kształtowanie kultury organizacyjnej w służbie cywilnej

kształtowanie kultury organizacyjnej w służbie cywilnej

KSZTAŁTOWANIE KULTURY ORGANIZACYJNEJ W SŁUŻBIE CYWILNEJ
Mariola Wiater
Uniwersytet Ekonomiczny w Krakowie
Streszczenie
Artykuł porusza problematykę kształtowania kultury organizacyjnej w służbie cywilnej. Rozważania
podjęte w artykule wychodzą od teoretycznego ujęcia genezy zjawiska, definicji i funkcji kultury organizacyjnej. Następnie dokonuje się ukazanie szkolenia z cyklu „Vademecum pracownika” w służbie cywilnej jako instrumentu kształtowania kultury organizacyjnej instytucji. Autorka opisuje zagadnienia,
jakie obejmuje szkolenie dla nowo zatrudnionych pracowników jako określające pożądany wizerunek
kultury organizacyjnej, a tym samym wyznaczające kierunek jej kształtowania. Informacje dotyczące
szkolenia zostały pozyskane przez autorkę poprzez badania społeczne przeprowadzone w jednym z ministerstw w 2009 r.
Shaping the organizational culture in the civil service
Summary
The article discusses the idea of shaping the organisational culture in the civil service. Deliberations
undertaken in this article start from theoretical discussion of the origins of this phenomenon, definitions
and function of the organisational culture. Next, one tool used for shaping organisational culture is
discussed, namely training “ABC of the employee”. The author discusses the issues involved in the training for new employees as the ones determining the desired image of the organisational culture, and at
the same time determining the direction of its shaping. Information about the training was obtained
by the author through a research conducted in one of the ministries in 2009.Consequences of music
distribution evolution. Analysis of examples from rock and metal music
www.think.wsiz.rzeszow.pl, ISSN 2082-1107, Nr 1 (17) 2014, s. 86-96
Kształtowanie kultury organizacyjnej w służbie cywilnej
Wstęp
Kultura organizacji jest charakterystyką organizacji, która obecnie interesuje zarówno teoretyków, jaki
i praktyków zarządzania. Zainteresowanie kadr zarządzających przedsiębiorstwami przejawia się w dostrzeganiu i uwzględnianiu wpływu kultury organizacyjnej na efektywność działania, podejmowaniu
działań na rzecz kształtowania pożądanych postaw i zachowań u pracowników oraz kreowaniu wyróżniającego wizerunku zewnętrznego. Zaintrygowanie kulturą organizacji ma swój wyraz również
w znacznej liczbie publikacji poświęconych temu zagadnieniu. Podejmując tematykę kultury organizacji
teoretycy i praktycy zastanawiają się nad możliwościami zarządzania nią, a więc kształtowania pożądanej kultury organizacji. Pomimo że badacze nie doszli do porozumienia w sprawie źródeł zmian kultury
i zakresu rzeczywistego wpływu intencjonalnych działań kierownictwa na jej kształt, nie jest podważana potrzeba dokonywania tych zmian. Zgodność panuje także w tym, że kultura w organizacji istnieje,
jest jej trwałym wyróżnikiem, budulcem zachowań organizacyjnych, tożsamości wewnętrznej i jej wizerunku zewnętrznego.
1. Geneza i definicje kultury organizacyjnej
Badania nad kulturą dokonywane są do bardzo dawna, jednak w związku z tym, że wcześniej nie funkcjonował termin kultury organizacyjnej1, za okres włączenia tej tematyki do nauk o zarządzaniu uznaje
się lata 80. Wzrost zainteresowania kulturą w tym okresie potwierdzają wyniki uzyskane przez M. Allvessona i P. O. Berga, którzy przeprowadzili badania dotyczące liczby prac badawczych odnoszących się
do problematyki kultury organizacyjnej, wskazujące że liczba publikacji dynamicznie zwiększyła się w
latach 80.2. Można postawić pytanie o to, dlaczego doszło do tego właśnie w latach 80. Miało to związek z kryzysem w USA na przełomie lat 70. i 80.3 i dostrzeżeniem różnic w efektywności firm japońskich
i amerykańskich. W Japonii i USA stosowano podobne strategie zarządzania, technologie produkcji
i rozwiązania techniczne, a mimo to wyniki pracy uzyskiwane w Japonii znacznie przewyższały te osiągane w Ameryce. Dokonane analizy pozwoliły dostrzec wyróżniający dla Japonii nacisk na pracę w zespole oraz dbałość o system norm i wartości. Próba przeniesienia idei kół jakości na grunt amerykański
zakończyła się jednak niepowodzeniem ponieważ nie uwzględniono kontekstu kulturowego. Można
zatem stwierdzić, że sukces Japonii spowodował dostrzeżenie wpływu kultury na efektywność firmy4.
