Innowacje w obszarze nowych technologii. 25-letnia

Innowacje w obszarze nowych technologii. 25-letnia

1
Innowacje w obszarze nowych technologii.
25-letnia praktyka dostarczania sukcesu.
Adam Dawidziuk
Ciekawa praca sprawia, że czas mija szybko, wręcz niepostrzeżenie. Nieco zaskoczył mnie
fakt, że minęło ćwierć wieku odkąd zacząłem zajmować się zawodowo badaniami, rozwojem,
nowymi technologiami, tworzeniem rozwiązań technicznych, czy ogólnie innowacjami. Okrągła
rocznica to dobra okazja do podsumowania i w szczególności wyciągnięcia wniosków. Co z
kolei doprowadziło mnie do wystąpienia 8. lutego 2017 roku na konferencji „Wdrażanie
projektów R&D w praktyce” (Rzeczpospolita – konferencje).
Pojęcia takie jak innowacyjność, czy R&D są tak często używane, że stają się niejasne. Pojawiają się
zarówno w kontekście strategii dla Europy („innowacyjna gospodarka”), czy budżetu państwa („nakłady
państwa na R&D”), firmy, projektu, czy pomysłu. Istnieje wiele publikacji omawiających innowacyjność od
strony teoretycznej (dlaczego nie wychodzi, co zrobić, żeby się udało) oraz bogata literatura, również
beletrystyka, analizująca przypadki sukcesów, szczególnie tych spektakularnych. Temat jest obecny w
poradnikach, kursach, czy szkoleniach dotyczących zarządzania. Bez wątpienia, zajmując się innowacjami
warto kluczowe materiały znać.
Moje rozważania obracają się wokół innego, rzadziej poruszanego aspektu innowacyjności. Celowo
ograniczam się wyłącznie do kwestii bardzo praktycznych i perspektywy moich osobistych doświadczeń i
planów. Głównie po to, żeby przemyśleć to co było i wyciągnąć wnioski z lekcji, za które przecież zapłaciłem
bardzo dużo – czasu, pracy, pieniędzy. Dlatego odkładam na bok formalne metody badawcze. Opisanie
zjawiska z subiektywnej perspektywy uczestnika wydaje mi się znacznie bardziej ciekawe, niż „obiektywne”
podejście obserwatora zewnętrznego. Odwołując się do znanej metafory: w tej opowieści wolę być słoniem,
niż zoologiem. Daję sobie niniejszym przyzwolenie na intuicyjną interpretację rzeczywistości oraz
zdecydowanie wyrzekam się wszelkich pretensji do szukania prawd ogólnych, czy uniwersalnych zasad.
Mam też głęboką świadomość, że wnioski innych osób mogą znacznie różnić się od moich.
Baza doświadczeń, na których się opieram jest więc ograniczona do projektów, w których uczestniczyłem
przez 25 lat. Projektów jest za mało na potrzeby opracowań statystycznych. Ale nie jest ich bardzo mało –
jako wykonawca, kierownik, tzw. sponsor, klient lub inwestor zajmowałem się średnio kilkoma projektami
rocznie, w kilku projektach brałem bierny udział, w jeszcze większej liczbie uczestniczyłem dorywczo jako
konsultant lub audytor. Co daje bazę kilkuset projektów. Po odrzuceniu kontynuacji, innowacji „pozornych” (o
czym dalej) pozostaje ponad sto przypadków ciekawych. A 25 lat obserwacji pozwala ocenić losy pomysłów,
technologii i skutki wdrożeń przez okres zbliżony do ich „czasu życia”.
I jeszcze kilka słów o rodzaju projektów, które stanowią punkt wyjściowy moich rozważań. Są to projekty
małe i średnie – o nakładach od kilku osobomiesięcy pracy w górę, o budżetach poniżej 10 milionów złotych
(nie licząc nakładów na sprzęt).
Przez całą dekadę lat 90. moja aktywność zawodowa było związana z Politechniką Warszawską i
Politechniką w Helsinkach i finansowana z grantów na badania naukowe (mam na koncie twarde badania o
charakterze naukowym). Nigdy nie trafiłem do zespołów zajmujących się badaniami podstawowymi, bardziej
pociągały mnie zastosowania. Z racji niskich budżetów, granty na początku lat 90. pozwalały głównie na
zakup ołówka, więc istotna część moich prac polegała na szturchaniu tymże ołówkiem złożonych formuł
www.7bulls.com
Adam Dawidziuk
Innowacje w obszarze nowych technologii. 25-letnia praktyka dostarczania sukcesu.
8 lutego 2017 r
2
matematycznych. Symulacje prowadziliśmy na ogólnie dostępnych komputerach – przeliczanie dużych
ilości danych wymagało pewnej biegłości i pomysłowości w pisaniu oprogramowania.
Laboratorium projektowania układów scalonych w Helsinkach przyciągnęło mnie mocą obliczeniową
komputerów, najlepszym dostępnym na świecie sprzętem pomiarowym, praktycznie nieograniczonymi
możliwościami produkowania prototypów układów scalonych i swobodą w wyborze kierunków badań.
Stanowisko „research engineer” spełniało moje wszystkie oczekiwania a jedynym wymaganiem
było regularne dostarczanie sukcesu w postaci publikacji (co jest istotne, ale o tym później).
Praca w instytutach naukowych i uczelniach była (a pewnie i jest) bardzo odległa od wdrożeń produkcyjnych.
