a23 wójcik - Studia i Materiały "Miscellanea Oeconomicae"

a23 wójcik - Studia i Materiały "Miscellanea Oeconomicae"

Studia i Materiały. Miscellanea Oeconomicae
Rok 13, Nr 2/2009
Wydział Zarządzania i Administracji
Uniwersytetu Humanistyczno – Przyrodniczego Jana Kochanowskiego w Kielcach
Ludzie – Jakość – Organizacja
Anna Wójcik-Karpacz1
RYZYKO STRATEGICZNYCH POWIĄZAŃ
BIZNESOWYCH
1. Wprowadzenie
Niewątpliwie ułatwieniem wejścia na rynek zagraniczny jest kooperacja przejawiająca się nawiązywaniem przez przedsiębiorstwa relacji rynkowych zarówno o charakterze wertykalnym, czyli z dostawcami i odbiorcami, jak równieŜ, chociaŜ bardziej
sporadycznie, o charakterze horyzontalnym, czyli z konkurentami2. Kooperacja taka
ma na celu realizację określonego przedsięwzięcia, które staje się moŜliwe z chwilą
połączenia wybranych zasobów i kompetencji partnerów gospodarczych.
Jednak niezwykle istotną kwestią jest planowany horyzont wspólnego działania. Współdziałanie przedsiębiorstw moŜe mieć bowiem charakter operacyjny
bądź strategiczny.
W literaturze przedmiotu moŜna zetknąć się z opiniami, iŜ współdziałanie
przewidywane na krótki okres zachęca do maksymalnego wykorzystania partnera,
przy minimalnym wkładzie własnym, często w celu jak najskuteczniejszego zaatakowania go i wyniszczenia. Natomiast zupełnie inne moŜliwości współdziałania między partnerami gospodarczymi kształtują się wtedy, gdy nada się jej wymiar długofalowy3. Strategiczny wymiar współdziałania powinien stanowić istotny czynnik wpływający na etyczny kontekst kooperacji4. Jeśli współdziałanie,
1
2
3
4
Dr AnnaWójcik-Karpacz, adiunkt, Wydział Zarządzania i Administracji, Uniwersytet Humanistyczno – Przyrodniczy Jana Kochanowskiego w Kielcach.
W. Popławski, A. Sudolska, M. Zastępowski, Współpraca przedsiębiorstw w procesie budowania
ich potencjału innowacyjnego, TNOiK, Wydawnictwo Dom Organizatora, Toruń 2008, s. 103.
Ibidem, s. 109-110.
Etyka gospodarowania (etyka gospodarcza) bada moralność gospodarującego społeczeństwa i ma
charakter wartościujący. Z kolei etyka biznesu (etyka gospodarki rynkowej, etyka Ŝycia gospodarczego) jest dyscypliną bardziej szczegółową (stanowi część etyki gospodarczej), gdyŜ odnosi
223
z załoŜenia jest krótkookresowe, to często stwarza pokusę do naduŜycia zaufania
partnera biznesowego, czyli wykorzystania współdziałania dla osiągnięcia partykularnych celów jednego z nich, bądź do jego osłabienia/pokonania. Natomiast
w przypadku długofalowego współdziałania nieetyczne zachowania stają się nieopłacalne. Jednak jak pokazuje praktyka gospodarcza nieuczciwość moŜe mieć
takŜe miejsce w przypadku strategicznych układów kooperacyjnych, i być przyczyną ich rozpadu. Bowiem nie jest moŜliwa sytuacja, by w długim okresie udawało się ukrywać niekorzystne działania wobec partnera i osiągać zwiększone
zyski jego kosztem.
Więzi partnerskie mogą występować w trzech formach:
− partnerstwa polegającego na krótkotrwałej i ograniczonej współpracy w zakresie koordynacji działań i planowania tylko między jednym zakładem czy obszarem funkcjonalnym partnerów,
− partnerstwa oznaczającego przejście od koordynacji działań do ich integracji
między wieloma zakładami i obszarami funkcjonalnymi partnerów w długim,
ale ściśle określonym okresie,
− partnerstwa, gdzie partnera postrzega się, jako przedłuŜenie własnej organizacji, lecz bez jasno określonych terminów zakończenia współdziałania5.
