przeglądaj

Jacek Kopeć dr
Katedra Zarządzania Zasobami Pracy
Uniwersytet Ekonomiczny w Krakowie
Jacek Kopeć – dr nauk ekonomicznych w zakresie nauk o zarządzaniu, adiunkt w katedrze
Zarządzania Zasobami Pracy Uniwersytetu Ekonomicznego w Krakowie, autor i współautor
ponad 60 artykułów, w tym kilku opublikowanych zagranicą tj. w: Bułgarii, Słowacji, Ukrainie
i we Włoszech, zainteresowania naukowe: zarządzanie talentami, instrumenty zarządzania
zasobami ludzkimi, doradca zarządów firm i związków zawodowych w zakresie systemów
oceniania i wynagradzania pracowników.
Zarządzanie talentami w przedsiębiorstwie przyszłości
1. Wprowadzenie
Sprawne i efektywne funkcjonowanie przedsiębiorstw na rynku w dłuższej
perspektywie czasowej wymaga od kadry menedżerskiej danej organizacji podejmowania
działań adekwatnych do zachodzących i przewidywanych zmian. O tym, że nie jest to łatwe
świadczą przykłady przedsiębiorstw, które zbankrutowały. Podejmowanie trafnych decyzji
przez kadrę menedżerską pozwalających przetrwać i dalej się rozwijać przedsiębiorstwu jest
uzależnione od szeregu czynników. Do najważniejszych z nich oprócz szczęścia zaliczyć
można: posiadane przez menedżerów kompetencje, obserwację i analizę zachowań
konkurencji, prowadzenie badań nad zachodzącymi i przewidywanymi zmianami w obszarze
prowadzonej przez dane przedsiębiorstwo działalności, ustalone przez właścicieli firm
priorytety działania. Dzięki podejmowanym decyzjom przez menedżerów oraz odpowiednio
przygotowanym raportom odnośnie zachodzących i przewidywanych zmian w przyszłości
będzie się można zorientować czy dane przedsiębiorstwo posiada cechy pozwalające być
konkurencyjnym zarówno w bliższej, jak i dalszej przyszłości.
Celem artykułu jest wskazanie, jak ważnym zagadnieniem dla przedsiębiorstw
przyszłości jest odpowiednie zarządzanie talentami.
2. Cechy przedsiębiorstw przyszłości
1
Przewidywanie przyszłości jest domeną nie tylko naukowców, ale też stanowi wyzwanie
dla przedsiębiorców i menedżerów. Ci ostatni poprzez podejmowane decyzje starają się tak
przygotować dane przedsiębiorstwo i zatrudnionych w nim pracowników, aby jak
najefektywniej i jak najdłużej realizowali ustalane przez właścicieli cele. W literaturze
przedmiotu spotkać można wiele wskazówek dotyczących cech przedsiębiorstw przyszłości.
Niektóre cechy nie zmieniły się od wieków, inne z kolei są wynikiem zdobywanych
doświadczeń, uczeniu się menedżerów czy też wskazówek ekspertów. Wobec dużej
różnorodności obszarów działania różnych firm trudno jest podać optymalną liczbę cech
przedsiębiorstw przyszłości dla wszystkich organizacji. Przedsiębiorstwa w swoim
historycznym rozwoju zanim staną się dużymi pod względem liczby zatrudnionych i wielkości
obrotów najpierw są małymi firmami. Małe przedsiębiorstwa, najczęściej rodzinne, aby
przetrwać i dalej się rozwijać w przyszłości powinny się charakteryzować następującymi
cechami:
- wysoką jakością produkowanych wyrobów i świadczonych usług oraz obsługi klientów,
- obserwować konkurencję i adekwatnie reagować na jej działanie,
- dbać o odpowiednią reklamę,
- szybko wdraŜać nowości techniczno- technologicznych,
- szybko wykorzystywać moŜliwości,
- wspierać przedsiębiorczość zatrudnionych,
- szybko i elastycznie reagować na zmiany.
