Zobacz fragment

Rozdział 1
Wprowadzenie.
Dlaczego warto zainteresować się
kontraktem psychologicznym?
W tym rozdziale wyjaśnię, dlaczego zdecydowałem się na napisanie tej
książki, i postaram się pokrótce wytłumaczyć, dlaczego zarządzanie kontraktem psychologicznym pozytywnie wpływa na wyniki przedsiębiorstwa.
Pomysł na książkę pojawił się wtedy, kiedy wraz z kolegami świadczyłem usługi konsultingowe, obejmujące zastosowanie kontraktu psychologicznego jako elementu wnoszącego dodatkową wartość w funkcjonowanie
różnych firm. W jednej z nich kontrakt psychologiczny (psychological contract, zwany też umową organizacyjną – organisation deal) posłużył jako
główny czynnik doskonalenia zdolności przywódczych, w innej – jako podstawowy czynnik zmiany kultury organizacyjnej. Kiedy myślałem o tych
przedsięwzięciach, zdałem sobie sprawę, że na podstawie naszych doświadczeń moglibyśmy opracować innowacyjne i praktyczne narzędzia służące
do wprowadzania zmian w organizacjach.
Zapoznawałem się wtedy z wieloma publikacjami i szybko się przekonałem, że zainteresowanie kontraktem psychologicznym jest coraz większe.
Jednocześnie nie znajdowałem prawie żadnych danych na temat wykorzystania kontraktu psychologicznego do wprowadzania zmian w organizacjach. Jak stwierdzają Neil Conway i Rob Briner, autorzy wydanej w 2005 r.
książki na temat kontraktu psychologicznego, „brakuje praktycznych porad
na temat metod wykorzystania tej koncepcji w zarządzaniu”1. Mam nadzieję, że niniejsza pozycja pomoże choćby częściowo wypełnić tę lukę. Zaniedbywanej dotychczas kwestii wykorzystania kontraktu psychologicznego
poświęcę pierwszą część tego rozdziału.
W jego drugiej części wyjaśnię, dlaczego kontrakt psychologiczny ma
dziś duże znaczenie w biznesie, podając trzy podstawowe powody. Tłem
dla moich rozważań będą koncepcje wysunięte przez takich guru zarządzania, jak Peter Drucker, Stephen Covey i Richard Koch. Znaczenie kontraktu psychologicznego przeanalizujemy też w kontekście osiągnięć kilku
znanych organizacji. Mimo że dziedziny, którymi się one zajmują, są bardzo
różne, problemy, z jakimi muszą się zmierzyć ich pracownicy, mają wyraźne
cechy wspólne.
1
N. Conway, R. Briner, Understanding Psychological Contracts at Work, OUP, Oxford 2005.
Zarzadzanie kontraktem.indd 17
2010-02-01 14:01:31
18
1. Wprowadzenie. Dlaczego warto zainteresować się kontraktem...
Na kolejnych kartach tej książki stawiam tezę, że kontrakt psychologiczny to znacznie więcej niż ciekawy sposób interpretowania tego, co się dzieje
w organizacji. Moim zdaniem, jest to niezwykle praktyczna konstrukcja,
dzięki której można zwiększyć wydajność organizacji i sprawić, by stawała
się ona bardziej przyjaznym miejscem pracy.
W jakim celu powstała ta książka?
Dziesięć lat temu zagadnienie kontraktu psychologicznego było zrozumiałe
zaledwie dla nielicznej grupy psychologów biznesu i osób zawodowo zajmujących się badaniem zachowania ludzi w organizacjach. Z czasem zaczęło ono wzbudzać coraz większe zainteresowanie – stało się przedmiotem
dyskusji oraz tematem prac studentów zarządzania i specjalistów do spraw
personalnych, a nawet liderów biznesu. Ten wzrost zainteresowania kontraktem psychologicznym należy zawdzięczać przede wszystkim pionierskim teoriom i badaniom naukowym Denise Rousseau.
Istotę tego kontraktu Denise Rousseau2 zdefiniowała w następujący
sposób: kontrakt psychologiczny obejmuje oczekiwania pracodawcy wobec
pracowników i pracowników wobec pracodawcy. Po opublikowaniu nowatorskiego dzieła tej autorki3 liczba publikacji i odczytów na temat kontraktu
psychologicznego wyraźnie wzrosła.
Pomimo zwiększonego zainteresowania kontraktem psychologicznym,
większość dyskusji na jego temat dotyczy dwóch dość ograniczonych sfer.