Dodatkowo partnerstwo6 o charakterze strategicznym z wyselekcjonowanymi
partnerami gospodarczymi powoduje silniejszą współzaleŜność przedsiębiorstw.
W ramach powiązań biznesowych rodzą się nowe czynniki ryzyka wynikające
bezpośrednio z interakcji między współpracującymi partnerami.
Dlatego celem niniejszego opracowania jest próba identyfikacji ryzyka relacyjnego wybranego średniego przedsiębiorstwa z partnerem będącym wyłącznym
dystrybutorem jego produktów, począwszy od momentu jej utworzenia po aktualnie realizowaną opcję rozpadu tejŜe więzi.
2. Ryzyko współdziałania przedsiębiorstw
ZłoŜoność warunków współczesnego otoczenia, w których przychodzi działać
małym i średnim przedsiębiorcom sprawia, Ŝe partnerstwo strategiczne często
traktowane jest przez nich, jako sposób dzielenia ryzyka. Zapominają oni przy
tym, Ŝe w istocie jego poziom nie wynika wyłącznie z ogólnych warunków prowadzenia działalności gospodarczej, ale określany jest równieŜ charakterystyką
danego stanu relacji. Przy czym powiązania między partnerami gospodarczymi
zarazem obniŜają, jak i zwiększają ryzyko w pewnych obszarach.
Typy ryzyka w powiązaniach biznesowych prezentuje tabela 1.
się tylko do etyki stosowanej w biznesie. Więcej na ten temat zobacz w: W.M. Grudzewski, I.K.
Hejduk, A. Sankowska, M. Wańtuchowicz, Zarządzanie zaufaniem w organizacjach wirtualnych,
Difin Warszawa 2007, s. 14.
5
A. Baraniecka, Znaczenie kapitału społecznego w inicjowaniu współpracy przedsiębiorstw w łańcuchu dostaw [w:] A. Adamik, S. Lachiewicz (red.), Współpraca w rozwoju współczesnych organizacji, Wydawnictwo Politechniki Łódzkiej, Łódź 2009, s. 246.
6
Partnerstwo określane teŜ inaczej jako więzi partnerskie, A. Baraniecka, Znaczenie ..., op.cit., s. 246.
224
Tabela 1. Źródła ryzyka współdziałania.
Źródła ryzyka
Relacyjne
Ogólne – prowadzenia działalności
gospodarczej
−
−
−
−
−
−
−
Charakterystyka źródeł ryzyka
oportunizm
niedotrzymanie warunków umowy
niewłaściwe wykorzystanie informacji
oszustwo
ryzyko ekonomiczno-społeczne
ryzyko polityczno-prawne
ryzyko techniczno-technologiczne
Źródło: opracowanie własne na podstawie: T.K. Das, B. Teng, Risk types and inter-firm alliances
structures, „Journal of Management Studies” 1996, nr 6, s. 829.
Partnerstwo biznesowe (współdziałanie) związane jest z dwojakiego rodzaju
ryzykiem, z jednej strony wynikającym z warunków otoczenia, z drugiej z charakterystyki relacji łączących współdziałające przedsiębiorstwa.
Ryzyko ogólne prowadzenia działalności gospodarczej to prawdopodobieństwo
nie osiągnięcia załoŜonych celów partnerstwa pomimo satysfakcjonującego obie
strony współdziałania, głównie na skutek zmian w szeroko rozumianym otoczeniu.
Ryzyko relacyjne moŜna ująć, jako prawdopodobieństwo nie osiągnięcia zakładanych celów współdziałania przez jednego bądź obu partnerów. Wynika
przede wszystkim z potencjału nieuczciwych zachowań ze strony współdziałających partnerów biznesowych i jest w istocie efektem wpływu kaŜdego z nich na
ową więź. Stanowi ono osobliwość relacji współdziałania przedsiębiorstw w przeciwieństwie do ryzyka zewnętrznego, które jest powszechne i warunkuje (determinuje) kaŜdą formę aktywności gospodarczej.
Oba te źródła są na równi aktywne na wszystkich etapach rozwoju więzi
współdziałania.
