275 specjalizacja produkcji jako czynnik w kszta£towaniu - 18-5

Specjalizacja produkcjiEKONOMISTÓW
jako czynnik w kszta³towaniu
pozycjiIkonkurencyjnej
firmy
STOWARZYSZENIE
ROLNICTWA
AGROBIZNESU
Roczniki Naukowe ● tom X
●
zeszyt 3
275
Franciszek Kapusta
Uniwersytet Ekonomiczny we Wroc³awiu
SPECJALIZACJA PRODUKCJI JAKO CZYNNIK
W KSZTA£TOWANIU POZYCJI KONKURENCYJNEJ FIRMY
SPECIALISATION OF PRODUCTION AS A FACTOR FOR
DEVELOPMENT OF THE COMPETITIVE POSITION OF A BUSSINES
S³owa kluczowe: spó³dzielnia, produkcja, specjalizacja, uproszczenie, efekty
Key words: co-operative, specialisation, simplification, effects
Synopsis. Dobre przygotowanie cz³onków do spó³dzielczej formy gospodarowania mia³o wp³yw na stabilnoœæ
organizacyjn¹ spó³dzielni i dalsz¹ jej sytuacjê produkcyjno-finansow¹. Gospodarka spó³dzielcza znajduje siê w
odwrocie w rolnictwie polskim, jednak prezentowany przyk³ad podmiotu gospodarczego wskazuje na du¿¹ jej
plastycznoϾ i przydatnoϾ w gospodarce rynkowej. Proces upraszczania struktury produkcji i specjalizacja
produkcji s¹ przedmiotem opracowania.
Wstêp
W rolnictwie, specjalizacja jest definiowana w dwóch uk³adach: mikro i makroekonomicznym.
W tym miejscu interesuje nas ujêcie specjalizacji w uk³adzie mikroekonomicznym. Specjalizacja, nie
jest jednoznacznie definiowana przez poszczególnych autorów [np. Pytkowski 1976, Adamowski
1977, Manteuffel 1979, Kapusta 1990].
Znaczenie specjalizacji rozumianej jako dzia³alnoœæ zmierzaj¹ca do postêpu w ka¿dej dzia³alnoœci jest ogromne i stale wzrasta. Specjalizacja dzia³alnoœci jest bowiem jednym ze sposobów racjonalizacji dzia³ania i tworzenia przewagi konkurencyjnej firmy. Wprowadzenie jej jest trudne organizacyjnie i kosztowne finansowo. W poszczególnych dziedzinach dzia³alnoœci istniej¹ odmienne
warunki i skutki jej wprowadzania. S¹ równie¿ pewne generalne zasady w tym zakresie.
Poniewa¿ przegl¹du definicji specjalizacji dokona³o wielu autorów [m.in. Kapusta 1990, 2007],
zwrócono uwagê na jedn¹ z nich, która najlepiej pasuje do koncepcji budowania przewagi konkurencyjnej. Jest to definicja Pytkowskiego [1976], wed³ug którego „Specjalizacja pochodzi od czasownika specjalizowaæ i jest okreœleniem dzia³ania zmierzaj¹cego do doskonalszego systemu
dzia³ania”. Cech¹ specjalizacji jest wiêc dzia³alnoœæ zmierzaj¹ca do uzyskania wy¿szego poziomu
produkcji pod wzglêdem iloœci i jakoœci, czyli budowania przewagi konkurencyjnej firmy. Zdaniem
Pytkowskiego specjalizacja ma „czasownikowe” znaczenie i jest wyrazem okreœlonego dzia³ania,
natomiast specjalnoœæ ma charakter „rzeczownikowy” i okreœla zasiêg i poziom uzyskany na drodze
specjalizacji.
Specjalizacja jest wyrazem strategii dzia³ania i rozwoju firmy w tworzeniu jej przewagi konkurencyjnej na rynku. W ramach tej strategii nastêpuje wybór produktów, które zamierza siê wytwarzaæ,
rozmiary produkcji, rozmiary œrodków, którymi dysponujemy i wreszcie rynek, na którym zamierzamy realizowaæ (umiejscawiaæ) swoj¹ produkcjê.
Konkurencja (œredniowieczna ³acina concurrentia – wspó³zawodnictwo) z kolei, jest to ekonomiczny proces, w którym uczestnicy rynku, d¹¿¹c do realizacji swych interesów, próbuj¹ przedstawiæ oferty korzystniejsze od innych ze wzglêdu na cenê, jakoœæ, warunki dostawy i in.
