Plan marketingowy firmy Energia

Plan marketingowy firmy Energia
1.
Wprowadzenie
Przedsiębiorstwo działa na rynku od dwóch lat oferując napoje energetyczne
„Energia”.
W
związku
z
dynamicznym
rozwojem
całego
rynku
napojów
bezalkoholowych, a grupy napojów energetycznych i izotonicznych w szczególności,
firma zamierza zintensyfikować działalność marketingową w celu zwiększenia
udziału w rynku.
Jedynym
produktem
oferowanym
przez
firmę
na
rynku
jest
napój
energetyczny „Energia” o smaku grapefruitowym. Napój zawiera zestaw witamin i
mikroelementów sprzyjających szybkiej regeneracji organizmu. Napój wzbogacany
jest roślinnymi komponentami z żeńszenia (pobudzającymi układ odpornościowy),
guarany (zwiększającymi wydolność fizyczną), a także zawiera L-karnitynę
wspomagającą spalanie tłuszczów zbędnych dla organizmu i sprzyjającą regeneracji
sił witalnych organizmu.
Produkt istnieje na rynku od dwóch lat i w tym okresie zdołał uzyskać udział w
rynku napojów energetycznych i izotonicznych na poziomie 5%.
Z prawnego punktu widzenia firma dysponuje zastrzeżonym znakiem
towarowym. Sam produkt wytwarzany jest na licencji zakupionej od znanego
międzynarodowego koncernu spożywczego.
Niniejszy plan marketingowy sporządzony został dla kierownictwa firmy w celu
optymalizacji procesów zarządzania marketingowego.
2.
Streszczenie
Przeprowadzona analiza sytuacji rynkowej ujawnia szereg mocnych stron
firmy, z których najważniejsze to wysoka jakość produktu, niższa od konkurencji
cena, nowoczesne opakowania na tle rysujących się szans związanych głównie z
dużym potencjałem rynku i wysokim tempem jego wzrostu. To wszystko sprawia, że
możliwa jest realizacja następujących celów przyjętych w planie:

wzrost udziału w rynku o 5% do poziomu 10%;
1

wzrost dostępności produktu na rynku do 45% placówek zlokalizowanych w
dużych aglomeracjach;

zwiększenie znajomości marki do poziomu 50% w grupie docelowej;

potrojenie zysku ze sprzedaży.
Warunkiem realizacji tego planu jest utrzymanie systematycznego wzrostu
wielkości sprzedaży na przestrzeni całego roku oraz terminowe regulowanie
zobowiązań przez odbiorców, tak jak to miało miejsce w latach poprzednich.
Dodatkowo w planie przyjęto założenia o ustabilizowanym poziomie inflacji oraz
kursie euro nie przekraczającym 4,50 zł.
3.
Analiza sytuacji
Analizując sytuację rynkową w całej branży napojów bezalkoholowych, a w jej
ramach w segmencie napojów energetycznych i izotonicznych firma opiera się na
kilku źródłach informacji. Podstawowe znaczenie mają branżowe analizy i badania
przeprowadzane
przez
wyspecjalizowane
instytuty
badawcze
zajmujące
się
monitoringiem sprzedaży produktów szybkozbywalnych (głównie AC Nielsen Polska),
czy też badaniami konsumenckimi (Pentor oraz SMG/KRC). Firma na bieżąco śledzi
również publikacje w prasie branżowej, analizuje dane GUS dotyczące rynku
napojów bezalkoholowych oraz zbiera opinię handlowców, z którymi współpracuje w
zakresie sprzedaży napoju „Energia”.
Założenia

Stopa inflacji na poziomie 3%;