Zastanawiając się nad tym, jacy badacze przyczynili się do wprowadzenia terminu kultury organizacyjnej do nauk o zarządzaniu i zrozumienia jej znaczenia w funkcjonowaniu organizacji z całą pewnością
należy wskazać, że jako jeden z pierwszych podjął tę tematykę Elton Mayo, który opisał tworzenie się
grupy nieformalnej wśród pracownic montujących oporniki. Badania Hawthorne zapoczątkowały nurt
zainteresowania znaczeniem czynnika ludzkiego w efektywności działania firmy. Warto przypomnieć
1
Zbiegień-Maciąg L., Kultura w organizacji – identyfikacja kultur znanych firm, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2005, s. 18.
2
Nogalski B., Kultura organizacyjna duch organizacji, TNOiK Oficyna Wydawnicza Ośrodka Postępu Organizacyjnego, Bydgoszcz 1998, s. 101.
3
Tamże, s. 102.
4
Kulczycka L., Bukowska U., Satysfakcja z pracy w kontekście kultury organizacji, Zeszyty Naukowe nr 597 Akademii Ekonomicznej w Krakowie, Kraków 2003, s. 86.
87
Kształtowanie kultury organizacyjnej w służbie cywilnej
o rozpoczęciu wydawania w latach 40. na Uniwersytecie w Chicago czasopisma „Economic Development and Cultural Change” poświęconego pozaekonomicznym barierom rozwoju gospodarczego.
Ogromny wkład w badania nad kulturą wniósł Geert Hofstede, który poprzez badania IBM określił
wpływ kultury narodu na rozwiązania organizacyjne, dokonał badań porównawczych nad kulturami
i zaprezentował typologię kultur5. Poszukiwanie nowych, bardziej skutecznych metod zarządzania, wyrażające się w powstaniu pracy In search of excellence T. Petersa i R. Watermana, również przyczyniło
się do upowszechnienia wiedzy o kulturze.
Kulturę organizacji, jak każde cieszące się zainteresowaniem badaczy zjawisko, wyróżnia mnogość definicji. Samo pojęcie kultury A. Pocztowski definiuje jako „nagromadzoną wiedzę, która determinuje
systemy wartości ludzi, ich postawy i zachowania”6. G. Hofstede’ wskazuje, że kultura jest tradycyjnym
pojęciem określającym „zaprogramowanie umysłu”. Podobnie kulturę określają antropolodzy społeczni, uznając ją za „sposoby myślenia, odczuwania i reagowania”. Tak rozumiana kultura jest zawsze,
przynajmniej częściowo podzielana przez ludzi żyjących w danej społeczności i dlatego ujmowana jako
zjawisko społeczne oraz określana „kolektywnym zaprogramowaniem umysłu”. Podejście takie sprawia, że kultura wyróżnia uczestników danej grupy lub kategorii i odznacza ją od innej.
Zgodnie z definicją M. Kostery kultura organizacji jest: „inną grupą soczewek, przez którą można oglądać organizację”. „Soczewki” pozwalają na interpretację widocznych, powierzchownych elementów
kultury ze względu na znajomość wartości założycieli organizacji. Obserwacja organizacji za pomocą
tychże „soczewek” pozwala dostrzec „mikrospołeczeństwo pracownicze”, które stale ewoluuje pod
wpływem działania czynników wewnętrznych i pochodzących spoza organizacji. „Tworzy się ono sukcesywnie, buduje niejako bezwiednie, podświadomie pozostając spójne, połączone, sklejone, w twór,
który nosi nazwę kultury”. Kulturę organizacji tworzą pracownicy współdziałający ze sobą, wykonujący
zadania, istniejąc i radząc sobie z problemami. Członkowie organizacji uczestniczący w niej dłużej przekazują pewne wzorce kulturowe współpracownikom o krótszym stażu, niejednokrotnie nawet nieświadomie przyczyniając się do utrwalania potencjału kulturowego7.
E. Jacques uważa, że „kultura organizacji jest zwyczajowym, tradycyjnym sposobem myślenia i działania”.
Klasyczną definicję stworzył E. Schein określając kulturę jako „zespół rozsądnych reguł postępowania,
odkrytych, ustanowionych i rozwiniętych przez grupę”, stosowanych do radzenia sobie z „problemem
wewnętrznej integracji i zewnętrznym dostosowaniem”. Badacz jest twórcą znanego modelu góry lodowej, obejmującego trzy poziomy kultury, wyodrębnione ze względu na trwałość i widoczność.
