Pobierz pełna wersję artykułu

Transkrypt

41
CUPRUM nr 4 (69) 2013, s. 41-55
___________________________________________________________________
Bartosz Butra1), Łukasz Szwancyber1)
Zarządzanie procesowe jako naturalna konsekwencja
metodologii Lean w przedsiębiorstwie wydobywczym
Streszczenie
W artykule scharakteryzowano Lean Management oraz zarządzanie procesowe w kontekście
implementacji w przemyśle wydobywczym. Przedstawiono korzyści wdrożenia oraz ograniczenia towarzyszące implementacji. Prezentowane wyniki oraz wnioski zostały zweryfikowane w ramach realizowanego projektu „Adaptacja i implementacja metodologii Lean w kopalniach miedzi”. Opisano logiczną konsekwencję przejścia od metodologii Lean do metodologii
zarządzania procesowego wraz z zagadnieniami identyfikacji, definicji i opisu procesów produkcyjnych. Zaprezentowana idea zarządzania procesowego, korespondująca z podejściem
Lean jest mapą drogową prowadzącą do doskonałości, zaś wdrożenie takiego podejścia
w organizacji i przekonanie ludzi do utożsamiania się z taką koncepcją zarządzania wymaga
nie tylko nakładów pracy, ale przede wszystkim czasu.
Słowa kluczowe: zarządzanie procesowe, metodologia Lean, przemysł wydobywczy,
Process Management as a natural consequence
of Lean methodology in mining industry
Abstract
This paper describes Lean management and Process management definitions in the context
of the implementation in mining industry. The benefits and limitations associated with the
implementation, verified under the project "Adaptation and implementation methodology
Lean in the copper mines", are presented. The paper describes also the logical consequence
of the transition from Lean process management methodology with the issues of
identification, definition and description of the Production process. Presented process management idea corresponds with Lean approach, which is road map driving to excellence.
Implementation of such idea and convincing employees to identify with management conception requires not only labour but most of all a time.
Key words: Process Management, Lean Methodology, mining industry
Wprowadzenie
W dynamicznie zmieniających się uwarunkowaniach zewnętrznych przedsiębiorstwo wydobywcze, będące niezależną z punktu widzenia prawa i ekonomii jednostką organizacyjną prowadzącą działalność gospodarczą, na bieżąco musi się mierzyć ze zmiennością otaczającego go świata. W erze globalizacji, gdzie przepływ
informacji, wiedzy i technologii stał się dynamiczny, zmieniają się uwarunkowania
mikro i makroekonomiczne. Paradoksalnie jedyną pewną rzeczą jest niepewność
i to właśnie w takiej rzeczywistości musi się odnaleźć przedsiębiorstwo.
___________________________________________________________________
1)
KGHM Polska Miedź S.A., ul. M. Skłodowskiej-Curie 48, 59-301 Lubin
42
Zarządzanie procesowe…
___________________________________________________________________
Wobec powyższego jest ono zobligowane do stałego poszukiwania nowych i stabilnych rozwiązań umożliwiających egzystencję i rozwój gwarantujący byt.
W literaturze można znaleźć opinię, że „sekretem osiągnięcia sukcesu nie jest
przewidywanie przyszłości, lecz tworzenie organizacji, która będzie prosperować
w przewidywalnej przyszłości” [9]. Wobec tego można sformułować przesłanie, że
w rozwijaniu wartości przedsiębiorstwa wydobywczego najefektywniejszym narzędziem jest fuzja podejścia Lean Management z zarządzaniem procesowym.
1. Metodologia Lean założenie i implementacja w świecie
Metodologia Lean Management oznacza „szczupłe zarządzanie”, w myśl którego
zadaniem każdego zakładu produkcyjnego jest dostarczanie najlepszej jakości,
w najkrótszym czasie i przy najmniejszych kosztach, poprzez eliminację marnotrawstwa (jap. muda). Marnotrawstwem w metodologii Lean nazywa się każde działanie,
które zużywa zasoby (tj. pracę ludzi, miejsce, materiał, urządzenia, itp.), a nie dodaje wartości produktowi finalnemu z punktu widzenia klienta. Takie postrzeganie procesu z perspektywy klienta niejednokrotnie bywa w sprzeczności z obrazem postrzegania procesu przez wytwórcę/producenta. Producent nie jest w stanie wyeliminować wszystkich czynności nie dodających wartości, ponieważ nie da się eliminować chociażby kontroli jakości na poszczególnych etapach procesu produkcji.
