Motywowanie jako element zarządzania zasobami ludzkimi
Transkrypt
Motywowanie jako element zarządzania zasobami ludzkimi
Numer 1/2016 (6) Sebastian Czarniecki Uniwersytet Wrocławski MOTYWOWANIE JAKO ELEMENT ZARZĄDZANIA ZASOBAMI LUDZKIMI Streszczenie: Celem artykułu jest ukazanie roli systemu motywacji w zarządzaniu zasobami ludzkimi organizacji. Istnieje wiele teorii odnoszących się do funkcji motywowania pracowników, jednak to od kadry menedżerskiej zależy w jaki sposób i poprzez jakie bodźce oddziałuje na swych podwładnych. Należy podkreślić, że nie ma jednej uniwersalnej metody motywowania, gdyż motywacja jest całością reakcji jednostki na sytuacje pracy, wykonywane zadania i skutki pracy, które są zmienne w czasie i przestrzeni oraz podlegają subiektywnemu osądowi i wartościowaniu. U podstaw zarządzania zasobami ludzkimi leży przekonanie, iż pracownicy stanowią cenny kapitał, którego wartość powinno się systematycznie podnosić. To, jak silna jest motywacja, zależy nie tylko od oczekiwanych skutków podjętych starań, czyli od spodziewanej nagrody, ale również od prawdopodobieństwa otrzymania tej nagrody. Im lepiej opanujemy zatem środki, które prowadzą do celu, tym większa będzie nasza motywacja. Słowa kluczowe: kadra menedżerska, instrumenty motywowania, zasoby ludzkie, zadowolenie z pracy. Abstract: The purpose of this article is to show the role of motivation system in human resource management in an organisation. There are many theories related to the function of employee motivation, but the choice of the way and incentives used for affecting their subordinates depends only on the management staff. It should be emphasized that there is no single universal motivation method, because it is a totality of entity’s response to situations at work, performed tasks and effects of the work that are time and space variable, and are subject to a subjective judgment and valuation. The belief that employees are a precious asset, the value of which should be systematically raised, is at the core of human resource management. The level of motivation depends not only on the expected results of endeavour, i.e. an expected reward, but also on the probability of receiving this reward. Thus, the better we adopt the measures which lead to the goal, the higher level of motivation we achieve. Keywords: management staff, incentives, human resource, job satisfaction. str. 1 ISSN 2353-6950 Numer 1/2016 (6) Wstęp Problematyka motywowania stanowi obszar zarządzania zasobami ludzkimi. W organizacji cel taki jest wyznaczany przez menedżerów, do których należy m.in. rozbudzanie i utrwalanie motywacji swoich pracowników. Kształtowanie motywacji jest uznawane na ważny element ról kierowniczych. Zrozumienie i pobudzanie motywacji – tego, co wywołuje, ukierunkowuje i podtrzymuje zachowania ludzi i postawy, aby zmierzali oni do realizacji postawionych przed nimi zadań i celów – zawsze było ważne dla kadry kierowniczej. Motywacja jest procesem złożonym, a kierowanie nim wymaga wiedzy i umiejętności. Hierarchię potrzeb opisuje się tak, jak schody, po których człowiek się wspina. W rzeczywistości struktura potrzeb nie jest ani tak jednokierunkowa, ani trwała. Po względem siły i częstotliwości oddziaływania motywacyjnego każdej potrzeby na zachowanie występują miedzy ludźmi różnice. Różnica między ludźmi wynika z względnej częstotliwości pojawiania się różnorodnych pragnień. Człowiek, który się