przedmiot: zarządzanie wiedzą w organizacjach

SPOŁECZNA AKADEMIA NAUK W ŁODZI
KIERUNEK STUDIÓW: ZARZĄDZANIE
PRZEDMIOT:
ZARZĄDZANIE WIEDZĄ W ORGANIZACJACH
(MATERIAŁ POMOCNICZY – PRZEDMIOT SPECJALNOŚCIOWY)
Łódź
ZARZĄDZANIE WIEDZĄ
Moduł 1
Wiedza jako nowoczesna determinanta działalności przedsiębiorstwa
1.1.
1.2.
1.3.
1.4.
1.5.
Gospodarka Oparta na Wiedzy (GOW)
Znaczenie wiedzy w UE
Zarządzanie wiedzą i informacją
Od danych do informacji od informacji do wiedzy
Wiedza jako zasób ekonomiczny
Moduł 2
Procesowe zarządzanie wiedzą
2.1. Przedsiębiorstwo zorientowane na wiedzę
2.2. Etapy zarządzania wiedzą
2.3. Zarządzanie wiedzą i gospodarka elektroniczna
Moduł 3
Systemy informatyczne zarządzania
3.1. Systemy informatyczne – uwagi wstępne
3.2. Narzędzia zarządzania wiedzą
3.3. Business Intelligence
Moduł 4
Wpływ zarządzania wiedzą na funkcjonowanie i rozwój kapitału osobowego
4.1.Zarządzanie wiedzą a zarządzanie zasobami ludzkimi
4.2. Zarządzanie kapitałem intelektualnym a zarządzanie wiedzą
4.3. Polityka szkoleniowa w MSP w zakresie zarządzania wiedzą
Moduł 1
Wiedza jako nowoczesna determinanta działalności przedsiębiorstwa
1.1. Gospodarka Oparta na Wiedzy (GOW)
Wszelkie procesy globalizacyjne, w tym dynamiczny rozwój technologiczny wytworzyły
podstawy nowej gospodarki, w której tradycyjne społeczeństwa przeobrażają sie w społeczeństwa
wiedzy i innowacji. Jest to zapewne pozytywny znak wyrażający rozwój naszej gospodarki, aby
jednak nie uległ on stagnacji należy poprowadzić właściwą politykę innowacyjną, która winna się
opierać na współpracy między środowiskiem naukowym a przedsiębiorstwami, w każdej dziedzinie
nauki i gospodarki co potwierdza jedna z pierwszych definicji opracowana przez OECD. Wedle niej
„Gospodarka oparta na wiedzy jest gospodarką, w której produkcja, dystrybucja i wykorzystanie
wiedzy jest główną siłą napędową wzrostu, kreowania bogactwa i zatrudnienia wzdłuż wszystkich
przemysłów" [Herman 2003, s.141].
Liczne studia literaturowe prezentują „gospodarkę opartą na wiedzy" w różnych ujęciach. W
większości definicji jest ona rozpatrywana w ujęciu makro i mikroekonomicznym. W pierwszym
ujęciu charakteryzuje się znacznym rozwojem: nauki, przemysłu nowoczesnych technologii oraz
rozwojem usług społeczeństwa informacyjnego. W ujęciu mikroekonomicznym dotyczy przede
wszystkim przedsiębiorstw opierających przewagę konkurencyjną na wiedzy [Gospodarka oparta
na... 2006, s. 32] i innowacyjności. Należy zatem wskazać, że wszystkie te definicje zmierzają do
konkluzji, iż GOW skupia się na zasobach oraz umiejętnym ich wykorzystaniu, do czego potrzebna
jest niewątpliwie wiedza, która staje się strategicznym czynnikiem jej rozwoju.
Gospodarka oparta na wiedzy to także dominacja kapitału intelektualnego jako czynnika zmian
technologicznych, gdzie dużą rolę odgrywają technologie informacyjne i telekomunikacyjne, dzięki
którym zmierzamy ku rzeczywistości wirtualnej. Efektem czego jest pojawienie się nowego typu
organizacji zwanych „wirtualnymi", które bez wątpienia mogą szybciej reagować na wszelkie
zmiany zachodzące w turbulentnym otoczeniu [Pastuszak 2005, s. 245-248].
1.2. Znaczenie wiedzy w UE
Współcześnie wiedza i innowacje odgrywają istotną rolę w rozwoju ekonomicznym państw.
Poprzez ich transfer tworzy się wydajniejsze metody pracy czy otwiera szersze perspektywy
działalności człowieka [Innowacje dla przyszłości... 2007, s . 25]. Dzięki nowoczesnym technikom
zmniejsza się asymetria informacyjna, można się łączyć w grupy, kształtować warunki
kupna-sprzedaży oraz wywierać większy wpływ na poziom cen co stanowi jedną z kluczowych cech
GOW [Gospodarka oparta... 2007, s. 19].
Wpływ wiedzy na poziom zdolności innowacyjnych i jednocześnie wzrost konkurencyjności firm
szacuje się na ok. 60%, pozostałe 40% to nowe inwestycje i technologie [Por. Bariery współpracy...
2006, s. 5]. Zatem jest ona istotnym czynnikiem produkcji, który należy wykorzystać do tworzenia
korzyści ekonomicznych, bowiem powszechnie uznaje się, że silna gospodarka to gospodarka
innowacyjna, a innowacja oparta jest przede wszystkim na wiedzy. Zauważył to już we wczesnych
latach dziewięćdziesiątych ubiegłego wieku P.F. Drucker. W swoich rozważaniach o gospodarce
opartej na wiedzy informował, iż przesuwa ona punkt ciężkości z tradycyjnych, klasycznych
czynników wzrostu gospodarczego, jakim są: praca, ziemia i kapitał - na wiedzę [Macias 2007, s.
20]. Znaczenie tego ważnego czynnika potwierdzają również działania Rady Europejskiej1, których
realizacja powinna sie przyczynić do wzrostu innowacyjności i konkurencyjności unijnych
przedsiębiorstw, w szczególności należących do sektora MSP. One to właśnie przez aktywację
procesów innowacyjnych, nie tylko wpływają na unowocześnienie ich struktury przemysłowej, ale
także są przyczyną sukcesu gospodarek krajów UE. Statystyki podają, iż firmy te stanowią ponad
99% wszystkich przedsiębiorstw Unii Europejskiej. Zatrudniają łącznie około 70% ogólnego
zatrudnienia oraz wytwarzają 69% wartości dodanej tych krajów [Zob. Europejski portal dla MSP.
http;//ec.europa.eu]. Oprócz dalszej realizacji dalekowzrocznych koncepcji, Unia Europejska daje
dowód poparcia swoim deklaracjom w ramach programu na rzecz konkurencyjności
przedsiębiorstw, który oferuje 3,6 miliarda euro, w wyniku czego w 2013 roku wydatki na sektor
MSP wzrosną o 60% w porównaniu z rokiem 2006. Proponując inne środki finansowania Unia
Europejska podjęła szereg inicjatyw mających na celu nawiązanie dialogu z MSP w zakresie usług
doradczych odnoszących się do trudności napotykanych przez przedsiębiorców oraz by wzmocnić
politykę promocji przedsiębiorczości. Zatem skuteczna realizacja strategii to klucz do rozwoju
omawianego sektora. W odpowiedzi na wytyczone cele Europejski Bank Inwestycyjny (EBI)
1 W 2005 roku Szczyt Rady Europejskiej wyznaczył cele odnowionej Strategii Lizbońskiej, których realizacja oznacza
pełniejsze uczestnictwo instytucji publicznych, organizacji pozarządowych i mieszkańców Unii Europejskiej bezpośrednio w
kreowaniu oraz realizacji wizji rozwojowej europejskich przedsiębiorstw.
zaproponował inicjatywę „Innowacja 2010", której działania obejmują w szczególności: inwestycje
dla sektora zarówno prywatnego jak i publicznego w dziedzinie badań, rozwoju ośrodków
doskonałości oraz akademickich ośrodków badawczych; pożyczki na rzecz kapitału ludzkiego w
celu poprawy dostępu do szkoleń oraz promocję koncepcji uczenia się przez całe życie; wspieranie
projektów
zakładających
szerzenie
technologii
oraz
rozwój
technologii
informacyjno-komunikacyjnej (ICT); finansowanie innowacyjnych MSP z pośrednictwem banków
komercyjnych oraz poprzez Europejskie Fundusze Inwestycyjne (EIF). Inicjatywa „Innowacja
2010" jest powiązana z Europejskim Obszarem Badawczym. Oznacza to, że oprócz 25 państw
członkowskich UE, mogą korzystać z niej Bułgaria, Rumunia, Turcja oraz Zachodnie Bałkany. W
ciągu najbliższych 10 lat Europejski Bank Inwestycyjny zamierza przeznaczyć na wzrost
innowacyjności 50 miliardów euro [Unia Europejska dla... kramarz.pl].
Kamińska B., (2010), Wiedza i innowacje źródłem rozwoju przedsiębiorstw sektora MSP, w: T.
Dudycz, G. Osbert-Pociecha, Efektywność-rozważania nad istotą i pomiarem, Wydawnictwo
Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu, Wrocław, s. 201-204.
1.3. Zarządzanie wiedzą i informacją
W literaturze przedmiotu można spotkać różne określenia wiedzy i informacji. Często też występuje
zamiennie stosowanie tych pojęć. Według Baborskiego wiedza jest zbiorem informacji, który umożliwia
wnioskowanie na podstawie ustalonych przesłanek [Baborski 1994, s. 20], w innych źródłach, oprócz
zebranych informacji jest też zbiorem koncepcji, doświadczeń i przekonań, którymi można się
dzielić...[Golata 2004, s.52]. Zatem podlega permanentnej regeneracji, bowiem tworzona jest w drodze
przekazu informacji, często dotyczących konkretnej dziedziny lub konkretnego przypadku. Autorka artykułu
cytując m.in. za Pańkowską uznaje wiedzę za podstawowy warunek racjonalności i efektywności
przedsiębiorstwa, decydujący o jego konkurencyjności, pozwalający na adaptację organizacji do otoczenia,
czynnik stwarzający możliwość jego rozwoju oraz element usprawniający projektowanie i realizację
kluczowych procesów firmy [Pańkowska 2004, ss.276-277].
Przegląd i analiza licznych definicji wiedzy pozwala skonstatować, że pojęcie „wiedza" jest
względne i wieloznaczne, zatem może być też różnie interpretowane. Interpretacja zależy często od
dyscypliny naukowej, której dotyczy. W niniejszej pracy skoncentrowano się bardziej na wiedzy rozumianej
jako zasób przedsiębiorstwa wykorzystywany do budowania przewagi konkurencyjnej. W tym ujęciu można
ją rozpatrywać zarówno, jako wiedzę tak zwaną cichą (ukrytą), oznaczającą doświadczenie, umiejętności i
relacje, wyrażaną szeroko za pomocą określenia knowhow, jak również wiedzę jawną, często w znacznym
stopniu skodyfikowaną, określaną też mianem informacji lub knowwhat [Grudzewski 2004, ss.76-78], którą
cechuje powszechność i wielość zastosowań. Niezależnie jednak od sposobu jej ujęcia, istotne jest
odpowiednie zarządzanie wiedzą, aby zasób ten spełniał nadaną mu rolę. Powstaje zatem pytanie, - co kryje
pojęcie „zarządzanie wiedzą (ZW)"? Okazuje się, że nie ma jednoznacznej odpowiedzi na postawione
pytanie, brak jest też konkretnej definicji, która byłaby ogólnie akceptowana zarówno w teorii jak i praktyce.