Z uwagi na to, iŜ w istocie ryzyko relacyjne wzmaga poczucie niepewności towarzyszące prowadzonej działalności gospodarczej, nasuwa się pytanie dlaczego
małe i średnie przedsiębiorstwa współdziałają? Wydaje się, Ŝe odpowiedzią jest
zadawalający przedsiębiorcę bilans korzyści wynikających z tego rodzaju więzi
i związanego z jej ustanowieniem i trwaniem ryzyka.
Choć problem współdziałania tej wielkości przedsiębiorstw jest złoŜony
z uwagi na to, iŜ w perspektywie tego procesu mogą pojawić się opcje, których
charakterystyką jest:
− podtrzymanie bądź zacieśnienie współpracy,
− rozluźnienie bądź rozpad współpracy.
Im wyŜszy etap zaawansowania tworzenia więzi partnerskich tym większa siła
wzajemnego oddziaływania na siebie partnerów, a tym samym większe ograniczenie ich autonomii rynkowej, która jest niezwykle często spotykanym zjawiskiem.
Wiele przedsiębiorstw posiadających osobowość prawną i zewnętrznie jawiących
się, jako niezaleŜne podmioty, w istocie jest ściśle powiązana z innymi przedsię-
225
biorstwami7. Dotyczy to w szczególności małych i średnich przedsiębiorstw, które
często występując na rynku w charakterze podwykonawców nie są całkowicie
niezaleŜne w swych działaniach8.
Dlatego teŜ jedną z najwaŜniejszych decyzji przedsiębiorczych jest rozstrzygnięcie dylematu polegającego na wyborze wysokiego poziomu autonomii, który
przedsiębiorca uzyskuje działając w luźnych okazjonalnych relacjach, ale często
przy ograniczonej moŜliwości oddziaływania na rynek, czy teŜ poziom owego
oddziaływania moŜe zwiększyć za cenę ograniczenia samodzielności, która wiąŜe
się partnerstwem biznesowym. W praktyce trudno jest małym i średnim przedsiębiorcom zapewnić sobie obie te rzeczy jednocześnie.
Współdziałanie z podmiotami otoczenia postrzegane jest przez przedsiębiorców prowadzących małe i średnie przedsiębiorstwa, jako okazja do podtrzymania
długookresowego rozwoju. Choć nie powinno być ono traktowane przez nich, jako
panaceum na wszelkie zagroŜenia wynikające z architektury współczesnego rynku. Tym bardziej, Ŝe obok szeregu korzyści, które tej wielkości przedsiębiorstwa
mogą z niej uzyskać, wyzwala ono takŜe liczne zagroŜenia, których przedsiębiorcy
podejmujący decyzję o współdziałaniu powinni być świadomi.
Przyczyną zaś takich działań jest dąŜenie małych i średnich przedsiębiorstw do
wzmocnienia przewagi konkurencyjnej poprzez współdziałanie, które w efekcie
ma zapewnić nie tylko krótkookresowe przetrwanie, ale nade wszystko długookresowy rozwój. Przy czym współdziałanie naleŜy traktować, jako strategiczną decyzję o długookresowych konsekwencjach, oznaczającą podejmowanie działań wzajemnie zgodnych i uzupełniających się oraz mających pozytywne znaczenie
z punktu widzenia ich wpływu na osiąganie celu przedsiębiorstwa9. Takie jej rozumienie odpowiada prakseologicznemu znaczeniu kooperacji pozytywnej określanej w języku nauk o zarządzaniu mianem kooperacji10.
Warto teŜ zauwaŜyć, Ŝe współdziałanie ma swój niezwykle istotny wymiar
społeczny. KaŜda decyzja o jego nawiązaniu, jak i rozpadzie wiąŜe się z zaufaniem między partnerami, które jest zakładem podejmowanym na temat niepewnych, przyszłych działań innych ludzi11.
Odpowiedni (akceptowany przez strony) jego poziom owocuje ustanowieniem
i trwaniem współdziałania, zaś niedostatek zaufania leŜy u przyczyn jego rozpadu.