samorealizuje, częściej podlega motywacji przez potrzeby kompetencji i osiągnięć, człowiek zorientowany na innych – przez potrzeby społeczne i prestiżu, zaś człowiek bojaźliwy – przez potrzeby bezpieczeństwa (Webber 1996: 54). Kadra kierownicza, chcąc efektywnie kierować ludźmi, przede wszystkim powinna starać się ich poznać. Jest to istotny element w kierowaniu zespołami ludzkimi: bez znajomości pracowników niemożliwe jest skuteczne oddziaływanie na nich, trafne przewidywanie ich zachowań oraz efektywne motywowanie. W śród najbardziej żywotnych potrzeb człowieka wymienia się dzisiaj potrzebę rozwijania swojej osobowości, swoich talentów, umiejętności, kwalifikacji. Kadra menedżerska powinna znać reguły motywowania, obok pozytywnych bodźców, do których zaliczamy szeroko rozumiane ,,nagrody”, występują także bodźce negatywne w postaci kar. W organizacjach możemy spotkać się ze sposobem motywowania za pomocą ,,marchewki” (nagrody), bądź ,,kija” (kary).To w jaki sposób stosujemy instrumenty motywowania, zależy m.in. od stylu kierowania, kultury organizacji, preferowanych wartości i strategii organizacji. Motywacja i wzmożone starania pojawiają się wówczas, gdy pracownicy będą odczuwać, że istnieje silna współzależność między ich wysiłkami, wynikami, jakie uzyskują, i metodami nagradzania. Inaczej mówiąc: aby pracownik mógł się zmusić do podjęcia wysiłku, musi dostrzegać perspektywę nagrody. Te oczekiwania powinna kadra menedżerska wziąć pod rozwagę opracowując programy motywacyjne w swoich organizacjach. str. 2 ISSN 2353-6950 Numer 1/2016 (6) Wybrane teorie odnoszące się do motywacji w zarządzaniu zasobami ludzkimi Motywacja jest jednym z najważniejszych elementów w procesie zarządzania zasobami ludzkimi. Poglądy na motywację (tzw. teorie motywacji), a więc i sposoby motywowania, podlegały ewolucji w miarę poznawania złożoności natury ludzkiej, mechanizmów determinujących postępowanie człowieka. Owo poznawanie prowadzili przedstawiciele różnych nauk m.in.: filozofii, psychologii, socjologii, zarządzania, ekonomii. Jego częścią była praca ludzka, stosunek ludzi do niej, motywacja, zarządzanie pracą. W odniesieniu do motywacji szczególnie duży jest dorobek psychologii. Trudno byłoby jednak powiedzieć, że proces poznawania motywacji jest zamknięty (Gasiul 2002: 56). Liczne teorie motywacji mogą być podzielone na trzy grupy: poznawcze teorie decyzji (wyboru motywów), teorie samoregulacji teorie redukcji napięcia (Bedurfnisspannungs-Theorien). Poznawcze teorie decyzji wiążą problem motywacji z indywidualnym procesem decyzyjnym. Proces powstawania, ukierunkowania i energetycznego stymulowania aktywności zasadniczo interpretuje się jako wynik ukierunkowanego (poznawczo) zachowania decyzyjnego. Teorie samoregulacji opierają się na sile motywującej będącej następstwem ukierunkowania na cele. W odróżnieniu od poznawczych teorii decyzji, nie postrzega się tu motywacji jako skutku decyzji, lecz - koncentrując się na wejściu procesu (inputorientiert) jako siły, która jest skutkiem pobudzającego charakteru celów. Teorie redukcji napięcia podkreślają, w końcu, rolę osobowości i konkretnych motywów czy też potrzeb, które stanowią podstawę ludzkiego działania. Przy tym większość tych teorii wychodzi od stwierdzenia, że impulsem dla siły aktywizującej są stany wewnętrznych napięć, które zmierzają do równowagi lub do zaspokojenia. Jak można wykazać, teorie te niekoniecznie się