PODSTAWY ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA Kraków 2008

Transkrypt

BARBARA KOśUCH, ANTONI KOśUCH
PODSTAWY
ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA
Kraków 2008
Recenzent: dr hab. Bogusław Plawgo
Copyright by Barbara KoŜuch i Antoni KoŜuch
ISBN 978-83-923509-3-4
Korekta językowa: Piotr Łozowski
Wydawcy:
Towarzystwo Naukowe Współczesnego Zarządzania w Krakowie
Fundacja Współczesne Zarządzanie w Białymstoku
Druk:
ELPIL , ul. Artyleryjska 11, 08-110 Siedlce
2
SPIS TREŚCI
WSTĘP.............................................................................................................5
1. ZARZĄDZANIE. ZAGADNIENIA WSTĘPNE
1.1. Istota i pojęcie nauki ................................................................................7
1.2. Cel i zakres nauki o organizacji i zarządzaniu .........................................8
1.3. Rozwój nauki o zarządzaniu ..................................................................11
1.4. Proces zarządzania .................................................................................15
1.5. Role i umiejętności menedŜerskie..........................................................21
2. ORGANIZACJA JAKO OBIEKT BADAŃ
2.1. Istota i cechy organizacji........................................................................25
2.2. Uniwersalne cechy organizacji ..............................................................30
2.3. Typologie organizacji.............................................................................35
2.4. Funkcje, procesy i operacje w organizacji .............................................39
3. PODEJMOWANIE DECYZJI I PLANOWANIE
3.1. Decydowanie w zarządzaniu..................................................................42
3.2. Istota planowania w organizacjach ........................................................47
3.3. Cele i zadania planowania......................................................................51
3.4. Rodzaje planowania ...............................................................................53
4. TWORZENIE I PRZEKSZTAŁCANIE ORGANIZACJI
4.1. Zasady organizowania............................................................................57
4.2. Grupowanie stanowisk organizacyjnych................................................60
4.3. Uelastycznianie struktur organizacyjnych .............................................69
3
5. MOTYWOWANIE I PRZYWÓDZTWO W ORGANIZACJI
5.1. Główne koncepcje motywacji ........................................................................ 77
5.2. Motywowanie w organizacji ................................................................. 84
5.3. Koncepcje i teorie cech przywództwa w organizacji ............................ 86
6. KONTROLOWANIE
6.1. Istota i zakres kontrolowania................................................................. 98
6.2. Rodzaje kontroli .................................................................................. 101
6.3. Zarządzanie procesami kontroli .......................................................... 106
7. ZARZĄDZANIE KOMUNIKOWANIEM SIĘ W ORGANIZACJI
7.1.Pojęcie komunikowania się i jego istota................................................ 110
7.2.Zasady komunikowania się w organizacji............................................. 117
7.3. Zarządzanie konfliktem w organizacji ................................................. 119
8. ZMIANA JAKO WARUNEK ROZWOJU ORGANIZACJI
8.1. Istota zmian organizacyjnych .............................................................. 125
8.2. Typologie zmian organizacyjnych ...................................................... 128
8.3. Zarządzanie zmianami organizacyjnymi ............................................. 137
8.4. Zmiany w sektorze kultury w Polsce po reformie administracyjnej
państwa................................................................................................ 144
LITERATURA............................................................................................ 164
4
WSTĘP
Niniejsze
opracowanie
obejmuje
najwaŜniejsze
elementy
organizacji
i zarządzania. Pełni ono funkcję informacyjną, samokształceniową i oceniającokontrolną, dostarczając studentowi wiedzy o omawianych zjawiskach i procesach,
ujętej w logiczne struktury. Podręcznik składa się ze wstępu i ośmiu rozdziałów.
W rozdziale pierwszym: „Zarządzanie. Zagadnienia wstępne” omówiono istotę
i pojęcie nauki; cel, zakres oraz rozwój nauki o organizacji i zarządzaniu; proces
zarządzania zorganizowanym działaniem ludzi oraz role i umiejętności menedŜerskie.
Rozdział drugi zatytułowany „Organizacja jako obiekt badań” charakteryzuje
istotę i cechy organizacji jako zorganizowanego zbiorowego działania ludzi.
W zwięzły sposób przedstawione zostały funkcje, procesy i operacje zachodzące
w organizacjach. W części tej podkreślono róŜnorodność świata organizacji, wyodrębniając ich rodzaje i typy.
Procesowi podejmowania decyzji i planowaniu jako jednej z najwaŜniejszych
funkcji zarządzania (rozdział trzeci) poświęcono partie materiału, traktujące tę problematykę w sposób ogólny, które następnie omówiono bardziej szczegółowo: cele i
zadania oraz rodzaje planowania. Następnie podjęto rozwaŜania o strukturach organizacyjnych (rozdział czwarty), w tym: formalizacji organizacji, kształtu, zalet
i wad róŜnych typów struktur.
W nauce organizacji i zarządzania coraz powszechniej uznaje się ludzi za najwaŜniejszy element kaŜdej organizacji. Pogląd ten wielokrotnie znalazł odzwierciedlenie w
rozwinięciu zagadnień menedŜeryzmu, motywowania pracowników, przywództwa
(rozdział piąty).
Do zagadnień najistotniejszych w procesie zarządzania naleŜy ustalanie stopnia realizacji przyjętych celów i zadań oraz ewentualna ich korekta, czyli kontrola
w organizacji (rozdział szósty).
5
Odrębne rozwaŜania poświęcono zarządzaniu komunikowaniem się w organizacji
(rozdział siódmy). Bardziej szczegółowym rozwaŜaniom nad zmiennością organizacji i jej otoczenia poświęcono rozdział ósmy pt. „Zmiana jako warunek rozwoju
organizacji”. Przedstawiono w nim istotę i typologię zmian organizacyjnych oraz
główne obszary, w których zmiany te się koncentrują. Zamieszczono w nim równieŜ
tekst Wiolety Karnej przedstawiający zmiany w sektorze kultury w Polsce po reformie administracyjnej państwa.
Zgodnie z przyjętym załoŜeniem ksiąŜka moŜe realizować funkcję transformacyjną, dzięki przestrzeganiu zasady systematyczności rozwaŜań i poglądowości. W
ramach jej wydzielonych części zaprezentowano materiał za pomocą schematów,
rysunków i zestawień tabelarycznych.
Niniejszy podręcznik jest przeznaczony zarówno do systematycznego studiowania,
jak i okazjonalnego wyjaśniania zagadnień nauki o organizacji i zarządzaniu.
Jest adresowany głównie do studentów innych kierunków niŜ zarządzanie, jak
równieŜ do praktyków działających w róŜnych organizacjach oraz biorących udział
w róŜnorodnych zorganizowanych przedsięwzięciach, w których podstawowa wiedza o organizacji i zarządzaniu jest niezbędna.
Autorzy
6
Rozdział 1. Zarządzanie. Zagadnienia wstępne
ROZDZIAŁ 1. ZARZĄDZANIE. ZAGADNIENIA WSTĘPNE
1.1. Istota i pojęcie nauki
Pojęcie „nauka” ma wiele znaczeń. W powszechnym rozumieniu, to ogół wiedzy
ludzkiej, uporządkowanej w system zagadnień i wyraŜonej w sądach prawdziwych
lub przypuszczeniach.
Mianem nauki określa się takŜe dyscyplinę badawczą (lub grupy tych dyscyplin),
odnoszącą się do określonej dziedziny rzeczywistości. Nauka to takŜe zespół
poglądów stanowiących usystematyzowaną całość, wchodzących w skład określonej
dyscypliny badawczej. Wówczas terminy „nauka” i „teoria” są bliskoznaczne.
Teoria, bowiem słuŜy poznawaniu świata w zakresie określonym przez jej przedmiot
zainteresowania. Składa się ona z pojęć i relacji, powiązanych w sposób
umoŜliwiający to poznanie [Hatch, 2002, s. 27].
Do pojęcia nauki moŜna podchodzić zaleŜnie od tego, na jaki aspekt w danym
przypadku zwraca się uwagę. MoŜna zatem mówić o znaczeniu czynnościowym,
inaczej procesualnym lub funkcjonalnym, mając na myśli następujące po sobie
czynności składające się na działalność naukową. Wyodrębnia się teŜ znaczenie
przedmiotowe, określane równieŜ jako treściowe lub wynikowe. W tym ujęciu
nauka, to systematycznie uporządkowany zbiór pojęć, twierdzeń i przypuszczeń
uwaŜanych za prawdziwe i uzasadnione, będących przedmiotem działalności
naukowej. Pojęcie nauka nadawane jest równieŜ dyscyplinom dydaktyki szkoły
wyŜszej, czyli kształcenia na poziomie wyŜszym [KoŜuch, 2007, s. 7].
Z kolei nauka w znaczeniu instytucjonalnym [KrzyŜanowski, 1985, s. 43-44], to
zbiór ukształtowanych i wyodrębnionych części zasobu wiedzy o rzeczywistości.
Jest on usystematyzowany ze względu na przedmiot i cele procesu poznania oraz
z uwagi na społeczne znaczenie rezultatów tego poznania. W tym znaczeniu nauka,
to dyscyplina naukowa, czyli część nauki uznana za podstawową jednostkę jej
klasyfikacji, społecznie doniosła, ukształtowana i wyodrębniona ze względu na
przedmiot i cel badań lub na kształcenie na poziomie wyŜszym. Z punktu widzenia
finansowania i rozwoju nauki oraz kształcenia kadr i szkolnictwa wyŜszego
dyscypliny naukowe są łączone w grupy. Takie względnie trwałe ukształtowane
grupy dyscyplin naukowych są uznawane za dziedziny nauki.
Na co dzień – w pewnym uproszczeniu – wystarczy mówić o funkcjonalnym
i wynikowym znaczeniu pojęcia nauka [Ratajczak, 2007, s. 4]. Nauka w znaczeniu
funkcjonalnym, to badanie naukowe jako rodzaj działalności społecznej,
umoŜliwiającej rzetelne poznanie pewnego fragmentu lub aspektu rzeczywistości
oraz usystematyzowane i komunikatywne ujęcie rezultatów badań.
Natomiast nauka w znaczeniu wynikowym w szerokim ujęciu, to rodzaj wiedzy,
nazywanej wiedzą naukową, uzyskiwana dzięki badaniom organizowanym
racjonalnie, a w węŜszym znaczeniu, to dyscyplina naukowa, czyli system wiedzy
uzyskany przez racjonalne zbadanie fragmentu lub aspektu rzeczywistości.
W rozwoju danej dyscypliny moŜna określić cztery stopnie tego rozwoju. Na
najniŜszym znajdują się te dyscypliny, które zajmują się opisem na podstawie
obserwacji pojedynczych przypadków. WyŜszy stopień dojrzałości osiągają te
dyscypliny, które formułują prawa empiryczne, przedstawiając pewne zaleŜności
7
B. KoŜuch, A. KoŜuch, Podstawy organizacji i zarządzania
o charakterze funkcjonalnym, które zachodzą pomiędzy obserwowalnymi
i mierzalnymi wielkościami. Na wyŜszym stopniu rozwoju moŜna więc dokonać
uogólnień wynikających z badań. Na jeszcze wyŜszym szczeblu dojrzałości znajdują
się te dyscypliny, które formułują teorie średniego zasięgu, a więc teorie odnoszące
się do konkretnego aspektu rzeczywistości. Natomiast na najwyŜszym szczeblu
znajdują się dyscypliny koncentrujące się na próbach wyjaśnienia szerokiego
obszaru rzeczywistości — tzw. wielkie teorie, charakteryzujące się wysokim
poziomem abstrakcji [Staehle, 1980, s. 48, cyt. za: Zimniewicz, 2005, s. 253].
Dotyczy to takŜe teorii organizacji i zarządzania. Polską specyfiką podejścia do
tej dyscypliny nauki i dydaktyki jest łączenie teorii organizacji ze sztuką
zarządzania. Dotychczas zatem nie występowała nauka o organizacji, lecz nauki
o zarządzaniu z teorią organizacji i zarządzania jako dyscypliną podstawową,
i często z odrębnym traktowaniem teorii organizacji w ramach tej podstawowej
dyscypliny. Jednak niewystępowanie konkretnej nazwy wcale nie oznacza brak
dorobku naukowego.
W naukoznawstwie istnieją róŜne klasyfikacje nauk. W jednej z nich wyróŜnia
się nauki stosowane jako te, będące blisko praktyki i na nauki podstawowe,
teoretyczne, które są oddalone od praktyki. Występuje równieŜ podział na nauki
nomotetyczne i idiograficzne. Te pierwsze odkrywają prawa — do nich naleŜą
wszelkie nauki przyrodnicze, natomiast drugie mają za zadanie opisać rzeczywistość
i pomóc w jej zrozumieniu, tworzyć syntezy i stymulować zmiany. Do tej grupy
naleŜą nauki o organizacji i zarządzaniu [Zimniewicz, 2005, s. 258].
Ustalenie standardów kształcenia na poziomie wyŜszym dla dwóch odrębnych
dyscyplin, tj. nauki o organizacji oraz podstaw zarządzania, uwypukla obecny od
początku problem granic pomiędzy wskazanymi dwoma systemami teoretycznymi.
We współcześnie ukształtowanych warunkach oznacza to dość znaczne nakładanie
się przedmiotu zainteresowania obu dyscyplin, a takŜe zachowań organizacyjnych
jako nowej w naszym kraju subdyscypliny. Konieczne jest więc usystematyzowanie
na nowo dorobku tych nauk.
1.2. Cel i zakres nauki o organizacji i zarządzaniu
Na początku XX wieku powstała grupa nauk szczegółowych, których
przedmiotem zainteresowania jest zorganizowane działanie ludzi, przede wszystkim
realizowane w ramach organizacji.
Wśród nauk o organizacji i zarządzaniu centralną pozycję zajmuje teoria
zarządzania, tradycyjnie nazywana teorią organizacji i zarządzania, a coraz częściej
- podstawami zarządzania. Jej celem jest inicjowanie badań oraz integrowanie
dorobku poznawczego, metodologicznego i organizacyjno-technicznego w dziedzinie
organizacji i zarządzania.
Celem badań prowadzonych w ramach tej dyscypliny naukowej jest poznawanie
stanu wycinka rzeczywistości, będącego przedmiotem jej zainteresowania,
wyjaśnianie relacji między cechami zorganizowanego działania ludzi, ukazywanie
prawidłowości zachodzących zmian, a takŜe wykrywanie zaleŜności oraz tendencji
tych zmian, które mogą być wykorzystane w przekształcaniu rzeczywistości.
8
śeby określona dziedzina wiedzy mogła uzyskać miano nauki, musi posiadać własny
przedmiot badań, określony wzgląd badawczy oraz metody, którymi się posługuje
[Stoner, Wankel, 1992; KrzyŜanowski, 1985].
Przedmiotem, inaczej obiektem, nauki o zarządzaniu jest zorganizowane
działanie ludzi, szczególnie posiadające formę organizacji oraz procesy
powstawania tych organizacji, ich funkcjonowania i rozwoju, a przede wszystkim
procesy zarządzania nimi. Przedmiotem badań jest zatem [KoŜuch, 1999;
KrzyŜanowski, 1999] zarządzanie w takich rodzajach organizacji, jak:
- organizacja gospodarcza, głównie przedsiębiorstwa;
- organizacja niekomercyjna, inaczej społeczna, np. stowarzyszenie, fundacja;
- instytucja działająca w róŜnych sferach Ŝycia publicznego (np. administracja
państwowa, instytucje naukowe i edukacyjne oraz ochrony zdrowia itp.);
- gospodarka narodowa jako zorganizowana całość, wyodrębnione jej części
(np. region), a takŜe wspólnoty gospodarcze krajów;
- państwo jako forma politycznej organizacji społeczeństwa oraz bloki
polityczne państw;
- organizacja międzynarodowa.
Obiekt badań teorii zarządzania charakteryzuje wieloaspektowość. Organizacje
bowiem są szczególnie złoŜone, a ich funkcjonowanie uwarunkowane jest
róŜnorodnymi czynnikami psychospołecznymi i kulturowymi, politycznymi
i prawnymi, technicznymi i ekologicznymi oraz innymi. Ich badanie wymaga
wieloaspektowej i wielowątkowej analizy oraz sięgania do aparatu poznawczego
i dorobku innych dyscyplin naukowych.
Wzgląd badawczy, czyli ten punkt widzenia, z którego teoria zarządzania
rozpatruje obiekt badań, to sprawność funkcjonowania organizacji jako całości oraz
poszczególnych jej podsystemów. Organizacjami zajmuje się wiele dyscyplin nauko
wych, np. psychologia organizacji, socjologia organizacji, ekonomika
i organizacja przedsiębiorstw, ekologia organizacji i inne. Jednak tylko nauka
o zarządzaniu czyni przedmiotem swoich zainteresowań sferę zarządzania
organizacją oraz procesy informacyjno-decyzyjne składające się na zarządzanie. Nie
bada natomiast podstawowych materialno-energetycznych procesów zachodzących
w realnej sferze organizacji. Stanowią one przedmiot zainteresowania nauk
przyrodniczych, społecznych, technicznych i ekonomicznych.
Właściwym zatem dla nauki o organizacji i zarządzaniu obszarem zainteresowań
jest sfera zarządzania organizacją, ze szczególnym uwzględnieniem prawidłowości
i źródeł sprawności funkcjonowania organizacji oraz sprawnej realizacji
przedsięwzięć.
Przedstawiając metodę nauki o organizacji i zarządzaniu, naleŜy zaznaczyć, iŜ ta
dyscyplina charakteryzuje się pluralizmem metodologicznym. Z jednej strony jest to
uwarunkowane wspomnianą wieloaspektowością przedmiotu badań, ale z drugiej
wynika z tego, Ŝe wciąŜ jest nauką w stanie tworzenia się, gdy tymczasem
oryginalne metodologie powstają w wyniku zaawansowanego rozwoju nauki.
Metody oraz techniki zarządzania początku wieku XXI charakteryzuje znaczna
mnogość i rozmaitość. Wskazując na metody właściwe naukom organizacji
i zarządzania, najczęściej wymieniane są następujące [Bieniok, 1997; Mikołajczyk,
1995]:
9
- ogólne metody organizatorskie – metoda diagnostyczna, metoda
prognostyczna, cykl działania organizacyjnego;
- metody realizacji ogólnych funkcji zarządzania, np. metoda planowania,
metoda kontrolowania.
W zarządzaniu dominują adaptowane metody badań, przy czym moŜna tu
wyróŜnić empiryczną strategię badawczą, metody badania i organizowania pracy
oraz metody projektowania procesów i struktur. Empiryczna strategia badawcza
stosowana do analizy, opisu i diagnozy zaczerpnięta została z metodologii nauk
społecznych. NaleŜą tutaj takie sposoby i techniki, jak: obserwacja zwykła
i kontrolowana, ciągła i nieciągła, wywiad bezpośredni i standaryzowany, analiza
dokumentów organizacyjnych, kwestionariusze. Ze statystyki matematycznej
natomiast przejęta została obserwacja migawkowa oraz metody opracowywania
wyników.
Druga grupa metod zaadaptowana została z matematyki, informatyki,
cybernetyki i nauk technicznych, np. kwantytatywne metody analityczne,
diagnostyczne, prognostyczne, programowanie, modelowanie i symulacje,
sterowanie procesami, metody taksonomiczne, analiza czynnikowa. Z kolei metoda
analizy systemowej organizacji została przejęta z inŜynierii systemów, metody
heurystyczne (np. algorytm wynalazku, analogie, burza mózgów) z psychologii,
podobnie jak zarządzanie przez zmianę i rozwój oraz badanie w działaniu.
Inna często stosowana metoda – studium przypadku – została zaczerpnięta
z nauk prawnych (sądownictwo). Wykorzystywane są takŜe metody ogólne:
rzadziej, bo głównie w nurcie logiczno-matematycznym i cybernetycznym,
stosowana jest dedukcja, czyli wnioskowanie zgodne z kierunkiem wynikania
logicznego. Znacznie częściej badacze posługują się indukcją (zwłaszcza
niezupełną), czyli wnioskowaniem uogólniającym, tj. formułowaniem praw
ogólnych na podstawie empirycznie stwierdzonych faktów.
Do metod własnych teorii zarządzania naleŜą werbalne metody opisowe,
koncepcje badań, sposoby formułowania problemów i hipotez oraz wyjaśniania
zjawisk, procesów i zdarzeń. Metody dyscypliny naukowej, jaką jest zarządzanie,
nie naleŜy mylić z metodami i technikami zarządzania.
W świetle zaprezentowanych rozwaŜań moŜna przedstawić definicję zarządzania
jako dyscypliny naukowej z podkreśleniem jej celu, przedmiotu i metody.
Nauka o organizacji i zarządzaniu, to dyscyplina naukowa zajmująca się
zorganizowanym działaniem ludzi, przy czym głównym obiektem badań jest
zarządzanie organizacjami funkcjonującymi w róŜnych sferach Ŝycia gospodarczego
i publicznego. Celem tej nauki jest diagnozowanie, wyjaśnianie i prognozowanie
istniejących prawidłowości oraz tendencji zmian w zarządzaniu. Rozpatruje ona
zatem obiekt badań z punktu widzenia sprawności jego funkcjonowania jako całości,
a takŜe poszczególnych podsystemów. Posługuje się metodami adaptowanymi
z innych dyscyplin naukowych, głównie nauk społecznych, ale teŜ wypracowuje
oryginalne metody badawcze.
10
1.3. Rozwój nauki o zarządzaniu
Teoria zarządzania jako samodzielna dyscyplina naukowa powstała na początku
XX w. Obecna wiedza o zorganizowanym działaniu ludzi została ukształtowana
w wyniku nawarstwiania się dorobku róŜnych kierunków. Niektóre koncepcje
zostały negatywnie zweryfikowane przez praktykę gospodarczą, inne zostały
zmodyfikowane. Znaczna część zachowała swą aktualność poznawczą i praktyczną,
mimo ogromnych zmian i upływu czasu.
Wyodrębnianie kierunków, nurtów i szkół zarządzania jest zawarte w pracach
wielu badaczy. Do najbardziej znanych naleŜą propozycje systematyzacji dorobku
nauki zarządzania autorstwa badaczy amerykańskich, angielskich i niemieckich.
RównieŜ autorzy polscy podejmowali się systematyzacji tego dorobku. Do
najbardziej znanych naleŜą typologie: J. Zieleniewskiego (1969), J. Kurnala (1970),
W. KieŜuna (1977), Z. Martyniaka (1979), A.K. Koźmińskiego (1985),
L. KrzyŜanowskiego (1985), W. Gabary (1989) i B. Glińskiego (1990)
[KrzyŜanowski, 1985; KrzyŜanowski, 1999].
Rozwój kierunków, nurtów i szkół zarządzania moŜna prześledzić na przykładzie
jednego z ujęć spotykanych w literaturze, charakteryzującego się najwyŜszym
stopniem syntetyzacji [Bielski, 1997].
Biorąc pod uwagę róŜne koncepcje człowieka jako kryterium wyróŜniania nurtów
w momencie powstawania, moŜna wyodrębnić podstawowe trzy nurty (czasami
nazywane kierunkami, teoriami czy teŜ podejściami) występujące w nauce organizacji
i zarządzania:
- klasyczny i neoklasyczny;
- behawioralny (psychosocjologiczny, ludzkich zachowań);
- systemowy.
W nurcie klasycznym człowiek był traktowany instrumentalnie na podstawie
stereotypu człowieka ekonomicznego, biernego wykonawcy zadań, na którego
naleŜy oddziaływać głównie za pomocą bodźców materialnych.
Nurt behawioralny przyjął koncepcję człowieka społecznego. Zgodnie z nią,
stosunki interpersonalne są bardzo silnym źródłem motywacji zachowań ludzi,
którzy dąŜą do osiągnięcia uznania własnej wartości w środowisku pracy, nie kierują
się jedynie względami materialnymi, lecz równieŜ uczuciami i emocjami. Stąd
moŜna oddziaływać na nich za pomocą bodźców niematerialnych, społecznych.
W wyniku modyfikacji koncepcji człowieka społecznego, nurt ten wykształcił
stereotyp człowieka samorealizującego się (m.in. poprzez pracę), aktywnego
uczestnika organizacji.
Stereotyp człowieka racjonalnego został wprowadzony przez nurt systemowy.
Według tej koncepcji ludzie stale dokonują wyborów, podejmując decyzje na
podstawie rachunku korzyści i strat, zawierającego elementy zarówno materialne,
jak i niematerialne. Posiadają zdolność racjonalnego, a nawet optymalnego
rozwiązywania nowych problemów oraz zdolność uczenia się.
Nurt systemowy powstał głównie na gruncie teorii systemów.
Współcześnie we wszystkich koncepcjach uwzględniana jest złoŜoność natury
ludzkiej, z nie dającym się przewidzieć z całą pewnością (probabilistycznym)
charakterem zachowań ludzkich oraz zdolność uczenia się.
11
W nurtach klasycznym i neoklasycznym, opartych na uogólnianiu doświadczeń
praktycznych, wyróŜnić moŜna następujące kierunki i szkoły: kierunek taylorowski,
kierunek administracyjny (fayolowski), szkołę uniwersalistyczną (szkołę procesu
zarządzania), szkołę empiryczną, tzw. nową falę w zarządzaniu.
Szkoła klasyczna, czyli kierunki taylorowski i administracyjny, stworzyła
podwaliny rozwoju nauk o organizacji i zarządzaniu. Najwybitniejsi przedstawiciele
tych kierunków F.W. Taylor i H. Fayol uogólniali praktyczne doświadczenia
w rozwiązywaniu problemów zarządzania, formułując ogólne zasady usprawniania
funkcjonowania organizacji.
Największym osiągnięciem F.W. Taylora, autora podstawowych idei naukowego
zarządzania, było wykazanie potrzeby i przydatności metod naukowych opartych na
obserwacji, pomiarach i eksperymentach w organizowaniu działalności ludzi. Mając
na celu zwiększenie efektywności i wydajności siły roboczej, sformułował on
podstawowe kroki w naukowym zarządzaniu, a mianowicie:
1. Naukowe opracowanie kaŜdego elementu pracy na danym stanowisku.
2. Naukowy dobór pracowników i przygotowywanie ich (szkolenie) do
wykonywania pracy zgodnie z krokiem 1.
3. Nadzorowanie pracowników, zapewniające stosowanie się do wyznaczonych
metod wykonywanej pracy.
4. Dalsze planowanie pracy dla zapewnienia efektywnego wykonywania pracy
[Griffn, 1996; Webber, 1996].
F.W. Taylor był autorem koncepcji zarządzania noszącej miano systemu
funkcjonalnego lub systemu Taylora. Podstawą jej było dokonanie podziału pracy
kierowniczej oraz bezpośredni kontakt ze szczeblem wykonawczym następujących
wydzielonych stanowisk: opracowywania instrukcji, ustalania norm czasowych, kontroli
jakości, szkolenia robotników i dyscypliny pracy. W rozwiniętym systemie
funkcjonalnym występuje osiem stanowisk mistrzów: czterech w dziale organizacji
(zlecanie robót, opracowanie kart instrukcyjnych, czasu i kosztów, dyscypliny pracy)
i czterech bezpośrednio w oddziale produkcyjnym (przygotowanie robót, szkolenie
i technologia, kontrola jakości, utrzymanie ruchu) [Martyniak, 1993]. Za
przedstawicieli naukowego zarządzania uznaje się równieŜ następujących badaczy:
F.B. Gilbretha i L.M. Gilbreth, H.L. Gantta, H.L. Le Chateliera.
Wybitnym polskim przedstawicielem tego kierunku był K. Adamiecki. Prowadził
on w tym samym czasie co F.W. Taylor badania nad wydajnością pracy, ale
w szerszym zakresie, niŜ to czynił twórca naukowego zarządzania. K. Adamiecki
w 1903 r., tj. w roku wydania pierwszej na świecie ksiąŜki z zakresu nauki
o organizacji i zarządzaniu autorstwa F.W. Taylora pt. Shop Management
(Zarządzanie warsztatem wytwórczym), wygłosił w Towarzystwie Technicznym
w Jekaterynosławiu odczyt pt. O zasadach organizacji pracy zespołowej, w której
po raz pierwszy zaprezentował swoją metodę, znaną pod dwiema nazwami: metody
harmonizacji lub metody wykreślnej planowania pracy zespołowej.
Twórcą kierunku administracyjnego jest H. Fayol, francuski przemysłowiec,
a później pierwszy wykładowca przedmiotów „kierownictwo przedsiębiorstw”
i „organizacja pracy”, wprowadzonych w 1918 roku w WyŜszej Szkole Zarządzania
w ParyŜu. O jego sukcesie zawodowym zadecydowały uzdolnienia w zakresie
zarządzania. Uogólniając swoje doświadczenia, wyodrębnił on funkcję zarządzania
12
w szerokim znaczeniu, czyli funkcję przedsiębiorstwa, a takŜe w wąskim znaczeniu,
tj. funkcję administracyjną, do której zaliczał czynności przewidywania,
organizowania, rozkazodawstwo, koordynację i kontrolę. H. Fayol nie utoŜsamiał
jednak funkcji administracyjnych (zarządzania) z funkcjami kierowniczymi, które,
jego zdaniem, realizowali zarówno pracownicy wykonawczy, jak i ich kierownicy
[Zimniewicz, 2004]. W swoim największym dziele pt. Administracja przemysłowa
i ogólna (1916) przedstawił następujące zasady zarządzania [Martyniak, 1993]:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Podział pracy.
Autorytet.
Dyscyplina.
Jedność rozkazodawstwa.
Jednolitość kierownictwa.
Podporządkowanie
interesów
osobistych interesowi ogółu.
7. Wynagrodzenie.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
Centralizacja.
Hierarchia.
Ład.
Stałość personelu.
Ludzkie podejście.
Inicjatywa.
Zgranie personelu (esprit de
corps - duch koleŜeństwa).
Kontynuacją i rozwinięciem kierunku fayolowskiego jest szkoła
uniwersalistyczna, analizująca przede wszystkim proces zarządzania, który ma
uniwersalny charakter niezaleŜnie od tego, gdzie przebiega: w przedsiębiorstwie,
czy w urzędzie, w szkolnictwie, czy teŜ w sądownictwie. Zawsze bowiem funkcjami
kierowniczymi są: planowanie, organizowanie, polityka kadrowa, pobudzanie ludzi
do działania i kontrolowanie. Badania przedstawicieli kierunku uniwersalistycznego
ukierunkowane były na formułowanie podstawowych zasad zarządzania, mających
znaczenie porządkujące, umoŜliwiających przewidywanie i usprawnianie procesu
zarządzania.
Szkoła empiryczna zajmowała się analizą konkretnych przypadków, będących
przykładami sukcesów w zarządzaniu. Za przedstawicieli tej szkoły uznaje się:
E. Dale’a, P. Druckera i A.D. Chandlera. Ich działalność koncentruje się na
studiowaniu i bezpośrednim upowszechnianiu osiągnięć praktycznych, a nie na
poszukiwaniu zasad uniwersalnych. Na podstawie analizy szeregu przypadków,
rezultaty badań rozszerzają jednak na ogół zjawisk, wnioski wysnute
z jednostkowych faktów, czego przykładem jest teza A.D. Chandlera o powszechnie
występujących fazach rozwoju przedsiębiorstw. Dorobek tej szkoły stanowi m.in.
koncepcja zarządzania przez cele i kontroli przez wyjątki.
Tzw. nowa fala w zarządzaniu obejmuje przede wszystkim badanie roli
jednostek i zespołów ludzkich w osiąganiu sukcesów organizacji. Do przedstawicieli
nowej fali zalicza się m.in.: J.J. Servan-Schreibera, W. Ouchiego, T.J. Petersa, R.H.
Watermana. Za najwaŜniejsze w zarządzaniu uznają oni autonomię,
przedsiębiorczość i innowacyjność ludzi, dominujący w organizacji system wartości,
filozofię działania [Webber, 1996].
Przykładami nowej fali w zarządzaniu są następujące koncepcje: model typu
Z oraz ruch na rzecz doskonałości [Griffin, 1996]. U podstaw modelu typu Z leŜy
spostrzeŜenie W. Ouchiego o zróŜnicowaniu tradycyjnych firm amerykańskich (typ
A) i japońskich (typ J). RóŜnice te dotyczą takich kwestii, jak: czas trwania
13
zatrudnienia, tryb podejmowania decyzji, umiejscowienie odpowiedzialności,
szybkość oceny i awansu, mechanizmy kontroli, specjalizacja ścieŜek kariery,
charakter troski o pracownika. Mieszane podejście (typ Z), zawierające
indywidualną odpowiedzialność jako jedną cechę typu A oraz zbiorowe
podejmowanie decyzji, powolne awansowanie i całościową troskę o pracownika
jako trzy cechy typu J, a ponadto zmodyfikowane pozostałe trzy cechy, np.
długookresowe zatrudnienie zamiast krótkookresowego (typ A) i doŜywotniego (typ
J), moŜe dawać szczególnie dobre wyniki. Przydatność modelu typu Z uzasadniają
sukcesy takich firm, jak: IBM, Hewlett-Packard Co., The Procter&Gamble Co.
Innym przykładem tzw. nowej fali jest podejście do zarządzania nakierowanego na
osiąganie doskonałości zaprezentowane przez T.J. Petersa i R.H. Watermana
w 1982 r. w pracy pt. In Search of Excellence (W poszukiwaniu doskonałości).
Z nurtem klasycznym powiązana jest, ale do niego niezaliczana, koncepcja
organizacji biurokratycznej M. Webera. Jest on twórcą modelu instytucji
biurokratycznej jako aparatu sprawowania władzy, której charakterystykę
przedstawił następująco:
- formalny system zasad postępowania i procedur;
- bezosobowość stosunków w organizacji (zaleŜności pomiędzy stanowiskami
pracy);
- podział pracy;
- hierarchiczna struktura organizacyjna;
- sformalizowany system przyjmowania i awansowania pracowników;
- legalny charakter władzy kierowników.
Model ten stanowił bezpośrednią inspirację do tzw. poweberowskich modeli
biurokracji, wzbogaconych o nieprzewidywalne skutki ludzkich zachowań. Dorobek
M. Webera sytuowany jest na pograniczu nurtów klasycznego i neoklasycznego oraz
nurtu psychospołecznego [KoŜuch, 2007, s. 38-39].
W nurcie behawioralnym (psychospołecznym) wyodrębnia się kierunek
psychologiczny i kierunek socjologiczny. Pierwszy z nich koncentruje się na
zjawiskach interpersonalnych, zajmując się głównie teoriami motywacji. I tak,
początkowo w ramach human relations teorie motywacji były wyprowadzane
z behawioralnej koncepcji psychologicznej, później były wykorzystywane koncepcje
psychodynamiczne, a ostatnio teorie zachowań ludzi wyprowadza się z koncepcji
poznawczej. Do charakterystycznych cech kierunku psychologicznego naleŜy
zaliczyć podejmowanie problematyki badawczej, koncentrującej się na:
zadowoleniu z pracy w relacji do wydajności i efektywności organizacji, na
kierowaniu ludźmi, na procesach podejmowania decyzji i komunikowaniu się ludzi
w organizacjach, na konfliktach i zmianach w organizacji. Tematyka podejmowana
przez przedstawicieli tego kierunku bliska jest problematyce socjologicznej. Do nich
naleŜą m.in.: D. Mc Gregor, R. Likert, D. Katz, R.L. Kahn.
Kierunek socjologiczny w centrum uwagi sytuuje problemy interpersonalne, ich
wpływ na stosunki społeczne oraz wpływ ludzi na pozostałe zasoby organizacji.
Przedmiotem uwagi badaczy zaliczanych do tego kierunku, np. E. Mayo, są małe
grupy, w których stosunki między ludźmi mają charakter bezpośredni. Ludzie
w organizacji przejawiają zachowania organizacyjne, a uczestnicy grup wzajemnie na
siebie oddziałują. Wśród innych problemów podejmowanych przez kierunek
14
socjologiczny znajdują się: stosunki między grupami, style kierowania, wpływ
struktur formalnych na zachowania się ludzi itp.