5
Zbiegień-Maciąg L., Kultura w organizacji…, dz. cyt., s. 18.
Pocztowski A., Analiza przypadków w zarządzaniu zasobami ludzkimi, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w
Krakowie, Kraków 2001, s. 115.
7
Kostera M. za: Zbiegień-Maciąg L., Kultura w organizacji…, dz. cyt., s. 10.
6
88
Kształtowanie kultury organizacyjnej w służbie cywilnej
Rysunek 2 Trzy poziomy kultury
Źródło: Schein E. za: Stoner J., Freeman E., Gilbert D., Kierowanie, PWE, Warszawa 2001 s. 189.
Najbardziej widocznym poziomem kultury są artefakty, które stanowią m.in.: przedmioty materialne,
język, mity, legendy, ceremonie i rytuały. Samo rozpoznanie artefaktów nie może stanowić diagnozy
istniejącej kultury organizacji, niezbędne dla jej dokonania jest również poznanie norm i wartości. Trudność tkwi jednak w tym, że wartości, takie jak reguły i zasady określające cele organizacji i sposoby ich
osiągania są trudne do zaobserwowania oraz mają charakter trwalszy od artefaktów8. Z kolei założenia
są praktycznie niemożliwe do zaobserwowania i najczęściej nieuświadamiane9.
Reasumując można stwierdzić, że w literaturze kultura organizacji jest traktowana na jeden z trzech
sposobów, a mianowicie jako10:
-
„zmienna wewnętrzna – jeden z podsystemów organizacji”, który umożliwia jej sprawne funkcjonowanie („koncepcja zarządzania kulturą przedsiębiorstwa”),
„zmienna zewnętrzna – układ odniesienia”, składowa oddziałująca na proces zarządzania
(„koncepcja zarządzania międzykulturowego”),
„rdzenna metafora dla konceptualizacji organizacji” – organizacja stanowi specyficzną kulturę,
jest pewnym „systemem wiedzy”, który wszyscy uczestnicy indywidualnie interpretują przy
pomocy własnego umysłu11 („perspektywa poznawcza, symbolistyczna, dynamiczna”)12.
2. Funkcje kultury organizacyjnej i możliwości jej kształtowania
Mówiąc o zasadności kształtowania kultury organizacji badacze wskazują na funkcje kultury. Najczęściej przywoływaną funkcją kultury organizacji jest integracja uczestników organizacji. E. Schein pisze,
że w tym zakresie kultura dostarcza pojęć i wspólnego sposobu porozumiewania się, co umożliwia
8
Pocztowski A., Zarządzanie zasobami ludzkimi w procesach fuzji i przejęć, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2004,
s. 73.
9
Nogalski B., Kultura organizacyjna…, dz. cyt., s. 110.
10
Pocztowski A., Zarządzanie zasobami…, dz. cyt., s. 75.
11
Tamże.
12
Tamże.
89
Kształtowanie kultury organizacyjnej w służbie cywilnej
sprawną komunikację. Kultura w istotny sposób wpływa również na kształtowanie relacji wewnątrzorganizacyjnych.
J. Stoner i E. Freeman wskazują, że „kultura stanowi ramy odniesienia wyznaczające pracownikom ich
codzienne zachowania i decyzje prowadzące do osiągnięcia celów organizacji. W istocie to kultura rodzi
i definiuje te cele”13.
G. Aniszewska uważa, że kultura stanowi „istotną zmienną gry konkurencyjnej i jako taka ma swój wymiar ekonomiczny. Jest to zasób tym ważniejszy, że trudny do uzyskania lub skopiowania przez innych”14.
T. Pomianek definiuje kulturę organizacyjna jako „swego rodzaju kod genetyczny danej społeczności,
zapisany w jej świadomości społecznej i powodujący powtarzalność zarówno indywidualnych, jak
i zbiorowych zachowań, wyobrażeń, emocji, postaw, to spoiwo między oczekiwaniami ludzi inspirowanymi własną świadomością, a misją i celami organizacji”15.
B. Nogalski twierdzi, że kultura decyduje o zadowoleniu pracowników z wykonywanej pracy, oraz o ich
efektywności, przyczyniając się do podniesienia jakości pracy i tworząc wzorce zachowań organizacyjnych.
