KOMPUTEROWE WSPOMAGANIE ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI

KOMPUTEROWE WSPOMAGANIE ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI

Studia i Materiały. Miscellanea Oeconomicae
Rok 17, Nr 1/2013
Wydział Zarządzania i Administracji
Uniwersytetu Jana Kochanowskiego w Kielcach
Ludzie, zarządzanie, gospodarka
Adam Jakubiec1 Paulina Mirek2
KOMPUTEROWE WSPOMAGANIE ZARZĄDZANIA
PROJEKTAMI PRZEDSIĘBIORSTWA W OPARCIU
O MS PROJECT I MS PROJECT SERVER
1. Skąd potrzeba komputerowego wspomagania zarządzania projektami?
W obecnych realiach rynkowych przedsiębiorstwa, aby podołać wymogom konkurencyjności (co jest niezbędne do utrzymania się na coraz trudniejszym rynku), muszą
wykazywać się umiejętnościami sprawnego zarządzania czasem oraz budżetem w celu
realizacji projektów, produktów lub usług wykonanych w wyznaczonym terminie
przy zachowaniu zadowalającej jakości. Niezwykle pomocne w tym okazać się może
zastosowanie platformy komputerowego wspomagania zarządzania projektami przedsiębiorstwa (EPM od ang. Enterprise Project Management). EPM jest to nie tylko
rozpisanie przedsięwzięć na pojedyncze zadania połączone wzajemnymi relacjami,
mające na celu zhierarchizowanie poszczególnych etapów realizacji przedsięwzięcia.
To przede wszystkim zaawansowane i wielofunkcyjne narzędzie, które swoją funkcjonalnością pozwala stworzyć dokładny zarys budżetu przedsięwzięcia, oszacować
terminy zakończenia realizacji poszczególnych etapów projektu czy też oszacować,
jaka ilość zasobów w postaci wykwalifikowanych pracowników, maszyn czy materiałów będzie potrzebna, aby wykonać zadanie w wymaganym czasie.
Przykładem tak działającego narzędzia mogą być składniki pakietu Microsoft
Office – MS Project i MS Project Server. Oprócz założeń, jakich dokonuje się na
etapie opracowania planu projektu – dają one użytkownikom narzędzia do kontroli
postępu prac związanych z projektem w trakcie całego etapu realizacji, dostarczając takich informacji jak ewentualne odchylenia od przyjętych dat początkowych
i końcowych poszczególnych zadań czy faz projektu, jak również wszelkie rozminięcia z założeniami budżetu. Tego typu dane mogą być przedstawione w postaci
1
2
Mgr inż. Adam Jakubiec, asystent, AWF Kraków.
Mgr Paulina Mirek, asystent, AWF Kraków.
257
w pełni konfigurowalnych – zarówno pod względem formy jak i zawartości
– raportów i wykresów, które stanowią znaczącą podporę w procesie planowania
jak i realizacji projektów.
Stosowanie komputerowego systemu zarządzania znajduje zastosowanie
w bardzo wielu dziedzinach gospodarki. Trzeba jednak pamiętać, że przedmiotem
tej rozprawy jest tylko i wyłącznie wspomaganie zarządzania projektami, bowiem
nawet najlepsze oprogramowanie nie zastąpi kompetentnego i doświadczonego
menadżera. Jeśli chodzi o podejmowanie ważnych decyzji w trakcie cyklu życia
projektu program stanowi jedynie narzędzie, które przy umiejętnym wykorzystaniu może w znaczący sposób wpłynąć na produktywność i efektywność wykonywanych zadań składowych projektu. Celem wynikającym z wykorzystania tej
technologii jest także przejrzysta prezentacja treści, co ułatwia pracę wszystkim
uczestnikom biorącym w pośredni lub bezpośredni sposób udział w projekcie.
Wpływ wykorzystania tego systemu zauważą wszyscy – menadżer, sponsor projektu oraz pozostali interesariusze.
Korzyści wiążące się z wdrożeniem i używaniem tego oprogramowania wydają
się oczywiste. Skutkiem lepszej koordynacji prac są oszczędności w kosztach
związanych z realizacją projektu oraz ogólna lepsza organizacja, której zalety nie
podlegają najmniejszym wątpliwościom. Dzięki niej następuje pozytywny wpływ
na morale zespołu pracującego nad projektem, przez co uzyskane rezultaty na
pewno warte są trudów związanych z inwestycją w implementację tej technologii.
