Eugenia Panfiluk, Zaangazowanie sektora zarzadzajacego w

Eugenia Panfiluk, Zaangazowanie sektora zarzadzajacego w

Studia i Materiały. Miscellanea Oeconomicae
Rok 17, Nr 1/2013
Wydział Zarządzania i Administracji
Uniwersytetu Jana Kochanowskiego w Kielcach
Ludzie, zarządzanie, gospodarka
Eugenia Panfiluk1
ZAANGAŻOWANIE SEKTORA ZARZĄDZAJĄCEGO
W DZIAŁANIA NA RZECZ ROZWOJU TURYSTYKI.
ANALIZA JEDNOSTEK OBSZARU
METROPOLITARNEGO BIAŁEGOSTOKU
Strategia zarządzania rozwojem turystyki
Rozwój turystyki w regionie zależy od umiejętności kreowania sił, które na
podstawie posiadanych zasobów potrafią tworzyć nowe wartości użytkowe2. Proces ten obejmuje zdolności regionów i podmiotów na nim działających do tworzenia wartości dodanej, która wspiera już istniejące zasoby, przy jednoczesnym kreowaniu nowych wartości3. Zależy też od zdolności miejsca turystycznego do radzenia sobie i organizacji swoich zasobów zgodnie z ekonomiczną logiką prowadzoną przez strategie konkurencyjności4. Badania w zakresie osiągania pozycji
konkurencyjnej regionu turystycznego dowodzą, że zarówno rozwój turystyki
w regionie jak i dominowanie tego regionu na ryku turystycznym zależy od trzech
ściśle zależnych od siebie czynników: zdolności regionu do rozwoju infrastruktury
turystycznej i jej różnorodnego wykorzystania, zdolności lokalnej branży turystycznej i władz do współpracy w dążeniu do utrzymania przewagi konkurencyjnej
i kreatywności systemów zarządzania, istnienia wizji rozwoju przyszłości turystyki5. W literaturze przedmiotu wskazuje się, że zarządzanie regionem turystycznym
1
2
3
4
5
Dr Eugenia Panfiluk, adiunkt, Politechnika Białostocka.
G.I. Crouch, J.R.B. Ritchie, Tourism, Competitiveness, and Societal Prosperity. Journal of Business Research, 1999, nr 44, s. 140.
S.S. Hassan, Determinants of Market Competitiveness in an Environmentally Sustainable Tourism
Industry. Journal of Travel Research, 2000, nr 38(3), s. 239-245.
M.F. Cracolici, P Nijkamp, The attractiveness and competitiveness of tourist destinations: A study
of Southern Italian regions, Tourism Management 2008, nr 30, s. 336–344.
S. Wilde, C. Cox, Linking Destination Competitiveness and Destination Development: Findings
from a Mature Australian Tourism Destination, Conference Paper presented at the Travel and
Tourism Research Association (TTRA) European Chapter Conference - Competition in Tourism:
Business and Destination Perspectives, Helsinki (Finland) 2008, s. 467-478.
147
powinno skupiać się w rękach takich jednostek, które posiadają do tego celu pełen
zestaw instrumentów, w tym instrumentów finansowych i kompetencji decyzyjnych6. Na gruncie Polski są to jednostki administracji publicznej. Posiadają one
pełny zakres instrumentów i kompetencji decyzyjnych.
Uważa się, że regiony turystyczne należą do najbardziej trudnych jednostek dla
procesów zarządzania. Wynika to ze złożoności interakcji zachodzących pomiędzy
podmiotami społeczno-ekonomicznymi i ich różnorodności w obszarze recepcji
turystycznej7. Determinantą dla procesu zarządzania regionem turystycznym powinno być podejście zintegrowane. Cechą podejścia zintegrowanego jest realizacja
strategii zarządzania regionem turystycznym, której cele uwzględniają potrzeby
wszystkich zainteresowanych decydentów: miejscowej ludności, biznesu i inwestorów, turystów, touroperatorów i pośredników oraz innych grup interesu ponadto
jego strategicznym celem powinno być zagwarantowanie wszystkim zainteresowanym długoterminowego racjonalnego korzystania z zasobów regionu8. Podejście taki jest gwarantem długoterminowego sukcesu9.
Zintegrowane podejście w procesie zarządzania regionem turystycznym implikuje zadania tworzenia jednolitej polityki turystycznej, sterowanie rozwojem innowacyjnych produktów turystycznych opartych o zdywersyfikowane zasoby
i podejmowanie działań w zakresie współpracy pomiędzy decydentami10. Ponadto
niezbędnym procesem wspierania sektora turystycznego przez instytucje zarządzające są działania marketingowe.
