docSI_AL_13_14_dzienne_calosc 15554KB May 13 2014 06:28:05
download 
Reklamacja Transkrypt
SI_AL_13_14_dzienne_calosc 15554KB May 13 2014 06:28:05
ALE: W dalszym ciągu wiele obszarów jest niedoinwestowanych Nakłady na IT systematycznie rosną Katedra InŜ InŜynierii Oprogramowania 2013/2014 Strategie informatyzacji Systemy IT mogą dać strategiczną przewagę ALE: Większość realizowanych inwestycji nie ma związku ze strategią przedsiębiorstwa ALE: Nowe technologie są bardzo drogie Agnieszka Landowska Katedra InŜynierii Oprogramowania Wydział Elektroniki, Telekomunikacji i Informatyki Politechnika Gdańska Cechy inwestycji IT Na rynku rośnie liczba dostępnych rozwiązań informatycznych ALE: Większość klientów jest zdezorientowana - 2 -w napływie reklam Współautorzy materiałów: Janusz Górski Jakub Miler Mate ze strate riały pomocn ic Ich lektu gii informatyza ze do wykładu cji ra nie z astępuje na Wydziale Wykorz ET ystanie o materia becności na w I PG. łów w in rozpow ykładzie szechn n . ym ce ianie je st zabro lu oraz ich nione. -1- Miejsce projektów w organizacji dostawcy Nieustannie pojawiają się nowe technologie ALE: Większość nowych technologii nie doŜyje drugiej fazy rozwoju W Internecie moŜna znaleźć mnóstwo informacji ALE: Wcale nie przekłada się to na polepszenie struktury informacyjnej przedsiębiorstw Miejsce projektów w organizacji klienta ZARZĄD STRATEGIA DZIAŁ 1 Biuro DZIAŁ 2 DZIAŁ 3 ......... PRODUKCJA PROGRAM PROGRAM PROJEKT PROJEKT PROJEKT PROJEKT PROGRAM PROJEKT PROGRAM PROGRAM PROGRAM PROGRAM PROGRAM PROJEKT PROJEKT PROJEKT PROJEKT PROJEKT PROJEKT PROJEKT PROJEKT PROJEKT PROJEKT PROJEKT PROJEKT PROJEKT PROJEKT ................... ................... SPRZEDAś ZAOPATRZENIE Zespół projektowy Zespół ds. hurtowni Zespół produkcji części X Zespół ds. klientów instytucjonalnych Zespół składania Zespół reklamacji Zadanie ................... Projekt Zadanie Projekt Zadanie Zespół zaopatrzenie biura -4- Zespół remontowy Zespół ds. IT Zespół ds. hurtowni Projekt Zadanie Projekt Projekt Zadanie -3- DZIAŁ TECHNICZNY Projekt Projekt IT Projekt Badania ARTEMIS Define and Select Investments Action INVESTMENT PORTFOLIO Initiate Projects • większość firm poświęca około 40% swojego budŜetu na projekty i inwestycje, które nie mają związku z wybraną strategią • 28% inwestycji nigdy nie doczekuje końca • 46% inwestycji wykazuje wyniki niŜsze, niŜ zakładano (czas, zwrot) • w duŜych firmach mniej niŜ 15% inwestycji jest uwaŜanych za sukces Results ARTEMIS business model STRATEGIC OBJECTIVES Strategy Strategic Vision PROJECT & ACTIVITY MANAGEMENT -5- -6- 4 rodzaje podejścia do IT Jak ocenić ocenić wartość wartość inwestycji w TI? Planowanie strategiczne w warunkach niepewnoś niepewności • Informatyzacja w stylu wolnym “We are talking about products that are still evolving, delivered to a market that is still emerging, via a technology that is still changing on a daily basis” - Kent Foster, GTE – Brak wyraźnego nurtu inwestycyjnego na poziomie kierownictwa – Brak synchronizacji inicjatyw – Trudności z adaptacją rozwiązań do zmian • Komputeryzacja zadekretowana czyli podejście mechaniczne – Systematyczna automatyzacja funkcji biznesowych – Problemy z integracją danych • Podejście synergiczne – Autorem pomysłów i dysponentem budŜetów powinny być osoby odpowiedzialne za procesy biznesowe – Informatyzacja wynika z potrzeb bezpośrednich uŜytkowników – Ukierunkowanie na usprawnienie procesów biznesowych • Informatyzacja strategiczna – Długofalowe planowanie wykorzystania technologii informacyjnych – Tworzenie z procesów biznesowych wartości dodanej dla klienta -7- -8- Podejście do IT – Informatyzacja w stylu wolnym Podejście do IT – informatyzacja mechaniczna • Inicjatywa • Inicjatywa – przypadkowa • Korzyści: – Dział Informatyki • Korzyści: – Osiągane przez bezpośrednich uŜytkowników i ich procesy biznesowe – Ujawniają się w Działach aktualnie informatyzowanych – Mogą pojawić się nawet w Działach o niskim znaczeniu strategicznym • Zalety: • Zalety: – Bliski kontakt z uŜytkownikiem, konkretne wymagania – – – – • Wyzwania: – Synchronizacja projektów – Trudności z adaptacją rozwiązań do zmian – Osiąganie zwrotu z inwestycji Ujednolicenie podejścia do IT w skali całej organizacji Uproszczone planowanie Automatyczna synchronizacja projektów MoŜliwość wdraŜania kompleksowych rozwiązań • Wyzwania: – Uzyskanie zwrotu z inwestycji – Określanie priorytetów informatyzacji – Brak wpływu na zmiany w funkcjonowaniu organizacji -9- - 10 - Podejście do IT – model synergiczny Podejście do IT – model strategiczny • Inicjatywa • Inicjatywa – Zarząd organizacji – Propozycje są zgłaszane przez osoby odpowiedzialne za procesy biznesowe – Ośrodek decyzyjny znajduje się na poziomie zarządu • Korzyści: – Świadome planowanie rozwoju środków IT na podstawie strategii organizacji • Korzyści: – Poprawa procesów biznesowych • Zalety: • Zalety: – Osiąganie celów w kluczowych obszarach biznesu – Optymalny zwrot z inwestycji (łatwość liczenia korzyści) – Długofalowe planowanie wykorzystania IT – Bliski kontakt z uŜytkownikiem, konkretne wymagania – MoŜliwość optymalizacji procesów biznesowych pod kątem strategii – MoŜliwość uzyskania zwrotu z inwestycji • Wyzwania: – Konieczność funkcjonowania planowania strategicznego – Nakład czasu na opracowanie strategii informatyzacji – Realizacja projektu narzucona odgórnie nie zawsze jest przyjmowana pozytywnie • Wyzwania: – Inwestycje nie przynoszące dochodu – Określanie priorytetów – Inwestycje w kompleksowe systemy - 11 - - 12 - Strategia informatyzacji Strategia informatyzacji • STRATEGIA = dział sztuki wojennej obejmujący przygotowanie i prowadzenie wojny jako całości oraz jej poszczególnych kampanii i bitew = długoterminowy kierunek i zakres funkcjonowania organizacji = zdolność wprowadzania, wcielania w Ŝycie = inicjowanie i organizowanie procesów zmian poŜądanych z punktu widzenia klientów i przedsiębiorstwa = długoterminowy plan działania • Definicja – Długoterminowa wizja wsparcia organizacji przez środki informatyczne • Zakres – – – – – – • INFORMATYZACJA = szerokie wykorzystanie nowoczesnych metod przetwarzania informacji w gospodarce, technice = zaopatrywanie pracowników danego przedsiębiorstwa w sprzęt i oprogramowanie komputerowe, często tworzenie tam sieci komputerowych; komputeryzowanie - 13 - Analiza rynku i pojawiających się moŜliwości w zakresie IT Wybór obszarów zastosowania IT Określanie priorytetów informatyzacji Ustalanie reguł pozyskiwania systemów Zarządzanie pozyskiwaniem systemów Opieka nad istniejącymi systemami - 14 - Treść wykładu Po co powstają systemy informatyczne? • • • • • • – – – – ciekawość i lenistwo pieniądze – rynek i ekonomia jakość i wartość przewaga strategiczna narzędzie do realizacji celów • • Modelowanie biznesowe Architektura korporacyjna Metodyka ITIL/ITSM Portfel aplikacji i technologii (IT portfolio) Przegląd klas systemów wspomagających organizacje komercyjne i niekomercyjne Proces pozyskiwania systemu i pielęgnacja oprogramowania – – – – - 16 - Powiązanie strategii biznesowej ze strategią w zakresie IT Planowanie strategiczne TI i SI Kryteria wyboru systemu z perspektywy klienta Ocena kosztów i korzyści funkcjonowania systemów Model TCO Zarządzanie IT (IT Governance) – – – – – Źródło rysunku: Tomkiewicz Krzysztof, CT Partners Usługi IT, jak skutecznie z nich korzystać? Model strategii organizacji Analiza SWOT Model rozpoznawania strategii Model struktury organizacji Strategia w zakresie IT – – – – – • - 15 - Analiza strategii biznesowej przedsiębiorstwa Zasady dotyczące pozyskiwania oprogramowania Problem praw własności Zarządzanie procesem pozyskiwania Outsourcing oprogramowania IT nie ma znaczenia? – Nicholas Carr Literatura • • • • • • • • • • • • • • Read Tony, The IT Value Network. From IT invertments to Stakeholder Value, Wiley&Sons, 2009. Gray Paul, Manager’s Guide to Making Decisions about Information Systems, Wiley&Sons, 2006. Carr Nicholas, IT doesn’t matter, Harvard Business Review, May 2003. Parker, M., Strategic transformation and information technology, Prentice Hall, 1996 M.J. Earl, Management Strategies for Information Technology, Prentice Hall, 1989 Wiseman, Information Economic: a practical approach to valuing information systems, Journal of Information Technology, 1992, 7 Kaplan, R. and Norton, D., "Using the balanced scorecard as a strategic management system", Harvard Business Review, January-February 1996a, pp. 75-85 Thomsett R.: Third Wave Project Management. Prentice Hall, 1993. Yeates D.: Project Management for Information Systems. Pitman Publishing, 1991. Hammer, M. and Champy, J., Reengineering the corporation, Harper Business, New York, 1993 D. Artykuły firmy GARTNER http://www.garner.com/ Artykuły firmy Infovide Matrix http://www.infovidematrix.pl/ Artykuły firmy ctPartners http://www.ctpartners.pl/ Magazyn Computerworld – właściwie w kaŜdym numerze są artykuły powiązane ze strategiami IT - 17 - • Podstawą przewagi strategicznej jest rzadkość (produktu, usługi, procesu) • Podstawowe funkcje IT (przechowywanie, przetwarzanie i przesyłanie danych) stały się powszechne – niektóre są dostępne nawet za darmo • IT jest jak elektryczność – kaŜda firma z niej korzysta i nikt nie robi z tego przewagi strategicznej • Wszechobecność technologii IT sprawia, Ŝe stanowią one juŜ nie zasób strategiczny, ale zwykły, powszechny towar • Wydatki na IT są kosztem prowadzenia działalności ponoszonym przez wszystkich • Wniosek: firma powinna wydawać na IT jak najmniej (tak jak stara się robić z innymi usługami i towarami), • Wniosek: firma nie powinna inwestować w nowe niesprawdzone technologie • Wniosek: firma powinna koncentrować się na ryzyku związanym z IT, a nie na szansach, jakie stwarza - 18 - Model strategii firmy Analiza strategii biznesowej Obszar działania Kluczowym elementem ukierunkowującym działalność firm jest STRATEGIA „Człowiek, który nie ma celu, nie wie co jest waŜne” Funkcjonalne programy działań Konfucjusz Misja Zaledwie 10% opracowywanych strategii jest wdraŜanych przez przedsiębiorstwa (Fortune Magazine, Magazine, 1997) Cele strategiczne Źródło: K. Obł Obłój, Strategia sukcesu firmy, PWE PWE, Warszawa 1993 1993 - 19 - - 20 - Przewaga strategiczna Misja firmy Przykłady misji – IBM, EBN 1. Our mission is to proactively negotiate corporate data and collaboratively provide access to multimedia based information in order to solve business problems. Misja określa sens istnienia organizacji i jej umocowanie ekonomiczne • • Misja firmy określa stan przyszły, do którego organizacja zmierza (bardziej kierunek niŜ stan docelowy) Misja firmy jest precyzyjnym wyraŜaniem, w języku zrozumiałym dla pracowników i otoczenia organizacji, dalekosięŜnych zamierzeń i aspiracji organizacji 2. We deliver the news, analysis and in-depth reporting of the business strategies and technology trends the electronics industry needs to develop, manage and execute successful procurement, technology, business and supply network strategies. Dlaczego naleŜy jawnie zdefiniować misję? • aby mieć jasno zdefiniowane zamierzenia i zadania • aby ustanowić punkt odniesienia przy rozdziale i uŜytkowaniu zasobów • aby zdefiniować zasady dla wytworzenia kultury organizacji • aby dać pracownikom drogowskaz dla ich zachowań i oczekiwań • aby wyróŜnić organizację spośród innych • aby stworzyć ramy, w których moŜna szukać poprawy - 21 - 3. We strive to lead in the creation, development and manufacture of the industry's most advanced information technologies. And our worldwide network of solutions and services professionals translates these advanced technologies into business value for our customers. 4. The customer can count on us to continually negotiate value-added infrastructures to exceed customer expectations. - 22 - Przykłady misji – HP, Microsoft Uwaga na Dilberta! Model strategii firmy Obszar działania 1. It is our business to assertively supply high-payoff intellectual capital such that we may continue to continually engineer timely services. 2. We envision to proactively simplify excellent leadership skills while continuing to quickly initiate economically sound technology to meet our customer's needs. 3. To provide products, services and solutions of the highest quality and deliver more value to our customers that earns their respect and loyalty. To view change in the market as an opportunity to grow; to use our profits and our ability to develop and produce innovative products, services and solutions that satisfy emerging customer needs. - 23 - Uwaga na Dilberta! 4. Our vision is to empower people through great software - any time, any place and on any device. As the worldwide leader in software for personal and business computing, we strive to produce innovative products and services that meet our customers' evolving needs. At the same time, we understand that long-term success is about more than just making great products. Misja - 24 - Model strategii firmy Obszar dział działania - charakterystyka Obszar działania Obszar działania określa gdzie i komu firma zamierza sprzedawać swoje wyroby lub usługi • Komu? • Gdzie? • Jak? Misja Przewaga strategiczna Nisze rynkowe - 25 - - 26 - Przewaga strategiczna - charakterystyka Analiza SWOT Przewaga strategiczna polega na tym, aby w ramach wybranego obszaru działania być bardziej atrakcyjnym partnerem dla swoich Klientów niŜ inne firmy •Koncentracja na wartościach •Bliskie i bezpośrednie kontakty z Klientami •Autonomia i przedsiębiorczość pracowników •Wydajność i efektywność pracy Czynniki wewnętrzne Czynniki Silne Strony MoŜliwości pozytywne (Strengths) (Opportunities) Czynniki Słabe strony ZagroŜenia negatywne (Weaknesses) (Threats) •Skłonność do działania - 27 - Czynniki zewnętrzne - 28 - STRATEGIA Analiza SWOT • Wykorzystuje i eksponuje Mocne Strony • Eliminuje i ukrywa Słabe Strony SWOT: Strength, Weaknesses, Opportunities, Threats Aspekty wewnętrzne • • • • Aspekty zewnętrzne zasoby finanse poziom techniczny i wyposaŜenie stopień zorganizowania, ograniczenia • Broni się przed zagroŜeniami lub przygotowuje się na ZagroŜenia • Bezwzględnie wykorzystuje MoŜliwości • segmenty rynku + konkurencja • udział organizacji w rynku i dostęp do personelu • produkty: ich cykle Ŝycia, dojrzałość, znaczenie strategiczne • przyszłe działania konkurencji - 29 - - 30 - Model strategii firmy Formuł Formułowanie celó celów strategicznych - charakterystyka Obszar działania Misja Cele strategiczne określają, co konkretnie firma chce osiągnąć w kolejnych okresach i pozwalają kontrolować, czy firma osiąga sukces Cele strategiczne powinny: Przewaga strategiczna • • • • • • • Cele strategiczne - 31 - - 32 - wynikać z misji być wypowiedziane konkretnie i precyzyjnie być mierzalne mieć określony termin ich osiągnięcia być spójne być elastyczne być realne Przykł Przykłady dł długoterminowych celó celów biznesowych Rynek • osiągnięcie pozycji lidera rynku • zwiększenie udziału w rynku • wzrost w zakresie sprzedaŜy towarów/usług Inne • rozwój • przeŜycie na rynku • unikanie ryzyka Poziomy decyzji kierowniczych Finanse • wzrost zysku • wzrost ROI (Return of Investment) • wzrost wartości akcji • wzrost przychodu • wzrost obrotu S Planowanie strategiczne T Planowanie i sterowanie taktyczne O Planowanie i sterowanie operacyjne ! Typowo - kilka celów, czasem potencjalnie w konflikcie Typ informacji S ! Priorytety zaleŜą od obecnej sytuacji, strategii względem ryzyka, kondycji finansowej, konkurencji - 33 - Źródła Niepewność Częstość daleki mała zewnętrzne wysoka mała bliski wysoka wewnętrzne niska wysoka Horyzont czasu Szczegółowość T O - 34 - Model strategii firmy Hierarchia celów organizacji Obszar działania MISJA ........... ........... .... - 35 - cele strategiczne ........... .... .... .... cele taktyczne cele operacyjne ......... ........... ......... .... .... .... .... Funkcjonalne programy działań Misja Cele strategiczne - 36 - Przewaga strategiczna Funkcjonalne programy dział działań - charakterystyka Struktury organizacyjne: Struktura funkcjonalna Funkcjonalne programy działania są przełoŜeniem celów strategicznych na konkretne działania firmy i na codzienne zachowania kaŜdego pracownika ... SprzedaŜ SprzedaŜ Logistyka zarząd fazy projektu projekt Obsł Obsługa Klienta gniazda kompetencji Księ Księgowość gowość Marketing Podział pracy: wg kompetencji, kaŜde gniazdo oferuje pewną specjalizację, np.: analiza, projektowanie, implementacja, wdroŜenie. Produkcja - 37 - - 38 - Źródło: Optix, Optix, materiał materiały seminarium: CRM w poskiej rzeczywistoś rzeczywistości Struktury organizacyjne: struktura zadaniowa Struktury organizacyjne: struktura matrycowa zarząd projekty zarząd zarządzanie projektem zarządzanie projekt kompetencje kompetencje Podział pracy: pod kątem konkretnego projektu. Praca jest „kupowana” z obszarów funkcjonalnych. Wydzielona jest funkcja sterowania projektem Podział pracy: pod kątem konkretnego projektu. KaŜdy projekt gromadzi własną pulę kompetencji - 39 - - 40 - BOŚ - profil • • • • • • Przykład BOŚ - misja BOŚ BOŚ BOŚ BOŚ Bank Ochrony Środowiska S.A. rozpoczął działalność 1991 roku. Specjalizuje się w finansowaniu przedsięwzięć słuŜących ochronie środowiska. BOŚ S.A. jest bankiem uniwersalnym, komercyjnym. NaleŜy do pierwszej piętnastki największych banków działających w kraju. Od 1996 roku jest spółką publiczną, a od lutego 1997 roku jego akcje są notowane na rynku podstawowym GPW w Warszawie główni akcjonariusze Banku: Narodowy Fundusz Ochrony Środowiska i Gospodarki Wodnej (84,42 proc. akcji) oraz Wojewódzki Fundusz Ochrony Środowiska i Gospodarki Wodnej w Katowicach (5,60 proc. akcji) 106 jednostek na terenie kraju (oddziały, oddziały operacyjne i punkty obsługi klientów) BOŚ prowadzi pełny zakres usług bankowych. Przygotowany jest do obsługi kaŜdego klienta. - 41 - - 42 - Przykład BOŚ – obszary działania • • • • • • • • - 43 - Przykład BOŚ – przewaga strategiczna BOŚ BOŚ klienci BOŚ: korporacyjni, detaliczni i jednostki samorządowe; wszystkie usługi standardowe; ekolokaty, które są atrakcyjnie oprocentowane, a pochodzące z nich odpisy przeznaczane są na ochronę zagroŜonych gatunków zwierząt.