raport o kapitale intelektualnym akademii ekonomicznej w poznaniu

raport o kapitale intelektualnym akademii ekonomicznej w poznaniu

Amir Fazlagić
Marian Gorynia
Akademia Ekonomiczna w Poznaniu
RAPORT O KAPITALE INTELEKTUALNYM
AKADEMII EKONOMICZNEJ W POZNANIU
Wprowadzenie
Pomiar kapitału intelektualnego jest wielkim wyzwaniem, przed jakim stoją współczesne
społeczeństwa i instytucje. Wiedza może być zarówno dobrem publicznym, jak i prywatnym. Dzielenie
się wiedzą nie oznacza dla właściciela jej utraty. W przeciwieństwie do aktywów materialnych
intensywne korzystanie z zasobów wiedzy nie powoduje utraty ich wartości: im częściej korzystamy
z wiedzy, tym jej wartość wzrasta. Zarządzanie współczesnymi organizacjami w oparciu
o sprawozdania finansowe przypomina jazdę na koniu w pozycji siedzącej tyłem do kierunku jazdy:
widzimy jedynie przeszłość. Dlatego inicjatywy takie jak ta mają na celu dostarczenie lepszej jakości
informacji, które pozwolą na efektywniejszą alokację zasobów w polskim szkolnictwie wyższym.
W gospodarce opartej na wiedzy rosną wymagania stawiane uniwersytetom w zakresie ich wkładu
w rozwój ekonomiczny, społeczny i kulturalny.
Inspiracją do powstania raportu o kapitale intelektualnym była realizacja projektu badawczego
Utilising Intellectual Capital in Benchmarking Applications, realizowanego przez A. Fazlagića
w Wiedniu, w ramach stypendium Marie Curie Fellowship w latach 2002-2003. Pierwsze koncepcje
tego opracowania powstały w lipcu 2004 roku, jednak najbardziej intensywne prace nad nim miały
miejsce w okresie od listopada 2004 do marca 2005 r. Faza koncepcyjna związana z ustaleniem
struktury raportu, wytypowania informacji, jakie mają się w nim znaleźć zabrała niemal 30%
całkowitego czasu powstawania projektu.
Referat
niniejszy
nie zawiera pełnego streszczenia zawartości
raportu. Czytelnicy
zainteresowani jego lekturą mogą sobie wyrobić opinie na jego temat sięgając do dostępnego
w internecie pełnego tekstu raportu. Raport ten zostanie (został) opublikowany w formie drukowanej
przez Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Poznaniu w czerwcu 2005 roku.
W tworzenie Raportu zaangażowanych były w różnych fazach powstawania cztery osoby,
jednak za dostarczenie danych cząstkowych potrzebnych do raportu odpowiedzialnych było kilka
dalszych osób.
W raporcie uwzględniono doświadczenia zebrane przy tworzeniu raportów o kapitale
intelektualnym za granicą: m.in.: Intellectual Capital Report publikowany wspólnie w Austrian
Research Centers Seibersdorf oraz w German Aerospace Center DLR Niemczech, a także raporty
publikowane przez duńskiego producenta oprogramowania, firmę SYSTEMATIC. Na ostateczną
postać tego raportu miały wpływ inicjatywy dotyczące pomiaru wiedzy powstałe w ramach projektu
PRISM (A Scoring Methodology for Ranking Company Disclosure on Intangibles, EU Prism Research
Project WP 4 Sept 02,), Raport w ONZ (Measuring Knowledge Assets of a Nation: Knowledge
Systems for Development, United Nations Advisory Meeting of the Department of Economic and
Social Affairs, New York, 4-5 September 2003); The New Guide to Intellectual Capital Statements,
The Danish Ministry of Science, Technology and Innovation, Copenhagen, February 2003, a także
wiele innych opracowań. W poniższym raporcie uwzględniono specyfikę zarządzania szkołą wyższą
i polskie realia.
