organizacja oparta na wiedzy

Komentarze

Transkrypt

organizacja oparta na wiedzy
ORGANIZACJA OPARTA NA WIEDZY
MATERIAŁY DO STUDIOWANIA
R ADA P ROGRAMOWA
Aleksander Busłowski, Robert Ciborowski, Wojciech Florkowski,
Kazimierz Górka, Ryszard Cz. Horodeński (przewodniczący),
Grażyna Klamecka-Roszkowska, Tchon Li, Tadeusz Markowski,
Edward Ozorowski, Włodzimierz Pawluczuk, Bazyli Poskrobko,
Andrzej Sadowski, Ryszard Skarzyński, Zbigniew Strzelecki,
Henryk Wnorowski, Jan Zarzecki
Publikację przygotowano w ramach projektu „Program upowszechniania osiągnięć nauki
w zakresie zrównoważonego rozwoju i gospodarki opartej na wiedzy”
Projekt współfinansowany przez Unię Europejską w ramach
Europejskiego Funduszu Społecznego
nr umowy UDA-POKL.04.02.00-00-081/08-00
PUBLIKACJA ROZPOWSZECHNIANA BEZPŁATNIE
BOGUMIŁA POWICHROWSKA (RED.)
ORGANIZACJA OPARTA NA WIEDZY
MATERIAŁY DO STUDIOWANIA
Wyższa Szkoła Ekonomiczna
Białystok 2011
r e c e n z e n c i
prof. dr hab. Stanisław Czaja
prof. dr hab. Bazyli Poskrobko
c o p y r i g h t
©
b y
Wyższa Szkoła Ekonomiczna
Białystok 2011
I S B N
978-83-61247-39-5
Redakcja:
Janina Demianowicz
Korekta:
Zespół
Autor okładki:
Krystyna Krakówka
Kompozycja i skład:
Agencja Wydawnicza EkoPress
601 311 838
e-mail: [email protected]
Druk i oprawa:
Studio Partnert Poligrafia Białystok
S P I S
WSTĘP
I.
T R E Ś C I
......................................................................................................................................................................... 7
WIEDZA CZYNNIKIEM ROZWOJU ORGANIZACJI
1.
Proces kreowania wiedzy (Bazyli Poskrobko) .................................................................................. 12
1.1. Uwagi wstępne .................................................................................................................................................. 12
1.2. Psychologiczne uwarunkowania tworzenia wiedzy ......................................................................... 17
1.3. Osobowościowo psychologiczne uwarunkowania inspirowania
i wykorzystania wiedzy pracowników .................................................................................................... 32
2.
Postrzeganie wiedzy jako czynnika rozwoju małych
i średnich przedsiębiorstw (Bogumiła Powichrowska) ............................................................... 38
2.1. Cel badań, narzędzie badawcze, próba badawcza .............................................................................. 38
2.2. Wyniki badań sondażowych w przedsiębiorstwach w województwie podlaskim .............. 44
2.3. Podsumowanie wyników badań ................................................................................................................ 68
3.
Działania firm w zakresie kształtowania wiedzy pracowników
(przykład z województwa podlaskiego) (Anna Wasiluk, Marta Dereszkiewicz) .............. 74
3.1. Kapitał ludzki i intelektualny w gospodarce opartej na wiedzy ................................................... 75
3.2. Zarządzanie oparte na kompetencjach ................................................................................................... 76
3.3. Charakterystyka badań i podmiotów ....................................................................................................... 80
3.4. Docenianie wiedzy pracowników w firmach/organizacjach respondentów ......................... 82
4.
4.1.
4.2.
4.3.
4.4.
4.5.
Broker wiedzy – profesja i przedsiębiorstwo działające
na rzecz innowacyjności (Andrzej Wasiak) ....................................................................................... 89
Wiedza a innowacyjność ............................................................................................................................... 90
Procesy transferu wiedzy ............................................................................................................................. 92
Zadania brokera wiedzy ................................................................................................................................ 94
Źródła i sposoby pozyskiwania wiedzy .................................................................................................. 95
Przedsiębiorstwo brokerskie ...................................................................................................................... 97
5
II.
ZARZĄDZANIE WIEDZĄ W ORGANIZACJI
5.
Nowe paradygmaty zarządzania firmą w gospodarce opartej na wiedzy
(Tomasz Wielicki, Bożena Skibicka) .......................................................................................................
Rewolucja w zarządzaniu firmą – nowe paradygmaty ..................................................................
Wiedza a poziom integracji procesowej firmy ..................................................................................
Wiedza a podejmowanie decyzji. Organizacje inteligentne ........................................................
Pożądane kompetencje pracowników wiedzy ..................................................................................
Zarządzanie pracownikami wiedzy – telecommuting, e-village ................................................
100
101
102
103
105
108
Model gospodarowania wiedzą w małych i średnich przedsiębiorstwach
(Bogumiła Powichrowska) .........................................................................................................................
6.1. Założenia do modelu gospodarowania wiedzą w skali makroekonomicznej .........................
6.2. Założenia do modelu gospodarowania wiedzą w skali mikroekonomicznej ..........................
6.3. Scenariusze gospodarowania wiedzą w przedsiębiorstwie ...........................................................
6.4. Koszty i korzyści wdrożenia modelu gospodarowania wiedzą w przedsiębiorstwie .........
110
110
114
123
128
5.1.
5.2.
5.3.
5.4.
5.5.
6.
7.
Wspólnoty działań w koncepcji zarządzania wiedzą
(Brygida Grzeganek-Więcek, Dariusz Więcek) ...................................................................................
7.1. Odkrywanie wiedzy ......................................................................................................................................
7.2. Wiedza jako inspiracja procesu uczenia się .......................................................................................
7.3. Talent i kompetencje ...................................................................................................................................
7.4. Wspólnoty działań ........................................................................................................................................
132
132
135
136
140
8.
Wiedza jako zasób warunkujący wprowadzanie przez firmy rozwiązań
e-biznesowych (Maciej Czaplewski) .................................................................................................... 144
8.1. Istota e-biznesu .............................................................................................................................................. 144
8.2. Uwarunkowania wprowadzania biznesu elektronicznego ......................................................... 151
III.
STUDIA PRZYPADKÓW
9.
10.
11.
Standardy wiedzy dla małych i średnich przedsiębiorstw (Bożena Skibicka) ........... 164
E-umiejętności fundamentem nowoczesnej gospodarki (Krzysztof Chełpiński) ........ 169
Wiedza jako czynnik rozwoju przedsiębiorstwa (Andrzej Sosna) .................................... 175
Bibliografia ...................................................................................................................................................................
Indeks
....................................................................................................................................................................
Spis rysunków .............................................................................................................................................................
Spis tabel ....................................................................................................................................................................
Noty o autorach ..........................................................................................................................................................
6
177
183
184
186
187
W S T Ę P
Efektywne wykorzystanie wiedzy w procesach rozwoju warunkuje funkcjonowanie przedsiębiorstw w gospodarce XXI wieku. Przeciwnicy koncepcji uważają, że
wiedza od zawsze była niezbędna i wykorzystywana w rozwoju tych jednostek. I jest
w tym trochę prawdy, bo od zawsze była ona związana z człowiekiem i wpływała na
jego aktywność. Współcześnie jednak obserwuje się komercyjne podejście do tego
problemu. Wiedza stała się produktem, źródłem tworzenia bogactwa (wartości dodanej), zyskała rangę kapitału. To są nie tylko opinie teoretyków; potwierdzają to także
praktycy.
Wiedza staje się podstawowym czynnikiem wytwórczym w tym sensie, że decyduje o racjonalnym (i tym samym konkurencyjnym) wykorzystaniu tradycyjnych
czynników generowania bogactwa. Jest więc substytutem kapitału, ponieważ pozwala
na zmniejszenie nakładów kapitału na produkt jednostkowy. Może zmniejszać zapotrzebowanie na kapitał, surowce, czas i inne ważne czynniki produkcji. Wpływa również na zdolność przedsiębiorstwa do konkurowania, a w szczególności na możliwość
uzyskania przewagi konkurencyjnej.1
Zarządzanie wiedzą nie jest domeną branży, czy też grupy przedsiębiorstw małych, dużych czy średnich. Wszędzie bowiem jej efektywne wykorzystanie ma wpływ
na wyniki funkcjonowania. Organizacje opierają przewagę na kapitale wiedzy i kapitale intelektualnym. Mówi się o organizacjach opartych na wiedzy. Pewną nowością są
powstające profesje, czy nawet instytucje związane z pozyskiwaniem oraz transferowaniem wiedzy i informacji technicznej, technologicznej, ekonomicznej, biznesowej.
Wiedza warunkuje wprowadzanie przez firmy rozwiązań e-biznesowych.
Nie można gospodarować wiedzą bez dogłębnego poznania procesów jej kreowania i specyfiki tego zasobu. Wiedza powstaje z połączenia wykształcenia, doświadczenia, intuicji, umiejętności, norm i wartości, przekonań, przypuszczeń, zasad i scenariuszy. Nie jest jednak ich sumą. Zgodnie ze współczesnym rozumieniem składa się
ona z dwóch części: wiedzy dostępnej (jawnej) i wiedzy ukrytej (cichej).2 Najcenniejsza wiedza nie może być ani wyuczona, ani przekazana. Istotne znaczenie ma ta nabyta w drodze bezpośredniego doświadczenia, stanowiąca efekt eksperymentowania
(metoda prób i błędów). Uzupełnia ona tę nabytą w trakcie kształcenia. Wiedza musi
być budowana samodzielnie, co wymaga często intensywnych i skomplikowanych interakcji wewnętrznych i zewnętrznych, w efekcie koncentracji na subiektywnym
wglądzie, intuicjach i przeczuciach, dostępnych dzięki metaforom, obrazom i doświadczeniom.
1 Przedsiębiorstwo zorientowane na wiedzę, red. G. Kobyłko, M. Morawski, Wyd. Difin, Warszawa
2006.
2 I. Nonaka, H. Takeuchi, Kreowanie wiedzy w organizacji. Jak spółki japońskie dynamizują procesy innowacyjne, Wyd. Poltext, Warszawa 2000.
7
Toffler jako atrybuty wiedzy wyróżnia dominację, niewyczerpywalność, symultaniczność i nieliniowość. Dominacja wynika bezpośrednio z faktu, że wiedza jest
wskazana jako najistotniejszy i strategiczny zasób, obok kapitału, ziemi i pracy.
Wyznacza ona organizacjom ich przyszłą pozycję na rynku. Niewyczerpywalność
oznacza, że wiedza jako zasób nie zużywa się, a wręcz przeciwnie – im jest częściej
i więcej używana, tym jej wartość wzrasta. Symultaniczność wskazuje, że nie istnieją
bariery, które uniemożliwiłyby użycie tej samej wiedzy przez kilka osób jednocześnie
w różnych miejscach i tym samym czasie. Zgodnie z nieliniowością nawet odrobina
wiedzy może powodować niewyobrażalne konsekwencje i odwrotnie, olbrzymia ilość
wiedzy może okazać się bezużyteczna.3
Wiedza organizacyjna jest więc połączeniem wiedzy indywidualnej i wiedzy
zbiorowej. Przejawia się ona w zasobach strukturalnych, innowacyjnych rozwiązaniach, produktach, relacjach z klientami i kontrahentami. Konieczne jest efektywne
wykorzystanie zasobów wiedzy przedsiębiorstwa. Należy zapewnić możliwość transferu wiedzy pomiędzy pracownikami i podmiotami organizacji, agregacji wiedzy,
łączenia w nowe całości, tworzenia innowacyjnych rozwiązań, doskonalenia, korygowania i przetwarzania celem dostosowania do zmieniającego się otoczenia. Niezbędne
jest również doskonalenie zdolności przyswajania wiedzy przez pracowników.
Wiedza w przedsiębiorstwie rozwija się etapami:
1.
Całkowita ignorancja – brak jakiejkolwiek wiedzy.
2.
Świadomość wiedzy – wiedza jest głównie ukryta.
3.
Umiarkowana doza wiedzy – wiedza ma głównie formę pisemną (przedtechnologiczną).
4.
Opanowanie wiedzy na poziomie średnim – pisemna i wcielona w działania
rutynowe.
5.
Sprawność procesowa – lokalne przepisy i instrukcje działania.
6.
Charakterystyka procesu – równania empiryczne (znane są sposoby obniżki
kosztów).
7.
Wiedza „dlaczego” – scientyfikacja: procedury, metody i algorytmy.
8.
Pełna wiedza – idealny, lecz nieosiągalny w praktyce poziom wiedzy.4
W praktyce funkcjonowania przedsiębiorstw nie istnieje ani pierwszy, ani ósmy
etap rozwoju wiedzy. Nie ma bowiem przedsiębiorstw, które wiedzy nie posiadają
wcale, ani takich, które posiadają wiedzę pełną.
Dzielenie się wiedzą, wzmacnianie wiedzy indywidualnej i budowanie wiedzy
organizacyjnej bez wątpienia wymaga otwartości i współpracy między pracownikami.
Warunkiem koniecznym dla budowania wiedzy indywidualnej, zbiorowej i organizacyjnej jest uczestnictwo w ciągłym procesie uczenia się i kreowania wiedzy oraz poznanie psychologicznych uwarunkowań tworzenia wiedzy.
A. Błaszczuk i in., Zarządzanie wiedzą w polskich przedsiębiorstwach, Wyd. SGH, Warszawa
2004.
4 A. Tiwana, Przewodnik po zarządzaniu wiedzą, Wyd. Placet, Warszawa 2003.
3
8
Zmienia się sposób funkcjonowania przedsiębiorstw. Następuje rozmywanie
i zanikanie tradycyjnych granic przedsiębiorstwa, tworzą się sieci relacji z innymi
podmiotami gospodarczymi, które ułatwiają dostęp do wiedzy partnerów i podnoszenie potencjału konkurencyjnego. Przedsiębiorstwa poszukują sposobów dostosowania produktów i usług do coraz bardziej zróżnicowanych i zindywidualizowanych potrzeb klientów. Zmniejsza się znaczenie tradycyjnych kanałów dystrybucji na rzecz
wirtualnego dostępu do klienta.
Opisując cechy przedsiębiorstwa, które mogą odnosić sukcesy, należy zauważyć,
że muszą one uzyskać zdolność do generowania wiedzy i skutecznego prowadzenia
procesów informacyjnych, adaptacji do zmian w układzie globalnej gospodarki, do
tworzenia innowacji i posiąść taki poziom elastyczności, który pozwoli szybko się dostosować do nowych celów.15 Z pewnością sprzyjają temu wspólnoty działań, które
dostrzegają rolę wiedzy i dzielą się nią przy realizacji wyznaczonych celów.
W organizacji opartej na wiedzy kapitał wiedzy jest podstawowym czynnikiem
tworzenia bogactwa, a pozostałe kapitały – finansowy, rzeczowy, ludzki i natury –
wspomagają ten proces. Kapitał wiedzy w odniesieniu do mikrozasobów to nagromadzona i zmaterializowana wiedza praktyczna o wszystkich istotnych elementach
współtworzących przedsiębiorstwo, czyli wiedza o pracownikach, klientach, konkurentach, produktach, potencjale przedsiębiorstwa, nowoczesnych systemach i technikach zarządzania oraz dotycząca branży, sytuacji gospodarczej w obszarze działania
(regionie, kraju i za granicą) oraz technologii, doradztwa, szkoleń.
Kapitał wiedzy jest podstawą istnienia kapitału intelektualnego i nie można go
ograniczać tylko i wyłącznie do składnika kapitału ludzkiego. Powinien on być rozpatrywany w szerszym kontekście, nie tylko jako wiedza jednostki, ale także zespołów
i całej organizacji. Tak rozumiany kapitał wiedzy zawiera elementy kapitału ludzkiego
i kapitału strukturalnego (kapitał relacyjny, organizacyjny i infrastruktury), a także
kapitału społecznego (relacje międzyludzkie) oraz kapitału kulturowego (zespół wartości, norm społecznych). Gospodarowanie kapitałem wiedzy jest procesem dynamicznym i kreatywnym, nastawionym na tworzenie nowych idei, koncepcji, produktów, usług. Kształtowanie się kapitału wiedzy jest uzależnione od wielu czynników.
Wśród ważniejszych wymienić można:
•
wykształcenie, doświadczenie;
•
wrodzone predyspozycje i nabyte umiejętności;
•
wyznawane wartości i normy społeczne;
•
relacje międzyludzkie;
•
umiejętności organizacji pracy (samoorganizacji, pracy w zespole);
•
relacje z klientami i interesariuszami przedsiębiorstwa;
•
system organizacji i zarządzania (w tym system motywacji oraz twórczą atmosferę).
Kapitał wiedzy zawiera większość typowych cech kapitału, to znaczy może być
w czyimś posiadaniu, oceniany w formie finansowej, ujmowany w bilansach, dodawa5
Ibidem.
9
ny, mierzony, zarządzany, inwestowany, kapitalizowany i odzyskiwany.6 Pomimo
uznania roli kapitału wiedzy wciąż brakuje modeli gospodarowania wiedzą. Istniejące
modele były tworzone z myślą o dużych przedsiębiorstwach. Ich implementacja na poziom małych i średnich organizacji jest bardzo trudna lub wręcz niemożliwa.
Prezentowana publikacja stanowi materiał do studiowania zarówno dla studentów, jak i pracowników naukowo-dydaktycznych oraz praktyków. Autorzy zgromadzili kompleksowy materiał dotyczący zarówno procesów kształtowania wiedzy, jej źródeł i sposobów postrzegania (rozdział I), jak i jej wykorzystania w praktyce gospodarczej (rozdział II). Szczególnie cenny w tej dyskusji jest głos praktyków (rozdział III).
Dyskusja naukowa oraz przygotowanie publikacji do druku było możliwe dzięki
dofinansowaniu ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu
Społecznego. Publikacja stanowi dorobek projektu „Program upowszechniania osiągnięć nauki z zakresu zrównoważonego rozwoju i gospodarki opartej na wiedzy”.
Bogumiła Powichrowska
Białystok, 2011-08-03
6 M. Mroziewski, Kapitał intelektualny współczesnego przedsiębiorstwa. Koncepcje, metody wartościowania i warunki jego rozwoju, Wyd. Difin, Warszawa 2008.
10
R o z d z i a ł
I
WIEDZA
CZYNNIKIEM ROZWOJU
ORGANIZACJI
1
O KREOWANIU WIEDZY W ORGANIZACJI
BAZYLI POSKROBKO
1.1.
UWAGI WSTĘPNE
Pierwsze dziesięciolecie XXI wieku to okres widocznego oddziaływania trendów
społeczno-gospodarczych o charakterze cywilizacyjnym. Wyraźnie przyspieszył proces przechodzenia od gospodarki industrialnej, opartej na sile, do gospodarki postindustrialnej, opartej na wiedzy. O przewadze konkurencyjnej na współczesnym, globalnym i regionalnym rynku w dużej mierze decydują aspekty niematerialne – nowe
koncepcje, projekty, wyroby, sposoby wytwarzania. Przedsiębiorstwa stawiają zarówno na wykorzystanie wiedzy zewnętrznej, jak i kreatywności własnych pracowników. Rozwijają systemy ciągłego doskonalenia i ustawicznego kształcenia, które jest
postrzegane jako jeden z współczesnych trendów cywilizacyjnych o wciąż wzrastającej sile oddziaływania. W przedsiębiorstwach powstają największe i najważniejsze
innowacyjne projekty. Uczeni z zażenowaniem odnotowują fakt, że w ogólnej puli innowacyjnych rozwiązań zmniejsza się udział jednostek naukowych. To w przedsiębiorstwach, a nie w pracowniach naukowych pojawiła się i rozwija nauka o kreowaniu
wiedzy.
Konkurowanie wartościami niematerialnymi powoduje, że powiększa się luka
między wiedzą i umiejętnościami, nabytymi przez młodych ludzi w procesie edukacji,
a specyficznymi potrzebami przedsiębiorstw. Przyczyną tego stanu rzeczy, oprócz dynamicznie zmieniających się potrzeb przedsiębiorstw, jest model polskiego szkolnictwa wyższego, a szczególnie kształcenia na kierunkach społecznych. Jest ono nastawione na odtwarzanie i przetwarzanie istniejącej informacji i wiedzy, kształcenie
umiejętności kompilacji, a nie kreacji. Nauczanie kreatywności posiada swoją specyfikę. Można jej nauczyć rozwiązując konkretne, praktyczne problemy w małych, kilkuosobowych zespołach problemowych. Uczelnie nie mają pieniędzy na zatrudnienie asystentów i organizację zajęć w małych grupach. Szkoły wyższe nie prowadzą także selekcji studentów z punktu widzenia ich kreatywnych zdolności. Badania przeprowadzone przez Manuela Castellsa w końcu lat dziewięćdziesiątych XX wieku w sześciu
najbardziej rozwiniętych krajach świata wykazały, że we współczesnych gospodarkach mniej więcej połowa zatrudnionych sprzedaje swoją pracę, a druga połowa swoją
12
wiedzę1. Obecny model kształcenia nie pomaga mniej więcej połowie studentów przygotować się do pracy w przedsiębiorstwie opartym na wiedzy. Jest to negatywne pokłosie istniejącego niegdyś przekonania, że przedsiębiorczość i kreatywność jest „darem bożym” i albo się je ma, albo nie ma. Obecnie już wiadomo, że nie jest to specjalny
dar, tylko mniej lub bardziej ujawniona predyspozycja umysłu, którą można sterować
i rozwijać. Z pomocą w tym względzie stara się przyjść nauka o kreowaniu wiedzy.
Nauka o wiedzy jest domeną filozofii. Nauka o kreowaniu wiedzy jest natomiast
jedną z nauk o zarządzaniu, umiejscowioną w bliskim pograniczu psychologii. Definiuje się ją jako obiektywne i metodyczne poznanie twórczego procesu myślowego.
Zadaniem nauki o kreowaniu wiedzy jest ukazanie uwarunkowań i sposobów tworzenia nowych obrazów – innowacyjnych koncepcji, projektów, metod, rozwiązań lub
usprawnień będących źródłem dochodu (bogactwa) twórcy i przynoszących wartość
dodaną przedsiębiorcy.
Celem opracowania jest przedstawienie głównych elementów oraz psychologicznych uwarunkowań sprawnego przebiegu procesu tworzenia nowej wiedzy.
Informacje są adresowane przede wszystkim do osób twórczych – menedżerów, pracowników zespołów problemowych (programowych, projektowych) w przedsiębiorstwach, pracowników naukowych i naukowo-dydaktycznych, a także studentów zainteresowanych poznaniem uwarunkowań własnej kreatywności.
Wiedza jest specyficznym wytworem ludzkiego umysłu. Jest tworzona, dystrybuowana, przechowywana i wykorzystywana przez ludzi. Ludzką wiedzą nie posługuje się żaden inny gatunek żyjący na Ziemi. W literaturze funkcjonuje wiele definicji
pojęcia wiedza2. Również wiele jest klasyfikacji rodzajów wiedzy. Z punktu widzenia
przyjętego celu tego opracowania istotny jest podział na wiedzę dostępną i ukrytą.
Wiedza dostępna to:
•
wiedza osobista, zgromadzona w umysłach pracowników, immanentna świadomości, nabyta przez kształcenie, doświadczenie i obserwację; przejawia się (jest
dostrzegana i wykorzystywana) pod wpływem zapotrzebowania zewnętrznego
(na przykład zlecenia wykonania zadania) lub z wewnętrznej potrzeby pracownika, stosownie do nabytych i wrodzonych umiejętności oraz nastawienia do
pracy i zakresu otrzymanego zlecenia;
•
wiedza organizacji, która jest zapisana w różnych dokumentach, od programów
działania lub dokumentacji technologicznych do instrukcji postępowania;
•
wiedza powszechna, stanowiąca dorobek ludzkości, na ogół dostępna bez żadnych ograniczeń; pewien wyjątek stanowi powszechna wiedza specjalistyczna,
przeważnie dostępna przy pokonaniu określonych barier, na przykład odpłatności za dostęp do baz danych albo zgody właściciela praw autorskich na jej wykorzystanie.
M. Castells, Społeczeństwo sieci, Wyd. Naukowe PWN, Warszawa 2008.
Preferowane przez autora definicje zostały podane w opracowaniu: B. Poskrobko, Wiedza
i gospodarka oparta na wiedzy, w: Gospodarka oparta na wiedzy. Materiały do studiowania, red.
B. Poskrobko, WSE, Białystok 2011.
1
2
13
Wiedza dostępna w organizacji i poza organizacją w pierwszym rzędzie jest kodowana w ludzkiej pamięci, szczególnie jest zapamiętywana przez osoby zainteresowane konkretnymi informacjami. Dzisiaj trudno uwierzyć, że teksty utworów Homera
Iliada i Odyseja przez 600 lat były przekazywane tylko ustnie, nie istniał żaden ich
manuskrypt. We współczesnym świecie zdecydowana większość wytworzonej wiedzy
została zapisana w jakimś opracowaniu o odpowiednio oznaczonym kodzie dostępu
(przykładowo numer katalogowy w bibliotece lub w bazie elektronicznej); taką wiedzę nazywa się skodyfikowaną. Jej elementem jest także informacja zawarta w materiałach z badań i kontroli oraz znajdująca się w różnych projektach. Specyficznym rodzajem wiedzy dostępnej jest wiedza zmaterializowana w technologiach i wyrobach,
zawarta w recepturach wytwarzania oraz w systemach organizacji i zarządzania. Stopień jej dostępności zależy od ogólnego wykształcenia i specjalistycznego przygotowania osoby (pracownika), który interesuje się problemem.
Wiedza ukryta obejmuje wiedzę ukrytą w umysłach ludzi, często nieuświadomioną i nieujawnioną oraz wiedzę ukrytą w organizacji – utajnioną przez kierownictwo albo projektantów jako tajemnicę technologiczną, handlową lub wojskową. Jest to
także wiedza nieuświadomiona i trudna do przekazania, posiadana przez ludzi, którzy
osiągnęli mistrzostwo osobiste. Pewien zasób wiedzy jest ukryty w specyficznych
zwyczajach i relacjach między pracownikami. To także wiedza o dostrzeganych, ale
niezwerbalizowanych (nigdy nieujawnionych) możliwościach usprawnienia miejsca
pracy, wytwarzanego produktu lub funkcjonowania całej organizacji. Specyfiką tego
rodzaju wiedzy jest fakt, że z punktu widzenia pracownika jest ona dostrzegana, chociaż nie zawsze uświadamiana, z punktu widzenia organizacji jest to wiedza ukryta,
którą można uaktywnić i wykorzystać. Można więc mówić, że jest to wiedza z pogranicza wiedzy dostępnej i ukrytej, uświadomiona, ale niewzbudzona. Największe pokłady
ludzkiej wiedzy są nieuświadomione. Proces ujawniania wiedzy ukrytej jest dopiero
poznawany.
Podstawą wszelkich nowości, postępu, innowacji jest wiedza ukryta w umyśle
człowieka. Jest to wiedza syntetyzowana w podświadomości na podstawie wszelkiej
informacji zgromadzonej w procesie życiowym. Pojawia się na zapotrzebowanie
świadomości podczas twórczych poszukiwań, w stanie napięcia twórczego lub emocjonalnego zaangażowania, pod wpływem uznawanych wartości, przyswojonych ideałów i poglądów, z udziałem intuicji i przeczucia. Nie znajdzie nowego, twórczego rozwiązania ten, kto się jemu przeciwstawia – twierdzi Joseph Murphy3. Większa część
codziennego myślenia, odczuwania i działania odbywa się bez udziału świadomości –
napisał David G. Myers. Nasz umysł przetwarza ogromne ilości informacji, poza świadomością, poza językiem. Wewnątrz naszego wiecznie aktywnego mózgu wiele strumieni aktywności płynie równolegle, funkcjonuje automatycznie i jest zapamiętywanych
pamięcią utajoną, a tylko czasami za pomocą świadomych słów. Jest to myślenie
3
J. Murphy, Potęga podświadomości, Świat Książki, Warszawa 2000.
14
„oszczędnościowe” bowiem potrzebuje ¼ wysiłku (energii) wkładanego normalnie w
myślenie 4.
Dotychczasowe ustalenia naukowców już pozwalają stwierdzić, że proces korzystania przez ludzi z wiedzy ukrytej daje się sterować. Poznano już (a proces poznawania wciąż trwa) wiele uwarunkowań wewnętrznych organizmu, a szczególnie umysłu
ludzkiego oraz zewnętrznych, które mają wpływ na ten proces, stymulują lub unicestwiają pojawianie się nowych obrazów w szerokim rozumieniu tego słowa. Analizą
tego procesu i jego uwarunkowań zajmuje się nauka o kreowaniu wiedzy.
Rysunek 1.1.
Klasyfikacja wiedzy w przedsiębiorstwie
Źródło: opracowanie własne.
Drugim ważnym podziałem wiedzy jest wyodrębnienie wiedzy indywidualnej,
zespołowej i organizacyjnej. Wprawdzie wiedza zawsze jest indywidualna, ale nowe
obrazy (w szerokim rozumieniu) mogą się pojawiać pod wpływem nie tylko osobistych przemyśleń, ale także w trakcie dyskusji i pracy zespołowej oraz dzięki temu, że
człowiek znajduje się w określonej sytuacji, że są mu stawiane konkretne zadania do
rozwiązania lub cele do osiągnięcia, a jednocześnie udostępnia się niezbędne zasoby.
4
D. G. Myers, Intuicja jej siła i słabość, Biblioteka Moderatora, Wrocław 2004, s. 53.
15
Wiedzę indywidualną można zdefiniować jako ogół wiadomości i umiejętności
nabytych dzięki edukacji, doświadczeniu życiowemu i zawodowemu oraz intuicji,
a także zdolność przetwarzania informacji i rozwiązywania problemów. Potocznie
uważa się, że pracownik posiada wiedzę, jeżeli wie co i gdzie, wie jak i dlaczego oraz
wie, z kim może rozwiązać każdy problem5.
Bardziej złożonym pojęciem jest wiedza zespołowa. W ujęciu potocznym oznacza
ona sumę wiedzy na dany temat, posiadanej przez kilku ludzi. W ujęciu naukowym
jest to wzrost (przyrost) wiedzy indywidualnej członków zespołu, dzięki wspólnej
dyskusji, wymianie informacji i doświadczeniu. W takim ujęciu wiedza zespołowa nie
jest sumą wiedzy indywidualnej osób uczestniczących w pracy zespołu. Praca w zespole jest jednym z ważnych instrumentów pobudzania wiedzy ukrytej, wzmacniania
możliwości twórczych uczestników. Właściwość tę zauważono już w starożytności,
stąd praktyką mnichów w świątyniach starożytnych cywilizacji, jak i w niektórych zakonach chrześcijańskich była indywidualna medytacja, a następnie zespołowa dyskusja. W średniowieczu w uczelniach powołano katedry jako miejsce naukowych dociekań i dyskusji. To, wielowiekowe doświadczenie obecnie jest kontynuowane w zespołach twórczych w przedsiębiorstwach.
Wiedza organizacyjna w ujęciu potocznym to wiedza nabyta dzięki pracy w danej organizacji. W nauce o kreowaniu wiedzy pod tym pojęciem rozumie się zwiększenie (przyrost) wiedzy indywidualnej pod wpływem działań organizacyjnych jednostki. Mogą być one skierowane do wszystkich pracowników lub do członków zespołów problemowych. Spośród wielu możliwych działań ważne znaczenie ma sformułowanie problemu do rozwiązania lub wyznaczenie celu działania zbiorowego, zapewnienie łatwego dostępu do danych i informacji, wprowadzenie działań organizatorskich i zachęt do tworzenia zespołów twórczych, ale także szkolenie, rozpowszechnianie pomysłów, tworzenie warunków do eksperymentowania. Przykładowo, w firmie Winter i Sonn (Niemcy) w latach osiemdziesiątych XX wieku wdrożono dewizę
„każdy pomysł jest analizowany, wynagradzany i wdrażany”. Temu hasłu towarzyszył
prosty system wynagradzania za pomysły: 5 DM za zgłoszony, 50 DM za pozytywnie
oceniony i skierowany do pogłębionej analizy, 500 DM za pomysł wdrożony. Jeżeli
pomysłodawca zgłosił rewelacyjny projekt, jego wdrożenie mogło nastąpić na zasadzie własnego biznesu pomysłodawcy, w formie spółki córki firmy. Równocześnie
wszystkich pracowników objęto kształceniem. Te proste działania spowodowały bezproblemowe przejście firmy w ciągu kilku lat z organizacji opartej na sile do organizacji opartej na wiedzy. Utrzymano wielkość produkcji, a jednocześnie zdecydowanie
poprawiono jej jakość i nowoczesność, przy redukcji zatrudnienia o dwie trzecie.
Dokonali tego sami pracownicy, przy czym redukcja zatrudnienia odbywała się głównie samoczynnie, część ludzi odchodziło na emerytury, a część miało trudności z dostosowaniem się do nowych wymagań i poszukało nowych miejsc sprzedaży swojej
siły roboczej.6
5
6
Ch. Evans, Zarządzanie wiedzą, PWE, Warszawa 2005, s. 31-32.
G. Winter, Organizacja ucząca się, TNOiK, Warszawa 1998.
16
Funkcjonuje także pojęcie wiedza organizacji. Obejmuje ono wiedzę zgromadzoną w umysłach pracowników i zasobach informacyjnych organizacji (dokumentach,
bazach danych), a także wiedzę zawartą w organizacyjnych zwyczajach, procesach,
praktykach i specyficznych, przeważnie niepisanych, normach postępowania.
Jedną z cech wiedzy jest jej przepływ w umyśle człowieka oraz między ludźmi. W
umyśle następuje relacja między wiedzą dostępną i ukrytą. Przyjmuje się, że cały zasób wiedzy dostępnej w świadomości jednocześnie jest dostępny w podświadomości.
1.2.
PSYCHOLOGICZNE UWARUNKOWANIA TWORZENIA WIEDZY
1.2.1.
Funkcjonowanie umysłu. Rola świadomości i podświadomości
w procesie twórczym
We współczesnej literaturze umysł jest definiowany jako zespół wszystkich
funkcji psychicznych – poznawczych i twórczych, umożliwiający takie aktywności
człowieka, jak: postrzeganie, myślenie, zapamiętywanie, odczuwanie emocji, regulowanie uwagi, uczenie się i tworzenie nowych obrazów. Umysł jest wynikiem specyficznego układu materialno7-chemiczno-energetycznego mózgu oraz jego relacji ze
światem zewnętrznym.
Uproszczony model umysłu i zmysłów, opracowany z wykorzystaniem teorii zarządzania, ilustruje rysunek 1.2. Wyodrębniono w nim trzy bloki: zmysły odbioru sygnałów zewnętrznych, umysł z podziałem na świadomość, podświadomość i nadświadomość oraz organy przekazu sygnałów wewnętrznych na zewnątrz.
Świadomość jest to zdolność umysłu do odbioru i analizy informacji, odzwierciedlania i rozumienia obiektywnej rzeczywistości oraz logicznego rozumowania, poznawania siebie i otoczenia. Świadomość „uczy się” poprzez przyswojenie informacji
w trakcie kształcenia, życiowego doświadczenia i wychowania, korzystając z pięciu
zmysłów: wzroku, słuchu, dotyku, węchu i głosu. Pracuje z wykorzystaniem języka
kulturowego. Posiada zdolność tworzenia nowych obrazów na podstawie zgromadzonej informacji.
Podświadomość to procesy psychiczne, które przebiegają w umyśle człowieka
poza jego świadomością. Podświadomość postrzega rzeczywiste sygnały w sposób
bezpośredni i bez refleksji. Pracuje z wykorzystaniem języka przekazanego genetycznie, przez psychologów zwanego językiem obrazkowym. Podświadomość najlepiej
funkcjonuje przy wyłączonych zmysłach oraz w stanie napięcia twórczego lub niepokoju wewnętrznego.
Nadświadomość jest rozumiana jako procesy psychiczne regulujące funkcjonowanie organizmu, niezwykle trudno sterowalne przez świadomość.
7
Układ materialny to struktura biologiczna.
17
Rysunek 1.2.
Model korzystania z umysłu
Źródło: opracowanie własne.
Napięcie twórcze jest to stan emocjonalnego zaangażowania się w rozwiązanie
określonego zadania, wywołany chęcią dokonania określonego czynu, sprostania wymogom przełożonych lub też innymi, przeważnie pozytywnymi bodźcami zewnętrznymi i/lub wewnętrznymi. Podstawą napięcia twórczego jest skoncentrowanie
wszystkich zmysłów i elementów umysłu na rozwiązywanym (analizowanym) zadaniu, aż do całkowitego wyłączenia się z otaczającej rzeczywistości. Łatwość wejścia
w stan napięcia twórczego mają osoby, które są przygotowane do realizacji postawionego zadania i dla których jego rozwiązanie jest sprawdzianem ich umiejętności.
W stanie napięcia twórczego wszystko to, co wcześniej wydawało się trudne, staje się
łatwe, a nowe rozwiązanie uzyskuje się w zwykły i naturalny sposób. Są różne sposoby osiągnięcia stanu napięcia twórczego. Jednym z nich jest uspokojenie się i celowa
koncentracja na aktualnym zadaniu. Wymaga to wysiłku, który musi być podjęty
świadomie, pomimo, że w pierwszej chwili umysł stawia pewien opór. Bodźcem ułatwiającym wejście w stan napięcia twórczego są nowe, coraz trudniejsze, bardziej
skomplikowane lub większe wyzwania.8
Twórczy niepokój wewnętrzny jest to stan emocjonalny towarzyszący napięciu
twórczemu lub wywołany przez czynniki zewnętrzne często o negatywnej wymowie,
przynajmniej w pierwszym okresie ich postrzegania.
8
P. M. Senge, Piąta dyscyplina, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2002, s. 152.
18
Funkcjonowanie umysłu, z punktu widzenia nauki o zarządzaniu, pokazano na
rysunku 1.2. Model, w uproszczony sposób, pokazuje przebieg informacji w umyśle
w trzech sytuacjach życiowych:
1. W trakcie symultanicznego tłumaczenia – sygnał odebrany z zewnątrz jest przekształcany w świadomości z jednego języka na drugi i bezpośrednio kierowany na
zewnątrz. Informacja nie zostaje zapisana w świadomości, stąd tłumacz bezpośrednio po zakończeniu pracy nie jest w stanie odtworzyć treści tłumaczonego
tekstu. Jednak możliwość taka pojawia się, gdy tłumacz znajdzie się w sytuacji
nadzwyczajnej, a tłumaczona treść ma istotne znaczenie dla niego lub innych ludzi. Dzieje się tak dlatego, że każda informacja, która dociera do umysłu jest zapisywana w podświadomości (na rysunku nazwano to odnośnym magazynem informacji).
2. W trakcie korzystania z umiejętności praktycznych, na przykład prowadzenia samochodu. Czynności z tym związane, nabyte podczas szkolenia, najpierw zostają
zapisane w świadomości, a po pewnym okresie ich stałego powtarzania zostają
przekazane do nadświadomości, gdzie stają się częścią instrukcji regulującej funkcjonowanie organizmu. Czynności te człowiek wykonuje „automatycznie”, nie zastanawiając się, jak i w jakiej kolejności należy wykonać daną sekwencję.
3. W trakcie rozwiązywania określonego problemu. Sygnał z zewnątrz, na przykład
pytanie egzaminatora, trafia do świadomości, egzaminowany szuka tam odpowiedzi i gdy jej nie znajduje intensywnie się skupia, co jest zewnętrzną oznaką (a także ułatwieniem) przejścia do podświadomości. Przez moment mentalnie izoluje
się od świata zewnętrznego. Jeżeli ten człowiek zetknął się w życiu z poszukiwanym problemem, przykładowo na wykładzie, to na pewno została ona „zapisana”
w podświadomości i pozytywna odpowiedź jest możliwa.
Praca z podświadomością jest jedną z podstawowych aspektów nauki o kreowaniu wiedzy. Spośród wielu dotyczących tego procesu informacji, rozproszonych w literaturze psychologicznej, warto zwrócić uwagę na trzy aspekty:
1. Doskonalenie relacji między językiem kulturowym a genetycznym. Jeżeli przyjmie
się, że mądrość jest to taki stan wiedzy, który umożliwia przewidywanie i projektowanie przyszłości, tworzenie obrazów (idei, koncepcji, modeli) pod przyszłe potrzeby, to nietrudno się zorientować, że jest to efekt posiadanych umiejętności
„kontaktowania się” świadomości z podświadomością. Stąd – jak napisał Manfred
Spitzer – mówimy o starym mistrzu z jego wyrafinowanym doświadczeniem
i mądrością oraz o młodym człowieku, który szybko dopasowuje się do najróżn rodniejszych warunków9. Stary mistrz ma ukształtowaną relację świadomości z podświadomością i jest w stanie pobudzić ją do tworzenia nowych obrazów,
stosownie do zapotrzebowania świadomości. Młody adept pracy twórczej, posługując się sprawnym mózgiem, szybko analizuje sytuacje we własnej świadomości,
dokonuje różnych kombinacji, jednak one nie zawsze prowadzą do rozwiązania
9
M. Spitzer, Jak się uczy mózg, Wyd. Naukowe PWN, Warszawa 2007, s. 201.
19
2.
3.
problemu, a jeszcze rzadziej do stworzenia nowego obrazu rzeczy lub zjawiska.
Kształtowanie relacji „świadomość – podświadomość” następuje poprzez wchodzenie w stan napięcia twórczego lub wywołania niepokoju wewnętrznego.
Podświadomość zawsze daje odpowiedź wprost na postawiony problem, nie rozumie ona intencji, co jest charakterystyczne dla świadomości. Podświadomość nie
zna się na żartach i łapie za słowa10. Niewłaściwe sformułowanie pytania, czy postawienia problemu powoduje, że uzyskuje się odpowiedź nie na temat. Może być
również tak, że odpowiedź jest właściwa, ale nasze oczekiwania, czy nastawienie
do problemu uniemożliwia jej należyte odczytanie. Sytuacje takie komplikują pracę twórczą. Podświadomość nie sprawdza, czy nasze myśli są dobre czy złe, słuszne
czy niesłuszne – ona jedynie reaguje odpowiednio do tych myśli i wyobrażeń11.
Relacje między świadomością a podświadomością ulegają wzmocnieniu w trakcie
pracy w zespole, oczywiście tylko wśród tych członków zespołu, którzy wejdą
w stan napięcia twórczego. Jak mam pomysł to potrzebuję innych ludzi, którym go
przedstawiam. Pomaga mi to uporządkować własne myśli12. Wzmocnienie to jest
efektem konwersji wiedzy.
Konwersja wiedzy jest to interakcja między wiedzą jawną i ukrytą w umyśle jednej osoby lub między kilkoma osobami oraz między wiedzą ukrytą kilku osób. Problem przepływu między ludźmi wiedzy jawnej nie budzi żadnych kontrowersji. Jest to
zjawisko powszechne. Niejednoznaczny natomiast jest problem przepływu wiedzy
ukrytej od jednej osoby do drugiej. Proces ten następuje w określonych warunkach,
bez udziału świadomości. Jednym z tych warunków jest stan napięcia twórczego
wszystkich osób, między którymi może zachodzić taka konwersja. Jeżeli, na przykład,
w trzyosobowym zespole dwie całym swoim jestestwem są zaangażowane w rozwiązanie problemu, a jedna tylko im asystuje, to przepływ wiedzy jawnej następuje wśród
wszystkich uczestników, a wiedzy ukrytej tylko wśród zaangażowanych. Uproszczony
schemat konwersji wiedzy w zespole twórczym przedstawia rysunek 1.3. Uwidoczniono w nim także przyrost wiedzy jawnej w wyniku twórczej dyskusji w zespole oraz
nowe obrazy, które pojawiły się w podświadomości w wyniku dyskusji w stanie napięcia twórczego.13
J. Murphy, Potęga podświadomości ..., op. cit., s. 39.
Ibidem, s. 34.
12 B. Lucas, Twój mózg stać na więcej, Dom Wydawniczy Rebis, Poznań 2005, s. 199.
13 Szerzej problem konwersji wiedzy został przedstawiony w pracy I. Nonaka, H. Takeuchi,
Kreowanie wiedzy w organizacji, Poltext, Warszawa 2000 i rozwinięty w pracy: W. Grudzewski,
I. Hejduk, Zarządzanie wiedzą w przedsiębiorstwie, Difin, Warszawa 2004.
10
11
20
Rysunek 1.3.
Konwersja wiedzy w zespole twórczym
Źródło: opracowanie własne.
1.
2.
Kreatywne myślenie posiada co najmniej trzy cechy:
Generatywność – sprzężenie podświadomości ze świadomością w procesie twórczym. Nowe pomysły – tworzenie czegoś z niczego – przekazywane przez podświadomość są niezwykle ulotne. Jeżeli w chwili pojawienia się nie zostaną „zapisane” w świadomości stają się przemijającą myślą, w zasadzie niedającą się odtworzyć. Większość naszych doświadczeń dzieje się poza świadomością. Nie zdajesz
sobie z tego sprawy, ponieważ dla ciebie liczą się tylko te świadomie rejestrowane14.
„Zapisanie” w świadomości następuje pod wpływem sygnału ze zmysłów odbioru
i/lub przekazu informacji, na przykład wypowiedzenie tej myśli na głos, zapisanie
na kartce hasła odzwierciedlającego istotę myśli, świadome przedstawienie
w myśli całego obrazu wraz z jego szczegółami i inne.
Niewartościowanie. Nie można ocenić myśli bezpośrednio po jej otrzymaniu
z podświadomości. Podświadomość rzadko od razu generuje cały obraz, najpierw
P. Peirce, Intuicja. Jak słuchać wskazówek wewnętrznego głosu, Medium, Konstancin-Jeziorna
2001.
14
21
3.
przekazuje jego „szkielet” lub fragment. Taki obraz poddany ocenie świadomości
okaże się mało przydatny, co zablokuje dalszą pracę podświadomości nad jego
doskonaleniem. Nowe pomysły są delikatne. Może je zniszczyć krzywa mina albo
ziewnięcie, może je zamordować żart albo zamęczyć na śmierć mars na czole człowieka, z którym tymi pomysłami się dzielimy15.
Ekspansywność. Mając „zapisany” element nowej idei (obrazu) świadomie uruchamiamy dalszy proces twórczej pracy podświadomości. Pozwalamy ideom żyć
swoim życiem. Idee (pomysły, obrazy) się „rozmnażają” i w pewnym momencie
świadomość zsyntetyzuje to, czego oczekujemy lub „zaskoczy” nas czymś wartościowym.
Świadomość i podświadomość, niczym dwie siły z chińskiej filozofii – yin i yang –
wzajemnie na siebie oddziałują i się uzupełniają. Podświadomość tworzy nowe obrazy, a świadomość je ocenia. Tim Hurson wskazuje, że świadomość najpierw bada, pyta
i testuje, następnie wartościuje i dokonuje selekcji obrazów przesłanych przez podświadomość.16
1.2.2.
Rola intuicji i sugestii w procesie kreatywności
Tworząc nowe obrazy przeważnie znajdujemy się w dwóch sytuacjach, wiemy
co chcemy, ale nie mamy sprecyzowanego poglądu o szczegółach albo nie wiemy,
co chcemy. W pierwszym przypadku najczęściej stosowanym sposobem postępowania
jest zadawanie pytań podświadomości. Kładłam się do łóżka z jakimś zmartwieniem,
a gdy się obudziłam, znałam rozwiązanie17. To stwierdzenie Jayene-Anne Gadhii, jeżeli
jest prawdziwe, dowodzi jej mistrzostwa w komunikacji wewnątrzumysłowej. W zdecydowane1j większości ludzie nie otrzymują odpowiedzi „już rano”. Niestety czas uzyskania odpowiedzi nie jest znany. Jedynie co można zrobić, to cierpliwie powtarzać
pytanie i czekać. Nie ponaglać siebie. Jeżeli podświadomość „nie daje znaku”, warto się
zastanowić, czy pytanie jest należycie sformułowane albo, czy rzeczywiście chcemy
ten problem rozwiązać, a może odpowiedź do niczego nie służy lub prowadzi donikąd.
Druga sytuacja to intuicyjne pojawianie się nowych obrazów. Na drodze do odkrycia intelekt ma niewiele do roboty – pisał Albert Einstein. Następuje przeskok świadomości, nazwij go intuicją albo jak tylko sobie życzysz, i rozwiązanie przychodzi do ciebie, a ty nie wiesz skąd, ani dlaczego18.
W literaturze nie ma powszechnie uznanej definicji intuicji. David G. Myers przytacza wiele wypowiedzi na ten temat znanych ludzi nauki, ale nikt z nich nie definiował tego pojęcia. Na podstawie tych rozważań przyjmuje, że intuicja to zdolność umysłu dotarcia do bezpośredniej wiedzy, natychmiastowego wglądu bez udziału obserwacji
czy rozumu19. J. Donald Walters uważa, że intuicja jest to wrodzona zdolność każdego
B. Lucas, Twój umysł stać na więcej…, op. cit., s. 208.
T. Hurson, Genialny umysł. Jak myśleć i działać kreatywnie, Helion, Gliwice 2010, s. 64-66.
17 P. Peirce, Intuicja…, op. cit.
18 A. Einstein, Pisma filozoficzne, IFIS PAN, Warszawa 1999.
19 D. G. Myers, Intuicja jej siła i słabość…, op. cit., s. 13-14.
15
16
22
człowieka do uświadamiania sobie i odczuwania rzeczywistości bez analizy i bez poszukiwania logicznych uzasadnień. Jest to wiedza o tym, co chcemy poznać, płynąca
z wewnątrz umysłu.20 Penney Peirce napisała, że intuicja w pewnym sensie jest efektem pracy podświadomości przekazanym do świadomości i odczytanym bez analizy.
Objawia się w formie olśnienia. Intuicyjne dostrzeżenie problemu lub rozwiązania jakiegoś zagadnienia pojawia się zawsze wtedy, gdy coś absorbuje nas do tego stopnia,
że tracimy poczucie czasu i kontakt z otoczeniem. Korzystając z intuicji dowiadujemy
się tego, czego trzeba i wtedy, kiedy trzeba21. Nigdy niczego nie odkryłem dzięki racjonalnemu myśleniu – pisał A. Einstein22. Wydaje się, że istotę twórczych możliwości intuicji najbardziej trafnie przedstawił Amadeusz Mozart. Mówił on: kiedy czuję się dobrze i jestem w dobrym humorze, kiedy zażywam przejażdżki albo spaceru, bądź w nocy
kiedy nie mogę zasnąć, pomysły powstają w mojej głowie tak łatwo, jak można by tego
zapragnąć. Skąd i jak one się biorą? Nic o tym nie wiem i nie mam z tym nic do czynienia.
Zatrzymuję w głowie te, które mi się podobają i nucę je, w każdym razie inni utrzymują,
że tak czynię23. Warto dodać, że A. Mozart dotychczas jest jedynym kompozytorem,
który pisał partyturę od razu na czysto.
Intuicyjna drogą poznania umożliwia szybsze urzeczywistnienie, czy rozwiązanie nurtującego problemu, a jednocześnie służy wzmocnienie własnych sił twórczych
i wyobraźni, ogranicza marnotrawstwo czasu i energii na nieodpowiednie myśli i działania.24
Intuicyjne kreowanie wiedzy wymaga nabycia umiejętności postrzegania warunków lub okoliczności, przy których następuje uaktywnienie twórczych możliwości
podświadomości. Jednym z tych warunków jest wyłączenie zmysłów. Wyraźnie zostało to zasygnalizowane w wyznaniu A. Mozarta. Joycz Tylor zwraca uwagę na znaczenie
okoliczności, w których człowiek się znajduje. Najlepsze pomysły najczęściej przychodzą mi do głowy, kiedy mam wokół siebie wolną przestrzeń, w domu, podczas spacerów
albo w nocy.25 Bywa też odwrotnie. Stanisław Czaja twierdzi, że jego najlepsze, twórcze pomysły pojawiają się przy włączonym radiu lub telewizorze. Być może otaczający
go szum pozwala wyłączyć zmysły. Innym uwarunkowaniem jest potrzeba podzielenia się z kimś „nowym odkryciem”. Bill Lucas przytacza wypowiedzi wskazujące istotność tego uwarunkowania:
•
•
Moje najlepsze pomysły często rodzą się podczas rozmowy. Ktoś, coś we mnie wyzwala. Albo z obserwacji (Zoe van Zwanenberg).
Pomysły przychodzą mi do głowy w różnych miejscach. Nagle dostrzegam jakąś
możliwość. Przedstawiam komuś ten problem, co pozwala mi uporządkować własne myśli (Hilary Cropper).
J. D. Walters, Intuicja, Wydawnictwo „Ravi”, Łódź 2002, s. 13.
P. Perce, Intuicja…, op. cit.
22 A. Einstein, Pisma…, op. cit.
23 P. Perce, Intuicja…, op. cit.
24 Ibidem.
25 B. Lucas, Twój mózg stać na więcej…, op. cit., s. 198.
20
21
23
Odpowiedź na pytanie, jak uchwycić dobry pomysł brzmi: podzieli się nim z człowiekiem, któremu ufasz pod względem zdolności oceny i uczciwości (Colin Marshall).26
Umiejętność zdobywania wiedzy w ciągu dwóch sekund nie jest nadzwyczajnym
darem przeznaczonym dla garstki szczęśliwców. Jest cechą, którą każdy z nas może pielęgnować na własne potrzeby – napisał znany dziennikarz Malcolm Gladwell – myślę,
że próbując zrozumieć samych siebie i świat, za dużo uwagi poświęcamy wielkim zagadnieniom, a za mało szczegółom takich ulotnych chwil.27
Kolejnym aspektem intuicyjnej kreatywności jest „wartość” nowych obrazów.
Badania tego problemu przeprowadzono wśród szachistów i menedżerów. Gra w szachy jest traktowana jako coś, co wymaga analitycznego podejścia i przeważnie jest
kojarzona z pracowitością i systematyczną analizą konsekwencji ruchów i przeciwruchów. Faktem jednak jest, że profesjonalni szachiści potrafią rozgrywać symultaniczne
partie nawet z pięćdziesięcioma przeciwnikami, przy czym wykazują jedynie nieznacznie niższy poziom umiejętności niż w trakcie partii rozgrywanych podczas turniejów. W trakcie gry symultanicznej profesjonalista ma o wiele mniej niż minutę,
a często tylko kilka sekund, na wykonanie ruchu. Nie można więc mówić o uważnej
analizie.
Profesjonalista pytany, jak to robi najczęściej odpowiada „intuicyjnie, na podstawie oceny danej sytuacji”. Jednak nie wie, w jaki sposób pojawia się ta ocena.
Doświadczenie opisane przez Westona H. Agora dowodzi, że szybkie podejmowanie
decyzji przez profesjonalistę nie jest pochodną jego nadzwyczajnej pamięci wzrokowej, ani wyobraźni, lecz wiedzy nabytej dzięki długiemu doświadczeniu i poznaniu
wzorców powiązań między figurami na szachownicy w trakcie gier.28 Zostały one zapisane w podświadomości i są przekazywane do świadomości dzięki pobudzeniu
umysłu realizacją skomplikowanego zadania. Z identycznych mechanizmów korzystają także analitycy finansowi oraz biznesmeni. W jednym z eksperymentów poproszono biznesmenów i studentów o przeanalizowanie pewnego przypadku polityki przedsiębiorstwa. Końcowe wyniki analizy były podobne, tylko, że biznesmeni robili to błyskawicznie z typowymi oznakami posługiwania się intuicją, a studenci powoli, z dużą
dozą świadomie przeprowadzonej analizy.29
Psycholodzy i socjolodzy mają problem z badaniem intuicyjnego kreowania wiedzy. Zazwyczaj powołujemy się na niego, kiedy już znamy fakty30. W życiu codziennym
nie oczekuje się, że coś się wydarzy, dopóki to nie nastąpi. Ale intuicyjne kreowanie
wiedzy jest dowiedzionym faktem. Proces ten można świadomie wzmocnić. Pomocne
mogą być wskazówki zawarte w literaturze takie, jak:
•
Ibidem, s. 198-199.
M. Gladwell, Błysk. Potęga przeczucia, Świat Książki, Warszawa 2007, s. 27.
28 Intuicja w organizacji. Jak twórczo przewodzić i zarządzać, red. W.H. Agor, Wyd. Profesjonalnej Szkoły Biznesu, Kraków 1998, s. 38-39.
29 Ibidem, s. 42-43.
30 D.G. Myers, Intuicja jej siła i słabość…, op. cit., s. 152.
26
27
24
Rozmyślna i uparta koncentracja wyobraźni na rozwiązywanym problemie
wzbudza wielkie moce podświadomości. Należy stworzyć w wyobraźni, najlepiej
jak to możliwe, wizję efektu końcowego problemu lub model pożądanego obrazu
i cieszyć się nim z całego serca. Jedno wyobrażenie końcowych rezultatów jest
więcej warte niż tysiąc słów.
•
Najpierw uczucia potem myśli. Rozwiązywany problem najpierw trzeba polubić.
Umysł w znacznym stopniu kieruje się stanem emocjonalnym. Każdemu uczuciu
towarzyszy odmienny repertuar myśli, reakcji, a nawet wspomnień. Nie widzi się
rzeczy takimi, jakimi są, a takimi, jaki jest ich obserwator. Ta sama osoba inaczej
będzie widziała problem w stanie wewnętrznego spokoju, a inaczej w stanie
wzburzenia, na przykład konkretny pomysł w stanie spokoju może wydać się
genialny, a w stanie wzburzenia nic niewarty. Prawdziwy sukces nie istnieje bez
wewnętrznego spokoju.
•
Pozytywne myślenie stanowi podstawę procesu tworzenia. Należy uwierzyć, że
pragnienia się urealniają. Jeżeli przeciwstawiamy się takiemu podejściu i nie
chcemy cieszyć się tym, czego jeszcze nie ma, to poważnie zawężamy intuicyjną
drogę poznania. Trudno jest rozwiązać jakikolwiek problem, jeżeli umysł „zaśmieca” brak akceptacji, myśl o nierealności pomysłu albo złe emocje wobec
„zleceniodawcy”, czy innych członków zespołu.
•
Przeszłość kładzie się ciężarem na teraźniejszości. Im gorsze są wspomnienia lub
zdanie o czymś (o kimś), tym w gorszym świetle są postrzegane związane z tym
obrazy, co wzmacnia negatywną postawę i utrudnia rozwiązanie problemu.
•
Nigdy nie należy mówić: Na to mnie nie stać. Tego nie potrafię. To się nie uda. To
przekracza moje możliwości. Każdy może uruchomić konwersję między wiedzą
dostępną a ukrytą i w ten sposób uzyskać poszukiwaną odpowiedź. Zwątpienie
pogarsza sprawność tej konwersji. Największa tajemnica wybitnych ludzi
wszystkich epok polegała na zdobyciu umiejętności porozumiewania się z własną podświadomością i na wyzwalaniu własnych, twórczych sił 31.
Sugestia w procesie kreowania wiedzy jest uruchomiana przez świadomość.
Umysł zawsze dąży do rozwiązania zadania przy jak najmniejszym wydatkowaniu
energii. Po otrzymaniu „zadania” świadomość najpierw szuka czegoś identycznego lub
podobnego. Przeważnie znajduje i podpowiada, czasem bardzo uparcie. Mało doświadczony twórca taką odpowiedzią się zadowala, czasem nawet czuje się dumny, że
tak szybko rozwiązał problem. Życie jednak wcześniej, czy później to „osiągnięcie”
zweryfikuje. Doświadczony zleceniodawca, który wie czego chce, od razu zorientuje
się, że otrzymał „znane fakty w nowym opakowaniu”. Jednakże często zleceniodawcy
nie mają wizji końcowego efektu zamówienia, a recenzenci są pobłażliwi, wtedy każde
opracowanie nie budzi zastrzeżeń. Można się o tym przekonać analizując ekspertyzy
wykonane na zlecenie różnych organów władz rządowych i samorządowych, które
zgodnie z prawem muszą być udostępnione do publicznej wiadomości. Zapewne takie,
pozornie odkrywcze, opracowania pojawiają się również w przedsiębiorstwach.
•
31
Na podstawie: J. Murphy, Potęga podświadomości…, op. cit. oraz P. Peirce, Intuicja…, op. cit.
25
Wewnętrzna sugestia rozwiązania pojawia się na wszystkich etapach pracy nad
danym zagadnieniem. Każdą z nich należy „głęboko przemyśleć”, nabyta wiedza i doświadczenie przecież jest zapisywane w pamięci po to, aby z nich korzystać.
Nie wszystkie sugerowane przez świadomość rozwiązania są małowartościowe.
Warto jeszcze raz powtórzyć, że nowe, oryginalne pomysły, rozwijające ludzką
wiedzę, mogą być wydobyte tylko z podświadomości i po świadomym ich dopracowaniu przekazane do ograniczonego (na przykład w przedsiębiorstwie) lub powszechnego użytku.
1.2.3.
Rola inteligencji w kreowaniu wiedzy
Inteligencja (łac. inteligentia – pojętność) jest to zdolność rozumienia i uczenia
się oraz umiejętność wykorzystania posiadanej wiedzy i sprostania nowym wyzwaniom, czyli ogół zdolności i możliwości ludzkiego umysłu do rozwiązywania problemów za pomocą procesów myślowych32. Jeff Hawkins i Sandra Blakeslee uważają, że
inteligencja jest to zdolność przewidywania przyszłych zdarzeń33. David Casacuberta
dodaje, że inteligencję możemy zdefiniować jako umiejętność rozwiązywania problemów, a w szczególności zdolność pokonywania trudności na drodze do celu, który sobie
wyznaczyliśmy 34.
Inteligencję mierzy się za pomocą wskaźnika nazwanego ilorazem inteligencji
(IQ). Uzyskuje się go dzieląc wiek umysłowy przez wiek życia i mnożąc przez 100.
Wiek umysłowy ustala się za pomocą testów. Zakres przeciętnej inteligencji jest zawarty w przedziale 85-115, ponadprzeciętny 115-130, wybitnie zdolny powyżej 130.
Przedział 85-70 to inteligencja poniżej przeciętnej i mniej niż 70, to osoba mało zdolna. W miarę starzenia się zdolność rozwiązywania problemów wzrasta, stąd wprowadza się określone utrudnienie w tekście w zależności od wieku badanej osoby. Inteligencja mierzona współczynnikiem IQ jest mało przydatna w nauce o kreowaniu wiedzy. Z obserwacji rzeczywistości i doświadczeń naukowych wiadomo jedynie, że osoby mało zdolne mają problemy z tworzeniem nowych obrazów, a wybitnie zdolne
z ich nadmiarem. U osób o bardzo wysokim ilorazie inteligencji natłok nowych pomysłów ogranicza możliwość ich doprecyzowania i przygotowania do praktycznego wdrożenia.
W latach osiemdziesiątych XX wieku psycholog Howard Gordner zrewolucjonizował pojęcie inteligencji stwierdzając, że istnieje nie jeden, tylko osiem różnych jej
rodzajów. Otworzyło to drogę do dalszych, mniej lub bardziej udanych, analiz tego
pojęcia oraz różnych klasyfikacji inteligencji. Gardner dowiódł, że każdy człowiek ma
możliwość rozwijania wszystkich rodzajów inteligencji. Teoria Gordnera ma istotne
znaczenie w nauce o kreowaniu wiedzy.35 Nie można poprzestać na stwierdzeniu, że
kreatywność zależy, czy jest związana z inteligencją, trzeba skonkretyzować jej rodzaj
Jak podwyższyć poziom swojej inteligencji, Świat Książki, Warszawa 2007, s. 9.
