Test Mereditha Belbina. Konspekt techniki i interpretacja wyników.

Test Mereditha Belbina. Konspekt techniki i interpretacja wyników.

Test Mereditha Belbina. Konspekt techniki i
interpretacja wyników.
Obszar stosowania:
Planowanie i organizacja działań, rekrutacja, dobór członków zespołu
Opis zastosowania:
Narzędzie pomocne w podejmowaniu decyzji przy planowaniu zespołu projektowego. Pomaga dobrać osoby do zespołu
(projektu) o odpowiednich predyspozycjach, które będą spełniać określone role: kreatywne, kierownicze, motywacyjne,
czy realizacyjne.
W praktyce narzędzie można wykorzystać również przy budowie zespołu do nowo tworzonego działu, komórki,
departamentu, rekrutacji osób na wolne stanowiska pracy oraz przy procesach restrukturyzacyjnych. Najczęściej jest
wykorzystywane jednak przy kompletowaniu zespołu dla wybranego projektu (przedsięwzięcia)
Opis stosowanej techniki:
Technika opiera się na wykorzystaniu opracowanego narzędzia kwestionariuszowego (ankiety) składającego się z
zestawu zagadnień (pytań) i możliwych odpowiedzi. Metodologię opracował zespół pod kierownictwem Mereditha
Belbina, który przeprowadzał badania dotyczące określenia ról poszczególnych osób w zespołach roboczych.
Obecnie technika ta została opracowana w formie aplikacji komputerowej generującej opis roli wprowadzonej
charakterystyki danej osoby. Pozwala ona również po wprowadzeniu danych wielu osób skomponować określony zespół
przy podanych warunkach i kryteriach celów jego działania.
Na podstawie wielu eksperymentów przeprowadzonych przez autorów tej techniki w management College Henley oraz
przypadków w przemyśle wykazano, że mając odpowiednia wiedzę na temat ludzkich charakterów, zdolności i
umiejętności można przewidzieć sprawność działania tworzonego zespołu (grupy współpracujących ze sobą osób).
Wyniki badań doprowadziły do następujących wniosków:
1. Istnieje ograniczona liczba charakterystycznych zachowań członków zespołu
2. rolach zespołowych decydują w głównej mierze cechy osobowości
3. sprawności działania zespołu (grupy) decyduje określona struktura jego członków spełniających przydatne dla tej
działalności role
Należy pamiętać że zdefiniowane role w zespole pełni dana osoba na czas (okres) realizacji działania, projektu, w
odróżnieniu od stanowiska, które piastuje.
Interpretacja wyników:
Główna charakterystyka ról i zasady tworzenia sprawnego zespołu:
Role zespołu w parach: Koordynator - Lokomotywa, Myśliciel - Poszukiwacz źródeł
Do Pracownika Firmy, jako niezbędnego członka zespołu możemy dodać dwie pary. Są to Koordynator i Lokomotywa jako
jedna para, oraz Myśliciel i Poszukiwacz źródeł jako druga para. Obecność tych dwóch par w zespole uświadamia nam jak
istotna jest równowaga w przyrodzie.
Koordynator i Lokomotywa oferują wzajemnie uzupełniające się sposoby osiągnięcia spójności w funkcjonowaniu zespołu.
Spokojny lider koordynator zwiera grupę dzięki swej umiejętności znalezienia każdemu z członków zespołu odpowiedniej
roli w zespole, działa jako czynnik jednoczący aby osiągnąć wspólne cele. Aktywny lider lokomotywa działa w przeciwnym
kierunku: jest tam po to aby zaburzyć równowagę, współzawodniczyć, przeszkadzać, pobudzać do działania, umożliwiając
Copyrights © Kaizen Explorer 2010 :: http://www.kaizenexplorer.pl
Strona
Termin "pracownik firmy" nie brzmi dumnie, Czasami menadżerzy sklasyfikowani tym terminem wyrażają swój zawód.
Realizator nie jest jednak zwykłą osobą, która wykonuje czy organizuje rzeczy (większość prac zawiera obie te czynności).
