Relacje odbioraca dostawca

Nikolay Kirov
„Wpływ relacji miedzy odbiorcami i dostawcami na ich współpracę”, Master of Business Administration, nr 6,
2007, str. 19-25
Wpływ relacji między odbiorcami i dostawcami na ich współpracę
Wstęp
W literaturze istnieje niewiele badań na temat wpływu rodzaju relacji na budowanie przewagi
konkurencyjnej. Jedne z ciekawszych, to badania Uzzi’ego (1996) na temat relacji w branży
tekstylnej. Niniejszy artykuł przedstawia wnioski z badania, którego główne cele to:
• zrozumienie jak menedżerowie klasyfikują swoich partnerów w biznesie;
• zdefiniowanie i sklasyfikowanie relacji między dostawcami i odbiorcami oraz
określenie sposobu i etapów budowania relacji
• określenie jak wygląda transfer informacji i wiedzy między dostawcami i odbiorcami
oraz wpływ transferu na budowanie przewagi konkurencyjnej.
Kryteria wyboru respondentów i technika badawcza
Interesowała nas relacja: mały dostawca – duży odbiorca, gdzie produkt jest skomplikowany
technologicznie. Przy produktach wystandaryzowanych (commodities) relacja odbiorcy z
dostawcą może być ograniczona. Wystarczy dobra specyfikacja produktu i warunków a następnie
głównym kryterium staje się cena. W przypadku skomplikowanego technologicznie produktu
ilość interakcji między partnerami w biznesie jest już znaczna, a więc relacje stają się
interesujące z punktu widzenia badacza.
Dla zrealizowania postawionych celów zdecydowaliśmy się na przeprowadzenie indywidualnych
wywiadów pogłębionych z przedstawicielami sześciu wybranych firmach: 4 dostawców - firmy
inżynieryjne średniej wielkości oraz 2 odbiorców. W tym jedna para dostawca – odbiorca.
Wywiady zostały przeprowadzone w 2006 roku w oparciu o ustrukturyzowany scenariusz odrębny dla dostawców, odrębny dla odbiorców. W przypadku dostawców respondentem był
właściciel i/lub Członek Zarządu. W przypadku odbiorców respondentem był menedżer kadry
kierowniczej odpowiadający za relację z dostawcami.
Wybór pogłębionych wywiadów indywidualnych pozwalają na dotarcie do motywów działań i
postaw. Scharakteryzowania zjawisk wartościami jakościowymi, niemierzalnymi. Dzięki temu
możemy zdiagnozować oraz uzasadnić ich istnienie. Przedmiotem niniejszego badania nie była
diagnoza skali tych zjawisk.
www.kirov.pl
Strategic Negotiators
www.kozminski.edu.pl
Wyniki analiz
Relacja – definicja respondenta
Podstawową trudnością, na jaką napotkali respondenci przy próbie scharakteryzowania relacji,
była sama definicja relacji. Najczęściej intuicyjnie wiązano ją z charakterem związku, jaki
istnieje między własną firmą a dostawcą/odbiorcą
¡ Relacje formalne
¡ Relacje nieformalne.
Z wywiadów wynika, że relacja formalna może być odbierana jako oficjalna lub nieoficjalna.
Ten podział jest wynikiem subiektywnego odczucia wynikającego z miejsca gdzie rozmowa jest
prowadzona jak i tonu głosu lub samej wypowiedzi.
Respondenci określali relacje również poprzez definicję roli firmy w procesie handlowym
¡ odbiorca
¡ dostawca
¡ kooperant
Charakterystyka relacji związanych z rolą firmy w procesie handlowym
Zgodnie z założeniami badania, rozmowy prowadzono w firmach określanymi jako dostawcy
bądź odbiorcy danych produktów/usług. We wszystkich wywiadach respondenci podkreślali, że
nie można patrzeć na relacje przez pryzmat „ja dostawca”, „ja odbiorca”. Realnie każda z firm
pełniła w procesie dualną rolę – jest w jakiejś skali zarówno dostawcą, jak i odbiorcą. Będąc
ogniwem w łańcuchu wzajemnych relacji firmy wyraźniej widzą swoje relacje z klientem
(odbiorcą), niż swoje jako klienta z dostawcami. Można zauważyć, że ważniejsza i bardziej
zauważalna dla menedżerów jest rola jaką pełnią ich firmy jako dostawcy. Warto w tym
miejscu podkreślić, że termin „klient’ jest w zasadzie utożsamiany z odbiorcą produktów, bądź
usług. Nie zajmowałem się relacjami z klientami wewnętrznymi organizacji.