Kierunek systemów społecznych, znajdujący się na pograniczu nurtów
behawioralnego i systemowego, wywodzi się z badań socjologicznych, ale za
podstawę rozwaŜań teoretycznych przyjmuje pojęcia systemu społecznego,
koncepcji, która poprzedziła powstanie ogólnej teorii systemów. ZbliŜona do niego
jest koncepcja gry organizacyjnej stworzona przez M. Croziera i E. Friedberga.
Człowiek w tej koncepcji jest aktywnym uczestnikiem gry społecznej, aktorem
realizującym swoją strategię.
Wykorzystanie w badaniach organizacji i praktyki zarządzania podstaw
teoretycznych, aparatury pojęciowej oraz metodologii ogólnej teorii systemów
i cybernetyki legło u podstaw rozwoju nurtu systemowego, na który składają się
następujące kierunki: badań operacyjnych, systemowy i cybernetyczny, a takŜe –
choć nie przez wszystkich tutaj sytuowany – kierunek sytuacyjny. W badaniach
operacyjnych stosuje się modelowanie matematyczne, heurystyczne i symulacyjne,
wykorzystuje się teorię prawdopodobieństwa i teorię gier, przy czym model
matematyczny stanowi uproszczone przedstawienie systemu, procesu lub relacji.
Kierunek systemowy obejmuje systemową teorię organizacji, w tym analizę
organizacji, techniki i metody zarządzania oraz analizę systemową. Kierunek
cybernetyczny natomiast charakteryzują próby wykorzystania modeli
cybernetycznych do zarządzania produkcją, zatrudnieniem i zapasami we
wzajemnym ich powiązaniu. Modele cybernetyczne mogą być równieŜ
wykorzystywane do „uogólnionego opisu, analizy oraz projektowania procesów
i struktur zarządzania w skali organizacji gospodarczej lub całej gospodarki
narodowej” [Koźmiński, 1983]. Kierunek sytuacyjny, częściej nazywany
podejściem sytuacyjnym, moŜna traktować jako rozwinięcie koncepcji systemowej.
Pole badawcze właściwe kierunkowi sytuacyjnemu jest węŜsze niŜ w kierunku
systemowym i obejmuje tylko tę klasę systemów, jaką stanowią organizacje.
Przedstawiciele tego kierunku poszerzają natomiast swoje zainteresowania
o szczególne zasady odnoszące się do organizacji funkcjonujących w róŜnych
sytuacjach oraz warunkach zewnętrznych i wewnętrznych.
Nurt systemowy zawiera koncepcje systemów otwartych, czyli wchodzących
w interakcje z otoczeniem, podsystemów wchodzących w skład szerszych
systemów, a takŜe koncepcji synergii, będącej źródłem zwiększonych efektów pracy
zespołowej, jak i entropii, czyli miary nieuporządkowania.
1.4. Proces zarządzania
Wśród form szeroko rozumianego kierowania zorganizowaną, indywidualną
i zbiorową aktywnością ludzką moŜna wyróŜnić formę zarządzania, rządzenia,
administrowania, przywództwa. W polskiej literaturze przedmiotu występuje
rozróŜnienie między kierowaniem i zarządzaniem, chociaŜ część badaczy od dawna
uznaje, iŜ próby rozgraniczenia pojęć „kierowanie” i „zarządzanie” nie mają istotnego
znaczenia.
Wpływ na ten stan rzeczy ma m.in. wykorzystywanie w coraz większym stopniu
dorobku światowego, gdzie termin management obejmuje oba te odcienie
15
znaczeniowe. Podstawowe pojęcia związane z zarządzaniem organizacjami róŜnią
się przede wszystkim zakresem znaczeniowym oraz obiektem lub charakterem
działań składających się na proces zarządzania (rys. 1.1).
Wśród wielu definicji zarządzania moŜna spotkać następujące: a) zarządzanie jako
działalność kierownicza koncentrująca się na ustaleniu celów i powodowaniu ich
realizacji w organizacjach podległych zarządzającemu na podstawie własności
środków produkcji lub dyspozycji nimi; b) zarządzanie to sprawne wykorzystywanie
zasobów, takich jak: kapitał, urządzenia, materiały i praca, dla osiągnięcia określonych
celów; c) zarządzanie określa się często jako dysponowanie zasobami, np. jako
koordynację zbiorowych wysiłków w kierunku wyznaczonych celów, przy czym ta
koordynacja dokonywana jest poprzez ludzi posługujących się techniką, ma miejsce
w organizacjach i odbywa się w oparciu o wyznaczone zadania [Kast, Rosenzweig,
1979, s. 9].
Sterowanie
w znaczeniu ogólnym
Sterowanie
automatyczne
Działanie
Kierowanie
w znaczeniu ogólnym
Kierowanie ludźmi
Przywództwo
Kierowanie rzeczami
Zarządzanie
Rządzenie
Rys. 1.1. Schemat podstawowych pojęć związanych z zarządzaniem organizacjami
Źródło: [Bielski, 1997, s.234].
Współcześnie wraz z otwarciem się polskiej nauki na światowy dorobek nauk
o organizacji i zarządzaniu pojawiła się tendencja do zamiennego stosowania obu
analizowanych pojęć. Konwencję tę przyjęto równieŜ w niniejszym opracowaniu.
Wspólnymi elementami wszystkich tych definicji jest ścisłe powiązanie pojęcia
zarządzania z pojęciem organizacji, gdyŜ procesy zarządzania zachodzą głównie
w organizacjach, a takŜe podkreślenie podmiotowej roli człowieka w procesie
zarządzania [KoŜuch, 2000]. Wspólną cechą definicji zarządzania jest koordynacja
róŜnorodnych zadań przez kierującego, której zakres zaleŜy od [Czermiński i in.,
2001]:
- charakteru procesu działania zespołowego, zdeterminowanego celami, skalą
i warunkami realizacji;
- poziomu i struktury motywacji uczestników działania zespołowego;
- poziomu i struktury kwalifikacji członków zespołu.
16
Obserwacja róŜnych działań zespołowych prowadzi do wniosku, Ŝe niektóre z nich
mogą mieć charakter autonomiczny (np. projektowanie jako jeden z elementów
procesów projektowych, jednakŜe przy zachowaniu wymogu skoordynowania
parametrów projektowanych części obiektu złoŜonego), a inne wymagają ścisłego
przestrzegania kolejności montaŜu, synchronizacji miejsca montaŜu, szybkości
wykonywania operacji technologicznych itp.
Zakres koordynacji działań wykonywanych przez kierującego zaleŜy równieŜ od
tego, czy uczestników działania zespołowego charakteryzuje niski poziom motywacji do
działań, czyli niewielkie zainteresowanie współpracą, czy wysoki poziom motywacji
do działań indywidualnych, a niski do działań zespołowych, czy teŜ zbyt silne
umotywowanie. W pierwszym przypadku, kierujący musi podnieść motywację do
poziomu niezbędnego do osiągnięcia celu, w drugim, konieczne jest wytłumienie
motywacji indywidualnej, a wzmocnienie zespołowej, natomiast w trzecim przypadku,
w celu uniknięcia zachowań dezorganizujących działania zespołowe, naleŜy
spowodować obniŜenie poziomu umotywowania.
Niewielki zakres koordynacji jest moŜliwy w przypadku wysokiego poziomu
kwalifikacji uczestników działania zespołowego. Z kolei wysoki poziom działań
koordynacyjnych jest niezbędny, gdy występuje incydentalność realizowanych
zadań, niewielkie doświadczenie lub jego brak, przypadkowość doboru uczestników
zbiorowego działania.
Istotę zarządzania stanowi koordynowanie wykorzystywania zasobów dla
osiągnięcia określonych celów. Organizacje dla osiągnięcia swoich celów
wykorzystują zasoby ludzkie, finansowe, rzeczowe, informacyjne (tab. 1.1).
Tab. 1.1. Przykłady zasobów wykorzystywanych przez organizacje
Organizacja
DuŜa firma
– zakłady
petrochemiczne
Uniwersytet
Gmina
Zasoby
ludzkie
Zasoby
finansowe
Zasoby
rzeczowe
Robotnicy
platform
wiertniczych,
kierownicy
spółki
Kadra
akademicka,
personel
pomocniczy
Zyski, inwestycje
Rafinerie,
akcjonariuszy
budynki biurowe
Prognozy sprzedaŜy,
komunikaty OPEC
Wpłaty
studiujących,
środki
z budŜetu państwa
Komputery,
budynki
akademickie
Sprawozdania
z badań, publikacje
rządowe
Policjanci,
pracownicy
komunalni
Dochody
z podatków,
dotacje rządowe
Sprzęt do oczyszczania,
budynki
komunalne
Prognozy
gospodarcze,
statystyki
przestępczości
Katalogi cen,
ogłoszenia prasowe
konkurentów
Zyski,
Budynek, regały
inwestycje
sklepowe
właściciela
Źródło: adaptowane z [Griffin, 2006, s. 6; KoŜuch, 2007, s.55].
Mała firma
handlowa
Zasoby
informacyjne
Sprzedawcy,
księgowy
Proces zarządzania polega na ciągłym lub cyklicznym wykonywaniu działań
kierowniczych, ujmowanych w cztery podstawowe funkcje zarządzania,
17
a mianowicie: planowanie, organizowanie, przewodzenie, kontrolowanie. Osoba,
której podstawowym zadaniem jest realizacja procesu zarządzania, nazywana jest
menedŜerem (kierującym, zarządzającym).
Za najistotniejszą treść funkcji planowania uznaje się [Griffin, 1996;
KrzyŜanowski, 1999; Pełka, 1996] formułowanie celów organizacji, określanie
sposobów ich osiągania oraz niezbędnych do tego zasobów. Decydujące znaczenie ma
tu dostęp do informacji oraz umiejętność ich przetwarzania na decyzje, których
rezultatem jest wzorzec działania organizacji w określonym przedziale czasu, czyli
plan na dany okres. Stąd teŜ funkcja ta nazywana jest takŜe planowaniem
i podejmowaniem decyzji. Polega ona na podejmowaniu przez zarządzającego
decyzji planistycznych, dotyczących ustalania celów organizacji oraz wielkości
i rodzaju potrzebnych zasobów ludzkich, finansowych, rzeczowych i organizacyjnych,
czyli wyboru trybu działania. WaŜne jest przy tym, by cele organizacji były
wypadkową indywidualnych i zbiorowych celów jej uczestników, w tym
dysponentów i właścicieli zasobów, a takŜe otoczenia organizacji, szczególnie
odbiorców dóbr i usług, których wytwarzanie jest misją organizacji.
Realizacja planu powstałego w wyniku działań kierowniczych, składających się
na funkcję planowania i podejmowania decyzji, stanowi treść funkcji
organizowania, czyli harmonizowania działań i zasobów.
Na proces organizowania składa się więc grupowanie działań i zasobów
zmierzających do ustalania zbioru stosunków organizacyjnych, określających pozycje
i role poszczególnych składników organizacji oraz procedur pełnienia tych ról,
a takŜe sieć kanałów komunikacji.
Procedury pełnienia ról organizacyjnych przez uczestników organizacji
przybierają formę regulaminów organizacyjnych, instrukcji i innych wzorców
o róŜnych stopniach sformalizowania, dających się zastosować w róŜnych typowych
sytuacjach. Przykładami grupowania działań i zasobów są: projektowanie stanowisk
pracy, podział na wydziały czy teŜ zakres kontroli.
Motywowanie, przybierające dość często charakter przewodzenia, polega
na pobudzaniu kanałami komunikacyjnymi ukształtowanymi przez stosunki
organizacyjne członków organizacji do działania ukierunkowanego na osiąganie
celów organizacji. PoniewaŜ cele te moŜliwe są do realizacji w przypadku
współdziałania ludzi zatrudnionych w róŜnych komórkach organizacyjnych,
motywowanie moŜna równieŜ zdefiniować jako działania mające na celu
sprawienie, by członkowie organizacji współpracowali dla jej dobra.
W procesach motywowania i przewodzenia wykorzystuje się wyspecjalizowane
techniki i procedury, np. procedury kadrowo-płacowe dotyczące oceny i samooceny
jednostek, grup pracowniczych i komórek organizacyjnych, procedury obsadzania
stanowisk kierowniczych i awansowania pracowników, techniki identyfikacji
i rozwiązywania konfliktów.
Zespół działań składających się na funkcję motywowania powinien być spójnym
zbiorem, dostosowanym do typu organizacji, sytuacji, w jakiej ta organizacja się
znajduje oraz do cech osobowościowych jej uczestników, a takŜe do jej kultury
organizacyjnej. Omawianą funkcję bardzo często wymienia się jako najwaŜniejszą
spośród podstawowych funkcji zarządzania.
18
Kontrolowanie jako funkcja zarządzania obejmuje stwierdzanie stanów
rzeczywistych i porównywanie ich z podstawą odniesienia, którą stanowią przyjęte
stany wzorcowe, w celu ustalenia odchyleń i formułowania zaleceń, a następnie
podejmowania działań kierowniczych zmierzających do korekty odchyleń od
ustalonych wzorców. Jest to szersze niŜ tradycyjne ujęcie kontrolowania,
charakteryzujące się utoŜsamianiem go z czynnościami kontrolnymi [Gliński, Kuc,
1990; Zieleniewski, 1974].
Funkcja kontrolowania jest sprzęŜona zwrotnie z pozostałymi funkcjami
zarządzania. Z funkcją motywowania kontrolowanie wiąŜe się w ten sposób, Ŝe
stwierdzenie rzeczywistych lub potencjalnych odchyleń od wzorca umoŜliwia
uruchomienie oddziaływań motywacyjnych, tworzących warunki do ich likwidacji.
Czasem do likwidacji tych odchyleń konieczna jest modyfikacja struktury
organizacyjnej, moŜe nawet zachodzić potrzeba modyfikacji celów.
Funkcja kontrolowania polega zatem na pozyskiwaniu przez zarządzającego
kontrolnych informacji sytuacyjnych o rzeczywistym przebiegu procesu wytwarzania
towarów lub usług, na porównywaniu ich z celami organizacji i następnie
formułowaniu zaleceń, co do motywowania, organizowania i planowania oraz
wprowadzania niezbędnych korekt.
Planowanie
i podejmowanie decyzji
Organizowanie
Kontrolowanie
Motywowanie
wykonywanie funkcji kierowniczych w ujęciu teoretycznym
wykonywanie funkcji kierowniczych uwzględniających realia
zarządzania
Rys. 1.2. Proces zarządzania
Źródło: adaptowane z [Griffin, 2006, s. 8].
19
W świetle powyŜszych rozwaŜań moŜna sformułować następującą definicję
zarządzania. Zarządzanie to tworzące określoną całość działanie, obejmujące
podstawowe funkcje zarządzania, nakierowane na wykorzystanie ludzkich,
finansowych, rzeczowych i informacyjnych zasobów organizacji dla sprawnego
i skutecznego osiągania jej celów [KoŜuch, 1999; Zieleniewski, 1974].
Podstawowe funkcje zarządzania nie zawsze są realizowane w wyŜej
zaprezentowanym porządku. Często menedŜerowie uczestniczą jednocześnie
w kilku róŜnych zestawach procesów (rys. 1.2).
Zaprezentowane syntetyczne omówienie podstawowych funkcji zarządzania nie
wyczerpuje omawianej problematyki, ale pozwala na całościowe ogarnięcie
i zrozumienie złoŜonych treści procesu zarządzania organizacjami. W literaturze
wyodrębnia się takŜe szczegółowe funkcje zarządzania, ale ich przedstawienie
wymaga zaznajomienia z systemowym ujęciem organizacji. Z jednej strony istnieje
ogromna róŜnorodność celów i sposobów ich osiągania przez wiele róŜnych typów
organizacji, jednocześnie jednak, występuje podobieństwo problemów wymagających
rozwiązania.
Odmienny natomiast jest zakres zarządzania. W tym kontekście moŜna wyodrębnić
organizacje komercyjne, nastawione na zysk, tj. małe, średnie i duŜe przedsiębiorstwa
oraz przedsiębiorstwa międzynarodowe, a takŜe organizacje niekomercyjne, czyli
zorientowane na rozwiązywanie określonych problemów, tj. organizacje rządowe,
organizacje edukacyjne, instytucje ochrony zdrowia, niektóre stowarzyszenia. Najsilniej
wpływ sprawnego zarządzania uwidacznia się w duŜych organizacjach, nastawionych
na przynoszenie zysku. Wśród nich moŜna znaleźć przykłady przedsiębiorstw
przemysłowych, banków handlowych, spółek ubezpieczeniowych, sieci sprzedaŜy
detalicznej, spółek transportowych, przedsiębiorstw uŜyteczności publicznej, a takŜe
organizacji usługowych [Griffin, 1996].
Działalność organizacji nienastawionych na zysk koncentruje się na ochronie
środowiska, usługach socjalnych, upowszechnianiu nauki i kultury, czy teŜ na
bezpieczeństwie publicznym. W Polsce najczęściej tworzone są fundacje, np.
Fundacja Ochrony Środowiska, Fundacja Batorego, ale organizowane są takŜe inne
róŜnorodne organizacje, np. paraspółdzielcze zrzeszenia typu samopomocowego,
zawiązują się komitety (lub inne grupy) w celu rozwiązania konkretnych
problemów. Realizacja celów wyznaczanych przez te organizacje nie byłaby
moŜliwa bez sprawnego zarządzania [KoŜuch, 2003]. W Polsce stosunkowo
niedawno zaczęło wzrastać znaczenie organizacji tworzonych w ramach
dobrowolnych, społecznych inicjatyw społecznych. Stąd teŜ podział współczesnych
organizacji na dwie grupy, tj. na nastawionych na zysk i innych, naleŜy zastąpić
wyodrębnieniem trzech typów organizacji [KoŜuch, 2007, s. 102-110; Mendel,
2004, s. 29]: biznesowych, publicznych, społecznych.
Nazwa organizacji społecznych jeszcze się nie utrwaliła. MoŜna mówić nawet
o pewnym bałaganie terminologicznym, gdyŜ zamiennie stosuje się takie nazwy,
jak: organizacje non profit, organizacje trzeciego sektora, organizacje
niekomercyjne lub organizacje pozarządowe.
Przykładem organizacji, których głównym celem jest tworzenie zysku, są
róŜnego rodzaju przedsiębiorstwa. Natomiast organizacje rządowe naleŜą do
20
organizacji publicznych. Zalicza się tu róŜnego rodzaju agencje, np. Agencja
Rozwoju Regionalnego, Agencja Modernizacji i Restrukturyzacji Rolnictwa.
Zarządzanie tego typu organizacjami uznawane jest za odrębną specjalność zarządzanie publiczne. Wraz z postępującą demokratyzacją Ŝycia publicznego
i globalizacją działalności gospodarczej coraz więcej społeczeństw wyraźnie zdaje
sobie sprawę z tego, Ŝe organizacje rządowe są finansowane z pieniędzy
podatników. Stają się więc bardziej zainteresowane sprawnością zarządzania
publicznego.
Przykładami organizacji społecznych są zrzeszenia, stowarzyszenia, fundacje.
Zarządzanie nimi posiada większe znaczenie w krajach o rozwiniętej gospodarce
rynkowej i z utrwalonymi zachowaniami demokratycznymi. Społeczeństwa tych
krajów na ogół nie oczekują, Ŝe rząd rozwiąŜe ich problemy, lecz dąŜą do
zaspokojenia wielu potrzeb poprzez samoorganizowanie się, co jednocześnie nie
moŜe oznaczać przerzucania na społeczeństwo rozwiązywania spraw, za które
odpowiedzialny jest rząd.
1.5. Role i umiejętności menedŜerskie
MenedŜerem jest kaŜda osoba, która odpowiada za ludzi i za inne zasoby będące
w dyspozycji organizacji. MoŜna teŜ powiedzieć, iŜ jest to kaŜdy, którego
podstawowym zadaniem jest realizacja procesu zarządzania [Griffin, 1996, s. 38].
Procesom zachodzącym we współczesnych organizacjach odpowiada definiowanie
menedŜera jako osoby, która urzeczywistnia wytyczone cele głównie dzięki
współpracy z innymi ludźmi.
Szczebel zarządzania
MenedŜerowie
najwyŜszego szczebla
MenedŜerowie
średniego szczebla
MenedŜerowie
pierwszej linii
Marketing
Finanse Eksploatacja Zasoby
(operacje) ludzkie
Administracja
Inne
Obszar zarządzania
Rys. 1.3. MenedŜerowie według szczebla i obszaru zarządzania
Źródło: [Griffin, 2006, s. 13].
21
MenedŜerowie wykonują róŜnorodne zadania i posiadają róŜne zakresy
odpowiedzialności. RóŜnią się zatem szczeblami i obszarami zarządzania (rys. 1.3).
MenedŜerowie pierwszej linii nadzorują i koordynują pracę wykonawców. Są
nimi brygadziści, mistrzowie produkcji, kierownicy biur i pracowni. W grupie tej nie
ma przełoŜonych innych kierowników.
MenedŜerowie średniego szczebla stanowią najliczniejszą grupę kierowników,
gdyŜ pojęcie to moŜe obejmować więcej niŜ jeden szczebel zarządzania w organizacji.
Nadzorują oni i koordynują pracę kierowników niŜszego szczebla, ale mogą
jednocześnie kierować pracą wykonawców. Ich głównym zadaniem jest realizacja
polityki i planów opracowywanych na najwyŜszym szczeblu oraz łączenie wyŜszych
i niŜszych szczebli organizacji tak, by równowaŜyć wymagania swoich przełoŜonych
z moŜliwościami ich podwładnych. W grupie tej znajdują się przykładowo kierownicy
zakładów, eksploatacji czy teŜ wydziałów.
MenedŜerowie najwyŜszego szczebla to stosunkowo niewielka grupa,
odpowiadająca za całość zarządzania organizacją. NaleŜą tu dyrektorzy naczelni,
prezesi, wiceprezesi. Wyznaczają oni cele organizacji, jej ogólną strategię oraz politykę
operacyjną. Reprezentują organizację w kontaktach z otoczeniem. Do typowych działań
podejmowanych przez menedŜerów tej grupy naleŜy: zakup innych firm, podejmowanie
decyzji o ekspansji na nowe rynki, o budowie nowych zakładów i inwestycjach
badawczo-rozwojowych.
Pracę menedŜerów najwyŜszego szczebla postrzega się często tylko od strony
przywilejów, z jakimi się ona łączy, np. korzystanie z lotów pierwszą klasą,
posiadanie słuŜbowego samochodu z kierowcą. Rzadko zauwaŜa się, Ŝe na ogół pracują
oni znacznie dłuŜej niŜ oficjalnie przyjęty wymiar czasu pracy, a rodzaj obowiązków
sprzyja powstawaniu stresów.
Za znawcę ról menedŜerskich, czyli zorganizowanych zbiorów zachowań,
uwaŜany jest H. Mintzberg, autor dzieła o istocie pracy menedŜera. Swymi
badaniami objął wszystkie rodzaje i szczeble kierowników: mistrzów produkcji,
kierowników sprzedaŜy, administratorów, prezesów, a takŜe osoby zarządzające
nieformalnymi organizacjami. Według niego menedŜerowie pełnią dziesięć
róŜnorodnych ról, zaliczanych do trzech podstawowych kategorii:
1. Role interpersonalne, związane z kontaktami z innymi ludźmi:
REPREZENTANT, PRZYWÓDCA, ŁĄCZNIK.
2. Role informacyjne, polegające na gromadzeniu, przetwarzaniu, przekazywaniu
i przechowywaniu informacji: OBSERWATOR, PROPAGATOR,
RZECZNIK.
3. Role decyzyjne, związane z koniecznością podejmowania decyzji:
PRZEDSIĘBIORCA,
MEDIATOR,
DYSPONENT
ZASOBÓW,
NEGOCJATOR.
Istotnym warunkiem prawidłowej realizacji procesów zarządzania, przede
wszystkim w warunkach szybko zmieniającego się otoczenia, jest posiadanie
określonej wiedzy i biegłości w jej wykorzystywaniu, czyli umiejętności
menedŜerskich, wśród których wyodrębnia się:
- umiejętności techniczne, niezbędne do wykonywania i rozumienia zadań, za
które się odpowiada;
22
- umiejętności społeczne (interpersonalne), czyli zdolność do współpracy
z innymi ludźmi, nawiązywania z nimi kontaktu i motywowania zarówno
jednostek, jak i grup;
- umiejętności koncepcyjne, tj. zdolność do abstrakcyjnego myślenia;
intelektualna zdolność do koordynowania wszystkich interesów i działalności
organizacji.
Tab. 1.2. Podstawowe role kierownicze
Kategoria
Rola
Reprezentant
Interpersonalna
Przywódca
Łącznik
Informacyjna
Udział w uroczystym otwarciu nowego zakładu.
Zachęcanie pracowników do zwiększenia wydajności.
Koordynacja działań dwóch grup projektowych.
Obserwator
Śledzenie sprawozdań branŜowych w celu nadąŜania za
rozwojem wydarzeń.
Propagator
Wysyłanie notatek prezentujących nowe inicjatywy
organizacji.
Rzecznik
Przedsiębiorca
Decyzyjna
Przykładowe zadania
Przeciwdziałający
zakłóceniom
Dysponent zasobów
Negocjator
Wygłaszanie przemówienia omawiającego plany wzrostu.
Opracowywanie nowych pomysłów innowacyjnych.
Rozwiązywanie konfliktu między podwładnymi.
Dokonywanie przeglądów i rewizji wniosków
budŜetowych.
Negocjowanie porozumienia z kluczowym dostawcą albo
związkiem zawodowym.
Umiejętności menedŜerskie niezbędne są do zapewnienia skuteczności
wszystkich kierowników, z tym jednak, iŜ znaczenie kaŜdego z typów umiejętności
zaleŜy od szczebla zarządzania (rys. 1.3).
23
NiŜszy dozór
Koncepcyjne
Średnie
kierownictwo
Koncepcyjne
Naczelne
kierownictwo
Koncepcyjne
Społeczne
Społeczne
Społeczne
Techniczne
Techniczne
Techniczne
Rys. 1.4. Typy umiejętności kierowniczych
Źródło: [Stoner, Wankel, 1992, s. 36].
W pracy menedŜera waŜne jest równieŜ wykorzystywanie umiejętności
diagnostycznych i analitycznych, chociaŜ nie są one zaliczane do jego atrybutów.
Umiejętności te pozwalają na dostrzeganie problemów, rozpoznawanie ich przyczyn
i ewentualnych skutków, a przede wszystkim umoŜliwiają zaplanowanie
optymalnych rozwiązań zaleŜnie od sytuacji, w jakiej znajduje się organizacja.
We współczesnym zarządzaniu coraz większą uwagę zwraca się na skuteczne
wykorzystanie umiejętności menedŜerów, zwłaszcza społecznych w realizacji
funkcji motywowania, przewodzenia i komunikowania się w organizacji.
Pytania kontrolne:
1. Podaj dwie lub trzy definicje zarządzania. Na co zwraca uwagę kaŜda z nich?
2. WskaŜ przedmiot badań nauki o zarządzaniu. Jakimi procesami zachodzącymi
w organizacjach nie zajmuje się ta nauka?
3. Określ, jakimi rodzajami zasobów musi dysponować wskazana przez Ciebie
przykładowo organizacja.
4. Pogrupuj organizacje według kryterium tworzenia zysku. WskaŜ inny
przykład grupowania organizacji.
5. Zdefiniuj pojęcie menedŜera. Która ze znanych Ci definicji jest najbardziej
zbieŜna z Twoim rozumieniem tego pojęcia?
6. Omów podstawowe kategorie ról kierowniczych.
7. Jakim zestawem umiejętności zawodowych powinni charakteryzować się
menedŜerowie róŜnych szczebli zarządzania?
8. Jakie najwaŜniejsze nurty i kierunki wydzieliły się w procesie rozwoju nauki
o zarządzaniu?
9. Czyje poglądy F.W. Taylora, czy H. Fayola lepiej zniosły próbę czasu?
24
Rozdział 2. Organizacja jako obiekt badań
ROZDZIAŁ 2. ORGANIZACJA JAKO OBIEKT BADAŃ
2.1. Istota i cechy organizacji
Do tradycji polskich nauk o zarządzaniu naleŜy odwoływanie się do szkoły
prakseologicznej, której wybitnymi przedstawicielami są T. Kotarbiński
i J. Zieleniewski, wyróŜniającej trzy znaczenia pojęcia organizacji: czynnościowe,
atrybutowe i rzeczowe.
Znaczenie czynnościowe odnosi się do czynności organizowania. W tym ujęciu
organizacja to tworzenie lub przekształcanie zorganizowanych całości [Agryris,
1965]. NaleŜy jednak podkreślić, Ŝe znaczenia czynnościowego nie moŜna
utoŜsamiać ze wszystkimi czynnościami, które w języku potocznym są zastępowane
terminem „organizacja”.
Organizacja w ujęciu czynnościowym, to inaczej proces organizowania.
Działanie powinno mieć cechę zorganizowania, czyli spójny układ czynności,
przedsięwzięć i funkcji, przyczyniających się do powodzenia realizacji celu tego
działania. W zwięzłej wersji wymienia się następujące etapy cyklu
zorganizowanego:
- sformułowanie celu;
- planowanie pracy;
- pozyskiwanie i alokacja zasobów;
- realizacja, kontrola.
Cykl działania zorganizowanego w ujęciu H. Le Chateliera [Martyniak, 1996,
s. 27-28] powinien obejmować następujące po sobie etapy:
- postawienie jasnego, ściśle określonego celu;
- zbadanie środków i warunków, niezbędnych do zastosowania, aby osiągnąć
zamierzony cel;
- przygotowanie środków i warunków;
- wykonanie zamierzonych czynności zgodnie z przyjętym planem;
- kontrola otrzymanych wyników i wyciągnięcie z nich wniosków.
Cykl działania zorganizowanego zmodyfikował J. Zieleniewski, podkreślając
w dwóch etapach działania zbiorowe. Określone przez tego autora fazy oddają
następujące sformułowania [Zieleniewski, 1975, s. 203]:
1. Uświadomienie sobie rzeczywistych celów działania i ich wzajemnego
stosunku.
2. Planowanie działania, albo inaczej: organizowanie toku działań.
3. Pozyskanie i rozmieszczenie zasobów potrzebnych do wykonania planu.
4. Realizowanie planu.
5. Kontrola realizacji, polegająca na porównaniu realizacji z odpowiednimi
wzorami i wyciągnięciu z tego porównania wniosków na przyszłość.
Atrybutowe znaczenie zostało przyjęte przez J. Zieleniewskiego, który
wyprowadzając określenie organizacji z definicji T. Kotarbińskiego, uwaŜał, Ŝe jest
to „pewien szczególny rodzaj stosunków części do siebie i do złoŜonej z nich
całości; stosunek ten polega na tym, iŜ części współprzyczyniają się do powodzenia
całości” [Zieleniewski, 1976, s. 50]. Interpretacja ta podkreśla cechy złoŜonej
25
całości, inaczej: cechy rzeczy, jej atrybuty, w tym przypadku „szczególny rodzaj
stosunków” [TamŜe].
Przypisywanie organizacji znaczenia rzeczowego znajduje odzwierciedlenie
w następującej definicji: organizacja to „pewien rodzaj całości ze względu na
stosunek do niej własnych elementów, mianowicie taka całość, której wszystkie
składniki współprzyczyniają się do powodzenia całości” [Kotarbiński, 1975,
s. 75]. Warto dodać, Ŝe J. Zieleniewski zamiast pojęcia „organizacja” w znaczeniu
rzeczowym stosuje termin „rzecz zorganizowana” [Zieleniewski, 1975, s. 51].
Najkrócej rzecz ujmując, na organizację moŜna patrzeć, jak na proces, sposób
i rezultat organizowania.
W szkole prakseologicznej definicje organizacji mają charakter celowościowy,
czyli są one formułowane z punktu widzenia celu organizacji. Cel lub cele te są
z góry określone, a utworzenie organizacji ma umoŜliwić ich realizację. Cele
determinują takŜe strukturę organizacji i kierunek jej działań.
Omawiana interpretacja nie zwraca uwagi na obustronność relacji między
całością a tworzącymi ją częściami. Niedostatecznie akcentuje fakt, Ŝe nie tylko
części powinny przyczyniać się do powodzenia całości, ale teŜ całość powinna
przyczyniać się do powodzenia swych elementów, czyli dla istnienia i rozwoju
organizacji niezbędna jest wzajemność świadczeń i korzyści (tzw. teoria równowagi
organizacyjnej). Cechą charakterystyczną szkoły prakseologicznej jest
niewystarczające zajmowanie się innymi aspektami zarządzania niŜ organizowanie
[Agryris, 1965].
Rozwój nauk organizacji i zarządzania doprowadził do wyodrębnienia nurtu
systemowego, w którym organizacje traktowane są jako pewna klasa systemów,
tj. wyodrębnionych z otoczenia względnie autonomicznych całości, posiadających
wewnętrzne powiązania i sprzęŜenia, a co za tym idzie, opisywanych przy uŜyciu
aparatury pojęciowej ogólnej teorii systemów i cybernetyki.
Definicji systemu jest bardzo wiele: jedni autorzy twierdzą, Ŝe ponad sto, inni, Ŝe
jeszcze więcej. Za jedną z najbardziej znanych uwaŜa się definicję R.L. Ackoffa.
Według niej, system to zestaw składników, między którymi zachodzą wzajemne
stosunki, a kaŜdy z nich jest bezpośrednio lub pośrednio połączony z kaŜdym
innym [Ackoff, 1973]. Systemy moŜna podzielić na konkretne i abstrakcyjne.
Warunkiem zaliczenia do systemów konkretnych jest występowanie w nim co
najmniej dwóch składników będących przedmiotami istniejącymi fizycznie, czyli
rzeczami, np. maszyna. W skład systemów abstrakcyjnych natomiast wchodzą tylko
pojęcia, np. teoria naukowa.
Charakterystyczną cechą systemu [Agryris, 1965; Mynarski, 1979] jest jego
wyodrębnienie z otoczenia. Otoczenie systemu tworzą elementy nie wchodzące
w jego skład, ale z nim powiązane. Innymi słowy, chodzi nie o wszystkie elementy
zewnętrzne systemu, lecz o te, które oddziałują na niego lub na które system
oddziałuje. Drogi i sposoby oddziaływania na system to wejścia systemu, zaś
oddziaływanie systemu na otoczenie to jego wyjścia.
Mając na uwadze relacje systemu z jego otoczeniem, moŜna wyróŜnić systemy
otwarte, posiadające wejścia i wyjścia oraz współdziałające z otoczeniem poprzez
wymianę materii, energii, informacji, a takŜe systemy zamknięte, izolowane od
26
elementów zewnętrznych, będące tylko pod wpływem oddziaływania elementów
tego samego systemu.
Materia, energia i informacja są przetwarzane wewnątrz systemów, czyli zachodzi
w nich proces transformacji, co moŜna wyrazić następująco:
WEJŚCIE
TRANSFORMACJA
WYJŚCIE
Inną waŜną cechą systemów jest uporządkowanie elementów, inaczej: struktura
systemu. Wykorzystywane jest przy tym pojęcie entropii, czyli miary
nieuporządkowania. W systemach zamkniętych, podlegających drugiej zasadzie
termodynamiki i stąd czasami nazywanych termodynamicznymi, występuje naturalne
dąŜenie do jednorodności, prowadzące – przy braku interwencji z zewnątrz – do
zanikania struktury wyraŜającej uporządkowanie elementów i rozkładu sił w polu układu.
Przykładem takiego procesu moŜe być rozładowanie akumulatora.