Poszukiwania „prawdziwych projektów” skłoniły mnie do rozpoczęcia działalności we własnej firmie
technologicznej. W latach 90. przemysł elektroniczny w Polsce przechodził zapaść, więc koncentrowaliśmy
się oprogramowaniu, ale często blisko sprzętu i w innowacyjnej koncepcji „open source” (Linux i okolice).
Dużą częścią działalności było doradztwo dotyczące przede wszystkim budowania konkurencyjności w
oparciu o nowe technologie. Po roku 2005 związałem się z Cyfrowym Polsatem, gdzie dostałem szansę
uczestniczenia (i to w pierwszym rzędzie) w projekcie projektowania i uruchomienia produkcji dekoderów. Po
2012 roku wróciłem do inwestowania we własne firmy produkujące oprogramowanie, czy też dostarczające
jakieś unikalne wartości w oparciu o nowe technologie.
***
Po przydługim wstępie czas na podsumowanie i wnioski (uprzedzam, że są one „tendencyjnie”). Podam też
kilka przykładów – a jako, że przykład służy wyjaśnieniu jakieś tezy, to pozwoliłem sobie w niektórych
miejscach pozmieniać pewne nieistotne detale, żeby nikogo nie urazić.
Z moich doświadczeń wynika wniosek, że o sukcesie innowacji decydują przede wszystkim ludzie
zaangażowani w proces jej kreowania i wdrażania. I nie ma niczego ważniejszego. Przy czym nie każdy ma
predyspozycje do tego, żeby zajmować się innowacjami. Kluczem jest zdolność do bycia kreatywnym oraz
umiejętności wcielania pomysłów w życie.
W przypadkach które znam, osoby odnoszące sukcesy były pewne siebie, kompetentne,
odważne, zmotywowane, pracowite, wytrwałe i elastyczne. Poza tym mogły mieć dowolne i liczne wady,
w tym słabe kompetencje w zakresie zarządzania, komunikacji, czy pracy z ludźmi. Umiejętność zarządzania
projektami, zdolności komunikacyjne, czy budowanie zespołów pomagają, ale jak się mi wydaje nie są
kluczowe. Oddzielnie potraktuję też szacunek do innych i życzliwość – które kiedyś wydawały mi się
nieistotne, a chyba mają spore znaczenie.
Cechy takie jak pewność siebie, odwaga i kompetencje w pewien sposób się łączą. Sama koncepcja
innowacji, szczególnie w obszarach technicznych i organizacyjnych oznacza zmianę. A wymyślanie,
projektowanie i wprowadzanie zmian oznacza, że trzeba wejść z kimś w konflikt. My ludzie zmian nie lubimy.
Podobno każdy z nas może zaakceptować zmianę tylko części swojego świata jednocześnie. Nie
akceptujemy też ławo zmian zbyt gwałtownych. Powodują one stres i reakcje podobne do tych
towarzyszących stracie.
Samo zaproponowanie zmiany wymaga odwagi i pewności siebie. Słowem, które lepiej opisuje potrzebną
cechę jest arogancja (ale nie agresja!). Proponowana zmiana może wykazać, że ekspert lub autorytet (np.
szef) nie ma racji. Może oznaczać zmianę sposobu wykonywania pracy lub wręcz zwolnienie jakiejś grupy
osób. Może spowodować zaniepokojenie Klienta lub inwestora. Może wywołać agresywne działanie
konkurencji.
Na początku lat 90. mój szef w Helsinkach przywiózł z konferencji ciekawy artykuł, pokazujący przy pomocy
skomplikowanego aparatu matematycznego, że w technologii CMOS o podanych własnościach można
www.7bulls.com
Adam Dawidziuk
Innowacje w obszarze nowych technologii. 25-letnia praktyka dostarczania sukcesu.
8 lutego 2017 r
3
obliczyć fizyczne ograniczenia parametrów zrobionego w tej technologii układu scalonego. Praktycznym
przykładem były wyliczenia dotyczące przetwornika AC, który według prezentowanej teorii mógł mieć co
najwyżej 12-bitów rozdzielczości. Szef spytał krótko, czy potrafimy zrobić przetwornik 16-bitowy (czyli lepszy)
w tej właśnie technologii. Odpowiedzieliśmy równie krótko, że tak. Zrobiliśmy. Po opublikowaniu wyników
okazało się, że profesor będący autorem opisanego wyżej modelu wyliczania ograniczeń nie ma poczucia
humoru, ani ducha sportowej walki i nasze relacje stały się wręcz wrogie.
Miałem to szczęście, że na Wydziale Elektroniki Politechniki Warszawskiej nauczali mnie ludzie, którzy mieli
pełną świadomość kompetencji, jakie powinien mieć konstruktor nowoczesnych systemów i urządzeń.
Wymagali kwestionowania ogólnie znanych zasad, w szczególności ograniczeń. Żądali odpowiedzi nie na
pytanie “jak to działa” – bo było to pytanie dla „technika serwisanta”. Pytanie dla konstruktora brzmiało „jak
zrobić to lepiej”. Patrząc na kariery moich kolegów ze studiów, widzę, że faktycznie potrafiliśmy zrobić użytek
z „arogancji”, której nas nauczono.
Dobry przykład mówiący o odwadze to historia modernizacji dużej po-peerelowskiej, państwowej hurtowni.