Zarządzanie strategiczne Uczelnią
Zamierzeniem autorów jest, aby powstała publikacja ukazywała się cyklicznie. Jest to
wskazane z dwóch powodów:
1. Nakłady inwencji i czasu poniesione w trakcie powstawania raportu nie wymagają dublowania w
przypadku realizacji następnej edycji. Powstała już klisza, którą przy niewielkich nakładach
można corocznie replikować.
2. Wartość informacyjna każdego następnego raportu będzie wzrastać, jeśli ukazywane zostaną
dane z lat poprzednich.
Autorzy raportu mają nadzieję, że po opublikowaniu pierwszego raportu uda się sprowokować
konstruktywną dyskusję na temat informacji w nim zawartych w gronie wszystkich zainteresowanych
rozwojem AE w Poznaniu. Struktura niniejszego raportu, sposób prezentacji danych i jego logika
w swojej obecnej postaci zostały stworzone według najnowszej wiedzy i doświadczeń. Nie oznacza to
jednak, że osiągnięto formę doskonałą. Publikacja niniejsza ma zachęcić do refleksji, motywować do
działania, czyli po prostu służyć dobru ogólnemu.
Raport AE ma stanowić uzupełnienie dla ukazujących się w prasie rankingów uczelni
wyższych. Jakość danych dostarczanych przez uczelnie do redakcji opracowujących rankingi nie
zawsze jest wysoka i trudno ją zweryfikować. Rankingi publikowane w prasie popularnej powinny być
traktowane z dużą rezerwą, ponieważ odzwierciedlają one preferencje podmiotów, które te rankingi
publikują1 Niniejszy raport może stanowić istotny przyczynek do budowy ogólnokrajowego systemu
pomiaru kapitału intelektualnego w szkołach wyższych, jako alternatywy lub uzupełnienia dla często
krytykowanych rankingów przygotowywanych przez dziennikarzy.
Szkoła wyższa jest systemem złożonym, pod wieloma względami nieprzewidywalnym i z tego
względu musi być starannie nadzorowana. Informacja zwrotna na temat rezultatów „starannego
nadzoru” musi być przekazywana jednostkom, które są w stanie zinterpretować dane, a w razie
potrzeby na ich podstawie podjąć działania. Z tego względu zapewnienie „informacji zwrotnej” jest być
może najważniejszą rolą systemu wskaźników. Jak zauważył D.T Campbell tajemnicą innowacji jest
selekcja z perspektywy czasu, a nie przewidywanie zmiany2. Klasyk zarządzania W. Edwards Deming
uznał identyfikację problemu za najważniejszy obowiązek kierownictwa. Prezentowany Raport ma za
zadanie uwidocznienie środowisku naukowemu i jego otoczeniu kluczowych problemów i wyzwań po
to, aby łatwiej można było formułować cele strategiczne.
1
F. Tavenas, Quality Assurance: A Reference System for Indicators and Evaluation Procedures, April 2003, s.35.
2
O wartości kapitału intelektualnego decyduje kontekst, w jakim ma on być wykorzystany
(schemat 1). Zasoby intelektualne obecne w jednej organizacji mogą być bezcenne, a w innej okażą
się bezwartościowe. Żadne, nawet najbardziej odważne i dalekowzroczne działania nie mogą
przynieść skutku, jeśli nie zostaną skoordynowane. Dlatego istotną rolę w Raporcie odgrywa strategia
oraz cele strategiczne Uczelni. Akademia Ekonomiczna w Poznaniu posiada misję (proponowałbym
przytoczyć misję dosłownie – jest to dodatkowo usprawiedliwione przez fakt, że to ja praktycznie
pisałem całość misji i celów strategicznych) i zestaw celów strategicznych. Są nimi:
1. BADANIA NAUKOWE realizowany poprzez:
•
•
•
Stałe podnoszenie kwalifikacji i wspieranie rozwoju naukowego pracowników,
Rozwijanie badań we współpracy z ośrodkami zagranicznymi,
Rozszerzenie zakresu badań służących praktyce gospodarczej.
