Show publication content! - Warsaw University Digital Library

Transkrypt

vol. 12, nr 4 (49), t. 2
Constructing & deconstructing
creative practices of management
2014
Wydział Zarządzania Uniwersytet Warszawski
ISSN 1644-9584
Redakcja dr hab. prof. UW Beata Glinka, dr hab. prof. UW Przemysław Hensel
Redaktorzy
tematyczni dr hab. prof. UW Beata Glinka
dr Agnieszka Postuła
Redaktor
statystyczny prof. dr hab. Jerzy Wierzbiński
Recenzenci
dr Rowland Curtis
dr hab. prof. UW Beata Glinka
dr hab. prof. UW Przemysław Hensel
dr hab. prof. ALK Izabela Koładkiewicz
dr Waldemar Kozioł
dr hab. Tomasz Ochinowski
dr hab. Jacek Pasieczny
dr Anna Pawłowska
prof. Tuomo Peltonen
dr Bartosz Sławecki
dr Urszula Starakiewicz
Redakcja
językowa mgr Monika Sikorska, mgr Amelia Wydra
Sekretarz
redakcji mgr Anita Sosnowska
Rada
Programowa prof.
prof.
prof.
prof.
prof.
prof.
prof.
Bernard Arogyaswamy (Le Moyne College, NY)
dr hab. Ryszard Borowiecki (Uniwersytet Ekonomiczny, Kraków)
George Cairns (RMIT, Australia)
Lothar Cerny (Cologne University of Applied Sciences)
Barbara Czarniawska (Gothenburg Research Institute, Uniwersytet w Göteborgu)
dr hab. Marian Gorynia (Uniwersytet Ekonomiczny, Poznań)
dr hab. Stefan Kwiatkowski (Wydział Zarządzania, UW i Akademia Leona
Koźmińskiego w Warszawie)
prof. dr hab. Krzysztof Konecki (Instytut Socjologii, Uniwersytet Łódzki)
prof. dr Slawomir Magala (Rotterdam School of Management, Erasmus University)
dr Julian Mahari (BPH Breakthrough Projects Holding AG, Szwajcaria)
prof. Jeff Michelman (University of North Florida)
prof. Gyewan Moon (Kyungpook National University)
prof. dr hab. Alojzy Z. Nowak (Wydział Zarzadzania, UW)
prof. dr hab. Krzysztof Obłój (Wydział Zarzadzania, UW)
prof. Patrick O’Sullivan (Grenoble Bussines School, Francja)
prof. Rolf Solli (Goteborg University i Gothenburg Research Institute, Szwecja)
prof. Victor Starodubrovskij (Międzynarodowy Instytut Zarządzania, Moskwa)
prof. Jeff W. Steagall (Weber University, Uthah)
prof. dr hab. Andrzej Szumański (Wydział Prawa i Administracji, Uniwersytet Jagielloński)
prof. Ruth Taplin (University of Leicester)
prof. zw. dr hab. Jan Turyna (Wydział Zarządzania UW)
prof. Janine Wedel (SPP, George Mason University)
prof. dr hab. Zofia Wysokińska (Instytut Ekonomii, Uniwersytet Łódzki)
prof. dr hab. Anna Zielińska-Głębocka (Wydział Ekonomiczny, Uniwersytet Gdański)
Adres redakcji Redakcja Problemów Zarządzania,
Szturmowa 1/3 pok. A102, 02-678 Warszawa
www.pz.wz.uw.edu.pl, [email protected]
Wydawca Wydawnictwo Naukowe Wydziału Zarządzania UW
Pismo można zaprenumerować lub nabyć pojedyncze egzemplarze, wysyłając zamówienie na e-mail:
[email protected] lub fax: (22) 5534198 z dopiskiem: Wydawnictwo Naukowe WZ.
Chęć dokonania prenumeraty można również zgłaszać telefonicznie pod numerem: (22) 5534198.
Na zamówieniu złożonym przez instytucję należy podać: nazwę instytucji zamawiającej, adres, numer NIP
oraz zgodę na wystawienie faktury bez podpisu odbiorcy.
Cena kwartalnika dla prenumeratorów 25 zł (100 zł za rok). Wysyłka niezwłocznie po ukazaniu numeru.
Cena prenumeraty zawiera koszt przesyłki.
Prenumeratorzy prywatni (nie instytucje) mogą zamawiać kwartalnik wysyłając pieniądze na konto:
Uniwersytet Warszawski Wydział Zarządzania, numer konta: 11-116022020000000060848803
z dopiskiem „zapłata za kwartalnik Problemy Zarządzania”.
Opracowanie komputerowe, druk i oprawa:
Dom Wydawniczy ELIPSA,
ul. Inflancka 15/198, 00-189 Warszawa
tel./fax 22 635 03 01, 22 635 17 85
e-mail: [email protected], www.elipsa.pl
Spis treści
Konstruowanie i dekonstruowanie twórczych praktyk w zarządzaniu
i ekonomii (Od redaktorów naukowych) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
5
Constructing and deconstructing creative practices of management
and economics (Editors’ Note) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
8
Artykuły
Creativity as a travelling concept: from Alexander Gerard
to Richard Florida
Tomasz Kukołowicz . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
11
The map and the territory. Sensemaking and sensebreaking
through the organisational architecture
Adam Dzidowski . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
29
Artist entrepreneurship – a necessity or a privilege
Małgorzata Sternal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
45
Building competitive advantage through social value creation –
a comparative case study approach to social entrepreneurship
Agnieszka Żur . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
56
Społeczne (de)konstruowanie tożsamości profesjonalnej
menedżerów w procesie zwolnień pracowniczych
Maciej Ławrynowicz, Bartosz Sławecki . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
72
Zachowanie poprzez sieciowanie w przedsiębiorczości społecznej
w odpowiedzi na trudne otoczenie instytucjonalne – przypadek
pięciu spółdzielni socjalnych
Marzena Starnawska . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
97
The cultural determinants of entrepreneurship. An example of the
Vietnamese immigrants running their own business in Poland
Agnieszka Brzozowska, Agnieszka Postuła . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 117
Dekonstrukcja struktury spółki kapitałowej. Wpływ urzędników
na spółki Skarbu Państwa
Igor Postuła . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 139
Konstrukcja i dekonstrukcja roli menedżera – wyobrażenia
studentów i punkt widzenia praktyków
Julita Majczyk, Magdalena Kubów . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 157
Fiscal federalism as a solution for the eurozone problems
Tomasz Rosiak . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 172
How has Poland done the EU cohesion policy lesson?
The case of Polish regional development system modification
Izabela Siekierska-Rosiak . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 188
Lista Recenzentów współpracujących z „Problemami Zarządzania” . . 202
Problemy Zarządzania, vol. 12, nr 4 (49), t. 2: 5 – 7
ISSN 1644-9584, © Wydział Zarządzania UW
Konstruowanie i dekonstruowanie twórczych praktyk
w zarządzaniu i ekonomii (Od redaktorów naukowych)
Oddajemy w Państwa ręce numer poświęcony konstruowaniu i dekonstruowaniu twórczych praktyk w zarządzaniu i ekonomii. Inspiracją do powstania
tego zbioru były organizowane na Wydziale Zarządzania UW konferencje
naukowe, w tym przede wszystkim SCOS (Standing Conference on Organizational Symbolism), której tematem przewodnim była twórcza dekonstrukcja,
a także konferencja pn. Przedsiębiorczość w XXI wieku, na której wątki
poświęcone twórczości były szeroko obecne. Na tak stworzoną koncepcję
numeru tematycznego odpowiedzią były liczne, niezmiernie interesujące,
ale i zróżnicowane teksty. Taki też numer został skomponowany – zróżnicowany i interdyscyplinarny, z wielu stron ukazujący rozmaite zagadnienia
z obszaru zarządzania, przedsiębiorczości, ekonomii. Łącznie do druku
zakwalifikowano jedenaście tekstów.
Numer otwiera artykuł Tomasza Kukołowicza, który opisuje pojęcie
przedsiębiorczości z interdyscyplinarnej i historycznej perspektywy. Punktem wyjścia są przemyślenia osiemnastowiecznych szkockich myślicieli –
Gerarda i Duffa, którzy, zdaniem autora, stworzyli fundamenty współczesnego postrzegania przedsiębiorczości. Następnie zaprezentował on rozwój
sposobu rozumienia pojęcia, a także ewolucję innych koncepcji związanych
z kreatywnością. Autor podkreśla ścisły związek historycznych i współczesnych koncepcji.
Adam Dzidowski analizuje relacje pomiędzy strukturą i przestrzenią organizacyjną, wskazując, że wraz z ewolucją podejść do projektowania organizacji, oba te wymiary przeszły głębokie zmiany paradygmatyczne. W artykule
ukazał współczesne mody w projektowaniu przestrzeni. Autor zauważa, że
w warunkach współczesnej gospodarki postulowana jest elastyczność struktur
organizacyjnych, połączona z łatwym do adaptacji środowiskiem pracy, nie
można jednak przy tym nie wskazać, że owej elastyczności często brakuje
wymiarów odpowiedzialnych za budowanie tożsamości i nadawanie sensu,
które są tak istotne dla współczesnych pracowników wiedzy.
Tekst Małgorzaty Sternal skoncentrowany jest wokół roli kreatywności
w pracy artysty. Autorka analizuje zagadnienie przedsiębiorczości w kontekście życia i pracy muzyków. W tekście wskazano możliwe obszary przedsiębiorczości muzyków i przedstawiono obecność elementów związanych
z przedsiębiorczością w programach edukacyjnych. Artykuł kończą postulaty
wobec edukacji muzyków i tworzenia warunków dla ich profesjonalnego
rozwoju.
Konstruowanie i dekonstruowanie twórczych praktyk w zarządzaniu i ekonomii (Od redaktorów naukowych)
Agnieszka Żur porusza zagadnienie budowania przewagi konkurencyjnej poprzez kreowanie wartości społecznych. W swoim artykule analizuje
zjawisko przedsiębiorczości społecznej, wskazując na różnice pomiędzy tradycyjną przedsiębiorczością a przedsiębiorczymi działaniami o charakterze
społecznym. W artykule wykorzystano wyniki badań własnych (studia trzech
przypadków).
Maciej Ławrynowicz i Bartosz Sławecki podjęli temat kształtowania profesjonalnej tożsamości menedżerów liniowych w trakcie zwolnień. Autorzy
wykorzystują wyniki własnych badań jakościowych, dokonują także krytycznego przeglądu literatury z zakresu zarządzania zasobami ludzkimi. W tekście pokazano, że kształtowanie tożsamości menedżerskiej przyjmuje formę
walki tożsamościowej.
Marzena Starnawska pisze o zachowaniach w przedsiębiorczości społecznej osadzonej w otoczeniu instytucjonalnym. W celu zobrazowania wybranych procesów Autorka opisała zachowania przedsiębiorcze przedstawicieli
pięciu spółdzielni socjalnych na podstawie pogłębionych wywiadów i obserwacji, a następnie wyodrębniła główne kategorie zachowań badanych przedsiębiorców, zestawiając je ze sobą. W swoim artykule Marzena Starnawska
podjęła również próbę refleksji nad tłem, jakie formalne i nieformalne ramy
instytucjonalne stanowią dla tychże zachowań przedsiębiorczych.
Agnieszka Brzozowska i Agnieszka Postuła omówiły w artykule kulturowe
uwarunkowania przedsiębiorczości. Swoje rozważania oparły na badaniach
przeprowadzonych wśród wietnamskich przedsiębiorców w Polsce. Autorki
poddały analizie typologie kultur narodowych najbardziej popularne na gruncie nauk o zarządzaniu i wyróżniły najważniejsze, ich zdaniem, wymiary,
mające wpływ na postawy i kompetencje przedsiębiorcze. Następnie stosownie do zaprezentowanych wymiarów scharakteryzowały kulturę wietnamską, zestawiając ją z kulturą wietnamskich imigrantów, wykazując przy tym
pewne ewolucyjne zmiany kultury, jakie zaszły w grupie przedsiębiorców
wietnamskich działających w Polsce. Ostatecznie Autorki zestawiły wyniki
analiz literaturowych oraz badań w celu pokazania wpływu uwarunkowań
kulturowych na kompetencje przedsiębiorcze badanej społeczności.
Tekst Igora Postuły – Dekonstrukcja struktury spółki kapitałowej – porusza
problematykę wpływu urzędników Ministerstwa Skarbu Państwa na strukturę organizacyjną spółki kapitałowej oraz relacje między jej organami.
Celem Autora jest rozstrzygnięcie czy wpływ ten jest konstruktywny, czy
też destruktywny.
Julita Majczyk i Magdalena Kubów poruszyły zagadnienie konstruowania
i dekonstruowania roli menedżera z punktu widzenia zarówno wyobrażeń
studentów, jak i praktyków.
Numer zamykają artykuły o tematyce ekonomicznej wskazujące współczesne, kreatywne podejścia do rozwiązywania problemów gospodarczych.
Tomasz Rosiak porusza w swoim tekście tematykę twórczego wykorzystania
narzędzi fiskalnych do rozwiązywania problemów strefy euro. Tekst Izabeli
6
Problemy Zarządzania vol. 12, nr 4 (49), t. 2, 2014
Konstruowanie i dekonstruowanie twórczych praktyk w zarządzaniu i ekonomii (Od redaktorów naukowych)
Siekierskiej-Rosiak poświęcono przekształceniom polskiego systemu rozwoju
regionalnego. Autorka, bazując na własnych badaniach, prezentuje korzyści i słabe strony zmian, a także praktyczne problemy i koszty związane
z modyfikacją systemu.
Mamy nadzieję, że lektura bieżącego numeru stanie się dla Państwa
źródłem inspiracji, a także okazją do poznania różnorodnych koncepcji
związanych z twórczymi podejściami do przedsiębiorczości, zarządzania
i ekonomii.
Beata Glinka
Agnieszka Postuła
Wydział Zarządzania Uniwersytet Warszawski
7
Constructing and deconstructing creative practices
of management and economics (Editors’ Note)
We are giving you the issue that concentrates on constructing and
deconstructing creative practices of management and economics. The
inspiration for this collection was provided by scientific conferences held
at the University of Warsaw’s Faculty of Management, including in particular
the Standing Conference on Organizational Symbolism (SCOS), whose main
theme was creative deconstruction, and the Entrepreneurship in the 21st
Century Conference, where issues in creativity were widely present. On
this basis, we have designed a thematic issue with numerous, extremely
interesting, but also diverse contributions. Thus, the issue has been prepared
along these lines: it is diverse and interdisciplinary, and presents a variety
of topics in the areas of management, entrepreneurship, economics from
different perspectives. A total of 11 texts have been approved for printing.
The issue begins with an article by Tomasz Kukołowicz, who describes
the concept of entrepreneurship from an interdisciplinary and historical
perspective. The starting point are the thoughts of the eighteenth-century
Scottish thinkers – Gerard and Duff, who, according to the Author, lay
the foundations for the modern perception of entrepreneurship. Then,
the development of the understanding of the concept as well as the evolution of other creativity-related concepts are presented. The Author
emphasises the close relationship between historical and contemporary
concepts.
Adam Dzidowski examines relationships between organisational structure
and space, indicating that with the evolution of approaches to organisational design, both these issues have faced a deep paradigmatic shift. The
article shows modern trends in space design. The Author notes that while
agility of organisational design, accompanied by easily adaptable working
environment, is promoted in a modern economy, the fact that it often
lacks the elements of identity building and sensemaking that are crucial
for contemporary knowledge workers may not be disregarded.
Małgorzata Sternal’s text focuses on the role of creativity in the work
of an artist. The Author analyses the issue of entrepreneurship in the
context of life and work of musicians. The text indicates possible areas of
musicians’ entrepreneurship and shows the presence of elements of entrepreneurship in education programmes. The article ends with suggestions
for education of musicians and creation of conditions for their professional
development.
Constructing and deconstructing creative practices of management and economics (Editors’ Note)
Agnieszka Żur raises the question of building a competitive advantage
by creating social values. In her article, she examines the phenomenon of
social entrepreneurship, pointing out the differences between traditional
entrepreneurship and social entrepreneurial activities. The article uses the
results of the Author’s own studies (three case studies).
Maciej Ławrynowicz and Bartosz Sławecki have discussed the development of professional identity of line managers at the time of redundancies.
The Authors use the results of their own qualitative research and make
a critical review of literature on human resources management. The text
shows that the development of managerial identity takes the form of an
identity struggle.
Marzena Starnawska writes about behaviours in social entrepreneurship
embedded in the institutional setting. In order to illustrate selected processes, the Author described entrepreneurial behaviours of representatives
of five social cooperatives based on in-depth interviews and observations,
and then identified and compared the main categories of behaviours of
the surveyed entrepreneurs. In her article, Marzena Starnawska has also
attempted to reflect on the background for these entrepreneurial behaviours
that is formed by formal and informal institutional framework.
Agnieszka Brzozowska and Agnieszka Postuła discussed in their article
cultural conditions of entrepreneurship. Their considerations are based
on research conducted among Vietnamese entrepreneurs in Poland. The
Authors analysed the most popular national culture typologies used in
management sciences and identified dimensions affecting entrepreneurial
attitudes and competencies which they believe to be of the greatest significance. Subsequently, according to the presented dimensions, they characterised the Vietnamese culture by comparing it to the culture of Vietnamese
immigrants, simultaneously showing some evolutionary cultural changes
that have occurred in the group of Vietnamese entrepreneurs active in
Poland. Finally, the Authors compared the results of literature analyses and
research in order to show the impact of cultural factors on entrepreneurial
competences of the examined community.
Igor Postuła’s text – “Deconstruction of the company’s structure” –
raises the question of the impact of the Ministry of Treasury officials on
the organisational structure of a company and relations between company
bodies. The Author aims to determine whether this influence is constructive or destructive.
Julita Majczyk and Magdalena Kubów have touched on the question of
constructing and deconstructing the role of manager, in terms of perceptions of both students and practitioners.
This issue finishes with economic articles showing contemporary, creative approaches to solving economic problems. In his text, Tomasz Rosiak addresses the creative use of fiscal tools to solve the problems of the
euro area. The text by Izabela Siekierska-Rosiak discusses the transforProblemy Zarządzania vol. 12, nr 4 (49), t. 2, 2014
9
Constructing and deconstructing creative practices of management and economics (Editors’ Note)
mations in the Polish regional development system. The Author, based
on her own research, presents the advantages and weaknesses of the
changes as well as practical problems and costs associated with the system
modification.
We hope that the current issue will be your source of inspiration and an
opportunity to learn about various concepts related to creative approaches
to entrepreneurship, management and economics.
Beata Glinka
Agnieszka Postuła
Faculty of Management, University of Warsaw
10
DOI 10.7172/1644-9584.49.1
Creativity as a travelling concept: from Alexander Gerard
to Richard Florida
Nadesłany: 8.07.14 | Zaakceptowany do druku: 13.11.14
Tomasz Kukołowicz*
The article describes creativity as a travelling concept. It is written from an interdisciplinary and historical
perspective. The point of departure is the 18th century, when Alexander Gerard and William Duff, two
Scottish thinkers, laid the foundation for modern understanding of creativity. The next destination is the
second part of the 19th century, when Francis Galton published a seminal book about genius which
strongly influenced the early 20th century theory of intelligence. After that Joy P. Guilford’s proposal
of 1950 is discussed to study creativity as a separate problem. In the last part of the article recently
developed approaches to creativity are summarized, inter alia everyday creativity and creative industries.
Additionally, the article presents the evolution of the terms related to creativity and highlights the continuity
between the Scottish thinkers’ writings and modern concepts.
Keywords: creativity, imagination, intelligence, travelling concept, Alexander Gerard.
Kreatywność jako wędrujące pojęcie: od Alexandra Gerarda
do Richarda Floridy
Submited: 8.07.14 | Accepted: 13.11.14
Artykuł opisuje kreatywność jako wędrujące pojęcie. Napisany jest z perspektywy interdyscyplinarnej
i historycznej. Za punkt wyjścia służy XVIII wiek, w którym Alexander Gerard i William Duff, dwóch
szkockich myślicieli, położyło fundamenty pod nowoczesne rozumienie kreatywności. Następnym celem
jest druga połowa XIX wieku, w której Francis Galton opublikował ważną książkę na temat geniuszu,
która znacząco wpłynęła na teorię inteligencji z początku XX wieku. Później omówiona została propozycja
Joya P. Guilforda z 1950 roku, żeby badać kreatywność jako osobne zagadnienie. W ostatniej części
artykułu opisano najnowsze ujęcia kreatywności, między innymi codziennej twórczości oraz przemysłów
kreatywnych.
Słowa kluczowe: kreatywność, wyobraźnia, inteligencja, wędrujące pojęcie, Alexander Gerard.
JEL: B19
*
Tomasz Kukołowicz – PhD, Institute of Philosophy and Sociology PAN, National Centre for Culture.
Corresponding author at: National Centre for Culture, Płocka Str. 13, 01-231 Warsaw; e-mail: tomasz.
[email protected].
Tomasz Kukołowicz
1. Introduction
Creativity is a relatively young western idea. It was “discovered” for
the first time in the eighteenth century in Scotland and since then it has
been reinvented a few times. Recently, in 1997, the British Government
“discovered” the ideological potential of creativity and implemented a creative industries policy. In this article I will take a critical approach towards
the history of creativity. Instead of drawing mental pictures of the great
future based on creativity, I will consider the history of this idea. Inspired
by Mieke Bal, I invite you to travel across time and disciplines to see how
the concept of creativity has evolved during the last three hundred years.
This article ‘looks at the concept of’ CREATIVITY ‘not as a clear-cut methodological legislation, but as a territory to be travelled, in a spirit of adventure’
(Bal, 2002, p. 23). Although this type of an intellectual adventure does not
solve fundamental scientific problems, according to an English saying, it
broadens the mind.
During the last two decades numerous books and articles about creativity
have been published. Among them a few are devoted partly or fully to the
history of the idea (Murray, 1989; Cocking, 1991; Weiner, 2000; Eysenck,
1995; Simonton, 1999, p. 1–23; Simonton 2009, p. 1–10; Runco and Albert,
2010; Runco and Jaeger, 2012, p. 92). They offer various approaches to the
history of creativity. Some of them reveal the influence of ancient philosophy on Western culture. Others concentrate on the history of psychological
studies of creativity and genius. Most of them underestimate the fact that
creative thinking started to be recognized as a separate issue at a particular
historical moment – in the second half of the 18th century (Engell, 1981,
p. viii; Reckwitz, 2012, p. 13). My ambition is to identify the place and time
of birth of this concept in an even more precise way. The foundations for
scientific investigation of creativity were laid by the thinkers of the Scottish
Enlightenment, Alexander Gerard and William Duff, in the third quarter
of the eighteenth century.
In this article I will describe the history of creativity in chronological
order. I will concentrate on two aspects of the development of this idea.
First, I will analyze the evolution of the terms related to creativity. I will
prove that there is a direct link between the eighteenth-century concept of
creative imagination, the nineteenth-century concept of genius, the early
twentieth-century concept of intelligence, the late twentieth-century concept of creativity and the recently developed concept of creative industries.
Second, I will compare scientific theories of creativity with Gerard’s and
Duff’s writings in order to identify new and old elements. As I will show,
the history of the concept of creativity is full of adventures.
12
DOI 10.7172/1644-9584.49.1
Creativity as a travelling concept: from Alexander Gerard to Richard Florida
2. The Scottish foundation
The modern concepts of creativity and creative imagination arose in the
eighteenth century. To explain why they were novel, I need to recall earlier
authors. Broadly speaking, in classical Greece valuable art had to be based
on imitation. Imagination was understood as something that allows us to
create images in our minds without seeing an object (Aristotle, 1996, p.
{428a}). For art which had to imitate the real world, actual perception was
more useful as a starting point than imagination. The exception to this rule,
according to Plato, was divine madness which could be the source of poetry
(Plato, 1925, p. {534}). In that case the inspiration comes from the Muses,
not from nature. Imagination was mentioned by a number of classical and
medieval authors (Cocking, 1991). However, these were short remarks which
established neither an elaborate concept of imagination nor that of creative
thinking. It will not be far from the truth to say that in the Antiquity and
the Middle Ages there was no such idea as creative imagination.
The first author who claimed that imagination is the source of pleasure
in aesthetic experience was Joseph Addison, an English essayist, poet and
playwright (Engell, 1981, p. 33–50). Addison proposed a new way of thinking about imagination and redefined the role of an artist1. As he wrote,
an artist ‘makes Additions to Nature, and gives a greater Variety to God’s
Works’ (Addison, July 3, 1712). This meant that not only God who created
the universe but also a human being could be a creator. A good artwork,
according to Addison, not only imitates nature but also consists of new
objects created by the author.
Addison’s intuitions expressed in the essay on the pleasures of imagination were developed into an elaborate theory by two Scottish writers: Alexander Gerard (1728–1795) and William Duff (1732–1815). They played the
key role in “discovering” (Reckwitz’s term, see: Reckwitz, 2012) creativity by
writing first comprehensive treaties on creative imagination and genius. One
could argue that I exaggerate their role. There were more pioneers in the
topic (see: Engel, 1981) among whom the most influential was Immanuel
Kant (Kant, 1950 [1790]). However, Gerard’s and Duff’s works – unlike
other essays about creative imagination of that time – resulted in thick
books devoted to the topic, of course not as important as Kant’s writings,
but published 20–30 years before Kant’s magnum opus. For those reasons
Gerard and Duff should hold a pre-eminent position in the history of the
idea of creative thinking.
In 1759 Gerard published “An Essay on Taste”, in which he states that the
taste derives from the powers of imagination which are based on “internal”
senses (Gerard, 1759, p. 1–2). Gerard distinguishes seven such senses: sense
of novelty, of sublimity, of beauty, of imitation, of harmony, of ridicule,
of virtue. In this list we find elements of the old (the sense of imitation)
and of the new (the sense of novelty) aesthetics. Gerard introduces his
13
Tomasz Kukołowicz
groundbreaking idea in an interesting way. He does not contrast imitation
with novelty but describes them as complementary characteristics. He argues
that an artwork gives more pleasure to the spectator when it is read/performed for the first time because it is to some extent difficult; this leads
to the mind’s stimulation (‘the mind is in a lively and elevated temper’,
Gerard, 1759, p. 3); well know things are boring and do not stimulate the
mind; a new thing must be not only novel but also ‘agreeable’; otherwise
the artwork is too difficult to be conceived, which is a painful experience
(Gerard, 1759, p. 3–10)2. In this part of the essay Alexander Gerard introduces the term ‘original genius’ (Gerard, 1759, p. 10). He states that genius
is the power to invent and create a great artwork. As he writes, “The first
and leading quality of genius is invention, which consists in a great extent
and comprehensiveness of imagination, in a readiness in associating the
remotest ideas that are any way related” (Gerard, 1759, p. 163). According to Gerard, the process of creation starts with a brainstorm which is
conducted by imagination and based on the process of associating things
which do not have ties in the real world. A new thing is built from such a
‘confused heap of materials’ (Gerard, 1759, p. 164) through other mental
processes which design ‘a regular and well-proportioned whole’ (Gerard,
1759, p. 164). Gerard developed further his theory of imagination and of
genius in the “Essay on Genius” published in 1774. But before he did it,
another Scottish thinker – William Duff – addressed the same topic3.
William Duff was the first author who devoted a whole book to the topic
of genius (Duff, 1767). In the same vein as Gerard, his four years older
colleague, he assumes that good art must be novel, that people who create
it have an extraordinary genius the most important element of which is
productive imagination. What distinguishes his point from Gerard’s one is
sticking to concrete examples. Duff devotes most parts of his publications
to a careful analysis of biographies and writings of great authors such as
Homer, Shakespeare, Alexander Pope, etc. This method proved to be useful at the beginning of the twentieth century, when studying biographies of
famous people became a scientific standard. In the subtitle of his first book
Duff mentions that he will pay special attention to poetry. This point of his
argumentation was not highly original but definitely very up-to-date. The
extraordinary nature of poetry had already been discussed by pre-romantic
philosophers. Duff combines this idea with concepts of imagination and
genius in a way which was typical of philosophical treaties written at the
beginning of the nineteenth century. Duff’s activity inspired Gerard to write
his own book on genius.
Alexander Gerard presented a complete theory of genius and productive
imagination in the “Essay on Genius” published in 1774. This book played
an important role in the history of thought at least for two reasons. Firstly,
it influenced strongly German philosophers. A good indicator of the acceptance of his theories was the fact that a German translation of his book was
14
DOI 10.7172/1644-9584.49.1
published in 1776 – only two years after the first English edition. Gerard’s
essays were an important point of reference for Immanuel Kant (Guyer,
2011, p. 60; Engell, 1981, p. 80, 122–123). Secondly, Gerard describes genius
as a key phenomenon for all types of creativity, not only for arts: “Genius
is, then, the power of invention, either in science or in the arts” (Gerard,
1774, p. 318). He explains genius in terms of psychological processes such
as imagination, associations, memory, passion, etc. This rigorous approach
to the study of creative thinking did not receive much attention till the late
nineteenth century. The philosophers of Romanticism preferred metaphorical
language in which imagination was an almighty force responsible for creativity. However, as we shall see, although Gerard’s name was partly forgotten,
his way of thinking became very popular in the twentieth century.
The concept of creative imagination captured the attention of many
late 18th century thinkers. An intense discussion about its role broke out
(see: Engel, 1981). From today’s perspective this debate seems to be a part
of a more fundamental cultural change. The eighteenth-century European
thinkers redefined their relationships with God and universe (Cassirer, 1951,
p. 97–98; Eysenck, 1995, p. 12–18). Thereafter it was assumed that the
man could and should create new things. The power of causation started
to be attributed to the man instead of God. An interesting side effect of
this process was a semantic change of the word ‘genius’. In Latin, and
originally in English, genius meant ‘spirit watching over each person since
birth’ (Weekley, 1921, p. 631). Gerard and Duff treated genius as a special ability. Gerard analyzed the way of thinking of the ‘man of genius’
(Gerard, 1759, p. 163). Duff wrote: “It is likewise to be observed, that we
regard the Iliad and the Odyssey as works of Genius” (Duff, 1767, p. 24).
Gerard wrote: “The genius of Homer has been always held in veneration”
(Gerard, 1774, p. 10–11). In those quotations ‘genius’ is an attribute of
Homer, something that belongs to him. Today we use ‘genius’ as a name
for “a person of extraordinary intellectual power” (Encyclopaedia Britannica, 2013). As we can see, a semantic shift occurred. The term ‘genius’
initially understood as a good spirit, then as the mind’s attribute, today is
understood as a social role. The first phase of the change (from a good
spirit to the mind’s attribute) was the result of the eighteenth-century ‘discovery’ of creative imagination. The second phase of the change (from the
mind’s attribute to a social role) took place in the late nineteenth and early
twentieth centuries. It was a side effect of a series of studies of genius and
intelligence conducted by psychologists.
3. Studies of genius
The idea of creative imagination was developed in the late eighteenth
and the early nineteenth centuries without any direct opposition to religious
beliefs. The old meaning of the term ‘genius’ left room for an interpretation
15
Tomasz Kukołowicz
that genius is a God’s gift or even – as in Plato’s philosophy – a result
of a direct God’s intervention. Most of the romantic poets and philosophers – for example Friedrich Schelling and Samuel T. Coleridge – hold
that although a poet is an author of a certain poem, the truths which he
tells come from God (Engel, 1981, p. 301–366). Imagination served as an
intermediary between the man and the God. This opinion was put into
question by Thomas Carlyle in his lectures published in his book of 1840
(Carlyle, 1861; first edition – 1840).
In the book “On heroes, hero-worship, & the heroic in history: six lectures”
Carlyle claims that the course of history is determined by a very limited
number of people called by him ‘heroes’ or “Great Men”. He proposes
to divide them into six categories: Divinity, Prophet, Poet, Priest, Man
of Letters, King, and gives examples of such heroes (Odin, Muhammad,
Dante, Shakespeare, Luther, Knox, Johnson, Rousseau, Burns, Cromwell,
Napoleon). He makes no distinctions between famous people and divines
because, as he says, a hero becomes equal to God for most people: “And
now if worship even of a star had some meaning in it, how much more
might that of a Hero! Worship of a Hero is transcendent admiration of a
Great Man” (Carlyle, 1861, p. 10). Carlyle thought that there was something miraculous in the lives of heroes but it had no supernatural grounds.
A different explanation of the phenomenon of genius was given by the
Italian physician and criminologist Cesare Lombroso (Lombroso, 1891).
He held the view that it has the same grounds as insanity. In a number
of chapters he discussed the factors which cause or signal both mental
conditions. These are: different forms of mania, alcoholism, super-acute
sensitiveness, living in hot climate, being addicted to drinking, advanced
age, or insane parents and others. There is also a difference between genius
and insane people: the first pursue their goals in a consequent and well
organized way, the latter act in a chaotic way. Lombroso illustrated his
theoretical statements with examples from biographies of more than 100
famous people. Those were mostly anecdotal findings but taken together
made an interesting piece of writing4.
Carlyle’s and Lombroso’s theories both had many supporters in the
second half of the nineteenth century. However, their popularity did not
last long – it declined at the beginning of the twentieth century. Carlyle’s
book was to a great extent an ideological manifesto. It did not lay sufficient foundations for a scientific theory. Lombroso’s reasoning seemed to
be much more “scientific”, which was typical of social thinkers of the late
nineteenth century. Unfortunately, from today’s perspective both terms
“genius” and “mental illness” are so broad that the thesis that they are
related cannot be verified (Silva and Kaufman, 2010, p. 391). A question
“Is creativity related to mental illness?” is not a scientific one.
The fast-growing number of books about genius published in the late
nineteenth century contained a huge number of examples of eminent people.
16
DOI 10.7172/1644-9584.49.1
The term ‘genius’ slowly changed its meaning from a mind’s characteristic
into a widely recognizable social role. One of the elements of this process
was creation of lists of the most eminent people. The first to propose such
a register was James McKeen Cattell (1903). He calculated the number of
lines devoted to famous people in six biographical dictionaries or encyclopedias and used it as an indicator of eminence. This allowed him to
publish an “objective” list of 1000 eminent men in history among whom
the most eminent were Napoleon and Shakespeare. One year later Havelock Ellis published a book in which he analyzed the anthropological and
psychological characteristics of 1030 British men and women of genius
(Ellis, 1904). He published the names of those people in an appendix in
the alphabetical order.
To say that William Duff was the father of studying genius would probably be an overstatement. Lombroso and Cattell did not refer to him.
On the other hand, we may expect that Duff had an indirect influence via
Carlyle. For sure he was a pioneer and his style of thinking and writing
was repeated in a number of influential publications. What turned out to
be the most resistant to the passage of time in the early studies of genius
was an assumption that great works reflect the personal character of their
authors. Life and work of geniuses – who are often insane – form an
indivisible whole.
4. Genius and intelligence
One of the key moments in the fortunes of creative imagination comes
in the work of Francis Galton (1822–1911). In 1869 this English polymath
published a book titled “Hereditary Genius”. His aim was to prove that the
differences between races were a result of the inheritance of mental abilities. He wrote under a strong influence of the theory of evolution proposed
by his cousin – Charles Darwin. Although the results of the investigations
concerning racial differences were highly questionable, Galton introduced
important issues into the debate on genius and creativity. The main point
of Galton’s argumentation was an observation that extremely gifted parents
often have gifted children (Galton, 1865). He showed that there was a much
higher chance of a close relationship between two “distinguished” people
than between two randomly chosen people. An extensive evidence for this
hypothesis was presented by Galton in the book “Hereditary Genius” published in 1869. The book contained not only comprehensive statistical analysis
but also definitions of key terms. One of them was ‘genius’ which meant for
Galton an exceptionally high ability (Galton, 1892, p. viii), “a nature which,
when left to itself, will, urged by an inherent stimulus, climb the path that
leads to eminence, and has strength to reach the summit” (Galton, 1892,
p. 38). In this point he went in line with the eighteenth-century tradition.
This characteristic was operationalized for the conducted study in an inteProblemy Zarządzania vol. 12, nr 4 (49), t. 2, 2014
17
Tomasz Kukołowicz
resting way. Galton assumed that mental faculties differ in population in
the same way as stature. There are very few extremely high and extremely
low people and there are also very few exceptionally talented people and
“true idiots and imbeciles” (Galton, 1892, p. 36). According to Galton, in
each million there are 250 eminent people and only one prodigy (Galton,
1892, p. 33, 40). The same reasoning can be applied to people having very
low mental abilities – they are rare from a statistical point of view. Between
those extremes live a large number of people belonging to mediocre classes.
Galton’s theory of differentiation of cognitive abilities received strong
support from empirical research conducted at the beginning of the 20th
century. In 1905 Alfred Binet and Théodore Simon created a test which
allowed for measuring the intelligence of school children (Goddard, 1916,
p. 5). They performed a number of simple tasks such as drawing pictures
from memory, naming an object or defining a term. The number of correct answers in the test was an indicator of the intelligence. The test was
correct in the sense that it allowed for indentifying children with mental
retardation. Further development of the test led to the creation of BinetSimon Intelligence Scale which measured the mental age (Binet and Simon,
1916). Child’s intelligence quotient (IQ) was computed in the following way:
IQ = mental age / actual age *100. The more IQ points a child gained in
the test, the more talented he or she was (Wróbel, 2012, p. 116).
The method of measuring intelligence was popularized in the USA by
Lewis M. Terman. In 1916 he published his own version of the test called
Stanford-Binet Intelligence Scales. Unlike his French colleagues, Terman
used the test to identify exceptionally gifted children. From 1921 until his
death he conducted a longitudinal study of a group of 1528 young “geniuses” – children that gained at least 140 IQ points in his test. Today we know
that he was not as successful as Simon and Binet – the selected children
achieved quite much in their lives but very few of them turned out to be
famous and none of them became a world known genius. Moreover, on
the basis of the test results Terman excluded from the research group two
persons who became Noble Prize winners later (Simonton, 2009, p. 52–55).
The common point of the theory of intelligence and Galton’s theory of
genius was an assumption that eminent mental abilities are rare – we know
only a few geniuses from history and less than 0.1% of people gain at least
160 points in IQ tests. High intelligence became an indispensable asset of
a genius – just as creative imagination was in the late eighteenth century.
The nature of this relationship was put into question by Joy P. Guilford. In
1950, while being the president of the American Psychological Association,
he published an address titled “Creativity”, in which he wrote: “Some of you
will undoubtedly feel that the subject of creative genius has not been as badly
neglected as I have indicated, because of the common belief that genius
is largely a matter of intelligence and the IQ. [...] I believe that creativity
and creative productivity extend well beyond the domain of intelligence”
18
DOI 10.7172/1644-9584.49.1
(Guilford 1950: 445). Guilford did not only appeal for studying creative
aspects of personality as distinct from general intelligence but also worked
on tests which would allow for measuring creativity. To measure it, Guilford added tasks on divergent thinking to the Stanford-Binet Intelligence
Scales. Divergent thinking, according to Guilford, allows us to produce
a big number of ideas. Some part of these ideas would probably be rare
from the statistical point of view. Rare ideas are by definition original so
divergent thinking is crucial for creativity (Guilford, 1967).
Guilford’s publications resulted in an increased interest in creativity
among psychologists. Further research revealed that creativity cannot be
reduced neither to high intelligence nor to divergent thinking. The process
of creating a new object is complex. A number of mental activities and social
mechanisms condition its results. The recognition of creativity as an issue
distinct from intelligence by psychologists was accompanied by an increased
popularity of the term ‘creativity’ itself. The noun ‘creativity’ – as opposed
to the verb ‘to create’ and the adjective ‘creative’ – is relatively new. It was
used for the first time by the English literary critic A. W. Ward in 1875
(“creativity, n.”. OED Online, Oxford English Dictionary; Weiner, 2000,
p. 89; Ericsson, 2001, p. 8)5. Its 20th century career is probably a result of
the semantic change of the term ‘genius’. In the late eighteenth and the
nineteenth centuries it was the name of special abilities possessed by great
artists and scientists. Since the beginning of the twentieth century it has
started to be used as a name of a type of a person. This shift left an empty
space for the name of the force responsible for creation of memorable
works. This gap was filled by the term ‘creativity’.
5. Everyday creativity
Ruth Richards and her colleagues were the first scholars who claimed
explicitly that most people are creative (Richards, Kinney, Benet and Merzel, 1988). In the 1980s they criticized the existing research as based on
a too narrow definition of creativity. For example, they put into question
the way in which E. Paul Torrance – the author of the Torrance Test of
Creative Thinking – measured the quantity of overall creative achievements
in a study of high school students 12 years after graduation:
“Quantity” of creativity was obtained by subjects’ self-report on a checklist of socially recognized creative accomplishments (e.g., by indicating the
number of poems, stories, musical compositions, or scientific papers published and the number of patents or research grants obtained). However,
subjects who didn’t submit or publicize their work or who pursued more
private interests (e.g., innovations in the care of their children, in the culinary arts, or in auto mechanics) weren’t credited. The checklist represented
a rather limited sampling of the universe of possible creative outcomes
for any given subject. (Richards, Kinney, Benet and Merzel, 1988, p. 477)
19
Tomasz Kukołowicz
As Richards and her colleagues pointed out, one of the consequences
of the narrow understanding of creativity is focusing on creativity at work
which is a male domain. Instead they proposed the Lifetime Creativity
Scales which allowed for measuring avocational creativity. The Scales were
based on two dimensions (peak creativity, extent of involvement in creative activities) considered separately for vocational and avocational activity.
The peak creativity was indicated by the person’s most creative enterprises
and activities, not necessarily leading to manufacturing of an object. The
extent of involvement in creativity measured the personal attitudes towards
creativity. In practice, according to Richards and her colleagues, the most
creative people were those who were pervasively preoccupied with innovative activities and did things which were “radical departures from the
commonplace” (Richards, Kinney, Benet and Merzel, 1988, p. 479). The
least creative people were those whose life was filled with routine activities
and they enjoyed it.
Richards’ article turned out to be very inspiring for psychologists. Creativity in everyday life started to be analyzed by researchers gathered around
such journals as Journal of Creative Behaviour, The Creativity Research Journal, Psychology of Aesthetics, Creativity and the Arts. The list of creative elements of life was expanded. These views elaborate the idea that creativity
can be observed in the way of living, not in the way of producing things.
Mark A. Runco claimed that the very core of creativity is the ability to
construct original interpretations of experiences (Runco, 1996, p. 4; 2004,
p. 22–23). For Anna Craft the core of creativity is the “possibility thinking”
which means “refusing to be stumped by circumstances, but being imaginative in order to find a way around a problem in order to make sense
of a puzzle” (Craft, 2000, p. 3). Such a merit is necessary in the “liquid”
postmodern times in a rapidly changing world.
The “democratic” approach towards creativity is a new point of view.
Such a theoretical shift is surprising. Paradoxically, the basis for the “democratic” creativity was laid by Galton, who claims that mental abilities demonstrate Gaussian (normal) distribution in society. He uses this model to
explain why there are few geniuses. At the same time he assumes that
mental abilities are gradable and the statistical function describing differences in intelligence is continuous. It means that although there are
just a few extremely gifted people, there are also a few very gifted people
only slightly less brilliant than those extremely gifted. Moreover, there is
also a number of gifted people who are only a bit less clever than those
very gifted but still very talented. In fact most people are gifted. They differ only in the level of their capacities. Guilford uses this scheme when
inventing a set of experimental tasks which can measure individual creativity. He proposes a number of relatively simple tasks. The number of
points gained by an examined person indicates his/her level of creativity. Although very few persons achieve the highest score, all examined
20
DOI 10.7172/1644-9584.49.1
people receive some points. A possible conclusion is that all people are
creative.
Richards, who formulated and developed the “democratic” approach
to creativity, was deeply rooted in the psychological tradition of studying
genius. She did not want to deny the value of the 20th century psychological investigations but rather to broaden the field of research. In a number
of publications she argued that everyday creativity and eminent creativity
have the same cognitive basis and should be analyzed as two types of
a more general phenomenon – namely creativity (Runco and Richards,
1998; Richards, 2007a; 2007b; 2010).
The study of everyday creativity is a continuation of the interest in
creative imagination and genius not only for institutional reasons but also
on the theoretical ground. What has remained unchanged since Gerard’s
times is a strong conviction that an individual is a source of creativity and
the fact that creative imagination (creativity) is defined in terms of being
original. Richards used the term “creative” as synonymous to “originality”
in her seminal article: “Activities must meet only a minimum standard
of originality to be considered «creative»” (Richards, Kinney, Benet and
Merzel, 1988, p. 479). Later she developed this definition by adding that
creative outcomes must be meaningful: “We define everyday creativity only
in terms of making an original contribution of some sort, and one that
communicates to others and is thus meaningful, rather than being random
or idiosyncratic” (Richards, 2007, p. 502–503). The assumption that creativity is an individual phenomenon is supported implicitly by the fact that
creativity is measured at the individual level and is explained in terms of
cognitive processes. Other factors such as organizational framework, culture,
social context are treated as potential catalysts or inhibitors of creativity,
but not as its primary source (Rubenson and Runco, 1992, p. 139). This
individualistic approach to creativity can be traced back to Gerard’s and
Duff’s writings.
6. Scientific and artistic genius and creative industries
The vivid discussion about creativity pursued in the 1990s by psychologists
was made even hotter by politicians. The Australian Government was the
first to use the idea of creativity as a political concept. In 1994 the government published the document titled “Creative Nation: Commonwealth
Cultural Policy” which described the general objectives and principles of
the Australian cultural policy. In the introductory part of the “Creative
Nation” an influential idea was expressed: “This cultural policy is also an
economic policy. Culture creates wealth. Broadly defined, our cultural industries generate 13 billion dollars a year. Culture employs. Around 336,000
Australians are employed in culture-related industries. Culture adds value,
it makes an essential contribution to innovation, marketing and design. It
21
Tomasz Kukołowicz
is a badge of our industry” (Department of Communications and the Arts,
1994). The document had a limited impact on Australian cultural sector
because of the lack of methods of its implementation. However, the idea
was successfully adopted in Europe.
In 1997 the British Government set up the Creative Industries Task
Force which played an important role in choosing new goals for the British
cultural sector. The new policy was based on the assumption that culture is
profitable in economic terms. This thesis was counterintuitive at that time
and the Creative Industries Task Force became famous for convincing the
public opinion that it was true. This was due to two circumstances. First,
the Task Force redefined the cultural sector and called it creative industries. The new definition included not only arts but also such industries
as advertising, architecture, design and software (Department for Culture,
Media & Sport, 1998). Second, in the 1990s exports of cultural goods such
as recordings, movies and publications were very profitable for Great Britain. In such circumstances the new classification allowed for proving, in
statistical terms, that culture is an important economic sector (Department
for Culture, Media & Sport, 2001).
Scientists were at first suspicious about the concept of creative industries. Cultural economists preferred the term “cultural industries” (Throsby,
2010, p. 88–89) and maintained that it could consume the idea of creative
industries (Towse, 2010, p. 376–377). Even though there was little enthusiasm for the idea among scholars, some of them started analyzing the
role of culture-related sectors in the economy. The first to publish on the
topic was Richard Caves, who applied the theory of contract to creative
sectors (Caves, 2000). One year later John Howkins published the book
“The Creative Economy: How People Make Money From Ideas” (2001),
in which he estimates the size of the world creative industries defined in
nearly the same way as it was done in Great Britain. The next milestone
was Richard Florida’s book “The Rise of the Creative Class” (2002). In
this publication Florida, an American urban studies theorist, claimed that
creative industries could be successful only in cities where there were many
talented workers, high technology companies and the culture of tolerance.
His assumes that the “climate” of a place is the key factor for economic
success because it attracts members of what he calls “creative class”. According to his calculations, creative class comprised 30% of the U. S. workforce
in 1999 (Florida, 2002, p. xxvii).
The concepts of creative industries and creative class attracted not only
praise but also a lot of criticism (Kukołowicz, 2012). The negative opinions
could be grouped into two categories. First, creative industries are based
on neoliberal ideology (Thiel, 2005; Peck, 2007). Second, the evidence on
which the British policy is based is unreliable. It involves statistical “tricks”,
rather than scientific proofs (Glaeser, 2005, p. 596; Markusen, 2006, p. 1924;
22
DOI 10.7172/1644-9584.49.1
Hoyman and Faricy, 2009, p. 329). Probably, the concepts would not have
stood the test of time if the rapid development of the Internet and the
enormous growth of the ICT companies had not taken place. The mixture
of technology and culture which is typical of advanced communication technologies at the beginning of the twenty-first century did not fit into the
traditional concept of cultural industries. The term “creative industries”
seems to be more appropriate in this context.
In the last decade a huge number of books about creative industries have
been published. This great popularity of the idea resembles the career of
the term “imagination” in the late eighteenth century. For the worldwide
recognition of the concept, two reports prepared by international bodies
were crucial. The first was written by KEA Affairs at the request of the
European Commission (KEA, 2006). It is an equivalent of the British “Creative Industries Mapping Documents” but reports on the creative sector in
the whole European Union. The second one was published by the United
Nations Conference on Trade and Development and analyzed the world
production and exports of creative goods and services (UNCTAD, 2008;
see also: UNCTAD, 2010). In consequence, the idea invented in Australia
in 1994, developed and implemented by the British Government in the
late 1990s, became a part of the world’s policy and an object of systematic
scientific inquiry.
The concept of creative imagination has never been restricted to the
core artistic activities. Alexander Gerard distinguishes two types of genius:
in science and in the arts (Gerard, 1774, p. 318). He describes Newton’s
genius as a good example of the way in which genius works in science. The
assumption that creative imagination characterizes all eminent people, not
only artists, was accepted by psychologists developing the theory of intelligence. A broad definition of creativity is adopted also by public authorities implementing creative industries policies. The Creative Industries Task
Force justifies the new classification of activities by saying that it includes
“those industries which have their origin in individual creativity, skill and
talent and which have a potential for wealth and job creation through the
generation and exploitation of intellectual property” (DCMS, 2001, p. 5).
The European Commission and the United Nations Conference on Trade
and Development adopted a similar definition: “creativity is considered as
a process of interactions and spill-over effects between different innovative
processes” which includes technological creativity, scientific creativity, cultural creativity and economic creativity (KEA, 2006, p. 41–42; cf. UNCTAD,
2008, p. 9–10). Recent evolution of information and communication technologies, which are responsible for the dynamic growth of creative industries,
results from the synergy between scientific and artistic genius. Despite the
fact that Gerard could not predict the invention of a personal computer,
his way of thinking about genius remains relevant in the Digital Age.
23
Tomasz Kukołowicz
7. Conclusion
Alexander Gerard and William Duff, thinkers of the Scottish Enlightenment, were the first authors who proposed a solid theoretical framework
for thinking about creativity. Three of their works (Gerard’s “An Essay on
Taste”, 1759 and “An Essay on Genius”, 1774; Duff’s “An essay on original
genius”, 1767) are based on several assumptions about creativity which are
widely accepted till now: creativity is a result of individual mental activity, biographies of eminent persons are a valuable source of information
about genius, great works are products of genius, creative products must be
original, genius expresses itself both in science and the arts. Their writings
began an era of interest in genius and creative thinking which lasts till now.
The development of psychological theories of genius, intelligence and
creativity tremendously increased our knowledge on creative thinking.
Research conducted by Francis Galton, Alfred Binet, Théodore Simon,
Lewis M. Terman, Joy P. Guilford led to the invention of useful techniques of measuring intelligence and creativity. Recent studies on the role
of creativity in everyday life and of the social and economic importance
of creativity have revealed the democratic character of creative thinking.
A possible cause of the lack of recognition of the role of the Scottish
thinkers is their language, which sounds old-fashioned and sometimes a bit
naive to us. On the other hand, a historical analysis of the language reveals
some trends in the way of thinking about creative imagination. Two important processes have taken place. The first is a shift from thinking about
creativity as a divine activity to a natural process. It caused a semantic
shift in the term “genius”, which initially was the name for a good spirit,
rather than the mind’s attribute, and today is understood as a social role.
The essence of the second process is the coinage of new terms which
partly replace the old ones. Francis Galton was interested in genius in the
second part of the 19th century, Alfred Binet and Théodore Simon studied
intelligence at the beginning of the 20th century, Joy P. Guilford proposed
to concentrate on creativity in 1950. The evolution of the language was
accompanied by slow democratization of the idea of creativity which, in the
late 18th century, was reserved for individuals chosen by God and today,
according to Richard Florida, it is a key market asset of 30% of American
adults (Florida 2002: xxvii).
Notes
1
24
Joseph Addison, in his essay on the pleasures of imagination published in the “Spectator” from 21 June 1712 to 3 July 1712, argues that thanks to imagination an artist
can create new things which are a source of pleasure. In the last part of the essay, on
July 3, 1712, he writes: “It is this Talent of affecting the Imagination, that gives an
Embellishment to good Sense, and makes one Man’s Compositions more agreeable
DOI 10.7172/1644-9584.49.1
than another’s. It sets off all Writings in general, but is the very Life and highest
Perfection of Poetry: Where it shines in an Eminent Degree, it has preserved several
Poems for many Ages, that have nothing else to recommend them; and where all
the other Beauties are present, the Work appears dry and insipid, if this single one
be wanting. It has something in it like Creation; It bestows a kind of Existence, and
draws up to the Reader’s View several Objects which are not to be found in Being.
It makes Additions to Nature, and gives a greater Variety to God’s Works. In a
Word, it is able to beautifie and adorn the most illustrious Scenes in the Universe,
or to fill the Mind with more glorious Shows and Apparitions, than can be found
in any Part of it” (Addison July 3, 1712).
2
Two hundred years later Mihaly Csikszentmihalyi, an American psychologist of
Hungarian origin, formulated the theory of flow in which he describes the optimal
mental state for mental activity called flow, as a result of good balance between the
challenge level and the skill level (Csikszentmihalyi 1990). The theory of flow fits
Gerard’s observation.
3
Gerard’s books were quickly translated into German (“Essay on Taste” in 1766,
“Essay on Genius” in 1776; Guyer 2011: 59–60). Duff did not have so much luck.
Nevertheless, his writings have not been totally forgotten (see Throsby 2001: 95).
4
The figure of a mad genius is often reproduced in popular culture, especially in
movies which simultaneously present a biography of an artist and history of artworks.
For example: “Amadeus” by Miloš Forman, “Frida” by Julie Taymor, “The Hours”
by Stephen Daldry, “Copying Beethoven” by Agnieszka Holland.
5
Oxford English Dictionary Online includes one reference to an older text: 1659,
G. Lawson “Theo-politica”: “In Creation, we have God and his Creativity (as Occam
and Bacon expresse it) and the thing created”. I do not treat it as the moment of
coinage of the term “creativity” for two reasons. First, there is no continuity between
Lawson’s writings and the 20th century literature on creativity. Second, for Lawson
creativity is an attribute of God and does not relate to genius. Lawson did not have
any theory of creativity.
References
Addison, J. (1712). Pleasures of Imagination. The Spectator, June 21–July 3, 411–421.
Aristotle. (1996). Works of Aristotle. Vol. II. Chicago: Encyclopaedia Britannica.
Bal, M. (2002). Travelling Concepts in the Humanities: A Rough Guide. Toronto, Buffalo,
London: University of Toronto Press.
Binet, A. and Simon, T. (1916). The Development of Intelligence in Children (The BinetSimon Scale). Baltimore: Williams & Wilkins.
Carlyle, T. (1861). On heroes, hero-worship, & the heroic in history: six lectures. New
York: John Wiley.
Cassirer, E. (1951). The Philosophy of the Enlightenment. Princeton: Princeton University
Press.
Cattell, J.M. (1903). A statistical study of eminent men. Popular Science Monthly, 62,
359–377.
Caves, R. (2000). Creative Industries: Contracts between Art and Commerce. Cambridge:
Harvard University Press.
Cocking, J.M. (1991). Imagination: A Study in the history of ideas. Penelope Murray
(Ed.). London: Routledge.
Craft, A. (2000). Creativity Across the Primary Curriculum. London and New York:
Routledge.
25
Tomasz Kukołowicz
Csikszentmihalyi, M. (1990). Flow: The Psychology of Optimal Experience. New York:
Harper & Row.
Department for Culture, Media & Sport. (1998). Creative Industries Mapping Documents
1998. Retrieved from: https://www.gov.uk/government/publications/creative-industriesmapping-documents-1998 (26.09.2013).
Department for Culture, Media & Sport. (2001). Creative Industries Mapping Documents
2001. Retrieved from: https://www.gov.uk/government/publications/creative-industriesmapping-documents-2001 (26.09.2013).
Department of Communications and the Arts. (1994). Creative nation: Commonwealth
cultural policy. Retrieved from: http://pandora.nla.gov.au/pan/21336/20031011-0000/
www.nla.gov.au/creative.nation/contents.html (26.09.2013).
Duff, W. (1767). An essay on original genius; and its various modes of exertion in philosophy
and the fine arts, particularly in poetry. London: E. and C. Dilly.
Ellis, H. (1904). A study of British genius. London: Hurst and Blackett.
Encyclopaedia Britannica. Online edition (2013). Retrieved from: http://www.britannica.
com/ (24.09.2013).
Engell, J. (1981). The Creative Imagination. Enlightenment to Romanticism. Cambridge
and London: Harvard University Press.
Ericsson, D. (2001). Caught in the Iron Cage of Creativity – The Ten Commandments of the
Creative Field, Paper to The Second International Critical Management Studies Conference 2001. Retrieved from: http://www.mngt.waikato.ac.nz/ejrot/cmsconference/2001/
Papers/Creativity/cmsironcage.pdf (24.09.2013).
Eysenck, H.J. (1995). Genius: The Natural History of Creativity. Cambridge: Cambridge
University Press.
Florida, R. (2002). The rise of the creative class: and how it’s transforming work, leisure,
community and everyday life. New York: Basic Books.
Galton, F. (1865). Hereditary talent and character. Macmillan’s Magazine, 12, 157–166
and 318–327.
Galton, F. (1892). Hereditary Genius. An Inquiry into Its Laws and Consequences, 2nd
ed. London and New York: McMillan.
Gerard, A. (1759). An Essay on Taste, with Three Dissertations on the same Subject, by
Mr. De Voltaire, Mr. D’Alembert, F.R.S., and Mr. DeMontesquieu. London: A. Millar
and Edinburgh: A. Kincaid and J. Bell.
Gerard, A. (1774). An Essay on Genius. London: W. Strahan and T. Cadell, and Edinburgh: W. Creech.
Glaeser, E.L. (2005). Review of Richard Florida’s The Rise of the Creative Class. Regional
Science and Urban Economics, 35, 593–596.
Goddard, H.H. (1916). Introduction. In: A. Binet and T. Simon, The Development of
Intelligence in Children (The Binet-Simon Scale). Baltimore: Williams & Wilkins.
Guilford, J.P. (1950). Creativity. American Psychologist, 5(9), 444–454.
Guilford, J.P. (1967). The Nature of Human Intelligence. New York: McGraw-Hill.
Guyer, P. (2011). Gerard and Kant: Influence and Opposition. The Journal of Scottish
Philosophy, 9(1), 59–93.
Howkins, J. (2001). The Creative Economy: How People Make Money From Ideas. London
and New York: Penguin.
Hoyman, M. and Faricy, C. (2009). It Takes a Village: A Test of the Creative Class,
Social Capital and Human Capital Theories. Urban Affairs Review, 44(3), 311–333.
Kant, I. (1950). The Critique of Judgement. Oxford: Clarendon Press.
KEA. (2006). Economy of Culture in Europe. European Commission. Retrieved from:
http://www.keanet.eu/ecoculture/studynew.pdf (26.09.2013).
Kukołowicz, T. (2012). Ponowoczesność oczami geografa. Studia Socjologiczne, 3(206),
163–169.
26
DOI 10.7172/1644-9584.49.1
Lombroso, C. (1891). The man of genius. London: W. Scott and New York: C. Scribner’s sons.
Markusen, A. (2006). Urban development and the politics of the creative class: Evidence
from the study of artists. Environment and Planning A, 38(1), 1921–1940.
Murray, P. (Ed.). (1989). Genius. The History of an Idea. Oxford and New York: Basil
Blackwell.
OED Online. June 2014. Oxford University Press. Retrieved from: http://www.oed.com/
(30.01.2014).
Peck, J. (2007). The creativity fix. Fronesis, 24. Retrieved from: http://www.eurozine.com/
articles/2007-06-28-peck-en.html (26.09.2012).
Plato. (1925). Ion. In: Plato. Plato in Twelve Volumes (Vol. 9). Cambridge, MA: Harvard
University Press and London: William Heinemann Ltd.
Reckwitz, A. (2012). Die Erfindung der Kreativität. Zum Prozess gesellschaftlicher Ästhetisierung. Berlin: Suhrkamp.
Richards, R. (2007b). Everyday Creativity and the Arts. World Futures: The Journal of
Global Education, 63(7), 500–525.
Richards, R. (2010). Everyday Creativity: Process and Way of Life – Four Key Issues.
In: J. C. Kaufman and R. J. Sternberg (Eds.), The Cambridge Handbook of Creativity.
Cambridge: Cambridge University Press.
Richards, R. (Ed.) (2007a). Everyday Creativity and New Views of Human Nature. Psychological, Social and Spiritual Perspectives. Washington DC: American Psychological
Association.
Richards, R., Kinney, D.K., Benet, M. and Merzel, A.P.C. (1988). Assessing Everyday
Creativity: Characteristics of the Lifetime Creativity Scales and Validation With Three
Large Samples. Journal of Personality and Social Psychology, 54, 476–485.
Rubenson, D.L. and Runco, M.A. (1992). The psychoeconomic approach to creativity.
New Ideas in Psychology, 10, 131–147.
Runco, M.A. (1996). Personal creativity: Definition and developmental issues. New Directions for Child Development, 72, 3–30.
Runco, M.A. (2004). Everyone has creative potential. In: R.J. Sternberg, E.L. Grigorenko
and J.L. Singer (Eds.), Creativity: From potential to realization (pp. 21–30). Baltimore:
American Psychological Association.
Runco, M.A. and Albert, R.S. (2010). Creativity Research: A Historical View. In:
J.C. Kaufman and R.J. Sternberg (Eds.), The Cambridge Handbook of Creativity.
Cambridge: Cambridge University Press.
Runco, M.A. and Jaeger, G.J. (2012). The Standard Definition of Creativity. Creativity
Research Journal, 24(1), 92–96.
Runco, M.A. and Richards R. (Eds.). (1998). Eminent Creativity, Everyday Creativity, and
Health: New Work on the Creativity/Health Interface. Greenwich and London: Ablex
Publishing Corporation.
Silva, P.J., and Kaufman J.C. (2010). Creativity and Mental Illness. In: J.C. Kaufman
and R.J. Sternberg (Eds.), The Cambridge Handbook of Creativity. Cambridge: Cambridge University Press.
Simonton, D.K. (1999). Origins of Genius: Darwinian Perspectives on Creativity. Oxford:
Oxford University Press.
Simonton, D.K. (2009). Genius 101. New York: Springer.
Thiel, J. (2005). Ambivalences of Creative Class Policies: Targeting Reflexive Labour in
Creative Industries. AESOP 2005 Vienna, best congress paper. Retrieved from: http://
aesop2005.scix.net/cgi-bin/papers/Show?617 (26.09.2013).
Throsby, D. (2001). Economics and Culture. Cambridge: Cambridge University Press.
Throsby, D. (2010). The Economics of Cultural Policy. Cambridge: Cambridge University
Press.
27
Tomasz Kukołowicz
Towse, R. (2010). A Textbook of Cultural Economics. Cambridge: Cambridge University
Press.
UNCTAD. (2008). Creative Economy. Report 2008. New York: United Nations.
UNCTAD. (2010). Creative Economy. Report 2010. New York: United Nations.
Weekley, E. (1921). An Etymological Dictionary of Modern English. London: J. Murray.
Weiner, R. (2000). Creativity & Beyond. Cultures, Values, and Change. New York: State
University of New York Press.
Wróbel, S. (2012). The Concept of Linguistic Intelligence and Beyond. In: M. Pawlak
(Ed.), New Perspectives on Individual Differences in Language Learning and Teaching Second Language Learning and Teaching (pp. 115–126). Berlin and Heidelberg:
Springer.
28
DOI 10.7172/1644-9584.49.1
DOI 10.7172/1644-9584.49.2
The map and the territory.
Sensemaking and sensebreaking through
the organisational architecture
Adam Dzidowski*
“The map is not the territory” is a famous dictum by Alfred Korzybski that accurately describes the
difficult relations between organisational structure and space. With the evolution of the contemporary
approaches to organisational design, both these issues have faced a deep paradigmatic shift. The
concept of organisational structure has advanced through functional, divisional, matrix, lean, networked,
virtual and fractal approaches, reflecting the reorganisation of entrepreneurial processes and sources
of competitive advantage. Concurrently with that, the principles of organisational space arrangement
evolved from Taylorist offices, through Bürolandschaft, Action Office, cube farms, to networking, virtual
and casual working places, reflecting the changing corporate cultures and the essence of modern work.
While agility of organisational design, accompanied by elasticity of working environment might seem
very appealing in a modern economy, it often lacks the elements of identity building and sensemaking
that are crucial for contemporary knowledge workers.
Keywords: organisational structure, corporate architecture, sensemaking, organisational aesthetics.
Mapa i terytorium. Nadawanie i odbieranie sensu
przez architekturę organizacyjną
„Mapa nie jest terytorium” – ten sławny cytat autorstwa Alfreda Korzybskiego doskonale oddaje trudne
relacje pomiędzy strukturą i przestrzenią organizacyjną. Wraz z ewolucją podejść do projektowania organizacji oba te wymiary przeszły głębokie zmiany paradygmatyczne. Organizacyjne struktury ewoluowały od
podejścia funkcjonalnego, dywizjonalnego, przez macierzowe, szczupłe, sieciowe, aż po wirtualne i fraktalne, odzwierciedlając reorganizację procesów biznesowych i źródeł przewagi konkurencyjnej. Równolegle
zasady projektowania przestrzeni pracy ewoluowały od taylorowskich biur, przez Bürolandschaft, Action
Office i farmy kubików, aż po biura sieciowe, wirtualne i swobodne, odzwierciedlając zmiany w kulturze
organizacyjnej i istocie pracy. Jakkolwiek przekonująca, w warunkach współczesnej gospodarki, jest elastyczność struktur organizacyjnych, połączona z łatwym do adaptacji środowiskiem pracy, to nie można
zapominać, że często brakuje jej wymiarów odpowiedzialnych za budowanie tożsamości i nadawanie
sensu, które są tak istotne dla współczesnych pracowników wiedzy.
Słowa kluczowe: struktura organizacyjna, architektura korporacyjna, sensemaking, estetyka organizacji.
JEL: Z10
*
Adam Dzidowski – PhD Eng., Faculty of Computer Science and Management, Wroclaw University
of Technology.
Corresponding author at: Faculty of Computer Science and Management, Wroclaw University of Technology,
Wybrzeze Wyspianskiego Str. 27, 50-370 Wroclaw; e-mail: [email protected].
Adam Dzidowski
1. Introduction
“The map is not the territory” is a famous dictum by Alfred Korzybski
([1958] 2000). The words of the Polish-American scientist and philosopher,
the father of general semantics, perfectly describe the difficult relations
between modern organisational structure and space. The duality of this
issue is represented in the very notion of what is called “organisational
architecture”. In one sense, organisational architecture refers to architecture
metaphorically, as an organisational structure (task allocation, coordination
and supervision), while in another sense it refers literally to organisational
space (corporate premises and office space). Throughout the evolution of
the contemporary approaches to organisational design, both these aspects
have faced substantial changes. The concept of organisational structure
has advanced through functional, divisional, matrix, networked, virtual and
fractal approaches, reflecting the reorganisation of entrepreneurial processes
and sources of competitive advantage. Concurrently with that, the principles of organisational space arrangement evolved from Taylorist offices,
through Bürolandschaft, Action Office, Cube Farms, to networking, virtual
and casual working places, reflecting the changing corporate cultures and
the essence of modern, knowledge-based work.
Despite the fact that the issues of organisational architecture have been
present in the earliest organisational studies, it is only recently that related
problems have been addressed in a complete manner, within the so-called
‘spatial turn’ in organisational science (van Marrewijk and Yanow, 2010). The
most known approaches include Foucault’s ([1975] 1995) notion of disciplinary
space and Bentham’s Panopticon, as well as Lefebvre’s ([1974] 1991) concept
of social production of space that proceeds in three overlapping dimensions:
conceived, practised and lived. The latter approach was developed further by
many authors including Dale and Burrell (2008) with the ideas of enchantment, emplacement and enactment or Taylor and Spicer (2007) investigating
how organisational spaces are practised, planned and imagined within the
space understood as physical distance, materialised power relations or lived
experience. The issues of organisational architecture were also presented
in the works by Kronberger and Clegg (2004), concluding with the Hillier’s
idea of generative building and fluid architecture that reflects the powerful,
changing and bidirectional role of architecture in shaping social structures.
The empirical studies into that matter seem to be quite limited and the most
known is Guillén’s book (2006) about spatial implications of Taylorism. However, some notable examples of studies on organisational change in terms of
structural and spatial evolution include works by Gieryn (2002), Dale (2005),
van Marrewijk (2009) or Peltonen (2011).
Although the mutual influence between structure and space is present
and on-going, the proper alignment is often hard to attain. Especially
because traditional organisational structures (maps) seem to face an ine30
DOI 10.7172/1644-9584.49.2
The map and the territory. Sensemaking and sensebreaking through the organisational architecture
vitable deconstruction, while at the same time the organisational spaces
(territories) are often surprisingly reconstructed. This problem is especially
relevant in terms of identity, enactment, retrospection and continuity, namely
the key elements of sensemaking (Weick, 1995). While organisational structures are becoming more blurred, complex, temporary and virtual, the office
spaces are built to be more and more personalised, adaptable, narrative
and engaging. This tension could be treated as a source of the structural
and spatial sensemaking, since Weick himself has defined the genesis of
sensemaking as “disruptive ambiguity” (Weick, Sutcliffe and Obstfeld, 2005,
p. 413). Moreover, “Weick takes the view that a sudden loss of structure
can lead to a loss of meaning and should thus prompt a re-evaluation of
the situation and an affirmation of the need for more (perhaps different)
structure” (Munro and Huber, 2012, p. 535). What is even more interesting,
Weick uses the exact example of the map and the territory in the story
of the soldiers who lost their way in the Alps during WWII. Even though
they had found a map and used it to find their way back, they ultimately
discovered that the map was the one of the Pyrenees, not the Alps (Weick,
1995, p. 55). The best conclusion here could be the one cited from Weick
(as quoted in Sutcliffe 1994, p. 1374) – “having an accurate environmental map may be less important than having some map that brings order
to the world and prompts action”. Consequently, organisational mapping
and travelling are interconnected but not in an obvious way. Moreover,
while in terms of the structural sensemaking organisations seem to face a
continuing meaning-breaking, at the same time the spatial sensemaking is
growingly responsible for meaning-making.
2. Meaning-breaking through organisational structure
Until the advent of Industrial Revolution, most people were involved
in agrarian activity and were self-employed. The church, the state and the
army were the only large organisation existing at that time. That is why the
early entrepreneurs followed these initial models of organisational design.
