Lucyna Machol-Zajda Komitet Nauk o Pracy i Polityce Społecznej

Lucyna Machol-Zajda Komitet Nauk o Pracy i Polityce Społecznej

Lucyna Machol-Zajda
Komitet Nauk o Pracy i Polityce Społecznej PAN
Zarządzanie wiekiem
Wprowadzenie
Zarządzanie wiekiem (ang. age management) jest elementem zarządzania zasobami ludzkimi.
Polega ono przede wszystkim na realizacji szerokiego wachlarza działań, które pomogą
stworzyć środowisko, w którym poszczególni pracownicy będą mogli wykorzystywać w pełni
swój potencjał, bez względu na wiek. W filozofię zarządzania wiekiem wpisane więc zostały
metody inwestowania i rozwijania kapitału ludzkiego przedsiębiorstwa, aby praca każdego
pracownika przynosiła firmie korzyści, a samemu pracownikowi dawała satysfakcję osobistą.
Myśląc o strategii zarządzania wiekiem, zarówno z punktu widzenia polityki państwa,
zakładów pracy jak i poszczególnych jednostek zasadne jest wprowadzanie rozwiązań
holistycznych skierowanych do różnych generacji. Muszą one zawierać zarówno środki
prewencyjne, naprawcze jak i rozwojowe.
Szeroki kontekst postrzegania problematyki zarządzania wiekiem sprzyja realizacji strategii
zatrudnienia i podejmowaniu działań sprzyjających międzypokoleniowemu podejściu. W
praktyce oznacza to promocję polityki „aktywnego starzenia się”, która uwzględnia
perspektywę cyklu życia pracownika.
Lista zagadnień i problemów wpisujących się w obszary zarządzania wiekiem jest bardzo
długa, a ich rozwiązanie wymaga konsekwentnych i długofalowych działań. Tylko
holistyczne podejście do zarządzania wiekiem w cyklu całego życia zawodowego może
zneutralizować stereotyp, w którym wiek ma znaczący wpływ na perspektywę i możliwości
zatrudnienia. Oznacza to promocję aktywnego starzenia się, która uwzględnia perspektywę
cyklu życia pracownika.
Analiza literatury przedmiotu pokazuje, że o zarządzaniu wiekiem, podobnie jak o samym
zarządzaniu mówi się w różnych kontekstach.1
Najbardziej klasyczną definicją wykorzystywaną w literaturze przedmiotu jest definicja
Walkera (1997), według której najogólniej rzecz ujmując zarządzanie wiekiem jest
działaniem zwalczającym bariery wieku i/albo promujące różnorodność.
Zarządzanie wiekiem w tym kontekście to element zarządzania zasobami ludzkimi, a
dokładniej zarządzania różnorodnością.2
1
Zarządzanie według definicji R.W. Griffina 1 to zestaw działań (planowanie, organizowanie, motywowanie,
kontrola) skierowanych na zasoby organizacji (ludzkie, finansowe, rzeczowe, informacyjne) wykorzystywanych
z zamiarem osiągnięcia celów organizacji. R.W. Griffin, Podstawy zarządzania organizacjami. PWN Warszawa
2012
2
W. Walczak,
Zarządzanie różnorodnością jako podstawa budowania potencjału kapitału ludzkiego
organizacji. E-mentor nr 3(40)2011
Zrozumienie i branie pod uwagę różnic oraz ich zmienności pozwala wykorzystać
kompetencje, potencjał i zdolności tkwiące w pracownikach, a w rezultacie pozwala uzyskać
lepsze efekty w zakresie jakości i wyników pracy.
