Metody portfelowe w planowaniu strategicznym jednostek biznesu

Transkrypt

Zeszyty Naukowe UNIWERSYTETU PRZYRODNICZO-HUMANISTYCZNEGO w SIEDLCACH
Nr 87
Seria: Administracja i Zarz dzanie
2010
prof. dr hab. Stefan Antczak
Uniwersytet Przyrodniczo-Humanistyczny w Siedlcach
Metody portfelowe w planowaniu strategicznym
jednostek biznesu
Portfolio methods in strategic planning of business entities
Streszczenie: Specyfik wspó!czesnych firm jest d "enie do opanowywania rynku.
Jednym z mo"liwych sposobów takiej dzia!alno#ci, w szczególno#ci przez du"e
przedsi$biorstwa, jest tworzenie strategicznych jednostek biznesu. Biznesy na rynku
maj okre#lony i ograniczony okres "ycia. Wymaga to wycofywania biznesów z rynku
i planowanie wprowadzenia nowych. Podejmowanie decyzji w trakcie planowania
strategicznego biznesów wspomagane jest metodami portfelowymi. W artykule
wskazano na przyk!ady wykorzystania dwóch z nich, a mianowicie metod macierzowych: Boston Consulting Group i General Electric.
Abstract: Temporary companies have a tendency to control the market. One of the
possible activities, preferred especially by large companies, is creating strategic
business entities. Enterprises have defined and limited life span. It implies
withdrawals and launching new firms. Decision making process during business
strategic planning is supported by portfolio methods. The article features two
examples of matrix methods: Boston Consulting Group (BCG) and General Electric.
Wprowadzenie
Dotychczasowe do!wiadczenia rynkowe wskazuj , "e najcz#!ciej
przedsi#biorstwa, w szczególno!ci du"e korporacje, prowadz kilka form dzia$alno!ci (biznesów), które cz#sto odnosz si# do konkretnych produktów. S
to dla przyk$adu: komputery, oprogramowanie, samoloty, samochody, produkty spo"ywcze, kosmetyki, konfekcja, bi"uteria, materia$y budowlane, odzie"
sportowa, sprz#t sportowy itp. Natomiast jeden ze znanych teoretyków i praktyków marketingu, Theodore Levitt przekonuje, "e poj#cie rynkowe biznesu
jest lepsze ni" takie poj#cie opieraj ce si# tylko na produkcie.
Poza tym, przewidywanie sukcesu w biznesie uwzgl#dniaj cym czynniki dotycz ce !rodowiska, misji oraz atutów firmy, musz odpowiada% rzeczywistej sytuacji na rynku a kierownictwo przedsi#biorstwa musi posi !%
umiej#tno!% wynajdywania szans i mo"liwo!ci dalszego rozwoju, a tak"e
wykorzystywania metod do rozpoznawania we w$a!ciwym czasie i miejscu
zachodz cych zmian oraz wzgl#dnie szybkiego reagowania. Przede wszyst-
Seria: Administracja i Zarz dzanie (12)2010
ZN nr 85
68
S. Antczak
kim, odnosi si# to do obecnych i potencjalnych jej klientów oraz dzia$a& konkurencyjnych. Bardzo s$usznie zauwa"a te" cytowany wcze!niej T. Levitt, "e
„celem biznesu jest stworzy% i utrzyma% klienta”. Odwzorowaniem realizowania za$o"onego celu firmy, jest odpowiednie sformu$owanie i realizowanie
strategicznej dzia$alno!ci biznesowej.
Opracowanie takiej strategii biznesowej firmy wymaga okre!lenia misji
biznesu, analizy szans i zagro"e& z zewn trz, oceny mocnych i s$abych
stron w$asnych, sformu$owanie celów, opracowanie planu dzia$ania i programów wspomagaj cych ich wdro"enie, ale tak"e zapewnienie sobie uzyskiwania informacji zwrotnej o stanie i dynamice rozwoju rynku.
Oprócz wiedzy, umiej#tno!ci korzystania z niej, do!wiadczenia w prowadzeniu dzia$alno!ci biznesowej oraz danych koniecznych do tworzenia informacji o stanie dzia$alno!ci rynkowej, niezb#dnych w podejmowaniu decyzji marketingowych, to narz#dziami pomocnymi w formu$owaniu strategii
biznesowej firmy, s metody portfelowe.
Tworzenie strategicznych jednostek biznesu
Biznes nale"y postrzega% jako proces maj cy na celu zapewnienie
klientowi satysfakcji poprzez dostarczanie mu warto!ci, a nie tylko wytworzenie fizycznych produktów. Produkty mog si# zmienia%, natomiast podstawowe potrzeby i pragnienia ludzkie pozostaj niezmienne. Transport to
potrzeba, natomiast ko& i wóz, samochód, kolej, linia lotnicza i ci#"arówka to
produkty, które zaspokajaj t# potrzeb# zaspokajaj w ró"ny sposób. Levitt
zach#ca$ firmy do ponownego okre!lenia swoich biznesów w kategoriach potrzeb i pragnie&, a nie tylko samych produktów. Na przyk$ad Kodak przedefiniowa$ si# z firmy zajmuj cej si# filmami do aparatów na firm# zajmuj c si#
obrazem, dzi#ki czemu móg$ w$ czy% do swojej dzia$alno!ci obrazowanie cyfrowe. Korporacja IBM dokona$a transformacji z producenta sprz#tu komputerowego i oprogramowania na twórc# sieci informatycznych.
Na praktyczn realizacj# tej zasady (prawid$owo!ci), wskazuj przyk$ady wielu firm, które przeorientowa$y si# z aktywno!ci (biznesów) produktowej na dzia$alno!% rynkow (tabela 1). Wskazuje si# w nich na ró"nic#
pomi#dzy rynkiem docelowym a strategi rynku biznesu. Tworzenie rynku
docelowego zazwyczaj sprowadza si# do sprzeda"y produktu lub !wiadczenia us$ug. Dlatego Pepsi okre!li$a swój rynek docelowy jako ka"dego, kogo
ma nadziej# nak$oni% do picia napoju typu cola. Takie podej!cie ma te" swoje s$abe strony, gdy" ogranicza postrzeganie konkurencji Pepsi, tylko do firm
zajmuj cych si# col . Natomiast wed$ug koncepcji strategicznej, docelowym
rynkiem Pepsi powinien by% ka"dy, sk$onny napi% si# czego!, "eby ugasi%
pragnienie. Taki sposób rozumowania kierownictwa Pepsi uzmys$awia jednocze!nie, "e do jej konkurentów zaliczaj si# tak"e firmy zajmuj ce si# innymi napojami bezalkoholowymi (np. woda mineralna, soki owocowe, herbata, kawa, mleko). Wnioskuj c w ten sposób, mo"na $atwo zauwa"y%, "e
Pepsi powinna si# zdecydowa% na sprzeda" dodatkowych napojówo „obiecuj cej stopie wzrostu” i przynosz cych zyski.