Choć nie oznacza, Ŝe recesja zaufania musi zakończyć współdziałanie. W pewnych przypadkach współdziałanie moŜe być podtrzymywane nawet przy zmniejszonym zaufaniu partnerów, np. w sytuacji, gdy przedsiębiorstwo nie ma obecnie
(lub do czasu znalezienia) alternatywy dla jego podtrzymania. Niemniej jednak
wcześniej czy później kryzys zaufania moŜe doprowadzić do zaprzestania współ7
A. KoŜuch, A. Dyhdalewicz, Ekonomika i organizacja przedsiębiorstwa, Wyd. WyŜszej Szkoły
Ekonomicznej w Białymstoku, Białystok 2004, s. 23.
8
K. Safin (red.), Zarządzanie małym i średnim przedsiębiorstwem, Wyd. Akademii Ekonomicznej
we Wrocławiu, Wrocław 2008, s. 97.
9
J. Lichtarski (red.), Współdziałanie gospodarcze przedsiębiorstw, PWE, Warszawa 1992, s. 13.
10
Szerzej na ten temat zobacz w: J. Lichtarski (red.), Współdziałanie..., op.cit., s. 13.
11
P. Sztompka, Zaufanie. Fundament społeczeństwa, Wyd. Znak, Kraków 2007, s. 70.
226
działania. Przy czym w przypadku dotychczasowych bardzo bliskich związków
między partnerami biznesowymi skutki takiej decyzji mogą być nader trudne do
naprawienia u kaŜdego z nich. Zatem nasuwa się pytanie, czy współdziałając
moŜna zabezpieczyć się przed skutkami rozpadu więzi? W literaturze moŜna spotkać opinie, Ŝe dobrze jest przygotować strategię wyjścia juŜ na etapie kształtowania partnerstwa12.
3. Ryzyko strategicznych powiązań biznesowych – case research
Na rzecz osiągnięcia podjętego w opracowaniu celu posłuŜono się studium
przypadku, jako swoistym sposobem badania jakościowego zjawisk organizacyjnych, które jest wprawdzie mniej przydatne do ustalenia związków przyczynowo skutkowych, ale za to uŜyteczne do znajdowania wartych wzięcia pod uwagę
zmiennych wyjaśniających oraz zasugerowania mechanizmów, dzięki którym
zmienne te wpływają na rezultat, czy teŜ sformułowanie pytań badawczych, które
następnie zostaną ze względu na swoją wartość poddane dalszym analizom.
Dlatego teŜ kierując się moŜliwością uzyskania szczególnego wglądu (na który
nie wyraŜają zgody inne przedsiębiorstwa) w funkcjonowanie przedsiębiorstwa
świadomie je dobrano. W przeciwnym razie uzyskane wyniki mogłyby nie być
zbyt interesujące13.
Przystępując do realizacji celu postawionego w opracowaniu wykorzystano
właśnie tę metodę badań jakościowych pozwalającą na zauwaŜenie zmiennych
i problemów, które zostaną poddane dalszym badaniom.
Podmiotem badania jest przedsiębiorstwo zaliczane do sektora prywatnego,
z blisko 16- letnim doświadczeniem rynkowym. Fundamentem jego obecnej postaci była indywidualna działalność gospodarcza. Wówczas ów właściciel - przedsiębiorca prowadził ją we własnym imieniu i na własny rachunek. Na przestrzeni
kilku lat na bazie jednoosobowej działalności gospodarczej funkcjonowało juŜ
średnie przedsiębiorstwo.
JuŜ w połowie lat dziewięćdziesiątych badany przedsiębiorca zdecydował się
na uruchomienie produkcji wyrobów. W momencie ich wprowadzenia na rynek
był on zdominowany przez zagraniczną firmę o znanej marce.
W tamtym czasie działalność operacyjna prowadzona była z przypadkowymi
przedsiębiorstwami handlowymi zainteresowanymi sprzedaŜą produktu odbiorcom
finalnym. I to właśnie właściciel jednego z takich przedsiębiorstw zaproponował
zacieśnienie współpracy. Ostatecznie przedsiębiorcy podjęli zgodną decyzję
o rozpoczęciu współdziałania. Jednym z pierwszych jego efektów było rozszerzenie zasięgu sprzedaŜy produktu o zagraniczne rynki.
Badany przedsiębiorca oraz jego nowy partner biznesowy zachęceni pierwszymi wynikami sprzedaŜy integrowali się coraz bardziej zarówno na płaszczyźnie
12
13
M.J. Power, K.C. Desouza, C. Bonifazi, Outsourcing, MT Biznes, Warszawa 2006, s. 200.