MS Project – a także produkty firm konkurencyjnych, mające niemały udział
w rynku tego typu rozwiązań informatycznych – wykorzystywany jest w realizacji
projektów w różnych branżach przemysłowo usługowych. Przykładowo odgrywa
znaczną rolę przy opracowywaniu projektów budowlanych, przy realizacji zapisu
tych konstrukcji bezpośrednio na placu budowy czy też w fabryce przygotowującej
prefabrykaty budowlane będące elementami tych konstrukcji. Powszechne stosowanie tego rozwiązania można spotkać w pozostałych gałęziach przemysłu produkcyjnego. Korzysta z niego branża IT przy zarządzaniu projektami związanymi z powstawaniem nowego oprogramowania, realizacją wszelkiego typu wdrożeń sprzętowo-programowych, modyfikacjach dotychczas używanych systemów bądź technologii wewnątrz przedsiębiorstwa czy też dla potrzeb swoich klientów.
Zastosowanie nie jest ograniczone jedynie do wymienionych wyżej gałęzi gospodarki. Znane jest użycie tego rozwiązania w branży turystycznej przy przygotowaniu oferty jak również jej realizacji. Nieobce jest zastosowanie przy wszelkiego typu przedsięwzięciach logistycznych – od pracy przedsiębiorstwa transportowego po firmy specjalizujące się w przeprowadzkach. W obu powyższych przypadkach komputerowo wspomagane zarządzanie, na przykład kursami spedycyjnymi, polega na rozsądnym rozplanowaniu poszczególnych zadań w czasie, dostosowując ilość wykonywanych kursów do możliwości zasobów sprzętowych
i ludzkich. Jak widać zakres wykorzystania jest niemały, z pewnością można by
przywołać większą liczbę przykładów, a w przyszłości omawiany system zapewne
będzie znajdował zastosowanie w coraz to nowszych obszarach gospodarki adekwatnie do ich rozwoju.
258
Każda nowa technologia warta jest wdrożenia tylko wtedy, kiedy istnieje realna szansa, że wszelkie koszty oraz innego typu nakłady na tego typu rozwiązanie
mają szansę co najmniej zwrócić się, a najlepiej gdyby dzięki nim nastąpił realny
wzrost dochodów przedsiębiorstwa w niezbyt odległej perspektywie czasowej.
Nowa technologia sama w sobie, tylko po to żeby nadążyć za bieżącymi trendami
rynku, nie znajduje żadnego uzasadnienia.
Inwestycję w produkt warto rozważyć pod kątem restrukturyzacji istniejącego od
dłuższego czasu przedsiębiorstwa, w którym pojawi się potrzeba wdrożenia zaawansowanego systemu wspomagania zarządzania projektami. Analogicznie potrzeba
taka może pojawić się podczas prężnego rozwoju małych organizacji, w których ze
względu na pojawienie się nowych zasobów w postaci większej liczby pracowników
wzrasta ilość realizowanych projektów wymagających wzmożonych wysiłków ze
strony kadry menadżerskiej. Podstawową rolą MS Project będzie zbilansowanie
obciążenia zasobów po to aby uniknąć sytuacji, gdzie część załogi jest przeładowana
obowiązkami, a część pozostaje większą część dnia roboczego bez przydzielonych
konkretnych zadań. Brak jednoznacznego podziału na role skutkować może stanem
chaosu organizacyjnego w oddziale bądź całym przedsiębiorstwie, co w najlepszym
wypadku prowadzi do spowolnienia dynamiki rozwoju przedsiębiorstwa. W przypadku bardziej pesymistycznego scenariusza – spadek efektywności w połączeniu
z obniżoną produktywnością nieuchronnie prowadzi do niskiej konkurencyjności
przedsiębiorstwa na rynku, co skutkuje regresem prowadzącym w skrajnych przypadkach do redukcji etatów lub nawet bankructwa całej organizacji.
Jeśli chodzi o typ licencji MS Project, to dla małych i średnich przedsiębiorstw
zupełnie wystarczająca będzie licencja standard lub professional. Różnica pomiędzy obiema typami licencji poza tą fundamentalną (wersja professional współpracuje z MS Project Server, a standard jest licencją na używanie programu bez takiej
możliwości) jest taka, że MS Office Project 2010 professional wprowadza nowy
widok o nazwie Team Planner, który daje użytkownikom dostęp do graficznie
przedstawionych danych, mówiących o tym kto, kiedy i na jakim zadaniu pracuje.