J. Hawkins i S. Blakeslee, Istota inteligencji, Helion, Gliwice 2006, s. 10.
34 D. Casacuberta, Umysł czym jest i jak działa, Świat Książki, Warszawa 2005, s. 149.
35 B. Lucas, Twój umysł stać na więcej…, op. cit., s. 199-200.
32
33
26
i podać cechy charakterystyczne. W literaturze wskazuje się, że w procesach tworzenia nowej wiedzy wiodącą rolę spełnia inteligencja emocjonalna, społeczna i wewnętrzna. Korzystając z teorii systemów, a nie wchodząc w problemy budowy i funkcjonowania mózgu, można powiedzieć, że wszystkie wymienione rodzaje inteligencji
znajdują się na pograniczu świadomości i podświadomości, przy czym inteligencja
emocjonalna i społeczna są przesunięte bardziej w kierunku świadomości, a inteligencja wewnętrzna w kierunku podświadomości36.
Inteligencja wewnętrzna jest to zdolność umysłu do analizy i rozwiązywania
problemów sensu i wartości. Pozwala intuicyjnie poznać sens i wartość analizowanego problemu. Najważniejsze problemy procesu twórczego znajdują się tam, gdzie reguły się nie sprawdzają, a doświadczenia okazują się nieprzydatne albo małoprzydatne. W teorii chaosu nazywa się to granicą pomiędzy porządkiem a zamętem. Jest to
miejsce, gdzie kreatywność ujawnia się z największą mocą.
Wyrazem, a ściślej jednym z wyrazów, inteligencji wewnętrznej jest wyobraźnia.
Wyobraźnia jest to proces poznawczy polegający na umiejętności wytwarzania w umyśle dowolnych, odbieranych zmysłowo pobudzeń: obrazów, dźwięków, zapachów, smaków, wrażeń dotykowych, a także tworzeniu obrazów sytuacji, które kiedyś zaistniałych
lub mogących potencjalnie zaistnieć.37 Im wyższy poziom inteligencji wewnętrznej,
tym lepsza zdolność posługiwania się wyobraźnią. Wyobraźnia towarzyszy prawie
wszystkim złożonym czynnościom ludzi. Umysł potrzebuje jej zarówno do odtwarzania wspomnień, jak i do planowania i rozwiązywania problemów. Zasadniczą cechą
umożliwiającą wszelkie działania twórcze jest przede wszystkim wielka plastyczność
wyobrażeń i ich zdolność do przekształcania się w umyśle. Ponieważ wyobrażenia są
zmienne i dają się w umyśle dowolnie kształtować są doskonałym „tworzywem pierwotnym” dla każdej twórczości.38
Dobry projekt można stworzyć tylko wtedy, gdy jego autor (lub autorzy) wyobrażą sobie efekt końcowy. Bez porównania obrazów myślowych i rzeczywistych trudno jest ocenić wartość i sens pomysłów. Jednak o tym, czy wyobrażenia powstające
w naszym umyśle są bardziej lub mniej oryginalne decyduje inteligencja wewnętrzna
– indywidualna wrażliwość i cechy osobowościowe, które współdecydują o przebiegu
procesu tworzenia oraz o charakterze i jakości wytworów umysłu.
Wyobraźnia może być „nastawiona” na wyobrażenia odtwórcze, zależne wprost
od doświadczenia oraz wytwórcze. Wyobraźnia wytwórcza łączy wcześniejsze doświadczenia lub ich elementy oraz tworzone w umyśle obrazy w nowe, wirtualne całości. Psycholodzy twierdzą, że wyobraźnia umożliwia tworzenie w umyśle obrazów
na podstawie śladów pamięciowych ze wszystkich zmysłów „zapisanych” w świadomości i podświadomości.
Zdolność posługiwania się wyobraźnią jest różna u poszczególnych ludzi. Jednak
w znacznym stopniu podlega ona kształtowaniu, jest podatna na trening. Wyobraźnię
Stąd inteligencja wewnętrzna przez niektórych autorów jest utożsamiana z inteligencją duchową lub do niej włączana (nazwa ta nie ma nic wspólnego z ezoteryką).
37 K. Sztuka, Wyobraźnia a rozwój duchowy, Wyd. WAM, Kraków 2010, s. 16.
38 Ibidem, s. 19.
36
27
można pobudzać i stymulować. Używane w praktyce „stymulatory wyobraźni” to
środki artystyczne (literatura piękna, środki plastyczne, muzyczne, teatralne) oraz
niektóre metody zarządcze takie, jak: „burza mózgów”, dobrze sformułowane cele
i zadania, „wstrząs”.39
W procesie twórczym pewną rolę odgrywają także inne aspekty inteligencji wewnętrznej takie, jak:
•
umiejętność kombinacji wiedzy, doświadczenia i wyobraźni;
•
posługiwanie się językiem metafor i symboli, które lepiej od języka naukowego
odczytuje podświadomość;
•
łatwość koncentracji myśli, uwagi, sterowania własnym nastawieniem;
•
opanowanie sztuki pozytywnego myślenia, umiejętność bycia zadowolonym,
cierpliwym, uprzejmym i bezpretensjonalnym;
•
umiejętność wewnętrznego zaangażowania się do pracy twórczej, wejścia w stan
napięcia twórczego.
Ludzie posiadający wysoki poziom inteligencji wewnętrznej cechuje wysoki poziom samoświadomości, holistyczne podejście do analizowanych problemów, silna
potrzeba zadawania pytań typu: Dlaczego?, I co wtedy?, Co dalej? oraz poszukiwania
odpowiedzi, aż do rozwiązania analizowanego zagadnienia, czy projektowanego obrazu. Tacy ludzie są mniej zależni od otoczenia, posiadają umiejętność wychodzenia poza
utarte szlaki.40
Inteligencja emocjonalna jest to zdolność kontrolowania własnych emocji oraz
odczytywania emocji innych ludzi i wpływania na nie; to także umiejętność reagowania na bodźce pozytywne i negatywne. Dwie trzecie pracowników w życiu kieruje się
emocjami, których sobie nie uświadamia i nie potrafi nad nimi zapanować,
a zwłaszcza wykorzystać ich z pożytkiem dla siebie. To jest przyczyna popadania
w konflikty z otoczeniem i nieradzenia sobie ze stresem. Niekontrolowane emocje to
ważna przyczyna osłabienia możliwości twórczych. Zarządzania własnymi emocjami,
niestety, nie można nauczyć się w szkole. Własnymi emocjami jednak można sterować
siłą własnej woli. Do tego konieczne jest poznanie swojego typu emocjonalnego41 oraz
roli emocji w danym obszarze działania.
Normalne procesy rozumowania, szczególnie w stanie napięcia twórczego, są
wzmacniane lub osłabiane przez emocje i uczucia. Na ogół jest znany fakt, że nadmierne emocje przeszkadzają lub wręcz są szkodliwe w procesie twórczym. Zadziwiające jest, że również brak emocji i uczuć działa na proces twórczy tak samo destruktywnie jak ich nadmiar.42 Jeżeli przeżywamy silne emocje, a potem usiłujemy się zastanowić, co właściwie zostało w naszej świadomości, okazuje się, że nie pozostało nic, żadnego „umysłowego materiału” – napisał Zygmunt Freud43.
Ibidem, s. 33.
D. Zahar, I. Marshall, Inteligencja duchowa ..., op. cit., s. 25.
41 E. Orloff, Wolność emocjonalna, Wyd. Laurum, Warszawa 2009.
42 A. Damasio, Błąd Kartezjusza. Emocje, rozum i ludzki mózg, Dom Wydawniczy „Rebis”, Poznań
2011, s. 10.
43 Cytat za: ibidem, s. 151.
39
40
28
Emocje są to silne uczucie wywołane określoną sytuacją. Wyróżnia się osiem
stanów emocjonalnych o różnym natężeniu uczucia:
•
złość – od irytacji do nienawiści i szału;
•
smutek – od żalu i przykrości do zniechęcenia i przygnębienia;
•
strach – od niepokoju i obawy do przerażenia i fobii;
•
zadowolenie – od ulgi i radości do euforii i manii;
•
miłość – od akceptacji, życzliwości i ufności do uwielbienia i zaślepienia;
•
zdziwienie – od zaskoczenia do osłupienia;
•
wstręt – od lekceważenia i nieprzychylności do awersji;
•
wstyd – od zażenowania i zakłopotania do upokorzenia i skruchy.
Kreatywność wymaga wzbudzenia umiarkowanych emocji – pewnej dozy irytacji, obawy, ale także zadowolenia z faktu podjęcia problemu i radości z osiągnięcia
każdego efektu cząstkowego. Już Arystoteles uważał, że emocje powinny być właściwe, odpowiednie do okoliczności. Jeżeli są zanadto stłumione to wywołują apatię
i nadmierny dystans do badanego (tworzonego, analizowanego) problemu, jeżeli natomiast wymkną się spod kontroli prowadzą do patologii.44
Pojęciu „emocje” towarzyszy pojęcie „uczucie”. Wszystkie emocje generują uczucia, jeżeli doświadczający ich człowiek jest w stanie czuwania i gotowości. Nie wszystkie uczucia jednak wywodzą się z emocji. Uczucia niemające źródła w emocjach nazywa się uczuciami tła. Uczucia tła nie są nigdy ani pozytywne, ani negatywne, choć mogą być odbierane jako przyjemne lub nieprzyjemne. Uczucia tła są tłumione przez
uczucia emocjonalne45.
Kształtowanie inteligencji emocjonalnej – zdaniem Daniela Golemana – polega na
poznaniu własnych emocji wymaga stałego diagnozowania własnego stanu emocjonalnego oraz świadomego rozpoznawania rodzaju uczucia, które pojawia się w danej
chwili. Kolejny krok, to uświadamianie sobie, jakie myśli przeważnie towarzyszą przy
każdym, skrajnym stanie emocjonalnym. Trzeci krok, to nauczenie się szybkiego
uświadamiania pojawiających się impulsów złych emocji (na przykład furii wywołanej
niemożliwością rozwiązania problemu lub uwielbienia, czy zaślepienia efektem własnych myśli) i przeciwstawienie się im, zanim zapanują nad świadomością. Czwarty
krok to wprowadzenie siebie w stan umiarkowanych emocji, na przykład w stan zadowolenia z wykonywanej pracy twórczej, czy z postępu prac, a przy niepowodzeniu
uświadomienie prawdy, że „nie ma tego złego, co nie wyszłoby na dobre”.
Osoby, które jeszcze nie opanowały umiejętności kierowania swoimi emocjami
mają trudności z opanowaniem procesu twórczego, „spalają się”, i długo dochodzą do
równowagi po porażkach i niepowodzeniach. Osoby, które orientują się w swoich
uczuciach, lepiej kierują własnym życiem. Wiedzą, kiedy mogą podjąć odpowiedzialne
decyzje życiowe lub twórcze. Podporządkowanie emocji realizowanym celom (zada-
44
D. Goleman, Inteligencja emocjonalna, Wyd. Rodzina, Poznań 1997, s. 99.
Damasio, Błąd Kartezjusza…, op. cit., s. 165.
45A.
29
niom) ma zasadnicze znaczenie dla koncentracji uwagi. Samokontrola emocjonalna
leży u podstaw wszelkich osiągnięć w pracy twórczej, ale także w życiu osobistym46.
Ważnym elementem inteligencji emocjonalnej jest znalezienie właściwego sobie
stanu emocjonalnego, który sprzyja (ułatwia) wchodzenie w stan napięcia twórczego,
całkowite „zatopienie się” w tym, co robimy. W tym stanie uwaga jest skoncentrowana
niepodzielnie na zadaniu, a świadomość jest całkowicie podporządkowana działaniu.
Jednak zbytnie emocjonalne zaangażowanie w takich chwilach (na przykład nadmierna radość z faktu, że wszystko układa się znakomicie) może być powodem wytrącenia
siebie ze stanu napięcia twórczego.
Inteligencja emocjonalna obejmuje wiele innych talentów, takich jak:
•
zdolność samomotywacji i wytrwałość w dążeniu do celu;
•
umiejętność panowania nad popędami;
•
umiejętność regulowania nastroju i niepoddawanie się zmartwieniom ograniczającym zdolność myślenia;
•
optymistyczne patrzenie w przyszłość;
•
kształtowanie poczucia kontroli nad działaniem i własnym życiem.
Każdy z tych talentów ma swoją wartość i znaczenie w pracy twórczej, w byciu
osobą kreatywną.
Inteligencja społeczna jest to inteligencja racjonalna i emocjonalna wykorzystywane w sytuacjach społecznych. Obejmuje dwie kategorie czynników:
•
świadomość społeczną, czyli to, co wyczuwamy u innych osób, a więc takie talenty, jak empatia, nawiązywanie kontaktów, dostrojenie, poznanie społeczne;
•
sprawność społeczna, czyli to, co się robi ze swoją świadomością społeczną, czyli
takie talenty, jak synchronia, autoprezencja, wpływ i troska.
Empatia jest to rozpoznanie emocji innych, wyczuwanie myśli, wychwytywanie
niewerbalnych sygnałów oraz bezpośrednie przekazywanie własnych uczuć innym.
Empatia, opierająca się na własnej samoświadomości uczuciowej, jest fundamentalną
umiejętnością obcowania z ludźmi. Osoby posiadające zdolność empatii są wyczulone
na subtelne sygnały społeczne, które wskazują, czego chcą inni lub czego im potrzeba.
Ważną cechą tych ludzi jest dostrojenie do drugiej osoby, uważne słuchanie oraz synchronia, czyli gładki przebieg kontaktu na płaszczyźnie niewerbalnej. Sprawdzają się
oni jako menedżerowie lub kierownicy zespołów twórczych, ponieważ posiadają łatwość konwersji wiedzy ukrytej innej osoby do własnej świadomości i podświadomości.
Nawiązywanie kontaktów i podtrzymywanie związków polega w dużej mierze
na umiejętności kierowania emocjami innych osób. Są to zdolności bardzo ważne
w tworzeniu i organizowaniu pracy zespołów twórczych. Kiedy jedna osoba psuje synchronię, druga czuje się zakłopotana, a o znalezieniu wspólnego języka można tylko marzyć – napisał Daniel Goleman.47
46
47
D. Goleman, Inteligencja emocjonalna…, op. cit., s. 80-81, 87, 95.
D. Goleman, Inteligencja społeczna, Dom Wydawniczy „Rebis”, Poznań 2007, s. 115.
30
Poznanie społeczne jest wiedzą o tym, jak funkcjonuje świat społeczny. Jest to
szczególnie ważne w organizacjach opartych na wiedzy, w których istnieje potrzeba
tworzenia problemowych zespołów twórczych. Poznanie społeczne posiadane przez
menedżerów lub/i liderów zespołów umożliwia rozpoznanie sygnałów, orientację czy
zespół w danym składzie osobowym ma szanse osiągnięcia powodzenia w realizacji
wyznaczonego celu (zadania). Istotne znaczenie ma tu świadomość istnienia i zrozumienie niepisanych norm, które rządzą wzajemnymi stosunkami między ludźmi. Przy
niedostatecznym rozpoznaniu społecznym menedżer lub lider może się nie zorientować, że jakiś żart lub nawet niewinne porównanie może kogoś urazić, wprowadzić
w stan zakłopotania lub wywołać złość któregoś z członków zespołu. Przy takim stanie emocjonalnym zebranie zespołu kończy się bezproduktywnie. Problem ten przestaje istnieć, jeżeli członkowie zespołu mają pogłębioną znajomość własnej inteligencji społecznej. Mając wysoko rozwiniętą samoświadomość emocjonalnie nie reagują
na potknięcia lub niezręczności innych.
Autoprezencja to zdolność przedstawiania siebie w sposób, który wywiera pożądane wrażenie. W organizacji opartej na wiedzy autoprezencja menedżera lub lidera
projektu pobudza lub osłabia zaangażowanie pracowników, ułatwia lub przeszkadza
członkom zespołu wejść w stan napięcia twórczego. Wśród wiodących cech autoprezencji jest charyzma, czyli zdolność wzbudzania pozytywnych (twórczych) emocji
oraz samokontrola, czyli panowanie nad emocjami w trudnych sytuacjach, przykładowo w chwilach zwątpienia w powodzenie projektu.
Wpływ jest to cecha inteligencji społecznej polegająca na kształtowaniu wyniku
interakcji społecznych. Cecha bardzo ważna w odniesieniu do menedżerów i liderów
zespołów twórczych. Ludzie, którzy znakomicie potrafią wpłynąć na innych umiejętnie rozpoznają sytuację, wiedzą, kiedy trzeba użyć lekkiej perswazji lub silnej groźby,
kiedy wytknąć niedociągnięcia lub „przymknąć oko”, kiedy trzeba podnieść głos albo
mówić normalnie, pomimo ekstremalnej sytuacji.
Troska to umiejętność dbania o potrzeby innych i działanie zgodne z tymi potrzebami.48 „Zatory” w pracy twórczej pojawiają się z różnych powodów, często z pojawienia się jakiegoś drobnego problemu na stanowisku pracy, w zespole, a nawet
w rodzinie. Menedżer lub lider zespołu, posiadający wykształconą inteligencję społeczną, jest w stanie to zauważyć i przyjść z pomocą. Twórcza wydajność takiego pracownika szybko wzrasta.
Obserwując życie w organizacjach (uczelniach, przedsiębiorstwach) dostrzega
się wiele przykładów tak zwanego niestosownego zachowania, zarówno pracowników, jak i przełożonych, wynikających w dużym stopniu z ich niedostosowania emocjonalnego. Co gorsze, wielu menedżerów nie wie, że jest to efekt niedostatecznie
rozwiniętej inteligencji społecznej, którą z powodzeniem można kształtować w sobie
i zespole. W przedsiębiorstwie lub innej jednostce organizacyjnej, niezależnie od jej
wielkości, gdzie nie rozumie się, nie dostrzega lub nie docenia problemów inteligencji
społecznej, znacznie trudniej uzyskuje się wartość dodaną z wiedzy pracowników.
48
Ibidem, s. 107-122.
31
1.3.
OSOBOWOŚCIOWO PSYCHOLOGICZNE UWARUNKOWANIA
INSPIROWANIA I WYKORZYSTANIA WIEDZY PRACOWNIKÓW
Peter M. Senge, jeden, obok Ikujiro Nonaki i Hirotaki Takeuchego, z prekursorów
nauki o kreowaniu wiedzy w organizacji, wyróżnił pięć kardynalnych uwarunkowań
inspirowania i wykorzystania wiedzy pracowników. Ze względu na wagę tych uwarunkowań w procesie twórczym nazwał je dyscyplinami. Dwie z nich – mistrzostwo
osobiste i modele myślowe mają charakter osobowościowo psychologiczny, a trzy –
myślenie systemowe, tworzenie wspólnej wizji i zespołowe uczenie się – osobowościowo organizacyjny (zarządczy). W tym opracowaniu konieczne jest omówienie
dwóch pierwszych.
Osobowość jest to wyjątkowy i niepowtarzalny styl każdego człowieka, w zasadzie niezmienny przez całe życie. Omówione rodzaje inteligencji i owe dwie dyscypliny w pewnym stopniu są związane z osobowością człowieka (rysunek 1.4).
Rysunek 1.4.
Osobowość a psychologiczno zależne uwarunkowania przebiegu procesu kreowania wiedzy
Źródło: opracowanie własne.
Można przyjąć, że każde z ukazanych uwarunkowań częściowo jest związane
z osobowością człowieka, a zatem nie może być w pełni sterowalne. Warto także pod32
kreślić, że wszystkie pokazane na rysunku 1.4 uwarunkowania są ze sobą sprzężone,
w mniejszym lub większym stopniu jedno warunkuje drugie.
Mistrzostwo osobiste jest to rozwijanie zdolności do sprecyzowania tego, co jest
ważne i co będzie stanowić o wartości jako człowieka i jako pracownika, szczególnie
jako pracownika wiedzy. Zdaniem Petera M. Senge’go jest to coś więcej niż kompetencje
i umiejętności, chociaż jest ono na nich oparte. To również coś więcej niż rozwój umysłowy i otwarcie, chociaż ono tego wymaga. Mistrzostwo osobiste oznacza traktowanie
życia jak działalności twórczej, przyjęcie twórczego a nie reaktywnego sposobu widzenia
świata49. Można powiedzieć, że jest to stan ludzkiego umysłu ukierunkowany na tworzenie i ciągle pogłębianie wiedzy i pozyskiwanie informacji niezbędnej do tworzenia
nowych obrazów (w przyjętym tu, szerokim, rozumieniu znaczenia tego słowa). Jest
umiejętnością twórczego postrzegania relacji z otoczeniem i wyboru celu kierunkującego działanie, także efektywnego życia z orientacją na realizowanie celów osobistych
i zespołowych, postrzeganie wzajemnej zależności między nimi.
Mistrzostwo osobiste zawsze jest związane z osobą. Nikt nie może rozwinąć mistrzostwa osobistego kogoś innego. Jest to proces (a nie stan), który trwa całe życie.
Ludzie, którzy osiągnęli mistrzostwo osobiste są świadomi swojej wiedzy, ale i niewiedzy, swojej kompetencji i niekompetencji, mają poczucie zarówno pewności, jak
i niepewności dotyczących dalszych poszukiwań. Mistrzostwo osobiste to dążenie do
poznania i zrozumienia wiodących relacji, łączących człowieka ze światem.
Ludzie, którzy doszli do mistrzostwa osobistego znajdują się w każdej więszej
grupie społecznej. Można ich rozpoznać po tym, że wykazują wysoki poziom kompetencji w danej dziedzinie wiedzy, po stosunku do współpracowników i innych ludzi,
szczególnie twórców, a także po ich sposobie życia i zachowania w sytuacjach publicznych. Należy tutaj wspomnieć nieżyjącego już prof. Stefana Kozłowskiego. Profesor, pomimo swojego pochodzenia z ziemiańskiej rodziny i zajmowanych funkcji
(między innymi był ministrem środowiska i przewodniczącym Rady Ekologicznej przy
Prezydencie Rzeczypospolitej Polski) przez całe swoje życie pozostawał skromnym
człowiekiem. Była mu obca maniera jakiegokolwiek wywyższania się, obnoszenia się
swoją pozycją społeczną lub posiadaną wiedzą. Umiał słuchać innych. Jako przewodniczący Komitetu „Człowiek i Środowisko” przy Prezydium Polskiej Akademii Nauk
potrafił w iście mistrzowski sposób podsumować dyskusję tego wielodyscyplinarnego
gremium i sformułować wnioski, ważne z punktu widzenia rozpatrywanego problemu
i niewywołujące sprzeciwu uczestników dyskusji. Był człowiekiem zajętym zawodowo, jak każdy inny profesor, jednak zawsze znalazł czas na rozmowę z każdym, kto do
niego się zwrócił z jakimś problemem. Chętnie jeździł na konferencje naukowe.
Od wielu innych uczestników różnił się tym, że był obecny na obradach od początku
do końca. Z jednakową uwagą słuchał wystąpień profesorów i asystentów. Swoje
uwagi i spostrzeżenia przekazywał przede wszystkim młodym adeptom nauki, zdecydowanie częściej indywidualnie, aniżeli publicznie. Pozostawił po sobie ponad 500
opublikowanych prac.
49
P. M. Senge, Piąta dyscyplina…, op. cit., s. 147.
33
Mistrzostwo osobiste, obok przejawów zewnętrznych, posiada także swój wymiar wewnętrzny. Mistrzostwo wewnętrzne to przede wszystkim wyzbycie się reaktywności – usprawiedliwiania niepowodzeń działaniem jakichś wrogich sił, unikania
inicjatyw, ograniczania się w przyjmowaniu odpowiedzialności, wznoszenie wokół
siebie „fortyfikacji”, wyszukiwania kozłów ofiarnych. Jednocześnie jest to rozwijanie
kreatywności, czyli znajomość własnego umysłu, a szczególnie relacji między świadomością i podświadomością, zdolność „zarządzania” emocjami, świadomość uwarunkowań podejmowania efektywnego działania i osiągania pozytywnych wyników,
rozumienie faktu, że głównym bodźcem, a jednocześnie ograniczeniem procesu kreatywności jest funkcjonowanie naszego umysłu a nie ktoś lub coś z zewnątrz. Na ogół
powodzenie w realizacji określonego zadania w osiemdziesięciu procentach zależy od
nas samych, w pozostałych mieści się cała „wiązka” zewnętrznych uwarunkowań.
Kształtowanie mistrzostwa osobistego wymaga nabycia różnych umiejętności
cząstkowych. Zdaniem P. M. Senge’go w pierwszym rzędzie należy nabyć umiejętność
tworzenia osobistej wizji przyszłości (problemu, zjawiska). Wizja jest tu rozumiana
jako ogląd stanu docelowego (przyszłości) z punktu widzenia teraźniejszości. Nie jest
to proste zadanie, ponieważ:
•
nie zawsze należycie uświadamia się cel własnego działania;
•
tworząc wizję w pierwszym rzędzie dąży się do pozbycia się czegoś, a takie podejście tłumi dążenie do czegoś;
•
większość ludzi w istniejącej rzeczywistości przyzwyczaiła się koncentrować na
środkach zamiast na oczekiwanych rezultatach.
Równolegle należy nabyć umiejętność szczegółowego, jasnego i zrozumiałego
oglądu istniejącej rzeczywistości i zakodowanie jej w umyśle. Mając jasność tego, co
jest i wizję efektu końcowego łatwo jest wejść w stan napięcia twórczego i szukać sposobów dochodzenia do celu, angażując w to zarówno świadomość z jej zdolnością do
analizy, jak i podświadomość z jej intuicyjnymi podpowiedziami. Ponadto P. M. Senge
zwraca uwagę, że kształtowanie mistrzostwa osobistego to:
•
uczenie się dokonywania wyborów;
•
dbanie o równoczesny rozwój fizyczny, intelektualny i emocjonalny;
•
ciągłe, z całą determinacją dążenie do sukcesu, niezależnie od napotkanych trudności, które trzeba przezwyciężyć;
•
ciągłe kontrolowanie i doskonalenie swej wytrwałości i cierpliwości;
•
mówienia prawdy, niezwodzenie samego siebie w postrzeganiu rzeczywistości;
•
kwestionowanie istniejących teorii, dostrzeganie strukturalnych przyczyn problemu;
•
integrowanie rozsądku i intuicji.
Fakt, że mistrzostwo osobiste jest procesem powoduje, że na jego przebieg mają
wpływ również różne uwarunkowania zewnętrzne, przykładowo takie, jak:
•
silny prymat kultury materialistycznej, która często wyraża się w tym, że młodzi
naukowcy koncentrują uwagę na wykonywaniu bieżących ekspertyz niewymagających dużego wysiłku, zamiast na samodoskonaleniu się, poprzez podejmo-
34
•
•
wanie i realizację ambitnych zadań naukowych, wymagających dużego zaangażowania umysłowego;
postawa otoczenia częściej zniechęcająca, aniżeli zachęcająca do podejmowania
ambitnych zadań;
trudność w skompletowaniu zespołu naukowego z ludzi, którzy się „rozumieją
bez słów” i chcą wspólnie rozwiązywać nurtujące ich problemy naukowe lub zawodowe; problem ten dotyczy szczególnie młodych ambitnych naukowców lub
pracowników przedsiębiorstw, którzy muszą pracować „z tymi, co są”.
Peter M. Senge, wraz z zespołem współpracowników i fachowców z różnych
przedsiębiorstw, zebrał osiem studiów przypadków kształtowania mistrzostwa osobistego i jego roli w organizacji opartej na wiedzy50. Pozwalają one lepiej zrozumieć, jak
ważną rolę w procesie tworzenia wartości dodanej przedsiębiorstwa spełniają pracownicy kształtujący w sobie mistrzostwo osobiste.
Modele myślowe, zdaniem P. M. Senge’go, są to obrazy, założenia i historie, które
tkwią w ludzkim umyśle i za pomocą których dokonuje się interpretacji (postrzegania) samych siebie, innych ludzi, instytucji, zjawisk i innych aspektów świata. Determinują one selektywność postrzegania rzeczywistości, wywierają wpływ na kształtowanie wizji przyszłości, kierunkują zainteresowania.51 Ashok Jashapara rozszerza to
pojęcie dodając, że jest to również zdolność do refleksji nad własnym obrazem świata,
umiejętność dociekania i zrozumienia w jakim stopniu własne postrzeganie świata
wpływa na ogląd rzeczywistości i stosunek do niej52.
Świata oraz wypełniających go rzeczy i zjawisk, nie widzi się takimi, jakimi są,
a takimi, jakie wydają się być we własnym umyśle. Stąd kilka osób, zwiedzających jakąś atrakcję turystyczną bez przewodnika, zapytanych, co zobaczyli, przedstawi różne
spostrzeżenia. Słuchając ich relacji bez problemu zorientujemy się, kto preferuje dzieła architektury, kto lubi drzewa, kto kwiaty. W pracy naukowej jeszcze większe znaczenie posiadają silnie zakorzenione wartości kulturowe (w tym religijne), poglądy na
pewne teorie, stosunek do innych nauk, a także przekonania ideologiczne, czy polityczne. Przykładowo, obecnie w polskim społeczeństwie, także wśród uczonych,
ujawnia się wielu przeciwników organizmów genetycznie zmodyfikowanych. Najczęściej posługują się oni sloganami niewiele, albo w ogóle nic niemającymi z rzeczywistością. Wśród nich są tacy, co sami korzystają z insuliny wyprodukowanej przez genetycznie zmodyfikowane bakterie, kupują i jedzą genetycznie zmodyfikowane pomidory, piją piwo wyprodukowane przez genetycznie zmodyfikowane drożdże. Ich ocenę tego problemu kształtuje jakiś model myślowy, przez kogoś zaszczepiony w ich
umyśle, który przeszkadza w rozsądnej ocenie zjawiska. Innym przykładem jest idea
głębokiej ekologii, według której życie ludzi i ich działalność gospodarczą trzeba podporządkować wymogom przyrody, wyrażonym produktywnością ekosystemów i wysoką różnorodnością biologiczną. Problem w tym, że produktywność ekosystemów
P. M. Senge i in., Piąta dyscyplina. Materiały dla praktyków, Oficyna Ekonomiczna, Kraków
2002, s. 231-278.
51 P. M. Senge, Piąta dyscyplina…, op. cit., s. 177-178.
52 A. Jashapara, Zarządzanie wiedzą, PWE, Warszawa 2006, s. 87.
50
35
skolonizowanych przez człowieka jest znacznie wyższa od produktywność ekosystemów naturalnych, a bioróżnorodność podlega prawu cykliczności, przy czym istnieje
wiązka cykli przyrodniczych o różnej amplitudzie, wśród których są tak długotrwałe,
że zmiany są widoczne dopiero z perspektywy kilku pokoleń ludzkich, co utrudnia
identyfikację ich przyczyn. Jak dowodzi Tadeusz Borys – zapewnienie długiej trwałości makrosystemu społeczeństwo-gopodarka-środowisko absolutnie jest możliwe
przy respektowaniu zasady umiarkowanej trwałości. Jednak osób, które widzą rzeczywistość przez model myślowy głębokiej ekologii nie przekona ani dowód T. Borysa,
ani argumenty największych uczonych świata. Funkcjonowanie ideologicznych modeli
myślowych łatwo obserwować w codziennych wystąpieniach polityków. Nawet, jeżeli
pojawił się jakiś, niebudzący wątpliwość fakt materialny nieodpowiadający ideologicznemu modelowi myślowemu politycznego oponenta, będzie on go negować. Jego
model myślowy wyklucza istnienie takiego faktu, zatem umysł go nie dostrzega,
okłamując samego siebie. Modele myślowe stanowią wielki problem w działalności
przedsiębiorstw i jednostek naukowych. Powodują one selektywny odbiór rzeczywistości, wartościują sens i sposób działania, są przyczyną nieakceptowania nowych
pomysłów.
Modele myślowe funkcjonują w podświadomości, stąd trudność rozpoznania
sposobu ich działania, które jest niezbędne do kształtowanie umiejętności ich postrzegania, wydobywania na jaw i oceniania. Stanowią jeden z ważnych elementów
nauki o kreowaniu wiedzy. Peter M. Senge i jego współautorzy studiów przypadków,
dowodzą możliwości sterowanie własnymi modelami myślowymi. Wymaga to przede
wszystkim uświadomienia sobie, jakie modele myślowe kierunkują i ograniczają nasze
myślenie, a następnie nauczenia się ich izolowania (na przykład w trakcie rozważań
naukowych), a w miarę upływu czasu eliminowania. Ułatwieniem w realizacji tego
trudnego zadania może być:
•
otwarte (świadome, w grupie) przedstawianie wiodących założeń analizowanego projektu, przekonanie swojej podświadomości o jego słuszności i zbędności
oceny przez pryzmat zakorzenionych modeli myślowych;
•
uporczywe dociekanie istoty swoich i cudzych sposobów myślenia;
•
stosowanie myślenia systemowego, które ogranicza pole „modelowej” interpretacji założeń projektu;
•
zasada prowadzenia dyskusji w zespole i zespołowego podejmowania decyzji
o kształcie projektu, co ogranicza wpływ indywidualnych sugestii i modeli myślowych członków zespołu twórczego.
Rozwinięcie pracy z modelami myślowymi w organizacji wymaga opanowania zarówno nowych technik, jak i wprowadzenia instytucjonalnych innowacji, które pozwolą
zastosować te umiejętności w praktyce – napisał P. M. Senge.53 W przedsiębiorstwach
najważniejsza jest zmiana modeli myślowych, które ukształtowały się w umysłach
decydentow. Modele te nie są ani badane, ani analizowane, chociaż w poważnym
stopniu ograniczają działanie organizacji do tego, co jest znajome i wygodne. Wpro53
P. M. Senge, Piąta dyscyplina…, op. cit., s. 189.
36
wadzenie zmiany sposobu funkcjonowania przedsiębiorstwa zdecydowanie ułatwia
wcześniejsze uświadomienie menedżerom wszystkich szczebli, jakimi posługują się
modelami myślowymi i nauczenie ich analizowania i blokowania. Sprzyja temu fakt, że
menedżerów cechuje pragmatyzm, chęć uczenia się tego, co jest im potrzebne w biznesie. Spośród technik działania na rzecz ograniczenia oddziaływania modeli myślowych wskazuje się zmianę tradycyjnego sposobu planowania poprzez jego uspołecznienie i oparcie na wiedzy oraz odbywanie regularnych spotkań kierownictwa z menedżerami niższych szczebli w celu „rozszerzenia” horyzontów myślowych. Techniki
te mają przezwyciężyć przekonania menedżerów, że w przedsiębiorstwie istnieje tylko jeden słuszny sposób osiągania celów. Zneutralizowanie działania tego typu modeli
myślowych powoduje, że szybko pojawiają sie nowe warianty działań, inne widzenie
przyszłości, a w efekcie zauważalne zmiany w funkcjonowaniu firmy.
Modele myślowe także ograniczają postęp naukowy w uczelniach. Można podać
wiele przykładów wpływu modeli myślowych, szczególnie decydentów lub osób
wpływowych w gremiach naukowych, powodujących stan „zastoju”. Najczęściej spotykanym przykładem jest wymuszanie przez promotora dostosowania się doktoranta
do jego sposobu widzenia rzeczywistości, nie bacząc na fakt, że pomysł młodego naukowca może być bardzo oryginalny i nowatorski. Zmiana modeli myślowych kadry
naukowej polskich uczelni jest o wiele trudniejszym problemem, aniżeli menedżerów
w przedsiębiorstwach. Wymaga to wypracowania nowych technik zarządzania rozwojem nauki w uczelniach, wzmocnionych dobrze opracowanymi instrumentami prawnymi i administracyjnymi.
***
Psychologiczne uwarunkowania (sengerowskie dyscypliny) rozwijania kreatywności z trudem przedostają się do nauk o zarządzaniu. Z jednej strony, psycholodzy,
nawet zatrudnieni na wydziałach ekonomicznych i zarządzania, posługują się językiem, sposobem myślenia i analizowania zjawisk, bliższym psychologii, aniżeli zarządzaniu. Zapewne wielu spośród nich, zastosowany w tym tekście sposób przedstawienia problemów kreatywności uzna za czystą herezję, pomimo że większość podanych
tu informacji zostało zaczerpniętych z prac napisanych przez psychologów. Z drugiej
strony, dla menedżerów lub studentów kierunków ekonomicznych ten tekst może się
wydać mało konkretny, dotyczący rzeczy nieuchwytnych albo trudno identyfikowalnych, przeładowany nieekonomicznymi pojęciami. Niestety tak już jest, że każdy, kto
wchodzi na pogranicze odmiennych dyscyplin jest narażony na krytyczne uwagi z wielu stron. Wszystkie uwagi przyjmę z pokorą.
Jestem całkowicie przekonany o potrzebie rozwijania nauki o kreowaniu wiedzy.
Jest to przecież swego rodzaju instrukcja obsługi procesu tworzenia nowej wiedzy,
która we współczesnym świecie już jest (i długo będzie) motorem napędowym rozwoju społeczeństwa i gospodarki. Trudno jest mówić o przedsiębiorstwie opartym na
wiedzy, bez wskazania, czym jest wiedza i jakie są uwarunkowania jej tworzenia.
Trudno jest także wykształcić dobrego naukowca, jeżeli nie będzie on rozumiał funkcjonowania procesu tworzenia nowej wiedzy.
37
2
POSTRZEGANIE WIEDZY JAKO CZYNNIKA ROZWOJU
MAŁYCH I ŚREDNICH PRZEDSIĘBIORSTW
BOGUMIŁA POWICHROWSKA
Małe i średnie przedsiębiorstwa znacząco wpływają na rozwój gospodarczy
regionów i kraju. W gospodarce opartej na wiedzy stają przed nowymi wyzwaniami.
Podstawowym kapitałem staje się wiedza, a pozostałe (ziemia, praca, finanse) pełnią
jedynie rolę wspomagającą. Przemiany te są doskonale widoczne w przedsiębiorstwach z zachodu i północy Europy, a w Polsce są we wstępnej fazie. Brakuje instrumentarium narzędziowego i wsparcia ze strony samorządów i rządu, które pozwoliłoby lepiej wiedzę wykorzystywać i materializować w bieżącej działalności.
Autorka artykułu analizuje ten problem od 2006 roku. Okazuje się, że nie ma
modeli gospodarowania wiedzą w małych i średnich przedsiębiorstwach, nie ma także
kompleksowych badań pokazujących stopień gospodarowania wiedzą, czy chociażby
sposobu postrzegania wiedzy jako czynnika rozwoju.
W 2008 i 2009 roku autorka przeprowadziła badania w tym zakresie. Dotyczyły
one postrzegania wiedzy oraz praktyk pozyskiwania, gromadzenia, wykorzystania,
upowszechniania i zachowania wiedzy. Pozwoliły określić stan rzeczywisty postrzegania i gospodarowania wiedzą w przedsiębiorstwach (w tym wewnętrzne i zewnętrzne uwarunkowania i bariery). Wyniki tych badań zaprezentowano w artykule.
2.1.
CEL BADAŃ, NARZĘDZIE BADAWCZE, PRÓBA BADAWCZA
Autorka podjęła próbę przeprowadzenia badań ilościowych. Ich celem nie był
pomiar poziomu gospodarowania wiedzą w badanych przedsiębiorstwach, a jedynie
zbadanie świadomości, postaw i aktywności w podejmowaniu działań na rzecz efektywnego wykorzystania wiedzy (tabela 2.1). Ze względu na liczebność małych i średnich przedsiębiorstw oraz ich znaczne zróżnicowanie pod względem rodzaju działalności, formy organizacyjnej, zasięgu działania, nie jest możliwe formułowanie wniosków z badań dla całej zbiorowości. Muszą one być więc z konieczności bardzo ogólne
38
i nie mogą wyznaczać kierunków rozwoju tych przedsiębiorstw.1 Wyniki analiz i formułowane na ich podstawie wnioski dotyczą jedynie badanej grupy przedsiębiorstw.
•
•
•
•
Cele badań określono w następujący sposób:
Identyfikacja sposobu postrzegania wiedzy przez kadrę zarządzającą oraz pracowników przedsiębiorstw.
Identyfikacja elementów wiedzy niezbędnej do skutecznego rozwoju badanych
jednostek i zapewnienia ich przewagi konkurencyjnej na rynku.
Weryfikacja dotychczas stosowanych metod i narzędzi lokalizowania i wykorzystania zasobów niematerialnych małych i średnich przedsiębiorstw, ze szczególnym uwzględnieniem wiedzy pracowników i klientów.
Określenie zewnętrznych i wewnętrznych uwarunkowań oraz barier wykorzystania wiedzy w małych i średnich przedsiębiorstwach.
Tezy badawcze przedstawiają się następująco:
T1 – Istnieje rozbieżność w zakresie postrzegania wiedzy jako czynnika rozwoju a jej
rzeczywistym wykorzystaniem w rozwoju przedsiębiorstwa.
T2 – Znajomość i wykorzystanie metod, narzędzi identyfikowania i wykorzystania zasobów wiedzy jest różne w zależności od wielkości przedsiębiorstwa (małe, średnie),
siedziby firmy (obszar centralny, miasto Białystok, obszar zachodni, obszar północny, obszar południowo-wschodni) oraz rodzaju prowadzonej działalności (handel, usługi, produkcja).
T3 – Świadomość roli wykorzystania wiedzy w rozwoju przedsiębiorstwa jest wyższa
wśród kadry zarządzającej niż wśród pracowników przedsiębiorstw.
Badania przeprowadzono metodą sondażową (surveyową). Przez badanie sondażowe, ogólnie mówiąc, rozumie się systematyczne studium życia zbiorowego oparte
na ilościowej charakterystyce zjawisk społecznych oraz na interrogatywnym (poprzez
zadawanie pytań) zbieraniu informacji od wytypowanych w tym celu jednostek (respondentów). Badania surveyowe zalicza się do tak zwanych badań na poziomie jednostek, co oznacza, że formułowane wnioski dotyczą jednostek lub ich zbiorów, a nie
mechanizmów funkcjonowania całej zbiorowości.2 Zastosowano technikę ankietową
(ankietę pisemną anonimową, wypełnianą przez kadrę zarządzającą i pracowników
małych i średnich przedsiębiorstw województwa podlaskiego). Dobór próby był celowy. Badania były niewyczerpujące – wzięli w nich udział tylko niektórzy z członków
zbiorowości generalnej.
1 Taki pogląd wyrażono także w: A. Sosnowska, Czynniki kształtujące konkurencyjność i innowacyjność małych i średnich przedsiębiorstw w Polsce po roku 2004, w: Drogi do sukcesu polskich
małych i średnich przedsiębiorstw, red. A. Sosnowska, S. Łobejko, Wyd. SGH, Warszawa 2008.
2 L. A. Gruszczyński, Elementy metod i technik badań socjologicznych, Śląskie Wydawnictwo
Naukowe, WSZiNS, Tychy 2002.
39
Tabela 2.1.
Zagadnienia i pytania badawcze
Zagadnienie badawcze
Pytania badawcze
• Czy w ostatnich latach zauważył/a Pani/Pan wzrost znaczenia zasobów
niematerialnych (przykładowo wiedzy pracowników, wiedza o klientach)?
• Czy wiedza staje się ważnym zasobem i czynnikiem produkcji dla Pani/Pana
przedsiębiorstwa?
• Czy istnieje potrzeba poszukiwania nowych źródeł rozwoju Pani/Pana
przedsiębiorstwa?
• Czy wiedza człowieka może stanowić produkt?
• Czy wiedza, jaką posiada Pani/Pana przedsiębiorstwo ma wpływ na wyniki
funkcjonowania?
• Czy Pani/Pana przedsiębiorstwo ma zdolność do generowania nowych idei
i kreowania nowych pomysłów?
• Jaki ma Pani/Pan stosunek do zarządzania wiedzą w przedsiębiorstwie?
• Jak ważne dla rozwoju przedsiębiorstwa są poszczególne elementy wiedzy
Identyfikacja elementów
o pracownikach?
wiedzy niezbędnej do skutecznego rozwoju badanych • Jak ważne dla rozwoju przedsiębiorstwa są poszczególne elementy wiedzy
o klientach?
jednostek i zapewnienia ich
• Jak ważne dla rozwoju przedsiębiorstwa są poszczególne elementy wiedzy
przewagi konkurencyjnej
o konkurentach?
na rynku
• Jak ważne dla rozwoju przedsiębiorstwa są poszczególne elementy wiedzy
o produktach?
• Jak ważne dla rozwoju przedsiębiorstwa są poszczególne elementy wiedzy
o potencjale przedsiębiorstwa?
• Jak ważne dla rozwoju przedsiębiorstwa są poszczególne elementy wiedzy
dotyczącej branży?
• Jak ważne dla rozwoju przedsiębiorstwa są poszczególne elementy wiedzy
dotyczącej sytuacji gospodarczej w obszarze działania (regionie, kraju, zagranicą)?
• Jak ważne dla rozwoju przedsiębiorstwa są poszczególne elementy wiedzy
dotyczącej technologii, doradztwa, szkoleniach?
• Jak ważne dla rozwoju przedsiębiorstwa są poszczególne elementy wiedzy
o nowoczesnych systemach, metodach i technikach zarządzania?
• Jak ocenia Pani/Pan stopień zaawansowania swojego przedsiębiorstwa we
Weryfikacja dotychczas
wdrożenie systemu zarządzania wiedzą?
stosowanych metod
• Czy w Pani/Pana przedsiębiorstwie są realizowane lub planowane przedi narzędzi lokalizowania
sięwzięcia związane z zarządzaniem wiedzą?
i wykorzystania zasobów
• W jaki sposób funkcjonuje system ujawniania, wdrażania i wynagradzania
niematerialnych małych
pomysłów (wynalazków, propozycji, wniosków, projektów) pracowników
i średnich przedsiębiorstw,
w przedsiębiorstwie?
ze szczególnym uwzględnieniem wiedzy pracowni- • Jakie źródła wiedzy organizacyjnej występują w Pani/Pana przedsiębiorstwie?
ków i klientów
• Jakie przeszkody występują w Pani/Pana przedsiębiorstwie w zakresie efekOkreślenie zewnętrznych
tywnego wykorzystania kapitału ludzkiego?
i wewnętrznych uwarun• Jakie znaczenie w Pani/Pana przedsiębiorstwie mają następujące działania
kowań oraz barier wykona rzecz podnoszenia poziomu wiedzy i kwalifikacji pracowników?
rzystania wiedzy w małych
• Czy wiedza pracowników jest brana pod uwagę przy podejmowaniu decyzji
i średnich przedsiębiorzarządczych?
stwach
Identyfikacja sposobu postrzegania wiedzy przez
kadrę zarządzającą oraz
pracowników przedsiębiorstw
Źródło: opracowanie własne.
Jednostkami objętymi badaniem były małe i średnie przedsiębiorstwa województwa podlaskiego. Podjęto próbę dotarcia do nich głównie poprzez słuchaczy Studiów podyplomowych w zakresie nowoczesnych systemów, metod i technik zarządzania prowadzonych przez Wyższą Szkołę Ekonomiczną w Białymstoku. Słuchaczami
40
studiów byli właściciele oraz pracownicy około 110 mikro, małych i średnich przedsiębiorstw województwa podlaskiego. O wyborze tej grupy do badania zadecydował
fakt, że podmioty uczestniczące w studiach dostrzegają potrzebę wdrożenia nowoczesnych rozwiązań w zarządzaniu przedsiębiorstwem, w tym także opartych na wiedzy.
Kolejnym argumentem za wyborem tej grupy do badania była możliwość uzyskania
większego zwrotu ankiet – w badaniach prowadzonych drogą wysyłkową zwrot nie
przekracza 50%. Badania uzupełniono wśród studentów studiów zaocznych zatrudnionych lub prowadzących małe i średnie przedsiębiorstwa.
Badania zrealizowano w okresie od maja 2007 do stycznia 2008 roku. Rozdano
175 ankiet, zwrócono 155, a prawidłowo wypełnione i zakwalifikowane do dalszych
analiz były 142 ankiety. Strukturę przestrzenną i ilościową otrzymanej próby na tle
struktury podmiotów gospodarki narodowej w województwie podlaskim przedstawia
tabela 2.2.
Tabela 2.2.
Struktura przestrzenna i ilościowa badanej próby na tle struktury
małych i średnich przedsiębiorstw województwa podlaskiego w 2009 roku
Kryteria
doboru
podmiotów
Obszar
funkcjonalny
Struktura podmiotów gospodarki
narodowej województwa
podlaskiego
Liczba
przedsiębiorstw
Małea)
Średnie b)
Udział
procentowy
przedsiębiorstw
Małe
Średnie
Struktura otrzymanej próby
Liczba
przedsiębiorstw
Udział
procentowy
przedsiębiorstw
Małe
Średnie
Małe
Średnie
Obszar centralny
Miasto
Białystok
Powiat
białostocki
Powiat
moniecki
Powiat
sokólski
1087
286
79,17
20,83
43
15
74,14
25,86
427
64
86,97
13,03
12
6
66,67
33,33
89
12
88,12
11,88
1
1
50,00
50,00
181
24
88,29
11,71
7
3
70,00
30,00
Obszar zachodni
Powiat
łomżyński
Powiat
zambrowski
Powiat
grajewski
Powiat wysokomazowiecki
Powiat
kolneński
361
77
82,42
17,58
6
2
75,00
25,00
118
16
88,06
11,94
2
0
100,00
0,00
131
17
88,51
11,49
1
1
50,00
50,00
149
16
90,30
9,70
5
2
71,43
28,57
93
13
87,74
12,26
1
1
50,00
50,00
41
Obszar północny
Powiat
suwalski
Powiat
augustowski
Powiat
sejneński
262
73
78,21
21,79
7
3
70,00
30,00
142
25
85,03
14,97
4
1
80,00
20,00
55
5
91,67
8,33
1
0
100,00
0,00
Obszar południowo-wschodni
Powiat
bielski
Powiat
hajnowski
Powiat
siemiatycki
RAZEM
a)
154
29
84,15
15,85
2
6
25,00
75,00
136
30
81,93
18,07
4
1
80,00
20,00
139
18
88,54
11,46
4
0
100,00
0,00
3524
705
100
42
10-49 zatrudnionych; b) 50-249 zatrudnionych
Źródło: opracowanie własne na podstawie Bank Danych Regionalnych 2009, Dostęp: www.stat.
gov.pl [Data wejścia: 2010-07-22] oraz wyników badań.
Na podstawie wyników można stwierdzić, że otrzymana próba przedsiębiorstw
różni się od rozkładu przestrzennego podmiotów w województwie podlaskim, ale jak
już wspomniano, celem było zbadanie zależności w postrzeganiu wiedzy, jako czynnika rozwoju jedynie w badanych przedsiębiorstwach, bez generalizowania na zbiorowość generalną. W próbie znalazły się przedsiębiorstwa ze wszystkich powiatów województwa. Najwięcej przedsiębiorstw było z miasta Białegostoku i powiatu białostockiego.
W badaniu wzięło udział 100 małych oraz 42 średnie przedsiębiorstwa. W próbie znalazło się 68 przedsiębiorstw z sektora usług, 44 handlowe oraz 30 produkcyjnych. Około 40% przedsiębiorstw zadeklarowało, że prowadzi działalność na rynku
lokalnym, pozostałe 60% działa na rynku lokalnym, krajowym i zagranicznym. Aż 132
są podmiotami z udziałem wyłącznie polskiego kapitału, jedynie 10 z nich ma udział
kapitału polskiego i zagranicznego. Najstarsze z badanych przedsiębiorstw powstało
w 1950 roku, a najmłodsze w 2006 roku. Część z badanych (30%) nie podała roku
powstania podmiotu. W próbie znalazło się 26% przedsiębiorstw powstałych po 2000
roku, 31% powstałych pomiędzy 1990 rokiem a 1999 oraz 13% sprzed 1989 roku.
Występuje także duże zróżnicowanie w zakresie formy prawno-organizacyjnej – około
40% stanowi działalność gospodarcza osób fizycznych, 56% – spółki cywilne i prawa
handlowego (z ograniczoną odpowiedzialności, jawne, cywilne, akcyjne), 4% działa
w strukturze spółdzielni.
Ankietę wypełniali zarówno przedstawiciele kadry zarządzającej (50%), jak
i pracownicy różnych szczebli (50%). W wieku do lat 30 były 73 osoby, w wieku 30-39
lat 49 osób, a grupę wiekową powyżej 40 lat reprezentowało 20 osób. Zdecydowana
42
większość (83%) to osoby z wykształceniem wyższym oraz wyższym podyplomowym,
a pozostałe miały wykształcenie średnie. Około połowy badanych posiadała wykształcenie ekonomiczne, jedna czwarta techniczne, nieco mniej humanistyczne. Część osób
nie określiła profilu wykształcenia.
Tabela 2.3.
Statystyczny opis próby badawczej [%]
Wielkość przedsiębiorstwa
Małe
Średnie
70
30
Rodzaj prowadzonej działalności
Usługi
Handel
Produkcja
Obszar prowadzonej działalności
Rynek lokalny
Rynek lokalny, krajowy, zagraniczny
Zaangażowany kapitał
Wyłącznie polski
Polski i zagraniczny
Brak odpowiedzi
Rok powstania przedsiębiorstwa
Do 1989
1990-1999
Po 2000 roku
Brak danych
Forma organizacyjno-prawna
Osoba fizyczna
spółki cywilne i prawa handlowego
Spółdzielnie
Zajmowane stanowisko respondenta
Kadra zarządzająca
Pracownik
Wiek respondenta
Do lat 30
30-39 lat
Powyżej 40
Wykształcenie respondenta
Wyższe
Wyższe podyplomowe
Średnie
48
31
21
40
60
91
7
2
13
31
26
30
40
56
4
50
50
51
35
14
64
16
20
Źródło: opracowanie własne.
43
2.2.
WYNIKI BADAŃ SONDAŻOWYCH W PRZEDSIĘBIORSTWACH
W WOJEWÓDZTWIE PODLASKIM
2.2.1.
Postrzeganie wiedzy jako czynnika rozwoju
Wiedza jest wszechobecna w praktyce gospodarczej. Nie zawsze jednak jest postrzegana jako czynnik rozwoju przedsiębiorstw. Celem pierwszej grupy pytań było
zbadanie postaw oraz świadomości roli wiedzy w przedsiębiorstwie i jego otoczeniu.
Respondenci zostali poproszeni o ustosunkowanie się do twierdzeń charakteryzujących współczesne przemiany.
Analizując uzyskane odpowiedzi można stwierdzić, że w badanych przedsiębiorstwach wiedza jest właściwie postrzegana i istnieją przesłanki wskazujące na zainteresowanie efektywnym gospodarowaniem wiedzą. Większość ankietowanych (około
87%) zauważyła wzrost znaczenia zasobów niematerialnych (wiedzy pracowników,
wiedzy o klientach). Jedynie nieliczni respondenci takich zmian nie dostrzegli (około
5,5%), a 7,7% badanych nie miało zdania na ten temat. Znaczna część badanych
(77,5%) dostrzegła, że wiedza staje się ważnym zasobem i czynnikiem produkcji dla
przedsiębiorstwa, w którym pracują. Jedynie około 10% ankietowanych nie zgodziło
się z tym stwierdzeniem. Potrzebę poszukiwania nowych możliwości rozwoju przedsiębiorstw, w których pracują zauważyło około 75% badanych, wskazując jednocześnie na możliwości wykorzystania wiedzy człowieka (88%). Zdecydowana większość
ankietowanych (87,8%) zauważyła, że wiedza, jaką posiada ich przedsiębiorstwo ma
wpływ na wyniki funkcjonowania. Około 60% uważa, że przedsiębiorstwa, w których
pracują lub którymi kierują ma zdolność do generowania nowych idei i kreowania
nowych pomysłów. Wskaźnik ten mógłby być wyższy, gdyby wśród kadry zarządzającej była większa znajomość metod i technik pozwalających na lepsze wykorzystanie
wiedzy przedsiębiorstwa. Blisko 70% badanych uważa, że ich przedsiębiorstwo ma
zdolność do elastycznego reagowania na zmiany (modyfikowanie produktów, a także
zachowań przedsiębiorstwa). Wyniki badań zaprezentowano na rysunku 2.1.
Rozkład odpowiedzi w układzie metryczkowym – w zależności od wielkości
przedsiębiorstwa (małe i średnie), lokalizacji badanej jednostki (miasto Białystok,
obszar centralny, zachodni, północny, południowo-wschodni), profilu działalności
(produkcyjne, usługowe, handlowe) czy też zajmowanego stanowiska respondenta
(pracownik, kadra zarządzająca) nie wskazywał większego zróżnicowania. Różnice
w stosunku do średniej raczej nie przekraczały 5%. Wyjątki odnotowano jedynie
w kilku przypadkach:
•
przedsiębiorstwa handlowe w największym stopniu nie zgodziły się z opinią,
że wiedza może stać się ważnym zasobem i czynnikiem produkcji (aż 22,3% odpowiedzi negatywnych); najwięcej odpowiedzi zgodnych z tym stwierdzeniem
uzyskano od respondentów z przedsiębiorstw produkcyjnych (89,8%); istotę
wiedzy dostrzega się już na etapie produkcji, natomiast nie jest ona postrzegana
jako produkt;
44
Rysunek 2.1.
Nasilenie atrybutów dotyczących postrzegania wiedzy jako czynnika rozwoju
8
3,77
7
3,61
6
4,42
5
4,28
4
4,03
3
2,96
2
4,15
1
4,28
0
0,5
1
1,5
2
2,5
3
3,5
4
4,5
5
8. Moje przedsiębiorstwo ma zdolność elastycznego reagowania na zmiany (modyfikowanie produktów,
ale także zachowań przedsiębiorstwa)
7. Moje przedsiębiorstwo ma zdolność do generowania nowych idei i kreowania nowych pomysłów
6. Wiedza jaką posiada moje przedsiębiorstwo ma wpływ na wyniki funkcjonowania
5. Wiedza człowieka może stanowić produkt
4. Istnieje potrzeba poszukiwania nowych możliwości rozwoju mojego przedsiębiorstwa
3. Konkurencja rozwija się szybciej niż moje przedsiębiorstwo
2. Wiedza staje się ważnym zasobem i czynnikiem produkcji dla mojego przedsiębiorstwa
1. W ostatnich latach zauważa się wzrost znaczenia zasobów niematerialnych (wiedza pracowników,
wiedza o klientach, i inne)
Skala 1-5 (1 – odpowiedź „zdecydowanie się nie zgadzam”, 5 – odpowiedź „zdecydowanie się
zgadzam”)
Źródło: opracowanie na podstawie przeprowadzonych badań własnych.
•
•
•
•
przedsiębiorstwa z obszaru centralnego w większym stopniu niż pozostałe nie
zgadzały się z opinią, że konkurencja rozwija się szybciej niż ich przedsiębiorstwa (48,3%); najwięcej trudności w odpowiedzi na to pytanie miały przedsiębiorstwa z obszaru północnego (62,5%);
najwięcej trudności ze stwierdzeniem, czy istnieje potrzeba poszukiwania nowych
możliwości rozwoju miały przedsiębiorstwa z obszaru centralnego (23,8%); najbardziej zdecydowane w tej kwestii były jednostki z obszaru północnego
(93,9%);
prawie 100% średnich przedsiębiorstw zgodziło się ze stwierdzeniem, że wiedza
człowieka może stanowić produkt (97,6%);
najmniej wątpliwości w zakresie wpływu posiadanej wiedzy na wyniki funkcjonowania miały przedsiębiorstwa z obszaru południowo-wschodniego oraz handlowe (94%).
45
Uzyskane odpowiedzi poddano także analizie skupień metodą k-średnich, polegającej na tworzeniu kategorii podobnych odpowiedzi. Analizy pozwoliły na wyodrębnienie dwóch profili – wysokich i niskich odpowiedzi (rysunek 2.2).3
Rysunek 2.2.
Profile skupień odpowiedzi na pytanie dotyczące postrzegania wiedzy jako czynnika rozwoju
Źródło: opracowanie na podstawie przeprowadzonych badań własnych.
Z analiz w układzie metryczkowym wynika, że wyżej punktowanych odpowiedzi
udzielały przedsiębiorstwa produkcyjne (w układzie rodzaju prowadzonej działalności) oraz kadra zarządzająca (ze względu na zajmowane przez respondenta stanowisko). Rozkład odpowiedzi ze względu na wielkość przedsiębiorstwa był podobny
w obu skupieniach (tabela 2.4).
Tabela 2.4.
Skupienia w układzie metryczkowym
Dane
metryczkowe
Nr skupienia
Skupienie 1 [liczba]
Skupienie 2 [liczba]
Skupienie 1 [%]
Skupienie 2 [%]
Wielkość
przedsiębiorstwa
Rodzaj
prowadzonej działalności
Małe
Średnie
Handel
Produkcja
Usługi
83
17
71
68
34
8
29
32
35
9
30
36
27
3
23
12
55
13
47
52
Zajmowane przez
respondenta stanowisko
Kadra
Pracownik
zarządzająca
60
11
51
44
57
14
49
56
Źródło: opracowanie na podstawie przeprowadzonych badań własnych.
3 Analizy rzetelności i pozycji spowodowały, że z grupy pytań szczegółowych zostało wyeliminowane pytanie 3. Między innymi test Alfa-Cronbacha wskazywał, że pytanie to zakłóca analizę
w tej grupie. Eliminacja tego pytania spowodowała, że wskaźnik testu przyjął wartość 0,737,
wskazując jednocześnie na wysoką rzetelność skali (z pytaniem 3 wskaźnik ten się kształtował
na poziomie 0,662).
46
Postrzeganie wiedzy jako czynnika rozwoju nie jest tożsame z zaawansowaniem
przedsiębiorstw we wdrażaniu systemowych rozwiązań gospodarowania wiedzą.
Jedynie 10% ankietowanych stwierdziło, że program wykorzystania wiedzy w przedsiębiorstwie jest wdrożony, a 15% zadeklarowało, że program jest w trakcie wdrożenia. Niemal połowa (46%) badanych przedsiębiorstw nie posiada kompleksowych
rozwiązań pozwalających na wykorzystanie wiedzy w rozwoju i nie rozpatrywała potrzeby wdrożenia takiego programu. Potrzebę wdrożenia rozwiązań w tym zakresie
rozpatruje jedynie 27% badanych. Nieliczne z badanych przedsiębiorstw rozpatrywało takie rozwiązanie, ale nie zdecydowało się na wdrożenie (tabela 2.5).
Tabela 2.5.
Ocena stopnia zaawansowania badanych przedsiębiorstw
we wdrożenie systemu zarządzania wiedzą [%]
Opinia
Procent wskazań
Program zarządzania wiedzą jest w trakcie wdrożenia
15,0
Rozpatrujemy, czy istnieje potrzeba wdrożenia takiego programu
26,8
Nie ma takiego programu/ nie rozpatrywaliśmy potrzeby jego wdrożenia
46,5
Program zarządzania wiedzą jest już wdrożony
10,2
Rozpatrywaliśmy, czy istnieje potrzeba jego wdrożenia i zdecydowaliśmy go
nie wdrożyć
1,6
Źródło: opracowanie na podstawie przeprowadzonych badań własnych.
Nie zauważono istotnych różnic w odpowiedziach ze względu na atrybuty badanych przedsiębiorstw.