2. EDUKACJA realizowany poprzez:
•
•
•
•
•
Rzetelne przekazywanie wiedzy ugruntowanej teoretycznie, jednocześnie nastawionej na
realia gospodarcze,
Rozbudowę oferty edukacyjnej, aktualizowanie programów i treści nauczania,
podporządkowane podążaniu za potrzebami współczesnej gospodarki,
Stosowanie europejskich standardów nauczania,
Rozwijanie orientacji międzynarodowej,
Wszechstronne przygotowanie do kariery zawodowej.
3. FUNKCJONOWANIE UCZELNI realizowany poprzez:
•
•
•
•
•
•
Zapewnienie dobrej jakościowo i dostosowanej do możliwości uczelni infrastruktury,
niezbędnej do prowadzenia działalności badawczej i dydaktycznej,
Tworzenie klimatu sprzyjającego wzajemnej współpracy i życzliwości,
Budowanie lojalności wobec Alma Matris,
Unowocześnienie systemu zarządzania uczelnią poprzez wykorzystanie najnowszych
technologii,
Rozwijanie międzynarodowej wymiany studentów i pracowników,
Utrzymanie ścisłych związków z absolwentami.
MISJA AE
CELE STRATEGICZNE
DZIAŁANIA
REZULTATY
Schemat 1. Proces zarządzania
strategicznego AE w Poznaniu.
2
D.T. Campbell, Comment on Robert J. Richard’s “The Natural Selection Model of Conceptual Evolution”, Philosophy of
Science 44, s. 506.
3
Raport ma za zadanie poprawę przejrzystości procesu zarządzania uczelnią szczególnie na
poziomie działań i rezultatów (schemat 2).
W organizacjach intensywnie wykorzystujących wiedzę efektywność pracy i realizacji zadań
nie zależą wyłącznie od czysto „intelektualnych” parametrów. Dlatego zdecydowaliśmy się mierzyć nie
tylko „umysły”, lecz także serca. W raporcie zawarto wyniki pomiaru satysfakcji z pracy pracowników
oraz satysfakcji studentów. W tym celu przeprowadzono w grudniu 2004 roku dwa badania. Jedno
dotyczyło satysfakcji pracowników, a drugie satysfakcji studentów.
Kapitał intelektualny nie jest atrybutem wyłącznie poszczególnych osób, lecz także zespołów
ludzkich. Dlatego staraliśmy się położyć nacisk na pomiar funkcjonowania społeczności, więzi
współpracy. Stąd dużą wagę przywiązujemy do pomiaru kapitału strukturalnego, który jest
uzupełnieniem kapitału ludzkiego.
Rzeczywistym miernikiem sukcesu uniwersytetu jako instytucji kształcącej jest sukces jego
absolwentów lub
długookresowy
wpływ prowadzonych
tam
badań naukowych na rozwój
społeczeństwa. Tymczasem najczęściej stosowane wskaźniki pomiarowe dotyczą perspektywy
krótkookresowej. Tym bardziej należy zabiegać o stworzenie w Polsce systemu pomiaru efektywności
długookresowej dla szkół wyższych.
Priorytety
AEP
Inicjatywy
Wskaźniki
BADANIA
NAUKOWE
Misja
Uczelni
EDUKACJA
FUNKCJONOW
ANIE UCZELNI
Schemat 2. Priorytety strategiczne AEP
Ze względu na uwarunkowania instytucjonalne i system prawny trudno było zrealizować
wszystkie ambitne cele pomiarowe. Szczególnie trudno było zrealizować postanowienie, aby
Raport maksymalnie upodobnić do podobnych dokumentów powstających na potrzeby świata
biznesu. Niezrealizowanie w pełni tego celu nie wynika wyłącznie ze specyfiki prowadzonej
działalności, lecz także z przyczyn kulturowych.