W MS Project 2007 i wcześniejszych wersjach oprogramowania ten – jakże przydatny i rozjaśniający wiele wątpliwości widok – nie był dostępny.
Rysunek 1. Widok Team Planner obrazujący przydział pracowników do zadań
w czasie.
259
W przypadku większych organizacji, w których funkcjonuje tzw. PMO (z ang.
Project Management Office), czyli w sytuacji, gdy w logicznej lub fizycznej strukturze oddziału biura, ze względu na jego rozmiar, a co za tym idzie także fakt, że
równolegle realizowanych jest kilka niezależnych projektów, funkcjonuje więcej
niż jedno stanowisko menadżera projektów. Właśnie ze względu na konieczność
zarządzania portfelem projektów, które są realizowane w tym samym czasie przy
założeniu różnych priorytetów, wykorzystywana jest jedna wspólna pula zasobów,
które dynamicznie alokowane są pomiędzy projektami w zależności od zapotrzebowania. Ogólny zbiór zasobów przedsiębiorstwa może być zgromadzony w formie bazy danych przechowywanej w MS Project, książce adresowej lub może ona
być bezpośrednio dostępna z zasobów usługi katalogowej Active Directory.
W takim układzie bardzo dobrze sprawdza się rozwiązanie, jakim jest Microsoft
Office Project Server zwany inaczej Project Web Access (PWA) – przy czym
nazwy te stosowane są zamiennie. Ta niewielka aplikacja współpracująca z technologią SharePoint pozwala na uczynienie z każdej licencji wersji professional
(będącej na stanie przedsiębiorstwa) klienta dostępu do bazy, w której znajdują się
informacje dotyczące wszystkich realizowanych w danym przedziale czasowym
projektów oraz o dostępności zasobów, a także sposobie ich przydziału do poszczególnych zadań. Dodatkowo dzięki zastosowaniu technologii MS SharePoint
użytkownicy, którzy nie posiadają na swoich komputerach licencji MS Project,
mogą uzyskać dostęp do podstawowych informacji o projektach dzięki przeglądarce internetowej.
Zastosowanie tej zaawansowanej technologii usprawnia przepływ informacji
pomiędzy kadrą zarządzającą a pozostałymi interesariuszami projektu: osobami
pracującymi nad jego realizacją, czy nawet klientem zainteresowanym postępem
realizacji prac na poszczególnych etapach projektu. Nie należy również zapominać
o zarządzie firmy, który przede wszystkim jest zainteresowany ogólnym obrazem
tego, co dzieje się w poszczególnych jednostkach organizacyjnych firmy. Dzięki
temu ma on możliwość uzyskania informacji, który oddział ma na tyle wolnych
zasobów w najbliższym czasie, żeby móc – bez konsekwencji nadmiernego obciążenia przydzielonych zasobów, a nawet niedotrzymania terminów zakończenia
prac będących dotychczas w toku – rozpocząć nowy projekt. Ten aspekt wykorzystania MS Project Serwer redukuje czas wymagany na spotkania z menadżerami
projektu do niezbędnego minimum, co daje szansę na efektywne wykorzystywanie
ich cennego czasu na zadania związane z rozwiązywaniem bieżących problemów
projektowych, a nie na dystrybucję informacji, dla osób zainteresowanych. Proces
ten można usprawnić dzięki zastosowaniu PWA właśnie.
2. Z praktyki – czyli kiedy MS Project nie sprawdzi się
Jeśli zwraca się uwagę na o zasadę, że jakiekolwiek zarządzanie jest znacznie
lepsze niż brak zarządzania w ogóle, należy zdać sobie sprawę z tego, iż nie
w każdym przypadku zarządzania projektami potrzebne jest tak zaawansowane
narzędzie. Rozważyć należy wdrożenie tego oprogramowania, ponieważ wiąże się
260
to nie tylko z zakupem licencji, ale także ze zdobyciem umiejętności obsługi programu. Choć nie jest to produkt skomplikowany, to ponoszenie tego typu kosztów
nie znajdzie uzasadnienia w przypadku niewielkich organizacji, w których projekty realizowane są przez małe zespoły projektowe. W takich przypadkach dla lidera
zespołu projektowego zupełnie wystarczającą pomocą będzie nieskomplikowany
arkusz MS Excel bądź nawet notatki odzwierciedlające plan harmonogramu prac
oraz rozkład przydziału pracowników do poszczególnych czynności. Ze względu
na nieskomplikowaną strukturę organizacyjną, wyznaczenie dat zakończenia realizacji poszczególnych etapów nie będzie nastręczać nadzwyczajnych trudności.
