przeczytaj - Jan Woźnicki

Transkrypt

Imię i nazwisko studenta: Jan Woźnicki
Nr albumu: 106748
Studia drugiego stopnia
Forma studiów: niestacjonarne
Kierunek studiów: Zarządzanie
Specjalność/profil: Zarządzanie organizacją
PRACA DYPLOMOWA MAGISTERSKA
Tytuł pracy: Koncepcja modelu biznesowego na przykładzie Zakładu Metalurgicznego w
Elblągu uwzględniająca korporacyjny model światowy.
Potwierdzenie przyjęcia pracy
Opiekun pracy
Z-ca Kierownika Katedry
podpis
podpis
dr inż. Katarzyna Tubielewicz
dr inż. Andrzej Szuwarzyński
Gdańsk, 30.10.2014 r.
Spis treści
WSTĘP..............................................................................................................................2
ROZDZIAŁ 1 - GENEZA MODELU BIZNESOWEGO.................................................4
1.1 Modele biznesowe – rola, budowa, czynniki, kluczowe fazy.................................4
1.2 Pojęcie strategii i metody jej określania.................................................................7
1.3 Budowa strategii w ujęciu procesowym...............................................................12
1.4 Strategia portfela firmy – synergia grupy przedsiębiorstw wchodzącej w jego
skład............................................................................................................................13
1.5 Model canvas........................................................................................................14
ROZDZIAŁ 2 - CHARAKTERYSTYKA SPÓŁKI ALSTOM......................................24
2.1 ALSTOM jako korporacja światowa....................................................................24
2.2 Firma na rynku polskim........................................................................................25
2.3 Zakłady Metalurgiczne w Elblągu........................................................................27
ROZDZIAŁ 3 - METODY BADAWCZE WYKORZYSTANE W OKREŚLENIU
MODELU BIZNESOWEGO..........................................................................................31
3.1 Analiza makrootoczenia – PEST..........................................................................31
3.2 Pięć czynników pobudzających konkurencję – analiza sektora wedle pięciu sił
Portera.........................................................................................................................31
3.3 Kluczowe kompetencje - Analiza KCS.................................................................34
3.4 Łańcuch wartości..................................................................................................35
3.5 Analiza SWOT......................................................................................................38
3.6 Ankieta – budowa i metody analizy danych.........................................................40
ROZDZIAŁ 4 - ANALIZA STRATEGICZNA FIRMY ALSTOM................................42
4.1 Analiza makrootoczenia – PEST..........................................................................42
4.2 Diament Portera – analiza sektora odlewnictwa...................................................51
4.3 Identyfikacja kluczowych kompetencji - Analiza KCS........................................56
4.4 Analiza danych pozyskanych w drodze ankiety...................................................64
4.5 Analiza łańcucha wartości.....................................................................................83
4.6 Analiza SWOT......................................................................................................89
ROZDZIAŁ 5 - PROJEKT MODELU BIZNESOWEGO..............................................96
5.1 Budowa modelu idealnego, opartego na kluczowych kompetencjach ................96
5.2 Optymalizacja modelu względem strategii korporacji.......................................103
5.3 Optymalizacja modelu względem strategii maxi-maxi.......................................104
PODSUMOWANIE.......................................................................................................116
Bibliografia....................................................................................................................118
Spis tabeli......................................................................................................................122
Spis wykresów...............................................................................................................123
Spis rysunków................................................................................................................124
Spis załączników...........................................................................................................124
WSTĘP
Model biznesowy powszechnie uznawany jest za jeden z głównych
determinantów
efektywności
przedsiębiorstwa.
Odpowiednio
opracowany
i
zaimplementowany stanowi długookresowy plan efektywnego wykorzystania zasobów
będących w posiadaniu przedsiębiorstwa. Założonym efektem jest zazwyczaj wzrost
konkurencyjności, podniesienie wskaźników zadowolenia klientów z towarów i usług,
a przez powyższe - zwiększenie dochodowości.
Nie ma wątpliwości, iż korporacja takiej wielkości jak ALSTOM, w której jedną
z głównych ról odgrywa rząd Francji, posiada odpowiednie zaplecze, aby ich określona
strategia reagowała zarówno na wymogi rynków, trendy, a poszczególne jej odłamy
dostosowywały się do wymogów lokalnych krajów, w których zostały zlokalizowane.
Zastanawia jednak, dlaczego przedsiębiorstwo w trybie pilnym pozbywa się aktywów w
naszym kraju takich jak ich jedyna odlewnia staliwa i żeliwa w Elblągu. Zawiniły tu
mechanizmy lokalne, wpływ rynku czy może wpływ strategii światowej na zakład? Jest
to jedno z pytań, które skłoniło Autora do podjęcia tego tematu, zbadania przyczyn
powstawania problemów przedsiębiorstwa oraz podjęcia się budowy nowej koncepcji,
lepiej dostosowanej do realiów z uwzględnieniem różnych perspektyw.
Głównym celem pracy jest opracowanie koncepcji modelu biznesu dla firmy
ALSTOM Power zoptymalizowanej do wymogów korporacyjnych grupy ALSTOM. W
tym celu została przeprowadzona seria badań wpływających na siebie modeli i trendów
oraz analiza stanu aktualnego oparta na wywiadzie oraz ankiecie wśród kierownictwa
średniego i wysokiego szczebla.
Pracę dla poprawy przejrzystości podzielono na pięć rozdziałów.
Rozdział pierwszy ma za zadanie przybliżyć tematykę modelu biznesowego,
jego składowych, sposobów budowy oraz wpływu na organizację. Ponadto zawiera się
w nim definicja pojęcia strategii zarówno przedsiębiorstwa, jak i korporacji oraz jej
wpływów na mniejsze jednostki wchodzące w jej skład.
Drugi rozdział został przeznaczony na przedstawienie firmy, która została
poddana analizie i dla której ostatecznie powstaje koncepcja modelu biznesowego, tj.
ALSTOM. Poszczególne podrozdziały przybliżą globalną organizację poprzez
2
poszczególne jej szczeble aż do lokalnych szczebli jej architektury takich jak Zakład
Metalurgiczny umiejscowiony w Elblągu.
Rozdział trzeci zawiera wybrane metody badawcze wykorzystane w pracy.
Kluczowym dla wyników pracy jest zarówno odpowiedni dobór takich metod, jak i
staranne przeprowadzanie badań i analiza uzyskanych w ten sposób danych. Omówione
metody dotyczą narzędzi najczęściej wykorzystywanych do badania otoczenia oraz
potencjału przedsiębiorstwa.
W rozdziale czwartym przedstawiono wyniki prac analitycznych. Znajdziemy w
nim efekty analiz otoczenia – analiza PEST, 5 sił Portera - w jakim funkcjonuje
organizacja jak i jej wnętrze - budowa i analiza łańcucha wartości oraz zlokalizowanie
kluczowych wartości i kompetencji firmy. Następnie opracowaniu zostały poddane dane
zgromadzone w drodze ankiet. Dokonano w tym miejscu również klasyfikacji danych
wynikowych przeprowadzonych analiz w celu oceny ich przydatności dla pracy, jak i
redukcji liczby zmiennych wpływających na model.
Piąty rozdział, stanowi główną część pracy. W całości poświęcony więc jest
budowie koncepcji modelu biznesowego. Znajdziemy w nim projekcję danych
wynikających z analiz na model Canvas. Pierwszy model został opracowany
odpowiednio dla modelowej spółki na którą nie oddziaływały żadne siły zewnętrzne.
Kolejny – i za razem finalny - skorygowano o wpływ korporacji i założenia strategii –
podyktowanej wynikiem wcześniejszych analiz - w tym analizy SWOT.
Do pracy wykorzystano materiały pochodzące z książek naukowych,
podręczników, przewodników przybliżających oraz opisujących zarówno tematykę
pracy, jak i metody badawcze. Ponadto odwołano się do szeregu publikacji, w tym
artykułów Michaela Portera i innych cenionych teoretyków z dziedziny zarządzania i
marketingu (między innymi Harvard Business Review). Skorzystano również z danych
publikowanych za pośrednictwem Internetu: stron firmowych, danych GUS, artykułów
dostępnych w sieci.
Dane pierwotne będące trzonem pracy powstały na skutek wykonania szeregu
prac badawczych oraz analitycznych, w tym ankiety, wywiadu pogłębionego, analiz
otoczenia oraz organizacji itp.
3
ROZDZIAŁ 1
GENEZA MODELU BIZNESOWEGO
1.1 Modele biznesowe – rola, budowa, czynniki, kluczowe fazy
„Model biznesowy opisuje przesłanki stojące za sposobem, w jaki
organizacja tworzy wartość oraz zapewnia i czerpie zyski z tej
wytworzonej wartości”.
Źródło: A. Osterwalder, Y. Pigneur, Tworzenie modeli biznesowych. Podręcznik
wizjonera, Wydawnictwo Helion SA, e-book z dnia 20.11.2012, s.18.
Podzielając zdanie wielu publicystów aby rozpocząć dyskusję lub podejmując
rozprawę priorytetem należy uczynić określenie podstawowych definicji. Każde
zjawisko może być opisywane na wiele sposobów, a każda definicja odczytywana
dwojako. W celu zapewnienia jednakowego odbioru należy zapewnić odbiorcom
odpowiedni zasób zunifikowanej wiedzy ułatwiającej zdolności poznawcze danej
dziedziny2.
Powyżej przytoczona definicja wpisuje się w sposób postrzegania modelu
biznesu przyjętego w niniejszej pracy. Jest prosta i jednocześnie wyczerpująca temat.
Analizując przytoczoną definicję dochodzi się do kilku ciekawych wniosków. Jako
pierwszy nasuwa się oczywisty powód prowadzenia działalności, tj. generowanie
wartości. Widać również, iż jest to sposób znacznie bardziej dynamiczny, aniżeli
biznesplan będący zbiorem danych niepraktycznych i niesprawdzających się w
rzeczywistym kontakcie z klientem.
W literaturze przedmiotu model biznesu postrzegany może być sensu largo lub
sensu stricto. Pierwsze wymienione podejście dotyczy oceny formalnych i
nieformalnych relacji w ramach prowadzonego biznesu wraz z precyzyjnym
określeniem celów,
strategii, polityki przedsiębiorstwa, struktury organizacyjnej,
infrastruktury, oferty oraz procesów operacyjnych. Z kolei w drugim ujęciu
podejmowane są próby zdefiniowania modelu biznesu poprzez określenie jego
2 A. Osterwalder, Y. Pigneur, Tworzenie modeli biznesowych. Podręcznik wizjonera, Wydawnictwo
Helion SA, e-book z dnia 20.11.2012, s.20.
4
konstrukcji, kryteriów wyodrębnienia modelu itd.3
K. Obłój natomiast definiuje model biznesowy jako połączenie odpowiedniej
konfiguracji
łańcucha
wartości
wraz
z
elementami
tworzącymi
przewagę
konkurencyjności. Zwraca przy tym uwagę na złożoność problematyki. Istnieje bowiem
prawie nieograniczona ilość rozwiązań każdego problemu stawianego firmie, a co za
tym idzie, współczesne czasy dają firmom niepowtarzalną szansę budowy swojej
różnorodności4.
W literaturze przedmiotu napotykamy na wiele prób zdefiniowania modelu
biznesowego. K. Obłój w swoich pracach wymienia trzy modele opisywane mianem
Operatora, Integratora oraz Dyrygenta. M. Muszyński natomiast wskazuje ich co
najmniej siedem5. Istnieje wiele różnych podziałów modeli biznesowych ze względu na
rozwiązania w nich stosowane, porównania wykorzystywane w analizie, perspektywę
czasu oraz konfiguracje łańcucha wartości.
We wszystkich teoriach znajdujemy jednak wspólne mianowniki. Wydaje się, że
najlepszym z nich jest wypowiedź profesora Nogalskiego, opisująca modele jako
„usystematyzowane wyobrażenie o pożądanych kierunkach rozwoju przedsiębiorstwa i
uwarunkowaniach”6. Autor ten wskazuje również bardzo wyraźną różnicę między
strategią i modelami. Opisuje on modele biznesowe jako statyczne abstrakcyjne
schematy i wzorce działania, a strategię jako dynamiczny element pokazujący
elastyczne zachowanie organizacji w otoczeniu. Uznaje on ponadto jako byt absolutnie
abstrakcyjny, istnienie modelu biznesowego uniwersalnego i niezmiennego.
Do niedawna firmy koncentrowały się jedynie na krótkofalowych wynikach
finansowych, zapominając tym samym o potrzebach zarówno klientów, jak i otoczenia,
w jakim prosperują. Sposób takiej działalności, którą można nazwać wręcz
wyniszczającą, zarówno dla systemów, tj. eko czy politycznych, jak i samych
organizacji. Doprowadziło to do znacznego spadku zaufania społeczeństw do
3 M.Duczkowska-Piasecka; M. Poniatowska-Jaksch; K.Duczkowska-Małysz, Model biznesu. Nowe
myślenie strategiczne, Difin, Warszawa 2013, s.132-133.
4 K. Obłój, Tworzywo skutecznych strategii. Na styku starych i nowych reguł konkurowania, PWE,
Warszawa 2002, s. 154.
5 M. Muszyński, Aktywne metody prowadzenia strategii przedsiębiorstwa, Wydawnictwo PLACET,
Warszawa 2006.
6 Zarządzanie strategiczne. Problemy, kierunki badań, red. R Krupski, Prace naukowe WWSZiP,
Wałbrzych 2009, s.33.
5
korporacji. Co jednak jeżeli można wytworzyć zysk jednocześnie przybliżając firmy do
społeczeństwa?7 Na to pytanie zdaje się odpowiadać autor pierwszej przytoczonej
definicji w tym rozdziale A. Osterwalder. Są to właśnie te „przesłanki”, czyli sposoby
osiągania zysku, tworzenia wartości i sposobu organizacji przedsiębiorstwa.
Oczywistym jest, że w dalszym ciągu w pierwszej kolejności zostaną zaspokojone
potrzeby
właściciela/i,
następnie
managementu,
pracowników,
dostawców
i
kooperantów, a zasada rachunkowości, rentowności, rachunku ekonomicznego i
przedsiębiorczości nie odejdą do lamusa8.
Tak jak w definicji model ma opisywać zespół czynności służących do
„zapewniania i czerpania” zysków. Kolejność nie jest tu przypadkowa. W dzisiejszym
świecie konieczny do odpowiedniego zarządzania firmą jest długoterminowy plan
działania. Plan z jednej strony sztywno określający ramy i formy działalności,
zapewniający ciągłość, z drugiej jednak na tyle elastyczny, by była możliwa jego rewizji
względem zmian zaistniałych w otoczeniu, co ważniejsze plan kooperujący ze
społecznością związaną z firmą, działający w danym systemie prawnym, podatkowym,
opierający się niejednokrotnie o odgórne narzuconych normy franczyzodawcy czy też
korporacji, w której skład firma wchodzi.
Skąd jednak bierzemy podstawy do budowy takiego modelu? Z gwiazd – a
dokładniej z tzw. gwiazdy północnej, czyli wizji i misji przedsiębiorstwa. Są to
nadrzędne zbiory wartości, które mają tworzyć firmę, dać jej sens istnienia oraz
określać kierunek jej rozwoju. Te dwie rzeczy zapewniają nam podstawy do dalszego
tworzenia czy to modelów, czy strategii. Określają również ramy zarówno głównej
działalności, jak i wszelkich „efektów ubocznych”, jakimi mogą być np. wartości
wytwarzane dla społeczeństwa itp.
Coraz częściej rządy i grupy społeczne narzucają firmom metodykę
postępowania podporządkowaną normom etycznym uznanym za podstawowe w danej
grupie. Coraz częściej zatem odpowiedzialny model biznesu nie jest jedynie wyborem
przedsiębiorcy, a staje się normą prowadzenia działalności. Jest to również obszar
ścierania się wielu poglądów różnych dziedzin ekonomicznych i socjologicznych 9.
7 M. R. Kramer, M. E. Porter, Tworzenie wartości dla biznesu i społeczeństwa, Harvard Business
Review Polska nr 99, maj 2011, artykuł numer: R1101C.
8 Przedmiot i ewolucja nauki o przedsiębiorstwie, red. J. Lichtarski, AE, Wrocław 2001 s. 13-17.
9 E. Grzegorzewska-Ramocka, Cele ekonomiczne i społeczne przedsiębiorstwa, GOSPODARKA
6
Oczywiście owe naciski wyznaczają minimum, natomiast do kadry zarządczej należy
przełożenie ich na nadrzędne funkcje, a co za tym idzie, na model biznesowy.
Sukces organizacji wynikający z odpowiedniego wykorzystania modelu
biznesowego mierzymy w kategoriach efektywności i sprawności. Nie podlega
dyskusji, iż kluczowym czynnikiem tuż obok struktury – leżącej u podstaw zarządzania
strategicznego – jest odpowiednia i właściwie realizowana strategia10.
1.2 Pojęcie strategii i metody jej określania
Strategie jako trzon modelu biznesowego pozwalają na rozróżnienie 2 firm od
siebie, a co za tym idzie, wyłonienie w ramach konkurencji liderów. Termin strategia
posiada korzenie greckie i odnosi się do sztuki dowodzenia na polu walki. Termin
został, jak wiele innych, zaadoptowany ze względu na analogię do prowadzenia
biznesu, zarządzania oddziałami i zapasami. Jako pierwszy strategię w sposób oficjalny
sformułował Kenneth Andrews w pozycji pod tytułem The Concept of Corporate
Strategy z 1971 roku. Opisana tam definicja pokazuje, w jaki sposób firma może działać
w zależności od możliwości i zagrożeń wynikających z otoczenia, w jakim prosperuje.
Koncepcję tę uściślił harwardzki profesor Michael Porter, określając ją jako „szeroką
formułę określającą sposób konkurowania”11.
Strategia w firmie nie tylko reaguje na otoczenie – wszystkie okazje i zagrożenia
– lecz również je kreuje. Pozwala ona odnieść sukces dzięki odróżnieniu swojej
działalności – produkcji, dystrybucji, promocji, łańcucha dostaw itd. - od konkurencji.
Sam Porter napisał:
„Strategia konkurencyjności opiera się na byciu innym. Oznacza to
rozmyślne wybieranie wyróżniającego się zbioru czynności w celu
dostarczenia unikatowej wartości”.
Michael E. Porter, What is Strategy?, Harvard Business Review 5/2002 s.86.
Strategia zatem to nie tylko plan, to poniekąd granice działania. Aby takową
sformułować, należy zdawać sobie sprawę z tego, czym jest firma, jakie są jej wartości,
co, i co ważniejsze: w jaki sposób, chce osiągnąć. Dojść tu można do wniosku, że jest
celem działania oraz esencją planu.
NARODOWA Nr 7-8/2009 s.59 – 63.
10 Praca zbiorowa pod redakcją R. Krupskiego, op.cit., s.38- 40.
11 M. Kowalczyk (przedm.), Strategia – opracuj i zastosuj najlepszą strategię dla swojej firmy,
Harvard Business Essentials, Harvard 2005, s.11.
7
Przez lata doczekano się jednak wielu interpretacji definicji strategii
przedstawionej powyżej - w zależności od podejścia do tematu, czasu powstania teorii
czy też nurtu, z którego się wywodził autor. Wybrane definicje strategii przedstawiono
w tabeli 1.
Tabela 1. Pojęcie strategii w zarządzaniu.
Autor
Definicja
J. v. Neumann,
Strategia to kompletny plan, który określa, jakie decyzje
będą podjęte w każdej możliwej sytuacji12.
P. Morgenstern
P. F. Drucker
Strategia polega na przeanalizowaniu obecnej sytuacji i jej
zmianie, jeżeli jest to konieczne13.
A. D. Chandler
Strategia to określenie głównych, długofalowych celów
firmy i przyjęcie takich kierunków działania, oraz alokacja
takich zasobów, które są niezbędne do realizacji tych
celów14.
S. Tiles
Strategia to zbiór celów i głównych przedsięwzięć
organizacyjnych.
R. L. Ackoff
Strategia dotyczy długofalowych celów i sposobów ich
osiągania, wpływających na system jako całość15.
H. Mintzberg
Strategia jest sposobem kształtowania relacji między
organizacją i jej otoczeniem: spójnymi wzorcami w
strumieniach decyzji organizacyjnych dotyczących
otoczenia16.
G. A. Steiner,
J. B.Miner, E. Gray
Pojęcie strategii odnosi się do formułowania głównych misji,
zamierzeń i celów organizacyjnych; polityki i programów
osiągania ich; metod niezbędnych, aby strategie zostały
wdrożone dla osiągnięcia celów organizacyjnych.
12 J. von Neumann, O. Morgenstern, Theory of Games and Economic Behavior, Princeton University
Press, Princeton, Oxford 2004.
13 P. Drucker, Innovation and Entrepreneurship. Practice and Principles, PWE, Warszawa 1992.
14 A. Stabryła, Zarządzanie strategiczne w teorii i praktyce firmy, Wydawnictwo Naukowe PWN
Warszawa, Kraków 2000.
15 R. L. Ackoff, J. Magidson , H. J. Addison, Idealized Design. Creating an Organization’s Future,
Wharton School Publishing, New Jersey 2006.
16 H. Mintzberg, The Fall and Rise of Strategic Planning, Harvard Business Review, 1/1994.
8
K. Obłój
Strategia to przemyślana ogólna koncepcja działania, której
realizacja zapewnia organizacji przewagę na rynku mimo
inteligentnego przeciwdziałania konkurencji. Jest sztuką
podejmowania wyborów w warunkach ograniczeń, presji i
szans17.
Z. Pierścionek
Strategia stanowi skoordynowany zbiór zasad i reguł
podejmowania decyzji kluczowych dla rozwoju
przedsiębiorstwa, wynikających z pogłębionej, obiektywnej
wiedzy o czynnikach i mechanizmach wewnętrznych i
zewnętrznych funkcjonowania organizacji18.
Źródło: Opracowanie własne.
Przedstawione w tabeli 1 zestawienie ukazuje duże zróżnicowanie w
definiowaniu strategii w literaturze z zakresu zarządzania. Generalnie sytuacja taka
wynika ze złożoności omawianego zagadnienia oraz z mnogości koncepcji zarządzania
strategicznego. W przygotowanym zestawieniu zwrócono uwagę na dwie podstawowe
grupy definicji strategii. Pierwsza koncentruje się na celach i planach działania które
kreują rozwój organizacji, zaś druga grupa określa strategię jako zbiór zasad i reguł
zapewniających przetrwanie i realizację jej długookresowych celów.
W miejscu tym należałoby nadmienić, że strategia nie jest modelem
biznesowym, ani model nie może być strategią. Model opisuje, w jaki sposób firma
dostarcza dobra, realizuje dystrybucję oraz obejmuje wszystkie działania dotyczące
wytwarzania czegoś. Strategia zaś odnosi się do konkurencyjności, co jest jej głównym
celem. Oba te terminy są ze sobą ściśle powiązane, jednakże nie wiąże ich koncepcja –
w jednym wypadku metoda konkurowania, w drugim - zarabiania pieniędzy.
Głównym zagadnieniem powiązanym ze strategią jest niewątpliwie gospodarka
zasobami. Już w roku 1926 jeden z dowódców armii USA zauważył korzyści płynące ze
zwiększenia produkcji (korzyści skali). Stanowiło to podstawę do wielu założeń oraz
strategii skierowanych na produkcję w długich seriach, monochromatyczną, masową
oraz obniżania przez to kosztów jednostkowych. Teorie te stanowiły tym samym
podstawę do zwiększenia konkurencyjności przedsiębiorstw oraz poprawy ich
rentowności. Strategie te sprawdzały się przed II wojną światową, kiedy to dostępność
17 K. Obłój, Strategia organizacji. W poszukiwaniu trwałej przewagi konkurencyjnej, PWE,
Warszawa 2007.
18 Z. Pierścionek, Strategie konkurencji i rozwoju przedsiębiorstwa, PWN, Warszawa 2006.
9
materiałów oraz innych zasobów nie stanowiła problemu.
Doprowadziły one do
znacznego polepszenia i udoskonalenia logistyki oraz wprowadzenia do życia
codziennego przedsiębiorstw wielu metod badawczych. Problemy jednoosiowego
myślenia doszły do głosu po wojnie, kiedy to brutalne prawa popytu na rynkach
towarów oraz duże rzesze pracowników rozbiły marzenia o rynku idealnym i wprost
nieograniczonej produkcji. Narodziła się wtedy odpowiednia teza opisująca strategię
jako proces. Coś, co ciągle ewoluuje i daje nam możliwość wyboru ścieżki rozwoju19.