Systemy otwarte, dzięki współdziałaniu z otoczeniem, są w stanie osiągać wzrost
uporządkowania, czyli entropię negatywną. Mają one zdolność do utrzymywania
stanu entropii – systemy zorganizowane – i do jej zmniejszania – systemy
samoorganizujące się, a takŜe do eliminowania wpływu zakłóceń, prowadzących do
zmiany systemu i przez to pozwalających na utrzymywanie stanu równowagi. MoŜna
zatem mówić o stabilności systemu, co równieŜ wiąŜe się z procesami regulacji,
opartymi na zasadzie sprzęŜenia zwrotnego, czyli połączenia dwóch elementów,
powodującego, Ŝe stan jednego z nich wpływa na stan drugiego i odwrotnie. Proces
samoregulacji, umoŜliwiający utrzymanie stanu równowagi systemu, nosi miano
homeostazy.
Niektóre systemy otwarte mają takŜe zdolność do osiągania końcowego skutku
w odmiennych warunkach wyjściowych i przy wykorzystaniu róŜnych sposobów.
Zdolność ta zwana jest ekwifinalnością. Oznacza to, Ŝe nie ma jednego najlepszego
sposobu (one best way) na osiągnięcie końcowego skutku, tj. na realizację celu.
Konieczne jest więc poszukiwanie alternatywnych rozwiązań, uwzględniających
sytuację i warunki realizacji celu.
Innego podziału systemów moŜna dokonać na podstawie kryterium stopnia
złoŜoności oraz ze względu na ich sposób zachowania się. I tak: rozróŜnia się systemy
proste, złoŜone i szczególnie złoŜone. W systemie prostym istnieje moŜliwie
najmniejsza liczba sprzęŜeń między jego elementami, czyli jest to system o liczbie
sprzęŜeń n-1. System złoŜony posiada większą liczbę sprzęŜeń niŜ system prosty, ale
nieprzekraczającą wielkości n(n-1). Z kolei system szczególnie złoŜony to taki, który ma
liczbę sprzęŜeń nie mniejszą niŜ n(n-1).
Z definicji systemu jako zbioru elementów wzajemnie na siebie oddziałujących
i tworzących określoną strukturę wynika, Ŝe systemy nie są zwykłą sumą
elementów, lecz tworzą nową jakość. W tym kontekście mówi się o zjawisku
synergii lub efekcie synergetycznym, inaczej: organizacyjnym, który stanowi
róŜnicę między rezultatem funkcjonowania organizacji a sumą rezultatów
indywidualnych ludzi. Ujęcie to jest odmienne od załoŜenia klasycznej filozofii
kartezjańskiej, traktującej całość jako sumę części. W analizie systemów bowiem
stosuje się holistyczny (całościowy) punkt widzenia i rozpatruje się podsystemy
27
tylko w powiązaniu z systemem, a systemy w kontekście ich otoczenia oraz
sposobu uporządkowania i wzajemnego oddziaływania podsystemów.
Organizacja w ujęciu systemowym to konkretny otwarty system społecznotechniczny ukierunkowany na uświadomione i sformułowane cele działania oraz
mający określony sposób uporządkowania. Organizacja jest systemem konkretnym,
gdyŜ w jej skład wchodzą co najmniej dwa elementy będące rzeczami. Wchodzi ona
w interakcje z otoczeniem, więc jej cechą jest otwartość. Właściwością organizacji
jest połączenie zasobów ludzkich oraz rzeczowych (technicznych) i dlatego określa
się ją jako system społeczno-techniczny, a czasem, w celu wyeksponowania roli
czynnika ludzkiego, nazywana jest systemem społecznym.
Podejście systemowe do organizacji pozwala na wykorzystanie ogólnej teorii
systemów do zrozumienia istoty organizacji, poznania ich cech wspólnych dla
wszystkich systemów. Podejście systemowe ma jednak pewne słabości. Oparte na
podejściu systemowym sposoby rozwiązywania problemów organizacji nie zawsze
dają przewidywane rezultaty. Konieczne więc okazało się wzbogacenie tego
podejścia o elementy nowego sposobu myślenia i metodologii [Koźmiński, 1983,
s. 91, 98], czyli dalszego rozwinięcia koncepcji systemowej [Bielski, 1997, s. 41].
Podejście sytuacyjne, wprowadzone do literatury przez P.R. Lawrence’a i J.W.
Lorscha, zwraca uwagę na to, co jest swoiste dla organizacji i dostarcza podstawy do
projektowania konkretnych organizacji i zarządzania nimi. Zgodnie z tym
podejściem, zaprezentowanym w koncepcji F.E. Kasta i J.E. Rosenzweiga,
organizacja jest systemem złoŜonym z podsystemów i oddzielonym od otoczenia
dającymi się zidentyfikować granicami.
Sytuacyjny punkt widzenia próbuje zrozumieć zaleŜności między organizacjami
a ich otoczeniem i określić wzorce tych zaleŜności oraz konfiguracje zmiennych.
Podkreśla się wielowariantową strukturę organizacji i próbuje zrozumieć, jak
organizacje funkcjonują w róŜnych warunkach i szczególnych okolicznościach.
Podejście sytuacyjne idzie w kierunku poszukiwania struktury organizacyjnej, a takŜe
sposobów zarządzania dostosowanych do szczególnych sytuacji [Bielski, 1997,
s. 81-85]. Realizacja tej koncepcji prowadzi do powstawania sytuacyjnych dyrektyw
praktycznych, zawierających konkluzje, jakie – w konkretnej sytuacji i przy
określonym stanie otoczenia – naleŜy stosować typy struktury, typy motywowania
ludzi, style kierowania itp. MoŜna przy tym zauwaŜyć dwie grupy zagadnień:
otoczenie i technologię oraz człowieka i jego cechy.
W podejściu sytuacyjnym istotną rolę odgrywa środowisko zewnętrzne, czyli
otoczenie organizacji, które tworzą elementy nie wchodzące w jej skład, ale z nią
powiązane, zwane otoczeniem zewnętrznym. To, co znajduje się w organizacji
nazywa się środowiskiem wewnętrznym (niezbyt trafnie w polskiej literaturze
nazywane otoczeniem wewnętrznym), do którego zalicza się: zarząd,
członków/pracowników i kulturę organizacji [Griffin, 2006.
W otoczeniu zewnętrznym organizacji wyodrębnia się dwie warstwy,
a mianowicie otoczenie ogólne, zwane takŜe otoczeniem dalszym lub pośrednim
i otoczenie celowe, inaczej: bezpośrednie, zadaniowe lub krąg zewnętrzny
organizacji.
Otoczenie ogólne obejmuje warunki, w jakich działa organizacja. Biorąc pod
uwagę mające wpływ na organizację określone aspekty rzeczywistości, nazywane:
28
elementami otoczenia, otoczeniem w znaczeniu węŜszym (np. otoczenie prawne) lub
wymiarami, moŜna mówić o następujących elementach otoczenia: politycznym,
prawnym, ekonomicznym, kulturowym, technicznym i technologicznym,
edukacyjnym, naturalnym. W literaturze spotyka się nieco inne wyszczególnienia,
wszystkie jednak zgodne są co do tego, Ŝe otoczenie ogólne ma mniej
zinstytucjonalizowany charakter niŜ otoczenie celowe i jest wspólne dla wszystkich
organizacji.
Otoczenie celowe ma bezpośredni wpływ na organizację. Tworzą je inne
organizacje, grupy ludzi oraz poszczególne osoby powiązane z daną organizacją.
W literaturze występują pewne róŜnice w definiowaniu otoczenia celowego, ale
najczęściej zalicza się do niego następujące elementy: klienci – odbiorcy wyrobów
i usług; dostawcy zasobów niezbędnych do funkcjonowania organizacji
(rzeczowych, finansowych, ludzkich i informacyjnych); konkurenci – inne
organizacje, wchodzące w podobne interakcje z otoczeniem; instytucje państwowe
(rządowe, samorządowe), mające bezpośredni wpływ na organizację, a takŜe
formułowane przez nie normy i warunki; regulatorzy, np. agencje rządowe, grupy
interesu, związki zawodowe, stowarzyszenia pracodawców; sojusznicy strategiczni
– firmy współpracujące w ramach wspólnego przedsięwzięcia, np. wspólne
wytwarzanie wybranego produktu.
W kaŜdej organizacji elementy środowiska wewnętrznego moŜna przedstawić
następująco: członkowie organizacji (właściciele), którzy chcą osiągać korzyści
z tytułu uczestnictwa w organizacji. PoniewaŜ zorganizowane działania wymagają
podejmowania wyspecjalizowanych czynności, niezbędny jest zarząd. Ponadto
ludzie w organizacji mają pewne nawyki i sposoby myślenia, a takŜe przywiązują
wagę do pewnych wartości. Zatem w organizacji tworzy się zwyczajowy sposób
rozumienia spraw, ich odczuwania i podejmowania działań, czyli – ujmując rzecz w
pewnym uproszczeniu – kultura organizacyjna. Organizację tworzą takŜe fizyczne
elementy wzajemnie ze sobą powiązane, nazywane strukturą fizyczną organizacji.
Struktura ta ma ścisłe związki z innymi elementami organizacji.
Strukturę fizyczną organizacji tworzą [Hatch, 2002, s. 244-250]: lokalizacja,
rozkład przestrzenny, architektura i wystrój.
Lokalizacja, czyli przestrzenne połoŜenie organizacji, zwane teŜ geografią
organizacyjną, to wszystkie miejsca na ziemi, w których dana organizacją prowadzi
swą działalność. Od niej zaleŜy, w jaki sposób ludzie się ze sobą komunikują, jak
będzie przebiegał nabór do pracy, czy i w jaki sposób będą dostarczane gotowe
produkty do ich odbiorców.
Rozkład przestrzenny, jako element struktury fizycznej organizacji, to
przestrzenne uporządkowanie przedmiotów fizycznych i działań ludzi,
podporządkowane wymogom realizacji celów tej organizacji. Rozkład ten moŜe
dotyczyć stanowisk pracy, wnętrz budynków, czy budynków względem siebie. Na
wewnętrzny przestrzenny rozkład składać się mogą przydziały: pomieszczeń
biurowych, stanowisk pracy, pokoi socjalnych, miejsc odpoczynku i sal zebrań.
Rozkład przestrzenny wpływa na to, jak ludzie będą na siebie reagowali, jakie
mechanizmy harmonizowania ich działań trzeba wykorzystywać, jakie stosować
metody i techniki kontroli.
29
Architektura organizacji i jej wystrój, to wnętrze i otoczenie naleŜących do niej
zakładów produkcyjnych, biur i urządzeń, równieŜ tych niezaplanowanych. Innymi
słowy, to fizyczne elementy związane z architekturą i wystrojem, stanowiące waŜne
wskazówki dla uczestników organizacji i jej otoczenia. Organizacje bowiem mają
pewne własności estetyczne podlegające wielostronnej interpretacji.
Organizacje podejmują róŜne próby aktywnego oddziaływania na swoje
otoczenie, np. tworzą prognozy rozwoju elementów otoczenia na temat zmian
w postępie technicznym, kształtowania się potrzeb i preferencji konsumentów;
stosowanie lobbingu.
Istota organizacji i jej pojęcie róŜnie jest rozumiane. ZaleŜy to od nurtu,
kierunku, czy podejścia lub perspektywy badawczej. Za najbardziej
charakterystyczne elementy organizacji, występujące mniej lub bardziej wyraźnie
we wszystkich definicjach organizacji, naleŜy uznać złoŜoność i współdziałanie
w realizacji wytyczonego celu. Zatem moŜna zaproponować ogólną definicję:
organizacja to złoŜona całość zdolna realizować swoje cele, dzięki współdziałaniu
zarówno w samej organizacji, jak i z elementami jej otoczenia.
2.2. Uniwersalne cechy organizacji
Zorganizowane działanie ludzi najczęściej posiada formę organizacji.
Właściwości kaŜdej organizacji, czyli szczególne cechy, które muszą ją
charakteryzować, przedstawiają się następująco [KrzyŜanowski, 1994, s. 164-176;
KoŜuch, 2001, s. 32-33]:
1. Utworzenie przez ludzi lub przez członków – załoŜycieli, którymi mogą być
zarówno osoby fizyczne, jak i osoby prawne, albo na podstawie decyzji
zewnętrznego organu załoŜycielskiego.
2. Połączenie ludzi – jako podstawowego czynnika twórczego – z materialnotechnicznymi lub rzeczowymi środkami działania, stąd teŜ moŜna im nadać
miano systemów społeczno-technicznych.
3. Celowe zorientowanie, tj. powołanie do realizacji indywidualnych
i zbiorowych celów swych uczestników oraz – określonych w akcie
załoŜycielskim – celów społecznych; realizowanie misji społecznej, jaką jest
wytwarzanie na rzecz otoczenia dóbr lub usług materialnych albo usług
i wartości niematerialnych.
4. Posiadanie wewnętrznej struktury (czyli zbioru reguł organizacyjnych
i
oddziaływań
materialnych,
energetycznych,
informacyjnych),
ukształtowanej ze względu na cele i zadania, a takŜe podział pracy, funkcji
i ról organizacyjnych.
5. Posiadanie wspólnego członu kierowniczego – zarządu, inaczej: systemu
sterującego, koordynującego współdziałanie składników poprzez podejmowanie
czynności planistycznych, organizatorskich, motywacyjnych i kontrolnych dla
zapewnienia sprawnej realizacji celów i maksymalizacji efektu organizacyjnego,
inaczej: synergetycznego.
6. Rozmyślne zachowanie się, czyli zdolność do samodzielnego określania
i modyfikowania celów oraz sposobów ich osiągania.
30
7. Ekwifinalność, a więc zdolność do osiągania tych samych przyjętych celów
końcowych przy róŜnych warunkach początkowych i przy wykorzystaniu
róŜnych środków.
8. Zdolność do utrwalania wzorców działań i do powtarzalnej, a czasami ciągłej
realizacji celów, czyli do tworzenia warunków sprzyjających
instytucjonalizacji, tj. wyodrębnienia przestrzennego, ekonomicznego
i prawnego oraz formalizacji celów, funkcji i struktury.
9. Współdziałanie z otoczeniem, prowadzenie z nim wymiany dóbr
materialnych, środków pienięŜnych, energii i informacji, co jest
uzasadnieniem dla nazwy „system otwarty”.
10. Zdolność do samoorganizacji, do zwiększania swojej sprawności i stopnia
uporządkowania (negatywnej entropii).
Organizacje zatem mają wiele cech właściwych innym systemom, ale dwie
z nich są cechami nieodłącznymi organizacji i tylko im właściwymi. Mianowicie,
działają w nich ludzie posiadający świadomość i umiejętność abstrakcyjnego
myślenia, co powoduje zdolność organizacji do rozmyślnego zachowywania się.
Poznanie istoty organizacji ułatwia schematyczne jej przedstawienie w formie
modeli organizacji. Do najpopularniejszych propozycji naleŜą: czteroczłonowy
model organizacji H.J. Leavitta (rys. 2.1) i pięcioczłonowy model organizacji
zaproponowany przez F. Kasta i J.E. Rosenzweiga (rys. 2.2).
wartości
postawy
kwalifikacje
umiejętności
predyspozycje
motywacje
stosunki międzyludzkie
hierarchia
schemat
organizacyjny
zakres czynności
instrukcje
LUDZIE
CELE
I ZADANIA
- jednostki
- grupy
STRUKTURA
FORMALNA
URZĄDZENIA
I TECHNOLOGIA
misja
wiązka celów
drzewo celów
zadania
know-how
wytwarzanie
przetwarzanie
danych
Rys. 2.1. Ogólny model organizacji H.J. Leavitta
Źródło: adaptowane z [KrzyŜanowski, 1994, s. 173].
Czteroelementowy model odzwierciedla układ czterech podstawowych członów
swoistej konstrukcji nośnej organizacji, które pozostają w określonych relacjach ze
sobą i z otoczeniem. Są to: ludzie, zadania, technologia, struktura.
W modelu Leavitta ludzie to uczestnicy, inaczej: członkowie organizacji z ich
wiedzą i umiejętnościami, czyli posiadanymi kwalifikacjami, a takŜe hierarchią
31
wartości, będącymi źródłem ich postaw i motywacji do działania. Są oni społecznym
potencjałem organizacji. Ludzie i występujące między nimi relacje oraz powiązania
z całą organizacją tworzą podsystem społeczny. Człon „zadania” jest definiowany jako
cele organizacji, będące zbiorem (wiązką) planowanych zamierzeń, uwzględniającym
potrzeby otoczenia zewnętrznego i wewnętrznego organizacji, z którego wyprowadzane
są funkcje organizacji oraz zadania przewidziane do osiągnięcia w określonym czasie.
Człon „technologia” obejmuje: zbiór metod i technik osiągania celów, realizacji funkcji
i zadań (szersze znaczenie) lub materialno-techniczne elementy organizacji, tworzące
podsystem techniczny. Człon „struktura” obejmuje zbiór relacji między wszystkimi
częściami składowymi i całą organizacją, a takŜe stosunki oraz oddziaływania
zachodzące wewnątrz i między komórkami organizacyjnymi, powołanymi do realizacji
wyznaczonych celów, a ponadto relacje między grupami lub zespołami tych komórek.
Między kaŜdą parą członów modelu zachodzą wzajemne relacje, innymi słowy,
są one ze sobą powiązane w określony sposób. Tworzący pierwszy człon „ludzie
formułują cele, a w ich ramach wyznaczają zadania sobie i innym; zadania te z kolei
determinują zachowania się ludzi, ich postawy, działania. Ludzie dokonują wyboru
sposobu działań (technologii) w granicach określonych przez stan wiedzy
technicznej i stojące do dyspozycji bądź moŜliwe do pozyskania materialnotechniczne środki działania, a przyjęta technologia wpływa zwrotnie na wielkość
i skład (zawodowy, specjalizacyjny) podsystemu społecznego. Sposoby działań
dobierane są na ogół do rodzaju (charakteru) zadań, ale niekiedy trzeba jednak
dostosowywać zadania do utrwalonych (opanowanych) metod działania, a więc do
techniki i technologii. Ludzie kształtują (tworzą i zmieniają) strukturę odpowiednio
do zadań i sposobów ich realizacji, a przyjęte rozwiązania strukturalne określają
z kolei ich role organizacyjne, wpływają na technologię podejmowania decyzji
i ostatecznie równieŜ na intensywność więzi współdziałania, a stąd na powodzenie
w osiąganiu celów (zadań) organizacji” [KrzyŜanowski, 1994, s. 173-174].
Alternatywnym do omówionego modelu jest model pięcioelementowy,
przedstawiający organizację jako zbiór pięciu podsystemów. Systemowy model
organizacji, opracowany na podstawie koncepcji F. Kasta i J.E. Rosenzweiga [Bielski,
1996, s. 81-85], przedstawia organizację jako całość wyodrębnioną, ale wchodzącą
w interakcje z otoczeniem, czyli otwartą, co sygnalizują przedstawione w sposób
uproszczony wejścia i wyjścia (rys. 2.4).
Wzajemne relacje między podsystemami zostały przedstawione za pomocą linii
przerywanych, a nie strzałek, dla zaznaczenia, Ŝe istniejące powiązania to nie tylko
przepływy materii, energii lub informacji, lecz równieŜ cechy podsystemów, np.
odpowiedniość kwalifikacji ludzi i rodzaju stosowanej techniki. Poszczególne
podsystemy zostały scharakteryzowane następująco.
Podsystem celów i wartości to wyraz związków organizacji z otoczeniem, gdyŜ
pełnienie przez organizację określonej funkcji w społeczeństwie wpływa w duŜym
stopniu na jej cele. Organizacja bowiem sama jest podsystemem tego społeczeństwa.
Warunkiem niezbędnym otrzymywania zasileń z otoczenia, a więc uzyskiwania
moŜliwości funkcjonowania, jest zaspokajanie określonej społecznej potrzeby przez
realizację celów organizacji. Podsystem ten z jednej strony pozostaje pod wpływem
socjokulturowego elementu otoczenia ogólnego, a z drugiej – pod wpływem
uczestników organizacji. Wartości dominujące w otoczeniu, w którym organizacja
32
funkcjonuje, przenikają do niej, powodując znaczne róŜnice między organizacjami
o podobnym rodzaju działalności, zbliŜonych rozmiarach i podobnych technologiach.
Jednocześnie jednak, chociaŜ w znacznie mniejszym zakresie, organizacje wnoszą
nowe elementy do systemu wartości dominującym w otoczeniu. Przykładem moŜe
być przeniesienie z amerykańskich korporacji do systemu wartości ogólnospołecznych
kultu osobistego sukcesu. Na podsystem celów i wartości mają wpływ indywidualne
cele uczestników organizacji, ich interesy i własne systemy wartości, na które oddziałują
wartości dominujące w organizacji. Relacje te są więc dwustronne.
PODSYSTEM
CELÓWI
WARTOŚCI
Wejścia
PODSYSTEM
PSYCHOSPOŁECZNY
PODSYSTEM
ZARZĄDZANIA
PODSYSTEM
STRUKTURY
Wyjścia
PODSYSTEM
TECHNICZNY
Rys. 2.2. Systemowy model organizacji
Źródło: adaptowane z [KrzyŜanowski, 1994, s. 176].
Podsystem psychospołeczny tworzą: działające i wzajemnie powiązane jednostki
i grupy ludzkie, ich motywy i cele, do realizacji których dąŜą, będąc uczestnikami
organizacji; podział pracy i ściśle z nim powiązany system ról organizacyjnych;
stosunki władzy i wpływów w organizacji oraz rozwój grup w organizacji. Podsystem
ten jest sprzęŜony z podsystemem celów i wartości oraz z innymi składnikami
organizacji, co tworzy tzw. klimat organizacyjny, który wpływa na stopień zadowolenia
wynikający z uczestnictwa w organizacji.
Podsystem techniczny to technika i technologia wykorzystywana w procesach
transformacji zachodzących w organizacji. Obejmuje on: wyposaŜenie techniczne
(takie jak: maszyny, budowle, sieci elektroniczne) wraz z wiedzą dotyczącą ich
wykorzystania do realizacji wytyczonych celów, np. zastosowane technologie
i związany z nimi typ maszyn i urządzeń; rozmieszczenie tego wyposaŜenia; wiedzę
i umiejętności kierowników i pracowników wykonawczych. Podsystemy techniczne
33
róŜnią się między sobą głównie z powodu róŜnych funkcji genotypowych, tj. róŜnych
rodzajów działalności, ale teŜ z uwagi na róŜnice w otoczeniu ogólnym.
Podsystem ten jest ściśle powiązany z podsystemem struktury jako jedna
z podstawowych determinant struktury organizacyjnej oraz z podsystemem
społecznym, przede wszystkim w odniesieniu do kwalifikacji pracowników
i struktury zatrudnienia. Podkreślić naleŜy wzajemność uwarunkowań, np.
stosowane technologie określają zakres wymaganej wiedzy pracowników, ale
podniesienie ich kwalifikacji umoŜliwia wprowadzenie nowocześniejszych
rozwiązań.
Podsystem struktury tworzy układ i wzajemne zaleŜności w całej organizacji,
między poszczególnymi podsystemami oraz w ich ramach. Szczególną rolę pełni on
w odniesieniu do podsystemów technicznego i psychospołecznego. Pierwszy z nich
opiera się na logice deterministycznej, według której kaŜde zjawisko podlega
prawidłowościom przyczynowo-skutkowym. Podstawą działania drugiego
podsystemu jest probabilizm, głoszący, Ŝe człowiek w teorii i w działaniu powinien
kierować się zasadami prawdopodobnymi, zachowania ludzkie bowiem nie poddają
się całkowitej przewidywalności i programowaniu. Podsystem struktury zapewnia
takie połączenie tych (i pozostałych) podsystemów, które gwarantuje moŜliwie
harmonijne funkcjonowanie organizacji, mimo występowania w niej podsystemów
o znacznie róŜniącym się charakterze.
Podsystem struktury określa sposób podziału, koordynacji i integracji zadań,
zaleŜności związane z podziałem władzy, a takŜe przebieg procesów pracy i sposób
komunikowania się w organizacji. Od strony formalnej struktura organizacji ujęta
jest w schemacie organizacyjnym, w zakresach zadań, uprawnień
i odpowiedzialności, w regulaminach i instrukcjach. To jednakŜe nie odzwierciedla
całkowicie podsystemu struktury, gdyŜ istotnym ograniczeniem jest złoŜoność
procesów i zjawisk zachodzących w organizacji (organizacje naleŜą do systemów
szczególnie
złoŜonych)
oraz
probabilistyczny
charakter
podsystemu
psychospołecznego.
Podsystem zarządzania to wszelkie stosunki i oddziaływania zapewniające
utrzymanie zarówno wewnętrznej, jak i zewnętrznej, dynamicznej równowagi
organizacji przez ilościowe i jakościowe dostosowywanie podsystemów
psychospołecznego i technicznego oraz przez dopasowanie rozwiązań strukturalnych do
zmieniających się celów i zadań, a takŜe stymulowanie współdziałania wszystkich
części do powodzenia całości, jaką jest organizacja.
Organizacje, podobnie jak inne systemy, mają zdolność przystosowywania się do
otoczenia, tak biernego (homeostaza), jak i aktywnego przez funkcjonowanie
podsystemu zarządzania. Jego głównym zadaniem jest zapewnienie przetrwania
i rozwoju organizacji, co jest szczególnie waŜne wobec zmieniających się
oczekiwań otoczenia i panujących w nim warunków. Dostosowywanie organizacji
do otoczenia związane jest z koniecznością zmian we wszystkich podsystemach.
Stąd podsystem zarządzania obejmuje wszystkie stosunki i oddziaływania
zapewniające: [KoŜuch, 2007, s. 92-93]
- monitorowanie i analizę sytuacji w otoczeniu;
- wyznaczanie i modyfikowanie celów i zadań;
- ustalanie kierunków trwałego rozwoju (budowanie strategii);
34
- wytyczanie kierunków bieŜących zadań;
- dokonywanie wyboru techniki i technologii;
- określanie wewnętrznej struktury;
- tworzenie systemu kierowania ludźmi i motywacji;
- kontrolowanie procesów transformacji;
- ocenianie efektywności organizacji.
Ogólne modele organizacji odwzorowują w sposób uproszczony, kaŜdą
organizację, niezaleŜnie od jej celów, stopnia złoŜoności i skali działania, np.
przedsiębiorstwo, organizację społeczną, całą gospodarkę. KaŜdą zatem organizację
charakteryzują cechy właściwe tym całościom, które są zaliczane do kategorii
„organizacja”. Jednak świat organizacji jest róŜnorodny, więc kaŜda z nich oprócz
cech uniwersalnych, ma takŜe cechy podobne do innych organizacji tego samego
rodzaju czy typu oraz cechy właściwe wyłącznie dla niej samej.
2.3. Typologie organizacji
We współczesnej rzeczywistości organizacje odgrywają przeogromną rolę. Tak
wielką, Ŝe bez przesady moŜna stwierdzić, Ŝe Ŝyjemy w świecie organizacji. Ich
poznawaniu sprzyja tworzenie typologii organizacji.
Typologie organizacji [Bielski, 1997, s. 90-94] powstają jako rezultat prób
uporządkowania naturalnej wielości i róŜnorodności organizacji. Aktualny dorobek
teorii zarządzania uniemoŜliwia stworzenie klasyfikacji, czyli takiej systematyzacji
zakresu pojęcia „organizacja”, by została zapewniona rozłączność podziału i jednolitość
poszczególnych klas. Jednym z waŜniejszych ograniczeń jest brak kryteriów podziału
gwarantujących podział logiczny, posiadający cechy klasyfikacji. Takich sztywnych
wymogów nie stawia się grupowaniu przedmiotów, zjawisk czy procesów opartych na
określonym kryterium, w wyniku czego powstają typologie.
Ogólną typologię organizacji zaproponował M. Bielski, stosując jako kryterium
funkcję genotypową. Wyszczególnił on typy organizacji w zaleŜności od rodzaju
prowadzonej działalności, tj. od roli, jaką organizacje spełniają w zaspokajaniu
określonych potrzeb społecznych, czyli innymi słowy ich funkcji genotypowej. Są to
mianowicie następujące typy organizacji:
1. Organizacje gospodarcze, których podstawę działania stanowi zasada
ekonomiczności.
2. Organizacje słuŜące zaspokajaniu niematerialnych potrzeb społeczeństwa,
najczęściej są to organizacje niekomercyjne.
3. Organizacje administracyjne ogólnopaństwowe i lokalne, militarne
i policyjne.
4. Organizacje społeczne: partie polityczne, stowarzyszenia, związki zawodowe.
5. Organizacje religijne.
Poszczególne typy organizacji w sposób istotny róŜnią się od siebie pod
względem zaspokajania potrzeb społecznych. Organizacje gospodarcze słuŜą
osiąganiu zysku lub dochodów, zaś organizacje wymienione w punkcie drugim
zaspokajają potrzeby: edukacyjne, w zakresie ochrony zdrowia itp. Typologii tej nie
zaciemnia występowanie podobieństw czy pewne nakładanie się zakresu działania
35
organizacji naleŜących do róŜnych typów, np. prowadzenie działalności
gospodarczej przez stowarzyszenia.
Kryterium funkcji genotypowej stosowane jest równieŜ w innych próbach
tworzenia typologii. Przykładem jest tu typologia D. Katza i R.L. Kahna [Katz,
Kahn, 1979], wyróŜniająca następujące typy organizacji:
1. Organizacje produkcyjne, czyli gospodarcze, zajmujące się dostarczaniem
społeczeństwu dóbr i usług.
2. Organizacje scalające, podtrzymujące porządek społeczny, socjalizujące, czyli
kształtujące osobowość ludzi, przekazujące im system wartości, norm
i wzorów kulturowych przez społeczeństwo, a takŜe zapewniające ochronę,
np. szkoły, placówki słuŜby zdrowia i opieki społecznej, kościoły.
3. Organizacje adaptacyjne, zapewniające rozwój społeczny i gospodarczy przez
rozwijanie wiedzy i rozwiązywanie nowych problemów, np. placówki
badawcze, uniwersytety i – w pewnym stopniu – placówki artystyczne.
4. Organizacje polityczne, pełniące podobną rolę jak struktury kierownicze
w organizacji, np. instytucje państwa, związki zawodowe, stowarzyszenia.
Autorzy przytoczonej typologii do organizacji produkcyjnych włączają
zawłaszczanie dóbr naturalnych. Ponadto szerzej, niŜ jest to ogólnie przyjęte,
postrzegają organizacje polityczne.
Typologia organizacji A. Etzioniego [Etzioni, 1961] zawiera trzy typy
organizacji, a kryterium ich wyodrębnienia stanowi typ relacji między uczestnikami
organizacji a nią samą, co jest wyraŜone przez charakter władzy i charakter
podporządkowania się tej władzy oraz przez motywy, z których ta subordynacja
wynika. Są to następujące grupy organizacji:
1. Organizacje przymusowe, w których źródłem władzy jest przymus (równieŜ
fizyczny), a podporządkowanie ma charakter alienatywny, co oznacza, Ŝe
uczestnicy organizacji nie identyfikują się z nią, a czasami są wrogo
nastawieni, np. więzienia, obozy pracy itp.
2. Organizacje utylitarne, gdzie władza wynika z dysponowania środkami na
nagrody dla uczestników organizacji, np. w formie płac i premii,
a podporządkowanie ma charakter utylitarny, czyli mający na celu korzyści
praktyczne, materialne albo określoną wygodę, oparty na kalkulacji (a więc
kalkulatywny), jakie korzyści moŜna osiągnąć w zamian za
podporządkowanie, np. organizacje gospodarcze.
3. Organizacje normatywne, w których źródłem władzy są normy moralne
i przekonania (np. wiązanie prestiŜu z uczestnictwem w organizacji),
a podporządkowanie ma charakter moralny, wiąŜący się z osobistym
zaangaŜowaniem w funkcjonowanie organizacji, np. kościoły, partie
polityczne, niektóre stowarzyszenia.
W poszczególnych typach organizacji wyróŜnionych przez A. Etzioniego
występuje spójność między typem władzy i typem podporządkowania. Jednak nie
zawsze ta spójność jest zachowana, np. pracownicy przedsiębiorstwa, tj. organizacji
z władzą, której źródłem jest dysponowanie środkami nagradzania, mogą nie
identyfikować się z firmą, w której są zatrudnieni, a nawet działać na jej szkodę, czyli
mogą przejawiać postawy alienatywne.
36
Istnienie typów mieszanych, jak trafnie podkreśla M. Bielski, obniŜa klarowność
typologii i jej wartość dla określania podobieństw w ramach danego typu i róŜnic
między wyszczególnianymi typami. Z uwagi na potrzebę dokładnego opisu
róŜnorodnych organizacji, formułowany jest pogląd o znaczeniu przeprowadzania
analizy porównawczej opartej na jasno sformułowanych kryteriach, do których
moŜna zaliczyć:
- funkcję genotypową organizacji;
- charakter otoczenia organizacji;
- stosowaną technologię;
- cechy i społeczną strukturę organizacji oraz charakter uczestnictwa
(podporządkowania) w organizacji;
- cechy struktury organizacyjnej: rozmiary, stopień zróŜnicowania, centralizacji
i formalizacji;
- cechy podsystemu zarządzania: charakter procesów decyzyjnych, styl
kierowania [Bielski, 1997, s. 94].
Analiza porównawcza powinna być prowadzona dla całej organizacji oraz dla jej
podsystemów. Dotychczasowe analizy koncentrowały się na zaleŜnościach między
pojedynczymi zmiennymi, np. stosowaną technologią i strukturą organizacji, chociaŜ
wiadomo, Ŝe zaleŜności w kaŜdej organizacji mają charakter wielostronny. W celu
pełniejszego poznania organizacji konieczne jest wykorzystywanie róŜnych podejść do
organizacji: zarówno celowościowego, jak i systemowego, a takŜe sytuacyjnego.
Analiza róŜnych pojęć organizacji, ich cech, a takŜe typologii wskazuje na złoŜoność
organizacji jako obiektu badań oraz podkreśla skomplikowanie problemów, do
rozwiązania których zmierza teoria organizacji.
W ostatnim czasie wykorzystuje się trzyelementową typologię według charakteru
zaspokajania potrzeb oraz motywu podejmowania zorganizowanego działania
[KoŜuch, 2005, s. 39-44; KoŜuch, 2004, s. 83-84], na którą składają się następujące
rodzaje organizacji:
- komercyjne;
- publiczne;
- społeczne.
Jeśli zaspokajanie potrzeb społecznych ma charakter indywidualny, a realizację
tych potrzeb zapewniają organizacje oferujące dobra prywatne, daje to podstawę do
wyodrębniania organizacji komercyjnych, inaczej: biznesowych. Natomiast, gdy
zaspokajanie potrzeb ma charakter zbiorowy, a potrzeby są zaspokajane przez dobra
publiczne, to moŜna mówić o organizacjach publicznych. Organizacje typu non profit
posiadają cechy pośrednie. Zalicza się tu organizacje zaspokajające potrzeby
społeczne poprzez działalność nienastawioną na zysk, a oferowane dobra i usługi
tworzone są dzięki dobrowolnemu członkostwu i pracy społecznej. Z istoty
organizacji społecznych wynika moŜliwość uczestnictwa wszystkich interesariuszy
w sprawowaniu władzy, co oznacza zaspokajanie potrzeb zaliczanych do wyŜszego
rzędu. Dzięki partycypacji osiągany jest wzrost zaufania i tolerancji wewnątrz
organizacji, jak i w jej kontaktach zewnętrznych [Mendel, 2004, s. 29].
Poszczególne typy organizacji w sposób istotny róŜnią się od siebie pod
względem zaspokajania potrzeb społecznych.
37
Najpowszechniejszym rodzajem organizacji komercyjnej jest przedsiębiorstwo.