W literaturze z zakresu zarządzania znanych jest kilka typów strategii zarządzania służących osiąganiu dominującej pozycji na rynku. Na uwagę zasługuje
między innymi zaproponowane przez Portera11. Jest to:
− przywództwo całkowitego kosztu, gdzie od podmiotów wymaga się zmniejszenia ich kosztów, poprzez produkcję masową i ścisłą kontrolę kosztów
głównych funkcji przedsiębiorstwa,
6
D. Buhalis, Marketing the competitive destination of the future, Tourism Management 2000, nr 21,
s. 97-116.
7
E.T. Sautter, B. Leisen, Managing stakeholders: A tourism planning model. Annals of Tourism
Research, 1999, nr 26(2), s. 312-328.
8
D. Buhalis, Marketing the competitive…op.cit., s. 94.
9
D. Buhalis, Limits of tourism development in peripheral destinations: Problems and challenges.
Tourism Management, 1999, nr 20(2), s. 183-185; D. Buhalis, J. Fletcher, Environmental impacts
on tourism destinations: An economic analysis [w:] Sustainable tourism development, H. Coccosis, P. Nijkamp (red.), England: Avebury 1995, nr 3, s. 24; T. Jamal, D. Getz, Does strategic
planning pay? Lessons for destinations from corporate planning experience. Progress in Tourism
and Hospitality Research, 1996, nr 2(1), s. 59-78.
10
D. Buhalis, C. Cooper, Competition or co-operation: The needs of small and medium sized tourism
enterprises at a destination leve, [w:] Embracing and managing change in Tourism, E. Laws,
B. Faulkner, G. Moscardo (red.) London: Routledge 1998, s. 33.
11
Modele strategii Porter opierają się o założenie nieograniczoności zasobów dostępnych do wytwarzania nieograniczonej liczby produktów. W przypadku sektora turystycznego zasoby np. środowiskowe mają ograniczoną zdolność wytwarzania produktów. Zasoby turystyczne, szczególnie środowiskowe zazwyczaj po zniszczeniu nie są odnawialne.
148
− różnicowanie produktów albo usług, poprzez “tworzenie czegoś, co jest postrzegane za unikalne w danym sektorze gospodarki”,
− skupienie się na „szczególnej grupie kupujących, segmencie asortymentu
lub rynku geograficznym” i osiąganie albo przewagi kosztowej albo indywidualizacji wyrobu12.
Ze względu na swoje założenie o nieograniczoność zasobów modele te można
wykorzystać tylko na określonym etapie rozwoju regionu turystycznego. Dla regionów wschodzących można zastosować strategię opartą na dywersyfikacji oferty
lub/i segmentacji rynku. Dla regionów w fazie dojrzałej, które nie posiadają już
wolnych zasobów, o które mogłyby opierać swoje oferty pozostaje tylko strategia
przywództwa całkowitego kosztu, która w długim okresie czasu nie będzie generować zysku, a produkcja będzie nieopłacalna13. Dlatego też podstawowa zasada
strategii zarządzania rozwojem obszaru turystycznego powinna opierać się na
racjonalności użytkowania zasobów, gdzie proces racjonalności powinien gwarantować długoterminowy zrównoważony rozwój14.
W oparciu o prezentowane założenia w literaturze przedmiotu dla regionu turystycznego opracowano dwie koncepcje strategicznego zarządzania regionem turystycznym. Pierwsza z koncepcji strategicznego zarządzania regionem turystycznym zakłada, iż w regionie występują unikatowe zasoby, zwane „statusem”, które
przez turystów uznawane są za niepowtarzalne i cena nie odgrywa roli w zakupie
tych produktów lub zasoby powszechne tak zwane „towary”, które przez turystów
są nabywane ze względu na ceny ich sprzedaży15. W strategii zarządzania zarządzający powinni dążyć do poziomu „statusu” a nie „towaru”, poprzez różnicowanie produktów turystycznych, co zapewni regionowi długotrwały zrównoważony
rozwój. Konsekwencją takiej strategii jest poprawa wizerunku obszaru recepcji
turystycznej, wzrost zachowań lojalnościowych, wymierne korzyści ekonomiczne
i co najważniejsze osiągnięcie stabilnej pozycji na rynku turystycznym16. Wadą
tego modelu jest brak odniesienia do stanu regionu pomiędzy „statusem” a „towarem” oraz odniesienia go do stadiów rozwoju regionu turystycznego17.