Na
potrzeby
raportu
stworzono
narzędzie
pomiarowe
–
barometr
zarządzania
strategicznego – mające służyć do pomiaru postępów wdrażania pewnych wybranych działań i
4
procesów strategicznych. Jest to uproszczona z konieczności forma w stosunku do planowanej.
Pierwotnie planowano wdrożyć instrument pomiarowy wzorowany na zrównoważonej karcie
wyników (BSC). Jednak w przyszłości warto by się zastanowić nad wprowadzeniem systemu
monitorowania realizacji celów strategicznych według przykładu podanego poniżej:
Nazwa celu strategicznego:
>>> CEL nr 1
Jakie działania podejmowano w celu jego realizacji?
Co się udało osiągnąć?
Czego się nie udało osiągnąć?
Zarządzanie procesowe Uczelnią
Uczelnia realizuje wiele nakładających się na siebie w czasie procesów. W ich realizację
zaangażowane są różne komórki organizacyjne. Procesy strategiczne są głównymi platformami
spajającymi jednostki organizacyjne Uczelni. Opis funkcjonowania Uczelni wzdłuż procesów jest
interesującym wyzwaniem pomiarowym, którego nie udało się na razie zrealizować. Jest ono
szczególnie ważne, ponieważ:
1. Najbardziej złożony proces – edukacja na studiach dziennych może trwać 5 i więcej lat, a w jego
realizację z punktu widzenia studenta zaangażowanych jest bezpośrednio kilkadziesiąt lub
kilkaset osób (przede wszystkim pracownicy naukowi i dydaktyczni oraz pracownicy dziekanatów).
2. Uczelnia działa jednocześnie, na co najmniej trzech rynkach: kształcenie studentów dziennych
i zaocznych, studia podyplomowe oraz badania naukowe. Każdy z tych trzech obszarów angażuje
często te same zasoby. Utrudnia to wyodrębnienie centrów kosztowych (względnie centrów
zysku), zarządzanie zasobami i ich alokację. Dlatego konieczne jest posługiwanie się wysoce
niepraktyczną wartością zagregowaną „koszty ogólnouczelniane”.
Wśród procesów, które zasługiwałyby na analizę i opis wymienić można (w nawiasach podano wynik
końcowy procesu):
1. rekrutację studentów (przyjęcie na studia);
2. realizację procesów badawczych (przyjęcie wyników projektu przez zleceniodawcę);
3. kształcenie kadr naukowych (uzyskanie stopnia doktora nauk ekonomicznych lub
wyższego);
4. edukację na studiach dziennych (przyznanie tytułu licencjata lub magistra);
5. kształcenie
na studiach podyplomowych (ukończenie studiów podyplomowych
i wydanie świadectwa ich ukończenia).
5
Na każdy z wyżej wymienionych procesów składają się subprocesy np. dla procesu badań naukowych
subprocesami jest realizacja badania ankietowego, wyjazd na konferencję, publikacja naukowa itp.
Zarządzanie
procesowe
jest
utrudnione
w
obecnych
uwarunkowaniach
prawnych
i kulturowych ze względu na funkcjonowanie Humboldtowskiego wzorca zarządzania uniwersytetem,
w którym badania naukowe i edukacja są ściśle powiązane (tworzą jedność). W praktyce wzorzec ten
nie zawsze się jednak sprawdza, ponieważ jakość badań naukowych nie jest głównym kryterium
branym pod uwagę przy alokacji zasobów przeznaczanych na dydaktykę.
Wskaźniki pomiarowe
Wśród wskaźników pomiarowych starano się uwzględnić nie tylko doraźne uwarunkowania
funkcjonowania Uczelni, lecz także ukazać pewne zjawiska w szerszym kontekście. Przykładami
takich wskaźników jest liczba kobiet zajmujących stanowiska kierownicze oraz wskaźnik nasycenia
Uczelni komputerami. Pierwszy ze wskaźników jest bezpośrednią odpowiedzią na politykę Komisji
Europejskiej, która chce promować udział kobiet w badaniach naukowych (women in science). Jeśli
chodzi o nasycenie komputerami, to wskaźnik ten wpisuje się w strategię budowy społeczeństwa
informacyjnego w Europie (information society). Informatyzacja jest zjawiskiem powszechnym i nie
ominęła także Uczelni. Zanim powstał raport nie był znany podstawowy wskaźnik stosowany
w badaniach dotyczących informatyzacji – liczba komputerów przypadających na jednego pracownika.