Kultura wpływa także na postrzeganie danej organizacji przez jej otoczenie. W odniesieniu do relacji
z otoczeniem, czyli dopasowania zewnętrznego kultura pozwala na „zrozumienie misji i strategii organizacji” oraz celu głównego. Ponadto umożliwia mobilizację zasobów służących realizacji celów firmy
oraz dokonanie pomiaru i ewaluacji efektów dla oceny stopnia realizacji celów. Kultura pozwala doskonalić środki i redefiniować cele w sytuacji, gdy istnieje konieczność przeprowadzenia zmian16.
Wspomniany już G. Hofstede dokonał rozróżnienia kultur narodowych i organizacyjnych przy pomocy
tzw. „diagramu cebuli”, ukazującego przejawy kultury na różnych poziomach głębokości.
13
Stoner J. A. F., Freeman R. E., Gilbert D. R. JR, Kierowanie, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2011,
s. 186.
14
Aniszewska G. (red.), Kultura organizacyjna w zarządzaniu, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa
2007, s. 9.
15
Pomianek T., Zarządzanie zasobami ludzkimi, Wydawnictwo Wyższej Szkoły Informatyki i Zarządzania
w Rzeszowie, Rzeszów 1999.
16
Nogalski B., Kultura organizacyjna…, dz. cyt., s. 12.
90
Kształtowanie kultury organizacyjnej w służbie cywilnej
Rysunek 2 Diagram cebuli dla kultur narodowych i dla kultur organizacyjnych
Źródło: G. Hofstede, Kultury i organizacje, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2000, s.43.
W przypadku kultur narodowych centrum kultury stanowią wartości określane jako skłonność do dokonywania pewnych wyborów, kształtowana w początkowych latach życia człowieka oraz trudna do
zmiany. W odniesieniu do kultur organizacyjnych nie mówi o wartościach, lecz o „poczuciu wspólnoty
codziennych praktyk”. Pracownicy wyznają inne wartości niż założyciele organizacji, gdyż nie wpływa
na nie członkostwo w danej organizacji. Poczucie wspólnoty codziennych praktyk staje się swoistą wypadkową wartości założycieli organizacji i pracowników. Częścią wspólną dla kultur narodowych i organizacyjnych jest szersza kategoria praktyk, obejmująca symbole, bohaterów i rytuały, które są dostrzegalne dla zewnętrznych obserwatorów, lecz ich interpretacji mogą dokonać wyłącznie członkowie
danej kultury. Adaptacja pracowników w organizacji sprowadza się do „poznania praktyk, czyli symboli,
bohaterów i rytuałów, nie zaś wartości jako takich”.
G. Hofstede dochodzi do wniosku, że kulturę organizacyjną można przyswoić, lecz należy uwzględnić,
że tworzy się ona pod silnym wpływem kultury narodowej, więc o „przełamywaniu” wpojonego systemu wartości można mówić w przypadku uczenia się praktyk obowiązujących w przedsiębiorstwie
zagranicznym. Proces tworzenia kultury organizacyjnej jest długotrwały, trzon kultury tworzą założyciele oraz kluczowe wydarzenia z przeszłości. Utrwalanie tych zachowań wymaga zachowania właściwych relacji pomiędzy członkami organizacji17. Badacz wskazuje, że gdy kultura osiągnie stabilną formę
następuje dążenie do zachowania „wewnętrznej spójności” poprzez zapobieganie wpływom nowych
idei i członków18. Ma miejsce dążenie do utrzymywania status quo, poprzez blokowanie nowych orientacji i tendencję do „zamykania się w sobie”.
Różnice w definiowaniu kultury organizacji skutkują również odmiennymi podejściami do możliwości
jej kształtowania. Brak zgodności co do możliwości kształtowania kultury organizacji dotyczy kwestii
trwałości i „głębokości zakorzenienia” w postawach i systemach wartości pracowników zmian kultury
organizacyjnej dokonywanych przez kadrę zarządzającą. Przyjmuje się podejście G. Hofstede’a wskazujące, że kształtowanie kultury organizacyjnej jest możliwe przez wpływanie na zachowania pracowników, a nie wartości. Kształtowaniu podlegać zatem będzie sfera „praktyk”, a nie wartości, które jak
już zostało wspomniane, są u dorosłego człowieka ukształtowane i trudne lub wręcz niemożliwe do
17
18
Pocztowski A., Zarządzanie zasobami…, dz. cyt., s. 75.
Tamże.