They copied hierarchical, centralised command and control structures into
their business ventures (Salaman, 2001), which led to the development of
linear structures, emphasizing the importance of the division of labour
and the layered organisational arrangement (McMillan, 2002). This organisational perspective was dominant till the beginning of the 20th century.
But even later, the early theorists of organisation, like Frederic Taylor and
Max Weber, were still stressing the importance of mechanistic structure for
effectiveness and efficiency. Their theories, enhanced later by more human
oriented works by Henri Fayol or Elton Mayo, were the corner stone of
the modern management and served as a base for the so called functional
organisations. In terms of the structural sensemaking, they were simple
to understand, consisted of clear lines of command, specified tasks and
31
Adam Dzidowski
formalised responsibilities. Employees were able to specialise in particular
areas of expertise and follow precise career paths within fixed social relations and motivation systems. Apart from the highly dehumanising aspects
of Taylorism and Bureaucracy, theoretic foundations of early organisational
structures could be easily related to the very basic needs for identity, retrospection and continuity. Although very distant from the postmodern world,
they are still valid, especially in small and medium companies. However,
larger corporations were quickly forced to find better ways of coordination
and supervision.
In the mid-20th century many functional structures faced an excessive
growth and were particularly prone to interdepartmental conflicts, since
coherence and dialog are almost impossible to achieve between essentially independent organisational parts. In order to avoid that flaw and
foster organisational development in the increasingly competitive business
environment, organisations needed a new approach to their design. That
new approach was based on systems theory, stating that organisations are
systems in which all parts are interconnected and mutually dependable.
This perspective resulted in the structures that emphasised adaptability
and collaboration across functions. The so-called divisional structures were
built by splitting operations into self-contained units based on the product,
region or customer served. From the sensemaking point of view, divisional
structures encouraged enactment and identification. However, just like in
functional structures, divisional structures were prone to the “silo mentality” syndrome, blocking the meaningful retrospection processes. Moreover,
duplicating activities between the head office and divisional managers, as
well as the conflict between staff in successful and unsuccessful divisions
often resulted in a very complex organisational landscape (Price, 2007).
To overcome these problems, somewhere around the 1970s the post-bureaucratic structures began to appear. They embraced the so-called matrix
organisations. The matrix forms of management can be regarded as a combination of functional, divisional and process-based approaches. They focus
on project teams, bringing skilled individuals from different parts of the
organisation to work together. The matrix structures were the first to cause
major disturbance to the structural sensemaking. They were troubled by
duplication, confusion and conflicts, caused by the skewed design of the
structure, unequal distribution of authority and responsibility, mixture of
autocratic and participative leadership, as well as competing demands and
omnidirectional goals (Degen, 2010). Although matrix structures finally
found their place in some corporations (e.g. IBM, P&G, Boeing), which was
possible with the advent of proper information systems, strategic alignment
and collaborative team culture (Galbraith, 2009), they ultimately served as
an introduction to even more meaning-breaking structures.
The last decades of the 20th century, marked by the development of
information networks, global markets and hypercompetition, enforced the
32
DOI 10.7172/1644-9584.49.2
need for efficiency and flexibility. Large corporations were no longer regarded as being able to act in a “new economy” (however wrong the whole
idea of the “new economy” was). Companies have been slimmed down
or broken up, merged and demerged. Downsizing and business process
reengineering were used by many companies for improved agility and effectiveness. However, outsourcing, as a dominating strategy, resulted in such
problems as employee insecurity, loss of expert knowledge, work overload,
increased work stress, lack of vision, poor decision making and lack of
an overall long-term effectiveness strategy (McMillan, 2002), causing the
growing need for finding the meaning in individually performed activities.
Nevertheless, the new forms of organisational design, like project, cluster,
networked and virtual, were introduced. Based on the complexity theory,
as well as entrepreneurial, contractual and behavioural theories of management, these structures were deconstructing the classical definition of an
enterprise and were redefining the traditional notion of ownership, control
and goals. They conformed with the necessity for fast gathering of resources
and competences, without the burden of rigid organisational structures. The
most “deconstructed” form is a virtual organisation, understood as an open
and temporary coalition of independent and usually geographically dispersed
economic entities, whose structure is constantly reorganised, whereas the
scope and aim of the performed activities depend on the emerging market
opportunities (Dzidowski, 2011b). The very definition of these “de-structured” entrepreneurial designs shows why they caused severe sensemaking issues within the perception of identity, enactment, retrospection and
continuity. Today’s organisational designs tend to be less hierarchical, less
formalised and less specialised than ever. Many organisations reduced their
structures to lean or flat. Employees, especially in high-tech and creative
industries, are empowered and self-governed, while companies try to reassure the work-life balance and individual development to retain the most
skilled workers. However, the degree of self-awareness and mindfulness
that is required in the deconstructed organisational design is unprecedented. The act of meaning-making is no longer restricted to the actions of
the most reflective individuals. It is required for all employees, who were
left without predefined structures and procedures and have to fit into that
open system on their own, self-chosen conditions. Moreover, the guarantee
of stable employment was replaced by the freedom of career paths choice
for the sake of positively understood adaptability, and backed up by the
prevailing idea of self-development. This idea of self-governance is taken
to extremes in the most recent approaches to the organisational design.
The final stage of organisational deconstruction is organisational flow
(McMillan, 2002). In other words, the idea of agile adhocracy, the structureless organisation that operates in a totally opposite fashion to bureaucracy.
This idea was popularised by Alvin Toffler (1984, pp. 124–151) and was
fulfilled by the existence of fractal and boundaryless organisations (espeProblemy Zarządzania vol. 12, nr 4 (49), t. 2, 2014
33
Adam Dzidowski
cially within IT, aerospace or film industry). However, when flow is to be
considered in terms of the individual sensemaking, it should probably be
treated in the form proposed by Mihály Csíkszentmihályi. In his works he
presents the notion of flow as an optimal state of intrinsic motivation, where
a person is fully immersed in what they are doing, without temporal concerns
(time, food, ego-self, etc.). Csíkszentmihályi characterised nine components
of flow that could be related to sensemaking. They include: challenge-skill
balance, merging of action and awareness, immediate and unambiguous
feedback, concentration on the task at hand, paradox of control, transformation of time, loss of self-consciousness, and autotelic experience. The
autotelic experience is one that could be directly equated to the effect of
ultimate sensemaking, in which a person performs acts because they are
intrinsically rewarding, rather than aiming at external goals (Fullagar and
Kelloway, 2009). The remaining question is how to bind structural fluidity
with the individual flow.
3. Meaning-making through organisational space
The idea that the workspace determines employees’ efficiency and wellbeing is so evident that even the earliest organisational studies, such as
the works by Frederic Taylor or Elton Mayo, were concerned with work
environment. However, for many years, all these considerations were focused
on physical labour or administrative work, mainly in the context of productivity, power or ergonomics. Modern work is more knowledge-based and
cannot be treated from the physiological or even purely social perspective. In
order to contribute to the spatial sensemaking, the development of modern
workplace must involve intellectual, cultural or even spiritual needs. Modern
offices often have to be treated as a space for creativity stimulation and
innovation. In this perspective, a workplace is an architectural, design and
social phenomenon (Baldry, 1997, pp. 365–366). The problem is that for
many decades workplaces were not treated in that manner.
Just like in the case of organisational structures, before the Industrial
Revolution large buildings were limited to the state, clerical or agricultural
ones and most people worked in the building they lived in. The emergence
of modern offices was the effect of new types of production, which required
a relocation of managerial processes beyond the factory walls. Concurrently
with the influence of Taylorism on organisational structures, office spaces
were also constructed on the basis of Scientific Management (Guillén, 2006).
They were designed just like the factories, which resulted in the creation of
the spaces that were subjugated to the concepts of the economy of motion
(efficiency) and the visual accessibility (control). Moreover, the Weberian
model of Bureaucracy emphasized the role of symbols of office, which were
highlighting organisational norms and rules through slogans, artefacts of
power and spatial representation of the hierarchy. The Taylorist-Weberian
34
DOI 10.7172/1644-9584.49.2
approach to efficiency led to one of the most dehumanising and degrading
work environments in which employees were forced to abandon all traditional practices and the system exempted them from any kind of intellectual
activity (Donald, 2001, pp. 284–286), making identity and enactment, as
well as other related social issues of sensemaking, almost non-existent.
Bürolandschaft (office landscape) was intended to provide a more collaborative and humane work environment. The idea evolved in Germany
in the 1950s, based on the works of Eberhard and Wolfgang Schnelle.
Although it was rooted in the works of Taylor and Ford, the rationale of
Bürolandschaft was more related to the Human Relations approach. Office
space was freed and designed in a more dispersed and informal manner.
The more ordinary working environment was accentuated by plants and
natural light. The Social Democratic ideals of post-war Europe fostered a
more egalitarian and open approach to the spatial sensemaking, opening
new ways for people to enact the environments they encounter. All employees were encouraged to sit together on one open floor in an attempt to
create a non-hierarchical and communication fostering space. What is more
important, communication was to be performed in a holistic manner, across
the departments and hierarchies. It also meant eliminating individual space
and status symbols. That bold approach to organisational space design did
not however fulfil its promises, quickly blurring its ideals and re-establishing
hierarchical relations. To some extent that course of action could be interpreted as a need for clearer identity and continuity. One must remember
that the Bürolandschaft egalitarian workspaces, although probably appealing
and more human oriented, were still serving hierarchical structures (usually
fictional or divisional). Moreover, the employees working in offices inspired
by Schnelles’ ideas complained about the noise, constant disturbance and
the lack of privacy (Donald, 2001, pp. 290–291).
The answer to these problems was proposed in the 1960s by Robert
Propst. His project called “Action Office” was the assortment of office furniture inspired by Bürolandschaft and introduced in Herman Miller company.
Action Office (still available – see www.hermanmiller.com/actionoffice) is a
modular office system that includes desks, walls and other elements which
could be freely moved and adapted to the current needs of a given organisation. In theory it could have had a great sensemaking potential, especially
in terms of spatial enactment and identity. However, the spatial efficiency
of that system quickly led to its depravation. In its assumptions, Action
Office was developed to adapt the workplace to the needs of a given individual. Ultimately the system was used as a method of placing the largest
number of employees on the smallest space available (Schlosser, 2006).
Probst’s system efficiency, deprived of its adaptability and individuality, led
to the reduction of the used forms to one form – the cubicle. That is how
the “Cube Farms” or the “Seas of Cubicles” were created, which were the
bane of many offices in the 1980s and still are in some modern companies.
35
Adam Dzidowski
The cubicles are very interesting from the sensemaking point of view. It is
hard to conceal the fact that cubicles serve as a very specific way to organise
reality, by dividing and enclosing it in containers. Using these containers,
things could be separated, counted, stored, catalogued, standardised and
controlled, while maintaining elasticity and scalability of the whole system
(Mitchell, 1988, pp. 45–46). This notion is similar to Foucault’s enclosure
and disciplinary space. “Disciplinary space tends to be divided into as many
sections as there are bodies or elements to be distributed” (Foulcault, [1975]
1995, p. 143). Disciplinary space, like that of Taylorist offices and Cube
Farms, enables the use of the so-called micro-physical power (Foulcault,
[1975] 1995, p. 139), one that closes bodies and minds of the subordinates
and acts from their inside (Mitchell, 1988, p. 96). Disciplinary space of the
cubicles solidifies the mechanistic model of power based on the invisible
and automatic surveillance that could be easily related to Jeremy Bentham’s
Panopticon and Foucauldian self-surveillance (Foucault, [1975] 1995, p. 200),
where architecture by itself describes the power relations.
The advent of the new working class, predicted by Alvin Toffler, eventually forced working space to change its disciplinary functions. Knowledge
workers are people sufficiently trusted by enterprises to make all decisions
within their respective domains. Being a major part of knowledge economy,
independent and highly skilled professionals, often nomadic and nonconforming in nature, cannot be easily bound to a given place or position.
This is a growing challenge for managers, especially in creative and hi-tech
industries. They need to create meaningful and inspiring workplaces, where
sensemaking through organisational space could be an answer to the continuous deconstruction of organisational structures and support meaningmaking in modern, intellectually demanding work environment. In terms
of organisational space it means the creation of team-based work areas,
docking stations, hot desks, videoconferencing facilities, collaborative workshops, but also personal quiet rooms, reconfigurable conference premises,
sleeping cocoons and other conveniences for organisational travellers.
Ultimately, all these features finally break down the traditional meaning
of the office and open ways for new interpretations. Modern offices are
often spatially deconstructed yet individually created. They are more socially
enacted than physically identified. Finally, the continuous involvement in
office work through telework means that it is often hard to retrospect
when one was present in a real office setting. All that could be referred to
Zygmunt Bauman’s idea of liquid modernity, where one can shift from one
social position to another, traditional patterns being replaced by self-chosen
ones and nomadism becoming the main trait of a modern human being
(Bauman, 2000). What it means is that in order to translate organisational fluidity into an evocative and individual feeling of flow, organisations
cannot only make the workspace adaptable. The space also needs to be
individually constructed, through the spatial empowerment of the employ36
DOI 10.7172/1644-9584.49.2
ees. That is why modern offices, in order to be useful or even to survive
at all, not only need to be open and flexible, but progressively individual,
casual, comfortable or even entertaining.
4. Modern organisational architecture
Modern organisational structures and offices that are a result of network,
virtual and informal concepts, function in a working environment completely different from the one existing as recently as just a decade ago. While
most approaches to organisational architecture in the 20th century could
be, to a certain extent, referred to the Bauhaus well known motto “Form
follows function”, nowadays organisational architects need new paradigms.
This is why new answers must be provided to the questions on the social
dimension of office space, i.e. about (Baldry, 1997, pp. 367–368):
• the scope of personalisation of space which can be independently adapted and decorated, and the degree of control that can be ensured by
enclosing such space, controlling temperature or lighting;
• the size of the space assigned to persons, groups and organisational
levels, in general positively correlated with one’s place in the hierarchy
which, however, is not so unequivocal according to the Bürolandschaft
concept or the recently popular “open space” approach;
• layout, design and office symbolism both in the Weberian sense, and in
the corporate image or even gender dimension;
• segregation and exclusiveness of space with regard to hierarchy, function
or gender, i.e. the assumed or promoted social configuration within the
available space.
The general answer is that managers and employees can no longer live
in a world of structural functionalism. This normative approach, in which
maintaining the status quo through quantitatively understood objectivity
is the essence of organisational efficiency, is not sufficient anymore. The
traditional, functionalist-based understanding of organisational development
tends to be limited to the effects of scale and the replication of existing structures (“managing the known”). On the contrary, the interpretative-based
and phenomenologically inspired approaches could lead to new emergences and meaningful differentiation (“building the unknown”) (Jones, 2008,
p. 20). That is why special care should be focused on the organisational
structure and space that facilitates the transfer of knowledge (both tacit
and explicit), while ensuring the individuality of particular employees and
their working style.
4.1. Form follows flow
The basis for spatial solutions that support knowledge work should be
rooted in the promotion of spontaneity, freedom of idea demonstration,
direct relations, group meetings and organisational narration. What is more,
37
Adam Dzidowski
modern, pro-innovative interior design should foster the adaptation of its
functions both in the time and space aspect. In the time aspect, it should
correspond to various stages of project teams’ work, and the related needs
of groups, teams and individuals, since spatial needs depend on the nature
of work, the number of the people involved, the need for communication
or being separated from others. In the space aspect, a modern office should
break with the static and linear character which preserves hierarchic relations and routines, for the benefit of a journey which inspires employees to
new concepts and facilitates interactions with others. Offices designed this
way promote interactions among employees, enhance the role of informal
meetings and the exchange of experiences. At the same time, employees
can still work individually and quieten down; however, personal spaces
are always located in the immediate vicinity of meeting spaces and are
not separated, for instance with long and narrow corridors (Becker and
Steele, 1995; Becker, 2004).
The ultimate illustration of these changes in the corporate architecture
design is provided by the works of the Henn Architekten. Its founder, Professor Günter Henn, designs corporate headquarters, factories and offices
according to the principle “Form follows flow”, which is a travesty of Bauhaus design maxim “form follows function” and at the same time, a perfect
illustration of combining structural, group and individual flow. A leading
example can be the BMW Projekthaus in Munich, a design centre of the
BMW corporation. Basing on the analysis of social networks, work flow,
probability and the importance of communication and hierarchical relations, the architects designed a construction with a central part shaped as
a tower surrounded by the proper office building. The atrium between the
tower and the office building is a meeting and idea exchange place, while
the car prototypes located on particular floors of the tower determine the
interaction centre for the rings of the surrounding design offices (Allen and
Henn, 2007, pp. 114–126). In the “form follows flow” approach architects
do not try to fit organisations within buildings, but create the buildings that
embrace organisations and are aligned with their structures and strategies,
for better satisfaction and innovativeness. This approach could be easily
related to one of the most influential approaches in knowledge management,
the Nonaka’s SECI model, where the Japanese notion of place (Ba) is the
essential part of knowledge socialisation (Originating Ba), externalisation
(Dialoguing Ba), combination (Systemising Ba) and internalisation (Exercising Ba) (Nonaka, Toyama and Konno, 2000).
4.2. Form follows fun
Since socialisation and internalisation are so curial for knowledge conversion, it seems that an additional paradigm shift is needed. „Form follows
fun” is another dictum referring to the Bauhaus original. It can be found
in Bruce Peter’s book Form Follows Fun: Modernism and Modernity in Bri38
DOI 10.7172/1644-9584.49.2
tish Pleasure Architecture 1925-1940 (2013), where he describes how the
architecture of pleasure could be related to the ideological concerns of
modernism in the Britain of the 1930s. This idea stays in a direct relation
to a growing trend of incorporating the sense of play and fun into working
activities and work space, which further refers to the concepts of playful
work and serious games that try to bind the ideas of Homo Ludens and
Homo Faber. The examples of such an approach to office space design are
the companies operating in the high-tech and creative industries (see: www.
officedesigngallery.com or www.officesnapshots.com). Google, the Internet
leader, is famous for the surprising designs of its offices. Google’s offices
have colourful furniture, playrooms, slides, hammocks, relaxation zones, and
similar solutions whose purpose is to stimulate the employees’ creativity
and their good mood. Similar philosophy of shaping employment space is
followed by Facebook, another Internet giant. The plan of its new headquarter was preceded by detailed interviews with the employees regarding the
design of their future offices. The employees were also allowed to draw on
the walls, bring paintings and sculptures, and freely rearrange the furniture.
This way, both Google and Facebook enter into visual dialogue with their
staff, emphasising the openness and innovativeness of corporate culture.
The experiences of the architects who design within the “flow and fun”
paradigm can be reduced to several recommendations. The essential function is to support the meetings and interactions among employees in the
spaces and communications hubs which symbolically refer to the function of
a market square, a main street, a sandbox or a cafeteria (Schneider, 2007).
Architects also suggest highly advanced individualisation of space both in
the ergonomic aspects (lighting and temperature control, separation from
the exterior noise, adjusting the visibility of office interior), as well as in
the social aspects, especially with regard to creating separated private space
(with family pictures, personal items or relaxation zones). Interestingly,
while allowing the personalisation of office space, at the same time various
solutions to hide personal things quickly or reconfigure “homely” design to
ensure professional meeting space or a place for other workers are proposed
(Shellenbarger, 2011). These ideas correspond with the notions of “playful
work” (Hunter, Jemielniak and Postula, 2010), “objects in exile” (Ng and
Höpfl, 2011), “nomads, settlers and vagrants” (Hirst, 2011) and many other
recent findings that stay in contradiction to the traditional understanding
of stable organisational space and predictable spatial behaviour. All these
issues directly correspond to the key elements of sensemaking, but it is
also worth mentioning that investing in more spatially empowered offices
seems to be quite profitable. There are several studies on office productivity.
One of them shows that decorating an ordinary and impersonal workplace
with plants and pictures, ordered by the employer, caused a 17% increase in productivity, but a double productivity increase was achieved when
employees themselves were allowed to decorate their workplace the way
39
Adam Dzidowski
they wanted (Knight and Haslam, 2010). That brings another common
idea that resonates within the issue of organisational architecture – the
importance of visual metaphors and aesthetic reflection.
5. Sensemaking as a matter of perception
As perception is one of the most important contributors to the acts of
meaning-making and meaning-breaking, organisational architecture should
be ultimately referred to the broadly understood organisational aesthetics
(Strati, 1999; Linstead and Höpfl, 2000; Guillet de Monthoux, 2004; Taylor
and Hansen, 2005; Hatch, Kostera and Kozminski 2005; Gibb, 2006). The
organisational aesthetics as a holistic combination of sensory experience,
corporate identity, visual thinking and art seems to be an interesting approach to the structural and spatial sensemaking. As it turns out, the principles derived from the theory of perception and the theory of art can be
directly translated into the functions, structures and strategies of modern
organisations. This symbolic and sensory approach provides a new cognitive perspective and helps to understand changes in organisational and
individual behaviour as the effects of changes in the perception of reality.
Of course, aesthetic categories cannot serve as sole and universal indicators. However, they could be useful when analysing and trying to attribute
the meaning to the issues like order and proportion of the organisational
design, rhythms and motion within office space, patterns and harmony of
employees’ behaviour or scale and shape of the relationships’ networks.
Aesthetics could also be used to conceptualise an organisation as a form
of expression, prone to various aspects of human perception, interpretation, reception and reaction (Dzidowski, 2013). It also helps to distinguish
between meaningless organisational veneer and meaningful organisational
beauty or even sublime.
The latter issue could be especially relevant. The progressing sensualisation of organisational space gives rise to many doubts, especially when
sensemaking is taken into account. They are particularly focused on the
issue of anaesthetisation, the notion postulated by Wolfgang Welsch (Carroll,
2006, pp. 36-46), meaning indifference to excessive and common aesthetic
impulses. The authors referring to Welsch’s ideas take account of excessive
excitement at the sensual and phantasmagoric aspects of corporate visuality
whose purpose, in fact, is to promote increased productivity and consumptionism (Dale and Burrell, 2003), whilst falsifying the image of reality and
corrupting the deep meaning of aesthetics (Hancock, 2003). According to
other authors, the problem with stimulating innovative actions does not
lie in the existing cubicles which are replaced with new and sophisticated
forms of office space but in a lifestyle and openness to new sensations
than often occur outside work environment (Arieff, 2011). It is also stressed that in a decade or so, the cubicles replaced with slides, hammocks
40
DOI 10.7172/1644-9584.49.2
and game zones can become pathetic for the ageing employees (Chappell,
2012). At the same time, a majority of specialists claim that they are more
productive at home than at their work desk. However, they also admit
that meetings and interactions with their colleagues are the most productive source of new ideas (Maitland, 2005). All of that calls for a deeper
understanding of organisational architecture in the context of organisational
aesthetics.
Moreover, the aesthetical approach to organisational studies calls for
the development of specific research methodologies. Probably the most
adequate one is visual organisational anthropology (Dzidowski, 2011a) and
the application of visual ethnography toolkit (Warren, 2008), combined with
actor-network theory (Gieryn, 2002), Gestalt laws of perceptual organisation
(Biehl-Missal and Fitzek, 2014) and art-based methods. These methods
could be used to build a new theoretical background for a better understanding of organisational architecture, both in its literal and metaphoric
sense.
6. Conclusions
The author’s pilot study on the Google offices, based on visits and
interviews performed in the Google headquarters in London and Kraków
in 2014, shows that mutual relations between structure and space could be
very complicated. On the one hand, the prevailing workplace casualness that
could be found in those offices is a direct consequence of a flexible work
structure and task based management. For the employees, being able to
show up in the office at noon, grab a free coffee and snacks and lie with
the laptop on the beanbag is a natural part of the flexible work approach
and open organisational culture. On the other hand, the employees are
eager to be trapped by the informality of the offices and their playful
nooks and crannies, while availability of canteens, gyms, massage rooms
and showers facilitates the choice of staying overtime. Moreover, sometimes
the spatial features that were made for recreation or resting, ultimately
operate solely in the realm of potentiality. The employees simply do not
have time to rest on a deckchair, borrow a book from the open shelf library
or indulge themselves in a cafeteria. Still many of them do, at least for
the brief moments of relaxation. Especially the young and single coders
are willing to use free gyms and canteens or engage in office-based fun
activities like a table tennis league or board game meetings, often admitting
that many life-related necessities could be fulfilled by the employer. What
is even more interesting is that both Kraków and London headquarters
are soon to be expanded or moved. New premises will include even more
attractive facilities such as playgrounds for kids, workshops for bikers and
DIYers, a movie projection room (Kraków) or a bowling alley, two outdoor
swimming pools and a minigolf putting green (London). All those featuProblemy Zarządzania vol. 12, nr 4 (49), t. 2, 2014
41
Adam Dzidowski
res are introduced to encourage frequent casual meetings, whereas the
omnipresence of mobile computing devices, thinkpods or laptop stations
facilitates the instant conversion of personal encounters into organisational
productivity.
Although the mentioned studies are only preliminary, they seem to
expose an important problem. While modern organisational architecture
attempts to renounce the concepts of Bentham’s Panoptikon or Foucault’s
enclosure, still many organisations are willing to create very attractive, yet
deceptive workspaces. It seems that Weber’s “iron cage” (Weber, [1968]
1978) is often replaced with Gabriel’s “glass cage” (Gabriel, 2005), only
to be transformed into the “golden cage” of productivity, where Foucault’s
self-surveillance is substituted by the illusion of self-indulgence.
References
Allen, T.J. and Henn, G.W. (2007). The Organization and Architecture of Innovation:
Managing the Flow of Technology. Oxford: Elsevier.
Arieff, A. (2011). Beyond the Cubicle. Retrieved from: http://opinionator.blogs.nytimes.
com/2011/07/18/beyond-the-cubicle/ (19.07.2013).
Baldry, C. (1997). The Social Construction of Office Space. International Labour Review,
136(3), 365–378.
Bauman, Z. (2000). Liquid Modernity. Cambridge: Polity Press.
Becker, F. and Steele, F. (1995). Workplace by Design: Mapping the High-Performance
Workscape. San Francisco: Jossey-Bass.
Becker, F.D. (2004). Offices At Work: Uncommon Workspace Strategies That Add Value
And Improve Performance. San Francisco: Jossey-Bass.
Biehl-Missal, B. and Fitzek, H. (2014). Hidden heritage: A Gestalt psychology approach
to the aesthetics of management and organization. Gestalt Theory, 36(3), 251–266.
Carroll, J. (2006). Art at the Limits of Perception: The Aesthetic Theory of Wolfgang Welsch.
Bern: Peter Lang.
Chappell, E. (2012). Office Space: Defending the Cubicle. Retrieved from: http://www.
etsy.com/blog/en/2012/office-space-defending-the-cubicle/ (19.07.2013).
Dale, K. (2005). Building a Social Materiality: spatial and embodied politics in organizational
control. Organization, 12(5), 649–678, http://dx.doi.org/10.1177/1350508405055940.
Dale, K. and Burrell G. (2008). The Spaces of Organisation and the Organisation of Space.
Basingstoke: Palgrave Macmillan.
Dale, K. and Burrell, G. (2003). An-Aesthetics and Architecture. In: A. Carr and P.
Hancock (Eds.), Art and Aesthetics at Work (pp. 155–173). Basingstoke: Palgrave
MacMillan.
Degen, R. J. (2010). Designing matrix organizations that work: Lessons from the P&G
case. Revista Eletrônica de Estratégia & Negócios, 2(1), 179–211.
Donald, I. (2001). Emotions and Offices at Work. In: R.L. Payne and C.L. Cooper
(Eds.), Emotions at Work (pp. 281–306). Chichester: Wiley.
Dzidowski, A. (2011a). Antropologia wizualna organizacji [Visual Organisational Anthropology]. Problemy Zarządzania, 32(2), 51–62.
Dzidowski, A. (2011b). Organizacje wirtualne we współczesnej gospodarce [Virtual organisations in the modern economy]. Przegląd Organizacji, 7–8, 20–24.
Dzidowski, A. (2013), Kompetencje wizualne w zarządzaniu organizacjami gospodarczymi
i edukacji kadry menedżerskiej [Visual competencies in management and managerial
education]. Zeszyty Artystyczne, 24, 143–153.
42
DOI 10.7172/1644-9584.49.2
Foucault, M. (1975, 1995). Discipline & Punish: The Birth of the Prison, 2nd ed. New
York: Vintage, http://dx.doi.org/10.1215/9780822390169-018.
Fullagar, C.J. and Kelloway, E.K. (2009). Flow at Work: An Experience Sampling Approach. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 82(3), 595–615, http://
dx.doi.org/10.1348/096317908X357903.
Gabriel, Y. (2005). Glass Cages and Glass Palaces: Images of Organizations in Image-conscious Times. Organization, 12(1), 9–27, http://dx.doi.org/10.1177/1350508405048574.
Galbraiht, J.R. (2009). Designing Matrix Organizations that Actually Work: How IBM,
Procter & Gamble, and Others Design for Success. San Francisco: Jossey-Bass.
Gibb, S. (2006). Aesthetics and human resource development. New York: Routlege.
Gieryn, T. (2002). What Buildings Do. Theory and Society, 31(1), 35–74, http://dx.doi.
org/10.1023/A:1014404201290.
Guillén, M.F. (2006). The Taylorized Beauty of the Mechanical: Scientific Management and
the Rise of Modernist Architecture. Princeton: Princeton University Press.
Guillet de Monthoux, P. (2004). The Art Firm: Aesthetic Management and Metaphysical
Marketing. Stanford: Stanford University Press.
Hancock, P. (2003). Aestheticizing the World of Organization – Creating Beautiful Untrue
Things. In: A. Carr and P. Hancock (Eds.), Art and Aesthetics at Work (pp. 155–173).
Basingstoke: Palgrave MacMillan.
Hatch, M.J., Kostera, M. and Kozminski, A. (2005). The Three Faces of Leadership:
Manager, Artist, Priest. Malden-Oxford-Carlton: Blackwell.
Hirst, A. (2011). Settlers, Vagrants and Mutual Indifference: Unintended Consequences
of Hot-desking. Journal of Organizational Change Management, 24(6), 767–788, http://
dx.doi.org/10.1108/09534811111175742.
Hunter, C., Jemielniak, D. and Postula, A. (2010). Temporal and Spatial Shifts within
Playful Work. Journal of Organizational Change Management, 23(1), 87–102, http://
dx.doi.org/10.1108/09534811011017225.
Jones, A. (2008). The Innovation Acid Test: Growth Through Design and Differentiation.
Axminster: Triarchy Press.
Knight, C. and Haslam, A. (2010). The Relative Merits of Lean, Enriched, and Empowered offices: An Experimental Examination of the Impact of Workspace Management Strategies on Well-being and Productivity. Journal of Experimental Psychology:
Applied, 16(2), 158–172, dx.doi.org/10.1037/a0019292.
Kornberger, M., and Clegg S. (2004). Bringing space back in: organizing the generative building. Organization Studies, 25(7), 1095–1114, http://dx.doi.org/10.1177/
0170840604046312.
Korzybski, A. (1958, 2000). Science and Sanity: An Introduction to Non-Aristotelian Systems
and General Semantics. 5th ed. New York: Institute of General Semantics.
Lefebvre, H. (1974, 1991). The Production of Space. Oxford: Blackwell.
Linstead, S. and Höpfl, H. (2000). The Aesthetics of Organization. London: Sage Publications.
Maitland, A. (2005). OFFICE DESIGN: Good Ideas Don’t Only Have to Come in the
Bath. Financial Times London, July 20.
McMillan, E. (2002). Considering Organisation Structure and Design from a Complexity
Paradigm Perspective. In: G. Frizzelle and H. Richards (Eds.), Tackling Industrial
Complexity: The Ideas that Make a Difference (pp. 123–136). Cambridge: University
of Cambridge.
Mitchell, T. (1988). Colonising Egypt. Berkeley: University of California Press.
Munro, I. and Huber, C. (2012). Kafka’s Mythology: Organization, Bureaucracy and the
Limits of Sensemaking. Human Relations, 65(4), 523–544, http://dx.doi.org/10.1177/
0018726711430558.
Ng, R. Y. K. and Höpfl, H. J. (2011). Objects in Exile: The Intimate Structures of
Resistance and Consolation. Journal of Organizational Change Management, 24(6),
751–766, http://dx.doi.org/ 10.1108/09534811111175733.
43
Adam Dzidowski
Nonaka I., Toyama, R. and Konno, N. (2000). SECI, Ba and Leadership: a Unified
Model of Dynamic Knowledge Creation. Long Range Planning, 33(1), 5–34, http://
dx.doi.org/10.1016/S0024-6301(99)00115-6.
Peltonen, T. (2011). Multiple Architectures and the Production of Organizational Space
in a Finnish University. Journal of Organizational Change Management, 24(6), 806–821,
http://dx.doi.org/10.1108/09534811111175760.
Peter, B. (2013). Form Follows Fun: Modernism and Modernity in British Pleasure Architecture 1925–1940. Oxon: Routledge.
Price, A. (2007). Human Resource Management in a Business Context. London: Thomson
Learning.
Salaman, G. (2001). The Emergence of New Work Forms. In: G. Salaman (Ed.), Understanding Business Organisations (pp. 75–83). London: Routledge.
Schlosser, J. (2006). The Great Escape. FORTUNE Magazine, 153(5), March 22. Retrieved
from: http://money.cnn.com/2006/03/09/magazines/fortune/cubicle_howiwork_fortune/
(19.07.2013).
Schneider, J. (2007). Inspiring Offices: Office Design that Drives Creativity. Building
Design & Construction, 48(3), 24–30.
Shellenbarger, S. (2011). Designs to Make You Work Harder. For a Dream Office, Four
Firms Create Ways to Bring in Touches of Home, and Hiding Places for Them. The
Wall Street Journal, June 21. Retrieved from: http://online.wsj.com/article/SB1000142
4052702304070104576399572462315158.html (19.07.2013).
Strati, A. (1999). Organization and Aesthetics. London: Sage Publications.
Sutcliffe, K. (1994). What Executives Notice: Accurate Perceptions in Top Management
Teams. Academy of Management Journal, 37(5), 1360–1378.
Taylor, S., and Spicer, A. (2007). Time for Space: a Narrative Review of Research on
Organizational Spaces. International Journal of Management Reviews, 9(4), 325–346,
http://dx.doi.org/10.1111/j.1468-2370.2007.00214.x.
Taylor, S.S. and Hansen H. (2005). Finding Form: Looking at the Field of Organizational Aesthetics. Journal of Management Studies. 42(6), 1211–1232, http://dx.doi.
org/10.1111/j.1467-6486.2005.00539.x.
Toffler A. (1984). Future Shock. New York: Bantam.
van Marrewijk, A.H. (2009). Corporate Headquarters as Physical Embodiments of Organizational Change. Journal of Organizational Change Management, 22(3), 290–306,
http://dx.doi.org/10.1108/09534810910951078.
van Marrewijk, A.H. and Yanow D. (Eds.). (2010). Organizational Spaces. Rematerializing
the Workaday World. Cheltenham: Edward Elgar.
Warren, S. (2008). Empirical Challenges in Organizational Aesthetics Research:
Towards a Sensual Methodology. Organization Studies, 29(4), 559–580, http://dx.doi.
org/10.1177/0170840607083104.
Weber, M. (1968, 1978). Economy and Society: An Outline of Interpretive Sociology. Berkeley: University of California Press.
Weick, K., Sutcliffe, K. and Obstfeld, D. (2005). Organizing and the Process of Sensemaking. Organization Science, 16(4), 409–421, http://dx.doi.org/10.1287/orsc.1050.0133.
Weick, K.E. (1995). Sensemaking in Organizations. Thousand Oaks: Sage Publications.
44
DOI 10.7172/1644-9584.49.2
DOI 10.7172/1644-9584.49.3
Artist entrepreneurship – a necessity or a privilege?
Małgorzata Sternal*
This paper attempts to present some views on the concept of entrepreneurship in the context of professional musicians’ life and work. Entrepreneurship has been increasingly regarded as an important
aspect of music professions, even though it has not been universally welcomed. It has been mostly
seen as a necessity resulting from the difficulties on a labour market. However, it can be argued that
an entrepreneurial approach might be an effective formula for those artists who appreciate independent
and innovative ways of creating value, both economic and cultural. The paper is focused on defining
possible areas of musician’s entrepreneurship and exploring ways it is present in initial and continuing
education programmes. It concludes with some suggestions for potential changes in music tertiary
education and professional development opportunities.
Keywords: music entrepreneurship, artist professional development, skills.
Przedsiębiorczość artysty – przywilej czy konieczność?
Artykuł prezentuje wybrane poglądy na rolę przedsiębiorczości w kontekście aktywności zawodowej
muzyków. Choć uważana coraz częściej za niezbędny aspekt uprawiania zawodów muzycznych, przedsiębiorczość postrzegana jest ciągle raczej jako konieczność wynikająca z konieczności adaptowania się
do wymagań rynku pracy. Można jednak twierdzić, że postawa przedsiębiorcza pomaga i daje możliwości
tym artystom, którzy próbują tworzyć nową wartość zarówno w sensie ekonomicznym, jak i kulturowym.
W tekście zarysowane zostały obszary, których dotyczyć może przedsiębiorczość artysty muzyka oraz
przedstawione sposoby uczenia się przedsiębiorczości w ramach programów studiów artystycznych.
Konkluzje artykułu obejmują m.in. sugestie dotyczące możliwych zmian w uczelniach artystycznych oraz
programach rozwoju zawodowego artystów.
Słowa kluczowe: przedsiębiorczość artysty, muzyk zawodowy, rozwój zawodowy, umiejętności.
JEL: J440, Z11
*
Małgorzata Sternal – PhD, Academy of Music in Cracow.
Corresponding author at: Academy of Music in Cracow, Św. Tomasza Str. 43, 31-027 Cracow;
e-mail: [email protected].
Małgorzata Sternal
1. Introduction
„Our mission doesn’t change—we educate and nurture exceptionally
gifted musicians to perform at the highest levels of accomplishment. But
today, performance excellence is the starting point. Musicians must be more
than virtuosi; they must be their own businesses.”
This quote was taken from the website of one of the best music schools
in the United States – New England Conservatory (NEC), where a new
unit, called Entrepreneurial Musicianship was established in 2010. This fairly
recent addition to NEC structure reflects the wider trend in higher music
education – not only in the USA, but also in Europe – and results from a
range of factors which we discuss briefly in this paper. After recollecting some
views on the place of entrepreneurship in the arts, the paper will attempt
to define possible modes of understanding the role of an entrepreneurial
approach in the professional life of musicians. Then they will be complemented with comments of professional musicians. In conclusion the paper
will suggest possible developments in a higher education policy and practice.
2. Entrepreneurship and the arts
Entrepreneurship in culture and more specifically in the arts is by no
means a new phenomenon. When in the 18th century Richard Cantillon
defined entrepreneur as a risk-taker (Varbanova, 2013), it has already been
well proven in musical circles of London and Paris that concert activities
had been successfully crossing the borders of court and church structures,
and musicians had been taking responsibility for their presence on the market. During his time in Leipzig, after employment duties, Johann Sebastian
Bach played in a café. On the evenings when he played, customers had
to pay for the admission to this café. The proceeds were then shared with
the composer. As Norman Lebrecht put it – „Bach sensed the commercial
potential of music and helped establish a market” (Lebrecht, 1997, p. 29).
George Friedrich Haendel set even a more powerful example – not only
did he compose music and direct his operas, he also organised ensembles,
hired musicians and singers. But all these organisational skills would not
have defined Haendel as the entrepreneur. What really proved his entrepreneurial trait was his ability to find a new niche for his music when his
operas seemed to lose audience. He realised that there was a potential
public among both Christian and Jewish middle-class music lovers, and
started composing oratorios based on Old Testament texts (Lebrecht, 1997,
p. 30). History of music provides many more cases of musicians demonstrating entrepreneurial qualities, not only through starting businesses, such as
publishing companies, instrument factories, etc., but also through shaping
their professional careers in a way previously unheard of, Paganini and
Liszt being the most remarkable examples in the 18th and 19th century.
46
DOI 10.7172/1644-9584.49.3
It has been attributed to the 19th century concept of artist in society
that the „conflict” between the arts and management appeared and led
to stereotypical judgement of artists being unable to understand the logic
of management and organisation. Another stereotype presents artists as
unwilling to deal with any aspect of a professional life apart from the
artistic creation or performance. It is however worth noting that comprehension points between the two apparently separated spheres have included
the striving to progress and – most notably – the figure of entrepreneur/
innovator who takes risk in order to produce value through his/her activity
(Chiapello, 1998, p. 63–64). As Bilton and Cummings remind, the word
“entrepreneur” – according to the Complete Oxford Dictionary – was first
used to describe a manager of a musical institution: „one who ‘gets up’
entertainments, esp. musical performances” (Bilton and Cummings, 2010,
p. 107). But it is not only the historical notion that links entrepreneurs
and artists, especially musicians. There are several traits that are regularly
recognised as common for the two types of activity. Describing the cycle
of „strategic entrepreneurship” Bilton and Cummings delineate two paradoxical zones: zone of dilettante and zone of diligence, and explain that
experiment and risk, openness to new ideas, and playfulness make the zone
of dilettante with aspects of recognition and development of ideas. The
zone of diligence is built on experience and expertise, knowledge of the
field, hard work, craft, application, and covers aspects of elaboration and
launch of the new product. The entrepreneurial process moves between
the two zones, linking risk and experimentation with focus and technique
(evaluation being the intermediary phase) and „it is the transition from
dilettante to diligent which converts innovative ideas into entrepreneurial
application” (Bilton and Cummings, 2010, p. 121). Such approach is close
to the concept proposed by Joseph Schumpeter who underlined the significance of innovation and dealing with uncertainty as main factors in the
entrepreneurial process.
It has been accepted that entrepreneurship is not limited to the economic sphere and at least three other types of entrepreneurship have been
discussed in the subject literature: political, social and intellectual (Kostera
and Śliwa, 2010, p. 238–240) and in all of them innovation plays the key
role in achieving organisational goals.
As to the cultural – or arts – entrepreneurship the definition has never
been easy to set up. Giep Hagoort, focusing on cultural organisations outlined a triangle of factors that make core elements of cultural entrepreneurship, and proposed that it links cultural mission, passion and affection
with societal responsibilities, while being external oriented and innovation
driven. He also stressed that it can be realised in the middle management
and project level, as intrapreneurship (Hagoort, 2000, p. 213–215). Ruth
Rentschler presented conceptual view of entrepreneurship as „a process of
creating value for the community that brings together unique combinations
47
Małgorzata Sternal
of public and private resources to enhance social and cultural opportunities
in an environment of change while remaining true to the creative mission
of the organisation” (Rentschler, 2003, p. 164).
Lidia Varbanova described arts entrepreneurship as a visionary and innovative activity, both economic and sociocultural, developed on the basis of
„innovation, exploitation of opportunities and risk-taking behaviour” (Varbanova, 2013, p. 17). She presents a very wide array of arts entrepreneur’s
traits and competences, creating a multilayered portrait of an entrepreneurial arts manager. The list of competences is rather long, encompassing all
possible aspects that one could wish – starting from typical management
competences (planning, allocating resources, etc.), through strategic thinking and analytical skills, to understanding and applying digital dimensions
of cultural organisations and projects. But next to such entrepreneurial
competences as the ability to tolerate and manage risk, seeing problems
as opportunities and focusing on solutions, or adapting to changes and
being flexible, Varbanova also mentions the ability of social leadership
and understanding cultural contexts, reminding that arts can be a tool
for a social change and that artists increasingly work in a multicultural
environment.
It is often underlined that creativity, being the specific trait of entrepreneurship, is the strongest factor associating it with the arts. Curiosity,
self-confidence, vision, intrinsic motivation, seeing entrepreneurial activity
as modus vivendi, and not only modus operandi for a specific project (Fillis
and Rentschler, 2010) – that makes entrepreneurship so close to artistic
creativity, music being probably the easiest field to find justification of
countless comparisons between the two spheres.
3. Musician as entrepreneur
Craig M. Cortello, whose research on managers who received music education attempts to explain the role of music in the development of business
people, enumerates several parallels which can be drawn between musicianship and business activity, pointing out their usefulness for entrepreneurial
attitude (Cortello, 2009). As one of the most common benefits of music
education he mentions gaining confidence and self-esteem, mostly thanks
to many public presentations that musicians are expected to give since the
beginnings of their music training. Another ability which seems particularly
beneficial for business endeavours that require collaboration, is the ability
to play in a band which translates into skillful teamwork. Improvising, as
well as willingness to accept risk while „jamming” (i.e. improvising with
other musicians, most often in jazz or blues ensembles), are also seen as
traits of creativity necessary for entrepreneurial approach (Cortello, 2009,
p. 33–36). One more parallel out of Cortello’s list is worth noting – discipline and fundamentals, that is: „learning the scales of your profession”
48
DOI 10.7172/1644-9584.49.3
(Cortello, 2009, p. 35). Persistence, patience and resilience seem to be key
qualities both for a successful musician and entrepreneur.
But it is not only the proximity of traits that should persuade us to see
the two types of activity as parallel. Research on links between creativity
and entrepreneurship confirms that entrepreneurial approach is especially
attractive as a career model for people who see creativity as an important
value (Fritsch and Sorgner, 2013). Therefore it seems quite appropriate
that for performing artists turning to creative shaping their own career
might be the right step. Such approach has also been forced by changes in
artists’ labour market over several decades. Increasingly it is the portfolio
career that musicians hold nowadays. The shift is well illustrated by data
from one of the leading conservatories in Europe – the Royal College of
Music (RCM). In 1979 71% of alumni of RCM were holding a single job,
whereas in 1995 only 28% were employed in one place and 72% were having multiple employment (Bennet, 2008, p. 45). Dawn Bennet points out
that careers in music have become rather short-lived and characterised by
a range of factors that lead to attrition, including: irregular salary, sporadic
work, unsociable hours and managing multiple jobs (Bennet, 2008, p. 45).
Some musicians search for employment outside the music sector rather
soon after graduation. Others make use of their entrepreneurial nature
(and skills) to create conditions that will allow them to develop and present their talent in the best possible way.
Such changes in the mode of employment of professional musicians
reflect also the revision of understanding the role of musicians in contemporary society. There is a body of European research, most notably
by Rineke Smilde (Royal Conservatoire in The Hague) and Magdalena
Bork (Universität für Musik ind Darstellende Kunst in Vienna) explaining how professional musicians see their artistic and professional identity
nowadays. Rineke Smilde reminds that in changing cultural landscapes the
music profession with stable, full-time jobs belongs to the past and that
musicians’ roles are placed in social contexts much wider than traditional
music venues or recording studios (Smilde, 2009, p. 21–24). No longer
just composers or instrumentalists, contemporary musicians become leaders of community groups and projects, teachers in out-of-school settings or
independent producers. Referring to British research, Smilde underlines:
„Rarely employed in one job for life, the musician is increasingly an entrepreneur having a portfolio career, comprising simultaneous or successive,
brief and/or part-time periods of employment in different areas of music
profession” (Smilde, 2009, p. 22). This requires a much wider range of
competences than music education institution traditionally provide. Even
if we consider the list of competences of cultural entrepreneurs drawn by
Varbanova (Varbanova, 2013, p. 17–18) as too extended for the needs of an
entrepreneurial musician, still there is much to be desired in terms of skills
that graduates of music universities have when entering the labor market. In
49
Małgorzata Sternal
a recent research carried out in Austria (Bork, 2010), the key competences
defined by a prestigious music university graduates were grouped into several
categories: technical – related to performing proficiency, artistic – linked
to interpretation of a musical work, social competences – the ability to
communicate with various professional partners (individuals, organisations,
administration, etc.), entrepreneurial competences, health issues knowledge,
and pedagogical know-how. The research also proved that one of the crucial issues in career buildout is the ability to deal with crisis, which may
appear at very different stages of professional development. Needless to
say, graduates felt that their university has not prepared them to face this
challenge. They also stressed that they were not ready to get immersed in
reality that proved radically contrasting to the traditional understanding
of the musicians role, and the necessity for a contemporary musician to
be entrepreneurial and to shape their career in a proactive way has been
absolutely ignored in the entire process of their education (Bork, 2010,
p. 317–341). Very similar comments were provided by Polish graduates in
the Report on artistic education prepared for the Congress of Polish Culture
(2009), stating that the school has not prepared them to use their knowledge
and skills in practice, e.g. they have not learned how to organise the work
of a choir, how to estimate a fee for their work, how to draw up a contract.
When considering this type of remarks, pointing out to some deficiencies
in the study programmes, as seen by graduates, it is very important not to
focus solely on organisational skills as equivalent to entrepreneurial skills.
In the higher music education institutions all over the world the need of
providing the students with some kind of “additional” set of skills helping
them in their future which is seen as increasingly challenging, has been
recognised. However, most educational institutions try to satisfy this need
in a rather un-creative way – through adding courses on business skills to
the existing curricula of artistic studies.
It seems that not only conservatories, but also the musicians too often
perceive entrepreneurship just as a set of – again – “additional” organisational or even administrative skills. In a pilot research conducted by the
author of this article 2 years ago, graduates of an academy of music have
been asked about their views on entrepreneurship. 7 musicians who took
part in the survey had between 6 and 20 years of professional experience
and had been selected on the basis of their proactive approach to shaping
their careers. Their responses concerning the understanding of the term
“entrepreneurship” mostly defined it as:
– all organisational activities that lead you to the development of your professional work
– all activities – other than playing – which lead you to earning money
– ability to organise your professional life in order to earn money,
and in this way clearly separated “entrepreneurship” from the artistic part
of their work. It may be partly attributed to the fact that in Polish the term
50
DOI 10.7172/1644-9584.49.3
is very strongly linked with a notion of setting up and running a business,
therefore an association with any other sphere of life is limited to the
economic dimension. Respondents did not see in the term the “disruptive
force”, for which one needs to be creative but rather a set of administrative,
mundane tasks. A slightly different picture appeared when respondents were
asked to describe entrepreneurial musicians. Here are some of their views:
– [Entrepreneurial musician] must have ideas and search for opportunities
all the time.
– Entrepreneurial musicians cannot be afraid of taking risks and of being
judged by others.
– Brave and not afraid of challenges and ideas that might seem strange.
And the fullest response in the survey: Entrepreneurial musician is willing
to monitor the market, cannot be detached from everyday reality, must know
the demand. They know how to find a niche that can be filled, know what
people need and are aware that they can offer this to them and get professional satisfaction. Then they have to be able to work on that idea: plan, get
funding, organise. They must have organisational skills and ability to provide
a down-to-earth assessment. They have to be able to resign from a project and
not stick to something only because it might bring some financial gains. They
have to be flexible and not afraid when getting a proposal to do something
that they have never done before, create a new professional profile which they
have not envisioned before, to have courage to act and take risks.
In line with this opinion we got a rather comprehensive portrait of an
accomplished musician-entrepreneur, and it correlates strongly with views
offered by theorists and practitioners of music entrepreneurship, research
and education.
The views on qualities of entrepreneurial musicians provided by participants of this small survey show that these are not only the organisational skills that matter, but indeed the risk-taking, bold, sometime disruptive approach to the existing conditions that will enable creating a new
place/project/idea to be developed and implemented.
This pilot research was aimed at a rather general exploration of the
approach of classically trained musicians towards the concept of entrepreneurship. It has shown not only that there is a challenge in promoting
entrepreneurial attitude among artists due to economic connotations of
the term itself, which is regarded by many as not belonging to the artistic
domain. When asked about a possibility of acquiring entrepreneurial skills,
most respondents indicated that it is possible to learn to be entrepreneurial
and that the period of their academic studies seem to be the best moment
to get such training.
This is getting us closer to the problem of teaching entrepreneurship,
especially in arts schools that traditionally focus on the artistic excellence,
neglecting other dimensions of professional artist life. Gary Beckman expressed the dilemma of teaching entrepreneurship in arts schools in the following
51
Małgorzata Sternal
way: „Do we wish them to ’start a business’ or become agents of audience
development, arts leaders, arts practitioners, or simply emotionally fulfilled
individuals who ’do’ art as their livelihood?” (Beckman, 2011, p. 29).
4. Teaching artists to be entrepreneurial
Creativity, so intrinsically linked with artistic activity has been long
recognised as a key component of entrepreneurial behaviour. Therefore
it is only too easy to believe that an artist should be entrepreneurial by
definition. It is obviously not true, as well as not true is another well-rooted
stereotype – showing artists as helpless, over-sensitive individuals who are
not able to cope with practical everyday reality, not to mention starting
and running a new business. Visionary yes but unable to implement their
brilliant ideas. Is it then possible to develop those qualities that will lead
to the entrepreneurial behaviour, including initiating, setting in motion and
succeeding in a new, own project?
As mentioned before, entrepreneurs in culture and arts need to possess
a relatively wide range of skills – both creative and business – that can be
acquired throughout their career. It is often pointed out that educational
institutions are not flexible enough to offer programmes that would enhance
entrepreneurial skills (Leadbeater and Oakley, 2005), and that certain skills
can be learned only from peers. Therefore, due to the lack of appropriate training opportunities creative potential might be unrealised or even
wasted.
Not only American conservatoires stress the importance of aspects other
than artistic excellence in the professional life of a musician. Many European music universities offer courses related to arts management, music
production, career management etc. In Poland every academy of music
has introduced courses on marketing of culture and social communication.
But – as mentioned before – as long as these are “additional” courses,
only topping the schedule which is very strenuous anyway, they will never
play the role of instilling entrepreneurial spirit. Fritsch and Sorgner remind
that entrepreneurial abilities can be developed through three main routes
– cognitive approach, where knowledge plays the main part, personality
approach – focusing on characteristics relevant to entrepreneurial persons,
such as curiosity, openness to experience, etc., and finally context approach
– where not only individual personality plays a role, but the environment,
which means that entrepreneurial attitude may be learned from observing
entrepreneurial role models (Fritsch and Sorgner, 2013, p. 5–7). It is quite
unfortunate that in most arts schools only the first of these routes is taken
into consideration. New knowledge is provided through – usually – traditional means of lectures and workshops. Even this approach, however, can be
adapted according to ideas proposed by Jerry Gustafson: „Entrepreneurship
is a form of performance, and ultimately, one learns to perform only by
52
DOI 10.7172/1644-9584.49.3
doing. (…) What is remarkable about the conservatory methods is the
resolute focus on performance – on the doing of art. Entrepreneurship,
whether conceived as business or art, is similarly about action. If artists are
best taught through doing, it would appear natural to teach them entrepreneurship as doing” (Gustafson, 2011, p. 73–74).
Such methods are explored by some European conservatories, most
notably the Sibelius Academy of Music in Helsinki, which established a
student-run concert agency, shifting the responsibility for organisation of
student events to adepts of musical profession. Other schools, especially the
Guildhall School of Music and Drama in London take a different approach. Students take a compulsory course called Independent Performance
Project, where each student is expected to create, produce and deliver a
performance in a venue of their choice, outside of the conservatory – usually in a community centre, hospital, primary school, art gallery etc. Such
practical methods of teaching can be a good way of awakening students’
entrepreneurial potential in safe conditions of the academy, with the help
of their tutors, but exposing them to the real-life challenges of the music
sector employment.
5. In conclusion
If we agree that the entrepreneurial attitude is a desirable quality of
contemporary musicians, it is worth considering how such an attitude might
be instilled and maintained. Promoting musician’s – and more broadly, artist’s – entrepreneurship requires much more than efforts of particular music
universities or training centres. Cultural and educational policies need to be
revised and include incentives – organisational, legal and financial – leading
to the development of closer co-operation between educational institutions
and future employers. Creating more opportunities to learn new skills at
various stages of professional career also seems a priority. That is linked
with a general promotion of lifelong learning attitude, as an indispensable
aspect of contemporary professional and socio-cultural life.
What remains probably the biggest challenge in both initial and continuing education is a constant motivation of students, graduates and experienced professionals to develop important qualities of their professional
life, namely: awareness of one’s own potential and opportunities that either
exist or can be created, sensibility to signs sent by communities where
artists live and work, and where they can make best use of their talents
and skills, and finally perseverance and determination to explore, to realise
their own artistic dreams and to prove that the arts still matter in contemporary societies.
To conclude, it is worth noting that there is a clear need of further research in this particular field in Poland. The role of artists in the society and
changes in the labour market have been redefining skills and professional
53
Małgorzata Sternal
attitudes of musicians. There is not enough data on the labour market
entrance of artists, and whatever is available, concerns mostly those who
have received their education through formal higher education system. It
would be also interesting to find out how artistic education (formal and
non-formal) influences entrepreneurial attitudes. Another aspect worth
researching is a possible collaboration of employers and higher education
institutions in shaping and developing curricula in such a way that graduates could see their professional career as meeting their personal and
professional needs.
Research exploring the entrepreneurship of musicians might be useful
not only for strictly academic purposes, to build a specific body of knowledge.
It is also essential that this type of research is applied for public policies
making – educational, cultural and social, to make use of the potential of
the force behind those entrepreneurs who “are visionary social leaders,
strategic managers and social innovators, and (…) achieve creative, economic and social results” (Varbanova, 2013, p. 19).
References
Beckman, G. (Ed.). (2011). Disciplining the Arts. Teaching Entrepreneurship in Context.
Lanham: MENC/Rowman&Littlefield Education.
Bennet, D. (2008). Understanding the Classical Music Profession. Farnham: Ashgate.
Bilton, Ch. and Cummings, S. (2010). Creative Strategy. Reconnecting Business and Innovation. Chichester: John Wiley & Sons.
Bork, M. (2010). Traumberuf Musiker? Herausforderungen an win Leben für die Kunst.
Mainz: Schott Music.
Chiapello, E. (1998). Artistes versus Managers. Paris: Métailié.
Cortello, C.M. (2009). Everything We Needed to Know About Business We Learned Playing
Music. Metairie, LA: La Dolce Vita Publishing.
Entrepreneurial Musicianship. New England Conservatory website. Retrieved from: http://
necmusic.edu/em (10.06.2014).
Fillis, I. and Rentschler, R. (2010). The Role of Creativity in Entrepreneurship. Journal
of Enterprising Culture, 18(1), 49–81, http://dx.doi.org/10.1142/S0218495810000501.
Fritsch, M. and Sorgner, A. (2013). Entrepreneurship and Creative Professions – A MicroLevel Analysis. SOEPpaper No. 538. Retrieved from: http://ssrn.com/abstract=2214880
(10.06.2014).
Gustafson, J. (2011). Teaching Entrepreneurship by Conservatory Methods. In: Disciplining
the Arts. Teaching Entrepreneurship in Context. Lanham: MENC/Rowman&Littlefield
Education (pp. 69–81).
Hagoort, G. (2000). Art Management – Enterpreneurial Style. Delft: Eburon.
Kostera, M. and Śliwa, M. (2010). Zarządzanie w XXI wieku. Jakość, twórczość, kultura.
Warszawa: Wydawnictwa Akademickie i Profesjonalne.
Leadbeater, Ch. and Oakley, K. (2005). Why Cultural Entrepreneurs Matter. In: J. Hartley (Ed.), Creative Industries (pp. 299–311). Oxford: Blackwell Publishing.
Lebrecht, N. (1997). When the Music Stops. London: Simon&Schuster.
Ministerstwo Kultury i Dziedzictwa Narodowego. (2009). Raport o szkolnictwie artystycznym. Warszawa: MKiDN. Retrieved from: http://www.kongreskultury.pl/library/File/
RaportSzkolnictwo/szkolnictwo_art_raport_w.pelna(1).pdf (14.06.2014).
54
DOI 10.7172/1644-9584.49.3
Professional Development. Guildhall School of Music and Drama website. Retrieved
from: http://www.gsmd.ac.uk/music/courses/undergraduate/bachelor_of_music_honours_degree/professional_studies/ (28.09.2014).
Rentschler, R. (2003). Culture and Entrepreneurship. Introduction. Journal of Arts Management, Law and Society, 33(3), 163–164.
Smilde, R. (2009). Musicians as lifelong learners. Delft: Eburon.
Varbanova, L. (2013). Strategic Management in the Arts. New York: Routledge.
55
DOI 10.7172/1644-9584.49.4
Building competitive advantage through social value
creation – a comparative case study approach
to social entrepreneurship
Agnieszka Żur*
Social enterprises possess specific features due to their social mission and high contextuality. The following paper analyzes the phenomenon of social enterprises’ market competitiveness and their creation of
competitive advantage. First, the paper discusses various approaches to social entrepreneurship, followed
by a depiction of core differences between traditional and social entrepreneurship. Through a comparative
analysis of data gathered in three different social enterprises, the article aims at distinguishing specific
features of social enterprises competing for access to resources, instruments of competition and factors
of their competitiveness. Findings lead to the identification of profound complexity of this phenomenon,
which is associated with the necessity of fulfilling expectations of various groups of stakeholders. In
the final part of the paper, a model of social enterprises’ competitive advantage has been proposed as
a conceptualization of research findings.
Keywords: social enterprises, competitiveness, competitive advantage.
Przewaga konkurencyjna oparta na wartości społecznej
– analiza porównawcza czynników konkurencyjności
przedsiębiorstw społecznych
W artykule przedstawiono istotę przedsiębiorstwa społecznego oraz specyfikę wynikającą z konieczności
łączenia społecznej misji oraz celów rynkowych. Następnie, na podstawie literatury, omówiono specyfikę
konkurowania przedsiębiorstw społecznych zarówno o dostęp do zasobów, jak i o udział w rynku. Cechy
charakterystyczne przedsiębiorstw społecznych każą podejrzewać, że obszary, determinanty i instrumenty
ich konkurencyjności posiadają swoją specyfikę, różną od innych podmiotów rynkowych. Na podstawie
przeprowadzonych badań jakościowych zidentyfikowano czynniki konkurencyjności charakterystyczne dla
przedsiębiorstw społecznych oraz omówiono złożoność i wielkowymiarowość zjawiska konkurencyjności
przedsiębiorstw społecznych wynikającą z konieczności pogodzenia oczekiwań różnych grup interesariuszy. Końcowa część opracowania przedstawia propozycję modelu konkurencyjności przedsiębiorstw
społecznych, który może posłużyć jako punkt wyjścia do pogłębionych badań tego zjawiska.
Słowa kluczowe: przedsiębiorstwa społeczne, konkurencyjność, przewaga konkurencyjna.
JEL: M13, M19
*
Agnieszka Żur – PhD, Department of Entrepreneurship and Innovation, Cracow University of Economics.
Corresponding author at: Cracow University of Economics, Rakowicka Str. 27, 31-510 Cracow; e-mail:
[email protected].
Building competitive advantage through social value creation - a comparative case study approach…
1. Introduction
The subject of this study is the domain of social enterprises, which function at the intersection of various economic sectors in different legal forms,
either for-profit, non-profit or not-for-loss, often in multiple organizational
forms simultaneously (Battilana and Lee, 2014). Social entrepreneurship
has been recognized in the last two decades by numerous authors as a
successful pathway of tackling both local and global social problems of
the world (Dees, 2007, Curtis, 2007, Short et al., 2009). Their fundamental
objective is a profound and lasting structural social change (Praszkier and
Nowak, 2012, p. 64). Social enterprises use economic means to introduce
social change and thus transform market, human and social resources into
social capital (Stryjan, 2004). Their economic and social activity exposes
them to market competition.
Through in depth qualitative inquiry this study aims at exploring determinants of social enterprises’ competitiveness. The main research questions
of this research are:
1. What is competitiveness in the context of social entrepreneurship?
2. What are the areas of competition for contemporary social enterprises?
3. What factors determine the competitiveness of social enterprises?
4. What instruments do social enterprises employ to build their competitive
advantage?
The driving scientific goal of this research is to identify determinants of
social enterprises’ competitiveness. The methodological goal is to construct
an analytical scheme which will serve as framework for further research on
social enterprises’ competitiveness.
The main problem that the study is aiming to solve is exposing the
nature of competition in the social entrepreneurship sector along with factors shaping that phenomena.
The main reason of undertaking this study is the will to explore the
hybrid nature of social enterprises, their necessity and ability to blend economic goals with a social mission in the context of competiveness. Authors
repeatedly note that social enterprises combine not only multiple goals, but
often multiple organizational forms and experience unique organizational
challenges, unlike any other organization (Battilana and Lee, 2014).
As the problem of competition in social enterprises sector is fairly new
and unexplored, the study is exploratory in character, based on a qualitative
approach and thus will not focus on testing hypothesis, but rather building
new knowledge. The intended problem can be solved best by applying
an inductive, field-rooted quality research approach. Through conducting
multi-step field research, grounded in the object of the study, coding and
data comparison procedures, it will strive to identify determinants of competitiveness as well as relations between these.
57
Agnieszka Żur
2. Social entrepreneurship
Social entrepreneurship (SE) has emerged as an important area of research and practice. Social entrepreneurship has been recognized in the last
two decades by numerous authors as a successful pathway of tackling world’s
both local and global social problems (Dees, 2007, Short et al., 2009, Yunus,
2011, Praszkier and Nowak, 2012). By blending initiative, innovativeness, community involvement and resource mobilization, social enterprises introduce
solutions that work effectively. Their advantage over government programs
is autonomy, flexibility and access to private resources (Dees, 2007). The
primary advantage over charity lies in the problem-solving nature rather
than providing aid nature of these organizations (Yunus, 2011). The number of articles published on social enterprise in academic journalism grew
from 37 in 1997 to 529 in 2000 to 14,264 in 2012 (Battilana and Lee, 2014).
The increasing popularity of social enterprise has also resulted in regulatory
activity aimed at supporting the development of a social enterprise field. For
example, new legal forms have been created in order to better address the
needs of social enterprises that are neither typical corporations nor typical
not-for-profits. Yet new research is still needed. In spite of twenty years of
research, it still remains fragmented and polyphonic.
Most social entrepreneurship conceptualizations are broad and inclusive
in character, which is why scholars emphasize the need to deepen our understanding of social entrepreneurship phenomena, “to bridge the gap between
our current understanding of social entrepreneurship and an enhanced
knowledge that could aid in researching this emerging field (Short et al.,
2009: 162). Researchers have identified numerous exploration avenues to
narrow that gap and one of them is the identification of competitiveness
choices pursued by social enterprise to fulfill their social goals (Bull, 2008;
Short et al., 2009). This research is the answer to that call.
Because definitions of SE have been developed in different domains
(non-profit, for-profit and public sectors) a unified definition has not emerged. There are however certain features of SE phenomena that form the
foundation of this research area, delineate its boundaries and lay foundations for definitions:
• first, they extend the “opportunity exploitation logic” of entrepreneurship
onto the social sphere (Praszkier and Nowak, 2012, p. 52);
• second, they blend social and financial objectives (Dees, 2007), yet the
generated profit serves merely as a mean of extending the social value
added (Yunus, 2011, p. 47);
• third, all coexisting conceptualizations of social enterprises refer to the
ability of leveraging resources to address social problems (Dart, 2004).
And thus social entrepreneurship has been described in the past as “an
innovative, social-value creating activity that can occur within or across the
non-profit, business or government sector” (Stevenson et al., 2007: 4) or
58
DOI 10.7172/1644-9584.49.4
as a “process of creating social value by exploring and exploiting opportunities and combing resources in new ways” (Mair and Marti, 2006, p. 37).
Both these popular definitions are overlapping and completing in nature,
referring to the essence of entrepreneurship, yet cannot serve as clear
guidelines for SE recognition.
The coexisting normative definitions are often accompanied by a set of
criteria that depict characteristics of social enterprises. These often are: centrality of social mission, fragmented heterogeneous financing, blending social
and commercial approaches, dispersed governance, stakeholder-dependence
and others. For the purpose of these research, the EMES (Emergence of
Social Enterprises in Europe) criteria have been adapted, as clear, comprehensive and successfully applied as sample construction criteria in past
research (Defourny i Nyssens, 2010, p. 32-53). The economic criteria outlined by EMES are: (i) commercial activity of selling goods or services, (ii)
independence form government administration, (iii) undertaking economic
risk, and (iv) employing paid labour. The social criteria are: (i) centrality
of social mission, (ii) citizen and community rooted, (iii) participative in
character, (iv) democratic governance and (v) limited profit distribution.
For the purpose of this research social enterprises have been defined as
organizations exploring and exploiting opportunities and combing resources
in new ways devoted to creating innovative, social-value within or across
the non-profit, business or government sector. This definition is positioned
very close to the traditional entrepreneurship roots, such as opportunity
exploitation and innovation (Kuratko and Hodgetts, 2007). The fundamental difference between traditional and social entrepreneurship is the
primacy of goals (figure 1). Traditional entrepreneurs through opportunity
identification and exploitation seek to achieve economic commercial goals
and generate economic market value added. Social entrepreneurs through
the same processes seek to achieve social goals and generate social value
added. Both types of entrepreneurs are characterized by proactive attitudes – the will to change the current state of equilibrium, and readiness
Traditional entrepreneurship
Social entrepreneurship
Economic goals
Social goals
Economic value added
Social value added
Figure 1. Traditional versus social entrepreneurship. Source: own evaluation.
59
Agnieszka Żur
to bear calculated risk. The major difference lies at their priorities. Social
entrepreneurs are driven by the primacy of social goals, but they do not
deny profit generation. Their economic activity and revenue streams serve
their social mission. Traditional entrepreneurs are driven by the primacy of
profit generation, although they do often introduce positive social changes
in their environment (e.g. by providing employment opportunities or various
CSR initiatives), which are side-effects of their economic activity.
3. Competitiveness in the social arena
Social enterprises’ hybrid nature questions the application of traditional
competitiveness concepts, models and theory to fulfill this project’s goals.
The existing literature depicts very specific features of social enterprises
that distinguish them in many aspects from strictly business-oriented ventures and thus may affect the nature of their competiveness. First of all, they
pursue social goals; although they are a part of a market economy, their
mission and goals lie beyond it (Hausner et al., 2008). Social enterprises
are highly contextual, embedded in local relationships and networks (Praszkier and Nowak, 2012, p. 136) and highly dependent upon their various
stakeholders (Stevenson et al., 2007). These include founders, funders, partners, beneficiaries, suppliers, local community and authorities. The interests
of these organizations are not always aligned (di Domenico et al., 2010).
Social enterprises take numerous legal forms and cut across all sectors of
the economy (Defourny and Nyssens, 2010). Their financial resources are
varied ranging from private capital and profit generation to government
subsidies and charity donations (Leś, 2008). What’s more, its customers
are often not the sources of their revenue and their profit distribution is
highly limited (Defourny and Nyssens, 2010).
Although competition certainly exists among social-sector organizations,
the social marketplace may not reward entrepreneurs for superior performance as readily as the commercial marketplace does for commercial
entrepreneurs, neither does inferior performance get punished as readily
(Austin et al, 2006). Moreover, authors point out that social entrepreneurs
respond in fundamentally different ways to adverse contextual conditions
than their commercial counterparts. They are cooperative, participative and
inclusive rather that rival in character (Short et al., 2009). These features
are also reflected in their management style. As observed by Parszkier and
Nowak (2012) social enterprises often rely on a new type of leadership, to
which authors refer as “empowering leadership” characterized by a high
level of social empathy, focused on activating the potential of social groups
and communities. These leaders assume the role of facilitators and enablers
rather than “front men” of their organizations.