wykluczają; istnieją możliwości ich wzajemnego powiązania (Steimann, Schreyögg 1995: 315). Bogaty dorobek naukowy w dziedzinie motywowania stanowi przesłankę jeszcze innego porządkowania i klasyfikowania istniejących teorii motywowania. E. McKenna i N. Beech dokonując przeglądu teorii motywacji, wymieniają następujące główne grupy koncepcji motywowania i ich autorów: (McKenna, Beech 1997: 188). str. 3 ISSN 2353-6950 Numer 1/2016 (6) człowiek ekonomiczny - F. Taylor, stosunki międzyludzkie - E. Mayo, teoria potrzeb - A. Maslow, F. Herzberg, teoria oczekiwań - L. W. Porter, E. Lawler, V. H.Vroom, stawianie celów - Lathman, E. A. Locke, teoria sprawiedliwości - J. S. Adams. Natomiast zdaniem M. Armstronga proces motywowania opiera się na trzech grupach teorii: (Armstrong 2000: 213). Instrumentalnej, która zakłada, że nagroda lub kara mogą zagwarantować, iż ludzie będą się zachowywać lub działać w pożądany sposób. Treści (potrzeb), które skupiają się na istocie motywacji; zakładają one, że każde działanie jest podejmowane po to, by zaspokoić jakąś potrzebę i wskazują główne potrzeby mające wpływ na zachowania. Pierwszą teorię potrzeb stworzył Maslow, a Herzberg, Mausner i Synderman w swoim dwuczynnikowym modelu wyliczyli potrzeby, które nazwali „czynnikami motywującymi”. Procesu, które kładą nacisk na procesy psychologiczne, wpływające na motywację; do nich należą teoria wartości (Vroom), teoria celu (Lathman i Locke) i teoria sprawiedliwości (Adams). Proces motywacyjny ma charakter dynamiczny i wiąże się z zaspokojeniem określonej potrzeby, mającej znaczenie emocjonalne dla życia i rozwoju człowieka. Składowe procesu motywacyjnego obejmują: użyteczność celu (wyniku) i subiektywne prawdopodobieństwo jego osiągnięcia. Użyteczność celu zależy od wielkości napięcia motywacyjnego i od wielkości gratyfikacyjnej celu (wyniku). Napięcie motywacyjne zależy od poziomu zaspokojenia określonej potrzeby. Motywacja i jej modele Motyw, który pobudza aktywność człowieka do osiągnięcia określonego celu, R. Kowalczuk nazywa motorem działalności człowieka, siłą napędową jego osobowości, mechanizmem regulującym jego ustosunkowanie się do otoczenia zarówno fizycznego, jak i społecznego (Kowalczuk 1989: 23). str. 4 ISSN 2353-6950 Numer 1/2016 (6) Znajomość struktury potrzeb i mechanizmów motywujących pozwala lepiej zrozumieć role i znaczenie i pracy niezadowolenia, z skutki życiu człowieka, stosowania bodźców ocenić finansowych przyczyny i zadowolenia pozaekonomicznych. W badaniach nad ustaleniem przyczyn zadowolenie z pracy prowadzonych przez uczonych amerykańskich uzyskano następujące hierarchię czynników: (Kowalczuk: 1989: 49-50) uznanie dla wykonywanej pracy wyrażane przez kierownictwo w formie pochwały, nagrody, zaufania; osiągnięcia, takie jak dobre wykonywanie pracy, wykazanie się ciekawym pomysłem – wprowadzenie ulepszenia, wykazanie słuszności swojego zdania; możliwość rozwoju i awansu; wynagradzanie pieniężne; stosunki osobiste z kierownikiem przebiegające na płaszczyźnie wzajemnego zaufania, zrozumienie, dające poczucie oparcia u przełożonych w sytuacjach zagrożeniowych i niepewnych; stosunki osobiste z podwładnymi przebiegające w atmosferze życzliwości, naturalnych kontaktów, zrozumienia; poczucie odpowiedzialności na zajmowanym stanowisku pracy; dobra organizacja pracy, prestiż przedsiębiorstw, aprobowanie jego polityki gospodarczej; właściwe warunki pracy przystosowane do psychofizycznych