Spowodowane jest to z jednej strony - krótkim okresem jej użytkowania, z drugiej - dużą jej popularnością i w
efekcie nadmiarem różnych, czasami mało przydatnych określeń tej koncepcji [Grudzewski, Hajduk 2010,
www.e-mentor.edu.pl]. Sytuacja taka z kolei rodzi odmienne podejścia w próbach jej zdefiniowania. Dla
przykładu Perechuda uważa, że zarządzanie wiedzą obejmuje zasadniczo wszystko, ponieważ wiedza
oznacza myśl, czyli byt niematerialny, z którego - według kosmogonii- powstaje wszechświat. Dlatego nie
powinno się go definiować [Perechuda 2005, s. 25]. Odmienne zdanie wyraża Mikuła, twierdząc, że
zdefiniowanie ZW nie jest sprawą łatwą ze względu na jego złożoność, mimo to uważa, że nie powinno się
rezygnować z dociekań nad uzyskaniem efektywnych rozwiązań w omawianym obszarze. Autor proponuje
ciekawe ujęcie definicji ZW, które wskazują na jego rzeczywistą złożoność [Mikuła 2010,
www.e-mentor,edu.pl]. Poniżej dokonano ich krótkiej charakterystyki.
ZW w znaczeniu funkcjonalnym to koncentracja na zasobie spersonalizowanej, skodyfikowanej i
ugruntowanej wiedzy i procesach z nią związanych poprzez realizację podstawowych funkcji zarządzania.
ZW w znaczeniu procesowym oznacza stworzenie odpowiednich warunków umożliwiających sprawną
realizację funkcji operacyjnych (struktury procesowe, właściwa kultura, klimat do dzielenia się wiedzą). ZW
w znaczeniu instrumentalnym oznacza zastosowanie odpowiednich instrumentów w procesie zarządzania
wiedzą na wszystkich poziomach i obszarach organizacji. Do instrumentów tych zaliczyć można systemy
(informacyjne, motywacyjne, controllingu); narzędzia (Internet, bazy danych) oraz metody wspomagające
ZW m.in.: burzę mózgów, koła jakości, kaizen itp. ZW w znaczeniu instytucjonalnym obejmuje system
stanowisk i zespołów pracowniczych, które realizują funkcje i zadania z zakresu ZW (uwzględniając zarówno
struktury
formalne
i
nieformalne
na
każdym
poziomie
zarządzania)
[por.
Mikuła
2010,
www.e-mentor,edu.pl].
Analiza prezentowanych definicji dowodzi, że bez wątpienia proces ZW wymaga właściwie
zaprojektowanego systemu zarządzania, którego wartość uzależniona będzie w dużym stopniu od
posiadanych zasobów informacyjnych, środków i narzędzi informatycznych oraz umiejętności ich
wykorzystania. Należy również podkreślić, że podstawą prawidłowego funkcjonowania systemu
zarządzania wiedzą i informacją jest przede wszystkim zmiana modelu zarządzania uwzględniająca
zarówno zmiany strukturalne (spłaszczanie struktur, zastępowanie funkcji przez procesy), a także
zmiany dotyczące relacji z pracownikami i klientami [zob. Kamińska 2010, ss.358-359]. Do
podstawowych wymogów, których spełnienie sprzyja sprawnemu zarządzaniu wiedzą zalicza się
również: autonomię, intencjonalność aktywizującą spiralę wiedzy, a także chaos twórczy, powodujący
często zmianę procesów rutynowych w niestandardowe.
1.4. Od danych do informacji o d informacji do wiedzy
Informacja prowadzi do wiedzy a dane do informacji, łańcuch informacyjny to arterie
krwiobiegu współczesnej gospodarki, nowoczesnych organizacji nastawionych na sukces (patrz
rysunek 1.). To zasadniczy element współczesnego społeczeństwa. Dane są niezbędne aby powstała
informacja a informacja prowadzi do wiedzy. A wiedza to mądrość - mądrość podejmowania
trafnych decyzji w krótkim czasie - bo takie są wymogi dynamicznego współczesnego świata.
Dane: surowe fakty o organizacji i jej działaniach (np, transakcjach) Informacje: celowo
zorganizowane dane posiadające określone znaczenie
Rysunek 1. Łańcuch informacyjny. Opracowanie własne.
Zasadniczym - podstawowym elementem łańcucha informacyjnego to dane. Dane (ang. data)
to według Bo Sundgrena (ujęcie infologiczne) wycinek rzeczywistości służący do opisu innego
wycinka rzeczywistości. Dane mogą przyjmować różną postać: znaki, mowa, wykresy. Różne dane
mogą przedstawiać tę samą informację. Dane są zatem pojęciem węższym od informacji, chociaż
potocznie
tych
pojęć
używamy
zamiennie.
W informatyce przez dane rozumie się „liczby, pojęcia lub rozkazy przedstawione w sposób
wygodny do przesyłania, interpretacji lub przetwarzania metodami ręcznymi lub automatycznymi"
(Polska Norma 1971) . W interpretacji infologicznej dane są to elementy
3
komunikatu
K.Sundgren
określa
je
jako
„wycinek
rzeczywistości
przystosowany
do
reprezentowania innego wycinka rzeczywistości". Takie określenie obejmuje różnego rodzaju dane:
zapisy znakowe, reprezentację analogową, mowę, obrazy, dźwięki, wykresy, schematy itd. Inne
definicje danych to; Dane to surowe liczby i fakty wyrażone w określonej postaci znakowej2.
Dane traktowane z osobna nie posiadają wartości informacyjnej, nabierają one treści dopiero w
określonym kontekście. Użytkownik otrzymuje dane w postaci uporządkowanych zbiorów, czyli
wiadomości 3.
2
3
Stoner J., Freeman R., Gilbert D. (2001): Kierowanie.Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa
Cover T, Thomas J. (2006):Elements of Information Theory.Wiley-Interscience
2
Zatem forma prezentowania różnych treści (informacji) może być zróżnicowana. Każda taka
forma to jawnie występujący lub ukryty zbiór danych.
Kolejny element łańcucha informacyjnego to informacja. Termin informacja należy do tej
kategorii pojęć, które cechuje powszechność i wielość zastosowań. Zainteresowanie nią wykazują
takie dyscypliny naukowe jak informatyka, zarządzanie, psychologia, socjologia, nauki techniczne,
ekonomia i wiele innych. Dlatego też występuje dużo definicji i sposobów interpretacji tego pojęcia.
Pochodzi ono od łacińskiego słowainformatio, znaczącego wizerunek, zarys, wyobrażenie,
wyjaśnienie4. Współcześnie informację interpretuje się jako zasób, który pozwala na zwiększenie
naszej wiedzy o nas i o otaczającym nas świecie.
Według E. Niedzielskiej informacja jest tym, co w jakiś sposób porządkuje rzeczy, fakty,
zjawiska, procesy itp. Pojęciami pierwotnymi w stosunku do pojęcia informacja są wiadomość i dane.
o
Według jednego z podejść, informacja to otrzymany i zinterpretowany komunikat. W ujęciu
infologicznym dane są to elementy komunikatu K zapisane w postaci wzoru: K:=p(O, A, t, v ) , gdzie
O to opisywany obiekt, A - jego atrybut, t oznacza czas, a v - to wektor dodatkowych
charakterystyk910 . Komunikat K łączy wymienione elementy nadając im sens przy pomocy relacji p.
Tak
4
zdefiniowany
komunikat
jest
nośnikiem
Mańkowski J. (2001): Praktyczny słownik łacińsko - polski.Prószyński i S-ka, Warszawa
informacji.
B. Sundgren5 nazywa ją informacją na poziomie datalogicznym, istnieje ona obiektywnie. Jej
źródłem są dane ustrukturalizowane w taki sposób, że niosą informację użyteczną (np. o jakiejś
relacji, obiekcie itp.), a nie tylko o samych sobie.Infologiczna interpretacja informacji jest
natomiast całkowicie subiektywna, uzależniona od odbiorcy, jego wiedzy i potrzeb informacyjnych.
Definiuje się ją jako znaczenie, jakie nadaje się danym z uwzględnieniem czynników
psychosocjologicznych, językowych, semantycznych i innych.
Dobrą ilustracją tych przekształceń sygnałów, danych w informację prowadząca do wiedzy i
zmiany jakościowo - ilościowe jakie przy tych przekształceniach powstają jest piramida
informacyjna przedstawiona na rysunku 2.
Informacja prowadzi do wiedzy. Wiedza oznacza uporządkowane i „oczyszczone"
informacje; powstaje po wyciągnięciu wniosków z dostępnych danych i informacji. G. Probst 6
podkreśla, że przemiana danych w informację, a następnie wiedzę ma charakter ciągły, a nie
skokowy. Wiedza może mieć dwa źródła: poznawcze (wszystko to, czego uczymy się z wykładów i
lektur, a co jest zbiorem danych i informacji) oraz doświadczalne nasze własne przeżycia i zdarzenia,
które obserwujemy.
Zajęte zasobyRysunek 2.
Piramida informacyjna. Opracowanie własne
5
6
Sundgren B., An infological approach to data bases, Skriftserie Statistika Centralbyran, Stockholm 1973
Probst G., Raub S.,Romhardt K., Zarządzanie wiedza w organizacji, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2002.
Możemy wyróżnić następujące rodzaje wiedzy: ► Wiedza formalna (explicite knowledge)
— uzewnętrzniona, jasno sprecyzowana
i usystematyzowana, którą można przedstawić w sposób formalny za pomocą słów, liczb, znaków i
symboli.
► Wiedza cicha (tacitknowledge), zwana często „ukrytą" — z jej istnienia zdajemy sobie sprawę,
wykorzystujemy ją w codziennym działaniu, ale niepotrafimy jej do końca określić, przez co jej
formalizacja i przekazywanie innym są bardzo utrudnione. Tradycyjnie wiedza ta jest przekazywana
słownie przez wspólne doświadczenia, podpatrywanie, w stosunkach mentor — protegowany,
mistrz—uczeń, podczas pracy zespołów roboczych.
Informacja i wiedza ciągle zwiększają swoje znaczenie we współczesnej gospodarce.
1.5. Wiedza jako zasób ekonomiczny
W gospodarce opartej na wiedzy tradycyjne czynniki produkcji utraciły dominującą pozycję na
rzecz zasobu jakim jest wiedza. Współcześnie uznaje się ją za główny, a nawet jedyny zasób
ekonomiczny7 kreujący pomysły i innowacje. Poprzez jej transfer tworzy się wydajniejsze metody
pracy oraz otwiera szersze perspektywy działalności człowieka8.
Powstaje możliwość pełniejszego wykorzystania kapitału intelektualnego jako czynnika zmian
technologicznych, gdzie dużą rolę odgrywają technologie informacyjne. Przy ich pomocy zostaje on
rozwijany, odpowiednio wykorzystany i chroniony, aby zachował zdolność konkurowania. Dzięki
nowoczesnym technikom zmniejsza się asymetria informacyjna, można szybciej reagować na
wszelkie zmiany zachodzące w turbulentnym otoczeniu9, kształtować warunki współpracy lub też
konkurowania, co stanowi jedną z kluczowych cech współczesnej gospodarki10. Wpływ wiedzy na
poziom zdolności innowacyjnych i jednocześnie wzrost konkurencyjności firm szacuje się na ok.