Wzrost znaczenia problematyki zarządzania wiekiem
Problematyka zarządzania wiekiem zyskuje na znaczeniu zarówno na płaszczyźnie społecznej
jak i makro i mikroekonomicznej. Znaczenie to będzie rosło z wielu przyczyn: 3
1. Starzenie się zasobów pracy w Europie
Niezaprzeczalne fakty demograficzne, których nie jesteśmy w stanie zmienić będą
niosły za sobą istotne skutki społeczne, ekonomiczne i budżetowe. W wyniku spadku
płodności we wszystkich krajach UE i starzenia się kohort powojennej generacji Baby
Boom następuje zmniejszenie przeciętnego wieku czynnej zawodowo ludności. Proces
starzenia się ludności obejmuje aspekty ilościowe, strukturalne, czasowe oraz
przestrzenne. Innymi słowy starzenie się ludności oznacza starzenie się zasobów
pracy. Rosnąca świadomość zachodzących na rynku pracy zmian i zagrożeń z tym
związanych (niedobór pracowników, załamanie się systemów emerytalnych) stała się
główną przesłanką pojawienia się koncepcji zarządzania wiekiem. Polityka
zatrudnienia musi prowadzić do zwiększenia stopy pracujących, we wszystkich
grupach wiekowych. Wobec starzenia się ludności aktywizacja zawodowa osób
starszych nabiera jednak szczególnej wagi. Należy stworzyć warunki, możliwości i
bodźce dla jak największej aktywności osób starszych. Zarządzanie wiekiem zostało
wskazane jako istotny czynnik sprzyjający osiągnięciu założonych w polityce
zatrudnienia celów i pomoc w dostosowywaniu się pracodawców do
bezprecedensowych zmian w strukturze zasobów pracy.
2. Paradoks wieku i zatrudnienia
Paradoks wieku i zatrudnienia polega na nieoczekiwanych skutkach zastosowania dość
powszechnej w większości krajów UE polityki rozwiązywania problemów bezrobocia
poprzez zwiększanie możliwości wcześniejszego przechodzenia na emeryturę. W
warunkach wydłużania przeciętnej długości życia dezaktywizacja pracowników po 50.
roku życia okazała się krótkoterminowym, rozwiązaniem palącego problemu
bezrobocia, ale społeczno-ekonomiczne koszty tych decyzji we wszystkich krajach
niesłychanie wzrosły. Zjawisko wcześniejszego przechodzenia na emeryturę osłabiło
rolę systemów emerytalnych, zwiększyło koszty świadczeń – obciążeń składkowych i
szerzej podatkowych, zwiększyło prekaryjność zatrudnienia i wykluczyło dużą grupę
starszych osób z rynku pracy. Wśród pracodawców zmieniło
3
A.Walker, op.cit.
percepcje wieku i utrwaliło wiele mitów na temat ograniczonej zdolności do pracy
starszych pracowników. Mity te do dzisiaj utrudniają podejmowanie działań na rzecz
dłuższej aktywizacji zawodowej pracowników 50+, choć dla wielu organizacji zbyt
wczesne odejście pracowników w tej grupie wiekowej oznaczało utratę doświadczenia
i now-how. Społeczne i ekonomiczne koszty polityki dezaktywizacji pracowników
związanej z wiekiem jakkolwiek możliwe do przewidzenia nie były w pełni
przewidziane ani przez rządy ani przez organizacje.
3. Imperatywy polityki publicznej
Po okresie popierania wcześniejszego przechodzenia na emeryturę w latach 70. i 90.
ubiegłego wieku nastąpiła zasadnicza zmiana. W większości krajów UE podjęto
działania ograniczające dezaktywizację pracowników 50+, co oznaczało zmianę
warunków, w których organizacje działały i konieczność dostosowania się do nowej
sytuacji. Tworzenie na poziomie krajowym, regionalnym i lokalnym programów na
rzecz aktywizacji zawodowej osób starszych i aktywnego starzenia się generacji 50+
oraz zmiany w systemach emerytalno-rentowych były odpowiedzią na wyzwanie
związane ze zmianami demograficznymi. Politycy uświadomili sobie, że wczesne
opuszczanie rynku pracy jest długofalowo nie do utrzymania. Dezaktywizacja
zawodowa pracownika powoduje z jednej strony utratę produktu wytwarzanego a z
drugiej obciążenie systemu emerytalnego i obciążeń podatkowych. Zgodnie z
założeniami Strategii Lizbońskiej (2000) wydłużanie aktywności zawodowej
pracowników 50+ należy do priorytetowych działań krajów UE a od 2001 roku stało
częścią Narodowych Planów Działania na Rzecz Zatrudnienia (NAP). W ten sposób
zarządzanie wiekiem stało się przedmiotem zainteresowania UE, poszczególnych
państw i firm.