Classical competitiveness models do not always take these characteristics into account and are seldom applicable due to their concentration on
60
DOI 10.7172/1644-9584.49.4
market results and profit maximalization. The existing publications refer to
competitiveness on two basic levels: national economies and for-profit businesses. Gorynia (1998, p. 96) perceives competitiveness as achieving better
results than competitors, while Stankiewicz (2005, p. 36) defines competitiveness as the ability to pursue organizational goals on a competition arena.
Organizations need to compete twofold: for the access to resources (input
based competition), as well as for customers (output based competition).
Existing literature measures output based competition most often in terms
of sales volume. This notion does cover output based competition for social
enterprises, as their fundamental activity is very often focused on supplying
non-paid services to their beneficiaries. However, these beneficiaries may
as well pick the offer of competition in the area of professional training,
elderly care or drug addiction rehabilitation. This is an example of the
complexity of competitiveness issues in a social entrepreneurship domain.
The problem of how these organizations manage their numerous tensions
(i.e. goals, organizational and legal forms, stakeholder pressures) to their
advantage is a critical question in terms of their competitiveness.
There is an identified need to define the determinants of social enterprises competitiveness and propose a model specifically regarding this sector.
A model that will embrace the social purpose, different avenues of resource
acquisition, the dualism of customers/beneficiaries versus founders/sources
of revenue and the nature of competition in the social sector.
4. Methodology
The driving scientific goal of this research is to identify internal and
external determinants of social enterprises’ competitiveness. To fulfill this
goal, a qualitative approach has been applied for several reasons.
The main goal of the research is to explore how two challenges – economic and social – are blended in the competitiveness of social enterprises.
Flick refers to the need for qualitative research due to the „pluralization of
life worlds” (Flick, 2009: 12). Social enterprises represent this trend as they
are new forms of organizational life forms which enrich the biodiversity of
our contemporary socio-economic reality. And as such they confront researchers with new contexts and perspectives. Traditional deductive approaches
relying on testing theoretical models might fail to capture specific features
of social enterprises. Second, qualitative research has been traditionally
associated with studying complex and multidimensional phenomena (Creswell, 2007: 39). This research aims to capture and identify determinants
of social enterprises’ competitiveness taking their complex and multidimensional nature. Third, the goal of qualitative research is less to test what is
already known, but rather to discover and develop empirically grounded
theories (Flick, 2009). The qualitative approach is typically undertaken in
cases when the research aims to fill a void in existing literature, establishes a
61
Agnieszka Żur
new line of thinking or asses an issue with an understudied group (Creswell,
2007: 102). This study fits those criteria. The empirical research is based
on multiple case study analysis. This study will adapt phenomenological
approach to each case study for the following reasons:
• A phenomenological approach provides a deep understanding of the
phenomena as experiences by several units of study.
• The purpose of this approach is to reduce individual experiences with
a phenomenon to the description of a universal essence, both the what
and the how.
• The choice of conducting multiple case studies with a phenomenological
approach using the logic of replication will reveal different perspectives
on the research problem (Yin, 2003). Collection of multiple cases serves
the purpose of establishing key dimensions of the process as well as
encompassing all potential influences, both internal and external.
Sample
As every qualitative research, this empirical research was based on purposive subjective sampling selection in which the researcher selects a sample
to meet specific criteria (Kerlinger and Lee, 2000). For the purpose of this
research social enterprises have been defined as organizations exploring and
exploiting opportunities and combining resources in new ways devoted to
creating innovative, social-value within or across the non-profit, business or
government sector. The EMES criteria have served as guidelines for constructing the final sample pool. The organizations were contacted primarily
by phone to verify these criteria and establish the cooperation relationship.
Openness and willingness to cooperate was an additional important criteria.
Three following organizations were included in this research. The first
was a health clinic from central Poland established to provide holistic care
(traditional and non-traditional) to patients with complicated spine injuries.
The founder is a dedicated doctor who worked in Poland as well as in other
countries. His medical practice made him realize the fragmentation of a
medical care and rehabilitation in Poland. He started treating patients at
home and gradually established a renowned medical center, which treats
thousands of patients each year. His social mission was to enable holistic
and long-term care to all those in need. Patients are referred to as guests
and receive services ranging from medical treatment, rehabilitation, yoga
classes, East medicine approaches to psychotherapy sessions. The economic
activity of the center enables the treatment of underprivileged patients at
reduced rates. The clinic is run as a for-profit and is extremely successful
on Polish medical services market.
The second organization was a private school for autistic children in
Hong Kong. It was established with the social mission to enable autistic
children reach their full potential and integrate with the local society. The
founders’ autistic child was seven at the time. After fourteen years this
62
DOI 10.7172/1644-9584.49.4
educational institution is perceived as a world-class example of successful
education for children with special needs. It is run in the form of a forprofit with a scholarship fund for children in need of high quality education.
The third organization was a digital printing firm, which was established
with the social mission to provide training and employment opportunities
for underprivileged teenagers within its local community, in Holland, US.
The organization provides commercial graphic design and print services
generating profit, which is invested in the local community through training
and workshops for young people.
Instrument
The data was gathered primarily in retrospective orientation in depth semistructured extensive direct interviews, as well as documents and observations.
In the Hong Kong School three two hours interviews were conducted with the
school’s principal, two interviews with two parents as well as teachers. All of
these took place on school premises accompanied by observations. In the US,
since the organization is founded and run entirely by two people, two three
hours interviews with them took place on site. In Poland two interviews with
the founder and one with one of the doctors, as well as three interviews with
patients took place, as well as observations on site. Data was stored in the
form of recordings, field notes, observations notes and obtained documents.
The primary research instrument was the semi-structured interview consisting of two main pans: general dimensions of activity and competitiveness
dimensions (table 1 and 2). The general activity interview themes covered
General dimensions of activities
Dimension
Social
Content
1.
2.
3.
4.
5.
Mission and goals
Social needs being met
Social value added
Social participation
Citizen involvement
Economic
6.
7.
8.
9.
10.
11.
Type of economic activity
Sources of financing
Economic risk
Economic autonomy/dependency
Level of revenue and profits
Profit distribution
Legal
12. Legal form
13. Legal implications: limitations/opportunities
Human
14.
15.
16.
17.
18.
Members
Paid labour
Volunteers
Stakeholders
Stakeholder implications: limitations/opportunities
Table 1. Pan 1 of interview themes. Source: own evaluation.
63
Agnieszka Żur
Competitiveness dimensions
Arena of competition Where do they compete?
Subject of competition What do they compete for?
Internal determinants of competitiveness
External determinants of competitiveness
Potential relationships among determinants
Instruments employed intentionally to raise competitiveness
Reasons for application of various instruments
Effects of application of various competing instruments
Table 2. Pan 2 of interview themes. Source: own evaluation.
four themes (in order to verify the EMES criteria and gain an understanding of the nature of the organization), while the second pan focused on
eight important aspects of competitiveness. For designing the questions
referring to external and internal determinants, the classification introduced
by R. Śliwiński (2010) was employed as broad and inclusive enough to fit
the hybrid organization type of social enterprises.
All gathered data was analyzed according to rigorous procedures of
phenomenological research, consisting of decoding the data and content
analysis (Mousakas, 1994). The content analysis followed the steps of (i)
horizontalization, reducing the information to significant statements and
combining statements into themes (ii) textural description, which analyzes
what has been experienced, and (iii) structural description, which will identify
the how of the experience under study, depicting the various influences of
the phenomena. The analysis also included the method of comparative analysis comparing the phenomena under research among units of the sample.
5. Results
The research has generated several themes emerging from the analysis
of the gathered material. All respondents have noted that they compete
within two broad competition arenas: at the input and within output of their
activity. Both internal and external factors determine the competitiveness
of social enterprises at these two ends. The content analysis has identified
seven most important aspects of competitiveness, three referring to the
internal factors and four referring to the external factors.
Internal factors of competitiveness
Human resources
The people aspect emerged as a dominant thread in all three series of
interviews. The respondents referred to people as their key asset. “Human
skills, competence, former professional experience is all important, but enthu64
DOI 10.7172/1644-9584.49.4
siasm and will to change the reality is absolutely fundamental for us. That’s
what we are looking for in people”. In all cases, founders admitted that
social enterprises cannot offer the same level of remuneration as for-profit
businesses, yet still must compete for human resources on the inputs. In
the case of the digital printing shop, the organization relies in majority on
volunteer work, in the other two cases, the proportion is reverse and volunteers constitute a small fraction of the workforce. Social enterprises adapt
non-financial measures to attract the workforce. The respondents indicated
several factors which determine their competitiveness in this arena: the
attractiveness of their social mission, the idea of social service and social
good, credibility of the organization, trust of local community, possibilities
for professional skills development and personal growth. “People have to
believe in what we do and share our vision. When their personal goals and
values are aligned with ours, we can have a connection”. Respondents indicated that these areas of competitiveness take long to build, thus give an
obvious competitive advantage to older organizations with a long record of
social activity and that they are very sensitive to factors such as rumours,
bad press, unfair competition.
Another human aspect of competitiveness is the role of networking
and stakeholders management. All respondents admit to numerous efforts
to include their various stakeholders within the informal networks. They
recognize informal networks as an important asset and source of competitive advantage. “Networks create a sense of community and belonging.
People support us in many ways and many projects are an effect of human
relationships.” Respondents recognize networks as a channel through which
volunteers and paid workers join the organization, as a source of ideas,
inspiration and new projects and as a means of marketing and promotion.
“Often people choose to buy from us because they heard from their friends
what we do”. Networks also enable access to the market and commercial
services on favourable basis. Very often people or organizations will offer
their services free of charge or at a lower price simply to contribute to the
social mission, as the US social entrepreneurs have noted.
Financial resources
Social enterprises rely on various different sources of financing. All
organizations under study relied primarily on their commercial services,
exposing a high level of economization. The second most important source
of financing was: sponsors and government funds (for the school), social
investment funds (for the print shop) and European structural funds and
investors (for the medical clinic). The interviews exposed an important
problem: social enterprises must meet different expectations and criteria
in order to obtain different types of external financing. Government grants
are awarded according to the reliability and past records of effects, while
Social Venture Funds allocate funds according to the criteria of innovatiProblemy Zarządzania vol. 12, nr 4 (49), t. 2, 2014
65
Agnieszka Żur
veness, replication potential and economic self-sustainability potential. The
problem of discrepancy among financial resource providers emerges an
important aspect of competitiveness on the inputs (competing for financial
resources).
Again, respondents indicated that networks are an important source of
information and help regarding their efforts in external financing acquisition.
Intangible resources
The study has revealed that the decisive intangible factor of competitiveness for social enterprises both on the inputs (competing for resources)
and on the outputs (competing for customers/beneficiaries) is the legal
form in which they operate. The hybrid nature of social enterprises is a
challenging tension. Founders of all organizations struggle with aligning the
social mission with commercial activity within the given legal framework.
Whether they operate as a non-profit or a for-profit, they perceive their
legal form as a limitation.
A second intangible factor which emerged as a leading theme was human
capital, the set of skills, knowledge, enthusiasm and human relationships,
including relationships with stakeholders.
External factors of competitiveness
The study revealed four major external factors which determine the
competitiveness of social enterprises: legal regulations, stakeholder expectations, external competitors and cultural/social norms.
Legal regulations
In all cases legal regulations were perceived as a limitation to aligning
the social mission with commercial activity and building a strong lasting
competitive advantage. For example, according to the founder of the clinic, the Polish context for social entrepreneurship is very specific, lacking
a clear legal framework. There are still no legal regulations that refer
specifically to that sector and therefore no clear government policy. This
lack of legal regulations results in a very slow process of economization of
social enterprises and then undertaking commercial activity and generating
revenue. Having often to compete with for-profit businesses with a limited
revenue generation practices is challenging. That is why the medical clinic
under study operates as for-profit limited liability organization. Only this
legal form enables the clinic to pursue its goals. It excludes however, the
possibility of gaining the status of a social service organization and accepting 1% of personal income taxes.
The problem of legal regulations was also a major issue for the US
based social enterprise. It chose to function in the form of a non-profit
organizations (501C3), which exempts them from some federal income taxes
66
DOI 10.7172/1644-9584.49.4
and enables them to receive unlimited contributions from individuals and
businesses. However, taken the limitations on profit distribution and pressure to keep the administration costs very low, the founders are considering
splitting the organizations into two subunits. “Low administration costs end
up hurting the mission. We cannot hire professionals and professional services,
which we need to grow and expand”. “We want to build a self-sustainable
lasting business and we need to provide for our family. A non-profit form
makes that impossible”.
For similar reasons the school in Hong Kong did not choose a nonprofit form of operations. “Low administration costs are not easy for our
kind of school, which needs to cooperate closely with parents, hire the best
professionals for autistic kids and keep a tight communication network among
teachers, parents, partners and trainers. We need to invest in our people. There
are constantly new forms of rehabilitation and education, we need to learn all
the time. That generates costs”.
Stakeholder expectations
For all of the interviewed social entrepreneurs stakeholder expectations
was an extremely important factor of their competitiveness. All of these
social enterprises have a broad scope of stakeholders including customers,
partners, local government administration and organizations working toward
similar social goals. The primary rule of conduct for the researched organizations seems to be participation and inclusiveness. Yet very often, as
respondents have noted, stakeholder expectations are not aligned or even
contradictory. “This is a tough balance to strike. We need to constantly talk to
people, learn their problems and remain flexible”. “The opinion of our customers and their satisfaction determines whether we can expect some financial
support in the future”. Communicating their mission, programs and services
to all stakeholder groups have been pointed out as crucial in building
competitive advantage.
Competitors
In the case of social enterprises market competition takes two forms.
One is competing with other market players within one competition arena
for commercial customers, such as the case of all three units of study. This
commercial activity may be the heart of the organization as in the case of
the medical clinic or special needs school or it may serve the purpose of
revenue generation for social services as in the case of the digital printing
shop. The competitive advantage is based upon extremely high quality of
services provided. This seems to be easier among social enterprises, as they
are often engaged in active and deep relationships with their customers.
Additionally, the printing shop founders have declared that market customers choose their services because they perceive it as a way of contributing
to the social mission.
67
Agnieszka Żur
The second aspect of competitors refers to other social enterprises or
government agencies for beneficiaries who will choose to benefit from services provided free of charge. The number of applications the Hong Kong
School receives for scholarship, the number of people come to see medical
help in the Polish clinic and the number of high school students that want
to gain new skills at the US printing shop are all perceived by respondents
as measures of performance, very important for donors, sponsors and investors. Again two aspects were identified as key: the quality of services and
the clarity and communication of social mission.
Cultural aspect of competitiveness
Another important factor affecting inputs (competing for resources)
which emerged from the study is the cultural factor and societal norms as to
profit generation by social entrepreneurs. The interviewed social entrepreneurs claim to be culturally challenged by a conviction that “social” excludes
profit generation. This often pressures social enterprises to government and
European grants dependency and harms their competitiveness on the inputs.
“When people learn we provide commercial services and generate revenue,
they are hesitant to offer any kind of contribution. That is the only way we
can offer our services to the poor”. “I know social entrepreneurs who must
hide the fact that they make a profit. Even if that profit is a 100% reinvested.
It doesn’t help to have a good business. People perceive us as a for-profit
business, even though we are not”. In the opinion of the clinic founder, the
social conviction that social enterprises cannot be thriving at business is a
pressing issue in Poland. To some degree it has been noted in the US case,
and was a factor of minor importance in Hong Kong.
6. Discussion, conclusions and limitations
The nature of the case study method is that its conclusions are limited
to the case itself and generalizability of the findings is problematic and not
the main objective (Creswell, 2007, p. 76). As the study has been carried out
in three very different contexts, much caution is needed when formulating
conclusions. Therefore the three series of interviews and observations serve
to highlight the issues under study and lead to some hypotheses, which may
serve as a starting point for further research, rather than provide definite
conclusions. Yet, several themes emerge from the study, as repetitive and
form a type of “collective experience”, from which future works may draw.
The study has identified seven most important determinants of competitiveness for units under study. Among internal determinants: human,
financial and intangible resources. Among external determinants there
were: legal regulations, stakeholder expectations, cultural/social norms and
competitors. In spite of the fact that these were three organizations from
three very different countries operating within three different domains,
68
DOI 10.7172/1644-9584.49.4
the analysis revealed a common perception of several factors presented in
the results. This implies that there is a chance that social enterprises are
challenged similarly across the world in terms of building a strong lasting
competitive advantage.
Several important propositions for further inquiry emerge. Social enterprises’ competitive position on the outputs seems to determine their competitive position on the inputs. In all three cases, their social mission is
the base of their competitive advantage. As repeatedly reported by the
interviewees, creation of solid social value added determines financial inflow,
market position both within commercial and social activity. Stakeholders
relationships and networks are an important factor influencing their access
to resources and competitive advantage.
The study has established that the problem of social enterprises competitiveness is complex, multidimensional and context specific, thus requiring
in-depth regional studies. However, based on the initial findings, a working
definition of social enterprises competitive advantage has been formulated
as a voice in an on-going academic discussion. Competitiveness of social
enterprises has been defined as a multivariate system based on a clear social
mission, consisting of internal resources and external factors of building
a lasting competitive advantage which can:
– create social value added;
– meet market customers’ needs;
– meet social beneficiaries’ needs;
– meet stakeholders’ expectations.
The model below is a graphic conceptualization of the working definition proposal.
Legal regulations, stakeholder expectations, cultural and social norms
Human
resources
Material
resources
Creation
of social
value added
Social
mission
Financial
resources
Meeting
customer
needs
Intangible
resources
Market competition
COMPETETIVE
ADVANTAGE
Meeting
donor
needs
Figure 2. Social enterprises competitiveness. Source: own evaluation.
69
Agnieszka Żur
Due to their complexity, social enterprises base their competitive advantage, not only on the quality/price ratio as for-profit business do, but even
more, so on the clarity and attractiveness of their social mission. The
centrality of the social aspect is what distinguishes them from traditional
commercial business ventures and introduces a new “logic” in building a
lasting competitive advantage.
Several limitations to the study necessitate caution when interpreting
results. Sample size is the most significant limitation for this study and the
generalizability of results is an issue of concern. Another limitation are deep
differences in the cultural, legal and social context among the units under
study. Adapting a new sampling strategy, which will produce a larger pool of
firms or allow to focus on a specific context, may help to verify the proposed
model and develop the results. An important question for empirical studies is
weather the relationships identified in the study could be explained differently
than it has been by the author. And the answer is usually yes. Therefore an
obvious limitation of the study is employment of a single method. To minimize
the risks involved with single method approach, this study used purposeful
sampling and a rigorous set of criteria. Moreover, the researcher engaged
three types of data, following the canon for case study research.
Taken these limitations into consideration, it is suggested to further
investigate social enterprises competitive factors by employing different
and multiple data collection methods both qualitative and later quantitative. Hopefully, the proposed model may prove to be a helpful lens for
exploring competitiveness of social enterprises and determining the level
of importance of various competitive factors to organizational growth and
social value creation.
References
Austin, J., Stevenson, H. and Wei-Skillern, J. (2006). Social and Commercial Entrepreneurship: Same, Different or Both? Entrepreneurship Theory and Practice, 30(1), 1–22.
Battilana, J. and Lee, M. (2014). Advancing Research on Hybrid Organizing. The Academy of Management Annals, 8(1), 397–441.
Bull, M. (2008). Challenging tensions: critical, theoretical and empirical perspectives on
social enterprise. International Journal of Entrepreneurial Behaviour and Research,
14(5), 268–275.
Creswell, J.W. (2007). Qualitative Inquiry and Research Design. Thousand Oaks, CA:
Sage Publications.
Curtis, T. (2007). Finding that grit makes a pearl. A critical re-reading of research
into social enterprise. International Journal of Entrepreneurial Behavior and Research,
14(5), 276–290.
Dart, R. (2004). The legitimacy of social enterprise. Non-profit management and Leadership, 14(4), 411–424.
Dees, J.G. (2007). Taking Social Entrepreneurship Seriously. Society, 44(3), 24–31.
Defourny, J. and Nyssens, M. (2010). Conceptions of Social Enterprise and Social Entrepreneurship in Europe and the United States: Convergences and Divergences. Journal
of Social Entrepreneurship, 1(1), 32–53.
70
DOI 10.7172/1644-9584.49.4
Di Domenico, M., Haugh H. and Tracey, P. (2010). Social Bricolage. Theorizing Social
Value Creation in Social Enterprises. Entrepreneurship Theory and Practice, 34(4),
681–703.
Flick, U. (2009). An introduction to qualitative research. London: Sage Publications.
Gorynia, M. (1998). Zachowania przedsiębiorstw w okresie transformacji. Mikroekonomia
przejścia. Poznań: Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Poznaniu.
Hausner, J., Lauriusz, N. and Mazur, S. (2008). Przedsiębiorstwo społeczne. Konceptualizacja. In: J. Hausner (Ed.), Zarządzanie podmiotami ekonomii społecznej (Vol. 2).
Krakow: MSAP UEK.
Kerlinger, R.N. and Lee H.B. (1986). Foundations of Behavioral Research. New York:
Harcourt College Publishers.
Kuratko, D.F. and Hodgetts, R.M. (2007). Entrepreneurship: theory, process, practice.
Louiseville: Thomson South-Wester.
Leś, E. (2008). Nowa Ekonomia Społeczna. Wybrane Koncepcje. Trzeci Sektor, No. 2.
Warszawa: Fundacja Instytut Spraw Publicznych.
Mair, J. and Marti, I. (2006). Social Entrepreneurship Research: a source of explanations, prediction and delight. Journal of World Business, 41(1), 36–44.
Moustakas, C. (1994). Phenomenological research methods. Thousand Oaks, CA: Sage
Publications.
Praszkier, R. and Nowak, A. (2012). Przedsiębiorczość społeczna. Teoria i praktyka.
Warszawa: Wolters Kluwer.
Short, J.C., Moss, T.W. and Lumpkin, G.T. (2009). Research in Social Entrepreneurship:
Past Contributions and Future Opportunities. Strategic Entrepreneurship Journal, 3,
161–194.
Silverman, D. (2012). Prowadzenie badań jakościowych. Warszawa: Wydawnictwo Naukowe
PWN.
Śliwiński, R. (2011). Kluczowe czynniki międzynarodowej konkurencyjności przedsiębiorstw.
Poznań: Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego w Poznaniu.
Stankiewicz, M.J. (2005). Konkurencyjność przedsiębiorstwa. Budowanie konkurencyjności
przedsiębiorstwa w warunkach globalizacji. Toruń: TNOiK „Dom organizatora”.
Stevenson, H., We-Skillern, J., Austin, J.E. and Leonard, H. (2007). Entrepreneurship in
the Social Sector. London: Sage Publications.
Stryjan, J. (2004). The Practice of Social Entrepreneurship. W: J. Targalski (Ed.), Entrepreneurship, Employment and Beyond. Kraków: Wydawnictwo Uniwersytetu Akademicznego w Krakowie.
Yin, R.K. (2003). Case Study Research. Design and Methods. London: Sage Publications.
Yunus, M. (2011). Przedsiębiorstwo społeczne. Kapitalizm dla ludzi. Warszawa: Concorda.
71
DOI 10.7172/1644-9584.49.5
Społeczne (de)konstruowanie
tożsamości profesjonalnej menedżerów
w procesie zwolnień pracowniczych
Maciej Ławrynowicz*, Bartosz Sławecki**
Artykuł poświęcony jest procesowi kształtowania się profesjonalnej tożsamości menedżerów liniowych
w trakcie zwolnień. W tekście oparto się na założeniach konstruktywizmu społecznego oraz nurtu krytycznego w naukach o zarządzaniu. Proces społecznego konstruowania tożsamości rozpatrywano z dwóch
perspektyw: działów personalnych i menedżerów liniowych. Wykorzystano w tym celu krytyczny przegląd
literatury z zakresu zarządzania zasobami ludzkimi i materiał z badań własnych. Pokazano, że kształtowanie
tożsamości menedżerskiej przyjmuje formę walki tożsamościowej. Walka ta toczy się w obrębie perspektywy technokratycznej (organizacyjnej) i humanistycznej (indywidualnej), a wyraża się w dynamicznym
procesie wzajemnego oddziaływania (interplay) odmienności i tożsamości.
Słowa kluczowe: tożsamość menedżerska, walka tożsamościowa, zwolnienia pracownicze, zarządzanie
zasobami ludzkimi, podejście krytyczne w naukach o zarządzaniu.
Social (de)construction of professional managerial identity during
the process of redundancies
The text is dedicated to the development of professional managerial identity within the process of
employee redundancies. It is based on social constructivism and Critical Management Studies (CMS).
We look at the process of identity construction from HR departments’ and managers’ perspectives. To
understand the process we conduct a critical literature review on human resources management (HRM)
and present the findings from our own qualitative research. We show that the process of identity construction takes on the form of identity struggle. This struggle is carried on between the two perspectives:
technocratic (organizational) and humanistic (individual) and manifests itself in the dynamic process of
alterity/identity interplay.
Keywords: managerial identity, identity struggle, redundancies, HRM, Critical Management Studies.
JEL: M12, M14
*
Maciej Ławrynowicz – Katedra Pracy i Polityki Społecznej, Wydział Ekonomii, Uniwersytet Ekonomiczny
w Poznaniu.
**
Bartosz Sławecki – dr, Katedra Edukacji i Rozwoju Kadr, Wydział Ekonomii, Uniwersytet Ekonomiczny
w Poznaniu.
Adres do korespondencji: Wydział Ekonomii, Uniwersytet Ekonomiczny w Poznaniu, Katedra Edukacji i Rozwoju Kadr, al. Niepodległości 10, 61-875 Poznań; e-mail: [email protected];
[email protected].
Społeczne (de)konstruowanie tożsamości profesjonalnej menedżerów w procesie zwolnień pracowniczych
1. Wstęp
Celem artykułu jest zrekonstruowanie, opisanie i przedyskutowanie procesu społecznego konstruowania tożsamości profesjonalnej menedżerów
w trakcie zwolnień. Artykuł ma charakter teoretyczno-empiryczny. W części
teoretycznej zaprezentowano założenia nurtu krytycznego i odniesiono je
do problematyki zarządzania ludźmi w organizacji. Postawiono twierdzenie,
że perspektywa krytyczna pomaga dostrzec źródła napięć towarzyszących
kształtowaniu się tożsamości profesjonalnej menedżerów w trakcie redukcji
pracowniczych. Scharakteryzowano także dotychczasowe studia poświęcone
zwalnianiu pracowników, dokonując krytycznej analizy sposobów badania
tego zjawiska. Wskazano przede wszystkim słabości ujęcia pozytywistycznego. Prezentację wyników badań własnych poprzedza omówienie przyjętych
założeń i metodologii badań. Analizę danych przeprowadzono na dwóch
poziomach – narracji i znaczeń. Pierwszy związany jest z systematyczną
prezentacją kwestii odkrytych dzięki analizie tematycznej treści wywiadów
narracyjnych z menedżerami i pracownikami działów personalnych. Na
poziomie znaczeń sięgnięto do perspektywy krytycznej w naukach o zarządzaniu i na bazie jej założeń interpretowano uzyskane wyniki, prezentując
proces kształtowania się tożsamości profesjonalnej jako rozgrywki pomiędzy
perspektywą relacyjną (humanistyczną) i technokratyczną (proceduralną).
Wkładem autorów w naukę o zarządzaniu jest odtworzenie procesu formowania się tożsamości profesjonalnej w trakcie sytuacji kryzysowych jako
wyniku walki tożsamościowej pomiędzy odmiennością i tym co jest uznawane za trwałe i niezmienne, poprzez zastosowanie podejścia krytycznego
i z użyciem metod jakościowych.
2. Zarządzanie zasobami ludzkimi w perspektywie krytycznej
Nurt krytyczny w naukach o zarządzaniu (Critical Management Studies)
jest zinstytucjonalizowaną i transdyscyplinarną „płaszczyzną krytycznej
refleksji humanistycznej nad teorią i praktyką zarządzania i organizowania”
(Zawadzki, 2014). Jak pisze Sułkowski (2012, s. 161), nurt ten podważa
epistemologiczne korzenie funkcjonalizmu, korzystając z dorobku przedstawicieli myśli postmodernistycznej, neomarksizmu, tekstualizmu, szkoły
frankfurckiej i feminizmu. Opozycja względem dominującego paradygmatu
pozytywistycznego – zgodnie z klasyfikacją Burrella i Morgana (1979) –
wyraża się odwołaniem do roli nauk społecznych, którą jest ujawnianie
zakrytych mechanizmów władzy, dominacji, nierówności i opresji społecznej. Zawadzki (2014) zwraca uwagę, że refleksja krytyczna jest osadzona
w założeniach cechujących paradygmaty radykalnego humanizmu i radykalnego strukturalizmu1. Twierdzi również, że nurt krytyczny posiada wymiar
normatywny, jego reprezentanci bowiem „diagnozują dyskurs zarządzania
i analizują rzeczywistość organizacyjną pod kątem aspektów krytycznych,
73
Maciej Ławrynowicz, Bartosz Sławecki
proponując jednocześnie metody zarządzania prowadzące do zmiany utrwalonego porządku” (Zawadzki, 2014, s. 14). Studia krytyczne świadomie
włączają do rozważań kwestie aksjologiczne (wartości, symbole, język). Co
więcej, nawet nauka postrzegana jest jako konwencja kulturowa kształtowana
przez różne grupy interesu (menedżerów, władzę polityczną, korporacje
itp.)2. O tożsamości nurtu krytycznego stanowi w znacznym stopniu troska
o człowieka, uwikłanego w szereg krępujących go relacji, zjawisk i struktur.
W tym aspekcie nurt krytyczny mocno wiąże się z zarządzaniem humanistycznym (Barańska, 2013; Kociatkiewicz i Kostera, 2013; Kostera, 2010;
2014a; 2014b; Prawelska-Skrzypek i Lenartowicz, 2013)3.
Na tym tle zarządzanie zasobami ludzkimi (ZZL)4 jawi się jako sfera
organizacji i zarządzania szczególnie podatna na występowanie napięć,
przejawów relacji dominacji i władzy czy wręcz przemocy symbolicznej.
Strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi jest na przykład krytykowane
za zmianę punktu ciężkości z kwestii zorientowanych na pracownika na
wymiar strategiczny (Van Buren III, Greenwood i Sheehan, 2011). Znajduje
to wyraz w marginalizowaniu zadań związanych z obsługą pracowniczą oraz
odsunięciem na dalszy plan kwestii etycznych.
Ważny głos w refleksji krytycznej nad zarządzaniem zasobami ludzkimi
kilkukrotnie zabrał szwedzki przedstawiciel tego nurtu – Mats Alvesson.
Odwołując się do koncepcji władzy Foucault jako siły dyscyplinującej, sugeruje on m.in., że praktyki zarządzania zasobami ludzkimi kształtują i formują
w określony sposób pracowników przy użyciu takich narzędzi, jak oceny
pracownicze czy planowanie ścieżek karier (Alvesson, 2009). Działy zasobów
ludzkich w organizacjach dysponują „technologią dyscyplinującą”, za pomocą
której mierzą, klasyfikują, porządkują, ale też korygują jednostki – nie ludzi.
Człowiek jest podporządkowany owym technologiom. Alvesson postuluje,
aby w takim duchu analizować praktyki zarządzania na gruncie nauk społecznych. Przykładem są badania Covaleskiego i innych (1998) na temat
mentoringu i zarządzania przez cele. Autorzy dochodzą do wniosku, że tego
typu działania prowadzą do integracji celów indywidualnych i grupowych
na drodze uwewnętrzniania przez pracowników wzorców organizacyjnych
i w konsekwencji taktowania ich jak własne.
Alvesson (2009) wskazuje także, że działy zarządzania zasobami ludzkimi traktują kulturę organizacyjną jako zmienną poddającą się zarządzaniu5. W ujęciu krytycznym praktyki strategicznego ZZL stają się nośnikiem
wspólnie podzielanych znaczeń na temat świata korporacyjnego i są wykorzystywane instrumentalnie do utrzymywania porządku normatywnego. Jeśli
przyjmiemy, że kultura jest sumą współdzielonych sensów i symboli w danych
warunkach i czasie, która ukierunkowuje i organizuje doświadczenia ludzi
(Smircich, 1983), to również zarządzanie zasobami ludzkimi można traktować jako element kultury organizacji. W tym ujęciu kluczowego znaczenia
nabierają pojęcia tożsamości indywidualnej i organizacyjnej. Dzieje się tak,
ponieważ praktyki zarządzania zasobami ludzkimi służą konstruowaniu zna74
DOI 10.7172/1644-9584.49.5
czeń na poziomie indywidualnym i organizacyjnym. Innymi słowy, dostarczają
odpowiedzi na pytanie „kim jestem?”, „czym jest organizacja?”, „kim jesteśmy jako członkowie tej organizacji?”. W ten sposób praktyki zarządzania
zapewniają spójność i wyróżnialność. System zarządzania zasobami ludzkimi
nie jest zatem obiektywnie istniejącym i zewnętrznym wobec ludzi systemem funkcjonalnym – z celem, misją, narzędziami, środkami i kryteriami
oceny działań. Jest raczej zbiorem norm i działań, formalnych i nieformalnych, które nadają sens w organizacji i służą pracownikom do udzielania
i odtwarzania odpowiedzi na pytanie o to „kim są” i „jak pojmują własną
organizację” (Alvesson i Kärreman, 2007).
W książce pt. Triumph of Emptiness Alvesson (2013) pisze, że
przynależność do uznanej za ważną społecznie kategorii zawodowej jest
współcześnie istotnym czynnikiem sukcesu. Dostęp do specyficznej wiedzy
i ograniczanie do niej dostępu powodują zmianę statusu w organizacji i dają
możliwość wywierania wpływu na innych w walce o zasoby materialne i symboliczne6. Dążenie do zmiany statusu wiąże się z wykonaniem określonej
pracy nad tożsamością profesjonalną, tzw. pracy tożsamościowej (identity
work) (Pratt, Rockmann i Kaufmann, 2006; Sveningsson i Alvesson, 2003;
Watson, 2008). Jeśli chodzi o pracowników działów personalnych, to do
niedawna przypisywano im funkcję pomocniczą w zarządzaniu7. Według
Alvessona właśnie ta grupa zawodowa bardzo umiejętnie zaanektowała nowy
dyskurs związany z ideą gospodarki opartej na wiedzy. Wykorzystując takie
pojęcia, jak społeczeństwo wiedzy czy uczenie się przez całe życie, pracownicy działów kadr zaczęli wykazywać, że zarządzanie kompetencjami jest
kluczowe w zarządzaniu organizacją. A kto inny aniżeli pracownicy działów
personalnych mają sposób na to, by kształtować kompetencje pracowników?
Przekonywanie innych grup interesu w organizacjach bazowało na założeniu, że dziś nie wystarczy już samo administrowanie personelem. Należy
podejmować inne, o wiele ważniejsze i bardziej skomplikowane działania,
aby budować trwałą przewagę konkurencyjną. Owe nowe obowiązki, rozwiązywanie problemów innych grup i ukierunkowanie na długi horyzont
czasowy współwystępowało z nową narracją tożsamościową pracownika
działu personalnego jako stratega personalnego. Tak ważna funkcja wiąże
się z koniecznością delegowania uciążliwych obowiązków na menedżerów za
pośrednictwem infrastruktury technicznej, co czyni z obu grup pracowniczych
wewnętrznych partnerów biznesowych (Alvesson, 2013, s. 168).
W procesie zwalniania, jako swego rodzaju „brudnej robocie”, pracownicy działów ZZL muszą dysponować profesjonalnymi narzędziami,
usankcjonowanymi wspólnymi praktykami innych profesjonalistów, np. opisanymi w prasie branżowej (Berłowski i Gniazdowski, 2012). Jednocześnie, gdy jest to możliwe pracownicy działu personalnego, jako partnerzy
biznesowi menedżerów średniego szczebla, będą delegować ową nieprzyjemną i niestrategiczną aktywność na bezpośrednich przełożonych zwalnianych osób.
75
3. Zwolnienia pracownicze jako przedmiot badań naukowych
Począwszy od lat 80. XX wieku dowsizing, outplacement czy zwolnienia
grupowe stały się powszechną praktyką personalną (McKee-Ryan i Kinicki,
2002; Fils, 2002). Pobieżny przegląd literatury wskazuje na różnorodne ujęcia problematyki zwalniania. Conroy i O’Leary-Kelly (2014), badając utratę
i odzyskiwanie tożsamości związanej z pracą, analizują proces zwalniania
jako czas liminalny8, nadawania nowych znaczeń i regulowania emocji ukierunkowany na odzyskanie tożsamości. Zwalnianie opisywane i badane jest
także w kontekście łamania kontraktu psychologicznego (Millward i Brewerton, 1999).
W nurcie funkcjonalistycznym zwalnianie analizowane jest przede wszystkim w kontekście efektywnościowym. Zwraca się uwagę chociażby na zjawisko niższych absencji chorobowych jako bezpośredniego efektu redukcji
personelu (Østhus i Mastekaasa, 2010), pomimo że wiele badań wskazuje
na brak polepszenia wyników „odchudzonych” organizacji w długim okresie (Brockner, 1990; Cascio i Wynn, 2004). W literaturze pojawiają się
skomplikowane modele analizujące zwalnianie w układzie nakład–zmienne
pośredniczące–efekt. Van Dierendonck i Jacobs (2012) prezentują tego typu
model, w którym na wejściu mierzony jest poziom sprawiedliwości proceduralnej i dystrybutywnej, jako zmienne pośredniczące przyjmowane są
kultura (np. kolektywizm), sytuacja osobista (ofiara czy ocalony ze zwolnień) i przyczyny zwalniania, a jako efekty – złamanie kontraktu psychologicznego czy zaangażowanie afektywne pracowników, którzy nie zostali
zwolnieni. Operacjonalizowane są też inne zmienne związane z przekazywaniem informacji między menedżerami a pracownikami. Przykładem jest
sprawiedliwość informacyjna (np. wypowiedzenie z wyprzedzeniem, metoda
informowania o zwolnieniu, ilość i dokładność udzielonych informacji) czy
sprawiedliwość interpersonalna (np. postawa menedżera, obawa sabotażu,
towarzyszenie ofiarom zwolnień w opuszczeniu terenu organizacji), przy
uwzględnieniu zmiennych organizacyjnych i menedżerskich, takich jak: styl
przeprowadzania zwolnień, ograniczenia menedżerskie oraz koszty psychologiczne związane z przekazywaniem złych informacji (Gilliland i Schepers,
2003). Poszukiwane są również zależności między planowaniem i realizacją
kariery zawodowej a lojalnością pracowników oraz chęcią odejścia w czasie
i po akcji zwolnień pracowniczych (Jiang i Klein, 2000; Klehe, Zikic, Van
Vianen i De Pater, 2011).
Stosunkowo często badania prowadzone są z perspektywy menedżerskiej
i zmierzają do typologii reakcji emocjonalnych w czasie zwolnień (Molinsky
i Margolis, 2006). Bada się również oddziaływanie zwolnień na inne podmioty z otoczenia organizacji – przykładowo na decyzje zakupowe klientów posiadających wiedzę o masowych zwolnieniach w firmach (Skarlicki,
Ellard i Kelln, 1998). Część badań czerpie inspirację bądź jest pochodną
studiów nad terminalnie chorymi pacjentami. Jak wykazała Kübler-Ross
76
DOI 10.7172/1644-9584.49.5
(1979), pacjenci tacy, dowiedziawszy się o śmiertelnej chorobie przechodzą
przez pięć faz: zaprzeczanie i izolacja, bunt i gniew, negocjacje i targowanie się, depresja oraz pogodzenie się z losem. Psychoterapeuci zaadaptowali ten modelowy układ do opisu innych trudnych sytuacji życiowych, jak
np. rozwód (Bell i Taylor, 2011). Wynikiem tego typu przedsięwzięć jest
„zalgorytmizowanie” żalu jako serii określonych zachowań, zakończonych
przystosowaniem się do nowej sytuacji. Koncepcja ta została przeniesiona
na grunt nauk o organizacji i zarządzaniu (Blau, 2006; Milligan, 2003).
W literaturze przedmiotu wiele miejsca poświęca się także osobom, które
pozostają w organizacji po okresie zwolnień. Wspomina się wręcz o syndromie ocalonych (workplace survivor syndrome), choć istnieją badania
empiryczne, które nie potwierdzają tego fenomenu (Baruch i Hind, 2000).
Krytyka dotychczasowego podejścia do badania zwolnień, prowadzona
w nurcie analiz zmian organizacyjnych, prowadzona jest pod szerszym pojęciem śmierci organizacyjnej (Bell i Taylor, 2011). Tego typu analizy dotyczą
zwolnień masowych i innych działań, prowadzących do radykalnych przekształceń w obrębie tkanki społecznej organizacji. Przedmiotem krytyki jest
dominacja w badaniach nad zwolnieniami rozważań psychologizujących,
skoncentrowanych na jednostce. Wskazywane są co najmniej trzy wątpliwe
aspekty dotychczasowych badań:
1) ukierunkowanie analiz na menedżerów, w tym na odczucia straty i żalu
spowodowane zwolnieniami oraz sposoby radzenia sobie z nimi;
2) orientację na tworzenie i analizę związków ograniczonych do organizacyjnych dychotomii, takich jak: życie i śmierć, ja i inni, emocje pozytywne
i negatywne;
3) badanie organizacji amerykańskich.
Prezentowany artykuł jest odpowiedzią na powyższą krytykę i propozycję
zawartą w publikacji Bell i Taylor (2011). Autorzy zaproponowali wykorzystanie w badaniach nad zwolnieniami koncepcji trajektorii, opracowanej
przez Glasera i Straussa9. Bell i Taylor namawiają, aby skorzystać z tej
idei do konceptualizacji śmierci organizacyjnej. Na tej podstawie można
sformułować kilka interesujących pytań: jak poszczególne grupy konstruują
proces zwalniania?, jakie mają oczekiwania względem innych na poszczególnych etapach tego procesu?, jaka jest sekwencja przejść poszczególnych
grup pracowniczych przez proces zwalniania?
4. Założenia i metoda badań
Celem części empirycznej artykułu jest prezentacja i refleksja nad wynikami badań nad zwalnianiem, przeprowadzonych z perspektywy ujęcia
zorientowanego na proces (Kostera, 2008) i zgodnie z założeniami konstruktywizmu społecznego (Berger i Luckmann, 2010; Czarniawska, 2010).
W zasadzie odtworzono zbiór założeń, które przyjął Sławecki (2011a)
w refleksji nad tożsamością i specyfiką peryferyjnego rynku pracy. PrzeProblemy Zarządzania vol. 12, nr 4 (49), t. 2, 2014
77
prowadzone badania mają charakter eksploracyjny i zmierzają do ujawnienia procesu kształtowania tożsamości profesjonalnej menedżerów w trakcie
zwalniania pracowników w ich macierzystych organizacjach. Aby dostrzec
ów proces, postanowiono dotrzeć do osób zaangażowanych w zdarzenia
o dużej sile, ekstremalne, wyjątkowe, niecodzienne, za jakie uznano zwolnienia grupowe.
Dodatkowo, bazując na idei wielości światów społecznych Schütza (2008)
i nawiązując do krytycznego ujęcia zarządzania zasobami ludzkimi (Alvesson, 2009; 2013; Alvesson i Kärreman, 2007), przyjęto, że istnieją istotne
różnice w sposobie, w jaki menedżerowie i przedstawiciele działów personalnych postrzegają i radzą sobie z dylematami moralnymi towarzyszącymi
redukcjom. Podejście krytyczne było o tyle istotne, że podobnie jak Keegan
i Boselie (2006), autorzy uznali, że literatura z obszaru zarządzania zasobami
ludzkimi prezentuje problematykę zarządzania ludźmi w sposób uproszczony,
technokratyczny, z perspektywy menedżerskiej, wyłączając poza dyskurs
głębszą refleksję na temat relacyjności i interakcyjności zdarzeń. Autorzy
chcieli także zmierzyć się z zadaniem, które nurtowi krytycznemu przypisał
Alvesson (2009). Twierdzi on, że studia krytyczne zmierzają do ujawniania
negatywnych i problematycznych aspektów organizacji i zarządzania, związanych z dominacją, władzą, represjami, które często są ukryte za tym, co
na pierwszy rzut oka uznajemy za racjonalne przesłanki i dobre intencje.
W badaniu interesowały nas relacje pomiędzy trzema kategoriami pracowników: menedżerami, pracownikami działów zarządzania zasobami ludzkimi oraz zwalnianymi. Dobór przypadków miał charakter celowy. W badaniu udział wzięło 7 osób – trzech przedstawicieli działów personalnych
trzech dużych firm produkcyjnych (ponad 250 pracowników); jeden specjalista i doradca personalny, który wspomagał działania zarządu w trakcie
zwolnień w organizacji produkcyjnej zatrudniającej ponad 80 pracowników
oraz trzech menedżerów średniego szczebla, którzy w trakcie swojej kariery
przeprowadzali różnego rodzaju zwolnienia (indywidualne i grupowe).
Wywiady miały charakter otwarty, w dużej mierze narracyjny (Gibbs,
2011). Zgodnie ze stanowiskiem przyjętym i uzasadnionym przez Kosterę
i Sławeckiego (2014), przyjęto opowiadanie historii jako prawomocną metodę
badań na gruncie zarządzania. W trakcie wywiadów proszono o przytoczenie opowieści związanych ze zwolnieniami w firmie, ilustrowanie własnych
poglądów historiami, które miały miejsce w danej organizacji lub w życiu rozmówcy. Pytania dotyczyły m.in. pierwszych samodzielnie przeprowadzonych
zwolnień, zwolnień indywidualnych i grupowych, roli i postaw menedżerów
wobec zwolnień. Zarówno z menedżerami, jak i pracownikami działów kadr
starano się omawiać te same tematy. W szczególności budziły zainteresowanie badaczy sytuacje redukcji personelu przeprowadzane w wyniku obiektywnie istniejących, zewnętrznych czynników, niezależnych od woli pracowników
(np. restrukturyzacje, zmiany organizacji pracy, spadek popytu, wielkości
zamówień, produkcji). Autorzy chcieli się dowiedzieć, jak pracownicy dzia78
DOI 10.7172/1644-9584.49.5
łów personalnych oraz menedżerowie postrzegają problem zwolnień, jaka
jest ich rola, co robią (jak się zachowują), jak się czują (jakie emocje im
towarzyszą). Celem analizy było zrekonstruowanie sposobów rozumienia
zwolnień pracowniczych przez menedżerów (wykonujących działania) i działy
kadr (inicjujące i obsługujące zwolnienia). Do analizy materiału badawczego
wykorzystano oprogramowanie Atlas.ti. Niezależnie od siebie przeprowadzono kodowanie otwarte i analizę tematyczną. Następnie, w trakcie kilku
spotkań omówiono wyniki i uzgodniono interpretację wyników z perspektywy krytycznej10. Każdy wywiad trwał co najmniej 2 godziny, a transkrypcja
zajmowała przeciętnie 25 stron maszynopisu. W sumie przeanalizowano
przeszło 150 stron transkrypcji.
Pomysł na prezentację materiału empirycznego i rezultatów z badań
zaczerpnięto z artykułu Kostery (2013). Autorka, przedstawiając dynamikę
relacji sztuki i zarządzania, przeanalizowała opowieści naukowców i studentów i odwołała się do fenomenologicznego modelu czytania tekstów
Romana Ingardena. Zgodnie z nim „tekst powinien być czytany na kilku
poziomach celem ukazania różnych warstw znaczeń i symboli” (Kostera,
2013, s. 48). Skupiono się na dwóch poziomach – poziomie narracji i poziomie znaczeń. W pierwszej kolejności odtworzono poziom narracji poprzez
uporządkowanie zebranego materiału według wyłaniających sie w trakcie
czytania wywiadów istotnych zdarzeń, zjawisk, pojęć i kategorii. Do poziomu
znaczeń autorzy dotarli, zestawiając poziom narracji z założeniami podejścia krytycznego. Poziom znaczeń jest więc konkretną interpretacją materiału badawczego z perspektywy krytycznej, nakierowaną na odtworzenie
procesu kształtowania tożsamości profesjonalnej menedżerów w trakcie
zwolnień pracowniczych. Inspiracją dla tej części artykułu była koncepcja
walki tożsamościowej (managerial identity struggle) Sveningssona i Alvessona
(2003), zgodnie z którą zwolnienia pracownicze stały się tłem do odtworzenia
procesu kształtowania się tożsamości profesjonalnej menedżera w wyniku
wewnętrznych zmagań z samym sobą i oczekiwaniami otoczenia.
5. Poziom narracji
5.1. Perspektywa działów personalnych
Wypowiedzi pracowników działów personalnych brzmią jak klasyczny
podręcznik z zarządzania zasobami ludzkimi. Zwolnienia pracownicze
– niezależnie od skali i przyczyn – to przede wszystkim przedsięwzięcia
organizacyjne o charakterze formalnym. Dominuje wizja technokratyczna,
w której głównym kryterium oceny działań jest efektywność ekonomiczna.
Działy personalne ogniskują wysiłki wokół problemu: jak sprawnie zorganizować i przeprowadzić redukcje, a równocześnie zapewnić ciągłość
produkcji i wysokie morale pracowników. Ramy dla działań i źródła ich
legitymizacji stanowią obowiązujące przepisy prawa, regulacje wewnętrzne
79
(np. regulaminy pracy), a także przyjmowane lub wytwarzane na bieżąco
formalne procedury (np. kryteria oceny pracowniczej). Istotę procesu zwalniania dobrze oddaje następująca wypowiedź:
Od strony zarządczej najważniejsza rzecz to po pierwsze odpowiednie przygotowanie
komunikatu. Czyli tak naprawdę cały szkopuł w tym tkwi – w planie komunikacji. Bo
oprócz tego, że zwalniamy, to po prostu trzeba zapewnić ciągłość biznesu. (...) Można
porównać [to] do tragedii dla organizacji, tak jak mieliśmy tragedię w Polsce, gdzie
pewien proces się zaburzył, bo najwyższa głowa państwa zginęła w wypadku. I tak
naprawdę musi być pewien system zapewniający, że dalej się działa. I tak jak Komorowski
przejął rolę (...) prezydenta, tak samo my musimy zapewnić, że dalej będziemy produkować. My mamy produkować. Dlatego ten plan komunikacji jest najważniejszy i to
jest bardzo skomplikowany proces, bo trzeba wiedzieć gdzie, co, kto mówi, jak mówi,
a na to nakładają się zmiany. [Specjalista HR z branży medycznej]
Ta wizja stanowi także punkt odniesienia w definiowaniu ról i oczekiwań
względem wszystkich stron zaangażowanych w proces zwolnień – menedżerów, związków zawodowych i pracowników firmy (zwalnianych i pozostających). Jest to również kryterium oceny tych podmiotów przez działy ZZL.
Jeśli strony są skłonne współpracować i nie utrudniać pracy administracji,
ich działania są oceniane pozytywnie. W przeciwnym razie, oceny są zdecydowanie negatywne. Udział różnych stron wymaga od pracowników działów
personalnych tego, co Czarniawska (2010) określa mianem „produkowania
racjonalizacji”. Administracja przedsiębiorstwa wytwarza, nierzadko na bieżąco i adekwatnie do rozwoju sytuacji, argumenty i uzasadnienia dopasowane
do potrzeb i oczekiwań konkretnych osób, grup, instytucji.
Przykładem na poparcie tej tezy może być kwestia zaangażowania związków zawodowych w zwolnienia pracownicze. Z punktu widzenia działów
personalnych tego typu instytucje zawsze reprezentują interes pracowników
i zwykle utrudniają realizację zadań administracji.
Związek zawodowy nigdy nie pomaga pracodawcy, bo to kłóci się to z ich interesem
społecznym. Rolą związków zawodowych jest zapewnienie jak najlepszych warunków
pracy i płacy dla pracownika. Zwolnienia są warunkiem pracy i w tym momencie oni
zawsze utrudniają pracę i wydłużają procesy. Organizacje, które nie mają związków
zawodowych mogą z dnia na dzień zwolnić 200 osób. [Kiedy] kryzys dopadł nas w 2008
roku, gdzie firmy bez związków zawodowych zwolniły 200 osób w ciągu tygodnia i dzięki
temu utrzymały się na rynku, te które miały duże organizacje związkowe musiały miesiącami negocjować pakiety odejść. Z tego punktu widzenia to bardzo utrudnia [zwolnienia]. [Specjalista HR z branży medycznej]
Podobnie twierdzą inni specjaliści działów personalnych. Wspomniane
w wypowiedzi „utrudnianie pracy” polega m.in. na jej dodawaniu – na zmuszaniu pracowników administracji do kreowania przekonujących argumentów
i dobrych uzasadnień. W tym celu pracownicy działów wykorzystują swoją
przewagę w dostępie do danych, raportów, analiz.
[Związkowcy] nie są zbyt silni merytorycznie. Więc ma to plusy i minusy niestety. Plusy
ma takie, że często wyciągają jakieś roszczenia i nie są w stanie ich do końca uzasadnić, a ja jestem w stanie łatwo je zbić. Bo pokażę im kilka zestawień, porównania
80
DOI 10.7172/1644-9584.49.5
rynkowe. Ja tym dysponuję – dysponuję dużym instrumentarium, którym oni nie dysponują. Natomiast przez to, że są mniej przygotowani merytorycznie, no to jest to często,
że jak grochem w mur. Czyli, że te argumenty nie zawsze do nich przemawiają. I to jest
wtedy źródłem frustracji. [Specjalista HR z branży elektrycznej]
Praca specjalistów z działów personalnych ukierunkowana jest na konkretny efekt – ma doprowadzić do sytuacji, w której wszystkie strony zgadzają
się co do konieczności i formy redukcji zatrudnienia.
Więc ja myślę, że w takich sytuacjach kryzysowych i trudnych, jeśli są dobre argumenty
po naszej stronie, to oni po prostu je przyjmują. Rzadko jest tak, że przyjmują je bezkrytycznie; gdzieś tam zawsze chcą coś ugrać, ale mam poczucie, że jest to w jakiś tam
granicach – jakichś takich rozsądnych granicach. [Specjalista HR z branży elektrycznej]
Inicjowanie zwolnień jest zadaniem administracji przedsiębiorstwa, która
na bieżąco monitoruje sytuację na rynku i zapotrzebowanie na „zasoby
ludzkie”. Efektem pracy działów personalnych jest ustalenie liczby osób
przeznaczonych do zwolnienia. Rolą menedżerów liniowych jest dostarczenie
listy konkretnych osób.
Ja ustalam plan zatrudnienia na dany rok i jak widzę, że nam spadają wolumeny to
ustalam niższy plan zatrudnienia dla każdego działu i przekazuję tę informację działowi
i to już jest w gestii menedżera kogo wytypuje do zwolnienia. Ja tutaj z nimi nie dyskutuję, chyba że wchodzi element socjalny. [Ma to znaczenie] gdy ktoś bliski wynikom
pracy osoby wytypowanej do zwolnienia może być zwolniony. [Specjalista HR z branży
medycznej]
Aby ułatwić realizację tego zadania, pracownicy działów personalnych
dostarczają menedżerom odpowiednich kryteriów i narzędzi, które mają
pomóc w ocenie pracowników, wyborze odpowiednich kandydatów i podjęciu ostatecznej decyzji o zwolnieniu. Można w tym celu posłużyć się ocenami pracowniczymi, matrycami kompetencji i umiejętności czy chociażby
dokumentacją dotyczącą absencji, błędów, upomnień, pochwał, nagród
itp. Podobną funkcję pełnią wewnętrzne rankingi pracowników. Z rozmów
z przedstawicielami działów personalnych wynika, że spis osób do zwolnienia
można bezwzględnie ustalić na podstawie obiektywnych i formalnych kryteriów. Momenty zwolnień ujawniają czy działom personalnym i menedżerom
udało się wytworzyć skuteczne sposoby oceniania pracowników, które mogą
być przydatne do podejmowania jasnych i pozbawionych wątpliwości decyzji
o zwolnieniach.
Jakie są oczekiwania specjalistów zarządzania zasobami ludzkimi wobec
menedżerów? Ilustruje je wypowiedź jednego z badanych:
Dojrzała reakcja [menedżera] powinna być taka, że dążę do tego, żeby mieć optymalny
poziom zasobów. A nie zawsze tak jest. I tutaj są bardzo różne motywy. Nie chcę być tym
złym, który zwalnia. Drugi motyw to jest tak zwana zakładka. Wolę mieć pewną zakładkę
bezpieczną, bo w razie czego łatwiej mi jest na przykład pokryć nieumiejętności menedżerskie, tak – związane z organizacją pracy. Bo wtedy mi łatwiej jest, że robimy coś na
ostatnią chwilę, że jeszcze to, że jeszcze to. Jak mam taką zakładkę w postaci pewnego
nadmiaru zasobów, to jest to takie asekuracyjne. W wielu wypadkach komfortowe. [...]
81
obiektywnie wynika, że jest spadek albo w wyniku reorganizacji część zadań w danym
zespole odpada, ale menedżer się upiera, że to wcale się nie przekłada na pełny etat. Albo,
że nie ma potrzeby tego, bo jest coś tam innego. [Specjalista HR z branży elektrycznej]
W przytoczonej wypowiedzi uderza technokratyczna narracja, w której cele
organizacji są przede wszystkim ekonomiczne, a ludzie są po to, aby efektywnie
i wydajnie pracować. Menedżerowie wykazują się niedojrzałością zarządczą,
ponieważ „nie dostrzegają, że zdrowiej jest mieć dobrze zmotywowany zespół,
którym ja daję jakieś tam wyzwania, którzy nie czują tego, że mają trochę
za mało, że będą się trochę migać”. Menedżer profesjonalny, to menedżer
dojrzały, który w pierwszej kolejności dba o organizację i tak dobiera zespół
(także pod względem ilościowym), aby optymalizować pracę i wyniki firmy.
Na podstawie wypowiedzi pracowników działów personalnych można
wyróżnić dwie podstawowe postawy menedżerów w trakcie zwolnień. Dzielą
się oni na „takich którzy niechętnie to robili i takich, którzy chętnie to
robili”. I jak dodaje autor tych słów: „Trudno ocenić, która postawa jest
bardziej dojrzała” [Specjalista HR z branży elektrycznej]. Ktoś inny określił
ten drugi typ menedżerów mianem „zabijaków” [Specjalista HR z branży
odzieżowej], sugerując, że zwalnianie przychodzi im zbyt łatwo, bez stosownego wyczucia chwili i empatii wobec odchodzących. Wskazane postawy
powodują, że niekiedy działy personalne decydują się na bezpośrednią ingerencję w zwolnienia, np. poprzez komunikowanie zwolnień pracownikom.
Niezależnie od formy pomocy (zastąpienie menedżera, towarzyszenie mu)
uzasadnieniem dla tego typu sytuacji jest wskazywany brak miękkich umiejętności menedżerskich i związana z tym obawa ujawnienia się jednej z dwóch
niepożądanych postaw. Kolejny fragment wypowiedzi pokazuje, o jakiego
typu umiejętności może chodzić.
Wiedziałam, że on nie ma takich umiejętności empatycznych. I nawet wolałam być przy
tym, szczerze mówiąc, żeby mieć taki zawór bezpieczeństwa. Więc to wyglądało w taki
sposób, że ja temu menedżerowi mówiłam co ty musisz powiedzieć, czego ja nie mogę
– to ty musisz powiedzieć. A wtedy ja tylko się wtrącałam – czyli na koniec tłumaczyłam
wszystkie kwestie formalne. Czyli mówiłam – co to dla pani/pana oznacza... Taki support
trochę. Bo wiedziałam jak ta osoba zareaguje albo że zapyta i on nie będzie umiał
odpowiedzieć. To było kilka takich sytuacji i wtedy ja zawsze wyjaśniam co to dla tej
osoby oznacza, do kiedy pracuje, co z urlopem czy mu przysługuje odprawa, w jakiej
wysokości itd. Żeby to tak trochę jakby go oswoić – powiedzieć jakie ma prawa ta osoba.
[Specjalista HR z branży elektrycznej]
Dział personalny może odgrywać rolę dostawcy szkoleń i innych form
rozwoju.
W obydwu przypadkach zwolnień grupowych mieliśmy też program outplacementu dla
zwalnianych pracowników, w ramach którego też osoby, które miały komunikować decyzje otrzymały takie krótkie szkolenio-coachingi – jak to zrobić najlepiej. I tutaj oni byli
potem z tego szkolenia zadowoleni. [Specjalista z branży elektrycznej]
W efekcie chodzi o to, aby uzupełnić kompetencje, które pozwalają
podejść w pełni „profesjonalnie” do wykonywanych obowiązków.
82
DOI 10.7172/1644-9584.49.5
Czyli według mnie to, co powinno być w interesie firmy, to jednak ciągle to budowanie
tych kompetencji menedżerskich – takiego budowania wśród menedżerów zaufania do
samych siebie. Bo wtedy ma się odwagę do robienia rzeczy niepopularnych, kiedy ma
się zaufanie do siebie. Że to jest słuszne, co ja robię. Że wiem, dlaczego to robię. A tutaj
jak powiedziałam – albo jest ucieczka od decyzji, albo jest powoływanie się na odgórne
prikazy. Czyli nie branie odpowiedzialności. [Specjalista z branży elektrycznej]
Inny rozmówca zwraca uwagę, że menedżerowie wywodzą się z określonych środowisk społecznych i jako osoby zakorzenione w lokalnych społecznościach niekiedy chcą unikać przekazywania niepopularnych decyzji.
O podobnej sytuacji wspomniał także jeden z menedżerów.
5.2. Perspektywa menedżerska
Charakterystyczne dla menedżera jest postrzeganie procesu zwolnień
z perspektywy relacyjnej. W odróżnieniu od technokratycznego i ekonomicznego podejścia działów personalnych, menedżerowie mówią w większym
stopniu o ludziach (nie zasobach), więziach, jakie łączą ich z pracownikami
i z większą uwagą analizują konsekwencje zwolnień dla zwalnianych i zarządzania organizacją. Z punktu widzenia menedżerów proces zwolnień ma
kilka kluczowych punktów:
1) wejście w sytuację zwolnienia,
2) przygotowanie zwolnienia,
3) wybór, obiektywizacja i racjonalizacja kryteriów zwalniania,
4) poszukiwanie rozwiązań alternatywnych,
5) komunikowanie zwolnienia zwalnianemu oraz współpracownikom,
6) zakończenie relacji i pomoc zwalnianym pracownikom.
Menedżer musi stawić czoła sytuacji kryzysowej (1), oszacować własne możliwości działania bądź znaleźć rozwiązania w ramach wyznaczonych celów (2).
Następnie musi dokonać wyboru pracowników do zwolnienia, począwszy od
ustalenia kryteriów, przez ich racjonalizację w oparciu o własne doświadczenia,
modyfikację kryteriów zaproponowanych przez zwierzchników, skończywszy
na obiektywizacji kryteriów w oparciu o fakty, dokumenty, relacje współpracowników. Przyjęcie kryteriów, które można dobrze uzasadnić jest podstawą
do przeprowadzenia rozmowy zwalniającej (3). Zwykle na kolejnym etapie
prowadzone są rozmowy ze zwalnianymi oraz pracownikami pozostającymi
w organizacji (4). Tu przed menedżerami stoi kolejny problem doboru czasu
i osób uczestniczących w procesie zwalniania, poradzenia sobie z emocjami
własnymi oraz osoby zwalnianej (5). Nasi rozmówcy wyraźnie kładli akcent
na konieczność prezentacji uzasadnień decyzji i zadbanie o ich akceptację
przez pozostających w organizacji, co służyć ma uspokojeniu emocji. W trakcie
wywiadów mówiono także o działaniach po zwolnieniu, obejmujących pomoc
w znalezieniu pracy, pomoc materialną, zmianę formy współpracy (6). Skala
tych działań jest uzależniona od wielu czynników: subiektywnej oceny zwalnianego, zasług dla organizacji, akceptacji przez menedżera powodów odejścia
(narzucona decyzja czy zwolnienia z własnej inicjatywy) oraz postrzegania
83
pracownika w kontekście jego sytuacji rodzinnej, pozycji na rynku pracy,
atrakcyjności dla innych pracodawców. Niebagatelną rolę w udzielaniu pomocy
odgrywa historia osobistych relacji z pracownikiem, co pozwala zidentyfikować
kryteria dyskryminujące w otrzymywaniu pomocy – roszczeniowość, pretensjonalność, brak zaangażowania w pracę, niskie kompetencje. Na powyższy ciąg
działań nakładają się dylematy etyczne i moralne, związane z analizą wpływu
zwolnienia na otoczenie zwalnianego i samą organizację, własne doświadczenia z tego typu sytuacjami, kultura organizacji oraz różnice w zarządzaniu
w rożnych kulturach narodowych.
Konkretne działania menedżerów wynikają po części z przypisywanej im
i oczekiwanej (z racji stanowiska) postawy względem zwolnień. Menedżer
zastaje określoną sytuację lub jest mu ona w jakiś sposób narzucona (np. spadek zamówień, decyzja właściciela). To w jej ramach podejmuje działania,
a w zależności od zakresu swobody może ją aktywnie współtworzyć. Działania menedżerów mieszczą się w przedziale – od wykonawcy „wyroku”
(egzekutora), po niemal niezależnego twórcę sytuacji zwolnień.
Sytuacje kryzysowe wywołują różne postawy i schematy działań menedżerów. Niektórzy natychmiast zastanawiają się, jak i kogo wybrać, a inni
zastanawiają się co zrobić, by nie trzeba było nikogo zwalniać.
My się zastanawialiśmy, co mamy robić. Wymyślaliśmy co zrobić. (…) Myśleliśmy co
tu zrobić. Usiedliśmy we dwójkę, bo to było z moim szefem i mówimy, co mamy zrobić.
I zaczęliśmy wymyślać. No, może ktoś potrzebuje ludzi. To zaczęliśmy dzwonić po firmach, po znajomych, różnie. Puściliśmy informację wśród naszych pracowników, wśród
znajomych, że, że jeśli ktoś potrzebuje pracowników to, to proszę bardzo, nie wiem…
Także szukaliśmy, szukaliśmy takich pieniędzy, które byłyby na to, że, na utrzymanie
tych ludzi, których tak naprawdę nie potrzebowaliśmy w tym czasie, ale nasi szefowie
gdzieś tam w Ameryce zgodzili się na to i powiedzieli, że jeżeli damy radę to zrobić, to
róbcie. [Menedżer z branży samochodowej]
U nas jest kultura organizacyjna taka, w związku z tym, że to jest jeden właściciel, który
zaczynał jako jednoosobowe przedsiębiorstwo w garażu. To ja przynajmniej w swoim
pionie mam wielką swobodę. Natomiast ja taki zwyczaj przyjąłem, że [w kwestii kluczowych decyzji], nie idę pytać, co mam zrobić, natomiast przedstawiam rekomendacje
jako otwarcie do dyskusji. No bo on ma inne spojrzenie na to, tak. I taką rekomendację niestety musiałem przedstawić. Dyskutowaliśmy na ten temat, po wysłuchaniu argumentów, szef mi przyznał rację. [Menedżer z branży handlowej]
Nawet kiedy musiałam zwalniać człowieka, który według mnie zaspakajał potrzeby stanowiskowe, ale nie spodobał się moim zwierzchnikom – to wina po czyjej stronie? Nie
po stronie pracownika, tylko po stronie zakładu pracy. Aczkolwiek zrobiono wszystko,
żeby była wina pracownika. Bo w tym momencie szuka się bata. Jesteśmy tolerancyjni,
budujemy sobie tą atmosferę zespołu... Ze mną mają łatwo i trudno. Bo ja określam
im zasady. [Menedżerka z branży elektrycznej]
Decyzje dotyczące zwolnień zależą od siły przetargowej menedżera
względem przełożonego. Jeśli jego wpływ na zarządzanie jest realny, może
proponować rozwiązania wspólnie z ostatecznym decydentem („My się zastanawialiśmy co mamy robić”), argumentować i przekonywać, wskazywać rekomendacje lub poszukiwać rozwiązań w granicach, które określa właściciel.
84
DOI 10.7172/1644-9584.49.5
Także szukaliśmy, szukaliśmy takich pieniędzy, które byłyby na utrzymanie tych ludzi,
których tak naprawdę nie potrzebowaliśmy w tym czasie, ale nasi szefowie gdzieś tam
w Ameryce zgodzili się na to i powiedzieli, że jeżeli damy radę to zrobić, to róbcie.
[Menedżer z branży samochodowej]
Znaczy tu chodzi o zwierzchników. My zawsze współpracujemy z jakąś firmą zagraniczną.
No i przez szereg lat właściciele byli w Anglii. Przez ostatnie dwa lata właściciele są na
Wschodzie. (…)Natomiast (...) w ich mentalności jest – wykonywać rozkazy. I przede
wszystkim bronić swojego miejsca. Oni zrobią wszystko, żeby ukryć, że to nie oni są
winni. I w zależności od tego, na jakich ludzi tu napotykają i jak się zachowają nasi
bezpośredni szefowie, to albo to uchodzi, albo nie uchodzi. Natomiast Ukraińcy będą
kłamali. Bo ten biznes nie jest jeszcze taki, że menedżerowie mają odpowiedzialność za
to co robią. (...) I jeszcze żeby oni mieli możliwość decydowania... On zanim podejmie
jakąkolwiek decyzję, to po konsultacji z przełożonymi. A ci przełożeni – jest ich mało.
[Menedżerka z branży elektrycznej]
W drugim przypadku menedżerka stanęła przed koniecznością zwolnienia osoby, która nie spodobała się aktualnym właścicielom – bez podania konkretnej przyczyny. Jej aktywność ograniczyła się do poszukiwania
obiektywnych kryteriów, racjonalnych uzasadnień i rozwiązań akceptowanych i rozumianych przez zwalnianych. Słowem, problem dotyczył tego, jak
wykonać wyrok, odpowiednio go uzasadniając. Podobne sytuacje spotykały
także innych menedżerów.
Natomiast my tłumaczyliśmy „dlaczego”. [...] Każda z tych osób pytała „dlaczego?”.
Więc ja tłumaczyłem dlaczego. No, tłumaczyłem przede wszystkim… jakością pracy, tak.
Tym, czy ktoś, tak jak mówiłem, jest, nie wiem, pracuje na szerszym czy na węższym
obszarze i ta jego przydatność jest w danym momencie też dla firmy. Bo były obszary,
które kompletnie się zatrzymały i dla których nie było zamówienia na coś, więc my nie
mogliśmy tych ludzi kompletnie wykorzystać. Więc w tym momencie było łatwiej powiedzieć pracownikowi. [Menedżer z branży samochodowej]
Etap przed zwolnieniem powiązany jest z poszukiwaniem przesłanek,
powodów i kryteriów uzasadniających redukcję zatrudnienia. Oczywiście
możliwe są inne rozwiązania. Wyjątkową sytuację można było zaobserwować
w przypadku organizacji, której zarząd zdecydował się na utrzymanie zatrudnienia za wszelką cenę. W tym celu podjęto wiele rozwiązań poszerzających
klasyczny katalog praktyk stosowanych w momencie zwolnień grupowych.