W większych przedsiębiorstwach program również nie znajdzie zastosowania
w przypadkach, gdy pojedyncze zadania projektowe są niezbyt długie i dodatkowo
wyróżniały się będą dużą zmiennością sekwencji ich wykonywania w czasie. Taka
sytuacja, która często występuje podczas wykonywania czynności związanych
z domykaniem projektu, prowadzi do sytuacji, którą należałoby porównać do kalejdoskopu. Oznacza to, że harmonogramy zadań projektowych charakteryzują się
tak dużą zmiennością w czasie, iż operatorowi programu trudno jest nadążyć
z wprowadzaniem zmian, zanim nastąpią kolejne. Powyższy przykład nie obrazuje
całkowitego wykluczenia używania MS Project, jest to raczej sugestia, aby ten
charakterystyczny typ drobnych czynności uwzględnić jako jedną ciągłą procedurę
o nazwie „Finalizowanie prac nad etapem X projektu Y”.
W MS Project, jak i w żadnym innym tego typu oprogramowaniu, nie ma możliwości rozliczenia każdej roboczogodziny. Nie zawsze menadżerowie projektów
pamiętają o postawieniu wyraźnej granicy między czynnościami stricte związanymi z realizacją projektu, a tak zwanymi zadaniami okołoprojektowymi, których
nie sposób uniknąć w trakcie realizacji. Ich specyfika zależy od charakteru projektów realizowanych w poszczególnych organizacjach. Może to dotyczyć obsługi
bieżącej komunikacji z klientem drogą telefoniczną lub z wykorzystaniem poczty
mailowej czy zapytań do i interwencji ze strony wsparcia technicznego. Ilość czasu, jaka zostanie poświęcona tym zagadnieniom, trudna jest do oszacowania pod
względem ilości godzin, a co dopiero jeśli chodzi o umiejscowienie tych zadań
w czasie. Stosowanie programu nie pomoże nam w ustaleniu harmonogramu dotyczącego zadań związanych z rozwiązywaniem nieoczekiwanych problemów wynikłych już podczas realizacji projektu. Czynniki niesprzyjające mogą wynikać
zarówno z winy klienta (nieczytelna, niekompletna bądź sprzeczna dokumentacja
projektowa) lub mogą równie dobrze wystąpić po stronie wykonawcy projektu.
Będą to przykładowo niespodziewane awarie sprzętu lub nagłe problemy z eksploatacją pewnych funkcji oprogramowania komputerowego wykorzystywanego
przy realizacji projektów z obszaru, który nie był do końca przetestowany. Reasumując, pewnych nieplanowanych problemów podczas realizacji projektów nie
da się odpowiednio wcześniej antycypować. Zawsze występuje pewne ryzyko; i to
nie tylko na nie do końca przebadanym obszarze. O takim niebezpieczeństwie,
które może skutkować niedotrzymaniem terminów, czego konsekwencją może być
konieczność uiszczenia kar umownych, należy zawsze pamiętać i brać je pod
uwagę, nie zapominając o potencjalnej możliwości popełnienia różnego typu błę
261
dów podczas pracy nad projektem. Nie jest wielkim odkryciem fakt, że na poprawę tych błędów przez ten sam zespół także trzeba będzie wygospodarować odpowiedni czas. Przydatną opcją w przypadku sytuacji niepewnych jest możliwość
użycia wbudowanej w program analizy PERT3.
Podobnie inne ograniczenia mające wpływ na wrażenie o niewielkiej funkcjonalności MS Project mogą wynikać z charakteru organizacji pracy w danym
przedsiębiorstwie. Przykładem mogą być m.in. częste zmiany decyzji odnośnie
priorytetów projektów lub realizacji poszczególnych etapów prac projektowych,
planowanie zbyt krótkoterminowe, wewnętrzna niezdrowa rywalizacja pomiędzy
kierownikami projektów prowadząca do podbierania zasobów, czy nieustannego
przerzucania tych samych osób z jednego projektu na inne bez zaklasyfikowania
tego faktu jako tzw. czynnik przerywający pracę (CPP). Jak wiadomo CPP wymagają dodatkowych nakładów czasu nie tylko na zapoznanie się ze specyfikacją
nowego projektu, ale także na przypomnienie sobie dokumentacji projektu czy
zadania, nad którym już się pracowało, ale ciągłość pracy została przerwana. Powyższe przykłady potraktowane jako najdobitniejsze, pozwalają na sformułowanie
stwierdzenia, iż sam program MS Project nie sprawdzi się, jeżeli nie będą zachowane podstawowe zasady związane ze sztuką prawidłowego zarządzania projektami.