4. Zmiana postaw pracodawców
Niezależnie od działań podejmowanych na szczeblu unijnym i krajowym zasadniczym
elementem zarządzania wiekiem i dostosowania do starzenia się zasobów pracy
pozostaje konkretna organizacja, firma lub zakład. Powoli zmieniają się postawy
pracodawców w stosunku do wcześniejszego opuszczania rynku pracy. Coraz częściej
pojawiają się głosy mówiące o marnotrawstwie doświadczenia, zasobów ludzkich i
inwestycji szkoleniowych. W Wielkiej Brytanii stworzono zestaw argumentów
biznesowych na rzecz zatrudniania starszych pracowników. Katalog obejmuje pięć
elementów:
- zysk z inwestycji w kapitał ludzki,
- zapobieganie brakom kwalifikacyjnym /dzięki szkoleniom młodszej kadry przez
doświadczonych pracowników/,
- maksymalizowanie potencjału rekrutacyjnego,
- reagowanie na zmiany demograficzne,
- promowanie różnorodności zasobów pracy.
Pomimo oznak zmian, dobra praktyka w zakresie zarządzania wiekiem jest
realizowana przez mniejszość pracodawców. Postęp jest powolny i opiera się często
na kulturze organizacyjnej i istnieniu zaangażowanego lidera, który promuje problem
i podejmuje konkretne inicjatywy.
W praktyce oznacza to, że część firm realizuje skutecznie politykę zarządzania
wiekiem, ale większość tego nie robi. Dlatego istnieje ogromna potrzeba
zachęcania i wspierania zmian ze strony polityki publicznej i promocja dobrych
praktyk w zakresie zarządzania wiekiem.
W kategoriach ogólnych dobra praktyka w zatrudnianiu starszych pracowników
polega na zwalczaniu barier wiekowych zarówno bezpośrednio jaki i pośrednio,
promowaniu różnorodności wiekowej i tworzeniu środowiska, w którym każda
jednostka może wykorzystać swój potencjał nie będąc dyskryminowaną ze względu na
wiek.
Różnorodność wiekowa jest składnikiem szerszego podejścia do różnorodności, który
staje się nowym imperatywem biznesowym. Korzyści różnorodności obejmują
ulepszenia w działaniu organizacji, motywacji personelu, pobudzaniu twórczego
myślenia, przyciąganiu utalentowanego personelu, poprawie wizerunku firmy, niższej
absencji i redukowaniu zagrożeń sporami sądowymi.
Pomijając promocję sprawiedliwości społecznej na rynku pracy różnorodność
wiekowa umożliwia stworzenie heterogenicznych zespołów o komplementarnej
mieszance doświadczenia, transmisję kwalifikacji i now-how między generacjami,
motywowanie starszych pracowników i unikanie fal rekrutacja, emerytura.
