Zarządzanie ryzykiem i ubezpieczeniami w firmach w Polsce

Transkrypt

Raport Aon Polska
2013/2014
Zarządzanie ryzykiem
i ubezpieczeniami
w firmach w Polsce
Zarządzanie ryzykiem
i ubezpieczeniami
w firmach w Polsce
Raport Aon Polska 2013/2014
Autorzy raportu
Mateusz Przywecki, Janusz Słobosz, Radosław Ziomko
Aon Polska Sp. z o.o.
Projekt graficzny i przygotowanie do druku
Studio Graficzne Studyo
Informacje zawarte w niniejszym opracowaniu zostały przygotowane przez Aon Polska Sp. z o.o. (dalej
„Aon Polska”) i zawierają ogólne dane na temat ubezpieczeń i zarządzania ryzykiem zebrane na podstawie
doświadczeń oraz wiedzy Aon Polska jako brokera ubezpieczeniowego i doradcy w zakresie zarządzania
ryzykiem. Opracowanie nie może być jednak traktowane jako porada dotycząca indywidualnej sprawy.
Przed podjęciem decyzji w konkretnej sprawie należy skorzystać z profesjonalnego doradztwa. Jednocześnie
informujemy, że wyłączne autorskie prawa majątkowe do niniejszego opracowania przysługują Aon Polska.
W związku z tym materiał ten nie może być przetwarzany w jakikolwiek sposób ani w jakiejkolwiek formie bez
zgody Aon Polska.
© 2013 Aon Polska Sp. z o.o.
Kluczowe wnioski oraz profil uczestników badania
9
Kluczowe wnioski
10
Uczestnicy badania
12
Aktualne tendencje zarządzania ryzykiem i ubezpieczeniami
15
Wpływ zarządzania ryzykiem na wartość – Aon Risk Maturity Index 17
Kluczowe scenariusze ryzyka dla polskiej gospodarki
w okresie następnych dwóch lat
22
Rezultaty badania
29
Kluczowe ryzyka na lata 2013-2014
31
Kluczowe tendencje z trzech ostatnich edycji
badania 2009-2013
32
Przesłanki działań oraz oczekiwane korzyści
w zakresie zarządzania ryzykiem
38
Pozycjonowanie polityki zarządzania ryzykiem
i zaangażowanie kierownictwa
46
Podstawowe metody identyfikacji i oceny ryzyka 50
Organizacja zarządzania ryzykiem
54
Oczekiwania względem ubezpieczycieli
i rynku ubezpieczeniowego
59
Wykorzystanie ubezpieczeń w procesie zarządzania ryzykiem
62
Metodologia badania oraz profil organizacji
67
Informacje oraz kontakt do Aon
69
Informacje o Aon
70
Kontakt w związku z raportem
73
Kontakt do Aon Risk Solutions
74
Sławomir Bany
Prezes Zarządu, Aon Polska Sp. z o.o.
Szanowni Państwo,
Z wielką przyjemnością oddaję w Państwa ręce raport dotyczący już trzeciej edycji badania „Zarządzanie ryzykiem i ubezpieczeniami w firmach w Polsce”.
Niniejsze opracowanie bazuje na przeprowadzanym co 2 lata globalnym badaniu „Aon Global Risk Management Survey”.
Dzięki temu przekazywany w Państwa ręce raport pozwala na unikalne porównanie tendencji w zarządzaniu ryzykiem i ubezpieczeniami występujących w Polsce z najlepszymi praktykami w tym zakresie na świecie.
W bieżącej edycji tej nowatorskiej na polskim rynku publikacji wzięła udział rekordowa liczba ponad 230 firm funkcjonujących w różnych sektorach gospodarki. Uczestnikom naszego badania pragnę gorąco podziękować za poświęcony czas oraz
podzielenie się z nami swoją wiedzą i wartościowymi informacjami. Dodatkowo chciałbym również podziękować osobom
i organizacjom, które przyczyniły się do powstania raportu, w szczególności Pani dr Monice Wieczorek z Uniwersytetu Ekonomicznego w Katowicach, Pani Iwonie Dybał z Polskiej Unii Dystrybutorów Stali oraz Panu Sławomirowi Pijanowskiemu ze Stowarzyszenia Zarządzania Ryzykiem POLRISK.
Coraz większa popularność i rozpoznawalność naszego badania jest również odzwierciedleniem pozycji Aon na polskim
rynku usług zarządzania ryzykiem i pośrednictwa ubezpieczeniowego. Według dostępnych rankingów w 2013 roku Aon Polska
utrzymał i umocnił pozycję lidera wśród firm brokerskich działających na rodzimym rynku, dostarczając Klientom innowacyjnych rozwiązań oraz wsparcia wysoko wykwalifikowanego i zaangażowanego w swoją pracę zespołu ekspertów w dziedzinie
ubezpieczeń i zarządzania ryzykiem.
Bazujący na rezultatach badania raport Aon Polska jest źródłem profesjonalnej wiedzy na temat kompleksowego zarządzania ryzykiem, przeznaczonym dla menadżerów najwyższego szczebla. Badanie pozwala uchwycić najistotniejsze trendy
oraz tendencje, które charakteryzują polski rynek zarządzania ryzykiem i ubezpieczeń.
Jestem przekonany, że zawarte w raporcie dane oraz wnioski przybliżą Państwu ideę zarządzania ryzykiem i pozwolą lepiej
zrozumieć korzyści wynikające z praktycznego zastosowania tego typu rozwiązań.
Serdecznie zapraszam do lektury,
Sławomir Bany
Prezes Zarządu Aon Polska Sp. z o.o.
7
Kluczowe wnioski
oraz profil
uczestników badania
Kluczowe wnioski
10
1
Zagrożenia związane ze spowolnieniem gospodarczym,
wzrastającą konkurencją oraz utratą płynności finansowej
stanowią priorytet dla polskich firm.
2
Blisko 3/4 badanych organizacji poniosło w ostatnim okresie
straty finansowe związane ze spowolnieniem gospodarczym,
jednocześnie jedynie 1/3 posiada plan działania wobec ryzyka
spowolnienia gospodarczego.
3
Główną przesłankę do wzmocnienia zarządzania ryzykiem
w firmach stanowi niestabilność ekonomiczna. Największy
wzrost znaczenia w zakresie przyczyn wzmocnienia
zarządzania ryzykiem dotyczy presji ze strony klientów.
4
Wśród wskazywanych korzyści wynikających z inwestycji
w zarządzanie ryzykiem największe znaczenie mają możliwości
podejmowania bardziej świadomych decyzji dotyczących
zatrzymania/przyjęcia ryzyka, usprawniona kontrola
wewnętrzna oraz poprawa standardów zarządzania w firmie.
5
Systematyczne zaangażowanie zarządu w kwestie zarządzania
ryzykiem oraz rozpatrywanie przez zarząd specyficznych
ryzyk biznesowych deklaruje blisko 1/3 badanych firm.
6
Dyskusja, doświadczenie oraz intuicja kadry zarządzającej są
najczęściej stosowanymi metodami identyfikacji i oceny ryzyka
w Polsce w odróżnieniu od firm zagranicznych, gdzie dominują
formalne rejestry ryzyka oraz analizy ilościowe.
7
Jedynie 1/5 badanych firm posiada w swoich strukturach
departament zarządzania ryzykiem i ubezpieczeniami, który
najczęściej podlega pod funkcję CFO. W blisko 2/3 przypadków
zatrudnienie w departamencie nie przekracza pięciu osób.
8
Sprawna likwidacja szkód pozostaje na pierwszym miejscu
wśród priorytetów wyboru ubezpieczyciela. Największy
wzrost znaczenia w kontekście wyboru ubezpieczyciela
dotyczy doświadczenia w danej branży.
9
Wśród oczekiwań wobec rynku ubezpieczeniowego
dominują kwestie związane z zakresem ochrony
ubezpieczeniowej, tj. oczekiwanie większej elastyczności
i szerszego zakresu ochrony.
10
Ponad połowa organizacji oczekuje, iż ubezpieczyciele
docenią wysiłki w zakresie zarządzania ryzykiem poprzez
obniżenie składki ubezpieczeniowej.
11
Odsetek firm, które polegają na brokerze ubezpieczeniowym
w zakresie ustalenia limitów odpowiedzialności jest w Polsce
blisko dwukrotnie niższy niż w odniesieniu do rezultatów
badania globalnego.
12
Pomiar kosztów ryzyka sprowadza się najczęściej do
określenia wartości składki ubezpieczeniowej, które
deklaruje 80% badanych firm. Tylko 1/5 firm dokonuje
pomiaru kosztów związanych z pozostałymi elementami
całkowitego kosztu ryzyka.
13
W perspektywie następnych trzech lat jedynie 1% badanych
firm rozważa ustanowienie zależnego zakładu ubezpieczeń
(Captive), stanowi to blisko dziesięciokrotnie mniejszy
odsetek niż w przypadku firm zagranicznych.
11
Uczestnicy badania
W niniejszej edycji badania wzięła udział rekordowa liczba ponad
230 uczestników zajmujących się kwestiami zarządzania ryzykiem
i ubezpieczeniami w swojej praktyce zawodowej. Również
w ramach edycji globalnej naszego badania liczba uczestników
wzrosła prawie dwukrotnie, osiągając ponad 1400 respondentów
reprezentujących firmy działające w ponad 70 krajach świata.
Główną grupę uczestników polskiej edycji badania stanowili
profesjonaliści zajmujący się finansami firm, w tym członkowie
zarządu ds. zarządzania finansami (CFO), dyrektorzy finansowi,
skarbnicy oraz główni księgowi. Prezesi zarządu oraz dyrektorzy
zarządzający stanowili 13% respondentów.
Osoby zajmujące bezpośrednio kierownicze stanowiska
w zakresie zarządzania ryzykiem lub ubezpieczeniami,
czyli risk managerowie lub menadżerowie ds. zarządzania
ubezpieczeniami stanowili około 14% uczestniczących w badaniu
respondentów.
W ramach bliźniaczego badania Aon o zasięgu globalnym udział
risk managerów i menadżerów ds. zarządzania ubezpieczeniami
był ponad dwukrotnie wyższy, co może świadczyć o stosunkowo
niewielkiej popularyzacji zawodu risk managera w Polsce.
12
Osoba wypełniająca ankietę, Polska
Respondent
2013
2011
2009
CFO / Dyr. Finansowy / Członek Zarządu ds. Finansów
21%
37%
34%
Risk Manager / Kierownik ds. Zarządzania Ryzykiem i/lub Ubezpieczeń /
Dyrektor ds. Zarządzania Ryzykiem i/lub Ubezpieczeń
14%
21%
11%
CEO / Prezes Zarządu / Dyrektor Generalny / Dyrektor Zarządzający
13%
32%
3%
Treasurer / Skarbnik / Kierownik ds. Rozliczeń
10%
5%
3%
Chief Administration Officer / Dyrektor ds. Administracyjnych, Główny Księgowy
14%
10%
37%
Sekretarz/ Dyrektor / Kierownik Biura Zarządu
4%
26%
4%
COO / Dyr. ds. Operacyjnych
3%
N/A
5%
Inne
21%
N/A
4%
2013
2011
2009
CFO / Dyr. Finansowy / Członek Zarządu ds. Finansów
13%
12%
5%
Risk Manager / Kierownik ds. Zarządzania Ryzykiem i/lub Ubezpieczeń /
Dyrektor ds. Zarządzania Ryzykiem i/lub Ubezpieczeń
33%
51%
54%
CEO / Prezes Zarządu / Dyrektor Generalny / Dyrektor Zarządzający
8%
4%
2%
Treasurer/ Skarbnik / Kierownik ds. Rozliczeń
5%
2%
6%
Chief Administration Officer / Dyrektor ds. Administracyjnych, Główny Księgowy
8%
1%
1%
Sekretarz / Dyrektor / Kierownik Biura Zarządu
2%
2%
1%
COO / Dyr. ds. Operacyjnych
2%
2%
1%
Inne
13%
10%
14%
Osoba wypełniająca ankietę, Global
Respondent
13
Aktualne tendencje
zarządzania ryzykiem
i ubezpieczeniami
Wpływ zarządzania ryzykiem na wartość
– Aon Risk Maturity Index
Jednym z głównych celów przyświecających realizacji przez Aon „Badania zarządzania ryzykiem
i ubezpieczeniami w firmach w Polsce” jest przedstawienie aktualnego stanu zaawansowania dyscypliny
zarządzania ryzykiem w naszym kraju oraz bieżących
tendencji rozwojowych w powyższym zakresie, w tym
przede wszystkim w kontekście praktyk międzynarodowych. Liczymy, iż zapoznanie się z aktualnymi
trendami przez polskie środowisko osób zajmujących
się zawodowo kwestiami ryzyka i zarządzania nim
przyczyni się do dalszego rozwoju tej dyscypliny na
naszym rodzimym rynku.
Rezultaty naszych badań na przestrzeni lat pokazują, iż tendencją, której poświęca się coraz więcej
uwagi we współczesnych zastosowaniach zarządzania
ryzykiem, jest wsparcie tworzenia wartości firmy.
W tym względzie mamy do czynienia ze swoistym
powrotem do korzeni, gdyż, co do zasady, pierwotnym celem zarządzania ryzykiem jest właśnie wpływ
na wartość poprzez „minimalizację zagrożeń i maksymalizację szans osiągnięcia zakładanych celów”. Natomiast w ostatnich latach motyw ten uległ wyparciu
poprzez obecność elementów związanych z zarządzaniem ryzykiem w rosnącej ilości regulacji i standardów
oraz tzw. najlepszych praktyk zarządczych.
Z drugiej strony zarządzający, przyjmując rolę i znaczenie zarządzania ryzykiem, coraz częściej domagają
się „twardych” dowodów, iż inwestycja w wielu
wypadkach znaczących zasobów firmy przynosi zwrot
w postaci zwiększenia jej wartości. W rezultacie nader
często zarządzanie ryzykiem zaczyna być postrzegane
jako dość kosztowne i angażujące narzędzie kontroli
i zapewnienia, a nie jeden z kluczowych elementów
zarządzania wpływający na potencjał kreowania wartości. Naturalnym jest zatem, iż rolą Aon, jako światowego lidera na rynku usług związanych z zarządzaniem ryzykiem, jest podjęcie wyzwania związanego
z określeniem jego wpływu na wartość i tym samym
dostarczenia przesłanek do dalszego rozwoju, jak
i osiągnięcia wyższego stopnia dojrzałości przez firmy,
które rozpoczęły prace w tym zakresie motywowane
np. względami natury regulacyjnej.
W niniejszej edycji raportu pragniemy przedstawić
ideę oraz główne wnioski wynikające z zastosowania
Aon Risk Maturity Index – narzędzia, które w ostatnim
czasie zostało uznane przez międzynarodowe środowisko profesjonalistów w obszarze zarządzania ryzykiem za jedną z bardziej znaczących innowacji wspierających ocenę oraz dalszy rozwój wdrożonych
systemów zarządzania ryzykiem.
Aon Risk Maturity Index
What’s your organization’s risk maturity rating?
1 1.5
2
2.5
3
3.5
4
4.5
5
17
Aon Risk Maturity Index – budowa indeksu i jego wykorzystanie
Opracowanie indeksu stanowiło globalny wysiłek
i jest rezultatem doświadczeń zdobytych we współpracy z jednymi z najbardziej zaawansowanych organizacji w zakresie wykorzystania zarządzania ryzykiem, zarówno pod kątem prowadzenia bieżącej
działalności, jak i wdrażania zmian o charakterze strategicznym. W wyniku zgromadzonych informacji
określono, iż programy zarządzania ryzykiem firm,
które odnoszą największe sukcesy na tym polu, charakteryzują się szeregiem specyficznych cech.
Przede wszystkim proces zarządzania ryzykiem jest
sterowany i wykorzystywany przez najwyższy
poziom zarządzania w firmach, a wśród liderów
w tym względzie zarządy i rady nadzorcze aktywnie
demonstrują swoje zaangażowanie oraz zrozumienie
zagadnień z nim związanych. Powyższe wpływa na
utrzymywanie wysokiej kultury organizacyjnej związanej z ryzykiem prowadzenia działalności oraz promocję otwartej i regularnej komunikacji w tym zakresie. Ponadto informacja dotycząca ryzyka jest jednym
z podstawowych elementów procesu podejmowania
decyzji zarządczych, a sam proces jest ściśle powiązany z kluczowymi procesami wewnętrznymi, jak
zarządzanie kapitałem ludzkim oraz zewnętrznymi
poprzez udział i aktywne zaangażowanie kluczowych interesariuszy firmy.
