Podstawy zarządzania

Podstawy zarządzania
wykład
Prof. Tadeusz Gospodarek
Wrocław, 2015/2016
Struktura wykładu
•
•
•
•
•
•
•
•
Struktura poznania w obszarze zarządzania.
Kontekst zarządzania.
Zarządzanie jako uzasadniony byt.
Podmiot i przedmiot zarządzania (organizacja).
Definicja zarządzania, jego zakres i cele.
Rys historyczny koncepcji i teorii zarządzania.
Narzędzia i metody zarządzania.
Aksjologia i aksjometria w zarządzaniu.
1
Struktura poznania w obszarze zarządzania
EPISTEMOLOGIA
Co wiemy?
ONTOLOGIA
Co istnieje?
AKSJOLOGIA
Jak ocenić?
METODOLOGIA
Jak postępować?
Jak bytuje dana ontologia?
Jakie jest uposażenie ontyczne?
Jaka jest definicja?
Co jest sądem prawdziwym?
Jakie są metody poznania?
Jak postępować żeby wiedzieć o
tym co istnieje?
Co znaczy dobre zarządzanie?
Jak ocenić postępowanie na
temat tego co wiemy o tym
co istnieje?
Jak definiować zakres wiedzy o zarządzaniu?
GI
O
?
OLiemy
M
TE k w
IS o i ja
P
E C
IA
G
O ?
OL eje
T istni
N
O o
C
A
IA
G
LOwać?
O
o
OD tęp
s
ET po
M Jak
A
GI
O ?
OLcenić
J
S ko
AK Ja
1. Metody zarządzania
2. Dobre praktyki
3. Szablony ocen
4. Modele semantyczne
5. Oceny jakościowe
6. Oceny ilościowe
7. Wzorce zachowań
8. Plany i strategie
9. Oddziaływania
10. Relacje
11. 7777777..
2
Kontekst zarządzania, ekosystem
biznesu, działalność gospodarcza
─
─
─
─
─
─
─
System społeczny z funkcjonującą wartością.
Potrzeby, dobra i kapitał.
Rynek i konkurencja
Działalność gospodarcza.
Analiza PESTLE (eLearning).
Równowaga ekonomiczna (eLearning).
Prawa ekonomii mikro i makro (eLearning).
System z funkcjonującą wartością
To, co pozwala określić wartość stanowi pewien układ:
– zbiór interesariuszy wartości posługujących się nią,
– zbiór korzyści rozumianych jako stany psychofizyczne lub
emocjonalne systemu wynikające z pozyskania pozytywu,
– kapitał jako reprezentacja wymierna korzyści wnoszonych przez
dany pozytyw (lub inna miara i skala umożliwiająca porównanie),
– zasoby (w tym wiedza i doświadczenie) jako źródła powstawania
pozytywów użytecznych,
– zbiór użyteczności danego pozytywu, przekładających się na zbiór
korzyści.
– zbiór informacji powiązanych z wartością, możliwych do
uwiadomienia przez system w układzie wartości.
3
Układ wartości
Cztery elementy
zaistnienia
wartości
Potrzeby, dobra
Istnieje ścisła relacja
pomiędzy potrzebami,
a strukturą dostępnych
dóbr, umożliwiających
zaspokojenie potrzeb.
Hierarchia potrzeb
A Maslow
4
Układ relacji i mapa
interesariuszy
w układzie wartości
Jak powstaje wartość?
Model makroekonomiczny.
Obiegi:
kapitału,
produkcji,
dóbr, usług
i pieniądza
5
Równowaga mikro-makro
Rynek i konkurencja (elementy kontekstu)
Rynek - układ mechanizmów umożliwiający kontakt gestorów wartości i
konsumentów.
Konkurencja – ogół procesów wymiany wartości w otoczeniu, w których
gestorzy wartości współzawodniczą ze sobą w zawieraniu transakcji jej
wymiany poprzez przedstawianie korzystniejszej oferty.
─ Rynek stanowi całokształt transakcji wymiany wartości oraz układ
warunków w jakich one przebiegają.
─ Konkurencja umożliwia ustalenia cen równowagi wymiany wartości oraz
ilości dóbr na rynku dzięki konfliktowi podaży i popytu.
─ Rynek tworzy określony układ dysponentów wartości zainteresowanych
dokonywaniem operacji jej wymiany z innymi interesariuszami.
─ Każdy rynek ma określoną strukturę i charakterystykę.
─ Na każdym rynku istnieje równowaga dynamiczna ilościowowartościowa dóbr, czego wynikiem jest parametr równowagi – cena.
6
Struktura rynku
Model
działalności
gospodarczej
7
Łańcuch wartości
Porter M. E., “Competitive Advantage”, Free Press, 1985
Założenia teorii kontyngencji zarządzania
1. Organizacje generujące wartość stanowią systemy otwarte, które
wymagają ostrożnego zarządzania w celu utrzymania równowagi
wewnętrznej i dostosowania się do warunków otoczenia.
2. Nie istnieje jeden, najlepszy sposób budowy organizacji.
Odpowiednia jej forma zależy od jej celów i zadań oraz możliwych
oddziaływań z otoczeniem.
3. Zarząd musi być zainteresowanych przede wszystkim
osiągnięciami dobrego dopasowania do zmienności środowiska.
4. Różne rodzaje lub formy organizacji są potrzebne w zależności od
środowiska biznesowego.
1.
2.
Burns, T., Stalker, G. M., “The Management of Innovation” ;
Lawrence, P. R., Lorsch, J. W., “Organization and Environment: Managing Differentiation and Integration”
8
Model zarządzania organizacją
Gospodarek T., „Aspekty złożoności i filozofii nauki w zarządzaniu”.
Zasad optimum działania
Kostka prakseologiczna
9
Zasada LeChatêliera (reguła przekory)
• Organizacja (system generujący wartość) wraz z otoczeniem
stanowi pewien układ społeczno – ekonomiczny pozostający w
stanie równowagi dynamicznej mikro - makro.
• Na każde wychwianie z położenia równowagi, system reaguje
tak, aby zmniejszyć w jak największym stopniu skutki
zaistniałego zaburzenia.
– Zasada LeChatêliera jest przykładem ujemnego sprzężenia
zwrotnego, które stanowi podstawową funkcjonalność każdego
systemu (w tym systemu generującego wartość).
Przykład: Krzywa Laffera
Przykład działania reguły przekory
Po podwyższeniu
akcyzy na papierosy, w
ciągu 11 miesiący roku
2013 dochody podatkowe
ze sprzedaży papierosów
były o 1,9 proc., czyli 327
mln zł niższe niż rok
wcześniej i sięgnęły
prawie 16,8 mld zł,
chociaż wg rządowych
planów miały być wyższe.
10
Kierunki rozwoju w biznesie
• Ukierunkowane na rynek
–
–
–
–
Stabilizacja mikro-makro (usieciowanie lub LSC)
Innowacyjność (udział wiedzy w generowanej wartości)
Przedsiębiorczość (nowe inicjatywy)
Reorientacja produktowa (custom fit)
• Ukierunkowane na zasoby
–
–
–
–
Funkcjonalność i użyteczność (zasoby)
Ochrona unikalności zasobów VRIN
Zasoby inteligentne
Kapitał ludzki i intelektualny
• Ukierunkowane na produktywność
–
–
–
–
Optymalizacja operacyjności (procesy)
Reengeneering (sprzężenie technologii i zasobu ludzkiego)
Restrukturyzacja łańcucha wartości
Optymalizacja procesowo-zasobowa
• Rozwój TBL (PPP = People, Planet, Profit)
– Biznesowy odpowiednik zasady zrównoważonego rozwoju
Zarządzanie jako
uzasadniony byt
Zarys ujęcia ontologicznego i
epistemologicznego
11
Perspektywa ontologiczna
• Zarządzać można jedynie jakąś uposażoną ontologią
poprzez zmiany dowolnej jej cechy w czasie.
– Dokonujemy w tym miejscu rozróżnienia podmiotu od
przedmiotu zarządzania, wskazując na możliwość wydzielenia
cechy ontycznej (np. jakości towaru) z podmiotowego bytu.
– Ale zmienność wyizolowanej cechy w czasie ma charakter
złożony ze względu na wpływ pozostałych cech na podmiot i
stąd spodziewany wynik aksjologiczny na podstawie pomiaru
zmian wyłącznie jednej cechy nie uprawnia do generalizacji
wyniku na całość bytu.
• Co może być ontologią w zarządzaniu?