ZN nr 87
69
Biznes mo"na okre!li% za pomoc trzech wymiarów: grup klientów, potrzeb klientów i technologii. Jako przyk$ad podaje si# ma$ firm#, która okre!la swój biznes jako projektowanie systemów o!wietlenia "arówkowego studiów telewizyjnych. Jej klientami s studia telewizyjne, potrzeb klienta jest
o!wietlenie, a technologi - o!wietlenie "arówkowe. Firma mo"e rozszerzy%
swoj dzia$alno!%, na przyk$ad o produkowanie systemów o!wietle& dla innych grup klientów, takich jak domy, fabryki, biura, obiekty sportowe, albo
zapewni% dostarczanie innych us$ug studiom telewizyjnym, na przyk$ad: projektowanie systemów ogrzewania, wentylacji, klimatyzacji. Mo"e te" projektowa% inne technologie o!wietleniowe studiów telewizyjnych, takie jak o!wietlenie energooszcz#dne, podczerwone, ultrafioletowe.
Du"e firmy zazwyczaj zajmuj si# ró"nymi biznesami, wymagaj cymi
w$asnych strategii. Dla przyk$adu: General Electric w swoich jednostkach organizacyjnych sklasyfikowa$ kilkadziesi t (w latach dziewi#%dziesi tych XX
wieku by$o ich oko$o 50), strategicznych jednostkach biznesu.
Tabela 1. Przyk$ady przeorientowania dzia$alno!ci (biznesu) wybranych firm
Table 1. Examples of business reorientation of selected companies
Nazwa firmy
Aktywno ! wg produktu
Aktywno ! wg rynku
Missouri-Pacific
Railroad
Prowadzenie linii
kolejowej
Transportowanie ludzi i
produktów
Xerox
Produkowanie sprz tu do
kopiowania
Pomaganie podnoszenia
wydajno#ci pracy biura
Standard Oil
Sprzedawanie paliw
Dostarczanie energii
Columbia
Pictures
Produkowanie filmów
Dostarczanie rozrywek
Encyklopedia
Britannica
Sprzedawanie
encyklopedii
Rozpowszechnianie
informacji
Carrier
Produkowanie urz!dze"
klimatyzacyjnych i
grzewczych
Zapewnienie kontroli
warunków
klimatycznych w domu
'ród$o: opracowano na podstawie Ph. Kotler, Marketing, Wyd. REBIS, Pozna& 2005, s. 93.
Source: own study on base Ph. Kotler, Marketing, Wyd. REBIS, Pozna& 2005, s. 93.
Strategiczn jednostk# biznesu charakteryzuje to, "e:
stanowi pojedynczy biznes albo grup# biznesów pokrewnych, które mo"na zaplanowa% niezale"nie od pozosta$ych jednostek organizacyjnych firmy,
w dzia$alno!ci rynkowej ma w$asnych konkurentów,
zarz dzaniem zajmuje si# mened"er, który jest odpowiedzialny za
planowanie strategiczne i osi gni#cie zysków, kontroluj c wi#kszo!% czynników maj cych wp$yw na zysk.
Celem ustalenia strategicznych jednostek biznesu firmy, jest opracowanie dla nich strategii i przydzielenie im odpowiednich !rodków kapita$owych, w tym finansowych. Zadaniem kierownictwa wy"szego szczebla jest
opracowywanie okre!lonych (w tym nowych) portfeli przedsi#biorstwa, a tak"e monitorowanie, ocenianie i weryfikowanie ju" prowadzonych przez po-
ZN nr 87
70
S. Antczak
szczególne jednostki biznesów. Ma to na celu okre!lenie biznesów ko&cz cych dzia$alno!% rynkow , jak i tzw. przysz$ych "ywicieli rodziny niezb#dnych
dla zapewnienia ci g$o!ci dzia$ania firmy. Niezb#dne s dane, informacje
oraz narz#dzia analityczne (np. dla oceny i klasyfikowania biznesów wg
spodziewanych zysków) do ich weryfikacji. St d cz#sto w takiej dzia$alno!ci
wykorzystuje si# metody portfelowe.
Metody portfelowe stanowi zbiór narz#dzi umo"liwiaj cych ocen#
mo"liwo!ci dzia$ania oraz okre!lenie przysz$ej pozycji rynkowej firmy. Umo"liwiaj przedstawianie w sposób graficzny, w przestrzeni dwuwymiarowej
(rys. 1), przewidywane rezultaty wzajemnego oddzia$ywania na siebie czynników kontrolowanych i niekontrolowanych przez firm#. Czynniki kontrolowane s z regu$y odwzorowane za pomoc osi odci#tych (OX), a czynniki
niekontrolowane za pomoc osi rz#dnych (OY). Relacje mi#dzy tymi czynnikami w uk$adzie wspó$rz#dnych tworz tzw. macierz strategiczn (Strategic
Matrix). Jest to siatka umo"liwiaj ca ocen# pozycji ró"nych dziedzin dzia$alno!ci przedsi#biorstwa wed$ug dwóch zmiennych.
Metody portfelowe stwarzaj mo"liwo!ci do!% dok$adnej oceny sytuacji
konkurencyjnej przedsi#biorstwa w ró"nych segmentach rynku. S one uniwersalnym i u"ytecznym narz#dziem wykorzystywanym podczas analizy
mo"liwo!ci rozwojowych firmy, a tak"e stanowi wa"ny instrument planowania strategicznego. Wykorzystuj c je firmy mog ustali%, z którymi produktami (domenami) mog wi za% wi#ksze nadzieje na popyt w przysz$o!ci,
a które powinny by% wycofane z ich asortymentu. Wybór taki zale"y od pozycji rynkowej firmy oraz jego atrakcyjno!ci.