3. MS Project w zarządzaniu projektami
Zgodnie z klasyczną definicją – projekt można określić jako zbiór zadań wykonanych w celu osiągnięcia nowego produktu, technologii lub opracowania unikatowej i w pewnym sensie nowatorskiej usługi. Należy pamiętać o tym, że czas
trwania projektu jest zawsze skończony. Wiąże się to poniekąd z trzema podstawowymi ograniczeniami, jakimi dla każdego projektu są: termin, budżet oraz ilość
zasobów, których wykorzystanie można uwzględnić przy realizacji projektu. Jasno
określone ramy czasowe nałożone na projekt, o ile wykonanie go w takim terminie
realizacji dzięki posiadanym zasobom jest w ogóle możliwe, stanowią czynnik
pozytywny jeśli chodzi o efektywność wynikającą bezpośrednio ze stopnia motywacji zespołu do osiągnięcia celu. Jednakże sytuacja odwrotna – gdy terminy są
zbyt napięte – może mieć wpływ działający demotywująco na załogę. Aby znaleźć
złoty środek, warto posłużyć się sprawdzonym dedykowanym narzędziem, co
powinno skutkować sensownym rozplanowaniem harmonogramu, który pozwoli
odnieść sukces. Przegląd narzędzi, jakie daje użytkownikom MS Project, warto
zacząć już od pierwszego etapu życia projektu – mianowicie jego inicjalizacji.
Warto zatem rozważyć funkcjonalność tego oprogramowania pod kątem poszczególnych etapów życia projektu.
3
Analiza PERT – metoda służąca do oceny optymistycznych, oczekiwanych i pesymistycznych
wartości dotyczących czasu trwania zadań oraz ich dat rozpoczęcia i zakończenia. Definicja według: S. Wilczyński, MS Project 2007 i MS Project Server 2007. Efektywne zarządzanie projektami, s. 37.
262
3.1. Inicjalizacja
Ten etap polega na sformowaniu klarownej karty projektu4, z której informacje
(najprawdopodobniej tylko poza budżetem) trafiają do poszczególnych członków
zespołu. Chodzi o to, aby przygotować pewien – na razie bardzo ogólny – szkic
planu wszystkich działań i wysiłków, jakie należy ponieść, aby projekt mógł zostać sfinalizowany zgodnie z ograniczeniami i oczekiwaniami stawianymi przed
organizacją, której zlecone zostaje wykonanie przedsięwzięcia projektowego. Na
tym etapie Microsoft Project może posłużyć do przygotowania kilku wersji harmonogramu prac w zależności od konieczności równoczesnego zaangażowania
zasobów w projekty realizowane równolegle, czy też ze względu na wiele różnych
innych czynników, które mogą mieć wpływ na przesunięcie terminów rozpoczęcia
lub zakończenia realizacji czy zwiększenie planowanego wstępnie budżetu. Takie
wykorzystanie programu daje szansę zdobycia szerszego poglądu na całą sytuację
i odrzucenie już na wstępie projektów nierentownych lub takich, których wykonanie w narzuconym przedziale czasowym jest niemożliwe. Daje to możliwość
uchronienia firmy przed potencjalnymi stratami, a patrząc z drugiej, pozytywnej
strony – pozwala na wstępne oszacowanie możliwych zysków. Dokładność takich
szacunków ma szansę być bardzo duża, a w połączeniu z większym doświadczeniem czynione na tym etapie założenia mogą już po zakończeniu projektu okazywać się bardzo bliskie rzeczywistości.
3.2. Planowanie
Po zatwierdzeniu wstępnego planu projektu przychodzi pora na przygotowanie
szczegółowego podziału na poszczególne etapy realizacji zakończone tzw. kamieniami milowymi. Z kolei etapy te ulegają dalszej dekonstrukcji, której celem jest
wyodrębnianie poszczególnych zadań, którym na drodze estymacji należy wyznaczyć czas trwania. Oprócz kamieni milowych i standardowych zadań użytkownik
dostaje do dyspozycji zadania sumaryczne oraz cykliczne. Wszystkie zadania, jako
że wykonywanie ich w tym samym czasie byłoby niemożliwe ze względu na
ograniczoną ilość zasobów, a także pewne założenia dotyczące kolejności. Chociaż istnieją zadania, które można (a nawet trzeba) wykonywać równolegle, rozpoczynanie znacznej części z nich nie ma sensu, jeżeli czynność będąca poprzednikiem nie została w pełni ukończona. Przykładowo bezcelowe jest rozpoczynanie
procesu pakowania, jeżeli produkcja jakiegoś towaru nie została sfinalizowana.