Szerzej na ten temat zobacz w: M. Bratnicki, RozwaŜania o stosowaniu studium przypadków
w badaniach przedsiębiorczości, „Przegląd Organizacji” 2007 nr 9; H. Maylor, K.K. Blackman,
Researching Business and Management, Polgrave Macmillan, New York 2005.
227
biznesowej, jak i prywatnej. Przedsiębiorstwo, które przejęło funkcje sprzedaŜy od
badanego przedsiębiorstwa produkcyjnego uzyskiwało w miarę upływu czasu
coraz korzystniejsze warunki nabycia produktów, w tym między innymi znajdowało to wyraz w odroczonych terminach płatności nawet na kilka miesięcy. Realizacja tej funkcji przez podmiot zewnętrzny odbywała się na zasadach strategicznego outsourcingu, a więc o długotrwale obowiązujących skutkach.
Jednocześnie efekty z umacnianej więzi łączącej oba przedsiębiorstwa były zadawalające dla obu przedsiębiorców na tyle, Ŝe osiągane korzyści finansowe pozwoliły im na rozwój prowadzonych przez nich przedsiębiorstw.
Wzajemne relacje tych organizacji oraz ich kontakty z innymi podmiotami na
rynku w momencie rozkwitu więzi między partnerami biznesowymi przedstawia
schemat zamieszczony na rysunku 1.
Kilka punktów handlowych, których
właścicielem jest badany przedsiębiorca
(producent)
Stoiska w sklepach
wielkopowierzchniowych
więź współdziałania
i towarzyszące jej
ryzyko
Przedsiębiorstwo
handlowe
Hurtownie
branŜowe
Sklepy
detaliczne
Nabywcy finalni
Przedsiębiorstwo
produkcyjne
Stymulowanie nabywców
i badanie rynku
Obsługa posprzedaŜowa
Rysunek 1. Schemat działalności rynkowej badanych przedsiębiorstw.
Źródło: opracowanie własne.
Przedstawiony schemat prezentuje w pełni wykrystalizowany model współdziałania pomiędzy badanym przedsiębiorstwem a sprzedawcą. Obrazuje on więc
sposób działania obu podmiotów na najwyŜszym etapie tworzenia więzi między
partnerami. Niewątpliwie obopólną korzyścią z ukształtowania tej więzi stała się
specjalizacja odpowiednio w działalności produkcyjnej oraz handlowej. Dzięki
temu producent mógł utrzymać względnie wysoką dynamikę aktywności innowacyjnej, co było niezwykle istotne, poniewaŜ sektor, w którym prowadzona jest
działalność gospodarcza charakteryzuje się względnie duŜą siłą ciągu ssania popytowego na innowacje wywoływanego przez nabywców.
Charakterystyką więzi między badanymi przedsiębiorstwami jest ich ukształtowanie w oparciu o umowę licencyjną zawartą w celach handlowych. Taki rodzaj
układu polega na tym, Ŝe niezaleŜne prawnie i kapitałowo przedsiębiorstwa są
228
powiązane więziami o cechach umów relatywnych, które z uwagi na to, iŜ nie są
wyodrębnionymi prawnie typami umów, stwarzają pewną dowolność w ich kształtowaniu. Są to więc umowy cywilnoprawne, najczęściej występujące w formule
umów zlecenia lub mieszanej, powstałej z kilku umów14.
U podstaw kształtowania a następnie rozwoju wskazanego na schemacie modelu współdziałania była moŜliwość integracji zasobów wiedzy, które znajdowały
się w dyspozycji obu przedsiębiorców i prowadzonych przez nich przedsiębiorstw.
Dzięki temu podniesiono efektywność wykorzystania pozostałych znajdujących
się w dyspozycji tych przedsiębiorstw zasobów stanowiących ich potencjał konkurencyjności. Efektem tego było skuteczne, patrząc z perspektywy czasu, wywarcie
wpływu na rynek. To między innymi dzięki kreatywności przedsiębiorcy prowadzącego przedsiębiorstwo produkcyjne stało się moŜliwym wdroŜenie tego modelu biznesu. Lokalny producent pozyskiwał od niego wiedzę o nowym rynku i zdobywał doświadczenie w działalności na nim, które przyczyniło się do opracowywania, a w późniejszym okresie takŜe przeprojektowywania produktów w sposób
najpełniej oddający oczekiwania nabywców. Zadowolenie klientów przekładało
się na wzrastające wyniki finansowe sprzedawanych produktów.