Drugie podejście do strategii rozwoju regionu turystycznego wywodzi się z pojęcia „elastycznej specjalizacji”, wykorzystuje się w niej „strategię innowacji”
oraz dążenie do „nieustanej zmiany”. Proces ten prowadzi do rozwoju „nowej
turystyki”. Główne źródła elastyczności zależą od organizacji, zarządzania, marketingu, dystrybucji oraz innych form interakcji i wzajemnych powiązań pomiędzy
klientami, usługodawcami turystycznymi, ich dostawcami, pośrednikami i dystrybutorami i wykorzystaniu innowacyjnych rozwiązań. Tylko przy kreowaniu tych
12
M. Porter, Competitive strategy: Techniques for analysing industries and competitors. New York:
Free Press 1980.
13
D. Buhalis, Marketing the competitive…, op.cit. s. 97.
14
Ibidem, s. 98.
15
D. Gilbert, Strategic marketing planning for national tourism. The Tourist Review, 1990, nr. 1, 18,
s. 27.
16
Ibidem, s. 27.
17
D. Buhalis, Limits of tourism development…op.cit., s.186.
149
wzajemnych powiązań można tworzyć nową pozycję na rynku turystycznym, zaś
kreowanie tych powiązań leży w gestii kompetencji zarządzającego regionem
turystycznym. Strategia „nowej turystyki” nakierowana jest na segmentację rynku,
nastawiona na potrzeby turysty i jest diagonalnie zintegrowana18.
Trudności wdrożenia tego modelu polegają na tym, że sektor turystyczny posiada trwałą infrastrukturę, którą trudno zmienić, zatem mają ograniczony stopień
elastyczności. Jego elastyczność zmniejsza się wraz z rozwojem regionu turystycznego i wchodzeniem w fazę konsolidacji, które charakteryzują się minimalną
zdolnością otwarcia się na nowe segmenty rynku turystycznego19.
Powyższe modele zarządzania regionem turystycznym mają wspólną nadbudowę teoretyczną. Do pierwszej grupy należy zaliczyć strategię Portera, obszar
„statusu” Gilberta oraz „elastyczną specjalizację” Poona. Opierają się one na kreowaniu działań w kierunku osiągania wysokiej jakości. Druga grupa to przywództwo kosztu, obszar „towaru” i standaryzacja albo produkcyjny model Fordyzmu
dotyczą one strategii opartej na przewadze kosztowej, poprzez oferowanie produktów po najniższych cenach. W swoich działaniach bazują na oszczędności skali,
standaryzacji i produkcji masowej.
Pierwszy typ strategii opiera się na tworzeniu oferty turystycznej opartej o wysoką jakość i unikalność, gdzie specjalne atrybuty i wartości danego obszaru,
skłonią turystów ich do regularnego odwiedzania, ujawniając postawy lojalnościowe i deklarację wyższej zapłaty za produkt turystyczny. Drugi typ strategii
oferuje masowy produkt po najniższej cenie. Ten typ strategii zakłada nieograniczoną ilość zasobów przy nieograniczonej produkcji, co w przypadku obszaru
recepcji turystycznej prowadzi do degradacji zasobów. Badania dowodzą, że strategia ta szybciej niż strategie jakościowe przyspieszają osiąganie przez obszar
turystyczny fazy konsolidacji.
W celu zachowania zrównoważonego rozwoju obszaru recepcji turystycznej
korzystna ze względów ekonomicznych jest strategia rozwoju oparta o unikatowe
walory turystyczne, tworzona w wyniku różnicowania oferty turystycznej. Różnicowanie oferty ma za zadanie obejmować swoim oddziaływaniem jak największą
ilość segmentów turystycznych. Zdaniem badaczy strategie takie są najbardziej
użyteczne dla regionów wyspiarskich i peryferyjnych, które posiadają ograniczony
dostęp do zasobów ekonomicznych i środków finansowych20. Skuteczność wdrażanych strategii rozwoju turystyki zależna jest od instrumentów elastyczności
i współpracy pomiędzy sektorem zarządzającym a sektorem prywatnym.
Analiza poziomu zaangażowania sektora zarządzającego w rozwój turystyki
Analiza teoretyczna systemu zarządzania regionem turystycznym implikuje
kilka założeń do badań praktycznych pozwalających ocenić stopień zaangażowania jednostek sektora publicznego w rozwój turystyki. Przyjęto, iż podstawowe
18
A. Poon, Tourism, technology and competitive strategies. Oxford: CAB International 1993.
D. Buhalis, Marketing the competitive…op.cit. s. 97.
20
Ibidem, s. 97.
19
150
czynniki decydujące o powodzeniu działań podejmowanych przez system zarządzania turystyką to:
− istnienie wizji rozwoju przyszłości turystyki,
− kreowanie jednolitej polityki turystycznej w regionie gwarantującej wszystkim zainteresowanym długoterminowe racjonalne korzystanie z zasobów
regionu,
− zdolności lokalnej branży turystycznej i władz do współpracy,
− skuteczności podejmowanych działań marketingowych.