Cel, zakres i metodyka pracy oraz Ÿród³a wiedzy faktualnej
Celem opracowania by³o omówienie dzia³añ strategicznych w zakresie tworzenia przewagi konkurencyjnej Rolniczej Spó³dzielni Produkcyjnej w Rostkowicach. Zasadniczy materia³ faktualny
276
Franciszek Kapusta
dotyczy lat 2004-2007, chocia¿ w wielu przypadkach nawi¹zywano do okresu wczeœniejszego z
dzia³alnoœci badanej firmy.
Mówi¹c o konkurencyjnoœci, w domyœle poszukujemy przewagi konkurencyjnej, czyli strategii
konkurencyjnoœci. Mintzberg [1995] proponuje definiowaæ strategiê jako:
– manewr (ploy), czyli „specyficzny sposób na przechytrzenie przeciwnika lub konkurenta”,
– wzorzec (pattern), czyli „wi¹zkê dzia³añ (demonstracyjnych) i wynikaj¹cych z nich zachowañ
zamierzonych lub niezamierzonych”,
– pozycjê (position), czyli „œrodki s³u¿¹ce umiejscowieniu przedsiêbiorstwa w jego otoczeniu”,
– perspektywê (perspective), czyli koncepcjê lub „trwa³y sposób postrzegania œwiata... nale¿y
pamiêtaæ, ¿e nikt nigdy nie zobaczy³ ani nie dotkn¹³ strategii; ka¿da strategia jest pomys³em,
wytworem czyjejœ wyobraŸni: pomyœlanym jako zamiar uregulowania pewnego zachowania
przed jego zajœciem b¹dŸ rozumianym jako wzorce pozwalaj¹ce opisaæ zachowanie, które w³aœnie nast¹pi³o”.
W opracowaniu zagadnienie strategii bêdzie wystêpowaæ w czterech powy¿szych ujêciach.
Zarz¹dzanie d³ugookresowe przedsiêbiorstwem (strategiczne) odnosi siê do formu³owania,
wdra¿ania, oceny i kontroli strategii projektowanych po to, aby osi¹gn¹æ cele przedsiêbiorstwa
jako ca³oœci oraz poszczególnych funkcji tego przedsiêbiorstwa. Strategia przedsiêbiorstwa obejmuje podejmowanie decyzji, które okreœlaj¹ i ukierunkowuj¹ alokacjê zasobów w ca³ym przedsiêbiorstwie. Konstruuj¹c strategiê nale¿y postawiæ sobie pytanie: „Jaki rodzaj dzia³alnoœci i w jakim
rozmiarze powinniœmy prowadziæ?”. Strategia przedsiêbiorstwa jest zwi¹zana z decyzjami dotycz¹cymi trzech opcjonalnych strategii podstawowych: wzrostu, stabilizacji i redukcji. W omawianym
przypadku mamy do czynienia ze strategi¹ stabilizacji, polegaj¹c¹ na d¹¿eniu przedsiêbiorstwa do
sta³ej, choæ stosunkowo wolnej, poprawy wyników dzia³ania. W realizacji tej strategii jest wykorzystywana specjalizacja w dzia³aniach i produkcji.
Zgromadzony materia³ opracowano i zinterpretowano za pomoc¹ metod: monograficznej [Kopeæ
1983], porównawczej w formie wertykalnej [Kapusta 1976], dokumentacyjnej [Stachak 1997].
Wyniki badañ
Powstanie badanej spó³dzielni w 1954 r. (w okresie z³agodzonej polityki uspó³dzielczania wsi)
mia³o wp³yw na jej trwa³oœæ i póŸniejsze funkcjonowanie. Od innych spó³dzielni odró¿nia j¹: stabilne kierownictwo, cz³onkowie (ruchy s¹ zwi¹zane z przejœciem na emeryturê i przyjêciem nowych),
strategia dzia³alnoœci – bazowanie na w³asnych zasobach.