W oczywisty sposób, takie działanie mogłoby narazić przedsiębiorstwo na spore
straty wynikłe w procesie reklamacyjnym.
Jednym z pierwszych (1913 r.) zastosowań metodologii Lean była koncepcja
H. Forda, która opierała się na przepływie produktu, czyli na taśmie montażowej.
To samochodowy Model T zrewolucjonizował system wytwarzania produktu i dał
początek produkcji ciągłej, lecz jego piętą Achillesową okazał się brak elastyczności
na potrzeby klienta takie jak wybór koloru czy wyposażenia.
Przykładem powyższego rozumowania procesu jest system wypracowany
w branży Automotive przez zespół Taiichi Ohno, będącego szefem produkcji w zakładzie Toyota Motor Corporation po II wojnie światowej. Toyota Production System
często przedstawiany w literaturze jako dom (rys. 1) jest zbudowany na fundamentach stabilności i pracy standaryzowanej. Jego filarami są Just-in-Time rozumiany
jako system produkcji, w którym produkowane i dostarczane jest tylko to, co jest
potrzebne, tylko wtedy, kiedy jest to potrzebne [10] oraz Jidoka interpretowana jako
eliminacja odstępstw procesowych po stronie mechanicznej i operatorskiej, skutkujących automatycznym zatrzymaniem procesu w momencie jego zakłócenia. Zwieńczeniem całego procesu jest cel w postaci dążenia do najwyższej jakości, najniższym kosztem i przy najniższym czasie przejścia między procesami (całego procesu).
43
Bartosz Butra, Łukasz Szwancyber
___________________________________________________________________
Rys. 1. Dom Systemu Produkcji Toyoty [10]
Efekty zaobserwowane w branżach Automotive nakłoniły również inne branże do
podjęcia próby wykorzystania powyższej metodologii w swoich specyficznych obszarach wytwórczych, przetwórczych i usługowych. Śladów implementacji można
również doszukać się w obszarach przemysłu ciężkiego takich jak górnictwo, przykładem może być tutaj Rio Tinto Coal Australia [12].
2. Podejście procesowe wynikłe z VSM, jako narzędzia
do analizowania procesów charakteryzujących się
małą zmiennością
W ramach badań finansowanych przez Narodowe Centrum Badań i Rozwoju odnoszących się do projektu NR09-0011-10/2011 pt.: "Adaptacja i implementacja metodologii Lean w kopalniach miedzi” (akronim: „Lean Mining”), zespół projektowy
postawił sobie zadanie dostosowania metodologii Lean do warunków przemysłu
wydobywczego, co miałoby skutkować zwiększeniem efektywności i innowacyjności
kopalni [11]. W tym celu podjęto m.in. działania zmierzające do określenia podstawowych i pomocniczych procesów eksploatacyjnych oraz zidentyfikowania podstawowych pojęć odnoszących się do „wartości” i „marnotrawstwa”, jak również potencjalnych sposobów ich eliminacji. Zastosowano narzędzie mapowanie strumienia
wartości (VSM, ang. Value Stream Mapping), które jest graficznym przedstawieniem
wszystkich czynności/operacji wchodzących w skład przepływu materiałów i informacji niezbędnych do wytworzenia, przetworzenia i dostarczenia wyrobu, począwszy od zamówienia, aż do odstawy [10]. W tym celu odbyły się obserwacje przebiegu prac operatorów, mechaników, przodowych pola, sztygarów zmianowych oddziału górniczego i oddziału mechanicznego.