Indeks dojrzałości zarządzania ryzykiem w swojej
istocie jest przede wszystkim narzędziem umożliwiającym samoocenę zaawansowania procesu w firmie
oraz monitorowania jego rozwoju, dlatego powyższe
cechy zostały sprecyzowane w formie ponad stu
dwudziestu szczegółowych zagadnień, zastosowanych rozwiązań, jak i poszczególnych działań i aktywności przedsięwziętych w tym zakresie w ramach
organizacji. Poszczególnym odpowiedziom uczestni-
18
ków zostają przyporządkowane punkty, a ich łączna
suma determinuje ostateczną ocenę w skali od jednego, która oznacza brak lub początkowy etap dojrzałości zintegrowanego systemu zarządzania ryzykiem do pięciu, którą to oceną charakteryzują się
organizacje cechujące się zaawansowanym podejściem. Uczestniczące w badaniu organizacje poprzez
otrzymanie syntetycznej oceny mogą zatem uzyskać
pogląd odnośnie zaawansowania sytemu zarządzania ryzykiem zarówno w kontekście całokształtu, jak
i w odniesieniu do silnych i słabych stron w poszczególnych kategoriach składowych. Powyższe umożliwia uzyskanie punktu wyjścia do określenia kierunków zmian i ulepszeń oraz dalszego rozwoju już
wdrożonych systemów zarządzania ryzykiem.
Dodatkowym elementem, który wyróżnia Aon
Risk Maturity Index od podobnych narzędzi samooceny opartych np. na popularnych standardach
zarządczych oraz stanowi o jego wyjątkowości
i innowacyjności, jest możliwość odniesienia rezultatów do wyników osiągniętych przez inne organizacje, które uczestniczą w indeksie Aon. Stale
rosnąca baza danych wyników samooceny, która
w chwili obecnej zawiera ponad tysiąc organizacji,
umożliwia odniesienie poszczególnych elementów
systemu zarządzania ryzykiem pod kątem branży,
skali lub obszaru geograficznego prowadzonej
działalności. U podstaw wprowadzenia takiej funkcjonalności stoi przeświadczenie, iż dążenie do osiągnięcia większej dojrzałości lub wypełnienie wymagań standardów w zakresie zarządzania ryzykiem
nie jest celem samym w sobie, a każde zmiany
powinny być wsparte analizą kosztów i korzyści.
Takie porównanie, w niespotykanym wcześniej
wymiarze, dostarcza dodatkowego punktu odniesienia w kontekście stanu zaawansowania procesu
zarządzania ryzykiem względem podobnych organizacji, pozwalając wyłonić aspekty, które w danej
branży są szczególnie istotne lub w sposób bardziej
precyzyjny wyłonić różnice w dojrzałości oraz różnorodność podejścia do zarządzania ryzykiem
wśród poszczególnych podmiotów.
Aktualny poziom zaawansowania i dojrzałości procesu zarządzania ryzykiem wśród badanych
organizacji
Aon Risk Maturity Index
25%
21,5%
19,1%
20%
10,5%
10%
5%
0%
16,1%
14,5%
15%
10,3%
3,8%
3,4%
1
Początkowy
1,5
2
Początkowy Podstawowy
do
Podstawowy
2,5
3
3,5
Podstawowy Zdefiniowany Zdefiniowany
do
do
Zdefiniowany
Operacyjny
4
Operacyjny
0,8%
4,5
5
Operacyjny Zaawansowany
do
Zaawansowany
Początkowy / Brak
Podstawowy
Zdefiniowany
Operacyjny
Zaawansowany
Brak zintegrowanych
działań lub działania
bardzo ograniczone
w swoim zakresie, które
mogą być wdrożone
ad hoc w odniesieniu
do specyficznych
rodzajów ryzyka
Ograniczone umiejętności
w zakresie identyfikacji,
oceny i monitorowania
poziomu ryzyka
Wystarczające umiejętności
identyfikacji, oceny
oraz monitorowania
i raportowania poziomu
kluczowych rodzajów
ryzyka dla działalności.
Wsparte przez wdrożone
metodologie i procedury,
których zastosowanie nie
jest jednak prowadzone
w sposób spójny
w całej organizacji
Bieżąca i spójna w całej
organizacji umiejętność
identyfikacji, pomiaru
oraz raportowania poziomu
ryzyka. Wsparta poprzez
systematyczne i całościowe
wykorzystanie procedur
i technik w ramach
wszystkich obszarów
działalności organizacji
Bardzo dobra zdolność
organizacji do analizy
i wykorzystania informacji
o ryzyku w prowadzonej
działalności. Proces jest dynamiczny
i podlega dostosowaniom
do zmieniających się warunków
zewnętrznych oraz profilu ryzyka.
Występuje bezpośrednie
wykorzystanie informacji
o ryzyku do bieżącego
podejmowania decyzji
19
Dojrzałość w zakresie zarządzania ryzykiem a wpływ na wartość firmy
Fundamentem i podstawowym celem funkcjonowania każdego biznesu jest dostarczanie wartości
swoim interesariuszom. Na potencjał kreowania
wartości wpływ ma wiele czynników zarówno
o charakterze wewnętrznym, takich jak trafność
decyzji zarządczych i skuteczność ich późniejszego
wykonania na poszczególnych szczeblach organizacji, jak również czynników zewnętrznych dotyczących warunków funkcjonowania danego biznesu
w otoczeniu gospodarczym oraz zachowania konkurencji. Jakkolwiek poszczególne grupy interesariuszy, takie jak udziałowcy, kredytodawcy, zarządzający, pracownicy czy klienci i kontrahenci mogą
mieć nieco odmienne postrzeganie wartości, jaką
niesie ze sobą funkcjonowanie firmy, to wszystkim
zależy między innymi na bezpieczeństwie, stabilnym rozwoju oraz wypełnianiu założonych i zakomunikowanych celów.
Jednym z najistotniejszych, a zarazem powszechnie obserwowalnych wskaźników wartości firmy jest
wartość wynikająca z cen akcji notowanych na giełdach papierów wartościowych. Kapitalizacja giełdowa spółki podlega oczywiście wahaniom związanym z aktualną koniunkturą na rynku, natomiast
w długim okresie stanowi bezpośredni miernik wartości dla podstawowej grupy interesariuszy, jakimi
są właściciele firmy. Ocena inwestorów związana ze
stopą zwrotu akcji oraz ich zmiennością definiuje
postrzeganie firmy i osiąganych przez nią wyników,
stanowiąc często podstawę do oceny skuteczności
i jakości zarządzania spółką. W ramach współpracy
z Wharton School Uniwersytetu Pensylwanii Aon
podjął się weryfikacji tezy, iż zarządzanie ryzykiem,
a dokładniej większa dojrzałość w powyższym
zakresie przyczynia się do zwiększenia wartości
firmy. Zgodnie z podstawowymi celami zarządzania
ryzykiem powinno przyczynić się ono do lepszego
zachowania cen akcji w czasie, a w szczególności do
zwiększenia stopy zwrotu i ograniczenia zmienności. Na próbie ponad stu firm, które uczestniczą
w naszym badaniu, a ich akcje są notowane
w ramach giełdowego indeksu S&P 500, sprawdzono, czy istnieje potwierdzona statystycznie relacja pomiędzy wynikiem uzyskanym w ramach
20
indeksu dojrzałości zarządzania ryzykiem i zachowaniem cen akcji.
Pierwsze rezultaty badania okazały się bardzo obiecujące. W latach następujących po wprowadzeniu
indeksu, czyli 2010-2012, grupa firm o zaawansowanym podejściu do zarządzania ryzykiem (ocena 5)
charakteryzowała się o połowę niższą zmiennością
cen akcji od firm, które nie wdrożyły jakichkolwiek
rozwiązań w powyższym zakresie (ocena 1). Jednocześnie silna zależność odwrotna pomiędzy zmiennością ceny akcji a dojrzałością w zakresie zarządzania ryzykiem uzyskała potwierdzenie statystyczne.
Również wnioski dotyczące badania stóp zwrotu
z akcji potwierdzają, iż istnieje statystycznie istotna
relacja, tj. im większa dojrzałość w zarządzaniu ryzykiem, tym wyższa stopa zwrotu z akcji w badanym
okresie. Dodatkowym elementem, na który warto
zwrócić uwagę, jest zachowanie się cen akcji podczas
cyklów rynkowych, tj. hossy oraz bessy. Podczas gdy
indeks S&P 500 wzrósł o 4% w 2011 roku, większość
badanych spółek osiągnęła dodatnie stopy zwrotu
z akcji praktycznie bez względu na wartość oceny
charakteryzującej dojrzałość w zakresie zarządzania
ryzykiem. Natomiast na spadającym rynku obserwowanym w roku 2012, gdzie indeks S&P spadł o 20%,
jedynie firmom o najwyższej ocenie dojrzałości zarządzania ryzykiem (ocena 5) udało się uzyskać dodatnie
stopy zwrotu z akcji.
Wnikliwa analiza danych związanych z zastosowaniem Aon Risk Maturity Index dostarcza wartościowych wskazówek odnośnie tych elementów zarządzania ryzykiem, które w sposób szczególny wyróżniają
organizacje cechujące się zaawansowanym podejściem do zagadnienia oraz odnoszą na tym polu mierzalne sukcesy. W szczególności dojrzałe organizacje cechują się świadomością skomplikowanej
natury ryzyka, dążeniem do osiągnięcia konsensusu i zrozumienia w kwestii działań i strategii, jaką
należy przyjąć wobec zidentyfikowanych ryzyk
oraz determinacją i systematycznością w realizacji
przyjętych planów działania. Szczegółowe wnioski
i zagadnienia w tym zakresie zostały zaprezentowane w dalszej części niniejszego raportu.
*Roczna stopa zwrotu z akcji
40%
30%
20%
10%
0%
-10%
Zwrot* z akcji rośnie w miarę
poprawy zarządzania ryzykiem
-20%
-30%
0
1
1,5
2
2,5
3
3,5
4
4,5
5
4
4,5
5
Risk Maturity Rating
2010/11
2011/12
60%
*Zmienność cen akcji
50%
40%
30%
20%
Zmienność* cen akcji maleje
w miarę poprawy zarządzania
ryzykiem
10%
0
1
1,5
2
2,5
3
3,5
Risk Maturity Rating
dwuletnia zmienność
zmienność 2011
zmienność 2012
Źródło: Wharton School of University of Pennsylvania, Aon Centre for Innovation and Analytics
21
Kluczowe scenariusze ryzyka dla polskiej gospodarki
w okresie następnych dwóch lat
W swoim założeniu „Badanie zarządzania ryzykiem
i ubezpieczeniami w firmach w Polsce” ma być nie
tylko przeglądem praktyk zarządczych w powyższych obszarach, lecz również swoistym forum
wymiany spostrzeżeń i poglądów pomiędzy osobami
zajmującymi się zawodowo kwestiami ryzyka. Jedną
z kluczowych wartości, jaką odnajdujemy podczas
przeprowadzenia badania są opinie jego uczestników
odnośnie potencjalnych zagrożeń dla polskiej gospodarki w latach następnych. Powyższe opinie są poddane analizie przez zespół ekspertów Aon, a jej rezultaty stanowią zbiór kluczowych scenariuszy ryzyka
określanych jako „znane niewiadome”, czyli zdarzenia, których wystąpienie jest prawdopodobne, jednak nie ma pewności, co do możliwości ich faktycznego wystąpienia oraz skali skutków1.
Spowolnienie gospodarcze – jak głębokie i jak długo jeszcze potrwa?
W trakcie ostatniej edycji badania ryzyko spowolnienia gospodarczego oddało pola innym aktualnym
w tamtym czasie zagrożeniom, w tym przede wszystkim ryzyku związanemu z wahaniami kursu walutowego. Tymczasem w zbiorowej świadomości funkcjonowało pojęcie „zielonej wyspy” niesione na fali
optymizmu związanego z szeroko zakrojonym programem inwestycji infrastrukturalnych oraz organizacją turnieju piłkarskiego Euro 2012. W bieżącej edycji spowolnienie gospodarcze powróciło na szczyt
listy zagrożeń na lata następne, jak również stało się
faktem w życiu gospodarczym Polski i Polaków.
Powyższe znalazło swoje potwierdzenie w rezultatach tegorocznej edycji badania, w którym to odsetek
firm deklarujących poniesienie straty finansowej
związanej ze spowolnieniem gospodarczym wzrósł
ponad dwukrotnie i dotyczy prawie 3/4 badanych
przedsiębiorstw.
W dotychczasowym funkcjonowaniu gospodarki
rynkowej w ciągu ostatniego dwudziestolecia Polsce
udało się uniknąć recesji, a okresy spowolnienia wzrostu gospodarczego trwały stosunkowo krótko, kończąc się szybkim i zdecydowanym wybiciem. Jednakże
polska gospodarka stopniowo przechodzi z fazy rozwoju charakterystycznej dla rynków wschodzących na
stronę rynków dojrzałych, zatem czynniki wzrostu
związane z nienasyconym popytem wewnętrznym na
dobra konsumpcyjne i inwestycyjne, czy względnie
tanią siłą roboczą, stanowiące między innymi o atrakcyjności polskiego rynku dla inwestorów zagranicznych, będą odgrywać coraz mniejszą rolę.
Aon Risk Maturity Index:
W ramach procesu planowania i budżetowania zaawansowane organizacje
w zakresie zarządzania ryzykiem w sposób bezpośredni wspomagają
się danymi w postaci rozkładów prawdopodobieństwa lub zakresów
odpowiadających różnym scenariuszom rynkowym.
1 Szczegółowe omówienie metrologii klasyfikacji ryzyka na wiadome, znane niewiadome oraz nieznane niewiadome, tzw. „black swans”,
zostało przedstawione w raporcie z drugiej edycji Badania 2011-12.
22
Z drugiej strony kondycja światowej gospodarki,
w tym kryzys w krajach Unii Europejskiej będącej najistotniejszym partnerem handlowym Polski, nie napawa
Straty finansowe z powodu spowolnienia
gospodarczego
80%
73%
70%
60%
50%
40%
31%
30%
25%
20%
10%
0%
Ranking ryzyk
2013
Ranking ryzyk
2011
Ranking ryzyk
2009
Formalny plan działań wobec ryzyka spowolnienia
gospodarczego
70%
64%
60%
60%
54%
50%
40%
32%
30%
28%
20%
20%
optymizmem. Według rezultatów badania globalnego
spowolnienie gospodarcze jest nie tylko aktualnym
ryzykiem numer jeden na świecie, ale również najistotniejszym zagrożeniem oczekiwanym w latach następnych. Żaden kraj o otwartej gospodarce nie jest
„wyspą”, której funkcjonowanie jest niezależne od otoczenia. Wyjątkowo niekorzystne warunki zewnętrzne
powodują, iż istnieje ryzyko, że spowolnienie polskiej
gospodarki nie będzie kwestią kilku następnych kwartałów, a scenariusz pogłębionego i długotrwałego
osłabienia koniunktury gospodarczej jest bardziej
prawdopodobny, niż jak to miało miejsce w dotychczasowej historii, w której polska gospodarka relatywnie
późno wchodziła w stan spowolnienia, jak i szybko
z niego wychodziła.
Realizacja scenariusza długotrwałego spowolnienia wzrostu gospodarczego niesie szereg negatywnych konsekwencji dla funkcjonowania firm w Polsce.
Należy przede wszystkim liczyć się ze wzrostem bezrobocia, którego słabnące gospodarki krajów UE nie
będą w stanie zaabsorbować poprzez emigrację
zarobkową Polaków oraz kurczeniem się popytu
wewnętrznego. Niemniej istotnym elementem może
okazać się załamanie strony przychodowej sektora
publicznego, a co za tym idzie wzrost obciążeń fiskalnych oraz dalsze wzmocnienie wpływu i aparatu kontroli państwa nad wszelakimi aspektami prowadzenia
działalności gospodarczej. Dodatkowy czynnik
ryzyka stanowi zakończenie cyklu politycznego,
które nigdy nie sprzyja wprowadzeniu niepopularnych reform, a zarazem z drugiej strony sprzyja protekcjonizmowi i utrzymaniu status quo wobec trwale
nierentownych podmiotów lub całych branż w imię
utrzymania miejsc pracy, nabytych przywilejów
i zachowania porządku publicznego.