Zagadnienia zarządzania
Pod koniec lat 90-tych ukształtowało się sześć zasadniczych
nurtów zarządzania:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Human resources (Zasoby ludzkie)
Operations management (Badania operacyjne)
Strategic management (Zarządzanie strategiczne)
Marketing management (Marketing)
Financial management (Zarządzanie finansami)
Information technology management (Zarządzanie IT)
12
Kluczowe pytania kierowane do zarządzania
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Co stanowi wartość generowaną przez system?
Jakie dobra produkować i w jakiej ilości?
Jak dobra wyprodukować?
Dla kogo produkować i jak alokować na rynku?
Jak i co optymalizować?
Skąd wziąć zasoby i jak je zorganizować?
Jak zbudować wiedzę i kluczowe kompetencje?
Jak reagować na zmienność otoczenia?
Jak ograniczyć niepewność?
Jak przewidzieć przyszłość?
Imperatywy zarządzania
•
•
•
•
•
•
•
•
Ograniczyć niepewność decyzji,
Zmniejszyć ryzyko,
Osiągnąć założony skutek działania w czasie,
Osiągnąć zakładane cele,
Pozostać na pozycjach złotej zasady postępowania,
Przewidzieć skutki podejmowanych decyzji,
Pozostać na poziomie kantowskiego imperatywu,
Utrzymać równowagę mikro - makro,
13
Horyzont czasowy zarządzania
Podmiot i przedmiot
zarządzania
−
−
−
−
Organizacja jako zarządzany system generujący wartość.
Aspekty bytowania organizacji podlegające zarządzaniu.
Zbiory organizacji, sieci, łańcuchy dostaw.
Aspekty globalizacji w gospodarce.
14
Metaforyczne ujęcia organizacji
Metafora
Rozumienie organizacji
Charakterystyka
maszyna
Organizacja stanowi zespół dobrze
spasowanych ze sobą części o ściśle
określonych rolach i zadaniach.
Nadrzędnym celem jest sprawność, wydajność
oraz optymalność. Człowiek jest elementem
mechanizmu (trybikiem maszyny) a jego
działania określają zadania.
organizm
Organizacja jako ontologia podatna na upływ
czasu (narodziny, rozwój, dojrzałość, starzenie
się, śmierć), działająca w otoczeniu i od
niego zależna
Nacisk na adaptatywność do warunków
zewnętznych i otoczenia. Organizacja jako
system, elastycznie dostosowuje się do
otoczenia i zaspokaja własne potrzeby.
mózg
Organizacja jest tworem świadomie
działającym, samorefleksyjnym, uczącym się.
Nacisk na zdolność uczenia się. Ludzie
stanowią najważniejszy zasób organizacji
kultura
Organizacja jako system z symbolicznym
sposobem porozumiewania się i działaniem,
odmiennym od działania innych.
Nacisk na indywidualizację charakteru
organizacji rozpoznawalnej w otoczeniu oraz
unikatowość kreowanej wartości.
system
polityczny
Organizacja jako system społeczny działający
Władza ustala cele, reaguje na konflikty oraz
razem w celu osiągnięcia indywidualnych
zapobiega sprzecznym działaniom.
celów
więzienie
psychiczne
Organizacja jako narzędzie ucisku i
zniewolenia, ograniczająca indywidualność
jednostki.
Korporacyjne ograniczanie wolności jednostki
poprzez narzucanie pożądanych postaw i
zachowań grupowych.
Przepływ i
transformacja
Organizacja jako zmienny układ relacji z
otoczeniem, wpływający w sposób ciągły na
jego zmiany i odwrotnie.
Zmienność strategiczna. Wykorzystanie okazji
i scenariuszy do świadomego ustalania
własnej pozycji w otoczeniu.
instrument
dominacji
Organizacja jako sposób wyzysku, stale
kontrolująca postępowanie i postawy
jednostek nią związanych
Kontrolę i dominacja organizacji nad ludźmi,
wykorzystywanie wszelkich możliwości do
osiągania najlepszych wyników
Czy organizacja jest obiektem fizycznym?
• Organizacja składa się z szeregu bytów fizycznych (zasoby,
dokumenty,…).
• Organizacja składa się z szeregu bytów abstrakcyjnych
(wiedza, relacje, …).
• Organizacja formuje strukturę z dostępnych zasobów, relacji
i wiedzy, umożliwiając tworzenie wartości.
• Organizacja stanowi zbiór procesów stanowiących sposób
realizacji stawianych jej celów i zadań przy użyciu
dostępnych zasobów, tchnologii oraz informacji.
Wniosek:
Organizacja z punktu widzenia analiz metodologicznych
stanowi ontologię abstrakcyjną (obiekt niefizyczny).
15
Modele ontologiczne organizacji biznesowej
Organizację można rozpatrywać z punktu widzenia różnych ujęć
epistemologicznych, nie uzyskując spójnego rezultatu rozważań
nad sposobami optymalnego zarządzania nią. Są to ujęcia:
1. Zasobowe (zbiór wartościowych zasobów i kluczowych
kompetencji).
2. Procesowe (zbiór procesów biznesowych, prowadzących do
osiągnięcia celu).
3. Społeczne (zbiór interesariuszy, których oczekiwania mają być
zaspokojone).
4. Polityczne (układ władzy, umożliwiający wymuszenie
określonych działań, prowadzących do celu).
5. Strukturalne (struktura zasobów, procesów oraz relacji
stanowiąca system generujący wartość).
Każde z powyższych ujęć wnosi istotny wkład w procesy wyjaśniania
dopasowania danej organizacji do jej ekosystemu biznesowego i poprawy jej funkcjonalności pomimo różnych punktów wyjścia do analiz.
Cykl życia organizacji
1. NARODZINY
– nowe przedsięwzięcie (pomysł, idea)
– mobilizacja kapitału
– Inicjacja lokalnego łańcucha dostaw
2. MŁODOŚĆ
– wzrost i ekspansja wszystkich zasobów organizacji
– Utworzenie łańcucha wartości organizacji
– Optymalizacja łańcucha dostaw
3. WIEK ŚREDNI
– Budowa równowagi mikro-makro
– Zaistnienie kluczowych zasobów klasy VRIN
– Optymalizacja łańcucha wartości
4. DOJRZAŁOŚĆ
– Okres stabilności struktury i kapitału intelektualnego
– Ochrona wartości organizacji
– Wykorzystanie zasobów VRIN i kluczowych kompetencji
5. SCHYŁEK
16
Cykl życia organizacji a jej wielkość
WIELKOŚĆ ORGANIZACJI
Duża
Nadanie
kierunku,
odrodzenie
Rozwój pracy
zespołowej
Kontynuacja
dojrzałości
Dodanie
wewnętrznych
systemów
Potrzeba
rewitalizacji
Schyłek
Potrzeba walki
z biurokracją
Wytyczenie kierunku
Kreatywność
Potrzeba delegacji
uprawnień i kontroli
Mała
Potrzeba
przywództwa
Etap I
Etap II
przedsiębiorcy wspólnoty
Etap III
formalizacji
Etap IV
przekształcenia
ETAP ROZWOJU ORGANIZACJI
Reprezentacje sformalizowane organizacji
• Organizacja jest modelem koncepcyjnym, który zakłada
istnienie reprezentacji abstrakcyjnych struktury, zachowań
oraz procesów.
– Reprezentacjami struktury są: obiegi dokumentów,
hierarchia stanowisk w formie graficznej, plan
rozmieszczenia środków trwałych, itp.
– Reprezentacjami procesów są procedury, decyzje,
przepływy informacji, dokumentacje techniczne,
instrukcje obsługi, itp.
– Reprezentacjami zachowań są: polityki, strategie,
dokumenty planistyczne, itp.
17
Fundamentalne uogólnienia obserwacji
• Dotychczasowe badania struktury biznesu, oddziaływań ekonomicznych, zachowań organizacji oraz ekosystemów społecznoekonomicznych pozwalają postawić cztery tezy
• Nie istnieje jedyny uniwersalny:
– model struktury i działania organizacji,
– sposób zarządzania dowolną organizacją,
– cel działania dowolnej organizacji i sposób jego osiągnięcia,
– łańcuch wartości dowolnej organizacji.
Przy tym kluczowym elementem powyższych zdań jest słowo „jedyny”.
Rodzaje organizacji
Rodzaj działalności
Typ struktury
• Systemowe
•
•
•
•
•
•
•
•
Komercyjne
Społeczne
Rządowe
Pozarządowe
Wyznaniowe
Edukacyjne
Wojskowe
Organizacje kultury
– Rządowe i władzy
– Franczyzowe
– Licencyjne
• Jednopodmiotowe
–
–
–
–
–
Spółki handlowe
Przedsiębiorcy
Stowarzyszenia
Związki
Fundacje
• Wielopodmiotowe
– Korporacje
– Związki
– Stowarzyszenia
• Sieciowe
– Łańcuch dostaw
– Sieć korporacyjna
18
Aspekty podejmowania decyzji
• Problem decyzyjny
• Aspekt czasowy decyzji
• Rodzaje decyzji w zarządzaniu
Podejmowanie decyzji
Jak rozwiązać dowolny problem?
