Rozbite okna w firmie

Transkrypt

WPROWADZENIE
Spis treści
Wprowadzenie ......................................................................... 11
Rozdział 1. Rozbite okna w firmie ................................... 23
Rozdział 2. Czy da się uratować McDonald’s? .............. 36
Rozdział 3. Obsesja i kompulsja ....................................... 45
Rozdział 4. Jak upadła potęga .......................................... 57
Rozdział 5. Oczekiwania a rzeczywistość ....................... 66
Rozdział 6. Marki i rozbite okna ..................................... 79
Rozdział 7. Pracownik jako rozbite okno ....................... 91
Rozdział 8. Dlaczego pączki Krispy Kreme
są lepsze niż pączki Dunkin’ Donuts
(i na odwrót)? ................................................ 106
Rozdział 9. Latać jakim niebem? .................................... 117
Rozdział 10. Zrobić, jak należy ......................................... 129
Rozdział 11. Pogooglujmy! ................................................ 142
Rozdział 12. Rozbite okna w Sieci .................................... 155
Rozdział 13. Pies podwórzowy: opinia publiczna ............ 168
Rozdział 14. Najgroźniejsze rozbite okno ....................... 178
Rozdział 15. Ile zależy od pianisty? .................................. 188
Rozdział 16. Rozbite okna bez budynku .......................... 198
ROZBITE OKNA, ROZBITA FIRMA
Rozdział 17. Wnioski praktyczne ..................................... 209
Deklaracja w sprawie rozbitych okien ........................... 221
10
ROZBITE OKNA W FIRMIE
Rozdział 1
Rozbite okna w firmie
Teoria rozbitych okien była dla wymiaru sprawiedliwości
w sprawach karnych tak rewolucyjna i doniosła, że kiedy została ogłoszona w roku 1982, uznano ją za całkowite i totalne odwrócenie wszystkiego, co pojawiło się przed nią. Teza, iż w dziedzinie powstrzymywania przestępczości percepcja jest równie
ważna jak statystyki, iż dopuszczanie do „drobnych” wykroczeń
sygnalizuje nie tylko, że przestępcy panują nad sytuacją, ale że
policja nie chce lub nie potrafi ich powstrzymać, była wyśmiewana, ośmieszana, uznawana za absurdalną lub „radykalną”.
Trzeba było dopiero zastosowania tej teorii w praktyce – co
nastąpiło w latach 1990. na największej scenie świata, w Nowym
Jorku – aby jej pozorna prostota ukazała swoją genialność. Postanowienie burmistrza Rudolpha Giulianiego i komisarza po23
licji Williama Brattona, by naprawić nowojorskie rozbite okna
– skończyć z graffiti, jazdą na gapę w metrze i żebraniną pod pozorem mycia samochodów na skrzyżowaniach – mogło się wydawać atakiem na małoznaczne uciążliwości, w istocie jednak
było wezwaniem do broni, wypowiedzeniem wojny przestępczości i w ostatecznym rachunku wyciągnęło miasto z kryzysu. Pokazując światu, że Nowy Jork nie będzie tolerował żadnych naruszeń prawa, Giuliani i Bratton wskazywali ogólniej, że sprawcy
poważnych przestępstw będą podlegali znacznie surowszym
karom. Zapowiedzieli, że nad sytuacją w tym mieście zapanują
porządni faceci.
Ważne dla naszych rozważań jest rozróżnienie pomiędzy
„prawem” i „porządkiem”, ponieważ określa ono istotne znaczenie teorii rozbitych okien i jej zastosowanie w świecie przedsiębiorczości. Aby przestrzegać prawa, trzeba po prostu żyć bez
naruszania ustalonego kodeksu. Dość proste. Aby jedna utrzymać porządek w mieście, kraju czy firmie, trzeba zadbać, by
wszyscy przestrzegali tych samych zasad, a każda z nich miała
tę samą wagę.
Równoczesne przyjmowanie zasad: „Nie zabijaj” i „Nie przechodź przez ulicę przy czerwonym świetle”, wydaje się czymś
bliskim sprzeczności wewnętrznej; mamy wrażenie, że zakazują
one dwóch działań, których nie powinno się nawet wymieniać
w jednym zdaniu. W obu jednak przypadkach mamy do czynie24
nia z zasadami, z prawami ustanowionymi przez społeczeństwo.
Skoro przyjmuje się powszechnie, że możemy naruszać jedno
z nich, to czy nie jest logiczny wniosek, że moglibyśmy bez obawy przed karą również naruszać drugie?