Przedsiębiorcy mają świadomość tego, że efektywne wykorzystanie wiedzy w
przedsiębiorstwie jest warunkiem osiągania i utrzymania przewagi konkurencyjnej
(56,5%). Nieco ponad 20% respondentów uznało, że zarządzanie wiedzą w przedsiębiorstwie jest czymś, co robią od dawna, ale pod inną nazwą. Wśród respondentów
byli także tacy, którzy stwierdzili, że jest to teoria zbyt abstrakcyjna, by miała zastosowanie (8,7%) lub że jest to ciekawe podejście, ale nieprzydatne w praktyce gospodarczej (8,0%). Około 6% badanych uznało, że jest to jedynie modny temat, czy też
slogan wymyślony przez firmy doradcze (rysunek 2.3).
47
Rysunek 2.3.
Stosunek respondentów do zarządzania wiedzą w przedsiębiorstwie [%]
8,00
2,20
Jest to warunek osiągnięcia i
utrzymania przewagi
konkurencyjnej
Coś, co robimy od dawna, ale
pod inną nazwą
4,30
8,70
Teoria zbyt abstrakcyjna, by
miała zastosowania
56,50
20,30
Ciekawe podejście, ale
nieprzydatne mojej firmie
Slogan wymyślony przez firmy
doradcze
Modny temat
Źródło: opracowanie na podstawie przeprowadzonych badań własnych.
2.2.2.
Elementy wiedzy niezbędne do skutecznego rozwoju
badanych przedsiębiorstw
Druga grupa pytań miała na celu ocenę posiadanych przez badane przedsiębiorstwa zasobów wiedzy. Przeprowadzenie takiej oceny jest dość trudne ze względu na
znaczne rozproszenie wiedzy. Występuje ona w wielu postaciach, często przybiera
formę ukrytą. Celem ułatwienia oceny stanu wiedzy w badanych przedsiębiorstwach
dokonano identyfikacji elementarnych składników wiedzy, a następnie pogrupowano
je w dziewięć zbiorów tematycznych.4 Są nimi:
•
wiedza o pracownikach;
•
wiedza o klientach;
•
wiedza o konkurentach;
•
wiedza o produktach;
•
wiedza o potencjale przedsiębiorstwa;
•
wiedza dotycząca branży;
•
wiedza dotycząca sytuacji gospodarczej w obszarze działania (regionie, kraju i za
granicą);
•
wiedza dotycząca technologii, doradztwa, szkoleń;
•
wiedza o nowoczesnych systemach i technikach zarządzania.
4 Podobny podział zastosowano w pracy: Zarządzanie wiedzą jako kluczowy czynnik międzynarodowej konkurencyjności przedsiębiorstwa, red. M. J. Stankiewicz, Wyd. Dom Organizatora
TNOIK, Toruń 2006; badania prowadzone przez zespół M. J. Stankiewicza były prowadzone
w innym kontekście, miały na celu ocenę wpływu wiedzy na międzynarodową konkurencyjność
przedsiębiorstw.
48
Ocena była prowadzona dwutorowo – po pierwsze ankietowani oceniali ogólną
wagę wiedzy jako czynników rozwoju, a następnie wagę wiedzy posiadanej przez
przedsiębiorstwo dla jego rozwoju. Oceny były przypisywane w skali:
•
dwustopniowej dla ogólnej wagi wiedzy (1 – nieważny, 2 – ważny);
•
trzystopniowej dla wagi wiedzy posiadanej przez przedsiębiorstwo dla jego
rozwoju (1 – niewystraczająca, 2 – przeciętna, 3 – w pełni wystarczająca).
W efekcie możliwe było wskazanie rozbieżności pomiędzy postrzeganiem wiedzy jako czynnika w ogóle oraz w kontekście badanych przedsiębiorstw.
Analizie poddano wszystkie wymienione rodzaje wiedzy (rysunek 2.4). Ich agregowanie w grupy było jedynie zabiegiem porządkowym, a każdy z respondentów oceniał wszystkie elementy wiedzy. Każda z grup została oznaczona innym punktorem,
a otrzymane wyniki pozwolą określić, które z grup wiedzy są ważne i właściwie rozpoznane, a które z nich wymagają wskazania dodatkowych narzędzi pozwalających na
minimalizowanie luki pomiędzy potrzebami a posiadanym stanem wiedzy.
Do określenia poziomu rozdzielającego na elementy ważne i nieważne oraz niewystarczające i wystarczające posłużono się średnią arytmetyczną. Średnie ocen i wag
dla każdej z grup czynników zostały naniesione na układ współrzędnych. Średnia
z ocen dla całej grupy i średnia z wag podzieliły płaszczyznę na cztery obszary: zasoby
ważne i dobrze rozpoznane (wysoka średnia ocen i wysoka waga), zasoby nieważne
i słabo rozpoznane (niska średnia ocena i niska waga), zasoby nieważne i dobrze rozpoznane (niska średnia ocena i wysoka waga) oraz zasoby ważne i słabo rozpoznane
(wysoka średnia ocena i niska waga).
W poszczególnych ćwiartkach znalazły się większościowe elementy następujących grup:
•
zasoby ważne i dobrze rozpoznane:
–
wiedza o klientach,
–
wiedza dotycząca branży,
–
wiedza o produktach,
–
wiedza o potencjale przedsiębiorstwa;
•
zasoby nieważne i słabo rozpoznane :
–
wiedza dotycząca technologii, doradztwa i szkoleń;
•
zasoby nieważne i dobrze rozpoznane:
–
wiedza dotycząca sytuacji gospodarczej w obszarze działania;
•
zasoby ważne i słabo rozpoznane:
–
wiedza o nowoczesnych systemach, metodach i technikach zarządzania.
Niemalże w każdym z obszarów znalazła się wiedza o konkurentach oraz pracownikach. Przeprowadzona analiza uzyskanych podczas badania wyników ostatecznie doprowadziła do redukcji liczby czynników w każdej wyróżnionej grupie. Odrzucono czynniki z ćwiartek określonych jako prawdziwie niskie oceny (nieważne i nie
rozpoznane) oraz te, które uzyskały niską wagę i wysoką ocenę (czyli dobrze rozpoznane, ale nieważne rodzaje wiedzy). Zasoby wiedzy, które znalazły się w tych ćwiartkach nie stanowią obszarów problemowych.
49
Rysunek 2.4.
Ocena posiadanych zasobów wiedzy w badanych przedsiębiorstwach
Źródło: opracowanie własne.
Wiedza dotycząca sytuacji gospodarczej w obszarze działania (podatki, cła, wahania walutowe, warunki exportu, poziom bezrobocia, poziom inflacji) warunkuje
prowadzoną działalność w ogóle (na zasadzie – przedsiębiorstwo spełnia wymagania
lub nie). Przedsiębiorcy rzeczywiście nie mają bezpośredniego wpływu na kształtowanie się poszczególnych wskaźników w tym zakresie. Wpływają one na rozwój
przedsiębiorstw, ale ich znajomość nie powoduje wzrostu przewagi konkurencyjnej
w stosunku do innych podmiotów na rynku.
Zaskakujące wydają się wyniki wskazujące, że wiedza dotycząca technologii, doradztwa i szkoleń jest nieważna i nierozpoznana w badanych przedsiębiorstwach, tym
bardziej, że za ważną uznano wiedzę o nowoczesnych systemach, metodach i technikach zarządzania. Prawdopodobnie wpływ na to miała wielkość badanych przedsiębiorstw. Rzeczywiście, z doświadczenia firm doradczych i instytucji badawczo-rozwojowych częściej korzystają przedsiębiorstwa duże i korporacje. Badane przedsiębiorstwa najwyżej w tej grupie oceniły wagę wiedzy o nowoczesnych technologiach
(92,1%) oraz oferowanych usługach szkoleniowych (85,8%). Najsłabiej została oceniona wiedza o współpracy z instytucjami badawczo-rozwojowymi oraz wiedza o dorobku naukowym. Małe i średnie przedsiębiorstwa ciągle jeszcze w zbyt małym stopniu postrzegają instytucje naukowo-badawcze jako istotne źródło pozyskiwania
i rozwijania wiedzy. Prawie połowa badanych przedsiębiorstw nie ma także rozpo-
50
znania co do możliwości współpracy. Większość przyznaje jednak, że w praktyce wykorzystuje wyniki badań naukowych.
Dalsze analizy dotyczą dwóch obszarów: ważnych i dobrze rozpoznanych oraz
ważnych i nierozpoznanych. Elementy, które znalazły się w tych ćwiartkach stanowią
o rozwoju badanych podmiotów.
Wśród zasobów wiedzy istotnych dla rozwoju przedsiębiorstwa i dobrze rozpoznanych znalazły się wiedza o:
•
rzeczywistych kwalifikacjach pracowników;
•
doświadczeniu pracowników;
•
potrzebach i preferencjach klientów;
•
wrażliwości klientów na wizerunek przedsiębiorstwa;
•
wrażliwości klientów na działania marketingowe;
•
kondycji finansowej nabywców;
•
pozycji rynkowej konkurentów;
•
technologii jaką dysponują konkurenci;
•
nowych produktach w swoich sektorach działalności;
•
zmodyfikowanych (zmodernizowanych) produktach w swoich sektorach działalności;
•
wartości zasobów materialnych przedsiębiorstwa;
•
możliwościach finansowych przedsiębiorstwa;
•
możliwościach parku maszynowego przedsiębiorstwa;
•
wielkości i dynamice rynku;
•
dominującym typie konkurencji;
•
poziomie wykorzystywanych zdolności produkcyjnych;
•
wielkości i pojemności rynku;
•
podatkach;
•
poziomie dochodów i siły nabywczej społeczeństwa;
•
nowoczesnych technologiach.
Wśród zasobów wiedzy istotnych dla rozwoju przedsiębiorstwa i słabo rozpoznanych znalazły się:
•
aspiracjach zawodowych, zdolnościach, talentach pracowników;
•
stosunku pracowników do pracy i przedsiębiorstwa;
•
poziomie satysfakcji pracowników z wykonywanej pracy;
•
strategii działania konkurentów;
•
kluczowych czynnikach sukcesu w branży;
•
oferowanych usługach szkoleniowych;
•
nowoczesnych metodach zarządzania zasobami ludzkimi;
•
nowoczesnych metodach zarządzania relacjami z klientami;
•
nowoczesnych metodach zarządzania finansami, kosztami, produkcją;
•
formułowaniu strategii przedsiębiorstwa;
•
badaniach rynkowych, marketingowych;
•
nowoczesnych metodach zarządzania w obszarze twórczego rozwiązywania
problemów, służącego kreowaniu innowacji.
51
Wszystkie zasoby różnią się od siebie źródłami wiedzy, sposobami pozyskiwania, wykorzystania. Pewne podobieństwa można zaobserwować w grupach. Przykładowo, wiedzę o pracownikach pozyskuje się od nich samych, ze źródeł zewnętrznych
(byli pracodawcy, uczelnie) oraz wewnętrznych (współpracownicy, ocena rezultatów
pracy). Wśród dobrze rozpoznanych czynników znalazły się jedynie dwa z tej grupy.
Wyniki nie są zadowalające. Wykorzystanie wiedzy indywidualnej pracowników oraz
wiedzy zespołowej powinno być priorytetem. Niedostateczne rozpoznanie posiadanych zasobów nie pozwala na ich efektywną eksploatację, co w znacznym stopniu hamuje rozwój przedsiębiorstwa.
Z badań wynika, że osoby, które uznawały ogólną wagę tych składników wiedzy
jako nieważną wyżej oceniały wagę wiedzy posiadaną przez przedsiębiorstwo (tabela
2.6). Oba te rodzaje wiedzy były wysoko ocenione przez respondentów – pierwszy na
poziomie 95%, drugi na poziomie 92%.
Tabela 2.6.
Ocena ważności dla rozwoju przedsiębiorstwa
poszczególnych elementów wiedzy o pracownikach [%]
Wyszczególnienie
Wiedza o rzeczywistych
kwalifikacjach pracowników
Wiedza o doświadczeniu
pracowników
Wiedza o aspiracjach
zawodowych, zdolnościach,
talentach pracowników
Wiedza o stosunku
pracowników
do pracy i firmy
Wiedza o poziomie
satysfakcji pracowników
z wykonywanej pracy
Proszę ocenić ogólną
wagę wiedzy
Proszę ocenić wagę wiedzy posiadanej
przez przedsiębiorstwo dla jego rozwoju
ważna
nieważna
niewystarczająca
przeciętna
w pełni
wystarczająca
95,1
4,9
13,8
47,1
39,1
92,1
7,9
6,7
47,0
46,3
84,3
15,7
35,3
45,6
19,1
91,5
8,5
30,9
36,8
32,4
86,5
13,5
35,3
42,6
22,1
pismo pogrubione – zasoby wiedzy ważne i nierozpoznane
pismo niepogrubione – zasoby wiedzy ważne i rozpoznane
Źródło: opracowanie na podstawie badań własnych.
Największe zróżnicowanie w rozkładzie odpowiedzi na to pytanie odnotowano
ze względu na lokalizację przedsiębiorstwa, a w szczególności:
•
największą świadomość wagi wiedzy posiadanej przez przedsiębiorstwo o rzeczywistych kwalifikacjach pracowników mają przedsiębiorstwa z obszaru centralnego (53,6%); żaden z respondentów z tych przedsiębiorstw nie stwierdził,
że wiedza ta jest niewystarczająca dla rozwoju jednostki w której pracują;
52
•
najmniejszą wiedzę o doświadczeniu pracowników mają przedsiębiorstwa z obszaru zachodniego (27,3%); ten rodzaj wiedzy za mało ważny uznało najwięcej
przedsiębiorstw zlokalizowanych na obszarze południowo-wschodnim (17,6%),
jednak ocena wystarczalności tej wiedzy dla rozwoju przedsiębiorstwa nie odbiegała znacznie od średniej (43,8%).
Korzyści wynikające z wdrożenia systemowych rozwiązań w zakresie wykorzystania wiedzy pracowników i wiedzy organizacyjnej są widoczne dopiero w długim
okresie. W praktyce małych i średnich przedsiębiorstw środki finansowe przeznaczane są na realizację celów krótkoterminowych. Brak klimatu do dzielenia się wiedzą,
brak umiejętności korzystania z zasobów wynika z przekonania, że wiedza powinna
być przypisana od poszczególnych stanowisk i zajmujących je osób. Dzielenie się wiedzą jest postrzegane jako zagrożenie własnej pozycji w przedsiębiorstwie.
Chcąc budować organizację zdolną do efektywnego działania w warunkach konkurencji opartej na wiedzy należy dostrzec w pracownikach równorzędnych partnerów, którzy inwestują swoją wiedzę i umiejętności w rozwój i usprawnienie firmy.
Menedżerowie często podejmują próby stworzenia pracownikom efektywnego kanału
zgłaszania nowych pomysłów na produkty, usługi czy usprawnienia procesów organizacyjnych. Często jednak takie inicjatywy kończą się w miejscu, w którym powstają –
na szczeblu zarządzania. Przyczyn niepowodzeń może być wiele. Prowadzone w Polsce badania wskazują na kilka najważniejszych:
•
osoby, które dokonują oceny pomysłów nie są zainteresowane ich wdrożeniem;
brak odpowiedzialności za losy wyselekcjonowanych pomysłów; mierzalnym rezultatem często jest ilość pomysłów, a nie efekty ich wdrożenia;
•
osoby organizujące ogólnofirmowe konkursy na najlepsze pomysły nie zawsze
mają pełną wiedzę o potrzebach decydentów (niesprecyzowany popyt na pomysły); w rezultacie pracownicy zgłaszają swoje sugestie bez podstawowej wiedzy
o kryteriach, według których będą one oceniane i świadomości jakie pomysły są
rzeczywiście w danym momencie potrzebne firmie;
•
chcąc zachęcić pracowników do zgłaszania pomysłów, firmy tworzą sztuczne
mechanizmy finansowego wynagradzania; wyzwala to niezdrową konkurencję
i hamuje współpracę przy doskonaleniu zgłaszanych sugestii.5
Zdecydowana większość badanych (89,3%) stwierdziła, że pracownicy mają
możliwość zgłaszania pomysłów w przedsiębiorstwach, w których pracują. Niestety
pomysły te nie są rejestrowane (69,8%), a raczej analizowane na bieżąco (60,7%),
rzadziej okresowo (37,2%). Najniższy wskaźnik rejestracji pomysłów odnotowano
w przedsiębiorstwach działających na obszarze północnym (6,3%), najwyższy
w przedsiębiorstwach z obszaru centralnego i miasta Białystok (35,7%). Wyselekcjonowane pomysły są wdrażane (75%). Nie jest jednak dobrą praktyką wynagradzanie
pracowników za zgłaszane pomysły. Jedynie około ¼ przedsiębiorstw nagradza po-
T. Rudolf, Wiedza w firmie: jak obudzić uśpiony potencjał? Dostęp: www.e-mentor.edu.pl [Data
wejścia: 23-04-2008].
5
53
mysły wdrożone i wyselekcjonowane. Połowa badanych potwierdziła, że pomysły
wdrożone są nagradzane (tabela 2.7).
Tabela 2.7.
System ujawniania, wdrażania i wynagradzania pomysłów
(wynalazków, propozycji, wniosków, projektów)
pracowników w badanych przedsiębiorstwach [%]
Wyszczególnienie
Pracownicy mają możliwość zgłaszania pomysłów
Pomysły są rejestrowane
Pomysły są analizowane na bieżąco
Pomysły są analizowane okresowo
Wyselekcjonowane pomysły są wdrażane
Wynagradzane są pomysły zgłoszone
Wynagradzane są pomysły wyselekcjonowane
Wynagradzane są pomysły wdrożone
Tak
Nie
89,3
30,2
60,7
37,2
75,0
26,1
24,1
48,9
10,7
69,8
39,3
62,8
25,0
73,9
75,9
51,1
Źródło: opracowanie na podstawie przeprowadzonych badań własnych.
Tabela 2.8.
Ocena ważności dla rozwoju przedsiębiorstwa
poszczególnych elementów wiedzy o klientach [%]
Wyszczególnienie
Wiedza o potrzebach
i preferencjach klientów
Wiedza o wrażliwości
klientów na wizerunek
przedsiębiorstwa i markę
Wiedza o wrażliwości klientów
na działania marketingowe
(na przykład zmiany cen)
Wiedza o kondycji finansowej
nabywców
Proszę ocenić
ogólną wagę wiedzy
Proszę ocenić wagę wiedzy posiadanej
przez przedsiębiorstwo dla jego rozwoju
ważna
nieważna
niewystarczająca
przeciętna
w pełni
wystarczająca
97,2
2,8
9,6
54,1
36,3
87,8
12,2
13,5
58,6
27,8
91,4
8,6
19,4
48,5
32,1
85,0
15,0
19,3
54,1
26,7
pismo niepogrubione – zasoby wiedzy ważne i rozpoznane
Źródło: opracowanie na podstawie przeprowadzonych badań własnych.
Za dobrze rozpoznane i ważne dla rozwoju przedsiębiorstwa ankietowani uznali
niemal wszystkie elementy wiedzy o klientach (tabela 2.8). Jest ona wykorzystywana
w budowaniu strategii marketingowej, udoskonalaniu produktów i usług. W zakresie
wiedzy o klientach za najważniejsze elementy uznano wiedzę o:
•
potrzebach i preferencjach klientów (97%);
54
•
•
•
wrażliwości klientów na wizerunek przedsiębiorstwa i markę (87%);
wrażliwości klientów na działania marketingowe (91%);
kondycji finansowej nabywców (85%).
Za najmniej ważną uznano wiedzę o charakterystyce społeczno-demograficznej
klientów (59%). Nie zauważono istotnego zróżnicowania odpowiedzi ze względu na
cechy badanych przedsiębiorstw. Zauważono wyraźną zależność pomiędzy kwalifikacjami pracowników a wykorzystaniem wiedzy o potrzebach i preferencjach klientów
(95%) oraz wrażliwości klientów na wizerunek przedsiębiorstwa i markę (95%).
Zauważono kilka różnic w rozkładzie odpowiedzi ze względu na profil respondenta:
•
najmniejszą wiedzę (21,4%) o potrzebach i preferencjach klientów mają badane
przedsiębiorstwa z obszaru północnego, pomimo, że 100% z nich uznało ogólną
wagę wiedzy w tym zakresie za ważną;
•
wiedza o wrażliwości klientów ma wizerunek przedsiębiorstwa i markę została
uznana za najmniej ważną przez przedsiębiorstwa średnie (21,4%) oraz produkcyjne (21,1%); za najważniejszą uznały przedsiębiorstwa z obszaru północnego
(93,8%) oraz południowo-wschodniego (93,8%); te ostatnie określiły także wagę wiedzy posiadanej jako w pełni wystarczającą (52,9%);
•
badania potwierdzają także, że przedsiębiorstwa z obszaru południowowschodniego są także świadome wagi wiedzy o wrażliwości klientów na działania marketingowe, a także wiedzy o wielkości dokonywanych zakupów, a posiadaną wiedzę oceniają jako w pełni wystarczającą (52,9% i 58,8%);
•
badania kondycji finansowej nabywców prowadzą przedsiębiorstwa z obszaru
północnego, uznając ten rodzaj wiedzy za ważny (93,8%) oraz w pełni wystarczający dla rozwoju (42,9%); najsłabiej obszar ten został rozpoznany w mieście
Białystok (jedynie 18,2% ankietowanych uznało ten obszar za w pełni wystarczający dla rozwoju, 30,9% za niewystarczający, ponad połowa za przeciętny).
Pozyskiwanie wiedzy o konkurentach jest obecnie szeroko rozpowszechnioną
praktyką w obszarze biznesu. Rzetelna wiedza w tym zakresie i analiza strategii pozwala przedsiębiorstwom ujawnić słabe i mocne strony rywali, daje także możliwość
przeciwdziałania ich przyszłym posunięciom. W obszarze wiedzy o konkurentach respondenci uznali za ważne następujące elementy:
•
wiedzę o pozycji rynkowej konkurentów (95%);
•
wiedzę o technologii jaką dysponują konkurenci (88%), (tabela 2.9).
Za najmniej rozpoznaną i wykorzystywaną uznano wiedzę o posiadanym przez
konkurentów potencjale intelektualnym (42%), relacji konkurentów z otoczeniem
(34%) oraz wiedzy o strategii działania (28%).
Zauważono, że ankietowane przedsiębiorstwa, które nie potrafiły się ustosunkować do stwierdzenia „konkurencja rozwija się szybciej niż moje przedsiębiorstwo”
uznały niemal wszystkie elementy wiedzy o konkurentach za ważne, ale jednocześnie
w większości słabo rozpoznane.
55
Tabela 2.9.
Ocena ważności dla rozwoju przedsiębiorstwa
poszczególnych elementów wiedzy o konkurentach [%]
Wyszczególnienie
Wiedza o pozycji rynkowej
konkurentów
Wiedza o technologii jaką
dysponują konkurenci
Wiedza o strategii
działania
Proszę ocenić
ogólną wagę wiedzy
Proszę ocenić wagę wiedzy posiadanej
przez przedsiębiorstwo dla jego rozwoju
ważna
nieważna
niewystarczająca
przeciętna
w pełni
wystarczająca
95,1
4,9
15,8
42,4
41,7
88,0
12,0
26,1
39,1
34,8
87,3
12,7
29,2
44,5
26,3
pismo pogrubione – zasoby wiedzy ważne i nierozpoznane
pismo niepogrubione – zasoby wiedzy ważne i rozpoznane
Źródło: opracowanie na podstawie przeprowadzonych badań własnych.
Nie zauważono istotnych różnic w odpowiedziach ze względu na atrybuty badanych przedsiębiorstw. Najwięcej różnic w stosunku do średniej zauważono w odpowiedziach udzielanych przez respondentów z obszaru północnego. Zgodnie zauważyli
oni (100% odpowiedzi), że bardzo ważna dla rozwoju przedsiębiorstwa jest wiedza
o technologii, jaką dysponują konkurenci. Najlepiej ze wszystkich podmiotów rozpoznali także wiedzę o relacjach z klientami w konkurencyjnych przedsiębiorstwach
(31,3% odpowiedzi). Za bardzo ważną (100% odpowiedzi) uznali także wiedzę o strategii działania konkurencji, przyznając jednocześnie, że ich wiedza na ten temat jest
niewystarczająca (43,8%). Respondenci podkreślili także wagę wiedzy o posiadanym
przez konkurentów potencjale intelektualnym (86,7%) oraz braki wiedzy w tym zakresie (56,3%).
Wśród elementarnych składników wiedzy dotyczącej produktów za najważniejsze uznano wiedzę o:
•
nowych produktach w swoich sektorach działalności (97%);
•
zmodyfikowanych (zmodernizowanych) produktach w swoich sektorach działalności (85%);
•
zakupie licencji na wytwarzanie interesujących przedsiębiorstwo produktów
(80%), (tabela 2.10).
W zdecydowanej większości badanych przedsiębiorstw waga posiadanej przez
przedsiębiorstwo wiedzy została uznana za niewystarczającą lub przeciętną (około
75% odpowiedzi). Większość z badanych przedsiębiorstw dostrzegających wagę wiedzy o produktach zauważa także, że wiedza człowieka może stanowić produkt.
56
Tabela 2.10.
Ocena ważności dla rozwoju przedsiębiorstwa
poszczególnych elementów wiedzy o produktach [%]
Wyszczególnienie
Wiedza o nowych produktach
w swoich sektorach działalności
Wiedza o zmodyfikowanych
(zmodernizowanych)
produktach w swoich
sektorach działalności
Wiedza o zakupie licencji na
wytwarzanie interesujących
przedsiębiorstwo produktów
Proszę ocenić
ogólną wagę
wiedzy
Proszę ocenić wagę wiedzy posiadanej
przez przedsiębiorstwo dla jego rozwoju
ważna
nieważna
niewystarczająca
przeciętna
w pełni
wystarczająca
97,2
2,8
11,7
51,1
37,2
85,0
15,0
14,5
52,9
32,6
79,9
20,1
25,7
47,8
26,5
pismo pogrubione – zasoby wiedzy ważne i nierozpoznane
pismo niepogrubione – zasoby wiedzy ważne i rozpoznane
Źródło: opracowanie na podstawie przeprowadzonych badań własnych.
Ważność wiedzy o zakupie licencji na wytwarzanie interesujących przedsiębiorstwo produktów uznało 100% respondentów zatrudnionych w przedsiębiorstwach
z obszaru południowo-wschodniego. Wystąpiła duża rozbieżność w ocenie wagi wiedzy posiadanej przez przedsiębiorstwo dokonanej przez pracowników oraz kadrę zarządzającą; jedynie 9,8% z badanej kadry zarządzającej i aż 32,6% respondentów
z grupy pracowników uznało, że wiedza w tym zakresie jest niewystarczająca. W obszarze potencjału badanych przedsiębiorstw za najważniejsze uznano wiedzę o:
•
wartości zasobów materialnych (89%);
•
możliwościach finansowych przedsiębiorstwa (96%);
•
możliwościach technologii wykorzystywanych przez przedsiębiorstwo (90%);
•
możliwościach parku maszynowego przedsiębiorstwa (81%);
•
wartości zasobów niematerialnych (83%);
•
posiadanych licencjach i patentach (79%).
Zdecydowana większość badanych przedsiębiorstw uznała powyższe elementy
za w pełni wystarczające lub przeciętne (tabela 2.11). Najsłabiej jednak rozpoznane są
zasoby niematerialne – zadowalające wyniki w tym względzie zauważyło jedynie 24%
przedsiębiorstw. Nie zauważono istotnych różnic w odpowiedziach na pytanie
ze względu na atrybuty badanych przedsiębiorstw.
Najlepsze rozpoznanie w zakresie możliwości finansowych mają przedsiębiorstwa z obszaru centralnego (75% pozytywnych odpowiedzi), najgorsze natomiast
z obszaru północnego (21,4% odpowiedzi). Przedsiębiorstwa z obszaru centralnego
mają też najlepsze rozeznanie w zakresie wiedzy o możliwościach technologii wyko-
57
rzystywanych przez przedsiębiorstwo (57,1%), wiedzy o możliwościach parku maszynowego (53,6%) oraz wiedzy o posiadanych licencjach i patentach (40,7%).
Tabela 2.11.
Ocena ważności dla rozwoju przedsiębiorstwa
poszczególnych elementów wiedzy o potencjale przedsiębiorstwa [%]
Wyszczególnienie
Wiedza o wartości
zasobów materialnych
Wiedza o możliwościach
finansowych przedsiębiorstwa
Wiedza o możliwościach
technologii wykorzystywanych
przez przedsiębiorstwo
Proszę ocenić
ogólną wagę wiedzy
Proszę ocenić wagę wiedzy posiadanej
przez przedsiębiorstwo dla jego rozwoju
ważna
nieważna
niewystarczająca
przeciętna
w pełni
wystarczająca
89,4
10,6
14,6
46,0
39,4
95,7
4,3
14,0
33,1
52,9
90,1
9,9
16,1
46,7
37,2
pismo niepogrubione – zasoby wiedzy ważne i rozpoznane
Źródło: opracowanie na podstawie przeprowadzonych badań własnych.
Ranking elementarnych składników zasobów wiedzy dotyczącej branży, w jakiej
działa przedsiębiorstwo przedstawia się następująco:
•
wiedza o wielkości i dynamice rynku (94%);
•
wiedza o kluczowych czynnikach sukcesu (89%);
•
wiedza o poziomie wykorzystania zdolności produkcyjnych (88%);
•
wiedza o dominującym typie konkurencji (86%);
•
wiedza o dojrzałości rynku (83%);
•
wiedza o barierach wejścia i wyjścia z branży (81%), (tabela 2.12).
Ponad 40% badanych przedsiębiorstw uznało, że wiedza, jaką posiada przedsiębiorstwo w tym zakresie jest przeciętna, około 30% uznało ją za w pełni wystarczającą, a ponad 25% za niewystarczającą. Nie zauważono znacznych różnic w zależności
od cech badanych przedsiębiorstw.
Zauważono pewne różnice w odpowiedziach ze względu na atrybuty badanych
przedsiębiorstw. Przedsiębiorstwa z obszaru północnego uznały za najmniej ważną
(13,3%) i najmniej rozpoznaną (42,9%) wiedzę o wielkości i dynamice rynku. Rozbieżności w odpowiedzi na to pytanie wystąpiły także między odpowiedziami udzielanymi przez pracowników i kadrę zarządzającą. Wiedzę posiadaną jako niewystarczającą dla rozwoju przedsiębiorstwa określiło 9,1% respondentów z grupy kadry
zarządzającej oraz 26,1% pracowników.
58
Tabela 2.12.
Ocena ważności dla rozwoju przedsiębiorstwa
poszczególnych elementów wiedzy dotyczącej branży [%]
Wyszczególnienie
Wiedza o wielkości i
dynamice rynku
Wiedza o dominującym
typie konkurencji
Wiedza o kluczowych
czynnikach sukcesu
Wiedza o poziomie wykorzystania zdolności produkcyjnych
Proszę ocenić
ogólną wagę
wiedzy
Proszę ocenić wagę wiedzy posiadanej
przez przedsiębiorstwo dla jego rozwoju
ważna
nieważna
niewystarczająca
przeciętna
w pełni
wystarczająca
93,6
6,4
20,6
46,3
33,1
86,4
13,6
17,0
48,9
34,1
89,3
10,7
25,7
46,3
27,9
87,7
12,3
21,5
51,1
27,4
pismo pogrubione – zasoby wiedzy ważne i nierozpoznane
pismo niepogrubione – zasoby wiedzy ważne i rozpoznane
Źródło: opracowanie na podstawie przeprowadzonych badań własnych.
Przedsiębiorstwa działające na obszarze zachodnim wykazały się dobrym rozpoznaniem wiedzy o barierach wejścia i wyjścia z branży (40,9%). Najmniejszą wiedzę o kluczowych czynnikach sukcesu mają przedsiębiorstwa z obszaru centralnego
(50% pozytywnych odpowiedzi), najmniejszą natomiast jednostki z obszaru północnego (14,3%).
Ostatnia z wyodrębnionych na potrzeby badań grupa elementarnych składników
zasobów wiedzy obejmuje wiedzę o nowoczesnych systemach, metodach i technikach
zarządzania. Właśnie ta grupa znalazła się w obszarze wiedzy ważnej i słabo rozpoznanej. W tej kategorii największy odsetek wskazań uzyskała wiedza o:
•
nowoczesnych metodach zarządzania relacjami z klientami (92%);
•
nowoczesnych metodach zarządzania finansami, kosztami, produkcją (90%);
•
nowoczesnych metodach zarządzania zasobami ludzkimi (89%);
•
badaniach rynkowych, marketingowych (88%);
•
nowoczesnych metodach zarządzania w obszarze twórczego rozwiązywania
problemów, służącego kreowaniu innowacji (86%);
•
formułowaniu strategii przedsiębiorstwa (84%);
•
zarządzaniu jakością, środowiskiem (80%), (tabela 2.13).
Rzeczywiście, innowacyjność przedsiębiorstw jest zróżnicowana ze względu na
ich branżę i wielkość. Większy poziom innowacyjność zauważa się wśród firm większych (około 80% małych i średnich przedsiębiorstw i 56% mikro) oraz dłużej funkcjonujących na rynku. Przeważająca liczba innowacji wprowadzanych w małych
i średnich przedsiębiorstwach są to usprawnienia dotychczasowych produktów, usług
lub technologii, będące nowością raczej na skalę przedsiębiorstwa. Jedynie około 8%
59
przedsiębiorstw wprowadziło innowacje w skali całej branży. Może to wynikać z braku wiedzy o najnowszych technologiach, rozwiązaniach dostępnych i stosowanych na
świecie oraz stosowanych przez liderów rynkowych. Najważniejszym źródłem wiedzy
o wprowadzaniu innowacji w przedsiębiorstwach były informacje uzyskane z otoczenia wewnętrznego – przede wszystkim od pracowników i w niewielkim stopniu z własnego działu badawczo-rozwojowego, a także otoczenia biznesowego (partnerów,
odbiorów, dostawców, konkurentów). Niewielkim źródłem wiedzy w tym zakresie
są targi, prasa specjalistyczna, konferencje naukowe, uczelnie wyższe i ośrodki
badawczo-rozwojowe (około 6% małych i średnich firm korzysta z tych źródeł).6
Tabela 2.13.
Ocena ważności dla rozwoju przedsiębiorstwa poszczególnych elementów wiedzy
o nowoczesnych systemach, metodach i technikach zarządzania [%]
Wyszczególnienie
Wiedza o nowoczesnych
metodach zarządzania
zasobami ludzkimi
Wiedza o nowoczesnych
metodach zarządzania
relacjami z klientami
Wiedza o nowoczesnych
metodach zarządzania finansami, kosztami, produkcją
Wiedza o formułowaniu
strategii przedsiębiorstwa
Wiedza o badaniach
rynkowych, marketingowych
Wiedza o nowoczesnych
metodach zarządzania
w obszarze twórczego
rozwiązywania problemów,
służącego kreowaniu
innowacji
Proszę ocenić ogólną
wagę wiedzy
Proszę ocenić wagę wiedzy posiadanej
przez przedsiębiorstwo dla jego rozwoju
ważna
nieważna
niewystarczająca
przeciętna
w pełni
wystarczająca
88,7
11,3
36,0
51,5
12,5
92,2
7,8
30,4
54,1
15,6
90,7
9,3
27,2
52,2
20,6
84,4
15,6
28,7
50,7
20,6
87,9
12,1
38,5
43,0
18,5
85,6
14,4
39,3
40,7
20,0
pismo pogrubione – zasoby wiedzy ważne i nierozpoznane
Źródło: opracowanie na podstawie przeprowadzonych badań własnych.
Duży wpływ na takie rozbieżności w postrzeganiu wiedzy o nowoczesnych systemach, metodach i technikach zarządzania w ogóle i w odniesieniu do przedsiębiorstwa miał fakt, że respondentami byli głównie pracownicy i właściciele przedsiębiorstw uczestniczący w studiach podyplomowych, których zakres merytoryczny
6 Raport o stanie sektora małych i średnich przedsiębiorstw w Polsce w latach 2005-2006, red.
S. Pyciński, A. Żołnierski, PARP, Warszawa 2007.
60
dotyczył właśnie tej tematyki. Studenci, mając świadomość istniejących metod i technik zarządzania, mogli lepiej ocenić ich przydatność w praktyce oraz rzeczywiste wykorzystanie na poziomie przedsiębiorstwa. Za najważniejsze uznano metody zarządzania relacjami z klientami. Stały kontakt i zadowolenie klienta staje się kluczową
wartością dla przedsiębiorstw. Przedsiębiorstwom coraz bardziej zależy na bieżącym
kreowanie lojalności klientów poprzez efektywne zaspokajanie ich indywidualnych
potrzeb, i przez to pośrednio pozyskiwanie coraz to nowych konsumentów. Zauważono także konieczność wykorzystania nowoczesnych metod w kierowania najcenniejszym z kapitałów każdej organizacji – ludźmi. Warta zauważenia jest także wysoka
ocena przyznana wiedzy o nowoczesnych metodach zarządzania w obszarze twórczego rozwiązywania problemów, służącego kreowaniu innowacji. Wprowadzanie na rynek udoskonalanych produktów i technologii jest warunkiem osiągnięcia wysokiej
pozycji konkurencyjnej. Powszechnie uważa się, że bez zdolności wdrażania innowacji
przedsiębiorstwa nie są w stanie przetrwać na rynku w dłuższym okresie. Niestety,
ten element został wskazany jako najsłabiej rozpoznany i niewystarczający dla rozwoju badanych przedsiębiorstw (40%). Posiadana wiedzę w tym zakresie 42% respondentów uznało za przeciętną, a tylko 18% za wystarczającą.
Wiedzę o nowoczesnych metodach zarządzania finansami, kosztami i produkcją za
bardzo ważną (100% pozytywnych odpowiedzi) oraz w pełni wystarczającą (50%)
uznały przedsiębiorstwa z obszaru południowo-wschodniego. Najsłabiej rozpoznana
jest w przedsiębiorstwach z obszaru północnego (6,7%). Te same przedsiębiorstwa mają niską wiedzę o badaniach rynkowych, marketingowych oraz wiedzę o nowoczesnych
metodach zarządzania w obszarze twórczego rozwiązywania problemów (6,7%).
2.2.3.
Praktyka i działania w zakresie wykorzystania wiedzy
w rozwoju przedsiębiorstwa
Niemal połowa (46%) badanych przedsiębiorstw nie posiada kompleksowych
rozwiązań pozwalających na wykorzystanie wiedzy w rozwoju i nie rozpatrywała potrzeby wdrożenia takiego programu. Pomimo braku systemowych rozwiązań zauważono pewne praktyki pozwalające na wykorzystanie zasobów wiedzy w rozwoju
przedsiębiorstw. Badane małe i średnie przedsiębiorstwa najczęściej wykorzystują
w praktyce doświadczenie i umiejętności pracowników (a więc wiedzę ukrytą). Nieco
rzadziej wykorzystują natomiast wiedzę nabytą w procesie kształcenia. Powszechne
staje się stwierdzenie, że wiedza, w jaką wyposaża absolwentów szkoła wyższa nie
jest wystarczająca do funkcjonowania w warunkach gospodarki opartej na wiedzy.7
Badane przedsiębiorstwa korzystają także z fachowej literatury oraz kompetencji menedżerów, a także prowadzą własne badania rynku. Wykorzystanie kompetencji menedżerów częściej podkreślali sami menadżerowie (62,8% pozytywnych odpowiedzi)
niż pracownicy (51%).
7 Wyniki uzyskane w badaniach pilotażowych prowadzonych wśród małych i średnich przedsiębiorstw w 2006 roku.
61
Nasilenie atrybutów wskazujących na stopień wykorzystania wiedzy wewnętrznej i zewnętrznej w przedsiębiorstwie przedstawiono na rysunku 2.5.
Rysunek 2.5.
Nasilenie atrybutów określających stopień wykorzystania
wewnętrznej i zewnętrznej wiedzy w przedsiębiorstwie
7
2,28
3,14
6
5
1,99
4
2,00
3
3,27
2
4,31
1
0,00
3,00
1,00
2,00
3,00
4,00
5,00
7. Prowadzimy własne badania rynku
6. Korzystamy z fachowej liter tury
5. Korzystamy z badań naukowych
4. Korzystamy z usług firm konsultingowych i doradczych
3. Korzystamy z kompetencji menedżerów
2. Korzystamy z doświadczenia i umiejętności pracowników
1. Korzystamy z wiedzy pracowników nabytej w procesie kształcenia
Skala 1-5 (1 – odpowiedź „bardzo rzadko”; 5 – odpowiedź „bardzo często”)
Źródło: opracowanie na podstawie przeprowadzonych badań własnych.
Z badań wynika, że przedsiębiorstwa korzystają częściej z wiedzy wewnętrznej
niż zewnętrznej. Z fachowych źródeł wiedzy (między innymi literatura fachowa) częściej korzystają przedsiębiorstwa średnie. Małe natomiast, że względu na niewielką
liczbę pracowników, powinny wykorzystywać źródła wiedzy zewnętrznej (w tym także doradztwo).
Małe i średnie przedsiębiorstwa objęte badaniem podejmują inicjatywy z zakresu wykorzystania wiedzy w procesach rozwoju przedsiębiorstw. Wdrażają systemy
motywowania pracowników do dzielenia się wiedzą, programy dzielenia się „dobrymi
praktykami”, tworzą sieci wymiany wiedzy, uczestniczą w szkoleniach. Ciągle jednak
wdrożenie profesjonalnych narzędzi pozwalających na wykorzystanie wiedzy w procesach rozwoju pozostają raczej w sferze planów niż działań bieżących (tabela 2.14).
Zdecydowana większość nie planuje żadnych działań w tym zakresie.
62
Tabela 2.14.
Czy w Pani/Pana organizacji są realizowane lub planowane przedsięwzięcia
związane z zarządzaniem wiedzą? [%]
Wyszczególnienie
Konsulting/ doradztwo przy wdrożeniu
zarządzania wiedzą
Szkolenia w zakresie zarządzania
wiedzą
Powołanie osób/ jednostek
odpowiedzialnych za zarządzanie wiedzą
Projektowanie/ doskonalenie procesów
zarządzania wiedzą
Program dzielenia się „dobrymi
praktykami”
Ustanowienie formalnych procedur
zarządzania wiedzą
Szkolenia/ warsztaty z zakresu
zarządzania wiedzą
Opracowanie strategii zarządzania
wiedzą
Sieci wymiany wiedzy
Audyt wiedzy
System motywowania/ wynagradzania
pracowników za dzielenie się wiedzą
Powołanie jednostek/ osób
do zarządzania wiedzą
Tworzenie map wiedzy
Wdrażanie narzędzi do pomiaru
efektywności wykorzystania
aktywów niematerialnych
Realizowane/
zrealizowane
Planowane
do realizacji
w ciągu
najbliższego
roku
Planowane
do realizacji
w ciągu
najbliższych
5 lat
Nieplanowane
10,9
10,2
16,1
62,8
18,5
15,6
16,3
49,6
13,4
5,2
14,9
66,4
14,7
17,6
13,2
54,4
25,9
13,3
9,6
51,1
8,8
11,8
16,2
63,2
19,3
16,3
15,6
48,9
9,0
17,3
14,3
59,4
16,9
8,3
7,4
12,0
8,8
8,3
66,9
71,4
15,4
12,5
16,9
55,1
8,8
13,2
12,5
65,4
1,5
9,8
9,8
78,9
7,5
9,0
12,7
70,9
Źródło: opracowanie na podstawie przeprowadzonych badań własnych.
Badane przedsiębiorstwa korzystają z różnych źródeł wiedzy, najczęściej ze
sprawozdań (24,4%), analiz i ekspertyz (20%) oraz Intranetu (19,1%). Wszystkie
te źródła pozwalają utrwalać wiedzę wykorzystywaną w przedsiębiorstwie. Co szósty
badany wskazał, że korzysta też ze strategii rozwoju. Planowanie działań i zapisywanie planów w formie strategii jest istotnym elementem rozwoju przedsiębiorstwa.
Często jednak pomimo trudu przygotowania takiego dokumentu jest on nieużywany,
nieznany pracownikom i nieaktualizowany. Przedsiębiorstwo przetrwa w długim
okresie i zrealizuje postawione cele pod warunkiem permanentnego rozwoju. Niekorzystne jest, że w przedsiębiorstwach tak mało rozpowszechnione i słabo wykorzystane są inne źródła wiedzy, jak:
63
mapy wiedzy, które są graficznym odwzorowaniem istniejących w organizacji
źródłami wiedzy oraz możliwościami ich zastosowaniem;
•
bazy danych o ekspertach, które pozwalają szybko odnaleźć osobę znającą odpowiedź na nurtujące pracowników pytania;
•
baza najlepszych praktyk, która zawiera opis wcześniejszych doświadczeń, zarówno pozytywnych jaki i negatywnych, możliwych do wykorzystania w przyszłości;
•
CRM – narzędzie pozwalające zarządzać relacjami z klientami (tabela 2.15).
Niski stopień wykorzystania tych narzędzi wynika raczej z ich nieznajomości,
ponieważ ich wdrożenie nie jest kosztochłonne (oprócz systemów Customer Relationship Management – CRM).
•
Tabela 2.15.
Źródła wiedzy organizacyjnej występujące w badanych przedsiębiorstwach [%]
Źródło wiedzy
Strategia rozwoju
Mapy wiedzy
Bazy danych o ekspertach
Intranet
Sprawozdania
Analizy, ekspertyzy
Baza najlepszych praktyk/ wzorcowych rozwiązań
CRM
Procent wskazań
16,6
3,8
5,9
19,1
24,4
20,0
5,6
4,7
Źródło: opracowanie na podstawie badań własnych.
Źródeł wiedzy zewnętrznej jest wiele. Badane małe i średnie przedsiębiorstwa
najczęściej pozyskują wiedzę od klientów (76,9%), z Internetu (73,4%), z obserwacji
konkurencji (67,1%) oraz prasy, radia i telewizji (66,2%). Warto zauważyć, że to właśnie w województwie podlaskim występuje największy odsetek firm mających dostęp
do sieci Internet. Udział przedsiębiorstw mających dostęp do Internetu sukcesywnie
wzrastał, osiągając średni poziom 89%. Największy postęp odnotowano wśród małych przedsiębiorstw, które podobnie jak w komputery, były najsłabiej wyposażone
w dostęp do sieci Internet. Coraz więcej przedsiębiorstw inwestuje także w tworzenie
własnych stron internetowych. W 2008 roku posiadała ją ponad połowa firm w Polsce
(57%). W województwie podlaskim wskaźnik ten wynosi 51% i jest jedynie o 2 punkty procentowe niższy od średniej krajowej (w UE średnia wynosi 68%). Strona internetowa jest doskonałym sposobem na rozszerzenie rynku, pozyskiwanie nowych
klientów, przyspieszenie transakcji handlowych, obniżenie kosztów sprzedaży czy
poprawę wizerunku firmy.8
8
Społeczeństwo informacyjne w Polsce, GUS, Warszawa 2008.
64
Komunikacja wewnętrzna przedsiębiorstw jest coraz częściej wspierana przez
użycie zróżnicowanych technologii informatyczno-telekomunikacyjnych, jak na przykład sieci komputerowe. Ich użytkownicy mają dostęp do centralnie przechowywanych informacji i wiedzy. Taką wewnętrzną infrastrukturę sieciową w 2006 roku posiadało 59% wszystkich przedsiębiorstw. Także co czwarte przedsiębiorstwo posiadało system informatyczny do obsługi zamówień. Ponad dwie trzecie z tych firm używało systemu do obsługi zamówień, który był podłączony automatycznie z systemem
fakturowania i realizowania płatności (17% ogółu przedsiębiorstw), a u ponad połowy tych przedsiębiorstw – z wewnętrznymi systemami zarządzania dostawami i zapasami (14% ogółu przedsiębiorstw). Zdecydowana większość z nich to przedsiębiorstwa duże i średnie.
Tabela 2.16.
Źródła wiedzy na temat środowiska biznesowego działalności przedsiębiorstwa [%]
Wyszczególnienie
Obserwacja konkurencji (wywiad gospodarczy,
benchmarking konkurencyjny)
Prasa, radio, telewizja
Internet
Od klientów
Z badań własnych
Z raportów
Z targów
Bardzo
często
Często
Średnio
Rzadko
Bardzo
rzadko
32,8
34,3
19,0
7,3
6,6
31,6
39,3
38,1
20,7
11,4
9,0
34,6
34,1
38,8
28,1
29,5
25,6
22,8
15,6
18,0
18,5
22,7
25,6
5,9
5,9
2,9
19,3
19,7
15,8
5,1
5,2
2,2
13,3
16,7
24,1
Źródło: opracowanie na podstawie badań własnych.
Z obserwacji konkurencji najczęściej korzystają przedsiębiorstwa działające na
obszarze centralnym (76,8%) oraz przedsiębiorstwa produkcyjne (75%). Informacje
z prasy, radia i telewizji w największym stopniu czerpią przedsiębiorstwa z obszaru
północnego (7,3%). Te same podmioty bardzo często korzystają także z Internetu
(86,7%) oraz w najmniejszym stopniu prowadzą badania własne (28,6%).
2.2.4.
Zewnętrzne i wewnętrzne uwarunkowania oraz bariery
wykorzystania wiedzy w badanych przedsiębiorstwach
W przedsiębiorstwach dostrzega się niedoskonałości systemu kształcenia i podejmuje inicjatywy w zakresie dokształcania. Pozwala to na efektywniejsze wykorzystanie kapitału ludzkiego i organizacyjnego. Przedsiębiorstwa zapewniają swoim pracownikom dostęp do najnowszych źródeł fachowej literatury, delegują na szkolenia
zewnętrzne lub organizują szkolenia wewnętrzne. Zdecydowana większość badanych
wskazała, że dobrą praktyką jest ułatwiane studiowania, poprzez udzielenie dofinansowania lub urlopu naukowego. Analizując ten wynik należy jednak pamiętać, że to
65
właśnie studenci studiów podyplomowych oraz magisterskich pośredniczyli lub też
wypełniali ankietę. Ich pracodawcy umożliwili im możliwość studiowania.
Natężenie atrybutów dotyczących znaczenia działań na rzecz podnoszenia poziomu wiedzy i kwalifikacji pracowników w badanych przedsiębiorstwach przedstawiono na rysunku 2.6.
Rysunek 2.6.
Nasilenie atrybutów wskazujących na znaczenie działań na rzecz podnoszenia
poziomu wiedzy i kwalifikacji pracowników
3,47
4
3
2
1
3,31
3,60
3,62
3,00
3,50
4. dostęp do najnowszych źródeł fachowej informacji
3. ułatwianie studiów (na przykład dofinansowanie, urlopy)
2. delegowanie na szkolenia/ kursy zewnętrzne
1. organizowanie szkoleń wewnętrznych
Skala 1-5 (1 – bardzo wysokie znaczenie; 5 – bardzo niskie znaczenie)
Źródło: opracowanie na podstawie badań własnych.
Małe i średnie przedsiębiorstwa napotykają wiele barier rozwojowych. Mają też
skłonność do przypisywania przyczyn własnych problemów w większym stopniu
czynnikom zewnętrznym niż wewnętrznym. Rzadko deklarują, że ich kłopoty wynikają z niskiej zdolności konkurencyjnej, czy też niedostosowania modelu funkcjonowania do uwarunkowań gospodarczych. Poproszeni o określenie najistotniejszych przeszkód w efektywnym wykorzystaniu wiedzą respondenci wskazali:
•
brak interesujących ofert szkoleniowych;
•
brak umiejętności korzystania z zasobów wiedzy;
•
brak klimatu do dzielenia się wiedzą;
•
postrzeganie zmian jako zagrożenie własnego miejsca pracy;
•
brak środków na podnoszenie kwalifikacji.
66
Rysunek 2.7.
Nasilenie atrybutów wskazujących przeszkody
w zakresie efektywnego wykorzystania kapitału ludzkiego
3,01
11
3,34
10
3,38
9
8
3,41
7
3,41
6
3,55
5
3,26
4
3,49
3,43
3
2
3,33
1
3,49
2,5
3
3,5
11. Przekonanie, że wiedza jest przypisana do wybranych stanowisk i zajmujących je osób
10. Brak umiejętności korzystania z zasobów wiedzy
9. Brak klimatu do dzielenia się wiedzą
8. Brak środków na przygotowanie i wdrożenie elementów zarządzania wiedzą
7. Brak środków na podnoszenie kwalifikacji
6. Zbyt drogie oferty szkoleniowe
5. Brak interesujących ofert szkoleniowych
4. Brak czasu na podnoszenie kwalifikacji
3. Brak koncepcji zmian
2. Postrzeganie zmian jako zagrożenie dla miejsca pracy
1. Brak zainteresowania pracowników rozwojem przedsiębiorstwa
Skala 1-5 (1 – odpowiedź „bardzo rzadko”; 5 – odpowiedź „bardzo często”)
Źródło: opracowanie na podstawie badań własnych.
Korzyści wynikające z wdrożenia systemowych rozwiązań w zakresie wykorzystania wiedzy pracowników i wiedzy organizacyjnej są widoczne dopiero w długim
okresie. W praktyce małych i średnich przedsiębiorstw środki finansowe przeznaczane są na realizację celów krótkoterminowych. Brak klimatu do dzielenia się wiedzą,
brak umiejętności korzystania z zasobów wynika z przekonania, że wiedza powinna
być przypisana od poszczególnych stanowisk i zajmujących je osób. Dzielenie się wiedzą jest postrzegane jako zagrożenie własnej pozycji w przedsiębiorstwie.
Respondenci zauważyli także wiele korzyści wynikających z lepszego wykorzystania wiedzy pracowników. W krótkim okresie możliwe jest zwiększenie satysfakcji
pracowników (47,9%) oraz lepsze rozwiązywanie bieżących problemów (50,7%).
W długim okresie podkreślano rozwój (72,1%) oraz uzyskanie przewagi konkurencyjnej (59,3%), a także zwiększenie zysku (63,6%).
67
2.3.
PODSUMOWANIE WYNIKÓW BADAŃ
Badani pracownicy i właściciele małych i średnich przedsiębiorstw województwa podlaskiego dostrzegają wzrastającą rolę wiedzy jako czynnika rozwoju. Wydaje
się jednak, że świadomość ta jest nieco wyższa w przedsiębiorstwach średnich. Ponad
90% z nich zauważyło w ostatnich latach wzrost zasobów niematerialnych i aż 97,6%
stwierdziło, że wiedza może stanowić produkt. W małych przedsiębiorstwach odpowiedzi kształtowały się na poziomie 85% dla pierwszego stwierdzenia oraz 83,6% dla
drugiego.
Małe przedsiębiorstwa przywiązują większą wagę do wiedzy o wrażliwości
klientów na wizerunek przedsiębiorstwa i markę (91,8%), podczas, gdy aż 21,4%
przedsiębiorstw średnich uznało ten element za nieważny.
Średnie przedsiębiorstwa w większym stopniu analizują działania konkurentów.
Mają świadomość tego, że konkurencja może rozwijać się szybciej i są zainteresowane
wiedzą o posiadanym przez konkurentów potencjale intelektualnym. Ponad 83% badanych uznało, że jest to ważny element wiedzy. Zgadzało się z tą opinią 66,7% respondentów z przedsiębiorstw małych.
Średnie przedsiębiorstwa także znacznie bardziej niż małe są zainteresowane
rozwojem technologicznym. Wszystkie z badanych (100%) uznały, że istotna jest wiedza o nowoczesnych technologiach. Bardziej też niż małe przedsiębiorstwa wskazują
na wiedzę o poziomie wykorzystania zdolności produkcyjnych, posiadanych licencjach i patentach, możliwościach parku maszynowego, możliwościach technologii wykorzystywanych przez przedsiębiorstwo. W większym stopniu niż małe przedsiębiorstwa są też zainteresowane wiedzą o usługach doradczych, usługach szkoleniowych
czy też współpracą z instytucjami badawczo-rozwojowymi.
Stopień wdrożenia systemowych rozwiązań z zakresu wykorzystania wiedzy
w przedsiębiorstwie jest podobny w małych i średnich przedsiębiorstwach:
•
12,2% małych i 21,6% średnich twierdzi, że program zarządzania wiedzą jest
w trakcie wdrażania;
•
26,7% małych i 27% średnich twierdzi, że rozpatrują potrzebę wdrożenia takiego programu;
•
47,8% małych i 43,2% średnich nie ma takiego programu i/lub nie rozpatrywało
potrzeby jego wdrożenia;
•
12,2% małych oraz 5,4% średnich przedsiębiorstw deklaruje, że program efektywnego wykorzystania wiedzy jest już wdrożony;
•
1,1% małych i 2,7% średnich przedsiębiorstw rozpatrywało, czy istnieje potrzeba wdrożenia programu i zdecydowała się go nie wdrażać.
Przedsiębiorstwa średnie podejmują także więcej inicjatyw z zakresu wykorzystania wiedzy dla rozwoju przedsiębiorstwa. Zdecydowanie częściej niż małe korzystają z fachowej literatury (60%), planują w najbliższym czasie szkolenia z zakresu
zarządzania wiedzą (44,7%) oraz projektowanie lub doskonalenie procesów zarządzania wiedzą (36,8%).
68
Wśród najistotniejszych barier efektywnego wykorzystania wiedzy małe przedsiębiorstwa wskazały:
•
postrzeganie zmian jako zagrożenia dla miejsca pracy;
•
brak koncepcji zmian;
•
brak środków na podnoszenie kwalifikacji.
•
•
•
Średnie przedsiębiorstwa podkreślały natomiast wagę innych barier:
brak czasu na podnoszenie kwalifikacji;
brak klimatu do dzielenia się wiedzą;
przekonanie, że wiedza jest przypisana do wybranych stanowisk i zajmujących je
osób.
Poglądy te są zbieżne z ogólnym postrzeganiem małych i średnich przedsiębiorstw. W małych przedsiębiorstwach panuje „rodzinna” atmosfera, a pracownicy
dobrze się znają. Największymi problemami, z jakimi się borykają jest brak środków
finansowych oraz długoterminowych koncepcji rozwoju. W średnich natomiast występuje większa anonimowość oraz często znaczne zhierarchizowanie struktur.
Pracownicy średnich przedsiębiorstw częściej też narzekają na dostęp do aktualnych informacji niezbędnych na poszczególnych stanowiskach oraz na zakres stosowanych systemów informatycznych. Podkreślają też bardziej zdecydowanie ważność
wpływu informacji zewnętrznych na prowadzoną działalność.
Znaczące różnice w postrzeganiu wiedzy jako czynnika rozwoju wystąpiły także
ze względu na siedzibę przedsiębiorstwa. Najbardziej wyróżniające się były przedsiębiorstwa z obszaru północnego, które niemal wszystkie kategorie wiedzy uznały za
bardzo ważne. Takie postrzeganie zasobów wiedzy nie znajdowało jednak odzwierciedlenia w praktyce. To właśnie te przedsiębiorstwa:
•
wykazały się najmniejszym rozpoznaniem konkurencji;
•
były najbardziej sceptyczne w stosunku do koncepcji wykorzystania wiedzy
w rozwoju przedsiębiorstwa: jedynie 37,5% z nich uznało, że efektywne wykorzystanie wiedzy jest warunkiem niezbędnym do osiągania i utrzymania przewagi konkurencyjnej; aż 18,8% uznało, że jest to teoria zbyt abstrakcyjna by mogła mieć zastosowanie;
•
mają niewystarczający poziom rozpoznania w zakresie wiedzy o rzeczywistych
kwalifikacjach pracowników;
•
nie przywiązują zbytniej wagi do posiadania wiedzy o relacjach z klientami
w konkurencyjnych przedsiębiorstwach;
•
w niewystarczającym stopniu mają rozpoznaną wiedzę o wartości zasobów materialnych (jedynie 14,3% stwierdziło, że jest to wiedza w pełni wystarczająca)
oraz wiedzę o posiadanych licencjach i patentach (jedynie 7,1% pozytywnych
odpowiedzi);
•
nie wiedzą o kluczowych czynnikach sukcesu (aż 50% z nich uznała, że wiedza w
tym zakresie jest niewystarczająca, a tylko 14,3%, że w pełni wystarczająca dla
rozwoju przedsiębiorstwa);
69
nie mają wiedzy o możliwościach zakupu licencji i know-how (żadne z badanych
przedsiębiorstw z tego obszaru nie uznało wiedzy w tym zakresie za w pełni wystarczającą);
•
mają najniższy wskaźnik rejestrowalności pomysłów zgłaszanych przez pracowników.
Co piąte z badanych przedsiębiorstw z tego obszaru korzysta lub korzystało
z doradztwa we wdrażaniu zarządzania wiedzą. Jest to wskaźnik najwyższy wśród
badanych przedsiębiorstw. Taki sam poziom doradztwa wskazały także przedsiębiorstwa z obszaru południowo-wschodniego. Przedsiębiorstwa te we własnej ocenie mają wysoką zdolność do generowania nowych idei i kreowania nowych pomysłów (taką
opinię wyraziło 76,5% badanych, a nie zgodził się z tą opinią żaden z badanych).
W planowaniu rozwoju przedsiębiorstwa często wykorzystują też wiedzę o kontaktach zawodowych pracowników. Są one też świadome wrażliwości klientów na wizerunek przedsiębiorstwa oraz na działania marketingowe. W najwyższym stopniu spośród badanych wykorzystują wiedzę o nowoczesnych metodach zarządzania finansami, kosztami i produkcją. Do planowania rozwoju podchodzą strategicznie – formułują
strategie rozwoju przedsiębiorstwa. Częściej też niż przedsiębiorstwa z innych części
regionu korzystają z badań naukowych, z fachowej literatury oraz prowadzą własne
badania rynku.
Odpowiedzi respondentów z pozostałych obszarów nie odbiegały znacznie od
średniej. Przedsiębiorstwa z miasta Białegostoku podejmują najwięcej działań w zakresie praktyki wykorzystania wiedzy w rozwoju. W ich ocenie dobrze wykorzystują
posiadane zasoby wiedzy i pracują nad systemowymi rozwiązaniami.
Analiza wyników ze względu na profil działalności pokazała, że postrzeganie
wiedzy jako czynnika i zasobu produkcji jest najsilniej widoczne w przedsiębiorstwach produkcyjnych, a najsłabiej w handlowych. Przedsiębiorstwa produkcyjne
koncentrują się najczęściej na wiedzy o nowoczesnych technologiach oraz systemach
zarządzania. Podejmują także działania praktyczne w zakresie efektywnego wdrożenia wykorzystania wiedzą. Przedsiębiorstwa handlowe planując rozwój bazują głównie na wiedzy o klientach i konkurentach. Przedsiębiorstwa usługowe natomiast podkreślają konieczność wykorzystania wiedzy pracowników i menedżerów. Na uwagę
zasługują też różnice w postrzeganiu barier w zakresie efektywnego wykorzystania
wiedzy:
•
brak zainteresowania pracowników rozwojem przedsiębiorstwa (za bardzo
istotną i istotną uznało ją 61,6% przedsiębiorstw produkcyjnych, 52,6% usługowych oraz 51,2% przedsiębiorstw handlowych);
•
brak koncepcji zmian (za bardzo istotną i istotną uznało ją 48,7% przedsiębiorstw produkcyjnych, 59,6% usługowych oraz 57,2% przedsiębiorstw handlowych);
•
brak środków na podnoszenie kwalifikacji (za bardzo istotną oraz istotną uznało
ją 48,7% przedsiębiorstw produkcyjnych, 59,7% usługowych oraz 54,8% przedsiębiorstw handlowych);
•
70
•
•
brak środków na przygotowanie i wdrożenie elementów zarządzania wiedzą
(za bardzo istotną oraz istotną uznało ją 40,5% przedsiębiorstw produkcyjnych,
62,5% usługowych oraz 52,5% przedsiębiorstw handlowych);
brak klimatu do dzielenia się wiedzą (za bardzo istotną uznało ją 60,5% przedsiębiorstwo produkcyjnych, 59,7% usługowych oraz 37,3% przedsiębiorstw
handlowych).