60%, a pozostałe 40% to nowe technologie w tym informatyczne11. Zatem nie ulega wątpliwości, iż
wymieniony zasób odgrywa istotną rolę w rozwoju ekonomicznym państw, stanowiąc główną
7
Strojny M., Zarządzanie wiedzą i kapitałem intelektualnym jako nowe źródło przewagi konkurencyjnej ".Problemy jakości"
12/9, s. 12, za F.P. Drucker, Post-Capitalistsociety, Harper Business, New York 1993.
8
Innowacje dla przyszłości - od konkurencyjności przedsiębiorstw do rozwoju regionu kujawsko-pomorskiego, Regionalne
Centrum Integracji Europejskiej we Włocławku, Włocławek 2007, s. 25.
9
Pastuszak Z., Przedsiębiorstwo wirtualne, [w:] Biznes międzynarodowy-od internacjonalizacji do globalizacji, (red.) M.K.
Nowakowski, SGH w Warszawie - Oficyna Wydawnicza, Warszawa 2005, s. 245-248.
10
Hajduk I.K., Korczak J. (red.),Gospodarka oparta na wiedzy, Wydawnictwo Uczelniane Politechniki Koszalińskiej,
Koszalin 2006, s. 19.
11
Bariery współpracy przedsiębiorców i ośrodków naukowych - raport, Ministerstwo Nauki i Szkolnictwa Wyższego,
Warszawa 2006, s.5.
siłę napędową wzrostu i kreowania ich bogactwa12.
Alvin Toffler wymienia cztery atrybuty wiedzy, wyróżniające ją od tradycyjnych zasobów, to13:
•
Dominacja nad pozostałymi zasobami oraz strategiczne znaczenie dla funkcjonowania
każdego przedsiębiorstwa;
•
Niewyczerpalność, gdyż wartość zasobów wiedzy nie zmniejsza się gdy jest przekazywana, a
może być nawet rozwijana o nowe elementy;
•
Symultaniczność, może być wykorzystywana przez wiele osób i w wielu miejscach
jednocześnie;
•
Nieliniowość, oznacza brak jednoznacznej korelacji pomiędzy wielkością zasobów wiedzy a
korzyściami z tego faktu wynikającymi
12
Herman A., Zarządzanie wartością przedsiębiorstwa w gospodarce opartej na wiedzy, [w:]I.K. Hajduk, (red.),
Przedsiębiorstwo przyszłości nowe paradygmaty zarządzania europejskiego, Wydawnictwo Instytutu Organizacji i Zarządzania
w Przemyśle OEGMASZ, Warszawa 2003, s. 141.
13
Grudzewski W.M., Hajduk I., Zarządzanie wiedzą w organizacjach,http://www.e-mentor.edu.pl
Moduł 2
Procesowe zarządzanie wiedzą
2.1. Przedsiębiorstwo zorientowane na wiedzę
Szybkość z jaką zachodzą obecnie procesy informacyjne oraz nawarstwiająca się wiedza
organizacyjna rodzi konieczność wykorzystywania w zarządzaniu nowoczesnych narzędzi
informatycznych. Zarządzanie wspomagane przez technologie informatyczne wpływa na
skuteczność poziomu realizacji zadań oraz na tworzenie nowej wartości dodanej powstającej w
wyniku odpowiedniego wykorzystania zasobów informacji, wiedzy i doświadczenia 14 . Należy
jednak zaznaczyć, iż proces ten zmienia istotę funkcjonowania firm. Wymaga właściwego podejścia,
jak i odmiennych koncepcji i metod zarządzania. W tabeli 1 dokonano charakterystyki tradycyjnego
przedsiębiorstwa i przedsiębiorstwa zorientowanego na wiedzę.
Model przedsiębiorstwa zorientowanego na wiedzę znacznie różni się od tradycyjnego.
Począwszy od zmian strukturalnych, zastępowania funkcji przez procesy, po zmiany personalne i
logistyczne dotyczące relacji z klientami, jak: kompleksowość, profesjonalizacja obsługi czy
indywidualne podejście do potrzeb nabywcy. Omawiana koncepcja dotyczy wszystkich procesów
zachodzących w przedsiębiorstwie i w jego relacjach z otoczeniem. Nie ulega zatem wątpliwości, iż
zarządzanie zasobami wiedzy musi mieć charakter systemowy obejmujący swym zakresem całość
działań systemu organizacyjnego. W dobie permanentnych zmian zachodzących w otoczeniu
przedsiębiorstw zdolność przystosowania się organizacji do występujących w nim warunków jest
możliwa dzięki posiadanej wiedzy o klientach, konkurentach, dostawcach oraz własnych
pracownikach.
Powyższe rozważania dowodzą, iż szczególnie ważnym zasobem, dominującym w
nowoczesnych organizacjach jest kapitał ludzki i jego potencjał intelektualny, czyli wiedza.
Włączona w procesy przedsiębiorstwa może przełożyć się na innowacyjność technologii, produktu
lub całej organizacji. Aby jednak tak się stało niezbędne jest właściwe jej wykorzystanie. To z kolei
wymaga zastosowania technologii informatycznych, czyli odpowiedniego sprzętu, oprogramowania
i telekomunikacji w sieci.
Tabela 1. Różnica pomiędzy przedsiębiorstwem tradycyjnym a przedsiębiorstwem
14
Tabaszewska E., Zarządzanie informacją w polskich przedsiębiorstwach przemysłowych, Jelenia Góra, 2003, s.218.
zorientowanym na wiedzę
Przedsiębiorstwo tradycyjne
Przedsiębiorstwo wiedzy
Reaktywna strategia organizacji, oznaczająca
brak lub spóźnioną reakcje na zmiany
zachodzące w otoczeniu
Proaktywna strategia organizacji
(wyprzedzająca) polegająca na wcześniejszym
jej przygotowaniu w celu wykorzystania
zmiany jako szansy
Dominujące zasoby materialne: kapitał
rzeczowy i finansowy
Dominujące zasoby niematerialne: wiedza i
kapitał intelektualny
Hierarchiczna struktura organizacyjna z
wieloma poziomami, z dominacją zależności
służbowych, z dużym naciskiem na kontrolę,
komunikacja sformalizowana
Płaska lub sieciowa struktura, koncentracja na
procesach, wspólnoty profesjonalistów,
nieformalne mechanizmy kontroli,
samokontrola, komunikacja horyzontalna
Koncentracja na wszystkich funkcjach
przedsiębiorstwa
Wydzielanie funkcji na zewnątrz (outsourcing)
Brak ścisłych więzi korporacyjnych z
otoczeniem konkurencyjnym
Współpraca partnerska z otoczeniem
konkurencyjnym
Orientacja na klienta masowego - kupujący bez Orientacja na klienta inteligentnego, z
wyartykułowanych preferencji
dostępem do informacji, nastawionego na
kompleksową, zindywidualizowaną obsługę
Pojedyncze wynalazki
Ciągła innowacyjność
Kultura firmy zorientowana na lojalność,
dyscyplinę, dostosowanie do struktur i
systemów
Kultura firmy zorientowana na rozwój,
współudział,
permanentne
uczenie
się,
kreatywność, zaufanie, dialog
Źródło: Opracowanie własne na podstawie: B. Mikuła, Organizacje oparte na wiedzy, Wydawnictwo
Akademii Ekonomicznej, Kraków 2006, s. 37-39.
Należy jednak zwrócić uwagę, iż poprzestanie jedynie na wdrożeniu technologii
informatycznych w postaci baz danych i specjalistycznych programów praktycznie wyklucza
możliwość pełnego jej wykorzystania 15 . Szczególnie w przypadku wiedzy ukrytej, wcześniej
15
Morawski M., Przedsiębiorstwo zorientowane na wiedzę,www.e-mentor.edu.plz dnia 19.03.2010
zdefiniowanej jako procesy zachodzące w umyśle ludzkim lub zdobytej w wyniku doświadczenia i
intuicji, nie zaś powstającej w wyniku przetwarzania informacji, jak w przypadku wiedzy dostępnej.
Transfer wiedzy ukrytej jest procesem trudnym oraz długotrwałym polegającym często na wymianie
informacji w trakcie kontaktów osobistych16. Według teorii Hermanna Simona nawet są wyłączną
formą jej przekazu17. Dlatego też zachodzi konieczność zastosowania często odmiennych metod i
narzędzi lokalizowania źródeł wiedzy, które nie miały miejsca w tradycyjnym podejściu. Są to
między innymi: mapy wiedzy, książki kontaktowe, macierze wiedzy czy sieć komunikacji
zaprezentowana na rysunku 3.
Now
akH
R
Marketin
g
TomaszewskiCRM
Rysunek 3. Przykładowa sieć komunikacji
Źródło: Probst G., Raub S., Romhardt K., Zarządzanie wiedzą w organizacji, Oficyna Ekonomiczna,
Kraków 2002, s. 89.
2.2. Etapy zarządzania wiedzą
Przystępując do wyjaśnienia koncepcji „zarządzania wiedzą" warto przywołać kilka definicji,
autorstwa ważnych postaci na polu zarządzania wiedzą, które w dużym stopniu wyjaśniają jej istotę.
W literaturze przedmiotu ugruntowało się ich wiele, zmierzają one jednak do konkluzji. A
mianowicie,
16
iż
są
to
systematyczne
i
zorganizowane
działania
w
celu
Innowacje dla przyszłości - od konkurencyjności przedsiębiorstw do rozwoju regionu kujawsko-pomorskiego, Regionalne
Centrum Integracji Europejskiej we Włocławku, Włocławek 2007, s. 10.
17
H. Simon, Jak najlepiej wykorzystać wiedzę w przedsiębiorstwie, Zarządzanie na Świeci, 6/2000, s.30.
poprawy wyników organizacji18.
Według J. Penca działania te obejmują systematyczne tworzenie, upowszechnianie i
wykorzystywanie wiedzy przez pracowników w najdogodniejszej dla nich formie i w
najróżniejszych obszarach, jak: metody produkcji, procedury biurowe, obsługa klienta, współpraca z
partnerami wewnętrznymi i zewnętrznym19.
Interesujący opis zarządzania wiedzą przedstawili G. Probst, S. Raub, K. Romhardt, wyróżniając
następujące jej podprocesy20:
•
Lokalizowanie wiedzy, polegające na uzyskaniu klarownego obrazu wewnętrznych i
zewnętrznych źródeł danych, informacji i umiejętności, co pozwala na szybkie
zidentyfikowanie zasobów wiedzy w organizacji;
•
Pozyskiwanie wiedzy najczęściej spoza organizacji, takich jak kontakty z klientami,
dostawcami, partnerami czy konkurencją.
•
Rozwijanie wiedzy, doskonalenie umiejętności, podnoszenie kompetencji pracowników w
celu wdrażania innowacji, usprawniania procesów i temu podobne;
•
Dzielenie się wiedzą i jej rozpowszechnianie, dzięki czemu pojedyncze, odizolowane zasoby
informacji oraz umiejętności przekształcają się w zasoby wiedzy całej organizacji;
•
Wykorzystanie wiedzy w pozostałych procesach, możliwe dzięki zapewnieniu optymalnych
warunków jej wykorzystania, do których zalicza się również system motywowania;
•
Zachowanie wiedzy możliwe dzięki odpowiednim narzędziom i nośnikom w celu jej
ponownego odtworzenia, jak również działaniom podejmowanym w zakresie zatrzymania
doświadczonych i kompetentnych pracowników, bowiem najbardziej dotkliwą formą utraty
wiedzy jest utrata potencjału intelektualnego pracowników w wyniku derekrutacji;
•
Wyznaczenie celów zarządzania wiedzą i ich ocena polegająca na wykorzystaniu wiedzy w
działaniach realizujących cele organizacji. Proces ten obejmuje koncepcje jej pomiaru, próby
określenia mierników zasobów i procesów wiedzy.