Jest ono przede wszystkim najwaŜniejszym elementem systemu gospodarki
rynkowej. To decyduje o jego istocie, bowiem cechy przedsiębiorstwa kształtują się
pod wpływem charakteru rynku, w tym poziomu konkurencji, stopnia otwarcia
rynku oraz instytucji tworzących kategorie rynku. WaŜne przy tym jest dziedzictwo
kulturowe narodu, mentalność społeczeństwa i jego oczekiwania. Nieco
upraszczając, moŜna powiedzieć, Ŝe przedmiotami transakcji przedsiębiorstw są
dobra prywatne [Bednarczyk, 2001, s. 18-19].
Przedsiębiorstwo definiuje się jako jednostkę wyodrębnioną pod względem
prawnym, ekonomicznym i organizacyjnym. Odrębność ekonomiczna oznacza, Ŝe
przedsiębiorstwo dysponuje posiadanymi zasobami, prowadząc na własne ryzyko
działalność o charakterze wytwórczym, budowlanym, handlowym lub usługowym,
i z własnych przychodów – osiąganych ze sprzedaŜy wytwarzanych produktów lub
usług –pokrywa swoje wydatki. Mówiąc najogólniej, wyodrębnienie ekonomiczne
przejawia się w tym, iŜ przedsiębiorstwo jest właścicielem określonych zasobów
i zysków, jakie z tego uŜytkowania wynikają. Odrębność organizacyjna wyraŜa się
w tym, Ŝe zatrudnione w firmie osoby podlegają wspólnemu kierownictwu nawet
przy bardzo rozbudowanej strukturze organizacyjnej, czyli Ŝe przedsiębiorstwo ma
wspólny zarząd. Odrębność prawna przedsiębiorstwa polega na moŜliwości jego
wchodzenia w stosunki prawno-ekonomiczne z innymi jednostkami gospodarczymi
lub realizującymi funkcje gospodarcze, a takŜe z państwem.
Uniwersalnym celem kaŜdego przedsiębiorstwa jest jego istnienie.
Prowadzenie przedsiębiorstwa wymaga określenia konkretnych celów, czyli z góry
zamierzonych efektów podejmowanego działania. Na pojęcie celu składa się
przewidywany stan, wynik, jaki ma być osiągnięty, oraz róŜnica, jaka ma wystąpić
między tym przewidywanym stanem a obecnym, a takŜe okres, w jakim chcemy
poŜądany stan osiągnąć. Zatem cele przedsiębiorstwa z jednej strony wskazują
poŜądany kierunek działań, z drugiej – oczekiwane efekty ekonomiczno-finansowe,
a „(…) zarządzający przedsiębiorstwami muszą mieć świadomość i wiedzę, co jest
priorytetowym celem przedsiębiorstwa, a takŜe, jak w sytuacjach kolizyjnych
i konfliktowych wybierać decyzje, które prowadzą do realizacji rozbieŜnych celów”
[Herman, Kasiewicz, 1999, s. 61].
Organizacje publiczne [KoŜuch, 2004, s. 51-53, 83-86], a mianowicie te, które
zostały stworzone w celu realizacji interesu publicznego, a więc: instytucje
działające w róŜnych sferach Ŝycia publicznego (np. w polityce, administracji
państwowej, nauce i edukacji, ochronie zdrowia itp.), gospodarka narodowa jako
zorganizowana całość, wyodrębnione jej części (np. region) i wspólnoty
gospodarcze krajów, a takŜe państwo jako forma politycznej organizacji
społeczeństwa oraz bloki polityczne państw. Organizacje te oferują dobra i usługi
publiczne. Posiadają one cechy charakterystyczne dla wszystkich organizacji, ale
wyróŜniają się specyficznym systemem celów i wartości, a w konsekwencji
właściwym im charakterem relacji wewnętrznych i zewnętrznych.
Oferowanie dóbr wymaga zorganizowanego działania ludzi, co wywołuje
zapotrzebowanie na tworzenie organizacji publicznych.
Istotę organizacji publicznych moŜna poznać, charakteryzując rodzaje ich usług:
38
1. Świadczenie usług dla obywateli, tj. związanych z posiadanym
obywatelstwem oraz zamieszkiwaniem określonego terytorium państwa, np.
z zakresu bezpieczeństwa publicznego czy ochrony środowiska naturalnego.
2. Dostarczanie uŜyteczności gospodarstwom domowym w zakresie sfer Ŝycia
społeczno-gospodarczego, najwaŜniejszych z punktu widzenia państwa i jego
obywateli w tych przypadkach, gdy organizacje prywatne nie czynią tego na
swoje ryzyko, a organizacje społeczne nie mają moŜliwości świadczenia tych
usług bez wsparcia podmiotów publicznych, np. organizowanie i świadczenie
pomocy społecznej, bezpłatna oświata na szczeblu podstawowym.
3. Świadczenie usług tworzących warunki do właściwego funkcjonowania
wszystkich sektorów: prywatnego, społecznego i publicznego, np. inwestycje
w infrastrukturę społeczną i techniczną, bezpieczeństwo obrotu
gospodarczego, regulacje zapewniające równe traktowanie wszystkich
sektorów.
W Polsce organizacje publiczne stały się obiektem usystematyzowanych badań
mniej więcej w połowie pierwszej dekady XXI w. Z tego teŜ powodu tylko niektóre
zasady i prawidłowości działań zorganizowanych prowadzonych w ich ramach
zostały poznane i wyjaśnione.
Zdefiniowanie organizacji społecznych sprawia pewną trudność. Najdobitniej
świadczą o tym spory i dyskusje, co do ich nazwy. W uŜyciu, jako równoprawne
określenia, uznaje się m.in. następujące miana: organizacje trzeciego sektora (obok
publicznego i prywatnego), pozarządowe, engeous (od ang. NGO –
nongovernmental organisations), obywatelskie, non profit.
Organizacje społeczne dobrze charakteryzuje definicja strukturalno-operacyjna,
odnosząca się nie tylko do form organizacji, ale teŜ do specyfiki ich działalności.
Zgodnie z tą definicją organizacje społeczne to najczęściej organizacje prywatne,
strukturalnie niezaleŜne od państwa, formalnie zorganizowane, nieposiadające zysku
do podziału, samorządne, działające dla dobra wspólnego, korzystające
z ochotniczego, społecznego uczestnictwa. Charakteryzuje je innowacyjność
i elastyczność. Ich domeną jest wspieranie społeczności między innymi poprzez
ochronę interesów mniejszości, zapewnienie usług, którymi nie zajmują się
pozostałe sektory, pośredniczenie pomiędzy rządem i obywatelem [BogaczWojtanowska, 2006; Bryson, Crosby, 1992; Janoś-Kresło, 2002].
2.4. Funkcje, procesy i operacje w organizacji
Organizacje działają w określonym celu, a właściwie jest to wiązka celów.
Z celu ogólnego wyprowadzane są cele szczegółowe, odcinkowe, etapowe,
pośrednie. Są to zadania do wykonania. Realizacja tych zadań następuje dzięki
temu, Ŝe zadania zostają rozpisane na elementarne poŜądane działania, czyli na
operacje.
Ludzie mają naturalną skłonność do wielokrotnego powtarzania sprawdzonych
wcześniej skutecznych sposobów działań, które z czasem się utrwalają. Prowadzi to
do wyodrębnienia się funkcji w organizacji [Zieleniewski, 1969, s. 397-400;
KrzyŜanowski, 1994, s. 184-186]. Funkcja to zbiór powtarzalnych, typowych
i proceduralnie sformalizowanych działań, wydzielonych ze względu na rodzaj tych
39
działań. Innymi słowy, funkcja to zazwyczaj szereg dających się wyodrębnić
przedsięwzięć,
czyli
operacji
wielopodmiotowych,
składających
się
z poszczególnych czynności.
W kaŜdej organizacji moŜna rozróŜnić dwa zasadnicze rodzaje funkcji, tj.
funkcje wykonawcze i funkcje zarządcze.
Na pierwsze z nich składają się funkcje produkcyjne, związane z wytwarzaniem
i zbytem wyrobów i usług oraz pozaprodukcyjne, związane głównie ze
świadczeniem usług na rzecz pracowników. Natomiast na funkcje zarządcze
składają się cztery grupy typowych, powtarzalnych czynności kierowniczych, tj.
planowanie, organizowanie, motywowanie i kontrolowanie. Ogół funkcji
realizowanych we wszystkich organizacjach moŜna takŜe podzielić na następujące:
podstawowe, regulacyjne, pomocnicze.
Funkcje podstawowe to ogół czynności dotyczących bezpośrednio końcowego
celu danej organizacji, np. funkcja obsługi studentów w dziekanacie, produkcja
pieczywa w piekarni. Funkcje regulacyjne to ogół czynności zapewniających
sprawne funkcjonowanie całej organizacji, czyli nadawanie i stałe utrzymywanie
nadanego kierunku funkcjonowania. Z kolei funkcje pomocnicze to ogół wszystkich
innych funkcji pośrednio przyczyniających się do realizacji funkcji podstawowych.
Organizacja, jak wiadomo, pobiera ze swojego otoczenia zasoby, które w jej
wnętrzu są poddawane procesom transformacji w sposób pozwalający na
wytworzenie produktów, czyli wyrobów lub usług kierowanych do jej otoczenia,
które mogą być połączone z wyrobami.
Wszelkie zgromadzone zasoby i operacje wykonywane w organizacji
odpowiednio powiązane w czasie i przestrzeni tworzą system operacyjny. Jest on
definiowany jako układ materialny, energetyczny i informacyjny wykorzystywany
przez człowieka i słuŜący wytwarzaniu produktów w celu zaspokajania potrzeb
konsumentów [Jasiński, 2005, s. 15-19]. Podstawowym jego elementem są procesy
transformacji, będące ciągami zdarzeń, czyli połączenie procesów pracy, procesów
naturalnych i innych.
Na proces wytwórczy składają się: proces technologiczny, obejmujący procesy
pracy, procesy naturalne i kontroli oraz procesy transportu i magazynowania.
Procesy pracy to oddziaływanie człowieka na przedmiot pracy za pomocą narzędzi
w celu zmiany ich właściwości i stanu. Natomiast procesy naturalne to inicjowane
i kontrolowane przez człowieka działanie sił przyrody, zmieniające właściwości
i stany przedmiotów pracy, np. suszenie drewna w zakładzie meblarskim, wiązanie
betonu na budowie.
Procesy bezpośrednio zmieniające właściwości zasobów i prowadzące do
powstania produktu w finalnej postaci, nazywane są procesami technologicznymi,
np. obróbka mechaniczna i montaŜ. Odpowiednikiem procesów technologicznych
uczelni są zajęcia, które zmieniają stan wiedzy studentów.
W strukturze procesu wytwórczego wyodrębnia się m.in. następujące elementy:
1. Operacje – części procesu produkcyjnego lub usługowego realizowane na
stanowisku pracy, wykonywane przez jednego pracownika lub przez zespół.
2. Fazy – uporządkowane zbiory operacji o podobnym charakterze, stanowiące
zamknięte etapy procesu wytwórczego, np. montaŜ.
40
3. Czynności – część operacji; odrębne działanie odnoszone do ściśle
określonego zadania.
Procesy transformacji, czyli wytwarzania, są ściśle powiązane z procesami
zarządzania.
Pytania kontrolne:
1. Przedstaw ujęcia organizacji według szkoły prakseologicznej.
2. Wymień podstawowe pojęcia związane z systemowym ujęciem organizacji
i scharakteryzuj niektóre z nich.
3. Wyjaśnij, na czym polega sytuacyjne podejście do organizacji.
4. Omów podstawowe cechy organizacji.
5. Co ilustrują ogólne modele organizacji? WskaŜ podobieństwa i róŜnice.
6. Omów poszczególne typy organizacji.
7. Scharakteryzuj funkcje w organizacji.
41
ROZDZIAŁ 3. PODEJMOWANIE DECYZJI I PLANOWANIE
3.1. Decydowanie w zarządzaniu
Podejmowanie decyzji to zadanie kaŜdego kierownika dowolnego szczebla
organizacji. Termin „decyzja” dotarł do naszego języka z łaciny od słowa decisio,
oznaczającego postanowienie, rozstrzygnięcie lub uchwałę. Warto teŜ wyjaśnić
wzajemną relację określeń „decydowanie” oraz „działanie”. Decydowanie to
działanie, czyli rozmyślne zachowanie, a takŜe czynności prowadzące do zmiany
rzeczywistości, a decyzja jest ostatecznym celem tego działania [Czermiński,
Czapiewski, 1995, s.14; Mikołajczyk, 1995, s.26-27; Robbins, 2005, s. 15-17].
Znaczną część procesu zarządzania organizacją stanowi podejmowanie decyzji,
czyli dokonywanie świadomego wyboru jednego z wariantów działania spośród co
najmniej dwóch uznanych za moŜliwe do realizacji. Czasami podejmowanie decyzji
jest utoŜsamiane z aktem wyboru i zobowiązaniem do działania. Istota decydowania
polega na tym, Ŝe kierownik, mając świadomość wyboru działania, powinien
postanowić, co i dlaczego wybiera i jakie mogą być tego przewidywane skutki.
Wyborów takich kaŜdy kierownik musi nieustannie dokonywać, dlatego
decydowanie jest głównym elementem zarządzania warunkującym sprawne
funkcjonowanie organizacji, jej rozwój i kontakty z otoczeniem. „Decyzja jest
aktem będącym wolnym wyborem jednego z moŜliwych przyszłych zachowań.
Decyzją nazywamy wybór jednego działania z pewnej moŜliwości działań
moŜliwych w danym momencie lub świadome powstrzymanie się od wyboru - co
takŜe jest decyzją”. Decyzja jest więc wolnym, nielosowym i świadomym wyborem,
popartym analizą decyzyjną jednego z przygotowanych wariantów. Decydowanie
jest działaniem, którego ostatecznym celem jest decyzja. Polega ono na wyborze
spośród wielu moŜliwości rozwiązania najlepszego – decyzji racjonalnej
[Czermiński, Czapiewski, 1995, s.14-15; Robbins, 2005, s. 16]. Role decyzyjne są
następujące: przedsiębiorca, lokator środków, negocjator. [Penc, 1995]
W literaturze przedmiotu występują pewne róŜnice w definiowaniu decyzji jako
kategorii nauk o zarządzaniu. Dotyczą one przede wszystkim zakresu pojęcia i jego
szczegółowości. Uwzględniając podstawowe elementy zawarte w róŜnych
definicjach, moŜna stwierdzić, ze podejmowanie decyzji jest procesem, w którym
dokonuje się świadomego (nielosowego) wyboru jednego, spośród co najmniej
dwóch uznanych za moŜliwe do realizacji wariantów działania. Decyzje od innych
aktów wyboru wyróŜniają następujące cechy: [Kozakiewicz, 1996, s. 67-93]
- dotyczy przyszłego działania;
- jest wyborem nielosowym;
- dotyczy tylko tych wariantów, które uznaje się za moŜliwe do realizacji.
Opracowywanie wewnętrznych zasad, reguł i procesów podejmowania decyzji
słuŜy zmniejszaniu stopnia niepewności i ryzyka podejmowanych decyzji. Zatem we
współczesnych warunkach przywiązywanie wagi do prawidłowości procesu
decyzyjnego naleŜy uznać za nieodzowne.
We współczesnych warunkach często o sukcesie rynkowym rozstrzyga podstawa
informacyjna procesów decyzyjnych. Tymczasem w bogatej literaturze przedmiotu
nie ma ogólnie przyjętej definicji informacji, ale istnieje zgodność, co do tego, Ŝe
42
Rozdział 3. Podejmowanie decyzji i planowanie
jest to wiadomość podnosząca poziom wiedzy odbiorcy, która jest takŜe
ukierunkowana na istotny dla tego odbiorcy cel.
Informacja ma znaczenie zarówno dla menedŜerów pierwszej linii, jaki i dla
szczebli średniego i naczelnego. W tym ostatnim przypadku zwłaszcza w planowaniu
strategicznym.
RóŜnica pomiędzy decyzjami kierowniczymi a innymi polega na tym, Ŝe
kierownik podejmuje decyzje nie tylko o własnym działaniu (jak ma kierować), lecz
przede wszystkim decyzje dotyczące działania podwładnych. Są one zatem
dwojakie, bo dotyczą celów i sposobów działania własnego i cudzego. Decyzje
kierownicze dotyczą wszystkich funkcji zarządzania, a mianowicie:
- określania kierunków i sposobów działania organizacji (planowanie);
- doboru i łączenia części organizacyjnych w określone całości w ramach danej
organizacji (organizowanie);
- skłaniania członków organizacji do działania zgodnego z ustalonymi
kierunkami i zasadami działania (motywowanie);
- oceny funkcjonowania organizacji pod kątem zgodności z przyjętymi
kierunkami i zasadami działania (kontrolowanie).
WyróŜnia się cztery podstawowe koncepcje teoretyczne zwane modelami
decyzyjnymi, objaśniające proces decyzyjny, a mianowicie:
1) w praktyce zarządzania jest rozpowszechniony model jednoosobowego
podejmowania decyzji (model racjonalny), w którym organizację utoŜsamia się
z osobą myślącą racjonalnie, mającą jasność celów, relatywnie stałe preferencje
oraz pełną świadomość siebie i otoczenia. Proces decyzyjny obejmuje następujące
etapy [Banaszyk i in., 1997, s.74; Gliński, Kuc, 1990, s.72]:
1. Sformułowanie problemu decyzyjnego.
2. Wyodrębnienie i opisanie wszystkich moŜliwych wariantów działania.
3. Ocena kaŜdego wariantu według przyjętych celów lub preferencji.
4. WdroŜenie decyzji.
Model ten zbieŜny jest z ogólnym schematem rozwiązywania problemów. Proces
decyzyjny w kaŜdej organizacji ma swój niepowtarzalny charakter, ale moŜna w nim
wyodrębnić trzy podstawowe etapy, tj.: gromadzenie i analizę informacji, decyzje
w zakresie strategii, decyzje odnoszone do poszczególnych funkcji organizacji.
2) model organizacyjny, zakładający, Ŝe organizacja jest całością złoŜoną
z części. KaŜda z nich kieruje się własnymi regułami i procedurami, które
warunkują postrzeganie przez nią rzeczywistości i rządzą jej zachowaniami.
Decydenci poprzestają na przyjęciu rozwiązania satysfakcjonującego w danym
otoczeniu psychologicznym. Organizacja określa psychologiczne otoczenie jej
uczestników, ukierunkowując ich zachowania i działania na cele poŜądane przez
kierownictwo.
3) model polityczny, traktujący organizację jako grę, w której uczestnicy
(jednostki lub grupy) zajmują róŜne pozycje w strukturze podziału pracy i władzy
oraz tworzenia budŜetu. Uczestnicy organizacji to aktorzy mający własne interesy
i cele oraz kontrolujący róŜne zasoby (uprawnienia decyzyjne, pieniądze, czas,
ludzi, informacje). Organizacja nie ma jasnych, z góry określonych celów i nie ma
gwarancji ich stabilności.
43
Tab. 3.1. Typologia procesu decyzyjnego
Kryterium
Typy decyzji
- strategiczne
Pozycja
hierarchiczna
- taktyczne
- operacyjne
- realizacyjne
Forma podjęcia
decyzji
- podjęte z własnej
inicjatywy kierownika
- aprobujące
- kolektywne
- podjęte przez jedną
osobę
Interpretacja
- tzw. wielkie decyzje, określające
najwaŜniejsze koncepcje strategiczne
- decyzje obejmujące metody realizacji
decyzji strategicznych w krótszym okresie
- decyzje o wykonaniu określonych zadań,
np. o wydatkowaniu określonej sumy
- wykonanie zadania, np. dokonanie zakupu
- aprobowanie propozycji podwładnych,
zwierzchników lub sugestii z otoczenia
organizacji
- podejmowane przez grupę
- samodzielnie lub przy pomocy doradców
Źródło: opracowanie własne na podstawie [KieŜun, 1997, s. 228-229].
4) model kosza na śmieci traktuje decyzje jako przypadkowy produkt
poszczególnych okoliczności, problemów, rozwiązań i mniej lub bardziej
zainteresowanych decydentów. Rozwiązania są odpowiedziami na wytropione
problemy. Szanse, problemy, rozwiązania i uczestnicy są niezaleŜnymi strumieniami
przepływającymi przez organizację, które od czasu do czasu się spotykają. Ten
przepływ jest częściowo regulowany przez strukturę organizacyjną, systemy
i procedury zarządzania oraz precedensy i zwyczaje.
W literaturze przedmiotu moŜna odnaleźć róŜne rodzaje decyzji, w zaleŜności od
kryteriów, według których jest dokonywany podział (tab. 3.1).
Metody wykorzystywane w procesie podejmowania decyzji są zaleŜne od
charakteru problemu, czyli stopnia jego ustrukturalizowania. Dobrze
ustrukturalizowane problemy to takie, które mogą być sformułowane ilościowo, np.
większość problemów ekonomicznych, inŜynierskich i wojskowych. Problemy te są
rozwiązywane metodą badań operacyjnych (ilościowych).
Do nieustrukturalizowanych naleŜą problemy jakościowe, w których brak
zaleŜności między elementami. Są one rozwiązywane przy zastosowaniu metod
heurystycznych poprzez zbieranie wielu informacji o problemie, zaprojektowanie
rozwiązania na podstawie zgromadzonych danych oraz doświadczenia, intuicji
i logicznego myślenia. Problemy mieszane natomiast naleŜą do słabo
ustrukturalizowanych. Do ich rozwiązania wykorzystuje się metody analizy
systemowej lub mieszane techniki heurystyczno-matematyczne (tab. 3.2).
44
Tab. 3.2. Struktura problemu a poziomy zarządzania
Poziomy
Regulacyjny,
instytucjonalny
Regulacyjny,
administracyjny
Nieustrukturalizowa
ne
wstępna strategia,
główne innowacje
produktowe,
reorientacja firmy
w okresie kryzysu
społecznopolitycznego
rekrutacja kadry
kierowniczej i
pracowników,
planowanie B+R,
projektowanie zmian
organizacyjnych
pogotowie
ratunkowe,
straŜ poŜarna,
zdarzenia losowe
Słabo
ustrukturalizowane
planowanie
programu
zakupów i
dywersyfikacji w
ramach strategii
firmy
opracowanie
programu reklamy,
przygotowanie
budŜetu, plan
sprzedaŜy, roczny
plan produkcji
zarządzanie
inwestycjami i
gospodarką
finansową
w krótkim okresie,
wybór środków
przekazu dla
kampanii reklamowej
planowanie wielkości
zapasów i ich
rozmieszczenia,
organizacja
automatycznego
procesu
produkcyjnego
opracowanie
bilansów
materiałowych,
rozwiązywanie
problemów
transportowych
Problemy
Dobrze
ustrukturalizowane
wybór miejsca na
budowę fabryki,
kompleksowa
analiza wyników
Operacyjny
Źródło: adaptowane z [KieŜun, 1997, s. 230].
Na poszczególnych poziomach zarządzania występują problemy o róŜnym stopniu
ustrukturalizowania. Poziom instytucjonalny, regulacyjny ukształtowany jest przez
naczelne kierownictwo (top management), na którym podejmowane są decyzje
związane z przystosowaniem się do otoczenia ogólnego organizacji. Poziom
administracyjny, regulacyjny ukierunkowany jest na współdziałanie z otoczeniem
celowym oraz na codzienną aktywność w dziedzinie produkcji i usług. Poziom
operacyjny obejmuje zdecydowaną większość uczestników organizacji. Na poziomie
tym odbywa się proces transformacji, czyli przekształcania zasobów w wyroby
i usługi.
Podejmowanie decyzji rozwiązujących problemy działalności ludzkiej odbywa się
przy wykorzystywaniu róŜnorodnych technik decyzyjnych (tab. 3.3). Ogólnie moŜna
je podzielić na tradycyjne, które oparte są głównie na zdolności ludzi do twórczego
myślenia oraz nowoczesne, typowe dla podejścia systemowo-informatycznego
w zarządzaniu.
Analizując procesy decyzyjne, warto mieć na uwadze klasyczny cykl działania
zorganizowanego według Le Chateliera, na który składają się następujące etapy:
wybór celu; zbadanie środków i warunków determinujących wybrany cel;
przygotowanie środków i warunków przyjętych za potrzebne; wykonanie stosownie
45
do powziętego planu oraz kontrola otrzymanych wyników [Czermiński, Czapiewski,
1995, s. 39].
Tab. 3.3. Tradycyjne i nowoczesne techniki decyzyjne
Typy
problemów
Decyzje - metody
klasyczne
Decyzje - metody
informatyczno-systemowe
Problemy dobrze
ustrukturalizowane
decyzje rutynowe,
powtarzalne poprzez
procedury
standardowe
wszystkie metody modelowania
matematycznego (badania operacyjne,
programowanie liniowe itd.), modele
deterministyczne
Modele słabo
ustrukturalizowane
metody heurystyczne:
logiczne rozumowanie,
zdrowy sens,
wyobraźnia, intuicja,
doświadczenie
modele matematyczne decyzji
podejmowanych w warunkach
niepewności, modele probabilistyczne,
modele statystyczne, modele gier
strategicznych, modele heurystyczne z
zastosowaniem komputera
Problemy
nieustrukturalizowane
metody heurystyczne
techniki heurystyczne poprzez trening
kadry kierowniczej, modele heurystyczne
z zastosowaniem komputera
Źródło: [KieŜun, 1997, s. 230].
Systemowa struktura procesu decyzyjnego obejmuje trzy fazy:
1. Fazę preparacji, na którą składają się następujące kroki:
- zdefiniowanie problemu i zebranie odpowiednich danych;
- ustalenie moŜliwych przyczyn zaistnienia problemu;
- wyodrębnienie najbardziej prawdopodobnych przyczyn;
- określenie moŜliwych wariantów decyzji;
- wyodrębnienie wariantów akceptowanych.
2. Fazę wyboru, w której wyróŜnia się dwa elementy:
- wstępny wybór decyzji;
- podjęcie ostatecznej decyzji.
3. Fazę wdroŜenia, którą tworzą następujące etapy:
- implementacja ostatecznej decyzji;
- analiza efektu;
- reakcja na wynik analizy, czyli korekta lub jej brak w zaleŜności od potrzeby.
W procesie podejmowania decyzji i planowania niezbędne jest nie tylko
przestrzeganie ustalonych procedur, ale takŜe zapewnienie warunków sprawności
procesu decyzyjnego (tab. 3.4). Skuteczność procesu podejmowania decyzji zaleŜy
takŜe od stopnia utoŜsamiania się osób w niego zaangaŜowanych z celami firmy.
Praktyka pokazuje, Ŝe identyfikacja celów osobistych z celami organizacji
przebiega róŜnie w poszczególnych przypadkach. Szczególnie trudno o to w duŜych
systemach. Przykładem rozbieŜności tych celów mogą być systemy administracji
publicznej, a wysokiego stopnia zbieŜności – w tzw. biznesie rodzinnym, zwłaszcza
w małych firmach.
46
Tab. 3.4. Warunki sprawności procesu decyzyjnego
Fazy i kroki
Warunki sprawności
Faza I – preparacja
definicja problemu
pełność, szybkość, wiarygodność informacji
ustalenie moŜliwych
przyczyn
maksymalna liczba, zbieŜność z informacją wyjściową,
logiczność moŜliwych przyczyn
potwierdzenie przyczyn
najbardziej
prawdopodobnych
logiczność, trafność oceny prawdopodobieństwa relacji
przyczynowo-skutkowych
określenie moŜliwych
wariantów decyzji
zdefiniowanie: potrzeb, wartości, systemu ocen; realizm
w ocenie, metody ilościowe
określenie wariantów
akceptowanych
metody ilościowe, realizm w ocenie moŜliwości
realizacyjnej
Faza II – wybór
wstępny wybór decyzji
metody jakościowe, zdefiniowanie: etyki profesjonalnej,
wartości społecznych, stylu Ŝycia, oceny ryzyka
podjęcie decyzji
ostatecznej
zdolność oceny perspektywistycznej
Faza III – wdroŜenie
wprowadzenie w Ŝycie
decyzji finalnej
zasady sprawnej organizacji w ujęciu systemowym
analiza efektu
procedura kontroli
uaktualnienie
system ocen, korekta – repetycja procedury decyzji
Źródło: [KieŜun, 1994, s.238].
3.2. Istota planowania w organizacjach
Planowanie to proces podejmowania decyzji, obejmujący przewidywanie
przyszłego układu warunków i środków działania oraz formułowanie celów
działania przy uwzględnieniu cech tego układu. Innymi słowy, planowanie jest
antycypacyjnym podejmowaniem decyzji. Wyprzedza ono bowiem podjęcie
działania [Ackoff, 1973, s. 21-23]. Nie kaŜde jednak podejmowanie decyzji musi
być związane z planowaniem. Decyzje, a właściwie zbiory lub system decyzji,
47
wymagają planowania, gdy są zbyt szerokie, aby moŜna je załatwić zrealizować
w tym samym czasie. Dlatego muszą być dzielone na etapy lub fazy. Drugą
przesłanką planowania jest niemoŜność podzielenia zbioru decyzji na samodzielne
mniejsze problemy planistyczne. Istnieje zatem nieodzowność brania pod uwagę
w dalszym procesie planowania decyzji powziętych w jego początkowym stadium.
Istotą planowania jest to, iŜ jest ono procesem obejmującym podejmowanie
i ocenianie poszczególnych decyzji naleŜących do powiązanego ze sobą zbioru,
zanim zajdzie potrzeba działania, w sytuacji, w której panuje przekonanie, Ŝe bez
podjęcia działania nie jest prawdopodobne, aby mogła się urzeczywistnić poŜądana
przyszła sytuacja, oraz Ŝe przez podjęcie odpowiedniego działania moŜna zwiększyć
prawdopodobieństwo uzyskania pomyślnego wyniku [Bittel, 1998, s. 86-87].
Planowanie jako proces ciągły składa się z usystematyzowanych działań i obejmuje
następujące części składowe [Ackoff, 1973]: 1) cele ogólne; 2) środki; 3) zasoby; 4)
realizacja; 5) kontrola.
W procesie planowania moŜna wyróŜnić następujące etapy [Banaszyk i in.,
1997]:
1. Określenie celów.
2. Ocena sytuacji.
3. Ustalanie procedury, przy czym pod pojęciem procedury w planowaniu
rozumie się opis procesu transformacji zasobów w rezultaty, czyli określenie
tego, co i kiedy ma być zrobione i kto odpowiada za realizację.
4. Ustalenie harmonogramu pracy.
5. Wyznaczenie odpowiedzialności poprzez określenie w kaŜdym elemencie
realizacji planu odpowiedzialnej osoby i jej władzy, kontroli nad planem
i zasobami, jak równieŜ rezultatów, za osiągnięcie których osoba ta jest
odpowiedzialna.
6. Sprawdzenie wykonalności planu i kosztów jego realizacji.
Planowanie moŜna definiować jako określanie poŜądanego przyszłego stanu i czasu
jego osiągnięcia oraz ustalenie działań niezbędnych do osiągnięcia zamierzeń mających
formę planu, które nie mogłyby się urzeczywistnić naturalną koleją rzeczy [Strategor,
1995].
Definicje planowania w organizacji na ogół koncentrują się wokół ustanawiania
celów i decydowania o właściwym toku działań poprzez ustalanie zadań.
Podstawowym warunkiem zorganizowanego działania jest określenie celu.
W procesie wyboru celów przedsiębiorstwa naleŜy uwzględnić następujące zasady:
- podejmować naleŜy takie przedsięwzięcia, które spełniają poŜądane funkcje
społeczne i ekonomiczne;
- konieczne jest przystosowanie organizacji do podjętych przedsięwzięć
i strategii ich realizacji;
- prowadzenie działalności winno zapewnić osiągnięcie pozytywnego efektu
niezbędnego do przetrwania organizacji.
Pojęcie celu organizacji jest na ogół stosowane w dwóch znaczeniach:
- dla określenia najbardziej ogólnych dąŜeń organizacji, wynikających z samej
jej istoty jako samodzielnego podmiotu;
- dla określenia środków realizacji celu ogólnego.
48
W pierwszym znaczeniu uŜywa się najczęściej terminu „cel podstawowy”,
„generalny” lub „nadrzędny”, natomiast w drugim znaczeniu spotyka się określenia:
„cele - zadania”, „cele - środki” lub „cele podrzędne”. Jako cel podstawowy
wymienia się takie kategorie, jak: przetrwanie, rozwój, wzrost organizacji,
zaspokojenie potrzeb członków. Jest rzeczą bezsporną, zarówno w literaturze
światowej, jak i krajowej, Ŝe najbardziej ogólnym celem organizacji w zmiennym
otoczeniu jest przetrwanie i rozwój. Jest to zasadniczy punkt wyjścia dla
formułowania celów niŜszego rzędu, czy celów - środków, takich jak: zwiększenie
zasobów, poprawa ich wykorzystania, itp.
Cele mogą być klasyfikowane z punktu widzenia horyzontu czasowego,
w którym mają być realizowane. RozróŜnia się wówczas: cele krótkookresowe
(o horyzoncie do roku), średniookresowe (o horyzoncie 2-3 lata) oraz cele
długookresowe (o horyzoncie powyŜej 3 lat).
UŜywane są równieŜ określenia: cele strategiczne, taktyczne oraz operacyjne, co
ma związek zarówno z klasyfikacją celów według długości horyzontu czasowego,
jak równieŜ z ich wzajemnym usytuowaniem w hierarchicznej strukturze celów
organizacji.
Obecnie przyjmuje się, Ŝe organizacja nie powinna mieć jednego celu, lecz kilka,
tworzących wiązkę celów, na którą składają się, na przykład cele prestiŜowe
i związane z otoczeniem – wizerunek w społeczeństwie, uzyskanie wpływów
politycznych, społecznych, itp.
Celem nadrzędnym pozostaje rozwój organizacji. MoŜe on być osiągnięty
poprzez realizację kilku róŜnych celów, które tworzą pewien zhierarchizowany
układ. Spośród kilku róŜnych celów wyróŜnia się cel główny, który w organizacji
o nieograniczonym okresie funkcjonowania, realizowany jest w długim okresie.
RóŜni się on w zaleŜności od rodzaju prowadzonej działalności, spełnianych funkcji,
itp.
Formułowanie celów i zadań odbywa się w wyniku podjęcia następujących
czynności [Ackoff, 1973, s. 47-50]:
- skonkretyzowania celów organizacji i przełoŜenia ich na zadania;
- przygotowania operacyjnej definicji kaŜdego zadania i wyznaczenia
w odniesieniu do kaŜdego z nich mierników, za pomocą których będą oceniane
osiągane rezultaty;
- usunięcia sprzeczności między zadaniami.
W planowaniu jako procesie dotyczącym wpływu na przyszłe zdarzenia –
poprzez określenie celów i działań dla ich osiągnięcia dla całej organizacji i jej
części składowych – moŜna wyodrębnić róŜnorodne funkcje i cechy. Wśród funkcji
naleŜy wymienić następujące:
- wpływanie na kształt przyszłości, zamiast biernej akceptacji tego, co czas
przyniesie;
- określanie celów i kierunków rozwoju organizacji;
- redukowanie poziomu niepewności w działaniu organizacji;
- skupianie uwagi na oszczędnym gospodarowaniu zasobami krytycznymi,
harmonizowanie działalności organizacji;
- ułatwianie członkom zrozumienia celów organizacji, ich hierarchii i powiązań
występujących między poszczególnymi celami;
49
- umoŜliwianie przygotowania się organizacji do przetrwania ewentualnych
kryzysów.
Planowanie definiuje się takŜe jako zbiór czynności związanych ze
sporządzaniem planu działania organizacji. Jest to opis słowny i liczbowy,
zawierający następujące elementy: wykorzystywane zasoby, jak np.: budynki,
urządzenia, materiały, środki finansowe, pracownicy; zastosowane metody
i procedury; zadania wyznaczone do wykonania; niezbędne porządki lub kroki;
wykonawcy zadań oraz inne osoby odpowiedzialne za wdroŜenie planu i osiągnięcie
rezultatów; miejsca do realizacji planowanych działań; bieŜące terminy, rozkłady
i harmonogramy; punkty sprawdzania osiągniętego postępu; wyznaczone miary,
wykorzystywane do oceny postępów i weryfikacji osiągnięcia celów.