Chodziło o maksymalne wykorzystanie wsparcia na rynku pracy, przesunięć
w ramach stanowisk pracy, wykorzystanie urlopów i planowych przestojów
produkcji. Jeden z menedżerów tak relacjonuje ten czas:
Do firmy, gdzie moja żona pracuje poszła na miesiąc chyba cała jedna brygada, czyli
prawie 20 osób. Do firmy z [Miasta], [jest to] firma jakiegoś kolegi naszego szefa, więc
też tam poszło dużo osób. Potem myśleliśmy co dalej robić, żeby obniżyć koszty i właśnie
wymyśliliśmy te urlopy bezpłatne, wykorzystywanie comiesięczne zwykłych urlopów, bo
też na to się rezerwę zawiązuje się w firmie. Jeżeli się nie wykorzystuje urlopów to też
są jakieś pieniądze. U nas to jest pewnie z 10% kosztów zatrudnienia. Także wymyślaliśmy. Siedzieliśmy i myśleliśmy co by tu jeszcze zrobić. No my robiliśmy różne rzeczy,
bo żeby też nie zwalniać ludzi myśmy próbowali robić produkcję nie w miesiąc tylko na
przykład w trzy tygodnie po to, żeby na, na tydzień czy tam półtora tygodnia wygasić
zakład. W momencie kiedy udało nam się wyprodukować całą ilość w krótszym czasie,
85
a urlopy zwykłe i urlopy bezpłatne skumulować w jednym tygodniu, to można było wyłączyć centralne, gaz, ogrzewanie itd. To były realne pieniądze. [Menedżer branży samochodowej]
Z racji dużej wartości pracowników dla organizacji przyjęto naczelną
zasadę utrzymania zatrudnienia, jednak nie zarzucono analiz ekonomicznych. Pozwalały one oszacować, ile z ponoszonych kosztów zatrudnienia
pokrywane jest przez organizacje, którym wypożyczono pracowników.
Liczyliśmy, jak bardzo nam się to opłaci. Myśmy wiedzieli, że za chwilę przyjdzie czas,
że my tych pracowników będziemy potrzebować. Wiemy, jak bardzo ważny jest u nas
proces szkolenia i nauki i postanowiliśmy zrobić w ten sposób… Bo proces odbudowy
kadry mógłby być dużo bardziej kosztowny niż zatrzymania tej kadry i dopłacania tych,
nie wiem, tak naprawdę dopłacaliśmy do pracownika 30%, 20%, czasami w zależności,
gdzie oni pracowali 50%. Ale wzięliśmy to na siebie i płaciliśmy. [Menedżer z branży
samochodowej]
Ograniczenia ekonomiczne doprowadziły do zakończenia współpracy
z firmą, której wcześniej zlecano ochronę i sprzątanie. Menedżer ochronił
w ten sposób kilku pracowników.
Jest jeszcze jedna rzecz, o której nie powiedziałem. Myśmy mieli jedną zewnętrzną firmę,
która nas ochraniała i sprzątanie i powiedzmy sprawy takie gospodarcze, typu koszenie
trawy. Myśmy zrezygnowali z kontraktu z tą firmą i naszych ludzi… Ta dziewczyna, która
pana wpuszczała dzisiaj na bramie, to jest nasz pracownik, operator maszyny i teraz
mamy panią, która sprząta, mamy człowieka, który odpowiada za sprawy gospodarcze
i mamy dziewczynę na bramie, którzy są naszymi pracownikami i dzięki temu właśnie
zaoszczędziliśmy te sześć etatów, bo to jest sześć osób [Menedżer z branży samochodowej]
Odrębnym zagadnieniem jest kwestia obiektywizacji i uzasadniania kryteriów, na podstawie których wybiera się pracowników do zwolnienia. Dobrym
przykładem jest sytuacja rozstania z kierownikiem liniowym w jednej z firm
handlowych. Prawdziwym powodem zwolnienia była jakość zarządzania,
natomiast powodem, który przedstawiono osobie zwalnianej, był brak certyfikatu językowego.
Ania była dobrym kierownikiem działu eksportu, prowadziła to w sposób taki poukładany.
Ale jej sposób pracy z ludźmi był raczej taki ostry, władczy i przez trzy lata, kiedy ona
była kierowniczką, miałem super poukładany dział, nie miałem żadnych problemów
z zadaniami, z wykonywaniem tej pracy operacyjnej, ale miałem czwórkę zestresowanych
pracowników i zadowolonego kierownika. (…) W momencie, kiedy ona poszła na macierzyński, tak jak przedtem byłem przekonany o tym, że ona mi jest niezbędna do wykonywania prac do współpracy... Jak ona poszła na urlop macierzyński i ja troszeczkę
wszedłem w buty osoby zarządzającej tym działem i zacząłem delegować bardzo dużo
na pracowników, to tak naprawdę okazało się, że tak samo dobrze ten dział funkcjonuje,
pracownicy są spokojniejsi, bardziej zadowoleni. Dostali odpowiedzialność, dostali zadania, ale też możliwości samodzielnej realizacji tych zadań. I przez to polepszyła się jakość
pracy z klientami, bo takie sygnały [szły] od klientów do nas (…) [I co do samego]
postępowania podczas zwolnienia, to [chodziło] też zdolności językowe. My pracujemy
tak naprawdę na trzech językach obcych: niemieckim, angielskim, rosyjskim. Nie mogłem
zwolnić jednej z tych trzech dziewczyn, ponieważ ona zna perfekt rosyjski. I była jedyna,
która zna perfekt rosyjski, oprócz kolegi, który jest przedstawicielem handlowym na
86
DOI 10.7172/1644-9584.49.5
zagranicę. Więc mogłem wybierać tak naprawdę między dwoma dziewczynami i tą panią
kierownik. (...) No i jednak stwierdziłem, że, że muszę zwolnić Anię. Również ze względu
na to, że jej znajomość języków była raczej niepotwierdzona teoretycznie, czyli ona nie
kończyła jakiś studiów, nie kończyła kursów, tylko zwyczajowo nauczyła się rosyjskiego.
No ale również przez to, że ta atmosfera pracy podczas jej nieobecności się poprawiła.
[Menedżer z branży handlowej]
Powtarzającym się motywem działań menedżerów wobec pracowników
o dużej wartości dla organizacji było postrzeganie zwolnień w szerszym kontekście – także społecznym. Chodzi o analizę skutków zwolnień dla rodziny
i pozycję na rynku pracy. Menedżer przyjmuje na siebie w takim przypadku
funkcję, którą można określić mianem pośrednika z rynkiem pracy.
Czy ten sobie na przykład w życiu poradzi lepiej niż tamten? Bo nie ukrywam takie
rzeczy braliśmy pod uwagę. No mieliśmy bardzo młodych chłopaków, którzy na przykład
nie mieli rodzin. Pracowali u nas z pół roku i pracował u nas człowiek, który ma rodzinę.
A pracował u nas chłopak, który, tak naprawdę jego pierwsza praca po szkole – to jest
osoba, która co zarobi to wyda na siebie. Nie wiem, na paliwo, bo samochodem jeździ,
a może sobie coś kupi – ciuch lepszy, a może pójdzie na imprezę itd. A jest druga osoba,
która zarabia na to, żeby wychować dzieci, żeby utrzymać rodzinę. [Menedżer z branży
samochodowej]
Uzasadnieniem dla tego typu działań może być przekonanie o społecznym niedostosowaniu do rynku pracy.
Dla mnie najtrudniejszą byłoby decyzją wiedzieć, że zwalniam osobę i wiem, że ona
pracy nigdy nie znajdzie. A dzisiaj my wiemy, że musi wyjść z domu, być punktualnie,
musi być w pracy, jest wśród ludźmi, nawet jeśli musi wyjść wcześniej, bo fizycznie nie
wyrabia i musi sobie wziąć wolne, odpisać z urlopu, to ja to robię. A tak to będzie
siedział 24 godziny przed telewizorem i tak naprawdę w krótkim czasie zrobi ruinę.
[Menedżer z branży samochodowej]
Stosowanie kryteriów „pozamerytorycznych” może być uzasadnione wiekiem, doświadczeniem i światopoglądem menedżera.
B: Czy zwalniania można się nauczyć? R: Tak. B: Ale czego się pani nauczyła? R: Wydaje
mi się, że z wiekiem łagodniałam, że ja patrzę na to troszeczkę szerzej, że przygotowanie
pracownika kosztuje. Być może wiek powoduje również to, że robimy się wygodni.
[Menedżerska z branży elektrycznej]
Ja myślę, że to jest taka trudność gdzieś tam taka nasza, nie wiem, moralna. Nie biznesowa. Bo jeżeli miałbym postępować tylko i wyłącznie pod tym kątem, że mam przynosić określony dochód i obniżać koszty, a nie zastanawiać się nad tym, że to jest
człowiek... Że to nie jest dla mnie człowiek, tylko jednostka, która jest albo jej nie ma,
to taka decyzja byłaby łatwa do podjęcia. Natomiast, no może są osoby, które potrafią,
ja nie potrafię. Bo gdzieś tam jest zawsze, nie wiem, mam ssanie… Może nie, że nie
śpię po nocach, ale mam ssanie w żołądku, a rano jak się obudzę, wieczorem zanim
zasnę, to się zastanawiam – czy na pewno? Czy na pewno dobrze zrobię? Także, to
chyba tak z punktu widzenia bardziej, bardziej osoby, gdzieś tam osobistego, jest tak
trudno jeśli… Sam kiedyś straciłem pracę i wiem jak to jest trudne. (…) Ja byłem
wychowany w jakiejś tam – w jakiś sposób. I jest to związane na pewno mocno z religią. Jestem osobą wierzącą i myślę, że gdzieś tam też to było jakieś takie myślenie, że
no wyrządzam komuś krzywdę z punktu widzenia takiego religijnego – że krzywdzę drugiego człowieka w ten sposób. [Menedżer z branży samochodowej]
87
Dopytywani menedżerowie ujawniali silnie skrywaną sferę wartości
(w tym religijnych), która odpowiadała za pomaganie pracownikom. Także
forma rozwiązania stosunku pracy stawała się niekiedy narzędziem kształtowania relacji. Jak relacjonuje jeden z menedżerów, unikanie stosowania
wypowiedzeń z winy pracownika i zwolnień dyscyplinarnych daje możliwość
poszukiwania pracy przez korzystanie z funduszy europejskich i finansowanie
działalności gospodarczej.
Podsumowując, perspektywa menedżerska jest zdecydowanie bardziej
relacyjna i humanistyczna, aniżeli prezentowana przez pracowników działów
personalnych. Inne jest wszystko – język, jakim posługują się menedżerowie,
o wiele bardziej kompleksowy i złożony obraz sytuacji zwolnień, wielość
problemów, szczegółów, dylematów i rozterek towarzyszących redukcjom,
o których opowiadają menedżerowie, niejednoznaczność i trudność w poszukiwaniu obiektywnych kryteriów wyboru osób do zwolnienia itd. Menedżerowie prezentują siebie bądź jako biernych wykonawców decyzji przełożonych, bądź jako aktywnych uczestników procesu, od których zależy niemalże
wszystko. Wśród zwalniających można spotkać bezwzględnych egzekutorów,
dla których zwalnianie jest jednym z przykrych obowiązków i tych, którzy
przyjmują na siebie rolę pośredników na rynku pracy – pełnych wątpliwości
i dylematów etycznych.
6. Poziom znaczeń
Zwolnienia pracownicze można analizować, skupiając się na wysiłkach
podejmowanych przez menedżerów w celu nadawania sensu własnym działaniom i ukierunkowanych na dostarczanie na bieżąco odpowiedzi na pytanie
„kim jestem?” i „za czym się opowiadam?”. Poniżej spróbowano odnieść
się do procesu budowania tożsamości profesjonalnej menedżera poprzez
wzajemne oddziaływanie (interplay) dwóch sposobów nadawania sensu:
odmienności („co mnie odróżnia od innych i od kogo?”) i tożsamości („kim
jestem”?) w trakcie powstawania własnego wizerunku (Czarniawska, 2008).
Analizując społeczne konstruowanie tożsamości zawodowej w trakcie zwolnień, zadano pytanie, jak menedżer definiuje siebie lub jest definiowany przez
pracowników działów personalnych w opozycji i podobieństwie do innych,
ale także do norm i zasad panujących w organizacji. Rozszerzając perspektywę o pracowników działów ZZL, starano się odpowiedzieć, jakich narzędzi
materialnych i symbolicznych używają by konstruować, rekonstruować, ale
także niszczyć (dekonstruować) tożsamość menedżera w trakcie zwolnień.
Podsumowaniem i rozwinięciem dotychczasowej analizy jest rysunek 1.
W procesie zwalniania menedżer kształtuje swoją tożsamość, lawirując
między dwoma perspektywami: humanistyczną (relacyjną) i technokratyczną
(proceduralną). Źródłem tej pierwszej jest wewnętrzny imperatyw moralny,
który nie pozwala wyrządzać krzywdy innym. Jest on często oparty na
wspólnej historii zawodowej menedżera i pracowników (rekrutacja, współ88
DOI 10.7172/1644-9584.49.5
praca, relacja przełożony–podwładny). Perspektywę proceduralną narzuca
organizacja, a konkretnie dział personalny, który próbuje „wytłumaczyć”
menedżerowi na czym polega jego profesjonalizm – co to znaczy być dojrzałym menedżerem, jak taki menedżer winien radzić sobie ze zwalnianiem
pracowników.
Perspektywa
humanistyczna
Perspektywa
technokratyczna (ZZL)
Delegowanie decyzji
Akceptacja decyzji
WŁADZA
Przygotowanie
Poszukiwanie
alternatyw
Zwalnianie
Dobór kryteriów
Komunikowanie
decyzji
Kończenie relacji
i pomoc zwolnionemu
Przekazwyanie
decyzji
EMPATIA
PROCEDURY
OBIEKTYWIZACJA
LEGITYMIZACJA
POMAGANIE
Delegowanie
odpowiedzialności
Dostarczanie narzędzi
Szkolenia,
wsparcie,
wskaźniki
Wzorce
zachowań, język
Oddziaływanie
społeczne (CSR)
Wizerunek
pracodawcy
Reprezentowanie
w sądzie pracy
Rys. 1. Społeczne konstruowanie tożsamości profesjonalnej menedżerów w trakcie zwolnień.
Źrodło: opracowanie własne.
Tożsamość profesjonalna menedżera kształtowana jest na trajektorii,
począwszy od otrzymania informacji o konieczności zwolnień, aż do zakończenia relacji. Nadawanie sensu swoim działaniom i określanie własnej tożsamości dokonuje się poprzez wybieranie z repertuaru dostępnych i akceptowanych zachowań, praktyk, symboli, norm i wartości.
Ważne jest czy dana sytuacja jest identyfikowana jako znana zmienność,
czy jako anomalia. Znana zmienność na poziomie organizacji wymaga zastosowania znanych rozwiązań i w tym przypadku menedżer może zastosować
uwewnętrzniony „algorytm zwalniania”. W przypadku anomalii menedżer
nie może przyporządkować określonej sytuacji do wytworzonego wcześniej
wzorca. Nowej sytuacji należy nadać nowy sens. Jeśli w wymiarze tożsamościowym sytuacja oceniona jest jako problematyczna, to uruchamiany jest
proces kształtowania nowej tożsamości profesjonalnej menedżera w odnieProblemy Zarządzania vol. 12, nr 4 (49), t. 2, 2014
89
sieniu do pożądanych i aprobowanych przez działy personalne wzorców
zachowań „profesjonalisty”. Jednocześnie proces ten wymaga odniesienia
do innych członków organizacji i pozyskania kolektywnego wsparcia (Benford i Snow, 2000; Polletta i Jasper, 2001). Innymi słowy, dochodzi do
wewnętrznej walki tożsamościowej i poszukiwania odpowiedzi na pytania:
kim jestem i do kogo jestem podobny? Czy uwewnętrzniam tożsamość
menedżera skonstruowaną na tego typu potrzeby przez dział personalny,
czy też jestem menedżerem, który buduje własną tożsamość przez silną
identyfikację z grupą najbliższych współpracowników?
Na pewnym etapie procesu zwalniania konieczna jest obiektywizacja
kryteriów. Dział personalny dysponuje szkoleniami, wsparciem, doświadczeniem i odpowiednimi wskaźnikami, które umożliwiają formalizację procesu
i nadanie mu formy procedury. Kluczową kwestią jest wykorzystanie języka
do nadawania znaczeń. Jak twierdzi Weick (1995), wykorzystanie słowa do
przytaczanego przykładu praktyki społecznej nadaje mu sens wówczas, gdy
inne przykłady wcześniej otrzymały tę samą etykietę. Z kolei, jak wskazują
kognitywiści (Rosa, Porac, Runser-Spanjol i Saxon, 1999), wykorzystywanie nowych słów do określania tych samych działań jest zachętą do tego
by uczyć się nowych kategorii rzeczy, własności, związków, które w innym
przypadku nie byłyby poprawnie rozumiane. Tak więc nowe pojęcia, jak
downsizing, pozwalają na zmianę zachowań i tożsamości przez menedżera
przez nadawanie nowego sensu zwalnianiu. Nadanie sensu w pracy tożsamościowej powiązane jest z kolektywną mobilizacją i procesem legitymizowania
własnych działań i wyborów menedżera względem grup odniesienia.
Odrębną kwestią jest sytuacja zmiany praktyk opisana pojęciem performatywności. Odnosi się ono do zmian praktyk i rutyn organizacyjnych w czasie ich wykonywania (Feldman i Pentland, 2003; Orlikowski, 2000). Mieliśmy z nią do czynienia w jednym z analizowanych przypadków (Menedżer
z branży samochodowej). Działy personalne postrzegają tego typu podejście
raczej jako brak kompetencji i niedojrzałość menedżera. W konsekwencji,
menedżer ma wykonywać rutynę (procedurę) zwalniania za pomocą praktyk dostarczanych przez dział personalny, a wszelkie wątpliwości natury
moralnej, utożsamianie się z innym (pracownikiem, podwładnym), poszukiwanie alternatywnych rozwiązań czy emocjonalne relacje, „pacyfikowane”
są kultem „profesjonalnego” menedżera i mitem efektywności organizacji.
Zakończenie relacji z pracownikiem również przybiera różne formy
w zależności od tego, za którą pespektywą ostatecznie opowie się menedżer. Ten ostatni etap jest wynikiem walki tożsamościowej rozciągającej się
pomiędzy współodpowiedzialnością za losy podwładnego, przez obojętność,
po wyrażenie zwalniania w kategoriach wskaźników efektywności, wygranych
i przegranych spraw sądowych oraz raportów społecznej odpowiedzialności
biznesu.
Walka tożsamościowa jest w istocie rozgrywką o ostateczne nadanie sensu
sytuacji zwalniania i rozstrzygnięcie, na ile jest to sytuacja wyjątkowa –
90
DOI 10.7172/1644-9584.49.5
anomalia, a na ile rutyna. Rutyny wymagają ustalenia stałych, policzalnych
i mierzalnych praktyk. Zwolnienia pracownicze mogą na przykład prowadzić
do wytworzenia praktyk społecznie odpowiedzialnych (CSR). Wykonywanie
praktyk wzmacnia jednak tożsamość i legitymizuje menedżera w organizacji.
Sytuacja anomalii to tożsamościowa walka wymuszająca ciągłego odnoszenia
własnych postaw, myśli i zachowań, do innych grup, kończąca się przebudowaniem tożsamości menedżera.
7. Dyskusja i wnioski
Rekonstruując proces zwolnień z perspektywy organizacji, zauważono, że
w narracjach pracowników działów personalnych pracownicy, jako podmioty
tego procesu, zastępowani są przez procedury i potrzebę skutecznej ich
realizacji. Procedurom przypisywana jest funkcja narzędzi (samo)kontroli
emocji. Pozwalają one także na odhumanizowanie procesu – spojrzenie na
ludzi, jak na zasoby ludzkie organizacji. Dominacja działów personalnych
nad menedżerami sprzyja narzucaniu pożądanego wzorca tożsamości profesjonalnej. W efekcie to nie menedżer samodzielnie kontroluje emocje,
kształtuje relacje i dobiera formę procesu zwalniania, ale dzieje się to niejako
niezależnie, poprzez zestaw procedur i „profesjonalną część” jego tożsamości
zawodowej. Dzięki zabiegom administracji łatwiej jest postrzegać innych
w kategoriach zbędnych zasobów. Działy personalne wywierają wpływ na
menedżerów poprzez dostarczanie odpowiednich narzędzi i technik do oceny
i parametryzacji kompetencji pracowników, używanie odpowiedniego języka
i pojęć z zakresu zarządzania zasobami ludzkimi oraz określanie zakresów
obowiązków menedżerów i oczekiwań co do profesjonalnego wymiaru działań menedżerskich (co to znaczy być profesjonalistą?). Istnieją okoliczności,
w których możliwe jest częściowe lub całkowite wyłamanie się spod władzy
działów personalnych. Wówczas górę bierze indywidualny system wartości
menedżerów, a paleta możliwych działań rozciąga się od postawy humanistycznej do skrajnie negatywnej.
Badania ujawniły odrębność światów społecznych działów personalnych
i menedżerów, co ma realny wpływ na postawy przedstawicieli obu tych grup
wobec zwalniania. Pracownicy działów personalnych pozostają w izolacji
wobec menedżerów i ich pracy. Chodzi m.in. o izolację fizyczną (miejsca
i czasu) – działy te funkcjonują w pomieszczeniach/budynkach odseparowanych od hal produkcyjnych czy miejsc świadczenia usług. Co więcej, pracownicy administracyjni nie tyle wchodzą w bezpośredni kontakt z pracownikami
organizacji, co jedynie administrują ich danymi. Odrębność światów menedżerów i działów ZZL wyraża się także przez izolację symboliczną (kulturową). Pracownicy administracyjni posługują się innym językiem, nadają
inne znaczenie działaniom, procesom i zdarzeniom, opierają się na innym
systemie wartościowania i oceniania pracy menedżerów oraz pozostałych
pracowników. Liczby, procesy, koszty, efektywność, zasoby, produktywność,
91
wydajność, absencje, rotacje – oto język i wartości, które są podstawą do
wyrażania opinii na temat menedżerów, ich roli w procesie zwolnień oraz
samych zwolnień. Izolacja tych dwóch światów ma także charakter społeczny.
Pracownicy działów personalnych pozostają poza obrębem sieci społecznych
pracowników i menedżerów liniowych. Bezpośredni przełożony z natury
rzeczy uczestniczy na co dzień w relacjach pracowniczych – pracownicy
działów nie. Stąd też łatwiej jest im obiektywnie (tj. bez emocji, bez udziału
czynników pozamerytorycznych) spojrzeć na zwalnianie i wyrazić niezrozumienie wobec niektórych działań menedżerów, których dylematy i ostrożność
odbierane są raczej jako wyraz braku dojrzałości i kompetencji.
Izolacja fizyczna, symboliczna i społeczna światów menedżerów i działów personalnych ma daleko idące konsekwencje. Jedna z przedstawicielek
działu personalnego ponad 500-osobowej wspominała w trakcie wywiadu,
że jej komórka ma ogląd całości spraw pracowniczych, a menedżer liniowy
ma pojęcie tylko o wybranym kawałku procesu. Administracja organizacji
dysponuje historią i pełną wiedzą o pracowniku. Ten obraz całości stanowią
liczby, zdarzenia (np. absencja), które mają charakter formalny i obiektywny.
Działy personalne są więc obiektywne w tym sensie, że interesują się głównie kryteriami mierzalnymi i obserwowalnymi – efektywnością, wydajnością,
produktywnością. Biorą także pod uwagę prawo, regulacje, normy, strategie.
Menedżer ma wiedzę dokładniejszą, opartą na codziennym doświadczeniu,
a jego ocena jest mocno subiektywna – często nie do udowodnienia i trudna
do udokumentowania. Menedżer liniowy najczęściej nie dysponuje zobiektywizowanymi sposobami uzasadniania (nadawania sensu) pewnych zdarzeń.
Na tle tych dwóch wizji powstaje wiele napięć i kryzysów tożsamościowych.
Stąd, społeczne konstruowanie profesjonalnej tożsamości menedżera w trakcie zwolnień przybiera formę dynamicznego procesu wewnętrznych zmagań
menedżera z samym sobą i otoczeniem organizacyjnym.
Przypisy
1
Więcej na temat paradygmatów w naukach społecznych piszą m.in. Kostera (2003),
Sławecki (2012), Sułkowski (2009).
2
Analizą nurtu krytycznego w zarządzaniu w polskiej literaturze zajmują się m.in. Sułkowski (2006, 2012), Zawadzki (2013a, 2013b), współautorzy monografii pod redakcją
Sułkowskiego i Zawadzkiego (2014). Refleksję nad efektami zarządzania zasobami
ludzkimi w perspektywie krytycznej prezentuje Ławrynowicz (2014).
3
Patrz: numer specjalny Problemów Zarządzania 4/2014 pod red. Bogusława Nierenbera w całości poświęcony zarządzaniu humanistycznemu.
4
W artykule świadomie i konsekwentnie posłużono się pojęciem zarządzania zasobami
ludzkimi (ZZL) na określenie konkretnej koncepcji zarządzania ludźmi, która odwołuje
się do traktowania człowieka w kategoriach zasobu organizacji. Chcemy w ten sposób
zachować tożsamość tej koncepcji i ją uczynić przedmiotem refleksji krytycznej.
5
Kwestię różnych ujęć kultury organizacyjnej w teorii organizacji i zarządzania szczegółowo omawia Kostera (2003).
92
DOI 10.7172/1644-9584.49.5
6
Przykładem szczegółowej analizy tego typu zależności są badania Sławeckiego (2011b)
zaprezentowane w książce, pt. Zatrudnianie po znajomości. Autor pokazuje jak różnego typu relacje (rodzinne, znajomości, z pracownikami), ze względu na dostęp
i możliwość wykorzystania różnego rodzaju kapitałów (ekonomicznego, ludzkiego
i społecznego), pozwalają właścicielom mikroprzedsiębiorstw kształtować struktury
zarządzania w organizacjach.
7
Funkcje działów personalnych omówione są szczegółowo w większości podręczników
do zarządzania zasobami ludzkimi. Kompleksowy przegląd zawiera artykuł Samul
(2014).
8
Pojęcie liminalności wywiedzione jest z antropologii. Pojęcie to odnosi się do drugiego
z trzech etapów rytuału przejścia, tzw. marginalizację, nazywaną także fazą liminalną
(od limen – łac. „próg”). Szczegółowo proces ten przeanalizował i rozwinął brytyjski
antropolog Victor Turner. Obrzęd przejścia rozpoczyna „oddzielenie”, czyli symboliczne odłączenie jednostki lub grupy, odsunięcie od wcześniej zajmowanego miejsca
w strukturze społecznej albo od określonego stanu (splotu warunków kulturowych).
W kolejnej fazie osoba lub grupa znajduje się gdzieś pomiędzy dwoma „światami”
– tym, który właśnie jest opuszczany a tym, do którego zmierza. Zdaniem Turnera
„przechodzący” przemierza kulturową rzeczywistość, mającą jedynie nieliczne, albo
nawet żadne, właściwości przeszłego lub nadchodzącego stanu. Wreszcie na kolejnym
etapie „włączenia” (wcielenia) dokonuje się przemiana. Pojęcie liminalności analizowane
było w polskiej literaturze m.in. w kontekście poszukiwania pracy (Sławecki, 2013).
9
Jak podaje Kubczak (2011) w recenzji książki Jörga Strübinga, pt. Anselm Strauss,
pojęcie trajektorii dotyczyło badań procesu pracy i powstało w wyniku badań prowadzonych przez Straussa i Glasera nad umieraniem. Strauss uznawał, że analiza
procesów pracy nie może się zakończyć na aspektach funkcjonalnych, ale powinna
uwzględniać aspekty relacjonalne. Pojęcie trajektorii zbliżone jest do pojęcia kariery.
Obok wymiaru strukturalnego uwzględnia wymiar subiektywny aktora społecznego.
10
Rezultaty badań zostały przedstawione na konferencji IHRM 2014, która odbyła się
w Krakowie w dniach 24–27 czerwca 2014, w postaci prezentacji pt. Social construction of lay-offs: how managers and HR specialists deal with moral dilemmas in times
of crisis.
Bibliografia
Alvesson, M. (2009). Critical perspectives on strategic HRM. W: J. Storey, P. M. Wright
i D. Ulrich (red.), The Routledge Companion to Strategic Human Resource Management. Abingdon, Oxon: Routledge.
Alvesson, M. (2013). The Triumph of Emptiness: Consumption, Higher Education, and
Work Organization. Oxford: Oxford University Press.
Alvesson, M. i Kärreman, D. (2007). Unraveling HRM: Identity, Ceremony, and Control
in a Management Consulting Firm. Organization Science, 18(4), 711–723.
Barańska, K. (2013). O relacjach humanistyki i zarządzania: mezalians to czy szczęśliwy
związek? Problemy Zarzadzania, 11(44), 33–44, http://dx.doi.org/10.7172/1644-9584.44.3.
Baruch, Y. i Hind, P. (2000). “Survivor syndrome” – a management myth? Journal of
Managerial Psychology, 15(1), 29–45, http://dx.doi.org/10.1108/02683940010305289.
Bell, E. i Taylor, S. (2011). Beyond letting go and moving on: New perspectives on
organizational death, loss and grief. Scandinavian Journal of Management, 27(1),
1–10, http://dx.doi.org/10.1016/j.scaman.2010.09.013.
Benford, R.D. i Snow, D.A. (2000). Framing Processes and Social Movements: An
Overview and Assessment. Annual Review of Sociology, 26(1), 611–639, http://dx.doi.
org/10.1146/annurev.soc.26.1.611.
93
Berger, P. L. i Luckmann, T. (2010). Społeczne tworzenie rzeczywistości. Traktat z socjologii
wiedzy. (J. Niżnik, Tłum.). Warszawa: WN PWN.
Berłowski, P. i Gniazdowski, P. (2012). Ekologiczne zwalnianie: jak menedżer powinien
rozstawać się z pracownikiem? Personel i Zarządzanie, 12, 46–49.
Blau, G. (2006). A process model for understanding victim responses to worksite/function
closure. Human Resource Management Review, 16(1), 12–28, http://dx.doi.org/10.1016/j.
hrmr.2006.02.003.
Brockner, J. (1990). Scope of Justice in the Workplace: How Survivors React to Co-Worker
Layoffs. Journal of Social Issues, 46(1), 95–106, http://dx.doi.org/10.1111/j.1540-4560.
1990.tb00274.x.
Burrell, G. i Morgan, G. (1979). Sociological Paradigms and Organisational Analysis:
Elements of the Sociology of Corporate Life. Pearson Education.
Cascio, W.F. i Wynn, P. (2004). Managing a downsizing process. Human Resource Management, 43(4), 425–436, http://dx.doi.org/10.1002/hrm.20034.
Conroy, S.A. i O’leary-Kelly, A.M. (2014). Letting Go and Moving on: Work-Related
Identity Loss and Recovery. Academy of Management Review, 39(1), 67–87, http://
dx.doi.org/10.5465/amr.2011.0396.
Covaleski, M. A., Dirsmith, M.W., Heian, J.B. i Samuel, S. (1998). The Calculated
and the Avowed: Techniques of Discipline and Struggles Over Identity in Big Six
Public Accounting Firms. Administrative Science Quarterly, 43(2), 293, http://dx.doi.
org/10.2307/2393854.
Czarniawska, B. (2008). Alterity/Identity Interplay in Image Construction. W: D. Barry
i H. Hansen (red.), The SAGE handbook of new approaches in management and
organization. Los Angeles: Corwin Press.
Czarniawska, B. (2010). Trochę inna teoria organizacji. Organizowanie jako konstrukcja
sieci działań. Warszawa: Poltext.
Feldman, M.S. i Pentland, B.T. (2003). Reconceptualizing organizational routines as
a source of flexibility and change. Administrative Science Quarterly, 48(1), 94–118,
http://dx.doi.org/10.2307/3556620.
Fils, A. (2002). Korzyści i ograniczenia nowych rozwiązań zzl w polskich przedsiębiorstwach outplacement. Zarządzanie Zasobami Ludzkimi, 6, 91–93.
Gibbs, G. (2011). Analizowanie danych jakościowych. (M. Brzozowska-Brywczyńska,
Tłum.). Warszawa: WN PWN.
Gilliland, S.W. i Schepers, D.H. (2003). Why we do the things we do: a discussion
and analysis of determinants of just treatment in layoff implementation decisions.
Human Resource Management Review, 13(1), 59–83, http://dx.doi.org/10.1016/S10534822(02)00099-2.
Jiang, J.J. i Klein, G. (2000). Effects of downsizing policies on IS survivors’ attitude and
career management. Information i Management, 38(1), 35–45, http://dx.doi.org/10.1016/
S0378-7206(00)00052-5.
Keegan, A. i Boselie, P. (2006). The Lack of Impact of Dissensus Inspired Analysis on
Developments in the Field of Human Resource Management*. Journal of Management Studies, 43(7), 1491–1511, http://dx.doi.org/10.1111/j.1467-6486.2006.00638.x.
Klehe, U.-C., Zikic, J., Van Vianen, A.E.M. i De Pater, I.E. (2011). Career adaptability,
turnover and loyalty during organizational downsizing. Journal of Vocational Behavior,
79(1), 217–229, http://dx.doi.org/10.1016/j.jvb.2011.01.004.
Kociatkiewicz, J. i Kostera, M. (2013). Zarządzanie humanistyczne. Zarys programu.
Problemy Zarzadzania, 11(44), 9–19, http://dx.doi.org/10.7172/1644-9584.44.1.
Kostera, M. (2003). Antropologia organizacji. Metodologia badań terenowych. Warszawa:
WN PWN.
Kostera, M. (2008). Współczesne koncepcje zarządzania. Warszawa: Wydział Zarządzania
Uniwersytetu Warszawskiego.
Kostera, M. (2010). Organizacje i archetypy. Kraków: Wolters Kluwer.
94
DOI 10.7172/1644-9584.49.5
Kostera, M. (2013). Helikon SA, czyli o sztuce, zarządzaniu i inspiracji. Culture Management, 6(2), 46–53.
Kostera, M. (red.). (2014a). O przedsiębiorczości historie niezwykłe: studia przypadków
z przedsiębiorczości humanistycznej. Warszawa: Difin.
Kostera, M. (2014b). O zarządzaniu historie niezwykłe: studia przypadków z zarządzania
humanistycznego. Warszawa: Difin.
Kostera, M. i Sławecki, B. (2014). Opowieści o tworzeniu organizacji: Historiografia
przedsiębiorczości jako program badawczy i praktyczny. Problemy Zarzadzania, 3(47),
47–63, http://dx.doi.org/10.7172/1644-9584.47.3.
Kubczak, A. (2011). Jörg Strübing (2007) Anselm Strauss. Konstanz: UVK Verlagsgesellschaft mbH – recenzja. Przegląd Socjologii Jakościowej, VII(1), 73–79.
Kübler-Ross, E. (1979). Rozmowy o śmierci i umieraniu. (I. Doleżał-Nowicka, Tłum.).
Warszawa: Pax.
Ławrynowicz, M. (2014). Poszukiwanie efektów zarządzania zasobami ludzkimi – refleksja
nad głównymi nurtami badawczymi. Zarządzanie Zasobami Ludzkimi, 3–4(98–99)
Przeszłość, teraźniejszość, przyszłość ZZL w Polsce (The past, present, and future
of HRM in Poland)), 31–50.
McKee-Ryan, F.M. i Kinicki, A.J. (2002). Coping with Job Loss: A Life-Facet Perspective. W: C.L. Cooper i I.T. Robertson (red.), International Review of Industrial and
Organizational Psychology 2002 (ss. 1–29). John Wiley i Sons Ltd.
Milligan, M.J. (2003). Loss of site: organizational site moves as organizational deaths.
International Journal of Sociology and Social Policy, 23(6/7), 115–152, http://dx.doi.
org/10.1108/01443330310790615.
Millward, L.J. i Brewerton, P.M. (1999). Contractors and their Psychological Contracts.
British Journal of Management, 10(3), 253–274, http://dx.doi.org/10.1111/14678551.00131.
Molinsky, A. i Margolis, J. (2006). The Emotional Tightrope Of Downsizing:: Hidden
Challenges for Leaders and their Organizations. Organizational Dynamics, 35(2),
145–159, http://dx.doi.org/10.1016/j.orgdyn.2006.03.005.
Orlikowski, W.J. (2000). Using technology and constituting structures: A practice lens
for studying technology in organizations. Organization Science, 11(4), 404–428, http://
dx.doi.org/10.1287/orsc.11.4.404.14600.
Østhus, S. i Mastekaasa, A. (2010). The impact of downsizing on remaining workers’ sickness absence. Social Science i Medicine, 71(8), 1455–1462. , http://dx.doi.org/10.1016/j.
socscimed.2010.06.045.
Polletta, F. i Jasper, J.M. (2001). Collective identity and social movements. Annual Review
of Sociology, 27, 283–305, http://dx.doi.org/10.1146/annurev.soc.27.1.283.
Pratt, M.G., Rockmann, K.W. i Kaufmann, J.B. (2006). Constructing Professional Identity:
The Role of Work and Identity Learning Cycles in the Customization of Identity
Among Medical Residents. Academy of Management Journal, 49(2), 235–262, http://
dx.doi.org/10.5465/AMJ.2006.20786060.
Prawelska-Skrzypek, G. i Lenartowicz, M. (2013). Badanie organizacji i zarządzania na gruncie humanistyki. Problemy Zarzadzania, 11(44), 45–57, http://dx.doi.
org/10.7172/1644-9584.44.4.
Rosa, J.A., Porac, J.F., Runser-Spanjol, J. i Saxon, M.S. (1999). Sociocognitive Dynamics in
a Product Market. Journal of Marketing, 63, 64–77, http://dx.doi.org/10.2307/1252102.
Samul, J. (2014). Funkcje działu personalnego a szacowanie wartości kapitału ludzkiego
firmy. Economics and Management, 97.
Schütz, A. (2008). O wielości światów. Szkice z socjologii fenomenologicznej. (B. Jabłońska,
Tłum.). Kraków: NOMOS.
Skarlicki, D.P., Ellard, J.H. i Kelln, B.R.C. (1998). Third-party perceptions of a layoff:
Procedural, derogation, and retributive aspects of justice. Journal of Applied Psychology, 83(1), 119–127, http://dx.doi.org/10.1037/0021-9010.83.1.119.
95
Sławecki, B. (2011a). Antropologia peryferyjnego rynku pracy – rola kultury w wyjaśnianiu
procesu zatrudniania pracowników w mikroprzedsiębiorstwach. Problemy Zarzadzania,
9(2(32)), 129–153.
Sławecki, B. (2011b). Zatrudnianie po znajomości. Kapitał społeczny na rynku pracy. Warszawa: C.H. Beck.
Sławecki, B. (2012). Znaczenie paradygmatów w badaniach jakościowych. W: D. Jemielniak (red.), Badania jakościowe: podejścia i teorie (T. 1–2, T. 1, ss. 57–87). Warszawa:
WN PWN.
Sławecki, B. (2013). Droga do szczęścia – wyobrażenia studentów o poszukiwaniu pierwszej pracy. W: M. Kostera (red.), Organizować z polotem. Wyobraźnia organizacyjna
w praktyce (ss. 211–226). Warszawa: Wydawnictwo Akademickie SEDNO.
Smircich, L. (1983). Concepts of Culture and Organizational Analysis. Administrative
Science Quarterly, 28(3), 339, http://dx.doi.org/10.2307/2392246.
Sułkowski, Ł. (2006). Nurt krytyczny w naukach o zarządzaniu. Współczesne Zarządzanie,
1, 5–13.
Sułkowski, Ł. (2009). Paradygmaty nauk społecznych w zarządzaniu zasobami ludzkimi.
Zarządzanie Zasobami Ludzkimi, 6(71), 121–134.
Sułkowski, Ł. (2012). Epistemologia i metodologia zarządzania. Warszawa: Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne.
Sułkowski, Ł. i Zawadzki, M. (red.). (2014). Krytyczny nurt zarządzania. Warszawa: Difin.
Sveningsson, S. i Alvesson, M. (2003). Managing Managerial Identities: Organizational
Fragmentation, Discourse and Identity Struggle. Human Relations, 56(10), 1163–1193,
http://dx.doi.org/10.1177/00187267035610001.
Van Buren III, H.J., Greenwood, M. i Sheehan, C. (2011). Strategic human resource
management and the decline of employee focus. Human Resource Management Review,
21(3), 209–219, http://dx.doi.org/10.1016/j.hrmr.2011.02.004.
Van Dierendonck, D. i Jacobs, G. (2012). Survivors and Victims, a Meta-analytical Review
of Fairness and Organizational Commitment after Downsizing. British Journal of
Management, 23(1), 96–109, http://dx.doi.org/10.1111/j.1467-8551.2010.00724.x
Watson, T. J. (2008). Managing Identity: Identity Work, Personal Predicaments and Structural
Circumstances. Organization, 15(1), 121–143, http://dx.doi.org/10.1177/1350508407084488.
Weick, K. E. (1995). Sensemaking in Organizations. Thousand Oaks: Sage Publications.
Zawadzki, M. (2013a). Denaturalizacja paradygmatu funkcjonalizmu w epistemologii nauk
o zarządzaniu. Perspektywa nurtu krytycznego. Organizacja i Kierowanie, 2, 11–28.
Zawadzki, M. (2013b). Konsekwencje założeń funkcjonalistycznych w epistemologii
kultury organizacyjnej: perspektywa nurtu krytycznego w naukach o zarządzaniu.
Problemy Zarządzania, 11(4(44)), 58–74.
Zawadzki, M. (2014). Nurt krytyczny w zarządzaniu. Kultura, edukacja, teoria. Warszawa:
Wydawnictwo Akademickie SEDNO.
96
DOI 10.7172/1644-9584.49.5
DOI 10.7172/1644-9584.49.6
Zachowanie poprzez sieciowanie
w przedsiębiorczości społecznej w odpowiedzi
na trudne otoczenie instytucjonalne – przypadek
pięciu spółdzielni socjalnych
Marzena Starnawska*
Celem niniejszego artykułu jest zobrazowanie procesów zachodzących w przedsiębiorczości społecznej
w odpowiedzi na trudne otoczenie instytucjonalne. Opisano w nim zachowania przedsiębiorcze przedstawicieli pięciu spółdzielni socjalnych na podstawie pogłębionych wywiadów i obserwacji1. Za pomocą
metody ciągłego porównywania wyodrębniono trzy główne kategorie zachowań badanych przedsiębiorców,
które zostały wzajemnie ze sobą zestawione. Podjęto również próbę refleksji nad tłem, jakim dla tych
zachowań przedsiębiorczych są ramy instytucjonalne zarówno formalne, jak i nieformalne.
Słowa kluczowe: przedsiębiorczość społeczna, przedsiębiorstwo społeczne, instytucje, zachowanie
przedsiębiorcze.
Networking behavior in social entrepreneurship against the backdrop
of challenging institutional environment – five social cooperatives’
case analysis
The aim of this paper is to show the entrepreneurial behaviour in social entrepreneurship against the
backdrop of challenging institutional environment in Poland. The author provides the description and
analysis of entrepreneurial behaviours among five social cooperatives, based on in-depth interviews and
observation. Using constant comparative method 3 categories of the behaviour have been compared
and juxtaposed. The authors also comment on the role of formal and informal institutional framework
for the entrepreneurial behaviour.
Keywords: social entrepreneurship, social enterprise, institutions, entrepreneurial behavior.
JEL: D02, L26, O17, O35, P13
*
Marzena Starnawska – dr, Wydział Zarządzania i Ekonomii, Politechnika Gdańska.
Adres do korespondencji: Politechnika Gdańska, Wydział Zarządzania i Ekonomii, ul. Narutowicza 11/12,
80-233 Gdańsk, e-mail: [email protected].
Marzena Starnawska
1. Wprowadzenie – przedsiębiorczość społeczna
– pojęcie i podejścia
Sama przedsiębiorczość jest różnie definiowana i interpretowana, dlatego
też, jak przypomina Sudoł (2008), nie jest możliwe sformułowanie tylko
jednej teorii. Podobnie pojęcie „przedsiębiorczości społecznej” jest przedmiotem bardzo rozległych opracowań i dyskusji we współczesnej literaturze
zarówno zagranicznej (Nicholls, 2006), jak i polskiej (Milczarczyk 2008;
Praszkier i Nowak, 2012). Większość prac na gruncie międzynarodowym jest
zdominowana przez spory definicyjne. W artykule Zahry i in. (2009) przedstawiono aż dwadzieścia takich definicji. Do dziś spory te nie zakończyły
się konsensusem. Niemniej jednak przedsiębiorczość społeczna powszechnie
jest uznawana za „działalność przedsiębiorczą o celu społecznym” (Austin,
Stevenson i Wei-Skillern, 2006). Istniejące obszerne dyskusje zajmujące się
problematyką definiowania przedsiębiorstwa społecznego wyróżniają trzy
dominujące podejścia: „generowania dochodu”, „innowacji społecznej” oraz
podejścia EMES2. Na gruncie polskim zarówno w teorii, jak i praktyce
preferuje się podejście związane z „generowaniem dochodu”. Ma to swoje
przyczyny w tym, iż w środowisku praktyków, istnieje wiele prób zaktywizowania podmiotów ekonomii społecznej3, zwłaszcza ze strony lokalnych
samorządów. Przypisuje się im etykietę przedsiębiorstwa społecznego, choć
samo takie przedsiębiorstwo, jako oddzielna osoba prawna, nie funkcjonuje
w polskiej legislacji (szerzej: Ciepielewska-Kowalik, Pieliński, Starnawska
i Szymańska, 2014). Kolejne podejście do przedsiębiorczości społecznej
utożsamia ją z „innowacją społeczną” oznaczającą wprowadzanie innowacyjnych rozwiązań prowadzących do zmian społecznych w gospodarce
i społeczeństwie. Trzecie podejście EMES dopiero od niedawna stanowi
przedmiot zainteresowania badaczy w Polsce (Herbst, 2008), a założenia
proponowanej ustawy o przedsiębiorstwie społecznym w znacznym stopniu
są zdeterminowane kryteriami zaproponowanymi przez EMES. EMES proponuje grupę kryteriów społecznych, ekonomicznych i zarządczych, które
organizacja powinna spełniać, aby zbliżyć się do idealnego typu przedsiębiorstwa społecznego (Defourny i Nyssens, 2013). EMES wyróżnia w sumie
dziewięć takich kryteriów. Należą do nich: ciągła działalność polegająca na
produkowaniu dóbr lub wytwarzaniu usług, podejmowanie ryzyka ekonomicznego, zatrudnianie płatnego personelu, wyraźny cel działania zorientowany na korzyść lokalnej społeczności, oddolny obywatelski charakter
inicjatywy, ograniczona dystrybucja wypracowanego zysku, duży stopień
niezależności, partycypacyjna natura przedsięwzięcia angażująca różnych
interesariuszy oraz podejmowanie decyzji nieoparte na własności kapitału.
Przedsiębiorczość społeczna jest zorientowana na tworzenie wartości
społecznej, lecz towarzyszy jej również generowanie wartości ekonomicznej.
Ta wartość społeczna może oznaczać rozwiązywanie problemów społecznych
jednostek, które zazwyczaj jej się podejmują, ale może też sięgać dalej, roz98
DOI 10.7172/1644-9584.49.6
Zachowanie poprzez sieciowanie w przedsiębiorczości społecznej w odpowiedzi na trudne otoczenie…
wiązując problemy społeczne często w innowacyjny sposób większych grup
społecznych. O takim rozróżnieniu wspomina Johannisson (2013), pisząc
o przedsiębiorczości społecznej skierowanej do wewnątrz i na zewnątrz.
Warto zaznaczyć, że przedsiębiorczość sama w sobie jest procesem społeczno-ekonomicznym. Przede wszystkim dlatego, że przedsiębiorcy pochodzą ze swojego społecznego otoczenia, a w związku z tym postrzeganie przez
nich sposobności jest zdeterminowane ich kontekstem społecznym, w jakim
funkcjonują. Również dlatego, że każde przedsięwzięcie niesie ze sobą sieć
rozległych interakcji społecznych, które towarzyszą prowadzeniu działalności
gospodarczej (Anderson i Miller, 2003 za: Korsgaard i Anderson, 2011).
Przedsiębiorczość społeczna jest więc bardzo mocno zakorzeniona w kontekście społecznym od strony jej podwalin, poprzez działania jej towarzyszące,
po rezultaty, jakie generuje dla gospodarki i społeczeństwa. Autor przyjmuje
założenie Andersona (1998), który twierdzi, że jeśli by zredukowano przedsiębiorczość do jej samej istoty, to tego, co czynią przedsiębiorcy nie można
nazwać inaczej, jak tworzeniem i wyciąganiem wartości z danej sytuacji.
2. Kontekst instytucjonalny w badaniach nad przedsiębiorczością
Dominująca część badań nad przedsiębiorczością koncentruje się na
wyjaśnieniu zachowań przedsiębiorczych na poziomie mikro, nawiązując
do ich emocjonalnych i poznawczych możliwości i cech (Shepherd, Wilklund i Haynie, 2009) lub reakcji przedsiębiorców wobec tego co dzieje
się w ich najbliższym otoczeniu (Baker i Nelson, 2005; Sarasvathy, 2001).
Istotne zmiany transformacji ustrojowej, jakie przeżywało wiele krajów
europejskich przez ostatnie 20 lat, doprowadziły do nowego nurtu badań
nad przedsiębiorczością, nawiązujących do wpływu otoczenia instytucjonalnego na zachowania przedsiębiorców, nazywanych perspektywą instytucjonalną (Aidis, Estrin i Mickiewicz, 2008; Smallbone i Welter, 2006;
Welter i Smallbone, 2011). Różne wymiary tego kontekstu – społecznokulturowy oraz instytucjonalno-polityczny – są w stanie kształtować motywacje przedsiębiorców, a także zasoby z jakich mogą korzystać, jak również
są istotnymi determinantami ułatwiającymi lub utrudniającymi założenie
firmy. Ważną determinantą dla przedsiębiorczości staje się więc kontekst gospodarki o słabym otoczeniu instytucjonalnym. Owo otoczenie
nadal jest pełne luk i nieścisłości legislacyjnych, charakteryzuje się wieloznacznością, niepewnością i wieloma turbulencjami oraz dużym bagażem
biurokracji.
Ma to swoje konsekwencje dla natury przedsiębiorczości dla gospodarek transformujących się. W tym kontekście literatura przedmiotu podkreśla szczególnie dominującą rolę czynników typu push przy zakładaniu
działalności gospodarczej z konieczności (tzw. necessity based entrepreneurship) oraz dominacji przedsiębiorczości związanej jedynie z posiadaniem
firmy (proprietorship), charakteryzującej przedsiębiorców przeznaczających
99
Marzena Starnawska
wypracowane zyski na konsumpcję, osobiste potrzeby i niereinwestujących
w przedsiębiorstwo (Scase, 2003).
Instytucje, jako reguły gry w społeczeństwie (North, 1990) mają wymiar
zarówno formalny, jak i nieformalny i mogą utrudniać, jak również ułatwiać
przedsiębiorczość. Formalne zawierają w sobie wszystkie pisane prawa od
konstytucji do regulacji najniższego poziomu, wpływające na życie i funkcjonowanie jednostek i organizacji. Instytucje nieformalne odnoszą się do
różnego rodzaju kodów zachowań, wartości i norm, jakie dominują w danym
środowisku. To właśnie interakcja między jednostkami a instytucjami przyczynia się do ewolucji instytucjonalnej, w jakiej istnieje przedsiębiorczość
albo wspierana albo ograniczana (Noteboom, 2002).
3. Kontekst instytucjonalny dla przedsiębiorczości społecznej
w Polsce na przykładzie spółdzielni socjalnych
Głównym powodem, dla którego autor podjął się badań spółdzielni
socjalnych jako egzemplifikacji przedsiębiorczości jest ich duża bliskość koncepcji przedsiębiorstwa społecznego według kryteriów EMES (Herbst, 2008;
Ciepielewska-Kowalik i in., 2014). Nie bez znaczenia w tym uzasadnieniu
są założenia definicyjne o źródłach i efektach przedsiębiorczości społecznej,
jakie postulują Johannisson (2013) oraz Anderson (1998).
Obecnie odnotowuje się obecność około 1131 spółdzielni socjalnych4
w Polsce, z czego w województwie pomorskim jest ich 55, a 22 z nich
zostały zarejestrowane w 2014 roku, w warmińsko-mazurskim jest natomiast 84, z czego 15 zarejestrowano w roku 2014. Ten dynamiczny wzrost
liczby spółdzielni socjalnych w ostatnich 2 latach jest efektem intensywnych
działań Ośrodków Wsparcia Ekonomii Społecznej w Polsce, które realizują
wojewódzkie programy rozwoju ekonomii społecznej w Polsce i udzielają
dotacji na zorganizowanie stanowisk pracy dla członków nowo powstających
spółdzielni. Stanowi to dużą pomoc, ale i zachętę finansową do założenia
tychże spółdzielni dla osób zagrożonych wykluczeniem społecznym. Warto
zauważyć, że rok 2014 jest ostatnim, w którym takie fundusze mogą zostać
rozdysponowane w obecnym okresie programowania unijnego. Bezsprzecznie spółdzielnie socjalne w Polsce otrzymały duże wsparcie finansowe na
etapie powstawania w czasie ostatnich 2 lat. Potencjalni spółdzielcy przechodzą dużą selekcję zanim zostanie udzielona decyzja o finansowaniu
przez OWES z danego regionu, po czym spółdzielnia zarówno na etapie
preprzedsiębiorczym, jak i po założeniu wspierana jest wiedzą i doświadczeniem doradców biznesowych.
Jako podmiot prawny spółdzielnie socjalne powstały w roku 2006, na
podstawie ustawy z dnia 27 kwietnia 2006 roku o spółdzielniach socjalnych5
w celu realizacji polityki społecznej państwa. Miały one umożliwiać reintegrację społeczną i zawodową osób zagrożonych wykluczeniem społecznym,
do których należą jej członkowie, których minimalna liczba to 5 a maksy100
DOI 10.7172/1644-9584.49.6
malna to 50. Reintegracja społeczna służy „odbudowaniu i podtrzymaniu
umiejętności uczestniczenia w życiu społeczności lokalnej i odgrywania ról
społecznych w miejscu pracy, zamieszkania lub pobytu”, reintegracja zawodowa zaś oznacza „działania mające na celu odbudowanie i podtrzymanie
zdolności do samodzielnego świadczenia pracy na rynku pracy” (Ustawa,
2006). Ustawodawca określa, że spółdzielnia taka może prowadzić działalność gospodarczą oraz działalność społeczną, oświatowo-kulturalną na rzecz
członków, środowiska lokalnego i w sferze zadań publicznych. Spółdzielnie
mogą być zakładane zarówno przez osoby fizyczne, jak i organizacje pozarządowe, jak również jednostki samorządowe i kościelne osoby prawne.
Odpowiadając na pytanie, dlaczego ramy instytucjonalne dla przedsiębiorczości społecznej tak od strony formalnej, jak i nieformalnej można
uznać za trudne, charakteryzujące się niską jakością, należy zwrócić uwagę na
następujące kwestie. Obecne ustawodawstwo regulujące działalność przedsiębiorstw społecznych – w tym przypadku spółdzielni socjalnych jest bardzo
uciążliwe, wymaga eksperckiej, szczegółowej wiedzy z zakresu rachunkowości, spółdzielczości, możliwości zatrudniania osób z niepełnosprawnością
czy szerszych grup określanych jako zagrożonych wykluczeniem społecznym
i zawodowym. Nie dotyczy to tylko ustawy o spółdzielniach socjalnych, ale
też wszelkich regulacji związanych z Państwowym Funduszem Rehabilitacji Osób Niepełnosprawnych, kwestii statusu Zakładów Pracy Chronionej.
W samej też ustawie zauważa się liczne niedoskonałości, które usztywniają
działania tychże spółdzielni. Również z racji braku samowystarczalności
finansowej i na skutek narzędzi stosowanych w realizacji celów polityki
społecznej, spółdzielnie socjalne korzystają z dofinansowania przez system
różnorodnych dopłat i dotacji unijnych, co generuje konieczność dodatkowej lustracji ze strony organów publicznych i tworzy dodatkową biurokrację. Wewnętrzne analizy i wstępne raporty spółdzielni socjalnych (Raport,
2010), pokazują, iż finansowanie działalności przedsiębiorstw społecznych
w Polsce poza dotacjami jest w zasadzie nieobecne. Po pierwsze wynika to
z tego, iż nie są one klientem dla instytucji finansowych. Jedynym alternatywnym rozwiązaniem w tym zakresie stają się fundusze pożyczkowe dla
przedsiębiorstw społecznych, jakie powstają w Polsce od kilku ostatnich
lat. W samym województwie pomorskim, w roku 2011 działalność tylko
jednej spółdzielni socjalnej została sfinansowana przez przedsiębiorstwo
prywatne, w pozostałych przypadkach były to fundusze UE, Urzędy Miasta/
Gminy lub Starostwa Powiatowe, Urzędy Pracy (ROPS, 2012). Spółdzielnie te w ogóle nie mają możliwości korzystania z innych środków finansowania zewnętrznego, poza dotacjami udzielanymi na ich powstanie, na
stworzenie stanowisk pracy. W niewielkim stopniu spółdzielnie finansowały
działalność z własnych środków. Mimo iż ustawa dla spółdzielni socjalnych weszła w życie w roku 2006, niewiele z nich powstało do roku 2012.
Można więc uznać, że spółdzielnia socjalna jako przedsiębiorstwo społeczne
ma niewielkie doświadczenie działania na rynku i na rzecz społeczeństwa.
101
Marzena Starnawska
Sami zaś członkowie-założyciele spółdzielni, którzy pochodzą z grup osób
wykluczonych społecznie z racji wykształcenia mogą wykazywać się niską
znajomością i zrozumieniem regulacji prawnych.
Również z punktu widzenia instytucji nieformalnych trudno mówić
o sprzyjającym postrzeganiu spółdzielni w Polsce, a co za tym idzie spółdzielni socjalnych. Leś (2004), powołując się na Münknera, nawiązuje do różnych wymiarów kryzysu tożsamości, jaki towarzyszy spółdzielniom w Polsce:
tożsamości, środowiska, wydajności, a Brzozowska (2012), komentując brak
zmian w regulacjach dotyczących przedsiębiorczości społecznej, rozszerza
je o kryzys obecnych i przeszłych czasów. W odniesieniu do spółdzielni
socjalnych, rzeczywiście spółdzielnie są postrzegane jako spadek po socjalizmie (kryzys przeszłości), dominuje niski poziom kapitału społecznego
i nastawienie na indywidualny sukces (kryzys teraźniejszości). Istnieje również brak właściwego zrozumienia i wsparcia dla spółdzielni w otoczeniu
– wśród polityków, opinii publicznej, biznesu (kryzys środowiska), a z uwagi
na cele społeczne, jakie przyświecają spółdzielniom, ich cele ekonomiczne
mogą odchodzić na dalszy plan (kryzys efektywności). Co więcej, między
spółdzielniami a przedsięwzięciami typowo nastawionymi na zysk zaciera
się różnica – zwłaszcza w sytuacjach, gdy te pierwsze osiągają sukcesy ekonomiczne (kryzys tożsamości). Kolejnym ważnym obszarem słabych nieformalnych instytucji warunkujących przedsiębiorczość społeczną są słabe
postawy obywatelskie i niski poziom kapitału społecznego, które determinują
niewielkie zainteresowanie przedsiębiorczością społeczną. Polacy niechętnie
zrzeszają się i przynależą do różnych organizacji (13,7%), a 9,9% z nich
ma status „należących i działających”. Zaangażowanie na rzecz lokalnych
społeczności jest stosunkowo niskie (15,2% Polaków) i powoli systematycznie rośnie w ciągu ostatniej dekady (Sułek, 2013). I choć założenia przedsiębiorczości społecznej mówią o osiąganiu celów społecznych za pomocą
środków biznesowych, może to w znacznym stopniu wyjaśniać charakter
przedsiębiorczości społecznej w Polsce, która jest bardziej zorientowana na
generowanie przychodu tzw. przedsiębiorstw społecznych, podejmowaniu
działań służących ich utrzymaniu się na rynku, a nie poszukiwaniu innowacyjnych sposobów rozwiązywania problemów społecznych, co mogłoby mieć
znacznie większy efekt społeczny. Pewną przeszkodą w akceptacji spółdzielni
socjalnej, tak jak każdego innego przedsiębiorstwa społecznego, jest też jej
hybrydowa forma polegająca na łączeniu przez podmiot celów ekonomicznych i celów społecznych. Choć nie istnieją w Polsce wyniki badań na ten
temat, można podjąć refleksję czy działalność z misją i celami społecznymi
nie stoi, w oczach społeczeństwa, w sprzeczności z działalnością komercyjną.
Uwagę powinien zwrócić też brak ustawy o przedsiębiorstwach i przedsiębiorczości społecznej, która mimo 7 lat pracy zespołów eksperckich nie
doczekała się wprowadzenia w życie ostatniej wersji projektu (Ciepielewska-Kowalik i in., 2014; Schimanek, 2013). Ustawa ta nie tworzy osobnej
formy prawnej dla przedsiębiorstwa społecznego, ale proponuje uzyskanie
102
DOI 10.7172/1644-9584.49.6
jego statusu po spełnieniu przez podmiot o własnej osobowości prawnej
kilku kryteriów, z czego najważniejsze dotyczą zatrudnienia członków z grup
zagrożonych wykluczeniem społecznym i/lub świadczenia określonego typu
usług społecznie użytecznych. Status przedsiębiorstwa społecznego daje szereg ulg podatkowych, możliwość zatrudniania wolontariuszy i zwolnień ze
składek na fundusze związane z osobami niepełnosprawnymi6 (szerzej w:
Projekt, 2013). Ustawa w założeniach daje również możliwość uzyskania
statusu przedsiębiorstwa społecznego nie tylko różnego rodzaju spółdzielniom, organizacjom pozarządowym prowadzącym działalność gospodarczą,
lecz także spółkom z o.o. i spółkom akcyjnym.
4. Zachowania przedsiębiorców społecznych
w otoczeniu instytucjonalnym o niskiej jakości
Literatura przedmiotu proponuje grupę zachowań przedsiębiorczych
(Peng, 2001; Smallbone i Welter, 2006; Welter i Smallbone, 2011) w odpowiedzi na ramy instytucjonalne o niskiej jakości, które mogą stanowić utrudnienie dla zakładania i funkcjonowania przedsiębiorstw. Autorzy opierają
swoje propozycje na badaniach otoczenia instytucjonalnego niskiej jakości,
charakterystycznego zwłaszcza dla początkowych etapów transformacji,
o wysokim wskaźniku korupcji, dużym zakresem szarej strefy i istnieniem
wielu luk instytucjonalnych. Należy do nich sześć grup zachowań:
1) wykorzystywanie sieci tzw. sieciowanie,
2) zacieranie granic,
3) poszukiwanie,
4) przedsiębiorczość oparta na dywersyfikacji,
5) posiłkowanie finansowe,
6) adaptacyjne zachowania w obliczu dużych obciążeń administracyjnych
i biurokracji.
Wykorzystywanie sieci tzw. sieciowanie (networking) – przedsiębiorcy
wykorzystują sieci kontaktów osobistych, zwłaszcza w sytuacji, gdy istniejący
system wsparcia dla przedsiębiorców na rynku nie oferuje i nie gwarantuje
takich możliwości (szerzej: Gudkowa, 2008; Starnawska, 2006; 2013). Ma
to znaczenie w środowiskach o niskim poziomie zaufania lub gdy prawo
nie gwarantuje bezpieczeństwa dla stron, sieci nieformalne budują zaufanie
między stronami i wzmacniają realizację kontraktu biznesowego. Przykładem
szczególnym takich zachowań są chińskie guanxi i rosyjskie blat (Ledeneva,
2008). Budowanie i utrzymywanie sieci z dużymi graczami rynkowymi jest
szczególnie ważne dla przedsiębiorstw rozpoczynających funkcjonowanie na
rynku, zwłaszcza w branżach usługowych, ponieważ są one bardziej niż produkcyjna nastawione na budowanie relacji (Peng, 2001). Ta dywersyfikacja
jest też wynikiem krótkookresowej orientacji i myślenia w kategoriach, jak
poradzić sobie z utrudnieniami instytucjonalnymi i innymi znajdującymi się
w środowisku przedsiębiorcy.
103
Marzena Starnawska
Zacieranie granic pomiędzy sferą publiczną a prywatną, pomiędzy tym co
w strefie legalnego biznesu a tym co w szarej strefie. W swojej pracy Peng
(2001) podaje przykłady dużej części przedsiębiorstw prywatnych w Chinach, które zostały założone przez menedżerów z dawnych przedsiębiorstw
państwowych, co sprawiło, że prywatyzacja miała nieformalny charakter, co
ciekawe, wiele firm wolało nie podkreślać statusu prywatnego właściciela
i nadal mylnie być postrzeganymi jako przedsiębiorstwa państwowe. Dawało
im to większe gwarancje uzyskania kredytów ze strony instytucji państwowych,
nadal kontrolowanych przez państwo w początkowych etapach transformacji.
Zacieranie granic może się odnosić również do znacznego poziomu korupcji i dużej aktywności przedsiębiorców w szarej strefie. Wynika to z braku
regulacji odnoszących się do wielu obszarów życia gospodarczego, co dawało
przedsiębiorcom możliwość unikania lub płacenia mniejszych podatków. Co
prawda Peng (2001) podkreśla bardziej działania mafii i jej nielegalnych
działań tworzących swoiste otoczenie instytucjonalne dla innych firm, ale
Smallbone i Welter (2006) mówią raczej o zachowaniach zmierzających do
redukcji obciążeń podatkowych w sytuacji, gdy są one zbyt duże i generują
konieczność przekazywania łapówek, a środki finansowe są w niedoborze.
Feige (1997) nazywa takie zachowania „spuścizną niedostosowania się”.
Poszukiwanie (prospecting) – jako zachowania charakteryzujące przedsiębiorców proaktywnych, ofensywnych, do których należeli głównie młodzi
menedżerowie, operujących na zmieniających się rynkach, skupieni na innowacjach. Menedżerowie prowadzą firmy o bardzo elastycznych strukturach
organizacyjnych i działania marketingu partyzanckiego. W przeciwieństwie
do przedsiębiorców defensywnych, operujących w wąskich segmentach rynkowych, ze stałą bazą klientów, ofensywni przedsiębiorcy w niewielkim stopniu niosą ze sobą ciężar poprzedniego systemu społeczno-ekonomicznego
i łatwiej radzą sobie na rynku (Peng, 2001).
Przedsiębiorczość oparta na dywersyfikacji (portfolio entrepreneurship),
która wynika z braku możliwości finansowania zewnętrznego i dużej fluktuacji popytu na ofertę firmy. Daje to również możliwość czynienia biznesu
mniej widocznym dla instytucji regulujących rynek poprzez wejście w szarą
strefę, a także pozwala odwracać uwagę od takich obszarów działalności,
które przynoszą duży sukces i stają się punktem zainteresowania ze strony
organów podatkowych, mafii i innych instytucji kontrolnych.
Posiłkowanie finansowe (financial bootstrapping) – typowe w sytuacjach
braku środków finansowych i braku na rynku instytucji, które mogłyby
dostarczyć kapitał zewnętrzny. Sprawia to, że przedsiębiorcy wykorzystują
nieformalne źródła finansowania biznesu przy zerowym albo znikomym
koszcie i zwracają się o pomoc do rodziny, przyjaciół, najbliższych. Takie
finansowanie jest też charakterystyczne dla przedsiębiorców seryjnych, którzy
zaczynają od mniejszego przedsięwzięcia (w warunkach gospodarki transformacji może działać w szarej strefie), które sfinansuje dalsze działania
i biznesy (Smallbone i Welter, 2006).
104
DOI 10.7172/1644-9584.49.6
Adaptacyjne zachowania w obliczu dużych obciążeń administracyjnych
i biurokracji – choć ten typ zachowania jest w literaturze przedstawiany
jako odrębny (Smallbone i Welter, 2006), zdaniem autora obejmuje on
wszelkie wcześniej przedstawione sposoby, ponieważ jest odpowiedzią na
trudne otoczenie instytucjonalne, które być może nie jest aż tak uciążliwe,
jak na początkowych etapach transformacji, ale dotyczy kolejnych lat istnienia gospodarki po transformacji i charakteryzuje się dokuczliwością również
w formie nadmiernej biurokratyzacji. Adaptacyjność firm oznacza ich dużą
elastyczność, której objawami mogą być wymienione wcześniej zachowania.
5. Metodologia przeprowadzonych badań
Studium przypadku jest właściwym wyborem w sytuacjach, gdy badacz
podejmuje się analizy mniej znanego zjawiska. W zasadzie brakuje prac
badawczych, dotyczących tej tematyki, przeprowadzanych na dużą skalę,
czego przyczynami, jak podkreśla Starnawska (2014) są na pewno małe
zainteresowanie tą problematyką ze strony naukowej i praktycznej, ale również niezgodności na poziomie definicyjnym. Jednocześnie istnieje znikoma
liczba prac i wyników badań jakościowych odnoszących się do zjawiska
przedsiębiorczości społecznej w Polsce. Spośród niewielu prac na uwagę
zasługują wyniki badań jakościowych w projekcie „Przedsiębiorstwo ekonomii społecznej z sukcesem – projekt promocji dobrych praktyk” zrealizowane
dla Fundacji Nadzieja (Ochinowski, 2010) i nieliczne prace badawcze na
mniejszą skalę (Szot-Gabryś, 2008; O’Shea i in., 2013).
Analiza przypadku jako metoda badawcza pozwala wygenerować nowe
zrozumienie zjawisk osadzonych mocno w konkretnych danych (Eisenhardt,
1989). Z kolei zastosowane opisowe i wyjaśniające studium przypadku Yin
(2009) pozwala uchwycić sposoby zachowań w nowym kontekście przedsiębiorczości społecznej. Autor podjął się próby refleksji, podania przykładów i zrozumienia zachowań przedsiębiorczych w odpowiedzi na otoczenie
instytucjonalne w kontekście przedsiębiorczości społecznej, wykorzystując
już ich istniejące kategorie dostępne w literaturze. Choć nie jest to podejście czysto indukcyjne, uznano, iż właśnie metoda ciągłego porównywania
pozwala badaczowi na skorzystanie z istniejących kategorii literaturowych,
aby rzucić na nie nowe światło w tak nowym obszarze badawczym, jakim
jest przedsiębiorczość społeczna w Polsce.
Dostępność rozmówców i możliwości badawcze autora umożliwiły
przeprowadzenie 2–3 wywiadów pogłębionych z każdym z przedstawicieli,
tj. założycielem i prezesem spółdzielni, oraz wielokrotnych obserwacji
wśród 5 spółdzielni socjalnych z terenu województwa pomorskiego i warmińsko-mazurskiego w latach 2012–2013, które istnieją co najmniej 2 lata.
Prezentowane wyniki badań są częścią większego projektu badawczego,
a dane wykorzystane w analizach na potrzeby niniejszego artykułu pochodzą
z pogłębionych wywiadów z przedstawicielami tychże spółdzielni (długość
105
Marzena Starnawska
Typ spółdzielni
Liczba członków
(wszystkich
zatrudnionych)
Rok założenia
spółdzielni
Płeć, wiek
respondenta
Rozmówca
Spółdzielnia
socjalna
wywiadu od 1,5 do 2,5 godziny). W artykule posłużono się zmienionymi
imionami przedstawicieli i nazw spółdzielni7 w celu ukrycia ich tożsamości.
