antropologia organizacji - Warsaw University Digital Library

Komentarze

Transkrypt

antropologia organizacji - Warsaw University Digital Library
antropologia organizacji
vol. 9, nr 2 (32)
vol. 9, nr 2 (32)
antropologia organizacji
Probl Zarz 2-11 okl.indd 1
lato 2011
6/6/11 9:13:11 AM
vol. 9, nr 2 (32)
antropologia organizacji
lato 2011
Wydział Zarządzania Uniwersytet Warszawski
ISSN 1644-9584
Redakcja dr hab. Beata Glinka, dr hab. Przemysław Hensel
Redaktorzy prof. dr hab. Monika Kostera
merytoryczni dr hab. Beata Glinka
Recenzenci dr Roman Batko
dr Aleksander Chrostowski
dr Sylwia Ciuk
dr hab. prof. UW Marian Dobrzyński
dr hab. Beata Glinka
dr hab. Przemysław Hensel
dr Michał Izak
dr hab. prof. UJ Adam Jelonek
dr hab. prof. ALK Dariusz Jemielniak
dr Agnieszka Kacprzak-Choińska
dr hab. prof. UW Krzysztof Klincewicz
dr Jerzy Kociatkiewicz
prof. dr hab. Monika Kostera
dr Paweł Krzyworzeka
dr Piotr Kurczak
dr Dominika Latusek-Jurczak
dr Tomasz Ludwicki
dr Tomasz Ochinowski
dr hab. Jacek Pasieczny
dr Anna Pawłowska
dr Agnieszka Postuła
dr Bartosz Sławecki
dr Martyna Śliwa
dr Anna Wozniak
Sekretarz redakcji mgr Anita Sosnowska
Rada Programowa prof. dr hab. Ryszard Borowiecki (Uniwersytet Ekonomiczny, Kraków),
prof. dr hab. Marian Gorynia (Uniwersytet Ekonomiczny, Poznań),
prof. dr hab. Stefan Kwiatkowski (Wydział Zarządzania, UW),
prof. dr hab. Krzysztof Konecki (Instytut Socjologii, Uniwersytet Łódzki),
prof. dr hab. Alojzy Z. Nowak – przewodniczący (Wydział Zarządzania, UW),
prof. Rolf Solli (Goteborg University i Gothenburg Research Institute, Szwecja),
prof. Victor Starodubrovskij (Międzynarodowy Instytut Zarządzania, Moskwa),
prof. Jeff W. Steagall (Coggin College of Business, University of North Florida),
prof. dr hab. Andrzej Szumański (Wydział Prawa i Administracji, Uniwersytet
Jagielloński),
prof. dr hab. Zofia Wysokińska (Instytut Ekonomii, Uniwersytet Łódzki),
prof. dr hab. Anna Zielińska-Głębocka (Wydział Ekonomiczny, Uniwersytet
Gdański)
Adres redakcji Redakcja Problemów Zarządzania,
Szturmowa 1/3 pok. A102, 02-678 Warszawa
www.pz.wz.uw.edu.pl
[email protected]
Wydawca Wydawnictwo Naukowe Wydziału Zarządzania UW
Pismo można zaprenumerować lub nabyć pojedyncze egzemplarze, wysyłając zamówienie na e-mail:
[email protected] lub fax: (22) 5534198 z dopiskiem: Wydawnictwo Naukowe WZ.
Chęć dokonania prenumeraty można również zgłaszać telefonicznie pod numerem: (22) 5534198.
Na zamówieniu złożonym przez instytucję należy podać: nazwę instytucji zamawiającej, adres,
numer NIP oraz zgodę na wystawienie faktury bez podpisu odbiorcy.
Cena kwartalnika dla prenumeratorów 25 zł (100 zł za rok). Wysyłka niezwłocznie po ukazaniu
numeru. Cena prenumeraty zawiera koszt przesyłki.
Prenumeratorzy prywatni (nie instytucje) mogą zamawiać kwartalnik wysyłając pieniądze na konto:
Uniwersytet Warszawski Wydział Zarządzania, numer konta: 11-116022020000000060848803
z dopiskiem „zapłata za kwartalnik Problemy Zarządzania”.
Opracowanie komputerowe, druk i oprawa:
Dom Wydawniczy ELIPSA,
ul. Inflancka 15/198, 00-189 Warszawa
tel./fax 22 635 03 01, 22 635 17 85
e-mail: [email protected], www.elipsa.pl
Spis treści
Od redaktorów naukowych
Monika Kostera, Beata Glinka . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
5
Artykuły
Antropologia i teoria organizacji. Wczoraj i dziś
Barbara Czarniawska . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
11
Etnografia jako narzędzie diagnostyczne w procesie
doradztwa naukowego
Aleksander Chrostowski, Monika Kostera . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
30
Antropologia wizualna organizacji
Adam Dzidowski . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
51
Mediator jako antropolog – podejście antropologiczne
w rozwiązywaniu konfliktów pracowniczych
Leszek Cichobłaziński . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
63
Etnografia konfliktu w radzie miejskiej
Martyna Kordulewska . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
75
Indywidualizacja i dyfuzja sieciowości. Refleksje nad przemianami
społeczno-kulturowymi w Polsce
Joanna Średnicka . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
93
Budowanie wizerunku jako element roli społecznej pracownika IT
Agnieszka Postuła, Dominika Latusek-Jurczak . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 110
Antropologia peryferyjnego rynku pracy – rola kultury
w wyjaśnianiu procesu zatrudniania pracowników
w mikroprzedsiębiorstwach
Bartosz Sławecki . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 129
Sprzedawcy bezpośredni jako przedsiębiorcy transnarodowi
– przypadki Amway i Mary Kay Cosmetics
Paweł Krzyworzeka . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 154
Aktorzy społeczni w organizacji na rynku doznań.
Etnografia ról organizacyjnych w cyrku
Ewa Kruk, Arkadiusz Kłos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 172
Instytucjonalizacja Wikipedii – prawie jak hipisi
Mikołaj Rogiński . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 193
Kompetencje międzykulturowe jako element kultury
współczesnej organizacji – dylematy teorii i praktyki
Katarzyna Gajek . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 205
Contents and Abstracts . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
221
Problemy Zarządzania, vol. 9, nr 2 (32): 5 – 10
ISSN 1644-9584, © Wydział Zarządzania UW
Od redaktorów naukowych
Numer „Problemów Zarządzania”, który oddajemy w ręce Czytelników,
poświęcony jest antropologii organizacji. Przygotowując koncepcję zeszytu,
miałyśmy świadomość, że obszar ten w Polsce dopiero się rozwija, i zastanawiało nas, czy temat ten spotka się z zainteresowaniem autorów. Ku
naszej radości, ale również zdziwieniu, zainteresowanie publikacją było bardzo duże – liczba zgłoszonych tekstów znacznie przekraczała tę, jaką można
było umieścić w redagowanym przez nas numerze.
Antropologia organizacji czerpie z antropologii kulturowej, jeśli chodzi
zarówno o metody badawcze, jak i o założenia epistemologiczne i sposób
rozumienia kultury (Wright 1994). Etnografia to najbardziej rozpowszechniony obecnie naukowy sposób zajmowania się kulturą1. Widziana jako
tradycja metodologiczna przystosowana do badania organizacji (Kostera
2003/2010), obejmuje zestaw charakterystycznych antropologicznych metod
badawczych, takich jak wywiad otwarty, obserwacja, badanie tekstu. Należy
do grupy badań jakościowych (Hammersley i Atkins 1989/2000), a więc
zorientowanych na badanie procesu w jego naturalnym kontekście, indukcyjnych i interpretujących (Kostera 2003, 2008). W tradycji europejskiej
antropologia organizacji spopularyzowana została zwłaszcza pod koniec
lat 80. i w latach 90. ubiegłego wieku (przede wszystkim dokonali tego tacy
autorzy jak: Czarniawska-Joerges 1992; Jackall 1988/2009; Kunda 1992; Law
1994; Turner 1986; Rosen 1991; Van Maanen 1988, 1998), choć jako podejście badawcze istniała co najmniej od czasu badań w fabryce Western Electric Hawthorne przeprowadzonych przez słynną ekipę pod kierunkiem
Eltona Mayo, która w pewnym momencie zdecydowała się zatrudnić antropologów, w tym zwłaszcza słynnego z badań wśród aborygenów Lloyda
Warnera (Mayo i Elton 1933/2003; patrz też: Wright 1994). Także w okresie pomiędzy tymi przełomowymi dekadami niektórzy autorzy fundamentalnych dzieł z nauk organizacji i zarządzania prowadzili badania typu
etnograficznego (m.in. Burawoy 1979/1982; Kanter 1977; Latour i Woolgar
1979/1986; Whyte 1943/1993; Willis 1981). Obecnie jest to jeden z głównych
nurtów badania organizacji, zwłaszcza w Europie, a takie pozycje metodologiczne, jak Yanow i in. (2009), Czarniawska (2002, 2008), wchodzą w skład
kanonu wiedzy dotyczącej naukowego podejścia do badania organizacji.
W Polsce ta perspektywa jest na razie mniej znana, choć istnieje szereg
publikacji popularyzujących ją (Kostera 2003/2010, 2005; Krzyworzeka 2008;
Kostera i Śliwa 2010; Kostera i Krzyworzeka w druku)2 oraz cieszy się ona
rosnącym zainteresowaniem wśród magistrantów i doktorantów (patrz np.
vol. 9, nr 2 (32), 2011
5
Od redaktorów naukowych
Kostera 2011), a także reprezentowana jest w nowych publikacjach naukowych poświęconych różnym aspektom organizacji (Glinka 2008; Postuła
2010; Jemielniak 2008; Hensel 2008; Sławecki 2010). Metody stosowane
przez etnografów zakładają długi okres trwania badań (śledzenie procesów)
oraz bezpośrednie doświadczenie badacza. Badacz jest obecny w terenie
oraz cały czas „[i] interpretuje to, co zaobserwuje, czego doświadczy lub
usłyszy od innych, zapisując takie dane kulturowe w postaci notatek z terenu
i świadomie lub nieświadomie pozwalając im usystematyzować się względem
tableau struktur znaczeniowych w ramach swoich własnych wyobrażeń.
Wynikające z tego interpretacje etnograficzne są przerabiane w miarę upływu
czasu i rozwoju materiału (...), za pośrednictwem doświadczeń z terenu
oraz spoza niego (…). Etnografowie badają innych, by nauczyć się czegoś
zarówno o sobie samych, jak i o innych” (Rosen 1991: 2).
Kluczowe dla podejścia antropologicznego w badaniach organizacji jest
rozumienie kultury jako metafory epistemologicznej (Smircich 1983), a więc
jako sieci znaczeń, dzięki której możliwe staje się zrozumienie funkcjonowania złożonych systemów ludzkich, w tym organizacji. Przyjmuje się często klasyczną definicję Cliffiorda Geertza, jednego z klasyków antropologii kultury3:
„Będąc, wraz z Maksem Weberem, przekonanym, że człowiek jest zwierzęciem zwieszonym w sieciach znaczenia, które sam utkał, kulturę postrzegam
właśnie jako owe sieci, jej analizę traktuję zaś nie jako eksperymentalną
naukę, której celem jest odkrywanie praw, lecz jako naukę inerpretatywną,
która za cel stawia sobie odkrycie znaczenia” (Geertz 1973/2005: 19).
Antropologia pozostała podejściem humanistycznym, zorientowanym na
człowieka, jego potrzeby, postawy i zwyczaje (Krzyworzeka 2008; Kostera
2010). Jedną z kluczowych cech jest dążenie do opisu rzeczywistości w jej
kontekście, z koncentracją na znaczeniach działań ludzkich. Jest to zasada
znana w antropologii kultury jako opis gęsty (Geertz 1973/2005) – jeden
z ważnych wymogów stawianych wszelkim etnografiom. Kultura tak rozumiana jest czymś więcej aniżeli zasobem czy podsystemem – jest ogólnym
układem odniesienia, składającym się z symboli i wzorców ich tworzenia
i interpretowania, umożliwiającym naukowe zrozumienie zjawisk organizacyjnych mających związek z ludzką stroną organizowania. Kultura w naukowym sensie antropologicznym nie zakłada consensusu i nie jest narzędziem
zarządzania. Jest systemem dynamicznym, na który składają się przeplatające się ze sobą procesy. Oczywiście, podobnie jak inne perspektywy badawcze, nie może rościć sobie pretensji do bycia wszechobejmującą, zdolną do
wyjaśniania wszelkich zjawisk organizacyjnych. Opis populacji, testowanie
hipotez czy analizowanie problemów innych niż bezpośrednio związane
z działalnością człowieka, takich jak finanse, struktury itd., jest domeną
innych podejść i tradycji metodologicznych.
Na numer składa się 12 artykułów, które powstały w ramach szeroko
pojętego podejścia antropologicznego. Ich autorami są zarówno doświadczeni, jak i początkujący badacze związani z różnymi ośrodkami naukowymi
6
Problemy Zarządzania
Od redaktorów naukowych
w Polsce i poza jej granicami. Teksty prezentują różnorodną problematykę
i zróżnicowaną formę, jedne mają charakter prac teoretycznych, inne zaś
stanowią prezentacje wyników badań terenowych.
Numer otwiera artykuł Barbary Czarniawskiej, który pokazuje związki
antropologii z teorią organizacji w literaturze anglosaskiej, ze szczególnym
naciskiem na lata 1990–2010. W tekście ukazano zarówno elementy stabilne,
jak i zachodzące zmiany, zaś rozwój wydarzeń przedstawiony został na tle
szerszych procesów (zachodzących w naukach społecznych i w badanych
społeczeństwach). Artykuł kończą refleksje możliwego łączenia antropologii i teorii organizacji w przyszłości.
Aleksander Chrostowski i Monika Kostera podjęli problematykę doradztwa naukowego. Jest to metoda doradcza łącząca ze sobą proces badawczy
i osobiste zaangażowanie inicjatora, polegające na wprowadzaniu zmian
w funkcjonowanie organizacji. W artykule zaprezentowano zalety wykorzystania etnografii na etapie diagnozy. Metody etnograficzne, polegające na
zanurzeniu się w kulturę badanego terenu, zmierzające do poznania wzorców, na podstawie których funkcjonuje podsystem społeczny organizacji,
mogą być wskazane w doradztwie naukowym ze względu na stabilizację
rozwiązań i ugruntowanie modeli diagnostycznych. Stabilizacja wynika z zakorzenienia wdrożeń w kulturze, a ugruntowanie – ze stworzenia modeli
bliskich praktyce. Jednocześnie forma, jaką przyjmuje przeprowadzane
z zastosowaniem etnografii doradztwo, jest szczególnie stosowna dla inicjowania ukierunkowanej zmiany.
Adam Dzidowski poświęcił swój tekst antropologii wizualnej. Autor charakteryzuje tę dziedzinę i wskazuje podstawowe obszary jej wykorzystania.
Podkreśla, że antropologia wizualna organizacji ma na celu uzupełnianie
tradycyjnych metod antropologicznych oraz poszerzenie ich zakresu o pozawerbalne przejawy kultury organizacyjnej, co – w jego opinii – wydaje się
szczególnie ważne w dobie rosnącej roli kultury wizualnej w życiu społecznym.
Leszek Cichobłaziński skoncentrował się na zastosowaniu podejścia
antropologicznego do rozwiązywania konfliktów organizacyjnych. W artykule
wskazano podobieństwa między punktem widzenia badacza kultur tradycyjnych oraz punktem widzenia badacza kultury organizacyjnej, co pozwoliło przybliżyć organizację jako przedmiot badań antropologicznych. We
wstępie artykułu omówiono podstawy teoretyczne antropologicznego rozumienia organizacji, zaś w drugiej części zaprezentowano podejście antropologiczne w rozwiązywaniu konfliktów między związkami zawodowymi
a pracodawcą.
Przedmiotem artykułu Martyny Kordulewskiej jest analiza konfliktu
w radzie gminy. Autorka przedstawia wyniki swoich badań, ukazując istotę
i dynamikę tego konfliktu.
Artykuł Joanny Średnickiej dotyka dwóch aspektów dokonujących się
współcześnie przemian społeczno-kulturowych: indywidualizacji oraz rozprzestrzeniania się logiki sieci. Autorka rozważa specyfikę obu procesów
vol. 9, nr 2 (32), 2011
7
Od redaktorów naukowych
w polskim kontekście oraz stawia pytania o ich możliwe implikacje dla funkcjonowania organizacji, szczególnie w wymiarze ewolucji źródeł i form
współpracy organizacyjnej, a także zmieniającej się roli relacji nieformalnych
i kompetencji miękkich.
Agnieszka Postuła i Dominika Latusek-Jurczak przedstawiły badania terenowe przeprowadzone wśród informatyków oraz klientów firm IT. Badania
dotyczyły budowania wizerunku swojej profesji przez informatyków, a zaprezentowane wyniki pokazują, że informatycy, jako szczególna grupa profesjonalna, pozornie nie przywiązują dużej wagi do swojego wizerunku. Skupiając
się na pracy i zadaniach, wysyłają konkretny sygnał do otoczenia, sugerujący,
że własna wiedza i codzienne wyzwania w ramach projektów są dla nich
najcenniejszym źródłem satysfakcji zawodowej. Szczególny jest stosunek informatyków do klientów, często traktowanych z pobłażaniem. W artykule autorki
pokazują złożoność relacji z klientem jako element roli ogólnospołecznej
informatyków, jak również rolę profesjonalną, która pokazuje wartości wyznawane i odzwierciedlane w ramach swojego środowiska zawodowego.
Bartosz Sławecki poświęcił swój artykuł przedstawieniu wyników badań
peryferyjnego rynku pracy i skupił się na roli kultury w wyjaśnianiu procesu
zatrudniania pracowników w mikroprzedsiębiorstwach.
Paweł Krzyworzeka zaprezentował w swoim tekście koncepcję przedsiębiorcy transnarodowego, powiązań transnarodowych i przekazów społecznych, wskazując, że stanowią one użyteczne ramy dla opisu działań osób
współpracujących z organizacjami marketingu wielopoziomowego. Artykuł
bazuje na materiałach z badań etnograficznych przeprowadzonych wśród
sprzedawców bezpośrednich Amway i Mary Kay Cosmetics.
Ewa Kruk i Arkadiusz Kłos zaprezentowali wyniki badań dotyczących
cyrku – organizacji, która rzadko budzi zainteresowanie badaczy z dziedziny
zarządzania.
Mikołaj Rogiński podjął problem instytucjonalizacji Wikipedii. Artykuł
przedstawia wyniki badania jakościowego, którego celem było określenie, na
jakim etapie procesu instytucjonalizacji znajdują się wybrane struktury w polskiej edycji Wikipedii. Autor stwierdza, że ze względu na dynamicznie zmieniające się otoczenie, procesy instytucjonalizacji zachodzą w Wikipedii w sposób szybszy niż w organizacjach, w których otoczenie jest bardziej stabilne.
Celem artykułu Katarzyny Gajek jest wskazanie na dylematy natury
teoretycznej i praktycznej w identyfikacji pojęcia kompetencji międzykulturowych oraz w procesie ich kształtowania.
Mamy nadzieję, że przedstawione artykuły zainteresują Czytelników,
skłonią do refleksji i dyskusji.
Prof. dr hab. Monika Kostera
Dr hab. Beata Glinka
Wydział Zarządzania Uniwersytetu Warszawskiego
8
Problemy Zarządzania
Od redaktorów naukowych
Przypisy
1
Etnografia często utożsamiana jest antropologią kulturową, terminy te bywają nawet
zamiennie używane.
2
Prekursorską wobec etnografii organizacji perspektywą badań jakościowych w Polsce
była teoria ugruntowana, pokrewna i oparta na podobnych fundamentalnych założeniach, patrz Konecki (1989, 1992a, 1992b, 2000). Autorzy (np. Glinka 2008; Hensel 2008; Ludwicki 2005/2011) często łączą elementy etnografii i teorii ugruntowanej,
co jest nie tylko prawidłowe, ale też może przynosić bardzo cenne wyniki.
3
Nie są zatem kompatybilne z tym podejściem badania traktujące kulturę jako zmienną,
takie jak badania w duchu Hofstedeańskim czy inspirowane diagnostycznym podejściem Edgara Scheina lub instrumentalne podejścia, takie jak zarządzanie zasobami
ludzkimi (patrz Smircich 1983). Mieszanie ze sobą tych ujęć jest błędne.
Bibliografia
Burawoy, M. 1979/1982. Manufacturing consent: Changes in the labor process under
monopoly capitalism, Chicago–London: University of Chicago Press.
Czarniawska, B. 2002. Interviews and organizational narratives, w: J.F. Gubrium
i J.A. Holstein (red.) Handbook of interviewing, s. 733–750. Thousand Oaks: Sage.
Czarniawska, B. 2008. Shadowing and other techniques for doing fieldwork in modern
societies, Copenhagen: Copenhagen Business School Press.
Czarniawska-Joerges, B. 1992. Exploring complex organizations: A cultural perspective,
Newbury Park–London–New Dehli: Sage.
Geertz, C. 1973/2005. Interpretacja kultur: Wybrane eseje, Kraków: Wydawnictwo Uniwersytetu Jagiellońskiego.
Glinka, B. 2008. Kulturowe uwarunkowania przedsiębiorczości w Polsce, Warszawa, Polskie
Wydawnictwo Ekonomiczne.
Hammersley, M. i P. Atkinson 1989/2000. Metody badań terenowych, Poznań: Zysk.
Hensel, P. 2008. Transfer wzorców zarządzania: Studium organizacji sektora publicznego,
Warszawa: Elipsa.
Jackall, R. 1988/2009. Moral mazes: The Word of corporate managers, Oxford: OUP.
Jemielniak, D. 2008. Praca oparta na wiedzy: Praca w przedsiębiorstwach wiedzy na przykładzie organizacji high-tech, Warszawa: WAiP.
Kanter, R.M. 1977. Men and Women of the Corporation, New York: Basic Books.
Konecki, K. 1989. Flirtowanie pracownicze. Studia Socjologiczne, nr 1, s. 338–358.
Konecki, K. 1992a. Nowi pracownicy a kultura organizacyjna. Studium folkloru fabrycznego. Folia Sociologica, nr 24, Wydawnictwo Uniwersytetu Łódzkiego.
Konecki, K. 1992b. W japońskiej fabryce: Społeczne i kulturowe aspekty pracy i organizacji przedsiębiorstwa, Łódź: Uniwersytet Łódzki.
Konecki, K. 2000. Studia z metodologii badań jakościowych: Teoria ugruntowana, Warszawa:
Wydawnictwo Naukowe PWN.
Kostera, M. 2003/2010. Antropologia organizacji: Metodologia badań terenowych, Warszawa:
Wydawnictwo Naukowe PWN.
Kostera, M. 2005. Kultura organizacji, Gdańsk: Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne.
Kostera, M. 2008. Wprowadzenie: Zarządzanie jako nowoczesna dyscyplina akademicka,
w: M. Kostera (red.) Nowe kierunki w zarządzaniu, s. 17–30. Warszawa: WAiP.
Kostera, M. 2010. Organizacje i archetypy, Kraków: Wolters Kluwer.
Kostera, M. 2011. Etnografie: Wybrane prace magisterskie i doktorskie, http://www.kostera.
pl/Mag.htm, dostęp 12.02.2011.
Kostera, M. i M. Śliwa 2010. Zarządzanie w XXI wieku, Warszawa: WAiP.
vol. 9, nr 2 (32), 2011
9
Od redaktorów naukowych
Kostera, M. i P. Krzyworzeka 2011. Etnografia organizacji, w: D. Jemielniak (red.) Badania jakościowe. Podręcznik akademicki, Warszawa: Wydawnictwo Naukowe PWN,
w druku.
Krzyworzeka, P. 2008. Kultura i organizacja: Perspektywa antropologiczna, w: M. Kostera
(red.), Nowe kierunki w zarządzaniu, s. 179–198. Warszawa: WAiP.
Kunda, G. 1992. Engineering culture: Control and commitment in a high-tech corporation,
Philadelphia: Temple University Press.
Latour, B. i S. Woolgar 1979/1986. Laboratory life: The construction of scientific facts,
Princeton: Princeton U.P.
Law, J. 1994. Organizing modernity, Oxford–Cambridge: Routledge.
Ludwicki, T. 2005/2011. Wiedza explicite a wiedza w działaniu w pracy konsultanta, w:
M. Kostera (red.) Kultura organizacji/Etnografia organizacji, s. 107–130. Gdańsk:
Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne.
Mayo, E. 1933/2003. The human problems of an industrial civilization, London–New York:
Routledge.
Postuła, A. 2010. Organizacje i informatycy, Warszawa: WAiP.
Rosen, M. 1991. Coming to terms with the field: Understanding and doing organizational
ethnography. Journal of Management Studies, nr 1 (28), s. 1–24.
Sławecki, B. 2010. Zatrudnianie po znajomości: Kapitał społeczny na rynku pracy, Warszawa:
C.H. Beck.
Smircich, L. 1983. Concepts of culture and organizational analysis, Administrative Science
Quarterly, nr 3 (28), s. 339–358.
Turner, B.A. (red.) 1990. Organizational symbolism, Berlin–New York: de Gruyter.
Van Maanen, J. 1988. Tales of the field: On writing ethnography, Chicago–London: University of Chicago Press.
Van Maanen, J. 1998. Different strokes: Qualitative research in the Administrative Science Quarterly from 1956 to 1996, w: J. Van Maanen (red.) Qualitative studies of
organizations, s. ix–xxxii. Thousand Oaks–London–New Delhi: Sage.
Whyte, W.F. 1943/1993. Street corner society: The social structure of an Italian slum, Chicago–London: Chicago University Press.
Willis, P.E. 1981. Learning to labor: How working class kids get working class jobs, New
York: Columbia University Press.
Wright, S. 1994. The anthropology of organizations, London–New York: Routledge.
Yanow, D., Ybema, S. i H. Wels 2009. Organizational Ethnography: Studying the Complexity
of Everyday Life, London–New Delhi–Thousand Oaks: Sage.
10
Problemy Zarządzania
Problemy Zarządzania, vol. 9, nr 2 (32): 11 – 29
ISSN 1644-9584, © Wydział Zarządzania UW
Antropologia i teoria organizacji.
Wczoraj i dziś
Barbara Czarniawska
Artykuł ten przedstawia pokrótce historię spotkań antropologii z teorią organizacji w literaturze anglosaskiej ze szczególnym naciskiem na lata 1990–2010.
Ukazane są zarówno elementy stabilne, jak i zachodzące zmiany, a rozwój
wydarzeń przedstawiony jest na tle szerszych procesów – w naukach społecznych
i w badanych społeczeństwach. Artykuł kończą refleksje możliwego łączenia
antropologii i teorii organizacji w przyszłości.
1. Wstęp
Kiedy antropologia i teoria organizacji spotkały się w literaturze anglosaskiej1 na początku lat 90. XX w., nie było to po raz pierwszy. Po raz
pierwszy natomiast miało to miejsce w geopolitycznej sytuacji, która sprawiła,
że spotkanie to nabrało wagi i doprowadziło do daleko idących konsekwencji. Co najmniej dwie różne szkoły myślenia poczęły się kształtować pod
wspólną nazwą „kultura organizacji”. Pierwsza traktowała pojęcie „kultura
organizacji” jako nowe narzędzie zarządzania; dla tej drugiej było to hasło
zapowiadające ściślejsze kontakty między teorią organizacji a naukami humanistycznymi. Obie szkoły myślenia zrealizowały swoje zamiary, ale różnice
między nimi nabrały charakteru przepaści. Pierwsza szkoła odwoływała się
w swoich pracach wyłącznie do tradycyjnej antropologii, druga dołączyła
się do rewolucjonistów wewnątrz antropologii.
Dwadzieścia lat później, w latach 10. XXI w., kultura organizacji jako
narzędzie zarządzania ustępuje nowej modzie storytelling (gawędziarstwo),
podczas gdy czerpiący natchnienie z nauk humanistycznych symboliści krytykowani są przez badaczy nauki i techniki (SST) za idealizowanie i brak
zainteresowania przedmiotami, ciałami i maszynami. Dość nieoczekiwanie
pojawił się jednak pewien element wspólny: etnografia stała się najbardziej
popularną metodą badań terenowych2. Praktycy marketingu i informatyki
używają etnografii w celach czysto użytkowych; teoretycy natomiast ugruntowują swoje teorie w etnografiach szpitali, miast i wirtualnych światów.
Etnologia (kulturoznawstwo) przeniosła swoje zainteresowanie z folkloru
tradycyjnego na współczesny: bada się rytuały, ale organizacyjne. Czy jest
to po prostu kolejna moda, czy też kontakty między antropologią, etnologią
vol. 9, nr 2 (32), 2011
11
Barbara Czarniawska
i teorią organizacji umocnią się, pomagając tej ostatniej wypełnić jej podstawowy cel: opisanie i wyjaśnienie tego, jak przebiega organizowanie?
2. Historia trzech dysertacji
Podczas mego pobytu w Sloan School (MIT) w ciągu roku akademickiego
1981/1982, znalazłam w bibliotece niepublikowany tekst pracy doktorskiej
Henry’ego Mintzberga z 1968 r. Nosiła tytuł The manager at work – determining his activities, roles and programs by structured observation, a promotorem Mintzberga był Edward H. (Ned) Bowman, profesor zarządzania
operacyjnego.
Nie miałam kłopotu z rozpoznaniem w tej pracy badań opisanych w słynnej książce Mintzberga The Nature of Managerial Work (1973), ale książka
różniła się bardzo od pracy doktorskiej – miała poszerzoną tematykę, ale
również bardziej mechaniczną strukturę. Praca doktorska zawierała szczegółowy opis dnia pracy pięciu dyrektorów; nie była to klasyczna etnografia,
ale bardzo ją przypominała, jako że oparta była na systematycznej obserwacji tychże dyrektorów. Mintzberg wybrał takie podejście nie tyle zainspirowany antropologicznymi metodami, ile zniechęcony do metody prowadzenia dziennika używanej we wcześniejszych pracach:
Żadne z tych badań nie pozwala wniknąć w istotny sens pracy kierowniczej. (...)
Czytelnik dowiaduje się, jak kierownicy spędzają czas, z kim spędzają czas, jaki
charakter mają ich kontakty z innymi ludźmi (telefon, rozmowy w cztery oczy itp.)
i tak dalej. Ale czytelnik nigdy nie dowiaduje się, o co chodzi w tych kontaktach
(Mintzberg 1970: 88; tłum. BC, kursywa w oryginale).
Dlatego też Mintzberg zasugerował inne podejście:
Używam nazwy „ustrukturyzowana obserwacja” w odniesieniu do metodologii, która
łączy elastyczność obserwacji nieustrukturyzowanej z systematycznością podejść, których celem jest zebranie ustrukturyzowanych danych. Badacz obserwuje kierowników
w trakcie wykonywania ich pracy. Każde zaobserwowane zdarzenie (kontakt słowny
czy za pośrednictwem poczty) jest od razu klasyfikowany przez badacza w odniesieniu do szeregu kategorii (np. czas trwania, uczestnicy, cel), tak jak się to robi przy
prowadzeniu dziennika, ale z jedną – ogromnie ważną – różnicą. Kategorie wypracowywane są w trakcie obserwacji, a nie przed jej rozpoczęciem (Mintzberg 1970: 90,
tłum. BC, kursywa w oryginale).
Dzisiejsi czytelnicy rozpoznają w tym bez trudu zasady „teorii ugruntowanej” (np. Konecki 2000), ale może ich zadziwić ta obsesja „strukturyzowania”. Jednak w czasach, kiedy Mintzberg pisał te słowa, nawet bezpośrednia obserwacja musiała być ustrukturyzowana. W powszechnym użytku
był schemat wypracowany przez psychologa społecznego Roberta Balesa
(1950). Co więcej, w tym samym artykule Mintzberg przepraszał czytelników
za to, że niektóre z jego kategorii mogą się wydać niedostatecznie „czyste”
(neat, Mintzberg 1970: 94).
12
Problemy Zarządzania
Antropologia i teoria organizacji. Wczoraj i dziś
Oprócz listy kategorii Mintzberg przytoczył również wiele fragmentów
swoich notatek z terenu, ujawniając, że jego metoda polegała na tym, co
obecnie nazywa się shadowing – chodzenie za kimś jak cień. Mintzberg
chodził na przykład jak cień za „Panem M.”. Polegało to na tym, że siedział
w biurze pana M., kiedy ten był w swoim pokoju, chodził z panem M. do
fabryki, kiedy pan M. ją odwiedzał, i wracał z nim do biura na zebranie
z konsultantami. W niektórych z późniejszych prac Mintzberg użył terminu
tracking (śledzenie), ale termin ten został potem użyty przez Mintzberga
w innym celu (Mintzberg 2007).
Harry F. Wolcott był „prawdziwym” antropologiem, który badał zwyczaje
Kwakiutlów i opisał je w swojej pracy doktorskiej. Kiedy jednak wrócił
z egzotycznych krajów, znalazł pracę na Wydziale Pedagogiki i tam napisał
dysertację, która mnie interesuje. Chciał wiedzieć, co robi dyrektor szkoły,
ale podobnie jak Mintzberg uważał, że prowadzenie dziennika nie przyniesie mu odpowiedzi na to pytanie. Jak się wydaje, nie znał badań Mintzberga,
nie tylko dlatego, że oba badania prowadzone były niemal równocześnie,
ale też dlatego, że w latach 70. XX w. zarządzanie nie było uważane za
wiedzę ogólną, którą można odnieść zarówno do przemysłu, jak i do szkół.
Wolcott postanowił wykorzystać swoje umiejętności metodologiczne nabyte
w trakcie badań antropologicznych, ale też nie miał wątpliwości co do tego,
że badanie jego będzie bardzo się różnić od badań plemion czy pokrewieństwa (Wolcott 1973/2003).
Zapytany wiele lat później przez Jaya Gubriuma, dlaczego nazwał swoją
metodę shadowing, Wolcott odpowiedział, co następuje:
Jest prawdą, że idea badań terenowych prowadzonych „jak cień” wywodzi się od
czasu publikacji mojej pracy Man in the Principal’s Office: An Ethnography (HRW
1973), ale ukształtowała się ona całkiem przypadkowo. Zdawałem sobie dobrze
sprawę, że mocno rozciągam definicję pracy etnografa, badając, co robi dyrektor
szkoły na drugim końcu miasta. Sam zamysł sporządzenia etnografii w tym samym
kraju, i w dodatku w szkole, wydawał się nowy i oryginalny – do tego stopnia, że
poświęciłem cały pierwszy rozdział mojej książki opisaniu mego zachowania w terenie. W czasie kiedy prowadziłem obserwację dyrektora szkoły (1966–1968), uzyskałem przezwisko Cień, pochodzące z audycji radiowej z poprzednich lat. Jak to opisałem w mojej książce (1973: 2), przezwisko to przyjęło się. Był to również bardzo
trafny opis tego, co robiłem – naprawdę chodziłem za dyrektorem szkoły jak cień.
Dlatego też zacząłem używać tego sformułowania, poczynając właśnie od tego rozdziału (np. s. 3), choć raczej jako metaforycznego wyrażenia niż technicznej etykiety.
Osobiście wydawało mi się to raczej dziwne, że śledziłem kogoś jak jakiś detektyw,
ale potem zauważyłem, że termin się przyjął, i że nikt nie widział w tym nic złowrogiego; żartowano sobie z tego (Wolcott 2000 cyt. w: Czarniawska 2007; tłum. BC).
Chociaż Wolcott chodził za dyrektorem jak cień, co trudno byłoby nazwać
ustrukturyzowaną obserwacją, ale nie był wolny od ducha czasu. Wymyślił
sobie zatem, że przez dwie godziny każdego dnia będzie również prowadzić
obserwację ustrukturyzowaną, zapisując co minutę czynności dyrektora.
Zapewne niewiele mu to dało, ale miał czyste sumienie.
vol. 9, nr 2 (32), 2011
13
Barbara Czarniawska
Ten duch czasu zniknął ze Sloan School w 1987 r., kiedy Gideon Kunda
bronił swojej pracy doktorskiej. Jego promotorami byli profesor antropologii John Van Maanen i profesor psychologii społecznej Edgar Schein,
który był również bardzo zainteresowany antropologią. Kunda przeprowadził interesujące studium przypadku: próbę świadomego wprowadzenia
i uformowania „kultury organizacyjnej” w przedsiębiorstwie high-tech (stąd
ironiczny tytuł Engineering Culture, który można rozumieć zarówno jako
„kulturę inżynierów”, jak i „majstrowanie kulturą”). Jego podejście było
zdecydowanie antropologiczne: jako obywatel Izraela czuł się jak badacz
egzotycznej kultury. Chodził do przedsiębiorstwa (które w pracy nazywa
„Tech”) trzy do pięciu razy w tygodniu przez sześć miesięcy, obserwując
działalność grupy kierowniczej w kwaterze głównej przedsiębiorstwa.
Następne pół roku spędził, obserwując grupę pracowników liniowych, ale
ciągle utrzymując kontakt ze sztabem. Przeprowadzał formalne wywiady
i gawędził nieformalnie z każdym, kto chciał z nim rozmawiać; brał udział
we wszelkich możliwych otwartych zebraniach i uczestniczył w zajęciach
sportowych i kursach. W odróżnieniu od późniejszych etnografów pracy nie
interesowały go zajęcia profesjonalne, tzn. praca z komputerami – ponieważ
przedmiotem jego badań było „konstruowanie kultury”, obserwował działalność kierownictwa i jej skutki.
Kiedy praca doktorska została opublikowana jako książka w 1992 r.,
Kunda podkreślał raczej, niż utajniał jej etnograficzny charakter:
Niniejsza praca należy do gatunku zwanego „realizmem etnograficznym”. Określenie
to mówi wiele o stylu pisania, ale niewiele o faktycznym prowadzeniu badań.
Zwyczajowa charakteryzacja tego gatunku przedstawia rolę badacza jako kogoś
w rodzaju muchy na ścianie – obiektywny, niewidzialny obserwator, który w pracy
swej po prostu postępuje zgodnie z regułami i zasadami zbierania danych i ich
weryfikacji. Nie trzeba jednak szczególnej spostrzegawczości, żeby zauważyć, że jest
to czysta fikcja, a dokładniej, pewna konwencja samoprezentacji, która zniekształca
rzeczywistość. Badania terenowe, jak wie każdy, kto je prowadził, to proces bardzo
intensywny, osobisty i subiektywny. Wydaje się raczej prawdopodobne, że jest tyle
odmian „metody” prowadzenia badań, ilu badaczy (Kunda 1992: 229; tłum. BC).
I tak dalej, w podobnym tonie. Książka stała się bestsellerem i niedawno
(w 2006 r.) ukazało się jej drugie wydanie. Coś ważnego się zmieniło i w niniejszym artykule spróbuje to opisać i scharakteryzować – z pozycji zarówno
obserwatora, jak i uczestnika.
3. W stronę antropologii złożonych organizacji.
Lata 90. XX w.
W 1989 roku redagowałam specjalny numer czasopisma International
Studies of Management & Organization (19/3), umieszczając we wstępie fragment książki nad którą wtedy pracowałam, i którą miałam zamiar wydać
pod tytułem Antropologia złożonych organizacji. Wydawnictwo Sage wydało
14
Problemy Zarządzania
Antropologia i teoria organizacji. Wczoraj i dziś
książkę w 1992 r., zmieniając tytuł na Exploring Complex Organizations:
A Cultural Perspective. Wydawca wytłumaczył mi, że ponieważ nie mam
naukowego stopnia w dziedzinie antropologii, nie powinnam używać tego
terminu w tytule pracy; ponadto niewłaściwy tytuł sprawi, że książka znajdzie się w księgarniach na niewłaściwej półce (było to w czasach, kiedy
książki kupowało się w księgarniach, a nie w Internecie).
Podstawą zarówno specjalnego numeru czasopisma, jak i całej książki
było następujące rozumowanie. Wielkie, złożone organizacje należą do najbardziej charakterystycznych zjawisk naszych czasów. Metody badań organizacji natomiast wywodzą się z czasów, kiedy „wielkie” organizacje były
całkiem malutkie i proste w porównaniu z obecnymi. Ani mikroekonomia
ze swoją perspektywą „z lotu ptaka”, ani teoria przedsiębiorstwa, która
sprowadzała złożoną organizację do jednej Super Osoby, owego „decydenta”,
nie są tu specjalnie pomocne. Psychologia organizacji koncentruje się na
grupach, jednak wielkie, złożone organizacje to coś więcej – ale i mniej – niż
grupy, jak są one rozumiane w psychologii. Jeśli jednak przyjmiemy, że
zjawisko wielkich, złożonych organizacji jest jednym z centralnych aspektów
współczesnych kultur, należy zwrócić się o pomoc do antropologii. I tak
właśnie zrobiłam.
3.1. Definicja organizacji
Definicja organizacji, którą umieściłam we wstępie do ISMO, była nieco
inna niż ta, która potem znalazła się w książce. Wyglądała ona następująco:
Organizacja to system działań zbiorowych, przedsięwziętych w celu wywarcia wpływu
na świat (...) Działania wytwarzają symbole i przedmioty. Różne systemy zbiorowego
działania różnią się właśnie charakterem wytwarzanych symboli i przedmiotów uważanych za typowe dla danej organizacji (1989: 3 tłum. BC).
W książce zastąpiłam słowo „system” słowem „sieć”: „organizacje to
sieci zbiorowych działań...” (1992: 32) – „system” był za bardzo „systematyczny”. Sieci mogą mieć dziury i nie muszą być symetryczne; organizacje
są systemami tylko na papierze. W książce przeanalizowałam też przyczyny,
dla których teoria organizacji nie podtrzymała wcześniejszych kontaktów
z antropologią.
Zdaniem Dwighta Waldo (1961) w czasach, kiedy teoria organizacji była
jeszcze nazywana „teorią administracji”, niektórzy badacze organizacji byli
bardziej antropologicznie nastawieni niż antropolodzy (przypis 7, strony
217–218). Moim zdaniem jedną z przyczyn zerwania kontaktów była właśnie teoria systemów (więcej na ten temat w Czarniawska 2011). W końcu
antropologowie tradycyjnie badali „organizację” (plemienia, klanu itp.), ale
nie mieli przez to na myśli formalnych jednostek oddzielonych granicą od
„otoczenia”. Ale nawet Eric Trist, który był z wykształcenia antropologiem,
uważał, że metody badań tradycyjnych kultur nie nadają się do studiowania
społeczeństw nowoczesnych, i zachwycił się teorią systemów. Obserwacja
vol. 9, nr 2 (32), 2011
15
Barbara Czarniawska
uczestnicząca jak najbardziej; badanie w działaniu też, ale nie żadne analizy
symboli i znaczeń (Fox 1990). I tak to przez co najmniej 30 lat (1960–1990)
teoria systemów, wywodząca się z cybernetyki, trzymała pod swoim zaklęciem
praktycznie wszystkich badaczy w naukach społecznych (włączając w to
antropologów, np. Bateson 1979). „System” wkradł się do mojej pierwszej
definicji praktycznie niepostrzeżenie; dopiero uważny recenzent – antropolog – zwrócił mi uwagę na niewłaściwość tego terminu. Mimo jednak tego
ciężaru przeszłości, zarówno ja, jak i wielu moich kolegów3, gotowi byliśmy
na następne spotkanie z antropologią.
3.2. Na spotkanie z antropologią
Za przewodnika w świecie antropologii obrałam sobie Anglika Edmunda
Leacha (1982), bo bardzo spodobała mi się jego definicja antropologii jako
„studium jedności rodzaju ludzkiego poprzez badanie jego różnorodności”.
W końcu każde studium rodzaju ludzkiego zakłada między innymi ustalanie
różnic między ludźmi i innymi stworami (zwierzętami, ale też maszynami)
Jako że złożone organizacje bez wątpienia goszczą wiele rodzajów bytów,
badanie powiązań i współpracy między nimi powinno być owocne. W ten
sposób miałam nadzieję dołączyć do perspektywy antropologicznej również
zainteresowanie maszynami i przedmiotami – Leach był antropologiem
społecznym i w podwójnym sensie zainteresowanym tylko ludźmi: jako
„anthropos” i jako „społeczny”.
Kiedy rękopis mojej książki był prawie gotowy, przypadkowe spotkanie
z antropolożką Constance Perin4 uświadomiła mi, że w antropologii miała
miejsce rewolucja! Młodzi autorzy, tacy jak Clifford i Marcus (1986), Marcus i Fischer (1986) i Rosaldo (1989), poddali w wątpliwość większość
aksjomatów tradycyjnej antropologii, włączając w to mit neutralnego obserwatora, który jakoby tylko dokumentuje rzeczywistość. Dałam się łatwo
przekonać, ale do dzisiaj cenię sobie bardzo poglądy Leacha. Postulował
on na przykład, że badania antropologiczne powinny być historyczne, ale
nie historycystyczne: silnie osadzone w czasie i przestrzeni, ale bez tendencji do deterministycznych interpretacji rozwoju wydarzeń w stylu Hegla czy
Marksa. Skłaniając się ku etnologii, sugerował, że należy studiować „sposoby
życia” wybranych ludzi (co ja przerobiłam na „sposoby pracy”) i – w duchu
Ervinga Goffmana – traktować je jako teatr społeczny. Wreszcie pozwolił
sobie na następujące wyznanie:
Antropolodzy społeczni są raczej słabymi pisarzami niż słabymi naukowcami. Ale,
moim zdaniem, wgląd uzyskany prze prace antropologów społecznych ma szczególną
wartość ze względu na pole, na którym uprawiają artystyczną wyobraźnię, choćby
ograniczoną w porównaniu z literatami. To pole, to przestrzeń życia jakiejś stosunkowo niewielkiej społeczności ludzi, którzy żyją razem i porozumiewają się prawie
wyłącznie poprzez kontakty twarzą w twarz. Takie społeczności i takie interakcje
nie wyczerpują całości życia ludzkiego ani też historii rodu ludzkiego. Ale wszyscy
ludzie spędzają dużą część swego życia właśnie w ten sposób (Leach 1982: 53–54;
tłum. BC).
16
Problemy Zarządzania
Antropologia i teoria organizacji. Wczoraj i dziś
To wyznanie, choć w tonie przeprosin, uznaje podejście narracyjne za
oczywiste (antropolodzy są pisarzami) i za równie oczywiste założenie,
podzielane przez socjologów z SST, że życie rozgrywa się „na miejscu”,
„lokalnie”. Ale Leach nie przywiązywał dostatecznej wagi do „globalnych”
powiązań między miejscowościami (np. Sassen 2001) i nie dożył czasów,
kiedy coraz więcej ludzi zaczęło się kontaktować nie „twarzą w twarz”, ale
„twarzą w komputerze” (np. Knorr Cetina i Bruegger 2000).
Inne z moich antropologicznych kontaktów oparły się lepiej biegowi
czasu. Clifforda Geertza Interpretacja kultur (1973/2005) stała się modna
we wczesnych latach 90. XX w., pewnie dlatego, że Geertz uważnie słuchał
młodych buntowników i, choć traktował ich z niejakim ironicznym dystansem, walnie przyczynił się do refleksji nad stanem współczesnej antropologii (np. Geertz 1988/2000).
Do dzieł omawianych w mojej książce dołączyłam również Mary Douglas
How Institutions Think (1986), również dzięki temu, że Constance Perin
zabrała mnie na wykład tej słynnej antropolożki na Uniwersytecie w Uppsali
(przypadek rządzi i badaniami terenowymi, i rozwojem teorii!). Jej teza, że
klasyfikacje są równie ważne w społeczeństwach współczesnych, jak
i w „prymitywnych” (Durkheim i Mauss 1903/1963) jest ciągle podtrzymywana i rozwijana (np. Bowker i Star 1999; Bowker 2006).
Włączyłam również Castanedę (1968/1986), który był wtedy ciągle jeszcze modny, oraz Thomasa P. Rohlena (1974), którego praca jest typowym
przykładem antropologa badającego egzotyczne (japońskie) przedsiębiorstwo. Znaleźli się tam również Latour i Woolgar (1979/1986), jako że Latour
w latach 70. prezentował się ciągle jeszcze jako antropolog5.
3.3. Ślady antropologii w badaniach organizacji
W tej samej książce wyliczyłam znane przykłady badań organizacji, które
charakterem zbliżone były do etnografii (Dalton 1959; Crozier 1964; Kanter 1977), a potem zaczęłam przedstawiać inne badania organizacji, bez
względu na to, czy ich autorzy uważali się za teoretyków organizacji, czy
też nie. Wycieczka do etnometodologii ujawniła niezwykle ważny artykuł
Bittnera (1965), którego lista sposobów badania organizacji jest ciągle jeszcze bardzo pomocna, oraz studium karier organizacyjnych Davida Silvermana i Jill Jones (1976). Następna wycieczka – w stronę antropologii politycznej – doprowadziła mnie do prac Abnera Cohena (1974, 1981),
Michaela Burawoya (1979) i Tony’ego Spybeya (1989). Na koniec doszłam
do właśnie wtedy rozwijającego się nowego nurtu – badań kultury organizacyjnej.
Zaczęłam od poprzedników, opisując Elliota Jaquesa The Changing Culture of a Factory (1951) i Barry A. Turnera Exploring the Industrial Subculture (1971), a potem przeszłam do lat 80. Wśród dzieł z tych lat znalazły
się: Deal i Kennedy, Corporate Cultures (1982); Edgar Schein, Organizational Culture and Leadership (1985) oraz Frost i in. Organizational Culture
vol. 9, nr 2 (32), 2011
17
Barbara Czarniawska
(1985). Ta ostatnia książka wydana została ponownie w 1991 r. pod zmienionym tytułem Reframing Organizational Culture. Już wtedy widać było
zarysowujący się rozłam (np. Smircich 1983): z jednej strony „kultura korporacji” jako narzędzie zarządzania, koncepcja preferowana przez konsultantów, z drugiej zaś „organizacja jako kultura” – metafora, zgodnie z którą
organizacja widziana jest jak wieś lub plemię, lub też miejsce, gdzie wytwarzany jest pewien rodzaj symboli. Bez względu na wersję, w latach 90. było
oczywiste, że antropologia weszła na dobre do badań organizacji. Ale czy
tam została?
4. Antropologia organizacji w pierwszej dekadzie XX w.
W 2007 r. Alberto Corsín Jiménez zredagował antologię, której tytuł
brzmiał The Anthropology of Organisations. Oto niektóre wyniki porównania
obrazu, który wyłania się z tomu Jiméneza, z obrazem przedstawionym
przez mnie w latach 1989 i 1992.
4.1. Nieco inne początki
Alberto Jiménez jest antropologiem, a ja nie, co częściowo tłumaczy
różnice w naszych decyzjach. Ponadto w sytuacji, kiedy istniały podobne
badania z tego samego czasu lub miejsca, mogło się zdarzyć, że nasz wybór
był odmienny. I tak ja wybrałam Burawoya (1979) zamiast pracy Donalda
F. Roya (1959), choć obydwaj przeprowadzili obserwację uczestniczącą w tej
samej fabryce (Burawoy dwadzieścia lat później). Byliśmy zgodni co do
wagi prac Melville Daltona, Abnera Cohena, Lindy Smircich, Gideona
Kundy i Johna Van Maanena. Włączony przez Jiméneza tekst Dorinne K.
Kondo (1987) opierał się w znacznej mierze na pracy Thomasa P. Rohlena.
Ale najbardziej interesujące były różnice.
W 1992 r. nie przyszłoby mi do głowy, aby włączyć badania restauracji
(William Foote Whyte, Gary Alan Fine), ponieważ wtedy ciągle jeszcze
badania organizacji koncentrowały się na przedsiębiorstwach przemysłowych.
Zarządzanie usługami rozwijało się i zyskiwało na wadze w tym samym
czasie. Chociaż jednostki administracji publicznej były często obiektem
badań (w końcu teoria organizacji wywodzi się z teorii administracji: Waldo
1961), ale np. badania organizacji opieki zdrowotnej (tekst Helen B.
Schwarzman w antologii Jiméneza), tak obecnie rozpowszechnione, były
wtedy rzadkością. Nie przyszło mi również do głowy, aby udać się na
wycieczkę do ekonomii politycznej (rozdział napisany przez June Nash) lub
prawa (Janet A. Gilboy).
4.2. Co zostało
Jiménez zgromadził przede wszystkim badania organizacji przeprowadzone przez antropologów, a nie przez badaczy organizacji w perspektywie
antropologicznej. Okazuje się, że antropologowie badający organizacje są
18
Problemy Zarządzania
Antropologia i teoria organizacji. Wczoraj i dziś
nadal zainteresowani ekonomią polityczną (Massimiliano Mollona 2005/2007)
i badaniem „potężnych biurokracji” (Josiah McC. Heyman 2004/2007), ale
nie w ujęciu marksistowskim lub nawet neomarksistowskim6. Chociaż klasycy
zasługują na uwagę i szacunek, nowe ujęcia są konieczne. Dlaczego biurokracje? Dlatego, zdaniem Heymana, że antropolodzy mają bardzo często
do czynienia z biurokratycznymi organizacjami, więc dobrze byłoby wiedzieć
o nich więcej (2004/2007: 249, przypis 2).
Annelise Riles (2004/2007) również twierdzi, że badała biurokrację, ale
była to raczej technokracja lub biurokracja, ale banku japońskiego. Jak
Rohlen, badała japońskie przedsiębiorstwo, ale nie interesowały ją rytuały,
tylko technika. W tym sensie praca jej bliska jest badaniom w tradycji SST,
a również socjologii finansów, o której potem. Rozdział napisany przez
antropologów zatrudnionych w korporacji Xerox (Suchman i in., 1999/2007)
jest jednym z wielu przykładów prac tej grupy, zainteresowanej przede
wszystkim pracą z komputerem. Również Jiménez (2003/2007) twierdzi, że
badał pracę, czy też „siłę roboczą”, ale zaiste należy umieścić ten termin
w cudzysłowie, jako że badał on wizualne wyobrażenie pracy. Można więc
powiedzieć, że spotkanie antropologii z badaniami organizacji wykazuje
pewną ciągłość, ale również wiele zmian.
4.3. Co się zmieniło w antropologii
Edmund Leach, przepraszając za swoje staroświeckie poglądy (1985),
uważał jednak, że antropolodzy nie powinni studiować swojej własnej kultury:
Badania terenowe, w kontekście który jest badaczowi dobrze znajomy z bezpośredniego doświadczenia, muszą być dużo trudniejsze niż badania prowadzone w kontekście postrzeganym naiwnym okiem cudzoziemca. Kiedy antropolodzy badają własną
kulturę, ich wejrzenie jest zniekształcone przez przesądy nabyte w toku ich osobistych
doświadczeń (1982: 124, tłum. BC).
Leach uważał się za staromodnego, ponieważ już w 1980 r. Britan i Cohen (cytowani również przez Heymana) twierdzili, że antropologia musi
zacząć badać nowoczesne społeczeństwa, jako że coraz więcej społeczeństw
wkracza w nowoczesność:
Kontekst życia ludzkiego w dzisiejszych czasach zmienił się nie do poznania. Lokalne
społeczności zostały włączone w wielkie systemy. Skutkiem tego dziedziczność, klany,
grupy wiekowe, wodzowie i wielcy ludzie nie mają już tej wagi, co poprzednio. Na
całym świecie nabierają natomiast wagi klasy, grupy etniczne i organizacje formalne
(1980: 9, tłum. BC).
„Cudzoziemskie” organizacje wrastają coraz mocniej w lokalny kontekst,
czego najlepszym przykładem są organizacje pomocy (David Mosse
2004/2007). Co więcej, niektóre organizacje – właśnie dlatego, że pozostają
lokalne – mogą stać się bardziej egzotyczne niż organizacje translokalne.
Dalej, rzutowanie obcej perspektywy – na przykład perspektywy zarządczej
– na takie tradycyjne organizacje jak uniwersytet, może prowadzić do owego
vol. 9, nr 2 (32), 2011
19
Barbara Czarniawska
wyobcowania, które tak sobie cenił Leach (Marilyn Strathern 2000/2007).
Sharon Macdonald (1995/2007) w swoim rozdziale postulowała zbliżenie
nie tylko z teorią organizacji, ale również z marketingiem i badaniem konsumentów, i tak się rzeczywiście stało.
Tyle o antropologach. Co jednak robią teraz badacze organizacji zainspirowani przez antropologię?
5. Czasy w których przyszło nam żyć
5.1. Triumf etnografii
W 2010 r., kiedy pisany był ten rozdział, zmiany były bardzo widoczne.
Kultura korporacji stała się domeną konsultantów. Symbolizm organizacyjny
został wchłonięty przez dwa inne trendy. Pierwszy to „zwrot narracyjny”
(narrative turn), który objął również badania organizacji. Trend ów miał
również dwie odmiany: w pierwszym wypadku inspiracja pochodziła z narratologii (np. Czarniawska 2004b), a w drugim z badań folkloru i gawędziarstwa (storytelling, np. Gabriel 2000). Drugi trend to socjologia kultury
– socjologia zainspirowana przez antropologię – który w teorii organizacji
skierował uwagę badaczy ku kulturze popularnej (np. Rhodes i Westwood
2009). W każdym jednak z tych wariantów podstawową metodą jest etnografia (np. Nyland 2007; Ybema i in. 2009), chociaż sam ten termin nabył
wiele odmiennych znaczeń.
Wpływ antropologii ograniczył wpływ teorii systemów. W moim tekście
włączonym przez Jiméneza do jego antologii (Czarniawska 2004a/2007),
próbowałam przekonać czytelników, że organizacje to epifenomeny: nie są
żadnymi wyodrębnionymi jednostkami bytu, ale po prostu produktami
wytwarzanymi przez sieć działań, która może być dużo obszerniejsza niż
dana organizacja.
Spotkanie między tymi dwoma dziedzinami badań wywołało jednak również pewnego rodzaju krytykę przeciwko tradycyjnym metodom stosowanym
w antropologii: „Podstawowa zasada etnografii – obowiązek długiej obserwacji uczestniczącej – napotyka na cztery problemy w badaniach organizacji: uczestnictwa, czasu, miejsca, i niewidoczności” (Czarniawska 2004a/2007:
536–537). Jako sposób przeciwdziałania tym problemom zasugerowałam
„ruchomą, symetryczną etnologię”. Zilustruję to pojęcie na przykładach.
5.2. Opowieści godne naszych czasów
W książce The Body Multiple: Ontology in Medical Practice (2002) filozofka holenderska Annemarie Mol opisała, jak diagnozuje się i leczy miażdżycę tętnic w holenderskiej klinice uniwersyteckiej. Na pierwszy rzut oka
mogłoby się wydawać, że Mol przeprowadziła badanie jak wiele innych: ot,
opisała praktyki stosowane w szpitalu, który badała, a potem wyciągnęła
z tego pewne ogólniejsze wnioski. Ale praca ta jest zgoła niezwyczajna.
20
Problemy Zarządzania
Antropologia i teoria organizacji. Wczoraj i dziś
Każda strona tekstu podzielona jest na dwie części. Część górna to etnografia, a raczej ergonografia (Czarniawska 1997) – opis pracy związanej
z diagnozą i leczeniem miażdżycy. Mol była w stanie to opisać, ponieważ
chodziła jak cień za pacjentem, dzięki czemu mogła pokazać, jak – przechodząc z jednego wydziału szpitala do drugiego – ciało, pacjent i sama
choroba stają się zupełnie czymś innym (stąd tytuł „wielokrotne ciało”).
Dolna część każdej strony zawiera natomiast teoretyczne rozumowanie
dotyczące różnych punktów widzenia w medycynie, filozofii i naukach społecznych. Dolna część tekstu, tak jak i górna, podzielona jest na rozdziały,
i każda część teoretyczna jest powiązana tematycznie z częścią etnograficzną
rozdziału, do którego przynależy. Czytelnik może czytać część etnograficzną
najpierw, a teoretyczną potem – albo odwrotnie. Można by również rzec,
że część etnograficzna zbudowana jest wokół głównego wątku książki – przeobrażeń ciała w procesie diagnozy i kuracji, podczas gdy teoretyczna spleciona jest przez metawątek, to jest teorię zmiany i rozwoju różnych teorii.
I chociaż trudno by napisać równie interesującą i oryginalną książkę, praca
Mol jest przykładem niesłychanie pomysłowego sposobu połączenia teoretycznej refleksji z fascynującą relacją z badań terenowych.
Praca Annemarie Mol zawiera dwie jeszcze innowacje godne zarekomendowania. Oprócz obserwacji przeprowadziła ona również „etnograficzne
wywiady”, choć nie w tym samym znaczeniu, jakie było przypisane temu
wyrażeniu przez jego autora, amerykańskiego antropologa Jamesa Spradleya (1979). W jego definicji wywiady etnograficzne miały za cel „opisanie
kultury”. W definicji Mol wywiad etnograficzny oznacza, że osoba, z którą
przeprowadza się wywiad, staje się sama etnografem (Mol 2002: 15). Druga
innowacja to zastąpienie znanego (i często niewłaściwie używanego) terminu Michaela Polanyi „milcząca wiedza” (tacit knowledge) terminem „wiedza osadzona” (imbedded7 knowledge). Oznacza to wiedzę nagromadzoną
w różnych częściach sieci działań stworzonej przez personel medyczny, ich
dostawców, a także samych pacjentów. Różne elementy takiej wiedzy mogą
być aktywowane przez różnych działających, choć żaden z nich nie musi
wiedzieć ani umieć wszystkiego. Najprostszy przykład to elektroniczne karty
do otwierania drzwi – używamy ich codziennie, rzadko zastanawiając się nad
tym, jak wiele wiedzy elektronicznej, technicznej i budowlanej jest w nich
osadzone.
Książka Richarda Rottenburga Far-fetched Facts. A Parable of Development Aid (2009) to praca antropologa, która pokazuje, beznamiętnie i przekonywająco, dlaczego programy pomocy dla krajów rozwijających się muszą
kończyć się fiaskiem, jeśli utrzyma się ich obecną formę. W oparciu w osobiste wieloletnie doświadczenia Rottenburg stwierdził, że problem polega
na tym, iż różne strony biorące udział w takich przedsięwzięciach mają
zupełnie odmienne style komunikowania się, nie zdając sobie z tego sprawy.
Finansiści z zachodu, konsultanci, którzy mają prowadzić program, lokalne
władze i lokalni operatorzy używają odmiennych kodów, w wyniku czego
vol. 9, nr 2 (32), 2011
21
Barbara Czarniawska
powstaje istna Wieża Babel, gdzie wszystkim wydaje się, że mówią tym
samym językiem, a jednak nikt nikogo nie rozumie. Jeśli nawet zdarzy się
tak, że dwie strony przez jakiś czas posługują się tym samym kodem i rozumieją się nawzajem, tym trudniej jest im pojąć, że inni ich nie rozumieją.
Rekwizyty, takie jak listy, obliczenia, tabele, programy komputerowe, tylko
powiększają ogólne zamieszanie.
Rottenburg opowiedział całą historię, używając wielu głosów, z których
każdy przedstawia własną wersję rozwoju wydarzeń w Rurytanii (wszystkie
nazwy są fikcyjne). Wszyscy opowiadający są bardzo uważnymi obserwatorami, zdolnymi wykryć i opisać niedociągnięcia swoich partnerów – ale nie
swoje własne. Ich filozoficzne podejścia reprezentują obiektywizm, realizm
i konstruktywizm. Ale te trzy perspektywy nie dają się połączyć i program
pomocy bliski jest upadkowi.
Obserwując rozwój wydarzeń przez długi okres, Rottenburg był w stanie
wyróżnić pewien wzorzec, który można odnieść nie tylko do programów
pomocy, ale do wszelkich projektów organizacyjnych. Na samym wstępie
projekt jest otwarty na wszelkiego rodzaju sugestie i wpływy; pod koniec
zamyka się co się da, mając na uwadze sprawozdawczość. Gdzieś tak w połowie plany i kontrakty muszą być dopasowane do rzeczywistości i wtedy
to projekt doświadcza pierwszego kryzysu. Duży obszar niepewności utworzony celowo na początku utrudnia, a nawet uniemożliwia dokładne porównanie tego, co udało się osiągnąć, z tym, co było planowane i co zostało
wpisane w umowę jako cel projektu. Okazuje się wtedy nieuchronnie, że
wszystkie parametry muszą być zdefiniowane na nowo: obecna sytuacja,
pożądany stan końcowy, warunki kontraktu, a także procedura przejścia od
stanu obecnego do pożądanego. Takie przedefiniowanie musi się jednak
odbywać cichaczem, ponieważ w przeciwnym przypadku obserwatorzy,
a szczególnie finansiści, odnieśliby wrażenie że projekt jest nieprzewidywalny,
a zatem i koszty są nieobliczalne. Taka opinia oznaczałaby koniec projektu
i najpewniej niemożność podejmowania następnych projektów. Ta skomplikowana sytuacja może być rozwiązana tylko przez oficjalne odwołanie się
do warunków kontraktu i publicznie stwierdzonych faktów oraz nieoficjalne
przedefiniowanie całej sytuacji (Rottenburg 2009: 167).
W przypadku programu pomocy badanego przez Rottenburga jedna ze
stron – najsilniejsza – odmówiła takiego przedefiniowania, w rezultacie czego
najsłabsza strona była zmuszona do bankructwa. Błąd popełniony przez
tych ostatnich polegał na tym, że za bardzo wierzyli oni w „niezbite fakty”,
które jakoby przedstawiały „prawdziwą rzeczywistość” i dlatego powinny
wszystkich przekonać. Jednakże dokumenty zawierające owe „niezbite fakty”
były najgorszymi winowajcami w całej historii, właśnie dlatego, że nie mogły
się zmienić, kiedy to było konieczne, i nikogo nie przekonały.
Książka jednak nie kończy się pesymistycznie, a jej ostateczne wnioski
dają się odnieść do wszystkich projektów podejmowanych w dzisiejszym
22
Problemy Zarządzania
Antropologia i teoria organizacji. Wczoraj i dziś
wielokulturowym świecie. Rottenburg proponuje pragmatyczne rozwiązanie
tego typu impasów. Polega ono na tym, że wszystkie strony muszą – świadomie i na krótko – podtrzymywać jedną z najważniejszych iluzji Oświecenia, mianowicie, że istnieje uniwersalny język, który znaczy prawdziwy świat,
i wszyscy, którzy chcą, mogą się nim porozumieć. Tylko w ten sposób można
osiągnąć porozumienie, które potem trzeba będzie przetłumaczyć na języki
lokalne – czy to będzie język rachunkowości, czy rurytański. Wszystkie strony
muszą jednak wiedzieć, że jest to iluzja niezbędna dla współpracy8 i nikt
nie powinien uważać swego języka za „ten właściwy”.
Material Markets: How Economic Agents Are Constructed Donalda
MacKenzie (2009) to tylko jedna spośród rosnącej liczby etnografii instytucji finansowych, tworzonych w ramach nowej gałęzi nauk społecznych,
zwanej społecznymi badaniami finansów (np. zbiór pod red. Karin Knorr
Cetina i Alexa Predy 2005). Wybrałam tutaj pracę MacKenzie, a nie na
przykład książkę Karen Ho Liquidated. The Ethnography of the Wall Street
(2009) właśnie dlatego, że Ho jest antropolożką, a MacKenzie socjologiem
nauki i techniki, który używa antropologii do swoich celów. Oto jak objaśnił on specyfikę swojego podejścia:
Badacze nauki i techniki zwykle nabywają pewnego rodzaju wrażliwości, zainteresowania i zasobów intelektualnych, które odróżniają ich od kolegów z – szerzej rozumianej – dyscypliny, z której pochodzą. (...) Może najbardziej typową cechą podejścia
do badania zjawisk rynkowych z perspektywy badań nauki i techniki jest nacisk na
materialność rynków: ich cechy fizyczne, cielesne, techniczne (MacKenzie 2009: 2;
tłum. BC, kursywa w oryginale).
Można by rzec, że jego podejście buduje pomost między tradycyjnymi
zainteresowaniami archeologii (kultura materialna) i antropologii (kultura
niematerialna), odnawiając te tradycje w sposób pasujący do obecnych czasów. Badania terenowe przedstawione w książce prowadzone były przez
autora, ale także jego kolegów: razem przeprowadzili obserwację (w tym
uczestniczącą przez jednego ze współpracowników MacKenziego) oraz 189
wywiadów. Czytelnik, który nie zna albo nie rozumie profesjonalnego świata
finansów, może się wreszcie dowiedzieć, co ci ludzie robią raczej niż co
– prawdopodobnie – myślą (główny punkt zainteresowania Ho). Należy mieć
nadzieję, że praca ta będzie czytana również poza środowiskiem akademickim.
Rynek jest oczywiście centralnym zjawiskiem współczesnego świata i takim zapewne
pozostanie: trudno sobie obecnie wyobrazić inne formy produkcji i dystrybucji w gospodarce. Jednakże większość ludzi bezpośrednio doświadczyło działania rynku tylko
w ograniczonym stopniu. (…) Szczególnie rynek finansów zaśmiecony jest tym, co
badania nauki i techniki nazywają „czarnymi skrzynkami” (…) urządzeniami, praktykami, przepisami, organizacjami, modelami itp., o których wewnętrznej budowie
nie wie się nic albo które są po prostu nieprzejrzyste dla ludzi z zewnątrz, często
pod pozorem, że to są sprawy „techniczne” (...) Badania, które pomogą otworzyć
czarne skrzynki finansów, wniosą zatem wkład nie tylko w dorobek nauki, ale poszerzą też wiedzę całego społeczeństwa (MacKenzie 2009: 185; tłum. BC).
vol. 9, nr 2 (32), 2011
23
Barbara Czarniawska
Badanie czarnych skrzynek zwraca szczególną uwagę na dwa z problemów, na które natykają się tradycyjne metody antropologiczne: umiejętności potrzebne przy obserwacji uczestniczącej i niewidoczność. Warto podkreślić, że większość badań finansów jest dokonywanych przy współpracy
„połówek” (halfies, Abu-Lughod 1991), czyli badaczy, którzy przedtem pracowali w finansach albo przynajmniej byli przeszkoleni (Bruegger w Knorr
Cetina i Bruegger 2000; Beunza w Beunza i Stark 2003; Hardie w MacKenzie and Hardie 2009 i Ho 2009). Takie „połówki”, to znaczy na wpół tubylcy,
a na wpół antropolodzy, mogą prowadzić obserwację uczestniczącą i wiedzą,
co siedzi w środku czarnych skrzynek. Co jednak zrobić, kiedy nie ma się
takiego współpracownika? Jednym ze sposobów jest ten, który zastosowałam
w moich własnych badaniach. Cytuję je tutaj nie dlatego, że są równie
interesujące jak trzy prace opisane poprzednio, ale dlatego że zawierają
jedno z możliwych rozwiązań problemu niewidoczności.
Na wstępie moich badań agencji prasowych (Czarniawska w przygotowaniu), zastanawiałam się, jak można zastosować metodę „chodzenia za
kimś jak cień” w stosunku do osób, które pracują głównie z komputerem.
Wcześniej zdarzało mi się często chodzić jak cień za kierownikami, którzy
komputera używali tylko od czasu do czasu (Czarniawska 2007). Oczywiście
próbuje się teraz wypracować nowy zestaw technik nadający się do tworzenia „wirtualnych etnografii” (Hine 2000), to jest badań prowadzonych
w Internecie. Istnieją również liczne metody badania interakcji człowieka
i komputera, ale nie pracy wykonywanej przy pomocy komputera (obiecującym wyjątkiem jest tu książka Jemielniaka i Kociatkiewicza 2009).
Okazało się jednak, że niepotrzebnie się martwiłam, bo problem rozwiązali za mnie moi gospodarze we włoskiej agencji prasowej ANSA. Po
prostu dali mi miejsce przy komputerze i pokazali, że mogę na dwóch
ekranach śledzić produkcję wiadomości bez przeszkadzania im w ich pracy.
Na jednym z ekranów widziałam „biurko” (desk), gdzie produkowano wiadomości, a na drugim „kabel” (wire), czyli wiadomości wysyłane z agencji.
Kiedy w pokoju redakcyjnym wszczynano dyskusję dotyczącą jakiejś wiadomości, mogłam ją również odszukać w archiwum (prowadząc badania
w Reutersie, nauczyłam się otwierać cztery okienka na jednym ekranie).
W ten sposób (prawie) zawsze wiedziałam, o czym mówią.
Ale również śledzenie fizycznych osób nie było problemem, i to nie
tylko wtedy, kiedy udawały się na zebranie, a ja szłam w ślad za nimi. Jak
się okazało, w pracy dziennikarzy agencji prasowych zdarza się często, że
jedna osoba coś pisze lub redaguje, a druga osoba siedzi z tyłu za nią,
patrząc jej przez ramię i komentując, udzielając rad lub prosząc o wyjaśnienia. Robiłam to samo, z tym że nie udzielałam rad, a prosiłam o wyjaśnienia. W sumie chodziłam jak cień za osobami z kierownictwa, kiedy szły
na zebranie, do kawiarni lub na papierosa (mnóstwo ciekawych rozmów
odbywało się właśnie tam); obserwowałam bezpośrednie interakcje i podsłuchiwałam rozmowy w pokoju redakcyjnym, mogłam siedzieć za plecami
24
Problemy Zarządzania
Antropologia i teoria organizacji. Wczoraj i dziś
osób wykonujących specyficzne zadania (np. „redaktor biurka”), i wreszcie
mogłam widzieć formowanie wiadomości i końcowy rezultat na moim komputerze. Wystarczy tylko trochę przystosować metody antropologiczne,
a świetnie nadadzą się do badania zjawisk nowoczesności.
6. Co niesie nam przyszłość
Obecny triumf etnografii można tłumaczyć modą, która kieruje nauką,
tak jak wszystkim innym (Czarniawska i Panozzo 2008); przydatnością etnografii w marketingu (Greenwood 2008), ale również ogólnym zainteresowaniem zawartością czarnych skrzynek. W dodatku trzydzieści lat po tym,
jak Karl Weick (1969/1979) zasugerował, że procesualne podejście do badań
organizacji ma przewagę nad strukturalnym, wydaje się, że badacze organizacji i ich czytelnicy wreszcie dali się przekonać (Hernes i Maitlis 2010).
Antropolodzy powrócili z egzotycznych krajów, a badacze organizacji nabyli
większej wprawy w używaniu narzędzi antropologicznych, więc może nadszedł czas na systematyczną wymianę doświadczeń. Jak dotąd wymiana ta
jest bardzo ograniczona. Antropolodzy i etnolodzy znają tylko nieliczne
prace z teorii organizacji, a badacze organizacji nadal, jak kiedyś ja, czytają
głównie klasyczne prace antropologiczne. Być może razem, ręka w rękę,
wstąpimy w postnowoczesność?
Informacje o autorce
Prof. dr hab. Barbara Czarniawska – Gothenburg Research Institut, członkini
Szwedzkiej Królewskiej Akademii Nauk. E-mail: [email protected]
Przypisy
1
Sytuację polską omawiają szczegółowo inne artykuły w tym samym numerze.
2
Można zaprotestować, że nie odnosi się to do badań w Polsce, ale także tu tłumaczenie pracy Elizabeth Dunn (2004/2008) wydaje się zapowiadać zachodzącą zmianę.
3
Już na początku lat 80. badacze zainteresowani podejściem symbolicznym stworzyli
międzynarodową sieć powiązań (network) zwaną Standing Conference on Organizational Symbolism (http://www.scos.org/). Przy tej okazji warto dodać, że zarówno po
polsku, jak i po francusku dwa różne angielskie słowa net i network tłumaczone są
tak samo (sieć, reseau). Pozbawia to nas możliwości odróżnienia tych dwóch terminów (po angielsku używam sformułowania action net, a nie action network).
4
http://constanceperin.net/
5
Po dłuższym okresie bycia socjologiem ostatnio zdecydował, że jednak jest filozofem
(Latour 2010).
6
O neomarksizmie w teorii organizacji pisze Paul Adler (2009).
7
Nie należy tego określenia mylić z embededdness, którego autorem był brat Michaela – Karl Polanyi.
8
Można to porównać z „niezbędną hipokryzją” (Brunsson 1989).
vol. 9, nr 2 (32), 2011
25
Barbara Czarniawska
Bibliografia
Abu-Lughod, L. 1991. Writing against culture, w: R.G. Fox (red.) Recapturing anthropology. Working in the present, s. 137–162. Santa Fe, New Mexico: School of American Research Press.
Adler, P. 2009. Marx and organization studies today, w: P. Adler (red.) The Oxford
handbook of sociology and organization studies, s. 62–91. Oxford: Oxford University
Press.
Bales, R.F. 1950. Interaction process analysis, Cambridge: Addison–Wesley.
Bateson, G. 1979. Mind and nature: A necessary unity (Advances in systems theory, complexity, and the human sciences), Creskill: Hampton Press.
Beunza, D. i D. Stark 2005. How to recognize opportunities: Heterarchical search in
a trading room, w: K. Knorr Cetina i A. Preda (red.) The sociology of financial
markets, s. 84–101. Oxford: Oxford University Press.
Bittner, E. 1965. The concept of organization. Social Research, nr 31, s. 240–255.
Bowker, G.C. 2006. Memory practices in the sciences, Cambridge: The MIT Press.
Bowker, G.C. i S.L. Star. 1999. Sorting things out, Cambridge: The MIT Press.
Britan, G.M. i R. Cohen 1980. Toward an anthropology of formal organizations,
w: G.M. Britan i R. Cohen (red.) Hierarchy and society: Anthropological perspectives
on bureaucracy, s. 9–30. Philadelphia: Institute for the Study of Human Issues.
Brunsson, N. 1989. The organization of hypocrisy, Chichester: Wiley.
Burawoy, M. 1979. Manufacturing consent, Chicago: University of Chicago Press.
Burawoy, M., Burton, A., Ferguson, A.A., Fox, K.J., Gamson, J., Gartrell, N., Hurst,
L., Kurzman, Ch., Salzinger, L., Schiffman, J. i S. Ui 1991. Ethnography unbound.
Power and resistance in the modern metropolis, Berkeley: University of California
Press.
Castaneda, C. 1968/1986. The teachings of Don Juan, Berkeley: University of California
Press.
Clifford, J. i G.E. Marcus (red.) 1986. Writing culture: The poetics and the politics of
ethnography, Berkeley: University of California Press.
Cohen, A. 1974. Two–dimensional man: An essay on anthropology of power and symbolism
in complex society, Berkeley: University of California Press.
Cohen, A. 1981. The politics of elite culture, Berkeley: University of California Press.
Crozier, M. 1964. The bureaucratic phenomenon, Chicago: University of Chicago Press.
Czarniawska, B. (w przygotowaniu) Cyberfactories. How news agencies produce news.
Czarniawska, B. 1997. Narrating the organization. Dramas of institutional identity, Chicago:
The University of Chicago Press.
Czarniawska, B. 2004a. On time, space and action nets. Organization, nr 6 (11), s. 777–795.
Czarniawska, B. 2004b. Narratives in social science research, London: Sage.
Czarniawska, B. 2007. Shadowing and other techniques for doing fieldwork in modern
societies, Malmö: Liber.
Czarniawska, B. i F. Panozzo 2008. Trends and fashions in management studies (I):
Fashion in research. International Studies of Management & Organization, nr 1 (38):
s. 1–5.
Czarniawska-Joerges, B. 1992. Exploring complex organizations: A cultural perspective,
Newbury Park: Sage.
Dalton, M. 1959. Men who manage, New York: Wiley.
Deal, T.E. i A.A. Kennedy 1982. Corporate cultures: The rites and rituals of corporate life,
Reading: Addison–Wesley.
Douglas, M. 1986. How institutions think, London: Routledge and Kegan Paul.
Dunn, E. 2004/2008. Prywatyzując Polskę, Warszawa: Wydawnictwo Krytyki Politycznej.
Durkheim, É. i M. Mauss 1903/1963. Primitive classifications, London: Cohen and
West.
26
Problemy Zarządzania
Antropologia i teoria organizacji. Wczoraj i dziś
Fox, W.M. 1990. An interview with Eric Trist, father of the sociotechnical systems approach. Journal of Applied Behavioral Science, nr 2 (26), s. 259–279.
Frost, P.J., Moore, L.F., Louis, M.R., Lundberg, C.C. i J. Martin (red.) 1985. Organizational culture, Beverly Hills: Sage.
Frost, P.J., Moore, L.F., Louis, M.R., Lundberg, C.C. i J. Martin (red.) 1991. Reframing
organizational culture, Beverly Hills: Sage.
Gabriel, Y. 2000. Storytelling organizations, Oxford: Oxford University Press.
Geertz, C. 1973/2005. Interpretacja kultur. Wybrane eseje, Kraków: Wydawnictwo Uniwersutetu Jagiellońskiego.
Geertz, C. 1988/2000. Dzieło i życie. Antropolog jako autor, Warszawa: Wydawnictwo
KR.
Gilboy, J.A. 1992/2007. Penetrability of administrative systems: Political „casework” and
immigration inspections, w: A.C. Jiménez (red.) The anthropology of organisations,
s. 197–238. Aldershot: Ashgate.
Greenman, A. 2008. Brand new talk: Constructing fashionability in a consulting trend.
International Studies of Management & Organization, nr 2 (38), s. 44–70.
Hernes, T. i S. Maitlis (red.) 2010. Process, sensemaking and organizing, Oxford: Oxford
University Press.
Heyman, J. McC. 2004/2007. The anthropology of power–wielding bureaucracies, w:
A.C. Jiménez (red.) The anthropology of organisations, s. 239–252. Aldershot:
Ashgate.
Hine, Ch. 2000. Virtual ethnography, London: Sage.
Ho, K. 2009. Liquidated. An ethnography of Wall Street, Durham: Duke University
Press.
Jaques, E. 1951. The changing culture of a factory, London: Tavistock.
Jemielniak, D. i J. Kociatkiewicz (red.) 2009. Management practices in high–tech environments, IGI Global: Premier Reference Source.
Jiménez, A.C. 2003/2007. Working out personhood: Notes on “labour” and its anthropology, w: A.C. Jiménez (red.) The anthropology of organisations, s. 519–522. Aldershot: Ashgate.
Kanter, R.M. 1977. Men and women of the corporation, New York: Basic Books.
Knorr Cetina, K. i A. Preda (red.) 2005. The sociology of financial markets, Oxford:
Oxford University Press.
Knorr Cetina, K. i U. Bruegger 2000. The market as an object of attachment: Exploring
postsocial relations in financial markets. Canadian Journal of Sociology, nr 2 (25),
s. 141–168.
Kondo, D.K. 1987/2007, w: A.C. Jiménez (red.) The anthropology of organisations, s. 307–338.
Aldershot: Ashgate.
Konecki, K. 2000. Studia z metodologii badań jakościowych. Teoria ugruntowana, Warszawa:
Wydawnictwo Naukowe PWN.
Kunda, G. 1992/2006. Engineering culture. Control and commitment in a high–tech corporation, Philadelphia: Temple University Press.
Latour, B. 2010. Coming out as a philosopher. Social Studies of Science, nr 4 (40),
s. 599–608.
Latour, B. i S. Woolgar 1979/1986. Laboratory life: The construction of scientific facts,
Princeton: Princeton University Press.
Leach, E. 1982. Social anthropology, Oxford: Oxford University Press.
Leach, E. 1985. Observers who are the part of the system. The Times Higher Education
Supplement, 29.11.1985.
Macdonald, S. 1995/2007. Consuming science: Public knowledge and the dispersed politics of reception among museum visitors, w : A.C. Jiménez (red.) The anthropology
of organisations, s. 409–425. Aldershot: Ashgate.
vol. 9, nr 2 (32), 2011
27
Barbara Czarniawska
MacKenzie, D. 2009. Material markets. How economic agents are constructed, Oxford:
Oxford University Press.
MacKenzie, D. i I. Hardie 2009. Assembling an economic actor, w: D. MacKenzie,
Material markets. How economic agents are constructed, s. 37–62. Oxford: Oxford
University Press.
Marcus, G.E. i M.M. Fischer 1986. Anthropology as cultural critique. An experimental
moment in the human sciences, Chicago: The University of Chicago Press.
Mintzberg, H. 1970. Structured observation as a method to study managerial work. The
Journal of Management Studies, February, s. 87–104.
Mintzberg, H. 1973. The nature of managerial work, Englewood Cliffs: Prentice Hall.
Mintzberg, H. 2007. Tracking strategies: Towards a general theory, Oxford: Oxford University Press.
Mol, A. 2002. The body multiple: Ontology in medical practice, London: Duke University
Press.
Mollona, M. 2005/2007. Factory, family and neighborhood: The political economy of
informal labour in Sheffield, w: A.C. Jiménez (red.) The anthropology of organisations,
s. 151–172. Aldershot: Ashgate.
Mosse, D. 2004/2007. Is good policy unimplementable? Reflections on the ethnography
of aid policy and practice, w: A.C. Jiménez (red.) The anthropology of organisations,
s. 451–483. Aldershot: Ashgate.
Nash, J. 1979. Anthropology of the multinational corporations, w: A.C. Jiménez (red.)
The anthropology of organisations, s. 79–106. Aldershot: Ashgate.
Nyland, D. 2007. Organizational ethnography, London: Sage.
Rhodes, C. i R. Westwood 2009. Critical representations of work and organization in
popular culture, London: Routledge.
Riles, A. 2004/2007. Real time: Unwinding technocratic and anthropological knowledge,
w: A.C. Jiménez (red.) The anthropology of organisations, s. 545–558. Aldershot:
Ashgate.
Rohlen, T. 1974. For harmony and strength: Japanese white–collar organization in anthropological perspective, Berkeley: University of California Press.
Rosaldo, R. 1989. Culture and truth. The remaking of social analysis, Boston: Beacon
Press.
Rottenburg, R. 2009. Far–fetched facts, Cambridge: The MIT Press.
Roy, D.F. 1959. “Banana time”: Job satisfaction and informal interaction. Human Organization, nr 18, s. 158–168.
Sassen, S. 2001. The global city. New York, London, Tokyo, Princeton: Princeton University Press.
Schein, E.H. 1985. Organizational culture and leadership, New York: Jossey–Bass.
Schwartzman, H.B. 1987/2007. The significance of meetings in an American mental
health center, w: A.C. Jiménez (red.) The anthropology of organisations, s. 339–362.
Aldershot: Ashgate.
Silverman, D. i J. Jones 1976. Organizational work, London: Collier Macmillan.
Smircich, L. 1983. Concepts of culture and organizational analysis. Administrative Science
Quarterly, nr 3 (28), s. 339–358.
Spradley, J.P. 1979. The ethnographic interview, New York: Holt, Rinehart and Winston.
Spybey, T. 1989. Frames of meaning as a concept of organization. International Studies
of Management & Organization, nr 3 (19), s. 16–33.
Strathern, M. 2000/2007. The tyranny of transparency, w: A.C. Jiménez (red.) The anthropology of organisations, s. 485–497. Aldershot: Ashgate.
Suchman, L., Blomberg, J., Orr, J.E. i R. Trigg 1999/2007. Reconstructing technologies as
social practice, w: A.C. Jiménez (red.) The anthropology of organisations, s. 431–447.
Aldershot: Ashgate.
28
Problemy Zarządzania
Antropologia i teoria organizacji. Wczoraj i dziś
Turner, B.A. 1971. Exploring the industrial subculture, London: Macmillan.
Waldo, D. 1961. Organization theory: An elephantine problem. Public Administration
Review, nr 21, s. 210–225.
Weick, K. 1969/1979. The social psychology of organizing, Reading: Addison–Wesley.
Wolcott, H.F. 1973/2003. The man in the principal’s office. An ethnography, Walnut Creek:
Altamira Press.
Ybema, S., Yanow, D., Wels, H. i F. Kamsteeg (red.) 2009. Organizational ethnography:
Studying the complexity of everyday life, London: Sage.
vol. 9, nr 2 (32), 2011
29
Problemy Zarządzania, vol. 9, nr 2 (32): 30 – 50
ISSN 1644-9584, © Wydział Zarządzania UW
Etnografia jako narzędzie diagnostyczne
w procesie doradztwa naukowego
Aleksander Chrostowski, Monika Kostera
Doradztwo naukowe to metoda doradcza łącząca ze sobą proces badawczy
i osobiste zaangażowanie inicjatora, polegające na wprowadzaniu zmian
w funkcjonowanie organizacji. W procesie tym ważny jest udział klienta na
wszystkich etapach, a celem jest doprowadzenie do uczenia się organizacji.
Charakterystyczna jest długotrwałość tego typu doradztwa, ale jednocześnie
oferuje ono cenną możliwość wpierania zrównoważonego wzrostu (sustainability) organizacji. W ramach procesu doradztwa naukowego wykorzystywane
są różne metody badawcze, w tym często o charakterze jakościowym. W niniejszym artykule prezentujemy zalety wykorzystania etnografii na etapie diagnozy.
Metody etnograficzne, polegające na zanurzeniu się w kulturę badanego terenu,
zmierzające do poznania wzorców, na podstawie których funkcjonuje podsystem
społeczny organizacji, mogą być wskazane w doradztwie naukowym ze względu
na stabilizację rozwiązań i ugruntowanie modeli diagnostycznych. Stabilizacja
wynika z zakorzenienia wdrożeń w kulturze, a ugruntowanie – na stworzeniu
modeli bliskich praktyce. Jednocześnie forma, jaką przyjmuje doradztwo przeprowadzane z zastosowaniem etnografii, jest szczególnie stosowna dla inicjowania ukierunkowanej zmiany.
1. Wprowadzenie
Doradztwo naukowe (Action Research) cieszy się od lat wielka popularnością, a ostatnio, od lat 90., naukowcy poddają je pogłębionej, systematycznej refleksji, szczególnie dotyczącej stosowanych metod i możliwości,
jakie oferuje przy rozwiązywaniu problemów organizacyjnych i branżowych
(np. Eden i Huxham 1996; Greenwood i Levin 1998; Reason i Bradbury
2001). W Polsce nadal jest stosunkowo mało znane, choć zaczęły się na ten
temat pojawiać polskojęzyczne publikacje (Chrostowski 2006, 2008; Chrostowski i Jemielniak 2008). Ta mniejsza popularność doradztwa naukowego
w Polsce niż w innych europejskich krajach wiąże się prawdopodobnie
z długotrwałością i ryzykownością procesu badawczego i aplikacyjnego przy
jednoczesnym nastawieniu przez zarządy na osiąganie szybkich efektów
(Obłój 1995). Pomimo uznania użyteczności tej metody przy doradztwie
strategicznym (Kubr 1986), nie jest ona zbieżna z interesami wielkich kor30
Problemy Zarządzania
Etnografia jako narzędzie diagnostyczne w procesie doradztwa naukowego
poracji konsultingowych (Mezirow 1991), a pozostaje raczej domeną firm
małych, niezależnych bądź afiliowanych przy uniwersytetach (por. Action
Research 2010). Jest to efekt dużego ryzyka spowodowanego trudno przewidywalnymi efektami końcowymi, często rozciągniętymi w czasie i możliwymi do oceny po latach. Jednakże zalety tej metodologii są bardzo znaczące
– jako jedna z nielicznych (obok wydarzenia przedsiębiorczego, Johannisson
2005) umożliwia bezpośredni i aktywny udział badacza w działaniu organizacji, rozwijanie teorii i jednocześnie posiada znaczenie praktyczne (Senge
1998; Morgan 2002). W ramach procesu doradztwa naukowego wykorzystywane są metody badawcze na ogół o charakterze jakościowym, ze względu
na ich orientację procesową (Kostera i Śliwa 2010). Między innymi do
diagnozowania organizacji używa się metod inspirowanych badaniami etnograficznymi (Kostera 2003).