właściwości człowieka; pewność pracy. Według S. Borkowskiej, motywacja - to stan wewnętrzny człowieka mający wymiar atrybutowy, właściwy każdemu człowiekowi, natomiast motywowanie ma wymiar czynnościowy, funkcjonalny, polegający na świadomym i celowym oddziaływaniu na motywy postępowania ludzi przez stworzenie środków i możliwości realizacji ich systemów wartości, oczekiwań (celów działania) dla osiągnięcia celów motywującego. Motywowanie zatem polega na wpływaniu na postawy i zachowania człowieka za pośrednictwem określonych bodźców, które przekształcają się w motywy (pobudki) działania uruchamiające jego aktywność. Motywowanie do pracy polega na stosowaniu szeregu zróżnicowanych indywidualnie narzędzi i instrumentów oddziaływania na człowieka. Jest to świadome oddziaływanie kierującego na motywację pracowników albo też tworzenie systemu bodźców mających swe źródło w otoczeniu pracownika. Motywacja to problem z natury indywidualny, dotyczący określonego pracownika. Zagadnienie motywacji pojawia się zwykle tam, gdzie str. 5 ISSN 2353-6950 Numer 1/2016 (6) podejmuje się próby określenia przyczyn i czynników wpływających na ludzkie działania, postawy oraz sposoby i narzędzia, którymi można je kształtować (Borkowska 1985: 11). Z kolei według Cz. Sikorskiego, motywacja rozumiana jest jako proces nieodłącznie towarzyszący procesom wymiany między pracownikiem a zatrudniającą go organizacją. Wymiana jest istotą motywacji (Sikorski 2004: 7). J. Reykowski pojęcie motywacji odnosi do psychologicznego procesu, który nadaje naszym zachowaniom kierunek i sens - procesu „regulacji, który pełni funkcję sterowania czynnościami tak, aby prowadziły do osiągnięcia wyniku (celu)” (Szczupaczyński 1998: 81). Motywacja jest też określana jako wewnętrzny stan umysłu i ciała - marzenia, życzenia, potrzeby i to, czym człowiek jest kierowany - który pobudza daną osobę i skłania ją do podjęcia działania. Motywacja wewnętrzna znajduje odbicie w czterech stanach psychologicznych obrazujących nastawienie danej osoby do wykonywania zadania: (Quinn, Faerman, Thompson, McGrath 2007: 269-270). Podporządkowanie: oznacza robienie tego, co każe przełożony, tak jakby pracownik sam nie potrafił myśleć ani rozumować i nie miał żadnych uzdolnień ani nie był zaangażowany w wykonanie pracy. Identyfikacja celu: to już rodzaj inwestycji i rodzi pragnienie jego osiągnięcia, a zatem wzmaga motywację. Aby pomóc ludziom osiągnąć poziom drugi, trzeba wyraźnie i prosto zakomunikować im korzyści płynące z rezultatu. Zaangażowanie: motywacja nigdy nie jest większa niż wtedy, gdy pracownik uważa cel za własny. Aby osiągnąć poziom trzeci, pracownik musi pojąć, że jest jedyną osobą, której powierzono dane zadanie. Wskazanie mu zalet pozwala osiągnąć zamierzony cel. Wtedy nie tylko poczuje, że dobra praca leży w jego własnym interesie, ale też wniesie do niej wszystko na co go stać. Jak wynika z przytoczonych podejść w poszczególnych definicjach motywacji uwypuklone są inne aspekty. W ujęciu psychologicznym motywacja ma wymiar zdecydowanie subiektywny, wewnętrzny charakterystyczny dla każdego człowieka. Z kolei socjologowie, jak też reprezentanci nauk organizacji i zarządzania patrzą z innej perspektywy przez pryzmat możliwości jej kształtowania, wpływania na pracownika tak, aby zachowywał się w określony sposób, najczęściej zgodnie z potrzebami i interesem przedsiębiorstwa (Cox, Hoover 2005: 61). str. 6 ISSN 