Rozmówcy w przypadku wszystkich spółdzielni (poza spółdzielnią Dobro)
to osoby w wieku od około 50–65 lat. W każdym przypadku mają oni
doświadczenie pracy lub działalności na rzecz organizacji pozarządowych lub
podmiotów ekonomii społecznej, zwłaszcza w obszarze wykluczenia społecznego. Zainteresowanie taką aktywnością wynika z chorób, jakie doprowadziły
ich lub ich rodziny do wykluczenia społecznego (prezes Greta i wiceprezes
Maria, prezes Roman). Drugi obszar ich wcześniejszych doświadczeń to działalność w różnego rodzaju stowarzyszeniach od lat młodości (prezes Wiktor,
prezes Andrzej) albo jako efekt rozwijania ich indywidualnych zainteresowań, pasji dla wolontariatu albo z racji tego, że sami stali się wykluczeni
społecznie z powodu trudnych warunków bytowych i socjalnych, dużego
bezrobocia w regionie i potrzebowali pomocy w stowarzyszeniach, do jakich
należeli. Charakterystyczne jest, że rozmówcy wykazują się bardzo dobrą
znajomością regulacji prawnych związanych z funkcjonowaniem „przedsiębiorstw społecznych”, a szczególnie spółdzielni socjalnych i są dobrze rozpoznawani w lokalnych środowiskach związanych z ekonomią społeczną.
Tylko jeden założyciel, Pan Maciej z „Centrum”, ma doświadczenie pracy
w sektorze prywatnym i prowadził własne przedsięwzięcia gospodarcze.
Age
prezes (Greta)
i wiceprezes (Maria)
K, ok. 60 lat
K, ok. 60 lat
2007
7 (0) osób fizycznych
Best
prezes (Wiktor)
M, ok 50 lat
2010
i prawnych
Centrum prezes (Maciej)
M, ok. 50 lat
2010
Dobro
prezes (Andrzej)
M, ok 30 lat
i żona prezesa (Alicja) K, ok 25 lat
2012
Elka
prezes (Roman)
2009
i prawnych
M, pow. 65 lat
Tab. 1. Rozmówcy – przedstawiciele spółdzielni socjalnych. Źródło: opracowanie własne.
Pogłębiona analiza przeprowadzonych wywiadów i notatek zebranych
w trakcie bezpośrednich obserwacji, pozwoliła na zakodowanie zebranych
materiałów za pomocą NViVo. Na pierwszym etapie otwartego kodowania
autor uzyskał 251 kodów, które zostały zredukowane ostatecznie do głównych kategorii. Jako że autor zapoznał się z literaturą przedmiotu przed
106
DOI 10.7172/1644-9584.49.6
podjęciem procesu badawczego, prezentowane kategorie w znacznym stopniu odzwierciedlają to, co na temat zachowań przedsiębiorców w trudnym
otoczeniu instytucjonalnym jest w niej przedstawiane. Z racji ograniczeń
formalnych związanych z długością publikacji, zobrazowano kategorię sieciowania i podjęto refleksję nad tym, w jaki sposób przenika ona pozostałe
kategorie dywersyfikowania i zacierania granic.
6. Sieciowanie – dywersyfikowanie – zacieranie granic
w przedsiębiorczości społecznej
Koncepcja sieci w przedsiębiorczości społecznej od dawna znana jest w literaturze badań nad przedsiębiorczością na świecie (szerzej: Dufays i Huybrechts, 2013), a także ostatnio w Polsce (szerzej: Praszkier i Nowak, 2008).
Ciekawą argumentację na temat tego co jest społeczne w przedsiębiorczości
społecznej przedstawiają Korsgaard i Anderson (2013). Ich uwagi są zaprezentowane we wcześniejszej części artykułu. Sieci są narzędziem, za pomocą
którego przedsiębiorcy, poza wieloma innymi korzyściami, uzyskują dostęp do
zasobów. Przedsiębiorca może również budować relacje z innymi podmiotami
otoczenia. Niejednokrotnie sieci osobistych kontaktów przedsiębiorcy pokrywają się z relacjami, jakie powstały między organizacją, którą prowadzi a jej
otoczeniem (Starnawska, 2006). W przypadku badanych spółdzielni sieci te
mają swoje źródła w poprzednich stowarzyszeniach, w jakich działali i działają
rozmówcy i przyczyniły się do tego, że członkowie założyciele spółdzielni
znają się między sobą. Stowarzyszenia te pierwotnie rozwiązywały problemy
członków spółdzielni, z jakimi się zmagali, które doprowadzały w konsekwencji
do wykluczenia społecznego. Było to na przykład bardzo trudne dzieciństwo
w patologicznej rodzinie, poważna przewlekła choroba osobista lub członka
rodziny. Spółdzielnia może być kolejnym etapem życia, na którym rozwiązanie
problemów odbywa się przy jednoczesnym generowaniu dochodu jej członków.
Dotyczy to prezesów wszystkich spółdzielni Age, Best, Centrum, Dobro i Elka.
Na przykładzie tego działania właśnie widać, że ich zaangażowanie w sieci
kontaktów w stowarzyszeniach przyczynia się do przenikania się organizacji
spółdzielni socjalnej ze stowarzyszeniem.
Sieci osobistych kontaktów powstają też na bazie doświadczenia zawodowego przedsiębiorców. Mogą doprowadzać do takich relacji zaufania, iż
aktorzy w sieci polecają sobie wzajemnie nieformalne kontakty z innymi,
które pomagają im wyjść z opresji w trudnych sytuacjach. Pan Roman ze
spółdzielni Elka opowiada:
Jedna Pani, kiedyś żeśmy pracowali tam w regionalnym związku … ona mi podpowiedziała. „Panie … Pan podjedzie do zakładu karnego w …, oni mogą wykonywać roboty
bez przetargów”. Pojechałem do dyrektora, uprosiłem go prawie na kolanach, żeby przyjął nam te roboty bo nam się paliło pod nogami „a resztę” mówi, „niech Pan sam se
poszuka fachowców na resztę robót, przyśle Pan ich do mnie, zrobimy odcinkowe kosztorysy, ja z nimi umowy pozawieram jako z podwykonawcami”.
107
Marzena Starnawska
Rekomendacje takie, jak i fakt, iż pan Roman prowadzi spółdzielnię
socjalną i zmaga się z biurokracją, a musi w zawrotnym tempie zakończyć
remont „bo będzie mróz”, wpływają na szefa zakładu karnego, który proponuje rozwiązanie nieoficjalne, omijające formalne wymagania instytucjonalne
opóźniające możliwość wcześniejszego rozpoczęcia remontu.
Nawiązując do wymiaru sieci, jakim jest wspólnota, sytuacja dotycząca
siły tejże jedności i wspólnotowości dość mocno się różnicuje. Przedstawiciel
spółdzielni Age, Pani Greta opowiada:
Myślę że w grupie było nam raźniej. (…) znamy swoje ograniczenia. Swoje potrzeby
i tak dalej i to nas jakby to integrowało, trzymało dalej, i też, wiem że tam w głowie są
takie myśli, że to jednak poważna choroba, że nie wiadomo co się ze mną jeszcze
stanie, a jak się źle poczuję to mam tą odpowiedzialność, że się podejmuję pracy (…)
jeżeli jedna, z jedną coś się stanie to jakaś znajdzie się tam która ją zastąpi.
Mogą też wzajemnie siebie zastępować w razie dysfunkcji, niedyspozycji.
„Age” to przypadek spółdzielni, w której członkowie to 5 osób fizycznych,
z orzeczeniami o niepełnosprawności, wcześniej bezrobotne. Poczucie wspólnoty jest silne, członkinie znają się między sobą bardzo dobrze i sprawują
demokratyczną kontrolę nad tym co dzieje się w spółdzielni.
Miałyśmy takie spotkania raz w miesiącu. W siedzibie spółdzielni, czyli u mnie w domu.
Raz w miesiącu na takie oczyszczenie. Nie? W sensie takim, co która co zrobiła, co
która nie zrobiła, co mamy, jakie mamy zamierzenia. [prezes Greta]
Ich dysfunkcje związane z chorobą nie przeszkadzają im w sprawnym i świadomym uczestniczeniu prowadzeniu i zarządzaniu spółdzielnią,
w podejmowaniu decyzji. Pani Greta opisuje to tak:
to, że my w kupie jesteśmy, tak? że się tak trzymamy, moim zdaniem tego bardzo brakuje
w innych spółdzielniach. I teraz zarabiamy, jak ja mówię, że te małpki w ZOO.
Podobne poczucie więzi jest w spółdzielni Dobro, jak relacjonuje prezes
Andrzej:
czyli to jest to miejsce pracy, które mnie szczególnie obciąża, szczególnie mnie, bo muszę
być dużym, nie muszę być prezesem na etacie. Czyli nie muszę za swoją piekarnię
kolosalnych pieniędzy brać. Tylko jakieś tam żeby mi się wyrównywało bo jestem na
etacie w inkubatorze.
Te pojawiające się przesunięcia polegające na wzajemnej pomocy,
rezygnowaniu z wyższego wynagrodzenia, pomimo obciążającej roli prezesa pokazują, jak ważną rolę może odgrywać sieć osobistych więzi między
członkami spółdzielni, co rekompensuje braki środków finansowych, z jakimi
borykają się spółdzielnie i zapewnia sprawne jej funkcjonowanie. Nie zawsze
też członkowie chcą i dbają o budowanie wspólnoty. Prezes Wiktor, ze
spółdzielni Best, podaje przykład, w jaki sposób poczucie wspólnoty było
przez długi czas rozumiane przez jej członków:
108
DOI 10.7172/1644-9584.49.6
oni i tak już mają takie poczucie, że to jest ich w związku z tym mogą sobie z magazynu
brać do domu co im się żywnie podoba, bo przecież to jest ich wszystko wspólne. Jest
nasze. takie było poczucie, które oczywiście tępiliśmy.
Prezes Maciej ze spółdzielni Centrum mówi o nieustannych plotkach,
które stara się tępić wśród pracujących członków spółdzielni. Nie zawsze
więc wszyscy członkowie dbają o interes ekonomiczny spółdzielni i budują
wspólnotę. W spółdzielniach, w których członkami są osoby, których niepełnosprawność pozwala wykonywać pracę zawodową, ale nie mogą one uczestniczyć w decydowaniu o życiu spółdzielni z racji dysfunkcji psychicznych, jak
w przypadku spółdzielni Best albo Elka, zauważyć można ciekawe zjawisko.
Istnieje wtedy konieczność samodzielnych decyzji prezesa, a demokratyczność
spółdzielni schodzi na dalszy plan, ponieważ twarda ręka prezesa musi trzymać porządek. Obrazuje to wypowiedź Pana Macieja ze spółdzielni Centrum:
To znaczy Ci członkami to były takie osoby. Na przykład zawsze im się coś nie podobało
no nie. No bo wiadomo, to zależy od charakteru. I od sposobu. Ale inni członkowie
powiedzieli. Raz zgasili tą osobę drugi raz zgasili tą osobę. Ja powiedziałem, że dalej
(tak) będzie to nie będzie pracował. Umowa się kończy, ja nie muszę przedłużyć. To nie
ma, to nie mus, ja nie muszę zatrudnić.
Prezes ten opowiadając wielokrotnie o działaniach spółdzielni, używał
sformułowania „firma”. Statut spółdzielni sformułował w taki sposób, że
decyzje podejmuje samodzielnie. Tłumaczy to następująco:
Byłem prezesem tam w kilku … spółdzielniach, ale mam niemiłe wspomnienia …bo to
jest jednak tam jest taki twór, że każdy tam rządzi niby jest 80 członków czy jest 100 członków i wtedy jest wszyscy chcą być tym zarządcami. …. Cokolwiek chciałem zrobić to
była blokada. Blokada, blokada.
Odzwierciedla to silną rolę instytucji nieformalnych, które pokazują jak
bardzo spółdzielnie w Polsce mają problemy z samorządnością i demokratycznym zarządzaniem, i jak dużą nieufność do zarządu spółdzielni mają
członkowie (Frączak i Skrzypiec, 2011; Raport, 2010). Konieczność rządów
silnej ręki prezesa i mało zdemokratyzowane relacje, budowane z pozostałymi członkami, zauważalne w spółdzielni Centrum, Elka czy Best, są
dość mocno powiązane niedoskonałością instytucjonalnej formy spółdzielni
socjalnej. Zasada demokracji i równego decydowania o spółdzielni zakładana
w kryteriach EMES nie jest możliwa do spełnienia w sytuacji, gdy dysfunkcje
psychiczne ich członków nie pozwalają na w pełni świadome uczestniczenie
w codziennym życiu spółdzielni i wymagają osoby, która mogłaby autorytarnie spółdzielnią zarządzać.
W przypadku budowania relacji z otoczeniem duże znaczenie okazują
się mieć doświadczenie zawodowe i społeczne rozmówców lub aktywności
w ekonomii społecznej, organizacjach pozarządowych. Doprowadza to do
zbudowania bardzo dobrej reputacji w lokalnych środowiskach, rozmówcy
są znani urzędnikom wyższych szczebli, przedstawicielom lokalnych władz.
Pani Greta ze spółdzielni Age opowiada:
109
Marzena Starnawska
Ale dzisiaj to zlecenia, które mamy, to jestem przekonana że to M (…)to dawny wiceminister (…) a prezes tego związku (…).W komitecie monitorującym jest w tej ekonomii społecznej. I to tak mówię, że jak się człowiek otworzy, to potem nagle się okazuje,
że takie dobre zlecenie mamy.
Tworzy to drogę do nowych zleceń, ale też pozwala z wyprzedzeniem
posiadać wiedzę, jakie nowe zlecenia ze strony urzędów pojawią się w najbliższym czasie. Natomiast prezes Wiktor z „Best” podaje przykłady, gdy
lokalny urząd na zasadzie nieformalnej komunikacji i ustaleń zabezpieczył
środki dla tej spółdzielni dla zatrudnionych niepełnosprawnych:
Miasto (…) dało pieniądze bo też z tymi wkładami to też nie jest tak, że one są. Czy,
że je można otrzymać (…) dla mnie te wkłady zostały zabezpieczone. Na to działanie.
Zapewniono mu również włączenie klauzul społecznych do przetargów
ogłaszanych przez miasto:
Znaczy klauzule są pod tego typu podmioty no, ale umożliwiające mi, stawiające mi
jakieś preferencje. Wobec mojego podmiotu ustanowione.
Te dobre nieformalne kontakty mają swoje źródło również w fakcie, że
działające przedsiębiorstwo realizuje cele społeczne i dzięki temu zdobywa
przychylność w lokalnym środowisku. Duże doświadczenie prowadzenia biznesu i kontakty w nim prezesa Macieja ze spółdzielni Centrum zapewniają
spółdzielni zlecenia i możliwość stabilnego zatrudnienia pozostałych członków oraz gwarantują dobrą pozycję spółdzielni na rynku. Ale równocześnie
spółdzielnia ta spotyka się z nieprzychylnym spojrzeniem ze strony lokalnej
społeczności i nie wydaje się być doceniana jako cenny lokalny pracodawca:
nie słyszałem o tym żeby były jakieś super tam opowiadania o nas. (…) Starosta wiadomo, że stara się gdzieś tam nas umieścić bo to wiadomo, bo to jego też inicjatywa,
ale powiem jedno, że ja, ja unikam. I do mediów nie (…) o tam w Gdańsku, gdzie
nas nie ma to jest OK wszystko. Nie jesteśmy znani, tam nikomu ja nie przeszkadzam
w biznesie. Ale, to ja mówię tu jest konkurencja (…) No są ludzie w naszym kraju
zawistni. „A to trzeba gdzieś tam napisać”. Ja wtedy będę siedział i może siedział. No,
mam kontrolę(…). to dzisiaj jest tak, że tykają, ja już z doświadczenia wiem (…) No
są działania, mam tutaj wrogów.
Analizowani przedsiębiorcy społeczni funkcjonują w rozbudowanych sieciach społecznych środowiska ekonomii społecznej, z racji zarówno swojego
doświadczenia działania w stowarzyszeniach, jak i problemów, jakie ich
dotknęły w życiu. Są pozytywnie odbierani w lokalnych środowiskach, przede
wszystkim przez lokalne władze i urzędników. Jednakże 5 z analizowanych
przypadków, spółdzielni zlokalizowanych w mniejszych miejscowościach, jest
postrzeganych jako lokalna konkurencja na rynku.
Sieciowanie generuje wiele korzyści dla spółdzielni. Należą do nich możliwość przystąpienia do uzyskania zleceń publicznych, dostęp do informacji
o takich zleceniach. A jeśli prezesi mają doświadczenie biznesowe, to często przekłada się ono na konkretne zamówienia i współpracę spółdzielni
110
DOI 10.7172/1644-9584.49.6
z firmami prywatnymi. Tym co może różnicować sieci, jest rola prezesa
spółdzielni i fakt czy należy on do grupy osób zagrożonych wykluczeniem
społecznym, czy nie. Na przykładzie spółdzielni Centrum widać, jak prezes
Maciej buduje ją jako prężnie działającą firmę i jest konkurencją dla innych.
Lokalna społeczność nie wydaje się doceniać wartości społecznej jaką spółdzielnia tworzy w regionie. Jest więc być może tak, że jeśli przedsiębiorstwo
społeczne osiąga duże sukcesy ekonomiczne, nie jest w stanie zbudować
dobrych relacji ze wszystkimi interesariuszami. Należy zaznaczyć, że sieciowanie jest urzeczywistnieniem też innego obszaru nieformalnej gospodarki,
w jakiej działają przedsiębiorstwa społeczne, pomagając przedsiębiorcom
uzyskać dostęp do niezbędnych zasobów.
6.1. Dywersyfikowanie i zacieranie granic
Przeprowadzona analiza uzyskanych danych na zasadzie ciągłego porównywania pozwoliła poszerzyć i zaproponować dwie kategorie procesowe
zachowań przedsiębiorców w odpowiedzi na trudne otoczenie instytucjonalne, które przenikają się z sieciowaniem, do których należą dywersyfikowanie i zacieranie granic.
sieciowanie
zacieranie
granic
dywersyfikowanie
Rys. 1. Wzajemne przenikanie zachowań przedsiębiorców społecznych. Źródło: opracowanie
własne.
Budowanie i utrzymywanie sieci kontaktów, czyli sieciowanie, determinuje różnorodność działań jakich spółdzielnie się podejmują. Również sieci
nie pozostają bez znaczenia, gdy mowa jest o zacieraniu granic w przedsiębiorstwach społecznych.
Jest to uwidocznione w przypadkach, gdy przedstawiciele spółdzielni Best,
Dobro, Elka wcześniej pracowali lub działali społecznie w różnych stowarzyszeniach. Owo zacieranie granic, jak odpowiedź na trudne otoczenie instytucjonalne, obrazuje się w kilku obszarach. To nie tylko zacieranie granic
między sektorem publicznym i prywatnym, uwidocznione na przykładzie bardzo
dobrych nieformalnych relacji, jakie wszyscy analizowani rozmówcy deklarowali
111
Marzena Starnawska
w stosunku do wysoko postawionych urzędników lub władz. Owo zacieranie
granic ma też miejsce w przenikaniu się wzajemnym działalności spółdzielni
i stowarzyszeń, w jakich funkcjonowali prezesi (Age, Dobro, Elka, Best)
i z jakimi obecnie utrzymują kontakty albo współpracują. Granice zacierają
się również na poziomie przenikania życia osobistego i zawodowego rozmówców. Ma to formę zaangażowania społecznego prezesa Romana (spółdzielnia
Elka), który nie otrzymuje wynagrodzenia za pełnienie swoich obowiązków.
Jeśli wrócić do pytania, w jaki sposób zacieranie się granic jest objawem odpowiedzi na trudne otoczenie instytucjonalne, to należy zwrócić
uwagę, że zacieranie granic znajduje mocne odzwierciedlenie w posiłkowaniu finansowym, polegającym na tym, iż przedsiębiorcy przesuwają zasoby,
wypełniając lukę braku środków finansowych z jednej działalności do drugiej
(ze stowarzyszenia do spółdzielni – prezes Wiktor ze spółdzielni Best),
i walcząc z nadmierną biurokracją. Ponadto, nieoddzielanie życia osobistego
od zawodowego (prezes Roman z „Elki” i wiceprezes) w postaci pracy społecznej na rzecz spółdzielni (nie pobiera wynagrodzenia) również wspiera
braki finansowe, okazuje się zatem, że wartość społeczna jaką tworzy prezes
Roman swoją pracą może być zamieniana na wartość ekonomiczną.
Kolejna kategoria dywersyfikowania, wchodzi w bardzo mocne interakcje
z sieciowaniem wśród analizowanych przedsiębiorców społecznych. Dobre
kontakty prezesa Macieja z „Centrum” w biznesie i środowisku ekonomii
społecznej są odzwierciedleniem różnych zleceń, jakie zdobywa. Nie są to
zlecenia wymagające szczególnych kwalifikacji, tak też zresztą wygląda to
wśród spółdzielni socjalnych. Samo dywersyfikowanie oznacza też, że szanowane/uwzględniane są umiejętności poszczególnych członków spółdzielni,
mających predyspozycje do różnorodnych usług, tak jak w przypadku spółdzielni Age. Owo dywersyfikowanie dotyczy więc często niezwiązanych ze
sobą usług, produkcji, ale zawsze uwzględnia albo kompetencje członków
spółdzielni (Age), albo ich niskie kwalifikacje – tak jak w przypadku osób
bezrobotnych o niskim wykształceniu lub niepełnosprawnych. W spółdzielni
Centrum portfolio działalności obejmuje produkcję zniczy, konfekcjonowanie, sprzedaż części samochodowych, sprzątanie, ochronę budynków.
Pełnienie funkcji społecznych albo równoległe znajdowanie zatrudnienia
w innych miejscach dotyczy obszaru ekonomii społecznej lub organizacji
pozarządowych, czyli swoista dywersyfikacja działań prezesów jest silnie
powiązana z przenikaniem ich życia osobistego i zawodowego. Dodatkowe zatrudnienie pozwala badanym uzyskać wyższe osobiste dochody, ale
buduje reputację w lokalnym środowisku, umożliwia pozyskanie zlecenia
albo zasobów dla spółdzielni. Przykładowo, prezes Andrzeja z „Dobro” jest
równocześnie szefem inkubatora przedsiębiorczości społecznej. Inkubator
bardzo mocno współpracuje ze spółdzielnią, udostępniając jej na korzystnych zasadach swoje pomieszczenia oraz dając różne zlecenia. Analogiczny
proces zachodzi w spółdzielni Best, gdzie prezes Wiktor jest też szefem
stowarzyszenia, będącego jednym z założycieli spółdzielni. Spółdzielnia Best
112
DOI 10.7172/1644-9584.49.6
współpracuje ze stowarzyszeniem, świadcząc mu swoje usługi. Prezes Wiktor
z „Best”, robiąc zakupy dla jednego podmiotu, robi również zakupy dla
drugiego, a prezes Andrzej z „Dobro”, udając się do większego miasta,
oddalonego o 200 km, po zakupy mebli dla spółdzielni, realizuje usługę
szkoleniowo-doradczą z ramienia inkubatora przedsiębiorczości społecznej,
dla którego pracuje.
7. Podsumowanie
Przedsiębiorczość spółdzielni socjalnych przypomina skoncentrowanie
na posiadaniu firmy (proprietorship) w rozumieniu Scase’a (2003). Charakteryzuje ono usługi, handel detaliczny i daje przedsiębiorcom zatrudnienie i możliwość stabilnego zarobkowania. Widać wyraźnie, że zyski, jakie
spółdzielnie wypracują są ustawowo nastawione na realizację potrzeb społecznych członków spółdzielni, a zatem misja społeczna spółdzielni jest
instytucjonalnie zwrócona do wewnątrz. Spółdzielnie z racji ustawy są też
ograniczone możliwością inwestowania – na fundusz inwestycyjny może być
przeznaczane maksymalnie 20% wypracowanej nadwyżki finansowej. Nie
oznacza to jednak, że indywidualni przedsiębiorcy nie próbują zmieniać
środowiska ekonomii społecznej i „zmieniać świat na lepsze”, co pokazują
wypowiedzi przedstawicieli. Również założenia ustawowe o reintegracji
zawodowej i społecznej członków spółdzielni dowodzą o zakładaniu ich
z konieczności, przy dominacji czynników typu push. Spółdzielnie nie są
nastawione na zmienianie świata, nie egzemplifikują przedsiębiorczości
rozumianej w sensie innowacji społecznych.
Pomimo dużych starań ze strony państwa, objawiających się do roku 2014
dużym dofinansowaniem dla zakładania spółdzielni w celu zwiększania ich
liczby i rozwoju ekonomii społecznej (KPRES, 2013), ramy instytucjonalne,
te formalne i nieformalne, stanowią bez wątpienia wyzwanie dla spółdzielców socjalnych. Ich zachowania wzajemnie na siebie nachodzą, powodując
dwustronne interakcje. Przyczyną tego stanu jest silna obecność szarej strefy,
gospodarki nieformalnej, która mocno determinuje funkcjonowanie małych
przedsiębiorców, a tym bardziej przedsiębiorców społecznych. Korsgaard
i Anderson (2012) argumentują, że przedsiębiorczość społeczna ma głęboki
wymiar społeczny dlatego, że rozwiązuje problemy społeczne, ale również
przedsiębiorcy są zakorzenieni w swoim kontekście społecznym i każde ich
działanie jest w nim umocowane. Każde z działań jest formą adaptowania
się do trudnego, zmiennego i często niskiej otoczenia. Bez wątpienia warto
by było głębiej zanalizować przyczyny na poziomie mikro, z powodu których
przedsiębiorcy podejmują się takich zachowań.
Jeśli nawet luka instytucjonalna, związana z brakiem ustawy o przedsiębiorczości społecznej, zostanie wypełniona i wszelkie ustawy związane
z działaniem tychże spółdzielni udoskonalone, nie ma gwarancji, iż przedsiębiorcy społeczni nie będą podejmować się zachowań dostosowawczych
113
Marzena Starnawska
do zastanego otoczenia instytucjonalnego. Jest to konsekwencją spuścizny
i mentalności zachowań przedsiębiorczych, jaka towarzyszy krajom post-socjalistycznym, a więc elementem instytucji nieformalnych. Uogólniając, jest
to konsekwencją problemów gospodarki i społeczeństwa, które przeżywa
i przeżyło transformację ustrojową. W artykule przedstawiono te zachowania w kontekście przedsiębiorczości społecznej i podjęto próbę zgłębienia
procesów, jakie się za nimi kryją.
Badani przedstawiciele spółdzielni swoim zachowaniem i działaniem
w spółdzielniach egzemplifikują mocną obecność w obszarze gospodarki
nieformalnej, szarej strefie. Następuje wśród nich silne zacieranie granic
w wielu obszarach, a procesy dywersyfikacji i sieciowania wzajemnie siebie przenikają. Należy z tego wyciągnąć wniosek, że przyszłe badania nad
przedsiębiorczością społeczną w znacznym stopniu powinny uwzględniać
kontekst jej funkcjonowania w gospodarce nieformalnej.
Autorka chciała serdecznie podziękować anonimowym recenzentom za
konstruktywne uwagi do niniejszego artykułu.
Przypisy
1
Projekt został sfinansowany ze środków Narodowego Centrum Nauki przyznanych
na podstawie decyzji numer DEC-2011/03/D/HS4/04326.
2
EMES założona w 2006 r. międzynarodowa sieć jednostek badawczych i uniwersytetów
zajmująca się problematyką przedsiębiorczości i przedsiębiorstw społecznych.
3
Do takich w Polsce zalicza się fundacje, stowarzyszenia, spółdzielnie, kluby integracji
społecznej, centra integracji społecznej, zakłady aktywności zawodowej, towarzystwa
ubezpieczeń wzajemnych.
4
Dane z Ogólnopolskiego Związku Rewizyjnego Spółdzielni Socjalnych z czerwca
2014, zrzeszenie w związku nie jest obowiązkowe i spółdzielni jest znacznie więcej.
5
Dziennik Ustaw Nr 94, poz. 651 z późniejszymi zmianami.
6
Ponieważ treść i założenia ustawy nie są kluczowe dla problematyki poruszanej
w artykule, autor odsyła do projektu ustawy.
7
Autorowi szczególnie zależało na anonimowości rozmówców i ich przedsiębiorstw
społecznych. Mimo iż zmienione nazwy spółdzielni brzmią niezręcznie, a prawdziwe
nazwy spółdzielni dość mocno odwzorowują ich tożsamość i misję, autor liczy na to,
że lektura artykułu jest o wiele przyjemniejsza, gdy posługuje się pełnymi nazwami,
a nie akronimami nazw i imion.
Bibliografia
Aidis, R., Estrin, S. i Mickiewcz, T. (2008). Institutions and Entrepreneurship Development
in Russia: A Comparative Perspective. Journal of Business Venturing, 23(6), 656–672.
Anderson, A.R. (1998). Cultivating the garden of eden: Environmental entrepreneuring. Journal of Organizational Change Management, 11(2), 135–144, http://dx.doi.
org/10.1108/09534819810212124.
114
DOI 10.7172/1644-9584.49.6
Austin, J., Stevenson, H. i Wei-Skillern, J. (2006). Social and commercial entrepreneurship: same, different or both? Entrepreneurship: Theory and Practice, 30(1), 1–22,
http://dx.doi.org/10.1111/j.1540-6520.2006.00107.x.
Baker, T. i Nelson, R.E. (2005). Creating Something from Nothing: Resource Construction
through Entrepreneurial Bricolage. Administrative Science Quarterly, 50(3), 329–366,
http://dx.doi.org/10.2189/asqu.2005.50.3.329.
Ciepielewska-Kowalik, A., Pieliński, B., Starnawska, M. i Szymańska, A. (2014). Social
Enterprise Models in Poland – Concepts and Institutional Context. The first ICSEM
working paper-Poland, 1–48.
Brzozowska, J. (2012). Dylematy spółdzielczości. Pozyskano z: http://www.ekonomiaspoleczna.pl/wiadomosc/752600.html(10.12.2013).
Defourny, J. i Nyssens, M. (2013) Social Coops: When Social Enterprises meet the Cooperative tradition. Artykuł wygłoszony na konferencji 4th EMES International Research
Conference on Social Enterprises, Liege, Belgia.
Dufays, F i Huybrechts, B. (2014). Connecting the dots for social value: A review on
social networks and social entrepreneurship. Journal of Social Entrepreneurship, 5(2),
214-237, http://dx.doi.org/10.1080/19420676.2014.918052.
Eisenhardt, K.M. (1989). Building theories from case study research. Academy of Management Review, 14(4), 532–550.
Feige, E. (1997). Underground activity and institutional change: productive, protective,
and predatory behavior in transition economies. W: J Nelson, C. Tilly i L. Walker
(red.), Transforming Post-Communist Political Economies (s. 21–34). Washington DC:
National Academy Press.
Gudkova, S. (2008). Rozwój małych przedsiębiorstw: wiedza, sieci osobistych powiązań,
proces uczenia się. Warszawa: Wydawnictwa Akademickie i Profesjonalne.
Herbst, J. (2008). Polski Trzeci Sektor w Świetle Teorii Przedsiębiorstwa Społecznego.
W: Od trzeciego sektora do przedsiębiorczości społecznej – wyniki badań ekonomii społecznej w Polsce. Warszawa: Stowarzyszenie Klon/Jawor.
International Co-operative Alliance. Pozyskano z : http://ica.coop/en/what-co-op/co-operative-identity-values-principles (12.09.2013).
Korsgaard, S. i Anderson, A.R. (2011). Enacting entrepreneurship as social value creation. International Small Business Journal, 29(2), 135–151, http://dx.doi.org/10.1177/
0266242610391936.
KPRES, Ministerstwo Pracy i Polityki Społecznej (2013). Krajowy Program Rozwoju
Ekonomii Społecznej Warszawa. Pozyskano z: http://www.pozytek.gov.pl/gallery/Krajowy_Program_Rozwoju_Ekonomii_Spolecznej_wersja_17.09.2013.pdf (05.02.2014).
Leś, E. (2004). Co-operatives in Poland: from state-controlled institutions to new trends
in co-operative development. W: C. Borzaga, R. Spear (red.). Trends and challenges
for Co-operatives and Social Enterprises in developed and transition countries. Trento:
Edizioni31.
Milczarczyk, A. (2008). Fenomen przedsiębiorczości społecznej. W: M.Kostera (red.) Nowe
kierunki w zarządzaniu. Podręcznik akademicki (s. 277–292). Warszawa: Wydawnictwa
Akademickie i Profesjonalne.
Nicholls, A., (red.) (2006). Social Entrepreneurship. New Models of Sustainable Social
Change, Oxford University Press.
North D.C. (1990). Institutions, Institutional Change, and Economic Performance. Cambridge: Cambridge University Press.
Noteboom, B. (2002) Trust, Forms, Foundations, Functions, Failures and Figures. Cheltenham, Northampton, MA: Edward Elgar.
O’Shea, N., Huybrechts, B., Nelson, D., Trasciani, G., Harris, K., Pashov, R., Starnawska,
M., Esposito, G., Carobolante, A. i Dufays, F. (2013). Social Entrepreneurship through
Cooperatives: Founder Insights. Referat wygłoszony na konferencji 10th NYU Stern
Conference on Social Entrepreneurship 2013, Nowy Jork, Stany Zjednoczone.
115
Marzena Starnawska
Peng, M.W. (2001). How entrepreneurs create wealth in transition economies. Academy
of Management Executive, 15(1), 95–108.
Praszkier, R. i Nowak A., (2012). Przedsiębiorczość społeczna. Teoria i praktyka. Warszawa:
Oficyna Wolters Kluwer Business.
Projekt z dnia 10 lipca 2013 r, Ustawa z dnia … 2013r, o przedsiębiorstwie społecznym i wspieraniu ekonomii społecznej (2013). http://www.ekonomiaspoleczna.pl/files/
ekonomiaspoleczna.pl/public/InstytucjeWspierajaceES/Zespol_strategiczny/ustawa_o_
przedsiebiorstwie_spolecznym.pdf (10.02.2014).
Ochinowski, T. (red.) (2010). Przedsiębiorstwa ekonomii społecznej-czynniki sukcesu. Fundacja Archidiecezji Warszawskiej Pomocy Bezrobotnym i Biednym NADZIEJA:
Warszawa. Pozyskano z: http://www.fundacja-nadzieja.org.pl/ekonomiaspoleczna/pdf/
broszura.pdf (17.09.2014).
Raport o spółdzielczości polskiej. (2010). Warszawa: Krajowa Rada Spółdzielcza.
Sarasvathy, S.D. (2001). Causation and Effectuation: Toward a Theoretical Shift from
Economic Inevitability to Entrepreneurial Contingency. Academy of Management
Review, 26(2), 243–263, http://dx.doi.org/10.5465/AMR.2001.4378020.
Scase, R. (2003). Entrepreneurship and Proprietorship in Transition: Policy Implications
for the SME Sector. W: R.J. McIntyre i B. Dallago (red.), Small and Medium Enterprises in Transitional Economies (s. 64–77). Houndsmill and Basingstoke: Palgrave
Macmillan.
Schimanek, T. (2013). Sześć lat ustawy o przedsiębiorczości społecznej i przedsiębiorstwie społecznym. W: Podsumowanie monitoringu prawa przedsiębiorczości społecznej
(s. 21–28). Warszawa: Instytut Spraw Publicznych.
Shepherd, D.A., Wiklund, J. i Haynie, J.M. (2009). Moving Forward: Balancing the
Financial and Emotional Costs of Business Failure. Journal of Business Venturing,
24(2), 134–148, http://dx.doi.org/10.1016/j.jbusvent.2007.10.002.
Smallbone, D. i Welter, F. (2006). Conceptualizing entrepreneurship in a transition
context. International Journal of Entrepreneurship and Small Business, 3(2), 190–206.
Spółdzielnie socjalne – Badanie ROPS. (2012). Regionalny Ośrodek Pomocy Społecznej Urzędu Marszałkowskiego województwa pomorskiego. Pozyskano z: http://rops.
pomorskie.eu/pl/ekonomia/ssss/sps/sps (05.04.2013).
Starnawska, M. (2006). Sieci MSP jako opcja alternatywna dla działalności autonomicznej
małej firmy. Niepublikowana praca doktorska, Politechnika Gdańska: Gdańsk.
Starnawska, M. (2013). Exploring the role of social networks among entrepreneurial Polish
immigrants. Referat wygłoszony na konferencji EURAM 2013 – Democratising management, Istambuł, Turcja, 26–29.06.2013.
Starnawska, M. (2014). Methodological challenges in social entrepreneurship – on the
nexus of economics and management area. Zarządzanie Publiczne, 2(25), 138–151.
Sudoł, S. (2008). Przedsiębiorczość – jej pojmowanie, typy i czynniki ją kształtujące.
Problemy Zarządzania, 2(20), 9–26.
Sułek, A. (2013). Stan społeczeństwa obywatelskiego. Doświadczenie, działania dla społeczności i kompetencje obywatelskie. Diagnoza Społeczna 2013. Warunki i Jakość
Życia Polaków – Raport. Contemporary Economics, 7, 275–284, http://dx.doi.
org/10.5709/ce.1897-9254.109.
Szot-Gabryś, T. (2008). Koncepcja ekonomiczna przedsiębiorstwa społecznego – studium
przypadku. Problemy Zarządzania, 2(20), 125–136.
Welter, F. i Smallbone, D. (2011). Institutional Perspectives on Entrepreneurial Behaviour
in Challenging Environment. Journal of Small Business Management, 49(1), 107–125.
Yin, R.K., (2009). Case study research. Design and methods. Thousand Oaks: Sage Publications.
Zahra, S.A., Gedajlovic, E., Neubaum, D.O. i Shulman, J.M. (2009). A typology of social
entrepreneurs: Motives, search processes and ethical challenges. Journal of Business
Venturing, 24(5), 519–532, http://dx.doi.org/10.1016/j.jbusvent.2008.04.007.
116
DOI 10.7172/1644-9584.49.6
DOI 10.7172/1644-9584.49.7
The cultural determinants of entrepreneurship.
An example of the Vietnamese immigrants
running their own business in Poland
Agnieszka Brzozowska*, Agnieszka Postuła**
The paper focuses on the cultural approach to entrepreneurship. The results were developed on the basis of
the study of Vietnamese entrepreneurs in Poland. The authors analyzed different typologies of national cultures
popular on the ground of management theory (Hofstede, 2000; Hall, 1976; Gesteland, 1999; HampdenTurner and Trompenaars, 1998; Kluckhohn and Strodtbeck, 1961; Schwartz, 1994) and highlighted the most
important, in their opinion, dimensions which have influence on entrepreneurial attitude and competences
(Glinka, Gudkova, 2011). Vietnamese culture was described according to these dimensions. Further, picture
of Vietnamese culture from the literature was compared to the description of Vietnamese entrepreneurs culture
from the research. The results were compared and analyzed in order to present how culture determines
entrepreneurial competencies of studied community. The text describes the research which is still in progress.
Keywords: entrepreneurship, entrepreneurial competencies, entrepreneurial attitude, Vietnamese immigrants, national cultural dimensions.
Kulturowe uwarunkowania przedsiębiorczości na przykładzie
wietnamskich przedsiębiorców prowadzących swoje firmy w Polsce
Artykuł omawia kulturowe uwarunkowania przedsiębiorczości. Wyniki zaprezentowane w niniejszym tekście
oparte są na badaniach przeprowadzonych wśród wietnamskich przedsiębiorców w Polsce. Główną
zastosowaną metodą były wywiady częściowo strukturalizowane. Autorki poddały analizie typologie kultur
narodowych najbardziej popularne na gruncie nauk o zarządzaniu (Hofstede, 2000; Hall, 1976; Gesteland,
1999; Hampden-Turner i Trompenaars, 1998; Kluckhohn i Strodtbeck, 1961; Schwartz, 1994) i wyróżniły
najważniejsze, ich zdaniem, wymiary mające wpływ na postawy i kompetencje przedsiębiorcze (Glinka
i Gudkova, 2011). Stosownie do zaprezentowanych wymiarów zostały scharakteryzowane kultura wietnamska (na podstawie analizy literaturowej) oraz kultura wietnamskich imigrantów (na podstawie wyników badań). Ostatecznie zestawiono wyniki analiz literaturowych oraz badań w celu pokazania wpływu
uwarunkowań kulturowych na kompetencje przedsiębiorcze badanej społeczności. Wyniki zaprezentowane
w tekście są częścią jeszcze nieukończonych badań.
Słowa kluczowe: przedsiębiorczość, kompetencje przedsiębiorcze, postawy przedsiębiorcze, wietnamscy
imigranci, narodowe wymiary kultury.
JEL: L26, Z1, J15, J61, O15
*
**
Agnieszka Brzozowska – Faculty of Management, University of Warsaw.
Agnieszka Postuła – PhD, Faculty of Management, University of Warsaw.
Corresponding author at: Faculty of Management, University of Warsaw, Szturmowa Str. 1/3, 02-678 Warsaw; e-mail: [email protected]; [email protected].
Agnieszka Brzozowska, Agnieszka Postuła
1. Introduction
The factors motivating immigrants to set up their own business are
very diverse but some trends can be observed. Entrepreneurship among
immigrants is often a response to their inability to find a well-paid job or
any job at all in the host country (Aldrich and Waldinger, 1990). Starting
a business seems to be the only solution that allows not only for earning
a living but also earning more and working in better conditions than when
working for someone else. Researchers (Löfström, 2002; Borjas, 1986) note
that immigrants running their own business earn more than immigrants
working for someone else and earnings of immigrant entrepreneurs achieve
the level of those of local entrepreneurs over time. Interestingly, entrepreneurs are usually immigrants who are better educated than those who look
for a job at someone else’s company (Löfström, 2002). On the other hand
studies conducted by Anderson and Platzer (2006) in the United States
show that migrants who are highly educated and have an opportunity to
work for someone at an attractive position are not so willing to establish new business ventures. Many researchers indicate that not all groups
of immigrants start their own business as eagerly as others even though
they are in a similar situation (Butler and Herring, 1991; Blanchflower
et al., 2001).
Cultural approach draws attention to the cultural aspect in the analysis
of entrepreneurship. According to this approach, the differences in entrepreneurship between societies are explained by embeddedness in the society
which an immigrant comes from and the society’s attitude to entrepreneurial
activity (Portes, 1995). The awareness of the possibility of receiving support from the family is a big incentive for future entrepreneurs. Therefore,
those who have strong family ties allowing entrepreneurs to obtain funds
to run their business, psychological support, advice and contacts will be
more likely to set up their own firms.
This article aims to provide an insight into the culture of Vietnamese
entrepreneurs who take the risks of starting their business in Poland. The
analysis covers Vietnamese cultural characteristics that are essential for
running own business in Poland. In particular, it includes such dimensions
of culture as the attitude to time, attitude to power, relationships and
attitude to change. Vietnamese entrepreneurs as a coherent group exhibit
a very definite approach to doing business. They think that, in terms of
supporting the family, it is much more important to work among and for
family and close friends. They prefer working in their own firm to working
for someone else. They appreciate values directed towards money-making
and supporting the family instead of promoting universal rules. To this
end, they set up businesses that can help them generate profit within a
minimum timespan and with maximum risk reduction. That is why they do
118
DOI 10.7172/1644-9584.49.7
The cultural determinants of entrepreneurship. An example of the Vietnamese immigrants…
not start innovative firms, based on creative ideas, but rather follow wellestablished patents and copy operations in the areas they know well. Being
innovative is an excessive challenge and risk for them. Moreover, creativity
involves individualism, conduct contrary to patterns, which is not a natural
characteristic of the Vietnamese, who act collectively and are not inclined
to accept deviations from typical behaviour. Thus, it cannot be said that
firms run by the Vietnamese in Poland are innovative because, as the interviewees note themselves, business ideas are copied, which contradicts the
definition of creative activities (Sternberg, 1999). It should be highlighted
here that the Vietnamese adapt to existing conditions very well and, as
they say, have no problems that could not be solved (Mumford and Gustafson, 1988) and adopt a very flexible approach to pursuing their business
(Flach, 1990). It may, therefore, be said that their creativity is limited to
coping with everyday life and does not translate to innovation in running
their firms.
The article provides some insight into the relationship between culture
and entrepreneurship and discusses the most important entrepreneurial
competencies and the Vietnamese culture in order to present the results of
the research and demonstrate the impact of cultural differences on entrepreneurial competencies in the next part.
2. Method
The research was conducted over three years from March 2011 to June
2014. The aim of the research was to investigate what values guide the Vietnamese running their firms in Poland. What is important to them, how they
perceive running a firm and what they think about being an entrepreneur.
The method used in the research was a semi-structured interview including a projection technique. All interviews were recorded and then transcribed. On the basis of the material obtained, field categories were defined
and then replaced by the authors’ own categories.
For the purposes of this text, we analysed interviews with 12 Vietnamese
immigrants (including 3 men and 9 women) who grew up in Poland and run
their business in Warsaw and two Vietnamese women who are planning to
start a firm but are not running it at the moment yet. Cases were selected
in accordance with the assumptions of the strategy of maximum variation
(Miles and Huberman, 1994). The research process also comprises elements
of the grounded theory (Glaser and Strauss, 1967). Data were collected
systematically and the researchers commenced the research without any
pre-defined hypotheses. Hypotheses emerged in the course of collecting
empirical material. An interpretative perspective was adopted with a focus
primarily on explaining and understanding the community studied (Burrell
and Morgan, 1979).
119
3. Culture and entrepreneurship
Countries differ in terms of the number of companies being established
and the general declared willingness to conduct own business activities. There
are many factors that play a role, including, undoubtedly, general institutional
and macroeconomic conditions. Bureaucracy and costs of running own business (Ciccone and Papaioannou, 2007) as well as favourable conditions for
taking a possible business loan (Black et al., 1996; Blanchflower and Oswald,
1998) greatly affect the number of start-ups. In addition, researchers note that
some countries with a similar level of development represent a different level
of entrepreneurship (Pinillos and Reyes, 2011; van Stel, Carree and Thurik,
2005). Entrepreneurship cannot be explained by economic variables exclusively (Noorderhaven et al., 2004; Davidsson and Wiklund, 1997). Therefore,
attempts were made to identify the differences between countries as regards
entrepreneurial activity of their inhabitants in the cultural context. Hofstede
et al. (2004) indicate that culture may be a good explanation of unwillingness
to start a company in some countries. General social disinclination toward
self-employment may be a reflection of national culture and then appropriate steps should be taken to educate and change the attitude of the society.
Nevertheless, it may also be a consequence of institutional impediments in a
country and then changes in the administrative system should be considered.
Beyond doubt, however, awareness of the culture of a given country can
certainly help to develop entrepreneurial mindsets of its inhabitants.
It is the analysis of specific cultural endowments possessed by members
of every society that cultural theories explaining immigrant entrepreneurship
are focused on. By understanding the culture, we can understand its impact
on entrepreneurial activity (Sahin et al., 2007). Culture shapes individuals
and their identity. People coming from the same cultural background will
have similar “cultural software” which will contain a similar set of values,
perception of reality and relationships. It will be a kind of “navigator” for
action (Magala, 2005). (National) culture is defined as a set of core values that determine the behaviour of people belonging to one community
(Inglehart, 1997; Hofstede, 1991). Those who come from the same ethnic
group will be characterised by similar cultural features and norms and will
have similar cultural heritage (Portes, 1995). The values shaped by culture
work implicitly but it is them that shape the political and institutional system
(Pinillos and Reyes, 2011). Culture may affect entrepreneurship through
two mechanisms (Davidsson, 1995): social legitimacy of entrepreneurial
career and values associated with the appreciation of such a career (Shane,
2003). Both mechanisms will lead to the development of an institutional
environment favourable to entrepreneurs and the shaping of values and
attitudes that support entrepreneurial thinking among individuals through
culture (Krueger, 2000; Linan, Santos and Fernandez, 2011), which will
make people belonging to such a community more willing to establish their
120
DOI 10.7172/1644-9584.49.7
firms. (Mueller and Thomas, 2001). Researchers note that ethnic groups
differ in terms of their inclination toward being self-employed (Borjas and
Bronars, 1989). Entrepreneurial activity is clearly noticeable in ethnic groups
or geographic locations where it is actually socially desirable (Butler and
Herring, 1991; Blanchflower et al., 2001). Ethnicity may be social capital
for self-employment (Aldrich and Carter, 2004). The denser social networks
a group has, the more likely that people in this group can count on the
support of other persons in their network, which in turn will be a huge
psychological support for those wishing to start their business (Portes, 1995).
Researchers also note that some cultures are more entrepreneurial than
others and setting up business by the members of these groups, regardless
of whether they live in their home country or are immigrants, is more
common than in the case of members of other ethnic groups (Light and
Rosenstein, 1995). Throughout their lives, human beings create themselves
and change the environment in which they live according to their needs.
We can look at cultural factors as a process of interaction between values,
perceptions and actions additionally modified by, inter alia, historical, social,
economic, educational, globalisation and mass media-related factors, which
approach to the analysis of cultural factors influencing entrepreneurship
is suggested by Glinka (2008). We may also examine culture referring to
certain cultural classifications based on factors identified in studies.
One of the most famous cultural classifications is Hofstede’s classification
(1991), where one of the factors determining cultural differences is the position of an individual in relation to the whole community which is assessed
within the continuum between individualism, where an individual is more
important than the community, and collectivism, where the community plays
a more significant role and individuals are required to sacrifice themselves
for it (Hofstede, 1991; Schwart, 1999). Interestingly, this dimension is one of
cultural characteristics that affects entrepreneurial intentions and is reflected
in the number of start-ups in a given country as well as in innovation (Hayton,
George and Zahra, 2002; Linan and Chen, 2009; McGrath and MacMillan,
1992; Mueller and Thomas, 2001; Shane, Kolvereid and Westhead, 1991).
Another equally popular approach to describe cultural differences is
the proposal by Schwartz (1999), who suggests that values are determined
by an individual’s motivation to achieve goals. Schwartz described 7 values
which, according to him, determine differences between cultures:
– embeddedness, including conformity, tradition and security;
– affective autonomy, including hedonism, the world full of excitement;
– intellectual autonomy, associated with curiosity about the world, expanding horizons;
– hierarchy, built on power;
– egalitarianism, built on goodness;
– mastery associated with achievements;
– harmony associated with universalism (Schwartz, 1999).
121
Schwartz (2006) also describes three basic problems that every culture has
to solve: the concepts of a person, power and attitude to the environment.
These problems correspond to the seven aforementioned values, forming three
axes of division of cultures. The first division is connected with the position
of a culture on the continuum between autonomy and embeddedness. The
problem faced by cultures is to answer to what extent a culture allows an
individual to be autonomous and to what extent an individual is embedded in
the community and must follow the life model developed in a given culture.
Another problem faced by every culture is to answer the question about the
extent to which the society should be controlled. In this regard, one extreme
of the continuum is hierarchy, where the social order is built on unequal distribution of goods, with one group being privileged and having a huge amount
of goods compared to other groups that have significantly fewer goods. The
other extreme of the continuum is egalitarianism, which assumes responsibility
and honesty of citizens and refers to social justice and democratic rules. As
for the third dilemma in a culture, it relates to the exploitation of the world
of nature and lies between mastery and harmony. Mastery involves the desire
to master the world and the continuous pursuit of development whereas harmony is associated with unity, nature and the desire to live in peace. How
members of a given culture deal with the above-mentioned dilemmas indicates
the values that are most important and prevail in that culture.
The values pursued in a community determine its culture and behaviours.
Hence, embeddedness and hierarchy are associated with the belief that an
individual lives for the community. Typically, such values are characteristic
of less developed countries. Egalitarianism and intellectual autonomy are
connected with the belief that individuals take their own individual decisions
based on their understanding of a situation. Such an attitude is typical of
developed countries (Schwartz, 2008). Autonomy seems to be connected
strongly with economic growth whereas egalitarianism relates to a social
change (Schwartz, 2004). In English-speaking countries and those where
Confucianism prevails, the value of mastery is widespread (Schwartz, 2008).
Shared values and beliefs affect the behaviour and determine applicable norms, thus allowing for trust building between business partners,
which in turn allows for building relationships. A network of contacts is
extremely important in the context of immigrant entrepreneurs who need to
get organised in a foreign country. Having many relationship allows immigrants to reduce the cost of operation in the market thanks to cooperation,
e.g. through sharing necessary information about the market, new business
opportunities, or mutual lending (Light et al., 1989). By creating their own
supply chains, they create jobs for people in their network. Furthermore,
they allow others to find a job or contract, developing their own chains of
suppliers (Rath and Kloosterman, 2000).
All these arguments show the essence of a sense of community and
willingness to provide mutual support for entrepreneurial activity of the
122
DOI 10.7172/1644-9584.49.7
group members. However, attention should be drawn to the studies by Lee
et al. (2004) and Florida (2008), who note that in diverse societies there
is a higher percentage of start-ups. According to the researchers, it is the
diversity which enhances entrepreneurial intentions.
4. Entrepreneurial competencies
Today, we know that there is no single ideal profile of an entrepreneur
that would guarantee success (Gartner, 1988). Yet, it may be argued that
entrepreneurs having a certain set of competencies are more likely to succeed in running their business and are also more inclined to start such
activities. It should be pointed out, however, that competencies are a very
changeable construct, constantly evolving and developing under the influence of an entrepreneur’s interactions with the surroundings. The concept
of entrepreneurial competencies is based on the concept of managerial
competencies described by Boyatzis (1982). Based on the latest research
results, Glinka and Gudkova (2011) described a model of entrepreneurial
competencies which include internal factors determining an entrepreneur’s
success. The model consists of five such factors: motives, general and specialist knowledge, personality traits, self-efficacy and cognitive mechanisms.
The authors distinguished three personality traits which, according to many
studies, prove to be crucial to business success: achievement motivation,
locus of control, and propensity for risk-taking.
Achievement motivation means “striving for continuous improvement,
improving the quality of activities” (Glinka and Gudkova 2011, p. 124).
McClelland (1961) noted that people who have high achievement motivation set ambitious goals, being however aware that they can achieve them.
Davidsson (1999) noted that achievement motivation is higher among those
who start their own companies than those who inherited them. What is
more, people with higher achievement motivation set ambitious goals for
the development of their business and reached very advanced implementation stages of their projects.
Another important feature is the locus of control, which can be internal,
when people are convinced that they control their lives and what happens
them is the result of their own actions, or external, i.e. related to the belief
that they have no major impact on what happens in their lives (Rotter, 1966).
Entrepreneurs have an internal locus of control (Brockhaus, 1980) and
believe that they themselves are in control of events, which allows them
to take actions in uncertain conditions.
Another important personal trait is propensity for risk-taking. However, this characteristic is rather disputable as entrepreneurs actually take
slightly riskier actions than people who do not run their business but it is
a calculated risk. It cannot be stated that this characteristic is exceptionally intense compared to other professional groups. The risk of running
123
a business is perceived by entrepreneurs as being controlled by them. This
is due, inter alia, to an internal locus of control (Zaleśkiewicz, 2004) and
specific cognitive mechanisms they use (Palich and Bagby, 1995), which in
turn allows them to make business decisions regarded as risky by others.
Nonetheless, it should be noted that risk-taking in the area of entrepreneurship allows entrepreneurs to carry out activities that most people would
not pursue for fear of risks.
In the literature, we can find many more characteristics which may
increase the chances for success. These include, inter alia, the need for
independence, openness to new experiences, determination in action, or
creativity. But, following the competency model suggested by Glinka and
Gudkova (2011), we will focus on the three characteristics mentioned above
as the most important ones.
Another competency that should be taken into consideration when characterising an entrepreneur is knowledge, which changes dynamically because we
gain new knowledge about the world and relationships or technical knowledge
at virtually every moment of our lives. Knowledge can refer to different areas;
for example, Cope (2005) distinguished 5 areas of knowledge that is useful
to an entrepreneur: knowledge about oneself, about business, about the surroundings and networks of connections, about small business management
and the nature of relationships, and the possibility to manage them. Every
entrepreneur should take care of the development of knowledge in these five
areas. Kirzner (1973) points out that in the entrepreneurial process a huge
role is played by alertness, i.e. focus on market opportunities. The ability to
identify and seize an opportunity is actually a prerequisite for success. And
here, a huge role is to be played by an entrepreneur’s knowledge that would
indicate where and how to look for the necessary information.
Motivation for entrepreneurs’ actions is also an important element of
the model of entrepreneurial competencies. Motivation is the “state of readiness of a man to take a specific action” (Glinka and Gudkova, 2011, p. 129)
which is intended to meet a specific need. Carter et al. (2003) identified
six basic categories of factors motivating entrepreneurs to start their own
business: innovation, independence, recognition, social role, financial success and self-fulfilment. Another important division is the division into
push factors and pull factors motivating to start a company (Wickaham,
2004). It is a very important division since it shows that entrepreneurs do
not always run their firms by choice, because of passion for business, but
sometimes this is due to the lack of other alternatives.
Self-efficacy is also one of the main components of the competency
model. It is a belief in the ability to reach set objectives (Bandura, 1997)
and, in the case of an entrepreneur, a belief in the capability of running
a company. Self-efficacy is built on the basis of own experiences, opinions
gathered from other people and observation of others. The last element of
the model of entrepreneurial competencies are cognitive mechanisms, that
124
DOI 10.7172/1644-9584.49.7
is the way people think about themselves and the world, select information,
and interpret and use it (Aronson, 2007). In order to process information,
entrepreneurs employ their specific mechanisms.
5. Vietnamese culture
Based on the typologies described above, we will attempt to describe
the Vietnamese culture. In particular, we will consider these culture-specific
elements which may have an impact on entrepreneurial mindsets among
immigrants. Table 1 summarises 6 most popular concepts of culture typology in management sciences. Subsequently, the dimensions which may be
significant from the point of view of entrepreneurial actions are identified (Hofstede, 2000; Hall, 1976; Gesteland, 1999; Hampden-Turner and
Trompenaars, 1998; Kluckhohn and Strodtbeck, 1961; Schwartz, 1994).
The first dimension is the attitude to time. In the various typologies, it is
understood slightly differently. Hofstede writes about short- and long-term
orientation, which means a focus of representatives of some cultures on a
specific time horizon. Hofstede called this dimension “Confucian dynamism”
according to which long-term orientation (more focused on the future and
development) includes features such as: persistence (perseverance), shaping
interpersonal relationships based on status, saving and thrift, and a sense
of shame. At the other extreme of short-term orientation (more focused
on the past and present), there are: stability and balance, care about saving face, respect for tradition and reciprocation of greetings, favours and
gifts. The Vietnamese traditionally qualify as a long-term oriented culture
the elements of which can also be seen among immigrants.
They like risk-taking, take loans and set up. They like risk, indeed. [...] when a business
fails after years, they count every penny, have to think it through, the Vietnamese, that,
well, this is wrong, they should appear in great state and pomp, but count everything, but
on the other hand, they must really strongly believe that this business will succeed, that
they’re capable of such actions. That’s the question if they’re actually less afraid and
have a bit of, you know, a nature of a gambler and like such things, just like them. [N]
This research indicates that among the persons interviewed the process
of immigrant assimilation is so strong that many characteristics of short-term
orientation could be noticed, e.g. the desire to settle down or particular
care for tradition. Presumably, this is a natural consequence (defensive
attitude) of living in a foreign environment.
Yes, but they, just as we talked before, they’re to manage those small businesses so the
risk is not really big. [N]
[B]ut it concerns everybody, how to talk to other young entrepreneurs who took over
the business from their parents, bigger business. That’s the same inclination for saving
‘cause businesses used to be started in this way. Now if you want to expand your business in very broad markets, you’ve got to specifically focus on finance and invest concrete
money, not like before. [R9]
125
126
Attainment/ Individualism/
attribution collectivism
of status
Equality/
hierarchy
Ch. Hampden- Sequence/
synchronisa-Turner and
F. Trompenaars tion
Monochrony/ Ceremonial/
polychrony
non-ceremonial
R. Gesteland
Low/high
context
Pro-partnership/
pro-transaction
Human nature
(good/bad)
Universalism
(harmony
with nature)
Restrained/
expressive
Analysis/ Inner direction/ Universalism/ Restraint/
synthesis outer direction particularism emotionality
Universalism
Conservatism
(conformity, tra- and kindness
dition, security) to people
Openness
to change
Transparency
Behaviours
of activities
Masculinity/
femininity
Relationships
Low/high
uncertainty
avoidance
Context
Table 1. Summary of concepts of national cultures relevant from the point of view of entrepreneurship. Source: own study.
Monochrony/
polychrony
T. Hall
Society-oriented/
K. Kluckhohn Past/present/ Status
future orien- attainment/ individual-oriand
status attri- ented
F.L. Strodtbeck tation
bution
Power and
personal
achievements
S. Schwartz
Individualism/
collectivism
Attitude to Individual-group Attitude
power
relationship
to change
Short-/long- Small/large
term orienta- power distance
tion
Attitude to
time
G. Hofstede
Author of
concept
Intimate,
personal,
social,
public
Open/close
Space
DOI 10.7172/1644-9584.49.7
Hall and Gesteland called these differences in attitude to time “monochrony” and “polychrony” which manifest themselves in linear (punctuality, rigid schedules, emphasis on meeting deadlines, etc.) and non-linear,
multi-dimensional (lack of punctuality, loose treatment of schedules and
other arrangements) treatment of time, respectively. According to these
approaches, the Vietnamese are traditionally polychronic, they like long
meetings during which they strengthen existing and build new relationships. In turn, Hampden-Turner and Trompenaars divided time into time
perceived sequentially as ordered, subsequent events and time perceived
synchronously, where many events can occur simultaneously. This is a kind
of reference to the linearity of actions and their simultaneous occurrence,
as defined by Gesteland and Hall. Kluckhohn and Strodtbeck made a division which, in our opinion, describes the culture of Vietnamese immigrants
best – it is orientation towards the past, present and future. The interviews
clearly show that Vietnamese entrepreneurs operating in the Polish market
want to achieve stability here and now. Therefore, they mostly think in terms
of the present. Unlike the representatives in their country who belong to a
group with strong family ties, they do not always think so much about their
families and do not tend to think about the tradition exclusively, with the
consequence, inter alia, that their children are reluctant to continue their
parents’ legacy. It is a very characteristic attitude that influences strongly
entrepreneurial mindsets, as described in the next chapter.
Another dimension of culture which determines actions taken by Vietnamese immigrants in the Polish market is power distance. In Hofstede’s
typology, it is the distinction between small and large power distance, which
means the degree of dependence of subordinates on their bosses/people
in power. In Vietnam, it is defined historically and culturally and is very
strong. The situation is similar among Vietnamese immigrants. However, in
Poland, this dependence focuses on some other areas of relationships and
results in a slightly different behaviour of entrepreneurs. In a culture where
class divisions in the society have a very strong impact on many areas of
life, this is, on the one hand, traditional attitude to people of higher status
and, on the other hand, fear of authority (communism). In Polish conditions,
where status resulting from hierarchy does not have such a strong influence
on entrepreneurial behaviours, power distance brings the effect of preventive avoidance of contacts with any representatives of higher levels in both
private, organisational relations and relations with the administration and
state. This characteristic attitude of Vietnamese entrepreneurs relates to
other typologies as an attitude to hereditary and acquired status. As already
mentioned, the Vietnamese appreciate tradition, are strongly associated with
the past of their families and the entire nation, hence hereditary status is so
important in their culture. In Poland, entrepreneurs are detached from their
roots so their behaviour differs from that of the Vietnamese living in their
home country. Immigrants still consider hereditary status to be significant
127
but, in the absence of an extended family in Poland, they do not need to
emphasise its importance in behaviours outside their home country. They
emphasise the significance of hierarchy in their own cultural environment
while ignoring Polish status determinants. The main determinant of the status
of immigrants is money that they can obtain by establishing their own firms.
Money. Status. An opportunity to show this status to others, it’s common among the
Vietnamese. [R2]
As for the attitude to power, this relationship is not characterised by
distance or even fear as in their own country; however, if they can, they
avoid any contacts with authority representatives. Thus, the relationships
with Vietnamese entrepreneurs are rather difficult and complicated and the
representatives of this culture are considered to be difficult in contacts with
officials. Gesteland named this dimension “ceremoniality” deriving from a
specific attitude to status and hierarchy, as we wrote above.
The third important dimension from the point of view of the issue in
question is the individual-group relationship. In this respect, all authors
who consider this aspect in their studies (Hofstede, Hampden-Turner and
Trompenaars and Kluckhohn and Strodtbeck) agree on the distinction
between individualism and collectivism. There is also a consensus as to
the fact that the Vietnamese are traditionally considered to belong to collectivist-approach cultures. They appreciate the group and achievements of
collectivity. They are convinced of the strength of a group, not an individual.
You’ve got to be humane – first of all, resourceful – it’s important, honest and treat,
you have to treat your employees so that they want to work for you and treat my company
as if it was their company to be really devoted to this because they love this job, and
not because they have to as they get paid for it. The main thing is to have satisfaction
at work but also to have some profits and benefits from that. You’ve got to combine
work and your passion. My mum always taught me that you can’t, that you must be
fair to your partners and your workers. To treat them as we’d like to be treated. [R1]
Among immigrants, this phenomenon is even more prevalent. Vietnamese entrepreneurs abroad are a group that is even more hermetic and
inaccessible to outsiders than their compatriots in their home country. Collectivism, which is associated with a positive cultural feature allowing nations
to gain strength and groups to cultivate traditional values while obtaining
new valuable experience, is a very difficult barrier created by immigrants
for the local population to overcome.
Another dimension, noted by Hofstede and Schwartz, is the attitude to
change. It is a very interesting category among Vietnamese entrepreneurs.
Their culture is marked by quite specific treatment of changes in the surroundings. Given their situation, immigrants are forced to adapt quickly
to the new surroundings in which they find themselves. The Vietnamese
are able to do it perfectly. Their inclination to stick to the group is helpful in this regard. Arriving in Poland, they are immediately drawn into
128
DOI 10.7172/1644-9584.49.7
their cultural environment. A group helps them adapt to new conditions.
They gain information about industries that are most profitable to invest
in and start their own business. Thereby, they minimise the risk of failure
of their ventures. It might, therefore, be considered to what extent the
Vietnamese are really willing to take risks. Certainly, running a business
is, per se, accompanied by risks but the way they engage in and pursue
business activity rather involves avoidance of too much risk and a focus on
choices that seem very likely to succeed. That is why they so often set up
catering or trading (especially clothing) companies which are very popular
in the immigrant culture. They follow such practices, copy best practices
and ideas, rather than seek new development paths.
Another dimension – the context – is defined by one author (Hall)
only. Nevertheless, we deemed it extremely important, in particular for
interpersonal relations with Vietnamese entrepreneurs. The Vietnamese
represent cultures of high context, which influences significantly the quality
and speed of understanding. Vietnamese entrepreneurs sometimes cause
misunderstanding among Polish business partners since they rely on a veiled
manner of speaking and communicating information.
Each author defines the wide dimension referring to relationships in a
slightly different way. This dimension is very broad since it encompasses
many aspects of very different relationships both inside hermetic cultural
groups and between members of these groups and the surroundings. Hofstede defined this dimension as the division between masculine and feminine
factors. The former include a focus on earnings, the pursuit of recognition
in the community, promotion as a goal, and search for new challenges.
According to Hofstede, feminine factors comprise relationships with bosses,
cooperation, choice of place of living, and a guarantee of employment.
Based on this division, the Vietnamese are a definitely more feminine
culture, which again is different for immigrants. Vietnamese entrepreneurs
adapt to the culture in which they live to a greater extent and their difficult situation makes them put emphasis on masculine factors in order
to ensure the survival of their families. In this respect, Schwartz writes
about conservatism (embeddedness). This attitude puts stress on conformity,
tradition and security, which features perfectly illustrate the behaviour of
Vietnamese entrepreneurs. They choose secure jobs, avoid contacts with
the broad surroundings, are reluctant to go beyond their own group/environment, and avoid unnecessary risks. Hampden-Turner and Trompenaars
write about inner-directed and outer–directed cultures which are reflected
in the reliance on own opinions/opinions of others and independence/lack
of independence in decision making. This is a very important distinction
in terms of entrepreneurial competencies. Both in their own country and
abroad, the Vietnamese exhibit outer-direction tendencies, which affects
their actions to a large extent. They are usually copied from various sources,
self-protective, safe, tested, and often imposed by the group.
129
[...] we’d like [the business] to grow, to be on the market as long as possible, and we’d
like more and more customers, lots of them being regular customers, and we’d like the
business to survive and bring us, the partners, as much joy as possible. Profits would
do no harm either and this is most important ‘cause it’s like our little baby and our
livelihood, actually. [R3]
In conjunction with the avoidance of risk, this provides a very clear
picture of their business activities. Introducing the distinction between propartnership and pro-transactional cultures, Gesteland also meant a type of
relationships and degree of security in activities pursued. The Vietnamese
(both at home and abroad) are definitely a culture that prefers to deal
with the family, friends and persons or groups who they know well (propartnership culture). For this reason, they usually do business only when
they have known their future business partners well.
The last dimension of culture we deemed important for entrepreneurial
behaviours and mindsets is transparency of activities. This dimension is
mentioned by Schwartz and Hampden-Turner and Trompenaars only, who
all distinguish universalism as a characteristic feature. Vietnamese immigrants have traditionally built their culture based on Confucian principles,
hence their pursuit of unity, harmony with nature and the desire to live in
peace. However, the combination of these characteristics with the need to
survive in a foreign country often makes their actions unclear and incomprehensible for people from other cultures. In our opinion, immigrants
exhibit particularistic attitudes far more often than their compatriots in their
home country, putting stress on securing their (family, group) interests and
prioritising them over the common good. Table 2 summarises the characteristics of Vietnamese entrepreneurs in Poland, described in this chapter.
Dimension of
culture
Vietnamese
Vietnamese entrepreneurs
in Poland
Time
long-term orientation (focused on the
future and development): persistence
(perseverance), shaping relationships
by status, saving and thrift, feeling of
shame, polychromic culture
here and now (the present);
they save money for the
family needs but do not
make
long-term business plans
Power
large distance
large distance
Individual-group group (collectivism)
group (strong collectivism in
comparison with other culture)
Change
adapt relatively easy
adapt but avoid risks
Context
high
high
Relationships
feminine, outer-directed,
pro-partnership culture
feminine, outer-directed,
pro-partnership culture
Transparency of
activities
universalism (Confucianism)
particularism
Table 2. Cultural characteristics of Vietnamese entrepreneurs in Poland (source: own study)
compared to Vietnamese in Vietnam. Source: literature.
130
DOI 10.7172/1644-9584.49.7
6. Impact of cultural differences on entrepreneurial
competencies
Attitude to
change (avoiding
changes)
Relationship
(strong with
known people)
Transparency
of activities
(particularism)
X
X
X
X
Self-efficacy
X
X
X
X
Knowledge
X
Motives
Context (high)
Individual-group
relationship
(group)
X
Attitude to time
(the present)
Attitude to
power (large
distance)
This chapter will present the above-described cultural characteristics and
their impact on entrepreneurial competencies among the studied group of
Vietnamese entrepreneurs. The discussion will comprise only those dimensions
of culture that were considered important in view of entrepreneurial activities pursued. The identified ones include: attitude to time, attitude to power,
individual-group relationship, attitude to change, context, general relationships,
and transparency of activities. Table 3 indicates the areas where the impact of
cultural differences on entrepreneurial competencies is the strongest.