www.kirov.pl
Strategic Negotiators
www.kozminski.edu.pl
Silniejszy kierunek zabiegania o dobrą relacje jest od dostawcy do odbiorcy.
Źródło: opracowanie własne
Charakterystyka relacji związanych z charakterem związku między dostawcą a odbiorcą
Według respondentów, formalne relacje między odbiorcami a dostawcami stanowią podstawową
i akceptowaną przez obie strony formę współpracy. Zasady tych relacji wyznaczają ogólnie
wymagania savoir vivre’u. Utrzymywaniu formalnych relacji sprzyja brak wzajemnych
doświadczeń i współpracy między stronami (lub niewystarczający zakres kompetencji między
pracownikami stron). Niektóre firmy nigdy nie wychodzą poza granice formalnych relacji.
Menedżerowie podkreślali, że z jednej strony związane jest to z dążeniem do zachowania
transparentności współpracy – firmy chcą się zabezpieczać przed posądzeniem o czerpanie
korzyści materialnych w zamian za preferencyjne traktowanie dostawców. Z drugiej strony to
obrona przed wykorzystywaniem relacji nieformalnych w biznesie, które mogą szkodzić firmie
(np. prośby o niekończącą się prolongatę płatności).
Nigdy nie przechodzę z dostawcą na „ty”! Możemy się znać wiele lat i być w bardzo
zażyłych relacjach. Ale jest to dostawca! Formalna relacja jest bezpieczniejsza.
Odbiorca 1
www.kirov.pl
Strategic Negotiators
www.kozminski.edu.pl
Dla innych, nieformalne relacje stanowią naturalną konsekwencję długofalowej współpracy
między stronami. To dowód zaufania stron.
Z jednym dostawcą się współpracuje na zasadzie, że na telefon i niemalże na gębę,
prawda? Bo sobie wierzymy, bo się jakoś tam znamy i dogadujemy. No, a z niektórymi
dostawcami muszą być bardzo formalne rzeczy, bo dwaj kontrahenci się np. nie znają,
albo nie ufają sobie, albo zakres pracy jest na tyle wysoki, że wymaga sformalizowania.
Lub też osoby współpracujące z obu stron nie mają wystarczającego poziomu
autoryzacji.
Odbiorca 2
Czasami jednak, relacje są kreowane aby ułatwić współpracę – usprawnić
komunikację, lepiej poznać i odpowiedzieć na potrzeby klienta.
Dostawca 1
Respondenci są jednak zgodni, co do tego, że nieformalne relacje między dostawcą a odbiorcą
nie powinny stanowić zagrożenia dla interesów firmy (np. pozwalać na wymuszanie
dodatkowych korzyści dla firmy).
To znaczy oczywiście są związki formalne, nieformalne wszelkiego rodzaju, jakieś tam
wewnętrzne przyjaźnie, a to znajomy, a to ktoś, itd., na zupełnie innej stopi. Na stopie
bardzo takiej czasami prywatnej. Ja miałem kiedyś takie przypadki, jak jeszcze byłem
sprzedawcą - takim klasycznym, że miałem partnerów - na co dzień biznesowych- byłem
tak zaprzyjaźniony, że popołudniami, to on mi mówił, że akurat jego żona poroniła, że
ma problemy domowe itd., więc głębokie zwierzenia, nie? OK., były to nasze prywatne
zupełnie relacje po pracy. Natomiast powiedzmy sobie w ten sposób -nadrzędnym
oczywiście celem jest przeprowadzenie biznesu finansowego. To jest taki nadrzędny cel
działalności firmy.