W artykule dokonano analizy zaangażowania systemu zarządzającego w rozwój turystyki. Ocenie poddano trzy z czterech wyodrębnionych kategorii decydujących o sukcesie rozwoju turystyki. Dokonano:
− analizy wizji rozwoju turystyki w regionie,
− oceny spójności polityki turystycznej,
− analizy zdolności władz lokalnych do współpracy z podmiotami turystycznymi.
Badania przeprowadzono metodą pogłębionego wywiadu przeprowadzonego
w dziesięciu jednostkach sektora publicznego działających w obszarze metropolitarnym Białegostoku w przestrzeni cechującej się wysokim wskaźnikiem atrakcyjności turystycznej. Badania przeprowadzono w 2010 roku w ramach pracy statutowej Katedry Turystyki i Rekreacji Politechniki Białostockiej. Do wywiadu wykorzystano kwestionariusz wywiadu składający się z zadań otwartych. Badanie
przeprowadzono w formie słownej i zanotowano na nośnikach zapisu słownego
(dyktafonie).
Zlokalizowany obszar badawczy: obszar metropolitarny Białegostoku obejmuje
trzy jednostki przyrodnicze: Puszczę Knyszyńską, Dolinę Narwi i Dolinę Biebrzy.
Obszary te posiadają następujące cechy wspólne:
− są blisko położone od miasta metropolitarnego Białegostoku,
− dominującym zasobem jest przyroda,
− cechuje go niewielki ruch turystyczny,
− cechuje go słabo rozbudowana i mało zróżnicowana baza turystyczna,
− występuje tam liczna sieć szlaków turystycznych, pieszych, konnych, rowerowych i kajakowych21.
Przestrzeń turystyczna badanego obszaru jest pod zarządem zróżnicowanych
struktur organizacyjno-prawnych i decyzyjnych. Ze względu na struktury organizacyjno-prawne na badanym obszarze występuje własność prywatna, własność
skarbu państwa pod zarządem Ministerstwa Środowiska, Generalnego Dyrektora
Lasów Państwowych w odniesieniu do Puszczy Knyszyńskiej i Departamentu
Ochrony Środowiska Wydziału Parków Narodowych w odniesieniu do obszarów
Parków Narodowych i Krajobrazowych oraz gminna własność samorządowa. Ze
względu na złożoność procesów decyzyjnych występują samorządowe struktury
21
R. Ziółkowski, Charakterystyka aktywności turystycznej na obszarach o dominujących walorach
przyrodniczych, Czasopismo Naukowe Acta Scientiarum Polonorum, „Oeconomia” nr 9 (4) 2010,
s. 658-659.
151
zależności pionowej (województwo, powiat, gmina) oraz struktury administracji
państwowej. Ze względu na cele rozwojowe w omawianym obszarze występują
struktury realizujące stricte cele ochrony systemów przyrodniczych oraz struktury
realizujące cele rozwoju społeczno-gospodarczego.
Na podstawie badań zidentyfikowano wizję rozwoju turystyki w obszarze metropolitarnym Białegostoku, jaką posiadają jednostki zarządzające. Wyniki badań
wskazują, iż 20% respondentów sektora zarządzającego traktuje turystykę na poziomie marginalnym, 70% decydentów, jako sektor uzupełniający, w tym 60% nie
widzi szansy wzrostu jej znaczenia w przyszłości.
W zakresie obszaru oddziaływania turystyki decydenci mają zdania podzielone
(wykres 1).
lokalna
regionalna
krajowa
międzynarodowa
Rysunek 1. Znaczenie sektora turystycznego w obszarze metropolitarnym Białegostoku.
Zdaniem 30% zarządzających turystyka na ich terenie ma oddziaływanie o zasięgu międzynarodowym, 20% krajowym a 50% o zasięgu lokalnym. Wynika to
z tego, że na badanym obszarze znajdują się cenne przyrodniczo obszary Doliny
Biebrzy i Doliny Narwi i choć występuje tam niewielki ruch turystyczny to część
odwiedzających stanowią turyści zagraniczni. Zjawisko to powoduje, że zarządzający określając pozycję regionu klasyfikują swój region na poziomie międzynarodowym.
Analizę współpracy w obszarze metropolitarnym Białegostoku przeprowadzono w kategorii:
− identyfikacji podmiotów współpracujących,
− systematyczności współpracy,
− form zakresu podejmowanej współpracy,
− korzyści wynikających ze współpracy,
− zasięg terytorialny podejmowanej współpracy.