44
___________________________________________________________________
Na podstawie przeprowadzonych badań zespół wyciągnął szereg wniosków, stanowiących, iż w odróżnieniu od przemysłu motoryzacyjnego, przeprowadzenie typowego mapowania strumienia wartości w kopalni podziemnej, ze względu na jej
specyfikę, jest procesem skomplikowanym i posiadającym liczne ograniczenia
z uwagi na panujące warunki oraz rozmieszczenie w przestrzeni. W wyniku poczynionych obserwacji kilku zmian pracy, relatywnie szybko poznaje się logikę przebiegu procesu, jednak równie szybko okazuje się, że kopalnia nie stanowi typowego
zakładu produkcyjnego ze stałym umiejscowieniem i czasem wykonywania każdej
z operacji. W produkcji górniczej występuje postępujący front robót, co skutkuje
zmieniającą się długością dróg odstawy, koniecznością doboru odpowiednich zestawów ładowarek i wozów odstawczych, a także odległością, jaką należy pokonać
do miejsca pracy. Dodatkowo, w przypadku wystąpienia awarii sprzętu, bądź informacji, że dany przodek nie jest np. „odstrzelony”, pojawia się konieczność przeorganizowania pracy w trybie natychmiastowym. Niewątpliwie, mapowanie strumienia
wartości niesie ze sobą dużą wartość poznawczą, jednak dokonywanie standaryzacji oraz wyciąganie wniosków na jego podstawie może prowadzić do błędnych decyzji.
Wobec czego podjęto decyzję o zastosowaniu dużo bardziej zaawansowanego
narzędzia „podejścia procesowego” pozwalającego na identyfikację procesów. Narzędzie to oprócz wartości poznawczej, pozwala na wprowadzanie usprawnień,
optymalizacji z uwagi na wybrane kryteria (np. efektywność procesu), a w dalszej
kolejności stanowi podstawę standaryzacji. Warunkiem kluczowym we wdrażaniu
podejścia procesowego jest identyfikacja czynności w procesach, a następnie ich
analiza pod kątem realizacji celu. Za cel najczęściej przyjmuje się potrzeby klienta,
czyli na przykład następny proces lub jego etap.
3. Istota zarządzania procesowego
Przesłaniem zarządzania procesowego jest spojrzenie na organizację z perspektywy poziomej, co jest przeciwieństwem klasycznej koncepcji zarządzania opartej na
podejściu funkcjonalnym. W tradycyjnej strukturze funkcjonalnej występuje wiele
niedogodności i tarć na granicach pomiędzy różnymi służbami, działającymi w ramach przedsiębiorstwa. Najczęściej prowadzi to do wytwarzania produktów bądź
usług w sposób mało efektywny przy niedoskonałej jakości i nierzadko przekroczonym czasie dostawy – za co płaci klient. Zarządzanie procesowe skupia się na płynnym systemie wytwarzania, gdzie kolejne etapy produkcji są przekazywane klientowi, który jest właścicielem kolejnego etapu produkcji. Cechą charakterystyczną zarządzania procesowego jest fakt, iż proces którego celem może być na przykład
wytworzenie produktu lub usługi przebiega przez wiele niezależnych od siebie jednostek funkcjonalnych.
Istotą podejścia procesowego jest odejście od sztywnych i mało elastycznych
struktur funkcjonalnych organizacji w kierunku organizacji zarządzanej procesowo
przez pryzmat struktury macierzowej, która uznawana jest za znacznie elastyczniejszą od funkcjonalnej. Organizacja zarządza tylko tymi działaniami, które są w stanie
szybko i sprawnie zidentyfikować, zaspokoić, czy wręcz kreować potrzeby i oczekiwania klienta. Wszystkie działania prowadzące do tego celu stanowią istotę podejścia procesowego [1].
45
___________________________________________________________________
Znaczenie zarządzania procesowego należy wyjaśnić zaczynając od definicji procesu, co powinno pozwolić zrozumieć koncepcję zarządzania będącą w opozycji do
zarządzania tradycyjnego, opartego na podejściu funkcjonalnym.
Proces określany jest jako:
− „całość złożona z sukcesywnie wykonywanych operacji zmierzających do
osiągnięcia wcześniej określonych rezultatów. W procesie wykorzystywane
są zasoby wejściowe (informacje, surowce, półprodukty), które ulegają przetworzeniu i są przekazywane do następnych procesów lub do klienta finalnego” [2],
− „zbiór czynności wymagający na wejściu wkładu i dający na wyjściu rezultat
mający pewną wartość dla klienta” [3],
− „proces jest posiadającym strukturę zestawem mierzalnych działań, zaprojektowanym w celu dostarczania konkretnego rezultatu dla określonego
klienta lub na jakiś określony rynek” [4].