20
Y
Gwiazdy
18
Znaki zapytania
4
1
Tempo wzrostu rynku (w %)
16
3
14
12
5
2
10
Psy
Dojne krowy
8
6
4
7
6
2
8
0
10x
4,0x
2,0x
1,5x 1,0x
0,5x 0,4x 0,3x 0,2x
Wzgl"dny udzia# w rynku
0,1x
0
Rys. 1. Przyk$ad odwzorowania wybranej metody portfelowej
Figure 1. Example of the mapping of the selected port folio method
X
'ród$o: opracowanie w$asne na podstawie Ph. Kotler, Marketing, Wyd. REBIS, Pozna& 2005, s. 94.
ZN nr 87
71
Do najbardziej znanych i praktycznie stosowanych metod portfelowych
mo"na zaliczy% macierze:
wzrostu udzia$u w rynku zwan macierz BCG,
si$y konkurencji i atrakcyjno!ci bran"y General Electric (matryca
wieloczynno!ciowego portfela - multifactor portfolio matrix),
oceny rynku ADL - (Arthura D. Little),
atrakcyjno!ci rynkowej (macierz Shella),
atrakcyjno!ci bran"owej (macierz Mc Kinseya),
cyklu "ycia produktu (Charlesa W. Hofera).
Ze wskazanych wy"ej metod, najlepiej znane i najcz#!ciej stosowane
s macierze Boston Consulting Group i General Electric.
Macierz Boston Consulting Group
Boston Consulting Group (BCG), wiod ca firma konsultingowa, opracowa$a i spopularyzowa$a macierz wzrostu i udzia$ów (rys.1). Odwzorowane
schematycznie osiem kó$ek oznacza warto!ci udzia$u i pozycj# o!miu jednostek biznesu w hipotetycznej firmie. Wielko!% kó$ka wskazuje na warto!%
jednostki biznesu. St d dla prezentowanego przyk$adu, najwi#kszymi jednostkami s biznesy oznaczone numerami 5 i 6. Natomiast usytuowanie
jednostki biznesu wskazuje stop# wzrostu rynku, na którym dzia$a oraz
wzgl#dny jej udzia$ w rynku.
Macierz wzrostu i udzia u w rynku
W macierzy odwzorowane jest tempo (szybko!%) wzrostu danego rynku w skali roku (w przyk$adzie od 0 do 20 proc.) oraz wzgl#dny udzia$ w rynku, w danym segmencie strategicznej jednostki biznesu, w porównaniu
z udzia$em jej najwi#kszego konkurenta (rys. 2). Szybko!% wzrostu rynku, na
którym dzia$a dany biznes (przedstawiona na osi pionowej), wynosz ca powy"ej 10 procent uznawana jest jako wysoka. Wzgl#dny udzia$ w rynku
(przedstawiony na osi poziomej), jest miar si$y firmy w tym segmencie rynku. W przyk$adzie, wzgl#dny udzia$ w rynku na poziomie 0,1 oznacza, i" poziom sprzeda"y firmy wynosi zaledwie 10 proc. w porównaniu ze sprzeda"
lidera, natomiast warto!% 10 oznacza, "e strategiczna jednostka biznesu
analizowanej firmy jest liderem i ma dziesi#ciokrotnie wi#ksz sprzeda"
w porównaniu z najsilniejszym konkurentem. W metodzie tej przyj#to, "e
wzgl#dny udzia$ w rynku dzieli si# na wysoki i niski, a jego warto!% graniczna
wynosi 1,0. Na schemacie wzgl#dny udzia$ w rynku odwzorowano w skali logarytmicznej, natomiast tempo wzrostu rynku w skali liniowej (odwzorowanie
jednakowych wielko!ci przyrostów procentowych pokazane jest na takich
samych d$ugo!ciach odcinków).
W macierzy BCG wyró"niono cztery typy biznesów, z których ka"dy
wskazuje na odmienny rodzaj u"yteczno!ci:
1. Znaki zapytania, wskazuj na biznesy, które dzia$aj na rynkach
o wysokim tempie wzrostu, ale maj w nich wzgl#dnie niski udzia$. Prowa-
ZN nr 87
72
S. Antczak
dzenie tego typu biznesu wymaga du"ych nak$adów, poniewa" firma, chc c
utrzyma% si# na szybko rosn cym rynku i zosta% na nim liderem, musi ponosi% koszty zwi zane z rozbudow zak$adów produkcyjnych, zakupem technologii, poszukiwaniem i przygotowaniem personelu, a tak"e z komunikacj
z rynkiem. Kierownictwo firmy musi dokona% oceny op$acalno!ci i dalszego
prowadzenia takiego biznesu (na rysunku s to biznesy 1,2 i 3).
2. Gwiazdy, to liderzy na rynku o wysokim tempie wzrostu. Gwiazda
niekoniecznie musi przynosi% firmie du"e dochody, poniewa" musi ona intensywnie inwestowa%, aby nad "a% za wysokim tempem wzrostu na rynku,
a tak"e odpiera% ataki konkurencji (na rysunku s to biznesy 4 i 5).
20
Gwiazdy
Znaki zapytania
18
4
1
16
3
14
12
5
2
10
Psy
Dojne krowy
8
6
4
7
6
2
8
0
10x
4,0x
2,0x
1,5x 1,0x
0,5x 0,4x 0,3x 0,2x
0,1x
Rys. 2. Schemat macierzy wzrostu i udzia$u biznesu w ry nku wg modelu Boston Consulting
Group
Figure 2. Growth-share matrix according to Boston Consulting Group model
'ród$o: opracowanie w$asne na podstawie Ph. Kotler, Marketing, Wyd. REBIS, Pozna& 2005, s. 94.
3. Dojne krowy, to gwiazdy z obni"aj c si# stop wzrostu, które nadal
maj najwi#kszy wzgl#dny udzia$ w rynku i dostarczaj firmie spor cz#!%
dochodu. Firma nie musi finansowa% ekspansji, gdy" tempo wzrostu rynku
jest ma$e, a poniewa" biznes jest liderem na rynku, korzysta ze skali produkcji i wy"szej mar"y zysku. Firma wykorzystuje swoje dojne krowy do op$acania rachunków i wspierania innych biznesów (na rysunku jest to biznes 6).