Przewagę konkurencyjną w dzisiejszych czasach, działając na rynku bardzo
odległym od idealnego monopolu, można osiągnąć na jeden z trzech sposobów. Po
pierwsze: poprzez jakość towaru lub usługi znacznie przewyższającą specyfikację
konkurencji. Wtóre, poprzez zmniejszenie ceny jednostkowej produktu poniżej poziomu
konkurencji przy jednoczesnym zwiększeniu nakładu na działania marketingowe, w tym
promocję. Ostatnim sposobem jest prześcignięcie konkurentów w dwójnasób: poprzez
wielkie kampanie informacyjno - promocyjne bądź udoskonalenie produktu w sposób
zapewniający lepsze dopasowanie do potrzeb klientów20.
Jako podstawowe atrybuty strategii autorzy wymieniają 8 podstawowych
czynników21:
 horyzont czasu - jako część stałą i nieodłączną, z którym każda strategia jest
związana i przez który jest ograniczana. Kształtują go tempa zmian zarówno
technologicznych jak i gospodarczo – politycznych;
 efekty – każda strategia powinna dostarczać odpowiednie rozwiązania
przekładane na realizację stawianych celów;
 kompleksowość – powodzenie każdej strategii determinuje kompleksowe
zagospodarowanie bodźców wpływających na funkcjonowanie organizacji;
 wszechobecność – odpowiednio dobrana i wdrożona strategia musi obejmować
wszystkie szczeble i komórki organizacji;
19 B. Karlof, Strategia Biznesu – koncepcje i modele -przewodnik, BMiB, Warszawa 1992, s. 133 –
137.
20 Przedm. A. Styś, Strategiczne planowanie marketingowe, PWE, Warszawa 1999, s. 136-151.
21 S. Łobejko, Zasady tworzenia regionalnych strategii innowacji, Materiały szkoleniowe w ramach
projektu „Mazowsze – serce polski” finansowanego z funduszów UE, Warszawa 2012.
10
 koncentracja – wykorzystanie do wdrożenia i realizacji wszystkich możliwych
zasobów i umiejętności;
 elastyczność – każda ze strategii musi działać dynamicznie dostosowując się do
ciągle zmieniającego się otoczenia, a każda sztywna rama będzie ją ograniczać,
przez co szkodzić organizacji;
 edukacja – nauka na własnych błędach okazuje się być domeną organizacji
bytującej w naszych czasach, stąd też pojęcia organizacji uczącej się i podatnej
na innowacje;
 stymulacja – podatność naszej strategii na zmiany w dużej mierze determinuje
możliwość jej pobudzania poprzez ciągłe podnoszenie poprzeczki.
Jak widać, chociażby po mnogości aspektów wpływających na nią, do budowy
strategii wymagana jest nietuzinkowa wiedza zarówno o otoczeniu, w jakim prosperuje
firma, jak i o jej wnętrzu i procesach w niej zachodzących. Na pomoc przychodzą tu
metody badawcze, wchodzące w skład analizy strategicznej.
Jako podstawę zaleca się analizę otoczenia, czyli wszystkich czynników
wpływających na prowadzoną działalność.22.
Kolejnym krokiem jest określenie sił przetargowych w sektorze oraz jego ocena.
Potrzebna jest tu wiedza o pozycji firmy na tle konkurencji, informacji o samym
sektorze, groźby wynikającej z powstawania nowych konkurentów oraz wprowadzania
na rynek towarów i usług mogących wyprzeć nasz. Nie mniej ważna jest znajomość
zagrożeń idących ze strony dostawców i klientów, którzy determinują efekt naszej
działalności. Wszystko to zostało zawarte w metodzie analizy pięciu sił Portera23.
Należy tu zdawać sobie sprawę z tego, co, i w jakim stopniu, wpływa na pozycję
konkurencyjną, które z podstawowych działań wymagają nakładu pracy, a w których
firma przoduje na tle konkurencji. Przydatna przy tym będzie analiza Kluczowych
Czynników Sukcesu24. Konieczna jest wiedza, na którym etapie produkcji firma
generuje największy zysk lub gdzie ma szansę to osiągnąć. Wiedza o pełnym procesie
22 Szerzej w rozdziale 3.1.
11
oraz wszystkich wewnętrznych bodźcach kształtujących i wspierających go pozwoli
odnaleźć wszystkie nieścisłości, które, będąc ukryte, generują straty: nieosiągnięte
korzyści, straty realne i fiskalne. Spośród wielu metod najlepiej pasującą do
omawianego przypadku zdaje się być analiza łańcucha wartości przedstawiona przez już
wcześniej przytaczanego M. Portera25.
Zwieńczeniem starań oraz swoistym zbiorem wszystkich wcześniejszych
przemyśleń jest ostatnia z zastosowanych analiz. Analiza SWOT opiera się, jak
wspomniano, na wynikach wszystkich powyższych, jednakże systematyzuje zdobytą w
ten sposób wiedzę oraz dąży do określenia zakresu i kursu naszej strategii. Nie oznacza
to jej zdefiniowania, a jedynie wskazanie kierunku w jakim powinna zmierzać26.
1.3 Budowa strategii w ujęciu procesowym
Schemat budowy strategii, jej powstania oraz żywota należy opisać za pomocą
kroków będących w dużej mierze sprzężeniem zwrotnym. Proces ten jest w
przedsiębiorstwach nieustannie powtarzanym w celu poprawy rezultatów, projekcji
pomysłów bądź reakcji na zmieniające się otoczenie.
Głównymi determinantami strategii przedsiębiorstwa są jego misja i cele
zdeklarowane odgórnie przez założycieli. Kolejnym krokiem jest wnikliwa analiza
otoczenia, zarówno zewnętrznego jak i wewnętrznego. Na jej podstawie w odniesieniu
do odgórnie zdefiniowanych wartości kierujących zostaje zdefiniowany kierunek
działania. Odpowiednio w następnych krokach można mówić o generowaniu oraz
wyborze wariantów strategii. Każdy wariant poddać należy ocenie: odpowiedniego
dopasowania do kierunku w jakim się zmierza, ekonomicznej oraz prawdopodobieństwa
powodzenia, po czym przesiać należy ich pulę do momentu wyboru najbardziej
odpowiednich w zaistniałych warunkach. Kiedy już zapadnie decyzja o wdrożeniu
rozwiązań, należy pamiętać o całościowej ocenie efektów wraz z postępem inicjalizacji
oraz o szybkim działaniu przy napotkaniu przeszkód ze strony maszyn, ludzi czy też
struktur. Wszelkie uwagi oraz problemy stanowią podstawę do budowy nowej
ulepszonej strategii poprzez dodanie ich do wcześniejszych etapów planowania27.
Całokształt czynników oddziałujących bądź wchodzących w skład strategii
27 Z. Pierścionek, Strategie rozwoju firmy, PWE, Warszawa 1998 s. 80 – 87.
12
możemy z łatwością podzielić na cztery główne grupy28:
 podstawa ideologiczna – w skład której wchodzą determinanty kierunku, w
którym idzie przedsiębiorstwo, tj. misja, cele, zbiorowa strategia;
 efektywność działań zewnętrznych – czyli jak firma radzi sobie na rynku zbytu
(nowa konkurencja i zagrożenia, udział w rynku, potrzeby rynku);
 efektywność działań wewnętrznych – sposób oraz bilans wykorzystania oraz
wprowadzania zasobów, produktywność oraz mnożniki kapitału;
 zarządzanie strategiczne – opisywane jako zdolność do sprawnego oraz
właściwego nakreślania kursu oraz motywacji oraz możności przekonywania
załogi do zmian.
1.4 Strategia portfela firmy – synergia grupy przedsiębiorstw wchodzącej w
jego skład
Po pierwsze, konieczne w tym dziale jest uzasadnienie, dlaczego firmy winne się
łączyć w tzw. portfele, oraz co wprowadza je w – okazuje się niechętnie
wykorzystywaną w literaturze pozycję poprzez wiele znaczeń tego słowa – synergię.
Istnieje wiele przesłanek doprowadzających do przejęcia firm przez ich konkurencje
bądź też firmy należące do zupełnie innych sektorów i branż, jednakże najważniejszą i
czyhającą u podstaw każdej innej przesłanki jest oczekiwanie korzyści, czyli przejęcie
jako metoda wzrostu. Wzrasta kapitał, wraz z firmą przejmuje się jej technologie,
zasoby oraz pozycję na rynku. Co ma z tego nowa odnoga? Okazuje się, że w
większości przypadków daleko idące korzyści. Prócz oczywistych, typu efekt skali,
zmniejszenie konkurencji itp. nowy właściciel wnosi swój potencjał w nowe mury.
Oznacza to nie tylko export technologii i procesów, lecz głównie import w celu
zwiększenia opłacalności i poziomu przedsiębiorstwa. Bierze on – nowy właściciel – na
swoje barki ustanowienie nowego skodyfikowanego porządku, naprawy sytuacji
aktualnej oraz implementacji również zuniwersalizowanej wiedzy. Tzw. korporacje
wykorzystują skalę do konkurencji, zmniejszają jednostkowe – na organizację – koszty
postępu oraz administracji, pozwalają na wspólny rozwój firmom z najdalszych części
świata. Same za to zmniejszając konkurencję oraz dywersyfikując portfel swoich
28 B. Karlof, Strategia Biznesu – koncepcje i modele -przewodnik, BMiB, Warszawa 1992, s. 136.
13
produktów i usług zmniejszają wrażliwość na zmiany oraz zagrożenia płynące z
rynków29. O synergii panującej między firmami można mówić, kiedy firmy dzielą
między sobą wiedzę i zasoby oraz współpracują w celu wytworzenia większej wartości
dla klienta. Korporacje po wielu latach doświadczeń nauczyły wykorzystywać ten efekt
w ramach swojego portfela w oczywistym celu osiągnięcia przewagi konkurencyjnej.
W pracy nie będzie omawiany wybór strategii na poziomie korporacji, jednakże
na uwagę zasługuje, w celu zrozumienia tematu, podział rodzajowy strategii. Z grubsza
strategie na tym poziomie dzielimy na wzrostu, stabilizacji oraz redukcji. Oczywistym
jest, iż metoda wzrostu jako najbardziej złożona została podzielona na ekspansję
poziomą, pionową oraz dywersyfikację30. Spośród metod ekspansji poziomej wyróżnia
się penetrację rynku31 i jego rozwój32. Ekspansja pionowa zawiera swoje strategie wśród
integracji pionowej lub outsourcingu. Spośród dywersyfikacji wyróżniamy natomiast
pokrewną i niepokrewną – w obu przypadkach nawiązującą do ekspansji wachlarza
świadczonych usług i/lub produktów.
1.5 Model canvas
Jest to jedna z najpopularniejszych koncepcji ustanawiania oraz szczegółowego
opisu modeli biznesowych. Koncepcja ta została przedłożona w książce, którą autor
Alexandr Oterwalder wydał wraz z Yves Pigneure i Alanem Smiths' em we współpracy
z ponad czterystoma praktykami biznesu z czterdziestu pięciu krajów pod tytułem
„Business Model Generation” w 2010 roku. W polskich księgarniach pozycję tę znaleźć
można pod tytułem Tworzenie modeli biznesowych. Podręcznik wizjonera33.
Model ten dzieli operatywność firmy na 9 elementów. Jest to suma czynności i
zasobów, które organizacja przetwarza w celu wytworzenia wartości dla klienta.
Opisywany jest on jako prosty, a w swej prostocie genialny, i doczekał się już wielu
interpretacji w szczególności do odniesienia w start-up'ach. Model oparty jest na
interpretacji graficznej, przedstawionej poniżej w celu zobrazowania przepływów i
29 . . B. Karlof, Strategia Biznesu – koncepcje i modele -przewodnik, BMiB, Warszawa 1992, s. 138 –
139.
30 Z. Pierścionek, Strategie konkurencji i rozwoju przedsiębiorstwa, Warszawa 2006, s.87.
31 W oparciu o produkt posiadany, np. lekko zmodyfikowany, staramy się pozyskać nowych klientów
na rynku już zdobytym
32 Ekspansja na inne rynki bądź ich kreacji w ramach substytucji naszym produktem innych
33 S. Stępniewicz, Business Model Canvas - myślenie modelem biznesowym, Portal Innowacji –
www.pi.gov.pl, pobrano dnia 1.09.2014r..
14
zależności34.
Rysunek 1. Model Canvas – ujęcie logiczne
Źródło: www.businessmodelgeneration.com, pobrano dnia 1.09.2014r.
Do pracy na modelu wykorzystuje się bardziej praktyczny arkusz udostępniony
bezpłatnie
na
stronie
autora
opracowaniawww.businessgeneration.com/,
który
zamieszczono w załączniku 1 do pracy.
Grono zwolenników takiego podejścia do budowy modeli biznesowych i ich
opisu jako główne zalety pracy z modelem Canvas wymienia między innymi jego
prostotę, uniwersalność i eksponowanie podstawowych wartości, zaciemniając tym
samym pogląd na działalność w stricte ekonomicznym odniesieniu, pomijając wartości i
klientów. Oczywiście nie brakuje również głosów jakoby model był zbyt statyczny,
jednowymiarowy, nieuwzględniający feedbacku, czy też nie reagował na trendy35.
34 R. Kołodziej , Business Model Canvas czy Lean Canvas?, Value Co Creator notatnik Rafała
Kołodzieja, www.cocreation.bblog.pl, pobrano dnia 1.09.2014r..
35 R. Kołodziej , Business Model Canvas czy Lean Canvas?, Value Co Creator notatnik Rafała
Kołodzieja,www.cocreation.bblog.pl, pobrano dnia 1.09.2014r.
15
Oczywiście obie strony mają rację, jednakże do rozważań zawartych w niniejszej pracy
model ten wkomponuje się idealnie ze względu właśnie na jego pozytywne aspekty,
odrzucając negatywne jako niemające wpływu na nasze rozważania. W podrozdziałach
przedstawiono wszystkie składowe wchodzące w pojmowanie modelu Canvas oraz
metodykę ich ujmowania.
W skład poszczególnych statycznych schematów działań wchodzą:
 segmenty klientów,
 propozycja wartości,
 kanały (typy i fazy funkcjonowania),
 relacje z klientami,
 strumienie przychodów,
 kluczowe zasoby,
 kluczowe działania,
 kluczowi partnerzy,
 struktury kosztów.
Każdy z nich został poniżej opisany wraz z metodą jego określania i
interpretacją związków zachodzących między nimi, przedstawionych na obr.1.
Segmenty klientów
„Ten element modelu wskazuje różne grupy ludzi i organizacje, do których
przedsiębiorstwo stara się dotrzeć i które chce obsługiwać”.
A. Osterwalder, Y. Pigneur, Tworzenie modeli biznesowych. Podręcznik wizjonera,
Wydawnictwo Helion SA, e-book z dnia 20.11.2012, s.24.
Współczesne badania wskazują na klientów jako twórców firmy, gdyż dają jej
poprzez rentowność możliwość egzystencji na rynku. Może się zdarzyć, iż firma bazuje
na jednym segmencie klientów – w przypadku rynku niszowego – bądź nawet – jak w
przypadku rynku masowego – nie rozróżniają żadnych segmentów klientów w
przypadku współpracy z dużą grupą odbiorców cechujących się podobieństwami.
16
Jednakże coraz częściej zarówno ze względu na gospodarkę światową oraz konkretne
zapotrzebowanie ze strony klientów firma dywersyfikuje swą działalność w celu
zaopatrywania większej ilości segmentów naraz. Oczywistym też jest, że wiele firm nie
mając wyboru musi od samego początku zaspokajać popyt wielu grup odbiorców ze
względu na złożoność swojego produktu36.
Do identyfikacji poszczególnych grup klientów jako segment autorzy teorii
przedstawili poniższe pięć zasad37:
 jej potrzeby wymagają sformułowania oferty;
 docieramy do danej grupy odrębnymi kanałami;
 istnieje konieczność ustanowienia relacji;
 członkowie są skłonni płacić za nowe propozycje ofertowe;
 zamyka się w stosunkowo podobnym stopniu rentowności.
Propozycja wartości
„Element określany mianem propozycji wartości opisuje zbiór produktów i
usług, które generują wartość dla konkretnego segmentu klientów”.
A. Osterwalder, Y. Pigneur, Tworzenie modeli biznesowych. Podręcznik wizjonera, Wydawnictwo
Helion SA, e-book z dnia 20.11.2012, s.26.
Wartość jest to sposób, w jaki rozwiązuje się problemy swoich klientów.
Wyróżnia ona od konkurencji i jest powodem wyboru naszego produktu przed innymi.
„Propozycja wartości” stanowi składający się z produktów i usług pełen asortyment
firmy oferowany klientom.
Do generowania wartości przyczyniają się zarówno czynniki ilościowe jak i
jakościowe. Można tu wymienić takie składowe jak wydajność, nowoczesność, design,
status marki, cena, stosunek do ceny konkurencji, stosunek do zawodności względem
konkurencji, użyteczność, możliwość dostosowania produktu do indywidualnych
potrzeb klienta, szybkość obsługi i tym podobne.
37 A. Osterwalder, Y. Pigneur, op.cit., s.25.
17
Kanały (typy i fazy funkcjonowania)
„Kanały to ten element modelu biznesowego, który wskazuje, w jaki sposób
firma komunikuje się z poszczególnymi segmentami swoich klientów i w jaki
sposób przekazuje im swoją propozycję wartości”.
Kanały są to miejsca styczne, w których firma spotyka się z klientem za
pośrednictwem sprzedaży dystrybucji i komunikacji. Pełnią one ważną rolę
opiniotwórczą na temat firmy, jej produktów, pomoc w zakupie produktów i usług oraz
zapewniają wparcie posprzedażowe. Kanały możemy podzielić na typy i rodzaje
wymienione poniżej.
Tabela 2. Typy kanałów dystrybucji.
TYP KANAŁU
Sprzedawcy
Bezpośredni
Własny
Sprzedaż internetowa
Własny sklep
Pośredni
Sklepy partnerskie
Pośrednicy
Hurtownik
Fazy kanałów powinny odpowiadać na pytania38:
 świadomość. W jaki sposób firma podnosi świadomość potencjalnych
odbiorców o jej ofercie?
 opinia. W jaki sposób pomagamy klientom ocenić wartość naszej oferty?
 zakup. W jaki sposób ułatwiamy zakup naszych produktów i usług?
 realizacja. W jaki sposób dostarczamy zakupione opcje ofertowe do klientów?
 obsługa po sprzedażowa. W jaki sposób obsługujemy klienta po zakupie?
38 A. Osterwalder, Y. Pigneur, op.cit., s.3.1
18
Relacje z klientami
„Ten element modelu biznesowego zawiera charakterystykę relacji, jakie
łączą firmę z przedstawicielami konkretnego segmentu klientów”.
Ta część analizy określa typy interakcji firmy z poszczególnymi segmentami
klientów. Mogą być to kontakty od osobistych w formie bezpośredniej styczności
konsultanta czy sprzedawcy z klientem, aż po wirtualne, całkowicie zautomatyzowane
formularze kontaktowe. Zależy to głównie od rodzaju klientów, możliwości
uwarunkowanych w kanałach sprzedaży oraz preferencji odbiorcy39. Dodatkowym
ciekawym typem relacji jest „współtworzenie” wartości przez firmę i klienta, np. w
formie recenzji, blogów itp., tworzonych przez klientów na stronach firmy.
Strumienie przychodów
„Strumienie przychodów to ten element modelu biznesowego, który
symbolizuje ilość środków generowanych przez firmę w związku z obsługą
każdego z segmentów rynku (żeby ustalić poziom zysków, należy odjąć
koszty od przychodów)”.
Ta część modelu opisuje, w jaki sposób firma generuje zysk, rozdziela przy tym
opłaty jednorazowe jako przychody transakcyjne oraz przychody okresowe pochodzące
z abonamentów, obsługi posprzedażowej itp. Strumienie możemy generować na kilka
sposobów, do których między innymi należą40:
 sprzedaż aktywów,
 opłata za korzystanie,
 opłata abonamentowa,
 wypożyczenie i leasing,
 udzielanie licencji,
19
 prowizje z tytułu pośrednictwa,
 reklama.
W ramach wymienionych strumieni wyróżniamy również różne mechanizmy ustalania
cen:
Tabela 3. Mechanizmy cenowe.
Stałe menu cenowe
Ceny dynamiczne
Mechanizmy cenowe
Cena katalogowa
Ceny są ustalane odgórnie
Cena zależna od
właściwości produktu
Ceny zależne od ilości i jakości elementów
wchodzących w skład produktu
Cena zależna od
segmentu rynku
Ceny ustalane na podstawie charakterystyki
klienta
Cena zależna od
wolumenu transakcji
Ceny uzależniane od ilości zakupywanego
towaru
Negocjacje
Ceny ustalane w drodze negocjacji między
partnerami ostatecznie zależne od ich siły
przetargowej
Zarządzanie zasobami
Stymulacja rynkowa
Aukcja
Ceny zależne od miejsca, czasu i wolnych
zasobów w przedsiębiorstwie w danym czasie
Cena dynamiczna zależna od mechanizmów
rynkowych
Cena bazująca na konkurencji wśród kupujących
Źródło: Opracowanie własne na podstawie A. Osterwalder, Y. Pigneur, Tworzenie modeli
biznesowych. Podręcznik wizjonera, Wydawnictwo Helion SA, e-book z dnia 20.11.2012, s.37.
Kluczowe zasoby
„Kluczowe zasoby to ten z elementów modelu biznesowego, który wskazuje
najważniejsze zasoby niezbędne do jego prawidłowego funkcjonowania”.
Opis powyższy mówi o tym, czym dysponuje firma, na co przeznacza swoje
zasoby, jaka część odpowiada za produkcję, dystrybucję, kontakt z klientem oraz ile
20
faktycznie jest ich wymaganych.
Dzieląc zasoby w sposób najprostszy wyodrębnić można dwie grupy: tzw.
materialne i niematerialne. Do niematerialnych zaliczymy wiedzę i kwalifikacje kadry,
kulturę organizacyjną, pomysły, wynalazki, innowacje, sprawność struktur i procedur 41.
Do materialnych natomiast - aktywa i pasywa znajdujące się w organizacji. Innym
podziałem kluczowych zasobów – proponowanych przez autora modelu Canvas – jest
podział na42:
 zasoby fizyczne – całość infrastruktury należącej do organizacji;
 zasoby intelektualne – prawa autorskie, sojusze, patenty, marka oraz wcześniej
nie oceniane bazy klientów itp.;
 zasoby ludzkie – wiedza i kwalifikacje kadry;
 zasoby finansowe – wszelkie zasoby będące we władaniu organizacji
zapewniające jej utrzymanie pozycji i stosowanie zabiegów ekonomicznych.
Kluczowe działania
„Na ten element modelu biznesowego składają się najważniejsze działania,
które firma musi podejmować, żeby jej model sprawnie funkcjonował”.
Jest to zbiór podstawowych czynności, jakie firma musi podejmować, aby
nieprzerwanie wytwarzać i przedstawiać klientowi nowe opcje wartości, utrzymywać
relacje z klientem oraz generować przychody. Standardowy podział zawiera tu
produkcję – projektowanie, realizację i dostarczanie towarów, rozwiązywanie
problemów – zadowalanie potrzeb klientów indywidualnych oraz platforma i sieć – jest
to nic innego jak zapewnianie ciągłości swoich usług i rozwiązań43.
41 G. Gierszewska, M. Romanowska, Analiza strategiczna przedsiębiorstw, PWE, Warszawa 1999, s.
140.
21
Kluczowi partnerzy
„Kluczowi partnerzy to element modelu biznesowego opisujący sieć
dostawców i współpracowników, od których zależy sprawne funkcjonowanie
firmy”.
Firmy, szczególnie pomniejsze, wybierają partnerstwa z innymi instytucjami w
celu zwiększenia oferty i konkurencyjności na runku poprzez osiągnięcie efektu skali.
Jest to możliwe, jeżeli organizacje nie są konkurencyjne względem siebie i jest to
sposób na obniżenie ryzyka i niepewności. Natomiast w wypadku dwóch lub większej
ilości konkurentów również możemy mówić o formie partnerstwa strategicznego,
opierającego
się
na
współkonkurencji.