Kurs euro na poziomie 4,50 zł;
Analiza rynku
Rynek napojów bezalkoholowych charakteryzuje się wzrostową dynamiką
sprzedaży. W 2003 roku jego wartość wzrosła w porównaniu z rokiem 2002 o 12,7%
i osiągnęła 5563245 tys. zł. Ponad połowę obrotów wszystkich napojów
bezalkoholowych generują napoje gazowane (36,6%) oraz wody mineralne (20,4%).
W dalszej kolejności znajdują się soki (14,1%), napoje niegazowane (13,7%),
nektary (12,4%) oraz napoje energetyczne i izotoniczne (2,8%).
2
Rozpatrując dynamikę sprzedaży napojów energetycznych i izotonicznych
należy zauważyć, iż w 2003 roku w porównaniu z rokiem poprzednim wartość ich
sprzedaży wzrosła aż o 37,2%. Jest to zdecydowanie najprężniej rozwijający się
segment. Wysoką dynamiką wzrostową charakteryzują się ponadto wody mineralne
(25%).
Udział
Udział ilościowy wartościowy w
w sprzedaży
2002
2003
sprzedaży
2002
2003
Wartość
Dynamika
sprzedaży (w zł)
2002
2003
sprzedaży
2003/2002
Napoje
energetyczne i
izotoniczne
Soki
Nektary
Napoje
0,20%
9,6%
6,1%
0,3%
8,8%
6,0%
2,3%
15,5%
13,0%
2,8%
14,1%
12,4%
113496,7
764869,4
641503,3
155770,9
784417,5
689842,4
137,2%
102,6%
107,5%
niegazowane
Napoje
15,2%
14,2%
14,2%
13,7%
700719,0
762164,6
108,8%
gazowane
Wody
38,3%
37,2%
36,6%
36,6% 1806078,6 2036147,7
112,7%
mineralne
30,6%
Rynek napojów
33,5%
18,4%
20,4%
907973,9 1134902,0
125,0%
100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 4934641,0 5563245,0
112,7%
bezalkoholowy
ch ogółem
Rynek napojów energetycznych i izotonicznych należy do najmłodszych
segmentów rynku napojów bezalkoholowych. Póki co nie jest to segment duży, ale
wykazuje systematyczny trend wzrostowy.
Jak wykazują badania po napoje energetyczne i izotoniczne sięga prawie 10%
społeczeństwa, głównie mężczyźni. Nabywcami tych napojów są przede wszystkim
ludzie młodzi – do 34 roku życia, zamieszkujący duże aglomeracje miejskie, z reguły
o średnim lub wyższym wykształceniu i stosunkowo wysokich dochodach
przewyższających 1600 zł netto miesięcznie. Częstotliwość spożywania nie jest
jeszcze zbyt wysoka – raz w tygodniu lub częściej napoje te są spożywane przez
15% nabywców, 45% sięga po nie od 1 do 3 razy w miesiącu, a 25% zaledwie 2-3
razy w roku. Pozostałe 15% to osoby, które piją napoje energetyczne i izotoniczne
maksimum raz w roku.
3
Napoje energetyczne i izotoniczne jak wszystkie napoje bezalkoholowe służyć
mogą zaspakajaniu pragnienia, ale w odróżnieniu od nich nie są traktowane jako
produkt niezbędny do życia, czy też prawidłowego funkcjonowania organizmu.
Oczywiście uzupełniają niedobory wody, posiadają również walory smakowe, ale
przede wszystkim motywem ich zakupu jest chęć pobudzenia koncentracji,
odświeżenia ciała i umysłu, czy też dostarczenia organizmowi energii poprzez
uzupełnienie niedoboru płynów i składników mineralnych utraconych w wyniku
wzmożonej aktywności fizycznej (sportowcy, osoby wykonujące ciężką pracę
fizyczną).
Specyfika produktu i jego nabywców, a także stosunkowo niewielkie rozmiary
tego segmentu wpływają na kształtowanie odmiennych niż w przypadku innych
napojów kanałów dystrybucji. Podstawowym kanałem dystrybucji są stacje
benzynowe.
W
2003
udział
stacji
benzynowych
w
sprzedaży
napojów
energetycznych i izotonicznych zwiększył się do 43% (z 31% w roku poprzednim).
Sprzedaż w hiper- i supermarketach stanowi 23%, w małych, średnich i dużych