Ponadto analiza jakościowa uzyskanego materiału badawczego pozwala na
określenie poziomu wiedzy i świadomości sektora zarządzającego na temat trendów rozwoju turystyki i zadań sektora zarządzającego w tej kwestii. Pozwala na
152
uzyskanie odpowiedzi czy system zarządzający podejmuje próby wdrażania nowego modelu zarządzania przestrzenią turystyczną.
Wyniki badań wskazują, że podejmowana jest współpraca przez 60% badanych
z podmiotami gospodarczymi, 60% z organizacjami i stowarzyszeniami, 80%
badanych podejmuje współpracę z innymi jednostkami administracji publicznej,
90% badanych współpracuje w instytucjami zarządzającymi wiedzą i informacją,
80% badanych podejmuje współpracę transgraniczną (wykres 2).
Rysunek 2. Obszary współpracy jednostek sektora publicznego obszaru metropolitarnego Białegostoku w zakresie rozwoju turystyki.
Szczegółowa analiza z zakresie współpracy z sektorem turystycznym przedsiębiorców wskazuje, ze 20% badanych deklaruje współpracę stałą, z tym przedsiębiorcami, którzy do nich się zgłoszą. Współpraca ta jednak obejmuje tyko promocję podmiotów na stronie internetowej jednostki sektora administracji publicznej.
Polega ona na wypełnieniu formularza i jego cyklicznym aktualizowaniu. Kolejne
60% badanych deklaruje współpracę tymczasową, podejmowaną przy realizacji
działań promocyjnych, w tym udziału w targach i imprezach promocyjnych. Tylko
10% badanych podjęło współpracę przy tworzeniu polityki rozwoju turystycznego
obszaru oraz deklaruje współpracę w obszarze analizy problemów sektora przedsiębiorców. Można, zatem stwierdzić, że obszary współpracy pomiędzy badanymi
interesariuszami obejmują kategorię promocji (foldery, ulotki, broszury, strona
internetowa oraz targi turystyczne) ponadto w obszarze tworzenia strategii rozwoju turystyki i sytuacjach problemowych oraz w organizacji imprez promocyjnych.
Współpraca ta jest niezorganizowana (90%) badanych, 40% badanych podejmowane inicjatywy współpracy określają, jako jednostronne, 20% jako dwustronne.
Nie wskazuje się podejmowania inicjatyw wielostronnych lub współpracy sieciowej.
153
Analiza jakościowa wskazuje, że 30% jednostek sektora zarządzającego nie
widzi podstaw prawnych do podejmowania współpracy z sektorem przedsiębiorców, wskazuje na konsekwencje związane z nadużyciami sektora finansów publicznych, jakie mogą wystąpić w związku z taką współpracą. Ponadto zdaniem
10% badanych sektor zarządzania ma za zadanie tworzenie produktów turystycznych regionu, zaś sektor przedsiębiorców powinien je wdrażać do realizacji.
Analiza wiedzy na temat znajomości zakresu działalności stowarzyszeń przedsiębiorców i korzyści z tego wynikających dla rozwoju turystyki w regionie wskazuje, że tylko 30% badanych ma wiedzę na temat występowania takich organizacji
regionie. 20% Posiada wiedzę znikomą na temat zakresu ich działalności, wskazuje wspólne działania promocyjne, 10% wykazuje wiedzę o zakresie podejmowanych działań stowarzyszeń w szerszym stopniu. Posiada świadomość, iż stowarzyszenia te podejmują wspólną inicjatywę w zakresie tworzenia produktu turystycznego i jego promocji. Analiza materiału badawczego wskazuje jednak, że sektor
zarządzający nie zna korzyści, jakie może przynieść działalność stowarzyszeń
przedsiębiorców.
Podsumowując można stwierdzić, że sektor zarządzania turystyką obszaru metropolitarnego Białegostoku podejmuje współpracę z sektorem podmiotów turystycznych tylko okazjonalnie, zazwyczaj jednostronnie przy realizacji zadań własnych wynikających z obowiązków ustawowych. Ich świadomość na temat współpracy jest niska, nie posiadają wiedzy z zakresu korzyści wynikających ze współpracy dla rozwoju turystyki w regionie.
Nie odzwierciedla nowych trendów rozwojowych w zakresie zarządzania.
Szczegółowa analiza zakresu podejmowanej współpracy z innymi jednostkami
sektora publicznego wskazuje, że 90% podmiotów deklaruje potrzebę współpracy
z gminami, zaś 50% badanych potrzebę współpracy na szczeblu powiatu, zaś nikt
z badanych nie wskazuje potrzeby współpracy na szczeblu województwa. W badaniu jednak szczebel wojewódzki wskazuje, współpracę z niższymi szczeblami
administracji publicznej, co oznacza, że współpraca ta jest jednostronna. Podstawowym obszarem współpracy jest podejmowanie inicjatyw w zakresie tworzenia
programów i ofert turystycznych, infrastruktury turystycznej zwiększającej możliwości penetracji terenu, wspólne stoiska promocyjne na targach turystycznych,
organizacja imprez.