2353-6950 Numer 1/2016 (6) W zarządzaniu korzysta się z różnych psychologicznych modeli motywacji by pobudzić pracowników, by spowodować bardziej intensywną pracę. Trzy główne podejścia do motywacji to podejście behawioralne, humanistyczne oraz poznawcze. W podejściu behawioralnym decydujące znaczenie w wyjaśnianiu zachowa człowieka przypisuje się czynnikom zewnętrznym. Zachowania ludzi, zdaniem behawiorystów, są reakcjami na oddziaływające na nich bodźce pochodzące z otoczenia. Bodźce zewnętrzne dzieli się na dodatnie i ujemne. Pierwsze nazywane są nagrodami, drugie natomiast karami. Nagradzane zachowania człowieka ulegają utrwaleniu, a karane osłabieniu i eliminacji. Badania prowadzone przez behawiorystów wywarły duży wpływ na praktykę zarządzania, umożliwiły bowiem budowę bardziej racjonalnych systemów nagradzania i karania. Podejście psychodynamiczne akcentuje rolę wewnętrznych wyznaczników w zachowaniach człowieka, szczególnie potrzeb i emocji. Podkreśla się w nim, że bodźce zewnętrzne dopiero po „obróbce” w każdym z nas nabierają znaczenia motywacyjnego. Przedstawiciele kolejnego podejścia: poznawczego zwrócili uwagę na rolę informacji jako czynnika motywacyjnego. Ich zdaniem, to właśnie zakres i struktura posiadanych przez człowieka informacji o rzeczywistości, tworzących sieć poznawczą, decydują o jego zachowaniu. Siec poznawcza kształtuje się wciągu całego życia jednostki ludzkiej, pod wpływem informacji pochodzących z zewnątrz i generowanych wewnątrz niej. W dzieciństwie dużą rolę pełnią informacje odbierane od rodziców, potem od nauczycieli i rówieśników. Ważnymi źródłami informacji są: szkoła, kościół, zakład pracy, środki masowego przekazu (radio, telewizja, prasa) itd. Człowiek jest istotą aktywną — nie tylko odbiera informacje, lecz poszukuje ich, selekcjonuje i przetwarza (Kostera, Kownacki 1995: 261-263). Czesław Zając wyróżnia dodatkowo podejście sytuacyjne integrujące wszystkie pozostałe podejścia do motywacji. Uwzględnia ono wpływ wszystkich najważniejszych zmiennych, które kształtują motywację pracowniczą, tj. cechy indywidualne pracownika, stanowiska pracy oraz sytuacji roboczej (Zając 2007: 115). Motywacja do pracy powstaje w procesie zachodzącym w psychice człowieka. Obejmuje on: uświadomienie sobie przez pracownika niezaspokojonych potrzeb, rozpoznanie przez niego warunków i możliwości ich zaspokojenia, str. 7 ISSN 2353-6950 Numer 1/2016 (6) podjęcie działań zorientowanych na osiągnięcie celów (zadań), osiągnięcie określonego poziomu zadań, który jest oceniany, uzyskanie nagrody lub otrzymanie kary, zaspokajającej lub nie jego potrzeby, ocenianie stopnia zaspokojenia potrzeb, co w rezultacie prowadzi do rozbudzenia nowych lub modyfikacji istniejących potrzeb. Model prezentujący w uproszczonej formie zasadę działania motywacji indywidualnej można wykorzystać do przedstawienia procesu motywacyjnego. Obejmuje on wyznaczenie celów spełniających indywidualne potrzeby i pragnienia oraz działania (zachowania) pracowników, konieczne do osiągnięcia tych celów. Motywację, według tego modelu, wywołuje świadome lub nieświadome rozpoznanie niezaspokojonych potrzeb, powodujące pragnienie osiągnięcia lub zdobycia czegoś. Kolejnym etapem jest określenie celów, umożliwiających zaspokojenie potrzeb połączone z rozpoznaniem warunków oraz sposobów ich realizacji. Osiągnięcie celów prowadzi do zaspokojenia potrzeb, a ocena stopnia tego zaspokojenia za pomocą