Jest on osobą, która skutecznie pracuje dla firmy, bardziej niż dla własnych korzyści i robi to w praktyczny i rzeczywisty
sposób. Można go identyfikować z firmą. Zdolności do zdyscyplinowania są funkcją jego postawy i charakteru, przy
których zdolności i inteligencja zdają się odgrywać pomniejszą rolę. Będąc samemu zdyscyplinowanym będzie on miał
tendencje do uporządkowanego podejścia do swej pracy. Jakąkolwiek miałby on smykałkę prawie zawsze mieściłaby się
ona w możliwościach organizacyjnych. W dużych dobrze zorganizowanych instytucjach tacy ludzie stają się bardzo
uznawani.
1
Podstawowe ogniwo zespołu: Realizator
grupie ucieczkę od rutyny w którą mogłaby popaść. Koordynator i Lokomotywa nie mogą wygodnie działać w tej samej
grupie, chyba że jeden z nich ugnie się lub zmieni swą rolę na inną. Może się również zdarzyć, że zespół będzie
potrzebował obu tych ludzi w innych okresach czasu.
Ten sam potencjał przeciwwagi występuje w przypadku drugiej pary, ale tutaj potencjał dla konfliktu nie jest tak ostry.
Myśliciel jest zazwyczaj szczęśliwym mogąc siedzieć w kącie i tworzyć swoje poszczególne plany i zasady podczas gdy
Poszukiwacz źródeł wychodzi na poszukiwania. Podejście do rozwiązywania problemu poprzez wewnętrzne intensywne
myślenie jest prawie jak druga strona monety w porównaniu z procesem znajdowania i rozwijania pomysłów poprzez
kontakty z ludźmi i dyskusje. Niezmiernie rzadko dwie strony monety stają twarzą w twarz ! Niezależnie od tego
Koordynator będzie potrzebował doprowadzić do spotkania Myśliciela i Poszukiwacza źródeł kiedy trzeba będzie
rozważyć cały zakres możliwości, z którymi może się zetknąć zespół. Tylko wtedy wystąpi możliwość współzawodnictwa
pomiędzy Myślicielem a Poszukiwaczem źródeł. Do tego czasu kontrastujące style pracy utrzymują tę parę z dala od siebie
tak że jeden drugiemu nie wchodzi w drogę.
Dusza zespołu
Nieuchronnie, przy tak ważnych ale drobnych rozróżnieniach ról w zespole poszczególnych jego członków, powstaje wiele
niebezpieczeństw przy próbach doprowadzenia tych różnych ludzi do wspólnej pracy jako grupy nawet mając naprawdę
zdolnego lidera grupy. Ludzie często nie chcą zaakceptować roli jaka jest im przeznaczona w zespole. Rola innego członka
wydaje im się często bardziej atrakcyjna. Tak więc Krytyk wartościujący, szczególnie taki który jest wolny w swoich
Copyrights © Kaizen Explorer 2010 :: http://www.kaizenexplorer.pl
Strona
Krytyk wartościujący,
Zespół który może się wykazać idealnymi realizatorami, koordynatorem, lokomotywą, myślicielem i poszukiwaczem
źródeł wydaje się dobrze przygotowanym do radzenia sobie we wszystkich zmianach jakie przyszłość może oferować, jako
że jest dobrze wyposażony z punktu widzenia przewodnictwa, pomysłów i umiejętności działania. W rzeczywistości
równowaga jest mniejsza niż wyglądałoby to na pierwszy rzut oka. Jest dość prawdopodobne, że Myśliciel i Poszukiwacz
źródeł przedstawią zespołowi pomysły które nie są ze sobą spójne a co do których każda z tych osób jest jednakowo silnie
przekonana. Naprawdę nie należy wcale do rzadkości przypadek, w którym obaj adwersarze każdy prezentujący dobry
pomysł godzą się na groszy, zaproponowany przez trzecią osobę tylko dlatego, że żaden nie chce ustąpić drugiemu.
Pomysły nie zawsze są akceptowane na bazie merytorycznej. Odgrywają tu rolę wszystkie czynniki: polityczne, personalne
i emocjonalne, które zaciemniają prawidłową ocenę zespołu.
Można pomyśleć, że zadania wynajdowania najlepszych pomysłów powinny należeć do lidera zespołu. Nie jest to prawdą,
gdyż jak widzieliśmy to wcześniej lider drużyny z punktu widzenia zdolności umysłowych jest osobą przeciętną i nie jest
naturalną "opozycją" pomysłodawców. Oszacowanie współzawodniczących pomysłów wymaga osoby, wykazującej
wysokie zdolności umysłowe połączone z bezstronnością. Od czasu do czasu taka osoba wysuwa się na czoło w
krytycznych momentach aby odegrać swoją wyróżniającą się rolę. Osobę taką nazwano Krytyk wartościujący.