(były juŜ lokaty ze Ŝbikiem, z łosiem, sokołem, kozicą, wilkiem, susłem, rybołowem, jeŜem, morświnem i rysiem); kredyty hipoteczne, mieszkaniowe oraz szczególnie ekonomiczne konto osobiste w pakiecie EKOKONTO. Pakiet obejmuje m.in. rachunek oszczędnościoworozliczeniowy EKOKONTO, rachunek oszczędnościowy dla osoby małoletniej Ekokonto H20, korzystnie oprocentowane, kartę Maestro z moŜliwością dokonywania wypłat bez prowizji w ponad sześciu tysiącach miejsc na terenie kraju, w dowolnym bankomacie; dla mikroprzedsiębiorstw m.in. pakiet JANTAR; dla największych klientów korporacyjnych - usługę Cash Management (efektywne zarządzanie środkami pienięŜnymi); kompleksowa bankowa obsługa budŜetów jednostek samorządowych, w tym województw, powiatów oraz gmin. Organizuje takŜe niepubliczne emisje obligacji komunalnych. kredytowanie inwestycji proekologicznych przy współpracy z rządowymi i samorządowymi funduszami Przykład BOŚ BOŚ • Rynek produktów ekologicznych – – – – Stabilny i silny akcjonariat Specjalizacja w produktach proekologicznych Bliska współpraca z jednostkami samorządowymi i funduszami ekologicznymi Współfinansowanie kredytów przez rządowe i samorządowe organizacje ekologiczne • Rynek jednostek samorządowych – pierwsza pozycja na tym rynku – obsługa kompleksowa – prowadzenie kont, udzielanie poŜyczek i kredytów, obsługa kasowa, doradztwo finansowe, emisja obligacji komunalnych • Klienci instytucjonalni – Zindywidualizowane podejście – Wsparcie systemu home-bankingu – Indywidualne doradztwo w zakresie inwestycji pienięŜnych, finansowania inwestycji rzeczowych oraz zarządzania gotówką na kontach i w kasach • Klienci indywidualni – Elastyczność definiowania nowych produktów w systemie informatycznym – Spełnienie wymagań klientów, którzy kierują się nie tylko zagadnieniami finansowymi, ale takŜe wartościami etycznymi – Szeroka oferta moŜliwości bankowości uniwersalnej - 44 - BOŚ – StrenghtsWOT (1) Przykład BOŚ – StrenghtsWOT (2) BOŚ BOŚ elastyczna oferta dla klientów instytucjonalnych - moŜliwości negocjacji opłat i oprocentowań; Produkty i usługi Organizacja działalności posiadanie pełnej licencji dewizowej oraz rozległa sieć banków-respondentów i uczestnictwo w międzynarodowej wymianie zleceń SWIFT; System informatyczny szeroka współpraca z jednostkami samorządu terytorialnego w zakresie organizacji i gwarancji emisji papierów wartościowych w tym obligacji komunalnych zmodernizowana i elastyczna struktura organizacyjna banku pozwalająca na większą efektywność działania i otwartość na innowacje pracowników; moŜliwość odmiejscowienia dokonywania zleceń operacji finansowych dzięki systemowi wymiany informacji pomiędzy oddziałami SEWIB dobry system home banking-u BOSCOM; wykwalifikowana kadra wyspecjalizowana w inwestycjach proekologicznych; Finansowanie Pracownicy 52% akcji jest w posiadaniu stabilnych akcjonariuszy - załoŜycieli banku: NFOŚ, Lasy Państwowe, CIECH S.A. korzystna współpraca w zakresie kredytów proekologicznych z takimi organizacjami jak: Narodowy Fundusz Ochrony Środowiska, Wojewódzkie FOŚ, Agencja Modernizacji i Restrukturyzacji Rolnictwa oraz Bank Światowy doświadczona kadra kierownicza w zakresie prowadzenia działalności bankowej oraz inwestycyjnej na rynku finansowym - 46 - BOŚ - SWeaknessesOT Produkty i usługi Pracownicy Organizacja działalności Przykład BOŚ BOŚ - stosunkowo mało konkurencyjna oferta dla klientów indywidualnych - większość dochodu z produktów ekologicznych – mała dywersyfikacja - rozproszenie obsługi klientów korporacyjnych na wiele oddziałów nieduŜe doświadczenie w doradztwie inwestycyjnym nie związanym z działalnością ekologiczną BOŚ - SWOpportunitiesT System informatyczny Finansowanie Przykład BOŚ BOŚ silna pozycja na rynku klientów instytucjonalnych Pozycja rynkowa -duŜe koszty prowadzenia przyjmowania zleceń od klientów indywidualnych - wysokie koszty obsługi klientów instytucjonalnych postrzeganie jako bank proekologiczny sprzyja zaufaniu oraz tworzeniu pozytywnego wizerunku banku pozycja monopolisty w niszy kredytów na inwestycje ekologiczne słabo rozwinięta sieć bankomatów Konkurencja rozproszony system informatyczny (pełna informacja o kliencie i jego koncie jest przechowywana tylko w oddziale macierzystym); słaba i opóźniona centralizacja informacji o pozycji dziennej banku ze względu na rozproszony charakter systemu defBank Perspektywy rozwoju rynku zagroŜenia związane z moŜliwością rezygnacji największych akcjonariuszy ze współpracy z BOŚ zaleŜność finansowania działalności inwestycyjnej od powodzenia emisji na giełdzie papierów wartościowych - 47 - BOŚ BOŚ wdroŜony system dokonywania ocen efektywności podejmowanych działań w sferze działalności operacyjnej oraz ocen efektywności stanowisk pracy prowadzenie doradztwa inwestycyjnego z zakresu przedsięwzięć o charakterze proekologicznym; - 45 - Przykład - 48 - silna przewaga proekologicznych konkurencyjna w zakresie finansowania inwestycji - ciągle zwiększający się popyt na usługi bankowe i finansowe - moŜliwość pozyskania kapitałów na giełdzie drogą emisji akcji - UE i fundusze strukturalne przeznaczone na rozwój obszarów – rozwój rynku inwestycji ekologicznych - duŜa mobilność klientów - ujednolicenie przepisów w zakresie współpracy z zagranicznymi bankami BOŚ - SWOThreats Przykład BOŚ – załoŜenia strategii BOŚ BOŚ Przykład słaba pozycja na rynku klientów detalicznych; Pozycja rynkowa postrzeganie banku jako proekologicznego ogranicza rynkowy wizerunek jako banku komercyjnego prowadzącego normalną obsługę klientów indywidualnych i instytucjonalnych • Akcjonariat: zmniejszenie ryzyk wynikających ze struktury akcjonariatu • Obsługa klienta: stała poprawa jakości obsługi klientów w celu zmniejszenia ich rotacji • Zmniejszanie ryzyka bankowego, w szczególności ryzyka walutowego i kredytowego • Wykorzystanie środków z UE przeznaczonych na inwestycje proekologiczne do zwiększenia przychodów banku nieduŜy udział w sumarycznym bilansie sektora bankowego Konkurencja Perspektywy rozwoju rynku wzrost roli pośredników finansowych i funduszy inwestycyjnych w sektorze finansowym silna konkurencja ze strony banków umoŜliwiających klientom detalicznym i instytucjonalnym dostęp do kont przez Internet nieduŜa wielkość banku w porównaniu z najwaŜniejszymi konkurentami, dodatkowo pojawia się konkurencja z krajów UE zmiana przepisów ograniczających wejście banków zagranicznych do Polski oszacowania mówią, Ŝe konkurencji ze strony banków zagranicznych moŜe sprostać tylko 10 największych (pod względem obrotów) polskich banków; - bessa na giełdzie warszawskiej - emisja nowych akcji skutkuje rozproszeniem akcjonariatu - zmiany polityczne w Polsce – planowane obniŜenie stóp procentowych - zmiany polityczne - ryzyko związane z jednorodnym akcjonariatem - 49 - - 50 - Przykład BOŚ – cele strategiczne i taktyczne (1) BOŚ BOŚ Praktyka zarządzania strategicznego Akcjonariat: zmniejszenie ryzyk wynikających ze struktury akcjonariatu • CS: zmniejszenie zaangaŜowania środków państwowych w akcjonariacie o 10 punktów procentowych w skali 10 lat • Co się dzieje na rynku? WOJNA !!! • Biznes po Amerykańsku: CUSTOMER IS OUR BOSS !!! • Biznes po Europejsku: GLOBALIZACJA – CT: pozyskiwanie nowych akcjonariuszy drogą emisji nowych akcji – emisja akcji uprzywilejowanych co 2 lata o wartości 2,5% kapitału akcyjnego Obsługa klienta: stała poprawa jakości obsługi klientów w celu zmniejszenia ich rotacji • CS: zmniejszenie rotacji klientów o 3 punkty procentowe co roku w skali 5 lat – CT: wprowadzenie programów lojalnościowych – przynajmniej jedna oferta preferencyjna w ciągu kaŜdego roku zaoferowana bezpośrednio kaŜdemu rodzajowi klienta – CT: integracja obsługi klientów instytucjonalnych w skali całego banku – dla klientów korporacyjnych – CT: zwiększenie liczby klientów pozostających po kredytowaniu inwestycji ekologicznych – do 15% w ciągu 4 lat - 51 - - 52 - BOŚ BOŚ Model rozpoznawania strategii (Badania: Lider Rynku) Cele wszystkich firm • Przetrwanie • Max przychodu właścicieli – – – – • Autorzy: Treacy & Wiersema • Na podstawie analizy 80 firm o najlepszych wynikach rynkowych • Klucz do sukcesu: Koncentracja • Wyodrębniono 3 strategie: Maximum obrotu Maximum zysku Minimum kosztów Minimum czasu • Zgodność działań z prawem - 53 - – „operationally excellent” - doskonałość organizacyjna – „product innovative” - innowacyjność w produktach – „customer intimate” - blisko klienta - 54 - „Operationally Excellent” „Product Innovative” • NajwyŜsza jakość lub najniŜszy koszt • Standaryzacja => krótkie menu • Innowacyjność procesu " " " " " - 55 - • Liderzy w innowacjach • Miary: liczba patentów, współpraca z uznanymi placówkami, liczba nowości na rynku McDonald’s FedEx Motorola Wal*Mart Texas Instruments " " " " " - 56 - 3M Intel Sony Johnson&Johnson Bell Labs Technologie - Model fali A# Cykl adaptacji technologii ZASTOSOWANIA A A To są FALE ☺ A ROZPOZNAWANIE • gra w nowe technologie to surfing • przy dynamicznym rynku technologii powinno się inwestować nie w to, co juŜ jest, ale w to, co będzie... • jeŜeli firma A załapała się na pierwszą falę, to najprawdopodobniej druga fala ją przykryje, jeśli jest świetna, to załapie się na trzecią falę - 57 - 30-35% 5% 30-35% 15-20% 10-15% Innovators Early Adopters Early Majority Late Majority Laggards - 58 - „Customer Intimate” • • • • BLISKO KLIENTA Nieskończone menu, Klucz: elastyczność, NIE najniŜszy koszt, najwyŜsza jakość, najwięcej innowacji Miara: satysfakcja klienta " " " " " - 59 - NADĄśANIE DOŚWIADCZENIA • nie lekcewaŜyć klienta, nie traktować klienta instrumentalnie • wiedzę o kliencie najlepiej czerpać z ogólnej prawdy o naturze ludzkiej – siedem grzechów głównych • opętanie człowieka moŜna oprzeć na: lenistwie, pysze, przekorze • w Polsce IBM Arthur Andersen PriceWaterhouseCoopers Ernst&Young Deloite Touche Tohmatsu – nie działa: „mamy lepszy produkt”, – działa: „staramy się bardziej” – pycha – działa: „będzie łatwiej, wygodniej” – lenistwo - 60 - Koncentracja na 1, minimum we wszystkich obszarach Przykłady misji – HP, Microsoft HP We strive to lead in the creation, development and manufacture of the industry's most advanced information technologies. And our worldwide network of solutions and services professionals translates these advanced technologies into business value for our customers. Microsoft Our vision is to empower people through great software - any time, any place and on any device. As the worldwide leader in software for personal and business computing, we strive to produce innovative products and services that meet our customers' evolving needs. At the same time, we understand that long-term success is about more than just making great products. Jaka to strategia? - 61 - - 62 - BOŚ – misja (powt) Przykład Przykład BOŚ – obszary działania (powt) BOŚ BOŚ • • • • • • • • - 63 - - 64 - BOŚ BOŚ klienci BOŚ: korporacyjni, detaliczni i jednostki samorządowe; wszystkie usługi standardowe; ekolokaty, które są atrakcyjnie oprocentowane, a pochodzące z nich odpisy przeznaczane są na ochronę zagroŜonych gatunków zwierząt.(były juŜ lokaty ze Ŝbikiem, z łosiem, sokołem, kozicą, wilkiem, susłem, rybołowem, jeŜem, morświnem i rysiem); kredyty hipoteczne, mieszkaniowe oraz szczególnie ekonomiczne konto osobiste w pakiecie EKOKONTO. Pakiet obejmuje m.in. rachunek oszczędnościoworozliczeniowy EKOKONTO, rachunek oszczędnościowy dla osoby małoletniej Ekokonto H20, korzystnie oprocentowane, kartę Maestro z moŜliwością dokonywania wypłat bez prowizji w ponad sześciu tysiącach miejsc na terenie kraju, w dowolnym bankomacie; dla mikroprzedsiębiorstw m.in. pakiet JANTAR; dla największych klientów korporacyjnych - usługę Cash Management (efektywne zarządzanie środkami pienięŜnymi); kompleksowa bankowa obsługa budŜetów jednostek samorządowych, w tym województw, powiatów oraz gmin. Organizuje takŜe niepubliczne emisje obligacji komunalnych. kredytowanie inwestycji proekologicznych przy współpracy z rządowymi i samorządowymi funduszami Jaki to model działania? Model podziału struktury organizacji – przykład analizy firmy produkcyjnej Stal SA Model struktury organizacji Management: - Dyrekcja MANAGEMENT FRONT MIDDLE BACK OFFICE OFFICE OFFICE Front Office Middle Office: Back Office: Dział Marketingu Dział Produkcji Dział Ekonomiczny Dział Obsługi Hurtowni Dział Techniczny Dział Jakości Dział Magazynowy Dział Transportu Kadry - 65 - - 66 - Model podziału struktury organizacji – wpływ na informatyzację Model podziału struktury organizacji – przykład analizy firmy usługowej Hotel Kopernik Management: - Zarząd Front Office Middle Office: Back Office: Recepcja Sprzątanie Księgowość Marketing Kelnerzy Remonty Gastronomia Administracja - 67 - - 68 - • Kolejność informatyzowania: 1. 2. 3. 4. ………………………. ………………………. ………………………. ………………………. • Kolejność moŜe ulec zmianie w zaleŜności od rodzaju strategii prowadzonej przez organizację! • Kiedy inwestować w Back Office? BOŚ – Struktura organizacyjna • Departament Bankowości Detalicznej • Departament Bankowości Korporacyjnej • Departament Projektów Ekologicznych i Obsługi Samorządów • Departament Instytucji Finansowych • Departament PrawnoPrezydialny • Departament Analiz i Informacji Zarządczej • Departament Rozliczeń Przykład BOŚ BOŚ • Departament Skarbu • Departament Informatyki i Telekomunikacji • Departament Zarządzania Ryzykiem • Departament Zarządzania Ryzykiem Kredytowym • Departament Windykacji • Departament Kontroli Wewnętrznej • Departament Kadr i Szkolenia • Departament Sieci i Organizacji • Departament Rachunkowości • Departament Administracji - 69 - Strategia biznesowa a IT STRATEGIA - 70 - 10 problemów z IT wg menadŜerów Technologie Informacyjne: jaka jest ich rola i znaczenie? • • • • • • • 1. 2. 3. 