Dostawca 1
Podczas przeprowadzania wywiadów, okazało się, iż pomimo dość dobrej znajomości terminów
„relacje formalne”, „relacje nieformalne” - granica między nimi jest menedżerów „płynna”. Dla
niektórych osób przejście „na ty” będzie już sygnałem rozpoczęcia relacji nieformalnych. Dla
innych, mimo że dalej używają formy „Pan/ Pani”, będzie wiązało się z mniej ekonomicznym, a
bardziej „ludzkim’ podejściem w biznesie i negocjacjach. W jeszcze innym przypadku relacje
nieformalne zaczynają się z momentem wplatania elementów życia prywatnego do relacji
biznesowych.
www.kirov.pl
Strategic Negotiators
www.kozminski.edu.pl
Kategoryzacja dostawców
Wyniki badań wskazują, że w firmach nie zawsze istnieje formalna kategoryzacja dostawców.
Niektóre z poniższych typologii powstały tylko na potrzeby badania – formalnie nie istnieją w
firmach respondentów.
Wśród wymienionych przez menedżerów typologii znalazły się:
1. Rodzaj (typ) produktów i usług dostarczanych przez dostawców. Pojedyncze grupy są
nazywane i wydzielane na podstawie zamawianych kategorii produktów, bądź odnosi się je do
działalności zamawiającego (np. usługi medyczne)
2. Charakter produktów, usług i wpływ na działanie firmy:
• Dostawcy strategiczni – od których dostaw zależy możliwość dalszego kontynuowania
podstawowej działalności firmy
• Outsorcing – przede wszystkim dostawcy usług, które stanowią uzupełnienie działalności
odbiorcy.
• Dostawcy „commodities” – towarów i usług, które wspomagają działalność firmy
odbiorcy
Wobec różnego rodzajów dostawców firmy menedżerowie stosują różne wymagania.
Według respondentów, strategiczny dostawca nie musi mieć dużego wolumenu w budżecie
zakupów odbiorcy. Jeśli jest to produkt lub usługa, która z kolei jest krytyczna do wykonania
produktu lub usługi przez odbiorcę dla swojego klienta, to ważniejsze są takie kryteria jak:
wyjątkowość produktu, jakość, terminowość dostaw, pewność dostaw, czy szeroko pojęte
zaufanie do dostawcy, „że się wywiąże”. Dostawcy również zdają sobie z tego sprawę.
Dlaczego (przyp, jesteśmy istotni)? Przede wszystkim są takie cechy, nazwijmy to, naszej
działalności, jak sprawność logistyczna, zabezpieczenie, terminowość, ceny. To jest jedna
sprawa. Ale jest jeszcze druga sprawa. To jest mianowicie niepowtarzalne rozwiązanie.
Niepowtarzalne rozwiązania technologiczne, gdzie, konkurencja, krótko mówiąc, nie ma
czegoś takiego. I firmy są zdane po prostu na pewien typ [przyp. naszego produktu].
Dostawca 1
www.kirov.pl
Strategic Negotiators
www.kozminski.edu.pl
Firmy zwiększają jeszcze bardziej swoje wymagania wobec dostawców wykonujących
outsourcing. Tu już nie tylko kryteria do tego, aby ktoś mógł być dostawcą są wyśrubowane,
dochodzą też częstsze audyty oraz innego rodzaju umowy długoterminowe.
Niektórych dostawców, to praktycznie traktuje się ich w pewien sposób jak dział firmy.
Już nie jak dostawcę zewnętrznego, tylko jak dział firmy!
Odbiorca 1
3. Częstość zamówień
¡ Dostawcy jednorazowi
¡ Dostawcy długoterminowi przede wszystkim związani z podstawową działalnością
odbiorcy
Tu jest ciekawe spostrzeżenie. Dostawca (Dostawca 2), który uważa się za dostawcę
strategicznego, bo od niego zależą podstawowe warunki bezpieczeństwa pracy w hali
produkcyjnej odbiorcy, jest postrzegany jako dostawca jednorazowy przez tegoż odbiorcę
(Odbiorca 2).
Też można by ich podzielić. Na takich, którzy są, na stałe z nami współpracują,
prawda? A są tacy, jak DOSTAWCA 2, że to jest na telefon dostawca, bo akurat mamy
taką potrzebę zrobienia czegoś.