Obserwatorzy zanotowali ujawnienie się pewnego członka zespołu który nie jest dostrzegalny aż do momentu w którym
pewne istotne decyzje muszą zostać podjęte. Błyskotliwy Myśliciel lub entuzjastyczny Poszukiwacz źródeł mogą być
wartościowymi członkami zespołu, ale są oni rzadko najlepszymi ludźmi do merytorycznej oceny pomysłów jakie poddają.
Podobnie inni członkowie zespołu. Albo są oni zbyt pełni szacunku lub zbyt przestraszeni przez innych członków lub
brakuje im bystrości umysłu dla znalezienia odpowiednich argumentów. Nowy członek może wypełnić tę lukę.
Intelektualnie, Krytyk wartościujący jest jedyną osobą która potrafi podjąć dyskusję z Myślicielem i może doprowadzić go
do zmiany swojego stanowiska przy zachowaniu szacunku.
Badając wyniki testów przeprowadzonych na tego typu ludziach w Henley oraz obserwując dokładnie ich zachowanie
stworzono szczegółowy obraz Krytyka wartościującego. Po pierwsze zdobywa on dużą ilość punktów w testach na
krytyczne myślenie, wykazując się szczególnie w końcowych rozdziałach tego testu, w których zawarte są kontrowersyjne
argumenty. Innymi słowy, ich osądy nie są zaburzane przez stany emocjonalne.
Z testów wynika, że Krytyk wartościujący to człowiek poważny, rozważny o wewnętrznej odporności na entuzjazm. Może
być on wolny w podejmowaniu decyzji, i zawsze woli dokładnie przemyśleć sprawy. Jego prawdziwą wartością jest
umiejętność stworzenia przenikliwego osądu, biorącego pod uwagę wszystkie możliwe czynniki. Jest on dumny z tego, że
nigdy się nie myli, ale także często nie ma on aspiracji do oryginalności czy wyobraźni.
Dlatego możemy go opisać jako człowieka o "słabym napędzie". W trakcie badań uświadomiono sobie, że ta wada może
być zaletą. Zaangażowanie przeszkadza poprawnemu sądowi: prawdziwa bezstronność jest osiągnięta przez całkowity
brak poświęcenia.
Chociaż charakterystyka osobowa nie opisuje Krytyka wartościującego jako typowego członka zespołu, jednak bardzo
często dopasowuje on się do pracy w zespole, szczególnie jeśli jego rola jest jasna zarówno dla niego jak i dla innych
członków zespołu. Powolność zespołu w podejmowaniu decyzji nie jest cechą która będzie mu przeszkadzać, przeciwnie
da mu to możliwość wykazania się własnym zdaniem. Będzie on idealną osobą do oceniania decyzji podejmowanych w
zespole. Im liczniejsze są sugestie dotyczące danego pomysłu, i im trudniejszy i bardziej złożony proces podejmowania
decyzji, tym ważniejszą rolę będzie on odgrywał jako specjalista mogący zastąpić potrzebę konsensusu.
2
Brakujące role w zespole: Krytyk wartościujący, Dusza zespołu, Skrupulatny wykonawca
Copyrights © Kaizen Explorer 2010 :: http://www.kaizenexplorer.pl
Strona
Skrupulatny wykonawca
Jak dotychczas znaleźliśmy sporą liczbę użytecznych członków zespołu, mających konkretne role do odegrania w tym
zespole. Dodamy do tego jeszcze jedną osobę, będzie to Skrupulatny wykonawca Zdolność sfinalizowania czegokolwiek co
zostało rozpoczęte, i dokonania tego dokładnie i sumiennie jest cechą ważną dla każdego przedsięwzięcia. Niestety ta
cecha wydaje się być raczej rzadka. Dodać do tego należy fakt, że cechę tę niełatwo jest odkryć podczas przeprowadzania
wywiadu z kandydatem w procesie wyboru do zespołu, Entuzjazm do rozpoczęcia nowej pracy jest łatwy do wykrycia, ale
zdolność do jej skończenia jest mniej ewidentna. Istnieje sporo zdolnych ludzi, którzy są mniej lub bardziej dobrzy
praktycznie we wszystkim, ale są prawie patologicznie niezdolni do skończenia czegokolwiek co rozpoczęli.