Wymienione procesy należy traktować łącznie, uwzględniając ich wzajemne relacje. Podstawowe
wymiary zarządzania wiedzą w organizacji przedstawia rysunek 4.
18
Dąbrowski, Koładkiewicz, Inicjatywy zarządzania wiedzą w przedsiębiorstwach działających w Polsce, „Organizacja i
Kierowanie" 2002, nr 2, s. 3.
19
J. Penc, Nowe koncepcje zarządzania, „Ekonomika i organizacja przedsiębiorstw"2002, nr 7, s. 5.
20
G. Probst, S. Raub, K. Romhardt, Zarządzanie wiedzą w organizacji, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2002, s. 41-45.
TECHNOLOGIA
Rysunek 4. Podstawowe wymiary zarządzania wiedzą w organizacji
Źródło: M. Morawski 2009, www.e-mentor.edu.pl
Budując system zarządzania wiedzą można zastosować podejścia zaprezentowane w tabeli 2.
Zdaniem Morawskiego „Koncepcja zarządzania wiedzą musi być próbą całościowego ujęcia
wszystkich tych zjawisk i procesów zachodzących w przedsiębiorstwie i w jego relacjach z
otoczeniem, które mają znaczenie...". Autor dodaje, że powinna ona uwzględnić nie tylko nowe, ale
również stare instrumenty organizacyjno-zarządcze „Zasada poszukiwania w warstwie metodycznej
modus vivendi między tym, co sprawdzone i dające pożądane rezultaty, a tym, co nowatorskie i
obiecujące wydaje się również pożądana w przypadku koncepcji zarządzania wiedzą"27.
B. Wawrzyniak definiuje zarządzanie wiedzą jako proces, przy pomocy, którego organizacja
generuje bogactwo dzięki aktywom organizacyjnym, takim jak wiedza, kwalifikacje i motywacje
personelu28.
Tabela 2. Sposoby kształtowania wiedzy w firmach
Strategie kodyfikacji
Strategie personalizacji
Firmy dostarczają wysokiej jakości usługi oparte o
Stosowana przez firmy stosujące specyficzne
rozwiązania problemów
skodyfikowaną wiedzę
27
M. Morawski 2009, www.e-mentor.edu.pl
28
B. Wawrzyniak, Od koncepcji do praktyki zarządzania wiedzą w przedsiębiorstwie [w:] Zarządzanie
wiedzą w przedsiębiorstwie, Materiały na konferencję, Polska Fundacja Promocji Kadr, WSPiZ, Warszawa
2001, s.
klientów, poprzez wykorzystanie indywidualnej
wiedzy eksperckiej
Wielostronne wykorzystywanie raz opracowanych
rozwiązań
Wykorzystywanie dużych zespołów konsultantów
Unikalne rozwiązania dostosowane do specyfiki
działalności klienta
Wykorzystanie małych zespołów ekspertów
Dbałość o rozwój elektronicznej bazy danych
umożliwiającej kodyfikowanie, przechowywanie,
przetwarzanie i wykorzystanie wiedzy
Dbałość o rozwój sieci kontaktów międzyludzkich
tak, aby wiedza ukryta mogła być podzielona
Intensywne inwestowanie w technologię informacyjną Umiarkowane inwestowanie w technologię
celem powiązania ludzi ze skodyfikowaną wiedzą
informacyjną celem wymiany wiedzy ukrytej
pomiędzy pracownikami (np. MBA)
Dobór nowych ludzi dobrze przygotowanych do
Dobór tych absolwentów szkół, którzy lubią
rozwiązywać problemy
powtarzalnego wykorzystania wiedzy podczas
realizacji zadań
Szkolenia ludzi w grupach z zastosowaniem
Szkolenie ludzi poprzez indywidualny mentoring
komputerowego szkolenia na odległość
Wynagradzanie ludzi za wykorzystywanie i wkład w Wynagradzanie ludzi za bezpośrednie dziele się
wiedzą z innymi
tworzenie bazy danych
Źródło: Gableta M. (red.) Problemy społeczne w zmieniającym się przedsiębiorstwie, WSH Wrocław
2001r.
Jednakże w każdej organizacji obszar wymienionych kompetencji może być odmienny,
podobnie jak systemy zarządzania wiedzą. Przyjmuje się, iż ich charakter zależy od relacji między
strategią organizacji a strategią tworzenia i wykorzystania wiedzy, która w przedsiębiorstwie
zorientowanym, na wiedzę powinna być strategią dominującą. Co niestety mimo powszechnej
dyskusji o potrzebie lepszego wykorzystania wiedzy w organizacjach, w wielu polskich
przedsiębiorstwach nadal jest rzadkością. Najczęściej wymieniane bariery, które uniemożliwiają
wprowadzenie nowoczesnej koncepcji zarządzania wiedzą, to między innymi21:
•
Niewystarczająca motywacja od strony przełożonych do dzielenia się wiedzą;
•
System wynagradzania nieuwzględniający wysiłków pracowników w zakresie poszukiwania
wiedzy i dzielenia się nią;
•
Niewiedza pracowników, kto posiada poszukiwane przez nich informacje;
•
Kultura firmy promująca wyniki jednostki i jej wiedzę nad dzielenie się doświadczeniami;
•
Hierarchiczne struktury organizacyjne, sztywne zakresy zadań, rygorystyczne
przestrzeganie drogi służbowej i nadmierną formalizację;
•
Ograniczone środki na wdrażanie nowych rozwiązań;
Przeobrażenie przedsiębiorstwa tradycyjnego wymaga, bowiem nie tylko zastosowania
technologii informatycznych, ale także właściwej filozofii (kultury organizacyjnej), aby ją
osiągnąćpotrzebne są odpowiednie kompetencje, motywacja, zaangażowanie, a także klimat
21
J.P. Touiller, P. Tomczak, Dlaczego polskie firmy źle zarządzają wiedzą, Harvard Business Review Polska, 4/2005, s. 18.
sprzyjający
kształtowaniu
postaw
innowacyjnych
wszystkich
ludzi
związanych
z
przedsiębiorstwem.
W modelu organizacji proponowanym przez Morawskiego 22 kultura organizacyjna jest
centralnym wymiarem zarządzania wiedzą. Powinna stanowić swego rodzaju osnowę ideową
prowadzonych w przedsiębiorstwie procesów przepływu wiedzy.
Przyczyną wielu porażek stabilnych przedsiębiorstw była próba połączenia strategii
tradycyjnej z strategią w nowej, rewolucyjnej technologii. Potencjał działalności internetowej pchnął
wiele firm do gorączkowego tworzenia wspierających ją systemów, jednak zastosowanie do tych
inicjatyw tradycyjnych postaw i założeń powinno uruchamiać dzwonek alarmowy.
2.3. Zarządzanie wiedzą i gospodarka elektroniczna
Jednym z rewolucyjnych przełomów jest gospodarka elektroniczna. Żadna firma nie może
ignorować zmian, które niesie ze sobą e-biznes ponieważ decyduje on w coraz większym stopniu o
kształcie informatyki, usług finansowych, sprzedaży detalicznej i komunikacji. Siła wpływu
gospodarki elektronicznej jest bardzo duża. Wpływ ten w przyszłości, jak należy oczekiwać, będzie
się jeszcze zwiększał.
Systemy gospodarki elektronicznej stwarzają szansę zdobycia upragnionej przewagi
konkurencyjnej daremnie poszukiwanej przez firmy w intranetach, ekstranetach, systemach
planowania zasobów przedsiębiorstwa (enterpriseresourceplanning — ERP) i elektronicznej
wymiany danych (electronic data interchange — EDI).
Ważnym elementem współczesnej gospodarki są systemy zarządzania relacjami z klientem
CRM 23 . Aby zrozumieć zależność między zarządzaniem wiedzą a zarządzaniem relacjami z
klientem w gospodarce elektronicznej musimy przede wszystkim określić, co jest naprawdę nowe
(„nowe nowe" — „New-New") w nowej gospodarce, a co stare w nowym przebraniu („stare nowe"
— „Old-New"). Tabela 3. Stymulatory biznesu 1960 - 2000
22
Morawski M., Przedsiębiorstwo zorientowane na wiedzę, www.e-mentor.edu.plz dnia 06.08.2009.
Zarządzanie Relacjami z Klientem (CustomerRelationship Management — CRM): Proces zarządzania relacjami z obecnymi
klientami w celu ich utrzymania, maksymalizacji ich lojalności oraz zwiększenia uzyskiwanych z nich przychodów, a
jednocześnie selektywnego przyciągania nowych klientów.
23
Okres
Stymulator (pojawiająca się siła)
Lata 60.
Nowe produkty
Lata 70.
Niskie koszty produkcji
Lata 80.
Kompleksowe zarządzanie jakością (TQM)
Lata 90.
Relacje z klientem i marketing zindywidualizowany (one-to-one marketing)
Od roku 2000
Zarządzanie relacjami z klientem na bazie wiedzy i gospodarka elektroniczna
OpracowaniewłasnenapodstawieTiwana A., The Essential Guide to Knowledge Management:
E-Business & CRM Applications, Prentice Hall,2001
Tabela 3 wymienia najważniejsze siły napędzające firmy od lat sześćdziesiątych ubiegłego
wieku do chwili obecnej. Najpierw jednak musimy zobaczyć, jak gospodarka elektroniczna
aplikuje Nowej Gospodarce kurację odmładzającą.
Internet wraz z jego e-biznesowymi konsekwencjami powodują przekształcanie oblicza Nowej
Gospodarki 24Handel elektroniczny - wykorzystywanie Internetu do sprzedaży produktów i usług to zaledwie czubek góry lodowej, którą jest gospodarka elektroniczna. Internet i jego e-biznesowe
konsekwencje przekształcają oblicze Nowej Gospodarki. W gospodarce elektronicznej chodzi o
całościowe zarządzanie firmą, koordynację coraz bardziej złożonych procesów i czynności oraz
tkanie złożonej sieci współdziałania na bazie Internetu. Internet jest wspaniałym medium do
tworzenia niemal idealnych rynków. Kluczowym elementem zbliżonych do doskonałości rynków
jest doskonała informacja oraz wiedza o tym, co się wydarzyło i co się wydarzy na rynku25. W
książce Digital Capital (Kapitał cyfrowy) Don Tapscott i jego koledzy 26 sugerują, że walutą
obiegową Nowej Gospodarki nie jest twardy kapitał (hard capital), ale kapitał w postaci wiedzy i
relacji. To właśnie o takim kapitale mówi ich książka. Mamy osiem „nowych nowych" trendów,
które bezprecedensowo zmieniają oblicze biznesu:
• Koncentracja na wiedzy. Trend ten wydaje się najważniejszy. Francis Bacon miał być może
rację stawiając już kilkaset lat temu znak równości między wiedzą i władzą, ale gdyby żył
w naszych czasach jego słowa nie wywołałyby zdumienia, lecz powszechną aprobatą. W
gospodarce cyfrowej wiedza jest podstawą wszystkiego. Dobra niematerialne (wiadomości,
oprogramowanie, muzyka) oraz usługi (rozrywka,
24
Tiwana A., The Essential Guide to Knowledge Management: E-Business & CRM Applications, Prentice Hall,2001
Tiwana A.,The essential guide to knowledge managemen' Pearson Education, 2001.