W przypadku Uczelni jego wartość wynosi 0,77. W istocie liczba komputerów będących własnością
Uczelni przekracza liczbę jej pracowników, lecz wiele z nich jest na wyposażeniu sal dydaktycznych
oraz w serwerowniach.
Raport kończy się tabelą zawierającą w formie syntetycznej zestawienie wskaźników opisujących
kapitał intelektualny o Uczelni.
Struktura tej tabeli opiera się na dwóch założeniach odnośnie do kapitału intelektualnego:
1. Kapitał intelektualny tworzą ludzie (kapitał ludzki) oraz struktura (kapitał strukturalny). Kapitał
ludzki to „eksperci”, personel o najwyższych kompetencjach, stanowiący rdzeń organizacji. Na
kapitał strukturalny składają się: sposób organizacji (procesy), systemy zarządzania, kultura
organizacyjna, a także reputacja. Działalność naukowa i dydaktyczna (w zakresie profilu Uczelni
– tzn. ekonomii, nauk o zarządzaniu i towaroznawstwa) stanowi sedno działalności i jest
realizowana przez ekspertów. Pracownicy realizujący procesy równie ważne dla funkcjonowania
Uczelni, lecz nietworzący wysokiej wartości dodanej z punktu widzenia klienta (studenta,
zleceniodawcy projektów badawczych) to personel zajmujący się nauczaniem języków obcych,
personel administracyjny. Takie kryteria podziału są powszechnie przyjęte w literaturze dotyczącej
kapitału intelektualnego.
2. Z natury kapitału intelektualnego wynika także drugi podział na zasoby, procesy i wyniki.
6
Kapitał ludzki
Kapitał strukturalny
Zasoby
(Co posiadamy?)
Procesy
(Jakie działania
podejmujemy?)
Rezultaty
(Jakie wyniki osiągamy?)
Jakość i treść gromadzonych w Uczelni danych znacznie odbiega od formatu wymaganego przez
Raport. Z tego powodu uzyskanie nawet dość prostych informacji wymagało czasami czasu i energii.
Opóźniało to proces realizacji, a także zabierało zasoby czasu i inwencji potrzebne do realizacji
projektu.
Wskaźniki pomiarowe powinny być traktowane jako wsparcie dla procesu decyzyjnego a nie
jako obiektywne fakty.
Wskaźniki muszą być przedstawiane w grupach, a nie pojedynczo po to, aby pokazać ich kontekst.
Używanie tego samego zestawu wskaźników do pomiaru różnych podmiotów w systemie
szkolnictwa wyższego ma uzasadnienie tylko wówczas, gdy instytucje te charakteryzują podobne cele
strategiczne i podobny obszar odpowiedzialności. W przypadku Akademii Ekonomicznej w Poznaniu
do uczelni takich zaliczyć można by wszystkie Akademie Ekonomiczne w Polsce, w tym m.in. SGH
w Warszawie, a także niektóre uczelnie prywatne. Uczelnie te mogłyby przystąpić do konsorcjum
w celu przeprowadzania pomiarów porównawczych i uczenia się na podstawie najlepszych
i najgorszych praktyk.
Na końcu raportu zawarto zestawienie wskaźników pomiarowych. Wskaźniki te mają służyć
następującym celom:
•
Monitorowanie postępów w realizacji celów,
•
Alokacja zasobów,
•
Mechanizm wspierania procesu podejmowania decyzji,
•
Wywołanie dyskusji na forum Uczelni,
•
Porównaniom (benchmarkingowi) po to, aby zainicjować wymianę wiedzy pomiędzy
uczestnikami systemu.