X
X
Character traits
X
X
X
X
X
X
X
Cognitive mechanisms
X
X
X
X
X
X
X
Table 3. Impact of cultural differences on entrepreneurial competencies. Source: own study.
The short-term approach of Vietnamese entrepreneurs to time and their
focus on the present, as described above, affect mainly their cognitive mechanisms. The immigrants interviewed do not take into account a long time
horizon, plan future actions consciously or build their business development
strategy. If they can plan any venture in a longer term, they try to continue
it, without much effort though (reference to outer direction). Outer direction
as a characteristic of Vietnamese entrepreneurs is reflected in their focus
mainly on responding to what is happening in the market, rather than on
e.g. creating the reality on their own. Basically, they focus their attention on
acting here and now instead of planning long-term activities.
At least those Vietnamese I know want and perhaps tend to think in terms of finding
a way to earn money quickly but in a short time while Poles are focused on arduous,
long-term and gradual building. [R2]
It made me send lots of CVs at the end of my studies. Before, when I was still in the
third year, responses to my CVs were very quick but at the end of the fourth year there
131
was no response. Most application sites had just been closed because of the economic
crisis. So I decided that it would be better to run my own business than to be employed
in another company. [R3]
Attitude to power, described as a large distance, influences entrepreneurial activities far more than attitude to to time. This dimension is particularly important for the motives of actions undertaken by the Vietnamese.
A strong need to be independent pushes them to start their own businesses
and avoid working under supervision of strangers.
I generally don’t like being attached to a company through an employment contract
because it’s these 8 hours that are binding and now I can work when and how much
I want, just as much as I want, I earn, let’s say, as much as many clients I can manage
to attract. [R2]
Despite the popularity of such a method of earning a living (setting up
own business) among immigrants, they also tend to adapt to the existing
situation. They often choose tested forms of running a business, preferring
industries that are known in their environment. If they are forced to work
under someone else’s guidance, they usually do not argue with their bosses
and avoid contacts with representatives of higher levels. Their actions are
definitely dominated by outer-directed factors, they prefer not to act against
restrictions (imposed by those in power or bosses), do not take up new
challenges, do not show risky behaviours, and tend to adapt.
[...] when they’ve already adapted to this system of work, they can only work, work and
sometimes don’t think about their own lives, they just follow the trodden path. [R1]
Attitude to power also influences self-efficacy of immigrant entrepreneurs who choose ventures that have worked before, especially for their
friends. Therefore, in their opinion, their effectiveness is limited by external
factors. If they are faced with the rules existing in a given industry, they
will not try to fight them but they may circumvent them smoothly. A large
power distance also affects character traits which include mainly a conformist attitude and risk avoidance. Vietnamese entrepreneurs prefer to achieve
less but operate in stable and predictable surroundings.
Yes, but they, just as we talked before, they’re to manage those small businesses so the
risk is not really big. [R8]
Large power distance has also an impact on the last entrepreneurial
competency – cognitive mechanisms. Vietnamese immigrants clearly know
and feel the boundaries that should not be crossed and perceive the surroundings in which they operate in this way, as well. Thus, they avoid
negative consequences of taking excessively risky actions.
The dimension concerning the relationship between an individual and a
group has, in our opinion, the most significant impact on entrepreneurial
competencies.
132
DOI 10.7172/1644-9584.49.7
[T]hey have no such power when they’re not in a group. [R7]
This is because it refers to each of the competencies mentioned in
this text. The characteristic group action has an impact on the motives
of immigrants. They mainly do jobs that have been proved to work well,
reproducing concepts tested by others. They attribute self-efficacy mainly
to a group. They are convinced that success can only be achieved through
a joint action by the entire group. Knowledge is also seen as a feature
of a group. Knowledge is a collective state of mind. Only experience/
knowledge developed collectively is important and valuable, and worth to
be used further. They need cooperation very much and attach particular
importance to conversations, sharing experiences and mutual help. They
often emphasise that whole families work for the success of everybody.
Even if they pursue different activities, such work is intended to benefit
everyone.
Because, for example, I’m good at cooking and so on and a friend of mine at law,
accounting, and still another at management. So we decided to join forces and ... we’ve
started a business and a small restaurant, and each of us will invest, which will help.
Of course, everyone wants to have their own business but every beginning must be
collective. [R3]
Hence, an impact also on character traits and the conviction of Vietnamese entrepreneurs that they are good and effective in a group only
and cannot achieve anything but with it. Moreover, the risk of acting in a
group (doing what others do) is greatly reduced. This property of cognitive mechanisms is reflected in the group being the centre of all activities
and its members perceiving the world primarily from the perspective of a
team. The Vietnamese take the view that acting together is easier, faster
and more effective so acting alone simply does not make sense.
Together, we are more than two people alone. [R4]
Negative attitude to change determines the motives of actions taken by
Vietnamese entrepreneurs to a great extent. It is the reason why immigrants
are able to adapt to existing conditions successfully but they do not initiate
this change themselves. They are influenced by factors pushing them to start
a business (push factors) far more strongly than by those that encourage
them to do so (pull factors). Avoiding changes results in relatively low selfefficacy based only on the use of proven standards. If they do not have to,
Vietnamese entrepreneurs do not go beyond the boundaries set by industry
rules. Reluctance to change also indicates some specific character traits.
Immigrants believe that they are effective only if they act conservatively,
do not provoke changes and do not take risks. The impact of change on
immigrants’ cognitive mechanisms makes Vietnamese entrepreneurs remain
in safe surroundings, if possible. According to the respondents, this makes
it easier to do business, adapt to existing conditions swiftly and avoid risks
133
and consequences of failed investments. That is why they so often apply
solutions that have already worked in practice.
There’s much sort of spying on others how they do it, do it .... it’s like stealing an idea,
that’s my impression. That there’s really little own inventiveness but a lot of help from
outside, it is like puzzles, you collect all things and then create a picture of your own
business but not everyone does that. [R1]
The context affects primarily two entrepreneurial competencies: knowledge and cognitive mechanisms. For Vietnamese entrepreneurs, sharing
experience and knowledge is the basis for action, they work out everything in a broad context, which facilitates the flow of knowledge and information (reference to the collectivist approach). Their cognitive mechanisms strengthen their belief that if they gain sufficiently good and broad
knowledge of all the conditions of business operation, they will manage to
survive.
Strong relationships with well-known individuals and groups influence
their motivation to start a business. Immigrants claim that the more relationships are in business and in life, the better and easier it is to operate. They
also share business ideas in this way, considering them mainly in the context
of a group. Also self-efficacy is conditional upon relationships because they
consider themselves to be effective and strong when they have a sufficiently
large circle of friends, strong relationships with their families and business
partners. Among character traits, the most visible one is risk avoidance
associated strongly with other cultural values. A dominating approach is
that if we act within our community, we avoid risk (which is basically our
goal). As regards cognitive mechanisms, it is visible as perceiving the world
through relationships, toeing the line, doing what others (friends) do, focusing on cooperation, fostering security and stability.
That’s because I didn’t have such big capital to start business on my own, to open a
small restaurant, ‘cause it takes lots of money and we all are students so we decided
we can’t manage alone. Because, for example, I’m good at cooking and so on and a
friend of mine at law, accounting, and still another at management. So we decided to
join forces and ... we’ve started a business and a small restaurant, and each of us will
invest, which will help. Of course, everyone wants to have their own business but every
beginning must be collective. [R3]
The last cultural dimension – transparency of activities – is a good summary of immigrants’ entrepreneurial competencies and influences many of
them. As already mentioned, the Vietnamese are traditionally associated
with Confucian principles but immigrants exhibit different characteristics
due to the need to find their way in the foreign, Polish culture. Their
primary objective and thus motivation to act is to support themselves and
their families, to survive in unfamiliar surroundings.
Everyone is doing their local business. Perhaps, they have money and support their
families but these will never be big businesses of Czarnecki type, etc. [R10]
134
DOI 10.7172/1644-9584.49.7
They disregard the traditional Confucian universal values (links with
nature and harmony) and focus on particularistic interests (family, group).
They do not work so that someone is better-off or for the survival of their
culture, enrichment of the country or nation. They are not interested in the
importance of activities in the economic or environmental context. They are
concerned about being effective within their own family and among their
closest friends. Therefore, the most valued character traits focus on family:
they work in order to help their families and earn a living to support them.
For my father, as probably for many Vietnamese, it’s just important how much he earns.
It’s a measure of success and it’s not important if it’s achieved by working under employment contract or running own business though sometimes he’d say that it was better to
be self-employed than to work for someone else. [R2]
The most important goal is that their small firms should provide food for
their families even if it means illegal activity (the only deviation from the
risk avoidance attitude). It is here where the contrast with pro-relationship
and collectivist attitudes can be found. That is why understanding between
cultures is so difficult.
7. Conclusion
The paper shows that culture affects the decision to start entrepreneurial
activities and the later way of running a business to a great extent. It analyses factors that may have a particular impact on specific entrepreneurial
competencies. Based on the research, areas that may be the most important
from the point of view of entrepreneurial activities were identified. This
in-depth analysis clearly shows which areas can cause the biggest problems
for immigrants in the establishment of companies in Poland. Comparing the
experience of other authors specialising in typologies of national cultures,
the article presents how much and in which areas the indigenous Vietnamese
culture has been deformed in the immigration situation. It also stressed
how important these processes may be for both Poles and Vietnamese
entrepreneurs, indicating potential problem areas (without analysing the
opinion of Poles on this issue).
The research findings indicated possible main obstacles in reaching
hermetic groups of Vietnamese entrepreneurs. The contact with them is
hindered not only by institutional constraints but also by cultural considerations to a very large extent. The way in which they will behave in Poland is
very much determined by the culture they come from. Regardless of factors
such as external support, education of an entrepreneur or his/her personal
characteristics, the culture strongly affects the way in which Vietnamese
immigrants act. The dimensions that affect their behaviour most are a large
power distance, strong collectivism, propensity to avoid risk, acting in a
high context and specific relationships (feminine, outer-directed and proProblemy Zarządzania vol. 12, nr 4 (49), t. 2, 2014
135
partnership culture). At the same time, Vietnamese entrepreneurs exhibit
a variety of features that have been deformed abroad. One of them is,
undoubtedly, the attitude to time that is rather more long-term orientated
in Vietnam while becoming more short-term oriented abroad. The next
generations of immigrants (not described in this article but included in the
studies presented) confirm further progressive changes in this dimension.
Transparency of activities, which is rather associated with Confucian values
(universalism) in the country of origin, also undergoes a decisive change:
abroad, external factors (such as supporting the family, ensuring employment, etc.) force immigrants to change their behaviour and adopt more
particularistic attitudes. Further research in this area, taking into account
also an analysis of next generations of immigrants, may provide a broad
picture of the ongoing changes and their direction.
References
Aldrich, H.E. and Carter, N.M. (2004). Social Networks. In: W.B. Gartner, K.G. Shaver,
N.M. Carter and P.D. Reynolds, (Eds.). The Handbook of Entrepreneurial Dynamics: The Process of Organizational Creation (p. 324–335). Thousand Oaks, CA: Sage
Publications.
Aronson, E., Wilson, T.D. and Akert, R.M. (2007). Social Psychology. Garden City, NJ:
Prentice Hall.
Bagby, D.R. and Palich, L.E. (1995). Using Cognitive Theory to Explain Entrepreneurial
Risk-Taking: Challenging Conventional Wisdom. Journal of Business Venturing, 10(6),
425–438.
Bandura, A. (1977). Self-efficacy: Toward a unifying theory of behavioral change. Psychological Review, 84, 191–215.
Black, J., de Meza, D., and Jeffreys, D. (1996). House prices the supply of collateral
and the enterprise economy. The Economic Journal, 106(434), 60–75.
Blanchflower, D.G. and Oswald, A. (1998). What makes an entrepreneur? J Labor
Econ, 16(1), 26–60.
Blanchflower, D.G., Oswald, A. and Stutzer, A. (2001). Latent entrepreneurship across
nations. European Economic Review, 45(4–6), 680–691.
Borjas, G.J. and Bronars, S.G. (1989). Consumer Discrimination and Self-Employment.
Journal of Political Economy. University of Chicago Press, 97(3), 581–605.
Boyatzis, R.E. (1982). The competent manager: a model for effective performance. London: Wiley.
Brockhaus, R.H.S. (1980). Risk taking propensity of entrepreneurs. Academy of Management Journal, 23(3), 509–520.
Burrell, G. and Morgan, G. (1979). Sociological Paradigms and Organizational Analysis.
Elements of the Sociology of Corporate Life. London: Heinemann.
Butler, J.S. and Herring, C. (1991). Ethnicity and Entrepreneurship in America: Toward
an Explanation of Racial and Ethnic Group Variations in Self-Employment. Sociological Perspectives, 35(1), 79–94.
Carter, N.M., Gartner, W.B., Shaver, K.G., and Gatewood, E.J., (2003). The career
reasons of nascent entrepreneurs. Journal of Business Venturing, 18(1), 13–39.
Ciccone, A. and Papaioannou, E. (2007). Red tape and delayed entry. Journal of the
European Economic Association, 2(3), 444–458.
Cope, J. (2005), Toward a Dynamic Learning Perspective of Entrepreneurship. Entrepreneurship Theory and Practice, 29, 373–397.
136
DOI 10.7172/1644-9584.49.7
Flach, F. (1990). Disorders of the pathways involved in the creative process. Creativity
Research Journal, 3, 158–165.
Gartner, W.B. (1988). ‚Who is an entrepreneur?’ is the wrong question. American Journal
of Small Business, 12(4), 11–32.
Gesteland, R.R. (1999). Cross-Cultural Business Behavior. Marketing, Negotiating and Managing Across Cultures. Handelshøjskolens Forlag: Copenhagen Business School Press.
Glaser, B.G. and Strauss A.L. (1967). The discovery of grounded theory: strategies for
qualitative research. New York: Aldine de Gruyter.
Glinka, B. (2008). Kulturowe uwarunkowania przedsiębiorczości w Polsce. Warszawa: Polskie
Wydawnictwo Ekonomiczne.
Glinka, B. and Gudkova, S. (2011). Przedsiębiorczość. Warszawa: Wolters Kluwer.
Hall, E.T. (1976). Beyond culture. New York: Doubleday.
Hampden-Turner, Ch. and Trompenaars, A. (1993). The Seven Cultures of Capitalism.
Value Systems for Creating Wealth in the United States, japan, Germany, France, Britain,
Sweden and the Netherlands. London: Piatkus.
Hayton, J.C., George, G., and Zahra, S.A. (2002). National Culture and Entrepreneurship:
a Review of Behavioral Research. Entrepreneurship Theory and Practice, 26(4), 33–52.
Hofstede, G. (1991). Cultures and Organizations: Software of the Mind. London: McGraw-Hill.
Hofstede, G., Noorderhaven N.G., Thurik A.R., Uhlaner L.M., Wennerkers A.R.M.
and Wilderman R.E. (2004). Culture’s role in entrepreneurship: self-employment
out of diss-satisfaction. In: T.E. Brown and J. Ulijn (Eds.), Innovation, entrepreneurship and culture: the interaction between technology, progress and economic growth.
Cheltenham: Edward Elgar.
Inglehart, R. (1997). Modernization and Postmodernization. Princeton: Princeton University Press.
Kirzner, I.M. (1973). Competition and entrepreneurship. Chicago and London: University
of Chicago Press.
Kluckholn, C. and Strodtbeck, F. (1961). Variations in value orientations. Evanston, IL:
Row, Peterson.
Light, I. (2007). Global entrepreneurship and transnationalizm. In: L.-P. Dana (Eds.), Handbook of research on ethnic minority entrepreneurship. A co-evolutionary view on resource
management (p. 3–15). Cheltenham, UK, Northampton, MA USA: Edward Elgar.
Liñán, F. and Chen, Y.W. (2009). Development and Cross-cultural Application of a
Specific Instrument to Measure Entrepreneurial Intentions. Entrepreneurship Theory
and Practice, 55(3), 593–617.
Magala, S.J. (2005). Cross-Cultural Competence. New Jersey: Routledge.
McClelland, D.C. (1961). The Achieving Society. New York: Free Press.
Mcgrath, R.G., MacMillan, I.C, Yang, E.A., and Tsai, W. (1992). Does Culture Endure,
or Is It Malleable? Issues for Entrepreneurial Economic Development. Journal of
Business Venturing, 7(6), 441–458.
Miles, M.B. and Huberman, A.M. (1994). Qualitative data analysis. An expanded sourcebook (2nd ed.). Thousand Oaks, CA: Sage Publications.
Mueller, S.L. ang Thomas, A.S. (2001). Culture and Entrepreneurial Potential: A Nine
Country Study of Locus of Control and Innovativeness. Journal of Business Venturing, 16, 51–75.
Mumford, M.D. and Gustafson, S.B. (1988). Creativity Syndrome: Integration, application, and innovation. Psychological Bulletin, 103, 27–43.
Noorderhaven N., Thurik R., Wennekers S. and van Stel, A. (2004). The role of dissatisfaction and percapita income in explaining self-employment across 15 European
Countries. Entrepreneurship Theory and Practice, Fall N200407, 447–466.
Pinillos, M.-J. and Reyes, L. (2011). Relationship Between Individualist-collectivist Culture and Entrepreneurial Activity: Evidence from Global Entrepreneurship Monitor
data. Small Business Economics, 57(1), 25–57.
137
Portes, A. (1995). Overview. In: A. Portes (Eds.), Economic Sociology and the Sociology
of Immigration. New York: Russel Sage Foundation.
Rotter, J.B. (1966). Generalized expectancies of internal versus external control of reinforcements. Psychological Monographs, 80(609).
Sahin, M., Nijkamp, P. and Baycan-Levent, T. (2007). Migrant entrepreneurship from
perspective of cultural diversity. In: L.-P. Dana (Eds.), Handbook of research on ethnic
minority entrepreneurship. Cheltenham, Uk, Northhampton, MA USA: Edward Elgar.
Schwartz, S.H. (1990). Individualism-Collectivism. Critique and proposed refinements.
Journal of cross-cultural psychology, 2(2), 159–157.
Schwartz, S.H. (1994). Beyond Individualism-Collectivism: New Cultural Dimensions of
Values. In: U. Kim, H.C. Triandis, C. Kagitçibasi, S.C. Choi and G. Yoon (Eds.),
Individuaiism and collectivism. Theory, method, and applications (p. 85–119). Thousand
Oaks, CA: Sage Publications.
Schwartz, S.H. (1999). Cultural Value Differences: Some Implications for Work. Applied
Psychology: An International Review, 48, 25–48.
Schwartz, S.H. (2006). A Theory of Cultural Value Orientations: Explication and Applications. Gomparative Sociology, 5(2–5), 157–182.
Shane, S. (2003). A general theory of entrepreneurship. The individual-opportunity nexus.
Cheltenham, UK: Edward Elgar.
Shane, S., Kolvereid, L. and Westhead, P. (1991). An Exploratory Examination of the
Reasons Leading to New Firm Formation across Country and Gender. Journal of
Business Venturing, 6(6), 451–446.
Sternberg, R.J. (1999). Handbook of creativity. New York: Cambridge University Press.
Wickham, P. (2004). Strategic Entrepreneurship. Harlow: Financial Times/Prentice Hall.
Zaleśkiewicz, T. (2004). Przedsiębiorczość i podejmowanie ryzyka. In: T. Tyszka (Eds.),
Psychologia ekonomiczna (p. 303–331). Sopot: Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne.
138
DOI 10.7172/1644-9584.49.7
DOI 10.7172/1644-9584.49.8
Dekonstrukcja struktury spółki kapitałowej.
Wpływ urzędników na spółki Skarbu Państwa
Igor Postuła*
Spółki Skarbu Państwa co do zasady działają według tych samych reguł co prywatne spółki kapitałowe.
Jednak, ponieważ ich akcjonariuszem jest Skarb Państwa, wpływ na funkcjonowanie ich organów mają
urzędnicy Ministerstwa Skarbu Państwa. Celem artykułu jest wykazanie, w jaki sposób urzędnicy wpływają
na strukturę organizacyjną spółki kapitałowej oraz relacje między jej organami, a także rozstrzygnięcie
czy wpływ ten jest konstruktywny, czy destruktywny na realizację przez spółki celów biznesowych,
z którymi może być także związana realizacja interesu publicznego. Badania przeprowadzone przez autora
miały charakter interdyscyplinarny, składały się na nie analiza regulacji prawnych oraz badania ankietowe
przeprowadzone wśród członków zarządów i rad nadzorczych jednoosobowych spółek Skarbu Państwa
(JSSP) oraz spółek z większościowym udziałem Skarbu Państwa (SWSP), a także wśród pracowników
MSP (PMSP) nadzorujących spółki.
Słowa kluczowe: nadzór, spółka Skarbu Państwa, zarząd, rada nadzorcza, urzędnicy Ministerstwa Skarbu
Państwa.
Deconstruction of the company’s structure.
The influence of government officials on State Owned Companies
State Owned Companies (SOCs) should in general operate according to the same rules as privately
owned companies. However, the fact that the state is the shareholder enables government officials to
influence both management and supervisory boards. The aim of the research is to identify the influence
of government officials on SOCs’ management and supervisory boards and the determinants of government officials decisions’ concerning SOCs, in particular the problems that refer to the operation of Polish
Ministry of Treasury. The main question here is if the influence of government officials is constructive
or destructive for the companies as the entities that undertake commercial activity and that should
achieve their business aims. The research carried out by the author is interdisciplinary and consists of
regulation analysis and large sample analysis conducted among SOCs’ management and supervisory
boards’ members and officials of Polish Ministry of Treasury that supervise SOCs.
Keywords: supervision, state-owned company (SOCs), management board, supervisory board, government officials.
JEL: H82, H83, K20, M10, M14
∗
Igor Postuła – dr hab., Wydział Zarządzania, Uniwersytet Warszawski.
Adres do korespondencji: Uniwersytet Warszawski, Wydział Zarządzania, ul. Szturmowa 1/3, 02-678 Warszawa;
Igor Postuła
1. Wprowadzenie
Problem, jaką rolę odgrywa państwo względem gospodarki stanowi tradycyjnie jedno z podstawowych zagadnień ekonomii i nauk pokrewnych,
w tym nauk o zarządzaniu. Celem artykułu nie jest rozstrzyganie tak fundamentalnej kwestii. W artykule nie czyni się także założeń, co do tego jaką
rolę państwo powinno odgrywać w gospodarce. Artykuł odnosi się do faktu,
że jedną z form oddziaływania państwa na gospodarkę jest prowadzenie
działalności gospodarczej. Fakt ten znajduje potwierdzenie we współczesnej
rzeczywistości gospodarczej. Formą, w której państwa prowadzą działalność
gospodarczą jest spółka kapitałowa, w szczególności spółka akcyjna. Współcześnie akcjonariuszami spółek są nie tylko te państwa, które tradycyjnie
angażowały się kapitałowo w spółki, jak Japonia, Niemcy czy Francja bądź
państwa, których udziały kapitałowe w spółkach są wynikiem przekształcenia
w spółki dawnych przedsiębiorstw państwowych, funkcjonujących w gospodarce socjalistycznej, jak państwa Europy Środkowowschodniej, a także
Chiny i Wietnam. W wyniku kryzysu finansowego i spowodowanej nim
potrzeby wsparcia istotnych dla funkcjonowania gospodarki spółek ważnymi
akcjonariuszami stają się państwa, które co do zasady unikały bezpośredniego angażowania się w działalność gospodarczą – przede wszystkim Stany
Zjednoczone.
Spółka akcyjna jest przedsiębiorcą, czyli podmiotem, którego cele mają
charakter biznesowy, jest to w szczególności przynoszenie zysku, zdobycie
silnej pozycji na rynku, generowanie długookresowej wartości dla akcjonariuszy. Państwo jako akcjonariusz posiada jednak cechy specyficzne. Po
pierwsze, jego cele mogą by determinowane przez interes publiczny, polegający przykładowo na zapewnieniu bezpieczeństwa energetycznego kraju
czy rozwoju infrastruktury drogowej. Jeżeli jednak państwo wybiera jako
formę prowadzenia działalności gospodarczej spółkę kapitałową, musi zakładać, że jego cele mają charakter biznesowy. W takim przypadku państwo
przyjmuje, że realizacja celów biznesowych służy interesowi publicznemu.
Po drugie, specyfika państwa jako akcjonariusza wynika także ze sposobu
funkcjonowania państwa jako właściciela. W Polsce funkcje państwa jako
właściciela pełni Skarb Państwa, czyli abstrakcyjna osoba prawna, w której
imieniu działa minister, organ polityczny obsługiwany pod względem merytorycznym i organizacyjnym przez aparat urzędniczy Ministerstwa Skarbu
Państwa (MSP). Taka konstrukcja Skarbu Państwa powoduje, że wpływ na
spółki mają czynniki polityczne oraz administracyjne. Wpływ czynników politycznych stanowi immanentną cechę spółek z udziałem państwa, ponieważ
samo państwo jest organizacją polityczną. Państwo nie może działać inaczej
niż przez swoje organy, które mają charakter polityczny i w sposób bezpośredni lub pośredni pochodzą z demokratycznych wyborów. Do cech spółek
kapitałowych z udziałem państwa można zaliczyć także wpływ czynników
administracyjnych. Wynika on z przyjętych rozwiązań organizacyjnych i od
140
DOI 10.7172/1644-9584.49.8
Dekonstrukcja struktury spółki kapitałowej. Wpływ urzędników na spółki Skarbu Państwa
nich zależy zakres oraz siła aparatu urzędniczego wobec spółek. Artykuł
koncertuje się właśnie na wpływie aparatu urzędniczego na spółki.
Decydując się na spółkę kapitałową jako formę prowadzenia działalności gospodarczej, państwo przyjmuje, że jej struktura organizacyjna jest
odpowiednia do realizacji jego celów. Spółka kapitałowa działa przez swoje
organy, czyli walne zgromadzenie akcjonariuszy, które podejmuje decyzje
fundamentalne w imieniu akcjonariuszy; zarząd, który wprowadza te decyzje
w życie, prowadząc sprawy spółki i reprezentując ją wobec innych uczestników rynku oraz radę nadzorczą, która ma nadzorować działanie zarządu
z punktu widzenia interesów spółki i następnie wraz ze swoją opinią przekazywać informacje w tym zakresie walnemu zgromadzeniu.
W artykule wskazano, że w polskich spółkach z udziałem państwa, obok
tradycyjnych organów spółki, działają urzędnicy MSP. Przedmiotem artykułu
jest właśnie wpływ urzędników na spółki z udziałem państwa.
Problematyka ta była przedmiotem opracowań zarówno w literaturze
zagranicznej, jak i krajowej. W tym zakresie przeważają opinie krytyczne
wskazujące na różne aspekty tego wpływu.
Zdaniem Andreffa niebezpiecznym zjawiskiem jest presja urzędników
państwowych, którzy są członkami rad nadzorczych spółek z udziałem państwa na utrzymanie status quo. Objawia się ona nie tylko niechęcią do
prywatyzacji, lecz także ogólnie do działań restrukturyzacyjnych. Autor ten
wskazuje, że jest to cecha charakterystyczna spółek państwowych w krajach
transformacji ustrojowej (Andreff, 2006).
Jako podstawową wadę nadzoru nad spółkami sprawowanego przez
urzędników Jarosz wskazuje jego administracyjny charakter, z którego
wynikają takie cechy, jak:
– dążenie do przesuwania decyzji w górę,
– nieprzejrzystość podziału odpowiedzialności,
– utrwalanie struktur,
– minimalizacja działań restrukturyzacyjnych,
– deformacja relacji kompetencyjnych (Jarosz, 2001).
Administracyjny charakter nadzoru zdaniem Kirkpatricka oraz Ayuba
i Hegstada powoduje nieprzejrzystość funkcjonowania spółek i ogranicza
ich autonomię na poziomie operacyjnym, przez co spółki, które z założenia
powinny działać na zasadach rynkowych, uzależnione są od mechanizmu
biurokratycznego (Kirkpatrick, 1988; Ayub i Hegstad, 1986). Istota problematyki nadzoru nad spółkami z udziałem państwa sprowadza się zatem
do relacji pomiędzy ich autonomią a kontrolą sprawowaną przez państwo
(Bernier, 2011).
Oddziaływanie urzędników na spółki można analizować, odnosząc się
do koncepcji koalicji, rozumianej jako grupa, która może posiadać interes
w funkcjonowaniu korporacji (Mintzberg, 1983). Do takich grup należą na
pewno akcjonariusze, pracownicy, kontrahenci spółek. Koalicję w odniesieniu do spółek Skarbu Państwa mogą tworzyć także urzędnicy MSP, ponieważ
141
Igor Postuła
posiadają oni wspólny interes związany z funkcjonowaniem tych spółek.
Dopóki Skarb Państwa pozostaje akcjonariuszem spółek, uzasadnione są
kompetencje nadzorcze urzędników wobec spółek, czyli de facto ich stanowiska pracy w ministerstwie. Ponadto, mają oni możliwość członkowstwa
w radach nadzorczych spółek. Koalicja może być definiowana także poprzez
cechy, które powinna posiadać dana grupa w organizacji. Aby być uznaną
za koalicję, grupa powinna być zorientowana na ten sam cel, który jest usytuowany poza grupą i powinna dążyć do tego celu jako grupa (Stevenson,
Pearce i Porter, 1985). Działania urzędników mogą być ukierunkowane na
ten sam cel, jakim jest realizacja interesu Skarbu Państwa w spółkach. Cel
ten jest usytuowany w spółkach, czyli poza grupą, jaką stanowią urzędnicy.
Spółki są nadzorowane przez konkretnych urzędników, którzy w tym zakresie
podlegają jednak tym samym wytycznym określonym przez ministra oraz
przełożonych w ministerstwie. Tego rodzaju wytyczne powodują, że nadzorowanie spółek można uznać w praktyce za działanie grupowe urzędników.
Kreowanie koalicji przez urzędników jest w praktyce możliwe także z uwagi
na fakt, iż pozostają oni ze sobą w stałych stosunkach (Bacharach i Lawler, 1980). Za koalicję w znaczeniu politycznym może być uznana także
sama korporacja. Koncepcja korporacji jako koalicji politycznej zakłada,
że struktura organizacyjna korporacji nie jest określona raz na zawsze, lecz
stanowi ona wynik relacji pomiędzy poszczególnymi grupami udziałowymi
w korporacji (March, 1962). Struktura organizacyjna spółek Skarbu Państwa
jest określona przez odpowiednie regulacje prawne, które nie przewidują
miejsca urzędników w tej strukturze. Ich realny wpływ na spółki może jednak
istotnie oddziaływać na tę strukturę.
Celem artykułu jest wykazanie, w jaki sposób urzędnicy MSP wpływają na
strukturę organizacyjną spółki kapitałowej oraz relacje między jej organami,
a także rozstrzygnięcie czy wpływ ten jest konstruktywny, czy destruktywny
na realizację przez spółki celów biznesowych, z którymi może być także
związana realizacja interesu publicznego.
2. Metodologia
Przeprowadzone badania miały charakter interdyscyplinarny, składały się
na nie analiza regulacji prawnych oraz badania ankietowe przeprowadzone
wśród członków zarządów i rad nadzorczych jednoosobowych spółek Skarbu
Państwa (JSSP) oraz spółek z większościowym udziałem Skarbu Państwa
(SWSP), a także wśród pracowników MSP (PMSP) nadzorujących spółki.
Analiza regulacji prawnych służyła określeniu kompetencji formalnych
PMSP, w szczególności wobec organów spółek. Przedmiotem analizy były
ustawy i rozporządzenia dotyczące spółek Skarbu Państwa, przede wszystkim
kodeks spółek handlowych1 oraz ustawa o komercjalizacji i prywatyzacji2,
a także „Zasady nadzoru właścicielskiego nad spółkami z udziałem Skarbu
Państwa”3, które nie mają charakteru wiążącego. Zasady są jednak doku142
DOI 10.7172/1644-9584.49.8
mentem o istotnym znaczeniu w praktyce, mają charakter wzorcotwórczy,
stanowią punkt odniesienia w funkcjonowaniu PMSP i członków organów
spółek.
Badania ankietowe przeprowadzono w terminie od 15 lutego do 15 kwietnia 2011 roku wśród członków zarządów i rad nadzorczych wszystkich JSSP
(w liczbie 269) oraz SWSP (w liczbie 39), w których prawa z akcji wykonuje
Minister Skarbu Państwa, oprócz spółek w upadłości lub w likwidacji, a także
wśród PMSP zatrudnionych w departamentach nadzorujących spółki. Miały
one na celu określić, jakie funkcje pełnią urzędnicy wobec rad nadzorczych
i zarządów spółek, jakie są przesłanki ich działań w ramach pełnionych funkcji, oraz jakie problemy, które determinują działania urzędników, występują
w praktyce funkcjonowania MSP. Próba badawcza obejmowała wszystkich
członków organów spółek na dzień rozpoczęcia badań oraz wszystkich pracowników departamentów MSP nadzorujących spółki.
Stopa zwrotu kwestionariuszy ankietowych, obliczona jako iloraz liczby
wypełnionych kwestionariuszy oraz liczby członków organów spółek pozostawionych na liście, wyniosła: 42% dla członków zarządów JSSP; 26% dla
członków rad nadzorczych tych spółek; 43% dla członków zarządów SWSP;
46% dla członków rad nadzorczych tych spółek oraz 46% dla pracowników
departamentów MSP nadzorujących spółki. Próba badawcza obejmowała
całą populację, czyli wszystkie spółki Skarbu Państwa, w których prawa
z akcji wykonuje Minister Skarbu Państwa. Wysoka stopa zwrotu kwestionariuszy ankietowych pozwoliła przeprowadzić wiarygodne wnioskowanie
statystyczne.
3. Formalne kompetencje urzędników wobec spółek
Z punktu widzenia prawnego szczególną cechą polskich spółek z udziałem państwa jest, iż podlegają one nie tylko regulacjom ogólnym dotyczącym
spółek kapitałowych, lecz także regulacjom szczegółowym odnoszącym się
tylko do spółek z udziałem państwa. Regulacje szczegółowe przewidują, iż
wpływ na funkcjonowanie tego rodzaju spółek, obok klasycznych organów
spółek kapitałowych, czyli walnego zgromadzenia, zarządu i rady nadzorczej, mają także urzędnicy. Ich kompetencje wobec pozostałych organów
spółek określają szczegółowo „Zasady nadzoru właścicielskiego nad spółkami z udziałem Skarbu Państwa” (dalej: Zasady nadzoru właścicielskiego),
zgodnie z którymi są oni „bezpośrednim ogniwem zapewniającym łączność
pomiędzy Ministerstwem Skarbu Państwa i radami nadzorczymi” (…), które
„spełniają funkcje organizatorskie, administracyjne i kontrolne wobec rad
nadzorczych spółek w zakresie poprawności i terminowości wykonywania
przez nie ustawowych i statutowych obowiązków” (Zasady nadzoru właścicielskiego nad spółkami z udziałem Skarbu Państwa, 2013). Kompetencje
urzędników dotyczą zatem przede wszystkim relacji rad nadzorczych z ministerstwem. Ogólnie biorąc, można stwierdzić, że urzędnicy są łącznikiem
143
Igor Postuła
pomiędzy radami nadzorczymi a walnymi zgromadzeniami. Rady nadzorcze
informują urzędników o sytuacji w spółkach, w szczególności działaniach
zarządów. Urzędnicy przekazują następnie te informacje reprezentującemu
Skarb Państwa na walnych zgromadzeniach ministrowi. Dalsza analiza postanowień Zasad nadzoru właścicielskiego wskazuje na kompetencje szczegółowe urzędników wobec rad nadzorczych. Po pierwsze, w razie zgłaszania
przez radę wątpliwości w konkretnych sprawach dotyczących spółek, prawidłowe wykonywanie przez rady ich funkcji jest warunkowane zastosowaniem
się rad do pisemnych odpowiedzi urzędników na zgłoszone wątpliwości. Po
drugie, urzędnicy mogą zobowiązać członków rad nadzorczych do przeprowadzenia kontroli działalności spółki we wskazanym zakresie. Po trzecie,
urzędnicy mają wpływ na powołanie do rad nadzorczych konkretnych osób.
Konkursy na członków rad nadzorczych są organizowane przez Ministerstwo
Skarbu Państwa. Urzędnicy wchodzą w skład komisji konkursowych wyłaniających kandydatów na członków rad. Ostateczną decyzję o powołaniu
konkretnej osoby podejmuje minister. Członkowie rad nadzorczych zdają
sobie jednak sprawę, że w tym zakresie minister może brać pod uwagę
opinię urzędników. Po czwarte wreszcie, sami urzędnicy mogą wchodzić
w skład rad nadzorczych.
Istotną rolę urzędników wobec spółek potwierdzają także ich kompetencje wobec Ministra Skarbu Państwa, który reprezentuje Skarb na walnych
zgromadzeniach spółek, a w spółkach, w których Skarb Państwa jest właścicielem 100% akcji, de facto samodzielnie stanowi walne zgromadzenie.
Urzędnicy przekazują ministrowi informacje o sytuacji w spółkach oraz
obsługują organizacyjnie i merytorycznie walne zgromadzenia akcjonariuszy,
które co do zasady odbywają się w siedzibie ministerstwa. Funkcję informacyjną urzędnicy pełnią, posługując się informacjami przekazywanymi im
przez rady nadzorcze spółek oraz przez poszczególnych ich członków. Tu
istotne jest, że urzędnicy mogą zobowiązać do przekazywania informacji
rady jako całości, a także poszczególnych jej członków, którzy reprezentują
w radzie Skarb Państwa. W tym drugim przypadku, członkowie rad mogą
działać na dwóch płaszczyznach: jako członkowie rady nadzorczej działającej
in gremium jako organ spółki i indywidualnie w relacji z urzędnikami. Taka
dwoistość funkcji może powodować, iż zmniejsza się rola rady nadzorczej
jako mechanizmu nadzoru, a wzmacnia rola urzędników. Ponadto, może
powodować to istotny problem z punktu widzenia wzajemnego zaufania jej
członków. Negatywnie na to zaufanie może wpływać bowiem świadomość
każdego członka rady, iż inny członek może udzielać urzędnikom informacji
o pracy rady. Możliwe jest ponadto, że członek rady, chcąc jak najdłużej
zachować stanowisko, może kierować się wyrażoną wprost w formie polecenia, opinii czy też prawdopodobną wolą urzędników, a nie kryteriami obiektywnymi, w tym w szczególności interesem ekonomicznym spółki. Problem
ten nabiera znaczenia w przypadku członków rad, którzy są jednocześnie
pracownikami MSP. Osoby takie zależą bowiem w sprawowaniu swoich
144
DOI 10.7172/1644-9584.49.8
funkcji w radach od relacji o charakterze zawodowym, a także prywatnym
pomiędzy pracownikami ministerstwa, zarówno samymi urzędnikami, jak
i między nimi a kierownictwami departamentów oraz kierownictwem politycznym ministerstwa.
Regulacje prawne nie przewidują wprost kompetencji urzędników wobec
zarządów i ich członków. To rady nadzorcze powołują członków zarządów
i nadzorują ich działania. Mając jednak na uwadze istotne kompetencje
urzędników wobec rad, można zakładać, że mogą oni pośrednio wpływać
także na zarządy. To, czy fatycznie tak jest, miały wykazać badania ankietowe, których wyniki są przedstawione w dalszej części artykułu.
4. Nadzór urzędniczy w praktyce – wyniki badań ankietowych
Badania ankietowe miały na celu określić, jakie funkcje pełnią urzędnicy
wobec rad nadzorczych i zarządów spółek, jakie są przesłanki ich działań
w ramach pełnionych funkcji, oraz jakie problemy, które determinują działania urzędników, występują w praktyce funkcjonowania MSP
Pytanie dotyczące roli urzędników wobec zarządów i rad nadzorczych
spółek skierowano do samych urzędników, a także do członków rad nadzorczych i zarządów spółek, w których Skarb Państwa jest jedynym akcjonariuszem (JSSP) oraz spółek, w których Skarb Państwa jest akcjonariuszem większościowym (SWSP). W kwestionariuszu ankietowym wymieniono
możliwe role urzędników wobec zarządów i rad nadzorczych. Respondenci
mogli potwierdzić, że urzędnicy podejmują wskazane w pytaniu działanie,
zaprzeczyć podejmowaniu określonego działania, wskazać, że urzędnicy
częściowo podejmują, a częściowo nie podejmują konkretnego działania,
a także zaznaczyć odpowiedź „nie wiem”. Wyniki odpowiedzi przedstawione
są w tabeli 1.
Analiza odpowiedzi na pytanie dotyczące roli urzędników wobec zarządów i rad nadzorczych pokazuje, że urzędnicy jednoznacznie uznali, iż odgrywają wszystkie ze wskazanych w kwestionariuszu ról. Członkowie zarządów
i rad nadzorczych także w większości, choć nie tak istotnej jak urzędnicy,
potwierdzili odgrywanie przez urzędników wszystkich ról, z wyjątkiem wydawania poleceń zarządom spółek.
Tak jednoznaczne odpowiedzi urzędników mogą świadczyć nie tylko o ich
realnym wpływie na zarządy i rady, lecz także o ich przekonaniu o własnej
sile wobec tych organów. Analizując wyniki badań, można więc stwierdzić,
że urzędnicy w praktyce odgrywają wszystkie ze wskazanych w kwestionariuszu ról, z wyjątkiem wydawania poleceń zarządom. Wskazuje na to
fakt, że wszystkie grupy w bezwzględnej większości, czyli w ponad połowie,
uznały, że urzędnicy: nadzorują działalność organów spółek; mają wpływ na
obsadę personalną organów spółek; wydają polecenia radom nadzorczym;
przygotowują merytorycznie decyzje ministra dotyczące spółek; weryfikują
informacje przekazywane przez rady nadzorcze i zarządy spółek; zapewniają
145
Igor Postuła
Proszę wskazać, czy Ministerstwo
RNJSSP RNSWSP ZJSSP ZSWSP PMSP
Skarbu Państwa podejmuje wskazane
w%
poniżej działania dotyczące spółek
Nadzorowanie działalności organów
spółek
Obsada personalna organów spółek
Wydawanie poleceń radom
nadzorczym spółek
Wydawanie poleceń zarządom spółek
Przygotowanie merytoryczne decyzji
Ministra Skarbu Państwu dotyczących
spółek
Weryfikacja informacji
przekazywanych przez rady nadzorcze
spółek
Weryfikacja informacji
przekazywanych przez zarządy spółek
Zapewnienie przepływu informacji
pomiędzy organami spółek
a Ministrem Skarbu Państwa
81,1
80,4
80,1
76,5
88,2
14,9
14,1
13,9
17,6
5,9
3,5
4,3
5,4
5,9
2,0
0,4
1,1
0,6
0,0
3,9
67,4
68,8
76,5
65,7
87,5
17,6
20,4
12,7
11,4
6,3
13,2
8,6
8,4
17,1
2,1
1,8
2,2
2,4
5,7
4,2
50,9
48,3
62,7
50,0
82,0
21,9
29,2
16,9
8,8
4,0
25,4
19,1
9,6
35,3
10,0
1,8
3,4
10,8
5,9
4,0
38,2
33,3
47,9
31,4
84,3
24,4
36,5
25,2
22,9
7,8
32,9
27,1
23,9
45,7
5,9
4,4
3,1
3,1
0,0
2,0
79,1
76,6
75,4
78,1
84,0
10,7
16,0
9,0
9,4
8,0
4,9
4,3
4,8
0,0
2,0
5,3
3,2
10,8
12,5
6,0
70,5
63,0
64,5
73,5
81,3
16,1
28,3
13,9
11,8
12,5
9,4
6,5
8,4
5,9
0,0
4,0
2,2
13,3
8,8
6,3
69,6
60,2
70,9
73,5
87,8
16,3
29,0
17,6
8,8
6,1
8,8
8,6
3,6
11,8
0,0
5,3
2,2
7,9
5,9
6,1
72,1
73,7
68,9
73,5
83,7
12,8
15,8
15,6
17,6
8,2
9,3
7,4
6,6
5,9
0,0
5,8
3,2
9,0
2,9
8,2
Legenda:
RNJSSP – członkowie rad nadzorczych jednoosobowych spółek Skarbu Państwa,
RNSWSP – członkowie rad nadzorczych spółek z większościowym udziałem Skarbu Państwa,
ZJSSP – członkowie zarządów jednoosobowych spółek Skarbu Państwa,
ZSWSP – członkowie zarządów spółek z większościowym udziałem Skarbu Państwa,
PMSP – pracownicy Ministerstwa Skarbu Państwa nadzorujący spółki.
Odpowiedzi: Tak, Częściowo tak, częściowo nie, Nie, Nie wiem.
Tab. 1. Wpływ Ministerstwa Skarbu Państwa na spółki Skarbu Państwa. Źródło: opracowanie
własne.
146
DOI 10.7172/1644-9584.49.8
przepływ informacji pomiędzy organami spółek a ministrem. Pełnienie
wszystkich z tych funkcji stanowi, z pewnymi zastrzeżeniami, wykonywanie
kompetencji urzędników wynikających z obowiązujących przepisów prawnych. Należy bowiem zwrócić uwagę, że w aspekcie wpływu na obsadę
personalną organów spółek, przepisy prawne przewidują kompetencje w tym
zakresie jedynie w odniesieniu do powoływania członków rad nadzorczych,
podczas gdy pytanie ankietowe odnosiło się także do powoływania członków
zarządów. Wyniki badań wskazują, że w praktyce urzędnicy mają także wpływ
na dobór członków zarządów. Członkowie zarządów wybierają rady nadzorcze w procedurze konkursowej. Wpływ urzędników na dobór członków
zarządów musiałby zatem oznaczać wpływ na przebieg lub wyniki takich
konkursów. Z uwagi na brak kompetencji urzędników w tej procedurze, ich
wpływ w praktyce może być tylko pośredni i polegać na sugerowaniu radom
nadzorczym preferowanych przez urzędników kandydatów.
Wyniki badań są niejednoznaczne w odniesieniu do jednej z zaproponowanych w kwestionariuszu ról urzędników, czyli wydawania poleceń zarządom.
Jedynie sami urzędnicy są zdecydowanie przekonani, że odgrywają taką rolę.
Członkowie zarządów i rad nadzorczych nie są tak jednomyślni. Odpowiedzi
respondentów, w szczególności samych urzędników, można uznać za zaskakujące, jeżeli weźmie się pod uwagę, że przepisy prawne nie przewidują uprawnienia urzędników do wydawania poleceń zarządom spółek. Oznacza to, że jest
możliwe, iż w praktyce urzędnicy wykraczają poza swoje kompetencje, a ich
siła wobec zarządów jest większa, niż wynikałoby to z przepisów prawnych.
Analiza wyników odpowiedzi na pytanie dotyczące ról urzędników wobec
zarządów i rad nadzorczych prowadzi do wniosku, że ich wpływ na te organy
jest bardzo silny i dotyczy wielu płaszczyzn. A szczególnie wpływu na rady
nadzorcze, które okazują się organami nieautonomicznymi, zależnymi od
urzędników, którzy decydują o składzie personalnym rad oraz ich funkcjonowaniu. Urzędnicy mogą determinować także działania zarządów poprzez
wpływ na ich obsadę personalną oraz, wykraczając poza swoje kompetencje,
wydawanie im poleceń. Dla relacji urzędników i organów spółek istotne
są także role, które urzędnicy odgrywają wobec reprezentującego Skarb
Państwa na walnych zgromadzeniach ministra. Urzędnicy stanowią ogniwo
pośrednie pomiędzy ministrem a zarządami i radami. Ich rola jest istotna
nie tylko dlatego, że przekazują informacje tym podmiotom. Urzędnicy nie
przekazują bowiem tych informacji w takiej samej formie i treści, w której
otrzymują je od zarządów i rad. Zanim informacja jest przekazywana ministrowi, jest ona weryfikowana przez urzędników, następnie na jej podstawie urzędnicy przygotowują merytorycznie decyzje ministra. W ten sposób
urzędnicy pośrednio mogą wpływać na treść decyzji ministra działającego
jako reprezentant Skarbu Państwa na walnym zgromadzeniu.
Podsumowując, można stwierdzić, że szeroki zakres ról i siła urzędników
wobec pozostałych organów czyni ich paraorganem spółek, który nie jest
przewidziany w klasycznym modelu struktury organów spółki kapitałowej.
147
Igor Postuła
Mając na uwadze, że wpływ urzędników na zarządy i rady nadzorcze jest
istotny, wykazać należy, jakie czynniki determinują działania urzędników.
Wyniki badań w tym zakresie będą następnie stanowić punkt odniesienia dla
oceny czy wpływ ten jest destruktywny, czy konstruktywny dla realizacji przez
spółki celów biznesowych. Pytanie, czym kierują się urzędnicy w swoim działaniu, zadano członkom zarządów i rad nadzorczych. Na pytanie nie odpowiadali sami urzędnicy, ponieważ w ten sposób musieliby oni pośrednio oceniać
swoją pracę, a to czyniłoby ich odpowiedzi zbyt subiektywnymi. Respondenci,
odpowiadając na to pytanie, mogli wskazać co najwyżej 3 z zaproponowanych
w pytaniu czynników determinujących działania urzędników.
Analiza wyników badań prowadzi do wniosku o charakterze ogólnym, że
działania urzędników są determinowane przede wszystkim przez podmioty
funkcjonujące w ramach struktury organizacyjnej MSP. Drugorzędne znaczenie
mają opinie rad nadzorczych czy, w jeszcze większym stopniu, opinie zarządów.
11,1
ZSWSP
15,1
Interesem własnym
7,8
8,4
ZJSSP
36,1
27,7
25,2
Interesem Skarbu Państwa
RNSWSP
33,5
13,9
11,4
16,5
13,0
Opiniami zarządów
RNJSSP
11,1
17,5
Opiniami rad nadzorczych
25,2
24,3
30,3
Poleceniami wiceministrów
Skarbu Państwa
34,9
53,4
42,7
30,6
Poleceniami ministra
Skarbu Państwa
43,4
41,7
50,6
41,7
Poleceniami kierownictwa
departamentu MSP
62,7
56,3
56,9
2,8
1,8
2,9
1,3
Interesem pracowników spółek
Czymś innym
Nie wiem
47,2
20,5
Interesem spółek
30,1
27,2
0,00
1,8
1,00
0,4
13,9
14,5
0,00
5,4
0
%
10
20
30
40
50
60
70
Wykres 1. Determinanty działań podejmowanych przez pracowników Ministerstwa Skarbu
Państwa. Źródło: opracowanie własne.
148
DOI 10.7172/1644-9584.49.8
Najsilniejszą determinantą działań urzędników są polecenia kierownictw
departamentów MSP, w których urzędnicy są zatrudnieni. Zależność ta
wynika z podległości służbowej i jako taka wydaje się oczywista. Jednakże,
jeżeli weźmie się pod uwagę fakt, że działania urzędników wobec zarządów,
rad nadzorczych i ministra odnoszą się do konkretnych sytuacji biznesowych,
powstaje wątpliwość czy faktycznie to akurat kierownictwa departamentów
posiadają odpowiedni zakres informacji na temat konkretnej sytuacji i czy
są merytorycznie i praktycznie przygotowane do podejmowania adekwatnych
do tej sytuacji decyzji.
Kolejnymi podmiotami pod względem siły oddziaływania na urzędników
są minister i wiceministrowie Skarbu Państwa. W kwestionariuszu ankietowym wymieniono te podmioty oddzielnie, ponieważ, pomimo że co do
zasady Skarb Państwa jest na walnych zgromadzeniach reprezentowany przez
ministra, to z uwagi na dużą liczbę spółek Skarbu Państwa niemożliwe jest,
aby jedna osoba (minister) była w stanie pełnić tę funkcję na wszystkich
zgromadzeniach. Dlatego w praktyce, oprócz ministra Skarb jest na walnych
zgromadzeniach reprezentowany przez wiceministrów działających z pełnomocnictwa ministra. Takie rozwiązanie powoduje, że także wiceministrowie
stają się podmiotami, które silnie oddziałują na urzędników. W praktyce
urzędnicy mogą mieć częściej do czynienia z wiceministrem, który, zgodnie
z obowiązującym w kierownictwie politycznym ministerstwa podziałem kompetencji, jest właściwy w sprawach dotyczących konkretnych spółek. Minister
i wiceministrowie są organami politycznymi, a co za tym idzie, przesłanki
ich decyzji mogą być uwarunkowane politycznie, w szczególności uzyskaniem
przychylności wyborców. Kierowanie się tego rodzaju przesłankami może
powodować, że realizacja przez spółki celów biznesowych jest utrudniona.
Wyniki badań wskazują, że urzędnicy istotnie rzadziej deklarowali, że kierują się opiniami rad nadzorczych i zarządów. Można to uznać za zaskakujące,
ponieważ to właśnie rady nadzorcze są dla urzędników bezpośrednim i podstawowym źródłem informacji o sytuacji w spółkach i o uwarunkowaniach
konkretnej sytuacji. W razie potrzeby takim źródłem informacji mogą być
również zarządy. Przepisy prawne nie określają kompetencji urzędników wobec
zarządów. Konsultacje urzędników i zarządów są jednak dozwolone i możliwe,
a w istotnych dla spółki i Skarbu Państwa sprawach wydają się wręcz konieczne.
Ogólnie biorąc, stan rzeczy w którym na działania urzędników w pierwszym rzędzie wpływ mają podmioty działające w ramach MSP należy ocenić
negatywnie. Działania tych podmiotów mogą być bowiem determinowane
politycznie oraz poprzez relacje w ministerstwie, w tym także interesami
osobistymi konkretnych osób zajmujących stanowiska kierownicze. Stosunek
podległości służbowej pomiędzy urzędnikami a kierownictwem departamentów może powodować, że nawet w sprawach, które urzędnik zna dobrze
poprzez swoje kontakty z członkami rad nadzorczych, i co do których ma
wyrobioną opinię, będzie on kierować się poleceniami kierownika departamentu, które niekoniecznie muszą być adekwatne do sytuacji. UrzędProblemy Zarządzania vol. 12, nr 4 (49), t. 2, 2014
149
Igor Postuła
nicy są jednak zobowiązani do działania w interesie Skarbu Państwa, który
jest kształtowany właśnie w ministerstwie. Interes Skarbu Państwa nie jest
bowiem kategorią statyczną, lecz jest definiowany w odniesieniu do każdego
przypadku. Powoduje to, że także w odniesieniu do problemu określenia
interesu Skarbu Państwa aktualne są uwagi dotyczące możliwości wpływu
czynników politycznych i relacji w ministerstwie.
Badania wykazały, że urzędnicy deklarują, że silniejszy wpływ na nich mają
kierownictwa departamentów MSP niż minister lub wiceministrowie. Przy
założeniu, że urzędnicy zajmujący stanowiska kierownicze, kierują się tylko
przesłankami merytorycznymi, taki stan można by ocenić pozytywnie. Jednakże, takiej pewności mieć nie można, ponieważ w praktyce znaczenie mieć
mogą niemające charakteru merytorycznego relacje między pracownikami
MSP, warunkowane interesami osobistymi poszczególnych osób. Ponadto,
działania kierownictw departamentów mogą być także determinowane politycznie. W strukturze ministerstwa poszczególne departamenty podlegają konkretnym wiceministrom. Wpływu czynników politycznych nie można jednak
oceniać jednoznacznie negatywnie. Z jednej strony, czynniki polityczne mogą
oznaczać upartyjnienie spółek czy nadmierne kierowanie się potencjalnym
poparciem wyborców. Z drugiej jednak – upolitycznienie spółek Skarbu Państwa wynika z istoty Skarbu Państwa. Jest on osobą prawną pełniącą funkcję
państwa w sferze praw własności. Państwo jest organizacją polityczną, działającą poprzez swoje organy pochodzące co do zasady z wyborów. Dlatego
Skarb jest reprezentowany przez organ polityczny, czyli ministra, który zajmuje
swoje stanowisko w wyniku wyborów parlamentarnych.
Negatywnie należy ocenić także fakt, iż urzędnicy deklarowali, że relatywnie mniejszy wpływ na ich działania mają opnie rad nadzorczych i zarządów.
Co prawda, to nie te organy, lecz walne zgromadzenia podejmują decyzje
dotyczące spraw fundamentalnych w spółkach, ale jedynie rady nadzorcze
i zarządy posiadają informacje na temat konkretnej sytuacji, w której znajduje się spółka, jej uwarunkowań wewnętrznych i, co istotne, zewnętrznych,
wynikających z sytuacji na danym rynku. Ponadto, można zakładać, że członkowie rad i zarządów są lepiej pod względem merytorycznym oraz w zakresie
doświadczenia biznesowego przygotowani do oceny danej sytuacji z punktu
widzenia celu biznesowego, który spółka chce osiągnąć niż urzędnicy MSP,
także szczebla kierowniczego oraz kierownictwo polityczne tego ministerstwa.
Analizowane dotychczas wyniki badań pozwoliły stwierdzić, że po pierwsze,
urzędnicy mają silny wpływ na rady nadzorcze i zarządy spółek, a po drugie, działania urzędników są determinowane przez podmioty funkcjonujące
w ramach MSP. Z tego względu, istotną kwestią dla rozstrzygnięcia jest, jakie
problemy występują w funkcjonowaniu MSP i w jakim zakresie te problemy
mogą wpływać na relacje urzędników i rad nadzorczych. W kwestionariuszu
ankietowym respondenci, czyli członkowie rad nadzorczych i zarządów spółek
oraz urzędnicy, mogli wskazać co najwyżej 3 ich zdaniem najważniejsze problemy funkcjonowania MSP spośród wymienionych w pytaniu ankietowych.
150
DOI 10.7172/1644-9584.49.8
13,0
11,4
10,2
ZSWSP
ZJSSP
10
11,1
20
22,9
20,0
18,0
15,1
31,0
Wykres 2. Problemy funkcjonowania Ministerstwa Skarbu Państwa. Źródło: opracowanie własne.
PMSP
Przewlekłość procesu przepływu informacji w MSP
Pośrednictwo pracowników MSP w przepływie informacji od zarządów
i rad nadzorczych do walnych zgromadzeń
Przewlekłość procesu podejmowania w MSP decyzji dotyczących spółek
30
29,8
25,7
18,1
Niedostosowanie czasowe podejmowanych w MSP decyzji dotyczących spółek
do ich potrzeb wynikających z sytuacji na rynku
0
20,0
19,9
17,1
16,3
20,0
22,7
13,0
12,6
28,6
28,9
26,0
27,7
5,6
3,7
9,3
Ograniczona racjonalność podejmowanych w MSP decyzji dotyczących spółek
poprzez ich niedostosowanie do potrzeb spółek
Polityczne uwarunkowania podejmowanych w MSP decyzji dotyczących spółek
Rozmyta odpowiedzialność za podejmowane w MSP decyzje dotyczące spółek
Nie znam problemów z funkcjonowniem MSP
RNSWSP
40
39,2
42,0
40,0
41,0
39,0
35,7
34,3
50
50,0
50,0
50,0
47,9
60
55,6
80
RNJSSP
70
68,5
%
151
Igor Postuła
Sami urzędnicy oraz członkowie rad nadzorczych za najważniejszy problem funkcjonowania MSP uznali polityczne uwarunkowanie podejmowanych w tym ministerstwie decyzji dotyczących spółek. Wydaje się, że częste
wskazania na ten problem przez te grupy respondentów potwierdza, że ma
on istotne znaczenie w praktyce. Urzędnicy uczestniczą w procesie podejmowania decyzji przez kierownictwo polityczne ministerstwa, podczas gdy
członkowie rad po pierwsze są powoływani w postępowaniu konkursowym,
w którym ostateczna decyzja zależy od ministra, czyli organu politycznego,
a po drugie także poprzez swoje relacje z urzędnikami mogą sobie zdawać
sprawę z wpływu czynników politycznych. Członkowie zarządów, którzy nie
pozostają, tak jak członkowie rad, w bezpośrednich relacjach z urzędnikami,
a powoływani są nie przez ministra tylko przez rady nadzorcze, mogą nie
posiadać świadomości stanu rzeczy w tym zakresie, co uzasadnia ich rzadsze
wskazania na uwarunkowania polityczne w funkcjonowaniu MSP.
Istotne problemy, na które relatywnie często wskazywali respondenci
są związane z czasem podejmowania w MSP decyzji dotyczących spółek.
Dla członków zarządów najważniejszym problemem okazała się przewlekłość procesu podejmowania decyzji. Wydaje się, że właśnie członkowie
zarządów mogą szczególnie silnie odczuwać ten problem, ponieważ często
działania i decyzje zarządów w konkretnych sprawach są uzależnione od
zgody walnego zgromadzenia albo samego ministra. Przewlekłość procesu
wydawania decyzji okazała się istotna także dla członków rad nadzorczych,
którzy analizując go z punktu widzenia spółek, mogą zdawać sobie sprawę,
że zbyt długie oczekiwanie na zgodę walnego zgromadzenia lub ministra
może powodować, że konkretna decyzja biznesowa staje się nieaktualna ze
względu na zmianę jej uwarunkowań. Problem ten nie okazał się istotny dla
urzędników, którzy, wskazując na niego, w pewnym sensie oceniliby samych
siebie, ponieważ są oni ważnymi uczestnikami procesu podejmowania decyzji
w MSP. Dalsza analiza pokazuje jednak, że urzędnicy przywiązują wagę do
kwestii czasu podejmowania decyzji w MSP. Najczęściej ze wszystkich grup
respondentów uznawali oni za praktycznie istotny problem niedostosowania
czasowego decyzji dotyczących spółek do ich potrzeb wynikających z sytuacji
na rynku. Problem ten dotyczy sytuacji biznesowych, w których konkretne
decyzje zarządów mają stanowić reakcje na uwarunkowania wewnętrzne
i zewnętrzne, a są uzależnione od zgody walnego zgromadzenia czy ministra.
Zależność ta powoduje, że w czasie, kiedy walne zgromadzenie lub minister wyrażają swoje opinie, okazują się one już nieadekwatne do sytuacji,
ponieważ uległa ona zmianie. Administracyjny, czyli odznaczający się statycznością, sposób funkcjonowania MSP w takich przypadkach nie przystaje
do potrzeb dynamicznej rzeczywistości biznesowej.
Urzędnicy za istotny problem uznali także ograniczoną racjonalność
podejmowanych w MSP decyzji dotyczących spółek poprzez ich niedostosowanie do potrzeb spółek. Można to uznać za zaskakujące, podobnie
jak fakt, że na ten problem relatywnie rzadziej wskazywali członkowie rad
152
DOI 10.7172/1644-9584.49.8
nadzorczych i zarządów, ponieważ urzędnicy uczestniczą w procesie podejmowania decyzji, więc w ten sposób pośrednio oceniają krytycznie samych
siebie. Ich krytyczna ocena stanu rzeczy w tym zakresie może wskazywać,
że faktycznie procedury i zwyczaje obowiązujące w MSP utrudniają podejmowanie racjonalnych, adekwatnych do potrzeb spółek decyzji. Możliwe,
że jest to związane z silnym wpływem kierownictw departamentów oraz
kierownictwa politycznego MSP. Decyzje zamiast odnosić się do sytuacji
biznesowej, w której znajdują się spółki, są determinowane poprzez relacje
i interesy podmiotów funkcjonujących w ministerstwie i czynniki polityczne.
Z takiego stanu mogą sobie nie zdawać sprawy członkowie zarządów i rad
nadzorczych, którzy choć wskazywali na ten problem, to jednak istotnie
rzadziej niż urzędnicy.
Z czasem podejmowania decyzji przez MSP może być związany problem przewlekłości procesu przepływu informacji w tym ministerstwie. Na
problem ten stosunkowo często wskazywali członkowie zarządów i rad nadzorczych jednoosobowych spółek Skarbu Państwa, podczas gdy pozostałe
grupy respondentów, szczególnie urzędnicy wskazywali go rzadziej. Trudno
ocenić, jaka jest rzeczywistość w tym zakresie. Wydaje się, że lepiej sytuację
są w stanie określić urzędnicy, którzy są uczestnikami procesu przepływu
informacji, podczas gdy członkowie zarządów i rad nadzorczych w praktyce
mają do czynienia przede wszystkim z decyzjami, które są podejmowane
na podstawie informacji posiadanych przez ministerstwo.
Pozostałe z wymienionych w kwestionariuszu ankietowym problemów
funkcjonowania MSP były wskazywane przez respondentów rzadziej, dlatego
można uznać, że ich znaczenie w praktyce nie jest tak istotne.
Podsumowując, można stwierdzić, że z uwagi na występujące w praktyce problemy funkcjonowania MSP, jeżeli nie niemożliwe, to zdecydowanie
utrudnione jest, aby działania urzędników wobec zarządów i rad nadzorczych stanowiły reakcję na sytuację na rynku w danym momencie, a także
następować w odpowiednim momencie i odpowiadać faktycznym potrzebom
spółek. O istotnym praktycznym znaczeniu analizowanych problemów może
dodatkowo świadczyć fakt, że sami urzędnicy potwierdzali występowanie
większości z nich częściej niż członkowie zarządów i rad nadzorczych.
5. Podsumowanie i wnioski
Wyniki badań wskazują, że urzędnicy istotnie wpływają na strukturę
organizacyjną oraz relacje pomiędzy organami spółki Skarbu Państwa.
Można w tym zakresie mówić o dekonstrukcji struktury spółki kapitałowej. W strukturze organizacyjnej spółki Skarbu Państwa, obok klasycznych
organów spółki kapitałowej, pojawiają się urzędnicy, którzy zyskują miano
paraorganu mającego wpływ na działanie pozostałych organów i relacje
między nimi. Urzędnicy są łącznikami pomiędzy radami nadzorczymi a walnymi zgromadzeniami. Jest to możliwe z uwagi na szerokie kompetencje
153
Igor Postuła
urzędników wobec rad nadzorczych oraz ministra, który reprezentuje Skarb
Państwa na walnych zgromadzeniach, a w spółkach, w których Skarb jest
jedynym akcjonariuszem, samodzielnie pełni funkcję tego organu. Jako łącznik pomiędzy radami a walnymi zgromadzeniami urzędnicy nadzorują rady,
a także wydają im polecenia, jednocześnie przekazują walnym zgromadzeniom informacje o sytuacji w spółce, które otrzymały od rad nadzorczych.
Relacje urzędników z walnymi zgromadzeniami, a de facto z ministrem
polegają także na tym, że minister może wydawać urzędnikom polecenia.
Jak wykazały badania ankietowe, urzędnicy odgrywają także ważne role
w relacjach z zarządami, nadzorując je, a także, co stanowi działanie pozakompetencyjne, wydając im polecenia.
Analiza roli urzędników wobec pozostałych organów spółki prowadzi do
kilku wniosków. Po pierwsze, z którego wynikają pozostałe, role te wskazują na istotną siłę urzędników wobec pozostałych organów. Po drugie, rady
nadzorcze poprzez zależność od urzędników na wielu płaszczyznach nie są
organem autonomicznym. Urzędnicy mają wpływ na skład rad, mogą sami być
ich członkami, wydawać radom i ich członkom konkretne polecenia. Z brakiem autonomii rad może być związany brak poczucia odpowiedzialności rad
za ich działania, ponieważ te stanowią wynik poleceń urzędników. Taki stan
może powodować, że rady stają się organami fasadowymi, a także osłabiać
ich pozycje wobec zarządów, które mogą sobie zdawać sprawę, że „rada nie
ukarze zarządu za skutki decyzji, którą zaakceptowała; urzędnik ministerstwa
nie ukarze rady za skutki decyzji, które były z nim konsultowane” (Jarosz,
2001). Po trzecie, organem zależnym od urzędników jest także walne zgromadzenie, które jest organizacyjnie przez nich obsługiwane i podejmuje decyzje
na podstawie informacji przekazanych im przez urzędników. Po czwarte, faktyczne role urzędników wobec zarządów wykraczają poza ich kompetencje
wynikające z przepisów prawnych, które nie przewidują, że urzędnicy mają
wpływ na powoływanie członków zarządów i że wydają zarządom polecenia.
Urzędnicy jednak nie są podmiotem autonomicznym, ich działania są
determinowane przede wszystkim przez podmioty działające w ramach MSP,
czyli kierownictwo departamentów tego ministerstwa oraz jego kierownictwo
polityczne. W istotnie mniejszym zakresie działania urzędników determinują
opinie rad nadzorczych i zarządów. Z punktu widzenia wpływu na realizację
przez spółki celów biznesowych, taki stan należy ocenić negatywnie, ponieważ to rady i zarządy posiadają informacje na temat sytuacji, w których
znajdują się spółki i ich uwarunkowaniach, podczas gdy opinie podmiotów
działających w ramach ministerstw mogą być determinowane politycznie
i poprzez relacje ministerstwie. Z tego samego punktu widzenia niekorzystne są zjawiska występujące w funkcjonowaniu MSP. Badania wykazały,
że decyzje podejmowane w tym ministerstwie są podejmowane zbyt wolno,
niedostosowane czasowo i treściowo do potrzeb spółek. Dlatego urzędnicy,
którzy funkcjonują w ministerstwie, nie są w stanie reagować adekwatnie
do sytuacji biznesowych, w których znajdują się spółki.
154
DOI 10.7172/1644-9584.49.8
Mając na uwadze, że urzędnicy istotnie wpływają na strukturę organizacyjną oraz relacje pomiędzy organami spółek Skarbu Państwa oraz przedstawione powyżej wnioski szczegółowe trudno stwierdzić, że ich wpływ na
realizacje przez spółki celów biznesowych, z którymi może być związana
realizacja interesu publicznego, jest konstruktywny. Konstrukcja spółki
kapitałowej nie przewiduje funkcjonowania dodatkowego oprócz walnego
zgromadzenia, rady nadzorczej i zarządu, organu. Wprowadzenie w tę strukturę urzędników wpływa destruktywnie na jej istotę, opartą na założeniu,
że walne zgromadzenia podejmują decyzje w sprawach fundamentalnych,
zarządy wprowadzają je w życie, a rady nadzorcze nadzorują zarządy. Problem potęguje fakt, że działania urzędników są zależne od czynników politycznych i administracyjnego sposobu funkcjonowania ministerstwa. Podczas
gdy wpływ czynników politycznych można uznać za immanentną cechę spółek
z udziałem państwa, ponieważ państwo jest organizacją polityczną, to wpływ
czynników administracyjnych wynika z przyjętych rozwiązań organizacyjnych.
Odnosząc sie do koncepcji kolacji, badani potwierdzili, że urzędnicy mogą
stanowić tego rodzaju koalicję, ponieważ realizują oni wspólny cel, który
jest usytuowany w spółkach, jakim jest realizacja interesu Skarbu Państwa
i w tym zakresie działają jako grupa, ponieważ kierują się wytycznymi kierowników departamentów MSP oraz ministra. Jak wykazały badania, same spółki
Skarbu Państwa także mogą być uznane za koalicję w znaczeniu politycznym,
czyli organizacje, których struktura jest kształtowana poprzez oddziaływanie poszczególnych grup udziałowych w korporacji. Pomimo że struktura
organizacyjna tych spółek jest określona przez regulacje prawne, to silne
oddziaływanie urzędników na spółki powoduje dekonstrukcję tej struktury.