10%
0%
Ranking ryzyk
2013
Ranking ryzyk
2011
Polska
Ranking ryzyk
2009
Global
Materializacja tak fundamentalnego czynnika
ryzyka, jakim jest długotrwałe spowolnienie gospodarcze, stanowić będzie nie lada wyzwanie dla kondycji polskich przedsiębiorstw, z których część w tej
sytuacji będzie zapewne walczyć o przetrwanie.
23
Strategie przetrwania mogą być różne. Niektóre
firmy będą szukać swojej szansy w ograniczeniu prowadzonej działalności, inne wprost przeciwnie
– będą liczyć na uzyskanie rentowności poprzez
korzyści skali lub wejście na nowe rynki itp. Zawsze
jednak będzie to operacja wymagająca i polegająca
na zmianie modelu biznesowego prowadzonej działalności, która wymaga skrupulatnego rozpoznania
nowych rodzajów ryzyka z nią związanych.
W tym kontekście oraz wobec poziomu już raportowanych strat z tytułu spowolnienia gospodarczego
przez polskie przedsiębiorstwa niepokojącym jest
relatywnie słabe przygotowanie polskich firm na
wypadek jego pogłębienia. W odniesieniu do rezultatów badania globalnego, w którym ponad połowa
ankietowanych firm posiadała formalny plan działania wobec spowolnienia gospodarczego, odsetek ten
wśród firm polskich wynosi zaledwie 1/3.
Wzrost konkurencji – czy lekcje zostaną odrobione?
Konkurencja rynkowa jest z natury korzystnym zjawiskiem, dobrze pojmowana wpływa na rozwój
gospodarczy poprzez dostarczanie impulsów
zarówno dla innowacyjności, jak i optymalizacji
wykorzystywanych zasobów. Kurczące się rynki
zbytu podczas spowolnienia gospodarczego wpływają jednak w znaczący sposób na zaostrzenie walki
konkurencyjnej, która może w określonych okolicznościach doprowadzić do powstania szeregu wypaczeń. W szczególności należy się spodziewać wzrostu
prób ograniczania konkurencji poprzez praktyki
monopolistyczne oraz niedozwolone zmowy rynkowe, jak również wzrostu pokusy podejmowania
działań nieetycznych obejmujących m.in. różne
rodzaje korupcji.
W nadchodzącej perspektywie budżetowej związanej z wykorzystaniem środków unijnych, które
uważane są za jeden z głównych czynników wzrostu
gospodarczego, wystąpienie powyższych problemów może w znaczący sposób wpłynąć na zatrzy-
24
manie lub ograniczenie przepływu dotacji z funduszy Unii Europejskiej, które jest zagrożeniem realnym
i dotychczas najwyraźniej objawiło się na przykładzie
takich krajów jak Rumunia. Dodatkowym ryzykiem
związanym z wykorzystaniem środków unijnych jest
wypracowanie takiego modelu zamówień publicznych, który nie doprowadzi do powtórki sytuacji
związanej chociażby z zawieranymi przed Euro 2012
kontraktami na budowę dróg i autostrad. Zarówno
strona zamawiająca, jak i potencjalni oferenci powinni
odrobić lekcję z przeszłości tak, aby w szczególności
rozpoznać wpływ szeroko zakrojonych programów
inwestycyjnych na poszczególne segmenty łańcucha
wartości w skali makro, np. ryzyko ceny i dostępności
materiałów, jak i dokonać szczegółowej identyfikacji
i wyceny ryzyka związanej z realizacją indywidualnych projektów.
Jedną z ostatnich kluczowych kwestii związanych ze
wzrostem konkurencji, a wskazywanych przez uczestników tegorocznej edycji badania jest dostępność
finansowania. Z uwagi na perspektywę osłabienia
koniunktury gospodarczej oraz poniesione straty
instytucje finansowe w sposób bardziej ostrożny będą
podchodzić zarówno do finansowania nowych projektów inwestycyjnych, jak i udzielania wszelkiego
rodzaju zabezpieczeń. Przedsiębiorcy w zdecydowanie większym niż dotychczas stopniu będą konkuro-
wać pomiędzy sobą o finansowanie, a aspektem decydującym o jego przyznaniu mogą w wielu przypadkach
stanowić rezultaty oceny ryzyka. Propozycje projektów z dobrze rozpoznanym i zabezpieczonym ryzykiem powinny zatem osiągnąć przewagę konkurencyjną w kontekście pozyskania finansowania, a co za
tym idzie, mieć większą szansę na ich realizację.
Wahania kursu walutowego – czy znów damy się zaskoczyć?
W minionym okresie kurs rodzimej waluty wobec
głównych walut światowych zachowywał się relatywnie stabilnie, a w związku z tym w naszym rankingu zagrożenie związane z wahaniami kursów
walut osunęło się na pozycję szóstą z pozycji lidera,
uzyskanej w wyniku doświadczeń z gwałtownej
deprecjacji złotego, która nastąpiła w końcówce
2009 roku. Niemniej jednak należy zauważyć, iż
ryzyko walutowe z uwagi na zmienną naturę rynków
finansowych cechuje się wyjątkową nieprzewidywalnością i z reguły wystarcza dzień, tydzień lub dwa,
aby sytuacja na rynku walutowym uległa diametralnej zmianie.
Czynnikiem ryzyka, który będzie miał wpływ na
wahania kursu walutowego, będzie prawdopodobna
kontynuacja luzowania polityki monetarnej, ukierunkowana na pobudzenie wzrostu gospodarczego
poprzez utrzymanie wyjątkowo, jak na polskie realia
,niskich stóp procentowych. Tak prowadzona polityka stóp procentowych powinna wzmocnić presję
na osłabienie polskiej waluty, przyczyniając się do
wzrostu zmienności kursu, a nawet zwiększenia
prawdopodobieństwa przeprowadzenia ataków spekulacyjnych na polską walutę. Dodatkowa niepewność odnośnie stanu finansów publicznych, w tym
rosnący deficyt systemu zabezpieczenia emerytalnego mogą w efekcie skłonić władze do zastosowania
środków, które spotkają się ze zdecydowaną dezaprobatą rynków finansowych, doprowadzając do nagłego
odpływu kapitału, a co za tym idzie, wpływając na
skokowy wzrost zmienności kursu walutowego.
Jakkolwiek posiadanie formalnego planu działania
wobec ryzyka walutowego deklaruje prawie 60%
ankietowanych przedsiębiorstw, to doświadczenia
kryzysu związanego z opcjami walutowymi podważyło w wielu przypadkach zaufanie przedsiębiorców
do dostawców instrumentów zabezpieczających
przed ryzykiem walutowym, jak również do własnych kompetencji ich prawidłowego i bezpiecznego
wykorzystania. Stąd w wielu przypadkach możemy
mieć do czynienia z zaniechaniem zabezpieczenia
nawet istotnych pozycji walutowych, które w przypadku wzrostu zmienności kursu mogą okazać się
brzemienne w skutkach.
25
Zmiany w otoczeniu prawnym i regulacyjnym – czy czeka nas paraliż biurokratyczny?
Członkostwo w Unii Europejskiej – najbardziej regulowanym rynku na świecie – jest związane z ciągłym
napływem wszelakich regulacji i przepisów związanych praktycznie z każdym aspektem funkcjonowania przedsiębiorstw. Umiejętność poruszania się
w gąszczu ciągle zmieniających się reguł gry zarówno
unijnych, jak i krajowych stanowi wyzwanie dla dużej
części polskich firm, stąd niezmiennie wysoka pozycja tego ryzyka w rankingu.
Uczestnicy naszego badania wskazują przede
wszystkim na niekorzystną wobec ich odpowiedników prowadzących działalność poza Unią Europejską
pozycję konkurencyjną, która wynika z obciążeń oraz
ograniczeń związanych z przerostem regulacji. Wskazywana jest również niekorzystna pozycja wobec
firm działających w tzw. „starej unii”, co jest związane z większą dojrzałością i sprawnością aparatu
administracyjnego. Niebagatelne znaczenie ma również percepcja zdecydowanie bardziej partnerskiego
i profesjonalnego podejścia do przedsiębiorcy wśród
urzędników krajów „starej unii”. Oparta na regulacjach gospodarka unijna wymaga wielkiej sprawności
od administracji publicznej. Jeżeli tej sprawności bra-
kuje, biznes staje lub spowalnia w oczekiwaniu na
kolejną decyzję, zezwolenie lub interpretację.
Jedną z kluczowych kwestii związanych ze zmianami w otoczeniu regulacyjnym, która nota bene
może mieć również istotny wpływ na rynek ubezpieczeń, jest tak zwane uwolnienie zawodów. Ograniczenie kontroli państwa oraz korporacji zawodowych
nad dostępem do wykonywania wybranych profesji
może w rezultacie doprowadzić do gwałtownego
rozwoju ubezpieczeń odpowiedzialności cywilnej
zawodowej, które będą stanowić nie tylko zabezpieczenie przed ewentualnymi błędami, lecz przede
wszystkim potwierdzenie kompetencji i rzetelności
danej osoby przez ubezpieczyciela. Niestety deregulacja w naszych rodzimych warunkach może przynieść również niepożądane skutki, podobnie jak
większość inicjatyw zmierzających do uproszczenia
sposobu funkcjonowania państwa oraz zmniejszenia
ilości regulacji może doprowadzić do niekontrolowanego rozwoju profesji bez odpowiednich kompetencji oraz zwiększenia występowania przypadków
nadużyć.
Sprzeniewierzenia pracownicze – pracownik najbardziej wartościowym kapitałem
firmy czy największym zagrożeniem?
Zarówno pozycja ryzyka przestępczości pracowniczej w rankingu, jak i odsetek firm, które przyznały się
do poniesienia strat spowodowanych nieuczciwością
pracowników, stanowi jedną z nieprzyjemnych niespodzianek związanych z rezultatami naszego badania.
Warto zaznaczyć, iż powyższa sytuacja nie dotyczy
tylko polskiej edycji badania, ale jest charakterystyczna
dla większości krajów byłego bloku wschodniego.
Czy zatem jest to spuścizna po ustroju komunistycznym, w którym okradanie pracodawcy było
26
powszechnie uważane za przejaw przedsiębiorczości? Efekt niedostosowania części społeczeństwa do
gospodarki rynkowej i działanie w imię źle pojętej
zasady „jak ty mnie, tak ja ciebie”? Czy może rezultat niedoskonałości przywództwa, kultury organizacyjnej lub niedocenienia znaczenia etyki w prowadzeniu biznesu i w życiu publicznym, gdzie
„przykład idzie z góry”? Na pewno w dużej mierze
tak, jednakże równie istotnym, co próba odpowiedzi
na pytanie o przyczyny takiego stanu rzeczy, jest
uświadomienie sobie, iż przestępczość pracownicza
stanowi zazwyczaj jedynie widoczny czubek góry lodowej problemów w relacjach na linii pracodawca – pracownik.
We współczesnej gospodarce opartej na nowoczesnych technologiach, specjalizacji oraz innowacyjności kapitał ludzki odgrywa fundamentalną
rolę. Firmy, które osiągnęły sukces na arenie globalnej i dominują na rynku, to zazwyczaj organizacje
charakteryzujące się najwyższym zaangażowaniem
kadry oraz zdolnością do przyciągania i zatrzymania w swoich szeregach najlepszych pracowników.
Nie jest zatem przypadkiem, iż ryzyko związane
z przyciąganiem i zatrzymaniem talentów od wielu
edycji badania globalnego jest uważane za jedno
z kluczowych, zajmując silną pozycję w pierwszej
dziesiątce rankingu. Bez stworzenia warunków do
rozwoju zawodowego, satysfakcji z wykonywanej
pracy czy dumy z przynależności do danej organizacji nie sposób będzie uzyskać wzrostu efektywności pracy charakterystycznego dla rozwiniętych
gospodarek zachodnich, a pracownik będzie w dalszym ciągu postrzegany jako zagrożenie, a nie
kapitał, o który należy zabiegać, dbać i rozwijać.
Ryzyko utraty reputacji i braku innowacyjności – jest tak dobrze, czy tak źle?
Podczas gdy w gospodarce światowej reputacja
oraz marka stanowią jedne z zasadniczych czynników wyceny wartości firmy, trwa technologiczny
wyścig zbrojeń oraz wojna na patenty, zagrożenia
związane z utratą reputacji i brakiem innowacyjności
zajmują w polskiej edycji badania miejsca dalece
odbiegające od rezultatów, jakie powyższe zagrożenia uzyskały w edycji globalnej.
Być może wynika to po części z faktu, iż polskim
firmom nie udało się do tej pory wykreować silnych
globalnych marek, które dzięki obecności na arenie
międzynarodowej byłyby poddane presji społeczności, która w sposób zdecydowany i bezlitosny
karze za wszelkie przejawy niedoskonałości produk-
tów, czy przypadki zachowania łamiącego normy
i zasady etyki oraz odpowiedzialności społecznej
biznesu. Jak pokazują coraz częstsze przypadki, taka
sytuacja może się jednak szybko zmienić. Błędna
i spóźniona reakcja, polegająca na próbie wyparcia
odpowiedzialności lub przemilczenia problemu,
zostaje poddana błyskawicznej korekcie między
innymi pod wpływem szybko zyskujących na popularności zamieszczanych na portalach społecznościowych tzw. antyfan page’ów. Z kolei wytworzony
w ten sposób szum medialny stanowi trudny do
zignorowania bodziec dla poszczególnych służb
publicznych, których działania mogą w dalszym
stopniu przyczynić się do jeszcze większego wydłużenia i pogłębienia sytuacji kryzysowej.
Zaawansowane organizacje w zakresie zarządzania ryzykiem posiadają zdolność
do rozpoznania pozytywnych konsekwencji podjęcia ryzyka oraz identyfikują
warunki, w których istnieje możliwość podjęcia większego ryzyka w celu
generowania wyższych zwrotów.
27
Podobnie jak w przypadku ryzyka utraty reputacji,
brak innowacyjności nie stanowi w oczach polskich
przedsiębiorców istotnego zagrożenia, w takim
stopniu jak wśród ich zagranicznych odpowiedników. Dodatkowo historyczne uwarunkowania polskiej gospodarki opierały ją w głównej mierze na
zakupie i wykorzystaniu licencji, a sukcesy polskiej
nauki i myśli technicznej przekształcały się z czasem
w spektakularne porażki na polu komercjalizacji
opracowanych rozwiązań. Naocznym potwierdzeniem powyższego stanu rzeczy jest chociażby
wyjątkowo niska w odniesieniu do rozmiarów
i potencjału polskiej gospodarki liczba przyznawanych patentów.
Jednym z kluczowych celów Unii Europejskiej jest
właśnie oparcie gospodarek krajów wspólnoty na
technologiach i usługach o dużej wartości dodanej,
przy jednoczesnym wprowadzaniu mechanizmów
ograniczania eksploatacji surowców naturalnych czy
działalności przemysłu ciężkiego, które charaktery-
28
zują się wysokim poziomem szkodliwych dla środowiska emisji. Samo zagadnienie rozwoju innowacji
w biznesie jest natomiast problemem wielopłaszczyznowym, na który mają wpływ zarówno kwestie
związane z edukacją i nauką, demografią czy łatwością zakładania i prowadzenia działalności gospodarczej oraz jakością kadry zarządzającej i dostępnością
kapitału przeznaczonego na finansowanie przedsięwzięć o dużym poziomie ryzyka.
Wspomniane wcześniej przechodzenie od stadium gospodarki wschodzącej ku dojrzałości oraz
wyraźnie określona i konsekwentnie prowadzona
polityka Unii Europejskiej mogą stanowić już w niedalekiej przyszłości istotny czynnik ryzyka o znaczeniu strukturalnym. Niedostrzeganie zagrożeń
związanych z brakiem innowacyjności może okazać
się bardzo kosztownym błędem, którego z uwagi
na samą naturę zjawiska nie będzie można nadrobić w odpowiednio krótkim czasie.