Badany przypadek nie był wolny od napięć wystawiających łączącą przedsiębiorców więź na próbę. Pierwsze większe nieporozumienia pojawiły się jeszcze
w okresie spowolnienia gospodarczego, które miało miejsce w naszym kraju
w latach 1999–2001. Zmniejszenie ilości sprzedawanych produktów na rynku
wymusiło na producencie zmianę polityki naleŜnościowej wobec przedsiębiorstwa, z którym on współdziałał w zakresie sprzedaŜy. Oczekiwane przez producenta wcześniejsze otrzymywanie naleŜności z tytułu sprzedaŜy produktów miało
słuŜyć podtrzymaniu finansowania prowadzonych przez niego (producenta) badań
nad modernizacją produktów. Takie zaostrzenie warunków udzielanego kredytu
kupieckiego spotkało się z niechęcią odbiorcy. Niemniej jednak wraz z rozwijającym się rynkiem i zwiększaniem wielkości sprzedaŜy systematycznie
modernizowanych produktów, spór zaŜegnano.
Kolejnym punktem krytycznym współdziałania były koszty działań posprzedaŜowych. Przez długi czas koszty te w świetle dokonanych ustaleń stanowiły wyłączną domenę producenta, który jednak w obliczu ich wzrostu zmuszony był
nakłonić partnera, do partycypacji w nich. Niestety sprzedawca nie chciał zaakceptować nowych warunków. Choć współdziałanie trwało, to jednak sprawa ta
wbiła się niczym zadra w więź między dotychczasowymi partnerami.
Pozycja, którą ukształtował sprzedawca zdominowała sprzedaŜ produktu
w kraju i za granicą posiadając wyłączność na posługiwanie się znakiem towarowym, który w 2003 roku za zgodą producenta opatentował.
Niestety w kolejnych latach przedsiębiorcy darzyli się coraz mniejszym zaufaniem, którego niedostatek, w imię ratowania (rozluźniających się) więzi starano
się uzupełniać kolejnymi zapisami w umowach między przedsiębiorstwami.
14
J. Niemczyk, WyróŜniki, budowa i zachowania strategiczne układów outsourcingowych, Wyd.
Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu, Wrocław 2006, s. 18.
229
Jednak kilka miesięcy temu obaj przedsiębiorcy postanowili o zaprzestaniu
dalszej współpracy.
Dopiero w tym momencie okazało się, Ŝe przedsiębiorstwo produkcyjne utraciło udział szczególnie odczuwalny w rynku zagranicznym. Bowiem przez prawie
dekadę nabywców obsługiwał podmiot mający prawa do marki.
Przedsiębiorca stanął przed problemem: zaprzestać obecnej działalności czy
prowadzić ją nadal, aktywizując przedsiębiorstwo na rynku pod inną nazwą. Rozwiązanie nie było łatwe, ale zaryzykował.
Dziś przedsiębiorstwo pod zmienioną marką produktu i jego cechami, które były przedmiotem patentu (o prawa do niego obecnie toczy się postępowanie sądowe) z róŜnym skutkiem próbuje budować swoje kanały dystrybucji.
Jak w związku z tym przedstawia się sytuacja badanego przedsiębiorstwa? Odpowiedzi na to pytanie moŜe dostarczyć schemat przedstawiony na rysunku 2.
Kształtowanie się więzi między badanym
przedsiębiorstwem a sprzedawcą jego
produktów
utrata zaufania i
dostrzegalny brak
perspektyw dla trwania
więzi
współdziałanie z nabywcą–
krystalizacja więzi
transakcje handlowe z
ograniczoną grupą
nabywców z
negocjowanymi warunkami
– wyłanianietransakcje
się więzi
okazjonalne
handlowe z wieloma
podmiotami
styczność społeczna
(przestrzenna)
rozpad więzi
współdziałania
Etap IV
insourcing funkcji
sprzedaŜy
Etap III
Etap II
Etap I
Rysunek 2. Kształtowanie współdziałania badanego średniego przedsiębiorstwa
z nabywcą
Źródło: opracowanie własne.