Podsumowując, można stwierdzić, że wprowadzenie w strukturę organizacyjną spółki kapitałowej paraorganu, jakim są urzędnicy, wpływa destruktywnie na realizację przez spółkę celów biznesowych, a co za tym idzie także
realizację związanego z tymi celami interesu publicznego. Wniosek ten jest
o tyle istotny, że z założenia urzędnicy powinni odgrywać rolę stabilizującą,
wynikającą ze stałości ich stosunków pracy, które nie są zależne od sytuacji
w spółkach czy sytuacji politycznej, w tym wyników wyborów parlamentarnych. Mechanizmy nadzorcze stosowne wobec spółek działających w warunkach rynkowych powinny jednak być w pierwszym rzędzie nie stabilne, lecz
elastyczne i dynamiczne, aby móc właściwie i w odpowiednim czasie reagować
na konkretne sytuacje, w których znajdują się spółki (Postuła, 2013).
Przypisy
1
Ustawa z dnia 15 września 2000 roku – Kodeks spółek handlowych (Dz.U. Nr 94,
poz. 1037 z późn. zm.).
2
Ustawa z dnia 30 sierpnia 1996 r. o komercjalizacji i prywatyzacji (Dz.U. z 1996 r.,
nr 118, poz. 561 z późn. zm.).
3
Zasady nadzoru właścicielskiego nad spółkami z udziałem Skarbu Państwa, załącznik
do zarządzenia nr 3 Ministra Skarbu Państwa z dnia 28 stycznia 2013r. w sprawie
155
Igor Postuła
zasad nadzoru właścicielskiego nad spółkami z udziałem Skarbu Państwa. Pobrano
z: http://bip.msp.gov.pl/portal/bip/101/8163/Zarzadzenie_Nr_3_Ministra_Skarbu_Panstwa_z_dnia_28_stycznia_2013_r.html.
Bibliografia
Andreff, W. (2006). Privatization and Corporate Governance in Transition Countries:
Quantitive Success and Qualitative Failure. W: T. Clarke i M. Dela Rama (red.),
Corporate governance and globalization, Vol. 2 - Development and Regulation. Londyn:
Sage Publications.
Ayub, M.A. i Hegstad, S.O. (1986). Public Industrial Enterprises: Determinations of
Performance. World Bank Research Observer, 2(1), 79–101.
Bacharach, S.B. i Lawler, E.J. (1980). Power and politics in organizations. San Francisco:
Jossey-Bass.
Bernier, L. (2011). The future of public enterprises: perspective from the Canadian
experience. Annals of Public and Cooperative Economics, 82(4), 414–416, http://dx.doi.
org/10.1111/j.1467-8292.2011.00443.x.
Jarosz, M. (2001). Rady nadzorcze w kleszczach interesów partyjnych i grupowych.
W: M. Jarosz (red.), Manowce polskiej prywatyzacji. Warszawa: WN PWN.
Kirkpatrick, C. (1988). The UK Privatization Model: Is It Transferable To Developing
Countries. W: V.V. Ramanadham (red.), Privatization in the UK. Londyn: Routledge.
Stevenson, W.B., Pearce, J.L. i Porter, L.W. (1985). The Concept of “Coalition” in Organization Theory and Research. Academy of Management Review, 10(2), 256–268,
http://dx.doi.org/10.5465/AMR.1985.4278178.
March, J.G. (1962). The Business Firm as a Political Coalition. The Journal of Politics,
24(4), 662–678, http://dx.doi.org/10.2307/2128040.
Mintzberg, H. (1983). Power In and around organizations. Englewood Cliffs, NJ: PrenticeHall.
Postuła, I. (2013). Nadzór urzędniczy jako szczególny instrument nadzoru korporacyjnego
(corporate governance) spółek Skarbu Państwa. Organizacja i Kierowanie, 4, 57–75.
Zasady nadzoru właścicielskiego nad spółkami z udziałem Skarbu Państwa, załącznik
do zarządzenia nr 3 Ministra Skarbu Państwa z dnia 28 stycznia 2013r. w sprawie
zasad nadzoru właścicielskiego nad spółkami z udziałem Skarbu Państwa. Pobrano
z: http://bip.msp.gov.pl/portal/bip/101/8163/Zarzadzenie_Nr_3_Ministra_Skarbu_Panstwa_z_dnia_28_stycznia_2013_r.html.
156
DOI 10.7172/1644-9584.49.8
DOI 10.7172/1644-9584.49.9
Konstrukcja i dekonstrukcja roli menedżera –
wyobrażenia studentów i punkt widzenia praktyków
Julita Majczyk*, Magdalena Kubów**
Celem niniejszego artykułu jest zaprezentowanie dwóch perspektyw traktujących o roli menedżera we
współczesnych organizacjach. Z jednej strony został przedstawiony punkt widzenia praktyków, którzy na
co dzień odgrywają rolę menedżerów i relacjonują w trakcie badań swoją bieżącą działalność. Z drugiej
zaś – o roli menedżera i funkcjach pełnionych przez niego w organizacjach opowiadają studenci, którzy
tworzą obrazy i prezentują tym samym swoje wyobrażenia o tejże roli. Projekt badawczy, którego częściowe wyniki przedstawiono w niniejszym opracowaniu został zrealizowany z wykorzystaniem metod
jakościowych.
Słowa kluczowe: menedżer, wyobrażenia, organizacja.
Construction and deconstruction of manager’s role – students
images and practitioners’ point of view
The purpose of this paper is to examine the role of managers in organizations. Practitioners’ point of
view, who fully engaged in the role, on that problem is compared with images constructed by students
who use their imagination instead of knowledge or experience. The paper presents results of qualitative
research conducted in two types of organizations – international organizations operating in the financial
services industry and public university.
Keywords: manager, imagination, organization.
JEL: L2
*
Julita Majczyk – mgr, doktorantka w Katedrze Systemów Zarządzania, Wydział Zarządzania, Uniwersytet
Warszawski.
**
Magdalena Kubów – mgr, doktorantka w Katedrze Teorii Organizacji, Wydział Zarządzania, Uniwersytet
Warszawski.
Adres do korespondencji: Wydział Zarządzania, Uniwersytet Warszawski, ul. Szturmowa 1/3, 02-678 Warszawa; e-mail: [email protected]; [email protected].
Julita Majczyk, Magdalena Kubów
1. Wprowadzenie
W miarę jak upływał XX wiek coraz więcej uwagi poświęcano zrozumieniu, w jaki sposób język, obrazy i idee kształtują rzeczywistość społeczną i nasze pojmowanie świata (Morgan, 2001, s. 312). Wykorzystywanie
wyobraźni, jako sposobu podejścia do rozumienia rzeczywistości społecznej,
należy natomiast do szkoły myślenia głoszącej konstruowanie rzeczywistości
(Morgan, 2001, s. 315). Perspektywa konstruktywistyczna jest w niniejszej
pracy perspektywą wiodącą, zgodną z założonymi celami badawczymi, które
dotyczą identyfikacji ról społecznych menedżerów oraz wyobrażeń o tychże
rolach prezentowanych przez studentów. Za B. Czarniawską (2010), postawione zostało pytanie: jaki może być pożytek z opisów praktyki organizowania? A co za tym idzie kolejne: jaki może być pożytek z prowadzenia badań
wśród menedżerów na temat odgrywanych przez nich ról, sposobów organizowania codziennej pracy? Autorzy P. Berger i T. Luckmann sformułowali
twierdzenie, iż zasadniczym składnikiem dostępnego obiektywnie świata są
role społeczne (Berger i Luckmann, 1983, s. 123). Dzięki opisom praktyki
organizowania i opisom ról, zaprezentowanym przez menedżerów, możliwe
staje się ukazanie detali i szczegółów odgrywania roli, które znane są najbardziej samym menedżerom. Ponadto, interesującym kierunkiem badań
było zidentyfikowanie punktu widzenia studentów Wydziału Zarządzania
jednej z warszawskich uczelni wyższych, którzy w niedalekiej przyszłości
mogą zostać członkami podobnych organizacji, a być może w perspektywie
kilku lat staną na ich czele.
2. Konstruowanie wyobrażeń o organizacji
Jak akcentuje M. Kostera, bez wyobraźni nauki społeczne zawężają swój
ogląd do małego, pozbawionego sensu światka (Kostera, 2013, s. 11). O ile
w procesie edukacji ekonomicznej jednym z głównych celów jest przygotowanie studentów do sprawnego zarządzania swoimi organizacjami (w ramach
tworzenia nowych przedsiębiorstw) lub organizacjami, na czele których staną
w istniejących już strukturach (np. korporacjach), o tyle warto uwypuklić,
że istotną kwestią, a zarazem wyzwaniem dla edukacji, staje się kształtowanie wyobrażeń tychże studentów na temat otaczającej ich rzeczywistości
gospodarczej. Wyobraźnię ekonomiczną kształtuje wiele czynników. Wśród
nich można wymienić doświadczenia jednostek, obserwacje czy potoczną
wiedzę ekonomiczną, którą buduje się na podstawie komunikatów rozpowszechnianych przez różne kanały komunikacyjne, w tym środki masowego
przekazu (Koźmiński, 1982). Jak dostrzega wspomniany autor, wyobraźnia
ekonomiczna dostarcza ludziom kategorii pozwalających zrozumieć oraz
interpretować spostrzegane i osobiście odczuwane przez nich zjawiska
gospodarcze. Podstawowym elementem wyobraźni ekonomicznej (na poziomie jednostki) są przekonania dotyczącego tego, co decyduje o sukcesie
158
DOI 10.7172/1644-9584.49.9
Konstrukcja i dekonstrukcja roli menedżera – wyobrażenia studentów i punkt widzenia praktyków
ekonomicznym kraju, regionów, przemysłów, przekładając to zaś na grunt
organizacji – przedsiębiorstw, zespołów czy też poszczególnych jednostek
ludzkich. A.K. Koźmiński i Zagórski wyobraźnię ekonomiczną traktują jako
obszar świadomości społecznej, który obejmuje wyobrażenia o tym, czemu
gospodarka służy, a czemu powinna służyć; jak funkcjonuje, a jak powinna
funkcjonować; jakie są, a jakie powinny być relacje władzy i współzależności między różnymi grupami uczestniczącymi w procesie gospodarowania
(Koźmiński i Zagórski, 2011, s. 55).
W trakcie badań terenowych skupiono się na poziomie organizacji
i menedżera, stojącego na jej czele. Zwrócono więc uwagę na punkt widzenia praktyków oraz na wyobrażenia o roli menedżera prezentowane przez
studentów.
3. Koncepcja badań i wykorzystane metody badawcze
Celem badań było zidentyfikowanie oraz zestawienie obrazów menedżera
skonstruowanych przez praktyków zarządzania z wyobrażeniami studentów
kierunku zarządzanie jednej z warszawskich uczelni. Projekt badawczy, którego wyniki przedstawiono w artykule, składał się z dwóch części. Pierwsza
część obejmowała badania menedżerów. Dobór menedżerów do badań był
doborem celowym. Wywiady były przeprowadzane w organizacjach zlokalizowanych w Warszawie świadczących usługi z zakresu zarówno doradztwa
finansowego, jak i obsługi księgowej podmiotów gospodarczych. Zadbano,
by rozmówcy zajmowali wyłącznie stanowiska kierownicze – przy wyborze
pracowników organizacji kierowano się kryterium stażu pracy. Menedżerowie, kobiety i mężczyźni, pracowali ogółem nie krócej niż 6 lat, z tym
że nie musiał to być okres przepracowany w jednej organizacji czy też na
tym samym stanowisku. Wśród menedżerów znajdowały się osoby aktualnie
pracujące w organizacjach oraz takie, które już z nich odeszły. Pozwoliło
to na przyjrzenie się kwestii sposobu postrzegania organizacji w zależności
od sytuacji, w której znajdował się rozmówca (po awansie, po rezygnacji
z pracy). Rozmowy odbyły się bez występowania o zgodę pracodawców, co
umożliwiło zebranie niezależnych opinii. Wszystkie imiona rozmówców na
potrzeby opracowania zostały zmienione. Druga część projektu badawczego
obejmowała badania studentów. Obiektem zainteresowania byli studenci
pierwszego roku, którzy, jeśli gdziekolwiek pracowali, nie zajmowali stanowisk kierowniczych, a więc nie posiadali doświadczenia w tym obszarze,
a wiedzę czerpali jedynie z literatury przedmiotu lub z opowieści osób
trzecich. Łącznie w ramach projektu przeprowadzono 11 wywiadów.
Sformułowanie problemu badawczego, jakim była analiza wizerunku
menedżera skonstruowanego przez nich samych i porównanie go z obrazem wykreowanym przez studentów, zadecydowała o wyborze metod jakościowych. Badania terenowe z wykorzystaniem wywiadu antropologicznego
pozwoliły na zebranie swobodnych wypowiedzi rozmówców. Było to możProblemy Zarządzania vol. 12, nr 4 (49), t. 2, 2014
159
liwe dzięki specyfice wywiadu, wynikającej z braku standaryzacji (Kostera,
2003). Za wskazówkami B. Czarniawskiej, w trakcie pierwszej części badań
starano się zachęcić menedżerów do opowiadania historii na temat organizacji oraz zdawania relacji z ich pracy, odgrywanych ról i wykonywanych
zadań. Wśród pytań zadawanych rozmówcom znalazły się, takie jak: kim
jest menedżer w Pani/Pana firmie?, na czym polega Pani/Pana praca? lub jak
wygląda Pani typowy dzień pracy?, jakie obowiązki, kwalifikacje, umiejętności,
kompetencje społeczne powinien mieć menedżer w Pani/Pana firmie?, jakiego
rodzaju umiejętność/zdolność przy wykonywaniu obowiązków uważa Pan/Pani
za najważniejszą?”. Z kolei w czasie badania studentów szczególną uwagę
zwrócono na ich podejście do roli jaką odgrywają menedżerowie w organizacjach, na ich przekonania i wyobrażenia na temat tego, jak wygląda praca
menedżera i w jaki sposób osoby te funkcjonują na co dzień w organizacjach.
Wykorzystano dwa z czterech typów triangulacji: źródeł i badaczy (Denzin, 1978), co pozwoliło na zachowanie intersubiektywizmu i zapewnienie
rzetelności prowadzonego badania. Triangulacja źródeł w badaniu polegała
na zebraniu danych pochodzących z wywiadów, które przeprowadzono ze
studentami oraz menedżerami pracującymi w różnych organizacjach z branży
finansowej. Rozmowy zarejestrowano w różnych odstępach czasowych. Najpierw przeprowadzono wywiady z menedżerami. Czas trwania wywiadu nie
przekraczał 45 minut ze względu na liczne obowiązki służbowe interlokutorów. Następnie rozmawiano ze studentami, którym zadawano pytania
odpowiadające tym przygotowanym dla kierowników. Materiały przeznaczone do analizy zostały zebrane z pięciu organizacji przez czterech różnych
badaczy. Dane pochodzące od studentów [S] oraz menedżerów [M] zostały
odpowiednio oznaczone w tekście, zgodnie z zaprezentowanymi w nawiasach
skrótami.
4. Jak zostać menedżerem – ujęcie praktyków
i wyobrażenia studentów
Badania rozpoczęto od pytania: w jaki sposób można zostać menedżerem
i jak wyglądają poszczególne etapy kariery w badanych organizacjach?
W mojej firmie jest zdefiniowana ścieżka kariery. Wskazuje po jakim czasie zajmuje się
kolejne stanowiska i od pewnego etapu jest to stanowisko menedżerskie. Mogę powiedzieć,
że jestem wychowankiem swojej firmy, czyli przeszedłem podstawową rekrutację na stanowisko praktykanta w 2005 roku i następnie to już był proces awansów i promocji. [MD]
Z wielu opisów, podanych przez członków organizacji, wynika, że ścieżki
kariery są ściśle określone, a co więcej – zbliżone do siebie. Niekiedy nawet
poszczególne nazwy szczebli hierarchii określane są w ten sam sposób.
Proces awansowania opisywali szczegółowo, zgodnie ze swoimi wyobrażeniami, także badani studenci.
160
DOI 10.7172/1644-9584.49.9
Trzeba się wykazać jakoś, nie wykazać, że ma się jakieś skończone studia, jakiś papier.
Moim zdaniem (….) często ludzie zostają menedżerami, dlatego że dobrze pracowali.
Zauważono u nich dużo umiejętności miękkich, dużo umiejętności liderskich i tak zostali.
Myślę, że trzeba długo pracować. Trzeba wszystkie te niskie stanowiska zaliczyć i dopiero
wejść stopień wyżej i tak. [SK]
W badanych organizacjach ścieżka kariery jest wystandaryzowana
i dokładnie zdefiniowana, a o jej kształcie informuje się pracowników już
na samym początku. Menedżerowie prezentowali ścieżki kariery w ich organizacjach, zwracając uwagę na stan aktualny i możliwości, jakie istniały kilka
lat wstecz. Interesujące jest to, że pytania nie dotyczyły tego, jak było, ale
tego, jak jest. Z jakiegoś powodu kilku menedżerów zdecydowało się jednak
na poruszenie tego wątku.
Pięć lat, żeby zostać menedżerem i potem cztery, żeby zostać senior menedżerem. Taka
bliska ścieżka, powiedzmy, w obecnych czasach to się rzadko zdarza. Kiedyś to było
łatwiejsze. Myślę, że to jest kwestia tego, że jednak jest coraz więcej osób teraz, konsultanci po trzech latach raczej nie będą awansowani na menedżera. [MA]
Ktoś nawet może pracować piętnaście lat, ale nie zdobył tych uprawnień, to nie jest
awansowany na menedżera. Kiedyś było to inaczej, kiedyś nie było takich wymogów, bo
bardziej to luźno było traktowane. W latach dziewięćdziesiątych, na początku roku 2000.
Wtedy też również, wydaje mi się ta ścieżka kariery mogła być taka szybsza też, tak, bo
było mniej ludzi na rynku dostępnych z wysokimi kwalifikacjami. Teraz jest ich
sporo. [MC]
Pracownicy badanych organizacji byli świadomi czego się od nich oczekuje, jaki mają zakres obowiązków i jak będzie wyglądać ich przyszłość
w najbliższych kilku latach. Co więcej, dość często zwracano uwagę, że całkowicie jawny jest system awansów i podwyżek wynagrodzenia. Należy mieć
jednak, zdaniem badanych, świadomość, że nie każdy zostaje menedżerem.
To zależy od tego czy – znaczy po pierwsze od predyspozycji indywidualnych, a po drugie od tego czy jest jakieś wolne stanowisko menedżera. [MB]
Dlatego nawet osoba, która spełniła wymogi nie musi awansować. Często
zaznacza się, że wymagania są jedynie wymogami wstępnymi, a o promocji
na kolejno stanowisko decydują potrzeby organizacyjne.
Myślę, że nie ma uniwersalnych kryteriów. Myślę, że to zależy od lidera i jego kompetencji. No i na ile dobrze też jest biznesowa potrzeba – to znaczy, że jeżeli interesy dobrze
idą, i jest szansa, żeby grupa rok w rok realizowała większy budżet, wtedy automatycznie jest szansa, żeby co rok albo co najmniej co dwa lata awansować na stanowisko
menedżera kolejne nowe osoby jednocześnie, nie zwalniając nikogo. [ME]
Tę potrzebę biznesową sprowadza się do klientów wewnętrznych
i zewnętrznych, dla których działania i świadczone usługi mają stanowić
wartość dodaną.
Można być świetnym technicznie, mieć doświadczenie, ale jeżeli się nie ma klientów, żeby
być dla nich tym menedżerem, no to nie ma wtedy teoretycznie miejsca, żeby zostać. [MC]
161
Wyobrażenia badanych studentów nie odbiegają znacząco od sytuacji
relacjonowanej przez menedżerów. Ci zgodnie przyznają, że kompetencje
nie decydują jednoznacznie o objęciu stanowiska menedżerskiego.
Swoją dobrą postawą można w ciągu dziesięciu lat objąć stanowisko kierownicze, nawet
może wcześniej, ale nawet myślę, że to od stażysty, praktykanta wszystko się zaczyna.
Można prowadzić taką karierę od szczebla do szczebla, od tego najniższego do menedżerskiego. I myślę, że teraz to jest możliwe. Nie liczą się tylko znajomości, ale też
wysokie kwalifikacje i umiejętności. [SP]
Interesującym wątkiem w trakcie badań menedżerów okazała się kwestia
przypadku, który może przesądzić o możliwości objęcia stanowiska menedżerskiego. Niejednokrotnie kierownicy w swoich wypowiedziach powoływali
się również na szczęście i traf.
Co ciekawe aplikowałem do zespołu, który nazywa się human capital, dlatego że chciałem zajmować się sprawami zarządzania zasobami ludzkimi (...). Przeszedłem testy,
zdziwiony, że są o tematyce podatkowej, ale stwierdziłem, że tak najwyraźniej bada się
język angielski w tej firmie i dopiero na rozmowie kwalifikacyjnej z wszystkimi menedżerami w zespole dowiedziałem się, że obszarem są sprawy ludzkie w przedmiocie
doradztwa, czym zajmuje się ten zespół, ale dotyczą one głównie podatków osobistych…
oczywiście powiedziałem, że o niczym innym nie marzę, jak tylko wypełniać PIT-y. [MD]
Zdarza się raz na jakiś czas jest taka sytuacja, że odejdzie dużo menedżerów i trzeba
znaleźć nowych i wtedy awansuje się wszystkie osoby, które można awansować w danym
momencie i może być tak, że nie będą one odpowiednich kompetencji miały. [MB]
5. Tożsamość i role menedżera
Pytanie: kim jestem? podczas przeprowadzanych wywiadów zadał sobie
każdy rozmówca. Dla wielu okazało się zaskakujące.
Jak ja rozumiem to pojęcie… … hm… [MF]
Ciężko… [MC]
To osoba… [MD]
Ostatecznie każdy opis był niepowtarzalny. Każdy pozytywny i wskazujący
na służebny charakter wykonywanej funkcji (Avolio i Gardner, 2005; Liden
i in., 2008).
Menedżer z punktu widzenia pracownika, który z nim współpracuje, to jest taka deska
ratunkowa, do której zawsze można, po którą zawsze można sięgnąć, która w każdej
sytuacji rozwieje wątpliwości, poda rękę i pomoże. [MF]
Jest taką osobą, która po prostu jest pierwszym punktem kontaktowym dla klientów,
biznesu i pracowników, czyli taką osobą, która siedzi w środku i musi to wszystko spiąć
i tutaj poradzić. [MB]
Pierwsze skojarzenie to jest koordynator. Zajmuję się koordynacją pracy wielu osób,
członków zespołu, nawet swoich przełożonych, klientów, podwykonawców. [MD]
162
DOI 10.7172/1644-9584.49.9
Menedżer jest liderem, kimś kto ponosi odpowiedzialność, kto powinien być tego świadomy. [ME]
Wypowiedzi studentów na temat roli menedżera w organizacji nie były
tak spójne. Studenci, budując swoje obrazy, odwoływali się do zadań, jakie
wypełniają, ich zdaniem, menedżerowie w organizacjach. Jeden ze studentów
swoje wyobrażenie opisał przez pryzmat postawy, jaką menedżer powinien
prezentować wobec innych osób.
Menedżer powinien być liderem. Powinien inspirować swoich pracowników. Powinien
być decyzyjny. Menedżer jest taką osobą, która stara się pomóc innym rozwinąć, ma
dużo umiejętności, zarządza swoim czasem bardzo dobrze. [SK]
Ma dobrze wykonywać zadania, wiedzieć co ma robić, nie musi mieć wcale cech lidera.
On wie, że w tym miesiącu musi wykonać to i to, i to się później spina i wychodzi dobra
robota. (…) Mówi się, że menedżer to egoista, ale jeśli ktoś potrafi się cieszyć ze szczęścia innych osób i z tego, że udało się komuś pomóc, to też może być to korzystne. [SP]
W trakcie badań zwrócono uwagę także na inne rodzaje ról odgrywanych przez menedżerów. Na podstawie zgromadzonych danych empirycznych
wyodrębniono kilka najczęściej powtarzających się ról. W rozmowach odwoływano się do roli menedżera utożsamianego z liderem, koordynatorem,
planistą, negocjatorem i nadzorcą.
Dobry pasterz. Prowadzi te swoje owieczki i nie pozwala na ich rzeź... niewiniątek
(śmiech). [Przed rzezią czyli] niefrasobliwym klientem, bardzo rozjuszonym albo połknięciem przez zjedzenie merytoryczne pracownika świeżego. [MF]
Lider – taki przewodnik zespołu, no tak głównie. No oczywiście jest skory, żeby najlepszym i we wszystkim naj być. Nie wiem jak to nazwać. W sensie, że menedżer powinien
być przykładem. [MF]
Planuję pracę, planuję realizację budżetu, a więc sprzedaż usług, planuję skład zespołu
– nie samodzielnie, z kimś, ale jednak. Planista – to jest dobre określenie. Następnie
organizuję pracę – organizator. Kontroluję realizację zadań, kontroluję, nadzoruję. [MD]
Obrazy studentów związane z rolami menedżera konstruowane były
głównie przez pryzmat relacji z innymi uczestnikami organizacji, w tym
głównie z pracownikami. Opisując role, jakie wyobrażają sobie dla menedżerów, studenci zwracali uwagę na takie kwestie, jak empatia, zdolność
do motywowania czy też inspirowania innych.
Obowiązkami będzie na pewno integrowanie tej grupy osób, którą zarządza. Czyli nie
tylko praca, ale jeśli widzi, że osoby mają niższą motywację i jest stagnacja, to może
wyjść na spacer 30-minutowy i jest to jakieś złamanie schematu. I nowe siły mogą
wstąpić w ten zespół. Czyli takie kontrolowanie celów i założeń, nastawienie na zysk,
ale też integracja i spójność grupy. [SP]
Aspekt opieki nad podległymi w strukturze organizacyjnej pracownikami
został silnie zaakcentowany przez studentów, którzy menedżera utożsamiają
z osobą, której zadaniem jest opieka nad pracownikami – rozumianymi
wręcz w kategorii podopiecznych.
163
Menedżer to jest taka osoba, która jest po części kierownikiem firmy, po części jest
psychologiem dla swoich pracowników, którzy zawsze muszą się wygadać. [SS]
Powinien być na pewno otwarty, mieć dużo empatii właśnie, by tych swoich pracowników
rozumieć. [SM]
Co ważne, studenci uwypuklają w swoich obrazach także rolę innowacyjności w działaniach menedżerów.
Myślę, że główne zadanie to jakby jego rola innowacyjna, kreatywna, aby te zadania
przychodziły sprawnie, z lepszą efektywnością, wydajnością, by firma jak najlepiej pracowała. [SP]
Przedstawiciele młodego pokolenia, konstruując obrazy, odwoływali się
do swoich aspiracji. W pracy menedżera upatrują spełnienia swoich marzeń.
Ja chcę być menedżerem, bo chcę robić coś, co mi będzie sprawiało satysfakcję i będę
przychodził po tej pracy do domu i będę po prostu szczęśliwy. Dla mnie to jest celem
pracy menedżera. Ktoś może być menedżerem nie z powołania, tylko dlatego że wie, że
to daje pieniądze. To też może być cel, to zależy od osoby. Ale ja bym chciał, żeby
celem menedżera było to, aby później być usatysfakcjonowanym ze swojej
pracy. [SP]
6. Kluczowe umiejętności menedżera
W trakcie wywiadów menedżerowie nakreślali, jakie umiejętności uważają za najważniejsze w swojej pracy. Wskazywali na potrzebę elastyczności,
umiejętność reakcji na dynamiczne zmiany w otoczeniu, dobrą organizację
czasu pracy. Uwagę zwracali także na umiejętność szybkiego przyswajania wiedzy i umiejętność komunikacji, w kontekście utrzymywania dobrych
relacji z ludźmi.
Umiejętności interpersonalne muszą być na wysokim poziomie po to, żeby po prostu,
po pierwsze, potrafił ludzi zmotywować, by pracowali dla niego i chcieli to robić, często
poświęcając się, pracować po godzinach, po nocach. [MF]
Partnerzy są trudni, klienci są trudni, a tak naprawdę wydaje mi się, że liczy się taki
rezultat jak, jak uzgodnić te różne stanowiska bez, bez powodowania jakiejś, takiego
niepotrzebnego napięcia czy agresji. [MC]
Na ogromne znaczenie umiejętności personalnych zwrócili uwagę także
badani studenci.
Myślę, że w dzisiejszych czasach dużą rolę powinny mieć umiejętności interpersonalne.
(…) Jeśli chcemy mieć odpowiedniego menedżera, najważniejszy jest charakter. Możemy
mieć człowieka po studiach i przyjąć go na stanowisko kierownicze, i go szkolić przez
pół roku, ale on nie będzie dawał takich efektów, jak człowiek, który się nadaje na
menedżera, a wyszkolimy go przez rok, i to będzie procentowało. [SP]
Dobrze by było, gdyby taka osoba umiała słuchać swoich ludzi. [SS]
Umiejętności menedżera to także, zdaniem studentów, odpowiedni przydział pracy i obowiązków dla swoich pracowników.
164
DOI 10.7172/1644-9584.49.9
Menedżer powinien rozkładać tak zadania, żeby oni nie musieli się kłócić czy, żeby każdy
wiedział, co ma zrobić, a żeby nie było sytuacji, że te zadania między sobą przerzucają. [SM]
Efektywnego kierownika można postrzegać jako stratega. Co więcej,
powinna to być osoba świadoma podejmowanych decyzji i gotowa ponieść
odpowiedzialność za podjęte działania.
Nie wszystko czasami da się zrobić. Jako menedżer trzeba podejmować decyzje, że pewne
rzeczy możemy odpuścić, skupiamy się na tych najważniejszych. Menedżer nie jest w stanie doglądać wszystkiego, co jest pod nim, co się dzieje. Musi się skupiać na najważniejszych rzeczach. Musi mieć umiejętność, tę estymę, by wyczuć, gdzie ewentualnie ktoś
z jego zespołu sobie nie radzi. [ME]
Studenci, sami poszukując autorytetów w swoim życiu osobistym czy też
zawodowym, przekładają to na wyobrażenia dotyczące menedżerów. Jeden
z rozmówców nakreślił wręcz obraz, w jaki sposób można zbudować taki
autorytet.
Dobry menedżer to nie jest menedżer, który jest kumplem. To jest menedżer, który jest,
który ma autorytet. Autorytet otrzymuje się poprzez bycie konsekwentnym, sprawiedliwym,
niekoniecznie uległym, niekoniecznie dogadzającym pracownikom, ale sprawiedliwym. [MD]
Do niezbędnych kompetencji menedżera, zdaniem studentów, zaliczyć
należy również wiedzę.
Dobrze by miał jakieś wykształcenie, oczywiście. Ale to nie musi być wykształcenie menedżerskie, takie zarządzanie czy coś takiego. Powinien mieć szeroką wiedzę. Powinien
mieć też oczywiście ścisłą w ramach tego, co robi. To nie musi być wiedza poznana na
studiach. To może być wiedza nauczona na kursach. Musi mieć jakąś szansę racjonalnie powiedzieć, ile to będzie trwało tak naprawdę, jeśli coś będzie trwało pięć godzin to
czy to naprawdę będzie trwało pięć godzin, czy on to zrobi w godzinę. Musi być kompetentny (…) Stanowczy musi być, odpowiedzialny o czym wspominałem. Co jeszcze?
To najważniejsze dwie. Umiejętność podejmowania decyzji w stanowczości. [SK]
Kwestią, na którą zwrócili uwagę menedżerowie, odwołując się do swoich
doświadczeń, jest opanowanie w sytuacjach stresowych. Pytanie nawiązujące
do określenia odporności na stres, tak często zadawane choćby podczas
rozmów kwalifikacyjnych, wydaje się być uzasadnione.
Obojętność na sytuacje stresowe. To w opisach stanowisk przy rekrutacji nazywa się
umiejętność pracy w stresie, ale to ma głębokie uzasadnienie. (…) uświadomiłem sobie
istnienie takiego zobojętnienia, nie da się wszystkiego kontrolować, nie da się nad wszystkim panować w stu procentach. Pewne rzeczy trzeba po prostu przeżyć. [MD]
Podobne ujęcie zaprezentowali studenci, zwracając uwagę, że umiejętność
radzenia sobie z problemami i sprostanie trudnościom może być znaczące
w pracy menedżera.
Taka umiejętność radzenia sobie z problemami. Się nie zastanawiam nad tym, nie zamartwiam, że mam problem, tylko szukam rozwiązania od razu. To jest chyba to. Nawet
jeśli ktoś ma mniejsze kwalifikacje i wyjdzie w trakcie pracy jakiś problem, to on te
165
kwalifikacje podniesie, by móc ten problem rozwiązać. Nie będzie się łapał za głowę
i się zmartwiał, dlaczego jest tak trudno, tylko zrobi wszystko by było lepiej. [SP]
7. Codzienność i charakter pracy menedżera
W trakcie badań menedżerowie zostali zapytani, jak wygląda zwyczajowy
dzień pracy menedżera. Ich zdaniem cechuje go powtarzalność działań i obowiązków. Z pozoru ciekawe projekty i spotkania biznesowe określano jako
rutynowe.
Godziny biurowe są wyznaczone, więc 8.30 do 17.30 z godzinną przerwą na lunch, ale
to dotyczy raczej niższych stanowisk. Na wyższych, no mówi się, że trzeba przyjść w miarę
wcześniej, żeby po pierwsze nie demotywować zespołu (…) i siedzi się tak długo, jak się
uważa, że się powinno siedzieć. W pracy menedżera nikt nie sprawdza, ile czasu poświęca
w biurze. Po prostu menedżera ocenia się za rezultaty. [MD]
Ciekawym aspektem okazał się sposób oceniania pracy menedżerów, na
który zwrócił uwagę przedstawiciel grupy studentów.
Menedżer rozdziela zadania, kontroluje pracę wykonywaną przez ludzi i czasami też ma
swoje obowiązki. Ma też najwięcej kontaktów, jest też odpowiedzialny za kontakt miedzy
firmami. Dlatego myślę, że główne zadanie to jakby jego rola innowacyjna, kreatywna,
aby te zadania przychodziły sprawnie, z lepszą efektywnością, wydajnością, by firma jak
najlepiej pracowała.[SP]
Inny student, snując wyobrażenia o pracy menedżera, zaznaczył, że
w strukturze organizacyjnej nad menedżerem znajdują się inni ludzie, którzy
wyznaczają zadania do wykonania. Stąd zwalnia się go z obowiązku pozyskiwania klientów biznesowych i eliminuje dbanie o dalszy rozwój wybranej
organizacji.
Idzie do pracy, jak każdy pracownik. Od kierowników dostaje jakieś zadania i dowiaduje
się, co jego grupa musi zrobić i koordynuje tę pracę i sprawdza właśnie, jak te zadanie
są wykonywane przez jego podwładnych i potem wraca do domu. [SM]
Do podstawowych czynności w ciągu dnia, które wymieniali menedżerowie, należały przejrzenie wiadomości tekstowych dotyczących bieżących
projektów, kawa, bieżące delegowanie, spotkania z zespołem, z klientem
i z przełożonymi. Poza tymi codziennymi – wymieniono podróże służbowe
i udział w konferencjach branżowych. Podczas relacji dnia pracy zwrócono
szczególną uwagę na długość tzw. dnia roboczego, uzależnioną od liczby
aktualnych zadań do wykonania.
W trakcie dnia oczywiście sprawdzam na bieżąco pracę członków moich zespołów tak,
aby na bieżąco wystawiać im feedback i jakby na bieżąco kontrolować stan prac. No
cóż, telefony i rozmowy z klientami, ewentualnie jakieś spotkanie. I tak to pewnie dzień
się kończy, a kiedy, no to różnie bywa. [MF]
Okres takiej gorącej pracy od stycznia do kwietnia, to często wychodzę z pracy, znaczy
wychodziłam z pracy i pewnie nadal tak będzie, o 17.00. Jadę do domu i jeszcze o 21.00
włączam komputer i jeszcze pracuję z domu. [MB]
166
DOI 10.7172/1644-9584.49.9
Tak, bo to jest bardzo zadaniowy charakter pracy, więc to nie jest praca od do. Jak jest
potrzeba to się pracuje dwanaście, czternaście godzin. I tak jest i w Polsce, i na świecie,
i to jest ten biznes. [MC]
Wyobrażenia badanych studentów na temat godzin pracy menedżera
pokrywają się z relacją praktyków. Jednak studenci mają wrażenie, że pełnienie funkcji kierowniczych ogranicza się do rozliczania pracy w ujęciu
godzinowym, nie projektowym. Ich zdaniem praca ponad standardowe
godziny ma charakter wyjątkowy, w sytuacji zaistniałej potrzeby. Z tym że
standardowy czas spędzany w firmie to około dziewięć godzin.
Myślę, że nie jest to takie osiem godzin, ale dziewięć, dziesięć to jest taki standard. I nie
pracuje się tych ośmiu godzin, zawsze więcej się pracuje teraz w korporacjach niż od
8.00 do 16.00, ale od 9.00 do 17.00, 18.00 lub 19.00. A myślę, że pracownicy niższego
szczebla pracują nawet do 20.00. To też się zdarza. [SP]
Jak ktoś jest menedżerem, to cały czas myśli, co by tutaj zrobić fajnego, żeby to jeszcze
lepiej wyszło. (…) taki człowiek powinien zarządzać tymi ludźmi, jeśli oni mają jakieś
problemy czy kogoś trzeba zmienić, czy ktoś jest chory, czy ktoś jest w gorszej dyspozycji,
czy ktoś w lepszej. On powinien na bieżąco tym sterować. [SK]
Osiem godzin, ale ponieważ on jest menedżerem, czyli ma wyższe stanowisko niż taki
zwykły pracownik, to te godziny mogą się przedłużać albo przesuwać. [SM]
8. Zalety i wady pracy w charakterze menedżera
Podczas wywiadów odwołano się także do zalet i wad wynikających z zajmowanego stanowiska menedżerskiego w organizacji. Wśród zalet swojej
pracy menedżerowie wymieniali głównie możliwość nawiązywania kontaktów
z ciekawymi osobami. Okoliczność tę jeden z rozmówców potraktował wręcz
w kategorii wyzwania.
Trochę tak, jak nauczyciel, który ma ciągle jakby świeży narybek i to odmładza pewnie,
tak, że masz ciągłe kontakty ze świeżymi umysłami, które tam są i mają energię, motywację. [MF]
Obracamy się w środowisku firm, gdzie tak naprawdę mamy też do czynienia już nie
z typowymi ludźmi tylko takimi, którzy mają jakieś pojęcie, wyższe wykształcenie, którzy
są inteligentni i trzeba często ich uczyć albo można pokazywać lepsze rozwiązania, więc
to jest tak naprawdę duże wyzwanie. [ME]
Zaletą tego stanowiska w ujęciu praktyków jest również możliwość oddelegowania niewygodnych zadań.
Jeżeli są jakieś rzeczy, których tak totalnie, totalnie nie lubię robić, to mogę je komuś
zlecić. [MB]
Co do tego aspektu wyobrażenia studentów były zgodne z wypowiedziami
menedżerów.
Dla mnie zaletami byłoby to, że ja kieruje kimś, a nie ktoś mną. Ja wydzielam polecenia, a nie ja słucham kogoś, kto mi mówi co mam robić. [SP]
Na pewno to, że można delegować zadania, na których się mniej znamy, których nie
chcemy wykonywać – innym. [SK]
167
W tym obszarze jeden z menedżerów zauważył jednak nadmierne wykorzystywanie tej możliwości.
Drażniło mnie przerzucanie absolutnie wszystkiego w dół, czyli jakby delegowanie też
kwestii, którymi menedżer powinien już się zająć, czyli takich, które uwagi menedżera
albo jego działalności, są przesuwane na niższe osoby, bo po prostu menedżerowi się
nie chciało tego zrobić. [MB]
Studenci opisując potencjalne zalety, wskazali na samodzielność i niezależność menedżera przy podejmowaniu decyzji.
Myślę, że zalety to taka właśnie pewna samodzielność, pewna niezależność w pewnym
stopniu w zależności od szczebla no i też właśnie ta kontrola, to wydzielanie zadań.
Satysfakcje z tego, że dzięki mnie ktoś się może rozwinąć. Że zobaczę, że dałem jakieś
zadanie i ktoś to dobrze wykonał, później dostał premię i moja pomoc okazała się przy
tym korzystna dla tej osoby. Też może być to ciekawe. [SP]
Jako menedżer można więcej zrobić, jako szeregowy pracownik nie mamy wpływu na
to, co będziemy robić, jako menedżer mamy większą wolność na czym się skupimy, co
będziemy bardziej wspierać, co jest dla nas istotne i jaką różnicę chcemy zrobić. [SK]
Obydwie grupy rozmówców odniosły się podczas wywiadów do sfery
finansowej.
Pracuję się w firmie, która daje duże możliwości takie zdobycia doświadczenia i umiejętności, i wiedzy w tej branży, no i na pewno wysokie zarobki, tak, no to bez dwóch
zdań. [MC]
Jak się pracuje w bardzo dynamicznym środowisku… na własną odpowiedzialność –
jestem za nią, uważam, dobrze wynagradzany i pozwala to mi prowadzić styl życia, jaki
zawsze chciałem prowadzić. I to jest podstawowa zaleta tej pracy. [MD]
Na pewno duża pensja, większa niż zwykłego pracownika. [SM]
Z kolei wśród wad najczęściej wymieniano ponoszenie odpowiedzialności
za podejmowane działania i uzyskane wyniki – również w tym przypadku
obrazy skonstruowane przez studentów i opinie menedżerów wydają się spójne.
Jesteś twarzą projektu, tak, i wszystkie jakby pretensje i wewnętrzne, i te zewnętrzne po
stronie klienta jakby kumulują się na twojej osobie, tak. To jakby, to ty jesteś jakby
jedyną osobą, która tak naprawdę odpowiada za to, co się wydarzyło, tak. [MF]
Możemy powiedzieć, że wadą jest odpowiedzialność i że można jedną swoją złą decyzją
zrujnować karierę i coś w tym stylu. Ale jeśli ktoś jest menedżerem, to on bierze tą
odpowiedzialność na siebie, bo taka osoba, która nie bierze tej odpowiedzialności i boi
się właśnie tej wady, to ona nie będzie menedżerem albo nie będzie się nadawać, prędzej
czy później ktoś się zorientuje. [SP]
Odpowiedzialność, to że jesteśmy odpowiedzialny za innych, za to jak oni się rozwiną
czy ich praca będzie dla nich satysfakcjonująca, czy będzie dla nich ciężarem. I odpowiedzialność za finanse, ale to odpowiedzialność ogólna. [SK]
Problemem, który uwypuklili praktycy jest nadmierna ilość zadań do
wykonania w ciągu dnia, co powoduje nierzadko przedkładanie czasu pracy
nad czas spędzany z rodziną.
168
DOI 10.7172/1644-9584.49.9
Ciągły nawał jakby obowiązków, tak. I ta niekończąca się lista, i jakby ta niekończąca
się lista wynika jakby trochę z takiego, z charakteru tej pracy i takiego praktycznie nic
do końca nie da się zaplanować. To co zaplanujemy to i tak, to oprócz tego, co zaplanujemy to i tak pojawia się dziesięć innych zadań do zrobienia i jakby nigdy, nigdy się
nie da się tak czasowo. [MC]
Największa wada… (...) czy to są najlepiej przeżyte lata, które się spędziło w tej firmie
(...). Zmierzam do tego, że to kosztuje bardzo dużo czasu, praca. [MD]
Na problem ten zwrócili także uwagę, prezentując swoje wyobrażenia,
studenci. Pomimo że czas pracy menedżera, opisując jego standardowy
dzień, określili w dziewięciogodzinnych ramach czasowych, w tym punkcie
się z tego wycofali. Porównując ich wypowiedzi obecne z odnotowanymi
wcześniej, wydają się one niespójne i wymijające.
(Menedżer) pracuje non-stop. Myślę, że zawsze jest w pracy. To zaangażowany człowiek,
któremu zależy na pracy, to ciężko mu się urwać bo cały czas myśli, że coś jeszcze
pomyślę, jakiś jeszcze będę miał pomysł. [SK]
Jak ktoś jest menedżerem, to cały czas myśli, co by tutaj zrobić fajnego, żeby to jeszcze
lepiej wyszło. [SK]
Jeśli menedżer jest ambitny i chce się wywiązać ze swoich wszystkich zadań i chce być
jakby w zgodzie ze sobą, to myślę, że często zostaje po godzinach i robi jakieś dodatkowe
zadania. [SM]
Studenci w trakcie wywiadów zwrócili ponadto uwagę na trudność pogodzenia życia zawodowego z życiem prywatnym.
W korporacji, która wymaga od pracownika, żeby brał dużo nadgodzin, niezmiernie
ciężko jest pogodzić życie prywatne i pracę. [SS]
Bardzo duże napięcie i jest praca bardzo stresująca… zwłaszcza dla niektórych… także
bardzo czasochłonna… i niektórzy zaniedbują swoje życie domowe. [SS]
Podsumowując powyższe rozważania, należy zwrócić uwagę na fakt, że
zaprezentowano jedynie krótką relację z przeprowadzonych badań terenowych. Zgromadzony materiał empiryczny był stosunkowo obszerny i na
potrzeby niniejszego artykułu dokonano wyboru kilku wątków poruszonych
przez menedżerów oraz studentów.
9. Podsumowanie
Podczas badań skupiono się na poziomie organizacji i roli stojącego na
jej czele menedżera, wyszczególniono punkt widzenia menedżerów oraz
zaprezentowano wyobrażenia studentów. Obrazy studentów okazały się częściowo spójne z relacjami menedżerów. W szczególności można to dostrzec
w obszarach poświęconych problematyce ścieżek kariery czy też możliwości
awansu w organizacjach. Zarówno praktycy, jaki i studenci zauważają zgodnie, że ogromne znaczenie w pracy menedżera ma umiejętność budowania
relacji z innymi. Wyobrażając sobie pracę menedżera, studenci zwracali
169
szczególną uwagę na relacje międzyludzkie, szczególnie w odniesieniu do
osób będących podległymi w strukturze pracownikami, utożsamianymi przez
studentów z podopiecznymi. Obie grupy badanych podkreślały ponadto,
że ważną umiejętnością menedżera jest radzenie sobie z sytuacjami problemowymi.
Jak zauważono już wcześniej, obraz studentów jest spójny z opiniami
praktyków w kwestii wymiaru czasu pracy menedżera w organizacji. Wśród
cech zajmowania stanowiska menedżerskiego zwrócono uwagę na możliwość
oddelegowania poszczególnych zadań innym osobom i tak studenci, jak
i praktycy określili tę cechę w kategoriach zalet pracy menedżera.
Warto w tym miejscu zauważyć, że prowadząc wywiady ze studentami,
odnotowano ich optymistyczne nastawieniem do roli menedżera – roli, którą
jak sami wskazywali podczas rozmów, w przyszłości być może będą odgrywać.
Konstruując swoje obrazy, badani studenci wykazywali się pomysłowością,
a ich wyobrażenia można uznać za niezwykle inspirujące, choć jednocześnie
idealistyczne. W rozmowach studenci wspominali niejednokrotnie o pasji,
o potrzebie łączenia zainteresowań z pracą – także w odniesieniu do pracy
menedżera. Relacja badanych menedżerów to relacja z ich dnia codziennego,
odzwierciedlająca realne sytuacje i okoliczności zaistniałe w ich organizacjach. Jeśli obrazy studentów można uznać częściowo za nadmiernie idealistyczne, to w takim ujęciu kształtowanie wyobrażeń studentów na temat
otaczającej ich rzeczywistości organizacyjnej staje się ogromnym wyzwaniem
dla dydaktyków w procesie edukacji.
Bibliografia
Andersz, M. (2010). Młodzi liderzy i zaangażowany świat. Personel i Zarządzanie, 4.
Avolio, B.J. i Gardner, W.L. (2005). Authentic leadership development: Getting to the root of positive forms of leadership. Leadership Quarterly, 16(3),
315–338.
Berger, P. i Luckmann, T. (1983). Społeczne tworzenie rzeczywistości. Warszawa: PIW.
Broadbridge, A.M., Maxwell, G.A. i Ogden, S.M. (2007). Experiences, Perceptions and
Expectations of Retail Employment for Generation Y. Career Development International, 12(6), 523–544.
Cornelissen, J.P. (2006). Making sense of theory construction: Metaphor and disciplined
imagination. Organization Studies, 26, 1579–1597.
Czarniawska, B. (2010). Trochę inna teoria organizacji. Organizowanie jako konstrukcja
sieci działań. Warszawa: Poltext.
Denzin, N.K. (1978). Sociological methods: A sourcebook. New York: McGraw-Hill.
Fazlagić, J. (2010). Know – how w działaniu. Jak zdobyć przewagę konkurencyjną dzięki
zarządzaniu wiedzą. Gliwice: Helion.
Hill, R.P. (2002). Managing Across Generations in the 21st Century: Important Lessons
from the Ivory Trenches. Journal of Management Inquiry, 11(1), 60–66.
Howe N. i Strauss W. (2000). Millennials Rising The Next Great Generation. New York:
Vintage Books.
Kostera, M. (2003). Antropologia organizacji: metodologia badań terenowych. Warszawa:
PWN.
170
DOI 10.7172/1644-9584.49.9
Kostera, M. (2013). Organizować z polotem. Wyobraźnia organizacyjna w praktyce. Warszawa: Sedno.
Koźmiński, A.K. (1982). Po wielkim szoku. Warszawa: PWE.
Koźmiński, A.K. i Zagórski, K. (2011). Wyobraźnia ekonomiczna w Polsce, Studia Socjologiczne, 2, 55–84.
Liden, R.C., Wayne, S.J., Zhao, H. i in. (2008). Servant leadership: Development of
a multidimensional measure and multi-level assessment. Leadership Quarterly, 19(2),
161–177.
Morgan, G. (2001). Wyobraźnia organizacyjna. Warszawa: WN PWN.
Tinsley, B. (2008). Generation Y. Business Press, January 28.
Weick, K.E. (2001). Making Sense of Organization. Oxford: Blackwell.
Wrzesień, W. (2007). Czy pokoleniowość nam się nie przydarzy?, Nauka, 3.
171
DOI 10.7172/1644-9584.49.10
Tomasz Rosiak*
Recent economic problems have proved once again that the best trigger for European integration is crisis. As for now the causes of world financial crisis and European debt crisis are not the main subject
of economists’ polemics. The key problems is how to avoid or prevent euro zone from next asymmetric
shocks and improve its shock absorption capabilities? European Union (EU) introduced one of the most
complex reform package in its history. Recent EU reforms solve many of current problems which led in
some members countries of euro zone to debt crisis. But the key issue is whether they lead euro zone to
next stages of economic integration that would help to prevent and coping with future crisis which surely
will come. The theory of economic integration as one of the solutions suggests to go further than what
was already created within European Union and particularly within eurozone – a political union (Lubbe,
2003). An integral part of this stage is fiscal federalism. In this paper I would like to highlight causes of
recent economic crisis and explain why fiscal federalism would solve many of current problems. I will also
introduce current propositions of UE reforms and try to assess whether they lead to fiscal federalism as
the best way for efficient macroeconomic governance in the euro zone.
Keywords: Fiscal federalism, European Union, Economic Governance, Eurozone, EU Budget.
Federalizm fiskalny jako rozwiązanie problemów gospodarczych
strefy euro
Ostatnie problemy gospodarcze udowodniły raz jeszcze, że europejska integracja ma tendencję do przyspieszania w obliczu kryzysu. Przyczyny kryzysu finansowego, a następnie na rynku długu publicznego w strefie
euro zostały kompleksowo zdiagnozowane. Wyzwaniem w tym zakresie pozostaje kwestia, w jaki sposób
można wzmocnić odporność strefy euro przed następnymi szokami asymetrycznymi oraz jak zwiększyć
zdolność do ich absorpcji. W odpowiedzi na te wyzwania Unia Europejska opracowała jeden z najbardziej
kompleksowych pakietów reform w swej historii. Kluczowym pytaniem pozostaje czy prowadzą one do
dalszej integracji ekonomicznej, która nie tylko zwiększyłaby odporność strefy euro na wahania koniunktury
gospodarczej, lecz także możliwości absorpcji szoków. Teoria ekonomicznej integracji sugeruje, szczególnie
dla strefy euro jako najbardziej zintegrowanej grupy krajów, utworzenie unii politycznej (Lubbe, 2003). Jej
integralną częścią stałby się zapewne federalizm fiskalny. W niniejszej pracy autor komentuje możliwe korzyści płynące z wprowadzenia federalizmu fiskalnego w Unii Europejskiej. Dokonana została również ocena
ostatnich reform pod kątem ich zbieżności z modelem federalizmu fiskalnego jako rozwiązania mogącego
się przyczynić do podniesienia efektywności polityki gospodarczej w strefie euro.
Słowa kluczowe: federalizm fiskalny, Unia Europejska, strefa euro, zarządzanie makroekonomiczne, budżet
Unii Europejskiej.
JEL: F15, E60, E62
*
Tomasz Rosiak – PhD student, Faculty of Management, Uniwersity of Warsaw.
Corresponding author at: Faculty of Management, University of Warsaw, Szturmowa Str. 1/3, 02-678 Warsaw;
1. Introduction
The recent crisis forced the European Union authorities to conduct one
of the most complex reforms in its history. The problem which occurs is
whether these reforms are well addressed and able to improve the European Union’s performance in its weakest field – vulnerability to asymmetric
shocks, which are the main threat for the common currency area. The author
discusses this issue suggesting that implementing fiscal federalism should be
taken into account as a comprehensive solution for reducing the eurozone’s vulnerability to asymmetric shocks and improving its shock absorption
capacities. However, there are several questions which should be answered.
First – what are distinctive features of fiscal federalism? Second – how far
is the European Union from the fiscal federalism model? Third – do the
recent reforms bring the EU closer to the fiscal federalism model?
This paper applies a qualitative analysis based on a literature study
related to such areas as the economic integration theory, the optimum
currency area theory and economic governance. The main emphasis is
placed on the fiscal federalism theory in the field of economics, which
gave a background for description of general features of fiscal federalism.
The result of this study is confronted with the advancement of European
integration. Finally, special attention is devoted to the recent EU reforms,
where the author gives some comments in the context of a possible EU
fiscal federalism aspiration.
2. European integration – what is a missing puzzle?
Consequences of the financial crisis were much more severe for the
European Union than for the United States. This is because it has turned
into a sovereign debt crisis of some member states of the eurozone. Although there was no one main cause of the recession in the eurozone – they
varied from country to country (Werning, Farhi, 2012), there is a possibility
to aggregate some of them into bigger categories such as:
• Failures in the monetary policy area – e.g. lack of financial supervision
and an institution of lender of last resort,
• Failures in the fiscal policy area – e.g. too expansive fiscal policy that
affected competitiveness of certain economies,
• Failures in the economic governance area – lack of coordination of fiscal
policies, which weakened common monetary policy.
This ineffectiveness contributed to macroeconomic imbalances and instability in the financial sector. Looking from even more general perspective,
current problems are the consequence of incomplete stages of economic
integration. As assumed in one of the most popular divisions of levels of
economic integration (Lubbe, 2003), the process consists of 5 main stages,
which are presented below in Graph 1.
173
Free Trade
Area
Custom
Union
Common
market
Economic
& Monetary
Union
Political
Union
(full
integration)
Stage of integration
Tomasz Rosiak
Complexity
Graph 1. Stages of economic development. Source: own study based on: A. Lubbe
(2003). Ekonomiczne podstawy integracji. W: D. Milczarek and A.Z. Nowak (Eds.), Integracja
Europejska Wybrane Problemy. (p. 237–267) Warszawa: Centrum Europejskie Uniwersytetu
Warszawskiego.
Where is the European Union in the graph above? It has not finished
building its common market yet. Although its construction began in 19511,
a part of it is still fragmented and supervised by means of heterogeneous
rules either because of political issues or creation of new areas of trade
(for example there is still a lot to be done in the area of services, especially
those provided via the Internet). In 1999, simultaneously with the-then quite
advanced construction of the common market, the European Monetary
Union (EMU) was introduced. In 2002, twelve national currencies were
replaced by the euro. Similarly to the previous stage, this one has not
been completed yet. But while the results of unfinished construction of
the Single European Market just limited trade creation effects, the incomplete economic and monetary union brought about some serious failures
in economic governance and increased the EU’s vulnerability to shocks.
Countries that join the EMU do not have tools which would mitigate the
consequences of its biggest threat – asymmetric shocks. In this context,
it may be beneficial to compare the eurozone to the United States of
America. Members of the eurozone like states in the USA do not have
their own currencies so, when facing a deep crisis, they cannot devalue or
depreciate their currencies to improve competitiveness of their products
and foster export. They do not have any direct influence on interest rates
and neither do states in the USA. But unlike the European Union, the
United States of America does have a central budget that has funds and
built-in stabilization mechanisms that can help states or sectors of economy
suffering from an economic crisis. In such circumstances, the euro was an
exogenous currency which helped to maintain external, rather than internal,
balance (Nowak, Ryć, 2014). The exogenous character of the currency and
174
DOI 10.7172/1644-9584.49.10
inefficient institutional development – due to unfinished economic and
monetary union stage – were mainly responsible for the consequences of
this crisis, which were much more severe for the EU than for the USA
(even though the USA has bigger public debt, so presumably is exposed
to a higher risk of sovereign debt crisis).
110
% of GDP
100
90
80
70
60
14
13
20
12
20
11
20
10
09
Eurozone
20
20
08
20
07
20
06
20
05
20
04
20
20
20
03
50
USA
Chart 1. Public debt as a % of GDP. Source: http://www.tradingeconomics.com.
This suggests that the size of public debt within the eurozone should
not be regarded as the main and only problem. A serious issue was the
lack of instruments that could help regions hit by asymmetric shocks. As
a result, countries with significant macroeconomic imbalances were practically left alone. This threat was predicted by many economists. De Grauwe
(2011) noticed that this situation induced unfavorable market sentiments
that forced them into default. Fatas looked at this issue from the point of
view of the Optimum Currency Area theory (Fatas, 1998, p. 1). He pointed
out that as prices and wages are not flexible enough to compensate for the
loss of exchange rates and the degree of labor mobility in Europe is very
limited, there is a fear that asymmetric shocks could lead to deep regional
recessions and large increases in unemployment which could create a social
burden that is politically unacceptable to many governments.
That is why Europe needs a complex solution which will have an influence on areas that are generating risks and help absorb future crises. One
of possible solutions is a fiscal union based on fiscal federalism as a system
which fits it best and helps to share risk among all of the members countries.
This solidarity would be one the most effective tools of protection from
disturbances generated by financial markets. Some of experts like de Grauwe
(2012, p. 119) go even further suggesting that building a fiscal union is not
enough – a political union is what the eurozone needs and would solve most
of the current problems. However, he admits that it is hardly possible and
rather smaller steps on the way to a political union are feasible.
175
Tomasz Rosiak
3. Fiscal federalism
There is no one, coherent definition of fiscal federalism (FF). Starting
with the most general one, fiscal federalism is a fiscal policy in a federation
(Stiglitz, 2004, p. 879). This definition, despite generalization, is very important for the EU from one point of view – FF would require the European
Union to make a significant change in its political system (centralization
of fiscal policies), which is the main drawback in terms of possible implementation of this model within the European structures.
Among other definitions of FF, the one that is most synthetic, on the
one hand, and that focuses on crucial features of the model, on the other,
is probably the definition formulated by Oates (Oates, 1999, p. 1120). He
pointed out that “[…]the subject matter of fiscal federalism is which functions and instruments are best centralized and which are best placed in the
sphere of decentralized levels of government. As a subfield of public finance,
fiscal federalism addresses the vertical structure of the public sector”. This
definition comprises a built-in crucial assumption of fiscal federalism that
provision of public services should be located at the lowest level of government. It means that FF can bring supply of public goods and services closer
to Pareto optimality by centralizing those which are homogeneous, intended
for all citizens, and decentralizing those which are specific to only some
of the regions. As shown above, the European Union needs an economic
union to build a stable system of economic governance. However, it is not
obvious which policies should be centralized and to which extent they will
be more efficient at the local (national) level. This is a political issue as
well because the process of building fiscal federalism will be bottom-up so
it will mean shifting national competences to the European level.
4. Features of fiscal federalism vs European Union
In the context of European integration, FF would be beneficial because
of the basic feature of this model – it is designed for heterogeneous countries (e.g. economically, geographically, ethnically etc). Heterogeneity means
different needs of local communities and that is why a unitary system, by
providing homogeneous public goods and services, will be less efficient
than fiscal federalism, which fits decentralized structures best. Another
characteristic feature is the existence of at least two levels of government.
They can be named in various ways: central vs local, federal vs state or
supranational vs national. A distinctive feature of fiscal federalism is the
division of economic roles between federal and states’ governments. The
crucial role of local governments should be to supply local public goods
and services while the central government should take care of the supply of
national public goods and services (Stiglitz, 2004, p. 886). Furthermore, the
central budget may have a deficit because it is responsible for macroeco176
DOI 10.7172/1644-9584.49.10
nomic stabilization while budgets of local governments should be balanced.
This is a configuration system that is exactly opposite to the European one.
In fiscal federalism, the federal government has also a decisive impact on
local powers that are responsible for provision of local public goods mainly
through Pigouvian system of taxes and subsidies. They are necessary as the
activity of one local government can affect others. In literature on FF, this
kind of impact is called externality. It can be either positive or negative.
The main task of subsidies (i.e. matching grants) is to influence possible
positive externalities. “Recipient governments, in the pursuit of local welfare
maximization, would then extend the outputs of such local public goods
to the point where marginal social benefits for society as a whole equal
marginal cost” (Oates, 2005, p. 351). The main purpose of taxes in this
context is to reduce the negative externalities (i.e. air pollution). In general,
the objective of the system of taxes and subsidies in fiscal federalism is
to internalize federal governments’ goals by local ones. In the European
Union, for example, the advantage of FF would be developing, either by
subsidies or by taxes, such national economic policies that would positively
affect European economy as a whole and reduce its vulnerability to shocks.
The case of taxation may be analyzed in fiscal federalism from different
points of view. Oates (Oates, 1999) indicated that an important role in
the division of power within fiscal federalism is played by proper assignment of taxation powers. According to his research, the most beneficial
situation is such where non-benefit taxes are under the federal government’s control and benefit taxes are controlled by local governments. This
is because local governments should be responsible for creating optimum
conditions for households (e.g. public transport, hospitals, theatres) and
business (e.g. education, infrastructure) while the central government needs
higher revenues (non-benefit taxes are usually the biggest source of budget
revenue) for providing national public goods such as defense policy or
financing subsidies to foster positive externalities across the country. This
point of view is close to the Tiebout model, which introduced the local
governments competition perspective (Tiebout, 1965, p. 417). It assumed
that local governments wanting to attract the best tax payers (households
and enterprises) would compete by providing an optimal level of supply of
local public goods and services in terms of the level of taxation. Although
the Tiebout model played a significant role in the theory of economy of
the public sector, its popularity was not just the case of acceptance of the
model but also of questioning some of its assumptions and conclusions.
National competition, similar to the Tiebout model, as a way for improvement of whole European competitiveness is also in line with the Commission policy and economic recommendations for member countries. The
problem is whether it has sufficient funds and structure of revenues for
internalization European goals by national governments in a way fiscal
federalism suggests.
177
Tomasz Rosiak
The European Union’s budget has 4 main sources of revenues:
Traditional own resources (customs duties and sugar levies),
Gross National Income (GNI) - based own resources,
VAT own resources,
Other revenues and surplus from the previous year.
Along with increasing globalization and reduction of customs duties, the
share of traditional own resources in the European central budget decreases.
They account for approx. 12% of budget revenues. In close future, if the
European Union creates a free trade area with the USA, the revenues from
customs duties and sugar levies may even be smaller. VAT own resources
correspond to the theory of fiscal federalism the most. The only problem is
the level of the tax rate. The European Union collects only 0.3% of total
VAT revenues; furthermore, there are exceptions to this rule and some of
the countries contribute only from 0.1% to 0.225%. Generally, VAT own
resources account for only 11% of total revenues. GNI-based resources are
currently the biggest source of revenue for the European central budget
(76% of total revenues). They cannot be regarded as a typical own source
of the budget as European institutions do not have any direct influence
on that amount. Any changes in GNI-based resources would have to be
a subject of negotiations among the member states, which would not be
a simple task. The fourth source are taxes paid by EU institutions employees on their salaries, contributions from non-EU countries to certain EU
programs and fines on companies that breach competition or other laws.
These miscellaneous resources add up to around 1% of the budget (see:
European Commission, 2014a) and cannot be perceived as a promising and
significant source of revenues.
The shrinking source of traditional own resources, complicated and long
process of bargaining (considering e.g. the expenditure-side of budget) create
a need for new resources. Nowadays, there are two ideas of a central budget
revenue reform. The first one is to raise the ratio of VAT own resources
form standard 0.3% to 1%. One of the biggest problems of this idea is
that in times of crisis hardly any member state would be eager to resign
from revenues to its own budget in favor of the European one. As at 20
June 2014, 11 out of 28 member states were under the Excessive Deficit
Procedure (EDP), which means that their budget deficits exceeded 3% of
GDP and were far from the Medium-Term Objectives (MTO). Considering
that during the 12-month period of 2010-2011 there were 24 member states
under the EDP, it may be perceived as a significant improvement (Council
of the EU, 2014) but still giving up VAT revenues in favor of the central
budget is a problematic issue. The second idea of reforming the EU budget
revenue side is to implement a common system of Financial Transaction
Tax (FTT)2. Its main objective was to replace old sources by a new, more
effective one, with a possibility for increasing future EU budget. A significant
role of this tax was to reduce excessive speculations on financial markets,
•
•
•
•
178
DOI 10.7172/1644-9584.49.10
so it was intended to work as a Tobin tax. This solution is as problematic
as the first one because of high disproportions in the share of turnover
on financial markets among member countries. In case of a single tax rate
for all countries, which is rather unlikely to happen, the United Kingdom
would pay the most. This is why Great Britain is the strongest opponent
of FTT. Concerning fiscal federalism, each solution: a higher VAT rate
contributed to the central budget and a financial transaction tax is in line
with the assumptions that the federal budget should be financed by nonbenefit taxes.
Regions of a federation have a high degree of autonomy in various
policy areas but, facing an asymmetric shock, they cannot use exchange rate
mechanism as an absorbing mechanism. According to Ardy (2004, p.84)
“one process that mitigates the impact of asymmetric shocks on regions
in nation states is a system of automatic transfers from the central/federal
budget”. These transfers have to cover 3 main functions to secure macroeconomic stability of integrated states:
• intertemporal stabilization,
• interregional insurance,
• interregional redistribution.
The main objective of first two is stabilizing regional income while the
third of them is used for reduction of inequalities in income among states
(Fatas, 1998). Intertemporal stabilization allows a country to run a deficit
during a crisis and pay it back when its economy is recovering. Such an
action smoothes business cycle by reducing the scale of economic slowdowns and positively affects various variables, e.g. unemployment rate or
household consumption. As the European Union central budget has to be
balanced (TFEU, art. 310), it is not possible for it to perform the function
of intertemporal stabilization. This is one of the reasons why especially the
eurozone is exposed to severe crises. Its member countries cannot use the
exchange rate mechanism as a shock absorption mechanism. No assistance
will come from the EU budget as it has limited capabilities of transfers
increase. The only hope is in local budgets but they are restricted by the
EU regulation of 3% deficit and the EDP so their shock absorption effectiveness is also limited. The second function which a federal budget has to
cover is interregional insurance. It is based mainly on the functioning of
automatic stabilizers whereby regions with higher GDP growth contribute
more to the central budget (because tax revenues are positively correlated
with economic growth) than those which suffer from asymmetric shocks and
have lower tax revenues. The EU budget does perform this function but
only to a modest degree. Member countries’ contributions to the central
budget are not lump sums but percentage quotas calculated on the basis
of variables described above in the section dedicated to the budget revenue sources. This means that contributions to the central budget made by
countries that have higher GNI growth (and consumption, which positively
179
Tomasz Rosiak
affects VAT revenues) are bigger than the contributions of those which
suffer from an economic slowdown, have lower GNI growth and thus lower
VAT revenues. The problem is that transfers from the European budget
for different countries may have a limited impact on GDP growth – the
difference between payments to the central budget and received transfers
may not be enough to absorb the consequences of asymmetric shocks.
Some of the member states are net contributors and it is hardly possible
that the transfers from the central budget during an economic slowdown
would have a significant impact on their economies.
The European central budget also performs the redistribution function.
It collects money from the member states and transfers it to poorer regions
via the cohesion policy. Almost 82% of all expenditure made through structural funds is allocated in regions (NUTS 23) whose GDP per capita does
not exceed 75% of the average of this indicator for all 28 member countries. There are many positive examples of influence of cohesion funds on
reduction of GDP per capita disparities. However, there are cases where
member states which are beneficiaries of the cohesion fund do not improve
their competitiveness and their GDP per capita remains stable in relation
to the average for all EU countries (e.g. Portugal or Hungary).
To cover the 3 types of functions described above, there must be a significant central budget in terms of size. However, since the literature does not
clarify what is a sufficient relation of the size of the federal budget to GDP,
it might be easier to describe its minimum size. The evidence from practice
shows that there are significant differences between the size of the central
budget in federal states. This is also a proof that fiscal federalism is a very
flexible system. It allows for an easy adjustment to different economic and
social systems as well as various cultures and geographical ranges of countries.
50,0
%
40,0
30,0
20,0
10,0
a
di
In
ia
U
SA
o
ic
ss
Ru
nd
la
ex
M
lia
tra
itz
er
Sw
Au
s
a
UA
E
il
ad
y
az
an
C
Br
m
an
st
Au
G
er
ria
0,0
Chart 2. Taxes and other revenues to GDP ratio. Source: CIA World Factbook.
180
DOI 10.7172/1644-9584.49.10
An analysis of several federal countries suggests that the size of the central
budget should be at least 10–15% of GDP with an average of about 25–30%.
Although the countries presented in the chart above are federations, the size
of their federal budgets differs significantly. The biggest budget in terms
of GDP is that of Austria (47.9%) while the scarcest one is that of India
(10.3%). The size of the budget may depend on such factors as:
• division of power and responsibilities (some countries are more centralized, some more decentralized),
• the level and quality of supply of public goods,
• configuration of the economic system (e.g. European social model),
Several calculations were made for the European Union purposes trying
to describe the proper size of the central budget4. Usually, the optimum size
was estimated at around 20–25% of GDP. Realizing that building a federation
within the European Union would be a complex process, estimations were
divided into particular stages leading to a full federation. For the prefederation
stage, the central budget should be at least 2–2.5% of GDP and for an early
federation stage, around 5–7% of GDP. Nowadays, the EU central budget
amounts to 1% of GDP, which is far from the calculations made even for the
prefederation stage. Moreover, there is a pressure to reduce it even further.