Gdy zadania są już połączone w logiczne sekwencje czynności czas najwyższy,
aby dokonać przydziału pozostających do dyspozycji podczas realizacji projektu
zasobów ludzkich, które wykonają pracę na poszczególnych zadaniach, a także
materiałów oraz kosztów. W zależności od tego, jaką zasadę (jeśli chodzi o przy4
karta projektu – oficjalny dokument przedsiębiorstwa formalizujący cel i spełniający rolę mapy
prowadzącej do punktu docelowego. Jednak przede wszystkim dokonuje jego autoryzacji od strony formalnej. Karta nie tylko definiuje atrybuty projektu i końcowy rezultat, ale też identyfikuje
osoby nadzorujące projekt. Ponadto karta projektu definiuje rolę każdej z tych osób. Definicja na
podstawie: J. Phillips, Zarządzanie projektami IT. Wydanie III, s. 37-41.
263
dział zasobów) zastosujemy, poznamy dokładne szacunki jeśli chodzi o wymaganą
liczbę roboczogodzin, za które trzeba będzie zapłacić pracownikom, oraz inne
koszty, jakie trzeba będzie ponieść podczas realizacji projektu.
Rysunek 2. Wykres Ganta z zasobami przydzielonymi do sekwencji zadań.
Zanim omówione zostaną dalsze aspekty związane z planowaniem, należałoby
się na chwilę zatrzymać przy rodzaju zasobów, jakim jest praca – w ujęciu zarówno pracy ludzkiej jak i wykorzystywanych do realizacji projektu maszyn. Sprawdzonym sposobem na uporanie się z tym nieco złożonym zagadnieniem są kalendarze. Bez zindywidualizowanych kalendarzy właściwe harmonogramowanie nie
byłoby możliwe. Na plan pracy związany z pracą zasobów ludzkich mają wpływ
takie czynniki, jak zróżnicowany czas pracy indywidualnych zasobów poprzez
pracę zmianową. Aby plan był realny, to znaczy możliwy do wykonania,
uwzględnić należy w kalendarzu projektu wszystkie dni wolne od pracy – weekendy, święta, urlopy pracownicze, a także (już na bieżąco podczas realizacji projektu) takie niemożliwe do wcześniejszego zaplanowania nieobecności jak choroba czy inne niespodziewane okoliczności. W przypadku maszyn kalendarz tych
zasobów powinien uwzględniać czas wymagany na uruchomienie, konserwację,
a w przypadku awarii sprzętu należy na bieżąco aktualizować dostępność zasobu
w kalendarzu aż do momentu uzyskania pełnej sprawności.
Podczas przydzielania zasobów do poszczególnych zadań należy zwrócić uwagę, jaki tryb dla poszczególnych zadań (bądź też globalnie dla całego projektu)
został uwzględniony. Mamy do czynienia z trzema podstawowymi typami zadań:
1. Stały czas trwania,
2. Stałe jednostki (z uwzględnieniem nakładu pracy),
3. Stała praca (z uwzględnieniem nakładu pracy).
W najprostszym podejściu do tego zagadnienia chodzi o to, w jaki sposób mają
być traktowane przypadki, kiedy do jednego zadania przydzielimy więcej niż jedną jednostkę zasobu – czy czas wykonywania zadania skróci się w zależności od
ilości przypisanych zasobów, czy liczba roboczogodzin odpowiednio wzrośnie
przy niezmienionym czasie trwania. Zróżnicowanie na różne typy zadań stosuje
się w zależności od ich charakteru i polityki stosowanej w organizacjach.