Odbiorca 2
4. Wolumen zamówień
¡ Duży dostawca
¡ Mały dostawca
5. Zasięg działania
¡ Dostawca lokalny
¡ Dostawca globalny
www.kirov.pl
Strategic Negotiators
www.kozminski.edu.pl
Kategoryzacja odbiorców
Kategoryzacja, czy też segmentacja klientów okazało się pojęciem bardziej znanym dla
rozmówców. Również jest ona częściej dokonywana niż segmentacja dostawców.
Wśród wymienionych, przez menedżerów, typologii znalazły się:
1. Podziały branżowe (w firmach oferujących szeroki wachlarz produktów lub usług, bądź
mających szerokie zastosowanie)
2. Rodzaj i charakter usług - który może być podziałem nie tylko rodzajowym, ale tez
wartościującym np. w firmie Odbiorcy 1 występuje podobnie jak w bankach podział na
klientów – „srebrnych”, „złotych” i „platynowych”
3. Wolumen zamawianych produktów i usług
¡ Duży odbiorca (strategiczny) – posiadający duży, bądź przeważający udział w obrotach
dostawcy
¡ Mały odbiorca
4. Częstość współpracy
¡ Odbiorca jednorazowy
¡ Odbiorca powracający - gdy uniemożliwiony jest zakup jednorazowy (np. brak
wystarczających środków, rozwój linii produkcyjnych)
¡ Odbiorca stały
5. Czas współpracy
¡ Współpraca krótkoterminowa
¡ Współpraca długoterminowa
Dostawcy nie chcą bezpośrednio przyznać się do kategoryzacji odbiorców pod kątem ważności
czy też wartości dla firmy. Klient niezależnie od nadanego statusu uważany jest za klienta.
Klient, który kupuje mało i jednocześnie jest oceniany jako klient perspektywiczny może
dostawać takie same warunki jak klient kupujący duże ilości towaru. Taka kategoryzacja
pojawiła się w 3 firmach reprezentujących dostawców [Dostawcy 1, 3, 4].
Ja się staram każdego klienta szanować, nawet najdrobniejszego. Ale to jest jakby moja
polityka prowadzenia firmy, prawda? Bo wychodzę z założenia, że nawet drobny klient,
który przychodzi dzisiaj z bardzo małym towarem, jeżeli będzie on obsłużony dobrze, na
czas będzie miał dobrze wykonaną pracę, to być może tak, być może nie, ale być może
przyjdzie z większym tematem.
Dostawca 3
Z wywiadów jednak wynika, że podział klientów pod kątem ważności i wartości dla dostawcy
istnieje i jest związany z udziałem odbiorcy w wolumenie przychodów firmy. Tym odbiorcom po
prostu poświęca się więcej czasu i uwagi.
www.kirov.pl
Strategic Negotiators
www.kozminski.edu.pl
Proces wyboru dostawców
Z analizy wywiadów wynika, iż na rynkach konkurencyjnych, oraz tam gdzie zamówienie może
być zrealizowane szybko, podstawowym kryterium wyboru dostawcy jest cena. Na rynkach
wysoko wyspecjalizowanych, o ograniczonej konkurencyjności kryteriów jest więcej.
Oczywiście – jednym z podstawowych jest cena (w relacji jakości do wartości, jak również na
poziomie nominalnym), ale nie mniej ważnymi, wymienianymi przez respondentów – odbiorów,
kryteriów należą również:
1. Pewność i zaufanie do dostawcy
2. Jakość usług / produktu
3. Dopasowanie produktu do potrzeb klienta
4. Jakość serwisu posprzedażowego i elastyczność w obsłudze
5. Stabilność firmy
6. Wydajność i możliwości produkcyjne
7. Innowacyjność i możliwość rozwoju produktu
Nigdy cena/ koszt nie jest wyłącznym wyznacznikiem oceny współpracy z dostawcą.
Moim zdaniem też nie powinna być. […]Elastyczność dostawcy, możliwość
dostosowania się do niestandardowych sytuacji, reakcje na reklamacje, wspólne
rozwiązywanie jakichś problemów, które się pojawiają.