4. IT and business alignement IT and strategic planning Security and privacy The supply of IT 6. Measuring the professionals performance of IT organisations 5. Measuring the value of IT investments 7. Creating an IT architecture 8. Avoiding complexity 9. Speed and agility 10. IT governance TI dla wielu organizacji są zasobem krytycznym TI stały się bronią strategiczną TI są w wielu kontekstach biznesowych nie do uniknięcia TI wywierają wpływ na wszystkie szczeble zarządzania TI ma wielu udziałowców Zarządzanie TI wymaga kompetencji TI stały się bardzo kosztowne * Badania Society for Information Management, 25 lat, ok.300 respondentów na róŜnych stanowiskach - 71 - - 72 - Pytania menadŜerów Dopasowanie Business-IT BusinessBusiness-IT alignement • Kategorie dopasowania: – – – – – – • – – – – – Kiedy jego wpływ daje ROI powyŜej średniej w branŜy ‘Strategic advantage’ vs ‘strategic necessity’ – – • Poziomy dopasowania Komunikacja Pomiar wartości Zarządzanie Współpraca Zakres technologiczny Umiejętności Kiedy system jest strategiczny? 1 – brak dopasowania 2 – początek procesu dopasowania 3 – wprowadzony proces dopasowania 4 – poprawa procesu dopasowania 5 – całkowite dopasowanie • Jak ocenić potencjał strategiczny systemów? • Czy tworzenie przewagi strategicznej dzięki IT jest proste? • Dlaczego dopasowanie business-IT jest waŜne? • Jak wygląda finansowa gospodarka IT? – Trzeba zobaczyć, czego nie ma (konkurencja) ☺ wymaga wizji, siły realizacji i odwagi podjęcia ryzyka – – Bo inaczej kaŜde pieniądze wydane na IT są zmarnowane – – • • Wydawanie pieniędzy na IT nie wystarczy! Jedna miara: produktywność Czy IT w ogóle ma znaczenie? Jakie aplikacje i technologie mają znaczenie? (top 12) 1. 2. 3. 4. 5. 6. - 73 - Business intelligence Infrastructure development Enterprise application integration Web services Knowledge management E-business strategies 7. 8. 9. 10. 11. 12. Customer portals Customer Relationship Management (CRM) Enterprise Resource Planning (ERP) Employee portals Mobile and wireless applications Supply Chain Management (SCM) - 74 - Polityka TI Strategia informatyzacji model klasyczny Obszary Aspekty strategiczne • • • • • • • komputery telekomunikacja automatyzacja ludzie • • • • • Strategia informatyzacji centralizacja/decentralizacja struktura organizacyjna spełnienie obowiązujących standardów DBMS (repozytoria) dostawcy zasoby zewnętrzne ekspertyza zewnętrzna badania i rozwój Strategia/Polityka SI Strategia biznesowa Jakie potrzeby? Jakie systemy? Strategia /Polityka TI Jakie technologie? - 75 - - 76 - Podstawa do Strategii IT Strategia informatyzacji model wzajemnych zaleŜności Na podstawie znajomości istniejącej infrastruktury i jej kosztów moŜna wyznaczać plany, moŜliwości ich realizacji i funkcjonowania • Inwentaryzacja - Architektura korporacyjna Strategia biznesowa wpływa na Strategia TI • Zarządzanie zadaniami stałymi – Inwentaryzacja (o ile nie jest zrobiona, jest pierwszym zadaniem) potem okresowe sprawdzanie zgodności – Zadania stałe – utrzymaniowe i administracyjne: - Przeglądy sprzętu Ustalamy reguły, - Naprawy zasady np. - Odtwarzanie po awariach archiwizacji - Archiwizowanie i tworzenie kopii zapasowych - Odnawianie licencji na oprogramowanie implikuje umoŜliwiane przez Infrastruktura organizacyjna wyznacza i związane z nią procesy - strategia zarządzania informacją Infrastrukturę SI i związane z nią procesy strategię SI - 77 - sprzętu, urządzeń fizycznej struktury sieci – połoŜenia gniazdek, kabli logicznej struktury sieci – węzły, hub-y switch-e posiadanego oprogramowania (waŜne licencje) uŜytkowanego oprogramowania • Ocena kosztów funkcjonowania infrastruktury i kosztów administracyjnych – model TCO - 78 - Strategia IT - formułowanie Rodzaje inwestycji – Określenie celów informatyzacji - Na podstawie strategii organizacji – celów, analizy SWOT, analizy Kluczowych Czynników Biznesu – Określenie istniejącego stanu informatyzacji – Określenie bieŜącego wykorzystania środków teleinformatycznych – Określenie bieŜących zadań opieki nad środkami IT – Planowanie rozwoju informatyzacji - projekty odtworzeniowe - projekty modernizacyjne - projekty rozwojowe - projekty innowacyjne – Ocena i wybór projektów do realizacji – Plan informatyzacji – Plan finansowania informatyzacji - 79 - • Rozwojowe – Cel: rozbudowa, rozszerzenie skali działania • Odtworzeniowe – Cel: odbudowa, przywrócenie lub zapobiegnięcie spadkowi wydajności działania • Modernizacyjne – Cel: przebudowa, restrukturyzacja, zwiększenie wydajności/jakości, zmniejszenie kosztów • Innowacyjne – Cel: dobudowa, zaproponowanie czegoś nowego - 80 - Przykład BOŚ – stan informatyzacji Typowy portfel inwestycji BOŚ BOŚ • Bankowy system informatyczny defBank - otwarty (róŜne systemy operacyjne); • Oddziałowe bazy danych przechowujące informacje o klientach, kontach i wszystkich dokonanych operacjach; • Centralna baza danych integrująca dane z oddziałów; • System księgowania przeprowadzanych transakcji; • W centrali funkcjonuje hurtownia danych aktualizowana danymi z oddziałów w trybie dziennym; • Jednostki banku są połączone systemem SEWIB (sieć Telbank) - inicjowanie przesyłania zleceń oraz do automatyczny odbiór zleceń ; • Podłączenie do systemu Elixir; • Wymiana międzynarodowa - system SWIFT; • Dostęp do kart płatniczych i bankomatów; • System private banking BOSCOM dla większych klientów instytucjonalnych; • Bank Ochrony Środowiska posiada swoją stronę internetową, przygotowaną we współpracy ze wszystkimi oddziałami; • E-banking dla klientów indywidualnych. - 81 - - 82 - Przykład Schemat systemu bankowego LADOWA OBSŁUGA KLIENTA ZARZĄDZANIE STRATEGICZNE -OBSŁUGA KASOWA -OBSŁUGA DYSPONENCKA -OBSŁUGA W ZAKRESIE KREDYTOWANIA -ZARZĄDZANIE RYZYKIEM -RENTOWNOŚĆ PRODUKTÓW -PLANOWANIE -KONTROLA PŁYNNOŚCI BOŚ BOŚ REJESTRACJA OBSŁUGI KLIENTA POTWIERDZENIA WYKONANAIA OPERACJI OBSŁUGA OKIENKOWA BANKOMATY WYDRUKI UśYCIE KART PŁATNICZYCH DANE O KLIENCIE -DANE PODSTAWOWE -DANE O DEPOZYTACH -DANE O KREDYTACH -POZOSTALE DANE (O PORĘCZENIACH ITP.) KSIĘGOWOŚĆ SYNTETYCZNA Przykład Wewnętrzne powiązania informacyjne BOŚ BOŚ SPRAWOZDAWCZOŚĆ POLECENIA PRZELEWÓW -ZEWNĘTRZNA - obowiązkowa -WEWNĘTRZNA – na potrzeby zarządzania - ZLECENIA STAŁE HOME BANKING KOMUNIKATY O BŁĘDACH SYSTEM INFORMATYCZNY ANALIZY ZARZĄDZANIE OPERACYJNE AUTOMATYCZNA OBSŁUGA KLIENTA -BANKOMATY -KARTY KREDYTOWE I PŁATNICZE -HOME BANKING -BANKOFONY Dodatkowe bazy danych: -parametry produktów; -tabele oprocentowania; -tabele kursów walut; -wzory dokumentów. -GOSPODARKA ŚRODKAMI PIENIĘśNYMI -INFORMACJE O KLIENTACH -OPERACJE NA RYNKACH: WALUTOWYM, PIENIĄDZA MIĘDZYBANKOWEGO, KAPITAŁOWYM INNE OPERACJE - 83 - ZESTAWIENIA OPERACJE ZAREJESTROWANE W INNYCH ODDZIAŁACH OSTRZEśENIA SPRAWOZDANIA OPERACJE WEWNĘTRZNE BANKU GOSPODARKA WŁASNA -ZASTRZEśENIA -ZLECENIA STAŁE WYKORZYSTANIE CZEKÓW GOSPODARKA WEWNĘTRZNA -WSPOMAGANIE PRAC: ADMINISTRACJI, KADR, SEKRETARIATU, OCHRONY OBIEKTU OPRACOWANIA NOWYCH PRODUKTÓW POŁĄCZENIA Z SYSTEMAMI ZEWNĘTRZNYMI OPRACOWANIA NOWYCH STRATEGII - 84 - OFERTY ROZLICZENIA ROZRACHUNKI Przykład Zewnętrzne powiązania informacyjne NBP NBP GUS GUS INNY BANK W POLSCE KIR BANK ZA GRANICĄ SWIFT System informatyczny banku KIR INNY BANK W POLSCE SWIFT BANK ZA GRANICĄ INSTYTUCJE GIEŁDOWE INSTYTUCJE GIEŁDOWE INNE INSTYTUCJE INNE INSTYTUCJE - 85 - • Wirtualna klawiatura dla ebankingu • Zastosowanie podpisu elektronicznego w home-bankingu • Zastosowanie podpisu elektronicznego w wewnętrznym obiegu bankowym • System wspomagający wczytywanie danych o przejmowanych klientach między oddziałami • ew. rozszerzenie ww systemu o przejmowanie klientów z innych banków • Generowanie sprawozdawczości zarządczej oraz obligatoryjnej przeznaczonej dla NBP Przykład BOŚ BOŚ • System wsparcia dla zarządzania zasobami gotówkowymi w oddziałach • Rozbudowa systemu home-bankingu o inwestycje w fundusze inwestycyjne • Integracja systemu home-banking z systemem BM • Przygotowanie systemów na przejście w strefę EURO • Wymiana serwera centralnej bazy danych • WdroŜenie systemu Business Continuity Planning System • System do wyceny aktywów i pasywów z uwzględnieniem efektywnej stopy procentowej - 86 - Polityka informatyzacji • Systemy informacyjne – Priorytet 1 ma utrzymanie działania systemów i infrastruktury w zakresie 24/7 – Priorytet 2: wsparcie dla zmniejszenia ryzyk bankowych – Priorytet 3: wykorzystanie szans strategicznych w zakresie pozyskania funduszy europejskich – Priorytet 4: obszar wsparcia klienta oraz obsługi klienta Które systemy? - 87 - Propozycje systemów BOŚ BOŚ Przykład Podsumowanie BOŚ BOŚ • Czego IT nie moŜe? • Technologie informacyjne – Nie moŜe zmusić do jego uŜytkowania ☺ – A fool with a tool is still a fool – Wsparcie dla wszystkich systemów operacyjnych – Integracja z centralną bazą oraz centralną hurtownią danych – Preferowana tendencja centralizacyjna – Kluczowa jest elastyczność rozwiązań – moŜliwości łączenia, budowa modułowa – Preferowane technologie sprawdzone – Wymagane rekomendacje i zaawansowanie procesów wytwórczych • JeŜeli w organizacji nie ma sformułowanej strategii biznesowej, nie da się sformułować strategii informatyzacji • JeŜeli klient nie wie, czego chce, Ŝaden dostawca mu tego nie dostarczy • JeŜeli klient nie wie, czego chce, kaŜda inwestycja jest za droga i nie ma znaczenia (IT doesn’t matter) dla budowania przewagi przedsiębiorstwa. • Racjonalny wybór projektów informatycznych moŜna oprzeć tylko na zdefiniowanych kryteriach. - 88 - Powiązanie SI z celami biznesowymi • • • • Wybór Systemu Informacyjnego • • • - 89 - zapewnienie spójności celów z perspektywy najwyŜszych szczebli zarządzania zrozumienie zamierzeń biznesowych i głównych czynników sukcesu wskazanie jak SI będzie wspomagał strategię biznesową zidentyfikowanie obecnego stanu TI oraz ocena moŜliwości w kontekście celów biznesowych uwzględnienie punktu widzenia klientów przestudiowanie nowych podejść ukierunkowanych na zwiększenie produktywności lub zdolności świadczenia usług podporządkowanie SI strategii biznesowej i definiowanie ich równolegle - 90 - Wyznaczenie CSF Analiza Kluczowych Czynnikó Czynników Sukcesu (Critical Success Factor - CSF) Kroki: • • • • Wyznaczamy czynniki sukcesu (SF) – co powoduje, Ŝe projekty w naszej organizacji kończą się sukcesem? które projekty mają większe, a które mniejsze szanse powodzenia? Metoda porównywania projektów informatycznych w celu wybrania najlepszych inwestycji Oparta na ocenie indywidualnej kierowników, następnie wspólne stanowisko jest uzgadniane w ramach warsztatu Bierze pod uwagę: • Siłę zapotrzebowania na rozwiązanie • Czynniki powodzenia przedsięwzięcia – Dla kaŜdego czynnika opracowujemy skalę 0 – 5 (moŜe być mniejszy zakres) i opisujemy znaczenie kaŜdej z wartości liczbowych – Nadajemy wagi poszczególnym czynnikom (suma max. 1) • Wyznaczamy czynniki zapotrzebowania (RF) – jak ocenić potrzebę wykonania inwestycji w naszej organizacji? Które projekty są bardziej, a które mniej istotne? – Dla kaŜdego czynnika opracowujemy skalę 0 – 5 i opisujemy znaczenie kaŜdej z wartości liczbowych – Nadajemy wagi poszczególnym czynnikom (suma max. 1) Kroki: 1. Obliczenie indywidualnych CSF - zamierzenia (punkt widzenia indywidualnych kierowników) 2. Analiza zgodności - łączne zebranie wszystkich indywidualnych CSF (np. posługując się schematem request-success grid) 3. Wypracowanie consensusu - warsztaty kierowników - 91 - • Kryteria moŜna zmieniać dopasowując metodę do zmian w organizacji • Dla kaŜdego projektu naleŜy obliczyć indywidualny SF i RF • Oceniamy i porównujemy projekty za pomocą macierzy Success-Request Grid - 92 - Wyznaczenie CSF Skala dla czynników sukcesu i zapotrzebowania Czynniki sukcesu • Przykładowe czynniki sukcesu (najczęściej nie zmieniają się między organizacjami) • • • • Zdolność do rozwiązania problemu Dostępność uŜytkowników Wymagany czas wytworzenia Zakres potrzeb • Przykładowe czynniki zapotrzebowania (te czynniki, jak równieŜ wagi warto dopasować do konkretnej organizacji) • Potrzeby • ROI Czynniki zapotrzebowania • Dostępność uŜytkowników 5 - uŜytkownicy będą potrafili uŜywać 0 - nikt nie będzie umiał uŜywać • ROI • Potrzeby 5 - absolutnie niezbędne 0 - raczej niewaŜne 5 - wysoki zwrot 0 - mały zwrot • Czas wytworzenia 5 - krótki (np. mniej niŜ 1 miesiąc) 0 – długi (np. ponad 18 miesięcy) • Kryteria oraz wagi moŜna (trzeba) zmieniać dopasowując metodę do organizacji • Metodę naleŜy okresowo modyfikować dopasowując do zmieniającej się sytuacji przedsiębiorstwa (np. waga dla zwrotu z inwestycji) - 93 - • Zdolność do rozwiązania problemu 5 - rozumiemy problem i potrafimy go rozwiązać 0 - nikt nie wie jak to zrobić • Pokrycie potrzeb 5 - szeroki zakres w organizacji 0 - wąski zakres (np. jeden wydział) - 94 - Przydzielenie wag do czynników Tablica selekcji projektów Czynniki sukcesu • Zdolność do rozwiązania problemu Waga +0,6 • Dostępność uŜytkowników Waga +0,4 Czynniki zapotrzebowania Zapotrzebowanie • Potrzeby Waga +0,6 Potrzeby ROI Lp Nazwa projektu Wagi --> 0,6 0,4 1 Billing 3 5 2 Analiza cen 3 0 3 Zysk dla klienta 4 0 4 Planowanie inwestycji 4 3 5 Analiza sprzedaŜy 4 1 6 Inwentaryzacja zasobów 4 2 7 Harmonogramowanie 3 0 • ROI Waga +0,4 • Czas wytworzenia Waga –0,2 • Pokrycie potrzeb Waga –0,2 - 95 - - 96 - Wartość RF 3,8 1,8 2,4 3,6 2,8 3,2 1,8 Czynniki sukcesu Rozwiązanie Dost. Czas Wartość problemu UŜytk. wytw Pokrycie SF 0,6 0,4 -0,2 -0,2 4 3 2 2 2,8 4 5 0 0 4,4 5 4 2 0 4,2 5 4 2 0 4,2 5 5 0 1 4,8 3 2 2 0 2,2 3 1 2 0 1,8 BOŚ – załoŜenia strategii (powt) Porównanie wartości dla projektów miara sukcesu 5 wysoki priorytet zamierzenia P4 P7 odrzucić 0 potencjalnie wysoki priorytet 5 miara zapotrzebowania - 97 - - 98 - Polityka informatyzacji (powt) • Systemy informacyjne – Priorytet 1 ma utrzymanie działania systemów i infrastruktury w zakresie 24/7 – Priorytet 2: wsparcie dla zmniejszenia ryzyk bankowych – Priorytet 3: wykorzystanie szans strategicznych w zakresie pozyskania funduszy europejskich – Priorytet 4: obszar wsparcia klienta oraz obsługi klienta Które systemy? - 99 - BOŚ BOŚ • Akcjonariat: zmniejszenie ryzyk wynikających ze struktury akcjonariatu • Obsługa klienta: stała poprawa jakości obsługi klientów w celu zmniejszenia ich rotacji • Zmniejszanie ryzyka bankowego, w szczególności ryzyka walutowego i kredytowego • Wykorzystanie środków z UE przeznaczonych na inwestycje proekologiczne do zwiększenia przychodów banku Request - Success Grid niski priorytet Przykład Przykład Propozycje systemów (powt) BOŚ BOŚ • Wirtualna klawiatura dla ebankingu • Zastosowanie podpisu elektronicznego w home-bankingu • Zastosowanie podpisu elektronicznego w wewnętrznym obiegu bankowym • System wspomagający wczytywanie danych o przejmowanych klientach między oddziałami • ew. rozszerzenie ww systemu o przejmowanie klientów z innych banków • Generowanie sprawozdawczości zarządczej oraz obligatoryjnej przeznaczonej dla NBP • Technologie informacyjne – Wsparcie dla wszystkich systemów operacyjnych – Integracja z centralną bazą oraz centralną hurtownią danych – Preferowana tendencja centralizacyjna – Kluczowa jest elastyczność rozwiązań – moŜliwości łączenia, budowa modułowa – Preferowane technologie sprawdzone – Wymagane rekomendacje i zaawansowanie procesów wytwórczych - 100 - Przykład BOŚ BOŚ • System wsparcia dla zarządzania zasobami gotówkowymi w oddziałach • Rozbudowa systemu home-bankingu o inwestycje w fundusze inwestycyjne • Integracja systemu home-banking z systemem BM • Przygotowanie systemów na przejście w strefę EURO • Wymiana serwera centralnej bazy danych • WdroŜenie systemu Business Continuity Planning System • System do wyceny aktywów i pasywów z uwzględnieniem efektywnej stopy procentowej Wybór czynników zapotrzebowania Wybrane czynniki zapotrzebowania: • wsparcie dla bezpieczeństwa IT • wsparcie dla aktualnie zdefiniowanych celów strategicznych na najbliŜsze lata • obszar wspieranych procesów biznesowych (MO-FO-BOMG) • poziom wsparcia procesów (planowania) • zwrot z inwestycji (ROI) RF1. Wsparcie dla bezpieczeństwa – skala ocen • 5 – projekt wpływa znacząco na bezpieczeństwo • 3 – projekt ma neutralne znaczenie dla bezpieczeństwa • 1 – projekt moŜe wpłynąć na obniŜenie bezpieczeństwa RF2. Wsparcie dla aktualnie zdefiniowanych celów strategicznych na najbliŜsze lata – skala ocen • 5 – projekt wpływa znacząco na realizację aktualnych celów strategicznych • 3 – projekt wspiera działalność, ma luźne powiązania ze strategią • 1 – projekt nie jest przewidywany strategią organizacji Wagi czynników