1.
2.
3.
4.
5.
Określić zbiór rozwiązań alternatywnych
Ustalić kryteria oceny alternatyw
Oszacować alternatywy
Zidentyfikować i zdefiniować problem
Wybrać najlepsze rozwiązanie
6.
7.
Zastosować wybrane rozwiązanie
Oszacować wyniki podjętej decyzji wyboru
Podjęcie
decyzji
Rozwiązanie
problemu
19
Aspekt czasowy decyzji
Menedżer zarządzając organizacją wykorzystuje różne
rodzaje decyzji, osadzone w różnych realiach czasowych
•
•
•
•
•
•
Decyzje czasu rzeczywistego (modele online),
Decyzje dotyczące przyszłych zdarzeń (prognoza).
Decyzje w przedziałach czasowych (łańcuch Markowa).
Decyzje oparte na prawdopodobieństwie (symulacja).
Ciągi decyzyjne.
Pakiety decyzji.
Podział czasowy decyzji
Aspekt czasowy, przyczynowo-skutkowy umożliwia podział
decyzji na:
• Decyzje strategiczne – wdrożenie odsunięte w czasie,
podlegające określonym harmonogramom czasowozadaniowym. Skutki odległe w czasie. Dotyczą problemów
globalnych organizacji.
• Decyzje taktyczne – wdrożenie wymaga pewnego, niezbyt
odległego czasu. Skutki na ogół widoczne po wdrożeniu.
Dotyczą korekt lub wspomagają decyzje strategiczne.
• Decyzje operacyjne – wdrożenie natychmiastowe. Skutki
widoczne szybko. Dotyczą najczęściej optymalizacji.
20
Alokacja wszystkich zasobów między
szanse produktowo – rynkowe
•
Decyzje strategiczne
Problem
– Dobór dóbr i rynków w sposób maksymalizujący generowaną wartość.
– Osiągnięcie innych celów, w tym trwałości struktury w czasie.
•
Główne decyzje
–
–
–
–
–
•
Cele i zadania strategiczne
Dywersyfikacja
Ekspansja i wzrost
Ograniczenie ryzyka
Stabilizacja finansowa
Główne charakterystyki
–
–
–
–
–
–
Centralizacja decyzji
Brak wymuszenia sytuacyjnego
Wizjonerstwo decyzyjne
Duży stopień niepewności
Odległość w czasie
Złożoność strukturalna decyzji
Organizacja procesów, akwizycje,
rozwój zasobów, autoadaptacje.
•
•
Problem
– Optymalizacje (zasobów, struktury, relacji).
– Dopasowanie harmonogramów do projektów i programów.
– Uruchomienie nowych oddziaływań z otoczeniem.
Główne decyzje poziomu
–
–
–
–
–
–
•
Decyzje taktyczne
Podział władzy i odpowiedzialności
Budowa reprezentacji formalnych (obiegi informacji, mapy zadańT)
Dopasowanie zasobów do realizacji zadań,
Organizacja przepływów kapitałowych i dóbr,
Organizacja alokacji wartości i zasobów.
Organizacja struktury procesów.
Główne charakterystyki
–
–
–
–
Sprzeczności między strategią a działaniami operacyjnymi,
Konflikt między celami organizacyjnymi a indywidualnymi,
Powiązania między zmiennymi ekonomicznymi a społecznymi,
Decyzje wynikające z autoadaptacji systemowej lub samorefleksji.
21
Optymalizacja realizacji, autoadaptacja
procesowa, sprzężenie zwrotne
•
Problem
–
–
–
–
•
Budżetowanie,
harmonogramowanie,
nadzór, kontrola,
autoadaptacja operacyjna.
Główne decyzje poziomu
–
–
–
–
–
•
Decyzje operacyjne
Cele, zadania operacyjne i harmonogramy,
Ceny, wielkość produkcji,
Poziom zapasów,
Polityki i strategie operacyjne (marketingu, ryzyka, finansówT)
System kontroli jakości,
Główne charakterystyki
–
–
–
–
–
Decyzje lokalne (zdecentralizowane),
Powtarzalność,
Niskie ryzyko i ograniczona niepewność,
Duża liczba decyzji, często nakładających się czasowo,
Optymalizacja lokalna ad hoc.
Historyczny rozwój koncepcji zarządzania
Zarządzanie wykorzystuje koncepcje historyczne do budowania własnych
dróg metodologicznych rozwoju oraz stabilizacji rynkowej.
22
Produktywność organizacji
Zarządzanie produktywnością:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Logistyka wewnętrzna i zewnętrzna
Usprawnienie procesów wytwórczych
Systemy jakości
Planowanie i kontrola
Zarządzanie produktem
Organizacja oparta na wiedzy
Przemysłowa szkoła zarządzania
Historyczne kroki milowe
Zarządzanie naukowe
1.
Cykl studiów relacji pomiędzy człowiekiem i procesem produkcyjnym, w wyniku
czego możliwym stało się redefiniowanie procesów produkcyjnych i ich
optymalizacja pod kątem wydajności.
2.
•
W. Taylor sformułował cztery zasady funkcjonowania przedsiębiorstwa:
Analizuj sposoby, w jaki pracownicy wykonują zadania, gromadząc wiedzę,
eksperymentuj nad optymalizacją wykonania,
Zapisz nowe zadania do wykonania w formie instrukcji i reguł standaryzowanych,
Starannie dobierz pracowników pod względem posiadanych kwalifikacji do
wykonywanych zadań i naucz ich procedur,
Ustal minimalny poziom kwalifikacji i płać według osiągniętego rezultatu.
•
•
•
3.
•
•
•
•
•
Po kilkunastu latach funkcjonowania zarządzania naukowego w praktyce
zidentyfikowano kilka istotnych problemów:
Praca wyspecjalizowana na taśmie była nudna i frustrująca,
Poprawa umiejętności i wydajności nie powodowała wzrostu wynagrodzenia,
Znacząca poprawa wydajności procesów produkcyjnych zwiększała bezrobocie,
Wraz z uproszczeniem czynność wzrastała ilość pożądanej pracy od pracownika,
Duża rotacyjność robotników pracujących na taśmie obniżała wynik ekonomiczny.
Rola pracownika w procesie produkcyjnym sprowadzona jest do roli dodatku do maszyny
23
Zarządzanie naukowe
Frederick Winslow Taylor
-
pomiar pracy
chronometrażowanie
praca na akord
1902 shop management
Frank Bunker Gilbreth
Lillian Evelyn (Moller) Gilbreth
-
badania ruchów roboczych
metoda cyklograficzna
metoda chronocyklograficzna
metoda filmowa
katalog 17 mikroruchów (therbligów)
Zarządzanie naukowe
Henry Ford
-
koncepcja linii produkcyjnej
wzrost wydajności pracy
podział operacji na najprostsze czynności
możliwość zatrudnienia nisko-wykwalifikowanych pracowników
Henry Laurence Gantt
-
System pracy akordowej
Motywacja jako czynnik wzrostu wydajności
Harmonogramowanie produkcji
Wykres Gantta
Harrington Columbus Emerson
12 zasad wydajności (1913)
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Jasno określony cel.
Zdrowy rozsądek.
Fachowa rada.
Dyscyplina.
Uczciwe postępowanie.
Niezawodne sprawozdania.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
Czasowy plan przebiegu działania.
Działanie powinno być ustalone.
Wzorce i normy.
Przystosowanie warunków.
Wzorcowe metody pracy.
Nagroda za wydajność.
24
Kierunek jakość
Optymalizacja
produktywności przez
systemy jakości
Ku systemom zintegrowanym
William Edwards-Deming
14 zasad jakości
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Wytrwale doskonal.
Przyjmij filozofię nowego.
Twórz jakość wraz z produktem.
Porzuć praktykę najniższej ceny.
Stale doskonal system produkcji i usług.
Wprowadź zasadę szkolenia pracowników.
Buduj przywództwo.
Usuń strach.
Usuń bariery pomiędzy wydziałami.
Porzuć slogany.
Eliminuj zarządzanie przez liczby.
Usuń bariery odczuwania dumy z pracy
Stwórz program edukacji i samodoskonalenia.
Transformacja to zajęcie dla wszystkich.
Cykl Deminga
25
Walter Andrew Shewhart
- Statystyczna kontrola jakości (twórca),
- Karta kontrolna,
- Cykl Shewhartha Deminga
Kaoru Ishikawa
Model 5M+E
planowanie
Joseph Juran
TQM
kontrolowanie
doskonalenie
10 Kroków TQM
1.