Obszar współpracy pomiędzy sektorem zarządzającym a organizacjami społecznymi zdiagnozowano według trzech kryteriów:
− posiadanej wiedzy na temat organizacji społecznych działających na zarządzanym obszarze, podejmowanych przez nie inicjatyw oraz ich roli w społeczeństwie demokratycznym,
− zakresu i formy podejmowanej współpracy,
− wiedzy na temat wpływu działalności organizacji na konkurencyjność regionu.
Wyniki badań wskazują, że 10% badanych nie ma wiedzy na temat działalności
organizacji społecznych, 60% badanych posiada wiedzę ogólną, w tym 10% tylko
w obszarze działalności LGD, 20% badanych cechuje rozszerzona wiedza na te-
154
mat organizacji społecznych. 70% badanych podejmuje współpracę z organizacjami społecznymi, w tym 40% z innymi niż LGD. Do form współpracy należy
zaliczyć podejmowanie wspólnych inicjatyw w zakresie:
− diagnozy stanu rozwoju regionu i jego potrzeb,
− wymiany doświadczeń.
− ponadto, jako obszar współpracy wskazuje się takie działania jak:
− zlecanie zadań pożytku publicznego,
− dotacje na realizację zadań pożytku publicznego.
W obszarze treści wpływu działalności organizacji na konkurencyjność regionu
60% badanych nie udzieliło odpowiedzi, zaś 30% wskazuje, że współpraca ma
wpływ na konkurencyjność regionu jednak nie identyfikuje tych obszarów i nie
wyjaśnia.
Współpraca na poziomie jednostki sektora zarządzającego a Lokalne Grupy
Działania (LGD) wskazuje, że 70% podmiotów podejmuje taką współpracę, zaś
20% nie wie nic na temat działalności LGD. Do podstawowych korzyści wynikających z ich funkcjonowania na rynku zdaniem jednostek sektora zarzadajacego
należy zaliczyć pobudzanie oddolnych inicjatyw rozwojowych oraz uzupełnianie
działań samorządowych. W ramach obszarów współpracy podejmuje się następujące wspólne inicjatywy:
− realizacja lokalnej infrastruktury turystycznej zwiększającej penetrację terenu,
− promocja walorów turystycznych,
− wzrost wiedzy na temat działań sektora turystycznego,
− wzrost świadomości w zakresie korzyści wynikających ze współpracy,
− zacieśnianie więzi inicjatyw współpracy,
− wprowadzanie nowych wzorców w wyniku wymiany doświadczeń.
Szczegółowa analiza jakościowa sektora zarządzającego wskazuje, iż spośród
wszystkich badanych, jak wspomniano wyżej 20% nie posiada na ten temat wiedzy, 10% badanych wykazuje obszerną wiedzę na temat podejmowanych działań
przez lokalną LGD i korzyści wynikających ze współpracy oraz wspólnie podejmuje inicjatywy we wszystkich zdiagnozowanych obszarach współpracy, kolejne
10% badanych cechuje ogólna wiedza na temat podejmowanych działań przez
lokalną LGD i korzyści wynikających ze współpracy oraz wspólnie podejmuje
inicjatywy w dwóch zdiagnozowanych obszarach, pozostałych 40% badanych
posiadają ogólną wiedzę temat podejmowanych działań przez lokalną LGD nie
określają obszarów korzyści wynikających ze współpracy, wskazują na podejmowane inicjatywy, ale sami nie biorą w nich udziału (wykres 3).
W dalszej kolejności dokonano szczegółowej analizy w zakresie współpracy
z instytucjami zarządzającymi informacją i wiedzą i sposobów wykorzystywania
informacji i wiedzy pozyskanej w wyniku współpracy. Aktywność współpracy
z wybranymi jednostkami gromadzącymi wiedzę i informację przedstawia wykres 4.
155
Rysunek 3. Zakres wiedzy i podejmowanych działań sektora zarządzającego
w kategorii współpracy
Rysunek 4. Zakres podejmowanej współpracy sektora zarządzającego turystyką
z instytucjami zarządzającymi wiedzą i informacją.