Ponadto
każda
jednostka
niebędąca
samowystarczalną potrzebuje bezpiecznej sieci dostaw zapewnianej przez firmy
partnerskie zwane dostawcami44.
Struktury Kosztów
„Struktura kosztów obejmuje wszystkie wydatki ponoszone w związku z
korzystaniem z określonego modelu biznesowego”.
Każde z działań wykorzystanych do budowy modelu, czy to związanych z
produkcją, czy utrzymaniem i zapewnieniem infrastruktury, wiąże się z powstawaniem
kosztów. Są one stosunkowo nietrudne do oszacowania w momencie, kiedy mamy już
wszystkie inne elementy modelu Canvas. Rola, jaką odgrywają, ściśle zależy od
obranych wcześniej struktur, dotychczasowego oraz planowanego zaplecza, a także
sposobów utrzymania relacji45.
Wśród kosztów wyróżniamy46:
 koszty stałe – czyli takie czynniki, które są stałe niezależnie od wielkości
produkcji, tj. czynsze, licencje, koszty utrzymania zakładów;
 koszty zmienne – czyli takie czynniki, które kształtują się wraz z ilościowym
46 P. Urbaniak, Wprowadzenie do mikro – i makroekonomii, wyd. eMPi2, Poznań 2000, s.82.
22
wzrostem lub spadkiem produkcji tj. materiały czy zużycie energii
Na uwagę zasługują takie elementy jak korzyści wynikające ze skali produkcji,
czyli wzrostu wolumenu produkcji, oraz korzyści zakresu powstające w wyniku
zwiększenia zakresu działalności, na przykład poprzez dywersyfikację bądź
rozszerzenia organizacji na wielostronicowy rynek.
Model ten odzwierciedla ducha nowoczesnego zarządzania strategicznego przy
nieszablonowym podejściu do planowania, omawiania i interpretacji wyników
rozważań. Pozwala on spojrzeć na problem budowy modeli biznesowych w sposób
otwarty, z pozoru nieformalny, jednakże u podstawy którego stoją techniki i teorie
budujące naukę o zarządzaniu strategicznym. Jest to według autora niniejszej pracy
najbardziej dostępne narzędzie umożliwiające analizę różnych wariantów, pozwalające
w szybki i wizualny sposób przedstawić już istniejące rozwiązania modelowe.
Przypomina on nowe nurty wykorzystywane w programowaniu – nieformalne,
pozbawione biurokracji, pozwalające na przelewanie nieskrępowanych pomysłów na
projekt. Wszystkie jego powyżej opisane segmenty oraz powiązania między nimi
gwarantują gruntowną analizę problemu jako całości oraz wpływu produktu na każdy
segment działalności firmy.
23
ROZDZIAŁ 2
CHARAKTERYSTYKA SPÓŁKI ALSTOM
2.1 ALSTOM jako korporacja światowa
Firma koncentruje swe działania w 50 krajach świata, a działania przeprowadza
w ponad 100. Działalność firmy można podzielić na cztery główne sektory takie jak:
 energetyczny – odpowiedzialny za wszystkie możliwe źródła pozyskania energii
od odnawialnej przez elektrownie gazowe, węglowe po bloki nuklearne;
 transport – w ramach tej działalności firma będąc światowym liderem nie
pozostawia
szerszego
pola,
zajmując
się
zarówno
projektowaniem,
unowocześnianiem, serwisowaniem i budowaniem maszyn – pociągów,
składów, urządzeń specjalistycznych – jak i sieci kolejowych wraz z całą
przynależną infrastrukturą elektromechaniczną;
 sieci przesyłowych (Grid) – ten sektor jako stosunkowo nowy z roku na rok
odgrywa coraz to większe znaczenie w firmie, zajmując się kompleksowymi
rozwiązaniami „pod klucz” do przesyłu prądu od jego wygenerowania do
ostatecznego użytkownika;
 administracyjny47.
Firma jest światowym liderem w dziale transportu szynowego, obsługując takie
produkty jak TGV48, AVE49 czy Eurostar Italia (Pendolino50).
Firma skumulowała kapitał 2,155,868,183 Euro na rok 2013. W tym samym
okresie, notując spadek w stosunku do roku ubiegłego w ilości zamówień o 6% i dając
kwotę 21,5 mld Euro. Nie powstrzymało to jednak korporacji od zwiększenia wydatków
na rozwój i innowacje – w 2013 roku z 815 mln Euro prawie 20% przekazano na
badania nad odnawialnymi źródłami energii51.
47 www.alstom.com/factsheets/, pobrano dnia 1.09.2014r.
48 fr. Train à Grande Vitesse; pol. szybkobieżny pociąg, pociąg o wielkiej prędkości, pociąg o dużej
prędkości; francuski elektryczny zespół trakcyjny osiągający prędkość do 320 km/h.
49 hiszp. Alta Velocidad Española; pol. hiszpańska wysoka prędkość, superszybka kolej na trasie z
Madrytu do Barcelony osiągająca prędkość do 320 km/h.
50 Włoska sieć pociągów obsługiwana przez lokalnego przewoźnika Trenitalia.
51 Doroczny raport finansowy spółki za okres 2013/2014 dostępny na stronie:
www.alstom.com/Global/Group/Resources/Documents/, pobrano dnia 1.09.2014r.
24
Tabela 4. Zysk ALSTOM w zróżnicowaniu na części świata.
(w milionach €)
Na koniec okresu
31 Marca 2014
31 Marca 2013
6,6
6,57
2,02
2,17
Wschodnia Europa
2,18
1,95
Ameryka Północna
2,42
2,58
1,6
1,69
Ameryka Łacińska
1,52
1,56
Azja
4,28
4,48
Bliski Wschód i Afryka
3,27
3,12
20,27
20,27
Zachodnia Europa
w tym Francja
w tym USA
Zysk w sumie
Firma notowana jest na giełdzie francuskiej od 22 czerwca 1998 roku. Do dzisiaj
głównym udziałowcem posiadającym pakiet kontrolny 54% akcji z prawem głosu jest
rząd francuski.
2.2 Firma na rynku polskim
Aktualnie firma zatrudnia w Polsce ponad 3200 pracowników, lecz liczba ta
dalej rośnie. Obecna jest w takich sektorach jak energetyka, transport, sieci przesyłowe.
Główne cztery zakłady to52:
 fabryka turbin oraz odlewnia żeliwa i staliwa w Elblągu;
 fabryka generatorów we Wrocławiu;
 fabryka taboru kolejowego w Chorzowie;
 organizacja dostarczająca usługi i wyposażenie dla sieci przesyłowych w
Katowicach.
52 www.alstom.com/pl/countries/poland/, pobrano dnia 1.09.2014r.
25
Rysunek 2. Rozmieszczenie zakładów w Polsce.
Źródło: www.alstom.com , pobrano dnia 1.09.2014r.
W kraju firma główny nacisk kładzie na rozwój oraz serwis sieci energetycznej
oraz sektora kolejowego. Możliwe jest to dzięki dobremu doborowi siedzib, zarówno
głównych fabryk jak i mniejszych jednostek znajdujących się na terenie całego kraju.
W latach 2012/2013 dokonano inwestycji w kwocie 13,5 mln Euro na rozwój, co
zaowocowało zwiększeniem udziału Polski w światowej spółce głównie poprzez
zwiększenie wydajności zakładu udoskonalania generatorów we Wrocławiu oraz
podpisania nowych kontraktów spółki ALSTOM Konstal na zaopatrywanie kilku
nowych europejskich operatorów kolejowych w ogólnie pojęte części infrastruktury
kolejowej53.
Do najważniejszych kamieni milowych w historii polskiej spółki możemy
zaliczyć nabycie w 1997 Chorzowskiej Fabryki Konstrukcji Stalowych, w 2000 roku
powstanie spółki ALSTOM Power Sp. z o.o. w Elblągu oraz ALSTOM Power
Generators Sp. z o.o. we Wrocławiu 54 oraz w 2011 powstanie spółki Alstom Grid Sp. z
53 A. Cembrzyńska, Alstom’ contribution to development of Polish economy dostępne na stronie:
www.alstom.com/Global/Group/Resources/Documents/Factsheets/Poland_factsheet.pdf, pobrano dnia
1.09.2014r..
54 Rok później obie spółki zostały połączone w Alstom Power z główną siedzibą w Warszawie.
26
o.o. odpowiedzialnej za rozpowszechnianie oraz serwisowanie wszystkich urządzeń i
sieci od momentu wytworzenia energii do końcowego odbiorcy. Oczywiście firma ma
na swoim koncie wiele sukcesów, takich jak m.in. wybudowanie nowego bloku
energetycznego w Elektrowni Bełchatów w 2011 roku będącego największym blokiem
w Polsce, w tym samym roku spółka podpisała kontrakt na dostawę 20 superszybkich
pociągów Pendolino z rządem Polski wraz z umową serwisową na najbliższe 17 lat.
Obecnie największym projektem jest kontrakt opiewający na kwotę 1,25 mld Euro na
wybudowanie ultranowoczesnej elektrowni opalanej węglem w Opolu.
Swoistą domeną przedsiębiorstwa jest szeroko rozumiany ciągły rozwój. Firma
inwestuje zarówno w poprawę zaplecza technologicznego, w innowacyjne projekty
badawcze, jak i w pracowników. Posiada również szereg kontraktów z uczelniami
wyższymi, w tym Akademią Górniczo - Hutniczą w Krakowie, gdzie powstały
specjalne kierunki kształcące między innymi odlewników zatrudnianych później w
Elblągu.
„Społeczna odpowiedzialność Alstom w Polsce (CSR) jest kluczowym
elementem działalności firmy. Oznacza podejmowanie działań, tworzenie
strategii biznesowej z uwzględnieniem oczekiwań interesariuszy firmy:
pracowników, partnerów biznesowych, lokalnych społeczności oraz
środowiska naturalnego”.
Żródło: www.alstom.com/pl/countries/poland/, pobrano dnia 1.09.2014r.
Jest to bardzo ważny aspekt pojmowania misji, wizji jak i aktualnego modelu
biznesowego. Firma ugruntowała tę postawę podpisując na przykład
Deklarację
Odpowiedzialnego Biznesu członków Francuskiej Izby Przemysłowo-Handlowej w
Polsce, oraz przynależąc do The Global Compact Network Poland. Jak opisuje to firma,
otwiera to dialog i współpracę ze wszystkimi interesariuszami w duchu etyki i
transparentności55.
2.3 Zakłady Metalurgiczne w Elblągu
Początkowo zakłady metalurgiczne ZAMECH powstałe w 1948 roku
specjalizowały się w odlewie staliwa. Szybki rozwój zakład zawdzięczał importowi
technologii z radzieckich zakładów LMZ w Leningradzie oraz Mertropolitan Vickers z
Anglii w latach pięćdziesiątych.
55 www.alstom.com/pl/countries/poland/, pobrano dnia 1.09.2014r.
27
W roku 1990 na bazie spółki ZM ZAMECH w wyniku porozumienia Skarbu
Państwa z ASEA BROWN BOWERY powstał ABB Zamech Ltd. Zakład
Metalurgiczny. Nie były to jednak owocne czasy dla polskiej branży metalurgicznej.
Sytuację spółki dodatkowo pogorszył fakt konieczności głębokiej restrukturyzacji w
celu przystosowania do wymogów korporacji. W latach kolejnych firma kontynuowała
produkcję odlewów, ograniczając się jednak do produkcji wyrobów o zaawansowanym
poziomie technologicznym, w tym w roku 1994 uruchomienia produkcji odlewanych
korpusów turbin gazowych wielkiej mocy i lano-spawanych korpusów turbin parowych.
Okres działania zakładu pod ówczesnym kierownictwem charakteryzował się
unowocześnieniem procesów technologicznych oraz wprowadzeniem certyfikacji
jakościowej w tym ISO 9002 w 1993 roku i ISO 14001 w 1996 roku dzięki dużym
nakładom inwestycyjnym.
Rok 1999 przyniósł zmiany w postaci przejęcia zakładów przez francuskie
konsorcjum ALSTOM oraz włączenie ich do polskiej grupy Alstom Power w rezultacie
wykupienia udziałów ABB Ltd. Zmiana ta przyniosła przedsiębiorstwu większą
swobodę działania oraz zapoczątkowała wprowadzenie szeregu zmian organizacyjnych
oraz technologicznych. W latach 1993 – 2001 zakład dokonał inwestycji na sumę 17,7
mln dolarów amerykańskich. Nakład ten głównie skierowany był na zakup oraz
dostosowanie istniejącej infrastruktury maszynowej do wymogów światowych,
automatyzację
części
procesów,
zwiększenie
kontroli
jakości
oraz
poprawę
efektywności zarządzania.
Obecnie oferta zakładu oscyluje wokół odlewni staliwa proponującej
wykonanie:
 odlewów elementów turbin gazowych;
 odlewów elementów turbin gazowych dla elektrowni jądrowych oraz energetyki
cieplnej;
 odlewanie elementów wyposażenia statków;
 odlewanie żeliwa.
W skład tej ostatniej oferty wchodzą:
28
 odlewy turbin gazowych,
 odlewy turbin parowych dla energetyki cieplnej i jądrowej,
Dodatkowo świadczone są usługi z zakresu:
 analizy chemicznej i prób pełzakowych,
 spawania,
 obróbki cieplnej.
Na dziś w przedsiębiorstwie funkcjonują następujące systemy zarządzania:
 System Zarządzania Jakością oparty na normach ISO serii 9000, zgodność z
wymaganiami
normy
ISO
9001:2008
jest
potwierdzona
certyfikatem
przyznanym przez Lloyd's Register Quality Assurance;
 System Zarządzania Środowiskiem oparty na normie ISO 14001 certyfikowany
przez Bureau Veritas Quality International oraz
Lloyd's Register Quality
Assurance;
 System Zarządzania Bezpieczeństwem i Higieną Pracy opracowany na
podstawie norm PN-N-18001:1999 oraz OHSAS 18001:2004.
Produkcja w zakładzie opiera się na projektach jednostkowych oraz
małoseryjnych dzięki dostosowaniu do wymogów rynkowych oraz normatywności
korporacyjnej struktury organizacyjnej. Przedstawia ją poniższy schemat:
29
Rysunek 3. Struktura organizacyjna na dzień 01.01.2012.
Źródło: www.alstom.com, pobrano dnia 1.09.2014r.
Struktura ta została opracowana w oparciu o długoletnią tradycję zakładu, jego
podstawowe cele produkcyjne, wymogi i normy oraz, wraz z przejęciem zakładu przez
korporację Alstom, dostosowana do światowego szablonu, co skutkowało integracją
niektórych wcześniejszych działów w powiązane biura zajmujące się szerszymi
częściami działalności niż dotychczas.
30
ROZDZIAŁ 3
METODY BADAWCZE WYKORZYSTANE W OKREŚLENIU
MODELU BIZNESOWEGO
3.1 Analiza makrootoczenia – PEST
Wynikowa analizy PEST jest punktem wyjściowym do budowy planów i
strategii. Pozwala ona zobaczyć, jakie czynniki i w jakim czasie będą kształtowały
przestrzeń, w której funkcjonuje firma.
Wszystkie czynniki analizowane w ramach tej analizy zostały podzielone na
cztery grupy, a od ich angielskich nazw pochodzi jej nazwa. Pierwszą grupę stanowią
wszelkie uwarunkowania kształtowane przez przestrzeń polityczną. W jej skład można
zaliczyć wszystkie prawa (pracy, budowlane itp.), ustawy, przepisy szczegółowe, ale
również stabilność polityczną oraz podatność na zmiany. Od drugiej litery z nazwy
analizy wywodzi się grupa czynników ekonomicznych, do której z całą pewnością
zaliczamy wszystkie sprawy związane z cyklami koniunkturalnymi, kursami walut,
stopami procentowymi, inflacją, bezrobociem oraz podażą pieniądza. Na czynniki
społeczno – ekonomiczne w dużej mierze wpływają przyzwyczajenia ludności,
gotowość do migracji, demografia, tempo i kierunek zmian w stylu życia. Ostatnią
grupę wpływającą na naszą organizację stanowi technologia. Możemy mówić tu o
wymogu postępu. Tempo zmian, odkryć, ich koszt oraz nakłady na nowe odkrycia i
ulepszenia stanowi determinantę możności konkurencji w sektorze56.
3.2 Pięć czynników pobudzających konkurencję – analiza sektora wedle
pięciu sił Portera
Harwardzki
wykładowca,
Michael
Porter,
określił
grupę
czynników
wyznaczających rentowność w przemyśle. W skład jej wchodzą dostawcy, substytuty,
nabywcy,
potencjalni
konkurenci
oraz
dotychczasowi
konkurenci.
Poniżej
przedstawiono schemat tzw. diamentu Portera. Obrazuje on naciski definiowane
poprzez 5 sił, mające decydujące znaczenie dla konkurencyjności sektora57.
56 D. Faulkner C. Bowman, Strategie konkurencji, Gebethner i Ska, Warszawa 1996 s.76-77.
57 B. Karlof, Strategia Biznesu – koncepcje i modele -przewodnik, BMiB, Warszawa 1992, s.182 –
186.
31
Rysunek 4. Diament Portera.
Źródło: B. Karlof, Strategia Biznesu – koncepcje i modele -przewodnik, BMiB, Warszawa
1992, s.183.
Potencjalni konkurenci oznaczają nagłe pojawienie się na rynku innych
produktów o bardzo zbliżonej bądź identycznej charakterystyce do naszego wyrobu.
Zwyczajowo skutkuje to zwiększeniem podaży, co z kolei doprowadza do obniżki cen,
więc i obniżki rentowności firm działających w sektorze. Autor teorii przedstawił sześć
barier wejścia na rynek, należą do nich:
 korzyści skali,
 zróżnicowanie produkcji,
32
 konieczności nakładów finansowych,
 koszty zmiany,
 brak kanałów dystrybucji,
 korzyści płynące z posiadania renomy.
Istniejąca już konkurencja jako drugi czynnik zawiera w sobie ciągłą rywalizację
wewnątrz sektora. Obejmuje on wszystkie działania mające na celu zwiększenie
korzyści jednego z przedsiębiorstw poprzez działania marketingowe i promocyjne. Siła
ta może się nasilać w miarę zróżnicowania sektora, tempa wzrostu gałęzi przemysłu,
kondycji konkurentów itp.
Dobra substytucyjne wprowadzane na rynek świadomie – bądź nie – zaczynają
wypierać inne produkty poprzez zaspokojenie popytu. Oznacza to konkurencję gałęzi
przemysłu w jakiej funkcjonujemy z zupełnie inną, często bardzo odległą. Najczęściej
substytuty pojawiają się, gdy produkty obłożone są zbyt dużą presją ze strony
nabywców, co skutkuje zbyt dużym wzrostem cen. Klient stojący przed widmem utraty
możności posiadania wybiera inne dobro, bardziej dostępne, zaspokajające te same
potrzeby.
Koncentracja nabywców ma niebywale silną pozycję przetargową w stosunku do
przedsiębiorstw działających w przestrzeni konkurencyjnej. Kształtuje ona politykę
cenową, przedstawiając swoje stanowisko gotowości do zakupu, wymuszają spełnianie
kryteriów jakościowych oraz, co najważniejsze, rozstrzygają konkurencję, wybierając
jeden produkt przed drugim.
Nie mniejszy nacisk w wielu przypadkach płynie ze strony dostawców. Presja ta
jest tym mocniejsza, o ile mniej firm jest w stanie zaspokoić nasze potrzeby. Firma
dostawcza o bardzo mocnej pozycji pozbawiona konkurencji jest w stanie dyktować
przedsiębiorstwu jakość oraz ceny dostarczanych towarów, co naturalnie skutkuje
zmianą specyfikacji oraz ceny naszych wyrobów i usług58.
58 G. Gierszewska M. Romanowska, Analiza Strategiczna Przedsiębiorstwa, PWE, Warszawa 2009,
s. 200 – 224.
33
3.3 Kluczowe kompetencje - Analiza KCS
Analityczne podejście do zasobów i umiejętności przedsiębiorstwa w
ograniczonej strefie kluczowych czynników wpływających na konkurencyjność
przybliża nas do odpowiedzi, co ogranicza nasze przedsiębiorstwo i nad czym
powinniśmy popracować, aby zbliżyć się do lidera. U podstawy metody tej leży zasada
80 – 20, mówiąca że osiemdziesiąt procent efektów zapewniane jest przez dwadzieścia
procent czynników. Analizę przeprowadzamy w odniesieniu do innej firmy z sektora –
lidera, bądź najbliższego konkurenta w zależności od tego, czego chcemy się
dowiedzieć.
Pierwszym krokiem tej metody jest stworzenie listy Kluczowych Czynników
Sukcesu (KCS). Istnieją dwie metody ich doboru. Pierwsza jednoetapowa, bardzo
intuicyjna, do wykonania której jest nam niezbędna duża wiedza o sektorze, branży i
firmie, polega na prostym wyborze czynników najważniejszych. Druga dwuetapowa
zakładająca w pierwszej fazie pełną analizę firmy, sporządzenie listy słabych i mocnych
stron oraz w późniejszym etapie analizę tych, które wywierają największy wpływ.
Wybrane czynniki poddajemy ocenie, którą dzięki dedukcji wagowej odnosimy
do ogółu naszej działalności tak jak poniższej tabeli.
Tabela 5. Przykładowa tabela do analizy KCS.
Firma 1
KCS
Waga
(1-3)
Firma 2
Ocena
ważona
Ocena
Ocena
KCS 1
KCS 2
...
KCS 10
SUMA
20
x
x
34
Ocena
ważona
Skala ocen KCS określona jest w przedziale od 1 do 5, gdzie jeden oznacza
bardzo słabą pozycję w danym kryterium pod względem konkurentów, a pięć analogiczną odwrotność.
Po wypełnieniu powyższej tabeli uzyskujemy podstawę do wykonania diagramu
wizualizującego straty i przewagi nad analizowanymi konkurentami w danych
dziedzinach (KCS).
Wykres 1. Diagram KCS.
6
5
4
3
Nasza firma
Firma porównawcza
2
1
0
KCS 2
KCS 4
KCS 6
KCS 8
KCS 10
KCS 1
KCS 3
KCS 5
KCS 7
KCS 9
3.4 Łańcuch wartości
Łańcuch wartości jest metodą analizy strategicznej, służącej kształtowaniu
przewagi konkurencyjnej we wszystkich obszarach funkcjonowania przedsiębiorstwa.
Koncepcja powstała w wyniku systemowego podejścia do analizy zasobów i wartości
przedsiębiorstwa. Wartość produktu/usługi zależy od wielu powiązanych czynności,
które sa koordynowane przez firmę. Dzieli się on na 9 kategorii, z czego 5 należy do
działań wartościowych podstawowych, a 4 do wspomagających lub pomagających w
zależności od tłumaczenia59.
59 M.Porter , Przewaga konkurencyjna, Gliwice 2006, s.66.
35
„[…] to wartość, a nie koszty, powinna być rozpatrywana w trakcie analizy
konkurencyjnej pozycji przedsiębiorstwa, ponieważ firmy często decydują
się celowo podnosić koszty wytwarzania, by pod pretekstem oferowania
bardziej zróżnicowanego produktu żądać od nabywców wyższej ceny”.
Źródło: Porter M., Przewaga konkurencyjna, Gliwice 2006, s.66.
Wartość w tym rozumieniu skoncentrowana jest na marketingu i optymalizacji
korzyści dla klienta60.
Rysunek 5. Łańcuch wartości.
Źródło: Porter M., Przewaga konkurencyjna, Gliwice 2006. s.65.
Rysunek 6 przedstawia zaproponowany przez M.E.Portera układ czynności w
postaci
pięciu działań podstawowych w porządku odpowiednim dla cyklu
produkcyjnego i dalszego życia produktu. Wśród nich wymieniamy61:
1) logistykę wewnętrzną – jest to działanie składające się z czynności
wykonywanych w ramach dostarczania czynników wytwórczych;
60 M.Porter, Przewaga konkurencyjna, Gliwice 2006, s.66.
61 M.Porter , Przewaga konkurencyjna, Gliwice 2006, s. 67 – 69.
36
2) operacje – część wytwarzająca wartość, składająca się z czynności, tj. produkcja,
montaż i pakowanie;
3) logistykę w dystrybucji – pod tym pojęciem kryją wszystkie czynności związane
z przekazaniem produktu odbiorcom, między innymi magazynowanie, transport
i sortowanie;
4) marketing i sprzedaż – generowanie popytu zawarte w działaniach
promocyjnych, reklamowych, lojalnościowych oraz budowanie kanałów
dystrybucji;
5) serwis – zestaw usług mający na uwadze zwiększenie zadowolenia klienta z
zakupu produktu: naprawy, instalowanie, wymiany, pomoc.