Zaprezentowane powyŜej cechy małych przedsiębiorstw przyszłości są równieŜ
adekwatne dla duŜych i bardzo duŜych przedsiębiorstw działających na skalę globalną. Aby
przetrwać w turbulentnym otoczeniu i dalej jak najlepiej się rozwijać duŜe przedsiębiorstwa w
przyszłości w swoich działaniach akcent powinny połoŜyć na to, aby:
- organizacja permanentnie się uczyła
Przetrwanie w turbulentnym otoczeniu i uzyskiwanie przewagi konkurencyjnej wymaga
permanentnego uczenia się, aby wytwarzać produkty i świadczyć usługi cieszące się popytem
klientów. Sposobów uczenia się jest wiele. Jedne organizacje uczą się poprzez własne
2
doświadczenia, inne poprzez doświadczenia konkurentów czy obserwacje pozostałych
przedsiębiorstw. Są teŜ firmy, które w razie potrzeby zatrudniają zewnętrznych ekspertów.
Skuteczne uczenie się zaleŜy od wielu czynników. Z. Dworzecki zauwaŜa iŜ „organizacja tym
szybciej się uczy, im większy ma dostęp do strategicznie waŜnych informacji o rynku i jego
strukturze, działaniach regulacyjnych państwa, przewidywanych zmianach w makrootoczeniu
i otoczeniu rynkowym, szansach i zagroŜeniach rozwojowych, ale takŜe im więcej wie o sobie
samej, swoich potencjałach, kompetencjach i słabościach i umie informacje te odpowiednio
wykorzystać” (Dworzecki Z. 2000:313).
- przyjąć koncepcję organizacji opartej na wiedzy
Wśród naukowców i praktyków gospodarczych coraz powszechniej ugruntowuje się
pogląd o tym, Ŝe wiek XXI będzie wiekiem wiedzy. A. Kowalczyk i B. Nogalski zauwaŜają,
Ŝe „ponad 75% wartości wytwarzanej w nowoczesnych gospodarkach, oparta jest na wiedzy”
(Kowalczyk, Nogalski 2007: 201). W literaturze przedmiotu spotkać moŜna wiele podobnych
poglądów odnośnie cech organizacji opartych na wiedzy. K. Zimniewicz organizację taką
interpretuje „jako koncepcje zarządzania, opartą na pewnej sumie wiedzy, którą dysponują
poszczególni współpracownicy – wiedzy, która jest ciągle wzbogacana i rozwijana, a
następnie „udostępniona” przedsiębiorstwu. Oznacza to, Ŝe taka organizacja czy
przedsiębiorstwo nigdy nie osiągną „stanu końcowego” poniewaŜ występuje w nich proces
uczenia się, a więc pewna ciągłość” (Zimniewicz 2003:108-109). Z kolei W. Grudzewski i I.
Hejduk podają, Ŝe organizacje oparte na wiedzy charakteryzują się przede wszystkim
następującymi cechami (Grudzewski, Hejduk 2004: 135):
a) „wytwarzają produkty bogate w wiedzę (knowledge rich products) tj. takie, których
ponad 50% wartości stanowi wiedza, lub dostarczają usługi oparte na wykorzystaniu
wiedzy w większym stopniu niŜ pracy fizycznej;
b) zatrudniają wysokiej klasy specjalistów, tzw. pracowników wiedzy (knowledge
workers) stanowiących trzon spośród wszystkich zatrudnionych;
c) o ich wartości rynkowej w decydującym stopniu przesądza wartość kapitału
intelektualnego, a to oznacza, Ŝe stosunek wartości rynkowej do wartości księgowej
jest większy od 2 (innymi słowy to, co nie jest ujęte w bilansie, jest więcej warte niŜ
wartość księgowa)”.
W organizacjach opartych na wiedzy istotnym zagadnieniem jest umiejętne
wykorzystanie pracowników wiedzy, którzy w duŜym stopniu decydują jaka wiedza
3
zostanie w firmie zgromadzona, przetworzona, wykorzystana w poszczególnych
obszarach zadaniowych i jakim kosztem. Davenport zauwaŜa, Ŝe najwydajniejsi
pracownicy wiedzy podejmują wiele działań w celu wzbogacenia swoich doświadczeń i
umiejętności oraz świadomie tworzą, rozwijają i umiejętnie wykorzystują sieci kontaktów
(Davenport 2007: 126).