Rezultaty badania
29
Kluczowe ryzyka na lata 2013-2014
1
Spowolnienie gospodarcze
2
Wzrastająca konkurencja
3
Przepływy pieniężne / ryzyka płynności
4
Kontrahenci – należności handlowe
5
Zmiany w otoczeniu prawnym / regulacyjnym
6
Wahania kursów walut
7
Wahania cen surowców
8
Awaria technologiczna
9
Nieuczciwość pracownicza
10
Odpowiedzialność cywilna / roszczenia
31
Kluczowe tendencje z trzech ostatnich edycji
badania 2009-2013
Kluczowe 10 ryzyk
Spowolnienie gospodarcze powróciło na szczyt listy kluczowych
ryzyk dla działalności firm w Polsce, tym samym zrównując się,
co do pozycji, z rezultatami badania globalnego, w którym
zagrożenie związane ze spowolnieniem gospodarczym zajmuje
pierwszą pozycję w rankingu od trzech ostatnich edycji badania.
Dotychczasowe kluczowe zagrożenie, tj. ryzyko walutowe
osunęło się na szóste miejsce w rankingu. Natomiast największy
wzrost znaczenia wśród pierwszej dziesiątki zagrożeń odnotowało
ryzyko płynności, osiągając wzrost z dziewiątej pozycji
w badaniu poprzednim na trzecią w obecnym rankingu.
Nowym ryzykiem, które po raz pierwszy znalazło się
w pierwszej dziesiątce w polskiej edycji badania jest nieuczciwość
pracownicza, która znajduje się na pozycji dziewiątej.
W odniesieniu do globalnej edycji badania, nowym
zagrożeniem w pierwszej dziesiątce są zagrożenia związane
z niestabilnością polityczną na świecie.
Relatywnie niedocenianymi zagrożeniami przez polskie firmy
w odniesieniu do rezultatów badania globalnego są:
ryzyko utraty reputacji, które wypadło z zestawienia top 10,
ryzyko braku innowacyjności oraz niepowodzenia
w przyciągnięciu i utrzymaniu utalentowanych pracowników.
Wymienione wyżej zagrożenia znajdują się od lat w czołówce
rankingu światowego, nie znajdując jednak uznania i uwagi
wśród polskich przedsiębiorców.
32
Rezultaty badania
Kluczowe 10 ryzyk wskazanych w polskiej edycji badania z lat 2009-2013
Nr
Ranking ryzyk 2013
Ranking ryzyk 2011
Ranking ryzyk 2009
1
2
3
Przepływy pieniężne / ryzyka płynności Spowolnienie gospodarcze
4
Zmiany w otoczeniu prawnym /
regulacyjnym
5
regulacyjnym
6
regulacyjnym
7
Zakłócenia / przerwa w łańcuchu
dostaw
8
Utrata danych
9
dostaw
10
Przerwa w działalności
Utrata reputacji
Utrata reputacji
Kluczowe 10 ryzyk wskazanych w globalnej edycji badania z lat 2009-2013
Nr
Ranking ryzyk 2013
Ranking ryzyk 2011
Ranking ryzyk 2009
1
2
regulacyjnym
regulacyjnym
regulacyjnym
3
4
Utrata reputacji
Utrata reputacji
5
Niepowodzenie w zatrzymaniu lub
przyciągnięciu utalentowanych
pracowników
6
Brak innowacyjności
Utrata reputacji
7
przyciągnięciu utalentowanych
pracowników
8
dostaw
9
Przepływy pieniężne / ryzyka płynności Awaria technologiczna
10
Ryzyka polityczne
Przepływy pieniężne / ryzyka płynności przyciągnięciu utalentowanych
pracowników
Rezultaty badania
33
Formalny plan działania
Całościowy poziom przygotowania polskich przedsiębiorców
na wystąpienie kluczowych ryzyk jest nieznacznie niższy od
populacji międzynarodowej, która deklaruje posiadanie
formalnych planów działania wobec poszczególnych zagrożeń
średnio około 10% częściej.
Przygotowanie polskich firm wobec zagrożenia związanego
ze spowolnieniem gospodarczym pozostaje na niskim poziomie,
również w odniesieniu do rezultatów globalnej edycji badania,
w której posiadanie planów działania wobec tego kluczowego
ryzyka zadeklarowało ponad 20% więcej badanych
przedsiębiorstw.
Tradycyjnie największy odsetek badanych firm w Polsce
posiada plany działań w odniesieniu do „tradycyjnych” ryzyk
finansowych, jak należności handlowe (73%) czy wahania
kursów walut (59%) oraz technicznych, jak awaria
technologiczna (67%). Są to w większości ryzyka, które mogą
podlegać ubezpieczeniu lub zabezpieczeniu za pomocą
innych instrumentów finansowych.
Wobec pierwszej edycji badania z 2009 roku polscy przedsiębiorcy
dokonali największego postępu w przygotowaniu na kluczowe
zagrożenia w odniesieniu do takich ryzyk, jak: należności
handlowe (37% więcej zadeklarowanych planów działań),
wzrastająca konkurencja (32%) oraz ryzyko płynności (31%).
34
Rezultaty badania
Formalny plan działania dla wskazanych ryzyk w polskiej edycji badania z lat 2009-2013
Nr
Ranking ryzyk 2013
Formalny
plan
działania
1
32%
70%
Spowolnienie
gospodarcze
20%
2
51%
40%
43%
3
Przepływy pieniężne /
ryzyka płynności
58%
28%
27%
4
Kontrahenci – należności
handlowe
73%
65%
Zmiany w otoczeniu
prawnym / regulacyjnym
15%
5
Zmiany w otoczeniu
42%
handlowe
68%
Wzrastająca
konkurencja
19%
6
59%
regulacyjnym
55%
handlowe
36%
7
50%
Zakłócenia / przerwa
w łańcuchu dostaw
ryzyka płynności
27%
8
67%
72%
Utrata danych
18%
9
50%
ryzyka płynności
68%
w łańcuchu dostaw
10%
10
Odpowiedzialność cywilna /
roszczenia
54%
Ranking ryzyk 2011
Formalny
plan
działania
Przerwa w działalności /
57% / 40%
Ranking ryzyk
2009
Formalny
plan
działania
Utrata reputacji /
Odpowiedzialność cywilna /
roszczenia
36% / 77% Utrata reputacji
8%
Formalny plan działania dla wskazanych ryzyk w globalnej edycji badania z lat 2009-2013
Nr
Ranking ryzyk 2013
Formalny
plan
działania
Ranking ryzyk 2011
Formalny
plan
działania
Ranking ryzyk
2009
Formalny
plan
działania
1
54%
64%
Spowolnienie
gospodarcze
60%
2
Zmiany w otoczeniu
54%
Zmiany w otoczeniu
65%
Zmiany w otoczeniu
65%
3
65%
71%
79%
4
Utrata reputacji
57%
Utrata reputacji
61%
71%
5
Niepowodzenie w zatrzymaniu
lub przyciągnięciu
utalentowanych pracowników
56%
69%
77%
6
64%
68%
Utrata reputacji
58%
60%
ryzyka płynności
75%
7
69%
8
61%
76%
w łańcuchu dostaw
70%
9
ryzyka płynności
66%
76%
Odpowiedzialność
cywilna / roszczenia
81%
39%
ryzyka płynności
77%
Niepowodzenie
w zatrzymaniu lub
przyciągnięciu
utalentowanych
pracowników
68%
10 Ryzyka polityczne
Rezultaty badania
35
Straty finansowe z tytułu materializacji ryzyka w ostatnich
12 miesiącach
Zarówno w odniesieniu do polskiej, jak i globalnej edycji
badania ryzyko związane ze spowolnieniem gospodarczym
przyczyniło się do powstania strat finansowych w największej
grupie badanych firm – 73% w Polsce oraz 67% w badaniu
międzynarodowym.
W ostatnim okresie poziom strat finansowych w wyniku
realizacji kluczowych ryzyk w polskich firmach znacząco wzrósł.
W odniesieniu do ryzyka spowolnienia gospodarczego
w poprzedniej edycji badania odsetek ten wyniósł zaledwie 31%.
Podobnie w przypadku drugiego w kolejności ryzyka
wzrastającej konkurencji proporcje wyniosły 62% oraz
odpowiednio 20%.
Polskie przedsiębiorstwa zdecydowanie częściej ponoszą straty
finansowe wskutek materializacji kluczowych ryzyk. Ponad
połowa badanych firm przyznała, iż poniosła stratę z tytułu
takich ryzyk, jak wahania cen surowców oraz kursów walut.
Specyfiką polskiej edycji badania jest ryzyko nieuczciwości
pracowników – ponad 1/3 przedsiębiorstw poniosła stratę
finansową z tego tytułu.
36
Rezultaty badania
Straty finansowe z tytułu materializacji ryzyka w ostatnich 12 miesiącach, wyniki badania polskiej
edycji z lat 2009-2013
Straty
z 12
miesięcy
Straty
z 12
miesięcy
Ranking ryzyk 2009
Straty
z 12
miesięcy
46%
25%
20%
53%
56%
31%
37%
handlowe
55%
46%
Zmiany w otoczeniu
7%
5
Zmiany w otoczeniu
52%
handlowe
44%
9%
6
51%
Zmiany w otoczeniu
6%
handlowe
17%
7
50%
w łańcuchu dostaw
ryzyka płynności
13%
8
38%
20%
Utrata danych
brak
9
35%
ryzyka płynności
27%
w łańcuchu dostaw
3%
10
Odpowiedzialność cywilna
/ roszczenia
29%
Utrata reputacji
2%
Nr
Ranking ryzyk 2013
1
73%
2
62%
3
ryzyka płynności
4
Ranking ryzyk 2011
Przerwa w działalności /
20% / 20%
Utrata reputacji /
/ roszczenia
9% / 50%
Straty finansowe z tytułu materializacji ryzyka w ostatnich 12 miesiącach, wyniki badania globalnej
edycji z lat 2009-2013
Nr
Ranking ryzyk 2013
Straty
z 12
miesięcy
Ranking ryzyk 2011
Straty
z 12
miesięcy
Ranking ryzyk 2009
Straty
z 12
miesięcy
1
67%
67%
57%
2
Zmiany w otoczeniu
54%
Zmiany w otoczeniu
22%
Zmiany w otoczeniu
24%
3
50%
42%
30%
4
Utrata reputacji
40%
Utrata reputacji
8%
39%
5
37%
20%
57%
6
37%
20%
Utrata reputacji
9%
7
36%
14%
ryzyka płynności
25%
8
35%
45%
w łańcuchu dostaw
20%
9
ryzyka płynności
34%
14%
/ roszczenia
40%
30%
ryzyka płynności
18%
16%
10 Ryzyka polityczne
Rezultaty badania
37
Przesłanki działań oraz oczekiwane korzyści
w zakresie zarządzania ryzykiem
Jakkolwiek całościowy wpływ zarządzania ryzykiem na wartość firmy znajduje coraz więcej uzasadnienia, chociażby w kontekście badań prowadzonych
przez Aon, to u podstaw podejmowania decyzji
odnośnie wdrożenia lub dalszego rozwoju systemów
zarządzania ryzykiem leżą konkretne wydarzenia lub
okoliczności. W praktyce zarządzanie ryzykiem jest
postrzegane jako odpowiedź na szereg wyzwań
związanych z prowadzeniem działalności gospodarczej, takich jak zmiany w otoczeniu gospodarczym,
oczekiwania interesariuszy lub wystąpienie zdarzeń
o szczególnie istotnym wpływie na funkcjonowanie
danego przedsięwzięcia.
Kontekst związany z decyzją w zakresie inwestycji
w zarządzanie ryzykiem w dużym stopniu determinuje
przyjęcie określonych rozwiązań oraz zakresu, rangi
i umocowania w strukturze organizacyjnej danej firmy.
Konieczność dostosowania do specyficznych potrzeb
zarządzających stanowi o różnorodności podejścia do
kwestii ryzyka i zarządzania nim oraz utrudnia zastosowanie jednakowych i powszechnie akceptowanych
standardów w powyższym zakresie. Stąd od pierwszej
edycji badania pytamy jego uczestników zarówno
o kluczowe przesłanki, jak i oczekiwane korzyści związane z inwestycją we wzmocnienie zarządzania ryzykiem, które to determinują główne kierunki rozwoju tej
dyscypliny na naszym rodzimym rynku.
Najbardziej istotne zewnętrzne przesłanki wzmocnienia zarządzania ryzykiem
38
70%
62%
60%
50%
40%
34% 33%
30%
22%
20%
10%
10%
6%
9%
Rezultaty badania
Inne
Polityczna niestabilność
Ekstremalne zdarzenia
naturalne
Wzrost zainteresowania
ze strony regulatorów
Presja ze strony klientów
0%
Wymagania inwestorów w zakresie
większej transparentności
i odpowiedzialności
Cechą charakterystyczną wprowadzanych na
podstawie powyższej przesłanki rozwiązań w zakresie zarządzania ryzykiem jest przede wszystkim chęć
szczegółowego rozpoznania oraz bieżącej analizy
głównych źródeł niepewności wpływających na
funkcjonowanie firmy. Sam proces jest zazwyczaj
sterowany przez najwyższe kierownictwo, skupia się
wokół identyfikacji i oceny ryzyka strategicznego
przy użyciu stosunkowo prostych narzędzi jak mapa
ryzyka, a dodatkowo towarzyszy mu względnie niski
stopień formalizacji oraz mała powtarzalność
Przesłanki wzmocnienia zarządzania ryzykiem
Niestabilność ekonomiczna
W ramach wszystkich ostatnich trzech edycji
badania niestabilność ekonomiczna stanowi główną
przesłankę działań w zakresie zarządzania ryzykiem.
Warto zaznaczyć, iż rozumienie niestabilności ekonomicznej przez naszych respondentów wykracza
znacznie szerzej poza pojęcie związane ze zmiennością występującą na rynkach finansowych. Uczestnicy badania wskazują na dodatkowe elementy, jak
wahania popytu na ich produkty i usługi, zmieniające się preferencje klientów, niepewną sytuację
płatniczą kontrahentów, czy wreszcie zmiany w otoczeniu prawnym i regulacyjnym.
Zewnętrzne przesłanki wzmocnienia zarządzania
ryzykiem – presja ze strony klientów
17%
2009
15%
18%
2011
14%
20%
2013
33%
0%
5%
10%
15%
Polska
20%
25%
30%
35%
Global
i penetracja w stosunku do niższych szczebli zarządzania organizacją.
Kolejną w kontekście ważności przesłanką związaną z wdrożeniem lub usprawnieniem zarządzania
ryzykiem wśród badanych organizacji są wymagania kierowane wobec zarządzających firmami przez
inwestorów i właścicieli. W powyższej grupie firm
można wyróżnić dwa podstawowe rodzaje podmiotów. Pierwszy dotyczy przede wszystkim firm działających w ramach grup kapitałowych lub organizacji międzynarodowych. Przedstawiciele niniejszej
grupy przyjmują zazwyczaj wytyczne i rozwiązania
w zakresie zarządzania ryzykiem opracowane na
szczeblu spółek matek. Drugą grupą są firmy, które
z uwagi na np. notowanie na giełdzie papierów wartościowych w sposób pośredni przyjmują wytyczne
i standardy związane z obowiązującymi regulacjami
lub najlepszymi praktykami zarządczymi obowiązującymi na danym rynku.
obejmują swoim zakresem całość działalności danej
organizacji oraz wszystkie szczeble zarządzania,
a sam proces ukierunkowany jest na zapewnienie, iż
istotne ryzyka zostały zidentyfikowane oraz zostały
przedsięwzięte odpowiednie działania mające na celu
ich ograniczenie do akceptowalnego poziomu. Wprowadzone w tych warunkach systemy zarządzania
ryzykiem charakteryzują się wysokim poziomem
szczegółowości i powtarzalności procesu, a jedno
z najbardziej popularnych podejść stanowi oparte
o zasady kontroli zarządczej COSO II.
Specyfiką polskiego rynku, wobec tendencji obserwowanych w ramach badania globalnego, jest stosunkowo wysoka pozycja w zestawieniu przesłanki
wdrożenia i wzmocnienia zarządzania ryzykiem,
która dotyczy presji ze strony klientów lub kontrahentów. Znaczenie wymogów klientów odnośnie rozwiązań dotyczących zarządzania ryzykiem wzrosło
ponad dwukrotnie i zostało wskazane przez ponad
jedną trzecią uczestniczących w badaniu organizacji.
Niniejszy wzrost jest naszym zdaniem konsekwencją
coraz czystszego kontraktowania dostaw i usług
Wzrost zainteresowania ze strony regulatorów
40%
38%
35%
34%
35%
30%
25%
22%
20%
22%
17%
15%
10%
5%
Przykładem są tutaj wytyczne w sprawie funkcjonowania Komitetów Audytu w spółkach notowanych
na Giełdzie Papierów Wartościowych w Warszawie.