Zasady nie muszą też być uniwersalne; w różnych dzielnicach mogą brzmieć inaczej, co autorzy Broken Windows odkryli w Newark w stanie New Jersey, gdzie w latach 1970. policja
przeprowadziła eksperyment polegający na zwiększeniu liczby
pieszych patroli. Policjant patrolujący jedną z dzielnic, któremu
Wilson i Kelling nadali nazwisko Kelly, dbał o egzekwowanie
nieformalnych, niepisanych zasad przyjętych w jego części miasta:
„Pijakom i narkomanom wolno było siedzieć na stopniach
schodów, ale nie mogli tam leżeć. Ludzie mogli pić alkohol przy
bocznych ulicach, ale nie na głównym skrzyżowaniu. Butelki
musiały być ukryte w papierowych torebkach. Zaczepianie ludzi czekających na przystanku autobusowym, niepokojenie ich
i żebranie u nich było ściśle zakazane. Jeśli wybuchała kłótnia
pomiędzy przedsiębiorcą a klientem, zakładano, że przedsiębiorca ma rację – zwłaszcza jeśli klient był obcy. Gdy Kelly zauważył kogoś obcego, kto podejrzanie się kręcił, pytał go, czy
ma jakieś środki utrzymania i czym się zajmuje; jeżeli odpowiedzi były niezadowalające, kazał mu iść swoją drogą. Osoby łamiące te nieformalne zasady, zwłaszcza zaczepiające ludzi ocze25
kujących na przystankach, były aresztowane za włóczęgostwo.
Hałaśliwym nastolatkom nakazywano zachowywać się cicho”.
Wilson i Kelling zauważyli, że „zasady te były określane i egzekwowane we współpracy ze «stałymi bywalcami» danej ulicy.
Inna okolica mogła przyjmować inne reguły, ale tutaj wszyscy
rozumieli, że obowiązują te właśnie”.
Zasady te same w sobie i z siebie nie były właściwie rewolucyjne ani szczególnie rygorystyczne. Nie obowiązywała polityka „zera tolerancji” dla narkomanów i alkoholików – proszono
ich jedynie, aby trzymali się pewnych obszarów i nie robili pewnych rzeczy w miejscach publicznych. Oczekiwano jednak, że
zasady te, kiedy już zostaną określone, będą co do jednej egzekwowane.
To samo dotyczy większego i bardziej spektakularnego eksperymentu przeprowadzonego w Nowym Jorku. Kiedy Giuliani
i Bratton postanowili wydać wojnę ludziom malującym graffiti,
żebrzącym pod pretekstem mycia szyb w samochodach i przeskakującym bramki metra, aby jeździć na gapę, stwierdzili tym
samym, że pewne zachowania, dawniej dopuszczane, nie będą
już tolerowane.
Był to świadomy wyraz woli przejęcia kontroli nad stanem
miasta, który nie tylko był adresowany do osób dopuszczają-
James Q. Wilson, George L. Kelling, Broken Windows: The Police and Neighborhood Safety, „Atlantic Monthly”, marzec 1982.
26
cych się tych drobnych wykroczeń, ale również (a można twierdzić, że przede wszystkim) miał być dostrzeżony przez opinię
publiczną.
Jak niedawno wyjaśniał mi James Wilson, komendanci policji, z którymi wraz z Kellingiem rozmawiali o eksperymencie
w New Jersey, rzeczywiście słusznie przewidywali, że zwiększenie liczby patroli pieszych nie wpłynie na ogólne wskaźniki
przestępczości. Zaznaczył się jednak wpływ – i to wpływ poważny – na publiczną percepcję, „na to, co ludzie myśleli o swoich
dzielnicach, oraz na ich gotowość życia w nich, co sugeruje, że
obawa przed nieładem była równie ważna jak obawa przed przestępczością”.
Rudolph Giuliani uzupełnił te odczucia w swym przemówieniu podczas konferencji burmistrzów w maju 2000 roku: „W latach 1960., 1970., 1980. i z początkiem lat 1990. Nowy Jork był
symbolem upadku. Przechowuję okładkę ogólnokrajowego czasopisma z roku 1990, na której Nowy Jork jest określony jako
«gnijące jabłko», miasto w stanie schyłkowym. W owym czasie
nowojorczycy godzili się na to. Godzili się z myślą, że taki już
jest ich los, że mieszkają w starym mieście, które swe najświetniejsze dni ma już za sobą (...) w ogólnej percepcji sprawy nigdy
już nie miały ułożyć się tak dobrze jak dawniej”.