sklepach – łącznie 32%, a w sklepach winno-cukierniczych – 2%. We wszystkich
tych kategoriach punktów detalicznych notuje się spadkową tendencję sprzedaży.
Na rynku zdecydowanie dominują napoje w puszkach – ich sprzedaż stanowi
91% obrotu wszystkimi napojami energetycznymi i izotonicznymi. Marginesowe
znaczenie mają opakowania plastikowe (7%), a także szklane (zaledwie 2%, pomimo
obserwowanego w innych napojach trendu wracania do tradycyjnych butelek
szklanych).
Analiza sprzedaży
L.p.
Wyszczególnienie
Rok 2002
Rok 2003
Rok 2004
(prognoza)
1
Sprzedaż wartościowa napojów
2
3
4
energetycznych i izotonicznych
Sprzedaż marki „Energia”
Udział marki „Energia” w rynku
Średnia detaliczna cena napoju
5
„Energia”
Wielkość
6
7
113496700 zł
2269900 zł
2%
3,00 zł
155770900 zł
7788500 zł
5%
3,20 zł
202502000 zł
20250200 zł
10%
3,20 zł
„Energia” w sztukach
Cena zbytu napoju „Energia”
Przychody firmy „Energia” ze
756633 szt.
2,00 zł
2433906 szt.
2,10 zł
6328188 szt.
2,10 zł
sprzedaży
1513266 zł
5111203 zł
13289194 zł
sprzedaży
napoju
4
8
Koszt
jednostkowy
produkcji
9
10
napoju „Energia”
Koszty firmy „Energia”
Zyski
firmy
„Energia”
1,70 zł
1286276 zł
1,60 zł
3894250 zł
1,50 zł
9492282 zł
226990 zł
1216953 zł
3 796 912,00 zł
ze
sprzedaży
Sprzedaż w segmencie napojów energetycznych i izotonicznych wykazuje się
dużą tendencją wzrostową. Na tym tle jeszcze korzystniej przedstawia się dynamika
sprzedaży firmy „Energia”. Wiąże się to z jej szybko rosnącym udziałem w rynku.
Zakładając
utrzymanie
tej
tendencji
oraz
planowane
obniżenie
kosztów
jednostkowych (tańsze surowce), firma powinna osiągnąć w 2004 roku zysk ze
sprzedaży trzykrotnie wyższy niż w roku 2003.
Analiza konkurencji
Najpopularniejszą wśród napojów energetycznych i izotonicznych jest marka A
– jest ona preferowany przez ponad połowę nabywców tego typu produktów i osiąga
udział w rynku rzędu 60%. Liczącymi się konkurentami są ponadto marki B (udział w
rynku 11%), C (6%) oraz D i E (obie marki po 4%). Łączny udział pozostałych marek
wynosi 10%.
Dominująca marka A charakteryzuje się bardzo dużą aktywnością związana z
polityką produktową – systematycznie wprowadza nowe wersje produktu (smakowe,
słodzone cukrem lub słodzikiem, nowe opakowania). Cechuje ją jednak najwyższa
cena, związana między innymi z kosztami bardzo intensywnej reklamy w środkach
masowego przekazu (telewizja, radio, prasa). Marka ta jako pierwsza pojawiła się na
rynku, co wymagało podjęcia działań edukujących nabywców. Ze względu na
relatywnie niewielki poziom znajomości produktu, akcja ta trwa praktycznie cały czas.
Pozostałe marki w znacznej mierze realizują strategię naśladowcy, wzorując się na
liderze rynkowym, choć jednocześnie należy podkreślić, iż jakościowo mu nie
dorównują. Pomimo tego ich ceny kształtują się na poziomie porównywalnym z
marką A.
Analizując zjawisko konkurencji należy pamiętać nie tylko o wspomnianych
wyżej konkurentach
bezpośrednich,
ale też
o produktach
substytucyjnych.
Wprawdzie ze względu na specyfikę napojów energetycznych trudno mówić o
możliwości ich zastępowania przez pozostałe napoje bezalkoholowe jednak należy
myśleć o nich jako o napojach gaszących pragnienie podobnie jak wody mineralne,
5
napoje gazowane i niegazowane, soki, nektary. Szczególnym zagrożeniem są
gazowane napoje typu cola, które dzięki zawartości kofeiny mają również działanie
pobudzające.
Analiza otoczenia dalszego