Pierwszy przewodnicz¹cy zarz¹du, a zarazem organizator spó³dzielni kierowa³ ni¹ przez 23 lata i
wypracowa³ strategiê dzia³alnoœci – bazowania na w³asnych zasobach – realizowan¹ do dzisiaj. Obecny
prezes (drugi), pomimo, ¿e kieruje spó³dzielni¹ ponad 30 lat w wielu zakresach dzia³alnoœci zachowa³
„filozofiê” postêpowania swego poprzednika. Swój wysi³ek kieruje na doskonalenie metod dzia³ania,
a¿eby uzyskaæ rezultaty zabezpieczaj¹ce dochody pracuj¹cych na poziomie zbli¿onym do uzyskiwanych przez pracuj¹cych w kraju (dochód parytetowy) oraz udzielaniu pomocy w zabezpieczeniu warunków mieszkaniowych cz³onków. Zabezpieczenie dochodu parytetowego nie jest spraw¹ ³atwa, poniewa¿ zmieniaj¹ siê warunki gospodarowania: wzrasta przeciêtne wynagrodzenie pracuj¹cych w kraju,
wystêpuj¹ wahania plonów i cen na p³ody rolne oraz zmieniaj¹ siê ceny na œrodki produkcji. O zmiennoœci warunków zabezpieczenia dochodu parytetowego œwiadczy powierzchnia u¿ytków rolnych, z której
dochody zabezpiecza³y parytet pracuj¹cym w spó³dzielni: 1990 r. – 5,27 ha, 1995 – 9,95 ha, 2000 – 15,50
ha, 2001 – 23,13 ha, 2002 – 18,34 ha, 2003 – 19,70 ha, 2004 – 10,13 ha, 2005 – 14,80 ha, 2006 – 20,45 ha.
Spó³dzielnia dba nie tylko o dochody pracuj¹cych, ale równie¿ o warunki mieszkaniowe. Przy
pomocy spó³dzielni ponad 20 cz³onków wybudowa³o w³asne domy mieszkalne, a pozostali cz³onkowie zmodernizowali posiadane domy. Spó³dzielnia nie posiada mieszkañ.
Zmiennoœæ warunków ekonomicznych dzia³alnoœci gospodarczej wymusza na spó³dzielni podejmowanie wielu przedsiêwziêæ organizacyjnych i produkcyjnych, aby sprostaæ temu zadaniu.
Pierwszym kierunkiem dzia³ania jest szerokie wykorzystywanie w procesie produkcji pomieszczeñ
gospodarskich wniesionych do spó³dzielni przez cz³onków. W okresie swojej dzia³alnoœci wybudowano now¹ bazê mechanizacyjn¹, poniewa¿ jej nie by³o, a posiadane obiekty nie nadawa³y siê
do adaptacji na ten cel.
Specjalizacja produkcji jako czynnik w kszta³towaniu pozycji konkurencyjnej firmy
277
Drugim kierunkiem dzia³alnoœci jest doskonalenie rozwi¹zañ logistycznych. Spó³dzielnia gospodaruje na gruntach wk³adowych cz³onków (coraz mniejsza powierzchnia, poniewa¿ wraz z przejœciem na emeryturê najczêœciej nastêpuje wycofanie swego wk³adu ziemi. a nowi cz³onkowie przystêpuj¹ do spó³dzielni bez ziemi), zakupionych od pañstwa i rolników indywidualnych oraz
dzier¿awionych od rolników indywidualnych w zamian za op³atê dzier¿awn¹ lub emeryturê. Grunty
spó³dzielni s¹ po³o¿one w 10 wsiach, pomimo to roz³óg ich jest korzystny na skutek gêstej sieci
dróg o dobrej nawierzchni. Pola s¹ po³o¿one w promieniu 12 km od oœrodków gospodarczych,
których jest 7 (by³e obiekty gospodarstw indywidualnych). Zastosowane rozwi¹zanie obni¿a potrzeby transportowe i stwarza mo¿liwoœci pracy pracowników w pobli¿u miejsca zamieszkania.
Trzecim kierunkiem dzia³ania, to dba³oœæ o dobro wspólne. Istnieje wysoka identyfikacja cz³onków spó³dzielni z ni¹ i œwiadomoœæ, ¿e od powodzenia spó³dzielni zale¿y ich poziom ¿ycia. Uwidacznia siê to szczególnie w zakresie gospodarowania obiektami gospodarskimi (wyd³u¿anie okresu u¿ytkowania), sprzêtem i opiek¹ nad zwierzêtami oraz produkcj¹ polow¹. Owocuj¹ dzia³ania
zarz¹du w zakresie podnoszenia kwalifikacji pracowników, dobry przyk³ad cz³onków zarz¹du (brak
konfliktów oraz sytuacji aferalnych).