264
Po zakończeniu procesu przydzielania zasobów do poszczególnych zadań,
a także sprawdzeniu, czy w procesie alokacji nie doszło do nadmiernego obciążenia pracą którychś z pracowników oraz po stwierdzeniu że rozkład pracy charakteryzuje się równomiernością i ciągłością (nie występują zbyt duże odstępy w harmonogramie pomiędzy wykonywaniem poszczególnych zadań) można na podstawie wykresu lub tabeli odczytać daty początkowe i końcowe oraz czas trwania
poszczególnych faz pracy nad projektem czy wreszcie całego projektu. W zależności od stopnia ryzyka daty te albo staną się faktycznymi datami finalnymi, albo
– w przypadkach bardziej ryzykownych – z uwagi na możliwość wystąpienia wielu niekorzystnych czynników – do dat obliczonych przez program należy dodać
kilka dni zapasu. Dopiero wtedy można je przyjąć jako ostateczne. Po czynnościach związanych z ostateczną aprobatą i ewentualnych poprawkach informacje
należy rozdystrybuować w dowolnej formie do kierowników poszczególnych
działów zaangażowanych w realizację projektu, a za ich pośrednictwem do
wszystkich pracowników bezpośrednio zainteresowanych tak, aby każdy mógł
zaznajomić się z planem prac i żeby brak komunikacji nie zniweczył wszystkich
wysiłków poniesionych w celu przygotowania harmonogramu i wdrożenia go
w życie. Przepływ informacji może dokonywać się poprzez wydruk poszczególnych widoków harmonogramu albo wykorzystanie gotowych raportów dostarczanych wraz z MS Project. W przypadku stosowania bardziej zaawansowanych
technologii – dane te można udostępnić w intranecie przedsiębiorstwa dzięki usłudze SharePoint PWA czy też wreszcie wyeksportować je do programu MS Excel
w formie tekstowej lub wykorzystać MS Visio, do przedstawienia danych w formie graficznej.
Na tym etapie dzięki wbudowanym narzędziom można zidentyfikować ścieżkę
krytyczną projektu, czyli te zadania w przypadku których jakiekolwiek przesunięcie ma wpływ na datę ostateczną zakończenia projektu bądź jego poszczególnych
faz. W przypadku zadań znajdujących się poza ścieżką krytyczną można uzyskać
informację o ilości zapasu czasu na poszczególnych zadaniach. Nieprzekroczenie
tej granicy podczas realizacji tych zadań daje gwarancję wykonania projektu bez
opóźnień.
Rysunek 3. Wykres przedstawiający zadania 1 – 3 znajdujące się na ścieżce krytycznej projektu oraz zapas czasu dla zadań 4 i 5.
265
3.3. Realizacja projektu
Na etapie realizacji projektu MS Project nie dość że może służyć do ułatwienia
przepływu informacji związanych z realizacją projektu, to zapewnia potencjał do
kontrolowania postępów prac; nic nie stoi również na przeszkodzie, żeby na etapie
realizacji projektu uwzględniać zmiany merytoryczne czy wynikające z różnych
czynników zewnętrznych. Jakkolwiek zmiany w trakcie realizacji projektu są dopuszczalne i są czymś naturalnym, to należy przy tej okazji przestrzegać wewnętrznych procedur przedsiębiorstwa dotyczących zarządzania zmianami, aby
znalazły one odzwierciedlenie w odpowiednich dokumentach, które podlegają
zatwierdzeniu, po czym na ich podstawie można powrócić do etapu planowania
w celu wdrożenia zmian. Nic nie stoi na przeszkodzie, aby dzięki MS Project dokonywać nawet większych modyfikacji harmonogramu, jednakże z praktyki wiadomo, że większą szansę na pomyślne zakończenie projektu – to jest zamknięcie
go zgodnie z założonym budżetem oraz w wyznaczonym terminie – osiąga się
trzymając się zdefiniowanego na początku planu bazowego i poprzez unikanie
zmian tak długo jak to tylko możliwe.
3.4. Monitoring i kontrola
Sprawowanie kontroli nad projektem będącym w fazie realizacji jest podstawową gwarancją, jeśli chodzi o unikanie sytuacji takich jak chociażby całkowite
rozminięcie się planu z rzeczywistością, co poprzez niedotrzymanie terminów,
budżetu i przedłużanie realizacji w nieskończoność prowadziłoby do niepowodzenia projektu, co równoznaczne jest z poniesieniem strat finansowych oraz utratą
zaufania ze strony kontrahentów. Projekt powinien więc być monitorowany od
samego początku do jego ostatecznego zamknięcia, a im wcześniej wykryte zostają jakiekolwiek nieprawidłowości, tym większa jest szansa na ich naprawienie.