W tabeli 1 przedstawiono wskaźniki, których nie uwzględniono w raporcie, a które zdaniem autorów
mają sporą wartość informacyjną o funkcjonowaniu Uczelni. Być może uda się je uwzględnić
w kolejnych edycjach raportu.
7
Tabela 1. Wskaźniki pomiarowe nie zamieszczone w raporcie AEP
Nazwa
Komentarz
wskaźnika
Zagraniczni
Internacjonalizacja działalności naukowej wymaga, aby bramy
pracownicy
uczelni
naukowi
zagranicznych.
w
Polsce
W
otwierały
AE
się
szerzej
dla
wykładowców
odbywają się wykłady zagranicznych
wykładowców, lecz nie ma praktyki zatrudniania ich na dłuższy
okres.
Działalność
Popularyzacja osiągnięć naukowych jest bardzo ważnym zadaniem.
opiniotwórcza i
Komisja Europejska akcentuje znaczenie podnoszenia poziomu
polityczna
wiedzy w społeczeństwie (public understanding of science). Bardzo
łatwo jest wykryć istnienie takiej działalności prowadzonej przez
naukowców. Znacznie trudniej zmierzyć wagę i „wyskalować” – jaka
jest waga ekspertyzy przedkładanej przez naukowca na zamówienie
Sejmu RP w stosunku do udziału w programie publicystycznym
w telewizji ogólnopolskiej?
Średnia liczba
Wskaźnik ten ukazuje zainteresowanie Uczelnią w środowisku
kandydatów na
studentów.
jedno miejsce
zewnętrznych, miedzy innymi liczebność poszczególnych roczników
Na
jego
wartość
wpływ
ma
wiele
czynników
młodzieży, sytuacja na rynku pracy, a także reputacja Uczelni.
Kontakty
Powiązania sieciowe są podstawą funkcjonowania nowoczesnych
naukowe
organizacji opartych na wiedzy. Dość często stosowany wskaźnik
ukazujący liczbę podpisanych umów o współpracy z podmiotami
zewnętrznymi
nie
informuje
wystarczająco
precyzyjnie
o intensywności ani jakości tej współpracy.
Praktyczne
Model liniowy tworzenia wiedzy w gospodarce nie sprawdził się.
wykorzystanie
Obecnie
wyników
odpowiedzialności za wytworzoną wiedzę. Jednym z przejawów jest
wymaga
się
od
naukowców
przejmowania
stymulowanie przedsiębiorczości akademickiej. Generalnie chodzi
jednak o minimalizację negatywnych skutków tworzenia wiedzy na
potrzeby
środowiska
społeczeństwa.
naukowego
Pomiar
wyników
o
niskiej
użyteczności
wykorzystania
powstałej
dla
na
uniwersytecie wiedzy powinien być ostatecznym testem na jakość
prowadzonych badań naukowych.
Inbreeding
Powszechnie znane są negatywne skutki dla nauki zjawiska, które w
języku angielskim określane jest mianem inbreedeng. Chodzi
o zatrudnianie na uniwersytetach ich absolwentów. Ogranicza to
innowacyjność i
mobilność kadr
naukowych.
W
Niemczech
zatrudnianie absolwentów na Uniwersytetach jest zakazane.
8
Wnioski końcowe
Budowa gospodarki opartej na wiedzy (GOW) w Europie jest celem strategicznym Komisji
Europejskiej. Podniesienie innowacyjności gospodarek krajów UE jest sposobem na utrzymanie
obecnego poziomu życia w Europie w erze gospodarki globalnej. Szeroko rozumiany kapitał
intelektualny jest uznawany za klucz do osiągnięcia sukcesu zarówno dla przedsiębiorstw, jak i innych
systemów ekonomiczno-społecznych, w tym także uniwersytetów. Wraz z dezaktualizacją modelu
linearnego tworzenia wiedzy, w którym uniwersytety były usytuowane na początku „łańcucha produkcji
wiedzy”, pojawiła się potrzeba stworzenia nowych metod zarządzania nauką. Opisywany tutaj projekt
raport o kapitale intelektualnym należy uznać za jeden z możliwych sposobów prowadzących do
usprawnienia zarządzania uczelnią wyższą, jak i podniesienia jej prestiżu i „widzialności” na arenie
krajowej i międzynarodowej. Prezentowane w nim koncepcje odpowiadają aktualnym wyzwaniom
i postulatom wysuwanym wobec sektora wyższej edukacji przez Komisje Europejską.