5. Sprawiedliwość społeczna
Pomimo zmian w polityce UE i poszczególnych krajów wobec wcześniejszego
przechodzenia na emeryturę w rzeczywistości znaczna część starszych pracowników
w większości krajów jest wciąż wykluczana z zatrudnienia. Oznacza to, że starsi
pracownicy mają słabszą pozycję na rynku pracy, doświadczają dyskryminacji w
procesie rekrutacji i szkoleń, są nadproporcjonalnie reprezentowani wśród długotrwale
bezrobotnych. Kwestia zwalczania dyskryminacji związanej z wiekiem i zapewnienia
uczciwego dostępu do miejsc pracy stały się główną przesłanką narodzin idei
zarządzania wiekiem w Europie. Jakkolwiek zasadnicze znaczenie miał czynnik
ekonomiczny to na równi z nim można wskazać agendę społeczną. Aby osiągnąć cele
zawarte w odnowionej agendzie społecznej Komisja Europejska zaproponowała
kombinację różnych instrumentów polityki w tym: prawodawstwo UE, dialog
społeczny, wzmocnioną współpracę w obszarze ochrony socjalnej i integracji
społecznej, wykorzystanie funduszy wspólnotowych do celów związanych z
zatrudnieniem i solidarnością społeczną, monitorowanie nowych inicjatyw pod kątem
ich konsekwencji społecznych i związanych z zatrudnieniem. W praktyce niełatwo
pozyskać dowody dyskryminacji wiekowej ponieważ są one często ukryte i pośrednie.
Pracodawcy często hołdują stereotypowym poglądom na temat starszych
pracowników, które wpływają na praktykę rekrutacji, szkolenia i promocji. Uważają,
ze starsi pracownicy blokują dostęp do pracy pracownikom młodszym, są trudni do
szkolenia, nie chcą się szkolić, brak im kreatywności, są zbyt ostrożni, nie mogą
wykonywać ciężkich prac fizycznych, niechętnie traktują polecenia młodszych
pracowników.
Obok przesłanek wzrostu znaczenia strategii zarządzania wiekiem istotna dla praktyki
gospodarczej i polityki społecznej jest identyfikacja korzyści płynących z przekucia teorii w
praktykę czyli analiza skutków wykorzystywanych w praktyce narzędzi.
Zarządzanie wiekiem jest ważne z punktu widzenia społeczeństwa, gospodarki i państwa,
pracodawców i samych zainteresowanych, czyli osób w wieku 50+.
Dla kontrastu nie trudno zestawić negatywne skutki braku pozytywnego podejścia do idei
zarządzania wiekiem (np. wczesna dezaktywizacja, niekorzystne zmiany ilościowe i
strukturalne na rynku pracy, wykluczenie społeczne, obciążenie systemów emerytalnych,
zdrowotnych, wzrost obciążeń dla budżetu, nadmierne obciążenie: praca obowiązki
opiekuńcze, brak satysfakcji i motywacji do pracy, gorsza jakość i produktywność w pracy,
większa absencja, narastający stres, gorsze kontakty z klientami i usługobiorcami, ucieczka w
alkoholizm i inne patologie społeczne, konflikty w rodzinie, poczucie izolacji, odrzucenia
itd.)
Musimy pamiętać, że zarządzanie wiekiem, a w zasadzie strategia zarządzania wiekiem, która
wyraża długoterminowe cele, to przede wszystkim prewencja polegająca na zapobieganiu
zagrożeniom i negatywnym zjawiskom, a także usuwaniu ich przyczyn.
Kompleksowe podejście do strategii zarządzania wiekiem wymaga więc spojrzenia
holistycznego i interdyscyplinarnego w długiej perspektywie. Choć w praktyce do koncepcji
zarządzania wiekiem odwołujemy się najczęściej myśląc i działając na rzecz generacji 50+, to
musimy pamiętać, że koncepcja i strategia powinny uwzględniać potrzeby i możliwości
pracowników wszystkich grup wiekowych i powinny być stosowane przez całe życie.
Wąskie podejście do strategii zarządzania wiekiem determinowane jest często aktualną
sytuacją społeczno-ekonomiczną: niskim wskaźnikiem zatrudnienia osób 50+, zmianą udziału
osób starszych w populacji, groźbą zapaści finansów publicznych, wzrostem obciążeń z tytułu
zabezpieczenia społecznego, koniecznością wydłużania aktywności zawodowej. Potrzeba
aktywizacji związana z procesami starzenia się ludności wymaga sięgnięcia do zasobów pracy
w różnych grupach wiekowych a także nacisku na dalszą aktywizację zawodową kobiet.