Badania Belbina wykazały, że te słabe zdolności ukończenia rozpoczętej pracy występują u ludzi z tendencjami do
niefrasobliwego podejścia do szczegółów i do niewielkiego względu dla własnych zobowiązań. Brak w zespole
Skrupulatnego wykonawcy jest częstą przyczyną niepowodzeń zespołów w ich końcowych działaniach. Typowym
eksperymentem przeprowadzonym w Henley'owskich testach na zarządzanie było znalezienie niewielkiego błędu
rachunkowego niszczącego dobrze zredagowaną strategię operacyjną.
Uwaga na szczegóły nie jest sprawą trywialną. Ktoś ze zdolnościami nieugiętego przejścia przez te szczegóły jest
prawdziwą korzyścią dla każdego zespołu.
Wymaga to menedżera o szczególnych umiejętnościach do planowania przyszłościowego, do upewnienia się, że nic nie
zostało przeoczone i że wszystkie szczegółowe plany zostały satysfakcjonująco skończone. Nie łatwo jest znaleźć
Skrupulatnego wykonawcę, jako że wielu menedżerów traci zainteresowanie nowymi ideami kiedy wszystkie ekscytujące
cechy tych idei zostały wykorzystane. Sukces jednakże rzadko jest łatwo osiągalny i pewien zmysł perfekcjonizmu jest
niezbędny dla jego osiągnięcia.
W wyniku badań Belbina stwierdzono, że menedżerowie typu Skrupulatny wykonawca mają tendencje do nieśmiałości w
trakcie wszelkich treningów czy kursów edukacyjnych, ale nie są rzadkością w przedsięwzięciach zakończonych
sukcesem.
Testy psychometryczne prowadzone w Henley wykazały, że Skrupulatni wykonawcy poprzez skłonności do niepokoju
mają wysokie osiągnięcia w samo-kontroli i samo-dyscyplinie. Ich koledzy w pracy rzadko kiedy oceniają ich jako ludzi
niespokojnych, nawet wręcz przeciwnie, uważają ich za ludzi spokojnych. Skrupulatni wykonawcy są to zazwyczaj
introwertycy a nie ekstrawertycy. Człowiek taki wygląda jakby poszukiwał i ukrywał stresy nawet jeśli może to wpłynąć
na jego kondycję fizyczną.
Styl zarządzania Skrupulatnego wykonawcy jak również style Realizatora i Duszy zespołu są zazwyczaj niżej oceniane i
menedżerów trzeba przekonywać, że styl ten wcale nie jest rzadkim wśród menedżerów osiągających sukces.
Nieuchronnie powstają zaburzenia w opinii publicznej na temat cech charakterystycznych głównych menedżerów.
Menedżerowie w nowościach to naturalnie będą ci o bardziej wyrazistym uosobieniu i stąd są oni generalizowani jako
3
reakcjach, może być pozbawiony swego potencjalnego wkładu poprzez bardziej pobudliwego członka, chętnego do
przedstawienia swych własnych werdyktów i ocen. W ten sam sposób, nieśmiały ale twórczy Myśliciel może zostać
odsunięty przez innych mniej zdolnych ale za to bardziej aktywnych tworzeniu własnych pomysłów. Niebezpieczeństwo w
wielu grupach polega na tym, że ich członkowie współzawodniczą w wypowiadaniu swojego zdania na każdy temat a nikt
nie jest zainteresowany w wysłuchaniu innej osoby.
Podczas gdy członkowie pewnych zespołów zachowują się w ten sposób, może to stworzyć okazję dla jednego z członków
do zachowania wyjątkowego. Taka osoba może uratować sytuację. Pomocna interwencja zmniejszy tarcia i doprowadzi
trudne charaktery w zespole do wykorzystania ich umiejętności dla pozytywnego skutku.
Każdy, kto posiada specjalny talent tego rodzaju ma specjalną rolę do odegrania aby zespół osiągnął sukces, szczególnie
jeśli zespół ten zawiera jedną lub więcej szczególnych indywidualności o wybitnych talentach ale niezdolnych do
współpracy z innymi kolegami.
W trakcie badań została stwierdzona potrzeba takiej osoby w zespole. Obserwowano ludzi charakteryzujących się
umiejętnościami słuchania innych i współpracowania z kolegami o trudnych charakterach, którzy mieli znaczący wpływ
na morale zespołu poprzez stawianie celów grupowych ponad indywidualnymi.