i przykładowe wartości BOŚ BOŚ BOŚ BOŚ WaŜne bezpieczeństwo RF3. Obszar wspieranych procesów biznesowych • 5 – projekt wspiera Middle Office • 4 – projekt wspiera Front Office • 3 – projekt wspiera wszystkie obszary • 2 – projekt wspiera Management • 1 – projekt wspiera Back Office Kluczowa strategia RF4. Poziom wsparcia procesów • 5 – inwestycja na poziomie strategicznym • 3 – inwestycja na poziomie taktycznym • 1 – inwestycja na poziomie operacyjnym Wspiera strategię RF5. Zwrot z inwestycji • 5 – inwestycja najprawdopodobniej przyniesie zwrot • 3 – inwestycja moŜe przynieść zwrot • 1 – inwestycja nie przyniesie zwrotu - 101 - Nie ma związku z celami organizacji - 102 - Wybór czynników sukcesu Dla BOŚ wybrano typowe czynniki sukcesu projektów IT: • wiedza o rozwiązaniu problemu, • dostępność uŜytkowników, • czas wytworzenia, • zakres systemu Do czynników dodano: • czynnik współpracy z instytucjami zewnętrznymi (jeŜeli w ramach inwestycji jest konieczna współpraca z zewnętrznymi podmiotami, szanse powodzenia projektu maleją) Czynnik współpracy – skala ocen: • 5 – projekt silnie zaleŜy od współpracy z zewnętrznymi jednostkami • 4 – projekt zaleŜy od współpracy z jednostkami zaleŜnymi • 2 – projekt wymaga współpracy z innymi podmiotami, jednak nie jest ona niezbędna • 0 – projekt jest realizowany wewnętrznie - 103 - Przykład Przykład Przykład Przykład Wagi czynników i przykładowe wartości BOŚ BOŚ Czas wytworzenia – skala ocen (jeŜeli istnieje presja czasu wytworzenia systemu, moŜe wpłynąć to na szanse powodzenia projektu) • 5 – istnieje silna presja czasu, a terminy są krótkie (poniŜej 3 miesięcy) • 3 – istnieje presja czasu (terminy poniŜej roku) • 2 – istnieje termin końcowy, ale jest on odległy • 0 – nie ma presji czasu Zakres systemu – skala ocen (im większy zakres prac, tym mniejsze szanse powodzenia projektu) • 5 – zakres systemu jest wąski (system osobisty lub grupowy) • 4 – system wydziałowy • 3 – system oddziałowy • 2 – system organizacyjny • 0 – system korporacyjny Ujemne wagi! DuŜa szansa sukcesu Niewielka szansa sukcesu - 104 - BOŚ BOŚ Przykład BOŚ BOŚ Macierz SRG Będzie realizowany (ale niekoniecznie w pierwszej kolejności) Priorytet (System do wyceny aktywów i pasywów z uwzględnieniem efektywnej stopy procentowej) Nie będzie realizowany - 105 - Przegląd metod/narzędzi powiązanych z zarządzaniem IT Katedra InŜ InŜynierii Oprogramowania 2013/2014 Strategie informatyzacji • Modelowanie biznesowe (Business Modelling) Część 2 Zarządzanie IT współautor materiałów: Jakub Miler • Architektura korporacyjna (Corporate Architecture) • Portfel aplikacji i technologii (IT Portfolio) Agnieszka Landowska – Klasyfikacja systemów informacyjnych – Kompleksowe systemy informatyczne Katedra InŜynierii Oprogramowania Wydział Elektroniki, Telekomunikacji i Informatyki Politechnika Gdańska • Metodyki zarządzania procesami IT (IT Governance) – ITIL – ITSM Mate ze strate riały pomocn ic Ich lektu gii informatyza ze do wykładu cji ra nie z astępuje na Wydziale Wykorz ET ystanie o materia becności na w I PG. łów w in rozpow ykładzie szechn n . ym ce ianie je st zabro lu oraz ich nione. -1- -2- Modelowanie biznesowe - definicja Modelowanie biznesowe – cele Modelowanie biznesowe (modelowanie procesów biznesowych) • Po co modelować biznes? Opisywanie wiedzy o procesach biznesowych w postaci modeli – Jako wytwórcy musimy lepiej zrozumieć potrzeby organizacji, dla których tworzymy oprogramowanie – Jako klienci rozwiązań musimy lepiej zrozumieć, jakich systemów informatycznych potrzebujemy, lepiej wykorzystać potencjał systemów w otwieraniu nowych strategii biznesowych Poprzez modelowanie biznesowe moŜna opisywać: • istniejące procesy aktualnie realizowane przez organizację • Co modelować? – modelowanie celów organizacji ! IT teŜ musi te cele realizować – modelowanie procesów ! co wspiera IT? – modelowanie zasobów ! IT jest jednym z zasobów (nie jedynym, ale często kluczowym) – modelowanie zachowania – przepływu np. informacji, procedur i ścieŜek decyzyjnych, zasad działania ! jak ma działać IT? • nowe procesy - projektowane przy uŜyciu modelowania Produktem modelowania biznesowego jest model biznesowy wyraŜony w określonym języku modelowania (bądź wiele modeli w róŜnych językach) -3- J. Miler -4- Języki modelowania procesów - przegląd Proces biznesowy - definicja Proces biznesowy UM m Bu L E Ru apy sin rik m pro es ss m s E on ler ces a- ów xt -Pe Br en nk W a sio er W BP ED W ch ID UM SSD P SF ns EF MN OC CD e’a DL L L L ( (1 ( L ( 2 ( 1 ( ( 1 ( ( 19 20 20 00 19 20 98 9 (2 99 9 95 0 0 00 0 9 0 0) 7 3) 1 1 ) 2 9 ) ) ) ) 2) ) ) Spójny zespół działań, których celem jest osiągnięcie określonej wartości w postaci oczekiwanego rezultatu Elementy procesu biznesowego (ICOM): • wejście (półprodukty, informacja, Ŝądanie usługi) ) 62 i 2) ec 19 99 Si tri ( (1 e C P EP • rezultat (produkt i/lub usługa) – opisywalny i mierzalny P SL 6) 99 (1 PI P ( 0) ) 1) 00 2) 3) 2) 00 (2 00 00 0 00 00 S (2 (2 (2 (2 (2 S S G L P L L N B D M M A 4W L XP EP BP XL EL XM BP eb ) 99 19 • działania, zasoby – informacja i materiały potrzebne do wykonywania działań UML2 BPEL-J WS-BPEL • reguły (ograniczenia) – kontrola Proces moŜna dekomponować na podprocesy - działania danego procesu biznesowego mogą być innymi procesami biznesowymi -5- * Pominięto niektóre języki o właściwie wyłącznie historycznym znaczeniu -6- Przykład diagramu procesu – notacja UML (rozszerzenie Erickson-Penker) «goal» Cel : Qualitative goal «people» Ludzie «control» Przykład diagramu procesu – BOŚ «goal» Cel :•Terminowość Qualitative goal «people» Kierownik Ludzie Departamentu Analiz «control» «achieve» składania sprawozdań «achieve» •Kompletność sprawozdań •Nienadmiarowość sprawozdań «physical» Zasób wejściowy 1 «information» Zasób wejściowy 2 «physical» DrukiZasób formularzy NBP wejściowy 1 <<process>> «physical» Zasób wyjściowy Proces biznesowy «supply» «physical» Zasób uŜywany 1 <<process>> Sprawozdawczość Proces NBP biznesowy «information» •Inf.Zasób z hurtowni danych 2 wejściowy «supply» «supply» •Inf. z centralnej bazy danych •Inf. z oddziałowych baz danych «information» Zasób uŜywany 2 «physical» Zasób •System księgowości uŜywany syntetycznej 1 •Nakładka Raporty •Hurtownia danych •Centralna baza danych * Liczba i stereotypy zasobów są przykładowe, cel musi być co najwyŜej jeden -7- •Oddziałowe bazy danych -8- •Drukarki «physical» Wypełnione i Zasób wysłane druki wyjściowy sprawozdań «supply» «information» Zasób Przepisy uŜywany 2 regulujące sprawozdawczość bankową RóŜnica między zasobem a wejściem procesu Tradycyjna inŜynieria oprogramowania Wykorzystanie modelu biznesowego Model biznesowy traktujemy jako pierwszy z modeli na drodze do gotowego systemu Model biznesowy opisuje procesy, które mają być wspierane przez powstający system Tradycyjna inŜynieria oprogramowania Restrukturyzacja procesów biznesowych Zarządzanie IT -9- Model biznesowy Model analityczny Model projektowy Model implementacyjny Kod źródłowy - 10 - Restrukturyzacja procesów a rozwiązanie IT Restrukturyzacja procesów biznesowych (ang. Business Process Reengineering - BPR) • Restrukturyzacja procesów nie musi mieć związku z wprowadzaniem do organizacji systemu informatycznego Optymalizacja funkcjonowania organizacji poprzez całościowe przekształcanie jej procesów biznesowych • W dzisiejszych zinformatyzowanych organizacjach restrukturyzacja procesów jest jednak często ściśle związana z wprowadzaniem IT: Restrukturyzacja procesów biznesowych • Do pełnego wykorzystania potencjału IT bardzo często potrzebne jest znaczne przeprojektowanie procesów ! Przykłady optymalizacji procesów i vice versa • eliminacja redundancji • skracanie ścieŜek decyzyjnych • tworzenie centrów kompetencyjnych ze zdefiniowanymi interfejsami - minimalizacja i skanalizowanie komunikacji • dopasowanie zadań do zasobów • minimalizacja buforów, magazynów (informacji i towarów) • Do realizacji nowej wizji biznesu niezbędna jest IT • Restrukturyzacja procesów moŜe być pierwszym krokiem na drodze do zdefiniowania i pozyskania systemu informatycznego • MoŜe być prowadzona wewnętrznie przez Klienta (np. przy wsparciu firmy analityczno-konsultingowej), nie wymaga udziału dostawcy oprogramowania, jednak wymaga wiedzy o aktualnym potencjale IT ! Optymalizacje moŜna wprowadzić środkami innymi niŜ IT - 11 - • Często (dalsza) optymalizacja organizacji jest niemoŜliwa bez wprowadzenia IT - 12 - Od modelu biznesowego do architektury IT ! Wykorzystanie modelu biznesowego przy definicji architektury IT • identyfikacja systemów wspierających procesy Architektura korporacyjna • ocena zapotrzebowania poprzez analizę uŜywania zasobów informacyjnych przez procesy, potrzeby wsparcia podejmowania decyzji, komunikacji, nadzoru • wspomaganie decyzji o budowie nowych, zakupie gotowych albo modernizacji posiadanych systemów • identyfikacja wymagań funkcjonalnych • identyfikacja usług (przypadków uŜycia), których system powinien dostarczać wspomaganym procesom • identyfikacja wymagań niefunkcjonalnych • wymagania niefunkcjonalne wynikają z reguł biznesowych • wstępny model przy analizie i projektowaniu systemu • modele zasobów informacyjnych mogą być uszczegółowione do modeli systemowych np. modeli danych • wsparcie wyboru komponentów programowych • wiedza o potrzebnych usługach systemów pozwala lepiej wyszukać na rynku gotowe komponenty (często niezaleŜne o konkretnego biznesu) - 13 - - 14 - Architektura korporacyjna – znaczenie dla zarządzania IT Architektura korporacyjna ! Architektura korporacyjna • Opis struktury i funkcji komponentów organizacji, wzajemnych powiązań między nimi oraz zasad i wytycznych zarządzających ich tworzeniem i rozwojem • Komponentami są: ludzie, procesy biznesowe, struktury organizacyjne, systemy informatyczne • Architektura korporacyjna pozwala na uporządkowanie portfela posiadanych systemów informatycznych i rozwiązań technologicznych. • Znajomość zasobów aktualnych zasobów IT i procesów biznesowych z nich korzystających (as-is) pozwala zaplanować rozwiązania do celowe (as-will). • Dzięki architekturze korporacyjnej łatwiej jest przedstawić działanie poszczególnych systemów informatycznych przekłada się na funkcjonowanie procesów biznesowych. • IMHO najwaŜniejsze: Architektura korporacyjna ułatwia rozbudowę i optymalizację funkcjonalności informatycznych, gdyŜ przedstawia aplikacje, systemy i platformy, które są powiązane złoŜoną siecią wzajemnych zaleŜności. • Enterprise Architecture Framework – przykłady modeli ! Budowanie architektury korporacyjnej - kroki • Określenie celów strategicznych organizacji • Budowa modelu biznesu na wysokim poziomie abstrakcji • Znalezienie ram strukturalnych organizacji • Budowa modelu procesów biznesowych - 15 - – – – – - 16 - TOGAF (Open Group Architecture Framework) – rekomendowana przez UE Meta Group (obecnie Gartner) FEAF (Federal Enterprise Architecture Framework) DoDAF (Department of Defense Architecture Framework) Modelowanie biznesowe a architektura IT Enterprise Architecture Business Architecture Information Systems Architecture IT Architecture Technology Architecture - 17 - - 19 - Jak jest zorganizowany biznes, jak osiąga swoje cele (jakie ma cele)? Jakie są systemy wspierające biznes? Jakie mogą być systemy wspierające biznes? Jakie są technologie wykorzystywane w organizacji? Jakie mogą być technologie? Modelujemy to co jest (as is) oraz to, co chcemy Ŝeby było (as will)! - 18 - - 20 - Portfel IT Klasyfikacja systemów informacyjnych z ulotki systemu ARIS IT Architect - 21 - - 22 - Co to jest “System Informacyjny”? Przykłady SI umoŜliwiający pracę w firmach w USA Hindusów Ŝyjących w Indiach System zarządzania infrastrukturą organizacji (IRP) System umoŜliwiający zdalne szkolenie pracowników firmy Systemy integrujące finanse, marketing i sprzedaŜ - w celu lepszej obsługi klientów • Systemy wspomagające policję w ściganiu skradzionych samochodów • System udostępniający ogólną informację oraz informację marketingową (portal internetowy) • System zarządzania planami ciągłości działania (BCPS) System informacyjny (SI) jest to system, który w określonym celu gromadzi, przetwarza, przechowuje, analizuje i rozpowszechnia informację Komputerowy SI - jest to SI, którego elementami są – – – – – – • • • • sprzęt komputerowy oprogramowanie bazy danych sieci komputerowe procedury ludzie IT – Information Technology (TI – Technologie informacyjne) SI – System(y) informacyjne - 23 - - 24 - Klasyfikacja systemów – po co? wpływ na decyzje Klasyfikacja SI • Analiza przepływu informacji w firmie – Gdzie źródło informacji, a gdzie finalny uŜytkownik informacji? Kryteria podziału • Struktura organizacyjna/Liczba uŜytkowników • • • • • • • • • – wg zakresu struktury organizacyjnej, jaką obejmuje • Architektura/Dostęp – wg zastosowania technicznych rozwiązań • Zakres przetwarzania informacji – wg składowych procesu przetwarzania informacji, jakie obejmuje • Funkcjonalność – wg funkcjonalności, którą wspiera • Wspomaganie Administrowanie – koszty, sposób Licencjonowanie oprogramowania WdroŜenia/wymiana systemu – koszt, wpływ na organizację Zarządzanie zmianą w systemie Polityka bezpieczeństwa (klasyfikacja wg dostępu) Ocena zakresu pozyskiwanego/oferowanego systemu Porównanie konkurencyjnych rozwiązań Wyznaczanie priorytetów informatyzacji Ocena zgodności z polityką IT – wg procesu, jaki wspomaga - 25 - - 26 - Zakres obejmowanej struktury organizacyjnej • • • • • • • Architektura • s. personalne (standalone, PC) • s. sieciowe Rodzaje podmiotów aktywnych: Osobisty SI Grupowy SI Wydziałowy SI Oddziałowy SI Organizacyjny SI Korporacyjny SI Dziedzinowy SI • źródło informacji – – – – – • gestor (decydent, właściciel) • uŜytkownik systemu • finalny uŜytkownik informacji • s. rozproszone • administrator systemu – przetwarzanie rozproszone – ... * Liczba uŜytkowników - 27 - wielodostępowy terminalowy klient-serwer mainframe peer-to-peer Intranet, Extranet, Internet - 28 - Dostęp • s. personalne • s. lokalne • s. wewnątrzorganizacyjne • s. współdzielone • s. dostępne publicznie Zakres przetwarzania informacji - stopień wsparcia pracy ludzkiej Funkcjonalność • Systemy ewidencyjne • • • • • • • • • – ewidencjonują to, co się zdarzyło • Systemy informacyjne – przekazują informacje, udostępniają • Systemy transakcyjne – przetwarzają informacje, generują informacje zbiorcze, liczą • Systemy wspomagania decyzji – wspomagają człowieka w podejmowaniu decyzji – dostarczają danych do decyzji, prowadzą symulacje • Systemy eksperckie – oparte o bazy wiedzy i logikę, mogą podejmować decyzje - 29 - Księgowość Finanse Produkcja Marketing Zasoby ludzkie Zarządzanie Zaopatrzenie Prace biurowe Komunikacja Funkcje: • podstawowe • pomocnicze • dodatkowe - 30 - Model hierarchicznego portfela aplikacji Hierarchiczne zakresy wsparcia Strategic Strategic Systems Systems Systemy IS/IT odpowiadają warstwom zarządzania: • planowaniu strategicznemu • sterowaniu i kontroli • działaniom operacyjnym • • Systemy planowania Systemy sterowania Systemy operacyjne - 31 - [Anthony, 1965] Internal Internal Environment Environment prognozowanie sprzedaŜy planowanie operacyjne przewidywanie zysków/zarobków analiza ekonomiczna analiza sprzedaŜy, kontrola wydatków, analiza jakości, godpodarka zapasami przetwarzanie zamówień, księgowość, płace, gospodarka magazynowa systemy kosztowe Tactical Tactical Systems Systems Operational Operational and and Transaction Transaction Processing Processing System System - 32 - External External Environment Environment STRATEGIC SYSTEMS a. Strategic Planning b. Ratios and Financial Health c. Merger and Acquisition Analysis INTERNAL ENVIRONMENT EXTERNAL ENVIRONMENT TACTIAL SYSTEMS Top Management Operation/ Production Marketing Engineering ... a. b. c. e. g. Przykłady Budgeting Preparation and Control Investment Management Capital Budgeting d. Cost Analysis and Control Tax Management f. Auditing Financial Planning SI umoŜliwiający pracę w firmach w USA Hindusów Ŝyjących w Indiach System zarządzania infrastrukturą organizacji (IRP) System umoŜliwiający zdalne szkolenie pracowników firmy Systemy integrujące finanse, marketing