Drukuj stronę - Gaz

01.03.2013
Budowanie efektywnych zespołów projektowych w procesie inwestycyjnym
(4/12)
Autor: Zespół ds. Komunikacji
Ponieważ liczba realizowanych przez GAZ-SYSTEM S.A. projektów (ich wartość i zakres) zwiększa się z roku na rok niezbędne są spójne metody zarządzania
nimi. Dlatego spółka zdecydowała się na opracowanie i wdrożenie metodyki GazStep, która zakłada postępowanie według jednego ustalonego wcześniej
schematu. „Opracowane narzędzia pozwalają menedżerom w skuteczny sposób monitorować dużą ilość projektów, reagować na zagrożenia, planować
finansowanie projektów oraz zarządzać dostępnymi zasobami ludzkimi” - mówi Roland Kośka, Zastępca Dyrektora Pionu Inwestycji. Metodyka GazStep
powstała na bazie metodyki TenStep Project Management Proces oraz bazuje na powszechnie uznawanym na świecie standardzie zarządzania projektami, w pe
łni zgodnym z metodologią PMBOK Guide® opracowaną przez Project Management Institute. GazStep jest syntezą dobrych praktyk i doświadczeń wielu firm
oraz szerokiej wiedzy pracowników GAZ-SYSTEM S.A. na temat specyfiki realizacji przedsięwzięć w branży gazowniczej.
Jak w uproszczeniu realizuje się nową inwestycję? Najpierw należy przeprowadzić niezbędne analizy i badania, które powinny dać odpowiedź dlaczego i w
jakim celu chcemy zrealizować inwestycję i czy wpisuję się ona w strategię spółki. Kolejnym krokiem jest opracowanie projektu i uzyskanie niezbędnych
pozwoleń. Następnie, należy wybrać wykonawców robót, dostawców materiałów i zrealizować prace budowlano - montażowe. Na końcu testuje się, czy spe
łnione są wszystkie wymagania jakościowe. Budowa zespołu przebiega analogicznie, dlatego w przyjętej przez GAZ-SYETEM S.A. metodyce, dużo uwagi
poświęca się budowaniu efektywnych zespołów projektowych.
Proces tworzenia zespołu rozpoczyna się wraz z definiowaniem lub inicjowaniem projektu. Najpierw analizowany jest projekt oraz określane są kompetencje
niezbędne do wykonania zadania. Na tej podstawie wskazywana jest liczba osób i tworzona lista nazw ról w projekcie wraz z przypisanymi nazwiskami.
„Kluczowym zadaniem Kierownika projektu w procesie tworzenia zespołu jest rozplanowanie zadań, tak żeby pracownicy, którzy są „czasowo wynajmowani”
do projektu wiedzieli kiedy zostaną im zlecone prace i mogli je połączyć z pracami wynikającymi z ich odpowiedzialności liniowej” – mówi Tomasz Bilski,
Specjalista ds. procedur z Zespołu Wsparcia Projektów Inwestycyjnych.
Tak rozplanowana praca zespołu projektowego pozwala Kierownikowi Projektu skontaktować się z przełożonym wyznaczonego pracownika i uzyskać jego
zgodę na udział pracownika w projekcie. Kolejnym krokiem jest organizacja spotkania, na którym Kierownik Projektu prezentuje harmonogram projektu i jego
zakres, główne kamienie milowe, omawia role członków zespołu projektowego oraz tłumaczy jak będzie zlecana, odbierana i oceniana ich praca.
Przedstawiane są również metody i narzędzia komunikacji pomiędzy członkami zespołu projektowego.
Kierownik Projektu wraz z zespołem na bieżąco oceniają stopień wykonania zadań. Dodatkowo Kierownik monitoruje poziom motywacji zespołu. Projekty
realizowane przez GAZ-SYSTEM S.A. są długoterminowe, a uzyskiwanie pozwoleń, decyzji, współpraca z projektantami, wykonawcami, realizacja
przetargów należą do najtrudniejszych i najdłuższych zadań. Efekty tych prac są oddalone w czasie niejednokrotnie o kilkanaście miesięcy, co powoduje
spadek zaangażowanie w grupie. Dlatego w celu wzrostu motywacji członków zespołu ważne jest promowanie w firmie małych osiągnięć, np. zrealizowania
poszczególnych kamieni milowych w projekcie, zakończenia ważnego elementu prac itp. Czasami jednak konieczne jest zaangażowanie dodatkowych osób,
które mogą wspomóc pracę zespołu.
Kluczem do zbudowania efektywnego zespołu jest nie tylko motywowanie pracowników, ale również otwarta komunikacja, która może być czynnikiem
sukcesu projektu. Pozwala ona na systematyczne śledzenie postępów oraz zarządzanie oczekiwaniami wszystkich zainteresowanych stron. Jeśli te osoby są w
łaściwie informowane o postępach projektu, istnieje mniejsze prawdopodobieństwo pojawienia się problemów wynikających z braku wiedzy o stanie projektu.