Cechy dobrego planu moŜna określić następująco:
1. Celowość (realność), czyli oparcie się na dobrym rozpoznaniu obiektywnych
uwarunkowań funkcjonowania organizacji i uzyskaniu pewności, Ŝe przy
dostępnych środkach i określonych warunkach osiągnięcie celu jest
prawdopodobne.
2. Zgodność wewnętrzna (spójność), oznaczająca, Ŝe cele nie są ani sprzeczne,
ani nie przeszkadzają sobie wzajemnie.
3. Operatywność, czyli odpowiednia czytelność, zrozumiałość i ścisłość,
nadająca się do realizacji zgodnej z przewidywanym wykorzystaniem
zasobów i tokiem działania.
4. Elastyczność, pozwalająca na realizację zadań planowych, takŜe
w zmienionych warunkach – przez uwzględnienie w nim moŜliwości róŜnych
wariantów rozwiązań.
5. Terminowość, czyli określenie terminów wykonania celów pośrednich i celu
głównego.
6. Kompletność, czyli uwzględnienie wszystkich działań niezbędnych do
realizacji określonego celu.
7. Perspektywiczność, czyli wybieganie w przyszłość w granicach moŜliwości
przewidywania,
a
jednocześnie
zapewnienie
zgodności
planów
krótkookresowych z perspektywicznymi.
8. Konkretność, charakteryzująca się określeniem w sposób ścisły i moŜliwie
wymierny celów zawartych w planie.
50
3.3. Cele i zadania planowania
Między celami organizacji istnieje zaleŜność hierarchiczna i róŜny stopień
ogólności, odpowiadający szczeblowi organizacyjnemu, z którym są związane, co
moŜna przedstawić w następujący sposób [Niedzielski, 1997, s. 83]:
NajwyŜsze
kierownictwo,
organizacja
jako całość
Misja organizacji
– publiczna część planu strategicznego.
Cele strategiczne i plan strategiczny określający
alokację zasobów, priorytetów i działań niezbędnych do realizacji tych celów.
Średni szczebel
i menedŜerowie
tego szczebla
Cele taktyczne i plan taktyczny nakierowany na
osiągnięcie celów taktycznych i realizację elementów planu strategicznego.
NajniŜszy szczebel,
menedŜerowie
pierwszej linii planu
taktycznego.
Cele operacyjne i plan operacyjny nastawiony na
osiągnięcie celów operacyjnych, wykonanie
elementów
Wszystkie plany powinny zawierać jednoznaczne informacje o celach, sposobach
działania, wykonawcach i osobach odpowiedzialnych [Ackoff, 1973, s. 95].
Cele róŜnią się między sobą umiejscowieniem w hierarchii organizacyjnej,
obszarem zarządzania organizacją, inaczej: przedmiotem, polem, na które
nakierowane są działania zarządcze, a takŜe ramami czasowymi. W zaleŜności od
przyjętego kryterium wyróŜnić zatem moŜna róŜne rodzaje celów. I tak:
- według kryterium szczebla organizacyjnego – ogólny cel organizacji, czyli
misja, cele strategiczne, taktyczne, operacyjne;
- według kryterium obszaru zarządzania – cele produkcyjne, finansowe,
marketingowe, zarządzania zasobami ludzkimi;
- według kryterium czasu – cele długookresowe, średniookresowe,
krótkookresowe (bieŜące).
Misja organizacji jest definiowana jako formułowany w procesie planowania
ogólny cel organizacji, przedstawiający zwięzłe określenie przyczyny istnienia
organizacji. Zaprezentowana uczestnikom prawidłowo opracowana misja
organizacji posiada ogromne znaczenie dla skuteczności procesu planowania, na jej
podstawie bowiem formułowane są pozostałe cele organizacji, pełniące rolę
kryteriów w procesie podejmowania wszystkich szczebli kierowniczych.
O znaczeniu misji w realizacji funkcji planowania decyduje to, iŜ obejmuje ona
sprecyzowanie statusu organizacji, określenie kierunków i wytycznych do
formułowania celów i strategii właściwych dla poszczególnych szczebli zarządzania.
Formułowanie misji powinno uwzględniać zadania organizacji związane
z podstawowymi sferami jej działalności (np. podstawowe wyroby, usługi, główne
rynki, dominujące technologie) oraz otoczenie zewnętrze determinujące zasady
funkcjonowania tej organizacji, a takŜe dominującą w niej kulturę organizacyjną. Na
51
formułowanie misji organizacji ma wpływ system wartości i celów organizacji,
a zwłaszcza jej kierownictwa, czyli wartości kierownicze (tab. 3.5), odzwierciedlające
znaczenie nadawane przez menedŜerów róŜnorodnym rzeczom i zjawiskom,
ukierunkowującym zachowania kierowników przy podejmowaniu decyzji
o kluczowym znaczeniu [Krzakiewicz, 1994, s. 53-54].
Tab. 3.5. Wartości kierownicze i preferencje dotyczące celów instytucji
Grupa
wartości
Kategorie wartości
Typy preferencji
dotyczące celów instytucji
Teoretyczne
Prawda
Wiedza
Racjonalne myślenie
Badania i opracowania
długookresowe
Ekonomiczne
Skuteczność
UŜyteczność
Gromadzenie zasobów
Wzrost
Zyskowność
Rezultaty
Polityczne
Władza
Uznanie
Ogólna wielkość kapitału
Wielkość sprzedaŜy
Liczba robotników
Społeczne
Prawidłowe stosunki
międzyludzkie
Oddanie
Brak konfliktów
Odpowiedzialność społeczna
Konkurencja pośrednia
Dobra atmosfera w organizacji
Estetyczne
Wewnętrzna harmonia
Układ elementów
Forma i symetria
Forma zewnętrzna wyrobu
Jakość
Estetyczna forma, nawet kosztem
zysku
Światopoglądowe
Zgodność z normami
światopoglądowymi
Etyka
Zagadnienia moralne
Źródło: [Krzakiewicz, 1994, s. 54].
W procesie planowania waŜna jest znajomość barier w ustalaniu celów
i planowania, a takŜe dróg ich przezwycięŜania [Griffin, 1996, s. 221-224]. Do
najczęściej występujących barier zalicza się następujące:
- niewłaściwe cele określone nietrafnie lub nieosiągalne, np.: brak spójności
celów, ich nierealność, zbyt duŜe napięcia międzypodmiotowe;
- niewłaściwy system nagradzania, np. brak związku między wykonaniem celów
a korzyściami ich realizatorów, sprzeczność między celami krótkoi długookresowymi;
- dynamiczne i złoŜone otoczenie, powodujące trudności w ocenie tempa
i kierunku zmian w środowisku zewnętrznym organizacji, np. ograniczone
moŜliwości prognozowania zakresu zmian technicznych;
52
- niechęć do ustalania celów, polegająca na świadomym lub nieświadomym
unikaniu przez kierowników określania celów i będąca próbą uniknięcia
odpowiedzialności w przypadku niepowodzenia;
- opór wobec zmian; ustalanie celów jest związane z wprowadzeniem zmian
w organizacji, co wywołuje naturalny opór członków organizacji;
- ograniczenia swobody działania, np.: ograniczenia formalne, niedobór
zasobów, konkurencja.
Warunki przezwycięŜania barier w ustalaniu celów i planowania moŜna określić
za pomocą takich sformułowań, jak: zrozumienie roli celów i planowania;
komunikacja i współuczestnictwo; spójność, rewizja i aktualizacja; skuteczne
systemy nagradzania.
3.4. Rodzaje planowania
W planowaniu moŜna wyróŜnić trzy jego rodzaje, a mianowicie: strategiczne,
taktyczne i operacyjne [Griffin, 1996; Strategor, 1995; Jasiński, 2005, s. 117-121;
Kobyliński, 2005, s. 141-146].
Plan strategiczny definiuje się jako ogólny plan zawierający decyzje dotyczące
alokacji zasobów, priorytetów i działań niezbędnych do osiągnięcia celów
strategicznych. Natomiast plan, na podstawie którego realizowane są elementy planu
strategicznego, nazywany jest planem taktycznym. Plan operacyjny jest skierowany na
wykonanie planów taktycznych dla osiągnięcia celów operacyjnych. Zatem
poszczególne rodzaje planów są wyodrębniane ze względu na to, jakie cele realizują:
strategiczne, taktyczne, czy teŜ operacyjne [Griffin, 1996, s. 207].
Niektórzy autorzy wyszczególniają tylko dwa rodzaje planów (rys. 3.1),
tj. strategiczne i operacyjne, zaznaczając, Ŝe jedne i drugie „określają ścieŜki,
którymi naleŜy dąŜyć do wypełnienia misji i celów organizacji” [Bittel, 1998,
s. 91].
Plany określające zadania krótkoterminowe (nie dłuŜej niŜ rok) nazywa się
planami operacyjnymi. Większość z nich to plany jednorazowe, tzn.
przygotowywane dla konkretnego przedsięwzięcia, np. celów produkcyjnych na
najbliŜszy okres, plan kampanii reklamowej czy innego większego przedsięwzięcia.
Przykładem planu operacyjnego jest budŜet, określający konkretne ilości zasobów
(głównie finansowych) przeznaczonych na realizację zadań ustalonych w planie
operacyjnym. Planowanie operacyjne odzwierciedla proces transformacji zasobów
w rezultaty, nakładów – w wyniki. Jak juŜ zaznaczono, plan musi być konkretny,
w budŜetach i harmonogramach muszą znaleźć się konkretne wielkości.
W opracowaniu harmonogramów wykorzystuje się następujące metody:
- plany etapowe – wykonanie zadań szeregowych; po wykonaniu jednego
zadania przystępuje się do następnego;
- plany zazębiające się lub równoległe – jednoczesne wykonywanie kilku
zadań; metoda: wykres Gantta;
- plany sieciowe, uwzględniające częściowe nakładanie się zadań i ich czasową
sekwencję; metody: PERT, CPM i wykres strzałkowy [Mikołajczyk, 1995,
s. 70].
53
Szczególną cechą systemu planowania w organizacji, obejmującym analizę
i gromadzenie informacji planistycznych, identyfikację celów i zadań,
opracowywanie
planów,
kontrolę
wykonania,
jest
wielowątkowość
i wieloszczeblowość (rys. 3.1).
O TO CZENIE
Misja organizacji
• Cele
• Przesłanki
• Wartości
• Kierunki
Cele strategiczne
Plany strategiczne
Cele taktyczne
Plany taktyczne
Cele operacyjne
Plany operacyjne
Rys. 3.1. Proces planowania
Źródło: [Niedzielski, 1997, s. 82].
Planowanie strategiczne zajmuje się określaniem głównych wyznaczników
umoŜliwiających przedsiębiorstwu dokonywanie zmian i poprawę lub umacnianie
pozycji rynkowej. Realizacja planu strategicznego odbywa się poprzez cele taktyczne,
stanowiące składową planów taktycznych, które realizowane są poprzez cele
operacyjne, ujęte w planach operacyjnych.
Plany taktyczne mają horyzont czasowy nieco krótszy niŜ plany strategiczne
i koncentrują się na konkretnych sprawach, angaŜując na ogół wyŜszy i średni
szczebel zarządzania. Zajmują się one bardziej realizacją zadań niŜ ich
opracowywaniem. Planowanie taktyczne odnosi się do wielu celów taktycznych,
wynikających z szerszego celu strategicznego (rys. 3.2) [Griffin, 2006, s. 224-227, 211218].
OPRACOWANIE
PLANÓW TAKTYCZNYCH
- Rozpoznanie i zrozumienie planów
strategicznych i celów taktycznych.
- Określenie odpowiednich zasobów
i terminów.
- Rozpoznanie i określenie dostępnych zasobów
ludzkich.
REALIZACJA
PLANÓW TAKTYCZNYCH
- Ocena kaŜdego kierunku działania pod kątem jego
celu.
- Pozyskanie i rozłoŜenie informacji oraz zasobów.
- Obserwacja pionowej i poziomej integracji i
łączności działań.
- Obserwacja bieŜących działań.
Rys. 3.2. Opracowanie i realizacja planów taktycznych
54
Plany operacyjne, nazywane teŜ bieŜącymi, koncentrują się na zadaniach, których
realizacja wymaga krótkiego okresu i mają stosunkowo wąski zasięg. Nastawione są na
przekładanie planów wyŜszego rzędu na bieŜące plany działania poszczególnych
komórek organizacji.
Plany taktyczne i plany operacyjne obejmuje się wspólnym mianem planów
operacyjnych. Planom taktycznym czasami odpowiada określenie: programy
operacyjne, w skład których wchodzą plany o szerszym zakresie i dłuŜszym
terminie. Wśród planów operacyjnych wyróŜnia się ich dwie podstawowe formy:
jednorazowe i ciągłe (tab. 3.6).
Tab. 3.6. Rodzaje planów operacyjnych
Rodzaj
Charakterystyka
Plan
Przygotowany do realizacji działań, które zapewne w przyszłości nie
jednorazowy będą powtarzane.
Program
Jednorazowy plan do szerszego zestawu działań.
Projekt
Plan jednorazowy o węŜszym zakresie i mniejszej złoŜoności niŜ
program.
Plan ciągły
Plan trwale obowiązujący, opracowany dla działań, które powtarzają
się regularnie w pewnym okresie.
Wytyczne
polityki
Plan ciągły, który określa ogólną reakcję organizacji na pewien
problem lub sytuację.
Standardowa
Plan ciągły, określający kroki, jakie naleŜy podjąć w określonych
procedura
okolicznościach.
działania
Przepisy
i regulaminy
Plany ciągłe, opisujące dokładnie sposób wykonania określonych
czynności.
Narzędziem realizacyjnym planów operacyjnych są budŜety i harmonogramy.
BudŜetami nazywane są jednorazowe plany finansowe, natomiast harmonogramami –
plany określające czas wykonania i następstwo (sekwencję, powiązania) poszczególnych
działań, a takŜe wykonawców.
W procesie planowania i podejmowania decyzji waŜne jest uwzględnianie
następujących zasad [Bittel, 1998, s. 87-105]:
1. Cele organizacji wyznaczają zadania, wzmacniające zdolność jej przetrwania
oraz ukierunkowujące zarówno działania kierownictwa, jak i wysiłki
członków organizacji.
2. Plany strategiczne i operacyjne określają trasy, którymi naleŜy podąŜać,
wypełniając misję i cele organizacji.
3. Skuteczne planowanie jest procesem, na który składają się systematyczne
działania.
55
4. Planowanie operacyjne przemienia strategie w określone harmonogramy,
wykorzystując wiele technik prognostycznych i planistycznych.
5. Zarządzanie przez cele tworzy mechanizm zachęcający menedŜerów do
koordynowania planów osobistych i poszczególnych komórek z celami
organizacji.
W praktyce polskich organizacji nagminnie występują błędy w procesie
podejmowania decyzji. Wśród przyczyn tego stanu rzeczy wymienia się następujące
[Szemborska, 1998, s. 45-46]:
- zbyt ograniczoną liczbę informacji dostępnych w procesie podejmowania
decyzji;
- niespójność, a czasami sprzeczność celów zakładanych w poszczególnych
obszarach decyzyjnych;
- brak doprecyzowania zakresu kompetencji poszczególnych uczestników
procesu decyzyjnego;
- brak porozumienia uczestników procesu decyzyjnego (lub ich grup), co do
skuteczności stosowanych narzędzi realizacji wyznaczonych celów;
- występujące znaczne róŜnice w poglądach na temat metod oceny skuteczności
działań.
Podejmowaniu skutecznych decyzji pomaga profesjonalne przygotowanie kadry
menedŜerskiej wszystkich szczebli. Jest ono takŜe warunkiem wprowadzenia
usprawnień
do
procesów
decyzyjnych,
realizowanych
w
polskich
przedsiębiorstwach.
Pytania kontrolne:
1. Jak ogólnie moŜna określić znaczenie decydowania w zarządzaniu?
2. Wyjaśnij na przykładzie, co jest, a co nie jest decyzją?
3. Omów model jednoosobowego podejmowania decyzji. Podaj przykłady jego
zastosowania.
4. Jakie elementy składają się na ogólny schemat rozwiązywania problemów?
5. Przedstaw typologie procesu decyzyjnego według pozycji hierarchicznej oraz
formy podjęcia decyzji.
6. Wyjaśnij zaleŜności pomiędzy poziomami ustrukturalizowania problemów
a poziomami zarządzania w organizacji.
7. Określ warunki sprawności procesu decyzyjnego.
8. Co składa się na poszczególne fazy procesu decyzyjnego?
9. Uzasadnij, Ŝe planowanie jest procesem.
10.Podaj definicję planowania; którą uznajesz za najtrafniejszą? Uzasadnij swoją
opinię.
11.WskaŜ cechy dobrego planu.
12.Jak się kształtuje zaleŜność hierarchiczna celów organizacji?
13.Jaka zaleŜność powinna występować pomiędzy misją organizacji a celami
przykładowego pionu organizacyjnego?
14.Omów rodzaje planowania. Który rodzaj ma największe znaczenie dla
organizacji?
15.Podaj przykłady najczęściej występujących barier planowania.
56
Rozdział 4. Tworzenie i przekształcanie organizacji
ROZDZIAŁ 4. TWORZENIE I PRZEKSZTAŁCANIE ORGANIZACJI
4.1. Zasady organizowania
Utworzenie kaŜdej organizacji poprzedza poszukiwanie pomysłu na jej
uruchomienie, obejmujące między innymi obserwację istniejących potrzeb
członków organizacji i klientów oraz moŜliwości ich zaspokajania, podejmowanie
działalności słuŜącej zaspokojeniu potrzeb członków organizacji, nowe metody
i techniki wytwarzania. Tworzenie organizacji przebiega wieloetapowo. W procesie
tym moŜna wyodrębnić następujące etapy [Rutka, 1996, s.10-12]:
- ustalenie niezbędnego zakresu pracy, którego wykonanie jest warunkiem
realizacji wytyczonych celów;
- podział zadań całościowych na zadania i na czynności szczegółowe;
- łączenie stanowisk organizacyjnych w grupy;
- ustalenie mechanizmów koordynacji pracy części składowych organizacji;
- kontrola rozwiązań organizacyjnych i ich korygowanie w celu utrzymania lub
zwiększenia poziomu sprawności organizacji.
Warunkiem realizacji celów, dla których organizacja została powołana, jest
całkowita zgodność form organizacji z jej celami. Spełnienie tego warunku
obejmuje budowę struktury statycznej i dynamicznej.
Zadaniem kaŜdego organizatora jest ukształtowanie właściwych relacji pomiędzy
częściami składowymi organizacji, czyli zapewnienie wewnętrznej budowy firmy
w sposób umoŜliwiający realizację jej celów.
Najbardziej popularnym sposobem ukazywania specyfiki statycznej struktury
organizacyjnej jest propozycja Szkoły Astońskiej, według której istnieje pięć
kryteriów określania tej specyfiki. Wymienia się więc: specjalizację, konfigurację,
centralizację, standaryzację, formalizację i elastyczność [KieŜun, 1997, s. 276-280;
Lichtarski, 1999, s. 235-237]:
Specjalizacja wskazuje na wewnętrzny podział pracy i będącą jego
konsekwencją róŜnorodność funkcji stanowisk i komórek organizacyjnych, według
następujących moŜliwych kryteriów: lokalizacja geograficzna, odrębność
produktów, funkcje przedsiębiorstwa, organizacja projektów, grupy klientów, centra
dochodu, cykl Ŝycia produktu, charakter rynku.
Konfiguracja struktury organizacyjnej to liczba, róŜnorodność i wzajemne
powiązanie stanowisk i komórek organizacyjnych przedsiębiorstwa. Odzwierciedla
ona m.in. układ relacji nadrzędności i podrzędności między podmiotami, liczbę
szczebli zarządzania, rozpiętość kierowania.
Centralizacja informuje o stopniu centralizacji lub decentralizacji zarządzania
organizacją, czyli o rozmieszczeniu uprawnień decyzyjnych w układzie stanowisk
i komórek organizacyjnych. W organizacji scentralizowanej zdecydowana
większość uprawnień do podejmowania decyzji znajduje się w rękach naczelnego
kierownictwa, a więc na szczycie hierarchii słuŜbowej. NiŜsze szczeble zarządzania
odgrywają jedynie rolę przekaźnika i nadzoru odpowiedzialnego za wykonywanie
zadań i procedur zatwierdzonych przez dyrektora. Z kolei w organizacji
zdecentralizowanej wiele istotnych uprawnień decyzyjnych mają kierownicy
57
niŜszych szczebli zarządzania, niekiedy nawet pracownicy na stanowiskach
wykonawczych.
Decentralizacja pozwala na lepsze przystosowanie się do otoczenia zewnętrznego,
a więc do lokalnych potrzeb w warunkach zmiennego i zróŜnicowanego rynku.
Efektywna jest jednak tylko wtedy, gdy umiejętności kierowników oraz pracowników
wykonawczych kształtują się na poziomie gwarantującym zwiększenie ich
samodzielności i podejmowanie racjonalnych z punktu widzenia realizacji celu
całej organizacji - decyzji i działań, a takŜe, gdy funkcjonuje spójny system
planowania dla całej organizacji i jej części, oparty na systematycznej analizie
wskaźników ekonomicznych, a poziom wynagrodzenia pracowników i system
rozwoju ich kwalifikacji uzaleŜniony jest od osiąganych wyników ekonomicznych.
Standaryzacja charakteryzuje, w jakim zakresie występuje ujednolicenie
rozwiązań strukturalnych statycznych, np. typów stanowisk i komórek
organizacyjnych, a takŜe reguł postępowania, wymagających utrzymania tych
samych powtarzających się procedur.
KaŜda organizacja jest przede wszystkim systemem utworzonym do realizacji
określonych celów, dlatego teŜ bardzo waŜne jest osiągnięcie właściwego stopnia
sformalizowania poszczególnych części organizacji. Przeformalizowanie, polegające
na obowiązywaniu zbyt wielu i zbyt szczegółowych przepisów, nie pozwala na
działania elastyczne. MoŜe doprowadzić wręcz do tzw. wyuczonej nieudolności.
Niedoformalizowanie natomiast powoduje sytuację, w której pracownicy mają zbyt
duŜo swobody w wyborze zadań i sposobów ich realizacji, dokonują często
wyborów niewłaściwych z punktu widzenia celów organizacji. Popełnianym zwykle
błędem, który moŜe doprowadzić do duŜych konfliktów wśród załogi organizacji, są
nadmierne dysproporcje w stopniu sformalizowania róŜnych sfer działania
organizacji.
Pojęcie „formalizacja” [Rutka, 2003, s. 16-21] odnosi się więc do utrwalenia na
piśmie celów i zadań, zasad, reguł i wzorców wykonania prac na poszczególnych
stanowiskach, tworząc wewnętrzne przepisy, które określają:
- cele i zadania organizacji, jej jednostek i komórek, stanowisk kierowniczych
i wykonawczych;
- odpowiadające im zakresy uprawnień i odpowiedzialności;
- wzorce działań, które z załoŜenia powinny prowadzić do osiągnięcia celów.
Opracowanie standardów postępowania człowieka oraz skłonienie go do
postępowania zgodnie z nimi ma na celu: zapewnienie ładu wewnętrznego
w wyniku precyzyjnego podziału zadań i odpowiedzialności między członków
organizacji oraz harmonizacji czasu, miejsca i sposobu działania poszczególnych
części składowych organizacji, a takŜe zapewnienie uzyskania poŜądanego poziomu
wyniku i powtarzalności sposobu działania poszczególnych składowych. WaŜną
korzyścią jest zmniejszenie poziomu konfliktów między członkami organizacji na
tle kompetencyjnym i zmniejszenie poczucia niepewności miejsca oraz roli
człowieka w organizacji przez określenie zakresu obowiązków na poszczególne
stanowiska, w tym zmniejszenie niesprawiedliwości przy wycenianiu pracy
włoŜonej przez poszczególnych członków organizacji. Rodzaje sformalizowania
procedur zachowań mogą być róŜne. Najczęściej są nimi przepisy zawarte
58
w róŜnych dokumentach organizacyjnych: statucie, regulaminach, instrukcjach,
planach i procedurach zarządzania wewnętrznego.
Zachowanie pewnych elementów uzaleŜnione jest od czasu, oznacza relacje
dynamiczne zachodzące między zdarzeniami i uwzględniające czynnik czasu,
a mianowicie: procesy pracy; przebiegi informacyjne: od wejścia, poprzez
transformację, do wyjścia; programy i plany.
Najogólniej strukturę organizacyjną moŜna określić jako układ i wzajemne
zaleŜności między częściami składowymi oraz stanowiskami organizacji.
Odzwierciedla ona zastosowany w organizacji podział pracy, ukazując powiązania
pomiędzy róŜnymi funkcjami i czynnościami. Określa takŜe strukturę hierarchii
i władzy w instytucji oraz przedstawia układ odpowiedzialności. Prawidłowo
skonstruowana struktura organizacyjna zapewnia organizacji przetrwanie, mimo
zmian w składzie załogi, a takŜe skoordynowanie jej stosunków z otoczeniem.
Punktem wyjścia do wyjaśnienia, jak powstaje struktura organizacyjna jest
podział pracy. Najprościej ilustruje to następujący przykład. W firmie
jednoosobowej nie ma struktury organizacyjnej, poniewaŜ nie ma podziału pracy.
Najprostsza struktura powstaje juŜ wtedy, gdy w firmie pracują dwie osoby, chociaŜ
w praktyce trudno w dwuosobowym przedsiębiorstwie dokonać czystego podziału
pracy na funkcje kierownicze i wykonawcze.
Podział pracy moŜe być poziomy lub pionowy. Przy podziale poziomym dzieli
się funkcje merytoryczne, czyli skupione jakościowo jednorodne czynności
realizowane przez określone stanowisko pracy, komórkę organizacyjną lub teŜ
jednostkę organizacyjną [Rutka, 2003, s. 62]. Na przykład funkcję finansową
oddziela się od funkcji organizacyjnej. Pionowy podział pracy oznacza oddzielenie
funkcji zarządzających od wykonawczych, chociaŜ najczęściej osoba zarządzająca
pełni wiele funkcji lub czynności wykonawczych. W miarę swego rozwoju
organizacja powiększa się i struktura coraz bardziej staje się złoŜona
i skomplikowana. Elementarną częścią jest stanowisko organizacyjne, na którym
mogą być zatrudnione jedna lub dwie osoby. Stanowiska łączone są w komórki
i większe jednostki organizacyjne. Komórka organizacyjna składa się z kierownika
i jego bezpośrednich podwładnych, np. zespół projektowy, w którym pod jednym
kierownictwem pracują projektanci, technicy i kreślarze. Kilka komórek tworzy
jednostkę organizacyjną, na czele której stoi kierownik wyŜszego szczebla, na
przykład kierownikowi pracowni konstrukcyjnej podlegają poszczególni kierownicy
zespołów wraz z personelem. Szczególną jednostką jest pion organizacyjny, w skład
którego wchodzą realizujące tę samą funkcję komórki podporządkowane
dyrektorowi naczelnemu lub kolejnemu w hierarchii kierownikowi, przykładowo
pion finansowo-księgowy podporządkowany jest głównemu księgowemu lub
członkowi zarządu, często nazywanemu dyrektorem finansowym.
Wzajemne zaleŜności i więzi łączące poszczególne stanowiska pracy lub ich
grupy mają róŜnorodny charakter i trwałość. Najczęściej spotykanymi rodzajami
więzi organizacyjnych (zwanych teŜ sprzęŜeniami organizacyjnymi) są [KieŜun,
1997; Czermiński i in., 2001, s. 40-46]:
1. Więź słuŜbowa (hierarchiczna), łącząca kierowników róŜnych szczebli
zarządzania z ich podwładnymi; wynika ona z uprawnienia przełoŜonego do
59
decydowania, co podwładny ma robić w czasie pracy i do określenia zadań,
które powinien wykonać.
2. Więź technologiczna (techniczna), łącząca stanowiska pracy uczestniczące
w określonym procesie wytwarzania i realizujące poszczególne jego fazy.
3. Więź funkcjonalna, łącząca stanowiska i grupy stanowisk pracy, realizujące
równolegle róŜne funkcje niezbędne do sprawnego działania całej organizacji;
w praktyce występuje ona w potrójnej postaci:
- jako więź słuŜbowa między funkcjonalnymi przełoŜonymi a podwładnymi,
nazywana najczęściej więzią funkcjonalną hierarchiczną, np. majstrowie
i kierujący robotnikami jedynie w zakresie swojej specjalności pracy
(planowanie, kontrola, zaopatrzenie, konserwacja maszyn, itd.);
- jako więź hierarchiczna pionowa w strukturze o funkcjonalnym podziale, np.
na kadry, marketing, finanse itd. Kierownicy są tu specjalistami w danej
dziedzinie, ale jednocześnie są kierownikami jednostki organizacyjnej i jako tacy
wykonują ogólne czynności kierownicze w stosunku do swoich podwładnych
(np. rekrutacja, motywacja, kontrola);
- jako więź między „członem funkcjonalnie uzaleŜniającym” a „członem
funkcjonalnie uzaleŜnionym”, polegająca na doradzaniu, pomaganiu, a więc
więź funkcjonalnego wspomagania. Są to powiązania między wszelkiego
typu doradcami, ekspertami, członkami jednostek sztabowych przy
naczelnym kierownictwie i linią hierarchiczną. Nie mają oni uprawnień do
wydawania poleceń, ale mogą sugerować pewne posunięcia.
4. Więź informacyjna, polegająca na wzajemnym informowaniu się o wszelkich
stanach rzeczy i zamierzeniach związanych z realizacją zadań
i podejmowaniem decyzji.
Wskazane typy powiązań występują w kaŜdej organizacji. Nie wszędzie jednak
poszczególne z nich odgrywają takie same role. Więzi słuŜbowe wysuwają się na
pierwszy plan w organizacjach typowo administracyjnych, więzi technologiczne są
najwaŜniejsze w małych przedsiębiorstwach produkcyjnych, gdzie większość
zatrudnionych w nim pracowników zaangaŜowana jest bezpośrednio w realizację
procesu produkcyjnego. W duŜych fabrykach na plan pierwszy wysuwają się
powiązania funkcjonalne. Praca toczy się tutaj równolegle w wielu pionach
funkcjonalnych, wszystkie one są rozbudowane, wzajemnie się uzupełniają i trudno
powiedzieć, który z nich jest waŜniejszy, poniewaŜ kaŜdy z nich pełni jakąś
szczególną funkcję (np. handlową, techniczną, personalną), bez której zakład nie
mógłby sprawnie działać. Coraz trudniejsze działania na rynkach konkurencyjnych
spowodowały, iŜ w kaŜdej organizacji rośnie znaczenie więzi informacyjnych.
Jednak szczególnie waŜne są one w organizacjach związanych z zapewnieniem
bezpieczeństwa ludziom, wojsku, policji, w straŜy poŜarnej.
4.2. Grupowanie stanowisk organizacyjnych
Najwcześniej ukształtowały się struktury liniowe, liniowo-sztabowe
i funkcjonalne. Podstawą wyróŜnienia struktury liniowej jest fayolowska zasada
jedności rozkazodawstwa (rys. 4.1), według której kaŜdy podwładny moŜe mieć
tylko jednego przełoŜonego, stanowiącego pierwszy element drogi słuŜbowej.
60
Oznacza to, iŜ otrzymuje on polecenia, które obowiązany jest wykonać, tylko od
swojego bezpośredniego kierownika i tylko przez niego moŜliwe są kontakty
z pracownikami innych komórek oraz kierownikami wyŜszych szczebli. Natomiast
kierownik liniowy ponosi odpowiedzialność za całokształt działania kierowanej
przez siebie komórki i posiada stosowne uprawnienia decyzyjne. Zatem w strukturze
liniowej sprzęŜenia funkcjonalne pokrywają się ze sprzęŜeniami słuŜbowymi.
Wśród głównych zalet struktur linowych najczęściej wymienia się następujące:
jednoosobowe kierownictwo; przejrzysty zakres kompetencji i odpowiedzialności;
stworzenie warunków do szybkiego podejmowania decyzji i egzekwowania ich
realizacji; łatwość utrzymania dyscypliny.
Kierownik naczelny
Kierownik
pośredni
Kierownik
pośredni
Kierownik
pośredni
1
2
3
kierownicy
wykonawcy
Rys. 4.1. Schemat struktury liniowej
Źródło: [Zieleniewski, 1969, s. 387].
Natomiast do wad naleŜy brak moŜliwości pogłębiania specjalizacji w zakresie
wszystkich aspektów zarządzania daną komórką lub jednostką organizacyjną oraz
wysoka centralizacja, uniemoŜliwiająca pełne wykorzystanie zdolności
indywidualnych wykonawców. Pogłębiająca się specjalizacja we współczesnej
gospodarce powoduje, iŜ czysty typ liniowy praktycznie juŜ nie występuje.
Struktura funkcjonalna zrywa z zasadą jedności rozkazodawstwa. Jej podstawę
stanowi zasada specjalizacji w zakresie funkcji kierowniczych (rys. 4.2). Pracownik
liniowy podlega jednocześnie kilku przełoŜonym, z których kaŜdy jest
odpowiedzialny za jedną z funkcji zarządzania. Wymaga to ścisłej współpracy
wyspecjalizowanych kierowników, wzajemnego zaufania i zrozumienia,
umiejętności rozwiązywania sytuacji konfliktowych. Niezbędna jest tu koordynacja
decyzji wszystkich kierowników, tak aby ich realizacja doprowadziła do
efektywnego działania danej części organizacji, co w praktyce nieczęsto udaje się
zrealizować.
Struktura funkcjonalna daje korzyści wynikające ze specjalizacji na poziomie
kierownictwa i wykonawstwa, a mianowicie: moŜliwość bezpośrednich kontaktów
61
ze specjalistami, którymi są przełoŜeni funkcjonalni oraz zdolność szybkiego
reagowania na zmiany w organizacji. Struktura ta ma przewagę wad, do których
zalicza się trudności w rozliczaniu pracowników i odpowiedzialności kierowników
funkcjonalnych, moŜliwości otrzymywania przez wykonawców sprzecznych
poleceń lub kumulujących się zadań, manipulowanie poleceniami przez
podwładnych, autonomizację komórek funkcjonalnych. W praktyce rzadko moŜna
znaleźć przykłady udanego zastosowania czystej struktury funkcjonalnej.
Kierownik
funkcjonalny
kierownicy
Kierownik
słuŜbowo-funkcjonalny
wykonawcy więzi słuŜbowe
Kierownik
funkcjonalny
więzi funkcjonalne
Rys. 4.2. Schemat struktury funkcjonalnej
Źródło: [Bielski, 1997, s. 218].
W określonych warunkach celowe jest tworzenie struktur sztabowych,
zwanych niekiedy liniowo-sztabowymi. Charakteryzuje je jednoczesne
wykorzystanie jedności rozkazodawstwa oraz specjalistycznego wsparcia dla
zarządzania (rys. 4.3). Kierownicy liniowi, naczelny i pośredni, zachowują
uprawnienia i odpowiedzialność za funkcjonowanie podległych części organizacji.
Podejmują oni decyzje i wydają polecenia.