Zostaliśmy poproszeni (w drodze konkursu ofert) o pomoc w podniesieniu konkurencyjności
państwowej hurtowni, której wyniki się pogorszały wskutek nacisku ze strony wchodzącej do Polski
konkurencji międzynarodowej. Spółka była na granicy rentowności. Pomysł sprowadzał się do wprowadzenia
w pełni automatycznego systemu logistyki wewnątrz magazynów, usprawnienia pakowania i redukcji
kosztów pracowniczych. W firmie pracowało około 400 osób, których obowiązki polegały na zbieraniu do
wózków towarów z półek według zamówień z punktów sprzedaży. Spółka była właścicielem nieużywanych
gruntów na terenie dużych miast. Cena gruntów istotnie przekraczała wartość koniecznych inwestycji w
automatyzację, a przewidywane koszty operacyjne po modernizacji były dużo niższe. Projekt, który dawał
firmie szansę na walkę konkurencyjną skończył się kilka dni po prezentacji naszych wniosków zarządowi.
Związkowcy rozbili namioty przed centralą, „wywieźli” prezesa na taczce (w każdym razie mieli taczkę).
Zbliżały się wybory, więc prezes stracił pracę. Po wyborach nowe władze sprzedały hurtownię inwestorowi
zagranicznemu, który sprzedał nieruchomości, przejął sieci sprzedaży i załogę zwolnił. W naszym planie
przewidywaliśmy spore kwoty na przekwalifikowanie i stworzenie nowych miejsc pracy dla załogi.
Bardziej pozytywna jest historia projektu produkcji dekoderów w Cyfrowym Polsacie. Początek 21. wieku to,
po fatalnej pierwszej połowie lat 90., czas odbudowy dobrych tradycji projektowania i produkcji elektroniki w
Polsce, ale pewne paradygmaty (takie modne ostatnio słowo) obowiązywały. W 2006 roku wiedzieliśmy na
pewno (a niektórzy wiedzą to do dziś), że elektronikę najtaniej produkuje się w Chinach. Prezesi dużych
koncernów międzynarodowych potwierdzali(ją) tę prawdę w komunikatach giełdowych, tłumacząc dlaczego
przenoszą produkcję do Chin. Do tego w 2006 widzieliśmy trendy światowych cen dekoderów – przez kilka
lat z ponad $100 spadły do około $80 za sztukę. Eksperci przewidywali ceny na 2007 i 2008 rok
odpowiednio około $70 i $65. Padły typowe pytania aroganckie kwestionujące zachowania „większości” i
szacunki ekspertów . Kto powiedział i na jakiej podstawie, że w Chinach jest najtaniej? Dlaczego za dwa lata
mamy płacić $60, a nie $30?
W tamtym czasie Cyfrowy przynosił straty, ale był w nim dobry klimat do stawiania odważnych pytań.
Przykład szedł z góry, od właściciela, który, zgodnie z powszechnym przekonaniem (legendą opowiadaną w
firmie), twierdził, że 1000zł to za dużo dla przeciętnego Polaka za antenę z montażem (powinno być 100zł). I
zlekceważył opinie eksperckie mówiące, że czwarta platforma cyfrowa w małym kraju nie ma szans na
przetrwanie.
Oczywiście nie było (i nie ma) żadnych racjonalnych powodów, dla których produkcja zaawansowanej
elektroniki w Polsce ma być droższa niż w Chinach – powyżej pewnej minimalnej wielkości produkcji. Projekt
zakończył się pełnym sukcesem.
www.7bulls.com
Adam Dawidziuk
Innowacje w obszarze nowych technologii. 25-letnia praktyka dostarczania sukcesu.
8 lutego 2017 r
4
Wróćmy na chwilę do przykładu o hurtowni i osoby zwolnionego prezesa. W firmie był „nowy”. Pracował
krótko. Podjął się modernizacji. Rzucił wyzwanie, przegrał starcie z przeciwnikami zmiany, ale miał też
warianty awaryjne – konkretnie pomysł na dobrą pracę dla siebie. Dla niego ta przygoda skończyła się
dobrze. Wykazał się kompetencją, poprawną oceną sytuacji i zagrożeń związanych z wyzwaniem oraz
wykazał się elastycznością.
Odwaga, arogancja i pewność siebie to za mało do sukcesu (są to warunki konieczne, ale nie
wystarczające). Pewność siebie musi być pogłębiona znajomością siebie, własnych możliwości i ograniczeń.
A kompetencja, poza wiedzą merytoryczną potrzebną w danym projekcie, musi obejmować znajomość
otoczenia w którym prowadzimy innowacje. Jest to konieczne do oceny ryzyka. To co jest konieczne do
udanego wdrożenia projektu innowacyjnego to samoświadomość i świadomość otoczenia, czyli tzw. kontakt
z rzeczywistością.
Nie chodzi tu tylko o tzw. „ambitne ale realne” cele (bo tak naprawdę uważam, że najlepsze cele są
nierealne, przynajmniej nierealne dla mojej konkurencji). Po prostu część projektów innowacyjnych się nie
udaje. Z powodu wypadków losowych, czy zwykłego pecha – ale również dlatego, że rzucając wyzwanie
możemy przegrać.
Kontakt z rzeczywistością oznacza między innymi, że wiemy co robić jak nie wyjdzie. Wiemy kiedy przestać
(pracować, inwestować), kiedy się wycofać czy przeczekać. Wiemy, że sobie poradzimy. Może oznaczać to
np. konieczność zmiany pracy (jak w przypadku prezesa z przykładu o hurtowni), ale „straty” powinny być
kontrolowane i do udźwignięcia.
Oceniając pomysł szukamy najpierw wystarczającego poziomu arogancji, oceniamy wyzwanie, potem
poziom kontaktu z rzeczywistością poprzez między innymi ocenę planu awaryjnego. Projektów bez
takiego planu lepiej nie robić.