Otoczenie technologiczne
Dzięki nowoczesnej linii technologicznej możliwe jest zwiększenie skali produkcji.
Możliwe jest również uruchomienie produkcji na drugą zmianę.

Otoczenie ekonomiczne
W
dalszym
ciągu
społeczeństwa,
z
obserwuje
tendencją
się
do
różnicowanie
wyodrębniania
poziomu
się
klasy
zamożności
średniej
–
charakteryzującej się wysokimi dochodami i duża aktywnością zawodową. Klasa
ta odpowiada praktycznie rynkowi docelowemu.

Otoczenie prawne
W związku z akcesją do Unii Europejskiej obniżeniu uległy cła przywozowe na
komponenty wchodzące w skład produktu (co zmniejszy koszty produkcji).
Jednocześnie pojawił się wymóg standaryzacji procesów produkcyjnych zgodnie
z wymogami dyrektyw Unii Europejskiej, co eliminuje niektórych konkurentów
niespełniających tych wymagań.

Otoczenie społeczno-kulturowe
Zachodzące przemiany społeczne powodują zmiany wzorców konsumpcyjnych.
Wraz ze wzrostem aktywności zawodowej, wydłużaniem czasu pracy i nauki
pojawia się dążenie do przedłużania wydolności organizmu, a więc wspierania się
produktami pobudzającymi i regenerującymi siły. Wzrasta świadomość istnienia
takich produktów, m.in. dzięki intensywnym kampaniom reklamowym. Produkty
tego typu traktowane jako nowości rynkowe (praktycznie znajdujące się dopiero w
początkach
fazy
wzrostowej
cyklu
życia)
są
innowatorów, a w niektórych kręgach stają się modne.
6
chętnie
kupowane
przez
Analiza SWOT
Mocne strony
Słabe strony

Wysoka jakość produktu

Cena niższa o około 0,50 zł od cen 
Ograniczone możliwości finansowe w
produktów konkurencyjnych
porównaniu z liderem rynku

Mniejsze,
wygodniejsze

w
użyciu 
opakowanie (zaopatrzone w dozownik
Słabo rozpoznawalna marka
Bardzo wąska i płytka oferta rynkowa
(tylko jeden produkt w jednym smaku)
i zakrętkę)

Prężna kadra kierownicza

Nowoczesna technologia produkcji

Wypróbowane,
sprawdzone
kanały
dystrybucji
Szanse
Zagrożenia

Duży potencjał rynku

Wysokie tempo wzrostu w segmencie
substytucyjnych

Rosnąca
świadomość
Pojawianie się nowych konkurentów
napojów
energetycznych
intensywnej

kampanii
istnienia 
dzięki
reklamowej
lidera rynku

Wzrost
sytuowanych
Wzrost znaczenia produktów
zachęconych wysokimi cenami
napojów energetycznych i
izotonicznych, a co za tym wysokimi
zamożności
grup
lepiej
zyskami
społeczeństwa
(segmentu docelowego)

Wysoka skłonność do innowacji w
segmencie docelowym
Z analizy SWOT wynika, iż firma posiada więcej mocnych stron niż słabych.
Dodatkowo w jej otoczeniu dostrzec można przewagę szans nad zagrożeniami. To
wszystko pozwala przewidywać osiągnięcie sukcesu rynkowego. Nie można jednak
zapominać o zidentyfikowanych słabościach i w przyszłości dążyć do rozszerzenia
gamy produktów i zwiększenia nakładów na promocję. Należy również ciągle
monitorować płynące z rynku zagrożenia, aby przeciwdziałać poczynaniom
konkurentów.
7
4.
Cele marketingowe

Wzrost udziału w rynku o 5% do poziomu 10%;

Wzrost dostępności produktu na rynku do 45% placówek zlokalizowanych w
dużych aglomeracjach;

Zwiększenie znajomości marki do poziomu 50% w grupie docelowej;

Potrojenie zysku ze sprzedaży.
5.
Strategia marketingowa
Ogólna strategia marketingowa stosowana w celu zaspokojenia potrzeb rynku
docelowego i umożliwienia realizacji założonych celów marketingowych obejmować
będzie:

Strategię działań zróżnicowanych, ukierunkowaną na dwa segmenty docelowe:
o I segment, obsługiwany przez wszystkie firmy oferujące napoje
energetyczne i izotoniczne, obejmujący młodych, aktywnych zawodowo
ludzi o wysokich dochodach i zamieszkujących duże aglomeracje;
o II
segment,
nie
doceniany
do
tej
pory
przez
konkurentów
bezpośrednich, grupujący młodzież uczącą się i studiującą, również
zamieszkującą duże aglomeracje, aktywną fizycznie i umysłowo.

Strategię penetracji rynku, związaną z dążeniem do zwiększania częstotliwości
i wielkości zakupów dotychczasowych nabywców, przyciągania nabywców
produktów konkurencyjnych oraz zachęcania do zakupu osób, które do tej pory w
ogóle nie kupowały napojów energetycznych.