nagród (kar) staje się podstawą do określania nowych potrzeb i sposobu ich zaspokojenia. Uzyskanie przez pracownika nagrody za działanie, dzięki któremu cel został osiągnięty, zwiększa prawdopodobieństwo powtórzenia tego działania. Instrumenty motywowania w zarządzaniu zasobami ludzkimi Podstawowym warunkiem realizacji celów organizacji jest opracowanie odpowiedniego systemu motywowania pracowników. Stanowi on zbiór celowo dobranych i logicznie wzajemnie powiązanych motywatorów, tworzących spójną całość, służący realizacji celów i misji danej organizacji oraz uwzględniający potrzeby i oczekiwania pracowników. System taki jest zespołem wzajemnie powiązanych motywatorów (bodźców, środków i warunków), które mają zachęcić pracownika do pełnego zaangażowania w pracę i obowiązki służbowe oraz służyć najlepszemu wykorzystaniu kwalifikacji, umiejętności i uzdolnień pracowników. System motywowania pełni funkcję wspierającą realizację celów organizacji, a w szczególności jej misji. Jest on skierowany do uczestników organizacji, zatem przy jego konstrukcji niezbędne jest rozpoznanie ich oczekiwań. Pierwszy człon modelu tworzy układ celów i zadań przedsiębiorstwa. Zadania powinny uwzględniać cechy osobowościowe pracownika, jego system wartości oraz jego str. 8 ISSN 2353-6950 Numer 1/2016 (6) doświadczenia w zakresie motywowania. Jasne stawianie zadań i ich organizacja poszerza możliwości motywowania (Kozioł 2002: 62). Drugi człon to człowiek z jego indywidualnym systemem wartości i oczekiwań, doświadczeniem i skutkami procesu uczenia się. Skuteczność motywowania w znacznej mierze wynika ze znajomości potrzeb pracowników. Trzeci człon stanowią środki motywacyjne (instrumenty motywowania), które muszą korespondować z oczekiwaniami człowieka i celami motywującego. Skuteczność motywowania jest uwarunkowana odpowiednim doborem tych narządzi tak aby były w stanie ukierunkować działania konkretnego pracownika. Literatura przedmiotu ukazuje różnorodność i wielość instrumentów oddziaływujących na jednostkę i ukierunkowujących jej zachowanie. E. Bombiak powołując się na S. Borkowską dzieli je na trzy zasadnicze grupy: (Bombiak 2008: 207-208) Instrumenty przymusu zmuszają pracownika do określonego zachowania, bazując na motywacji ujemnej opartej na stwarzaniu poczucia zagrożenia np. utraty dotychczasowych zarobków. Zakładają one podporządkowanie się woli przełożonego lub interesom organizacji bez względu na potrzeby pracownika. Mają na celu wyeliminowanie lub ograniczenie do minimum niepożądanych zachowań pracownika przynoszących straty przedsiębiorstwu. Nie prowadzą do integracji interesów motywującego i motywowanego - działają jednokierunkowo, zmuszając pracowników do narzuconych im zachowań. We współczesnych organizacjach nie są efektywnym narzędziem oddziaływania na postawy zatrudnionych, gdyż prowadzą do wydatkowania minimalnego wysiłku niezbędnego do uniknięcia sankcji. Instrumenty zachęty oparte są na motywowaniu pozytywnym. Ich działanie opiera się na schemacie: zachowanie zgodne z oczekiwaniem motywującego przynosi określone korzyści motywowanemu. Dążą one do łączenia korzyści pracownika i przedsiębiorstwa. Mają na celu wywołanie u pracowników zainteresowania określonym zachowaniem. Przypisuje się im dużą skuteczność motywacyjną z racji tego, że działają na zasadzie wzmocnienia pozytywnego - stwarzają perspektywy lepszego urzeczywistnienia celów osobistych w miarę spełniania