26
Tapscott D., Lowy A., Ticoll D., Digital capital: harnessing the power of business webs, Harvard Business School Press,
2000
25
konsulting, projektowanie, dystrybucja, transport) zależą od wiedzy zarówno w fazie produkcji,
jak i dystrybucji, zaś w przypadku dóbr fizycznych (lekarstw, elektroniki, książek, komputerów,
odkurzaczy, samolotów), wiedza jest niejako „wbudowana" w projektowanie, produkcję i
dostawę. Aktywa w postaci wiedzy i relacji (do których zalicza się rozpoznawalność marki) firm
działających na e-rynku, jak Amazon.com, Buy.com, czy eBay doprowadziły do ich wysokiej
wyceny rynkowej. Złożoność firm internetowych sprawia, że wiedza bywa bardzo często
rozczłonkowana, niezwykle trudna do lokalizacji i udostępniania, niespójna i nadmiarowa, a w
konsekwencji ignorowana przy podejmowaniu decyzji napędzających firmę. Aby zachować
trwałą konkurencyjność, firmy muszą skutecznie i wydajnie tworzyć, lokalizować, rejestrować i
dzielićsię^wiedzą organizacji, a co najważniejsze stosować ją do rozwiązywania problemów i
wykorzystywania nadarzających się możliwości
•
Rosnące przychody i efekty sieciowe W gospodarce elektronicznej, oferta bazująca na wiedzy
stymuluje rosnące przychody: Choć koszt produkcji pierwszej jednostki jest dość wysoki, koszty
produkcji kolejnych jednostek są niemal zerowe. W przypadku wielu produktów i usług firm
internetowych mamy do czynienia ze zjawiskiem nazywanym przez ekonomistów efektem
sieciowym: Im większa popularność produktów, tym bardziej rośnie ich wartość. Efekty sieciowe
i rosnące przychody doprowadziły do powstania prostych acz rewolucyjnych modeli
biznesowych, takich jak eBay („zabójca ogłoszeń drobnych"), format muzyczny MP3
(największy koszmar przemysłu muzycznego), zakupy porównawcze (comparison shopping)
oferowane np. przez Pricewatch.com, Cnet.com, Shopper.com czy mySimon.com, odrodzenie
komputerów iMac oraz fenomen Linuxa (system operacyjny konkurujący z MS Windows). Te
nowe modele biznesowe rzuciły niespodziewane wyzwanie istniejącym, stabilnym branżom,
stając się zagrożeniem dla ich dalszej egzystencji.
•
Szybsze tempo zegarów. W stymulowanej Internetem gospodarce, dominujądośc gwałtowne i
trudne do przewidywania zmiany. Utrzymywanie i trwanie przy starych nawykach powoduje w
wielu przypadkach niedostosowanie tempa firmy do tempa rynku.
•
Jawność, symetria informacji, asymetria wiedzy. Klienci mają dostęp do niemal pełnej
informacji przez Internet. W miarę jak procesy i czynności firmy stają się coraz
bardziej jawne, a asymetrie informacji pozwalające kiedyś na wysokie marże np.:
pracowników biur podróży i maklerów giełdowych znikają; informacja sama w sobie nie daje
już firmom żadnej przewagi. Czynnikiem odróżniającym firmy są różnice w poziomie
przyswajania i wykorzystania wiedzy, czyli asymetrie w zarządzaniu wiedzą.
•
Niskie koszty zmiany dostawcy, wiązanie klienta z firmą i odkrywanie cen.
Koszty ponoszone przez firmy internetowe w celu zdobycia klientów, są znacznie wyższe niż
firm tradycyjnych. W biznesie tradycyjnym klienci byli często lojalni z konieczności, a nie z
wyboru. Wygodna lokalizacja sklepów, asymetrie informacji i dobrosąsiedzkie stosunki
sprawiły, iż miernota produktów i niewysoki poziom usług były często akceptowane. W
gospodarce elektronicznej zyski, a nawet kwestia przetrwania, mogą okazać się celem
nieosiągalnym, jeżeli nie utrzymamy przy sobie klientów dostatecznie długo i nie skłonimy
ich do wielokrotnych zakupów. Koszty zmiany dostawcy są niskie z powodu doskonałej
dostępności informacji i komodyfikacji. W gospodarce elektronicznej celem nadrzędnym jest
zwiększenie lojalności klientów i związanie ich z firmą. Dzięki Internetowi ustalanie cen
przez sprzedawcę (pricefixing) zostaje zastąpione przez wspólne odkrywanie ceny
(pricediscovery) przez nabywcę i sprzedawcę. Przy właściwej cenie (niekoniecznie
najniższej) klient daje się trwale związać z firmą. Wymaga to gruntownej wiedzy
0 bazie klientów oraz o współzależnych procesach firmy, które im służą.
•
Produkty jako doświadczenia 27 Produkty i usługi definiuje się coraz częściej nie jako
namacalne obiekty same w sobie, ale jako doświadczenia. Związane z produktem usługi stały
się ważniejszym wyznacznikiem wartości niż on sam. Ponadto, firmy coraz częściej
opracowują nowe produkty wspólnie z klientami. Dobrymi przykładami z branży
komputerowej są firmy Dell, Apple i Gateway. Levis osiągnął ten efekt dżinsami na miarę.
Ford ma podobne plany odnośnie swoich samochodów, a jeden z japońskich producentów
markowych rowerów zamierza budować je na zamówienie. Firmy wchodzące w interakcję z
klientem przez Internet muszą bardziej niż jakiekolwiek inne zaoferować mu doświadczenie
odpowiadające jego potrzebom
1 preferencjom. Taka indywidualna konfiguracja produktu wymaga gruntownej wiedzy o
kliencie i stałej z nim relacji. Rola firmy nie jest więc już tylko rolą producenta samochodów,
komputerów, ubrań czy sprzedawcy książek; firma powinna być integratorem wiedzy
(knowledge integrator). Taka zmiana roli nie jest prosta. Wymaga nowej kultury
organizacyjnej, systemu nagradzania i bodźców we wszystkich kanałach oraz pełnej
integracji łańcucha dostaw. Jeżeli kontrola nad organizacją zostaje częściowo podzielona, jej
granice rozmyte, a sojusze zawiera się i rozwiązuje w czasie rzeczywistym, koszty
wyszukiwania, transferu i koordynacji różnią się zasadniczo od tych, które znamy ze Starej
27
Tiwana A., The Essential Guide to Knowledge Management: E-Business & CRM Applications, Prentice
Hall,2001
Gospodarki. Firmy, które nie dostrzegają tych subtelności same zniszczą własne marże
komodyfikując swoją ofertę.
Nowa Gospodarka wymaga stosowania sprawnego zarządzania wiedzą przy wykorzystaniu
technologii informatycznych - systemów informatycznych jako narzędzi.
Moduł 3
Systemy informatyczne zarządzania
3.1. Systemy informatyczne – uwagi wstępne
Analizując literaturę przedmiotu można spotkać liczne typologie systemów informatycznych,
które są odbiciem ich zastosowań w systemach zarządzania wiedzą. Jedną z nich podaje Jean Gregoire Bernard28, proponuje on spojrzenie na system zarządzania wiedzą w perspektywie trzech
generatorów wiedzy - obszarów, w których wykorzystanie technologii informatycznych istotnie
może wspierać budowę systemu zarządzania wiedzą. Te trzy obszary to:
•
Repozytoriawiedzy (ang. knowledge repositories).Systemy gromadzące i udostępniające
informację, wchodzącą w skład zasobu wiedzy. Do tej grupy możemy zaliczyć systemy
zarządzania dokumentami, bazy danych i systemy wyszukujące.
•
Katalogiekspertów (ang. expert directories).Systemy udostępniające ustrukturalizowane
informacje, ułatwiające identyfikację i kontakt z osobami posiadającymi wiedzę. Katalogi
ekspertów można porównać do książek telefonicznych zawierających informację o profilach
kompetencyjnych poszczególnych pracowników.
•
Narzędzia wspierające współpracę (ang. collaborativetools). Narzędzia ułatwiające
wymianę wiedzy miedzy pracownikami, ułatwiające personalizację wiedzy w organizacjach.
Do tej grupy możemy zaliczyć systemy pracy grupowej, pocztę elektroniczną, czaty,
komunikatory, systemy video - konferencyjne.
Do budowy efektywnych systemów zarządzania wiedzą wykorzystujemy systemy Bussines
Intelligennce.
System zarządzania wiedzą wydaje się niezbędny w przypadku tworzenia i zarządzania
rozbudowanymi organizacjami. Brak tego typu rozwiązań powoduje, iż sama praca jest
wykonywania niezależnie przez różne jednostki (w efekcie przygotowywane są często sprzeczne
decyzje) a uczenie się na poziomie całych organizacji jest nieefektywne.
Z drugiej stron wprowadzając system informatyczny wspomagający zarządzanie wiedzą, należy
wziąć pod uwagę fakt, że technologie informatyczne stanowią tutaj jedynie narzędzie - a nie cel sam
w sobie . Technologia nie może zastąpić znaczenia pracowników i takich elementów, jak kultura
28
Bernard J.-G., A Typology of Knowledge Management System Use by Teams, Proceedings of the 39th Hawaii International
Conference on Social Sciences, 2006,
http://csdl2.computer.org/comp/proceedings/hicss/2006/2507/07/250770155a.pdf
organizacyjna czy strategia firmy (amerykańscy eksperci od zarządzania wiedzą Thomas Devenport i
Laurence Prusak29 mówią wręcz o regule 33,3 proc. Jeżeli więcej niż jedna trzecia czasu i środków
finansowych związanych z projektem zostanie przeznaczona na technologię - projekt zarządzania
wiedzą przeradza się w projekt informatyczny).
W chwili obecnej coraz częściej zamiast pojęciem "technologii" w kontekście zarządzania
wiedzą operuje się terminem "narzędzi zarządzania wiedzą". Rudy Ruggles z firmy
30
Ernst & Young określa je jako szeroko zdefiniowane technologie, które pomagają i umożliwiają
tworzenie, kodyfikacje i transfer wiedzy. Jak każde narzędzia, są one zaprojektowane tak, aby
podnieść efektywność pracy, poprzez jej zautomatyzowanie, powodując efektywne użycie zasobów
tam gdzie jest to najbardziej konieczne. Ich podstawowym zadaniem jest ułatwienie dostępu do
informacji (zarówno strukturalnej jak i niestrukturalnej) oraz wiedzy - w tym także tej tzw. "cichej"
(ang. tacit), znajdujących się w głowach ludzi. Ocenia się bowiem, że znacznie ponad połowę czasu
kierowników oraz członków zespołów projektowych pochłaniają czynności administracyjne i
koordynacyjne jak i różnorodne spotkania i uaktualnianie posiadanych informacji.
3.2. Narzędzia zarządzania wiedzą
•
Systemy zarządzania dokumentami (document management) - umożliwiają gromadzenie i
klasyfikowanie dokumentów, ułatwiają ich wyszukiwanie i dostęp do nich a także rejestrowanie
prac wykonywanych na tych dokumentach (np.: kontrolowanie ich wersji, śledzenie
wprowadzanych zmian itp.).
•
Systemy obiegu pracy (workflow) - wspierają realizację procedur postępowania z dokumentami;
baza wiedzy i mechanizmy wydobywania informacji zawarte w tych systemach pomagają w
gromadzeniu materiałów niezbędnych do tworzenia treści (np. wskazywanie na stosowne
przepisy prawne czy podobne zapisy w poprzednio sporządzonych dokumentach).