Dusza zespołu jak nazwano taką osobę wykazuje ufną i wrażliwą osobowość, interesuje się ludźmi a zwłaszcza stosunkami
międzyludzkimi i komunikacją.
Niektórzy menedżerowie wyrażają rozczarowanie, gdy odkryją, że zostali oni wytypowani jako Dusza zespołu. Trudno im
uwierzyć, że Dusza Zespołu ma jeszcze inne zadanie niż praca pomocnicza. Jest wielką niespodzianką stwierdzenie, że
Dusza Zespołu znajdowany jest często wśród najwyższych menedżerów, środowiska zdominowane przez menedżerów
produkcyjnych typu Lokomotywa tworzą czasami klimat w którym dyplomatyczne i wrażliwe zdolności Duszy Zespołu
stają się dużą zaletą, szczególnie tam gdzie autorytatywny i konfliktowy reżim menedżerski wpadł w kłopoty. W tym
wypadku menedżer typu Dusza Zespołu rozpatrywany jako nie będący niebezpiecznym dla nikogo, a z korzyścią dla
interesu grupy jest faworyzowany przez kolegów jako człowiek najlepiej nadający się w danej sytuacji.
Dusza Zespołu wydaje się mieć korzystny wpływ na zespół. Morale jest lepsze a ludzie lepiej współpracują w obecności
takich ludzi w zespole. Niektóre grupy muszą mieć trudnych ludzi. W takich sytuacjach jeden lub więcej Dusz Zespołu
może wywierać subtelny wpływ poprzez niwelowanie potencjalnych konfliktów i pomoc w prowadzeniu zebrań,
ktokolwiek te zebrania prowadziłby.
typowi przedstawiciele tej grupy ludzi. Ale poza sceną wielu czołowych menedżerów różni się od stereotypu wielkiego
biznesmena. Ich sukces jest oparty na bardziej rzetelnych własnościach charakteru i dyscyplinie która podkreśla ich
zdolności do ciężkiej, efektywnej pracy. Kończą oni wszystko co zaczęli, i niechętnie podejmują niepewną przedsięwzięcia.
Gdy Skrupulatny wykonawca zostaje członkiem zespołu czas nigdy nie jest stracony; idealnie byłoby gdyby jego zdolności
zostały poszerzone i przyjęte w społeczności. Jest on uważany za osobę kończącą nie tylko dla samego siebie ale dla całego
zespołu. Dobre zakończenie jest wartością umiejętnością i osoba wykazująca się po raz pierwszy taką cechą jest szybko
rozpoznawana i akceptowana przez kolegów.
Wnioski
Powyższe osiem typów ludzi wybrane z obszernej listy Belbina określono jako przydatne do pracy w zespołach. Nie
oznacza to oczywiście, że ludzie ci nie będą mile widziani w zespole dzięki swoim cechom osobistym takim jak poczucie
humoru, lub dzięki ich wiedzy technicznej. Ludzie ci nie mogą przyjmować w zespole jakiejś roli zespołowej w której
mieliby ściśle zdefiniowane odpowiedzialności. Dobre przykłady wszystkich ośmiu typów podjęłyby pozytywnie
jakąkolwiek próbę sił, chociaż oczywiście nie wszystkie osiem typów jest niezbędnie potrzebne w zespole.
Wartość danej roli zespołowej można zademonstrować tworząc zespoły w których brakuje tego konkretnego typu.
Chociaż zespoły takie mogą pomyślnie osiągać swą kolektywną siłę to wszystkie potknięcia w ich działalności zazwyczaj
odzwierciedlają fakt braków przedstawiciela danego typu w ich zespole.
Podsumowując, Użytecznymi ludźmi w zespole są tacy ludzie, których siła lub cechy charakteru będą służyć potrzebom
zespołu bez duplikowania cech, które już w zespole występują. Zespoły to problem równowagi. To co jest tu potrzebne, to
nie dobrze zrównoważeni ludzie, ale ludzie których obecność wzajemnie się równoważy. W ten sposób ludzkie słabości
mogą być zmniejszone a ich zalety wykorzystane w całości.
Belbin przestrzega - sama identyfikacja ról do których mamy predyspozycję to dopiero początek. Dopiero odpowiedni
dobór zespołu do konkretnego zadania czy projektu zapewnia sukces.