i sprzedaŜ - w celu lepszej obsługi klientów • Systemy wspomagające policję w ściganiu skradzionych samochodów • System udostępniający ogólną informację oraz informację marketingową (portal internetowy) • System zarządzania planami ciągłości działania • • • • Vendors Clients Suppliers Customers Business Partners ... OPERATIONAL AND TRANSACTION PROCESSING SYSTEMS a. c. d. e. g. The General Ledger b. Sales Order Processing Accounts Payable and Receivable Receiving and Shipping Payroll f. Inventory Management Periodical Reports & Statements - 33 - - 34 - Systemy klasy MRP • Material Requirements Planning – planowanie potrzeb materiałowych • Lata 60-te XX w. • Określenie zapotrzebowania na materiały, surowce, podzespoły i inne zasoby potrzebne do produkcji • Podstawowe moduły to MRP II MRP Kompleksowe rozwiązania dla przedsiębiorstw MRP III ERP – Bill of Materials – rozwinięcie produktów na zespoły, podzespoły i elementarne części – wielopoziomowa struktura produktu – Master Production Schedule – harmonogram produkcji, podzielony na odcinki czasu, zestawiony z zamówieniami albo prognozą sprzedaŜy SCM CRM Lean - 35 - - 36 - MRP - cele Systemy klasy MRP II • Manufacturing Resource Planning – planowanie zasobów produkcyjnych, • Lata 80-te XX w. • Obejmuje moduły: Redukcja poziomu zapasów, Określanie czasu dostaw surowców i półproduktów, Wyznaczanie kosztów produkcji, Optymalizacja wykorzystania infrastruktury (magazynów, maszyn), • Kontrola etapów produkcji • • • • – – – – Planowanie przedsięwzięć produkcyjnych Planowanie produkcji Planowanie potrzeb materiałowych – MRP Planowanie zdolności produkcyjnych (CPR- Capacity Requirements Planning) • Dodano elementy zarządzania sprzedaŜą oraz wspomaganie strategicznych decyzji dotyczących produkcji • Poza materiałami rzeczowymi uwzględnia takŜe pracę ludzką, pieniądze, czas, środki trwałe i materiały pomocnicze - 37 - - 38 - MRP II Standard System • Sales and Operation Planning • Demand Management • Master Production Scheduling (MRP) • Bill of Material (MRP) • Inventory Transaction System • Scheduled Receipts Subsystem • Shop Floor Control (warsztat) • Input/Output Control - 39 - Ocena MRP II • Capacity Requirement Planning • Purchasing (częściowo w MRP) • Distribution Resource Planning • Tooling Planning and Control • Financial Planning Interface • Simulations • Performance Measurement • Ok 70% kompleksowych systemów informatycznych stanowią systemy spełniające kryteria MRP II • Główna wada: implementuje sposoby zarządzania sprzed kilkudziesięciu lat • Moduł MSP nie zawsze pasuje do nowych technologii i nowych modeli biznesu • Systemy są stale uzupełniane o nowe moduły • W dalszym ciągu stosowane jako podsystemy produkcyjne w rozwiązaniach ERP - 40 - Systemy klasy MRP III / ERP Systemy klasy ERP II / SCM • ERP II – Extended ERP • MRP III – Money Resource Planning • MRP III = MRP II plus: – Wyjście poza przedsiębiorstwo, koordynacja procesów z org. zewnętrzną – Orientacja branŜowa – Rachunkowość zarządcza – Rachunek cash-flow – Rachunek kosztów • SCM – Supply-Chain Management – Połączenie całego łańcucha dostaw (od dostawców do klienta) – C-commerce (collaborative commerce) – model biznesu w którym społeczność gospodarcza współdzieli zasoby na kolejnych etapach Ŝycia produktu: projektowania, wytwarzania i dystrybucji • MRP III ~ ERP • ERP – Enterprise Resource Planning • Brak standardu dla systemów ERP - 41 - - 42 - The Cereal Manufacturing Process The Generic Process Struktura łańcucha dostaw - 43 - Upstream 22ndndTier Tier Suppliers Suppliers 22ndndTier Tier Suppliers Suppliers 22ndndTier Tier Suppliers Suppliers Downstream • Modelowanie ograniczeń w ramach całego łańcucha dostaw • Zapewnienie infrastruktury informacyjnej, takŜe z zewnętrznych źródeł • Uwzględnianie wielu lokalizacji, wielu dostawców, wielu odbiorców • Planowanie na poziomie operacyjnym, taktycznym, strategicznym • Symulacje i optymalizacje st 11stTier Tier Suppliers Suppliers 11ststTier Tier Suppliers Suppliers Grain Grain Grain Producer Producer Lumber Lumber Company Company Internal Dlaczego SCM Corrugate Corrugate Paper Paper Co. Co. Label Label Manufacturing Manufacturing Assembly/ Assembly/ Manufacturing Manufacturingand and Packaging Packaging Cereal Processing Processing Facility Facility Distribution Distribution Centers Centers Retailers Retailers Customers Customers Stores Stores Customers Customers Packaged Cereal Packaging Packaging Distribution Distribution Centers Centers Box Paperboard Labels - 44 - Kompleksowe systemy informatyczne 1960 Łańcuch dostaw 1970 • zalety poprawy SCM 2000 1990 1980 ObniŜenie niepewności i ryzyka w ramach przepływów pozytywny wpływ na poziom zapasów, czas i obsługę klientów wzrost zysków i konkurencyjności - 45 - Magazyn Zakupy Harmonogram produkcji SprzedaŜ, kontrola MRP + produkcji, inne zasoby MRP II Zaawansowane + zarządzanie finansowe MRP MRP II ERP Extended Łańcuch dostaw poza SCM przedsiębiorstwem • MRP/ERP: – MySAP Business Suite – Oracle E-Business Suite – Microsoft Business Solutions – Axapta • SCM: – iSolutions Chainware - 48 - Skoordynowane zarządzanie procesem produkcji Internal Zewnętrzni klienci + ERP/SCM i dostawcy Przykłady MRP/ERP/SCM MRP - Material Requirements Planning MRP II - Manufacturing Resource Planning MRP III – Money Resource Planning ~ ERP ERP - Enterprise Resource Planning ~ MRP III ERP II – Extended ERP ~ SCM SCM – Supply-Chain Management ~ ERP II ISCM - Internal Supply-Chain Management ESCM - External Supply-Chain Management Zarządzanie zasobami i produkcją Internal Łańcuch dostaw w obrębie SCM korporacji + - 46 - • • • • • • • • Zarządzanie zaopatrzeniem Wewnętrzni klienci i dostawcy ERP Systemy - zestawienie - 47 - + SCM/ERP vs Lean Manufacturing Co poza SCM • Lean Manufacturing - koncept koncernu Toyota • Oparty o koncepcję przepływu (flow) – ciągłe dopasowanie poziomu produkcji do aktualnego zapotrzebowania klientów • Rewizja procesu produkcyjnego i ciągłe prowadzenie usprawnień • Nastawiony na optymalizację, a nie na kontrolę (jak ERP) • Rezultaty • Orientacja branŜowa • Gdyby SCM obejmowało wszystko, wszystkie firmy z SCM działałyby tak samo • Rozszerzenia: – – – – – – Zmniejszenie powierzchni produkcyjnych – Redukcja powierzchni magazynowej – Redukcja personelu nadzorczego (zwiększenie przy ERP) CRM – Customer Relationship Management E-biznes – zamówienia, zapytania ofertowe itp. przez Internet Hurtownie danych i ADC (automated data collection) Zarządzanie wiedzą Portale korporacyjne i systemy udostępniania informacji • Najpierw Lean, potem ERP - 49 - - 50 - Zarządzanie relacją z klientami Systemy klasy CRM (Customer Relationship Management -CRM) • Obsługa zgłoszeń – Rejestracja zgłoszenia – Przekazanie pracownikowi do realizacji – Tworzenie dokumentów związanych z realizacją usługi – umów, pobrań, aneksów, protokołów przekazania, – Monitorowanie stanu wykonania prac – Rejestracja historii kontaktu z klientem (rozmów, faksów, maili) – Śledzenie czasu realizacji zleceń przez pracowników – Dekretacja kosztów związanych ze zleceniami – Automatyczne alarmowanie o przekroczeniu terminu – Priorytetyzowanie zleceń – Wystawianie dokumentów finansowych – faktur, rachunków • “Klient nasz Pan” - na rynku gdzie występuje przewaga podaŜy nad popytem, sukces firmy zaleŜy od jej relacji z klientami • Relacje – zmierzają do tworzenia związków długoterminowych ukierunkowanych na współpracę oraz wspieranych zaleŜnościami natury socjologicznej i strukturalnej – kluczowe znaczenie mają pojęcia zaufania i lojalności - 51 - - 52 - CRM – inne wymagania Dlaczego CRM? • Standaryzacja i kontrola procesów biznesowych związanych z obsługą klienta • Dostęp do pełnej informacji o klientach, produktach i serwisie • Kontrola przychodów i kosztów, analiza zysków • Wspomaganie wyceny usług • Wspomaganie przygotowania ofert specjalnych – promocji oraz ofert przetargowych • Wsparcie wszystkich kanałów komunikacyjnych: papier, fax, tel, mail, SMS, GG, WWW, WAP, ... • Wspomaganie marketingu – badania zapotrzebowania • Obsługa reklamacji i zbieranie uwag • ... - 53 - Wzrost Wzrost Wzrost Zadowolenia Utrzymania Klientów Pracowników Klientów Przychodów + 11 % Wzrost Produktywności + 20 % + 16 % + 19 % Średni zwrot z zainwestowanego kapitału w system CRM (ROI): 9,5 miesiąca Źródło: Prognostic Inc., Q3 2001 Survey of Siebel Front Office customers - 54 - Metodyki ITIL oraz ITSM Zarządzanie IT • ITIL oraz ITSM – najpowszechniej akceptowane na świecie podejście do zarządzania usługami informatycznymi Wprowadzenie do metodyki ITIL/ITSM • ITIL – IT Infrastructure Library – zestaw najlepszych praktyk wypracowanych i przeznaczonych dla dostawców usług informatycznych, wewnętrznych działów IT, dostawców narzędzi dla informatyki – spójna mapa procesów, relacji, ról, kluczowych pojęć i mierników – ISO/IEC 20000 Service Management – maj 2007– wersja ITIL® V3 • ITSM – IT Service Management – Zarządzanie i wprowadzanie usług informatycznych zgodnie z zaleceniami ITIL • Kluczowe paradygmaty metodyk – dopasowanie biznes-IT – wprowadzenie kultury usługowej w organizacjach/działach informatycznych - 55 - - 56 - Orientacja na usługi Tradycyjne zarządzanie IT • • • • • • • • • • Technology focus „Fire-fighting” Reactive Users Centralized, done in-house Isolated „One off”, ad hoc Informal processes IT internal perspective Operational specific Podejście ITIL/ITSM • • • • • • • • • • Process focus Preventative Proactive Customers Distributed, sourced Integrated, enterprise-wide Repeatable, accountable Formal best practices Business perspective Service orientation ITILv2 Źródło: RL Consulting - 57 - - 58 - ITIL bazowe definicje • Usługa (IT service) - sposób dostarczania wartości klientowi poprzez umoŜliwienie mu uzyskania rezultatów, których oczekuje, nie biorąc na siebie związanych z tym kosztów i ryzyk. – Klient nie bierze na siebie kosztów Usługodawcy. Klient płaci za usługę – nie obchodzą go techniczne problemu Usługodawcy. – Usługodawca nie bierze na siebie kosztów Klienta. Przykładem takich kosztów są błędne decyzje biznesowe uŜytkowników, którzy błędnie wyspecyfikowali potrzebna usługę. Skoro Usługodawca sprzedał usługę, która jest dobrze świadczona, to musi otrzymać za nią naleŜna zapłatę, zgodnie z umową, niezaleŜnie od biznesowego wyniku Klienta. – Przykład: usługa poczty elektronicznej • Klient (Customer) – jednostka organizacji, która jest odbiorcą usługi, Klient jest dysponentem środków finansowych, definiuje, negocjuje i płaci za usługę, – Przykład: Dyrektor Działu Marketingu • UŜytkownik (User) – osoba uŜywająca usługi na co dzień, NIE JEST KLIENTEM, chociaŜ tak mu się wydaje :) – Przykład: Pracownik Działu Marketingu ITIL v3 • Dostawca/Usługodawca (Provider) – jednostka organizacji, odpowiedzialna za dostarczenie usługi – Przykład: Dział IT • Dostawca/Podwykonawca (Supplier) – trzecia strona zaangaŜowana w dostarczanie elementów składowych usług lub infrastruktury – Przykład: dostawca Internetu http://itsm.itlife.pl/ - 59 - - 60 - zamawia Role w ITIL Umowa SLA Klient IT płaci uŜywa Katalog usług realizuje definiuje UŜytkownik IT zmienia Infrastruktura IT bazy danych, oprogramowanie, sprzęt, sieć ITIL v3 zapewnia zapewnia Umowa OLA Dostawca usługi współpracuje Podwykonawca usługi Umowa UIC http://itsm.itlife.pl/ - 61 - - 62 - ITIL v.3 ITIL v3 Service Strategy • Strategia usług • IT customer change Service Transition • Requirements Definition (ITIL2)! ! Service Design (ITIL3) – – – – – – – Service Operation IT user Zarządzanie poziomem usług Zarządzanie katalogiem usług Proces Zarządzania dostępnością Zarządzanie bezpieczeństwem informacji Zarządzanie pojemnością Zarządzanie dostawcami Zarządzanie ciągłością usług IT • Ustawiczne doskonalenie usług Continual Process Improvement (ITIL3) – Mierzenie usług – Service Reporting – 7-stopniowy proces doskonalenia Continual Service Improvement - 64 - Service delivery (ITIL2)! !Service Transition (ITIL3) – – – – – – – • Projektowanie usług • • - 63 - • Przekazanie usług – Zarządzanie portfelem usług – Zarządzanie finansami – Zarządzanie popytem Service Design normal operation Service Strategy (ITIL3) Planowanie i wsparcie przekazania Zarządzanie zmianami Zarządzanie komponentami usług i konfiguracją Zarządzenie wersjami i wdroŜeniami Weryfikacja i testowanie usług Ocena Zarządzanie wiedzą • Eksploatacja usług • Service support (ITIL 2) !Service operation (ITIL 3) – – – – – – – – – Zarządzanie incydentami Realizacja wniosków Zarządzanie uprawnieniami dostępu Zarządzanie zdarzeniami Zarządzanie problemami Funkcja Service Desk Funkcja Zarządzania Technicznego Funkcja Zarządzania Aplikacjami Funkcja Zarządzania Eksploatacją IT ITIL v.3 Service operation Service Operation • Zajmuje się procesami operacyjnymi, czyli bieŜącym zarządzaniem usługami IT: Service Strategy IT customer change – – – – Service Transition rozwiązywanie zgłoszeń uŜytkowników, zarządzanie zmianą (wdroŜenia) i konfiguracją, zarządzanie uprawnieniami, realizacja wniosków uŜytkowników • Koncentruje się na relacjach z końcowym uŜytkownikiem usługi • Definicje: Service Design normal operation Service Operation – Incydent (incident) – kaŜde zgłoszenie od uŜytkownika np. poczta nie działa! nie mogę zrobić raportu, drukarka mi nie drukuje – Prośba o usługę (service request) – kaŜdy incydent, który nie został spowodowany awarią infrastruktury IT np. dodanie uŜytkownika, zmiana hasła, wymiana tonera – Problem (problem) – nieznana przyczyna jednego lub wielu incydentów – Znany błąd (known error) – incydent lub problem, którego przyczyna wystąpienia jest znana i dla którego została zdefiniowane tymczasowe obejście (work-around) lub trwała alternatywa np. w przypadku awarii jednej drukarki przełączamy uŜytkownika na inną – Prośba o zmianę (request for change) – zapis prośby o zmianę dowolnego elementu konfiguracji, procedury czy infrastruktury np. kupcie wreszcie inną drukarkę, bo ta się psuje dwa razy dziennie IT user Continual Service Improvement - 65 - - 66 - Service Operation Service Desk • Procesy: – – – – – Zarządzanie incydentami (Incident Management) Realizacja wniosków (Service Fulfillment) Zarządzanie uprawnieniami dostępu (Access Management) Zarządzanie zdarzeniami (Event Management) Zarządzanie problemami (Problem Management) • Cele: – Przywrócić usługę do działania w moŜliwie krótkim czasie • Service desk – jest (powinien być) jedynym punktem kontaktu między uŜytkownikiem a dostawcą usług IT – ma rejestrować i panować nad incydentami i Ŝądaniami obsługi • Funkcje: – – – – • WdraŜanie ITIL zaczyna się od organizacji Service Desk Funkcja Service Desk Funkcja Zarządzania Technicznego Funkcja Zarządzania Aplikacjami Funkcja Zarządzania Eksploatacją IT – quick wins – kluczowe dla wizerunku IT i działu IT w organizacji – tu zaczyna się jakość usług IT • Zadania: – – – – – - 67 - - 68 - dokumentować WSZYSTKIE zapytania i incydenty dokonywanie pierwszej oceny zgłoszenia eskalacja i nadzorowanie informowanie uŜytkownika o statusie i postępach prac raportować dla kierownictwa Klasyfikacja: incydent/Ŝądanie usługi Określenie priorytetu (wpływ i pilność) Incident management Priorytetyzacja i eskalacja incydentu eskalacja hierarchiczna (poszukiwanie decyzyjności) eskalacja funkcjonalna (poszukiwanie kompetencji) - 69 - - 70 - Problem management Problem management Incident Management • Cel: Event Management – minimalizowanie niekorzystnego wpływu na biznes incydentów i problemów • Zadania: – Wykrywanie przyczyn powiązanych incydentów (znanych błędów) – Tworzenie warunków do zapobieganiu wystąpieniom incydentów w przyszłości – Opracowania work-around (nie wszystkie znane błędy muszą być rozwiązane) – Zgłaszanie Ŝądań zmiany (request-for-change RfC) Problem Management Change Management • RóŜnice z zarządzaniem incydentem: – działania proaktywne, a nie reaktywne – analiza przyczyn (incydent – tylko ma być obsłuŜony) – kryteria oceny: - zarządzanie incydentem – czas - zarządzanie problemem – jakość - 71 - Configuration Management - 72 - ITIL v.3 Service Design Service design Service Strategy • Cel: IT customer change – zaprojektowanie usług w taki sposób, aby