W myśl Zalecenia nr 162 Międzynarodowej Organizacji Pracy4 z 1980 roku, dotyczącego
pracowników w starszym wieku działania związane z zarządzaniem wiekiem powinny
dotyczyć następujących zagadnień5:
4
66 Konferencja Ogólna Międzynarodowej Organizacji Pracy (1980): Zalecenie 162 MOP dotyczące
pracowników w starszym wieku. www.mop.pl
5
K. Hildt-Ciupińska, Wstęp ogólny wprowadzający w problematykę zarządzania wiekiem oraz pracowników
starszych (powyżej 50. r. życia) CIOP 2012 r. http://www.mikrofirmabhp.pl/28322.html


Zatrudnienia, w tym:
o
niedyskryminowania ze względu na wiek, z wyjątkiem prac w warunkach
nieodpowiednich dla danych grup wiekowych,
o
dostępu do poradnictwa zawodowego,
o
możliwości awansu w każdym wieku,
o
zabezpieczanie zatrudnienia z uwzględnieniem ustawodawstwa i polityki
krajowej w zakresie rozwiązywania stosunku pracy,
o
zastosowanie systemu wynagradzania, który uwzględnia nie tylko szybkość
wykonywanej pracy, lecz również wiedzę i doświadczenie,
o
umożliwienie zatrudnienia w innym zawodzie (bądź na innym stanowisku) bez
utraty dotychczasowej wysokości zarobków,
o
przekwalifikowanie w przypadku podupadających gałęzi przemysłu lub
odszkodowanie,
o
ułatwienie podjęcia zatrudnienia lub powtórnego zatrudnienia przez osoby
starsze poszukujące pracy po przerwie w zatrudnieniu spowodowanej
obowiązkami rodzinnymi.
Organizacji i warunków pracy, w tym:
o
sprawiedliwego rozdzielania zadań,
o
bezpieczeństwa i higieny pracy,
o
umożliwienia kontynuowania zatrudnienia w zadowalających warunkach (np.
przeniesienia między stanowiskami z punktu widzenia lepszego dopasowania
stanowiska do pracownika),
o
zapobiegania powstawania warunków, które mogą przyspieszać proces
starzenia,
o
zmiany form organizacji i czasu pracy, które prowadzą do stresów lub
nadmiernego obciążenia pracą, rytmu pracy, poprzez dostosowanie ich do
możliwości pracowników, w szczególności przez ograniczenie godzin
nadliczbowych
o
dostosowanie stanowiska pracy, odwołując się przede wszystkim do zasad
ergonomii, w celu zachowania zdrowia, zapobiegania wypadkom i zachowania
zdolności do pracy
o
skrócenie czasu pracy przy pracach uciążliwych, niebezpiecznych lub
szkodliwych dla zdrowia.
o
stopniowe skracanie czasu pracy w określonym czasie przed datą, w której
pracownik osiągnie wiek upoważniający do świadczeń emerytalnych,
zwiększenie rocznego wymiaru urlopu płatnego na podstawie stażu pracy lub
wieku,
o
umożliwienie starszym pracownikom organizowania ich czasu pracy i czasu
wolnego według własnych potrzeb, w szczególności poprzez ułatwianie im
zatrudniania niepełno etatowego i stwarzanie im możliwości ruchomego czasu
pracy.
Zdrowia, w tym:
o
zapewnienie ochrony zdrowia pracowników (nadzoru nad zdrowiem),
o
przekazywanie informacji dotyczących procesu starzenia się i środków jego
łagodzenia (np. badania lekarskie, poradnictwo dotyczące aktywności fizycznej,
diety, sposobów wykorzystywania czasu wolnego).
o
kształtowanie warunków i organizacji pracy, w konsultacji ze specjalistami z
obszaru bhp.