W tym artykule przedstawiamy walory doradztwa naukowego i argumentujemy, że wykorzystanie metod inspirowanych etnografią może być
bardzo wartościowe ze względu na silnie pozytywny efekt synergetyczny
między takimi metodami a zaletami doradztwa naukowego. Naszym zdaniem
mogą one wybitnie poprawić zakorzenienie doradztwa naukowego w kulturze uczestników organizacji, a także korzystnie wpłynąć na stabilność
i jednocześnie radykalność wdrażanych zmian. Dzieje się tak dlatego, że
diagnoza organizacji za pomocą metod inspirowanych etnografią oferuje
materiał bliski praktyce, a zarazem reprezentujący różnorodność zawartą
w kulturze. Jednocześnie forma, jaką przyjmuje, jest szczególnie stosowna
dla inicjowania ukierunkowanej zmiany.
2. Action Research, czyli doradztwo naukowe
Doradztwo naukowe to metoda łącząca ze sobą proces badawczy i osobiste zaangażowanie inicjatora, polegające na wprowadzaniu zmian w funkcjonowanie organizacji. W procesie tym
przede wszystkim koncentruje się na dokonaniu trwałej zmiany, czyli na efekcie
końcowym dla klienta. Przy jednoczesnej możliwości weryfikacji i/lub rozwoju teorii.
Podstawową różnicą pomiędzy doradztwem tradycyjnym a naukowym jest założenie,
że to klient przy pomocy doradców zewnętrznych przygotuje diagnozę, propozycje
rozwiązań i wdrożenia. Kluczową rolą doradcy staje się przygotowanie i wyedukowanie klienta, aby poradził sobie w tym procesie (Chrostowski 2008: 214).
Charakterystyczny dla doradztwa naukowego jest zestaw jednoczesnych
warunków, które musi spełnić. Przyjmuje się, że jest
demokratycznym procesem mającym na celu zdobycie wiedzy praktycznej. Ma on za
zadanie połączyć działanie i refleksje, teorię i praktykę, poprzez działanie z innymi,
w procesie poszukiwania rozwiązań problemów o dużej dla ludzi wadze oraz poszukiwanie możliwości rozwoju osób indywidualnych i całych społeczności (Reason
i Brandbury 2001: 2).
vol. 9, nr 2 (32), 2011
31
Aleksander Chrostowski, Monika Kostera
Centralne dla doradztwa naukowego pojęcie działania bywa wywodzone
od teorii działania Silvermana (1970). Z jednej strony jest to rozumienie
pragmatyczne – nie cele organizacji są kluczowe dla zrozumienia ich istoty,
ale to, co konkretnie organizacje robią i co do tego działania prowadzi.
Z drugiej strony jest to rozumienie symboliczne, gdyż zdaniem autora to
obiekty kulturowe odgrywają kluczową role – aktorzy używają ich, by uczynić swoje działania sensownymi i by móc o nich racjonalnie opowiedzieć.
Te obiekty posiadają siłę normatywną, np. poprzez to że po członkach organizacji oczekuje się, że będą się zachowywać w określony sposób. Działanie
jest więc zarówno sensem istnienia organizacji, jak i efektem końcowym
złożonego kontekstu kulturowego. Nie jest to rozumienie odległe od tego,
jakie prezentuje Strauss (1993), a mianowicie że działanie ma sens jedynie
wtedy, gdy istnieje konkretny działający podmiot oraz gdy można je umiejscowić w uniwersum kulturowym. Zdaniem Straussa działanie może być
uznane za racjonalne jedynie wtedy, gdy działający zna jego źródła.
Wielu badaczy dopatruje się korzeni doradztwa naukowego w podejściu
systemowym (np. Gibson i Hugnes 1994; Reason i Bradbury 2001). Systemowe patrzenie na świat (Koźmiński 1974; Zawiślak 1978) i zachodzące
w nim relacje dały charakterystyczne dla doradztwa naukowego uniwersalne
i holistyczne spojrzenie na rzeczywistość (Gibson i Hugnes 1994). Początkowo doradztwo naukowe polegało na połączeniu badań w terenie organizacyjnym z eksperymentowaniem. Eksperyment taki miał za zadanie wyrażanie teorii w taki sposób, by rezultaty eksperymentu mogły ponownie być
bezpośrednim odniesieniem do teorii (Lewin 1939). Celem było opracowanie takiej metodologii badań organizacji, która może być bezpośrednio
wdrożona w praktyce. Warunkiem zachowania wymogu naukowości było
przyjęcie, iż doradztwo naukowe nie jest dostosowane do zwykłego doradztwa i wymaga kwalifikacji naukowych oraz znajomości metodologii (np.
Argyris i Schon 1974; Ebbutt 1983; Elliot 1991; Whyte 1991). Jednocześnie
nastąpiła ewolucja. W pierwszym okresie badacze doradztwa naukowego
skupiali się głównie na wdrażaniu teorii, a relacje z praktykami postrzegano
jako tło. Z czasem dialog ze środowiskiem zainteresowanych bezpośrednio
praktyków stał się integralną częścią procesu doradztwa naukowego. Spowodowało to pojawienie się podwójnego celu w badaniu doradztwa naukowego: wytworzenie użytecznego zasobu wiedzy wynikającego z badań i jednoczesna pomoc ludziom zaangażowanym w badanie w uzyskaniu lepszego
zrozumienia sytuacji, w której się znajdują, co ułatwiać im miało rozwiązywanie własnych problemów (Morgan 2002). Wykształcił się symbiotyczny,
wzajemnie uzupełniający związek miedzy teorią a praktyką, charakterystyczny dla tej metodologii (Greenwood i Levin 1998). Doradztwo naukowe
ma za zadanie generować pomysły, nowe związki, relacje, rozwiązania oraz
wzbogacać myśli i działania. Istotne jest także uświadamianie, jakie ma
miejsce w trakcie procesu (Deshler i Ewert, 1995), co wymaga bezpośredniego zaangażowania jego uczestników, oraz systematycznie podejmowany
32
Problemy Zarządzania
Etnografia jako narzędzie diagnostyczne w procesie doradztwa naukowego
wysiłek w kierunku poznania badanego zjawiska. Dlatego doradztwo
naukowe to proces, w którym badacze wspólnie z praktykami (adresatami
badań), czyli ludźmi wywodzący się ze środowiska, w którym wystąpił problem, systematycznie poszukują odpowiedzi na nurtujące ich problemy.
W powszechnie cytowanej definicji Argyrisa, Putnama i Smitha (1985)
projekty doradztwa naukowego:
− wymagają prowadzenia zmian-eksperymentów, koncentrują się na realnych problemach w organizacjach i celem ich jest pomoc klientowi,
− wymagają przeprowadzenia cyklu identyfikacji problemu, planowania,
działania i oceny,
− z reguły zawierają w sobie reedukację, powodującą zmianę schematów
myślenia i działania u uczestników,
− stanowią wyzwanie wobec status quo w organizacji,
− dążą do jednoczesnego przyczynienia się do wzbogacenia wiedzy, tak w naukach społecznych, jak i w praktyce, ustanowienia wysokich standardów
dla rozwoju teorii oraz empirycznie testowanych propozycji dla praktyki.
Obecnie główny nacisk kładzie się na systematyczne poszukiwanie rozwiązań przez uczestników. Powinno być ono przeprowadzane zespołowo;
kluczowa na każdym etapie jest ścisła współpraca głównych aktorów (Kemmis i McTaggert 1988).
Badania umożliwiają uczestnikom organizacji wpływ i współodpowiedzialność za efekty badań, a tym samym zwiększają ich odpowiedzialność oraz
satysfakcję i wpływ na realizację zamierzonego celu. Doradztwo naukowe
łączy więc w sobie nierozerwalnie trzy elementy: badania, działania i współuczestnictwo (Greenwood i Levin 1998). Głównym zasobem, na którym opiera
się doradztwo naukowe, jest przede wszystkim wiedza, doświadczenie. Proces
przebiega w sposób schematyczny: plan–działanie–refleksja. Proces jest stosunkowo ustrukturalizowany, doradca i badacz w jednej osobie koordynuje
pracę, lecz istnieje duża możliwość zmiany, redefinicji i przewartościowania
w zależności od potrzeb praktyki. Najczęściej celem, do jakiego zmierza
doradztwo naukowe, jest wprowadzenie zmiany organizacyjnej. Wyniki badania powinny być użyteczne dla organizacji i powinny umożliwiać im większą
kontrolę nad ich własnym położeniem oraz polepszanie istniejącej sytuacji
poprzez zmobilizowanie ich zróżnicowanych zasobów.
Istnieją dwie głównie, najbardziej znane odmiany doradztwa naukowego:
Participatory Action Research (Whyte 1991) i Community Action Research
(Senge i Scharmer 2001). Participatory Action Research (PAR) jest to metoda
polegająca na naukowym podejściu do rozwiązywania praktycznych problemów świata społecznego przy szerokim udziale osób, których ten problem
dotyczy, z pożytkiem dla wiedzy społecznej (Whyte 1991). Istnieją trzy możliwe sposoby podejścia do wdrożenia w praktyce postulatu współdziałania
w ramach PAR (Whyte 1991):
− oficjalne trójstronne komitety, w których reprezentowane są interesy
pracowników, zarządów oraz państwa,
vol. 9, nr 2 (32), 2011
33
Aleksander Chrostowski, Monika Kostera
− nieoficjalne sieci eksperymentujących przedsiębiorstw,
− specjalnie projektowane konferencje badawcze i warsztaty.
Temat badań bierze swój początek z samej społeczności, pomoc praktykom jest nadrzędnym zadaniem badacza. Celem ostatecznym jest na ogół
radykalna transformacja rzeczywistości i przyczynienie się do zwiększenia
świadomości (Hall i Kidd 1978). PAR kładzie nacisk na trzy elementy: udział
wiedzy teoretycznej w procesie zmian, przejawiający się zaangażowaniem
badacza, uczestnictwo tych, których zmiany mają dotyczyć, i działania generujące rozwiązania (Whyte 1991). Podejście to pozwala rozwiązywać problemy w co najmniej dwóch dziedzinach, którymi zajmują się menedżerowie:
przeprojektowywanie (zmiana organizacyjna) oraz wydajność. Przeprojektowywanie (zmiana organizacyjna) napotyka zawsze dwa typy problemów,
tj. jej uczestników oraz zakłóceń w jej funkcjonowaniu. Pierwszy wynika
z faktu, że ludzie obawiają się zmian, które wprowadzają niepewność w ich
sytuację (Lewin 1948). Pomocne w tym przypadku jest współuczestniczenie
w badaniach poprzedzających przeprojektowywanie, a także na późniejszych
etapach. Włączenie do badań pomaga lepiej zrozumieć działanie organizacji,
a zatem celowość i pozytywne skutki zmian. Taki zbiorowy udział dobrze
sprawdza się w zakresie podnoszenia wydajności, gdyż często wiąże się ze
wzrostem motywacji i zaangażowania (Lewin 1948).
Community Action Research (CAR) to druga klasyczna odmiana doradztwa naukowego. Wiąże się z ufundowaniem przez grupę amerykańskich
firm Centrum dla Nauki Organizacyjnej (MIT) w 1991 r. Założenie wyjściowe dla powstania CAR to potrzeba budowania wiedzy dla zmian transformacyjnych na dużą skalę. Niezbędne w realizacji tego celu było budowanie współpracy i postawy zakładającej głębokie zaangażowanie w bycie
członkiem wspólnoty (Senge i Scharmer 2001). CAR odwołuje się do tradycji akcji doradztwa naukowego osadzonej wewnątrz dużej społeczności
dokonującej zmiany i zorientowanej na wspólny projekt. Ideologia CAR
zakłada, że wiedza to działanie, a działanie to wiedza. Podejście to wyróżnia rozwijanie relacji między rozwiniętymi organizacjami a konsultantami,
badaczami i innymi osobami zaangażowanymi w projektach, wspieranie
postępu w organizacjach poprzez międzyorganizacyjną więź, budowanie bazy
wiedzy międzyorganizacyjnej, przydatnej dla innych praktyków. Centralne
jest tu założenie, że organizacje powinny ewoluować zgodnie z otoczeniem
i aktualnym stanem wiedzy. Wszystko to powinno się odbywać w atmosferze bezpieczeństwa, refleksyjności i zaufania (Senge i Scharmer 2001).
Interesująca odmianą doradztwa naukowego jest metodologia nauki
w działaniu (Action Science), której twórcami są Argyris, Putman i Smith
(Argyris, Putman i Smith 1985; Friedman 2001). Punktem wyjścia jest
potrzeba generowania użytecznej wiedzy nie tylko w celu objaśniania świata,
ale zarazem takiej, która pokazuje, jak można go zmieniać. Podobnie jak
klasyczne doradztwo naukowe, jest to więc metodologia zarazem naukowa,
jak też interwencyjna. Action Science jest przede wszystkim związana z sytu34
Problemy Zarządzania
Etnografia jako narzędzie diagnostyczne w procesie doradztwa naukowego
acjami niepowtarzalnymi, budzącymi wątpliwości, niestabilnymi. Jej celem
jest rozwijanie tematów, z których w odpowiedniej sytuacji mogą powstawać
teorie i metody (Schon 1983). Metodologia ta koncentruje się zatem głównie na tworzeniu nauki, a nie rozwiązywaniu praktycznych problemów.
Sprawdza się ona w sytuacjach, gdy istnieje silna dynamika pomiędzy ludźmi
i różnorodność interesów. Powiązane jest to z niekończącym procesem uczenia się i działania, które jest ważniejsze od zdobycia nowej równowagi.
Kluczowymi cechami Action Science jest kreowanie wspólnego badania
i praktyki, definicja problemów i procedur ze względu na kryteria teoretyczne
i praktyczne, krytyczne badania i pogłębiona refleksja oraz dążenie do rozwiązania praktycznych problemów (Friedman 2001). Action Science ma
tendencję do wielorakich interpretacji zdarzeń, dlatego konieczna jest krytyczna refleksja. W przypadku kiedy ludzie nie zgadzają się ze swoimi interpretacjami rzeczywistości, powinni wspólnie zająć się procesem ich testowania (Argyris, Putman i Smith 1985).
Wszelkie badania typu doradztwa naukowego wymagają kreatywności
i elastyczności; badacze muszą się szybko uczyć, podobnie jak praktycy
uczestniczący w procesie. Przydatna jest jednak pewna systematyczność
Posługując się doradztwem naukowym, dobrze jest używać cyklicznej procedury – w późniejszych cyklach ma się możliwość porównania zebranych
informacji i ich interpretacji z tymi wcześniejszymi (zebrane dane, literatura).
W doradztwie naukowym pytanie badawcze jest zawsze lekko niedookreślone, nieostre, głównie ze względu na konieczność ciągłego dostosowywania badań do realiów organizacji. Szczególnie dotyczy to projektów prac
związanych ze strategią czy kulturą organizacji (Kubr 1986).
Jedną z centralnych zasad w doradztwie naukowym jest demokracja.
Poglądy zaprezentowane przez Deweya (1927), według których demokracja
jest zbiorowym procesem społecznych ulepszeń, w którym biorą udział
wszystkie klasy społeczne, polegającym na formułowaniu społecznych działań, łączeniu formalnych form i etycznych związków, które współdziałając
powodują wzrost umiejętności i zdolności wszystkich zaangażowanych,
zostały przejęte przez twórców doradztwa naukowego. Znalazło to swój
wyraz w ideologicznym manifeście Greenwooda i Levina: „Action Research
to badania społeczne, które mogą pomóc zbudować lepsze i bardziej wolne
społeczeństwo” (1998: 3). Demokracja i zaangażowanie członków lokalnych
społeczności w badania, a także współpraca przy rozwiązywaniu istotnych
dla nich problemów to punkt wyjścia przy wszelkich badaniach doradztwa
naukowego. Na potrzeby doradztwa naukowego demokrację określa się
jako forum debat i sposób podejmowania decyzji, który szanuje i wzmacnia
różnorodność grup. Konsensus uważa się za nieprzydatny, wręcz szkodliwy,
ponieważ jest mało twórczy i często jest znakiem słabego zaangażowania
uczestników – albo zdominowania części uczestników przez jakąś grupę lub
jednostkę. Odrzucany jest także pogląd na demokrację jako kierowanie się
wolą większości. Liczą się argumenty, a różnorodność jest najcenniejszym
vol. 9, nr 2 (32), 2011
35
Aleksander Chrostowski, Monika Kostera
zasobem. Podstawą tak rozumianej demokracji jest więc nie wypracowanie
kolektywnego stanowiska, lecz ciągły dialog (Gustavsen 1992; Gustavsen
i Engelstad 1986). Sukces doradztwa naukowego bywa dzięki temu trwalszy
i stabilniejszy, ale badania są długotrwałe, sięgają kilku lat i wymagają osobistego zaangażowania badacza1.
Kolejną ważną cechą doradztwa naukowego jest refleksyjność. W szybko
rozwijającej się, nowoczesnej gospodarce potrzebna jest nowa umiejętność
– zdolność do refleksji, czyli przemyślenia i podsumowywania doświadczeń
na nietrywialnych osobistych i kontekstualnych poziomach (Smith 1998).
Istnieje ścisły związek między refleksją a uczeniem się (Honey i Mumford
1989; Schon 1983). Zdaniem Schona (1983) refleksja zawiera w sobie element diagnozy, czyli umiejętność scharakteryzowania problemu poprzez
profesjonalną wiedzę, doświadczenie, unikalność zasobów oraz zaangażowanych osób oraz przez oczekiwania innych. Kiedy problem zostanie scharakteryzowany, badacz zaczyna proces eksperymentów i refleksji w celu
sprawdzenia alternatywnych rozwiązań. Diagnoza jest zaś jednym z głównych
elementów procesu doradztwa naukowego, któremu poświęcona będzie
dalsza cześć tego artykułu.
3. Proces badawczo-doradczy
w ramach doradztwa naukowego. Rola diagnozy
Etapy procesu doradztwa naukowego. Charakterystyczny cykl doradztwa
naukowego przebiega na zasadzie: plan–działanie–przemyślenia–plan–działanie itd. Projekty przygotowywane są w następujących etapach (Chrostowski 2006):
1. Etap przedwstępny – wstępne założenia i pierwszy kontakt doradcy/
badacza z firmą.
2. Etap poznawania się, ustalania celów, priorytetów i zakresu prac.
3. Etap tworzenia zespołów oraz dobrej atmosfery prac w zespole doradczym.
4. Etap aktywnego diagnozowania i pierwszego planu prac oraz tworzenie
pozytywnej atmosfery wokół prac zespołu projektowego.
5. Etap realizacji rozwiązań i pomysłów (wdrożenie), oceny, tworzenie
kolejnych planów.
6. Etap zakończenia prac i oceny efektów.
Etap pierwszy rozpoczyna się od nawiązania więzi między badaczami
a praktykami. Najpierw odbywają się spotkania z dyrekcją organizacji, a następnie z kolejnymi zaangażowanymi uczestnikami projektu. Drugi etap
polega na pogłębianiu więzi i zapoznawaniu się z organizacja. Jest to krytyczny moment budowania wspólnego zrozumienia, zaufania. Etap trzeci
to przygotowanie odpowiedniej struktury społecznej do przeprowadzenia
procesu zmian. Zespoły są podstawą wspólnego działania i od ich składu
wiele zależy. Na tym etapie zapewnienia się także środki do rozwiązania
36
Problemy Zarządzania
Etnografia jako narzędzie diagnostyczne w procesie doradztwa naukowego
problemu przy pomocy takich kluczowych narzędzi, jak: uczenie się, ustalenie wspólnej odpowiedzialności i określenie zasad uczestnictwa. Etap
czwarty to kluczowy etap diagnozowania organizacji i jej problemów. Rola
diagnozy ma centralne znaczenie dla powodzenia całego projektu. Przyjęcie
fałszywych założeń prowadzi w konsekwencji do porażki projektu, a w najlepszym przypadku do jego wydłużenia w czasie. Przy diagnozowaniu
powinno się dążyć do tego, by problem został naświetlony w swoim kontekście w sposób jak najbardziej żywy, wielopłaszczyznowy, z uwzględnieniem
głosów z różnych poziomów i obszarów organizacji. W doradztwie naukowym najbardziej zasadne jest przyjęcie perspektywy kulturowej ze względu
na dążenie do zakorzenienia rozwiązań w istniejącym systemie norm i wartości podsystemu społecznego (Hensel 2010). W tym celu wykorzystywane
są naukowe metody badawcze, o których będzie mowa dalej: studium przypadku, teoria ugruntowana lub etnografia. Etap piąty obejmuje już praktyczne wdrożenia wygenerowanej wiedzy i wymaga szczególnie bliskiej
współpracy wszystkich zaangażowanych, lecz zwłaszcza istotna jest na tym
etapie rola praktyków. Ostatni etap to śledzenie efektów i służy do sprawdzenia realizacji projektu. Zazwyczaj przyjmuje się stałe procedury oparte
na systematycznym uzupełnianiu danych. Następnie poszukuje się źródeł
osiągnięć i porażek. Systematyczne sprawdzanie rozwoju projektu pomaga
w budowanie zasobu wiedzy, na której można tworzyć podstawy nowego
systemu.
Warto zdawać sobie sprawę, że każdy proces doradczy, w tym także
doradztwo naukowe, nie jest w stanie uniknąć wewnątrzorganizacyjnych
gier interesów oraz roli tworzenia koalicji wokół projektu diagnostycznego
(Harrison i Shirom 1999; Hensel 2010). Świadomość, że jest to nieuchronne,
a jednocześnie dążenie do poznania tych gier (etnografia jest tutaj bardzo
dobrym narzędziem) mogą to potencjalne zagrożenie dla demokratyczności
procesu doradztwa naukowego zmienić w szansę poprzez aktywizację osób
mniej zaangażowanych i uczynienie procesów politycznych bardziej transparentnymi.
Ze względu na duże znaczenie odpowiedniej diagnozy2 skoncentrujemy
się teraz na tym etapie procesu doradztwa naukowego i pokażemy, jakie możliwości daje zastosowanie w nim metod inspirowanych etnografią organizacji.
Wielu autorów podkreśla (Ebbutt 1983; Elliot 1991; Whyte 1991;
Greenwood i Levin 1998), że doradztwo naukowe integruje wiele metod
badawczych, dążąc do połączenia teorii z praktyką. Możliwe jest zastosowanie metod inspirowanych jedną z pokrewnych metodologii jakościowych3.
Główne takie metodologie to: studium przypadku, teoria ugruntowana
i etnografia (tabela 1).
Etap diagnozy – metody jakościowe. Popularnym podejściem diagnostycznym jest bazowanie na przypadku, badanie za pomocą zestawu i odniesienie go do kontekstu (patrz np. Chrostowski 2006; Reason i Bradbury
2001). Badacz koncentruje się tu na wybranych kluczowych zagadnieniach
vol. 9, nr 2 (32), 2011
37
Aleksander Chrostowski, Monika Kostera
Metodologia
Cel badań
Rola badacza
Charakter
interakcji
Doradztwo
naukowe
Zmiana/uczenie
się organizacji
Biorący
inicjatywę
– konsultant
Uczenie
się przez
doświadczenie
Twórcza zmiana
Studium
przypadku
Zrozumienie
przypadku
(organizacji)
Diagnostyk
Diagnoza
Teoria
przypadku
Teoria
ugruntowana
Zrozumienie
procesu
w kontekście
Systematyczny
obserwator
Znajdowanie
wzorców
Teoria średniego
zasięgu
(ugruntowana)
Etnografia
Zrozumienie
zjawiska
w kontekście
Obserwator
Refleksyjność
Teoria lokalna
dająca się
odnieść do
podobnych
sytuacji/
kontaktów
Efekt badań
Tab. 1. Doradztwo naukowe a metodologie pokrewne. Źródło: opracowanie na podstawie
M. Kostera 2005. The Quest for the Self-Actualizing Organization, Malmo-Copenhagen:
Liber-Copenhagen Business School Press, s. 186.
(np. zmiana strategiczna) i wątku przewodnim temacie (np. ucząca się organizacja). W badaniu tego rodzaju w zależności od potrzeb i sytuacji stosuje
się formalne metody: ilościowe, jakościowe i mieszane (Greenwood i Levin
1998). Akcent kładziony jest raczej na procesy niż na struktury (proces
tworzenia jest bardziej interesujący dla badacza niż rezultaty procesu, które
po prostu są nierozłączną jego częścią). Podejście jest pragmatyczne – formalne reguły nie są przestrzegane w sposób kategoryczny, ponieważ utrudniałoby to proces badawczy, bo odciągają uwagę od celu badań. Studium
przypadku jest
badaniem rozwoju danego zjawiska. Proces, bądź ognisko jest wybrane przez badacza, rama czasowa wykracza poza decyzję (choć oczywiście badanie może być ukończone zanim przypadek dobiegnie do końca; jednakże z wyraźną świadomością że
przypadek nadal trwa) (Czarniawska-Joerges 1992a: 8).
Czarniawska-Joerges (1992a) wyróżnia dwa rodzaje studiów przypadku:
retrospektywny (badanie historyczne, skoncentrowane na przeszłości) i prospektywne (badanie aktualnych zdarzeń i ich rozwoju) oraz studium wycinkowe, polegające na otwarciu przez badacza arbitralnego „okna” i opisie
tego, co przez nie można zobaczyć, a zatem opisuje fragment rzeczywistości.
Grounded Action jest metodą diagnostyczną opracowana przez Simmonsa
i Gregory’ego (2003). Działanie ugruntowane (Grounded Action) polega na
zastosowaniu i poszerzeniu teorii ugruntowanej w celu opracowania oraz
wdrożenia praktycznych działań i interwencji, programów zmiany, modeli
działania, strategii organizacyjnych i społecznych oraz inicjatyw zmiany.
38
Problemy Zarządzania
Etnografia jako narzędzie diagnostyczne w procesie doradztwa naukowego
Działanie ugruntowane zostało opracowane w celu zaspokojenia zapotrzebowania na złożone i wielowymiarowe problemy organizacyjne i społeczne.
Jego sednem jest zastosowanie teorii ugruntowanej w praktyce. Celem teorii ugruntowanej jest opracowanie teorii średniego zasięgu, wygenerowanej
wprost z materiału empirycznego (Glaser i Strauss 1967; Konecki 2000),
nie aplikacja. Efektywna zmiana i optymalna długofalowo odpowiedzialna
(sustainable) zmiana jest ułatwiona przez głębokie zrozumienie procesów
społecznych. Działanie ugruntowane może być zastosowane w różnych
celach, ale zawsze oparte jest na zasadach etycznych wynikających ze zrozumienia podstawowych procesów społecznych. Opiera się na wiedzy
zarówno bardziej ogólnej (ugruntowanej), jak i dostosowanej do warunków
praktyki. Proces badawczy jest dostosowywany do wyników; badacze wychodzą z założenia, że badania prowadzone są właśnie po to, aby dokonać
odpowiednich zmian. W miarę trwania procesu badawczego cele procesu
są stale redefiniowane, odkrywane nowe, czasem nawet zupełnie ulegają
zmianie.
Mniej znana jest diagnoza przy zastosowaniu narzędzi inspirowanych
metodologią etnografii organizacji (Kostera 2003). Naszym zdaniem warto
przybliżyć to podejście, gdyż może się ono okazać bardzo wartościowe
zarówno poznawczo, jak i praktycznie. Etnografia organizacji to badania
polegające na długotrwałym badaniu kultury organizacji w jej naturalnym
kontekście poprzez dążenie do zrozumienia postaw i motywacji ludzi oraz
ujrzenia ich w ich szerszym społecznym układzie odniesienia (Rosen 1991;
Wright 1994; Kostera 2003). Jest to metodologia jakościowa opierająca się
na osobistym zaangażowaniu badacza w teren i jego kontakcie z uczestnikami w ich rzeczywistym i naturalnym środowisku życia czy pracy, będąca
dostosowaniem do badań organizacji metod stosowanych w antropologii
kultury (Wright 1994; Rosen 1991; Kostera 2003). Etnograf
interpretuje to, co zaobserwuje, czego doświadczy lub usłyszy od innych, zapisując
takie dane kulturowe w postaci notatek z terenu i świadomie lub nieświadomie
pozwalając im usystematyzować się względem tableau struktur znaczeniowych w ramach swoich własnych wyobrażeń. Wynikające z tego interpretacje etnograficzne są
przerabiane w miarę upływu czasu i rozwoju materiału (...), za pośrednictwem
doświadczeń z terenu oraz spoza niego (…). Etnografowie badają innych, by nauczyć
się czegoś zarówno o sobie samych, jak i o innych (Rosen 1991: 2).
Zastosowania i korzyści z etnografii. Celem etnografii jest opis życia społecznego uwolniony z kategorii przyjmowanych potocznie w trakcie tego
życia przez uczestników i opis charakterystycznych procesów i wzorców na
podstawie refleksji i reinterpretacji. W tym celu stosuje się gęsty opis (thick
description), czyli opis terenu, który charakteryzuje zjawiska w ich żywym
kontekście (Geertz 1973). Etnografia zainteresowana jest przede wszystkim
wiedzą lokalną, czyli wykorzystywana w badanym terenie i mającą znaczenie
dla żyjących w nim ludzi. Zabiega także o zrozumienie wiedzy „milczącej”, czyli wiedzy implicite (tacit knowledge, Polanyi 1958), nie dającej się
vol. 9, nr 2 (32), 2011
39
Aleksander Chrostowski, Monika Kostera
zwerbalizować, lecz niezbędnej w działaniu, składającej się z doświadczeń,
przyzwyczajeń, uwagi i koordynacji zachowań. Etnografia pozwala na badanie zjawisk mało znanych, nowych i pozwala na holistyczne zrozumienie
mechanizmów społecznych mających miejsce w terenie. Wymienione tu cechy
czynią ja szczególnie dobrze dostosowaną do tego, by korzystać z niej na etapie diagnozowania przy badaniach typu doradztwa naukowego. W projektach
doradztwa naukowego niezbędna jest wiedza dotycząca realiów kulturowych
organizacji, a szczególnie zasad działania, ich kontekstu, zrozumienia postaw
i motywacji ludzi w ujęciu całościowym, holistycznym, w lokalnym środowisku, w jakim organizacja funkcjonuje. Poza tym doradztwo naukowe opiera
się na szerokiej reprezentacji uczestników badanej organizacji. Etnografia
jest w stanie dostarczyć wiedzy na temat tego, jak funkcjonują różne podsystemy organizacji. Można przy jej pomocy z powodzeniem badać wszelkie
poziomy strukturalne i hierarchiczne, subkultury i działy, a także perspektywę jednostkową. Materiał pochodzący z badań etnograficznych wydaje się
więc idealny dla celów doradztwa naukowego, jednak są też mankamenty
– takie jak długotrwałość i złożoność etnografii.
Dostosowanie etnografii do procesu doradczego. W doradztwie naukowym
nie chodzi jednak o rygorystyczne naukowe zastosowanie metod, tak jak
w przypadku projektu czysto badawczego. Dlatego z powodzeniem można
odchodzić od kanonu i upraszczać zasady. Nie mówimy zatem o etnografii
sensu stricto, lecz raczej o metodach diagnostycznych inspirowanych etnografią. W doradztwie naukowym badaczowi nie zależy na wygenerowaniu
w sposób indukcyjny wiarygodnej teorii z danych empirycznych, lecz o uzyskanie użytecznych fragmentów teorii, które są natychmiast testowane
w praktyce. Dzięki temu powstaje lokalny pakiet rozwiązań (który jednakże
może być wykorzystany jako materiał do uczenia się innych, podobnych
organizacji). Dlatego nie jest koniecznie przestrzeganie kolejności procedur
badawczych, czyli w przypadku etnografii: sformułowanie problemu badawczego, zastosowanie metod do zbierania materiału empirycznego, interpretacja i zapis. Problem w doradztwie naukowym może być o wiele bardziej
doraźny i schematyczny niż w etnografii. Badania mogą być prowadzone
równolegle z interpretacją, która ma tutaj mniej naukowy charakter i polega
raczej na modelowaniu, niż na systematycznym wnioskowaniu za pomocą
schematów interpretacyjnych na podstawie materiału. Wreszcie, zapis jest
istotny, ale co najmniej równie ważne w doradztwie naukowym jest wdrożenie projektu w praktyce.
Metody badawcze w etnografii – wykorzystanie w doradztwie naukowym.
Etnografia korzysta z trzech głównych grup metod badawczych (więcej na
ten temat w: Kostera 2003), do których należą: obserwacja, wywiad i analiza tekstu. O ile w badaniach naukowych konieczna jest triangulacja metod,
czyli zastosowania co najmniej dwóch typów metod w celu zwiększenia
wiarygodności materiału (Konecki 2000; Kostera 2003), o tyle inspirowana
etnograficznie diagnoza organizacyjna w ramach doradztwa naukowego nie
40
Problemy Zarządzania
Etnografia jako narzędzie diagnostyczne w procesie doradztwa naukowego
posiada takich wymogów. Nadrzędne jest w tym przypadku generowanie
materiału bliskiego praktyce i mogącego się przydać do zrozumienia funkcjonowania organizacji w swoim kontekście.
Obserwacja w etnografii to doświadczenie terenu za pośrednictwem zmysłów i poddanie go refleksji przy wykorzystaniu zasady ujmowania w nawias
(Kostera 2003). Istnieją dwa klasyczne typy obserwacji: uczestnicząca i nieuczestnicząca. Obserwacja uczestnicząca polega na doświadczaniu terenu od
wewnątrz, tj. przyjmując role pochodzące z terenu (Whyte 1991). Uzyskuje
się dzięki niej dostęp do wiedzy milczącej i bierze udział w codziennym życiu
organizacji. Można to robić w sposób jawny, gdy inni uczestnicy wiedzą, że
badacz w gruncie rzeczy nie jest „prawdziwym” uczestnikiem, ponieważ prowadzi badania naukowe, lub w sposób ukryty, gdy badacz nie zdradza swojej tożsamości. Obserwacja nieuczestnicząca to doświadczanie z zewnątrz,
bez przyjmowania jakichkolwiek wewnętrznych ról i wzorców (Rottenburg
2000). Dzięki temu nie traci się dystansu wobec badanej rzeczywistości,
a można też dostrzec wiele zjawisk i wzorców, które od wewnątrz uchodzą
za oczywiste lub są po prostu kulturowo niewidoczne. Istnieją także pośrednie typy obserwacji wykorzystywane w badaniach organizacji, takie jak obserwacja bezpośrednia i shadowing. Obserwacja bezpośrednia polega na wybiórczym podejściu do doświadczania terenu, częściowym przyjmowaniu definicji wewnętrznych, jednak bez przyjmowania jednej roli (Kunda 1992). Badacz
zachowuje dystans wobec organizacji, lecz nie dystansuje się wobec kontekstu.
Jego czy jej rola to rola gościa – jest w stanie się komunikować, ale też
posiada częściowo zdolność widzenia zjawisk z perspektywy przybysza z innej
rzeczywistości społecznej. Shadowing to towarzyszenie wybranego aktorowi
społecznemu w terenie i dążenie do postrzegania rzeczywistości organizacyjnej z perspektywy tego aktora (Czarniawska 2008). Niekiedy umożliwia
to zdobycie elementów wiedzy milczącej, jednak bez utraty dystansu, co jest
dużą zaletą tej metody. Ponadto jest mniej czasochłonna niż obserwacja
uczestnicząca – za to bywa dużo bardziej powierzchowna.
W przypadku doradztwa naukowego wszystkie te metody z powodzeniem
znajdują zastosowanie na etapie diagnozy. Badacz może obserwować organizację od zewnątrz, jak i od wewnątrz po to, by zrozumieć jej sposób
funkcjonowania; może także przyjrzeć się bliżej działaniu poszczególnych
grup aktorów społecznych w trakcie obserwacji bezpośredniej i jednostkom
na zasadzie shadowingu. Ponieważ celem jest diagnoza, można stosować
bardziej ograniczoną w czasie i skoncentrowaną na wychwyceniu problemów
obserwację niż w etnografii. Ważne jest, by obserwować organizację na
wielu poziomach hierarchii i w różnych przekrojach funkcjonalnych i specjalizacyjnych. Można oczekiwać, że obserwacja w procesie doradztwa będzie
trwać o wiele krócej niż w etnografii i że będzie bardziej ukierunkowana
na problemy i potencjał do zmian.
Wywiad to rodzaj sterowanej przez jedną stronę rozmowy, w której chodzi o zdobycie wiedzy czy informacji na jakiś temat (Czarniawska 2002).
vol. 9, nr 2 (32), 2011
41
Aleksander Chrostowski, Monika Kostera
W etnografii używane są przede wszystkim tzw. wywiady otwarte, czyli niestandaryzowane i niestrukturalizowane rozmowy, gdzie nie formułuje się listy
pytań ani nie proponuje alternatyw odpowiedzi, lecz podąża za tokiem wypowiedzi rozmówcy. Celem jest uzyskanie wiedzy pochodzącej z wewnątrz
systemu, zawartej w jego specyficznych kulturowych ramach odniesienia
i zakodowanej w jego języku. Badacz stara się wyeliminować swój kulturowy
wpływ na badana rzeczywistość, nie sugerować wzorców, wartości ani nie
narzucać języka wypowiedzi. Należy dążyć do tego, by wypowiedź była nasycona konkretnymi przykładami. Najbardziej przydatny jest materiał zbliżony
do poziomu praktyki; opnie i teorie rozmówców mają mniejsza wartość. Zdarza się też wykorzystanie w etnografii wywiadu standaryzowanego niestrukturalizowanego. Taki wywiad nazywa się zbieraniem definicji wykonawczych
i polega na konfrontowaniu wszystkich rozmówców z tą sama listą pytań
(może to być bardzo krótka lista, składająca się tylko z jednego pytania).
Chodzi o uzyskanie krótkich definicji roboczych lub charakterystyki wybranego
zjawiska. W doradztwie naukowym obie te odmiany wywiadu są bardzo przydatne. Wywiad otwarty może z powodzeniem być stosowany w takiej postaci
jak w etnografii, tj. w celu zdobycia lokalnej wiedzy aktorów społecznych na
ich warunkach i w formie charakterystycznej dla kultury badanej organizacji
Pozwala to lepiej zrozumieć perspektywę uczestników i realizuje ważny w doradztwie naukowym postulat demokracji. Wywiad otwarty oferuje też możliwość zdobycia wiedzy na temat problemów organizacji, takich jak postrzegają
je uczestnicy różnych szczebli i specjalności. Jest więc wyjątkowo wartościowym źródłem wiedzy dla doradztwa naukowego, którego celem jest możliwie
szeroka definicja problemów i dostosowanie zmian do potrzeb aktorów społecznych. Zbieranie definicji wykonawczych również może się przydać przy
diagnozie – może pomóc w szybkim zorientowaniu się w tym, jak ludzie
widzą jakąś sprawę lub w praktycznych okolicznościach, np. kto z kim współpracuje, jaki jest zakres zadań na stanowiskach.
Trzecią grupą głównych metod etnograficznych jest analiza tekstu. Istnieje
wiele rodzajów tekstów produkowanych przez współczesne organizacje, np.
biuletyny, przepisy, schematy, raporty roczne, strony internetowe. W etnografii poddaje się teksty analizie, stosując takie metody jak analiza kultury
(Denzin 1992), analiza retoryczna (Glinka i Kostera 2001) czy analiza narracyjna (Corvellec 1997). Celem analizy kultury jest identyfikacja i interpretacja cech tekstu – jak scharakteryzować takie aspekty tekstu, które są
nieuświadomionym wspólnym mianownikiem łączącym sposób wypowiadania
się i wiele kluczowych zjawisk społecznych – styl opisu dominujący w danym
systemie społecznym. Analiza retoryczna polega na wyszukiwaniu i charakterystyce stosowania figur retorycznych: metafory, metonimii, synekdochy
i ironii. Analiza narracyjna poszukuje wątków i dokonuje rozbiory tekstu,
wskazując na najważniejsze jego elementy, takie jak bohater, fokalizacja,
42
Problemy Zarządzania
Etnografia jako narzędzie diagnostyczne w procesie doradztwa naukowego
narrator itd. Elementy te odnoszone są do głównych aktorów w organizacji.
Diagnoza w procesie doradztwa naukowego może z powodzeniem opierać
się na etnograficznej analizie tekstu. Wszystkie wykorzystywane w etnografii metody mogą z powodzeniem być użyte przy diagnozowaniu problemów
organizacyjnych. Obecnie rola tekstów w organizacji jest bardzo duża i stanowią one kopalnie wiedzy na temat wszystkich ważnych aspektów ich
funkcjonowania. Nie ma jednak potrzeby, by stosować indukcyjną, bardzo
otwartą analizę tekstów, bez przyjętego z góry założenia dotyczącego tego,
co w materiale jest najbardziej interesujące. Doradca naukowy pragnie znaleźć problemy do rozwiązania i pomóc organizacji w procesie zmiany, toteż
zakres analizowanych dokumentów i sposób podejścia do nich może być
dużo bardziej ukierunkowany niż w etnografii. Można zatem spodziewać
się, że zajmie mniej czasu.
W trakcie badań etnograficznych należy prowadzić systematyczne notatki.
W przypadku diagnozowania w ramach doradztwa naukowego wymóg ten
nie jest konieczny. Dobrze jednak prowadzić jakiś względnie uporządkowany
rejestr obserwacji i refleksji, obejmujących np. takie elementy, jak: czas
i miejsce badania, fakty, opis wydarzeń, wrażenia zmysłowe, trafne wyrażenia, reakcje na obecność badacza, wątpliwości i pytania i inne odniesienia
(Chiseri-Strater i Sunstein 1997) .
Interpretacja w etnografii a doradztwo. W etnografii organizacji istnieje
szereg tradycji interpretacyjnych, takich jak antropologiczna, symboliczna
lub narracyjna (Czarniawska 1999; Turner 1986; Rosen 1991; Kostera 2003).
W doradztwie naukowym przydatność tych rodzajów interpretacji jest ograniczona, ponieważ celem badania jest jedynie diagnoza, nie budowa teorii.
Doradztwo naukowe nie prowadzi do generowania teorii, lecz tworzy robocze teorie do użycia i przetestowania w praktyce. Wyniki diagnozy nie są
zatem poddawane interpretacji naukowej, lecz raczej służą do budowy
modeli podobnych do tych, jakie są używane w analizie systemowej (Koźmiński 1974; Zawiślak 1977), mających przede wszystkim ułatwić rozwiązanie konkretnych problemów badanej organizacji. Jednakże systematyczność i naukowość stosowanych procedur badawczych używanych przy
diagnozie sprawiają, że modele te mogą mieć o wiele szersze wykorzystanie praktyczne niż tylko jednostkowe. Doradztwo naukowe nie jest zwykłym
rodzajem technicznego doradztwa na zlecenie, ponieważ bierze pod uwagę
szerszy kontekst i dąży do tego, by wszelkie przyjęte rozwiązania były w nim
osadzone – mają one zasięg większy niż zaledwie jednostkowy. Powoduje
to szerszą przydatność wygenerowanej wiedzy – modele z jednego projektu
z powodzeniem mogą pomóc w rozwiązaniu problemów innej, podobnej
organizacji lub mogą zainspirować do poszukiwania rozwiązań nawet w stosunkowo odmiennych typach organizacji (organizacje różnych sektorów czy
w różnych krajach).
vol. 9, nr 2 (32), 2011
43
Aleksander Chrostowski, Monika Kostera
4. Doradztwo naukowe a zmiana organizacyjna
– zalety metod inspirowanych etnografią
w procesach doradztwa naukowego
Doradztwo naukowe skutecznie przygotowuje organizację do zmian
przede wszystkim poprzez uczenie się i zmianę percepcji patrzenia pracowników na organizację i jej problemy. Przełamuje istniejące stereotypy, wywołuje refleksję, powoduje to w dłuższym okresie czasu zmiany w kulturze
organizacji. Wynika to z otwartości na przyjmowanie nowych wzorców
i postaw. Demokratyzuje styl zarządzania i relacji w firmie lub nie sprawdza
się w ogóle. Elastyczność metody powoduje konieczność krytycznego adoptowania metod, testowania ich i, jeśli zajdzie taka potrzeba, zmieniania.
Pozytywne efekty takiej pracy budują poczucie pewności w radzeniu
sobie z problemami. Dodatkowo metoda sprzyja ocenie potencjału pracowników w organizacji i lepszemu niż dotychczas wykorzystaniu ich wiedzy
i umiejętności. Pełne uczestnictwo w badaniach/doradztwie typu doradztwa
naukowego przygotowuje osoby z organizacji do roli doradcy wewnętrznego.
W literaturze dotyczącej badań typu doradztwa naukowego autorzy przede
wszystkim koncentrują się na wykorzystaniu metody do różnorodnych badań.
Efektem jest wiele bardzo odmiennych studiów przypadku koncentrujących
się na wypracowaniu kolejnych wariantów metody. Brakuje syntezy stosowanych modeli, próby ich porównania i generalizacji wniosków, zarówno
tych, które zakończyły się powodzeniem, jak i tych, które się nie udały.
Główną zaletą doradztwa naukowego jest praktyczna trwałość i stabilność
wdrażanej zmiany. Od inicjacji do wdrożenia proces przebiega głównie na
zasadzie systematycznego uczenia się. Na wejściu istnieją inicjatorzy zmiany
(badacze i głowni aktorzy organizacyjni), czyli agents of change (Argyris
i Schon 1978). Na podstawie doświadczenia, wiedzy, a także wyobrażeń na
temat tego, jak powinny wyglądać elementy na „wyjściu” organizacji, porównują stan pożądany ze stanem faktycznym. Gdy istnieje między nimi rozbieżność (błąd), mogą oni zmodyfikować swoje wyobrażenia i oczekiwania
oraz są w stanie podjąć odpowiednie działania. Polega to często na rozpoznaniu błędu w praktyce działalności organizacji i naprawieniu go. Organizacyjne uczenie się występuje, gdy w proces włącza się więcej aktorów
społecznych, bazując na wypracowanej wiedzy. Poszukują wówczas nowych
sposobów działania, następnie je oceniają i uogólniają jego rezultaty. Wszelkie odkrycia i oceny inicjatorów zmian muszą zostać zapisane w organizacyjnej pamięci, muszą zostać zakodowane w wyobrażeniach pracowników
o organizacyjnej praktyce działania. Inaczej będą się uczyć tylko poszczególne jednostki, osoby przeprowadzające zmianę, a nie organizacja.
Organizacje są ciągle zaangażowane w transakcje z ich wewnętrznym
i zewnętrznym otoczeniem. Na przykład przedsiębiorstwa przemysłowe ciągle odpowiadają na zmieniający się model zewnętrznej konkurencji, regulacji, popytu oraz zmieniające się zachowania i aspiracje pracowników. Te
44
Problemy Zarządzania
Etnografia jako narzędzie diagnostyczne w procesie doradztwa naukowego
odpowiedzi przybierają formę wykrywania i usuwania błędów. Uczenie
oparte na pojedynczym kole uczenia się jest wystarczające, kiedy naprawa
błędów może następować w ramach stałych norm. Czasem jednak w organizacji pojawia się konflikt, np. gdy trzeba pogodzić ze sobą nacisk na
poprawianie dotychczasowej działalności z koniecznością wprowadzenia
innowacji, inwestycji i zmiany technologicznej (co może np. wynikać z pragnienia właścicieli do otrzymywania większych zysków i sprzedaży dzięki
rozszerzeniu zakresu działalności przedsiębiorstwa). W tej sytuacji efekty
na „wyjściu” będą nieprzewidywalne, nieznane, aż do czasu, kiedy zaistnieją.
Dlatego też menedżerowie zmuszeni będą najpierw do ustalenia na nowo
czy też restrukturyzacji obecnych norm, a dopiero w następnej kolejności
do korekty błędów, tak jak jest to przy pojedynczej pętli uczenia się. Tak
więc, uczenie się z podwójnym kole polega na poszukiwaniu rozwiązań,
które ustalą na nowo niekompatybilne normy, zmienią cele i założone sposoby ich realizacji.
Istotne jest również pojęcie „uczenie uczenia się”, czyli uczenie drugiego porządku. Organizacje, poprzez przeprowadzane w pewnych odstępach
czasu zmiany, uczą się jak wykorzystywać nowe technologie stworzone przez
działy badań i rozwoju. Organizacja uczy się, jak przeprowadzać zmiany,
jak przebiegały procesy uczenia się oparte na pojedynczych i podwójnych
kołach uczenia się, uczy się o kontekstach tych procesów. W efekcie – uczą
się, jak się uczyć. Cały proces zawiera parę etapów. Pierwszym krokiem
jest proces odczuwania, badania i bieżącego śledzenia otoczenia. Drugim
– porównanie zdobytych informacji z istniejącymi normami. Następnie rozpoczyna się proces kwestionowania, czy istniejące normy są odpowiednie. Po
tym następuje proces inicjowania odpowiedniego działania (Argyris i Schon
1978). Organizacyjne uczenie się nierozerwalnie związane jest ze zmianą,
czyli działaniem. Dlatego metoda doradztwa naukowego powinna ułatwiać
zmianę drugiego porządku i powodować podwójną pętlę uczenia się. We
wszystkich tych procesach metody inspirowane etnografią odgrywają pozytywną rolę oraz wspierają uczenie się i zmianę. Organizacyjne uczenie się
potrzebuje bowiem wiedzy lokalnej, bliskiej praktyce, a jednocześnie pewnej
refleksji i dystansu – a taki jest charakter wiedzy zebranej za pomocą badań
etnograficznych (np. Rosen 1991; Kostera i Śliwa 2010). Etnografia ułatwia
także zmianę opartą na uczeniu się z innego ważnego powodu – oferuje
uczestnikom najlepiej dostosowane do takiej zmiany narzędzie, jakim jest
zestaw odpowiednio dobranych symboli.
Hatch (1993) charakteryzuje zmianę jako dynamiczne zjawisko kulturowe. Organizacje stale się zmieniają w sposób naturalny, co mogą wykorzystać inicjatorzy zmian (np. menedżerowie) do tego, by ewolucyjnie ukierunkować proces w strategicznie ważny sposób. Można też podjąć próbę
zmiany bardziej radykalnej, jednak należy pamiętać o tym, że jest to trudne.
Procesy ewolucji przebiegają w następującej sekwencji: manifestacja, realizacja, symbolizacja i interpretacja. Manifestacja założeń kulturowych oznavol. 9, nr 2 (32), 2011
45
Aleksander Chrostowski, Monika Kostera
cza, że normy i wartości tworzone są na bazie niewypowiedzianych i często
nieuświadomionych fundamentalnych założeń, zakorzenionych głęboko
w systemie kulturowym. Realizacja polega na urzeczywistnienia norm i wartości w postaci artefaktów. Kolejny etap, symbolizacja, to podniesienie znaczenia niektórych artefaktów ze zwykłych przedmiotów do kluczowych elementów kodu kultury, symbolu. Ostatni etap to interpretacja. Symbole są
tu tłumaczone i objaśniane wewnątrz systemu kulturowego. Dzieje się to
tylko częściowo w sposób uświadomiony i zwerbalizowany. Ten etap stabilizuje system, sprawia, że system kulturowy ma sens dla uczestników. Do
interpretacji symboli używane są fundamentalne założenia. Niekiedy możliwa jest zmiana założeń za pomocą symboli, toteż na tym etapie podejmuje
się często próby zmian zarządzanych. Jest to błąd, takie zmiany kończą się
na ogół niepowodzeniem, ponieważ kultura jest systemem powracającym
do równowagi i na ogół zmiany interpretowane są wstecz, tj. stare założenia zmieniają treść nowych interpretacji i wskazują, dlaczego wszystko
w dłuższym okresie powinno pozostać bez zmian. Co więcej, zbyt często
lub zbyt gwałtownie podejmowane próby reinterpretacji kulturowy mogą
wywołać niezadowolenie społeczne, poczucie wykluczenia, sprzeciw lub apatię (Kostera i Śliwa 2010).
Zmiana powinna być wprowadzania na etapie symbolizacji – np. ogromny
potencjał symboliczny tkwi w postaci przywódcy (Hatch, Kostera i Koźmiński 2010). Przywódca może dawać przykład, sam osobiście wcielić się w symbol zmiany. Jednak to nie wszystko, konieczne są też codzienne symbole,
w których mogą wziąć udział zwykły aktorzy społeczni. Wizja przywódcy
powinna zostać połączona z systemem symboli zmiany, dostępnych i przekonujących dla różnych uczestników. Wiedza dotycząca tego, jakie to mogą
być symbole, może zostać zaczerpnięta z badań etnograficznych, które oferują materiał badawczy w postaci symboli na poziomie praktyk – a więc
w pełni zrozumiały i użyteczny dla każdego podsystemu, a nawet dla pojedynczych aktorów społecznych. Inne metody badawcze nie są w stanie
zaoferować wiedzy w takiej postaci, ponieważ ich przedmiotem jest wiedza
innego rodzaju (zagregowana, podana w postaci liczb czy też większych
wzorców i procesów). Etnografia bada kulturę, a więc na najniższym poziomie jej przedmiotem jest symbol, czyli podstawowa – choć bardzo ważna
– część składowa systemu kulturowego. Pokrótce wyjaśnimy, czym są symbole i jaka jest ich rola w stabilizacji i zmianie.
Symbolizm organizacyjny koncentruje się na symbolach i leżących u ich
podstaw znaczeniach w procesie konstrukcji zjawisk organizacyjnych. W centrum uwagi znajdują się procesy tworzenia i nadawania sensu rzeczywistości. Nośnikami sensu są symbole, nie tylko te specyficzne dla organizacji,
ale też te obejmujące swym zasięgiem cały kontekst społeczny, świadome
i nieświadome. Wzrost zainteresowania tym kierunkiem nastąpił wraz ze
wzrostem popularności kultury organizacyjnej jako przedmiotu badań (Turner 1986). Symbolizm koncentruje się na znaczeniach rzeczywistości spo46
Problemy Zarządzania
Etnografia jako narzędzie diagnostyczne w procesie doradztwa naukowego
łecznej, jakie ma ona dla aktorów. Znaczenia te nie są zawarte w samej
rzeczywistości jako takiej, lecz w kulturze i jej konstruktach. W badaniach
organizacji spotyka się to z rosnącym zainteresowaniem (Turner 1990), gdyż
otwiera przed badaczami nowe i ważne horyzonty poznawcze. We współczesnym świecie, który jest światem organizacji (Perrow 1991), organizacje
są najbardziej rozpowszechnionym sposobem strukturyzacji naszego czasu
i uwagi (Czarniawska-Joerges 1992b), a „nawet ci, którzy są przeciwni organizacjom, organizują się jednak, aby przeciwko nim protestować” (Czarniawska-Joerges 1994: 16). Symbolizm dostarcza istotnej wiedzy na temat
ich funkcjonowania. W zarządzaniu podejście symbolistyczne nabiera znaczenia i zaczyna stawać się częścią nurtu głównego (Magala 2009).
Jednak problemem pozostaje odległość symbolistycznego myślenia od
praktyki organizacyjne. Włączenie etnografii w proces doradztwa naukowego
może rozwiązać ten problem – dzięki niemu symbole rejestrowane są na
poziomie praktyk – z jednej strony, a z drugiej – pojawiające się i odnotowane przez badacza symbole od razu włączane są w działanie. Dzięki zrozumieniu symboli badacz jest w stanie postrzegać kulturę jako proces. Kultura jednocześnie zachowuje stabilność i umożliwia zmianę (Hatch 1993).
Ten kolosalny potencjał staje otworem do wykorzystania jako zasób dla
ukierunkowanej zmiany w doradztwie naukowym, gdy na etapie diagnozy
budowana jest wiedza metodami inspirowanymi etnografią.
Informacje o autorach
Prof. dr hab. Monika Kostera – kierownik Katedry Systemów Zarządzania,
Wydział Zarządzania Uniwersytetu Warszawskiego.
E-mail: [email protected]
Dr Aleksander Chrostowski – Katedra Systemów Zarządzania, Wydział
Zarządzania Uniwersytetu Warszawskiego.
E-mail: [email protected]
Przypisy
1
Są jednak mniej długotrwałe niż badania etnograficzne czy badania przeprowadzane
za pomocą teorii ugruntowanej (Konecki 2000; Kostera 2003).
2
O diagnozie w doradztwie szeroko pisze Hensel (2010). Publikacja zawiera także
kompleksowy przegląd teorii i modeli diagnozy, a także porównanie metod i podejść.
3
Metody te oparte są na niepozytywistycznych założeniach ontologicznych i epistemologicznych, w zdecydowanej większości sposobów wykorzystania mieszczą się
w ramach szeroko pojętych podejść interpretatywnych i symboliczych (por. np. Hatch
1997/2002).
vol. 9, nr 2 (32), 2011
47
Aleksander Chrostowski, Monika Kostera
Bibliografia
Action research 2010. http://www.emtech.net/actionresearch.htm, odczyt 19.12.2010.
Argyris C. i D. Schon 1978. Organizational learning: A theory of action perspective, Reading:
Addison–Wesley.
Argyris, C. i D. Schon 1974. Theories in practice, San Francisco: Jossey–Bass.
Argyris, C., Putnam, R. i D.M. Smith 1985. Action science, San Francisco: Jossey–
Bass.
Chiseri-Strater, E. i B.S. Sunstein 1997. Field working: Reading and writing research,
Upper Saddle River: Blair Press.
Chrostowski, A. 2006. Metoda Action Research w procesie doradztwa strategicznego, rozprawa doktorska, Warszawa: Wyższa Szkoła Przedsiębiorczości i Zarządzania im.
L. Koźmińskiego.
Chrostowski, A. 2008. Doradztwo naukowe, w: M. Kostera (red.) Nowe kierunki w zarządzaniu, s. 237–256. Warszawa, WAiP.
Chrostowski, A. i D. Jemieniak 2008. Action Research w teorii organizacji i zarządzania.
Organizacja i Kierowanie, nr 1 (131), s. 41–56.
Corvellec, H. 1997. Stories of achievements: Narrative features of organizational performance, New Brunswick: Transaction Publishers.
Czarniawska, B. 1999. Writing management: Organization theory as a literary genre, Oxford:
Oxford University Press.
Czarniawska, B. 2002. Interviews and organizational narratives, w: J.F. Gubrium i J. Holstein (red.) Handbook of interviewing, s. 733–750. Thousand Oaks: Sage.
Czarniawska, B. 2008. Shadowing and other techniques for doing fieldwork in modern
societies, Copenhagen: Copenhagen Business School Press.
Czarniawska-Joerges, B. 1992a. Doing interpretive studies of organizations, materiały powielone 8, Lund: Lunds Universitet, Institutet för Ekonomisk Forskning.
Czarniawska-Joerges, B. 1992b. Exploring complex organizations: A cultural perspective,
Newbury Park–London–New Dehli: Sage.
Czarniawska-Joerges, B. 1994. Nauka o zarządzaniu – dyscyplina praktyczna czy akademicka. Przegląd Organizacji, nr 1, s. 16–17.
Denzin, N.K. 1992. Symbolic interactionism and cultural studies: The politics of interpretation, Oxford–Cambridge: Blackwell.
Deshler, D. i M. Ewert 1995. Participatory Action Research: Traditions and major assumptions, London: Sage.
Dewey, J. 1927. Imperialism is easy, New York: G.P. Putnam.
Ebbutt, D. 1983. Educational Action Research: Some general concerns and specific quibbles, Cambridge: Cambridge Institute of Education.
Eden, C. i C. Huxham 1996. Action Research for the study of organization, w: S. Clegg,
C. Hardy i W.R. Nord (red.) Handbook of organizational studies, s. 526–542. Thousand
Oaks: Sage.
Elliot, J. 1991. Action Research for educational change, Milton Keynes: Open University
Press.
Friedman, V. 2001. Action Science: Creating communities of inquiry in communities of
practice, w: P. Reason i H. Bradbury (red.) Handbook of Action Research participative inquiry and practice, s. 159–170. London–Thousand Oaks–New Delhi: Sage.
Geertz, C. 1973. The interpretation of cultures, New York: Basic Books.
Gibson, M. i C. Hughes 1994. Systems analysis and design: A comprehensive methodology
with case, Danvers: Boyd i Fraser.
Glaser, B. i A. Strauss 1967. The discovery of grounded theory, Chicago: Aldine.
Greenwood, D.J. i M. Levin 1998. Introduction to Action Research, London: Sage.
Gustavsen, B i P.H. Engelstad 1986. The design of conferences and the evolving
role of democratic dialogue in changing work life. Human Relations, nr 2 (39),
s. 101–116.
48
Problemy Zarządzania
Etnografia jako narzędzie diagnostyczne w procesie doradztwa naukowego
Gustavsen, B. 1992. Dialogue and development Assen/Maastricht, Stockholm: The Swedish
Center for Working Life.
Hall, B.L. i R.J. Kidd 1978. Adult learning: A designing for action, Oxford: Pergammon.
Harrison, M.I. i A. Shirom 1999. Diagnosis and assessment: Bridging theory and practice.
Thousand Oaks–London–New Delhi: Sage.
Hatch, M.J. 1993. The dynamics of organizational Culture. Academy of Management
Review, nr 4 (18), s. 657–663.
Hatch, M.J. 1997/2002. Teoria organizacji, Warszawa: Wydawnictwo Naukowe PWN.
Hatch, M.J. Kostera, M. i A.K. Koźmiński 2010. Trzy oblicza przywództwa, Warszawa:
WAiP.
Hensel, P. 2010. Diagnoza organizacji: Pierwszy krok do uzdrowienia firmy, Gliwice:
Helion.
Honey, P. i A. Mumford 1989. The manual of learning styles, Berkshire: Peter Honey.
Johannisson, B. 2005. Entreprenörskapets väsen – en personlig bild, Lund: Studentlitteratur.
Kemmis, S. i R. McTagger 1988. The Action Research Planner, Victoria: Deakin University Press.
Konecki, K. 2000. Studia z metodologii badań jakościowych: Teoria ugruntowana, Warszawa:
Wydawnictwo Naukowe PWN.
Kostera, M. 2003. Antropologia organizacji: Metodologia badań terenowych, Warszawa:
Wydawnictwo Naukowe PWN.
Kostera, M. 2005. The quest for the self–actualizing organization, Malmo–Copenhagen:
Liber–Copenhagen Business School Press.
Kostera, M. i B. Glinka 2001. The budget as logos: The rhetorics of the Polish press.
Organization, nr 4 (8), s. 647–682.
Kostera, M. i M. Śliwa 2010. Zarządzanie w XXI wieku: Jakość, twórczość, kultura, Warszawa: WAiP.
Koźmiński, A.K. 1974. Zarządzanie – analiza systemowa procesów i struktur, Warszawa:
Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne.
Kubr, M. 1986. Management consulting, Geneva: International Labour Office.
Kunda, G. 1992. Engineering culture, Philadelphia: Temple U.P.
Lewin, K. 1939. Field theory and experiment in social psychology, concepts and methods,
New York: Harper i Row.
Lewin, K. 1948. Resolving social conflicts, New York: Harper i Row.
Magala, S. 2009. The management of meaning in organizations, London: Palgrave Macmillan.
Mezirow, J. 1991. Fostering critical reflection in adulthood, San Francisco: Jossey–Bass.
Morgan, G. 2002. Wyobraźnia organizacyjna: Nowe sposoby postrzegania, organizowania
i zarządzania, Warszawa: Wydawnictwo Naukowe PWN.
Obłój, K. 1995. Strategia sukcesu firmy, Warszawa: Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne.
Perrow, Ch. 1991. A Society of Organizations. Theory and society, nr 20, s. 725–762.
Polanyi, M. 1958. Personal Knowledge: Towards a post-critical philosophy, Chicago: University of Chicago Press.
Reason, P. i H. Bradbury (red.) 2001. Handbook of Action Research participative inquiry
and practice, London–New Delhi–Thousand Oaks: Sage, s. 145–156.
Rosen, M. 1991. Coming to terms with the field: Understanding and doing organizational ethnography. Journal of Management Studies, nr 1 (28), s. 1–24.
Rottenburg, R. 2000. Sitting in a bar. Studies in Cultures, Organizations and Societies,
nr 1 (6), s. 87–100.
Schon, D. 1983. The reflective practitioner: How professionals think in action, New York:
Basic Books.
Senge, P. i O. Scharmer 2001. Community Action Research: Learning as a community
of practitioners, consultants and researcher, w: P. Reason i H. Bradbury (red.) Han-
vol. 9, nr 2 (32), 2011
49
Aleksander Chrostowski, Monika Kostera
dbook of Action Research participative inquiry and practice, s. 238–249. London:
Sage.
Senge, P. M. 1998. Piąta dyscyplina, Warszawa: Dom Wydawniczy ABC.
Silverman, D. 1970. The theory of organizations, London: Heinemann.
Simmons, O.E. i T.A. Gregory 2003. Grounded action: Achieving optimal and sustainable change. Forum Qualitative Sozialforschung/Forum: Qualitative Social Research,
nr 3 (4), art. 27, http://www.qualitative-research.net/fqs-texte/3-03/3-03simmonsgregory-e.htm, odczyt 30.10.2010.
Smith, D. 1998. Developing people and organizations, London: CIMA.
Strauss, A.L. 1993. Continual permutations of action, New York: Aldine de Gruyter.
Tuner, B.A. 1986. Sociological aspects of organizational symbolism. Organization Studies,
nr 2 (7), s. 101–115.
Turner, B.A. (red.) 1990. Organizational symbolism, Berlin–New York: de Gruyter.
Whyte, F.W. (red.) 1991. Participatory Action Research, New York: Sage.
Wright, S. 1994. Culture in anthropology and organizational studies, w: S. Wright (red.)
Anthropology of Organizations, s. 1–31. London–New York: Routledge.
Zawiślak, A. 1978. Organizacja i planowanie: Ujęcie systemowe. Warszawa: Państwowe
Wydawnictwo Ekonomiczne.
50
Problemy Zarządzania
Problemy Zarządzania, vol. 9, nr 2 (32): 51 – 62
ISSN 1644-9584, © Wydział Zarządzania UW
Antropologia wizualna organizacji
Adam Dzidowski
Antropologia wizualna to część szeroko rozumianej antropologii kultury,
będąca z jednej strony analizą wizualnych elementów kultury, z drugiej zaś
służąca przekazywaniu treści antropologicznych za pomocą wizualnych środków
wyrazu. Na podstawowym poziomie zakres analiz antropologii wizualnej w badaniach organizacyjnych obejmuje: artefakty i symbole odzwierciedlające kulturę organizacyjną, fizyczną przestrzeń organizacji oraz jej wpływ na funkcjonowanie jednostek i grup społecznych, wewnętrzny i zewnętrzny wizerunek
organizacji, pracownika i menedżera oraz wykorzystywane w organizacji metody
wizualizacji relacji, informacji i wiedzy. Na głębszym poziomie antropologia
wizualna może poszukiwać kulturowych aspektów struktury i strategii badanych
organizacji. Poprzez badanie elementów obrazujących hierarchię, relacje i wzorce
estetyczne występujące w danej organizacji można lepiej zrozumieć uwarunkowania społeczne wpływające na jej tożsamość, innowacyjność, a nawet efektywność. Antropologia wizualna organizacji ma na celu uzupełnianie tradycyjnych metod antropologicznych oraz poszerzenie ich zakresu o pozawerbalne
przejawy kultury organizacyjnej. Wydaje się to szczególnie ważne w dobie rosnącej roli kultury wizualnej w życiu społecznym.
1. Wstęp
Antropologia wizualna to część szeroko rozumianej antropologii kultury,
będąca z jednej strony analizą wizualnych elementów kultury, z drugiej zaś
służąca przekazywaniu treści antropologicznych za pomocą wizualnych środków wyrazu. Ta rozległa definicja powodowała, że aż do końca XIX wieku
antropologia wizualna nie była traktowana jako osobna dziedzina nauki.
Początkowo odzwierciedlała ona jedynie zbiór różnorodnych metod i zainteresowań badawczych, zwłaszcza z zakresu analizy danych wizualnych,
zastosowania filmu i fotografii w badaniach terenowych, a także prezentacji koncepcji antropologicznych za pomocą mediów wizualnych (Östör 2010).
Pierwotny, pozytywistyczny paradygmat antropologii wizualnej opierał się
na przekonaniu, że fotografia nie kłamie, a obraz w badaniach naukowych
powinien być traktowany na tych samych prawach co słowo. O ile jednak
współcześnie trudno przyjąć postulat pełnego obiektywizmu metod wizualnych, o tyle antropologia wizualna staje się coraz popularniejszą perspektywą
vol. 9, nr 2 (32), 2011
51
Adam Dzidowski
badawczą. Dzieje się tak, ponieważ jej obecne rozumienie oznacza przede
wszystkim badanie roli wizualności i metaforyki wizualnej w kulturze (Ruby
1996: 1345).
Jeżeli przyjmiemy, że podejście antropologiczne ma zastosowanie do
badań nad organizacjami i ich kulturą (Kostera 2008), to stosunkowo oczywiste jest stwierdzenie, że techniki wizualne mogą stanowić wsparcie dla
takich metod badań antropologicznych, jak obserwacja czy wywiad (Kostera
2008: 163). Ciekawszej perspektywy badawczej dostarcza jednak potraktowanie analizy aspektów wizualnych organizacji na równi z takimi metodami,
jak chociażby analiza tekstów. Krytyczna analiza kulturowa, związana z koncepcją interakcjonizmu symbolicznego, zwraca uwagę na fakt, że analizując
teksty tworzone przez daną kulturę (w tym organizacyjną), można poszukiwać w nich śladów przekazu ideologicznego (Kostera 2008: 143). W dobie
rosnącej roli kultury wizualnej w badaniach społecznych (Kawecki 2010)
uzasadnione wydaje się więc stwierdzenie, że podejście podobne do analizy
retorycznej i semiotycznej tekstów może znaleźć zastosowanie w badaniach
nad wizualną stroną organizacji. Otwartym pytaniem pozostaje jednak kwestia, co zaliczymy do wizualnie istotnych aspektów funkcjonowania organizacji z punktu widzenia antropologicznego. Odpowiedzi na te pytanie dostarcza przyjęcie perspektywy estetycznej w badaniu nad organizacjami.
2. Estetyka organizacji
Tym, czym dla tekstu jest analiza retoryczna, tym dla obrazu jest jego
ocena w kategoriach estetycznych. Estetyka to, obok etyki, jedna z dziedzin
filozoficznej teorii wartości, która zajmuje się zagadnieniami piękna i brzydoty, harmonii i dysharmonii. To nauka zajmująca się badaniem kryteriów
wartości artystycznych i dociekaniem przyczyn ich kształtowania się. We
współczesnym rozumieniu estetyka jest polisemią, czyli określeniem wieloznacznym, ale dającym się sprowadzić do wspólnego źródła, które definiowane jest przez (Welsch 2005):
– miarę i aprecjację piękna,
– aprecjację dobrego projektu i stworzonej w nim formy,
– aprecjację zmysłowości i odczuwanie wszystkimi zmysłami,
– zdolność tworzenia harmonijnej całości z rożnych elementów,
– zdolność dostrzegania kontrastu pomiędzy elementami,
– to, co wymaga subtelnego zrozumienia, a nie czysto zmysłowej obserwacji,
– to, co wymaga czasu na docenienie i wykracza poza chwilowe doznanie,
– to, co łączy wszystko wymienione powyżej w jedną całość.
Ważnym pojęciem dla rozważań estetycznych są też kategorie estetyczne,
czyli zespół pojęć, które służą do określania podstawowych wartości i cech
przedmiotów estetycznych. Do klasycznych kategorii estetycznych zalicza się
jakości emocjonalne (tragizm, komizm, groteska, wzniosłość), formalne
(piękno, harmonia, elegancja, symetria, jednolitość), a także intelektualne
52
Problemy Zarządzania
Antropologia wizualna organizacji
(wnikliwość). Dla wielu ludzi to właśnie wrażenia estetyczne, jakich dostarcza
zetknięcie się z organizacją lub jej wytworami, stają się ważnymi wyznacznikami zachowań rynkowych oraz pracowniczych. Trudno w tym miejscu omówić całą historię estetyki, począwszy od rozważań greckich klasyków, aż po
postmodernizm, jak również dualizm związanych z estetyką sądów, w którym
przeplata się relatywizm i absolutyzm czy estetyka implicite i explicite. Warto
jednak odnotować, że z punktu widzenia antropologicznego szczególną role
odgrywa kulturowy wymiar kategorii estetycznych. Kwestia, czy estetyka ma
uniwersalny wymiar międzykulturowy, jest wciąż dyskutowana (Weiner 1994).
Wiele wskazuje na to, że istnieją pewne wspólne, ogólnoludzkie uwarunkowania sądów estetycznych (Dutton 2002). Nawet jeżeli nie przyjmują one
postaci konkretnych kategorii, to wydają się uniwersalne w sposobie ontologicznego podejścia do piękna. Mimo kulturowych różnic, większość ludzi
potrafi bowiem rozpoznać dzieło artysty, pracę twórczą czy efekt biegłego
rzemiosła (Nelson 2005). Z kolei w świecie Zachodu, mimo silnego wpływu
postmodernizmu na sądy estetyczne, nadal aktualne są antyczne kategorie
piękna (Kirby 1996). Nawet w sferze gospodarczej wciąż istotne są pojęcia
mimesis i techne, a doskonałość techniczna, przyjemność użytkowania, spójność, harmonia czy wyjątkowość produktów często stanowią o atrakcyjności
oferty przedsiębiorstwa (Hekkert 2006). Dlatego też, niezależnie od indywidualnie czy też kulturowo wyznawanych teorii piękna, trudno zignorować
wpływ doznań estetycznych na zachowania organizacyjne i rynkowe.
Problematyka estetyki w studiach nad organizacjami pojawiła się w połowie lat 80. XX wieku. Obecnie jest uznawana za najnowszy kierunek w badaniach nad organizacjami (por. Hatch i Cunliffe 2006; McAuley, Dubrley
i Johnson 2007), obok takich zjawisk jak: krytyczny realizm, teoria złożoności, teoria systemów, teoria sieci społecznych, teoria aktora-sieci czy tożsamość organizacji. Problemy o naturze estetycznej we współczesnym zarządzaniu to zaś przede wszystkim (por. Strati 1999; Linstead i Hopfl 2000;
Monthoux 2004; Taylor i Hansen 2005; Hatch, Kostera i Koźmiński
2005):
– artefakty i symbole kształtujące kulturę organizacyjną, hierarchię zarządzania oraz transfer informacji i wiedzy,
– fizyczna przestrzeń organizacji i jej wpływ na wizerunek firmy, funkcjonowanie jednostek i grup pracowniczych oraz architektoniczne odzwierciedlenie procesów planowania, organizowania, kierowania i kontroli,
– wewnętrzny i zewnętrzny wizerunek przedsiębiorstwa oraz jego istotność
w odniesieniu do tożsamości firmy i identyfikowania się z nią interesariuszy,
– wizerunek menedżera jako artysty, piękno struktur organizacji społecznych, poszukiwanie inspiracji dla zarządzania w sztuce.
Biorąc pod uwagę tak zarysowane problemy estetyki organizacji, badania z zakresu antropologii wizualnej organizacji mogą w dużej mierze korzystać z jej doświadczeń. Szczególnie zaś powinny dotyczyć roli wizualności
vol. 9, nr 2 (32), 2011
53
Adam Dzidowski
i kultury wizualnej w organizacjach. Oba te pojęcia są przy tym bardzo
pojemne. Wizualność możemy zdefiniować przez takie osie pojęciowe, jak:
„wszystko, co możemy zobaczyć”, „wszystko wyprodukowane lub stworzone
przez ludzi, co można zobaczyć”, „funkcjonalne lub komunikacyjne założenie: projekt”, „cel estetyczny: sztuka” (Barnard 1998: 10–18). Z kolei
kulturę wizualną możemy określić jako „całokształt procesów komunikacji
wizualnej zachodzących w danym społeczeństwie” i „splot wszechstronnych
interakcji, jakie stają się udziałem członków danej społeczności wtedy, gdy
wytwarzają artefakty wizualne, gdy nimi manipulują, gdy je interpretują”
(Bryl 2009). Tym samym, zakres analiz w obrębie antropologii wizualnej
organizacji może obejmować wszelkie wizualne manifestacje funkcji, struktury i strategii organizacji, które wpływają na jej kulturę oraz kondycję
jednostek i grup społecznych wchodzących w jej skład.
3. Wizualne aspekty badań antropologicznych
nad organizacjami
Za najbardziej podstawowy poziom badań nad kulturą wizualną organizacji można uznać analizę artefaktów, metafor i symboli w niej tworzonych
lub występujących. W przypadku organizacji gospodarczych, na których
skoncentrują się dalsze rozważania, zaliczamy do nich: produkty, rozwiązania przestrzenne, wizerunek pracowników, wygląd środowiska pracy, formy
przekazywania informacji itp.
Kulturowy aspekt wyglądu i estetyki produktów to wszelkie działania
podejmowane przez wytwórców w celu fizycznego odzwierciedlenia wyznawanych przez nich wartości i zasad. Jako szczególne interesujący, historyczny
przykład dbałości o spójność tworzonych artefaktów z kulturą organizacyjną,
można wymienić dokonania osiemnastowiecznej, protestanckiej grupy religijnej Szejkersów. Stworzyli oni własny, prosty i funkcjonalny styl w meblarstwie (szczególnie w produkcji krzeseł wytwarzanych na masową skalę),
opierający się na przekonaniu, że nawet niewidoczne, wewnętrzne elementy
produktu muszą być piękne. Przekonanie to wypływało z wiary, że Bóg
widzi wszystko i stało się podstawą dla dewizy – Don’t make something
unless it is both necessary and useful, but if it is both necessary and useful,
don’t hesitate to make it beautiful. Z antropologicznego punktu widzenia,
szczególnie ciekawa jest tu głęboka tożsamość pomiędzy wyznawaną filozofią (religią), a wyglądem tworzonych przez daną społeczność produktów.
Podobnym przykładem odzwierciedlenia filozofii działania w wytwarzanych
produktach był Bauhaus. Celem tej artystycznej uczelni, powstałej w Weimarze w 1919 r., a później działającej w Dessau i Berlinie, było stworzenie
nowoczesnej architektury. Miała być ona funkcjonalna i integralnie związana
z innymi dziedzinami sztuki przez dążenie do jedności estetycznych i technicznych dzieła. Podobne trendy obserwujemy również we współczesnych
organizacjach.
54
Problemy Zarządzania
Antropologia wizualna organizacji
Obecnie wiele firm stara się wdrażać myślenie i projektowanie przez
pryzmat kategorii wizualnych, odzwierciedlających misję przedsiębiorstwa
oraz umacniających jego wizerunek (por. Borja De Mozota 2003; Best 2006;
Schmitt i Simonson 1999). Przykładem może być firma Apple, która w celu
stworzenia nowego notebooka MacBook zmieniła tradycyjne podejście do
projektowania obudowy komputera. Typowe notebooki są projektowane
w ten sam sposób – wiele elementów łączy się w celu utworzenia pojedynczej obudowy. Jeśli jednak uwzględni się wszystkie niezbędne części, ich
rozmiar, wagę i złożoność, wówczas mnożą się możliwości awarii. Zespoły
projektantów i inżynierów Apple opracowały sposób zastąpienia wielu części jedną, nazwaną „Unibody”. Jest to obudowa wykonana bez połączeń,
z jednego, litego fragmentu aluminium, zarówno elegancka, jak i energooszczędna. Taki zabieg konstrukcyjny ma nie tylko wymiar technologiczny
i marketingowy, ale również odzwierciedla misję i wizję przedsiębiorstwa
oraz wartości, z jakimi ma być ono kojarzone. Z punktu widzenia antropologii organizacji szczególnie ciekawa może być odpowiedź na pytanie, na
ile częścią tej wizji czują się pracownicy i klienci firmy.
Kształtowanie wizerunku produktu nie ogranicza się jedynie do jego
wyglądu finalnego. Dotyczy również organizacji produkcji, stosowanych
technologii, jak i samych fabryk (Horgen, Joroff, Porter i Schon 1999).
Przykładowo Volkswagen stworzył w Dreźnie tak zwaną Szklaną Fabrykę.
Jako pierwszy producent samochodów zrealizował koncepcję polegającą na
połączeniu ze sobą procesów klasycznej, przemysłowej produkcji pojazdów,
ręcznej pracy rzemieślniczej oraz funkcji prezentacyjno-wystawienniczej.
W fabryce tej produkowane jest auto z segmentu premium – Volkswagen
Phaeton. Odwiedzający ją klient ma okazję obserwować cały proces produkcji: od momentu łączenia podwozia z nadwoziem, przez montowanie
podzespołów wewnętrznych, aż po zainstalowanie układów elektronicznych.
Wszystko to odbywa się w przyjaznej i ciepłej atmosferze, którą zapewniają
przestronne okna i parkiet z kanadyjskiego jaworu. Takie podejście do przestrzeni wytwórczej całkowicie redefiniuje pojęcie fabryki i jej interakcji
z otoczeniem. Mimo oczywistych funkcji marketingowych pełnionych przez
drezdeńską fabrykę Volkswagena, trudno nie traktować jej jako pozawerbalnej manifestacji wyznawanych przez firmę zasad. Podobne miejsca tworzą też inni producenci samochodów, tacy jak Ferrari, BMW czy Porsche.
Ich wizualna analiza może być dla antropologa organizacji równie ciekawa,
jak badanie dokumentów i wystąpień firmowych. Interesujące mogą się przy
tym okazać się pytania o efektywność i satysfakcję z pracy w tak nietypowym
środowisku.
Estetyka jest także ważna w przypadku zarządzania personelem (Gibb
2006). Szczególną rolę odgrywa tu ubiór i wygląd zewnętrzny pracowników,
będący częścią kultury organizacyjnej przedsiębiorstwa. Istotna jest przy
tym nie tylko jakość stroju personelu, lecz również komplementarność jego
stylu z charakterem miejsca pracy czy rodzajem służby, do której pracownik
vol. 9, nr 2 (32), 2011
55
Adam Dzidowski
należy (np. kelnerzy, stewardesy, kurierzy). Patrząc na ubiór od strony pracownika, należy pamiętać, że ubranie nie tylko kształtuje wizerunek osoby,
ale w dużym stopniu wpływa na poczucie jego zadowolenia, swobodę w miejscu pracy oraz budowę więzi społecznej wśród personelu, który przez jednolity strój podkreśla przynależność do grupy (Bortniak 2008). Ponadto
ubranie, takie jak mundur czy lekarski kitel, jest też symbolem autorytetu,
a dobrze skrojony, trzyczęściowy garnitur, który w naszej kulturze łączony
jest z wysoką pozycją społeczną, może wręcz nakłonić do mechanicznej
uległości (wykorzystują to prawnicy, biznesmeni czy nawet akwizytorzy).
Wizualne aspekty zarządzania personelem to jednak nie tylko kwestia
ubioru i wizerunku pracowników. To także działania mające na celu kształtowanie środowiska pracy w taki sposób, aby odzwierciedlało ono kulturę
organizacyjną przedsiębiorstwa (Becker i Steele 1995). Przykładowo firma
Google, lider branży internetowej, znana jest z zaskakujących projektów
swoich biur. W biurach Google spotyka się kolorowe meble, sale gier, zjeżdżalnie, hamaki, strefy relaksacyjne i tym podobne rozwiązania, które mają
wpływać na kreatywność i dobre samopoczucie pracowników. Identyczną
filozofię kształtowania przestrzeni pracowniczej wyznaje inny gigant rynku
internetowego – Facebook. Projekt nowej siedziby tej firmy został poprzedzony szczegółowymi wywiadami z pracownikami na temat wyglądu ich
przyszłych biur. Pracownicy dostali również pozwolenie na rysowanie po
ścianach, przynoszenie obrazów i rzeźb oraz dowolne przestawianie mebli.
W ten sposób, zarówno Google, jak i Facebook wchodzą w wizualny dialog
ze swoją kadrą, podkreślając otwartość i innowacyjność kultury organizacyjnej (por. Officeal – www.officeal.com). Można też podać przykłady przestrzeni pracowniczych podkreślających zamknięcie kultury organizacyjnej.
Takimi przestrzeniami są często budynki administracji publicznej lub banków.
Wyraźnie oddzielone biura, długie korytarze czy piętra, do których dostęp
mają wybrani pracownicy, fizycznie podkreślają hierarchiczność relacji. Nierzadko obserwuje się wręcz ewidentną zależność między położeniem biura
a miejscem w hierarchii zarządzania, włącznie z symbolicznym umieszczeniem gabinetu prezesa na ostatnim piętrze wysokiego wieżowca. Interesujący jest przy tym rzeczywisty związek pomiędzy satysfakcją, innowacyjnością i efektywnością pracy a wizualnymi aspektami przestrzeni pracowniczej.
Sukces firm, takich jak Google i Facebook, oraz fakt, jak cenione na rynku
pracy są zatrudnione w nich osoby, zdaje się wskazywać pozytywną korelację w tym zakresie. Jej potwierdzenie wymaga jednak przeprowadzenia
stosownych badań.
Nawet w tak ścisłej sferze działalności gospodarczej, jaką są kwestie
pieniężne, ważne informacje mogą być przekazywane przez odczucia zmysłowe. Dobrym przykładem roli formy w przekazywaniu treści finansowych
są raporty roczne publikowane przez firmy. W tego typu publikacjach wiele
firm nie tylko przekazuje dane finansowe, ale również kształtuje swój wizerunek. Wykorzystując odpowiednie tła, wykresy, zdjęcia, portrety osób,
56
Problemy Zarządzania
Antropologia wizualna organizacji
a nawet format i fakturę papieru, tworzony jest obraz organizacji, często
równie ważny jak jej wyniki finansowe. Wizualna i wizerunkowa strona
raportów finansowych jest nawet oceniana w specjalistycznych konkursach
(por. Vision Awards – www.lacp.com). W ciekawy sposób poszerza to perspektywę poznawczą, znaną chociażby badań Hervé Corvelleca nad sprawozdaniami finansowymi (Kostera 2008: 154–156).
Równie interesująca jest rola wizualizacji w pracach badawczo-rozwojowych i zarządzaniu wiedzą w przedsiębiorstwie. Podobnie jak w przypadku
raportów finansowych, tak też w pracach naukowych istotny jest sposób
przekazywania danych, informacji i wiedzy. Stosowne narzędzia prezentacyjne są szczególnie ważne na styku działań nauki, biznesu, polityki i opinii
publicznej. Często tylko przystępna demonstracja nowego rozwiązania jest
w stanie przekonać do jego wdrożenia, dalszych inwestycji bądź wręcz umożliwić jego zrozumienie laikom. Analizując sposób prezentacji danych przez
firmę, można wysnuć hipotezy dotyczące jakości procesów badawczych,
wykorzystania kapitału intelektualnego czy umiejętności komunikacyjnych.
Ma to związek z niezwykle ciekawym problemem psychologicznym czy wręcz
epistemologicznym, jakim jest kwestia relacji pomiędzy pięknem, dobrem
i prawdą w danej kulturze.
Wśród naukowców i filozofów otwarte pozostaje pytanie, czy jest poznawczo prawomocne kierowanie się w wyborze teorii ich pięknem, objawiającym
się w takich cechach, jak prostota, wewnętrzna spójność czy harmonia. Istnieje przy tym nurt myślowy, który traktuje piękno jako kryterium prawdy.
Jest to kryterium nieoficjalne i subiektywne, ale mające istotny wpływ na
losy nauki i cywilizacji. Niejednokrotnie właśnie elegancja potencjalnego
rozwiązania daje badaczowi przekonanie co do trafności wyboru, bez którego
nie byłby on w stanie inwestować w niepewne, żmudne i kosztowne badania. Wśród rzeczników takiego myślenia można odnaleźć Alberta Einsteina
i Wernera Heisenberga. Obrazuje to chociażby relacjonowany przez Heisenberga cytat z ich rozmowy:
Wierzę tak samo jak pan, że prostota praw przyrody ma jakiś charakter obiektywny,
że chodzi tu nie tylko o ekonomię myślenia. (...) Może mi pan zarzucić, że stosuję
tu jakieś estetyczne kryterium prawdy, gdy mówię o prostocie i pięknie. Ale muszę
przyznać, że wielka siła przekonania bierze się we mnie z prostoty i piękna tej
matematycznej struktury, którą przyroda nam podpowiada (cyt. za: Marciszewski
2003).
Podobną myśl znajdujemy u Henri Poincarego:
Dla tego intelektualnego piękna, bardziej niż dla przyszłego dobra ludzkości, uczony
oddaje się długim i trudnym pracom. Poszukiwanie więc szczególnego piękna, poczucie harmonii wszechświata jest tym, co nami powoduje, żeby wybierać te fakty, które
się najbardziej przyczyniają do owej harmonii (cyt. za: Marciszewski 2003).
W przytoczonych cytatach wyraźnie widać, jak kulturowe uwarunkowania dotyczące estetyki wpływają na nasze procesy decyzyjne. Nurt myślowy
vol. 9, nr 2 (32), 2011
57
Adam Dzidowski
łączący piękno z prawdą i efektywnością procesów poznawczych jest kontynuowany także współcześnie i wiele wskazuje na to, że kategorie estetyczne
są istotnymi heurystykami decyzyjnymi lub wręcz świadczą o poprawności
rozwiązania (por. Reber, Schwartz i Winkielman 2004; Stewart 2007).
W codziennym życiu organizacyjnym poszukiwanie piękna może się przykładowo przejawiać w darzeniu większym zaufaniem i przypisywaniu większego autorytetu osobom atrakcyjnym fizycznie (Dion, Berscheid i Walster
1972; Shahani-Denning 2000).
4. Manifestacja kultury organizacji w jej strukturze
Jeżeli przyjmiemy, że kulturowe wzorce elegancji, harmonii czy wręcz
piękna pewnych rozwiązań wpływają na przeświadczenie o ich efektywności,
to trudno nie zauważyć, że mają też wpływ na struktury tworzone przez
człowieka, w tym struktury organizacyjne. Przykładem poszukiwania elegancji we współczesnych strukturach organizacyjnych może być też tak zwany
Lean Management, czyli jedna z technik zarządzania przedsiębiorstwem,
której celem jest tworzenie prostych i przejrzystych struktur organizacyjnych.
Jest to jedno z typowych przedsięwzięć restrukturyzacyjnych stosowanych
obecnie w przedsiębiorstwach. Koncepcja Lean (ang. szczupły, chudy)
w skrócie definiowana jest jako eliminacja czynności, które wykonywane są
przy tworzeniu produktu lub usługi, a które nie dodają wartości. Być może
będzie to stwierdzeniem na wyrost, ale trudno w koncepcji Lean nie zauważyć analogii do obowiązujących w naszej kulturze norm oceny atrakcyjności
innych ludzi. Być może współczesna negacja barokowych, rubensowskich
kształtów na rzecz szczupłych czy wręcz anorektycznych kanonów piękna,
pośrednio wpłynęła na fakt, że jako nowoczesne i efektywne uznawane są
przedsiębiorstwa szczupłe. Tym samym, obowiązujące w danej kulturze
normy estetyczne mogą wpływać na metody i kryteria oceny obowiązujące
w zarządzaniu organizacjami.
Kolejnym obrazującym te hipotezę przykładem mogą być organizacje
fraktalne, będące ewolucyjnym rozwinięciem organizacji sieciowych i wirtualnych. Niektórzy autorzy postulują, że właśnie takie struktury, bazujące
na geometrycznym samopodobieństwie w różnych skalach, są przyszłością
organizacji gospodarczych. Samopodobieństwo w organizacji fraktalnej
(makrofraktalu) polega na tożsamości celów, umiejętności i relacji w całej
organizacji oraz jej w poszczególnych, autonomicznych częściach (mikrofraktalach). Dzięki temu organizacje fraktalne posiadają zdolność do elastycznego definiowania celów zgodnych z celem nadrzędnym i adaptacji ad
hoc do nieustannie zmieniających się warunków otoczenia. Trudno przy tym
nie zauważyć, że fraktale są jednym z przykładów uniwersalnego piękna
obiektów matematycznych. Ponadto przez swoją powszechność występowania w strukturach organicznych, odzwierciedlają także harmonię natury.
Tym samym, stanowią one ponadkulturowy wzorzec, którego cechy trafiają
58
Problemy Zarządzania
Antropologia wizualna organizacji
do wrażliwości wizualnej wielu grup (Spehar, Clifford, Newell i Taylor 2003).