Czwartym kierunkiem dzia³ania, to zawê¿anie struktury produkcji do niezbêdnego minimum,
specjalizacja w technologii produkcji, rozwijanie wspó³pracy z dostawcami œrodków produkcji oraz
w zakresie zbytu wytworzonych produktów. Rozwijanie kooperacji z rolnikami indywidualnymi w
zakresie pozyskiwania warchlaków przez spó³dzielniê do dalszego chowu i œwiadczenia us³ug
mechanizacyjnych rolnikom w³asnym parkiem maszynowym.
Te wszystkie dzia³ania doprowadzi³y do tego, ¿e spó³dzielnia w produkcji roœlinnej uprawia trzy
roœliny towarowe: pszenicê ozim¹, rzepak (w razie koniecznoœci przesiewu równie¿ rzepik) i buraki
cukrowe (tab. 1). Przy doborze odmian kieruje siê przede wszystkim zasad¹ potrzeb rynkowych
odbiorców i okreœlonymi przez nich parametrami technologicznymi.
Odbiorcami produktów roœlinnych s¹: pszenicy o wartoœci konsumpcyjnej firmy – Polskie
M³yny i Diamant (kapita³ niemiecki), buraków cukrowych koncern Sûdcuker (nie tylko zakupuje
korzenie buraka cukrowego, ale równie¿ dostarcza nasiona siewne), rzepaku firma Komagra na
produkcjê biopaliw. Technologie uprawy uwzglêdniaj¹ zasobnoœæ gleb w sk³adniki pokarmowe,
plennoœæ i wiernoœæ w plonowaniu odmian potwierdzon¹ wynikami doœwiadczalnymi Stacji Oceny
Odmian w G³ubczycach, Charbielinie i danych innych stacji, pe³n¹ ochronê przed chwastami,
grzybami i szkodnikami. Wszystkie nowe technologie wprowadzane s¹ najpierw na ma³¹ skalê
celem uzyskania w³asnego potwierdzenia przydatnoœci zmian w technologiach dotychczas stosowanych. Zawê¿enie struktury zasiewów wp³ynê³o na zwiêkszenie skali produkcji wytwarzanych
produktów, co obok wysokiej ich jakoœci stanowi atut w kontaktach z odbiorcami.
W strukturze produkcji koñcowej brutto dominuje produkcja roœlinna (67,3-77,6%), co wed³ug
kryteriów [Kapusta 1990] – spó³dzielnia osi¹gnê³a wysoki stopieñ specjalizacji dzia³owej. Zawê¿enie struktury zasiewów przyczyni³o siê do zmniejszenia asortymentu maszyn (2 kombajny: zbo¿owy i buraczany, wydajne p³ugi obracalne, zmniejszaj¹ca siê liczba traktorów i coraz mniej innych
narzêdzi). Nastêpuje równie¿ uproszczenie nak³adów: zmniejszenie asortymentu stosowanych nawozów, œrodków ochrony roœlin, nasion siewnych.
W produkcji zwierzêcej na pocz¹tku lat dziewiêædziesi¹tych XX w. zrezygnowano z hodowli
byd³a pomimo dobrych wyników produkcyjnych. G³ówn¹ przyczyn¹ by³y trudnoœci ze zbytem
mleka oraz niekorzystne warunki chowu zwierz¹t (stare pomieszczenia i trudnoœci w sprostaniu
wymaganiom zoohigienicznym). Pozosta³a produkcja trzody chlewnej – odchów prosi¹t i tucz.
Obecnie maciory i loszki (na wymianê stada macior) to rasy polskie: pbz oraz krzy¿ówki ras pbz z
wbp. Materia³ ojcowski to 4 knury, w tym: 2 wbz z Instytutu w Paw³owicach, 2 to pi x du od
czo³owych hodowców polskich. Spó³dzielnia stale wspó³pracuje z kilkoma rolnikami indywidualnymi i zakupuje warchlaki do chowu. Zdarzaj¹ siê tak¿e przypadki zakupu warchlaków do dalszego
chowu za granic¹. Œrednia miêsnoœæ 1485 szt. tuczników sprzedanych w 2007 r. wynios³a 54,67%
przy œredniej wadze 1 tucznika 100,54 kg. Natomiast w 2008 r. przy sprzeda¿y 377 tuczników œrednia
miêsnoœæ wynios³a 56,75%. Tuczniki s¹ sprzedawane w ramach umów kontraktacyjnych (dwom
odbiorcom), co gwarantuje cenê wy¿sz¹ o 0,30-0,40 z³/kg w porównaniu do ceny bez umowy.
