DG - lekcje z Leadera
Transkrypt
DG - lekcje z Leadera
Westport 30 May-1 June 2004 « Improving Living Conditions and Quality of Life in Rural Europe » Program Leader Lekcje dla nowej wiejskiej Europy Jean-Michel Courades DG Agriculture - European Commission Wybór, tłumaczenie i [uzupełnienia]: Krzysztof Kwatera European Commission Directorate-general of Agriculture 1 EX POST EWALUACJA PROGRAMU LEADER II Główne ustalenia [na podstawie ewaluacji ex post Programu LEADER II wykonanej w latach 2002-2003 przez międzynarodowy zespół ekspertów] European Commission Directorate-general of Agriculture 2 PERCEPCJA LEADER-a II Jest postrzegany przez lokalnych aktorów jako wysoce przyczyniający się do zrównoważonego rozwoju obszarów wiejskich [najbardziej popularne cechy Programu to: podejście terytorialne, podejście oddolne i partnerstwo] European Commission Directorate-general of Agriculture 3 PARTNERSTWO Leader II jest inwestycją w kapitał społeczny obszarów wiejskich w kategoriach współpracy Najlepszym partnerstwem jest to złożone [w zrównoważony sposób] z trzech sektorów (publicznego, biznesu i NGO) European Commission Directorate-general of Agriculture 4 INNOWACJA nie tyle w finansowanych działaniach, co w aspekcie partnerstwa rzeczywista innowacja miała miejsce przy uwzględnieniu waloryzacji lokalnych zasobów European Commission Directorate-general of Agriculture 5 WSPÓŁPRACA MIĘDZYNARODOWA Współpraca międzynarodowa była chętnie podejmowana, ale ze zbyt ambitnymi zamierzeniami LGD miały problemy z wdrożeniem konkretnych projektów … i współpraca międzynarodowa służyła głównie budowaniu sieci European Commission Directorate-general of Agriculture 6 PODEJŚCIE ZINTEGROWANE Podejście wielosektorowe okazało się być najtrudniejszą cechą do wdrożenia European Commission Directorate-general of Agriculture 7 WPŁYW LEADER-a II (1) Efekty Programu są lepiej odczuwalne w dłuższym okresie (jeden okres programowania nie wystarcza) Wysoka efektywność w osiągnięciu zamierzonych rezultatów na danym terytorium uwzględniając małą skalę w jakiej Program operuje Podejście terytorialne przyczynia się do ponownej oceny i waloryzacji niematerialnych i materialnych zasobów lokalnych European Commission Directorate-general of Agriculture 8 WPŁYW LEADER-a II (2) W niektórych regionach LEADER II doprowadził do nowego ukształtowania się regionalnych i lokalnych struktur zarządzania [Szacuje się, że Program przyczynił się powstania około 100 tysięcy nowych lub utrzymania starych miejsc pracy] [Program przyczynił się do większych dochodów na obszarach wiejskich z tytułu zwiększonej liczby turystów i sprzedaży produktów lokalnych] European Commission Directorate-general of Agriculture 9 WARTOŚĆ DODANA LEADER-a II Spowodowanie dyskusji aktorów publicznych i niepublicznych nad wspólnymi problemami i perspektywami Adoptowanie dobrych przykładów rozwoju lokalnego na terenie całej Unii Pewne elementy Programu, a niektórych przypadkach, całe podejście zostały włączone do głównych programów, [nie tylko] rozwoju obszarów wiejskich European Commission Directorate-general of Agriculture 10 [PRZYKŁADY „MAINSTREAMING-u”] [Oś LEADER-a w nowym Funduszu Rolnym Rozwoju Obszarów Wiejskich] [Dodatkowe środki na programy typu LEADER w niektórych krajach (Finlandia, Hiszpania, Irlandia) lub regionach (Hesja, Toskania)] [Podejście typu LEADER w programach poza obszarami wiejskimi (Grecja, Włochy, Irlandia, Wlk. Brytania)] European Commission Directorate-general of Agriculture 11 PROBLEMY (1) 1. Zasady programu (automatyczny brak zaangażowania [instytucji centralnych]) 