Menedżer rozwija swoich podwładnych - część VIII

Menedżer rozwija swoich podwładnych część VIII
7 marca 2011
Celem jest efekt a nie proces - wskaźniki sukcesu
Ucząc podwładnych, menedżer dużo energii wkłada w to,
aby przekazać im wiedzę i trenować ich umiejętności.
Należy jednak pamiętać, co jest celem całego tego procesu.
Niekiedy ciężko jest ocenić, czy pracownik już się czegoś
nauczył czy jeszcze potrzebuje wsparcia. W szkole sprawę
załatwia się klasówkami i ocenami, a w pracy - jak ocenić,
czy można już przejść do kolejnej porcji materiału?
Proponuję zastosowanie tak zwanych „wskaźników sukcesu”. Jeszcze przed rozpoczęciem edukacji,
ustalamy z podwładnym, jakich efektów spodziewamy się po procesie uczenia się. Mogą to być
konkretne wyniki w pracy lub wykazanie się w określony sposób zdobytymi umiejętnościami. Ważne,
aby wskaźniki sukcesu były określone w sposób mierzalny i miały jasne ramy czasowe. Jest to ważne,
gdyż po wyznaczonym terminie na osiągnięcie danego sukcesu, należy sprawdzić, czy pracownikowi
udało się go osiągnąć. Nie ma tu miejsca na określenia - „prawie się udało”, „było całkiem nieźle”,
„bardzo się starałeś”. Pracownik musi dokładnie wiedzieć, czy zrealizował pokładane w nim nadzieje
przełożonego czy też nie. Kiedy pracownik dostaje jasno określoną informację, na ile wypełnił
zadanie, zaczyna rozumieć, że opłacało się włożyć sporo pracy w naukę.
Wskaźniki sukcesu należy formułować w sposób jak najprostszy i muszą one wynikać bezpośrednio
z obszarów, jakie będą rozwijane. Nie należy przesadnie silić się na finezję, to nie czas na
kreatywność. Najlepiej jeśli wskaźnik sukcesu jest jednym z kluczowych wskaźników efektywności na
stanowisku pracownika - czyli wynika jasno z zakresu jego obowiązków. Jeśli pracownik zobaczy, że
uczy się po to, aby wykonać coś, co nie jest jednym z jego podstawowych obowiązków, będzie
postrzegał naukę jako element dodatkowej pracy do wykonania. Jeśli natomiast już na wstępie
zauważy, że to, czego ma się uczyć, wyraźnie przełoży się na jego codzienną pracę, a najlepiej
jeszcze na wskaźnik premiowy, to zapał do nauki mamy prawie murowany.
Mierzalność wskaźnika można uzyskać poprzez określenie go w systemie zero jedynkowym - wykonał,
nie wykonał.
Przykład:
Przygotowanie do oddania do 15 maja zastawienia produktów o najwyższej marży.
Odbycie w ciągu najbliższego miesiąca 20 spotkań z klientami spoza pierwotnej bazy klientów.
Uzyskanie 10% oszczędności na budżecie kosztowym w ciągu 1 kwartału.
Można też wskazać procentowo stopień wykonania zadania, jaki będzie wskazywał na sukces.
Pobrano z: http://www.treco.pl/kariera/porady-szczegoly/id/60/menedzer-rozwija-swoich-podwladnych-czesc-viii/
Przykład:
Uzyskanie minimum 80% realizacji planu przydzielonego na dany miesiąc.
Zmniejszenie w ciągu roku o minimum 5% odpadów produkcyjnych wynikających z pomyłek
pracowników.
Do dnia 30 kwietnia wzrost o 10% liczby klientów w bazie.
Rozpoczynając pracę z podwładnym, należy uświadomić mu, po co ta cała nauka. Jasne określenie
wskaźnika sukcesu pomaga w znalezieniu motywacji do pracy. Pomaga też uzyskać jeszcze jeden
ważny efekt - określa jasny moment zakończenia procesu nauki i wyraźnie wskazuje, jaki był jej
skutek. Dzięki temu nauczanie nie rozciąga się na długie bezowocne miesiące, bo obie strony pracownik i przełożony maja za zadanie przygotować się do wypełnienia postawionego zadania - to
mobilizuje i dynamizuje pracę.
W kolejnych poradach poruszę temat udzielania informacji zwrotnej w momencie oceny procesu
uczenia się. Pokażę, jak można uzyskać efekt motywacyjny do dalszej pracy, jak wskazywać sukcesy
i porażki oraz co zrobić, kiedy pracownik poniósł totalne fiasko.
Małgorzata Machniewicz
Trener, Coach
Ocena:
0/6
autor:
Małgorzata Machniewicz
Pobrano z: http://www.treco.pl/kariera/porady-szczegoly/id/60/menedzer-rozwija-swoich-podwladnych-czesc-viii/