Jednocześnie struktury fraktalne symbolicznie odzwierciadlają pożądane we
współczesnych organizacjach relacje, takie jak współdecydowanie, samostanowienie i demokratyzacja stylu zarządzania. Tym samym, z punktu widzenia czysto estetycznego, mogą się one wydawać atrakcyjną formą struktury
organizacyjnej, niezależnie od jej rzeczywistej efektywności.
Analogie wizualne obserwowane w strukturach organizacyjnych mogą
mieć jednak bardziej oczywisty charakter. Często już same spojrzenie na
wykres hierarchii i zależności pracowniczych w danej organizacji może
dostarczyć badaczowi wskazówek dotyczących problemów z niewłaściwą
rozpiętością kierowania. Jeżeli struktura organizacyjna ma charakter niesymetryczny i niezharmonizowany, może świadczyć to o przeciążeniu decyzyjnym niektórych menedżerów, potencjalnie indukującym napięcia personalne czy wręcz konflikty pracownicze. Rozwijając dalej tę myśl, można
stworzyć pewien zbiór cech wizualnych, które badacz może wykorzystać
przy analizie struktury organizacyjnej, a nawet przy analizie jej działań strategicznych (tabela 1).
Kategoria wizualna
Aspekt strukturalny lub strategiczny
Kontrast
Możliwość wyróżnienia się
Głębia
Integracja poziomów zarządzania
Koncentracja
Kluczowe umiejętności
Harmonia
Efektywność
Spójność
Efekt synergiczny
Linia
Droga rozwoju
Ruch
Szybkość zmian
Nowość
Element zaskoczenia konkurencji
Porządek
Adekwatność struktury
Wzór
Możliwość wykorzystania wcześniejszych doświadczeń
Powtórzenie
Ekonomia skali
Rytm
Optymalizacja czynnika czasu
Proporcja
Równowaga strategiczna
Skala
Wielkość przedsiębiorstwa
Kształt
Granice przedsiębiorstwa
Tekstura
Artefakty wpływające na kulturę organizacyjną
Jednorodność
Tożsamość organizacyjna
Różnorodność
Innowacyjność
Tab. 1. Wizualne kryteria oceny struktury i strategii organizacji. Źródło: opracowanie własne
na podstawie M. Neumeier 2009. The Designful Company, Berkeley: New Riders.
vol. 9, nr 2 (32), 2011
59
Adam Dzidowski
Zaprezentowane zestawienie (częściowo oparte na ogólnej teorii percepcji,
wywodzącej się teorii Gestalt i zasad Prägnanz) nie jest oczywiście kompletną
i uniwersalną metodą wizualnego badania organizacji. Pozwala jednak analizować rozwiązania organizacyjne pod względem ich charakterystyk estetycznych.
Badając harmonię struktur organizacyjnych albo rytm, powtórzenia i wzory
obecne w wykresach procesów produkcyjnych czy też proporcje, skalę i kształt
map relacji biznesowych, można tworzyć hipotezy dotyczące ich skuteczności
lub efektywności. Oczywiście wizualna ocena wymienionych kategorii wcale nie
musi bezpośrednio przekładać się na funkcjonowanie organizacji. Zauważanie
jednak wymieniowych relacji daje nową i ciekawą perspektywę w badaniach
nad organizacjami (por. Dickinson 2000; Postrel 2003; Neumeier 2009). Być
może to, że działalność organizacji można traktować w kategoriach, które do
tej pory przypisywane były dziełom sztuki, wytworom przyrody czy obiektom
matematycznym, spowoduje, że badacze będą mogli tworzyć teorie bardziej
całościowe, uwzględniające ogół, także pozawerbalny, przejawów kultury organizacyjnej. Może mieć to szczególne znaczenie w czasach, gdy rosnącą rolę
w budowaniu relacji z pracownikami, klientami i interesariuszami odgrywa
właściwe zarządzanie wizerunkiem firmy, także w znaczeniu zmysłowym.
5. Wnioski
Propozycja podejścia wizualnego w antropologii organizacji nie ma charakteru samodzielnego. Wszelkie dane w postaci wizualnej zawsze będą
wymagały interpretacji i opisu znanego z tradycyjnych metod antropologicznych. Istotne jest jednak, że same obrazy, będące wizualną manifestacją
działalności organizacji i jej kultury, mogą być ciekawym źródłem analiz
antropologicznych. Tym samym zdjęcia z imprezy integracyjnej, projekt
architektoniczny siedziby przedsiębiorstwa, uniformy pracowników, druki
firmowe, wygląd pomieszczeń czy preferowane wzory przemysłowe produktów mogą być nośnikami informacji, traktowanymi na równi z wywiadami,
obserwacją zachowań czy analizą tekstów.
Antropologia wizualna organizacji napotyka jednak dwa szczególne problemy. Przede wszystkim wiele elementów wizualnych obserwowanych podczas badań organizacji wcale nie musi odzwierciedlać ich kultury organizacyjnej. Mogą one mieć charakter przypadkowy (np. wystrój biura przejęty
po innej firmie), nieprzemyślany (np. druki firmowe stworzona na podstawie ogólnodostępnego wzorca, a nie oryginalnie wypracowanej tożsamości
wizualnej firmy) lub skopiowany od innych (wygląd produktów bądź uniformów pracowników). Należy jednak pamiętać, że nawet informacja o przypadkowości lub zaniechaniu działań w sferze wizualnej przedsiębiorstwa
niesie ze sobą potencjał interpretacyjny, zwłaszcza w zakresie diagnozy
zarządzania tożsamości organizacji.
Drugim problemem jest fakt, że obecnie mamy do czynienia z postępującą estetyzacją rzeczywistości. Współistniejąca z tym trendem jest jego
60
Problemy Zarządzania
Antropologia wizualna organizacji
odwrotność, czyli anestetyzacja, oznaczająca narastające otępienie na bodźce
estetyczne. Anestetyka, termin stworzony przez Wolfganga Welscha (Welsch
2005), oznacza zanik wrażliwości człowieka na świat zewnętrzny i otępienie
zmysłów spowodowane nadmiarem bodźców. W świecie przepełnionym
powierzchownie atrakcyjnymi przekazami coraz trudniej dotrzeć do istotnego
przekazu wizualnego. Różnice wizualne mogą przy tym oznaczać zarówno
rzeczywistą innowację, jak i pozorną nowość osiąganą dzięki kosmetycznym
zmianom. Tym bardziej jednak należy badać wizualny aspekt kultur, struktur i systemów organizacyjnych. Wiedza na temat istotności elementów
tworzących wizualną kulturę organizacji pozwoli lepiej zrozumieć i diagnozować problemy organizacyjne w dobie cywilizacji obrazkowej.
Warto przy tym zauważyć, że o ile techniki związane z antropologią
wizualną są już stosowane w badaniach nad organizacjami przy okazji wywiadów (rejestracja wideo), obserwacji (zwracanie uwagi na wystrój i aranżację
wnętrz, formę graficzną dokumentów, ubiór ludzi) czy wykonywaniu notatek z terenu (fotografia), to wkrótce i one mogą okazać się niewystarczające.
Współczesne organizacje kształtują swój wizerunek i środowisko pracy na
poziomie niemal wszystkich zmysłów. Nie jest już niczym nowym wykorzystywanie zapachów w biurach i sklepach, muzyki na halach fabrycznych czy
nawet kształtowanie określonych zachowań przez dobór faktury materiałów
pokrywających narzędzia lub sprzęt biurowy. Tym samym, być może już
teraz powinniśmy myśleć o rozwoju multisensorycznej antropologii organizacji jako holistycznym podejściu do badań człowieka i grup społecznych
w ich środowisku pracy.
Informacje o autorze
Dr inż. Adam Dzidowski – Instytut Organizacji i Zarządzania Politechniki
Wrocławskiej. E-mail: [email protected]
Bibliografia
Barnard, M. 1998. Art, design, and visual culture: An introduction, London: Palgrave
Macmillan.
Becker, F. i F. Steele 1995. Workplace by design. Mapping the high-performance workscape,
San Francisco: Jossey-Bass Publishers.
Best, K. 2006. Design management. Managing design strategy, process and implementation,
Lausanne: AVA Publishing.
Borja De Mozota, B. 2003. Design management, New York: Allworth Press.
Bortniak, S. 2008. Dyskretna elegancja hotelarzy. Hotelarz, nr 9, s. 22–23.
Bryl, M. 2009. Mariusz Bryl|Kwestionariusz Kultury Wizualnej. Kulturawizualna.pl, http://
www.kulturawizualna.pl/archives/162.
Dickinson, P. 2000. Beautiful corporations. Corporate style in action, London: Pearson
Education Limited.
Dion, K., Berscheid, E. i E. Walster 1972. What is beautiful is good, Journal of Personality and Social Psychology, nr 3 (243), s. 285–290.
vol. 9, nr 2 (32), 2011
61
Adam Dzidowski
Dutton, D. 2002. Aesthetic universals, w: B. Gaut i D. McIver Lopes (red.) The Routledge
companion to aesthetics, s. 279–292. London: Routledge.
Gibb, S. 2006. Aesthetics and human resource development, New York: Routledge.
Hatch, M.J. i A.L. Cunliffe 2006. Organization theory. Modern, symbolic, and postmodern
perspectives. Second edition, Oxford: Oxford University Press.
Hatch, M.J., Kostera, M. i A.K. Koźmiński 2005. The three faces of leadership. Manager,
artist, priest, Oxford: Blackwell Publishing.
Hekkert, P. 2006. Design aesthetics: Principles of pleasure in product design. Psychology
Science, nr 48, s. 157–172.
Horgen, T.H., Joroff, M.L., Porter, W.L. i D.A. Schon 1999. Excellence by design. Transforming workplace and work practice, New York: John Wiley & Sons.
Kawecki, W. 2010. Od kultury wizualnej do teologii wizualnej. Kultura – Media – Teologia, nr 1, s. 24–33.
Kirby, J.T. 1996. Classical Greek origins of Western aesthetic theory, w: B. Allert (red.)
Languages of visuality, s. 29–45. Detroit: Kritik.
Kostera, M. 2008. Antropologia organizacji. Metodologia badań terenowych, Warszawa:
Wydawnictwo Naukowe PWN.
Linstead, S. i H. Hopfl (red.) 2000. The aesthetics of organization, London: Sage.
Marciszewski, W. 2003. Wrażliwość estetyczno-logiczna w badaniu naukowym jako wyzwanie dla Sztucznej Inteligencji, w: M. Heller i J. Mączka (red.) Jedność nauki – jedność
świata, s. 209–228. Tarnów: Biblos.
McAuley, J., Dubrley, J. i P. Johnson 2007. Organization theory. Challenges and perspectives, Harlow: Pearson Education Limited.
Monthoux, P.G. 2004. The art firm. Aesthetic management and methaphysical marketing,
Stanford: Stanford Business Books.
Nelson, R. 2005. Aesthetics: Universal or enculturated? Collegiate Anthropologist,
vol. XXVII, nr 1.
Neumeier, M. 2009. The designful company, Berkeley: New Riders.
Östör, Á. 2010. Visual anthropology, w: Encyclopædia Britannica Online, http://www.
britannica.com/EBchecked/topic/27505/anthropology.
Postrel, V. 2003. The substance of style. How the rise of aesthetic value in remaking commerce, culture and consciousness, New York: HarperCollins Publishers.
Reber, R., Schwartz N. i P. Winkielman 2004. Processing fluency and aesthetic pleasure:
Is beauty in the perceiver‘s processing experience? Personality and Social Psychology
Review, nr 4, s. 364–382.
Ruby, J. 1996. Visual Anthropology, w: L. David i M. Ember (red.) Encyclopedia of
cultural anthropology (vol. 4), s. 1345–1351. New York: Henry Holt and Company.
Schmitt, B. i A. Simonson 1999. Estetyka w marketingu. Strategiczne zarządzanie markami,
tożsamością i wizerunkiem firmy, Kraków: Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły
Biznesu.
Shahani-Denning, C. 2000. Physical attractiveness bias in hiring: What is beautiful is
good. Journal of Personality, s.14–17.
Spehar, B., Clifford, C.W.G., Newell, B. i R.P. Taylor 2003. Universal aesthetic of fractals. Computers & Graphics, nr 27, s. 813– 820.
Stewart, I. 2007. Why beauty is truth: A history of symmetry, Cambridge: Basic Books.
Strati, A. 1999. Organization and aesthetics, London: Sage.
Taylor, S.S. i H. Hansen 2005. Finding form: Looking at the field of organizational
aesthetics. Journal of Management Studies, nr 42/6, s. 1211–1231.
Weiner, J. (red.) 1994. Aesthetics is a cross-cultural category, Manchester: Group for
Debates in Anthropological Theory.
Welsch, W. 2005. Estetyka poza estetyką – o nową postać estetyki, Kraków: Polskie Towarzystwo Estetyczne.
62
Problemy Zarządzania
Problemy Zarządzania, vol. 9, nr 2 (32): 63 – 74
ISSN 1644-9584, © Wydział Zarządzania UW
Mediator jako antropolog
– podejście antropologiczne
w rozwiązywaniu konfliktów pracowniczych
Leszek Cichobłaziński
Prezentowany artykuł koncentruje się na zastosowaniu podejścia antropologicznego do rozwiązywania konfliktów organizacyjnych. Wskazane zostaną
podobieństwa między punktem widzenia badacza kultur tradycyjnych oraz
badacza kultury organizacyjnej, co pozwoli przybliżyć organizację jako przedmiot
badań antropologicznych. Omówione zostaną też podstawy teoretyczne antropologicznego rozumienia organizacji w ramach często ostatnio poruszanego
w literaturze przedmiotu podejścia konstruktywistycznego i narracyjnego.
W drugiej części artykułu zostanie zaprezentowane podejście antropologiczne
w rozwiązywaniu konfliktów między związkami zawodowymi a pracodawcą.
Szczególny akcent położony zostanie na metody pochodzące z arsenału antropologii kulturowej, które mogą być wykorzystane w celu wypracowania porozumienia w sytuacji konfliktowej. Chodzi przede wszystkich o proces dekonstrukcji konfliktogennych narracji oraz konstrukcji nowej narracji pozwalającej
na rozwiązanie konfliktu.
Wyobraź sobie czytelniku, że znalazłeś się nagle ze swym ekwipunkiem, sam na
tropikalnej plaży w pobliżu wioski tubylczej, podczas gdy statek czy łódź, która cię
tu przywiozła, odpływa i znika na widnokręgu (Malinowski 1983: 41).
1. Wstęp
Przytoczony powyżej cytat z najważniejszej książki Bronisława Malinowskiego, w której opisał swoją nowatorską metodę badań antropologicznych,
wydaje się anachroniczny i zupełnie nieprzystający do przedmiotu, jakim
jest współczesna organizacja. Czy współczesny badacz może poczuć się
w organizacji, którą postanawia poznać, jakby wylądował na plaży wśród
tubylców zachowujących się w niezrozumiały dla niego sposób i którzy przyglądają mu się z zainteresowaniem, ale też z lękiem? Na pierwszy rzut oka
wydaje się, że nie. Przecież nie ma aż tak wielkich różnic między mentalnością i kulturą członków współczesnych organizacji i przedstawicieli świata
nauki. Nic bardziej mylnego. Badacz „wychowany” w kulturze akademickiej,
przerzucony nagle do kultury przedsiębiorstwa czy innej organizacji, czuje
się jak wyrzucony na plaży w obcym świecie. Podkreślić należy, że chodzi
vol. 9, nr 2 (32), 2011
63
Leszek Cichobłaziński
tu głównie o badaczy posługujących się metodami z obszaru szeroko rozumianej antropologii kulturowej czy etnografii1. W innej sytuacji są badacze
posługującymi się metodami ilościowym, ale oni także powinni się stosować
do zasad metodologicznych obowiązujących podczas przeprowadzania tego
typu badań, uwzględniających różnice kulturowe między podmiotem i przedmiotem analizy2. Niemniej ich rola polega najczęściej na przygotowaniu
planu badań i narzędzia badawczego (kwestionariusza ankiety lub wywiadu)
i wysłaniu ankieterów do przedsiębiorstwa. Taki właśnie kanon uprawiania
antropologii „zza biurka” kontestował Malinowski sto lat temu i taką metodologię można i należy przynajmniej uzupełnić badaniami jakościowymi
w nauce o zarządzaniu i organizacji. Nie zastąpią one badań ilościowych,
ale mogą dostarczyć wiedzy o zupełnie innym charakterze, uwzględniającej
zapomniany już dzisiaj „współczynnik humanistyczny” wprowadzony przez
Floriana Znanieckiego, które to podejście rozwinięte zostało później przez
Stanisława Ossowskiego w jego znanej książce „O osobliwościach nauk
społecznych” (Ossowski 2001).
Trudno nie postawić pytania, czy badanie przez antropologa kultur, które
nie są dla niego całkiem obce, ma w ogóle sens. W jakim stopniu naukowiec
w badanej organizacji jest w sytuacji podobnej do tej, w jakiej znajdował
Bronisław Malinowski na Wyspach Trobrianda? Wydaje się, że w dużym3.
Kultura akademicka jest bowiem diametralnie różna od kultury przedsiębiorstwa. Swoją drogą opisanie tych różnic może być ciekawym tematem
badawczym na zupełnie inny artykuł4. Szczególnie wyraźnie można te różnice zauważyć na przykładzie rozumienia kategorii czasu. Widać to na przykład, kiedy osoby pracujące w biznesie chcą podjąć się napisania i obrony
pracy doktorskiej. Kiedy dowiadują się, ile to z reguły zabiera czasu, szybko
się zniechęcają, nie mogąc pojąć, dlaczego w nauce rzeczy nie dzieją się
tak szybko jak w biznesie. A jeśli już dotrwają do seminariów, podczas
których prezentują plan swojej rozprawy, charakterystyczna dla nich pewność
siebie, tak cenna w relacjach biznesowych, robi jak najgorsze wrażenie na
gremium profesorskim. Są to tyko nieliczne przykłady, i chyba nie najważniejsze, wskazujące na możliwość, a nawet konieczność zastosowania metod
antropologii kulturowej w badaniach nad organizacjami.
Na temat przedmiotu badania antropologii kultury Malinowski pisze,
co następuje:
Obowiązkiem jest wykrycie wszelkich norm regularności życia plemiennego; wszystkiego co jest trwałe i ustalone (…). Wszystko to jednak, mimo że skrystalizowane
i ustalone, nie zostało nigdzie sformułowane. Nie ma tu spisanego czy wyodrębnionego
kodeksu praw, a cała plemienna tradycja, cała struktura społeczeństwa są ucieleśnione
w najbardziej nieuchwytnym ze wszystkich materiale – istocie ludzkiej” (Malinowski
1983: 40).
Według autora Argonautów zachodniego Pacyfiku człowiek jako przedmiot
badań znajduje się w centrum zainteresowania antropologa. Zrozumienie
64
Problemy Zarządzania
Mediator jako antropolog – podejście antropologiczne...
podejmowanych przez niego działań wymaga specjalnej metodologii ujmującej je w sposób całościowy. Mówiąc najprościej, metody te zaklasyfikować
można jako jakościowe, ponieważ:
Tylko metody jakościowe pozwalają studiować świat społeczny w jego złożoności
i dynamice. Interesujące są dla badacza zarówno typowe, jak i przypadki unikalne
(Kostera 2003: 26).
Tak więc badacz podchodzący do analizy złożonej rzeczywistości organizacyjnej powinien ją traktować jako zupełnie sobie obcą. Jeśli nie będzie
się przywiązywał zbytnio do swojej wiedzy teoretycznej i zachowa minimum
pokory, nie powinien mieć z tym trudności.
2. Organizacja jako przedmiot badań
antropologicznych
Jakim przedmiotem badań może być organizacja dla antropologa? Jakie
aspekty lub elementy organizacji najlepiej nadają się do analizy antropologicznej? Już samo wyodrębnienie „aspektów” i „elementów” implikuje
problem natury metodologicznej, ale przede wszystkim ontologicznej. Jak
istnieje organizacja? Na te podstawowe pytania można udzielić przynajmniej
dwóch odpowiedzi. Barbara Czarniawska wyróżnia ostensywne i performatywne definicje organizacji (tabela 1).
Definicje ostensywne
Definicje performatywne
Definicja danej organizacji jest
Organizacja to dająca się wyróżnić
wypadkową społecznych percepcji,
jednostka o właściwościach podobnych
które zmieniają się wraz z kontekstem
do przedmiotów fizycznych
(mała, duża, zintegrowana, hierarchiczna)
Aktorzy działają w organizacji, która
istnieje niezależnie od ich działań
Aktorzy nieustannie konstruują
organizację poprzez swoje działania oraz
interpretacje działań własnych i innych
Badacze potrafią opisać organizację lepiej Wiedza o organizacji należy przede
niż zaangażowani w nią aktorzy
wszystkim do aktorów; obserwatorzy
mogą ją opisać inaczej, ale nie
z uprzywilejowanego punktu widzenia
Może istnieć tylko jeden poprawnych
opis danej organizacji
Jedną i tę samą organizację można
opisać na wiele różnych sposobów,
które są porównywalne z punktu
widzenia kryteriów praktycznych,
politycznych lub estetycznych
Celem badań naukowych jest
sformułowanie zasad poprawnego
organizowania
Celem badań naukowych jest uchwycenie
i opisanie praktyki organizowania
Tab. 1. Ostensywne i performatywne definicje organizacji. Źródło: B. Czarniawska, Trochę
inna teoria organizacji. Organizowanie jako konstrukcja sieci działań, Wydawnictwo Poltext,
Warszawa 2010, s. 16.
vol. 9, nr 2 (32), 2011
65
Leszek Cichobłaziński
Zgodnie z pierwszym podejściem organizacja „jest”, zgodnie z drugim
„staje się”. W ramach definicji ostensywnej działania ludzkie są skutkiem
struktury i cech organizacji, zgodnie z definicją performatywną organizacja
to właśnie działania i nadawane im znaczenia. Poza tym nie ma żadnego
„czegoś”, a nawet jeśli istnieje, nie da się o tym „czymś” nic pewnego
powiedzieć. Taka metodologia ma swoje podstawy w konstruktywistycznej
filozofii i socjologii, zgodnie z którą rzeczywistość społeczna to nie zwykłe
durkheimowskie fakty społeczne, które można badać po prostu jak rzeczy,
lecz przejawia się wyłącznie w ludzkich interakcjach, które ciągle ją odtwarzają, ale też ulegają permanentnej redefinicji, przez co możliwa jest zmiana
społeczna i organizacyjna. Nowa definicja tworzy nową rzeczywistość, a nie
jedynie ją opisuje5. Barbara Czarniawska nie do końca wyjaśnia, czy podejście, którego jest zwolenniczką, zaprezentowane w prawej części tabeli, jest
tylko programem badawczym, czy jest to także projekt ontologiczny. Z jednej strony pisze „Konstruktywizm jest zatem obiecujący tylko jako program
epistemologiczny, jako podejście do badań organizowania”. Z drugiej natomiast strony pisze, że „Jedyne założenie, które pozostaje niezmienne, to
to, że rzeczywistość podlega ciągłej re-konstrukcji, i dlatego nie ma sensu
szukać jej »istoty«” (Czarniawska 2010: 15). Jeśli coś „jest”, to ma również
swoją istotę, jeśli coś się tylko „wykonuje”, to rzeczywiście nie ma sensu
szukać istoty. Poznanie jest bowiem ściśle powiązane z założeniami dotyczącym sposobu istnienia przedmiotu poznania. Spory między realistami
i konstruktywistami mają długą historię i dotyczą niekiedy fundamentalnych
problemów z zakresu filozofii nauki, na przykład tego, czym są fakty naukowe
(Sikora 2006: 11–26).
Problemy te nie będą w tym miejscu rozstrzygane. Na użytek niniejszego
opracowania przyjmuje się podejście pragmatyczne. Oznacza to, że jeśli
antropologiczna analiza organizacji przynosi rezultaty, na przykład pomaga
wprowadzić zmianę, to jej wyniki uznaje się za prawdziwe. Wynika to przede
wszystkim z założenia o służebnej roli nauki oraz z faktu, że badacz, a zwłaszcza konsultant nie dysponuje często odpowiednimi metodami i przede
wszystkim czasem na wniknięcie w ową „istotę”. Co wobec tego może zrobić? Może zająć się rekonstrukcją i dekonstrukcją wiedzy ukrytej w organizacji6. Przy czym rozdzielenie tych dwóch etapów niekiedy może nastręczać trudności. Nie jest to jednak w tym momencie najważniejsze.
Pierwsze pytanie brzmi, gdzie w organizacji może być „przechowywana
wiedza”. Po drugie: jak badacz może ją poznać? Po trzecie: co z tego może
wyniknąć dla organizacji?
Wiedza o sposobie funkcjonowania organizacji jest najczęściej przechowywana w opowieściach, mitach czy tzw. artefaktach kulturowych. Ale nie
tylko. Czasami opowieść taka może zostać dopiero przez badacza odtworzona przez zadanie prostego pytania: „Proszę powiedzieć, czym się pan
zajmuje, jak wygląda pana dzień pracy?” itp. Z takiej opowieści można
dowiedzieć się wiele o faktycznym funkcjonowaniu organizacji, a nie tylko
66
Problemy Zarządzania
Mediator jako antropolog – podejście antropologiczne...
założonym przez formalnie przyjęte procedury. Pod warunkiem że pytany
powie o tym, czym rzeczywiści się zajmuje, a nie o tym, co na ten temat
piszą w podręcznikach zarządzania. Takie podejście nazywa się analizą narracyjną7 i stosowane jest do rozumienia funkcjonowania organizacji jako
sieci działań. Barbara Czarniawska opisuje tę metodę następująco:
Jeśli w trakcie wywiadu poprosić praktyka, aby opowiedział o przebiegu jakiegoś
procesu organizacyjnego, zwykle przedstawia on całą historię. Tymczasem obserwator, jakim byłam ja, badając na przykład zarządzanie wielkimi miastami [Czarniawska
2000, 2002] nie widzi historii. Codzienne organizowanie składa się z fragmentów
działań i zdarzeń, z pozornie niezwiązanych ze sobą czynności i rozmów, które wydają
się nie mieć szczególnego znaczenia. Ale to właśnie ta chaotyczna mieszanka zdarzeń,
czynów i rozmów jest materiałem, z którego potem konstruuje się opowiadania; ba,
całe historie, w których pojawiają się bohaterowie i łajdacy, dramatyczne wydarzenia
i odważne poczynania, wszystkie pełne znaczenia. (…) Jak splata się takie niepowiązane fragmenty w opowieść z morałem? (…) Przede wszystkim wprowadzam wymiar
czasu do zbioru moich tekstów – z terenu i o terenie moich badań (Czarniawska
2010: 118).
Co może wyniknąć dla organizacji z analizy narracji? Wśród teoretyków
zarządzania panuje nawet opinia, że inicjowanie zmian jest istotą zarządzania strategicznego. To dlatego najprawdopodobniej wszyscy zmieniają
wszystko, potrzebnie i niepotrzebnie, i nie ma na to rady8. W analizie procesu zmiany wyróżnić można dwa aspekty. Pierwszy dotyczy tego, co można
nazwać anatomią zmiany, czyli tego, co się dzieje w czasie przejścia systemu
z fazy A do fazy B. Najważniejsze jest bowiem to „pomiędzy”. Drugi aspekt
jest bardziej skomplikowany, chodzi o to, czy system może zmieniać sam
siebie.
Jeśli chodzi o pierwsze zagadnienie, to odwołać się można do starej
koncepcji „zamrożenia i odmrożenia wiedzy”. Część wiedzy dotyczącej
codziennego funkcjonowania tak jednostek, jak i organizacji ma charakter
„zamrożony”, tzn. nikt na co dzień nie zdaje sobie z niej sprawy, ponieważ
musi się koncentrować na szczegółowych problemach, jakie ma aktualnie
do rozwiązania. Typowym przykładem może być wiedza dotycząca prowadzenia samochodu. Kierowca musi patrzeć na drogę, a nie zastanawiać się,
na przykład który bieg włączyć? W organizacjach wiedza zamrażana jest
najczęściej w postaci procedur działania i rozwiązywania problemów. Zdaniem Czarniawskiej zmiana przeprowadzana jest w trzech etapach:
1. Rozmrożenie aktualnej wiedzy, czyli jej uświadomienie.
2. Stan liminalny, stan kiedy stara wiedza jest częściowo nieaktualna a nowa
dopiero powstaje.
3. Stan powtórnego zamrożenia nowej wiedzy.
Jaką rolę ma do odegrania w tym procesie analiza narracji funkcjonującej w organizacji? Najlepiej przedstawić to na przykładzie. Podczas konferencji poświęconej socjologii problemów społecznych Krzysztof Frysztacki,
wybitny specjalista w tej dziedzinie, zaczął swoje wystąpienie od następującej historii: na początku XX wieku Chicago było jednym z największych
vol. 9, nr 2 (32), 2011
67
Leszek Cichobłaziński
centrów produkcji mięsa w USA. Warunki panujące w chicagowski rzeźniach
urągały wszelkim standardom i zasadom higieny. Odnosiło się to zarówno
do warunków sanitarnych produkcji mięsa, jak i do warunków pracy robotników. Wszyscy o tym wiedzieli, władze próbowały różnych rozwiązań,
powstawały naukowe analizy przy udziale przedstawicieli szkoły chicagowskiej, władze wprowadzały kolejne programy naprawcze i nic, żadnych efektów. Rzeczywistość okazała się odporna na wszelkie zmiany. Wszyscy się
wprawdzie zgadzali na zmiany, ale w praktyce rezultaty ich wprowadzania
były mizerne. W 1905 r. nikomu nieznany dziennikarz i pisarz Upton Sinclair wydał niewielką książkę pt. The Jungle, co tłumaczone jest najczęściej
na polski jako Grzęzawisko lub Bagno (Sinclair 1908). Książka będąca w zasadzie fabularyzowaną monografią socjologiczną wzbudziła tak duży rezonans społeczny, że po jej wydaniu już nic nie mogło pozostać tak jak było.
Wprowadzono nowe ustawy chroniące zarówno pracowników, jak i konsumentów, a sytuacja robotników pracujących w chicagowskich rzeźniach
zaczęła się diametralnie zmieniać na lepsze (Frysztacki 2010). Trzeba dodać,
że podobną rolę spełnili około 40 lat wcześniej we Francji Nędznicy Wiktora
Hugo. Książka ta legła u podstaw francuskiej polityki społecznej.
Dlaczego było to możliwe dopiero po ukazaniu się The Jungle? Sinclair
wykonał pracę, którą zajmuje się antropolog analizujący obcą kulturę, tyle
że przedstawił ją w postaci narracji, odmrażając tym samym wiedzę, którą
i tak większość społeczeństwa posiadała, tyle że nie była ona na co dzień
uświadamiana. Narracja ma jedną cechę, której nie posiadają inne formy
przekazu wiedzy, na przykład racjonalne wywody uczonych, poparte wykresami i tabelami. Niesie z sobą ładunek emocjonalny, który nikogo nie pozostawia obojętnym. Spełnia ona tę funkcję, jaką w bajce Andersena Nowe
szaty króla spełniło dziecko, mówiąc: „Król jest nagi!”. Potem już nikt nie
mógł udawać, że tego nie widzi.
Aby dokonać zmiany, należy najpierw zrekonstruować narrację, czemu
służą różne metody, na przykład przedstawienie tego, co dzieje się w organizacji, w postaci opowieści, można tego dokonać w postaci wywiadu narracyjnego. Już samo wysłuchanie opowieści może spełnić funkcję rozmrażacza pozwalającego otworzyć zamrożony zamek. Inną metodą może być
tzw. shadowing, kiedy to badacz towarzyszy osobie badanej niczym przysłowiowy cień, starając się zrekonstruować faktyczne zachowania badanego,
których nawet sobie nie uświadamia.
Kolejny aspekt to: skąd może pochodzić zmiana, jak może być zainicjowana
i czy system może zmieniać się sam. Tutaj należy się odwołać się do obrazowej
metafory użytej przez Barbarę Czarniawską w jej najnowszej książce wydanej
w Polsce, o baronie Munchhauzenie, który sam ciągnąc się za włosy, podniósł
się z wody. Obraz ten jednoznacznie odwołuje się do konstruktywistycznej
teorii rzeczywistości społecznej. Agent zmiany nie może tylko przekonywać
członków organizacji do działań naprawczych, powinien sam zachowywać się
68
Problemy Zarządzania
Mediator jako antropolog – podejście antropologiczne...
jakby zmiana już zaszła. Stwarza tym samym warunki brzegowe, w których
poruszać się muszą inni aktorzy społeczni. Część działań podjętych przez
zarządzającego powinno mieć charakter typowo piarowski.
Barbara Czarniawska tak wyjaśnia, na czym podejście konstruktywistyczne miałoby polegać:
W trakcie badań obserwowałam z uwagą kontakty Przedsiębiorstwa z właścicielem
– gminą, a także wszelkie wzmianki o Przedsiębiorstwie w prasie (których było mnóstwo). Postawiłam diagnozę, że głównym problemem Przedsiębiorstwa był niewłaściwy
wizerunek publiczny. (…) Stąd moja propozycja zmiany wizerunku. Po prezentacji
zapadła cisza. (…) Dyrektor wybawił mnie z tej opresji, ale nie przez pozytywną
reakcję. Jego zdaniem skrytykowałam ich za to, że nie robili tego, co powinni robić.
Nie mogłam się bardziej mylić. Byli oni w ciągłym kontakcie z mediami, ale nie po
to, żeby propagować „wizerunek”, tylko żeby mówić prawdę. (…) Nie spełniłam ich
oczekiwań (…) zasugerowałam, że wizerunek Przedsiębiorstwa był, a zatem mógł
być aktywnie konstruowany – przez kierownictwo i dziennikarzy. Ich zdaniem, można
było mówić wyłącznie o prawdziwym – lub zniekształconym – odbiciu prawdziwego
charakteru przedsiębiorstwa. Zwierciadło – tak badań, jak i opinii publicznej – może
odbijać wiernie lub zniekształcać, ale nie może wytwarzać własnych „wizerunków”
(Czarniawska 2010: 20).
Prawdopodobnie trudno o czytelniejsze wyłożenie zasad konstruktywistycznego podejścia do kształtowania realizacji między organizacją
a otoczeniem. Co więcej, wszelka komunikacja ma podobny charakter,
tzn. czy podmiot sobie to uświadamia, czy nie, czy chce tego, czy nie,
„zwierciadło” bardziej wytwarza wizerunek, niż go odbija. Jeśli tak, to
trzeba się nauczyć zwierciadłem posługiwać, tak aby tworzyło wizerunek
zgodny z zamierzeniami podmiotu komunikacji. Myślenie takie wydaje
się wszechobecne we spółczesnym świecie, na przykład w polityce, gospodarce, mediach czy szeroko pojętej kulturze. Ma też swoje ważne miejsce
w nauce i to nie tyko w naukach społecznych, ale także przyrodniczych9.
Jeśli chodzi o najnowsze wydarzenia z obszaru ekonomii, to ostatni kryzys gospodarczy można zinterpretować w przy użyciu języka właściwego
podejściu konstruktywistycznemu, jednak dodać należy, że „rzeczywistość
nie pozwoliła o sobie zapomnieć i wyjrzała zza zwierciadła”10. Prawdopodobnie konstruktywiści nie zgodziliby się na taką interpretację, ponieważ
ich zdaniem po rozbiciu/dekonstrukcji lustra pojawia się nowe i nie ma
rzeczywistości poza lustrem, są same lustra.
3. Konstrukcja i dekonstrukcja w działaniu
Czy w związku z tym koncepcja narracyjna może mieć zastosowanie
w rozumieniu zachowań organizacyjnych? Wydaje się, że jak najbardziej.
Może znaleźć zastosowanie w pracy konsultantów, menedżerów, negocjatorów czy też mediatorów. W dalszej części wywodu zaprezentowane zostaną
przykłady zastosowania analizy narracyjnej.
vol. 9, nr 2 (32), 2011
69
Leszek Cichobłaziński
3.1. Metoda
Użyteczność analizy narracyjnej przedstawiona zostanie na przykładzie
rozwiązywania konfliktów pracowniczych między związkami zawodowymi
a pracodawcami przy pomocy mediatora. Jedni z bardziej reprezentatywnych
przedstawicieli narracyjnego modelu mediacji wyjaśniają go w następujący
sposób:
Mediatorzy, którzy stosują orientację narracyjną, zainteresowani są konstytutywnymi
właściwościami konfliktowych historii. Innymi słowy, nie jest istotne, czy historia jest
oparta na faktach, lecz jaki ma wpływ na czyjeś życie. Kładziemy nacisk na to, jak
historie tworzą rzeczywistość, a nie czy ją dobrze opisują. Zatem historie nie są
traktowane jako prawdziwe czy fałszywe. Takie ujęcie nie jest możliwe, ponieważ
zdarzenia nie są dane poza dominującymi narracjami dostępnymi badaczowi. Jest
przeto bardziej użytecznie koncentrować się na postrzeganiu historii jako konstruujących świat, niż postrzegać świat w sposób niezależny, by potem opisać go za pomocą
historii (Winslade i Monk 2000: 3).
W niniejszym opracowaniu wykorzystane zostały fragmenty zapisu mediacji w sporze zbiorowym, który miał miejsce w filii międzynarodowego koncernu działającego w niewielkim mieście Polski południowej. Koncern zajmuje kluczową pozycję na rynku międzynarodowym w branży energetycznej
– produkcja i serwis urządzeń energetycznych, między innymi dla elektrowni.
Mediacje prowadzone były przez autora, który jest mediatorem w sporach
zbiorowych z listy Ministra Pracy i Polityki Społecznej. Przedsiębiorstwo
zatrudnia około 800 pracowników i, mimo kryzysu, znajduje się w relatywnie dobrej kondycji finansowej. Związki zawodowe wszczęły spór zbiorowy
żądając podwyżek płac, które ich zdaniem należały się pracownikom na
podstawie porozumienia podpisanego z pracodawcą na początku roku. Pracodawca jednak całkowicie inaczej interpretował to porozumienie.
3.2. Mediacje w firmie energetycznej – studium przypadku
Podejście narracyjne wydaje się właściwe z praktycznego punktu widzenia.
Może być ono użyteczne zwłaszcza dla tych, którzy muszą oddziaływać na
zastaną rzeczywistość, co najczęściej oznacza wprowadzanie zmian, na przykład mediatorów. Osoby pełniące te role muszą w stosunkowo krótkim czasie wykonać swoje zadnie polegające na wypracowaniu porozumienia. Nie
ma więc możliwości poznania „prawdy” o przyczynach konfliktu w całej jej
złożoności. To, z czym mediator zapoznaje się podczas rozmów ze stronami
sporu, to są po prostu narracje, najczęściej wewnętrznie spójnie i całkowicie
sprzeczne i jako takie zupełnie nie do pogodzenia. Role, jakie sobie przypisują opowiadający, mają konfliktowy charakter: my jesteśmy ci dobrzy, oni
są z gruntu źli. Narracje mają często swoją długą historię. Niekiedy pełnią
nawet funkcję mitu założycielskiego wyjaśniającego przyczyny konfliktu.
Związkowcy o dyrektorze: Kiedy był na etacie w przedsiębiorstwie, był jednym z nas,
kiedy przeszedł na kontrakt menedżerski, zaczął nas traktować jak obcych, jak najemników. Wtedy to się wszystko zaczęło.
70
Problemy Zarządzania
Mediator jako antropolog – podejście antropologiczne...
Mediator nie ma możliwości dociec prawdy, chociażby ze względu na
brak czasu. Musiałby spędzić w przedsiębiorstwie kilka miesięcy, przeprowadzić dziesiątki rozmów i jeszcze do tego przeanalizować dokumenty, na
których nie musi się znać. Co może wobec tego zrobić? Może a nawet
powinien zająć się dekonstrukcją konfliktowych narracji. Ma do dyspozycji
wiele środków. Oczywiście w pierwszej kolejności należy stronom pozwolić
na swobodne przedstawienie swoich narracji. W zasadzie mediator sam nie
powinien dekonstruować narracji uczestników sporu, ale jednocześnie ciągłe wysłuchiwanie tej samej historii bez żadnej reakcji pomaga opowiadającym ją utrwalać. Dlatego wskazywanie przez mediatora na rolę, jaką ma
do odegrania druga strona, może powodować pojawienie się rys na misternej konstrukcji narracyjnej. Oto przykłady:
Pracodawca do mediatora: Dopóki nie było związków w mojej firmie, nie było konfliktów. A teraz związkowcy chcą rządzić zamiast mnie.
Mediator do pracodawcy: Związkowcy nie chcą zarządzać firmą, jak pan sugeruje.
Ich rola polega na obronie interesów pracowników i nie można mieć do nich o to
pretensji.
Najlepiej jednak, jeśli strony same dekonstruują swoje narracje podczas
spotkań trójstronnych (wspólnie z mediatorem). Mediator może nawet nie
zauważać, kiedy to się dzieje. Może natomiast rozpoznawać proces dekonstrukcji, słuchając reakcji stron. Najczęściej dzieje się to podczas rozmów
indywidualnych ze stronami:
Związkowcy do mediatora: Oni (o pracodawcy) do tej pory nie wspominali o tej
propozycji. W ogóle nie było o tym mowy. Coś u nich drgnęło.
Pracodawca do mediatora: Oni (o związkowcach) pierwszy raz mówią do rzeczy.
Związkowcy miedzy sobą w obecności mediatora: Oni widocznie nie mogą więcej
ustąpić ze względu na opór centrali (chodzi o zagraniczną dyrekcję spółki).
To tylko przykłady zachowań stron wskazujące, że strony zaczynają
postrzegać się inaczej niż to tej pory.
Pamiętać jednak należy, że równolegle do procesu dekonstrukcji starych
narracji trwa także proces konstrukcji nowych. Aby przezwyciężyć impas,
mediator postanowił odwrócić role. Jest to jedna z technik mediacyjnych
mająca na celu właśnie dekonstrukcję dotychczasowej narracji. Zaproponował, aby pracodawcy stawiali żądania, a związkowcy bronili interesu firmy,
jak nazywał swoją rolę pracodawca. Obie strony były zaskoczone taką propozycją złożoną podczas indywidualnych spotkań z mediatorem. Związki
dość szybko na nią przystały, podczas gdy pracodawca zareagował na nią
bardzo emocjonalnie, stanowczo sprzeciwiając się takiemu pomysłowi, argumentując to następująco:
Pracodawca do mediatora: To będzie gra dobra podczas szkoleń, ale nie w rzeczywistości. Nie czas na zabawę. Pan widzi, gdzie ja stoję? My nie gramy, my mówimy
jak jest. Więcej ustąpić nie możemy.
Mediator do pracodawcy: Nie rozumiem pytania.
vol. 9, nr 2 (32), 2011
71
Leszek Cichobłaziński
Pracodawca do mediatora drżącym głosem: Stoję pod ścianą. (Rzeczywiście pracodawca
stał oparty o ścianę).
Mediator do pracodawcy: Stoi pan pod ścianą, bo tak się pan ustawił. Proszę pomyśleć, że oni (związkowcy) też muszą mieć swoją ścianę.
Pracodawca do mediatora: Nie, ja naprawdę stoję pod ścianą, a oni wcale nie wyglądają, jakby byli przyciśnięci do ściany.
W tym krótkim dialogu warto zwrócić uwagę na kilka kwestii. Po pierwsze na wyrażenie „my nie gramy, mówimy jak jest”. Dziwne to stwierdzenie
w ustach kogoś, kogo profesja wymaga umiejętności negocjacyjnych. Negocjacje właśnie polegają między innymi na grze. Pracodawca postępował jak
typowy technokrata. Obliczył sobie, ile może dać, przedstawił ofertę związkom, wyjaśnił dlaczego i był przekonany, że to jest samo przez się zrozumiałe. Całkowicie nie rozumiał gry związków zawodowych, które aby uzyskać
swoje cele, rozpoczęły negocjacje z zawyżoną ofertą wyjściową. To doprowadziło do tego, że podczas negocjacji metaforycznie „stał pod ścianą”.
Warto dodać, że rozmowy tego dnia zakończyły się impasem, w zasadzie
nie rokującym rozwiązania konfliktu. Miały być kontynuowane następnego dnia.
Mediator musiał jednak swój przyjazd odwołać. Mimo to strony następnego
dnia spotkały się i podpisały porozumienie. (Autor ma kilka takich przypadków
w swojej praktyce). Co się stało, że porozumienie okazało się możliwe? Prawdopodobnie podczas mediacji nastąpiło rozmrożenie wiedzy obu stron na temat
dzielących je stanowisk i interesów. Stało się to możliwe przez dekonstrukcję
konfliktowych narracji. W fazie wypracowania nowej narracji, w której niejako
zakodowana jest nowa wiedza (pomysł na rozwiązanie konfliktu to też wiedza),
trzecia strona nie zawsze jest potrzebna. Ważne, aby zainicjować proces zmian,
a do tego potrzebne jest minimum poczucia bezpieczeństwa, które zapewnia
mediator. Tu jednak podobieństwa między mediatorem w przedsiębiorstwie
i antropologiem się kończą. Celem badań antropologicznych nie jest bowiem
zainicjowanie zmiany i dekonstrukcja narracji. Tym na przykład zajmują się
misjonarze i rolę mediatora porównać można raczej do tej właśnie roli. Jednak
też nie całkiem. Misjonarz przyjeżdża ze swoją narracją, a mediator (czy szerzej
– konsultant) nie powinien. Może co najwyżej dołożyć swoją cegiełkę (pomysł)
do nowej narracji, ale to też bardzo ostrożnie.
4. Wnioski
W niniejszym opracowaniu zaprezentowano jedną z wersji podejścia antropologicznego do rozumienia zachowań organizacyjnych (analizę narracji).
Podejście to opiera się na konstruktywistycznej metodologii, ale rozumianej
wyłącznie jako program poznawczy, a nie ontologiczny. Wydaje się, że sytuacja
mediatora (ale też konsultanta czy badacza) w konfliktach pracowniczych
i w ogóle w organizacji jest bardzo podobna do sytuacji antropologa analizującego obcą kulturę. Założyć jedynie powinien, że nic nie wygląda tak,
jak mu się wydaje, a podobieństwo wyglądu (garnitury, białe koszule itp.)
72
Problemy Zarządzania
Mediator jako antropolog – podejście antropologiczne...
i języka jest pozorne. Często wręcz badacz może odnosić wrażenie, że tylko
on rozumie, co tutaj się dzieje, bo tylko on dysponuje odpowiednim aparatem pojęciowym i niezbędnym dystansem. To może doprowadzić do wielu
nieporozumień i rozczarowań. Wszystko, co może zrobić mediator, to starać
się zrozumieć konfliktowe narracje, pomóc zrozumieć stronom, co do siebie
mówią, i tym samym zapoczątkować proces dekonstrukcji tychże narracji. Taka
dekonstrukcja jest szansą na porozumienie, do którego sam mediator niekiedy
nie jest już potrzebny. Nie jest to przyjemne, bo odbiera poczucie sprawstwa, ale znaczy, że wykonał on dobrze swoją pracę jako „dekonstruktor”.
Informacje o autorze
Dr Leszek Cichobłaziński – Wydział Zarządzania, Politechnika Częstochowska.
E-mail: [email protected]
Przypisy
1
Na polskim rynku wydawniczym podejście takie po raz pierwszy wyczerpująco zaprezentowane zostało w książce: (Kostera 2003).
2
Szerzej na ten temat w rozdziale pt. Społeczne uwarunkowania wywiadu kwestionariuszowego w: (Lutyńska 1984: 31–54).
3
Problem ten rozważany jest przez Mariolę Flis – zarówno teoretycznie, jak i praktycznie – na przykładzie analizy mechanizmów rządzących współczesną polską oświatą
(Flis 2010).
4
W tym miejscu przywołać można film fabularny, którego akcja dzieje się w Los
Alamos w czasie II wojny światowej, podczas prac nad Projektem Manhattan dotyczącym budowy amerykańskiej bomby atomowej, kiedy to w jednym miejscu zgromadzono przedstawicieli dwóch różnych kultur organizacyjnych: armii i świata akademickiego, co było przyczyną wielu problemów (Fat Man and Little Boy, reżyseria:
Roland Joffe, USA 1989).
5
Źródeł takiego myślenia można szukać w wielu szkołach filozoficznych. Można sięgać do amerykańskich utylitarystów lub do Kanta. Na potrzeby niniejszego wywodu
przywołana zostanie książka, która dała podwaliny współczesnego konstruktywizmu
w naukach społecznych: (Berger i Luckmann 1983). Warto podkreślić, że oryginalny
tytuł tej książki brzmi: The Social Contruction of Reality.
6
Chodzi o wiedzę w znaczeniu, w jakim jest używana w socjologii wiedzy.
7
Czarniawska pisze, że narrację rozpatrywać można jako rodzaj/tryb wiedzy. Termin
mode of knowing trudno jest przetłumaczyć na polski. Oznacza raczej „tryb wiedzenia” (Czarniawska 2004: 6–9).
8
Jest to parafraza sentencji Tadeusza Oleksyna odnoszącej się w pierwowzorze do
ocen pracowniczych (Oleksyn 2001).
9
Por. (Sikora 2006: 11–26).
10
Prawdopodobnie najlepszą monografią antropologiczną analizująca powstanie kryzysu
ekonomicznego jest esej Zbigniewa Herberta pt. Gorzki zapach tulipanów, opisujący
pojawienie się zjawiska tulipanowej gorączki w XVII w. Holandii i krach giełdy
tulipanowej, który zapoczątkował głębszy kryzys gospodarczy. Zjawisko to bardzo
przypomina zawirowania na rynku nieruchomości w USA i obecny kryzys gospodarczy (Herbert 2003).
vol. 9, nr 2 (32), 2011
73
Leszek Cichobłaziński
Bibliografia
Berger, P.L. i T. Luckmann 1983. Społeczne tworzenie rzeczywistości, Warszawa: PIW.
Czarniawska, B. 2004. Narratives in Social Sciences Research, London: Sage Publications.
Czarniawska, B. 2010. Trochę inna teoria organizacji. Organizowanie jako konstrukcja sieci
działań, Warszawa: Wydawnictwo Poltext.
Flis., M. 2010. O osobliwościach nauk społecznych, czyli dyskretny urok socjologii i antropologii, http://www-is.phils.uj.edu.pl/publikacje/PDF/osobliwosci.pdf, odczyt
3.12.2010.
Frysztacki, K. 2010. Dlaczego i jak warto mówić o problemach społecznych?, konferencja
pt. Problemy społeczne? Damy radę, Kielce: Wyższa Szkoła Umiejętności.
Herbert, Z. 2003. Martwa natura z wędzidłem, Warszawa: Fundacja Zeszytów Literackich.
Kostera, M. 2003. Antropologia organizacji. Metodologia badań terenowych, Warszawa:
Wydawnictwo Naukowe PWN.
Lutyńska, K. 1984. Wywiad kwestionariuszowy. Przygotowanie i sprawdzanie narzędzia
badawczego, Wrocław: Ossolineum.
Malinowski, B. 1983. Argonauci zachodniego Pacyfiku. Relacje o poczynaniach i przygodach krajowców z Nowej Gwinei, w: Dzieła, T.3. Warszawa: PWN.
Oleksyn, T. 2001. Praca i płaca w zarządzaniu, Warszawa: Międzynarodowa Szkoła Menedżerów.
Ossowski, S. 2001. O osobliwości ach nauk społecznych, Warszawa: Wydawnictwo Naukowe
PWN.
Sikora, M. 2006. Konstruktywizm i realizm wobec statusu faktów naukowych. Bruno
Latour a Ian Hacking. Studia Philozophica Wratislaviensia, vol. I, s. 11–26.
Sinclair, U. 1908. Bagno, Chicago: Dziennik Ludowy.
Winslade J. i G. Monk 2000. Narrative Mediation: A New Approach to Conflict Resolution,
San Fracisco: Jossey Bass.
74
Problemy Zarządzania
Problemy Zarządzania, vol. 9, nr 2 (32): 75 – 92
ISSN 1644-9584, © Wydział Zarządzania UW
Etnografia konfliktu w radzie miejskiej
Martyna Kordulewska1
Przedmiotem niniejszego artykułu jest analiza konfliktu w radzie miejsko-wiejskiej gminy, którą zamieszkuje niecałe 20 000 mieszkańców. Samorząd
potraktowany tu został jako kultura (zbadana metodą etnograficzną, zakorzenioną w paradygmacie interpretatywnym teorii organizacji) i organizacja, którą
można i należy efektywnie zarządzać (zgodnie z ideą New Public Management).
Zarządzanie gminą jest jednak o tyle trudne, iż jest to, według Morganowskiej
metafory organizacji jako systemu politycznego, koalicja składająca się z koalicji. Po krótkim wprowadzeniu teoretycznym, na podstawie obserwacji nieuczestniczącej przekazuję Czytelnikowi przejawy badanego konfliktu. Celem
wywiadów natomiast jest ukazanie przyczyn konfliktu i źródeł władzy skonfliktowanych grup. Efektem badań jest stworzenie modelu cyklu politycznego
w gminie, gdzie szczególnie dużą rolę odgrywa kontekst społeczny i natura tejże
organizacji.
1. Wstęp
Przedmiotem niniejszego artykułu jest analiza konfliktu w radzie gminy,
którą dla zachowania anonimowości nazwę Zielińcem (to samo dotyczy
innych nazw własnych użytych w artykule). Zieliniec to gmina, którą zamieszkuje niecałe 20 000 osób. Większość mieszkańców żyje w 65 sołectwach
(w uproszczeniu: wsiach). W mieście, które jest stolicą gminy i siedzibą
władz samorządowych, mieszka około 7 000 osób. W radzie tej gminy
powstały dwie, przeciwstawne grupy radnych – wiejskich i miejskich. Burmistrz o wiejskim rodowodzie skupiał wokół siebie większość z piętnastu
radnych (tj. wiejskich), tworząc koalicję rządzącą. Radni miejscy tworzyli
opozycję, nie mogąc samodzielnie przegłosować żadnej uchwały.
Podział na te dwie grupy był wyraźny. Postanowiłam dowiedzieć się, jak
i dlaczego doszło do powstania tych obozów, jakie są mechanizmy i historia konfliktu między nimi, jakie są źródła władzy oby grup oraz jak rodzaj
i struktura gminy wpływają na ten konflikt. Aby tego dokonać, posłużyłam
się metodą etnograficzną, zakorzenioną w perspektywie interpretatywanej
teorii organizacji.
Paradygmat interpretatywny zakłada niestabilność i względność rzeczywistości społecznej. Rzeczywistość tworzą jej uczestnicy. Zadaniem nauki,
która jest zbiorem gier językowych, jest opis i zrozumienie społecznych
vol. 9, nr 2 (32), 2011
75
Martyna Kordulewska
zjawisk. Przedstawiciele owego opisowego paradygmatu starają się poszerzyć
ludzką wiedzę oraz dostarczyć innym inspiracji (Kostera 2003).
Wykorzystane przeze mnie metody badawcze to przede wszystkim: obserwacja nieuczestnicząca, wywiady półstandaryzowane, zmierzające w kierunku
wywiadów antropologicznych z elementami techniki projekcyjnej, i analiza
tekstu.
Obserwacja nieuczestnicząca to obserwacja spoza granic badanego
terenu. To próba uporządkowanego widzenia organizacji oderwana od wyjaśnień. Unikanie kategoryzacji to chyba największa trudność tej metody
(Kostera 2003). Efektem obserwacji nieuczestniczącej powinny być notatki
z terenu. W moim przypadku obserwacja nieuczestnicząca polegała na
uczestnictwie w sesjach rady miejskiej w okresie od grudnia 2007 r. do
stycznia 2009 r. Było ono wówczas moim obowiązkiem wynikającym z pracy
dla lokalnej gazety (Życia XXX). Relacje z sesji swojego autorstwa potraktowałam jako dziennik badacza. W pracy badawczej wykorzystywałam także,
poddane analizie, teksty konkurencyjnej Gazety XXX i cudze teksty z Życia
XXX2.
Wywiad z kolei to:
kierowana rozmowa, gdzie kierowanie jest uznane i zaakceptowane przez obie strony
(Czarniawska 2002, cyt. za: Kostera 2003: 121).
Wywiad może być: strukturalizowany lub niestrukturalizowany, standaryzowany lub niestandaryzowany. Strukturalizacja polega na takim formułowaniu pytań, aby odpowiedź na nie była możliwie konkretna. Standaryzacja polega natomiast na tym, że pytania zadawane są respondentom
w określonej kolejności (Kostera 2003).
Moje wywiady były półstandaryzowane – wszystkim rozmówcom zadawałam te same pytania, jednak w zależności od toku rozmowy ich kolejność
była różna. Poza tym pojawiały się też pytania spontaniczne, przez co prowadzone przeze mnie rozmowy zmierzały często w stronę wywiadu antropologicznego, otwartego, gdzie najważniejszy był kontakt z rozmówcą.
W sumie w okresie od października 2008 r. do lutego 2009 r. przeprowadziłam sześć takich wywiadów. Moimi rozmówcami byli kolejno:
– Komar – wieloletni burmistrz gminy,
– Konewka – zastępca burmistrza, niezwiązany bezpośrednio z Zielińcem,
– Zjawiński – nieformalny lider opozycji, dawny przewodniczący rady miejskiej, wieloletni radny,
– Orzech – dwukrotny przewodniczący rady miejskiej, będący w koalicji
rządzącej,
– Pomidorowa – z opozycji, stawiająca pierwsze kroki w samorządzie,
– Niziński – pierwszy po 1989 r. burmistrz gminy, radny opozycyjny.
Zanim jednak przejdę do szczegółów badanej sytuacji, pragnę zapoznać
Czytelnika z istotnymi dla tematu zagadnieniami teoretycznymi.
76
Problemy Zarządzania
Etnografia konfliktu w radzie miejskiej
2. Kilka słów o historii samorządu w Polsce
i jego prawnych uwarunkowaniach
Rok 2010 Senat RP ogłosił Rokiem Demokracji Lokalnej. Już ponad
20 lat minęło od pierwszych po II wojnie światowej demokratycznych wyborów do samorządu terytorialnego. Dokładnie 27 maja 1990 r. Polacy wybrali
swoich przedstawicieli do samorządów miast i gmin. Na mocy Ustawy o samorządzie gminnym z dnia 8 marca 1990 r. rozpoczęła się tym samym
decentralizacja władzy publicznej (Dz.U. z 2001 r. Nr 142, poz. 1951).
Gminy – najmniejsze jednostki samorządu terytorialnego – otrzymały
samodzielność prawną, majątek, własny budżet i niezależne źródła dochodów. Zadaniem ich, jako wspólnot tworzonych przez swoich mieszkańców,
jest zaspokajanie potrzeb tych wspólnot. Są to zwłaszcza sprawy dotyczące
ładu przestrzennego, dróg, wodociągów i kanalizacji, usuwania odpadów,
pomocy społecznej, edukacji itp. Realizacja tych zadań to, innymi słowy,
dostarczenie usług mieszkańcom. Dodatkowo, podstawowym celem każdej
gminy jest rozwój gospodarczy i społeczny. Podejmowane w gminach działania sprowadzają się do tych celów. Aby można było je osiągnąć, potrzebne
jest stworzenie efektywnych systemów realizacji – zróżnicowanych działań
podejmowanych w wielu obszarach i instrumentów, za pomocą których
można te działania przeprowadzić. Należy przy tym pamiętać, że podstawowym klientem każdej gminy są jej mieszkańcy. Inni (np. przedsiębiorcy
i turyści) są tylko środkiem do poprawy życia mieszkańców gminy. Dużą
rolę w zarządzaniu gminą odgrywa jej lider, który kieruje gminą niczym
przedsiębiorstwem, jednak zakres jego obowiązków jest znacznie szerszy
niż w sektorze prywatnym, ma szerszą rzeszę klientów, boryka się także
z licznymi ograniczeniami i większą kontrolą (Pasieczny 2008).
Organami gminy, według kolejności wymienionej w Ustawie o samorządzie gminnym, są: rada gminy (lub tzw. miejska, w zależności od siedziby)
sprawująca władzę uchwałodawczą i wójt (adekwatnie do wielkości i charakteru gminy – także burmistrz bądź prezydent) z władzą wykonawczą jako
kierownik urzędu gminy. Ich kompetencje są określone przez wyżej wymienioną ustawę (Dz.U. z 2001 r. Nr 142, poz. 1951).
Podobnie sposób wyboru tychże władz określają odpowiednie akty prawne
(Dz.U. z 2002 r. Nr 113, poz. 984 i Dz.U. z 2003 r. Nr 159, poz. 1947). Obecnie i radnych, i wójta wybieramy w demokratycznych wyborach. Wcześniej,
tj. przed 2002 r., wójta wybierała rada. Nie oznacza to oczywiście, że obecnie wójt uniezależniony jest od rady. Rada poprzez komisję rewizyjną może
i powinna kontrolować jego działalność, nieudzielenie absolutorium jest zaś
pierwszym krokiem w kierunku odwołania go. Najważniejszym narzędziem
rady jest jednak kompetencja uchwalenia budżetu oraz innych strategicznie
istotnych dokumentów w postaci uchwał (patrz: plany zagospodarowania przestrzennego, lokalne programy rewitalizacji, wieloletnie plany inwestycyjne).
vol. 9, nr 2 (32), 2011
77
Martyna Kordulewska
3. Zarządzanie gminą
W 2000 r. Drucker na podstawie krytycznej analizy głównych podejść
do zarządzania w XX w. sformułował nowe, adekwatne do obecnego stulecia. Po pierwsze, jego zdaniem, zarządzanie nie odnosi się już jedynie do
przedsiębiorstw, ale jest cechą każdej, także publicznej instytucji (Drucker
2000, cyt. za: Miszczuk 2007). Poza tym zarówno podmioty gospodarcze,
jak i jednostki samorządu terytorialnego są organizacjami, a więc wyodrębnionymi z otoczenia, wewnętrznie uporządkowanymi zbiorami elementów,
czyli systemami (Bolesta-Kukułka 1997, cyt. za: Miszczuk 2007).
Nierozerwalnie związane z tym jest pojęcie tzw. New Public Management
czy – jak kto woli – nowego zarządzania publicznego, czyli – w ogromnym
skrócie – adaptacji metod stosowanych w zarządzaniu sektorem prywatnym
do potrzeb środowiska publicznego. Adaptacja ta ma na celu poprawę
warunków wspólnoty wewnętrznej, a także konkurencyjność na tle innych
gmin (rozwój regionu, przyciąganie inwestorów – podatników).
New Public Management to od lat 80. XX w. jeden z nurtów determinujących sposób myślenia o sektorze publicznym. Wywodzi się z dorobku
tzw. szkoły chicagowskiej, a szczególnie jej dyrektyw dotyczących: deregulacji, prywatyzacji i urynkowienia. Nie ma co prawda wiarygodnych danych
o skuteczności New Public Management, nie było to jednak przeszkodą
w zdobyciu popularności przez tę metodę (Hensel 2008).
Gmina jest organizacją, którą można i należy efektywnie zarządzać
(Pasieczny 2008).
4. Samorząd: kultura, władza, konflikt
Jak pisze Hatch (2002), kultura organizacji to prawdopodobnie najtrudniejsze do zdefiniowania pojęcie w teorii organizacji. Badacze związani
z paradygmatem interpretatywnym wychodzą z założenia, iż kultura to coś,
czym organizacja jest (Kostera, Kownacki i Szumski 2001). Sama Hatch
korzysta z definicji Geertza:
Człowiek to zwierzę zawieszone w sieciach znaczeń, które sam rozwiesił, a sieciami
tymi jest kultura; jej badanie nie jest zatem nauką eksperymentalną poszukującą
praw, lecz nauką interpretującą poszukującą znaczenia (Geertz 1973, cyt. za: Hatch
2002: 220).
Zgodnie z tymi słowami, kultura to byt społecznie skonstruowany, co
oznacza, że powstaje w procesie łączenia się jednostek ludzkich w organizacje i istnieje dopóki członkowie organizacji uważają ją za istniejącą i stosownie do tego postępują (Hatch 2002). W toku tworzenia organizacji
powstają wspólne znaczenia i symbole.
Symbol jest świadomym lub nieświadomym skojarzeniem z jakimś szerszym pojęciem
lub znaczeniem. Tak więc symbol składa się zarówno z namacalnej formy, jak i szer-
78
Problemy Zarządzania
Etnografia konfliktu w radzie miejskiej
szego znaczenia (lub znaczeń), z którymi jest skojarzony (Geertz 1973, cyt. za: Hatch
2002: 222).
W tego typu spojrzeniu na organizację kultura staje się metaforą rdzenną
(Smircich 1983, cyt. za: Kostera, Kownacki i Szumski 2001), czyli sposobem
konceptualizacji organizacji.
Rolą badacza reprezentującego paradygmat interepretatywny jest opis sposobów konstruowania organizacyjnej rzeczywistości, odkrywanie wspólnych
symboli i ich znaczenia zgodnie z tradycja badań etnograficznych kultury.
Hatch (2002) podkreśla, że kultura polega nie tylko na podobieństwie,
ale też na zróżnicowaniu. Umacnia to różnice, na których opiera się kultura
organizacji. Te same wzorce nie pociągają za sobą identycznych doświadczeń
i wyobrażeń. Każdy członek organizacji wnosi do niej inny wkład. Jest to
istotne zwłaszcza w kontekście badanej przeze mnie organizacji, mającej
charakter polityczny i opartej na dyssensusie.
Gdy wykorzystuje się typologię Morgana (1999), w odniesieniu do jednostek samorządu terytorialnego zasadna zdaje się być metafora organizacji jako systemu politycznego.
W odróżnieniu od poglądu, według którego organizacje są zintegrowanymi, racjonalnymi przedsiębiorstwami dążącymi do wspólnego celu, metafora polityczna zachęca
nas do postrzegania organizacji jako luźno powiązanych zespołów ludzi o rozbieżnych
interesach, którzy zespalają się ze względu na własną korzyść (...). Organizacje to
koalicje składające się z koalicji (Morgan 1999: 177).
Zdaniem Morgana organizacje posługują się jakimś systemem rządzenia
jako sposobem tworzenia i utrzymywania ładu wśród swoich członków (Morgan 1999: 166). Najczęściej spotykane odmiany rządów politycznych według
Morgana zostały wymienione w tabeli 1. Morgan pisze:
Politykę organizacji możemy przeanalizować w sposób systematyczny koncentrując
się na relacjach między interesami, konfliktem i władzą. Polityka powstaje w organizacji wtedy, kiedy ludzie różnie myślą i chcą różnie działać. To zróżnicowanie
wytwarza napięcie, które trzeba rozładowywać za pomocą środków politycznych
(Morgan 1999: 170).
–
–
–
–
–
–
–
–
–
Źródła władzy wymienione przez Morgana (1999: 183) to:
formalne uprawnienia władcze,
kontrola nad rzadkimi zasobami,
wykorzystywanie struktury organizacyjnej oraz przepisów i regulaminów,
kontrola nad procesem podejmowania decyzji,
kontrola nad wiedzą i informacjami,
kontrola nad obszarami granicznymi,
zdolność radzenia sobie z niepewnością,
kontrola nad techniką,
interpersonalne sojusze, sieci zależności oraz kontrola nad „organizacją
nieformalną”,
vol. 9, nr 2 (32), 2011
79
Martyna Kordulewska
– kontrola nad kontrorganizacjami,
– symbolika i „zarządzanie znaczeniami”,
– płeć pracowników oraz zarządzanie relacjami między mężczyznami i kobietami w organizacji,
– czynniki strukturalne określające scenę działania,
– władza, którą już się posiada.
Odmiana rządów
politycznych w organizacji
Charakterystyka
Autokracja
– rządy absolutne
– władza sprawowana przez jednostkę lub małą grupę
– opiera się m.in. na: kontroli nad podstawowymi
zasobami, własności, tradycji, charyzmie
Biurokracja
– „rządy prawa” sprawowane przy użyciu słowa pisanego
– podstawy racjonalno-prawne
Technokracja
– wykorzystanie wiedzy, ekspertów, zdolności
rozwiązywania problemów
Współzarządzanie/
/współdecydowanie
– koalicyjny rząd złożony z przeciwstawnych obozów
– zarządzanie obustronnymi interesami
– każda strona ma swoją szczególną bazę władzy
Demokracja
przedstawicielska
– rządy poprzez wybór urzędników, którzy działają
dopóki uzyskują poparcie
Demokracja bezpośrednia
– każdy ma równe prawa
– sprzyja samoorganizacji
Tab. 1. Sposoby rządzenia politycznego w organizacjach. Źródło: opracowanie na podstawie:
G. Morgan 1999. Obrazy organizacji, Warszawa: Wydawnictwo Naukowe PWN, s. 166.
Władza jest tu fundamentalna. Legitymizacja władzy – przekonanie, że
osoba sprawująca władzę jest do tego uprawniona, jest istotnym dla niej
czynnikiem. Legitymizacja władzy, choć jest subiektywna, zwiększa stabilność układu władzy i powoduje, że sprawowanie jej jest mniej kosztowne
(Hensel 2008).
Na tle władzy dochodzi często do konfliktów. Spośród wielu definicji konfliktu w przypadku samorządu szczególnie interesująca wydaje się definicja
autorstwa Hatch (2002), która konflikt traktuje jako jedno z możliwych teoretycznych wyjaśnień zachowań politycznych w organizacji. Według niej:
Konflikt w organizacji najczęściej definiuje się jako jawną walkę między dwiema lub
więcej grupami należącymi do tej organizacji, lub między dwiema lub więcej organizacjami. Zwykle dotyczy on jakiegoś stanu czy sytuacji, która uprzywilejowuje jeden podmiot społeczny (np. grupę czy organizację) względem pozostałych (Hatch 2002: 298).
Główne źródła konfliktów scharakteryzowali Walton i Dutton (Walton
i Dutton 1969, cyt. za: Hatch 2002). Według nich najistotniejsze przyczyny
80
Problemy Zarządzania
Etnografia konfliktu w radzie miejskiej
skupiają się wokół: kontekstu i warunków miejscowych. Szczególnie kontekst
kulturowy może być konfliktogenny i jest źródłem wielu ważnych implikacji dla zarządzania (Glinka 2008).
5. Gmina – obszar badań antropologa
Wobec powyższego wydaje się zasadne badanie kultury w celu zgłębienia istoty konfliktu w gminie i zrozumienia jego charakteru i przyczyn.
Badana przeze mnie rada miejska wybrana została 12 listopada 2006 r.
Burmistrza wybrano dwa tygodnie później, w II turze wyborów. Miał kontrkandydata o miejskim rodowodzie, z którym ostatecznie wygrał, zdobywając niecałe 54% głosów. Przy czym należy zaznaczyć, że w większości obwodów usytuowanych na terenie miasta przewagę miał kontrkandydat.
Choć zaczęłam obserwować działalność rady miejskiej rok po wyborach,
już na pierwszej sesji ówczesnej kadencji padły znamienne słowa, wyraźnie
sygnalizujące istniejący podział:
Radny Zjawiński życzył sobie i pozostałym radnym urzeczywistnienia składanych
obietnic, szczególnie w stosunku do mieszkańców miasta. Zaś radny Orzech ripostował, iż nie należy dzielić mieszkańców gminy na tych ze wsi i z miasta, tym bardziej,
że w minionej kadencji, zdaniem radnego, miasto było wyjątkowo docenione i doinwestowane (Życie XXX, nr 24 (202), s. 2).
Kiedy zaś ja zagościłam na sesji, po raz pierwszy omawiamy był temat
stworzenia filii zielińcowego SPZOZ w Świerkowie – wsi oddalonej od Zielińca o jakieś 20 km, ale usytuowanej już w innym powiecie. Wójt Świerkowa
prosił radnych o stworzenie owej filii, ponieważ zakład niepubliczny obsługujący do tej pory jego gminę w tym zakresie nie spełnił oczekiwań mieszkańców i, jak zasugerował, zależało mu tylko i wyłącznie na zysku (w odróżnieniu od zielińcowego SPZOZ). W zamian oferował wyremontowany
budynek z wyposażeniem i mieszkanie dla lekarza. Burmistrz Zielińca bardzo temu pomysłowi sprzyjał. Głosy sprzeciwu wywołały jednak burzliwe
dyskusje, których kwintesencję można ująć następująco:
Propozycja utworzenia filii ZOZ-u w Świerkowie wywołała burzliwą dyskusję radnych. Zdania były podzielone. Burmistrz w rozszerzeniu funkcjonowania ZOZ-u
wskazywał element rozwojowy. Zwracał uwagę na społeczne aspekty tego przedsięwzięcia. Radny Niziński natomiast domagał się konkretnej analizy finansowej.
Radna Pomidorowa, w imieniu Komisji Zdrowia, wyraziła wiele obaw, dotyczyły
one zwłaszcza ewentualnego zaniedbania zielińcowych pacjentów. Nie do końca
jasne pozostały także koszty utrzymania budynku. Dyrektor SP ZOZ przy Pasywnej
– Zagraniczna obawiała się o to, że nie starczy czasu na dopełnienie niezbędnych
formalności. Ostatecznie, stosunkiem głosów 8:7, uchwałę odrzucono. Na zakończenie tej części obrad radni: Niziński i Rękowska [także z opozycji, właścicielka
prywatnego ZOZ na terenie Zieleńca] życzyli wójtowi Świerkowa „prywatyzacji
zakładu (Życie XXX, nr 25 (229), s. 2).
Druga sesja dotyczyła z kolei budżetu:
vol. 9, nr 2 (32), 2011
81
Martyna Kordulewska
Wszystkie komisje zaopiniowały projekt budżetu pozytywnie. Podobnie – Regionalna
Izba Obrachunkowa (...). Radny Zjawiński zwrócił jednak uwagę, że ta instytucja,
przy opiniowaniu, bierze pod uwagę tylko kwestie formalne. W imieniu Klubu
Radnych WDO [nazwa opozycyjnej grupy] zgłosił zastrzeżenia co do projektu. Nazwał
budżet antyinwestycyjnym – zwłaszcza jeżeli chodzi o teren miejski. Wyraził także
obawy dotyczące zaciągniętego przez Urząd kredytu. Pytał Skarbnika, czy kredyt jest
niezbędny. Jak zauważył, to właśnie ten kredyt, a nie dochody gminy są przyczyną
nadwyżki w budżecie. Z powodu tych zastrzeżeń radni z klubu przy głosowaniu mieli
wstrzymać się od głosu. Burmistrz stwierdził, że obiekcje Zjawińskiego są niemerytoryczne i że kością niezgody jest de facto to, że dotychczas inwestycji dokonywano
głównie na wsiach, a nie w samym Zielińcu. Radny Niziński (...) zauważył, że wstrzymanie się od głosu, a nie sprzeciw jest jednak pewnym kredytem zaufania. Ostatecznie
projekt budżetu przyjęto. 9 osób było za, 6 - zgodnie z zapowiedzią - wstrzymało się
od głosu. Burmistrz podziękował za podjęcie uchwały. Zapewnił, że do końca 2008
roku budżet wzrośnie, inwestycji przybędzie, a część długu zostanie umorzona (Życie
XXX, nr 26 (230), s. 2).
Wkrótce potem w Życiu XXX ukazał się wywiad z przewodniczącym
rady. Nie mogło oczywiście zabraknąć pytania o nowy budżet. Orzech ocenił go tak:
Przyjęliśmy budżet, który najkrócej można nazwać otwartym. Zapisano w nim niewiele
zadań, by można było dodawać kolejne wnioski. W przygotowaniu jest np. duże
zadanie drogowe dotyczące ok. 40 kilometrów dróg na terenie miasta i gminy.
Powszechnie mówi się o ciążących na naszym budżecie długach i odsetkach, ale chyba
każdy przyzna obiektywnie, że gdybyśmy teraz mieli rozpoczynać realizację takich
inwestycji jak składowisko w Jaskółce czy oczyszczalnia ścieków to przecież ich koszty
wzrosłyby wielokrotnie i być może nawet musiałyby powstawać przez wiele lat. Dzięki
kredytom udało się je zakończyć szybko i sprawnie. Dziś już widać pierwsze tego
efekty, ponieważ w naszej gminie pojawia się coraz więcej inwestorów i to nie tylko
takich, którzy dopiero pytają o warunki, ale po prostu zaczynają konkretnie działać.
A już w tym roku długi zostaną znacznie zmniejszone o ok. 5 mln zł, więc nie
zagrażają funkcjonowaniu gminy (Życie XXX, nr 1 (231), s. 3).
Wywiad uruchomił machinę prasową. W następnym numerze Życia głos
zabrał Zjawiński. W bezpośredni sposób odnosił się do wypowiedzi Orzecha, krytykując go i uchwalony budżet, jednocześnie chętnie przypominając
czasy, kiedy sam był przewodniczącym rady. Po nim pojawiła się wypowiedź
koalicyjnych radnych: Klanowskiego i Gronowskiego, którzy z kolei budżetu
bronili.
Kolejnym punktem zapalanym było powołanie zastępcy burmistrza –
Konewki. Ten znany polityk ludowej partii z doświadczeniem samorządowym
uzyskanym w sąsiednim powiecie został oskarżony w tym samym czasie
o współpracę z SB. Na czas wyjaśnienia sprawy wycofał się z wielkiej polityki i trafił do Zielińca. Burmistrz poszedł na urlop zdrowotny. Dodam, że
przed tym potrącił na przejściu dla pieszych mieszkankę miasta. Powołanie
Konewki motywował tak:
(...) nie mogłem dopuścić do sytuacji, w której pozostawiłbym Gminę Zieliniec na
jakiś czas bez organu wykonawczego. I to w tak ważnym czasie, kiedy np. zbliżają
82
Problemy Zarządzania
Etnografia konfliktu w radzie miejskiej
się terminy składania wniosków o pozyskanie środków zewnętrznych. (...) Zależało
mi, aby zastępstwo w roli gospodarza naszej Gminy pełnił specjalista, praktyk o dużej
wiedzy i doświadczeniu w administracji publicznej, szczególnie w samorządzie.
Uważam, iż osoba Pana Konewki daje pełną rękojmię należytego wykonywania zadań
przez organ wykonawczy Gminy Zieliniec (Gazeta XXX, nr 11/2008, s. 6).
Kiedy nominowany został Konewka, radni opozycyjni złożyli wniosek
o zwołanie tzw. sesji nadzwyczajnej:
– Dlaczego pan [przewodniczący] wiedział i nie powiedział radnym o planach burmistrza, a jeśli pan nie wiedział, to znaczy, że pan traci kontrolę? Nie wyobrażam
sobie, żeby burmistrz i rada ze sobą nie współpracowały. Dlaczego musimy się o tym
dowiadywać z prasy? To co się dzieje w tej chwili przypomina klikę, grupę ludzi
popierającą się wzajemnie dla osiągnięcia korzyści – mówił radny. – Skoro wszystko
było przygotowane, to trzeba nas było o tym informować. Jest pan przewodniczącym
rady, a nie grupy radnych. Mamy zastrzeżenia do sposobu informowania rady. Stajemy
się kroniką policyjną w prasie, aby to zmienić, trzeba współpracować. Jeśli nie umiecie tego zmienić, to może trzeba dokonać zmian pod względem organizacyjnym? –
sugerował Zjawiński. Zaś radna Pomidorowa przypomniała, że podczas głosowania
na przewodniczącego RM, była wśród osób, które wstrzymywały się od głosu dając
Orzechowi mandat zaufania. Teraz – stwierdziła – głosowałaby inaczej (Życie XXX,
nr 6 (236), s. 2).
Mimo takiego powitania, Konewka nie był przerażony nowym środowiskiem. Na łamach prasy mówił:
Problemy ogólne Gminy Zieliniec, tak jak i innych samorządów wiejsko- miejskich
są podobne, mogą mieć tylko różne nasilenie. Wszystkie samorządy mają problemy
z dostatecznym finansowaniem zadań tj. oświatowych, mieszkaniowych, infrastrukturalnych, pomocy społecznej itp. Któż z nas nie chciałby jeździć po dobrej, asfaltowej
drodze, czy pić uzdatnioną wodę, dostać mieszkanie komunalne „od ręki”, uczyć się
w czystej, nowoczesnej szkole pod okiem dobrze wykształconego, uposażonego nauczyciela. Tak, ale na wszystko gmin nie stać. A poza tym, są różne poziomy dochodowe
gmin (...).W przeciętnej polskiej gminie jest syndrom „krótkiej kołdry” – tzn. przy
niedostatecznym finansowaniu trzeba funkcjonować poprawnie. Wszystkie dziedziny
życia, za które odpowiada gmina, muszą funkcjonować niekiedy kosztem kredytu
(Życie XXX, nr 6 (236), s. 3).
Oraz:
Pracowałem osiem lat jako Zastępca Burmistrza Miasta i Gminy Kaczorowo (1990–
1998) i potrafiłem godzić interesy ludności wiejskiej i miejskiej. Trzeba umieć pogodzić, bo są to członkowie tej samej wspólnoty mieszkańców i nie mogą być – dla
organów gminy tj. Rady Miejskiej czy Burmistrza – jedni lepsi, a drudzy gorsi. Jeżeli
jest rzeczywiście konflikt to wymaga on rozwiązania docelowego, bo nie można żyć
wiecznie w konflikcie czy z animozjami. Inne są problemy mieszkańców wsi, a inne
miasta, ale są też sprawy wspólne, np. szkolnictwo. Jest wyraźnie określona droga
prawna, jak można spokojnie dojść do „rozwodu”. W tej kwestii nie będę się wypowiadał, jakie jest moje zdanie na ten temat, choć mam je wyraźnie sprecyzowane
(Życie XXX, nr 6 (236), s. 3).
Konewka trafił do zieleńca krótko przed terminem, w którym udzielano
absolutorium.
vol. 9, nr 2 (32), 2011
83
Martyna Kordulewska
Spore zastrzeżenia do budżetu mieli radni z klubu WDO. Jak powiedział radny Piwowski
[z WDO] – budżet to przede wszystkim oczekiwania mieszkańców, a wydatki inwestycyjne są dalekie od tych oczekiwań. Zjawiński zgłaszał uwagi dotyczące słuszności
zaciągania kredytów konsumpcyjnych. Martwił go fakt zadłużenia wynoszącego 14 milionów złotych. (...) W opinii Zjawińskiego w dziwny sposób skonstruowana jest także
Komisja Rewizyjna, w której kluczową rolę odgrywają członkowie Komisji Budżetu
i Finansów, przez co można dojść do wniosku, że tak naprawdę kontrolują sami siebie.
Spotkało się to z reakcją radnego Klanowskiego, który w odpowiedzi zarzucił radnym
Pomidorowej i Kotowi, że głosując w sprawach (na przykład) podwyżek dla nauczycieli,
mogą forsować własne interesy. Wywołało to bardzo gorącą wymianę zdań między radnymi. Dołowski, pełniący w tej części obrad obowiązki przewodniczącego, przypomniał,
że radni powinni wspólnie pracować dla dobra całej gminy, a nie kłócić się i tworzyć
zbędne podziały. Ostatecznie doszło do głosowania w sprawie absolutorium. Osiem osób
było za, sześć przeciw, a jedna wstrzymała się od głosu (Życie XXX, nr 9 (239), s. 2).
Spory radnych, których uczestnicząc w sesjach, byłam świadkiem, dotyczyły nie tylko pieniędzy i ich wydawania, ale także procedur formalnych,
spraw kadrowych oraz kwestii „wyciąganych” przy okazji postępowań, np.
policji/prokuratury odnośnie osób pełniących funkcje publiczne.
Spór trwał przez cały czas. W grudniu 2008 r. odbywała się kolejna sesja
budżetowa. Projekt budżetu na 2009 r. był dwukrotnie większy od poprzedniego, a działo się to w warunkach globalnego kryzysu gospodarczego:
(...) Burmistrz Komar wyjaśnił, że budżet jest dwa razy większy, bo przewiduje pozyskanie środków w odpowiedzi na wnioski składane przez Urząd. Pomoc finansowa
na lata 2007–2013 zaczyna się w praktyce w 2009 roku. Jak mówił, gmina stara się
wykorzystać wszelkie możliwe szanse i jest bardzo aktywna w tym działaniu.
Poinformował, że część z wniosków została już pozytywnie rozpatrzona (...). Dzięki
tym pieniądzom propozycje wszystkich komisji zostały uwzględnione w budżecie, a na
każdą z dziedzin funkcjonowania samorządu zostaną przeznaczone większe niż w poprzednim roku środki. Burmistrz nazwał uchwałę bardzo ambitną i wychodzącą
naprzeciw oczekiwaniom mieszkańców. Powiedział też, że opinia, iż zadłużenie koliduje z inwestycjami, to tylko „straszak” (Życie XXX, nr 26 (256), s. 2).
Wobec powyższego dyskusja musiała być zażarta:
(...) jako pierwszy głos zabrał Niziński. Reagując na słowa burmistrza, nazwał się
wspomnianym „straszakiem”. Jego zdaniem uchwała jest zbyt optymistyczna, a jej
twórcy nie dostrzegli tego, co dzieje się w gospodarce. Kryzys i możliwy spadek PKB
może spowodować mniejsze wpływy z podatków, a nawet zarządzenie Ministra
Finansów o blokadzie wydatków. Jego zdaniem powinno się stworzyć większe rezerwy.
Poddał w wątpliwość wartość opinii RIO. Dodał również, że w tak trudnej sytuacji
niesprawiedliwe jest to, że podatki mieszkańców gminy są przeznaczane na SP ZOZ,
z którego nie wszyscy korzystają. Nie oczekiwał żadnych wyjaśnień, gdyż jego opinia
wynika z różnicy poglądów. Zapowiedział, że będzie głosował przeciwko przyjęciu
budżetu (Życie XXX, nr 26 (256), s. 2).
Po Nizińskim głos zabrał Zjawiński:
Zwracał uwagę, że największe inwestycje planuje się na rok 2010, czyli na czas wyborów.
Dodał też, że 38 % dochodów stanowią dotacje rozwojowe, co stanowi tylko wirtualne
pieniądze. Burzliwą dyskusję wywołały również słowa, że „od średniowiecza życie skupiało się wokół miasta, a z budżetu wynika odwrotnie” (Życie XXX, nr 26 (256), s. 2).
84
Problemy Zarządzania
Etnografia konfliktu w radzie miejskiej
Na te słowa z kolei odezwał się przewodniczący rady:
Przewodniczący Orzech zapytał go zatem, czy klub WDO, który zapowiedział, że
będzie głosował przeciwko budżetowi, jest za rozwojem gminy (Życie XXX, nr 26
(256), s. 2).
To był przysłowiowy kij w mrowisko:
Niziński odpowiedział mu [przewodniczącemu], że to nie fair. Porównał tę sytuację do
historii Leszka Balcerowicza, który według wielu „musiał odejść”, choć zdaniem specjalistów jego „zamordyzm” uratował polską gospodarkę. Przewodniczący odrzekł, że
za 2 lata to społeczeństwo oceni te działania. Odniósł się jeszcze do słów Zjawińskiego
w sprawie inwestycji w 2009 i 2010 roku. Wyjaśnił, że w 2009 są one mniejsze, bo
nie ma programów pomocowych na ten okres, i żeby później pomoc otrzymać, musi
właśnie tak być. Powiedział też, że u członków klubu WDO widać wiedzę i doświadczenie, ale nie widać odpowiedzialności. Piwowski wtrącił, że przewodniczący nigdy
nie grzeszył obiektywizmem, i prosił, żeby nie stawiać sytuacji tak, że jak nie jesteśmy
z wami, to jesteśmy przeciwko wam (Życie XXX, nr 26 (256), s. 2).
Także burmistrz odniósł się do słów Zjawińskiego:
Komar nawiązał do wątku podziału na miasto i wieś. Słowa Zjawińskiego nazwał
ciągłym zniekształcaniem obrazu, gdy w rzeczywistości inwestycje w mieście stanowią
46%, a wiejskie 54%. Dodał, że nie godzi się na politykę dreptania w miejscu i że
ryzyko jest potrzebne do rozwoju (Życie XXX, nr 26 (256), s. 2).
Kolejnym, po obserwacji nieuczestniczącej i analizie tekstów prasowych,
elementem badań były wywiady. Każdy z nich zaczynałam od pytania o definicję samorządu widzianego oczyma mojego rozmówcy. Dla uproszczenia
wyniki przedstawiam w tabeli 2.
W ślad za tym szły różne pobudki kandydowania do samorządu: chęć
rozwiązywania problemów lokalnej społeczności, chęć sprawdzenia się
(także: czy chcieć to znaczy móc?), pobudki ideologiczne.
Różnie też moi rozmówcy widzieli rolę rady miejskiej w funkcjonowaniu
gminy. Burmistrz zadowolony był z tego, że to już nie rada go wybiera, bo
– jak to ujął – ma większy komfort pracy i nie musi martwić się przed
każdą sesją o to, czy ma akurat większość. Niziński również pozytywnie
ocenił te zmiany, choć nie w przypadku Zielińca:
Oczywiście w tej chwili burmistrz, żeby funkcjonować, to też musi mieć swoje zaplecze polityczne. Oczywiście jemu łatwiej jest teraz stworzyć takie zaplecze. To jest po
pierwsze. Po drugie, nawet w sytuacji gdyby nie miał tego zaplecza, to możliwość
jego odwołania jest mniejsza, bo on ma silniejszą pozycję. Ten nowy rodzaj wyboru
bezpośredniego wzmocnił jego pozycję i ja chciałbym powiedzieć, że tu z tym absolutnie się zgadzam – powinien mieć wzmocnioną, ale to, tak jak wszystko, ma swoje
plusy i minusy. Minus ma taki, że w poczuciu takiej dużej władzy bardzo często
człowiek przez tą władzę absolutną jest deprawowany.
W zasadzie jedynie Zjawiński oceniał aktualny stan rady jako – cytuję
– kwiatek do działań burmistrza.
vol. 9, nr 2 (32), 2011
85
Martyna Kordulewska
Rozmówca
Definicja samorządu
Komar
Samorząd gminny – no tak, jak powiedziałem na początku, jestem
subiektywny, jest mi najbliższy i rozwiązujący te dość istotne potrzeby
mieszkańców. Jest rzeczą istotną
Konewka
Naukowo rzecz biorąc to jest administracja publiczna, idąc
dalej samorząd jest to zbiór pewnych osobowości i obywateli,
mieszkających w danym terenie, w zależności czy to jest gminny,
czy powiatowy, czy wojewódzki, to jest tak zwana wspólnota
mieszkańców. Wydaje mi się, że najbardziej odzwierciedlenie tej idei
wspólnoty mieszkańców to odzwierciedla gmina, z racji tego, że jest
nawet mniejsza. Im mniejsza, tym ludzie bardziej się znają. No i jest
to, mówię, pewna grupa, zbiorowość społeczna, no nie mówię już
o wieku, pochodzeniu, płci no i oczywiście poglądach politycznych
też, zasobności w środki finansowe, no bo to jest bardzo pojęcie
szerokie
Orzech
No, jest to reprezentacja mieszkańców tejże gminy w celu
realizowania zadań ustawowych, które są zawarte w ustawie
o samorządzie gminnym. Oczywiście to jest takie stwierdzenie typowo
książkowe, prawda? Może definicja, chociaż to nie jest definicja,
ale tak z drugiej strony no to jest rzeczywiście reprezentowanie
tychże interesów. Jeżeli mówimy o radnym to konkretnego okręgu
wyborczego. A jeżeli chodzi o przewodniczącego no to całości,
terenu gminy. Oczywiście również skupiając się na tym swoim okręgu
wyborczym. Wiadomo, że bliższa ciału koszula i również dla tej
społeczności też chce się coś tam wykonać i zrobić
Zjawiński
Traktuję jako pewna pomoc w działalności tej administracji, jako
osoba, która jest wybrana przez społeczeństwo i ma to społeczeństwo
reprezentować. (...) niektórzy niestety myślą kategoriami tylko
własnych okręgów wyborczych, co w przypadku wyboru do rady
miasta nie powinno mieć miejsca
Pomidorowa
No dla mnie samorząd to jest taka, Boże jedyny, siła napędowa.
