Zarządzanie bieżące/ operacyjne

Zarządzanie bieżące w organizacji pozarządowej
Mirosława Hamera
Według Ricky’ego W. Griffina zarządzanie to zespół działao (planowanie,
organizowanie, motywowanie, kontrola) nakierowanych na zasoby organizacji
(finansowe, rzeczowe, ludzkie) z zamiarem osiągnięcia celów w sposób sprawny
(nie marnotrawny) i skuteczny (osiągający powodzenie)1.
Zarządzanie operacyjne wynika więc z zarządzania strategicznego, które nadaje
mu kierunki i określa jego ramy.
W niniejszej części zostały wyodrębnione te aspekty zarządzania, które występują
w bieżącej pracy i dotyczą zarządzania procedurami. Oczywiście zakres zarządzania i stopieo
jego rozwinięcia także tego codziennego będzie różny w zależności od ilości i wielkości
przedsięwzięd, jakie realizuje organizacja oraz źródeł pozyskiwania środków na działalności.
Myśląc o procedurach, warto zastanowid się, dlaczego są one nam potrzebne. Gdy
stowarzyszenie czy fundacja rozwija swoją działalnośd, pozyskuje środki i potrzebuje coraz
to nowych zasobów – przede wszystkim ludzkich. Po pewnym czasie okazuje się,
że ograniczona liczba liderów, będących we władzach organizacji, potrzebuje silnego
wsparcia w działaniach bieżących. Tworzenie procedur pozwala na delegowanie zadao
na inne osoby pracujące w organizacji oraz egzekwowanie ich wykonania na podstawie
przyjętych zasad. Najważniejsze jest, by zachowad równowagę i na bieżąco weryfikowad
stosowane
procedury.
Zatwierdzone
wewnętrzne
zasady
trzeba
weryfikowad
i dostosowywad do zmieniających się realiów, tak by nie doprowadzid do zakłócenia
funkcjonowania organizacji, ale jednocześnie zachowad kontrolę nad istotnymi dla niej
sprawami.
1
Griffin Ricky W, Podstawy zarządzania organizacjami, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1998, str. 36
1
Zarządzanie operacyjne składa się z wielu elementów codziennej pracy w organizacji.
Jego główne składowe to:

zarządzanie strukturą

zarządzanie kadrami

obsługa klienta

prowadzenie dokumentacji

weryfikacja funkcjonowania organizacji
ZARZĄDZANIE STRUKTURĄ
Zarządzanie strukturą to dbanie o relacje i równowagę pomiędzy ciałami statutowymi
stowarzyszenia czy fundacji oraz zarządzanie wewnętrzną strukturą organizacji, na którą
mogą się składad m.in. poszczególne projekty/programy, biura/oddziały terenowe
organizacji, zespoły/działy zajmujące się wyodrębnionymi aspektami funkcjonowania. W tej
części zarządzania operacyjnego najbardziej widad, iż sposób partycypacyjnego zarządzania
sprzyja rozwojowi organizacji. Chod nie oznacza to, że organizacja oparta na potencjale
jednego lidera nie może osiągnąd kolejnych etapów rozwoju i skutecznie realizowad swoich
działao. Istotnym aspektem jest jednocześnie rozdzielenie obowiązków i odpowiedzialności
na kilka poziomów zarządzania (np. zarząd, dyrektor/kierownik/koordynator) oraz istotne
zaangażowanie członków zarządu w bieżącą pracę. W ten sposób możliwe jest uzyskanie
połączenie zarządzania operacyjnego z zarządzeniem strategicznym. A więc bieżącej pracy
i codziennego podejmowania decyzji z realizacją długofalowej strategii, misji i celów
organizacji. W bieżącym zarządzaniu dużą rolę odgrywa precyzyjne rozdzielenie
ról, spisanie zakresu poszczególnych obowiązków. Z drugiej strony, dobrze
zarządzana organizacja jest w stanie dopasowywad się do różnych sytuacji niezależnie
od przyjętych procedur.
2
ZARZĄDZANIE KADRAMI
Zarządzanie kadrami to zastosowanie procedur zgodnych z prawodawstwem,
związanych z bezpłatnym i płatnym personelem oraz dostosowanym do potrzeb organizacji.
Obecne prawo narzuca sporo obowiązków pracodawcom, a więc także organizacjom
pozarządowym, które zatrudniają odpłatny personel. W zależności od ilości i form
świadczenia odpłatnej pracy będziemy musieli mied inne uregulowania. Należy pamiętad,
że organizacja może – tak jak przedsiębiorca czy instytucja publiczna – wynagradzad pracę
kadry w oparciu o:

umowy o pracę: zawierane w przypadku długotrwałej współpracy, posiadania stałych
środków na finansowanie danego stanowiska; umowy o pracę są najbardziej korzystne
i poszukiwane przez potencjalnych pracowników i pracowniczki