Stanowiska i komórki sztabowe słuŜą im pomocą, zbierając informacje oraz
naświetlając problemy. Praca sztabu polega na opiniowaniu, doradzaniu,
prognozowaniu. W niektórych przypadkach mogą nawet samodzielnie podejmować
decyzje na zasadzie delegowania uprawnień. Im więcej jest takich sytuacji, tym
bardziej struktura ta przypomina funkcjonalną. Określa się ją wtedy jako strukturę
liniowo-sztabową z elementami więzi funkcjonalnych. Stanowiska i komórki
sztabowe mogą być umieszczone zarówno przy najwyŜszym szczeblu hierarchii
organizacji, tj. podlegają bezpośrednio dyrektorowi naczelnemu na równi
z kierownikami części liniowych, jak równieŜ wewnątrz organizacji, podlegając
wówczas kierownikowi wydziału, pionu.
Struktura liniowo-sztabowa posiada następujące zalety: przestrzeganie zasady
jednoosobowego kierownictwa, wykorzystanie specjalizacji funkcjonalnej w sferze
zarządzania; korzystanie przez kierowników liniowych z opinii wysoko
wykwalifikowanych pracowników sztabowych.
62
Kierownik
naczelny
Kierownik
pośredni
1
kierownicy
Kierownik
pośredni
2
wykonawcy
komórki sztabowe
Kierownik
pośredni
3
więzi słuŜbowe
więzi funkcjonalne
Rys. 4.3. Schemat struktury liniowo-sztabowej
Źródło: na podstawie: [Bielski, 1997, s. 219].
Jednocześnie stwarza ona zagroŜenie pojawienia się tendencji do utoŜsamiania
się komórek sztabowych z kierownictwem liniowym i powstawania na tym tle
konfliktów między kierownikami liniowymi a kierownikami komórek sztabowych
i sztabowcami na stanowiskach samodzielnych.
Struktury liniowe, liniowo-sztabowe oraz funkcjonalne mają tradycyjny
charakter i są zaliczane do struktur hierarchicznych.
Do nowoczesnych struktur organizacyjnych zalicza się struktury pośrednie oraz
elastyczne. Pierwsze z wymienionych według M. Bielskiego stanowią typ pośredni
pomiędzy strukturami hierarchicznymi i elastycznymi, inaczej: organicznymi
[Bielski, 1997, s. 220]. Warto dodać, iŜ poszczególni autorzy proponują róŜne
typologie struktur organizacyjnych. NaleŜą tu struktury dywizjonalna i macierzowa.
Strukturę dywizjonalną [Bielski, 1997, s. 221-222; Strategor, 1997, s. 320-323]
wyróŜnia się na podstawie stopnia i sposobu decentralizacji uprawnień oraz
odpowiedzialności (rys. 4.4). „Dywizjonalizacja idzie z reguły w parze
z przedmiotowym grupowaniem i wyodrębnianiem wewnętrznych segmentów
(divisions) organizacji o duŜym stopniu samodzielności. Zarówno organizacja jako
całość, jak i wewnętrzna struktura wydzielonych jednostek mają poza tym cechy
struktury liniowo-sztabowej” [Bielski, 1997, s. 221].
63
Dyrekcja generalna
Działalność A
Działalność B
Działalność C
Rys. 4.4. Schemat struktury dywizjonalnej
Źródło: [Strategor, 1997, s. 320].
Najczęściej podkreśla się takie zalety struktur dywizjonalnych, jak przybliŜenie
podejmowania decyzji do miejsca, którego one bezpośrednio dotyczą. Dzięki temu
tworzony jest mechanizm wykorzystywania szczegółowej wiedzy o oczekiwaniach,
warunkach zewnętrznych i wewnętrznych, co znacząco zwiększa trafność decyzji.
Samodzielność i odpowiedzialność kadry kierowniczej oddziałów odgrywa bardzo
duŜą rolę w motywowaniu jej do wydajnej, a jednocześnie satysfakcjonującej pracy.
W strukturze macierzowej (rys. 4.5) kolumny przedstawiają więzi funkcjonalnosztabowe, a wiersze
więzi techniczno-słuŜbowe. Wykonawcze komórki
organizacyjne zlokalizowane są na przecięciach kolumn i wierszy, co odzwierciedla
podwójne ich podporządkowanie.
Z jednej strony podlegają komórkom funkcjonalnym, jak: planowanie,
zarządzanie kadrami, zaopatrzenie. Z drugiej strony mają za zwierzchników
kierowników koordynujących poszczególne procesy pracy, w których realizacji
uczestniczą.
I tak, pracownik przydzielony do danego zespołu zadaniowego otrzymuje od
kierownika - koordynatora zadanie-polecenie dotyczące tego, co ma być wykonane,
a od kierownika - koordynatora funkcjonalnego - polecenie sposobu wykonania.
Daje to moŜliwość sygnalizowania ewentualnych sprzeczności między tymi
poleceniami, jak równieŜ elastycznego operowania zasobami ludzkimi
i materialnymi, np. przesuwania członków wraz ze środkami rzeczowymi z zespołu
zadaniowego, w którym nie są w danym czasie w pełni wykorzystywani, do zespołu,
w którym w danym momencie są niezbędni. Ten typ struktury organizacyjnej
szczególnie uŜyteczny jest wówczas, gdy przedsiębiorstwo produkuje wyroby lub
świadczy usługi w zróŜnicowanym i zmiennym asortymencie. Zaletą zatem tej
struktury jest dobre koordynowanie działań składających się na procesy
wytwarzania określonego produktu lub realizacji wybranego przedsięwzięcia. Jej
wady są podobne jak w przypadku struktur funkcjonalnych.
64
Kierownik naczelny
- Kadry
- Rachunkowość
- Administracja
ogólna
Planowanie
Finanse
Badania
i rozwój
Produkcja
Marketing
Kierownik
zespołu A
Kierownik
zespołu B
Kierownik
zespołu C
Rys. 4.5. Schemat struktury macierzowej
Źródło: [Bielski, 1997, s. 224].
Kolejnym typem struktur organizacyjnych są struktury organiczne [Bielski, 1997,
s. 225-227], inaczej: elastyczne. Ich podstawową cechą jest nadawanie organizacji
elastyczności, a poprzez to wyposaŜania jej w zdolność do zarządzania zmianami.
Budowa tej struktury jest przeciwieństwem struktur hierarchicznych, gdyŜ jej
podstawę stanowi niestały podział zadań (tworzenie zespołów) i rozproszenie
władzy w organizacji oraz bardzo niski stopień sformalizowania.
Struktury elastyczne mają jednak swoje mankamenty i wady. NajwaŜniejsze
z nich to: brak zrozumienia przez kierowników potrzeb zespołów zadaniowych;
trudności w zintegrowaniu członków zespołu zadaniowego, rekrutowanych
z róŜnych komórek funkcjonalnych, w których skład nadal wchodzą; pojawianie się
braku zaufania między kierownikami komórek funkcjonalnych i zadaniowych
w przypadku niedoskonałości systemów motywacyjnych; stawianie kierownikom
i podwładnym wysokich wymagań, co powoduje trudność w kompletowaniu grup
zadaniowych; niepewność i zagroŜenie, spowodowane tymczasowym charakterem
zespołów oraz przeciąŜenie kierowników.
WaŜnym elementem konstrukcyjnym struktury organizacyjnej, który polega na
określeniu zakresu obowiązków poszczególnych osób pracujących w organizacji jest
projektowanie stanowisk pracy, czyli określanie zakresu poŜądanej specjalizacji
[Griffin, 2006, s. 344-346]. Specjalizacja, będąca naturalną konsekwencją wzrostu
organizacji daje cztery korzyści:
- robotnik wykonujący proste zadanie prawdopodobnie osiągnie w tym duŜą
wprawę;
- skraca się czas przechodzenia od jednego zadania do drugiego;
65
- im węziej określone zostaną zadania pracownika na danym stanowisku, tym
łatwiej moŜna opracować wyspecjalizowany sprzęt, którym będzie się on
posługiwał;
- w razie nieobecności lub odejścia z pracy pracownika wykonującego wysoce
wyspecjalizowaną pracę, kierownik moŜe stosunkowo niewielkimi nakładami
przyuczyć następnego kandydata.
Jednak specjalizacja moŜe mieć równieŜ skutki ujemne:
- znuŜenie i niezadowolenie pracownika spowodowane koniecznością
powtarzania przez dłuŜszy czas tych samych czynności;
- zwiększenie absencji pracowników;
- zmniejszenie jakości pracy.
W celu przeciwdziałania negatywnym skutkom specjalizacji, wypracowano
w praktyce światowej róŜnego rodzaju alternatywne podejścia do projektowania
stanowisk pracy. Pozwalają one na lepsze wzajemne zrównowaŜenie wymagań
organizacji w zakresie sprawności i wydajności oraz indywidualnych potrzeb
twórczości i samodzielności. Do najczęściej stosowanych naleŜą:
- rotacja między stanowiskami pracy, która zakłada systematyczne
przechodzenie pracowników z jednego stanowiska na drugie;
- rozszerzenie stanowiska pracy, polegające na przydzieleniu pracownikowi
większej liczby zadań do wykonania;
- wzbogacenie stanowiska pracy przez zwiększenie zarówno liczby zadań
wykonywanych przez robotnika, jak i rozszerzenie kontroli robotnika nad
stanowiskiem pracy;
- podejście od strony stanowiska pracy, zakładające potrzebę diagnozowania
stanowiska pracy i jego poprawę w pięciu podstawowych wymiarach
(róŜnorodność kwalifikacji, identyfikowalność zadań, znaczenie zadania,
autonomia i sprzęŜenie zwrotne) oraz uwzględniające zarówno system pracy,
jak i preferencje pracownika;
- zespoły robocze, dające moŜliwość całej grupie zaprojektowania systemu
pracy, który będzie wykorzystywany do wykonania wzajemnie powiązanych
zadań.
Następnym etapem konstrukcyjnym struktury organizacyjnej jest grupowanie
stanowisk organizacyjnych zgodnie z pewnym logicznym układem. Większość
organizacji opiera swoją strukturę na: produkcie, funkcji, kliencie lub lokalizacji.
Głównymi zaletami grupowania według wyrobów są: łatwość integracji
i koordynacji całej działalności związanej z produktem (usługą) lub grupą
produktów (usług), większa szybkość i skuteczność podejmowania decyzji,
moŜliwość rozliczania poszczególnych jednostek z wyników pracy na podstawie
prostej analizy wyników w zakresie pojedynczego wyrobu lub grupy wyrobów. Do
wad natomiast zalicza się to, iŜ menedŜerowie, nadmiernie koncentrując się na
swoim wyrobie, zapominają o celu głównym organizacji, a ponadto następuje
wzrost kosztów administracji kaŜdy bowiem wydział musi mieć własnych
specjalistów do takich spraw jak badania marketingowe.
Grupowanie funkcjonalne występuje najczęściej w firmach małych. Podstawową
jego zaletą jest łatwiejszy nadzór ze względu na to, Ŝe kierownik musi być
zapoznany jedynie ze stosunkowo wąskim zestawem kwalifikacji; daje to moŜliwość
66
obsadzenia kaŜdego działu wysokiej klasy specjalistami, a takŜe stwarza łatwiejszą
koordynację czynności (w ramach kaŜdego działu).
W ramach zwiększania rozmiarów organizacji pojawić się mogą róŜnego rodzaju
zagroŜenia, np. proces decyzyjny staje się zbyt wolny i zbiurokratyzowany lub teŜ
trudniej jest rozliczać pracowników za uzyskiwane wyniki i określać przyczyny
ukształtowania ich wielkości.
Grupowanie według klientów charakterystyczne jest w instytucjach finansowych,
handlowych, usługowych. Podstawową zaletą tego podejścia jest to, Ŝe pozwala ono
wykorzystać w pełni kwalifikacje specjalistów zajmujących się swoimi klientami lub
ich grupami. Wymaga to jednak dość duŜej liczby personelu administracyjnego, który
będzie integrował czynności poszczególnych wydziałów.
Grupowanie według lokalizacji występuje zazwyczaj wtedy, kiedy mamy do
czynienia z obszarami sprzedaŜy w róŜnych regionach geograficznych lub
z organizacją posiadającą swoje filie w innych miejscowościach, a nawet krajach.
Główną, dobrą stroną tego grupowania jest fakt, iŜ pozwala ono organizacji łatwiej
reagować na środowiskowe cechy związane zarówno z postawami klientów, jak
i pracowników róŜnych regionów. W tym przypadku organizacja równieŜ moŜe
potrzebować licznego personelu administracyjnego, który umoŜliwiłby kontrolę
działań jednostek w rozproszonych lokalizacjach.
Wymienione formy grupowania stanowisk nie wyczerpują wszystkich moŜliwych
propozycji w tym zakresie. Na przykład szpitale, linie lotnicze wykorzystują
kryterium czasu jako podstawę grupowania stanowisk.
WaŜnym elementem konstrukcyjnym struktury organizacyjnej jest koordynacja
rozumiana jako proces integrowania działań stanowisk pracy i jednostek
organizacyjnych. Jej zakres zaleŜy od współzaleŜności pomiędzy nimi. Im jest ona
większa, tym większy jest zakres koordynacji niezbędnej do skutecznego pełnienia
funkcji przez te stanowiska i jednostki. Do strukturalnych technik koordynacji
naleŜą: hierarchia organizacyjna, czyli przyznawanie jednemu z zarządzających
zwierzchnictwa nad współzaleŜnymi stanowiskami i jednostkami; reguły
i procedury; rola łącznikowa menedŜerów; zespoły zadaniowe i wydział integrujący,
składający się z określonej liczby stałych członków oraz z innych osób czasowo
oddelegowanych z jednostek szczególnie potrzebujących koordynacji [Griffin, 2006,
s. 350-353].
Dalszym elementem konstrukcyjnym organizacji jest ustalenie stosunków
podporządkowania między róŜnymi stanowiskami. Chodzi tutaj przede wszystkim
o określenie liczby osób podlegających jednemu menedŜerowi, czyli rozpiętość
kierownictwa, inaczej: rozpiętość zarządzania, a więc szukanie odpowiedzi na
pytanie: czy organizacje powinny być wysmukłe, czy spłaszczone oraz o układ
władzy [KieŜun, 1997, s. 295-298; Rutka, 2003, s. 89-92].
W strukturze smukłej istnieje wiele szczebli zarządzania, komórki organizacyjne
są niewielkich rozmiarów, w płaskiej jest natomiast odwrotnie. Zmniejszenie liczby
szczebli kierowania powoduje zwiększenie liczby osób zatrudnionych
w poszczególnych komórkach organizacyjnych (rys. 4.6).
Rozpiętość zarządzania jest więc czynnikiem kształtującym strukturę
organizacyjną. Struktura wysmukła jest kosztowniejsza ze względu na większą
liczbę menedŜerów niezbędnych do jej obsługi. Z drugiej zaś strony szeroka
67
rozpiętość zarządzania moŜe obciąŜyć kierowników dodatkowymi obowiązkami
z tytułu nadzoru. Ponadto podkreśla się, iŜ struktury płaskie są bardziej poŜądane
w przypadku skupienia fizycznego pracowników oraz gdy podwładni są bardziej
kompetentni i wyszkoleni, a więc nie wymagają ciągłego nadzoru oraz wówczas,
gdy proces produkcji czy świadczenia usług wiąŜe się z funkcjonowaniem duŜej
ilości standardowych procedur i z pracą o złoŜonym charakterze.
Zasięg zarządzania zaleŜy tak od preferencji przełoŜonego, jak i podwładnych.
Niektórzy kierownicy wolą spędzać mniej czasu na aktywnym nadzorowaniu
pracowników. Są i tacy pracownicy, którzy bardzo chętnie samodzielnie wykonują
powierzone im zadania. Wówczas powstaje równieŜ moŜliwość szerokiej rozpiętości
zarządzania.
Istotą struktury organizacyjnej jest przede wszystkim spajanie celów i zadań
wynikających ze strategii oraz technologii procesów wykonawczych z ludźmi
i sposobami oddziaływania na nich w procesach pracy. Dlatego teŜ musi ona
spełniać wiele funkcji i uwzględniać liczne wymogi, a mianowicie stanowić ramy
działań organizacyjnych, sterować działaniami poszczególnych pracowników
i zespołów, umoŜliwiać osiągnięcie ustalonego poziomu realizacji potrzeb
pracowników, być dostosowana do obranej strategii organizacji, uwzględniać
specyfikę procesów wykonawczych oraz zapewnić efektywną realizację celów
firmy.
Struktura płaska
Struktura smukła
Rys. 4.6. Schemat struktury smukłej i płaskiej
Źródło: [Rutka, 2003, s. 91].
Racjonalność struktury organizacyjnej jest uwarunkowana czynnikami
wewnętrznymi (powstanie i historia organizacji oraz jej wielkość i technologia,
system społeczny organizacji) i czynnikami zewnętrznymi, tj. czynnikami otoczenia
(ekonomiczne warunki działania organizacji, określane głównie przez cechy szeroko
68
pojętego rynku, system regulacyjny państwa, warunki naturalne i społeczne,
otoczenie naukowe i instytucjonalne).
Analizując procesy organizowania, podkreślić naleŜy, iŜ niektóre elementy
statycznej struktury organizacyjnej mają charakter względnie stały. Dotyczy to na
przykład zarządzania całą organizacją lub jej podsystemami. Zmiana w tym
przypadku jest moŜliwa, ale następuje jako rezultat procesu reorganizacji.
Współczesne zarządzanie zakłada w odniesieniu do dynamicznych powiązań, Ŝe
decydujący wpływ na organizację dynamiczną czyli taką, w której sposób, kierunek
i intensywność oddziaływania części składowych na siebie charakteryzuje
zmienność w czasie powinna mieć struktura realizowanych procesów.
4.3. Uelastycznianie struktur organizacyjnych
Analiza podstawowych modeli struktur organizacyjnych prowadzi do wniosku,
Ŝe ich zmiany ściśle powiązane są z działaniem czynników strukturotwórczych, przy
czym najwaŜniejszym jest stopień złoŜoności organizacji. W obecnych warunkach
niezbędne staje się uelastycznianie struktur w wielu organizacjach, zwłaszcza
poprzez wprowadzanie zespołów zadaniowych (rys. 4.7).
Powszechnym elementem i jedną z cech charakterystycznych or-ganizacji oraz
podstawą wykonania znacznej części zadań jest to, Ŝe jej członkowie wchodzą w
liczne stosunki interpersonalne [Griffin, 2005, s. 620-636; KoŜuch, 2000, s. 129132]. Istniejące między członkami grupy bezpośrednie interakcje są niezbędne do
przekazywania informacji i wymiany emocji. Organizacja dzieli między swoich
członków funkcje i zadania, a jednocześnie dla realizacji tych zadań łączy ich w
zespoły pracownicze. W czasie realizacji zadań członkowie komunikują się
i współdziałają z innymi. Uczestnicy organizacji wchodzą ze sobą w interakcje
zawodowe i koncentrują się na realizacji celów. Interakcje te dotyczą powierzonej
im pracy, są względnie formalne, mają ukształtowaną wewnętrzną strukturę i są
zorientowane na zadania. RóŜne typy interakcji mogą zachodzić między
poszczególnymi jednostkami, grupami albo między jednostkami i grupami oraz
mogą zmieniać się w czasie. Stosunki interpersonalne są źródłem zaspokojenia
potrzeb bezpośrednio i pośrednio związanych z uczestnictwem w organizacji.
Dlatego ludzie tworzą grupy przede wszystkim w celu zaspokojenia potrzeby
przynaleŜności, gdyŜ pragną oni wyraŜać i zdobywać uznanie oraz wymieniać
poglądy składające się na poczucie wspólnoty. Brak kontaktów interpersonalnych
w pracy prowadzi do niezadowolenia z niej, a w rezultacie powoduje niską
wydajność, fluktuację i absencję. Większość ludzi z trudnością funkcjonuje
w warunkach wykluczających kontakty społeczne, własny obraz bowiem wywodzi
się z obrazu społecznego. Wsparcie emocjonalne grupy ma istotne znaczenie,
szcze-gólnie dla jednostek znajdujących się w stanie stresu. Grupa moŜe pomagać
równieŜ w rozwiązywaniu trudnych problemów i chronić jednostkę przed
konsekwencjami jej błędów. Niedoświadczeni pracownicy z reguły wolą zwracać
się o pomoc do swoich kolegów niŜ do przełoŜonych. Grupa spełnia więc waŜną
funkcję, zapewniając swoim członkom pewien rodzaj przewodnika właściwego
postępowania nie z punktu widzenia instrukcji pisemnych, lecz tego, co naprawdę
69
jest akceptowane. Grupy wyznaczają granice stanowiące jednocześnie bariery
ochronne.
W organizacjach najczęściej występują grupy funkcjonalne, grupy zadaniowe
oraz grupy nieformalne lub grupy interesu. Grupy funkcjonalne, inaczej nakazowe,
to grupy tworzone przez organizację do realizacji pewnej liczby bieŜących celów
organizacji w nieokreślonym przedziale czasowym. Do grup funkcjonalnych ludzie
wchodzą w momencie przystąpienia do organizacji. Kiedy znajdą się w organizacji,
zostają przypisani do określonych stanowisk i ról, i w ten sposób stają się członkami
grup funkcjonalnych.
Formalna struktura organizacji składa się z wielu zachodzących na siebie grup
nakazowych. Składają się one z kierowników i ich podwładnych, przy czym
kierownicy naleŜą równieŜ do grup nakazowych, obejmujących współkierowników
oraz ich przełoŜonego na następnym szczeblu zarządzania. MoŜna zatem stwierdzić,
Ŝe kierownicy są ogniwami łączącymi róŜne formalne grupy robocze.
Grupy zadaniowe tworzone są przez organizację do realizacji stosunkowo
wąskiego zakresu zadań, określonych czynności. Harmonogram pracy tych grup jest
ściśle ustalony, a poszczególni członkowie są wąskimi specjalistami. Grupa moŜe
wykazywać inicjatywę jedynie w zakresie metod i sposobów wykonania zadania. Do
tego rodzaju grup naleŜy większość komitetów i zespołów zadaniowych. Okres
funkcjonowania danej grupy moŜe być z góry określony (np. czas przygotowania
zleceń) lub domyślny (grupa rozwiązuje się po opracowaniu nowego produktu).
Specjaliści
z zewnątrz
ZESPÓŁ ZADANIOWY
Rys. 4.7. Struktura zadaniowa
Źródło: [Bieda, 1998, s. 209, cyt. za: Sokołowska, 2004, s. 117].
70
Ludzie naleŜący do juŜ istniejących grup funkcjonalnych wchodzą w skład
róŜnych komitetów, zespołów zadaniowych i innych zespołów, a więc stają się
członkami grup zadaniowych.
Zespoły zadaniowe, nazywane czasami zespołami projektowymi, powoływane są
do rozwiązania określonego problemu lub zadania i funkcjonują do czasu
zakończenia zadania. Jest to wyróŜniony zbiór ludzi, występujący jako samodzielna
jednostka.
Opisują go szczególne procesy współdziałania
kooperacji i rywalizacji
ujawniające dynamikę zespołu. Charakteryzują go własne, niezaleŜne od
poszczególnych osób intersubiektywne zjawiska typu: normy, zachowania
i standardy zbiorowe.
Specyficzne struktury i procesy wyróŜniające dany zespół nie tylko silnie
wpływają na zachowania jego członków, stymulując ich do działania, blokując lub
zmuszając do zachowań konformistycznych, ale wpływają takŜe na rezultaty
zespołu jako całości przy realizacji jego celów i zadań. Najczęściej zajmują się
złoŜonymi problemami lub zadaniami dotyczącymi kilku działów organizacji.
W skład tych zespołów wchodzą przedstawiciele (decydenci) z poszczególnych
działów oraz potrzebni do rozwiązania problemu eksperci.
W literaturze przedmiotu wyróŜnia się cztery podstawowe rodzaje zespołów
zadaniowych [Chróścicki, 2001, s. 138-145; KoŜuch, Cywoniuk, 2005, s. 53-55]:
zespoły decyzyjne, powoływane doraźnie w celu podjęcia decyzji, często
utoŜsamiane są ze stałymi komitetami; zespoły doradcze, organizowane w celu
przygotowania decyzji, opinii, ekspertyz, są one zespołami sztabowymi; zespoły
koordynacyjne, doraźnie tworzone na potrzeby kierownika właściwego szczebla dla
koordynacji realizacji decyzji; zespoły wykonawcze, powoływane w celu wykonania
decyzji, rozwiązania problemu, zaprojektowania wyrobu, organizacji itp., często
nazywane brygadami racjonalizatorskimi lub ze-społami roboczymi.
Stałe komitety - stałe części struktury organizacji tworzone dla zajmowania się
powtarzającymi się problemami i decyzjami oraz systematycznej wymiany
informacji na potrzeby koordynacji. W przeciwieństwie do zespołów zadaniowych
charakteryzują się stałym składem.
NajwaŜniejszymi zaletami komitetów i grup zadaniowych są: lepsza jakość
podejmowanych decyzji kierowniczych, większe prawdopodobieństwo ich
wdroŜenia, lepsza koordynacja działalności wszystkich elementów organizacji,
szkolenie kierowników niŜszych szczebli, podział odpowiedzialności między
członków. Natomiast do ich wad zalicza się: przedwczesne uzgodnienia stanowisk
i decyzji, moŜliwość dominacji jednostki, brak odpowiedzialności, wysokie koszty
posiedzeń (czas i pieniądze).
Zatem grupy funkcjonalne i zadaniowe to grupy formalne, czyli zespoły ludzi
wyodrębnione celowo w sposób administracyjny w celu realizacji określonych
funkcji lub zadań organizacyjnych, powiązane więziami formalnymi,
podporządkowane formalnemu kierownikowi, posiadającemu legalne uprawnienia
nadane mu przez organizację. Funkcjonują w obrębie struktury formalnej. Istnienie
tych grup przewidziane jest w dokumentach organizacyjnych. Kierownicy ustalają
ich skład i polecają realizację określonych zadań, zgodnych z celami organizacji.
Zatem zespoły pracowników to przykład grup formalnych, tworzonych celowo.
71
Mają swoich formalnych kierowników, ponoszących odpowiedzialność za ich
funkcjonowanie. Istotnym elementem tych grup jest więź oficjalna o wyraźnie
bezosobowym charakterze. Formalny system zachowań członków grupy jest
zbiorem przepisów określających procedurę i sposób postępowania.
Tworzenie zespołów jest jednym z zadań menedŜera. Praktyka wskazuje
jednoznacznie, Ŝe wprowadzenie zespołów, praca zespołowa to coś więcej niŜ suma
pracy jej uczestników.
Zespoły są waŜną częścią składową organizacji. MoŜna je rozpatrywać jako
elementy wyodrębnione, ale pośredniczące między organizacją a jednostką. KaŜda
grupa ma szefa, często określanego jako kierownik lub lider, który moŜe jako
członek grupy pełnić rolę tylko kierowniczą bądź występować równieŜ w roli
wykonawcy. Członek grupy moŜe jednocześnie działać w kilku zespołach.
Grupy nieformalne albo wewnętrzne grupy interesu, tworzone dobrowolnie
i spontanicznie, to grupy społeczne, powstające na bazie więzi nieformalnych.
Istnienia tego typu więzi i grup nie przewidują i nie regulują dokumenty
organizacyjne. Powstają one w wyniku ukierunkowanych chęci, Ŝyczeń, uczuć,
sympatii, ale takŜe dla realizacji konkretnych celów, nie pokrywających się
z celami organizacji, a często nawet przeciwstawnych. Takie nieformalne grupy
mogą przerodzić się w grupy wpływowe, inaczej: grupy nacisku. Tworzone są one
przez członków organizacji dla celów, które nie muszą mieć związku z celami tej
organizacji, a okres ich funkcjonowania jest nieokreślony. Pojawiają się niezaleŜnie
od tego, czy kierownicy pragną lub zachęcają do ich powstania. Grupy nieformalne
powstają tam, gdzie ludzie spotykają się i współdziałają ze sobą. Rozwijają się one
w ramach formalnej struktury organizacyjnej na bazie więzi nieoficjalnych,
spontanicznych i dobrowolnych, choć zawsze zgodnych z jakimiś normami
społecznymi. W organizacjach pojawiają się one pod wieloma postaciami: jako
nieprze-widziane przepisami organizacyjnymi kontakty między pracownikami oraz
jako mniej lub bardziej stałe grupy nieformalne. Członkowie grupy nieformalnej
podporządkowują niektóre swoje indywidualne potrzeby potrzebom grupy,
w zamian za co grupa popiera ich i chroni. Grupy nieformalne mogą sprzyjać
interesom organizacji lub teŜ przeciwstawiać się jej celom. Skład tych grup
kształtuje się pod wpływem wielu czynników, niejednokrotnie bardzo złoŜonych.
Wśród nich moŜna wymienić: przyciąganie interpersonalne jest ono większe, gdy
ludzie mają podobne postawy, osobowości czy warunki materialne; działania
grupowe skłonność do przystąpienia, gdy pociąga działalność grupy cele grupy;
zaspokajanie potrzeb; korzyści instrumentalne gdy przynaleŜność do grupy
zapewnia inne korzyści, np. moŜliwość nawiązania waŜnych i poŜytecznych
w interesach kontaktów.
Czasami w organizacjach występują grupy stawiające sobie za cel opanowanie
czy utrzymanie stanowisk kierowniczych dla osiągania korzyści materialnych
i celów grupowych. Następuje proces oddzielenia funkcji właściciela
przedsiębiorstwa, który coraz bardziej staje się dawcą kapitału własnego, od funkcji
przedsiębiorcy, posiadającego faktyczną władzę nad przedsiębiorstwem i prawo
podejmowania decyzji przedsiębiorczych. Oprócz udziałowców i akcjonariuszy
pojawiły się, szczególnie w ostatnich dziesięcioleciach, dalsze grupy osób
fizycznych, które roszczą sobie pretensje do wpływania na decyzje przedsiębiorcze.
72
Chodzi tu głównie o pracowników (pracobiorców) i ich organizacje. Pod wpływem
społecznego rozwoju, większego dobrobytu, wzrostu wykształcenia i tym
podobnych zjawisk, w wielu krajach znacznie zmieniła się struktura społeczna
załóg. Powstały róŜne formy współdecydowania pracowniczego w sprawach
społecznych w przedsiębiorstwie. W wielu przypadkach załogi mają silniejszy
wpływ na działalność zarządu przedsiębiorstwa niŜ potencjał drobnych
akcjonariuszy [KieŜun, 1997, s. 95-96].
W kaŜdej grupie występuje przywódca. Jest nim zazwyczaj osoba łącząca
największą liczbę czynników prestiŜu związanych z pracą, na przykład stanowisko,
wysokość płacy, czas pracy, ruchliwość, symbole pozycji, starszeństwo, jak
i z pozycją poza pracą, np. cechy osobiste, umiejętności, wiek, płeć, pochodzenie,
wykształcenie. W kontekście komunikacji grupowej i organizacyjnej przywództwo
moŜna zdefiniować jako proces kierowania i wpływania na związaną z zadaniami
działalność grupy. Formalnym przywódcą grupy jest osoba wyznaczona lub
powołana do kierowania nią. Natomiast w grupach nieformalnych przywódcy
wyłaniają się stopniowo, w miarę wzajemnego oddziaływania członków grupy.
Wynika z tego, Ŝe przywódca stoi na czele grupy ludzi, którzy są skłonni
podporządkować się jego wskazaniom, ma zatem władzę kierowania niektórymi
działaniami członków grupy i wpływania na ich zachowanie się.
Zespoły zadaniowe [Robbins 1998, s. 194-212; Łucewicz, 1999, s. 168]
w ostatnich latach budzą rosnące zaintere-sowanie badaczy i praktyków
zarządzania. W świetle dotychczasowych rozwaŜań moŜna dokonać jednoznacznego
rozróŜnienia grup roboczych i zespołów roboczych jako szczególnego rodzaju grup
zadaniowych.
Grupa robocza to zbiór jednostek, współdziałających głównie w celu wymiany
informacji jako podstawy podejmowania decyzji i dąŜących do wzajemnego
udzielania pomocy w realizacji zadań, wynikających z zakresu czynności kaŜdego z
członków. Grupy te nie zajmują się kolektywną pracą, nie podejmują wspólnego
wysiłku, a wyniki ich działań stanowią sumę indywidualnych wkładów pracy ich
członków.
Natomiast cechą wyróŜniającą zespołu jest wspólne realizowanie określonego
zadania poprzez koordynację prac jego członków. Dzięki temu uzyskiwany jest
efekt synergii, czyli rezultat działań jest większy niŜ suma ich indywidualnych
wkładów pracy. Uzyskiwanie efektu synergetycznego w zespołach zadaniowych
zwiększa efektywność organizacji i to bez dodatkowych nakładów.
Do wysokiego stopnia zaufania znawcy przedmiotu przywiązują szczególną
wagę, formułując zalecenia, jak przywódca zespołu ma doprowadzić do
wzajemnego zaufania między sobą a członkami zespołu. Celowe jest zastosowanie
następujących sposobów:
1. Wykazywanie, Ŝe działania zespołu mają na celu nie tylko korzyści wspólne,
ale równieŜ poszczególnych jego członków, w tym przywódcy zespołu.
2. Gra zespołowa, wspieranie członków zespołu słowem i czynem, obrona ich
przed atakami z zewnątrz, okazywanie lojalności w stosunku do całej grupy
oraz poszczególnych jej członków.
3. Otwartość, informowanie ludzi, wyjaśnianie swoich decyzji, szczere
przedstawianie problemów.
73
4. Sprawiedliwość, liczenie się z opiniami członków zespołu.
5. Okazywanie uczuć.
6. Wykazywanie się konsekwencją w przestrzeganiu podstawowych wartości,
leŜących u podstaw podejmowanych decyzji.
7. Niezawodność.
8. Wykazywanie się kompetencjami zawodowymi, w dziedzinie komunikowania
się oraz innymi umiejętnościami społecznymi.
Cechą wyróŜniającą zespoły zadaniowe jest specyficzny podział ról
organizacyjnych (tab. 4.l).
Tab. 4.1. Podział ról w zespole zadaniowym
Lp.
Rola
Opis
1. twórca innowator
wysuwanie nowych pomysłów
2. poszukiwacz
promotor
promowanie pomysłów po ich powstaniu
3. analityk
ocena i rozwijanie pomysłu, analiza wa-riantów decyzji
4. organizator
tworzenie struktur
5. realizator
zapewnienie kierunku i realizacji zadań
6. kontroler
sprawdzanie szczegółów
7. obrońca
toczenie walk zewnętrznych, obrona ze-społu
8. reporter doradca
poszukiwanie pełnej informacji i moŜliwości jej
wykorzystania
9. łącznik
koordynowanie działań, integrowanie zespołu
Źródło: [Margerison, McCann, 1990, cyt. za: Robbins, 1998, s. 202].
Na procedurę tworzenia zespołu zadaniowego składają się przykładowe kolejne
etapy, a mianowicie [Łucewicz, 1999, wyd. s. 162]:
1. Określenie konkretnego realistycznego celu powołania zespołu.
2. Sporządzenie wstępnej listy kandydatów na członków zespołu według
kryterium kompetencji, określenie kto i kiedy zostanie włączony do prac
zespołu.
3. Sformułowanie programu pracy zespołu, jasne określenie zadań.
4. Zapewnienie środków realizacji zadań.
5. Ustalenie wstępnych kosztów przedsięwzięcia.
6. Ustalenie terminów rozpoczęcia i zakończenia prac
7. Określenie przewidywanych wyników po zakończeniu prac, np. opracowanie
projektu zmian, zaprojektowanie i wykonanie prototypu urządzenia.
Specyfikę zespołów zadaniowych moŜna prześledzić na podstawie analizy róŜnic
pomiędzy kierownikami liniowymi a liderami zespołów zadaniowych (tab. 4.2).
74
Tab. 2. RóŜnice pomiędzy kierownikiem liniowym a liderem zespołu
Lp
Kierownik liniowy
Lider zespołu
1.
Poleca, nakazuje.
Inspiruje, proponuje.
2.
Wywiera presję na rozliczanie się
Wywiera presję na rozliczanie się
z wykonanej pracy przed przełoŜonym. z wykonanej pracy przed zespołem.