Kluczem do zarabiania na startupach nie są genialne pomysły, ale rozsądek w inwestowaniu. W tym
kontekście pomysłowość jest ważna, ale nie najważniejsza. Nigdy nie mamy pewności, że konkretny, nawet
bardzo dobry pomysł „chwyci”. Jeśli zaczynam rozkręcać własną firmę i mam rodzinę, to nie jest dobrze, gdy
porażka kończy utratą dachu nad głową. Mogę za to zaryzykować fundusze przeznaczone na wyjazd
wakacyjny.
Jeśli zainwestuję więcej, to wcale nie oznacza, że zarobię więcej. Zainwestować trzeba tyle ile wystarczy.
Jeśli nie mam wystarczających środków na start, zaczynam inwestować w co innego.
W prawdziwym życiu przytłaczająca większość pomysłów innowacyjnych nie jest dobra. Wiele nie
przechodzi już pierwszego sita wstępnej weryfikacji. Z tych, które zaczynamy realizować „udaje się” jeden na
kilka. Jeśli miałbym tylko jeden pomysł na nową firmę technologiczną, to raczej bym poszukał
innego zajęcia. Z pomysłami na nowy produkt, czy na nową spółkę wykorzystującą unikalną technologię jest
podobnie jak ze składaniem ofert. Nie w każdym przetargu wygrywamy. I nie koniecznie przegrywamy z
lepszymi. Klient wybiera sam – często błędnie lub co najmniej z naszego punktu widzenia nieracjonalnie. I
sam za swoje wybory ponosi konsekwencje. Podobnie jest z inwestorami, czy tzw. rynkiem, który może
fantastycznego produktu „nie kupić”.
Wśród przyczyn nieudanych projektów innowacyjnych, w szczególności tych związanych z wprowadzeniem
nowych technologii, jest zły czas. Z moich doświadczeń wynika, że częściej jest to za wcześnie, niż za
późno. Próba wprowadzenia nowej technologii na rynek zbyt wcześnie jest określana mianem wizjonerstwa
lub bardziej bezpośrednio głupoty. W tym kontekście są to synonimy, przez grzeczność (arogancja to nie
agresja) używamy pierwszego z określeń.
Na początku lat 90., jeszcze jako studenci, dorabialiśmy zajmując się składem tekstów naukowych
najeżonych wzorami matematycznymi. Nie istniało powszechnie dostępne oprogramowanie, które taki skład
www.7bulls.com
Adam Dawidziuk
Innowacje w obszarze nowych technologii. 25-letnia praktyka dostarczania sukcesu.
8 lutego 2017 r
5
by wspierało, więc nasza praca była wyceniana w odniesieniu do ręcznej pracy zecera używającego
czcionek metalowych. A my wykorzystywaliśmy TeXa. Kultowy system składu napisany przez profesora
informatyki Donalda Knutha potrafił wszystko, działał (i działa) bezbłędnie. Jest szybki, przenośny i w
zasadzie sam wie, jak składać piękne i czytelne artykuły i książki. Wierzyliśmy w przełom. Otworzyliśmy
działalność informatyczną ukierunkowaną na wydawnictwa – oferując im wymierne oszczędności. Wiara w
system TeX i jego przełomowe znaczenie była powszechna. W wielu krajach powstały stowarzyszenia
użytkowników TeXa – w Polsce jest to GUST (grupa przesympatycznych i bardzo kompetentnych ludzi). TeX
jest dostępny w źródłach, fantastycznie udokumentowany i bezpłatny, więc można przenieść tylko koncepcje
z tego systemu do jeszcze lepszych rozwiązań. Połączenie TeXa z językiem SGML (standard ISO z lat 70.)
pozwala na zwiększenie elastyczności rozwiązania, w tym pełne uniezależnie treści od nośnika (dziś może
być to książka, ekran komputera, telefonu, czy audiobook). Mieliśmy demo i ofertę. Rynek nie reagował, lub
reagował z dużym opóźnieniem.
Śladów osiągnięć TeXa z końca lat 80. pojawiły się dopiero w ostatnich wersjach Worda w postaci edytora
wzorów matematycznych – lepiej późno niż wcale.
Wraz z moim wspólnikiem opracowaliśmy koncepcję dostarczania książek na czytnikach mobilnych w drugiej
połowie lat 90. Czytniki (tzw. e-papier) jako technologia były już wtedy dostępne i możliwe do produkcji.
Masowo trafiły pod strzechy w 2010 za sprawą Amazona.
15 lat różnicy w ocenie gotowości rynku na przyjęcie rozwiązania. Czyli zdecydowanie „wizjonerstwo”.
Zdarzają się też wejścia zbyt późne. Po wejściu do produkcji procesorów wideo w 2007 roku pojawiła się
możliwość, niezbyt łatwa, uruchamia zdalnie ładowanych aplikacji na tych procesorach. Nie było wtedy
zainteresowania takimi możliwościami. Nam udało się ustabilizować technologię Smart Zapper 6 lat później,
czyli w 2013 roku. Było to możliwe po usunięciu błędów z oprogramowania (zamkniętego) przez producenta
procesora, ale też wymagało czasu na poznanie technologii. Wydawało się nam, że mamy super produkt dla
rynków mniej bogatych – bardzo tani ($20) dekoder, który ma na ekranie „widgety”, czyli małe programy
wyświetlane jako „kafelki” pokazujące wiadomości, temperaturę, kursy walut, pogodę, etc. Dokładnie tak
samo jak dekodery z Linuksem, czy Androidem kosztujące kilkukrotnie więcej. Oczywiście „widgety” można
było wybierać i ładować z serwera, decydować, które mają być pod ręką. Dodatkowo nasz dekoder był
bardziej responsywny i szybszy niż jego droższy, współczesny odpowiednik. Zero wad. I niestety zero
Klientów. Przyczyna nieznana.