W obydwu przypadkach wprowadzane rozwiązania
0%
Rezultaty badania
2011
2013
Polska
2009
Global
39
na bazie oficjalnych przetargów na wzór formalnego
podejścia charakterystycznego dla zamówień
publicznych. Wymagania kontraktowe zawarte
w specyfikacjach przedmiotu zamówienia zawierają
w sposób bezpośredni elementy zarządzania ryzykiem, dotyczące np. posiadania wdrożonego standardu zarządzania w danym zakresie opartego np.
o normy ISO lub legitymowania się opartym o szczegółowe wytyczne programem ubezpieczenia. Natomiast w sposób pośredni potrzeba zarządzania ryzykiem jest wzmocniona poprzez precyzyjne
egzekwowanie zawartych kontraktów w zakresie
jakości i terminowości oraz powszechne występowanie w zapisach umów środków kompensujących
i dyscyplinujących w postaci np. kar umownych.
Ostatnią z istotnych przesłanek dotyczących wzmocnienia zarządzania ryzykiem jest wzrost zainteresowania ze strony regulatorów. Poprzez rezultaty ze wszystkich trzech edycji badania w Polsce ilość organizacji
wskazujących na powyższą przesłankę jest stabilna
i wynosi około jednej piątej, jest ona znacznie niższa
od rezultatów badania globalnego. Powyższe wynika
w naszej ocenie z niskiej aktywności władz regulujących i nadzorujących rynki w Polsce w zakresie kształtowania standardów i promowania najlepszych praktyk w zakresie zarządzania ryzykiem w poszczególnych
obszarach. Poza nielicznymi wyjątkami działalność
regulatorów w przeważającej mierze można określić
jako reaktywną, tj. zintensyfikowane działania zostają
podjęte najczęściej po wystąpieniu i nagłośnieniu
przez media danego problemu.
Najbardziej istotne zewnętrzne przesłanki wzmocnienia
zarządzania ryzykiem – tendencje
Najistotniejszą przesłanką do wzmocnienia procesu zarządzania
ryzykiem w Polsce jest niestabilność ekonomiczna, na co
wskazało 62% respondentów – jest to rezultat o 16 punktów
procentowych wyższy od osiągniętego w poprzedniej edycji
badania. Niestabilność ekonomiczna stanowi również
najważniejszą przesłankę dla inwestycji w zarządzanie ryzykiem
wśród firm uczestniczących w globalnej edycji badania (47%).
Przeszło 1/3 uczestników badania wskazuje na wymagania
inwestorów w zakresie transparentności i odpowiedzialności
w odniesieniu do podejmowanych decyzji jako jedną
z głównych przesłanek wzmocnienia systemu zarządzania
ryzykiem. Wynik ten jest ponad 10% wyższy niż w przypadku
badania globalnego.
40
Rezultaty badania
Na trzecim miejscu wśród najbardziej istotnych zewnętrznych
przesłanek skłaniających zarządzających do inwestycji w systemy
zarządzania ryzykiem w Polsce uplasowała się presja ze strony
klientów i kontrahentów – 33%, która odnotowała również
największy wzrost w porównaniu do rezultatów badań
w latach ubiegłych.
W porównaniu do rezultatów badania globalnego stosunkowo
mniejsze znaczenie mają takie przesłanki, jak wymagania
regulatorów, ekstremalne zdarzenia naturalne czy niestabilność
polityczna.
Najbardziej istotne zewnętrzne przesłanki wzmocnienia zarządzania ryzykiem, Polska
Przesłanki
2013
2011
2009
62%
46%
60%
Wymagania inwestorów w zakresie większej transparentności
34%
34%
34%
33%
14%
15%
22%
17%
22%
Ekstremalne zdarzenia naturalne
10%
19%
11%
6%
1%
N/A
Inne 9%
14%
N/A
Najbardziej istotne zewnętrzne przesłanki wzmocnienia zarządzania ryzykiem, Global
Przesłanki
2013
2011
2009
47%
50%
43%
Wymagania inwestorów w zakresie większej transparentności
22%
22%
27%
20%
18%
17%
34%
38%
35%
Ekstremalne zdarzenia naturalne
18%
14%
20%
15%
11%
6%
Inne 9%
14%
18%
Rezultaty badania
41
Podstawowe korzyści z inwestycji w zarządzanie ryzykiem
Jakkolwiek zwiększenie wartości dla akcjonariuszy,
jako jedna z głównych korzyści inwestycji w zarządzanie ryzykiem, zostało wskazane przez uczestników
badania na czwartej pozycji, to z punktu widzenia
zarządzających wartość dla akcjonariuszy jest tworzona, zachowywana lub niszczona poprzez decyzje
zarządcze we wszystkich aspektach działalności
spółki od określenia strategii do codziennych operacji. Zarządzanie ryzykiem wspiera tworzenie wartości,
pomagając zarządzającym w efektywnym podejściu
do potencjalnych przyszłych zdarzeń, które stwarzają
niepewność realizacji przyjętych celów oraz pomaga
reagować w taki sposób, który ogranicza możliwość
ich zajścia lub ogranicza ich negatywne skutki.
Korzyści z inwestycji w zarządzanie ryzykiem
70%
60%
61%
54% 54%
50%
38%
40%
29%
30%
20%
16%
13% 12%
10%
10%
2%
42
Inne
Poprawiona strategia działania
Większy zwrot z inwestycji
Zredukowane koszty zgodności działania
z regulacjami/przepisami prawa
Usprawnione planowanie ciągłości
działalności/zarządzania kryzysowego
Niższe łączne koszty ryzyk podlegających
ubezpieczeniu (składki, straty zatrzymane
i koszty zarządzania ryzykiem)
Zwiększenie wartości
dla akcjonariuszy
Poprawione standardy
zarządzania
Usprawniona kontrola
wewnętrzna
Bardziej świadome decyzje
dotyczące zatrzymania/przyjęcia ryzyka
0%
W powyższym kontekście nasi respondenci wskazywali na szereg sytuacji, w których wykorzystanie analizy ryzyka w sposób wydatny wpłynęło na sposób
podejmowania decyzji oraz ich rezultat.
W szczególności decyzje obarczone wysokim stopniem niepewności oraz związane ze znaczącą zmianą
w działalności firmy wymagają uwzględnienia zmian
w profilu ryzyka organizacji. Odpowiednio przeprowadzony proces analizy ryzyka pomaga decydentom
dodatkowo upewnić się, co do adekwatności podjętej decyzji lub wprost przeciwnie – ustrzec się przed
popełnieniem fatalnych w skutkach błędów. Kolejnym aspektem wskazywanym przez naszych respondentów jest wykorzystanie rezultatów analizy ryzyka
w kontekście poszczególnych elementów procesu
zarządzania ryzykiem, które wcześniej dokonywane
były pod wpływem obowiązujących konwencji.
Takim przykładem jest np. wykorzystanie analizy
ryzyka podczas opracowywania programu ubezpieczenia, gdzie analiza ryzyka dostarcza argumentów
związanych ze zmianą zakresu, akcentów oraz parametrów ubezpieczeń, wpływając tym samym na lepsze dopasowanie programu do potrzeb i profilu
ryzyka organizacji.
Stały wzrost w uznaniu korzyści wynikających
z inwestycji w zarządzanie ryzykiem obserwujemy
w obszarze usprawnienia kontroli wewnętrznej. Jest
to naszym zdaniem podyktowane częstym ukierunkowaniem procesu właśnie na potrzeby tego obszaru
i wykorzystaniem jego rezultatów w ramach prowadzenia działań audytu wewnętrznego, jak również
dużą aktywnością firm audytorskich w oferowaniu
i wdrażaniu rozwiązań w powyższym zakresie.
W ramach niniejszego badania liczba wskazań na
wyżej wymienione korzyści zrównała się z rezultatami badania globalnego.
Rezultaty badania
Zaawansowane organizacje w zakresie zarządzania ryzykiem w sposób
bezpośredni odnoszą się do przyjętej tolerancji ryzyka podczas oceny istotnych
projektów, inwestycji lub podejmowania decyzji strategicznych.
Różnice na niekorzyść rezultatów polskiej edycji
badania uwidaczniają się w szczególności w aspektach
związanych z planowaniem ciągłości działalności oraz
obniżeniem łącznego kosztu ryzyka. Sytuacja ta wynika
naszym zdaniem z ciągle małej popularności sformalizowanego podejścia do kwestii zarządzania sytuacjami
kryzysowymi oraz braku zintegrowania planowania
ciągłości działalności z innymi aspektami zarządzania
ryzykiem (w tym np. nabywaniem ubezpieczeń utraty
zysku). W kwestii wpływu na łączny koszt ryzyka sytuacja jest bardziej oczywista, gdyż jak pokazują nasze
badania, firmy nie są w stanie wykazać korzyści z uwagi
na fakt, iż w większości przypadków nie monitorują
one jego poszczególnych składowych.
Podstawowe korzyści z inwestycji w ZR
– usprawniona kontrola wewnętrzna
Podstawowe korzyści z inwestycji w zarządzanie
ryzykiem – niższe koszty ryzyk podlegających
ubezpieczeniu
60%
80%
54% 55%
50%
55%
50%
44%
60%
39%
40%
69%
70%
61%
52%
50%
30%
41%
40%
30%
30%
20%
20%
10%
16%
10%
0%
0%
2011
2013
Polska
2009
Global
2011
2013
Polska
Rezultaty badania
2009
Global
43
Podstawowe korzyści z inwestycji w zarządzanie ryzykiem
– tendencje
Bardziej świadome decyzje dotyczące zatrzymania/przyjęcia
ryzyka są uznawane nadal za najważniejszą korzyść z inwestycji
w zarządzanie ryzykiem, zarówno w ramach polskiej
(61% wskazań), jak i globalnej edycji badania (65%).
Usprawniona kontrola wewnętrzna stanowi drugą najważniejszą
korzyść ze wzmocnienia zarządzania ryzykiem. W stosunku do
rezultatów ostatniej edycji badania poziom wskazań w tym
obszarze wzrósł do 54% odpowiedzi respondentów i tym
samym zrównał się z poziomem obserwowanym na przestrzeni
lat w badaniu globalnym (55%).
Poprawione standardy zarządzania (54%) oraz zwiększenie
wartości dla akcjonariuszy (38%) są kolejnymi istotnymi
korzyściami z inwestycji w zarządzanie ryzykiem wskazywanymi
przez polskie przedsiębiorstwa, z tym, że wskazania na wzrost
wartości dla akcjonariuszy w stosunku do rezultatów ostatniej
edycji badania wzrosły ponad dwukrotnie.
Największą różnicą pomiędzy rezultatami badania w Polsce
(16%) i w skali globalnej (52%) jest wskazanie na obniżenie
łącznych kosztów ryzyka podlegających ubezpieczeniu.
44
Rezultaty badania
Podstawowe korzyści z inwestycji w zarządzanie ryzykiem, Polska
Korzyści
2013
2011
2009
Bardziej świadome decyzje dotyczące zatrzymania/przyjęcia ryzyka
61%
64%
64%
Usprawniona kontrola wewnętrzna
54%
44%
39%
Poprawione standardy zarządzania
54%
41%
42%
Zwiększenie wartości dla akcjonariuszy
38%
14%
N/A
Usprawnione planowanie ciągłości działalności/zarządzania kryzysowego
29%
37%
21%
Niższe łączne koszty ryzyk podlegających ubezpieczeniu
(składki, straty zatrzymane i koszty zarządzania ryzykiem)
16%
41%
30%
13%
3%
N/A
Zredukowane koszty zgodności działania z regulacjami/przepisami prawa
12%
10%
16%
10%
31%
32%
Inne
2%
3%
N/A
2013
2011
2009
65%
71%
67%
Usprawniona kontrola wewnętrzna
55%
55%
50%
Poprawione standardy zarządzania
46%
41%
37%
Zwiększenie wartości dla akcjonariuszy
47%
46%
39%
Usprawnione planowanie ciągłości działalności/zarządzania kryzysowego
40%
40%
40%
Niższe łączne koszty ryzyk podlegających ubezpieczeniu (składki, straty
zatrzymane i koszty zarządzania ryzykiem)
52%
61%
69%
25%
29%
26%
Zredukowane koszty zgodności działania z regulacjami/przepisami prawa
18%
18%
16%
22%
23%
48%
Inne
2%
2%
1%
Podstawowe korzyści z inwestycji w zarządzanie ryzykiem, Global
Korzyści
Bardziej świadome decyzje dotyczące zatrzymania/przyjęcia ryzyka
Rezultaty badania
45
i zaangażowanie kierownictwa
Kompleksowe zarządzanie ryzykiem jest procesem, który w swojej istocie dotyczy całości zagadnień związanych z prowadzeniem działalności
gospodarczej i jako taki jest przeznaczony na
potrzeby najwyższej kadry zarządzającej. Wdrożenie systemu zarządzania ryzykiem bez wsparcia
i zaangażowania liderów jest najczęściej skazane na
niepowodzenie.
Jednym z elementów związanych z pozycjonowaniem zarządzania ryzykiem w ramach całokształtu
zarządzania organizacją jest przyjęcie tzw. polityki
zarządzania ryzykiem – wewnętrznego dokumentu,
który potwierdza zaangażowanie najwyższego kierownictwa w proces oraz określa głównych uczestników i generalne zasady odpowiedzialności za prowadzenie działalności w powyższym zakresie.
Zaawansowane organizacje w zakresie zarządzania ryzykiem posiadają
kulturę organizacyjną umożliwiającą otwarte komunikowanie negatywnych
rezultatów lub projekcji na wyższe szczeble zarządzania.
Określenie polityki zarządzania ryzykiem
Określona polityka zarządzania ryzykiem – tak
60%
6%
50%
37%
40%
48%
47%
37%
47% 47%
34%
30%
48%
20%
9%
Tak
Nie
10%
0%
2011
2013
2009
Częściowo
Polska
Nie wiem
46
Rezultaty badania
Global
Przyjęcie takiej polityki stanowi wyznacznik podjęcia formalnych i szerzej zakrojonych działań z zakresu
zarządzania ryzykiem. Blisko połowa firm biorących
udział w naszym badaniu określiła wprowadzenie
polityki zarządzania ryzykiem jako częściowe, co
wynika w głównej mierze w sformułowaniu polityk
dla wybranych obszarów działalności lub zakresów
ryzyka, np. w odniesieniu do jakości, ochrony środowiska, zarządzania bezpieczeństwem, czy poszczególnych elementów procesu zarządzania ryzykiem,
jak wykorzystanie ubezpieczeń i instrumentów pochodnych.
Samo zaangażowanie zarządu firmy w proces
zarządzania ryzykiem może przybierać różne formy,
poczynając od skupienia uwagi na kluczowych ryzykach, dokonania okresowego przeglądu rezultatów
procesu, aż po systematyczne zaangażowanie w prace
związane z koordynacją działań i dalszym rozwojem
podejścia. Bardzo pozytywnym aspektem rezultatów
naszego badania jest wysoki udział systematycznego
zaangażowania zarządu w zarządzanie ryzykiem, co
również może wynikać z faktu, iż większość systemów
jest jeszcze w początkowej fazie wdrożenia, a zatem
wymaga większego zaangażowania najwyższego kierownictwa w ich rozwój i osiągnięcie zakładanego
stanu docelowego.
Podejście zarządu do ZR
Podejście zarządu do ZR – zarząd systematycznie
angażuje się w ZR
6%
5%
40%
35%
33%
35%
31%
30%
25%
25%
21%
20%
15%
31%
19%
15%
15%
10%
5%
Zarząd rozważa specyficzne ryzyka biznesowe
Zarząd systematycznie angażuje się w zarządzanie ryzykiem
0%
Zarząd dokonuje przeglądu i zatwierdza corocznie (lub okresowo)
2011
2013
Polska
Brak zaangażowania zarządu (delegowanie w dół)
2009
Global
Nie wiem
Rezultaty badania
47
i zaangażowanie kierownictwa – tendencje
Nieznacznie ponad 1/3 badanych organizacji określiła formalną
politykę względem zarządzania ryzykiem – liczba ta pozostaje
na stabilnym poziomie i jest około 10 punktów procentowych
niższa od rezultatów badania globalnego.