W wielu przypadkach pojawiające się konflikty nie są związane z rzeczywistymi problemami, ale z faktem, że ludzie zaangażowani w projekt zostali
zaskoczeni lub nieprecyzyjnie poinformowani. Dlatego Kierownik Projektu nie może zapominać o komunikacji. Powinien stale informować wszystkich cz
łonków zespołu odnośnie stanu projektu, pracochłonności oraz czasu pozostałego do końca projektu.
Komentarz eksperta - Szymona Zielińskiego, Menedżera w PwC, eksperta z zakresu zarządzania zmianą i projektami
Aby rozwijać się, współczesne przedsiębiorstwa muszą nieustannie dostosowywać się do aktualnych potrzeb rynku. Sukces odnoszą te organizacje, które
potrafią szybko i skutecznie wprowadzać niezbędne inicjatywy, przy optymalnym wykorzystaniu dostępnych zasobów oraz sprawnym ustaleniu priorytetów
dla realizacji celów strategicznych firmy. Z uwagi na dynamikę oraz konieczność podejmowania inicjatyw wychodzących poza rutynowe działania, powo
ływane są dla ich realizacji projekty i programy. Ich zadaniem jest wdrażanie nowych rozwiązań i koncepcji w sposób zorganizowany i kontrolowany. Należy
podkreślić, iż większość realizowanych projektów pośrednio lub bezpośrednio wpływa na ludzi, nie tylko po stronie organizacji realizującej projekt, ale równie
ż klientów, opinii publicznej oraz innych interesariuszy. Generuje to szereg dodatkowych uwarunkowań oraz zagrożeń dla projektu i tym samym stanowi
dodatkowe wyzwanie dla organizacji.
Wyżej wymienione czynniki sprawiają, że organizacje takie jak GAZ-SYSTEM S.A. sięgają po coraz bardziej zaawansowane narzędzia i techniki zarządzania
projektami i programami. Wdrażają metodyki zarządzania projektami takie jak GazStep nie ograniczając się jedynie do przyjęcia istniejącego standardu, ale tak
jak w przypadku GAZ-SYSTEM S.A. nieustannie dostosowują go do aktualnych potrzeb i wymagań. To właśnie praca włożona w dostosowanie istniejącej
metodyki zarządzania projektami decyduje o udanym wdrożeniu sprawiła, że wdrożona metodyka GazStep realnie wspiera kierowników projektów, komitety
sterujące oraz zespoły projektowe w realizacji coraz bardziej złożonych inicjatyw.
Kolejnym naturalnym krokiem w budowaniu dojrzałości organizacji w zarządzaniu projektami jest tworzenie jednostek organizacyjnych odpowiedzialnych za
koordynację i monitorowanie realizowanych projektów, rozwój narzędzi, prowadzenie szkoleń oraz budowanie kompetencji osób zaangażowanych w realizacje
projektów. W tym celu powoływane są Biura Zarządzania Projektami (PMO), które w skali całej organizacji stają się właścicielem procesów związanych z zarz
ądzaniem projektami, a jedną z najważniejszych funkcji, które pełnią jest zapewnienie spójności portfela realizowanych projektów z aktualna strategią
biznesową organizacji.
Newsletter powstaje przy współpracy z PwC
Redakcja:
GAZ-SYSTEM S. A.
Zespół ds. Komunikacji
Małgorzata Polkowska - Rzecznik Prasowy
tel. +48 22 220 15 46; tel. kom. + 48 691 911 217
e-mail: [email protected]
Aneta Szczepańska – Koordynator ds. PR
tel. +48 22 220 18 79; tel. kom. + 48 607 630 514
e-mail: [email protected]
Operator Gazociągów Przesyłowych GAZ-SYSTEM S.A. jest spółką strategiczną dla polskiej gospodarki, odpowiedzialną za przesył gazu ziemnego oraz
zarządzanie najważniejszymi gazociągami w Polsce. GAZ-SYSTEM S.A. jest też właścicielem spółki Polskie LNG S.A., która została powołana do budowy
terminalu skroplonego gazu ziemnego LNG w Świnoujściu.
W ramach programu inwestycyjnego 2015 - 2025 GAZ-SYSTEM S.A. planuje wybudować ponad 2000 km nowych gazociągów w zachodniej, południowej i
wschodniej części Polski. Dalsza rozbudowa krajowej sieci przesyłowej, w tym powstanie nowych gazociągów w ramach Korytarza Gazowego Pó
łnoc-Południe, a także budowa połączeń międzysystemowych z Litwą, Słowacją i Czechami, wzmocni bezpieczeństwo energetyczne Polski i będzie stanowić
istotny wkład w rozwój europejskiego systemu przesyłowego.
W latach 2009 - 2015 GAZ-SYSTEM S.A. zrealizował plan inwestycyjny polegający na budowie ponad 1200 km nowych gazociągów przesyłowych w pó
łnocno-zachodniej i środkowej Polsce. Inwestycje zrealizowane przez spółkę oraz usługa fizycznego i wirtualnego rewersu na gazociągu jamalskim pozwoli
ły na znaczne zwiększenie technicznych możliwości importowych z kierunku innego niż wschodni.
<- Wstecz do: Aktualności