Powiem szczerze, że się aż tak bardzo nad tym nie zastanawiałam.
Siła napędowa, tutaj, no mieszkańców. To są osoby, które są
odpowiedzialne za rozwój gminy. Tak w wielkim skrócie
Niziński
Dla mnie jako człowieka pamiętającego czasy, kiedy w gospodarce
tak zwanej centralnie sterowanej (...) za nas decydowano
w województwie (...), gdzie, co ma być robione, jak, w jakiej
wielkości. Nie zawsze racjonalnie. 1990 rok był czasem, kiedy my
mogliśmy, jak sama nazwa mówi, rozpocząć sami rządzenie, u siebie,
w naszej małej ojczyźnie, dlatego tenże samorząd jest wyrazem takiej
rzeczywiście wolności w decydowaniu o tej naszej małej ojczyźnie.
Jest to taki miniparlament (...) i on się dla mnie będzie zawsze
kojarzył z tą samodzielnością, wolnością w stanowieniu o sobie.
Wolność jest oczywiście także odpowiedzialnością (...)
Tab. 2. Definicja samorządu według rozmówców. Źródło: opracowanie na podstawie
M. Kordulewska 2009. Jedna rada, dwa obozy. Etnografia konfliktu w radzie miejskiej,
praca magisterska, Warszawa: WZUW.
86
Problemy Zarządzania
Etnografia konfliktu w radzie miejskiej
Rolę przewodniczącego rady główny zainteresowany zdefiniował tak samo
książkowo, jak samorząd – organizowanie i kierowanie pracami rady. Inni
oczekiwali od niego: jednoczenia rady (Pomidorowa), aktywizowania radnych
do samodzielnego myślenia i doradzania burmistrzowi w decyzjach (Niziński).
W Zielińcu głośno mówiło się o tym, że Orzech jest stronniczy i trzyma
stronę burmistrza:
Tutaj to żadna tajemnica, że przewodniczący, trzyma stronę burmistrza. Ale ja powiem
pani jedną rzecz. Trudno, żeby przy wyborach, okręgach jednomandatowych, gdzie
burmistrz musi połowę wystawić, trudno, żeby burmistrz nie miał swoich radnych
(Konewka) .
Ponieważ przewodniczący i większość radnych byli zwolennikami burmistrza, a według Zjawińskiego koalicja potrzebna była burmistrzowi do:
(...) podejmowania decyzji niekontrolowanych, przez siebie uznanych za tylko i wyłącznie słuszne. Nie sądzę, żeby – przynajmniej przez ostatnie 2 lata – zostały podjęte
jakieś strategiczne decyzje, do których potrzebna by była ta większość. Ta większość
nie podjęła żadnych strategicznych decyzji z wyjątkiem zaciągnięcia kredytu (...),
powstał więc klub WDO, czyli opozycja. Poniżej zamieszczam kilka cytatów dotyczących powstania klubu:
Pamiętam takie nasze pierwsze spotkanie, jeszcze przed oficjalnym zaprzysiężeniem
nas jako radnych, kiedy nas pan przewodniczący zaprosił właśnie na … no do urzędu
miasta. No i tak usiedliśmy przy tym stole, no i tak ja oczekiwałam inicjatywy przewodniczącego. Po pierwsze był już kolejną kadencję w radzie. Wobec powyższego
no, gdzież tam mnie było inicjować cokolwiek. No i powiem szczerze, że tak sobie
siedzieliśmy i prawie nic nie powiedzieliśmy do siebie [śmiech]. To już jakby było
dosyć wymowne (...). Wiedzieli, że mają większość [śmiech] z tego układu, jaki się
tam zawiązał. Wobec powyższego chyba im za bardzo nie zależało na tym. Na tym,
żeby na przykład pozyskać jeszcze mój głos (Pomidorowa).
Tak zawiązał się klub (...), którego zdaniem było (...) żeby to tak nie było, że ładnie
i pięknie w sensie, bo wspominał o tym i pan przewodniczący i pan burmistrz wielokrotnie, że poprzednia rada to była no rada, która pracowała na sesjach bardzo
szybko, tam było wszystko w komisjach wypracowane, w zasadzie nie było żadnej
kontry, tam 2 głosy chyba były pana Nizińskiego i pani Rękowskiej, niesłyszalne to
było. (...) Może jakiegoś wielkiego znaczenia w sensie jakichś takich decyzji o inwestycjach czy jakichś takich strategicznych decyzjach, yyy, strategicznych rzeczach,
pewnie nie mamy, no bo nie mamy tej większości. Niemniej jednak myślę, że słyszalni
jesteśmy, no i że przyniesie to jakiś efekt za 2 lata (Pomidorowa).
(...) Głównym spoiwem tych różnych ludzi (...) jest właśnie ten krytyczny stosunek
co do gospodarki finansowej, budżetowej, która jest prowadzona na terenie naszej
gminy. Ja sądzę, że my jako grupa przede wszystkim jesteśmy przeciwni nieracjonalnym wydatkom, przeciwni jesteśmy zadłużaniu i doprowadzaniu do sytuacji, no takiej,
która może skutkować w pewnym momencie załamaniem ekonomicznym gminy. I to
jest podstawowa rzecz, która nas różni od obecnego układu władzy, który jest skupiony wokół pana burmistrza i przewodniczącego (Niziński).
Chciałem powiedzieć, że w tym klubie radnych miejskich, do których ja należę i jest
mniejszość, no jeżeli byśmy tak analizowali doświadczenie no to, nie chwaląc się,
ono jest znacznie większe jak tej grupy, która jest w większości. Proszę zauważyć – jest
radny Niziński, który był burmistrzem, wicewojewodą, był radnym powiatowym, był
radnym poprzedniej kadencji. Jest moja skromna osoba, która sprawowała, myślę,
vol. 9, nr 2 (32), 2011
87
Martyna Kordulewska
że bardzo istotną funkcję przewodniczącego i przewodniczącego komisji rewizyjnej,
więc jakby te 2 kluczowe stanowiska w kadencji, więc ta problematyka też jest mi
sądzę znana. Jest następny członek klubu Piwowski to były radny powiatowy, radny
miejski. Myślę, że to akurat jego doświadczenie też jest duże. (...) Zresztą da się
zauważyć, że na sesjach rady większość czasu i większość głosu w sprawach merytorycznych to zabiera ta mniejszość, którą wymieniłem, z tego klubu, w skład którego
wchodzi 6 osób. Natomiast pozostałe osoby, no, da się zauważyć, że zabierają rzadko
głos. A już w rozmowach merytorycznych to na palcach jednej ręki można policzyć
(Zjawiński).
Co ważne, wszyscy stanowczo podkreślali, że przyczyna powstania obu
grup nie tkwiła w kwestiach polityczno-partyjnych. Odrzucali też indywidualne, osobowościowe przyczyny tkwiące w każdym z nich. Radna Pomidorowa
zaprzeczała również, że przyczyną powstania podziału WDO jest to, że
burmistrz pochodzi ze wsi. W oczach koalicji WDO powstało po to, by:
zniszczyć burmistrza, oddzielić miasto od wsi (Orzech), zdyskredytować
burmistrza (Konewka). Burmistrz z kolei bez ogródek mówił o tym, że cała
sytuacja wynika z urażonej ambicji Zjawińskiego, który pożegnał się z funkcją przewodniczącego rady.
Ukoronowaniem badań było w moim przypadku zastosowanie metody
projekcyjnej. Prosiłam rozmówców o porównanie obecnej rady do jakiegoś
pojazdu. Efekty są zebrane w tabeli 3.
Rozmówca
Projekcja
Komar
Samochód z zepsutym kołem: niby jedzie, ale przez to koło nie tak
szybko jak by mógł; mimo wszystko – dzięki burmistrzowi – dojedzie
do mety
Konewka
Wóz konny: z karym, ciężkim koniem; powozi sprawnie burmistrz,
z tyłu siedzą radni; za wozem biegną radni opozycyjni,
próbują go dogonić
Orzech
Drezyna na torze, napędzana ręcznie: ciągłe siłowanie się, jazda
niestabilna, raz w jedną, raz w drugą stronę, niepotrzebna utarta
energii; burmistrz stoi na środku, pomaga temu, kto ma rację
Zjawiński
Hulajnoga: zmienne tempo, niestabilna, kredyt to większa prędkość;
jedzie bez udziału opozycji
Pomidorowa
Rower wodny: kieruje burmistrz, opozycja to hamulec
Niziński
–
Tab. 3. Rada miejska oczami rozmówców. Źródło: opracowanie na podstawie M. Kordulewska
2009. Jedna rada, dwa obozy. Etnografia konfliktu w radzie miejskiej, praca magisterska,
Warszawa: WZUW.
88
Problemy Zarządzania
Etnografia konfliktu w radzie miejskiej
6. Podsumowanie
Analizując przebieg konfliktu pod kątem modelu przedstawiającego
możliwe źródła konfliktu (Walton i Dutton 1969, cyt. za: Hatch 2002),
stwierdzić można, że jest on w zbadanym przeze mnie terenie realny. W badanej sytuacji występują wszystkie wymienione w modelu obserwowalne
wskaźniki: otwarta wrogość, brak zaufania/szacunku, zniekształcanie informacji, retoryka typu „my–oni”, brak współpracy, unikanie wchodzenia
w interakcje.
W organizacji, jaką jest rada miejska, występuje jednak szczególnie silny
związek między kontekstem a warunkami miejscowymi konfliktu. Władza
jest tu bowiem nierozerwalnie związana ze społeczeństwem. To właśnie
społeczeństwo dokonuje wyboru swojej reprezentacji. Dlatego struktura
społeczna jest w tym przypadku najważniejszym elementem kontekstu.
Omawiana gmina, jak wspominałam wcześniej, liczy mniej niż 20 000
mieszkańców. W jej obrębie znajduje się miasto – liczące około 7 000 mieszkańców i 65 sołectw. Wiele osób żyje z rolnictwa i nie ma tu zbyt wielu
zakładów pracy. Przeciętny dochód na mieszkańca wynosi około 600 złotych
brutto.
W wyborach samorządowych w 2006 r. ustanowionych było 11 okręgów
wyborczych. Na terenie miasta usytuowane były 4 z nich (z czego jeden
w Domu Pomocy Społecznej, który nie ma wielkiego znaczenia w wynikach
wyborów). Wiejski elektorat przeważa także przy wyborze burmistrza. Zatem
naturalne jest to, że w radzie przeważają reprezentanci wsi (9:6, jeśli kryterium jest pochodzenie) i że burmistrzem jest osoba ze wsi. Inne i z założenia sprzeczne są oczekiwania mieszkańców miasta i wsi. Inne są też
obietnice wyborcze kierowane do tych grup. Ponieważ społeczeństwo udziela
samorządowi mandatu, aby utrzymać władzę, trzeba spełniać obietnice. Aby
spełniać obietnice przy ograniczonych zasobach, potrzebna jest w radzie
większość. Większość potrzebna jest zwłaszcza burmistrzowi, aby realizować
przedsięwziętą politykę. W ten sposób demokracja zrodziła w omawianej
sytuacji władzę autokratyczną – sprawowaną przez grupę, która stanowi
matematyczną większość.
Ponadto, adaptując wspomniany model do badanej organizacji, strategię
należałoby potraktować jako warunek miejscowy. Strategia jest bowiem
czymś, co rodzi się wraz z wybraną władzą. W odniesieniu do naszej sytuacji strategia może być użyta jako niezgodność celów. Zaadaptowany model
powinien więc wyglądać, jak to pokazano na rysunku 1.
Na szczególną uwagę wśród warunków miejscowych konfliktu zasługuje
niezgodność statusów. Do określenia, z czego ona wynika, można użyć kryteriów źródeł władzy proponowanych przez Morgana (1999). Źródła władzy
w badanej sytuacji ilustruje tabela 4.
vol. 9, nr 2 (32), 2011
89
Martyna Kordulewska
Kontekst
• struktura
społeczna
→
Warunki
miejscowe
Obserwowalne
wskaźniki
→
• strategia = niezgodność
celów
• wspólne zasoby
• niezgodność statusów
• przeszkody w komunikacji
• różnice osobiste
•
•
•
•
•
•
otwarta wrogość
brak zaufania/szacunku
zniekształcanie informacji
retoryka typu „my–oni”
brak współpracy
unikanie wchodzenia
w interakcje
Rys. 1. Przebieg konfliktu w radzie miejskiej. Źródło: opracowanie na podstawie M.J. Hatch
2002. Teoria organizacji, Warszawa: Wydawnictwo Naukowe PWN, s. 304.
Źródła władzy
Koalicja
Opozycja
Formalne uprawnienia władcze
Formalne uprawnienia władcze
Kontrola nad rzadkimi zasobami
Wykorzystywanie struktury organizacyjnej
oraz przepisów i regulaminów
Kontrola nad procesem podejmowania
decyzji
Kontrola nad wiedzą i informacjami
Interpersonalne sojusze, sieci zależności
oraz kontrola nad „organizacją
nieformalną”
Interpersonalne sojusze, sieci zależności
oraz kontrola nad „organizacją
nieformalną”
Kontrola nad kontrorganizacjami
Symbolika i „zarządzanie znaczeniami”
Czynniki strukturalne określające scenę
działania
Władza, którą już się posiada
Tab. 4. Źródła władzy koalicji i opozycji. Źródło: opracowanie na podstawie G. Morgan
1999. Obrazy organizacji, Warszawa: Wydawnictwo Naukowe PWN, s. 183.
Przy braku woli zmiany lokalna polityka przybiera formę cykliczną (rysunek 2).
Reasumując, konflikt w organizacji ma tendencję do cykliczności z powodu natury organizacji. Jego głównym źródłem jest kontekst społeczny
(istotne zróżnicowanie grup wyborców) oraz natura organizacji (reprezentacja władzy społecznej). Bywa on konstruktywny, ale może przerodzić się
w destruktywny. Konstruktywny staje się, gdy obie strony konfliktu – rozważając wzajemnie swoje argumenty i nie bacząc na status grupy (kto ma
większą władzę) – próbują znaleźć kompromis w celu rozwoju i strategicznego zarządzania gminą. Destruktywny staje się, gdy brakuje woli współpracy
i konflikt przybiera formę cykliczną. Forma ta przypomina błędne koło.
90
Problemy Zarządzania
Etnografia konfliktu w radzie miejskiej
Wybory
Władza
Konflikt
Interesy
Rys. 2. Cykl polityczny w gminie. Źródło: opracowanie własne.
Samorząd to, w kontekście zarządzania, ziemia wciąż nie do końca
odkryta. Uważam, że ze znakomitym skutkiem i korzyścią dla innych dziedzin nauki może i powinien zostać zbadany właśnie przez antropologów
organizacji. Z kolei raport z takich badań stworzony przez przedstawicieli
nurtu Action Research (por. Chrostowski 2008) może stanowić nieocenioną
korzyść dla samych samorządów.
Informacje o autorce
Martyna Kordulewska – magister zarządzania o specjalności rozwój potencjału
społecznego na Wydziale Zarządzania Uniwersytetu Warszawskiego, zawodowo
związana z samorządem. E-mail: [email protected]
Przypisy
1
Dziękuję prof. dr hab. Monice Kosterze za opiekę naukową w trakcie przygotowania
etnografii.
2
W artykule cytowane są fragmenty z Życia XXX i Gazety XXX. Pełne dane bibliograficzne zostały utajnione ze względu na wymóg anonimowości. Zostały podane do
wiadomości redakcji Problemów Zarządzania.
Bibliografia
Chrostowski, A. 2008. Doradztwo naukowe (Action Research) jako metoda sprzyjająca
uczeniu się organizacji i tworzeniu wiedzy, w: M. Kostera (red.) Nowe kierunki
w zarządzaniu. Podręcznik akademicki, s 237–255. Warszawa: WAiP.
vol. 9, nr 2 (32), 2011
91
Martyna Kordulewska
Glinka, B. 2008. Kulturowe uwarunkowania przedsiębiorczości w Polsce, Warszawa: Polskie
Wydawnictwo Ekonomiczne.
Hensel, P. 2008. Transfer wzorców zarządzania. Studium organizacji sektora publicznego,
Warszawa: Elipsa.
Hatch, M.J. 2002. Teoria organizacji, Warszawa: Wydawnictwo Naukowe PWN.
Kordulewska, M. 2009. Jedna rada, dwa obozy. Etnografia konfliktu w radzie miejskiej,
praca magisterska, Warszawa: WZUW.
Kostera, M., Kownacki, S. i A. Szumski 2001. Zachowania organizacyjne: motywacja,
przywództwo, kultura organizacyjna, w: A.K. Koźmiński i W. Piotrowski (red.) Zarządzanie. Teoria i praktyka, s. 311–395. Warszawa: Wydawnictwo Naukowe PWN.
Kostera, M. 2003. Antropologia organizacji. Metodologia badań terenowych, Warszawa:
Wydawnictwo Naukowe PWN.
Miszczuk, A. 2007. Zarządzanie strategiczne w jednostkach samorządu terytorialnego, w:
A. Miszczuk, M. Miszczuk i K. Żuk, Gospodarka samorządu terytorialnego, s. 168–174.
Warszawa: Wydawnictwo Naukowe PWN.
Morgan, G. 1999. Obrazy organizacji, Warszawa, Wydawnictwo Naukowe PWN.
Pasieczny, J. 2008. Profile gmin w Polsce – zarządzanie rozwojem i zmianami, Warszawa:
WZUW.
Uchwała Senatu Rzeczpospolitej Polskiej z dnia 19 listopada 2009 r. o ogłoszeniu roku 2010
Rokiem Demokracji Lokalnej, http://www.senat.gov.pl/k7/agenda/2010/index.htm,
dostęp 20.11.2010.
Ustawa z dnia 16 lipca 1998 r. – Ordynacja wyborcza do rad gmin, rad powiatów, i sejmików województw, tekst jednolity Dz.U. z 2003 r. Nr 159, poz. 1947, http://www.pkw.
gov.pl/pkw2/index.jsp?place=Lead07&news_cat_id=2054&news_id=7145&layout=1
&page=text, dostęp 15.07.2009.
Ustawa z dnia 20 czerwca 2002 r. o bezpośrednim wyborze wójta, burmistrza i prezydenta miasta,
Dz.U. Nr 113, poz. 984), http://www.pkw.gov.pl/pkw2/index.jsp?place=Lead07&news_
cat_id=21778&news_id=122&layout=1&page=text, dostęp 26.08.2009.
Ustawa z dnia 8 marca 1990 r. o samorządzie gminnym, tekst jednolity Dz.U. z 2001 r.
Nr 142, poz. 1951, http://www.lex.com.pl/bap/aplikacja/Dz.U.2001.142.1591.html,
dostęp 13.07.2009.
92
Problemy Zarządzania
Problemy Zarządzania, vol. 9, nr 2 (32): 93 – 109
ISSN 1644-9584, © Wydział Zarządzania UW
Indywidualizacja i dyfuzja sieciowości.
Refleksje nad przemianami
społeczno-kulturowymi w Polsce
Joanna Średnicka
Tekst dotyczy dwóch aspektów dokonujących się współcześnie przemian
społeczno-kulturowych: indywidualizacji oraz rozprzestrzeniania się logiki sieci.
Rozważam specyfikę obu procesów w polskim kontekście oraz stawiam pytania
o ich możliwe implikacje dla funkcjonowania firm i organizacji, szczególnie
w wymiarze ewolucji źródeł i form współpracy organizacyjnej, a także zmieniającej się roli relacji nieformalnych i kompetencji miękkich. Pierwsza część
artykułu poświecona jest procesowi indywidualizacji, która wydobywając jednostkę na pierwszy plan, redefiniuje możliwości jej samorealizacji oraz narusza
tradycyjny model relacji ze wspólnotą. Druga dotyczy rozprzestrzeniania się
logiki sieciowej. Wchodząc w kolizję z dwiema ważnymi zasadami cywilizacji
zachodniej – liniowości oraz relacyjnego ujmowania władzy – wymusza nowe
sposoby zarządzania i organizowania.
1. Wstęp
Były premier Finlandii Esko Aho, współautor tzw. fińskiego cudu gospodarczego, zapytany kilka lat temu w wywiadzie prasowym o tajemnice sukcesu powiedział: „Najpierw trzeba było właściwie opisać rzeczywistość, czyli
zrozumieć, jak bardzo zmieniły się warunki, w których działa gospodarka.
Czynniki, jakie decydowały o konkurencyjności u kresu epoki przemysłowej
przestały już mieć znaczenie” (Bendyk 2006). Rozwijając tę myśl, pokusić
się chyba można o tyleż banalne, co ważne stwierdzenie, że warunkiem
sprawnego działania w zasadzie każdej organizacji jest zrozumienie otaczającej rzeczywistości i trafna diagnoza swojego w niej miejsca. Inaczej mówiąc,
źródła wielu zjawisk wewnątrz organizacyjnych leżą poza nią samą. Przyjmując dalej, że każda firma to specyficzna kultura zatopiona w szerszym
instytucjonalnym (społeczno-kulturowym) kontekście oraz – w duchu nowego
instytucjononalizmu – że zachowania jej uczestników uwarunkowane są
zestawem instytucji wpływających na podejmowane przez nich decyzje
i działania1, szczególnego znaczenia nabiera wymiar społeczno-kulturowy
otoczenia organizacji. Zakładam, że sposób w jaki jej uczestnicy definiują
i postrzegają swoje cele i role życiowe, jak odnoszą się do kwestii wspólnoty
vol. 9, nr 2 (32), 2011
93
Joanna Średnicka
i przynależności, jak widzą swoje miejsce w sieciach społecznych w znaczący
sposób wpływają na funkcjonowanie organizacji.
W tekście omawiam indywidualizację i dyfuzję logiki sieciowej, dwa procesy charakteryzujące współczesne społeczeństwa zachodnie, które przenikając też na grunt polski, zmieniają społeczno-kulturowy pejzaż funkcjonowania organizacji. Oba warte są refleksji zarówno ze względu na zasięg
dokonujących się pod ich wpływem zmian (od sfery rodziny, przez organizacje aż do poziomu makro społecznego)2, jak i ich głębokość (dotykają
kwestii fundamentalnych norm, wartości, zasad społecznej organizacji). Ani
jedno, ani drugie nie jest też przy tym kategorią peryferyjną – oba na dobre
zadomowiły się w różnych dziedzinach nauk społecznych. Jak zauważa Zbigniew Bokszański, niewiele jest pojęć, które równie często co indywidualizm
i w tak różnych odsłonach występują w analizach współczesnej kultury
zachodniej (Bokszański 2007: 49–64). Indywidualizacja – bezpośrednio wiązana z procesami modernizacji – pojawia się często jako czynnik wyjaśniający współczesną ewolucję postaw, systemów wartości i związanych z nimi
wzorów zachowań i stylów życia. Nierzadko też zresztą obwiniania jest
o wiele negatywnych zmian społeczno-kulturowych dotykających współczesne
społeczeństwa (jak egoizm, atomizację czy zanik więzi społecznych), rozsądzających tradycyjne ramy społecznego funkcjonowania (Bokszański
2007: 11). Podobnie sieciowość jest kategorią obecną w naukach społecznych
i stosowaną w różnych ujęciach w analizach przemian współczesnych społeczeństw i organizacji. Przykładem być mogą klasyczne już prace Manuella Castellsa (Castells 1997, 2002) czy Ronalda Burta, przyjmującego perspektywę sieciową w badaniach organizacyjnego kapitału społecznego (Burt
2007).
Tekst dotyczy tych aspektów obu procesów, które potencjalnie wpływać
mogą na funkcjonowanie firm i organizacji czy, precyzyjniej mówiąc, ich
uczestników. Sugeruję, że postępującej indywidualizacji i dyfuzji logiki sieciowej nie sposób ignorować zarówno analizując (jako badacz), jak i projektując (jako praktyk) zachowania i strategie organizacyjne. Rozważając
proces indywidualizacji, zwracam uwagę na sposób w jaki redefiniuje on
możliwość samorealizacji jednostki i wypełnienia jej projektu życiowego,
a zmieniając formy społecznego bycia razem, wpływa na jej relacje ze wspólnotą. Rozprzestrzeniająca się logika sieciowa natomiast interesuje mnie
w aspekcie jej kolizji z dwiema ważnymi zasadami cywilizacji zachodniej:
liniowości i relacyjnego ujmowania władzy (Staniszkis 2003: 37–54) oraz
wymuszania w rezultacie nowych sposobów zarządzania i organizowania.
Rozważam, w jaki sposób procesy te mogą potencjalnie oddziaływać na
uczestników organizacji, szczególnie w obszarze źródeł i form organizacyjnej współpracy oraz zmieniającej się roli relacji nieformalnych i kompetencji miękkich. Celem tego tekstu nie jest przy tym wykazanie konkretnych
obszarów i kierunków wpływu indywidualizacji i dyfuzji sieciowości na funkcjonowanie polskich firm. To zadanie wymaga metodycznego podejścia
94
Problemy Zarządzania
Indywidualizacja i dyfuzja sieciowości. Refleksje nad przemianami...
i zastosowania systematycznej procedury badawczej, która nie leży u podstaw
tych rozważań. Poniższy zbiór myśli stanowi więc raczej punkt wyjścia do
dalszych analiz i badań.
2. Osobliwości indywidualizacji
społeczeństwa polskiego
W rozważaniach nad indywidualizacją przyjmuję postmodernistyczną
perspektywę, proponowaną przez badaczy późnej nowoczesności3, uznającą
ją za jeden z kluczowych wymiarów współczesnej kultury zachodniej. Przy
ogromnym zróżnicowaniu stanowisk i perspektyw badawczych (Bokszański
2007: 49–64) indywidualizacja wiązana jest zazwyczaj bezpośrednio z przechodzeniem ze społeczeństw przedindustrialnych w industrialne4 i polega
zasadniczo na wyzwoleniu (rozważając jej emancypacyjny charakter) lub
wyrwaniu jednostki (w bardziej krytycznej perspektywie późnej nowoczesności Becka 2002 czy Baumana 2008) z więzów tradycji, przypisanej pozycji społecznej oraz na oddaniu w jej ręce decyzji o wyborze celu i stylu
życia. Sądzę, że wdzierająca się dziś coraz silniej kultura indywidualizmu
redefiniuje wiele ugruntowanych w polskim kontekście, a zarazem ważnych
z punktu widzenia funkcjonowania organizacji norm i wzorców zachowań.
Proces ten nie jest przy tym jednoznaczny i zamknięty, a społeczeństwo
polskie zdaje się trwać wciąż zawieszone gdzieś między modelem tradycyjnym: duże znaczenie rodziny i wspólnot opartych na więziach emocjonalnych
(Jasińska-Kania 2008), nowoczesnym: szybko modernizującym się (Kochanowicz 2010: 153–181) oraz trendami późnej nowoczesności, jak typowy dla
dojrzałych zachodnich społeczeństw wzrost postaw indywidualistycznych5.
W krajach zachodnich apogeum indywidualizacji przypadło na drugą
połowę XX wieku, gdy – jak mówi Ulrich Beck – ludzie wyrwani z warunków przynależności klasowej, pozbawieni oparcia w tradycyjnych grupach,
takich jak rodzina czy społeczność lokalna, zmuszeni zostali niejako do
przyjęcia roli centrum planowania i dowodzenia, indywidualnego kreowania
własnych biografii (Beck 2002). Inaczej mówiąc, popadli w indywidualizm.
Procesy te z wielu powodów przebiegały w Polsce nieco inaczej niż w kapitalistycznych krajach zachodnich i wciąż aktualne jest pytanie, na ile w okresie PRL wyhamowały, na ile zaś przebiegały po prostu według innego niż
zachodni wzorca (Kula 2010: 48 i nast.).
Z jednej strony po II wojnie światowej dokonało się w Polsce wiele
przemian zmieniających społeczeństwo z przedindustrialnego w industrialne,
z tradycyjnego w nowoczesne. Podobnie jak w krajach zachodnich, miejsce
w strukturze społecznej stało się w dużej mierze kwestią otwartą. Czynnikami różnicującymi poziom i sposób życia przestały być urodzenie czy przynależność do określonej klasy, a stały się cechy nabyte: wykształcenie, poziom
dochodu. I choć odmienne były w PRL niż w zachodnich społeczeństwach
źródła zróżnicowania pozycji społecznej i statusu (np. rola przynależności
vol. 9, nr 2 (32), 2011
95
Joanna Średnicka
partyjnej), to samo zróżnicowanie dochodów już w latach 70. było, wbrew
powszechnym opiniom, zbliżone do tego w krajach zachodnich6. Od początku
lat 90. zaś stwierdza się zbliżanie się także struktury czynników zróżnicowania dochodów w Polsce do tej typowej dla krajów zachodnich – decydujące znaczenie mają rodzaj i jakość wykształcenia oraz poziom specjalizacji
zawodowej (Pohoski 1994: 363).
Z drugiej strony w okresie PRL jednostka wyrwana wprawdzie z ograniczeń stanowych wtłoczona została w nowe struktury, decydujące w dużej
mierze o przebiegu jej życia. Pomijając nawet w tych rozważaniach, jakkolwiek niemożliwe do pomięcia, ograniczenia polityczne znacznie zawężające
wówczas wybory biograficzne, uwsteczniającą z punktu widzenia indywidualizacji funkcję pełnił pielęgnowany systemowo kolektywizm. Zbiorowe
żywienie w stołówkach zakładowych, wczasy i kolonie pracownicze czy obowiązkowe czyny społeczne to najprostsze przejawy świadomego przejmowania przez zakłady pracy funkcji tradycyjnych wspólnot: parafii, rodziny czy
grup sąsiedzkich (Kula 2010: 48 i nast.).
Proces indywidualizacji przyspieszył dopiero w konsekwencji przemian
polityczno-gospodarczych ostatnich dwudziestu lat, przyjmując wiele z cech
zachodniej późnej nowoczesności. Bo, jak powiada Bokszański, już sama
struktura modelu demokratycznego i kapitalistycznego społeczeństwa, która
wyraźnie wydobywa jednostkę na pierwszy plan, instytucjonalizuje indywidualizm. W nowoczesnym, demokratycznym społeczeństwie jednostka staje
się adresatem wielu rozwiązań i zasad organizujących życie społeczne: legislacja, publiczna służba zdrowia, system opieki społecznej i generalnie cały
zachodni model welfare state uniezależniają de facto człowieka od powiązań
rodzinnych i grupowych. Podobną emancypacyjną rolę spełnia też nowoczesny system pedagogiczny (Bokszański 2007: 65). Promując samorozwój
i samorealizację jako podstawowe wartości kulturowe Zachodu, przygotowuje jednocześnie jednostkę do funkcjonowania w ramach systemu kapitalistycznego, którego siłami napędowymi są znów rywalizacja i indywidualne
osiągnięcia.
3. Prywatyzacja biografii. Samorealizacja
W zindywidualizowanym społeczeństwie jednostka nieustannie musi
samodzielnie konstruować swoją tożsamość, która przestała być stała i niezmienna. Każdy jest, a przynajmniej być powinien autorem i wykonawcą
rozsądnego projektu życiowego (Beck-Gernsheim 1996: 139–140). Powodzenie bądź jego brak – na egzaminie, w pracy, w małżeństwie – okazuje
się naszą własną zasługą lub, odpowiednio, porażką, rezultatem popełnionych błędów. W konsekwencji, społeczne problemy prywatyzują się, zostają
zamienione w problemy indywidualne, mające znaleźć rozwiązanie w biografii. I tak, bezrobocie na przykład to tylko moment w prywatnej historii,
z którego muszę wydostać się czy to zapisując na kolejny kurs, czy też
96
Problemy Zarządzania
Indywidualizacja i dyfuzja sieciowości. Refleksje nad przemianami...
bardziej wnikliwie studiując oferty pracy. Utwierdza w tym zresztą skutecznie współczesna psychologia i rozwijająca się kultura terapeutyczna (Jacyno
2007: 103–157), życzliwie pomagająca odnaleźć i zwalczyć dysfunkcje struktury psychicznej jednostki, które uniemożliwiają jej efektywne działanie
i osiąganie celów. Kim jestem, dokąd zmierzam, jakie są moje cele? To
pytania nurtujące współczesnych ludzi Zachodu.
W typowy dla społeczeństw tradycyjnych prymat grupy nad jednostką
wdziera się alternatywne spojrzenie: człowiek jako centrum i punkt odniesienia decyzji. W indywidualizującym się społeczeństwie możliwy do podważenia stał się ugruntowany w tradycji zarówno romantycznej (Konrad,
Kordian czy Jacek Soplica), jak i pozytywistycznej (Siłaczka, Doktor Judym)
model dobrego, spełnionego życia, opartego w skrajnym wariancie na ofierze na rzecz wspólnoty. Samorealizacja może dziś oznaczać cokolwiek –
w zależności od potrzeb, planów czy wartości jednostki. A te są bardzo
zróżnicowane, okazuje się, że na wartości i postawy Polaków wpływ mają
wzory z różnych faz rozwoju społeczeństw kapitalistycznych. Z jednej strony
dla wielu wciąż najważniejszymi wskaźnikami udanego życia i samorealizacji są wartości związane z przetrwaniem: zdrowie (65%), udane małżeństwo
(56%), dzieci (49%), przy znacznie rzadszych wskazaniach na wartości niematerialne jak wykształcenie (6%) czy wolność (4,1%) (Polska 2030, wyzwania rozwojowe, Raport Rządowy: 346–348). Z drugiej strony obserwujemy
szybkie zbliżanie się wielu wartości i stylów życia do wzorców zachodnich.
Zwiększyła się na przykład znacznie w ostatnich latach wartość więzi pozarodzinnych, z przyjaciółmi i znajomymi (19% w 1990 r., 28% w 1999 r.,
38% w 2008 r.), zbliżając się do wskaźników europejskich, które poprzednio były znacznie wyższe niż polskie (Jasińska-Kania 2008). Wzrasta też
wartość przypisywana działalności zawodowej. W duchu kapitalistycznego
etosu pracy staje sie ona coraz ważniejszym wymiarem życia i drogą samorealizacji7. Wciąż jeszcze przy tym najważniejszymi aspektami pracy pozostają
wartości materialne: pewność zatrudnienia i wysokość zarobków (OBOP
2004)8, a nie jak w bardziej zmodernizowanych krajach zachodnich, stabilny
awans i rozwój, zaliczające się do wartości postmaterialnych (Skarżyńska
2006).
4. Między wspólnotą a stowarzyszeniem
Indywidualizacja redefiniuje sposób społecznego bycia razem. Odwołując
się do klasycznego rozróżnienia Tonniesa (1998), model stowarzyszenia
sukcesywnie wypiera dominujący w społeczeństwach tradycyjnych model
wspólnoty, ogarniającej całe życie jednostek połączonych poprzez bliskość
emocjonalną, silne poczucie tożsamości i przynależności. Stowarzyszenie
ma charakter formalno-rzeczowy i oparte jest na woli arbitralnej wolnych
i świadomych jednostek, ich racjonalnej kalkulacji, definicji celu, umowie
i wymianie. Przynależność do grupy dotyczy jedynie określonych ról spovol. 9, nr 2 (32), 2011
97
Joanna Średnicka
łecznych – a nie całej osobowości jej członków. Indywidualizacja, wyrywając
jednostki z trwałych wspólnot, generuje stałą potrzebę wchodzenia i funkcjonowania w ramach coraz to nowych grup i sieci. Wydaje się przy tym,
że w społeczeństwie polskim tradycyjny model wspólnoty jest wciąż całkiem
żywy. Także tam – choćby w życiu organizacyjnym – gdzie w społeczeństwach
wyżej zmodernizowanych dominuje już model stowarzyszenia. Współczesne
analizy w dużej mierze potwierdzają wnioski o wciąż obecnym moralnym
charakterze więzi i relacji społecznych, wynikające z badań prowadzonych
przez Stefana Nowaka przez blisko trzy powojenne dekady (Nowak 2009:
114). Odziedziczony po czasach PRL familiaryzm relacji wciąż obecny jest
w kulturze ekonomicznej. Partnerzy interakcji traktowani są często bardzo
dosłownie, jako konkretne osoby, a nie nośniki określonych ról społecznych
(Marody 2007: 13–38). Tendencje wewnątrzgrupowe wzmacniało w okresie
PRL zarówno rozbicie życia społecznego na sferę prywatną i publiczną
(Sowa 2009: 35–42), jak i kontekst polityczny pielęgnujący logikę spisku
(Marody 2007). Badania przekonują tymczasem, że taka właśnie silnie rozwinięta tradycyjna, budowana na bliskich relacjach osobistych wspólnotowość
i kapitał społeczny typu wiążącego9 nie idą w parze z generalną zdolnością
do współpracy międzygrupowej. Polacy nie są społeczeństwem o najwyższym
zaufaniu uogólnionym i pomostowym kapitale społecznym: dwóch wskaźnikach bezpośrednio wiązanych ze skłonnością i zdolnością do współpracy10
w ramach szerszych struktur społecznych.
Do ciekawych wniosków prowadzi też analiza orientacji czasowej i stosunku do przeszłości. Od kilkudziesięciu lat badania ujawniają wysokie
wskaźniki dumy z narodowej przeszłości, przy stabilnie wysokiej liczbie
postaw wobec niej bezkrytycznych (Kwiatkowski 2008: 220–308). Co warte
odnotowania i typowe dla całej Europy, od kilku lat zainteresowanie przeszłością jeszcze rośnie, wzmacniane dodatkowo w Polsce przez metodycznie
prowadzoną przez rządzących politykę pamięci (Kwiatkowski 2008: 220–308).
Zainteresowaniu przeszłością towarzyszy orientacja na teraźniejszość
(Marody 2007) oraz krótka perspektywa czasowa, mówiąc językiem Hofstede
(Hofstede 2007: 220–248; Marody 2007), przyjmująca w skrajnych sytuacjach
nawet postać lęku przed przyszłością i niechęci do myślenia o niej (Nowak
2009: 251–256). To połączenie heroiczno-romantycznego motywu wspólnoty
opartej na ofierze i historycznym przeżyciu (najlepiej traumatycznym)
z krótką perspektywą czasową, tworzą kontekst, który wart jest refleksji.
Spodziewać się można, że Polaków bardziej niż wspólny cel czy wizja przyszłości połączą historyczne doświadczenia i trudne zbiorowe przeżycia11.
5. Rozprzestrzenianie się logiki sieciowej
Znajdujemy się u progu wieku usieciowionej inteligencji – okresu który
wyda nowe struktury gospodarcze, polityczne i nowe społeczeństwo (Tapscott 1996: 18).
98
Problemy Zarządzania
Indywidualizacja i dyfuzja sieciowości. Refleksje nad przemianami...
Procesów dokonujących się współcześnie na poziomie państw, społeczeństw, a nawet organizacji nie sposób zrozumieć, nie odnosząc się do zjawisk globalnych, zachodzących w skali świata. Słowem kluczem w wielu wyjaśnieniach okazuje się globalizacja. Jak podkreślają badacze, procesy
globalizacyjne przenikają każdy aspekt czy wymiar życia, a zarazem niesłychanie trudno ocenić, co jest bezpośrednim wpływem globalizacji, co zaś
dzieje się niezależnie od niej (Kuźniar 2004: 155). Do opisu zachodzących
przemian globalizującego się świata coraz częściej używa się kategorii sieciowości, która – jak stwierdza von Beyme – „Jest wyrazem postmodernistycznego
sceptycyzmu wobec linearnej przyczynowości” (von Beyme 2005: 249). Sieciowość, jak twierdzi inny badacz, „poprzez dyfuzję swej logiki w rozmaitych
aspektach ludzkiej działalności jakościowo zmienia zarówno sposoby działania jak i efekty we wszystkich sferach: produkcji, władzy, kultury” (Urry 2003:
10) i tym samym konstytuuje nową morfologię społeczną. A Manuel Castells
mówi wprost: żyjemy współcześnie w usieciowionej rzeczywistości. W świecie,
w którym istotne okazują się nie silne, hierarchiczne struktury, koncentracja
władzy czy formalizm rozwiązań, a relacje i informacja. Sieciowe formy organizacji istniały zawsze, mówi Castells, dzisiejsza skala zjawiska, rozwój technologii informacyjnych oraz przenikanie owej logiki do sfer dotychczas zarezerwowanych dla struktur hierarchicznych sprawiają że mamy do czynienia
ze zmianą oblicza naszych społeczeństw i narodzinami społeczeństwa sieciowego ze wszystkimi cechami tego typu organizacji (Castells 1997 i 2000)12.
Koncepcja sieciowości zakorzeniona jest w XVII-wiecznej teorii matematycznej L. Eklera, który sieci ukazał jako rzeczy (kropki lub węzły) oraz
działania (linie lub krawędzie), wyprowadzając wzór umożliwiający analizę
interakcji między węzłami (Rothert 2005: 42). Sieć to układ powiązań ludzi
i instytucji, podmiotów, w którym pozycję (a zatem i specyficznie rozumianą
władzę) określa liczba i jakość powiązań (relacji) bezpośrednich, ale też drugoi trzeciorzędnych czy, inaczej mówiąc, zapośredniczonych. Uniwersalną cechą
wszystkich sieci jest absolutna dołączalność i silna współzależność elementów:
wszystkie podmioty w jakiś sposób się ze sobą łączą i żaden nie występuje
w odosobnieniu (Hajer i Wagenaar 2003). Sieci są z założenia strukturami
otwartymi i mogą rozszerzać się w zasadzie bez przeszkód, przyłączając nowe
węzły tak długo, jak długo korzystają z tych samych sposobów porozumiewania się. Struktura sieciowa jest dynamiczna, zmienna i otwarta na innowacje.
W dalszej części przyjrzę się procesowi wyłaniania się na szeroką skalę
właśnie tej nowej – obok hierarchii i rynku – logiki społecznej koordynacji:
logiki sieci (Thompson 1991: 1–32).
Nowy porządek sieciowy interesuje mnie w aspekcie podważania dwóch
ważnych zasad cywilizacji zachodniej: relacyjności władzy i liniowości13. Obie
przy tym, zaszyte w modelach myślowych i kategoriach tak podstawowych,
jak czas czy konstrukcja języka, wydają się wciąż silnie oddziaływać na
sposób postrzegania i opisywania świata, a w konsekwencji też sposób organizowania.
vol. 9, nr 2 (32), 2011
99
Joanna Średnicka
6. Liniowość w modelach myślowych: język i czas
Podstawowa konstrukcja języka polskiego, jak zresztą również większości języków zachodnich, opiera się na klasycznie linearnej formule: rzeczownik–czasownik–rzeczownik. Przyjmując założenia teorii socjolingwistycznych,
że struktura języka przekłada się w bezpośredni sposób na postrzeganie
rzeczywistości14, uznać można, że liniowość wpisana w struktury języka predysponuje nas w pewien sposób do poszukiwania w otoczeniu jednokierunkowych zależności sprowadzalnych do formuły: x powoduje y, nie zaś złożonych relacji cyklicznych czy wzajemnych powiązań. Posługując się językiem
opartym na liniowej strukturze, trudno jest po prostu opisywać świat w inny
niż liniowy sposób. Już tworzenie zdań na temat wzajemnych powiązań
podmiotów zdaje się trudne i nienaturalne.
Także europejskie postrzeganie czasu osadzone w judaizmie i chrześcijaństwie – religiach leżących u podstaw cywilizacji zachodniej – opisują
świat nie w sposób cykliczny (jak zwykł to czynić na przykład Antyk), ale
liniowy i zmierzający do określonych zdarzeń w przyszłości (nadejście Mesjasza, Sąd Ostateczny, Paruzja). Od czasów Newtona czas postrzegany jest
jako fizyczna rzeczywistość, a jego liniowy upływ dzieje się niezależnie, poza
naszą świadomością. I choć teoria Einsteina i fizyka kwantowa podważają
fizyczność oraz ontologiczny status czasu, wprowadzając pojęcie względności, to w percepcji w społecznej wciąż dominuje liniowe ujmowanie rzeczywistości czy, co najwyżej, jak stwierdza Barbara Adam, nieświadomie łączymy
obie perspektywy – linearny, mierzony zewnętrznie czas z przejawami jego
relatywności (Adam 2010: 84).
Użytecznych ram ilustrujących liniowy, dominujący w zachodnim paradygmacie sposób myślenia dostarcza też model regresji liniowej, opisujący
funkcjonalne zależności między wartością (zjawiskiem) y a szeregiem zmiennych x1, x2, x3. Wartość y zmienia się w sposób proporcjonalny (a więc
przewidywalny) wraz ze zmianami zmiennych x. Trudno oprzeć się wrażeniu,
że podobny sposób wyjaśniania leży u podstaw nowożytnej nauki, także tej
o zarządzaniu, silnie ukierunkowanej na poszukiwanie pewności i wykrywanie przyczynowo-skutkowych relacji.
7. Liniowość uteoretyzowana:
racjonalizacja, biurokracja, władza relacyjna
Okres Oświecenia przyniósł na kontynencie europejskim wyartykułowanie tego modelu myślowego w pojęciu racjonalizacji, uznanej za dominującą
tendencję kultury zachodniej. Chodzi więc, jak pisze Weber, z jednej strony
o „postępujące teoretyczne opanowanie rzeczywistości za pomocą coraz
bardziej precyzyjnych, abstrakcyjnych pojęć”, z drugiej zaś „racjonalizację
w sensie metodycznego osiągania określonego, praktycznego celu za pomocą
coraz bardziej precyzyjnej kalkulacji adekwatnych środków” (racjonalność
100
Problemy Zarządzania
Indywidualizacja i dyfuzja sieciowości. Refleksje nad przemianami...
formalna) (Weber 1984: 42). Choć z zasady różne, oba te procesy łączą się
ostatecznie nierozerwalnie w jeden trend postępującej racjonalizacji kultury
zachodniej. Odczarowywanie czy też opanowywanie rzeczywistości stało się
w tym sensie w pewnym momencie dziejów nazwaną i uteoretyzowaną zasadą
rozwoju – modernizacji. Oparty na racjonalizacji postęp rozumiany jest jako
poszukiwanie najlepszych rozwiązań, stopniowe obejmowanie kolejnych sfer
życia racjonalnymi strukturami myślenia i sposobami działania.
Zasada liniowości przenika typ idealny nowoczesnego systemu biurokratycznego, w którym regułą jest hierarchiczność, z liniowym i jednokierunkowym przepływem władzy z góry w dół hierarchii. Biurokracja uchodzi
za najpełniejsze ucieleśnienie dokonującego się (liniowo) procesu racjonalizacji, jako stabilna i racjonalna struktura opierająca się na ustanowionych
prawach i przepisach. Władza ma charakter relacyjny: możliwe jest jednoznaczna identyfikacja podmiotów władzy, określenie ich potencjałów (X ma
władzę nad Y). Według klasycznej definicji Maxa Webera „Władza oznacza
szansę przeprowadzenia swej woli, także wbrew oporowi, w ramach pewnego
stosunku społecznego, bez względu na to, na czym ta szansa polega” (Weber
2002: 35). Wydaje się, że jakkolwiek dziś negowany, podważany i uchodzący
za anachroniczny, ten klasyczny model idealnej biurokratycznej organizacji
stanowi wciąż mentalny punkt odniesienia wszelkich rozważań na temat
organizacji i organizowania. Podobnie władza – jej relacyjne ujęcie – wydaje
się nie do podważenia.
8. Logika sieci
Wyłaniający się porządek sieciowy podważa tymczasem – czy może raczej
domaga się podważenia – tych właściwych dla cywilizacji zachodniej zasad
liniowości i relacyjności władzy. Struktura sieciowa jest z samej swej definicji nieliniowa. Na poziomie państwa i organizacji przecinają się rozmaite
sieci, których nie sposób uporządkować w hierarchiczną strukturę. Kontakty
w sieci opierają się nie na hierarchicznej dominacji (często trudno by było
nawet określić, kogo nad kim), a na współzależności (z często odroczonymi
konsekwencjami decyzji), zgodzie (co do reguł czy raczej nieprzekraczalnych
warunków brzegowych), zaufaniu (co do przestrzegania ustalonych reguł),
różnorodności (akceptowana odmienność zasad) czy konflikcie (jako czynniku pozwalającym dostrzec złożoność, nie zaś antagonizującym). W skrajnych wersjach podejścia sieciowego społeczeństwo jawi się jako złożone
z otwartych, niestabilnych struktur, które rozszerzają się, zanikają, wchodzą
we wzajemne relacje, generując tym samym rozmaite ryzyka (Hajer i Wagenaar 2003: 13). Jednocześnie wraz ze stopniowym zwiększaniem się ich
liczby wzrasta też współzależność (Pal 2005). Cechują je znamiona tymczasowości – powstają jako chwilowe grupy interesu, „sieci zadaniowe”, powołane dla realizacji konkretnego zadania i rozpadają się wraz z – rzeczywistym
czy wyobrażonym – rozwiązaniem kwestii, która powołała je do istnienia.
vol. 9, nr 2 (32), 2011
101
Joanna Średnicka
Narastająca współzależność owych communities of action generuje rozmaite rodzaje ryzyka. Dyskusyjne, angażujące wielu aktorów zagadnienia
podlegać muszą każdorazowo negocjacjom i precyzowaniu w gronie wszystkich zaangażowanych w problem podmiotów. By móc poszukiwać rozwiązania, trzeba najpierw zgodzić się co do jego definicji, osiągnąć w pierwszym
kroku minimum konsensusu. Pojawia się też przy tym często problem natury
instytucjonalnej – nowo powstające grupy interesu nie znajdują miejsca do
dyskusji i komunikacji w ramach istniejących struktur. Nawet gdy aktorzy
uświadomią sobie współzależność, brak jest często mechanizmów i zinstytucjonalizowanych forów czy zasad rozwiązywania konfliktów (Hajer i Wagenaar 2003).
9. Władza i informacja w sieci
Władza w sieci to nie prosta różnica potencjałów, tylko umiejętne wpływanie na kontekst i relacje, tak by pracowały w zgodzie z celami i interesami
danego systemu. Sterowność opiera się na koordynacji odmiennych logik
(sterowanie rozmyte) czy sprawnym poruszaniu się po wielu poziomach
(zarządzanie wielopasmowe) (Czaputowicz 2003). Nierzadko kluczowa okazuje się znana kulturze azjatyckiej (Staniszkis 2003: 172), a jakże obca
nastawionej na efektywność i racjonalizację cywilizacji zachodniej sztuka
niedziałania15. Fundamentalnego znaczenia nabiera informacja: rola i pozycja elementu w układzie w prosty sposób uzależniona jest od jego zdolności (i możliwości) absorbowania informacji oraz efektywnego jej wykorzystywania. Inaczej mówiąc, znaczenie obiektu w sieci uzależnione jest nie
tyle od jego immanentnych cech, ile od miejsca i roli w sieci, czy jak pisze
Urry (Urry 2003: 10) „od zdolności bycia obdarzonym zaufaniem”.
Typowy dla usieciowionej rzeczywistości brak liniowości sprawia, że
rzadko kiedy istnieje jednoznaczna definicja sytuacji. Trudno też o jednokierunkowy i możliwy do identyfikacji ciąg faktów wywołujących określone
konsekwencje. W układach sieciowych zdarzenia i decyzje są ze sobą wzajemnie powiązane i układają się w pętlę raczej niż liniowy ciąg, a ich interpretacja ma zawsze charakter relatywny – opiera się na wyborze odpowiedniego punktu odniesienia, momentu, który przyjmiemy za startowy, oraz
określonej sekwencji, która zostanie uznana za prawomocną. Zawsze przy
tym istnieje możliwość reinterpretacji: nowy fakt, zmiana perspektywy czy
przesunięcie punktu startowego mogą całkowicie odwrócić pętlę przyczynowości. I tak, skutek może okazać się przyczyną, a fakt uznawany za decydujący stracić swój pierwotny sens. Ta swoista możliwość manipulacji czasem
(poprzez manipulację sekwencją właśnie) szczególnego znaczenia nabiera
w sytuacji spornej.
102
Problemy Zarządzania
Indywidualizacja i dyfuzja sieciowości. Refleksje nad przemianami...
10. Organizacje i organizowanie
w zmieniającej się rzeczywistości
Zapytać można, na ile zjawiska obserwowane w szerszym społecznym
kontekście ujawniają się na poziomie organizacji, wpływając na sposób
funkcjonowania ich członków. Jak fakt opierania spójności społecznej w dużej mierze na wspólnej pamięci czy przeżyciach (znaczenie dramatycznych
historycznych wydarzeń z symbolicznym upamiętnianiem ich nazwami miesięcy, jak Październik czy Grudzień, o których wspomina Stefan Nowak)
(Nowak 2009: 249), czy też dominacji orientacji przeszłościowej mają się
do funkcjonowanie organizacji biznesowych?
Spodziewam się, że generowane przez indywidualizację i dyfuzję logiki
sieciowości zmiany w otoczeniu społeczno-kulturowym w zasadniczy sposób
wpływają na funkcjonowanie firm. Redefinicja tego, w jaki sposób uczestnicy
organizacji postrzegają swoje role i cele życiowe, jakie znaczenie i wartość
ma dla nich praca zawodowa, w jakich kategoriach definiują swoją przynależność do grupy czy zespołu, to tylko te najbardziej oczywiste i widoczne
na pierwszy rzut oka konsekwencje. A jest ich jak sądzę znacznie więcej.
Po pierwsze, choć dokonujące się pod wpływem obu mechanizmów
zmiany społeczno-kulturowe następują chaotycznie i nieliniowo, to i tak
szybciej niż instytucjonalizacja nowych wartości i wzorów postępowania.
Tradycyjne wartości i formy wspólnotowości są wciąż żywe i obecne w mentalności społecznej, a wdrukowana w modele myślowe liniowość i relacyjne
ujmowanie władzy nie tak łatwo i nie w zupełności poddają się logice sieciowej. W rezultacie w życiu organizacyjnym spodziewać się można występowania coraz liczniejszych sytuacji płynnych i niejednoznacznych, zmuszających jednostki – uczestników organizacji – do dokonywania samodzielnych
wyborów i podejmowania decyzji na bieżąco. Połączenie silnych wzorców
tradycyjnej wspólnotowości z narzucaną przez logikę sieciowości koniecznością wchodzenia w coraz więcej i coraz częstsze relacje ad hoc, stwarza
szerokie pole do napięć i niejasności. Spodziewam się, iż wciąż brak jest
jednoznacznych zasad współpracy i wykorzystywania różnego typu relacji
w celach biznesowych: granica między współpracą i uruchamianiem kapitału
relacyjnego a negatywnie nacechowanym wykorzystywaniem znajomości wydaje
się często trudna do zdefiniowania. Dlaczego i z kim (nie) współpracować?
Gdzie kończy się współpracująca grupa, a zaczyna klika, sitwa, kolesiostwo
czy układ?16
Ta interesująca skądinąd sytuacja, z punktu widzenia praktyki zarządzania
stwarza poważne wyzwania: zasady funkcjonowania w wielu aspektach życia
organizacyjnego nie są oczywiste i dopiero instytucjonalizują się17. Reguły
współpracy konstruowane są w obrębie poszczególnych firm, instytucji czy
sieci (mówiąc językiem analizy sieciowej) i pozostają mocno zdeterminowane
sytuacyjnie. Podjęcie bądź niepodjęcie współpracy zdaje się zależeć bardziej
od decyzji konkretnych osób, niż być rezultatem zinstytucjonalizowanej normy
vol. 9, nr 2 (32), 2011
103
Joanna Średnicka
nakazującej ją bądź zakazującej w danej sytuacji. Spodziewać się można także,
że opisywany wcześniej familiaryzm relacji, traktowanie ich w kategoriach
moralnych i brak nawyku rozdzielania roli społecznej od pełniącej ją osoby,
stoją w sprzeczności z charakterystycznym dla nowoczesnych, zindywidualizowanych społeczeństw strategicznym podejściem do budowy sieci relacji.
O świadomym konstruowaniu indywidualnego kapitału społecznego pisze na
przykład Robert Bellah, omawiając indywidualizm amerykański (Bellah i in.
2007: 255 i nast.), czy postuluje Ronald Burt w swoich rozważaniach na temat
organizacyjnych sieci społecznych (Burt 2007).
Po drugie złożone i wielowymiarowe relacje miedzy podmiotami właściwe
dla struktury sieciowej wymagają nowych i nieoczywistych często kompetencji i strategii działania. Przenikający nowoczesność mit racjonalizacji z jej
uosobieniem w doskonale spójnej i hierarchicznej biurokracji, z liniowością
zaszytą w modelach myślowych, zderza się na poziomie organizacji z rozszerzającą się logiką sieciowości. Tradycyjne modele myślowe oparte na przyczynowo-skutkowym, liniowym postrzeganiu świata oraz wynikające z nich
sposoby rządzenia wydają się w wielu wymiarach usieciowionej rzeczywistości
wręcz nieefektywne. W strukturze sieciowej na znaczeniu zyskują niewątpliwie umiejętności społeczne pracowników. Już nie tylko, czy wręcz wcale, nie
perfekcyjne procedury i rozwiązania biznesowe, ale właśnie zdolność współpracy, dzielenia się wiedzą, wspólnego poszukiwania rozwiązań i innowacji
mogą decydować o sukcesie. Obok innych ważnych umiejętności, manipulacji czasem i sekwencją kroków, kluczowa staje się zdolność metaregulacji –
czyli regulacji reguł (Staniszkis 2003: 26); wpływania na ich kształt, już
w momencie ich powstawania. Zanikająca władza relacyjna oparta na jednoznacznym wpływie jednego podmiotu na zachowanie innego stwarza pustkę,
dlatego tak ważny staje się umiejętny wpływ już na etapie tworzenia reguł,
na określenie warunków brzegowych, definiujących działanie danej struktury
(np. działu, zespołu, oddziału firmy). Dyskusyjne, angażujące wielu aktorów
zagadnienia podlegać muszą w strukturze sieciowej każdorazowo męczącym
negocjacjom i precyzowaniu w gronie wszystkich zaangażowanych w problem
podmiotów i aktorów. Istotną wartością okazuje się w tej sytuacji nieoczywista kompetencja kulturowa – zdolność spierania się i poszukiwania kompromisu. Jednowymiarowa racjonalność formalna, brak kulturowego treningu
negocjowania, zakreślania pola wspólnego, definiowania różnic to istotne
wyzwanie stające przed współczesnymi polskimi organizacjami.
Przekonanie o rosnącej współcześnie roli współpracy i relacji międzyludzkich oraz zdolności ich wykorzystywania do twórczej współpracy zdaje
się przy tym zyskiwać popularność i przenikać do teorii oraz praktyki zarządzania. Mówi się o roli współdziałania w poprawie wymiany i przepływu
informacji (Chisholm i Nielsen 2009: 7–32), szybszym dostępie do wiedzy
eksperckiej czy po prostu poprawie efektywności osób i zespołów.
O konieczności współpracy w firmach coraz częściej już zresztą nie tylko
czyta i mówi się. Jako że postulat współpracy wydaje się w organizacjach
104
Problemy Zarządzania
Indywidualizacja i dyfuzja sieciowości. Refleksje nad przemianami...
wciąż słabo zinstytucjonalizowany, jesteśmy świadkami imponującej skali
celowych i wyrafinowanych działań. Na polski rynek trafiają coraz liczniej
zaczerpnięte z Zachodu narzędzia i rozwiązania mające na celu pobudzenie
zdolności oraz skłonności do współpracy. Hofstede zauważa przy tym (Hofstede 2007: 113), że większość teorii i narzędzi zarządzania powstaje w zachodnim, zindywidualizowanym kontekście.
I tak na przykład, jak stwierdza Tyler w rozważaniach nad współpracą
organizacyjną, dominujący przez ostatnie dekady psychologizm, koncentruje
się na czynnikach instrumentalnych stymulujących współpracę. Marginalizowana jest natomiast w refleksji badawczej rola więzi i motywatorów społecznych, takich jak poczucie wspólnoty czy zobowiązania (Tyler 2010).
Tymczasem cechy polskiej kultury ekonomicznej wskazują, co starałam się
pokazać, szereg odchyleń od modelu zachodniego – względny kolektywizm
(Hofstede 2007: 86–108) i proces indywidualizacji przebiegający tu swoją
pełną niejednoznaczności drogą. Konsekwencje tych osobliwości warte są
rozważenia zarówno z punktu widzenia badacza, jak i praktyka zarządzania.
Przykładowo, w jaki sposób odnieść się do wskazówek Mortena Hansena,
który na podstawie wieloletnich badań współpracy w korporacjach międzynarodowych postuluje bezpośrednie i czytelne sprzęganie zachowań kooperacyjnych z systemami motywacyjnymi18. Zaryzykowałabym twierdzenie, że
takie rozwiązanie – racjonalne w społeczeństwach wysoce zindywidualizowanych – może się okazać chybione w społeczności bardziej kolektywistycznej, o zmitologizowanym, wciąż żywym kulturowo etosie bezinteresownego
działania na rzecz wspólnoty, i z dystansem odnoszącej się do materialnych
form wynagradzania za działania prospołeczne.
Uchwycenie znaczenia indywidualizacjii dyfuzji sieciowości dla funkcjonowania polskich firm wymaga rzecz jasna bardziej metodycznego podejścia
i zastosowania systematycznej procedury badawczej. Powyższy zbiór myśli
stanowi punkt wyjścia do dalszych rozważań, stawia pytania raczej niż sugeruje odpowiedzi. Warte postawienia jest więc na pewno to o ujawnianie się
w życiu organizacyjnym omawianych powyżej trendów. Czy w organizacjach
rzeczywiście reprodukowane są schematy i wzorce zachowań, ugruntowane
w szerszym instytucjonalnym (kulturowym) kontekście? A może swoistość
i siła relacji korporacyjnych znoszą efekt lokalnych uwarunkowań instytucjonalnych?
Zastanawiające jest też, jak przebiega proces instytucjonalizacji współpracy
w polskich firmach w sytuacji zderzenia ujawnianej w badaniach społecznych
nieufności i ograniczonej zdolności Polaków do działania razem z narzucaną
odgórnie (i wymuszaną przez strukturę sieciową) korporacyjną logiką współdziałania. W jaki sposób specyficzna konfiguracja nieufności, indywidualizmu
i silnego „klanowego” zaufania tworzy kontekst dla relacji i współpracy
w polskich firmach? Czy zdarza się w nich świadome i pragmatyczne wykorzystywanie mechanizmów integrujących, nie do końca może zbieżnych z oficjalną, czy modną polityką korporacyjną, a skutecznych, bo oswojonych
vol. 9, nr 2 (32), 2011
105
Joanna Średnicka
w tradycyjnym społecznym doświadczeniu? Mam na myśli odwoływanie się
choćby do wspólnotowego dyskursu człowiek–człowiek w miejsce nowoczesnego,
zawężającego relację do pełnionych ról zawodowych pracownik–pracownik.
Idąc o krok dalej i może przewrotnie: czy i ewentualnie kiedy silne relacje
wytworzone na wzór tradycyjny wskutek wspólnych przeżyć i doświadczeń
w małej grupie (np. zespole zadaniowym lub dziale) mogą, niejako wbrew
logice wiążącej formy kapitału społecznego19, przekładać się na szerszą grupę
(całą organizację), wzmacniając skłonność do współpracy jej członków.
Krzyżujące się na poziomie organizacji lokalne i globalne trendy kulturowe generują szereg tych i innych ciekawych dla badacza pytań, a wyzwań
dla praktyka. Trudno definiowalnych, subtelnych procesów przemian kulturowych nie sposób przy tym uchwycić w badaniach sondażowych i poszukując odpowiedzi czy pogłębionych wyjaśnień nurtujących kwestii, konieczne
jest sięganie do rozumiejących badań jakościowych.
Informacje o autorce
Mgr Joanna Średnicka – Akademia Leona Koźmińskiego w Warszawie.
E-mail: [email protected]
Przypisy
1
Odwołuję się do klasycznej definicji D. Northa, który instytucje traktuje jako „Stworzone przez człowieka ograniczenia, które strukturyzują interakcje polityczne, ekonomiczne i społeczne. Składają się na nie ograniczenia nieformalne (sankcje, tabu,
zwyczaje, tradycje, nieformalne kodeksy zachowań) oraz reguły sformalizowane (konstytucje, prawo, prawa własności)”. Analizy neoinstyucjonalne zakładają ciągłe napięcie między stałością a zmianą instytucjonalną (North 2005).
2
Obszerny przegląd teorii indywidualizmu i ewolucji tego pojęcia w naukach społecznych znaleźć można w Indywidualizm a zmiana społeczna (Bokszański 2007).
3
Na przykład: Anthony Giddens, Zygmunt Bauman czy Urlich Beck (Giddens 2010;
Bauman 2008; Beck 2002 i 2004).
4
Choć niektórzy autorzy odwracają zależność przyczynową, na przykład P. Berger
w „indywidualistycznych wzorach” zakorzenionych w cywilizacji europejskiej gotowy
jest szukać czynnika umożliwiającego modernizację (Berger 1995).
5
Jak wynika z omawianych przez Zbigniewa Bokszańskiego badań porównawczych
w ramach Global Value Survey, na przestrzeni ostatnich 20 lat obserwujemy w społeczeństwie polskim systematyczny wzrost postaw indywidualistycznych. Indywidualizm,
mierzony jest tu stopniem rozproszenia w badanej populacji ocen niejednoznacznych kwestii moralnych, takich jak rozwody, aborcja, eutanazja czy homoseksualizm
(Bokszański 2007: 105–131).
6
Chodzi tu rzecz jasna o zróżnicowanie stosunkowe, dochody realne były kilkakrotnie
niższe w Polsce niż na Zachodzie (Pohoski 1994: 363).
7
Co ciekawe, w krajach zachodnich obserwujemy tymczasem odmienny trend: praca
przestaje dla wielu być najistotniejszą sferą doświadczenia (za: Jacyno 2007: 23).
8
Większość ankietowanych bardzo wysoko ocenia pracę jako wartość samą w sobie
– niemal 3/4 uważa, że praca nadaje życiu sens i wymienia ją wśród najważniejszych
106
Problemy Zarządzania
Indywidualizacja i dyfuzja sieciowości. Refleksje nad przemianami...
wartości. Według największych grup respondentów dobra praca to taka, która daje
wysokie dochody i pewność zatrudnienia, a także praca w gronie sympatycznych
ludzi, pozbawiona stresów i napięć (OBOP 2004).
9
Odwołuję się tu do rozróżnienia zaproponowanego przez Robrta Putnama, który
mówi o dwóch typach kapitału społecznego: wiążącym (bonding) i pomostowym
(bridging) (Putnam 2000).
10
Odsetek Polaków ufających innym ludziom w roku 2009 wyniósł 13,4 %. Spadł też
poziom zaufania do niektórych instytucji – szczególnie finansowych: do banków z 53%
w 2007 r. do 44%, do funduszy inwestycyjnych z 13% do 7%, do funduszy emerytalnych z 15% do 10%, a także do ZUS z 25% do 21% (Diagnoza społeczna, http://
www.diagnoza.com/).
11
Z sondażu przeprowadzonego w ramach badania Eurobarometr przez TNS OBOP
wynika, ze historia wymieniana jest przez Polaków na pierwszym miejscu wśród elementów tworzących tożsamość obywatelską (http://www.money.pl/archiwum/wiadomosci_agencyjne/pap/artykul/tns;obop;historia;wedlug;polakow;tworzy;tozsamosc;eur
opejska,115,0,424819.html).
12
Poniższe analizy organizacji sieciowej opierają się na wybranych fragmentach niepublikowanej pracy magisterskiej autorki pt. Między liniowymi a nieliniowymi systemami
rządzenia, obronionej w Instytucie Socjologii UW w roku 2007.
13
O liniowości i relacyjności władzy jako cechach kultury zachodniej, ujawniających
się szczególnie dobitnie w analizach porównawczych z kulturą azjatycką, pisze Jadwiga
Staniszkis (Staniszkis 2003: 168–175).
14
Najbardziej chyba obrazowe jest stwierdzenie Ludwiga Wittgensteina z Traktatu
logiczno-filozoficznego: „Granice mojego języka są granicami mojego świata” (Wittgenstein 2006).
15
Trafny wydaje się w tym kontekście przykład gry giełdowej, kiedy to w każdym
momencie decyzyjnym gracz ma 3 opcje: sprzedać, kupić lub też nic nie robić. Niedziałanie też jest decyzją i sztuką, której warto się nauczyć.
16
Inspirujących wniosków dostarczają socjolingwistyczne analizy pojęć funkcjonujących
w języku do wyrażenia dychotomii swój–obcy. W języku odzwierciedlenie znajdują
bowiem typowe sposoby budowania grupowej odrębności przez negatywne wartościowanie grupy obcej (klika, sitwa, mafia, kolesiostwo, układ), a pozytywne wartościowanie wszystkiego, co uznaje się za swoje (Pajdzińska 2008).
17
Instytucjonalizację, za Bergerem i Luckmanem, rozumiem zaś jako proces obiektywacji i uprawomocniania instytucji. Świat zinstytucjonalizowany to taki, który aktorzy
uznają za rzeczywisty i obiektywny, istniejący przed nimi oraz taki, który będzie
istniał i po nich. Jest prawomocny, co oznacza, iż jest wyjaśniony, uzasadniony i uznany
za poprawny (Berger i Luckman 1983: 104–105).
18
Hansen mówi o powszechnych błędach systemów motywacyjnych, które wbrew głoszonym przez organizacje deklaracjom o współpracy, promują zachowania zgoła odwrotne.
I tak, często oceniane są jedynie osiągnięcia w ramach danego działu, co najwyżej
zestawione z abstrakcyjnymi ogólno firmowymi motywatorami, jak premia indywidualna
uzależniona od osiągnięcia efektu przez całą organizację. Zdaniem badacza tak skonstruowany system motywacyjny to wrzucenie ludzi w dylemat wspólnego pastwiska –
moje działanie nie ma żadnego wpływu na końcowy rezultat. Tym bardziej więc rośnie
pokusa dezercji, mówiąc językiem teorii gier (Hansen 2009: 95–106).
19
Kapitał wiążący, zgodnie z terminologią zaproponowaną przez Putnama, sprzyja silnym relacjom wewnątrzgrupowym, osłabiając jednocześnie relacje i współpracę międzygrupową (Putnam 2000).
vol. 9, nr 2 (32), 2011
107
Joanna Średnicka
Bibliografia
Adam, B. 2010. Czas, Warszawa: Sic.
Bauman, Z. 2008. Zindywidualizowane społeczeństwo, Gdańsk: DNT.
Beck, U. 2002. Społeczeństwo ryzyka. W drodze ku innej nowoczesności, Warszawa: Scholar.
Beck-Gernsheim, E. 1996. Life as a planning project, w: S. Lash, B. Szerszynski i B. Wynne
(red.) Risk, Environment and Modernity: Towards a New Ecology, London: Sage Publications.
Bellah R.N., Madsen R., Sullivan W.M. i Swidl A. 2007. Skłonności serca. Indywidualizm
i zaangażowanie po amerykańsku, Warszawa: Wydawnictwa Akademickie i Profesjonalne.
Bendyk, E. 2006. Innowacje, głupcze! Polityka, nr 36 (2570).
Berger, P. 1995. Rewolucja Kapitalistyczna, Warszawa: Oficyna Naukowa.
Berger, P. i T. Luckmann 1983. Społeczne tworzenie rzeczywistości, Warszawa: PIW.
Beyme von, K. 2005. Współczesne teorie polityczne, Warszawa: Scholar.
Bokszański, Z. 2007. Indywidualizm a zmiana społeczna: Polacy wobec nowoczesności –
raport z badań, Warszawa: Wydawnictwo Naukowe PWN.
Burt, R.S. 2007. Brokerage and Closure, Oxford: Oxford University Press.
Castells, M. 1997. The Power of Identity, Vol. II. Malden: Blackwell Publishers.
Castells, M. 2002. The Rise of Network Society, Oxford: Blackwell.
Czaputowicz, J. 2003. Suwerenność w teoriach stosunków międzynarodowych i praktyce
integracji europejskiej. Civitas, nr 7, Warszawa.
Giddens, A. 2010. Nowoczesność i tożsamość „Ja” i społeczeństwo w epoce późnej nowoczesności, Warszawa: Wydawnictwo Naukowe PWN.
Hajer, M.A. i H. Wagenaar (red.) 2003. Deliberative Policy Analysis: Understanding
Governance in the Network Society Theories of Institutional Design, Cambridge: Cambridge University Press.
Hansen, M. 2009. Collaboration, Harvard Business School Publihing.
Hofstede, G. 2007. Kultury i organizacje, Warszawa: Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne
Jacyno, M. 2007. Kultura indywidualizmu, Warszawa: Wydawnictwo Naukowe PWN.
Jasińska-Kania, A. 2008. Wartości uznawane przez Polaków na tle Europy, http://www.
academia.pan.pl/dokonania.php?id=493&jezyk=p.
Kochanowicz, J. 2010. Polska w epoce nowoczesnego wzrostu gospodarczego, w: W. Morawski (red.) Modernizacja Polski, Warszawa: Wydawnictwa Akademickie i Profesjonalne.
Kula, M. 2010. Modernizacja wyzwaniem? Rzut oka na historię Polski, w: W. Morawski
(red.) Modernizacja Polski, Warszawa: Wydawnictwa Akademickie i Profesjonalne.
Kuźniar, R. 2004. Globalizacja, polityka i porządek międzynarodowy, w: E. Haliżak (red.)
Globalizacja a stosunki międzynarodowe, Bydgoszcz–Warszawa: Oficyna Wydawnicza
Branta.
Kwiatkowski, P. 2008. Pamięć zbiorowa społeczeństwa polskiego w okresie transformacji,
Warszawa: Scholar.
Marody, M. i J. Kochanowicz 2007. Pojęcie kultury ekonomicznej w wyjaśnianiu polskich
przemian, w: J. Kochanowicz, S. Mandes i M. Marody (red.) Kulturowe aspekty transformacji ekonomicznej, Warszawa: Instytut Spraw Publicznych.
North, D. 2005. Understanding the Process of Economic Change, Princeton: Princeton
University Press.
Nowak, S. 2009. O Polsce i Polakach, Warszawa: Wydawnictwa Uniwersytetu Warszawskiego.
OBOP 2004. Praca jako wartość, komunikat z badań.
Pajdzińska, A. 2008. O nepotyzmie, kumoterstwie i kolesiostwie słwów kilka. Etnolingwostyka, nr 20, Lublin: UMCS.
108
Problemy Zarządzania
Indywidualizacja i dyfuzja sieciowości. Refleksje nad przemianami...
Pal, L. 2005. Virtual Policy Networks: The Internet as a Model of Contemporary Governance,
Carleton University.
Pohoski, M. 1994. Nierówności społeczne w Polsce – kontynuacje i zmiany w okresie transformacji, Warszawa.
Polska 2030, wyzwania rozwojowe. Raport Rządowy.
Powell, W.W. 1990. Neither market nor hierarchy: network forms of organization. Research in Organizational Behavior, nr 12, s. 295–336.
Putnam, R. 2000. Bowling Alone, New York: Simon & Schuster.
Rothert, A. 2005. Cybernetyczny porządek polityczny, Warszawa.
Skarżyńska, K. 2006. Pracowity Polak? Co to dzisiaj znaczy? Kultura Współczesna, nr 1.
Sowa, K. 2009. Polak jako obywatel – uwarunkowania społeczno-kulturowe, w: J. Szomburg
(red.) W poszukiwaniu portretu Polaków, Instytut Badań nad Gospodarką Rynkową.
Staniszkis, J. 2003. Władza globalizacji, Warszawa: Scholar.
Tapscott, D. 1996. The Digital Economy: Promise and Peril in the Age of Networked Intelligence, New York: McGraw-Hill.
Thompson, G. 1991. Markets, Hierarchies and Networks, Sage Publications.
Tonnies, F. 1998. Wspólnota i stowarzyszenie. Warszawa: PWN.
Tyler, T.R. 2010. Why People Cooperate, Princeton: Princeton University Press.
Urry, J. 2003. Global Complexity, Polity Press.
Weber, M. 1984. Etyka gospodarcza religii światowych, w: M. Weber (red.) Szkice z socjologii religii, Warszawa: Książka i Wiedza.
Weber, M. 2002. Gospodarka i społeczeństwo. Zarys socjologii rozumiejącej, Warszawa:
Wydawnictwo Naukowe PWN.
Wittgenstein, L. 2006. Traktat logiczno-filozoficzny, Warszawa: PWN.
vol. 9, nr 2 (32), 2011
109
Problemy Zarządzania, vol. 9, nr 2 (32): 110 – 128
ISSN 1644-9584, © Wydział Zarządzania UW
Budowanie wizerunku jako element
roli społecznej pracownika IT
Agnieszka Postuła, Dominika Latusek-Jurczak
Celem artykułu jest analiza badań terenowych przeprowadzonych wśród
informatyków oraz klientów firm IT, dotyczących budowania wizerunku swojej profesji przez informatyków. Zaprezentowane wyniki pokazują, że informatycy jako szczególna grupa profesjonalna pozornie nie przywiązują dużej wagi
do swojego wizerunku. Skupiając się na pracy i zadaniach, wysyłają konkretny
sygnał do otoczenia, sugerujący, że własna wiedza i codzienne wyzwania w ramach projektów są dla nich najcenniejszym źródłem satysfakcji zawodowej.
Szczególny jest stosunek informatyków do klientów, często traktowanych z pobłażaniem. W artykule staramy się pokazać złożoność relacji z klientem jako
element roli ogólnospołecznej informatyków, jak również rolę profesjonalną,
która pokazuje wartości wyznawane i odzwierciedlane w ramach swojego środowiska zawodowego.
1. Wstęp
W prezentowanym artykule łączymy zagadnienia roli społecznej oraz budowania wizerunku, posługując się wynikami badań etnograficznych przeprowadzonymi w polskich przedsiębiorstwach IT. Zawód informatyka jako profesja,
zarówno w ujęciu ogólnym, jak i w odniesieniu do poszczególnych specjalizacji,
jest przedmiotem rozległych badań socjologicznych (np. Kunda 1992; Shenhav
1999; Strannegård i Friberg 2001; Barley i Kunda 2004). W badaniach tych
informatycy są postrzegani jako grupa społeczna charakteryzująca się specyficznym podejściem do pracy i otoczenia, reprezentująca określone normy
i wartości. Budowanie wizerunku jest natomiast uważane za jeden z kluczowych
elementów konstytuowania się roli zawodowej (Jemielniak 2008).
Obecnie powstaje wiele opracowań akademickich poruszające wybrane
zagadnienia pracy informatyków, przybliżające specjalizacje i zawody w ramach
tej grupy profesjonalnej (Jemielniak 2007; Latusek 2007; Postuła 2010, Czarkowska 2010). Skupiają się one głównie na relacjach informatyków z klientami,
relacjach wewnętrznych w organizacji lub ogólnym kontekście kultury profesjonalnej. Brakuje jednak tekstów, które skupiałyby się na wizerunkowym
aspekcie kreowania roli zawodowej. Poprzez przedstawienie badań empirycznych w tym obszarze chciałybyśmy przyczynić się do zapełnienia tej luki.
110
Problemy Zarządzania
Budowanie wizerunku jako element roli społecznej pracownika IT
2. Role społeczne
Pojęcie roli społecznej, aktora społecznego w naukach społecznych przypisuje się E. Goffmanowi (1959). Wskazuje on, że role społeczne można
rozpatrywać z dwóch odmiennych perspektyw: osób, które na co dzień wcielają się w rolę, np. informatyków, oraz tych, którzy tę rolę odbierają, oglądają i poddają ocenie (Goffman 1959) – w tym przypadku mogą być to, na
przykład, klienci firm IT albo menedżerowie kierujący pracą informatyków
(Jemielniak i Latusek 2007).
Informatycy, podobnie jak przedstawiciele innych profesji, działają zgodnie z tzw. skryptami, czyli według wytyczonych w miejscu pracy procedur
i ogólnie przyjętych norm, a także według niepisanych kulturowych norm
i oczekiwań.
Podjęcie pracy nakłada obowiązki, odpowiedzialność i zobowiązania, które związane
są z rolą zawodową, którą się przyjmuje (Bowie i Duska 1990, cyt. za: Kostera 1996:
124).
Definicja roli społecznej wykorzystywana w badaniach zbliżona jest do
poniższej:
(...) ustalony wcześniej wzór działania, ujawniający się w czasie występu (wykonania
roli) (...), deklarację praw i obowiązków przypisanych danej pozycji społecznej (...),
obejmujące jedną bądź więcej ról odgrywanych przy kolejnych okazjach przez wykonawcę przed publicznością tego samego rodzaju lub przed publicznością złożoną
z tych samych osób (Goffman 1959: 45).
Role informatyków są zatem definiowane wciąż na nowo w procesie
konstruowania rzeczywistości organizacyjnej i społecznej. Wykonywanie
codziennych czynności, np. w ramach projektu, pozwala na nowe interpretacje zasad, zachowań i procesów zachodzących w miejscu pracy. Współtworząc relacje, aktorzy społeczni budują nierozerwalną sieć znaczeń, która
określa ich jako grupę zawodową z przypisaną do niej specyfiką. Na tę
pojedynczą rolę społeczną składają się trzy przenikające się wymiary:
− oczekiwania społeczne (dominujące scenariusze),
− konstruowanie roli przez informatyków (wymiar profesjonalny),
− kontekst instytucjonalny (organizacje, w których informatycy odgrywają
swoje role).
3. Budowanie wizerunku
Zgodnie z klasycznym spojrzeniem Parsonsa (Parsons i Shils 1951) role
stanowią zbiór oczekiwań kierowanych pod adresem określonych grup. Definiują one, jakie normy powinny zachowywać (przestrzegać) jednostki, aby
być legitymizowanymi członkami określonych grup. Wymiary roli społecznej
zaproponowane przez Kosterę (Kostera 1996) zwracają uwagę na dwa elementy, które w sposób szczególny składają się na wizerunek grupy zawodovol. 9, nr 2 (32), 2011
111
Agnieszka Postuła, Dominika Latusek-Jurczak
wej. Wymiar ogólnospołeczny roli określa oczekiwany wizerunek, który moglibyśmy nazwać zewnętrznym – określa on, jak informatycy są widziani przez
innych członków społeczności, w których funkcjonują, np. przez klientów.
Istotnymi czynnikami dla budowania pozytywnego wizerunku na zewnątrz
mogą być: umiejętność budowania autorytetu, pozyskiwanie przychylności
osób z otoczenia zawodowego, wzbudzanie zaufania i sympatii, tworzenie
charyzmy, pozyskiwanie współpracy i lojalności klientów. Wymiar profesjonalny określa natomiast wizerunek wewnętrzny grupy zawodowej, czyli mówi,
w jaki sposób informatycy są widziani przez kolegów po fachu. Nie jest rzadkością, że te wymiary roli przedstawiają wymagania będące ze sobą w konflikcie, np. oczekiwania wobec informatyków ze strony menedżerów albo
klientów mogą być diametralnie inne niż oczekiwania „profesjonalnego”
zachowania ze strony kolegów. Może powodować to problemy we współpracy
i rosnącą nieufność realizacji wspólnych projektów (Latusek 2008).
Informatycy są dość szczególną grupą profesjonalną, która przywiązuje
mało uwagi do rzeczywistości poza swoją profesją (Postuła 2010). Skupiając
się na swojej pracy, zdobywaniu wiedzy oraz na rozwiązywaniu codziennych
zadań, informatycy zapominają o aktywnym kreowaniu swojego wizerunku
na zewnątrz. Nieświadomie przekazują pewne wrażenie na zewnątrz organizacji, w których pracują, co niekoniecznie musi być zgodne z ich oczekiwaniami. Powodują, że kreowanie wizerunku własnej grupy zawodowej
odbywa się poza ich kontrolą i często jest negatywne w skutkach. Odbiorcy
systemów informatycznych (klienci) to jeszcze bardziej różnorodna grupa.
Oni z kolei kierują swoje oczekiwania pod adresem informatyków. Dlatego
reakcje kontrahentów w odniesieniu do informatyków są bardzo zróżnicowane: od bardzo pozytywnych do jednoznacznie negatywnych. W artykule
przedstawimy opinie klientów i dostawców na temat przesłanek podjęcia
przez obie grupy współpracy. Opiszemy także stosowane przez dostawców,
i uznawane przez klientów, sposoby na budowanie wizerunku wiarygodnego
dostawcy systemów IT, czyli – jak wskazują nasze badania – w potocznym
rozumieniu klientów „firmy informatycznej”.
Najpierw przedstawimy zatem perspektywę informatyków (przybliżając
definicje, wyjaśniając specjalizacje) oraz ich spojrzenie na składających
zamówienia, czyli klientów. Dokonamy krótkiej analizy grupy pracowników
branży IT, biorąc pod uwagę ich rolę profesjonalną – czyli wizerunek
wewnętrzny. W dalszej części opiszemy relacje z klientami oraz opinie informatyków na ich temat, co stanowi element roli ogólnospołecznej – czyli
wizerunek zewnętrzny.
4. Metoda
Materiał zaprezentowany w artykule jest wynikiem dwóch projektów
etnograficznych prowadzonych w Polsce przez dwa lata. Analiza i wnioski
oparte zostały na materiale pochodzącym z badań dwóch niezależnych bada112
Problemy Zarządzania
Budowanie wizerunku jako element roli społecznej pracownika IT
czek. W obu przypadkach jednym z głównych aspektów badań była tematyka
roli społecznej informatyków. Podstawową metodą zbierania danych był
wywiad antropologiczny – niestrukturalizowany i niestandaryzowany (Fontana i Frey 1994). Badaczki łącznie przeprowadziły 43 wywiady, które po
transkrybowaniu dały 808 stron maszynopisu. Drugą metodą była obserwacja bezpośrednia, która zezwala na luźny kontakt z uczestnikami terenu
(Kostera 2003), co zajęło badaczkom około 10 godzin. Dobór rozmówców
odbywał się za pomocą dwóch metod: „osoby kontaktowej”, która pomaga
zlokalizować ważne osoby w granicach jednej organizacji oraz „kuli śnieżnej”, która pozwala na poszerzenie kręgu interlokutorów i pogłębienie
badanych obszarów (Hammersley i Atkinson 1995). Ogólny profil interlokutorów został przedstawiony w tabeli 1. Pomocniczą metodą zbierania
danych była analiza zebranych w terenie dokumentów oraz literatury i prasy
branżowej.
Pierwszy
etap badań
Drugi
etap badań
Łącznie
Łączna liczba
39
15
54
Programiści ogółem
w tym m.in.:
testerzy
kierownicy projektu
27
11
38
6
15
5
6
20
0
3
3
Rozmówcy
Konsultanci
Dokumentaliści
1
Inni pracownicy
9
Prowadzący własną działalność
gospodarczą
0
9
4
4
Tab. 1. Profil rozmówców. Źródło: opracowanie własne.
Obie badaczki trzymały się podstawowych założeń etnograficznej tradycji
metodologicznej, pamiętając o „antropologicznym nastawieniu umysłu” (Czarniawska-Joerges 1992), dobierając rozmówców metodą „osoby kontaktowej”
oraz „śnieżnej kuli” (Hammersley i Atkinson 1995), a następnie prowadząc
rozmowy w możliwie otwarty sposób (Whyte i Whyte 1984). Badania odbyły
się zgodnie z zasadą triangulacji metodologicznej (Konecki 2000), gdyż wykorzystano w nich 3 metody eksploracji terenu: wywiad, obserwacje oraz analizę
dokumentów organizacyjnych. Analiza zebranego materiału została przeprowadzona za pomocą narzędzi kodowania i kategoryzowania danych inspirowanych teorią ugruntowaną (Glaser i Strauss 1967).
W dalszej części artykułu prezentujemy materiał empiryczny z przeprowadzonych badań.
vol. 9, nr 2 (32), 2011
113
Agnieszka Postuła, Dominika Latusek-Jurczak
5. Kim jest informatyk?
Z naszych badań bezpośrednio wynika, że spójna definicja zawodu nie
istnieje, a przez wiele osób jest pojmowana zupełnie przeciwnie. Zaledwie
kilku rozmówców nie protestowało, kiedy nazywani byli informatykami,
zdecydowana większość używała bardzo specjalistycznego nazewnictwa,
mówiąc o swojej profesji. Zapewne ta reakcja była spowodowana zbyt słabym uściśleniem terminu „informatyk”, który funkcjonuje raczej w otoczeniu informatyków niż w środowisku fachowym. Niewykluczone, że geneza
pojęcia „informatyk” pochodzi z kręgów osób niezwiązanych bezpośrednio
z tym zawodem. Ponadto jest to stosunkowo nowa profesja, której nomenklatura wciąż ulega przemianom i dopasowaniu do rzeczywistości społecznej. Stąd wynika ogromne zróżnicowanie wypowiedzi respondentów na ten
temat.
Pierwsza podstawowa sprawa polega na tym (...), że trzeba powiedzieć w ten sposób:
niestety polski język został zaśmiecony słowem informatyk i, generalnie, jakby powiedzieć, kto jest informatykiem, to można by powiedzieć tak, że najbardziej ogólna
definicja, która pasuje do każdego informatyka, to informatyk to jest taka osoba,
która szybciej pisze na klawiaturze niż przeciętny użytkownik. To jest informatyk
(LMI).
Część rozmówców twierdzi, że według obiegowej definicji funkcjonującej w społeczeństwie, a która powstała i utrwaliła się ich zdaniem mniej
więcej 10 lat temu, informatykiem jest „człowiek, który szybciej klika myszką
albo pisze na klawiaturze niż przeciętny obserwator”. Większość interlokutorów zgodnych jest co do tego, że informatykiem może być osoba z wykształceniem informatycznym lub matematycznym, która zajmuje się czysto matematycznymi operacjami, a konkretyzując, osoba, która obrabia czy
automatyzuje przepływ informacji lub danych. Jednak nadal pozostaje to
trudne do dokładnego ustalenia, ponieważ problem polega na tym, że termin informatyk, podobnie jak informatyka, został skonstruowany dla potrzeb
rynku polskiego i nie znajduje odwzorowania w słowniku anglojęzycznym,
z którego częściowo pochodzi:
W języku angielskim jest pierwsza sprawa jest computer science, czyli nauki komputerowe, czyli (...) to jest programowanie, języki programowania takie, śmakie.
Programiści, (...) jest IT expert, czyli information technology expert, nie ma czegoś
takiego (jak informatyk) (LMI).
Uściślając powyższą wypowiedź, faktycznie istnieje w języku angielskim
termin computer scientist na określenie osoby zajmującej się informatyką
(raczej w sensie naukowym) i IT technician (IT expert) jako zawód. Najczęściej używany termin na określenie profesji informatyka to software engineering (inżynieria oprogramowania, o której mówili respondenci) bądź
software developer jako odpowiednik starszego programmer. Te rozbieżności
mogą być bezpośrednią przyczyną trudności w identyfikacji polskiego odpowiednika informatyka oraz jednolitego obrazu profesji.
114
Problemy Zarządzania
Budowanie wizerunku jako element roli społecznej pracownika IT
Rozmówcy często mówili o braku powagi w traktowaniu własnej profesji. Ich zdaniem trudno mówić o osobie, która opanowała podstawowe
czynności w obsłudze komputera, jako o informatyku:
(...) osoba, która jest po szkole w Pcimiu Dolnym przy szkoleniu takim półrocznym,
umie obsługiwać Worda i coś tam, i to też może być informatyk nazywany. Taki
informatyk w firmie, bardzo często jest coś takiego, że mamy informatyka w firmie
i to jest osoba, która umie podpowiedzieć pani Zosi, jak odpalić Worda. I to jest
informatyk w firmie. I on też tylko tyle wie. To jest bardzo szerokie (LHG).
Interlokutorzy twierdzili, że taka szeroka definicja jest najprawdopodobniej pomysłem osób spoza ich profesji, pragnących identyfikować się z wysokiej klasy profesjonalistami. Z kolei zwolennicy wąskiej definicji jako
informatyków określają programistów, analityków i projektantów. Z tego
powstał podział osób pracujących z komputerami na informatyków i nieinformatyków, pomiędzy którymi granica jest tak cienka, że dla osób spoza
branży IT wręcz prawie niewidoczna.