Rudolph W. Giuliani, Remarks to the Conference of Mayors on Restoring Accountability in City Government, 9 maja 2000, według stenogramu przemówienia. Kursywa dodana.
27
Zauważmy, że wspomina się tu o „percepcji” mieszkańców
miasta. Im więcej ludzi widzi swe miasto jako miejsce z chwalebną przeszłością i lichą teraźniejszością, w tym większym
stopniu tym się ono staje. Dopiero kiedy zajęto się drobiazgami,
niewielkimi wykroczeniami, jakość codziennego życia obywateli miasta wykazała znaczącą poprawę i wtedy dopiero można
było osiągnąć realną zmianę.
A teraz – co to oznacza dla działalności gospodarczej?
Teoria rozbitych okien dotyczy bez reszty bezbłędnej władzy
percepcji, tego, co ludzie widzą, i tego, jakie wnioski wyciągają
ze swych spostrzeżeń. Nie utrzymuje ona, że zwalczanie graffiti prowadzi do zmniejszenia liczby morderstw; jak przyznaje
nawet sam Wilson, jej zastosowanie w praktyce niekoniecznie
wpływa na ogólne wskaźniki przestępczości. Istotne jest to, że
gdy poprawiała się jakość życia w pewnych dzielnicach – choćby w skali, która wydawałaby się mało znacząca – ludzie zaczynali lepiej myśleć o swoim otoczeniu i to właśnie doprowadziło
do poważnej zmiany: mieszkańcy spędzali więcej czasu poza domem, uczestnicząc w lokalnych imprezach i korzystając z ofert
lokalnych firm.
W przypadku działalności gospodarczej percepcja ma znaczenie jeszcze większe. To, w jaki sposób klient (lub potencjalny klient) postrzega naszą firmę, jest zasadniczym czynnikiem
jej sukcesu lub porażki. Wystarczy, że popełnimy jeden błąd,
28
będziemy mieli jednego nieuprzejmego pracownika, jeden raz
pozwolimy klientowi odejść z negatywnym doświadczeniem,
a możemy ściągnąć na firmę katastrofę.
Pracuję w branży public relations w Hollywood. Reprezentowałem między innymi takie gwiazdy jak Barbra Streisand,
Charlton Heston, Linda Evans, Fleetwood Mac, Vanna White,
Demi Moore, Michael J. Fox czy Michael Jackson. Rozumiem
potęgę percepcji i proszę mi wierzyć, że może to być potęga niepowstrzymana – na dobre i na złe.
Ważne jest również to, że akty percepcji zachodzą w mgnieniu oka. Nie ma nic bardziej ulotnego niż pierwsze wrażenie;
wyrabia się ono w czasie jednego uderzenia serca. Ale percepcja może się kształtować w każdym czasie, powstaje w nas nawet wtedy, gdy jakąś osobę czy firmę dobrze znamy już od lat.
A na podstawie percepcji powstają nasze opinie.
Przypuśćmy na przykład, że od pięciu lat co dzień rano po
drodze do pracy wypijamy kawę w tym samym lokalu. Zaglądamy tam niezawodnie, niekiedy bierzemy też bułkę lub ciastko, a od czasu do czasu wstępujemy też na lunch. Personel zna
nas z nazwiska, wie, co zwykle zamawiamy i potrafi przewidzieć
nasz wybór.
Ale pewnego dnia, kiedy jak zwykle stoimy w kolejce przy
ladzie, zauważamy nagle – nawet się nad tym nie zastanawiając
– że ściany baru od lat nie były malowane. Tuż za plecami pra29
cownika widzimy drobne pęknięcia i złuszczenia farby. Nigdy
wcześniej nie zwróciliśmy na to uwagi, ale to jedno drobne spostrzeżenie ma swoje skutki.
Zaczynamy być może zastanawiać się, czy kawałki łuszczącej
się farby nie wpadają do kawy albo na stół, na którym kroi się
i przygotowuje bułki i ciastka. A może fakt, że zauważyliśmy tę
starą farbę, uświadamia nam, jak długo co rano czekamy w kolejce. Niewykluczone też, że zastanawiamy się, czy również i inne fizyczne aspekty baru – w tym jego czystość – nie wymagają
poprawy. Wszystko to może nas ostatecznie skłonić do namysłu,
dlaczego właściwie wciąż uczęszczamy do tego akurat lokalu.