I tak, środowisko akademickie zajmuje się badaniem wpływu naruszenia
kontraktu psychologicznego na sposób myślenia i zachowanie pracowników. Natomiast praktycy zarządzania zasobami ludzkimi interesują się przede wszystkim wykorzystaniem kontraktu psychologicznego do opisywania
ogólnych tendencji w relacjach między pracownikami i pracodawcami.
Pisałem tę książkę z zamiarem zachęcenia czytelników do zupełnie innego rodzaju rozważań. Mam nadzieję, że uda mi się rozpocząć dyskusję
na temat zastosowania kontraktu psychologicznego jako narzędzia wprowadzania zmian w kulturze organizacyjnej oraz oddziaływania na wyniki
finansowe. Uznam, że osiągnąłem swój cel, jeśli po przeczytaniu tej książki
czytelnicy będą wiedzieli więcej na temat wykorzystania kontraktu psychologicznego z korzyścią dla atmosfery w miejscu pracy i ich spełnienia
zawodowego.
2
D. Rousseau, M. Greller, Human Resource Practices: Administrative Contract Makers, „Human Resources Management” 1994, t. 33, nr 3, s. 385–401.
3
D. Rousseau, Psychological Contracts in Organisations, Sage, California 1995.
Zarzadzanie kontraktem.indd 18
2010-02-01 14:01:31
W jakim celu powstała ta książka?
19
Jako psychologa biznesu interesują mnie koncepcje dotyczące interpretacji ludzkich zachowań w otoczeniu biznesowym. Jako konsultanta
świadczącego usługi na rzecz firm komercyjnych i organizacji społecznych
szczególnie zajmują mnie metody, dzięki którym można przeprowadzić
istotne zmiany w organizacjach. Na podstawie doświadczeń z różnych firm,
z którymi współpracowałem przez pięć ostatnich lat, przekonałem się, że
kontrakt psychologiczny jest jednym z najbardziej skutecznych narzędzi
podnoszenia jakości środowiska pracy, a przy tym poprawiania wyników
organizacji.
Bardzo ważną i powszechnie stosowaną metodą przeprowadzania zmian
organizacyjnych oraz zmian w życiu człowieka stał się coaching. Jestem
przekonany, że kontrakt psychologiczny ma potencjał podobny do coachingu i stanowi równie skuteczne narzędzie wprowadzania zmian.
Przy pisaniu tej książki przyświecały mi trzy cele:
Cel 1: Aby kontrakt psychologiczny był rozumiany
jako umowa osobista zawierana w miejscu pracy
Używając pojęcia „umowa osobista” (personal deal), chciałbym zwrócić uwagę na rzeczywiste relacje między ludźmi w miejscu pracy, zwłaszcza na płaszczyźnie przełożony–podwładny, które mogą się zmieniać i dotyczą każdego
pracownika.
Termin „umowa osobista” powstał za sprawą Colina Sheriffa zajmującego stanowisko dyrektora generalnego Parkside Housing Group, który
stwierdził, że podoba mu się koncepcja kontraktu psychologicznego, ale jego
ludziom to pojęcie nic nie mówi. On i jego współpracownicy zaakceptowali
wprowadzenie terminu „umowa osobista” zamiast „kontrakt psychologiczny”. Mimo że zlecenie dla Parkside Housing Group zakończyliśmy mniej
więcej trzy lata temu, menedżerowie nadal prowadzą tam z podwładnymi
dyskusje na temat umowy osobistej. Przekonaliśmy się, że ta zmiana wpływa
na lepsze zrozumienie koncepcji przez osoby o odmiennych punktach widzenia i pochodzące z różnych środowisk. Wierzymy też, że z czasem wpłynie ona na pozytywne przekształcenia w funkcjonowaniu organizacji.
Określenie „umowa osobista” sygnalizuje zmianę w sposobie postrzegania kontraktu psychologicznego – już nie jako układu między jednostką
i organizacją. Umowę osobistą w miejscu pracy będziemy tu traktować jako
relację między dwojgiem pracowników, dwojgiem kolegów z jednego zespołu lub kolegów z różnych zespołów. Mam nadzieję, że uda mi się przedstawić, w jaki sposób umowę osobistą można wykorzystać i modyfikować
na poziomie pojedynczych pracowników oraz jednego lub kilku zespołów
w celu poprawienia stosunków w pracy i wyników firmy.
Zarzadzanie kontraktem.indd 19
2010-02-01 14:01:31