Ze względu na zajmowane stanowisko respondentów również zauważono pewne różnice. Kadra zarządzająca przedsiębiorstw ma większą świadomość wzrostu
znaczenia zasobów niematerialnych. Dostrzega, że wiedza staje się ważnym zasobem
i czynnikiem produkcji. Częściej też niż pracownicy wskazuje na potrzebę poszukiwania nowych możliwości rozwoju. Są też świadomi swojej wiedzy i twierdzą, że częściej
jest ona wykorzystywana w planowaniu rozwoju przedsiębiorstwa niż wiedza pracowników. Za ważną i dobrze rozpoznaną uznają też wiedzę dotyczącą sytuacji gospodarczej w obszarze działania (regionie, kraju, zagranicą). Pracownicy większą
uwagę przywiązują do wiedzy o cechach, wartościach, postawach. Uważają, że ta wiedza jest ważna i słabo rozpoznana. Na uwagę zasługuje też zbieżność w ocenie systemu ujawniania, wdrażania i wynagradzania pomysłów (wynalazków, propozycji,
wniosków, projektów) pracowników.
W trakcie badań zweryfikowano pozytywnie tezy badawcze:
•
T1 – Istnieje rozbieżność w zakresie postrzegania wiedzy jako czynnika rozwoju,
a jej rzeczywistym wykorzystaniem w rozwoju przedsiębiorstwa.
W badanych małych i średnich przedsiębiorstwach województwa podlaskiego
wiedza pracowników, jej źródła i znaczenie dla funkcjonowania i rozwoju firm są właściwie postrzegane, ale niedostatecznie rozwijane i wykorzystywane. Jest to charakterystyczne dla pierwszego okresu kształtowania się nowych koncepcji. Nie bez znaczenia jest fakt, że rozwijają się one w dużych przedsiębiorstwach, a jego adaptacja
w mniejszych jednostkach wciąż nie jest jeszcze dostatecznie opracowana teoretycznie, organizacyjnie, finansowo i logistycznie.
Podlaskie małe i średnie przedsiębiorstwa mają świadomość roli wiedzy i korzyści płynących z przemyślanego i systematycznego podejścia do wykorzystania posiadanych zasobów niematerialnych. Respondenci zdecydowanie podkreślili, że lepsze
wykorzystanie wiedzy w krótkim okresie umożliwi zwiększenie satysfakcji pracowników oraz lepsze rozwiązywanie bieżących problemów, a w długim okresie zapewni
rozwój i utrzymanie przewagi konkurencyjnej.
Wykorzystanie wiedzy przez badanych przedsiębiorców pozwoli na stworzenie
przewag, wobec których istnieje stosunkowo silny mechanizm izolacji, a w konsekwencji możliwość skopiowania przez konkurencję jest ograniczona. Możliwości rozwoju przedsiębiorstw są zdeterminowane w istotny sposób umiejętnościami i kwalifikacjami pracowników.
71
•
T2 – Znajomość i wykorzystanie metod, narzędzi identyfikowania i wykorzystania
zasobów wiedzy jest różne w zależności od wielkości przedsiębiorstwa (małe, średnie), siedziby firmy (obszar centralny, miasto Białystok, obszar zachodni, obszar
północny, obszar południowo-wschodni) oraz rodzaju prowadzonej działalności
(handel, usługi, produkcja).
Znajomość i wykorzystanie metod, narzędzi identyfikowania i wykorzystania
zasobów wiedzy jest różna ze względu na cechy metryczkowe, czyli w zależności od
wielkości przedsiębiorstwa, siedziby firmy oraz rodzaju prowadzonej działalności.
Zróżnicowanie to było wyraźnie widoczne w opisie ogólnych charakterystyk badanych grup podmiotów oraz w analizie odpowiedzi udzielanych w zakresie poszczególnych obszarów badawczych.
•
T3 – Świadomość roli wykorzystania wiedzy w rozwoju przedsiębiorstwa jest wyższa wśród kadry zarządzającej niż wśród pracowników przedsiębiorstw.
Kadra zarządzająca badanych przedsiębiorstw ma nieco wyższą świadomość roli
wykorzystania wiedzy w rozwoju przedsiębiorstwa. Różnica ta jednak nie jest zbyt
znacząca, co potwierdza potrzebę przeszkolenia właścicieli i menedżerów w tym zakresie. Z drugiej jednak strony z satysfakcją należy podkreślić wysoki poziom świadomości pracowników badanych przedsiębiorstw. Wysoka świadomość zachodzących
zmian jest doskonałą bazą do budowania systemów gospodarowania wiedzą.
***
Koncepcje rozwoju organizacji opartych na wiedzy powstają w lawinowym tempie. Mają po części rację ci naukowcy i praktycy, którzy twierdzą, że nie jest to nic nowego, wiedza od zawsze była potrzebna do podejmowania i utrzymania działalności
gospodarczej. Nigdy jednak wcześniej nie postrzegano wiedzy jako produktu, jako
czynnika rozwoju. Obecnie za pierwszoplanowe uznaje się organizowanie właściwego
gospodarowania wiedzą. Wymaga to jednak zmian dotychczasowego sposobu myślenia i działania w każdej sferze aktywności. Wdrożenie tych pozornie oczywistych
i łatwych zmian napotyka na ogromne bariery, których nie da się zmienić w sposób
rewolucyjny. Skutkiem tego jest kilkuletnie opóźnienie we wdrażaniu niezbędnych
zmian w stosunku do krajów wysoko rozwiniętych. Stopień jego zróżnicowania jest
widoczny także na mapie Polski. Województwa wschodniej Polski wolniej rozwijają
się, niż te z zachodniej części kraju. Nowoczesne rozwiązania, nowe koncepcje gospodarowania są wdrażane z opóźnieniem kilkunastomiesięcznym lub kilkuletnim. To, co
jest standardem w krajach wysoko rozwiniętych, w Polsce często jest nowością. Potwierdzają to wyniki badań prowadzone przez autorkę.
Prawdopodobnie przy bardziej losowym doborze próby wyniki byłyby dużo
mniej optymistyczne. Respondentami byli pracownicy i kadry zarządzające przedsiębiorstw, którzy uczestniczyli w studiach podyplomowych z zakresu nowoczesnych
systemów, metod i technik zarządzania. Zdecydowanie na odpowiedzi miały wpływ
wykłady w ramach studiów. Dla wielu z uczestników było to pierwsze źródło informacji na temat gospodarowania wiedzą. Wielu z nich te koncepcje zafascynowały. Byli też
72
tacy, którzy uważali, że podobne rozwiązania już w ich firmach funkcjonują (w nieco
innym zakresie lub są inaczej nazywane).
Wdrożenie gospodarowania wiedzą w przedsiębiorstwach wymaga kompleksowych programów wsparcia. Powinny one obejmować wszystkie szczeble zarządzania
i dotyczyć działań informacyjno-promocyjnych, szkoleniowych, doradztwa. Bez wątpienia barierą jest także niska świadomość klasy politycznej w zakresie korzyści wynikających z efektywnego gospodarowania wiedzą, szczególnie na poziomie samorządowym. Niezbędne jest podjęcie działań informacyjno-szkoleniowych, aby postulat
rozwoju opartego na wiedzy stał się myślą przewodnią, imperatywem rozwojowym
nowoczesnego państwa i silnego regionu.
Dużą rolę w zakresie budowania gospodarki opartej na wiedzy powinny odegrać
ośrodki naukowe. Niestety, również tam obserwuje się dość niską świadomość znaczenia tej koncepcji. Problematyką gospodarowania wiedzą zajmuje się niewielka
grupa badaczy z różnych ośrodków naukowych w Polsce. To stanowczo za mało, aby
uruchomić w Polsce społeczne mechanizmy budowania gospodarki opartej na wiedzy.
Co ważne, także problemy te są ciągle jeszcze pomijane w programach kształcenia.
Pomimo, że kraje wysoko rozwinięte podejmują działania i odnoszą sukcesy w zakresie gospodarowania wiedzą, wyznaczając tym samym kierunki rozwoju gospodarczego, to w Polsce ten problem jest bagatelizowany. Można odnieść wrażenie, że programy kształcenia na poziomie wyższym są nakierowane na funkcjonowanie w gospodarce przeszłości. Tworzy się luka pomiędzy przygotowaniem absolwentów a potrzebami rynku pracy. Polska potrzebuje spójnej, realnej koncepcji budowania nowoczesnej gospodarki opartej na wiedzy.
73
3
DZIAŁANIA FIRM W ZAKRESIE KSZTAŁTOWANIA
WIEDZY PRACOWNIKÓW
(PRZYKŁAD Z WOJEWÓDZTWA PODLASKIEGO)
ANNA WASILUK
MARTA DERESZKIEWICZ
Jednym z bardzo istotnych czynników gwarantujących współczesnym organizacjom przewagę konkurencyjną na rynku jest kapitał ludzki. Ludzie są strategicznymi
zasobami organizacji, ponieważ decydują o wykorzystaniu jej środków finansowych
oraz materialnych i są źródłem nowych pomysłów umożliwiających podejmowanie
walki konkurencyjnej, rozwiązywanie problemów oraz tworzą i realizują programy
zmian. Od innych zasobów różni ich to, że nie są oni własnością żadnej organizacji.
Mogą zmieniać miejsca zatrudnienia, zabierając ze sobą swoje kompetencje, zdobytą
wiedzę, doświadczenie i umiejętności praktyczne.1 Tylko te podmioty, które posiadają
wartościowych pracowników są w stanie uzyskać przewagę nad innymi. W dobie gospodarki opartej na wiedzy proces kształcenia i rozwoju pracowników postrzega się
jako istotną inwestycję w przyszłość przedsiębiorstwa.
Potencjał przedsiębiorczości pracowników określony jest przede wszystkim
przez ich kompetencje, umiejętności, wiedzę, wyobraźnię, zdolność samodzielnego
myślenia, proinnowacyjny charakter czy też odporność na stres. Mogą oni swój potencjał powiększać poprzez na przykład naukę, kształcenie czy rozwijanie wiedzy.2 Jednak to, czy będzie on spożytkowany zależy w dużym stopniu od środowiska i klimatu
w danej organizacji. Im będą one bardziej przyjazne, tym istnieje większe prawdopodobieństwo wykorzystywania tego potencjału.
E. Masłyk-Musiał, Zmiany w zarządzaniu zasobami ludzkimi, w: Zarządzanie kompetencjami
a Human Perfomance Improvement, red. E. Jędrych, J.P. Lendzion, Politechnika Łódzka, Łódź
2010, s. 18-19.
2 Z. Jasiński, Kształtowanie środowiska dla zachowań przedsiębiorczych, w: Kapitał ludzki
a kształtowanie przedsiębiorczości, red. M. Juchnowicz, Poltext, Warszawa 2004, s. 74-75.
1
74
3.1.
KAPITAŁ LUDZKI I INTELEKTUALNY W GOSPODARCE
OPARTEJ NA WIEDZY
Potencjałem nowoczesnej formy gospodarki jest wiedza, będąca podłożem do
rozwijania i doskonalenia kluczowych kompetencji współczesnych przedsiębiorstw,
zdobywania przewagi konkurencyjnej nad rywalami, umiejętnego jej wykorzystania
w celu tworzenia innowacyjnych przedsięwzięć, jak i przyśpieszenia wzrostu produktywności pracy w sektorze nowoczesnych technologii.3 Kreowanie gospodarki opartej
na wiedzy, w której kluczem do sukcesu jest innowacyjność, kreatywność, wyobrażenie, wymaga więc rozwijania kapitału intelektualnego, wykorzystywanego do budowania i podnoszenia wartości rynkowej każdej organizacji. Kapitał intelektualny określany jest jako niematerialny zasób organizacji, czyli zdolność przedsiębiorstwa do
transferu wiedzy i jej aplikacji, co w połączeniu z kulturą danej organizacji powinno
owocować możliwością tworzenia nowej wiedzy na użytek własny oraz innych podmiotów społeczno-gospodarczych.4 Istotną rolę przy tworzeniu kapitału intelektualnego
odgrywają między innymi posiadana wiedza, doświadczenie, technologia, kontakty z
klientami oraz umiejętności zawodowe pracowników.5
Jednym z elementów składowych kapitału intelektualnego jest kapitał ludzki,
obejmujący ogół specyficznych cech i właściwości ucieleśnionych w pracownikach (wiedza, umiejętności, zdolności, zdrowie, motywacja), które mają określoną wartość oraz
stanowią źródło przyszłych dochodów zarówno dla pracownika–właściciela kapitału
ludzkiego, jak i dla organizacji korzystającej z tego kapitału w określonych warunkach.6
Rozwój gospodarki opartej na wiedzy przyczynił się do zwrócenia szczególnej uwagi
na jakościowe cechy tego zasobu, zwracając szczególną uwagę na potencjał tkwiący w
człowieku i jego możliwościach szybkiego dostosowania się do zmian zachodzących w
otoczeniu przedsiębiorstwa. Istotną kwestią jest więc traktowanie kapitału ludzkiego
jako podstawowej jednostki generowania zysków, a nie elementu kosztów organizacji.7 Jego efektywne wykorzystanie przynosi niezmienne korzyści w postaci rozwoju
kompetencji, innowacyjności, pomysłowości, jak i otwartej i partnerskiej współpracy,
przyczyniając się do rozwoju organizacji funkcjonujących w gospodarce opartej na
wiedzy.8
Istotną rolę z punktu widzenia nowoczesnej gospodarki odgrywają inwestycje
w kapitał intelektualny organizacji oraz dążenie do tworzenia nowej wiedzy pracow3 W. Walczak, Rola kapitału ludzkiego w procesie rozwijania gospodarki opartej na wiedzy,
Dostęp: www.mikro.univ.szczecin.pl [Data wejścia: 05-02-2011].
4 I. Markiewicz-Halemba, Rola kapitału ludzkiego w procesie przechodzenia do gospodarki opartej na wiedzy, Dostęp: www.univ.rzeszów.pl [Data wejścia: 05-02-2011].
5 Y. Tebriz, S.H. Ismail, Gospodarka oparta na wiedzy, kapitał intelektualny w przedsiębiorstwie
i zarządzanie nim, Dostęp: www.globaleconomy.pl [Data wejścia: 05-02-2011].
6 J. Moczydłowska, Zarządzanie zasobami ludzkimi w organizacji, Difin, Warszawa 2010.
7 Elastyczne zarządzanie kapitałem ludzkim w organizacji wiedzy, red. M. Juchnowicz, Difin,
Warszawa 2007.
8 Przedsiębiorstwo zorientowane na wiedzę, red. G. Kobyłko, M. Morawski, Difin, Warszawa
2006.
75
ników poprzez rozwój i stałe doskonalenie ich kompetencji. Funkcjonowanie w zmieniającym się otoczeniu wymaga dzielenia się zdobytą wiedzą, zdolności szybkiego
uczenia się, zorientowania na wyniki i efekty, jak i sprawnej komunikacji podczas pracy z zespołem. Wykorzystanie zasobów ludzkich w połączeniu z kapitałem strukturalnym organizacji w długim okresie może być przyczyną wypracowania nowoczesnych
rozwiązań, dzięki którym przedsiębiorstwo stanie się bardziej efektywne i konkurencyjne.9
Rola kapitału ludzkiego i intelektualnego w gospodarce opartej na wiedzy jest
niezmiernie istotna. Dominująca rola wiedzy, rosnące znaczenie globalizacji, nowoczesnych rozwiązań technologicznych i rozwoju nauki stanowią podstawę kształtowania współczesnych zmian zachodzących w otoczeniu. Właściwe wykorzystanie kapitału intelektualnego i ludzkiego w organizacji stwarza możliwość uzyskania pozycji
konkurencyjnej, wpływając jednocześnie na rozwój innowacyjny i wdrażanie nowoczesnych technologii, niezbędnych z punktu widzenia gospodarki opartej na wiedzy.
Kreowanie otoczenia, którego podstawę stanowi efektywniej tworzona, rozwijana
i wykorzystywana wiedza, wymaga więc wzmacniania i intensyfikowania kapitału
ludzkiego.10
Rozwój gospodarki opartej na wiedzy pozwolił zwrócić szczególną uwagę na
możliwości kompetencyjne pracowników oraz zasób wiedzy, będący źródłem uzyskania i utrzymania przewagi konkurencyjnej podmiotów gospodarczych.11
3.2.
ZARZĄDZANIE OPARTE NA KOMPETENCJACH
Zarządzanie kompetencjami to jeden z najnowszych nurtów zarządzania zasobami ludzkimi zorientowany na osiąganie aktualnych i przyszłych celów przedsiębiorstwa (w tym strategicznych) przy jednoczesnym nacisku na umiejętność adaptacji
pracowników do zmiennych warunków pracy oraz ich zdolności do przyswajania nowych kompetencji. Bardzo ważnymi celami zarządzania kompetencjami są: 12
•
zapewnienie odpowiednich zasobów kompetencyjnych (zarówno wśród pracowników, jak i kadry menedżerskiej) gwarantujących wysoką jakość pracy i życia;
•
uzyskiwanie wysokiego progu efektywności i optymalizacja relacji efekty – nakłady na rozwój kapitału ludzkiego;
•
osiąganie strategicznych dążeń firmy;
•
poprawa konkurencyjności;
•
rozbudowywanie zdolności pracowników;
Zarządzanie wiedzą, red. D. Jemielniak, A.K. Koźmiński, Wydawnictwa Akademickie i Profesjonalne, Warszawa 2008.
10 D. Witczak-Roszkowska, E. Gąsiorowska, Rola kapitału ludzkiego w kreowaniu gospodarki
wiedzy, Dostęp: www.transpod.pl [Data wejścia: 05-02-2011].
11 Elastyczne zarządzanie kapitałem ludzkim ..., op. cit.
12 T. Oleksyn, Zarządzanie kompetencjami: teoria i praktyka, Oficyna Ekonomiczna, Kraków
2006, s. 36, 189.
9
76
wzrost satysfakcji z wykonywanej pracy;
przygotowanie personelu do bieżących i przyszłych zmian w firmie;
wykorzystanie atutów kadry kierowniczej i ich wpływu na funkcjonowanie organizacji;
•
maksymalne wykorzystanie silnych stron pracowników i kadry menedżerskiej
przy marginalizacji wpływu ich słabych stron na organizację;
•
zwiększenie wartości firmy poprzez wzrost wartości kapitału ludzkiego.
Wszelkie dopasowania i niedopasowania świadczą o jakości całego procesu zarządzania kompetencjami w organizacji.
•
•
•
Rysunek 3.1.
Wpływ zasobów kompetencji na strategię firmy
Źródło: G. Filipowicz, Zarządzanie kompetencjami zawodowymi, PWE, Warszawa 2004, s. 48.
•
•
•
•
Cechami charakterystycznymi zarządzania opartego na kompetencjach są:
dynamizm (zwraca się uwagę na etapy i procedury działania, które mogą ulegać
nieustannym zmianom i wynikać jedne z drugich);
partycypacja (udział lub uczestnictwo pracowników –od naczelnego kierownictwa do personelu zajmującego najniższe stanowiska);
antycypacyjne podejście do sukcesu organizacyjnego w dłuższym horyzoncie
czasowym (zapewnia ono odpowiedni udział kompetencji w przyszłości i nastawione jest na nabywanie, doskonalenie i ich rozwój);
ujęcie procesowe.13
Konieczność procesowego ujęcia zarządzania kompetencjami wynika ze współczesnych metod organizacji pracy. Podkreślają one, że dzisiejsze zarządzanie oparte
na kompetencjach dotyczy nie tylko pojedynczych jednostek, ale przede wszystkim
grup stanowiskowych biorących udział w konkretnym procesie. Elementem wejściowym takiego procesu powinny być kluczowe kompetencje organizacji, mające swoje
R. Walkowiak, Zarządzanie zasobami ludzkimi: kompetencje, nowe trendy, efektywność, TNOiK
„Dom Organizatora”, Toruń 2007, s. 30.
13
77
podstawy w jej wizji i misji. Z nich wynikają kluczowe kompetencje dla stanowisk,
funkcji i ról pracowników (od kadry menedżerskiej stanowisk pracowniczych niewymagających kwalifikacji).
Rysunek 3.2.
Etapy procesu zarządzania opartego na kompetencjach
Źródło: opracowanie na podstawie: Dostęp: www.mfiles.uek.krakow.pl [Data wejścia: 20-092010]; M. Sidor-Rządkowska, Kompetencje – pożyteczna metoda Zarządzanie oparte na kompetencjach w praktyce firm (1), „Personel i Zarządzanie” 2006 luty; T. Oleksyn, Zarządzanie kompetencjami…, op. cit., s. 186.
Wśród najczęściej popełnianych błędów przez kadrę zarządzającą współczesnych organizacji wymienia się nieodpowiednie motywowanie podwładnych. Powodem wystąpienia tego rodzaju błędów są najczęściej dwie kwestie. Pierwsza dotyczy
(świadomego lub nieświadomego) niezaspokajania potrzeb podwładnych, a w skrajnych przypadkach całkowitą ich ignorancję lub też zaspokajanie tylko niektórych
z nich14.
Jest to na przykład doprowadzenie do sytuacji, w której wymaga się od pracownika rozwoju
i doskonalenia jego umiejętności nie zapewniwszy mu najpierw bardziej podstawowych potrzeb, jak bezpieczeństwo czy szacunek.
14
78
Tabela 3.1.
Relacje kompetencji wymaganych i istniejących w przedsiębiorstwach
Nazwa
Stan
niekompetencji
Relacja między
poziomami
kompetencji
Całkowita rozbieżność
kompetencji wymaganych i obecnych
Interpretacja
Prowadzi do marnotrawienia
sił i środków
Całkowite dopasowanie Z jednej strony świadczy o dobrym
(pokrycie) poziomów
wywiązywaniu się z zadań
kompetencji
o określonym standardzie, a z drugiej
daje możliwość przyjęcia i utrwalenia
postaw zachowawczych, których wynikiem jest brak kreatywności i adaptacji
zmian.
Częściowe niedopasoPomimo niespełnienia wszystkich
wanie poziomów kom- obecnych wymogów kompetencyjnych
Stan
petencji (zmierzające do w firmie występuje nadmiar wiedzy,
częściowego
osiągnięcia stanu rówdodatkowe umiejętności i doświadczeniedopasonowagi)
nie prowadzące do mobilności pracowwania
ników i łatwiejszego opanowania sytuacji trudnych
Pożądany poziom kom- Prowadzi do obniżenia jakość produpetencji jest wyższy od kowanych towarów i usług, lukę można
aktualnie stwierdzone- zlikwidować lub w znacznej mierze
Stan
go w organizacji (ozna- zmniejszyć:
niedoboru
cza tak zwaną lukę
• wysyłając pracowników na różnego
kompekompetencyjną)
rodzaju kursy, szkolenia
tencji
• stosując degradacja stanowisk
• przeprowadzając redukcję etatów –
w najgorszym przypadku
Poziom aktualnie zmie- Świadczy o wysokim standardzie wyrzonych kompetencji
konania bieżących zadań, elastyczności
jest zdecydowanie
merytorycznej i behawioralnej praStan nadwyższy od pożądanego cowników (może również doprowadzić
miaru kom- (sytuacja odwrotna do
do obniżenia stopnia motywacji, poczupetencji
ich niedoboru)
cia frustracji i niedowartościowania
pracowników z zawyżonym poziomem
kompetencji przy dłuższym trwaniu
tego stanu)
Stan
równowagi
kompetencyjnej
Nacechowanie relacji
Sytuacja negatywna,
w wyniku której następuje spadek efektywności
gospodarowania
Sytuacja korzystna
z punktu widzenia zabezpieczenia bieżących potrzeb i sytuacja niepewna
z punktu widzenia przyszłości
Sytuacja korzystna
z punktu widzenia realizacji celów przyszłości
(stan najczęściej spotykany w praktycznym
działaniu firm)
Sytuacja niekorzystna
(niepowstrzymana w
przyszłości prowadzi do
spadku efektywności
gospodarowania)
Sytuacja pozytywna z
punktu wysokiego standardu zleconych zadań
i sytuacja negatywna
prowadząca do obniżenia
efektywności pracy, zniecierpliwienia i zrażenia
pracowników do firmy
Źródło: opracowanie na podstawie: R. Walkowiak, Zarządzanie zasobami ludzkimi … op. cit.,
s. 31-33.
Druga kwestia to błędne postrzeganie potrzeb podwładnych. Wywołuje to ogólne zniechęcenie do wykonywanej pracy i brak twórczego podejścia do niej. Dzieje się
tak, kiedy przykładowo przełożony przeceniając rolę wynagrodzenia, nie dostrzega
takich motywatorów, jak możliwości rozwoju, w tym dokształcanie się pracowników.15 Menedżer, jako osoba zarządzająca innymi, odpowiedzialna za stworzenie śroJ. Zgud, Menedżer na manowcach… czyli o błędach w zarządzaniu personelem, Dostęp:
www.manager.money.pl [Data wejścia: 20-09-2010].
15
79
dowiska, w którym ludzie uzupełniają swoje mocne strony i niwelują słabsze, powinien umieć rozpoznać, rozwinąć i należycie spożytkować potencjał tego motywatora.
Relacje kompetencji pożądanych i możliwości rozwoju oferowanych przez daną
organizację powinny być również kwestią uwzględnianą w procesie rekrutacji pracowników. Organizacje przewidujące możliwość rozwoju pracownika i umożliwiające
mu karierę, mogą zatrudnić kandydata o zawyżonym poziomie kompetencji w stosunku do obecnych oczekiwań danego stanowiska pracy. Firmy niebiorące jednak tego
pod uwagę muszą wystrzegać się takich osób, by nie tracić czasu i pieniędzy na ciągłe
przeprowadzanie rekrutacji, selekcji i szkoleń. Powinny one mieć pełną świadomość
tego, że pracownik taki „nie zagrzeje” długo miejsca w firmie, która nie oferuje mu
możliwości rozwoju, zatem poszukiwania kandydata na określone stanowisko powinny ograniczyć się do osoby o ściśle wymaganym poziomie kompetencyjnym16.
3.3.
CHARAKTERYSTYKA BADAŃ I PODMIOTÓW
Badania ankietowe przeprowadzono w drugim kwartale 2010 roku wśród ponad
180 pracowników firm i organizacji województwa podlaskiego (wśród respondentów
nie było osób pracujących w tych samych podmiotach). Celem badania było uzyskanie
odpowiedzi na następujące pytania:
•
czy i w jakim zakresie docenia się wiedzę pracowników w firmach respondentów?
•
czy i w jakim zakresie w firmach respondentów wspiera się pracowników, którzy chcą podnosić swoje kwalifikacje?
•
czy w firmach respondentów prowadzona jest przemyślana/profesjonalna polityka szkoleniowa?
•
czy przełożeni respondentów są świadomi wpływu wiedzy pracowników na wyniki organizacji/firmy?
•
jaka jest opinia respondentów o konieczności uzupełnienia wiedzy przez przełożonych?
Ponad połowę badanych stanowili pracownicy handlu oraz usług (łącznie 57%).
Zdecydowana większość respondentów zatrudniona była w organizacjach, które są na
rynku co najmniej 10 lat i biorąc pod uwagę wielkość zatrudnienia mają status mikroprzedsiębiorstw lub małych przedsiębiorstw (28% mikroprzedsiębiorstwa i 33% małe przedsiębiorstwa).
M. Sidor-Rządkowska, Kompetencje – pożyteczna metoda Zarządzanie oparte na kompetencjach w praktyce firm (3); „Personel i Zarządzanie” 2006, kwiecień.
16
80
Rysunek 3.3.
Struktura podmiotów [%]
inny
13
Sektor
administracja
15
usługi
24
handel
33
transport i
gosp.magaz
6
przemysł
9
łączność
1
Wiek firmy/organizacji
do 3 lat
8
pow.15 lat
40
3-6 lat
17
7-9 lat
8
10-15 lat
27
Wielkość zatrudnienia
powyżej 250 osób
18
50-249 osób
21
poniżej 10 osób
28
10-49 osób
33
Źródło: opracowanie na podstawie badań.
81
3.4.
DOCENIANIE WIEDZY PRACOWNIKÓW
W FIRMACH/ORGANIZACJACH RESPONDENTÓW
Najwyższy odsetek respondentów – 43% stwierdził, że w firmach bądź organizacjach, w których pracują wiedza doceniana jest w średnim stopniu (36% w bardzo
wysokim), (rysunek 3.4). Sytuacja ta oznacza, że pracodawcy bądź przełożeni, wbrew
powtarzanej przez niektórych opinii, są jednak świadomi tego, że rozwój oraz poprawa pozycji konkurencyjnej podmiotów zależy od kompetencji (a w tym od wiedzy)
podwładnych.
Rysunek 3.4.
Stopień doceniania wiedzy pracowników badanych podmiotów [%]
zerowy
21
bardzo wysoki
36
średni
43
Źródło: opracowanie na podstawie badań.
Najczęstszymi sposobami doceniania wiedzy podwładnych są pochwały i wyróżnienia oraz przydzielanie bardziej ambitnych zadań (rysunek 3.5).
Wyniki wskazują, że przełożeni znacznie częściej wykorzystują pozamaterialne
niż materialne narzędzia motywacji jako sposób nagradzania podwładnych i pobudzania ich do efektywnej pracy. Warto w tym momencie podkreślić, że możliwość szerokiego wykorzystywania przez pracownika posiadanej przez niego wiedzy z jednej
strony zaspokaja jego potrzeby wyższego rzędu, z drugiej natomiast pobudza w nim
potrzeby jej poszerzania, a na tym skorzysta nie tylko on, ale i cała organizacja. Częstą
formą doceniania wiedzy pracowników w badanych podmiotach są również premie
(18,3%) oraz podwyżki wynagrodzenia (14,6%). Wśród pozostałych czynników respondenci wskazywali znacznie większą ilość wykonywanych obowiązków, jak i
zwiększony zakres zaufania w stosunku do pracownika.
82
Rysunek 3.5.
Sposoby doceniania wiedzy pracowników [%]
podwyżki wynagrodzenia
14,6
premie
18,3
pochwały, wyróżnienia
22,5
przydzielanie bardziej ambitnych zadań
22,5
awanse
11,3
przydzielanie dodatkowego wyposażenia
9,4
inne
1,4
0
5
10
15
20
25
Źródło: opracowanie na podstawie badań.
Rysunek 3.6.
Stopień doceniania wiedzy pracowników [%]
15,00
14,20
podwyżki wynagrodzenia
13,00
premie
23,00
24,00
pochwały, wyróżnienia
21,20
23,00
22,10
przydzielanie bardziej ambitnych zadań
10,00
12,40
awanse
12,00
przydzielanie dodatkowego wyposażenia
7,10
3,00
inne
0,00
0
5
bardzo wysoki
10
15
20
25
30
średni
Źródło: opracowanie na podstawie badań.
83
Z punktu widzenia prowadzonych badań interesujące wydało się zbadanie ewentualnych różnic w stopniu wykorzystywania poszczególnych czynników w zależności
od tego, w jakim stopniu w opinii pracowników doceniana jest ich wiedza (rysunek
3.6). Największe rozbieżności widać w takich czynnikach, jak premie oraz przydzielanie dodatkowego wyposażenia. W firmach, gdzie wiedzę pracowników docenia się
w średnim stopniu częściej korzysta się z premii jako nagrody (23%), niż w firmach,
gdzie wiedzę docenia się bardziej (13%). Odwrotna zależność występuje natomiast
przy drugim z czynników. Tam, gdzie wiedza jest ceniona wyżej, częściej korzysta się
z możliwości przydzielania dodatkowego wyposażenia. W firmach tych częściej stosuje się pochwały i wyróżnienia, przydziela się bardziej ambitne zadania oraz stosuje
podwyżki wynagrodzeń. Również jedynie pracownicy tych firm wskazali na korzystanie z innych, poza wymienionymi w ankiecie, sposobów doceniania pracowników.
Najczęstszą przyczyną niedoceniania wiedzy w opinii respondentów jest niedostrzeganie istoty tego zagadnienia przez przełożonych (37,2%), jak i również słaba
wiedza/kompetencje przełożonych (27,5%) oraz ich przekonanie o małej wartości
pracowników (21,5%), (rysunek 3.7). Niespełna 4% badanych stwierdziła, że jest to
wynikiem zazdrości przełożonych, a więc i strachem przed utratą stanowiska, pozycji,
przywilejów. Warto pamiętać o tym, że dobrzy menedżerowie „przyciągają” dobrych
pracowników, a słabi złych. Od kompetencji liderów i menedżerów zależy rozwój
przedsiębiorstw, ponieważ to oni przede wszystkim kształtują atmosferę w miejscu
pracy, tworzą warunki do rozwoju podległych im pracowników i wykorzystują ich
talenty. Wybitni przełożeni nie boją się zatrudniać lepszych od siebie. Warto pamiętać
o tym, że dobre firmy przyciągają dobrych pracowników a złe – słabych. Taka sytuacja
jest szczególnie niebezpieczna dla firm zwłaszcza małych. Firmy duże mają możliwość
przyciągania pracowników m.in. swoją renomą. Zła „sława” firm małych i średnich
działających w małych ośrodkach miejskich, w niedalekiej odległości od silnych
ośrodków gospodarczych, nie będzie sprzyjała pozyskiwaniu pracowników najlepszych, ale tylko tych, którzy są najmniej mobilni lub nie znaleźli pracy u konkurencji.17
Większość badanych podmiotów wskazało, że w ich organizacjach stopień
wsparcia pracowników, chcących podnosić swoje kwalifikacje, utrzymuje się na średnim poziomie – 51% (rysunek 3.8). Aż 27% badanych zadeklarowało jednak brak
wsparcia w poszerzaniu wiedzy i kwalifikacji ze strony organizacji/firmy, w której są
zatrudnieni. Uzyskane wyniki są na szczęście odmienne od tych, które uzyskano podczas badań grupy 250 osób przeprowadzonych w 2008 roku w Słupsku. Wówczas
większość badanych (52,6%), na pytanie czy przełożeni dbają o indywidualny rozwój
pracowników w ich organizacjach, odpowiedziało, że nie lub raczej nie. Średnia ocen
odpowiedzi wynosiła 2,39, plasując się bliżej odpowiedzi raczej nie niż raczej tak.18
Szerzej na ten temat między innymi w: A. Wasiluk, Rola kompetencji przywódczych i menedżerskich we współczesnych małych i średnich przedsiębiorstwach, w: Małe i średnie przedsiębiorstwa w gospodarce lokalnej, red. K. Kubik, G. Michalczuk, PWSIiP, Łomża 2008.
18 I. Figurska, Rola kadry kierowniczej w zarządzaniu wiedzą w organizacjach w teorii i praktyce,
w: Zarządzanie wiedzą we współczesnej gospodarce, red. D. Kopycińska, Uniwersytet Szczeciński, Szczecin 2008, s. 11-14.
17
84
Rysunek 3.7.
Przyczyny niedoceniania wiedzy pracowników [%]
niedostrzeganie istoty tego zagadnienia przez
przełożonych
37,2
przekonanie przełożonych o małej wartości
pracowników
21,5
słaba wiedza/kompetencje przełożonych
27,5
zazdrość przełożonych
3,9
inne
5,9
0
10
20
30
40
Źródło: opracowanie na podstawie badań.
Rysunek 3.8.
Stopień wsparcia pracowników badanych podmiotów chcących podnosić swoje kwalifikacje
zerowy
27
bardzo wysoki
22
średni
51
Źródło: opracowanie na podstawie badań.
Najczęstszą formą wsparcia pracowników, chcących podnosić swoje kwalifikacje,
jest możliwość dopasowania czasu pracy na przykład do zjazdów (48%), jak i uzyskanie dnia/dni wolnych bez konieczności ich odpracowania (23,7%), (rysunek 3.9).
Stosunkowo niewielki odsetek ankietowych może liczyć na pomoc finansową ze strony organizacji/firmy, w formie całkowitego sfinansowania (3,4%) lub dofinansowania
(12,5%) studiów, kursów czy szkoleń, pozwalających na zdobywanie nowych umiejętności i poszerzania wiedzy pracowników. Uzyskane wyniki wskazują, że organizacje/firmy respondentów ułatwiają pracownikom podejmowanie dodatkowych form
kształcenia przede wszystkim poprzez taką organizację ich czasu pracy, aby nie kolidowało to z dodatkowymi zajęciami. Jednak kwestie finansowe często rozpatrywane
są jako indywidualna sprawa pracownika. Spośród innych odpowiedzi, niezawartych
w kwestionariuszu, ankietowani za formę wsparcia uznali organizowanie i finansowanie szkoleń oraz delegacje naukowe.
85
Rysunek 3.9.
Sposoby wsparcia pracowników, którzy chcą podnosić swoje kwalifikacje [%]
całkowite sfinansowanie
3,4
dofinansowanie
12,5
możliwość dopasowania czasu pracy np. do
zjazdów
48,0
dodatkowy urlop
10,7
dzień/dni wolne bez konieczności opracowania
23,7
inne
1,7
0
10
20
30
40
50
60
Źródło: opracowanie na podstawie badań.
Sposoby wsparcia pracowników, chcących podnosić swoje kwalifikacje, mają
odmienny charakter w zależności od stopnia tego wsparcia (rysunek 3.10).
Rysunek 3.10.
Stopień wsparcia pracowników chcących podnosić kwalifikacje [%]
6,1
1,8
całkowite sfinansowanie
16,7
dofinansowanie
9,9
43,9
możliwość dopasowania czasu pracy np.
do zjazdów
50,5
12,1
9,9
dodatkowy urlop
21,2
25,2
dzień/dni wolne bez konieczności
odpracowania
0
inne
0
Źródło: opracowanie na podstawie badań.
86
bardzo wysoki
2,7
10
20
30
40
50
60
średni
W podmiotach, w których mocno wspiera się pracowników w ich dążeniach do
podnoszenia wiedzy częściej niż w tych, które wsparcie to okazują w stopniu średnim
wykorzystuje się formy finansowe polegające zarówno na całkowitym sfinansowaniu
jak i na częściowym dofinansowaniu. Częściej również udziela się dodatkowego urlopu. Odmienna sytuacja ma miejsce jedynie w przypadku udzielania dni wolnych bez
konieczności ich odpracowania. Wsparcie ze strony organizacji wspierających
pracowników w średnim stopniu, opiera się głównie na ułatwieniach wynikających
z organizacji pracy.
Rysunek 3.11.
Przyczyny braku wsparcia pracowników chcących podnosić swoje kwalifikacje [%]
przekonaniu przełożonych, że jest to prywatna
sprawa pracownika
59,2
przekonaniu przełożonych, że jest to nieistotne dla
organizacji
24,1
zazdrości przełożonych
5,6
strachu przełożonych przed np. utratą stanowiska,
prestiżu, posłuchu
7,4
inne
3,7
0
10
20
30
40
50
60
70
Źródło: opracowanie na podstawie badań.
Najczęstszą przyczyną braku wsparcia pracowników chcących podnosić swoje
kwalifikacje, jest przekonanie przełożonych, że jest to prywatna sprawa każdego pracownika (59,2%), (rysunek 3.11). Istotną przyczyną okazuje się również przekonanie
przełożonych, iż jest to nieistotne z punktu widzenia organizacji (24,1%). Według
ankietowanych, docenianie chęci podnoszenia kwalifikacji często pomijane jest poprzez stawianie celów organizacji na pierwszym miejscu, traktując zasoby organizacji
jako mało istotne z punktu widzenia jej funkcjonowania i rozwoju. W ten sposób pracownik, jako jednostka rozwijająca się i dążąca do poszerzania umiejętności, często
nie stanowi obszaru zainteresowania z punktu widzenia organizacji/firmy.
***
Sytuacja w firmach/organizacjach, w których zatrudnieni są respondenci, zarówno pod względem doceniania, jak i wsparcia pracowników w ich dążeniach do
podnoszenia wiedzy są zadawalające. Większość z ankietowanych stwierdziła, że jest
ono na poziomie bardzo wysokim bądź też średnim. Jest to korzystna sytuacja, biorąc
pod uwagę niezaprzeczalny fakt, że rola kapitału ludzkiego i intelektualnego w gospo87
darce opartej na wiedzy jest niezmiernie istotna. Właściwe wykorzystanie tych kapitałów w organizacji stwarza możliwość uzyskania i utrzymania pozycji konkurencyjnej,
wpływając jednocześnie na rozwój innowacyjny i wdrażanie nowoczesnych technologii, niezbędnych z punktu widzenia gospodarki opartej na wiedzy. Stosowane przez
podmioty rozwiązania wspierające pracowników w ich dążeniu do podnoszenia kompetencji są różne, często dopasowane do ich oczekiwań lub też możliwości organizacji.
Przyczyn braku doceniania wiedzy pracowników, jak i wsparcia jej podnoszenia należy upatrywać przede wszystkim w osobach przełożonych.
88
4
BROKER WIEDZY – PROFESJA I PRZEDSIĘBIORSTWO
DZIAŁAJĄCE NA RZECZ INNOWACYJNOŚCI
ANDRZEJ WASIAK
Transfer wiedzy, szczególnie w przypadku wiedzy technicznej i technologicznej
prowadzącej do innowacji przemysłowych, zyskuje na znaczeniu. Gospodarka oparta
na wiedzy wymusza komercyjne podejście do kreowania i transferu wiedzy. W niniejszej pracy przedstawiono analizę profesji oraz instytucji mogącej funkcjonować jako
dostawca wiedzy i informacji technicznej, ekonomicznej i biznesowej, niezbędnej dla
kształtowania innowacyjności przedsiębiorstw.
Praktycznie powszechnie przyjęto koncepcję gospodarki opartej na wiedzy jako
kolejnego etapu rozwoju społecznego i gospodarczego. Wiedza w tym ujęciu jest
głównym czynnikiem wpływającym na konkurencyjność gospodarki. Charakter niezbędnej wiedzy uzależniony jest od szeregu czynników i w dużej mierze uwarunkowany jest przez już osiągnięty poziom rozwoju i bogactwa kraju. O ile w krajach rozwiniętych na przyspieszenie rozwoju i wzrost PKB przede wszystkim wpływają innowacje technologiczne, o tyle w ubogich krajach o niższym stopniu rozwoju na ich
wzrost w większym stopniu wpływają innowacje pozatechnologiczne, wyrażające się
w budowaniu potencjału kapitału ludzkiego, koncepcjach zmian strukturalnych oraz
sprawności zarządzania oraz efektywności tworzenia infrastruktury.1 Rola innowacji
w różnych aspektach życia gospodarczego jest również postrzegana w sferach politycznych ze wskazaniem na ich wpływ na konkurencyjność gospodarki.2 Podkreślane
są również związki pomiędzy innowacyjnością a procesami zarządzania wiedzą.3 Należy więc sądzić, że w warunkach Polski, przy obecnym stanie rozwoju gospodarczego,
zarówno innowacje techniczne i technologiczne, jak organizacyjne i społeczne powinny zyskiwać na znaczeniu i decydować o konkurencyjnej przyszłości przedsiębiorstw,
regionów, a w konsekwencji decydować o poziomie życia mieszkańców. Obecna praca
w znacznej większości dotyczy innowacji technicznych bądź technologicznych.
U. Płowiec, Kształtowanie gospodarki i społeczeństwa odpowiadających cywilizacji wiedzy, w:
Innowacyjna Polska w Europie 2020. Szanse i zagrożenia trwałego rozwoju, red. U. Płowiec, PWE,
Warszawa 2010.
2 Przykładowo: Green Paper on Innovation, „Bulletin of the European Union”, Supplement 1995
No. 5.
3 J.J. Brdulak, Zarządzanie wiedzą a innowacyjność, w: A. Błaszczuk i in., Zarządzanie wiedzą
w polskich przedsiębiorstwach, Szkoła Główna Handlowa – Oficyna Wydawnicza, Warszawa 2004.
1
89
Celem opracowania jest analiza procesów transferu wiedzy w działaniach podejmowanych na rzecz wspierania innowacyjności oraz wskazanie potencjalnych obszarów niszowych dla jednostek specjalizujących się w tym zakresie. Omówiono
w nim również narzędzia, którymi może dysponować broker wiedzy oraz analiza wymagań ograniczeń i oczekiwań, z jakimi może spotkać się organizacja działająca w tym
zakresie.
4.1.
WIEDZA A INNOWACYJNOŚĆ
Według tradycyjnego sposobu myślenia wiedza tworzona jest w wyniku badań
naukowych. Oczywiście, nauka jest sferą intelektualnej działalności człowieka mającej
na celu poznanie i zrozumienie określonej, istniejącej rzeczywistości. Tradycyjnie
uprawianie nauki, a więc tworzenie wiedzy, jest domeną uczonych, specjalizujących
się w określonych dyscyplinach i instytucjonalnie zorganizowanych w uniwersytetach
bądź instytutach badawczych. Uczeni ci obserwują rzeczywistość i stawiają sobie pytania odnoszące się jej funkcjonowania, a nie mogąc znaleźć odpowiedzi w istniejącej
literaturze, szukają własnych rozwiązań, tworzą własne koncepcje wyjaśnienia niezrozumiałych faktów. W sytuacji zidentyfikowania i szerszego rozpowszechnienia
uznania istnienia obszaru niewiedzy można spodziewać się, że nowe koncepcje i nowe
rozwiązania pojawią się w różnych miejscach (różnych ośrodkach) i różnym czasie.
Od chwili powstania następuje rozwój koncepcji poszerzający merytoryczny i przestrzenny zakres wiedzy, czyli zrozumienia relacji rządzących obserwowanymi zjawiskami. Sytuację odrębnego rozwoju niezależnie powstałych koncepcji ilustruje rysunek 4.1. W tym schemacie budowania wiedzy, zazwyczaj podstawowej, często badacz
nie potrafił znaleźć odpowiedzi, jakie może być zastosowanie powstałej wiedzy. Wystarczyło zrozumienie mechanizmów rządzących wybranym fragmentem przyrody.
Rysunek 4.1c ilustruje nakładanie się okręgów symbolizujące wymianę wiedzy
pomiędzy różnymi jej źródłami, co owocuje powstaniem koncepcji synergicznej –
symbolicznie zaznaczonej na rysunku 4.1d. Wymiana wiedzy pomiędzy różnymi
ośrodkami odbywała się poprzez publikację oraz osobiste kontakty – wymianę personelu i z reguły miała charakter niekomercyjny. Opisany powyżej model może być zidentyfikowany jako schemat określony symbolem Mode 14. Nowy paradygmat, opisany jako Mode 2, wymaga by: wiedza powstawała w kontekście zastosowania, by była
transdyscyplinarna, heterogeniczna i tworzona w zróżnicowanych formach organizacyjnych, a jej tworzeniu towarzyszyła zwiększona odpowiedzialność społeczna oraz
by podlegała ocenie jakości 5.
4 M. Gibbons et al., The New Production of Knowledge: The Dynamics of Science and Research in
Contemporary Societies, Sage, London 1994.
5 M. Gibbons, New Imperatives for Science Policy In Central and Eastern Europe, in: Production of
knowledge and the dignity of science, ed. A. Kukliński, EIRLD University of Warsaw, Warsaw
1996.
90
Rysunek 4.1.
Schemat ilustrujący powstawanie i rozwój odrębnych koncepcji naukowych
w ramach tej samej dyscypliny
Źródło: opracowanie własne.
W pracy tej podkreślona jest również rola brokeringu, ale funkcja ta traktowana
jest raczej jako forma działalności państwa. W późniejszej publikacji6 podkreślono, że
wiedza przestaje być dobrem publicznym, a staje się własnością intelektualną – jest
dobrem wytwarzanym i sprzedawanym podobnie jak dobra materialne. Takie podejście zmusza do rewizji tradycji tworzenia nauki i publikacji uzyskanych wyników,
a także oceny i wynagradzania twórców. W dotychczasowym systemie, gdy nacisk położony jest na publikację wytworzonej wiedzy, wynagrodzenie twórcy jest w małym
stopniu uzależnione od społecznej czy technologicznej przydatności powstałej wiedzy.
Postulowana (Mode 2) zmiana paradygmatu tworzenia nauki determinuje również
zmianę podejścia do publikacji wyników. W dotychczasowym podejściu, szczególnie
w naukach przyrodniczych i technicznych, od treści publikacji oczekiwało się pełnego
opisu uzyskanego rozwiązania, umożliwiającego każdemu zainteresowanemu powtórzenie przeprowadzonego eksperymentu i poznanie szczegółów wykonanych badań –
od momentu publikacji stanowiących dobro publiczne. W nowym podejściu, jeśli
6 H. Nowotny, P. Scott, M. Gibbons, ‘Mode 2’ Revisited: The New Production of Knowledge, „Minerva” 2003 Vol. 41, p. 179-194.
91
wytworzona wiedza ma być udostępniana na zasadach komercyjnych, publikacja będzie miała charakter marketingowy – raczej informujący o istnieniu rozwiązania problemu niż udostępniający samo rozwiązanie. Umożliwi to twórcom wiedzy i ich pracodawcom czerpanie korzyści z wykonanej pracy badawczej. Można sądzić, że w ten
sposób wytworzona wiedza aplikacyjna będzie wyceniana na bazie potencjalnych zysków wynikających z perspektyw jej wdrożenia. Z drugiej strony, powstaje obawa, że
wiedza podstawowa, znacznie wyprzedzająca aktualne potrzeby aplikacyjne, może
być niżej ceniona i, ze szkodą dla postępu, może trudniej znajdować nabywców. Być
może, że finansowanie jej pozostanie domeną mecenatu państwowego bądź dalekowzrocznej polityki najbardziej potężnych organizacji biznesowych.
4.2.
PROCESY TRANSFERU WIEDZY
Przekonanie, że wiedza konieczna do dokonania innowacji zawsze pochodzi ze
znajomości wyników badan podstawowych prowadzonych na wysokim stopniu abstrakcji, jeśli takie kiedykolwiek istniało, należałoby raczej do naiwnych lub utopijnych.
Praktyka wskazuje, że istnieje wiele przypadków odkryć stanowiących podstawę powstania i rozwoju całych dziedzin przemysłu, które zaistniały w wyniku prostych obserwacji faktów i zostały zastosowane w praktyce bez dogłębnego zrozumienia istoty
rzeczy. Badania, w tym podstawowe, prowadzące do zrozumienia istoty wykorzystanych zjawisk zostały przeprowadzone znacznie później i niewątpliwie owocowały
w ulepszeniach już istniejącej technologii. Sytuację taką można zaobserwować na
przykład w przemyśle włókien syntetycznych,7 które powstały jeszcze w XIX wieku
(Chardonnet 1885, Cross, Bevan, Beadle 1892 i wielu innych autorów technologii),
a pierwsze publikacje dotyczące fizycznych podstaw tej technologii pojawiły się
w 1932 roku (Carothers), gdy istniały już potężne zakłady wykorzystujące szereg różnych wariantów technologii produkcji. Można stąd wysnuć wniosek odnośnie różnorodności mechanizmów i procesów, według których realizuje się innowacja technologiczna. Próbę ilustracji tych procesów pokazano na rysunku 4.2. Założono, że wiedza,
w końcowej fazie prowadząca do innowacji, może powstawać zarówno w wyniku powierzchownej obserwacji rzeczywistości, jak i w wyniku prowadzonych badań podstawowych, mających na celu zrozumienie zjawisk w tej rzeczywistości występujących. Pomiędzy obserwacją a badaniami podstawowymi istnieje wymiana (transfer)
informacji. Z obserwacji w znacznej mierze pochodzą pytania i problemy stawiane do
rozwiązania badaczom nauk podstawowych. Wyniki tych badań, z kolei, mogą stanowić stymulację do nowych obserwacji i poszukiwania nowych zjawisk. Wnioski z obserwacji, niekoniecznie dokonane na drodze sformalizowanego i poprawnego schematu wnioskowania (nazwane tutaj wiedzą intuicyjną), podlegają weryfikacji poprzez
zestawienie z wynikami badań podstawowych. Ten fragment kreowania wiedzy może
tworzyć zamkniętą pętlę prowadzącą do udoskonalania rozumienia rzeczywistości.
7
A. Ziabicki, Fundamentals of Fibre Formation, J. Wiley & Sons, London 1976.
92
Poza kolejnymi etapami udoskonalania, z obydwu typów wiedzy (intuicyjnej i naukowej) może powstać pomysł prowadzący do praktycznego zastosowania istniejącej już
wiedzy. Do realizacji pomysłu konieczne jest przeprowadzenie kolejnych badań i prac
projektowych. W badaniach tego, aplikacyjnego etapu głównym pytaniem jest, w jaki
sposób zrealizować powstałą koncepcję. Cel tych prac jest wiadomy i wyraźnie określony, a sposób realizacji budzi wątpliwości, które muszą być rozstrzygnięte. Prace te
mogą doprowadzić albo do powstania zupełnie nowego produktu, albo zupełnie nowego procesu technologicznego lub też do usprawnienia, czy modyfikacji istniejących.
Mamy więc do czynienia z wynalazkiem bądź projektem racjonalizatorskim. Wynalazek, a czasem wyjątkowo oryginalny projekt racjonalizatorski, może zostać zarejestrowany w urzędzie patentowym w celu uzyskania ochrony praw własności. Jednakże prawdziwym celem działalności badawczo-rozwojowej jest jej ostatni etap, czyli
wdrożenie do produkcji.
Rysunek 4.2.
Schemat procesów kreowania i transferu wiedzy prowadzących do innowacji
Źródło: opracowanie własne.
93
W schemacie przedstawionym na rysunku 4.2 wskazano szereg miejsc, w których następuje transfer wiedzy bądź transfer informacji. W tym miejscu wypada zastanowić się, jaka rola może przypadać brokerowi wiedzy. Wydaje się, że etapami, na
których broker wiedzy może być szczególnie przydatny, są prace badawczo-rozwojowe i przygotowanie do wdrożenia wynalazku bądź pomysłu racjonalizatorskiego.
4.3.
ZADANIA BROKERA WIEDZY
Często można zauważyć, że badacze, zarówno zatrudnieni w uczelniach, jak
i w instytutach badawczo-rozwojowych, nie mają umiejętności i doświadczenia w
działaniach biznesowych ani kontaktów niezbędnych do realizacji procesów biznesowych. Ich wykształcenie zawodowe i sposób myślenia, przynajmniej dotychczas, odbiega od tych kategorii, które są charakterystyczne dla praktyków biznesu. Ci ostatni,
z kolei, mają wystarczająco dużo bieżących zajęć, by móc na bieżąco obserwować wyniki badań i obserwacji naukowych. Rolą więc brokera wiedzy mogłoby być wypełnienie tej luki pomiędzy obydwoma wyżej wspomnianymi kategoriami. Nie może być
ona pojmowana wyłącznie jako działanie na zamówienie. Inteligentny przedsiębiorca
sam znajdzie potrzebne mu urządzenie, czy nowy produkt, jeśli wie czego potrzebuje.
Jednakże często przedsiębiorca może sprecyzować funkcje, jakich oczekuje od nowego
jeszcze może nieistniejącego rozwiązania. Wówczas broker mógłby, bazując na swej
wiedzy i doświadczeniu, skierować pytania do producentów bądź ośrodków badawczych, które mogą zaproponować szereg rozwiązań i ewentualnie przeprowadzić badania w celu wyłonienia najlepszego dla danej sytuacji. Wynika stąd, że broker wiedzy
musi być aktywny, musi utrzymywać kontakty z przedsiębiorcami i znać a także
przewidywać ich potrzeby, powinien także utrzymywać ścisły kontakt z organizacjami
badawczymi, uczestniczyć w sympozjach, konferencjach oraz targach i umieć spostrzec nowości rokujące perspektywy zastosowania. Choć osobiste, personalne kontakty niezwykle ułatwiają poznanie realiów świata biznesowego i naukowego, to nie
mogą one wystarczyć dla profesjonalnej działalności brokera wiedzy. Musi on także
korzystać z innych źródeł i sposobów pozyskiwania informacji i pozyskiwania potrzebnej mu wiedzy. Jednym z podstawowych sposobów jest analizowanie literatury,
zarówno technicznej, jak i biznesowej. Jeszcze kilkanaście lat temu studiowanie literatury zmuszałoby do długotrwałego przebywania w bibliotekach, dziś zupełnie nowe
możliwości stwarza dostęp do zasobów istniejących w formie elektronicznej. Znaczna
ich część jest dostępna odpłatnie za pośrednictwem szeregu dostawców. Wysokość
cen w istotny sposób zależy od sposobu dostępu, rodzaju dokumentu, a także rodzaju
dostawcy. Pewna część dokumentów dostępna jest nieodpłatnie, lecz nie ma pewności
ich wiarygodności, ani też kompletności dostępnej w ten sposób wiedzy.
94
4.4.
ŹRÓDŁA I SPOSOBY POZYSKIWANIA WIEDZY
Elektroniczne źródła informacji są obecnie najbardziej skutecznym źródłem
wiedzy zarówno technicznej bądź technologicznej, jak i ekonomicznej i biznesowej.
Jednym z największych dostawców informacji naukowo-technicznej jest konsorcjum
posługujące się nazwą STN-International. W skład konsorcjum, jak pokazano na rysunku 4.3, wchodzą amerykański wydawca chemicznego serwisu informacyjnego
(Chemical Abstract Service) i niemiecki instytut informacji naukowo-technicznej
(Fachinformationszentrum Karlsruhe). Ściśle współpracują z nimi japoński instytut
naukowej informacji naukowo-techniczno-chemicznej (Japan Association for International Chemical Information) oraz Japońska Agencja Nauki i Technologii (Japan Science
and Technology Agency) Konsorcjum posiada wielu przedstawicieli w różnych krajach
Europy, a także innych obszarach świata. Z STN-em współpracuje wielu producentów
baz danych, w wyniku czego w chwili obecnej w sieci dostępnych jest ponad 200 tematycznych baz danych dotyczących różnych dziedzin nauki, techniki i biznesu.
Zakres tematyczny obejmuje nauki biologiczne, biotechnologię, farmakologię, chemię,
fizykę, energetykę, zagadnienia inżynieryjne, naukę o materiałach, medycynę oraz
toksykologię rolnictwo i ochronę plonów, a także ochronę środowiska. Dostępne są
zarówno dane bibliograficzne, dane numeryczne, jak i pełne teksty dokumentów publikowanych w różnych źródłach. Zawarte tu są także bazy danych numerycznych podających różnorodne właściwości materiałów, substancji, charakterystyk termodynamicznych. Z punktu widzenia innowacji technicznych i technologicznych szczególnie ważną pozycją jest Derwent Patent Index zapewniający dostęp do ogromnej liczby
patentów. Bazy patentowe oraz szereg innych baz, takich jak COMPENDEX, INSPEC,
CAS i wiele innych może być przeszukiwanych łącznie co umożliwia wykrycie korelacji danych zawartych w różnych bazach. Dostęp do baz odbywa się za pomocą kilku
typów narzędzi – oprogramowania ułatwiającego połączenie i formułowanie kwerendy. Należą do nich:
•
STN Express – program instalowany na komputerze użytkownika i umożliwiający
przeszukiwanie baz oraz opracowywanie wyników;
•
STN on the Web – okno internetowe dające możliwość korzystania z około 180
baz i wprowadzania kwerendy przy wykorzystaniu instrukcji i funkcji języka
MESSENGER, służącego do formułowania zaawansowanych kwerend i oferującego wiele narzędzi pomocniczych;
•
STN Easy – formularz internetowy dający dostęp do ograniczonej liczby baz
(około 80) – pozwalający na wpisywanie słów kluczowych kwerendy do poszczególnych rubryk formularza.
95
Rysunek 4.3.
Schemat struktury zarządzania w STN-International
Źródło: opracowanie własne.
Dodatkowo STN oferuje programy pomocnicze, takie jak STN AnaVist umożliwiający analizę grupy wyników wyszukiwania pod kątem pojawiających się w niej prawidłowości, lub STN® Viewer™ ułatwiający przeglądanie i analizę patentów wybranych
w drodze zastosowania odpowiedniej kwerendy.
Podobnym zestawem usług i własnymi narzędzia i dysponuje ISI WEB of
Knowledge – zestaw baz produkowany przez Institute for Scientific Information, będący częścią firmy Thomson Reuters Corporation. Wśród baz udostępnianych przez tę
instytucję do najbardziej ważnych należą Science Citation Index Expanded oraz Social
Science Citation Index. Dostarczają one informacje o liczbie cytowań badanego dokumentu pojawiających się w dokumentach innych autorów. Stwarza to możliwość oceny popularności danej publikacji oraz śledzenia przepływu idei zawartych w poszczególnych publikacjach. Na tej podstawie bada się sieci powiązań pomiędzy ośrodkami
tworzenia koncepcji naukowych. Stanowi to jedną z istotnych metod analizy bibliometrycznej. Bazy danych umożliwiają również ocenę szybkości przyrostu liczby publikacji w funkcji czasu, a więc informują o stopniu rozwoju danej dziedziny nauki lub
nawet stosunkowo wąskiej koncepcji naukowej. Analizy bibliometryczne prowadzą do
określenia indeksów wydajności zarówno poszczególnych uczonych, jak i organizacji
naukowych.8 Wśród dostawców informacji nie sposób pominąć bazę [email protected]
oraz powiązaną z nią wyszukiwarkę naukową Scirus (www.scirus.com) prowadzone
przez wydawnictwo Elsevier. Wyszukiwarka obsługuje zarówno dokumenty zgromaS. Alonso et al., h-index: A Review Focused in its Variants, Computation and Standarization for
Different Scientific Fields, Preprint submitted to Elsevier, April 2009.
8
96
dzone w bazie danych, jak i w dostępne w witrynach internetowych. Należy również
wspomnieć Cambridge Scientific Abstracts (CSA) stanowiące bogatą bazę streszczeń
dokumentów naukowych z wielu dziedzin nauki obejmujących nauki humanistyczne,
przyrodnicze, społeczne i techniczne. W niektórych bazach dostępna jest opcja ProQuest
Deep Indexing istotnie zwiększająca potencjał wyszukiwań. Niezwykle pomocną
w wyszukiwaniu w zasobach Internetu, co ma szczególne znaczenie przy wyszukiwaniu instytucji, ofert, a także informacji naukowych, jest wyszukiwarka Google Scholar,
ukierunkowana na wspomniany wyżej zakres poszukiwań.
Pokazane wyżej narzędzia nie stanowią wyczerpującego przeglądu możliwości,
szczególnie wobec stałego rozwoju i tych wspomnianych, i innych nowych źródeł informacji, a także perspektyw rozwoju semantycznej sieci informacyjnej, stwarzającej
perspektywy nowego narzędzia dla poszukiwania informacji.
Ważnym zadaniem brokera wiedzy jest transformacja informacji w wiedzę – dokonywanie analiz, a następnie syntez danych pochodzących z różnych źródeł, wyciąganie wniosków odnośnie trendów, dokonywanie prognoz, a także ewaluacja pozyskiwanych danych. Znaczna część dokumentów umieszczanych w profesjonalnych
bazach danych, w czasopismach elektronicznych (on-line), bibliotekach cyfrowych
podlega recenzji przez dobranych przez wydawcę recenzentów. Zmniejsza to ryzyko
zamieszczenia błędnej, bądź nieuczciwej opinii, ale nie eliminuje go całkowicie. Natomiast w przypadku witryn internetowych, właściciel witryny może zamieścić dowolne
treści i nikt poza odbiorcą nie dokonuje weryfikacji tych treści. Broker wiedzy korzystający z takich źródeł musi być przygotowany na to, że będzie odpowiedzialny nie
tylko moralnie, ale również finansowo za sens wybranej przez niego treści.