Na podstawie powyżej przytoczonych definicji można zauważyć, że proces stanowi
zaplanowany szereg czynności, mających na celu osiągnięcie zdefiniowanego rezultatu. Najczęściej proces definiuje się zgodnie z metodologią SIPOC (rys. 2), co
oznacza zidentyfikowanie i przeanalizowanie następujących czynników:
− dostawcę (ang. Supplier) – bezpośredniego poprzednika modelowanego
procesu,
− wejście (ang. Input) – powód uruchomienia procesu (najczęściej w postaci
zdarzenia),
− proces (ang. Process) – zbiór czynności wytwarzających rezultat procesu
wraz z ich wzajemnymi relacjami,
− wyjście (ang. Output) – zestaw mierzalnych rezultatów procesu (produktów),
− klienta (ang. Client) – element odbierający rezultaty procesu.
Rys. 2. Schemat procesu SIPOC
Źródło: opracowanie własne
W praktyce oznacza to, że proces jest realizowany wówczas, gdy jest do niego dostarczony wsad na wejściu, który jest przetwarzany za pomocą zasobów, według
określonego sterowania (zasad i instrukcji). W efekcie na wyjściu z procesu dostajemy przetworzony lub wytworzony produkt, bądź usługę.
Każdy proces biznesowy powinien składać się z 7 elementów, zaprezentowanych
w tabeli 1.
46
___________________________________________________________________
Tabela 1
Elementy charakteryzujące proces
Dostawca procesu (Supplier)
Wkład procesu (Input)
Proces (Process)
Rezultat procesu (Outcome)
Klient procesu (Client)
Miara efektywności (Measure)
Właściciel procesu (Owner)
Osoba, która dostarcza materiały, informacje lub
usługi niezbędne do realizacji procesu
Zasoby potrzebne do realizacji procesu
Działania i czynności występujące w celu realizacji
procesu
Wytworzony produkt, usługa lub informacja
Beneficjent wytworzonych produktów lub usług
Parametry sterujące procesem
Osoba odpowiedzialna za realizację procesu
Źródło: opracowanie własne
Odnosząc się do zagadnienia dotyczącego procesu, związana jest z nim koncepcja, zarządzania procesowego. Zarządzanie procesami obejmuje swoim zakresem przepływy pracy od zamówienia produktu lub usługi do przekazania odbiorcy
finalnemu, w mniejszej mierze zważając na strukturę funkcjonalną, a więc przypisanie formalne zasobów do struktur organizacyjnych.
Mając zidentyfikowany oraz sparametryzowany proces w taki sposób, aby efektywnie dostarczyć wartość dla klienta, właściciel procesu może aktywnie nim zarządzać poprzez systematyczną ocenę efektów, wspieranie funkcjonowania oraz
wprowadzaniu korekt i działań naprawczych, jeżeli rezultaty końcowe nie spełniają
określonych standardów lub norm. Tak naprawdę zarządzanie procesem to nieustanne ulepszanie i poprawa, która przy dobrze określonym celu głównym i celom
podrzędnym prowadzi do efektywniejszego wytwarzania produktów i usług, przy
zachowaniu jakości, czasu, za które jest gotowy zapłacić klient.
Autorzy artykułu wyrażają opinię, iż ciekawym narzędziem do doskonalenia procesów jest metoda kaizen, odmiana cyklu Deminga SDCA oraz reengineering.
Kaizen jest koncepcją nieustannego usprawniania, która polega na zaangażowaniu wszystkich pracowników biorących udział w procesie do poszukiwania pomysłów udoskonaleń i potencjałów do poprawy.
Cykl SDCA (Standarize, Do, Check, Act) opiera się na standaryzacji, która jest
podstawą sprawnie działających procesów w organizacji. Wykorzystanie tej metody
pozwala na ujednolicenie algorytmu realizacji procesu, wdrożenie, w następnej kolejności dokonanie sprawdzenia, czy wprowadzony standard działa i na koniec
wprowadzenie poprawek.
Reengineering jest techniczną reorganizacją procesów, której celem jest wprowadzenie usprawnień przez przeprojektowanie organizacji. Cel ten osiąga się przez
maksymalizację wartości dodanej z poszczególnych procesów, mających wkład
w wytworzenie produktu lub usługi. Pozostałe, nie wnoszące działania są traktowane jako marnotrawstwo. Definicja reengineeringu wg. Hammera i Champy`ego [3] to
fundamentalne przemyślenie od nowa i radykalne przeprojektowanie procesów
w firmie prowadzące do przełomowej poprawy według krytycznych, współczesnych
miar osiągania wyników (takich, jak: koszty, jakość, serwis, szybkość).