zapewnić zgodność z ustalonymi wymaganiami biznesowymi, sprawne wdroŜenie i efektywną eksploatację Service Transition Service Design • Zadania: normal operation – – – – – Service Operation IT user Zarządzanie katalogiem usług Projektowanie i zarządzanie architekturą IT Zarządzanie jakością usług IT Planowanie ciągłości działania IT Kontakty z Klientem IT (nie z uŜytkownikiem) Continual Service Improvement - 73 - - 74 - Service Design – procesy Service Level Management – Zarządzanie poziomem usług (Service Level Management) - zawieranie umów na świadczenie usług (SLA) z klientemi IT - zarządzanie poziomem świadczonych usług – Zarządzanie katalogiem usług (Service Catalog Managment) - utrzymywanie katalogu usług IT – Zarządzanie dostępnością (Availability Management) - monitorowanie, jaka jest rzeczywista dostępność usług dla klientów i inicjowanie zmian – Zarządzanie bezpieczeństwem informacji (Information Security Management) – Zarządzanie pojemnością (Capacity Management) - Monitorowanie wykorzystania zasobów IT (baz, serwerów, procesorów, pamięci itp.) – Zarządzanie dostawcami (Supplier Management) – Zarządzanie ciągłością usług IT (IT Service Continuity Management) - analiza ryzyk i przygotowanie planów działania - 75 - • Pojęcia: – SLA – Service Level Agreement – umowa z klientem o świadczenie usługi zgodnie z określonymi wymaganiami – SLR – Service Level Requirements – wymagania na usługę (rodzaje Ŝądań obsługi, ich liczba, wymagany czas obsługi, czas obsługi incydentów, czas dostępności usługi) – OLA – umowa zawarta z wewnętrzną grupą wsparcia – UIC – kontrakty zawarte z dostawcą zewnętrznym zapewniająca wsparcie realizacji SLA • Zadania: – – – – – - 76 - Negocjowanie i ustalanie z klientem SLR Budowanie i utrzymanie dobrego kontaktu z klientem IT Zapewnianie realizacji umów SLA poprzez umowy OLA i UIC Monitorowanie wyników usług w zestawieniu z wymaganiami SLA Inicjowanie działań naprawczych przy niespełnieniu wymagań (albo wcześniej) Umowa SLA – zawartość minimum Service Level Management • Dla kaŜdej usługi: – Prosty opis usługi – Uzgodnione godziny świadczenia usługi (godziny, dni tygodnia, dni miesiąca, rozkład w roku) – Czas reakcji na zgłoszenie uŜytkownika, przewidywane Service Requests (rodzaje, liczba, czas obsługi), czas rozwiązania incydentu, czas odpowiedzi na RfC – Parametry dostępnościowe, pojemnościowe i ciągłości usługi – Krytyczne okresy i oczekiwania określone przez Klienta • Regulacje wzajemnych stosunków Klient-Dostawca np. – Obowiązki klienta i dostawcy – Kary, – Sposób raportowania usługi - 77 - - 78 - SLR - przykłady Przykład definicji SLR • Proces: Sprawozdawczość NBP • Klient – Kierownik Departamentu Analiz • UŜytkownik – pracownik Departamentu Analiz - 79 - - 80 - Zarządzanie katalogiem usług Przykład definicji SLR • Proces: Sprawozdawczość NBP • Wymagane usługi: System księgowości syntetycznej Nakładka raporty Hurtownia danych (on-line) Centralna baza danych (on-line) Oddziałowe bazy danych (zapytania rozproszone?) – Poczta elektroniczna – Drukowanie – – – – – • Wymagania SLR: – Dostępność aplikacji i baz - 98% od 5 do 10 dnia kaŜdego miesiąca ! jaka to dostępność? – Poczta elektroniczna i Drukowanie 10 dnia kaŜdego miesiąca – 8-16 – Czas przywrócenia: max 1h within working hours 8-16 • Wydajność przetwarzania • Katalog usług – lista wszystkich usług IT świadczonych przez i w organizacji – całość czasu ładowania wsadowego do nakładki raporty max. 6 godzin (moŜe być w nocy) – Przetwarzanie dodatkowych zapytań – ok. 20/h w krytycznym czasie • Przykładowe incydenty: – Nie działa poczta (work-around! Czas!) – Nie działa drukowanie (workaround! Czas!) – Nowy pracownik działu (service request) – Zmiana formularza NBP – co to za kategoria? - Dodatkowe dane potrzebne (ad-hoc SQL) - Zmiana sposobu drukowania (ad-hoc) - Zmiana całego raportu (RfC) – Zmiana terminu realizacji raportów (! ! renegocjacja SLA) - 81 - - 82 - Zarządzanie dostępnością (Availability Management) Zarządzanie katalogiem usług • Opis usług: – Nazwa, opis, klienci i uŜytkownicy – Właściciel usługi oraz kto ją realizuje (umowy OLA, UIC), powiązane elementy architektury IT – Parametry usługi – oferowane moŜliwości, często zróŜnicowanie w zaleŜności od wymaganej kategorii dostępności i wydajności – Cennik usługi • Dostępność – moŜliwość świadczenia usługi w danej chwili lub w uzgodnionym okresie czasu • Zasady: – Dostępność jest podstawą satysfakcji biznesu i uŜytkowników – Awarie i przerwy są nieuniknione, a satysfakcja ich klientów zaleŜy od sposobu ich rozwiązania – Warunkiem poprawy dostępności jest pełne zrozumienie sposobu, w jaki usługi IT wspierają funkcje biznesowe • Przestoje planowane: • Określenie: – Availability (dostępności) – Reliability (niezawodności) – Maintainability (przywrócenie normalnego działania) – – – – – Serviceability (serwisowalność?) • Przestoje nie planowane: • Wersje, np. – – – – – – – Standard – dostępność 95% czasu, wydajność – np. 30 transactions per minute, przywrócenie w ciągu 24h – Premium – dostępność 98% czasu, wydajność – np. 60 transactions per minute, przywrócenie w ciągu 3h - 83 - Utrzymanie aplikacji i baz danych 65% Utrzymanie sprzętu, sieci, oprogramowania systemowego 13% Przetwarzanie wsadowe 10% Tworzenie kopii zapasowych, odtwarzanie 10% Utrzymanie pomieszczeń 2% - 84 - Awarie oprogramowania 27% Awarie sprzętu 23% Błędy ludzkie 18% Uszkodzenia sieci 17% Czynniki środowiskowe 8% Przyczyny nieznane 7% Obliczanie dostępności Szacowanie dostępności jeden uŜytkownik Wielu uŜytkowników " - 85 - - 86 - Reaktywne i proaktywne zarządzanie dostępnością Zarządzanie Pojemnością (Capacity Management) • Działania bilansujące potrzeby biznesu i pojemność usług IT • Dopasowanie moŜliwości infrastruktury • Realizowanie wymagań biznesowych w odpowiednim czasie i efektywnie kosztowo • Business Capacity Management " Service Capacity Management " Component Capacity Management • Działania proaktywne (monitorowanie i reagowanie z wyprzedzeniem) • Zarządzanie popytem na usługi • Monitorowanie wykorzystania zasobów • Modelowanie (analiza trendów, symulacje) - 87 - - 88 - Zarządzanie ciągłością działania (IT continuity management) ITIL v.3 Service Transition Service Strategy • Wsparcie procesu ciągłości biznesu (biznes działa bez przerw, przynajmniej w ograniczonym zakresie) w obliczu katastrof – Zapewnienie przywrócenia świadczenia usług IT w wymaganym czasie (niekoniecznie z normalnymi parametrami działania) IT customer change • Zadania: – – – – Business Impact Analysis Ocena ryzyka Strategia (redukcja ryzyka, plany awaryjne) Znalezienie punktu równowagi pomiędzy kosztami redukcji ryzyka lub utrzymania planów awaryjnych a potencjalnymi stratami dla procesów biznesowych Service Design • Ciekawe rozwiązania: – – – – – normal operation Reciprocal arrangements Out sourcing serwisów (+zrównoleglenie) Gradual recovery (Cold Standby) 72h+ Intermediate recovery (Warm Standby) 24-72 h Immediate recovery (Hot standby) 0-8h - 89 - Service Transition IT user Continual Service Improvement - 90 - ITIL v3 Service Transition ITIL v.3 Service Strategy • Service Transition – cele: – – – – – – – Service Strategy Planowanie i wsparcie przekazania Zarządzanie zmianami Zarządzanie komponentami usług i konfiguracją Zarządzenie wersjami i wdroŜeniami Weryfikacja i testowanie usług Ocena Zarządzanie wiedzą IT customer change – – – – Service Transition Service Design • Najbardziej zbliŜone do tematyki zarządzania projektem informatycznym • Procesy: Service Assets and Configuration Management Change management Release and Deployment Management Knowledge Management normal operation Continual Service Improvement - 91 - Service Operation - 92 - Service Operation IT user Zarządzanie finansami ITIL v3 Service Strategy • Strategia usług – nowy obszar w ITIL v.3, wyodrębniony z Projektowania usług (ITIL v2) • Powiązanie strategii biznesowej ze strategią IT i wyprowadzanie polityki TI i SI ze strategii organizacji • Minimalne zadania: – Budgeting (planowanie budŜetu) – IT accounting (księgowanie ponoszonych kosztów) • WaŜne zadania: • Procesy: – Charging (naliczanie opłat za usługi) – Zarządzanie portfelem usług - IT portfolio management ! usługi na róŜnych poziomach (operacyjny, taktyczny, strategiczny), budowanie wartości przez usługi IT - Zarządzanie poziomami usług – Zarządzanie popytem - Współpraca z klientami IT - Analiza trendów popytu - Analiza trendów technologicznych, propozycje zmian, analiza zapotrzebowania na zmiany technologii - Wywieranie wpływu na popyt IT – Zarządzanie finansami - 93 - Klienci doceniają tylko to, za co muszą zapłacić - 94 - Charging ITIL v.3 Continual Service Improvement Service Strategy • Koszty stałe i zmienne • Koszty pośrednie i bezpośrednie • Polityka pobierania opłat – – – – IT customer Cost (Cena = koszt) Cost Plus (cena = koszt + %) Market rate Fixed Price change Service Transition Service Design • Differential charging – Ograniczenie popytu – Dochody z niewykorzystanej pojemności usługi – Outsourcing – Wpływ na sposób korzystania z usługi normal operation Service Operation Continual Service Improvement - 95 - - 96 - IT user ITIL v3 Continual Service Improvement Mierzenie usług i Raportowanie usług • Proces: Service Measurement (Mierzenie usług) • Co mierzyć?: • Ustawiczne doskonalenie usług • wprowadzony w ITIL v3 jako odrębny obszar (w ITIL v2 element service design) • Najmniej rozpoznawany i znany obszar ITIL • Procesy: – Service (miary usługi) – Technology (miary technologii) – Process (miary procesu) • Po co mierzyć? – Mierzenie usług – Service Reporting – 7-stopniowy proces doskonalenia – – – – To verify (weryfikacja strategii) To justify (uzasadnianie decyzji) To direct (kierowanie zmianami) To intervene (interwencja przy odchyleniach – zmiany, działania korekcyjne) • Proces: Service Reporting (Raportowanie usług) – – – – - 97 - Dla Klienta Dla Kierownictwa Działu IT Dla Kierowników wyŜszego szczebla PR Działu IT w organizacji - 98 - Kolejność wdroŜenia ITIL 7-step Improvement Process • • • • Plany - 99 - - 100 - Service Desk & Incident management Change management Service Catalog & Service Level Management Configuration Management Zalety ITIL/ITSM Krytyka ITIL/ITSM • "ITIL wywołuje duŜo zamieszania, wynikającego z wielu nieporozumień związanych z jego naturą. ITIL, według OGC, to zbiór najlepszych praktyk. OGC nie twierdzi, iŜ najlepsze praktyki ITIL opisują czyste procesy. Nie twierdzi równieŜ, iŜ ITIL jest schematem, zaprojektowanym jako jeden spójny model. Jakkolwiek, w taki właśnie sposób wykorzystują go uŜytkownicy. A dzieje się tak prawdopodobnie dlatego, Ŝe potrzebują oni takiego właśnie modelu..., Jan von Ban, Źródło: The guide to IT service management. Addison Wesley • Korzystając z najlepszych praktyk równamy do najlepszych, nie wywarzamy drzwi, które są juŜ dawno otwarte i uczymy się na błędach innych • Redukcja kosztów - zarządzanie IT jak biznesem – redukcja TCO o 48% (koszty service desk zmniejszają się o 15-35%), Gartner – redukcja ilości zasobów o 35%, Gartner – redukcja kosztów kontaktów z uŜytkownikami (cost-per-call) z 90$ do 15$, Yankee Group • "...ITIL nie opisuje pełnego zespołu procesów, niezbędnych by stał się on schematem światowej klasy. Skupia się on raczej na… zarządzaniu toczącymi się procesami." Dean Meyer, CIO Magazine • Komunikacja - wspólna koncepcja świata IT oraz struktury komunikacji • Relacje z klientem - skupienie uwagi na korzyściach dla biznesu (patrzenie na informatykę oczami biznesu) • Zarządzanie jakością - ciągłe doskonalenie organizacji • Całościowe spojrzenie na informatykę, porządkuje całą organizację, a nie tylko wybrane jej elementy • Redukcja ryzyk - 101 - - 102 - Podejście Adapt&Adopt • ITIL-u nie moŜna wdroŜyć, bo nie jest to narzędzie • ITIL to zbiór sprawdzonych w praktyce, precyzyjnych wytycznych, które pomogą w stworzeniu procedur i instrukcji - 103 - • 77% badanych zgodziło się, bądź teŜ zdecydowanie zgodziło się, iŜ ‘ITIL nie daje odpowiedzi na wszystkie pytania’. Noel Burton, badanie 2004. http://itsm.itlife.pl Katedra InŜ InŜynierii Oprogramowania 2013/2014 Analiza opłacalności ekonomiczne podejście do IT Strategie informatyzacji Część 3 Finanse IT Rodzaje inwestycji Miary opłacalności Fazy inwestycji Poszukiwanie korzyści Poszukiwanie kosztów Model TCO Analiza wskaźnikowa – podstawowe miary opłacalności • Alternatywne metody oceny inwestycji IT • • • • • • • Agnieszka Landowska Katedra InŜynierii Oprogramowania Wydział Elektroniki, Telekomunikacji i Informatyki Politechnika Gdańska Mate ze strate riały pomocn ic Ich lektu gii informatyza ze do wykładu cji ra nie z astępuje na Wydziale Wykorz ET ystanie o materia becności na w I PG. łów w in rozpow ykładzie szechn n . ym ce ianie je st zabro lu oraz ich nione. -1- -2- Niezmienność praw finansowych Literatura • Konowrocka Dorota, ROI i kwadratura koła, Computerworld, 14.04.2003 • Stokalski Borys, Informatyka (nie) jest za droga, www.infovide.pl • Byzia Tomasz, TCO czyli zarządzanie kosztami posiadania informatyki, www.infovide.pl • Kubicki Tomasz, Metoda TCO – łączne koszty posiadania informatyki, www.infovide.pl • Wargin Arkadiusz, Ćwiczenia z rachunków opłacalności, Pckurier, 8/2003 • Stokalski Borys, Panie i Panowie liczmy, Computerworld, 22.02.1999 • Syska Ernest, Szczęśliwi ci, którzy potrafią liczyć, Computerworld, 2003 • K. Jajuga, Inwestycje finansowe, AE Wrocław, 1997 • E. Smaga, Ryzyko i zwrot w inwestycjach, Kraków, 1995 -3- Technology is always changing Needs are always changing Economical laws do not change -4- © J. Górski Prognoza nakładów na IT Strategia TI a finanse Strategia wymaga pieniędzy by była przełoŜona na praktykę Strategia TI Pieniądz jest “ślepy” potrzebuje wizji, którą moŜe dać strategia Pieniądz Jak wygląda zaplecze finansowe strategii dotyczących TI? © J. Górski -5- -6- Bariery rozwoju IT w organizacjach Model TCO - definicja • Informatycy: – – – – TCO – Total Cost of Ownership • Systematyczna metoda całościowego spojrzenia na koszty związane z pozyskiwaniem, rozwojem i uŜywaniem technologii informatycznej w przedsiębiorstwie • dosł. całkowity koszt posiadania (technologii informatycznej w przedsiębiorstwie) • początki – lata 70-te, obecnie najbardziej znana implementacja firmy Gartner Małe budŜety Trudności związane z uzasadnieniem wydatków Polityka organizacyjna Brak zrozumienia dla nowych technologii • Kierownicy: – Brak właściwego uzasadnienia korzyści z inwestycji – DuŜe koszty wdroŜenia -7- -8- Model TCO - składowe Model TCO – podział kosztów • TCO dzieli koszty na: • Model TCO Gartner: – bezpośrednie (koszty zazwyczaj budŜetowane, moŜna je znaleźć na podstawie danych księgowych) – pośrednie (koszty ukryte, zazwyczaj nie budŜetowane, choć ich udział moŜe być znaczący) – System klasyfikacji kosztów zawierający bogatą listę kategorii kosztów obejmujących zarówno koszty bezpośrednie jak i pośrednie (ukryte) – Baza danych statystycznych o kosztach informatyki dla wielu branŜ – dla celów porównawczych – Metodyka analizy oraz planowania kosztów – Zestaw zaleceń i rekomendacji, w tym najlepszych praktyk w zakresie racjonalizacji kosztów posiadania technologii informatycznej – Zestaw narzędzi programowych umoŜliwiających automatyzację kontroli i panowania oraz prowadzenie racjonalizacji wydatków -9- - 10 - Model TCO – koszty bezpośrednie Model TCO – koszty pośrednie • Hardware i software – Wydatki i opłaty za zakup i uzupełnianie sprzętu komputerowego, pomocniczego i sieciowego – Zakup oraz licencjonowanie oprogramowania • Koszty uŜytkownika końcowego – Koszt samoobsługi i pomocy wzajemnej – Samokształcenie – Pisanie własnych programów przez uŜytkowników • Zarządzanie – Wydatki i robocizna związane z obsługą sieci, systemów, zarządzania zasobami (prace własne i outsourcing) • Wsparcie • Koszty przestojów – Robocizna związana z pracą „help desk”, prowadzeniem szkoleń, obsługami zamówień sprzętu, podróŜy – Koszt funkcjonowania procedur zapewniania jakości, zbierania metryk itp.. – Utrata produktywności na skutek przestojów, konserwacji, niedostępności zasobów, awarii • Rozwój – Koszty projektowania i tworzenia, testowania i dokumentowania nowych aplikacji wytwarzanych wewnątrz organizacji oraz pielęgnowania istniejących – Koszt współpracy z dostawcami rozwiązań Wielkość kosztów pośrednich często jest miarą jakości wdroŜonych systemów i pracy administratorów • Komunikacja – Koszt linii telefonicznych, dostępu do Internetu - 11 - - 12 - Model TCO – kroki Model TCO – przykład – Application Servers • IBM TCO Report: Linux jest najtańszym systemem operacyjnym • Badania Robert Frances Group (2005, finansowane przez IBM) 1. Gdzie jesteśmy dziś? – określenie aktualnego TCO 2. Jakie jest nasze miejsce w porównaniu do innych? – porównanie z wartościami referencyjnymi branŜy 3. Dokąd moŜemy pójść? – zmiana: technologii, procesu organizacyjnego lub praktyki zarządzania – zalecenia: inwentaryzacja aktywów, organizacja helpdesk, standaryzacja stacji uŜytkowników, szkolenia uŜytkowników końcowych itp 4. Jak dobrze realizujemy plan ulepszeń? – sprawdzenie, czy plan zmian prowadzi do zmniejszenia TCO • - 13 - - 14 - Model TCO – przykład - Application Servers Ocena inwestycji – reguła „5 E” • Efficacy (Efekt) – czy jest widoczny efekt inwestycji? • Efficiency (Opłacalność) – czy efekt został osiągnięty minimalnym kosztem? • Effectiveness (Efektywność) – czy widoczny efekt to jest to, o co chodziło? • Ethics (Etyczność) – czy bać się policji? • Elegance (Elegancja) – czy widoczny efekt jest efektOwny? • Microsoft TCO Report: Windows jest najtańszym systemem operacyjnym dla stacji roboczych. - 15 - - 16 - Fazy inwestycji Opłacalność 1. Faza przedinwestycyjna ! • • • • • • • Czy inwestycja się zwróci? Czy będzie bardziej opłacalna niŜ ... ? W jakim czasie inwestycja się zwróci? Czy warto zaciągnąć kredyt na inwestycję? Jakie jest prawdopodobieństwo, Ŝe inwestycja się zwróci? Jaka powinna być skala/zakres inwestycji? Który wariant będzie lepszy? - 17 - 2. Faza realizacji ! 