4.5.
PRZEDSIĘBIORSTWO BROKERSKIE
Kancelaria brokera wiedzy w świetle wyżej przeprowadzonych analiz może stanowić ważne ogniwo transferu wiedzy i transferu technologii. Można wyobrazić sobie
zarówno działalność wyspecjalizowaną w określonej dziedzinie, jak i – lepiej – obejmującą szeroki wachlarz wiedzy z różnych dyscyplin uzyskiwanej poprzez oddziaływanie i synergię działań specjalistów z różnych dziedzin. Działalność nie powinna być
ukierunkowana jedynie na odpowiedź na konkretne zamówienie – raczej powinna
polegać na stałym kontakcie z rzeczywistością naukową i biznesową, budowaniu własnych baz danych umożliwiających analizę bibliometryczną, wydawaniu biuletynów
informujących o stanie wiedzy w różnych dziedzinach. Z analiz bibliometrycznych
można także wnioskować o poziomie dojrzałości badanej dyscypliny naukowej czy
technologicznej i wynikającej stąd zdolności do kreowania rozwiązań aplikacyjnych.
Ważnym zagadnieniem jest sposób finansowania istnienia kancelarii, szczególnie
w początkowym okresie, gdy jeszcze w biznesowym otoczeniu nie ma ugruntowanego
przekonania o przydatności takiej organizacji i przydatności dostarczanej przez nią
wiedzy, a także pozytywnej roli w kształtowaniu innowacyjności firmy klienta. Wydaje się, że fundusze wspierające innowacyjność przedsiębiorstw, a także Aniołowie
97
Biznesu powinni wziąć pod uwagę, że tego typu przedsiębiorstwa mogą stanowić
podstawę gospodarki opartej na wiedzy i tworzą perspektywy rozwoju własnego
i firm współpracujących.
Kolejnym zagadnieniem wymagającym zwrócenia uwagi są relacje natury etycznej. Dostarczanie wiedzy konkretnej firmie, w szczególności, gdy jest to czynione na
zamówienie, wiąże się z koniecznością zapewnienia wzajemnego zaufania i dyskrecji
w odniesieniu do obszaru zainteresowań i zakresu wiedzy, którą dysponuje klient –
to nie może stać się publicznie dostępne. Relacje te więc muszą odpowiadać takim,
jakie tworzą się pomiędzy zleceniodawcą a jego doradcą, bądź przedstawicielem
prawnym, czy też firmą księgową, a ogólnie pomiędzy zleceniodawcami a zleceniobiorcami świadczącymi usługi outsourcingu.
***
Budowanie gospodarki opartej na wiedzy stwarza perspektywę powstawania
i rozwoju kancelarii brokerstwa wiedzy świadczącej usługi w zakresie zdobywania,
analizowania i przetwarzania informacji naukowo-technicznej, a także ekonomicznej
i biznesowej w wiedzę użyteczną dla przedsiębiorstw produkcyjnych. Dostarczana
wiedza może mieć charakter ściśle technologiczny, ale również organizacyjny i powinna kreować zdolność klientów do akceptowania i wdrażania innowacji umacniających ich konkurencyjną pozycję na rynku.
Broker wiedzy w chwili obecnej dysponuje już dużym zasobem narzędzi służących do pozyskiwania informacji, analizy powiązań, korelacji pomiędzy różnymi zjawiskami życia naukowego, a także kreowania wiedzy przydatnej do wdrożenia.
98
R o z d z i a ł
I I
ZARZĄDZANIE
WIEDZĄ W ORGANIZACJI
5
NOWE PARADYGMATY ZARZĄDZANIA FIRMĄ
W GOSPODARCE OPARTEJ NA WIEDZY
TOMASZ WIELICKI
BOŻENA SKIBICKA
W XXI wieku najcenniejszym wyposażeniem
przedsiębiorstwa
będą pracownicy wiedzy i ich produktywność
P. Drucker, 1999 rok
Opisywana w literaturze fachowej „era informacji” została zapoczątkowana
w połowie XX wieku budową pierwszego komputera o nazwie ENIAC (w 1946 roku
w laboratoriach University of Pennsylvania, Moore School of Electrical Engineering).
Kolejne udoskonalenia technologii przetwarzania danych i oprogramowania jeszcze
przez wiele lat nie przekładały się jednak na konkretne rezultaty gospodarcze. Nawet
rewolucja w początku lat osiemdziesiątych XX wieku – polegająca na miniaturyzacji
komputerów (Apple i IBM PC), która udostępniła sile przetwarzania danych oraz generowania informacji szerokim rzeszom indywidualnych użytkowników – spowodowała wzrost produktywności na poziomie indywidualnych osób, lecz niekoniecznie na
poziomie firm i instytucji. Jeśli nawet systematycznie wzrastała liczba firm czy instytucji, w których informatyzacja przyniosła mierzalny wzrost produktywności czy jakości funkcjonowania organizacji, to przez jeszcze wiele lat zjawisko to nie było
w pełni mierzalne w skali makroekonomicznej1.
Po raz pierwszy gospodarcze zastosowania informatyki czy szerzej technologii
informatyczno-telekomunikacyjnej (Information and Communication Technology –
ICT) osiągnęły masę krytyczną obserwowalną w skali makroekonomicznej w latach
dziewięćdziesiątych XX wieku. Wtedy to po raz pierwszy w Stanach Zjednoczonych
podjęto temat wpływu zastosowań ICT na zmiany rytmu cykli rozwoju gospodarczego. W tym samym mniej więcej czasie, a wiec pod koniec lat dziewięćdziesiątych
XX wieku zaczęto również po raz pierwszy podważać stosowane od pół wieku, fundamentalne zasady zarządzania firmą. Powodem był fakt, że informacja i wiedza stały
1 H. Lucas, Information Technology and the Productivity Paradox, Oxford University Press, New
York 1999.
100
sie nie tylko nowym kluczowym zasobem firmy, ale również narzędziem uwładczenia
(empowerment) pracowników na wszystkich szczeblach organizacyjnych firmy.
5.1.
REWOLUCJA W ZARZĄDZANIU FIRMĄ – NOWE PARADYGMATY
Rozwój i skala praktycznych zastosowań ICT w ciągu ostatnich dwudziestu lat
miały zasadniczy wpływ na zmiany w zasadach zarządzania firmą. Chyba najlepiej
podsumował je P. Drucker w swoich “nowych paradygmatach zarządzania”2. Jednak
pod koniec swego życia musiał przyznać, że większość z paradygmatów, których uczył
i stosował straciła swoje znaczenie w nowej rzeczywistości. Głównym wymiarem tej
rzeczywistości była rewolucja informacyjna. Na bazie rozważań P. Druckera można
sformułować kilka nowych paradygmatów zarządzania w XXI wieku:
•
Istnieje nie jeden, a wiele sposobów organizacji biznesu. Biznes ten powinien
mieć możliwość ciągłej metamorfozy i dostosowania się do zmieniających się
warunków. Zmiany te mogą być tylko wtedy skuteczne, kiedy są oparte na rzetelnych informacjach, a wiedza o warunkach otoczenia dostarczana w odpowiednim czasie przez sprawny system informatyczny.
•
Nie ma jednej, najlepszej struktury organizacyjnej dla danej firmy; jest tylko najlepsza struktura na dany moment. Współczesne firmy muszą się liczyć z koniecznością ciągłej zmiany struktury w zależności od sytuacji. Narzędziem umożliwiającym taki poziom elastyczności jest niewątpliwie technologia informacyjna.
Natomiast skuteczność elastycznego dostosowywania struktury organizacyjnej
firmy do zmieniającego się otoczenia jest zawsze funkcją instytucjonalnej wiedzy
(institutional memory) posiadanej przez firmę.
•
Kierowanie ludźmi w systemie nakazowym (top-down control) przestaje mieć
zastosowanie. System nakazowy opierający się na założeniu, że kierujący posiada większą wiedzę niż podwładny jest dziś w wielu przypadkach w rażącej
sprzeczności z rzeczywistością. Ogromna ilość informacji i powszechny do niej
dostęp pracowników na wszystkich szczeblach, przykładowo w zastosowaniach
systemów typu ERP (Entreprise Resource Planning) powoduje, że podwładny
musi wiedzieć dużo więcej w ramach powierzonego mu zakresu działań niż jego
przełożony. Rdzeniem działania firmy przyszłości będą więc raczej tymczasowe
grupy ekspertów skupionych wokół zadania/ projektu z określonym budżetem i
czasem realizacji.
•
W przeciwieństwie do tradycyjnego pojmowania zarządzania, centralnym obiektem zainteresowania menedżera wcale nie powinna być firma jako taka, lecz jej
otoczenie. Jest to wynik ogromnego wzrostu dynamiki i zmienności otoczenia
biznesowego. Przesunięcie uwagi menedżera z firmy na jej zewnętrzne otoczenie
jest dzisiaj możliwe dzięki standaryzacji procesów biznesowych i ich wspomaganiu przez sprawny system informatyczny. Powtarzalne i stabilne procesy bizneP. Drucker, Management Challanges for the 21st Century, Harper Busines Publishing, New York
1999.
2
101
sowe umożliwiają sprawną informatyzację i pozwalają menedżerowi na poświęcenie uwagi obszarom o dużo większej nieprzewidywalności – jak na przykład
otoczenie firmy. Dlatego też rozwijane dzisiaj przez największe korporacje hurtownie danych są projektowane tak, by generowały tyle samo wiedzy o firmie, ile
o jej szeroko pojętym otoczeniu.
•
Rozwój firmy nie jest dzisiaj wspomagany przez pogłębianie wiedzy o specyficznej dla niej technologii lub rynku, lecz przez eksploracje możliwości na styku
rożnych technologii i rynków. Eksploracja hybrydowych rozwiązań technologicznych, mieszanych technologii i zmieniających się zapotrzebowań rynku wymaga wielu narzędzi z zakresu sprawnego zbierania danych, wytwarzania informacji i modelowania. Narzędzia takie oferują dzisiaj zaawansowane systemy
informacyjne zarządzania i systemy zarządzania wiedzą.
Każdy z przytoczonych przykładów nowych paradygmatów zarządzania stanowi
fascynujący obszar badań o charakterze interdyscyplinarnym. Pytania badawcze mogą
dotyczyć struktur organizacyjnych (na przykład, jak mierzyć elastyczność struktur
w nowoczesnej firmie i jaka jest rola informacji i wiedzy w zapewnieniu tej elastyczności?), roli sprawnego menedżera (przykładowo, jak zmienia się zakres zainteresowań i decyzji menedżera z wewnętrznych na zewnętrzne i w zależności od jakich
czynników?), czy też znaczenia hybrydowych rozwiązań technologicznych i rynkowych dla sukcesu firmy.
5.2.
WIEDZA A POZIOM INTEGRACJI PROCESOWEJ FIRMY
Historia rozwoju systemów informacyjnych firmy była zawsze odzwierciedleniem możliwości stworzonych przez technologie przetwarzania danych. Pierwszy
etap rozwoju komputeryzacji przyniósł ze sobą wielkie i mało sprawne komputery
typu main frame, które stały się podstawa budowy ograniczonych systemów przetwarzania danych typu TPS (Transaction Processing System). Użyteczność systemów TPS
była ograniczona do rejestracji transakcji, zapamiętywania i prostego sortowania danych. Pierwszym typem systemu informacyjnego firmy, który tworzył użyteczną informację dla menedżera był MIS (Management Information Systems). Jego zaletą była
użyteczność rutynowych i powtarzalnych raportów tworzonych dla średniego szczebla zarządzania, a podstawową wadą – bezużyteczność tych samych, rutynowych raportów dla menedżerów szczebla strategicznego. W latach osiemdziesiątych i dziewięćdziesiątych XX wieku nastąpiła rewolucja technologiczna w postaci miniaturyzacji komputerów oraz oprogramowania typu GUI (Graphical User Interface) i języków
programowania czwartej generacji (4GL). Pozwoliło to na rozwój co najmniej trzech
następnych typów systemów informacyjnych firmy: systemów wspomagania decyzji –
DSS (Decision Support Systyems), systemów wiedzy – KWS (Knowledge Work Systems)
oraz informacyjnych systemów dla kierownictwa – ESS (Executive Support Systems).
Wszystkie one wykorzystywały takie narzędzia z zakresu sztucznej inteligencji (AI)
jak systemy ekspertowe, sieci neuronowe, algorytmy genetyczne, modele ilościowe do
102
analizy typu “co – jeśli”, czy analizę masowych zbiorów danych (data mining). Z czasem okazało się jednak, że cala gama różnorakich typów systemów informacyjnych
działających w firmie, wspierająca decydentów na rożnych poziomach hierarchii organizacyjnej, nie zapewnia ciągle synergicznego efektu, jakim jest stabilne utrzymanie
przez firmę przewagi rynkowej.
Ostatecznym atrybutem systemów informacyjnych, który taką przewagę rynkową zapewniał i stał się jednocześnie podstawowym miernikiem zaawansowania systemów informacyjnych i do dziś wytycza kierunek ich rozwoju, jest poziom integracji
procesowej (ERP).
Systemy typu ERP są dzisiaj najbardziej zaawansowaną, najkosztowniejszą i najtrudniejszą do wdrożenia formą systemów informacyjnych zarządzania w gospodarce.
Ich podstawowa cecha jest wielomodułowość obejmująca większość lub wszystkie
procesy biznesowe firmy. Firma posiadająca system klasy ERP działa i reaguje na
zmiany w warunkach pełnej integracji wszystkich funkcji zarządzania. Integracja według istniejących obszarów funkcjonalnych i wzdłuż stosowanych procesów biznesowych jest dzisiaj podstawowym celem każdej firmy wdrażającej systemy informacyjne
zarządzania. Podstawową barierą w dokonaniu tej integracji jest często brak wiedzy
w firmie o jej własnych procesach biznesowych. Pierwszym krokiem w uporządkowaniu tej wiedzy były standardy ISO, których wadą stał się jednak ich statyczny charakter oraz akcyjność, z jaką firmy zaczęły podchodzić do sprawy certyfikatu ISO. Tymczasem podstawowym motorem integracji procesów biznesowych musi być ciągła
aktualizacja wiedzy w firmie i ciągłe usprawnianie procesów.
Problemem systemów ERP jest ich koszt (szczególnie w zakresie oprogramowania) oraz wysoki stopień skomplikowania. Z tego powodu te systemy, na które może
sobie pozwolić dzisiaj wiele wielkich korporacji – są ciągle poza zasięgiem finansowych możliwości małych i średnich przedsiębiorstw. Ta ekskluzywność systemów
ERP jest jednym z wymiarów tak zwanego biznesowego wykluczenia cyfrowego3.
Badania porównawcze mające na celu pomiar wzrostu skuteczności firm przechodzących z tradycyjnych i zdezintegrowanych systemów informacyjnych na systemy typu ERP są ciągle wyzwaniem dla specjalistów.
5.3.
WIEDZA A PODEJMOWANIE DECYZJI. ORGANIZACJE INTELIGENTNE
Technologia informacyjna od lat jest też katalizatorem głębokich zmian w edukacji i zarządzaniu wiedzą. Russell Ackoff, pisząc o istniejącym systemie edukacji,
dokonał jego druzgocącej krytyki ze względu na nieprzystawanie do wymogów wieku
informacji.4 Rozróżniając pojęcia produktów procesu edukacji: od danych, informacji,
wiedzy przez zrozumienie do mądrości, Ackoff stwierdza, że tradycyjna edukacja
3 T. Wielicki, L. Arendt, A Knowledge Driven Shift in Perception of ICT Implementation Barriers:
Comparative Study of US and European SMEs „Journal of Information Science” 2010 No. 36 (2),
p. 162-174.
4 R. Ackoff, S. Rovin, Redisigning Society, Stanford Business Books, Stanford, California 2003.
103
w większości poświęcona jest dwóm podstawowym produktom – dostarczaniu danych
i informacji. Dystrybucja wiedzy jest już trudniejsza do osiągnięcia, gdyż polega na wykształceniu konkretnych umiejętności („jak to zrobić?”). Zrozumienie pozwalające odpowiedzieć na pytanie dlaczego ta metoda jest dobra dla rozwiązania tego problemu
jest najczęściej nieosiągalne w tradycyjnych systemach edukacyjnych, podobnie jak
mądrość, której produktem jest kreowanie osądów wartościujących i etycznych (doing
the right thing).
Wiedza jest więc produktem wykorzystania danych i informacji w całym ciągu
rzeczywistych sytuacji decyzyjnych. Można by ją więc nazwać „praktycznym doświadczeniem decydenta”. Dlatego też oparcie edukacji na nagradzaniu odpowiedzi zgodnych z oczekiwaniami jest nieskuteczne i zabija kreatywność. Wynikiem takiego podejścia są rzesze menedżerów, którzy większość uwagi poświęcają na unikanie „błędów zgodności” (errors of comission), za które są karani, a nie „błędów pominięcia”
(errors of omission) dużo bardziej szkodliwych dla firmy, ale łatwiej wybaczanych lub
często niezauważanych.
W świecie zdominowanym przez Internet i alternatywne źródła komunikacji
tradycyjne instytucje edukacyjne tracą szybko monopol na dystrybucję informacji
i wiedzy. Zapotrzebowanie na informacje i wiedzę ma dzisiaj zupełnie inny charakter;
jest dynamiczne, kreowane przez kontekst sytuacyjny wymagający natychmiastowej
odpowiedzi, jest często asynchroniczne, incydentalne, a ICT wytycza nowe kierunki
rozwoju edukacji używając takich rozwiązań, jak e-learning, just-in-time learning, czy
mobile learning. Szybkość dostępu do informacji, ogromna różnorodność źródeł informacji oraz dynamika prezentacji zmienia diametralnie możliwości edukujących, ale
i oczekiwania edukowanych.
Era wieku informacji doprowadziła do wielkiego przewartościowania roli wiedzy jako zasobu firmy5. Możliwości składowania i przetwarzania masowych zbiorów
danych przyczyniły sie do podniesienia rangi wiedzy do poziomu zasobu strategicznego dla firmy. Szybkość zmian otoczenia, w jakim funkcjonują firmy konkurencyjne,
dynamika rynku i ciągły przypływ nowych technologii wymaga od firmy bezustannego kontrolowania i szukania okazji biznesowych. A to może być tylko skuteczne, kiedy
firma posiada sprawny system zarządzania wiedzą i może funkcjonować jak organizacja inteligentna. Istotą tej inteligencji według P. M. Senge’a jest naturalne dostosowywanie się organizacji do zmieniających się warunków. Dzisiaj w świecie korporacji jest
popularne stwierdzenie, że „nie chodzi o to, by mieć, lecz, by wiedzieć na czas,
co mieć”.
W środowisku akademickim i badawczym toczy się gorąca dyskusja nad pozytywnymi i negatywnymi efektami używania ICT w nauczaniu. E-learning jest metodologią, która ciągle stawia wiele pytań o skuteczność nauczania, rzetelność oceny postępów w nauce, czy rzeczywistą pracochłonność, po stronie wykładającego.6
5 F. Kofman, P. Senge, Communities of Commitment: the Heart of Learning Organizations, Productivity Press, Portland 1995.
6 A. Rossett, The ASTD e-Lerning Handbook, McGraw Hill Publishing, New York 2002.
104
5.4.
POŻĄDANE KOMPETENCJE PRACOWNIKÓW WIEDZY
Jeden z najbardziej uznanych autorytetów w obszarze zarządzania wiedzą,
T. Davenport uważa, że pracownicy wiedzy (knowledge workers) mają wysoki stopień
wiedzy specjalistycznej, wykształcenie lub doświadczenie, a wykonywana przez nich
praca wymaga tworzenia, dystrybucji oraz wykorzystywania wiedzy. Pracownicy
wiedzy reprezentują wysoki poziom abstrakcji, niski poziom rutyny oraz cechuje ich
stała potrzeba aktualizacji wiedzy.7 Są to osoby wynagradzane za produktywność
swego umysłu, który traktują jako narzędzie pracy. Ponadto potrafią tworzyć i rozpowszechniać wiedzę.
Pracownicy wiedzy to ludzie wyspecjalizowani w swojej profesji, posiadający unikalne kompetencje, dobrze poinformowani, aktywni, odpowiedzialni, świadomi swojej
roli i własnej wartości, niezależni uczestnicy organizacji, mobilni, dążący do zbudowania
wizerunku profesjonalisty, mający świadomość własnego potencjału rozwojowego, nastawieni na innowacyjność, przygotowani do funkcjonowania w warunkach zmian, nastawieni pozytywnie do klienta, posiadający umiejętność posługiwania się narzędziami
teleinformatycznymi.8 Najważniejsze narzędzia pracy najemnej nie stoją już w fabrykach ani w warsztatach rzemieślniczych, lecz w ludzkich mózgach9.
W Stanach Zjednoczonych liczba pracowników wiedzy szacuje się w granicach
od 20 do 40% ogółu zatrudnionych w gospodarce. Podaje się również, że liczba ta już
w 2000 roku wynosiła 59%.10
Zakładając, że w Europie zdecydowaną większość stanowią pracownicy sektora
usług zaawansowanych, można przyjąć, oczywiście w pewnym uproszczeniu, że dane
odnoszące się do pracowników z tego sektora dotyczą pracowników wiedzy. W UE do
2020 roku prawie 75% miejsc pracy będzie przypadało na sektor usług, a najwięcej
miejsc pracy powstanie w sektorach usług zaawansowanych: usługi biznesowe, IT,
ubezpieczenia, doradztwo, opieka zdrowotna, edukacja.
Wzrośnie popyt na wyższe i wyspecjalizowane umiejętności z 25% obecnie do
31,3% ogólnej liczby miejsc pracy. Zmniejszy się natomiast udział miejsc pracy dla
osób o niskim poziomie wykształcenia z 26,2% do 18,5%.11
Zmieniają się wymagania pracodawców w stosunku do poszukiwanych pracowników. Często przyjęcie pracownika poprzedza długi proces rekrutacji, w którym
sprawdza się kompetencje i cechy. Załączone przez kandydatów CV przestają być wystarczające do podjęcia decyzji o przyjęciu lub nie. Niezbędna jest natomiast wiedza
T. Davenport, Zarządzanie pracownikami wiedzy, Walters Kluwer, Kraków 2007.
M. Morawski, Zarządzanie profesjonalistami, PWE, Warszawa 2009.
9 J. Żakowski, Fala za falą – wywiad z Alvinem Tofflerem, „Gazeta Wyborcza” 1998, 24-27 grudnia.
10 E. Skrzypek, Kreatywność pracowników wiedzy i ich wpływ na innowacyjność przedsiębiorstw,
Dostęp: www.instytut.info [Data wejścia: 12-09-2010]; J. Fazlagić, Zatrudnienie i produktywność
w GOW, Dostęp: www.fazlagic.pl [Data wejścia: 14-09-2010].
11 A. Gryzik, Tendencje rozwoju rynku pracy w Polsce i na świecie, PARP, Dostęp: www.old.pi.gov.
pl [Data wejścia: 20-09-2010].
7
8
105
specjalistyczna oraz umiejętność uczenia się, użytkowania komputera i Internetu,
a także współpracy z ludźmi z różnych grup kulturowych.12
Badania kompetencji absolwentów w aspekcie koncepcji zatrudnialności dowiodły, że najważniejsze są następujące cechy kandydatów do pracy:
•
orientacja na pracę zespołową;
•
komunikacja, zdolności interpersonalne;
•
koncentracja na klienta;
•
orientacja na wyniki;
•
umiejętność rozwiązywania problemów.13
Pracodawcy poszukują kandydatów z określoną wiedzą specjalistyczną, którzy
przede wszystkim potrafią ją twórczo wykorzystywać, posługując się odpowiednimi
narzędziami i jednocześnie współpracować w grupie innych specjalistów o takich samych cechach. Niezbędne są przy tym następujące kompetencje:
•
zdolność do nabywania nowych umiejętności;
•
wiedza kierunkowa;
•
znajomość języków obcych;
•
zdolności komunikacyjne;
•
umiejętność:
–
zastosowania posiadanej wiedzy w praktyce zawodowej,
–
pracy w zespole,
–
samodzielnej analizy i wyciągania wniosków.
Pracodawcy decydując o zatrudnieniu absolwentów uwzględniają wiele czynników (tabela 5.1). Wyżej cenią u absolwentów znajomość języków obcych (98,5%),
zdolności komunikacyjne (71%) i umiejętność pracy w zespole (65%) niż wiedzę kierunkową (64%). Rozpoznawalność marki uczelni (57,3%) jest istotniejsza niż oceny
uzyskane na studiach (41,8%).
Za najważniejsze kompetencje pracowników pracodawcy uważają:
•
mistrzostwo we własnej dziedzinie;
•
umiejętność szybkiego pozyskiwania nowej wiedzy;
•
myślenie analityczne;
•
zdolność generowania nowych pomysłów i rozwiązań;
•
umiejętność efektywnego wykorzystania czasu;
•
zdolność do jasnego przekazywania informacji innym;
•
umiejętność weryfikowania pomysłów własnych i cudzych;
•
zdolność do koordynacji działań;
•
umiejętność użytkowania komputera i Internetu;
•
zdolność działania pod presją;
•
umiejętność współpracy z ludźmi z różnych grup kulturowych;
•
znajomość innych dziedzin;
12 M. Domańska, Kompetencje absolwentów pożądane przez pracodawców a koncepcja zatrudnialności, Dostęp: www.erasmus.org.pl [Data wejścia: 14-09-2010].
13 Ibidem.
106
•
•
umiejętność prezentacji na forum publicznym;
umiejętność pisania raportów i dokumentów.14
Tabela 5.1.
Czynniki decydujące o zatrudnieniu absolwenta [%]
Wyszczególnienie
Procent odpowiedzi
Język obcy
Zdolności komunikacyjne
Umiejętność pracy w zespole
Wiedza kierunkowa
Plany rozwoju
Aktywność poza uczelniana absolwenta
Rozpoznawalność marki uczelni
Staże i praktyki międzynarodowe
Doświadczenia w branży
Oczekiwania płacowe
Znajomość branży
Oceny na studiach
Inne
98,5
71
65
64
61,2
59,7
57,3
56,6
55
54,9
52,1
41,8
3,7
Źródło: M. Domańska, Kompetencje absolwentów …, op. cit.
Zapotrzebowania na zaawansowane rozwiązania teleinformatyczne, a w zasadzie braku świadomości tego zapotrzebowania wśród menedżerów sektora MSP, zyskało nazwę biznesowego wykluczenia cyfrowego i dotyczy nie tylko Polski, ale również znacznie bardziej zaawansowanych w rozwoju gospodarczym krajów, w tym
również Stanów Zjednoczonych. Przeciętna gospodarka, w tym również Polska, oparta
jest w ponad 90% na małych i średnich przedsiębiorstwach, w których, jak pokazują
badania przeprowadzone na próbie prawie 1000 małych i średnich przedsiębiorstw
amerykańskich, portugalskich, hiszpańskich i polskich)15poziom wykorzystania narzędzi informatycznych jest drastycznie niższy niż w dużych korporacjach. Oznacza to,
że w przedsiębiorstwach tych tkwią ogromne pokłady niewykorzystanej produktywności, która może być uwolniona poprzez eliminację biznesowego wykluczenia cyfrowego. Wykluczenie cyfrowe jest najczęściej rozpatrywane w literaturze w kategoriach
społeczno-ekonomicznych i na poziomie jednostki, rzadko natomiast w kategoriach biznesowych. Okazuje się, że drastyczne zróżnicowanie w wykorzystaniu narzędzi informatycznych pomiędzy wielkimi korporacjami a małym biznesem może stać się wąskim gardłem rozwoju gospodarczego.16
Ibidem.
T. Wielicki, II Kongres Praktyków Zarządzania Wiedzą, Warszawa 17 marca 2009.
16 T. Wielicki, Gospodarka wieku informacji – nowe paradygmaty rozwoju gospodarczego, w: 40
lat minęło. Księga jubileuszowa 40-lecia Wydziału Informatyki i Zarządzania Politechniki Wrocławskiej, Wrocław 2009, s. 331, Dostęp: www.wiz.pwr.wroc.pl [Data wejścia: 15-09-2010].
14
15
107
W zależności od świadomości korzyści wynikających z zastosowania narzędzi
informatycznych w danym kraju (USA, Portugalia, Hiszpania, Polska), można zauważyć zmianę w postrzeganiu przyczyn wdrażania w przedsiębiorstwach sektora MSP
technologii teleinformatycznych. W Stanach Zjednoczonych coraz więcej przedsiębiorców postrzega jako główną przyczynę brak wiedzy i umiejętności wykorzystania
nowoczesnych narzędzi. W Polsce, niestety, wciąż jako główną przyczynę podaje się
brak funduszy na ich zakup i wdrożenie.
Kompetencje pracowników wiedzy determinują:
•
nowe paradygmaty zarządzania i wynikające z nich wymagania w odniesieniu do
menedżerów i pracowników;
•
wyniki badań wiedzy i umiejętności, zdolności, ambicji i wyznawanych wartości;
•
ogromny rozwój Internetu oraz technologii teleinformatycznych;
•
kryzys gospodarki światowej i stojące przed nią obecnie wyzwania.
Polska potrzebuje absolwentów o cechach i kompetencjach pracowników wiedzy. Wymaga to nie tylko zmiany systemu kształcenia, ale zmiany świadomości nauczycieli akademickich, którzy muszą podjąć ryzyko zmian form nauczania i odpowiedzieć na nowe potrzeby uczących się. Uczelnie wyższe kształcące absolwentów większości kierunków muszą brać pod uwagę dramatyczną potrzebę niwelowania biznesowego wykluczenia cyfrowego. Nie chodzi tu o odpowiednie kształcenie studentów
kierunków informatycznych, ale właściwe kształcenie studentów większości kierunków – wszystkich tych, którzy po skończeniu wyższych uczelni staną się pracownikami wiedzy. Stwierdzenie to dotyczy nie tylko sektora edukacji formalnej, bo dzisiaj
wiele kompetencji pracownicy nabywają wykorzystując formy edukacji nieformalnej
(kursy, szkolenia, doświadczenie poprzez pracę). Zagadnienie to nabiera obecnie
szczególnego znaczenia w świetle wdrożenia Polskich Ram Kwalifikacji w ogólnoeuropejskim projekcie ujednolicania procesu uznawania kwalifikacji pracowników.
5.5.
ZARZĄDZANIE PRACOWNIKAMI WIEDZY –
TELECOMMUTING, E-VILLAGE
Głębokie zmiany, jakie ICT spowodowała wewnątrz firmy, dotyczą również poziomu jednostki, a w szczególności pracowników wiedzy. W czasach gwałtownego
wzrostu zatrudnienia w sferze usług i jednoczesnego spadku zatrudnienia w przemyśle przedmiotem pracy coraz większej liczby ludzi staje sie informacja, a nie materia.
Oznacza to, że przy odpowiednim poziomie sprawności systemu komunikacji i łączności miejsce pracy traci swoje znaczenie. Jak mówi znany slogan zwolenników telepracy w USA – work is what you do not where you go to. Stany Zjednoczone, a za nimi reszta świata wchodzi w okres zasadniczych zmian stylu życia pracowników wiedzy.
W chwili obecnej ponad 26 mln ludzi w USA wykonuje część lub całość swojej pracy
z domu, używając Internetu lub innych mediów komunikacyjnych. Gwałtownie zwiększa się liczba zawodów i usług, które mogą być wykonywane/ świadczone w systemie
telepracy. Popularność telepracy jest nie tylko powodowana takimi cechami, jak
108
wzrost produktywności (od 20% do 40%) czy lojalności pracowników wobec firmy,
ale również pozytywnym wpływem na środowisko przez eliminację zbędnego transportu i oszczędnością w zużyciu drożejącej energii (paliwa). Coraz szybciej wzrasta
liczba tak zwanych pełnych telepracowników (full time telecommuters), którzy wykonują całość swojej pracy z domu poprzez odpowiednie łącza i Internet.
Okazuje się, że podstawową barierą wprowadzania telepracy w firmach nie jest
technologia komunikacyjna czy dostępność narzędzi oprogramowania, lecz kulturowe
opory wśród kadry kierowniczej. Firmy wprowadzające telepracę większość wysiłku
szkoleniowego kierują w stronę menedżerów, którzy muszą przejść z zarządzania nakazowego na zarządzanie przez cele. Jednocześnie cała sfera zagadnień związanych
z zarządzaniem zespołami wirtualnymi staje się niewyczerpanym obszarem do badań
behawioralnych.
Inną nowością na miarę XXI wieku, wynikająca bezpośrednio z popularności telepracy, są osiedla mieszkaniowe zaprojektowane specjalnie dla telepracowników –
o nazwie e-Village. Osiedla takie planuje się w promieniu do 100 kilometrów od dużych
aglomeracji miejskich, w których mieszczą się biura korporacji. Domy w e-Village są
zaprojektowane z dodatkowym pomieszczeniem biurowym wyposażonym w łącze
szybkiej sieci komputerowej. Istotną cechą tych domów jest struktura własności; otóż
dla wielu korporacji, takich jak na przykład CISCO w Silicon Valley, bardziej opłacalne
jest pokrycie do 50% kosztów domu telepracownika, niż ponoszenie kosztów jego
biura w biurowcu firmy.
Eksperymentalne próby z e-Village są w stadium początkowym. Nieznany ciągle
jest psychologiczny i organizacyjny efekt pełnoetatowej pracy prowadzonej w domu.
Nieznane są również synergiczne efekty umieszczenia wielu telepracowników w osiedlach zaprojektowanych specjalnie dla nich. Pewne jest natomiast, że w warunkach
kryzysu energetycznego i ekonomicznego pomysł telepracy i budowy e-Village staje
sie coraz bardziej atrakcyjnym rozwiązaniem.
***
Zarządzanie firmą XXI wieku przechodzi głęboką metamorfozę, której motorem
jest postęp w technologii informacyjnej, a merytoryczną mapą drogową – jest rola
wiedzy w podejmowaniu decyzji gospodarczych. Jedną z istotnych prób nakreślenia
kierunków tej przemiany są zdefiniowane przez P. Druckera nowe paradygmaty zarządzania współczesną firmą, które w wielu przypadkach dezaktualizują fundamentalne zasady tradycyjnego zarządzania. W praktyce zmiana ta wymusza większą integrację informacyjnych systemów zarządzania, w których zarządzanie wiedzą staje się
możliwe i niezbędne do podejmowania decyzji w dynamicznym i niepewnym otoczeniu gospodarczym. Celem tej metamorfozy jest stworzenie podstawy procesów decyzyjnych nastawionych bardziej na unikanie błędów pominięcia (errors of omission) niż
błędów niezgodności (errors of commission). Tylko w opartej na wiedzy organizacji
inteligentnej pracownicy wiedzy będą mogli skuteczniej podejmować decyzje dotyczące wykorzystania przyszłości niż te związane z rozliczaniem przeszłości.
109
6
MODEL GOSPODAROWANIA WIEDZĄ
W MAŁYCH I ŚREDNICH PRZEDSIĘBIORSTWACH
BOGUMIŁA POWICHROWSKA
Małe i średnie przedsiębiorstwa stanowią niewykorzystane źródło bogactwa
polskiej gospodarki. W gospodarce opartej na wiedzy (GOW) krytycznym czynnikiem
rozwoju tych podmiotów będzie efektywne gospodarowanie wiedzą, które sprawia, że
minimalizuje się luka wiedzy pomiędzy zasobami a potrzebami. W małych i średnich
przedsiębiorstwach do najważniejszych celów gospodarowania wiedzą zaliczyć można:
•
rozwijanie wiedzy wewnętrznej oraz pozyskiwanie wiedzy z otoczenia zewnętrznego;
•
materializowanie wiedzy w strukturach, produktach, usługach, procesach i praktykach;
•
dążenie do osiągnięcia przewagi konkurencyjnej przy wykorzystaniu zasobów
wiedzy.
Niezbędne jest wypracowanie i wdrożenie modelowych koncepcji pozyskiwania,
gromadzenia i materializowania wiedzy w bieżącej działalności, uwzględniających
specyfikę tych podmiotów (skala mikroekonomiczna). Nie powinny one zawierać
skomplikowanych metod i procedur postępowania. Wdrażanie rozwiązań z zakresu
gospodarowania wiedzą w małych i średnich przedsiębiorstwach powinno być wsparte rządowymi i samorządowymi programami (skala makroekonomiczna).
6.1.
ZAŁOŻENIA DO MODELU GOSPODAROWANIA WIEDZĄ
W SKALI MAKROEKONOMICZNEJ
Kreowanie gospodarki opartej na wiedzy wymaga postrzegania wiedzy jako źródła wartości dodanej. Jest szansą na przyspieszony rozwój organizacji, regionów i kraju. W 2009 roku Polska zajmowała 23 miejsce wśród krajów Unii Europejskiej pod
względem PKB na 1 mieszkańca, który wynosił nominalnie 11288 USD, a z uwzględnieniem parytetu siły nabywczej 18072 USD (stanowiło to 61% średniej unijnej)1.
1 Report for Selected Countries and Subjects, International Monetary Fund, Accessed: www.imf.org
[Date of entry: 11-08-2010]; GDP per inhabitant in the Member States varied between 41% and
110
Tylko rozwój gospodarczy oparty na wiedzy może zminimalizować ten dystans. Teza
ta znajduje potwierdzenie w praktyce gospodarczej krajów wysoko rozwiniętych.
Między innymi Finlandia, Szwecja lub Niemcy od lat wspierają rozwój sfery badawczorozwojowej (B+R) i inwestują w wiedzę społeczeństwa.
Kluczem do przyspieszenia rozwoju są bez wątpienia małe i średnie przedsiębiorstwa. Mają one znaczący udział w wytwarzaniu PKB oraz wielkości zatrudnienia.
Są także lepiej dostosowane organizacyjnie do elastycznego działania (elastyczność
dużych przedsiębiorstw jest ograniczona). W niektórych aspektach i określonych warunkach małe i średnie firmy mogą konkurować z dużymi korporacjami.
Liczba dużych przedsiębiorstw jest stosunkowo niska w Europie i stanowi zaledwie od 0,1 do 0,2% wszystkich firm. Duże przedsiębiorstwa w większości korzystają
z kapitału zagranicznego, a Polska przestaje być atrakcyjnym krajem do inwestowania. Poszukiwane są inne miejsca z tańszą siłą roboczą i niższymi podatkami. Malejący
udział inwestycji zagranicznych nie jest w stanie zapewnić szybkiego wzrostu. Jest to
kolejny argument potwierdzający konieczność wspierania małej i średniej przedsiębiorczości.
Efektywne gospodarowanie wiedzą w małych i średnich przedsiębiorstwach jest
uwarunkowane zmianą sposobu myślenia pracowników przedsiębiorstw (przykładowo, eliminacja niechęci, obaw wobec wprowadzanych zmian), wzrostem świadomości kadr zarządzających wobec wyzwań wynikających z gospodarki opartej na wiedzy oraz wykorzystania kapitału wiedzy, istnieniem systemów wsparcia pozwalających na gospodarowanie wiedzą w małych i średnich przedsiębiorstwach (finansowych, technicznych, edukacyjnych, informacyjnych).
Szansą na to, aby małe i średnie przedsiębiorstwa stały się motorem rozwoju jest
kompleksowy program wsparcia. Realizacja spójnej polityki wymaga także koordynacji między wszystkimi obszarami funkcjonalnymi oraz rządem, samorządem, społeczeństwem lokalnym oraz przedsiębiorstwami. W autorskich założeniach do modelu
budowania gospodarki opartej na wiedzy w Polsce rekomendacje działań zostały
omówione na trzech poziomach: państwa, samorządu i organizacji. Podstawowym
poziomem kreowania gospodarki opartej na wiedzy powinny być przedsiębiorstwa.
Filarami gospodarki opartej na wiedzy w Polsce powinny być edukacja, informatyzacja, badania i innowacje.
Założenia do modelu budowania gospodarki opartej na wiedzy w Polsce przedstawia tabela 6.1.
Na poziomie państwa rekomendowano działania o charakterze normatywnym,
dzięki którym powinny zostać wypracowane kierunki działań w ramach poszczególnych obszarów. Do koordynacji działań należy powołać specjalną komórkę (departament) odpowiedzialną za rozwój nauki, wiedzy i innowacyjności w ścisłej współpracy
z organizacjami gospodarczymi.
268% of the EU27 average, Eurostat; Accessed: epp.eurostat.ec.europa.eu [Date of entry: 11-082010].
111
Tabela 6.1.
Założenia do modelu budowania gospodarki opartej na wiedzy
Poziom
państwa
Poziom
samorządu
Poziom
przedsiębiorstwa
• koordynacja działań w zakresie budowania gospodarki opartej na wiedzy z poziomu rządu
(utworzenie stanowiska, instytucji koordynującej i wyznaczającej kierunki działań w zakresie gospodarki opartej na wiedzy)
• stworzenie spójnej polityki edukacji uczestników życia gospodarczego
• zmiany w programach kształcenie na rzecz gospodarki opartej na wiedzy, w tym ustawiczne
kształcenie
• ramowe programy kształcenia dla kadr zarządzających i pracowników przedsiębiorstw
(uwzględniające wielkość przedsiębiorstwa, branże)
• rozwój infrastruktury telekomunikacyjno-informatycznej (w tym: upowszechnienie dostępu
do Internetu)
• zwiększenie nakładów na sektor B+R
• rozwój innowacyjności
• powołanie rady rozwoju (przedstawiciele administracji, gospodarki, nauki, organizacji pozarządowych)
• stworzenie stanowiska do spraw badań i rozwoju (koordynacja działań w gminie i powiecie,
integracja środowisk przedsiębiorcy-naukowcy, identyfikacja (delimitacja) potencjału)
• tworzenie warunków do budowania gospodarki opartej na wiedzy w regionie (ulgi dla
przedsiębiorstw inwestujących w badania i rozwój; programy partnerskie przedsiębiorstwaośrodki naukowe; granty rozwojowe)
• szkolenia pobudzające świadomość wpływu koncepcji gospodarki opartej na wiedzy na rozwój gospodarczy regionu
• prowadzenie warsztatów, debat
• szkolenia ogólne dla właścicieli i prezesów (koszty i korzyści wdrożenia rozwiązań systemowych w zakresie gospodarowania wiedzą w przedsiębiorstwie)
• szkolenie specjalistyczne dla liderów gospodarowania wiedzą w przedsiębiorstwie
• szkolenia instruktażowe, specjalistyczne dla pracowników
Źródło: opracowanie własne.
Konieczne jest zwiększenie nakładów na sferę badań i rozwoju. Problemem jest
także zmiana struktury finansowania prac badawczo-rozwojowych. Zgodnie z trendami krajów wysoko rozwiniętych niezbędne jest większe zaangażowanie sektora
prywatnego, a tym samym ukierunkowanie badań na potrzeby tego sektora. Prowadzenie badań ma sens wówczas, gdy wnosi wartość dodaną – rozwija istniejące teorie
lub przekłada się na powstanie nowych produktów, usług czy usprawnień istniejących
technologii.
Informacji i wiedzy przybywa w zawrotnym tempie. Niezbędna jest infrastruktura komunikacyjno-informatyczna, by wszyscy uczestnicy życia społecznego mieli dostęp do źródeł najnowszych informacji. Problem ten jest szczególnie widoczny na obszarach wiejskich, gdzie relatywnie niski odsetek mieszkańców korzysta z dostępu do
Internetu.
Należy stworzyć spójną politykę edukacyjną uczestników życia gospodarczego.
Kształcić na rzecz gospodarki opartej na wiedzy na wszystkich poziomach aktywności
edukacyjnej ludzi – od przedszkola, poprzez szkołę podstawową, gimnazjum, szkołę
średnią oraz studia wyższe (także doktoranckie). Podkreśla się również rolę kształcenia ustawicznego ze względu na bardzo zmienne warunki funkcjonowania (nawet
112
w ramach jednego przedsiębiorstwa istnieje często potrzeba wykonywania bardzo
różnych obowiązków). Gospodarka oparta na wiedzy potrzebuje kadr o wysokich
kwalifikacjach. Wymaga to dostosowania programów kształcenia, ale także metod
i narzędzi zarządzania. Muszą one uczyć kreatywności, otwartości na wiedzę, logicznego myślenia, efektywnego gospodarowania, ciągłego doskonalenia.
Gospodarka oparta na wiedzy na poziomie regionu wymaga dużej świadomości
od władz lokalnych. Wszelkie działania powinny wpisywać się w schemat: „wiemy, co
wiemy”, „wiemy, czego nie wiemy”, „wiemy, co trzeba zrobić, żeby się dowiedzieć
o tym, czego nie wiemy”. Świadomość tę mogą zbudować kompleksowe szkolenia dla
władz lokalnych. Wydaje się nawet, że jest to konieczność, ponieważ świadomość roli
wiedzy w rozwoju gospodarczym regionu i wyzwań wynikających z gospodarki opartej na wiedzy jest na poziomie samorządu niska. Rzeczywistość jest taka, że po każdych wyborach nowa władza zawsze ma nowe priorytety, ale rzadko dotyczą one
rozwoju przedsiębiorstw, a rozwój regionu starają się opierać zasobów materialnych.
Usprawnienia w funkcjonowaniu małych i średnich przedsiębiorstw schodzą na drugi
plan. Dlatego też niezbędne jest szkolenie zarządów i radnych samorządów po każdych wyborach. Szkolenia te miałyby charakter ogólny i byłyby nakierowane na pobudzanie świadomości wpływu koncepcji gospodarki opartej na wiedzy na rozwój
gospodarczy regionu. Zakres tematyczny takich szkoleń obejmowałby między innymi:
•
naukę o wiedzy (celem wskazania uwarunkowań i mechanizmów kreowania
wiedzy na poziomie jednostki, zespołu, organizacji, regionu);
•
kreowanie gospodarki opartej na wiedzy ze wskazaniem dobrych praktyk z krajów wysoko rozwiniętych i innych obszarów Polski oraz kosztów i korzyści rozwoju opartych na wiedzy;
•
pomiar gospodarki opartej na wiedzy (wskazanie narzędzi pozwalających monitorować rozwój gospodarczy regionu).
Wszystkie z zaplanowanych działań na poziomie regionu wymagają koordynacji.
W tym celu zasadne wydaje się powołanie dwóch organów: rady rozwoju oraz stanowiska do spraw badań i rozwoju.
Rada rozwoju, powoływana na szczeblu województwa, byłaby ciałem opiniotwórczym, wskazującym kierunki działań w poszczególnych regionach. Nadzorowałaby realizację polityki edukacji z uwzględnieniem specyfiki regionu. W jej skład wchodziliby przedstawiciele administracji, gospodarki, nauki, organizacji pozarządowych.
Organem wykonawczym natomiast byłoby stanowisko (lub zespół) do spraw badań
i rozwoju. Zadania koncentrowałyby się na koordynacji działań w gminie lub powiecie, integracji środowisk przedsiębiorcy–naukowcy oraz innych podmiotów uczestniczących w życiu gospodarczym. Prace należałoby rozpocząć od delimitacji potencjału
wiedzy w regionie.
Podniesienie świadomości uczestników życia społecznego i gospodarczego jest
możliwe poprzez organizację akcji promocyjno-informacyjnych, w tym: warsztatów,
seminariów i debat.
Celem działań na poziomie organizacji jest dostarczenie najnowszej wiedzy
w zakresie efektywnego gospodarowania wiedzą, dzielenie się dobrymi praktykami.
113
Podstawą powinny być szkolenia, które na poziomie przedsiębiorstwa należy rozpocząć od najwyższego szczebla zarządzającego (dyrektorów i prezesów). Ich celem powinien być wzrost świadomości w zakresie korzyści wynikających z lepszego wykorzystania wiedzy, a także kosztów wdrożenia kompleksowych rozwiązań. Przeszkoleni właściciele oraz menedżerowie powinni wyłonić liderów wiedzy w swoich przedsiębiorstwach. Ich zadaniem będzie identyfikacja posiadanych zasobów wiedzy oraz
wdrożenie rozwiązań gospodarowania wiedzą w przedsiębiorstwie. Oczywiście, podstawą jest zmiana sposobu myślenia pracowników (większa otwartość na zmiany).
Liderzy wiedzy przeprowadzą instruktażowe, specjalistyczne szkolenia dla wszystkich zatrudnionych w przedsiębiorstwie.
Szczególnie ważne pozostaje wykorzystanie kapitału wiedzy w małej i średniej
przedsiębiorczości w regionach nieuprzemysłowionych. Takim regionem jest województwo podlaskie. Potwierdzają to przeprowadzone przez autorkę badania2:
•
około 50% badanych przedsiębiorstw nie ma i nie rozpatrywało potrzeby wdrożenia rozwiązań nakierowanych na efektywne wykorzystanie wiedzy;
•
przedsiębiorcy mają świadomość roli wiedzy, ale nie potrafią jej wyselekcjonować i nią gospodarować;
•
bariera finansowa jest podstawową barierą w zakresie podejmowania inicjatyw
nakierowanych na efektywne gospodarowanie wiedzą i zdobywanie nowej wiedzy (zbyt drogie oferty szkoleniowe, brak środków na podnoszenie kwalifikacji,
rzadkie korzystanie z doradztwa i fachowych źródeł informacji).
Przedsiębiorstwa staną się motorem rozwoju, jeżeli otrzymają wsparcie ze strony państwa i samorządów w zakresie rozwijania kapitału wiedzy.
6.2.
ZAŁOŻENIA DO MODELU GOSPODAROWANIA WIEDZĄ
W SKALI MIKROEKONOMICZNEJ
Przeprowadzone analizy oraz wyniki badań własnych pozwoliły na określenie
uwarunkowań gospodarowania wiedzą w małych i średnich przedsiębiorstwach
(tabela 6.2). Możliwe jest wyróżnienie czterech podstawowych grup uwarunkowań
gospodarowania wiedzą w małych i średnich przedsiębiorstwach: kadrowe, ekonomiczne, kulturowe oraz informatyczne.
W małych i średnich przedsiębiorstwach główne wysiłki powinny być nakierowane na lepsze wykorzystanie kapitału wiedzy tkwiącego w ludziach i zespołach. Pracownicy powinni być wewnętrznie zmotywowani do działania, do ciągłego podnoszenia swoich kwalifikacji, otwarci na nowe wyzwania. Ważnym elementem warunkującym efektywne gospodarowanie wiedzą są uwarunkowania kulturowe, a przede
Badanie „Wykorzystanie wiedzy w rozwoju małych i średnich przedsiębiorstwa” przeprowadzono w 2008 i 2009 roku. Próbę badawczą stanowiły 144 przedsiębiorstwa województwa
podlaskiego. Obszerne wyniki badań zaprezentowano w: B. Powichrowska, Wiedza jako czynnik
rozwoju małych i średnich przedsiębiorstw województwa podlaskiego, rozprawa doktorska,
Uniwersytet w Białymstoku, Białystok 2010.
2
114
wszystkim wysoka świadomość potrzeby gospodarowania wiedzą, wzajemne zaufanie, atmosfera wyzwalająca kreatywność, otwartość na różnorodność (poglądów, pomysłów). Systemy informatyczne powinny jedynie wspomagać procesy gospodarowania wiedzą. Wpływa to na znaczne obniżenie kosztów wdrożenia systemowych
rozwiązań.
Tabela 6.2.
Uwarunkowania gospodarowania wiedzą w małych i średnich przedsiębiorstwach
Uwarunkowania
Kadrowe
Ekonomiczne
Kulturowe
Informatyczne
Wyszczególnienie
• wysokie kwalifikacje
• permanentna edukacja
• otwartość na nowe wyzwania
• wysoka motywacja wewnętrzna
• elastyczność
• nakłady związane z zatrudnianiem ekspertów (doradztwo)
• koszty wdrożenia
• świadomość
• zaufanie
• atmosfera
• wyzwalanie kreatywności
• otwartość na różnorodność
• elastyczność
• dopasowana do profilu działalności
Źródło: opracowanie własne.
Rysunek 6.1.
Schemat planowania rozwoju zorientowanego na efektywne gospodarowanie wiedzą
Źródło: opracowanie własne.
115
Efektywne gospodarowanie wiedzą powinno stanowić element strategii działania (rysunek 6.1), która określa kierunki działań pozwalających osiągnąć trwały rozwój i przewagę konkurencyjną. Konieczność planowania rozwoju przedsiębiorstwa
nie podlega dyskusji. Wszystkie procesy w przedsiębiorstwie powinny być rezultatem
świadomej działalności. Zarówno strategia, jak i zadania do wykonania powinny dawać odpowiedzi na pytania: jaka wiedza jest potrzebna? jakie warunki należy stworzyć, by efektywnie gospodarować wiedzą? jakie są potrzebne narzędzia? jak i w jakim
celu gospodarować wiedzą?
Podstawą do planowania rozwoju przedsiębiorstwa powinna być wnikliwa diagnoza stanu istniejącego. Po rozpoznaniu możliwości i potrzeb można przystąpić do
formułowania celów, zadań i sposobów ich osiągania.
Ze względu na dużą liczbę przedsiębiorstw, różną wielkość, rodzaje prowadzonej
działalności nie jest możliwe wypracowanie uniwersalnego modelu gospodarowania
wiedzą w przedsiębiorstwie. Na podstawie literatury oraz badań własnych udało się
wypracować jedynie dekalog wytycznych („kamieni węgielnych”) przydatnych do
efektywnego gospodarowania wiedzą w każdym przedsiębiorstwie (rysunek 6.2).
Nie zawierają one skomplikowanych procedur – ich wybór zależy od specyfiki danego
przedsiębiorstwa.
Rysunek 6.2.
Założenia do modelu gospodarowania wiedzą w małych i średnich przedsiębiorstwach
Źródło: opracowanie własne.
116
Wytyczne gospodarowania wiedzą w przedsiębiorstwie:
•
liderzy wiedzy;
•
atmosfera sprzyjająca dzieleniu się wiedzą;
•
wzajemne zaufanie;
•
optymalny poziom wykorzystania kompetencji załogi;
•
mapy wiedzy i kompetencji;
•
kompleksowy system szkoleń;
•
system motywacyjny;
•
praca zespołowa;
•
infrastruktura informatyczna;
•
wewnętrzne i zewnętrzne systemy wymiany informacji i wiedzy.
Rdzeniem, na którym można oprzeć system gospodarowania wiedzą w przedsiębiorstwie powinien być lider wiedzy. Do jego zadań należy koordynacja działań związanych z gospodarowaniem wiedzą w przedsiębiorstwie, a w szczególności powinien:
wspierać wymianę informacji oraz procesy kreowania nowej wiedzy, budować zaufanie i dobre relacje, na bieżąco oceniać potrzeby szkoleniowe oraz weryfikować efekty
odbytych szkoleń (ich przydatność w miejscu pracy). Na tym stanowisku nie jest niezbędna wiedza specjalistyczna w zakresie, w jakim działa przedsiębiorstwo, ale raczej
wiedza na temat psychologicznych podstaw zachowań ludzi, motywowania, pobudzania kreatywności.
Ważnym zadaniem, niezwiązanym z dużymi nakładami finansowymi, jest tworzenie dobrej atmosfery w przedsiębiorstwie. Musi to wynikać z chęci budowania dobrych relacji z pracownikami i współpracownikami. Pracownik zatrudniony w pełnym
wymiarze czasu w miejscu pracy spędza około 8 godzin dziennie. Jeżeli relacje są poprawne, to będzie to czas spędzony w gronie osób przyjaznych, mających ten sam cel,
którym jest rozwój przedsiębiorstwa, a nie rywalizacja. Dobra atmosfera pozwala
dzielić się wiedzą, a nawet powoduje, że pracownicy czują się do tego zobowiązani.
Sprzyja także kreowaniu nowych pomysłów, buduje więzi, które wspierają dążenia do
osiągnięcia wspólnego celu.
Zainteresowanie zaufaniem wynika między innymi ze wzrostu znaczenia pracowników wiedzy, niepewności, współzależności. Zaufanie jest postrzegane jako
spoiwo w relacjach ze współpracownikami, kreuje odpowiednią atmosferę pracy,
sprzyja jej efektywności oraz eliminuje strach przed zwolnieniem. 3
Badania prowadzone przez Instytut Gallupa wskazują, że tylko 17% brytyjskich
pracowników uważa, że pracodawca w pełni wykorzystuje ich umiejętności, 63%
uważa, że nic takiego nie ma miejsca, a 20% twierdzi wręcz, że są zniechęcani do takiej aktywności4. Podobne wyniki prawdopodobnie można by uzyskać z Polsce, dlatego też kolejnym „kamieniem węgielnym” jest optymalne poznanie i wykorzystanie
kompetencji załogi. Analiza kompetencyjna powinna być prowadzona systematycznie,
I. Hejduk, W. Grudzewski, A. Sankowska, M. Wańtuchowicz, Znaczenie zaufania i zarządzania
zaufaniem w opinii przedsiębiorców, „E-mentor” 2009 nr 5(23).
4 M. Strojny, Zarządzanie wiedzą w przedsiębiorstwie, prezentacja podczas wykładu w ramach
studiów podyplomowych Zarządzanie wiedzą w organizacji, WSE, Białystok 2007.
3
117
a wiedza o wynikach – zachowana. Warto także tworzyć indywidualne plany rozwoju
pracowników (systematycznie omawiane i weryfikowane), zawierające krótkoterminowe i długoterminowe plany rozwojowe, ale także działania do wykonania oraz
wparcie ze strony przedsiębiorstwa. Będzie ona motywować do samodoskonalenia,
podobnie jak inne sposoby oceniana i nagradzania (pieniężnych i niepieniężnych).
Wiedza o kompetencjach załogi powinna być zachowana w formie map wiedzy
i kompetencji. Nie muszą się one ograniczać do pracowników własnych, ale powinny
zawierać także informacje o współpracownikach i kooperantach, czy ekspertach zewnętrznych. Po zdiagnozowaniu potrzeb bardzo szybko można odnaleźć osobę, która
wykorzystując swoją wiedzą i doświadczenie pomoże rozwiązać problem. Jest to niezwykle proste narzędzie, wymagające systematyczności, a jednak zbyt rzadko wykorzystywane.
Kolejnym elementem powinien być kompleksowy system szkoleń, zawierający
weryfikację potrzeb szkoleniowych, przygotowanie planu, realizacja i ewaluacja szkoleń, arkusze oceny, testy wiedzy i umiejętności. Szkolenia powinny dotyczyć zagadnień specjalistycznych, ale także ogólnych związanych z zainteresowaniami pracowników.
Największy przyrost wiedzy następuje w wyniku pracy zespołowej, dlatego też
tak ważne jest budowanie i wzmacnianie zespołów. Istnieje wiele znanych metod takiej pracy możliwych do zastosowania w zależności od potrzeb. Praca w zespole
sprzyja ujawnianiu nowych pomysłów, tworzy się wiedza zespołowa.
Ostatnie ogniwa tworzą infrastruktura telekomunikacyjno-informatyczna oraz
wewnętrzne i zewnętrzne systemy wymiany informacji. W dużych przedsiębiorstwach niezbędny jest zakup oprogramowania do tworzenia i zarządzania hurtowniami danych i automatycznych analiz. Małe i średnie przedsiębiorstwa nie potrzebują
tak skomplikowanych narzędzi, a mimo to nie tylko w Polsce, ale również w Stanach
Zjednoczonych, Hiszpanii i Portugalii poziom wykorzystania narzędzi informatycznych w małych jednostkach jest znacznie niższy niż w większych korporacjach5. Zakup
niezbędnej infrastruktury powinien zapewnić usprawnienie podstawowych procesów, dostęp do źródeł najnowszych informacji, w tym także z zewnętrz przedsiębiorstwa. W małych i średnich przedsiębiorstwach ważne jest budowanie sieci podmiotów
dostarczających wiedzy, w ramach której znajdą się także klienci, kontrahenci, a nawet konkurenci. Efektem może być lepsze, trafniejsze dostrzeganie potrzeb czy też
integracja celów.
5 B. Skibicka, dyskusja podczas seminarium „Gospodarka oparta na wiedzy w nauce, biznesie
i w dydaktyce” 10 czerwca 2010 roku.
118
Poziom oceny
(skala 1-8)
Opis
Poziom oceny
(skala 1-8)
Opis
Poziom oceny
(skala 1-8)
Opis
Poziom oceny
(skala 1-8)
Opis
Kryteriaoceny
Liderzywiedzy
Atmosfera
Wzajemnezaufaniesprzyjającadzieleniu
sięwiedzą
Optymalnypoziom
wykorzystania
kompetencjizałogi
Świadomość korzyści płynących z
wykorzystania
kompetencji pracowników
Kompetencje
załogi nie mają
znaczenia
12
12
Brak zaufanie
0>1
12
Świadomość potrzeby budowania
zaufania
0>1
12
Wymuszone dzielenie się wiedzą
0>1
Istnieje świadomość, ale nie są
podejmowane
żadne działania
Brak świadomości w zakresie
roli lidera wiedzy
Zniechęcanie do
dzielenia się
wiedzą
Drugietap–
Świadomość
wiedzy
Pierwszyetap–
Całkowita
ignorancja
0>1
Tabela6.3.