2.
3.
jakość trzeba zaplanować
Uświadomić potrzeby i szanse doskonalenia jakości.
Ustalić cele ciągłego doskonalenia.
Stworzyć organizację, która pomoże w realizacji
zaplanowanych celów.
4. Przeszkolić wszystkich pracowników.
5. Przydzielić pracownikom zadania problemowe.
6. Informować o przebiegu procesu doskonalenia.
7. Okazywać uznanie pracownikom.
8. Ogłaszać wyniki doskonalenia.
9. Odnotowywać sukcesy.
10. Włączyć usprawnienia do procesów biznesowych.
26
Michael J. Harry (Motorola)
Bill Smith (Motorola)
Jack Welch (GE)
•
Doktryna jakości 6σ
Doktryna Six Sigma stwierdza, że:
– Ciągłe wysiłki na rzecz stabilnych i przewidywalnych wyników procesów (tj.
zmniejszenie zmienności procesu) mają kluczowe znaczenie dla sukcesu firmy.
– Procesy produkcyjne i biznesowych mają cechy, które mogą być mierzone,
analizowane, kontrolowane i ulepszane.
– Osiągnięcie trwałej poprawy jakości wymaga zaangażowania całej organizacji,
szczególnie z kierownictwa najwyższego szczebla.
•
Funkcje zawarte Six Sigma oprócz inicjatywy poprawy jakości obejmują:
– Czyste skupienie się na osiągnięciu wymiernych korzyści finansowych z
każdego projektu Six Sigma.
– Zwiększony nacisk na silną rolę przywództwa w zarządzaniu i wsparcie
procesów.
– Klarowne zobowiązanie do podejmowania decyzji na podstawie danych
statystycznych i metod do sprawdzania, a nie założeń i domysłów.
Kierunek optymalność
−
−
−
−
System Toyoty
Lean manufacturing
Kan Ban
Kaizen
Japońskie systemy produkcji
27
Masaaki Imai
Najkrócej ideę KANBAN oddaje
hasło „7 x żadnych”
Gemba Kaizen
Kan Ban
Po 3 latach od wprowadzenia
systemu produkcji kanban,
Toyota osiągnęła wyniki:
−
−
−
−
30% wzrost produkcji,
60% redukcja wszelkich zapasów,
90% redukcja braków,
15% redukcja przestrzeni
produkcyjnej,
− 15% redukcja operatorów i
personelu administracyjnotechnicznego.
1.
2.
3.
4.
żadnych braków,
żadnych opóźnień,
żadnych zapasów,
żadnych kolejek – gdziekolwiek i
po cokolwiek,
5. żadnych bezczynności,
6. żadnych zbędnych operacji
technologicznych i kontrolnych,
7. żadnych przemieszczeń.
M. Imai, Gemba Kaizen, Zdroworozsądkowe,
niskokosztowe podejście do zarządzania, MT
Biznes, Warszawa 2006.
M. Imai, Kaizen, Klucz do konkurencyjnego
sukcesu Japonii, MT Biznes, Warszawa 2007.
Japońska koncepcja
organizacji i zarządzania
produkcją oparta na
„chudej organizacji”,
sprawnej logistyce,
redukcji marnotrawstwa
oraz wysokiej jakości.
Sakichi Toyoda
Kiichiro Toyoda
Eiji Toyoda
Taiichi Ohno
Shingeo Shingo
Toyoda Sakichi
Toyoda Kiichirō
Toyoda Eiji
Taiichi Ohno
Shingeo Shingo
System produkcyjny Toyoty
28
System produkcyjny Toyoty
Optymalizacja organizacji
Zarządzanie optymalizacją organizacji:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Funkcjonalność zarządzania i organizacji
Rola managera i władza w organizacji
Optymalizacja struktury organizacyjnej
Planowanie, kontrola, pomiar
Aspekt socjologiczny, przywództwo i władza
Rola pracy grupowej i budowania społeczności
Organizacja oparta na wiedzy
Uniwersalistyczno-socjologiczna koncepcja zarządzania
Historyczne kroki milowe
29
Benjamin Seebohm Rowntree
1896
1906
1919
1919
1922
1923
– 8 godzinny dzień pracy
– plan emerytalny
– 5 dniowy (44 godziny) tydzień pracy
– rady pracownicze
– poradnia psychologiczna
– nagrody z zysku
Potrzeby człowieka w miejscu pracy
Oliver Sheldon
− Służba społeczeństwu to podstawowy cel
i główna idea przemysłu.
− Przemysł to nie maszyna, którą można
rozpatrywać w kontekście wydajności
lecz złożona forma ludzkich relacji.
− Przewodzenie ludziom wymaga cierpliwości, odwagi i ponad wszystko sympatii.
Sformułował koncepcję idealnej struktury biurokratycznej, która umożliwia harmonijny rozwój organizacji przez możliwość pełnej kontroli
Max Weber
Idealna struktura powinna posiadać następujące cechy:
−
−
−
−
Spisany system reguł i standardów zachowań pracowników,
Czytelny system hierarchii i władzy,
System selekcji i oceny pracowników,
Jasno sprecyzowany układ zadań i ról.
Weber zaproponował również reguły idealnej biurokracji w biznesie:
1. Władza ma prawo wymagać od ludzi odpowiedzialności za swoje działania.
2. Pozycja w firmie powinna wynikać z kompetencji, a nie z kontaktów społecznych.
3. Obowiązki dla każdego stanowiska mają być wyraźnie określone, tak żeby ludzie
wiedzieli, czego się od nich oczekuje,
4. Linie podziału władzy powinny być jasno określone, tak że pracownicy wiedzą
kto podlega komu.
5. Zasady, standardy, procedury operacyjne i normy stanowią przewodnik
działalności firmy.
6. Rozdzielność własności środków produkcji od funkcji administrowania.
30
Jules Henri Fayol
Zmodyfikował koncepcję M. Webera doskonałej administracji. H. Fayol skupił uwagę na powinnościach
menedżera i funkcjach zarządzania, proponując dla
nich pięć kluczowych aspektów:
1.
2.
3.
4.
5.
Przewidywanie,
organizowanie,
dowodzenie,
koordynowanie,
kontrolowanie.
Funkcje kompetencyjne w organizacji
dyrektorzy
administracja
brygadziści
poznawcze
Funkcje przedsiębiorstwa
−
−
−
−
−
−
techniczne
handlowe
finansowe
ubezpieczeniowe
rachuby
administracyjne
społeczne
techniczne
14 zasad administracji
14 zasad administracji Henri Fayola I
1.
Podział pracy - większa i lepsza produkcja dzięki specjalizacji czynności i
rozgraniczeniu funkcji.
2.
Autorytet - Władza oparta na akceptacji przez tych, którzy tej władzy
podlegają.(autorytet formalny – stanowisko, autorytet osobisty –
wypracowany)
3.
Dyscyplina - posłuszeństwo, pracowitość, itd. Przestrzegane w stosunkach
między przedsiębiorcą a pracownikami.
4.
Jedność rozkazodawstwa - każdy pracownik powinien mieć tylko jednego
przełożonego, od którego otrzymuje polecenia i któremu relacjonuje
wykonanie poleceń. Zasada ta wymaga od niego wiele uniwersalizmu. Aby
go wspomóc Fayol zaproponował tworzenie sztabów dowodzeń złożonych ze
specjalistów (chorujących na brak władzy). Z jednością rozkazodawstwa
wiąże się rozpiętość kierowania – jest to liczba podwładnych, którzy są
podporządkowani bezpośrednio jednemu przełożonemu.
5.
Jednolitość kierownictwa – w każdym zespole ( organizacji ) powinien być
jeden szef i jeden plan realizowany przez wszystkich
6.
Podporządkowanie interesu osobistego interesowi
zastrzeżeniem, że najlepiej godzić te dwa interesy.
7.
Wynagrodzenie sprawiedliwe – nagradzające pracownika i motywujące go
do dalszej pracy. Zadowalające go, ale nie przesadnie wysokie.
ogółu
→
z
31
14 zasad administracji Henri Fayola II
8.
Centralizacja – stanu lub procesu. Stan jest to sytuacja, w której większość
decyzji podejmowane jest na najwyższych szczeblach. Proces przyjmowanie uprawnień decyzyjnych szczebli niższych przez wyższe.
9.
Hierarchia – przełożeni i podwładni. Określa ona wynikającą z hierarchii
drogę służbową komunikacji wzajemnej "w układzie pionowym". Jej
stosowanie jest niezbędne do zapewnienia jedności rozkazodawstwa. Czas
takiej komunikacji jest zwykle długi, ale można go skrócić stosując tzw.