•
Systemy wspomagania pracy grupowej (groupware) - umożliwiają swobodny przepływ i
dzielenie się wiedzą. Ich podstawowym celem jest zapewnienie pracownikom dobrej
współpracy, która owocuje procesem tworzenia i transferu wiedzy. Pozwalają też zorganizować
pracę zespołu na trzy różne sposoby. Po pierwsze czynią dostępnymi zasoby informacyjne firmy
dla każdego z członków grupy. Po drugie, śledzą przebieg pracy tak, że każdy z członków grupy,
bez względu na zmianę swojej lokalizacji pracuje na najnowszej dostępnej wersji projektu. Po
trzecie, programy groupware stanowią platformę do interaktywnej komunikacji i dyskusji.
29
Devenport T.H., Prusak L., Working Knowledge. How Organizations Manage What They Know. Harvard, Business
School Press, Boston 1998.
Poniżej przedstawiono przykładową funkcjonalność systemów pracy grupowej pod kątem
zarządzania informacją:
o
rozbudowana poczta elektroniczna; o obsługa kalendarzy i
terminarzy; o zdalny dostęp przez Internet i telefon
komórkowy; o wizualizacja danych - imaging; o obsługa
faksów i pagerów
o
rozbudowane przesyłanie wiadomości wraz z ich dekretacją; o
definiowanie i zarządzanie przepływem prac; o odpowiedni poziom
bezpieczeństwa.
•
Intranet - można określić jako wewnętrzny Internet. W przeciwieństwie do Internetu sieć ta
dostępna jest tylko wewnątrz firmy i dostosowana do jej potrzeb.
•
Portale korporacyjne - umożliwiają zestawienie w jednym miejscu informacji pochodzących z
praktycznie wszystkich źródeł danych występujących w organizacji (mogą to być zarówno dane
ustrukturalizowane jak i nieustrukturalizowane (np.: w postaci e-maili lub też zapisu video).
Dostęp do informacji odbywa się za pomocą przeglądarki internetowej.
•
Hurtownie danych - są to łatwo dostępne, kompletne bazy (repozytoria) danych, których
zawartość pochodzi z wielu źródeł (m. in. z systemów informatycznych już funkcjonujących
w przedsiębiorstwie); pozwalają one na formułowanie nowych zapytań, tworzenie
sprawozdań, analizę wykorzystania zasobów, uzasadnienie podejmowanych decyzji
stanowiących fundament dla rozważań strategicznych
•
Systemy wspomagania decyzji, systemy ekspertowe - są to interaktywne systemy
komputerowe wykorzystywane w pełnieniu funkcji planistycznych i decyzyjnych.
Umożliwiają
kierownikom
uzyskanie,
wyselekcjonowanej,
skondensowanej
i
przeanalizowanej informacji oraz ułatwiają podejmowanie niezrutynizowanych decyzji.
Nową klasę narzędzi stanowią systemy służące do przekazywania wiedzy, w tym przede
wszystkim produkty umożliwiające zdalne nauczanie z wykorzystaniem technik komputerowych
(wideokonferencje, dyskusje on-line).
39
Pojawiaj się również rozwiązania oparte o XML (eXtensibleMarkup Language) przeznaczone do
zarządzania dokumentami. Pomysł polega tu na przekształceniu wszystkich dokumentów
związanych z funkcjonowaniem organizacji - w format XML, co zapewni ich przenośność pomiędzy
różnymi rodzajami działalności. Można to zrobić na zasadzie elementów składowych. Celem jest
uzyskanie możliwości wymiany danych niedostrzegalnej dla użytkowników.
3.3. Business Intelligence
Najbardziej rozbudowane systemy do analizy danych w celu ułatwienia podejmowania decyzji
biznesowych to systemy klasy Business Intelligence.
Bussines Intelligence jest definiowane przez firmę Gartner30 jako zorientowany na użytkownika
proces zbierania, eksploracji, interpretacji i analizy danych, który prowadzi do usprawnienia i
zracjonalizowania procesu podejmowania decyzji. Systemy te wspierają kadrę menedżerską w
podejmowaniu decyzji biznesowych w celu kreowania wzrostu wartości przedsiębiorstwa.
Systemy BI pozawalają na gromadzenie, identyfikowanie, przetwarzanie, analizowanie i
projektowanie wiedzy. Efektywne wykorzystanie tej technologii powinno prowadzić do
maksymalizacji zysku przedsiębiorstwa przy jednoczesnym minimalizowaniu ryzyka i kosztów jego
działalności. Dodatkowo umiejętne wykorzystanie przetwarzanej wiedzy przy zastosowaniu
technologii BI daje asumpt do przewagi konkurencyjnej organizacjom, w tak zmiennych warunkach
globalnej konkurencji31.
Business Intelligence to pojecie opisujące technologie wykorzystywania do systematycznego i
zautomatyzowanego
przeprowadzania
wielowymiarowych
analiz,
podejmowania
decyzji
biznesowych zarówno w odniesieniu do samej organizacji jak i jej
42
otoczenia .
Analiza definicji dotyczących systemów Bussines Intelligence wskazuje, że BI to system
informatyczny zarządzania - system informatyczny zarządzania III generacji 32 . Proponowany
podział systemów zarządzania na trzy generacje obejmuje:
I generacja - systemy transakcyjne,
II generacja - systemy kierownictwa i wyszukiwania danych,
III generacja - systemy doradcze, w tym klasy BI.
W ten sposób definiowane i rozumiane systemy wspomagania decyzji biznesowych obejmują
różne technologie, w tym głównie:
•
•
narzędzia OLAP (on-line analytical processing)
narzędzia eksploracji danych
•
narzędzia zarządzania wiedzą - umożliwiające składowanie, indeksowanie i analizę
dokumentów oraz powiązanie ich z innymi danymi.
30
31
32
Gartner Research, Business Intelligence Tools: Perspective, ID Number DPRO-93784, 2003
Zakrzewski L., E-zdrowie a zarządzanie wiedzą, Zeszyty Naukowe Uniwersytetu Szczecińskiego, 2010 (w druku).
Kisielnicki J., MIS - systemy informatyczne zarządzania, Placet, Warszawa 2008
W obecnych czasach rozwoju społeczeństwa informacyjnego a właściwie to rozwoju
społeczeństwa wiedzy gdzie wiedza i zarządzanie nią odgrywa bardzo ważną rolę. Wiąże się to z
rozwojem technik ICT, wzrostem szybkości komunikowania się i zalewem informacji, co zmusza do
tworzenia odpowiednich systemów zarządzania wiedzą i informacją i ciągłego doskonalenia tego
procesu. Historia zarządzania wiedzą nie jest zbyt długa sięga połowy XX wieku ale obecnie bardzo
dynamicznie się rozwija i wypracowuje ciągle nowe metody i narzędzia w tym szeroko
wykorzystujące technologie informatyczne, bez których obecna organizacja nie może prawidłowo i
efektywnie działać.
Zakrzewski L., Kamińska B. (2011), Bussines Intelligence a zarządzanie wiedzą, w:
A.Bartoszewski (red.) Informatyka w zarządzaniu-szanse i zagrożenia, SWSPiZ, Garwolin- Łódź,
s.11-37.
Moduł 4
Wpływ zarządzania wiedzą na funkcjonowanie i rozwój kapitału osobowego
4. 1.Zarządzanie wiedzą a zarządzanie zasobami ludzkimi
W literaturze przedmiotu zasoby wiedzy traktowane są jako aktywa intelektualne 33 .
Odpowiednie zarządzanie tymi zasobami przekształca je w kapitał firmy34. Sukces w tym zakresie
uwarunkowany
jest
współistnieniem
wiedzy
indywidualnej
pracowników
z
wiedzą
przedsiębiorstwa. Osiągnąć go można, między innymi poprzez zatrudnienie osób z dużym zasobem
wiedzy, następnie rozwijanie tego potencjału, a także stworzenie odpowiednich warunków
umożliwiających swobodny przepływ wiedzy i umiejętności35. W obszarze tym dużą rolę pełni
zarządzanie zasobami ludzkimi.
Podkreślając istotę znaczenia zarządzania wiedzą dla rozwoju zasobów ludzkich i wzrostu
konkurencyjności organizacji przyjęto 36 , iż istnieją przesłanki dla łącznego traktowania tych
zagadnień.
Należy zauważyć, że obecnie w większości firm sektora MSP, zadania działu personalnego to już nie
tylko czynności stricte kadrowe. Oprócz funkcji czysto biurokratycznej, pełni on rolę
funkcjonalno-systemową, zatem odpowiedzialny jest za politykę personalną zarówno w wymiarze
operacyjnym, jak i strategicznym. Wymiar strategiczny jest bardziej dalekosiężny czasowo. Jego
zadaniem jest właściwe oszacowanie cennych dla firmy zasobów wiedzy oraz ich utrzymanie.
Wymiar operacyjny, to bieżące działania, jak: pozyskanie, rozwijanie i „wykorzystywanie" kapitału
ludzkiego oraz doskonalenie konkretnych kompetencji w obrębie organizacji decydujących o
efektywności budowania i wprowadzania innowacji w zakresie pozostałych procesów
realizowanych w firmie37.
Pozyskiwanie kapitału ludzkiego, obejmuje: planowanie zatrudnienia, zaprojektowanie
stanowisk pracy sprzyjających zarządzaniu wiedzą, następnie rekrutację i selekcję, niewątpliwie
wiąże się z procesami lokalizowania, pozyskiwania i zatrzymywania wiedzy.
33
G. Probst, S. Raub, K. Ramhardt: Op. cit., s. 35-36.
K. Świetlik, P. Łoboda: Zarządzanie wiedzą w e-biznesie. Wyzwania dla nowej ekonomii,. www e-marketing
pl
35
A. Błaszczuk: Korzyści z zarządzania wiedzą, w: Zarządzanie wiedzą w polskich przedsiębiorstwach.
Szkoła Główna Handlowa, Warszawa 2004, s. 53.
36
D. Lewicka: Zarządzanie kapitałem ludzkim w polskich przedsiębiorstwach. Wydawnictwa
Profesjonane PWN, Warszawa 2010, s.197.
37
Ibid., s. 196.
34
Działania związane z rozwojem kompetencji umożliwiają pozyskiwanie wiedzy i informacji,
jej upowszechnianie i wykorzystywanie.
Efektywne systemy motywowania - jej zatrzymanie, upowszechnianie, a także dzielenie się
nią.
Istotne znaczenie w zarządzaniu wiedzą odgrywa komunikacja 38 . Może ona sprawnie
przebiegać dzięki systemom informatycznym. Wykorzystanie sieci wewnętrznych i Internetu
usprawnia przepływ informacji między pracownikami i sprzyja efektywniejszej współpracy39. Nie
tylko zapewnia kompleksowy system informowania wszystkich pracowników o kierunkach działań,
planach przyszłościowych i rozwojowych, ale pozwala też za pomocą sieci rozwiązywać problemy
organizacyjne czy interpersonalne. Poza tym dzięki zastosowaniu systemów komunikacyjnych oraz
odpowiednich narzędzi informatycznych można usprawnić wiele procesów realizowanych w ramach
funkcji personalnej, jak też pozostałych40. Doceniając znaczenie technologii informacyjnych warto
pamiętać, iż bazowanie jedynie na systemach informatycznych nie zawsze prowadzi do pełnego
wykorzystania wiedzy41. Mowa przede wszystkim o wiedzy ukrytej, zdefiniowanej jako procesy
zachodzące w umyśle ludzkim lub zdobytej w wyniku doświadczenia i intuicji42, nie zaś powstającej
w wyniku przetwarzania informacji, jak w przypadku wiedzy dostępnej. Transfer wiedzy ukrytej
możliwy jest niekiedy wyłącznie w trakcie kontaktów osobistych43. Tu z kolei istotne są właściwe
warunki zachęcające do dzielenia się nią.