Feature
Fiscal Federalism
European Union
Multilevel system
of governments
Exist
Exist
Size of central
budget
At least 5–7% of GDP
(optimum 20%–25%)
≈ 1% of GDP
Budget
characteristic
Central: possible deficit
Local: balanced
Central: balanced
Local: possibile deficits
Redistribution
mechanism
Exist
Exist
Budget functions
Central: redistribution,
intertemporal stabilization,
interregional insurance
Local: allocative
Central: redistribution,
interregional insurance
Local: intertemporal
stabilization allocative
Taxation
Central gov.: non benefit taxes
Local gov.: benefit taxes
Central gov.: 0,3% of VAT
Local gov.: all types of taxes
Table 1. European Union vs Fiscal Federalism before the crisis. Source: own study.
Summing up, the federal budget should be responsible for intertemporal
stabilization, interregional insurance and redistribution while local governments, as they know the preferences of local communities better, should
cover the allocative function. In the EU, the domain of the central budget
comprises interregional insurance and redistribution while local governments
are responsible for intertemporal stabilization and the allocative function.
That is why, in terms of the FF theory, this is not an optimum assignment
181
Tomasz Rosiak
of competences. The limited size of the EU budget and the fact that it has
to be balanced imply that it cannot be considered as a stabilization tool
for the EMU. As Ardy noted (2004, p. 88): “Although the structural policies do involve redistribution between members states, they cannot provide
effective interregional insurance. This is because the budgetary expenditures are a subject to long bidding process with long time lags.” What is
more – these expenditures are spent regardless of the regional economic
situation, i.e. whether a certain region develops fast or not. Due to their
relatively small size and all the ineffectiveness mentioned above, it should
be considered that their macroeconomic impact is limited.
5. Comment on recent reforms
The recent crisis, except negative economic consequences, also gave
a new incentive for further integration and reforms of the EU institutions.
The most significant improvements in the area of economic governance and
fiscal policy within the EU were achieved through the Economic Governance
Package (commonly known as the six-pack) and the two-pack5. Intergovernmental agreements such as the Fiscal Compact or the Euro Plus Pact
were also concluded and may be transformed into EU law in the future.
In the monetary area, the European Stability Mechanism (ESM) may have
the biggest influence on economic governance.
The aim of the six-pack is better coordination of economic governance
within the European Union and the EMU in particular. To achieve this
goal, it puts much more stress on debt reduction (reinforcement of the
Stability and Growth Pact – SGP) and establishes a stronger framework for
economic governance cohesion. The implementation of policy coordination
should be ensured by the European Semester (a procedure of fiscal and
structural reform monitoring within the EU6) and by the Macroeconomic
Imbalance Procedure (MIP). Thanks to improvements made in national
policies, the EU and especially the eurozone economy would be less vulnerable to its main threat – asymmetric shocks. Even though the potential
economic impact of the six-pack is important, from the FF theory point of
view there is also a significant change. According to Grosse (Grosse, 2013),
it may be the beginning of transition of roles and especially a division of
powers between national governments and the EU institutions. This shift
is very important because it concerns a very important area of competence – budget policy. The European Semester introduced a procedure
which requires national governments to submit national draft budgets to
the European Commission for approval. That is why member countries are
not fully independent in setting up their own budgets. This dependency has
been even greater since 30th March 2013, when the two-pack came into
the force. The general aim of these two regulations is to make national
budgetary procedures surveillance even tighter and more transparent. That
182
DOI 10.7172/1644-9584.49.10
is why they set common budgetary rules and a common budgetary timeline
to be implemented by all member states.
Unlike the six-pack or two-pack, the Euro Plus Pact is not in fact a part
of the European Union’s law. It is an intergovernmental agreement signed
by the eurozone countries and Bulgaria, Denmark, Lithuania, Poland and
Romania, with an option to become a part of the European Union’s law
in the future. It assumes that countries–signatories of the agreement will
endeavor to conduct internal reforms in order to increase their competitiveness, ensure macroeconomic stability through stable public finances
and financial system, stimulate employment, and so on. Each country will
undertake reforms in the above-mentioned fields, defining their scope annually. For each country-signatory, a set of indicators will be developed to
allow for efficient measurement of the achievement of established targets.
This should bring stabilization and convergence within the EU economy.
From FF point of view, it is important that so many countries are willing
to strengthen cooperation in the field of economic governance even if it
is not a part of the European law. However, it would be better if all EU
countries became signatories. It is important that, as it was stressed, direct
taxes will remain the domain of member countries. It says nothing about
indirect taxes but a possible interpretation is that indirect taxes will depend
on the decisions made at the central level to a greater extent in the future,
which is generally in line with the fiscal federalism theory. The Pact also
assumes that countries will conduct reforms (often in very problematic areas
such as public finances in general or e.g. pension system in particular) but
it does not provide any incentives to motivate them to do so, which may
weaken enthusiasm of the signatories to undertake necessary reforms.
Another intergovernmental agreement is the Fiscal Compact – a fiscal
part of the document officially called The Treaty on Stability, Coordination
and Governance (TSCG). It was signed by all EU member countries except
Great Britain and the Czech Republic. Its main objective is to strengthen
the provisions of the SGP and the six-pack. It does so by placing emphasis on ensuring convergence towards the country-specific medium-term
objective, as defined in the SGP, with a lower limit of a structural deficit
(cyclical effects and one-off measures are not taken into account) of 0.5%
of GDP (1.0% of GDP for member states with a debt ratio significantly
below 60% of GDP). Correction mechanisms should ensure an automatic
action to be undertaken in case of a deviation from the MTO or an adjustment path towards it, with escape clauses for exceptional circumstances
(see more: European Commission, 2014b). For better enforcement of the
Fiscal Compact provisions, it also provides sanctions for members (0.1%
of GDP) if a country does not properly implement the new budget rules
in national law and fails to comply with a Court of Justice ruling that
requires it to do so. Regulations of the Fiscal Compact do not directly
refer to any of fiscal federalism conditions. Similarly to the six-pack, it
183
Tomasz Rosiak
concerns the budgetary procedure, which can be interpreted as a shift of
power towards European institutions. However, not all countries have signed
the Pact so its power may be limited from that point of view. Provisions
of the Fiscal Compact may gain in importance because the Commission
supports the objective to incorporate key provisions of the TSCG in the
EU law as soon as possible – “the TSCG mentions a 5-year horizon, but
some provisions may be enshrined in secondary legislation without delay”
(European Commission, 2014b).
The European Stability Mechanism (ESM) is a permanent crisis resolution financial mechanism for the eurozone member countries. It issues debt
instruments in order to finance loans and other forms of financial assistance
to countries of the eurozone (ESM, 2014a). Although it is an intergovernmental organization under public international law, access to the ESM is
ensured only for members of the eurozone which have ratified the TSCG.
That is why it may be considered as the highest level of economic integration
within the European Union so far. The ESM plays a significant role in recent
EU reforms and in the context of fiscal federalism implementation as well.
It is important because it equips the EU solutions (only for the eurozone
members) with a mechanism that will complement it with the function of
intertemporal stabilization, which was not provided by the central budget
before the crisis. However, it works slightly differently from the intertemporal stabilization mechanism presented in fiscal federalism literature. In
theory, facing economic slowdown, the federal budget can issue some debt
to finance a stimulus program and pay back money during recovery. The
ESM raises funds by issuing money market instruments as well as medium
and long-term debt with maturities of up to 30 years (ESM, 2014b). These
funds are backed up by money collected from its shareholders (€ 80 billion
as paid-in capital from members of the eurozone) and an additional option
for callable capital of approximately € 622 billion. This gives a sum of nearly
€ 702 billion, which allows for an effective lending capacity of € 500 blillion.
Compared to the size of the eurozone economy, it seems to be a modest
figure, given in particular that a well integrated financial market can easily
spread a crisis in one country to other member states. What is more, a country requesting financial assistance from the ESM should also send a similar
request to the IMF. A beneficiary should undertake several initiatives such
as public finance consolidation or structural reforms which should increase
the competitiveness of its economy, so the assistance provided by the ESM
is not automatic as in the federal budget. Although the ESM covers the
function of intertemporal stabilization, it does not work as a typical budget
in which money, if not needed, can be spent on different economic goals or
used to repay the liabilities resulting from previous stimulus actions (reduce
public debt to increase the capacity of future shock absorption). Its architecture is much more similar to the construction of the IMF and that is
why its impact on current economy is weaker.
184
DOI 10.7172/1644-9584.49.10
Summing up, recent reforms have the following impact on formation
of fiscal federalism in the European Union.
Area of FF
Impact of reforms
Increasement of size of EU
No
budget
Growing importance of the
function of the budget (e.i. No
interregional insurance)
Building-in intertemporal
stabilization function
YES – through ESM
Centralization of fiscal
policy
YES – to some extent
by centralization of some aspects of budgetary procedures
Centralization of economic YES – by better coordination of structural policies
governance
through sixpack (European Semester + MIP)
Table 2. EU reforms vs fiscal federalism. Source: own study.
6. Conclusions
The consequences of the crisis have usually been perceived as destructive.
In economic terms, for example, they refer to an economic slowdown or
recession, increase in unemployment rate and worsening living standards.
Paradoxically, it was a very fruitful and constructive time for the European integration. Normally, institutional changes take a lot of time in the
European Union. This happens for many reasons, i.e. divergent interests
of members countries, a specific compromise building process and subsequent ratification of its results. The European Union has created the
monetary union in 1999 and implemented the euro as its official currency
in 2002. Probably, hardly no one expected that nearly ten years after such
a significant step in the European integration the most complex package
of reforms in the EU’s history ever would be introduced. In this area – the
development of European institutions – the crisis was a constructive trigger
for further improvement of the monetary union that created foundations
for the economic union.
Although some indicators have improved in recent years: the European
economy is getting back on a growth path, the number of member states
under the EDP is decreasing, it is still unclear whether it is just a natural
process of recovery from a very severe crisis or an effect of recent reforms.
What is also unsure is whether the EU, thanks to conducted reforms, has
reduced its vulnerability to asymmetric shocks, which is one of the crucial
problems the EMU has to face.
Despite the complexity of the reform package, the main underdeveloped
European structures have not been fixed. As mentioned by de Grauwe
(2011), EU leaders adopted a strategy of small steps. The problem is whether
185
Tomasz Rosiak
these steps are not too small (are sufficient) and whether all these steps
are leading to one coherent solution which will make the eurozone more
shock resistant. Nothing was done for the enlargement of the EU budget
as a way of providing stabilization functions. The European budget in terms
of GDP remains very small compared to federal states. This implies that all
stabilization functions of transfers, even if covered by the EU budget, have
a relatively small impact. That is why its role in absorbing shocks remains
very modest. An unsolved issue is the reform of sources of the EU budget
that could introduce some automatic stabilizers or incentives to encourage
the EU countries to follow the SGP rules. This unfixed issues may cause or
strengthen consequences of the next crisis which, according to the theory
of business cycle, will surely come sooner or later.
Before the crisis, the European Union already shared a lot of characteristics typical of fiscal federalism. However, one of its biggest problems
was the lack of efficiency in implemented solutions. This is mainly because
of insufficient amount of money collected and redistributed by the central budget. Nevertheless, fiscal federalism as a solution for the eurozone
problems seems to be a real alternative to the EU reforms. On the other
hand, recent regulations which require balancing local budgets or partial
centralization of budgetary procedures are in line with basic properties of
fiscal federalism. This may be considered as a preparation stage for partial
communitarisation of public debts, issuing common bonds and enlargement
of the central budget in the future, which would bring European solutions
very close to the fiscal federalism model.
Notes
1
See: Treaty of Paris Title 1 Art. 2; another document that can be perceived as a trigger for creation of a single European market is the Treaty of Rome (1957) Part 1
Art. 2.
2
See more: FTT Directive, http://ec.europa.eu/taxation_customs/taxation/other_taxes/
financial_sector/index_en.htm , 4.07.2014.
3
Mainly for Eurostat and EU regional policies purposes, a system was introduced for
dividing up the economic territory into the EU NUTS (Nomenclature of territorial
units for statistics), where NUTS 0 are countries and e.g. NUTS2 are main units of
territorial division (such as Lands, Voivodships etc.).
4
See Werner Report: http://ec.europa.eu/archives/emu_history/documentation/chapter5
/19701008en72realisationbystage.pdf 4.07.2014 or McDougall Report: http://ec.europa.
eu/archives/emu_history/documentation/chapter8/19770401en73macdougallrepvol1.
pdf 4.07.2014.
5
Two-pack – two legislative acts whose general aim is to strengthen the eurozone
budgetary surveillance.
6
For a more detailed scheme of the European Semester see: http://www.consilium.
europa.eu/special-reports/european-semester?lang=en 4.07.2014.
186
DOI 10.7172/1644-9584.49.10
References
Ardy, B. (2004). The development of the EU budget and EMU. In: M. Baimbridge and
P. Whyman (Eds.), Fiscal federalism and European economic integration. London,
New York: Routledge.
Council of the EU. (2014). Retrieved from: http://www.consilium.europa.eu/uedocs/
cms_data/docs/pressdata/en/ecofin/143282.pdf (4.07.2014).
De Grauwe, P. (2011). The Governance of a Fragile Eurozone. In: Economic Policy.
CEPS Working Documents No. 346.
De Grauwe, P. (2012). Economics of Monetary Union, Ninth Edition. Oxford: Oxford
University Press.
ESM. (2014a). Retrieved from: http://www.esm.europa.eu/ (3.07.2014).
ESM. (2014b). Retrieved from: http://www.esm.europa.eu/about/index.htm (3.07.2014).
European Commission. (2014a). Retrieved from: http://ec.europa.eu/budget/library/biblio/
publications/glance/budget_glance_en.pdf (3.07.2014).
European Commission. (2014b). Retrieved from: http://ec.europa.eu/economy_finance/
articles/governance/2012-03-14_six_pack_en.htm (3.07.2014).
Fatas, A. (1998). Does EMU need a fiscal federation?. Economic Policy, 163–203.
Grosse, T.G. (2013). Semestr Europejski: poprawa zarządzania czy zmiana ustrojowa.
Analiza Natolińska, 7(65). Centrum Europejskie Natolin.
Lubbe, A. (2003). Ekonomiczne podstawy integracji. In: D. Milczarek and A.Z. Nowak
(Eds.), Integracja Europejska Wybrane Problemy (p. 237–267). Warszawa: Centrum
Europejskie Uniwersytetu Warszawskiego.
Manase, P. and Baldini, I.R. (2013). What’s wrong with Europe?. CEPR, Policy Insight
No. 67.
Nowak, A.Z. and Ryć, K. (2014). Złoty czy euro. Rzeczpospolita, 26 March.
Oates, W.E. (2005). Toward A Second-Generation Theory of Fiscal Federalism. Netherlands:
Springer Science + Business Media, Inc.
Oates, W.E. (1999). An Essay on Fiscal Federalism. Journal of Economic Literature,
37(3), 120–1149.
Stiglitz. J.E. (2004). Ekonomia sektora publicznego (Economics of the Public Sector).
Warszawa: WN PWN.
Tchorek, G. (2013). Nierównowagi fiskalne i makroekonomiczne w strefie euro a nowe
rozwiązania instytucjonalne. Management and Business Administration. Central Europe,
21(2/121), 186–204.
TFEU (Treaty on the Functioning of the European Union). (2010). Wersje skonsolidowane
Traktatu o Unii Europejskiej i Traktatu o Funkcjonowaniu Unii Europejskiej. Karta praw
podstawowych Unii Europejskiej. Luksemburg: Urząd Publikacji Unii Europejskiej.
Tiebout, Ch.M. (1965). A pure theory of local expenditures. The Journal of Political
Economy, 64(5), 417. The University of Chicago Press.
Werning, I. and Farhi, E. (2012). Fiscal Unions. NBER Working Paper No. 18280, Cambridge.
187
DOI 10.7172/1644-9584.49.11
The case of Polish regional development system
modification
Izabela Siekierska-Rosiak*
In the beginning of the last decade of XX century regional policy in Poland constituted a small part of
all the actions under the public policy. In the second decade of XXI century, regional policy become the
main policy realizing the development policy in Poland. During this twenty years the system of regional
policy has changed a lot. The changes were mainly caused by transformation of polish economy from
the central planning economy to market economy as well as the accession to European Union. The
research concentrates on changes of the system of regional policy. The article starts with presentation
of research and conceptual framework. It continues with the short description of the historical changes
of regional policy in Poland. Later the evolution of the system is described. The changes are presented
in three main categories: the changes in approach, strategic planning and institutional and administrative
system. The author also presents the advantages and disadvantages of the changes as well as the
practical problems and costs of regional policy system modification.
Przystąpienie do Unii Europejskiej jako kluczowy czynnik zmian
systemu polityki rozwoju regionalnego w Polsce
Na początku ostatniej dekady XX wieku polityka regionalna stanowiła niewielką część wszystkich rodzajów
polityki w Polsce. Natomiast w drugiej dekadzie XXI wieku, polityka ta pozostaje główną polityką realizującą
politykę rozwoju w Polsce. Podczas tego okresu system polityki regionalnej uległ wielu modyfikacjom.
Wśród najważniejszych czynników mających wpływ na zmiany należy wymienić: transformację polskiej
gospodarki z gospodarki centralnie planowanej do gospodarki rynkowej, przystąpienie Polski do Unii
Europejskiej oraz modyfikację podejścia do polityki rozwoju. Niniejsze badanie koncentruje się na zmianach w systemie polityki regionalnej. Po opisaniu przyjętych założeń oraz metodologii badania dokonano
krótkiego opisu historycznych zmian polityki regionalnej w Polsce. Główna część badania obejmuje
zmiany w podejściu, planowaniu strategicznym oraz systemie instytucjonalnym i administracyjnym polityki
regionalnej w Polsce. Na końcu przedstawione zostały wady i zalety tych zmian, jak również praktyczne
problemy i koszty modyfikacji systemu polityki regionalnej.
Słowa kluczowe: polityka spójności, polityka regionalna, podejście terytorialne, planowanie strategiczne,
system instytucjonalny.
JEL: R10, R11
*
Izabela Siekierska-Rosiak – mgr
Corresponding author at: [email protected].
1. Introduction
Cohesion policy is the biggest policy coordinated by the European
Union, with the budget of 347 billion euros (35.7% of the EU budget in
general) in 2007–2013. Under cohesion policy Poland received 67 billion
euros in 2007–2013. In the programming period 2014-2020, Poland received
82.5 billion euros. These funds could be and were invested, among others,
in research and science and its commercialization, entrepreneurship, key
road connections and environmentally friendly transport (rail, public transport), digitization of the country as well as social inclusion and education.
Thinking about cohesion policy of the European Union, most of us probably have in mind the influence of this policy on Polish socio-economic
development, in particular infrastructure, additional increase in GDP, new
jobs, SME support and investments in the R&D sector.
This study, however, does not concentrate on potential effects of the
European cohesion policy on the national economy but on its organizational
and administrative side. Allocating this amount of money requires creation
of an administrative and organizational system as well as adaptation of the
national legal system to new rules and regulations – those that have to be
implemented after becoming a member of the European Union.
The main aim of this paper is to present the modifications of the Polish
regional development policy after joining the European Union, i.e. since 2004.
Poland profited a lot from the European Union’s model of regional policy.
Nevertheless, within the years, Poland, as every new member state, has gained
its own experience in conducting regional policy and made some continuous
improvement as regards adapting the system to the changing conditions.
The author tried to look at the system as a whole, analyzing the changes
in the area of regional policy that were brought about as a result of joining
the European Union. The remainder of the paper is organized as follows.
At the beginning, the author elaborates on the research questions as well
as the methodology and, for clear understanding of those two concepts,
presents definitions of regional and cohesion policies. Later, the article
continues with a short description of historical changes of the regional
policy in Poland. Subsequently, the author describes changes in approach,
in the strategic planning system and in the institutional and administrational
system of regional policy. This is followed by an analysis of advantages and
disadvantages of those changes, main problems and costs of the regional
policy system as well as benefits of institutional and organizational changes
of regional policy. The article ends with conclusions.
2. Research framework and methodology
The main aim of this paper is to present modifications of the Polish
regional development policy system after joining the European Union, i.e.
189
Izabela Siekierska-Rosiak
since 2004. As this is a complex topic, the author sets out some research
questions and justifies the theoretical framework. The theoretical framework
focuses, above all, on clarification of the concept of regional and cohesion
policy with respect to the practical aspects of its functioning in Poland.
The first research question concerns the influence of historical changes
and social readiness for changes. The main points of interest to explore in
the research – the second research question – are changes within approach, strategic planning and the institutional and administrative system of
the regional development policy. The third question refers to positive and
negative aspects of the changes as well as benefits and main problems of
those changes.
The research methods were the result of the author’s assumptions as
well as accepted research methodology. The main research method comprises an analysis of official national and regional documents and legal
acts. The other research method was an observation. The author has been
an employee of the local government administration for over 5 past years,
which provides many thoughts and findings about its organization.
3. Conceptual framework, basic concepts definitions
The concepts of regional policy and cohesion policy are broadly discussed in the literature. These terms are often used interchangeably. Though
they should not be understood identically, interchangeability seems to be
acceptable due to a similar range of activities and mutual connections. The
common word in those two concepts is policy. “Policy” is the interaction
between the state and different social groups. It determines the scope of
activities of the different institutions and can be seen in legislative procedures. Thereby, it affects the direction of the social and economic development of a country.
In order to understand cohesion policy and regional policy better, the
definitions of the concepts of region and regional development will be
given. These are terms which are often used when defining regional policy
and cohesion policy. The region is a concept widely used. Basic (colloquial)
understanding defines it as a piece of land, which means a unit of spatial
surface characterized by specific features and elements which distinguish
it from the environment. In this paper, “region” will be understood as an
administrative region, that is an area enclosed according to the territorial
division of a country.
The term which is often associated with the region is regional development. “Regional development” should be understood not only as a change
in the gross domestic product, but also as a qualitative change, especially
a change in the quality and conditions of life of the inhabitants of the
region. The assumption about the diversification of regional development
lies at the very foundation of regional policy. “Regional policy” means
190
DOI 10.7172/1644-9584.49.11
activities in the field of a self-determined process of social and economic
development of regions, which in turn contributes to the development of
the whole country. Activities should be understood as activities in multiple
dimensions (social, economic and space) as well as vertical and horizontal
cooperation of entities at different levels of administration.
Having in mind the fact that this work relates to the regional policy in
Poland, an obvious solution is to use the concepts of regional policy and
cohesion policy which remain in line with the concepts adopted for implementation of those policies in Poland. Before, in Poland there was no clear
distinction between regional policy and cohesion policy itself. Nowadays,
according to the Ministry of Infrastructure and Development “regional
policy” is an integral part of development policy. It is a conscious and
purposeful (intentional) action of public entities1 that shapes social and
economic development of voivodeships (regions)2. Regional policy aims at
using the endogenous potential of regions and concentrates on overcoming
threats which slow down regional development. In addition to integration
and coordination of resources, it should stimulate and strengthen growth
factors in the territories. It should also eliminate spatially identified dysfunctions resulting from natural development processes in order to control
the level of regional disparities3.
On the other hand, there is the cohesion policy. The cohesion policy
defines actions strictly determined by the EU funding, inter alia the European Regional Development Fund (ERDF), the European Social Fund
(ESF) and the Cohesion Fund (CF).
These two policies are combined, mainly by the financing system: actions
taken under regional policy are mostly financed by the funds of cohesion
policy. This process is reinforced by the current crisis and the bad situation
of the national budget because of insufficient national funds to be allocated
to regional development. As long as cohesion policy is the main source of
financing regional policy, it will be impossible to clearly distinguish between
those two policies.
4. A brief of historical development of Polish regional policy
The case of Polish regional development system modifications is interesting since they have traveled a long way. By the end of the 1980s, Poland
had been a central planning economy. This fact determined a lot of later
changes. The transformation from a central planning economy to a market economy was the best proof that Polish people could implement the
reforms quickly and effectively irrespective of negative consequences which
are always a part of transformation processes. Although the changes in the
regional policy system were not as quick as the changes at the beginning of
the 1990s, one could see the same level of determination while implementing
new rules and transforming the organizational system of regional policy.
191
Before Poland joined the European Union, regional policy did not really
exist. There were some single actions in the area of regional development
policy which were mainly intended to create a market economy and eliminate after-effects of the central planning economy. Those actions were
mainly addressed to the regions which were affected by negative effects of
restructuring of some of the economic sectors, e.g. mining and steel industry.
Except the actions mentioned above, one could distinguish operations aimed
at the labor market, especially unemployment and activation of young people.
The first sign of intensive changes in regional policy could be seen in
the mid-1990s, when Poland began to prepare to join the EU. Reforms
included administrative and institutional changes as well as new rules and
processes4. In the years 2000–2003, Poland benefitted from pre-accession
funds: Phare, ISPA and SAPARD. In 2004–2006, Poland gained its first
experience as a member of the EU. As one of less developed countries,
Poland benefitted from cohesion policy the most. The strategy as well as
goals and main principles were defined in the National Development Plan
and the Community Support Framework. Total funds (structural funds,
Cohesion Fund and national funds) engaged in the implementation of the
National Development Plan (2004–2006) amounted to 14.8 billion euros,
of which 11.4 billion euros were the EU funds5.
In the first full programming period (2007-2013), Poland allocated 85.6
billion euros to cohesion policy, with the EU funds amounting to 67.3 billion
euros. The main document which defined the strategy and regulated the
EU funds implementation was the National Strategic Reference Framework.
The strategic goal was to create a competitive knowledge economy and
entrepreneurship to ensure an increase in employment and social, economic
and territorial cohesion.
During the first full programming period (2007–2013), Poland took
advantage of the EU cohesion policy model. As the years went by, Poland
gained experience and adapted the system to the changing conditions and
its own needs.
Graph 1 illustrates the size of the regional and cohesion policies. The size
of the circles reflects the size of the institutional and administrative system,
not the size of funds obtained under each policy. The graph is an attempt to
depict graphically the changes in the size of the regional and cohesion policy
system. The author is aware that in some aspects the size of the circles is
not adequate but, what is important, it presents a general tendency. In the
1990s, both policies where rather small. In 2004, the domination was on the
cohesion policy side: most of the undertaken actions were connected with the
EU funds. The system had to be modified so as to be able to implement the
EU funds. This was a response to a big inflow of money under the EU funds.
Nowadays, the sizes of those two policies are more balanced. Regional policy
has grown because the governing administration noticed the importance of
creating a system that could be independent from the EU funds.
192
DOI 10.7172/1644-9584.49.11
2004
CP RP
CP – cohesion policy,
CP
RP
2013
Cohesion
policy
Regional
policy
RP – regional policy
Graph 1. Size of regional and cohesion policies in 1995–2013. Source: own study.
As mentioned before, there are three main areas that have changed the
most within the regional development policy: approach, strategic planning
and institutional and administrative system.
5. Changes in the approach to the regional policy
The approach to the regional policy in Poland moved from the sectoral
approach through the integrated development approach to the territorial
approach. In each of them, goals are directed towards competitiveness
and cohesion but the way to achieve them is different. In the sectoral
paradigm, there were many elements defined as potential competitiveness
factors. They provoked many uncoordinated actions which did not ensure
the competitiveness of regions as such. Achieving the an equal level of the
various regions’ development was the primary goal irrespective of their
endogenous characteristics. “Awareness of the need for a new approach
is driven by observation that past policies have failed to reduce regional
disparities significantly and have not been able to help individual lagging
regions to catch up, despite the allocation of significant public funding. The
result is under-used economic potential and weakened social cohesion.”6
In the new paradigm, the competitiveness goal is understood as the diffusion of economic growth from more developed regions (meaning mainly
metropolises and cities) to less developed regions (peripheral areas). Bigger
emphasis is put on the territorial dimension. The new paradigm treats
regions individually, taking account of differences among them. The territorial dimension can be also seen in a more decentralized system and in
the delegation of policy implementation not only to administrative units
but also to functional areas, and in creation of instruments for different
types of areas, e.g. urban, rural or border regions. The new paradigm of
regional policy, presented in the National Strategy of Regional Development, is based on the approach that strengthens the territorial potential.
193
Evaluating the changes in the approach to the regional development
policy is difficult because the results will be seen in a few years at the earliest.
However, the changes are going in the direction emphasized in the theory
of regional development. The endogenous character of a region, especially
the role of knowledge and skilled labor, is stressed in the learning region
theory and in the new growth theory (P. Romer and R. Lucas). Romer found
that investing in skilled labor and innovation guarantees growth increase.
Administration should concentrate on these two aspects and build processes
that ensure appropriate diffusion of the growth generated in developed
regions to peripheral areas.
Nowadays, one of the most important theories in regional development
is the new economic geography (P. Krugman, 1991, pp. 483–499). Krugman
found a way to combine different factors which influence regional development with the spatial aspect of regional development. He also emphasized
the role of endogenous development factors and the bottom-up nature of
development processes. He showed that cities have better conditions to
create growth because of enterprise concentration, better information flow
and a bigger market. It is also a result of the tendency to the concentration of growth factors in developed regions. Simultaneously, this causes an
increase in regional disparities.
The link between the new growth theory and the new economic geography could be found in the policy of endogenous regional development.
It assumes that public authorities should invest in skilled labor, innovation and technological progress. Authorities should also support informal
cooperation and ensure high quality of public services. This theory has also
a close connection with the European Union’s cohesion policy. However, in
the European Union’s cohesion policy, the theoretical approach is mainly
developed in OECD reports. In the last years, an important document has
been the report An agenda for a reformed Cohesion Policy. A place-based
approach to meeting European Union challenges and expectations, written by
Fabrizio Barca at the request of the Directorate-General for Regional Policy
in April 2009. The report showed that cohesion policy should be dedicated
to all regions, irrespective of the level of development. The approaches
presented in the report find the basis for regional development in endogenous potential (meaning that the potential results from natural resources
of a region) of regions and their competitive advantage. This refers to the
new economic geography. The main role of administration is to strengthen
this potential by creating factors which stimulate diffusion processes.
The changes that have taken place in Poland are in accordance with
the latest theoretical approaches. Consequently, the changes in approach
have resulted in strengthening the integrated dimension, promoting the
territorial dimension and emphasizing an endogenous development potential of regions.
194
DOI 10.7172/1644-9584.49.11
6. Main changes in strategic planning in development policy,
especially in the regional development policy
Changing the approach gave an important role to strategic planning. Graph
2 presents the relationships among current strategic documents. There are
four levels of strategic planning: long-term horizontal planning (minimum
15 years’ time scope), mid-term horizontal planning (between 4 and 10 years’
time scope), sectoral and territorial strategies (time scope not longer than the
mid-term strategy) and regional strategies. There is also an operational level
(regional and national). The document which is the most important for the
regional development policy is the National Strategy of Regional Development
2010–2020. Regions, cities, rural areas. It has to be in line with the National
Development Strategy 2020 and the Long-term Development Strategy (2030).
The National Strategy of Regional Development 2010–2020. Regions, cities, rural
areas. plays a specific role within the strategic planning documents system.
It is a cross-sectoral document defining the objectives of development policy
in the spatial arrangement. It is the main document in which the horizontal
approach to the development policy was presented. It promotes multi-level
governance and personalized approach to each region’s needs.
Referring to the previous system, the documents were organized with
a higher level of coordination, especially between the long-term planning
and sectoral documents. This was intended to consolidate the actions under
development policy and bring some synergy effect in regional and spatial
dimensions. Strategic planning is very important for ensuring regional development. Rebuilding the whole strategic planning system was initiated by
diagnosing dysfunctions of strategic planning. It resulted in systematizing
valid documents by defining the ones which were not implemented and
which were repeated or inconsistent with other ones.
Long Term Development Strategy 2030
National Development Strategy 2020
Strategy
of Innovation and
effective economy
Strategy
of Labour Force
development
Strategy of social
capital
development
Strategy
of transport
development
National strategy of
Regional Development
2010–2020 Regions cities,
rural areas
Strategy
of Environment
and energy safety
Strategy of
Agriculture
and fisheries
Strategy:Effective
State
Strategy of national
safety system
development
Regional Development Strategies
Graph 2. Relationships among strategic planning documents in Poland’s development policy
in 2013. Source: own study based on: materials from the Ministry of Regional Development.
195
Creation of the new system of strategic planning documents is a part
of systemization processes7. In those processes, an important role is being
played by the European Union’s cohesion policy which sets targets and
main directions of changes. The main results of rebuilding the system can
also be seen in the coordination of different policies8. Changes in strategic planning allow for creating a long-term planning system with a clear
hierarchy and connections between documents and better horizontal and
vertical coordination. Potentially, the system could become more effective.
Beyond doubt, actions taken within strategic planning during last years have
contributed to the creation of a framework for development of strategic
management in Poland.
The growing importance of strategic planning is also visible at the regional level. Although regional governments have been obliged to prepare the
regional development strategy since 1998, until recent years they did not
monitor or evaluate the effectiveness of the policy conducted or implementation of the regional strategy. Strengthening the monitoring process results
from the necessity to assess the effects of operational programs co-financed
by the funds of the European Union’s cohesion policy.
The strategic approach ensures better coordination and an opportunity
to achieve synergies between properly coordinated policies as well as better
functioning of the institutional and administrative system. It gives the basis
for authorities to continuously improve the regional policy’s model.
7. Main changes in the administrative and institutional system
of regional policy
Each policy is carried out by some administrative and institutional system.
Polish public administration functions in the institutional system are determined by some historical changes. The central planning economy influenced
the way public administration is working –starting with the centralization of
governance, and ending with supporting non-market behaviors. A legal act
introducing three levels of public administration was adopted in 1998. It
was the beginning of qualitative changes in the role and position of Polish
voivodeships. One of the main objectives of the reform was to create larger
regions (provinces) which would be able to manage programs co-financed
by the European funds. New regions correspond to NUTS 2 level, which
constituted the basis for the preparation of the Polish institutional system
and institutional instruments of the European cohesion policy. Nowadays,
a further tendency of decentralization is being observed.
The funds allocated to regional development amounted to more than
100 billion euros in 2000–2013. In the next programming period (2014–2020),
they will amount to 82.5 billion euros9. In order to be able to transfer all
the funds to final beneficiaries, the institutional system has to continually
adapt to the changing conditions of socio-economic development and the
196
DOI 10.7172/1644-9584.49.11
EU regulations as such. In 2000, regional policy at the central level was
coordinated by one department, i.e. the Department of Regional Development in the Ministry of Economy and Labor. At the regional level, the units
responsible for regional development existed only in some of the voivodeship
marshal offices. In 2013, the system became much more complex. The process of reshaping the institutional system started in 2005, when the Ministry
of Regional Development was established. At that moment, the Ministry
was responsible for national development policy, regional policy, cohesion
policy, spatial policy as well as international cooperation. In November
2013, the Ministry of Regional Development was merged with the Ministry
of Infrastructure, creating the Ministry of Infrastructure and Development.
For the time being, this is the biggest ministry in Poland.
In 2000:
In 2013
Ministry of Economy and Labour
Ministry of Regional Development
• Department of Regional Development
• Department of Coortination of Regional Policy
• Department of Coortination of EU funds
implementation
• Department of Spatial Development Policy
• Department supporting the Operation Programs
Regional Governments
• Units in the Office of the voivodeship’s
marshal
Regional Governements
• Department of „Regional Development”
• Department of Coordination of Regional
Opertion Plan
Local/municipalities governments
* In November 2013, the Ministry of Regional Development was merged with the Ministry
of Infrastructure, creating the Ministry of Infrastructure and Development.
Graph 3. Comparison of the institutional system of regional development policy in Poland
in 2000 and 2013 (June). Source: own study.
According to the Ministry of Infrastructure and Development, one can
distinguish two parallel interwoven institutional systems: one for regional
development policy and another for cohesion policy. As mentioned before,
cohesion policy comprises actions related with the EU funds (redistribution
of funds to final beneficiaries). Regional policy is related with regional
development policy as such. Most of the actions taken under the regional
policy are co-financed by the EU funds. Therefore, as long as Poland obtains
funds from the European Union, both systems should be seen collectively.
There is also an important aspect of national law. The national law has
to be adapted to the European Union regulations. It becomes the second
level of the legal system after the European one.
197
8. Advantages and disadvantages of the Polish regional
development system modification
The changes in the regional policy system brought many benefits. The
administrative and institutional system is more decentralized, giving the
regional level more power in the decision-making process. The experience
of the western EU countries has shown that a more decentralized system
works more efficiently. Decentralization makes it possible to identify local
and regional needs better. Consequently, authorities can respond to local
and regional problems more precisely.
The institutional system has changed in a way allowing for multi-level
governance. It combines traditionally separate domains of domestic and
international policies as well as national and regional ones. The theory of
multi-level governance emphasized both the frequent and complex interactions between governmental actors and the dimension of non-state actors
that are engaged in cohesion policy-making and in the EU policy (Wikipedia, 2014). As such, multi-level governance strengthens integration between
different levels of public authorities and raises the interest in regional policy
among private entities. Consequently, a higher level of partnership and
cooperation between public and private entities can be observed.
Last but not least, the new structure of administrative and institutional system as well as multi-level governance have become an incentive
for changes in the way public administration is working. The system has
become more flexible and more effective, with clearer goals. This is also
due to one of the best evaluating and monitoring systems in the European
Union10.
In spite of the decentralization process being observed, none of the
policy goals could be attained by the local government on its own. The
policy requires good cooperation with all stakeholders at horizontal and
vertical levels. The way a region’s administration and institutional system is
organized directly reflects the whole network capacity. The network capacity
determines good processes and the achievement of development goals.
Despite the positive aspect of changes in the approach, strategic planning
and the administrative and institutional system of regional policy, they also
caused some problems and costs. Firstly, transformation generates higher
administration costs. Since institutions have much more employees, they
need more money. Secondly, the legal system does not keep up with the
strategic planning system. Strategic documents are guidelines indicating the
direction of changes. They do not guarantee the performance of some obligatory actions. This can be done only by means of legal acts. The problem
is that preparing a new strategic planning document does not go together
with preparing a legal act. Legal acts are usually prepared some time after
strategic documents. It results in inconsistency since stakeholders of the
strategy try to interpret documents before they become official legal acts.
198
DOI 10.7172/1644-9584.49.11
Furthermore, a question arises what the situation will be like after 2020,
when the European cohesion policy funds allocated to Poland are much
lower. The system will either become ineffective or many employees will
be dismissed, which can cause general dissatisfaction. The most important
question is also about the resources allocated to the regional policy. At the
moment, most of the actions are financed by the European Union funds.
Will Poland find some extra money in its national budget for the regional
policy after 2020?
Expansion of the institutional system as well as strengthening of multilevel approach to governance could negatively influence informal relations,
especially political ones. In Poland, “politics” is still closely related with the
administrative decision-making process. This may cause conflicts between
the various levels of government. At the regional level, we can observe a
favorable approach to supporting investments outside the central cities.
Marshals prefer investments outside main cities in order to gain some extra
votes. Such an action is not only a source of conflict between regional and
local authorities but also runs contrary to the latest objectives of the regional development theory, e.g. supporting development of the core centers
because of their key role in the development of entire regions.
9. Conclusion
The changes of the regional policy system influenced the effectiveness
of its implementation. The level of effectiveness will depend on the continuity and consistency of the whole system and its role in the national
development. In the national development policy, regional development
policy has been recognized as one of the most important policies. On the
one hand, the changes in the regional policy system such as implementation
of the territorial approach, institutional development, including the implementation of multi-level governance, and a stronger role of the strategic
approach provide an opportunity for better adjustment of regional policy
within public policy. On the other hand, this causes problems of coordination
and accountability. Greater importance should be attributed to the coordination of activities in the implementation of public policies. An important
element is to adapt the hierarchical system of strategic documents, taking
into account the levels of strategic management.
Public policy should be based on evidence. Evidence is a specific form
of knowledge which points out to possible scenarios depending on certain
actions taken, or the results arising from taken actions. Evidence covers
many dimensions of the proposed action: effectiveness, proper cost-benefit
relationship, adequacy of resources, expected consequences of the action
taken (including the so-called unintended consequences), adequacy of resources for the purposes of political feasibility, coherence in the system of
values, the context in which actions will be performed (Cartwright, Hardie,
199
2012, p. 12). The effectiveness of regional policy implementation as well as
the effectiveness of the functioning of the whole system should be subjected
to a continuous process of monitoring and evaluation.
Moving back to the title question, i.e. how has Poland done the EU
cohesion policy lesson, it has to be said that joining the EU and participating
in the European cohesion policy is the main factor of changing the Polish
regional development system, especially in its administrative, institutional
and strategic dimensions. The de-construction of the regional policy system
brought about many positive changes but there is still a lot to be done
in order to achieve a higher level of efficiency in regional development
governance and create a strong national development policy, based on its
own national strategy and budget.
Notes
1
Public entities should be understood as every public entity at the central or regional
level whose competences are define in the Polish law.
2
Voivodeship is a region that corresponds to the NUTS 2 level in the EU classification.
3
See more: http://www.mrr.gov.pl/rozwoj_regionalny/polityka_regionalna/strony/
glowna.aspx [online], 4th September 2013.
4
National Development Plan, Ministry of Regional Development, Warsaw 2003, page 56.
5
Online: http://www.pkpplewiatan.pl/?ID=103495.
6
Online: http://www.oecd.org/gov/regional-policy/regionaldevelopment.htm.
7
The strategic planning systemization process is coordinated by the Ministry of
Regional Development and consists of a few steps. Firstly, strategic fields were
chosen. After that, the thematic dimension of each strategic field was defined and
assigned the current strategy. For those which did not fit in, the procedure of recognizing them as invalid was opened.
8
See more: http://www.mrr.gov.pl/rozwoj_regionalny/polityka_rozwoju/system_zarzadzania_rozwojem/porzadkowanie_dokumentow_strategicznych/strony/porzadkowanie_
dokumentow_strategicznych.aspx [online], 10th June 2013,
9
See more: http://www.mir.gov.pl/fundusze/fundusze_europejskie_2014_2020/strony/
start.aspx [online], 20th January 2014.
10
Poland is given as an example of best practice for an evaluating and monitoring
system in the European Union.
References
Barca, F. (2009). An agenda for a reformed Cohesion Policy. A place-based approach to
meeting European Union challenges and expectations. Brussels: European Commission Publishing.
Cartwright, N. and Hardie, J. (2012). Evidence-Based Policy. A Practical Guide to Doing
It Better. Oxford: Oxford University Press.
European Commission. (1999). Community Support Framework. Brussels: European Commission Publishing.
200
DOI 10.7172/1644-9584.49.11
European Commission. (2011). Cohesion Policy 2014-2020 Investing in growth and jobs.
Brussels: European Commission Publishing.
European Union. (2010). Investing in European future. 5th report on economic, social
and territorial cohesion. Brussels: European Commission Publishing.
Gorzelak, G. and Zawalińska, K. (2013). European Territories: From cooperation to Integration?. Warsaw: Scholar.
IBS, WYG International and BSDB. (2007). Institutional and regulation convergence
of Poland in relation to European Union. Warsaw: For the request of Ministry of
Regional Development Publishing.
Jankowska, A. (2005). European Union Funds in 2007–2013 programming period. Warsaw:
Polish Agency for Enterprise Development.
Krugman, P. (1991). Increasing returns and economic geography. Journal of Political
Economy, 99.
Ministry of Economy and Labour. (2003). National Development Plan. Warsaw: Ministry
of Economy and Labour Publishing.
Ministry of Regional Development. (2003). National Development Plan. Warsaw: Ministry
of Regional Development.
Ministry of Regional Development. (2007). National Strategic Reference Framework. Warsaw: Ministry of Regional Development Publishing.
Ministry of Regional Development. (2010). National Strategy of Regional Development
2010–2020. Regions, cities, rural areas. Warsaw: Ministry of Regional Development
Publishing.
Ministry of Regional Development. (2011). Poland 2011 Economy – Society – Regions.
Report. Warsaw: Ministry of Regional Development.
Ministry of Regional Development. (2011a). Technical Support, Operational Program
2007–2013. Warsaw: Ministry of Regional Development Publishing.
OECD. (2011). OECD Urban Policy Reviews, Poland 2011. Paris: OECD Publishing.
PKP Lewiatan. (2013). Retrieved from: http://www.pkpplewiatan.pl/?ID=103495 (June
2013).
Ślusarczyk, Z. and Szyjko, C.T. (2010). The role of public administration in absorption of
European Union funds. Warsaw
Wikipedia. (2014). Retrieved from: http://en.wikipedia.org/wiki/Multi-level_governance
(June 2014).
Żuber, P. (2008). Cohesion policy as a main factor of institutional changes. Presentation
from conference European cohesion policy as a main growth factor. Warsaw.
201
Lista Recenzentów
współpracujących z „Problemami Zarządzania”
Recenzenci spoza jednostki (do 31 grudnia 2014 r.):
dr hab. Prof. SGH Maria Aluchna (Szkoła Główna Handlowa, Warszawa)
dr Magdalena Andrałojć (Uniwersytet Ekonomiczny w Poznaniu)
dr hab. Roman Batko (Uniwersytet Jagielloński)
prof. Eugene Burnstein (University of Michigan)
dr Dominik Buttler (Uniwersytet Ekonomiczny w Poznaniu)
prof. dr hab. Czesław Bywalec (Uniwersytet Ekonomiczny w Krakowie)
dr Joanna Cewińska (Uniwersytet Łódzki)
prof. dr hab. Mirosław Chaberek (Uniwersytet Gdański)
dr Małgorzata Ciesielska (Teesside University Business)
dr Iwona Cieślak (Akademia Leona Koźmińskiego, Warszawa)
dr Sylwia Ciuk (Oxford Brookers University, Business School)
dr Rowland Curtis (Queen Mary University, London)
dr Lidia Czarkowska (Akademia Leona Koźmińskiego, Warszawa)
dr hab. Marcin Czech (Warszawski Uniwersytet Medyczny)
dr Michał Flieger (Uniwersytet im. Adama Mickiewicza w Poznaniu)
dr hab. prof. UE Aldona Frączkiewicz-Wronka (Uniwersytet Ekonomiczny w Katowicach)
dr Małgorzata Fryszak (Uniwersytet Kardynała Stefana Wyszyńskiego, Warszawa)
dr Joanna Furmańczyk (Uniwersytet Ekonomiczny w Poznaniu)
dr Łukasz Gacek (Uniwersytet Jagielloński)
dr Małgorzata Gajda-Kantorowska (Uniwersytet Ekonomiczny w Krakowie)
dr hab. Łukasz Gaweł (Uniwersytet Jagielloński)
dr Monika Golonka (Akademia Leona Koźmińskiego, Warszawa)
prof. zw. dr hab. Andrzej Gospodarowicz (Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu)
prof. nzw. dr hab. inż. Ewa Górska (Politechnika Warszawska)
dr Svetlana Gudkova (Akademia Leona Koźmińskiego, Warszawa)
prof. dr hab. Krystyna Gutkowska (Szkoła Główna Gospodarstwa Wiejskiego, Warszawa)
dr hab. prof. UG Jerzy Gwizdała (Uniwersytet Gdański)
dr hab. prof. UE Janina Harasim (Uniwersytet Ekonomiczny w Katowicach)
prof. zw. dr hab. Małgorzata Iwanicz-Drozdowska (Szkoła Główna Handlowa, Warszawa)
dr Michał Izak (University of Lincoln)
prof. dr hab. Adam Jelonek (Uniwersytet Jagielloński)
prof. dr hab. Dariusz Jemielniak (Akademia Leona Koźmińskigo, Warszawa)
dr hab. prof. PŁ Elżbieta Jędrych (Politechnika Łódzka)
prof. zw. dr hab. Irena Jędrzejczyk (Szkoła Główna Gospodarstwa Wiejskiego, Warszawa)
Lista Recenzentów współpracujących z „Problemami Zarządzania”
dr hab. prof. ALK Stanisław Jędrzejewski (Akademia Leona Koźmińskiego, Warszawa)
dr Piotr Kaczmarek-Kurczak (Akademia Leona Koźmińskiego, Warszawa)
dr Katarzyna Karbowiak (Szkoła Główna Gospodarstwa Wiejskiego, Warszawa)
dr hab. prof. UJK Jarosław Karpacz (Uniwersytet Jana Kochanowskiego w Kielcach)
dr Jerzy Kaźmierczyk (Uniwersytet Ekonomiczny w Poznaniu)
ks. dr hab. prof. UKSW Krzysztof Kietliński (Uniwersytet Kardynała Stefana Wyszyńskiego w Warszawie)
prof. dr hab. Ewa Kieżel (Uniwersytet Ekonomiczny w Katowicach)
dr hab. prof. SGGW Joanna Kisielińska (Szkoła Główna Gospodarstwa Wiejskiego,
Warszawa)
dr hab. Jerzy Kociatkiewicz (University of Essex)
dr hab. prof. ALK Izabela Koładkiewicz (Akademia Leona Koźmińskiego, Warszawa)
prof. dr hab. Monika Kostera (Uniwersytet Jagielloński)
dr hab. prof. UŁ Robert Kozielski (Uniwersytet Łódzki)
prof. zw. dr hab. Barbara Kożuch (Uniwersytet Jagielloński)
dr hab. Jan Kreft (Uniwersytet Jagielloński)
dr Paweł Krzyworzeka (Akademia Leona Koźmińskiego, Warszawa)
dr Lech Kurkliński (Szkoła Główna Handlowa, Warszawa)
dr Iwona Laskowska (Uniwersytet Łódzki)
dr hab. prof. ALK Dominika Latusek-Jurczak (Akademia Leona Koźmińskiego,
Warszawa)
doc. dr Antoni Ludwiczyński (Akademia Leona Koźmińskiego, Warszawa)
dr Maciej Ławrynowicz (Uniwersytet Ekonomiczny w Poznaniu)
dr Agnieszka Maciąg (Szkoła Główna Gospodarstwa Wiejskiego, Warszawa)
dr Rafał Maciąg (Uniwersytet Jagielloński)
prof. dr hab. Monika Marcinkowska (Uniwersytet Łódzki)
dr hab. prof. SGH Piotr Masiukiewicz (Szkoła Główna Handlowa, Warszawa)
dr Paweł Mielcarz (Akademia Leona Koźmińskiego, Warszawa)
dr hab. prof. UE Ewa Miklaszewska (Uniwersytet Ekonomiczny w Katowicach)
prof. zw. dr hab. Jan Monkiewicz (Politechnika Warszawska)
prof. zw. dr hab. Henryk Mruk (Uniwersytet Ekonomiczny w Poznaniu)
prof. dr hab. Bogusław Nierenberg (Uniwersytet Jagielloński)
dr Sylwia Nieszporska (Politechnika Częstochowska)
prof. zw. dr hab. Adam Noga (Akademia Leona Koźmińskiego, Warszawa)
dr hab. prof. SGH Ewelina Nojszewska (Szkoła Główna Handlowa, Warszawa)
prof. zw. dr hab. Anna Olejniczuk-Merta (Akademia Leona Koźmińskiego, Warszawa)
prof. zw. dr hab. Celina Olszak (Uniwersytet Ekonomiczny, Katowice)
prof. zw. dr hab. Emil Orzechowski (Uniwersytet Jagielloński)
prof. dr hab. Jacek Otto (Politechnika Łódzka)
dr Małgorzata Pawłowska (Szkoła Główna Handlowa, Warszawa)
dr hab. Celina Pańkowska (Uniwersytet Ekonomiczny, Katowice)
prof. Tuomo Peltonen (University of Turku)
dr Piotr Pilch (Akademia Leona Koźmińskiego, Warszawa)
dr Beata Radzka (Akademia Leona Koźmińskiego, Warszawa)
dr hab. prof. WSZ Edyta Rudawska (Uniwersytet Szczeciński)
dr hab. prof. USz Iga Rudawska (Uniwersytet Szczeciński)
203
dr
dr
dr
dr
dr
dr
hab. prof. SGH Krzysztof Rutkowski (Szkoła Główna Handlowa, Warszawa)
hab. Radosław Rybkowski (Uniwersytet Jagielloński)
hab. prof. ALK Robert Rządca (Akademia Leona Koźmińskiego, Warszawa)
hab. prof. UE Adam Samborski (Uniwersytet Ekonomiczny, Katowice)
Joanna Schmidt (Uniwersytet Ekonomiczny w Poznaniu)
Małgorzata Sidor-Rządkowska (Wyższa Szkoła Zarządzania/Polish Open University, Warszawa)
dr Bartosz Sławecki (Uniwersytet Ekonomiczny, Poznań)
dr Mirosław Sosnowski (Akademia Leona Koźmińskiego, Warszawa)
prof. zw. dr hab. Kazimierz Sowa (Uniwersytet Jagielloński)
dr Agnieszka Strzelecka (Politechnika Częstochowska)
prof. zw. dr hab. Jadwiga Suchecka (Uniwersytet Łódzki)
dr hab. prof. ALK Czesław Szmidt (Akademia Leona Koźmińskiego, Warszawa)
dr Martyna Śliwa (Newcastle University Business School)
dr hab. prof. WSU Beata Świecka (Wyższa Szkoła Ubezpieczeń w Krakowie)
dr Renata Trochimiuk (Akademia Leona Koźmińskiego, Warszawa)
dr Ewa Trojnar (Uniwersytet Jagielloński)
dr hab. prof. UEK Krzysztof Wach (Uniwersytet Ekonomiczny w Krakowie)
dr Barbara Więckowska (Szkoła Główna Handlowa, Warszawa)
prof. dr hab. Kazimierz Wolny-Zmorzyński (Uniwersytet Jagielloński)
dr Anna Wozniak (Akademia Leona Koźmińskiego, Warszawa)
prof. zw. dr hab. Małgorzata Zaleska (Szkoła Główna Handlowa, Warszawa)
dr Michał Zawadzki (Uniwersytet Jagielloński)
dr hab. Ewa Ziemba (Uniwersytet Ekonomiczny, Katowice)
Recenzenci z jednostki (Uniwersytet Warszawski) (do 31 grudnia 2014 r.):
dr Maciej Bernatt
prof. zw. dr hab. Jerzy Bogdanienko
prof. zw. dr hab. Witold Chmielarz
dr Adam Chmielewski
dr Aleksander Chrostowski
doc. dr Krzysztof Cybulski
dr hab. prof. UW Teresa Czerwińska
dr hab. prof. UW Marian Dobrzyński
dr inż. Przemysław Dubel
prof. zw. dr hab. Jan Gajda
doc. dr Maciej Gajewski
prof. zw. dr hab. Roman Głowacki
dr Jakub Górka
prof. zw. dr hab. Marian Górski
dr Waldemar Grzywacz
dr hab. n. med. prof. UW Józef Haczyński
dr Agnieszka Kacprzak
prof. dr hab. Grzegorz Karasiewicz
prof. zw. dr hab. Jerzy Kisielnicki
dr hab. prof. UW Krzysztof Klincewicz
dr Waldemar Kozioł
doc. dr Ewa Krakowińska
204
dr Grzegorz Król
prof. zw. dr hab. Remigiusz Krzyżewski
prof. dr hab. Mirosława Lasek
dr Tomasz Ludwicki
prof. zw. dr hab. Alina Majchrzycka-Guzowska
dr inż. Arkadiusz Manikowski
dr hab. Marek Monkiewicz
prof. zw. dr hab. Alojzy Z. Nowak
dr hab. Tomasz Ochinowski
dr Małgorzata Olszak
dr Tomasz Parys
dr hab. Jacek Pasieczny
dr Anna Pawłowska
prof. dr hab. Stanisław Piątek
doc. dr Ewa Pietrusińska
doc. dr Robert Pietrusiński
doc. dr Włodzimierz Piotrowski
dr hab. Igor Postuła
doc. dr Andrzej Rutkowski
prof. zw. dr hab. Kazimierz Ryć
dr Monika Skorek
doc. dr Zofia Skrzypczak
dr Alicja Sobczak
prof. zw. dr hab. Andrzej Sopoćko
dr Iwona Sroka
dr Urszula Starakiewicz
dr hab. prof. UW Wiesław Szczęsny
prof. dr hab. Włodzimierz Szpringer
prof. dr hab. Jan Śliwa
dr Grzegorz Tchorek
dr hab. Mariusz Trojanowski
prof. zw. dr hab. Jan Turyna
prof. zw. dr hab. Andrzej P. Wiatrak
prof. zw. dr hab. Grażyna Wieczorkowska
prof. dr hab. Jerzy Wierzbiński
dr Agnieszka Wilczak
dr Radosław Winiarski
dr Małgorzata Winter
dr hab. Robert Wolański
doc. dr Ryszard Zach
dr hab. prof. UW Tomasz Zalega
dr Mariola Zalewska
dr Michał Zdziarski
dr hab. Marcin Żemigała
prof. zw. dr hab. Jerzy Żyżyński
205
INFORMACJE DLA AUTORÓW
„Problemy Zarzadzania” to interdyscyplinarne pismo wydawane przez
Wydział Zarządzania Uniwersytetu Warszawskiego. Każdy z numerów kwartalnika ma wcześniej określony temat przewodni. W piśmie zamieszczane są materiały o charakterze naukowym, w tym szczególnie:
a) artykuły prezentujące z różnych perspektyw badawczych wszelkie problemy
zarządzania i ekonomii,
b) komunikaty z badań,
c) recenzje książek (polskich i zagranicznych) i omówienia artykułów zamieszczonych w periodykach naukowych i branżowych.
SKŁADANIE TEKSTU DO PUBLIKACJI
Teksty złożone w redakcji „Problemów Zarządzania” nie mogą być w tym
samym czasie rozpatrywane pod kątem ich publikacji w redakcjach innych
czasopism, nie mogą być również opublikowane gdzie indziej wcześniej niż
w „Problemach Zarządzania”. Złożenie tekstu do publikacji oznacza zgodę na
zamieszczenie artykułu w kwartalniku w postaci drukowanej i elektronicznej.
Prosimy o nadsyłanie tekstów nawiązujących do określonych przez redakcję
tematów przewodnich kolejnych numerów (lista dostępna na stronie głównej
pisma: http://www.pz.wz.uw.edu.pl).
Redakcja oświadcza, że wersja papierowa jest wersją pierwotną czasopisma
„Problemy Zarządzania”.
Artykuły należy nadsyłać na e-mail: [email protected] i na adres:
„Problemy Zarządzania” – Redakcja
Wydział Zarządzania Uniwersytetu Warszawskiego
ul. Szturmowa 1/3, pok. A102
02-678 Warszawa
Tekst należy przesłać na adres mailowy redakcji ([email protected].
uw.edu.pl lub [email protected]) w pliku MS Word lub zgodnym (rtf) i pdf
oraz 1 egzemplarz w wersji papierowej (na adres redakcji) podpisany przez
Autora wraz z pisemnym oświadczeniem o nienaruszaniu praw autorskich osób
trzecich (formularz oświadczenia do pobrania ze strony: http://www.pz.wz.
uw.edu.pl – Dla Autorów). O zgodność wydruku i wersji elektronicznej musi
zadbać Autor. W przypadku tekstów współautorskich prosimy o wyraźne zaznaczenie procentowego udziału współautorów. Należy wyraźnie wskazać, na jaki
adres redakcja ma przesyłać korespondencję (w przypadku tekstów współautorskich prosimy o wskazanie osoby, do której należy kierować korespondencję).
Autorzy odpowiadają za uzyskanie niezbędnych zezwoleń na publikację
materiałów, do których prawa autorskie są w posiadaniu osób trzecich.
Redakcja informuje, że ghostwriting oraz plagiatorstwo są przejawem nierzetelności naukowej i wszystkie wykryte przypadki będą demaskowane, włącznie z powiadomieniem odpowiednich podmiotów. Wszelkie przejawy nierzetelności naukowej, zwłaszcza łamania i naruszania etyki obowiązującej w nauce
będą w redakcji dokumentowane.
206
W ramach przeciwdziałania ghostwriting Redakcja „Problemów Zarządzania”
wymaga:
• oświadczenia o nienaruszaniu praw autorskich osób trzecich,
• od autorów publikacji zbiorowej ujawnienia wkładu procentowego poszczególnych osób w powstanie publikacji,
• podania informacji o źródłach finansowania publikacji, wkładzie instytucji
naukowo-badawczych, stowarzyszeń i innych podmiotów.
Redakcja nie zwraca materiałów, które nie zostały przez nią zamówione.
Autorzy opublikowanych artykułów otrzymują 3 bezpłatne egzemplarze
kwartalnika.
PROCEDURA RECENZOWANIA
1. Wszystkie nadesłane artykuły przechodzą na Kolegium przez procedurę
preselekcji, do recenzji zaś zostają przesłane artykuły wyłonione w toku
procedury.
2. Każdy (wyłoniony w toku preselekcji) artykuł jest recenzowany anonimowo
przez dwóch niezależnych, anonimowych recenzentów.
3. Recenzja ma formę pisemną i kończy się wnioskiem recenzenta o odrzuceniu lub dopuszczeniu do publikacji (wzór arkusza recenzji na stronie: http://
www.pz.wz.uw.edu.pl – Dla Autorów).
4. Po otrzymaniu recenzji sekretarz redakcji informuje szczegółowo Autorów
o uwagach recenzentów odnośnie jego artykułu oraz o ostatecznej decyzji
co do publikacji.
5. Kryteria kwalifikacji lub odrzucenia tekstu: zgodność z tematem przewodnim
numeru; oryginalność zastosowanej metody badawczej oraz ujęcia tematu;
rzetelność przedstawienia dotychczasowych badań; jakość badań własnych
(jeśli dotyczy); aktualność badań/rozważań teoretycznych; poprawność merytoryczna, metodologiczna i wnioskowania; wkład tekstu w rozwój dyscypliny;
dobór literatury.
6. Redakcja nie zwraca prac, które nie zostały zakwalifikowane do druku.
7. Raz w roku redakcja umieszcza pełną listę recenzentów w numerze „4” danego
roku oraz na stronach internetowych: www.pz.wz.uw.edu.pl – O piśmie.
OPRACOWANIE TEKSTU
A. Informacje ogólne
•
•
•
•
•
W tekście należy umieścić informacje o autorze:
imię i nazwisko
tytuł naukowy
miejsce pracy (wraz z dokładnym adresem do korespondencji)
adres e-mail
adres do wysyłki 3 egzemplarzy autorskich i umowy o przeniesieniu praw
autorskich.
207
B. Format tekstu
Objętość tekstu nie powinna przekraczać 20 standardowych stron maszynopisu (1 strona = 1800 znaków; czcionka Times New Roman; wielkość czcionki
12; odstęp miedzy wierszami 1,5; marginesy 2,5). W przypadku recenzji książek
długość nadesłanego materiału to maksymalnie 6 stron.
Wszelkie ilustracje prosimy wyraźnie oznaczać, przesyłać w osobnych plikach
i zaznaczać w tekście, gdzie mają być umieszczone. Plik pdf prosimy przesyłać
z zamieszczonymi w tekście ilustracjami. Prosimy o nadsyłanie tekstu w formacie MS Word lub zgodnym (rtf). Wykresy powinny być sporządzone w formacie
Adobe Illustrator (ai) lub EPS, natomiast dane źródłowe do nich – w formacie
Excel 3.0 (xls). Ilustracje prosimy przygotowywać w formacie Adobe Illustrator
(ai) lub EPS. Wszelkie ilustracje powinny być czarno-białe. W przypadku, gdy
tekst zawiera fotografie, prosimy o nadesłanie ich oryginału.
Za uzyskanie niezbędnych zezwoleń na publikację materiałów, do których
prawa autorskie znajdują się w posiadaniu osób trzecich, odpowiadają autorzy.
C. Układ tekstu
W tekście należy umieścić informacje o autorze: imię i nazwisko, tytuł
naukowy, miejsce pracy (wraz z dokładnym adresem do korespondencji), adres
e-mail, adres do wysyłki 3 egzemplarzy autorskich i umowy o przeniesieniu
praw autorskich.
Tekst powinien zawierać następujące elementy (w podanej kolejności):
• Tytuł (w językach polskim i angielskim).
• Streszczenie określające prezentowane w artykule tezy w językach polskim
i angielskim (100–200 słów).
• JEL Classification (numery klasyfikacji dostępne na stronie: http://www.
aeaweb.org/jel/jel_class_system.php).
• Słowa kluczowe (do 5) – w językach polskim i angielskim.
• Wprowadzenie, kolejne podtytuły, wnioski/zakończenie.
• Przypisy.
• Bibliografia.
D. Przypisy, bibliografia, cytaty1
Jeśli w tekście są przypisy autora, powinny być one w miarę możliwości
nieliczne i krótkie. Prosimy o umieszczanie przypisów na końcu tekstu, przed
bibliografią.
Bibliografia powinna zawierać wyłącznie pozycje przywołane lub cytowane
w tekście, nie należy umieszczać w bibliografii prac przywoływanych za innym
autorem. W każdej pozycji w bibliografii autor obowiązany jest zamieścić przypisany jej nr DOI (jeżeli taki posiada) (http://www.crossref.org/guestquery/).
Redakcja prosi o alfabetyczne sporządzanie not bibliograficznych według
nazwiska pierwszego autora (prace tego samego autora należy podać w alfabetycznej kolejności tytułów prac) w następującym formacie:
1
Opracowano na podstawie: Perrin, R. (2009). Pocket Guide to APA Style. Boston: Wadsworth.
208
• Publikacje książkowe jednego autora:
Kowalski, J. (2000). Tytuł książki. Miejsce wydania: Nazwa Wydawnictwa,
http://dx.doi.org/tu wpisać numer DOI przypisany danej publikacji.
• Publikacje książkowe wielu autorów:
Kowalski, J., Nowak, J. i Wiśniewski, A. (2001). Tytuł książki. Miejsce wydania: Nazwa Wydawnictwa, http://dx.doi.org/tu wpisać numer DOI przypisany
danej publikacji.
• Publikacje książkowe redagowane:
Kowalski, J. (red.). (2000). Tytuł książki. Miejsce wydania: Nazwa
Wydawnictwa, http://dx.doi.org/tu wpisać numer DOI przypisany danej publikacji.
• Rozdziały w publikacjach książkowych:
Kowalski, J. (2002). Tytuł rozdziału. W: J. Nowak (red.), Tytuł książki (t. 1,
s. 1–5). Miejsce wydania: Nazwa Wydawnictwa, http://dx.doi.org/tu wpisać
numer DOI przypisany danej publikacji.
• Artykuły w czasopiśmie:
Kowalski, J. (2001). Tytuł artykułu. Tytuł pisma, tom(numer), 1–5, http://
dx.doi.org/ tu wpisać numer DOI przypisany danej publikacji.
• Artykuły w czasopiśmie – wielu autorów:
Kowalski, J., Nowak, J. i Wiśniewski, A. (2001). Tytuł artykułu. Tytuł pisma,
tom(numer), 1–15, http://dx.doi.org/tu wpisać numer DOI przypisany danej
publikacji.
• Artykuły w gazecie:
Kowalski, J. (2001). Tytuł artykułu. Tytuł Gazety, dzień lub miesiąc wydania,
http://dx.doi.org/tu wpisać numer DOI przypisany danej publikacji.
• Referaty:
Kowalski, J. (2001). Tytuł referatu. Referat wygłoszony na..., Miejsce konferencji.
• Raporty:
Instytucja. (2001). Tytuł raportu. Miejsce wydania: Instytucja, http://dx.doi.
org/tu wpisać numer DOI przypisany danej publikacji.
• Publikacje książkowe w druku:
Kowalski, J. (w druku). Tytuł książki. Miejsce wydania: Nazwa Wydawnictwa.
• Artykuły w druku:
Kowalski, J. (2001). Tytuł artykułu. Tytuł pisma, tom(numer).
• Prace nieopublikowane:
Kowalski, J. (2001). Tytuł pracy. Niepublikowana praca doktorska, Nazwa
Uczelni, Miejsce.
• Źródła internetowe – artykuł:
Kowalski, J. (2001). Tytuł artykułu. Tytuł pisma, tom(numer), strony. Pozyskano z: tu wpisać adres strony www (tu wpisać datę dostępu dd.mm.rok).
• Źródła internetowe – książka:
Kowalski, J. (2000). Tytuł książki. Pozyskano z: tu wpisać adres strony www
(tu wpisać datę dostępu dd.mm.rok).
209
Zasady przywoływania w tekście
• praca jednego autora: zawsze należy podać nazwisko autora i datę publikacji (bez względu na to ile razy przywoływana jest praca); w przypadku powoływania się na więcej niż jedną pracę danego autora opublikowaną w tym
samym roku, należy dodać kolejne litery alfabetu przy dacie (zasada ta
obowiązuje również w przypadku pozostałych, wymienionych poniżej, rodzajów publikacji), np. (Kowalski, 2001); (Kowalski, 2001a);
• praca dwóch autorów: zawsze należy podać nazwiska obu autorów i datę
publikacji (bez względu na to ile razy przywoływana jest praca); nazwiska
autorów zawsze należy połączyć spójnikiem „i”, nawet w przypadku publikacji obcojęzycznej, np. (Kowalski i Nowak, 2001); (Kowalski i Nowak,
2001a);
• praca 3 – 5 autorów: po raz pierwszy należy wymienić nazwiska wszystkich
autorów, rozdzielając je przecinkami i wstawiając spójnik „i” pomiędzy
dwoma ostatnimi nazwiskami; po raz kolejny – należy wymienić nazwisko
pierwszego autora i można zastosować skrót „i in.”, np. po raz pierwszy:
(Kowalski, Nowak i Wiśniewski, 2001); (Kowalski, Nowak i Wiśniewski
2001a); a następnie: (Kowalski i in., 2001); (Kowalski i in., 2001a);
• praca 6 i więcej autorów: należy wymienić tylko nazwisko pierwszego autora
(zarówno po raz pierwszy, jak i w kolejnych przywołaniach), pozostałych
autorów zastąpić zaś skrótem „i in.”; w bibliografii należy umieścić nazwiska
wszystkich autorów pracy, np. (Kowalski i in., 2001); (Kowalski i in., 2001a);
• przywoływanie kilku prac jednocześnie: publikacje należy wymienić alfabetycznie (według nazwiska pierwszego autora); kilka prac tego samego autora
należy oddzielić przecinkiem; poszczególne publikacje różnych autorów
muszą być oddzielone średnikiem, np. (Kowalski, 2001; Nowak i Kowalski,
2002); (Kowalski, 2001, 2002a; Nowak i Kowalski, 2002);
• przywoływanie za innym autorem: umieszczamy jedynie w tekście, w bibliografii umieszczamy tylko pracę czytaną; prace rozdzielamy średnikiem, np.
(Kowalski, 2001; za: Nowak 2002).
Cytaty w tekście: należy zawsze umieścić w cudzysłowie i podać autora/
autorów, rok opublikowania pracy i numer strony, powinny mieć następującą
postać: (autor/autorzy, rok wydania, numer strony), np. (Kowalski, 2000, s. 67)
lub (Kowalski i Nowak, 2001, s. 3), lub (Kowalski, Nowak i Wiśniewski, 2001a,
s. 3).
E. Poprawki
W przypadku konieczności dokonania poprawek lub skrótów tekst będzie
zwrócony autorowi, który zobowiązany jest nanieść poprawki w terminie wskazanym przez redakcję. Redakcja zastrzega sobie możliwość wprowadzenia do
tekstu drobnych korekt językowych i skrótów.
210

Show publication content! - Warsaw University Digital Library

Transkrypt

Podobne dokumenty

Wykład 4

TRESC/CONTENT

WantWords