Je!li jednak dojna krowa zacznie traci% wzgl#dny udzia$ w rynku, firma b#-
ZN nr 87
73
dzie zmuszona zwi#kszy% nak$ady na inwestycje, aby utrzyma% pozycj# lidera na rynku.
4. Psy, to biznesy, które maj niewielkie udzia$y w rynku o niskiej stopie wzrostu (na rysunku s to biznesy 7 i 8). W tym przypadku, kierownictwo
firmy musi rozwa"y% potrzeb# oraz mo"liwo!ci utrzymywania tych biznesów,
a tak"e szans dalszego ich rozwoju (np. niespodziewana zmiana tempa
wzrostu rynku, szansa zdobycia pozycji lidera na rynku).
Po rozmieszczeniu biznesów na macierzy udzia$ów i wzrostu firma
musi zdecydowa% si#, na wybór odpowiedniej strategii dla poszczególnych
jednostek biznesu, w powi zaniu z cyklem "ycia strategicznej jednostki biznesu. Wyboru strategii dokonuje si# w taki sposób, aby w zrównowa"onym
portfelu biznesów dominowa$y gwiazdy i dojne krowy.
Wybór strategii
Kierownictwo firmy odpowiedzialne jest za okre!lenie celu, wybór strategii dzia$ania na rynku oraz przydzielenie bud"etu poszczególnym strategicznym jednostkom biznesu. Wyboru strategii dokonuje si# spo!ród czterech nast#puj cych typów: tworzy%, utrzymywa%, eksploatowa% i wycofa% si$.
Tworzenie jest odpowiednie w wypadku znaków zapytania, których
udzia$y rynkowe musz wzrosn %, je!li te jednostki biznesu maj zosta%
gwiazdami. Strategia typu utrzymywa% jest odpowiednia w wypadku silnych
dojnych krów, je!li maj nadal zapewnia% znacz ce dochody. Celem strategii eksploatowa% jest bie" ce zwi#kszenie zysków, niezale"nie od efektu
d$ugoterminowego. W tej strategii firma osi ga zyski z wybranych strategicznych jednostek biznesu, eliminuj c wydatki na prowadzenie bada& i rozwój,
wstrzymuj c rozbudow# i modernizacj# zak$adów produkcyjnych, ograniczaj c zatrudnianie nowego personelu, redukuj c wydatki na promocj# itd. Jej
stosowanie jest odpowiednie dla s$abych dojnych krów, których przysz$o!%
jest niejasna i trzeba na nich jak najwi#cej zarobi%. Strategi# eksploatacji
mo"na te" stosowa% w wypadku znaków zapytania i psów. Wreszcie istot
strategii wycofa% si$ jest sprzeda" lub likwidacja biznesów, mieszcz cych
si# w strefach psów i znaków zapytania, znacznie obni"aj cych zyski firmy.
Tak, wi#c podstawowym zadaniem kierownictwa firmy jest ocenianie
poszczególnych typów strategii realizowanych w poszczególnych strategicznych jednostkach biznesu i podejmowanie stosownych decyzji, wynikaj cych
z g$ównego celu dzia$ania firmy na rynku. I tak np. zbyt d$ugie eksploatowanie danego biznesu mo"e spowodowa% znaczne obni"enie przysz$ej jego
warto!ci i ewentualnej ceny sprzeda"y, w przypadku podj#cia decyzji o wycofaniu go z rynku.
Cykl !ycia strategicznej jednostki biznesu
Pozycja na rynku strategicznej jednostki biznesu (SJB) jest zmienna.
Mo"na to !ledzi% z wykorzystaniem, zaprezentowanej wy"ej, macierzy wzrostu i udzia$ów. W takim te" uj#ciu, mo"na mówi% o funkcjonowaniu SJB we-
ZN nr 87
74
S. Antczak
d$ug pewnego cyklu. W cyklu tym poszczególne biznesy rozpoczynaj jako
znaki zapytania, zostaj gwiazdami, nast#pnie dojnymi krowami i wreszcie
psami (rys. 3). W zwi zku z tym kierownictwa firm powinny uwa"nie obserwowa%, nie tylko obecn pozycj# swoich biznesów w macierzy wzrostu
i udzia$ów, ale te" ich dynamik#. Je!li przewidywana trajektoria danej SJB
nie jest satysfakcjonuj ca, kierownictwo firmy powinno si# zwróci% do jej
mened"era o opracowanie nowej strategii i wynikaj cego z niej innego przebiegu w jej cyklu "ycia strategicznego na rynku.
20
Gwiazdy
Znaki zapytania
18
4
1
16
3
14
12
9
9
5
2
10
Psy
Dojne krowy
8
6
9
4
7
6
9
2
8
0
10x
4,0x
2,0x
1,5x 1,0x
0,5x 0,4x 0,3x 0,2x
0,1x
Rys. 3. Odwzorowanie przebiegu cyklu "ycia na macierzy wzrostu i udzia$u biznesu w runku
Figure 3. Life cycle projection on the growth-share matrix basis
'ród$o: opracowanie w$asne na podstawie Ph. Kotler, Marketing, Wyd. REBIS, Pozna& 2005,
s. 94-96.
Source: own study on base Ph. Kotler, Marketing, Wyd. REBIS, Pozna& 2005, s. 94-96.
Wnioski wynikaj ce z analizy uzyskanych danych oraz sposobu wykorzystania metody BCG pozwalaj na sformu$owanie szeregu uwag. B$#dem
jest oczekiwanie, "e wszystkie SJB b#d d "y$y do osi gni#cia takiej samej
stopy wzrostu i zwrotu zainwestowanych !rodków kapita$owych. St d
przedmiotem analizy wyników realizacji strategii przez poszczególne SJB
jest to, "e ka"dy biznes ma inny potencja$, a jego wykorzystanie wymaga indywidualnego podej!cia w osi ganiu za$o"onego celu firmy. Do cz#stych
b$#dów nale"y pozostawienie dojnym krowom zbyt ma$o funduszy w$asnych
(firma nie inwestuje wystarczaj co w nowe biznesy o sporym potencjale
ZN nr 87
75
wzrostu), nadmierne inwestowanie w psy z nadziej ich uratowania, chocia"
za ka"dym razem ponosi si# kl#sk#, a tak"e utrzymywanie zbyt wielu niedoinwestowanych znaków zapytania, którym nale"y udzieli% odpowiedniego
wsparcia dla zdobycia dominacji w segmencie lub z nich zrezygnowa%
w ogóle.