Transformacja organizacji funkcjonalnej do organizacji procesowej powinna
przebiegać w trzech etapach, które muszą sekwencyjnie nastąpi, aby można było
mówić o organizacji lub systemie wytwarzania produktu bądź usługi procesowo.
47
___________________________________________________________________
Etap 1 to identyfikacja i podział procesów na procesy główne i procesy pomocnicze. Na tym etapie należy prześledzić powiązania pomiędzy procesami, ich wejściami oraz wyjściami.
Etap 2 to mierzenie wyników procesów na pomocą wskaźników KPI (ang. Key
Performance Indicators) – kluczowe wskaźniki wykonania należy uznać za swoiste
metryki pomiaru skuteczności i efektywności procesu biznesowego.
Etap 3 to zarządzanie procesami przy użyciu dostępnych narzędzi i technik w celu ciągłego doskonalenia.
4. Analiza procesów podstawą mechanizmów zachodzących
w organizacji problemów, wyzwań i możliwości
Podstawą zrumienia mechanizmów działających w organizacji jest przeprowadzenie obserwacji, a następnie identyfikacja procesu produkcji od początku do końca. Takie holistyczne spojrzenie pozwala poznać specyfikę wytwarzania produktów
w danej organizacji oraz odkrywa występujące zakłócenia i niedogodności. Spojrzenie całościowe na organizację jest możliwe przez podejście procesowe do zarządzania, które, przez identyfikację punktów zapalnych, daje możliwość wprowadzenia
potencjalnych usprawnień i eliminacji marnotrawstwa.
Projekt Lean Mining w części Podejścia Procesowego, realizowany w KGHM
Polska Miedź S.A. swoim zakresem objął obszar wydobywczy i obszar zapewniania samojezdnych maszyn górniczych w Zakładach Górniczych „Lubin”. Przy
użyciu metodologii SIPOC zidentyfikowano procesy, a następnie utworzono wielopoziomowe i sparametryzowane mapy w podziale na procesy główne i procesy pomocnicze. Do budowy wielopoziomowych map użyto notacji BPMN (ang. Business
Proces Modeling Notation).
Identyfikacja procesów została przeprowadzona w trakcie warsztatów, w których
udział wzięli pracownicy kopalni bezpośrednio zaangażowani w produkcję oraz kierownictwo produkcji, wspierane przez osoby zajmujące się zagadnieniami odnoszącymi się do metodologii zarządzania procesowego. W trakcie warsztatów dokonano
szczegółowego opisania procesó, tzn. określono cele procesów, relacje z innymi
procesami, przez co należy rozumieć wskazanie procesów poprzednich i następujących. Dokonano identyfikacji właściciela procesu, uczestników procesu oraz czynności występujących w procesie. Ponadto przyporządkowano zasoby i materiały
niezbędne do realizacji procesu. W następnej kolejności określono parametry każdego procesu oraz ryzyka. Kolejnym obszarem, który został zbadany była dokumentacja regulująca proces, w ramach czego każdy proces został przeanalizowany pod
kątem obiegu dokumentów.
W skład głównego procesu wydobywczego, którego celem jest wydobycie rudy miedzi, wchodzą następujące podprocesy:
− roboty przygotowawcze,
− eksploatacja,
− transport poziomy,
− transport pionowy.
Obok ww. podprocesów procesu głównego zidentyfikowano następujące procesy
pomocnicze:
− transport ludzi,
48
___________________________________________________________________
−
−
−
−
wentylowanie,
dostarczenie mediów,
dostarczenie materiałów,
budowa i utrzymanie dróg transportowych.
Rysunek 3 obrazuje mapę procesu głównego.
Rys. 3. Schemat procesu głównego, tj. wydobycia rudy z kopalń w KGHM Polska Miedź S.A.