- optymalizować koszty poprzez wykorzystanie outsourcingu i offshoringu
DąŜenie do obniŜki kosztów wytworzenia danych produktów jest naturalnym
działaniem kaŜdego przedsiębiorcy i menedŜera. Część tych działań jest związana z
zastosowaniem nowych maszyn i urządzeń, które obniŜają ten koszt, a część dotyczy
zatrudnionych pracowników. Istniejące rozwiązania prawne dają przedsiębiorstwom
moŜliwość skorzystania z niŜszych kosztów zatrudnienia pracowników. Z reguły dotyczy
to umów o dzieło lub umowę zlecenie. Niektóre firmy w celu obniŜki kosztów
funkcjonowania korzystają z outsourcingu i offshoringu. Korzystanie z outsourcingu i
offshoringu staje się coraz powszechniejsze i tendencja ta w przyszłości będzie się nadal
rozwijała. O tym, Ŝe takie rozwiązania są korzystne świadczą liczne badania. Jak
zauwaŜają P.S. Budhwar, H.K. Luthar i J. Bhatnagar początkujący pracownik w Indiach
realizujący zlecenie dla firm zagranicznych zarabia między 150$ a 250$ za miesiąc co
daje firmie zlecającej oszczędności rocznie 30000$ na kaŜdego pracownika w kraju
biorącym zlecenie w stosunku do tego, co firma musiałaby zapłacić w swojej firmie lub
swoim kraju (Budhwar, Luthar, Bhatnager 2006: 342).
- kultura organizacyjna wspierająca zaangaŜowanie zatrudnionych i ich entuzjazm
W kaŜdej organizacji bardzo waŜną rolę odgrywa istniejąca kultura organizacyjna
poniewaŜ istotnie wpływa na przyszłe postawy i zachowania pracowników, a co za tym
idzie na przyszłość danej firmy. C. Sikorski interpretuje kulturę organizacyjną jako
„system nieformalnie utrwalonych w środowisku społecznym organizacji wzorów
myślenia
i
działania,
mających
znaczenie
dla
realizacji
formalnych
celów
organizacyjnych” (Sikorski 2006: 4).
W dobie turbulentnego otoczenia i duŜej konkurencji przedsiębiorstwa przyszłości
wiele uwagi powinny poświęcić kulturze organizacyjnej wspierającej zaangaŜowanie
zatrudnionych i ich entuzjazm. Jest to istotne bowiem, jak zauwaŜa M. Juchnowicz „w
rezultacie wysokiego zaangaŜowania pracownicy osiągają efekty na wysokim poziomie,
4
mobilizują swym przykładem innych pracowników, wykazują małą absencję i wysoką
stabilizację, promują organizację na zewnątrz, wpływają pozytywnie na zadowolenie
klientów oraz udziałowców. W związku z tym, liczne badania dowodzą pozytywnej
korelacji wysokiego zaangaŜowania pracowników z sukcesem organizacji w realizacji jej
celów strategicznych” (Juchnowicz 2009: 14).
Niemniej waŜne jest wspieranie entuzjazmu pracowników. Zdaniem G. Hamela i B.
Breena entuzjazm spośród róŜnych cech ma największy udział w kreacji zysku bo 35%.
Udział pozostałych cech jest następujący: kreatywność 25%, inicjatywa 20%, intelekt
15%, a obowiązkowość 5% (Hamel, Breen 2007: 83-84).
Kształtując kulturę organizacyjną wspierającą zaangaŜowanie pracowników i ich
entuzjazm w przedsiębiorstwach przyszłości warto podjąć w tym celu odpowiednie
działania. Do najwaŜniejszych z nich zaliczyć moŜna:
a) prowadzić
systematyczne
badania
dotyczące
entuzjazmu
i
zaangaŜowania
zatrudnionych,
b) oceniać i rozliczać menedŜerów z entuzjazmu i zaangaŜowania ich podwładnych,
c) nagradzać najbardziej zaangaŜowanych pracowników,
d) w komunikacji formalnej i ustnej z personelem akcentować rolę i znaczenie dla firmy
zaangaŜowanych pracowników,
e) przeprowadzać
systematyczne
szkolenia
nt.
zaangaŜowania
pracowników
i
wyzwalania u nich entuzjazmu,
f) stosować partycypację decyzyjną,
g) wspierać rozwój zatrudnionych.