Odbiorca 1
Wymiary (Kryteria) oceny dostawcy
Dokonując oceny współpracy z dostawcą, klienci biorą pod uwagę wymagania, jakie stawiali
dostawcom w początkowej fazie. Ich spełnienie staje się jednym z gwarancji satysfakcji
odbiorcy, a wszystkie działania i elementy, które wzmacniają jego zaufanie będą się również
przekładać na ugruntowanie relacji.
Według respondentów, zaufanie i pozytywne doświadczenia są najbardziej pamiętanymi
efektami współpracy. W dużej mierze decydują one o wyborze potencjalnych partnerów do
rozmów, a nawet o wyborze ostatecznego dostawcy.
To jest bardzo ważna sprawa. Bardzo ważne jest to, z kim pan współpracuje, prawda?
Czy człowiek jest uczciwy, mądry, rozsądny? Jak to mówią: lepiej z mądrym zgubić, niż
z głupim znaleźć! To się sprawdza jak w życiu. Czyli te układy są bardzo ważne.
Dostawca 3
www.kirov.pl
Strategic Negotiators
www.kozminski.edu.pl
Relacje dostawca-odbiorca
Proces budowania relacji między dostawcą a odbiorcą odbywa się na dwóch poziomach
1. Korporacyjnym (firma – firma, dział – dział),
2. Ludzkim (reprezentantami obu stron: człowiek-człowiek).
Z punktu widzenia długofalowej współpracy firm na poziomie korporacyjnym można go sobie
zapewnić wysoką jakością usług i serwisu, konkurencyjnością cen lub uzależnieniem odbiorcy od
siebie (unikalne rozwiązanie, komplementarność usług).
Według respondentów [Odbiorca 2 i Dostawca 3 ]jednak, prawdziwe relacje buduje się na
poziomie ludzkim. Rola, jaką odgrywa człowiek w procesie handlowym między stronami jest
bardzo wyraźna.
W wyniku badań, można stwierdzić, że na poziomie racjonalnym odbiorcy nie chcą się
uzależniać od jednego, czy też dwóch dostawców. W praktyce długofalowa współpraca daje
firmie poczucie stabilności.
Mniejszą możliwość uniezależnienia się (elastyczności w wyborze dostawcy) mają firmy, które
wymagają specjalistycznych, zaawansowanych technologicznie usług czy też produktów.
Na rynku najczęściej nie ma odpowiedniej liczby podmiotów, aby zapewnić pełną jego
konkurencyjność. Badani odbiorcy zawężają również listę dostawców samodzielnie – np.
wprowadzając dodatkowe normy, czy też wymagania.
Z rozmów z respondentami nie wynika, że firmy mają odrębną strategię budowania relacji w
zależności od typu czy charakteru odbiorcy czy dostawcy. Zauważalne są natomiast dodatkowe
działania i „troska”, którymi otaczani są strategiczni odbiorcy. Troska ta wynika nie z „dobroci
serca”, lecz wykalkulowanego ryzyka dotyczącego przyszłych zamówień.
Jeżeli klient przychodzi i mówi: „Wie pan, znaleźliśmy w waszym w katalogu [przyp.:ten
produkt] i on spełnia tu wszystkie parametry”. Wtedy ja mówię: „Panowie, tak, ale moja
propozycja jest taka. Nie bierzcie tego narzędzia, ponieważ …” I wtedy mówię dokładnie to
samo, co do bliskiego mi przyjaciela z innej firm, tylko, że w sposób formalny: „Robiłem już
takie testy w przypadku tych samych maszyn u klienta innego, i powiem wam panowie, nie
specjalnie to wyszło. Oczywiście, jeżeli chcecie, możecie się przekonać. To lepiej zróbmy tak, że
ja wam [ten produkt] dostarczę do testów, ale nie dawajcie nam zamówienia. Bo jak będzie
zamówienie, my przyślemy to z fakturą, a wam na pierwszej sztuce ono się zepsuje, to będą
krakać ci u góry, żeście kupili bubla. A ja wolę w takim razie dostarczyć go na test. Jeżeli się
faktycznie dobrze sprawdzi, będzie OK., to wtedy go kupicie”. I wtedy jest rozmowa troszkę na
innym tonie. Oni są zadowoleni, bo im się, nazwijmy to, tyłek ochroniło. Zrobiło im się ochronkę
pewną. Nie ryzykują kosztami w zakładzie. Jak będzie wszystko OK., to powiedzą: „My żeśmy to
przetestowali, możemy to kupić”. A jak nie wyjdzie, to powiedzą: „My żeśmy za to nie
zapłacili”.