Niezależnie od otoczenia i sektora, w którym działa organizacja, wyróżniamy
wcześniej wspomniane cztery działania wspomagające:
1) infrastrukturę firmy – widnieją tu działania z zakresu:
◦ struktury organizacyjnej,
◦ finansów,
◦ planowania,
◦ księgowości,
◦ zarządzania,
◦ systemów kontroli,
◦ zarządzania jakością,
◦ wszystkie inne, za które odpowiada wyłącznie zarząd.
2) zarządzanie zasobami ludzkimi – w skład tych działań wchodzą:
◦ rekrutacja,
◦ polityka wynagrodzeń,
37
◦ zatrudnianie,
◦ podnoszenie kwalifikacji,
◦ systemy motywacyjne.
3) rozwój technologii -
według Portera obejmuje on wszystkie możliwe
działania na rzecz rozwoju i poprawy produktu i usług, jednak nie tylko w
ramach produkcji, lecz wszystkich procesów zachodzących w całej
organizacji.
4) zaopatrzenie – polegające na fizycznej dystrybucji czynników wytwórczych.
Względem odpowiedniego łańcucha możemy zdefiniować procesy i działania
nadające wyższe wartości dla klienta. Dzięki temu narzędziu możemy również
analizować wszystkie działania pod względem spełniania odpowiedniego poziomu
udziału w kosztach względem ceny towaru. Pomaga on w doborze strategii i budowaniu
przewagi konkurencyjnej62.
3.5 Analiza SWOT
Metoda ta biorąca nazwę od angielskich słów Strengths, Weaknesses,
Opportunities oraz Threats jest kompleksowym sposobem analizy otoczenia firmy oraz
jej wnętrza. Analiza SWOT została opracowana na podstawie teorii pola sił K.Lewina
w latach 50. Teoria ta dzieli pulę czynników kształtujących organizację na sprzyjające i
niesprzyjające, wyodrębniając spośród tych grup jednocześnie czynniki zewnętrzne i
wewnętrzne. Podobnie jest w analizie SWOT, gdzie czynniki dzielimy na zewnętrzne
pozytywne (szanse) i negatywne (zagrożenia) oraz wewnętrzne pozytywne (mocne
strony) i negatywne (słabe strony). Może być ona wykorzystywana do formułowania
strategii, kierunkowania działalności firmy, rozpoznania sytuacji wewnętrznej i
zewnętrznej, określenia źródeł przewagi konkurencyjnej, zapewnienia funkcjonowania
jakości, może też być podstawą do tworzenia biznesplanu.
Koncepcja omawianej analizy zakłada, że firma ma wiele silnych i słabych stron
oraz że występuje w jej otoczeniu wiele szans i zagrożeń. Aby móc wykorzystać je
wszystkie do budowy strategii, należy je ocenić stosując system ocen punkowych w
62 J. Borowski, Łańcuch wartości jako nowa teoria zarządzania strategicznego, OPTIMUM, Studia
ekonomiczne zeszyt nr 63, 2013, s.10
38
przedziale (3 – 1 dla stron mocnych i szans, oraz -1 - -3 dla zagrożeń i stron słabych) 63.
Poszczególny czynnik może odpowiadać silnym stronom firmy, jeżeli ma ona pozycję
przewagi w danej dziedzinie. Klasyfikacja punktowa tej przewagi (bądź straty) oznacza
wyszczególnienie dla 3 punktów przewagi stałej i trwałej, 2 punktów dla średniej
przewagi i 1 dla niewielkiej. Odpowiednio odwrotna klasyfikacja obowiązuje dla strat.
W analogiczny sposób można ocenić i sklasyfikować czynniki szans i zagrożeń. Do
analizy SWOT wykorzystane zostaną wyniki analiz przeprowadzonych wcześniej, tj.
PEST, 5 sił Portera, KCS oraz Łańcuch wartości.
Tabela 6. Przykładowa tabela do analizy SWOT.
Silne
strony /
Szanse
Czynnik
3
Czynnik 1
1
-1
-2
-3
Waga
określająca
wpływ
czynnika na
rynek
Ocena ważona
x
Czynnik 2
Czynnik 3
2
Słabe strony
/ Zagrożenia
x
x
...
x
Czynnik X
x
Suma:
1
W pracy wykorzystana również zostanie metoda definiująca wyniki analizy H.
Weihricha, który to wyróżnił cztery sytuacje strategiczne w zależności od przewagi grup
czynników64. W niniejszej pracy metoda SWOT nie zostanie wykorzystana, jak w tabeli
poniżej, do budowy strategii, lecz do określenia pozycji strategicznej i kierunku jej
rozwoju.
63 Z. Pierścionek, Strategie konkurencji i rozwoju przedsiębiorstwa, Warszawa 2006, s.129 – 135.
64 G. Gierszewska, M. Romanowska, Analiza Strategiczna Przedsiębiorstwa, PWE, Warszawa 2009,
s. 234 – 246.
39
Tabela 7. Podział strategii według H. Weihricha.
O
T
S
W
SO: strategia maxi-maxi
WO: strategia mini-maxi
Strategia
silnej
ekspansji
i
dywersyfikacji rozwoju – kiedy w
otoczeniu organizacji przeważają
szanse a w jej wnętrzu mocne strony
Strategia w sytuacji, gdy mimo
słabego wnętrza organizacji sprzyja
jej otoczenie zewnętrzne. Opiera się
ona na maksymalnym wykorzystaniu
szans przy jednoczesnym procesie
naprawczym wnętrza organizacji.
ST: strategia maxi – mini
WT: strategia mini-mini
Strategia wykorzystana w walce z Strategia najbardziej pesymistyczna,
zagrożeniami płynącymi z otoczenia gdzie firma działa wbrew otoczeniu
dużego potencjału wewnętrznego.
przy niskim potencjale wewnętrznym.
3.6 Ankieta – budowa i metody analizy danych
Ankieta
jest
metodą
badawczą
umożliwiającą
szybkie
dotarcie
do
reprezentatywnego grona respondentów. Wyróżniamy wiele klasyfikacji ankiet w
zależności od doboru próby, rodzaju kontaktu z respondentami, liczebności próby,
rodzaju respondentów, jawności czy też częstotliwości badań. Do potrzeb pracy
zdecydowano o tym, że ankieta powinna być65:
 quasi-reprezentacyjna – badana będzie tylko część możliwej puli respondentów
spełniających odpowiednie kryteria;
 bezpośrednia – przeprowadzana na papierze w obecności ankietera;
 badająca opinię wyłącznie ekspertów;
 anonimowa – nie jest wymagane ujawnianie danych respondentów;
 jednokrotna.
Ankiety przybierają również określoną formułę oraz składają się z wcześniej
określonego typu pytań. Standardowa forma ankiety zawiera66:
65 E. Duliniec, Badania marketingowe w zarządzaniu przedsiębiorstwem, PWN, Warszawa 1997,
s.27.
66 A. Nowacka, R. Nowacki, Podstawy Marketingu, Difin sp. z o.o., Warszawa 2006, s.69.
40
 nagłówek – tekst przybliżający respondentowi cel ankiety, przybliżony czas jej
trwania, ilość oraz złożoność pytań;
 pytania – celowe i przedmiotowe, odnoszące się do meritum celu
przeprowadzanej ankiety;
 metryczka – krótkie pytania (głównie zamknięte) niezbędne do przybliżenia
profilu respondenta.
Pytania natomiast dzielimy na takie, w których daje się osobie ankietowanej
możliwość opisowej odpowiedzi, czyli otwarte, półotwarte lub zamknięte, gdzie
wskazuje się jeden z zaproponowanych wariantów. Te ostatnie również możemy
podzielić ze względu na liczbę odpowiedzi proponowanych oraz prawidłowych.
Zważywszy na fakt konieczności wyłuskania w ramach ankiety informacji dotyczących
firmy, ankieta przeprowadzana w ramach pracy musi – prócz części metryczki – opierać
się na pytaniach otwartych i półotwartych.
41
ROZDZIAŁ 4
ANALIZA STRATEGICZNA FIRMY ALSTOM
Analiza strategiczna zgodnie z przedstawionymi w rozdziale 3 metodami została
podzielona na badanie otoczenia przedsiębiorstwa oraz badanie potencjału danej firmy.
4.1 Analiza makrootoczenia – PEST
Wykonana analiza otoczenia dalszego została przygotowana w wyniku diagnozy
najważniejszych czynników z poszczególnych wymiarów otoczenia dalszego, które
mają zdaniem autora najistotniejszy wpływ na określenie modelu biznesu dla firmy
Alstom oraz jej możliwości rozwojowych.
P - Czynniki POLITYCZNE
P1. Ordynacja podatkowa – stabilność prawa podatkowego oraz wymiarów
pozwalają na pewniejsze planowanie oraz lepszą predykcję skutków działalności.
Według interpretacji prawa podatkowego w myśl art. 5 ust. 1 ustawy z dnia 11 marca
2004 r. o podatku od towarów i usług (t. j. Dz. U. z 2011 r. Nr 177, poz. 1054),
opodatkowaniu podatkiem od towarów i usług podlegają:
 odpłatna dostawa towarów i odpłatne świadczenie usług na terytorium kraju;
 eksport towarów;
 import towarów;
 wewnątrzwspólnotowe nabycie towarów za wynagrodzeniem na terytorium
kraju.
P2. Prawo unijne – zarówno ogólne jak i szczegółowe regulacje prawa unijnego
wpływają na strefę, w jakiej operuje zakład. Do głównych regulacji wpływających na
zakład z pewnością zaliczamy:
- regulacje środowiskowe dotyczące poziomu stężeń gazów eksploatacyjnych,
tzn. zmiany w „mixie do 2030 roku”, które aktualnie są negocjowane z unią w ramach
polityki klimatyczno – energetycznej na październikowych posiedzeniach Rady
42
Europejskiej. Głównymi założeniami są redukcja emisji CO2 o 40 proc. oraz
zwiększenie efektywności energetycznej o 30 proc67;
- regulacje prawne dotyczące wprowadzania nowych, wycofywania nowych
maszyn oraz wymogi bezpieczeństwa użytkowania ich, wymuszające dostosowanie
polskiego prawa do dyrektywy maszynowej (98/37/WE) 68, odnoszącej się do warunków
technologicznych maszyn nowych oraz (89/655/EWG) dotyczącej środków pracy, która
określa wymagania dotyczące zapobiegania i kształtowania ryzyka dla pozostałych
urządzeń69.
P3. Wytyczne dla branży odlewniczej Narodowego Funduszu Ochrony
Środowiska i Gospodarki Wodnej ograniczają sposoby oddziaływania przedsiębiorstwa
na środowisko wskutek normatywnego podejścia do emisji dla poszczególnych
komponentów środowiska. Regulacje dotyczą takich zagadnień jak70:
 emisja hałasu,
 zagospodarowanie odpadami,
 energochłonność oraz materiałochłonność,
 emisja do powietrza,
 emisja do wód,
 obróbka ścieków,
 wychwytywanie pyłów i gazów.
P4. Stabilność polityczna – stabilność władzy na szczeblu centralnym zapewnia
stały kierunek zmian legislacyjnych. Zapewnia to pewniejszy obraz możliwy do
wykorzystania w planowaniu oraz niezmienność przestrzeni prawnej, w jakiej
67 D. Ciepiela, Czy Europa środkowa wstrzyma cele emisyjne UE?, www.hutnictwo.wnp.pl/, 21-102014, pobrano dnia 1.09.2014r.
68 Dyrektywa 98/37/WE Parlamentu Europejskiego i Rady z dnia 22 czerwca 1998 r. w sprawie
zbliżenia ustawodawstwa Państw Członkowskich odnoszących się do maszyn; Dz. Urz. L. 207
z.23.7.1998, str. 1, ze zm.
69 Dyrektywa Rady z dnia 30 Listopada 1989 roku dotycząca minimalnych wymagań w dziedzinie
bezpieczeństwa i higieny użytkowania sprzętu roboczego przez pracowników podczas pracy
(89/655/EWG); Dz. Ust. L. 393, z 30.12.1989, str. 113, ze zm.
70 Przewodnik w zakresie najlepszych dostępnych technik (NDT) - wytyczne dla branży odlewniczej,
Ministerstwo Środowiska, Wrzesień 2005.
43
funkcjonuje przedsiębiorstwo. Jest to szczególnie ważne przy budowaniu strategii
długofalowych zakładających stabilny wzrost ze względu na możliwości predykcji na
podstawie doświadczeń.
Według
przedstawicieli
4857
firm
biorących
udział
w
badaniu
przeprowadzonym w 2012 roku przez Polską Agencję Informacji i Inwestycji S.A.,
spośród których 84 były dużymi firmami o kapitale zagranicznym ponad 50%, „Polska
jest dobrym miejscem do prowadzenia inwestycji”. Odpowiedziało tak 76 %
ankietowanych. Jaki drugi co do wagi czynnik podali stabilność polityczną, którą
ocenili na 4,2 pkt. w skali 5 - punktowej. Warto wspomnieć, że badanie to jest
przeprowadzane każdego roku, a wskaźnik, o którym mowa ciągle wzrastał od 2,2 pkt.
w 2007 roku. Pokazuje to, jak ważna dla inwestorów jest stabilna polityczna otoczka
biznesu71.
P5. Polityka energetyczna – firma zarówno jako jeden z głównych dostawców
elementów
turbin
gazowych
i
parowych
dla
sektora
energetycznego
oraz
przedsiębiorstwo uzależnione od ciągłości dostaw energii jako podstawy wytwórczej
powinno upatrywać główne zagrożenia i szanse w politycznych planach Polityki
Energetycznej. Podstawowymi kierunkami rozwoju tejże polityki do roku 2030 są:
 poprawa efektywności energetycznej;
 wzrost bezpieczeństwa dostaw paliw i energii;
 dywersyfikacja metod wytwarzania energii elektrycznej;
 zwiększenie wykorzystania odnawialnych źródeł energii;
 ograniczenie oddziaływania sektora energetycznego na środowisko naturalne.
Powyższe założenia wskazują na wielkie szanse powstające dla firm z sektora w
ramach zarówno budowy nowych bloków energetycznych, jak i rozbudowy oraz
rewitalizacji będących obecnie w eksploatacji. Potwierdzają to ostatnie wydarzenia
takie jak podpisanie przez konsorcjum ALSTOM rekordowego kontraktu na kwotę 1,25
mld euro na budowę superwydajnej elektrowni opalanej węglem w Opolu.
71 Polska Agencja Informacji i Inwestycji S.A., Klimat inwestycyjny w Polsce. Wyniki badania,
Warszawa 10.2012.
44
E - Czynniki EKONOMICZNE
E1. Koszty zatrudnienia - koszt zatrudnienia pracownika i wysokość opłat z
tytułu wynagrodzenia odprowadzany przez pracodawcę stanowi 40% kosztów na
zatrudnionego pracownika. Wysokość poszczególnych składowych ustanowiona jest
przez należne rozporządzenia i podatność na zmiany. Stanowią one duży udział
przedsiębiorstw w kosztach. Możemy podzielić je na dwie grupy72.
Koszty pracy po stronie pracownika:
 składka emerytalna – 9,76% ( kwoty brutto wynagrodzenia);
 składka rentowa – 1,50% ( kwoty brutto wynagrodzenia);
 składka chorobowa – 2,45% ( kwoty brutto wynagrodzenia);

składka zdrowotna naliczona – 9,00% ( podstawy będącej kwotą brutto
pomniejszoną o składki na wymienione wyżej ub. społeczne);
 podatek dochodowy: 18% ( podstawy będącej kwotą brutto pomniejszoną kwotę
wolną, koszty uzyskania przychodu i o składki na wymienione wyżej ub.
społeczne).
Koszty pracy po stronie pracodawcy:
 składka emerytalna– 9,76% ( kwoty brutto wynagrodzenia);
 składka rentowa – 6,50% ( kwoty brutto wynagrodzenia);
 składka wypadkowa – 1,93% ( kwoty brutto wynagrodzenia);
 składka na FP – 2,45% ( kwoty brutto wynagrodzenia);
 składka na FGŚP – 0,10% ( kwoty brutto wynagrodzenia);
 składka na FEP - 1,50% ( kwoty brutto wynagrodzenia, jeśli dotyczy to danego
przedsiębiorstwa).
Ze względu na charakter i specyfikę pracy w zakładzie – w tym pracy na
stanowiskach o podwyższonych czynnikach niebezpieczeństwa – konieczne jest
72 Encyklopedia kadr i płac, oprac. zbiorowe, Infor PL S.A., Warszawa 2014, s.87.
45
zatrudnianie i utrzymanie personelu o odpowiednich kwalifikacjach. Dotyczy to
zarówno
prac
projektowych,
inżynieryjnych,
jak
i
produkcyjnych
czy
wykończeniowych, np. spawalniczych. W celu ograniczenia kosztów zatrudnienia firma
zleca
możliwie
jak
najwięcej
czynności
badawczych,
porządkowych
oraz
administracyjnych podmiotom zewnętrznym, jednocześnie utrzymując personel ściśle
związany z działalnością wewnątrz przedsiębiorstwa.
E2. Kursy walut – z uwagi na duży udział zarówno w pozycji kosztów, jak i
zysków operacji na innych walutach niż PLN, firma narażona jest na zmianę wyników
finansowych z powodu wahań notowań. Konieczne jest w tym wypadku ostrożne
zarządzanie portfelem walutowym.
Tabela 8. Kursy walut w roku 2014.
Waluta Luty
Marzec
Kwiecień Maj
Czerwiec Lipiec Sierpień Wrzesień
USD
3,061
3,038
3,029
3,042
3,043
33,060
3,148
3,248
EUR
4,178
4,179
4,197
4,184
4,179
4,137
4,144
4,193
Źródło: Opracowanie własne na podstawie danych NBP.
Wykres 2. Kursy walut w roku 2014.
4,5
4
3,5
3
2,5
2
1,5
1
0,5
0
Luty
Marzec
Kwiecień
Maj
Czerwiec
dolar amerykański
Lipiec
Sierpień
Wrzesień
euro
E3. Poziom dofinansowań – możliwość wykorzystania funduszy obcych w
celach modernizacji, rozwoju i badań zwiększa możliwości zakładów, ich
46
innowacyjność, a co za tym idzie, wpływa na konkurencyjność. Do programów
pochodzących z poszczególnych unijnych funduszy możemy zaliczyć73 74:
 Program Infrastruktura i Środowisko (PO IiŚ), którego celem jest podniesienie
atrakcyjności inwestycyjnej zarówno Polski jak i poszczególnych jej regionów
poprzez
rozwój
infrastruktury
technologicznej.
Fundusze
mogą
być
wykorzystywane między innymi do:
a) usuwania odpadów,
b) usuwania ścieków,
c) poprawy sieci energetycznej,
d) poprawy ochrony środowiska.
 Program Innowacyjna Gospodarka (PO IG) – wspierający innowacyjność, a co
za tym idzie, konkurencyjność gospodarki na arenie międzynarodowej.
Fundusze można wykorzystać do:
a) udoskonalania produktu,
b) wprowadzania nowego produktu,
c) wprowadzania innowacji organizacyjnych,
d) wprowadzania innowacji marketingowych.
 Program Kapitał Ludzki (PO KL) – wspierający lepsze i efektywniejsze
wykorzystanie zasobów ludzkich oraz budowę gospodarki opartej na wiedzy i
przedsiębiorczości.
 Program Rozwój Polski Wschodniej (PO PRW) – głównym jego założeniem jest
przyspieszenie tempa rozwoju społeczno – gospodarczego na terenach Polski
słabiej rozwiniętych, realizowany jest na obszarze pięciu województw
(lubelskiego, podkarpackiego, podlaskiego, świętokrzyskiego i warmińskomazurskiego).
73 Fundusze unijne szansą na rozwój polskich odlewni, Przegląd Odlewnictwa 519, 11–12/2012.
74 www.funduszeeuropejskie.gov.pl/, pobrano dnia 1.09.2014r.
47
Istnieje również możliwość wykorzystania środków strukturalnych oraz
krajowych w ramach projektów75:
 Innotech,

„Wsparcie na pierwsze wdrożenie wynalazku”,
 Paszport do eksportu.
E4. Poziom bezrobocia – dostępność siły roboczej jest wyznacznikiem
możliwości obrotu kapitałem ludzkim umożliwiającym sprawne funkcjonowanie
przedsiębiorstwa.
Wedle
najnowszych
danych
GUS
liczba
bezrobotnych
zarejestrowanych w urzędach pracy w końcu sierpnia 2014 r. wyniosła 1853,2 tys. osób
(w tym 968,1 tys. kobiet) i była niższa niż przed miesiącem o 25,3 tys. osób (tj. o 1,3%).
W ujęciu rocznym spadła o 230,0 tys. osób, tj. o 11,0% (w analogicznym okresie 2013
roku zanotowano spadek o 9,9 tys. osób, tj. o 0,5%) 76. Dla porównania na terenie
ziemskim powiatu elbląskiego stopa bezrobocia na koniec sierpnia 2014 roku wyniosła
25,4, utrzymując tendencję malejącą od początku roku kalendarzowego.
Przedstawione badanie dotyczące wymiaru ekonomicznego wskazuje szanse i
zagrożenia w tym wymiarze dla przedsiębiorstwa. Jako szansę należy uznać dostępność
dofinansowań co ułatwia modernizację infrastruktury zakładowej oraz wspiera proces
innowacyjności. Zagrożeniem natomiast bez wątpienia możemy nazwać zarówno
ryzyko kursowe – ze względu na duży udział wolumenów obcych w transakcjach –,
oraz koszty zatrudnienia – jako część mogącą ulec zmianie w procesie legislacyjnym,
która już teraz kształtuje bardzo dużą pulę kosztów zakładu.
S - Czynniki SPOŁECZNE
S1. Standardy pracy oraz postawy wobec pracy – praca w analizowanym
zakładzie zakłada wykonywanie na niektórych stanowiskach zadań niebezpiecznych,
pośrednio lub bezpośrednio wpływających na stan zdrowia. Obejmuje to procesy
hutnicze – gazy, praca z wysokimi temperaturami, modelarskie – zadymienie, zapylenie,
wykończeniowe – praca z wysokiej wydajności elektronarzędziami, spawalnictwo.
75 M. Latałło-Anulewicz, A. Kryczek, Aktualne możliwości pozyskania środków finansowych z
funduszy strukturalnych i krajowych na działalność innowacyjną, Przegląd Odlewnictwa 9–10/2012.
76 I. Pasierowska, Miesięczna informacja o bezrobociu rejestrowanym w Polsce w sierpniu 2014
roku, GUS 23 września 2014.
48
S2. Poziom edukacji oraz wykształcenia – poziom edukacji w Polsce
sklasyfikowany został przez agencję Persona na 10. miejscu na świecie (awans o 4
pozycje w stosunku do roku poprzedniego) oraz 5. w Europie. W badaniu brano pod
uwagę umiejętności nabywane przez 5-,10- i 15 - latków w procesie nauczania oraz
odsetek osób ze średnim wykształceniem oraz liczbę analfabetów. W roku akademickim
2012/13 studia ukończyło 455206 absolwentów w tym 64791 inżynierów i ponad 173
tys. magistrów77.
S3. Ruchy migracyjne i emigracyjne - „Szacuje się, że w końcu 2013 roku poza
granicami Polski przebywało czasowo około 2196 tys. mieszkańców naszego kraju, tj. o
66 tys. (3,1%) więcej niż w 2012 roku (około 2130 tys.). W Europie w 2013 r.
przebywało około 1891 tys. osób (w 2012 roku – około 1816 tys.), przy czym
zdecydowana większość – około 1789 tys. – emigrantów z Polski przebywała w krajach
członkowskich UE. Liczba ta zwiększyła się o 69 tys. w stosunku do 2012 roku. Wśród
krajów należących do UE nadal najwięcej osób przebywało w Wielkiej Brytanii (642
tys.), Niemczech (560 tys.), Irlandii (115 tys.) oraz w Holandii (103 tys.) i we Włoszech
(96 tys.)”78.