Kształcenia, w tym:
o
ułatwienia w zakresie kształcenia zawodowego, w szczególności dalszego
kształcenia i przeszkalania,
o
płatne urlopy szkoleniowe,
o
poradnictwo i szkolenia dotyczące trudności napotykanych przez starszych,
o
informowanie o dostępie do szkoleń.
o


Aktualnie w wielu krajach europejskich, w tym także w Polsce traktuje się
zarządzanie wiekiem jako ważny element zarządzania zasobami ludzkimi (ZZL) (ang. human
resources management HRM).
Jest to strategiczna, jednorodna i spójna metoda kierowania najcenniejszym z
kapitałów każdej organizacji – ludźmi, która określa cele, metody oraz wyzwania, jakie
powinno spełniać dobrze działająca organizacja.
Obszary i narzędzia zarządzania wiekiem
Zarządzanie wiekiem to przede wszystkim realizacja szerokiego wachlarza działań, które
pomogą stworzyć środowisko, w którym poszczególni pracownicy będą mogli
wykorzystywać w pełni swój potencjał, bez względu na wiek.
Strategiczne działania ukierunkowane na wspieranie zatrudnialności i zatrudnienia osób po
50-tym roku życia są z kolei wynikiem realizacji wytycznych dla polityk zatrudnienia państw
członkowskich UE.6 Celowe wydaje się przytomnienie w tym miejscu Wytycznej nr 18:
Promowanie podejścia do pracy zgodnego z cyklem życia człowieka.
6
http://eur-lex.europa.eu
Zarówno ta jak i inne wytyczne zatrudnieniowe są drogowskazami wskazującymi obszary
zarządzania wiekiem. Podejście międzypokoleniowe w strategii zatrudnienia oznacza, że
podejmowane działania muszą odnosić się do promocji dostępu do zatrudnienia przez cały
okres uczestnictwa w rynku pracy, oraz że polityka „aktywnego starzenia się” odnosi się do
działań w perspektywie cyklu życia.
Koncepcję „aktywnego starzenia się” uważa się obecnie za wielowymiarową strategię
integrującą i ukierunkowującą działania w ramach rozmaitych polityk szczegółowych:
zatrudnienia, zdrowia, zabezpieczenia społecznego, inkluzji społecznej, edukacji, transportu,
wypoczynku.7
Według definicji Komisji Europejskiej aktywne, zdrowe starzenie się polega na: kształceniu
ustawicznym, dłuższej pracy zawodowej, późniejszym i stopniowym przechodzeniu na
emeryturę, angażowaniu się w formy aktywności sprzyjające utrzymaniu zdrowia i dobrej
kondycji. Omawiając niezbędne kierunki działań wyodrębniono 10 obszarów o największym
znaczeniu dla promocji idei aktywnego starzenia się i zwrócono uwagę na konieczność
zwiększenia udziału starszych pracowników kontynuujących pracę i podnoszenie jakości
życia zawodowego poprzez zastosowanie nowych koncepcji zarządzania wiekiem.
Skuteczność realizacji strategii aktywnego starzenia się zależy od przestrzegania
następujących zasad8:
1. aktywność powinna odnosić się do wszystkich istotnych zajęć, które kreują udział w
społeczeństwie (nie powinna ograniczać się tylko do aktywności zawodowej),
2. aktywne starzenie się powinno obejmować wszystkie osoby starsze,
3. koncepcja aktywnego starzenia się powinna kłaść nacisk przede wszystkim na
prewencję (oznacza to konieczność zastosowania perspektywy cyklu życia),
4. utrzymywanie solidarności międzypokoleniowej (sprawiedliwości między
pokoleniami, jednoczenie pokoleń),
5. aktywne starzenie się to koncepcja obejmująca prawa (np. prawo do zabezpieczenia
społecznego, do kształcenia ustawicznego), jak i obowiązki (np. pozostawienie
aktywnym w różny sposób czy podejmowanie zobowiązań i wykorzystywanie szans
edukacyjnych),
6. aktywne starzenie się powinno być oparte na uczestnictwie i upoważnieniu, musi
stanowić efekt synergii działań idących „od góry” (upoważnienie) i „od dołu”
(uczestnictwo),
7
Ł. Jurek, „Aktywne starzenie się” jako paradygmat w polityce społecznej, „Polityka Społeczna”, nr 3/2012.