Zwykle po zakończonych brakiem zainteresowania demonstracjach na targach, któryś z moich wspólników
podlicza wydatki i podaje kwotę kilkuset tysięcy złotych wydaną na zrobienie prototypu, prezentacji i targi.
Potem ktoś zadaje tradycyjne pytanie „czy wiecie ile każdy z nas miałby więcej na koncie, gdybyśmy nie
robili takich głupich (ups…, wizjonerskich) rzeczy przez choćby ostatnie 5 lat albo lepiej 10?”. Pada kwota
sześciocyfrowa. Przekleństwo. Śmiech. I zaczynamy od początku. Na szczęście wystarczająco często
pomysły prowadzą do rentownych kontraktów, a większość Klientów w końcu płaci.
Zresztą porażki przytrafiają się całym branżom. Z obszarów mi bliskich – po „sukcesie” (nieco
wymuszonym) telewizji wysokiej rozdzielczości chyba już ostatni producenci wycofali się z wideo 3D. Do
dziś nie wiem, po co wchodzić w technologię pokazującą efekt, którego 20% widzów nie dostrzega, a
jeszcze więcej odczuwa przy oglądaniu dyskomfort.
Przy okazji warto zauważyć, że od opracowania koncepcji do jej powszechnego zastosowania mija wiele lat.
Zwykle około ćwierć wieku. I zwykle technologia jest szybsza niż możliwości przyswajania zmiany przez
ludzi. Mysz komputerowa to wynalazek z lat 60. – wszedł do użycia w latach 80. W 1990 roku pracowaliśmy
– inspirowani pracami innych instytutów na świecie – nad systemem automatycznego parkowania
samochodu marki Polonez (w współpracy z FSO Żerań). System działał. FSO przestało. Kiedy pojawiły się
ogólnie dostępne systemy wspomagające parkowanie na rynku? W 1991 roku w można było kupić kolorowy
www.7bulls.com
Adam Dawidziuk
Innowacje w obszarze nowych technologii. 25-letnia praktyka dostarczania sukcesu.
8 lutego 2017 r
6
panel LCD, jako nakładkę do rzutnika, która wyświetlała obrazy statyczne (slajdy) i były za wolna do projekcji
wideo. Za to ja widziałem publikacje o rozwiązaniach tego problemu. Dlatego powiedziałem żonie, że nie
kupimy telewizora, bo już „niedługo” będą duże, płaskie i zużywające mało energii. Powiesimy taki zamiast
obrazu i nie będzie zajmował miejsca w domu. Słowa dotrzymałem – telewizor spełniający moje oczekiwania
pojawił się w sprzedaży w 2016 roku. Kupiłem i wisi na ścianie. „Niedługo” w tym przypadku oznaczało 25
lat i jest to wartość typowa. Niektórzy wiążą to z koniecznością wymiany całego pokolenia. Ze schematu
wypadają niektóre „błyskawicznie rozwijające się” technologie, jak telefonia komórkowa. Niezłe tempo
potrafią mieć technologie „otwarte” – czego dowodem na przykład zawrotna kariera Linuksa (który co
prawda sięga korzeniami do lat 60.). Ale jest to temat zasługujący na oddzielne potraktowanie.
Trochę próbuję marginalizować znaczenie dobrego pomysłu w innowacji. Przede wszystkim dlatego, że nie
chodzi o jeden pomysł, ale o wiele pomysłów. Z mojego doświadczenia wynika, że tak naprawdę brak
pomysłów nie jest problemem i łatwo o ich generowanie. Zazwyczaj jest ich za dużo. Problemem jest
umiejętność odpowiedniej selekcji pomysłów i dobre mechanizmy porzucania tych niewłaściwych. Skąd brać
pomysły? W świetle powyższej obserwacji źródłem pomysłów mogą być publikacje, normy i patenty z
początku lat 90. – do zrobienia produktu potrzebnego dziś, technologię (lub jej zręby) już mamy dostępną. W
końcu celem badań podstawowych jest publikacja, czy patent! Ktoś to powinien czytać, mając na względzie,
że na „wizjonerstwie” zarabia się słabo. W systemie zdaje się jest jakaś dziura, coraz bardziej
uświadomiona, bo granty przydzielane przez urzędników coraz częściej wymuszają bliskie współdziałanie
środowisk naukowych z przemysłem komercyjnym. W tworzeniu pomysłów komercyjnych na podstawie
technologii, kluczowy jest sposób jej wykorzystania, a nie jej brak – i tu szukamy innowacji. W tym pomoże
dobry, otwarty i odpowiednio „arogancki” zespół – niekoniecznie wyłącznie techniczny.
Szybkie zwroty z inwestycji w nowe technologie pojawiają się tam, gdzie poprawnie zidentyfikujemy potrzebę
biznesową. Najlepsze zmiany, czyli takie najłatwiejsze do wprowadzenia towarzyszą wzrostom organizacji.
Nikogo nie trzeba zwalniać, a pracownicy domagają się wsparcia technologicznego. Wystarczy przekonać
zarząd (właściciela), a najlepszym argumentem jest policzenie pieniędzy.