„kładkę Fayola”. Polega ona na upoważnieniu, podwładnych do dokonywania
ustaleń między sobą, ale muszą oni informować szefa o treści uzgodnienia.
10.
Ład – czyli właściwe miejsce dla każdej rzeczy i człowieka w organizacji.
11.
Ludzkie traktowanie pracowników.
12.
Stabilizacja personelu – pracownicy mogą osiągnąć biegłość w wykonywaniu
zadań.
13.
Inicjatywa – przełożony powinien częściowo rezygnować ze swoich ambicji,
aby jego podwładni mogli podejmować inicjatywę.
14.
Harmonijne zgranie personelu – współpraca i synergia.
Fayol H., Administration industrielle et générale; prévoyance, organisation, commandement, coordination,
controle, H. Dunod et E. Pinat, Paris, 1918
Philip Selznick
Macierz SWOT
SWOT
Teoria koopetycji
Selznick, Philip (1948). "Foundations of the Theory of Organization". American Sociological Review 13 (1): 25–35
32
Peter Ferdinand Drucker
− Koncepcja zarządzania przez cele
− Koncepcja korporacji
− Rola zasobów w zarządzaniu
− Jedynym celem biznesu jest stworzenie klienta.
− Najlepszą metodą przewidywania przyszłości
jest jej tworzenie.
− Plany to tylko dobre chęci, chyba że
natychmiast przekształcają się w ciężką pracę.
− Dajcie ludziom swobodę działania, a zaskoczą
was swoją pomysłowością.
Drucker wyróżnił siedem cech, które charakteryzują dobre zarządzanie:
1. Zarządzanie dotyczy przede wszystkim ludzi.
2. Zarządzanie jest głęboko osadzone w kulturze.
3. Zarządzanie wymaga prostych i zrozumiałych wartości, celów działania i
zadań, jednoczących uczestników organizacji.
4. Zarządzanie powinno doprowadzić do tego, by organizacja była zdolna do
uczenia się.
5. Zarządzanie wymaga komunikowania się.
6. Zarządzanie wymaga rozbudowanego systemu wskaźników.
7. Zarządzanie musi być jednoznacznie zorientowane na podstawowy i
najważniejszy rezultat, jakim jest zadowolony klient.
Koncepcja reinżynieringu
Michael Martin Hammer
James A. Champy
Reengineering oznacza fundamentalne przemyślenie od nowa i radykalne przeprojektowanie
procesów w firmie, prowadzące do dramatycznej
(przełomowej) poprawy (...) osiąganych wyników
Zasady reengineeringu definiowane są jako:
− Zastąpienie komórek funkcjonalnych w firmie,
przez zespoły odpowiedzialne za konkretny proces biznesowy
− Zastępowanie prostych zadań, przez pracę wielowymiarową
− Zmianę roli pracowników z wykonawców na kreatorów rozwiązań
(partnerstwo w procesie tworzenia produktu)
− Ograniczanie kontroli i zwiększanie autonomii stanowisk w firmie
− Wynagradzanie pracowników za wyniki, a nie za samą aktywność
− Zmianę roli przełożonych (z funkcji kontrolnej na koordynującą i
inspirującą)
− Zmianę struktur hierarchicznych (demokratyzacja procesów zarządzania)
− Gromadzenie informacji w jednym, ogólnodostępnym banku danych
1993 – Reinżynieria korporacji: Manifest rewolucji w biznesie
33
Organizacja oparta na wiedzy
(innowacyjność)
Ikujiro Nonaka
Hirotaka Takeuchi
model SECI
− Socialization,
− Externalization,
− Combination,
− Internalization)
Nonaka I, Takeuchi H., „Kreowanie wiedzy w organizacji.
Jak spółki japońskie dynamizują procesy innowacyjne”, Politext, Warszawa 2000.
Zastosowanie informatyki w zarządzaniu
Joe Orlicky – Material Requirements Planning (MRP)
Oliver W. Wight – Manufacturing Resource Planning MRPII
−
−
−
−
−
−
−
−
−
Management Information Systems (MIS)
Integrated Information Systems (IIS)
Executive Information Systems (EIS)
Corporate Information Systems (CIS)
Enterprise Wide Systems (EWS)
Material Resource Planning (MRP)
Manufacturing Resource Planning (MRP II)
Money Resource Planning (MRP III)
Enterprise Resource Planning (ERP)
34
Kierunek kapitał społeczny
Problem władzy i przywództwa
Systemy społeczne
Układy relacji
Socjologiczne aspekty zarządzania
Hierarchia
potrzeb
wg Maslowa
Aby budować kapitał
ludzki konieczne jest
uwzględnienie
potrzeb pracownika.
35
George Elton Mayo
− Celem zarządzania jest zharmonizowanie logiki
wydajności z logiką uczuć.
− Bardzo istotnym czynnikiem dążenia do wydajności pracy jest przekształcenie zbiorowiska samotników w grupę społeczną.
− Wydajność pracy silnie uwarunkowana jest nieformalnymi powiązaniami pracowników
Systemy socjotechniczne:
Enid Mumford
jeśli rozpozna się interakcje między technologią a ludźmi i opracuje się systemy, które są zarówno technicznie
efektywne, jak społecznie skuteczne, to pozwoli to na
podniesienie poziomu zadowolenia z pracy.
Zadowolenie z pracy opiera się na następujących elementach:
−
−
−
−
−
rozwoju wiedzy i umiejętności pracowników,
dopasowaniu psychologicznym pracy,
skuteczności pracy,
wyzwaniach związanych z pracą,
czynnikach etycznych.
Enid Mumford, Sociotechnical Systems Design: Evolving Theory and Practice (1985).
Teoria X,Y – D. McGregor
Koncepcja X
Koncepcja Y
Przeciętny pracownik jest leniwy,
nie lubiący swojej pracy i stara się
wykonać jak najmniej.
Pracownicy nie są z natury leniwi.
Otrzymując szansę pracy, wykonają
ile się da dla dobra organizacji
Żeby być pewnym, że pracownicy
pracują wystarczająco ciężko, należy
prowadzić ścisłą kontrolę. Ludzie
wolą żeby nimi kierowano.
Aby umożliwić pracownikom pracę
w interesie organizacji, menedżerowie muszą tworzyć scenografię
pracy, która umożliwia pracownikom
wykazania inicjatywy i samoukierunkowania. (System samorefleksyjny).
Menedżerowie powinni tworzyć ścisłe zasady pracy i wdrażać określony
system nagród i kar w celu kontroli
pracowników.
Menedżerowie powinni dążyć do
decentralizacji władzy, przenosząc
ją na pracowników i upewnić się, że
posiadają oni niezbędne zasoby do
osiągnięcia celów organizacyjnych.
36
William G. Ouchi
Koncepcja Z → Społeczeństwo M
Jak Ameryka może odpowiedzieć na japońskie wyzwanie? (1981)
Jak amerykańskie zespoły mogą przejąć konkurencyjne przewodnictwo?
• W miejscu pracy powinno się stworzyć szansę do
wykorzystania i rozwinięcia zdolności i talentów
pracowników.
• Należy wspierać możliwości współdziałania i współpracy
grupowej, by wyeliminować indywidualny egocentryzm.
• Należy zapewnić dostęp do dóbr i usług, zapewniających
przyzwoity poziom egzystencji.
zalecenia w stosunku do pracownika
• Pracownika traktować należy całościowo, jak człowieka zaangażowanego
w wiele dziedzin życia, nie zaś jako kolejne ogniwo łańcucha produkcji.
• Należy sprawiać, by praca była także przyjemnością, by dawała radość.
• Należy dawać pracownikowi poczucie znaczenia.
• Należy wzmacniać pozytywne zachowania pracowników.
• Powinno włączać się wszystkich ludzi do procesu zarządzania.
• Menedżer nie powinien tworzyć sztywnych struktur organizacji.
• Należy dbać o otwartą i szczerą komunikację.
Teoria cech
•
Niezależnie od tego, czy pewni ludzie rodzą się, czy
zostają przywódcami, różnią się oni od pozostałych, mając
w sobie „coś”, czego nie mają inni.
•
To „coś” określono poprzez sześć cech przywódcy
[Kirkpatrick i Locke 1991]:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
•
Determinacja,
Uczciwość,
Znajomość branży,
Pragnienie bycia przywódcą,
Pewność siebie,
Wysoka inteligencja.
Należy mieć na uwadze wysoki poziom subiektywizmu w
ocenach cech przywódczych oraz brak miary i skali tego
zjawiska społecznego w organizacjach.
37
Mary Parker Follet
"Transformational Leadership"
− Władza to zdolność wywoływania zdarzeń,
bycia sprawcą, a gdy okoliczności tego
wymagają - inicjowania zmian.