Akademia Ekonomiczna w Poznaniu jest liderem wśród wyższych uczelni ekonomicznych
w Polsce. W rankingach krajowych zajmuje regularnie drugie – trzecie miejsce, co u jednych wywołuje
poczucie dumy, a u innych niedosytu.
Integracja Europejska, Strategia Lizbońska, a w szczególności Europejski Obszar Badawczy
(ERA) rzucają polskim placówkom naukowym nowe wyzwania. Omawiany projekt jest wpisany
w kontekst integracji europejskiej. Jego założenia i filozofia odzwierciedlają aktualne tendencje
w zakresie zarządzania systemami innowacji na poziomie mikro- i makroekonomicznym. Nasza
Uczelnia ma szansę na dokonanie znaczącego kroku w swoim rozwoju i wzmocnienia swojej pozycji
w regionie.
Proponowane tutaj rozwiązania nie zostały narzucone odgórnie, ale z pewną dozą
prawdopodobieństwa można stwierdzić, że w przyszłości takie rozwiązania staną się obowiązującymi
standardami. Dla wiodących polskich uczelni ekonomicznych kluczową kwestią jest więc pytanie:
Czy warto realizować ten projekt już teraz (wykorzystać przewagę, jaką uzyskuje pionier/innowator),
czy też odłożyć go na później?
Autorzy raportu są w pełni świadomi, że nie powstało dzieło doskonałe. Publikacja raportu
powinna wywołać dyskusję wewnątrz i na zewnątrz Uczelni. Dyskusja ta prawdopodobnie nie byłaby
możliwa, gdyby nie upublicznienie raportu.
Informacje i koncepcje zawarte w niniejszym opracowaniu oddają aktualny (czerwiec 2005)
stan wiedzy na temat pomiaru kapitału intelektualnego.
Bibliografia
Celemi Monitor 2000, Celemi AB, 2001.
A. Fazlagić, Gospodarka wiedzy, „Problemy Jakości” 2001, nr 2.
A. Fazlagić, Przedsiębiorstwo oparte na wiedzy (The Knowledge Business), „Bank i Kredyt”
2001, nr 10.
C. T. Fitz-Gibbon, Ewaluacja w epoce wskaźników. Wyzwania dla zarządzania sektorem
publicznym, „Państwo i Rynek” 2004, nr 2.
9
Gudelines for Intellectual Capital Statements – A Key to Knowledge Management, Danish
Agency for Trade and Industry, Ministry of Trade and Industry, Copenhagen, November 2000.
Guidelines for Managing and Reporting on Intangibles (Intellectual Capital Report), Meritum
Project 2002.
Intellectual Capital Statements – The New Guideline, Ministry of Science Technology and
Innovation, February 2003.
Intellectual Capital Report 2001/2002, DIEU Leadership Progress, The Danish Leadership
Institute, www.dieu.com.
Knowledge Account 1999, Director’s report, ATP in 1999, Management Activities, Accounts For
1999.
P. Ordonez de Pablos, Measuring and Reporting Knowledge-Based Resources: The Intellectual
Capital Report, Dep. De Administracion de Empresas y Contabilidad, University of Oviedo,
Spain.
Nota o autorach
Amir Fazlagić jest adiunktem w Katedrze Usług AE w Poznaniu.
Marian Gorynia jest profesorem w Katedrze Handlu Międzynarodowego AE w Poznaniu.
10