23
Świadomość kompetencji jakie
posiadają pracownicy; dobór pracowników pod
względem posiadanych kompetencji
23
Ograniczone zaufanie
23
Dzielenie się wiedzą przypadkowe
23
Właściciel sam
próbuje pełnić rolę
lidera wiedzy (bez
znajomości profesjonalnych narzędzi)
Trzecietap–
Umiarkowana
dozawiedzy
34
Przypadkowe inicjatywy wykorzystania
kompetencji pracowników
34
Elementy zaufania
wśród współpracowników
34
Wprowadzanie inicjatyw wspomagających dzielenie się
wiedzą
34
Przypadkowe inicjatywy (często podejmowane intuicyjnie)
– poszukiwanie optymalnego modelu
Czwartyetap–
Opanowaniewiedzy
napoziomie
średnim
45
Próby systemowego wykorzystania kompetencji załogi
45
Zaufanie w
zespołach
45
Dzielenie się
wiedzą w zespołach
45
Powierzenie
zadań lidera
wiedzy osobie
profesjonalnie
do tego przygotowanej
Piątyetap–
Sprawność
procesowa
56
Ukierunkowanie,
rozwijanie kompetencji załogi
56
Zaufanie w relacji
pracodawcapracownik
Pracownikpracodawca
56
Dzielenie się wiedzą między zespołami
67
Optymalny poziom
wykorzystania
kompetencji (ocena, wykorzystanie,
rozwijanie, pomiar)
78
Ścisłe ukierunkowanie kompetencji załogi
z celami
przedsiębiorstwa
78
Wzajemne
zaufanie w
organizacji i z
kooperantami
67
78
Wysoki poziom
wzajemnego zaufania wewnątrz
organizacji
Wspólnoty
praktyków –
sieć ekspertów
posiadających
wspólne zainteresowania
78
Istnieje zespół
(komórka) ds.
gospodarowania wiedzą
Ósmyetap–
Pełnawiedza
67
Twórcza atmosfera,
inicjatywy wspomagające dzielenie
się wiedzą wykraczają poza ramy
organizacji
67
Lider wiedzy –
gospodarowanie
wiedzą w ramach
wszystkich procesów
Lider wiedzy –
gospodarowanie
wiedzą w ramach
wybranych procesów
56
Siódmyetap–
Wiedza
„dlaczego”
Szóstyetap–
Charakterystyka
procesu
Matryca oceny poziomu gospodarowania wiedzą w przedsiębiorstwie
Mapywiedzyikompetencji
Kompleksowysystemszkoleń
Systemmotywacyjny
Poziom oceny
(skala 1-8)
Opis
Poziom oceny
(skala 1-8)
Opis
Poziom oceny
(skala 1-8)
Opis
0>1
Brak świadomość roli motywatorów
12
Świadomość roli
motywacji
12
Przypadkowe
inicjatywy podejmowane i finansowane przez
indywidualne
osoby
Brak świadomości w zakresie
potrzeby szkoleń
0>1
12
Analiza możliwości
wykorzystania
map wiedzy i
kompetencji
0>1
Mapy wiedzy są
zbędne
34
Kompetencje i wiedza pracowników
ujawniają się w realizacji zadań
23
Przypadkowe
inicjatywy motywowania
23
34
Finansowe, niesystematyczne elementy
motywowania
34
Wymuszony udział Diagnoza potrzeb
szkoleniowych
w szkoleniach
zawodowych (narzuconych przepisani, wymogami
formalnymi)
23
Tylko kadra zarządzająca ma świadomość kompetencji i wiedzy poszczególnych pracowników
45
Finansowe,
systematyczny
elementy motywowania
45
Opracowanie
planu szkoleń
45
56
Finansowe i niefinansowe elementy
motywowania
56
Udział w szkoleniach wynikający z
realizacji planu
56
Próby zdefinioIstnienie i aktualiwania i sforma- zacja map wiedzy i
lizowania komkompetencji
petencji i wiedzy
w ramach map
wiedzy
67
Kompleksowy
system motywacyjny
67
Włączenie do
planu szkoleń
nakierowanych na
rozwój ogólny
ludzi (rozwój
kompetencji, kreatywności)
67
Mapy wiedzy
i kompetencji
własnych oraz
ekspertów zewnętrznych
78
Silna Automotywacja
wynikająca ze
wspólnych
celów, bycia
docenianym
78
Systematyczne
diagnoza,
przygotowanie, realizacja i
pomiar efektów planów
szkoleniowych
ściśle dopasowanych do
potrzeb przedsiębiorstwa
oraz indywidualnych potrzeb pracowników
78
Istnienie,
aktualizacja
map wiedzy
(wewnętrznej i
zewnętrznej) i
ich wykorzystanie przez
wszystkich
pracowników
przedsiębiorstwa
Pracazespołowa
Infrastruktura
informatyczna
Poziom oceny
(skala 1-8)
Opis
Poziom oceny
(skala 1-8)
Opis
Poziom oceny
(skala 1-8)
Opis
Poziom oceny
(skala 1-8)
Opis
12
Znajomość zasady
ale brak potrzeby
wykorzystania
Nie znajomość
zasady ciągłego
doskonalenie
0>1
12
0>1
12
Przekonanie, że
całą potrzebną
wiedzę posiada
kadra zarządzająca
0>1
Brak świadomość potrzeby
wymiany informacji i wiedzy
12
Przypadkowe
zakupy sprzętu/oprogramowani
a wynikające z
bieżących potrzeb
0>1
Praca na poziomie
indywidualnym z
elementami komunikacji
Podstawowy
sprzęt i oprogramowanie
komputerowe
Praca tylko na
poziomie indywidualnym
Źródło: opracowanie własne.
Ciągłedoskonalenie
Wewnętrznei
zewnętrznesystemy
wymianyinformacjii
wiedzy
23
Analiza możliwych
obszarów udoskonaleń
23
Przypadkowe
inicjatywy wykorzystany wiedzy
pracowników jako
uzupełnienie wiedzy kadry zarządzającej
23
Sprzęt komputerowy i oprogramowanie wymieniane cyklicznie
(przykładowo co 5
lat)
23
Przypadkowe
zespoły (efekty
oceniane indywidualnie)
34
Przypadkowe inicjatywy doskonalenia
34
Wiedza pracowników
dostrzeżona i wykorzystana na równi z
kadrą zarządzającą
34
Sprzęt i oprogramowanie zapewniające
sprawność działania
dziś i w perspektywie
kilku najbliższych lat
34
Praca ze zespołowa –
uznawanie hierarchii
(w relacjach przełożony-pracownik)
45
Wdrażanie
zasady ciągłego
doskonalenia,
ale brak systematyczności w
jej przestrzeganiu
45
Wiedza wewnętrzna organizacji jest uzupełniania o
elementy wiedzy
zewnętrznej
45
Wprowadzanie
wybranych
nowości technicznych
45
56
Ciągłe doskonalenie wybranych
procesów
67
Ciągłe doskonalenie wybranych
procesów
67
78
Ciągłe doskonalenie w
centrum
wszystkich
procesów
78
Systemy wymiany informacji wiedzy
wewnętrznej i
zewnętrznej
Tworzenie formalnych sieci wymiany wiedzy wewnątrz i na zewnętrz przedsiębiorstwa
56
78
67
Inteligentne
systemy informatyczne
78
Wiedza zewnętrzna jest wykorzystywana na takim
samym poziomie
co wiedza wewnętrzna
Wykorzystywanie
prototypowych
rozwiązań, eksperymentowanie,
wykorzystywanie
kompleksowych
systemów
67
Elastyczne
zespoły wiedzy
(tworzenie
zespołów
ekspertów na
potrzeby różnych projektów)
56
Nowoczesny sprzęt
ściśle skorelowane
z potrzebami
przedsiębiorstwa
56
Praca zespołowa Praca zespołowa (z Zespoły wiedzy
(relacje partner- udziałem eksperskie)
tów)
Klamrą spinającą wymienione wyżej elementy powinno być ciągłe doskonalenie,
czyli permanentna innowacyjność, usprawnienia na każdym etapie działalności. Należy je realizować na dwóch poziomach: organizacji (ciągłe doskonalenie procesów)
oraz na poziomie pracownika (samodoskonalenie). Międzynarodowe badania rynku
pracy wskazują, że obecnie pracownicy muszą być przygotowani na ciągłe nabywanie
nowych umiejętności i wiedzy, gdyż potrzeby rynku pracy są zmienne i trudno przewidywalne. Także w poszczególnych firmach zakres obowiązków na danym stanowisku pracy często ulega zmianom. Kładzie się duży nacisk na elastyczność, gotowość do
podejmowania nowych zadań i ciągłego kształcenia w miejscu pracy.
Wszystkie wymienione grupy działań powinny wynikać ze strategii działania
i sprzyjać realizacji postawionych celów.
Poziom zorientowania przedsiębiorstwa na wiedzę (poziom gospodarowania
wiedzą w przedsiębiorstwie) oraz ewentualne obszary doskonalenia można zdiagnozować za pomocą narzędzia, nazwanego przez autorkę matrycą oceny. Poziomy zorientowania na wiedzę są tożsame z zaproponowanymi przez A. Tiwanę6. Dla ośmiu
poziomów dopisano kryteria oceny w obszarach wskazanych jako kluczowe dla gospodarowania wiedzą (tabela 6.3).
Poziom oceny byłby wyliczany na podstawie ocen przyznanych zarówno przez
kadrę zarządzającą, jak i pracowników przedsiębiorstw. Grupy te inaczej postrzegają
istniejące problemy. Jedynie ocena będąca uśrednieniem opinii pozwoli nakreślić rzeczywisty poziom zaangażowania przedsiębiorstwa w gospodarowanie wiedzą.
Analiza przyjętych kryteriów, a także ocena cech poszczególnych etapów jest
zgodna z tym, co zaproponował A. Tiwana (tabela 6.4).
Celowe wydaje się przeprowadzenie dalszych badań w wybranych małych
i średnich przedsiębiorstwach. Pozwolą one zweryfikować słuszność opracowanych
założeń oraz narzędzi pomiaru gospodarowania wiedzą w przedsiębiorstwie.
6
A. Tiwana, Przewodnik po zarządzaniu wiedzą, Wyd. Placet, Warszawa 2003.
122
Tabela 6.4.
Etapy rozwoju wiedzy w przedsiębiorstwie
Etap
Pierwszy –
Całkowita ignorancja
Drugi –
Świadomość wiedzy
Trzeci –
Umiarkowana
doza wiedzy
Czwarty –
Opanowanie wiedzy
na poziomie średnim
Opis etapu rozwoju
wiedzy dokonany
przez A. Tiwana
Opis etapu rozwoju wiedzy
dokonany przez B. Powichrowską
Brak jakiejkolwiek wiedzy
• niezdolność do odróżniania stanu dobrego od złego
• brak świadomość roli wiedzy w funkcjonowaniu
przedsiębiorstwa
Wiedza jest głównie ukryta • istnieje głównie wiedza ukryta (może być częściowo wyrażona w gestach, schematach)
• istnieje lista potencjalnych zmiennych, poszukiwanie prawidłowości
Wiedza ma głównie
• dostrzeganie zależności
formę pisemną
• przypadkowe inicjatywy
(przedtechnologiczną)
Pisemna i wcielona
w działania rutynowe
Piąty –
Sprawność procesowa
Szósty –
Charakterystyka
procesu
Siódmy –
Wiedza „dlaczego”
Lokalne przepisy
i instrukcje działania
Równania empiryczne
(znane są sposoby
obniżki kosztów)
Scientyfikacja: procedury,
metody i algorytmy
Ósmy –
Pełna wiedza
Idealny, lecz nie
osiągalny w praktyce
poziom wiedzy
• możliwe wykorzystanie metod, technik gospodarowania wiedzą
• wstępny etap ukierunkowania na wiedzę
• wiedza przekłada się na działanie, usprawnienie
procesów
• wydajny, rozwinięty system pozwalający na radzenie sobie z nietypowymi przypadkami
• istotna wiedza jest dobrze objaśniona i skodyfikowana
• systemy informatyczne ściśle skorelowane
z potrzebami przedsiębiorstwa i rynku
• ciągłe doskonalenie procesów
• stan idealny, trudny do osiągnięcia
• gospodarowanie wiedzą naturalną częścią procesów, wspomagane inteligentnymi systemami komputerowymi
• ciągłe doskonalenie stanowi podstawę wszystkich
procesów
Źródło: opracowanie własne na podstawie: A. Tiwana, Przewodnik po zarządzaniu wiedzą, Wyd.
Placet, Warszawa 2003.
6.3.
SCENARIUSZE GOSPODAROWANIA WIEDZĄ W PRZEDSIĘBIORSTWIE
Zaproponowany przez autorkę model gospodarowania wiedzą jest zależny od
wielu czynników, charakteryzujących się dużym stopniem niepewności. Może jednak
w bardzo istotny sposób wpłynąć na rozwój małych i średnich przedsiębiorstw. Trudno jest także przewidzieć, w jakim stopniu będzie ewoluował rozwój gospodarki opartej na wiedzy i jak długo potrwa. Także procesy gospodarowania wiedzą w przedsiębiorstwach możliwe do zaobserwowania w przyszłości mogą przebiegać w różnych
kierunkach. W sytuacji, gdy czynniki determinujące rozwój charakteryzują się wyso123
kim stopniem niepewności (ich występowania oraz stopnia nasilenia), a jednocześnie
wywierają istotny wpływ na rozwój, możliwe jest zastosowanie metody budowy scenariuszy (rysunek 6.3).
Rysunek 6.3.
Zastosowanie teorii osi scenariuszy
Źródło: opracowanie własne; porównaj: S.A. Klooster, M.B.A. Asselt, Practising the scenario-axes
technique, „Futures” 2006 Vol. 38, p. 15-30.
Metoda osi scenariuszy polega na przyjęciu dwóch kluczowych czynników determinujących przyszły stan rzeczywistości, stanowiących osie scenariuszy. W zależności od stopnia nasilenia występowania danego czynnika pojawiają się cztery scenariusze odzwierciedlające przyszłe stany.
Przyjęto, że w przypadku proponowanego modelu kluczowe czynniki determinujące rozwój przedsiębiorstwa opartego na wiedzy to: świadomość roli wiedzy w rozwoju przedsiębiorstwa oraz rozwój systemowych rozwiązań w zakresie gospodarowania wiedzą. Podstawą jest budowanie świadomości w zakresie konieczności gospodarowania wiedzą i korzyści z tego płynących. Wraz ze wzrostem korzyści wprost
proporcjonalnie wzrasta kompleksowość stosowanych rozwiązań. Poprawność przyjętych założeń potwierdza także analiza modeli gospodarowania innymi zasobami,
między innymi środowiskiem, gdzie podstawą wdrożenia jest wysoka świadomość
kadry zarządzającej i pracowników oraz dostępność systemowych rozwiązań (między
innymi opierając się na normach ISO 14000 czy EMAS). Podobne wnioski wypływają
z przeprowadzonych przez autorkę badań. Wysoka świadomość nie jest wystarczają124
ca, by można było mówić o gospodarowaniu wiedzą. Świadomość jest niezbędna, ale
w małych i średnich przedsiębiorstwach potrzebne są gotowe modele, dostosowane
do ich specyfiki. Współistnienie obu czynników może przyspieszyć rozwój przedsiębiorstw.
W zależności od występowania tych czynników oraz stopnia nasilenia jest możliwe sformułowanie czterech scenariuszy rozwoju przedsiębiorstwa:
Scenariusz 1: Przedsiębiorstwo zorientowane na wiedzę.
Scenariusz 2: Pozorne rozwiązania.
Scenariusz 3: Przypadkowe inicjatywy.
Scenariusz 4: Przedsiębiorstwo zorientowane na zasoby materialne.
Rysunek 6.4.
Scenariusze gospodarowania wiedzą w przedsiębiorstwie
Źródło: opracowanie własne.
Otrzymane cztery scenariusze gospodarowania wiedzą w przedsiębiorstwie powinny być analizowane we wszystkich obszarach stanowiących „kamienie węgielne”
modelu.
Szczegółową charakterystykę zaproponowanych przez autorkę scenariuszy gospodarowania wiedzą w przedsiębiorstwie przedstawiono w tabeli 6.5.
125
Tabela 6.5.
Szczegółowa charakterystyka scenariuszy gospodarowania wiedzą w przedsiębiorstwie
Scenariusz
Kryterium
oceny
Liderzy wiedzy
Atmosfera sprzyjająca dzieleniu
się wiedzą
Scenariusz 1:
Przedsiębiorstwo
zorientowane na
wiedzę
Scenariusz 2: Pozorne
rozwiązania
stanowią rdzeń systemu, często tę rolę
pełni właściciel
eksperci zewnętrzni,
brak spójności ich
działań w pozostałych
obszarach
wspólne, wynikające dzielenie się wiedzą w
z przekonania budo- zakresie niezbędnego
wanie wiedzy zespo- minimum wynikające
łowej, wiedzy organi- z braku przekonania
zacyjnej
widoczne na poziosłabe, wynikające
mie pracownikz konieczności, a nie
pracownik, ale także z przekonania
pracownik-kadra
zarządzająca
Scenariusz 3:
Przypadkowe
inicjatywy
zmieniają świadomość, budują
atmosferę
istnieje świadomość potrzeby
dzielenia się wiedzą, ale nie jest to
dobrą praktyką
Wzajemne zaufawidoczne na ponie
ziomie pracownikpracownik, rzadziej na poziomie
pracownik-kadra
zarządzająca
słabe rozpoznanie,
Optymalny podoskonałe rozpozna- dobre rozpoznanie
wysoka świadoziom wykorzysta- nie i wykorzystanie
kompetencji, niski
nia kompetencji
kompetencji pracow- poziom wykorzystania mość tkwiącego w
załogi
pracownikach
ników i kadry zarząpotencjału
dzającej
Mapy wiedzy i
kompetencji
Kompleksowy
system szkoleń
System motywacyjny
Praca zespołowa
Infrastruktura
informatyczna
126
utrwalona, aktualizowana wiedza o
ekspertach wewnętrznych i zewnętrznych, dostępna każdemu pracownikowi
kompleksowy system
szkoleń zawodowych
oraz ogólnorozwojowych prowadzonych
na podstawie planu
wraz z monitoringiem efektów
rozbudowany; oparty
o materialne i niematerialne motywatory
zespoły wiedzy
doskonale dopasowana do potrzeb
przedsiębiorstwa,
zespołu, jednostki
Scenariusz 4:
Przedsiębiorstwo
zorientowane
na zasoby
materialne
nie ma liderów
wiedzy
dzielenie się wiedzą nie występuje,
jest postrzegane
jako zagrożenie
własnej pozycji
brak zaufania
rozpoznanie
i wykorzystanie
kompetencji załogi
na poziomie minimalnym (zapewniającym wykonanie powierzonych obowiązków)
zgromadzona wiedza o ekspertach
wewnętrznych i
zewnętrznych,
rzadko wykorzystywana, często
nieaktualna
szkolenia zawodowe na poziomie
niezbędnego minimum
nieutrwalona wiedza
nieutrwalona wiedza
szkolenia nie dostosowane do potrzeb
przypadkowe
inicjatywy szkoleniowe
system niedopasowany do potrzeb
pojedyncze inicjatywy
motywacja
materialna
niechęć do pracy zespołowej, raczej działania indywidualne
infrastruktura często
wykraczająca ponad
potrzeby (niewykorzystywana)
brak umiejętności
pracy w zespole
sukcesy silnie
wiązane
z jednostką
podstawowy
sprzęt
podstawowy
sprzęt
Scenariusz
Kryterium
oceny
Scenariusz 1:
Przedsiębiorstwo
zorientowane na
wiedzę
Wewnętrzne i
zewnętrzne systemy wymiany
informacji i wiedzy
sprawny system
przepływu wiedzy i
informacji
Ciągłe doskonalenie
ciągle dokonanie na
poziomie jednostki,
zespołu, organizacji
Scenariusz 2: Pozorne
rozwiązania
Scenariusz 3:
Przypadkowe
inicjatywy
Scenariusz 4:
Przedsiębiorstwo
zorientowane
na zasoby
materialne
system ograniczony
do wymogów formalnych
system nie zawsze brak systemu
odzwierciedlający
potrzeby ze
względu na niskie
zaangażowanie
uczestników
pozorne doskonalenie pozorne doskona- ciągłe doskonalelenie
nie nie występuje
Źródło: opracowanie własne.
Scenariusz 1: Przedsiębiorstwo zorientowane na wiedzę
Scenariusz najbardziej optymistyczny, wskazujący na wyraźne zorientowanie na
wiedzę. Efektywne wykorzystanie wiedzy staje się podstawą planowania rozwoju takiego przedsiębiorstwa. Systemowe rozwiązania w zakresie motywowania, optymalnego wykorzystania wiedzy i kompetencji załogi, szkoleń stanowią praktykę codzienną. Stan taki jest możliwy do osiągnięcia w przypadku wysokiej świadomości oraz wysokiego poziomu zaangażowania kadry zarządzającej, pracowników. Rdzeniem tego
systemu powinien być lider wiedzy (w małych i średnich przedsiębiorstwach często tę
funkcję pełni właściciel), a także atmosfera do dzielenia się wiedzą, wzajemne zaufanie oraz ciągłe doskonalenie.
Scenariusz 2: Pozorne rozwiązania
Scenariusz ten bazuje na wysokim poziomie rozwoju inicjatyw gospodarowania
wiedzą, bez budowania świadomości znaczenia wiedzy w rozwoju przedsiębiorstwa.
Wprowadzane rozwiązanie nie stanowią spójnej całości, często przewyższając zapotrzebowanie (niedopasowane, niespełniające oczekiwań).
Scenariusz 3: Przypadkowe inicjatywy
Scenariusz opiera się na dość wysokiej świadomości, ale niskim zaufaniu (szczególnie na poziomie pracownik-kadra zarządzająca) oraz braku kompleksowej koncepcji zmian. Właściwe ukierunkowanie inicjatyw gospodarowania wiedzą może spowodować szybkie przejście do scenariusza 1. Najtrudniejsza jest bowiem zmiana sposobu
myślenia, budowanie wzajemnego zaufania, wzrost świadomości roli wiedzy w rozwoju przedsiębiorstwa.
Scenariusz 4: Przedsiębiorstwo zorientowane na zasoby materialne
Gospodarowanie wiedzą nie występuje. Wiedza nie jest postrzegana jako czynnik
rozwoju. Rozwój opiera się na zasobach materialnych. Czynniki takie, jak zaufanie,
127
niematerialna motywacja, atmosfera są minimalizowane. W przedsiębiorstwie sukcesy
odnoszą jednostki. Wiedza jest zarezerwowana dla osób na wybranych stanowiskach.
Wdrażanie systemowych rozwiązań gospodarowania wiedzą w przedsiębiorstwie należy zacząć od budowania świadomości,. Bez świadomości gospodarowanie
wiedzą jest raczej skazane na niepowodzenie i nieuzasadnione kosztowo.
6.4.
KOSZTY I KORZYŚCI WDROŻENIA MODELU
GOSPODAROWANIA WIEDZĄ W PRZEDSIĘBIORSTWIE
Na podstawie założeń do modelu gospodarowania wiedzą w przedsiębiorstwie
opracowano analizę kosztów i korzyści dla przykładowego przedsiębiorstwa zatrudniającego 20 osób. Podane w tabeli 6.6 koszty są jedynie szacunkowe i wynikają
z uśrednienia stawek rynkowych. Kalkulacja dla hipotetycznego przedsiębiorstwa nie
uwzględnia w pełni rzeczywistych potrzeb chociażby w zakresie infrastruktury informatyczno-telekomunikacyjnej, ponieważ jest to niemożliwe na tym poziomie ogólności.
Tabela 6.6.
Szacunkowa kosztochłonność wdrożenia modelu gospodarowania wiedzą
w przedsiębiorstwie zatrudniającym 20 osób [PLN]
Rodzaj kosztu
Zatrudnienie Lidera wiedzy – około 3000 PLN miesięcznie (bez składek na
obowiązkowe ubezpieczenia społeczne i podatku)
Budżet na zadania miękkie nakierowane na poprawę atmosfery do dzielenia
się wiedzą, budowanie zaufania (eventy integracyjne, grupy zainteresowań)
Szkolenia – około 2000 PLN na pracownika na rok
Zakup technologii informatycznej
Koszt łączny:
Wartość
36 000
20 000
40 000
10 000 – 100 000
106 000 – 196 000
Źródło: opracowanie własne.
Większość zadań jest możliwa do realizacji przez profesjonalne, przygotowane
kadry własne. Stąd wiodącą rolę będzie pełnił lider wiedzy – osoba obdarzona zaufaniem przez pracowników, która nie wprowadzi konkurencji/ rywalizacji, a zmotywuje
do współdziałania i z „boku” bezstronnie oceni, doradzi. Koszt zatrudnienia takiej
osoby oszacowano na poziomie 3000 PLN miesięcznie (praca w niepełnym wymiarze
czasu pracy).
Druga kategoria dotyczy zadań „miękkich”, nakierowanych na budowanie dobrej
atmosfery, sprzyjającej dzieleniu się wiedzą. Ze względu na niewielką ilość pracowników głównie przedsiębiorstwa małe powinny pozyskiwać wiedzę i informacje także
z zewnątrz. Na tego typu spotkania należy również zapraszać kluczowych klientów
oraz kooperantów. Wzmacnia to relacje, sprzyja współpracy.
128
Kolejnym istotnym elementem systemu są szkolenia pracowników. Budżet 2000
PLN na pracownika rocznie stanowi jedynie dofinansowanie pełnych kosztów. Ważne
jest, żeby pracownik sam wybierał szkolenia. Nie muszą one być bezpośrednio związane z realizowanymi zadaniami, ale rozwijać i doskonalić (przykładowo w zakresie
nauki języków obcych). Współfinansowanie tych działań przez pracownika wpłynie
na bardziej precyzyjny wybór oferty (poprzedzony analizą potrzeb) oraz przyniesie
lepsze efekty (udział bez przymusu, wynikający z rzeczywistych potrzeb).
Technologia informatyczno-komunikacyjna stanowi wsparcie systemu, zapewnia
szybki dostęp do wiedzy, informacji, zapobiega powielaniu pewnych czynności,
upraszcza podstawowe procesy.
Łączny szacunkowy koszt wdrożenia gospodarowania wiedzą w małym przedsiębiorstwie wyliczono na około 100 000-200 000 PLN. Wartość tę warto zestawić
z wynikami badań KPMG7 prowadzonymi w 2004 roku w Polsce na próbie 121 dużych
przedsiębiorstw różnych branż. Autorzy tego badania oszacowali, że straty ponoszone
rocznie z tytułu nieefektywnego gospodarowania wiedzą wynoszą dla badanej grupy
45 000 PLN na 1 zatrudnionego. Trudno powiedzieć, na ile tę wartość można odnieść
do małych i średnich przedsiębiorstw. Wydaje się jednak, że w tych jednostkach skutki rezygnacji z pracy czy też czasowej absencji jednego z pracowników są zdecydowanie bardziej odczuwalne niż w dużych. Powodem jest brak systemowych rozwiązań
nakierowanych na dzielenie się wiedzą i zachowanie wiedzy. Gdyby tę wartość odnieść do potencjalnego przedsiębiorstwa, dla którego dokonano kalkulacji kosztochłonności gospodarowania wiedzą, straty można oszacować na 900 000 PLN.
Do korzyści „miękkich” wynikających z efektywnego gospodarowania wiedzą
należy również zaliczyć:
•
elastyczność działania, elastyczność w reagowaniu na zmiany, na potrzeby rynku;
•
usprawnienie procesu podejmowania decyzji;
•
efektywne wykorzystanie kompetencji, doświadczenia pracowników, pozyskiwanie i utrzymanie kompetentnych i utalentowanych pracowników;
•
budowanie relacji z otoczeniem (klientami, kooperantami);
•
lepszą atmosferę w pracy, oparta na zaufaniu, sprzyjająca ujawnianiu nowych
pomysłów, kreowaniu wartości dodanej;
•
usprawnienie systemów zarządzania;
•
przyspieszenie reakcji na zmiany (bazy pomysłów, wiedzy; mapy wiedzy, kompetencji);
•
znajomość otoczenia przedsiębiorstwa;
•
zadowolenie pracowników (współudział w sukcesach przedsiębiorstwa, dobra
atmosfera);
•
eliminację efektu „wyważania otwartych drzwi”;
•
ciągłe doskonalenie.
7
Dostęp: www.kpmg.pl [Data wejścia: 10-09-2010].
129
Efekty gospodarowania wiedzą w przedsiębiorstwach będą widoczne w długim
okresie. Nakłady należy traktować jako inwestycję, ale także warunek przetrwania.
Dużą rolę w dążeniu do gospodarki opartej na wiedzy będą odgrywać instytucje
otoczenia przedsiębiorstw, w tym ośrodki naukowe i naukowo-dydaktyczne. Mają one
obecnie nieco inną rolę do spełnienia, a mianowicie muszą stać się wyspecjalizowanymi ośrodkami kształcenia na rzecz gospodarki opartej na wiedzy. Wiąże się to nie
tylko ze zmianami w programach kształcenia, ale także zmianami metod kształcenia
i zaangażowaniem w ten proces praktyków z przedsiębiorstw.
Rysunek 6.5.
Ogólny model współpracy instytucji kreujących wiedzę z sektorem przedsiębiorstw
Źródło: na podstawie: A. Kowalski, Ekonomia rozwoju. Koncepcje systemów innowacyjnych
w gospodarce światowej, prezentacja multimedialna, SGH, Warszawa.
Istotną przeszkodą w budowie gospodarki opartej na wiedzy jest niska świadomość roli badań naukowych i wdrożeń w kreowaniu rozwoju kraju. Problemem jest
także niski stopień współpracy przedsiębiorców i instytucji otoczenia biznesu z jednostkami sektora B+R, skutkiem tego z jednej strony jest niedostosowanie badań
i prac rozwojowych sektora B+R do potrzeb rynku, a drugiej zaś ograniczony zostaje
przepływ wiedzy, informacji i technologii z sektora B+R do gospodarki. Polska zajmuje dalekie miejsce w rankingach współpracy sfer nauki i gospodarki, patentowania czy
wprowadzania innowacji do praktyki gospodarczej mimo, że polscy uczeni mają duży
dorobek publikacyjny na tak zwanej liście filadelfijskiej. W porównaniu z innymi kra-
130
jami liczba zgłaszanych wniosków patentowych jest w Polsce bardzo niska.8 Powyższe
problemy przyczyniają się do ograniczenia wzrostu innowacyjności kraju i budowy
GOW. Konieczne zatem jest podniesienie kwalifikacji kadr sektora B+R, szczególnie
w zakresie umiejętności zarządczych oraz zasadniczy rozwój narzędzi i mechanizmów
dystrybucji wiedzy i informacji. Zgodnie ze strategią lizbońską wydatki na badania
i rozwój mają wzrosnąć, przy czym 75% tych nakładów powinno pochodzić z sektora
prywatnego. Dlatego niezbędne jest wzmocnienie potencjału wykwalifikowanej kadry
B+R, zdolnej – w sposób efektywny i zgodny z zapotrzebowaniem rynku – do realizowania, a następnie upowszechnia i wdrażania rezultatów badań naukowo-rozwojowych w praktyce gospodarczej. Przyczyni się to do zwiększenia stopnia współpracy
instytucji B+R z przedsiębiorstwami. Nauka to jeden z najbardziej konkurencyjnych
obszarów współczesnego świata. Na ten aspekt zwrócono także uwagę w Strategii
rozwoju województwa podlaskiego do roku 2020.9
Ważne zadania stoją także przed organizacjami pozarządowymi. Należą do nich:
•
propagowanie koncepcji na wszystkich poziomach życia gospodarczego;
•
podniesienie kapitału społecznego przez integrację mieszkańców;
•
walka z patologiami (w tym z korupcją);
•
promocja nauki;
•
poprawa dostępu do informacji.
Działania te przełożą się na rozwój jednostek terytorialnych, a tym samym rozwój kraju. Omawiane działania wpływają bowiem na wyrównywanie szans rozwojowych regionów oraz rozwój gospodarki opartej na wiedzy.
***
Opracowany model gospodarowania wiedzą jest możliwy do wdrożenia w każdym małym i średnim przedsiębiorstwie ze względu na uniwersalność i kompleksowość podejścia. Wskazuje na kilka istotnych obszarów. Są to: optymalny poziom wykorzystania kompetencji, wzajemne zaufanie, szkolenia i samodoskonalenia, praca
zespołowa, dzielenie się wiedzą oraz infrastruktura informatyczna. Jego wdrożenie
przyczyni się do przełamania barier rozwojowych tych podmiotów i pozwoli konkurować na bazie unikatowych umiejętności opartych na wiedzy.
Liczba zgłoszonych wynalazków na milion mieszkańców wyniosła w 2007 roku w Polsce 56,
w Hiszpanii 71, w Irlandii 199, a w USA 742; Nauka i technika w Polsce w 2008 roku, GUS, Warszawa 2010.
9 L. Kupiec, Strategia rozwoju województwa podlaskiego do roku 2020, ekspertyza regionalna;
Dostęp: www.mrr.gov.pl [Data wejścia: 22-06-2010].
8
131
7
WSPÓLNOTY DZIAŁAŃ
W KONCEPCJI ZARZĄDZANIA WIEDZĄ
BRYGIDA GRZEGANEK-WIĘCEK
DARIUSZ WIĘCEK
7.1.
ODKRYWANIE WIEDZY
Czy informacje, dane w różnej postaci oraz mądrość akumulowaną w człowieku
można nazwać wiedzą? Człowiek za pośrednictwem zmysłów pobiera dane i informacje z zewnętrznego świata, a następnie opierając się na swoim doświadczeniu próbuje
nadać im konkretny sens. Należy jednak pamiętać, że potrafi on eliminować pewne
dane podczas rozumowania czy kalkulacji. Informacje docierają do zmysłów poprzez
sygnały, których odbiorcą jest człowiek. Mogą być one jednak zniekształcone. Zarówno dane ilościowe, jak i jakościowe można odczytać na wiele sposobów, zależnie od
kontekstu, a do ich interpretacji należy mieć punkt odniesienia. Trudno ustalić czym
różni się informacja od danych. Najczęściej określa się ją jako wiadomość, wskazówkę,
pouczenie, powiadomienie o czymś, zakomunikowanie czegoś, ale to również uporządkowanie czegoś według jakiegoś klucza, na podstawie którego można formułować
wnioski, a nawet prognozy. Wielu badaczy przyjmuje w uproszczeniu, że wiedza to
informacja użytkowa, która pozwala podejmować trafniejsze decyzje oraz wnosić
istotny wkład w twórcze myślenie i dialog. Informacja jest użyteczna, jeżeli dotrze na
właściwe miejsce we właściwym czasie i w odpowiedniej formie.
Wiedza, w porównaniu do danych i informacji, zapewnia większą skuteczność
działań i zdolność przewidywania skutków. Interpretacja danych i informacji w dużym
stopniu zależy od sposobu postrzegania rzeczywistości i posiadanej wiedzy.
Często jest ona syntezą mądrości i prawdy. Mądrość to zdolność do podejmowania
w określonej sytuacji rozważnych i właściwych działań poprzez rozstrzyganie problemów zgodnie z wyznawanym systemem przekonań. Prawda i obiektywizm to pojęcia, które nie miałyby sensu, gdyby rzeczywistość można było postrzegać tylko w jeden konkretny sposób. Nie da się ustalić prawdy absolutnej na temat danego zjawiska
– zawsze będzie wiele prawd równorzędnych, na które mają wpływ wewnętrzne, często nieuświadomione oraz teorie i założenia dotyczące świata. Odkrywaniem wiedzy
zajmowali się już starożytni filozofowie. Platon, uczeń Sokratesa, zagłębiał zagadnie132
nia natury moralnej i filozoficznej bazując na metodzie swego nauczyciela. Stawiał on
przed swymi uczniami jakąś koncepcję działania, naprowadzał ich na wynikające
z niej problemy, które mieli identyfikować i rozwiązać. Następnie podejmował ze
swymi uczniami dialog dla lepszego zrozumienia zagadnień. Wyniki, które uczniowie
osiągali przy rozwiązywaniu różnych problemów nie miały dla nauczyciela żadnego
znaczenia. Platon uważał, że wiedza którą dysponowali jego uczniowie oparta była na
procesie myślowym polegającym na postrzeganiu i prawdziwym osądzie popartym
uzasadnieniem wyboru.10
Analizując ten historyczny tekst można stwierdzić, że wiele prawd w nim zawartych może być użytecznych dla współczesnej nauki i doświadczeń. Już wówczas zastanawiano się nad wykorzystaniem wiedzy przez człowieka będącego członkiem grupy.
Arystoteles, uczeń Platona, odrzucił jednak jego koncepcję postrzegania wiedzy. Dążył
on do zgłębienia ludzkiego doświadczenia poprzez łączenie naturalnych i racjonalnych aspektów świata.
Pomimo upływu tylu wieków, teoretycy wciąż nie są zgodni co do stwierdzenia,
czym właściwie jest wiedza. Wiadomo jedynie, że źródłem wiedzy są zmysły, które
zapewniają jej racjonalne uzasadnienie. Wiedza jest wieloskładnikowym zasobem,
który każdy człowiek zdobywa od urodzenia praktycznie aż do śmierci. Od momentu,
w którym wiedza stała się przedmiotem badań naukowych dokonano wielu jej podziałów. Współcześni filozofowie, między innymi G. Ryle i M. Polanyi, skoncentrowali się
na pojęciu wiedzy formalnej (jawnej) i utajonej (ukrytej)11.
Wiedza formalna (jawna) występuje w postaci zrozumiałych przez człowieka
form przekazu werbalnego, najczęściej w postaci dokumentów, raportów, sprawozdań, rysunków, programów; wszyscy mogą z niej powszechnie korzystać. Wiedza utajona (ukryta) stanowi zasób indywidualnych, umiejętności, doświadczenia, zdolności,
przekonań, intuicji. Jej wymiarem jest potencjał inteligencji i erudycji człowieka, dzięki niej możliwy jest postęp w procesach naukowych i badawczych oraz w wielu dziedzinach praktyki gospodarczej poprzez procesy innowacyjne. Odpowiednio wykorzystana wiedza utajona jest katalizatorem rozwoju we współczesnym świecie generującym wiele zmian w życiu politycznym, społecznym i gospodarczym.
Takie postrzeganie wiedzy daje impuls badaczom do identyfikowania jej jako
koncepcji „wielogeneracyjnej”, opartej na traktowaniu innowacji jako procesu ciągłego, wskazującego na fakt, że istnieje pewna zmienność w sytuacjach przetwarzania
wiedzy i procesach zarządzania nią.
Wiedza jest tworzona przez ludzi, a przez to jej jakość może być różna, zauważył
M. MacElroy. Podnieść ją można przez aktywne zarządzanie procesem tworzenia wiedzy. To z kolei oznacza, że możliwa jest poprawa jakości podejmowanych decyzji, działań oraz osiąganych wyników zależnie od ilości, jakości i aktualności wiedzy.12 W tej
koncepcji drugiej generacji zarządzania wiedzą największe znaczenie ma nie samo
Platon, Fedon, tłum. W. Witwicki, PWN, Warszawa 1958.
A. Jashpara, Zarządzanie wiedzą, PWE, Warszawa 2006, s. 60.
12 M. W. McElroy, The New Knowledge Management: Complexity, Learning, and Sustainable Innovation, Butterworth-Heinemann, Oxford 2002.
10
11
133
dzielenie się wiedzą czy jej tworzenie, ale integracja obu tych procesów. Jak dowiodły
obserwacje, pracownicy wielu firm są zaangażowani w procesy gromadzenia, tworzenia i integracji wiedzy. Można więc uznać, że procesy te już istnieją w zintegrowanej
formie.
Sposób tworzenia wiedzy i jej wykorzystanie są zróżnicowane i zależne od wielu
czynników, między innymi od umiejętności kadry kierowniczej, specyfiki działania
danej firmy, jej tradycji, kultury, organizacji i metod zarządzania oraz otoczenia,
w którym funkcjonuje.
Wiedza, która jest cennym zasobem w firmie i posiada określoną wartość materialną, wymiarowaną przez sukces na rynku, powstaje w silnym związku z praktyką,
właściwie tworzy się w działaniu, czego jednym z wielu widocznych przykładów jest
aktywność zawodowa tak zwanych pracowników wiedzy, którzy mogą być zalążkiem
grup określanych przez autorów jako wspólnoty działań.
Burzliwe otoczenie współczesnych firm jest dla ich kierownictwa źródłem niepewności, przede wszystkim z racji ograniczonych możliwości oddziaływania na nie.
Niepewność tkwi w otoczeniu oraz w nieumiejętnym odczytywaniu przez kierownictwo informacji i sposobie ich rozpoznania. Otoczenie jest jednak nieprzewidywalne,
szczególnie wówczas, gdy brakuje informacji lub są one mało aktualne w momencie,
w którym potrzebne są do podejmowania trafnych i efektywnych decyzji. Współcześnie wszystko zmienia się coraz szybciej, powoduje to wzrastającą niepewność. Sytuacja ta rodzi zapotrzebowanie na nowe koncepcje, które pozwolą wszystkim dotkniętym niepewnością w doskonalszy sposób sobie z nią radzić.
Zarządzanie wiedzą jest jedną z tych koncepcji, która jest pomocna w działaniu
w warunkach niepewności jak i w zdobywaniu przewagi konkurencyjnej. Jest to również proces w jakim firma zamierza zdobyć wiedzę, którą wykorzystuje, systematyzuje i porządkuje w działaniach. Każda firma tworzy w ten sposób zasoby wiedzy będące
w jej dyspozycji. Wiedzy jednak ciągle przybywa, co stwarza trudności w jej gromadzeniu i przechowywaniu. Trudności te polegają na właściwym doborze z dużego pakietu tych informacji, które mają podstawowe znaczenie dla firmy nie tylko w operacyjnym, ale i strategicznym działaniu. Proces ten obejmuje również techniki zarządzania służące sprawnemu i skutecznemu wykorzystaniu danych, informacji i wiedzy,
zarówno formalnej, jak i cichej, do uzyskania przewagi konkurencyjnej i podwyższenia wartości rynkowej firmy.
Praktycy życia gospodarczego nie przywiązują wagi do definiowania wiedzy, ale
do jej wszechstronnego zastosowania w działalności przedsiębiorstwa. Kierownictwo
wielu firm ma problemy z identyfikowaniem wiedzy utajonej, którą dysponują pracownicy. Właściwe rozpoznanie ilości i jakości tego zasobu pozwoli na tworzenie grup
pracowników dysponujących dużym potencjałem intelektualnym i chęcią dzielenia się
wiedzą dla rozwiązania konkretnego problemu. Autorzy takie zespoły nazywają
wspólnotami działań. Są one zdolne do wygenerowania takiego postępu, który nie jest
możliwy do skopiowania przez konkurencję, jednocześnie zapewniając firmie uzyskanie przewagi konkurencyjnej w dłuższym okresie.
134
Wiedza formalna jest zawarta w dokumentach tworzonych przez ludzi i wykorzystywanych przez nich w różnych procesach i działaniach usprawniających funkcjonowanie organizacji w burzliwym otoczeniu. Wiedza jest niematerialnym zasobem,
który aby był optymalnie wykorzystywany musi być efektywnie zarządzany.
Zarządzanie wiedzą może być również określane jako efektywny proces ciągłego
zdobywania, poszukiwania, wykorzystania i upowszechniania wiedzy. Na podkreślenie zasługuje fakt, że zarządzanie wiedzą obejmuje zbiór procesów i technik zarządzania służących sprawnemu i skutecznemu wykorzystaniu danych, informacji i wiedzy, zarówno formalnej, jak i utajonej. Celem tych działań jest podwyższenie wartości
rynkowej firmy będące miarą jej sukcesu. Z obserwacji wynika, że sukces firmy zależy
w większym stopniu od jej zdolności intelektualnych i organizacyjnych niż od posiadanych zasobów materialnych. Zarządzanie intelektem ludzkim i zaprzęgnięcie go do
pracy staje się niezbędną umiejętnością kadry zarządzającej. Intelekt profesjonalny
jest odpowiedzialny za wytwarzanie największych wartości w firmie. Według Martha
Allesa13 i Elliotta Jaquesa14 twierdzą, że intelekt profesjonalny danej firmy działa na
czterech poziomach:
•
1 – umiejętności poznawczych;
•
2 – zaawansowanych umiejętności praktycznych;
•
3 – wiedzy na temat systemów;
•
4 – kreatywności automotywowanej.
Firmy, które stymulują kreatywność automotywowaną mają większe możliwości
sukcesu w szybko zmieniającym się świecie. Umiejętności poznawcze są związane
również z procesem uczenia się pracowników w celu podniesienia potencjału intelektualnego wykorzystywanego w procesach innowacyjnych i rozwojowych oraz w środowisku kulturowym firmy.
Jedną z najważniejszych barier efektywnego funkcjonowania systemu zarządzania wiedzą w firmie jest brak nagradzania wysiłków poświęconych transferowi wiedzy. Niedobór elementów motywujących pracowników do dzielenia się wiedzą skutkuje traktowaniem aktywności z tym związanej jako drugoplanowego, dodatkowego
i zbędnego balastu ze strony pracodawcy. W skrajnych przypadkach, istniejąca kultura
organizacyjna zniechęcająca wyróżniających się pracowników, hamuje wszelką inicjatywę wykraczającą poza ich obowiązki.
7.2.
WIEDZA JAKO INSPIRACJA PROCESU UCZENIA SIĘ
Ciągłe generowanie wiedzy, inspiruje proces uczenia się między innymi poprzez
przetwarzanie informacji, tworzenie narzędzi i technologii. Czym więc jest organizacja, która potrafi się uczyć?
Pomiędzy podmiotem gospodarczym a zbiorowiskiem jednostek nie można
postawić znaku równości jednocześnie nie można mówić o jakimkolwiek podmiocie
13
14
M. Alles, Desarrollo del Talento Humano Basado en Competencias, Granica, Buenos Aires 2005.
E. Jaques, La Organizacion Requerida, Granica, Buenos Aires 2004.
135
gospodarczym bez zbiorowiska jednostek. Organizacyjne uczenie się nie jest tym
samym, co uczenie się indywidualne jednostek, gdyż organizacja uczy się poprzez
działanie i doświadczenia jednostek. W małych jednostkach organizacyjnych, w zespołach kilkuosobowych, proces uczenia się można utożsamiać z uczeniem się członków
tego zespołu. W większym podmiocie gospodarczym zespoły uczące się są bardziej
aktywne, a ich wewnętrzna dynamika różnicuje proces uczenia się indywidualnego od
uczenia się organizacji. Zdobywanie potencjału do uczenia się polega na gromadzeniu
doświadczeń z praktyki, analizowaniu działań i wyciąganiu wniosków pozwalających
wzbogacić proces uczenia się. Cykl uczenia się Kolba ujmuje uczenie się na podstawie
doświadczenia i obejmuje: doświadczenia, refleksję nad doświadczeniem, nadanie
znaczenia doświadczeniu oraz zastosowanie zdobytej, szeroko pojętej teorii w życiu.
Na cykl uczenia się Kolba nakładają się cztery style uczenia się opracowane przez
P. Honeya i A. Mumforda:
•
styl aktywny – poprzez działanie; pobudza zespoły pracownicze do szybkiego
uczenia się nowych rozwiązań poprzez zdobywanie wiedzy w sposób ciągły;
•
styl refleksyjny – zastanawianie się i przedyskutowanie; inspiruje twórcze zespoły, którymi często są wspólnoty działań, do zastanowienia się nad rozwiązaniem danego problemu oraz do efektywnej dyskusji przed podjęciem ostatecznych rozwiązań, co pozwala wybrać optymalne działania w danej sytuacji;
•
styl teoretyczny – sprawdzanie, czytanie i zapoznawanie się; zespoły twórcze
poszukują wciąż nowej aktualnej wiedzy, zdobywają ją z różnych źródeł, porównują ją i wybierają najbardziej przydatną wiedzę do rozwiązywania problemów
teraźniejszych i przyszłych;
•
styl pragmatyczny – wybieranie konkretów i działanie; inicjator tworzenia
pragmatycznych wspólnot działań, które obserwują, podglądają oraz rozważają
różne warianty rozwiązań, wyciągają wnioski w oparciu o posiadaną wiedzę
i dopiero wówczas przystępują do aktywnych działań.15
Kilkuletnie obserwacje autorów w około 20 firmach w Polsce o różnym profilu
działalności upoważniają do stwierdzenia, że podane powyżej style uczenia się są
rzadko i wybiórczo stosowane w praktyce tych przedsiębiorstw.
7.3.
TALENT I KOMPETENCJE
Zarządzanie wiedzą może być definiowane również jako zapewnienie każdemu
pracownikowi właściwej wiedzy, aby mógł działać kreatywnie i maksymalizować swój
wkład w uzyskanie przez firmę przewagi konkurencyjnej. Chodzi tu również o posiadanie bardziej istotnych i aktualnych informacji, kontaktów umożliwiających inspirowanie lepszych pomysłów oraz bardziej efektywną wymianę wiedzy między członkami grupy tworzącej wspólnotę działań. Takie działania wpływają na rozwój kompetencji i potencjału intelektualnego.
P. Honey, A. Mumford, The Manual of Learning Styles, Peter Honey Publications, Maidenhead
1992.
15
136
W wielu publikacjach talent i kompetencje postrzegane są jako istotne elementy
procesu zarządzania wiedzą.
Kompetencje zaprezentowane na rysunku 7.1 odnoszą się do charakterystyk
osobowości i zachowań realnych, dzięki którym jest możliwe efektywne wykonywanie
pracy na danym stanowisku. Każde stanowisko pracy może mieć odmienne charakterystyki w poszczególnych firmach i/lub na różnych rynkach. Talentem i kompetencjami dysponuje w firmie kapitał ludzki, który je w działaniu rozwija. Metod rozwijania kompetencji w miejscu pracy jest wiele.
Rysunek 7.1.
Matryca strategii dotyczących wiedzy
Źródło: opracowanie własne na podstawie macierzy kompetencji zamieszczonej w: G. Probst,
S. Rauch, K. Romhardt, Zarządzanie wiedzą w organizacji, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2002,
s. 66.
Pod pojęciem metody rozwijania kompetencji w miejscu pracy rozumie się
wszystkie realizowane w tym celu działania, łącznie z normalnymi zadaniami. Skuteczność poszczególnych metod jest różna, w zależności od tego czy stosuje się je do
rozwoju wiedzy, czy kompetencji. Pierwszym krokiem w procesie rozwoju kompetencji jest rozumienie roli szefa jako nauczyciela i doradcy, niezależnie od jego funkcji
nadzorczej. Chociaż pojęcia nauczyciel i doradca są często traktowane jako synonimy,
w rzeczywistości ich znaczenie nie jest identyczne, pojęcie nauczyciel ma bowiem
szerszy zasięg niż doradca. Proces nauczania jest procesem opartym na relacjach mię137
dzyludzkich nakierowanych na zdobywanie wiedzy, w których każdy uczestnik ma
swoją rolę – nauczyciela bądź ucznia. Tak bywa we wspólnotach działań. Nie każdy
może być dobrym nauczycielem.
Rozwój zasobów ludzkich ma bezpośredni związek z wartością firmy, stąd też
należy uznać za fałszywą ideę, że inwestycja w pracowników to wydatki, których efekty są trudne do zaobserwowania.
Wspólnoty działań powinny rozwijać umiejętności swoich członków (mogą one
być związane z wiedzą i kompetencjami), aby zapewnić postępy w ich karierze zawodowej. Umiejętności te można rozwinąć i powiększać za pomocą takich narzędzi, jak
ewaluacja i oceny.
W metodologii stosowanej przez autorkę argentyńską M. Alles talent i zarządzanie kompetencjami weryfikowane są poprzez efekty osiągane przez firmę na trzech
poziomach: firmy, procesów i stanowiska pracy.
Z pogłębionych studiów i obserwacji realizowanych przez autorów wynika, że
większość firm w Polsce budowała i buduje swój indywidualny proces zarządzania
wiedzą odpowiadający ich potrzebom w danym przedziale czasu. Narzędzia stosowane w tym procesie są również indywidualnie dobierane. Koncepcja zarządzania wiedzą musi być jednak na tyle uniwersalna, aby uwzględniać taki model kompetencji,
który może mieć wpływ na rozwój kluczowych pracowników i wspólnot działań. Ewaluacja przez kompetencje umożliwia, między innymi, opracowanie planów sukcesji
najważniejszych stanowisk, co wiąże się z racjonalnym zaplanowaniem ścieżki rozwoju zawodowego. Przyjęto również podział pracowników z uwagi na ich cechy osobowościowe na pracowników koncepcyjnych, na bazie których są tworzone wspólnoty
działań i pracowników wykonawczych. Z tym podziałem wiąże się pojęcie nauczyciel–
–uczeń. We wspólnocie działań wszyscy są równi. Każdy jest nauczycielem, ale zarazem i uczniem. Nauczyciel kształtuje ucznia, zarówno gdy chodzi o wiedzę, jak i kompetencje.
Inaczej wygląda to w grupie pracowników wykonawczych, gdzie menedżer–nauczyciel występuje jako pracownik koncepcyjny posiadający duży talent twórczy; często jest to wysokiej klasy specjalista w swoim zakresie. Powinien on być poinstruowany przez specjalistów z dziedziny technik kształcenia, jak formować pracownika–
ucznia, aby był dobrym realizatorem pomysłów pracowników koncepcyjnych. Gdy
zachodzi potrzeba dokształcania menedżer–nauczyciel musi być inicjatorem zaplanowania jego ścieżki edukacyjnej, która równocześnie rozwijałaby kompetencje. Może
się to również odnosić do całych grup tworzących wspólnoty działań, a nawet całego
kolektywu. Tylko nieliczni menedżerowie nadają się na dobrych nauczycieli dbających
o swoich pracowników. Pracowników utalentowanych nie brakuje w wielu firmach,
muszą oni jednak starać się połączyć wiedzę utajoną z wiedzą zgromadzoną w firmie
oraz pochodzącą z różnych zewnętrznych źródeł, przykładowo Internetu, publikacji.
Rozwijanie kompetencji jest praktyką indywidualną, nawet jeżeli dotyczy kompetencji
firm. Przedsiębiorstwo nie może rozwijać swoich kompetencji, gdy pracownicy nie
rozwijają kompetencji indywidualnych, ale często rozwój ich nie wystarcza do rozwoju kompetencji organizacji jako całości.
138
Rozwój kompetencji jest procesem dwukierunkowym:
•
kompetencje jako kapitał indywidualny;
•
kompetencje jako kapitał przedsiębiorstwa.
Samo zdobycie nowych kompetencji nie jest wystarczające. Ważne jest ich
ugruntowanie i ciągłe rozwijanie. Rozwój kompetencji dotyczy zarówno menedżerów,
jak i specjalistów pozostających w stosunku pracy.
Według P. M. Senge’a16 istnieje pięć dyscyplin procesu uczenia się i zdobywania
kompetencji: myślenie systemowe, strefa osobista, modele mentalne, budowanie
wspólnej wizji, uczenie się w grupie. Każda z dyscyplin procesu uczenia się może być
analizowana w trzech płaszczyznach: praktyki – co robić, zasad – idee i koncepcje zarządzania oraz postaw – sposób bycia tych, którzy posiadają wiedzę w danej dyscyplinie.
Pracowników posiadających wiedzę ukrytą należy motywować do dzielenia się
nią i poprawy kompetencji nie tylko indywidualnych, ale również kompetencji firmy
jako całości, co w konsekwencji pozwala osiągnąć lepsze efekty działalności, a tym
samym zmienić lub utrwalić jej pozytywny wizerunek. Każde przedsiębiorstwo działa
w określonym otoczeniu, które ma znaczący wpływ na proces zarządzania.
We współczesnych organizacjach rośnie zapotrzebowanie na pracowników dobrze wykształconych, posiadających obszerną wiedzę i umiejących ją zdobywać
w sposób ciągły, aktywnych i chętnych do pracy w zespole, między innymi we wspólnotach działań. Aby temu sprostać, firmy powinny zgromadzić ludzi o odpowiednich
kompetencjach, wysokiej motywacji i gotowości do działania, pracujących w zespole
z określoną chęcią i wydajnością. Twórcze zaangażowanie zespołów wspólnotowych
stanowi siłę napędową do działania, zdobywania i gromadzenia wiedzy. Członkowie
wspólnot działań to ludzie z określoną mentalnością, posiadający stopień sprawności
intelektualnej wystarczający do pogłębienia wiedzy i dzielenia się nią, oraz odpowiedni stosunek do siebie i otoczenia. Członkowie wspólnoty działań to ludzie zdolni
do pracy twórczej i zespołowej o umiejętnościach aktywnego działania i wysokich interdyscyplinarnych kwalifikacjach.
Wspólnoty działań wykorzystują zarządzanie wiedzą do realizacji celów i zadań,
przez co są cennym zasobem, za pomocą którego współczesne firmy mogą konkurować i zdobywać przewagę na rynku. Jeszcze parę lat wstecz podejście technologiczne
do zarządzania wiedzą wzbudzało szerokie zainteresowanie naukowców, nie zwracano wówczas szczególnej uwagi na aspekt społeczny, który wyłania się współcześnie
jako dominujący paradygmat w badaniach obejmujących zarządzanie wiedzą. Wiedza
zaś powinna być traktowana jako dualność, gdyż posiada zarówno „twarde”, jak
i „miękkie” aspekty. Za „twarde” aspekty wiedzy można uważać te jej elementy, które
da się usystematyzować zgromadzić przechować i skodyfikować w repozytoriach
wiedzy. „Miękkie” aspekty wiedzy to takie, które są mniej ustrukturalizowane i trudne
do wyartykułowania. Są to: wiedza osadzona w intelektualnej warstwie ludzkiego
umysłu oraz społeczne relacje pomiędzy grupami pracowników.
16
P. M. Senge, La Quinta Disciplina, Granica, Buenos Aires 2004.
139
Zwracając uwagę na poprawność zarządzania wiedzą, według P. Hildretha
i C. Kimble'a, problem leży nie w tym, że uprzywilejowuje się jedną formę wiedzy nad
innymi, lecz w tym, że nie rozpoznaje się, że wiedza jest dualnością, składająca się
z „twardej” i „miękkiej” wiedzy. Oba składniki wiedzy są od siebie zależne i jeden nie
może istnieć bez drugiego.17 Postrzegając wiedzę w ten sposób można dokonać koncepcyjnego połączenia między zarządzaniem wiedzą a wspólnotami działań. Wiedza,
zwłaszcza utajona, skumulowana w umysłach ludzkich, aby mogła się stać użyteczna
w organizacji i być źródłem przewagi konkurencyjnej musi się przekształcić w wiedzę,
którą dysponuje firma. Proces ten stanowi istotę zarządzania wiedzą. Organizacje muszą stworzyć kontekst wspólnej tożsamości wspierającej ten proces, aby cel ten osiągnąć.18 Najczęściej dokonują tego poprzez rozwijanie koncepcji wspólnot działań.
7.4.
WSPÓLNOTY DZIAŁAŃ
Zarządzanie wiedzą w swojej tradycyjnej formie znajduje coraz szersze zastosowanie w polskiej praktyce gospodarczej. Najczęściej koncepcja ta ma zastosowanie
jako zarządzanie informacją i strukturalizowaniem danych, kodyfikowaniem, gromadzeniem i przechowywaniem zdobytej wiedzy.
W szerszej przestrzeni gospodarczej zaczęto jednak dostrzegać, że wiedza ma
również głębsze pokłady niż te tradycyjnie rozważane i należy się nimi również dzielić. Ale z kim? Identyfikowano więc adresata, któremu można przekazać te trudniej
uchwytne zasoby wiedzy. Poszukiwano grup, dla których te pokłady wiedzy są ważne
i istotne. Grupy te nazywane wspólnotami działań, identyfikują się z pielęgnowaniem
i dzieleniem się wiedzą w celu realizacji wspólnych działań i osiągania wyznaczonych
celów. Obserwacje wielu środowisk wskazują, że grupy określane jako wspólnoty
działań występują wszędzie. Prawie każdy z nas jest członkiem jakieś wspólnoty działań czy to na gruncie zawodowym, towarzyskim czy prywatnym. Są grupy zrzeszające
ludzi połączonych wspólną pasją, grupy wsparcia, grupy towarzyskie, a nawet rodzinne. Jednak najczęściej wspólnoty działań występują w miejscu pracy; są to pracownicy
dzielący się swoją wiedzą, doświadczeniem i spostrzeżeniami, inspirujący dyskusje
nad ważnymi i trudnymi problemami wymagającymi rozwiązania. Grupy te działają
najczęściej bardzo skutecznie, gdyż związane są wspólnym celem i wewnętrzną motywacją pozwalająca rozwiązać nawet najtrudniejsze problemy. Kluczową cechą
wspólnot działań są relacje rozwijające się między członkami grupy i tutaj właśnie
można znaleźć klucz do zrozumienia „miękkich” aspektów wiedzy. Dobrze jest, jeżeli
C. Kimble, R. Hildreth, The limit of Communities of Practice, in: Encyclopedia of Communities of
Practice in Information and Knowledge Management, eds. E. Coakes, S. Clarke, Idea Group Reference 2006, p. 329.
18 G. Szulanski, Exploring Stickiness: Impediments to the Transfer of Best Practice within the Firm,
„Strategic Management Journal” 1996 Vol. 17, cyt. za: C. Zarraga-Oberty, P. de Saa-Perez, Teams
to Favor Knowledge Management: Towards Communities of Practice, „European Business Review” 2006 Vol. 18 No. 1, p. 61.
17
140
członkami wspólnot działań są ludzie utalentowani i kompetentni, gdyż dla nich rozwiązywanie konkretnych zadań jest oparte na zbiorze wspólnych zasobów takich, jak
słownictwo, umiejętność analizowania i syntetyzowania faktów, nawyki, kultura
zachowań. Obecnie wspólnoty działań uważa się za nieodzowny składnik kultury
opartej na wiedzy.
W literaturze i praktyce spotyka się również termin wspólnoty praktyk, który
został zidentyfikowany w 1991 roku kiedy to J. Lave i E. Wenger użyli go po raz pierwszy określając nim grupy wypracowujące praktyczne rozwiązania w trakcie terminowania w zawodzie19. Dostrzegli oni, że nabywanie wiedzy jest procesem społecznym,
w którym ludzie uczestniczą w uczeniu wspólnotowym w różnym zakresie w zależności od poziomu swego autorytetu czy starszeństwa w grupie, czyli w zależności od
tego, czy są nowicjuszami w grupie, czy też jej członkami już od dłuższego czasu.
Warunkiem podstawowym zdobywania wiedzy we wspólnotach praktyk jest
proces, w którym nowicjusz uczy się od grupy. Ten proces nazywano usankcjonowanym perfekcyjnym uczestniczeniem.20 Wspólnoty praktyk różnią się jednak od wspólnot działań, dlatego też autorzy w swoich rozważaniach nie zagłębiają się w szersze
opisywanie zasadności istnienia tych grup.
Praktyka gospodarcza coraz częściej potwierdza zasadność istnienia wspólnot
działań, które powstają w wyniku zaangażowania we wspólne przedsięwzięcia i wykorzystują zbiór wspólnych zasobów (na przykład reguły, nawyki). W 1998 roku
E. Wenger opublikował rezultaty swoich badań w firmie ubezpieczeniowej. Twierdził,
że wspólnoty praktyki które badał, powstały z potrzeby wykonania konkretnych zadań w organizacji i dostarczały sposobów uczenia się w ramach między i poza tą organizacją. Następny krok E. Wenger określa jako proces łączenia wspólnoty praktyki
z zarządzaniem wiedzą i światem biznesu. Wynika to ze sposobu, w jaki autor opisał
procesy występujące we wspólnotach praktyki. Zidentyfikował on dwa kluczowe procesy: uczestnictwo i aktywizacja rozumiana jako nadanie konkretnej formy doświadczeniom. Doświadczenia wyniesione z procesu badawczego przez E. Wengera wskazują, że wspólnoty praktyki mogą być przydatne dla sprawnego i efektywnego funkcjonowania organizacji.
Funkcjonowanie współczesnych organizacji polega przede wszystkim na najefektywniejszym wykorzystaniu kapitału ludzkiego i tkwiącego w nim potencjału intelektualnego. Autorzy na postawie własnych badań pilotażowych w kilku przedsiębiorstwach średniej wielkości potwierdzają tezę, że ważnym czynnikiem rozwoju przedsiębiorstw jest optymalne wykorzystanie najcenniejszego zasobu, jakim są ludzie.
Zdobywają oni wiedzę z różnych źródeł, ale przede wszystkim poprzez edukację traktowaną jako proces ciągły. Pracownicy potrafią zdobytą wiedzą się dzielić i przechowywać ją oraz przekazywać innym pracownikom, tworząc w ten sposób grupy, które
chcą wspólnie działać. Autorzy zaproponowali następująca definicję wspólnot działań:
J. Lave, E. Wenger, Situated Learning. Legitimate Peripheral Participation, Cambridge University
Press, Cambridge 1991, cyt. za: Knowledge Networks: Innovation Through Communities of Practice, eds. P. Hildreth, C. Kimble, Idea Group Publishing, Hershey, London 2004.
20 Ibidem.
19
141
wspólnoty działań we współczesnych organizacjach wyłaniają się z własnej woli i z inicjatywy ludzi, którzy odczuwają potrzebę profesjonalnego współdziałania ze sobą dla
osiągnięcia ustalonego celu, ucząc się wzajemnie od siebie i wykorzystując zdobytą wiedzę do podniesienia potencjału intelektualnego.
Wielu badaczy potwierdzi, że łatwiej podnieść inteligencję grupy niż inteligencję
indywidualną. Takie podejście potwierdza zasadność tworzenia wspólnot działań.
Autorzy określają powyżej opisane grupy osób jako wspólnoty działań, w odróżnieniu od wspólnot praktyki identyfikowanych przez E. Wengera.