Analiza czynników z wymiaru społecznego wskazuje na zagrożenia niesione
poprzez negatywne skutki ruchów migracyjnych, oraz postawy wobec pracy. Czynniki
te w bezpośredni sposób wpływają na poziom bezrobocia a co za tym idzie dostępność
wykształconej i wykwalifikowanej kadry.
T - Czynniki TECHNOLOGICZNE
T1. Jakość zaplecza naukowo – badawczego – stały proces wspierania
innowacyjności, wykazywanie inicjatyw prorozwojowych wpływa zarówno na
atrakcyjność inwestycyjną, jak i możliwości rozwoju już istniejących branż.
Innowacyjność w ujęciu procesowym wymaga stałego wkładu zarówno ze strony
rządowej jako dystrybutora bodźców, jak i środowisk społecznych, przemysłowych i
naukowych.
Na terenach Unii Europejskiej do roku 2020 realizowana jest strategia „Europa
77 Dane wstępne dotyczące szkolnictwa wyższego, www.stat.gov.pl/obszary-tematyczne/edukacja,
pobrano dnia 1.09.2014r.
78 Z. Kostrzewa, Informacja o rozmiarach i kierunkach czasowej emigracji z Polski w latach 2004 –
2013, Warszawa, 10.2014r.
49
2020”, zakładająca wzrost nakładów finansowych na badania i rozwój do poziomu 3%
PKB – dla porównania w roku 2008 w Polsce odsetek ten wynosił 0,6%, a średnia
krajów stowarzyszonych 3%. Program ten wspiera działania innowacyjne związane z
poprawą efektywności wykorzystania zasobów79.
T2. Infrastruktura transportowa – udrożnienie ścieżek wodnych, w tym Kanału
Elbląskiego, widmo przekopu Mierzei Wiślanej, remont drogi krajowej numer 7,
rozwijająca
się sieć
autostrad,
niedaleka
odległość
do
największego
portu
kontenerowego w Gdyni to tylko część inwestycji zrealizowanych bądź będących w
trakcie
realizacji,
mających
pozytywny
wpływ
na
Zakład
Metalurgiczny.
Charakterystyka działalności wymaga dywersyfikacji dróg transportu zarówno
produktów gotowych jak i materiałów i podzespołów. Ze względu na ich tonaż do
60t/odlew - oraz wymiary znacznie przekraczające ładunki do transportu drogowego,
firma musi wykorzystywać alternatywne metody, takie jak transport barkami po
szlakach wodnych bądź dzierżawę maszyn lotniczych przystosowanych do takowych
ładunków.
T3. Poziom kadry inżynieryjno – technicznej – bliska współprace pomiędzy
przemysłem a szkolnictwem zapewnia niewspółmierne korzyści objawiające się
zapewnieniem zakładom wykwalifikowanej do ich potrzeb kadry. Firma Alstom od lat
współpracuje z takimi uczelniami jak AGH – Akademia Górniczo - Hutnicza w
Krakowie, PWSZ – Państwowa Wyższa Szkoła Zawodowa w Elblągu i Politechnika
Gdańska, fundując badania oraz zapewniając możliwość szkolenia studentów przez
praktyków z zakresu odlewnictwa. Dodatkowo w 2012 roku firma podpisała
porozumienie z Technikum Mechanicznym w Elblągu na współpracę przy kształceniu
uczniów tejże szkoły na kierunkach o tematyce hutniczej.
T4. Tempo zmian technologii w procesie produkcyjnym – o tempie postępu
najlepiej świadczą nakłady inwestycyjne ponoszone dorocznie na innowacje i poprawę
infrastruktury. W latach 2012 / 2013 grupa ALSTOM Power przeznaczyła na ten cel
13,5 mln Euro. Konieczność zmian technologicznych widać również w zakładach
metalurgicznych po projektach dofinansowanych z funduszy strukturalnych (czyt. pkt
E3. Poziom dofinansowań)80.
79 Z. Bieńko, M. Czarnecki, Czy nas stać na innowacje?, ZK PTE, Warszawa, październik 2010r.
80 A. Cembrzyńska, Alstom’ contribution to development of Polish economy, dostępne na stronie:
50
Analiza wymiaru technologicznego ukazuje szanse wzmacniania pozycji
konkurencyjnej zakładu poprzez wspieranie współpracy z instytucjami naukowymi,
oraz prorozwojowe myślenie – wspieranie badań i rozwoju. Jako zagrożenie należy tu
nadmienić konieczności dużych nakładów finansowych na modernizacje infrastruktury
zakładowej w celu dorównania do tempa zmian w technologii procesu produkcyjnego.
4.2 Diament Portera – analiza sektora odlewnictwa
Analiza sektora została przygotowana w wyniku diagnozy zadanych na
podstawie teorii – zawartej w rozdziale trzecim - obszarów konkurencji analizowanego
przedsiębiorstwa oraz koncentracji sektora dostawców i odbiorców.
1. Konkurencja aktualna
Mimo spadku ilości odlewni w Polsce w ostatnich latach – z 542 w 1995 roku do
400 w roku 2010 - oraz stabilnej sytuacji zakładu metalurgicznego w Elblągu, dzięki
obecności w grupie ALSTOM Power coraz to częstszym zagrożeniem dla rodzimych
produktów stają się tańsze odpowiedniki z Chin i Indii, gdzie w ostatnich latach
powstało wiele nowych zakładów ograniczających koszty głównie dzięki tańszej sile
roboczej.
Tabela 9. Liczba odlewni na świecie.
Lata
Polska
Niemcy
USA
Francja Włochy Hiszpania Japonia Chiny
1995
542
863
3100
507
1594
269
1455
10997
2000
542
708
2900
625
1093
313
1626
9374
2005
430
630
2380
505
1077
159
1708
26000
2010
400
430
1900
454
1100
139
1612
26000
Źródło: Opracowanie własne na podstawie, Ewa Dzierbunowicz, Międzynarodowa
konkurencyjność branży na przykładzie branży odlewniczej w Polsce w latach 1995-2010,
Uniwersytet Ekonomiczny, Poznań 2013.
Na polskim rynku odlewniczym przeważają zakłady o zatrudnieniu poniżej 50
osób – 73,3% - niestanowiące bezpośredniej konkurencji dla analizowanego zakładu
1.09.2014r.
51
często będące jedynie wydziałem większych zakładów zapewniającym podzespoły.
Prawie 80 % produkcji odlewów w Polsce w 2010 roku stanowią odlewy ze stopów
żelaza, w tym 50 % to odlewy z żeliwa szarego. Ponad 50 procent wszystkich odlewów
wytwarzanych w Polsce stanowią komponenty dla potrzeb branży motoryzacyjnej.
Aktualnie firma prawie całkowicie poświęcając moce przerobowe na potrzeby
wewnątrzkorporacyjne – 94% zleceń – nie posiada konkurencji na rynku polskim.
Ponadto ALSTOM jako jedyna odlewnia na świecie specjalizująca się w odlewaniu
komponentów turbin gazowych dla potrzeb sektora energetycznego, nie posiada
wewnętrznego konkurenta mogącego w krótkim czasie przejąć jej zobowiązania.
2. Konkurencja potencjalna
Bariery wejścia na rynek
Do barier wejścia na rynek odlewni w Polsce zaliczamy:
 wymagania kapitałowe – w związku z dynamiczną sytuacją oraz dużą ilością
przejęć odlewni zarówno w Polsce jak i na świecie nie należy uznawać tej
bariery jako większej przeszkody;
 bariera popytowa – najważniejsza z barier przedstawiająca jako determinantę
wejścia do branży reprezentowanie strony popytowej. Innymi słowy: posiadanie
bazy odbiorców;
 regulacje prawne – tworzenie odlewni w Polsce podlega Rozporządzeniu Rady
Ministrów z dnia 9 listopada 2010 w sprawie przedsięwzięć mogących znacząco
oddziaływać na środowisko (Dz.U. nr 213 poz 1397 z 2010 roku). Zgodnie z
klasyfikacją
w
tym
dokumencie
odlewni
jako
zakładów
znacząco
oddziaływujących na środowisko istnieje konieczność przystosowania ich do
rozporządzeń szczegółowych w dziedzinie ochrony środowiska81, emisji do
środowiska oraz współpracy przy ich tworzeniu ze społecznością. Znaczne
ograniczenia
w
tym
obszarze
powodują
większe
zainteresowanie
przejmowaniem istniejących zakładów, aniżeli budową nowych;
81 Przewodnik w zakresie najlepszych dostępnych technik (NDT) - wytyczne dla branży odlewniczej,
Ministerstwo Środowiska, Wrzesień 2005.
52
 bariery dostępu do wykwalifikowanej kadry -
uzależnienie prawidłowego
funkcjonowania zakładów w branży hutniczej z posiadaniem odpowiedniej
kadry. Istnieje na rynku pracy popyt w szczególności na inżynierów
odlewnictwa oraz modelarzy wykorzystywanych do procesu projektowania i
modelowania. Studia inżynieryjne w tym kierunku prowadzi niewielka liczba
uczelni, z których najlepsza renomą i przepustowością cieszy się Akademia
Górniczo - Hutnicza w Krakowie. Dodatkowo zatrudnianie pracownika nawet
wykształconego w kierunku pracy wiąże się z dużymi kosztami szkoleń z
zakresu pracy na danych urządzeniach i w danych środowiskach wirtualnych,
aktualnie wykorzystywanych w procesach planistycznych i projektowaniu.
Bariery wyjścia z sektora
Ze względu na przynależenie do branży MSP skutki środowiskowe nie stanowią
bariery wyjścia z sektora. Podstawową przyczyną opuszczenia rynku jest negatywny
rachunek ekonomiczny w związku z utratą ciągłości kontraktów.
3. Konkurencja substytucyjna
Nie istnieje bezpośrednie zagrożenie ze strony substytutów zarówno w stosunku
do produktów znajdujących się w ofercie zakładu, jak i metod wytwórczych. O ile w
dziedzinie odlewnictwa nie dojdzie do nagłych rewolucyjnych zmian, branża ta nie
będzie zagrożona.
4. Siła przetargowa dostawców
Wahania cen surowców
Głównymi surowcami wykorzystywanymi w odlewnictwie staliwa i żeliwa są82:
 złom żeliwny i stalowy,
 surówki odlewnicze,

modyfikatory,
 zaprawy,
82 Prospekt emisyjny spółki Odlewnie Polskie S.A. przygotowany przez Dom Maklerski NOBLE
Securities S.A. z siedzibą w Krakowie, zatwierdzony przez Ministerstwo Finansów 10.10.2010 roku.
53
 żelazostopy.
Koszt surowców stanowi istotną część kosztów produkcji, stąd też wzrost ich
cen niesie za sobą realne ryzyko obniżenia rentowności oraz pogorszenia pozycji
konkurencyjnej firmy. W celach prewencyjnych firma stosuje system waloryzacji cen
swoich produktów, co w znacznej mierze zmniejsza ryzyko związane z negatywnym
oddziaływaniem wzrostu cen na spółkę.
Koncentracja sektora dostawców
Firma nie jest uzależniona od wyłącznie jednego dostawcy surowców i
materiałów wykorzystywanych w procesie produkcyjnym, takich jak złom, surówki
odlewnicze, modyfikatory i zaprawy. Duża konkurencja wśród dostawców oraz szereg
kanałów dostaw, w tym głównie z krajów wspólnoty europejskiej, powoduje znaczne
ograniczenie ryzyka wstrzymania dostaw oraz szantażu cenowego ze strony dostawców.
Jedyne ryzyko wiąże się ze znacznym udziałem importu przez Polskę oraz kraje UE
surówki odlewniczej z Rosji. Wiąże się ono z niezachowaniem przez ten kraj i podmioty
działające na jego rynku cykliczności dostaw oraz możliwości zmowy cenowej.
Obniżenie jakości dostarczanych surowców
Jakość dostarczanych surowców oraz materiałów niezbędnych do procesu
produkcji ściśle wiąże się z jakością produktu gotowego. Znaczne obniżenie standardów
w zakresie dostaw niedostrzeżone w porę z pewnością uniemożliwi odbiór elementów, a
co za tym idzie, narazi firmę na straty oraz obniżenie rentowności. Firma przeciwdziała
tej sytuacji na kilka sposobów. Pierwszym jest dywersyfikacja dostawców, tak aby
firma mogła zareagować na zmiany parametrów dostarczanych produktów przez
jednego z nich zwiększając udział innych.
Kolejnym jest rygorystyczna kontrola
dostarczanych surowców w laboratoriach zlokalizowanych przy odlewni. Ponadto
dostawca obostrzony jest umowami nakładającymi na niego pokaźne kary w przypadku
zmiany specyfikacji dostaw. Należy również nadmienić utrzymywanie przez zakład
ciągłych stanów magazynowych mogących zaspokoić jego zapotrzebowanie w okresie
koniecznym do wymiany wadliwych partii surowców i materiałów, co pokazuje
wskaźnik rotacji materiałów przedstawiony na poniższym diagramie:
54
Wykres 3. Diagram wskaźnika rotacji materiałów w latach 200-2001.
Wskaźnik rotacji materiału w latach 2000 - 2001
30
25
dni
20
15
10
5
0
I
II
III
IV
V
VI
VII
VIII
IX
X
XI
XII
I
II
III
IV
V
VI
VII
miesiące
Źródło: M. Orzyłowski, Przemysłowe Systemy Informatyczne, 2001.
5. Siła przetargowa odbiorców
Gospodarka globalna – eksport
Eksport stanowi jedynie niecałe 18% ogółu światowej produkcji odlewów
żeliwa i staliwa. Silne powiązania korporacyjne w Europie wraz z funkcjonowaniem w
granicach oraz na zasadach unii celnej wygenerowało efekt w postaci 75%
pozostawienia dóbr z branży przeznaczonych na eksport na kontynencie. Największymi
eksporterami są Chiny i USA. Amerykanie przeznaczają 42% swojej produkcji na
eksport głównie na rynki azjatyckie przy bardzo niskim udziale w rynkach europejskich.
Chiny natomiast swoje produkty w 23% lokują na rynku Stanów Zjednoczonych
Ameryki a 22% na rynkach europejskich. Należy zwrócić również uwagę na dodatnią
dynamikę rozwoju eksportu, co wskazuje na globalizację procesów odlewniczych na
świecie83 84. W Polsce eksport odlewów kształtuje się na poziomie 5% w stosunku do
całości produkcji, co daje nam na koniec 2010 roku 7. pozycję w Europie i 16. w branży
na świecie.
83 Dane za rok 2010.
84 U.S. International Trade Statistics 2000-2011, http://censtats.census.gov/naic3_6/naics3_6.shtml,
pobrano dnia 1.09.2014r..
55
Wykres 4. Wykres struktury sprzedaży w sektorze z roku 2010.
Sprzedaż krajowa
Dostawy wewnątrz
wspólnotowe
Sprzedaż eksportowa
Głównym odbiorcą aż 94% dóbr w roku 2013 wytwarzanych w zakładzie jest
korporacja ALSTOM, z czego niecała połowa zaspokaja potrzeby Polskiej Grupy
ALSTOM Power na aktualnie prowadzone prace w elektrowniach i elektrociepłowniach
na terenie kraju, a reszta eksportowana jest do innych rejonów świata. Wśród dóbr
eksportowych wyróżniamy zarówno produkty nowe, elementy jedynie przechodzące
certyfikację przez zakład oraz naprawy elementów wyprodukowanych w innych
fabrykach na świecie. Klienci zewnętrzni stanowią mały procent zamówień ze względu
na ukierunkowanie odlewni oraz wysoką indywidualizację produktów, a co za tym
idzie, zwiększenie kosztów jednostkowych.
4.3 Identyfikacja kluczowych kompetencji - Analiza KCS
Do analizy Kluczowych Czynników Sukcesu wybrano osiem kryteriów, które
zdaniem autora w największym stopniu stanowią o sukcesie przedsiębiorstw
działających w badanym sektorze. Dodatkowo jako punkt odniesienia dokonano
porównania badanej firmy na tle lidera sektora spółki Odlewnie Polskie S.A.
KCS 1 Jakość zaplecza technologicznego
Zakład Metalurgiczny 85:
85 Decyzja środowiskowa ŚR.VI.EB.6619/1/05 z dnia 30.06.2005 roku wydana przez Ministerstwo
56
 firma wykorzystuje technologie CAD i Team PLM w procesie projektowania i
symulacji;
 wykorzystanie modeli z drewna, materiałów drewnopodobnych i styropianu;
 wykorzystywanie w procesie topienia dwóch elektrycznych pieców łukowych
oraz w czterech elektrycznych pieców indukcyjnych;
 kontrola jakości i odbiór w przyzakładowym laboratorium kontrolno –
pomiarowym.
Odlewnie Polskie S.A.86:
 firma wykorzystuje technologie CAD i Team PLM w procesie projektowania i
symulacji;
 wykorzystywane są modele z drewna, metalu i tworzyw sztucznych;
 topienie materiału w piecu dwutyglowym średniej częstotliwości o pojemności 7
Mg firmy OTTO JUNKER GmbH (rok produkcji: 2007);
 kontrola jakości w laboratorium kontrolno – pomiarowym.
KCS 2 Umiejętność wykorzystania dofinansowań
Zakład Metalurgiczny87:

w 2009 roku wdrożono projekt „Uruchomienie produkcji wielkogabarytowych,
unikatowych odlewów ze stopów żelaza dla energetyki”, na który otrzymano
dofinansowanie w wysokości ponad 35 mln zł ze środków Europejskiego
Funduszu
Rozwoju
Regionalnego
w
ramach
Programu
Operacyjnego
Innowacyjna Gospodarka;
 w
2008
roku
realizacja
projektu
ekologicznego
„Redukcja
emisji
Środowiska, dostępna na stronie www.bip.uw.olsztyn.pl, pobrano dnia 1.09.2014r.
1.09.2014r.
57
niezorganizowanej w budynku odlewni staliwa”, na który otrzymano dotację w
wysokości 3,4 mln zł z Funduszu Strukturalnego prowadzonego przez Unię
Europejską w ramach programu Wzrost Konkurencyjności Przedsiębiorstw;
 w 2007 roku projekt inwestycyjny mający na celu oddanie do użytku stacji
regeneracji piasku chromitowego oraz zmodernizowanej instalacji sporządzania
masy formierskiej uzyskał dotację 2,5 mln zł z Funduszu Strukturalnego
prowadzonego
przez
Unię
Europejską
(Wzrost
Konkurencyjności
Przedsiębiorstw).
Odlewnie Polskie S.A.88
 Projekt „Stworzenie w spółce Odlewnie Polskie S.A. Ośrodka BadawczoRozwojowego Komponentów Odlewniczych „OBRKO”, współfinansowany
przez Unię Europejską ze Środków Europejskiego Funduszu Rozwoju
Regionalnego w ramach Programu Operacyjnego Rozwój Polski Wschodniej
2007-2013.
 Projekt „Opracowanie i wdrożenie innowacyjnej technologii wytapiania i
obróbki
pozapiecowej
wysokojakościowego
żeliwa
sferoidalnego”
współfinansowany przez Unię Europejską ze Środków Europejskiego Funduszu
Rozwoju Regionalnego w ramach Programu Operacyjnego Innowacyjna
Gospodarka 2007-2013.
 Projekt „Badania i
opracowanie
techniki wytwarzania innowacyjnego
wysokojakościowego żeliwa ausferytycznego” - współfinansowany przez Unię
Europejską ze Środków Europejskiego Funduszu Rozwoju Regionalnego w
ramach Programu Operacyjnego Innowacyjna Gospodarka 2007-2013.
KCS 3 Dostęp do infrastruktury
Zakład Metalurgiczny
 Zakład wykorzystuje w logistyce graniczenie ze szlakami wodnymi oraz
88 Wykaz ostatnio przeprowadzanych projektów we wsparciu funduszy strukturalnych na stronie
www.odlewniepolskie.pl/, pobrano dnia 1.09.2014r.
58
niedaleką odległość do Morza Bałtyckiego oraz Mierzei Wiślanej. W transporcie
drogowym wykorzystywana jest sieć polskich dróg i autostrad. Zakład posiada
bezpośrednie połączenie z siecią kolejową.
 Zakład posiada bezpośredni dostęp do infrastruktury zaopatrzeniowej i
komunikacyjnej.
Odlewnie Polskie S.A.
 Zakład nie posiada bezpośredniego dostępu do głównych szlaków wodnych oraz
Morza
Bałtyckiego
i
Mierzei
Wiślanej.
W
transporcie
drogowym
wykorzystywana jest sieć polskich dróg i autostrad. Zakład posiada
bezpośrednie połączenie z siecią kolejową.
 Zakład posiada bezpośredni dostęp do infrastruktury zaopatrzeniowej i
komunikacyjnej.
KCS 4 Możliwości produkcyjne
Zdolność produkcyjna formierni Zakładu Metalurgicznego została określona na
poziomie ok. 6500 ton odlewów staliwnych i 2000 ton odlewów z brązów rocznie 89.
Jednostkowe odlewy ze staliwa w przedziale mas jednostkowych 3 500 - 70 000 kg.
Odlewy z żeliwa w przedziale mas jednostkowych 15 000 - 55 000 kg90.
Dzięki zastosowaniu automatycznych linii formierskich LAROMENDI i HWS
firma jest w stanie wdrożyć produkcję średnio i wieloseryjną elementów o wadze od 0,5
do 150 kg o jednorazowym zalewie do 1500kg91.
89 Decyzja środowiskowa ŚR.VI.EB.6619/1/05 z dnia 30.06.2005 roku wydana przez Ministerstwo
Środowiska, dostępna na stronie www.bip.uw.olsztyn.pl, pobrano dnia 1.09.2014r.
1.09.2014r.
91 Wykaz wykorzystywanych technologii na stronie www.odlewniepolskie.pl, pobrano dnia
1.09.2014r.
59
KCS 5 Systemy zarządzania jakością produkcji
System Zarządzania Jakością oparty na normach ISO serii 9000, zgodność z
wymaganiami normy ISO 9001:2008 jest potwierdzona certyfikatem przyznanym przez
Lloyd's Register Quality Assurance.
Certyfikat Systemu Zapewnienia Jakości Producenta materiałowego wg
dyrektywy 97/23/WE dotyczącej urządzeń ciśnieniowych wg AD 2000 - Merkblatt
W0/TRD100 – 15.12.2006.
KCS 6 Wykorzystanie globalnego łańcucha dostaw
Obie firmy działają w polskiej przestrzeni gospodarczej, importując główne
komponenty i materiały produkcyjne z rynku rodzimego oraz terenów Unii
Europejskiej. Jedynym wyjątkiem jest konieczność importu surówki odlewniczej z
Rosji, będącej głównym jej eksporterem.
KCS 7 Zakres asortymentowy
Zakład Metalurgiczny92:
 przemysł energetyczny,
 przemysł kolejowy.
Odlewnie Polskie S.A.93:
 przemysł maszynowy,
1.09.2014r.
60
 przemysł motoryzacyjny,
 armatura przemysłowa,
 armatura wodno-kanalizacyjna,
 przemysł kolejowy,
 przemysł energetyczny,
 przemysł AGD.
KCS 8 Postrzegana wiarygodność ekonomiczna
Spółka z o.o. nienotowana, w pełni finansowana z kapitału zagranicznego.
Należąca bezpośrednio do ALSTOM Power Sp. z o.o. Pośrednio własność globalnego
konsorcjum ALSTOM
notowanego
na
Paryskiej
giełdzie,
w
której
pakiet
większościowy kontroluje rząd Francji. Cała korporacja na koniec roku 2013
skumulowała kapitał 2,155,868,183 Euro.
Spółka Akcyjna notowana od listopada 2010 roku na giełdzie papierów
wartościowych w Warszawie. Spółka głównie z polskim kapitałem oraz jednym
oddziałem zagranicznym w Niemczech. Kapitał zakładowy na dzień 31.12.2013 to
61.992.363 PLN.
61
Tabela 10. Analiza KCS.
Analizowany zakład
KCS
Waga
[1 - 3]
Ocena
Odlewnie Polskie
S.A.