W kwestii wynagradzania warto skorzystać z zaleceń E. E. Lawlera III. Autor zauwaŜa, Ŝe
premie zespołowe, udział w zysku i plan akcji dla pracowników mogą być szczególnie
efektywne w wysoko zaangaŜowanych organizacjach (Lawler 2008: 120).
Skuteczność stosowania poszczególnych rozwiązań będzie tym większa im bardziej
będzie adekwatna do potrzeb poszczególnych zatrudnionych.
3. Zarządzanie talentami i jego elementy składowe
Kolejną cechą przedsiębiorstw przyszłości będzie umiejętne zarządzanie talentami.
Problematyka zarządzania talentami zyskuje coraz bardziej na znaczeniu. Globalne badania
5
firmy konsultingowej McKinsey z listopada 2007 roku ujawniają, Ŝe prawie połowa z ponad
1300 ankietowanych menedŜerów oczekuje nasilenia konkurencji o talenty i coraz bardziej
globalną naturę współzawodnictwa by mieć większy wpływ na swoje przedsiębiorstwa w
ciągu następnych pięciu lat. śaden inny globalny trend nie został wzięty pod uwagę jako
znaczący (Guthridge, Komm, Lawson 2008: 48 ). Jak zauwaŜają P.Reilly i T. Williams
odpowiednie
zarządzanie
wykwalifikowanych,
talentami
doświadczonych
jest
i
opłacalne.
kompetentnych
Przedsiębiorstwo
pracowników
zyskuje
odpowiednio
umotywowanych. Inwestowanie w rozwój zawodowy pracowników wpływa na rozszerzenie
ich wiedzy i poprawę umiejętności oraz większą pewność siebie, a takŜe większe zadowolenie
z pracy. Dzięki temu osiągają lepsze rezultaty i czują się bardziej związani z daną organizacją
(Reilly, Williams 2009: 129).
Chcąc w przyszłości dobrze zaprojektować proces zarządzania talentami i efektywnie oraz
skutecznie go realizować warto przyjąć odpowiednie załoŜenia kogo zaliczyć do puli
talentów. W literaturze przedmiotu i praktyce gospodarczej pojawiają się podobne aczkolwiek
nie jednoznaczne definicje talentów w organizacji. Najogólniej do utalentowanych
pracowników w przedsiębiorstwie zalicza się niewielki procent, góra do 10%, zatrudnionych
posiadających ponadprzeciętne zdolności, umiejętności, cechy charakteru, wykazujących się
twórczością, pasją w działaniu i zaangaŜowaniem, zajmujących wysokie stanowiska w
strukturze organizacyjnej oraz osiągających ponadprzeciętne wyniki w pracy, W praktyce
gospodarczej są przedsiębiorstwa, które do puli talentów zaliczają niewielki procent
pracowników ponadprzeciętnych oraz te, które wszystkich zatrudnionych traktują jako talenty
skoro przeszli ustalone etapy selekcji. W tym drugim przypadku zarządzanie talentami staje
się koncepcją toŜsamą z zarządzaniem zasobami ludzkimi.
Zarządzanie talentami określić moŜna jako strategiczną koncepcję związaną z
identyfikacją talentów i ich przyciąganiem, rozwojem, motywacją i zatrzymywaniem oraz
takim ich wykorzystaniem, aby przynosili organizacji jak największą wartość zgodnie z jej
celami i misją, a takŜe aby rozwijali swoje kompetencje i współpracowników pozwalające
danej organizacji osiągnąć przewagę konkurencyjną w przyszłości.