Taka jedna drobna percepcja potrafi dać niezłego łupnia,
prawda?
Zwróćmy uwagę, że żadne z podejrzeń w powyższym scenariuszu nie musi odpowiadać prawdzie: nie mamy racjonalnego
powodu, aby sądzić, że czystość w barze, zaangażowanie pracowników, warunki sanitarne czy sposób sporządzania potraw
są wątpliwe. Dostrzegliśmy wszakże tę jedną skazę i to pozwoliło naszemu umysłowi powędrować tam, gdzie bez jakiejś wskazówki nigdy by się nie wybrał.
Właściciel lokalu z pewnością nie chciałby, aby jego klienci wybierali się w takie myślowe podróże. A może ich uniknąć,
jeśli zatroszczy się o rozbite okna w rodzaju starej farby. Lepiej
oczywiście kształtować pozytywną percepcję, lecz unikanie ne30
gatywnych spostrzeżeń jest zawsze i wszędzie najważniejszą
rzeczą, jaką można zrobić, aby przyciągnąć i utrzymać klientów.
Jedyną alternatywą dla okna z całą szybą jest okno akurat naprawiane.
Chciałbym, aby książka niniejsza stała się dla czytelnika
manifestem, wyrazem jego obsesji, biblią percepcji. Aby od tej
chwili zawsze zastanawiał się, jak wszystko wygląda w oczach
klientów, pracowników i szeroko rozumianej publiczności. Trzeba się oczywiście troszczyć o to, jak naprawdę jest, ale również
o to, jak się innym przedstawia.
Nie ma znaczenia, co potrafimy powiedzieć podejrzliwemu
klientowi o naszych skrupulatnych technikach utrzymywania czystości, opatentowanych metodach zabezpieczania potraw przed jakąkolwiek możliwością, że coś do nich wpadnie,
o planie przyspieszenia obsługi przy ladzie. Nie ma znaczenia
najczęściej dlatego, że klient w ogóle nie powie nam o swoich
obawach; po prostu więcej się u nas nie pojawi. Klienci na ogół
nie skarżą się na głos. (Wiem, że czytelnik być może nasłuchał
się już mnóstwa złorzeczeń i spierałby się ze mną w tej sprawie,
ale prawda jest taka, że olbrzymia większość klientów, którzy
zauważyli coś niepokojącego, nie informuje o tym – po prostu
przestają być klientami).
Kłopot z rozbitym oknem polega na tym, że jego widok nie
zawsze się narzuca. Wcale nie musi być tak, że właściciel przy31
kładowej kawiarni nie troszczy się o nią albo przyzwyczaił się
do skandalicznie niechlujnej konserwacji. Być może wcale nie
zauważył, że farba zaczyna się łuszczyć, albo uznał, że odkładając malowanie jeszcze o rok, może zaoszczędzić trochę kapitału
obrotowego – zwłaszcza że sprzedaż wciąż była dobra, a klienci
się nie skarżyli. Zawsze przecież są jakieś bardzo pilne problemy, którym trzeba zaradzić.
Niestety jednak postawa taka może być podzwonnym dla firmy – tyle tylko, że ludzkie ucho nie słyszy częstotliwości jego
tonów. Pozwólmy sytuacji pogarszać się, pozwólmy klientom
zauważać to, czego sami nie zauważamy, a właściwie moglibyśmy wrzucić do naszej lokalu koktajl Mołotowa i zacząć od zera:
firma jest na drodze do zguby. Stała czujność, absolutna obsesja
na punkcie szczegółów ma dziś zasadnicze znaczenie dla prowadzenia firmy, zwłaszcza takiej, która robi interesy bezpośrednio
z klientami indywidualnymi (choć rozważymy również rozbite
okna w firmach działających na rynkach przemysłowych).
Jeśli sami nie mamy takiej obsesji na punkcie szczegółów,
możemy być pewni, że znajdzie się ktoś, kto będzie nią ogarnięty, kto będzie doglądał swej firmy tak pilnie, że przetrzebi
naszą stałą klientelę, niszcząc jej lojalność, którą z takim trudem budowaliśmy. Ukażmy najdrobniejszą rysę w naszej zbroi,
a ujawniona słabość stanie się najoczywistsza, jaką tylko można
sobie wyobrazić. Nasza firma po prostu nie przeżyje, jeśli bę32
dzie w niej zbyt wiele rozbitych okien. A „zbyt wiele” oznacza
tu: „jedno”.