Ocena
[1 - 5]
Ocena
ważona
[1 - 5]
Ocena
ważona
Jakość zaplecza
technologicznego
3
3
9
2
6
Umiejętność wykorzystania
dofinansowań
2
3
6
3
6
Dostęp do infrastruktury
2
3
6
2
4
Możliwości produkcyjne
3
2
6
4
12
Systemy zarządzania jakością
produkcji
2
3
6
3
5
Wykorzystanie globalnego
łańcucha dostaw
2
2
4
2
4
Zakres asortymentowy
1
1
2
4
4
Postrzegana wiarygodność
ekonomiczna
2
3
6
3
6
SUMA
17
x
44
x
48
MAX
85
MAX
85
Pierwszym wnioskiem nasuwającym się po analizie wyników przeprowadzonej
analizy jest duża rozbieżność zarówno pomiędzy Zakładem Metalurgii, jak i
Odlewniami Polskimi S.A. do możliwego do osiągnięcia maksimum. Prawie podwójna
różnica może skłaniać do wniosku o nisko posuniętym rozwoju w sektorze.
62
Wykres 5. Diagram ilustrujący wyniki analizy KCS.
5
4,5
4
3,5
3
2,5
2
1,5
1
0,5
0
KCS 1
KCS 2
KCS 3
KCS 4
KCS 5
Zakład Metalurgi w Elblągu
KCS 6
KCS 7
KCS 8
Jak widać na powyższym diagramie, główne rozbieżności w działalności wedle
dobranych czynników sukcesu między dwoma analizowanymi przedsiębiorstwami
powstały w sferze wielkości oraz dywersyfikacji produkcji. Zakład Metalurgiczny ze
względu na specyfikacje swojej działalności wykonuje odlewy większe, jednostkowe
lub w małych seriach o indywidualnej i niepowtarzalnej charakterystyce. Natomiast
Odlewnie Polskie S.A. nastawione są na produkcję w dużych seriach, co umożliwia im
zautomatyzowanie procesu produkcyjnego.
Mocną stroną analizowanej firmy wynikającą z analizy jest jakość zaplecza
technologicznego, co umożliwia kreowanie przewagi konkurencyjnej i mniejszą
wrażliwość na zmiany w normach zarówno krajowych, jak i UE w zakresie standardów
technologicznych,
jakościowych
i
środowiskowych.
Kolejną
jest
dostęp
do
infrastruktury, co umożliwia efektywne wykorzystanie większości istniejących dróg
transportu zarówno produktów gotowych jak i materialików oraz zapewnienie pewnego
dostępu do mediów, w tym energii elektrycznej, od której uzależniona jest produkcja w
zakładzie.
Najsłabszą stroną spółki, jak wynika z badania, jest dywersyfikacja asortymentu,
co stwarza duże zagrożenie ciągłości zamówień, a co za tym idzie, płynności
finansowej.
63
4.4 Analiza danych pozyskanych w drodze ankiety
Do badania przygotowano kwestionariusz składający się z 19 pytań. 5 pytań
stanowiło metryczkę, natomiast pozostałe 14 wpisywało się w merytoryczny cel
badania ankietowego. Badanie przeprowadzono na reprezentatywnej grupie 20
pracowników spośród kadry kierowniczej Zakładu Metalurgicznego w Elblągu. Wzór
kwestionariusza został załączony do pracy (Załącznik 2). Poniżej przedstawiono wyniki
badania wraz z należnymi wnioskami i opiniami.
Pytanie 1
Dot. oceny współpracy z innymi zakładami wchodzących w skład grupy Alstom
Power.
Struktura odpowiedzi
Tabela 11. Struktura odpowiedzi na pytanie ankietowe numer 1.
Ilość
odpowiedzi
Źle
Raczej źle
Odpowiedź
neutralna
Raczej
dobrze
Dobrze
0
1
5
8
6
Wykres 6. Graficzne ujęcie struktury odpowiedzi na pytanie ankietowe numer 1.
Źle
Raczej żle
Odpowiedź neutralna
Raczej dobrze
Dobrze
64
Interpretacja części otwartej
Wielu spośród respondentów pozytywnie oceniło współpracę z polską siecią
zakładów ALSTOM ze względu na dużą ilość projektów realizowanych przez grupę i
przez wchodzących w jej skład, co wymaga ścisłej współpracy oraz wzajemnej pomocy.
Wnioski
Dominująca ilość respondentów odpowiedziała, że dobrze ocenia współpracę
wewnątrz spółki ALSTOM Power. Oznacza to zadowolenie z poziomu współpracy
pomiędzy przedsiębiorstwami.
Pytanie 2
Dot. oceny współpracy z innymi zakładami wchodzących w skład firmy Alstom.
Ilość
odpowiedzi
Źle
Raczej źle
Odpowiedź
neutralna
Raczej
dobrze
Dobrze
0
0
6
7
7
Źle
Raczej żle
Odpowiedź neutralna
Raczej dobrze
Dobrze
65
Wielu spośród respondentów wskazuje na dobre stosunki z innymi krajami ze
względu na międzynarodowe szkolenia organizowane przez ALSTOM Univesity oraz
ciągłe programy „wymian”, polegające na delegowaniu pracowników do innych
placówek firmy na określony czas w celu pogłębiania wiedzy o procesach przez nie
wykorzystywanych. Elbląski zakład posiada wieloletnie doświadczenie w tym procesie
w ramach współpracy z oddziałami niemieckimi i chińskimi.
Wnioski
Żaden z respondentów nie odpowiedział na postawione pytanie negatywnie, co
oznacza brak większych przeszkód w procesach globalnych firmy. Pozytywne
nastawienie kadry świadczy tu o dobrze dobranych procesach wewnątrz korporacji
ukierunkowanych na wymianę zasobów i technologii wewnątrz jej struktur.
Pytanie 3
Dot. oceny zmiany w strukturze zamówień Zakładu Metalurgicznego w
ostatnich latach.
Pozytywnie
Ilość
odpowiedzi
Nie mam zdania
7
8
66
Negatywnie
5
Pozytywnie
Negatywnie
Nie mam zdania
Wnioski
Wyniku nie można uznać za rozstrzygający ze względu na równomierne
rozłożenie głosów respondentów. Może to jedynie świadczyć o świadomości zmiany
struktury zamówień, która to jednak nie miała bardzo dużego wpływu na
funkcjonowanie przedsiębiorstwa.
Pytanie 4
Dot. korzyści przynależenia Zakładu Metalurgicznego w Elblągu do
międzynarodowego konsorcjum ALSTOM.
Interpretacja i wnioski
Wielu z respondentów wskazało na pozytywne zmiany w strukturach zarobków,
pozytywny wpływ reorganizacji administracji zakładu, dostępność specjalistycznych
szkoleń cechujących się niskimi kosztami. Kolejnym ważnym faktem zauważonym w
odpowiedziach jest zmiana produkcji oraz zapewnienie popytu przez korporację w
wyniku reakcji na upadanie przemysłu stoczniowego w Polsce.
67
Pytanie 5
Dot. słabych stron przynależenia Zakładu Metalurgicznego w Elblągu do
międzynarodowego konsorcjum ALSTOM.
Interpretacja i wnioski
Odpowiedzi na to pytanie w głównej mierze kształtował wpływ korporacji na
terminy wykonania projektów oraz brak możliwości podejmowania samodzielnych
decyzji w odniesieniu do kształtowania procesów wytwórczych.
Pytanie 6
Dot. metod ustalania ceny produktów i usług w elbląskim zakładzie.
Możliwe odpowiedzi:
1. Cena katalogowa - ceny są ustalane odgórnie.
2. Ceny zależne od ilości i jakości elementów wchodzących w skład
produktu.
3. Ceny ustalane na podstawie charakterystyki klienta.
4. Ceny uzależniane od ilości zakupywanego towaru.
5. Ceny ustalane w drodze negocjacji między partnerami, ostatecznie
zależne od ich siły przetargowej.
6. Ceny zależne od miejsca, czasu i wolnych zasobów w przedsiębiorstwie
w danym czasie.
7. Cena dynamiczna, zależna od mechanizmów rynkowych.
8. Cena bazująca na konkurencji wśród kupujących.
68
Ilość
odpowiedzi
1
2
3
4
5
6
7
8
8
20
13
20
18
0
14
7
25
20
Odp.
Odp.
Odp.
Odp.
Odp.
Odp.
Odp.
Odp.
15
10
5
1
2
3
4
5
6
7
8
0
Ilość odpowiedzi
Wnioski
Odpowiedzi na to pytanie pokazują oczywistość niektórych mechanizmów
cenowych w procesie ustalania ceny i ofertowania. Widać tu jednak również brak
wiedzy części pracowników zatrudnionych na wysokim szczeblu o niektórych z nich,
mających mniejszy wpływ, jednakże w dalszym ciągu kształtujących cenę w niektórych
wypadkach.
69
Pytanie 7
Dot. metod wycen stosowanych w Zakładzie Metalurgicznym.
W tabeli poniżej przedstawiono sumy punktów oddane na dane opcje ankiety.
Cena
katalogowa
części
Dostępność
oraz koszt
materiału
Złożoność
produktu
Rodzaj
klienta
Wolumen
transakcji
Suma
odpowiedzi
25
70
130
75
140
Udział w
całości
5,86%
15,91%
29,55%
17,05%
31,82%
Cena katalogowa
części
Dostępność oraz koszt
materiału
Złożoność produktu
Rodzaj klienta
Wolumen transakcji
Wnioski
Odpowiedź respondentów na to pytanie pozwoliła ustalić procentowy udział
składowych w procesie wyznaczania ceny. I tak odpowiednio największy udział
70
wolumenu transakcji ma złożoność produktu. Na kolejnych miejscach, jednak ze
średnim udziałem, znajduje się rodzaj klienta, dostępność oraz koszt materiałów. Na
ostatnim miejscu uplasowała się cena katalogowa, mająca znikomy udział w
mechanizmie ustanawiania ceny.
Pytanie 8
Dot. oceny systemu zwrotów i reklamacji stosowany przez firmę Alstom.
Ilość
odpowiedzi
W pełni
dopracowany
Dopracowany
Niedopracowany
W pełni
niedopracowany
20
0
0
0
W pełni dopracowany
Dopracowany
Niedopracowany
W pełni niedopracowany
Brak
71
Wnioski
Respondenci w pełni zgodnie określili system zwrotów i reklamacji narzucony
przez korporację za w pełni dopracowany.
Pytanie 9
Dot. sprawności poszczególnych działań zakładu.
Ilość odpowiedzi
1
2
3
4
5
Średnia
Logistyka
wewnętrzna
6
10
4
3,9
Logistyka
zewnętrzna
12
8
3,8
Projektowanie
14
6
4,3
Modelowanie
14
6
4,3
Wsparcie
posprzedażowe
6
14
4,75
Wsparcie sprzedaży
8
12
4,6
6
10
4,3
Zarządzanie
zasobami ludzkimi
4
72
Zarządzanie zasobami ludzkimi
Wsparcie sprzedaży
Wsparcie po sprzedażowe
Modelowanie
Projektowanie
Logistyka zewnętrzna
Logistyka wewnętrzna
0 0,5 1 1,5 2 2,5 3 3,5 4 4,5 5
Wnioski
Respondenci wysoko ocenili sprawność wszystkich działań zakładu. Najwyższą
ocenę średnią otrzymało wsparcie posprzedażowe i sprzedaży. Oznacza to bardzo ścisłe
relacje z klientami spółki, w tym duży udział stałych klientów, z którymi współpraca
jest obecna od lat.
Pytanie 10
Dot.
dostępności
szkoleń
podnoszących
kwalifikacje
zawodowe
dla
pracowników.
1. Dostępne są dla wszystkich chętnych zainteresowanych rozwojem.
2. Dostępne są dla większości pracowników z niewieloma odstępstwami.
3. Dostępne są jedynie dla wąskiej grupy pracowników.
4. Są niedostępne całkowicie bądź jedynie dla nielicznych pracowników.
5. Nie mam na ten temat zdania.
73
Ilość
odpowiedzi
1
2
3
4
5
5
15
0
0
0
Odp.
Odp.
Odp.
Odp.
Odp.
1
2
3
4
5
Wnioski
Stuprocentowa zgodność osób badanych odnośnie dostępności szkoleń pozwala
stwierdzić, że prócz nikłych barier istnieje wiele możliwości szkoleń wewnątrz zakładu.
Zapewne wpływa na to duża liczba i dywersyfikacja szkoleń zapewnianych przez kadrę
wyższych szczebli, firmy zewnętrzne, producentów sprzętu i ALSTOM University.
Pytanie 11
Dot. jakości szkoleń podnoszących kwalifikacje zawodowe pracowników.
1. W pełni profesjonalne, wyczerpujące w pełni temat.
2. Profesjonalne, jednakże czasami nie do końca wyczerpujące temat.
74
3. Często nieprofesjonalne, zdarza się, że mijają się z głównym tematem
bądź są prowadzone w sposób niezrozumiały.
4. W pełni nieprofesjonalne, traktujące temat ogólnikowo, niezrozumiale
bądź nieadekwatnie.
5. Nie mam na ten temat zdania.
Ilość
odpowiedzi
1
2
3
4
5
6
10
4
0
0
Odp.
Odp.
Odp.
Odp.
Odp.
1
2
3
4
5
Wnioski
Większość respondentów wskazuje na profesjonalizm szkoleń. Jednakże spora
ich część zauważa braki. Założyć należy, że wiąże się to z tym, iż nie wszystkie
szkolenia są prowadzone i nadzorowane przez zakład, lecz część z nich wykonywana
75
jest na potrzeby i z udziałem spółek trzecich.
Pytanie 12
Dot. norm jakościowych w zakładzie w stosunku do innych placówek ALSTOM
na świecie.
Ilość
odpowiedzi
Tak
Nie
Nie posiadam takiej
wiedzy
10
5
5
Tak
Nie
Nie posiadam takiej
wiedzy
Część ankietowanych, którzy odpowiedzieli negatywnie na postawione pytanie,
wskazała wyższy poziom norm jakościowych w Zakładzie Metalurgicznym w Elblągu
ze względu na przyjęte w zakładzie normy. Wskazali oni na różnicę pomiędzy
76
normatywnością korporacji i zakładów oraz normami wymaganymi w krajach, na
przykład przynależących do Unii Europejskiej.
Wnioski
Za wniosek wynikający z interpretacji wyników ankiety oraz analizy
przedsiębiorstwa należy uznać fakt, iż istnieje wiele poziomów norm. Istnieje minimum
korporacji konieczne do spełnienia przez każdy z zakładów na całym świecie, lecz
również istnieją opcjonalne normy konieczne – lub opcjonalne – zależnie od zakresu
produkcji, lokalizacji geograficznej oraz aspiracji zakładu.
Pytanie 13
Dot. współpracy z klientami w celu zapewnienia najwyższej jakości usług.
Tak
Ilość
odpowiedzi
Nie
13
Nie posiadam takiej
wiedzy
7
Tak
Nie
Nie posiadam takiej
wiedzy
77
Jako przykład prawie wszyscy respondenci podali współpracę w procesie
projektowania i modelowania. Część podała również szerokie możliwości współpracy w
zakresie kontroli jakości oraz odbioru produktu gotowego.
Wnioski
Wszyscy respondenci posiadający wiedzę z zakresu współpracy z klientem
odpowiedzieli, że zakład współpracuje w bardzo wysokim stopniu z klientami w celu
zapewnienia jakości usług.
Pytanie 14
Dot. wpływu korporacji ALSTOM na zasoby przedsiębiorstwa.
Ilość odpowiedzi
-2
-1
1
Zasoby ludzkie
7
13
Technologiczne
5
8
7
1,1
Finansowe
6
14
1,7
Informacyjne
5
15
1,75
11
7
1,25
Rzeczowe
2
78
2
Średnia
ocena
0
0,65
Rzeczowe
Informacyjne
Finansowe
Technologiczne
Zasoby ludzkie
0
0,2
0,4
0,6
0,8
1
1,2
1,4
1,6
1,8
2
Wnioski
Wszyscy respondenci określili wpływ korporacji na wszelkie czynniki
pozytywnie lub w małym stopniu neutralnie. Najbardziej pozytywne zmiany zauważają
oni
w
zasobach
informacyjnych
i
finansowych
poprzez
poprawę
sytuacji
przedsiębiorstwa oraz import wiedzy know-how. Tuż za nimi kolejnymi zasobami
pozytywnie zmienionymi dzięki importowi technologii oraz maszyn są zaplecze
rzeczowe oraz technologiczne. Najmniej pozytywny – przez wielu określony jako
neutralny – wpływ na przedsiębiorstwo korporacja miała w zakresie zasobów ludzkich
ze względu na niewielkie zmiany w polityce personalnej oraz dużą swobodę w doborze
kadry.
Pytanie 15 – metryczka
Dot. płci respondenta.
Ilość
odpowiedzi
Kobieta
Mężczyzna
4
16
79
Kobieta
Mężczyzna
Wnioski
Mały
udział
kobiet
w
stosunku
do
mężczyzn
może
być
efektem
przeprowadzania badania na małej próbie. Do określenia parytetu kobiet konieczne jest
sięgnięcie do danych przedsiębiorstwa odnośnie ogółu zatrudnienia.
Dot. wieku respondenta.
Ilość
odpowiedzi
>24
25 -34
35 - 44
45 - 54
55<
0
2
6
8
4
80
9
8
7
6
5
4
3
2
1
0
>24
25 -34
35 - 44
45 - 54
55<
Wnioski
Większościowy udział osób na stanowiskach kierowniczych ludzi powyżej 35.
roku życia świadczy o doborze ludzi doświadczonych w życiu zawodowym.
Dot. stażu pracy respondenta w zakładzie.
Ilość
odpowiedzi
>5
5-9
10 - 14
15 - 20
20<
1
4
9
6
0
81
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
0
>5
5-9
10 - 14
15 - 20
20<
Wnioski
Duży udział stażu pracy powyżej 10 lat w zakładzie można uznać za wyraźną
politykę zatrudnienia i awansów. Oznacza to, że większe szanse na kierownicze
stanowiska mają osoby spośród kadry przedsiębiorstwa, niż z rekrutacji zewnętrznej.
Dot. wykształcenia respondenta.
Ilość
odpowiedzi
podstawowe
zawodowe
średnie
wyższe
0
0
0
20
82
podstawowe
zawodowe
średnie
wyższe
Wnioski
Oczywistym wnioskiem przy stu procentach wskazań wykształcenia wyższego
jest stwierdzenie, że kładzie się nacisk na wykształcenie kadry zarządzającej.
4.5 Analiza łańcucha wartości
Do analizy - prócz podstawowego podziału opisanego w rozdziale 3.4 –
wykorzystano podział dodatkowy na kompetencje ekonomiczne i menedżerskie.
Spośród czynników wybrano kluczowe, konieczne do jasnego przedstawienia faktów,
oraz będące przydatnymi przy podstawowym zadaniu – tworzeniu modelu
biznesowego.
83
Kompetencje ekonomiczne
Kompetencje menedżerskie
O technologiach wykorzystanych
w zakładzie - rozdział 4.3 pkt KCS
1 Jakość zaplecza
technologicznego
OCENA
3
Wniosek
Zakładowa
infrastruktura
technologiczna
zaspokaja aktualne
zapotrzebowanie, lecz
nie pozwala na
zautomatyzowanie
produkcji, podjęcie
produkcji masowej lub
wielonakładowej i
szybkiej konfiguracji
linii produkcyjnej do
nowej produkcji
Spółka zatrudnia na stanowiska
produkcyjne
ludzi młodych,
odpowiadających szablonowi –
posiadających
odpowiednie
właściwości i kompetencje.
Kadry
Technologia
Koncepcja produktu
Logistyka w zaopatrzeniu Funkcje
Tabela 27. Analiza łańcucha wartości.
Oferowane produkty odznaczają
się bardzo wysoką jakością
dostosowaną
do
wymagań
poszczególnych grup klientów.
Odlewy oferowane przez spółkę
wykorzystywane są głównie przy
budowie generatorów na potrzeby
elektrowni konwencjonalnych oraz
atomowych na świecie.
84
W procesie planowania i wytopu
ze względu na specyfikę pracy
pracują ludzie wykształceni (80%
z wykształceniem wyższym).
Spółka stara utrzymywać stałą
kadrę przez długi okres czasu, a
każdy nowy pracownik zostaje
odpowiednio przeszkolony.
Istnieje ponadto dostępny system
szkoleń organizowanych przez
producentów sprzętu, zakład oraz
korporację
–
ALSTOM
University.
Zaopatrzenie
OCENA
3
Wniosek
Towary posiadają
bardzo wysoką jakość,
jednak bardzo wąska
specjalizacja zakładu
powoduje odcięcie się
od wielu możliwych
źródeł dochodu i
możliwości rozwoju –
jest to działanie
wymuszone przez
upadek w Polsce
przemysłu
stoczniowego oraz
wymagania działań w i
na rzecz korporacji.
Dzięki
odpowiedniemu
zagospodarowaniu
przestrzeni
magazynowej oraz odpowiedniej
współpracy z dostawcami firma
pozwala sobie na utrzymanie
stosunkowo niskich poziomów
rezerw magazynowych - rozdział
4.2 pkt 4, Obraz 3. Diagram
wskaźnika rotacji materiałów. Na
wykresie tym widać ponadto
tendencję malejącą, co może
świadczyć o zwiększaniu się
poziomu
zaufania
względem
dostawców i stabilizacji rynku
kruszców oraz innych materiałów
potrzebnych do procesu produkcji.
Zagrożenia w regularności dostaw
oraz kierunki, z których do zakładu
spływają surowce, zostały szerzej
opisane w rozdziale 4.2 pkt 4,
Koncentracja sektora dostawców.
OCENA
5
Wniosek
Zakład w obecnej
sytuacji posiada
wysokie możliwości
magazynowe oraz
stabilne źródła dostaw
surowców.
85
OCENA
5
Bardzo
dobrze
wykształcona
kadra
Wniosek gwarantuje
możliwości wzrostu
oraz rozwoju.
Operacje
Aktualna sytuacja finansowa
przedstawiona jest w rozdziale
4.3 pkt KCS 8 Postrzegana
wiarygodność ekonomiczna
4
Magazynowanie
Zakład posiada
stabilne zaplecze
finansowe poparte
zgromadzonym
Wniosek kapitałem, zdolnością
do zadłużenia oraz
poparciem Polskiej
grupy i światowej
korporacji.
OCENA
Zakład posiada wysoko
tonażowe możliwości
przetopu i odlewu. Nie
posiada jednak
Wniosek
możliwości
automatyzacji procesu
ze względu na użyte
technologie.
Logistyka w dystrybucji
4
Więcej w rozdziale 2 pkt 3
Zakłady
Metalurgiczne
w
Elblągu
Firma posiada własne magazyny i
składowiska. Wykorzystuje się je
zarówno do surowców oraz
produktów gotowych.
OCENA
5
Wniosek
Zakład w obecnej
sytuacji posiada
wysokie możliwości
86
Zarządzanie
Zdolności produkcyjne
OCENA
Finanse
OCENA
O możliwościach produkcyjnych
zakładu można się dowiedzieć z
rozdziału 4.3 pkt KCS 4
Możliwości produkcyjne.
5
Dzięki wykorzystaniu
odpowiedniej kadry
firmie udaje się
utrzymywać dobre
wyniki finansowe.
Pozwoliło to również
Wniosek w latach poprzednich
na wykorzystanie
sporej ilości funduszy
unijnych w celu
udoskonalania
zaplecza
technologicznego.
magazynowe oraz
stabilne źródła dostaw
surowców.
Szerzej o kontroli jakości produkcji
w rozdziale 4.3 pkt KCS 5 Systemy
zarządzania jakością produkcji.
5
Wysoko postawione
normy jakościowe w
połączeniu z dostępem
do przyzakładowego
laboratorium
przystosowanego do
Wniosek
badań jakościowo –
materiałowych
pozwalają utrzymać
normy oraz certyfikację
procesów
jakościowych.
OCENA
2
Wniosek
Bardzo mała reklama
związana jest z
przeznaczeniem
zakładu, wąską
specyfikacją zakładu
oraz strukturą
zamówień.
Zakład nie wykonuje produkcji
masowej. Z tego powodu oraz z
powodu specyfikacji działalności
produkty
sprzedawane
są
bezpośrednio
do
odbiorcy
końcowego.
OCENA
B/K
Wniosek W obecnej konfiguracji
87
Dostawy materiałów, produkcja i
terminy
dostaw
wyrobów
gotowych są koordynowane w
taki sposób, by zminimalizować
powierzchnię magazynową i
koszty z tym związane.