6. Wizerunek pracownika IT – rola ogólnospołeczna
(pracownicy IT o klientach)
Grupą mającą wpływ na pracę informatyków, zwłaszcza na jej jakość
i tempo, mają klienci firm sprzedających oprogramowanie biznesowe. Dość
często relacje te układają się niezbyt korzystnie dla obu stron. Decyduje
o tym szereg czynników, z których o wielu wspominali w wywiadach interlokutorzy. Jak twierdzą, istnieje kilka poziomów relacji z klientem:
To znaczy, to są różne jakby poziomy tych kontaktów z klientem. W sumie taki
najwyższy, to [są prezesi], to oni kontaktują się, w ogóle szukają klientów (NLL).
Drugi poziom, obejmujący szeroko rozumianą realizację postanowień
kontraktu, właściwy jest dla szefów projektów, którzy kontynuują współpracę
z klientem w czasie trwania całego projektu. Interwencje najwyższego kierownictwa są sporadyczne, tylko w razie wystąpienia poważnych problemów,
np. zagrożenia zerwania kontraktu:
Szef projektu (...) tam sobie ma jakąś koncepcję. Stwierdza, co jest potrzebne, co
będzie powstawało, (...) prosi o zespół (SPI).
Ten drugi poziom ma także dwie fazy ze względu na występowanie działania, których natura jest mocno zróżnicowana. Ostatnim poziomem jest
monitorowanie systemów wdrożonych u klienta, czym zajmują się już różne
osoby, zwykle szeregowi programiści, którzy uczestniczyli w realizacji danego
projektu.
Relacje z klientami na różnych etapach układają się inaczej. Zwykle
naturalną kolejnością współpracy jest złożenie zamówienia przez klienta na
konkretny system, następnie podpisanie umowy, a dopiero w dalszych etavol. 9, nr 2 (32), 2011
115
Agnieszka Postuła, Dominika Latusek-Jurczak
pach realizacja kontraktu, czyli projektowanie zamówionego systemu. Obecnie proces ten odbywa się w bardziej ryzykowny sposób, gdyż podpisywanie
umowy przez zarząd firmy programistycznej następuje równolegle z powstawaniem systemu. Wszystko to spowodowane jest wymogami rynku i chęcią
wyprzedzenia konkurencji.
Większość projektów tutaj powstaje tak, że robimy to, co jest potrzebne, a ten kontrakt się w trakcie podpisuje i dogaduje. I to jest taka rzecz.... trochę mniej bezpieczna
z naszego punktu widzenia, bo jeżeli klient nie będzie zadowolony, to on tak naprawdę
nie ma... Nie można go pozwać. Ja nie wiem, jak to prezesi załatwiają, w każdym
razie dla nas – dla mnie – też jest to takie, że ja muszę napisać coś, co jest dla
tamtej strony użyteczne i co tamta strona zaakceptuje, więc jest potrzebna dobra
wola dogadania się obu stron. Czyli tutaj jedna strona i druga jest bardzo ważna
(LHS).
Kolejnym poziomem budowania relacji z klientem w ramach realizacji
projektu jest analiza potrzeb i zmiana osób kontaktowych w firmie informatycznej. Odpowiedzialność za kontakt z klientem przechodzi na kierowników projektów, którzy kontynuują rozpoczętą przez zarząd współpracę.
Ciekawe jest, jak człowiek przychodzi do takiego klienta, wydaje mu się, że klient
bardzo dużo wie, a w życiu! Klient tak naprawdę nic nie wie. Nie wie, co jest
potrzebne.... Zdarza się, że wie, ale z tymi, co ja byłem, to oni akurat nie wiedzieli.
I to my musimy zaproponować. My musimy zaproponować i to tak, żeby on się
jeszcze na to zgodził i żeby mu to odpowiadało. Nakierować jego myślenie na właściwe tory. I to też nie chodzi o to, żeby go tam oskubać (...) czy coś takiego, tylko
żeby wszystko dobrze działało, żeby on był zadowolony, żebyśmy my byli zadowoleni,
żeby jeszcze się wszystko dało zrobić (NLL).
Już podczas pierwszego widzenia się z klientem należy ustalić termin
ponownego spotkania, na które powinien być przygotowany wstępny projekt.
Może zawierać pewne kwestie bez rozwiązań ostatecznych, ale prototyp
systemu już powinien działać. Ważne, aby klient widział, że bardzo szybko
nastąpiła realizacja wstępnych ustaleń z pierwszej rozmowy.
Jedziemy do klienta na umówione spotkanie. Pokazujemy – bardzo dobrze jest jak
klient jeszcze sam może poruszać, coś poklikać, bo to też jest fajne. Najczęściej się
boi i nie klika [śmiech] (...) My też boimy się, żeby on za bardzo nie klikał, bo tam
coś może zepsuć [śmiech] (NLL).
Ogromną satysfakcję informatyków wywołuje pozytywna reakcja klienta
na przedstawiony projekt. Jest to realna nagroda za dotrzymanie wyśrubowanych terminów i sumienne wykonanie pracy.
(...) jedziemy do klienta. Klient patrzy na to, mówi jakieś poprawki itd. Najczęściej
jest zachwycony, że „O, już gotowy projekt”. To działa na klientów [śmiech]. I tak
się zaczyna pierwsze spotkanie. Jeżeli klient to zaakceptuje, my mówimy, jak sobie
wyobrażamy, że jak tu się wciśnie, to co się dzieje, że jaki obieg dokumentów itd.
Klient, jeżeli to wszystko akceptuje, to wracamy do firmy, ustalamy na początku,
jakie są elementy składowe tego programu [...], kto czym ma się zająć mniej więcej,
na zasadzie ile osób jest potrzebnych (NLL).
116
Problemy Zarządzania
Budowanie wizerunku jako element roli społecznej pracownika IT
Bardzo newralgiczny z punktu widzenia współpracy z klientem jest
moment tzw. okołowdrożeniowy, podczas którego występuje mnóstwo spięć,
nieporozumień i wzajemnych oskarżeń. Nierzadko jest to wynik częściowo
błędnie przeprowadzonej fazy analizy potrzeb klienta, jednak respondenci
oceniają te sytuacje inaczej:
I teraz jest problem, bo tak naprawdę teoretycznie ich callcenter w tej chwili zajmują
się dwie osoby, a oni chcą rozszerzyć do 30 osób. Teoretycznie nic by nie stało na
przeszkodzie, żeby zrobić trochę inną tą formatkę, wygodniejszą, powiedzmy, czy coś
w tym stylu, ale nie, ona musi być taka sama, bo szef callcenter wymyślił sobie pod
całą tę formatkę, jak to ma wyglądać i on jest z niej bardzo dumny i jak my żeśmy
to nieładnie trochę określili, to znaczy ja to określiłem w ten sposób, że niektórzy
kupują drogie samochody, żeby sobie skompensować. Bo to na to wychodzi, bo on
naprawdę się czepia już tak drobnych szczegółów, że są nieścisłe, że mógłby sobie
darować, ale nie, bo to on to wymyślił. I tak ma być. I tak musi być, bo klient sobie
życzy (SPI).
Informatycy pytani o to, co im w pracy sprawia największe trudności,
odpowiadali niekiedy krótko: „Klienci”. Wprawdzie odpowiedź ta miała
w zamyśle mieć wydźwięk nieco ironiczny, jednak kryje się za tą ironią także
fragment rzeczywistości zawodowej. Jakość relacji z klientem wynika przede
wszystkim ze wzajemnego niezrozumienia stron oraz dużej przepaści w pojmowaniu zawodów reprezentowanych przez pracownika firmy informatycznej i klienta.
Po prostu ludzie, którzy nie rozumieją specyfiki i o co w tym wszystkim chodzi. Jemu
się czasem wydaje, że jakaś rzecz jest z kolei trudna, co nam daje bonus w postaci,
a dla nas to jest tak [i pstryknął palcami], to nam daje bonus w postaci, że „no tak,
to trzeba będzie tu trochę porobić”. Powiedzmy, że w ten sposób się równoważą te
dwie rzeczy. Ale naprawdę najwięcej problemów jest z klientem, do którego pewne
rzeczy nie docierają, jak łopatologicznie by mu tego nie tłumaczyć (RSR).
Informatyków niecierpliwi i drażni zachowanie klienta, który w ostatniej
chwili potrafi zmienić pewne specyfikacje projektu. Zdarzają się sytuacje,
że po roku wdrażania programu klient życzy sobie jakiejś małej, jego zdaniem, zmiany. Oczywiście firma informatyczna dokłada wszelkich starań,
by system został zoptymalizowany według zaleceń klienta, a jednocześnie,
żeby dział szybko i sprawnie (według wielu interlokutorów są to czynniki
praktycznie niemożliwe do jednoczesnego spełnienia). Klientowi wydaje się,
że zmiana jest mało istotna, ale w rzeczywistości wymusza reorganizację
dużej części tego systemu.
Pracownicy firm informatycznych nie są jednak pozbawieni empatii. Zdają
sobie sprawę, że klient może mieć wiele wątpliwości dotyczące kupowanego
systemu. Często nie potrafią sobie wyobrazić, jak będzie wyglądała współpraca z nowym systemem, co powoduje zbędny stres przy wdrożeniach.
(...) to jest zazwyczaj rewolucja w firmie, w której jest wdrażane nowe oprogramowanie. Ludzie muszą się nauczyć, jak to obsługiwać, jak różne rzeczy robić, pozbyć
się dawnych przyzwyczajeń. (...) I to się rozrasta, zaczyna przybywać funkcjonalności,
vol. 9, nr 2 (32), 2011
117
Agnieszka Postuła, Dominika Latusek-Jurczak
których klient się musi nauczyć, które trzeba przetestować, które potem się zazwyczaj
okazuje, że to niedokładnie, „to może jeszcze poprawcie” i rozjeżdża się projekt
z zapotrzebowaniem klienta (LHS).
Sytuacje stresogenne po obu stronach prowadzą często do spięć. Jedna
z interlokutorek tak wspomina sytuację, która przydarzyła jej się w trakcie
realizacji projektu i uczucia, które temu zdarzeniu towarzyszyły:
Jak pojadę i się pokłócę z klientem i niestety nie zrobię tego na zimno, (...) znaczy:
mimo że się pokłócę w sposób kontrolowany, tzn. wymyślę, że ja powinnam się
pokłócić, to niestety nie potrafię zrobić tego na zimno, potem chodzę zdenerwowana
i tego nie lubię (LHS).
Są osoby, które się wręcz nie nadają do kontaktów z klientem. Można
być narażonym na nieprzyjemne wymiany słowne, do których trzeba mieć
szczególne predyspozycje. Szefowie projektów, z którymi rozmawiałyśmy,
twierdzą, że są wśród nich osoby, które ewidentnie nie powinny jeździć na
spotkania z klientem, gdyż znacznie lepiej sprawdzają się w innych sytuacjach. Rolą szefa projektu jest zatem umieszczenie tych osób w najdogodniejszym dla nich miejscu. Ważne, aby pracownicy mogli unikać sytuacji,
które są dla niech skrajnie niekomfortowe.
Ja tu przychodzę z przyjemnością, ja tu nie przychodzę jak do pracy, że ja tu muszę...
Znaczy nie zawsze oczywiście, bo jak wiem, że dzisiaj zadzwoni do mnie klient, to
każda praca ma te minusy, nie? I będzie mi tam przez pół godziny czy tam godzinę
truł o czymś tam, ja mu będę tłumaczyła, że ja tu zrobię jednak tak, a on mówi, że
jednak będzie lepiej inaczej. Albo czasem jest tak, że mnie pogania na przykład
i dzień wcześniej mi powie, że mam coś zrobić i ja mam na to np. 2 czy 3 dni i on
zaraz następnego dnia pyta „Jak tam praca?”. To mnie to tak wkurza, że ja mam
ochotę powiedzieć: „Słuchaj, jak będziesz do mnie dzwonił co chwila, to ja nic nie
zrobię, bo ja będę marnowała czas na te rozmowy”, ja mu nie mogę, ja nie mogę
tak klientowi powiedzieć. I znów tam za kilka godzin „No jak tam? Czy coś tam się
posunęło?” – po prostu jak dziecko w szkole odpytuje (BTK).
Pracownicy niepytani potrafią dawać swoim przełożonym bezpośrednie
znaki mówiące o tym, co najbardziej interesuje ich w pracy. Naszym zdaniem
te sygnały nie powinny być ignorowane, tylko wykorzystywane przez kierowników do właściwego obsadzenia osób na stanowiskach bądź przy odpowiednich zadaniach. Dlatego rolą szefa projektu bądź najwyższych władz
w organizacji jest budowanie i utrzymywanie dobrego kontaktu z pracownikami, którzy często przyznają wprost:
(...) wolałbym się nie spotykać z klientem. (...) Dlatego, że po prostu wolałbym
jednak projektować to, co będzie wymagał klient (SPT).
Rolą szefa projektu jest także umiejętne prowadzenie rozmów z klientem podczas trwania całego projektu. Ten ostatni często ma nierealne,
a czasem wręcz niespójne wyobrażenie na temat problemu, który potem
informatykom ciężko jest przełożyć na propozycję sprawnie działającego
118
Problemy Zarządzania
Budowanie wizerunku jako element roli społecznej pracownika IT
systemu. Tutaj potrzebne są umiejętności kierownika projektu, który wie,
jak wydobyć od klienta tę wiedzę i ewentualnie, jak mu wyperswadować
nierealne pomysły.
Paradoksalnie, zdarzają się również sytuacje, kiedy klientowi nie zależy
na prawidłowym wykonaniu projektu. Powodów może być kilka. Czasem
„całemu klientowi”, jak mówią informatycy, czyli firmie klienta jako całości,
nie zależy na szybkiej realizacji projektu, gdyż z powodu własnych wewnętrznych terminów planuje późniejsze wdrożenie nowego systemu. Może również
zdarzyć się tak, że w firmie po stronie klienta jest osoba, w której interesie
jest przeszkodzenie we wdrożeniu nowego programu, gdyż obawia się, że
przez implementację nowoczesnych systemów straci posadę (może to być
jedna osoba lub grupa ludzi wyrażająca sprzeciw). Czasem powodem nieporozumień i złych relacji jest konflikt pomiędzy działami wyłącznie po stronie
klienta. Członkowie działów stwarzają interakcje uniemożliwiające przeprowadzenie prawidłowego wdrożenia, np. próbują wytykać sobie nawzajem niekompetencję i brak umiejętności, co opóźnia terminową realizację projektu.
Wszystkie te sytuacje zdecydowanie utrudniają poprawne relacje z klientem. Dlatego kluczowym czynnikiem jest chęć porozumienia z obu stron.
I jak takie dwie osoby się umieją dogadać, to już potem wszystko zależy od tych
pracowników niżej, z którymi przeważnie już nie ma takich problemów. Jakoś się
udaje ich znaleźć. Natomiast chyba ważne jest, żeby zarówno po stronie jednej, jak
i drugiej w miarę rozsądny człowiek się znalazł, który się w miarę zna na tym, co
trzeba zrobić, żeby chciał to zrobić i żeby wiedział co chce, bo z tym jest strasznie
ciężko tak naprawdę, żeby jedna i druga strona wiedziała, czego oczekuje od drugiej
strony i co tak naprawdę można uznać za sukces, że powiedzmy, do jakiegoś tam
momentu warto coś robić i można już uznać, że to jest sukces, a bez jakiegoś elementu to w ogóle można wyrzucić wszystko (RBL).
Większość informatyków zgodnie stwierdza, że jednym z najgorszych
i zarazem najbardziej frustrujących momentów w kontaktach z klientem jest
zmiana warunków w trakcie wykonywania projektu. Zwroty w kierunku
prac nad systemem wymagają ogromnych nakładów pracy i czasu ze strony
informatyków. Dodatkowo wywołują konflikty na linii klient–firma programistyczna. Wiele jest sytuacji podobnych do przedstawionej przez współautorkę sytemu dla dużej korporacji:
I później stwierdzili, że są im potrzebne nowe funkcjonalności, że (...) chcieliby mieć
gotowe wyliczone takie jakieś współczynniki finansowe. (...) Później się zmieniły
warunki, bo stwierdzili, że to nie do końca odpowiada ich potrzebom, że jeszcze
w jakiś tam sposób [chcą] określić, czy klient jest dobry czy zły. Takich wersji warunków było kilka. Później [kilka firm] stwierdzi[-ło], że chcą się wymieniać informacjami.
(...) Później stwierdzili, że to za mało (...), więc stwierdzili, że chcieliby interakcyjnie.
Więc przyszła wersja, że mamy teraz interakcyjnie. Później stwierdzili, że interakcyjnie to chcą przy innych warunkach. (...) I to się zmienia (ILR).
Ostatni etap kontaktów z klientem to obsługa gotowych, wdrożonych
u klienta systemów, które pracują nierzadko całą dobę bez przerw. I tu
vol. 9, nr 2 (32), 2011
119
Agnieszka Postuła, Dominika Latusek-Jurczak
pojawia się kolejne zagrożenie. W razie wystąpienia awarii systemu nie ma
często jasności, kiedy powinno się dokonać napraw. Zwykle wtedy użytkownicy systemów muszą ten moment przeczekać. W pewnego rodzaju systemach
jest to bardzo trudne do zrealizowania, jak np. w bankach, gdzie przeliczanie danych trwa prawie bez przerw. Zwykle jako czas napraw wybiera się
okres nocy, wtedy informatycy monitorujący uszkodzony system muszą przystąpić do pracy.
U klienta, na żywych ludziach, którym się faktury co miesiąc obliczają, których, jak
ja zrobię jakiś błąd, to komuś tam policzy się 15 000 do zapłacenia zamiast 150 złotych, a jak jeszcze to jest pojedyncza osoba, jakiś tam indywidualny klient, to on
zgłosi reklamację, może nie jest to problem. Natomiast kiedyś był taki problem, że
zgłosił się jakiś facet, firma się zgłosiła, która miała tam ponad 300 tych telefonów,
że mają jakiś błąd, że im się jakieś upusty nie policzyły i to był jakiś kolega dyrektora, i on nie zgłosił do reklamacji, do działu reklamacji, tylko zgłosił od razu do
swojego kolegi, który był dyrektorem. No i wtedy to rzeczywiście już był problem
(BTK).
Podsumowując relacje z klientem, należy stwierdzić, że nie przy każdym
projekcie występują sytuacje kontrowersyjne, w których klient staje się głównym wrogiem informatyka. Oczywiście są też osoby, które wiedzą, jak sformułować problem, z którym przychodzą do firmy programistycznej, i jaki
produkt spełnia ich wymagania. Niestety z wywiadów wynika, że takich
klientów jest jednak znacznie mniej.
Są bardzo różni klienci. Niektórzy wiedzą czego chcą i ponadto nie zmieniają zdania
co 5 minut, a niektórzy wręcz przeciwnie: najpierw nie wiedzą czego chcą i jak już
coś powiedzą, to po tygodniu już uważają inaczej. Ja akurat mam to szczęście, że
pracuję u klienta, u którego zespół merytoryczny jest również silny i mamy partnera
do rozmowy i do ustaleń, i do tego, że jak ustalimy, że coś ma być zrobione jakoś
i ma działać (...) i ma realizować jakieś określone funkcje, to jak to dostarczymy, to
klient nie mówi, że „ale przecież to miało być całkiem inaczej”. Także tu akurat
mam szczęście. Natomiast to różnie bywa (BLA).
7. Wizerunek pracownika IT – rola profesjonalna
Z badań dość jednoznacznie wynika, że pracownicy IT jako wyznaczniki
profesji cenią sobie wykształcenie, doświadczenie, a także dalsze zdobywanie wiedzy i umiejętności. Rozmówcy zajmują wspólne stanowisko w kwestii czerpania wiedzy z praktyki. W organizacjach, której są uczestnikami,
wciąż podnoszą swoje kwalifikacje zawodowe. Jest to niezbędny warunek
umożliwiający utrzymanie wysokiego poziomu w danej specjalizacji. Dlatego
najbardziej liczą się wiedza wyniesiona ze studiów oraz umiejętności zdobywane w codziennej pracy. To połączenie daje możliwość zdobycia statusu
specjalisty.
Szczególnie dużo nowinek technologicznych dostrzegają w swojej pracy
programiści, którzy dzięki stałej wymianie informacji w swoim środowisku
fachowym mogą nadążyć za bardzo dynamicznym rozwojem swojej profesji.
120
Problemy Zarządzania
Budowanie wizerunku jako element roli społecznej pracownika IT
Jak twierdzą, nie jest to zadanie bardzo trudne, choć aby je dobrze wykonywać, niezbędne są predyspozycje do myślenia analitycznego. Dzięki temu
można w stosunkowo krótkim czasie zgłębić tajniki programowania i stosować nabytą wiedzę w praktyce.
Umiejętności programistyczne na przykład. To jest bardzo proste, mi się wydaje, to
każdy umie. Tego można się nauczyć bardzo szybko. Jest do tego podręcznik. Z takiego
doświadczenia, wydaje mi się, że jak ktoś dobrze sobie radził w podstawówce z matematyką, to raczej nie będzie miał problemów później z takim samym, takim klepaniem w klawiaturę. Więc to akurat każdy może się [nauczyć] (NLL) .
Zdecydowanie najważniejsze są dla informatyków doświadczenia zdobywane przez lata praktyki w zawodzie. Do najbardziej istotnych zagadnień
należy obycie w kontaktach z klientem, czego nie można nauczyć się z książek, lecz wyłącznie poprzez doświadczenie zdobywane w codziennej
pracy.
Taka wiedza już na wyższym poziomie: kontakty międzyludzkie, takie doświadczenie
to jest niesamowicie cenna sprawa. To się zdobywa, według mnie, tylko właśnie już
pracując w firmie. Jeżeli jest ogłoszenie, że „firma [chce] studenta z doświadczeniem”,
to już jest niestety kiepska sprawa (NLL).
Najskuteczniejszym rozwiązaniem dla firmy jest zatrudnianie zdolnych
młodych informatyków, niekoniecznie absolwentów, mogą to być także studenci, którzy szybko poznają sposób pracy w danej organizacji i przejmą
obowiązujące standardy. Pozwala to osiągnąć firmie dość niskie koszty
zatrudnienia w zamian za pozyskanie profesjonalnego pracownika w stosunkowo krótkim terminie. Jak mówią interlokutorzy:
(...) dzięki temu [prezes] może przyjmować po prostu każdego. Po prostu z ulicy,
pierwszego z brzegu. [Prezes] i tak w to inwestuje, bo trzeba osobę [wyznaczyć],
która będzie się też takim gościem zajmowała, ale w każdym razie to nie są już takie
szalone pieniądze, a bardzo często jak już po takiej pierwszej rozmowie kwalifikacyjnej można wyłuskać osoby, które mogą się przydać. Później trzeba je tylko doszlifować (NLL).
Do najbardziej pożądanych umiejętności profesjonalnych informatyka
należy programowanie i zdolność ogólnego myślenia analitycznego. Dlatego
najbardziej cenionymi pracownikami w zawodzie są osoby, które czynnie
programują lub praktykowały programowanie w przeszłości. Brak tych umiejętności nie tylko utrudnia współpracę w zespołach informatycznych, ale
także znacznie zawęża rolę zawodową.
Informatyk musi umieć programować. Ja myślę, że zdecydowanie. A z kolei musi
być dobry, żeby był w stanie pojąć składnię języka i jakoś to wykorzystać. Ale to już
takie pojęcie metaanalizy, w sensie tego, że coś należy rozwiązać bardziej ogólnie,
żeby móc to potem zastosować (NZA).
Część informatyków musi się wykazać innymi dodatkowymi umiejętnościami w pracy zespołowej, aby móc zasłużyć na opinię dobrego współpravol. 9, nr 2 (32), 2011
121
Agnieszka Postuła, Dominika Latusek-Jurczak
cownika. Jednak nawet bardzo specyficzna wiedza czy zdolności nie zastąpią, zdaniem informatyków, programowania.
Więc programowanie zdecydowanie tak, jakaś taka umiejętność postrzegania rzeczy
z góry. Też myślę, że np. [Leszka], tego prowadzącego projekt, też uważam za informatyka, ale już pewnie z programowaniem miałby ostre problemy (NZA).
Jak wymieniają interlokutorzy, programowanie to nie tylko umiejętność
istotna sama w sobie. Pociąga za sobą kształtowanie innych zdolności, które
respondenci wymieniają jednym tchem:
W sensie programowanie to umiejętność spojrzenia analitycznego na coś. Takiego,
że się widzi całościowo i szczegółowo, a nie że się patrzy na problem i przenoszę
bezpośrednio. To nie. Chodzi o taką umiejętność dostrzegania czegoś, jakichś związków itd. (NZA).
Czasem rozmówcy rozróżniali wiedzę czysto matematyczną od informatycznej, określając precyzyjnie, w jakich organizacjach każda z dziedzin
znajduje większe zastosowanie. Informatykom nie zawsze przydaje się konkretna wiedza matematyczna, chociaż pewne specjalizacje zawodowe tego
wymagają.
[Wiedza] matematyczna rzadko się przydaje. (...) W naszym przypadku nie robimy
jakichś skomplikowanych obliczeń, ale pewnie informatyk, który będzie pracował
w firmie farmaceutycznej nie w Polsce, przedstawicielstwo zachodnie, tylko takie,
która robi jakieś faktyczne obliczenia w aptekach, myślę... Jakichś skomplikowanych
analiz (LHG).
Ten, co programuje samoloty, musi znać matematykę (BHN).
Informatycy podkreślali, że czynnikiem decydującym o ich umiejętnościach
nie jest jak największa ilość przyswojonej wiedzy z różnych dziedzin, ale
zgłębianie jednego konkretnego fragmentu w celu uzyskania statusu specjalisty. Sztuką w ich profesji nie jest pobieżna znajomość wielu zagadnień,
tylko wąska znajomość wybranej dziedziny. Dlatego współpraca pomiędzy
przedstawicielami poszczególnych etapów projektu jest kluczem do tworzenia sprawnie funkcjonujących systemów informatycznych. Każdy z zespołów
zajmujący się opracowywaniem innej części projektu ma bardzo szczegółową
specjalistyczną wiedzę. Jedynie sprawna komunikacja pomiędzy twórcami
poszczególnych części systemu może być skuteczna w dłuższym okresie. Jak
twierdzą rozmówcy, taka silna specjalizacja nie jest łatwa do osiągnięcia:
Nie tak trudno jest zacząć. Natomiast później wejść w jakieś specyficzne rzeczy
i dowiedzieć się dużo z danej dziedziny, to już się robi spora wiedza o dziedzinie.
(...) Na poziomie pisania jakichś procedur czy pakietów, to nie trzeba mieć dużej
wiedzy dziedzinowej, tylko wystarczy mieć dobrze zdefiniowany swój katalog
(ILR).
Informatycy zaznaczają, że istotna jest również ogólna znajomość wszystkich procedur projektowych, gdyż ułatwia to pożądany poziom współpracy
122
Problemy Zarządzania
Budowanie wizerunku jako element roli społecznej pracownika IT
w zespole i rozumienie celów strategicznych danego systemu. W razie
potrzeby pomocą zwykle służą kierownicy projektów, których zadaniem jest
sprawne koordynowanie prac nad danym projektem. W szczególnych sytuacjach powinni dzielić się swoją wiedzą i umiejętnościami z podwładnymi,
aby ci lepiej mogli wykonać swoją pracę.
Dodatkową dziedziną wiedzy, w której sprawnie powinni poruszać się
informatycy wchodzący w skład zespołu projektowego, są informacje dotyczące specyfiki projektowanego systemu oraz branży, w której ten system
ma funkcjonować. Nie jest to zadanie proste, gdyż nierzadko zdarzają się
pracownicy projektujący i programujący systemy w kilku branżach równocześnie. Muszą wtedy nadążać za zmianami nieobejmującymi bezpośrednio
ich fachu i pozostać biegłymi w wykorzystywaniu tej wiedzy w pracy. Może
to być wiedza z zakresu funkcjonowania systemów bankowych, szczegółowych
telekomunikacyjnych zagadnień, służby zdrowia czy innych systemów finansowych. Czasem dochodzi do sytuacji, w której profesjonalni użytkownicy
systemów w określonej branży mają mniejszą wiedzę na ich temat niż twórcy
oprogramowania. Zdaniem interlokutorów sytuacja powinna wyglądać
odwrotnie. Jednak rzeczywistość pokazuje, że informatycy posiadający szeroką wiedzę nie tylko z zakresu swojej dziedziny mogą pomagać użytkownikom w różnych trudnych sytuacjach.
Różne są takie fragmenty tego wszystkiego, że my z racji tego, że musieliśmy je
bardzo dogłębnie przestudiować, to my się znamy trochę lepiej. W związku z czym
też zachodzi takie zjawisko, że my w pewnym sensie stajemy się też użytkownikami
naszego software’u, ponieważ różnego rodzaju analizy, które ktoś powinien wykonywać, klient zrzuca na nas, ponieważ tak jest szybciej i na pewno tak jest lepiej, bo
my to zrobimy lepiej od tych ludzi (NKI).
Przykładem na szeroką wiedzę informatyków są opisy tworzenia systemów
dla konkretnej branży:
Na przykład, jeśli w poprzedniej firmie szliśmy do gazety, to musieliśmy wiedzieć
jak proces [wygląda], bo ta firma też produkowała systemy do składu gazet (NNI).
Wielu informatyków zaznacza, że chcieliby poznać procesy produkcyjne
w różnych branżach czy inne zachodzące w organizacjach, dla których tworzą systemy. To daje przewagę na rynku pracy w postaci znajomości zjawisk
dość rzadkich i niedostępnych dla szerokich rzeszy specjalistów. Pozwala
także firmom software’owym na szybszy i bardziej intensywny rozwój.
Znaczy ja na przykład tej chwili nie mam pojęcia, co gdzie potrzebne jest, w tym
przypadku w [gazecie], jak ten system działa w ogóle. Chciałbym się tego nauczyć,
jakie są systemy już w tej chwili funkcjonujące na rynku, jakie są potrzeby i co
w kontekście tego, co jest na rynku, my oferujemy i możemy przedstawić i sprzedać
(NNI).
Konkretna wiedza jest więc kluczem do zawodu informatyka, a także
elementem dzielącym pracowników na określone specjalizacje. Posiadanie
vol. 9, nr 2 (32), 2011
123
Agnieszka Postuła, Dominika Latusek-Jurczak
dużej wiedzy z danego zakresu stanowi o statusie informatyka w organizacji i jego wartości na rynku pracy. Podziały często funkcjonujące w organizacjach na programistów i nie-programistów najlepiej oddają wagę problemu
i opisują zależności pomiędzy pracownikami ze względu na wiedzę czy umiejętności. Jednak, jak pokazują przytoczone cytaty, informatycy najbardziej
cenią sobie wiedzę praktyczną, zdobytą w pracy, a nie wyniesioną ze studiów.
Mimo że wykształcenie daje poważne podstawy do pracy w tym zawodzie,
to doświadczenie informatyka jest czynnikiem decydującym o jego wartości
w organizacji. Dlatego tak często informatycy podejmują pracę jeszcze
w trakcie studiów, a w dalszej karierze zawodowej największy nacisk kładą
na uczenie się.
8. Wnioski – na styku roli profesjonalnej
i ogólnospołecznej
Interakcja pomiędzy środowiskiem fachowym informatyków a ich kontrahentami różnego rodzaju jest interesująca z punktu widzenia najbliższego
otoczenia informatyków. Próba wniknięcia w specyfikę tej relacji może przynieść odpowiedź na pytanie często zadawane przez klientów – o trudności
w kontaktach z informatykami. Jest to relacja w której występuje najwięcej
konfliktów i najczęściej można spotkać punkty zapalne do ich powstawania.
Charakter tej relacji w zasadzie jest jedyną wspólną cechą łączącą specjalistów – informatyków. Pozostałe analizowane cechy raczej są właściwe dla
poszczególnych grup specjalistów lub uczestników jednej organizacji i nie
powinny być raczej omawiane w szerszym kontekście całej profesji.
W definiowaniu analizowanych wymiarów roli – profesjonalnym i ogólnospołecznym – biorą zatem udział dwie strony: informatycy i ich klienci.
Informatycy czerpią korzyści materialne ze sprzedaży stworzonych przez
siebie produktów. Zgodnie z klasycznym punktem widzenia nauk o zarządzaniu powinni oni zatem dbać o jak najlepszy kontakt z odbiorcami. Jednak praktyka tej profesji często jest taka, że informatycy starają się unikać
kontaktów z klientem, co więcej często kłopoty w tych kontaktach stają się
przeszkodą w podążaniu wybraną ścieżką kariery. Przykładem może być
przypadek informatyka zaczerpnięty z naszych badań, którego relacje z klientem układały się w stopniu na tyle niekorzystnym, że postanowił on zrezygnować z wysokiego stanowiska kierownika projektu na rzecz niższej
pozycji w organizacji – programisty, który nie jest obciążony obowiązkiem
współpracy z odbiorcą. Kontakt z klientem był dla tego informatyka jedynie obciążeniem i przeszkodą w wykonywaniu zawodu przy pożądanym
poziomie satysfakcji.
Wielu autorów (np. Vollmer i Mills 1966; Freidson 1994) zgadza się co
do faktu, że dwoma najważniejszymi elementami definiującymi profesję są
wiedza oraz jej przeznaczenie. Zatem kluczowym elementem powinna być
relacja z klientem, co umożliwia sprzedaż wytworzonych produktów. Jak
124
Problemy Zarządzania
Budowanie wizerunku jako element roli społecznej pracownika IT
pisze Freidson (1994), różnice pomiędzy profesjonalistą i amatorem stanowi
efektywna „dobra praca”, za którą ten pierwszy otrzymuje wynagrodzenie.
Zależność ta jest powszechna i nieunikniona, a w naszym społeczeństwie
stanowi normę. Obecnie relacja ta istotnie zyskała na znaczeniu. Schyłek
wieku XIX zaowocował powstaniem nowych profesji, które szybko zdobyły
zasłużoną wysoką pozycję we współczesnej ekonomii. Zgodnie z tendencją,
celem informatyka, przedstawiciela nowej profesji, powinna być dbałość
o stosunki z potencjalnym nabywcą wytworów jego pracy.
Tymczasem, jak sugerują przeprowadzone badania, informatycy nie tylko
nie wykazują zainteresowania klientem, ale czasem nawet potrafią go zniechęcić do współpracy. Jest to zastanawiające z punktu widzenia satysfakcji
z pracy, a także niekorzystne dla funkcjonowania firmy. Z wywiadów wynika,
że informatycy nie lubią sytuacji, kiedy ich projekty odstawiane są na półkę
i nie służą klientowi do poprawy jakości jego funkcjonowania. Wśród najmniej przyjemnych momentów w pracy rozmówcy wymieniali brak przydatności, ponieważ użyteczność projektów wydaje się pełnić ważną rolę z punktu
widzenia satysfakcji z pracy. Dodatkowo w dużym stopniu, co jest szczególnie widoczne wśród młodych adeptów profesji, informatycy traktują swoją
pracę jak zabawę (Strannegård i Friberg 2001; Hjorth 2004). Stanowi ona
dla nich wyzwanie nie zawsze w kontekście przydatności, ale często jest
narzędziem dla pokonania pewnych barier rozwoju, co daje jedynie osobistą satysfakcję. Również owoce tej twórczej pracy przynoszą satysfakcję
głównie informatykowi, a nie uczestnikom najbliższego otoczenia (odbiorcom usług).
Wydaje się, że powodem tych, jak można by je nazwać, zaniedbań w stosunku do otoczenia jest istota profesji, która opierając się na nowych technologiach, pozostaje niezbędna dla sprawnego funkcjonowania społeczeństw.
Implikuje to określoną postawę całej grupy zawodowej wobec szerokiego
otoczenia. Informatycy, niezależnie od firmy, którą reprezentują, zwykle
nie muszą się poczuwać do budowania swojego pozytywnego wizerunku,
gdyż ich profesja broni się sama. Gwarantuje to sytuacja zarówno na rynku
pracy (wysoce korzystna dla informatyków), jak i ciągły postęp technologiczny. Informatyka staje się niezbędna dla prawidłowego funkcjonowania
współczesnych społeczeństw (Drucker 1993). Profesja informatyka na stałe
wpisała się już zatem w nowoczesną cywilizację, jednak sami jej przedstawiciele niezbyt dbają o swój wizerunek i popularność. Informatycy często
nie próbują nawet stosować celowych technik, aby przekonywać najbliższe
otoczenie o przydatności ich zawodu i wadze oferowanych usług. Stąd nastawienie całej grupy zawodowej może być odbierane przez osoby jako ignorancja. Dotyczy to także klientów, którzy tworzą najbliższe otoczenie informatyków.
Dodatkowym powodem takiego podejścia do tworzenia swojego wizerunku może być styl pracy informatyka, który przy wielu specjalizacjach
bardziej zbliżony jest do twórczości artysty niż opiera się na narzędziowym
vol. 9, nr 2 (32), 2011
125
Agnieszka Postuła, Dominika Latusek-Jurczak
wykorzystaniu pewnej wiedzy (choć jest to ważny element zawodu). To
warunkuje podejście do prac składających się na istotę wykonywanych zadań.
Bynajmniej, nie oznacza to lekceważącego stosunku informatyków do pracy,
lecz określa pewną swobodę zachowań, która w innych profesjach może
być niemile widziana. Dotyczy to np. stroju informatyków, który z punktu
widzenia klasycznych zasad ubioru biznesowego pozostawia wiele do życzenia. Natomiast dla informatyków jest to ich strój zawodowy1. Niektórzy
informatycy zwracali uwagę na standard obowiązujący w branży, który znacznie odbiega od znanego biznesowego ubioru w postaci kostiumu czy garnituru oraz stosownych dodatków, czasem nawet ściśle opisanych w regulaminach firm. Zdaniem osób z zewnątrz zbyt swobodny strój informatyków
powoduje obniżanie profesjonalnej wartości specjalisty, gdyż jako element
wizerunku nie przyczynia się do zwiększenia atrakcyjności czy wiarygodności przedstawiciela firmy. Należy jednak podkreślić, że dowolność stroju
jest elementem budowania roli przez informatyków. Podkreślanie indywidualizmu oraz odrębności w profesji wyrażane jest właśnie przez sposób
ubierania się i jest częścią manifestacji poglądów tej grupy zawodowej.
Ponadto w tej grupie zawodowej, wykorzystującej strój do przekazania innych
komunikatów otoczeniu, wygląd pełni inne funkcje psychologiczne i społeczne. Strój jest dla nich elementem komunikacji z otoczeniem, na którym
nie chcą zrobić złego wrażenia, ale pragną jedynie zamanifestować swoją
odrębność, oryginalność, indywidualizm, wyjątkowość itp. (Barthes
1967/2005). Część osób z zachodu Europy twierdzi, że Polacy nie potrafią
dobrze się ubierać, co może wynikać z faktu, że polski styl korporacyjny
nie ma na celu wywołania dobrego wrażenia na otoczeniu, ale jest jedynie
odmianą uniformizacji (Gustavsson i Czarniawska 2004). Informatycy nie
poddają się temu trendowi i dzięki temu pozostają wolni od narzucania
obowiązku noszenia „mundurków” pracownikami. Zdecydowana większość
nie chce przyjmować reguł gry, które im nie odpowiadają, i rezygnuje z podejmowania pracy jako niewolnicy korporacji. Mimo że problem może
wydawać się błahy, jest jedną z najczęstszych przyczyn sporów w ramach
roli ogólnospołecznej. Dwie strony – informatycy i otoczenie – nie przyjmują
wzajemnych argumentów, co nieuchronnie prowadzi do ostrych dyskusji
społecznych lub przyjmowania stanowczych postaw. Niezależnie od pozytywnych pobudek informatyków, często postrzegani są jako przedstawiciele
profesji relatywnie zamkniętej, a strój jest jednym z czynników mających
wpływ na taki wizerunek. Funkcjonują bowiem w społeczeństwie, które dość
negatywnie ocenia ich odrębność. Zaletą zatem jest swoboda wyboru, wadą
stosunek osób z zewnątrz.
Charakterystyczne dla profesji informatyka jest także pozostawanie
w tylnych rzędach reprezentacji firmy. Oprócz kierowników projektu, do
których zadań należy kontakt z klientem, większość pracowników działów
informatycznych w organizacjach o różnym profilu nie kontaktuje się bezpośrednio z osobami z szerszego otoczenia. W wypowiedziach naszych
126
Problemy Zarządzania
Budowanie wizerunku jako element roli społecznej pracownika IT
interlokutorów pojawiły się refleksje na temat miejsca informatyków w organizacjach, w których opisują swój zawód jako mało zauważany na zewnątrz.
Sami mówią o sobie jak o „trybikach organizacji”, które nie są i nie potrzebują być dostrzegane w codziennym życiu firmy.
Informacje o autorkach
Agnieszka Postuła – Uniwersytet Warszawski, Wydział Zarządzania.
E-mail: [email protected]
Dominika Latusek-Jurczak – Akademia Leona Koźmińskiego.
E-mail: [email protected]
Przypisy
1
Podobnie jak np. czarny golf był w latach 50. XX w. strojem zawodowym artysty
plastyka.
Bibliografia
Barley, S.R. i G. Kunda 2004. Gurus, hired guns, and warm bodies. Itinerant experts in
a knowledge economy, Princeton and Oxford: Princeton University Press.
Barthes, R. 1967/2005. System mody, Kraków: Wydawnictwo Uniwersytetu Jagiellońskiego.
Czarkowska, L.D. 2010. Nowy profesjonalizm Kultura profesjonalna informatyków – antropologia organizacji, Warszawa: WAiP.
Czarniawska-Joerges, B. 1992. Exploring complex organizations: A cultural perspective,
Newbury Park: Sage Publications.
Drucker, P.F. 1993/1999. Społeczeństwo pokapitalistyczne, Warszawa: PWN.
Fontana, A. i J.H. Frey 1994. Interviewing: The art of science, w: N.K. Denzin i Y.S. Lincoln
(red.) Handbook of Qualitative Research, Thousand Oaks: Sage.
Freidson, E. 1994. Professionalism reborn. Theory, prophecy and policy, The University
of Chicago Press.
Glaser, B.G. i A.L. Strauss 1967/1999. The discovery of grounded theory: Strategies for
qualitative research, New York: Aldine de Gruyter.
Goffman, E. 1959/2000. Człowiek w teatrze życia codziennego, Warszawa: Wydawnictwo
KR.
Gustavsson, E. i B. Czarniawska 2004. Web woman: The on-line construction of corporate and gender images. Organization, nr 5 (11), s. 651–670.
Hammersley, M. i P. Atkinson 1995. Metody badań terenowych, Poznań: Zysk i S-ka.
Hjorth, D. 2004. Creating space for play/invention – concepts of space and organizational
entrepreneurship. Entrepreneurship & Regional Development, nr 16, s. 413–432.
Jemielniak, D. 2007. Managers as lazy, stupid careerists? Contestation and stereotypes
among software engineers. Journal of Organizational Change Management, nr 4 (20),
s. 491–508.
Jemielniak, D. i D. Latusek 2007. Trust in software projects: Thrice Told Tale. The
International Journal of Technology, Knowledge and Society, nr 10 (3), s. 117–125.
Jemielniak, D. 2008. Praca oparta na wiedzy: Praca w przedsiębiorstwach wiedzy na
przykładzie organizacji high-tech, Warszawa: WAiP.
Konecki, K. 2000. Studia z metodologii badań jakościowych. Teoria ugruntowana, Warszawa:
Wydawnictwo Naukowe PWN.
vol. 9, nr 2 (32), 2011
127
Agnieszka Postuła, Dominika Latusek-Jurczak
Kostera, M. 1996. Postmodernizm w zarządzaniu, Warszawa: Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne.
Kostera, M. 2003. Antropologia organizacji, Warszawa: Wydawnictwo Naukowe PWN.
Kunda, G. 1992. Engineering Culture. Control and commitment in a High-Tech corporation,
Philadelphia: Temple University Press.
Latusek, D. 2007. Zaufanie i nieufność w relacji sprzedawca – nabywca w polskim sektorze IT, praca doktorska, Warszawa: WSPiZ.
Latusek, D. 2008. Trustworthiness as an impression: A field study of relationships between
solution providers and their clients in IT industry in Poland, w: D. Jemielniak,
J. Kociatkiewicz, Management Practices in High-Tech Environments, s. 151–164. Hershey: Idea Group.
Parsons, T. i E. Schils 1951. Toward a general theory of action, Cambridge: Harvard
University Press.
Postuła, A. 2010. Informatycy i organizacje, Warszawa: WAiP.
Shenhav, Y. 1999. Manufacturing rationality. The engineering foundations of the managerial
revolution, Oxford University Press.
Strannegård, L. i M. Friberg 2001. Already elsewhere. Play, identity and speed in the business world, Raster Forlag: Sweden.
Vollmer, H.M. i D.L. Mills 1966. Professionalization, Englewood Cliffs: Prentice-Hall.
Whyte, W.F. i K.K. Whyte 1984. Learning from the field: a guide from experience, Beverly
Hills: Sage Publications.
128
Problemy Zarządzania
Problemy Zarządzania, vol. 9, nr 2 (32): 129 – 153
ISSN 1644-9584, © Wydział Zarządzania UW
Antropologia peryferyjnego rynku pracy
– rola kultury w wyjaśnianiu procesu
zatrudniania pracowników
w mikroprzedsiębiorstwach
Bartosz Sławecki
W miarę jak względnie niezróżnicowany u nowo narodzonego dziecka aparat kontrolowania relacji staje się zróżnicowany i regulowany przez ludzkie
środki w relacjach z innymi ludźmi, tym, co wyłania się jako „dusza” dorosłej
jednostki, nie jest coś, co jest „samo w sobie” obce społeczeństwu i asocjalne,
lecz coś, co z samej swej istoty jest funkcją całości relacyjnej wyższego rzędu,
którą zwiemy „społeczeństwem”. Cały sposób, w jaki jednostka postrzega i radzi sobie w relacjach z innymi zależy od struktury zrzeszania lub zrzeszeń,
o których uczy się mówić „my” (Elias 2008: 50).
1. Wstęp
Na łamach artykułów naukowych poświęconych zagadnieniom doboru
pracowników można natknąć się na opinię, że w badaniach zbyt mało miejsca poświęca się kontekstowi zatrudniania (Barber i inni 1999). Ci, którzy
podzielają ów pogląd, namawiają do przywiązywania większej wagi do analizy cech rynku pracy. a także norm, reguł i zwyczajów, które wpływają na
proces rekrutacji. I tak na przykład Marsden (1994) uważa, że wyjaśnienie,
dlaczego przedsiębiorstwa korzystają z takich, a nie innych metod zatrudniania, wymaga rozważenia cech środowiska, organizacji, miejsc pracy,
zawodów i ludzi angażowanych na różnych etapach procesu zatrudniania.
Zagadnienie kontekstu ma szczególne znaczenie w przypadku małych organizacji. Uważa się bowiem, że z natury rzeczy nie są one w stanie wytworzyć
i podtrzymywać wewnętrznego rynku pracy, przez co o wiele bardziej aniżeli duże firmy narażone są na zmiany otoczenia zewnętrznego (Carroll
i inni 1999). Przy czym im mniejsze przedsiębiorstwo, tym bardziej krytyczną
kwestią staje się jego zaangażowanie w zewnętrzny rynek pracy, natomiast
zatrudnianie pracowników stanowi najbardziej kluczowy aspekt tego zaangażowania.
Z licznych badań prowadzonych za granicą i w Polsce wynika, że podstawowym źródłem pracowników w małych przedsiębiorstwach są osobiste
sieci społeczne przedsiębiorców (por. Chell i Bainez 2000; Dittman 2006;
vol. 9, nr 2 (32), 2011
129
Bartosz Sławecki
Sławecki 2011; Szul i Tucholska 2004; Ponzo i Scoppa 2010; Reda i Dyer
2010). Metody pozyskiwania pracowników w tego typu organizacjach są
bardzo mało zróżnicowane i mało twórcze (McEvoy 1984; Reda i Dyer
2010). Jak pokazują badania prowadzone m.in. w USA, w firmach zatrudniających do 50 osób najczęściej korzysta się z poleceń pracowniczych oraz
z innego typu osobistych referencji, przy czym zaangażowanie więzi społecznych w procesy zatrudniania jest zjawiskiem, które utrzymuje się w tego
typu przedsiębiorstwach na stałym poziomie od wielu lat i jest wykorzystywane przez około 70% organizacji (Hornsby i Kuratko 1990, 2003; Haneman i Berkley 1999). Wyniki tych samych badań dowodzą, że w porównaniu z innymi metodami pozyskiwania kadry w sektorze małych i średnich
przedsiębiorstw polecenia są najbardziej skuteczne (por. także Reda i Dyer
2010). Polecenia pracownicze w największym zakresie stosowane są w mikroprzedsiębiorstwach (Marsden 1994), a ogólną zasadą jest to, że formalizacja praktyk w obszarze rekrutacji i selekcji personelu wzrasta wraz ze wzrostem wielkości zatrudnienia (por. Behrends 2007; DeKok i Uhlander 2001;
Haneman i Berkley 1999).
W Polsce sytuacja wygląda podobnie. Nieco bardziej szczegółowe dane
z badań z terenu Wielkopolski pokazują, że podstawowe sposoby doboru
pracowników w mikroprzedsiębiorstwach to, oprócz wskazanych poleceń
pracowniczych, zatrudnianie najbliższej rodziny przedsiębiorcy, zatrudnianie
byłych praktykantów i stażystów oraz zatrudnianie znajomych, z którymi
wcześniej pracodawca pracował lub współpracował (Sławecki 2011).
W wyjaśnieniach dominacji nieformalnych sposobów zatrudniania w małych organizacjach wskazuje się przede wszystkim na uzasadnienia ekonomiczne – oszczędność realnych wydatków związanych z koniecznością przeprowadzenia procesu rekrutacji i selekcji (Marsden 1994; Barber i inni
1999). Wysoką skuteczność tych metod, zwłaszcza zaś poleceń pracowniczych, tłumaczy się głównie przez odwołanie do tzw. hipotezy realności
(the realism hypothesis) (Zattoli i Wanous 2000). Mówi ona o tym, że osoby
z wewnątrz organizacji, które polecają nowego pracownika, posiadają
dokładną, specyficzną i kompletną informację na temat miejsca pracy, dlatego osoby polecane otrzymują lepsze informacje aniżeli osoby z zewnątrz,
co ułatwia im podjęcie trafnej decyzji. Fernandez, Castilla i Moore (2000)
przekonują, że istnieją trzy podstawowe powody, dla których opłaca się
pracodawcom korzystać z tego typu poleceń: możliwość dotarcia do „bogatszej puli kandydatów” (większej liczby osób spełniających oczekiwania organizacji), „lepsze dopasowanie” kandydatów poprzez dostarczenie im lepszej
informacji o miejscu pracy i wreszcie „wzbogacenie społeczne” firmy poprzez
tworzenie środowiska pracy opartego na wzajemnym zaufaniu i bliskich
relacjach.
Perspektywa antropologiczna przyjęta w niniejszym artykule przenosi
akcent rozważań nad procesem zatrudniania w kierunku kultury jako źródła
poznania zjawisk ekonomicznych (Kostera 2003/2005). W tekście staram
130
Problemy Zarządzania
Antropologia peryferyjnego rynku pracy – rola kultury...
się uwiarygodnić tezę, że wysoki stopień wykorzystania nieformalnych metod
doboru pracowników w mikroprzedsiębiorstwach jest zbiorem pewnych użytecznych praktyk wypracowanych na podstawie doświadczeń lub przyjętych
na podstawie wyobrażeń pracodawców, które powstają w reakcji na pewne
wartości, normy, przekonania i zachowania rozpowszechnione w tzw. peryferyjnym segmencie rynku pracy. Analiza prowadzona jest więc z perspektywy pracodawcy – właściciela mikroprzedsiębiorstwa. Ze względu na to,
że podobne obserwacje były już prowadzone w odniesieniu do krewnych
przedsiębiorcy jako źródła pracowników i rekomendacji kandydatów do
pracy (Sławecki 2010a, 2010b), koncentruję się na metodach zatrudniania
opartych na innego typu kontaktach społecznych (polecenia pracownicze,
kontakty z praktykantami, relacje koleżeńskie). Opis jest prowadzony z perspektywy konstruktywistycznej (por. Berger i Luckmann 1966/2010; Czarniawska 2010). Rozważania teoretyczne ilustrowane są obserwacjami i przykładami pochodzącymi z badań jakościowych.
2. O metodzie
W tekście korzystam z wyników badań przeprowadzonych w latach
2007–2009 wśród właścicieli mikroprzedsiębiorstw z terenu województwa
wielkopolskiego. Dane zostały zebrane metodą wywiadu otwartego, zbliżonego w swej istocie do wywiadu jakościowego (Kvale 2010) czy rozumiejącego (Kaufman 2010). W trakcie wywiadów posługiwałem się listą dyspozycji, jednak forma wywiadu pozostawała otwarta na wszelkiego typu zmiany,
sugestie, dygresje. Wywiad ogniskował się na problemie zatrudniania pracowników, ze szczególnym uwzględnieniem sytuacji o charakterze nieformalnym (zatrudnianie przez kontakty osobiste pracodawcy). Dobór osób
do badania prowadziłem zgodnie z zasadą maksymalnego zróżnicowania
przypadków (Miles i Huberman 2000). Jej zastosowanie polega na poszukiwaniu wielu, różniących się od siebie jednostek analizy, co ma zagwarantować możliwość identyfikacji istotnych wspólnych wzorów zjawisk, które
ujawniają się pomimo istniejącego zróżnicowania przypadków. Stąd w badanej grupie znaleźli się przedsiębiorcy z różnych branż, prowadzący działalność w różnych miejscach (miasto, wieś) oraz zatrudniających różną liczbę
osób (od 3 do 9).
W sumie przeprowadziłem 28 rozmów, których długość wahała się od
nieco ponad 10 minut do blisko 1,5 godziny. Zarejestrowałem 20 godzin
i 24 minuty rozmów, które po zakończeniu fazy gromadzenia danych poddałem transkrypcji i analizie. Analiza polegała na wyłowieniu wszystkich
przypadków zatrudniania pracowników, a następnie podzieleniu ich na grupy
według metod zatrudniania. Wyróżniłem 8 takich grup: zatrudnianie rodziny,
zatrudnianie za pośrednictwem rodziny, zatrudnianie znajomych, zatrudnianie za pośrednictwem znajomych, zatrudnianie praktykantów, polecenia
pracownicze, samodzielne zgłoszenia (tzw. walk-ins) oraz formalne metody
vol. 9, nr 2 (32), 2011
131
Bartosz Sławecki
zatrudniania. W ramach wskazanych kategorii przeprowadziłem tzw. kodowanie otwarte (Konecki 2000; Huberman i Miles 2000), koncentrując się
na sygnalizowanych przez rozmówców problemach związanych z rekrutowaniem, selekcją i adaptacją pracowników w firmie, roli osób trzecich biorących
udział w procesie zatrudniania, cechach kontekstu zatrudniania (ograniczeniach i właściwościach rynku pracy, pracodawców i pracowników).
3. Kultura jako kontekst zatrudniania
– założenia wstępne
We wstępie odwołałem się do kilku artykułów podkreślających znaczenie
kontekstu dla procesu doboru pracowników. Zauważmy, że kontekst rozumiany jest w nich w sposób realistyczny, tj. obiektywny – jako pewien byt
(czy raczej zbiór bytów) zewnętrzny względem procesu zatrudniania. Ów
byt istnieje w czasie i przestrzeni, współtowarzyszy zatrudnianiu pracowników
i, jak sugerują cytowani badacze, aktywnie kształtuje (ponieważ „wpływa
na”) proces rekrutacji i selekcji pracowników. Tworzą go warunki otoczenia,
w tym cechy środowiska zewnętrznego, organizacji, stanowiska pracy, ludzie,
a także formalnie i nieformalne instytucje organizacji (przedsiębiorstwa)
i rynku pracy.
To realistyczne ujęcie kontekstu jako bytu istniejącego niezależnie od
procesu zatrudniania, niejako obok, przy okazji i co ważne poza bezpośrednim wpływem przedsiębiorstwa, charakterystyczne jest dla paradygmatów
czy podejść zakorzenionych w pozytywistycznej tradycji nauk społecznych
(Burrell i Morgan 1979; Guba i Lincoln 2010). Takie ujęcie kontekstu jest
mocno deterministyczne, to znaczy, że gdybyśmy uznali, iż kontekst ma
znaczenie dla przebiegu procesu zatrudniania, zakładalibyśmy raczej jego
wpływ na proces doboru pracowników, a nie odwrotnie.
Kontekst zatrudniania należy badać, bowiem proces zatrudniania jest
od niego zależny. Co ważne, kontekst ma cechę ogólności i uniwersalności
– to znaczy jest wspólny dla różnych organizacji (jako bytów, na które ów
kontekst wpływa) oraz badaczy (jako osób, które ów kontekst rozpoznają
i analizują). Zadaniem przedsiębiorców, zarządów firm, a także uczonych
badających organizacje, jest poznanie czynników tworzących ów kontekst,
nazwanie ich, sklasyfikowanie i określenie siły i kierunku wpływu owych
czynników na działania (wyniki) organizacji.
W prezentowanym tekście chciałbym odwołać się do nieco innego ujęcia
kontekstu, również osadzonego w założeniach realizmu, ale zdecydowanie
mniej uniwersalistycznego, a nieco bardziej instrumentalnego względem działań nastawionych na organizowanie i zarządzanie. Ujęcie to bliskie jest stanowisku filozoficznemu, które Czarniawska (2010) określa mianem konstruktywizmu realistycznego. Jak podaje Kociatkiewicz (2008), nazwa konstruktywizm
wywodzi się ze spostrzeżenia, że odbierana przez nas rzeczywistość zależy
w dużym stopniu od kultury, która konstruuje nasz system poznawczy, a którą
132
Problemy Zarządzania
Antropologia peryferyjnego rynku pracy – rola kultury...
przyswajamy w procesie wychowania i socjalizacji. Proces ten dotyczy także
sfery języka, za pomocą którego opisujemy świat i zakresu pojęć, jaki poprzez
dorastanie w konkretnej kulturze mamy do dyspozycji przy interpretacji
doznań. Niezwykle istotnym założeniem konstruktywizmu jest to, że „ludzie
konstruują swoje światy”. Jak pisze Czarniawska, stwierdzenie to:
przyciąga uwagę do tego, że ludzie mają różne ontologie lub teorie bytu (...), jak
również różne epistemologie lub teorie wiedzy (...). Dlatego też pracownicy z działu
marketingu są przekonani, że są w stanie przewidzieć przyszłe trendy, podczas gdy
pracownicy z produkcji upierają się przy eksperymentach kontrolowanych. Nic dziwnego że niełatwo się im dogadać! Ich światy są zupełnie różne, podobnie jak i metody
poznawania tego świata (Czarniawska 2010: 15).
Owa wielość rzeczywistości, którą dostrzegł i znakomicie opisał Schütz
(2008), wprowadza nas w zgoła odmienną – nasyconą subiektywizmem
i wielością znaczeń – zróżnicowaną perspektywę poznawania i doświadczania kontekstu organizacji i zarządzania. Utrzymując założenie o jego
zewnętrzności względem praktyk zatrudniania, wprowadzamy jednocześnie
nowe założenie, mówiące o niemożliwości ustalenia jednego pewnego zbioru
elementów wchodzących w skład owego kontekstu, uznawanego w równym
stopniu przez wszystkich uczestników ogółu procesów zatrudniania w gospodarce. W ten sposób akceptujemy konstruktywizm głównie na poziomie
epistemologicznym, jako pewną teorię poznania, zgodnie z którą, aby powiedzieć coś o danym „świecie społecznym”, należałoby jak najbardziej zbliżyć
się do niego i wywieść zeń te znaczenia i interpretacje, które są prawomocne
oraz mają praktyczną użyteczność w owym świecie.
Na podstawie opisanych założeń teoretycznych można przyjąć, iż moim
celem będzie zrekonstruowanie opisu świata społecznego, który otacza
i w sensie społecznym konstruuje proces zatrudniania pracowników w mikroprzedsiębiorstwach. W tym celu odwołam się do studiów literaturowych
oraz wyników własnych badań.
Odwołując się do pojęcia kultury, w stwierdzeniu, że to ona tworzy
kontekst dla procesu zatrudniania, mam na myśli takie jej ujęcie, które
odpowiada temu, co przeszło dziesięć lat temu Wright (1998) określiła mianem nowego sposobu rozumienia kultury (por. Krzyworzeka 2008). Charakterystyczne jest tu traktowanie kultury jako aktywnego procesu tworzenia znaczeń, przyjęcie, że idee nigdy nie tworzą zamkniętych i spójnych
całości oraz brak założenia o związku kultury z konkretnym miejscem
(poprzez uznanie faktu, że ludzie korzystają z różnego typu powiązań – lokalnych, narodowych i globalnych). Jednocześnie przyjmuje się, że kultura ma
charakter pragmatyczny, to znaczy, że jest użyteczna dla ludzi, dostarcza
bowiem konkretnych środków i rozwiązań, które pomagają uczynić własną
definicję sytuacji trwałą, a tym samym nie pozwala dojść do głosu innym
tego typu definicjom.
Kulturę traktować będziemy jako pewien systemem wartości i związanych
z nimi przejawów działań aktorów społecznych, które są wspólne, powtavol. 9, nr 2 (32), 2011
133
Bartosz Sławecki
rzalne, podzielane i powszechnie przyjmowane w danym polu działania;
które służą jako sposoby wyjaśniania, racjonalizacji i uprawomocniania własnych poczynań. W ujęciu enumeratywnym kultura obejmuje język, normy,
zwyczaje, zasady, wierzenia i konwencje (Austen 2000). W pewnym sensie
można ją postrzegać jako zbiór instytucji nieformalnych, w znaczeniu jakie
pojęciu temu nadaje ekonomia instytucjonalna (North 1991; DiMaggio
i Powell 1991). Doprecyzowując przedmiot moich badań, można stwierdzić,
że interesuje mnie przede wszystkim rola instytucji nieformalnych w konstruowaniu procesu zatrudniania w mikroprzedsiębiorstwach.
4. Rynek pracy w teorii segmentacji
– dwa światy, dwie kultury
W ekonomii ortodoksyjnej rynek pracy postrzegany jest jako jeden z czynników produkcji (Milewski 1998). Podobnie jak na rynku dóbr i usług, kapitału
i pieniądza, także tu występuje przedmiot wymiany (praca), popyt i podaż oraz
cena (wynagrodzenie) (Unolt 1999). Ogólna definicja rynku pracy ukazuje go
jako miejsce konfrontacji popytu i podaży pracy, w wyniku której ustalana
jest cena i dokonywane są akty kupna i sprzedaży pracy. Kaźmierczak (1995)
zwrócił uwagę, że rynkowi pracy przypisuje się dwa wymiary interpretacyjne:
ogólny i konkretyzujący. Rynek pracy w sensie ogólnym jest formą abstrakcji ekonomicznej, sumą realnych i obiektywnych stosunków ekonomicznych,
wyrażającą ogół form i procesów najmu pracowników, instytucji, regulacji,
uwarunkowań i czynników negocjacji warunków pracy i płacy. Do konkretyzacji pojęcia rynku pracy dochodzi poprzez odniesienie go do określonego
obszaru geograficznego, albo funkcjonalno-zawodowego i przedstawienie urealnionego opisu wyodrębnionego przestrzennie, tudzież organizacyjnie, rynku
pracy. Wyrazem konkretyzacji jest chociażby rozpowszechniona na gruncie
ekonomii rynku pracy koncepcja lokalnego rynku pracy (por. Kaźmierczak
1995; Bylok 1998). Innym jej przejawem jest stosowanie, głównie w celach
analitycznych, tzw. tradycyjnych podziałów rynku pracy, np. na rynki poszczególnych zawodów, gałęziowo-branżowe czy regionalne (Kryńska 1994).
O ile tradycyjne ujęcia rynku pracy prezentują go jako jednolitą przestrzeń, w której zachodzą procesy wymiany pracy na płacę, ewentualnie
rozpatrywaną w pewnym kontekście geograficznym lub organizacyjnym
(rozumianym raczej jako umowne granice występowania badanych zjawisk
aniżeli zbiór czynników uczestniczących w procesach wymiany), o tyle teorie struktury ukazują rynek pracy jako obszar działań zróżnicowany także
pod względem społeczno-kulturowym (por. Domański 1984; Smandek 1993;
Kryńska 1994). Teorie te, szczególnie zaś tzw. teorie segmentacji, kojarzone
są z działalnością pierwszych instytucjonalistów amerykańskich (tzw. starym
instytucjonalizmem) (Cain 1976; Harrison i Sum 1979), a ich istotą jest
założenie o istnieniu i odrębności różnych segmentów rynku pracy, charakteryzujących się odmiennymi logikami działania. Jak pisze Smandek:
134
Problemy Zarządzania
Antropologia peryferyjnego rynku pracy – rola kultury...
Teorie struktury rynku pracy rozróżniają cząstkowe rynki pracy z nierównomiernymi
stosunkami pracy i bardzo niską mobilnością pomiędzy rynkami. W teorii struktury
rynku pracy statystycznym rynkom cząstkowym przeciwstawia się koncepcję instytucjonalnej segmentacji rynku pracy, w której rynki cząstkowe są analizowane jako
relatywnie zamknięte systemy z własnymi mechanizmami alokacyjnymi (Smandek
1993: 80).
Poszczególne segmenty będziemy traktować jako odmienne pola w znaczeniu, jakie pojęciu temu nadaje Bourdieu (Bourdieu i Wacquant 2001).
Pole to pewien określony systemem powiązanych wzajemnie pozycji społecznych i sił. Pozycje pozostają względem siebie w relacjach dominacji,
podporządkowania, bądź równowagi (Jenkins 2002).
W kategoriach analitycznych pole można zdefiniować jako sieć albo konfigurację
obiektywnych relacji między pozycjami. Pozycje zaś są zdefiniowane obiektywnie ze
względu na swoje istnienie i ze względu na uwarunkowania, jakie narzucają osobom
czy instytucjom je zajmującym, określając ich aktualną i potencjalną sytuację (Bourdieu
i Wacquant 2001: 78).
Naszym zadaniem jest zatem scharakteryzowanie właściwości różnych
pól (tu: segmentów) rynku pracy, ukazanie ich odrębności i rozważenie,
jakie może to mieć znaczenie dla praktyk zatrudniania.
Podstawowa teza teorii segmentacji głosi, że istniejące miejsca pracy są
zorganizowane i podzielone na dwa instytucjonalnie i technologicznie
odrębne segmenty: pierwszorzędny (pierwotny) oraz drugorzędny (wtórny),
przy czym podział ten jest sztywny i trwały (Harrison i Sum 1979). Mobilność pracowników, którzy znajdują się w obrębie danego segmentu rynku
pracy, jest z reguły ograniczona i przebiega wewnątrz tego segmentu; rzadko
dochodzi do przemieszczeń pracowników między różnymi segmentami.
Podział rynku na dwa główne typy miejsc pracy łączy się ściśle z podziałem
gospodarki na dwa sektory: centralny i peryferyjny, zmonopolizowany i konkurencyjny (Smandek 1993). Ten pierwszy uważany jest za stabilny obszar,
w którym koncentruje się standardowa produkcja masowa, obsługiwany
przede wszystkim przez duże przedsiębiorstwa o zinstytucjonalizowanych
sposobach rekrutowania i zwalniania pracowników. Obszar peryferyjny zdominowany jest przez małe i średnie przedsiębiorstwa, w których mamy do
czynienia z niestabilną, silnie zależną od koniunktury produkcją i zatrudnieniem (Kryńska 1994).
Reich, Gordon i Edwards (1973) uważają, że poszczególne segmenty
rynku pracy odróżnia od siebie przede wszystkim cecha stabilności miejsc
pracy. W pierwszorzędnym segmencie zlokalizowane są głównie stabilne
miejsca pracy z relatywnie wyższymi wynagrodzeniami i możliwościami
awansu. Pracodawcy mają silną pozycję ekonomiczną, co pozwala im przenieść część kosztów na konsumentów w postaci wyższych cen. Osiągane
zyski umożliwiają im dokonywanie inwestycji w kapitał fizyczny i ludzki, co
podwyższa produktywność pracy i pozwala na osiąganie jeszcze większych
nadwyżek. Pracownicy, którzy są dobrze opłacani, cenią swoją pracę, natovol. 9, nr 2 (32), 2011
135
Bartosz Sławecki
miast pracodawcy, którzy ponoszą określone inwestycje w specyficzny kapitał ludzki, cenią swoich pracowników. Zachowania obu stron zwiększają
prawdopodobieństwo stabilności pracy i zatrudnienia oraz gwarantują relatywnie wysokie zarobki. Dodatkowym czynnikiem wzmacniającym stabilność
struktur rynku pracy jest obecność związków zawodowych (Harrison i Sum
1979).
Na drugorzędnym rynku pracy dominują pracodawcy, którzy oferują
zajęcia oparte przede wszystkim na wykorzystaniu pracy żywej, o niskim
stopniu zaawansowania technologicznego. Zajmują oni słabą pozycję w gospodarce, co powoduje z jednej strony, że nie są skłonni płacić wysokich
wynagrodzeń. Z drugiej strony nie muszą wcale tego robić, ponieważ wymagany kapitał ludzki nie jest specyficzny, w związku z czym istnieje duża
łatwość wymiany pracowników. Niskie zarobki, brak dodatkowych świadczeń,
brak inwestycji w kapitał ludzki, gorsze warunki pracy, niestabilny popyt
na produkty i usługi oraz sezonowy charakter wielu miejsc pracy – wszystko
to cechuje wtórny segment rynku pracy i powoduje, że płynność zatrudnienia w tym segmencie jest duża, a rozmiary i okresy bezrobocia wyższe
aniżeli na rynku pierwotnym.
Ważną różnicą pomiędzy pierwotnym a wtórnym segmentem jest obecność tzw. wewnętrznych rynków pracy. Pojęcie to odnosi się do organizacji
procesów alokacji i wyceny pracy wewnątrz przedsiębiorstwa, czemu towarzyszy stosowanie określonych reguł, zasad i zwyczajów (Kryńska 1994). Jak
twierdzi Doeringer (1986), ideą koncepcji wewnętrznego rynku pracy było
pokazanie, że przedsiębiorstwa i związki zawodowe są podstawowymi instytucjami, za sprawą których dokonuje się segmentacja rynku pracy. Poire
w trzydzieści lat po opublikowaniu z Doeringerem książki, w której autorzy
wspólnie przedstawili ideę tej koncepcji, napisał:
Początkowo zdefiniowaliśmy wewnętrzny rynek pracy jako ograniczoną organizację,
w której wycena i alokacja pracy dokonywały się przez zastosowanie określonego
zestawu reguł administracyjnych i procedur. Gdybym dzisiaj po raz kolejny miał
napisać jego definicję, określiłbym go szerzej, włączając w nią nie tylko proste reguły
administracyjne, ale także praktyki o charakterze społecznym i zwyczaje, i traktowałbym jego granice także jako społecznie ograniczone, niekoniecznie pokrywające
się z granicami formalnej organizacji (Poire 2002: 272).
Dobrze ustrukturyzowane wewnętrzne rynki pracy, czyli z jasno określonymi regułami awansu, zasadami pracy oraz sankcjami za niedopuszczalne
zachowania, występują głównie w przedsiębiorstwach zlokalizowanych na
pierwotnym segmencie rynku pracy (Harrison i Sum 1979). Nowy pracownik, wchodząc do tych firm, znajduje się na samym dole piramidy i stopniowo
przemieszcza się w górę po zaplanowanej ścieżce kariery. Wtórny segment
zdominowany jest przez firmy, które nie posiadają tak dobrze i konkretnie
ustrukturyzowanych wewnętrznych rynków pracy. Dodatkowo, procesy produkcyjne w tych firmach wymagają prostych i powtarzalnych czynności,
których można się łatwo i szybko nauczyć. Zatem bariery wejścia są niskie.
136
Problemy Zarządzania
Antropologia peryferyjnego rynku pracy – rola kultury...
Młodzi i niedoświadczeni pracownicy często tu rozpoczynają karierę zawodową, a osoby, które pozostaną na wtórnym segmencie rynku pracy przez
dłuższy czas, rzadko kiedy są w stanie wyrwać się z tego miejsca i zwykle
tutaj spędzają całe swoje życie (Wial 1991).
5. Peryferyjny rynek pracy jako kontekst
zatrudniania w mikroprzedsiębiorstwach
Z przytoczonych opisów wynika, że peryferyjny segment rynku pracy jest
mniej stabilny i mniej uregulowany aniżeli segment pierwotny. Dodatkowo
istnieje wiele cech tego segmentu, które prowadzą do wniosku, że jest to
rynek mało sprzyjający pracodawcom i równie niesprzyjający pracownikom.
Smandek (1993: 84–85) podkreśla następujące jego właściwości:
– typowe przykłady zatrudnienia obejmują niewykwalifikowanych robotników,
– miejsca pracy są niestabilne, krótkookresowe i często w niepełnym czasie pracy,
– zatrudnienie ma miejsce w zależnych koniunkturalnie i sezonowo gałęziach
gospodarki, zdominowanych przez małe i średnie przedsiębiorstwa,
– mobilność w ramach segmentu jest częsta, choć pracownicy mają bardzo
ograniczone możliwości awansowania, a między kolejnymi zatrudnieniami
zdarzają się stosunkowo długie okresy bezrobocia,
– charakterystyczne dla pracowników jest częste opuszczanie pracy i ogólnie raczej niestabilne zachowania, a motywacja jest warunkowana indywidualnie,
– praca w większości przypadków jest ciężka, fizyczna, nieprzyjemna, niewymagająca dużej wiedzy i specjalistycznego przygotowania, ma charakter okazjonalny i dorywczy,
– dostęp do rynku pracy jest raczej nieograniczony i nieuregulowany,
– płace są niskie, bez dodatkowych korzyści, wyznaczane głównie przez
wysokość minimalnej płacy i świadczeń społecznych,
– wtórny segment rynku pracy gromadzi dyskryminowane i upośledzone
społecznie warstwy społeczeństwa.
Cain (1976) twierdzi, że analiza literatury skłania do stwierdzenia, że
za niskie zarobki oraz nietrwałe zatrudnienie w dużym stopniu odpowiadają
pracownicy wtórnego segmentu. Na przykład Harrison (1974) twierdzi, że
przez przystosowanie się do lokalnych warunków pracy i specyficznych stylów życia pracownicy mają psychologiczne i techniczne trudności w przemieszczaniu się z jednego segmentu gospodarki do drugiego. Z kolei Cain
(1976) pisze o tym, że pracownicy wtórnego segmentu wykazują trwała
niezdolność do regularności pracy i punktualności. Ponadto często zdarza
się, że podejmują oni prace o charakterze nielegalnym, a ich styl życia
i kontakt z określonymi wzorami działań społecznych wzmacniają zachowania dokładnie odwrotne aniżeli pracowników pierwszorzędnego rynku pracy.
Zauważono też, że wiele spośród drugorzędnych miejsc pracy zajmowanych
vol. 9, nr 2 (32), 2011
137
Bartosz Sławecki
jest przez pracowników zainteresowanych przede wszystkim pracą dorywczą
– elastyczną, sezonową, na część etatu (Hagner 2000).
Ciekawych wniosków dostarczają badania przeprowadzone przez Wiala
(1991). Poddał on analizie proces przechodzenia pracowników z wtórnego
do pierwotnego segmentu rynku pracy. Zauważył, że pracownicy dokonują
wartościowania miejsc pracy, dzieląc je na „dobre” i „złe”. Dobra praca
oferuje wysokie zarobki oraz pewność zatrudnienia, natomiast zła – niskie
zarobki i niepewne zatrudnienie. Złe posady są niewiele warte nawet w opinii długotrwałych pracowników wtórnego segmentu rynku pracy. Ich zdaniem
każdy, kto chce, może je zdobyć i to praktycznie w dowolnym momencie.
U pracowników istnieje przeświadczenie, że pracodawcy, którzy oferują takie
miejsca pracy, wciąż kogoś poszukują. Inaczej jest natomiast, jeśli chodzi
o prace określane jako dobre. Są one cenione i noszą znamiona dóbr rzadkich. Dostrzegane możliwości podjęcia pracy na rynku pierwotnym ograniczone są do zbioru prac znajdujących się w zamieszkiwanej przez nich
okolicy, ewentualnie powiększonego o dobre rodzaje prac wykonywane przez
członków ich dalszej rodziny oraz członków grupy koleżeńskiej. Liczba możliwości przejścia na rynek pierwotny związana jest z ograniczeniami o charakterze poznawczym oraz zawężaniem zakresu działań do najbliższej, także
w sensie geograficznym, sieci powiązań społecznych.
Badania Wiala pokazują, że preferencje i zachowania jednostek na wtórnym rynku pracy są konstruowane oraz podtrzymywane społecznie w rodzinach i grupach najbliższych znajomych. Inaczej zatem niż na przykład
w teorii kapitału ludzkiego (por. Schultz 1961; Becker 1964/1993), to nie
kwalifikacje, wiedza czy umiejętności mają największe znacznie, lecz czynniki społeczno-kulturowe. Działania przedsiębiorców w roli pracodawców
wkomponowane są w specyficzną kulturę, w której stygmatyzacja miejsc
pracy jako „złych” może rodzić określony stosunek do obowiązków i wzmacniać zachowania, które są postrzegane przez pracodawców jako niewłaściwe
(np. brak punktualności, nieprzychodzenie do pracy, samowolne odejścia
z pracy, duża rotacja pracowników).
W formułowaniu wniosków na temat charakteru wtórnego rynku pracy
może pomóc także spojrzenie z perspektywy miejsca pracy, przez pryzmat
kwalifikacji pożądanych z punktu widzenia dostępnych ofert. Zdaniem
Picarda (1993, cyt za: Hagner 2000) segmentacja rynku pracy jest produktem ubocznym różnic w typach prac wymaganych w różnych sytuacjach
zatrudnienia. Niektóre rodzaje prac niejako ze swej natury wymagają bardzo mało specyficznej wiedzy i umiejętności. Większość jest łatwa, powtarzalna, przeważnie fizyczna, może ją wykonywać każdy, nawet bez doświadczenia zawodowego, specjalnego przygotowania czy przeszkolenia (por.
Smandek 1993: 84; Harrison i Sum 1979: 690). Wykonywanie takiej pracy
nie pozwala pracownikowi budować specyficznego kapitału ludzkiego i szerokiego repertuaru przenośnych umiejętności, które mógłby wykorzystywać
w trakcie całego życia (Hagner 2000). Ogólna zasada jest prosta: pierwszo138
Problemy Zarządzania
Antropologia peryferyjnego rynku pracy – rola kultury...
rzędny rynek pracy, który skupia „dobre” miejsca pracy, potrzebuje
„dobrych” pracowników, natomiast wtórny rynek pracy, na którym dominują
„gorsze” miejsca pracy, potrzebuje „gorszych” pracowników.
Rekonstruując „społeczny świat” drugorzędnego segmentu rynku, należy
stwierdzić, że przedsiębiorca znajduje się w trudnej sytuacji. Po pierwsze
wielu pracowników zdaje się nie cenić i nie szanować należycie swojej pracy,
co przejawia się w takich zachowaniach jak spóźnienia, absencje czy wręcz
porzucanie pracy. Pracownik posiada wizję „lepszej” pracy, której stale szuka
i gdy nadarzy się taka okazja, bez większych oporów jest skłonny zostawić
dotychczasowe zajęcie. Porzucanie stałej pracy na rzecz sezonowych, dobrze
płatnych okazji jest tego dobrym przykładem. Po drugie na opinie, poglądy
i zachowania pracowników nakładają się niskie wymagania, jeśli chodzi o ich
kwalifikacje, co dodatkowo, w sytuacji braku zainteresowania rozwojem
pracownika, może wzmacniać słabe przywiązanie do organizacji i obniżać
motywację do pozostania w dotychczasowym miejscu pracy. Kluczową sprawą
dla przedsiębiorcy jest wypracowanie takich praktyk zatrudniania, które
spowodują, że pracownik będzie chciał zostać w firmie.
6. Kultura wtórnego rynku pracy
– rekonstrukcja „społecznego świata”
mikroprzedsiębiorstw na podstawie wyobrażeń,
przekonań i doświadczeń przedsiębiorców
Z relacji przedsiębiorców wynika, że na zewnętrznym rynku pracy ma
miejsce nieustający ruch osób poszukujących zatrudnienia. Otoczenie jest
dynamiczne, płynne, a dodatkowo nieprzewidywalne. Widać to najwyraźniej
w wypowiedziach dotyczących początkowych etapów działalności firmy:
Sprzedawca instalacji przesyłowych: [Na początku] było dużo przypadku, człowiek nie
wiedział, jak to się będzie rozwijało. Nabór [pracowników] trzy, cztery lata temu
wyglądał zupełnie inaczej niż początek firmy, gdzie człowiek właściwie nie wiedział
jak to będzie, czy się uda, co zrobimy, jak zrobimy. Wie pan, to właściwie nie był
nabór. Był Jarek – znałem go, miałem zaufanie. To było pierwsze cztery pięć lat.
Pierwsi pracownicy wywodzą się zwykle z grona najbliższych osób. Są
nimi członkowie rodzin, przyjaciele, dobrzy znajomi. Zaufanie i wiarygodność to podstawa wszelkich działań. Jest to ważne, bowiem teraźniejszość
i przyszłość organizacji są bardzo niepewne. Wiodącą rolę odgrywa przedsiębiorca i osoby zaproszone przez niego do współtworzenia organizacji.
Firma tworzona jest na bazie tego co znane i pewne – ta uwaga dotyczy
zwłaszcza ludzi.
W początkowej fazie problemy kadrowe są raczej minimalne, a jeśli jest
inaczej, to dzieje się tak głównie w sytuacjach rozpoczynania działalności
w miejscach, w których wcześniej przedsiębiorca nie miał okazji lub potrzeby
zaistnieć, a w których jest zmuszony działać w pojedynkę. Wówczas firma konvol. 9, nr 2 (32), 2011
139
Bartosz Sławecki
struowana jest na bazie ludzi związanych z danym miejscem. Jeśli organizację,
miejsce i ludzi łączy jakaś wspólna przeszłość (np. w sytuacji kupna istniejącej
firmy, nabycia budynku), zwykle to ona jest zaczynem czegoś nowego.
Piekarz: Proszę pana, żadnej osoby, którą tutaj przyjąłem do pracy to ja nie znałem.
(...) Ja po prostu wiedziałem o jednym człowieku, który ma papiery mistrzowskie,
że on tutaj wcześniej prowadził tą piekarnię też dla kogoś innego i on nie miał pracy.
I on przyszedł do mnie, i ja się z nim dogadałem, i on to poprowadził w moim
imieniu jako fachowiec. Ja kwestie organizacyjne, zaopatrzeniowe i tak dalej, on od
strony produkcji, jak gdyby kierownikiem produkcji i w ten sposób... (...) I ten człowiek tych wszystkich ludzi zaczął nadzorować.
Nowa organizacja jest źródłem informacji o potencjalnych możliwościach zatrudnienia, w reakcji na które uruchamia się proces napływu zgłoszeń kandydatów do pracy. Dzieje się tak pomimo odmiennych, a czasem
wbrew jakimkolwiek oczekiwaniom pracodawców. Zdaniem przedsiębiorców
informacje te przekazywane są ustnie pomiędzy osobami wywodzącymi się
z danej społeczności lokalnej. Od tego momentu do firmy, z większym lub
mniejszym natężeniem, bardziej lub mniej regularnie, zgłaszać się będą osoby
chcące podjąć pracę. W zależności od potrzeb pracodawcy będą rezygnowali
lub korzystali z tego źródła, głównie na zasadzie „dawania komuś szansy”
i sprawdzania jego możliwości. Tego typu próby dotyczą chociażby uczniów
szkół ponadgimnazjalnych, dla których jest to bodaj najbardziej powszechny
sposób poszukiwania obowiązkowej praktyki zawodowej.
Budowlaniec: Przyszli na praktykę się zapytać, czy mogą. Firmy niechętnie teraz
przyjmują, bo nikt nie ma czasu uczyć. No, ale przyszli się zapytać. „Dobra, możecie
przyjść.” Daliśmy na jedną, drugą budowę. (...) W ogóle ich nie znaliśmy. Sprawdzili
się. A ten jeden w ogóle nie ma nic wspólnego z zawodem. Technikum kolejowe
skończył, ale poszedł na studia. Jak przyszedł do nas, jak w technikum jeszcze był,
oni też musieli mieć jakieś praktyki. Nie mógł nigdzie znaleźć. Przyszedł do nas, do
firmy budowlanej. To chyba robotnicza jakaś tam była praktyka, nie wiem, no musiał
mieć gdzieś praktykę. No i przyszedł do nas i chłopak taki bystry, skończył technikum
kolejowe.
Niestety, mimo względnej otwartości i ufności przedsiębiorców, osoby
samoistnie zgłaszające się do organizacji zwykle nie spełniają oczekiwań
pracodawcy, które też nigdy jasno i do końca nie są sprecyzowane. Generalnie wielu właścicieli mikroprzedsiębiorstw nieustannie kogoś poszukuje
i ma duży problem ze skompletowaniem załogi.
Hotelarka: Proszę pana, na okrągło szukamy taką dobrą osobę, kucharza. To może
być mężczyzna... (...) Przychodzą ludzie, nie spełniają naszych oczekiwań.
Badacz: Ale jak szukacie? Macie gdzieś ogłoszenia?
Hotelarka: No, dajemy czasami, od czasu do czasu. W mieście jakąś wywieszkę wywieszamy, w sklepie czy byliśmy w ubiegłym roku wywieszeni w urzędzie pracy. I to się
zgłosiły osoby, no, bez doświadczenia. A jeżeli było doświadczenie, to były dwie
osoby. Dwie osoby nam się zgłosiły, które miały wystarczające kwalifikacje, można
by to tak nazwać. Ale niestety. Po kilku dniach podziękowaliśmy, no bo nie sprawdziły się. Nie sprawdziły się.
140
Problemy Zarządzania
Antropologia peryferyjnego rynku pracy – rola kultury...
Sytuacja ta niewątpliwie związana jest z faktem, że poszukiwania z natury
są często ograniczone do najbliższej przestrzeni i to zarówno w dosłownym
znaczeniu – geograficznie, jak i symbolicznym (społecznie). Zajmijmy się
tą pierwszą. Przedsiębiorcy z jednej strony świadomi są realnych kosztów,
jakie wiążą się z dalekimi dojazdami do pracy i leżą po stronie pracownika,
a z drugiej przewidują lub wspominają własne problemy związane z brakiem
pełnej dyspozycyjności pracowników spoza najbliższej okolicy. Dodatkowo,
doświadczenia niektórych przedsiębiorców pokazują, że pracownicy, którym
dojazd zajmuje sporo czasu, będą szukali zatrudnienia bliżej miejsc zamieszkania i wcześniej czy później odejdą z pracy. Moi rozmówcy, którzy borykali
się z podobnymi problemami, wypracowywali różnego typu strategie radzenia sobie w takich sytuacjach: od udostępnienia samochodu do dyspozycji
pracowników po specjalne preferencje w zakresie czasu pracy i godzin jej
rozpoczynania.
Właściciel cegielni: Było dwóch kierowców z Szamotuł. A jeszcze później następnego
pracownika tam poznali z dziewczyną w Szamotułach.
Badacz: Ale to jest kawał drogi w sumie z Szamotuł.
Właściciel cegielni: Pięćdziesiąt i to przez miasto, przez Poznań. I, no i stwierdzili
w tym roku zimą, że to jest jednak za daleko na dojazdy, nie opłaca im się. Trzeba
to zrozumieć, nie. To godzina, dobra godzina przed pracą – dobra godzina po pracy.
Tak, że no, zwolnili się.
Badacz: Ale co, znaleźli tam pracę?
Właściciel cegielni: Jeden jeździ za granicę na ciężarówkach, a drugi podobno w jakiejś
hurtowni budowlanej. Też już tam gdzieś w Szamotułach czy w Obornikach – nie
wiem, gdzieś na miejscu.
Badacz: Czyli ze względu na te dojazdy zrezygnowali. Ale rozumiem, że generalnie
dobrze im się tu pracowało, skoro tak jeszcze przez tyle dojeżdżali.
Właściciel cegielni: Myślę, że tak.
Badacz: To kawał czasu.
Właściciel cegielni: Latem przyciągnęli sobie przyczepę, to nieraz spali jak im się nie
chciało jechać do domu już. Jak nie mieli dziewczyn jeszcze... Różnie, różnie się
kończy tutaj pracę. Nieraz się kończy o trzeciej a nieraz się kończy o ósmej, bo to
jest kwestia ile jest tej pracy. No i w trzech jeździli, to jeszcze tam jakiś zawsze...
Co tydzień inny jeździł samochodem. To jeszcze tam jakaś kalkulacja była. Teraz
trzeci człowiek został tutaj sam i śpi u mamy.
Badacz: Ale rozumiem, że, że on pracuje i zamierza tu pracować. Nie zamierza
rezygnować z tej pracy?
Właściciel cegielni: Ja myślę, że tak, że jemu nic nie powiedzieli, że chcą się zwolnić
i on zimą ma dwa miesiące urlopu, bo u nas zimą pracownicy mają po dwa miesiące
urlopu. (...) I jemu nie powiedzieli nic, że się chcą zwolnić. On nie miał kiedy
poszukać tej pracy. Ja myślę, że na tej zasadzie. Bo to jest trochę chore, żeby żonę
mieć w Szamotułach a mieszkać cały czas tutaj.
Problem niedoboru odpowiednich kandydatów do pracy ujawnia się z całą
mocą w sytuacjach nagłych, kiedy w związku z realizacją jakiegoś przedsięwzięcia trzeba zatrudnić na czas określony większą liczbę osób. Pracodawcy
w takich przypadkach reagują nerwowo, możliwości korzystania z pomocy
znajomych i osób przebywających w bezpośredniej bliskości organizacji są
bowiem bardzo ograniczone. W takich sytuacjach mogą decydować się na
vol. 9, nr 2 (32), 2011
141
Bartosz Sławecki
bardzo niekiedy ryzykowne i mało trafne rozwiązania, od początku przewidując różnego rodzaju problemy z pracownikami. Wówczas też przedsiębiorca doświadcza całego repertuaru negatywnych cech oferty peryferyjnego
rynku pracy.
Budowlaniec: Wygraliśmy ileś tam budów i zabrakło nam kierowników. Szukaliśmy
na gwałt kierownika budowy. (...) Z urzędu pracy, nie wiem, po firmach, wszędzie.
Potrzebny był na gwałt jeden kierownik. I budowa trwała sześć miesięcy. To przez
sześć miesięcy czterech się przewinęło. I w końcu budowę sam skończyłem, bo nie
dało rady już. (...) Szukaliśmy wszędzie. Dzwoniliśmy do firm konkurencyjnych.
„Słuchajcie, nie macie jakiegoś wolnego majstra, czy go nawet pożyczyć.” „Słuchaj,
w zimie tam u nas pracował taki i taki, wiem, że nie ma roboty”. To go wzięliśmy.
Po trzech tygodniach wiedzieliśmy czemu go zwolnili. Część paliwa jechała tu, część
paliwa jechała tu. (...) Drugi przyszedł z urzędu pracy akurat, nie. No to po pierwszej wypłacie tam go nie było parę dni. Następny, to jakiś tam z polecenia przyszedł,
nie. Niby facet też koło czterdziestki, kompletnie nie umiał nic. Nie wiem, on w zawodzie niby pracował ale nie radził sobie kompletnie. A ten ostatni to już na końcu
byłem taki naładowany, że już nie wiem co wywinął. Pierwsza wpadka i był wyrzucony
od razu z budowy. To jest tak, jak na gwałt się szuka. Nie ma nic gorszego. I w końcu
w samochód i jeździłem z ludźmi. Budowę skończyliśmy sami.