PowyŜszy schemat przedstawia zarys procesu tworzenia i rozpadu więzi
współdziałania oraz aktualnie podejmowane przez przedsiębiorstwo próby zbudowania nowych kontaktów z nabywcami na rynku. Trudno jest określić, czy przedsiębiorstwo produkcyjne ponownie zdecyduje się na nawiązanie długotrwałej więzi z innymi przedsiębiorstwami. Obecnie przedsiębiorstwo produkcyjne jest na
etapie poszukiwania nowych partnerów handlowych. Dodając moŜna powiedzieć,
230
iŜ dotychczasowy wyłączny sprzedawca znalazł innego wytwórcę produktów,
z którym nawiązał współpracę wnosząc do niej posiadane przez siebie prawa do
marki i związanych z nią niektórych cech produktów.
3. Zakończenie
Na podstawie wyników przeprowadzonego case research prezentującego dynamiczne ujęcie partnerstwa biznesowego, moŜna sporządzić wynikający z niego
bilans rezultatów w optyce producenta.
Tabela 2. Bilans rezultatów partnerstwa biznesowego z nabywcą z perspektywy
badanego przedsiębiorstwa produkcyjnego - case research.
Wyszczególnienie rezultatów
partnerstwa gospodarczego
Pozytywne rezultaty
Negatywne rezultaty
Przykłady rezultatów
- moŜliwość integracji wiedzy obu partnerów biznesowych,
- moŜliwość koncentracji potencjału przedsiębiorstwa na produkcie, w tym na sposobach jego wytwarzania,
- zwiększenie potencjału innowacyjnego zorientowanego na produkt,
- wzrost oddziaływania na rynek.
- ograniczenie umiejętności diagnostycznych dotyczących analizy obsługiwanych rynków,
- ograniczenie umiejętności w zakresie handlu
z innymi niŜ najwaŜniejsi nabywcy klientami,
- niemal całkowita izolacja od klientów finalnych
szczególnie na zagranicznych rynkach, do przedsiębiorstwa docierały jedynie przefiltrowane informacje o zmieniających się oczekiwaniach nabywców finalnych,
- wypchnięcie przedsiębiorstwa z rynku w wyniku
rozpadu więzi, co wpływa na utracenie części
przychodów,
- wzrost kosztów współdziałania (np. związanych
z koordynacją działań, niechęcią nabywcy do partycypacji w kosztach usług posprzedaŜowych).
Źródło: opracowanie własne.
Przedstawione zestawienie z pewnością nie wyczerpuje zagadnienia tworzenia
i rozpadu partnerstwa gospodarczego. Więzi partnerskie zaleŜą od zachowań
etycznych i nieetycznych obu współdziałających przedsiębiorstw i mają wpływ na
okres jej trwania. Tym bardziej partnerstwo strategiczne powinno być nieustannie
rewidowane tak, aby nadąŜało za zmianami. Dlatego przedsiębiorstwo powinno
231
zdefiniować strategię zakończenia współpracy zarówno dla długiego, jak i krótkiego okresu15, bo koszty np. utraty udziału w rynku mogą być przytłaczające.
Zatem zaprezentowany przykład potwierdza tezę, Ŝe skutecznym spoiwem strategicznych układów współpracy przedsiębiorstw jest ewidentny, moŜliwie proporcjonalnie rozłoŜony interes partnerów16. To skłania do nadawania współpracy strategicznego charakteru, wkomponowania jej w strategie rozwoju przedsiębiorstw,
umoŜliwiając tym samym czerpanie długotrwałych korzyści z partnerstwa.
Niemniej jednak, choć współdziałanie z załoŜenia ma być opłacalne dla kaŜdej
zaangaŜowanych stron, to zdarzają się przypadki gdzie stwarza ono zagroŜenia,
w wyniku, których kooperujące przedsiębiorstwo moŜe osiągać mniejsze od zakładanych rezultaty. Owe zagroŜenia nie zawsze moŜne przedsiębiorstwo
odpowiednio wcześnie przewidzieć i im zapobiec.