Terminowość
Reklama
Firma promuje się w ramach
targów branżowych, na folderach,
katalogach oraz za pośrednictwem
Internetu.
Dystrybucja
Marketing i sprzedaż
Kontrola jakości
OCENA
OCENA
4
produkcji niemożliwa
jest ocena tego
czynnika ze względu na
brak możliwości
wykorzystania innych
dróg dystrybucji.
Serwis (obsługa posprzedażna)
Transport
O dostępie i wykorzystaniu
infrastruktury
przez
zakład
dowiedzieć się można w rozdziale
4.3 pkt KCS 3 Dostęp do
infrastruktury.
OCENA
Nie notuje się
większych zaległości
w dostawach,
Wniosek
produkcji ani
kumulacji bądź
niedoboru materiałów.
5
Bardzo dobre
wykorzystanie
istniejących szlaków
komunikacyjnych – w
Wniosek
tym dróg wodnych oraz
istniejącej
infrastruktury
drogowej.
Istnieją trzy poziomy gwarancji na
produkty wytwarzane w zakładzie:
- wymagana przez prawo polskie
rękojmia od produktów i usług;
- globalna gwarancja wydawana
przez korporację gwarantująca
naprawę odlewu w najbardziej
dogodnym zakładzie na świecie
względem odbiorcy i procesu
logistycznego.
OCENA
2
Istnieje wewnątrz
korporacji duży nacisk
na naprawę
gwarantowaną
Wniosek
produktów
wytworzonych na
terenie Chin w Europie
w tym analizowanym
88
Kontakty z klientami
Gwarancje
- gwarancja wydawana przez
zakład uzależniona od produktu;
Do każdego klienta – zlecenia –
przypisana jest odpowiedzialna
osoba kontaktowa z działu
planowania, odpowiedzialna za
kontakt z klientem oraz monit na
jego potrzeby.
OCENA
3
Mimo utrzymywania
bardzo wysokiego
poziomu obsługi
klienta, wątpliwości
Wniosek
budzi brak
podtrzymywania
stałych kontaktów z
dawnymi
zakładzie. Specyfika
gwarancji
wykonywanej
wewnątrz korporacji
specyfikuje się bardzo
niską rentownością
przedsięwzięcia przy
koniecznym
wykorzystaniu mocy
przerobowych
niejednokrotnie
większych, aniżeli przy
pierwotnej produkcji.
zleceniodawcami i
wychodzenie z
inicjatywą w celu
wspólnej budowy
wartości.
Źródło: Opracowanie własne. Ocena od 1 do 5, gdzie 1 oznacza najsłabszą ocenę stanu
zaistniałego.
Wnioski
Firma posiada wiele możliwości rozwoju, które jednak w obecnym momencie
nie są możliwe do wykorzystania. Dzięki długoletniemu doskonaleniu procesów
jakościowych oraz wykwalifikowanej kadrze możliwe jest wykonanie produktów
finalnych na światowym poziomie, ograniczając jednocześnie koszty ze względu na
stosunkowo niskie – w stosunku do innych krajów europejskich – koszty produkcji i
zatrudnienia. Niepokoi jednak duży nacisk korporacji oraz uzależnienie aktualnych
dochodów zakładu prawie wyłącznie od niej – wynika to z widma sprzedaży zakładu.
Przekwalifikowanie zakładu i zmiana produkcji – chociażby na masową bądź
wielonakładową – co sprzyjałoby dywersyfikacji działalności i zwiększyło odporność
zakładu na zmiany otoczenia, wymagałoby dużych nakładów na zmiany technologii
wytwarzania, reklamę i odbudowę sieci handlowych w sektorach innych niż
energetycznych.
4.6 Analiza SWOT
W analizie tej zgodnie z teorią przedstawioną w rozdziale trzecim autor
wykorzysta wyniki poprzednich analiz. Tym razem jednak mając pełny obraz
przestrzeni, w jakiej funkcjonuje przedsiębiorstwo, oraz jego podstawowych atrybutów,
można ocenić wpływ czynnika oraz jego moc. Wykorzystując tabele zaproponowane
przez Gierszewską i Romanowską w pracy pod tytułem „Analiza Strategiczna
Przedsiębiorstwa” każdy czynnik dzięki ocenie zostanie jednocześnie zakwalifikowany
do odpowiedniej grupy, tzn. Szansy, Zagrożenia, Słabej bądź Silnej strony.
89
Szanse i Zagrożenia
Tabela 28. Analiza SWOT – zestawienie szans i zagrożeń.
Szanse
Zagrożenia
Waga
-1 -2 -3
[0,01 –
1.00]
Czynnik
3
1. Kolejna pula dofinansowań z UE
2
x
2. Wydanie pozwoleń na budowę
elektrowni atomowych w Polsce
3. Rozwój sieci elektrowni w Polsce
1
x
x
4. Ryzyko różnic kursowych
x
5. Trudniejszy dostęp do kredytów
x
6. Zmiany w przepisach i normach UE
x
7. Zmiany cen energii elektrycznej
x
8. Konflikty światowe – w tym
embarga
x
Ocena
ważona
0,2
0,6
0,02
0,02
0,13
0,39
0,1
-0,2
0,05
-0,05
0,1
0,2
0,15
-0,3
0,05
-0,05
9. Przeniesienie kompetencji
x
0,1
0,2
10. Dywersyfikacja produkcji
x
0,1
0,2
1
1,01
Suma:
Wnioski - szanse i zagrożenia
Najistotniejszą szansą dla przedsiębiorstwa poddanego analizie jest jego
potencjał
wykorzystywania
dofinansowań
płynących
głównie
z
funduszy
strukturalnych. Zakład już w przeszłości udowodnił, że jest w stanie efektywnie
wykorzystać szanse idące z możliwości współfinansowania modernizacji z puli
90
dofinansowań unijnych94.
Szansę stanowiłoby również wydanie pozwoleń na budowę elektrowni
atomowych w Polsce. Dzięki potencjałowi korporacji Alstom, która to posiada duży
udział w budowie światowej sieci elektrowni atomowych, miałaby duże szanse
partycypować w projekcie polskich jednostek95.
O ile budowa elektrowni atomowych w naszym kraju ciągle stoi pod znakiem
zapytania,
o
tyle
ciągły
rozwój
i
modernizacja
istniejących
elektrowni
i
elektrociepłowni stwarza dla zakładu szanse ciągłości zamówień na aktualnie
produkowane komponenty. Poparte jest to doświadczeniem wysokiego udziału grupy
Alstom Power w projektach tego typu na terenie naszego kraju96.
Poważne zagrożenia zauważono w bieżącym finansowaniu przedsiębiorstwa.
Firma większość transakcji przeprowadza w obcych walutach, co stwarza ryzyko idące
za zmianą ich nominałów97. Ponadto istnieje zagrożenie, w związku z planowaną
sprzedażą zakładu do grupy GE, tymczasowego wstrzymania bądź utrudnienia
możliwości finansowania inwestycji i produkcji z funduszy kredytowych98.
Początkowo mogłoby się zdawać, że zarówno już istniejące oraz nowe – coraz to
bardziej restrykcyjne – normy, głównie środowiskowe i jakościowe, w przedziale części
wykorzystywanych w energetyce oraz zmiany w przepisach i normach UE mogą
przynieść zakładowi wiele problemów.
W praktyce jednak dzięki dobremu
przygotowaniu zaplecza zakładu wpływają na ograniczenie konkurencji oraz
zwiększanie barier dostępu do rynku nie generując zbytnich kosztów po stronie
analizowanej firmy99.
Firma przez zastosowanie aktualnej technologii wytwórczej – wykorzystanie w
głównej mierze pieców łukowych – wrażliwa jest na zmiany ceny energii. Produkcja
opiera się na zużyciu energii elektrycznej, jest przy tym jednym z głównych
94 Na podstawie: Rozdział 4.3 Identyfikacja kluczowych kompetencji - Analiza KCS - KCS 2
Umiejętność wykorzystania dofinansowań.
95 Na podstawie: Rozdział 2.1 ALSTOM jako korporacja światowa.
96 Na podstawie: Rozdział 2.2 Firma na rynku polskim.
97 Na podstawie: Rozdział 4.1 Analiza makrootoczenia – PEST - E2. Kursy walut.
99 Na podstawie: 4.2 Diament Portera – analiza sektora odlewnictwa pkt 2 Konkurencja potencjalna Bariery wejścia na rynek.
91
partycypantów w kosztach wytwórczych100.
Obecna sytuacja polityczno – gospodarcza skłania do poszukiwania nowych
źródeł pozyskiwania materiałów. Ma to związek z wiodącą pozycją Rosji, obłożonej w
tej chwili sankcjami przez m.in. państwa członkowskie UE, jako eksportera surówki
odlewniczej, głównego surowca w procesie odlewnictwa101.
Poprzez zmiany w strukturach korporacyjnych istnieje możliwość zwiększenia
kompetencji zakładu oraz możliwość decydowania zarówno o profilu zamówień jak i
części ścieżek rozwoju102. Umożliwiałoby to również zwiększenie udziału odlewów
wybiegających z gamy dotychczasowych produktów bądź powrót do tradycji produkcji
dla branży stoczniowej, co pozwoliłoby na znaczne zwiększenie puli potencjalnych
odbiorców produktów zakładu, a co za tym idzie, możliwości rozwoju.
Silne i Słabe strony
Tabela 29. Analiza SWOT – zestawienie silnych i słabych stron.
Silne strony
Czynnik
3
1. Ekspert w dziedzinie odlewu
elementów turbin (know-how)
x
2. Rozpoznawalność marki
3. Wysoka jakość produktów
2
x
x
1
Słabe
strony
-1 -2 -3
Waga
[0,01 –
1.00]
Ocena
ważona
0,15
0,45
0,05
0,1
0,2
0,6
4. Wykwalifikowana kadra
x
0,1
0,2
5. Wysoki poziom zaplecza
technologicznego
x
0,1
0,2
6. Dobry dostęp do infrastruktury
x
0,05
0,1
100 Na podstawie: Rozdział 4.1 Analiza makrootoczenia – PEST - P5. Polityka energetyczna.
101 Na podstawie: 4.2 Diament Portera – analiza sektora odlewnictwa pkt 4 Siła przetargowa
dostawców - Koncentracja sektora dostawców.
92
7. Nieopłacalny system gwarancyjny
x
8. Wąska specjalizacja zakładu
x
9. Niedostateczne kompetencje
zarządcze
x
10. Brak sieci dystrybucji
x
0,15
-0,3
0,05
-0,05
0,1
-0,2
0,05
-0,05
1
1,05
Suma:
Wnioski – silne i słabe strony
Wedle analizy opisywany zakład występuje z pozycji eksperta w dziedzinie
odlewu elementów turbin (know-how). Posiadanie wiedzy oraz infrastruktury
wewnętrznej pozwalającej na efektywną produkcję danych elementów oraz długoletnie
badania poświęcone akurat temu segmentowi rynku pozwalają na osiągnięcie przewagi
względem konkurencji103.
Rozpoznawalność marki ALSTOM zakład zawdzięcza dużemu udziałowi
korporacji na światowych rynkach oraz poświadczeniu jej wiarygodności przez rząd
Francji. Pozwala to na osiągnięcie przewagi negocjacyjnej oraz stwarza możliwości
wykraczające poza możliwości innych zakładów104.
Od lat rozwijany system certyfikacji procesów związanych z zarządzaniem
jakości gwarantuje najwyższy światowy poziom świadczonych usług. Posiadanie wielu
certyfikatów pozwala również na osiągniecie przewagi konkurencyjnej oraz
zwiększenie możliwości negocjacyjnych105.
Odpowiedni
poziom
wykształcenia
kadry
pozwala
na
efektywniejsze
wykorzystanie zasobów, przeprowadzanie daleko idących badań, a przez to polepszenie
pozycji konkurencyjnej zakładu106.
Posiadanie odpowiedniego zaplecza pozwalającego na efektywną nieprzerywaną
103 Na podstawie: Rozdział 2.3 Zakłady Metalurgiczne w Elblągu.
104 Na podstawie: Rozdział 2.1 ALSTOM jako korporacja światowa.
Systemy zarządzania jakością produkcji.
106 Na podstawie: Rozdział 4.5 Łańcuch wartości – Kadry.
93
produkcję
pozwala
na
bezpieczne
generowanie
korzyści
oraz
zwiększenie
wiarygodności107.
Poprzez
odpowiednie
wykorzystanie
istniejącej
infrastruktury
zarówno
transportowej, jak i dostarczającej media do spółki, pozwala na zmniejszenie kosztów
transportu oraz przesyłu108.
Niestety, poprzez nacisk korporacji na wykonywanie nieopłacalnych odlewów w
ramach gwarancji zakład nie jest w stanie generować wyższych zysków, a co za tym
idzie, stymulować szybszego rozwoju109.
Zgodnie z analizą wąska specjalizacja zakładu stanowi jedną z jego najsłabszych
stron. Zakład orientując się wyłącznie na produkcję określonych elementów, nie
dywersyfikując swojej działalności, staje się bardzo wrażliwy na zmiany w sektorze i
grupie110.
Przeniesienie wielu odpowiedzialności zarówno na grupę Power, jak i
korporację, co w domyśle służyć miało zmniejszeniu kosztów oraz ujednoliceniu
struktur i procesów zarządczych w korporacji, owocuje brakiem możliwości rozwoju
zakładu, jego infrastruktury oraz katalogu produktów111.
Poniekąd wynikiem wszystkich słabych stron zakładu jest brak lub mała
obecność firmy na otwartym rynku. Spowodowało to zanik jej dotychczasowej sieci
dystrybucji112.
Wnioski – analiza SWOT
Dzięki wykorzystaniu w analizie systemów ocen i wag można określić pozycję
strategiczną zakładu oraz podręcznikowy kierunek jego rozwoju. Zakład w naszej
analizie otrzymał oceny dodatnie (Szansy i Zagrożenia: 1,01 oraz Silne i Słabe strony:
1,05), co klasyfikuje go w grupie strategii maxi – maxi. Oznacza to, że w otoczeniu
przeważają szanse, a w organizacji - mocne strony. Zakład taki powinien wykorzystać
Jakość zaplecza technologicznego.
Dostęp do infrastruktury.
109 Na podstawie: Rozdział 4.5 Łańcuch wartości – Gwarancje.
110 Na podstawie: Rozdział 2.3 Zakłady Metalurgiczne w Elblągu.
111 Na podstawie: Rozdział 2.2 Firma na rynku polskim.
112 Na podstawie: Rozdział 4.5 Łańcuch wartości – Dystrybucja.
94
sytuację do silnej ekspansji oraz dywersyfikacji rozwoju w celu utrzymania i
zwiększenia przewagi konkurencyjnej113.
113 Na podstawie Rozdział 3.5 Analiza SWOT.
95
ROZDZIAŁ 5
PROJEKT MODELU BIZNESOWEGO
Dzięki dokładnej analizie przedsiębiorstwa można wskazać odpowiednie
zachowania wchodzące w skład modelu biznesowego Canvas. Zgodnie z częścią
teoretyczną model Canvas składa się z dziewięciu części oraz zależności zachodzących
między nimi. Poniżej opisano każdą z nich, używając grafik mając tym samym
przybliżyć nieformalny, ale zarazem dokładny opis zdarzeń.
5.1 Budowa modelu idealnego, opartego na kluczowych kompetencjach
W I rozdziale został przedstawiony pierwszy model, który zobrazować ma
ogólne możliwości zakładu nieograniczane oraz wspierane korporacją – jedynie
istniejącą infrastrukturą i charakterystyką sektora. W tym rozdziale kartki „Post-it”
żółte oznaczają czynnik bezpośredni, a zielone - czynnik wpływający na klienta
końcowego.
Segmenty klientów
Firmy takie używają odlewanych
elementów jako fragmentów większych
konstrukcji. Przykładem na to są zakłady
produkcji generatorów wykorzystujących
odlewane
łopatki
generatora
jako
komponent. Innym przykładem może być
wykorzystanie odlewu bloku silnika jako
elementu gotowej jednostki napędowej.
96
Przedsiębiorstwa takie wykorzystują
elementy odlewane ze staliwa i żeliwa jako
finalne i gotowe do użycia. Przykładem na to
jest przemysł stoczniowy, wykorzystujący
odlewy
turbin
statków,
bądź
kolejowy,
wykorzystujący całe elementy torów.
Nie istnieją ograniczenia odnośnie
tego, kto może być klientem odlewni jako
takiej – nawet o normach produkcji takiej, jak
w
analizowanym
zakładzie
(wysoko
tonażowa produkcja). Produkty odlewane
mogą być wykorzystane przez podmioty
bezpośrednio
je
zamawiające
lub
być
składową innych.
Analizowane Zakłady Metalurgiczne odgórnie – fizycznie - ograniczone są
jedynie poprzez specyfikację linii produkcyjnej przystosowanej do odlewów wysoko
tonażowych. Dlatego też potencjalnym klientem mógłby zostać każdy potrzebujący
odlewu ze staliwa bądź żeliwa w zadanym przedziale tonażowym.
Są
dające
wartość
świadczonym
to
główne
produktom
przez
wartości
i
usługom
zakład.
Ciągłe
podnoszenie tych kwalifikacji gwarantuje
zwiększenie konkurencyjności oraz przybliża
produkt do potrzeb klienta.
97
Sprzedaż odbywa się za pomocą
kontaktu bezpośredniego przedsiębiorstwa z
klientem.
Klient
przedstawia
swoje
zapotrzebowania.
Sprzedaż
odbywa
się
poprzez
produkcję małoseryjną części powszechnie
używanych i przekazanie ich hurtownikowi
w celu dalszej ich propagacji.
Firmę w segmencie kanałów dystrybucji ogranicza jedynie skala produkcji. Ze
względu na brak przystosowania zakładu do produkcji masowej produkcja odbywa się
jednostkowo bądź mało seryjnie. W przypadku produkcji jednostkowej wymagany jest
bezpośredni kontakt z klientem ze względu na konieczność dokładnego sprecyzowania
zamówienia oraz jednostkowego określenia kosztów. Produkcja w małych seriach
natomiast sprowadza się do określenia modelu produktu, który może być powszechnie
zastosowany, oceny jego wartości oraz skierowania sprzedaży do pośrednich
podmiotów.
98
Relacje z klientami
System
gwarancji
wymaganych
prawnie w przestrzeni prawa polskiego i
ogólnie przyjętych norm w sektorze.
Podstawą do relacji są również
kontrakty
długoletniej
na
dostawy
w
przypadku
współpracy
na
podstawie
produkcji małoseryjnej.
Główny
przedsiębiorstwie
przychód
opiera
się
w
na
jego
podstawowej działalności: projektowaniu,
modelowaniu oraz odlewaniu elementów
ze staliwa i żeliwa.
99
Ze względu na posiadanie
przyzakładowego
laboratorium zakład
czerpie zyski z usług badawczych z
zakresu metalurgii i materiałoznawstwa
na zlecenie zewnętrznych podmiotów.
Kluczowe zasoby
Posiadanie
wiedzy
o
procesach zachodzących przy odlewie
staliwa i żeliwa oraz poprawne ich
wykorzystanie
jest
podstawowym
zasobem intelektualnym przedsiębiorstwa.
Do składu zasobów zaliczamy
również
wszystkie
urządzenia
infrastruktury
maszyny
wchodzące
w
oraz
skład
zakładowej,
wykorzystywane do tworzenia wartości.
100
Wysoki poziom wiedzy i
wykształcenia
wpływa
na
efektywność
kadry
jakość
inżynieryjnej
produktów
wykorzystania
oraz
zarówno
materiałów jak i urządzeń.
Kluczowe działania
Pierwszorzędnym zadaniem zakładu
jest produkcja – odlewanie elementów ze
staliwa
i
żeliwa
oraz
procesy
go
poprzedzające.
Firma, aby sprzedać swoje wyroby,
musi posiadać dane o rynku oraz być na
nim
rozpoznawalna.
W
celu
rozpoznawalności ważna jest gałąź B2C
w celu edukowania klienta końcowego o
tym, że to w naszym zakładzie zostały
odlane podzespoły zakupionego przez
niego towaru.
101
Zakład
ze
względu
na
oddziaływanie na środowisko naturalne
podlega
normom
nakładającym
nań
obowiązek współpracy ze społecznością
lokalną
wpływu
w
celu
zmniejszenia
oraz
tegoż
rekompensacji
już
zaistniałych zmian.
Kluczowi partnerzy
Partnerem firmy są jej odbiorcy, w
szczególności
ci
produkty
jako
układów
w
wykorzystujący
elementy
celu
jej
większych
podwyższenia
integralności komponentów oraz jakości
finalnego produktu.
Struktury Kosztów
Wśród
kosztów
wyróżnia
się
główne składowe produkcji: materiały,
media oraz pracownicze.
102
5.2 Optymalizacja modelu względem strategii korporacji
Poprzez przejęcie zakładu przez korporację ALSTOM oraz wcielenie jej do
grupy polskich przedsiębiorstw ALSTOM Power model biznesowy zakładu musiał ulec
wielu zmianom. Został zawężony krąg odbiorców przy jednoczesnym zwiększeniu
zależności partnerskich. Wszystkie zmiany zostały opisane poniżej.
Segmenty klientów
Głównymi klientami zakładu są bezpośrednio zakłady turbin należące do grupy
ALSTOM, w tym Zakład Turbin w Elblągu. Zakład ponadto nie wytwarza produktów
gotowych, a jedynie komponenty takie jak łopatki turbin gazowych i parowych.
Wśród kategorii propozycji wartości nie wymienia się większych zmian
mających wpływ na model biznesowy.
Bezpośrednio zakład sprzedaje elementy turbin do zakładów turbin, które to
pośrednio poprzez kontrakty grupy Power i korporacji wytwarzają gotowe turbiny do
modernizacji i budowy bloków elektrowni i elektrociepłowni.
Relacje z klientami
Zakład nie posiada obecnie umów dostawczych długoterminowych na produkcje
małoseryjne. Główną relację z klientami odbywa się na podstawie długoterminowych
umów gwarancyjnych.
Wśród kategorii przychodów dodano dochody z tytułu napraw gwarancyjnych –
produktów pochodzących z innych jednostek odlewniczych ALSTOM na świecie.
Kluczowe zasoby
Do zasobów przedsiębiorstwa została dodana marka. Zakład ma prawo
posługiwania się logiem oraz nazwą korporacji ALSTOM, grupy ALSTOM Power oraz
ich reprezentacją graficzną. Ponadto dodano strukturę organizacyjną propagowaną
103
wśród wszystkich zakładów wchodzących w skład przedsiębiorstwa.
Kluczowe działania
Zakład poprzez charakterystykę wytwarzanych produktów oraz strukturę
odbiorców prawie zaprzestał marketingu ogólnego i B2C.
Kluczowi partnerzy
W tej kategorii zakład zyskał najwięcej, głównie dzięki zacieśnieniu współpracy
wewnątrz grupy Power i korporacji. Należy tu wymienić również takie partnerstwa, jak
kluczowe z Zakładem Turbin w Elblągu, wrocławskim zakładem rozwoju turbin, oraz
ALSTOM University.
Struktury Kosztów
Wśród kategorii struktury kosztów jako największą zmianę należy przedstawić
zwiększenie udziału zysków na badania i rozwój technologii oraz rozwój i modernizację
infrastruktury zakładowej.
5.3 Optymalizacja modelu względem strategii maxi-maxi
W rozdziale tym wykorzystano trzy typy kartek „post-it”. Pierwszym typem
żółtym oznaczono procesy niezmieniane, takie jak w pierwszym modelu ogólnie
charakterystycznym dla sektora odlewnictwa. Kartki pomarańczowe oznaczają zmiany
w modelu wymagane przez korporacje. Kartki niebieskie natomiast wprowadzają w
modelu zmiany względem strategii, wynikowej analizy SWOT.
Segmenty klientów
Zakład w dalszym ciągu
zobowiązany jest do faworyzowania
zamówień idących ze strony korporacji i
wszystkich podmiotów jej podwładnych.
104
Zakład w dalszym ciągu
świadczy – w ograniczonym stopniu –
usługi na rzecz stoczni. Wiąże się to z
jednostkowym odlewaniem turbin. W
latach wcześniejszych był to główny
element produkowany w firmie.
Wśród kategorii wartości
zakład ma za zadanie zaspokojenie
potrzeb klienta. Ciągły rozwój tych trzech
czynników gwarantuje zadowolenie oraz
odpowiedni pogląd wizerunkowy.