91
Kształtowanie kultury organizacyjnej w służbie cywilnej
zmiany. Badacz twierdzi, że „zbiorowe praktyki zależą od pewnych cech organizacji, takich jak struktury
czy systemy i w związku z tym można próbować na nie wpływać przez dokonywanie zmian w tych cechach”19. Sukces zmian kulturowych wymaga działań zarówno „machtpromotora” (osoby wyposażonej
w władzę) jak i „fachpromotora” (osoby dysponującej wiedzą). Wprowadzanie zmian kulturowych wymaga obu tych ról, przy czym ważne, aby osoba sprawująca władzę posiadała charyzmę, a osoba dysponująca wiedzą posiadała umiejętność postawienia odpowiedniej diagnozy kultury i jej subkultur20.
Przeprowadzenie zmiany kultury należy zatem poprzedzić diagnozą istniejącej oraz określeniem jej wyrazistości, stopnia upowszechnienia i głębokości zakorzenienia21. Pomimo wskazywania na odmienne
źródła zmian kultury i zakres rzeczywistego wpływu intencjonalnych działań kierownictwa na jej kształt
nie jest podważana potrzeba dokonywania tych zmian22.
3. Szkolenie z cyklu „Vademecum pracownika” jako instrument kształtowania kultury służby cywilnej
Przywołane aspekty potwierdzają zasadność podejmowania działań na rzecz kształtowania kultury organizacji. W tym momencie przejdę zatem do egzemplifikacji procesu kształtowania kultury organizacyjnej, posłużę się w tym celu przykładem służby cywilnej, jako instytucji w której problem ten nie
został dostatecznie rozpoznany przez badaczy. Celem tego opracowania będzie zatem uzupełnienie
występującej w tym zakresie luki badawczej. Informacji w tym zakresie dostarczyły badania społeczne,
jakie autorka przeprowadziła w 2009 r. wśród pracowników służby cywilnej w jednym z ministerstw.
W służbie cywilnej wspomnianej instytucji kreowanie kultury organizacyjnej odbywa się przy pomocy
szkoleń z cyklu „Vademecum pracownika”. Szkolenie to jest skierowane do nowo zatrudnionych członków korpusu służby cywilnej i ma służyć kształtowaniu pożądanych postaw i zachowań pracowników
oraz umożliwieniu właściwej komunikacji. Ta część składa się z kilku obszarów tematycznych, które
mają wpłynąć na tworzenie odpowiednich standardów zachowań pracowników, a tym samym ukształtować pożądaną kulturę organizacyjną. Z tematyki zagadnień poruszanych w szkoleniu wyłania się jednoznaczny obraz pożądanej kultury organizacyjnej, przyjęto zatem, że te działania wytyczają kierunek
kształtowania kultury organizacyjnej służby cywilnej. Przejdę zatem do omówienia zagadnień poruszanych podczas szkolenia z cyklu „Vademecum pracownika”.
Moja rola w instytucji
Zagadnienie dostarcza informacji o tym, jak powinno się rozumieć bycie profesjonalnym pracownikiem. Profesjonalizm ma przejawiać się w najwyższej efektywności wykonywania zadań oraz zadowoleniu klientów wewnętrznych i zewnętrznych. Na profesjonalizm ma składać się: kompetencja, ubiór,
wygląd zewnętrzny dostosowany do charakteru urzędu, taktowny, ale jednocześnie asertywny sposób
prowadzenia rozmów, dobre wychowanie i spokój w załatwianiu spraw klientów zewnętrznych i wewnętrznych, kultura pracy oraz umiejętności.
19
Hofstede G., Kultury i organizacje, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2000, s. 293.
Tamże.
21
Purgał-Popiela J., Zmiana kultury organizacyjnej a zarządzanie zasobami ludzkimi, Zeszyty Naukowe nr 607
Akademii Ekonomicznej w Krakowie, Kraków 2002, s. 2.
22
Tamże.
20
92
Kształtowanie kultury organizacyjnej w służbie cywilnej
Reprezentowanie Ministerstwa
Wskazuje się, że na jakość obsługiwania klientów, czyli możliwie sprawne i fachowe załatwienie
sprawy, sposób udzielania informacji, kompetencje, a także tworzenie korzystnego wizerunku, rozumianego jako kształtowanie pozytywnej opinii o pracy specjalisty i całej instytucji kluczowy wpływ ma
pracownik. W trosce o zapewnienie realizacji tych celów oraz dobre relacje międzyludzkie formułuje
się dwie naczelne zasady w sposobie prezentowania siebie: „Kompetencja i życzliwość”. Przestrzeganie
tych zasad ma stanowić gwarancję godnego reprezentowania Ministerstwa.