Strategię pretendenta, opartą na dążeniu do zwiększenia udziału w rynku
kosztem lidera i innych firm.
Przyjęte przez firmę długofalowe strategie ogólne wyznaczają sposób
kształtowania instrumentów marketingu-mix:

Strategia produktu:
o Utrzymanie jakości na poziomie produktów lidera rynkowego;
o Stosowanie sprawdzonego opakowania kartonowego w kształcie
walca,
szczelnie
chroniącego
produkt
przed
wpływem
światła,
wyposażonego w dozownik ułatwiający otwieranie i zamykanie, o
8
pojemności 0,2 litra (nieco mniejszego niż w przypadku większości
konkurentów);

Strategia ceny:
o Dążenie do utrzymania ceny niższej od produktów konkurencyjnych o
minimum 0,50 zł za opakowanie;
o Prowadzenie polityki ceny sugerowanej na opakowania na poziomie
3,20 zł za sztukę;

Strategia dystrybucji:
o Stosowanie w dalszym ciągu dystrybucji selektywnej skoncentrowanej
na punktach sprzedaży zlokalizowanych w dużych aglomeracjach
miejskich;
o Utrzymanie sprzedaży w hiper- i supermarketach;
o Intensyfikacja sprzedaży w średnich i dużych sklepach detalicznych;
o Wprowadzenie sprzedaży produktu w sieci stacji benzynowych;
o Wprowadzenie sprzedaży z automatów zlokalizowanych w szkołach,
uczelniach, klubach, dyskotekach, siłowniach.

Strategia promocji:
o Kampania reklamowa w prasie młodzieżowej i pismach dla mężczyzn;
o Sponsorowanie imprez muzycznych i wydarzeń sportowych;
o Systematyczne aktualizowanie witryny internetowej;
o Rozpowszechnianie w punktach sprzedaży materiałów promujących
firmę i produkt (POS).
7.
L.p.
1
2
Taktyka marketingowa
Wyszczególnienie działań
Termin realizacji
Uruchomienie drugiej zmiany
Styczeń 2004
Wprowadzenie
polityki
ceny Kwiecień 2004
Wykonawcy
Kierownik produkcji
Dział sprzedaży
3
sugerowanej
Intensyfikacja
Merchandiserzy
4
średnich i dużych sklepach
Wprowadzenie sprzedaży w sieci Do kwietnia 2004
Dział sprzedaży
5
stacji benzynowych
Wprowadzenie
sprzedaży
Dział sprzedaży
sprzedaży
w Czerwiec 2004
z Do maja 2004
automatów w szkołach
9
6
Wprowadzenie
automatów
7
sprzedaży
w
z Do czerwca 2004
Dział sprzedaży
klubach,
dyskotekach, siłowniach
Kampania reklamowa w prasie
Marzec 2004
Dział marketingu
Czerwiec 2004
8
Październik 2004
Sponsoring cyklu imprez siatkówki Lipiec – sierpień Dział marketingu
9
plażowej
Sponsoring
2004
imprez Wrzesień 2004
Dział marketingu
10
11
muzycznych
Aktualizacja witryny internetowej Na bieżąco
Rozpowszechnienie w punktach Od lutego 2004
Dział marketingu
Merchandiserzy
cyklu
sprzedaży materiałów POS
8.
L.p.
1
2
3
4
5
Budżet marketingowy
Wyszczególnienie
Badania marketingowe
Koszty promocji
Koszty dystrybucji
Wynagrodzenia
osób
zajmujących
prowadzeniem działań marketingowych
Razem koszty działań marketingowych
9.
się
Potrzebne środki
90 000 zł
500 000 zł
950 000 zł
660 000 zł
2 200 000 zł
Kontrola marketingowa
Kontrola marketingowa opierać się będzie na:

przygotowywaniu przez kierowników działu marketingu i działu sprzedaży
kwartalnych zestawień poniesionych kosztów marketingowych w porównaniu z
planem budżetu na rok 2004;

przygotowywaniu przez dział marketingu kwartalnych sprawozdań z realizacji
planów działania (zgodnej z harmonogramem przedstawionym w opisie taktyk
marketingowych);

omówienie przygotowanych sprawozdań i ewentualna korekta planu dokonana
przez zarząd firmy.
10