Występuje wiele aspektów, pod względem których projekt może być kontrolowany. Oczywistą czynnością będzie monitorowanie kosztów pod kątem niewykraczania poza zdefiniowany budżet. Kontrolować należy również ilość godzin przepracowanych na poszczególnych zadaniach oraz postęp tych zadań. Regularne
sprawdzanie stanu tych parametrów daje szansę na uzyskanie optymalnej efektywności poprzez wykonywanie wszystkich czynności w wyznaczonym czasie, co
oznacza dotrzymanie terminów, a także utrzymanie pod kontrolą kosztów związanych z pracą poszczególnych zasobów – w ten sposób koło się zamyka. Kontrola
projektu w trakcie jego trwania dzięki komputerowym narzędziom wspomagającym zarządzanie silnie determinuje wykonanie projektu zgodnie z jego – zdefiniowanym na etapie planowania – planem bazowym.
3.5. Finalizacja projektu
Etap, który zamyka projekt, jest niemniej ważny niż wcześniejsze jego stadia
związane z czynnościami inicjalizacyjnymi, planowaniem, bezpośrednią realizacją
oraz sprawowaniem nad nim kontroli. To na tym etapie finalizowane są umowy
czy następuje wykonywanie innych szeroko pojętych czynności końcowych. To
266
dobry moment na wyciągnięcie odpowiednich wniosków wynikłych podczas realizacji projektów czy też już po wykonaniu znaczącej większości zadań na podstawie zaawansowanych analiz danych zebranych w programie. Podstawową informacją godną uwagi jest stopień rozminięcia się z planem początkowym pod
względem poniesionych kosztów, wykonanej pracy oraz dotrzymanych terminów.
Takie analizy dają dokładny obraz powagi problemów wynikłych podczas realizacji. Wyciągnięte w ten sposób wnioski muszą posłużyć umocnieniu odpowiednich
procedur, co pozwoli na unikanie pewnych typów błędów podczas realizacji projektów w przyszłości. Może to też stać się podstawą do wypracowania lepszych
algorytmów jeśli chodzi o zarządzanie projektami danego typu. W tym miejscu
warto rozważyć wprowadzenie pewnego schemat w formie zapisanego pliku szablonu MS Project, który ulegał będzie jedynie pewnym niewielkim modyfikacjom
polegającym na dostosowaniu stworzonego i sprawdzonego modelu do wymagań
poszczególnych projektów. Ta pewnego typu schematyzacja daje szanse na
zmniejszenie wymiaru czasu niezbędnego do przejścia przez etap planowania nowych projektów w przyszłości.
Bibliografia:
Wydawnictwa ciągłe:
1. Berkun, S., Sztuka zarządzania projektami, Gliwice 2006.
2. Phillips J., Zarządzanie projektami IT, Wydanie III, Gliwice 2011.
3. Wilczyński S., MS Project 2007 i MS Project Server 2007. Efektywne zarządzanie projektami, Gliwice 2008.
4. Wilczyński S., MS Project 2007. Ćwiczenia praktyczne, Gliwice 2009.
Strony internetowe:
1. http://www.msproject.com/
2. http://office.microsoft.com/en-us/project-help/
3. http://www.microsoft.com/poland/office/programs/project/highlights.mspx
4. http://www.microsoft.com/poland/office/servers/projectserver/highlights.mspx
Inne materiały:
1. Materiały szkoleniowe Microsoft: Microsoft Office Project 2007, Managing Projects.
Course, USA 2007.
2. Pomoc programu MS Office Project 2010.
3. Komputerowe wspomaganie zarządzania projektami przedsiębiorstwa w oparciu o MS
Project i MS Project Server
Abstrakt:
Omówienie możliwości i użyteczności oprogramowania Microsoft Office Project i Microsoft Office Project Server w procesie efektywnego zarządzania projektami przedsiębiorstwa. Wdrożenie tego systemu ma na celu polepszenie organizacji skutkujące wyższą produktywnością i za razem bardziej konkurencyjną ofertą
produktów lub usług oferowanych przez firmę.
267
Computer aided enterprise project management based on MS Project and
MS Project Server
Describing the possibilities and utilities of the Microsoft Office Project and
Microsoft Office Project Server in the process of effective company project management. Implementation of this system is to improve the organization resulting in
higher productivity and also more competitive offer of products or services offered
by the company.
Engineer Adam Jakubiec, junior lecturer, The University School of Physical Education in Krakow.
MBA Paulina Mirek, junior lecturer, The University School of Physical Education
in Krakow.
268