zespoły pracownicze w organizacji - Studia i Materiały "Miscellanea

zespoły pracownicze w organizacji - Studia i Materiały "Miscellanea

Studia i Materiały. Miscellanea Oeconomicae
Rok 17, Nr 1/2013
Wydział Zarządzania i Administracji
Uniwersytetu Jana Kochanowskiego w Kielcach
Ludzie, zarządzanie, gospodarka
Patrycja Michalska, Paulina Osuch1
ZESPOŁY PRACOWNICZE W ORGANIZACJI
„Zespół pracowników jest jak orkiestra…
Dobry szef niczym dyrygent wie, kto fałszuje, kto gra czysto i stara się,
a kto zbytnio się nie wysila”
Paulo Coelho
Wstęp
Wiele lat temu sensację wywołały decyzje takich firm, jak Toyota, Volvo oraz
General Foods, które dotyczyły wykorzystania zespołów w procesie produkcyjnym, gdyż nikt inny nie robił tego. Współcześnie jest natomiast odwrotnie. To
właśnie organizacja, niekorzystająca z zespołów, wywołuje sensację2.
Organizacje w swojej pracy coraz szerzej wykorzystują zespoły robocze3.
Jeżeli weźmie się do ręki którekolwiek czasopismo poświęcone gospodarce, to
znajdziemy w nim artykuły o tym, iż zespoły stały się nieodłącznym elementem
działalności takich firm, jak AT&T, General Electric, Motorola, Hewlett-Packard,
Apple Computer, Federal Express, Shiseido, Saab, Chrysler, 3M Co., Texas Instrument, John Debre, Australia Airlines, Dayton Hudson, Johnson & Johnson,
Florida Power & Ligot, Life Insurance czy też Emmerson Electric. Nawet słynny
na całym świecie ogród zoologiczny w San Diego dokonał zmiany struktury swoich stref warunków naturalnych, tworząc międzywydziałowe zespoły4.
1
2
3
4
Patrycja Michalska, student, Paulina Osuch, student: Studenckie Koło Naukowe Lider, Uniwersytet Jana Kochanowskiego w Kielcach.
S.P. Robbins, Zachowania w organizacji, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 1998,
s. 192-193.
R.W. Griffin, Podstawy zarządzania organizacjami, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa
2002, s. 541.
S.P. Robbins, Zachowania w organizacji, op.cit., s. 193.
407
Pojęcie i podstawy funkcjonowania zespołu pracowniczego
Zespół pracowniczy jest społeczną formacją osób, które trwają we wzajemnych
relacjach. Posiada on własny system wartości oraz norm, jakie regulują zachowanie poszczególnych członków5.
W odniesieniu do powyższej interpretacji, zespół jest kategorią społeczną, innymi słowy grupą ludzi połączoną podobnym statusem, wspólną cechą, bądź podobieństwem sytuacji6.
Te osoby staną się zespołem pracowniczym wówczas, gdy:
− wzory interakcji i ich struktura zostaną stworzone, np. zostanie zaakceptowany określony sposób zwracania się do siebie, tematyka zainteresowań,
− łączy ich wspólna więź zawodowa oraz tożsamość,
− uwidocznią się wzorce relacji towarzyskich7.
Wspólne cele realizowane są przez członków zespołu pracowniczego. Jest nimi
realizacja konkretnych zawodowych zadań. Jednakże szereg celów posiada długofalowy charakter i nie kończy się wykonaniem określonego zadania. Dzieje się tak
m.in. w zespołach towarzyskich, istniejących z racji zaspokajania potrzeb afiliacji
swoich członków. W zespole pracowniczym jest podobnie, gdzie wspólny cel
uzyskiwany jest w codziennej pracy. W pewnej mierze poszczególni członkowie
zespołów przy okazji celu zbiorowego zmierzają do osiągnięcia indywidualnych
celów. Będąc w grupie towarzyskiej spełniają własne psychologiczne potrzeby:
szacunku, afiliacji, uznania, szukają życiowego partnera itp. Należąc do zespołu
pracowniczego zmierzają do osiągnięcia sukcesu osobistego, prestiżu, zdobywają
środki do życia. Gdy wspólny cel jest nadrzędny wobec indywidualnych celów
niebędących z nim sprzeczne, wtedy zespół może działać skutecznie. W przeciwnym wypadku zespół jest zagrożony dezintegracją oraz rozpadem na kilka mniejszych zespołów o zróżnicowanych celach8.