3.
Opiera się na formalnej wiedzy.
Opiera się na własnym autorytecie.
4.
Budzi lęk.
Budzi zainteresowanie.
5.
Mówi: „ja”, „idź”, „bądźcie
punktualni”.
Mówi: „my”, „chodźmy”, „bądźmy przed
terminem”.
6.
Wyznacza zadania i stwierdza „co ma
się robić”.
Wyznacza wyniki i tempo pracy, mówi,
„co ma się zrobić”.
7.
Wie, jak to się robi.
Pokazuje, jak to się robi.
8.
Obwinia za błąd.
Naprawia błąd i mówi, jak temu
zapobiegać.
9.
Stwarza uciąŜliwą, nieprzyjemną
atmosferę w pracy.
Do pracy przychodzi z przyjemnością.
10.
Cieszy się z własnego sukcesu.
Cieszy się z sukcesu zespołu.
Źródło: adaptowane z [Antoszkiewicz, 1996, s. 99].
Wokół skuteczności zespołów zadaniowych powstało wiele mitów. Tymczasem
w praktyce zarządzania znane są liczne przykłady ich nieudanych prac. Przyczyny
nieefektywności opisywane na podstawie doświadczeń znanych w świecie firm
i koncernów obejmują następujące kwestie [Chróścicki, 1999, s. 144]:
1. Niejednoznaczne podporządkowanie członków zespołu, presja czasu,
niedostateczna wiedza i brak doświadczenia organizatorów zespołów, brak
precyzji w określaniu warunków realizacji zadań i odkładanie spraw na
potem.
2. Delegowanie do zespołów ludzi zbędnych w macierzystych komórkach.
3. Nieuwzględnianie okoliczności, Ŝe udział w pracy zespołu stanowi dodatkowe
obciąŜenie pracownika.
4. Kierowanie się przy wyborze kierowników względami pozamerytorycznymi
(np. ambicjami niepopartymi kompetencjami), niedocenianie uzyskanych
wyników przez innych kierowników.
5. Podpieranie się szefa zespołu tylko autorytetem naczelnego kierownictwa
oraz autorytetem własnym.
6. Brak rzeczywistego demonstrowanego otwarcie poparcia zespołu przez
naczelne kierownictwo.
7. Próby stosowania autorytarnego stylu kierowania.
75
Analizując znaczenie zespołów zadaniowych we współczesnych organizacjach,
nie moŜna traktować ich jako jedynej moŜliwości usprawniania ich działalności.
Trzeba mieć świadomość zarówno ogromnych moŜliwości, jaką daje tworzenie tych
zespołów, jak i występujących w praktyce ograniczeń ich skuteczności.
Pytania kontrolne:
1. Zdefiniuj strukturę organizacyjną z uwzględnieniem jej statycznej
i dynamicznej odmiany.
2. Wyjaśnij, jak powstaje struktura organizacyjna.
3. WskaŜ, czym się róŜnią komórki organizacyjne, jednostki organizacyjne
i piony organizacyjne.
4. Scharakteryzuj rodzaje więzi organizacyjnych.
5. Przedstaw rodzaje struktur hierarchicznych oraz ich zalety i wady.
6. Czym się charakteryzują struktury pośrednie?
7. Uzasadnij pogląd, Ŝe podstawową cechą struktur organicznych jest nadawanie
organizacji elastyczności.
8. Omów korzyści projektowania stanowisk pracy.
9. Wyjaśnij pojęcie „rozpiętość kierowania” w kontekście wysmukłych
i płaskich struktur organizacyjnych.
10.Na czym polega uelastycznienie struktury organizacyjnej?
11.Wyjaśnij zasady funkcjonowania zespołów zadaniowych.
76
Rozdział 5. Motywowanie i przywództwo w organizacji
ROZDZIAŁ 5. MOTYWOWANIE I PRZYWÓDZTWO W ORGANIZACJI
5.1. Główne koncepcje motywacji
Źródłem motywacji do działania jest świadomość członka organizacji, Ŝe ma
potrzebę, którą moŜe zaspokoić poprzez zmianę swego zachowania, np. podniesienie
swoich kwalifikacji, co zaspokoi jego potrzebę szacunku. I tak, najpierw poszukuje
sposobów zaspokojenia tej potrzeby: na przykład zamierza podjąć studia zgodnie ze
swoimi zainteresowaniami, następnie dokonuje wyboru – tu przykładowo wybiera
kierunek studiów, decyduje się na zwiększony wysiłek i większe zaangaŜowanie
w wykonanie obowiązków. Potem ocenia rezultaty z punktu widzenia zaspokojenia
danej potrzeby. W przypadku nieosiągnięcia oczekiwanego wyniku ponownie
poszukuje sposobu zaspokojenia tej potrzeby lub określa swoje przyszłe potrzeby,
uruchamiając kolejny proces motywowania.
Cechą motywacji, w tym motywacji do działania, jest jej wewnętrzny
i zindywidualizowany charakter. Dlatego motywacji jako takiej nie moŜna
bezpośrednio mierzyć. O jej występowaniu czy teŜ natęŜeniu moŜna tylko
wnioskować na podstawie obserwacji zachowania i jego zmian. Trzeba tu
podkreślić, Ŝe konkretne zachowanie jest wynikiem relacji pomiędzy moŜliwościami
pracownika, jego motywacją do działania oraz warunkami tego działania, jak np.
moŜliwość studiowania w miejscu zamieszkania, dodatkowe zadania z tytułu
podjęcia studiów w trybie zaocznym, trudne warunki mieszkaniowe. Relację tę
moŜna przedstawić w formie poniŜszej zaleŜności:
MOśLIWOŚCI x MOTYWACJA x WARUNKI PRACY = WYNIKI
Specyfiką znanych koncepcji motywacji jest ich przenikanie i uzupełnianie się
[Bartol, Martin, 1990, s. 446-456]. Wczesne teorie obejmują podstawy motywowania,
stworzone w ramach naukowego zarządzania oraz szkoły stosunków międzyludzkich,
a teorie współczesne rozróŜnia się z uwagi na to, co uznają za podstawowe motywy
zarządzania. Wczesne teorie to grupa koncepcji, które powstały w ramach
zarządzania naukowego i szkoły stosunków międzyludzkich. Podstawowym
załoŜeniem zarządzania naukowego, jak wiadomo, jest uznanie, Ŝe głównym
czynnikiem oddziałującym na wykonanie przez robotnika jego zadań jest motyw
ekonomiczny oraz dąŜenie do minimalizacji wysiłku i lenistwo, a bodźce płacowe –
najskuteczniejszym narzędziem motywowania. Przedstawiciele tego kierunku
koncentrowali się na systemach wynagradzania robotników, takich jak system płac
akordowych F.W. Taylora czy system premiowy H.L. Gantta. Polegały one na
dokładnym pomiarze czasu poszczególnych ruchów i czynności wykonywanych
przez robotników, a następnie na ustalaniu na tej podstawie norm pracy.
Z punktu widzenia rozwoju teorii motywacyjnych duŜe znaczenie ma powstanie
szkoły stosunków międzyludzkich, która podkreślała, Ŝe człowiek jest istotą
społeczną i większość potrzeb wiąŜe się z jego pozycją wśród ludzi. Stąd
przedstawiciele tej szkoły przywiązywali wagę do kontaktów między pracownikami
w przedsiębiorstwie, do potrzeb społecznych, dostrzegali rolę grup, stosunków
nieformalnych i norm społecznych. Na przykład E. Mayo utrzymywał, Ŝe
formułowanie alternatyw dla istniejących teorii ekonomicznych wymaga poznania
okoliczności konkretnych zdarzeń i dogłębnego zrozumienia złoŜoności stosunków
77
międzyludzkich i Ŝe własny interes jednostki nie musi być wystarczającym bodźcem
do działalności ludzi [Kozdrój, 1988, s. 62].
-
POTRZEBY
teoria hierarchii potrzeb
teoria ERG
teoria dwuczynnikowa
teoria trzech potrzeb
ŚWIADOME DZIAŁANIA
- teoria oczekiwań
- teoria sprawiedliwości
- teoria ustalania celów
ZACHOWANIA
NAGRODA / WZMOCNIENIE
- teoria wzmocnień
- teoria społecznego uczenia się
Rys. 5.1. Główne elementy procesu motywowania
Źródło: [Bartol, Martin, 1990, s. 447].
Zgodne z załoŜeniami szkoły stosunków międzyludzkich były teorie X i Y,
sformułowane przez D. McGregora i oparte na całkowicie odmiennych załoŜeniach.
Autor w swym dziele z 1960 r. w teorii X podkreślał, co następuje:
1. Przeciętny człowiek nie lubi pracować i jeśli to moŜliwe stara się unikać
pracy.
2. Większość ludzi wymaga zmuszania do pracy i dla osiągnięcia celu
organizacji konieczne jest: kontrolowanie, kierowanie, karanie.
3. Przeciętny człowiek lubi być kierowany i unika odpowiedzialności, posiada
niewiele ambicji, a głównym jego pragnieniem jest potrzeba bezpieczeństwa.
Wyliczenie tych cech jednoznacznie negatywnie oceniają moŜliwości
uczestników procesów wytwarzania dóbr i usług. Na zupełnie inne cechy zwraca się
uwagę w teorii Y, a mianowicie:
1. Dla człowieka są naturalne zarówno wysiłek fizyczny i umysłowy, jak
i zabawa i wypoczynek.
2. Kontroli i kar nie moŜna uznawać za jedyne środki zapewniające osiągnięcie
celu organizacji, moŜliwe i właściwe jest samokierowanie, a takŜe
samokontrola ludzi realizujących powierzone im zadania.
3. Realizowanie zadań jest funkcją połączenia nagród z osiągnięciami.
4. W odpowiednich warunkach ludzie uczą się nie tylko przyjmowania na siebie
obowiązków, ale takŜe poszukiwania ich.
5. W rozwiązywaniu problemów organizacji zdolność działania ludzi odznacza
się duŜym stopniem wyobraźni, pomysłowości i kreatywności.
6. We współczesnym społeczeństwie przemysłowym potencjał intelektualny
ludzi tworzących organizację jest wykorzystany tylko częściowo.
Teoria Y McGregora, wskazując na obowiązki kierownictwa w umiejętnym
korzystaniu z potencjału ludzkiego i podkreślając moŜliwość wzrostu i rozwoju
78
jednostki ludzkiej, stoi na pograniczu szkoły stosunków międzyludzkich i szkoły
systemów społecznych.
Współczesne teorie motywacji, ukształtowane w ramach szkoły systemów
społecznych, próbują ustalić, co motywuje ludzi do działania i dlaczego wybierają
oni takie, a nie inne zachowania.
Szczególne miejsce wśród teorii treści zajmują teorie potrzeb. Do najbardziej
znanych naleŜy teoria hierarchii potrzeb amerykańskiego psychologa A. Maslowa.
Potrzeby
samorealizacji
Potrzeby szacunku
Potrzeby afiliacji
Potrzeby bezpieczeństwa
Potrzeby fizjologiczne
Rys. 5.2. Piramida potrzeb Maslowa
Zgodnie z nią ludzie są motywowani przez hierarchiczny system pięciu
podstawowych potrzeb (rys. 5.2), co najczęściej jest przedstawiane
w kształcie piramidy.
1. Potrzeby fizjologiczne głód, pragnienie, potrzeba schronienia, seksu, itp.
2. Potrzeby bezpieczeństwa
potrzeba ochrony przed niesprawiedliwym
traktowaniem, przed krzywdą mającą charakter fizyczny i psychiczny.
3. Potrzeby przynaleŜności potrzeby przywiązania, kontaktów społecznych,
akceptacji i przyjaźni.
4. Potrzeby uznania (osiągnięć i prestiŜu) szacunek dla samego siebie,
niezaleŜność (potrzeby wewnętrzne) oraz potrzeba zdobycia pozycji
w zespole czy w środowisku, uznanie, zainteresowanie ze strony innych
(potrzeby zewnętrzne).
5. Potrzeby samorealizacji potrzeba rozwoju osobistego poprzez wykorzystanie
własnych moŜliwości, urzeczywistnienie marzeń, samospełnienie.
Istotą teorii hierarchii potrzeb Maslowa jest to, Ŝe kaŜda w znacznym stopniu
zaspokojona potrzeba przestaje motywować, powoduje natomiast dominację
kolejnej. Koncepcja Maslowa zdobyła ogromną popularność, zwłaszcza wśród
praktyków zarządzania, ale badania naukowe nie potwierdziły w pełni jej
79
prawdziwości. Z uwagi jednak na łatwość jej intuicyjnego zrozumienia nadal chętnie
korzysta się z niej jako ze wskazówki przy motywowaniu pracowników.
Kolejną koncepcją, traktującą potrzeby jako treść motywowania, jest teoria ERG,
której nazwa pochodzi od angielskich nazw poziomów (rzędów) potrzeb, na których
człowiek je zaspokaja [KoŜuch, 2007, s. 150-151]:
E jak existence, czyli egzystencja, bytowanie;
R jak relatedness, czyli kontakty społeczne, związek;
G jak growth, czyli rozwój, wzrost.
Powstała ona na gruncie krytyki hierarchii potrzeb Maslowa. Zamiast rozróŜniania
potrzeb fizjologicznych i bezpieczeństwa C. Alderfer zaproponował potrzeby
egzystencji. W koncepcji ERG obejmują one róŜne potrzeby fizyczne i duchowe, jak
potrzeba zaspokojenia głodu i pragnienia oraz potrzeby związane z wykonywaniem
pracy, jak odpowiednia płaca i warunki pracy. Natomiast zamiast potrzeby
przynaleŜności i uznania wyodrębniono potrzeby społeczne, tj. takie, które są
zaspokajane w kontaktach z innymi ludźmi, jak: rodzina, przyjaciele, grupa
pracownicza czy zawodowa. Z kolei najwyŜszy poziom zaspokajania potrzeb to
potrzeby rozwoju, czyli wyzwalające kreatywność i innowacyjność z jednoczesnym
pragnieniem posiadania znaczącego wpływu na własne otoczenie.
Z jednej strony teoria ERG kontynuuje zasadę satysfakcji - progresji
(satisfaction-progression principle), Ŝe zaspokojenie potrzeby na niŜszym poziomie
wyzwala kolejną, usytuowaną wyŜej w hierarchii. Z drugiej strony jednak dostrzega
zasadę frustracji-regresji (frustration-regression principle), według której, jeśli
przez dłuŜszy okres odczuwa się frustrację, niezadowolenie z powodu niemoŜności
zaspokojenia potrzeb średniego i wyŜszego rzędu, to będzie przyczyną zejścia na
niŜszy poziom i zainteresowania zaspokojeniem potrzeb właściwych temu niŜszemu
poziomowi.
Dwuczynnikowa teoria motywacji F. Herzberga zakłada, Ŝe ludzi motywują
czynniki dwóch kategorii:
1. Motywatory, czyli czynniki satysfakcjonujące, związane z treścią pracy, np.
praca jako taka, własne odczucia związane z wynikami pracy.
2. Czynniki higieny, czyli czynniki niezadowolenia (braku satysfakcji), związane
z warunkami wykonywania pracy, np. warunki pracy, nadzór.
Dwuczynnikowa teoria motywacji zakłada, Ŝe proces motywowania odbywa się
dwuetapowo, a właściwe motywowanie ma miejsce dopiero w drugim etapie.
Najpierw bowiem naleŜy zapewnić pracownikowi odpowiednie wynagrodzenie
i szeroko rozumiane warunki pracy, czyli innymi słowy, na odpowiednim poziomie
trzeba ukształtować czynniki higieny, dzięki czemu pracownicy nie będą odczuwać
niezadowolenia. WyŜszy poziom zadowolenia i motywację do pracy moŜna uzyskać
na drugim etapie poprzez wyzwolenie takich czynników, jak: wola osiągnięć
i uznania, odpowiedzialność, rozwój i inne.
W nurcie teorii potrzeb mieści się takŜe tzw. teoria trzech potrzeb [Porter, Lawler,
1968, s. 95] lub teoria potrzeb nabytych (Acquired-Needs Theory) autorstwa D.C.
McClellanda. Utrzymuje on, Ŝe człowiek nabywa swoje potrzeby lub uczy się ich na
podstawie doświadczenia Ŝyciowego, przy czym mogą pojawiać się one w wyniku
róŜnych oddziaływań, którym człowiek jest poddawany, a czasem moŜe to być
rezultat splotu okoliczności.
80
Wśród potrzeb występujących w miejscu pracy D.C. McClelland zaproponował
wyróŜnienie trzech z nich. Są to:
- potrzeba osiągnięć, wyraŜająca się w pragnieniu realizacji zadań będących
wyzwaniem dla pracownika w sposób odpowiadający najwyŜszym standardom
wykonania;
- potrzeba przynaleŜności, obejmująca dąŜenie do utrzymywania ciepłych,
przyjacielskich stosunków z innymi ludźmi;
- potrzeba władzy, przejawiająca się w pragnieniu wpływania na innych
i kontrolowania swego otoczenia, przy czym moŜe mieć charakter władzy
osobistej (personal power), gdy jednostka chce dominować, by
zademonstrować jej zdolność do wykonywania władzy, lub teŜ charakter
władzy instytucjonalnej, gdy jednostka koncentruje się na pracy z innymi,
ukierunkowanej na osiągnięcie celów organizacji.
Analiza omówionych teorii potrzeb wskazuje, Ŝe wszystkie one zgodne są co do
potrzeb wyŜszego rzędu jako źródeł motywacji.
Inną znaną grupą koncepcji są teorie procesu motywacji, które jednostkę traktują
przede wszystkim jako osobę podejmującą decyzje, waŜąc korzystne i niekorzystne
rezultaty swoich zachowań [Holt, 1990, s. 431-436]. Jako przykłady moŜna wskazać
teorię oczekiwań, sprawiedliwości oraz ustalania celów. Podstawy teorii oczekiwań
opracował V.H. Vroom. Zgodnie z jej głównym załoŜeniem zachowanie człowieka
jest funkcją sił tkwiących w nim, w otoczeniu oraz to, Ŝe ludzie mają róŜne rodzaje
potrzeb, pragnień i celów. Dokonują oni wyboru spośród alternatywnych planów
zachowania, opierając się na tym, w jakim stopniu ich zachowanie będzie prowadziło
do poŜądanych rezultatów. Motywacja zaleŜy zatem od siły ludzkiego pragnienia
i oczekiwanego prawdopodobieństwa jego zaspokojenia. WaŜnym czynnikiem są
wartości, które dzięki pracy ludzie mogą osiągnąć. Aktywnością człowieka kierują
cele, kształtujące się pod wpływem cenionych przez niego wartości, wiedzy,
sposobu myślenia i rozumienia swojej sytuacji w pracy.
Model motywowania oparty na oczekiwaniach wskazuje, Ŝe motywacja prowadzi
do wysiłku, który w połączeniu z moŜliwościami pracownika i czynnikami
znajdującymi się w otoczeniu umoŜliwia uzyskanie osiągnięć w pracy. Dają one
róŜne wyniki, przy czym istnieje róŜna atrakcyjność danego wyniku dla jednostki,
gdyŜ wysiłek ten jest oceniany z punktu widzenia oczekiwanych, poŜądanych
rezultatów. Podobnie jak w chemii, gdzie cechy tego samego pierwiastka mogą się
róŜnić, mogą mieć róŜną wartościowość, w modelu oczekiwań to samo osiągnięcie
moŜe oznaczać róŜne wyniki, którym moŜna nadać odmienne indeksy zwane
wartościowościami i które pokazują, na ile dana osoba ceni sobie określony wynik.
JeŜeli jest on zgodny z oczekiwaniami, to jego wartościowość jest dodatnia, a jeśli
nie to jest ujemna. Gdy osoba ma do danego wyniku stosunek obojętny, to jego
wartościowość równa się zeru. Wywołanie motywowanego zachowania jest
moŜliwe pod następującymi warunkami [Griffin, 2006, s. 527-530]:
1. Stosunek osiągnięć do wysiłku musi być większy od zera dana osoba musi być
przekonana, Ŝe podjęty trud zaowocuje wyŜszymi osiągnięciami.
2. Oczekiwana proporcja wyniku do osiągnięć musi być wyŜsza od zera osoba
musi być przekonana, Ŝe jeŜeli uzyska lepsze osiągnięcia w pracy, to w ślad
za nimi pójdą określone wyniki.
81
3. Suma wartościowości poszczególnych wyników musi być wyŜsza od zera jeden
lub kilka wyników moŜe mieć wartościowość ujemną, jeŜeli zostanie to
zrekompensowane nadwyŜką wartościowości innych wyników.
Rozwinięciem teorii oczekiwań jest propozycja L.W. Portera i E. Lawlera [Griffin,
1996, s. 472-473]. Według nich istnieje prawidłowość, Ŝe jeŜeli osiągnięcia
pociągają za sobą sprawiedliwe nagrody, to zadowolenie będzie większe:
osiągnięcia w pracy dają rezultat w postaci nagród, zarówno zewnętrznych (płaca
i awanse), jak i wewnętrznych (szacunek do samego siebie i świadomość dokonań).
Pracownik ocenia słuszność nagród związanych z wydatkowaniem wysiłku
i uzyskanym poziomem osiągnięć. JeŜeli nagrody postrzegane są jako sprawiedliwe,
dana osoba jest zadowolona.
W myśl teorii oczekiwań menedŜer pragnący właściwie motywować swoich
podwładnych musi zrozumieć, czego pragną pracownicy (płacy, awansów itp.),
a następnie zdecydować, jakie rodzaje i jaki poziom osiągnięć przyczynia się do
realizacji celów organizacji oraz dopilnować, by poŜądany poziom osiągnięć był
moŜliwy do uzyskania. Powinien teŜ upewnić się, czy istnieje związek pomiędzy
oczekiwanym poziomem wyników z oczekiwanymi osiągnięciami, a takŜe poddać
całą sytuację analizie pod kątem wystąpienia sprzeczności oczekiwań i zapewnić, by
nagrody miały odpowiednią wysokość, zaś wszyscy pracownicy w ramach systemu
nagradzania byli traktowani sprawiedliwie.
Teoria motywacji J.S. Adamsa głosząca, Ŝe ludzie preferują równowagę, która
istnieje wówczas, gdy porównanie relacji ponoszonych przez nich nakładów do
osiąganych wyników do relacji nakładów i wyników u innych jest postrzegane jako
równe [Bartol, Martin, 1990, s. 461-642; Holt, 1990, s. 433-436]. Porównanie takie
przebiega według następującego schematu:
wyniki moje
nakłady moje
wyniki innych
nakłady innych
WaŜną zmienną w teorii sprawiedliwości jest kategoria punktu odniesienia.
Punktem odniesienia mogą być inni, osoby na takich samych stanowiskach, znajomi,
sąsiedzi; moŜe być nim system, obejmujący politykę wynagrodzeń i inne elementy
funkcjonowania firmy z nią związane. Trzecim punktem odniesienia jest kategoria
odnosząca się do samego siebie, do stosunku własnych nakładów i wyników,
i uwzględniająca doświadczenia z poprzednich miejsc pracy oraz zobowiązania
rodzinne.
Teoria sprawiedliwości uczula zatem menedŜerów na prawidłowość, Ŝe jeŜeli
stosowane zachęty mają motywować pracowników, muszą być postrzegane jako
rzetelne i sprawiedliwe, a takŜe porównywalne z tymi, jakie otrzymują osoby,
z którymi zazwyczaj porównuje się motywowany.
Niektórzy badacze do teorii procesu zaliczają takŜe teorię ustalania celów, która
znajduje rzetelne oparcie w badaniach i jest ceniona przez praktyków jako bardzo
przydatne narzędzie motywowania [Bartol, Martin, 1990, s. 463; Porter, Lawler, 1968,
s. 98-99]. Warto zauwaŜyć, Ŝe o ile teoria trzech potrzeb zajmuje się między innymi
dąŜeniem do osiągnięć, co dotyczy około 20% pracowników, to teoria ustalania celów
82
zajmuje się wszystkimi ludźmi. Główne załoŜenie tej teorii brzmi następująco: zamiary
wyraŜone w kategorii celów stanowią ogromną siłę motywacyjną.
Dla podwładnego główną zaletą wspólnego z nim ustalania celów jest większy
na ogół stopień akceptacji celu. Badania pokazały, Ŝe w procesie motywowania
istnieje wyŜszość celów konkretnych i trudnych nad niewymagającymi znacznego
wysiłku czy teŜ zbyt wygórowanych. Szczególnie korzystne jest zastępowanie
narzucania celów uczestnictwem podwładnych w ich formułowaniu, gdy
przewidywana jest moŜliwość wystąpienia oporu wobec trudnych zadań.
Ostatnią z trzech grup koncepcji motywacji są teorie wzmocnienia [Griffin, 2006,
s. 535-538], chociaŜ niektórzy autorzy mówią raczej o koncepcji czy teŜ narzędziu
motywowania, a nie o teorii motywacji. Teoria wzmocnienia zajmuje się bowiem
nie tym, co wywołuje zachowanie jednostki, a więc nie motywacją, lecz koncentruje
się na tym, co się stanie, gdy podejmie ona określone działanie. Teoria wzmocnień
zakłada, Ŝe zachowanie człowieka moŜe być objaśnione na podstawie konsekwencji,
jakie to zachowanie wywołuje. Zachowanie ludzi pomaga wyjaśnić takŜe prawo
efektu, czyli koncepcję wskazującą na następującą zaleŜność: zachowania mające
przyjemne lub pozytywne konsekwencje ujawniają większe prawdopodobieństwo
ich powtarzania, a te, które mają nieprzyjemne albo negatywne konsekwencje
rzadziej są powtarzane.
Teorie wzmocnień motywacji, nazywane koncepcjami modyfikacji zachowań.
Ich twórca, amerykański badacz, B.F. Skinner, proces modyfikacji zachowań
przedstawił następująco [Kozdrój, 1988, s. 102]:
bodziec
reakcja
konsekwencje
przyszłe reakcje
Zachowanie członka organizacji (reakcja) wobec konkretnej sytuacji (bodziec)
powoduje określone konsekwencje. JeŜeli są one pozytywne, osoba ta w przyszłości
zareaguje podobnie, lecz jeśli są one nieprzyjemne, będzie zmieniał swoje
zachowania w taki sposób, aby ich uniknąć.
Modyfikacja zachowania (behaviour modification) opiera się na czterech typach
wzmocnień. W osiąganiu zadowalających wyników, poza rodzajem wzmocnień,
waŜną sprawą jest czas upływający między reakcją (działaniem) a konsekwencją
(wzmocnieniem) oraz częstotliwość ich stosowania. W praktyce kierowniczej mogą
wystąpić następujące strategie wzmocnienia [Gableta, 1998, s. 102-103; Griffin,
2006, s. 534-538]:
- stałej częstotliwości zapewnia wzmocnienie w ustalonych odstępach czasu,
niezaleŜnie od rodzaju zachowania;
- zmiennej częstotliwości wzmocnienie stosowane jest w róŜnych odstępach
czasu, na przykład po przeprowadzonych przez przełoŜonego wizytach lub
kontrolach;
- stałego stosunku wzmocnienie występuje po określonej liczbie zachowań,
niezaleŜnie od tego, ile czasu upłynie pomiędzy nimi;
- zmiennego stosunku przełoŜony zmienia liczbę przypadków, po których
dokonuje wzmocnienia.
83
Praktyka wielu amerykańskich duŜych firm wykazała, Ŝe udział pracowników
w ustalaniu dla nich celów przynosi zakładane efekty.
5.2. Motywowanie w organizacji
Istota motywowania polega na powodowaniu poŜądanego zachowania (działania)
jednostek lub grup, zapewniającego osiąganie celów organizacji. MoŜna je
postrzegać jako proces. Motywowanie i przewodzenie jest takŜe odnoszone do cech,
przypisywanych tym, którzy mają zdolność wpływania na innych, co jest przez tych
ludzi akceptowane.
Źródłem skutecznego wywierania wpływu jest władza. Znawcy przedmiotu
najczęściej wymieniają po kilka tych źródeł [Bartol, Martin, s. 480-483; Holt, 1990,
s. 454]. MoŜna przyjąć, Ŝe we współczesnych organizacjach są to następujące
źródła, przy czym najczęściej wymienianych jest pięć z nich (tu wymienionych
w pierwszej kolejności):
1. Władza formalna władza wyznaczona przez organizację, przyznana ludziom
zajmującym określone stanowiska, inaczej: pochodząca z usytuowania
w hierarchii zarządzania oraz autorytet związany z pozycją w organizacji.
2. Władza nagradzania władza znajdująca oparcie w zdolności do kontrolowania
i określania nagród, czyli władza udzielania lub wstrzymywania podwyŜek płac,
premii, awansów, pochwał, uznania, przydzielania interesujących zadań do
wykonania.
3. Władza wymuszania władza zaleŜna od zdolności do karania innych, gdy nie
przejawiają poŜądanych zachowań, innymi słowy, władza umoŜliwiająca
wymuszenie stosowania się do wymagań środkami zagroŜenia
psychologicznego, emocjonalnego lub fizycznego.
4. Władza odniesienia władza, będąca rezultatem podziwu, identyfikowania się
z przywódcą lub sympatii wyraŜanej przez innych, czyli osobista władza
oparta na utoŜsamianiu się, na naśladownictwie, lojalności lub charyzmie
rozumianej jako nadzwyczajne właściwości przypisywane jednostce, tworzące
i utrzymujące niekwestionowany autorytet u innych.
5. Władza ekspercka władza oparta na wiedzy eksperckiej.
6. Władza informacyjna władza, będąca rezultatem dostępu i sprawowania
kontroli nad udostępnianiem waŜnych informacji o funkcjonowaniu
organizacji i jej przyszłych planach.
7. Władza przedstawicielska władza powstająca w wyniku delegowania
uprawnień w górę z domniemaną akceptacją podporządkowania się przywódcy
tak długo, jak zmierza on w poŜądanym przez delegujących kierunku.
Przywództwo nie moŜe być utoŜsamiane z zarządzaniem, chociaŜ oba te pojęcia
i sposoby aktywności menedŜera zachodzą, a czasem nakładają się na siebie.
MenedŜerowie i przywódcy w róŜnorodny sposób wykonują swoją władzę,
a mianowicie poprzez [Griffin, 2006, s. 559-560]:
1. Uprawomocnione Ŝądanie podwładny stosuje się do poleceń, poniewaŜ
organizacja przyznała menedŜerowi prawo do stawiania takiego Ŝądania,
a zatem oparte jest ono na autorytecie formalnym.
84
2. Instrumentalne zastosowanie się oddziaływanie oparte na teorii wzmocnień
motywacji, czyli wykorzystujące prawidłowość, Ŝe podwładny chętnie stosuje
się do polecenia, gdy za wykonanie takich samych lub podobnych zadań
uzyskał wcześniej nagrodę od menedŜera.
3. Przymus metoda wpływania na poŜądane zachowanie, sugerująca, Ŝe podwładny
zostanie ukarany, zwolniony lub zganiony, jeśli wykona polecenia.
4. Racjonalną perswazję wykorzystująca umiejętność przekonania podwładnego, Ŝe
warto zastosować się do polecenia, którego wykonanie jest dla niego samego
bardzo korzystne.
5. Osobiste utoŜsamianie się sposób odwołujący się do władzy odniesienia, zatem
kształtujący poŜądane zachowanie przez to, Ŝe sam postępuje w taki sposób,
świadomie stając się modelowym przykładem dla podwładnego.
6. Inspirujący apel rzadziej wykorzystywany sposób, odwołujący się do
wyznawanych przez podwładnego ideałów i wartości wyŜszych.
7. Zniekształcanie informacji
nieetyczny i niebezpieczny jako godzący
w pozycję przywódcy sposób wpływania na podwładnych, polegający na
manipulowaniu informacją, na ukrywaniu jej lub zniekształcaniu.
W praktyce moŜna zaobserwować cztery sposoby realizowania przywództwa,
a mianowicie [Bittel, 1998, s. 189-190]:
1. Wspieranie, obejmujące zachowania i działania sprzyjające powstawaniu
u podwładnych poczucia własnej wartości lub utwierdzania się w tym
przekonaniu.
2. Ułatwianie wzajemnego oddziaływania, na które składają się zachowania
tworzące gotowość podwładnych do utrzymywania bliskich, wzajemnie
satysfakcjonujących związków.
3. Nacisk na cele, przejawiający się w postępowaniu przywódcy, wzbudzającym
entuzjazm do osiągania bardzo wysokich wyników.
4. Ułatwianie pracy, polegające na wyjaśnianiu obowiązków pracowniczych
i sterowaniu pracą.
W ostatnich latach nastawienie do przywództwa zmienia się. W przeszłości
uwaŜano, Ŝe przywódcą trzeba się urodzić. Obecnie przywódca to nowa rola
menedŜera (tab. 5.1).
85
Tab. 5.1. Cechy tradycyjnego i współczesnego menedŜera
Tradycyjny menedŜer
Postrzega siebie jako szefa
Przestrzega „łańcucha poleceń”
wynikającego z hierarchii słuŜbowej
Działa w ramach ustalonej struktury
organizacyjnej
Większość decyzji podejmuje sam
Nowy menedŜer
Postrzega siebie jako sponsora, przywódcę
grupy, konsultanta
Kontaktuje się z kaŜdym, jeśli ma to pomóc
w realizacji danego zadania
Zmienia strukturę organizacyjną
odpowiednio do zmian zachodzących na
rynku
Zachęca innych do włączania się w procesy
decyzyjne
Dzieli się z innymi zdobytymi informacjami
Zgromadzone informacje trzyma w
tajemnicy
Stara się wyspecjalizować w jednej Stara się opanować moŜliwie duŜo dziedzin
dyscyplinie
Zwraca uwagę na czas wykonania Wymaga efektów
zadań
Źródło: [B. Dumaine, The New Noon-Manager, ”Managers Fortune”, 1993, February 22, s. 39 cyt. za:
Błaszczyk 1999, s. 100].
5.3. Koncepcje i teorie cech przywództwa w organizacji
Próby uogólnienia wyników badań przeprowadzonych nad przywództwem stały
się podstawą wyodrębnienia róŜnorodnych podejść do tej funkcji zarządzania
[Steinmann, Schreyogg, 1998, s. 411-434]. Spośród nich na szczególne
zainteresowanie zasługują następujące: teorie cech przywódczych, teorie stylów
zarządzania, sytuacyjne teorie przywództwa, nowe koncepcje przywództwa.
Teoria cech przywódczych zajmowała się ustaleniem i dokładnym
charakteryzowaniem specyficznych cech sprawnościowych i osobowościowych
kierownika, innymi słowy, w centrum uwagi badaczy pozostawało sporządzenie listy
cech dobrego kierownika. W myśl tej teorii skuteczność przywódców zaleŜy od
posiadania specyficznego zestawu cech, który odróŜnia ich od pozostałych osób.
Zestawy te obejmują wygląd, cechy osobowości, umiejętności personalne i w zakresie
zarządzania. Cechy te traktowano jako niezmienne w czasie i w róŜnych przekrojach
grupowych, a więc niezaleŜne od miejsca zamieszkania oraz działalności i pełnionej
przez przywódcę roli. Posiadanie listy cech dobrego kierownika miało być przydatne
do prognozowania, kto nadaje się do pełnienia funkcji przywódcy oraz do
konstruowania programów doskonalenia menedŜerów. Jakkolwiek prowadzone
później badania nie potwierdziły tej tezy, to jednak pozwoliły na opracowanie zestawu
cech, które dają duŜe prawdopodobieństwo bycia przywódcą.