Belbin przypomina też, że teoria jest rozwijana metodami naukowymi od kilkunastu lat, że pewne tezy naukowe testuje się
w kilkuletnich programach. To ma uświadomić kadrze managerskiej, że rzecz nie jest tak prosta jakby się wydawało.
Na pytanie Czy istnieje jakaś szczególna specyfika, np. dotycząca krajów takich jak Polska, z dużą dozą indywidualizmu?
Belbin odpowiada:
„Nie chcę urazić nikogo, ale test ról zespołowych jest wykorzystywany w 55 krajach. Z naszych badań okazało się, że jedynie w
Japonii i Korei należy trochę to zmodyfikować, bo warunki kulturowe wymagają tego. W pozostałych krajach stosujemy tą
samą wersję - i ona się sprawdza. To jest naprawdę dobre, przetestowane przez kilkanaście lat narzędzie.
Niezwykle skuteczne, jeśli stosuje się je poprawnie, dlatego cieszę się, że w także w Polsce dzięki firmie Benefactor można go
używać”.
Strona
4
Przydatne źródła:
http://www.belbin.pl
Copyrights © Kaizen Explorer 2010 :: http://www.kaizenexplorer.pl
Podstawowa interpretacja wyników
Prezes
(Chairman)
Koordynator
CH
Spokojny, pewny siebie
Manipulator
(Shaper)
Lokomotywa
SH
Dominujący,
dynamiczny, towarzyski
Innowator
(Plant)
Myśliciel
PL
Indywidualista,
poważny,
nieortodoksyny
Analityk-Poszukiwacz
(Resource-Inwestigalor)
Poszukiwacz źródeł
RI
Ekstrawertyk,
entuzjasta, ciekawski,
komunikatywny
Krytyczny Sędzia
(Monitor-Ewaluater)
Krytyk wartościujący
ME
Członek Zespołu
(Team Worker)
Dusza zespołu
TW
Stateczny, rozważny, nie
wykazujący emocji,
dyskretny, rzeczowy
Konsekwentny
realizator zadania
(Completer-Finisher)
Skrupulatny wykonawca
CF
Staranny,
uporządkowany,
rzetelny, troszczący sią o
wynik. Dokonuje rzeczy
do końca
Towarzyski, raczej
łagodny, skromny i
wrażliwy. Przeżywają za
innych
Cechy pozytywne
Zdolności organizacyjne,
praktyczność i zdrowy
rozsądek,
zdyscyplinowanie,
pracowitość
Zdolność przyjmowania
i postępowania bez
uprzedzeń z wszystkimi
mogącymi coś wnieść w
meritum sprawy. Silne
poczucie celowości
Pęd i gotowość do
zwalczania inercji,
nieskuteczności,
samozadowolenia
spowodowanego
oszukiwaniem samego
siebie.
Geniusz, wyobraźnia,
inteligencja,wiedza
Zdolność do kontaktów
z ludźmi i wyszukiwania
wszystkiego, co nowe.
Zdolność reagowania na
wyzwania.
Zdolność osądu,
roztropność,
konsekwencja i
logiczność w myśleniu
Umiejętność
dostosowywania się do
ludzi i sytuacji,
przyczynia się do
wytworzenia "ducha
zespołu".
Zdolność kończenia
zadania (postawienia
kropki nad "i").
Perfekcjonizm.
Słabe punkty
Brak elastyczności,
niechęć do
niesprawdzonych
pomysłów
Jest jedynie przeciętny
w kategoriach intelektu
i uzdolnień twórczych
Skłonność do
prowokowania, irytacji;
niecierpliwość.
Buja w obłokach jest
skłonny do niezważania
na cele praktyczne i
utarte sposoby
postępowania
Skłonność utraty
zainteresowania, gdy
mija pierwsza fascynacja
("słomiany zapał")
Brak zdolności do
inspirowania
i motywowania innych.
Niezdecydowanie w
warunkach krytycznych
Skłonność do
przejmowania się
detalami. Niechęć do
"wypuszczenia spraw
z własnych rąk"
Copyrights © Kaizen Explorer 2010 :: http://www.kaizenexplorer.pl
5
Charakterystyka
Konserwatywny,
obowiązkowy,
przewidujący
Strona
Rola w zespole
Pracownik firmy
(Company Worker)
Realizator
CW