Po ustaleniu definicji i rodzajów talentów potrzebnych obecnie i w przyszłości
przedsiębiorstwu odpowiednie jego słuŜby powinny zidentyfikować te talenty oraz ustalić czy
nie występują tutaj jakieś luki. Przy ustalaniu kogo zaliczyć do talentów warto skorzystać z
wielu instrumentów w tej kwestii. Najczęściej kierownicy liniowi mają za zadanie wskazać w
6
obszarze ustalonych wcześniej cech, umiejętności i zdolności swoich ponadprzeciętnych
podwładnych.
Następnie przełoŜeni
wyŜszego
szczebla weryfikują
zaproponowane
kandydatury korzystając niekiedy z opinii klientów czy teŜ współpracowników. Osoby
wstępnie zakwalifikowane do puli talentów poddaje się serii róŜnego rodzaju testów np.
psychologicznych, umiejętności, predyspozycji zawodowych, językowych itp. W niektórych
przedsiębiorstwach do talentów zalicza się tych, którzy osiągnęli najwyŜsze oceny formalne
oraz osiągają najlepsze rezultaty w pracy. W tym drugim przypadku warto wziąć pod uwagę
perspektywę długookresową i o ile to moŜliwe wyniki osiągane przez pracowników na
podobnych stanowiskach pracy, a pracujących u konkurencji lub w innej filii firmy. Ta
perspektywa oceny talentów spowodować moŜe wyrobienie sobie trafniejszego poglądu o
organizacyjnych talentach i ich wynikach na tle tego co osiągają pracownicy innych
przedsiębiorstw. W wyniku takiego porównania dane przedsiębiorstwo i jej kadra
menedŜerska moŜe podjąć decyzję o poszukiwaniu talentów spoza danej organizacji.
O przyciągnięciu do przedsiębiorstwa utalentowanych pracowników decydować moŜe
wiele czynników. Do najwaŜniejszych z nich zaliczyć moŜna: posiadanie przez dane
przedsiębiorstwo tzw. dobrej marki (employer branding), wysokie wynagrodzenie, stworzenie
pracownikowi moŜliwości permanentnego rozwoju, umoŜliwienie zatrudnionemu godzenia
Ŝycia zawodowego z Ŝyciem osobistym. Na dobrą markę firmy pracuje się latami.
Funkcjonowanie na rynku przez wiele lat daje sygnał potencjalnym kandydatom do pracy, Ŝe
przedsiębiorstwo produkuje wyroby lub świadczy usługi cieszące się popytem wśród
klientów, co dobrze rokuje na przyszłość oraz ma pracowników, którzy potrafili przetrwać
róŜne okresy w gospodarce, a to w większości przypadków budzi szacunek bowiem nie
wszystkim się to udaje. Markę buduje się takŜe poprzez częstą i szeroką reklamę, wygrywanie
róŜnego rodzaju konkursów i rankingów, zadowolenie klientów z produktów i usług, dbanie o
społeczną odpowiedzialność biznesu i posiadanie odpowiednich certyfikatów, posiadanie
kultury organizacyjnej wspierającej rozwój poszczególnych zatrudnionych oraz stosowanie
atrakcyjnego wynagrodzenia dla pracowników w stosunku do tego co oferuje konkurencja. Ta
ostatnia kwestia jest szczególnie istotna dla przyciągnięcia talentów do organizacji. Niektóre
przedsiębiorstwa podkupują utalentowanych pracowników z konkurencji oferując im wyŜsze
wynagrodzenie lub lepszy pakiet wynagrodzeń i świadczeń. Robią to po to, aby w
przedsiębiorstwie były talenty, od których inni mogliby się uczyć, a takŜe po to by
konkurencja nie miała ich wśród załogi. Czynnikiem istotnie wpływającym na przyciągnięcie
talentów do danego przedsiębiorstwa jest stworzenie im odpowiednich warunków
7
umoŜliwiających im rozwój. Szczególnie waŜne są ułatwienia w rozwoju wiedzy i
umiejętności oraz stworzenie atrakcyjnych ścieŜek kariery i trzymanie się ustalonych zasad
awansowania. Dla talentów korzystnym rozwiązaniem mogącym ich przyciągnąć do firmy
jest umoŜliwienie godzenia Ŝycia rodzinnego z zawodowym poprzez wykorzystanie
elastycznych form organizacji czasu pracy lub umów o dzieło czy zlecenie czy teŜ pracy w
niepełnym wymiarze czasu pracy. Ponadto do przyciągnięcia talentów warto uwzględnić
jeszcze inne aspekty. M. Johnson podaje, Ŝe talenty kochają pracę o duŜym znaczeniu i w
specyficznych dziedzinach (Johnson 2001: 86).