Dostawca 1
www.kirov.pl
Strategic Negotiators
www.kozminski.edu.pl
Proces budowanie relacji między dostawcą a odbiorcą
Według respondentów, w każdym procesie budowania relacji można wydzielić cztery etapy:
nawiązania, wzmacniania, utraty i odbudowywania relacji.
Logistyka
Nawiązanie
relacji
Wzmacnianie
relacji
Utrata
relacji
Odbudowywanie
relacji
Źródło: opracowanie własne
1. A. Etapy nawiązania relacji – inicjacja kontaktu ze strony odbiorcy
Stroną inicjującą pierwszy kontakt może być odbiorca - dział zakupów jako reprezentant firmy,
bądź bezpośrednio zainteresowana jednostka. Po wewnętrznym zdefiniowaniu swoich potrzeb
(specyfikacja) odbiorca poszukuje dostawców, którzy mogliby je spełnić. Potencjalni odbiorcy
odpowiadają na nie składając oferty. Często dokonując przy okazji pogłębionego wywiadu, który
pomoże dokładniej zdefiniować potrzeby odbiorcy. Przy tej okazji wykorzystywane są
wcześniejsze relacje odbiorcy i dostawcy. Po wyborze „short listy” następuje etap negocjacji
warunków zamówienia – w tym cen. Osiągnięcie konsensu jest łatwiejsze, gdy strony wcześniej
współpracowały. Realizacja i wywiązanie się z umowy dotyczy zarówno dostawców, jak również
odbiorców.
Poszukiwanie dostawców
(specyfikacja potrzeb)
Oferta
dostawcy
Wybór możliwej grupy
dostawców
Negocjacje warunków
współpracy
Realizacja umowy
Źródło: opracowanie własne
www.kirov.pl
Strategic Negotiators
www.kozminski.edu.pl
1. B. Etapy nawiązania relacji – inicjacja kontaktu ze strony dostawcy
Pierwszy kontakt z odbiorcą może być również zapoczątkowany przez dostawców. Po wstępnym
rozpoznaniu zostaje przedstawiona pierwsza oferta, która prezentuje wtedy bardziej możliwości
dostawcy, niż odpowiada na konkretne potrzeby odbiorcy. Dopiero po spotkaniu/rozmowie
przygotowywana jest propozycja odnosząca się do bezpośrednio do zdefiniowanych potrzeb
odbiorcy. W odróżnieniu od sytuacji, gdy kontakt inicjuje odbiorca, w sytuacji inicjacji kontaktu
przez dostawcę na końcu procesu pojawia się nowy element – działania zmierzające do
utrzymania relacji.
Poszukiwanie odbiorców
Oferta
Negocjacje warunków
współpracy
Realizacja umowy
Działania zmierzające do
utrzymania relacji
Wydaje się, że niezależnie od tego czy pierwszy krok w budowaniu relacji zrobił odbiorca, czy
też dostawca - bardziej aktywną stroną w utrzymywaniu dalszych relacji (po zakończeniu
realizacji umowy / zamówienia, bądź od niej niezależnych) jest dostawca.