3. zakup sprzętu, instalacja... Faza dochodzenia do zakładanych efektów ! 5. Wykonanie, testowanie, przygotowanie dokumentacji Faza uruchomienia ! 4. przygotowanie, projekt, planowanie, budŜetowanie zakończone decyzją uczenie się, brak pełnej efektywności, błędy i awarie Faza eksploatacji ! inwestycja w pełni funkcjonalna, czerpiemy korzyści ☺ - 18 - Wariantowość Ocena opłacalności • Zakres – cała sieć czy w jednym rejonie? 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. • Czas Wyznaczenie celów (długo- i krótko-terminowych) Wybór zakresu realizacji (wariantowość) Oszacowanie korzyści Oszacowanie kosztów Analiza finansowa Ocena ryzyka i Analiza wraŜliwości Decyzje / rekomendacje – dwa lata czy rok? • Perspektywa – Ŝeby było na rok czy Ŝeby przetrwało 50 lat? • Finansowanie – środki własne czy kredyt • Rozpiętość – tylko wykonanie czy teŜ eksploatacja • Współpraca – zrobimy to sami czy jako podwykonawca czy z podwykonawcą? • Technologia - 19 - - 20 - Gdzie poszukiwać korzyści? Obszary korzyści E0 = • Optymalizacja istniejącego modelu biznesu – – – – – WyŜsza produktywność NiŜsze koszty operacyjne WyŜsza jakość Poprawa satysfakcji klienta Zwiększenie udziału w rynku – koszty – koszty IT procesów biznesowych Aby zrealizować inwestycję E po inwestycji musi wzrosnąć! - wynik inwestycji jest dodatni - inwestycja zmniejsza koszty firmy - inwestycja powiększa przychody firmy • Budowanie cech konkurencyjnych organizacji – Działanie „bez opóźnień” zero latency enterprise – Przezroczystość systemu dla procesów biznesowych • Redukcja całkowitych kosztów posiadania informatyki - 21 - - 22 - Korzyści generowane przez przychody E1 = korzyści procesów biznesowych E1 > E0 • • • • - 23 - korzyści procesów biznesowych – koszty – Korzyści przez zmniejszenie kosztów E1 = koszty IT procesów biznesowych korzyści procesów biznesowych – E1 > E0 ! dodatni efekt informatyzacji koszty – koszty IT procesów biznesowych ! dodatni efekt informatyzacji • System optymalizacji tras przejazdu dla firmy transportowej • System nadzoru pracowników • Optymalizacja czasu składania zamówień i przyjmowania dostaw – just-in-time • System wspomagający składnie wniosków o delegację • Zmiana architektury systemu na thin-client System sprzedaŜy przez Internet System wspomagający realizację zamówień System zdalnego dostępu do zasobów firmy przez sprzedawców (PDA) WdroŜenie systemu Business Intelligence - 24 - Korzyści przez zmniejszenie kosztów IT E1 = korzyści procesów biznesowych E1 > E0 – koszty – Rodzaje inwestycji a korzyści koszty IT • Rozwojowe procesów biznesowych – zwiększenie zbytu produktów/usług !o ile i za ile? • Odtworzeniowe i modernizacyjne ! dodatni efekt informatyzacji – – – – • System zgłoszeń usterek w funkcjonowaniu oprogramowania • System do nauczania obsługi oprogramowania • Wymiana serwera (na mniej awaryjny) - 25 - • Innowacyjne – nowy produkt/usługa ! ile sprzedamy i za ile? - 26 - Proste wskaźniki opłacalności Przykład ERP • Całkowity koszt instalacji systemu ERD SAP • Zysk z inwestycji Zysk = Przychody – Koszty wyniósł 11 x tyle, co cena zakupu systemu! • Stopa zwrotu – modernizacja infrastruktury – konsultacje – programy szkoleniowe RI = Zysk / Nakłady • Okres zwrotu O = okres inwestycyjny, w którym suma przychodów > suma kosztów • Zamknięcie klienta (customer lock-up) • Próg rentowności – Cena produktu < cena, jaką klient jest skłonny zapłacić – Cena produktu + koszt przełączenia > cena, jaką klient jest skłonny zapłacić - 27 - zmniejszenie kosztów ! których i o ile? zwiększenie wydajności ! o ile i co to da? zwiększenie jakości ! jakie zmiany cen i jaka zmiana popytu? koszty zaniechania napraw ! ile kosztuje przywracanie po awarii? PR = ilość (sprzedaŜy), przy której suma przychodów = suma kosztów - 28 - Wskaźnik NetPresentValue Przepływy pienięŜne • Przepływ pienięŜny oznacza rzeczywisty wypływ lub wpływ pieniądza w konkretnym momencie czasu • NPV np. Faktura to koszt, jej zapłacenie to przepływ • Koszt projektu 100.000 moŜe powodować następujące przepływy: – w 1 roku –80.000 – w 2 roku –15.000 – w 3 roku –5.000 • Oznaczenia: COF1= -80.000 COF2= -15.000 COF3= - 5.000 gdzie: CF – przepływ pienięŜny w okresie t t – przyjęty okres oceny inwestycji (rok/miesiąc) k – stopa dyskontowa n – ilość okresów rozliczeniowych inwestycji CFt Cash-Flow w okresie t CIFt In Cash-Flow (wpływ) COFt Out Cash-Flow (wypływ) – pokazuje wartość inwestycji (wartość bieŜącą netto) – uwzględnia rzeczywiste, a nie księgowe przepływy pienięŜne – uwzględnia zmianę wartości pieniądza w czasie – uwzględnia koszty utraconych korzyści – NPV > 0 projekt akceptujemy – NPV < 0 projekt odrzucamy – NPV = 0 ??? – Jakie przyjąć „k”? • CFt = CIFt - COFt - 29 - - 30 - Wskaźnik Internal Rate of Return PrzybliŜenie IRR • IRR gdzie: CF – przepływ pienięŜny w okresie t t – przyjęty okres oceny inwestycji (rok/miesiąc) IRR – stopa dyskontowa, dla której NPV = 0 n – ilość okresów rozliczeniowych inwestycji - 31 - – – – – – wewnętrzna stopa zwrotu Taka wartość „k”, dla której NPV = 0 IRR > k projekt akceptujemy IRR < k projekt odrzucamy IRR = k ??? - 32 - Przykład obliczenia (1) Przykład obliczenia (2) Oszacowanie korzyści dla przedsięwzięcia X Oszacowanie kosztów dla przedsięwzięcia X Okres 0 Kategoria/nazwa Inwestycja początkowa zakup sprzętu zakup oprogramowania koszt dopasowania koszty operacyjne zakupu WdroŜenie instalacja sprzętu instalacja oprogramowania szkolenie uŜytkowników wprowadzanie danych Eksploatacja wprowadzanie danych administracja COF= 1 2 3 4 Kategoria/nazwa Klienci indywidualni usługa x - zwiększenie sprzedaŜy cena wzrost przychodu usługa y - zwiększenie sprzedaŜy cena wzrost przychodu Klienci instytucjonalni usługa x - zwiększenie sprzedaŜy cena wzrost przychodu usługa y - zwiększenie sprzedaŜy cena wzrost przychodu CIF= 5 i dalsze 7500,00 12500,00 5500,00 2500,00 200,00 350,00 2000,00 5500,00 28000,00 8050,00 1000,00 100,00 1100,00 500,00 100,00 600,00 150,00 100,00 250,00 150,00 100,00 250,00 - 33 - Okres 0 1 2 20 5,00 100,00 50 13,00 650,00 3 50 5,00 250,00 100 13,00 1300,00 Problemy ZałoŜona stopa dyskontowa: 19% • Jak oszacować korzyści? – nie ma dobrej metody szacowania korzyści! Ocena opłacalności przedsięwzięcia X Okres 0 1 2 3 4 5 - 35 - • Jak oszacować koszty? Dyskonto CIF COF CF NCF 1 0,00 28000,00 -28000,00 -28000,00 0,840336 0,00 8050,00 -8050,00 -6764,71 0,706165 4350,00 1100,00 3250,00 2295,04 0,593416 10550,00 600,00 9950,00 5904,49 0,498669 19900,00 250,00 19650,00 9798,84 0,419049 32400,00 250,00 32150,00 13472,44 Zysk = CIF - COF = 28950,00 NPV = suma(NCF) = -3293,90 – metoda analogii – metoda szacowania przez eksperta / ekspertów • Jaka jest wiarygodność szacowań? – zawsze oszacowanie zysków mniej wiarygodne od kosztów – analiza wraŜliwości – „co by było gdyby” - 36 - 100 5,00 500,00 200 12,00 2400,00 5 i dalsze 100 4,00 400,00 500 12,00 6000,00 200 500 1000 1000 6,00 6,00 6,00 4,00 1200,00 3000,00 6000,00 4000,00 200 500 1000 2000 12,00 12,00 11,00 11,00 2400,00 6000,00 11000,00 22000,00 4350,00 10550,00 19900,00 32400,00 - 34 - Przykład obliczenia (3) 4 Alternatywne metody oceny opłacalności IT Krytyka tradycyjnych metod opłacalności • • • • • • • • • przechodzą tylko projekty których efekt jest niemal pewny nie uwzględnia ryzyka nie uwzględnia okazji rynkowych, szans strategicznych, nie ma miejsca na błędy nie ma moŜliwości wiarygodnej oceny korzyści i kosztu nowoczesnej technologii, która dopiero wchodzi na rynek sprowadzając wszystko do miary finansowej porównujemy gruszki z jabłkami (liczenie opłacalności zakupu 4 nowych myszek a liczenie ROI z systemu ERP) oczekiwanie opłacalności preferuje projekty o szybkiej opłacalności psychologiczne związanie z projektem, na którego analizę poświęciło się kilka dni czasu projekty nieuniknione bez względu na opłacalność: • BSC – Balanced ScoreCard – zrównowaŜona karta wyników • ROV – Real Option Value – wycena opcji realnych i Expanded NPV • BVI – Business Value Index – indeks wartości biznesowej • IE – Information Economics – ekonomika informacji • TEI – Total Economics Impact – utrzymanie infrastruktury – projekty strategiczne – projekty obliczone na podniesienie wartości przedsiębiorstwa - 37 - – całkowity wpływ ekonomiczny • bardzo łatwa manipulacja danych - 38 - Balanced ScoreCard ROV – Real Option Value • Robert Kaplan and David Norton, 1990 • zintegrowane podejście do zarządzania inwestycjami i zmianami w organizacji • cel !metryka ! wynik !inicjatywa • wynika ze strategii organizacji • 4 obszary analizy: – – – – - 39 - • Expanded NPV – rozszerzona wartość netto – bierze pod uwagę ryzyko oraz sposób budowania przez przedsięwzięcie wartości – uwzględnia otwartość, elastyczność, przyszłościowe aspekty strategiczne – bazuje na pojęciu ROV (Real Option Value) czyli wycenie opcji realnych • ZałoŜenia: – trzeba zainwestować w nowe technologie pewne minimum – gdy opcja stanie się „realna” czyli wejdzie w fazę zastosowań, organizacja ma szanse stać się pierwsza na rynku w tej technologii – dobra metoda dla strategii „product innovative” finansowe, klient, wewnętrzne procesy, wzrost i rozwój - 40 - BVI - Business Value Index IE – Information Economics • Idea: • Zasada działania: – Całościowe spojrzenie na wszystkie inwestycje informatyczne i ich powiązanie ze strategią organizacji – Nie ma bezwzględnych miar – Oceny inwestycji są dokonywane przez komitet na podstawie weryfikacji zbieŜności z celami organizacji – Jako wynik podaje listę przedsięwzięć od najwaŜniejszego do najmniej waŜnych – technika benchmarkingowa (porównanie inwestycji organizacji z projektami prowadzonymi w innych przedsiębiorstwach) – porównuje charakter, zakres i skalę, udostępnia tylko wartości średnie – np. przeciętnie na 1000 pracowników zatrudnionych przypada 11,5 pracownika w dziale IT (w najlepszych firmach tylko 5,2 informatyka) • Twórca: • Podstawa: – The BetaGroup – twórca to amerykańska firma doradcza Hacket Group – na podstawie: 2 tys. firm m.in. General Electric, CitiGroup • Zalety: – jasne powiązanie strategii organizacji ze strategią IT • Wady: • Wady: – metoda droga, wymaga wykupienia subskrypcji bazy średnich od providera – wykonana w warunkach i na firmach amerykańskich - 41 - – niemierzalność otrzymanych wyników – oceny oparte na intuicji – niejasne wartości graniczne - 42 - TEI - Total Economic Impact Praktyka • Idea: • Miary alternatywne nie rozwiązują podstawowych problemów oceny opłacalności inwestycji: – bierze pod uwagę koszty bezpośrednie i pośrednie, ale wynik koryguje o miary ryzyka i miary elastyczności rozwiązania – jako wynik podaje zmodyfikowaną stopę zwrotu, uwzględniającą ryzyko – korzyści z inwestycji traktuje finansowo, ale zawsze sprawdza zbieŜność z celami organizacji – wartość satysfakcji klienta – wartość wyŜszego poziomu bezpieczeństwa – wartość szybkiego czasu reakcji na potrzeby uŜytkowników • Większość miar alternatywnych moŜna zastosować tylko korzystając z usług wyspecjalizowanych firm doradczych • Dla kaŜdej miary i tak potrzebne będą nam dane wejściowe, które są obarczone określonym błędem • MoŜna zacząć od typowych miar opłacalności: NPV, IRR, PP i włączać stopniowo inne kryteria • KaŜda z metod podkreśla zbieŜność inwestycji z celami organizacji • Ocena opłacalności jest tylko narzędziem do realizacji załoŜonych celów organizacji • Twórca: – Giga Group • Zalety: – uwzględnienie ryzyka i elastyczności – mierzalność i porównywalność wyniku • Wady: – kładzie nacisk na elastyczność, która jednak nie we wszystkich rodzajach inwestycji jest wymagana - 43 - - 44 - Zarządzanie wartością biznesową IT Poziom 5 Poziom 4 Poziom 3 Poziom 2 Poziom 1 Investment Performance Analysis Options/ Portfolio Management Simple ROI for IT Total Cost of Ownership No or Ad Hoc Practices Poziomy CMM dla zarządzania wartością IT, Intel - 45 - Zaczynając od podstaw – co jest celem? Katedra InŜynierii Oprogramowania 2013/2014 Strategie informatyzacji Część 4 Pozyskiwanie oprogramowania Agnieszka Landowska autorzy materiałów: Janusz Górski, Andrzej Wardziński Katedra InŜynierii Oprogramowania Wydział Elektroniki, Telekomunikacji i Informatyki Politechnika Gdańska -1- -2- Cel pozyskiwania oprogramowania To nie jest cel: - realizacja określonego procesu biznesowego - osiągnięcie korzyści biznesowych - bezpieczeństwo biznesu - pozyskanie oprogramowania - pewność skuteczności biznesowej na przyszłość - moŜliwość dostosowania do naszych zmiennych potrzeb - usługi wsparcia i SLA na usuwanie błędów - własność kodu - zapłacenie za oprogramowanie - płacenie za usuwanie błędów Pozyskanie oprogramowanie jest środkiem, nie celem. O tym jest mowa w całych Strategiach Informatyzacji. Główne działania pozyskiwania 1. Określenie koncepcji na podstawie wymagań 2. Zakup (procurement) elementów rozwiązania 3. Akceptacja i przygotowanie wdroŜenia (integracja, konfiguracja) 4. Przekazanie do wdroŜenia usług oprogramowania 5. Nadzór nad pozyskanymi usługami oprogramowania Celem pozyskiwania oprogramowania (software acquisition) jest zapewnienie: • dostarczenia właściwych usług oprogramowania • dla właściwych uŜytkowników • we właściwym czasie (zgodnie z harmonogramem) • przy załoŜonych kosztach. Skuteczny proces pozyskiwania oprogramowania zapewni osiąganie takich celów: • dla potrzeb (wymagań) określonych w danej chwili oraz • dla przyszłych potrzeb organizacji. -3- To jest cel: -4- Pozyskanie nie kończy się z chwilą dostawy Metody pozyskania oprogramowania Kontekst wytwarzania oprogramowania Podejścia budowy oprogramowania • modyfikacja oprogramowania własnego • oprogramowanie gotowe (COTS - Commercial off-the-shelf) • dostosowanie (customization) oprogramowania przez dostawcę • wykonanie oprogramowania na zamówienie • samodzielne wytworzenie -5- oczekiwania KLIENT technologia oprogramowanie Podejścia organizacyjne zakupu: • własność do rozwiązania (prawa autorskie) • prawa do stosowania (licencja) • dostęp do usług oprogramowania (Software as a Service) • utrzymanie własne lub przez dostawcę Zdecydowana większość uŜytecznego oprogramowania powstaje w układzie klient-wykonawca DZIEDZINA PROBLEMOWA WYKONAWCA DZIEDZINA INFORMATYCZNA -6- Projekty czasem kończą się sukcesem… Pozyskanie oprogramowania oznacza dwa projekty! Projekt AB Projekt A Projekt Pozyskania