Aktualne przykłady sukcesu z działalności 7bulls.com (bo o tej firmie wiem najwięcej) to wdrożenie
technologii Omni7 w Conforamie we Francji oraz koncepcja Re_Forms 21.
Projekt w Conforamie (Francja) polegał na wyposażeniu sprzedawców sklepów wielkopowierzchniowych w
„asystenta sprzedawcy”, czyli przenośne urządzenie (konkretnie tablet) będące źródłem wiedzy o ofercie i
produktach, końcówką systemu logistycznego i systemu zamówień. Dodatkowo system prowadzi szkolenia
dla sprzedawców i dzięki skanerowi potrafi rozpoznać wszystko, co jest oznaczone kodem kreskowym i
udzielić potrzebnych sprzedawcy informacji. Ponadto tablet staje się dodatkowym kanałem sprzedaży,
pozwalającym na sprzedaż towarów spoza oferty sklepu. Zdaniem Conforamy tylko ta ostania funkcja
wygenerowała dodatkowe marże, które przekroczyły koszty wdrożenia w czasie krótszym niż półtora roku.
Co daje imponujące tempo zwrotu z inwestycji jak na tradycyjny biznes. Był to jeden z nielicznych w Europie
projektów tego typu zakończonych sukcesem.
Nasza rola polegała na dostarczeniu technologii. Conforama decydując się na ten projekt zignorowała
ogólnorynkowe tendencje inwestowania przede wszystkim w e-commerce. Odwaga wyjścia poza trendy
(„arogancja”) i wdrożenie nowej technologii w tradycyjną sieć, gdzie konkurencja inwestuje niewiele,
stworzyło podstawę sukcesu. Nasza rola „ograniczyła się” do dostarczenia systemu realizującego tę decyzję,
a na poziomie technicznym nie brakowało nam miejsc do wykazywania się pomysłowością. Samo podejście
do konstruowania interfejsu sprzedawcy czy rozwiązanie problemu decentralizacji danych centralnych i
zapewnienia ciągłości działania każdego z ponad 200 sklepów bez względu na stan połączenia z systemami
centralnymi zasługują na obszerne, oddzielne opracowania.
www.7bulls.com
Adam Dawidziuk
Innowacje w obszarze nowych technologii. 25-letnia praktyka dostarczania sukcesu.
8 lutego 2017 r
7
Ciekawe możliwości daje też technologia Re_Forms 21. System został zainspirowany potrzebami Klientów
korzystających z Oracle Forms – fantastycznej technologii, niestety koncepcyjnie osadzonej w wieku 20. i
nie spełniającej wielu współczesnych oczekiwań Klientów. Propozycje rozwiązania problemu składane przez
Oracla są oceniane przez tych Klientów jako niewystarczające. Migracja systemu standardowymi metodami
jest pracochłonna (kosztowna) i ryzykowna – w obu tych aspektach porównywalnie wypada napisanie
systemu od nowa. A systemy w Oracle Forms bywają duże, złożone i mają kluczową rolę w działaniu firmy.
Najlepiej by było dokonać takiej zmiany technologii, żeby użytkownicy nawet nie spostrzegli, że zmienił się
system. Pozostawienie tego samego interfejsu pozwoliłoby uniknąć szkolenia użytkowników z obsługi
nowego narzędzia. A dane oczywiście muszą pozostać bez zmian – tam jest cała historia i współczesność
firmy. Idealny byłby automat, który przeniesie aplikacje z Oracle Forms do na przykład Javy. I to najlepiej w
taki sposób, żeby kod w Javie był podobny do tego formsowego, żeby ten sam zespół mógł pracować dalej.
Oczywiście wiemy, że taki automat istnieć nie może, co łatwo zresztą wykazać... brzmi znajomo? Jeden z
naszych kolegów odrzucił to ograniczenie („bo niby dlaczego nie może”) i stosowny system napisał (wraz z
zespołem oczywiście). Prawdą jest, że automat bezbłędnie tłumaczący każdy system napisany w Oracle
Forms nie może istnieć. Ale istnieje automat, który przy współpracy operatora może "nauczyć się"
tłumaczenia konkretnego systemu.
To co dziś robi nasz zespół z Torunia polega na przejrzeniu formatek i skonfigurowaniu migratora tak, żeby
potrafił je przenieść do Javy. Główną i najbardziej czasochłonnym etapem są testy. Jakość przede
wszystkim. Po ich pozytywnym zakończeniu następuje „podmiana w locie” aplikacji (na przykład w
weekend). Interfejs użytkownika pozostaje bez zmian, za to nowa technologia (Java) pozwala na wdrożenie
w kolejnym etapie funkcjonalności często od dawna potrzebnych i przedłuża życie systemu o kolejne 20 lat.
System Re_Forms 21 jest nowy. Właśnie trwa migracja u kolejnego Klienta (Giełda Papierów Wartościowych),
a kolejne zamówienia są potwierdzane. Więcej informacji na stronie 7bulls.com. Planujemy inwestycje w
dalszy rozwój tej innowacyjnej technologii.
Aktualne nasze podejście do migracji Oracle Forms, nazywane Re_Forms 21 jest którąś z kolei próbą.
Wcześniejsze wymagały sporych zmian, po ich weryfikacji przez Klientów. Pewne narzędzia zostały
wyłączone z systemu inne dodane lub rozwinięte. Zmienialiśmy sposób przedstawiania oferty. Pracy było
dużo. Wymagała ona pomysłowości, wytrwałości i elastyczności, mimo, że koncepcja techniczna się mocno
nie zmieniała.