Podkreśla się, iż zespół jest charakterystyczną grupą ludzi, która musi spełniać
poniższe warunki:
− składać się z dwóch bądź więcej osób, lecz nie więcej niż tylu, żeby umożliwić bezpośredni kontakt z inną osobą tego zbioru;
− interakcje (kontakty) powinny być utrzymane w dłuższym przedziale czasu;
− realne kontakty między nimi powinny przekraczać pewne minimum;
− odznaczać się poczuciem przynależności do zespołu;
− dysponować chęci do wspólnych działań, wspólnego ich osiągania9.
Na podstawie pionierskich badań zespołów pracowniczych, jakie przeprowadzono zostały wyciągnięte następujące wnioski:
5
6
7
8
9
W. Ratyński, Psychologiczne i socjologiczne aspekty zarządzania, Wydawnictwo C.H. BECK,
Warszawa 2005, s. 110.
Ibidem, s. 110.
Ibidem, s. 110.
Ibidem, s. 110.
A. Potocki (red.), Zachowania organizacyjne. Wybrane zagadnienia, Wydawnictwo Difin, Warszawa 2005, s. 35.
408
− uczestnictwo w zespole oraz związany z nimi status są ważniejsze dla jednostki niż dobre warunki pracy czy też bodźce finansowe;
− pracownicy indywidualni nie mogą być rozróżniani osobno, ale jako członkowie grupy;
− jeśli kierownicy i menedżerowie pragną, by pracownicy angażowali się
w osiąganie celów organizacyjnych to muszą być świadomi potrzeb społecznych;
− nieformalne bądź nieoficjalne zespoły w miejscu pracy wzbudzają silny
wpływ na zachowanie pracownika10.
Bez wątpienia zespoły wpływają na skuteczność działań. Są one nie tylko sumą
tworzących ich osób. To specyficzna forma społeczna. Dysponuje nową jakością
oraz podmiotowym charakterem, chociaż zespół pracowniczy charakteryzuje wiele typowych dla zespołu zjawisk, takich jak spójność, normy czy też role. Można
wymienić kilka zasadniczych różnic między zespołem a inną formą:
− zespół jest motywowany do działania przez gratyfikacje materialne, tymczasem inne formy przez interpersonalne więzi;
− organizacyjne wyodrębnienie zespołu jest wyrazistsze niż w sytuacji innych
form;
− w zespole występuje możliwość posługiwania się kwalifikacjami specjalnych członków zespołu, rozdział zadań, wprawa w podejmowaniu decyzji
itp., zaś w innych formach brakuje stałego zróżnicowania funkcjonalnego11.
Fazy rozwoju zespołu
Podobnie jak rozwój każdej formy społecznej, tak i dynamika rozwoju zespołu
pracowniczego cechuje się przebiegiem fazowym. Woodcock pojmuje 4-fazową
sekwencję rozwoju zespołu:
1. faza – zespół nieukształtowany, nierozwinięty – członkowie unikają przejawiania uczuć, gdyż czują się niepewnie. Cele oraz zadania mogą być do
tej pory nieprecyzyjne bądź różnie rozumiane. Kiedy cele nie są ustalone,
większość decyzji podejmuje kierownik;
2. faza – zespół doświadczający, eksperymentujący, promujący – uważniejsze
słuchanie, bardziej otwarty stosunek do problemów – przez pewien czas zespół może dokonywać wglądu w siebie (introspekcja);
3. faza – zespół konsolidujący się – relacje interpersonalne ujmowane są na
podstawie współpracy, cele są uzgodnione, zadanie jest czytelne, wprowadzane są procedury działania, rozstrzygania problemów;
4. faza – zespół dojrzały – cechuje go rozległa paleta branych pod uwagę możliwości rozwiązań, otwarte ukazywanie uczuć, sprzyjający zespołowi styl
W. Ratyński, Psychologiczne i socjologiczne aspekty zarządzania, Wydawnictwo C.H. BECK,
Warszawa 2005, s. 111.