Badani (80%) wskazują, iż przedmiotem współpracy z Urzędem Statystycznym
jest wymiana informacji, jest to współpraca zadaniowa wynikająca z obowiązków
ustawowych a nie z dobrowolnej formy współpracy. Dane gromadzone przez jednostkę Urzędu Statystycznego są przez 10% badanych wykorzystywane do pozyskiwania funduszy ze źródeł zewnętrznych. 40% Badanych wskazuje na współ156
pracę z Urzędem Pracy, zdaniem 30% badanych współpraca ta polega na podnoszeniu kwalifikacji pracowników w ramach odbywanych stażów pracy. 60% badanych wskazuje na aktywną współpracę z wyższymi uczelniami. Współpraca dla
30% badanych polega na prowadzeniu badań, 20% badanych badania powstałe
w wyniku współpracy wykorzystywane są do pozyskania funduszy ze źródeł zewnętrznych, 10% badanych wykorzystuje je do poprawy, jakości świadczonych
usług i 20% do promocji regionu. Obszary wykorzystania wiedzy i informacji
przez sektor zarządzania turystyką przedstawia wykres 5.
Rysunek 5. Obszary wykorzystania wiedzy i informacji przez sektor zarządzania
turystyką pozyskane od podmiotów zarządzających wiedzą i informacją.
Na podstawie badań stwierdzono, że 40% sektora zarządzajacego nie posiada
wiedzy na temat zintegrowanego produktu turystycznego, świadczy o tym zarówno
brak odpowiedzi jak i wykorzystało współpracę i powstał zintegrowany produkt
turystyczny oparty o wielu usługodawców, 10% jest w trakcie tworzenia zintegrowanego produktu turystycznego, inicjatorem tego przedsiewziecia nie jest jednak
sektor zarządzajacy a Lokalna Grupa Działania. Zdaniem 30% zarządzajacych taka
współpraca powinna być w przyszłości wykorzystywana do tworzenia zintegrowanego produktury turystycznego opartego o wielu usługodawców, jednak obecny
poziom współprac jest mało aktywny, przybiera formy zarówno jednostronnej jak
i jednorazowawej współpracy (wykres 6).
Analizie poddano zakres współpracy z podmiotami gospodarczymi, innymi
jednostkami organizacji terenowej oraz organizacjami społecznymi w obszarze
wzrostu dostępności usług dla ludności, poprawy bezpieczeństwa ludności,
wewnętrznej struktury transportowej oraz kształtowania wizerunku regionu.
Zdaniem 60% badanych współpraca występuje w obszarze bezpieczenstwa
ludności, 20% w obszarze wewnetrznej struktury transportowej współpracuje
z innymi podmiotami gospodarzymi oraz 20% współpracuje w zakresie wzrostu
dostępności usług dla ludności. 10% badanych podejmuje współpracę z obszarze
157
kształtowania wizerunku regionu, zaś 20% badanych stwierdza, że konieczna jest
współpraca w tym obszarze. 30% badanych nie podejmuje żadnej współpracy
w tym obszarze.
Rysunek 6. Wpływ współpracy na tworzenie zintegrowanego produktu turystycznego opartego na wielu usługodawcach.
Zupełnie inaczej wyglada współpraca podejmowana na szczeblu ponadregionalnym i transgranicznym.
80% badanych podejmuje współpracę na szczeblu ponadregionalnym o zasięgu
międzynarodowym. 30% badanych prowadzi współpracę transgraniczną. Do podstawowych form współpracy transgranicznej należy zaliczyć realizację wspólnych programów i przedsięwzięć finansowanych z zewnętrznych źródeł. Są to
programy infrastrukturalne, programy wymiany kulturowej, programy promocyjne
oraz programy wymiany doświadczeń w wyniku wizyt studyjnych. Do podstawowych form współpracy ponadregionalnej na poziomie międzynarodowym
należy zaliczyć programy w zakresie wymiany doświadczeń w formie wizyt
studyjnych i szkoleń.
Wnioski końcowe
Szczegółowa analiza sektora zarządzającego obszaru metropolitarnego
Białegostoku wskazuje na kilka problemów. Pierwszym problemem jest stan
świadomości na temat przyszłości rozwoju turystyki na swoich obszarach.
Zdecydowanie decydenci nie posiadają jednolitej wizji rozwoju turystyki.
Przedkłada się to bezpośrednio na zróżnicowanie w prowadzeniu polityki
turystycznej i jej pojmowaniu i roli w rozwoju społeczno-gospodarzym regionu.
Zjawisko to powoduje, iż sektor ten mimo występowania atrakcyjnych walorów
turystycznych, szczególnie sprzyjających rozwojowi aktywnych form wypoczynku
158
nie rozwija się. Na podstawie analizy głownych obsarów współpracy jakie
podejmowane są rzecz decydentów z różnymi podmiotami należy stwierdzić, iż
większość z nich nie posiada wiedzy na temat konieczności takiej współpracy.