Przedstawiony opis wprowadza nas w charakterystykę podstawowych
problemów i nadużyć pracowników drugorzędnego segmentu rynku pracy.
Głównym przewinieniem, z którym borykała się większość moich rozmówców, to nadużywanie alkoholu przez nowo zatrudnionych. To problem bardzo powszechny, ale także, co ciekawe, w pewnych ramach akceptowany
i racjonalizowany przez samych przedsiębiorców. Usprawiedliwianie, pobłażanie mimo ewidentnych dowodów świadczących o przekroczeniu pewnych
norm, a niekiedy wręcz prawa dotyczy przede wszystkim tych pracowników,
którzy posiadają cenne umiejętności, wiedzę i doświadczenie. Takie osoby
jest niezwykle trudno znaleźć na rynku pracy, dlatego są one trzymane
w firmie tak długo, aż nie przekroczą pewnych subiektywnie ustalonych
granic – nagminnego przekraczania reguł, mimo wielokrotnego zwracania
uwagi, „wybijania się” w tej kwestii na tle pozostałych pracowników czy
wreszcie w sytuacji zagrożenia dla czyjegoś zdrowia lub życia.
Sprzedawca instalacji przesyłowych: [Problem to] nadużywanie alkoholu przez magazyniera, ale po prostu się go pozbyłem. Na szczęście nic się nie stało. Ja powinienem
był to zrobić wcześniej, ale facet ma taką sytuację rodzinną i miałem z nim rozmowę.
Była taka sytuacja, że gdyby nie święta gwiazdkowe, to wtedy odpuściłem. I wtedy
były targi w kwietniu i on wiedział o tym, że przygotowujemy stoisko. Że ja tam
będę i będą z innych firm, które razem z nami się wystawiają. I przyjechał pod
wpływem alkoholu. Ja tego nie widziałem wtedy, a potem przy rozładunku by zrzucił facetowi skrzynię na nogę. I wówczas od razu się go pozbyłem.
Budowlaniec: Chcesz utrzymać dyscyplinę w załodze, nie może być tak, że jednemu
to tolerujesz, bo jest mi potrzebny ten kierownik, czy majster to... Ludzie wiedzą.
Nachlejesz się w robocie – pierwszy raz nagana, za drugim razem jest zwolniony.
I nie ma gadania. Jest zasada twarda i każdy z nich wie. Z operatorem no to człowiek
trochę [postępuje inaczej]. Jak mi się nachlał to: „Ostatni raz, bo cię zwolnię!”. Za
drugim razem: [śmiech w tle] „Ostatni raz, bo cię zwolnię!” Bo w końcu facet tak
142
Problemy Zarządzania
Antropologia peryferyjnego rynku pracy – rola kultury...
przegina, czy tam nie wiem, czy paliwo ukradnie, czy coś, no kurczę – trzeba go
zwolnić. Nawet jest dobry a trzeba go zwolnić. No to się dzwoni tam: „Słuchaj,
wywaliłeś tego, co się stało?” „No kurde chyba piąty raz w tygodniu mi się nachlał,
co miałem z nim zrobić – wywaliłem go!”. (...) [Ale] zdarza się, że facet przyjdzie.
Dostał nauczkę w tamtym zakładzie, [wyrzucili go] dyscyplinarnie. Ani kuroniówki
jak go dyscyplinarnie zwolnią, ani nic. To takiego na przykład jednego jak zatrudniliśmy, to nam po kolanach wdzięczny był.
Jak widać przedsiębiorcy z jednej strony stają się adresatami patologicznych zachowań, których nie brakuje na zewnątrz organizacji formalnej,
a z drugiej są tym typem pracodawcy, który daje schronienie osobom w pewnym sensie „wykluczonym”, które w większych firmach nie miałyby szans
na zatrudnienie. Gwoli ścisłości należy dodać, że oprócz nadużywania alkoholu właściciele mikroprzedsiębiorstw informowali mnie o powszechności
drobnych kradzieży oraz wykorzystywaniu majątku firmy do realizacji własnych interesów. Te wątki ich opowieści były najbardziej barwne i miały
formę w największym stopniu przypominające klasyczne baśnie – miały
początek, rozwinięcie, koniec, swoich bohaterów i morał.
Kogo poszukują przedsiębiorcy? Jakiego typu pracownika? Paradoksalnie zupełnie innego, aniżeli tego, z którym ostatecznie mają do czynienia.
Po wyczerpaniu możliwości zatrudniania osób z własnych kręgów społecznych, pracodawcy stają przed problemem przyciągnięcia i wyselekcjonowania pracowników posiadających umiejętności bardzo konkretne i użyteczne
z punktu widzenia rodzaju prowadzonej działalności, pracowników odznaczających się dobrą kulturą pracy, zainteresowanych stałym zatrudnieniem
w niewielkiej organizacji. Przedsiębiorcy zwykle definiują na swój użytek
pewien zakres minimalnych kryteriów, które musi spełniać kandydat – najczęściej są to ściśle określone umiejętności i uczciwość. Przy czym charakterystyczną postawą pracodawcy jest całkowity brak zaufania i powątpiewanie w przydatność wszelkiego rodzaju dyplomów czy zaświadczeń,
potwierdzających formalne przygotowanie do pracy.
Hotelarka: Stażystę mamy po technikum, proszę pana, po technikum gastronomicznym, ale ma tak skąpy zasób teorii, że przedłużyliśmy mu umowę po tym stażu na
trzy miesiące, ponieważ mamy kucharza, który jest w wojsku i teraz mu się kończy
służba. Tak liczyliśmy, że jak będziemy mieli dobrego kucharza po szkole, to tą
teorię przełoży, zastosuje w praktyce, ale dziękujemy. Na pewno wolimy tego naszego,
wyuczonego u nas kucharza. Tego, co jest w wojsku.
Badacz: Ten stażysta, to skąd był?
Hotelarka: On właściwie przyszedł sam. Przyszedł z technikum i czy by mógł staż
odbywać. No i zgodziliśmy się. I tak jak po cichu myślałam...
Badacz: Czyli co, kwalifikacje się nie liczą? Jakby z marszu ktoś przyszedł byście...
Budowlaniec: Znaczy, na pewno sprawdzimy. Ale nikogo nikomu nie zaproponujemy,
nawet znajomym, jak nie przyjdzie na jakiś okres próbny. (...) Nie ocenia się [po]
samych kwalifikacjach. Niech przyjdzie, rzuci nawet stertę dyplomów – żadnego znaczenia nie ma. Nawet tu chłopacy po studiach przychodzili, a my wzięliśmy kolejarza
po technikum, bo był z nich najbardziej operatywny, najbystrzejszy. W tych dużych
korporacjach to pewnie te całe zwoje się liczą, u nas nie. Może być piekarzem.
vol. 9, nr 2 (32), 2011
143
Bartosz Sławecki
Pisemne referencje wystawione przez byłych pracodawców także traktowane są z przymrużeniem oka, szczególnie przez tych, którzy dali się
zwieść zapewnieniom swoich poprzedników. Jak się bowiem okazuje,
powszechną praktyką jest wystawianie jedynie dobrych czy wręcz bardzo
dobrych referencji, co jest traktowane jako forma „prezentu na odchodne”,
forma zadośćuczynienia w trudnej sytuacji utraty pracy.
Hotelarka: Lokal ten działał już. Myśmy przejęli wszystkich pracowników, ponieważ
pan, od którego to żeśmy nabywali, wystawił wszystkim piątkę z plusem. Ale potem
jednak ta piątka z plusem okazała się, że to nie jest piątka z plusem. Pan chciał po
prostu, żeby, nie chciał krzywdy zrobić pracownikom, ludziom. No i potem ze spokojem to tak się wszystko wykruszyło.
Brak zaufania do formalnych zaświadczeń o kwalifikacjach i doświadczeniu pracownika powoduje konieczność stosowania własnych metod rozpoznawania umiejętności pracowników i wzmaga przekonanie o konieczności ich wypracowania. Owa nieufność rozciąga się w niektórych
przypadkach na instytucje formalne rynku pracy (najczęściej urząd pracy)
i problem bezrobocia, który zdaniem wielu moich interlokutorów jest „wymysłem urzędników”. Nieufność w stosunku do urzędów wynika niekiedy ze
sposobu ich działania (brak profesjonalizmu w działaniu, nieinteresowanie
się rzeczywistymi potrzebami przedsiębiorcy), a niekiedy z patologicznych
zachowań bezrobotnych, którzy rezygnują z własnej wiarygodności i godności, na rzecz zachowania status quo.
Malarz: Ja jako firma zgłaszam się w urzędzie pracy, że potrzebuję takich a takich
pracowników. Wtedy urząd wysyła tych pracowników do mnie i ten pracownik dostaje
taki formularz, na którym musi się wpisać firma, że po prostu ma komplet ludzi i go
nie przyjmie. No. I jeżeli nie ma takiego potwierdzenia, no to wtenczas jemu przepada, bo on się nie zgłosił do mnie. No, ale zazwyczaj to jest tak, że przychodzą – wie
pan co, niech mi pan wpisze, że pan nie ma ludzi, że pan już ma komplet, że po
prostu nie ma miejsca, bo wie pan, bo ja nie chcę pracować. I on mówi mu oficjalnie, że on nie chce. To jeżeli on jest szczery, to zazwyczaj jeden, dugi, trzeci... ja
tego bym nie zrobił, ale większość kolegów – a to ci wpiszę. I tak to działa. [...] Inni
też się boją, bo jeżeli on przychodzi i widzi, bo my w rzemiośle potrafimy niekiedy
ocenić człowieka z wyglądu, nie. Jeżeli on mnie zastanie na jakiejś pracy, na której
mi zależy na opinii, na tym, to wie pan co, to ja mu niekiedy dla świętego spokoju,
no podpiszę, żeby on mi czegoś nie zrobił.
Dotychczas stwierdziliśmy, że właściciele mikroprzedsiębiorstw, dopóki
mogą i gdy tylko mają takie możliwości, w pierwszej kolejności dobierają
pracowników przez osobiste sieci kontaktów. Niektórzy przedsiębiorcy wykorzystują sieci społeczne także jako mechanizm społecznej kontroli kandydatów do pracy, który dostarcza efektywnych norm i skutecznych sankcji.
Pośrednik nieruchomości: Podkreślam, podkreślam, co robię, żeby związać. Nieraz
mówię rzeczy też celowo, jakie są możliwości oszustw, czy mataczenia. Ja byłem i po
tamtej stronie i po tej. Ja byłem i agentem i jestem szefem i doskonale wiem, jak
się robi lewizny i lampka mi się zapala, kiedy coś takiego się dzieje. I faktycznie,
zatrudniając podkreślam: „Wiem, że jesteś z polecenia, toteż ufam tobie”. I bardzo
144
Problemy Zarządzania
Antropologia peryferyjnego rynku pracy – rola kultury...
często podkreślam, żeby temu komuś było głupio, żeby jakby miał coś zrobić, to żeby
wolał zrezygnować z tej pracy, niż mnie powiedzmy oszukać. Dlatego, że my jednak
nie żyjemy sami, są rodziny, to idzie dalej, prawda. I w przypadku, kiedy, bo parę
osób mnie oszukało, no to zostały, że tak powiem zniszczone poprzez swoje środowisko, tak naprawdę.
W jaki sposób przedsiębiorcy radzą sobie w sytuacjach zatrudniania osób,
których nie można kontrolować poprzez odwołanie się istniejących rozwiązań? Niektórzy wypracowują strategie zniechęcania i odstraszania osób
jedynie z pozoru zainteresowanych pracą lub też przeciwnie – uświadamiania im wagi decyzji o zatrudnieniu i zobowiązań ciążących na nich jako
ludziach, bliźnich pracodawcy. Celem jest wytworzenie pewnych postaw
moralnych, chwilowo użytecznych norm i zasad, które odwołują się do uniwersalnych wartości międzyludzkich. Jeden z moich rozmówców regularnie
wykorzystuje cały arsenał takich technik w stosunku do osób anonimowych,
spoza jakichkolwiek sieci znajomości.
Sprzedawca instalacji przesyłowych: Mam taki system też, że zniechęcam, że jest nerwowa praca, stresująca, że jest kiepski asortyment – ciężki, brudny, nieciekawy. Wydaje
mi się, że ja robię nietypowo ten nabór do pracy. Mnie kosztuje bardzo dużo przygotowanie osoby do tego, żeby była tutaj przydatna. Z drugiej strony wychodzę z tego
założenia, że chcę mieć współpracownika i partnera. I zachowuję się bardzo nietypowo. Na rozmowie kwalifikacyjnej, bo ktoś przychodzi i jest zdenerwowany i chce
jak najlepiej wypaść, a tutaj po tym całym przyszły szef mówi „Wie pan co, mam
prośbę do pana. Ja panu pokażę jak to wygląda, może pan sobie przyjść jutro – chodzić tu, patrzeć i potem iść do domu; jak będzie pan potrzebował, może przyjść pan
jeszcze jeden dzień. Potem pan pójdzie do domku, przemyśli wszystko i w poniedziałek powie, czy chce pan tu pracować. Czy dalej pana brać pod uwagę?” Bo dla
mnie, w momencie, kiedy ja włożę w to jakiś wysiłek, pracę, a ktoś mi powie za
półtora miesiąca „nie”, to jest po prostu no, od nowa.(...) Robię tak: „Ja wiem, że
nie ma pan pracy, że pan szuka”. I wiadomo, że ktoś taki chce mieć pracę i potem
ewentualnie „a, zobaczę, może znajdę lepszą”. Ale ja mówię, jak to wygląda z mojej
strony, ile to mnie kosztuje pracy, wysiłku i tak dalej. Proszę o to, żeby po prostu
przemyślała, że jej będzie się tu podobało, będzie odpowiadało. Można sobie oglądać,
jak wygląda sprzedaż, przyjmowanie, telefony. Ta osoba widzi jak to wygląda i później ona czuje się chyba zobowiązana, że skoro ja stawiam tak sprawę, to podjęcie
tej decyzji tylko dlatego, że nie mam tej pracy się zmniejsza na korzyść tego, że
faktycznie fajnie tu jest, podoba mi się.
W wypowiedzi przedsiębiorcy pojawia się jeszcze jedna wielokrotnie
wspominana przez moich rozmówców właściwość pracowników wtórnego
segmentu rynku pracy. Warto o niej wspomnieć, nadaje bowiem specyficzny
charakter mikrofirmom i stawia pracodawcę w pozycji z góry skazaną na
przegraną w konkurencji z dużymi organizacjami. Chodzi o przejściowe
traktowanie pracy w mikroprzedsiębiorstwach, o pewne powszechne wyobrażenie pracowników, że w życiu można osiągnąć coś lepszego aniżeli tylko
zatrudnienie w małej firmie. Stygmatyzacja mikroprzedsiębiorstw jako miejsc
przejściowych, w których, owszem, można rozpocząć karierę, uzyskać jakieś
doświadczenie, ale raczej nie rozwijać się i pracować całe życie, jest charakterystyczna dla praktykantów. I znów paradoks – przedsiębiorca, o czym
vol. 9, nr 2 (32), 2011
145
Bartosz Sławecki
za chwilę, ma bardzo pomocny i naturalny sposób na rozpoznawanie potencjału uczniów i ma możliwości, a niekiedy także chęci, budowania kadry na
bazie własnych wychowanków. Niestety młodzi ludzie chcą czegoś innego
– i można to albo zaakceptować, albo żyć w ciągłym napięciu i frustracji.
Transportowiec: Jeden tam gdzieś całe życie marzył, żeby być kierowcą TIR-a. I, że
tak powiem, tylko z racji tego, że nie mógł nigdzie takiej pracy znaleźć, to pracował
u mnie. Zresztą nie krył tego nigdy, no... Pracę miał. Jak mu się trafiła okazja, no
to w końcu poszedł gdzieś tam. Co prawda nie na TIR-a, ale ciężarówką jeździ, bo
mówi, że musi nabrać jakiegoś tam doświadczenia w sensie referencji, żeby potem
gdzieś ktoś go mógł przyjąć na takie duże samochody. No mają rację poniekąd.
Malarz: Bezrobocia nie ma. Bo ja w tej chwili pracowników szukam. Daje 8–10
złotych na rękę i nie ma. Wykwalifikowanemu pracownikowi. Nie ma pracowników.
A miałem pracowników, którzy gdzieś tam się wyuczyli w innych firmach. Pracowali,
przyszli do mnie. No to dłużej nie pracowali jak rok, dwa. Sami odchodzili. Takie
lotne ptaki byli. I szukali czegoś, sami nie wiedzieli do końca czego. Dlatego, ja
mówię. Wolę wyuczyć i wtedy, jeżeli chce to zostaje, jeżeli nie chce, idzie gdzie
indziej. Bo jak sobie wychowam, tak mam.
Oprócz działań na etapie przyciągania kandydatów do pracy podstawowym działaniem pracodawców, którego celem jest rozpoznanie rzeczywistych
umiejętności i postaw pracowników, jest „sprawdzanie”. Przyjrzyjmy się, jak
metoda ta działa na przykładzie praktykantów.
Hurtownik: Znaliśmy ich z praktyk, jak chodzili do szkoły. Oni musieli zaliczyć w szkole
zawodowej takie praktyki czy tam w technikum, miesięczne praktyki. I to byli ludzie,
którzy po prostu, no trafili do nas jakąś większą grupą, bo tam ich było więcej. No
i tam zostało gdzieś zakodowane, że ten, ten, aha ten i tamten, to byli w porządku,
dobrzy pracownicy, uczniowie. Jak się zwrócili potem do nas, że by chcieli przyjść
na ten program stażowy, no to ten nie, ale ten tak na przykład. Bo oni, mówię,
odbywali. My żeśmy ich poznali, to były miesięczne, albo trzymiesięczne. Zależy czy
technikum, czy szkoła zawodowa. I oni chodzili do nas. Także my żeśmy ich bardzo
dobrze poznali, nie. Który co potrafi. Który jak się zachowuje, który chce pracować,
a który przychodzi tylko za karę, nie.
„Sprawdzanie” rozumiane jest jako raczej długotrwały proces budowania
przekonań o wartości pracownika i nabierania zaufania poprzez doświadczanie kontaktu osobistego lub styczność z wynikami (efektami) jego pracy.
Sprawdzanie ma miejsce w próbnym okresie zatrudnienia, nie zawsze
poświadczonego formalną umową. Główną metodą pracodawcy jest obserwacja bezpośrednia, niekiedy nawet nie do końca uświadomiona i zamierzona. Na przykład jeśli chodzi o uczniów, to jej efekty ujawniają się zwykle dopiero w momencie rzeczywistych potrzeb kadrowych, jakiś czas po
zakończeniu praktyki zawodowej.
Z wywiadów wynika, że sprawdzanie jest to najlepszy sposób rozpoznawania realnej przydatności i wartości pracownika. W przypadku braku możliwości zastosowania takiej procedury pracodawcy odwołują się do pewnych
substytutów – wspomagania się opinią różnych osób stykających się z pracownikiem – znajomych, byłych pracodawców (tylko gdy ich znają osobiście).
146
Problemy Zarządzania
Antropologia peryferyjnego rynku pracy – rola kultury...
Istotne z punktu widzenia budowania znaczenia pracownika w oczach przedsiębiorcy są pewne losowe zdarzenia, które pokazują prawdziwe oblicze
pracownika, jego wolę poświęcenia i dodatkowego zaangażowania. Te
momenty prawdy mają duże znaczenie dla przedsiębiorców i konstruują
przekonanie o ogromnej wartości pracownika.
Hotelarka: [A ten w wojsku] to nasz pierwszy uczeń. On u nas kończył szkołę zawodową i tak został. (...) Taki rzetelny, sumienny, to też się liczy. Dyspozycyjny. Nigdy
nie odmówił. Zawsze jak był potrzebny, to w takich skrajnych sytuacjach. Pamiętam,
jak kiedyś taka zima była. W wigilię zaczęło. Myśmy mieli wesele w pierwsze święto.
Nikt nie dojechał, a on... Ojciec go wsadził na pług do odśnieżania i dojechał. No,
także... Takich kilku. Zawsze można było na nich polegać. On nigdy nie miał wyjść,
jak był potrzebny. Tego nie było nigdy. I to też są takie argumenty, że może być
czasami gorszy...
Pomimo wszelkich trudności, z jakimi spotykają się właściciele mikroprzedsiębiorstw, większość z nich deklaruje otwarcie na różnego rodzaju
źródła i metody zatrudniania. Na pytanie o to, co sprawdza się najlepiej,
większość nie potrafi sformułować konkretnej odpowiedzi. Owszem, jako
pierwsze na myśl przychodzą polecenia, referencje od znajomych, ale zaraz
potem przychodzi refleksja i padają wyjaśnienia typu: „to zależy”, „czasem
sprawdza się to, czasem tamto”, „trudno odpowiedzieć na to pytanie”. To,
co łączy wszystkich moich rozmówców, to przekonanie o użyteczności tych
metod, które mieli okazję wypróbować sami lub o których słyszeli od własnych znajomych, i za pomocą których ostatecznie udało się zatrudnić pracownika spełniającego pokładane w nim oczekiwania. Przedsiębiorcy okazują
się niezwykle pragmatyczni w stosowaniu metod zatrudniania pracowników.
Polegają głównie na tym, co działa, co się sprawdza, i stosują przyjęte
rozwiązania tak długo, jak sytuacja na to pozwala. Wśród szczegółowych
praktyk na pierwszy plan wysuwa się korzystanie z najprostszych i naturalnych rozwiązań (rozpytywanie wśród osób z najbliższego otoczenia) oraz
odwoływanie się kilkakrotnie do tych samych sprawdzonych rozwiązań (wielokrotne proszenie o pomoc osób, które w przeszłości pomogły pokonać
podobne trudności).
Na zakończenie warto wspomnieć o niechęci do formalnych – czy też
raczej, używając języka pracodawców – anonimowych sposobów poszukiwania pracowników. Dotyczy to w pierwszej kolejności rekrutacji za pomocą
ogłoszeń w prasie i nabiera mocy w przypadku pracodawców, którzy zmierzyli się z tym problemem (doświadczyli go) lub mają silne przekonanie
(na bazie doświadczeń innych przedsiębiorców lub własnych wyobrażeń
o tego typu praktykach), że są to praktyki nieadekwatne do charakteru
pracy w mikroprzedsiębiorstwach. Deprecjonowanie znaczenia formalnych
ścieżek rekrutacji związane jest przede wszystkim z koniecznością poświęcenia dużej ilości czasu na obsłużenie procesu rekrutacji i koniecznością
wyłączenia się z pracy, a w przypadku niektórych typów działalności gospodarczych także z ryzykiem wprowadzenia do organizacji osób nieuczciwych.
vol. 9, nr 2 (32), 2011
147
Bartosz Sławecki
Dodać należy, że owe przekonania i wyobrażenia znajdują odzwierciedlenie
w doświadczeniach niektórych pracodawców – formalne metody są mało
skuteczne w tym sensie, że rzadko kiedy prowadzą do zatrudnienia na stałe
osób, które spełniają oczekiwania pracodawcy.
Drukarz: Nie, nie, nie! Żadnych ogłoszeń! Proszę państwa, to jest zbyt pracochłonne.
Nie mam na to czasu. Proszę pana, drzwi się nie zamykają, przeglądanie, weryfikacja, jakieś CV proszę pana, rozmowy. Wie pan, to jest bez sensu. To może się
sprawdzić w koncernie jakimś, gdzie jest cały dział personalny i jeszcze wynajmują
jakąś firmę doradczą, czyli płacą Pan Bóg wie za co olbrzymie pieniądze. Ja panu
powiem tak, ja mam taką firmę [zaprzyjaźnioną]. W całości tam kapitał jest niemiecki, z tym, że prezesi tych firm, to oni nawet biura tu nie mają. Oni tam w Niemczech
są, tutaj tym zarządza [znajomy]. I oni tu szukali ta zwanego product managera. Oni
pracują w bardzo małym zespole ludzkim, też. To są typowo firmy handlowe. Czyli
oni niczego nie produkują, bo oni handlują materiałami siewnymi. Oni sprzedają to,
co ktoś wyprodukuje. I oni tego product managera... Wie pan, jak długo oni szukali?
W takiej małej firmie? Rok. Oni tak szczegółowo sprecyzowali wymagania, jakby
związane z umiejętnościami. Tam jest kwestia tego typu, że tam znajomość dwóch
języków jest potrzebna. To jest jakby punkt wyjścia. Plus miała to być osoba, która
miała do czynienia z rolnictwem, która nie jest goła, jeśli chodzi o rolnictwo. Do
tego szukali kogoś, kto miał do czynienia z kształtowaniem wizerunku firmy. Złożoność
problemu była jakby olbrzymia i w tym przypadku rzeczywiście, rozumiem, że był
sens szukania takiego kogoś poprzez ogłoszenie, weryfikację iluś tam listów motywacyjnych i życiorysów zawodowych itd. Natomiast, proszę pana w mojej sytuacji, to
jest absolutna strata czasu. Skończyłem.
7. Podsumowanie
Badania utrzymane w nurcie konstruktywistycznym zwykle dostarczają
użytecznych opisów rzeczywistości i rzadko kiedy mają na celu wskazywanie
właściwej drogi oraz formułowanie konkretnych praktycznych wniosków
(Czarniawska 2010; Kociatkiewicz 2008). W artykule starałem się dostarczyć
możliwie gęstego opisu zjawisk zachodzących na wtórnym rynku pracy
w Wielkopolsce, by przekonać czytelnika, że kultura peryferyjnego rynku
pracy może w istotny i naturalny sposób konstruować działania właścicieli
mikroprzedsiębiorstw w zakresie rekrutacji i selekcji pracowników.
Analiza pokazuje, że badani przeze mnie przedsiębiorcy w dużym stopniu pozostają otwarci i ufni w stosunku do różnych źródeł i metod zatrudniania, są także raczej skłonni „dawać szansę” kandydatom do pracy. Ta
kultura zaufania, która cechuje moich rozmówców, natrafia jednak na rzeczywisty problem niskiej kultury pracy i złożonych negatywnych wzorów
zachowań, przekonań i wyobrażeń o „lepszym świecie” części potencjalnych
pracowników. Na peryferiach rynku pracy dochodzi wręcz do swoistej wojny
kultur – ścierania się dwóch światów wartości, idei i działań – świata pracodawców i pracowników. Zjawisko to jest niezwykle ciekawe i warte dalszego studiowania. Znane są chociażby wyniki badań, także z terenu Wielkopolski, pokazujące, że studenci, absolwenci i pracodawcy funkcjonują
w trzech różnych światach, budując kompletnie odmienne, a niekiedy
148
Problemy Zarządzania
Antropologia peryferyjnego rynku pracy – rola kultury...
sprzeczne wyobrażenia i oczekiwania na temat tego, jakie umiejętności
i wiedzę powinien posiadać idealny pracownik (Ławrynowicz i Michoń
2009).
Przeprowadzona analiza obrazuje pewne procesy, które inni badacze
mogą próbować identyfikować w innych rejonach peryferii rynku pracy.
Interesującym zjawiskiem jest na przykład zmienność i ruch, jakie można
zaobserwować po obu stronach transakcji zatrudniania – niektórzy z pracodawców nieustannie próbują dotrzeć do ludzi, którzy reprezentują
odmienne cechy aniżeli realni adresaci ich ofert, z kolei pracownicy, zmagając się ze swoimi słabościami i pomimo że znajdują schronienie w mikroprzedsiębiorstwach, wzmacniani niekiedy nadzieją na lepsze życie i lepszą
pracę, chcąc, nie chcąc, opuszczają, zmieniają i powracają do organizacji.
W odpowiedzi na ukryte pragnienie powstrzymania owej dynamiki badani
przedsiębiorcy odwołują się do rozlicznych technik i heurystyk, wyobrażeń
i przekonań, które wypracowują przede wszystkim na drodze doświadczenia
– metodą prób i błędów. Jest to zjawisko, które wydaje się istotną i dość
charakterystyczną cechą peryferyjnego rynku pracy, ale jednoznaczne uznanie prawomocności tej tezy wymaga bardziej wnikliwych studiów prowadzonych także poza terenem Wielkopolski.
Przedstawione w artykule mechanizmy zatrudniania na peryferyjnym
rynku pracy można analizować z co najmniej z trzech różnych perspektyw:
ekonomicznej, socjologicznej i kulturowej (antropologicznej). Na gruncie
ekonomii adekwatnych interpretacji i możliwości zrozumienia opisanych
zjawisk można doszukiwać się w teorii kapitału ludzkiego (Schultz 1961;
Becker 1964/1993). Niedostosowania do wymagań pracodawców i przepływ
pracowników na rynku pracy należałoby wiązać z wielkością i strukturą kompetencji pracowników. Przewaga kapitału ludzkiego o charakterze ogólnym
(niespecyficznym, mało specjalistycznym) posiadanego przez pracowników
i jednocześnie potrzebnego w pracy, stanowiąca o łatwości aplikacji go w różnych przedsiębiorstwach, to jedno z możliwych ekonomicznych uzasadnień
zaobserwowanych zjawisk. Socjologia kieruje z kolei naszą uwagę w kierunku
relacji międzyludzkich oraz roli osobistych sieci społecznych w poszukiwaniu
zatrudnienia (po stronie szukających pracy) i pracowników (po stronie właścicieli firm) (por. Sławecki 2011). Dobrym przykładem ułatwiającym analizę
zebranego materiału jest koncepcja społecznego zakorzenienia działań ekonomicznych (Granovetter 1985) oraz idea kapitału społecznego w różnych
jej odsłonach (Bourdieu 1986; Coleman 1990/2000; Burt 1992; Lin 2001/2003).
O ile perspektywa ekonomiczna akcentuje kwestię opłacalności inwestycji
w kapitał ludzki, o tyle perspektywa socjologiczna podkreśla znaczenie zaufania, norm i sankcji społecznych oraz siły, struktury i typów więzi społecznych,
w których na co dzień funkcjonują uczestnicy rynku pracy, a które regulują
ich zachowania, wzajemne oczekiwania i postawy.
Wreszcie orientacja antropologiczna, którą przyjąłem w tej publikacji,
podkreśla wagę uwarunkowań kulturowych dla sfery stosunków ekonomiczvol. 9, nr 2 (32), 2011
149
Bartosz Sławecki
nych. Także w tej perspektywie możliwe jest stosowanie różnych rozwiązań
teoretycznych dla lepszego zrozumienia i analizy opisywanych procesów.
Przykładem jest cały system teoretyczny Bourdieu (por. Bourdieu 1986,
2005; Bourdieu i Wacquant 2001) wraz z jego koncepcją pola, habitusu
i kapitałów (ekonomicznego, społecznego i kulturowego). Przyjęcie tego
systemu może owocować zupełnie nowym spojrzeniem na peryferyjny rynek
pracy jako na miejsce gry o dominację i władzę przy pomocy dostępnych
zasobów materialnych i symbolicznych, w którym ucieleśnione dyspozycje
kulturowe pracowników i pracodawców pełnią ważną rolę z punktu widzenia różnego typu rozbieżności celów i działań w obrębie stosunków
pracy.
Wspomniane perspektywy otwierają różne furtki analizy procesów zachodzących po stronie pracowników i pracodawców. O ile perspektywa ekonomiczna i socjologiczna z powodzeniem i niemalże na co dzień stosowane
są do tego typu przedsięwzięć, o tyle niewiele jest studiów kulturowych
dotyczących rynku pracy. Niniejsza publikacja została przygotowana, by
w choć niewielkim stopniu wypełnić tę lukę.
Informacje o autorze
Dr Bartosz Sławecki – Uniwersytet Ekonomiczny w Poznaniu.
E-mail: [email protected]
Przypisy
1
Dziękuję Recenzentowi za zwrócenie mi uwagi na to zjawisko i posłużenie się w swych
cennych uwagach określeniem „wojna kultur”. W tym metaforycznym wyrażeniu
można bowiem dopatrywać się istoty opisywanej tu relacji pomiędzy pracownikiem
a właścicielem przedsiębiorstwa, polegającej na nieustannym zmaganiu się, negocjowaniu, wygrywaniu i przegrywaniu walki w sferze poglądów i działań związanych
z pracą „po obu stronach barykady”. Zjawisko to związane jest blisko z prowadzonymi
w obrębie socjologii i ekonomii od wielu już dziesięcioleci dyskusji wokół problemu
dominacji i władzy w organizacji. Przejawem świadomości obecności tej walki na
rynku pracy jest chociażby teoria segmentacji, której źródeł niektórzy dopatrują się
w ideach radykalnych ekonomistów marksistowskich (por. Piore 1983).
Bibliografia
Austen, S. 2000. Culture and the Labor Market. Review of Social Economy, nr 584,
s. 505–521.
Barber, A.E., Wesson, M.J., Roberson, Q. i M.S. Taylor 1999. A Tale of Two Job Markets: Comparing the Hiring Practices of Large and Small Organizations. Personnel
Psychology, nr 52, s. 841–867.
Becker, G.S. 1964/1993. Human Capital: A Theoretical and Empirical Analysis with Special Reference to Education, Chicago–London: The University of Chicago Press.
150
Problemy Zarządzania
Antropologia peryferyjnego rynku pracy – rola kultury...
Behrends, Th. 2007. Recruitment Practices in Small and Medium Size Entreprises. An
Empirical Study among Knowledge-intensive Professional Service Firms. Management
Revue, nr 1 (18), s. 55–74.
Bourdieu, P. 1986. The Forms of Capital, w: A.H. Halsey, H. Lauder, P. Brown,
A.S. Wells (red.) 1997/2001. Education: Culture, Economy and Society, s. 46–58. Oxford
University Press.
Bourdieu, P. 2005. Dystynkcja. Społeczna krytyka władzy sądzenia, Warszawa: Wydawnictwo
Naukowe Scholar.
Bourdieu, P. i L.J.D. Wacquant 2001. Zaproszenie do socjologii refleksyjnej, Warszawa:
Oficyna Naukowa.
Burrell G. i G. Morgan 1979. Sociological Paradigms and Organizational Analysis, London:
Heinemann.
Burt, R.S. 1992. Structural Holes: The Social Structure of Competition, Cambridge–Massachusets–London: Harvard University Press.
Bylok, F. 1998. Cechy lokalnego rynku pracy w świetle literatury przedmiotu, w: L. Milian
(red.) Funkcjonowanie lokalnych rynków pracy w aspekcie badań nad bezrobotnymi:
studium teoretyczno-empiryczne: zbiór opracowań, Częstochowa: Wydawnictwo Politechniki Częstochowskiej, s. 7–25.
Cain, G.G. 1976. The Challenge of Segmented Labor Market Theories to Orthodox
Theory: A Survey. Journal of Economic Literature, nr 4 (14), s. 1215–1257.
Carroll, M., Marchington, M.P., Earnshaw, J. i S. Taylor 1999. Recruitment in Small
Firms: Processes, Methods and Problems. Employee Relations, nr 3 (21), s. 236–250.
Chell E. i S. Baines 2000. Networking, entrepreneurship and microbusiness behaviour.
Entrepreneurship & Regional Development, nr 12, s. 195–215.
Coleman, J.S. 1990/2000. Foundations of Social Theory, Cambridge–Massachusetts–London: The Belknap Press of Harvard University Press.
Czarniawska, B. 2010. Trochę inna teoria organizacji. Organizowanie jako konstrukcja sieci
działań, Warszawa: Poltext.
De Kok J. i L.M. Uhlaner 2001. Organization Context and Human Resource Management in the Small Firm. Small Business Economics, nr 17, s. 273–91.
Dittman, P. (red.) 2006. Rynek pracy aglomeracji wrocławskiej: stan i perspektywy, Wrocław: Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej im. Oskara Langego.
Doeringer, P.B. 1986. Internal Labor Markets and Noncompeting Groups. The American
Economic Review, nr 2 (76), s. 48–52.
Domański, H. 1984. Rola segmentacji rynku pracy w procesie społecznej strukturalizacji.
Studia Socjologiczne, nr 1.
Elias, N. 2008. Społeczeństwo jednostek, Warszawa: Wydawnictwo Naukowe PWN.
Fernández, R.M., Castilla, E.J. i P. Moore 2000. Social Capital at Work: Networks and
Employment at a Phone Center. American Journal of Sociology, nr 5 (105), s. 1288–1356.
Guba, E.G. i Y.S. Lincoln 2010. Kontrowersje wokół paradygmatów, sprzeczności i wyłaniające się zbieżności, w: N.K. Denzin i Y.S. Lincoln Metody badań jakościowych,
Warszawa: Wydawnictwo Naukowe PWN.
Hagner, D. 2000. Primary and Secondary Labor Markets: Implications for Vocational
Rehabilitation. Rehabilitation Counseling Bulletin, nr 1 (44), s. 22–29.
Harrison, B. i A. Sum 1979. The Theory of “Dual” or Segmented Labor Markets.
Journal of Economic Issues, nr 13, s. 687–706.
Heneman III, H.G. i R.A. Berkley 1999. Applicant Attraction Practices and Outcomes
among Small Businesses. Journal of Small Business Management, nr 1 (37), s. 53–74.
Hornsby, J.S. i D.K. Kuratko 1990. Human Resource Management in Small Business:
Critical Issues for the 1990s. Journal of Small Business Management, July, s. 9–18.
Jenkins, R. 2002. Pierre Bourdieu, London: Routledge.
vol. 9, nr 2 (32), 2011
151
Bartosz Sławecki
Kaufman, J.C. 2010. Wywiad rozumiejący, Warszawa: Oficyna Naukowa.
Kaźmierczak, Z. 1995. Rynek pracy w państwach wysoko rozwiniętych: analiza porównawcza, Łódź: Wydawnictwo Uniwersytetu Łódzkiego.
Kociatkiewicz, J. 2008. Nowe technologie w organizacjach, w: M. Kostera (red.) Nowe
kierunki w zarządzaniu, Warszawa: Wydawnictwa Akademickie i Profesjonalne.
Konecki, K.T. 2000. Studia z metodologii badań jakościowych. Teoria ugruntowana, Warszawa: Wydawnictwo Naukowe PWN.
Kostera, M. 2003/2005. Antropologia organizacji: Metodologia badań terenowych, Warszawa:
Wydawnictwo Naukowe PWN.
Kryńska, E. 1994. Koncepcje segmentacji rynku pracy. Polityka Społeczna, nr 1 (241),
s. 11–14.
Krzyworzeka, P. 2008. Kultura i organizacje. Perspektywa antropologiczna, w: M. Kostera
(red.) Nowe kierunki w zarządzaniu, Warszawa: Wydawnictwa Akademickie i Profesjonalne.
Kvale, S. 2010. Prowadzenie wywiadów, Warszawa: Wydawnictwo Naukowe PWN.
Ławrynowicz, M. i P. Michoń 2009. Trzy światy: badanie rynku pracy w Wielkopolsce,
Poznań: Edustacja.pl.
Lin, N. 2001/2003. Social Capital. A Theory of Social Structure and Action, Cambridge:
Cambridge University Press.
Marsden, P.V. 1994. The Hiring Process: Recruitment Methods. American Behavioral
Scientist, nr 7 (37), s. 979–991.
McEvoy, G.M. 1984. Small Business Personnel Practices. Journal of Small Business
Management, October, s. 1–8.
Miles M.B. i A.M. Huberman 2000. Analiza danych jakościowych, Białystok: TransHumana.
Milewski, R. 1998. Rynki czynników produkcji i podstawy teorii podziału, w: R. Milewski (red.) Podstawy ekonomii, Warszawa: Wydawnictwo Naukowe PWN.
North, D. 1991. Institutions. The Journal of Economic Perspectives, nr 1 (5), s. 97–112.
Piore, M. 2002. Thirty Years Later: Internal Labor Markets, Flexibility and the New
Economy. Journal of Management and Governance, nr 4 (6), s. 271–279.
Ponzo, M. i V. Scoppa 2010. The Use of Informal Networks in Italy: Efficiency or
Favoritism?, Journal of Socio-Economics, nr 39, s. 89–99.
Powell, W.W. i P.J. DiMaggio 1991. Introduction, w: Powell, W.W. i P.J. DiMaggio (red.)
The New Institutionalism in Organizational Analysis, Chicago: Chicago University
Press.
Reich, M., Gordon, D.M. i R.C. Edwards 1973. A Theory of Labor Market Segmentation. The American Economic Review, nr 2 (63), s. 359–365.
Schütz, A. 2008. O wielości światów, Kraków: NOMOS.
Schultz, T.W. 1961. Investment in Human Capital. The American Economic Review, nr 1
(51), s. 1–17.
Sławecki, B. 2010a. „Z niewielką pomocą moich krewnych...” – rola więzi rodzinnych
w poszukiwaniu nowych pracowników w małym przedsiębiorstwie. Problemy Zarządzania, nr 430, vol. 8, s. 130–149.
Sławecki, B. 2010b. Analiza problemów związanych z zatrudnianiem rodzinny w mikroprzedsiębiorstwach, w: A. Antonowicz (red.) Niematerialne i społeczne uwarunkowania funkcjonowania i rozwoju przedsiębiorstw, Sopot: Fundacja Rozwoju Uniwersytetu
Gdańskiego.
Sławecki, B. 2011. Zatrudnianie po znajomości. Kapitał społeczny na rynku pracy, Warszawa:
Wydawnictwo C.H. Beck.
Smandek, I.M. 1993. Teorie struktury rynku pracy, w: I.M. Smandek (red.) Teorie rynku
pracy, s. 75–94. Katowice: Akademia Ekonomiczna im. Karola Adamieckiego,.
Szul, R. i A. Tucholska (red.) 2004. Rynek pracy w skali lokalnej, Warszawa: Wydawnictwo
Naukowe Scholar.
152
Problemy Zarządzania
Antropologia peryferyjnego rynku pracy – rola kultury...
Unolt, J. 1999. Ekonomiczne problemy rynku pracy, Katowice: Wydawnictwo Naukowe
Śląsk.
Wial, H. 1991. Getting a Good Job: Mobility in a Segmented Labor Market. Industrial
Relations, nr 3 (30), s. 396–416.
Zattoli, M.A. i J.P. Wanous 2000. Recruitment Source Research: Current Status and
Future Directions. Human Resource Management Review, nr 4 (10), s. 353–382.
vol. 9, nr 2 (32), 2011
153
Problemy Zarządzania, vol. 9, nr 2 (32): 154 – 171
ISSN 1644-9584, © Wydział Zarządzania UW
Sprzedawcy bezpośredni
jako przedsiębiorcy transnarodowi
– przypadki Amway i Mary Kay Cosmetics
Paweł Krzyworzeka
Celem artykułu jest prezentacja koncepcji przedsiębiorcy transnarodowego,
powiązań transnarodowych i przekazów społecznych jako użytecznych ram dla
opisu działań osób współpracujących z organizacjami marketingu wielopoziomowego. Na przykładzie fragmentów dwóch narracji życiowych – Beaty z Chicago i Pawła z Toronto – pokazano, jak migranci w warunkach uogólnionej
niepewności wykorzystują swój kapitał społeczny, szczególnie więzi z osobami
w kraju pochodzenia, w celach biznesowych. Sama transnarodowa działalność
biznesowa, obok korzyści ekonomicznych, służy również podtrzymywaniu więzi
z rodziną i znajomymi w kraju. Artykuł bazuje na materiałach z badań etnograficznych przeprowadzonych wśród sprzedawców bezpośrednich organizacji
Amway i Mary Kay Cosmetics.
1. Wstęp
Artykuł został oparty na materiałach zebranych podczas badań etnograficznych1 (Hammersley i Atkinson 2000; Kostera 2005), które przeprowadziłem w latach 2005–2009 wśród osób związanych z organizacjami Amway
i Mary Kay Cosmetics.
Amway i Mary Kay to przedsiębiorstwa powstałe w Stanach Zjednoczonych w połowie XX wieku, wyróżnia je przede wszystkim przyjęta forma
dystrybucji produktów poprzez sprzedaż bezpośrednią. Obie organizacje
stosują jednocześnie marketing sieciowy, zwany także wielopoziomowym
(w skrócie MLM od angielskiego multi-level marketing), czyli specyficzną
odmianę sprzedaży bezpośredniej, w której dochody sprzedawców (niezależnych przedsiębiorców) składają się z dwóch komponentów: marży ze
sprzedaży produktów oraz wynagrodzenia wypłacanego przez firmę, którego
wysokość uzależniona jest od liczby zrekrutowanych nowych sprzedawców,
oraz wielkości prowadzonej przez nich sprzedaży (Biggart 1990; Peterson
i Wotruba 1996).
Spotkani przeze mnie sprzedawcy i sprzedawczynie Amway i Mary Kay
funkcjonują w międzynarodowym środowisku. Duża część z nich została
zrekrutowana przez obcokrajowców lub Polaków mieszkających za granicą.
154
Problemy Zarządzania
Sprzedawcy bezpośredni jako przedsiębiorcy transnarodowi...
Na organizowane przez nich spotkania – takie jak spotkania motywacyjne
dla osób zaangażowanych w sprzedaż bezpośrednią czy prezentacje możliwości współpracy dla potencjalnych współpracowników – przyjeżdżają bardziej doświadczeni i utytułowani dystrybutorzy z zagranicy. Szkolą, dzielą
się swoimi doświadczeniami, dając przykład, że biznes można prowadzić
wszędzie. Podczas badań kilkukrotnie słyszałem m.in. opowieść o Czeczence,
która podczas jednego z pierwszych seminariów Mary Kay opowiadała historię swojego życia, w której głównym przesłaniem była myśl, że nawet w tak
trudnych warunkach jak wojna można osiągnąć sukces.
Sprzedawcy z Polski odwiedzają inne kraje, przy czym najważniejsze są
wizyty w siedzibach głównych korporacji oraz udział w międzynarodowych
spotkaniach sprzedawców. Efektem tych kontaktów jest różnorodność i nieciągłość tworzonych przez nich formacji kulturowych; nie można jasno
wydzielić tego, co amerykańskie, a co polskie, co czysto amwayowe lub
charakterystyczne dla Mary Kay.
Artykuł poświęcony jest powiązaniom sprzedawców i sprzedawczyń
Amway i Mary Kay, które wykraczają poza granice Polski. Proponuję użycie koncepcji powiązań transnarodowych, przedsiębiorczości transnarodowej
i przekazów społecznych.
2. Badania
Podczas projektu badawczego, z którego część materiału prezentuję
w artykule, starałem się zmapować transnarodową formację kulturową tworzoną przez osoby, z którymi zetknąłem się podczas badań (Marcus 2003;
Falzon 2009). Prowadząc badania w Warszawie, brałem udział w spotkaniach
osób z różnych części Polski, Stanów Zjednoczonych, Kanady, Rosji, Ukrainy, Litwy, Łotwy, Białorusi. Można powiedzieć, że mój teren badawczy
wykraczał poza granice Polski, gdyż był usytuowany w kontekście wielostanowiskowym (Marcus 1995).
Role badawcze, w jakich występowałem – oprócz etnografa przeprowadzającego wywiad – to dwie odmienne w swojej naturze role obserwatorauczestnika. Pierwszą był widz-uczestnik prezentacji produktów i planów marketingowych2. Czasami byłem przedstawiany przez prowadzącego spotkanie
wszystkim zebranych, a czasami moja osoba i cel mojej obecności pozostawał
dla nich nieznany. Drugim rodzajem uczestnictwa było uczestnictwo w różnego
rodzaju spotkaniach jako przedstawiciel centrali, organizator-uczestnik. Ten
rodzaj uczestnictwa dotyczył tylko jednej z opisywanych organizacji (Mary
Kay), z którą jeszcze przed rozpoczęciem badań współpracowałem, wykonując zadania zlecone przez dział marketingu i PR. Zadania te to przede wszystkim pisanie relacji z wydarzeń organizowanych przez Mary Kay oraz innych
tekstów do wewnętrznego czasopisma „Aplauz”, tłumaczenie konsekutywne
szkoleń z języka rosyjskiego i na język rosyjski oraz prace pomocnicze przy
organizowaniu wydarzeń firmowych dla tzw. konsultantek.
vol. 9, nr 2 (32), 2011
155
Paweł Krzyworzeka
Oprócz doświadczania poprzez uczestnictwo prowadziłem też wywiady
formalne i nieformalne rozmowy, trudno jest określić dokładną liczbę wszystkich przeprowadzonych rozmów, ponieważ nie po wszystkich pozostał ślad
na papierze w postaci notatki lub transkrypcji. Liczbę osób, z którymi się
spotkałem przez cztery lata badań, liczyć należy w setkach.
Wspominam o tych nieutrwalonych elementach badań, ponieważ dały
mi coś, co w literaturze przedmiotu określane jest jako headnotes (Sanjek
1990), czyli niezapisane – w przeciwieństwie do fieldnotes – notatki terenowe.
Doświadczenie badacza terenowego jest bardzo bogate i wielowymiarowe,
niemożliwe jest jednak zapisanie wszystkiego. Dzięki notatkom, które pozostają w naszych głowach, możliwa jest lepsza analiza właściwego materiału,
z lepszą intuicją interpretacyjną.
Na potrzeby zbudowania etnograficznej reprezentacji zdecydowałem się
przytoczyć dwa obszerne cytaty z formalnych, nagranych i transkrybowanych
wywiadów. Fragmenty te prezentują wiele ważnych dla tematu przedsiębiorczości transnarodowej problemów. Są dość spójnymi narracjami życiowymi dwóch osób, które wyemigrowały ponad 20 lat temu, lecz są związane
z osobami mieszkającymi w kraju pochodzenia więzami biznesowymi.
3. Amerykańskie, globalne, transnarodowe
Amway wydaje dla swoich dystrybutorów czasopismo „Amagram”, publikowane są tam m.in. krótkie teksty o osobach, które zdobyły kolejne wysokie poziomy w hierarchii Amway. Część z tych „wyróżnień na papierze”
z pierwszych lat działalności firmy w Polsce, zaczyna się takim samym
wstępem:
Liderów, którzy dziś goszczą na naszych łamach, wielu z Was zna znakomicie. Są
Waszymi sponsorami, przyjaciółmi, wiele im zawdzięczacie. Są Polakami, którzy mają
dwie ojczyzny. Tym bardziej jest nam miło poinformować, iż zdobyli oni w Stanach
Zjednoczonych tytuł Diamenta.
Dalej następują wypowiedzi, pisane w pierwszej osobie liczby mnogiej;
część z nich jest po prostu kompilacją cytatów z wypowiedzi Diamentów,
w których dystrybutorzy dają „świadectwa”, dzielą się historią swojego sukcesu w Amway.
Współpraca tych osób z firmą Amway rozpoczęła się w Ameryce Północnej (USA, Kanada), a ich biogramy, poprzedzone zacytowanym powyżej
wstępem, są publikowane w polskim „Amagramie”, ponieważ w momencie
publikacji prowadzili oni działalność także w Polsce. Przykładem może być
małżeństwo Olszewskich:
Zaczęliśmy ten biznes w Toronto, w Kanadzie, od dość tajemniczego zaproszenia
przez panią, która, podobnie jak Jagoda, wspierała działalność charytatywną parafii.
Mieliśmy porozmawiać z młodym biznesmenem, który chciałby pomóc Polakom. Ku
naszemu zdziwieniu spotkanie odbywało się w prywatnym domu, a biznesmen okazał
156
Problemy Zarządzania
Sprzedawcy bezpośredni jako przedsiębiorcy transnarodowi...
się młodym człowiekiem (…) na progu kariery w Amway. Plan marketingowy Amway
od razu nas przekonał i zobaczyliśmy wielką szansę dla siebie. W ciągu 7 miesięcy
zostaliśmy Srebrnymi Dystrybutorami (i nigdy tego poziomu nie utraciliśmy). Był to
rekord, który pomógł Polakom w Kanadzie i USA uwierzyć w siebie i system Amway.
(…) Pamiętam, że gdy tylko przybyliśmy do Toronto, brat pokazał nam piękną dzielnicę wybredzając: „Tu żyją milionerzy”. Powiedziałem wtedy: „Ja też będę tu mieszkał” i dzięki Amway to się sprawdziło. (…) Malwinka, nasza córka dziś 15-letnia,
ogromnie nam w tym pomagała. Opiekowała się innymi dziećmi, odbierała telefony,
wydawała produkty (Olszewscy 1996).
Biogramy zawierają elementy osobiste, jest to charakterystyczna cecha
świadectw funkcjonujących w organizacjach MLM. Dowiadujemy się o bracie, córce, jak wyglądała ich praca, poznajemy środowisko, w jakim funkcjonowali. Ważne miejsce w ich życiu i w działalności Amway, jak można
wywnioskować z tego krótkiego tekstu, zajmowali inni Polacy. To dzięki
kontaktom ze środowiskiem polskich imigrantów zostali dystrybutorami
Amway, a pobity przez nich rekord (zdobycie poziomu Srebrnego Dystrybutora w 7 miesięcy) „pomógł Polakom w Kanadzie i USA uwierzyć w siebie i system Amway”.
Inni dystrybutorzy, Ewa i Jacek, swoją karierę w Amway również zaczęli
dzięki emigracji do Kanady:
Biznes Amway rozpoczęliśmy w 1989 roku, w dwa tygodnie po naszym przyjeździe
do Kanady. (…) Poziom 21% osiągnęliśmy w ciągu 11 miesięcy. Zostaliśmy w Ontario
pierwszymi polskimi Perłami. Za nami poszli inni Polacy żyjący na emigracji. (…)
mamy dwoje dzieci – Łukasza (14) i malutką Malinę, która przyszła na świat dokładnie w momencie, gdy zostaliśmy Diamentami, Łukasz już teraz twierdzi, że w wieku
22 lat zostanie Koroną Ambasadorską, a na 18 urodziny chce dostać starter, czyli
Zestaw Handlowy. (…) Na polskim rynku działamy od początku jego istnienia. Było
nam miło, że obdarzono nas tu takim zaufaniem. Polacy mają ogromny imperatyw
do działania i jak z rękawa sypią wspaniałymi pomysłami (Tarasowie 1996).
W obu historiach pojawiają się bardzo podobne wątki: sukces był przykładem dla innych Polaków w USA i Kanadzie; możliwość działania w charakterze dystrybutorów Amway w Polsce była dla obu małżeństw bardzo ważna;
dzieci do działalności rodziców podchodziły z wielkim entuzjazmem3.
Pełna nazwa firmy, z którą współpracują dystrybutorzy, brzmi Amway
Global. Globalność tej korporacji, w potocznym rozumieniu terminu „globalny”, jest niezaprzeczalna. Firma działa w 30 krajach świata (równie globalna skala działalności charakteryzuje Mary Kay).
Zjawisko globalizacji już od dłuższego czasu jest przedmiotem zainteresowania dziennikarzy, badaczy, komentatorów współczesności, przedstawicieli nauki. Efektem jest wielość perspektyw i brak jednomyślności w określaniu tego, czym globalizacja jest, co można tym terminem opisywać,
a nawet czy w ogóle należy go stosować. Ulf Hannerz zwraca uwagę na
wartościujący element wpisany w to pojęcie:
Można się niemalże spodziewać, że każdorazowemu odwołaniu się do globalizacji
będą towarzyszyć gwizdy lub owacje. Dla konsultantów biznesowych czy dziennikarzy
vol. 9, nr 2 (32), 2011
157
Paweł Krzyworzeka
słowo to wydaje się często mieć pozytywny wydźwięk – jest warte opublikowania,
obiecuje nowe możliwości. W znaczeniu imperializmu kulturowego natomiast jest
rozumiane negatywnie i oczekuje się od nas, że słuchając opowieści na temat tego,
co „globalne”, w przeciwieństwie do tego co „lokalne”, będziemy wiedzieć, po której
stronie się opowiedzieć (Hannerz 2006: 17).
Same firmy, które są przedmiotem mojego zainteresowania, komunikują
otoczeniu, a szczególnie swoim dystrybutorom, globalny wymiar działalności, jak chociażby Amway, poprzez swoją nazwę i poprzednią wersję logotypu4. Niezależnie od miejsca na świecie oferowane przez obie firmy produkty są te same5, są globalne. Opisywane organizacje charakteryzuje także
uniwersalistyczne podejście do sposobu prowadzenia działalności biznesowej
oraz leżących u jego podstaw wartości:
W miarę jak firma się rozwijała, przekonywaliśmy się, że te idee są zrozumiałe
i interesujące dla ludzi mieszkających nie tylko w Ameryce, ale także dla ludzi mówiących innymi językami i żyjących w innych kulturach. Płaca i nagroda, proporcjonalne
do włożonego wysiłku, zawsze i wszędzie znaczą to samo i jest to koncepcja zrozumiała dla ludzi na całym świecie (Anonim 2004).
W innym, wydanym w połowie lat 90. XX wieku, numerze czasopisma
czytamy o sponsorowaniu międzynarodowym, czyli rekrutowaniu dystrybutorów mieszkających w innych krajach:
Jeszcze jedna zaleta sponsorowania międzynarodowego: działanie to niesłychanie
zbliża ludzi różnych narodowości. Zawsze byliśmy zdania, że wszędzie na świecie
ludzie są do siebie podobni i wszystkim bliskie jest pragnienie polepszenia warunków
życia – sobie oraz swojej rodzinie. (…) Tak więc Amway to możliwość posiadania
własnego biznesu na całym świecie, jego podstawą jest jakość oferowanych produktów i usług. Powiedzcie – czy to nie jest szansa na działanie w skali światowej? (Rada
Zarządzająca Amway 1995).
Nie tylko firmy prezentują swoją działalność jako globalną, obejmującą
cały świat, także w wypowiedziach sprzedawców współpracujących z tymi
korporacjami pojawiają się metafory odwołujące się do globalnej skali. Jeden
z dystrybutorów Amway, wspominając początki swojej działalność, opowiadał, że już wtedy jego celem było zbudowanie „biznesu, nad którym nigdy
nie zachodzi słońce”. Wprost mówił, że budowa międzynarodowego biznesu
jest jego specjalizacją i pasją w Amway.
Przywoływana przez korporacje i przez samych sprzedawców globalność
odwołuje się do potocznego rozumienia tego terminu6. Jak każdy tego typu
slogan jest niedookreślony, a jego siła tkwi nie tyle w precyzyjności opisu,
ile w powszechności i skuteczności wywoływania pożądanych emocji i skojarzeń.
Choć w wypowiedziach skala światowa, globalna jest często stosowaną
metaforą, to już działania poszczególnych pracowników centrali i dystrybutorów nie rozciągają się na cały świat, lecz rozgrywają się pomiędzy dwoma
158
Problemy Zarządzania
Sprzedawcy bezpośredni jako przedsiębiorcy transnarodowi...
lub kilkoma krajami. Niezależni przedsiębiorcy współpracują co prawda
z „globalną korporacją”, jednak poszczególne ich działania mają charakter
nie tyle uniwersalny, ile transnarodowy. O powszechności i ograniczeniach
terminu „globalizacja” pisze między innymi Ulf Hannerz:
Czuję się raczej niezręcznie wobec ogromnej popularności terminu „globalizacja”
i jego zastosowania do opisu niemalże każdego procesu czy związku, który w jakiś
sposób przekracza granice poszczególnych państw. Wiele z takich procesów czy związków samych w sobie w żadnym razie nie rozciąga się na cały świat. Termin „transnarodowy” jest więc w jakimś sensie skromniejszy i jest często bardziej adekwatną
etykietką dla zjawisk, które mogą mieć bardzo różna skalę i dystrybucję, nawet jeśli
ich wspólną cechą jest to, że nie zawierają się w obrębie jednego kraju. (…) Na
arenie transnarodowej aktorami mogą być jednostki, grupy, ruchy, przedsięwzięcia
biznesowe, i tę właśnie różnorodność organizacyjną musimy w niemałym stopniu
wziąć pod uwagę (Hannerz 2006: 18).
W badanych przeze mnie „arenach transnarodowych” interesowała mnie
przede wszystkim gra poszczególnych jednostek, jednak – jak słusznie
zauważa Hannerz – z oczu nie można tracić innych aktorów, w moim przypadku są to przedsięwzięcia biznesowe czy całe grupy ludzi: sprzedawcy,
pracownicy centrali.
Za punkt wyjścia przyjmuję klasyczną już definicję terminu transnationalism opublikowaną w 1994 roku w Nations Unbound: transnational projects, postcolonial predicaments, and deterritorialized nation-states, według
której: „Transnarodowość to proces, poprzez który imigranci kształtują
i podtrzymują relacje społeczne (więzi łączące społeczności pochodzenia
i osiedlenia), których trwałość została poprzez migracje zagrożona” (Blanc,
Schiller i Basch 1994: 7).
Ara Wilson, badaczka sprzedaży bezpośredniej w Tajlandii, zauważa
pewien paradoks: charakterystyka przedsiębiorcy w sprzedaży bezpośredniej
jest przedstawiana jako jednocześnie uniwersalna i bardzo amerykańska.
Wilson podkreśla transnarodowy charakter współczesnego dyskursu sprzedaży bezpośredniej i sugeruje, że „Skuteczność i siła sprzedaży bezpośredniej leży w migracyjnym kontekście Ameryki” (Wilson 1999: 402). Moje
badania potwierdzają i rozwijają to spostrzeżenie, które sama Ara Wilson
pozostawia w swojej pracy bez dalszego komentarza.
W międzynarodowym rozwoju organizacji MLM relacje społeczne
migrantów z osobami pozostającymi w kraju wysyłającym są kluczowe. To
głównie dzięki tym powiązaniom możliwy jest szybki rozwój sieci sprzedaży
w różnych krajach. Interesuje mnie właśnie ten aspekt migracji, podtrzymywania i wykorzystywania relacji społecznych w kontekście transnarodowym. Dla zobrazowania opisywanego zjawiska transnarodowości w marketingu wielopoziomowym w artykule przytaczam fragmenty dwóch narracji,
w których Paweł z Toronto i Beata z Chicago opowiadają o emigracji i początkach współpracy z organizacjami sprzedaży bezpośredniej.
vol. 9, nr 2 (32), 2011
159
Paweł Krzyworzeka
4. Paweł z Toronto
Paweł i jego żona Renata wyemigrowali z Polski pod koniec lat 80.,
mieszkają w Toronto, spotykałem się z nimi w czasie ich wizyt w Polsce,
które odbywają nawet kilka razy w roku. Celem tych wizyt jest rozwój
biznesu Amway oraz podtrzymywanie relacji rodzinnych. Poniższe cytaty
pochodzą z wywiadu przeprowadzonego podczas pierwszego spotkania
z Pawłem, na lotnisku Okęcie, o siódmej rano, w oczekiwaniu na samolot
z Monachium, którym miała przylecieć jego siostra.
Paweł podkreśla, że ich emigracja miała charakter czysto ekonomiczny,
jako nauczyciel nie widział dla siebie perspektyw w Polsce. Tuż po przyjeździe do Kanady zetknęli się z Amway, jak w wielu podobnych przypadkach,
zadziałały relacje społeczne w ramach grupy migracyjnej:
Ponieważ znaliśmy tam przelotnie takiego człowieka w Niemczech, który akurat leciał
razem z nami, tak że to był taki troszeczkę wiesz…, podamerykanizowana historia,
że poznaliśmy się bliżej w samolocie, ale rzeczywiście tak było, bo to parę godzin
lotu i to wiesz, jeżeli tam samolot ma 200, 300 osób, 2, 3 osoby lecą, emigrują, no
to się rozmawia, co będziesz robił i tak dalej, wiesz to byli młodzi studenci, grupa
młodych studentów, i 2 miesiące później on zadzwonił, tak, że ma, że ma biznes, że
to może być coś dla nas i tak dalej. A my byliśmy 2 miesiące wiesz w Kanadzie
i rządowy kurs nam się tam w perspektywie należał, pracowaliśmy, ja pracowałem
praktycznie na okrągło (…), tak że byliśmy bardzo otwarci, żadnych pytań, żadnych
wątpliwości, wiesz, żadnych doświadczeń, żadnych skojarzeń, po prostu taki dziewiczy entuzjazm, wszystko do uzyskania, nic do stracenia.
Renata i Paweł znaleźli się w grupie amwayowców złożonej głównie
z Polaków i Filipińczyków. W trakcie rozmowy ze mną Paweł zauważył, że
takie grupy często układają się grupami narodowościowymi, etnicznymi,
i wytłumaczył to kwestią zaufania:
Najtrudniej jest zdobyć zaufanie w danym kraju czy w danym środowisku w danym
kraju, że to jest często pozyskanie jednego człowieka. (…) To nie jest kwestia języka,
(…) ale właśnie żeby ktoś cię wpuścił do domu, żeby cię zaakceptował, twój tok
myślenia.
Sama konstrukcja interakcji jest najczęściej niekorzystna dla osoby oferującej produkt, która jest stroną inicjującą spotkanie (Leidner 1993). Sprzedawca bezpośredni ma relatywnie trudne i emocjonalnie angażujące zadanie, musi przekonać często nieznajomą sobie osobę do tego, aby poświęciła
mu swój czas, następnie stara się panować nad przebiegiem interakcji tak,
żeby potencjalny klient nie przerwał jej zbyt wcześnie, udaremniając ewentualną sprzedaż. Dodatkowo, panowaniu nad sytuacją może nie sprzyjać
samo miejsce, w którym odbywa się spotkanie. W sklepie zachowanie osoby
kupującej jest bardziej przewidywalne, gdyż – jakby powiedzieli badacze
stosujące podejście symboliczno-interpretatywne – jest uwarunkowane symbolicznie (Hatch 2002) i półki z produktami, kasy, czytniki cen, punkty
informacyjne oraz inne elementy struktury fizycznej pozwalają kontrolować
160
Problemy Zarządzania
Sprzedawcy bezpośredni jako przedsiębiorcy transnarodowi...
działania klientów. Sprzedawcy bezpośredni skazani są na prace w domach
klientów, kawiarniach, wynajętych salach konferencyjnych. Specyfika pracy
sprzedawców bezpośrednich, w tym przypadku nie tylko oferujących produkty, ale także rekrutujących kolejnych dystrybutorów, pozwala zrozumieć,
dlaczego Paweł tłumacząc specyficzną konstrukcję grupy biznesowej, do
której trafił w Kanadzie, odwołał się do kategorii zaufania. Działając wśród
innych rodaków, polonijni, dystrybutorzy unikali dodawania do i tak wymagającej pracy wymiaru obcości, który dodatkowo komplikowałby stojące
przed nimi zadania.
Przez pierwsze lata Paweł i Renata działali przede wszystkim w Kanadzie
i Stanach Zjednoczonych. Wiedzieli jednak, że stanie się transnarodowymi
przedsiębiorcami, rozszerzenie działalności na Polskę, wykorzystanie znajomości języka, kontaktów byłoby dla nich dużą szansą.
To było nasze też marzenie mieć Polaków, który mieszkali w Kanadzie i Stanach,
żeby pomogli podobny projekt, podobne przedsięwzięcie zbudować w Polsce, ze
względu na język, ilość kontaktów, to jest nasz kraj.
Po 1989 roku wszyscy zaczęli oczekiwać otwarcia przedstawicielstwa
w Polsce, szczególnie dużo nadziei wzbudziło wejście na rynek węgierski
(„Rok wcześniej było otwarcie na Węgrzech, wobec tego to było to było
jakby naturalne, że będzie Polska, Czechy”). Paweł postanowił wtedy przylecieć do Europy, a kierował się nie tylko względami biznesowymi, lecz
także rodzinnymi:
– Ja sobie przyleciałem do Polski żeby sobie zobaczyć dwie rzeczy, raz żeby się
spotkać z rodzicami jak najszybciej, dwa żeby zobaczyć jak Amway wchodzi na Węgry.
(…) Wtedy nie wiedziałem, kiedy będzie wchodzić do Polski, po prostu wiedziałem,
że będzie kiedyś wchodził, to było rok wcześniej. To było lato 91, czyli rok i trzy,
cztery miesiące wcześniej.
– I właśnie, jak to na Węgrzech wyglądało?
– Wiesz co, miałem jakiś kontakt do dziewczyny z polsko-węgierskiego małżeństwa,
która mówiła po polsku, to był kontakt, ktoś mi dał go i ona była nawet już gdzieś
zaangażowana, także poszliśmy we dwoje na spotkanie jakiejś grupy, nie pamiętam,
jakiej, także to byli Austriacy, to był inny system szkolenia, ale po prostu było to
spotkanie na uniwersytecie. I siedzieliśmy tam z boku, w grupie około 100 ludzi
może, i tacy poważni Austriacy robili wykład jak Amway będzie funkcjonował na
Węgrzech. (…) ja byłem 2 lata w biznesie w Kanadzie, (…) gdybyśmy oboje wyszli
na tą, tam przedstawiać ten plan to by było 10 razy lepsze spotkanie. Nudził niesamowicie.
Amway Polska Sp. z o.o. rozpoczęła działalność w listopadzie 1992 roku,
w tym też roku do Polski przyleciał Paweł, żeby zaprezentować znajomym
plan marketingowy Amway. Zaczął tuż po przylocie, na lotnisku:
Umówiłem się z chłopakiem, z którym byłem razem w wojsku, z Warszawy, i on
przyjechał na lotnisko, i umówiłem się z moją bardzo dobrą koleżanką ze studiów,
ona gdzieś też tu w pobliżu mieszkała, to już nie pamiętam miejsca. To była komunikacja, to była taka po prostu listowna, tradycyjna poczta, napisałem do nich listy
i oni oboje przyjechali na lotnisko, i oni wtedy, samolot wylądował, w 92 roku na
vol. 9, nr 2 (32), 2011
161
Paweł Krzyworzeka
lotnisku im pokazywałem, co będziemy robić, ewentualnie, co dopracować. Pierwszy
plan był mój 15 minut po wylądowaniu i na lotnisku.
Te pierwsze spotkania nie przyniosły oczekiwanych efektów, po powrocie do Kanady Paweł podtrzymywał jednak kontakty ze znajomymi, przede
wszystkim wysyłając im materiały dotyczące Amway.
Z tym chłopakiem z Warszawy nigdy się więcej nie spotkałem, nie był zainteresowany,
natomiast moja koleżanka rozwijała swój klasyczny biznes i wtedy to jej szło, tak że
ona trafiła 2, 3, 4 lata później do mojej grupy. (…) Ten jej klasyczny biznes się
rozwijał, potem spadł, parę lat później wyemigrowała z Polski z powodów jakichś
tam zaległości, długów, jej czy wspólników, straszna historia klasycznego biznesu.
Tak że z tego pierwszego spotkania nie było większych efektów. Natomiast potem,
wiesz, bo ja sobie to tak merytorycznie przygotowałem, przygotowałem sobie 20
znajomych, wysłałem do nich listy, wysyłałem do nich materiały, tam wtedy pisało
się w polskiej prasie (…) raz na jakiś czas były artykuły, to kopiowałem, także przygotowałem jakąś tam grupę ludzi, przez okres roku.
Atmosferę kolejnych polskich wizyt Paweł wspomina z nostalgią, przyznaje, że choć były to dość chaotyczne działania, „pospolite ruszenie”, jak
to sam nazywa, to nie brakowała entuzjazmu i zapału. Jeździł po całej
Polsce, poznawał wiele nowych osób, które przekazywały mu kontakty do
innych ludzi pracujących w sieci. W poniższym fragmencie da się odczuć
atmosferę wspólnotowości, charakterystycznej dla środowisk MLM, którą
mogłem obserwować i odczuwać także obecnie podczas moich badań. Przytoczone poniżej wspomnienia są szczególne, gdyż są relacją z początkowego
okresu rozwoju tego ruchu w Polsce.
Przykład, jak ja przyjechałem rok później, no wiedziałem, że mam się spotkać z kimś,
że ktoś tam robi biznes w sieci, i tak dalej. W momencie, kiedy pojechałem do
Szczecina, okazało się, że ta grupa ludzi, w mojej grupie, których ja nie znałem
oczywiście, to spotkałem się z ludźmi, którzy mieli własną firmę, byli architektami,
ja tam skromnie w Kanadzie zarabiałem, oni zarabiali w Polsce parę razy lepiej niż
ja, bo ja nie miałem swojego biznesu. Ich takim kluczowym człowiekiem, z którym
miałem się spotkać wieczorem, bo tam pracowała ta kobieta, okazało się, że ona
była dyrektorem (…) wojewodą Szczecina, tak że wiesz jak trafiasz do takiej grupy
ludzi, i później przyjechałem do Warszawy i ktoś mi powiedział tu jest telefon do
takiego Mariana, to zadzwoń do niego i się spotkaj. I ja zadzwoniłem do niego
oczywiście, i mówię Marian, wiesz co, ja jestem rodakiem z Kanady i ze Szczecina
mam polecenie, żeby się z tobą spotkać, podobno z nami współpracujesz, ja mówię
tak, to przyjdziemy jutro z żoną i spotkamy się. Jak przyszedł, ja miałem zapisane
Marian Woźniak, jak przyszedł na spotkanie ze mną, to ja dopiero wtedy rozmawiając z nim, uświadomiłem sobie, że to jest Marian Woźniak, były doradca Gierka.
I on mnie zaprosił do domu, poszliśmy do niego do domu i wiesz ja byłem w, może
ja powinienem mówić pan Marian, on nie, ja od razu wyczułem, że jesteś dobrym
człowiekiem, że jesteś takim amerykańskim chłopakiem, bo wszyscy tutaj się wiesz
jakby czają, a ja przedstawiam: żona Irena, jestem Direct Instruktorem, i platyną
naszych produktów. Z tego nie żyje, ale mieliśmy bardzo dobre relacje, naprawdę.
Z relacji Pawła wynika, że takich osób jak on, próbujących wykorzystać
swoje kontakty, żeby rozwinąć biznes Amway w Polsce, było wiele. Wszyscy
uruchomili wtedy swoje znajomości, spotykali się, odgrywali swoje perfor162
Problemy Zarządzania
Sprzedawcy bezpośredni jako przedsiębiorcy transnarodowi...
mance i zachęcali do przyłączenia się do sieci. Paweł przytoczył przykład
kolegi z Toronto, który zwerbował swojego brata:
Mieliśmy chłopaka w Toronto w grupie, który zrobił to, co ja, przyleciał do Polski
jak trafił na, trafił do brata i ten brat, jako wojskowy czy były wojskowy wtedy, (…)
po prostu złapał tą ideę, że będzie numer jeden w Polsce i rzeczywiście był. Tak że
po paru latach, po roku czasu, półtora roku (…) mój kolega z Kanady przygotował
mu dziesięć kaset, wiesz 10 punktów, co ma robić, tak że to była taka taśmoteka
przygotowująca, 10 kaset magnetofonowych, i on to przesłuchał, i na tej bazie zbudował, no duży network. To było dużo ludzi.
Patrząc z perspektywy korporacji, wykorzystanie niezależnych transnarodowych przedsiębiorców jako osób sprzedających i rekrutujących kolejnych
sprzedawców daje ogromne możliwości dostosowywania się do otoczenia.
Przykład „chłopaka z Toronto” i jego brata żołnierza jest tu dobrą ilustracją. Przekaz został idealnie dostosowany do odbiorcy, w efekcie korporacja
zyskała wyjątkowo aktywnego nowego dystrybutora. Działania sieci sprzedawców – bez kosztów i wysiłku poznawania klienta za pomocą badań
marketingowych i złożonych analiz – są za każdym razem „szyte na miarę”,
co jest wręcz nieosiągalne dla przedsiębiorstw podobnej wielkości prowadzących „tradycyjny biznes”7.
5. Beata z Chicago
Beata jest dyrektorką Mary Kay, mieszka w Chicago. Podobnie jak Paweł
w Amway, ona była jedną z pierwszych osób, które przyjechały do Polski
w okresie, kiedy otwierała się polska filia jej firmy. W Mary Kay prawa do
rekrutowania w innych krajach nie mają wszystkie konsultantki, dopiero od
statusu Niezależnej Dyrektor Mary Kay uzyskuje się prawo do udziału
w programie Rekrutacja bez granic. Spełnienie wymagań postawionych przez
firmę daje możliwość rekrutowania w wybranych przez korporację krajach.
Po otwarciu polskiego rynku w kraju pojawiło się niewiele zagranicznych
dyrektorek polskiego pochodzenia; jedną z nich była Beata, drugą ważną
dyrektorką z Chicago była Alina. Dzisiaj większość z liczonych w tysiącach
polskich konsultantek należy do sieci Beaty i Aliny.
Możliwość działania w Polsce pojawiła się dopiero wiele lat po rozpoczęciu przez Beatę współpracy z Mary Kay. Jak wspomina, od początku
starała się wpłynąć na decyzję korporacji o wejściu na polski rynek. W rozmowie ze mną Beata przytoczyła opowieść, jak na początku swojej kariery
spotkała się z Mary Kay Ash na lunchu, który był jedną z form wyróżnienia za jej osiągnięcia:
Mary Kay personalnie dała wyzwanie, wtedy Mary Kay jeszcze żyła8, przyjeżdżała
do Chicago i wszystkie konsultantki czy dyrektorki, które będą miały 5 osobistych
personalnych członków zespołu w jednym miesiącu, ona zaprasza na ekskluzywny
lunch. Ja spełniłam to zadanie, chciałam spotkać Mary Kay osobiście, bo widziałam
ją na scenie, spotkałam ją jako nowa Dyrektor, ale to był moment, to był moment
vol. 9, nr 2 (32), 2011
163
Paweł Krzyworzeka
powitania, uścisku. (…) To była dla mnie inspiracja, żeby zdobyć te pięć osób, żeby
Mary Kay zaprosiła mnie na lunch. Jak przygotowywałam się na to spotkanie, po
prostu ułożyłam sobie, co mam zrobić, i cały czas myślałam, co ja Mary Kay dam.
Co przyniosę dla Mary Kay? Pomyślałam sobie, że muszę przynieść coś polskiego,
coś co będzie symbolizowało Polskę. (…) To był wtedy taki moment, że ja pomyślałam sobie, że Mary Kay musi wejść do Polski, jak ja to zrobię i spotkam się z nią
osobiście, będę musiała coś powiedzieć, żeby Mary Kay zainteresować Polską.
Beacie udało się spełnić wymagania tego konkursu, zrekrutowała pięć
nowych dystrybutorek w ciągu miesiąca i dzięki temu otrzymała zaproszenie na spotkanie z założycielką firmy:
Była tam Hiszpanka, ja – Polka, jeszcze jedna Polka, i trzy Amerykanki (…). Zaczął
się lunch. Oczywiście z wrażenia nawet nie wiem czy ja zjadłam ten lunch, czy nie
[śmiech]. Mary Kay z każdym z nas chciała się spotkać… żebyśmy się przedstawiły,
powiedziały, kto jesteśmy, co tutaj robimy w kraju, w Stanach Zjednoczonych.
Oczywiście jak doszło do mojej osoby, powiedziałam, że jestem Polką. Powiedziałam:
Mary Kay, ja wiem, że gdyby nasza firma się zdecydowała i poszła do naszego kraju,
starego mojego kraju, z którego tutaj przybyłam, to na pewno będzie sukces, bo
polskie kobiety są bardzo eleganckie i są wykształcone, i ambitne. I na pewno by się
w tym biznesie sprawdziły. Mary Kay dostała od mnie piękne przepiękne wydanie
albumu o Polsce. (…) I mamy w Chicago ciasteczka takie, one się nazywają kołaczki,
których ja w życiu w Polsce nie widziałam, a tam są uznawane jako symbol polskiego
ciasta. (…) I to ode mnie dostała. A Mary Kay popatrzyła tylko na mnie, ze swoim
cudownych wzrokiem i spokojem, dobrocią i tym mięciutkim głosem, cudownym
głosem jaki miała, aksamitnym głosem, mówi do mnie: „Beatko, my tam będziemy”.
I powiedziała mi komplement taki: „Jeśli wszystkie kobiety w Polsce mają tak piękną
cerę jak ty, to będą zachwycone naszymi produktami”. (...) To było dziesięć lat zanim
weszłyśmy do Polski, (…) 93 rok.
Po tym spotkaniu Beata nie przestała, jak to sama określa, „pukać do
drzwi Mary Kay”, w staraniach o rozszerzenie działalności korporacji na
Polskę wsparła ją Alina – inna konsultantka z Chicago posiadająca wysoki
status w hierarchii Mary Kay:
Dołączyła do mnie Alina (…). Zawsze jak byłyśmy na jakiejś większej konferencji,
jeśli na przykład wychodziłyśmy na środek, się przedstawiałyśmy i mówiłyśmy o osobie, to zawsze mówiłyśmy, że jesteśmy w Mary Kay, ja mówiłam jak się cieszę, że
zostałam dyrektorem w Mary Kay, ale moim marzeniem jest, żeby Mary Kay weszła
do mojego kraju, weszła do Polski.
W 2003 roku działalność rozpoczęła Mary Kay Cosmetics Poland Sp. z o.o.,
możliwość rekrutowania nowych konsultantek w Polsce stała się realna. Przyjechało wtedy wiele dyrektorek, jak wspomina Beata, wśród nich najwięcej
Ukrainek i Rosjanek9, były też dyrektorki z USA i Kanady. Dzisiaj, jak sama
przyznaje, oprócz sporadycznych przypadków, nie widać ich aktywności. Ja
także nie zauważyłem obecności w Polsce innych zagranicznych dyrektorek,
niż wspomniane dwie z Chicago. Dla Rosjanek, Ukrainek, Amerykanek,
przyjazd do Polski w latach 2003–2004 był próbą zbudowania tu własnej
grupy, jednak oprócz zrekrutowanych pierwszych kilku osób, w wielu przypadkach nieznanych im wcześniej, nie miały z Polską żadnych powiązań. Ich
164
Problemy Zarządzania
Sprzedawcy bezpośredni jako przedsiębiorcy transnarodowi...
grupy nie rozwinęły się. Utrzymywanie stałego kontaktu z członkami swojej grupy biznesowej, szczególnie motywowanie poprzez liczne wyróżnienia
oraz szkolenie w zakresie technik sprzedaży, to kluczowe elementy, które
sprawiają, że funkcjonowanie sił sprzedaży składających się z niezależnych
przedsiębiorczyń wykonujących wymagającą pracę jest możliwe.
Konsultantki formalnie nie podlegają żadnemu zwierzchnictwu i nie
posiadają władzy formalnej nad innymi dystrybutorkami. W takiej sytuacji
utrzymywanie skutecznej sprzedaży na przewidywalnym poziomie w danej
grupie oraz powiększanie grupy o kolejne osoby wymaga zastosowania alternatywnych form kontroli (Lan 2002; Pratt i Barnett 1997; Pratt 2000). Korporacja wspiera przedsiębiorczynie w sprawowaniu kontroli normatywnej
(Jemielniak 2008) nad innymi konsultantkami, dostarczając szeregu narzędzi, takich jak hierarchicznie ustrukturyzowane statusy (zaczynające się od
Niezależnej Konsultantki, poprzez Starszą Konsultantkę i Niezależną Dyrektor, przez kolejne statusy aż do Głównej Krajowej Dyrektor Sprzedaży),
systemy wyróżnień w publikacjach firmowych, wróżenia podczas spotkań
firmowych. Władza i autorytet w MLM budowane są w szeregu interakcji
między konsultantkami, dlatego zagraniczne dyrektorki niepodtrzymujące
kontaktów ze zrekrutowanymi Polkami pozbawiały się najpowszechniejszych
i najlepiej dopracowanych w MLM sposobów wpływania na rozwój własnych
grup w Polsce.
W przypadku polonijnych konsultantek ich liczne powiązania z Polską
wspierały nie tylko pierwszy etap rekrutacji i budowania zespołu, ale także
późniejszą pracę nad utrzymaniem grupy i jej rozwojem.
W momencie wchodzenia na polski rynek Beata przygotowała list, który
wysyłała do kobiet w Polsce. Wykorzystywała własne powiązania z osobami
w kraju, ale zbierała też kontakty od swoich klientek Polek w Chicago.
Treść listu miała zainteresować adresatki firmą Mary Kay i zachęcić je do
udziału w spotkaniu w Warszawie. W Polsce jedną z pierwszych osób, którym Beata opowiadała o Mary Kay, i z którą się w tej sprawie kontaktowała,
była Ania, żona jej brata. Kiedy przeprowadzałem rozmowę, z której pochodzi poniższy cytat, Ania posiadała status dyrektor Mary Kay. Tak opowiada
o początkach Mary Kay w Polsce z perspektywy jej kontaktów z Beatą:
O Mary Kay usłyszałam od siostry mojego męża Beaty (…) (mojej obecnej dyrektor),
która po studiach wyjechała do USA. Często dzwoniła i opowiadała o cudownych
kosmetykach MK i obiecywała, że firma wejdzie z pewnością do Polski, o co bardzo
zabiegała. Nie znając jeszcze kosmetyków, już je lubiłam. Dlaczego? Beata poinformowała mnie o tym, że kosmetyki nie są testowane na zwierzętach. Była to dla mnie
naprawdę istotna informacja. Beata zaplanowała wszystko z góry – malowała w mojej
głowie obraz Mary Kay na długo przed oficjalnym otworzeniem się polskiego rynku
na tę firmę. Za każdym razem powtarzała: „Będziesz w tym dobra”. Ja przyjmowałam to ze śmiechem, mówiąc: „W kupowaniu na pewno”. Przysyłała co nieco, ale
jak przystało na rozsądną dyrektor rozpalała we mnie pragnienie posiadania całej
serii. Wiedziała, że lubię kosmetyki. Wreszcie, któregoś upalnego lipcowego popołudnia usłyszałam w słuchawce pełen entuzjazmu głos Beaty: „Aniu szykuj się, wchodzimy do Polski! Przyjeżdżam we wrześniu! Zorganizuj spotkanie!”. W końcu po
vol. 9, nr 2 (32), 2011
165
Paweł Krzyworzeka
licznych przystawkach przyszedł czas na pełny serwis. Wiedziałam, że na pewno będę
kupować kosmetyki MK, ale w najśmielszych oczekiwaniach nie przypuszczałam, co
mnie czeka. Zaczęło się… Wraz z przyjazdem Beaty moje w miarę ustabilizowane
życie przewróciło się do góry nogami. Ja, która nigdy niczego nie sprzedałam (no,
może za wyjątkiem najlepszych sadzonek mojego męża, które pod jego nieobecność
niefortunnie oddałam pierwszemu lepszemu kupcowi za pół ceny), miałam nagle
robić coś, co ewidentnie mi nie wychodziło;. Mimo wszystko, z uśmiechem na twarzy
podpisałam umowę: „Beata będzie szczęśliwa, a ja zyskam sposobność do uzupełnienia zapasów w mojej kosmetyczce”. No cóż, Beata posiedziała miesiąc, poszalała,
zasiała wiele nasionek, no i wyjechała. Dzwoniła codziennie, gorączkowo oznajmiając o planach MK.
Beata podczas pierwszego rekrutacyjnego wyjazdu rozpoczęła budowę
swojej polskiej sieci, potem „dzwoniła codziennie”, ale także regularnie
przyjeżdżała: prowadziła szkolenia, wręczała nagrody wyróżniającym się
konsultantkom, wymyślała i ogłaszała nowe konkursy, rozmawiała z konsultantkami ze swojej grupy o ich marzeniach i wspólnie przekładały je na
konkretne cele i zadania do wykonania. Wywiad z Beatą przeprowadziłem
podczas Seminarium Mary Kay w Warszawie, dorocznego, największego
spotkania konsultantek, pięć lat po tym, jak w Polsce „zasiała pierwsze
nasiona”.
Ania wspomina, że jej ustabilizowanie życie odmieniło się. Za tym stwierdzeniem kryje się ważny problem badawczy: to, jak emigranci wpływają na
zmiany w kraju pochodzenia. Badacze procesów migracyjnych od dawna
zwracali uwagę, że emigranci utrzymują kontakt z osobami pozostającymi
w kraju wysyłającym, korespondując, przesyłając zarobione pieniądze, jednak większość badaczy skupiła się na tym, jak imigranci adaptują się do
nowych warunków, w których się znaleźli (Vertovec 2002). Ostatnia dekada
XX wieku, to okres dominacji nowego podejścia, akcentuje ono powiązania
„jakie migranci utrzymują z ludźmi, tradycjami i ideami poza granicami
państwa narodowego, do którego się przenieśli” (Vertovec 2002: 4).
W ramach tego nowego nurtu badań powiązań transnarodowych sformułowana została między innymi koncepcja przekazów społecznych, którą
warto przywołać, analizując działania organizacji marketingu wielopoziomowego w Polsce. Peggy Levitt zauważa, że emigranci nadają do kraju
wysyłającego nie tylko przekazy pieniężne, ale także społeczne, prezentując
poprzez kontakty osobiste i komunikację zapośredniczoną odmienne idee,
tożsamości, zachowania (Levitt 2001: 54). Przekaz ten odbywa się na poziomie jednostek i niewielkich grup. Przedmiotem przekazów społecznych są
struktury normatywne, systemy działań i kapitał społeczny. W przypadku
badanych przeze mnie środowisk przekazy społeczne dotyczyły wszystkich
trzech sfer. Stopień ich ogólności był bardzo zróżnicowany: od dość abstrakcyjnego, dotyczącego wizji sukcesu (Grzeszczyk 2003), do bardzo konkretnego, jak sposoby rozmawiania przez telefon. Ważnym czynnikiem
sprzyjającym przekazom społecznym jest „kultura globalna”. Te przekazy,
które są wsparte przekazami w skali makro, na przykład przez telewizję,
166
Problemy Zarządzania
Sprzedawcy bezpośredni jako przedsiębiorcy transnarodowi...
są łatwiej akceptowalne. Współcześnie wiele działań typowych dla MLM
(spotkania motywacyjne, stosowanie technik kreatywnych, agresywne techniki sprzedaży, żywiołowe wystąpienia publiczne) nie budzi już takich kontrowersji jak na początku lat 90. XX wieku, kiedy w Polsce działalność
rozpoczynali pierwsi dystrybutorzy Amway.
6. Przedsiębiorcy transnarodowi
Przykłady Beaty i Pawła ilustrują tezę stawianą przez niektórych badaczy procesów migracyjnych, że pojawienie się wspólnot transnarodowych
„jest związane z samą logiką kapitalizmu. Są one powołane do istnienia
przez interesy i potrzeby inwestorów oraz pracodawców w krajach rozwiniętych” (Portes 1997: 4). Alejandro Portes, badacz migracji Ameryki Łacińskiej, opisuje powstawianie przedsiębiorstw tworzonych przez migrantów,
którzy po przyjeździe orientują się, że ich aspiracje ekonomiczne nie mają
wsparcia, gdyż kraj przyjmujący potrzebuje pracowników nisko opłacanych.
Uruchamiają zatem więzi społeczne:
Wielu imigracyjnych pracowników za szybko staje się świadoma, że płaca i warunki
pracy dostępne dla nich w wysoko rozwiniętym świecie nie sprzyjają realizacji ich
celów ekonomicznych. Prace, które nie wymagają od nich kwalifikacji, są objazdami,
ślepymi uliczkami, które społeczeństwo przyjmujące przypisało im, muszą wiec uruchomić swoje sieci powiązań społecznych (Portes 1997: 7).
Wykorzystanie więzi społecznych ma w przytoczonych narracjach dwie
fazy. W pierwszej były to działania w grupie innych emigrantów z Polski.
Jedną z cech charakterystycznych dla więzi społecznych imigrantów jest to,
że „zazwyczaj wytwarzają solidarność dzięki uogólnionej niepewności” (Portes 1997: 8; por. Koźmiński 2004), są gęste i sięgają daleko, do kraju wysyłającego. Widoczne jest to szczególnie w historii Pawła, który mówił o roli
zaufania w grupie Polaków i o trudnościach zawiązanych z wyjściem poza
kanadyjską polonię.
Osoby podejmujące działalność gospodarczą wykorzystującą te relacje
społeczne zostały przez badaczy określone jako transnarodowi przedsiębiorcy, czyli: „samozatrudnieni imigranci, których działalność biznesowa
wymaga częstych podróży za granicę, i których sukces zależy od posiadania
kontaktów i partnerów w innym kraju, przede wszystkim w kraju pochodzenia” (Portes, Guarnizo i Haller 2002: 287).