Natomiast wdrożenie elementów zarządzania ryzykiem
w specyficznych obszarach zarządzania deklaruje prawie połowa
badanych organizacji (48%). W tym aspekcie proporcje są
odwrotne, tj. w ramach polskiej edycji badania częściowe
wdrożenie polityki zarządzania ryzykiem zadeklarowało
12% więcej organizacji. W odniesieniu do bezpośredniego zaangażowania zarządów
w proces zarządzania ryzykiem sytuacja również nie ulegała
drastycznym zmianom. W dalszym ciągu dominującym
podejściem jest rozpatrywanie przez zarządy specyficznych
ryzyk biznesowych (33% Polska oraz 42% globalnie). Natomiast
systematyczne zaangażowanie zarządów w proces zarządzania
ryzykiem w Polsce deklaruje dwa razy więcej przedsiębiorstw
niż w przypadku badania globalnego.
Systematycznie spada znaczenie corocznych lub okresowych
przeglądów procesu zarządzania ryzykiem dokonywanych przez
zarządy spółek. W ramach polskiej edycji badania element ten
występował u co czwartej organizacji, natomiast w ramach
badania globalnego obserwujemy spadek z 38% do 29%.
48
Rezultaty badania
Określenie polityki zarządzania ryzykiem w organizacji, Polska
Polityka
Tak
2013
2011
2009
37%
34%
47%
Nie
9%
18%
24%
Częściowo
48%
42%
47%
Nie wiem
6%
6%
1%
2013
2011
2009
Tak
47%
48%
47%
Nie
13%
20%
17%
Częściowo
34%
27%
29%
Nie wiem
6%
5%
7%
2013
2011
2009
33%
42%
38%
Zarząd systematyczne angażuje się w zarządzanie ryzykiem
31%
21%
35%
25%
32%
22%
6%
3%
5%
Nie wiem
5%
6%
0%
2013
2011
2009
42%
31%
32%
Zarząd systematyczne angażuje się w zarządzanie ryzykiem
15%
19%
15%
Określenie polityki zarządzania ryzykiem w organizacji, Global
Polityka
Podejście zarządu do zarządzania ryzykiem w organizacji, Polska
Podejście zarządu
Podejście zarządu do zarządzania ryzykiem w organizacji, Global
Podejście zarządu
29%
38%
42%
8%
8%
6%
Nie wiem
6%
4%
5%
Rezultaty badania
49
Podstawowe metody identyfikacji i oceny ryzyka
Istnieje wiele metod identyfikacji ryzyka, które
mogą mieć zastosowanie w zależności od skali i specyficznego charakteru działalności lub samego
obszaru ryzyka. W szczególności można w tym
względzie wyróżnić dostępne dla danej branży rejestry ryzyk, dedykowane listy kontrolne, wywiady,
burze mózgów, wykorzystanie opinii ekspertów itp.
Warto zaznaczyć, iż identyfikacja zagrożeń jest relatywnie prosta i leży w ludzkiej naturze, natomiast
to, co stwarza największe trudności, to uczynienie
z identyfikacji ryzyka formalnej części prowadzenia
biznesu. W praktyce, aby proces identyfikacji był
przeprowadzony prawidłowo i przez odpowiednie
osoby, nie wystarcza przygotowanie w tym względzie procedury, potrzebne jest stworzenie odpowiedniej kultury organizacyjnej w celu rzeczywistego uwzględnienia identyfikacji ryzyka, jako
istotnego punktu agendy spotkania, czy formalnej
fazy procesu podejmowania decyzji.
W przypadku oceny ryzyka sytuacja jest podobna,
to znaczy istnieje wiele metod jakościowych i ilościowych, których zastosowanie jest uzależnione od sytuacji. Niezależnie od zastosowanej metody na szczeblu
zdolność do bieżącej modyfikacji strategii zarządzania ryzykiem, bazując
na doświadczeniach z przeszłości, w tym na podstawie analizy przyczyn
niewłaściwych decyzji i nietrafionych prognoz.
50
Rezultaty badania
zarządczym coraz większą popularność zdobywa
wykorzystanie mapy ryzyka. Mapa ryzyka jest użyteczną formą prezentacji wyników oceny ryzyka
i może być wykorzystana, aby w szybki sposób określić
ryzyka kluczowe, prawdopodobieństwo oraz skutki
każdego z nich. Dodatkowo mapa ryzyka umożliwia
przedstawienie w sposób graficzny trendów i zmian
istotności ryzyka następujących wraz z biegiem czasu.
Narzędzie to daje tyle korzyści dycydentom, iż naszym
zdaniem każdy zarząd powinien chociaż raz spróbować ją sporządzić w kontekście całokształtu działalności lub istotnego projektu.
Rezultaty badania wskazują, iż najbardziej popularną metodą identyfikacji i oceny ryzyka zarówno
wśród polskich, jak i zagranicznych firm jest dyskusja
na szczeblu zarządu oraz wykorzystanie intuicji
i doświadczenia kadry zarządzającej. Różnice uwidaczniają się w tych elementach, które stanowią pod-
stawę do podejmowania decyzji czy określenia ostatecznej oceny. W szczególności rezultaty badania
globalnego wskazują na wykorzystanie w dużo wyższym stopniu formalnych rejestrów ryzyka, analiz ilościowych oraz opinii niezależnych doradców i ekspertów. Takie podejście wynika zarówno z większej
dojrzałości procesu zarządzania ryzykiem, jak i większej uwagi przykładanej do kwestii ryzyka oraz zakorzeniania w procesie podejmowania decyzji.
Dodatkowym elementem są zagadnienia związane
z odpowiedzialnością najwyższej kadry zarządzającej
za podejmowane decyzje. Wykorzystanie samej intuicji oraz doświadczenia (jakiekolwiek by ono nie było)
w przypadku podjęcia błędnych decyzji może z większym prawdopodobieństwem niż na naszym rodzimym rynku być uznane za niedopełnienie należytej
staranności, a co za tym idzie, skutkować osobistą
odpowiedzialnością decydenta.
Rezultaty badania
51
Podstawowe metody identyfikacji i oceny ryzyka
– tendencje
Dominującym podejściem do identyfikacji ryzyka wśród polskich
przedsiębiorstw jest dyskusja na szczeblu zarządu
(48% odpowiedzi) oraz poleganie na intuicji i doświadczeniu
kadry zarządzającej (31%), której udział systematycznie rośnie
w kontekście wszystkich trzech edycji badania. Metody te
charakteryzują się relatywnie podobną istotnością w odniesieniu
do rezultatów badania globalnego (odpowiednio 60% i 58%).
Rezultaty badania globalnego wskazują na bardzo dynamiczny
wzrost wykorzystania przy identyfikacji ryzyka formalnych
rejestrów ryzyka oraz opinii zewnętrznych doradców. Formalne
rejestry ryzyk są obecnie wyraźnie dominującą metodą
identyfikacji ryzyka, znajdując swoje zastosowanie w blisko 8 na
każde 10 badanych przedsiębiorstw. Natomiast wskazania na
opinie zewnętrznych doradców, jako metody identyfikacji
ryzyka, wzrosły ponad dziesięciokrotnie, osiągając udział 30%
w całościowej liczbie wskazań.
Największa różnica pomiędzy uczestnikami badania polskiego rynku
oraz badania globalnego występuje w podejściu do zastosowania
formalnych rejestrów ryzyka. W przypadku polskiej edycji badania
rejestry ryzyka wykorzystuje jedynie 1/5 firm.
W odniesieniu do metod oceny ryzyka sytuacja wygląda
podobnie, tj. wśród polskich firm najczęściej wykorzystywaną
metodą oceny ryzyka jest intuicja i doświadczenie kadry
zarządzającej (41%), natomiast w populacji globalnej dominują
analizy ilościowe realizowane na szczeblu zarządu (62%) bądź
na poziomie poszczególnych jednostek biznesowych (75%).
52
Rezultaty badania
Podstawowe metody identyfikacji ryzyka zagrażającego organizacji, Polska
Identyfikacja ryzyka
2013
2011
2009
Dyskusja na szczeblu zarządu i analiza
48%
54%
62%
Intuicja i doświadczenie kadry zarządzającej
31%
24%
21%
Formalne rejestry ryzyk i zagrożeń
19%
20%
8%
Opina zewnętrznych doradców
7%
13%
8%
Inne 2%
4%
1%
Podstawowe metody identyfikacji ryzyka zagrażającego organizacji, Global
Identyfikacja ryzyka
2013
2011
2009
Dyskusja na szczeblu zarządu i analiza
60%
12%
18%
58%
43%
40%
Formalne rejestry ryzyk i zagrożeń
78%
39%
28%
Opina zewnętrznych doradców
30%
3%
4%
Inne 2%
3%
9%
2013
2011
2009
41%
38%
27%
Analizy ilościowe realizowane na poziomie jednostek biznesowych
32%
31%
25%
Analizy ilościowe realizowane na szczeblu zarządu
24%
29%
40%
Konsultacje z zewnętrznymi doradcami
11%
15%
8%
Inne 2%
3%
0%
2013
2011
2009
34%
42%
35%
Dominujące techniki oceny ryzyka, Polska
Ocena ryzyka
Dominujące techniki oceny ryzyka, Global
Ocena ryzyka
Analizy ilościowe realizowane na poziomie jednostek biznesowych
75%
42%
38%
Analizy ilościowe realizowane na szczeblu zarządu
62%
7%
12%
Konsultacje z zewnętrznymi doradcami
26%
7%
8%
Inne 2%
3%
7%
Rezultaty badania
53
Organizacja zarządzania ryzykiem
W przeważającej większości firm, które nie są
instytucjami finansowymi, nie wykształciły się
w takim stopniu jak wśród zagranicznych odpowiedników struktury organizacyjne dedykowane do
obsługi procesu zarządzania ryzykiem. Obowiązki
z zakresu zarządzania ryzykiem w takiej sytuacji są
najczęściej alokowane w struktury zarządzania
finansami firmy, jako najlepiej predysponowanej do
kompleksowego gromadzenia przekrojowych informacji z całej działalności oraz wykorzystującej
w ramach swoich kompetencji ugruntowane techniki zarządzania ryzykiem finansowym czy zakupu
ubezpieczeń. W przypadkach istnienia osobnego
departamentu zarządzania ryzykiem jest on najczęściej również spozycjonowany w strukturach podlegających pod CFO.
Nieliczne przypadki autonomicznego departamentu wynikają najczęściej z przyjęcia dominującego obecnie modelu organizacji zarządzania ryzy-
kiem opartego o tzw. „trzy linie obrony”. Model ten
zakłada, iż poszczególne jednostki organizacyjne
zarządzają ryzykiem u nich występującym, departament zarządzania ryzykiem koordynuje i nadzoruje
proces, natomiast audyt wewnętrzny zapewnia rozsądny stopień pewności, co do osiągnięcia zamierzonych rezultatów.
Innymi słowy odpowiedzialność za ryzyko oraz
bieżącą identyfikację, ocenę oraz reakcję pozostaje
w ramach poszczególnych działów liniowych,
a podstawowymi elementami aktywności funkcji
zarządzania ryzykiem jest projektowanie i koordynowanie procesu, zapewnienie jednolitych standardów oraz raportowanie ryzyka. Dlatego
w powyższym modelu nawet duża skala działalności czy złożoność struktury organizacyjnej nie
wpływają znacząco na zakres zadań z zakresu
zarządzania ryzykiem przypisanych do jednostki
koordynującej.
Zaawansowane organizacje w zakresie zarządzania ryzykiem posiadają narzędzia
i praktyki umożliwiające komunikowanie zagadnień dotyczących ryzyka pomiędzy
poszczególnymi funkcjami, procesami i zespołami.
54
Rezultaty badania
Weź udział w Programie
i zostań Najlepszym Pracodawcą!
NAJWIĘKSZY PROGRAM
TEGO TYPU W POLSCE
NAJWIĘKSZA BAZA
BENCHMARKÓW
KLUB DOBRYCH
PRACODAWCÓW
w naszym badaniu wypowiedziało
się już ponad 200 000 pracowników
i 3 500 przedstawicieli kadry
zarządzającej
w samej Polsce przebadaliśmy
ponad 500 organizacji
platforma wymiany doświadczeń,
najnowsze trendy i praktyki HR
Aon Hewitt to światowy lider w zakresie doradztwa i rozwiązań outsourcingowych w obszarze zarządzania kapitałem
ludzkim. Aon Hewitt działa w Polsce od 1995 roku. W warszawskim biurze firmy zatrudnionych jest kilkudziesięciu
konsultantów, którzy doradzają zarządom i dyrektorom HR w zakresie budowania zaangażowania pracowników,
rozwoju skutecznych liderów oraz zwiększania efektywności organizacyjnej, podnosząc wyniki biznesowe firm.
Aon Hewitt jest częścią globalnej korporacji Aon.
Zgłoś udział swojej firmy w programie!
ORGANIZATOR
▪
tel: 22 696 52 20
PARTNERZY
▪ e-mail: [email protected] ▪ www.najlepsipracodawcy.pl
Organizacja zarządzania ryzykiem – tendencje
Co czwarta organizacja będąca uczestnikiem naszego badania
posiada w swoich strukturach departament zarządzania
ryzykiem i ubezpieczeniami. W porównaniu do rezultatów
badania globalnego odsetek ten jest prawie dwuipółkrotnie
niższy, gdzie na posiadanie ww. departamentu wskazuje około
60% badanych podmiotów.
W przypadku, gdy nie występuje oddzielny departament
zajmujący się kwestiami ryzyka, obowiązki w tym zakresie są
przypisane bezpośrednio do Prezesa Zarządu (CEO – 34%) lub
Członka Zarządu ds. Zarządzania Finansami (CFO – 31%).
Podobne relacje występują w rezultatach badania globalnego,
gdzie jednak przewagę posiada funkcja CFO.
Odmiennie niż w przypadku braku departamentu zarządzania
ryzykiem i ubezpieczeniami, jeżeli funkcjonuje on w ramach
organizacji, to w większości przypadków (51%) podlega pod
stanowisko CFO.
W przeważającej liczbie przypadków departamenty zarządzania
ryzykiem i ubezpieczeniami posiadają poza instytucjami
finansowymi i ubezpieczeniowymi bardzo umiarkowany stan
osobowy. W szczególności w warunkach polskich w 2/3
organizacji stan osobowy nie przekracza pięciu pracowników,
a wobec rezultatów badania globalnego dotyczy to ponad
70% badanych organizacji.