A.Walker, Active Ageing in Europe: Policy Discourses and Initiatives, [in:] Information and Communication
Technologies for Active Ageing, M.Cabrera, N.Malanowski (red.), Amsterdam, IOS Press 2009
8
7. polityka aktywnego starzenia się musi uwzględniać różnorodność narodową i
kulturową (zasadnicze różnice w wartościach i stylach życia).
Sformułowana przez Światową Organizację Zdrowia (World Health Organization) definicja
aktywnego starzenia się pokazuje wielwymiarowość i holistyczne podejście do samej
koncepcji. Według definicji WHO aktywne starzenie się to „proces optymalizacji szans
związanych ze zdrowiem, uczestnictwem i bezpieczeństwem, mający na celu poprawę jakości
życia osób starszych”.9 Kluczowym elementem tej koncepcji jest utrzymanie autonomii i
niezależności osób starszych i dotyczy to wszelkich sfer życia: społecznej, gospodarczej,
kulturalnej, duchowej czy obywatelskiej.
Na strategię zarządzania wiekiem podobnie jak na strategię aktywnego starzenia się należy
więc patrzeć wielowymiarowo i holistycznie.
Tylko takie spojrzenie wyznacza nam obszary i kierunki niezbędnych działań
podejmowanych na różnych poziomach i w ramach wspomnianych wcześniej polityk
szczegółowych.
Wyznaczenie obszarów zarządzania wiekiem skłania decydentów i poszczególnych
pracodawców do podejmowania działań na różnych szczeblach. Tylko szerokie spektrum
inicjatyw i działań podejmowanych na różnych poziomach doprowadzi do utworzenia
„pozytywnego kręgu” wzajemnie wspierających się działań i wzmacniających pozytywne ich
efekty dla wszystkich pokoleń.10
Realizacja tych działań głównie w ramach różnych polityk należy do rządu, władz
samorządowych – wojewódzkich, powiatowych i gminnych, pracodawców oraz
poszczególnych osób i ich chęci do długiej aktywności zawodowej.
Do obszaru działania rządu i władz publicznych należy takie kształtowanie przepisów oraz
inicjowanie i wdrażanie programów, które zachęcać będą do aktywności zawodowej i
przyczynią się do likwidowania już istniejących i potencjalnych barier. Na wielu obszarach
niezbędna jest współpraca z innymi aktorami rynku pracy w tym z pracodawcami i ich
przedstawicielstwami, związkami zawodowymi i samymi zainteresowanymi pracownikami.
W marcu 2013 r. opracowano w ramach prac Zespołu Doradców Strategicznych Premiera
Strategię Rozwoju Kapitału Ludzkiego (SRKL), która wpisuje się bezpośrednio w cele
Strategii Rozwoju Kraju 2020. Celem głównym SRKL jest rozwijanie kapitału ludzkiego
poprzez wydobywanie potencjałów osób, tak aby mogły one w pełni uczestniczyć w życiu
społecznym, politycznym i ekonomicznym na wszystkich etapach życia. Nowatorstwo
Strategii opiera się na budowaniu kapitału ludzkiego w pięciu etapach życia (1) wczesne
dzieciństwo, 2) edukacja szkolna, 3) edukacja na poziomie wyższym, 4) aktywność
9
http://www.who.int/ageing/active_ageing/en/
Program Solidarność pokoleń. Działania dla zwiększenia aktywności zawodowej osób w wieku 50+.
Warszawa, październik 2008 s. 6
10
zawodowa, uczenie się dorosłych i rodzicielstwo, 5) starość. Takie ujęcie bliskie jest idei
zarządzania wiekiem.