11
Ibidem, s. 112.
10
409
kierowania, metodyczne sposoby pracy, uznanie przez zespół oraz docenianie jednostkowego udziału jak również odpowiedzialność za wykonanie12.
Wielkość zespołu
Najlepsze zespoły pracownicze w większości przypadków są niewielkie13.
Jednak nie występuje magiczna formuła, która określałaby perfekcyjny wymiar
zespołu. W jednej sytuacji zespół stworzony z trzech osób może doskonale realizować cele, natomiast w innej sytuacji liczba ta byłaby nieodpowiednia do zadań.
Wiele zależy od takich zmiennych, jak zadania do wykonania przez zespół, osobowość członków jak również efektywność kierowania. Można jednak przyjąć
następującą zasadę, iż wielkość zespołu powinna być adekwatna w celu zapewnienia zasobów, z których można czerpać, ażeby osiągnąć zarazem cele organizacyjne, a także spełnienie potrzeb członków. Świadczy to o tym, iż w zespole powinny
znajdować się osoby z wiedzą, umiejętnościami oraz zaangażowaniem, które dadzą możliwość wykonania wszystkich zadań postawionych przed zespołem14.
W przypadku, gdy potrzebne jest szybkie działanie, mały 3- bądź 4-osobowy
może być najwłaściwszy. Gdy ważna jest jakość dyskusji, lepiej przeprowadzić ją
w 5-10-osobowym zespole przedstawicieli odmiennych specjalności lub interesów15.
Kiedy zespoły liczą więcej niźli dwunastu członków, wtedy pojawiają się trudności z realizowaniem swoich zadań. Pojawiają się kłopoty z konstruktywną
współpracą oraz ustaleniem wielu spraw. Do osiągnięcia wysokiej efektywności
niezbędne są: zaangażowanie i poczucie wzajemnej odpowiedzialności, zwartość,
których na ogół nie da się zapewnić przy dużej liczbie osób16.
W efektywnych zespołach mamy do czynienia z aktywnym uczestnictwem
wszystkich członków17.
Dlatego też kierownicy projektując skuteczne zespoły powinni ograniczać ich
skład, ażeby nie przekraczał dwunastu osób. W przypadku, gdy kierownikowi zależy na działaniu zespołowym, a naturalna wielkość jednostki roboczej przekracza tę
liczbę, powinien on zastanowić się nad podzieleniem grupy na podzespoły18.
Mniejsze zespoły odznaczają się większą spójnością aniżeli większe
i wpływają na pełniejsze uczestnictwo, lecz może w nich brakować umiejętności
oraz talentów. Z punktu widzenia kierownika mniejsze zespoły można łatwiej
kontrolować. Z kolei większe zespoły mogą zawierać mniejsze formy utrudniające
kierowanie z racji możliwości występowania wewnętrznych konfliktów19.
W. Ratyński, Psychologiczne i socjologiczne aspekty zarządzania, op.cit., s. 109-110.
S.P. Robbins, Zachowania w organizacji, op.cit., s. 200.
14
W. Ratyński, Psychologiczne i socjologiczne aspekty zarządzania, op.cit., s. 112.
15
Ibidem, s. 112.
16
S.P. Robbins, Zachowania w organizacji, op.cit., s. 200.
17
W. Ratyński, Psychologiczne i socjologiczne aspekty zarządzania, op.cit., s. 112.
18
S.P. Robbins, Zachowania w organizacji, op.cit., s. 200.
19
W. Ratyński, Psychologiczne i socjologiczne aspekty zarządzania, Wydawnictwo C.H. BECK,
Warszawa 2005, s. 112-113.