4.2. Zarządzanie kapitałem intelektualnym a zarządzanie wiedzą
„Kapitał intelektualny" nazywany jest aktualnie „bogactwem organizacji". Koncepcja ta jest
rezultatem poszukiwania wzrostu zewnętrznej i wewnętrznej efektywności oraz trwałej przewagi
konkurencyjnej przedsiębiorstw, postrzega się ją, jako czynnik, który napędza globalną gospodarkę
przyszłości i jest kluczem do sukcesu organizacji XXI wieku [Kaczmarek www.univ.rzeszow.pl].
Nie dziwi zatem, że współcześnie uważany jest za najcenniejszy zasób przedsiębiorstwa. Najogólniej
definiuje się go, jako sumę wiedzy (pracowników danej organizacji), umożliwiającą przekształcenie jej
zasobów na określoną wartość finansową przedsiębiorstwa. Krótko ujmując, obejmuje ogół wzajemnych
38
Ibid., s. 197.
S. Robbins, D. DeCenzo: Podstawy zarządzani. PWE, Warszawa 2002, s. 241.
40
Ibid., s. 199.
41
M. Morawski: Przedsiębiorstwo zorientowane na wiedzę, www.e-mentor.edu.pl
42
A. Błaszczyk, J .Brdulak, M.Guzik, A. Pawluczuk: Zarządzanie wiedzą w polskich przedsiębiorstwach. Szkoła Główna
Handlowa, Warszawa 2001, s. 12.
43
Innowacje dla przyszłości - od konkurencyjności przedsiębiorstw do rozwoju regionu kujawsko-pomorskiego. Regionalne
Centrum Integracji Europejskiej we Włocławku, Włocławek 2007, s. 10.
39
zależności pomiędzy poszczególnymi jego składowymi elementami oraz całokształt przepływów wiedzy
między nimi najczęściej w postaci procesów: pozyskiwania, generowania, gromadzenia i przekształcania
wiedzy. Uwzględnić należy też rezultaty tych relacji, w postaci własności intelektualnej. Można zatem
określić, że kapitał intelektualny stanowi część całkowitej wartości firmy wpływającą na różnicę pomiędzy
rynkową a księgową wartością przedsiębiorstwa. Wartość ta z kolei pozwala na zdobycie przewagi
konkurencyjnej na rynku. Larry Prusak uważa, że jest to materia intelektualna, która została
zmaterializowana, uchwycona i wykorzystana do stworzenia wysoko wartościowych aktywów. W definicji
Worda Kapitał intelektualny to, „...suma funkcjonujących w przedsiębiorstwie „wysp wiedzy", natomiast
zadaniem przedsiębiorstwa jest stworzenie między nimi powiązań i koordynacja tej wiedzy, w taki sposób,
aby uzyskać najwięcej korzyści [Sokołowska 2005, s. 14]. Termin „kapitał intelektualny" używa się też
często zamiennie z terminem „ własność intelektualna" czy też „aktywa intelektualne". Własność
intelektualna w omawianym kontekście oznacza prawa własności do znaków towarowych, patentów oraz
prawa autorskie. Z kolei definicja „aktywa intelektualne" odnosi się do większego zakresu aktywów
niematerialnych, które zawiera pojęcie „własności intelektualnej" [Jarugowa 2002, ss.57- 59].
Warto jednak nadmienić, iż pierwsze próby zdefiniowania omawianego kapitału, jak też opracowania
sposobów jego pomiaru podjął się już w latach siedemdziesiątych Karl Sveiby wiążąc go ściśle z
zarządzaniem wiedzą. Zdaniem Tego Autora„ Zarządzanie wiedzą i kapitał intelektualny to pojęcia bliźniacze
- dwa konary tego samego drzewa" z tą różnicą, że kapitał intelektualny jest pojęciem statycznym, natomiast
zarządzanie wiedzą to aktywny proces, który, w tym przypadku można zdefiniować, jako „sztukę kreowania
wartości z niematerialnych aktywów, którymi dysponuje organizacja [Sokołowska, 2005, s.13]. Podobnie
definiuje się zarządzanie wiedzą, czyli proces, przy pomocy którego organizacja generuje bogactwo dzięki
aktywom organizacyjnym, takim jak: wiedza, kwalifikacje i motywacje personelu, własność intelektualną czy
technologie informacyjne [zob. Bukowitz, Williams, 2000, s. 22]. Nie ulega wątpliwości, iż wymienione
aktywa tworzą kapitał intelektualny, na który składa się kapitał ludzki, kapitał społeczny i kapitał organizacji.
Elementy kapitałów prezentuje (tabela 1).
ELEMENTY KAPITAŁU LUDZKIEGO
Tabela 1. Elementy Kompetentność
kapitału intelektualnego
Wiedza teoretyczna
Umiejętności praktyczne
(doświadczenie) Talenty
Zręczność intelektualna
Motywacja
Innowacyjność Kreatywność
Chęć, wola działania, Zaangażowanie
Przedsiębiorczość Zdolność do zmian
Właściwe predyspozycje
Przywództwo Władza organizacyjna
ELEMENTY UKAPITAŁ SPOŁECZNEGO
Kapitał strukturalny
Powiązania w sieci
Doświadczenie i historia
organizacji
Relacje międzyludzkie
Wspólne normy Zaufanie
Wspólne działania
Kapitał poznawczy
Poczucie wspólnoty codziennych
praktyk, wspólny język, wspólnie
podzielane opowieści
ELEMENTY KAPITAŁU ORGANIZACJI
Struktura wewnętrzna
Struktura zewnętrzna
Kapitał rozwojowy
Struktura organizacyjna
Zasoby rynkowe Powiązania z Zamierzenie strategiczne
Procesy wewnętrznej Kultura otoczeniem
przedsiębiorstwa Innowacyjność organizacji Zdolność
organizacyjna
(partnerami, dostawcami, klientami do uczenia się i adaptacji
oraz innymi zainteresowanymi)
Gotowość do zmian
Źródło: B. Kamińska, na podstawie: M. Bartnicki, (1999), Spojrzenie na kapitał intelektualny z punktu
widzenia wartości przedsiębiorstwa [w:] Przedsiębiorstwo na rynku kapitałowym (red) J. Duraj, UŁ,
Łódź, s. 35-38.
Jako pierwszy został wyróżniony kapitał ludzki, albowiem to efekty jego działania kształtują pozostałe
kapitały. Warto też zauważyć, że każdy z elementów oparty jest na wiedzy i informacji, która w ujęciu
jednostkowym jest rozproszona. Natomiast dzięki odpowiedniej technologii informacyjnej może zostać
zebrana, usystematyzowana i udostępniona wewnątrz lub na zewnątrz firmy. Słusznie więc określa go J.
Roos, jako „... język myślenia i zbiór technik działania odnoszących się do nośników przyszłych wyników
przedsiębiorstwa" [Kunasz, mikro,univ.szczecin.pl].
Tak więc gospodarowanie niematerialnymi zasobami przedsiębiorstwa odbywa się za pośrednictwem
zarządzania wiedzą i kapitałem intelektualnym. Proces ten powinien uwzględniać zarówno poziom
strategiczny, jak i taktyczny. Poziom strategiczny jest dalekosiężny, a jego zadaniem jest właściwe
szacowanie zasobów oraz utrzymanie tych aktywów, które są cenne dla firmy i daj ą jej możliwości
dostosowania się do makrootoczenia. Z kolei poziom taktyczny umożliwia firmie dostosowanie się do
otoczenia konkurencyjnego. Ponadto zarządzanie tymi aktywami pozostaje w ścisłym związku z
biznesowymi
celami
[Pawluczuk
2004,
s.
23-24].
Wymienia się dwa podstawowe nurty związane z zarządzaniem kapitałem intelektualnym: pierwszy, to nurt
dotyczący pomiaru, drugi- nurt dotyczy strategii. Pierwszy związany jest z pomiarem, podkreśla potrzebę
rozwoju nowego systemu informacji pomiaru danych niefinansowych i ich relacji do tradycyjnych danych
finansowych. Natomiast drugi nurt odnosi się do kreacji i wykorzystania wiedzy oraz relacji między wiedzą a
tworzeniem wartości. Oznacza to, że zarządzanie najcenniejszym kapitałem wymaga określenia celów
strategicznych firmy, które uwzględniają rozwój i wykorzystanie posiadanego kapitału intelektualnego, jak i
potrzebę motywowania członków organizacji do kierowania ich aktywności na osiąganie tych celów.
Z powyższych rozważań wynika, że zarządzanie tym specyficznym kapitałem nie jest łatwe, jest to
proces bardzo złożony i skomplikowany wymagający zastosowania wielu metod i strategii. Do
najważniejszych, jednocześnie najwcześniejszych można zaliczyć Raport Konrada55, został on opublikowany
1989 roku. Zawierał wówczas ponad 30 pozafinansowych wskaźników pomiaru kapitału intelektualnego,
wprowadził też jego podział na [Kunasz, mikro,univ.szczecin.pl]:
•
Kapitał indywidualny jednostki, czyli indywidualne, osobiste i społeczne umiejętności,
doświadczenie, wykształcenie danego pracownika;
•
Kapitał organizacji (strukturalny), czyli wiedza należąca do organizacji, zapisana w dokumentach i
bazach komputerowych.
Raport Konrada stał się fundamentem do prowadzenia dalszych badań w zakresie kapitału intelektualnego
[Strojny 2000, s.16].
Różnice między opisami kapitału intelektualnego oraz sposobami zarządzania nim wynikają najczęściej z
różnego stopnia agregacji jego elementów, jednak wszystkie systemy klasyfikacji dzielą go na kapitał ludzki,
wewnętrzny i zewnętrzny[Sokołowska 2005, s. 15].
Ogólne ramy klasyfikacji kapitału intelektualnego, stanowiące podstawy pomiaru i zarządzania nim,
przedstawia tabela nr 2.
Tabela 2. Zestawienie składników kapitału intelektualnego, ich podstaw koncepcyjnych
w formie modeli i metod
Autorzy
Koncepcja/model/metoda
Klasyfikacja
Grupa Konrada (Sveiby)
Raport Konrada
Kapitał indywidualny Kapitał strukturalny
Petrash, Armstrong,
Williams
Bukowitz, Platforma Wartości
Kapitał ludzki
organizacyjny
Kapitał
klientów
Kapitał
Sullivan
Elementy kapitału intelektualnego
Kapitał ludzki Aktywa intelektualne Własność
intelektualna
Kaplan i Norton
Zrównoważone Karty Punktowe
Perspektywa finansowa Klienci
Procesy wewnętrzne Uczenie się i wzrost
Haanes i Lowendahl
Klasyfikacja zasobów niematerialnych
Kompetencje Stosunki wzajemne
Sveiby
Monitor Aktywów Niematerialnych
55
Struktura wewnętrzna Struktura zewnętrzna
Kompetencje pracowników
Raport Konrada to wynik pracy „Grupy Konrada". „ Grupa Konrada" powstała w Sztokholmie w 1987 roku. Jej celem
było opracowanie uniwersalnej metody służącej do pomiaru i zarządzania kapitałem intelektualnym.
Duńska Konfederacja Związków
Zawodowych
Trzy Kategorie wiedzy
Ludzie, Systemy, Rynek
Bartnicki, Stróżyna
Drzewo Wartości Przedsiębiorstwa
Kapitał społeczny
Kapitał ludzki
Kapitał organizacyjny
Edvinsson i Malone
Schemat Wartości Skandii
Kapitał ludzki Kapitał strukturalny
Źródło: na podstawie: A. Sokołowska, (2005), Zarządzanie kapitałem intelektualnym w małym przedsiębiorstwie, PTE,
Warszawa, s.15-16.