Podobną do E. Wengera interpretację wspólnoty praktyki przytaczają J.S. Brown
i E.S. Gray. Według nich są to grupy współpracujących ze sobą ludzi niebędących zespołem zadaniowym ani grupą roboczą. Ludzie we wspólnocie praktyki są równorzędnymi partnerami w wykonaniu „prawdziwej roboty”, a to, co „trzyma” ich razem, to
wspólne poczucie realizacji celu oraz potrzeba poznania tego, co wiedzą „pozostali”.21
Definicji wspólnot praktyk jest wiele. Zapoznając się jednak z literaturą z tego
zakresu opartą na wynikach badań uwagę autorów zwróciło jedno podejście, które
określa wspólnotę praktyki jako grupę zaprzyjaźnionych osób. Są to przede wszystkim zaprzyjaźnione osoby wymieniające się pomysłami, dzielące się wiedzą i korzystające ze wzajemnych doświadczeń celem rozwijania lepszej praktyki.22 Jest to koncepcja działania zbliżona do wspólnot działań, których zadaniem jest podejmowanie
w grupach wspólnych działań na zasadzie równości jej członków. Oni inicjują wyzwolenie najgłębszych pokładów wiedzy i doświadczenia, którymi się dzielą celem rozwiązania problemów.
Powiększenie potencjału twórczego grup działających wspólnie powstaje w wyniku postawienia indywidualnej wiedzy i doświadczenia do dyspozycji całego zespołu.
Wzmacniają się w ten sposób zasoby wiedzy i kompetencje wszystkich jej członków.
Powoduje to coraz większą aktywność członków grupy w kierunku zdobywania aktualnej wiedzy potrzebnej do rozwiązywania zadań wspólnoty. Wspólnota działań gromadzi coraz więcej wiedzy, którą należy poprawnie zarządzać. Proces ten należy
rozumieć jako zespół specyficznych działań i inicjatyw, między innymi zdobywanie
wiedzy z różnych źródeł indywidualnie przez każdego członka wspólnoty, inspirowanie poszczególnych członków do osobistych kontaktów, które umożliwiają tworzenie
lepszych pomysłów dla szybkiego i racjonalnego rozwiązania problemów. Jest to
indywidualna interpretacja tego procesu przydatna dla wspólnot działań, których
aktywność wzbogaca kreatywność i innowacyjność przedsiębiorstwa.
Wzajemne dzielenie się wiedzą i uczenie się wzbogaca potencjał intelektualny
wszystkich jej członków i pobudza do coraz aktywniejszych działań w przestrzeni
biznesu.
21 J.S. Brown, E.S. Gray, The People are the Company. How to Build Company Around Your People,
„Fast Company” 1995 Vol. 10, p. 78, Accessed: www.fastcompany.com [Date of entry: 10-09-2010].
22 G. Por, Innovation and Communities of Practice, Community Intelligence Ltd, 2003, Accessed:
www.communityIntelligence.co.uk [Date of entry: 10-09-2010].
142
Spoiwem, które łączy wszystkich uczestników wspólnoty działań, jest wiedza
i właściwe nią zarządzanie oraz chęć ciągłego uczenia i zdobywania nowych kompetencji, na które składają się:
•
wiedza – to, co wiem z danego zakresu;
•
umiejętności – to co potrafię zrobić poprzez przeniesienie wiedzy na zachowania;
•
postawy – to przekonania w stosunku do danego zachowania.
Jeśli zabraknie któregoś z tych elementów – nie można mówić o posiadaniu
kompetencji, które są nabywane stopniowo przez członków wspólnoty działań, między innymi po to, aby przedsiębiorstwo mogło osiągnąć przewagę konkurencyjną.
Wspólnoty działań zazwyczaj nie wymagają rozbudowanych struktur organizacyjnych, lecz ich członkowie potrzebują specyficznego klimatu środowiska, określonego
czasu i przestrzeni do twórczej współpracy. Wspólnoty działań same się organizują
w zależności od potrzeb wynikających z działalności firm.
***
Należy odnotować coraz większe zainteresowanie praktyków i naukowców
wspólnotami działań. Zainicjowane w nielicznych jeszcze przedsiębiorstwach w Polsce wspólnoty działań potrafią przysporzyć więcej korzyści niż grupy o bardziej sformalizowanych strukturach. Posiadają one duży potencjał intelektualny i znaczne
kompetencje współgrające ze środowiskiem kulturowym i organizacyjnym firmy.
Są najbardziej efektywne wówczas, gdy się samoorganizują bez udziału kierownictwa
firmy i same sobą kierują. Rezultaty ich działań często przynoszą dodatkowe korzyści
w postaci wieloaspektowych rozwiązań innowacyjnych nieoczekiwanych przez kierownictwo firmy. Podstawowym celem wspólnot działań jest tworzenie platformy
wymiany wiedzy wspierającej zarządzanie wiedzą oraz pomoc w tworzeniu, gromadzeniu i rozpowszechnianiu wiedzy w firmie. Mogą one być ważnym źródłem społecznej integracji i jedności, ale mogą również dzielić ludzi i ich wykluczać. Często pracownicy poza wspólnotą zadają sobie pytanie – dlaczego my nie jesteśmy częścią tej
grupy? Czy członkowie wspólnoty wydają się mieć jakąś przewagę nad pozostałymi
pracownikami? W wielu przypadkach niepokoje nie są ujawniane. Jednak tam, gdzie
ujawniają się, mogą rodzić resentymenty wynikające z zazdrości czy nieufności.
Wspólnoty wiedzy przez ich twórcze pomysły mogą być wartością dla przedsiębiorstw, ale ponieważ są samokierujące i samozarządzające ich istnienie w firmie może być niepewne.
143
8
WIEDZA JAKO ZASÓB WARUNKUJĄCY
WPROWADZANIE PRZEZ FIRMY
ROZWIĄZAŃ E-BIZNESOWYCH
MACIEJ CZAPLEWSKI
W działalności gospodarczej rosnącą rolę zasobów niematerialnych, w tym wiedzy, przede wszystkim przypisuje się następującym ich cechom:
•
istnieniu możliwości wykorzystywania w wielu miejscach;
•
niedeprecjonowaniu wartości w trakcie wykorzystywania;
•
długoterminowości wypracowywania;
•
praktycznej niewyczerpalności;
•
możliwości wykorzystywania przez wiele osób w tym samym czasie. 1
Wiedza, jako zasób organizacji obejmujący ogół informacji i umiejętności posiadanych przez daną jednostkę2, ma charakter szczególny. Zasób ten jest generowany
dzięki pracownikom i interesariuszom organizacji, ich umiejętnościom jej pozyskiwania i wzbogacania, które są wzmacniane przez stosowanie nowoczesnych technologii
informacyjnych (w tym Internetu) do pozyskiwania, gromadzenia i segregowania informacji oraz prowadzenie działalności gospodarczej wykorzystującej rozwiązania
i kanały elektroniczne.
Dla wiedzy pozostającej w gestii organizacji istotną rolę może odegrać już samo
wdrażanie i stosowanie nowoczesnych rozwiązań, jakimi między innymi są przedsięwzięcia e-biznesowe, które z jednej strony wymagają posiadania i wykorzystywania
przez organizację konkretnej wiedzy, a z drugiej sprzyjają jej zdobywaniu i rozwijaniu.
8.1.
ISTOTA E-BIZNESU
E-biznes w dosłownym znaczeniu jest właściwie tak stary jak obróbka danych,
czyli istnieje od czasu, gdy zaczęto wykorzystywać komputery do automatyzowania
procesów handlowych – a więc od około 40 lat. Dzisiejszą dynamikę jego rozwoju moż1 K. Obłój, Strategia organizacji. W poszukiwaniu trwałej przewagi konkurencyjnej, PWE, Warszawa 1996, s. 219, cyt. za: A. Sokół, Rola wiedzy w rozwoju lokalnych MSP w Polsce, w: Problemy
społeczeństwa informacyjnego, red. A. Szewczyk, t. 1, Printshop, Szczecin 2007, s. 471.
2 D. Jemielniak, A.K. Koźmiński, Zarządzanie wiedzą, Wyd. Akademickie i Profesjonalne. Warszawa 2008, s. 25.
144
na wytłumaczyć pojawieniem się ogólnodostępnego środka komunikacji, jakim jest Internet.3
Najprościej ujmując, Internet to globalna sieć komputerowa oparta na protokole
komunikacyjnym TCP/IP (Transfer Control Protocol/Internet Protocol).4 W szerszym
ujęciu Internet oznacza globalny system informacji, który:
•
jest logicznie połączony przez globalną jednorodną przestrzeń adresową opartą
na protokole transmisji IP lub jego rozszerzeniach;
•
jest w stanie zapewnić komunikację przy użyciu protokołu TCP/IP lub jego rozszerzeniach oraz innych protokołów zgodnych z IP;
•
dostarcza, wykorzystuje lub udostępnia publicznie lub prywatnie usługi wysokiego poziomu (high level services) oparte na komunikacji i związanej z nią infrastrukturze.5
Sieć Internet powoduje poszerzenie tradycyjnej przestrzeni rynkowej. Następuje
to poprzez stworzenie nowych obszarów, w których firmy zawierające między sobą
transakcje mogą wymieniać informacje, komunikować się, prowadzić dystrybucję
produktów i usług oraz inicjować transakcje gospodarcze6 (rysunek 1). W ten sposób
powstaje nowa forma działalności gospodarczej, tak zwany e-biznes, gdzie zarówno
czas i przestrzeń nie odgrywają już tak ważnej roli jak w przypadku tradycyjnej działalności. Funkcjonowanie podmiotów gospodarczych wymagające komunikowania się
wewnętrznego i zewnętrznego oraz wiążące się z pertraktacjami i transakcjami przestaje być dokonywane wyłącznie metodą tradycyjną, ale coraz częściej z wykorzystaniem drogi elektronicznej.
Obszary działalności gospodarczej powstałe w wyniku rozwoju i wykorzystania
sieci Internet wykraczają poza tradycyjną przestrzeń rynkową. Można je sklasyfikować jako cztery wirtualne przestrzenie rynkowe: informacji, komunikacji, dystrybucji
i transakcji.7
Wirtualna przestrzeń informacji składa się z nowych kanałów przekazu, którymi
podmioty gospodarcze przesyłają wszelkiego rodzaju wiadomości o sobie i swoich
ofertach. Rolę wspomnianych kanałów przekazu spełniają między innymi strony
WWW, będące jednym wielkim i praktycznie prawie nieograniczonym źródłem informacji. Internet jest nie tylko znakomitym źródłem pozyskiwania informacji o firmie,
jej ofercie, klientach, zmianach w otoczeniu czy też działaniach konkurencji, ale pozwala także na wdrożenie sprawnego systemu przepływu informacji, który odpowiednio wykorzystany może przyczynić się do uzyskania przewagi strategicznej nad
konkurencją. W nowych kanałach przekaz informacji w kierunkach: przedsiębior3 R. D. Leister, Wie „cool“ ist e-business?, „Zeitschrift für Betriebswirtschaft“ 2001 No. 71(5), S. 496.
4 Encyklopedia
popularna PWN, Wyd. Naukowe PWN, Warszawa 1999, s. 323.
B. Gregor, M. Stawiszyński, e-Commerce, Oficyna Wydawnicza Branta, Bydgoszcz-Łódź 2002,
s. 51-52.
6 A. Budziewicz, A. Drab-Kurowska, E-commerce jako element wspomagający funkcjonowanie
krajowego operatora pocztowego w obliczu globalizacji, w: Przemiany i perspektywy polskich
przedsiębiorstw w dobie integracji z Unią Europejską, red. K. Piech i G. Szczodrowski, Instytut
Wiedzy, Warszawa 2003, s. 301.
7 Porównaj: B. Gregor, M. Stawiszyński, e-Commerce…, op. cit., s. 63.
5
145
stwo–konsument, przedsiębiorstwo–przedsiębiorstwo, konsument–przedsiębiorstwo
bądź konsument–konsument odbywa się w sposób błyskawiczny. Zatem ich umiejętne
wykorzystanie podnosi sprawność działania każdego przedsiębiorstwa, jak też klientów, pozwala zmniejszyć koszty, pozytywnie wpływa na jakość świadczonych usług8,
skraca czas wykonywania różnych operacji oraz, co jest również bardzo istotne,
umożliwia ich bieżące monitorowanie.
Rysunek 8.1.
Internet jako kreator nowej przestrzeni rynkowej
Źródło: J. Brózda, Internetowa przestrzeń rynkowa, „Internet” 2001 nr 4, s. 20.
8 Kwestie jakości w usługach oraz preferencje konsumentów dotyczące jakości szeroko przedstawiają: H. Babis, Kształtowanie jakości towarowych usług transportowych, Wyd. Uczelniane
Politechniki Szczecińskiej, Szczecin 1986; M. Jedliński, Jakość w nowoczesnym zarządzaniu, Wyd.
Zachodniopomorskiej Szkoły Biznesu, Szczecin 2000; B. Oyrzanowski, Jakość dla konsumenta,
producenta i gospodarki narodowej, PWE, Warszawa 1989; E. Skrzypek, Jakość i efektywność,
Wyd. UMCS, Lublin 2002.
146
Wirtualna przestrzeń komunikacji obejmuje wszelką wymianę informacji wynikającą z działań realizowanych przez użytkowników, w tym podmioty gospodarcze,
którzy przekazują swoje poglądy, pomysły, kształtują opinie oraz negocjują potencjalną współpracę i budują wzajemne relacje. Istotne w tym względzie jest również to, że
pomiędzy podmiotami komunikującymi się ze sobą w sieci dochodzi często do powstania więzi, co czasami prowadzi do tworzenia tak zwanych społeczności wirtualnych. Koncepcja społeczności wirtualnych zakłada, że użytkownicy Internetu, w tym
zwłaszcza nabywcy, ze względu na większe rozproszenie i wspólne cele w coraz większym stopniu będą tworzyć wirtualne grupy, jednolite pod względem zainteresowań,
potrzeb, stylów życia, niezależnie od miejsca, gdzie się fizycznie znajdują. Według
wspomnianej koncepcji grupy te będą się przekształcać w wirtualne społeczności, reprezentujące interesy swoich członków w stosunku do oferentów (sprzedawców)
dóbr i usług, co równocześnie znacznie zmniejszy siłę przetargową tych drugich.
Między wirtualną grupą nabywców i wirtualną grupą dostawców pojawią się tak zwani pośrednicy. Ich rola będzie polegać na formalnym zorganizowaniu społeczności
wirtualnej (klientów) i reprezentowaniu interesów tychże społeczności wobec
dostawców. Będą oni w stanie wskazać oferentom potencjalnych klientów o względnie jednakowych cechach (na przykład demograficznych, psychofizycznych, o podobnych zainteresowaniach). Można więc sformułować tezę, że proces formowania się
społeczności wirtualnych jest czymś na kształt samoistnej segmentacji rynku. Niektóre firmy już dziś próbują włączyć wirtualne społeczności w szeroko rozumiane ramy
swojej działalności. Działanie takie można traktować jako rozwinięcie myśli P. Druckera, który zakwalifikował klientów jako jedną z klas pracowników organizacji. Rola
tej grupy ludzi będzie z całą pewnością rosła dzięki rozwojowi technologii internetowych i udoskonaleniu narzędzi transferu informacji. Członkowie społeczności wirtualnych są nie tylko cennymi klientami, ale też darmowym zasobem – źródłem nowych
idei i wykonawcą dużej części pracy. Są to wolontariusze na rzecz organizacji. Organizacja, która potraktuje członków społeczności wirtualnej poważnie i uczciwie, może
liczyć na duże korzyści.
Wirtualna przestrzeń dystrybucji wykorzystywana jest szczególnie dla dóbr
i usług, które można zapisać w formie cyfrowej, a więc takich, jak: elektroniczne
książki, gazety, artykuły, muzyka, zdjęcia, filmy oraz wszystkie kategorie oprogramowania czy baz elektronicznych – zarówno gry komputerowe, jak i systemy zarządzania
bazami danych. Ich dystrybucja za pomocą Sieci jest tania, szybka i prosta. Internet
może być wykorzystany także do dystrybucji usług o charakterze doradczym, prowadzenia szkoleń oraz innych usług dodatkowych związanych z wykorzystaniem zakupionego już produktu (internetowa obsługa klienta, internetowe usługi doradcze).
Ostatnią część modelu przedstawionego na rysunku 8.1 tworzy wirtualna przestrzeń transakcji związana z wykorzystaniem kanałów opartych na sieci Internetu do
dokonywania formalnych czynności związanych z transakcjami gospodarczymi, takimi jak zamówienia, wystawianie faktur i realizowanie płatności. Wykorzystując tę
przestrzeń przedsiębiorstwo może założyć własny sklep internetowy bądź przyłączyć
się do już istniejącego tak zwanego elektronicznego pawilonu internetowego (pasażu
147
handlowego) gromadzącego oferty sprzedaży wielu firm na jednym serwerze WWW.
Użytkownik Sieci może przejrzeć katalog prezentowanych ofert, uzyskać ich charakterystyki, porównać je między sobą i dokonać wyboru. Na bieżąco kalkuluje także ponoszone wydatki. Następnie składa zamówienie na interesujący go produkt, dokonuje
płatności i czeka na dostawę.
Powstanie wirtualnej (internetowej) przestrzeni rynkowej sprzyja zmianom organizacyjnym i tworzeniu całkowicie nowych form działania przedsiębiorstw. Nową
postacią aktywności biznesowej, bazującą na wykorzystaniu globalnych systemów
informacyjnych i baz danych, są tak zwane organizacje wirtualne. Koncepcja wirtualizacji działań organizacji jest pochodną gwałtownych zmian zachodzących w otoczeniu, wymagających od firm zwiększonej elastyczności i zdolności do szybkiego reagowania na potrzeby i oczekiwania klientów.9
Początkowo rozwój zastosowań rozwiązań internetowych był hamowany przede
wszystkim przez techniczne ograniczenia dotyczące przepływności sieci, które powodowały przeciążenia i opóźnienia przesyłu danych. Jednak szybki rozwój technik
transmisyjnych i duże inwestycje w rozwój infrastruktury zlikwidował większość barier i przeszkód, które uniemożliwiały firmom zaistnienie w Internecie w pożądanym
wymiarze i pożądanej formie. Internet stał się stałym elementem biznesu. Z tego
względu coraz więcej firm, coraz odważniej wkracza w świat e-biznesu.
Należy zaznaczyć, że jak dotąd nie ma powszechnie akceptowanej definicji tego,
czym jest e-biznes. W literaturze e-biznes jest prezentowany jako:
•
synonim terminów e-commerce i e-trade10;
•
pojęcie szersze od e-commerce11.
W artykule przyjęto to drugie podejście. W ujęciu tym e-biznes zawiera zarówno
transakcje pomiędzy przedsiębiorstwami, przedsiębiorstwami i indywidualnymi
klientami, pomiędzy indywidualnymi klientami, jak też operacje realizowane w ramach firm oraz z udziałem jednostek administracji i stowarzyszeń. Obejmuje on więc
każdy rodzaj gospodarczej działalności realizowanej na bazie sieci komputerowych.12
9 Porównaj między innymi: B. Gregor, M. Stawiszyński, e-Commerce…, op. cit., s. 65; E. Skrzypek,
Kompleksowe zarządzanie jakością – narzędziem doskonalenia przedsiębiorstwa, w: Kierunki
zmian w funkcjonowaniu przedsiębiorstw polskich, red. E. Skrzypek, Wyd. UMCS, Lublin 1999,
s. 11.
10 Porównaj: M. Norris, S. West, E-biznes, Wyd. Komunikacji i Łączności, Warszawa 2001, s. 16.
11 Porównaj między innymi: W. Szpringer, który stwierdza: handel elektroniczny jest częścią
biznesu elektronicznego, tak jak handel tradycyjny jest częścią biznesu, W. Szpringer, Handel
elektroniczny – konkurencja czy regulacja?, Difin, Warszawa 2000, s. 22-26; F. Wagner, według
którego e-commerce sprowadza się do wykorzystania Internetu w procesach zaopatrzenia
i zbytu, a e-biznes charakteryzuje wykorzystywanie elektronicznych kanałów we wszystkich
funkcjach i procesach realizowanych przez przedsiębiorstwo, F. Wagner, E-biznes w instytucjach
finansowych w Europie. Czynniki sukcesu – czynniki porażki (na przykładzie strategicznego znaczenia Internetu dla działalności ubezpieczeniowej), w: Znaczenie Internetu dla zakładów ubezpieczeń działających na polskim rynku”, Katedra Ubezpieczeń AE, Poznań 2004.
12 Porównaj: Bericht des Ausschusses für Bildung, Forschung und Technikfolgenabschätzung
(19. Ausschuss), TA-Projekt: E-Commerce, Dt. Bundestag, Bonn 2002, S. 22, zit nach: A. Kaapke
und an., E-Commerce-Center Handel: Die Begriffe des eCommerce, Frankfurt am Main 2001.
148
Również struktura wewnętrzna e-biznesu jest prezentowana w literaturze
w sposób zróżnicowany. Najogólniej są przedstawiane:
•
struktury proste, wyodrębniające e-zaopatrzenie, e-organizację i e-handel13;
•
struktury bardziej złożone, wyszczególniające na przykład telepracę, telemedycynę, czy też e-design14, e-manufacturing15, e-logistykę oraz zarządzanie procesami handlowymi.16
Autorzy bardziej szczegółowo opisujący e-biznes zwracają uwagę, że jest to pojęcie określające strategiczne wykorzystywanie wspomaganych komputerowo technologii informacyjnych i komunikacyjnych dla osiągnięcia celów przedsiębiorstwa
włącznie z odpowiednim zorganizowaniem i przeprowadzeniem procesów handlowych. Jego ujęcie graficzne przedstawia rysunek 8.2.
Rysunek 8.2.
Wzajemne relacje e-biznesu i e-commerce
Źródło: P. Stähler, Geschäftsmodelle in der digitalen Ökonomie: Merkmale, Strategien und Auswirkungen, zit. nach: I. Hausladen, Geschäftsprozessgestaltung von E-Maintenance-Lösungen von
Unternehmen, Peter Lang, Frankfurt am Main 2006, S. 65.
N. Graf, T. Gruender, E-Business, Grundlagen fuer den globalen Wettbewerb, Deutscher Taschenbuch Verlag, Muenchen 2003, S. 47; cyt. za: S. Flejterski, P. Wahl, Procesy globalizacyjne i „e-gospodarka” (beneficjenci i poszkodowani), w: Telekomunikacja i Poczta jako stymulatory rozwoju
e-gospodarki w Polsce, Wyd. Naukowe Uniwersytetu Szczecińskiego, Szczecin 2005, s. 13.
14 E-design jest to kreowanie wizerunku firmy za pomocą Internetu najczęściej poprzez serwis
lub witrynę WWW.
15 E-manufacturing, czyli e-wytwarzanie jest całkowitą integracją przedsiębiorstwa (zaczynając
od maszyn produkcyjnych, kończąc na kliencie) poprzez używanie technologii elektronicznych
najczęściej opartych na wykorzystaniu Sieci; porównaj: Dostęp: www.manufacturing.net [Data
wejścia: 20-08-2010].
16 Porównaj: W. Kersten, Geschäftsmodelle und Perspektiven des industriellen Einkaufs im
Electronic Business, Zeitschrift für Betriebswirtschaft, „Ergänzungsheft“ 2001 Nr. 3, E-business
Management mit E-technologien, S. 23.
13
149
Spośród wymienionych szczegółowych pól aktywności e-biznesu istotnymi są
zarówno e-commerce, realizowany z wykorzystaniem Internetu i Extranetu, jak też
operacje realizowane wewnątrz firmy z wykorzystaniem Intranetu.
Występujące w literaturze definicje e-commerce różnią się zarówno szerokością
spojrzenia na nie, jak też akcentowanymi w definicjach, kwestiami szczegółowymi.
Uwzględniając pierwszy wymieniony aspekt można wymienić definicje prezentujące
podejście węższe i szersze. Przykładem pierwszego podejścia jest zaliczanie do e-commerce samej informacji17 prezentowanej w Internecie dotyczącej konkretnej oferty
lub samo wspieranie wewnętrznych procesów handlowych poprzez technologie informacyjne i komunikacyjne. Natomiast przykładem podejścia szerszego jest objęcie
tym pojęciem transakcji rynkowych, w których nie tylko oferta jest deklarowana elektronicznie, ale również zamówienie i wykorzystanie odbywa się nieprzerywalnie
w sposób elektroniczny przy użyciu interaktywnych środków.18
Przy ujmowaniu w definicjach określonych kwestii szczegółowych, zdaniem autora, najlepiej istotę e-commerce odzwierciedlają dwie, wzajemnie uzupełniające się
definicje:
1) e-commerce to wykorzystywanie Internetu, cyfrowej komunikacji i zastosowań
technologii informacyjnych (IT) w celu umożliwienia procesu kupna i sprzedaży;
2) e-commerce to realizowanie wszystkich lub co najmniej ważnych etapów danej
transakcji pomiędzy sprzedawcą a kupującym poprzez elektroniczne media.19
Opierając się na tych definicjach można przyjąć, że e-commerce oznacza działalność handlową realizowaną między kontrahentami wykorzystującymi interaktywne,
elektroniczne media, na przykład Internet co najmniej w podstawowych etapach prowadzonego procesu transakcyjnego.20
Dla firm realizujących te procesy z wykorzystaniem kanałów elektronicznych,
Internet posiadający wiele zalet, oferuje co najmniej trzy podstawowe korzyści:
•
zanik ograniczeń czasowych i odległościowych, co ma znaczący wpływ zarówno
na koszty jak i na komfort prowadzenia działalności;
•
decentralizację potencjalnej użyteczności, wynikającą z faktu, że małe przedsiębiorstwa tak samo jak duże, nowe tak samo jak firmy już od dawna na rynku
funkcjonujące, w każdym miejscu na świecie mogą uczestniczyć w tym nowym
„procesie” bez przeszkód;
Jako informację rozumie się znaczenie treści danej wiadomości, natomiast pojęcie komunikacji zawiera wszelkie procesy związane z przekazywaniem informacji (porównaj: H. Berger, Ch.
B. Blankart, A. Picot und an., Lexikon der Telekommunikationsökonomie, R.v. Decker’s Verlag,
G. Schenck, Heidelberg 1990, S. 152, 176).
18 A. Kaapke und an., E-Commerce-Center Handel: Die Begriffe des eCommerce, Frankfurt am
Main 2001.
19 M. Gersch, E-Commerce: Einsatzmöglichkeiten und Nutzungspotenziale, Arbeitsbericht CCEC 1
Nr. 82 des IUU, Institut für Unternehmungsführung und Unternehmensforschung, März 2000,
S. 2.
20 Szerzej o technologii, która jest jednym z podstawowych czynników rozwoju handlu elektronicznego: B. F. Kubiak, Strategia informatyzacji współczesnej organizacji, Wyd. Akwila, Gdańsk
2003, s. 86-87.
17
150
stałą dostępność do informacji poprzez sieć, gdzie każdy rodzaj komunikacji, jak
też każda oferta, może zostać zindywidualizowana w zależności od wymagań
użytkownika.21
Dzięki tym korzyściom, które można nazwać także „siłami napędowymi Internetu”, powstają niespotykane dotąd możliwości innowacyjne, które odpowiednio wykorzystane pozwalają na realizowanie interaktywnych połączeń pomiędzy klientami
i dostawcami, jak też na interaktywne kontaktowanie się pracowników firmy, niezależnie od ich aktualnego miejsca przebywania, co ogólnie zapewnia wysoki komfort
kontaktu po względnie niskich kosztach.22 Będzie to prowadziło do spadku roli tradycyjnych i mniej wydajnych kanałów kontaktów, a w przypadku niektórych dóbr również dostaw.
Dzięki Internetowi po raz pierwszy możliwe stało się również podejmowanie
działań w skali globalnej przez małe i średnie przedsiębiorstwa – które dotychczas
było atrybutem w zasadzie zarezerwowanym wyłącznie dla wielkich firm, jak na
przykład Coca-Cola czy Stuyvesant.23
Jednak, aby odnieść sukces w elektronicznym biznesie należy niewątpliwie
trzymać się uznanych ogólnych zasad ekonomii, w tym zwłaszcza dotyczących wykorzystania okazji rynkowych i sprawności działania, jak też bardziej specyficznych,
właściwych zwłaszcza dla e-biznesu czynników sukcesu, do których należy zwłaszcza
zaliczyć opanowanie wiedzy technologicznej i zachodzących w niej szybkich zmian
oraz opanowanie umiejętności budowania tak zwanych e-relacji.
•
8.2.
UWARUNKOWANIA WPROWADZANIA BIZNESU ELEKTRONICZNEGO
Udane wprowadzenie e-biznesowego modelu handlowego jest złożonym przedsięwzięciem, ponieważ dla uzyskania niezbędnej kreatywności i rynkowego wyróżnienia się należy opanować zarówno wiedzę technologiczną, jak i wiedzę z zakresu
ekonomiki przedsiębiorstw.24 Na fakt ten nakłada się ponadto dynamika zmian za-
Ibidem, s. 499. Podobny pogląd przedstawia W. Cellary, który do głównych zalet realizacji
procesów biznesowych przez sieć zalicza: skrócenie czasu realizacji procesów, zmniejszenie
kosztów ich realizacji, uniezależnienie procesów biznesowych od odległości, możliwość automatycznej reakcji na sygnał inicjujący proces biznesowy; porównaj: W. Cellary, M. Kaczała,
Ubezpieczenia na rynku elektronicznym, w: Znaczenie Internetu dla zakładów ubezpieczeń działających na polskim rynku, Katedra Ubezpieczeń AE, Poznań 2004.
22 Z tego względu społeczeństwo powinno być wyposażone w bogate środki komunikacji
i przetwarzania informacji, stanowiące podstawę funkcjonowania instytucji publicznych, instytucji społecznych i gospodarki; porównaj: E. Skrzypek, Zarządzanie wiedzą w warunkach GOW,
w: Wiedza – światłem na drodze do społeczeństwa przyszłości, red. A. Szewczyk, Wyd. Hogben,
Szczecin 2003.
23 Porównaj: R. D. Leister, Wie „cool“…, op. cit., S. 500.
24 Podobne podejście prezentowane jest w odniesieniu do działalności telekomunikacyjnej na
co wskazuje na przykład następujące stwierdzenie Przy tworzeniu koncepcji usługi telekomunikacyjnej należy uwzględnić aspekty techniczne jej świadczenia na równi z aspektami rynkowymi.
21
151
chodzących w e-biznesie wynikająca z dokonującego się postępu technicznego, co
podnosi ryzyko podejmowania działalności w tym obszarze. Ryzyko to potęguje konieczność szybkiego usytuowania się na tym rynku, co stanowi centralny czynnik sukcesu e-biznesu.25
W e-biznesie, tak samo jak w działalności gospodarczej realizowanej metodami
tradycyjnymi, jedną z najważniejszych kwestii jest odpowiednie kształtowanie relacji
z klientami. Oznacza to, że także w e-biznesie nie można bazować wyłącznie na przewadze cenowej, lecz kierunek taki trzeba wspierać rozszerzaniem oferty pozwalającym na indywidualizowanie kontaktów z klientami.26 Dopiero połączenie obu kierunków działań daje dot.comom dużą szansę osiągnięcia zysków.27
Mimo niezbędności kierowania się ogólnie uznanymi zasadami ekonomii i marketingu, e-biznes wymaga uwzględnienia pewnej specyfiki, zwłaszcza w odniesieniu
do tworzenia tak zwanych:
•
elektronicznych centrów handlowych;
•
e-relacji pomiędzy poszczególnymi stronami, obejmującej zestaw komponentów
niezbędnych dla funkcjonowania e-biznesu.
W przypadku gospodarki tradycyjnej tworzenie centrów handlowych daje klientom korzyści powstające wskutek skupienia w jednym miejscu wielu sklepów oferujących różne dobra rzeczowe i usługi. Rozwiązanie to pierwotnie zastosowano również
w e-biznesie tworząc „elektroniczne centra handlowe”. Jednak kierunek ten nie jest
kontynuowany, gdyż szybko dostrzeżono, że w działalności realizowanej za pośrednictwem Internetu odległość przestrzenna i potrzeba jej przełamywania nie odgrywają istotnej roli.28
Charakterystycznymi dla e-biznesu elementami, stanowiącymi warunek konieczny i wystarczający dla stworzenia tak zwanej e-relacji są:
•
communication (komunikacja);
•
content (zawartość);
Porównaj: Wprowadzenie do ekonomiki firmy telekomunikacyjnej, red. H. Babis, WZiEU, Szczecin
1999, s. 190.
25 Stąd niektórzy autorzy wskazują, że kto nie ma mentalności do działania w stylu „trial & error“, czyli nie toleruje błędów ani też nie uczy się szybko na błędach, nie powinien zabierać sie
za ten rodzaj biznesu; porównaj: R. D. Leister, Wie „cool“…, op. cit., S. 500.
26 Początkowo większość firm typu dot.com opierało swoją działalność na bazie modelu biznesowego zorientowanego na maksymalizowanie transakcji poprzez oferowanie cen niższych od
konkurencji i kontrolowanie zainteresowania własną ofertą poprzez sprawdzanie częstotliwości odwiedzin stron internetowych firmy. Aczkolwiek może to być sposób na osiągnięcie sukcesu rynkowego, to jednak większość przedsiębiorstw stosujących ten model biznesowy sukcesu
takiego nie osiągnęła, a wielu z nich już nie ma.
27 Wśród firm e-biznesowych największe sukcesy odniosły takie, jak: Amazon, Dell, AOL czy
Cisco, które nastawiły się na budowanie relacji z klientami.
28 H. Babis i W. M. Maziarz wskazują, że gospodarka bazująca na Internecie jest: oparta na wiedzy, elektroniczna, globalna i sieciowa; H. Babis, W. M. Maziarz, Rynek telekomunikacyjny jako
czynnik kształtujący rozwój nowej gospodarki, w: Z badań nad transportem i polityką gospodarczą, red. S. Flejterski, E. Załoga, US Zeszyty Naukowe nr 454, „Ekonomiczne Problemy Usług”
2007 nr 9, s. 351.
152
context (ujęcie całościowe);
communities (społeczności);
convenience (wygoda).
Elementy te tworzą tak zwaną kompozycję 5C. Immanentnym składnikiem tej
kompozycji, a więc i każdej e-relacji, w tym każdej transakcji dokonywanej drogą elektroniczną, jest wygoda, której cechy nie można traktować jako stałego wyróżnika
wszystkich transakcji przeprowadzanych w sposób tradycyjny.
Wskazaną kompozycję 5C niekiedy rozbudowuje się o szóste C (complementarity
– wzajemne uzupełnianie się), w celu zaakcentowania komplementarności handlu
tradycyjnego i elektronicznego. Jest to o tyle zasadne, że sukcesy rynkowe osiągają
zwłaszcza firmy wykorzystujące w swej działalności zarówno tradycyjny sposób prowadzenia transakcji, jak też biznes elektroniczny. Jeszcze inni autorzy wprowadzają
siódme C (cost efficiency – wydajność kosztowa), w celu podkreślenia czynnika niejako
oczywistego z punktu widzenia dążenia do racjonalności gospodarowania. Zwrócenie
szczególnej uwagi na kwestię kosztów w odniesieniu do e-biznesu może jednak wiązać się z charakterystycznym atrybutem rynków masowej komunikacji elektronicznej,
które rozwijają się przy kosztach komunikacji dążących do zera. Niekiedy wskazuje
się na potrzebę wyodrębnienia ósmego C (customization – dopasowanie do życzeń
klienta), który to kierunek działań ma służyć silniejszemu związaniu klienta z firmą
poprzez rozbudowanie usług towarzyszących produktowi podstawowemu, pozwalające na lepsze dostosowanie się do wymagań strony popytowej.29
Firmy wprowadzające zaawansowane technicznie rozwiązania internetowe
i e-biznesowe z jednej strony w celu zaoferowania klientom dodatkowej wartości,
a z drugiej strony w celu doskonalenia operacji wewnętrznych muszą przede wszystkim liczyć się z potrzebą szybkiego stworzenia nowego systemu informacyjnego, który
zagwarantuje pożądane wieloprzekrojowe dane. Sprostanie takim potrzebom wymaga
wdrożenia technologii IT.30 Technologie te w celu dotrzymania tempa narzuconego
przez Internet powinny być ukierunkowane nie tylko na doskonalenie kontaktów firmy z klientami i szeroko rozumianym otoczeniem, ale także na:
•
doskonalenie kontaktów między pracownikami firmy i ich umożliwianie niezależnie od aktualnego miejsca przebywania pracowników;
•
ułatwianie gromadzenia danych niezbędnych dla należytego rozpoznania potrzeb klientów i opracowywania produktów możliwie najpełniej odpowiadających tym potrzebom;
•
ułatwianie gromadzenia danych niezbędnych do poprawnego realizowania wewnętrznych procesów administracyjnych i finansowych;
•
uproszczenie i standaryzowanie wewnętrznych procesów firmy, pozwalające na
podniesienie poziomu ich sprawności i efektywności.
•
•
•
Porównaj: R. D. Leister, Wie „cool“…, op. cit., S. 502.
Kwestii tej uwagę poświęcają: W. Jaworski, J. Lisowski; porównaj: W. Jaworski, J. Lisowski,
Wpływ nowych technologii na zmianę systemu biznesowego zakładu ubezpieczeń, w: Znaczenie
Internetu …, op. cit.
29
30
153
Uzyskanie takich efektów wymaga zastosowania specjalistycznych aplikacji, przy
czym dla rozwoju e-biznesu szczególne znaczenie mają:
•
systemy zarządzania relacjami z klientami (Customer Relationship Management –
CRM), pomagające rozpoznać i zrozumieć potrzeby klientów, obsłużyć ich oraz
prowadzić ukierunkowany marketing;
•
systemy zarządzania łańcuchem dostaw (Supply Chain Management – SCM), służące koordynowaniu i optymalizowaniu operacji realizowanych w sferze produkcji i dystrybucji;
•
systemy zarządzania wiedzą (Knowledge Management System – KMS) służące
poprawianiu dostępu do informacji pracownikom, jak też interesantom, w tym
sterowaniu rozprowadzaniem określonych zasobów informacji między pracowników różnych sfer i poziomów struktury organizacyjnej.
Istotne jest ponadto zaprojektowanie tych systemów w taki sposób, by zapewnić
pozyskiwanie z nich wartościowych informacji i wprowadzanie ich w czasie rzeczywistym do tak zwanych hurtowni danych oraz do narzędzi wspomagania decyzji. Stosowane technologie IT, w tym wymienione systemy mające szczególne znaczenie dla
rozwoju e-biznesu, muszą być oczywiście powiązane z procesami biznesowymi firmy.
Układ działań służących zapewnieniu takiego powiązania w firmie zaprezentowano na
rysunku 8.3.
Rysunek 8.3.
Integrowanie technologii IT ze strategią biznesową firmy
Źródło: opracowanie własne na podstawie: C. Read, J. Ross, D. Schulman, J. Bramante, eCFO:
Budowanie wartości w przedsiębiorstwie nowej ery, IFC Press, Kraków 2004, s. 236.
154
Firmy chcące wprowadzać do swojej dotychczasowej działalności także działalność e-biznesową wykorzystującą najnowsze techniki teleinformatyczne oraz nowoczesną wiedzę muszą opracować, a następnie wdrożyć poprawną koncepcję rozwoju
e-biznesu. Przedsiębiorstwa muszą posiadać odpowiednie zasoby, aby móc tego dokonać w sprawny sposób.
W ujęciu ogólnym zasoby, które mają wpływ na stworzenie, wdrożenie i późniejsze wykorzystywanie koncepcji e-biznesowej można podzielić na zasoby ludzkie, zasoby rzeczowe i zasoby niematerialne.31
Zasoby ludzkie przedsiębiorstwa to przede wszystkim sami pracownicy firmy,
ich umiejętności oraz doświadczenie. Ludzie jako innowatorzy, czyli osoby stosujące
nowe narzędzia pracy i tworzące nowe systemy organizacji pracy, są niezwykle istotni
dla poprawnego wprowadzenia koncepcji e-biznesowej i późniejszego wykorzystywania możliwości przez nią stworzonych.
Do zasobów rzeczowych można zaliczyć wszystkie dobra materialne wykorzystywane w procesach biznesowych. Do tych, które są firmie niezbędne do wprowadzania działań e-biznesowych należą przede wszystkim nowoczesne urządzenia informatyczne (komputery, serwery, twarde dyski) oraz sieci przesyłowe. W przeciwieństwie do zasobów rzeczowych, zasoby niematerialne nie mają fizycznej postaci.
Przykładem tego typu zasobów szczególnie istotnych z punktu widzenia e-biznesu są
informacje/dane, software oraz wiedza32.
Niezbędne w e-biznesie zasoby ludzkie odpowiedzialne za funkcjonowanie
i przeprowadzanie elektronicznie wspieranych procesów biznesowych można podzielić na:
•
pracowników odpowiedzialnych za rozwój i konserwację systemów e-biznesowych;
•
pracowników pracujących z takimi systemami.
Odpowiedzialni za wdrażanie nowych technologii i utrzymywanie sprawności
całego systemu są:
•
administrator systemu;
•
specjalista do spraw oprogramowania.
Administrator systemu jest przede wszystkim odpowiedzialny za tak zwaną
stronę hardwarową, w tym za instalację oraz konserwację systemu informatycznego
lub jego części. W większych firmach powoływani są administratorzy zajmujący się:
bazami danych, sieciami, witrynami internetowymi.
Zadania administratora bazy danych wiążą się przede wszystkim z zarządzaniem
systemem, składającym się z podsystemu zarządzania danymi oraz z jednej bądź więcej baz danych. Taka osoba powinna zadbać o odpowiednie zainstalowanie i skonfigurowanie systemu baz danych, jak również o tworzenie nowych aplikacji odpowiadają31 J. Jung, L. Kirchner, A framework for modelling e-business resources, „Arbeitsberichte des Instituts für Wirtschaftsinformatik“ N. 44, Koblenz 2004, S. 10.
32 Wiedza to wszelki zbiór informacji i poglądów, którym przypisuje się wartość poznawczą
i (lub) praktyczną; porównaj: Encyklopedia popularna PWN…, op. cit.
155
cych specyfice firmy i potrzebnych do sprawnego prowadzenia oraz udoskonalania
działalności e-biznesowej.
Administrator sieci odpowiedzialny jest za instalację, konserwację oraz rozbudowę sieci korporacyjnej. Do jego zadań należy przede wszystkim:
•
stworzenie odpowiedniej infrastruktury sieciowej w firmie, uwzględniającej realizowane zadania oraz strukturę organizacyjną firmy;
•
utrzymywanie posiadanej sieci oraz jej modernizowanie, biorąc pod uwagę potrzeby firmy oraz dokonujący się postęp techniczny;
•
zarządzanie dostępem użytkowników do sieci zgodnie z wypracowanym i zatwierdzonym w firmie systemem informacji, określającym rodzaj informacji dostępnych dla poszczególnych pracowników;
•
rozwiązywanie mniejszych, pojawiających się od czasu do czasu problemów
związanych z siecią (na przykład lokalne uszkodzenie, zbyt mała przepustowość
sieci w określonej komórce organizacyjnej);
•
tworzenie kopii zapasowych plików i danych.
Z kolei do zadań administratora odpowiedzialnego za witrynę internetową firmy
można zaliczyć przede wszystkim:
•
stworzenie strony internetowej przedsiębiorstwa;
•
uaktualnianie oraz konsekwentna rozbudowa strony internetowej przedsiębiorstwa;
•
dopracowywanie strony internetowej do potrzeb użytkowników (zwłaszcza
z punktu widzenia jej przejrzystości i łatwości nawigacji);
•
zapobieganie możliwym atakom z zewnątrz na witrynę internetową firmy, zmierzającym na przykład do niszczenia istniejącego układu i wprowadzania niepożądanych informacji, w przeciwdziałaniu czemu wykorzystuje się zwłaszcza instalowanie odpowiedniego oprogramowania.
Natomiast rolą specjalisty do spraw oprogramowania może być z jednej strony
tworzenie całkowicie nowych aplikacji i programów wykorzystywanych przez firmę
lub zmienianie i dopasowywanie istniejących (na przykład zakupionych od zewnętrznych dostawców) typowych programów do wewnętrznych potrzeb danej firmy. Każde
z tych działań prowadzi do powstania niestandardowego oprogramowania, które jeśli
będzie dobrze uwzględniało potrzeby wewnętrzne firmy oraz odpowiadało potrzebom klientów, może stanowić istotny wyróżnik firmy, wzmacniający jej pozycję w stosunku do konkurentów.
Technologie związane z e-biznesem rozwijają się, a obszar, w którym rozwiązania e-biznesowe znajdują zastosowanie ciągle się zwiększa. Z tego względu pracownicy zajmujący się oprogramowaniem muszą dobrze znać wymagania zarówno całej
firmy, jak i jej poszczególnych pracowników odnośnie potrzebnego oprogramowania,
jak też zgłaszane mankamenty oprogramowania zainstalowanego i starać się dostosowywać je w taki sposób, który wymagania te uwzględni, a jednocześnie zapewni,
aby procesy biznesowe realizowane w firmie za pomocą zainstalowanego softwaru
przebiegały możliwie jak najsprawniej.
156
Liczba osób potrzebnych do utrzymywania sprawności całego systemu od strony
hardwarowej, jak również softwarowej zależy w głównej mierze od wielkości danej
firmy, struktury jej działalności oraz stopnia jej wchodzenia w działalność e-biznesową. Dlatego w małej firmie, o mało zróżnicowanej ofercie produktowej do obsługi
zarówno wykorzystywanego sprzętu, jak i oprogramowania może wystarczyć wyłącznie jedna specjalnie wyznaczona w tym celu osoba, podczas gdy w firmach większych,
oferujących zróżnicowany asortyment produktów lub usług, w tym celu zatrudnionych może być wiele osób mających z góry określone zakresy zadaniowe. Wynika to
przede wszystkim z faktu, że w dużych firmach stworzenie infrastruktury sprzętowej
i sieciowej na potrzeby e-biznesu wiąże się często z wykorzystywaniem wcześniej
powstałych rozwiązań informatycznych i telekomunikacyjnych, tworzonych dla różnych celów cząstkowych i nieposiadających należytej spójności wewnętrznej.
Ponadto, w większych firmach o złożonym profilu produkcyjnym i bardziej rozbudowanej strukturze, konieczne jest stworzenie systemu wewnętrznie bardziej
skomplikowanego, uwzględniającego świadczenie szerokiej palety produktowej i potrzeb pracowników wielu komórek organizacyjnych.
Tworzenie złożonych systemów teleinformatycznych niezbędnych dla e-biznesu
można (i należy) opracowywać we współpracy z wyspecjalizowanymi firmami zewnętrznymi. Należy jednak przyjąć, że nawet w przypadku zastosowania w zakresie
tworzenia i utrzymywania systemów teleinformatycznych daleko idącego outsourcingu, zasadne jest posiadanie przynajmniej kilku osób posiadających wiedzę i kompetencje na temat systemu, co nie tylko ułatwia jego eksploatowanie, ale także współpracę firmy wykorzystującej e-biznes z firmą nadzorującą system teleinformatyczny
niezbędny dla prowadzenia działalności e-biznesowej.
Zalecane też jest posiadanie przez firmę wykorzystującą e-biznes przynajmniej
jednego pracownika, który dobrze zna strukturę wewnętrzną firmy i jej potrzeby oraz
posiada umiejętność tworzenia podstawowych aplikacji, ewentualnie nawet prostych
programów. Pracownik posiadający taką wiedzę i umiejętności w znaczący sposób
ułatwia dokonywanie niezbędnych korekt funkcjonujących programów do nowych
potrzeb firmy lub jej określonych pionów.
O ile posiadanie przez firmę prowadzącą działalność e-biznesową, pracowników
łączących wiedzę o firmie z umiejętnościami tworzenia aplikacji i programów
uwzględniających potrzeby firmy jest bardzo ważne, o tyle dysponowanie pracownikami umiejącymi wykorzystać stworzone programy i aplikacje, i tworzyć dzięki temu
wartość dodaną dla klientów jest wręcz warunkiem koniecznym i niezbędnym. Umiejętności takie powinni posiadać nie tylko pracownicy bezpośrednio kontaktujący się
z klientami, ale także personel działający w ramach tak zwanego back-office.
Oczywiście, pracownicy firmy, oprócz wspomnianej umiejętności wykorzystywania nowoczesnych narzędzi teleinformatycznych, powinni możliwie jak najlepiej
znać zadania im przypisane, sposób ich realizacji oraz pełny przebieg procesów biznesowych, jak również mieć wiedzę dotyczącą ogólnej działalności firmy, jej misji oraz
realizowanych celów. Stan taki tworzy szczególnie dobre warunki dla pełnego wykorzystania udostępnionej im technologii oraz efektywnego prowadzenia działalności
157
e-biznesowej przez firmę. Często jednak pracownicy, którzy doskonale znają firmę,
mają dłuższy staż, a pracownicy, którzy w najlepszy sposób umieją wykorzystywać
nowoczesne technologie, są najczęściej ludźmi młodymi, którzy chociażby z tego
względu nie mają ani dłuższego stażu, ani głębokiej wiedzy o firmie. Stąd dużą rolę
należy przypisać odpowiednim szkoleniom pracowników, w efekcie których przedsiębiorstwo może ukształtować jak najlepiej pracujący zespół.
Kwestia zapewnienia niezbędnych szkoleń pracowników jest zadaniem kierownictwa firmy, od którego należy jednak również oczekiwać posiadania podstawowych
umiejętności korzystania z nowoczesnych technologii oraz rozumienia korzyści wynikających z ich stosowania. W czasach, gdy firmy w swojej działalności czerpią coraz
większe korzyści z nowoczesnych technologii, komórki zajmujące się pozyskiwaniem
i szkoleniem zasobów ludzkich kładą coraz większy nacisk na wiedzę i zdolność pracowników do wykorzystywania tych technologii. Jednak, aby pracownicy mogli wykorzystywać nowoczesne technologie potrzebują nie tylko odpowiedniej własnej wiedzy
i umiejętności, ale także niezbędnego sprzętu, którym mogliby się posługiwać i za pomocą którego mogliby sprawnie realizować powierzone im zadania.
Rysunek 8.4.
Trzy grupy podstawowych urządzeń komputerowych
Źródło: opracowanie własne.
158
Z tego względu firma prowadząca działalność e-biznesową wymagającą stosowania nowoczesnych technologii teleinformatycznych musi dysponować też odpowiednim wyposażeniem rzeczowym. Do zasobów rzeczowych potrzebnych firmie
w prowadzeniu działalności e-biznesowej należy zaliczyć przede wszystkim: urządzenia komputerowe33, dostęp do sieci i nośniki danych.34
Firma wprowadzająca e-biznes powinna zarazem zadbać o to, by wśród urządzeń komputerowych dysponować nie tylko komputerami stacjonarnymi, ale także
serwerami i urządzeniami mobilnymi (laptopami). Tworzą one układ komplementarny, niezbędny dla sprawnego prowadzenia działalności e-biznesowej przez firmę (rysunek 8.4).
Zestawienie podstawowych, niezbędnych zasobów do prowadzenia działalności
e-biznesowej wraz z krótkim opisem ich znaczenia dla prowadzenia tego typu działalności przedstawiono w tabeli 8.1.
Tabela 8.1.
Niezbędne zasoby do prowadzenia działalności e-biznesowej
Zasoby
Ludzie
Sprzęt
(hardware)
Software
Treści (informacje
i forma ich
prezentacji)
Umiejętności
marketingowe
i sprzedażowe
Pożądane cechy
• rozumiejący i akceptujący cele firmy
• posiadający wiedzę z zakresu narzędzi
teleinformatycznych
• posiadający wiedzę z zakresu marketingu
i obsługi klientów
• wystarczająca ilość miejsca na zapisywanie
danych
• szybkie procesory
• łatwość rozbudowywania
• elastyczna struktura
• możliwość szybkiego uaktualniania
• aktualność i kompletność
• dopasowanie do określonych grup klienckich i ich potrzeb
• intensywny marketing
• przekonanie klientów o walorach
e-biznesu.
Znaczenie
Pomimo rosnącej roli kanałów
i kontaktów elektronicznych, czynnik,
od którego w bardzo dużym stopniu
zależy odniesienie sukcesu w działalności e-biznesowej
Do prowadzenia działalności
e-biznesowej powinien
wystarczać sprzęt standardowy
Oryginalne programy uwzględniające
potrzeby klienta i firmy wymagają
wysokich nakładów początkowych,
ale zapewniając wyróżnienie się firmy
powinny zwrócić się względnie szybko
Mogą stać się decydującym czynnikiem
sukcesu zwłaszcza w dłuższym okresie
Pomagają przezwyciężać ewentualną
początkową nieufność klientów
do e-biznesu
Źródło: opracowanie własne na podstawie: Regionale Telekommunikation, Booz-Allen & Hamilton, IMK, Frankfurt am Main 1997, S. 115.
Znaczny wpływ na sposób działania komputerów mają ich parametry związane między innymi z szybkością procesora i ilością dostępnej pamięci operacyjnej, które wpływają na tak
zwaną moc obliczeniową danego urządzenia, przekładającą się na sposób i szybkość wykonywania zadań przez poszczególnych pracowników posługujących się danymi urządzeniami.
34 J. Jung, L. Kirchner, A framework for…, op. cit., p. 18.
33
159
Firmy podejmujące się wprowadzenia działalności e-biznesowej z reguły dysponują już określonymi zasobami przydatnymi do jej prowadzenia. Ilość i jakość takich
zasobów ma wpływ na łatwość wchodzenia w działalność e-biznesową i wzrost obrotów wygenerowanych przez firmę w tym nowym obszarze działalności.35 Należy bowiem przyjąć, że firmy dysponujące już rozbudowanym systemem informatycznym
oraz kadrą posiadającą wiedzę w zakresie stosowania narzędzi teleinformatycznych,
które najczęściej posiadają zarazem duże możliwości finansowe36 mają:
•
zarówno ułatwione warunki wejściowe do podejmowania działalności e-biznesowej;
•
jak też szczególne możliwości wdrażania kompleksowych koncepcji e-biznesowych obejmujących stosowanie elektronicznych rozwiązań we wszystkich fazach
procesów biznesowych, wymagających zapewnienia elektronicznych kanałów do
kontaktowania się zarówno w układzie firma-otoczenie, jak też do kontaktów
wewnętrznych między pracownikami firmy.
Posiadanie specjalistycznych zasobów osobowych, rzeczowych i niematerialnych, i wspieranie ich odpowiednimi zasobami finansowymi, tworzy bardzo dobre
podstawy do podjęcia działalności e-biznesowej. Dla rzeczywistego sukcesu podjętej
działalności e-biznesowej jednak potrzebne jest również:
•
właściwe powiązanie posiadanych zasobów osobowych, rzeczowych i niematerialnych,37 i właściwe wkomponowanie ich w struktury funkcjonowania firmy;38
•
stworzenie warunków zachęcających klientów do korzystania z przedstawionej
oferty e-biznesowej.
Kwestie te rozwiązywane są przede wszystkim na etapie opracowania koncepcji
działalności e-biznesowej oraz jej rynkowego wdrażania.
R. Pecha, Externe Geschaeftsmodellanalyse bei E-business Unternehmen, EUL Verlag, Koeln
2004, S. 227.
36 Przykładem takich firm są między innymi duże firmy ubezpieczeniowe, duże banki, operatorzy telekomunikacyjni, operatorzy portali internetowych oraz duże stacje telewizyjne, czyli najczęściej firmy działające w skali globalnej lub co najmniej międzynarodowej, które jednocześnie
dysponują bardzo dobrymi zasobami teleinformatycznymi i kadrą posiadającą wiedzę z tego
zakresu, jak też łatwą dostępnością do środków finansowych.
37 Za skuteczną strategię konkurencji uznaje się taką, która opiera się na umiejętności połączenia
zasobów materialnych i niematerialnych; E. Załoga, T. Kwarciński, Strategie rynkowe w transporcie, Wyd. Naukowe Uniwersytetu Szczecińskiego, Szczecin 2006, s. 30.
38 Odpowiednie dobranie zasobów i ich powiązanie stanowi istotny warunek sprawnego funkcjonowania firmy i osiągania założonych celów. Jest to jednak kwestia skomplikowana, wymagająca uwzględnienia wielorakich powiązań i interakcji. Na przykład, aby użytkownik mógł korzystać z oprogramowania, musi ono być zainstalowane w komputerach. Z kolei sprawne funkcjonowanie komputerów wymaga dobrej pracy administratora, natomiast sprawne przeprowadzanie elektronicznych transakcji finansowych wymaga również zabezpieczonego kanału
transakcyjnego. Rolę umiejętnego łączenia zasobów podkreśla literatura fachowa wskazując,
iż dla sukcesu przedsięwzięcia e-biznesowego bardzo duże znaczenie przypada dobremu skoordynowaniu procesów realizowanych w tak zwanym back-office z procesami realizowanymi
w tak zwanym front-office, stanowiącymi istotę e-commerce; porównaj: B. Birkhofer, E-Commerce
als innovativer Absatzkanal. Ein entscheidungsorientiertes Modell, Rosch-Buch, Schesslitz 2001,
S. 165.
35
160
***
Działalność e-biznesowa oraz potrzebne do jej wprowadzenia zmiany i dostosowania są dość dużym wyzwaniem zarówno dla całej firmy, jak i jej pracowników.
Wynika to zwłaszcza z faktu, że wdrożenie to wymaga dużej wiedzy, sporego doświadczenia i może być – w zależności od przyjętej koncepcji – kosztowne, a zarazem
zagrożone znacznym ryzykiem. Jednak coraz więcej firm, na różnych rynkach, decyduje się na wprowadzanie działalności e-biznesowej. Motywem ekonomicznym takiego
postępowania jest dążenie do obniżenia jednostkowych kosztów sprzedaży i obsługi
posprzedażowej. Wprowadzenie e-biznesu pozwala bowiem firmom częściowo, niekiedy nawet w znacznym stopniu, ograniczyć koszty utrzymywania biur i placówek
handlowych, a jednocześnie prowadzić sprzedaż oraz obsługę klientów przez 24 godziny na dobę, zapewniając odpowiednią jakość sprzedaży i obsługi. Ponadto, oprócz
wspomnianych oszczędności, odpowiednio prowadzona działalność e-biznesowa
powinna przynosić następujące korzyści:
•
zwiększoną szybkość kontaktu zarówno pomiędzy firmą i klientami, jak i pomiędzy poszczególnymi pracownikami firmy;
•
ulepszoną komunikację, lepszy dostęp do informacji oraz szybszą wymianę wiedzy;
•
harmonizację i standaryzowanie procedur;
•
lepszy transfer najlepszych praktyk;
•
polepszoną obsługę klientów;
•
budowanie silniejszych więzi z klientami.
•
•
Konsekwencją powyższych działań będzie:
zdobywanie nowych klientów i wzrost sprzedaży;
zwiększona efektywność i produktywność prowadzonej działalności.
U podstaw tych korzyści znajduje się nie tylko nowa technologia i elastyczne
procesy biznesowe, ale przede wszystkim wiedza ludzi, którzy rozumieją i akceptują
nowe cele firmy oraz posiadają umiejętności w zakresie wykorzystywania narzędzi
teleinformatycznych, elektronicznych kanałów w działalności marketingowej i procesach obsługi klienta.
161
R o z d z i a ł
I I I
STUDIA PRZYPADKÓW
9
PROJEKT SZOK JAKO APLIKACJA STANDARDÓW
WIEDZY MAŁYCH I ŚREDNICH PRZEDSIĘBIORSTW
BOŻENA SKIBICKA
Pomysł na projekt realizowany przez Krajową Izbę Gospodarczą Elektroniki
i Telekomunikacji (KIGEiT) w ramach „Programu Operacyjnego Innowacyjna Gospodarka POIG 2007-2013, działanie 5.2 Wspieranie instytucji otoczenia biznesu świadczących usługi proinnowacyjne oraz ich sieci o znaczeniu ponadregionalnym” powstawał w 2009 roku z wielu przemyśleń i dyskusji bazujących na latach doświadczeń
kilku osób o różnym zawodowym życiorysie, związanych z zarządzaniem w korporacji
bądź w małej firmie.
Uzasadnieniem powstania projektu SZOK mogą być doświadczenia jednego
z jego współtwórców, który po kilkunastu latach pracy na stanowisku menedżerskim
w dużej korporacji założył własną firmę i zatrudniał pierwszego pracownika. Gdy był
w korporacji, jego rola w procesie zatrudnienia ograniczała się do dość ogólnego
określenia wymagań dla nowego pracownika, odbycia rozmów z kilkoma wybranymi
przez dział kadr kandydatami i podjęcia decyzji, którego z nich zatrudnia. Nie musiał
natomiast:
•
samodzielnie przygotowywać ogłoszeń o poszukiwaniu kandydatów;
•
korzystać z gazet lub portali internetowych, na których były umieszczane ogłoszenia o poszukiwanych kandydatach;
•
opisywać szczegółowo wymagań;
•
przeglądać wszystkich zgłoszeń;
•
przesłuchiwać wszystkich kandydatów;
•
przygotowywać umów oraz innych potrzebnych dokumentów;
•
wiedzieć, gdzie należy zgłosić nowo zatrudnionego pracownika (ZUS, US, inne
instytucje);
•
wiedzieć, że pracownika trzeba skierować na badania lekarskie;
•
wiedzieć, że powinien pobrać i przekazać do księgowości dane pracownika, na
przykład numer konta.
Właściciel, prezes, dyrektor małej firmy, gdyby dysponował systemem, który
„podpowiadałby” mu krok po kroku co musi zrobić, aby zatrudnić lub zwolnić pracownika, dostarczał mu wzory odpowiednich dokumentów do wypełnienia, miał
bibliotekę standardowych zakresów obowiązków na poszczególnych stanowiskach,
164
wzorów umów o pracę, umów zleceń, umów o dzieło, pracowałby na pewno bardziej
efektywnie. Oczywiście, proces zatrudnienia czy zwolnienia pracownika, to tylko jeden z wielu procesów w firmie.
Efektywność zwiększyłaby się również, gdyby mała firma mogła dysponować
aplikacją, która „prowadziłaby pracowników za rękę” podczas wykonywania codziennej pracy, w większości przypadków tak samo wykonywanej w każdej firmie. Aplikacja taka powinna dostarczać wzory potrzebnych dokumentów, które z czasem każda
firma mogłaby dostosować do swoich potrzeb, ale nie musiałaby ich szukać i tworzyć.
Powinna „podpowiadać” typowe dla danego typu firmy rozwiązania organizacyjne,
pokazywać jak zmieniają się procesy w firmie, która się rozwija. Takie narzędzia informatyczne powinny być dostępne w cenie możliwej do zaakceptowania przez małe
przedsiębiorstwo.
Powstanie projektu SZOK zdeterminowało poszukiwanie odpowiedzi na pytania:
Czy możliwe jest stworzenie standardów wiedzy dla małych i średnich przedsiębiorstw? Czy możliwe jest dostarczanie tej wiedzy małym i średnim przedsiębiorstwom w takim opakowaniu i w takiej cenie, by mogły one zaakceptować? Czy możliwe jest wyzwolenie ogromnych pokładów produktywności tkwiących w sektorze małych i średnich przedsiębiorstw?
Małe firmy stanowią trzon każdej gospodarki. Jeżeli każda z nich mogłaby działać efektywniej, to wyzwoliłyby się ogromne pokłady produktywności. A mogłaby
działać efektywniej, gdyby świadomie wykorzystywała w zarządzaniu profesjonalne
narzędzia informatyczne.