Wizja przyszłości kraju pozwoliła ukierunkować Strategię Rozwoju Kapitału Ludzkiego na
obszary wymagające interwencji poprzez określenie obok celu głównego pięciu celów
szczegółowych:
1) wzrost zatrudnienia;
2) wydłużanie okresu aktywności zawodowej i zapewnienie lepszej jakości
funkcjonowania osób starszych;
3) poprawa sytuacji osób i grup zagrożonych wykluczeniem społecznym;
4) poprawa zdrowia obywateli oraz efektywności systemu opieki zdrowotnej;
5) podniesienie poziomu kompetencji i kwalifikacji obywateli;
Wprawdzie w dokumencie tym nie pokazano jeszcze narzędzi (te skonkretyzowane
zostaną w Dokumencie Implementacyjnym), ale przedstawiono obszary oddziaływania.
W koncepcji zarządzania wiekiem duże oczekiwania kierowane są od samego początku pod
adresem pracodawców. To oni mogą na szczeblu firmy podejmować działania, które dotyczą
różnych faz zatrudnienia pracowników od rekrutacji po odejście z pracy, otoczenia
pracownika w tym warunków pracy, bezpieczeństwa i organizacji pracy oraz samego
pracownika wraz z jego zdolnościami fizycznymi i mentalnymi do wykonywania pracy.
W ostatnich latach powstało kilka klasyfikacji obszarów zarządzania wiekiem. Siedem z nich
wyodrębniono w Europejskim Kodeksie Dobrych Praktyk (ang. European Code od Good
Practice) (Eurolink Age 2000).11 Kodeks wyodrębnia siedem obszarów zarządzania wiekiem
na poziomie organizacji:
 Rekrutacja,
 Nauka, szkolenia, awans zawodowy,
 Awans i wewnętrzne przesunięcia między stanowiskami,
 Elastyczne formy zatrudnienia i modernizacja pracy,
 Projektowanie stanowiska pracy i prewencja zdrowotna,
 Zakończenie zatrudnienia i odejście na emeryturę,
 Zmiana podejścia do starszych pracowników
Kodeks zgodnie z procedurą wprowadzania zmian organizacyjnych jest wynikiem konsultacji
pracodawców, związków pracodawców, związków zawodowych oraz przedstawicieli rządów
i polityków z kilku krajów UE.
W przewodniku po dobrych praktykach dotyczących zarządzania wiekiem Naegle i Walker 12
wyróżnili 7 obszarów zarządzania wiekiem (rekrutację, uczenie się, szkolenia i kształcenie
ustawiczne, rozwój kariery zawodowej, elastyczny czas pracy, ochrona i promocja zdrowia
11
Kodeks został opracowany w ramach projektu „Combating Age Barriers in Employment” koordynowanego
przez European Foundation for the Improvement of Living and Working Conditions.
12
G. Naegele, A. Walker, A guide to good practice in age management. European Foundation for the
Improvement of Living and Working Condition. Ireland 2006; dostępny www. http://www.eurofound.europa.eu/
oraz projektowanie stanowisk pracy, przesunięcia między stanowiskami, zakończenie
zatrudnienia i odejście na emeryturę). Autorzy przewodnika rekomendują pracodawcom
podejście kompleksowe (ang. comprehensive approach), łączące działania podejmowane w
ramach wymienionych obszarów.
Bardziej szczegółową klasyfikację obszarów działania zaproponowała Europejska Fundacja
na Rzecz Poprawy Życia i Warunków Pracy (ang. European Foundation for the Improvement
of Living and Working Conditions – EUROFOUND). W klasyfikacji wyodrębniono politykę
placową, ergonomię i organizację pracy, dobre samopoczucie i politykę kończenia
zatrudnienia.
Nasze innowacyjne podejście do strategii zarządzania wiekiem to propozycja wzbogacenia
zaprezentowanych obszarów o takie zagadnienia jak: transfer wiedzy między pokoleniami,
koncepcja Work Life Balance, Family Freandly Employment, oraz dialog społeczny.
Wszystkie zaprezentowane obszary zarządzania wiekiem są ze sobą ściśle powiązane
i wymagają holistycznego i interdyscyplinarnego podejścia.