Współpracę buduje się na zaufaniu, więzi, potrzebach itp. Dodatkowo jest ona
procesem dynamicznym i zmiennym. Jej charakter zaleŜy od uwarunkowań wewnętrznych, jak i zewnętrznych. Zatem niezbędna jest systematyczna kontrola
realizowanych przedsięwzięć w ramach zawartego układu pomiędzy partnerami
biznesowymi, której wyniki dają podstawę do wspólnego wypracowania i integracji mechanizmów oraz procedur zarządzania juŜ istniejących w kaŜdym ze współpracujących przedsiębiorstw.
Bibliografia
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
15
16
Baraniecka A., Znaczenie kapitału społecznego w inicjowaniu współpracy przedsiębiorstw w łańcuchu dostaw [w: ] Adamik A., Lachiewicz S. (red.), Współpraca
w rozwoju współczesnych organizacji, Wydawnictwo Politechniki Łódzkiej, Łódź
2009.
Bratnicki M., RozwaŜania o stosowaniu studium przypadków w badaniach przedsiębiorczości, „Przegląd Organizacji” 2007 nr 9.
Das T.K., Teng B., Risk types and inter-firm alliances structures, „Journal of Management Studies” 1996, nr 6.
Grudzewski W.M., Hejduk I.K., Sankowska A., Wańtuchowicz M., Zarządzanie zaufaniem w organizacjach wirtualnych, Difin Warszawa 2007.
Kaleta A., Współpraca strategiczna konkurentów szansą polskich przedsiębiorstw,
[w:] Przedsiębiorstwo kooperujące, Dworzecki Z. (red.), Euro Expert Grupa Doradcza
sp. z o.o., Warszawa 2002.
KoŜuch A., Dyhdalewicz A., Ekonomika i organizacja przedsiębiorstwa, Wyd. WyŜszej Szkoły Ekonomicznej w Białymstoku, Białystok 2004.
Lichtarski J. (red.), Współdziałanie gospodarcze przedsiębiorstw, PWE, Warszawa
1992.
Maylor H., Blackman K.K., Researching Business and Management, Polgrave Macmillan, New York 2005.
M.J. Power, K. C. Desouza, C. Bonifazi, Outsourcing..., op.cit., s. 200-201.
A. Kaleta, Współpraca strategiczna konkurentów szansą polskich przedsiębiorstw [w:] Przedsiębiorstwo kooperujące, Z. Dworzecki (red.), Euro Expert Grupa Doradcza sp. z o.o., Warszawa
2002, s. 48-49.
232
9.
10.
11.
12.
13.
Niemczyk J., WyróŜniki, Budowa i zachowania strategiczne układów outsourcingowych, Wyd. Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu, Wrocław 2006.
Popławski W., Sudolska A., Zastępowski M., Współpraca przedsiębiorstw w procesie
budowania ich potencjału innowacyjnego, TNOiK, Wydawnictwo Dom Organizatora,
Toruń 2008.
Power M.J., Desouza K. C., Bonifazi C., Outsourcing, MT Biznes, Warszawa 2006.
Safin K. (red.), Zarządzanie małym i średnim przedsiębiorstwem, Wyd. Akademii
Ekonomicznej we Wrocławiu, Wrocław 2008.
Sztompka P., Zaufanie. Fundament społeczeństwa, Wyd. Znak, Kraków 2007.
Abstrakt
Niniejsze opracowanie stanowi syntetyczną prezentację wyników studiów badawczych, będących rodzajem badania jakościowego, które zostały przeprowadzone w wybranych średnich przedsiębiorstwach działających w regionie świętokrzyskim. Uzyskane tą drogą wyniki stanowią element charakterystyki modelu
biznesu współczesnych średnich przedsiębiorstw.
The Risk of Strategic Business Relations
The article is a synthetic presentation of the case study results of the qualitative
research carried out in some selected medium enterprises operating in the Świętokrzyskie Region. The outcomes contribute to the description of a business model of
contemporary medium enterprises
PhD Anna Wójcik-Karpacz, Lecturer, The Jan Kochanowski University of HumanitiesAnd Natural Sciences in Kielce, Faculty of Management and Administration
.
233