Spó³dzielnia rozwa¿a mo¿liwoœæ przyst¹pienia do grupy producenckiej trzody chlewnej spó³dzielni
278
Franciszek Kapusta
Tabela 1. WskaŸ niki organiz acji i efektyw noœci spó³dz ielni w latach 2004-2007
Wysz cz ególnienie
Poz iom w skaŸ ników z a lata
2004
U¿ytki rolne [ha], z tego
– dzier¿awa
– grunty orne [ha]
WskaŸnik bonitacji gruntów ornych
Liczba pracuj¹cych [œrednio w roku osób]
Liczba dni pracy/osobê
Liczba dniówek/osobê
Wartoœæ œrodków trwa³ych [tys. z³]
Zu¿ycie œrodków trwa³ych [%]
Traktory
Kombajny
P³ugi obracalne
Nawo¿enie NPK [kg/ha gruntów ornych]
Struktura zasiewów [%] – razem 100%
Zbo¿a, z tego
– pszenica
Buraki cukrowe
Rzepak i rzepik
Plony [dt/ha]
Zbó¿
– pszenicy
Buraków cukrowych
Rzepaku i rzepiku
Liczba prosi¹t odchowanych [szt/maciorê]
Przyrosty dobowe [g/dobê]
Sprzeda¿ ¿ywca wieprzowego [dt/rok]
Rolnicza produkcja koñcowa brutto [z³/ha], z tego
– roœlinna [%]
Rolnicza produkcja koñcowa netto [z³/ha]
Produkcja czysta [z³/ha]
Dochód ogólny [z³/ha]
Dochód podzielny [z³/ha]
Dochód podzielny [z³/ pracownika]
Parytet dochodowy [%]
Dochód podzielny zabezpieczaj¹cy parytet osób
Rolnicza produkcja koñcowa netto [z³/1 pracuj¹cego]
Rolnicza produkcja koñcowa netto [z³/1000 z³ wynagrodzenia]
Rolnicza produkcja koñcowa netto [z³/1000 z³ œrodków trwa³ych]
2005
2006
2007
427
68
415
1,58
21
344
793
2 041
49
11
2
2
249
423
64
411
1,58
21
340
772
2 807
45
11
2
2
252
423
64
411
1,58
21
320
732
2 516
49
10
2
2
245
392
48
381
1,58
21
340
789
2 354
51
10
2
2
238
66,1
50,3
14,9
19,0
64,6
48,1
15,5
19,9
60,2
45,7
14,8
25,0
61,5
45,9
12,8
25,7
81,5
85,2
530,0
48,6
20,28
483
2 180
6 319
67,3
5 297
2 422
2 869
2 693
54 762
200,7
42,2
107 714
1 967
1 108
67,4
70,0
600,0
42,3
18,72
492
1 858
6 002
73,0
5 085
2 343
2 252
1 915
38 571
136,1
28,6
102 429
2 656
766
67,0
70,5
610,0
40,1
19,70
512
2 036
6 356
73,3
5 199
2 390
2 104
1 454
29 286
98,5
20,7
104 714
3 576
874
74,4
77,1
796,2
37,2
19,98
510
2 017
7 359
77,6
5 995
2 758
2 791
1 896
35 476
–
–
112 190
3 162
1 001
ród³o: opracowano na podstawie dokumentów RSP. Obliczenia w³asne. Informacje o dochodach w kraju
zaczerpniêto z: Rocznika statystycznego Rzeczpospolitej Polskiej: 2005, s. 262, 2007, s. 268.
produkcyjnych w Kêdzierzynie-KoŸlu. Posiadane pomieszczenia inwentarskie limituj¹ rozmiary
chowu trzody chlewnej.
Wymienione dzia³ania sprawiaj¹, ¿e spó³dzielnia uzyskuje wysokie efekty produkcyjne i finansowe. Cz³onkowie spó³dzielni, zaœ uzyskuj¹ relatywnie wysokie dochody – fundusz podzielny na
1 cz³onka na poziomie wy¿szym od œredniego wynagrodzenia w gospodarce narodowej w kraju
(zachowany, a nawet przekroczony parytet dochodowy). Spó³dzielnia nie zaniedbuje dzia³añ inwestycyjnych, co uwidacznia siê w postaci relatywnie niskim zu¿yciu œrodków trwa³ych.
W rankingu 300 najlepszych przedsiêbiorstw rolnych w kraju wed³ug sytuacji ekonomicznofinansowej spó³dzielnia w 2005 r. zajê³a 67, a w 2006 r. 75 miejsce [Lista 300... 2007].