Macierz General Electric
Okre!lenie strategii i wynikaj cych z niej zada& dla SJB nie mo"e wynika% wy$ cznie z jej pozycji w macierzy wzrostu i udzia$ów. Dlatego te", po
uwzgl#dnieniu dodatkowych czynników, to macierz wzrostu i udzia$ów mo"na potraktowa% jako szczególny przypadek macierzy wieloczynnikowego
portfela, któr zastosowa$a firma General Electric (rys. 4). Na macierzy,
w której odwzorowana jest atrakcyjno!% rynku (niska, !rednia, wysoka) oraz
pozycja konkurencyjna (silna, !rednia, s$aba) rozmieszcza si# biznesy jednej
firmy (w przyk$adzie jest ich siedem). W metodzie tej !rednica ko$a oznacza
wielko!% rynku, a nie wielko!% biznesu firmy. Na powierzchni ko$a odwzorowany jest udzia$ danego biznesu w rynku. I tak w zaprezentowanym przyk$adzie biznes „Sprz#g$a” (pole A21) dzia$a na !rednim rynku, w którym dysponuje oko$o 30% udzia$ów.
Ka"dy biznes jest oceniany za pomoc dwóch podstawowych kryteriów: atrakcyjno#ci rynkowej i w!asnej pozycji konkurencyjnej. Te dwa czynniki, z marketingowego punktu widzenia, idealnie nadaj si# do oceny biznesu. Firmy odnosz sukces w takim zakresie, w jakim s obecne na
atrakcyjnych rynkach i w zale"no!ci od posiadanej przewagi konkurencyjnej,
która im ten sukces umo"liwia. Je!li brakuje którego! z tych czynników, biznes nie przyniesie nadzwyczajnych rezultatów. St d, ani silna firma dzia$aj ca na ma$o atrakcyjnym rynku (pole A11), ani s$aba na rynku atrakcyjnym
(pole A33), nie b#d dochodowe.
Macierz General Electric (MGE) jest podzielona na dziewi#% pól, które
z kolei dziel si# na trzy strefy (rys. 4). Jednostki mieszcz ce si# w trzech
górnych polach macierzy (A31, A32 i A33) oznaczaj silne SJB, w których dzia$alno!% firma powinna inwestowa%. Jednostki biznesu mieszcz ce si#
w trzech !rodkowych polach macierzy (A21, A22 i A23), oznaczaj !rednio
atrakcyjne SJB. Wykorzystuj c te dane, powinno si# d "y% do zastosowania
w nich strategii polegaj cej na selekcji i d "eniu do uzyskania zysków. Natomiast jednostki znajduj ce si# w trzech dolnych polach macierzy (A11, A12
i A13), oznaczaj SJB o znikomej ogólnej atrakcyjno!ci, a w tym przypadku
nale"a$oby podj % decyzj# o ich dalszym eksploatowaniu lub zlikwidowaniu
(Np. dotyczy to w podanym przyk$adzie biznesu zamków hydraulicznych,
w którym SJB ma niewielki udzia$ w do!% du"ym, ale niezbyt atrakcyjnym
rynku, bowiem pozycja firmy jest na nim s$aba. Wniosek - jest to odpowiedni
biznes do wyeksploatowania lub wycofania z rynku). Istotne znaczenie ma
równie" prognozowanie oczekiwanej pozycji ka"dej SJB w ci gu trzech, pi#ciu lat, przy za$o"eniu, "e realizowana b#dzie dotychczasowa strategia. Tego typu ustalenia wymagaj przeanalizowania, na jakim etapie cyklu "ycia
ZN nr 87
76
S. Antczak
znajduje si# ka"dy z produktów oraz przewidywane strategie konkurencji,
nowe technologie, zmiany w sytuacji ekonomicznej oraz otoczeniu zewn#trznym firmy. Wyniki takiej analizy przedstawiane s za pomoc wektora
na diagramie (rys. 4). W prezentowanym przyk$adzie, zgodnie z przewidywaniami, biznes „Pompy hydrauliczne” straci nieco na atrakcyjno!ci rynkowej, podczas gdy biznes „Sprz#g$a” powa"nie podupadnie. Celem dzia$alno!ci rynkowej firmy nie zawsze jest podnoszenie sprzeda"y w ka"dej SJB.
Cz#sto utrzymuje si# istniej cy popyt przy mniejszych wydatkach na marketing, a w ostateczno!ci wycofuje si# !rodki kapita$owe z danego biznesu
i dopuszcza do spadku popytu. Z takiego sposobu post#powania wynika, "e
zadaniem kierownictwa SJB (dzia$u marketingu) jest takie zarz dzanie popytem lub dochodami, "eby osi gn % zamierzony poziom, wynegocjowany
z kierownictwem firmy. Dzia$alno!% marketingowa w tym przypadku sprowadza si# do uczestniczenia w procesie oceny wielko!ci sprzeda"y i potencja$u
zyskowno!ci ka"dej z SJB, jednak z chwil , kiedy zadania i bud"ety ka"dej
SJB zostan ustalone i zatwierdzone przez kierownictwo firmy w formie planu marketingowego, to jego podstawowym zadaniem jest pilnowanie jego
konsekwentnej realizacji.
POZYCJA KONKURENCYJNA
Silna
A31
#rednia
A32
S!aba
A33
Z!"cza
Pompy
hydrauliczne
3,67
Osprz t
lotniczy
A21
A22
Sprz g!a
#rednia
ATRAKCYJNO#$ RYNKU
Wysoka
5,00
A23
Pompy
paliwowe
Turbiny
lotnicze
A11
A12
A13
Niska
2,33
Zamki
hydrauliczne
1,00
5,00
3,67
2,33
1,00
Rys. 4. Przyk$ad klasyfikacji portfeli wg atrakcyjno!ci rynku i pozycji rynkowej w macierzy GE
Figure 4. Example of port folio classification according to market attractiveness
and market position in GE matrix
'ród$o: opracowanie w$asne na podstawie Ph. Kotler, Marketing, Wyd. REBIS, Pozna& 2005,
s. 96.