Źródło: Materiały wypracowane w Projekcie pt. „Adaptacja i implementacja metodologii Lean
w kopalniach miedzi”
Realizacja Projektu pt. „Adaptacja i implementacja metodologii Lean w kopalniach miedzi” skoncentrowała się w szczególności na analizie podprocesu Eksploatacja, który został podzielony na kolejne podprocesy wynikające z sekwencji wykonywanych zadań, zgodnych z założeniami wielopoziomowych map procesów. Elementy znajdujące się w łańcuchu wartości, w ramach podprocesu eksploatacji
w kopalni miedzi, są następujące:
− wykonywanie otworów strzałowych,
− urabianie,
− załadunek i odstawa,
− usuwanie odspojonych brył skalnych,
− kotwienie,
− podsadzanie.
Na rys. 4 poprzez dekompozycję, pokazano kolejne podprocesy na niższym
szczeblu w wielopoziomowej mapie procesów w obszarze eksploatacji oraz ustalono
dokumenty i procedury regulujące poszczególne operacje.
projekt techniczny,
książka raportowa,
MOPRONA,
instrukcja robót strzałowych,
instrukcja stanowiskowa,
inne akty normatywne
Przygotowany i
zabezpieczony przodek
dziennik strzałowy,
plan ruchu,
projekt techniczny,
rejonowe zapotrzebowanie
na maszyny górnicze
raport zmianowy,
(opcjonalnie: książka
stosowania aktywnych
metod zwalczania
zagrożenia tąpaniami)
Urabianie
Wykonywanie
otworów
strzałowych
raport zmianowy
SWS
SWW
rejonowe zapotrzebowanie
na maszyny górnicze,
projekt techniczny,
MOPRONA
raport zmianowy
Usuwanie
odspojonych
brył skalnych
SWB, łom do
obrywki, ŁK
plan ruchu,
projekt techniczny
książka raportowa;
raport zmianowy
Załadunek i
odstawa
Zestawy:
ŁK i WO
projekt techniczny,
plan ruchu
raport zmianowy
książka raportowa
Kotwienie
Kotwiarka, zestaw kotwowy,
raczki, żerdzie, łom, klucz
dynamometryczny
Tak
Podsadzanie
- karta robót likwidacyjnych,
- instrukcja stanowiskowa,
- projekt techniczny,
- technologia podsadzania
Nie
ŁK, SWK
Odstawiona ruda
Zlikwidowany przodek
- karta robót likwidacyjnych,
- książka raportowa,
- raport zmianowy,
- książka raportowa nadsztygara,
- raport dobowy dyspozytora
Likwidacja bez konieczności dodatkowego urabiania?
49
___________________________________________________________________
Rys. 4. Schemat podprocesów dla procesu głównego, tj. wydobycia rudy z kopalń
w KGHM Polska Miedź S.A.
O d d z ia ł
50
___________________________________________________________________
W ramach analizowanego obszaru zapewniania samojezdnych maszyn górniczych również dokonano szczegółowej identyfikacji podprocesów składających
się na proces główny oraz czynników opisujących proces wraz z parametrami, obiegiem dokumentów, ryzykiem, celami, interesariuszami procesu i zasobami.
Proces zapewniania samojezdnych maszyn górniczych jest ściśle powiązany
z procesem eksploatacji, ponieważ w znaczący sposób przyczynia się do zrealizowania celu procesu głównego, którym jest wydobycie rud miedzi. Oczywiście cel
procesu głównego nie byłby możliwy do zrealizowania w przypadku nieprawidłowego funkcjonowania pozostałych procesów, takich jak np. transport pionowy. Zdaniem
autorów opracowania, przedstawiona analiza procesów stanowi materiał do pogłębionych analiz, na podstawie których możliwe jest stosowanie narzędzi pozwalających na optymalizację zarządzania w Zakładach Górniczych.
Rysunek nr 5 ilustruje proces przydziału samojezdnych maszyn górniczych dla
oddziału górniczego, w którym jest realizowany proces.
Rys. 5. Schemat procesu przydziału maszyn górniczych dla oddziału górniczego
w KGHM Polska Miedź S.A.
51
___________________________________________________________________
Każdy proces powinien, oprócz wykreślenia na mapie, być opisany na Karcie Procesu, która charakteryzuje jego kluczowe elementy i parametry, takie jak na przykładzie tabeli 2.