Badania ilościowe przeprowadzone wśród imigrantów z Kolumbii, Dominikany i Salwadoru pokazują, że transnarodowymi przedsiębiorcami stają
się raczej osoby osiadłe, a nie nowo przybyli imigranci. Podejmowanie tego
typu działalności gospodarczej nie jest zatem, jak by się mogło wydawać,
reakcją na znalezienie się w nowym miejscu. Interesujące jest to, że wśród
samozatrudnionych migrantów przedsiębiorczość transnarodowa jest najczęstszym rodzajem działalności biznesowej (Portes, Guarnizo i Haller 2002:
vol. 9, nr 2 (32), 2011
167
Paweł Krzyworzeka
293–294). Taka przedsiębiorczość jest nie tylko sposobem na podwyższenie
dochodów, lecz także sposobem na podtrzymywanie więzi z osobami, które
pozostały w kraju: „Firmy transnarodowe mogą być postrzegane jako mosty
pomagające podtrzymywać więzi z krajami pochodzenia, a z czasem pozwalające je wręcz zacieśniać” (Portes, Guarnizo i Haller 2002: 294).
Paweł, przyjeżdżając do Polski na początku lat 90., miał dwa cele: rozwijanie biznesu Amway i spotkanie się z rodziną, której dawno nie widział.
Od kiedy udało mu się zbudować własną grupę niezależnych przedsiębiorców Amway w Polsce, odwiedza kraj kilka razy w roku. Ma tutaj własny
samochód, który zostawia w garażu rodziców. Przynajmniej raz w roku – najczęściej w wakacje – w wyjeździe towarzyszą mu żona i córki, kiedy Piotr
i Beata spotykają się z członkami swojej grupy i potencjalnymi partnerami
biznesowymi, córki spędzają czas z polską rodziną.
Wiele osób tworzących organizacje MLM to właśnie tacy przedsiębiorcy.
Historie Pawła z Toronto i Renaty z Chicago pokazują specyfikę transnarodowej przedsiębiorczości w MLM. Po wyemigrowaniu każde z nich podjęło współpracę z firmą sprzedaży bezpośredniej. Na tę decyzję wpływ miała
ich trudna sytuacja i kontakt ze środowiskiem migrantów z Polski, ale także
to, że można było rozpocząć działalność bez większego ryzyka, jakie niesie
ze sobą tradycyjny biznes. Ten ostatni element szczególnie mocno sprzyja
decyzjom o podjęciu tego rodzaju pracy przez osoby znajdujące się w trudnej sytuacji życiowej.
Na początku rozwoju karier tych sprzedawców niemożliwe było jeszcze
współpracowanie z osobami w Polsce, bo ani firma Amway, ani Mary Kay
nie były jeszcze obecne na polskim rynku. Kiedy powstała możliwość pojechania do kraju pochodzenia, żeby tam powiększać swoją grupę, migranci
skorzystali z niej, stali się przedsiębiorcami transnarodowymi. Działania
niezależnych przedsiębiorców okazują się kształtowane przez formalne ramy
korporacji. Nawiązanie biznesowej transnarodowej relacji z Polską wymagało
stworzenia warunków formalnych. Siły sprzedaży (niezależni przedsiębiorcy)
i korporacyjne części Amway i Mary Kay są ściśle powiązane.
7. Zakończenie
W transnarodowej przestrzeni społecznej, do której miałem dostęp podczas ostatnich czterech lat, dochodzi do transmisji wielu przekazów społecznych (Levitt 2001). Pokazuję, że istnieje sfera przepływów kulturowych
przekraczających granice państwowe, które są bardziej spersonalizowane
niż te opisywane jako globalne. Globalizacja „sugeruje coś bardziej abstrakcyjnego, mniej zinstytucjonalizowanego, i pojawianie się mniejszej ilości
międzynarodowych procesów bez odwołań do narodów” (Kearney 1995:
548–549). Przekazy społeczne maja odwrotną charakterystykę: są mniej
abstrakcyjne, spersonalizowane, intencjonalne, często odbywają się w ramach
tworzonych przez instytucje.
168
Problemy Zarządzania
Sprzedawcy bezpośredni jako przedsiębiorcy transnarodowi...
Działaniom przedsiębiorców transnarodowych badacze przeciwstawiają
działania korporacji: „Korporacje liczą przede wszystkim na swoją siłę finansową, gdy zaś imigracyjni przedsiębiorcy zależą całkowicie od swojego kapitału społecznego” (Portes 1997: 9). Przykłady Amway i Mary Kay – oraz
wielu innych firm stosujących marketing wielopoziomowy – są na tym tle
wyjątkowe, ponieważ w swoich działaniach mają możliwość wykorzystania
obu komponentów: finansów korporacji i kapitału społecznego sił sprzedaży,
czyli sieci przedsiębiorców transnarodowych.
Informacje o autorze
Dr Paweł Krzyworzeka – Katedra Zarządzania Międzynarodowego, Akademia
Leona Koźmińskiego w Warszawie. E-mail: [email protected]
Przypisy
1
Projekt badawczy pt. Recepcja amerykańskich wzorców przedsiębiorczości w polskich
realiach społeczno-kulturowych. Na przykładzie wybranych firm sprzedaży bezpośredniej
współfinansowany przez Ministerstwo Nauki i Szkolnictwa Wyższego (grant promotorski nr N N109 352536). Wątki poruszone w niniejszym artykule, w rozbudowanej
wersji, opisane zostały w mojej rozprawie doktorskiej obronionej w Instytucie Etnologii i Antropologii Kulturowej (Wydział Historyczny Uniwersytetu Warszawskiego)
w 2010 r.
2
Prezentacja planu marketingowego to powszechna w MLM nazwa w spotkania, którego celem jest przedstawienie zasad pracy niezleżanego przedsiębiorcy MLM i zachęcenia zebranych osób do podjęcia współpracy.
3
W wypowiedziach spotkanych przeze mnie przedstawicieli różnych firm sprzedaży
bezpośredniej wątek dzieci marzących o tym, żeby zostać sprzedawcą, pomagających
w pracy rodzicom, doskonale znających produkty i zasady działania organizacji, chcących osiągnąć w szybkim czasie sukces pojawia się niezwykle często (Berke 2003).
4
Logo Amway zawierało przedstawienie kuli ziemskiej.
5
Niektóre produkty muszą być dostosowywane do wymagań prawnych w poszczególnych krajach – dotyczy to przede wszystkim suplementów diety oferowanych przez
Amway.
6
To potoczne rozumienie zbieżne jest z tym zaproponowanym przez badacza zjawiska
K. Applabauma, który pisze, że korporacje globalne: „traktują świat jako jeden rynek
dla ich produktów i są na tyle skuteczne w zarządzaniu swoimi zasobami, że zlokalizowane są w każdym miejscu, gdzie prowadzą biznes” (Applbaum 2000: 258).
Applbaum prezentuje także rozróżnienie na korporacje wielonarodowe (multinational corporations – MNCs), korporacje transnarodowe (transnational corporations –
TNCs). Korporacje transnarodowe odróżniają się od wielonarodowych innym podejściem i stylem zarządzania: „Korporacje międzynarodowe preferują zarządzanie
produkcją i procesami sprzedażowymi z centrali, z własnego kraju, podczas gdy korporacje transnarodowe aktywnie poszukują zalet organizowania zarządzania za granicami. Transnarodowe korporacje zazwyczaj ryzykują daleko od własnych krajów
i w poprzek granic, poszukują źródeł, sprzedają, zarządzają i konkurują z innymi
firmami” (Applbaum 2000: 258). Badane przeze mnie firmy byłyby w tym podziale
najbliższe korporacjom transnarodowym, jednak – jak podkreśla autor – podział ten
vol. 9, nr 2 (32), 2011
169
Paweł Krzyworzeka
jest podziałem w kategoriach zarządzania, z punktu widzenia menedżerów, nie przyjmuję go zatem, gdyż bardziej niż ta odgórna perspektywa interesują mnie działania
aktorów społecznych – uczestników organizacji.
7
Mianem „tradycyjny biznes” moi rozmówcy określali firmy spoza MLM.
8
Mary Kay Ash zmarła w 2001 r.
9
Polskie konsultantki bardzo często nie odróżniają kraju pochodzenia konsultantek
posługujących się językiem rosyjskim. Jako „Rosjanki” określane bywają również
kobiety pochodzące z różnych krajów byłego Związku Radzieckiego posługujące się
językiem rosyjskim w kontaktach z Polakami.
Bibliografia
Anonim 2004. Spojrzenie w przeszłość, spojrzenie w przyszłość. Amagram, nr 104, s. 4.
Applbaum, K. 2000. Crossing Borders: Globalization as Myth and Charter in American
Transnational Consumer Marketing. American Ethnologist, nr 2 (27), s. 257–282.
Berke, D.L. 2003. Coming Home Again: The Challenges and Rewards of Home-Based
Self-Employment. Journal of Family Issues, nr 24, s. 513–546.
Biggart, N. 1990. Charismatic Capitalism: Direct Selling Organizations in America, Chicago:
University of Chicago Press.
Blanc, C.S., Schiller, N.G. i L.G. Basch. 1994. Nations Unbound: Transnational Projects,
Postcolonial Predicaments, and Deterritorialized Nation-States, Gordon and Breach
Science Publishers.
Clifford, J. 2000. Kłopoty z kulturą. Dwudziestowieczna etnografia, literatura i sztuka, Warszawa: Wydawnictwo KR.
Falzon, M.A. 2009. Multi-sited ethnography: theory, praxis and locality in contemporary
research, Farnham: Ashgate Publishing.
Grzeszczyk, E. 2003. Sukces: amerykańskie wzory – polskie realia. Warszawa: Wydawnictwo
IFiS PAN.
Hammersley, M. i P. Atkinson. 2000. Metody badań terenowych, Poznań: Zysk i S-ka.
Hannerz, U. 2006. Powiązania transnarodowe. Kultura, ludzie, miejsca, Kraków: Wydawnictwo Uniwersytetu Jagiellońskiego.
Hatch, M.J. 2002. Teoria organizacji, Warszawa: Wydawnictwo Naukowe PWN.
Jemielniak, D. 2008. Praca oparta na wiedzy: praca w przedsiębiorstwach wiedzy na przykładzie organizacji high-tech, Warszawa: WAiP.
Kearney, M. 1995. The Local and the Global: The Anthropology of Globalization and
Transnationalism. Annual Review of Anthropology, nr 24, s. 547–565.
Kostera, M. 2005. Antropologia organizacji: metodologia badań terenowych, Warszawa:
Wydawnictwo Naukowe PWN.
Koźmiński, A.K. 2004. Zarządzanie w warunkach niepewności, Warszawa: Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne.
Lan, P-C. 2002. Networking Capitalism: Network Construction and Control Effects in
Direct Selling. The Sociological Quarterly, nr 2 (43), s. 165–184.
Leidner, R. 1993. Fast Food, Fast Talk: Service Work and the Routinization of Everyday
Life, Berkeley: University of California Press.
Levitt, P. 2001. The Transnational Villagers, Berkeley: University of California.
Marcus, G. 1995. Ethnography in/of the World System: The Emergence of Multi-Sited
Ethnography. Annual Review of Anthropology, nr 1 (24), s. 95–117.
Marcus, G. 2003. Użyteczność kategorii uczestnictwa w zmieniających się kontekstach
badań terenowych, w: D. Wolska i M. Brocki (red.) Clifford Geertz – lektura lokalna,
s. 139–154. Kraków: Wydawnictwo Uniwersytetu Jagiellońskiego.
Olszewska, J. i W. Olszewski 1996. Diamentowa Kolia. Amagram, nr 28, s. 7.
170
Problemy Zarządzania
Sprzedawcy bezpośredni jako przedsiębiorcy transnarodowi...
Peterson, R.A. i T.R. Wotruba 1996. What Is Direct Selling? Definition, Perspectives,
and Research Agenda. Journal of Personal Selling & Sales Management, nr 16, s 1–16.
Portes, A. 1997. Globalization from Below: The Rise of Transnational Communities, Oxford:
University of Oxford.
Portes, A., Guarnizo, L.E. i W.J. Haller 2002. Transnational Entrepreneurs: An Alternative Form of Immigrant Economic Adaptation. American Sociological Review, nr 2
(67), s. 278–298.
Pratt, M.G. 2000. The Good, the Bad, and the Ambivalent: Managing Identification
among Amway Distributors. Administrative Science Quarterly, nr 3 (45), s. 456–493.
Pratt, M.G. i C.K. Barnett 1997. Emotions and Unlearning in Amway Recruiting Techniques: Promoting Change through “Safe” Ambivalence. Management Learning, nr 1
(28), s. 65–88.
Rada Zarządzająca Amway 1995. Światowa skala. Amagram, nr 27.
Sanjek, R. 1990. Fieldnotes, Ithaca: Cornell University Press.
Taras, E. i J. Taras 1996. Diamentowa Kolia. Amagram, nr 28.
Vertovec, S. 2002. Transnational Networks and Skilled Labour Migration, Oxford: University of Oxford. Transnational Communities Programme.
Wilson, A. 1999. The Empire of Direct Sales and the Making of Thai Entrepreneurs.
Critique of Anthropology, nr 4 (19), s. 401–422.
vol. 9, nr 2 (32), 2011
171
Problemy Zarządzania, vol. 9, nr 2 (32): 172 – 192
ISSN 1644-9584, © Wydział Zarządzania UW
Aktorzy społeczni w organizacji
na rynku doznań.
Etnografia ról organizacyjnych w cyrku
Ewa Kruk, Arkadiusz Kłos
Przedmiotem artykułu są relacje między głównymi aktorami społecznymi,
zachodzące w ramach ról organizacyjnych przez nich odgrywanych, w organizacji artystyczno-kulturalnej działającej na rynku doznań. Obiektem badań
prowadzonych przez studentów Uniwersytetu Warszawskiego jest polska organizacja cyrkowa. Cyrk należy do zjawisk marginalnych, wykraczających poza
popularny obszar zainteresowań nauki o zarządzaniu. Na przestrzeni wielowiekowej historii, często w niezwykle trudnych warunkach funkcjonowania cyrkowych organizacji ich członkowie wykształcili ponadprzeciętne zdolności
adaptacji w niesprzyjającym środowisku, które zasługują na uwagę w obszarze
badań nad organizacjami. Bardzo popularne obecnie podejście do klienta zwane
zarządzaniem na rynku doznań było już od dawna charakterystycznym modus
vivendi tego rodzaju organizacji. W badanej organizacji zaobserwowaliśmy trzy
grupy aktorów społecznych, których członkowie wywierają zasadniczy wpływ
na funkcjonowanie cyrku. Szczególną grupą aktorów są w cyrku zwierzęta,
a relacje pracowników z nimi wyznaczają specyficzną przestrzeń struktury społecznej. Wpływ zwierząt na organizację i otoczenie rozpatrujemy na trzech
podstawowych płaszczyznach: znaczenia dla funkcjonowania organizacji jako
całości, oddziaływania emocjonalnego na publiczność, zwłaszcza dziecięcą,
oraz warunkowania pracy i życia pozostałych aktorów w organizacji.
1. Wstęp
Cyrk jest organizacją o długiej historii, lecz rzadko budzącą zainteresowanie naukowców z dziedziny zarządzania. Są jednak wyjątki. I tak, Cummings i Valentine St Leons (2009) opisują wykorzystanie rachunkowości
w australijskim cyrku, wskazując na brak systematyczności i liczne potknięcia oraz błędy, jakich te organizacje się dopuściły. Simon (2005) charakteryzuje cyrk jako jeden z projektów twórczych, obok firm działających
w branży gier, reklamie i multimediach, i podejmuje się refleksji nad specyfiką zarządzania nim. Także Beadle i Könyöt (2006) podejmują wątek
zarządzania i koncentrują się explicite na zbadanym przez nich cyrku, wychodząc z McIntyre’owskiej koncepcji architektury dóbr i społeczności praktyk
172
Problemy Zarządzania
Aktorzy społeczni w organizacji na rynku doznań...
(communities of practice). Warto też wspomnieć o tradycji etnograficznej
zajmującej się badaniem cyrku, przykładem są tu m.in. pisma Little’a (1991;
2003), który zajmuje się głównie dyskursem i znaczeniami w sztuce cyrkowej, czy Offen (2010) opisującej z bliska pracę jednej z rozmówczyń badaczki.
Istnieją też liczni autorzy przedstawiający cyrk jako taki, jako zjawisko kulturowe i społeczne (Croft-Cocke i Cotes 1986; Danowicz 1984; Koźlenko
2009) oraz pracę w nim w sposób biograficzny (Adriański 1961). Jednakże
artykułów naukowych poświęconych cyrkowi od strony zarządzania jest bardzo mało. W tym artykule staramy się przedstawić cyrk jako organizację
działającą na rynku doznań na podstawie naszych trwających prawie rok
badań etnograficznych.
W zależności od trendów, jakie akurat dominowały w społeczeństwach,
cyrk był modny lub nie, poważany lub wyśmiewany. W tych trudnych warunkach funkcjonowania organizacje, a zwłaszcza ich członkowie wykształcili
nieprzeciętne zdolności adaptacji w niesprzyjającym środowisku, które zasługują na uwagę w obszarze badań nad organizacjami. W obecnych czasach
jest to organizacja szczególnie zasługująca na uwagę, ponieważ bardzo popularne obecnie podejście do klienta, zwane zarządzaniem na rynku doznań
(Pine i Gilmore 1999; Kostera 2008; Kostera i Śliwa 2010), było już od
dawna charakterystycznym modus vivendi tego rodzaju organizacji.
Wędrowni artyści przez wieki byli uważani za nieodłączną, aczkolwiek na
ogół gorszą część społeczeństwa (Danowicz 1984). Przez ciągłe przenoszenie
się z miejsca na miejsce i transport całego dobytku wykształcili nieprzeciętne
umiejętności, nazwane „mentalnością wędrowca” (Bartosz 1994). Ich barwne,
niespokojne życie oraz sposoby zarabiania stanowiły duży kontrast dla moralności średniowiecza, dlatego cyrkowców nazywano pogardliwie kuglarzami
albo ,,ludkiem wędrownym” lub ,,dziećmi drogi”. Często byli oni wyjęci spod
praw, ich losem była tułaczka i odrzucenie, a nawet zagrożenie życia. W późniejszych wiekach, gdy minął średniowieczny czas polowań i bezpośredniego
zagrożenia, kultury osadnicze zawsze z obawą i lekceważeniem odnosiły się
do kultur wędrownych, próbując je zmusić do osiadłego trybu życia lub odsunąć poza granice zamieszkiwanych skupisk (Danowicz 1984).
W działalności przedsiębiorstw cyrkowych wielowiekowa tradycja oraz
niezwykłe doświadczenia gromadzone w długiej i burzliwej historii łączą
się z nowoczesnością, wywołując zdumiewające efekty synergii. Umiejętności nawigowania w płynnej rzeczywistości (Bauman 2006), podobnie jak
kreatywność w biznesie, są dziś bardzo aktualnymi zjawiskami (Kostera
i Śliwa 2010). Prowadzone przez nas badania etnograficzne pokazały, że te
bardzo aktualne pomysły na biznes w cyrku występują od dawna, warunkując funkcjonowanie organizacji. Ludzie o niezwykłych umiejętnościach
i zachodzące między nimi specyficzne relacje uczestniczą w nieustającym
procesie budowania samej organizacji i jej kultury. Kultura takiego miejsca sama w sobie jest wędrówką i mieszanką, podobnie jak praca i życie
w cyrkowym taborze.
vol. 9, nr 2 (32), 2011
173
Ewa Kruk, Arkadiusz Kłos
Cyrk ma zatem zarówno długą tradycję, jak też może być widziany
z perspektywy nowoczesnego zarządzania – organizacji działającej na rynku
doznań. W tym artykule pragniemy zwłaszcza skoncentrować się na relacjach
między głównymi aktorami społecznymi w cyrku, zachodzących w ramach
ról organizacyjnych przez nich odgrywanych. Przeprowadzone przez nas
badania etnograficzne wskazują na zasadność stosowania różnych stylów
kierowania wobec różnych grup aktorów. Ponadto aktorami społecznymi
w cyrku są także zwierzęta i relacje pracowników z nimi wyznaczają specyficzną przestrzeń struktury społecznej. Artykuł ten odpowiada na pytanie,
jakie są główne typy tych relacji i na czym polega istota ich współdziałania
w ramach organizacji artystyczno-kulturalnej działającej na rynku doznań.
2. Role organizacyjne
Metafora organizacji jako teatru stosowana w opracowaniach naukowych
podkreśla znaczenie ról społecznych pełnionych przez uczestników (patrz
np. Kostera 2003).
Aktorem jest każdy, kto załamuje przestrzeń wokół siebie, uzależniając inne obiekty
od siebie i przekładając ich działania na swój język (Postuła 2008: 298).
Uczestnicy każdej organizacji przyjmują na siebie wiele ról, czasem
odmiennych, a czasem występujących ze sobą w konflikcie (por. Goffman
1981). Analizując za Moniką Kosterą (1996) role aktorów lub grup aktorów
w trzech wymiarach: oczekiwań społecznych, wymiaru profesjonalnego
i kontekstu instytucjonalnego, zaobserwujemy ich wielowarstwowość i polaryzację znaczeń. Sceną i tłem dla granego przedstawienia jest otaczająca
i warunkująca wykonanie ról kultura organizacji. Każdy aktor natomiast,
na swój sposób odgrywający powierzoną mu rolę, uczestniczy w procesie
współtworzenia kultury.
Granie roli posiada zarówno wymiar subiektywny, jak i intersubiektywny. Role społeczne są zjawiskami kulturowymi, siecią komunikacji interpersonalnej i strukturalizacją znaczeń (Kostera 1996: 123).
Wejście aktora do sieci jednoznacznie oznacza że włączył się w sieć relacji (Postuła 2008). Takiego aktora określamy mianem aktanta. Wewnątrz sieci
każdy z nich pełni określone role i cechuje go specyficzne zachowanie, które
jest wynikiem wzajemnych relacji z innymi aktorami. Na zasadzie wzajemnych
relacji tworzona jest właśnie sieć. Proces ten nazywany jest translacją (Callon
1986, cyt. za: Postuła 2008). Powstającą sieć charakteryzuje dynamika i dlatego
w naszych badaniach nie zajmowaliśmy się cechami statycznymi poszczególnych aktorów, ale relacjami zachodzącymi pomiędzy nimi. Funkcjonujący
system przez cały czas swojego istnienia nieustannie się zmienia, co pozwala
na tworzenie się nowych form i znaczeń. Są to działania czasem bardzo
proste, a czasem skomplikowane, ale zawsze ze sobą powiązane.
174
Problemy Zarządzania
Aktorzy społeczni w organizacji na rynku doznań...
Sieci pomiędzy poszczególnymi aktorami, odpowiednio obdarzonymi władzą, tworzone
są we wspólnym procesie przenikania aktorów do sieci przez nieustające negocjacje
i translacje (Latour 1987, cyt. za: Postuła 2008: 302).
Na strukturę sieci składają się nie tylko ludzie, ale w równym stopniu
mogą ją tworzyć zwierzęta, a także artefakty fizyczne lub technologia.
W cyrku aktorzy, czyli także występujące tam zwierzęta, warunkują charakter relacji, jakiego nie spotykamy w innych organizacjach. Pokazanie tych
relacji pomaga opisać i zrozumieć funkcjonowanie badanej organizacji działającej na rynku doznań (Pine i Gilmore 1999).
Rynek doznań to nowy typ rynku, bardziej zaawansowany niż dominujące
dotąd rynki dóbr i usług. Pojawia się tu całkiem nowe kryterium zakupu,
nie jest nim jakość czy cena, lecz autentyczność (Kostera 2008).
Gdy konsumenci pragną tego, co prawdziwe, zarządzanie percepcją autentyczności
klienta staje się podstawowym, nowym źródłem przewagi konkurencyjnej i nowym
imperatywem biznesu (Pine i Gilmore 2007, cyt. za: Kostera 2008: 405).
Obok autentyczności można zaobserwować także bardzo duże zróżnicowanie produktu, które ma na celu dostosowanie się do potrzeb indywidualnego klienta. Rekompensatą za tak silne dostosowanie może być dla
przedsiębiorcy pobieranie ceny premium. Większe dostosowanie do istotnych
potrzeb klienta i zachowanie unikalności swoich towarów, zapobiegnie tzw.
utowarowieniu, czyli standaryzacji, a w konsekwencji przejściu do niższego
poziomu rynku. Klient na podstawie własnego wizerunku ocenia atrakcyjność
i autentyczność produktu, a następnie podejmuje decyzję o jego nabyciu.
Dzisiejsze zarządzanie przedsiębiorstwem na rynku doznań jest porównywane do aktorstwa. To sztuka, w której klient może brać czynny udział
w tworzeniu produktu. Podobnie dzieje się w badanej przez nas organizacji.
Widzowie poprzez żywe reakcje, śmiech, oklaski, często własne uczestnictwo
wspólnie z artystami tworzą produkt, który może być najlepiej dostosowany
do indywidualnych potrzeb. Przedsiębiorca posiadający w ofercie produkt
wytwarzany wspólnie z klientem zwiększa swój wpływ na wzajemne relacje,
a w konsekwencji na większą lojalność klienta. Uniformizacja w tym przypadku
jest wykluczona. Problemem jest niestabilność i krótki czas trwania wypracowanych relacji. Trwałość doznań można uzyskać, stosując najbardziej zaawansowany etap rozwoju rynku określany jako transformacja. W badanej organizacji
takie próby są już wdrażane poprzez zapraszanie przypadkowych widzów
do uczestnictwa w przedstawieniu. Wspólny występ z clownem na arenie
lub uczestnictwo w tresurze zwierząt pozostawiają niezapomniane wrażenia.
U podstaw zarządzania organizacją cyrkową leży dbałość o wysoki poziom
artystyczny programu. Właściciel w każdym sezonie modyfikuje program,
umieszcza w nim nowe pokazy i zatrudnia nowych artystów. Jednocześnie
dba o odpowiednią oprawę programu i wygodę klientów, aby jeszcze bardziej
podwyższyć poziom indywidualnych doznań. Doznania oferowane przez cyrk
opierają się na kilku zasadach. Jedną z nich jest tematyzacja przeżyć. Wygląd
vol. 9, nr 2 (32), 2011
175
Ewa Kruk, Arkadiusz Kłos
cyrku, kolory, niespotykany i specyficzny rodzaj muzyki, charakterystyczne
występy artystów cyrkowych. Cyrk łączy przeżycia z możliwością zakupu
pamiątek, które je utrwalają na dłużej, oraz włącza do strefy doznań wszystkie zmysły poprzez zapach trocin, cukrowej waty lub zwierząt.
Organizacja, którą przedstawiamy, zdaje się doskonale wpisywać w scenariusz nowoczesnego rynku przyszłości, który nakreślają Pine i Gilmore:
Te firmy, które relegują się na zmniejszające się rynki dóbr i usług, staną się nieistotne. By uniknąć tego losu, musisz nauczyć się aranżować, bogate, fascynujące
doznania (Pine i Gilmore 1999, cyt. za: Kostera 2008: 407).
Dla wielu klientów produkty oferowane przez organizacje działające na
rynku doznań mają znaczenie symboliczne. Miejsca, gdzie powstają takie
wartości, są szczególnie ważne i jednym z takich miejsc jest właśnie cyrk.
Obecność na przestawieniu może być doznaniem niecodziennym i unikalnym, którego nie da się zapakować, zabrać do domu i pokazać rodzinie.
Miejscami konsumpcji doznania jest ciało i dusza (Kostera 2008).
Owa autentyczność, będąca poszukiwaną i cenioną wartością, niezmiennie od wieków i jakby na przekór nowoczesności, jest podstawową cechą
sztuki cyrkowej. Ta właśnie autentyczność zdecydowała, że wśród przedsiębiorstw działających na rynku doznań na obiekt badań wybraliśmy cyrk.
Aby pokazać, jak tworzą ją aktorzy społeczni i jak można nią zarządzać
(czy w ogóle jest możliwe?), odwołamy się do teorii ról organizacyjnych,
których wykonywanie naświetlimy za pomocą naszych badań etnograficznych
przeprowadzonych w cyrku.
3. Etnografia, czyli to, co się robi
Do badania organizacji wybraliśmy etnografię, ponieważ najbardziej
odpowiadała potrzebom badania, w którym pragnęliśmy uchwycić dynamikę
kulturową interesującej nas organizacji (Czarniawska 2010; Hatch 2002).
Badana organizacja, chociaż powstała dopiero w 2005 roku, jest następcą
bogatej historii i tradycji. Wykorzystuje się tam specyficzne pokłady ludzkiej
świadomości i zaspokaja potrzebę pozytywnych doznań (Croft-Cocke i Cotes
1986). O wyjątkowości przedsiębiorstwa cyrkowego decyduje również fakt,
że jest ich tylko dwadzieścia w Polsce. Do zbadania organizacji przyjęliśmy
perspektywę symboliczno-interpretatywną:
Paradygmat interpretatywny oparty jest na założeniu o niestabilności i względności
rzeczywistości społecznej. Ludzie znajdujący się w tej rzeczywistości tworzą ją sami,
dzięki swoim działaniom (Kostera 2003: 16).
Przeprowadziliśmy badania jakościowe, mając na celu poznanie i zrozumienie zachodzących w organizacji wszechstronnych relacji, zgodnie z rozumieniem etnografii na trzy sposoby: etnografia jako to, co się robi, co się
myśli i to, co się pisze (Gellner i Hirsch 2001, cyt. za: Krzyworzeka 2008).
176
Problemy Zarządzania
Aktorzy społeczni w organizacji na rynku doznań...
Zastosowaliśmy w procesie badawczym tzw. triangulację, czyli łączenie
kilku metod badawczych, na co zwracają uwagę metodolodzy badań jakościowych (Konecki 2000; Kostera 2003). Wybrane metody uzupełniają się
i pozwalają ukazać szerszy aspekt badanych zagadnień. Zastosowaliśmy
obserwację zarówno nieuczestniczącą, jak i uczestniczącą, wywiad niestandaryzowany, studia dokumentacji, a także notatnik badacza. Podstawową
metodą, z której korzystaliśmy, był wywiad niestandaryzowany i niestrukturalizowany. Jako badacze bez doświadczenia uznaliśmy, że taka forma
będzie najbardziej odpowiednia.
Początki nie były łatwe. Podczas pierwszych spotkań nie mieliśmy zgody
na nagrywanie i sporządzaliśmy ręczne notatki z przebiegu rozmowy. Tylko
fakt, że było nas dwoje, umożliwił jednoczesne prowadzenie rozmowy i zapisów w notatniku badacza, w taki sposób aby do minimum ograniczyć
straty w utrwalaniu zdobywanych informacji. Dyrektor nie wyraził też zgody
na filmowanie. Dopiero w dalszym przebiegu badań dowiedzieliśmy się, że
ten zakaz jest spowodowany zakusami konkurencji, która za pomocą kamer
zapisuje najciekawsze występy, aby je następnie skopiować.
Przełamywanie barier obywało się stopniowo. Około dwóch miesięcy
czekaliśmy zanim pozwolono nam użyć dyktafonu i sfotografować to, co
nie było częścią spektaklu lub nie było przeznaczone dla widzów. W gronie
kilkudziesięciu osób spotkaliśmy także ludzi, którzy podczas badań trwających od kwietnia do listopada 2009 roku mniej lub bardziej konsekwentnie
odmawiali rozmowy albo wręcz nas unikali. Chociaż niezamierzenie, to
jednak oni również wnosili swój wkład w nasz proces badawczy.
Rozmówcy pozbawieni negatywnego nastawienia czy uprzedzeń często
spontanicznie poruszali temat, w którym czuli się lepiej podczas wywiadu,
to zaś sprzyjało nawiązywaniu kontaktów. Dzięki umiejętnemu słuchaniu
swobodnych wypowiedzi mogliśmy obserwować język, jakim posługują się
aktorzy w terenie, a nawet staraliśmy się go uczyć i wykorzystywać podczas
kolejnych wywiadów (Kostera 2003). Po otwarciu się nasi rozmówcy opowiadali nie tylko o swoich osiągnięciach, ale też o bolączkach, niezadowoleniu, pretensjach. Kontakty przybierały coraz mniej oficjalne formy, a wtedy
rozmówcy dzielili się z nami nawet marzeniami. Kilkakrotnie zdarzały się
tak osobiste rozmowy, że musieliśmy zapewniać rozmówców o absolutnej
anonimowości lub wręcz o dochowaniu tajemnicy.
Wywiady prowadziliśmy zarówno z jednym rozmówcą, jak i grupowo.
Grupowe miały trudniejszy przebieg i były trudniejsze do transkrybowania.
Obawialiśmy się, że ludzie nie będą tak otwarci, jednak w rezultacie to one
dały szerszy pogląd na poruszane tematy. Pokazywały, że podejście rozmówców do zagadnienia może być różne, nawet wśród ścisłego zarządu.
Ich stosowanie było często nieuniknione ze względu na specyfikę miejsca,
gdzie się odbywały. Salą konferencyjną w cyrku była, jedyna dostępna, przyczepa campingowa należąca do dyrektora. Często przebywające tam osoby
brały udział w dyskusji, chociaż nie było to zamierzone. W sumie przeprovol. 9, nr 2 (32), 2011
177
Ewa Kruk, Arkadiusz Kłos
wadziliśmy trzydzieści dziewięć wywiadów z osiemnastoma rozmówcami. Po
przełamaniu pierwszych lodów, przebrnięciu sztywnych, oficjalnych rozmów
nasza komunikacja zaczęła w niektórych przypadkach przypominać spotkania przyjaciół i zdarzało się, że wykraczała daleko poza ustalone ramy.
Równolegle do wizyt w cyrku prowadziliśmy analizę tekstów organizacji,
takich jak: strony internetowe, materiały reklamowe, wywiady prasowe,
muzyka, zdjęcia, ogłoszenia, wystąpienia telewizyjne, dokumentacja
wewnętrzna. Jest to swoisty ślad, jaki pozostawia organizacja po sobie (Kostera
2003). Staraliśmy się na podstawie tych dokumentów odpowiedzieć na pytanie, jak cyrk, mimo tak silnej konkurencji ze strony środków masowej rozrywki,
wciąż przyciąga ludzi. Co powoduje, że całymi rodzinami, nawet z sąsiednich
dzielnic, miasteczek i wiosek przychodzą obejrzeć pokazy cyrkowe?
Pierwszą metodą, którą wykorzystaliśmy, była obserwacja. Pomogła ogólnie zorientować się w sytuacji i nakreśliła nam tło (Kostera 2003). Dostarczyła tematów, które następnie rozwijaliśmy podczas wywiadów. W pierwszej fazie zbierania materiału była to obserwacja nieuczestnicząca. Splot
okoliczności sprawił, że postanowiliśmy wykorzystać do celów badawczych
także obserwację uczestniczącą. Płynnie przeszliśmy z bycia na zewnątrz do
bycia wewnątrz. To doświadczenie pozwoliło spojrzeć na społeczność z zupełnie innej perspektywy, lepiej poznać codzienność, pracę w cyrku i nabyć
tzw. milczącej wiedzy (Kostera 2003).
Pewne trudności sprawiały nam rozmowy z publicznością, część ludzi odnosiła się do nas nieufnie, tu jednak użyliśmy fortelu, występując w podarowanych
nam przez właściciela koszulkach firmowych opatrzonych logo cyrku. Pomysł
okazał się trafiony. Ludzie, wchodząc na teren cyrku, widzieli osobę ubraną
w strój firmowy i już sami nawiązywali kontakt. Najpierw nieśmiały i raczej
ukierunkowany na sprawy informacyjne. Pytali, gdzie znajduje się kasa, jakie
są ceny biletów, ile trwa przedstawienie, gdzie znajdują się miejsca oznaczone
na bilecie. Pierwszy kontakt przy wejściu pomagał w zdobyciu zaufania, które
procentowało w rozmowach podczas przerwy. Na stawiane pytania ludzie
odpowiadali już znacznie chętniej, do rozmów włączały się dzieci i opowiadały
o swoich wrażeniach po obejrzeniu pierwszej części przedstawienia.
Badania nabierały tempa, coraz bardziej nas pochłaniając. Nie potrafimy
już sobie przypomnieć, od kiedy właściwie używamy określenia „nasz cyrk”,
„nasza etnografia”, od kiedy jesteśmy związani z cyrkiem nie tylko jako
para autorska, ale także jako wierni widzowie i dobrzy znajomi. Nie pamiętamy, kiedy po raz pierwszy na powitanie usłyszeliśmy „nasi przyjechali”
albo kiedy przestaliśmy w cyrku budzić emocje związane z wizytą obcych
ludzi do tego stopnia, że pewnego dnia dyrektor w natłoku swoich zajęć
zapomniał o naszej wizycie. Pojechał w towarzystwie artystów do studia
telewizyjnego na umówione spotkanie, zostawiając nas pod opieką współpracownika. Początkowo sytuacja nas zdeprymowała, potem się jednak
okazało, że tamtego wieczoru udało nam się przeprowadzić jedne z najdłuższych, najwartościowszych, wyczerpujących wywiadów.
178
Problemy Zarządzania
Aktorzy społeczni w organizacji na rynku doznań...
W celu lepszego zrozumienia materiału z terenu, który sukcesywnie gromadziliśmy, wykorzystywaliśmy zapiski z notatnika badacza. Często zaglądaliśmy
do nich już po zakończeniu badań, aby lepiej zrozumieć i opisać zaistniałe
zdarzenia, sens słów, własne myśli notowane w czasie rzeczywistym. Zapisy
pozwoliły nam na utrwalenie takich aspektów, których dyktafon i fotografia
nie są w stanie uchwycić, głównie naszych odczuć: zapach trocin i popcornu,
smak cukrowej waty czy ciepły i miękki dotyk wielbłąda lub kucyka, składających się na niepowtarzalne uczucie powrotu do dziecięcych wspomnień.
Badania rozpoczęte w kwietniu 2009 roku kontynuowaliśmy przez okres
dziewięciu miesięcy, to tylko o miesiąc krócej niż trwał sezon w cyrku. W sumie przeprowadziliśmy około stu godzin rozmów. Wiele z nich (szacujemy,
że około 40%) było poświęconych na nawiązanie więzi i zdobycie zaufania
ludzi z terenu, na który wkroczyliśmy. Nie były to stracone godziny, chociaż
podczas transkrypcji mieliśmy poczucie, że niczego nie wnoszą i dotyczą spraw
zupełnie nie związanych z cyrkiem. Stanowiły solidną podbudowę dla późniejszych rozmów, które w naszej subiektywnej ocenie zasługiwały już na
miano wywiadów etnograficznych. Przeprowadziliśmy trzydzieści dziewięć
wywiadów z osiemnastoma osobami. Zebrane materiały w całości poddaliśmy
transkrypcji, co zajęło nam ponad dwieście godzin. Na wynik naszych badań
składały się także: obserwacja nieuczestnicząca w ilości dwudziestu pięciu
godzin oraz kilkugodzinna obserwacja uczestnicząca. Ta ostania okazała się
doskonałym źródłem tzw. milczącej wiedzy, pozwoliła nam wczuć się w rolę
artysty i na własnej skórze doświadczyć, ile ciężkiej pracy trzeba włożyć, aby
w efekcie powstało dwugodzinne przedstawienie. Około trzydziestu godzin
pochłonęła analiza materiałów dotyczących otoczenia rynkowego i dokumentów wewnętrznych organizacji. Badania zakończyliśmy w listopadzie 2009
roku. Tematy wywiadów i obserwacji zaczynały się powtarzać, co sugerowało,
że osiągnęliśmy poziom nasycenia badawczego. Stan ten zbiegł się z przerwą
zimową, do której przygotowywał się cyrk.
4. Aktorzy społeczni i ich współdziałanie
w ramach organizacji
4.1. Artyści i techniczni
Filarami badanej organizacji są niezwykli ludzie. Członkowie, aktorzy,
„tubylcy” z badanej egzotycznej wyspy. Czasem wyeksponowani na plakatach
reklamowych, jak artyści. Czasem zupełnie anonimowi, jak techniczni pracownicy, o których myśleliśmy jak o „żołnierzach imperium”, ponieważ każdy
z osobna ma niewielkie znaczenie, ale jako grupa są niezbędni i niezastąpieni.
I najważniejsi bodaj ludzie w tej organizacji, czyli zarząd, na czele z właścicielem, bez którego charyzmy, entuzjazmu i uporu cyrk nigdy by nie zaistniał.
W cyrku spotykamy ludzi nawykłych do cierpliwości bez granic i wytrwałości w treningu, bez czego nie byłoby możliwe osiągnięcie perfekcji w żadnej dyscyplinie (…).
vol. 9, nr 2 (32), 2011
179
Ewa Kruk, Arkadiusz Kłos
Cyrk kultywuje wiarę w konieczność przestrzegania zasad samodyscypliny. Jest dziedziną sztuki, w której przedsiębiorczość, odwaga i poświęcenie wydają się tak naturalne (Croft-Cooke i Cotes 1986: 137).
W cyrku spotykaliśmy ludzi zarządzających swoją pracą, czasem i zasobami. Świadomych swojej wartości, ale także swoich ograniczeń. Zatrudnia
się ich na zasadzie negocjowanych obustronnie kontraktów i traktuje bardziej
jak partnerów niż personel.
Spotykaliśmy również innych pracowników: niezdyscyplinowanych, pozbawionych inwencji twórczej i samokontroli. Takich, którzy w sytuacji płynnej
rzeczywistości nie potrafią się odnaleźć. Nie umieją ani nie chcą dźwigać
brzemienia niezależności czy wolności (Bauman 2000/2006). Spotkaliśmy
ludzi poszukujących pracodawcy wyznaczającego sztywne granice, zarządzającego w ich imieniu, zapewniającego spełnienie podstawowych potrzeb.
Aktorzy społeczni w cyrku prezentują odmienne sposoby pełnienia przez
siebie ról w organizacji. W zależności od ich stopnia zaangażowania w pracę,
zdolności samoorganizowania oraz wymaganej dozy kontroli lider stosuje
zróżnicowane metody zarządzania.
Artystami dyrektor kieruje w myśl zasady, że jeśli zarządzanie powoduje
udrękę ograniczenia wolności, to największą zaletą niektórych organizacji
jest zredukowanie zarządzania do niezbędnego minimum. Tymi zaś pracownikami, którzy potrzebują sztywnych reguł, zarządza tradycyjnie. Być może
to właśnie dlatego techniczni pracownicy oraz najemni opiekunowie cudzych
zwierząt odczuwają przymus i niechęć do pracy. Natomiast ci, którzy są
artystami, przejawiają radość tworzenia lub pracy ze swoimi zwierzętami.
Stosunek dyrektora do artystów zilustrujemy fragmentem jego wypowiedzi:
Dyrektor: Ja jestem taki, że jak coś mi się podoba i jest to w porządku, to nie próbuję narzucać zmian w numerze czy w choreografii, bo się na tym do końca nie
znam. Natomiast gdy widzę, że artysta robi coś i jest to nieapetyczne, sztuczne, to
wtedy zwracam uwagę.
Artystom dyrektor daje oczywiście wskazówki. Pokazuje, jak sobie wyobraża dany numer lub czego według niego oczekują widzowie. Bywają sytuacje, że artysta z innego kraju nie rozumie polskiej mentalności. Może się
okazać, że pewne dostosowania są niezbędne.
Partnerskie układy wobec artystów wydają się jedyną akceptowaną formą
władzy. Praca nie jest dla nich tylko źródłem dochodów, ale także satysfakcji. Artysta czuje się dowartościowany poprzez wykonywanie swojego
zajęcia. Czuje dumę ze swojej profesji.
Treserka: Ja robię to, co kocham, i jeszcze mam z tego pieniądze. Nie wyobrażam
sobie innej pracy, która by dawała taką satysfakcję i jeszcze z tego korzyści.
Zupełnie odmiennych wartości poszukują pracownicy techniczni. Mają
w cyrku zapewniony nocleg i ciepły posiłek, wymaga się od nich tylko dobrej
pracy. Wszystko inne zapewnia cyrk. Trudno kierować grupą ludzi, jeśli
180
Problemy Zarządzania
Aktorzy społeczni w organizacji na rynku doznań...
dominującym uczuciem, jakie żywią do swojej pracy, jest niechęć. Dyrektor
nie jest w stanie dopilnować wszystkich i wszystkiego.
Dyrektor: To byś musiał stać i pilnować, to się nie da. Nic innego nie zrobisz, bo
będziesz tylko siedział i był w tym momencie takim „poganiaczem wielbłądów”.
Nadzór ma duże znaczenie i nie należy go zaniedbywać. Problemem są
pracownicy, zwłaszcza fizyczni, ich brak dbałości o mienie cyrku. Beztroska
przynosi czasem ewidentne straty dla właściciela, który nie jest w stanie
powetować sobie tych strat ze zobowiązań wobec pracownika, ponieważ
straty są o wiele wyższe niż zarobki. Bywają oczywiście też rzetelni pracownicy, wykazują się troską o powierzony samochód czy inne mienie, pracują
sumiennie. Słychać jednak rozżalenie w głosach naszych rozmówców, że
tacy ludzie należą do zdecydowanej mniejszości.
Większość z pracowników cieszy się, że kto inny jest od myślenia i od
zarządzania. To zdejmuje odpowiedzialność z pracowników, przenosząc ją
na barki właściciela. Mimo iż nie spełniają wielu wymogów, pracownicy
techniczni często nie ponoszą odpowiedzialności ani nie są karani. Powodem
jest niezdrowa sytuacja na rynku pracy. Mimo wysokiego bezrobocia wciąż
brakuje rąk do pracy. Niewiele jest na rynku dobrych miejsc pracy, ale
również trudno znaleźć wielu dobrych pracowników.
Dyrektor: Nie ma ludzi do roboty, a ci, którzy są, to są lewusy. Teraz, nie obrażając
młodzieży, dwudziestolatek czy osiemnastolatek (…) nie potrafi szanować pracy, nie
potrafi szanować ludzi dookoła. On myśli, że mu się wszystko należy, że wszystko
powinno być. Napatrzy się na te filmy, że w konsorcjach wielkich wszyscy chodzą
w koszulkach białych. A rzeczywistość jest całkiem inna, tutaj w cyrku ta praca jest
zupełnie inna.
Zapytaliśmy młodego sympatycznego chłopca o jego pracę w ekipie
technicznej. Odpowiedź aż nadto wyraźnie określiła priorytety ważne dla
niego i jego kolegów:
Pracownik: Jak ktoś ugotuje, to jest lepiej, bo po pracy mamy gotowe jedzenie. Potem
jak wracamy w tych uniformach, to już się można walnąć, odpocząć i luz.
Wielu pracowników traktuje pracę jak zło konieczne, często ograniczając
wysiłek do absolutnego minimum, w takich przypadkach sprawdza się zarządzanie poprzez kontrolę i określenie twardych reguł. Pracownicy akceptują
pewność, z jaką przywódca wydaje polecenia, jego przekonanie o słuszności
sądów. Wszyscy czują się równi wobec krytycznego i wymagającego szefa.
Nikt nie kwestionuje poleceń, polegając na szefa doświadczeniu. Zwłaszcza,
że dyrektor zna cyrk od podszewki, zaczynał jako młody chłopak, nikt nie
zarzuci mu, że został właścicielem na drodze innej niż ciężka praca.
Dyrektor: Przez pewien okres czasu byłem technicznym w cyrku. Zajmowałem
się jego budową. Robiłem wszystko. Dlatego teraz nikt nie jest w stanie mnie
oszukać.
vol. 9, nr 2 (32), 2011
181
Ewa Kruk, Arkadiusz Kłos
Z opinii pracowników ekipy technicznej wywnioskowaliśmy, że doceniają
doświadczenia osobiste właściciela, to zaś pomaga budować autentyczny
autorytet przywódcy.
Wyraźnie widzieliśmy jak odmienne były oczekiwania każdej z grup. Jak
odmienne były ich motywacje i postrzeganie pracy jako wartości. Wystarczyło
posłuchać fragmentów rozmów, aby się zorientować, co się liczy, dla której
grupy uczestników badanej organizacji. Doskonale wie o tym lider i dostosowuje metody zarządzania do adresatów. Dualizm przejawia się w twardym
zarządzaniu wobec pracowników, których zadania są ściśle określone, wymagają
dużej dozy kontroli i hierarchicznego układu władzy, oraz elastycznym i subtelnym zarządzaniu artystami. W taki sposób, w jaki artystami zarządzać należy.
Dualizm w zarządzaniu postrzegamy jako jeden z czynników sukcesu
organizacji. Zdolność przechodzenia od jednej formy zarządzania do drugiej
w zależności od sytuacji. W zależności od indywidualnego człowieka, z którym zarządzający nawiązuje relację. Przez niektórych ludzi płynność i możliwość kreacji jest postrzegana jako szansa na spełnienie potrzeby samorealizacji. Nimi zarządzać należy miękko. Dla pozostałych natomiast przywódca
powinien być synonimem stałości i bezpieczeństwa na oceanie płynnej rzeczywistości, której niezrozumiałe nurty porywają nieświadomych i niepewnych ludzi. W sytuacji permanentnej zmiany, z jaką mamy obecnie do czynienia, rolą przywódcy będzie tworzenie stałych lądów dla pracowników
nieodpornych na zmianę, szukających oparcia w autorytetach.
4.2. Zwierzęta jako aktorzy społeczni
Zachowania ludzi jako aktorów społecznych były poddawane wielokrotnym analizom. My – w myśl zasady, że etnografia zajmuje się często tym,
co marginalizowane i mniej znane (Kostera 2003) – proponujemy bliższe
przyjrzenie się roli zwierząt i sile ich oddziaływania na funkcjonowanie
organizacji.
Chcemy zaprezentować wpływ zwierząt na organizację i otoczenie na
trzech podstawowych płaszczyznach, którymi są:
− znaczenie dla funkcjonowania organizacji jako całości,
− oddziaływanie emocjonalne na publiczność, zwłaszcza dziecięcą,
− warunkowanie pracy i życia innych aktorów w organizacji.
Od czasów prehistorycznych człowiek wiązał swoje kluczowe aktywności
z udziałem zwierząt: pracę, walkę, pożywienie, transport, ale również rozrywkę i zaspokajanie potrzeby więzi emocjonalnych. Współistnienie gatunków jest oczywistością, chociaż w toku ewolucji zmieniał się charakter tych
relacji. Cyrk, wywodząc się z historii i tradycji, jest nierozerwalnie związany
z pokazami i tresurą zwierząt. W cyrku, podobnie jak w całym otoczeniu,
zwierzęta były i są postrzegane według dwóch sprzecznych perspektyw: animalistycznej, zakładającej że zwierzęta są tylko zwierzętami i nie mają cech
ludzkich, oraz antropomorficznej, według której zwierzęta czują, cierpią
i myślą podobnie jak człowiek (Konecki 2005).
182
Problemy Zarządzania
Aktorzy społeczni w organizacji na rynku doznań...
Z naszych obserwacji wynikało, że osobą przejawiającą myślenie według
perspektywy animalistycznej był najemny opiekun wielbłądów. Określał on
zwierzęta jako wymagające stałego doglądania, gdyż w przeciwnym wypadku
„nażrą się tych liści i choroba ich bierze”. W przypadku pozostałych właścicieli i opiekunów zwierząt obserwowaliśmy typowy dla partykularnej antropomorfizacji zachwyt i przekonanie o wyjątkowości swoich zwierząt z przypisywaniem im wielu cech ludzkich włącznie. Podobnie jak w dokonanej
przez Krzysztofa Koneckiego analizie relacji właścicieli zwierząt domowych
oraz wspomnień wybitnego zoologa i etnologa Konrada Lorentza, także
w cyrku pojawiały się elementy postrzegania animalistycznego. Postrzeganie
takie dotyczyło jednak tylko zwierząt obcych, zwierzę rozmówcy pozostawało
zaś na pozycji wyjątkowej i uprzywilejowanej (Konecki 2005).
Praca zwierząt w cyrku budzi wiele kontrowersji, wykorzystywanie zwierząt do celów rozrywkowych jest ostro krytykowane w kręgach miłośników
zwierząt. U źródeł tej niechęci są naganne praktyki stosowane dawniej
w tresurze: nadużywania władzy, przemocy czy wręcz okrucieństwa. Cyrk
został na zawsze napiętnowany sporadycznymi, a jednak zdarzającymi się
przejawami okrucieństwa, jak choćby zmuszanie zwierzęcia to stąpania po
rozżarzonej płycie, które miało imitować taniec, lub zmuszanie biciem do
skoków przez płonące obręcze.
Treserka: Zwierzak, który jest maltretowany, zmuszany do pracy biciem, fizycznymi
metodami, on będzie pracował jeden rok, drugi rok, póki będzie się bał. W którymś
momencie miarka się przebierze. Stwierdzi, że on tak dalej żyć nie będzie, że ma to
gdzieś, i się postawi. W zależności, jakie to jest zwierze i co może zrobić, to będzie
zależał los człowieka, który go tak traktował. Jeżeli to będzie duży koń, to potrafi
tak przywalić z kopyta lub ugryźć czy stratować.
Zastępca: Są takie sytuacje, że np. koń potrafi rozpędzić się i uderzyć w ścianę
i koniec, dlatego że są męczone, robią sobie same krzywdę.
Na skutek zmian w świadomości społecznej oraz protestów części społeczeństwa zdecydowanie przeciwnej występowaniu zwierząt na cyrkowej arenie
współczesne warunki ich bytowania i pracy w cyrku znacznie się poprawiły.
Obecnie główny nurt współistnienia i współpracy stanowią: codzienny trud,
praca zarobkowa, rozrywka i zaspokojenie potrzeb emocjonalnych. Zwierzę
staje się partnerem, współtwórcą czasem nawet nieświadomym inspiratorem
scenek, z których składa się pokaz. Nauka przez rozwijanie wrodzonych predyspozycji daje lepsze efekty niż przymus i przemoc.
Treserka: Takie rzeczy wychodzą w życiu. Jeden konik mi stawał dęba na tylne nogi,
a tego drugiego nie uczyłam, i któregoś dnia się przestraszył i stanął do góry.
Przyuważyłam, pociągnęłam go za lejce do góry. Stanął raz, stanął drugi, dostał
kostkę. Potem jak nie wiedział, co się dzieje, to stawał dęba, bo wiedział że zaraz
dostanie nagrodę.
Treser najpierw długo obserwuje zwierzęta, a dopiero potem wybiera
te, które przejawiają naturalne zdolności. Niektóre zwierzęta, podobnie jak
ludzie, przejawiają większą chęć i predyspozycje do nauki niż inne. Dlatego
vol. 9, nr 2 (32), 2011
183
Ewa Kruk, Arkadiusz Kłos
podczas występu kilku zwierząt często tylko jedno pracuje, realizując tresurę,
a reszta stanowi dla niego tło. Reguła ta dotyczy zarówno stada kucyków
wbiegających na arenę, jak i trzech tygrysów skaczących groźnie wewnątrz
stalowego ogrodzenia.
Między treserami a zwierzętami nawiązują się więzi silniejsze niż przyjaźń, bez wahania mówią oni o miłości do swoich zwierząt. Zwierzęta często odwzajemniają te uczucia. Potrafią rozpoznać swojego dawnego tresera
po wielu latach, słysząc choćby jego głos w oddali wśród tłumu.
Zastępca: Byliśmy ostatnio w Czechach, w cyrku, gdzie mają słonicę z Polski – Nairę.
Pojechaliśmy tam z osobą, która pracowała wcześniej z tym słoniem. Na dźwięk głosu
słonica zaczęła tańczyć. Było widać po niej radość i szczęście. Treser prowadził między innymi Nairę, nie przez długi czas, ze trzy lata. Upłynęło od tamtej pory dziesięć
może piętnaście lat, a ona reaguje na sam głos. Jak się przywitał, to ona trąbę
wyciągała w górę, żeby się też przywitać. Stało tam ileś osób, a ona tylko do tej
konkretnej.
Podejmowano próby wykluczenia tresury i pokazów zwierząt z repertuaru
przedsiębiorstw rozrywkowych. W opinii wielu widzów cyrk bez zwierząt nie
jest już taki sam, wiele traci na swej atrakcyjności. Część publiczności rezygnuje
z oglądania pokazów, w których nie uczestniczą zwierzęta. Dyrektor opowiada
o cyrkach bez zwierząt, które się nie spotkały z aprobatą widzów:
Dyrektor: ECA – Europejskie Centrum Asekuracji to organizacja, która działa nie
tylko na forum samego cyrku, ale przede wszystkim zajmuje się tematem zwierząt.
Cyrk zawsze istniał ze zwierzętami i cyrk bez zwierząt nie ma racji bytu. W wielu
krajach europy powstawały zakazy występów cyrków. Cyrki nie były wpuszczanie do
miast. Teraz dodatkowo przywraca się prawo posiadania zwierząt, nawet została
zwiększona ilość gatunków zwierząt. Niektóre państwa nie zezwalały na tresurę wielu
gatunków. Teraz ustawa jest już przegłosowana i wchodzi w życie od nowego roku.
Dla właściciela cyrku pokazy zwierząt to jeden z obszarów działalności
gospodarczej, chociaż oczywiście zwierzęta są objęte należytą opieką i mają
zapewnione godziwe warunki bytu. Trudno odmówić logiki jego argumentacji przeciw zakazom:
Dyrektor: Było to niezgodne z Konstytucją Unii Europejskiej. To samo w Polsce, gdy
miasta zaczęły wprowadzać zakaz wjazdu, to każdy cyrk może podać go do sądu za
utrudnianie prowadzenia działalności gospodarczej. Ja jako dyrektor otworzyłem
firmę i dostałem od państwa na to zgodę. Jest to firma legalnie zarejestrowana,
której działalność polega na występach artystów i zwierząt. Jeżeli teraz nie pozwala
mi się tego robić, to oznacza to, że ogranicza mi się swobodę prowadzenia działalności gospodarczej, na którą dostałem wcześniej zgodę. (…) Cyrk bez zwierząt i bez
artystów nie istnieje. Każdy z nabywców ma wolną wolę wyboru. Tak jak przy zakupie papierosów, ktoś musi je z własnej woli kupić. Podobnie jest i tutaj, jeżeli ja
wyprodukuję przedstawienie ze zwierzętami i ludzie wiedzą, że one tam są, to nie
wszyscy muszą przyjść i je zobaczyć. Jak przychodzą i oglądają, to znaczy, że jest
zapotrzebowanie. Nie działamy w złej wierze, nie robimy nic, co jest niezgodne
z przepisami. Zwierzęta mają wszystkie dokumenty, które powinny posiadać. Mamy
te zwierzęta, które są zatwierdzone przez głównego weterynarza, co jest prawnie
wymagane przy prowadzeniu takiej działalności.
184
Problemy Zarządzania
Aktorzy społeczni w organizacji na rynku doznań...
Zwierzęta w cyrku budzą czasem skrajne emocje. Są powodem protestów
ekologów i grup młodzieży popularnie nazywanych „zielonymi”. Udało nam
się chwilę porozmawiać i poobserwować ich podczas akcji zniechęcania
widzów we Wrocławiu:
Ekolog 1: Dzień dobry. Zasadniczo mamy taką akcję, że jeśli zrezygnują państwo
z wejścia do cyrku, gdzie męczą zwierzęta, tutaj jest koperta z upominkami, które
można sobie u nas odebrać, dodatkowo jeszcze kolorowanka dla dzieci.
My: Reprezentujecie jakiś ruch czy macie taką spontaniczną akcję?
Ekolog 2: Mamy taką akcję, że jeśli nie skorzysta pani z tego oto cyrku, to można
od nas dostać pluszaka, można się poczęstować ciastem, Zbieramy podpisy pod petycją, żeby cyrki ze zwierzętami nie mogły wjeżdżać do miast, ponieważ jest to niezgodne
z ustawą o prawach zwierząt (...). Może pani np. posłuchać art. 10 światowej deklaracji praw zwierzęcia: a) żadne zwierzę nie może służyć rozrywce człowieka, b) wystawianie zwierząt na pokaz oraz widowiska z udziałem zwierząt narażają na szwank
godność zwierzęcia.
Ekolog 1: Może pani powiedzieć, że pani zdaniem nie jest fajnie. Może pani zaproponować dzieciom inną rozrywkę. Na basenie też jest fajnie. Mamy tutaj deklaracje
praw zwierzęcia, według której to jest nielegalne. W ogóle cała instytucja cyrku ze
zwierzętami jest nielegalna. A są cyrki bez zwierząt, są. Zbieramy podpisy pod petycją, żeby cyrk ze zwierzętami nie mógł wjechać do miasta.
Prowadzenie organizacji ze zwierzętami stawia specyficzne wyzwania
przed zarządzającym. Zwierzęta są często ryzykowną inwestycją, która niezależnie czy trafiona, czy też nie, nakłada na właściciela stałe obowiązki
i koszty. Należą do nich całoroczna opieka i karmienie, zapewnienie bazy
zimowej w czasie przerwy między sezonami i wiele innych. Po zakupie trzech
bengalskich tygrysów pilną potrzebą i trudnością okazało się znalezienie
tresera o wysokich kwalifikacjach, który poradzi sobie z prowadzeniem
dorosłych zwierząt, mimo ich utrwalonych nawyków i przywiązania do
poprzedniego tresera. Kolejnym kosztem było przystosowanie transportu
oraz zapewnienie bezpieczeństwa zwierzętom i opiekującym się nimi ludziom.
Wydaje się, że dla właściciela cyrku dużo wygodniejszym i praktycznym
rozwiązaniem niż zakup jest zatrudnianie treserów i zwierząt na kontrakty.
Wtedy o zdrowie i bezpieczeństwo zwierząt troszczy się właściciel, podobnie jak o całe zaplecze związane z ich utrzymaniem. W przypadku tygrysów
dodatkowy problem polega na wysokim stopniu zagrożenia, jakie niesie
bezpośredni kontakt. Zwierzęta są bardzo silne i sprawne. Mogą zranić
człowieka na wiele sposobów. Zmiany treserów są trudne zarówno dla ludzi,
jak i dla zwierząt. Ciężko jest je zaakceptować obu stronom przez długi
czas. Traci na tym efektywność tresury, ponieważ każdy poszczególny numer
wykonywany na scenie wymaga odpowiedniego przygotowania oraz czasu.
Niektórych wyuczonych wcześniej trików tygrysy nie pokazują, gdyż wymaga
to większego zbliżenia lub ryzyka, na które treser może sobie pozwolić
dopiero po latach obcowania ze zwierzęciem. Kilku lat wymaga zdobycie
odpowiedniej pozycji i zaufania zwierzęcia.
Ze względu na przepisy dotyczące transportu zwierząt cyrk nie powinien
przejeżdżać dziennie więcej niż czterdzieści do pięćdziesięciu kilometrów.
vol. 9, nr 2 (32), 2011
185
Ewa Kruk, Arkadiusz Kłos
Niestety w pełni sezonu lub pod jego koniec znalezienie miasta, którego
długo nie odwiedzał żaden cyrk, jest bardzo trudne w tak niewielkich odległościach.
Muzyk: Jest tysiąc miast, a cyrków jest około dwudziestu i na początku, jak startujemy,
no to przez jakiś miesiąc lub dwa miesiące jedziemy po świeżych miejscach, świeżych
miastach, ale potem już cyrki zaczynają się dublować, no i tak to wygląda, trzeba
szukać.
Również z uwagi na zwierzęta czasem dokonuje się wyboru placu, oczywiście jeśli miasto dysponuje więcej niż jednym placem. Betonowe, twarde
place nie cieszą się sympatią ani pracowników budujących namiot, ani tym
bardziej opiekunów zwierząt, dla których mogą być nawet niebezpieczne.
Treserka: Ostatnio przez tydzień czasu [zwierzęta] chodziły mi po arenie jakby spały,
nie chciały w ogóle biegać, były jakieś ospałe (...). Zrzuciłam to na place, bo żeśmy
na targowiskach stali, na twardym podłożu, na kamieniach, na żużlu, na betonie była
raz arena. Po betonie za bardzo nie chcą biegać. W zeszłym roku to aż się ganiały
czasami, ślizgały się, przewracały.
4.3. Cyrk a publiczność – rola zwierząt i ludzi
Pokonywanie trudności stojących przed organizacją posiadającą zwierzęta
jest uzasadnione ich silnym oddziaływaniem emocjonalnym na publiczność,
zwłaszcza dziecięcą.
Pierwsze pytania widzów o zwierzęta padają już przy kasie, przed zakupem biletów. Ze wstępnych informacji wynika, jakie zwierzęta można obejrzeć podczas spektaklu, które pogłaskać lub przytulić w czasie przejażdżki.
Charakterystyczną cechą struktury fizycznej cyrku jest brak zamkniętych
granic. Teren nie jest ogrodzony i pozostaje dostępny, wejście jest raczej
symboliczne. Zdaniem dyrektora ma to zapraszać widza do przyjrzenia się
organizacji z bliska. W ciągu dnia każdy może wejść i popatrzeć na zwierzęta, na życie cyrku w czasie poprzedzającym spektakl. Nawet nie kupując
biletu, można pospacerować wokół namiotu i popatrzeć na zwierzęta, kiedy
odpoczywają. Fotografowanie zwierząt i dzieci w ich towarzystwie jest nieodłącznym elementem wyprawy do cyrku. Zakazy wstępu obowiązują tylko
w uzasadnionych sytuacjach, czyli podczas montażu i demontażu namiotu,
ze względu na przepisy bezpieczeństwa. Z naturalnych przyczyn ograniczony
w czasie jest także dostęp do zwierząt, zwłaszcza dzikich. Czasem powodowany bezpieczeństwem ludzi, a czasem zakazany dla komfortu i odpoczynku
zapewnianego zwierzętom. Dla dzieci takie bezpośrednie spotkania mają
wartość emocjonalną i poznawczą.
Treserka: Mają okazję podejść, pogłaskać, dotknąć, popatrzeć. Szczególnie tak jest
w miastach, gdzie dzieci nie miały okazji dotknąć konika. Nawet są pytania – czy to
jest krowa, bo jest łaciate – to przecież musi być krowa. Ja już słyszałam dużo
określeń na moje zwierzęta. (…) Słychać różne komentarze, że owieczki, krówki
łaciate.
My: I to rodzice tłumaczą tak dzieciom?
186
Problemy Zarządzania
Aktorzy społeczni w organizacji na rynku doznań...
Treserka: Zdarza się, że tak. Mamusia tłumaczy dziecku, że to jest owieczka, pokazując na kozę. Śmiałam się kiedyś, że powiesimy kartki z podpisami, że tu są kozy,
a tu konie.
Pomysł z kartkami wydawał nam się dość prześmiewczy i chyba zbyt
surowo oceniający świadomość polskich widzów. Dowiedzieliśmy się jednak,
że takie działania z powodzeniem są stosowane na świecie.
Zastępca: Na ostatnim spotkaniu ECA wydano taki dokument, który mówi, że należy
opracować taką stronę edukacyjną o cyrku. Na zachodzie, w dużych cyrkach można
wejść na teren cyrku za drobną opłatą i oglądać zwierzęta jako takie małe zoo. Tam
znajduję się mnóstwo zwierząt, nie wszystkie występują. Około 50% jest tylko do
pokazów. Na klatkach, ogrodzeniach są umieszczone informacje o zwierzakach. Na
przykład nazwa, nadane imię, że pochodzi z takiego regionu, jak znalazł się w cyrku,
gdzie się urodził. Zamieszczone jest zdjęcie i rycina, w jakim regionie ziemi zamieszkuje w naturalnych warunkach.
W cyrku żywe i radosne reakcje publiczności mobilizują aktorów do
zwiększonego wysiłku, są obietnicą nagrody w postaci aplauzu i uznania
widzów. Już dźwięk muzyki rozpoczynającej występ jest impulsem do starań,
nawet gdy frekwencja jest słaba i finansowo występ nie zapowiada się dobrze,
ważniejsza jest publiczność. O znaczenie relacji z widzami i jej wpływ na
intensywność odgrywania roli pytaliśmy cenionych artystów wywodzących
się z rodziny o wielopokoleniowej tradycji cyrkowej. Usłyszeliśmy, że po
wyjściu na scenę liczy się już tylko występ i publiczność.
W teorii ról społecznych podkreśla się ten aspekt wpływu publiczności
na działania aktorów:
Ludzie odgadują, co ma być przez nich odgrywane, mając do dyspozycji mniej lub
bardziej wyraźne „podpowiedzi” od publiczności (Kostera 2003: 180).
W przypadku zwierząt bywa podobnie, im również publiczność, a wcześniej treser, dostarcza informacji, jakie zachowania są pożądane i zostają
nagradzane, a które podlegają wygaszaniu jako niewłaściwie. Odgrywanie
ról, podobnie jak ludzie, zwierzęta również uzależniają od interakcji z publicznością, doskonale odczytują jej reakcje, bezbłędnie kojarzą brawa z nagrodą i pochwałą. Oklaski są rozpoznawane przez tresowane zwierzęta jako
zachęta do występów zanim jeszcze program się rozpocznie. Podczas spektaklu obserwowaliśmy kucyka i pieski odmawiające opuszczenia areny po
zakończonym występie w oczekiwaniu kolejnej pochwały i kolejnej nagrody,
wywołujące jeszcze większą radość wśród dzieci.
Treserka: Właściwie wyszło to przez przypadek. Dwa koniki wchodzą na tumbę [rodzaj
skrzyni, na którą wchodzą zwierzęta], trzeci wybiega, robi ósemki między nimi i wchodzi na tumbę też na środku. Zawsze schodził z tumby i sobie biegł, ale od pewnego
razu zaczął wracać na tę tumbę. Pewnie dlatego, że nie dostał cukru albo cukier mu
wypadł. Dopominał się w ten sposób, że nie dostał cukru i drugi raz wchodził na
tumbę. Raz wszedł, drugi raz wszedł, to ja go spycham, żeby sobie jednak poszedł.
Na początku raz wchodził, a raz nie. Więc jak wchodził drugi raz, to porozmawiałam
vol. 9, nr 2 (32), 2011
187
Ewa Kruk, Arkadiusz Kłos
z konferansjerem, żeby mówił, że kucyk prosi jeszcze o brawa, bo pierwsze były za
słabe i prosi jeszcze. Teraz już tak zostało, w każdym numerze, pomimo że ja go
spycham i wyganiam, żeby poszedł sobie już do domu, to on nie. Wychodzi i jeszcze
sobie nóżką pomacha i prosi jeszcze o brawa.
4.4. Współdziałanie aktorów ludzkich i zwierząt
Zwierzęcy aktorzy chyba najsilniejszy wpływ wywierają na pracę i życie
swoich opiekunów oraz treserów. To opiekunowie są z nimi związani w pracy
i poza pracą, charakter i siła tych relacji zależą zaś od perspektywy postrzegania zwierzęcia, cech charakteru ludzi i zwierząt oraz od stopnia zależności zwierzęcia (Konecki 2005). Dbałość o dobrą kondycję psychiczną i fizyczną zwierząt opiekunowie traktują poważnie, często bowiem warunkuje
ona powodzenie zawodowe i pozycję właściciela. Zwierzę nie jest tylko
narzędziem pracy, nie da się go odstawić po skończonych ćwiczeniach lub
występie. Nie da się odmierzyć czasu poświęconego na opiekę i naukę.
W architekturze cyrku, na którą składa się namiot i zaparkowane wokół
niego pojazdy, są miejsca bardziej lub mniej wygodne, bardziej lub mniej
prestiżowe, do pewnego stopnia odzwierciedlające strukturę społeczną. Dla
właścicieli zwierząt te miejsca są niedostępne, gdyż samo posiadanie zwierząt wpływa bezpośrednio na miejsce ustawienia samochodu i przyczepy
mieszkalnej.
Opiekunka tygrysów: Przednia część to ta, gdzie parkuje przyczepa dyrektora i, ogólnie mówiąc, zarządu. Natomiast później, jakby nagle od połowy cyrku jest zupełnie
inny świat, zupełnie inne życie, zupełnie inne problemy. Tu się prawie z nikim nie
rozmawia, mówi się tam dzień dobry takie grzecznościowe rzeczy, ale tu się na kawę
nie przychodzi. A my właśnie z racji naszych zwierząt zawsze mieszkamy z tyłu,
zawsze w tym samym miejscu. (...) Wszystkie zwierzęta się ustawiają z tyłu, no to
tam jest zupełnie inne życie. Naprawdę zupełnie inny świat. Tam jest hałas, bo tak,
tam są wielbłądy, osły. Wiesz jak robi osioł? Tak zaciąga, jakby się dusił, w ogóle
strasznie kopią, wiesz, w naczepę. Konie też strasznie kopią w naczepę.
Dwudziestoczterogodzinna opieka nad żywym inwentarzem jest dodatkowym obowiązkiem. Niektórzy artyści mogą sobie pozwolić na zatrudnianie opiekuna do zwierząt, zwłaszcza dużych. Tak jest w przypadku wielbłądów i lam należących do tresera z Czech. Ich opiekun mieszka przez sezon
w samochodzie z naczepą stanowiącym wspólny dom dla niego i zwierząt.
Nie zajmuje się tresurą, tylko opieką i karmieniem. Pilnuje, żeby nic złego
im się nie przytrafiło.
Większość artystów osobiście angażuje się w opiekę i zabiegi pielęgnacyjne. Zapytaliśmy treserki, ile czasu musi poświęcić na obsługę zwierząt:
Treserka: Cały dzień. Zwierzętom poświęcam najwięcej czasu. Rano po przerzucie,
dam im jeść. Rano jak było ciepło, to je wypuszczałam na trawę. Jak jest w miarę
ładna pogoda, sucho, to je dopiero wypuszczę. Bo tak to się zaraz upaprają w błocie
(...). W Kole wzywałam weterynarza, bo Łaciaty mi spuchł. Policzki miał takie, jakby
sobie powietrza nabrał. Bolał go pysk, a następnego dnia spuchł jak balon. Oglądałam
go długo i okazało się, że zrobił mu się ropień na ganaszu [dolna część, tylnej krawędzi żuchwy konia].
188
Problemy Zarządzania
Aktorzy społeczni w organizacji na rynku doznań...
Inaczej rzecz się ma z dzikimi zwierzętami, chociaż i tu opieki oraz
uczuć nie da się oddzielić od obowiązku. Zapytaliśmy opiekunkę tygrysów,
ile czasu oboje z treserem poświęcają na pracę:
Opiekunka tygrysów: No zwłaszcza my przy tych zwierzętach to już dwadzieścia cztery
na dobę. My nie możemy sobie tak, wiesz... Jak pojedziemy gdzieś do sklepu we
dwoje… Zawsze, ale to zawsze prosimy jakiegoś technicznego: „Weź zerkaj, jak się
będą gryzły, to tam popukaj. Żeby one się rozdzieliły, żeby się nie gryzły”.
Nawet samo karmienie, chociaż odpowiednio zorganizowane i odbywające się spoza klatki, może stanowić zagrożenie dla opiekuna.
Zastępca: „Wiadomo, pierwszego kurczaka musi rzucić szybko, żeby się nie denerwowały, nie rzucały i tak dalej, a jak dostaną po pierwszym, to już później spokój”.
Opiekunka tygrysów potrafi na nie wrzasnąć, kiedy trzeba, wymóc
posłuch, ale też z rozczuleniem opowiada o tym, jak kiedyś tygrysowi utknęła
drzazga w dziąśle i jak mu masowała zbolałe miejsce. Dla niej cyrk nie jest
„magicznym miejscem”. Pracuje tutaj z miłości do zwierząt.
Opiekunka tygrysów: Ja kocham te koty. W poprzednim cyrku mieliśmy siedem sztuk.
Rozpieściłam je do granic możliwości.
Przebywanie ze zwierzętami wpływa na kształtowanie długookresowej
perspektywy czasowej wśród ludzi. Istotne jest, że po zakończeniu kariery
zwierzęta przebywają nadal w cyrku, spotkaliśmy kundelka w podeszłym
wieku na spacerze między przyczepami:
Elektryk: To cyrkowy emeryt.
My: Na arenie był? Co pokazywał?
Elektryk: Jeździł na rolkach, na ślizgawce, na huśtawce, śpiewał.
Zwierzęta cyrkowe to właściwie artyści. Czasem wielkie sławy z rodowodem, a czasem zwykłe kundelki. Czasem dzikie, groźne tygrysy bengalskie,
a czasem kucyki i małpki będące pieszczochami swoich właścicieli. Dla nas
istotne było ich znaczenie dla całokształtu organizacji, wzajemne zależności
ludzi i zwierząt, oparte na tresurze, a czasem na nauce przez zabawę i wykorzystanie wrodzonych predyspozycji. Współistnienie i współdziałanie, które
wymaga ciężkiej pracy i wielu wyrzeczeń, a które widzowie mogą podziwiać
przez kilkanaście minut podczas występu.
5. Wnioski
Celem badań naukowych jest uchwycenie i opisanie praktyki organizowania. (...)
Korzyścią z takich badań jest pokazanie „detali” występujących w funkcjonowaniu
organizacji, które znane są tylko praktykom (Czarniawska 2010: 17).
Zgodnie z tą myślą badaliśmy udział aktorów w bieżącym tworzeniu
kultury organizacji cyrkowej. Rozpatrywaliśmy znaczenie ról poszczególnych
vol. 9, nr 2 (32), 2011
189
Ewa Kruk, Arkadiusz Kłos
Aktor
Opis ról organizacyjnych
Styl zarządzania
dyrektora
w odniesieniu do roli
Zarząd
– organizowanie, planowanie,
motywowanie, kontrola, nadzorowanie
– tworzenie norm i zasad
– koordynacja działań poszczególnych
grup aktorów
– kontakty z zewnętrznymi aktorami sieci
– tworzenie kultury organizacyjnej
– dbanie o renomę i pozytywny wizerunek
całej organizacji
– zapewnianie równowagi między innymi
rolami organizacyjnymi
– dynamiczne równoważenie aspektów
wykonania ról
Zarząd jednoosobowy,
dyrektor sam w stosunku
do siebie przede
wszystkim przejawia
dyscyplinę i wyrabia
w sobie wrażliwość
reakcji
Artyści
– organizowanie, planowanie,
motywowanie, kontrola, nadzorowanie
– tworzenie norm i zasad
– koordynacja działań poszczególnych
grup aktorów
– kontakty z zew. aktorami sieci
– tworzenie kultury organizacyjnej
– dbanie o renomę i pozytywny wizerunek
całej organizacji
Zarządzanie miękkie,
ograniczenie zarządzania
do niezbędnego
minimum. Partnerstwo
i zaufanie, swoboda
w podejmowaniu decyzji
Techniczni
–
–
–
–
–
–
Zarządzanie twarde,
wyznaczanie celów
i zadań, organizowanie
czasu, nieustanna
kontrola i nadzór,
hierarchiczny układ
władzy
Zwierzęta
– pokaz umiejętności
– tworzenie doznań
kontakty z zewnętrznymi aktorami sieci
przygotowywanie placu
rozkładanie i składanie namiotu
pomoc przy organizacji przedstawienia
współpraca z pozostałymi grupami
organizacja przerzutów/transport
Delegowanie na
odpowiedzialnych
artystów – opieka,
tresura przez
wykorzystanie
predyspozycji
i motywowanie do
wykonywania ról przez
pozytywne wzmacnianie,
czyli nagrody
Tab. 1. Style zarządzania warunkowane pełnieniem ról społecznych. Źródło: opracowanie
własne.
grup aktorów w trzech aspektach: wzajemnych oczekiwań, wymiaru praktycznego – związanego z wykonywaniem pracy oraz kontekstu organizacyjnego.
Zaobserwowaliśmy, jak wiele wspólnych przestrzeni mają te aspekty i jak
ściśle są powiązane, mimo że wykonawcy ról są tak znacznie zróżnico190
Problemy Zarządzania
Aktorzy społeczni w organizacji na rynku doznań...
wani. W całej organizacji występuje wiele wspólnych norm i wartości, które
dotyczą wszystkich aktorów. Z tych norm i wartości wypływają wzajemne
oczekiwania co do pełnienia każdej z ról. Te oczekiwania także niewiele się
różnią dla poszczególnych grup aktorów. Od wszystkich grup wymaga się
ponadto przestrzegania reguł i wymogów przypisanych do przyjmowanej roli,
co wiąże się z kontekstem organizacyjnym – w cyrku jest to, jak widać na
przykładzie naszych badań, główny wyznacznik struktury społecznej, obok
bardzo schematycznej hierarchii (dyrektor – pozostali pracownicy). Zarówno
ludzie, jak i zwierzęta najpierw odbierają sygnały związane z oczekiwaniami,
a potem podlegają wpływowi czynników motywujących do spełniania stawianych wymogów. Także sankcje nakładane na ludzi i zwierzęta są odmiennego
rodzaju, a jednak ich przesłanie jest identyczne – mają odwieść aktora od
niewłaściwego czy nieakceptowanego zachowania.
Nadrzędnym celem pracy w cyrku jest wspominana wcześniej koncepcja
autentyczności. Temu celowi podporządkowana jest roczna strategia polegająca na zmianach programu, dobór oferty do oczekiwań klienta. Również
autentycznością powodowane są inwestycje, na które właściciel nie szczędzi
pieniędzy, aby konkurować na rynku rozrywki, gdzie występuje mnogość
form łatwiej dostępnych i tańszych niż cyrk. Materiał etnograficzny pokazuje,
jak wzajemne przenikanie działań aktorów i dostosowane do nich metody
zarządzania, oparte na silnych kulturowych przesłankach, przyczyniają się
do tworzenia wrażenia autentyczności, a nawet swobody i wolności – choć
kontekst organizacyjny (zasady i regulaminy) oraz praktyczny aspekt ról
(rutyna, długotrwałe ćwiczenie i nauka) w zasadzie wykluczają wszelką spontaniczność. Naszym głównym wnioskiem z badań jest, iż autentyczność cyrku
tworzona jest przez jego specyficzną kulturę w procesie odgrywania ról organizacyjnych.
Pilnowanie, by proces ten przebiegał właściwie należy do dyrektora, który
balansuje między różnymi aspektami i dba o zachowanie niebanalnej dynamicznej równowagi kulturowej. Zestawienie metod i charakterystykę poszczególnych grup aktorów prezentujemy w tabeli 1.
Informacje o autorach
Mgr Ewa Kruk – E-mail: [email protected]
Mgr Arkadiusz Kłos – E-mail: [email protected]
Bibliografia
Adrjański, Z. 1961. Wspomnienia klowna, Warszawa: Czytelnik.
Bartosz, A. 1994. Nie bój się cygana, Sejny: Pogranicze.
Bauman, Z. 2006. Płynna nowoczesność, Kraków: Wydawnictwo Literackie.
Beadle, R. i D. Könyöt 2006. The Man in the Red Coat – Management in the Circus.
Culture and Organization, nr 2 (12), s. 127–138.
vol. 9, nr 2 (32), 2011
191
Ewa Kruk, Arkadiusz Kłos
Ciuk, S. 2008. Nowe kierunki w badaniach nad przywództwem, w: M. Kostera (red.)
Nowe kierunki w zarządzaniu, s. 331–345. Warszawa: WAiP.
Croft-Cocke, R. i P. Cotes 1986. Świat Cyrku, Warszawa: PIW.
Cummings, L. i M.V. St Leon 2009. Juggling the books: The use of accounting information in circus in Australia. Accounting History, nr 1–2 (14), s. 11–33.
Czarniawska, B. 2010. Trochę inna teoria organizacji. Organizowanie jako konstrukcja sieci
działań, Warszawa: Poltext.
Danowicz, B. 1984. Był cyrk Olimpijski, Warszawa: Iskry.
Goffman, E. 1981. Człowiek w teatrze życia codziennego, Warszawa: PIW.
Hatch, M.J. 2002. Teoria organizacji. (Organization Theory: Modern, Symbolic, and Postmodern Perspectives), Warszawa: Wydawnictwo Naukowe PWN.
Konecki, K. 2000. Studia z metodologii badan jakościowych: Teoria ugruntowana, Warszawa:
Wydawnictwo Naukowe PWN.
Konecki, K. 2005. Ludzie i ich zwierzęta, Warszawa: Scholar.
Kostera, M. (red.) 2007. Kultura organizacji: Etnografie polskich firm, Gdańsk: Gdańskie
Wydawnictwo Psychologiczne.
Kostera, M. 1996. Postmodernizm w zarządzaniu, Warszawa: Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne.
Kostera, M. 2003. Antropologia organizacji: Metodologia badan terenowych, Warszawa:
Wydawnictwo Naukowe PWN.
Kostera, M. 2008. Zarządzanie na rynku doznań, w: M. Kostera (red.) Nowe kierunki
w zarządzaniu, s. 395–410. Warszawa: WAiP.
Kostera, M. i D. Hjorth 2007. Entrepreneurship and the Experience Economy, Malmő:
Copenhagen Business School Press.
Kostera, M. i M. Śliwa 2010. Zarządzanie w XXI wieku: Jakość twórczość kultura, Warszawa: WAiP.
Koźlenko, D. 2009. Umierający cyrk, http://www.newsweek.pl/artykuly/sekcje/spoleczenstwo/umierajacy-cyrk,48861,1, odczyt: 10.01.2009.
Koźlenko, D. 2010. Ciężka harówa, ale cyrk! http://www.newsweek.pl/artykuly/sekcje/spoleczenstwo/ciezka-harowa--ale-cyrk!,56450,1, odczyt: 15.04.2010.
Krzyworzeka, P. 2008. Kultura i organizacje: Perspektywa antropologiczna, w: M. Kostera
(red.) Nowe kierunki w zarządzaniu, s. 181–197. Warszawa: WAiP.
Laurent, S. 2005. Managing creative projects: An empirical synthesis of activities. International Journal of Project Management, nr 2 (24), s. 116–126.
Little, W.K. 1991. A Mutual Parody of Meaning in Circus Clown and Ethnographic
Discourse. Theme issue “From Method to Modesty: Essays on Thinking and Making
Ethnography” Culture, nr 1/2 (11), s. 77–92.
Little, W.K. 2003 Pitu’s Doubt: Entrée Clown Self-fashioning in the Circus Tradition,
w: J. Schechter (red.) Popular Theatre: A Sourcebook, s. 138–149. London and New
York: Routlegde.
Offen, J.L. 2010. Portrait of a circus girl. Ethnography, nr 3 (11), s. 473–484.
Pine, J. i J. Gilmore 1999. The Experience Economy: Work is Theater and Every Business
a Stage, Boston, Harvard Business School Press.
Postuła, A. 2008. Teoria aktora-sieci (Actor-Network Theory, ANT), w: M. Kostera
(red.) Nowe kierunki w zarządzaniu, s. 295–310. Warszawa: WAiP.
192
Problemy Zarządzania
Problemy Zarządzania, vol. 9, nr 2 (32): 193 – 204
ISSN 1644-9584, © Wydział Zarządzania UW
Instytucjonalizacja Wikipedii
– prawie jak hipisi
Mikołaj Rogiński
Wokół Wikipedii – sieciowej encyklopedii tworzonej w modelu open source
– od czasu jej powstania skupiona jest liczna grupa redaktorów, określana
mianem „społeczności Wikipedystów”. Polska edycja projektu jest jedną z największych pod względem liczby artykułów. W wyniku interakcji kilku tysięcy
osób regularnie wnoszących swój wkład i uczestniczących w życiu społeczności
Wikipedystów powstały instytucje o różnym stopniu złożoności i o różnym stopniu stabilności. Artykuł przedstawia wyniki badania jakościowego, którego celem
było określenie, na jakim etapie procesu instytucjonalizacji znajdują się wybrane
struktury w polskiej edycji Wikipedii. Ze względu na dynamicznie zmieniające
się otoczenie procesy instytucjonalizacji zachodzą w niej w sposób szybszy niż
w organizacjach, w których otoczenie jest bardziej stabilne.
1. Wstęp
W artykule opisano wyniki badania jakościowego, którego celem była
próba odpowiedzi na pytanie, w jaki sposób przebiegał proces instytucjonalizacji Wikipedii – organizacji1 istniejącej wyłącznie w Internecie – oraz
w jakim stopniu zostały zinstytucjonalizowane wybrane struktury.
W pierwszej części artykułu scharakteryzowano, na podstawie literatury,
termin „instytucja” stanowiący główną kategorię teoretyczną badania. Przedstawiono także ogólny model procesu instytucjonalizacji, zgodnie z którym
dokonano analizy materiału źródłowego w części empirycznej oraz opisano
metodologię badania. Drugą część – empiryczną – rozpoczyna krótkie przedstawienie historii Wikipedii. Zaprezentowano także jej analizę pod kątem
wybranych instytucji, które wytworzyły się w toku rozwoju organizacji.
W ostatniej części omówiono wnioski z badania oraz pokazano pewne jego
ograniczenia wraz z propozycjami kierunków dalszych prac.
2. Instytucje i informatyka
W kontekście organizacji pojęcie instytucji pojawiło się w literaturze w latach 40. XX w. Jednym z powodów wzrostu zainteresowania tym
zagadnieniem było wydanie przetłumaczonych na język angielski dzieł
M. Webera dotyczących biurokracji (Scott 2001: 21). Od tego czasu tervol. 9, nr 2 (32), 2011
193
Mikołaj Rogiński
min „instytucja” nie doczekał się w naukach społecznych jednej, ogólnie
przyjętej definicji.
Zgodnie z koncepcją zaproponowaną przez Bergera i Luckmanna (2010)
o instytucjach, będących efektem końcowym procesu instytucjonalizacji,
można mówić, gdy „pewne rodzaje działających dokonują wzajemnej typizacji tych działań, które przekształciły się w nawyk”. Dzięki temu możliwe
jest rozwiązywanie powtarzających się problemów (działanie w konkretnych
sytuacjach) przy minimalizacji wysiłku potrzebnego na podjęcie decyzji co
do sposobu postępowania. W efekcie typizacji, powstających wraz z wchodzeniem jednostek danej społeczności w interakcje, możliwe jest przewidywanie zachowania innych. Ważnymi cechami instytucji są ich historyczność
i obiektywność. Istotą pierwszej właściwości jest uznanie, że powstają one
w wyniku procesu, a nie pojedynczego zdarzenia. Z kolei o obiektywności
można mówić, gdy instytucje postrzegane są jako istniejące w rzeczywistości
– w oderwaniu od jednostek, których dotyczą. Obiektywizacja postępuje
wraz z transmisją instytucji na nowe pokolenia; jej stopień rośnie wraz
z czasem.
Podobnie instytucje definiuje Scott (2001: 49), według którego są to
trwałe struktury społeczne złożone z elementów symbolicznych, działań
społecznych oraz zasobów materialnych. Wyróżniają się ponadto trudnością
wprowadzania w nich zmian oraz tym, że w celu utrzymania i odtwarzania
są przekazywane pomiędzy pokoleniami. Przykładem instytucji, według
Scotta, mogą być reguły, normy i przekonania. Są one tworzone i ewoluują
w procesie interakcji członków danej społeczności, a elementem niezbędnym
do ich istnienia jest człowiek. Wśród instytucji można wyróżnić te, które
zostały stworzone bezpośrednio, oraz te, które wytworzyły się samoistnie
wraz z upływem czasu, jak np. prawo zwyczajowe (North 1990). Instytucjonalizację uważa się za formę formalizacji, a jej celem jest utrzymanie kierunku przeprowadzonych w organizacji zmian (Kostera i in. 2002: 392).
W celu prześledzenia, jak przebiega proces instytucjonalizacji w wymiarze organizacji, Tolbert i Zucker (1999: 175–178) zaproponowały ogólny
model, w którym wyróżnione zostały trzy zasadnicze fazy: habitualizacja,
obiektywizacja i sedymentacja.
W fazie pierwszej w celu rozwiązania określonego problemu są tworzone
nowe struktury, które następnie są formalizowane. Rozwiązania te są często zapożyczane z innych organizacji, lecz nie są znane poza wąskim kręgiem
zainteresowanych; charakteryzują się również małą trwałością. Ten etap
omawianego procesu określany jest mianem preinstytucjonalizacji.