12
13
410
Czynniki wpływające na efektywność zespołów pracowniczych
Zespoły pracownicze nie są „samotnymi wyspami” pełnymi niezależności oraz
autonomii. Na proces ich kreowania oraz późniejsze działanie oddziałuje szereg
różnorodnych czynników, których znajomość oraz analiza prowadzi do uzyskiwania lepszych efektów a także zapobiega wystąpieniu niepowodzeń. Rezultaty tych
działań poznawczych mogą być przydatne zarazem w konstruowaniu metod oceny
efektywności działań, we wprowadzaniu zespołowej pracy, jak również wyznaczaniu kierunków dalszego ulepszania istniejących form w danej organizacji
i postaci działań zespołowych. W różnych poradnikach oraz podręcznikach zwraca
się uwagę na opisywane czynniki, które często są oczywistymi uwarunkowaniami,
lecz występują wśród nich takie, których oddziaływanie jest „ukryte” oraz trudne
do określenia. W takich przypadkach ważna jest intuicja jak również doświadczenie osób odpowiedzialnych za tworzenie nowego zespołu20.
Zadaniem czasochłonnym i kosztownym może okazać się poznanie wszystkich
uwarunkowań oraz podjęcie próby skonkretyzowania ich wpływu na funkcjonowanie danego zespołu. Toteż J. Cable, G. Borrelli oraz M. Higgs wskazują, by
skupić się na najsilniej oddziaływujących na efektywność czynnikach i najważniejszych, którymi według wyników przeprowadzonych badań są21:
− przywództwo – umiejętność lidera do utrwalania „ducha zespołowości”,
wzmacniania zaangażowania, namawia do samorozwoju oraz odpowiedzialności i ustalania jasnych zasad komunikacji;
− równowaga zespołowa – wytworzenie poczucia zbiorowego współdziałania
opartego na wzajemnym szacunku wszystkich uczestników zespołowej pracy, poprzez zrównoważenie przez ich członków „występowania” w zespole
kolektywizmu oraz indywidualizmu;
− „władza” nad przypuszczalnymi przeszkodami – posiadanie przez zespół
możliwości oddziaływania na indywidualnych pracowników oraz jednostki
organizacyjne, które w osiąganiu założonych celów zespołowych mogą być
przeszkodą;
− relacje międzyzespołowe – określanie i zachowanie efektywnych relacji
z innymi zespołami, indywidualnymi zespołami oraz jednostkami funkcjonalnymi, mającymi wpływ na uzyskanie stawianych przed zespołem celów;
− wspólne rozumienie celów zespołu – odpowiednie rozumienie celów zespołowych, odpowiedzialności i przyjętych ról zespołowych;
− autonomia – prawo do samodzielności w korzystaniu z nadarzających
się okazji, dowolność i swoboda w wyznaczaniu „kierunku” prac zespołu,
który prowadzi do zrealizowania założonych celów;
− informacyjne sprzężenie zwrotne – budowanie skutecznie działającego
i rozbudowanego systemu komunikacyjnego, który obejmuje lidera, członA. Potocki (red.), Zachowania organizacyjne. Wybrane zagadnienia, Wydawnictwo Difin, Warszawa 2005, s. 43.
21
L.E. Borne, D.L. Kurtz, Management [w:] A. Potocki (red.), Zachowania organizacyjne. Wybrane
zagadnienia, Wydawnictwo Difin, Warszawa 2005, s. 43.
20
411
ków zespołu, współpracowników, kolegów spoza zespołu i odbiorców/klientów;
− wynagrodzenie – wysokość płac oraz premii stosunkowo powinna być zależna od poziomu osiągniętych wyników zespołowych i indywidualnych;
− ocena – wkład zespołu w osiągnięcia przedsiębiorstwa, jak również poszczególnych członków w efekty zespołowej pracy powinny być właściwie
zmierzone, dobrze znane oraz sprawiedliwie ocenione22.
Wynagradzanie
Ocena
Autonomia
Relacje międzyzespołowe
Równowaga
zespołowa
Informacyjne
sprzężenie
zwrotne
Przezwyciężanie
przeszkód
Przywództwo
Wspólne
rozumienie
celów
Rysunek 1. Schemat zależności pomiędzy czynnikami wpływającymi na efektywność pracy zespołowej.
Źródło: A. Potocki (red.), Zachowania organizacyjne. Wybrane zagadnienia, Wydawnictwo Difin,
Warszawa 2005, s. 44.