56
Rezultaty badania
Istnienie formalnego Departamentu Zarządzania Ryzykiem i Ubezpieczeń w organizacji, Polska
Departament ZR i Ubezpieczeń
2013
2011
2009
Tak
25%
29%
19%
Nie
75%
71%
81%
Istnienie formalnego Departamentu Zarządzania Ryzykiem i Ubezpieczeń w organizacji, Global
Departament ZR i Ubezpieczeń
2013
2011
Tak
58%
70%
Nie
42%
30%
Kto jest odpowiedzialny za proces, jeśli nie ma Departamentu ZR, Polska
Kto jest odpowiedzialny, jeśli nie ma Departamentu ZR
2013
2011
2009
CEO, Prezes Zarządu, Dyrektor Generalny
34%
39%
30%
CFO, Dyrektor Finansowy, Członek Zarządu ds. Finansów
31%
52%
38%
Audyt wewnętrzny
9%
13%
10%
Dział bezpieczeństwa/ochrony
6%
4%
N/A
Skarbnik, Kierownik ds. Rozliczeń
2%
7%
2%
Dział prawny
2%
19%
2%
Komitet ds. ryzyka
1%
7%
3%
Dział zasobów ludzkich
1%
6%
N/A
Inny 15%
26%
13%
2013
2011
2009
25%
14%
15%
CFO, Dyrektor Finansowy, Członek Zarządu ds. Finansów
35%
41%
43%
Audyt wewnętrzny
6%
3%
2%
4%
1%
2%
Kto jest odpowiedzialny za proces, jeśli nie ma Departamentu ZR, Global
Kto jest odpowiedzialny, jeśli nie ma Departamentu ZR
Skarbnik, Kierownik ds. Rozliczeń
4%
7%
9%
Dział prawny
3%
7%
5%
Komitet ds. ryzyka
4%
7%
6%
2%
4%
3%
Inny 17%
16%
17%
Rezultaty badania
57
Do kogo raportuje Departament ZR, Polska
2013
2011
2009
Departament Finansów / Skarbu
Do kogo raportuje Departament ZR
51%
42%
45%
20%
12%
32%
Chief Risk Officer (CRO)
11%
21%
5%
Dział prawny
9%
N/A
N/A
Audyt wewnętrzny
8%
5%
N/A
Biuro Zarządu
3%
26%
25%
2%
N/A
5%
Dyrektor ds. administracyjnych
2%
N/A
N/A
1%
N/A
N/A
Kontroler Finansowy
1%
5%
N/A
Inny 1%
N/A
N/A
2013
2011
2009
62%
Do kogo raportuje Departament ZR, Global
Do kogo raportuje Departament ZR
Departament Finansów / Skarbu
51%
54%
12%
10%
6%
Chief Risk Officer (CRO)
11%
8%
6%
Dział prawny
9%
10%
8%
Audyt wewnętrzny
3%
1%
1%
Biuro Zarządu
2%
1%
3%
2%
3%
2%
Dyrektor ds. administracyjnych
1%
2%
2%
1%
0%
1%
Kontroler Finansowy
1%
1%
1%
Inny 8%
8%
9%
Zatrudnienie w Departamencie ZR, Polska
2013
2011
2009
1-2 osoby
Zatrudnienie w Departamencie ZR
34%
30%
40%
3-5 osób
32%
43%
40%
6-8 osób
4%
13%
5%
9-11 osób
4%
0%
10%
Ponad 11 osób
27%
13%
5%
2013
2011
2009
1-2 osoby
40%
36%
35%
3-5 osób
31%
31%
29%
6-8 osób
10%
12%
Zatrudnienie w Departamencie ZR, Global
Zatrudnienie w Departamencie ZR
58
9-11 osób
6%
5%
Ponad 11 osób
13%
16%
Rezultaty badania
29%
Oczekiwania względem ubezpieczycieli i rynku
ubezpieczeniowego
Po trwającym wiele lat okresie podążania praktycznie całego rynku ubezpieczeń korporacyjnych w jednym kierunku (tzw. miękki rynek), w ostatnim czasie
można zauważyć, iż na rynku pojawiła się różnorodność. Różnorodność ta dotyczy podejścia ubezpieczycieli zarówno w ramach poszczególnych linii
i produktów ubezpieczeniowych, jak i do wybranych
branż i podmiotów, z których część musiała się liczyć
ze znaczącym ograniczeniem zakresu, wzrostem
kosztu lub w ostateczności brakiem możliwości uzyskania ochrony ubezpieczeniowej.
Zwiększona dyscyplina underwritingowa, wynikająca w pewnym względzie z zaostrzenia regulacji
ostrożnościowych oraz odejście od dogmatu zdobywania jak największych udziałów w rynku na
rzecz rentowności portfela w kontekście wyniku
technicznego, wymusiła na ubezpieczycielach zdecydowanie bardziej zindywidualizowane podejście
do oceny ryzyka. W tym kontekście powyższa sytuacja zbliżyła nasz rynek ubezpieczeń w kierunku
rynków dojrzałych.
Również postawy firm korzystających z ochrony
ubezpieczeniowej podlegają zasadniczym zmianom. W szczególności zarówno oczekiwania wobec
rynku, jak również deklarowane kryteria wyboru
ubezpieczyciela wykazują się dalece idącą zbieżnością pośród firm uczestniczących w polskiej i globalnej edycji badania. Polskie firmy, nauczone
doświadczeniem, stają się coraz bardziej świadome
ograniczeń związanych z oferowaną ochroną ubezpieczeniową, lepiej rozumieją znaczenie poszczególnych zapisów umów ubezpieczenia oraz coraz
częściej włączają w kryteria wyboru ofert ubezpieczenia takie elementy, jak zakres oraz wiedza
i doświadczenie danego ubezpieczyciela w stosunku do ryzyk branży, którą reprezentują.
Ugruntowany został również model współpracy
z wieloma ubezpieczycielami w zakresie różnych
produktów ubezpieczeniowych oraz wykorzystania nawet kilku warstw (polis nadwyżkowych) przy
zawieraniu ubezpieczeń cechujących się wysoką
wartością limitów odpowiedzialności. Powyższą
ocenę zaburza jednak proces zakupu ochrony
ubezpieczeniowej w ramach procedury zamówień
publicznych, gdzie w dalszym ciągu dominuje
ograniczona konkurencja oraz o wiele niższa elastyczność w kształtowaniu zakresu i parametrów
programów ubezpieczenia.
W ramach alokacji zasobów lub kapitału zaawansowane organizacje w zakresie
zarządzania ryzykiem posiadają zrozumienie odmiennego profilu ryzyka
charakterystycznego dla poszczególnych jednostek biznesowych lub obszarów
działalności.
Rezultaty badania
59
Oczekiwania względem ubezpieczycieli i rynku
ubezpieczeniowego – tendencje
Sprawna likwidacja szkód pozostaje na pierwszym miejscu
wśród priorytetów wyboru ubezpieczyciela we wszystkich
edycjach naszego badania. Również w edycji globalnej
powyższe kryterium zajęło pierwsze miejsce pod kątem
istotności.
W dalszej kolejności wśród najbardziej istotnych kryteriów
wyboru ubezpieczyciela plasują się: finansowa stabilność/rating
oraz niska wartość składki ubezpieczeniowej. Największy
wzrost znaczenia w stosunku do rezultatów ostatniego badania
odnotowało doświadczenie ubezpieczycieli w danej branży,
natomiast największy spadek dotyczył szybkości i jakości
wystawianej dokumentacji polisowej.
W obydwu edycjach badania w zakresie oczekiwań wobec
rynku ubezpieczeniowego dominują kwestie związane
z zakresem ochrony ubezpieczeniowej, tj. oczekiwanie
większej elastyczności i szerszej ochrony. W następnej
kolejności badane podmioty wskazują na potrzebę bardziej
zindywidualizowanego underwritingu, zmierzającego do
rozpoznania działań w zakresie zarządzania ryzykiem
w wycenie składki ubezpieczeniowej.
Różnice w oczekiwaniach wobec polskiego rynku
ubezpieczeniowego a populacją globalną uwidaczniają się
w takich kwestiach, jak potrzeba większej pojemności
akceptowania dużych ryzyk, na którą częściej wskazują
polscy respondenci.
60
Rezultaty badania
Kryteria wyboru ubezpieczyciela, Polska
2013
2011
2009
Sprawna likwidacja szkód
Kryteria wyboru ubezpieczyciela
1
1
1
Niska składka
3
2
4
Finansowa stabilność/rating
2
4
3
Pojemność ubezpieczeniowa (możliwość akceptacji wysokich wartości ryzyka)
5
3
N/R
Doświadczenie w danej branży
4
7
2
Szybkość i jakość wystawianej dokumentacji polisowej
9
5
7
Długotrwałe relacje
6
6
6
Bliskość, dostępność placówek ubezpieczyciela
7
8
9
Możliwość obsługi międzynarodowych programów ubezpieczeniowych
8
10
8
Kraj pochodzenia spółki matki ubezpieczyciela
10
9
10
Kryteria wyboru ubezpieczyciela, Global
2013
2011
2009
Sprawna likwidacja szkód
Kryteria wyboru ubezpieczyciela
1
3
3
Niska składka
2
2
2
Finansowa stabilność/rating
3
1
1
Pojemność ubezpieczeniowa (możliwość akceptacji wysokich wartości ryzyka)
4
7
4
Doświadczenie w danej branży
5
4
5
Szybkość i jakość wystawianej dokumentacji polisowej
6
10
10
Długotrwałe relacje
7
6
6
Bliskość, dostępność placówek ubezpieczyciela
8
8
7
Możliwość obsługi międzynarodowych programów ubezpieczeniowych
9
9
8
Kraj pochodzenia spółki matki ubezpieczyciela
10
N/R
N/R
2013
2011
2009
Oczekiwane zmiany na rynku ubezpieczeniowym, Polska
Oczekiwane zmiany
Większa elastyczność
66%
57%
56%
Szersza ochrona ubezpieczeniowa
Rozpoznanie działań zarządzania ryzykiem poprzez niższą składkę
(tj. otrzymanie zniżki składki w zamian za skuteczne zarządzanie ryzykiem)
Większa pojemność akceptowania dużych ryzyk
61%
49%
43%
56%
50%
42%
40%
40%
39%
Lepsza jakość usług
40%
38%
24%
Bardziej zaawansowane systemy IT obsługi ubezpieczeń/szkód
17%
12%
24%
Inne
1%
0%
0%
2009
Oczekiwane zmiany na rynku ubezpieczeniowym, Global
2013
2011
Większa elastyczność
Oczekiwane zmiany
66%
52%
63%
Szersza ochrona ubezpieczeniowa
Rozpoznanie działań zarządzania ryzykiem poprzez niższą składkę
(tj. otrzymanie zniżki składki w zamian za skuteczne zarządzanie ryzykiem)
Większa pojemność akceptowania dużych ryzyk
66%
63%
50%
55%
58%
61%
26%
18%
31%
Lepsza jakość usług
39%
42%
49%
Bardziej zaawansowane systemy IT obsługi ubezpieczeń/szkód
27%
28%
26%
Inne
5%
7%
10%
Rezultaty badania
61
Wykorzystanie ubezpieczeń w procesie zarządzania
ryzykiem
Jednym z wyznaczników dojrzałości rynku ubezpieczeniowego jest sytuacja w zakresie ubezpieczeń
odpowiedzialności cywilnej. Rosnąca na przestrzeni
ostatnich lat ilość i wartość roszczeń powodują coraz
większe zainteresowanie polskich firm tymi produktami ubezpieczeniowymi. W ostatnim okresie nastąpił zauważalny wzrost przypisu składki ubezpieczeń
OC na całym rynku, a w indywidualnych przypadkach firmy wnioskują o coraz wyższe wartości limitów
odpowiedzialności, zarówno z uwagi na percepcję
ryzyka, jak i coraz powszechniejsze wymogi ze strony
klientów i kontrahentów.
Chociaż daleko nam jeszcze do sytuacji obserwowanej na zachodnich rynkach, to rezultaty naszego badania skłaniają do przyjęcia konkluzji, iż metody wyznaczenia zapotrzebowania na ochronę ubezpieczeniową
w zakresie OC, pozostają w tyle za faktycznym zapotrzebowaniem przedsiębiorstw w tym obszarze. W szczególności rodzime firmy w porównaniu do ich zagra-
zdolność do bieżącej oceny, jak duże ryzyko są w stanie zaakceptować, dlatego
modyfikują poziom tolerancji ryzyka na podstawie wewnętrznej sytuacji
finansowej firmy, jak i ogólnej sytuacji na rynku.
62
Rezultaty badania
nicznych odpowiedników w znacznie mniejszym
stopniu polegają na brokerze lub doradcy ubezpieczeniowym oraz rzadziej stosują metody porównawcze
względem grupy podobnych przedsiębiorstw
(tzw. benchmark).
Wytłumaczeniem powyższej sytuacji jest przede
wszystkim duża trudność związana z wyznaczeniem
odpowiednich scenariuszy szkód uwzględniających
dynamiczną sytuację w zakresie wartości roszczeń.
Dodatkowym elementem, który niewątpliwie wpływa
na niski stopień wykorzystywania zaawansowanych
technik wyznaczania limitów odpowiedzialności, jest
relatywnie duże rozdrobnienie rynku usług brokerskich, w szczególności małe i średnie podmioty nie
posiadają odpowiedniego know-how oraz odpowiedniej bazy klientów i stosownych narzędzi, aby
dostarczać wymagany poziom usługi.
Równie niekorzystna sytuacja rysuje się w odniesieniu do wykorzystania zależnych zakładów ubezpieczeń (Captive). Mechanizmy te pozwalają w swojej istocie na tworzenie wartości poprzez zwiększenie
zatrzymania ryzyka oraz ograniczenie kosztów transakcyjnych i organizacyjnych związanych z aranżowaniem ochrony ubezpieczeniowej bezpośrednio na
rynku. Za główną przyczynę wolnego rozwoju tego
tak popularnego obszaru na rynkach międzynarodowych należy uznać przede wszystkim niewielkie
rozpoznanie poszczególnych elementów łącznego
kosztu ryzyka, które dzięki zastosowaniu Captive
podlegają optymalizacji oraz funkcjonowanie
w zbiorowej świadomości wielu mitów dotyczących
działalności w krajach będących głównymi domiciliatami dla zależnych towarzystw ubezpieczeniowych (tzw. rajów podatkowych).
Rezultaty badania
63
Wykorzystanie ubezpieczeń w procesie zarządzania
ryzykiem – tendencje
W celu wyznaczenia limitów odpowiedzialności w programach
ubezpieczeniowych blisko 1/3 badanych firm polega na brokerze
ubezpieczeniowym lub intuicji i doświadczeniu kadry
zarządzającej. Jedynie co czwarta organizacja stosuje analizę
ilościową, a co piąta analizę porównawczą w stosunku do
podobnych firm z branży.
Wśród elementów kosztu ryzyka będących przedmiotem
pomiaru w ramach organizacji 80% stanowią koszty składek
ubezpieczeniowych. Koszty zatrzymania ryzyka oraz koszty
doradców i pośredników uwzględnia jedynie co piąta
organizacja. Wskaźnik ten jest niemal o połowę niższy od
wskazanego w ramach badania o zasięgu globalnym.
Jedynie 1% badanych firm zamierza lub rozważa założenie
zależnego zakładu ubezpieczeń (Captive) – współczynnik
ten jest niemal dziesięciokrotnie niższy w stosunku do firm
zagranicznych. Z kolei odsetek firm uczestniczących w badaniu
globalnym i posiadających funkcjonujący Captive jest
pięciokrotnie wyższy niż w przypadku polskich przedsiębiorstw.
64
Rezultaty badania
Główne techniki ustalania limitów dla produktów ubezpieczeniowych
Główne techniki ustalania limitów dla produktów ubezpieczeniowych, Polska
Techniki ustalania limitów
2013
2011
2009
Poleganie na brokerze lub niezależnym doradcy
34%
39%
35%
31%
31%
25%
Analizy ilościowe lub obiektywne mierniki stosowane przez organizację
25%
25%
23%
Porównywanie się (benchmark) względem podobnej grupy firm
20%
7%
13%
Dedykowane badanie lub ustrukturyzowany warsztat/analizy scenariuszowe
2%
6%
0%
Inne 4%
4%
0%
2013
2011
2009
Poleganie na brokerze lub niezależnym doradcy
60%
34%
30%
62%
22%
19%
Analizy ilościowe lub obiektywne mierniki stosowane przez organizację
30%
18%
21%
Porównywanie się (benchmark) względem podobnej grupy firm
39%
16%
21%
Dedykowane badanie lub ustrukturyzowany warsztat/analizy scenariuszowe
9%
4%
4%
Inne 5%
6%
5%
Główne techniki ustalania limitów dla produktów ubezpieczeniowych, Global
Techniki ustalania limitów
Rezultaty badania
65
Elementy pomiaru Łącznego Kosztu Ryzyka
Elementy pomiaru TCOR, Polska
Mierzone elementy
2013
2011
2009
Koszty transferu ryzyka (np. składki ubezpieczeniowe)
80%
83%
80%
Koszty zatrzymania ryzyka (np. rzeczywiste i oczekiwane zatrzymane straty do
wysokości udziałów własnych/franszyz lub mechanizmy samoubezpieczenia, jak
np. zależne towarzystwa ubezpieczeniowe „captives”)
23%
29%
20%
Wewnętrzne koszty zarządzania ryzykiem (np. wewnętrzne koszty wszystkich
pracowników zaangażowanych w ramach funkcji zarządzania ryzykiem,
ubezpieczeń, likwidacji szkód)
20%
20%
28%
Zewnętrzne koszty zarządzania ryzykiem (np. wynagrodzenia dostawców
zewnętrznych za usługi zarządzania ryzykiem)
18%
15%
17%
2013
2011
2009
Koszty transferu ryzyka (np. składki ubezpieczeniowe)
79%
86%
92%
Koszty zatrzymania ryzyka (np. rzeczywiste i oczekiwane zatrzymane straty do
wysokości udziałów własnych/franszyz lub mechanizmy samoubezpieczenia,
jak np. zależne towarzystwa ubezpieczeniowe „captives”)
52%
66%
74%
Wewnętrzne koszty zarządzania ryzykiem (np. wewnętrzne koszty wszystkich
pracowników zaangażowanych w ramach funkcji zarządzania ryzykiem,
ubezpieczeń, likwidacji szkód)
33%
39%
44%
Zewnętrzne koszty zarządzania ryzykiem (np. wynagrodzenia dostawców
zewnętrznych za usługi zarządzania ryzykiem)
40%
55%
60%
2013
2011
2009
Planuje utworzenie Captives w ciągu najbliższych 3 lat
1%
9%
3%
Posiada działający Captive
3%
17%
3%
2013
2011
2009
Planuje utworzenie Captives w ciągu najbliższych 3 lat
9%
12%
12%
Posiada działający Captive
15%
26%
37%
Mierzone elementy TCOR, Global
Mierzone elementy
Czy organizacja posiada lub planuje założenie Captive
Czy organizacja posiada lub planuje założenie Captive, Polska
Captive
Czy organizacja posiada lub planuje założenie Captive, Global
Captive
66
Rezultaty badania
Metodologia badania oraz profil organizacji
Metodologia
Badanie zostało przeprowadzone na przełomie
2012 oraz 2013 roku, w oparciu o ankietę oraz bezpośrednie wywiady z respondentami. Wyniki badania
zostały zagregowane i zinterpretowane przez zespół
ekspertów Aon Polska, wykorzystując praktyki i doświadczenia Aon Global Risk Consulting.