Przeprowadzenie dosyć złożonego procesu inkubacji i wdrażania pomysłu, wbrew pozorom odbyło się w
bardzo krótkim czasie i przy niewielkich kosztach.
***
Spotkałem niewiele firm, które stwarzają możliwości budowania produktów na „aroganckich” pomysłach
opartych na zaprzeczeniu prawd „oczywistych”, czy opinii ekspertów. W końcu w typowej firmie
optymalizację efektywności wykonuje się przez wprowadzenie właściwych procedur. Po to, żeby każdy mógł
pracować zgodnie z zasadami, bez konieczności podejmowania odpowiedzialności za decyzje. I nie da się
inaczej – przy złożonej organizacji decyzje podjęte przez osobę naprawdę wybitną, mogą nie być zgodne z
dobrymi decyzjami, podjętymi gdzie indziej. Wprowadzenie procedur pozwala zastąpić wybitnych
specjalistów zwyczajnymi, łatwo wymiennymi i tańszymi pracownikami. W stosunku do wielu organizacji
wręcz oczekujemy twardego trzymania się procedur. Jak wpłacam pieniądze do banku, to chcę je kiedyś
wypłacić – innowacje w tym zakresie budzą mój niepokój (co nie znaczy, że w bankowości nie ma miejsca
na innowacje). Działanie według procedur nie jest złe – ale innowację utrudnia kultura organizacji oparta na
procedurach, na standardach działania i myślenia.
www.7bulls.com
Adam Dawidziuk
Innowacje w obszarze nowych technologii. 25-letnia praktyka dostarczania sukcesu.
8 lutego 2017 r
8
Dzisiaj w niewielu firmach pracownicy nie są obciążeniu na 100%, a często pracują więcej. Postawienie
„aroganckiej” tezy wymaga podjęcia refleksji dotyczącej aktualnego porządku, a nie da się tego zrobić bez
czasu na myślenie. Bliskie prawdy jest powszechne przekonanie, że współczesne, dobrze zorganizowane
firmy nie wspierają innowacyjności ludzi. Zresztą – nawet jeśli ktoś ma pomysł, bo czuje się właścicielem
jakiegoś fragmentu firmy i na przykład myśli o pracy w domu, to musi mieć odwagę „rzucić wyzwanie” i się
narazić. Mało organizacji, wbrew deklaracjom, toleruje takie zachowania. Wychowani w duchu politycznej
poprawności mamy problemy ze sprawnym wyrażaniem bezpośredniej krytyki (bo często tak są odbierane
pomysły innowacyjne). Nie potrafimy takiej krytyki przyjmować. Jak powiedzieć szefowi, że się myli? Nie da
się. W związku z tym innowacyjny pozostaje tylko szef – wyłącznie w wolnych chwilach. Innowacyjny zespół
musi mieć wypracowane efektywne mechanizmy niezgadzania się i toczenia sporów. Bez zawiści, obrażania
się, za to z pełnym „sportowym” zaangażowaniem.
Do „krytyki szefa” można wynająć konsultanta, który ma nieprzyzwoitą stawkę godzinową (co udowadnia, że
jest ekspertem) i nie ma wiele do stracenia. Wiele razy jako konsultant „od innowacji” słyszałem co mam
napisać w raporcie. Były to często koncepcje zamian głęboko przemyślane i słuszne, ale autorzy koniecznie
chcieli pozostać anonimowi.
Odporność organizacji na zmiany prowadzi niezwykle często do „innowacji pozornych”. Gdzie innowacja
polega na wprowadzeniu takiej zmiany, żeby nic się nie zmieniło. Co nie tylko pozwala na bycie
innowacyjnym, ale wykazuje zbędność innowacji.
Organizacja toleruje innowacje, w szczególności łamanie procedur w dwóch sytuacjach: kiedy jest tworzona
(procedur jest mało i łatwo je zmienić) oraz w przypadku ostrego kryzysu (bo trzeba je zmienić).
Pomysłowość, kreatywność i odwaga są wtedy w cenie. Poza tymi sytuacjami stają się nieakceptowaną
arogancją. Dlatego zazwyczaj inni ludzie tworzą firmy, a inni je utrzymują i rozwijają ewolucyjnie. Nie znam
ludzi, którzy byliby równie efektywni w obu sytuacjach.
Innowacyjność oznacza też, o czym już wspominałem, konieczność niepowodzenia. W większości
przypadków. Nie wiem, czy znam organizacje, które tolerują porażki. Efekty mają być dostarczane zgodnie z
ustalonym planem, a weryfikacja następuje na końcu zadania. Nawet jeśli zaraz po starcie okaże się, że
plan nie ma szans powodzenia, to nie ma jak go zatrzymać. Musi się odbyć cały cykl obiegu informacji w
projekcie, ale i tak nie ma szybkiej ścieżki przerywania i kończenia projektów, które wystartowały
niepotrzebnie. Dodatkowo, jeśli faktycznie innowacyjny jest tylko szef (osoba nieomylna i jedna), której nikt
nie informuje o wczesnych złych wynikach, to powodzenie innowacji (która musi zakończyć się sukcesem)
bywa naprawdę „ciężko wypracowane”.