oczekiwań pracodawcy. Instrumenty perswazji są środkami oddziaływania na sferę umysłową pracownika. Wiążą się ze zmianami jego postaw, nawyków i odczuć. Bazują w swej istocie na str. 9 ISSN 2353-6950 Numer 1/2016 (6) partnerstwie motywującego i motywowanego. Nie oferują określonych korzyści, ani też nie grożą sankcjami, lecz przekonują człowieka do określonych działań. Rola tej grupy instrumentów rośnie wraz ze wzrostem kwalifikacji i świadomości pracowników. Stosowanie bodźców ma na celu głównie zachęcanie pracowników do poprawy rezultatów swej pracy (pobudzanie efektywnościowe). Może też nie być bezpośrednio powiązane z poprawą efektów pracy, ale z rozwojom pracowników oraz z poprawą wizerunku firmy w oczach pracowników, co sprzyja pozostawaniu pracowników w organizacji i pogłębianiu ich integracji z nią. Taką rolę pełnią np. upominki gwiazdkowe, wręczane pracownikom niezależnie od ich efektów pracy i przydatności dla firmy, upominki dla pracowników z okazji kolejnej rocznicy powstania organizacji itp. Jest to pobudzanie systemowe za przynależność do organizacji (systemu), nagradzanie „za wierność.” Ponadto stosuje się pobudzanie doraźne, ekstraordynaryjne, do wykonania pracy wykraczającej poza zakres zadań (obowiązków) przypisanych pracownikowi lub w odmiennych warunkach pracy, np. poza normalnym czasem pracy. Relatywnie mała opłacalność wydajnej pracy w normalnym czasie prowadziła do nadużyć poprzez przesuwanie części urobku z dni „czarnych” na odświętne, wzrostu kosztów pracy i pogorszenia wyników finansowych organizacji, a także do zaburzeń równowagi między życiem zawodowym i prywatnym. Z kolei wysokie dopłaty do wynagrodzeń w warunkach szkodliwych dla zdrowia przynoszą nie tylko wzrost kosztów i pogorszenie wyników finansowych firm, ale negatywne konsekwencje dla zdrowia pracowników. Względy powyższe wskazują na to, że pobudzanie doraźne, ekstraordynaryjne powinno być stosowane z dużą ostrożnością i rzadko. Bodźce często rozumiane są jako instrumenty zewnętrznego oddziaływania na motywy postępowania ludzi, podczas gdy sam motyw stanowi czynnik psychiczny (intelektualny i emocjonalny) działający wewnątrz organizmu. Jednakże zarówno w naukach psychologicznych, jak i ekonomicznych, przez analogię do rozróżnienia motywacji wewnętrznej i zewnętrznej, stosuje się terminy bodziec wewnętrzny i zewnętrzny (Borkowska 2007: 340-342). Bodźce wewnętrzne mają sprzyjać realizacji wartości immanentnych człowieka, celów, których osiągnięcie stanowi wartość samą w sobie. Motywujący w pewnym zakresie może wpływać na motywację wewnętrzną, np. przez wzbogacanie treści pracy tych pracowników, którzy pragną wykonywać prace ambitniejsze, bardziej zajmujące itp. Są to oddziaływania pośrednie poprzez tworzenie warunków do pojawienia się nagród str. 10 ISSN 2353-6950 Numer 1/2016 (6) wewnętrznych. To oddziaływanie nazywamy stosowaniem bodźców wewnętrznych. W miarę jak rosną kompetencje pracowników i ich wymagania wobec pracy, rośnie znaczenie motywacji wewnętrznej, a wraz z nią rola bodźców wewnętrznych. Bodźce te mają głównie charakter niematerialny (Tamże). Zakończenie Problematyka motywowania pracowników stanowi podstawowy obszar zarządzania zasobami ludzkim. Źródłem każdego działania są pobudki. Mniej lub bardziej adekwatnie uświadomiona pobudka wywołuje motyw działania. Motyw ten tworzy się w miarę, jak człowiek ocenia i rozważa okoliczności, w których się znajduje, i jak uświadamia