2. Polityczne i instytucjonalne przeszkody w krajach członkowskich (lokalne partnerstwa nie mają tytułu do zarządzania środkami publicznymi, instytucje publiczne są niechętne nowym graczom w zarządzaniu lokalnym) European Commission Directorate-general of Agriculture 12 PROBLEMY (2) 3. Bariery administracyjne 4. Problemy dotyczące kapitału społecznego na poziomie lokalnym 5. [Opóźnienia w procedurach i płatnościach – obniżenie autonomii i wiarygodności LGD] European Commission Directorate-general of Agriculture 13 BARIERY ADMINISTRACYJNE Jeśli nie ma jasnego strategicznego kierunku zakomunikowanego z góry do dołu Jeśli mocne wymagania monitoringu, raportowania i kontroli są wywierane na lokalne struktury (partnerstwa i instytucje wspomagające) Ukryte nurty wskazujące na powrót do centralizacji European Commission Directorate-general of Agriculture 14 PROBLEMY Z KAPITAŁEM SPOŁECZNYM Lokalni aktorzy mogą być nieprzygotowani do wzięcia odpowiedzialności za zaprojektowanie i wdrożenie lokalnych planów działania Mogą być polityczne oddziaływania w lokalnych grupach Lokalne ciała wdrożeniowe mogą zaadoptować technokratyczne zachowania wobec beneficjentów European Commission Directorate-general of Agriculture 15 PROBLEMY ZWIĄZANE Z CECHAMI LEADER-a (1) Podejście terytorialne może być uznane za zbyt skomplikowane dla rolniczych struktur wsparcia biorących udział w wielkoskalowych płatnościach bezpośrednich Podejście oddolne może być za uznane kosztowne, czasochłonne i ryzykowne Zdecentralizowane zarządzanie może spotkać się z inercją struktur na miejscu European Commission Directorate-general of Agriculture 16 PROBLEMY ZWIĄZANE Z CECHAMI LEADER-a (2) Lokalna grupa, jako nowa struktura absorbująca środki, jest czasem postrzegana jako zbyteczna przez instytucje już istniejące na miejscu Innowacja jest mętną koncepcją. Jeśli potraktowana poważnie, to wiąże się z ryzykiem, a instytucje finansujące mają generalnie awersję do ryzyka European Commission Directorate-general of Agriculture 17 PROBLEMY ZWIĄZANE Z CECHAMI LEADER-a (3) Wielosektorowa integracja jest postrzegana podejrzliwie przez organizacje rolnicze i wstrzymywana przez wsparcie sektorowe i struktury finansowania Wartość sieciowania i współpracy międzynarodowej jest często zaniedbywana przez instytucje finansujące, jak również przez lokalne grupy European Commission Directorate-general of Agriculture 18 LEKCJE NA PRZYSZŁOŚĆ (1) Zdecentralizowane zarządzanie i finansowanie oraz partnerstwo potrzebują więcej inwestycji we wstępnej fazie (zasobów dla budowania potencjału, czasu na negocjacje, rozwoju instytucjonalnego) Przyspieszona realizacja programu w późniejszej fazie była spowodowana wzmocnieniem lokalnego kapitału, lokalnym poczuciem własności i strategicznym umocowaniem lokalnego planu rozwoju European Commission Directorate-general of Agriculture 19 LEKCJE NA PRZYSZŁOŚĆ (2) Podejście typu LEADER jest do zastosowania i jest użyteczne w szerokim zakresie działań rozwojowych zarówno z punktu widzenia terytorialnego, jak i sektorowego […] Silny „mainstreaming” wymaga stałych struktur wsparcia dla budowania potencjału, sieciowania i administracyjnej koordynacji European Commission Directorate-general of Agriculture 20 PODEJŚCIE TYPU LEADER POTRZEBUJE … czasu w fazie startu, myślenia strategicznego, umiejętności sieciowania i elastyczności ze strony instytucji zarządzających, chęci do współpracy i umiejętności zarządzania na poziomie lokalnym, wystarczających zasobów przekazanych dla struktur wspomagających European Commission Directorate-general of Agriculture 21