Tabela 2
Karta procesu eksploatacji rudy miedzi
52
___________________________________________________________________
Projekt swoim zakresem objął również zarządzanie ryzykiem, przez identyfikację
ryzyka dla każdego procesu. Ryzyko zostało określone stopniem prawdopodobieństwa wystąpienia i siłą oddziaływania na proces w skali od 1 do 5. Dla każdego procesu został przygotowany rejestr ryzyka, który następnie został wizualizowany na
macierzy na rysunku 6.
Wysoki
5
e1, e2
Siła oddziaływania
4
Średni
Niski
e22, e25, e38
e5, e7, e11, e20,
e23, e26, e34, e36,
e37
3
2
e6
e3, e4, e8, e13, e14,
e15, e16, e17, e19,
e24, e27, e28, e30,
e33, e39
1
e12, e18, e21, e29,
e31, e32, e35, e40,
e41, e42, e43
e9
1
2
Niski
e10
3
Średni
Poziom prawdopodobieństwa
4
5
Wysoki
Poziom ryzyka
e 1 (…)
Krytyczne
Wysokie
Średnie
Niskie
Kod ryzyka
Rys. 6. Macierz ryzyka dla procesu eksploatacji rudy miedzi
Kompleksowa analiza procesów objęła swoim zakresem: identyfikację procesu
głównego, procesów pomocniczych, zhierarchizowanie procesów na wielopoziomowych mapach poparte analizą analityczną w postaci obiegu dokumentów, określeniem parametrów opisujących procesy, wraz z oszacowaniem ryzyka i przypisaniem
odpowiedzialności dotyczącej zarządzania procesem. Wraz z identyfikacją niezbędnych zasobów, konieczna do realizacji ustalonego celu procesu jest tak zwana analiza stanu obecnego.
53
___________________________________________________________________
5. Korzyści z podejścia procesowego i wprowadzenia
nowej rzeczywistości
Podejście procesowe realizowane w przedmiotowym Projekcie pozwala na wzajemne dostosowanie zidentyfikowanych procesów, ich koordynację i optymalizację,
co w efekcie podnosi zarówno kompetencje pracowników, jak i całej organizacji.
Z kolei wg Grudzewskiego [5], wysokie kompetencje przedsiębiorstwa charakteryzują organizację inteligentną. Organizacja inteligentna obejmuje następujące działania:
1) Systematyczne rozwiązywanie problemów metodami podnoszenia jakości –
podstawę tworzą naukowe metody, takie jak np. opisany powyżej cykl Deminga, a także techniki statystyczne, pozwalające na korzystanie z prostych, statystycznych narzędzi np.: wykresy Pareto, diagramy dla uporządkowania danych, prezentacje graficzne.
2) Eksperymentowanie – koresponduje z systematycznymi badaniami, poszukiwaniami oraz testowaniem nowej wiedzy, np. Kaizen.
3) Uczenie się na podstawie zdobytych wcześniej doświadczeń – organizacja
dokonuje przeglądu swoich sukcesów i porażek, systematycznie je archiwizuje w sposób prosty, łatwo dostępny dla pracowników. Proces ten został
nazwany zasadą Santayana – filozofa, który stwierdził: „Ci którzy nie potrafią zapamiętać przeszłości, są skazani na jej powtarzanie”.
4) Uczenie się od innych – poszukiwanie patrzenie poza własne otoczenie, aby
dostrzec nową perspektywę. Proces ten nazwano SIS (Steal Ideas Shamelessly) – „Kradnij pomysły bezwstydnie”.
5) Przekazywanie wiedzy szybko i efektywnie przez organizacje – czyli ekspertyzy, programy szkoleniowe, treningi.
Podejście procesowe, zaczynając od analizy stanu obecnego, pozwala w sposób
niekiedy oczywisty zidentyfikować potencjały do znaczących zmian w organizacji
produkcji. Do tego celu można wykorzystać narzędzia i metody optymalizacyjne,
takie jak np. omówiona wcześniej metoda reeingeneringu. Nie zawsze jednak widać
ukryty potencjał w systemie produkcji na pierwszy rzut oka, dlatego wówczas warto
zastosować pozostałe narzędzia typu Kaizen lub SDCA, które również zostały pokrótce omówione we wcześniejszych rozdziałach artykułu. Niezależnie od tego,
z którego wariantu skorzystamy, nasze działania będą prowadziły do doskonałości
przez nieustanne usprawnianie modelu docelowego.