2. Etap wzmacniania relacji
Dostawcy realizują działania, które mają wzmocnić wzajemne relacje. Podstawowym i
wymaganym jest terminowe wywiązywanie się z przyjętych zobowiązań. Dostawcy świadczą
również dodatkowe usługi (nie zawsze lub nie do końca określane w umowie, czy też
zamówieniu). Można do nich zaliczyć:
1) Dodatkową gotowość na realizację zamówień (np. nieterminowe, nieplanowane
zamówienie przez odbiorcę)
2) Dodatkowe szkolenia dla personelu (dotyczące bezpośrednio zamawianych towarów i
usług – zwiększanie efektywności wykorzystania towaru/usługi przez klienta – lub
związane z branżą)
3) Usługi consultingowe – dodatkowe rekomendacje dotyczące implementacji zakupionego
towaru/ usługi, planowanie rozwoju
www.kirov.pl
Strategic Negotiators
www.kozminski.edu.pl
Warto rozróżnić dwa procesy zachodzące między dostawcami a odbiorcami: transfer informacji
oraz transfer wiedzy. W procesie budowania relacji zarówno na etapie nawiązania jak i na etapie
wzmacniania relacji następuje transfer informacji. Jednak, na etapie wzmacniania relacji poza
transferem informacji dochodzi również do transferu wiedzy.
A. Transfer informacji
W zasadzie pierwsza wymiana informacji następuje na wstępnym etapie zawiązywania relacji
między dostawcą a odbiorcą i dotyczy wymiany danych o potrzebach odbiorcy i możliwościach
dostawcy. Dalsze transfery związane są z ustalaniem zakresu współpracy oraz realizacją ustaleń.
Transfer informacji to dążenie uzyskania takiego poziomu informacji, które pozwoli na
zaspokojenie potrzeb drugiej strony. W proces wymiany informacji zaangażowane są w równym
stopniu obie strony – dostawca i odbiorca.
B. Transfer wiedzy
Wiedzę moglibyśmy zdefiniować tutaj jako dodatkowe informacje, zdobyte przez dostawcę
doświadczenie, jego know how. Transfer wiedzy odbywa się prawie zawsze od dostawcy do
odbiorcy. Dostawcy przekazują wiedzę niezbędną dla poprawnego funkcjonowania ich produktu.
W zasadzie, już dodatkowo, przekazują wiedzę, w jaki sposób można go maksymalnie
efektywnie wykorzystać (biorąc pod uwagę wymagania produktu, jak również możliwości
odbiorcy). Wiedza, i dodatkowo informacje, transferowane są po to, aby w danym momencie
zadowolić klienta (optymalne rozwiązać jego problemów lub zaspokoić potrzeby).
Wartością dodaną są rekomendacje dostawcy, które uwzględniają rozwój odbiorcy (strategiczne
planowanie rozwoju współpracy poprzez rozwój odbiorcy).
Można powiedzieć, że dostawca przy transferze wiedzy staje się bardziej doradcą, konsultantem.
Tak, że to jest też sprzedawanie myśli technicznej. Bo ten inwestor nie jest w stanie
określić ani wydatku powietrza, ani kształtu tych ssaw, żeby one działały skutecznie,
żeby miały te (parametry) ssania odpowiednie itd. Tak, że to jest cały czas transfer myśli
technicznej z naszej strony do klienta, prawda? My na bazie naszego doświadczenia
możemy taki problem rozwiązać.
Dostawca 2
3. Etapy utraty relacji
Respondenci dążą do tego, aby relacji między odbiorcami / dostawcami nie psuć.
Jeżeli jednak dochodzi do takiej sytuacji to jest ona zazwyczaj spowodowana:
1) zaleganiem z płatnościami za towar / usługę, bądź odmową jej dokonania,
2) zawiedzione zaufanie,
3) nieterminowa dostawa,
4) zła jakość produktów i usług.
www.kirov.pl
Strategic Negotiators
www.kozminski.edu.pl
4. Etapy odbudowania relacji
Badani wyróżnili trzy rodzaje sytuacji kryzysowych:
1) Problemy – które przeważnie dotyczą produkcji, spraw związanych z realizacją umowy
2) Konflikty – mające bardziej podłoże emocjonalne; uwidaczniające przeciwne
postrzeganie kwestii przez strony
3) Niszczenie relacji – utrata zaufania do drugiej strony
Style rozwiązywania problemowych wśród badanych były różne, choć w swym założeniu
opierały się o formalne relacje. Sposób rozmów mógł natomiast przyjmować bardziej bądź mniej
oficjalny ton. Jeżeli dochodzi do zerwania, czy zniszczenia relacji między dostawcą a odbiorcą,
to właściwie nie możliwości ich odbudowania. Być może, dlatego, że relacje budowane są
między stronami na zaufaniu.