Ponadto podmioty już współpracujące zazwyczaj nie są inicjatorami tej
współpracy. Większość podmiotów administracji różnego szczebla utrzymuje
współpracę tylko pomiędzy sobą. Szczególnie niski poziom zidentyfikowano
w obszarze współpracy z branżą przedsiebiorstw turystycznych. Oznacza to, że
zarządzający pozostawiają ten sektor bez pomocy, nie tworzą warunków dla ich
rozwoju. Na badanym obszarze stwierdzono wysoką aktywność w obszarze
turystyki Lokalnej Grupy Działania Puszcza Knyszyńska. Organizacja ta jest
inicjatorem większości działań podejmowanych w ramach współpracy a jej
działaność jest znana wszystkim podmiotom zarządzającym. W kontekście badań
należy stwierdzić, iż zaangażowanie sektora zarządzającego obszaru metropolitarnego Białegostoku w rozwój turystyki jest na niskim poziomie.
Bibliografia:
1.
Buhalis D., Marketing the competitive destination of the future, Tourism Management
2000, nr 21.
2. Buhalis D., Limits of tourism development in peripheral destinations: Problems and
challenges. Tourism Management, 1999, nr 20 (2).
3. Buhalis D., Fletcher J., Environmental impacts on tourism destinations: An economic
analysis [w:] Sustainable tourism development, H. Coccosis, P. Nijkamp (red.), England: Avebury 1995, nr 3.
4. Cracolici M.F., Nijkamp P., The attractiveness and competitiveness of tourist destinations: A study of Southern Italian regions, Tourism Management 2008, nr 30.
5. Crouch G.I., Ritchie J.R.B., Tourism, Competitiveness, and Societal Prosperity. Journal of Business Research, 1999, nr 44.
6. Gilbert D., Strategic marketing planning for national tourism. The Tourist Review,
1990, nr. 1, 18.
7. Hassan S.S., Determinants of Market Competitiveness in an Environmentally Sustainable Tourism Industry. Journal of Travel Research, 2000, nr 38(3).
8. Jamal T., Getz D., Does strategic planning pay? Lessons for destinations from corporate planning experience. Progress in Tourism and Hospitality Research, 1996, nr.
2(1).
9. Poon A., Tourism, technology and competitive strategies. Oxford: CAB International
1993.
10. Porter M., Competitive strategy: Techniques for analysing industries and competitors.
New York: Free Press 1980.
11. Sautter E. T., Leisen B., Managing stakeholders: A tourism planning model. Annals of
Tourism Research, 1999, nr 26(2).
12. Wilde S., Cox C, Linking Destination Competitiveness and Destination Development:
Findings from a Mature Australian Tourism Destination, Conference Paper presented
at the Travel and Tourism Research Association (TTRA) European Chapter Conference - Competition in Tourism: Business and Destination Perspectives, Helsinki (Finland) 2008.
159
Abstrakt:
Rozwój turystyki zgodnie z modelem Croucha i Ritchiego uzależniony jest od
zespołu współzależnych od siebie czynników. Jednym z nich jest spójna polityka
rozwoju obszaru turystycznego. O wysokiej efektywności polityki turystycznej
sektora zarządzającego przestrzenią turystyczną decyduje w znaczniej mierze kilka aspektów: jest to istnienie wizji rozwoju turystyki, komplementarność i spójność w układzie poziomym i pionowym polityk gmin, powiatów, województwa
i jednostek administracji państwowej oraz zdolność systemu zarządzania do współpracy z innymi podmiotami działających w turystyce. W artykule przeprowadzono
analizę zaangażowania sektora zarządzającego i jego przygotowanie do realizacji
polityki turystycznej w wyżej wymienionych kwestiach. Zidentyfikowano słabe
i mocne strony przyjętej przez system zarządzania obszarem metropolitarnym Białegostoku strategii rozwoju turystyki. Całość podsumowano wnioskami.
Engagement of the managing sector in activities supporting the development
of tourism, shown on the example of the units of the metropolitan Bialystok
city
Development of tourism according to the Crouch and Ritchie Model depends
on a group of interdependant factors. One of them is a consistent policy of developing the tourist area. The first part of the article deals with the theoretical aspects
of the tourism development strategy.
The empirical section analyses the condition of the tourist policy, its spatial cohesion and the ability of the managing system to cooperate with other units operating in the tourism. Weak and strong points of the tourism development policy
adopted by the managing system have been identified. All of the above have been
summed up with the help of some conclusions.
PhD Panfiluk Eugenia, assistant professor, Bialystok University of Technology.
160