Mechanizm pierwszego wrażenia
Tematyka ta stanowi uzupełnienie dostarczonych wcześniej informacji o znaczeniu kształtowania własnego wizerunku dla odpowiedniego reprezentowania instytucji. Nowo zatrudniony pracownik powinien zdawać sobie sprawę, że najistotniejszym momentem w prowadzeniu rozmowy jest jej początek,
gdyż na podstawie dostrzegalnych cech rozmówcy w ciągu 4-15 sekund konstruuje się pewne spostrzeżenia, które są następnie utrwalane i podtrzymywane. Dotyczy to również rozmowy telefonicznej i dlatego pracownik musi w odpowiedni sposób zachowywać się podczas takiego kontaktu z klientami. Powyższe zagadnienia podsumowuje wskazanie elementów składających się na tworzenie wrażenia profesjonalizmu, a są to: kompetencje, pewność siebie, wiarygodność, stałość i opanowanie oraz podanie
wskazówek jak osiągnąć te pożądane cechy.
Komunikacja
Najobszerniejszym zagadnieniem jest komunikowanie się z klientem, rozumianym nie tylko jako gość
z zewnątrz, ale także współpracownik. Ten element szkolenia rozpoczyna stwierdzenie, że „nasze ręce
i nogi mówią tyle samo, co nasz język”. Ma to służyć uświadomieniu, że około 2/3 informacji nie przekazuje się za pomocą słów, ale tonu głosu i zachowań niewerbalnych, takich jak mimika. Generalnie
ujmując ta część ma służyć odpowiedniemu wykorzystywaniu, kształtowaniu i odczytywaniu zachowań
niewerbalnych.
Kompetencje i szacunek
Ta część szkolenia wyjaśnia, jak nowo zatrudniony pracownik ma załatwiać sprawy współpracownika,
który ze względu na specyfikę instytucji niejednokrotnie staje się jego klientem wewnętrznym. W obsłudze klientów wewnętrznych obowiązuje ta sama nadrzędna reguła przejawiająca profesjonalizm, co
w stosunku do tych zewnętrznych, a więc: „kompetencja i życzliwość”. Podczas szkolenia podaje się
wskazówki: „udziel dokładnych informacji”, „rozwiąż problem”, „skieruj sprawę do innej osoby”, „cierpliwie wyjaśnij”, „nie składaj obietnic bez pokrycia”, „dotrzymuj terminów”, „nie fantazjuj, nie improwizuj, obiecaj, że jak najszybciej dowiesz się szczegółów”. Okazywanie szacunku ma następować z kolei
poprzez: traktowanie klienta z należytą mu uprzejmością, okazywanie, że zna się jego imię i nazwisko,
nie traktowanie go z wyższością, nie podkreślanie jego niewiedzy, bycie cierpliwym, dostosowanie do
stylu funkcjonowania klienta i sprawianie, by czuł się dobrze w towarzystwie tegoż pracownika. Zdecydowanie wyróżniono twierdzenie, że sprawa załatwiona w 99% to sprawa niezałatwiona.
Zachowania we własnej grupie w obecności gościa
Specyfika pracy w instytucji wymaga właściwego zachowania się wobec współpracowników w obecności klientów zewnętrznych, gdyż ma to wpływ na kształtowanie jej wizerunku. Sformułowano zatem
naczelne zasady:
93
Kształtowanie kultury organizacyjnej w służbie cywilnej
-
Odnoszenie się z takim samym szacunkiem i uprzejmością w stosunku klientów zewnętrznych
i wewnętrznych;
-
Zwracanie się do zwierzchników tytułując ich zgodnie z pełnioną funkcją, nie zaś po imieniu;
-
Przestrzeganie zasady dyskrecji – nie wymienia się uwag krytycznych, komentarzy dotyczących
innych pracowników i ich pracy, powszechnie znanych osób lub sytuacji panującej w instytucji;
-
Unikanie prowadzenia prywatnych rozmów i załatwiania osobistych spraw;
-
Troska o to, by podczas rozmowy ze współpracownikiem gość także czuł się zauważony.
Zasadę podsumowującą tematykę stanowi wyrażenie: „Zrób wszystko, aby klient odszedł zadowolony.
Nawet wtedy, gdy nie możesz mu dać tego, czego chciał”.
Kultura pracy
Szkolenie określa normy w zakresie kultury osobistej, jakie obowiązują pracownika w pracy.