− Władza jest niepodzielną właściwością danej
osoby.
− Autorytet to władza formalna, wynikająca z
wykonywania danej funkcji. Autorytet zatem
przypisuje nie osobie a stanowisku.
− ludzie winni być odpowiedzialni nie przed
kimś, ale raczej za coś
Zasady koordynacji wg. M. Follet
Koordynacja:
− wymaga kontaktów bezpośrednich i indywidualnych.
− musi być prowadzona od początku realizacji przedsięwzięcia.
− powinna brać pod uwagę wszystkie czynniki mające wpływ na sytuację.
− powinna mieć charakter ciągły.
Robert J. House
Teoria ścieżki celów liderzy powinni
motywować swoich naśladowców przez:
1. wyraźne definiowanie ścieżki do celów,
które chcą osiągnąć,
2. usuwanie przeszkód, które na tej ścieżce
się znajdują,
3. zwiększanie nagrody za zdążanie wzdłuż
wyznaczonej ścieżki.
Koncepcja przywództwa w organizacji
Przywództwo wspierające - Lider rozpoznaje potrzeby naśladowców i tworzy
środowisko działań im sprzyjające.
Przywództwo bezpośrednie - Lider wskazuje cele i daje wskazówki naśladowcom
Przywództwo uczestniczące - Lider konsultuje się z naśladowcami i bierze ich
zdanie pod uwagę przy podejmowaniu decyzji.
Przywództwo zorientowane na cele - Stawiając wysokie wymagania lider wyraża
wiarę w umiejętności naśladowców.
38
Typy przywództwa
Klasyczny
Transakcyjny
Wizjonerski
Organiczny
Okres
dominacji
Od starożytności do
lat 70-tych
Od lat 70-tych do
połowy lat 80-tych
Od połowy lat 80tych do 2000 roku
Od roku 2000
Podstawa
przywództwa
Dominacja
przywódcy przez
szacunek i władzę
w celu wydawania
poleceń i
kontrolowania
Wpływ wywierany
na członków grupy
w kontaktach
osobistych oraz
uwzględnianie ich
opinii i odczuć.
Emocje –
przywódca inspiruje
członków grupy i
generuje
innowacyjność lub
przedsiębiorczość.
Wspólne
interpretowa-nie
otoczenia w grupie.
Przywódcy mogą
się wyłaniać bez
formalnej nominacji.
Źródło
zaangażowania
członków grupy
Strach przed
przywódcą lub
szacunek dla niego.
Dążenie do
zdobycia nagrody
lub uniknięcia kary
Wynegocjowane
umowy, nagrody
oraz oczekiwania.
Wspólna wizja:
charyzma
przywódcy,
indywidualne
podejście do
członków grupy.
Popieranie wartości
i procesów
wspólnych dla danej
grupy; chęć
samookreślenia się.
Wizja
Wizja przywódcy nie
Nie jest konieczna.
jest koniczna aby
Może się nigdy nie
zapewnić sobie
pojawić.
posłuszeństwo
Wizja jest najważniejsza. Członkowie
grupy mogą wnosić
własny wkład w
wizję.
Wizja wyłania się w
grupie, stanowiąc
ważny element
kultury organizacji.
Ujęcia systemowe zarządzania
Zarządzanie systemami społeczno-ekonomicznymi:
1.
2.
3.
4.
5.
Funkcjonalność systemów i grup
Koncepcje behawioralne
Koncepcje adaptatywne
Ujęcie zasobowe
Systemy samoorganizujące się
Systemowa koncepcja zarządzania
Historyczne kroki milowe
39
Problematyka
teorii
systemów
złożonych
Organizacja jako
system złożony
Dyscypliny naukowe i metodologie szczegółowe w
obrębie dziedziny wiedzy
Systemy złożone
http://en.wikipedia.org/wiki/Complex_systems
Александр Александрович Богданов
1. organizacja winna być rozpatrywana jako system
2. wszystkie systemy rządzą się tymi samymi prawami
3. wszystkie systemy mogą być określone poprzez ich
strukturę
4. system to układ relacji między jego elementami
5. cybernetyka to nauka o działaniu organizacji
6. celem działania systemu winna być jego sprawność
1922: Tektologia Ogólna nauka o organizacji.
− Podstawowym systemem jest kompleks, będący układem niezależnych i
autonomicznych części stanowiących sumę synergiczną.
− Zadaniem kompleksu jest pozostawanie w zgodzie z jego otoczeniem i
adaptowanie się do niego.
− Stabilny kompleks to kompleks zdolny do przetrwania w swoim otoczeniu.
− Podstawową cechą kompleksu jest jego celowość.
− Pomiędzy celami i strukturami występuje relacja następstwa.
− Narzędziami kompleksu są: język, schematy organizacyjne oraz normy.
40
Harold J. Leavitt
W 1965 roku H.J. Leavitt sformułował model organizacji, który zwany jest "diamentem Leavitta" Organizacja jest złożonym uporządkowanym systemem zbudowanym
z czterech składowych: zadań, techniki, struktury i ludzi.
Leavitt zauważył, że wszystkie elementy systemu są ze sobą powiązane i oddziaływują między sobą. Zmiana jednego z elementów systemu prowadzi do zmiany
pozostałych trzech (reguła przekory i sprzężenie zwrotne). Konsekwencją takiego
rozumienia organizacji jest konieczność uwzględnienia wpływu oddziaływania
planowanej zmiany na każdy z tych czterech elementów niezależnie.
Leavitt stwierdził, że grupy hierarchiczne o strukturach gwiazdy są skuteczniejsze w
działaniu i podatne na kontrolę. Ale najbardziej kreatywne są grupy płaskie, o
strukturze mesh (każdy z każdym). Pamiętać należy, że płaszczenie organizacji
może doprowadzić do utraty nad nią kontroli.
Systemy socjo-techniczne STS
Eric Trist, Ken Bamforth and Fred Emery
Teoria STS wprowadza aspekty społeczne oraz zachowań ludzkich do
technicznych aspektów budowy organizacji i procesów organizacyjnych.
Skupia się na procedurach i wiedzy z tym związanej. Dąży do optymalizacji
równoległej w zakresie wydajności i jakości pracy, jak i w życiu ludzi.
Zagadnienia STS
• analiza pracy
• projektowanie pracy
• doskonalenie pracy
• wzbogacanie pracy
• powiększanie pracy
• rotacja pracy
• motywacja
41
Kierunek behawioryzm
Ograniczona racjonalność
Sprzężenie zwrotne
Psychologia pracy
Adaptatywność i samorefleksja
Herbert Alexander Simon
Satysfakcja zamiast optymalności daje wystarczające
podstawy do podjęcia decyzji przez managera. Stanowi
ona krytyczny poziom maksymalizacji lub minimalizacji.
Teoria ograniczonej racjonalności
1978: nagroda Nobla
Homo administrativus, dąży
do realizacji swoich własnych
celów, ale często nie wie, jakie
one są. Jest świadomy istnienia
kilku alternatyw decyzyjnych,
ale bardziej dąży do podjęcia
satysfakcjonującej decyzji na
podstawie subiektywnie wybranych danych, niż kontynuowania poszukiwań prowadzących
do decyzji optymalnej.
3 fazy podejmowania decyzji
Aby organizacja przetrwała, musi posiadać cele, które znajdują uznanie u klientów
42
James G. March
Teoria behawioralna organizacji
R. M. Cyert and J. G. March, „A Behavioral Theory of the
Firm”. Englewood Cliffs, NJ: Prentice-Hall, 1963.
Organizacja jako koalicja polityczna
Richard Michael Cyert
−
−
−
−
−
−
−
−
−
−
Znajdź motywujące problemy
Znajdź uogólniające problemy
Utwórz zespoły zadaniowe
Utwórz mechanizm nadzoru
Utwórz mechanizm zmian planu
Zwiększaj obszar aktywności
Utwórz więzi osobiste
Utwórz nowe formy nauczania
Utwórz nowa strukturę organizacyjną
Wykorzystaj nowoczesną technikę do nauczania
Postępowe organizacje muszą postawić na strategię rozwoju
kariery jako elementu zarządzania ludźmi. Dodatkowo winny
spłaszczać strukturę organizacyjną i inwestować w
autonomiczne zespoły pracownicze.
Najważniejszymi cechami korporacji winna być elastyczność
oraz innowacyjność. Cechy te można osiągnąć korzystając z
synergii cech jednostek i zespołów w organizacji. Warunkiem
koniecznym w tej sytuacji jest wykreowanie wizji
organizacji, która będzie motorem zmian w organizacji.