Zastanówmy się nad przypadkiem Marthy Stewart. Czy została skazana za operacje giełdowe oparte na poufnej wiedzy?
Oszustwo? Nadużycie zaufania publicznego? Nie. Została skazana za przestępstwo polegające na ukrywaniu domniemanych
niewłaściwych działań po fakcie. Dlaczego starała się je ukryć?
Ponieważ obawiała się percepcji: publicznej opinii, że jej firma
postępuje bezwzględnie i że ona sama nie jest osobą wiarygodną. Obsesja na punkcie szczegółów? Być może, ale nazbyt spóźniona. Nie można naprawić rozbitego okna, rzucając kamieniami we wszystkie inne.
Niejeden polityk został obalony nie tyle przez oskarżycieli dysponujących solidnymi dowodami, że popełnił jakiś czyn
niezgodny z prawem lub naganny, ile w wyniku własnych prób
stłumienia percepcji, zatarcia publicznego obrazu, jaki mógłby
powstać w wyniku postawienia mu zarzutów. Historia jest śmietniskiem, na którym walają się ciała urzędników odrzuconych
dlatego, że próbowali ukryć coś, co wcale nie musiałoby być
poważnym skandalem, gdyby zająć się tym szybko i skutecznie
– oraz na oczach publiczności.
Rozbite okno – nie pozostawmy co do tego żadnych wątpliwości – najlepiej naprawiać, zanim się rozbije. W scenariuszu
najbardziej pożądanym rozwiązuje się problem, nim się stanie
33
widoczny, i nie ma potrzeby zastanawiać się nad jego percepcją,
ponieważ nie może zostać dostrzeżony. Jeśli jednak pojawi się
już jakaś skaza, to jedynym – jedynym – kierunkiem działania
jest zajęcie się nią niezwłocznie, bez prób nakładania kosmetycznej warstwy odblaskowej, za to z determinacją, by została
bezdyskusyjnie usunięta. Kawałek taśmy klejącej na pękniętej
szybie okiennej może ją zabezpieczyć przed rozpadnięciem się
na kawałki, ale będzie widoczny dla wszystkich, którzy spojrzą
na okno, i wywoła w nich taką samą percepcję jak okno rzeczywiście rozbite. Naprawa musi być całkowita i natychmiastowa.
Jakie właściwie rozbite okna zdarzają się w firmie? Łatwo
wskazać te, które mają charakter fizyczny – jak obłażąca z farby
ściana – ale co z problemami mniej oczywistymi? Co z pracownikami, którzy nie przestrzegają sformułowanych w firmie zasad
i przedstawiają klientom jej zniekształcony, błędny wizerunek?
Jak mamy poradzić sobie z rozbitym oknem, jeśli pracujemy
w centrali korporacji i mamy do nadzorowania 30 tysięcy placówek?
Zastanówmy się nad przypadkiem największej na świecie
sieci restauracji. Jej rozbite okna niemal jej nie zgubiły. Ostatni rozdział tej historii zostanie dopiero napisany, ale sam fakt,
że w ogóle pojawił się taki problem, dobitnie świadczy o sile
oddziaływania rozbitych okien i o tym, jak nisko może upaść
potężna firma. Zastanówmy się więc nad przypadkiem firmy
34
McDonald’s, którą uważano kiedyś (i która sama się uważała)
za niezwyciężoną, aby zobaczyć, jakie szkody mogą wyrządzić
rozbite okna – wyrządzić nawet gigantowi.
Postrzeżenie a rzeczywistość
* Poziom lojalności klientów wobec firmy wynika z ich percepcji. Nawet jeden błąd może
zaszkodzić jej wizerunkowi w oczach klientów.
* Drobiazgi znaczą bardzo wiele. Jeśli zauważymy, że dywan na podłodze w gabinecie
dentysty jest trochę wytarty, możemy w końcu zacząć się zastanawiać, czy narzędzia
dentystyczne są wymieniane dość często.
* Rozbite okna najlepiej naprawiać, zanim się rozbiją.
* Ukrywanie jest zgubne – nie wolno usprawiedliwiać się, dlaczego okna są rozbite,
ani przeczyć temu faktowi. Trzeba przyjąć cios, przyjąć odpowiedzialność za problem
i rozwiązać go.
* Obsesja na punkcie szczegółów jest nieodzowna. Nie da się jej zastąpić niczym innym.
35

Rozbite okna w firmie

Transkrypt

Podobne dokumenty

Ciepły i energooszczędny dom zimą

okna i drzwi - infoArchitekta.pl