Indywidualnie, żaden z wymienionych czynników nie ma możności silnego
wpływania na wzrost efektywności pracy zespołowej. Wystąpienie właściwej
kombinacji wszystkich dziewięciu czynników może zapewnić ten wzrost. Między
znaczną częścią z nich występują dodatkowo wzajemne zależności, co prezentuje
rysunek 1. Gwarancja występowania poszczególnych czynników zależne jest od
stopnia realizacji innych. Na przykład „równowaga zespołowa” rozumiana jest
jako najbardziej zależna, na jej właściwy poziom wpływa sześć spomiędzy pozostałych ośmiu czynników. Tylko „ocena” jest czynnikiem niezależnym w stosunku
do pozostałych23.
A. Potocki (red.), Zachowania organizacyjne. Wybrane zagadnienia, Wydawnictwo Difin, Warszawa 2005, s. 43-44.
23
A. Potocki (red.), Zachowania organizacyjne. op.cit., s. 44.
22
412
Zakończenie
Podsumowując, zespoły pracownicze ze względu na swoje specyficzne cechy,
są zasadniczo uważane za bardziej efektywne od innych form organizacji pracy.
Powodują to specyficzne właściwości zespołowej pracy, które uznać można za jej
zalety24.
Zespoły bez wątpienia wpływają na skuteczność działań. Wspólne realizowanie zadań tworzy sposobność zwiększania rozmiarów efektów oraz możliwość
pobudzania wszystkich uczestników do lepszej pracy. Daje okazję konfrontacji
poglądów oraz wyboru słusznej decyzji25.
Wspólne działanie różnych ludzi powoduje, iż ich umiejętności i zdolności
wzajemnie się przenikają, łączą oraz dopełniają. Rezultatem tego jest pojawianie
się nowych umiejętności zespołu traktowanego jak pewna całość. Praca w zespole
poszczególnym jego członkom daje emocjonalne wsparcie. Zespół jest w stanie
zmobilizować przestraszoną jednostkę do odważnych czynów26.
Bibliografia:
1.
2.
3.
4.
5.
Borne L.E., Kurtz D.L., Management [w:] Potocki A. (red.), Zachowania organizacyjne. Wybrane zagadnienia, Wydawnictwo Difin, Warszawa 2005.
Griffin R.W., Podstawy zarządzania organizacjami, Wydawnictwo Naukowe PWN,
Warszawa 2002.
Potocki A. (red.), Zachowania organizacyjne. Wybrane zagadnienia, Wydawnictwo
Difin, Warszawa 2005.
Ratyński W., Psychologiczne i socjologiczne aspekty zarządzania, Wydawnictwo C.H.
BECK, Warszawa 2005.
Robbins S.P., Zachowania w organizacji, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 1998.
Abstrakt:
Celem artykułu jest określenie zespołów pracowniczych w organizacji. Zespoły
umożliwiają organizacji wykorzystać motywację oraz wiedzę zatrudnionych
w niej pracowników. Poza tym zapewniają organizacji wspieranie odpowiedzialności i elastyczności. Opracowanie zawiera w swojej strukturze pojęcie i podstawy
funkcjonowania zespołu pracowniczego, fazy rozwoju i wielkość zespołu, a także
czynniki wpływające na efektywność zespołów pracowniczych.
Employee teams in the organization
This article aims to identify employee teams in the organization. The teams enable organization to use the motivation and knowledge of its employees. Moreover, teams provide an organization support of responsibility and flexibility. The
Ibidem, s. 29.
W. Ratyński, Psychologiczne i socjologiczne aspekty zarządzania, op.cit., s. 111.
26
A. Potocki (red.), Zachowania organizacyjne. Wybrane zagadnienia, op.cit., s. 30.
24
25
413
article comprises the concept and the basic functioning of the employee teams,
phases of development and size of a team. Finally, it also presents, factors that
influence the effectiveness of employee teams.
Patrycja Michalska, student, Students’ Scientific Circle LIDER, Jan Kochanowski
University in Kielce.
Paulina Osuch, student, Students’ Scientific Circle LIDER, Jan Kochanowski
University in Kielce.
414