Podstawowym elementem badania było wskazanie
przez uczestniczące w nim organizacje dziesięciu najważniejszych ryzyk dotyczących ich działalności.
W tym celu przedstawiono specjalnie zaprojektowany przez Aon rejestr głównych ryzyk charakterystycznych dla prowadzenia działalności gospodarczej. Na rejestr ryzyka składało się 47 zagadnień
pogrupowanych w 7 głównych obszarów, tj. uwarunkowań zewnętrznych prowadzenia działalności
gospodarczej, zagadnień z dziedziny zarządzania
korporacją, kwestii finansowych, operacyjnych, IT,
przestępczości, bezpieczeństwa prowadzenia działalności, jak również zagadnień związanych z zarządzaniem zasobami ludzkimi.
Wszystkie odpowiedzi oraz zebrane informacje są
poufne, a wyniki prezentowane są w sposób skonsolidowany. Odpowiedzi i niektóre wyniki cząstkowe
mogą nie sumować się do 100% ze względu na
zaokrąglenia lub z uwagi na fakt, iż respondenci mieli
możliwość wyboru więcej niż jednej odpowiedzi.
Wszystkie dane dotyczące walut zostały podane
w PLN.
Niniejsze badanie jest trzecią edycją realizowaną
przez Aon Polska. Część ze zgromadzonych informacji posłużyła pozyskaniu danych empirycznych na
potrzeby projektu badawczego finansowanego ze
środków Narodowego Centrum Nauki i prowadzonego przez zespół naukowców z Katedry Finansów
Uniwersytetu Ekonomicznego w Katowicach. Głównym celem tego projektu jest poszerzenie wiedzy
o powiązaniach zarządzania ryzykiem z decyzjami
finansowymi przedsiębiorstw.
Profil organizacji
W badaniu wzięło udział 234 respondentów
reprezentujących organizacje działające w różnych
sektorach gospodarki. Największą grupę stanowiły
firmy o przychodach do 100 milionów PLN (41%),
natomiast organizacje generujące roczne przychody
o wartości powyżej 1 miliarda PLN stanowiły 18%.
Większość respondentów to przedstawiciele firm
prywatnych – 73%, przy 16% udziale spółek notowanych na giełdzie papierów wartościowych. Wśród
respondentów 17% spółek to organizacje reprezentujące branżę budowlaną, 21% branżę produkcyjną,
13% usługi finansowe oraz 10% handel hurtowy
i detaliczny.
Rezultaty badania
67
Forma własności
Forma własności
2013
2011
2009
Spółka prywatna
73%
75%
70%
Spółka publiczna (notowana na giełdzie papierów wartościowych)
16%
18%
13%
Jednoosobowa spółka skarbu państwa
7%
3%
3%
Spółdzielnia
0%
1%
14%
Inna
4%
3%
N/A
Przychód
%
PLN 0 mln – PLN 100 mln
41%
16%
16%
PLN 500 mln – PLN 1 mld
6%
PLN 1 mld +
18%
Sektor
68
%
Budownictwo i nieruchomości
17%
Banki i usługi finansowe
13%
Działalność produkcyjna
21%
Transport i logistyka
4%
Handel hurtowy i detaliczny
10%
Rolno-spożywczy
6%
Przemysł chemiczny i farmaceutyczny
4%
Hutnictwo i górnictwo
4%
Hotele, gastronomia, media, rekreacja
2%
Telekomunikacja i hi-tech
3%
Usługi profesjonalne
6%
Energetyka i usługi dla ludności
7%
Rezultaty badania
Informacje oraz
kontakt do Aon
Informacje o Aon
Aon w Polsce jest częścią grupy Aon plc (NYSE:AON), wiodącego dostawcy usług w zakresie budowania
strategii zarządzania ryzykiem, brokerskich usług ubezpieczeniowych i reasekuracyjnych oraz doradztwa
i rozwiązań outsourcingowych w obszarze zarządzania kapitałem ludzkim.
Atutem Aon jest unikalne połączenie ekspertyzy obejmującej doświadczenia ponad 65.000 pracowników
w dwóch kluczowych w dzisiejszych czasach obszarach: zarządzania ryzykiem i zarządzania kapitałem ludzkim.
Aon Risk Solutions
Aon Risk Solutions (ARS) jest światowym liderem w zakresie zarządzania ryzykiem oraz usług pośrednictwa
ubezpieczeniowego. Ponad 28.000 pracowników w 120 krajach wspiera naszych klientów w osiąganiu zamierzonych wyników biznesowych, dostarczając innowacyjnych i dopasowanych do indywidualnych potrzeb
klienta rozwiązań w zakresie zarządzania ryzykiem i ubezpieczeń.
W Polsce ARS jest obecny od ponad 20 lat. Prawie 300 pracowników zatrudnionych w spółkach Aon Polska
oraz Aon Polska Services obsługuje ponad 1900 klientów instytucjonalnych, reprezentujących wszelkie segmenty oraz branże. Kluczowe kompetencje Aon w Polsce to:
Ekspertyza produktowa (poparta rocznym wolumenem obsługiwanej składki ubezpieczeniowej na
poziomie 580.000.000 PLN) w obszarach:
• rozwiązań w zakresie posiadanego majątku i prowadzonej działalności,
• rozwiązań w zakresie odpowiedzialności władz spółki,
• rozwiązań dla ryzyk związanych z procesem inwestycyjnym,
• rozwiązań dla ryzyk komunikacyjnych,
• rozwiązań w zakresie ryzyk pracowniczych,
• rozwiązań w zakresie programów lojalnościowych oraz dla osób indywidualnych.
W ramach ARS dodatkowo funkcjonuje szereg specjalistycznych praktyk skupiających wiedzę i doświadczenia z całego świata pozwalających na opracowanie innowacyjnych rozwiązań.
Aon Global Risk Consulting
Aon Global Risk Consulting oferuje w pełni zintegrowane usługi w zakresie ryzyka, od procesów identyfikacji,
oceny po opracowanie rozwiązań kontroli i finansowania ryzyka. Naszym celem jest dostarczanie klientom kompleksowych i dopasowanych rozwiązań poprzez spójne i skoordynowane podejście i działania. AGRC zatrudnia
globalnie ponad 1.500 profesjonalistów w ponad 70 lokalizacjach, co plasuje nas na czele największych firm
doradczych na świecie świadczących usługi w zakresie zarządzania ryzykiem. Wspieramy naszych klientów:
• Wdrażając struktury zarządzania ryzykiem korporacyjnym (ERM);
• Projektując i optymalizując programy ubezpieczeniowe;
• Doradzając w zakresie wykorzystania „Captive’ów”;
• Projektując programy zarządzania ciągłością działalności;
• Doradzając w zakresie oceny i alokacji ryzyka w projektach typu PPP/PFI.
70
Aon Mergers & Acqusitions Solutions
Aon Mergers & Acqusitions Solutions to zespół łączący doświadczonych ekspertów, doradzających inwestorom finansowym i branżowym w zakresie ubezpieczeń, zarządzania ryzykiem oraz kapitałem ludzkim przy
transakcjach fuzji, przejęć oraz reorganizacji. Zintegrowane rozwiązania AMAS wspierają naszych Klientów
w każdej fazie inwestycji, poczynając od przygotowania transakcji, negocjacje jej warunków, działalność operacyjną, aż po wyjście z inwestycji poprzez:
• Przeprowadzenie badania due diligence w wybranych obszarach (zespołu zarządzającego, ubezpieczeń/
zarządzania ryzykiem, zarządzania kapitałem ludzkim);
• Dostosowane do potrzeb transakcji produkty ubezpieczeniowe, pozwalające na rozwiązanie kwestii blokujących transakcję (wysokość i rodzaj zabezpieczenia dla Warranties & Indemnities, spory sądowe/
opinie prawne, kwestie podatkowe, kwestie środowiskowe);
• Poprawę efektywności operacyjnej firmy w okresie integracji dzięki dostępowi do zasobów Aon Risk
Solutions.
Aon Trade Credit
Zespół ds. ryzyk finansowych w Aon Polska jest częścią specjalistycznej jednostki Aon Trade Credit. Jej celem
jest wzmacnianie naszego potencjału w zakresie zarządzania ryzykiem kredytowym przez akumulowanie
wiedzy, podwyższanie jakości serwisu i standardów relacji z klientami. Aktywnie współpracujemy z naszymi
kolegami z biur zagranicznych w ramach programów dla klientów międzynarodowych, ale także szukając
najlepszych rozwiązań dla polskich przedsiębiorstw. Poza produktami ubezpieczeniowymi Aon Trade Credit
dostarcza inne usługi z zakresu finansowania handlu, takie jak faktoring, forfaiting, analizy portfelowe, sekurytyzacja aktywów, czy tworzenie polityk i procedur zarządzania ryzykiem kredytowym.
Aon Crisis Management
Zespół Aon Crisis Management doradza i asystuje w projektowaniu planów zarządzania kryzysowego, aby
zapewnić sprawną i szybką komunikację, podejmowanie świadomych i podlegających kontroli zarządu firmy
decyzji oraz to, aby zespół zarządzania kryzysowego w przedsiębiorstwie był właściwie dobrany i posiadał
odpowiednie kwalifikacje. Dodatkowo, oferuje szereg rozwiązań ubezpieczeniowych pozwalających w skuteczny sposób chronić organizacje w przypadku wystąpienia kryzysu związanego m.in. z wadą produktu, zagrożeniem terrorystycznym (w tym celowym zatruciem bądź zanieczyszczeniem wyrobów), atakiem cybernetycznym oraz porwaniami i żądaniem okupu. Klienci Aon korzystający z rozwiązań Aon Crisis Management mają
stały, bezpłatny dostęp do interaktywnego serwisu monitorującego incydenty terrorystyczne na terenie całego
świata, co pozwala im na bieżąco dostosowywać swoje działania biznesowe do zmieniającej się sytuacji.
71
Aon Hewitt
Aon Hewitt to światowy lider w zakresie doradztwa i rozwiązań outsourcingowych w obszarze zarządzania
kapitałem ludzkim. Ponad 29.000 pracowników w 90 krajach wspiera organizacje w najbardziej złożonych
wyzwaniach z zakresu wynagrodzeń, zarządzania talentami i związanych z nimi kwestiami finansowymi,
doprowadzając do poprawy wyników biznesowych firm. Projektuje, wdraża, komunikuje oraz zarządza szeroką gamą strategii z zakresu zarządzania kapitałem ludzkim, wynagrodzeniami oraz świadczeniami emerytalnymi. Naszą ekspertyzą, zaangażowaniem i stosowaniem nowoczesnych narzędzi zapewniamy, że inwestycje w kapitał ludzki przekładają się na poprawę wyników biznesowych. Atutem firmy i podstawą jej ciągłego
rozwoju jest profesjonalny zespół konsultantów posiadających pasję tworzenia i pasję wdrażania. Profil działalności warszawskiego biura obejmuje doradztwo w zakresie:
• Transformacji biznesowej (diagnostyka i podnoszenie efektywności organizacji, zarządzanie wynikami,
zarządzanie zmianą i kulturą organizacyjną);
• Wynagrodzeń (systemy wynagrodzeń zasadniczych i motywacyjnych, tworzenie programów świadczeń
pozapłacowych);
• Zarządzania zaangażowaniem (budowanie i wdrażanie programów podnoszenia zaangażowania pracowników, budowanie marki pracodawcy);
• Rozwoju przywództwa i zarządzania talentami (diagnoza potencjału przywódczego, ocena kompetencji
metodą AC/DC oraz 360 stopni, kompleksowe programy rozwoju);
• Rozwoju funkcji personalnej (budowanie i wdrażanie strategii personalnej opartej na modelu HR Excellence, projektowanie oraz wdrażanie systemów i procesów HR);
• Benchmarków HR (Badanie Najlepsi Pracodawcy, badania opinii i zaangażowania pracowników, badania
rynku wynagrodzeń, badania efektywności i praktyk HR);
• Usług aktuarialnych (wycena aktuarialna zobowiązań/rezerw na świadczenia pracownicze zgodne z MSR 19,
US GAAP oraz KSR).
Aon Benfield
Aon Benfield jest wiodącym pośrednikiem reasekuracyjnym na świecie w zakresie obligatoryjnych umów
reasekuracyjnych, reasekuracji fakultatywnej oraz rynków kapitałowych. Aon Benfield zmienia wymiar podejścia do pośrednictwa reasekuracyjnego i doradztwa z obszaru rynków kapitałowych. Dzięki talentowi członków zespołu i innowacyjnym narzędziom i inwestycjom w rozwój technik analitycznych pomagamy naszym
klientom redefiniować cele i strategie biznesowe w drodze do ich sukcesu.
72
Kontakt w związku z raportem
Mateusz Przywecki Aon Polska Sp. z o.o. | Aon Global Risk Consulting (Polska)
Al. Jerozolimskie 96 | 00-807 | Warszawa | PL
m +48 608 345 809
[email protected] | www.aon.com
Janusz Słobosz Aon Polska Sp. z o.o. | Aon Global Risk Consulting (Polska)
m +48 603 330 801
Radosław Ziomko Aon Polska Sp. z o.o. | Aon Global Risk Consulting (Polska)
m +48 609 88 66 03
73
Kontakt do Aon Risk Solutions
Aon Risk Solutions
Biuro Poznań
Danuta Kowalik
Tel. +48 603 389 122
E-Mail: [email protected] Biuro Wrocław
Jacek Gogolowicz
Tel. +48 601 169 938
E-Mail: [email protected]
Biuro Katowice
Marcin Zieliński
Tel. +48 698 663 165
E-Mail: [email protected] Biuro Szczecin
Michał Drożdż
Tel. +48 603 389 123
Biuro Warszawa
Paweł Sośnicki
Tel. +48 609 605 063
Chief Broking Officer
Chief Commercial Officer
Jarosław Gniadek
Barbara Timofiejuk
Tel. +48 602 599 595
Tel. +48 665 373 222
E-Mail: [email protected]: [email protected]
Specjalistyczne praktyki / rozwiązania:
74
Aon Global Risk Consulting / Construction Janusz Słobosz Tel. +48 603 330 801 E-mail: [email protected] Aon Merger & Acquisition Group
Barbara Timofiejuk
Tel. +48 665 373 222
Aon Trade Credit
Marek Rusnarczyk
Tel. +48 601 827 860
E-Mail: [email protected] Aon Crisis Management
Jacek Gogolowicz
Tel. +48 601 169 938
Ryzyka komunikacyjne
Barbara Szulak
Tel. +48 609 886 804
E-Mail: [email protected] Ryzyka pracownicze
Robert Błaszczyk
Tel. +48 606 956 895
Programy lojalnościowe / osoby indywidualne
Hubert Puliński
Tel. +48 608 338 123
Firmy leasingowe i CFM
Ireneusz Tymiński
Tel. +48 698 673 829
Aon Polska Sp. z o.o.
Al. Jerozolimskie 96
00-807 Warszawa

Zarządzanie ryzykiem i ubezpieczeniami w firmach w Polsce

Transkrypt

Podobne dokumenty

XII.4. Ryzyko operacyjne

Zarządzanie ryzykiem a podejmowanie decyzji w