Ludzie są najważniejszym zasobem organizacji
Rosabeth Moss Kanter
− inwestycje długoterminowe
łączenie zasobów (pool)
− niezależność uczestników
aliansu
sojusze z innymi organizacjami (ally)
wewnętrzne relacje organizacji (link)
PAL
− ważność kontaktów między
uczestnikami aliansów
− integracja procesów
komunikacji w aliansie
− informacja o kierunkach zmian
członków aliansu
− instytucjonalizacja aliansu
43
Niektórzy postmoderniści uważają, że sam kapitał ludzki i
wiedza mogą przenosić góry.
Ale to nie wiedza i idee, a
maszyny budowlane zmieniają
fizycznie rzeczywistość, a ludzie poprzez pomysły jedynie
wskazują, jakich zasobów użyć
i gdzie.
Pierwszą powinnością i nieustającym obowiązkiem menedżera przedsiębiorstwa jest
dążenie do najlepszych, możliwych do osiągnięcia wyników
ekonomicznych przy wykorzystaniu aktualnie zaangażowanych i dostępnych zasobów.
Nurt zasobowy
− Organizacja jako system zasobowy
− Kluczowe kompetencje
− Użyteczność jako cel organizacji
Teoria RBT
[P. Drucker].
Organizacja jako system zasobów
Niech będzie dana jakakolwiek struktura S = [U,O,R,P] określona
na zbiorze obiektów ekonomicznych (zasobów)U zawierająca:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
niepusty zbiór U obiektów, nazywany zasobem S,
uporządkowany zbiór O dozwolonych działań w zbiorze U,
niepusty zbiór R relacji określonych dla zbioru U,
układ sterowania rozwojem struktury S w czasie,
zbiór P procesów zmiany w czasie stanu struktury S,
zdefiniowane cele istnienia struktury S.
wówczas:
•
Zbiór S stanowi system ekonomiczny o zdefiniowanym w danej chwili
stanie użyteczności zasobów.
•
Zarządzanie polega na zmianie stanu użyteczności zasobów U w
czasie, w zakresie dozwolonych działań O oraz relacji R określonych
w S przez realizację procesów ze zbioru P.
•
Oddziaływanie S z otoczeniem polega na wymianie kapitału, zasobów
lub wartości na zasadach gry dwuosobowej o sumie zero.
44
Nurt strategiczny
Zarządzanie systemami społeczno-ekonomicznymi:
1.
2.
3.
4.
5.
Ewolucja myśli w nurcie strategicznym
Koncepcje strategiczne
Szkoły strategii
Prognoza
Zmiana strategiczna
Strategiczna koncepcja zarządzania
Historyczne kroki milowe
1950
1960
1970
1980
Hamel
Prahalad
Davenport
Barney
Collins
Magaziner
Chaffee
Porter
Ohmae
Abell
Henderson
Ansoff
Levitt
Selznik
Chandler
Mintzberg
Ewolucja myśli
w strategicznym nurcie zarządzania
1990
2000
2010
45
Kluczowe pytania zarządzania strategicznego
• Decyzje strategiczne są oparte na intuicyjnej ocenie oddziaływania
na środowisko i stanowią odpowiedź na pytania dotyczące sposobu
konkurowania organizacji na rynku oraz jej trwania w czasie:
−
−
−
−
−
−
−
−
−
−
−
−
Co jest wartością organizacji?
Kto jest klientem docelowym dla oferowanych produktów i usług?
Gdzie są klienci i w jaki sposób dokonują zakupów?
Co jest uważane za "wartość" dla klienta?
Które interesy, produkty lub usługi powinny być włączone lub
wyłączone z portfela organizacji?
Jaki jest zasięg geograficzny działalności?
Co odróżnia firmę od jej konkurentów w oczach klientów i innych
zainteresowanych stron?
Jakie umiejętności i zasoby należy rozwijać w firmie?
Jakie są najważniejsze szanse i zagrożenia dla organizacji?
Jak organizacja może wzrosnąć?
Jak firma może generować większą wartość dla inwestorów?
Jak osiągnąć optymalność łańcucha wartości?
Theodore Levitt
Zarządzanie strategiczne jest odpowiedzią na
krótkowzroczność zarządzania marketingowego
opartego na cechach produktu.
Rynek stanowi obszar zaspokajania potrzeb
klientów, a nie obszar wprowadzania produktu.
Celem organizacji jest stworzenie swojego klienta
i utrzymanie go w walce rynkowej.
Autor terminu „globalizacja”
„Jeśli nie myślisz o kliencie, to znaczy, że wcale nie
myślisz”.
Alfred duPont Chandler Jr
Podkreślił związki między strategią i strukturą firmy
oraz doniosłą rolę strategii organizacji. Uważał, że
aktywne działania zarządu firmy (widzialna ręka) są
bardziej skuteczne w realizowaniu celu firmy, jakim
jest dostarczanie produktu klientom, niż ”niewidzialna
ręka” rynku A. Smitha.
Chandler, Alfred D., Jr. 1962/1998, Strategy and Structure:
Chandler, Alfred D., Jr. 1977, The Visible Hand,
dźwignie strategiczne
przedsiębiorstwa
46
Igor Harry Ansoff
Model wyboru zachowania strategicznego jest
określony przez następujące wymiary:
autor terminu strategia firmy
1. zachowanie budżetowe, tj. takie, w którego
ramach nie występują zmiany strategiczne,
2. strategiczną adaptację, która jest zgodna z
poprzednimi zmianami strategicznymi OSO
(„Organizacji Służącej Otoczeniu”),
3. strategiczną nieciągłość odrzucającą
dawniejsze doświadczenie.
Macierz Ansoffa
Ansoff definiuje cztery strategie podstawowe i
przedstawia je w formie elementów macierzy
2x2 produkt – rynek, której wiersze tworzą
rodzaje produktów, a kolumny, typy rynków.
1. penetracji rynku: – wzrost udziału w rynku;
2. rozwoju rynku: rozszerzenie rynków,
3. rozwoju produktu: – udoskonalanie funkcji
produktu, rozszerzenie linii produktu, nowe
produkty (innowacje) na tym samym rynku ,
4. dywersyfikacji: – nowe produkty na nowych
rynkach,
Bruce D. Henderson
Alokacja zasobów przedsiębiorstwa winna być zgodna z
jego charakterystyką struktury udziałów i siły rynkowej
w poszczególnych segmentach rynku.
Lider rynku musi obniżać ceny proporcjonalnie do
obniżania się kosztów jednostkowych aby utrzymać swój
poziom udziału w rynku.
-
krzywa cenowa
krzywa doświadczenia
macierz BCG
Prawo 3&4
Cn=C1—n-a
Henderson on Corporate Strategy. Harper Collins 1979
Logic of Business Strategy. Harper Collins 1984,
47
Macierz BCG
Aby odnieść sukces, organizacja powinna
posiadać portfel produktów o różnym potencjale wzrostu i różnym udziale w rynku.
− Struktura portfela jest funkcją równowagi pomiędzy przepływami
finansowymi.
− Produkty o wysokim potencjale wzrostu wymagają wkładu finansowego.
− Te o niskim potencjale, powinny
generować nadmiarowe przepływy.
− Oba rodzaje są konieczne.
Henry Mintzberg
5 P strategii
Plan – strategia jako prognoza i plan
Ploy – strategia jako taktyka i działanie
Pattern – strategia jako szablon działania
Position – strategia jako pozycja firmy
Perspective – strategia jako perspektywa
Struktura zarządzania
Organizacja musi pogodzić dwie
sprzeczne tendencje: podziału pracy
i sprawnej koordynacji zadań przez:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
wzajemne dostosowanie
bezpośredni nadzór
standaryzację procesów pracy
standaryzację celów
standaryzację umiejętności
standaryzacja norm
H. Mintzberg (1994) The Rise and Fall of Strategic Planning: Reconceiving the Roles for Planning, Plans, Planners
48
strategie krótkookresowe
• ścisłe planowanie
• sterowanie działalnością
Derek F. Abell
Dualizm strategiczny
strategie długookresowe
• antycypacja
• prognozowanie przyszłości
Trójwymiarowa definicja biznesu
Michael Eugene Porter
Koncepcja 5 sił
Łańcuch wartości
Porter, M.E. (1980) Competitive Strategy
Porter, M.E. (1985) Competitive Advantage,
49
Zmiana ewolucyjna czy rewolucyjna?
Kenichi Ohmae
Ohmae wprowadził pojęcie stopni swobody
strategii, określając tak te parametry strategii,
które można poddać radykalnej zmianie. Zwrócił
uwagę, że o wiele bardziej cennym jest działanie
innowacyjne niż ewolucyjna poprawa poszczególnych parametrów.
Trójkąt strategiczny Ohmae
Strategia systemu Toyoty
Różnice pomiędzy japońskim
a amerykańskim podejściem
do strategii i zarządzania.