Inni z kolei utalentowani pracownicy chcieliby pracować w tych przedsiębiorstwach, o
których wiedzą, Ŝe zatrudniają talenty. Szczególnie warto przyciągnąć do organizacji,
młodych absolwentów róŜnego rodzaju szkół i uniwersytetów, wykazujących się podczas
uczenia się i studiowania ponadprzeciętnymi zdolnościami i umiejętnościami. Z
longituidalnych badań wybitnie zdolnych dzieci przeprowadzonych w 1925 r. przez Termana
wynika, Ŝe wielu po latach ponad 40 osiągnęło sukcesy zawodowe (Painter 1993: 13).
Skuteczne i efektywne zarządzanie utalentowanymi pracownikami w przedsiębiorstwach
przyszłości wymagało będzie dbania o permanentny rozwój talentów. W przypadku rozwoju
talentów warto, jak sugeruje H. Bieniok, skorzystać z zaleceń współczesnej psychologii
pozytywnej i skoncentrować działania organizacji na talentach i silnych stronach
pracowników (Bieniok 2010: 19). Rozwijanie talentów moŜe się odbywać poprzez szereg
róŜnego rodzaju działań. Najczęściej odbywa się poprzez nakładanie na utalentowanych
pracowników zadań będących dla nich wyzwaniem, wymagających odpowiedniej wiedzy i
umiejętności oraz poprzez rotację stanowisk pracy, w tym równieŜ kierowniczych.
Pracownicy dzięki rotacji stanowisk pracy mogą wzbogacić i rozszerzyć nie tylko zakres
swojej pracy, ale teŜ zdobyć nowe umiejętności i doświadczenia. MenedŜerowie obserwując
pracę utalentowanych pracowników i ich samodoskonalenie w rozwiązywaniu pojawiających
się nowych problemów mogą się zorientować, którzy z nich wykazują cechy przywódcze i jak
ich dalej doskonalić i rozwijać. Talenty rozwija się nie tylko poprzez wykonywanie
codziennych zadań, ale takŜe poprzez róŜnego rodzaju szkolenia i doskonalenia. Z reguły
wobec tej grupy pracowników wykorzystuje się następujące techniki: ośrodki rozwoju
(development center), coaching, mentoring, gry kierownicze, case study, treningi. Wiele
przedsiębiorstw zachęca talenty do samokształcenia i stwarza im ku temu odpowiednie
warunki takie m.in. jak: zakup specjalistycznej literatury przedmiotu, dofinansowanie udziału
w konferencjach naukowych, płatny urlop na przygotowanie się do egzaminów itp.
8
W procesie zarządzania talentami niezwykle istotnym zagadnieniem jest wypracowanie i
stosowanie odpowiednich rozwiązań, które motywowałyby utalentowany personel do
ciągłego uzyskiwania wysokich wyników w pracy. O tym, które czynniki oraz w jakim
zakresie będą w przyszłości motywowały poszczególne rodzaje talentów podlega ciągłym
zmianom i dlatego warto badać potrzeby talentów i adekwatnie na nie reagować. Z badań
przeprowadzonych przez firmę Innecto wynika, Ŝe dla 68% respondentów spośród nowej
generacji talentów wynagrodzenie finansowe stanowi najwaŜniejszy motywator podczas gdy
zdaniem specjalistów z zakresu zasobów ludzkich wynagrodzenie finansowe jest trzecim w
kolejności czynnikiem motywacji po dumie osobistej wynikającej z zaliczenia do talentów
oraz pracy w konkurencyjnym środowisku pełnym wyzwań (Rees 2008: 562).
Odpowiednie motywowanie talentów w duŜym stopniu jest uzaleŜnione od moŜliwości
finansowych danej firmy oraz racjonalnie opracowanego systemu motywacyjnego.