sobie cel, do którego dąży. Stosunek do tych okoliczności i celu jest treścią motywu człowieka. Chcąc zaspokoić potrzeby życiowe, a także wyższego rzędu, większość ludzi wykonuje pracę zawodową. Motywacja stosowana w organizacji może z różna siłą oddziaływać na pracownika w kierunku realizacji celów organizacji i potrzeb motywowanego. Wymaga odpowiednio dobranych instrumentów dla różnych sytuacji motywacyjnych i kształtowania przez nich zachowań podwładnych zgodnie z założonymi przez organizację, nie zawsze stabilnymi celami (Sekuła 2008:12). Aby pracownik miał wiarę w to, że wymagany wysiłek pozwoli mu osiągnąć określony poziom wykonania zadań i aby dostrzegł związek między nagrodami i potrzebami, wobec których nagroda pełni funkcje instrumentalną, konieczne ustawienie narzędzi motywacyjnych, wpływających na wybór przez pracowników takich kierunków aktywności, które są pożądane dla przedsiębiorstwa. J. Szaban stwierdza, że pojawiają się nowe koncepcje odnoszące się do motywowania. Powołując się na A. Bliklego, zwraca uwagę na koncepcje motywowania bez nagród i kar. Ci którzy tę koncepcję wcielają w życie, uważają, że brak kary jest nagrodą, a brak nagrody jest karą i że to zastępuje wszystkie inne motywatory (Za:Szaban 2003: 219). Przejrzysta struktura organizacyjna, klarowne zakresy obowiązków i opisy stanowisk to fundament pozwalający na właściwą ocenę, motywowanie oraz kształtowanie rozwoju pracowników. Natomiast odpowiednio zaprojektowane instrumenty motywacji i oceny pracowników gwarantują realizację celów i strategii firmy na wszystkich poziomach organizacyjnych. str. 11 ISSN 2353-6950 Numer 1/2016 (6) Bibliografia: Armstrong M. (2000).Zarządzania zasobami ludzkimi. Kraków: WPSB. Bombiak E. (2008) Motywowanie pracowników w Przedsiębiorstwie. W: J.S. Kardas., M. Wócik-Augustyniak (red.). Zarządzanie w przedsiębiorstwie. Warszawa: Difin. Borkowska S. (2007) Motywacja i motywowanie. W: H. Król., A. Ludwiczyński (red.). Zarządzanie zasobami ludzkimi. Tworzenie kapitału ludzkiego organizacji. Warszawa: PWN. Cox D., Hoover J. (2005). Kierowanie zespołem w nowoczesnej firmie. Warszawa: Studio Emka. Gasiul H. (2002).Teorie emocji i motywacji. Warszawa: UKSW. Gryffin R.W. (1996) Podstawy zarządzania organizacjami. Warszawa: PWN Koncepcje, funkcje, przykłady. Wrocław: UWr. Kostera M., Kownacki S. (1995) Kierowanie zachowaniami organizacyjnymi. W: (red.). A.K. Koźmiński, W. Piotrowski (red.) Zarządzanie. Teoria i praktyka. Warszawa: PWN. Kozioł L. (2002). Motywacja w pracy: determinanty ekonomiczno-organizacyjne. Warszawa : PWN. McKenna E., Beech N.(1997). Zarządzanie zasobami ludzkimi. Warszawa: Gebethner i S-ka. Penc J. (1996). Motywowanie w zarządzaniu. Kraków: WPSB. Quinn R., Faerman M.P., Thompson M.P., McGrath M. R. (2007). Profesjonalne zarządzanie, Warszawa. PWE. Sekuła Z. (2008). Motywowanie do pracy. teorie i instrumenty. Warszawa: PWE. Sikorski Cz. (2004). Motywacja jako wymiana — modele relacji między pracownikami a organizacją. Warszawa: Difin. Steimann H., Schreyögg G. (1995). Zarządzanie Podstawa kierowania przedsiębiorstwem. Szban J. (2003). Miękkie zarządzanie. Ze współczesnych problemów zarządzania ludźmi. Warszawa: WSPiZ. Szczupaczyński J. (1998). Anatomia zarządzania organizacją. Warszawa: MSM. Webber R.,A. (1996). Zasady zarządzania organizacjami. Warszawa: PWE. Zając Cz.(2007). Zarządzanie zasobami ludzkimi. Poznań: WSB. str. 12 ISSN 2353-6950