Strój w pracy – powinien wzmagać zaufanie do urzędu, na miejscu jest dobry smak i umiar. Pracownik
powinien być zadbany, estetycznie ubrany, gotowy do przyjęcia interesantów, gości.
Ubiór – jednoznacznie określa się obowiązujące kanony stroju dla pracowników. Męska garderoba powinna składać się z garnituru lub eleganckich spodni, koszuli zapinanej na guziki (co ciekawe precyzuję
się, że dopuszczalny jest tak długi jak i krótki rękaw), marynarki, swetra, krawata (wskazuje się na jego
odpowiednią długość: u wysokich mężczyzn do paska, u niskich obligatoryjnie poza pasek). Całość musi
być dobrana kolorystycznie. W skład damskiej garderoby zależnie od pory roku może wchodzić: garsonka, żakiet i spódnica (właściwa długość powinna sięgać do kolan), koszula i spodnie, bluzka nieprzezroczysta, koniecznie zapinana na guziki. Sugerowana kolorystyka obejmuje stonowane barwy. Regulowana jest także tak osobista sprawa, jaką jest depilacja nóg, które wedle wskazań powinny być wydepilowane i pokryte rajstopami. Nieodpowiednim do pracy obuwiem są wszelkiego rodzaju klapki
i sandałki. Dla obu płci kieruje się wskazanie oznaczone zwrotem: „UWAGA!” aby „unikać jaskrawych
kolorów, przezroczystych i świecących materiałów oraz zbyt ekstrawaganckich wzorów i fasonów.”
Włosy – „zawsze świeże, starannie utrzymane i dobrze uczesane”, w kolorze zbliżonym do „naturalnie
występujących u ludzi.” Zaleca się unikanie ekstrawaganckich fryzur.
Makijaż –powinien być on subtelny, dostosowany do urody. Niedopuszczalne jest zbyt mocne malowanie ust i używanie ciemnych cieni do powiek.
Ozdoby – naszyjniki, pierścionki, kolczyki należy nosić z umiarem. Zabronione jest noszenie dużych,
kolorowych kolczyków, brzęczących bransolet, zbyt dużej ilości kolczyków.
Zasady prowadzenia rozmów telefonicznych
Obszar ten otwiera ćwiczenie polegające na tym, żeby postawić się na miejscu klienta i opisać jego
uczucia w sytuacjach, gdy pracownik: nie reaguje na to, co mówi klient, milczy; zwraca się do niego
uprzejmie i z szacunkiem; natychmiast podnosi słuchawkę; nie zgadza się z nim, krzyczy; przerywa mu
w środku zdania, odbiera prywatną komórkę; okazuje zainteresowanie tym, co mówi rozmówca; ceni
czas klienta, stara się szybko i konkretnie rozwiązać problem; rozpoczyna rozmowę dopiero wtedy, gdy
kończy rozmawiać z kimś w kontakcie bezpośrednim; odbierając przedstawia się i mówi dzień dobry;
ma miły i uprzejmy ton głosu. Podczas szkolenia pracownikom dostarczane są informacje o wpływie
94
Kształtowanie kultury organizacyjnej w służbie cywilnej
przyjętej podczas rozmowy pozycji ciała i wyrazu twarzy na ton, odbiór głosu oraz w sposób niekontrolowany na nastawienie do rozmówcy. Sformułowano naczelną zasadę: „uśmiech przez telefon”.
Uszczegółowienie zasady stanowią wyrażenia:
-
„Nie jedz, nie pij i nie pal podczas rozmowy”,
„Nie przybieraj znudzonej lub wskazującej na brak zainteresowania pozycji ciała”,
„Nie krzyw się i nie rób żadnych dziwnych grymasów podczas rozmowy (czasem jest to po prostu wyczuwalne dla drugiej strony)”,
„Nigdy nie rzucaj słuchawką”,
„Nie komentuj przeprowadzonej rozmowy zanim nie odłożysz słuchawki”,
„Opracuj standard rozpoczynania rozmowy, zawierający nazwę departamentu/biura, imię i nazwisko i zwyczajowe powitanie”,
„Odbieraj połączenie nie później niż przy trzecim sygnale”,
„Zdobywaj wiedzę niezbędną do omawiania zagadnień z interesantami”,
„Spraw, by rozmówca czuł się ważny, szanowany i darzony sympatią”,
„Zapamiętuj osoby, z którymi masz więcej niż jednorazowy kontakt i dawaj im satysfakcję z
faktu, że są rozpoznawane i pamiętane”.