ZN nr 87
77
Ogólnie mo!na, wi"c powiedzie#, !e trakcie planowania strategicznego dokonuj c wyboru strategii dla SJB (tabela 2), nale!y okre$li# czynniki le! ce u podstaw ka!dego z dwóch kryteriów (atrakcyjno ci rynkowej i w!asnej
pozycji konkurencyjnej). Poza tym nale!y zna# lub znale%# sposób ich mierzenia, a nast"pnie umie# po& czy# uzyskane wyniki w wymierne wska%niki.
Korzystaj c z MGE nale!y pami"ta#, !e dwa czynniki wyró!nione
przez BCG, tempo wzrostu rynku i udzia! w rynku, zosta&y równie! uwzgl"dnione w dwóch g&ównych zmiennych tej macierzy, takich jak atrakcyjno$#
rynku i pozycja konkurencyjna.
Wykorzystanie metod portfelowych w praktyce
Wcze$niej wskazali$my na zastosowanie tylko dwóch, z wielu metod
portfelowych. Ogólnie nale!y zauwa!y#, !e metody portfelowe pomagaj
mened!erom my$le# strategicznie, lepiej rozumie# i weryfikowa# istot" ekonomiki w&asnych biznesów, udoskonala# plany realizacji biznesów i celu firmy, w usprawnianiu komunikacji pomi"dzy mened!erami biznesów i kierownictwem firmy oraz intensyfikowa# inwestowanie w bardziej obiecuj ce
i atrakcyjne przedsi"wzi"cia w dzia&alno$ci rynkowej.
Tabela 2. Przyk&ad klasyfikacji strategii wg atrakcyjno$ci rynku i pozycji rynkowej w macierzy GE
Table 2. Example of the strategy classification according to market attractiveness and market position in GE matrix
Silna
#rednia
•Skupi% wysi!ki na
utrzymaniu przewagi
Niska
ATRAKCYJNO#$ RYNKU
Wysoka
BRONI$ POZYCJI
•Inwestowa% w celu
utrzymania najwy&szego
tempa rozwoju
TWORZY$ W SPOSÓB
SELEKTYWNY
•Intensywnie inwestowa%
w najbardziej atrakcyjne
segmenty rynku
•Rozwija% zdolno'ci
przeciwstawiania si
konkurencji
•Podnosi% rentowno'%,
zwi ksza% wydajno'%
CHRONI$ I ZMIENIA$
KIERUNKI DZIA*ALNO#CI
•Zarz"dzanie z punktu
widzenia bie&"cych
dochodów
•Skupi% si na
atrakcyjnych segmentach
•Broni% pozycji
konkurencyjnej
#rednia
S!aba
INWESTOWA$ W ROZWÓJ
•Atakowa% dla zdobycia
pozycji lidera
•Tworzy% selektywnie,
uwzgl dniaj"c pozycje
konkurentów
•Wzmacnia% wra&liwe
obszary
SELEKCJA/ZARZ(DZANIE
W CELU OSI(GNI)CIA
DOCHODÓW
•Broni% istniej"cego
programu
•Skupi% inwestycje w
segmentach o du&ej
zyskowno'ci i wzgl dnie
niskim ryzyku
ZARZ(DZA$ W CELU
OSI(GNI)CIA DOCHODÓW
•Broni% pozycji w
segmentach przynosz"cych
najwi ksze zyski
•Doskonali% lini produktu
•Minimalizowa% inwestycje
TWORZY$ SELEKTYWNIE
•Specjalizowa% si w
obszarach, w których
firma ma przewag
•Szuka% sposobów
pokonania s!abo'ci
•Wycofa% si , je'li niema
szans na d!ugookresowy
wzrost
OGRANICZONA
EKSPANSJA albo
EKSPLOATACJA
•Szuka% dróg ekspansji
bez wysokiego ryzyka, w
innym przypadku
minimalizowa%
inwestycje i
racjonalizowa% zadania
WYCOFA$ SI)
•Sprzedawa% w
momencie, kiedy warto'%
b dzie najwi ksza
•Ogranicza% koszty sta!e i
unika% inwestycji w
danym czasie
'ród&o: opracowanie w&asne na podstawie Ph. Kotler, Marketing, Wyd. REBIS,
Pozna( 2005, s. 96.
Source: own study on base Ph. Kotler, Marketing, Wyd. REBIS, Pozna( 2005, s. 96.
ZN nr 87
78
S. Antczak
Jednak!e oprócz zalet i korzy$ci wynikaj cych z korzystania z metod
portfelowych, s równie! pewne mankamenty. Dlatego te! uwzgl"dniaj c te
niedogodno$ci, metody portfelowe nale!y wykorzystywa# rozwa!nie
i ostro!nie. Nieuwzgl"dnianie ich mo!e doprowadzi# do sytuacji, w której kierownictwo firmy k&ad c zbyt du!y nacisk na wzrost udzia&u w rynku i wchodzeniu na rynki charakteryzuj ce si" znacznym wzrostem, jednocze$nie wykazuje zbyt ma&e zainteresowanie obecnie prowadzonymi biznesami. Poza
tym, wyniki zastosowanych metod silnie zale! od przyj"tego systemu ocen
i wag (nie zawsze precyzyjnie i jednoznacznie wyznaczanych), którymi mo!na swobodnie manipulowa# i otrzyma# po! dan lokalizacj" danego biznesu
odwzorowanego w macierzach (BCG i GE).
Ponadto, korzystaj c z tych metod dokonuje si" u$redniania, co sprawia, !e w jednym polu macierzy (rys. 5) mo!e si" znale%# kilka biznesów,
które b"d si" znacznie od siebie ró!ni# pod wzgl"dem ocen i wag (kolor
niebieski). Poza tym mog by# biznesy znajdzie si" w $rodkowej cz"$ci macierzy w wyniku u$rednienia ocen (kolor czerwony), a to mo!e utrudnia# wybranie odpowiedniej strategii dzia&ania biznesu. I wreszcie, metody te nie
umo!liwiaj odwzorowania efektu synergii, jaki mo!e istnie# pomi"dzy kilkoma biznesami jednej firmy (kolor ró!owy).