The Mind of the Strategist (1975),
The Borderless World (1990),
The End of the Nation State.
Robert S. Kaplan
The balanced scorecard
Strategiczna Karta Wyników stanowi narzędzie pomiarowokontrolne zarządzania strategicznego. Daje możliwość
przełożenia strategii i wizji na działania, przez definiowanie celów i mierników w czterech perspektywach:
- finansowej,
- klienta,
- procesów wewnętrznych,
- infrastruktury i rozwoju.
David P. Norton
Strategiczna karta wyników jest metodą zarządzania,
wspomagającą realizację strategii w długim okresie.
Wykorzystuje system mierzenia efektywności
wdrażania w następujących procesach:
− dopracowanie wizji i strategii,
− wyjaśnienie celów i mierników strategicznych oraz ich
integracja z systemami zarządzania,
− planowanie, wyznaczanie celów i podejmowanie
inicjatyw strategicznych,
− usprawnianie systemów monitorowania realizacji
strategii i uczenia się organizacji.
The Balanced Scorecard: Measures That Drive Performance. Harvard Business Review, Jan.–Feb. 1992
50
Anthony Stafford Beer
Stafford Beer (1967) Management Science: The Business Use of Operations Research
Badania operacyjne (Management Science) są interdisciplinarną dziedziną matematyki stosowanej poświęconą planowaniu optymalnych decyzji, silnie związaną z
ekonomią, zarządzaniem, inżynierią oraz innymi naukami.
Model fabryki cybernetycznej
Wybrane zagadnienia
zarządzania
Imperatywy menedżera
51
Tuzin imperatywów menedżera 1-6
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Imperatyw imperatywów menadżera: „Pierwszą powinnością i nieustającym obowiązkiem menadżera przedsiębiorstwa jest dążenie do najlepszych, możliwych do osiągnięcia wyników ekonomicznych przy wykorzystaniu aktualnie zaangażowanych i dostępnych zasobów” [P. Drucker].
Imperatyw optymalizacji - zasada optymalności działania:
„Najogólniejszą, najbardziej powszechną, głęboką i wyrazistą przyczyną
wszystkiego jest optymalność.” [W. Pogorzelski].
Imperatyw braku ryzyka. Business to nie hazard i nie lubi ryzyka.
Imperatywem zarządzającego jest redukcja ryzyka i obniżenie poziomu
niepewności przy podejmowaniu decyzji.
Imperatyw wirtualizacji. „Każda firma, nowa czy stara, która nie dostrzega nowej technologii internetowej w swoim życiu biznesowym – dosłownie
– jak oddychania, może się w krótkim czasie udusić”. [J. Welsch].
Imperatyw użyteczności działań. „Nie ma nic bardziej nieefektywnego
niż robienie efektywnie czegoś, co nie powinno być robione wcale”
[P.Drucker].
Imperatyw kwantyfikacji. „Biznes każdej firmy zaczyna się i kończy na
dogłębnej analizie liczb. Niezależnie od tego, czym dana firma się
zajmuje, jeżeli nie umie wyciągnąć wniosków z faktów dotyczących
własnej działalności i podejmuje decyzje oparte na powierzchownych
informacjach lub intuicji, w ostatecznym rozrachunku zapłaci za to wysoką
cenę”. [B. Gates]
Tuzin imperatywów menedżera 7-12
7.
8.
9.
10.
11.
12.
Imperatyw wizerunku w biznesie. Dwadzieścia lat trwa budowanie
reputacji, a 5 minut jej zrujnowanie. Gdy o tym pomyślisz będziesz
postępował inaczej. [W. Buffet].
Imperatyw celu. „Firma, która zajmuje się wyłącznie zarabianiem
pieniędzy to kiepska firma. Bacz wpierw na oddawanie usług, zanim
spojrzysz na zysk.” [H. Ford].
Imperatyw łańcucha dostaw. Jeśli jest coś, czego nie potrafimy zrobić
wydajniej, taniej i lepiej niż konkurenci, nie ma sensu, żebyśmy to robili i
powinniśmy zatrudnić do wykonania tej pracy kogoś, kto zrobi to lepiej
niż my. [H. Ford].
Imperatyw postępowania z ludźmi. „Umiejętność postępowania z
ludźmi jest takim samym towarem handlowym jak cukier czy kawa. I
zapłacę za tę umiejętność więcej niż za jakąkolwiek inną pod słońcem”.
[J.D. Rockefeller].
Imperatyw kontroli kosztów Pilnuj kosztów, zyski zatroszczą się same
o siebie [A. Carnegie].
Imperatyw otwarcia na rynek. „Jest tylko jeden szef. Klient. On może
zwolnić każdego w firmie, od prezesa w dół – po prostu wydając swoje
pieniądze gdzie indziej.” [S. Walton].
52
Wybrane zagadnienia
praktyczne
Jak uruchamiać wiedzę?
Wiedza w biznesie
Platon: wiedza jest to sąd prawdziwy, co do którego mamy przekonanie, że tak jest i potrafimy tego dowodzić.
– Menedżer oczekuje wsparcia decyzji przez wiedzę pewną lub
wysoce uprawdopodobnioną.
– Istnieją zagadnienia w obszarze zarządzania, wymagające do ich
analizy lub rozwiązania wiedzy pewnej (pomiaru).
– Istnieją w ekonomii i zarządzaniu metody ilościowe, gwarantujące
uzyskanie wiedzy pewnej lub wysoce prawdopodobnej.
– Jednym z podstawowym zagadnień ekonomii i zarządzania jest
optymalizacja, co wymaga zaangażowania wiedzy, doświadczenia
oraz pomiaru.
– Wiedza na ogół stanowi zasób kluczowy systemu generującego
wartość lub zbiór jego kompetencji kluczowych.
– Wiedza stanowi dobro w sensie ekonomicznym (może być
towarem stanowiącym wartość).
Wiedza w biznesie jako narzędzie, jako zasób i jako broń.
53
Znaczenie wiedzy w zarządzaniu
Wiedza jawna
i ukryta
Gospodarek T., „Aspekty złożoności
i filozofii nauki w zarządzaniu” str.101
Istnieje znacznie
więcej wiedzy
ukrytej, niż jawnej.
Ideą zarządzania jest
konwersja wiedzy
ukrytej do jawnej.
54
Model SECI
Nonaka, Takeushi
Skutki użycia wiedzy
•
•
•
•
•
•
Kastomizacja produktów (zmiana cech),
Innowacyjność i kreatywność,
Przedsiębiorczość i konkurencyjność,
Optymalizacja łańcucha wartości,
Optymalizacja relacji,
Unikatowe zasoby wiedzy i kluczowe
kompetencje.
Organizacja oparta na wiedzy
55
Wybrane zagadnienia
praktyczne
Jak redukować niepewność?
Niepewność i ryzyko
•
Niepewnością jest stan wiedzy decydenta przed podjęciem decyzji,
co do którego możemy mieć pewność, że jest niekompletny lub
ograniczony (ceteris paribus).
–
–
–
–
•
Niepewność wiedzy (epistemologiczna).
Niepewność ontologiczna.
Niepewność moralna (subiektywna).
Niepewność uregulowań i reguł.
Ryzyko jest to stan świadomości na temat możliwości poniesienia
pewnej straty wskutek podjęcia określonych działań przy niepełnej
informacji (decyzje w stanie niepewności).
– Postawy decyzyjne
• Pesymistyczna (L. Savage – minimum strat),
• Optymistyczna (P. Laplace – maksimum korzyści),
• Zrównoważona (A. Wald – minimax),
• Racjonalna (L.Hurwicz – współczynnik optymizmu).
56
Skutki ryzyka
• Skutki zaistnienia ryzyka:
–
–
–
–
–
–
–
–
Przejście organizacji podejmującej działanie ryzykowne w niebyt.
Zaistnienie niekorzystnych zmian w strukturze zasobów.
Ograniczenie możliwości generowania wartości.
Osłabienie relacji wewnętrznych.
Osłabienie oddziaływań z otoczeniem.
Obniżenie funkcjonalności zasobów.
Obniżenie użyteczności i wartości zorganizowanej firmy.
Uzyskanie negatywnej oceny ze strony obserwatorów
zewnętrznych.
– Wywołanie niekorzystnych działań adaptatywnych u interesariuszy.
– Poniesienie kosztów nieplanowanych.
Ryzyko
Model ISO, AIRMIC, ALARM
57
Wybrane zagadnienia
praktyczne
Prognoza, scenariusz, strategia
58
Wybrane zagadnienia
praktyczne
Jak pracować z ludźmi?
Zarządzanie HR
Koniec wykładu
Podstawy zarządzania
59