Firma działając zgodnie z
zaleceniami
dopasowanej
strategii
powinna charakteryzować się inicjatywą,
a co za tym idzie, innowacyjnym
podejściem do produktów, procesów i
zarządzania.
105
Bezpośrednia sprzedaż elementów
– łopatek turbin gazowych i parowych do zakładów turbin należących do spółki
ALSTOM.
W
celu
zwiększenia
rentowności oraz wskazania możliwości
rozwoju – dywersyfikacji – nie naruszając
jednocześnie świadczeń dla korporacji,
firma
powinna
produktów
stworzyć
modele
przystosowanych
do
sprzedaży masowej. Aby nie angażować
sił sprzedażowych i tworzyć w tym celu
nowych jednostek, sprzedaż zostałaby
przekazana
hurtownikom.
Produkty
te
powinny
charakteryzować
się
niską
pracochłonnością, możliwością produkcji niskonakładowej (powtarzalność). Ich
produkcja odbywałaby się w przerwach produkcyjnych w celu efektywniejszego
wykorzystania odlewni, nie obciążając jednocześnie projektantów ani modelarzy.
106
Relacje z klientami
Firma wyróżnia trzy typy gwarancji:
- wymagana przez prawo polskie rękojmia
od produktów i usług;
- gwarancja wydawana przez zakład;
- globalna gwarancja wydawana przez
korporację.
Ta
forma
sprzedaży
pomogłaby firmie zaspokoić potrzeby
związane z propagacją dóbr powstałych
w drodze maksymalizacji wykorzystania
linii produkcyjnych przeznaczonych do
sprzedaży pośredniej.
W kategorii przychodów głównym
podmiotem zaspokajającym popyt jest
korporacja, która poprzez wewnętrzne
wykorzystanie
mocy
przerobowych
zakładu zaspokaja swoje wewnętrzne
potrzeby.
107
Korporacja
uwzględnia
w
gwarancyjnym
ALTOM
swoim
systemie
możliwość
naprawy
odlewów w dowolnej odlewni na świecie,
co za tym idzie, wiele odlewów –
głównie z Azji – dedykowanych na rynki
europejskie w celach naprawy trafia do
zakładów
na
starym
kontynencie.
Naprawy te charakteryzują się jednak
niską rentownością dla zakładów je wykonujących, a niekiedy wymagają wykonania
ponownego odlewu.
Ze
względu
przyzakładowego
na
posiadanie
laboratorium
zakład
czerpie zyski z usług badawczych z
zakresu metalurgii i materiałoznawstwa
na zlecenie zewnętrznych podmiotów.
Dzięki produkcji produktów do
sprzedaży
pośredniej
zagwarantowałaby
sobie
firma
stały
–
niekorporacyjny – strumień dochodów,
ograniczając tym samym ryzyko idące za
rozłączeniem od korporacji ALSTOM
bądź sprzedaży zakładu.
108
Kluczowe zasoby
Posiadanie wiedzy o procesach
zachodzących przy odlewie staliwa i
żeliwa oraz poprawne ich wykorzystanie
jest
podstawowym
zasobem
intelektualnym przedsiębiorstwa.
W
również
skład
zasobów
wszystkie
urządzenia
zaliczamy
maszyny
wchodzące
infrastruktury
w
oraz
skład
zakładowej
wykorzystywane do tworzenia wartości.
Wysoki
wykształcenia
wpływa
na
poziom
kadry
jakość
wiedzy
i
inżynieryjnej
produktów
oraz
efektywność wykorzystania materiałów i
urządzeń.
109
Zakład ma prawo posługiwania się
logiem oraz nazwą korporacji ALSTOM,
grupy
ALSTOM
Power
oraz
ich
reprezentacją graficzną.
Struktura
organizacyjna
została
zintegrowana ze światową, propagowaną
wśród
wszystkich
przedsiębiorstw
wchodzących w skład ALSTOM.
Kluczowe działania
Priorytetowym zadaniem zakładu
jest produkcja – odlewanie elementów ze
staliwa
i
żeliwa
poprzedzające.
110
oraz
procesy
go
Zakład
powinien
wykorzystać
wysoko postawione normy jakościowe
jako znak towarowy. Wiąże się to z
utożsamianiem przez klientów istnienia
produktów zakładu jako podzespołów.
Zakład
ze
względu
na
oddziaływanie na środowisko naturalne
podlega
normom
nakładającym
nań
obowiązek współpracy ze społecznością
lokalną
wpływu
w
celu
oraz
zmniejszenia
rekompensacji
tegoż
już
zaistniałych zmian.
Kluczowi partnerzy
Partnerem firmy są jej odbiorcy, w
szczególności ci wykorzystujący jej
produkty
jako
układów
w
elementy
celu
większych
podwyższenia
integralności komponentów oraz jakości
finalnego produktu.
111
Partnerstwo wewnątrz korporacji z
innymi zakładami z korporacji i grupy
Power pozwala na szeroko rozumianą
współpracę
w
wymianie
wiedzy
i
technologii.
Struktury Kosztów
Wśród kosztów główny udział mają
te związane z produkcją, tj. materiały,
media, a także pracownicze – z powodu
konieczności
wykwalifikowanej
utrzymania
i
dobrze
wyedukowanej
kadry.
Ciągłe zwiększanie udziału
zysków w badania i rozwój oraz rozwój i
modernizację infrastruktury zakładowej.
112
Wdrożenie
Nowo przyjęte procesy w modelu biznesowym można podzielić na dwie grupy.
Pierwszą z nich stanowią działania marketingowe oparte na marketingu B2C oraz
podnoszeniu świadomości marki. Mogą się one odbywać bez zaangażowania
dodatkowych środków wyłącznie za pośrednictwem pracy biura handlowego. Do
wykonania ich konieczna będzie jednak zgoda korporacji i grupy ze względu na
wcześniejsze umowy oraz swoisty zanik tematyki tego typu produkcji wśród
producentów podzespołów, szczególnie w sektorze odlewniczym.
Druga grupa to ogrom zadań koniecznych do wdrożenia zmian w produkcji oraz
wdrożenia nowych produktów. W poniższej tabeli przedstawiono koncepcję
harmonogramu wdrożenia opartą na założeniach przedstawionych w modelu
biznesowym pokazującą szacowany czas realizacji poszczególnych etapów, ich
specyfikację oraz jednostki za nie odpowiedzialne.
Tabela 30. Etapy wdrożenia modelu biznesowego.
ETAP
KONCEPCJA NOWYCH
PRODUKTÓW
CZAS
OPIS
MIN 3 m-ce
MAX 12 m-ce
Konieczne jest opracowanie koncepcji
kilku do kilkunastu produktów, które
można wytwarzać w przedsiębiorstwie
przy obecnej technologii. Ponadto
każdy z nich musi być produktem
powszechnie
stosowanym
o
uniwersalnych właściwościach, co
umożliwiałoby wszczęcie produkcji
niskonakładowej oraz cesję funkcji
sprzedaży z firmy na pośredników i
hurtowników.
BIURO TECHNICZNE
BADANIA RYNKU
MIN 1 m-c
Dla każdej opracowanej koncepcji
potrzebna jest do przeprowadzenia
analiza rynku – konkurencji, popytu,
wymogów jakościowych, ilościowych,
materiałowych i środowiskowych.
Pomoże to w wyborze wariantów
najbardziej odpowiednich dla spółki
oraz najlepiej dopasowanych do
MAX 2 m-ce
113
założeń
zawartych
biznesowym.
w
modelu
BIURO HANDLOWE
PROJEKTOWANIE
MIN 2 m-ce
Dokładne zaprojektowanie produktu
pozwoli oszczędzić czas w procesie
modelowania, formowania i produkcji.
Inżynierowie na tym etapie duży
nacisk
muszą
położyć
na
przystosowanie do kosztów produkcji
oraz szybkości procesu.
MAX 4 m-ce
BIURO TECHNICZNE
MODELOWANIE
MIN 2 m-ce
Odpowiednie
wymodelowanie
zarówno
prototypowe,
jak
i
formierskie
ma
za
zadanie
zaoszczędzenie czasu, a co za tym
idzie,
funduszy
przy
dalszych
działaniach, w tym produkcji oraz
powielania form.
MAX 4 m-ce
WYDZIAŁ PRODUKCJI
ODLEWÓW
WDROŻENIE
PRODUKCJI
MIN 6 m-ce
MAX 12 m-ce
Etap ten obejmuje takie zadania, jak
ujęcie produkcji nowych produktów w
planach produkcji oraz przystosowanie
linii produkcyjnej.
PLANOWANIE – SZEF PRODUKCJI
WYDZIAŁ PRODUKCJI
ODLEWÓW
WYDZIAŁ OBRÓBKI RĘCZNEJ
WYDZIAŁ OBRÓBKI
MECHANICZNEJ
DZIAŁ LOGISTYKI
TWORZENIE SIECI
DYSTRYBUCJI
MIN 6 m-ce
BIURO HANDLOWE
MAX 12 m-ce
DZIAŁ LOGISTYKI
114
SUMA
14 – 34 miesięcy Duża
rozbieżność
pomiędzy
minimalnym i maksymalnym czasem
realizacji planu wdrożenia nowych
produktów do produkcji wynika z
faktu nieangażowania dużych mocy
przerobowych do tego projektu – ze
względu
na
konieczność
kontynuowania
dotychczasowych
działań i dużego obłożenia tym samym
działu projektowego oraz modelarni.
Wnioski
Opracowany model zakłada rozwój już istniejącego produktu oraz współpracy
między dotychczasowymi partnerami, wskazując jednocześnie na konieczność
opracowania nowych produktów. Ze względu na zależność od korporacji konieczne jest
zachowanie dotychczasowych umów i ustaleń, jednakże nie powinno to przeszkadzać
wzbogaceniu portfela produktów o kilka nowych – niezależnych, nieobciążających
wszystkich działów – produktów. Dałoby to zakładowi pewną dozę samodzielności i
pozwalałoby nieco zmienić układ zamówień, a przez to - zależność od innych
podmiotów. Należy zauważyć, iż nie można w tak zaawansowanym stadium działania
firmy wprowadzać nagłych zmian. Uniemożliwia to również obecność korporacji, która
posiada zakład w danym celu. Stopniowa integracja modeli biznesowych powinna
jednak w dłuższej perspektywie odnieść oczekiwane skutki bez konieczności ingerencji
w stałe części przedsiębiorstwa.
115
PODSUMOWANIE
Głównym celem pracy było opracowanie koncepcji modelu biznesowego dla
Zakładu Metalurgii w Elblągu, uwzględniającej model światowy korporacji ALSTOM,
w skład której wchodzi. Koncepcja modelu powstała w wyniku wykonania szeregu
analiz strategicznych otoczenia, sektora oraz wnętrza organizacji. Powstały model
pokazuje w oparciu o przeprowadzone analizy kierunek zmian w procesach istniejących
w przedsiębiorstwie. Model ten ma na celu polepszenie pozycji konkurencyjnej zakładu.
Do analiz wykorzystano dane przedsiębiorstwa oraz korporacji dostępne za
pośrednictwem prospektu emisyjnego, rocznego raportu finansowego oraz innych
opracowań wykonanych na wewnętrzne potrzeby zakładu. Dodatkowym źródłem
danych pierwotnych było badanie marketingowe za pośrednictwem ankiety, mające na
celu ocenę procesów wewnątrz przedsiębiorstwa oraz wpływu na nie korporacji
ALSTOM.
Analizę rozpoczęto od badania otoczenia, w jakim prosperuje zakład za pomocą
analizy PEST, co pokazało główne szanse i zagrożenia z niego płynące. Późniejsze
badanie sektora za pomocą diamentu Portera wskazało kolejne siły działające na
przedsiębiorstwo w zakresie konkurencji oraz koncentracji sektora dostawców i
odbiorców. Analiza Kluczowych Czynników Sukcesu pokazała pozycję naszej spółki –
poszczególnych jej procesów – na tle lidera w sektorze, co pozwoliło pokazać i ocenić
obszary zmiany w celu poprawy pozycji konkurencyjnej.
Na koniec wykonano analizę SWOT, w której zebrano, zakwalifikowano do
predefiniowanych grup czynniki – dane wynikowe wszystkich poprzednich analiz. W
wyniku jej przeprowadzenia mogliśmy określić najbardziej trafną strategię, na którą
powinno postawić przedsiębiorstwo. W związku z widoczną przewagą mocnych stron i
szans jest to strategia MAXI – MAXI. Kieruje ona przedsiębiorstwo w postęp,
innowacje i dywersyfikację w celu zmaksymalizowania zysków idących z
wykorzystaniem nadarzających się okazji.
Na podstawie analiz, strategii wynikającej z analizy SWOT, danych
ankietowych oraz teorii modelu Canvas – wybranej do budowy koncepcji – został
zbudowany model. Było to zadanie złożone ze względu na dużą ilość danych
116
wynikowych
analiz,
konieczność
przestrzegania
norm
przyjętych
przez
przedsiębiorstwo w momencie przejęcia go przez korporację ALSTOM oraz założeń
strategii.
Opcjonalnym
okazało
się
zaproponowanie
zwiększenia
działań
marketingowych, udrożnienie kanałów dystrybucji oraz wdrożenie niskonakładowych
projektów pozwalających zmaksymalizować wykorzystanie istniejącej infrastruktury.
Wartą zauważenia jest również konieczność – w celu zabezpieczenia interesów
firmy – zmniejszenia uzależnienia od korporacji. Jak pokazały analizy, w momencie
dołączenia
do
korporacji
przedsiębiorstwo
zyskało
wiele,
w
szczególności
rozpoznawalność marki, programy szkoleń, dostęp do technologii, zapewnienie popytu.
Wiąże się to jednak ze zwiększeniem ryzyka utraty portfela zamówień, a co za tym
idzie, płynności finansowej w momencie sprzedaży lub innej formy odłączenia
przedsiębiorstwa.
117
Bibliografia
Pozycje zwarte
1. Ackoff R.L., Magidson J., Addison H.J., Idealized Design. Creating an
Organization’s Future, Wharton School Publishing, New Jersey 2006.
2. Begg D., Fischer S., Dornbusch R., Makroekonomia, PWE, Warszawa
1994.
3. Bieńko Z., Czarnecki M., Czy nas stać na innowacje?, ZK PTE,
Warszawa, 10.2010r.
4. Borowski J., Łańcuch wartości jako nowa teoria zarządzania
strategicznego, OPTIMUM, Studia ekonomiczne zeszyt nr 63 2013.
5.
Drucker P., Innovation and Entrepreneurship. Practice and Principles,
PWE, Warszawa 1992.
6.
Duczkowska-Piasecka M., Poniatowska-Jaksch M., DuczkowskaMałysz K., Model biznesu. Nowe myślenie strategiczne, Difin,
Warszawa 2013, s.132-133.
7. Duliniec E., Badania marketingowe w zarządzaniu przedsiębiorstwem,
PWN 1997.
8. Encyklopedia kadr i płac, oprac. zbiorowe, Infor PL S.A. Warszawa
2014.
9. Faulkner D., Bowman C., Strategie konkurencji, Gebethner i Ska,
Warszawa 1996.
10. Gierszewska G., Romanowska M., Analiza strategiczna przedsiębiorstw,
PWE, Warszawa 1999.
11. Gierszewska G., Romanowska M., Analiza Strategiczna
Przedsiębiorstwa, PWE, Warszawa 2009.
12. Grzegorzewska - Ramocka E., Cele ekonomiczne i społeczne
przedsiębiorstwa, GOSPODARKA NARODOWA Nr 7-8/2009.
13. Hall R. E., Taylor J.B., Makroekonomia, PWN, Warszawa 2006.
14. Haus B., Przedmiot i ewolucja nauki o przedsiębiorstwie, red. J.
Lichtarski, AE, Wrocław 2001.
15. Karlof B., Strategia Biznesu – koncepcje i modele -przewodnik, BMiB,
Warszawa 1992.
118
16. Kostrzewa Z., Informacja o rozmiarach i kierunkach czasowej
emigracji z Polski w latach 2004 – 2013, GUS Warszawa, 10.2014r.
17. Latałło-Anulewicz, M., Kryczek A., Aktualne możliwości pozyskania
środków finansowych z funduszy strukturalnych i krajowych na
działalność innowacyjną, Przegląd Odlewnictwa 9–10/2012.
18. Latałło-Anulewicz, M., Kryczek A., Fundusze unijne szansą na rozwój
polskich odlewni, Przegląd Odlewnictwa 519, 11–12/2012.
19. Łobejko S., Zasady tworzenia regionalnych strategii innowacji,
Materiały szkoleniowe w ramach projektu „Mazowsze – serce polski”
finansowanego z funduszów UE, Warszawa 2012.
20. Mintzberg H., The Fall and Rise of Strategic Planning, Harvard
Business Review, 1/1994.
21. Neumann J. von, Morgenstern O., Theory of Games and Economic
Behavior, Princeton University Press, Princeton, Oxford 2004.
22. Nowacka A., Nowacki R., Podstawy Marketingu, Difin sp. z o.o.,
Warszawa 2006.
23. Obłój K., Strategia organizacji. W poszukiwaniu trwałej przewagi
konkurencyjnej, PWE, Warszawa 2007.
24. Obłój K., Tworzywo skutecznych strategii. Na styku starych i nowych
reguł konkurowania, PWE, Warszawa 2002.
25. Osterwalder A., Pigneur Y., Tworzenie modeli biznesowych. Podręcznik
wizjonera. Wydawnictwo Helion SA, e-book z dnia 20.11.2012.
26. Pasierowska I., Miesięczna informacja o bezrobociu rejestrowanym w
Polsce w sierpniu 2014 roku, GUS 23 września 2014.
27. Pierścionek Z., Strategie konkurencji i rozwoju przedsiębiorstwa,
Warszawa 2006.
28. Pierścionek Z., Strategie rozwoju firmy, PWE, Warszawa 1998.
29. Polska Agencja Informacji i Inwestycji S.A., Klimat inwestycyjny w
Polsce. Wyniki badania., Warszawa 10.2012.
30. Porter M., Przewaga konkurencyjna, Gliwice 2006.
31. Prognozy i trendy rozwojowe w odlewnictwie światowym i krajowym,
red. J. Sobczak, Instytut Odlewnictwa, Kraków 2011.
119
32. Prospekt emisyjny spółki Odlewnie Polskie S.A. przygotowany przez
Dom Maklerski NOBLE Securities S.A. z siedzibą w Krakowie,
zatwierdzony przez Ministerstwo Finansów 10.10.2010 roku.
33. Przewodnik w zakresie najlepszych dostępnych technik (NDT) wytyczne dla branży odlewniczej, Ministerstwo Środowiska Wrzesień
2005.
34. Rymarczyk J., Biznes Międzynarodowy, Polskie Wydawnictwo
Ekonomiczne, Warszawa 2012.
35. Stabryła A., Zarządzanie strategiczne w teorii i praktyce firmy, PWN,
Warszawa, Kraków 2000.
36. Strategia – opracuj i zastosuj najlepszą strategię dla swojej firmy,
przedm. M. Kowalczyk, Harvard Business Essentials, Harvard 2005.
37. Strategiczne planowanie marketingowe, przedm. A. Styś, PWE,
Warszawa 1999.
38. Tubielewicz A., Zarządzanie strategiczne w biznesie międzynarodowym,
Wydawnictwo Naukowo-Techniczne,Warszawa 2004.
39. Urbaniak P., Wprowadzenie do mikro – i makroekonomii, wyd. eMPi2,
Poznań 2000.
40. Yip G. S., Strategia Globalna, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne,
Warszawa 2004.
41. Zarządzanie strategiczne. Problemy, kierunki badań, red. R. Krupski,
Prace naukowe WWSZiP, Wałbrzych 2009.
Źródła internetowe
1. Cembrzyńska A., Alstom’ contribution to development of Polish
economy,
www.alstom.com/Global/Group/Resources/Documents/Factsheets/Polan
d_factsheet.pdf z dnia 1.10.2014.
2.
Ciepiela D., Czy Europa środkowa wstrzyma cele emisyjne UE?,
www.hutnictwo.wnp.pl, z dnia 21.10.2014.
3.
Decyzja środowiskowa ŚR.VI.EB.6619/1/05 z dnia 30.06.2005 roku
wydana przez Ministerstwo Środowiska, dostępna na stronie
www.bip.uw.olsztyn.pl z dnia 1.10.2014r.
120
4.
Doroczny raport finansowy spółki za okres 2013/2014,
www.alstom.com/Global/Group/Resources/Documents/ z dnia
1.10.2014.
5. Dyrektywa 98/37/WE Parlamentu Europejskiego i Rady z dnia 22
czerwca 1998 r. w sprawie zbliżenia ustawodawstwa Państw
Członkowskich odnoszących się do maszyn; Dz. Urz. L. 207 z
23.7.1998, str 1, ze zm.
6. Dyrektywa Rady z dnia 30 Listopada 1989 roku dotycząca minimalnych
wymagań w dziedzinie bezpieczeństwa i higieny użytkowania sprzętu
roboczego przez pracowników podczas pracy (89/655/EWG); Dz. Ust. L.
393, z 30.12.1989, str 113, ze zm.
7. Kołodziej R., Business Model Canvas czy Lean Canvas?, Value Co
Creator notatnik Rafała Kołodzieja, www.cocreation.bblog.pl, z dnia
1.10.2014.
8. Stępniewicz S., Business Model Canvas - myślenie modelem
biznesowym, Portal Innowacji – www.pi.gov.pl z dnia 1.10.2014.
121
Spis tabeli
Tabela 1. Pojęcie strategii w zarządzaniu..........................................................................8
Tabela 2. Typy kanałów dystrybucji................................................................................18
Tabela 3. Mechanizmy cenowe........................................................................................20
Tabela 4. Zysk ALSTOM w zróżnicowaniu na części świata.........................................25
Tabela 5. Przykładowa tabela do analizy KCS................................................................34
Tabela 6. Przykładowa tabela do analizy SWOT.............................................................39
Tabela 7. Podział strategii według H. Weihricha.............................................................40
Tabela 8. Kursy walut w roku 2014.................................................................................46
Tabela 9. Liczba odlewni na świecie...............................................................................51
Tabela 10. Analiza KCS...................................................................................................62
Tabela 11. Struktura odpowiedzi na pytanie ankietowe numer 1....................................64
Tabela 18. Struktura odpowiedzi na pytanie ankietowe numer 10..................................74
Tabela 27. Analiza łańcucha wartości..............................................................................84
Tabela 28. Analiza SWOT – zestawienie szans i zagrożeń.............................................90
Tabela 29. Analiza SWOT – zestawienie silnych i słabych stron....................................92
Tabela 30. Etapy wdrożenia modelu biznesowego........................................................113
122
Spis wykresów
Wykres 1. Diagram KCS.................................................................................................35
Wykres 2. Kursy walut w roku 2014...............................................................................46
Wykres 3. Diagram wskaźnika rotacji materiałów w latach 200-2001...........................55
Wykres 4. Wykres struktury sprzedaży w sektorze z roku 2010.....................................56
Wykres 5. Diagram ilustrujący wyniki analizy KCS.......................................................63
Wykres 6. Graficzne ujęcie struktury odpowiedzi na pytanie ankietowe numer 1.........64
Wykres 10. Graficzne ujęcie struktury odpowiedzi na pytanie ankietowe numer 7.......70
Wykres 11. Graficzne ujęcie struktury odpowiedzi na pytanie ankietowe numer 8........71
Wykres 12. Graficzne ujęcie struktury odpowiedzi na pytanie ankietowe numer 9.......73
Wykres 13. Graficzne ujęcie struktury odpowiedzi na pytanie ankietowe numer 10.....74
Wykres 14. Graficzne ujęcie struktury odpowiedzi na pytanie ankietowe numer 11......75
123
Spis rysunków
Rysunek 1. Model Canvas – ujęcie logiczne...................................................................15
Rysunek 2. Rozmieszczenie zakładów w Polsce. ...........................................................26
Rysunek 3. Struktura organizacyjna na dzień 01.01.2012...............................................30
Rysunek 4. Diament Portera. ..........................................................................................32
Rysunek 5. Łańcuch wartości..........................................................................................36
Spis załączników
Załącznik 1. Kwestionariusz badania ankietowego. Źródło: opracowanie własne
124

przeczytaj - Jan Woźnicki

Transkrypt

Podobne dokumenty