Początkiem drogi podejścia procesowego w każdym przypadku jest zrozumienie,
na jakim poziomie rozwoju znajduje się organizacja, czy potrafi zidentyfikować trafnie problemy a nie jedynie wyolbrzymiać błahe i pozorne.
Wobec czego autorzy przedstawiają zobrazowanie systemu produkcyjnego uwidocznionego na rysunku 7 do zastosowania dla przemysłu lub działalności charakteryzującej się dużą zmiennością w czasie swoich procesów. Autorzy przedmiotowego
opracowania proponują, aby system produkcyjny oprzeć na stabilności i opisaniu
procesów obecnych wraz z analizą i propozycją optymalizacji.
54
___________________________________________________________________
Rys. 7. Zobrazowanie systemu produkcyjnego dla przemysłu lub działalności
charakteryzującej się dużą zmiennością procesów w czasie
Źródło: Opracowanie własne
Filarami są TQM (ang. Total Quality Management ), rozumiany w ten sposób, że
wszyscy pracownicy odpowiedzialni są za poprawę jakości procesu (produktu)
i Zarządzanie procesowe (opisane powyżej). Natomiast cel proponują pozostawić
z dobrze znanego modelu TPS jako dążenie do najwyższej jakości, najmniejszych
kosztów i przy najkrótszym czasie.
Wnioski
Zaprezentowano ideę zarządzania procesowego, korespondującą z podejściem
Lean. Zarządzanie procesowe jest mapą drogową prowadzącą do doskonałości, zaś
wdrożenie takiego podejścia w organizacji i przekonanie ludzi do utożsamiania się
z taką koncepcją zarządzania wymaga nie tylko nakładów pracy, ale przede wszystkim czasu. W przypadku, gdy system zarządzania procesowego przyjmie się w danym przedsiębiorstwie i zacznie faktycznie sprawnie funkcjonować, wówczas można, w kolejnym kroku, określić organizację jako inteligentną i uczącą się. Przesłaniem zarządzania procesowego jest spojrzenie na organizację z perspektywy poziomej, co stanowi przeciwieństwo klasycznej koncepcji zarządzania opartej na podejściu funkcjonalnym, stanowiąc o jej przewadze nad tradycyjnymi konceptami,
wciąż jeszcze często stosowanymi w ogromnej ilości przedsiębiorstw.
55
___________________________________________________________________
Bibliografia
[1]
[2]
[3]
[4]
[5]
[6]
[7]
[8]
[9]
[10]
[11]
[12]
Grajewski P., 2003, Koncepcja struktury organizacji procesowej. Wyd. TNOiK, Toruń.
Jocou P., Lucas F., 1992, Au coeur du changement. une autre demarche de management: la Qualite Totale, Dunod, Paris.
Hammer M, Champy J., 1996, Reengineering w przedsiębiorstwie. Neumann Management Institute, Warszawa.
Davenport T.H., 1993, Process Innovation: Reengineering Work Through Information
Technology, Harvard Business School Press.
Grudzewski W.M., Hejduk J.K, 2002, Przedsiębiorstwo wirtualne, Wyd. Difin, Warszawa.
Butra J,, Kicki J., Kudełko J., Wanielista K., Wirth H., 2010, Strategia zarządzania
przedsiębiorstwami górniczymi w ujęciu modelowym. Wyd. IGSMiE PAN.
Brilman J., 2002, Nowoczesne koncepcje i metody zarządzania, Wyd. Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne.
Nowosielski S., 2009, Podejście procesowe w organizacjach, Wyd. Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu.
Hammer M.. 1999, „Reinżynieria i jej następstwa, PWN, Warszawa.
Koch T.,, Sobczyk T.,2010 „Leksykon Lean” Wrocław.
Sobol-Wojciechowska J., Szwancyber Ł., Zaremba L., 2013, Adaptacja i implementacja metodologii Lean w warunkach KGHM Polska Miedź S.A. – poprawa efektywności
i innowacyjności przedsiębiorstwa wydobywczego. Wiadomości Górnicze nr 7-8/2013,
s. 399-405.
http://www.riotintocoalaustralia.com.au/ourapproach/1408_operational_excellence.asp
odczyt 21.07.2013.
56
___________________________________________________________________

Pobierz pełna wersję artykułu

Transkrypt

Podobne dokumenty

Książka ukazuje perspektywy optymalizacji