komunikacja Projekt B Projekt wytworzenia odbiorca (klient) koordynacja synergia http://www.softwaremag.com/archive/2001feb/ dostawca (wykonawca) Successful: Projekt terminowy i w budŜecie, wynik zgodny z wymaganiami. Challenged: Projekt ukończony z przekroczonum terminem lub budŜetem, brak spełnienia wszystkich wymagań. PRODUKT (SYSTEM) -7- Failed: -8- CHAOS MANIFESTO, The Standish Group, 2010 Projekt anulowany przed uzyskaniem wyniku Mamy niewiele lepiej niŜ w latach 90-tych Poziomy komunikacji i decyzji Sąd W perspektywie ponad 20 lat widać powolny wzrost poziomu sukcesów projektów… Właściciele zamawiającego i dostawcy Komitet Sterujący (wspólny zamawiającego i dostawcy) Kierownicy projektów Kierownicy grup roboczych Zespoły Plan komunikacji określa: - kto z kim i kiedy komunikuje się w udokumentowany sposób, - jakie ustalenia i decyzje kto i jak ma dokumentować, kogo informować, - jak dystrybuować i przechowywać dokumenty. -9- The Chaos Report 2009, The Standish Group, 2010 - 10 - Metody i standardy Zarządzanie IT: • COBIT (Control Objectives for Information and Related Technology) – ISACA • ITIL (Information Technology Infrastructure Library) Zarządzanie projektami: • Prince2 (Projects in Controlled Environments, version 2) – UK OCG • PMBoK (Project Management Body of Knowledge) – PMI Pozyskiwanie oprogramowania: • IEEE Std 1062 Recommended Practice for Software Acquisition • CMMI for Acquisition (CMMI-ACQ), Version 1.3, SEI • The Road to Successful ITS Software Acquisition – US Department of Transportation - 11 - Road to Success • Poradnik wydany przez US Department of Transport • Prezentuje najlepsze praktyki (best practices) podzielone na trzy obszary: – ludzie – zarządzanie – system • Wybrane myśli: – there are no silver bullets – don’t build if you can buy – take bite-size pieces – poznaj „war stories” - 12 - Zasady pozyskiwania oprogramowania Zasady: ludzie SUKCES! Metoda małych kroków Nie buduj jeŜeli moŜesz kupić Elastyczność Budowa zespołu RóŜnorodność Współpraca SUKCES! Planowanie Komunikacja Metoda małych kroków Nie buduj jeŜeli moŜesz kupić Elastyczność Aktywny udział Klienta - 13 - Budowa zespołu RóŜnorodność Współpraca Planowanie Komunikacja Aktywny udział Klienta - 14 - Budowa zespołu identyfikacja udziałowców Zespół Zamawiającego: • Kierownicy działów biznesowych • UŜytkownicy końcowi • Eksperci dziedzinowi • Kierownik projektu zamawiającego • WyŜsze kierownictwo • Prawnicy • Dział finansowy, właściciel • • • • Współpraca Doradcy Partnerzy biznesowi i pośrednicy Klienci zamawiającego Dostawcy • Wewnątrz własnej organizacji • Na zewnątrz, szczególnie z Dostawcą • Zespół wykonawcy Wojna z dostawcą nie jest rozwiązaniem. Jak zarządzane i wzajemnie komunikowane: • repozytoria i zarządzanie konfiguracją? • dokumentacja? • planowanie i raportowanie? • obieg zgłoszeń i obsługa błędów? - 15 - - 16 - Aktywny udział Zamawiającego Komunikacja Współpraca + • Pomiędzy członkami zespołu i zespołami • Ujawnianie i poruszanie problemów gdy tylko powstają • Zarządzanie ryzykiem Budowa zespołu Będzie co robić! + Komunikacja – nie “zabijać” dostarczyciela złych wieści – atmosfera sprzyjająca ujawnianiu problemów • Zamawiający uczestniczy we wszystkich aspektach projektu (planowanie, decyzje, przeglądy, akceptacja, feedback) • nie moŜe się “wyłączyć” • Szczególnie waŜna komunikacja z Dostawcą równieŜ jeŜeli korzysta on z poddostawców Musi posiadać odpowiednio przygotowanych ludzi - 17 - - 18 - Elastyczność Zasady: Zarządzanie • Kontrakt powinien być elastyczny w zakresie: SUKCES! Nie buduj jeŜeli moŜesz kupić Elastyczność Budowa zespołu - 19 - Metoda małych kroków RóŜnorodność Współpraca – dokonywania zmian (np. włączenie nowych udziałowców, zmiana kontekstu biznesowego) – umoŜliwienia iteracyjnej i przyrostowej budowy systemu (nauka w trakcie rozwoju ) – wspólnego podejmowania decyzji na róŜnych szczeblach (liderzy obszarów, kierownicy projektów, Komitet Sterujący) Komunikacja Planowanie Aktywny udział Klienta - 20 - Modele kontraktów – Elastyczność który najlepiej odpowiada potrzebom? • Otwarcie na nowe i na zmiany Warianty płatności: • Stała opłata za wynik (moduł, podsystem) • Zapłata za czas-i-materiały (time&material) – chęć spróbowania nowych (lepszych) metod – otwartość na szukanie kompromisu koszt/czas/funkcjonalność - 80% moŜe być wystarczające (zasada Pareto) – uznanie i odwzorowanie w kontrakcie faktu, Ŝe “wiele moŜe się zmienić” dobrze Opcje płatności: • dodatkowy budŜet na zmiany (np. 5 lub 10%) • w usługach płacimy za wynik, nie za czas (np. serwisu) • opcje wypłaty z efektu biznesowego • WaŜne w kilkuletnich projektach Project Management triangle tanio szybko - 21 - Opcje planowania: • stały harmonogram i zakres • osobna wycena i negocjacje kaŜdego podsystemu • zasady definiowania kolejnych wydań / etapów - 22 - RóŜnorodność Zasady: Planowanie • Fałszywą jest nadzieja lub przekonanie, Ŝe istnieje jedno lekarstwo na wszystkie problemy. – kaŜde moŜe trochę pomóc – wszystkie są potrzebne • Przy pozyskiwaniu oprogramowania nie ma innego wyjścia jak przygotowanie się na duŜo cięŜkiej pracy Źródło: - 23 - • Rola i zakres odpowiedzialności Dostawcy powinny być jawnie określone i odzwierciedlone w kontrakcie • Przykłady – przeglądy – prototypowanie – testowanie – szkolenia – pielęgnacja – projekt i implementacja – współpraca (udział w spotkaniach) F. Brooks, “No Silver Bullet: Essence and Accidents of Software Engineering”, IEEE Computer, vol 20, pages 10-19, April 1987. - 24 - Zasady: Planowanie Zasady: Planowanie • Prawa Klienta powinny być jawnie określone i odzwierciedlone w kontrakcie • Przykłady • Planowanie przydziału zasobów – budŜet: wielkość, źródło i struktura – personel – przestrzeń - gdzie i co będzie miało miejsce ? - Stanowiska pracy - Rozmieszczenie urządzeń – fundusze rezerwowe – dostęp do dokumentacji – dostęp/udział w przeglądach i testach – moŜliwość dokonywania przeglądów, komentowania, zgłaszania uwag – dostęp/ kontrola nad podzleceniobiorcami – prawo do pozyskanego oprogramowania - 25 - - 26 - Nie buduj jeŜeli moŜesz kupić Zasady: System Zakup komercyjnego rozwiązania moŜe być bardziej uzasadniony ekonomicznie niŜ budowa “od zera”. SUKCES! Nie buduj jeŜeli moŜesz kupić Elastyczność Budowa zespołu - 27 - Metoda małych kroków RóŜnorodność Współpraca Koszty własne powinny być liczone według takich samych zasad jak koszty zewnętrzne! Planowanie Komunikacja Aktywny udział Klienta - 28 - Nie buduj jeŜeli moŜesz kupić Na co zwracać uwagę przy zakupie Zakup gotowego oprogramowania moŜe … • obniŜyć ryzyko • skrócić czas pozyskania • obniŜyć koszty • zapewnić wyŜszą jakość • obniŜyć koszt pielęgnacji • pomoc nadąŜyć za postępem technologii • • • • • • • • • Ryzyka: • niestabilne oprogramowanie (wersje 1.0), • potrzeba utrzymania oprogramowania - 29 - - 30 - Zakup nie zawsze jest dobrym rozwiązaniem Metoda małych kroków Krok potwierdzony efektem biznesowym pozwala - wcześnie potwierdzić podejście i kierunek decyzji - wcześnie wykrywać i reagować na problemy - zdobyć doświadczenie operacyjne dla kolejnych przyrostów • Zakup gotowego oprogramowania moŜe spowodować, Ŝe … – Nie wszystkie wymagania będą spełnione – W systemie będzie nadmiarowa funkcjonalność – Mogą wystąpić problemy z integracją – Trzeba będzie duŜo zainwestować w “klejenie” interfejsów – Mogą wystąpić problemy z pielegnacją błędy koszt złoŜoność płynność personelu zagroŜenie kasacją Decyzja musi bazować na analizie korzyści i zagroŜeń moŜliwych wariantów - 31 - Wymagania Zbadanie rynku- produkty konkurencyjne Strategia nabywania (procurement) Integracja Testowanie Wsparcie po zainstalowaniu (help desk itp.) Zakres licencji Odnawianie licencji Strategia aktualizacji (upgrade) rozmiar - 32 - Metoda kolejnych kroków Zasady pozyskiwania oprogramowania budowa przyrostowa kolejne kroki (iteracje) SUKCES! budowa ewolucyjna Nie buduj jeŜeli moŜesz kupić Elastyczność UWAGA: Takie podejście musi być uwzględnione w kontrakcie - 33 - Budowa zespołu Metoda małych kroków RóŜnorodność Współpraca Planowanie Komunikacja Aktywny udział Klienta - 34 - Czynniki sukcesu wg. Standish Group 1. User Involvement 2. Executive Support 3. Clear Business Objectives 4. Emotional Maturity 5. Optimizing Scope 6. Agile Process 7. Project Management Expertise 8. Skilled Resources 9. Execution 10. Tools & Infrastructure - 35 - źródło: CHAOS MANIFESTO, The Standish Group, 2010 Proces pozyskiwania - 36 - Działania CMMI-ACQ w procesie pozyskiwania Procesy CEI CMMI for Aquisition, v1.3 Etapy procesu pozyskiwania oprogramowania: Planowanie pozyskania Wybór dostawcy Realizacja rozwiązania Akceptacja WdroŜenie Działania określone przez CMMI-ACQ: Acquisition Requirements Development (ARD) - 37 - Acquisition Verification (AVER) Acquisition Validation (AVAL) Acquisition Technical Management (ATM) Agreement Management (AM) - 38 - Analiza i planowanie – podejście procesowe Analiza i planowanie – przegląd stanu obecnego Działanie oprogramowanie musi być postrzegane w perspektywie procesu biznesowego. Nie moŜna pozwolić działom na podejście ’to moja sprawa’. • Zrozumieć stan aktualny i punkt widzenia właściciela biznesu (sponsora) • Zbadać technologie moŜliwe do wykorzystania • Zbadać najlepsze praktyki i dostępne pakiety oprogramowania • Mieć na uwadze moŜliwe sposoby budowy rozwiązania • Określić lukę (gap) pomiędzy stanem obecnym a docelowym (wizją) • Nie angaŜować zbyt wiele środków na analizę stanu obecnego Przedsiębiorstwo Klienci Marketing Dział projektowy Produkcja Dystrybucja SprzedaŜ Dostawcy Proces biznesocwy - 39 - Solicitation and Supplier Agreement Management (SSAD) - 40 - Analiza i planowanie – analiza procesów Analiza i planowanie – analiza aplikacji • Identyfikacja miar wydajności bieŜącego głównego wątku procesu • Identyfikacja bieŜących nieoficjalnych reguł wynikających z przyzwyczajeń klienta • Określenie wskaźników wydajności procesów biznesowych • Cele wyznaczać zgodnie ze strategią, porównywać z konkurencją Klient zamawia towar Klient zwraca towar Instrukcja wysyłki do magazynu Wątek procesu Rezultat Instrukcja Proces wysyłki zamówienia do magazynu klienta Czas Obecny Koszt Przyszły Obecny Przyszły Jakość Obecna Przyszła 4 dni $15 / zamów. 5% zwrotów #1500 na sprzedawcę Proces Autoryzacja zwrotu zwrotu zapłaty do księgowości od klienta 10 dni $50 / zamów. 1% błędów – Wysyłka do klienta 2 dni $10 / zamów. 5% zwrotów 50 dni w zapasach Dodanie produktu do katalogu 18 m-cy $5000 / produkt. 10% cofnięć rocznie – Wysyłka do klienta Marketing Dodanie wprowadza produktu nowy produkt do katalogu wysoki Kapitał Obecny Przyszły słaby - 41 - Zostawić ? lub odnowić Pozbyć się Zamienić wartość biznesowa duŜa - 42 - Analiza i planowanie – koncepcja rozwiązania Analiza i planowanie – decyzje realizacyjne • Koncepcja rozwiązania powinna być zrozumiała dla udziałowców • Jawnie określamy załoŜenia i ograniczenia oraz wolumetrię • Szczegółowe opisy precyzyjnie określają wymagania i kryteria • • • • • Zamówienie od klienta – telefon, faks lub poczta katalog Technologia i infrastruktura Lokalizacja – serwery, sieć, zasoby, usługi Bezpieczeństwo i zabezpieczenia Poziom usług i dostępność Zarządzanie zasobami, uŜytkownikami, uprawnieniami Opis produktu • Sposób realizacji rozwiązania • Etapy wdroŜenia • Wybór dostawców i partnerów Weryfikacja produktu Klient Oferta – faks lub poczta - 43 - Określenie mapy stosowanych aplikacji (np. forma DFD) Objąć wszystkie aplikacje zarządzaniem konfiguracją Decyzje po ocenie wartości biznesowej i stanu technicznego Zidentyfikować wszystkie bazy danych, zakres danych i przepływy stan techniczny Zdarzenie • • • • Pracownik inicjujący Sprzedawca Wprowadzenie zamówienia Klient Oferta – osobiście - 44 - Prawa własności intelektualnej Analiza i planowanie – analiza kosztów i korzyści Prawo własności przemysłowej • Określenie podejścia do kosztów i korzyści • Oszacowanie kosztów – – – – zakup i rozwój aplikacji, infrastruktury technicznej inne inwestycje koszty transformacji koszty uŜytkowania rozwiązania (operacyjne) • Identyfikacja korzyści Prawo autorskie • osobiste prawa autorskie – niezbywalne, naleŜą do Twórcy • majątkowe prawa autorskie – zbywalne: przekazanie prawa lub licencja • prawa zaleŜne (do opracowań) – wymaga zezwolenia Twórcy utworu pierwotnego Dla wszystkich elementów rozwiązania określ potrzeby: – wynikające z poprawy procesów biznesowych • • • • • znaki handlowe, nazwy firm i produktów Powiązanie kosztów z korzyściami Opracowanie modelu „strumienia kosztów i korzyści” Opracowanie budŜetu obszaru biznesowego Analiza ryzyka - 45 - • • • • • - 46 - SLA dla usług Potrzeby utrzymania Wsparcie dla uŜytkowników Usuwanie błędów i aktualizacje Środowiska testowe Dostęp do kodu źródłowego Narzędzia wspomagające - 47 - kto ma być właścicielem oprogramowania? kto i w jakim zakresie, na ilu komputerach moŜe uŜywać? kto i w jaki sposób moŜe konfigurować, zmieniać, kompilować? kto moŜe albo musi poprawiać błędy, dostosowywać do zmian? kto moŜe kopiować, sprzedawać, wynajmować, oferować usługi? Korzystaj z usług prawników Dokumentacja Typowe elementy umowy SLA (Service Level Agreement) 1. Typ i zakres usługi systemu IT 2. Parametry usługi – Dostępność - godziny dostępności w dni tygodnia, miesiąca, wolne i świąteczne - czas naprawy (doprowadzenia do sprawności) zaleŜnie od krytyczności i kategorii incydentu (np. błąd sprzętu, aplikacji, danych) – ObciąŜenie (wolumetria) - załoŜenia dotyczące obciąŜenia, liczby zapytań, uŜytkowników itd. - rozkład obciąŜenia w czasie (tygodniowy, miesięczny, roczny itd.) – Wydajność - czas reakcji lub realizacji usługi – Niezawodność - klasyfikacja incydentów, poziom wsparcia, eskalacja problemów Szkolenia Koszt licencji Zarządzanie konfiguracją Proces wytwórczy jeŜeli przewidujesz utrzymanie we własnym zakresie 3. Czy jesteś na to przygotowany? 4. 5. - 48 - Mechanizmy rejestrowania, monitorowania i raportowania poziomu usług (zwykle powiązane z rozliczeniami finansowymi) Zasoby i koszty, zobowiązania stron Czas obowiązywania SLA Outsourcing i podwykonawcy • Outsourcing oznacza przekazanie odpowiedzialności za wykonanie i/lub pielęgnację określonego produktu lub za świadczenie określonych usług stronie trzeciej. • Zwykle prowadzony w obszarach niestrategicznych (non-core), aby móc koncentrować się na kluczowych obszarach działalności biznesowej. • Outsourcing i podwykonawstwo pozwalają zwykle na bardziej skuteczne i elastyczne zarządzanie niŜ własnymi działami z pracownikami etatowymi. Pozyskiwanie oprogramowania Obszary kompetencji waŜne dla klienta: MoŜliwe korzyści • obniŜenie / przewidywalność kosztów • skrócenie czasu • dostęp do ekspertów zewnętrznych • dla nowych obszarów: • budowa własnej kompetencji • delegowanie ryzyka • unikanie fluktuacji zatrudnienia • unikanie etatów trudnych do zmniejszenia – – – – – – – – – – – – – ZagroŜenia • utrata kontroli • mały podwykonawca moŜe spowodować duŜe problemy duŜej firmy • utrata kompetencji własnych • utrata bezpieczeństwa informacji - 49 - Pytanie: które z tych obszarów mogą być objęte outsourcingiem? - 50 - Podsumowanie • Pozyskanie to teŜ projekt, tylko bez developmentu • Dbaj o: – identyfikację i zaangaŜowanie udziałowców – komunikację – 80% problemów to komunikacja – walidację przez udziałowców (cele biznesowe!), Odpowiedź: Wyznacz priorytety w kontekście panu strategicznego Literatura • CHAOS MANIFESTO, The Standish Group, 2010 • F. Brooks, “No Silver Bullet: Essence and Accidents of Software Engineering”, IEEE Computer, vol 20, pages 10-19, April 1987. • Arthur E. Salwin, The Road to Successful ITS Software Acquisition, Volume I: Overview and Themes, US Department od Transportation, 1998 • Zgodność z metodykami i standardami to Twoje bezpieczeństwo • Dostawca moŜe być zaleŜny od Ciebie, nigdy Ty od dostawcy - 51 - dziedzina problemowa znajomość procesu ogólna wiedza na temat wytwarzania i pielęgnacji oprogramowania zagadnienia prawne inŜynieria wymagań zarządzanie zmianami zarządzanie konfiguracją metodyka przeglądów (inspekcji) zarządzanie projektami ocena i wybór dostawców praca grupowa testowanie zarządzanie jakością - 52 -