umowy - zlecenie, o dzieło i inne umowy wynikające z kodeksu pracy: zawierane
w przypadku okazyjnych przedsięwzięd, stworzenia jakiegoś dzieła (pracy artystycznej,
przygotowania i prowadzenia autorskich zajęd); takie umowy są korzystne (bardziej
opłacalne) dla osób uczących się do 25. roku życia oraz kadry zatrudnionej w innych
instytucjach na umowę o pracę

samozatrudnienie, czyli działalnośd gospodarcza prowadzona przez osobę.
W zarządzaniu operacyjnym w organizacji pozarządowej szalenie istotne
są relacje z ludźmi oraz wspieranie ich w rozwoju. Ze względu na ich istotę tym
elementom został poświęcony osobny dział w niniejszej publikacji (Patrz rozdział Zarządzanie
zespołem w organizacji pozarządowej).
OBSŁUGA KLIENTA
Obsługa klienta to relacje z odbiorcą i budowanie lojalności, zrozumienie ludzkich
zachowao i oczekiwao, nadawanie komunikatu tak, by został on zrozumiany zgodnie
z naszymi intencjami. Obsługa klienta, niezależnie od tego, czym zajmuje się
organizacja, ma duże znaczenie także w sektorze pozarządowym. To odbiorcy
3
działao organizacji mają wpływ na jej wizerunek, a co za tym idzie – wiarygodnośd
dla sponsorów. Beneficjenci i ich potrzeby w dużej mierze determinują kierunek rozwoju
organizacji. Rozwijająca się organizacja to taka, która bada oczekiwania swoich klientów
i w zgodzie ze swoją misją i celami dostosowuje swoje działania do potrzeb odbiorców.
PROWADZENIE DOKUMENTACJI
Prowadzenie dokumentacji to dokumentowanie sposobu działania organizacji, które
odzwierciedla także jej zarządzanie. Każda organizacja prowadzi dokumentację i posiada
procedury, natomiast różne są stopnie ich formalizacji (zatwierdzenie w formie reguł
spisanych przez zarząd stowarzyszenia/fundacji) oraz wykorzystanie. Czasami istnieją
procedury, które rzadko lub nigdy nie są wykorzystywane. Przechowuje się wiele
dokumentów, które nie są już potrzebne, a nie ma tych, które powinny się znajdowad
w dokumentacji organizacji. Mądre zarządzanie dokumentacją i procedurami
to równowaga pomiędzy formalizacją a praktycznością. To ciągła weryfikacja
praktyczności zastosowania procedur i wykorzystania posiadanych dokumentów, tak
by w organizacji funkcjonowały tylko te, które są niezbędne do bieżącej pracy oraz
te wymagane prawem.
WERYFIKACJA FUNKCJONOWANIA ORGANIZACJI
Weryfikacja funkcjonowania organizacji to sprawnośd oraz skutecznośd, o której
wspomina Ricky W. Griffin. Prowadzenie organizacji wymaga ciągłej weryfikacji,
zastanawiania się, jak jej działania są realizowane i w jakim stopniu odpowiadają na potrzeby
zainteresowanych. Prowadzenie wewnętrznej weryfikacji sprzyja refleksji, w jakim miejscu
dany zespół się znajduje, co robi, jaki jest jego odbiór działalności. Taka refleksja jest
potrzebna, by dobrze rozplanowad zasoby (rzeczowe, ludzkie, finansowe).
Organizacje pozarządowe często korzystają z elementów i mechanizmów
z powodzeniem stosowanych w biznesie czy administracji publicznej. Ważne jednak,
by w codziennej działalności nie zapominad o tym, w jakim celu powołano
4
organizację pozarządową, ale jednocześnie zarządzad organizacją zgodnie
z przepisami prawa.
Proponowany model zarządzania operacyjnego został wybrane ze względu
na specyfikę funkcjonujących zarówno stowarzyszeo jak i fundacji. Może też byd kierunkiem
rozwoju w wyżej wspomnianych obszarach.
BIBLIOGRAFIA:
1.
Griffin Ricky W, Podstawy zarządzania organizacjami, Wydawnictwo Naukowe PWN,
Warszawa 1998
2.
Witold Kieżun, Sprawne zarządzanie organizacją, Szkoła Główna Handlowa, Warszawa
1997
3.
Ewa Bogacz-Wojtanowska, Zarządzanie organizacjami pozarządowymi na przykładzie
stowarzyszeo krakowskich, Wydawnictwo Uniwersytetu Jagiellooskiego, Kraków 2008
4.
Małgorzata Halszka Kurleto, Organizacje pożytku publicznego, Wydawnictwo
Uniwersytetu Jagiellooskiego, Kraków 2008
5.
Anna Rakowska, Kompetencje menedżerskie kadry kierowniczej we współczesnych
organizacjach, Wydawnictwo UMCS, Lublin 2007
6.
Serwis internetowy http://poradnik.ngo.pl, częśd poświęcona zarządzaniu Prowadzę
stowarzyszenie/fundację, http://poradnik.ngo.pl/x/339575
5