Rezygnacja, zakończenie współpracy
Według respondentów, rezygnacja ze współpracy nie zawsze musi wynikać z popsucia relacji na
linii dostawca-odbiorca. Może być też wynikiem:
4) zmiany poziomu cen (podwyżki, która obniża konkurencyjność oferty dostawcy),
5) zmiany zakresu oferty (jej ograniczenie, lub zmiana profilu),
6) czy też, po prostu, wygaśnięcia kontraktów.
Fluktuacja
Fluktuacja dostawców – rezygnacja ze współpracy z jedną firmą, a rozpoczęcie z inną – jest
ułatwiona na rynkach wysoce konkurencyjnych. Również wtedy, gdy dostawcy oferują produkty
/ usługi bezpośrednio niezagrażające zachwianiu płynności działalności odbiorcy (np. nie
spowodują zatrzymania produkcji). Na większą stabilność i pewność realizacji kolejnych
kontraktów mogą w większym stopniu liczyć dostawcy z rynków o małej liczbie podmiotów.
Dostawcy mogą podejmować inne działania, które pomagają w utrzymaniu długofalowej
współpracy z odbiorcami. Należą do nich np.
• dostawy na wyłączność
• oferta (zaawansowane technologie, unikalne rozwiązania, oprogramowanie)
Takie inicjatywy podejmowane są także przez odbiorców. Dla nich to pewna forma ochrony
interesów (związana przede wszystkim gwarancją jakości). Dodatkowym narzędziem, jakie może
być stosowane, głównie przez międzynarodowe koncerny, są listy akredytowanych odbiorców
(Odbiorca 2).
www.kirov.pl
Strategic Negotiators
www.kozminski.edu.pl
Ciekawe spostrzeżenia: transfer wiedzy a budowa przewagi konkurencyjnej
Wśród badanych dostawców nie jest widoczna potrzeba transmisji intelektualnej do odbiorcy.
Dostawcy chcą zachować swój status specjalisty w danym zakresie. Również odbiorcy nie dążą
do poznania, czy też zdobycia wiedzy od dostawców – dla nich najważniejsza jest informacja, w
jaki sposób zamówiony produkt /towar mogą wykorzystać.
Dostawcy bazując na swym doświadczeniu rekomendują i proponują rozwiązania, które
odpowiedzą na potrzeby odbiorcy, ale nie ma tendencji do przekazywania wiedzy, która w
pewien sposób wyróżniałaby jednego odbiorcę i pozwalałby na budowanie jego przewagi
konkurencyjnej. Dostawcy uważają, że przekazanie takiej wiedzy nie powoduje zwiększenia
zadowolenia klienta. Samoograniczenie się i przekazywanie wiedzy wyłącznie jednemu
klientowi nie tylko naraża ich na utratę dodatkowych przychodów finansowych. W sytuacjach,
gdy przekazują swoją wiedzę na temat rozwiązań implementowanych przez bezpośrednich
konkurentów odbiorcy, postawa takiego dostawcy nie jest odbierana pozytywnie przez odbiorcę!
Mimo, iż w tym momencie następuje przekazanie odbiorcy informacji poufnych! Odbiorca
zastanawia się natychmiast, czy ten dostawca tak samo przekazuję wiedzę na jego temat
bezpośrednim konkurentom.
Żaden odbiorca nie może sobie zapewnić wyłączności na wiedzę, ale też żaden dostawca nie chce
budować przewagi konkurencyjnej konkretnego odbiorcy, a przez to ograniczać swoich rynków
zbytu.
Literatura
Uzzi Brian, „The Sources and Consequences of Embeddedness for the Economic Performance of
Organizations: The Network Effect”, American Sociological Review, 1996, 61 (4), str. 674-698
Wywiady przeprowadzeone z kadrą zarządzającą w 2006 roku, komputeropis, materiały
niepublikowane.
www.kirov.pl
Strategic Negotiators
www.kozminski.edu.pl