Informacje dostarczane nowo zatrudnionemu pracownikowi podczas szkolenia wstępnego, pozwalają
na stworzenie precyzyjnego obrazu pożądanego wizerunku członka służby cywilnej. Najogólniej ujmując jest to profesjonalista o wysokiej kulturze osobistej, rzetelny, kompetentny, życzliwy i posiadający
umiejętności komunikacyjne. Zaskakuje fakt, że formalnej regulacji podlegają bardzo osobiste, można
nawet stwierdzić intymne sfery życia uczestnika organizacji (np. kiedy nakazuje się pracownicom nosić
rajstopy na „wydepilowanych nogach”). Odnosząc się do sfery wartości niewątpliwie można uznać, że
pracownikiem służby cywilnej powinna zostać osoba mająca „predyspozycje do pracy w administracji”,
czyli której odpowiada funkcjonowanie w warunkach ściśle regulowanych procedurami i zasadami.
Przedstawione aspekty szkolenia pokazują kierunek działań podejmowanych na rzecz kształtowania
kultury organizacji.
Zakończenie
Zainteresowanie kulturą organizacyjną znacznie nasiliło się w latach 80., problematykę tę podejmowano jednak wcześniej, pomimo że nie używano wówczas tego pojęcia. W literaturze funkcjonują
różne definicje kultury organizacyjnej, w artykule przyjęto ujęcie G. Hofstede’a, określające kulturę organizacyjną jako „kolektywne zaprogramowanie umysłu” odróżniające członków jednej organizacji od
innej. Kultura spełnia liczne funkcje wewnętrzne odnoszące się do integrowania organizacji oraz funkcje zewnętrzne związane z kształtowaniem wizerunku i umożliwianiem realizacji celów. Proces tworzenia kultury organizacyjnej jest długotrwały, kluczowa w tym zakresie jest rola założycieli oraz kluczowych wydarzeń z przeszłości. Badacze spierają się co do możliwości kształtowania kultury organizacji
oraz kwestii trwałości i „głębokości zakorzenienia” w postawach i systemach wartości pracowników
zmian kultury organizacyjnej dokonywanych przez kadrę zarządzającą. Pomimo tych kontrowersji zasadność podejmowania działań na rzecz kształtowania kultury nie jest jednak podważana. Przyjęto podejście G. Hofstede’a wskazujące, że kształtowanie kultury organizacyjnej jest możliwe przez wpływanie na zachowania pracowników, a nie wartości. Zagadnienie kształtowania kultury organizacji jest czę-
95
Kształtowanie kultury organizacyjnej w służbie cywilnej
sto podejmowane w odniesieniu do organizacji biznesowych, znacznie skromniejszy jest dorobek naukowy w stosunku do organizacji publicznych. Celem artykułu było uzupełnienie tej luki badawczej. Dla
realizacji tego celu przedstawiono zagadnienia, jakie obejmuje szkolenie dla nowo zatrudnionych pracowników, które określają wizerunek kultury organizacyjnej, a tym samym wyznaczają pożądany kierunek jej kształtowania.
Bibliografia
1. Aniszewska G. (red.), Kultura organizacyjna w zarządzaniu, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne,
Warszawa 2007
2. Hofstede G., Kultury i organizacje, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2000
3. Kulczycka L., Bukowska U., Satysfakcja z pracy w kontekście kultury organizacji, Zeszyty Naukowe
nr 597 Akademii Ekonomicznej w Krakowie, Kraków 2003
4. Nogalski B., Kultura organizacyjna duch organizacji, TNOiK Oficyna Wydawnicza Ośrodka Postępu
Organizacyjnego, Bydgoszcz 1998.
5. Pocztowski A., Analiza przypadków w zarządzaniu zasobami ludzkimi, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Krakowie, Kraków 2001
6. Pocztowski A., Zarządzanie zasobami ludzkimi w procesach fuzji i przejęć, Oficyna Ekonomiczna,
Kraków 2004
7. Pomianek T., Zarządzanie zasobami ludzkimi, Wydawnictwo Wyższej Szkoły Informatyki i Zarządzania
w Rzeszowie, Rzeszów 1999.
8. Purgał-Popiela J., Zmiana kultury organizacyjnej a zarządzanie zasobami ludzkimi, Zeszyty Naukowe nr 607 Akademii Ekonomicznej w Krakowie, Kraków 2002
9. Stoner J. A. F., Freeman R. E., Gilbert D. R. JR, Kierowanie, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2011
10.Zbiegień-Maciąg L., Kultura w organizacji – identyfikacja kultur znanych firm, Polskie Wydawnictwo
Ekonomiczne, Warszawa 2005
96