W drugiej fazie – obiektywizacji – rodzi się konsensus wśród zainteresowanych co do użyteczności stworzonych struktur. Jego efektem jest dalsze rozprzestrzenianie się tych rozwiązań. Autorki podkreślają, że dużo
łatwiejsza jest dla organizacji adopcja rozwiązań już istniejących niż generowanie nowych. Istotnym czynnikiem decydującym o sukcesie rozprzestrzenienia i zaaprobowania danej struktury są tzw. mistrzowie (champions) – jed194
Problemy Zarządzania
Instytucjonalizacja Wikipedii – prawie jak hipisi
nostki, którym osobiście zależy na jej promowaniu. Ich rolą jest
zdefiniowanie problemu, którego rozwiązanie zapewni nowa struktura oraz
empiryczne i logiczne uzasadnienie, w jaki sposób rozwiąże ona przedstawiony problem. Etap ten, nazwany półinstytucjonalizacją, cechuje większa
stabilność wypracowanych rozwiązań niż w poprzedniej fazie. Podlegają one
jednak, z racji swojej nowości, częstemu sprawdzaniu, czy są wystarczająco
efektywne.
Sedymentację – ostatnią fazę procesu instytucjonalizacji – charakteryzuje
pełne rozproszenie struktur w organizacji oraz długi okres ich istnienia.
W tym stadium instytucje odznaczają się największą trwałością (która jednak
nie jest bezwzględna). Ten etap uznaje się za pełną instytucjonalizację.
Problem instytucjonalizacji w kontekście informatyki był już wcześniej
poruszany w literaturze (por. Tenenberg 2008; Hung 2000). Pod tym kątem
zostały także przebadane organizacje (społeczności) istniejące w cyberprzestrzeni. Jak zauważono, w ich przypadku instytucje są być może nawet
bardziej potrzebne niż w życiu codziennym. Przestrzeń wirtualna opiera się
w większym stopniu na anarchii niż na ładzie i podstawowe zasady obowiązujące w danym świecie wirtualnym wprowadzane są przez jego twórców.
W przypadku przedsięwzięć bardziej złożonych – takich, w których użytkownicy tworzą nowe treści – jest to zadanie trudniejsze, ponieważ mechanizmy instytucjonalizacji muszą wytworzyć się w drodze interakcji członków
danej organizacji (Bogdanovych 2007).
W niniejszej pracy tło stanowią organizacje bazujące na modelu open
source (otwarte źródła). Typ ten wywodzi się bezpośrednio z metody tworzenia oprogramowania, określanej czasem mianem paradygmatu (Goode
2005; Mateos-Garcia i Steinmueller 2003). Charakteryzuje się ona publiczną
dostępnością kodu źródłowego, który może być dowolnie modyfikowany przez
wszystkich chętnych (Szpunar 2008). Tomaszewski (2009) określił takie organizacje jako sieciowe struktury oparte na wiedzy. Przykładami otwartoźródłowych projektów informatycznych są np. system operacyjny GNU/Linux
czy przeglądarka Firefox. Współpraca i wymiana informacji pomiędzy poszczególnymi uczestnikami odbywa się w nich praktycznie wyłącznie za pośrednictwem Internetu. Zagadnienie instytucjonalizacji w projektach open source
zostało poruszone m.in. w studium przypadku opisującym projekt Debian
– jedną z dystrybucji systemu GNU/Linux (Mateos-Garcia i Steinmueller
2008). Ciekawe porównanie projektów open source do średniowiecznych gildii
przedstawił Merges (2004).
3. Metodologia
Przedstawione w artykule badanie zostało przeprowadzone z perspektywy
paradygmatu interpretatywnego (Burrell i Morgan 1979). Jego przedmiotem
była polska edycja Wikipedii. O takim wyborze obiektu badania zadecydowało kilka czynników. Po pierwsze Wikipedia jest organizacją dużą – aktywvol. 9, nr 2 (32), 2011
195
Mikołaj Rogiński
nie udziela się w niej kilka tysięcy osób, a zarejestrowanych jest ponad
350 000. Wszyscy użytkownicy napisali ponad 700 000 artykułów. Ze względu
na swoją złożoność, wyrażaną zarówno liczbą artykułów, jak i liczbą osób
wnoszących do niej wkład, wytworzyły się specyficzne dla tego projektu
instytucje. Po drugie Wikipedia jest tworzona zgodnie z konwencją open
source, a tego typu przedsięwzięcia są tworem stosunkowo nowym.
Jakościowy projekt badawczy dotyczący instytucjonalizacji Wikipedii
przeprowadzono w okresie styczeń–czerwiec 2010 r. Wykorzystano w nim
dorobek antropologii organizacji (Kostera 2003). Wybór ten podyktowany
był tym, że paradygmat interpretatywny (Konecki 2000; Kostera 2003) najlepiej odpowiadał postawie ontologicznej autora. Istotna również była specyfika tematu. Właśnie z uwagi na to, badanie ma charakter eksploracyjny,
a nie wyjaśniający (Marshall i Rossman 2006: 34, 53). Celem pierwszego
etapu, w którym posłużono się metodą obserwacji nieuczestniczącej, był
wybór struktur spełniających łącznie dwa kryteria: istotności dla rozwoju
projektu oraz dużego stopnia rozprzestrzenienia wśród Wikipedystów.
W jego efekcie dalsza analiza dotyczyła podstawowych zasad działania organizacji, witania nowych użytkowników, podejmowania decyzji w drodze
głosowań, a także przyznawania uprawnień administratora.
Na drugi etap badania składała się analiza treści stron „technicznych”
oraz wypowiedzi uczestników (zamieszczonych na stronach dyskusji i wysyłanych na listę dyskusyjną) dotyczących wybranych w poprzednim kroku
obszarów. Celem było ustalenie genezy wybranych rozwiązań, ścieżki ich
ewolucji oraz próba oceny stopnia ich instytucjonalizacji. Takie podejście
zastosowano, by poznać, w jaki sposób instytucje postrzegane są przez
samych Wikipedystów.
W przypadku pierwszego źródła – Wikipedii – dostęp do materiału był
ułatwiony dzięki temu, że wersje historyczne wszystkich stron podlegają
automatycznej archiwizacji. Jest to cecha charakterystyczna oprogramowania MediaWiki będącego silnikiem encyklopedii. Dzięki temu istnieje możliwość ich przejrzenia od pierwszego wpisu aż do chwili obecnej. Drugie
źródło stanowiła lista dyskusyjna polskiej Wikipedii – miejsce wymiany
poglądów osób zaangażowanych w projekt. W tym przypadku dostęp do
informacji także nie był w żaden sposób ograniczony, ponieważ całe archiwum wypowiedzi od listopada 2002 r., czyli od początku istnienia listy, jest
publicznie dostępne.
We wszystkich cytowanych wypowiedziach wstawiono polskie znaki oraz
poprawiono drobne błędy. W celu zachowania anonimowości autorom przypisano identyfikatory nie mające związku z ich pseudonimami. Na początku
każdego cytatu podano identyfikator autora oraz datę wpisu.
Proces instytucjonalizacji Wikipedii przeanalizowano z wykorzystaniem
modelu Tolbert i Zucker. Jak zauważyła Gąciarz (2004: 39), jest on szczególnie przydatny do badania „spontanicznej bądź sterowanej »twórczości
instytucjonalnej«”, a taka właśnie ma miejsce w opisanym przypadku.
196
Problemy Zarządzania
Instytucjonalizacja Wikipedii – prawie jak hipisi
4. Wikipedia
Wikipedia znajdowała się w czerwcu 2010 r. na 6. miejscu w rankingu
najpopularniejszych serwisów internetowych na świecie i na 9. w Polsce
(Alexa.com 2010). Jej historia zaczęła się w marcu 2000, kiedy powstał
projekt Nupedia stworzony przez amerykańskiego biznesmena Jimmiego
Walesa. Była to encyklopedia sieciowa, do której każdy mógł wnieść swój
wkład. Przed upublicznieniem podlegał on jednak recenzji, co znacznie
spowalniało rozwój. Przez 3,5 roku istnienia utworzono 24 artykuły w wersjach zatwierdzonych, a nad około 70 toczyły się prace.
15 stycznia 2001 r. autor Nupedii uruchomił Wikipedię – kolejny serwis
mający w założeniu funkcjonować jako encyklopedia internetowa. Istotna
różnica pomiędzy nią a pierwszym przedsięwzięciem polegała na zastosowaniu w Wikipedii podejścia, zgodnie z którym edytować mógł ją każdy
chętny dysponujący dostępem do sieci i przeglądarką internetową, a jego
wkład był natychmiast upubliczniany. Osoby tym zainteresowane podzielone
zostały na dwie podstawowe grupy: użytkowników anonimowych i zarejestrowanych. Pierwsi figurowali w historii zmian stron jako numery IP komputerów, z których dokonano edycji. Drudzy z kolei występowali tam pod
pseudonimem, który wybrali sobie przy rejestracji.
Data
Liczba
edytujących
Liczba
artykułów
Styczeń 2002
13
662
Styczeń 2003
32
7 400
Styczeń 2004
84
21 000
Styczeń 2005
394
52 000
Styczeń 2006
1 039
209 000
Styczeń 2007
2 034
340 000
Styczeń 2008
2 007
461 000
Styczeń 2009
2 221
573 000
Styczeń 2010
1 967
674 000
Tab. 1. Liczba artykułów i osób edytujących polską edycję Wikipedii. Źródło: opracowanie
własne na podstawie Wikistats 2010. Wikimedia Statistics, http://stats.wikimedia.org/PL/,
dostęp 7.06.2010.
Podobne podejście do zarządzania jest również stosowane przy tworzeniu oprogramowania open source (Raymond 1999). Projekt, ze względu na
przyjęty model rozwoju, jest określany jako „demokratyczna anarchia” (Muller-Seitz i Reger 2010). Charakter polskiej Wikipedii dobrze oddał jeden
z członków jej społeczności, stwierdzając, że:
vol. 9, nr 2 (32), 2011
197
Mikołaj Rogiński
Wiki 4 (26.01.2005): Zawsze jest radocha pobawić się w „demokratę”, że Wikipedia
to prawie jak hipisi, wszystko „transparency” i pełna wolność.
Polska edycja serwisu została uruchomiona we wrześniu 2001 r. Od tego
czasu do czerwca 2010 r. powstało ponad 700 000 haseł, a liczba utworzonych kont przekraczała 350 000. Każdego miesiąca od początku 2007 r.
treść Wikipedii była modyfikowana przez około 2 000 różnych osób2. Ogółem do lutego 2010 r. blisko 21 000 zarejestrowanych użytkowników miało
na swoim koncie co najmniej 10 edycji (Wikistats 2010). Rozwój projektu
mierzony liczbą edytujących i liczbą artykułów przedstawiono w tabeli 1.
5. Instytucje a Wikipedia
Wikipedia jest organizacją istniejącą w zasadzie wyłącznie w sieci. Na
jej instytucjonalizację miały wpływ dwa główne czynniki: rosnąca popularność
projektu, w wyniku czego gwałtownie zwiększała się liczba jego użytkowników, oraz przyjęty model rozwoju, zgodnie z którym każdy może wnieść
do niej swój wkład.
Fundamentem, który ukształtował ramy współpracy i formę organizacji,
są zasady podstawowe, do których zaliczają się m.in. konsensus, neutralny
punkt widzenia czy zakaz przedstawiania twórczości własnej. Są to powszechnie akceptowane rozwiązania, które przeniesiono do polskiej Wikipedii z jej
anglojęzycznego pierwowzoru. O ich kształcie zadecydowali twórcy projektu.
Zasady te można określić mianem instytucji, ponieważ są one dla wszystkich
Wikipedystów czymś oczywistym, czego nie należy podważać.
Warto w tym miejscu zwrócić uwagę na mechanizm transmisji zasad
między kolejnymi pokoleniami3 użytkowników. Istnieje zwyczaj, że każdy
nowy Wikipedysta jest witany przez kogoś z większym stażem. Sprowadza
się to do wpisania na prywatnej stronie dyskusji nowo zarejestrowanej osoby
powitania, a także informacji o tym, jakie obowiązują zasady współpracy,
w jaki sposób można dodawać nowe treści oraz jak poruszać się po projekcie. Rozwiązanie to powstało samorzutnie i spotkało się z rosnącą aprobatą społeczności. W sierpniu 2005 r. stworzono „komitet powitalny”, czyli
miejsce, w którym zebrano informacje o rodzajach powitań (w zależności
od tego czy witana osoba jest anonimowa, czy zarejestrowana) oraz o tych,
którzy uczestniczą w tym działaniu. Dzięki temu, z jednej strony, instytucja
witania stała się względnie trwała, niezależnie od zaangażowania osób, które
pierwotnie ten zwyczaj propagowały. Z drugiej zaś strony dzięki niej jeszcze
mocniej utrwalane są podstawowe zasady, z którymi wszyscy mogą się zapoznać już na samym początku działalności w Wikipedii.
Społeczność uznaje zasady podstawowe za fundament, na którym opiera
się organizacja. Jest to środek mający na celu zapobieżenie chaosowi, o który
stosunkowo łatwo w projekcie open source. Edytujący byli przekonani, że
w danej chwili istnieje porządek, który zostanie zburzony przez wzrost
198
Problemy Zarządzania
Instytucjonalizacja Wikipedii – prawie jak hipisi
popularności Wikipedii i związany z tym napływ nowych osób do projektu.
Przykładem takiego myślenia może być wypowiedź jednego z Wikipedystów
na liście dyskusyjnej podczas konwersacji dotyczącej propozycji usankcjonowania funkcji opiekunów konkretnych haseł:
Wiki 1 (21.01.2004): Ważne, żeby coś zrobić w tej sprawie już teraz, kiedy jeszcze
nie jest za późno i Wikipedia utrzymuje jako taki poziom.
Jak się okazało, mimo ciągłego dołączania nowych użytkowników do
grupy edytujących, rozwój projektu przebiegał przynajmniej tak samo sprawnie jak wcześniej. Było to spowodowane szybkim wcielaniem w życie przez
wszystkich użytkowników podstawowych reguł dotyczących współpracy, które
były w dużym stopniu zinstytucjonalizowane.
Odwołując się do przytoczonego wcześniej modelu instytucjonalizacji,
można stwierdzić, że zasady podstawowe osiągnęły etap sedymentacji. Dzięki
temu, że istnieją one od momentu stworzenia organizacji, są z uwagi na
swoją historyczność zobiektywizowane – oderwane od tych, którzy je wdrożyli, a także głęboko zakorzenione w świadomości społeczności skupionej
wokół Wikipedii.
5.1. Głosowania
Od czasu uruchomienia polskiej edycji Wikipedii decyzje podejmowano w dyskusji, często zakończonej głosowaniem nad daną sprawą. Była
to adopcja rozwiązania z edycji anglojęzycznej. Głosowania od zawsze
wywoływały kontrowersje. Miało to swoje podłoże w instytucjonalnych
aspektach projektu. Problemem było, z jednej strony, przekonanie wszystkich Wikipedystów o tym, że wszelkie ustalenia powinny być podejmowane w drodze konsensusu. Z drugiej zaś strony to, że trzeba było go
w jakiś sposób zdefiniować, ponieważ nie w każdym przypadku możliwe
było zaaprobowanie danego rozwiązania jednogłośnie – przez wszystkich
zainteresowanych.
Głosowania można było uznać za rozwiązanie zinstytucjonalizowane, lecz
w stopniu znacznie mniejszym niż należący do zasad podstawowych konsensus. W tym przypadku, edytujący Wikipedię uważali, że jest to oczywista
metoda podejmowania decyzji. Nie było jednak pełnej zgody co do tego,
w jakich sprawach i w jaki sposób powinno się z niej korzystać. W 2005
r. zaproponowano utworzenie strony, na której zebrane byłyby wszystkie
toczące się w danym momencie głosowania. I tak, znalazły się na niej m.in.
głosowania w sprawie przyznania uprawnień administratorów, stron i grafik
do usunięcia oraz dotyczące artykułów i grafik na medal.
To właśnie rozwiązanie zdecydowano się wprowadzić. Wkrótce po tej
decyzji problematyczna stała się kwestia tego, na co można głosować i według jakich reguł. Jak stwierdził jeden z użytkowników:
vol. 9, nr 2 (32), 2011
199
Mikołaj Rogiński
Wiki 5 (1.05.2005): Głosowań okazuje się nie unikniemy. Jest to chyba jedyne rozwiązanie przy wzrastającej liczbie Wikipedystów. Są pewne rzeczy wymagające uregulowania. Żeby do tego przystąpić, potrzebna jest jasność, jak ma wyglądać i jaką
ma mieć moc głosowanie.
Wikipedysta ten reprezentował postawę podzielaną przez inne osoby
aktywnie działające w organizacji. Wszyscy zgadzali się w dyskusjach, że
głosowania są konieczne. Jednocześnie jednak społeczność nie była w stanie znaleźć rozwiązania, które przyjęto by na zasadzie konsensusu. Warto
odnotować, że do dziś nie wypracowano wspólnego stanowiska w tej sprawie.
Analiza tej kwestii – przez pryzmat modelu Tolbert i Zucker (1999) –
pozwala stwierdzić, że proces instytucjonalizacji głosowań od wczesnego
etapu rozwoju Wikipedii znajduje się w fazie habitualizacji. Funkcjonują
one w oderwaniu od konkretnych jednostek, cechuje je ciągłość historyczna,
członkowie społeczności za ich pomocą decydują o ważnych dla projektu
kwestiach. Jednocześnie, mimo świadomości dużego znaczenia tego rozwiązania dla rozwoju organizacji, nie osiągnięto porozumienia co do jego ostatecznego kształtu. Jedyną cechą, która może sugerować, że głosowania
znajdują się w fazie półinstytucjonalizacji, jest duża znajomość tego mechanizmu podejmowania decyzji wśród Wikipedystów.
5.2. Uprawnienia administratora
Od początku istnienia polskiej Wikipedii wśród użytkowników obecni
są tzw. administratorzy. Jest to grupa osób posiadająca m.in. uprawnienia
do kasowania stron, wprowadzania blokady edycji artykułów oraz blokowania tych, którzy niszczą treści. Taki podział edytujących został przeniesiony
z Wikipedii anglojęzycznej.
W przeszłości, o ile w kwestii ogólnych obowiązków należących do przedstawicieli tej grupy panowała zgoda, to różnie postrzegano konkretne działania, jakie powinien wykonywać każdy administrator. Przykładem różnic
w poglądach dotyczących tego zagadnienia może być np. jedna z opinii
wygłoszonych na liście dyskusyjnej projektu:
Wiki 6 (28.04.2006): Admin [administrator] nie ma obowiązku patrolowania OZ
[strona, na której wyświetlane są ostatnie zmiany w artykułach] na przykład. Pokaż
mi proszę, gdzie jest cokolwiek napisane na temat obowiązków admina, z wyjątkiem
zdania „że admin ma być aktywnym uczestnikiem projektu”.
Od tego czasu jednak w odniesieniu do funkcji administratora wytworzył
się w społeczności konsensus. Obecnie funkcjonuje lista uprawnień, które
przysługują tej grupie. Nie zaś szczegółowa lista czynności, które każdy administrator powinien wykonywać. Tego rozwiązania nikt nie kwestionuje.
Warto zwrócić uwagę na sposób nadawania tej funkcji. Przez blisko 3,5
roku uprawnienia administratorskie przyznawano w drodze dyskusji i głosowania na liście dyskusyjnej. W styczniu 2005 r. jeden z użytkowników
zaproponował przeniesienie procedury głosowań, a tym samym także przy200
Problemy Zarządzania
Instytucjonalizacja Wikipedii – prawie jak hipisi
znawania uprawnień administratora, na samą Wikipedię. Poniżej zaprezentowano fragment dyskusji dotyczącej tego zagadnienia:
Wiki 2 (26.01.2005): Myślę, że powinniśmy przenieść wszelkie głosowania na Wiki.
Wiki 4: Tak, aby Wikipedysta z jednodniowym stażem głosował za tym, kto ma być
adminem. Piękne…
Wiki 2: Tak samo jak Wikipedysta nowo zapisany na listę może to robić tutaj…
Wiki 4: Jednak jest różnica.
Wiki 2: Zresztą można przecież ustalić zasady co do wymaganego stażu i dokładnie
opisać je na stronie do głosowania.
Wiki 4: To nie prościej tutaj? Każdy, kto tu dotarł, udowadnia tym samym zaangażowanie i chęć trochę aktywniejszego uczestnictwa. Przy okazji jest tu wygodniej i nie
obciąża serwerów (…).
Wiki 3: Większość zasad już jest. Wystarczy ich teraz przestrzegać.
Wiki 4: Mówi się trudno. Klamka zapadła i przenoście. Pamiętajcie tylko, że były
głosy przeciw (…).
Według jednych była to zmiana naturalna. W oczach innych jawiła się
jako zburzenie dotychczasowego porządku. Skrajne opinie wynikały z odmiennej oceny tej funkcji przez Wikipedystów. Jedna grupa definiowała
administratorów jako osoby wszechmocne, które do ręki dostały narzędzie
władzy i niekoniecznie będą działać dla dobra projektu. Druga grupa z kolei uważała, że funkcja administratora ma charakter wyłącznie techniczny.
Używali oni porównania tych uprawnień do miotły, a administratorów do
dozorców, których zadaniem jest sprzątanie po innych użytkownikach (głównie wandalach).
9 lutego 2005 r. zakończyło się głosowanie w tej sprawie. W jego wyniku
zmodyfikowano system wyboru administratorów. W wersji pierwotnej zainteresowana osoba zgłaszała swoją kandydaturę na liście i, w przypadku
braku jakiegokolwiek sprzeciwu, po tygodniu otrzymywała uprawnienia.
W nowym systemie kandydatury zaczęto ogłaszać na stronach technicznych
Wikipedii, a zainteresowani użytkownicy mieli możliwość oddania głosu
„za”, „przeciw” lub wstrzymującego się.
Na instytucjonalizację uprawnień administratora można patrzeć z dwóch
punktów widzenia. Z jednej strony funkcja istnieje na tyle długo, że nabrała
charakteru historycznego oraz została w dużym stopniu zobiektywizowana.
Praktycznie wszyscy Wikipedyści są jej świadomi. Z drugiej zaś strony, jak
to określono na stronie informacyjnej poświęconej administratorom, muszą
oni wykonywać wszystkie operacje „w zgodzie z zasadami Wikipedii”. Z tej
perspektywy obiektywizacja uprawnień jest wzmacniana dzięki odniesieniu
do zasad podstawowych, co podkreśla fakt osiągnięcia przez te owe zasady
fazy pełnej instytucjonalizacji.
6. Wnioski
Wikipedia – organizacja funkcjonującą w modelu open source – od
momentu powstania podlega procesowi instytucjonalizacji. Jest on związany
vol. 9, nr 2 (32), 2011
201
Mikołaj Rogiński
z dynamicznym wzrostem ilości treści oraz wzrostem liczby użytkowników,
którzy stanowią społeczność Wikipedystów. Duża część instytucji wytworzyła
się samorzutnie w toku interakcji użytkowników. Zaś instytucje podstawowe
– jak np. opisane zasady podstawowe czy uprawnienia administratorskie
– zostały wprowadzone z zewnątrz.
Warto zauważyć, że proces instytucjonalizacji określonych struktur przebiega w Wikipedii, będącej organizacją istniejącą w Internecie, dużo szybciej
niż w organizacjach tradycyjnych. Wynika to z faktu, że funkcjonuje ona
w szybko zmieniającym się otoczeniu (Bourgeois i Eisenhardt 1988). Wraz
z ciągłym przychodzeniem początkujących i odchodzeniem doświadczonych
użytkowników generowane są pomysły dotyczące nowych struktur czy modyfikacji już istniejących.
Mimo dużej dynamiki samej organizacji, jak również jej otoczenia, pewne
rozwiązania – np. zasady podstawowe – cechują się bardzo dużą stabilnością. Wynika ona z tego, że instytucje te stanowią podstawę, na której opierają się kolejne struktury. W konsekwencji występuje efekt wzajemnego
wzmacniania się wszystkich powiązanych elementów.
7. Ograniczenia i propozycje dalszych badań
Przedmiotem badania była polska edycja Wikipedii. Powstała ona stosunkowo wcześnie i jest jedną z największych edycji językowych tego projektu. Z racji tego, że analiza miała charakter eksploracyjny, możliwość
uogólnienia wniosków jest ograniczona – próba podobnej analizy innych
edycji Wikipedii może zaowocować odmiennymi rezultatami. Jedną z przyczyn takiego stanu rzeczy może być złożoność konkretnej organizacji. Dla
przykładu: Polska wersja w połowie 2010 r. liczyła około 710 000 artykułów,
nad którymi czuwała grupa 167 administratorów. Z kolei edycja angielska
zawierała ponad 3,3 mln artykułów, a porządku pilnowały tam 1732
osoby.
W czerwcu 2010 r. 32 edycje językowe Wikipedii miały ponad 100 000
artykułów (Wikistats 2010). We wszystkich tych organizacjach, z racji wielkości i dużej liczby Wikipedystów, muszą istnieć pewne instytucje. W jakim
stopniu zinstytucjonalizowane zostały w nich zasady podstawowe? Jakie
istnieją tam instytucje specyficzne dla danej edycji? Co wpływa na tworzenie nowych struktur instytucjonalnych w tych projektach? Ciekawe wydaje
się również przeprowadzenie badania podobnego do przedstawionego w niniejszym artykule, lecz przy wykorzystaniu odmiennych metod, na przykład
wywiadów swobodnych.
Informacje o autorze
Mgr Mikołaj Rogiński – doktorant Akademii Leona Kożmińskiego w Warszawie.
E-mail: [email protected]
202
Problemy Zarządzania
Instytucjonalizacja Wikipedii – prawie jak hipisi
Przypisy
1
W dalszej części termin „organizacja” używany jest zamiennie z terminem „projekt”.
2
Pod uwagę brani są Wikipedyści, którzy dokonywali przynajmniej 5 edycji miesięcznie.
3
„Pokolenie” jest w tym przypadku rozumiane jako grupa aktywnie działających
w danym czasie osób.
Bibliografia
Alexa.com 2010. Alexa: the Web Information Company, http://www.alexa.com, dostęp
7.06.2010.
Berger, P. i T. Luckmann 2010. Społeczne tworzenie rzeczywistości, Warszawa: Wydawnictwo
Naukowe PWN.
Bogdanovych, A. 2007. Virtual Institutions, nieopublikowana rozprawa doktorska, Sydney:
University of Technology.
Burrell, G. i G. Morgan 1979. Sociological paradigms and organizational analysis, London:
Heinemann.
Bourgeois, J.T., III i K. Eisenhardt 1988. Strategic Decision Processes in High Velocity
Environments: Four Cases in the Microcomputer Industry. Management Science, nr 7
(34), s. 816–835.
Goode, S. 2005. Something for nothing: management rejection of open source software in
Australia’s top firms. Information and Management, nr 5 (42), s. 669–681.
Gąciarz, B. 2004. Instytucjonalizacja samorządności. Aktorzy i efekty, Warszawa: IFiS
PAN.
Hung, S.C. 2000. Institutions and systems of innovation: an empirical analysis of Taiwan’s
personal computer competitiveness. Technology in Society, nr 2 (22), s. 175–187.
Konecki, K. 2000. Studia z metodologii badań jakościowych. Teoria ugruntowana, Warszawa:
Wydawnictwo Naukowe PWN.
Kostera, M. 2003. Antropologia organizacji. Metodologia badań terenowych, Warszawa: Wydawnictwo Naukowe PWN.
Kostera, M., Kownacki, S. i A. Szumski 2002. Zachowania organizacyjne: motywacja,
przywództwo, kultura organizacyjna, w: A.K Koźmiński i W. Piotrowski (red.) Zarządzanie: Teoria i praktyka, s. 311–395. Warszawa: Wydawnictwo Naukowe PWN.
Marshall, C. i G.B. Rossman 2006. Designing Qualitative Research, Thousand Oaks–London–New Delhi: Sage Publications.
Mateos-Garcia, J. i W.E. Steinmueller 2003. The Open Source Way of Working: A New
Paradigm for the Division of Labour in Software Development? SPRU Electronic Working Paper Series, nr 92. SPRU – Science and Technology Policy Research, Sussex:
University of Sussex.
Mateos-Garcia, J. i W.E. Steinmueller 2008. The institutions of open source software:
Examining the Debian community. Information Economics and Policy, nr 4 (20),
s. 333–344.
Merges, R.P. 2004. From Medieval Guilds to Open Source Software: Informal Norms,
Appropriability Institutions, and Innovation, Conference on the Legal History of Intellectual Property, Madison.
Muller-Seitz, G. i G. Reger. 2010. „Wikipedia. The Free Encyclopedia” as a Role Model?
Lessons for Open Innovation from an Exploratory Examination of the Supposed
Democratic-anarchic Nature of Wikipedia. International Journal of Technology Management, nr 3/4 (52), s. 457–476.
North, D.C. 1990. Institutions, institutional change, and economic performance, Cambridge:
Cambridge University Press.
Raymond, E. 1999. The cathedral and the bazaar. Knowledge, Technology and Policy, nr 3
(12), s. 23–49.
vol. 9, nr 2 (32), 2011
203
Mikołaj Rogiński
Scott, W.R. 2001. Institutions and organizations, Thousand Oaks: Sage.
Szpunar, M. 2008. Internet a kultura daru: fenomen ruchu open source, w: I.S. Fiut (red.)
Filozoficzne i kulturoznawcze rozważania o duchowości i komunikowaniu, Idee i Myśliciele, t. 10, s. 99–112. Kraków: AGH.
Tenenberg, J. 2008. An institutional analysis of software teams. International Journal of
Human-Computer Studies, nr 7 (66), s. 484–494.
Tolbert, P. i L.G. Zucker 1999. The Institutionalization of Institutional Theory,
w: S.R. Clegg i C. Hardy (red.) Studying Organization: Theory and Method, s. 169–184.
London: Sage.
Tomaszewski, A. 2009. Open Source – przykład modelu organizacji funkcjonującej w warunkach dużej zmienności. Przegląd organizacji, nr 5 (84), s. 19–22.
Wikistats. 2010. Wikimedia Statistics, http://stats.wikimedia.org/PL/, dostęp 7.06.2010.
204
Problemy Zarządzania
Problemy Zarządzania, vol. 9, nr 2 (32): 205 – 220
ISSN 1644-9584, © Wydział Zarządzania UW
Kompetencje międzykulturowe
jako element kultury
współczesnej organizacji
– dylematy teorii i praktyki
Katarzyna Gajek
Celem niniejszego artykułu jest ukazanie rozlicznych dylematów natury teoretycznej i praktycznej w identyfikacji pojęcia kompetencji międzykulturowych,
jak też w procesie ich kształtowania. W pierwszej części rozważań chciałabym
skupić się na teoretycznym podejściu do kompetencji międzykulturowych –
wskazać na ich kontekst i znaczenie dla współczesnego człowieka oraz przybliżyć ich interdyscyplinarny charakter. W części drugiej odniosę się do dylematów natury praktycznej zawierających się w czterech pytaniach dotyczących
rozwoju kompetencji międzykulturowych. Dlaczego istnieje potrzeba rozwijania
kompetencji międzykulturowych w organizacji? Kto powinien być zainteresowany rozwijaniem kompetencji międzykulturowych i kto powinien czuwać nad
procesem ich kształcenia? Co właściwie powinno być kształtowane w ramach
kompetencji kulturowych? W jaki sposób kompetencje międzykulturowe powinny
być rozwijane?
1. Wstęp
Wśród naukowców zajmujących się organizacją nikt nie kwestionuje
kształtowania się, w wyniku procesów globalizacyjnych, nowego typu organizacji – organizacji wielokulturowej. W jej łonie zasadniczym elementem
współdziałania pomiędzy pracownikami stają się kompetencje międzykulturowe. Nie należy się dziwić, że kompetencje międzykulturowe stanowią
nie lada wyzwanie nie tyko dla badaczy, ale również dla praktyków zarządzania. Interakcje pomiędzy kulturami wiążą się bowiem nierozerwalnie
z konfliktem, a niejednokrotnie też kryzysem organizacyjnym, ponieważ są
nieustannym oscylowaniem pomiędzy dwoma mechanizmami wprawiającymi
w ruch życie społeczne – współpracą z innymi oraz dzieleniem społecznego
świata na „swoich” i „obcych”. W obliczu tych dwóch potężnych mechanizmów społecznych kompetencje międzykulturowe mogą być postrzegane
jako most rozpięty pomiędzy sprzecznymi, niekomplementarnymi sposobami
bycia w świecie.
vol. 9, nr 2 (32), 2011
205
Katarzyna Gajek
Kompetencje międzykulturowe rozumieć można też w wymiarze intrapersonalnym jako swoisty Rubikon, po przekroczeniu którego człowiek
pokonuje siebie samego, będąc wciąż tym samym, a jednak odmienionym.
W pierwszej kolejności, wraz z pojawieniem się innych, w świat niezachwianych dotąd wartości i prawd organizujących rzeczywistość wdziera się niepewność, którą przynosi ze sobą obcość, nie tylko odmienna, ale też groźna,
bo nieznana. Następnie grupa i jednostka stają w obliczu odpowiedzi na
pytanie, co należy zrobić z tą obcością – czy zamienić ją w inność, zaakceptować, oswoić, czy za wszelką cenę zwalczać i unicestwić. Jeżeli wybrana
zostanie perspektywa wielokulturowości, świat nigdy nie będzie już taki sam
– alea iacta est. Doświadczanie codzienności wzbogaca się o nowe formy
interakcji, rzeczywistość – jako nieoczywista – podlega procesom nieustannych negocjacji. Zetknięcie z innym w sytuacji niespodziewanej, trudnej
i nowej dla jednostki może być powodem redefinicji w indywidualnej biografii, co ma swoje odzwierciedlenie z kolei w przyjętym schemacie interakcji, komunikacji, sposobie oceniania i patrzenia na innego i siebie samego.
Jednostka postrzega wówczas siebie w kategoriach inności definiowanej
przez przynależność do określonej grupy. Jeżeli tak się stanie, świat skupiający się wokół jednego tylko centrum, stanie się światem policentrycznym.
Jest to nie tylko wyzwanie dla tożsamości jednostki, ale także nieoceniona
szansa na rozwój.
Dostrzeżenie, że wartości, normy i sensy nadawane rzeczywistości mają
charakter względny, pozwala na lepsze rozumienie świata, a co ważniejsze
na rozumienie mechanizmów relacji międzyludzkich, które R. Cialdnini
z niezwykłym wyczuciem nazwał klik – wrrr (Cialdini 2001: 15–32). Zetknięcie z innym to możliwość poszerzenia horyzontów wiedzy, rozumienia i tolerancji. Jeden z menedżerów organizacji, z którą wiążą mnie więzy szczególne i której przyglądam się od wielu lat, mówiąc o swoich pracownikach
cyklicznie wyjeżdżających za granicę określił to mianem „niepostrzeżonej
zmiany w jakości współpracy opierającej się o lepszą organizację pracy,
elastyczność, ale i szersze spojrzenie na wiele rzeczy” (Gajek 2009: 163).
2. Kompetencje międzykulturowe w organizacji
– per aspera ad astra
W literaturze przedmiotu używane jest zarówno pojęcie kompetencji
(Magala 2005; Stier 2006; Dodd 1998), jak i inteligencji kulturowej (Earley
i Ang 2003; Earley i Mosakowsky 2007). Problem dotyczący definiowania
kompetencji międzykulturowych wykracza poza obszar zainteresowań jednej
tylko nauki czy dyscypliny. Na kompetencje, według M. Czerepaniak-Walczak, składają się trzy elementy: umiejętność adekwatnego zachowania się,
świadomość potrzeby (celów) i skutków zachowania oraz przyjęcie odpowiedzialności za skutki zachowania (Czerepaniak-Walczak 1995: 137). W tym
nurcie psychologiczno-pedagogicznego rozumienia kompetencji w ogóle
206
Problemy Zarządzania
Kompetencje międzykulturowe jako element kultury współczesnej organizacji...
wskazuje się przede wszystkim na takie atrybuty jak samoświadomość, świadomość celu działania i jego konsekwencji oraz odpowiedzialność. Zwraca
się w tym ujęciu szczególną uwagę na aspekt dyspozycji osobowościowych
współwystępujących z mechanizmami społecznymi, np. stereotypizacją, stygmatyzacją, kategoryzacją my–oni, na których koncentruje się psychologia
społeczna i socjologia. Te ostatnie są jednymi z najpotężniejszych barier
interakcji międzykulturowych i o ich istnieniu dowiadują się najczęściej
uczestnicy treningów, szkoleń i kursów z zakresu komunikacji międzykulturowej.
Zdecydowanie rzadziej zwraca się uwagę właśnie na aspekt osobowościowy, który w dużym stopniu decyduje o kształcie i jakości kompetencji
międzykulturowych, przy czym na plan pierwszy wysuwa się tutaj element
emocjonalny (związany z motywacją) przed kognitywnym i behawioralnym.
Osobowość człowieka, która może być rozumiana jako zbiór cech lub charakterystycznych sposobów zachowania, odczuwania, reagowania ukształtowanych poprzez popędy biologiczne, jak i bodźce społeczne. Według
R.R. McCrae i P.T. Costy (2005) istnieje pięć czynników modelu osobowości: neurotyczność, ekstrawersja, otwartość na doświadczenie, ugodowość
i sumienność. Emocjonalna stabilność lub labilność oznacza podatność na
doświadczenie negatywnych emocji (strachu, gniewu, poczucia winy) oraz
podatność na stres psychologiczny. Cechy odpowiadające ekstrawersji to:
towarzyskość, serdeczność, asertywność, aktywność, poszukiwanie doznań,
emocjonalność w zakresie pozytywnych emocji. U introwertyka przeważają
zaś emocje negatywne, pesymistyczny nastrój, pasywność (wyczekiwanie)
i skłonność do wycofywania się. Introwertyk ma trudności w nawiązywaniu
kontaktów interpersonalnych. Ugodowość wyraża pozytywne nastawienie do
ludzi, życzliwość i serdeczność oraz chęć współpracy. Z tym też biegunem
koreluje skromność, delikatność postępowania, postawa altruistyczna i empatyczna, szczerość, uprzejmość i zaufanie do ludzi. Przeciwieństwem jest nieustępliwość, która wyraża się poprzez przeciwne postawy: egocentryczność,
oschłość emocjonalną, skąpstwo i postawę roszczeniową. Z kolei sumienność
charakteryzuje stopień zorganizowania, wytrwałości i motywacji jednostki
w działaniach zorientowanych na cel opisuje stosunek człowieka do pracy.
Osoby o dużej sumienności wykazują silną wolę, motywację do działania
oraz wytrwałość w realizacji własnych celów. Otwartość na doświadczenie to
czynnik, który opisuje tendencję jednostki do poszukiwania doświadczeń i ich
pozytywnego wartościowania, tolerancję dla nowości i ciekawość poznawczą.
Osoby o niskiej otwartości charakteryzuje konwencjonalizm i konserwatyzm.
Otwartość najbardziej z całej skali wiąże się z cechami intelektu i dotyczy
myślenia dywergencyjnego oraz kreatywności. Otwartość również obejmuje
sześć składników: wyobraźnię, uczucia, działania, idee i wartości.
Odwołując się do powyższych wymiarów osobowości, należy zauważyć,
że nie każdy człowiek ma takie same możliwości kształcenia kompetencji
międzykulturowych. Warto też zauważyć, że w aspekcie ilościowym komuvol. 9, nr 2 (32), 2011
207
Katarzyna Gajek
nikowania, gdzie cel jest krótkodystansowy i dotyczy jasno określonych,
wymiernych korzyści, w zupełności wystarczy wykształcenie wiedzy i bazujących na niej podstawowych umiejętności międzykulturowych. Podtrzymanie
interakcji w dłuższym wymiarze czasu wymaga jednak również zaangażowania elementu emocji, motywacji (aspekt jakościowy) – empatii, pozytywnego
nastawienia względem inności, wyobraźni i kreatywności.
Bliska rozumieniu pedagogiczno-psychologicznemu jest koncepcja
P.Ch. Earley’a i E. Mosakowsky (2007), badaczy wywodzących się z dyscypliny
zachowań organizacyjnych, którzy używają określenia inteligencja kulturowa
w odniesieniu do osób potrafiących wyodrębnić w zachowaniu pojedynczego
człowieka lub grupy ludzi cechy uniwersalne, właściwe dla wszystkich ludzi
i wszystkich grup, jak również cechy indywidualne, właściwe dla danej osoby
lub grupy. Dostrzegają jednak także te cechy, które nie są ani uniwersalne, ani indywidualne – wymiar konkretnego kręgu kulturowego. Badacze
wyróżniają trzy wymiary kompetencji: głowę (komponent poznawczy), ciało
(komponent behawioralny) i serce (komponent motywacyjny/emocjonalny).
Głowa oznacza znajomość norm i standardów kulturowych, ciało – fizyczne
uczestnictwo w rytuałach kulturowych, serce – poczucie sprawstwa i pozytywne nastawienie. Jak można zauważyć, wspólne dla obu perspektyw jest
współwystępowanie trzech elementów składających się na kompetencje
międzykulturowe: wiedzy, umiejętności i motywacji. Ten sposób myślenia
o kompetencjach międzykulturowych podziela także J. Stier (2006), socjolog,
proponując model kompetecji, na który składają się kompetecje dotyczące
treści (content-competencies, know that-aspects) i kompetencje procesualne
(processual competencies, know how-aspect). Te ostatnie dzieli z kolei na
intra- i interpersonalne (tabela 1).
Rodzaj kompetencji
Elementy kompetencji
Kompetecje
dotyczące treści
(know that-aspects)
fakty historyczne, język, kody niewerbalne, wzory zachowań,
tradycja, role społeczne, wartości, normy, zwyczaje, tabu,
symbole
Kompetencje
procesualne
(know how-aspects)
Kompetecje intrapersonalne:
decentracja, alternacja perspektywy, wchodzenie w role
społeczne, rozwiązywanie problemów, otwartość i refleksyjność
Komptetencje interpersonalne:
wykrywanie i interpretowanie odmienności w zachowaniach
niewerbalnych, rozpoznawanie emocjonalnego kontekstu
komunikacji, opanowanie kodów werbalnych i niewerbalnych,
świadomość stylów interakcji, wrażliwość sytuacyjna na przekaz
Tab. 1. Struktura kompetencji według J. Stiera. Źródło: opracowanie własne na podstawie
J. Stier 2006. Internationalisation, intercultural communicationa and intercultural competence.
Journal of Intercultural Communication, nr 11.
208
Problemy Zarządzania
Kompetencje międzykulturowe jako element kultury współczesnej organizacji...
Do rozważań o istocie i naturze kompetencji międzykulturowych warto
włączyć również aspekt z pogranicza socjologii i filozofii organizacji. S. Magala w tym kontekście wskazuje na swoiste „metaprogramy”, które czynią
kompetencje międzykulturowe w pełni funkcjonalnymi, nieograniczonymi
do miejsca, czasu lub specyficznego kontekstu. Należy do nich, po pierwsze,
kreatywność w łączeniu odmienności w percepcji, komunikacji i implementowaniu wartości i przekonań, tworzeniu rozwiązań hybrydowych, wariantów
mieszanych, konstruktów kompromisowych. Konieczne jest rozwijanie zdolności do przypadkowych odkryć, elastyczności postrzegania i zachowań, jak
również zdolności przystosowawczych (Magala 2005: 204). Jako ludzie wszyscy dysponujemy twórczym potencjałem, jednak nie w jednakowym stopniu
(Nęcka i in. 2008: 10). Jednocześnie istotnym problemem jest mnogość
przyczyn hamujących twórcze myślenie i rozwiązywanie problemów – sztywność myślenia, blokady społeczno-kulturowe, wąskie horyzonty myślenia.
W pracy menedżera, ale też pracownika organizacji ograniczeniem kreatywności są archetypy P. Senge’a (2006) czy „mentalne oprogramowanie”
G. Hofstede, będące pchodną oddziaływań makrokulturowych (np. narodowych, etnicznych, językowych, religijnych), mezokulturowych (np. subkultura organizacji), a także różnic na poziomie indywidualnym.
Drugim „metaprogramem”, na który zwraca uwagę S. Magala, jest krytycyzm w dostrzeganych ideologiach i metodologiach, które stoją za różnicami (Magala 2005: 204). Krytycyzm pojmowany jest w tym ujęciu, jak
się wydaje, jako szczególna postawa intelektualno-poznawcza mająca swe
źródła w filozofii greckiej, która podważa dogmaty, dopuczcza pluralizm
aksjologiczny i poznawczy. Przy czym pluralizmy te nie oznaczają przyjęcia
postawy skrajnego czy też cynicznego relatywizmu.
Elementem równoważącym jest niewątpliwie kolejny czynnik kształtujący
kompetencje kulturowe – autonomia moralna, rozumiana jako poszukiwanie
drogi środka pomiędzy tym, co inne, niebędące mną, a tym, czym jestem „ja”
i co preferuję, postrzegam, interpretuję, komunikuję czy wdrażam (Magala
2005: 204–205).
Wymienione powyżej sposoby rozumienia komptetencji międzykulturowych są wobec siebie komplementarne (rysunek 1). Wyłania się z nich
wielowymiarowy obraz, na który składają się czynniki niższego i wyższego
stopnia. Na poziomie podstawowym znajdują się wiedza (znajomość historii, języka, poglądów na świat, savoir-vivre’u, tradycji, ról społecznych itp.),
umiejętności (umiejętność słuchania, decentracji, rozwiązywania problemów,
refleksyjność itp.) oraz motywacja (samoświadomość dotycząca aspiracji,
źródła motywacji, własnego stylu komunikowania itp.). Na poziomie zaawansowanym zaś sytuują się takie wspomniane czynniki, jak kreatywność, krytycym i autonomia moralna.
Niewątpliwie kompetencje międzykulturowe są dziś jednym z ważniejszych zagadnień w obszarze nauk o zarządzaniu, co wiąże się z występowaniem czynnika zróżnicowania kulturowego w wielu kluczowych obszarach
vol. 9, nr 2 (32), 2011
209
Katarzyna Gajek
KRYTYCYZM
KREATYWNOŚĆ
WIEDZA
(głowa)
MOTYWACJA
(serce)
UMIEJĘTNOŚCI
(ciało)
AUTONOMIA MORALNA
Rys. 1. Model czynnikowy kompetencji międzykulturowych. Źródło: opracowanie własne na
podstawie S. Magala 2005. Cross-cultural competence, New York: Routledge; J. Stier 2006.
Internationalisation, intercultural communicationa and intercultural competence. Journal
of Intercultural Communication, nr 11; P.Ch. Earley i E. Mosakowski 2007. Inteligencja
kulturowa. Harvard Business Review Polska, nr 58; M. Czerepaniak-Walczak 1995. Między
dostosowaniem a zmianą. Elementy emancypacyjnej teorii edukacji, Szczecin: Uniwersytet
Szczeciński.
funkcjonowania współczesnych oragnizacji. Dlatego też są one postrzegane jako istotna część globalnych kompetencji zarządczych (Steers, Sanchez-Runde i Nardon 2011: 35–36), na które, oprócz kompetencji międzykulturowych, składają się również podstawowe kompetencje zarządcze, takie
jak planowanie, organizowanie, koordynowanie (rysunek 2).
KOMPETENCJE
ZARZĄDCZE
GLOBALNE
KOMPETENCJE
ZARZĄDCZE
KOMPETENCJE
MIĘDZYKULTUROWE
Rys. 2. Miejsce kompetencji miedzykulturowych w strukturze kompetencji zarządczych.
Źródło: R.M. Steers, C.J. Sanchez-Runde i L. Nardon 2011. Management across cultures.
Challenges and strategies, New York: Cambridge University Press, s. 36.
210
Problemy Zarządzania
Kompetencje międzykulturowe jako element kultury współczesnej organizacji...
Podsumowując, poprzez kompetencje międzykulturowe w zarządzaniu
rozumie się zdolność do efektywnej pracy na pograniczu różnych kultur.
To posiadany zasób wiedzy i umiejętności praktycznych w określonym obszarze – w tym wypadku chodzi o dyspozycje do podejmowania właściwych
decyzji komunikacyjnych w relacjach z podmiotami należącymi do obcego
kręgu kulturowego. Kompetencje międzykulturowe to także, poza znajomością „narzędzi” komunikacyjnych, określony sposób percepcji świata,
ukierunkowany na rozszerzanie perspektyw myślenia.
R.M. Steers, C.J. Sanchez-Runde i L. Nardon (2011: 37) wyróżniają
sześć szczegółowych kompetencji składających się na kompetencje międzykulturowe:
1. Kosmopolityczny ogląd rzeczywistości – umiejętność dostrzegania i rozumienia dualizmów, paradoksów i sprzeczności charakteryzujących dzisiejsze środowisko biznesowe.
2. Kompetencje komunikacyjne – znajomość kodów kulturowych pozwalających na osiąganie zrozumienia i porozumienia: języka werbalnego,
mowy ciała, wpływu kontekstu na przekaz itp.
3. Wrażliwość kulturowa – czynnikiem kluczowym jest tu umiejętność budowania relacji z przedstawicielami odmiennych kultur.
4. Umiejętności akulturacyjne – umiejętność szybkiego dostosowywania się
do kontekstu kulturowego.
5. Elastyczny styl zarządzania – zrozumienie, w jaki sposób kultura i instytucje społeczne wpływają na proces zarządzania.
6. Synergia kulturowa – umiejętność budowania międzykulturowych zespołów, które czerpią kapitał ze swojej różnorodności i przyczyniają się do
wzrostu organizacji.
Można wskazać na wiele korzyści wynikających ze świadomego kształtowania kompetencji międzykulturowych członków organizacji. Wśród nich
w pierwszej kolejności należy wskazać zachowanie względej kontroli nad
procesami wielokulturowymi w organizacji. Po drugie spotkanie z różnymi
punktami widzenia, odkrywanie odmiennych punktów widzenia i sposobów
myślenia korzystnie wpływa na kreatywność i innowacyjność pracowników
organizacji. Po trzecie znajomość obcych kultur i umiejętność przebywania
wśród ich członków zmniejsza towarzyszący tym spotkaniom naturalny lęk
przed obcością, co pozwala na podnoszenie jakości współpracy i występowanie efektu synergicznego. Właściwe wydaje się zacytowanie w tym miejscu łacińskiej maksymy Seneki Młodszego – Per aspera ad astra (łac. przez
ciernie do gwiazd) – jako przenośni ilustrującej trudny proces kształtowania
kompetencji międzykulturowych, poczynając od frustrujących trudności działania w środowisku zróżnicowanym kulturowo i zmierzając do twórczej
adaptacji oraz współpracy.
vol. 9, nr 2 (32), 2011
211
Katarzyna Gajek
3. Dylematy praktyczne procesu
budowania kompetencji międzykulturowych
jako relewantnego elementu kultury organizacji
Filozoficzny wymiar kompetencji międzykulturowych, ujmowanie ich
w sposób narracyjny poprzez zastosowanie retorycznych środków wyrazu
może niepostrzeżenie prowadzić do zagubienia ich wymiaru praktycznego.
A właśnie z tym aspektem zmagają się współczesne organizacje i ich pracownicy. Organizacja, jako miejsce, gdzie „dzieje się” wielokulturowość,
z powodu nadanej struktury i jasno określonych celów staje się szczególnym
poligonem doświadczalnym spotkań pomiędzy kulturami.
Praktyk organizacji zapyta o korzyści wynikające z kształtowania kompetencji międzykulturowych. Na to pytanie powinniśmy jako badacze znaleźć
wystarczająco dobrą odpowiedź. Bowiem, jak wskazują dotychczasowe badania (Grzymała-Moszczyńska 2009: 104–105), polscy menedżerowie niechętnie inwestują czas i pieniądze w narzędzia edukacyjne mające na celu identyfikację i rozwijanie kompetencji międzykulturowych we własnych
firmach.
Problemy praktyczne dotyczące kompetencji międzykulturowych można
zawrzeć w czterech pytaniach, na które postaram się poniżej odpowiedzieć.
3.1. Dlaczego istnieje potrzeba rozwijania
kompetencji międzykulturowych w organizacji?
Najprostsza odpowiedź na to pytanie brzmi: ponieważ nie ma organizacji, która nie zetknęłaby się z problemem wielokulturowości. Przy czym
warto zauważyć, że we współczesnym rozumieniu wielokulturowości pojęcia
„kultury” nie rozumie się już tylko poprzez pryzmat narodowości, etniczności, języka czy religii, ale istotna staje się również perspektywa mikro.
I tak, wielokulturowość dotyczy również inności związanej z przynależnością
do określonych subkultur, z byciem osobą niepełnosprawną lub cierpiącą
ma choroby wywołujące lęk społeczny (AIDS, rak), z orientacją seksualną,
płcią.
Zjawisko wielokulturowości bywa w różny sposób interpretowane i odzwierciedlane w kulturach organizacyjnych firm. W organizacjach monokulturowych inność traktowana jest jako trudność, problem do rozwiązania.
Pojawiające się wewnątrz organizacji konkurencyjne wartości, normy, wzory
zachowań, racjonalności są dyskryminowane i podporządkowywane jednej,
dominującej wizji. W kulturze organizacji represywnej (Gajek 2010: 101–102)
nie dostrzega się potrzeby inwestowania zasobów materialnych i niematerialnych w rozwijanie kompetencji międzykulturowych. Ich relewantność dostrzega się natomiast w dwóch innych typach kultury organizacyjnej – współistnienia kultur (model of culture coexistence) i kooperacji kultur (model of
culture cooperation).
212
Problemy Zarządzania
Kompetencje międzykulturowe jako element kultury współczesnej organizacji...
Model współistnienia kultur zakłada, że organizacja adaptuje się do
sytuacji zróżnicowania kulturowego poprzez ustanowienie komunikacji dwustronnej w celu zbudowania nowego komunikacyjnego ładu. Podkreśla się
w nim takie czynniki, jak wzajemny szacunek pomiędzy dwoma kulturami
i podejmowanie sporadycznych wspólnych działań na rzecz realizacji konkretnego celu. Nowy ład komunikacyjny tworzony jest w oparciu o świadomość odrębności i ustalanie jednolitych procedur komunikacyjnych oraz
zmianę dotychczasowych wzorów komunikowania będących kompromisem.
Podmiotami odpowiedzialnymi za jego implementację są menedżerowie.
Innymi słowy, organizacja stara się zarządzać różnicami kulturowymi, jednak
wciąż czyni to w obszarze kodów, a nie znaczeń.
Model współpracy kulturowej jest charakteryzowany poprzez orientację
na kształtowanie ładu komunikacyjnego w procesie, w którym uczestniczą
wszyscy zainteresowani członkowie organizacji i w którym wykorzystany
zostaje kreatywny potencjał ludzki poprzez zastosowanie metod heurystycznych. Model ten reprezentuje ideę organizacji międzykulturowej, co oznacza,
że kultury penetrują się nawzajem i zmieniają, aby stworzyć nową jakość
(wspólne wartości, normy, wzory zachowań, racjonalność) – stworzyć kulturę
hybrydową, trzecią kulturę (Casmir 1996). Organizacja jest integrowana
przez różnorodność postrzeganą jako klucz do efektywności i sukcesu – nie
jako przeszkoda (model organizacji monokulturowej represywnej) ani jako
czynnik dodatkowy (model koegzystencji kultur) (Gajek 2010: 102–103).
Kluczem do „okiełznania” różnorodności jest zezwolenie i wspomaganie
budowania kompetencji międzykulturowych wśród pracowników organizacji.
Istotnymi, z punktu widzenia kultury organizacji, korzyściami, dla których
warto jest inwestować w kompetencje międzykulturowe, są:
– Wspomaganie budowania spójnego, ukształtowanego w toku negocjacji
systemu aksjologicznego, spójnej wizji i celów organizacji opartych na
różnorodności.
– Wartości, postawy i przekonania zbudowane w oparciu o dialog stanowią
fundament silnej tożsamości grupowej członków organizacji, poczucia
współzależności i współodpowiedzialności.
– Traktowanie pracowników i ich uposażenia kulturowego jako zasobu
sprzyja kreowaniu przyjaznego środowiska pracy, w którym pracownik
czuje się doceniony za swój wkład w funkcjonowanie firmy. Wpływa to
na polepszenie wizerunku i reputacji firmy zarówno wśród samych pracowników, jak i na PR zewnętrzny.
– Różnorodność perspektyw sprzyja innowacjom, a to budowaniu kultury
innowacyjności. Rozwiązywaniu problemów i podejmowaniu decyzji
sprzyja wykorzystanie energii i pomysłów pochodzących z pracy wielokulturowych zespołów.
Kto powinien być zainteresowany rozwijaniem kompetencji międzykulturowych i kto powinien czuwać nad procesem ich kształcenia?
vol. 9, nr 2 (32), 2011
213
Katarzyna Gajek
Oferta szkoleń w zakresie kształtowania kompetencji międzykulturowych
skierowana jest zazwyczaj do wyższej kadry kierowniczej i menedżerów
organizacji, które działają na rynkach międzynarodowych, jak również do
koordynatorów zespołów i projektów międzykulturowych. W pierwszym
przypadku zakłada się zatem, że osobami, które w pierwszej kolejności
potrzebują wsparcia, są menedżerowie znajdujący się w sytuacji umiędzynarodowienia działalności firmy. O. Meier wyróżnia szereg zadań leżących
w gestii menedżera organizacji wielokulturowej, a które różnicowane są
w odniesieniu do dwóch poziomów (Meier 2010: 193–194). Na poziomie
komunikacji wewnętrznej menedżer pełni rolę symbolu (sam uosabia i reprezentuje różnorodność kulturową swojej organizacji), lidera (poprzez wysyłane
komunikaty i wypowiedzi motywuje członków organizacji oraz daje przykład,
w jaki sposób konstruktywnie radzić sobie ze sprzecznościami wynikającymi
ze zróżnicowania) i łącznika (osoba odpowiedzialna za utrzymanie komunikacji pomiędzy różnymi jednostkami organizacji w dążeniu do osiągnięcia
efektu synergii). Na poziomie komunikacji zewnętrznej menedżer powinien
wchodzić w rolę obserwatora (poszukującego informacji w otoczeniu mogących spajać wizrunek przedsiębiorstwa), propagatora (zapewniającego sprawność komunikacji i polepszania relacji z partnerami organizacji) i reprezentanta (Porte-parole organizacji, osoba wypowiadająca się w jej imieniu).
Kadra zarządzająca stanowi rzeczywiście „pierwszą linię” frontu, to ona
również jest głównym twórcą i implementatorem misji oraz strategii firmy
dokonującej ekspansji międzynarodowej. Nie należy zapominać jednak
o ludziach, którzy w sposób bardziej bezpośredni poddani będą oddziaływaniom wielokulturowym, i nie chodzi tylko o menedżerów niższego szczebla,
ale też o pracowników realizujących na co dzień zadania w zespołach wielokulturowych lub kontaktujących się ze współpracownikami lub klientami
z innych kręgów kulturowych. Rozwijanie inteligencji kulturowej na szczytach hierarchii organizacyjnej pozwoli na decyzję dotyczącą strategii firmy
wobec wyzwań wielokulturowości poprzez samookreślenie w kontinuum
pomiędzy podejściem konwergencyjnym a dywergencyjnym w stosunku do
zagadnienia wielokulturowości (Koźmiński 1999; Aniszewska 2004; Barmeyer i Mayrhofer 2002; Gajek 2009). Kształtowanie zaś kompetencji międzykulturowych na poziomie zespołów i jednostek decyduje o sprawnej
realizacji strategii poprzez działania operacyjne.
3.2. Co właściwie powinno być kształtowane
w ramach kompetencji kulturowych?
Jest to pytanie o cele, przedmiot i efekty procesu edukacji międzykulturowej w organizacji. C.H. Dodd (1998: 172–184) wskazał na dwa obszary
kompetencji międzykulturowych: elementy kognitywne i zachowania komunikacyjne, w ramach których wyodrębnia wiele szczegółowych elementów
składających się na nie. Daje to możliwość zarysowania konkretnych obszarów edukacyjnych.
214
Problemy Zarządzania
Kompetencje międzykulturowe jako element kultury współczesnej organizacji...
Elementy kognitywne to możliwości w pozyskiwaniu wiedzy o kulturze
i interakcjach międzyludzkich. Należą do nich takie elementy kompetencji,
jak poziom etnocentryzmu, stopień tolerancji wieloznaczności, kompleksowość kognitywna, samoocena, innowacyjność, zaufanie do ludzi i motywacja
do poznawania inności. Celem edukacji w tym obszarze jest kształtowanie
pozytywnego nastawienia wobec innych kultur oraz postawy otwartości.
Przedmiotem edukacji międzykulturowej powinna być wiedza o kulturze
własnej i obcej. Efekty procesu edukacyjnego dotyczą dwóch aspektów:
zbudowania wiedzy o kulturze własnej i obcej oraz weryfikacji dotychczas
posiadanej wiedzy.
Obszar: elementy kognitywne
Elementy kompetencji
Poziom etnocentryzmu
Tolerancja
wieloznaczności
Kompleksowość
kognitywna
Samoocena i pewność
siebie
Innowacyjność
Zaufanie do ludzi
Motywacja do
poznawania inności
Opis
Efekty procesu edukacji
stopień poczucia wyższości
kulturowej
nabycie wiedzy o kulturze
własnej
nabycie wiedzy o innych
umiejętność myślenia
kulturach
i działania w sytuacji
kulturowej luki informacyjnej odkrywanie stereotypów
i uprzedzeń własnych
i kognitywnej
– poszukiwanie ich źródeł
przyjęcie kryterium ważności
odkrywanie stereotypów
w ocenie innych (istnienia
i uprzedzeń dotyczących
odmiennych interpretacji
kultury własnej
rzeczywistości)
reprezentowanych przez
używanie szerokich kategorii przedstawicieli innych
w ocenie innych ludzi i kultur kultur
wskazanie na
silna tożsamość indywidualna podobieństwa i różnice
niski poziom lęku
pomiędzy konkretnymi
społecznego
kulturami
odwaga w działaniach
poznanie zjawiska
społecznych
szoku kulturowego, jego
specyfiki, objawów
umiejętność niestandardowego
wskazanie na korzyści,
działania
jak i niebezpieczeństwa
umiejętność zachowania się
wynikające z kontaktów
w sytuacjach nowych
międzykulturowych
otwartość wobec innych
wola podejmowania ryzyka
związanego z poznawaniem
obcej kultury
chęć poznawania innych
języków, zwyczajów, stylów
życia
Tab. 2. Efekty kształtowania kompetencji międzykulturowych w obszarze elementów
kognitywnych. Źródło: opracowanie własne na podstawie C.H. Dodd 1998. Dynamics of
Intercultural Communication, MacGrow-Hill, s. 172–184.
vol. 9, nr 2 (32), 2011
215
Katarzyna Gajek
Obszar zachowań komunikacyjnych to obszar kompetencji, który opisywany jest przez posiadane zasoby i narzędzia komunikacyjne. Do jego elementów należą: styl komunikacji, komunikacja empatyczna, otwartość komunikacyjna, komfort komunikacyjny, kontrola zachowań komunikacyjnych,
kompetencje retoryczne oraz zarządzanie konwersacją. Celem edukacji
w tym obszarze jest wyposażenie we właściwe umiejętności komunikacyjne
oraz zmotywowanie do wchodzenia w interakcje międzykulturowe. Przedmiotem edukacji międzykulturowej zorientowanej na ten obszar kompetencji jest wiedza o sobie samym w procesie komunikowania oraz wiedza
o innych. Efektami procesu edukacyjnego są znajomość własnego potencjału
komunikacyjnego oraz nabycie wiedzy o specyficznych dla każdej kultury
kodach komunikowania.
Obszar: zachowania komunikacyjne
Elementy kompetencji
Opis
Efekty procesu edukacji
znajomość indywidualnych
zasobów komunikacyjnych
i ich znaczenia w konkretnym
kontekście kulturowym
nabycie wiedzy
Komunikacja
próba zrozumienia uczuć
o mechanizmach komunikacji
empatyczna
i intencji innych
międzyludzkiej
umiejętności w zastosowaniu
otwartość na naukę
Otwartość
rytuałów komunikacyjnych
odmiennych reguł
komunikacyjna
specyficznych dla danej
komunikacyjnych
kultury
poczucie bezpieczeństwa
umiejętność posługiwania się
Komfort komunikacyjny
i pewności jako komunikator językiem werbalnym
Kontrola zachowań
świadomość swych zachowań znajomość specyfiki języka
pozawerbalnego
komunikacyjnych
komunikacyjnych
Styl komunikacji
poziom orientacji na
odbiorcę przekazu – jego
cele, argumenty, emocje
w kontekście ich ważności
Kompetencje
retoryczne
umiejętności językowe
Zarządzanie
konwersacją
świadomość celów
komunikacyjnych,
świadomość posiadanych
zasobów
świadomość spodziewanych
wyników
Tab. 3. Efekty kształtowania kompetencji międzykulturowych w obszarze zachowań
komunikacyjnych. Źródło: opracowanie własne na podstawie C.H. Dodd 1998. Dynamics
of Intercultural Communication, MacGrow-Hill 1998, s. 172–184.
216
Problemy Zarządzania
Kompetencje międzykulturowe jako element kultury współczesnej organizacji...
Podsumowując, należy wskazać na integralność dwóch obszarów kompetencji międzykulturowych opisanych przez C.H. Dodda i konieczność
równoczesnego kształtowania ich obu w procesie edukacji. Należy zauważyć,
że różnorodność elementów wyodrębnionych w ich obszarach wymaga zastosowania zdywersyfikowanych metod edukacyjnych.
3.3. W jaki sposób kompetencje międzykulturowe
powinny być rozwijane?
R.M. Steers, C.J. Sanchez-Runde i L. Nardon (2011: 40–43) odwołują
się do znanego modelu uczenia się poprzez doświadczanie, spopularyzowanego w latach siedemdziesiątych przez D. Kolda, a wywodzącego się
z wcześniejszch prac J. Deweya, K. Lewina i J. Pageta. W modelu tym
wskazuje się na cztery fazy procesu zdobywania i transformowania wiedzy:
konkretne doświadczenie, obserwacja i refleksja nad doświadczeniem, tworzenie abstrakcyjnych reguł generalizujących oraz aktywne eksperymentowanie w celu weryfikacji pomysłów. Niewątpliwą zaletą tego modelu jest
położenie akcentu na praktykę, a nie teorię relacji międzykulturowych.
Jednocześnie, aby model ten był w pełni funkcjonalny, wymaga od osoby
stosującej go dużej samoświadomości, refleksyjności i samodzielności. Dlatego wydaje się słuszne, aby w rozwoju kompetencji międzykulturowych
menedżer czy pracownik wspomagani byli przez inne, mniej lub bardziej
tradycyjne formy edukacji.
Możliwości przedsiębiorstw w doborze odpowiedniej formy i metody
edukacyjnych są duże, bowiem oferta rynkowa skierowana do firm jest
bardzo bogata. Obok szkoleń tradycyjnych, otwartych bądź zamkniętych,
oraz coachingu dostępne są również szkolenia w postaci e-learningu.
W tabeli 4 przedstawiono rodzaje i formy działań edukacyjnych w zakresie kształcenia kompetencji oraz zalety i wady ich wyboru z punktu widzenia skuteczności rozwoju trzech komponentów tych kompetencji: wiedzy
o kulturze, umiejętności i motywacji do podejmowania interakcji kulturowych.
Wydaje się, że najskuteczniejszą formą rozwijającą inteligencję kulturową jest trening międzykulturowy wspomagany przez szkolenia tradycyjne
czy e-learningowe, ponieważ pozwala nie tylko na budowanie zrębów wiedzy, ale także na kształtowanie umiejętności w działaniu, jednocześnie
wpływając na czynnik motywacyjny. Coaching i mentoring są niezwykle
skutecznymi, bo zindywidualizowanymi formami nauczania, przy czym
mogą one występować zarówno samodzielnie, jak też jako element treningu kulturowego.
vol. 9, nr 2 (32), 2011
217
Katarzyna Gajek
Rodzaj działań
edukacyjnych
Szkolenia
tradycyjne1
Formy
Szkolenie
akademickie
Zalety
Wady
wyposaża w niezbędną
wiedzę
nie kształtuje
umiejętności
i w niewielkim
stopniu wpływa
na komponent
emocjonalny
uświadamia i analizuje
problem
Warsztaty
nie odbywa
rozwiązywanie
się w realnym
problemów poprzez
symulacje rzeczywistości środowisku
(wycinek
kształcenie umiejętności
rzeczywistości)
relacyjnych
pozwala na wyćwiczenie
określonych zachowań
Trening
pozwala na ćwiczenie
umiejętności w realnym
środowisku
szkolony musi
rozwiązywać
problemy ad hoc
pozwala na pozyskanie
wiedzy niejawnej
kształtuje postawy
Szkolenia
e-learningowe
Wideokonferencje
Interaktywne
multimedia
Materiały
w Internecie
wyposażają w wiedzę
nie kształtują
pozwalają na niewielkie elementu
umiejętności
symulacje
i motywacji
Coaching
indywidualny sposób
kształtowania
kompetencji
w odniesieniu do celów
i zasobów własnych
możliwość
prowadzenia przez
coacha tylko jednej
osoby w tym samym
czasie
Consulting
produktem jest
ekspertyza dotycząca
konkretnej sytuacji,
problemu
w żaden sposób
nie wpływa
na rozwijanie
indywidualnych
kompetencji
Mentoring
uczenie się
wypracowanych
i sprawdzonych
zachowań
nieuwzględnianie
odmienności
osobowościowych
i zasobowych
szkolonego
Tab. 4. Rodzaje i formy działań edukacyjnych możliwych w procesie kształtowania
kompetencji międzykulturowych. Źródło: opracowanie własne.
218
Problemy Zarządzania
Kompetencje międzykulturowe jako element kultury współczesnej organizacji...
4. Wnioski
Kompetencje międzykulturowe mogą być postrzegane dwojako – jako
zasób bądź jako proces. W pierwszym, statycznym rozumieniu to po prostu
zbiór cech, umiejętności i informacji pozwalający przetrwać w obcym kulturowo jednostce otoczeniu społecznym. W ujęciu procesualnym kompetencje międzykulurowe mają charakter dynamiczny i są bliższe myśleniu
systemowemu. W tym podejściu właściwsze jest być może używanie pojęcia
inteligencji kulturowej, co akcentuje efektywność działania w środowisku
zróżnicowanym kulturowo poprzez dostrzeganie zależności i wyciąganie
wniosków. Jest to uzasadnione tym bardziej, jeżeli inteligencję utożsamimy
również z twórczym myśleniem, generowniem nowych pojęć czy tworzeniem
rozwiązań hybrydowych, jak rozumie to pojęcie S. Magala (Magala 2005:
204–205). Podejście systemowe zobowiązuje również do myślenia w kategoriach celów oraz optymalizacji działań.
Formułowanie celów jest ważnym elementem inteligencji kulturowej,
ponieważ nadaje kierunek działaniom jednostek w organizacji, jak i pośrednio całej organizacji. Celami głównymi jest adapatcja, zrozumienie, porozumienie, nawiązanie lub podniesienie jakości współpracy. Ale to umiejętność formułowania celów bardziej szczegółowych, operacyjnych lub
taktycznych decyduje w gruncie rzeczy o przebiegu procesu. Optymalizowanie, czyli poszukiwanie doskonalszego rozwiązania, aplikacji wypracowanych wzorców myślenia i postępowania w sytuacji zróżnicowania kulturowego
i sprawdzanie ich przydatności, realizuje się w praktyce poprzez proces
nieustannego uczenia się czy to poprzez doświadczanie i samodzielną refleksję, jak proponują R.M. Steers, C.J. Sanchez-Runde i L. Nardon (2011:
40–43), czy poprzez wybór mniej lub bardziej tradycyjnych rodzajów i form
edukacyjnych.
Informacje o autorce
Dr Katarzyna Gajek – Katedra Komunikacji i Zarządzania w Sporcie, Akademia
Wychowania Fizycznego we Wrocławiu. E-mail: [email protected]
Przypisy
1
Podział na formy szkoleniowe zaczerpnięto z pozycji (Lipińska 2008).
Bibliografia
Aniszewska, G. 2004. Współczesne organizacje – w stronę różnorodności czy homogeniczności? MBA, nr 4.
Barmeyer, Ch. i U. Mayrhofer 2001. Le management interculturel: Des Fusions-Acquisitions Interationales? Gerer et Comprendre, nr 70, www.phil.uni-passau.de/fileadmin/.../30.EADSBarmeyerMayrhofer.pdf, dostęp: 15.06.2009.
vol. 9, nr 2 (32), 2011
219
Katarzyna Gajek
Casmir, F. 1996. Budowanie trzeciej kultury: zmiana paradygmatu komunikacji międzynarodowej i międzykulturowej, w: A. Kapciak, L. Korporowicz i A. Tyszka (red.) Komunikacja międzykulturowa – zderzenia i spotkania, s. 28–56.Warszawa: Instytut Kultury.
Cialdini, R. 2002. Wywieranie wpływu na ludzi. Teoria i praktyka, Gdańsk: Gdańskie
Wydawnictwo Psychologiczne.
Czerepaniak-Walczak, M. 1995. Między dostosowaniem a zmianą. Elementy emancypacyjnej teorii edukacji, Szczecin: Uniwersytet Szczeciński.
Dodd, C.H. 1998. Dynamics of Intercultural Communication, Boston: MacGraw-Hill.
Earley Ch. i S. Ang 2003. Cultural intelligence. Individual interactions across cultures,
Stanford: Palo Alto CA.
Earley, P.Ch. i E. Mosakowski 2007. Inteligencja kulturowa. Harvard Business Review
Polska, nr 58.
Gajek, K. 2009. Dynamika procesów wielokulturowych w organizacji. Studium przypadku.
Problemy Zarządzania, nr 3, s. 158–171.
Gajek, K. 2010. Potential areas of communication clash in multicultural organization.
Management, nr 1, s. 98–108.
Grzymała-Moszczyńska, M. 2009. Treningi kulturowe w biznesie. Problemy Zarządzania,
nr 3, s. 104–115.
Koźmiński, A.K. 1999. Zarządanie międzynarodowe – konkurencja w klasie światowej,
Warszawa: Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne.
Lipińska, M. (red.) 2008. Warsztaty kompetencji międzykulturowych – podręcznik dla trenerów, Warszawa: Uniwersytet Warszawski, www.uchodzcydoszkoly.pl/.../warsztaty_
kompetencji_miedzykulturowych-podrecznik_dla_trenerow.pdf, dostęp: 12.10.2010,
Magala, S. 2005. Cross-cultural competence, New York: Routledge.
McCrae, R.R. i P.T. Costa 2005. Osobowość dorosłego człowieka: perspektywa teorii pięcioczynnikowej, Kraków: WAM.
Meier, O. 2010. Management interculturel, Paris: Dunod.
Nęcka, E., Orzechowski J., Słabosz A. i B. Szymura 2008. Trening twórczości, Gdańsk:
Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne.
Rathje, S. 2007. Intercultural Competence: The Status and Future of a Controversial
Concept. Journal for Language and Intercultural Communication, nr 4 (7), s. 254–266.
Senge, P. 2006. Piąta dyscyplina. Teoria i praktyka organizacji uczących się, Kraków: Wolters Kluwer Polska, Oficyna Ekonomiczna.
Steers, R.M., Sanchez-Runde, C.J. i L. Nardon 2011. Management across cultures. Challenges and strategies, New York: Cambridge University Press.
Stier, J. 2006. Internationalisation, intercultural communicationa and intercultural competence. Journal of Intercultural Communication, nr 11, www.immi.se/intercultural/
back.htm, dostęp 24.10.2009.
220
Problemy Zarządzania
Problemy Zarządzania, vol. 9, nr 2 (32): 221 – 226
ISSN 1644-9584, © Wydział Zarządzania UW
Contents and Abstracts
Anthropology and the organisation theory.
Yesterday and today
Barbara Czarniawska
This article presents an overview of the history of meetings of
anthropology and the theory of organization in the Anglo-Saxon literature,
with the emphasis put on the period of 1990-2010. It shows both the stable
elements as well as the changes, which took place; and the events are
presented in comparison to some broader processes – in social sciences
and in the tested societies. The article ends with reflections on the possible
future connection of anthropology and theory of organization.
Ethnography as a diagnostic tool
in the process of scientific consulting
Aleksander Chrostowski, Monika Kostera
Scientific consulting is a consultative approach, combining the research
process and the personal involvement of the researcher, involving the
introduction of changes in the functioning of the organization. In the process
the client’s involvement is important at all stages, and the goal is to achieve
organizational learning. The durability of this type of consulting is
characteristic, but at the same time it offers a valuable opportunity to foster
sustainable growth of the organization. Different research methods are
used in the process of scientific consulting, including the qualitative ones.
This article presents the advantages of using ethnography at the diagnostic
stage. Ethnographic methods, based on the immersion in the culture of
the studied area, in order to know the patterns of functioning of the
subsystem of the organization, may be indicated in the scientific consulting
because of the stability of the solutions and strengthening of the diagnostic
models. Stabilization results from the studies rooted in culture, and the
establishment is the creation of models close to practice. At the same time
the form of consulting, with the use of ethnography, is particularly used to
initialize a targeted change.
vol. 9, nr 2 (32), 2011
221
Contents and Abstracts
Visual anthropology of organizations
Adam Dzidowski
Visual anthropology constitutes part of the widely comprehended cultural
anthropology, which, on the one hand, is a visual analysis of cultural elements,
and, on the other hand, serves as a method to communicate anthropological
contents by virtue of visual means of expression. On a basic level the scope
of analyses on visual anthropology in organizational research includes the
following issues: artefacts and symbols reflecting organizational culture,
physical space of an organization and its influence on how the individuals
and social groups function, internal and external images of an organization,
its employees and managers, as well as the methods used by an organisation
to visualise its relations, information and knowledge. On a deeper level visual
anthropology may look for cultural aspects of the structure and strategies
of the analysed organizations. The analysis of the elements representing
the hierarchy, relations and aesthetic standards in a particular organization
may ensure a broader understanding of social circumstances, which have an
impact not only on its identity and innovation, but even on its effectiveness.
The object of organisational visual anthropology is to supplement the
traditional anthropological methods, and to extend their scope by nonverbal
manifestations of organisational culture. This seems to be essential in the
era where the importance of visual culture is increasing.
Mediator as an anthropologist
– anthropological approach
to labour dispute resolution
Leszek Cichobłaziński
This paper focuses on the application of anthropological approach to the
organizational conflict resolution. The similarities between the researcher
of traditional cultures and the researcher of organizational culture are
especially stressed; it is helpful for understanding the organization as a subject
of anthropological studies. The theoretical foundations of anthropological
understanding of organizations within the framework of constructivist and
narrative approach are also described. The second part of this paper discusses
anthropological approach to collective disputes resolution. A particular
emphasis is placed on the methods from the arsenal of cultural anthropology
– the methods which can be used to hammer out an agreement in a situation
of conflict . The main issue here is the process of deconstruction of the conflict
saturated narration and the process of construction of the new narration,
which will allow for the resolution of the conflict.
222
Problemy Zarządzania
Contents and Abstracts
Ethnography of a conflict
within a city council
Martyna Kordulewska
This article analyzes the conflict in the city council. It is about urban-rural
commune, inhabited by less than 20.000 inhabitants. The local government
has been treated here as a culture (analyzed using an ethnographic
method, rooted in the interpretative paradigm of organizational theory)
and organization, which may be and should be effectively managed
(according the idea of New Public Management). However, management
of the municipality is more difficult than it seems. According the Morgan’s
metaphor of organization as a political system, it is a coalition consisting
of the coalition. After a brief theoretical introduction, based on nonparticipating observation, the reader is to study the manifestations of conflict.
The purpose of the interviews is to show the causes of the conflict and the
sources of power of conflicting groups. The result of the research is to create
a model of a political cycle in the municipality, where a particularly great
role is played by the social context and the nature of the organization.
Individualization and diffusion
of networks. Reflections
on the socio-cultural transformations
in Poland
Joanna Średnicka
The text deals with two aspects of the ongoing contemporary sociocultural changes: individualization and the spread of the network logic.
I discuss the specific nature of both processes in the Polish context, and
ask the question about their possible implications for the functioning of
companies and organizations, especially in the time of evolution of the
sources and forms of organizational collaboration, as well as the changing
role of informal relationships and soft skills. The first part is dedicated to
the process of individualization, which, by bringing the unit to the forefront,
redefines the possibilities of its fulfilment and violates the traditional model
of relationship with the community. The second part deals with the spread
of the network logic. Coming into conflict with two major principles of
Western civilization – the linearity and the recognition of relational power
– it forces the new ways of managing and organizing.
vol. 9, nr 2 (32), 2011
223
Contents and Abstracts
Image-building as an element
of the IT specialist’s social role
Agnieszka Postuła, Dominika Latusek-Jurczak
The aim of this paper is to analyse and present conclusions of two field
studies regarding the creation of image of the IT specialists’ profession.
Our research shows that IT professionals seem not to attach much
importance to their image. Instead, they prefer to focus on everyday work
and tasks, sending a specific signal to the environment, saying that the
knowledge and daily challenges are the most valuable source of professional
satisfaction for them. The relation between employees of IT companies
and their customers is particularly interesting. In this article we try to show
the complexity of this relationship as part of the societal role of IT specialist,
as well as the professional role, which shows the values shared and reflected
as part of their professional environment.
Anthropology of the peripheral labour
market. The role of culture in explaining
the process of hiring employees
in microenterprises
Bartosz Sławecki
The paper is devoted to the analysis of the process of hiring workers
in small enterprises in the region of Wielkopolska. This phenomenon is
analyzed from the perspective of anthropology, according to which culture
is the primary source of knowledge of economic phenomena. The purpose
of the paper is to describe and understand employment practices within
the peripheral segment of the labour market. According to numerous studies
entrepreneurs’ social networks play a key role in hiring in microenterprises.
The author of the paper is trying to convince the reader that the high rate
of informal methods in microenterprises is an outcome of some useful
practices developed in response to the cultural identity of the labour market
within which these kind of companies operate. Both in the theoretical and
empirical part of the paper reconstruction of the “social world” of
microenterprises is reconstructed. The paper is based on the results of the
author’s own qualitative research.
224
Problemy Zarządzania
Contents and Abstracts
Direct selling distributors
as transnational entrepreneurs
– the case of Amway
and Mary Kay Cosmetics
Paweł Krzyworzeka
The aim of the article is to present concepts of transnational connections
and transnational entrepreneurs as a useful analytical frame for description
of actions of direct sellers engaged in a multi-level marketing. The two
presented narratives – about Beata from Chicago and Piotr from Toronto
– show how migrants faced with generalized uncertainty use their social
capital – especially connections with people residing in the country of origin
– for business purposes. For those entrepreneurs transnational business
operations, apart from an economic value, are the means for strengthening
family and social ties. The article is based on findings from an ethnographic
research that was conducted among Amway and Mary Kay direct sellers.
Social actors of the artistic-cultural
organization in the market of experience.
Ethnography of the organizational role
in the circus
Ewa Kruk, Arkadiusz Kłos
The subject of the article is the relations between chief social actors
that occur in the organizational frames of roles performed by the actors
in the artistic-cultural organization existing in the experience economy.
The object of studies carried out by a group of students of the University
of Warsaw is the Polish Circus Organization. The circus can be seen as
a marginal phenomenon, going beyond the mainstream of management
studies. Throughout centuries, often in extremely difficult conditions of
the functioning of circus organizations, the members of the organisations
developed extraordinary abilities of adaptation to inconvenient environment,
and these are supposed to compose the area of research on the organizations.
A very popular approach to the customer these days, called experience
economy, has been for ages a characteristic modus vivendi of this kind of
organization. In the organization being studied, we have observed three
groups of social actors whose members exert a fundamental influence on
the functioning of the circus. Animals are a special kind of actors in the
circus, and relations between them and circus workers mark a specific
vol. 9, nr 2 (32), 2011
225
Contents and Abstracts
space in the social structure. The influence of animals on the organization
and environment is analyzed in three basic areas: their meaning for the
functioning of the organization as a whole, their emotional influence on
the circus audience, especially children, and their conditioning the work
and life of the other actors in the organization.
Institutionalization of Wikipedia
– almost like hippies
Mikołaj Rogiński
Wikipedia – the Internet open source encyclopaedia – since its foundation
gathers a large group of editors labelled “the society of Wikipedians”. The
Polish project is one of the biggest in terms of the number of articles. As
a result of the interactions of few thousand people, regularly contributing
to the project and participating in the community activities, many institutions,
differing in the degree of complexity and stability, have emerged. The paper
covers the results of a qualitative research aimed to determine what phase
of the institutionalization process the selected Polish Wikipedia structures
have reached. Since the organization operates in a high-velocity environment,
the whole process is much faster in comparison to the entities, where the
environment is more stable.
Intercultural competences as a part
of the culture of a contemporary
organization: the dilemmas
of theory and practice
Katarzyna Gajek
The article main goal is to indicate the numerous dilemmas of theoretical
and practical nature of cross-cultural competencies (CCC). The first part
of reflection focuses on the theoretical perspective – identification and
defining of the notion – and begin with the context and meaning for
contemporary man as well as unearthing the interdisciplinary character of
cross-cultural competencies. The second paragraph involves the practical
dilemmas of CCC developing that are manifested in four questions: Why
is there a need to develop CCC in organization? What exactly should be
developed? Who is obligated to develop CCC and who should mastermind
the process? How to develop CCC?
226
Problemy Zarządzania
INFORMACJE DLA AUTORÓW
I. Informacje o piśmie „Problemy Zarządzania”
„Problemy Zarządzania” to interdyscyplinarne pismo wydawane przez
Wydział Zarządzania Uniwersytetu Warszawskiego. Każdy z numerów kwartalnika ma wcześniej określony temat przewodni. W piśmie zamieszczane są materiały o charakterze naukowym, w tym w szczególności:
A. artykuły prezentujące z różnych perspektyw badawczych wszelkie problemy zarządzania i ekonomii,
B. komunikaty z badań,
C. recenzje książek (polskich i zagranicznych) i omówienia artykułów zamieszczonych w periodykach naukowych i branżowych.
W kolejnych numerach zostaną poruszone następujące tematy:
– Efektywność ochrony zdrowia (3/2011),
– Współczesne wyzwania polityki personalnej (4/2011),
– Zarządzanie sprzedażą w przedsiębiorstwie (1/2012).
Listę tematów najbliższych numerów można znaleźć na stronie internetowej pisma: www.pz.wz.uw.edu.pl.
II. Składanie tekstu do publikacji
Teksty złożone w redakcji „Problemów Zarządzania” nie mogą być w tym samym
czasie rozpatrywane pod kątem ich publikacji w redakcjach innych czasopism,
nie mogą być również opublikowane gdzie indziej wcześniej niż w „Problemach
Zarządzania”. Złożenie tekstu do publikacji oznacza zgodę na przekazanie praw
autorskich do zamieszczenia artykułu w Kwartalniku na rzecz Wydawnictwa
Naukowego Wydziału Zarządzania UW (nieodpłatne, jednorazowe). Prosimy o nadsyłanie tekstów nawiązujących do określonych przez redakcję tematów przewodnich
kolejnych numerów (lista planowanych numerów znajduje się w punkcie I).
Artykuły należy nadsyłać na adres:
„Problemy Zarządzania”
Redakcja
Wydział Zarządzania Uniwersytetu Warszawskiego
ul. Szturmowa 1/3, pok. A102
02-678 Warszawa
Tekst należy przesłać na adres redakcji w 3 egzemplarzach oraz na CD (o zgodność
wydruku i wersji elektronicznej musi zadbać autor). W celu zapewnienia anonimowości autora prosimy o załączenie nazwiska i informacji o autorach (adres, miejsce
pracy, e-mail) na osobnej kartce, wraz z tytułem przesłanego redakcji tekstu. Prosimy
nie umieszczać informacji o autorach w tekście. Należy wyraźnie wskazać, na jaki
adres redakcja ma przesyłać korespondencję (w przypadku tekstów współautorowanych
prosimy o wskazanie osoby, do której należy kierować korespondencję).
Autorzy odpowiadają za uzyskanie niezbędnych zezwoleń na publikację materiałów do których prawa autorskie są w posiadaniu osób trzecich. Autor ponosi
pełną odpowiedzialność za naruszenie praw autorskich i innych praw osób trzecich. Autor zobowiązany jest dołączyć do tekstu podpisane oświadczenie, o tym,
że tekst nie był wcześniej publikowany w całości ani we fragmentach.
Wszystkie nadesłane teksty są opiniowane przez 2 anonimowych recenzentów.
Redakcja nie zwraca prac, które nie zostały zakwalifikowane do druku. Autorzy
opublikowanych artykułów otrzymują 3 bezpłatne egzemplarze kwartalnika.
vol. 9, nr 2 (32), 2011
227
III. Opracowanie tekstu
A. Format tekstu
Objętość tekstu nie powinna przekraczać 20 standardowych stron maszynopisu
(1800 znaków). W przypadku recenzji długość nadesłanego materiału to maksymalnie
6 stron. Wszelkie ilustracje prosimy wyraźnie oznaczać i przesyłać na osobnych stronach
zaznaczając w tekście gdzie mają być umieszczone. Prosimy o nadsyłanie tekstu w formacie Word 6.0 (doc). Wykresy powinny być sporządzone w formacie Adobe Illustrator
(ai) lub EPS, zaś dane źródłowe do nich – w formacie Excel 3.0 (xls). Ilustracje
prosimy przygotowywać w formacie Adobe Ilustrator (ai) lub EPS. W przypadku
braku możliwości przysłania ilustracji w podanym formacie prosimy o przysłanie wyraźnego wydruku. Tabele, rysunki i inne ilustracje muszą być wyraźnie oznaczone i załączone w osobnych plikach; prosimy o wykonywanie czarno-białych ilustracji. W przypadku gdy tekst zawiera fotografie, prosimy o nadesłanie ich oryginału.
B. Układ tekstu
Tekst powinien zawierać następujące elementy (w podanej kolejności):
Tytuł.
Streszczenie określające prezentowane w artykule tezy (100–200 słów).
Podtytuły (w tym: wstęp i wnioski).
Przypisy.
Bibliografia.
Należy również podać tytuł artykułu w języku angielskim i dołączyć streszczenie w języku angielskim.
1.
2.
3.
4.
5.
C. Przypisy, bibliografia, cytaty
Jeśli w tekście są przypisy autora, powinny być one w miarę możliwości nieliczne
i krótkie. Prosimy o umieszczanie przypisów na końcu tekstu, przed bibliografią.
Bibliografia powinna zawierać wyłącznie pozycje cytowane w tekście. Redakcja prosi
o alfabetyczne sporządzanie not bibliograficznych w następującym formacie:
1.
2.
3.
Publikacje książkowe:
Kowalski, J. 2000. Tytuł książki, Miejsce wydania: Wydawnictwo.
Publikacje książkowe redagowane:
Kowalski, J. (red.) 2000. Tytuł książki, Miejsce wydania: Wydawnictwo.
Rozdziały w publikacjach książkowych:
Kowalski, J. 2002. Tytuł rozdziału, w: J. Nowak (red.) Tytuł książki, s. 1–5. Miejsce
wydania: Wydawnictwo.
4. Artykuły:
Kowalski, J. 2001. Tytuł artykułu. Tytuł pisma, numer pisma, s. 1–5.
5. Artykuły – wielu autorów:
Kowalski, J., Nowak, J. i A. Wiśniewski 2001. Tytuł artykułu. Tytuł pisma, numer
pisma, s. 1–5.
Cytat w tekście, z odwołaniem do autora, powinien mieć następującą postać:
(autor rok wydania: strona) np. (Kowalski 2000: 67).
D. Poprawki
W przypadku konieczności dokonania poprawek lub skrótów tekst będzie
zwrócony autorowi, który zobowiązany jest nanieść poprawki w terminie wskazanym przez redakcję. Redakcja zastrzega sobie możliwość wprowadzania drobnych skrótów i poprawek.
228
Problemy Zarządzania

Podobne dokumenty