Zaprojektowanie tego systemu wymaga umiejętnego doboru narzędzi motywowania. S.
Borkowska wymienia narzędzia moŜliwe do wykorzystania przy projektowaniu skutecznego i
efektywnego systemu motywacyjnego, a mianowicie: środki przymusu administracyjnego,
środki zachęty oraz środki identyfikacji (Borkowska 2006: 337-346).
W przypadku wynagrodzeń dla talentów interesujące są wynagrodzenia pakietowe w
skład, których najczęściej wchodzą: płaca zasadnicza, premie za wyniki, akcje i opcje na
akcje oraz róŜnego rodzaju świadczenia. W przypadku płacy zasadniczej dość często talenty
oczekują stawki konkurencyjnej na rynku i przynajmniej nieco wyŜszej niŜ pozostali
pracownicy pracujący w firmie na podobnych stanowiskach. Odnośnie premii za wyniki
najczęściej ustala się odpowiedni regulamin i po spełnieniu go wypłaca się gotówkę lub
przydziela się ustaloną ilość akcji. W ramach pakietu proponuje się utalentowanym
pracownikom opcje na zakup akcji po ustalonej cenie. W przypadku świadczeń proponuje się
rozwiązania dotyczące ochrony zdrowia dla pracownika i jego rodziny oraz wychodzi się
naprzeciw indywidualnych potrzeb danego talentu. Motywując talenty, oprócz atrakcyjnych
rozwiązań dotyczących pakietu wynagrodzeń, warto pamiętać o działaniach związanych z ich
rozwojem oraz uznawaniu osiągnięć i postaw talentów. Uznanie niewiele kosztuje, a jest
waŜnym czynnikiem motywacyjnym. Nie naleŜy takŜe zapominać o odpowiedniej jakości
prowadzonych rozmów i komunikowania się z talentami. S.P. Robbins proponuje
kierownikom, aby uznawali podwładnych za „uzdolnione osoby, które mogą osiągać
najlepsze wyniki, a zrobią wszystko, Ŝeby udowodnić, Ŝe masz rację” (Robbins 2003: 80).
9
Stosowanie w praktyce poszczególnych rozwiązań motywacyjnych, w tym takŜe
wspomnianych wcześniej, dotyczących rozwoju talentów moŜe mieć wpływ na zatrzymanie
utalentowanych pracowników. W celu zatrzymania talentów w organizacji kadra
menedŜerska powinna podejmować odpowiednie działania wyprzedzające w postaci badania
potrzeb talentów, obserwacji postępowania konkurencji wobec utalentowanych pracowników,
studiowania na dany temat literatury przedmiotu i korzystać z usług ekspertów.
W
podejściu
do
zatrzymywania
talentów
warto
skorzystać
ze
wskazówek
zaproponowanych przez N. Sosińską. Autorka proponuje dekalog reguł pozwalający
zatrzymać talenty w firmie (Sosińska 2007: 135-143):
Reguła nr I – Świadomie zarządzaj rozwojem kultury twojej organizacji,
Reguła nr II – Jasno i klarownie określaj oczekiwania firmy wobec osiąganych wyników,
Reguła nr III – Wspieraj rozwój talentów,
Reguła nr IV – Często udzielaj pracownikom konstruktywnych informacji zwrotnych,
Reguła nr V – Regularnie rozmawiaj z pracownikami,
Reguła nr VI – Ułatw pracownikowi godzenie pracy zawodowej z Ŝyciem prywatnym,
Reguła nr VII – Traktuj wszystkich jednakowo. Nagradzaj pracowników za osiągane
wyniki,
Reguła nr VIII – Dbaj o dobrą atmosferę w pracy,
Reguła nr IX – Dbaj o to, aby twoi pracownicy regularnie otrzymywali potrzebne im
informacje,
Reguła nr X – Buduj atmosferę zaufania.