Zarządzanie wiedzą utożsamiane jest często z zarządzaniem kapitałem intelektualnym. Formy te
współistnieją ze sobą i mają wiele cech wspólnych. Rozpatrując znaczenie i istotę zarządzania wiedzą, nie
sposób pominąć istoty zarządzania kapitałem intelektualnym i na odwrót. Jednakże należy wskazać na pewne
różnice. Bowiem, jak już zostało wspomniane, kapitał intelektualny to suma kapitału strukturalnego i kapitału
ludzkiego (jednostkowego), aktywów „ niemyślących" i „ myślących często wymagających zastosowania
odmiennych metod do zrządzania tymi kapitałami. Zarządzanie kapitałem intelektualnym skupia się przede
wszystkim na mierzeniu, wizualizacji i rozwoju zasobów intelektualnych, a zarządzanie wiedzą skupia się na
zarządzaniu działalnością związana z kreowaniem, transferem oraz wykorzystaniem wiedzy, co w efekcie
tworzy kapitał intelektualny. Najlepszą metodą poznania istoty kapitału intelektualnego i zarządzania wiedzą,
a także ich wzajemnych relacji jest wskazanie podobieństw oraz różnic pomiędzy tymi koncepcjami [
Sokołowska 2005, s. 16]. Wśród rozbieżności należy tutaj wymienić: dynamiczność zarządzania wiedzą i
statyczność kapitału intelektualnego.
Rozpatrując cechy znamienne dla omawianych koncepcji można wskazać:
o w zarządzaniu wiedzą - to wypracowanie metod, które zapewniają efektywny sposób
tworzenia, wykorzystywania i gromadzenia wiedzy, o w zarządzaniu kapitałem intelektualnym to dążenie do wypracowania nowych standardów oraz narzędzi rejestracji wszystkich pozycji
aktywów niematerialnych [Perechuda 2005, s. 169].
Nie ulega jednak wątpliwości, że sprawne zarządzanie wiedzą i kapitałem intelektualnym może
przynieść wiele korzyści. Z tego też powodu wśród praktyków, kapitał intelektualny rozumiany jest jako
zdolność przedsiębiorstwa do osiągania dochodów w przyszłości [Guryn 1999, s. 15-17]. Do najistotniejszych
korzyści można zaliczyć m.in.: [Ćwiklicki, 1999, s. 16]:
• eliminację powtarzalności błędów,
•
zwiększenie wartości kapitału intelektualnego,
•
lepsze wykorzystanie zgromadzonej dotychczas wiedzy oraz zaplecza techniczno - informacyjnego,
•
•
lepsze przygotowanie programów rozwoju,
utrzymanie, rozwój i zabezpieczenie zasobów niematerialnych w organizacji,
•
gromadzenie, udostępnienie oraz dystrybucja wiedzy do odpowiednich miejsc,
•
tworzenie, kontrolowanie i zarządzanie przyszłą wiedzą w celu stosowania innowacji, wyników badań
oraz rozwoju.
A zatem wydaje się, iż każde przedsiębiorstwo powinno dążyć do stworzenia własnej koncepcji
zarządzania, przyjmując założenia zarządzania wiedzą oraz stosując instrumenty monitorujące rozwój
kapitału intelektualnego, bowiem są to działania konieczne dla zapewnienia organizacji przewagi
konkurencyjnej [Poliszkiewicz 2005, s. 87].
Kamińska B., (2011), Zarządzanie wiedzą i kapitałem intelektualnym w sektorze MSPwybrane wyniki badań, w: „Przedsiębiorczość i Zarządzanie", Finanse i rachunkowość w
zarządzaniu współczesnym przedsiębiorstwem, T-12, z. 13, SWSPiZ, Łódź, s. 91-98.
4.3. Polityka szkoleniowa w MSP w zakresie zarządzania wiedzą
System szkoleń, w szerokim ujęciu rozumiany jest jako planowany i systematyczny proces,
który umożliwia zdobycie wiedzy, umiejętności i kompetencji pracowników niezbędnych do
właściwej realizacji zadań na ich obecnym i przyszłym stanowisku pracy44.
Jego celem jest poprawa wyników pracy poszczególnych grup i osób, a w konsekwencji całej
organizacji45. Inaczej mówiąc jest inwestycją w pracowników, która ma wpłynąć na podniesienie
konkurencyjności przedsiębiorstw, dzięki efektywnemu wykorzystaniu wiedzy i informacji.
Poddając termin szkolenia głębszej analizie, stosowne wydaje się przywołanie określenia szkolenia
za Andrew Mayo46, iż ma ono związek z know-how i odpowiada na wyraźnie sprecyzowaną potrzebę
udoskonalania jakiegoś elementu kwalifikacji zawodowych.
W dobie wymiany wiedzy i informacji wydaje się, że obsługa komputera to kompetencja
aktualnie wymagana od każdego pracownika. Systemy informatyczne są stosowane prawie w każdej
firmie. Ułatwiają wykonanie wielu czynności składających się na treść pracy. Jak już zostało
podkreślone, wspierają one procesy zarządzania w organizacjach, w szczególności proces
zarządzania wiedzą. Jednak, prawidłowa realizacja tego procesu będzie możliwa tylko wtedy, kiedy
będzie to świadome i celowe zarządzanie zasobami wiedzy w aspekcie strategii, struktury
organizacyjnej, technologii, kultury, a przede wszystkim ludzi47. To właśnie ludzie - pracownicy
zarządzają, projektują, programują ten system. Zatem na nic się zda zastosowanie chociażby
najnowszych technologii, jeśli personel nie będzie posiadał kompetencji informatycznych,
niezbędnych do obsługi zarządzania wiedzą i informacją. Respondenci wprawdzie wskazali, że jest
to bariera, jednak nie wszyscy starają się ją usunąć chociażby poprzez przeszkolenie pracowników.
Okazuje się, że zagadnienie rozwoju kompetencji w zakresie obsługi komputera i Internetu ma różny
44
M. Armstrong. Zarządzanie zasobami ludzkimi. Oficyna Ekonomiczna. Kraków 2003, R. W. Griffin:
Podstawy zarządzania organizacjami. PWN, Warszawa 1997, s. 436.
45
P. Bramley: Ocena efektywności szkoleń. Oficyna Ekonomiczna. Kraków 2001.
46
A. Mayo: Kształtowanie strategii szkoleń i rozwoju pracowników. Oficyna Ekonomiczna, Kraków
2002.
47
Zarządzanie wiedzą w przedsiębiorstwie. Red. K. Perechuda., PWN, Warszawa 2005, s. 65.
wymiar w zależności od wielkości przedsiębiorstwa czy branży. Potwierdzeniem mogą być
informacje z badań przeprowadzonych w ramach projektu „Inwestycja w Kadry"48, które powodują,
iż sytuacja inwestowania w rozwój zawodowy pracowników małych i średnich firm nie napawa
optymizmem.
W świetle dotychczasowych badań nie tylko dotyczących szkoleń w zakresie posługiwania się i
korzystania z nowoczesnych technologii informacyjnych, ale w ogóle podnoszenia kompetencji
personelu, sektor MSP nie wypada najlepiej. Z informacji zawartych w publikowanych źródłach
można wywnioskować, że znaczna grupa pracowników sektora MSP nie brała udziału w żadnym
szkoleniu poza wymaganymi obligatoryjnie. Z analizy prowadzenia szkoleń w sektorze MSP
wynika 49 , że pozycję dominującą zajmują szkolenia związane z bezpośrednią operacyjną
działalnością firm oraz związane z nowelizacją ustaw i prawa. Podobnym zainteresowaniem cieszą
się szkolenia w zakresie możliwości dofinansowania przedsiębiorstw, szczególnie na inwestycje
(środki trwałe). Mniejsze zainteresowanie skupia rozwój umiejętności personelu w zakresie
poszerzania wiedzy, dla przykładu w zakresie nowoczesnych metod zarządzania i kierowania.
Powodem może być fakt, że tego typu szkolenia przynoszą efekty trudno mierzalne i długofalowe,
stąd też mniejsza skłonność do ich realizacji 50 . Najczęściej podawane przyczyny zaniechania
szkolenia personelu to51: zbyt mała firma, brak potrzeby szkolenia, źle dobrana tematyka szkoleń,
brak czasu, brak środków finansowych i inne.
Wydaje się, że nie wszystkie argumenty są uzasadnione, bowiem zdarza się, iż znaczna część
zarządzających małym biznesem nie przejawia zainteresowania szkoleniami nawet, gdy są one
bezpłatne 52 . Świadczyć to może o braku orientacji w ofertach szkoleniowych zarówno w
programach, jak i formach oraz metodach dostarczania wiedzy, bowiem oprócz konwencjonalnego
szkolenia coraz częściej spotyka się nauczanie z wykorzystaniem technologii sieciowych
zapewniających elastyczność, jeżeli chodzi o czas i miejsce. Poza tym planując szkolenia personelu,
niekoniecznie wszystkich należy szkolić z budowy komputera czy programowania. Natomiast warto
zwrócić szczególną uwagę na brak umiejętności wielu pracowników w prostej jego obsłudze w celu
pozyskania,
48
przetwarzania
i
wykorzystania
informacji.
Badania przeprowadzono w ramach projektu „Inwestycja w Kadry" techniką CATI na próbie 1000 przedsiębiorstw z
sektora MSP - po 1/3 liczebności próby dla mikro, małych i średnich przedsiębiorstw. Realizator - WYG International,
Sp. z o. o.
49
O. Konieczny, R Schmidtke: Inwestycja w kadry. Perspektywa małych i średnich przedsię biorstw.
Wyd. WYG International Sp. z o.o., Kraków 2007, s. 34-36.
50
R. Trachimiuk: Możliwości rozwoju zawodowego w małych i średnich przedsiębiorstwach. w: O.
Konieczny, R. Schmidtke: Op. cit., s. 161.
51
O. Konieczny, R. Schmidtke: Op. cit., s. 39.
52
Ibid. s. 39.
2
PN-T-01010-01:1971
Sundgren B., An infological approach to data bases,SkriftserieStatistikaCentralbyran, Stockholm 1973
7
Niedzielska E. (red.) (1999): Informatyka ekonomiczna. Wydawnictwo AE, Wrocław
8
Małachowski A., Niedzielska E. (1994): Zarys technologii komunikacji gospodarczej.
Wydawnictwo AE, Wrocław
9
Stefanowicz B. (1987):Infologiczna analiza jakości informacji. Systemy informatyczne nr 1, s. 460-466
10
Stefanowicz B. (2004): Informacja. Szkoła Główna Handlowa, Warszawa
38
Ruggles R., Little R., Knowledge Management and Innovation. An Initial Exploration, Ernst & Young, 1997,
http://www.providersedge.com/docs/km_articles/KM_and_Innovation.pdf
39
XML (ang.ExtensibleMarkup Language, w wolnym tłumaczeniu Rozszerzalny Język Znaczników) - uniwersalny język
formalny przeznaczony do reprezentowania różnych danych w strukturalizowany sposób. XML jest niezależny od platformy, co
umożliwia łatwą wymianę dokumentów pomiędzy heterogenicznymi (różnymi) systemami i znacząco przyczyniło się do
popularności tego języka w dobie Internetu. XML jest standardem rekomendowanym oraz specyfikowanym przez organizację
W3C.
42
http://www. cmis.csiro.au/Bi/what-isBI.htm
3