Podsumowanie
Przeprowadzona analiza spó³dzielni wykaza³a du¿¹ jej ¿ywotnoœæ i umiejêtnoœæ dzia³añ dostosowawczych do zmieniaj¹cych siê warunków gospodarowania co s³u¿y tworzeniu przewagi konkurencyjnej w czterech ujêciach: manewr, wzorzec, pozycja i perspektywa. Upraszczanie struktury
Specjalizacja produkcji jako czynnik w kszta³towaniu pozycji konkurencyjnej firmy
279
organizacji produkcji: zasiewów, nak³adów, zmniejszanie liczby i asortymentu maszyn – s³u¿y pog³êbianiu specjalizacji w produkcji. Specjalizacja przyczynia siê do uzyskiwania wysokich wyników produkcyjnych i finansowych zabezpieczaj¹cych dochody pracuj¹cych na poziomie wy¿szym
od œredniej krajowej przy ci¹g³ej dba³oœci o potencja³ produkcyjny spó³dzielni.
Mo¿na wiêc stwierdziæ, ¿e znajduje tu potwierdzenie nowoczesnych teorii przewagi konkurencyjnej przyjmuj¹cej za punkt wyjœcia wiedzê i umiejêtnoœci kierownictwa firmy oraz jej zasoby
strategiczne, których zastosowanie na odpowiednim rynku, w odpowiednim czasie i w odpowiedni
sposób pozwoli firmie osi¹gn¹æ przewagê konkurencyjn¹ i sukces.
Literatura
Adamowski Z. 1977: Podstawy ekonomiki i organizacji przedsiêbiorstw rolniczych. PWRiL, Warszawa, s. 364.
Kapusta F. 1990: Analiza porównawcza oceny kierunku i stopnia specjalizacji gospodarstw indywidualnych
ró¿nymi metodami. Zeszyty Naukowe Akademii Rolniczej we Wroc³awiu, Rolnictwo LI, Nr 190, Wroc³aw, s.
50, 52.
Kapusta F. 1976: Zmiany struktury agrarnej i kierunków produkcji rolniczej w Legnicko-G³ogowskim Okrêgu
Miedziowym. PWN, Warszawa, s. 11-12.
Kapusta F. 2007: Teoria agrobiznesu. Æwiczenia. Wydawnictwo AE, Wroc³aw, s. 168-171.
Kopeæ B. 1983: Metodyka badañ ekonomicznych w gospodarstwach rolnych (wybrane zagadnienia). Skrypty
AR, Wroc³aw, s. 172.
Lista 300 najlepszych gospodarstw rolnych 2006 r. 2007: IERiG¯-PIB, ANR, Warszawa, s. 8-9.
Manteuffel R. 1979: Ekonomika i organizacja gospodarstwa rolniczego. PWRiL, Warszawa, s. 501.
Mintzberg H. 1995: Five PS for Strategy. [W:] The Strategy Process (eds. Mintzberg H., Quinn J.B., Goshal
S.). Printice Hall, Hertfordshire, s. 13-21.
Pytkowski W. 1976: Organizacja i ekonomia gospodarstw. Pojêcia, zasady, definicje. PWN, Warszawa, s. 52.
Rocznik statystyczny Rzeczpospolitej Polskiej 2005: GUS, Warszawa, s. 262.
Rocznik statystyczny Rzeczpospolitej Polskiej 2007: GUS, Warszawa, s. 268.
Stachak S. 1997: Wstêp do metodologii nauk ekonomicznych. KiW, Warszawa, s. 151-152.
Summary
The conducted analysis showed that the co-operative has ability to adapt itself to changing business environment what helps in creation of competitiveness in four dimensions: manouver, template, position and perspective.
Simplifiaction of productional structure: sawing, input, lowering of number and kinds of machinery helps
deepening of specialised production. Specialisation helps in acheivement of high production level and good
financial results what secures wages for employees on the level higher than national average combined with care
for production assets of the co-operative. We can conclude that this is an example of implementation of modern
theories of competitive advantage which takes into account knowledge and skills of the company’s management
and its strategic resources which, when used on proper market, in proper time and in relevant method allows the
company to gain competitve advantage and success.
Adres do korespondencji:
prof. dr hab. Franciszek Kapusta
ul. T. Zieliñskiego 88/8
53-534 Wroc³aw
tel. (0 71) 361 14 99
e-mail: [email protected]