4. Zakończenie
Zmieniająca się rzeczywistość gospodarcza powoduje, Ŝe wielu menedŜerów i ekspertów
zajmujących się biznesem zastanawia się w jakim kierunku podąŜać będą przedsiębiorstwa
przyszłości i jakie ich cechy będą decydować o uzyskiwaniu przewagi konkurencyjnej. Z
analizy obecnie zachodzących zmian wynika, Ŝe waŜnym wyzwaniem dla przedsiębiorstw
przyszłości będzie umiejętne i racjonalne zarządzanie talentami. Aby to zarządzanie było
10
skuteczne i efektywne powinno koncentrować się na takich głównych obszarach zadaniowych
tego procesu jak: identyfikacja, przyciąganie, rozwój, motywowanie i zatrzymywanie
talentów oraz wykorzystywać zaprezentowane w tym celu narzędzia i rozwiązania.
Bibliografia
1. Bieniok H. (2010) Rola zarządzania talentami w procesie budowy potencjału
innowacyjnego organizacji. W: Jagoda H., Lichtarski J. (red.) Kierunki i dylematy
rozwoju nauki i praktyki zarządzania przedsiębiorstwem. Wrocław: Wyd. UE we
Wrocławiu, s. 19.
2. Borkowska S. (2006) Motywacja i motywowanie. W: Król H., Ludwiczyński A. (red.)
Zarządzanie zasobami ludzkimi. Tworzenie kapitału ludzkiego organizacji. Warszawa:
Wyd. Naukowe PWN.
3. Budhwar P.S., Luthar H.K., Bhatnager J. (2006) The Dynamics of HRM systems in
Indian BPO firm. Journal of Labor Research, Vol. XXVII (3), s. 342.
4. Davenport T.H. (2007) Zarządzanie pracownikami wiedzy. Kraków: Oficyna a
Wolters Kluwer business.
5. Dworzecki Z. (2000) Strategia organizacji uczącej się. W: Ludwiczyński A. (red)
Strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi. Materiały na konferencję. Warszawa:
PFPK, s. 313.
6. Grudzewski W.M., Hejduk I.K. (2004) Zarządzanie wiedzą w przedsiębiorstwach.
Warszawa: Difin.
7. Guthridge M., Komm A. B., Lawson E. (2008) Making talent a strategic priority. The
McKinsey Quarterly. No. 1, s. 48.
8. Hamel G., Breen B. (2007) Zarządzanie Jutra. Jakie jest twoje miejsce w przyszłości.
Harvard Business School Press.
9. Johnson M. (2001) Winning the people Wars. What it takes to acquire and retain the
talent you need. London, New York: Financial Times, Prentice Hall.
10. Juchnowicz
M.
(2009)
Fenomen
zaangaŜowania
pracowników.
Edukacja
Ekonomistów i MenedŜerów. Problemy, Innowacje, Projekty. Nr. 2. SGH. s. 14.
11. Kowalczyk A., Nogalski B. (2007) Zarządzanie wiedzą. Koncepcje i narzędzia.
Warszawa: Difin.
12. Lawler III E.E. (2008) Talent. Making people your competitive advantage, San
Francisco: Jossey-Bass, A Wiley Imprint.
13. Painter F. (1993) Kim są wybitni? Warszawa: Wyd. Szkolne i Pedagogiczne.
11
14. Rees D. (2008) Using compensation to win the talent Wars. W: Berger L.A., Berger
D.R. (red.) The compensation handbook. A state-of-the-art guide to compensation
strategy and design. Fifth edition. New York: McGraw-Hill, s. 562.
15. Reilly P., Williams T. (2009) Strategiczne zarządzanie zasobami ludzkimi. Rozwijanie
potencjału organizacji dzięki funkcji personalnej. Kraków: Oficyna a Wolters Kluwer
business.
16. Robbins S.P. (2003) Prawdy o kierowaniu ludźmi … i tylko prawdy. Warszawa: PWE.
17. Sikorski C. (2006) Kultura organizacyjna. Efektywnie wykorzystaj moŜliwości swoich
pracowników. Wyd. 2 poprawione. Warszawa: C.H. Beck.
18. Sosińska N. (2007) Magia rozwoju talentów. Jak zdobyć, zatrudnić i zatrzymać
właściwych ludzi w firmie. Kraków: IFC PRESS.
19. Zimniewicz K. (2003) Współczesne koncepcje i metody zarządzania. Warszawa:
PWE.
12