Jako konsultant widziałem firmy, w których dział rozwoju pełnił wyłącznie funkcje dekoracyjne – a w praktyce
absorbował niepowodzenia szefa. Poza tym pełnił funkcje doradcze, ale bez prawa do własnych,
zdecydowanych opinii. W kilku takich miejscach usłyszałem o specjalnej nazwie na relacje z szefem. Chodzi
o „pieczarkowanie”, polegające na „trzymaniu w ciemności i karmieniu nawozem”. Była to też pewna forma
„innowacji”, której celem było poradzenie sobie z frustracją i stresem towarzyszącym takiej pracy. Forma
mało kreatywna – stres i frustracja skutecznie blokują kreatywność. Bardzo przepraszam, jeśli dla kogoś
obrazy te wydają się znajome.
Niepowodzenia można też maskować w „kontrolowanym” procesie inaczej. Pracując „naukowo” za pieniądze
z grantów, wnioskowałem wyłącznie o dofinansowanie projektów, które zakończyłem lub miałem solidnie
„rozpracowane”. Mogłem wtedy bez ryzyka dostarczyć w terminie obiecany wynik, nie niepokojąc procedur w
urzędach przydzielających pieniądze. I bez skazy w życiorysie wnioskować o następne finansowanie.
Nauczyli mnie tego starsi koledzy i była to praktyka powszechna. Możliwe jest zarządzanie innowacją bez
ryzyka (na poziomie urzędnika), ale raczej chyba tylko wtedy, kiedy wynikiem ma być publikacja. Przy celach
bardziej produkcyjnych jest trudniej. Oczywiście, przy takiej organizacji finansowania innowacji ryzyko ponosi
www.7bulls.com
Adam Dawidziuk
Innowacje w obszarze nowych technologii. 25-letnia praktyka dostarczania sukcesu.
8 lutego 2017 r
9
wykonawca, co jest o tyle dobre, że żaden wykonawca, obserwując wyniki na bieżąco, nie zainwestuje „za
dużo”, tylko poszuka innego tematu.
Mam nadzieję, że jest już jasne, dlaczego uważam, że słowo „arogancja” lepiej łączy się z „innowacją” niż
odwaga i kreatywność. Obserwowałem, że ludzie innowacyjni są dokładnie tak postrzegani wewnątrz
organizacji będących przedmiotem innowacji. Zapewne słusznie. Z moich obserwacji wynika, że lepsze
efekty osiągają ci, którzy arogancję łączona z życzliwością i troską. Nie tylko dlatego, że życzliwość i troska
pozwalają łatwiej namówić otocznie na zmianę, choć czasem tak jest. Takie postawy chronią dobre
samopoczucie autora innowacji (aroganta), co dla niego przekłada się na mniejszy stres, mniej frustracji i
mniejsze problemy z wypaleniem. Czyli poprawę motywacji i co za tym idzie większą skuteczność. W
przykładzie z hurtownią przeznaczenie w planie sporych środków na przekwalifikowanie załogi było z naszej
perspektywy przejawem troski o zwalnianych pracowników. Przekonanie, że działamy dla ich dobra
zdecydowanie nam pomagało. Po likwidacji zakładu poczuliśmy „moralne zwycięstwo” – co motywuje mimo
faktycznej przegranej.
Takie spojrzenie na innowacyjność ilustruje dobrze problem występujący w koncepcji „firmy innowacyjnej”.
Firma może być innowacyjna na zewnątrz, tj. krytycznie nastawiona wobec Klientów lub wprowadzająca na
rynek innowacyjne produkty, może być innowacyjna w takim sensie, że została stworzona w oparciu o
innowacyjny pomysł. Trudno jest firmie być innowacyjną wobec siebie, czyli akceptować „arogancję”
pracowników. Wbrew deklaracjom, takich firm nie widziałem. Znam ze słyszenia metodę Toyoty (Toyota
way).
A czym jest, w świetle powyższego opisu, innowacyjna gospodarka? Tu można snuć bardziej złożone
struktury. Bez wątpienia aroganckie podejście firm do na przykład systemu podatkowego nie jest tym co
mieli na myśli twórcy strategii lizbońskiej. Może chodzi po prostu o innowacyjne firmy, czyli takie w której
pracują innowacyjni ludzie, czyli tacy, którzy nie boją się myśleć, mówić i lubią wychodzić poza utarte
schematy? Czy współczesna Europa jest w stanie takich ludzi sobie wychować? Moim zdaniem w
perspektywie strategii kontynentu jest to pytanie ważniejsze od pytania o technologie. Najlepsza technologia
nie pomoże, jeśli bariery pozatechniczne nie pozwolą jej użyć.
Na koniec jeszcze słowo o planowaniu i ryzyku. Niniejszy tekst jest rozwinięciem i „podsumowaniem” mojej
prezentacji konferencyjnej pisanym zanim ona nastąpi. Przy czym nie tylko nie wiem, jak będzie naprawdę
wyglądała prezentacja, ale nawet czy w ogóle ona się odbędzie.
Mam też pełną świadomość, że zgodnie z przyjętym zwyczajem powinienem przekazać uczestnikom slajdy
pokazane na konferencji. Wydaje mi się, że postępowanie schematyczne na konferencji o innowacji jest
zwyczajnie niestosowne.
Jeśli kogoś zainspirowałem do własnych przemyśleń, to jest mi miło.
Osoby zainteresowane dyskusją lub współpracą proszę o kontakt.
Wszelkie uwagi krytyczne („aroganckie”) mile widziane. One dają nadzieję na postęp.
Adam Dawidziuk
[email protected]
https://pl.linkedin.com/in/adam-dawidziuk-7bulls
www.7bulls.com
Adam Dawidziuk
Innowacje w obszarze nowych technologii. 25-letnia praktyka dostarczania sukcesu.
8 lutego 2017 r