Silna
#rednia
S!aba
5,00
Pompy
hydrauliczne
3,67
Ogumienie
Sprz g!a
#rednia
ATRAKCYJNO#$ RYNKU
Wysoka
Z!"cza
Osprz t
lotniczy
Awionika
2,33
Elektronika
Turbiny
lotnicze
Niska
Zamki
hydrauliczne
1,00
5,00
3,67
2,33
1,00
Rys. 5. Przyk&ad interpretacji strategii biznesów z wykorzystaniem macierzy GE
Figure 5. Example of business strategy interpretation Rusing GE matrix
Pozna( 2005, s. 98.
ZN nr 87
79
St d kierownictwa firm, okre$laj c strategie dla SJB, w tym i zwi zane
ze sprzeda! biznesów, powinny uwzgl"dnia# jeszcze inne czynniki, istotne
w dzia&alno$ci rynkowej. W przypadku sprzeda!y biznesów firmy, nale!y dok&adniej pozna# motywacje klientów, w szczególno$ci nabywaj cych kilka,
cz"sto bardzo atrakcyjnych biznesów firmy (np. sprzeda! banków, hut,
stoczni w Szczecinie i Gda(sku). Istnieje, bowiem ryzyko pozbycia si" przynosz cego straty biznesu, który zapewnia jak $ podstawow us&ug", posiada specyficzne umiej"tno$ci lub zapewnia oferty rynkowe, które s niezb"dne dla innych strategicznych jednostek biznesu firmy, w tym te! w ramach
outsourcingu (w przypadku wymienionych wy!ej stoczni – Zak&ady H. Cegielskiego w Poznaniu).
Planowanie biznesów
Planowanie ma na celu opracowanie planów udzia&ów poszczególnych
SJB w dzia&alno$ci rynkowej. W planach przedstawiona jest prognoza globalnej sprzeda!y i osi gania zysków przez firm". Prognozy nie zawsze zadowalaj kierownictwo firmy. Mog wyst"powa# ró!nice pomi"dzy po! dan
wielko$ci przysz&ej sprzeda!y a przewidywan wielko$ci sprzeda!y. W takich przypadkach kierownictwo zmuszone jest do tworzenia i nabywania nowych biznesów lub intensyfikacji wykorzystania ju! istniej cych. Mo!e wyst pi# wtedy tzw. luka w planowaniu strategicznym (rys. 6), Która wynika
z prognozy sprzeda!y dla okresu planowania uzyskanej dzi"ki realizacji aktualnego portfela biznesów a wielko$ci sprzeda!y po! danej (za&o!onej)
przez kierownictwo firmy. Odwzorowana na rysunku wielko$# powierzchni,
jaka jest zawarta pomi"dzy prognozami wskazuje na rozbie!no$ci w mo!liwo$ciach aktualnie realizowanych biznesów, a wielko$ciami po! danymi,
wskazuj cymi na prognozowan szybko$# rozwoju firmy w za&o!onym okresie. Zaprezentowany przyk&ad wskazuje, !e kierownictwo firmy zak&ada
znacznie szybszy rozwój, ni! umo!liwiaj to aktualne prowadzone biznesy.
W zwi zku z powy!szym, istnieje potrzeba zape&nienia tej luki w planowaniu strategicznym. Istnieje wiele sposobów jej likwidacji. Zaprezentujemy trzy mo!liwe rozwi zania.
Pierwszy to intensywny wzrost w ramach wykorzystania mo!liwo$ci
w realizacji istniej cych biznesów firmy (krzywa nr 1). Drugi to koncentracja
produkcji osi gni"ta dzi"ki stworzeniu lub nabyciu biznesów powi zanych
z aktualnie realizowanymi (krzywa nr 2). Wreszcie trzeci sposób to dywersyfikacja polegaj ca na uzupe&nieniu aktualnego portfela biznesów firmy innymi atrakcyjnymi biznesami, cho# niepowi zanymi z ju! realizowanymi przez
firm" biznesami (krzywa nr 3).
ZN nr 87
80
S. Antczak
Wielko'% sprzeda&y
Sprzeda&
po&"dana
3
3. Dywersyfikacja
2
2. Koncentracja
1
1. Intensyfikacja
Luka w
planowaniu
strategiczny
m firmy
Sprzeda& wg
aktualnych biznesów
0
1
2
3
4
5
Okres realizacji (w latach)
Rys. 6. Przyk&ad wykorzystania luki w planowaniu strategicznym
Figure 6. Example of using a gap In strategic planning
'ród&o: 0pracowanie w&asne na podstawie Ph. Kotler, Marketing, Wyd. REBIS,
Pozna( 2005, s. 99.
Wzrost intensywny. W przypadku realizacji tego sposobu, kierownictwo firmy ma mo!liwo$ci poprawy osi ganych wyników przez aktualnie prowadzone biznesy. Pó& wieku temu, u!yteczn metod" odnajdywania mo!liwo$ci intensywnego wzrostu z wykorzystaniem istniej cych biznesów,
zaproponowa& Igor Ansoff, prezentuj c tzw. siatk" ekspansji produkt-rynek
i wskaza& na niej trzy strategie (rys. 7).
W pierwszej kolejno$ci nale!y dokona# analizy i oceny mo!liwo$ci
powi"kszenia udzia&ów z wykorzystaniem produktów znajduj cych si" ju! na
rynku (strategia penetracji rynku). W drugiej kolejno$ci rozwa!a si" mo!liwo$ci rozpoznania i wej$cia na nowe rynki ze swoimi dotychczasowymi produktami (strategia rozwoju rynku). Dopiero w dalszej kolejno$ci analizuje si"
mo!liwo$ci wprowadzenia nowych produktów na dotychczasowe rynki (strategia rozwoju produktu). W ostateczno$ci dopiero rozwa!a si" mo!liwo$ci
tworzenia i wprowadzenia nowych produktów przeznaczonych na nowe rynki
(strategia dywersyfikacji).
ZN nr 87
Dotychczasowy
rynek
Nowy
rynek
81
Dotychczasowy
produkt
Nowy
produkt
1.Strategia
penetracji rynku
3.Strategia rozwoju
produktu
2.Strategia rozwoju
rynku
(Strategia
dywersyfikacji)
Rys. 7. Przyk&ad strategii intensywnego rozwoju wg macierzy produktowo-rynkowej Ansoffa
Figure 7. Example of intensive growth strategy according of Ansoff’s product/market
Pozna( 2005, s. 100.