Z badań przeprowadzonych i udostępnionych przez KIGEiT izbowy system
wsparcia konkurencyjności polskich przedsiębiorstw wynika, że małe i średnie przedsiębiorstwa nie korzystają z nowoczesnych narzędzi teleinformatycznych podnoszących jakość i efektywność zarządzania. Nie oznacza to, że firmy te nie mają komputerów lub dostępu do Internetu. Wręcz przeciwnie – 93% przedsiębiorstw sektora
MMSP posiada komputery, a 90% dostęp do Internetu. Większość korzysta z poczty
elektronicznej w celach biznesowych, niemal połowa ma swoje strony internetowe,
a ponad 50% firm ma dostęp do łączy szerokopasmowych. Małe i średnie przedsiębiorstwa są więc wyposażone w komputery i mają dostęp do Internetu, ale komputery
wykorzystywane są głównie jako „zaawansowane” maszyny do pisania, a Internet służy do komunikacji lub jako wyszukiwarka. Posiadanie komputerów i dostęp do Internetu nie oznacza korzystania z zaawansowanych narzędzi informatycznych.
Mogłoby się wydawać, że polskie przedsiębiorstwa sektora mikro, małych i średnich przedsiębiorstw (MMSP) są zacofane w stosunku do przedsiębiorstw tego sektora w krajach zachodnich. Okazuje się jednak, że wykorzystanie zaawansowanych narzędzi informatycznych w takich krajach, jak Hiszpania, Portugalia, czy nawet USA jest
na podobnym poziomie, a tym co nas różni jest świadomość.
Jak wynika z badań przeprowadzonych przez zespół pod kierownictwem T. Wielickiego na próbie około 1100 przedsiębiorstw z sektora MMSP z Polski, Portugalii
i Hiszpanii oraz około 700 z Kalifornii, świadomość polskich przedsiębiorców na temat korzyści wynikających z wykorzystania narzędzi informatycznych jest drastycz165
nie niższa niż w dużych korporacjach, ale też jest znacznie niższa niż wśród zachodnich i amerykańskich przedsiębiorców. Różni nas postrzeganie barier wykorzystywania profesjonalnych aplikacji w małych i średnich przedsiębiorstwach w poszczególnych badanych krajach.
Liczba komputerów i dostęp do Internetu w badanych krajach są podobne poziomie: ponad 90% badanych przedsiębiorstw posiada komputery, ponad 85% ma
dostęp do Internetu. Obsługa klienta i procesy sprzedażowe w Polsce przebiegają podobnie jak w pozostałych krajach, jeśli zaś chodzi o procesy kontrolowane przez różnego rodzaju urzędy (finanse, księgowość, kadry, naliczanie płac) nawet nieco lepiej.
Pozostałe procesy biznesowe związane z procesem produkcyjnym, logistyką, szkoleniami, zarządzaniem zasobami ludzkimi w porównaniu z innymi krajami wyglądają
gorzej.
Przeprowadzając badania T. Wielicki zapytał przedsiębiorców, jakie bariery widzą we wprowadzaniu narzędzi informatycznych w swoich firmach i dlaczego ich nie
wdrażają? Przedsiębiorcy z Portugalii i Hiszpanii, a już szczególnie przedsiębiorcy
z Kalifornii, są znacznie bardziej świadomi tych barier. Wskazują na brak funduszy,
brak odpowiedniego oprogramowania, ale w znacznie większym stopniu wymieniają
brak planowania strategicznego dotyczącego wykorzystania narzędzi informatycznych w swoich firmach.
Polsce, bardziej niż pozostałym badanym krajom, grozi biznesowe wykluczenie
cyfrowe (zróżnicowanie w wykorzystaniu narzędzi informatycznych pomiędzy małymi przedsiębiorstwami a dużymi korporacjami), które najczęściej jest rozpatrywane
w literaturze w kategoriach społeczno-ekonomicznych i na poziomie jednostki, a nie
w odniesieniu do przedsiębiorstw. Tymczasem, patrząc z punktu widzenia gospodarki, to właśnie biznesowe wykluczenie cyfrowe jest groźniejsze, może stać się „wąskim
gardłem” rozwoju gospodarczego i takiemu wykluczeniu należy przeciwdziałać.
Właściciele małych i średnich przedsiębiorstw rzadko wykorzystują nowoczesne
narzędzia w zarządzaniu firmą, co wynika z braku świadomości i bariery finansowej –
nowoczesne narzędzia i ich wdrożenia są drogie.
Przedsiębiorcy sektora MMSP w Polsce muszą zrozumieć, że nie wystarczy kupić
komputery, zainstalować oprogramowanie, by przedsiębiorstwo było zinformatyzowane. Powinni wiedzieć, że globalizacja, konkurencja zmusza do uporządkowania
i zestandaryzowania procesów biznesowych, które dopiero wtedy mogą zostać zautomatyzowane za pomocą narzędzi informatycznych.
Opisanie procesów i porządkowanie organizacji są bardzo kosztowne. Małych
firm często nie stać na taki wydatek.
Zadaliśmy w gronie pomysłodawców projektu SZOK pytanie: Czy możliwe jest
stworzenie dla przedsiębiorstw sektora MMSP zestandaryzowanych modeli organizacyjnych obejmujących procesy, strukturę organizacyjną, repozytorium dokumentów
i model danych?
Założyliśmy, że odpowiedź na powyższe pytanie jest twierdząca i w wyniku projektu powstaną optymalne modele organizacyjne opisujące działanie podstawowych
grup przedsiębiorstw: handlowych, usługowych, produkcyjnych i wielofunkcyjnych.
166
Będą one zapisane w standardzie umożliwiającym łatwe ich zintegrowanie z silnikami
aplikacji informatycznych. Będzie je więc można integrować z dowolnymi istniejącymi
na rynku aplikacjami, o ile będą one się komunikować w otwartych standardach. Zasilone w ten sposób aplikacje będą stanowić nie tylko narzędzie informatyczne, ale
również przewodnik działania, co jest szczególnie ważne dla stosunkowo młodych i
nowo powstających firm, skracając ich drogę do dojrzałości biznesowej i zwiększając
znacznie konkurencyjność działania. Takie przedsiębiorstwa nie będą musiały tracić
energii na budowanie podstaw funkcjonowania, będą mogły ją spożytkować na udoskonalanie swoich produktów i usług, stając się przez to bardziej innowacyjne. Ich
innowacyjność polegać będzie na tym, że korzystać będą z innowacyjnej usługi oraz,
że mając znacznie więcej czasu na biznes, będą w stanie wymyślać coraz lepsze, coraz
bardziej konkurencyjne i innowacyjne produkty i usługi.
W ramach projektu SZOK powstaje usługa obejmująca:
•
udostępnianie optymalnych modeli działania (dla czterech typów firm – produkcyjnych, usługowych, handlowych i wielofunkcyjnych), które będą zawierać
strukturę organizacyjną, definicje procesów i standardy dokumentów obowiązujące w poszczególnych rodzajach firm; modele te będą zapisane w otwartym
standardzie umożliwiającym łatwe zaaplikowanie do różnych programów informatycznych służących do zarządzania firmą;
•
udostępnienie powyższych modeli w wybranej na potrzeby projektu elastycznej
aplikacji umożliwiającej zarządzanie obiegiem informacji i gromadzenie wiedzy
w firmie; aplikacja dostępna będzie przez Internet dla wybranych firm w modelu
SaaS (Software as a Service, Oprogramowanie jako Usługa);
•
zapewnienie zasad bezpiecznego przechowywania informacji;
•
dostarczenie modułów szkolenia e-learning w zakresie korzystania z usługi; materiały informacyjne i szkoleniowe będą ukierunkowane na podniesienie wiedzy
o dostępnych obecnie metodach efektywnego zarządzania firmą i podnoszących
umiejętności kadry zarządzającej firm sektora MMSP.
Osiągnięcie tych efektów projektu SZOK zaplanowano w dwóch etapach. Pierwszy z nich był realizowany od 1 kwietnia do 31 grudnia 2009 roku i koncentrował się
na przygotowaniu teoretycznych podstaw do opracowania aplikacji. Wykonywane
prace uwzględniały specyfikę organizacji w podziale na typy firm (handlowe, produkcyjne, usługowe i wielofunkcyjne) oraz ich wielkość (mikro, małe, średnie).
Realizacja pierwszego etapu przebiegała trzema równoległymi drogami. W raamch pierwszej przeprowadzono badania, których celem było zdobycie wiedzy potrzebnej do zdefiniowania uniwersalnych modeli funkcjonowania firm i zachodzących
w nich procesów. Najpierw przeprowadzono badanie ankietowe wśród 600 firm czterech typów, a później dokonano przeglądu procesów i sposobu organizacji 16 wybranych przedsiębiorstw. W ramach drugiej zebrano najlepsze praktyki w organizacji
małych i średnich firm z krajów o rozwiniętej gospodarce. W ramach trzeciej przeanalizowano literaturę dotyczące typowych rozwiązań organizacyjnych w badanej grupie
przedsiębiorstw. Po skonsolidowaniu wyników ze wszystkich zbiorów stworzone zostały prototypy modeli organizacyjnych typowych firm MMSP.
167
Drugi etap projektu był realizowany od 1 stycznia do grudnia 2010 roku i obejmował implementację modeli w narzędziach informatycznych, wdrożenia pilotowe,
weryfikację modeli i udostępnienie aplikacji do szerokiego zastosowania, czyli stworzenie informatycznego przewodnika działania firmy usprawniającego jej codzienne
funkcjonowanie. Wsparte to było szeregiem działań upowszechniających świadomość
i korzyści stosowania tych rozwiązań.
Istotą tworzonej w ramach SZOK-u aplikacji jest możliwość udostępnienia funkcjonalności oprogramowania w formie usługi przez Internet, zwanej SaaS-em lub
e-usługą. Dzięki temu znika istotna bariera w wykorzystywaniu nowoczesnych technologii informatycznych, czyli koszty wstępne. Te nowoczesne technologie umożliwiają bowiem korzystanie z profesjonalnych narzędzi informatycznych bez ponoszenia
znaczących wydatków na zakup sprzętu i oprogramowania. E-usługi dostarczają funkcjonalność zaawansowanych, profesjonalnych rozwiązań informatycznych w specjalnym opakowaniu dla MMSP i specjalnej cenie (miesięczne opłaty bez inwestycji).
Dodatkowo są dostępne „na wyciągnięcie ręki”, a przedsiębiorcy muszą tylko wiedzieć, co jest im potrzebne do rozwoju biznesu, jakie dane, które procesy powinni
przyspieszyć, na co poświęcać czas. Potrzebna jest świadomość, że wdrożenie profesjonalnych narzędzi informatycznych w zarządzaniu firmami może przynieść ogromne korzyści, rozwój firm i gospodarki.
168
10
E-UMIEJĘTNOŚCI FUNDAMENTEM NOWOCZESNEJ
GOSPODARKI OPARTEJ NA WIEDZY
KRZYSZTOF CHEŁPIŃSKI
Blisko jedna trzecia ludności Europy w wieku 25-64 lat (około 77 milionów) nie
ma kwalifikacji lub ma niskie kwalifikacje formalne. Tylko jedna czwarta (około 57
milionów) ma wysoki poziom kwalifikacji. Osoby o niskich kwalifikacjach są mało zainteresowane ich podnoszeniem i szkoleniem ustawicznym. Kwalifikacje determinują
poziom zatrudnialności, który wynosi :
•
83,9% – dla osób o wysokim stopniu umiejętności;
•
70,6% – dla osób o średnim poziomie umiejętności;
•
48,1% – dla osób o niskim poziomie umiejętności.1
Wykształceni pracownicy są podstawą procesów transformacji tradycyjnej gospodarki w gospodarkę opartą na wiedzy, którą wyróżniają następujące cechy:
•
inwestycje w badania i rozwój;
•
wzrost znaczenia eksportu i powiązań międzynarodowych;
•
wzrost zatrudnienia w branżach intensywnie wykorzystujących wiedzę;
•
pojawienie się nowego typu przedsiębiorstwa – przedsiębiorstwa opartego na
wiedzy;
•
wzrost zapotrzebowania na pracowników wiedzy, co związane jest praktycznie
zawsze z posiadaniem przez nich kwalifikacji związanych z korzystaniem z nowoczesnych technologii teleinformatycznych;
•
wzrost udziału sektora usług w zatrudnieniu oraz PKB.
Bazą i stymulantą rozwoju globalnej konkurencji są e-umiejętności. Według oceny INSEAD korelacja pomiędzy e-umiejętnościami i globalną konkurencją wynosi
85%. Obecnie w Europie tylko 14% z istniejących miejsc pracy nie wymaga e-umiejętności. Szacuje się, że w 2015 roku 90% wszystkich miejsc pracy będzie wymagało
w pewnym zakresie e-umiejętności, niezależnie czy będzie to sektor przemysłowy, czy
usługowy.
Rozwój gospodarki europejskiej będzie fundamentalnie zależał od dostępności
pracowników o niezbędnym stopniu rozumienia wymagań gospodarki cyfrowej, jak
też niezbędnym poziomie ich e-umiejętności. Równie ważnym czynnikiem jest za1 Eurostat,
LFS, 2008.
169
pewnienie odpowiedniej jakości kształcenia, dopasowanie kwalifikacji kształconych
pracowników do potrzeb rynku, łatwa i skuteczna weryfikacja kwalifikacji, stworzenie
uznanych w poszczególnych branżach ram i odpowiadającym im certyfikatów.
Zagadnieniem podstawowym jest potrzeba ustanowienia norm i procedur kwalifikacyjnych, które zapewniałyby przejrzystość kwalifikacji zawodowych oraz odpowiedni poziom jakości kształcenia i doskonalenia zawodowego w systemie edukacji
formalnej, pozaformalnej i nieformalnej.
KWALIFIKACJE WYMAGANE NA NOWOCZESNYM RYNKU PRACY
Rozwój gospodarki opartej na wiedzy wymusza na polskich uczelniach zwiększanie skali kształcenia na kierunkach przyrodniczych i technicznych, a także tworzenie nowych, hybrydowych kierunków nauczania łączących nauki techniczne i społeczne (przykładowo: Business information systems, kierunki związane z nowymi mediami Services Business) Równie ważne jest „wygaszanie” kierunków kształcenia niemających perspektyw, nawet jeśli byłoby to wbrew partykularnym interesom wąskich
grup zawodowych.
Szczególnie istotną z punktu widzenia nowoczesnej gospodarki dziedziną jest
informatyka. Przez autorów opracowania Foresight kadr nowoczesnej gospodarki2 jest
uznawana za podstawową dziedzinę horyzontalną, czyli mającą wpływ na rozwój
niemal wszystkich dziedzin życia społecznego, gospodarki, nauki, administracji, kultury. Gospodarka przekształcająca się w kierunku coraz bardziej zelektronizowanych
usług potrzebuje technologii informacyjnych, a tym samym szerokich umiejętności i cech
pracowników zdolnych do korzystania z ICT.3
Autorzy zaproponowali trzy grupy pracowników, którzy powinni dysponować
e-umiejętnościami na różnych poziomach:
•
twórcy rozwiązań informatycznych;
•
dostawcy usług bazujących na rozwiązaniach informatycznych (w tym też na
przykład dostawcy usług e-bankingowych);
•
pracownicy firm będących użytkownikami technologii informacyjnych.
Gospodarka i życie społeczne są uzależnione od technologii informacyjnych.
W związku z tym pojawiają się kwalifikacje „horyzontalne” potrzebne w innych niż
ICT branżach i sektorach. E – umiejętności coraz częściej są niezbędnym składnikiem
wielu kwalifikacji zawodowych w praktycznie wszystkich sektorach gospodarki.
Przykładowo, w prowadzonych obecnie pracach zmierzających do zdefiniowania
kwalifikacji niezbędnych do pracy na różnych stanowiskach w sektorze finansowym,
w perspektywie roku 2020, uzyskuje się wyniki świadczące o konieczności pozyskania
przez pracowników kwalifikacji pochodzących formalnie z różnych sektorów. Dla sta-
2
3
Foresight kadr nowoczesnej gospodarki, PARP, Warszawa 2009.
Ibidem, s. 17.
170
nowisk pracy w komórkach administracyjnych instytucji finansowych jest to połączenie kwalifikacji sektora finansowego i e-umiejętności.4
BILANSOWANIE WYMAGAŃ RYNKU PRACY Z OFERTĄ SYSTEMU EDUKACYJNEGO
Gospodarka Polski wchodzi na ścieżkę modernizacji, a na rynek pracy trafiają
młodzi ludzie, którzy edukację zakończyli po 1989 roku. Wyzwania dla polskiego systemu edukacji są obecnie inne niż te, które obowiązywały w pierwszych latach transformacji, kiedy kluczowym problemem było „oduczenie” ludzi i instytucji starych nawyków. Dzisiaj największym wyzwaniem nie jest jedynie przekazanie wiedzy encyklopedycznej, ale nauczanie nowoczesnych, sprzyjających modernizacji Polski postaw
i kompetencji.
Obecnie widoczna jest dysproporcja pomiędzy popytem na wysoko wykwalifikowaną siłę roboczą a jej podażą. Jest to wypadkowa wielu czynników, z których najważniejsze to:
•
emigracja zarobkowa ;
•
napływ inwestycji zagranicznych ;
•
szybki wzrost gospodarczy ;
•
restrukturyzacja gospodarki, a zwłaszcza wzrost znaczenia sektora usług.
Szczególnie duża rozbieżność pomiędzy podażą a popytem dotyczy osób z wyższym wykształceniem technicznym – czyli inżynierów. Na polskim rynku pracy
w 2010 roku brakowało ponad 46 tys. inżynierów. W 2013 roku będzie to już prawdopodobnie 76 tys.5
Główną przyczyną takiego stanu rzeczy, wskazywaną przez 49% pracodawców,
są wyjazdy zagraniczne polskich pracowników; 42% pracodawców zwraca uwagę na
zbyt wygórowane żądania płacowe. Kolejne powody wymieniane w badaniu to mała
liczba osób kończąca uczelnie techniczne, brak absolwentów o określonych specjalnościach i zbyt teoretyczne studia wyższe, co skutkuje brakiem umiejętności praktycznych.
W wyniku niedostosowania programów nauczania do potrzeb gospodarki opartej na wiedzy oraz braku intelektualnej, emocjonalnej i społecznej dojrzałości młodzieży dotyczącej wyboru kierunku studiów, występuje dysonans podaży i popytu
na pracę, szczególnie pracę opartą na wiedzy.
Dość często tworzenie nowych kierunków i wydziałów jest motywowane komercyjnie i nie uwzględnia lokalnych potrzeb rynku pracy, nawet w wieloletniej perspektywie. Czasem w myśleniu kadry naukowej uczelni dominuje podejście sprzedażowe
(zamiast marketingowego), które się charakteryzuje tym, że kierunki i sposoby nauczania są pochodną aktualnych zasobów kadrowych uczelni. Wydaje się, że uczelnie
wykazują zbyt niską skłonność do radykalnej zmiany składu osobowego swoich kadr
w wyniku nowych wyzwań edukacyjnych. Egzemplifikacją są badania opinii praco4 Investing in the Future of Jobs and Skills in Financial Services – Mr. M. Hubert – EC-DG for Employment, Social Affairs and Equal Opportunities, Bruksela 2009.
5 Badania przeprowadzone przez TNS OBOP.
171
dawców dotyczące zaspokojenia potrzeb rynku przez system edukacyjny6, w wyniku
których między innymi zdiagnozowano:
•
brak dostosowanych do potrzeb pracodawców rozwiązań systemowych w obszarze kształcenia zawodowego i szkoleń;
•
luki kompetencyjne wynikające z braku kompatybilności systemu kształcenia
z potrzebami pracodawców;
•
brak powiązania między programami kształcenia zawodowego i szkoleń w sektorze elektroniki i telekomunikacji a aktualnym zapotrzebowaniem pracodawców na określone kompetencje pracowników;
•
niewystarczające do podjęcia efektywnej pracy umiejętności zawodowe absolwentów szkół, uczelni wyższych i ośrodków szkoleniowych (często niższe niż
opisywane na świadectwach i dyplomach);
•
brak instrumentów pozwalających pracodawcom na szybkie sprawdzenie faktycznych umiejętności nowo zatrudnianych pracowników (z konieczności przy
wyborze kandydatów pracodawcy opierają się głównie na opinii o ukończonej
szkole i deklarowanym doświadczeniu), co utrudnia i wydłuża proces rekrutacji;
•
brak możliwości formalnego uznawania umiejętności praktycznych uzyskiwanych przez pracowników w wyniku kształcenia nieformalnego i zdobywanych
przez doświadczenie, a w konsekwencji brak możliwości certyfikacji kwalifikacji
pracowników;
•
niewystarczający i często nieprecyzyjnie określany zakres szkoleń oferowanych
na rynku dla pracowników branży elektroniki i komunikacji (zakresy szkoleń
często się powtarzają mimo różnych tytułów i deklarowanych programów), wynikający z braku odpowiedniej standaryzacji wymagań zawodowych, co wpływa
na tendencję do traktowania przez pracodawców szkoleń jako straty czasu.
W celu uzyskania konkurencyjności ze światowymi liderami sektora elektroniki
i komunikacji polscy przedsiębiorcy potrzebują:
•
pracowników o dopasowanych do potrzeb rynku kwalifikacjach, które można
byłoby łatwo i skutecznie zweryfikować na podstawie uznanego w branży certyfikatu;
•
elastycznego i szybko reagującego na potrzeby rynku systemu kształcenia pracowników gwarantującego uzyskanie kwalifikacji odpowiadających oczekiwaniom pracodawców.
Przedstawione wnioski najprawdopodobniej dotyczą również innych sektorów
gospodarki. Być może najbardziej są widoczne w dziedzinach, które zmieniają się najszybciej, technologicznie najbardziej zaawansowanych. Można założyć, że przedsiębiorcy w całej gospodarce napotykają te same ograniczenia i trudności.
Przykładowo badania takie przeprowadzono w 2008 roku w sektorze Elektroniki i Telekomunikacji.
6
172
UMIEJĘTNOŚCI POTRZEBNE W PRZYSZŁOŚCI NA RYNKU PRACY
W celu zdiagnozowania przewidywanych umiejętności niezbędnych na rynku
pracy kraje członkowskie Unii Europejskiej tworzą systemy Informacji o Rynku Pracy
(IRP). Mają one ma pomóc stworzyć przejrzysty obraz zapotrzebowania na konkretne
umiejętności, podnieść efektywność zatrudniania oraz pomóc zbilansować popyt i podaż na rynku pracy. Informacja ta dostarcza pomocnych sygnałów do wszystkich interesariuszy – pracowników, pracodawców, dostawców edukacji i szkoleń, jak również
publicznych i rządowych agencji – o tym jak w zachowuje się rynek, gdzie występują
problemy i jakie są trendy. Poprzez informowanie stymuluje się zachowania adaptacyjne wśród uczestników tego rynku.
Większość krajów członkowskich UE rozpoczęła prace nad rozwojem i udoskonalaniem metod zbierania i analizowania IRP w celu podniesienia efektywności kierowania działań pracodawców, pracowników, partnerów społecznych i ustawodawców na polu rozwijania podnoszenia umiejętności, jak również zapobiegania nierównowadze na rynku pracy w zakresie potrzeb i dostępności określonych umiejętności.
Zadaniem Informacji o Rynku Pracy jest zarówno ocena bieżącego zapotrzebowania na umiejętności, jak też dostarczenie długoterminowej perspektywy, co pozwoli nie tylko na przewidywanie przyszłego zapotrzebowania, ale też na aktywne jego
kształtownie.
Jakościowa informacja systemu IRP powinna być łatwo dostępna dla dostawców
edukacji i szkoleń i wskazywać, na jakie kompetencje jest zapotrzebowanie. Efekty
nauczania należy wykorzystać do tworzenia właściwej oferty przez ośrodki edukacyjne i szkoleniowe.
Dostępność danych o zapotrzebowaniu rynku pracy dla wszystkich zainteresowanych może potencjalnie prowadzić do zmian decyzji i wyborów, szczególnie jeśli
będą dostępne bazowe porównania, jak przykładowo benefity w warunkach zatrudnienia związane będą z ukończeniem programów szkoleniowych lub kursów.
System IRP powinien być elastyczny i szybki, reagujący na sygnały z rynku i dostarczany dla wszystkich zainteresowanych, pomocny przy podejmowaniu przemyślanych decyzji. Nie może to być system podejmowania decyzji na poziomie mikro
przez państwo.
JAK KSZTAŁCIĆ EFEKTYWNIE I SKUTECZNIE?
Programy kształcenia i wychowywania młodzieży realizowane w oświacie
i szkolnictwie wyższym są pod wieloma względami archaiczne. Kształcenie kompetencji społecznych (na przykład umiejętność pracy zespołowej, kompetencje przywódcze) pozostaje zaniedbywane, często z powodu braku takich umiejętności nauczycieli. Jednocześnie kompetencje te są wysoko cenione przez pracodawców. W kolejnej
fazie rozwoju związanej z przechodzeniem do gospodarki opartej na wiedzy zatrudnianie wysoko kwalifikowanych pracowników staje się kluczowe. Pojawiające się
nowe, nieznane obszary w gospodarce, choćby te związane z biznesem usługowym,
wymagają elastycznej i szybko reagującej na nowo powstające potrzeby oferty eduka173
cyjnej. Nowoczesne technologie umożliwiają łatwiejszy i bardziej elastyczny dostęp do
wiedzy i możliwość samokształcenia. Powinien istnieć w związku z tym mechanizm
weryfikacji tak zdobytej wiedzy, a być może harmonizacja, w uzgodnionym zakresie,
takiego sposobu edukacji z tradycyjnym. Istotną rolę w poprawieniu efektywności
gospodarki miałby mechanizm bilansowania kwalifikacji na rynku pracy, rozumiany
jako metoda prognozowania potrzeb przedsiębiorstw na określone kwalifikacje i ich
uwzględnianie w programach edukacyjnych na wszystkich szczeblach. Możliwość weryfikacji kwalifikacji pracowników wykształconych w formalnym, nieformalnym i pozaformalnym systemie kształcenia (porównywalność dyplomów, metody certyfikacji
umiejętności) ułatwiłaby przedsiębiorcom „wycenę pracowników” i skróciła znacząco
proces rekrutacji.
Właściwa walidacja kwalifikacji zawodowych powinna być przeprowadzona metodą oceny efektów uczenia się rozumianych jako uzyskiwanie określonych kompetencji połączonych z wiedzą i umiejętnościami. Wydanie certyfikatu powinno być konsekwencją potwierdzenia kwalifikacji lub zbioru kwalifikacji.
***
Kraje europejskie, w tym również Polska, nie mogą już konkurować na bazie
kosztów i cen, ale muszą wytwarzać wysokiej jakości i bardziej innowacyjne produkty
i usługi, dostarczane przez wysoko kwalifikowanych pracowników. Konieczna jest
masowa i umiejętnie przeprowadzona inwestycja we wzrost umiejętności (szczególnie e-umiejętności), ścisła współpraca edukatorów z gospodarką i kształcenie umiejętności zgodnych z potrzebami rynku pracy. Należy ukierunkować osiąganie umiejętności poprzez udoskonalony system informowania o potrzebach rynku pracy, poprzez
„system wczesnego ostrzegania”.
174
11
WIEDZA JAKO CZYNNIK ROZWOJU
PRZEDSIĘBIORSTWA
ANDRZEJ SOSNA
Jedynym i prawdziwym kapitałem
jest kapitał intelektualny, czyli wiedza pracowników
A.Carnegie
Odpowiednie wykorzystanie wiedzy i kompetencji pracowników jest kluczową
wartością firmy, a efektywne nią zarządzanie stanowi niewątpliwie ogromny zasób
niematerialny przedsiębiorstwa. Okazuje się, że wiedza jest najbardziej poszukiwanym towarem na rynku, a nowoczesne przedsiębiorstwo działające na jej podstawie
buduje swoją mocną i trwałą pozycję w branży. Posiadana wiedza pozwala na wyprzedzanie pewnych faktów oraz niwelowanie ewentualnych zagrożeń, a taka umiejętność przewidywania potrzeb rynku jest kluczem do sukcesu.
Firma jest arkuszową drukarnią offsetową powstałą w 1989 roku. Przez lata
działalności na rynku poligraficznym zgromadziła ogromną wiedzę na temat druku,
metod uszlachetnień i procesów produkcyjnych, a jej wykorzystanie i odpowiednie
zarządzanie pozwoliło zrealizować cel, czyli zostanie wiodącym dostawcą wysoko
przetworzonych etykiet i opakowań w Europie Środkowo-Wschodniej. Potencjał intelektualny naszych pracowników oraz system szkoleń pozwolił na wdrażanie pionierskich technologii, a następnie rozwój i doskonalenie nabytych umiejętności. Przykładem jest implementacja technologii druku UV w 1997 roku, kiedy jedyną propagowaną formą druku był druk konwencjonalny. Wychodząc naprzeciw oczekiwaniom klienta powołano specjalne laboratorium badawczo-rozwojowe, w którym tworzono i doskonalono wiedzę oraz wdrażano najnowsze osiągnięcia. Firma jest niewątpliwie pionierem w dziedzinie druku etykiet IML, dzięki zdobytej wiedzy i wypracowaniu najefektywniejszych kanałów komunikacji, niezbędnych w procesie produkcyjnym. System zarządzania wiedzą to szereg procesów takich, jak zdobywanie, systematyzowanie, utrwalanie, rozpowszechnianie i ochrona. To ostatnie było podwaliną do opatentowania niektórych konstrukcji.
Przy wdrażaniu systemu zarządzania wiedzą najważniejszy jest człowiek, dlatego firma w trosce o pracownika wdrożyła systemy wspierające jego pracę, jak na
przykład KAIZEN, własne rozwiązania organizacyjne, a wszystkie skomplikowane
technologie zostały „zgromadzone” pod jednym dachem
175
Najważniejszym źródłem pozyskiwania wiedzy jest obserwacja rynku produktowego oraz analiza produktów pod względem jakościowym i funkcjonalnym. Nieodzowny jest także udział bezpośredni lub pośredni w targach branżowych, wystawach
i mediach branżowych – znajomość rynku i najnowszych trendów pozwala na szybką
reakcję i dostosowanie się do potrzeb, a także może być pierwszym ogniwem procesu
wdrażania nowych technologii. Szeroka gama ofert dostawców skłania do innowacyjnego myślenia w kierunku możliwości ich wykorzystania, a więc staje się kolejnym,
równie istotnym, źródłem zdobywania wiedzy. Szeroko rozumiany brain storming
i inne metody kreowania pomysłów są ogólnie znane i mają ugruntowane znaczenie.
Wysoko wyszkolona kadra stanowi nieocenione źródło wiedzy eksperckiej połączonej
z doświadczeniem. Kontakt z ośrodkami naukowo-badawczymi umożliwia uzupełnienie wachlarza możliwości zdobywania wiedzy.
Obecnie wiedzę trzeba umiejętnie segregować i przechowywać. Podstawą jest
standaryzacja procesów, wprowadzenie Zintegrowanego Systemu Zarządzania zamkniętego w ramach proceduralnych, jak również jasne określenie ścieżek technologicznych, prowadzenie kontroli procesów, audyty, szkolenia wewnętrzne, dynamiczne
projekty zespołowe. Niezbędne są nowoczesne narzędzia IT, które usprawniają przepływ informacji i komunikacji.
W firmie przekazywanie wiedzy opiera się głównie na szkoleniach wewnętrznych prowadzonych przez ekspertów w danej dziedzinie. Istnieją także opracowane
programy szkolenia ogólnego i szczegółowego. Prowadzi się system egzaminów wewnętrznych stanowiskowych, nadających dodatkowe uprawnienia.
Wdrażanie nowych technologii jest procesem wieloetapowym, wymagającym
zaangażowania wielu osób oraz dopracowania w szczególe wszystkich ogniw łączących łańcuch procesowy. Najczęściej pojawienie się potrzeby czy też pomysłu na nowy
produkt jest pierwszym ogniwem procesu i początkiem działań innowacyjno-kreacyjnych w przedsiębiorstwie. Następnym elementem jest określenie źródeł pozyskania wiedzy oraz opracowanie planu wdrażania. Towarzyszące temu procesowi liczne
testy, badania i wnioski pozwalają na gromadzenie nowej wiedzy, którą trzeba jeszcze
zweryfikować testami zewnętrznymi. Opis i standaryzacja wdrażanego procesu stanowi ważne ogniwo, gdyż staje się skarbnicą wiedzy. Wdrażanie technologii jest procesem ciągłym, wymagającym stałego monitoringu i szybkiej reakcji na zmianę potrzeb rynku oraz ustawicznego doskonalenia.
Dołączenie do Grupy wiodącego dostawcy etykiet i opakowań otworzyło przed
firmą nowe możliwości rozwoju oraz możliwość czerpania eksperckiej wiedzy ludzi
działających na rynku światowym. Pozwoli to na doskonalenie wdrożonych technologii i implementację nowych przy wsparciu Grupy. Firma jest założycielem Średniej
Szkoły Poligrafii i kształci przyszłą kadrę, przekazując najnowsze osiągnięcia i możliwości technologiczne.
176
B I B L I O G R A F I A
Ackoff R., Rovin S., Redisigning Society, Stanford Business Books, Stanford, California 2003.
Alles M., Desarrollo del Talento Humano Basado en Competencias, Granica, Buenos Aires 2005.
Alonso S. et al., h-index: A Review Focused in its Variants, Computation and Standarization for
Different Scientific Fields, Preprint submitted to Elsevier, April 2009.
Babis H., Kształtowanie jakości towarowych usług transportowych, Wyd. Uczelniane Politechniki
Szczecińskiej, Szczecin 1986.
Babis H., Maziarz W. M., Rynek telekomunikacyjny jako czynnik kształtujący rozwój nowej gospodarki, w: Z badań nad transportem i polityką gospodarczą, red. S. Flejterski, E. Załoga, US Zeszyty Naukowe nr 454, „Ekonomiczne Problemy Usług” 2007 nr 9.
Berger H., Blankart Ch.B., Picot A. und an., Lexikon der Telekommunikationsökonomie, R.v.
Decker’s Verlag, G. Schenck, Heidelberg 1990.
Bericht des Ausschusses für Bildung, Forschung und Technikfolgenabschätzung (19. Ausschuss),
TA-Projekt: E-Commerce, Dt. Bundestag, Bonn 2002.
Birkhofer B., E-Commerce als innovativer Absatzkanal. Ein entscheidungsorientiertes Modell,
Rosch-Buch, Schesslitz 2001.
Błaszczuk A. i in., Zarządzanie wiedzą w polskich przedsiębiorstwach, Wyd. SGH, Warszawa 2004.
Brdulak J.J., Zarządzanie wiedzą a innowacyjność, w: A. Błaszczuk i in., Zarządzanie wiedzą w
polskich przedsiębiorstwach, Szkoła Główna Handlowa – Oficyna Wydawnicza, Warszawa 2004.
Brown J.S., Graj E.S., The People are the Company. How to Build Company Around Your People,
„Fast Company” 1995 Vol. 10, p. 78, Accessed: www.fastcompany./online/01/
people-Printer-Friendly.html
Brózda J., Internetowa przestrzeń rynkowa, „Internet” 2001 nr 4.
Budziewicz A., Drab-Kurowska A., E-commerce jako element wspomagający funkcjonowanie krajowego operatora pocztowego w obliczu globalizacji, w: Przemiany i perspektywy polskich przedsiębiorstw w dobie integracji z Unią Europejską, red. K. Piech i G. Szczodrowski, Instytut Wiedzy, Warszawa 2003.
Casacuberta D., Umysł czym jest i jak działa, Świat Książki, Warszawa 2005.
Castells M., Społeczeństwo sieci, Wyd. Naukowe PWN, Warszawa 2008.
Cellary W., Kaczała M., Ubezpieczenia na rynku elektronicznym, w: Znaczenie Internetu dla zakładów ubezpieczeń działających na polskim rynku, Katedra Ubezpieczeń AE, Poznań
2004.
Damasio A., Błąd Kartezjusza. Emocje, rozum i ludzki mózg, Dom Wydawniczy „Rebis”, Poznań
2011.
Davenport T., Zarządzanie pracownikami wiedzy, Walters Kluwer, Kraków 2007.
Domańska M., Kompetencje absolwentów pożądane przez pracodawców a koncepcja zatrudnialności, Dostęp: www.erasmus.org.pl
Drucker P., Management Challanges for the 21st Century, Harper Busines Publishing, New York
1999.
Einstein A., Pisma filozoficzne, IFIS PAN, Warszawa 1999.
Elastyczne zarządzanie kapitałem ludzkim w organizacji wiedzy, red. M. Juchnowicz, Difin, Warszawa 2007.
177
Encyklopedia popularna PWN, Wyd. Naukowe PWN, Warszawa 1999.
Evans Ch., Zarządzanie wiedzą, PWE, Warszawa 2005.
Fazlagić J., Zatrudnienie i produktywność w GOW, Dostęp: www.fazlagic.pl
Figurska I., Rola kadry kierowniczej w zarządzaniu wiedzą w organizacjach w teorii i praktyce, w:
Zarządzanie wiedzą we współczesnej gospodarce, red. D. Kopycińska, Uniwersytet
Szczeciński, Szczecin 2008.
Filipowicz G., Zarządzanie kompetencjami zawodowymi, PWE, Warszawa 2004.
Flejterski S., Wahl P., Procesy globalizacyjne i „e-gospodarka” (beneficjenci i poszkodowani),
w: Telekomunikacja i Poczta jako stymulatory rozwoju e-gospodarki w Polsce, Wyd.
Naukowe Uniwersytetu Szczecińskiego, Szczecin 2005.
Foresight kadr nowoczesnej gospodarki, PARP, Warszawa 2009.
GDP per inhabitant in the Member States varied between 41% and 268% of the EU27 average,
Eurostat; Accessed: epp.eurostat.ec.europa.eu
Gersch M., E-Commerce: Einsatzmöglichkeiten und Nutzungspotenziale, Arbeitsbericht CCEC 1
Nr. 82 des IUU, Institut für Unternehmungsführung und Unternehmensforschung,
März 2000.
Gibbons M. et al., The New Production of Knowledge: The Dynamics of Science and Research in
Contemporary Societies, Sage, London 1994.
Gibbons M., New Imperatives for Science Policy In Central and Eastern Europe, in: Production of
knowledge and the dignity of science, ed. A. Kukliński, EIRLD University of Warsaw,
Warsaw 1996.
Gladwell M., Błysk. Potęga przeczucia, Świat Książki, Warszawa 2007.
Goleman D., Inteligencja emocjonalna, Wyd. Rodzina, Poznań 1997.
Goleman D., Inteligencja społeczna, Dom Wydawniczy „Rebis”, Poznań 2007.
Graf N., Gruender T., E-Business, Grundlagen fuer den globalen Wettbewerb, Deutscher Taschenbuch Verlag, Muenchen 2003.
Green Paper on Innovation, „Bulletin of the European Union”, Supplement 1995 No. 5.
Gregor B., Stawiszyński M., e-Commerce, Oficyna Wydawnicza Branta, Bydgoszcz-Łódź 2002.
Grudzewski W., Hejduk I., Zarządzanie wiedzą w przedsiębiorstwie, Difin, Warszawa 2004.
Gruszczyński L. A., Elementy metod i technik badań socjologicznych, Śląskie Wydawnictwo Naukowe, WSZiNS, Tychy 2002.
Gryzik A., Tendencje rozwoju rynku pracy w Polsce i na świecie, PARP, Dostęp: www.old.pi.gov.pl
Hausladen I., Geschäftsprozessgestaltung von E-Maintenance-Lösungen von Unternehmen, Peter
Lang, Frankfurt am Main 2006.
Hawkins J., Blakeslee S., Istota inteligencji, Helion, Gliwice 2006.
Hejduk I., Grudzewski W., Sankowska A., Wańtuchowicz M., Znaczenie zaufania i zarządzania
zaufaniem w opinii przedsiębiorców, „E-mentor” 2009 nr 5(23).
Honey P., Mumford A., The Manual of Learning Styles, Peter Honey Publications, Maidenhead
1992.
Hurson T., Genialny umysł. Jak myśleć i działać kreatywnie, Helion, Gliwice 2010.
Intuicja w organizacji. Jak twórczo przewodzić i zarządzać, red. W.H. Agor, Wyd. Profesjonalnej
Szkoły Biznesu, Kraków 1998.
Investing in the Future of Jobs and Skills in Financial Services, Mr. M. Hubert, EC-DG for Employment, Social Affairs and Equal Opportunities, Bruksela 2009.
Jak podwyższyć poziom swojej inteligencji, Świat Książki, Warszawa 2007.
178
Jaques E., La Organizacion Requerida, Granica, Buenos Aires 2004.
Jashapara A., Zarządzanie wiedzą, PWE, Warszawa 2006.
Jasiński Z., Kształtowanie środowiska dla zachowań przedsiębiorczych, w: Kapitał ludzki a kształtowanie przedsiębiorczości, red. M. Juchnowicz, Poltext, Warszawa 2004.
Jaworski W., Lisowski J., Wpływ nowych technologii na zmianę systemu biznesowego zakładu
ubezpieczeń, w: Znaczenie Internetu dla zakładów ubezpieczeń działających na polskim rynku, Katedra Ubezpieczeń AE, Poznań 2004.
Jedliński M., Jakość w nowoczesnym zarządzaniu, Wyd. Zachodniopomorskiej Szkoły Biznesu,
Szczecin 2000.
Jemielniak D., Koźmiński A.K., Zarządzanie wiedzą, Wyd. Akademickie i Profesjonalne, Warszawa 2008.
Jung J., Kirchner L., A framework for modelling e-business resources, Arbeitsberichte des Instituts
für Wirtschaftsinformatik No. 44, Koblenz 2004.
Kaapke A. und an., E-Commerce-Center Handel: Die Begriffe des eCommerce, Frankfurt am Main
2001.
Kersten W., Geschäftsmodelle und Perspektiven des industriellen Einkaufs im Electronic Business,
Zeitschrift für Betriebswirtschaft, „Ergänzungsheft“ 2001 Nr. 3, E-business Management mit E-technologien.
Khosrow-Pour M., Best Practices and Conceptual Innovations in Information Resources Management: Utilizing Technologies to Enable Global Progressions, IGI Global Research,
2009.
Kimble C., Hildreth R., The limit of Communities of Practice, in: Encyclopedia of Communities of
Practice in Information and Knowledge Management, eds. E. Coakes, S. Clarke, Idea
Group Reference 2006.
Klooster S.A., Asselt M.B.A., Practising the scenario-axes technique, „Futures” 2006 Vol. 38.
Knowledge Networks: Innovation Through Communities of Practice, eds. P. Hildreth, C. Kimble,
Idea Group Publishing, Hershey, London 2004.
Kofman F., Senge P., Communities of Commitment: the Heart of Learning Organizations, Productivity Press, Portland 1995.
Kowalski A., Ekonomia rozwoju. Koncepcje systemów innowacyjnych w gospodarce światowej,
prezentacja multimedialna, SGH, Warszawa.
Kubiak B. F., Strategia informatyzacji współczesnej organizacji, Wyd. Akwila, Gdańsk 2003.
Kupiec L., Strategia rozwoju województwa podlaskiego do roku 2020, ekspertyza regionalna;
Dostęp: www.mrr.gov.pl
Lave J., Wenger E., Situated Learning. Legitimate Peripheral Participation, Cambridge University
Press, Cambridge 1991.
Leister R. D., Wie „cool“ ist e-business?, „Zeitschrift für Betriebswirtschaft“ 2001 No. 71(5).
Lucas B., Twój mózg stać na więcej, Dom Wydawniczy Rebis, Poznań 2005.
Lucas H., Information Technology and the Productivity Paradox, Oxford University Press, New
York 1999.
Sidor-Rządkowska M., Kompetencje – pożyteczna metoda Zarządzanie oparte na kompetencjach
w praktyce firm (1), „Personel i Zarządzanie” 2006 luty.
Strojny M., Zarządzanie wiedzą w przedsiębiorstwie, prezentacja podczas wykładu w ramach
studiów podyplomowych Zarządzanie wiedzą w organizacji, Wyd. WSE, Białystok
2007.
Markiewicz-Halemba I., Rola kapitału ludzkiego w procesie przechodzenia do gospodarki opartej
na wiedzy, Dostęp: www.univ.rzeszów.pl
179
Masłyk-Musiał E., Zmiany w zarządzaniu zasobami ludzkimi, w: Zarządzanie kompetencjami
a Human Perfomance Improvement, red. E. Jędrych, J.P. Lendzion, Politechnika
Łódzka, Łódź 2010.
McElroy M. W., The New Knowledge Management: Complexity, Learning, and Sustainable Innovation, Butterworth-Heinemann, Oxford 2002.
Moczydłowska J., Zarządzanie zasobami ludzkimi w organizacji, Difin, Warszawa 2010.
Morawski M., Zarządzanie profesjonalistami, PWE, Warszawa 2009.
Mroziewski M., Kapitał intelektualny współczesnego przedsiębiorstwa. Koncepcje, metody wartościowania i warunki jego rozwoju, Wyd. Difin, Warszawa 2008.
Murphy J., Potęga podświadomości, Świat Książki, Warszawa 2000.
Myers D. G., Intuicja jej siła i słabość, Biblioteka Moderatora, Wrocław 2004.
Nauka i technika w Polsce w 2008 roku, GUS, Warszawa 2010.
Nonaka I., Takeuchi H., Kreowanie wiedzy w organizacji. Jak spółki japońskie dynamizują procesy
innowacyjne, Poltext, Warszawa 2000.
Norris M., West, E-biznes S., Wyd. Komunikacji i Łączności, Warszawa 2001.
Nowotny H., Scott P., Gibbons M., ‘Mode 2’ Revisited: The New Production of Knowledge, „Minerva” 2003 Vol. 41.
Obłój K., Strategia organizacji. W poszukiwaniu trwałej przewagi konkurencyjnej, PWE, Warszawa 1996.
Oleksyn T., Zarządzanie kompetencjami: teoria i praktyka, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2006.
Orloff E., Wolność emocjonalna, Wyd. Laurum, Warszawa 2009.
Oyrzanowski B., Jakość dla konsumenta, producenta i gospodarki narodowej, PWE, Warszawa
1989.
Pecha R., Externe Geschaeftsmodellanalyse bei E-business Unternehmen, EUL Verlag, Koeln 2004.
Peirce P., Intuicja. Jak słuchać wskazówek wewnętrznego głosu, Medium, Konstancin-Jeziorna
2001.
Platon, Fedon, tłum. W. Witwicki, PWN, Warszawa 1958.
Płowiec U., Kształtowanie gospodarki i społeczeństwa odpowiadających cywilizacji wiedzy,
w: Innowacyjna Polska w Europie 2020. Szanse i zagrożenia trwałego rozwoju, red.
U. Płowiec, PWE, Warszawa 2010.
Por G., Innovation and Communities of Practice, Community Intelligence Ltd, 2003, Accessed:
www.CommunityIntelligence.co.uk
Poskrobko B., Wiedza i gospodarka oparta na wiedzy, w: Gospodarka oparta na wiedzy. Materiały
do studiowania, red. B. Poskrobko, WSE, Białystok 2011.
Przedsiębiorstwo zorientowane na wiedzę, red. G. Kobyłko, M. Morawski, Difin, Warszawa 2006.
Raport o stanie sektora małych i średnich przedsiębiorstw w Polsce w latach 2005-2006, red.
S. Pyciński i A. Żołnierski, PARP, Warszawa 2007.
Read C., Ross J., Schulman D., Bramante J., eCFO: Budowanie wartości w przedsiębiorstwie nowej
ery, IFC Press, Kraków 2004.
Regionale Telekommunikation, Booz-Allen & Hamilton, IMK, Frankfurt am Main 1997.
Report for Selected Countries and Subjects, International Monetary Fund, Accessed: www.imf.org
Rossett A., The ASTD e-Lerning Handbook, McGraw Hill Publishing, New York 2002.
Rudolf T., Wiedza w firmie: jak obudzić uśpiony potencjał? Dostęp: www.e-mentor.edu.pl
Senge P. M. i in., Piąta dyscyplina. Materiały dla praktyków, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2002.
Senge P. M., La Quinta Disciplina, Granica, Buenos Aires 2004.
180
Senge P. M., Piąta dyscyplina, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2002.
Sidor-Rządkowska M., Kompetencje – pożyteczna metoda Zarządzanie oparte na kompetencjach
w praktyce firm (3); „Personel i Zarządzanie”, 2006 kwiecień.
Skrzypek E., Jakość i efektywność, Wyd. UMCS, Lublin 2002.
Skrzypek E., Kompleksowe zarządzanie jakością – narzędziem doskonalenia przedsiębiorstwa,
w: Kierunki zmian w funkcjonowaniu przedsiębiorstw polskich, red. E. Skrzypek,
Wyd. UMCS, Lublin 1999.
Skrzypek E., Kreatywność pracowników wiedzy i ich wpływ na innowacyjność przedsiębiorstw,
Dostęp: www.instytut.info
Skrzypek E., Zarządzanie wiedzą w warunkach GOW, w: Wiedza – światłem na drodze do społeczeństwa przyszłości, red. A. Szewczyk, Wyd. Hogben, Szczecin 2003.
Sokół A., Rola wiedzy w rozwoju lokalnych MSP w Polsce, w: Problemy społeczeństwa informacyjnego, red. A. Szewczyk, t. 1, Printshop, Szczecin 2007.
Sosnowska A., Czynniki kształtujące konkurencyjność i innowacyjność małych i średnich przedsiębiorstw w Polsce po roku 2004, w: Drogi do sukcesu polskich małych i średnich przedsiębiorstw, red. A. Sosnowska, S. Łobejko, Wyd. SGH, Warszawa 2008.
Spitzer M., Jak się uczy mózg, Wyd. Naukowe PWN, Warszawa 2007.
Społeczeństwo informacyjne w Polsce, GUS, Warszawa 2008.
Szpringer W., Handel elektroniczny – konkurencja czy regulacja?, Difin, Warszawa 2000.
Sztuka K., Wyobraźnia a rozwój duchowy, Wyd. WAM, Kraków 2010.
Szulanski G., Exploring Stickiness: Impediments to the Transfer of Best Practice within the Firm,
„Strategic Management Journal” 1996 Vol. 17.
Tebriz Y., Ismail S.H., Gospodarka oparta na wiedzy, kapitał intelektualny w przedsiębiorstwie
i zarządzanie nim, Dostęp: www.globaleconomy.pl
Tiwana A., Przewodnik po zarządzaniu wiedzą, Wyd. Placet, Warszawa 2003.
Tobin D., Transformation Learning: Renewing Your Company through Knowledge Skills, John
Wiley& Sons; Dostęp: www.books.google.pl.
Wagner F., E-biznes w instytucjach finansowych w Europie. Czynniki sukcesu – czynniki porażki
(na przykładzie strategicznego znaczenia Internetu dla działalności ubezpieczeniowej), w: Znaczenie Internetu dla zakładów ubezpieczeń działających na polskim rynku, Katedra Ubezpieczeń AE, Poznań 2004.
Walczak W., Rola kapitału ludzkiego w procesie rozwijania gospodarki opartej na wiedzy, Dostęp:
www.mikro.univ.szczecin.pl
Walkowiak R., Zarządzanie zasobami ludzkimi: kompetencje, nowe trendy, efektywność, TNOiK
„Dom Organizatora”, Toruń 2007.
Walters J. D., Intuicja, Wydawnictwo „Ravi”, Łódź 2002.
Wasiluk A., Rola kompetencji przywódczych i menedżerskich we współczesnych małych i średnich
przedsiębiorstwach, w: Małe i średnie przedsiębiorstwa w gospodarce lokalnej, red.
K. Kubik, G. Michalczuk, PWSIiP, Łomża 2008.
Wielicki T., Arendt L., A Knowledge Driven Shift in Perception of ICT Implementation Barriers:
Comparative Study of US and European SMEs „Journal of Information Science” 2010
No. 36 (2).
Wielicki T., Gospodarka wieku informacji – nowe paradygmaty rozwoju gospodarczego, w: 40 lat
minęło. Księga jubileuszowa 40-lecia Wydziału Informatyki i Zarządzania Politechniki
Wrocławskiej, Wrocław 2009, Dostęp: www.wiz.pwr.wroc.pl
Winter G., Organizacja ucząca się, TNOiK, Warszawa 1998.
181
Witczak-Roszkowska D., Gąsiorowska E., Rola kapitału ludzkiego w kreowaniu gospodarki wiedzy, Dostęp: www.transpod.pl
Wprowadzenie do ekonomiki firmy telekomunikacyjnej, red. H. Babis, WZiEU, Szczecin 1999.
Załoga E., Kwarciński T., Strategie rynkowe w transporcie, Wyd. Naukowe Uniwersytetu Szczecińskiego, Szczecin 2006.
Zarraga-Oberty C., de Saa-Perez P., Teams to Favor Knowledge Management: Towards Communities of Practice, „European Business Review” 2006 Vol. 18, No. 1.
Zarządzanie wiedzą jako kluczowy czynnik międzynarodowej konkurencyjności przedsiębiorstwa,
red. M. J. Stankiewicz, Wyd. Dom Organizatora TNOIK, Toruń 2006.
Zarządzanie wiedzą, red. D. Jemielniak, A.K. Koźmiński, Wydawnictwa Akademickie i Profesjonalne, Warszawa 2008.
Zgud J., Menedżer na manowcach… czyli o błędach w zarządzaniu personelem, Dostęp: www.
manager.money.pl
Ziabicki A., Fundamentals of Fibre Formation, J. Wiley & Sons, London 1976.
Żakowski J., Fala za falą – wywiad z Alvinem Tofflerem, „Gazeta Wyborcza” 1998, 24-27 grudnia.
182
I N D E K S
broker wiedzy 92, 95
e-biznes 142-143, 146-147, 150, 152-158
e-commerce 146-148
ekspansywność 19
emocje 26-27
e-umiejętności 167-168
e-village 106-107
generatywność 19
gospodarowanie wiedzą 108-109,
113, 121, 123, 126,
inteligencja: 24-25
− emocjonalna 24, 26, 28, 30
− społeczna 24, 28, 30
− wewnętrzna 24-25, 30
intuicja 20-22
konwersja wiedzy 18-19
kreatywne myślenie 19
mistrzostwo osobiste 30-33
model gospodarowania wiedzą 108-121
modele myślowe 30, 33-35
nadświadomość 15-16
napięcie twórcze 16-17
niewartościowanie 19
organizacje inteligentne 101-102
podświadomość 15-16
pracownicy wiedzy 103-104
proces uczenia się 133-134, 136-137
przedsiębiorstwo brokerskie 95-96
systemy typu ERP 99, 101
SZOK 162-166
świadomość 12, 15-16
technologie informatyczno-telekomunikacyjne 98, 110, 116
telecommuting 106
transfer wiedzy 87, 90-91
twórczy niepokój wewnętrzny 16
uczucia 26-27
umysł 15-16
wiedza: 5, 7, 11, 13, 88, 102, 130-131
− dostępna 5, 11-13
− ukryta 5, 12-14
− indywidualna 6, 13-14
− zespołowa 6, 14
− organizacyjna 14
− organizacji 11, 14
wirtualna przestrzeń:
− dystrybucji 145
− informacji 143
− komunikacji 145
− transakcji 145
wspólnoty działań 134, 136, 137, 138, 140,
141
183
S P I S
1.1.
1.2.
1.3.
1.4.
R Y S U N K Ó W
Klasyfikacja wiedzy w przedsiębiorstwie ................................................................................................ 15
Model korzystania z umysłu .......................................................................................................................... 18
Konwersja wiedzy w zespole twórczym................................................................................................... 21
Osobowość a psychologiczno zależne uwarunkowania przebiegu
procesu kreowania wiedzy ............................................................................................................................ 32
2.1. Nasilenie atrybutów dotyczących postrzegania wiedzy jako czynnika rozwoju .................... 45
2.2. Profile skupień odpowiedzi na pytanie dotyczące postrzegania wiedzy
jako czynnika rozwoju...................................................................................................................................... 46
2.3. Stosunek respondentów do zarządzania wiedzą w przedsiębiorstwie [%] .............................. 48
2.4. Ocena posiadanych zasobów wiedzy w badanych przedsiębiorstwach ..................................... 50
2.5. Nasilenie atrybutów określających stopień wykorzystania wewnętrznej
i zewnętrznej wiedzy w przedsiębiorstwie ............................................................................................. 62
2.6. Nasilenie atrybutów wskazujących na znaczenie działań
na rzecz podnoszenia poziomu wiedzy i kwalifikacji pracowników ............................................ 66
2.7. Nasilenie atrybutów wskazujących przeszkody
w zakresie efektywnego wykorzystania kapitału ludzkiego ........................................................... 67
3.1. Wpływ zasobów kompetencji na strategię firmy ................................................................................. 77
3.2. Etapy procesu zarządzania opartego na kompetencjach .................................................................. 78
3.3. Struktura podmiotów [%] .............................................................................................................................. 81
3.4. Stopień doceniania wiedzy pracowników badanych podmiotów [%] ........................................ 82
3.5. Sposoby doceniania wiedzy pracowników [%] ..................................................................................... 83
3.6. Stopień doceniania wiedzy pracowników [%] ...................................................................................... 83
3.7. Przyczyny niedoceniania wiedzy pracowników [%] .......................................................................... 85
3.8. Stopień wsparcia pracowników badanych podmiotów
chcących podnosić swoje kwalifikacje ...................................................................................................... 85
3.9. Sposoby wsparcia pracowników, którzy chcą podnosić swoje kwalifikacje [%] .................... 86
3.10. Stopień wsparcia pracowników chcących podnosić kwalifikacje [%] ......................................... 86
3.11. Przyczyny braku wsparcia pracowników chcących podnosić
swoje kwalifikacje [%] ..................................................................................................................................... 87
4.1. Schemat ilustrujący powstawanie i rozwój odrębnych koncepcji naukowych
w ramach tej samej dyscypliny..................................................................................................................... 91
4.2. Schemat procesów kreowania i transferu wiedzy prowadzących do innowacji ..................... 93
4.3. Schemat struktury zarządzania w STN-International ........................................................................ 96
6.1. Schemat planowania rozwoju zorientowanego
na efektywne gospodarowanie wiedzą .................................................................................................. 115
6.2. Założenia do modelu gospodarowania wiedzą
w małych i średnich przedsiębiorstwach ............................................................................................. 116
184
6.3. Zastosowanie teorii osi scenariuszy........................................................................................................ 124
6.4. Scenariusze gospodarowania wiedzą w przedsiębiorstwie.......................................................... 125
6.5. Ogólny model współpracy instytucji kreujących wiedzę
z sektorem przedsiębiorstw ....................................................................................................................... 130
7.1. Matryca strategii dotyczących wiedzy ................................................................................................... 137
8.1. Internet jako kreator nowej przestrzeni rynkowej .......................................................................... 146
8.2. Wzajemne relacje e-biznesu i e-commerce .......................................................................................... 149
8.3. Integrowanie technologii IT ze strategią biznesową firmy ........................................................... 154
8.4. Trzy grupy podstawowych urządzeń komputerowych .................................................................. 158
185
S P I S
T A B E L
2.1. Zagadnienia i pytania badawcze .................................................................................................................. 40
2.2. Struktura przestrzenna i ilościowa badanej próby na tle struktury
małych i średnich przedsiębiorstw województwa podlaskiego w 2009 roku ......................... 41
2.3. Statystyczny opis próby badawczej [%] ................................................................................................... 43
2.4. Skupienia w układzie metryczkowym ....................................................................................................... 46
2.5. Ocena stopnia zaawansowania badanych przedsiębiorstw
we wdrożenie systemu zarządzania wiedzą [%] .................................................................................. 47
2.6. Ocena ważności dla rozwoju przedsiębiorstwa
poszczególnych elementów wiedzy o pracownikach [%] ................................................................. 52
2.7. System ujawniania, wdrażania i wynagradzania pomysłów
(wynalazków, propozycji, wniosków, projektów) pracowników
w badanych przedsiębiorstwach [%] ........................................................................................................ 54
2.8. Ocena ważności dla rozwoju przedsiębiorstwa poszczególnych elementów
wiedzy o klientach [%]..................................................................................................................................... 54
2.9. Ocena ważności dla rozwoju przedsiębiorstwa poszczególnych elementów
wiedzy o konkurentach [%] ........................................................................................................................... 56
2.10. Ocena ważności dla rozwoju przedsiębiorstwa poszczególnych elementów
wiedzy o produktach [%]................................................................................................................................ 57
2.11. Ocena ważności dla rozwoju przedsiębiorstwa poszczególnych elementów
wiedzy o potencjale przedsiębiorstwa [%] ............................................................................................. 58
2.12. Ocena ważności dla rozwoju przedsiębiorstwa poszczególnych elementów
wiedzy dotyczącej branży [%] ...................................................................................................................... 59
2.13. Ocena ważności dla rozwoju przedsiębiorstwa poszczególnych elementów
wiedzy o nowoczesnych systemach, metodach i technikach zarządzania [%] ....................... 60
2.14. Czy w Pani/Pana organizacji są realizowane lub planowane przedsięwzięcia
związane z zarządzaniem wiedzą? [%] ..................................................................................................... 63
2.15. Źródła wiedzy organizacyjnej występujące w badanych przedsiębiorstwach [%]................ 64
2.16. Źródła wiedzy na temat środowiska biznesowego działalności przedsiębiorstwa [%] ...... 65
3.1. Relacje kompetencji wymaganych i istniejących w przedsiębiorstwach ................................... 79
5.1. Czynniki decydujące o zatrudnieniu absolwenta [%] ...................................................................... 107
6.1. Założenia do modelu budowania gospodarki opartej na wiedzy ............................................... 112
6.2. Uwarunkowania gospodarowania wiedzą w małych i średnich przedsiębiorstwach ....... 115
6.3. Matryca oceny poziomu gospodarowania wiedzą w przedsiębiorstwie ............................... 119
6.4. Etapy rozwoju wiedzy w przedsiębiorstwie........................................................................................ 123
6.5. Szczegółowa charakterystyka scenariuszy gospodarowania wiedzą
w przedsiębiorstwie....................................................................................................................................... 126
6.6. Szacunkowa kosztochłonność wdrożenia modelu gospodarowania wiedzą
w przedsiębiorstwie zatrudniającym 20 osób [PLN] ....................................................................... 128
8.1. Niezbędne zasoby do prowadzenia działalności e-biznesowej ................................................... 159
186
N O T Y
O
A U T O R A C H
Krzysztof Chełpiński, mgr
mis24.pl
Maciej Czaplewski, dr
Uniwersytet Szczeciński
Marta Dereszkiewicz, mgr
absolwentka Politechniki Białostockiej
Brygida Grzeganek-Więcek, prof. dr hab.
Akademia Wychowania Fizycznego w Katowicach
Bazyli Poskrobko, prof. dr hab.
Wyższa Szkoła Ekonomiczna w Białymstoku,
Uniwersytet w Białymstoku
Bogumiła Powichrowska, dr
Wyższa Szkoła Ekonomiczna w Białymstoku
Bożena Skibicka, dr
Prezes Zarządu Stowarzyszenia Praktyków
Zarządzania Wiedzą
Andrzej Sosna, mgr
Cezar S.A.
Andrzej Wasiak, prof. dr hab.
Politechnika Białostocka,
Wyższa Szkoła Ekonomiczna w Białymstoku
Anna Wasiluk, dr
Politechnika Białostocka
Tomasz Wielicki, prof. dr
California State University
Dariusz Więcek, dr
Akademia Polonijna w Częstochowie

Podobne dokumenty