Analizuj c przedstawione wy!ej strategie intensywnego rozwoju, kierownictwo mo!e je wykorzysta# do realizacji za&o!onego celu w wielu wariantach. Je$li jednak nadal oka!e si" to niewystarczaj ce, to mo!e rozwa!y# zastosowanie strategii wzrostu poprzez integracj".
W praktyce stosuje si" integracj" wstecz, integracj" do przodu albo integracj" horyzontaln# w ramach danej ga&"zi. Firma mo!e przej # swoich
kooperantów (np. producentów materia&ów, elementów, cz"$ci, podzespo&ów) i w ten sposób zdoby# wi"ksz kontrol" w procesie produkcji, co mo!e
przyczyni# si" do wypracowania wi"kszego zysku (integracja wstecz). Firma
mo!e te! przej # cz"$# swoich hurtowników lub detalistów, zw&aszcza w sytuacji, gdy przynosz znaczne zyski (integracja do przodu). Ponadto kierownictwo firmy mo!e rozwa!y# mo!liwo$# przej"cia jednego lub wi"cej swoich
konkurentów pod warunkiem, !e jest to zgodne z obowi zuj cymi na danym
rynku uwarunkowaniami prawnymi (integracja horyzontalna).
Je$li jednak i te zabiegi oka! si" ma&o skuteczne, wówczas mo!na
rozwa!y# osi gni"cie po! danej wielko$ci sprzeda!y i wzrost zysku poprzez
strategi" dywersyfikacji. Takie dzia&ania s skuteczne pod warunkiem, !e
inne biznesy rokuj „atrakcyjne mo!liwo$ci”. Pod poj"ciem „atrakcyjna mo!liwo$#” rozumie si" rynek, na którym firma ma szans" odnie$# sukces dzi"ki
swojej konkurencyjno$ci. Najcz"$ciej realizuje si" to na trzy sposoby. Pierwszy, w którym firma mo!e szuka# nowych produktów, bliskich z technologicznego lub marketingowego punktu widzenia obecnym produktom nawet,
je$li s skierowane do innej grupy klientów (strategia dywersyfikacji koncentrycznej). Drugi, to poszukiwanie nowych produktów, które zainteresuj
ZN nr 87
82
S. Antczak
obecnych klientów, nawet je$li nie s technologicznie powi zane z obecn
lini produktów (horyzontalna strategia dywersyfikacji). Trzeci, to firma mo!e
zacz # szuka# nowych biznesów, które nie maj zwi zku ze stosowan
przez ni technologi , wytwarzanymi produktami i aktualnie obs&ugiwanymi
rynkami (konglomeracyjna strategia dywersyfikacji).
Poza wymienionymi przedsi"wzi"ciami, zwi zanymi z tworzeniem
i rozwijaniem nowych biznesów, mo!na rozwa!a# mo!liwo$ci dalszego eksploatowania, ograniczania lub wycofywania z rynków starych biznesów.
W szczególno$ci s&abe biznesy wymagaj nieproporcjonalnie wi"kszego zainteresowania si" ze strony kierownictwa firmy. Dlatego te!, zgodnie z zasad koncentracji wysi&ku, mened!erowie powinni skupi# si" na mo!liwo$ciach
wzrostu, a nie marnowa# energii i $rodków na próbach ratowania biznesów
nieefektywnych.
Podsumowanie
Podstaw zarz dzania przedsi"biorstwem, we wspó&czesnych warunkach turbulentnego rynku, jest wiedza o jego funkcjonowaniu, informacja
o stanie w&asnej dzia&alno$ci i innych podmiotów rynkowych oraz umiej"tno$ci podejmowania na tej podstawie stosownych decyzji biznesowych. Ze
wzgl"du na ró!norodno$# i specyfik" wielu firm, tworzy si" w nich strategiczne jednostki biznesu, zajmuj ce si" dostarczaniem na rynek konkretnych
produktów lub $wiadcz cych stosowne us&ugi. Prowadzone biznesy cechuje
ró!nej d&ugo$ci okres !ycia na rynku. Jedne z nich zanikaj i zast"puj je inne lub te! powstaj nowe, wynikaj ce z poszerzania zakresu ujawniania
ró!norodnych potrzeb ludzkich, a tak!e z rozwoju techniki i mo!liwo$ci tworzenia nowych technologii wytwarzania produktów dla ich zaspokajania.
W zaprezentowanym wy!ej procesie tworzenia i realizacji pomys&ów
w zaspokajaniu konkretnych potrzeb oraz pragnie( poszczególnych klientów
i konsumentów, zgodnie z teori zarz dzania, pocz tkiem dzia&a( kierowniczych jest planowanie strategicznych jednostek biznesu. To w&a$nie na etapie planowania wykorzystuje si" wiele danych, informacji oraz narz"dzi,
a tak!e metod umo!liwiaj cych ich przetwarzanie w warianty decyzji. Do
grupy tej nale! metody portfelowe. Stosowanie tych metod nie gwarantuje
automatycznie sukcesu rynkowego, ale umiej"tne ich wykorzystanie, mo!e
znacz co przyczyni# si" do jego przybli!enia.
Bibliografia
Antczak S., Czynniki decyzyjne w dzia!alno ci marketingowej organizacji
[w:] Zeszyty Naukowe Akademii Podlaskiej Nr 83, Seria: Administracja
i Zarz dzanie (10) 2009, Wydawnictwo Akademii Podlaskiej, Siedlce 2009.
Kotler P., Marketing, Dom Wydawniczy REBIS Sp. z o.o., Pozna( 2005.
Mazurek-)opaci(ska K. (red. nauk.), Badania marketingowe. Teoria i praktyka, PWN, Warszawa 2005.
Lambin J., Strategiczne zarz dzanie marketingowe, PWN, Warszawa 2001.
ZN nr 87

Metody portfelowe w planowaniu strategicznym jednostek biznesu

Transkrypt

Podobne dokumenty

Artykuł pochodzi ze strony

Artykuł w wersji PDF - Pro-Test