Zagadnienie cech menedŜera podkreśla się takŜe w kontekście profesjonalizmu
kadry kierowniczej [Sikorski, 1995, s. 58-67], która powinna odznaczać się takimi
cechami, jak:
- niezaleŜność, tj. poczucie autonomii roli organizacyjnej;
86
- odpowiedzialność;
- pragmatyzm, wyraŜający się w umiejętności oddzielenia sfery zawodowej od
innych sfer Ŝycia jednostki;
- fachowość, rozumiana jako postulat kierowania się racjonalnością naukową
i obiektywizmem;
- utoŜsamianie się z zawodem, oznaczające, Ŝe dla profesjonalisty grupą
odniesienia są przede wszystkim przedstawiciele danego zawodu, bez
względu na organizację, która ich zatrudnia;
- potrzeba osiągnięć, która wiąŜe się z umiarkowanym traktowaniem ryzyka,
silnie odczuwaną potrzebą otrzymywania szybkiej informacji zwrotnej,
poczuciem satysfakcji z wykonania zadania i maksymalnym wysiłkiem oraz
koncentracją na doprowadzaniu pracy do końca.
Oprócz cech tworzących charakterystykę pozytywnej osoby, przywódcy powinni
charakteryzować się następującymi cechami [Dowgiałło, 1999, s. 118-119]:
- pozytywnym nastawieniem do ludzi;
- gotowością udzielania pomocy współpracownikom i podwładnym;
- ukierunkowaniem zadań na ludzi, którym stwarza się warunki do rozwoju,
a nie wykorzystuje dla własnych celów.
Obszarem zainteresowań teorii cech było takŜe opracowanie charakterystyki
antyprzywódczej, obejmującej określony zestaw cech, na przykład:
- brak wraŜliwości w stosunku do innych: szorstkość; odpychający styl bycia;
- chłód, powściągliwość, arogancja;
- ignorowanie zaufania i tajemnic;
- nadmierne ambicje; koncentracja na grze o władze;
- nadmierne nadzorowanie; niestosowanie delegowania;
- nieumiejętność budowy zespołu;
- wybór słabych i nieefektywnych podwładnych;
- trudności z myśleniem strategicznym;
- brak elastyczności w przystosowaniu się do róŜnych szefów;
- nadmierne uzaleŜnienie się od swojego mentora [Bittel, 1998, s. 188].
Praktyka pokazuje, Ŝe kaŜdy kierownik we właściwy sobie sposób oddziałuje na
zachowania podwładnych, czyli posiada inny styl kierowania. Na przykład, jeden
sam planuje pracę podległych mu ludzi, inny robi to wspólnie z podwładnymi. Są
przełoŜeni, którzy preferują motywowanie głównie poprzez nagradzanie, a inni
posługują się przede wszystkim karami [KoŜuch i in., 2005, s. 109-111].
Pierwsze badania nad stylami kierowania przeprowadzone zostały w latach 30. XX
wieku na Uniwersytecie Iowa. W badaniach tych początkowo koncentrowano się na
trzech stylach przywódców, a później na związku stylu przywództwa z procesem
podejmowania decyzji. Punktem odniesień uczyniono zorientowanie na zadania
i zorientowanie na pracowników (podwładnych).
Styl autokratyczny. PrzełoŜony przejawia silną tendencję do jednostronnego
podejmowania decyzji. Wyznaje on zasadę, Ŝe świat dzieli się na podejmujących
decyzje i zobowiązanych do ich wykonywania, czyli na przełoŜonych i podwładnych.
Sam wyznacza zadania (co naleŜy zrobić), ograniczając jednocześnie wiedzę
bezpośrednich wykonawców, co do charakteru i istoty zlecanych zadań, dyktuje
sposoby ich wykonania (jak), formy współpracy (kto z kim) i czas wykonania (kiedy).
87
Jako środek wpływu na podwładnych stosuje przymus. Niechętnie akceptuje przejawy
inicjatywy podwładnych. PoŜądane zachowania pracowników uzyskuje głównie
poprzez polecenia, które wydaje w formie nieznoszącej sprzeciwów. Chętnie realizuje
funkcję kontroli, przeprowadzając drobiazgowe sprawdzanie podwładnych. Zachowuje
pozycję na zewnątrz grupy. Utrzymuje w stosunku do niej dystans, nie uczestnicząc
w jej pracach. Skuteczność oddziaływania uzyskuje poprzez stosowanie kar.
Styl demokratyczny. Zachowanie demokratycznego przywódcy stanowi
przeciwieństwo autokratycznego. Istotą tego stylu jest tworzenie warunków do
zaangaŜowania grupy pracowniczej w proces podejmowania decyzji. Sam teŜ
uczestniczy w pracach grupy, której jest liderem. Stąd stosowanie takich sposobów
wpływania na grupę, jak: przekonywanie, dyskusja grupowa, akcentowanie wspólnoty
interesów, inspirowanie do twórczej działalności. Przed podjęciem ostatecznej decyzji
zasięga opinii współpracowników. Pozostawia swoim podwładnym rozstrzyganie
szczegółowych problemów, dając im znaczny stopień swobody działania
i samodzielności w wykonywaniu zadań. Sprzyja wyzwalaniu inicjatywy
i pomysłowości pracowników, delegując uprawnienia, zapewniając udział
podwładnych w procesie decyzyjnym. Preferuje samokontrolę podwładnych.
Zainteresowanie koncentruje nie tylko na pracy, ale takŜe na sprawach osobistych oraz
rozwoju podwładnych i stosuje głównie nagrody. Wykazuje gotowość wysłuchania
krytyki i zmiany swojego zachowania. Skuteczność oddziaływania wykorzystuje jako
okazję do patronatu (coaching).
Styl liberalny (laissez-faire). Zachowanie przywódcy charakteryzuje się
zapewnieniem grupie całkowitej swobody. Najbardziej byłby zadowolony, gdyby
zadania nie istniały, a podwładni w ogóle się do niego nie zwracali ze swoimi
problemami.
Pozostawia współpracownikom swobodę w planowaniu
i organizowaniu działań, a sam raczej nie podejmuje decyzji, ograniczając się do
zapewnienia niezbędnych materiałów i do udzielania odpowiedzi na pytania. MoŜna
zatem powiedzieć, Ŝe nie uczestniczy w pracach grupy, nie motywuje i nie
kontroluje jej członków. Nie jest zainteresowany skutecznością swoich działań.
PowyŜsze style moŜna rozróŜnić po charakterystycznych zwrotach, jakich
uŜywają przywódcy, np.:
- autokrata: „ja zdecydowałem”, „ja zrobiłem”;
- demokrata: „my zdecydowaliśmy”, „my zrobiliśmy”;
- liberalny: „oni zdecydowali”, „oni zrobili”.
Przeprowadzone badania pozwoliły określić skalę zachowań przywódczych
i umieścić zachowanie kierownika na prostym kontinuum: od zorientowanego
na pracę (czasem nazywane zorientowanym na produkcję) do zorientowanego na
pracowników.
Twórcy skali zachowań przywódczych R. Tannenbaum i W.H. Schmidt, sami
będąc zwolennikami stylu zorientowanego na pracowników, zalecali liderom, by
zanim zdecydują się na wybór stylu przywództwa, uwzględnili trzy rodzaje sił:
- występujące u kierownika, np. jego wiedza, wyznawane wartości, doświadczenie;
- występujące u pracowników, np. cechy podwładnych, szczególnie ich
pragnienie uczestnictwa w procesie podejmowania decyzji;
- sytuacyjne, np. kultura organizacji, cechy grupy, istota zadań, presja czasu.
88
Słabo sformalizowana
struktura;
duŜa przychylność
Silnie sformalizowana
struktura;
duŜa przychylność
Słabo sformalizowana
struktura;
mała przychylność
Silnie sformalizowana
struktura;
mała przychylność
mała
PRZYCHYLNOŚĆ
duŜa
W badaniach prowadzonych pod koniec lat 40. XX wieku w Uniwersytecie
w Michigan przywódcy zostali wyodrębnieni z uwagi na to, czy są zorientowani na
pracę (produkcję), czy są zorientowani na pracowników. Przywódcy ukierunkowani
na pracę koncentrują się głównie na procesie technicznym i wydajności. Traktują
swoich podwładnych jako czynniki słuŜące do osiągnięcia wydajności.
Reprezentanci stylu zorientowanego na ludzi wychodzą z załoŜenia, Ŝe
zainteresowanie się pracującym człowiekiem wzbudza w nim zapał do pracy, a to
prowadzi do wzrostu wydajności. Taki przełoŜony wysuwa na plan pierwszy nie tylko
osiągnięcie Ŝądanej wydajności, lecz interesuje się równieŜ ludźmi, z którymi
współpracuje. Pomaga im realizować zadania, stara się poznać trudności występujące w
pracy i poza nią, dba o ich indywidualny rozwój i awanse.
Badania w Michigan wykazały, Ŝe w najefektywniejszych grupach przywódcy
koncentrowali się raczej na pracownikach niŜ na produkcji. Najskuteczniejsze okazało
się stosowanie grupowego podejmowania decyzji, wspieranie podwładnych oraz
zachęcanie do ustalania i osiągania ambitnych celów efektywnościowych [KoŜuch,
2007, s. 158-159].
Natomiast prace w Uniwersytecie w Ohio [Bartol, Martin, 1990, s. 487]
skoncentrowały się na ich własnej strategii badania przywództwa, a mianowicie
opartej na inicjowaniu struktury (initiating structure) i na przychylności
(consideration).
Inicjowanie struktury to znaczenie nadawane przez lidera jego własnej roli
i rolom podwładnych w kontekście osiągania celów jednostkowych, czyli
koncentrowanie się na zadaniach.
INICJOWANIE STRUKTURY
małe
duŜe
INICJOWANIE STRUKTURY
Rys. 5.3. Style przywództwa według uniwersytetu w Ohio
Źródło: [Stoner, Freeman, Gilbert, 1999, s. 460].
89
Z kolei przychylność była rozumiana jako znaczenie nadawane przez lidera
budowie wzajemnego zaufania pomiędzy nim a podwładnymi, respektowania ich
poglądów oraz okazywania zainteresowania ich odczuciami, co oznacza
koncentrowanie się na pracownikach (rys. 5.3).
Badacze z Ohio ustalili, Ŝe przychylny styl przywództwa zapewnia najniŜsze
wskaźniki fluktuacji oraz największy stopień zadowolenia podwładnych.
Za interesujące rozwiązanie naleŜy uznać model stylów kierowania, którego
twórcą był R. Likert, nazywany „system 4” (system 4 management) tab. 5.2 [Holt,
1990, s. 456-457; KoŜusznik, 2007, s. 117-118]. WyróŜniono w nim cztery style
kierowania w zaleŜności od zaufania i wiary w podwładnych, od poczucia swobody
podwładnych i od włączenia podwładnych w rozwiązywanie problemów związanych
z pracą, a mianowicie:
- system 1: autokratyczny (autocratic) jednostronne podejmowanie decyzji,
stosowanie technik eksploatacyjnych;
- system 2: Ŝyczliwy (benevolent) ustrukturalizowane decyzje, nieobejmujące
eksploatacji;
- system 3: konsultacyjny (consultative)
doradczy i przyjazny klimat
podejmowania decyzji, nie będących jednak wynikiem konsensusu;
- system 4: partycypacyjny (participative)
budowanie zespołu dla
podejmowania decyzji opartych na konsensusie, stosowanie technik
całkowitego uczestnictwa w procesie decyzyjnym.
Przywództwo zorientowane
na szefa
Przywództwo zorientowane
na podwładnych
Sprawowanie władzy
przez kierownika
Obszar swobody
podwładnych
Kierownik
podejmuje
decyzje
i je ogłasza
Kierownik
namawia
do
akceptacji
decyzji
Kierownik
przedstawia
pomysł
i zachęca
do pytań
Rys. 5.4. Skala zachowań przywódczych
90
Kierownik
przedstawia
projekt
decyzji,
który moŜe
ulec
zmianie
Kierownik
określa
granice
kompeten cji, pyta
grupę
o decyzję
Kierownik
pozwala
podwładnym
na działania
w granicach
ustalonych
przez jego
przełoŜonych
Tab. 5.2. Style przywództwa według R. Likerta
Kryterium
eksploatującego
Cechy charakterystyczne stylu
Ŝyczliwego
partycypacyjnego demokratycznego
Zaufanie
Kierujący nie ma
i wiara
zaufania i wiary
w
w podwładnych.
podwładnych
Kierujący
przejawia zaufanie
i wiarę w
podwładnych jak
„pan wobec
słuŜącego”.
Poczucie
Podwładni w ogóle
swobody
nie mają poczucia
podwładnych moŜliwości
dyskutowania
problemów
dotyczących pracy
ze zwierzchnikiem.
Włączenie
MenedŜer bardzo
podwładnych rzadko
w
wykorzystuje
rozwiązywani pomysły i o-pinie
e problemów podwładnych w
związanych z rozwiązywaniu
pracą
problemów
związanych z
pracą.
Podwładni mają
bardzo
ograniczone
poczucie
moŜliwości
dyskutowania
problemów.
MenedŜer czasami
wykorzystuje
pomysły i opinie
podwładnych.
Kierujący przejawia
znaczne, ale nie
całkowite zaufanie
i wiarę
w podwładnych.
Chce utrzymywać
kontrolę nad
procesem
decyzyjnym.
Podwładni mają
poczucie
moŜliwości
dyskutowania
problemów.
MenedŜer zwykle
wykorzystuje
pomysły i opinie
podwładnych.
Kierujący ma pełne
zaufanie
i wiarę w
podwładnych we
wszystkich
sprawach.
Podwładni mają
pełne poczucie
moŜliwości
dyskutowania
problemów.
MenedŜer zawsze
pyta podwładnych o
pomysły i opinie,
które stara się
wykorzystać w
sposób
konstruktywny.
Źródło: [Zbiegień-Maciąg i in., 1995, s. 58; KoŜusznik, 2007, s. 117].
Styl autokratyczny decyzje podejmowane są jednostronnie: kierownicy nakazują
podwładnym ich wykonanie. Normy i metody pracy sztywno ustanawiane są przez
kierowników. Niezrealizowanie wyznaczonych celów prowadzi do gróźb lub kar.
Przywódcy nie mają zaufania do pracowników, a podwładni obawiają się
kierowników i nie identyfikują się z nimi.
Styl Ŝyczliwy kierownicy wydają polecenia, a podwładni mają swobodę w ich
komentowaniu. Pracownicy uzyskują elastyczność w realizacji zadań w ściśle
określonych granicach i według wyraźnych procedur. Kierownicy nagradzają
podwładnych, realizujących lub przekraczających ustalone cele.
Styl konsultacyjny kierownicy ustalają cele i wydają ogólne polecenia po
konsultacji z podwładnymi, którzy sami decydują o sposobach wykonania zadań,
a kierownicy wyŜszych szczebli podejmują jedynie ogólne, podstawowe decyzje.
W motywowaniu stosuje się częściej nagrody niŜ kary. Podwładni uwaŜają, Ŝe mogą
swobodnie omawiać ze swoimi kierownikami sprawy związane z pracą, a kierownicy
są przekonani, Ŝe pracownicy dobrze wywiąŜą się ze swoich zadań.
Styl uczestniczący, inaczej partycypacyjny ustalanie celów i podejmowanie
decyzji naleŜy do grupy. Jeśli czynią to, wówczas uwzględniają propozycje i opinie
członków grupy. Ustalony cel lub podjęta decyzja mogą być odmienne od
preferowanych przez poszczególnych członków grupy. W motywowaniu stosuje się
zachęty materialne, ale duŜe znaczenie ma pobudzanie poczucia własnej wartości
91
koncentracja na
ludziach
i znaczenia. Ustalane normy efektywności umoŜliwiają samoocenę podwładnych.
Relacje przełoŜony - podwładny są otwarte, przyjazne i oparte na zaufaniu.
Według R. Likerta „system 4” jest idealny i ewolucja stylów przywództwa
w organizacji do niego powinna zmierzać.
Model przywództwa oparty na dwóch formach zachowania przywódczego:
koncentracja na ludziach i koncentracja na produkcji został opracowany przez R.
Blake’a i J. Moutona. Przedstawiony został na dwuwymiarowej siatce, stąd powstała
jej nazwa siatka kierownicza (managerial gird) (rys. 5.5).
Najczęściej wyróŜnia się pięć podstawowych stylów kierowania,
odzwierciedlających róŜne podejście kierowników do dwóch składowych czynności
kierowania ludźmi i zadaniami [Stoner, Freeman, Gilbert, 1999, s. 461]:
- kierowanie klubowe, inaczej: osobowe (1,9) wyłączne i silne zainteresowanie
ludźmi;
- kierowanie autorytarne, inaczej: zadaniowe (9,1)
wyłączne i silne
zainteresowanie zadaniami, czyli przeciwieństwo kierowania klubowego;
- kierowanie zrównowaŜone, inaczej kompromisowe (5,5) zwane stylem
„złotego środka”, zapewniające określony poziom wykonania zadań
i utrzymanie na wystarczającym, z punktu widzenia realizacji zadań, poziomie
morale pracowników;
- kierowanie zuboŜone, inaczej leseferystyczne (1,1) określane jest takŜe jako
unikowe lub bierne; wkładanie minimum wysiłku kierownika w realizację
zadań oraz zapewnienie uczestnictwa podwładnych w procesie pracy,
kierownik w zasadzie nie odgrywa swojej przywódczej roli;
- kierowanie zespołowe, inaczej demokratyczne (9,9) maksymalna troska
o ludzi i zadania.
niska
9
8
7
6
5
4
3
2
1
1,9
9,9
5,5
1,1
1
2
3
4
5
6
7
8
9,1
9
Rys. 5.5. Siatka kierownicza
Źródło: adaptowane z: [Holt, 1990, s. 459].
Rozwój badań nad przywództwem doprowadził do powstania teorii sytuacyjnych,
czyli takich koncepcji, które biorą pod uwagę czynniki kształtujące sytuację. Zaliczyć
tu naleŜy najwaŜniejsze rezultaty pracy zespołów badawczych, występujące
w literaturze przedmiotu pod następującymi nazwami:
1. Teoria przywództwa F.E. Fiedlera (Fiedler’s contingency model lub
contingency theory).
92
2. Sytuacyjny model przywództwa P. Herseya i K.H. Blancharda, czasem zwany
ewolucyjnym (situational leadership theory).
3. Model Vrooma-Yettona-Jago (the Vroom-Yetton-Jago theory).
4. Model ścieŜki celu (path goal theory).
F.E. Fiedler opisał i sklasyfikował typowe sytuacje, w jakich działają kierownicy
oraz przyporządkował im najbardziej efektywny w danych warunkach styl
kierowania (autokratyczny lub demokratyczny), uwzględniając trzy kryteria:
- kontakty emocjonalne w układzie pracownicy - kierownik: dobre lub złe;
kontakty emocjonalne kierownika z grupą zostały ocenione jako dobre, jeśli
jest on przez podwładnych lubiany, akceptowany i darzony autorytetem;
kontakty te uznano za złe, gdy nie jest lubiany lub nieceniony przez swoich
podwładnych;
- typ zadań: proste lub złoŜone; zadania proste charakteryzują się istnieniem
jednego, łatwego sposobu ich realizacji, a w zadaniach złoŜonych moŜliwości
jest kilka, ich realizacja wymaga stosunkowo trudnych działań;
- zakres władzy kierownika: szeroki lub wąski; zakres władzy kierownika jest
szeroki, gdy ma on duŜe moŜliwości wpływania na podwładnych, dysponując
wieloma nagrodami i karami oraz podejmując (lub uczestnicząc
w podejmowaniu) decyzje o zatrudnianiu, zwalnianiu, awansowaniu
i degradowaniu pracowników.
Do mierzenia stylu przywództwa w teorii F. Fiedlera wykorzystano stopień,
w jakim przywódca pozytywnie lub negatywnie ocenia najmniej lubianego
współpracownika, czyli skalę NLW (least preferred co-worker), np.:
miły
___ ___ ___ ___ ___ ___ ___ ___
(pleasant) 8
7
6
5
4
3
2
1
niemiły
(unpleasant)
F. Fiedler wyróŜnił trzy zmienne sytuacyjne jako sytuacje przywódcze:
- stosunki między przywódcą a członkami grupy;
- struktura zadań;
- władcza pozycja przywódcza.
W świetle przeprowadzonych badań stwierdzono, Ŝe najbardziej korzystną
sytuację zapewnia następująca relacja pomiędzy wskazanymi zmiennymi:
4:2:1
Stosunki pomiędzy przywódcą a grupą są czterokrotnie waŜniejsze, a struktura
zadań dwukrotnie niŜ władcza pozycja przywódcy.
Teoria F. Fiedlera była krytykowana i rozwijana. Znana jest na przykład teoria
zdolności poznawczych (cognitive resource theory) [Bartol, Martin, 1990, s. 493494].
Do głównych sytuacyjnych koncepcji przywództwa zaliczany jest sytuacyjny
(ewolucyjny) model przywództwa P. Herseya i K.H. Blancharda [KoŜusznik, 2007,
s. 128-131].
Sytuacyjny model przywództwa oparty jest na załoŜeniu, Ŝe przywódca powinien
zmieniać swoje zachowanie w zaleŜności od gotowości pracowników do podąŜania
za nim. Proces ten odbywa się w czterech konfiguracjach (rys. 5.6.):
93
duŜy nacisk
mały nacisk
ZACHOWANIA ZORIENTOWANE
NA WZAJEMNE STOSUNKI
(ZACHOWANIA WSPIERAJĄCE)
DuŜy nacisk na
DuŜy nacisk na
wzajemne stosunki; mały wzajemne stosunki; duŜy
nacisk na zadania
nacisk na zadania
3
2
Mały nacisk na
Mały nacisk na
wzajemne stosunki; mały wzajemne stosunki; duŜy
nacisk na zadania
nacisk na zadania
4
mały nacisk
1
duŜy nacisk
ZACHOWANIA ZORIENTOWANE NA
ZADANIA (WYTYCZANIE KIERUNKÓW)
Rys. 5.6. Sytuacyjny model przywództwa
1. Mały nacisk na wzajemne stosunki, a duŜy na zadania: podwładni nie są
w stanie, nie są chętni do podąŜania za liderem lub nie mają pewności w tym
względzie.
2. DuŜy nacisk na wzajemne stosunki i duŜy na zadania: podwładni nie
są w stanie, ale są chętni i ufni.
3. DuŜy nacisk na wzajemne stosunki, a mały na zadania: podwładni są
w stanie, ale są niechętni (lub nieufni) do podąŜania za przywódcą.
4. Mały nacisk na wzajemne stosunki i mały nacisk na zadania: podwładni są
w stanie, są chętni lub ufni.
W pierwszej sytuacji gotowość podwładnych oceniana jest jako niska, w drugiej
i trzeciej jako umiarkowana, a w czwartej jako wysoka.
Wśród praktyków i badaczy model ten zyskał uznanie między innymi z powodu
dynamicznego i elastycznego podejścia do przywództwa.
Wśród sytuacyjnych koncepcji przywództwa na uwagę zasługuje model VroomaYettona-Jago, będący modyfikacją (przy udziale G. Jago) po raz pierwszy
zastosowanego w 1973 r. przez V. Vrooma i Ph. Yettona. Model ten [Holt, 1990,
s. 464-466; Stoner i in., 1999, s. 470-472; KoŜusznik, 2007, s. 124-125] sugeruje
warunki, które skłaniają podwładnych do róŜnych sposobów uczestnictwa w procesie
decyzyjnym. Przewiduje zatem, jaki stopień partycypacji grupy jakich typów
sytuacji wymaga. W związku z tym sugeruje normy (standardy) włączania
podwładnych do procesu podejmowania decyzji. Za najlepszy miernik skuteczności
decyzji przyjmuje się jej jakość i akceptację przez pracowników. Jakość decyzji
odnosi się do tych aspektów procesu decyzyjnego, które wywierają istotny wpływ
na wykonanie pracy. Decyzja o wysokiej jakości to taka, którą podjęto, wybierając
spośród moŜliwych sposobów rozwiązania problemu ten najbardziej skuteczny.
Akceptacja decyzji wiąŜe się głównie, gdy kierownik w procesie jej
urzeczywistniania musi polegać na motywacji podwładnych.
94
Model Vrooma-Yettona-Jago moŜe być skutecznym narzędziem zdobywania
umiejętności diagnozowania sytuacji przywódczej i dostosowywania w miarę
moŜliwości swojego stylu w celu osiągnięcia większej efektywności w konkretnej
sytuacji.
Model ścieŜki celu to teoria, stanowiąca próbą objaśnienia, w jaki sposób
zachowanie lidera wpływa na motywację podwładnych do pracy i ich satysfakcję (rys.
5.7) [Bartol, Martin, 1990, s. 502-505; Griffin, 1996, s. 507-509].
OSOBOWE CECHY
PODWŁADNYCH:
ZACHOWANIA
PRZYWÓDCZE:
CECHY
OTOCZENIA:
−
−
−
−
−
−
−
−
−
postrzegane zdolności
umiejscowienie kontroli
nakazowe
wspierające
partycypacyjne
zorientowane na zadania
struktura zadań
system władzy formalnej
grupa robocza
MOTYWACJA PODWŁADNYCH DO PRACY
Rys. 5.7. Model ścieŜki celu
W modelu tym „główną funkcją przywódcy jest zapewnienie dostępności
w miejscu pracy cenionych lub poŜądanych nagród i wyjaśnienie podwładnym,
jakiego typu zachowania prowadzą do ich osiągnięcia” [Griffin, 2006, s. 570].
Teoria ścieŜki celu jest silnie związana z teorią oczekiwań. Identyfikuje ona główne
zachowania przywódców, mające pomóc podwładnym w osiągnięciu celu, a mianowicie
[Bartol, Martin, 1990, s. 503]:
1. Nakazowe, inaczej: instrumentalne, dyrektywne (directive); zachowanie
przywódcy pozwala podwładnym zorientować się, czego się od nich wymaga;
w jego ramach mieści się wskazywanie metod pracy, doskonalenie rozkładu
pracy, identyfikowanie standardów oceny pracy oraz wskazywanie na rezultaty
i nagrody.
2. Wspierające (supportive); zachowanie lidera charakteryzuje przyjazne
nastawienie i przystępność, a przede wszystkim okazywanie zainteresowania
statusem, poziomem, zamoŜnością, obejmuje działania, czyniące pracę
przyjemniejszą potrzebami podwładnych oraz pomoc podwładnym w ich
dąŜeniu do celów.
3. Partycypacyjne (participative); na zachowanie menedŜera składają się
konsultacje z podwładnymi, zachęty do zgłaszania sugestii, które po otrzymaniu
starannie są rozwaŜane i wykorzystywane w procesie podejmowania decyzji.
4. Zorientowane na dokonania (achievement-oriented), obejmujące ustalanie
celów dla podwładnych, które stanowią dla nich wyzwanie, a takŜe
oczekiwanie, Ŝe zostaną one zrealizowane na moŜliwie najwyŜszym poziomie;
okazuje zaufanie w stosunku do podwładnych.
95
Istotą teorii ścieŜki celów jest skuteczność przywództwa związana z konkretną
sytuacją. Zachowanie lidera dające poŜądany efekt w jednej sytuacji moŜe okazać
się nieskuteczne w innej.
Wśród nowych koncepcji przywództwa na szczególne zainteresowanie zasługuje
rozróŜnienie pomiędzy przywódcą transakcyjnym (transactional leader)
a przywódcą transformacyjnym (transformational leader).
Przywódcą transakcyjnym nazywa się lidera, który motywuje podwładnych do
wykonywania obowiązków na oczekiwanym poziomie poprzez pomaganie im
w określaniu odpowiedzialności za zadania, w identyfikowaniu celów, nabieraniu
przekonania, co do własnych moŜliwości w osiąganiu rezultatów na poŜądanym
poziomie, a ponadto rozumie, w jaki sposób z osiąganiem celów są powiązane potrzeby
i wynagrodzenia pracowników.
Przywódca transformacyjny natomiast motywuje podwładnych do wykonywania
obowiązków na poziomie przekraczającym zwykłe oczekiwania poprzez
inspirowanie ich do koncentrowania się na szerszym posłannictwie, co sprawi, Ŝe
ponad bezpośrednie własne korzyści będą stawiali wewnętrzne wysoko postawione
cele. Ma on zaufanie do moŜliwości swoich podwładnych w zakresie realizacji
wyjątkowych misji artykułowanych przez niego. Obu wymienionych rodzajów
przywódców nie naleŜy traktować jako substytutów (rys. 5.8).
Przywództwo
transformacyjne
Przywództwo
transakcyjne
Obecny stan
oczekiwanego wysiłku
podwładnych
Zwiększona motywacja do
osiągnięcia wyznaczonego
rezultatu (dodatkowy
wysiłek)
Wykonanie obowiązków
podwładnych
na zwykłym (normalnym)
poziomie
Wykonanie obowiązków
podwładnych na poziomie
przekraczającym zwykłe
oczekiwania
Rys. 5.8. Efekt dodatkowy przywództwa transformacyjnego
Źródło: [Bartol, Martin, 1990, s. 507].
WspółzaleŜność pomiędzy liderami: transakcyjnym i transformacyjnym ma
charakter suplementowy, bowiem nawet najbardziej transformacyjny przywódca
potrzebuje transakcyjnych umiejętności, a takŜe musi skutecznie zarządzać
bieŜącymi sprawami właśnie po to, by stworzyć bazę do realizacji nadzwyczajnych
misji.
Reasumując, naleŜy zgodzić się z poglądem, według którego motywowanie
i przywodzenie wciąŜ jeszcze naleŜą do najmniej odkrytych obszarów ludzkich
96
poszukiwań. Stąd teŜ nie powstała dotychczas jednoznaczna definicja przywództwa,
ani teŜ nie istnieje jedna uniwersalna koncepcja przywództwa.
Pytania kontrolne:
1. Przedstaw główne elementy procesu motywowania.
2. Która z teorii Mc Gregora bardziej odpowiada Twoim wyobraŜeniom
o ludziach w organizacji?
3. Omów najwaŜniejsze elementy teorii potrzeb.
4. Omów dwuczynnikową teorię motywacji Herzberga.
5. Omów strategie wzmocnień.
6. Scharakteryzuj źródła władzy.
7. Przedstaw sposoby wykonywania władzy w organizacji.
8. Podaj podobieństwa i róŜnice teorii stylów przywództwa.
9. Scharakteryzuj podstawowe style kierowania.
97
ROZDZIAŁ 6. KONTROLOWANIE
6.1. Istota i zakres kontrolowania
Istotę wszelkiej kontroli stanowi identyfikacja róŜnic między załoŜonym stanem
przedmiotu kontroli i stanem stwierdzonym podczas wykonania czynności
kontrolnych. Jeśli podmiot przeprowadzający kontrolę znajduje się poza strukturą
przedsiębiorstwa, ma ona charakter zewnętrzny. Natomiast kontrola wewnętrzna
sprawowana jest na wszystkich szczeblach zarządzania organizacjami oraz przez
wyodrębnione komórki kontrolne lub samodzielne stanowiska, np. dział kontroli
wewnętrznej, stanowisko do spraw bezpieczeństwa i higieny pracy. Tradycyjnie
kontrolowanie uznaje się za ostatnią z czterech podstawowych funkcji zarządzania.
Istotą tej funkcji jest ustalanie stanów rzeczywistych i porównywanie ich ze stanami
wzorcowymi (wielkościami postulowanymi) w celu stwierdzenia występowania (lub
nie) odchyleń i konkretyzowania zaleceń, słuŜących eliminowaniu niepoŜądanych
zjawisk. Jest to pojęcie węŜsze.
W znaczeniu szerszym na funkcję kontrolowania składają się wszystkie działania
menedŜera, polegające na stwierdzaniu i korygowaniu odchyleń do ustalonych
norm. Innymi słowy, ujęcie to obejmuje funkcję kontrolowania sensu stricto oraz
działania korekcyjne i regulacyjne podejmowane w ramach realizacji pozostałych
funkcji zarządzania.
Analizując kontrolowanie w tradycyjnym ujęciu, wyróŜnia się trzy rodzaje
kontroli [Czermiński i in., 2001; KrzyŜanowski, 1999]:
- prospektywną – kontrolę poprzedzającą realizację określonego zadania, rodzaju
działalności itp.;
- bieŜącą, tj. kontrolę sprawowaną w trakcie realizacji danego zadania, procesu,
rodzaju działalności;
- retrospektywną, inaczej: następczą, dokonywaną po zakończeniu realizacji
zadania, rodzaju działalności.
Kontrola prospektywna obejmuje sprawdzanie poprawności ustalania wzorców
działania, czyli ustalania struktury operacyjnej procesu realizacji zadania i struktury
organizacyjnej, w której ten proces ma być realizowany. Tok tej kontroli związany jest
z oceną poszczególnych etapów konstruowania planu działania i tworzenia struktury
organizacyjnej.
Kontrola bieŜąca polega na obserwowaniu przebiegu procesu wykonania danego
działania pod kątem: jego adekwatności do załoŜonej struktury operacyjnej; zgodności
osiąganych rezultatów (pod względem ilościowym, jakościowym i czasowym)
z celami zdekomponowanymi (rozpisanymi) na zadania. Zatem z poszczególnych
komórek organizacyjnych pozyskiwane są informacje o przebiegu i rezultatach
działań wykonawczych, które następnie są przetwarzane w komórkach
wspomagających decydentów i zestawiane z informacjami zawartymi we wzorcu.
Ujawnienie wystąpienia odchyleń lub ich prawdopodobieństwo prowadzi do
formułowania zaleceń zmierzających do realizacji zaplanowanych działań. Funkcja
kontrolowania jest więc zwrotnie sprzęŜona z funkcjami organizowania, planowania
i motywowania.
98
Rozdział 6. Kontrolowanie
Na kontrolę retrospektywną, przeprowadzaną po zakończeniu zaplanowanych
działań, składa się porównanie osiągniętych rezultatów i załoŜonych celów. Stanowi
ona podstawę oceny: sprawności funkcjonowania organizacji, w tym wszystkich
szczebli zarządzania; prawidłowości doboru celów, sposobów ich realizacji
i struktury. Kontrola retrospektywna odgrywa duŜą rolę w planowaniu
i organizowaniu przyszłych zadań. Kontrolowanie w szerszym ujęciu zawiera w
sobie równieŜ funkcje regulacyjne (rys. 6.1).
ZagroŜenie karami
Cel
działania
Plan
działania
Normy i wzorce
kontrolne
działania korygujące
Formułowanie
wniosków i zaleceń
Przebieg
działania
Efekty
Ustalenie stanu
rzeczywistego
Porównanie stanu
rzeczywistego z normami
Rys. 6.1. Regulująca rola funkcji kontrolnej
Źródło: opracowanie własne na podstawie [KrzyŜanowski, 1994, s. 220-222].
Kontrolę kierowniczą moŜna zatem zdefiniować jako systematyczne działanie na
rzecz:
- ustanowienia norm efektywności przy planowanych celach;
- zaprojektowania informacyjnych sprzęŜeń zwrotnych;
- porównywania rzeczywistych efektów z wyznaczonymi normami i zadaniami,
dotyczącymi wielkości nakładów finansowych na realizację określonych
zadań w zakresie finansowania oświaty czy utrzymania dróg, ilości oraz
jakości asortymentu dostarczanych towarów, wynikających z zawartych
umów i uzgodnień z odbiorcami wyrobów czy usług;
- ustalania odchyleń i pomiaru ich znaczenia;
- podejmowania wszelkich kroków zmierzających do najskuteczniejszego
i najsprawniejszego wykorzystywania wszystkich zasobów organizacji.
O znaczeniu kontroli kierowniczej decydują zmiany w otoczeniu i rosnąca
złoŜoność organizacji, co wiąŜe się z większymi moŜliwościami popełniania błędów
oraz potrzebą delegowania uprawnień z wyŜszych szczebli zarządzania na niŜsze.
WaŜne jest takŜe podejmowanie działań zapewniających wzrost efektywności
[Czermiński i in., 1995, s. 112-125].
Zmiany w otoczeniu organizacji są nieuniknione. WciąŜ bowiem pojawiają się
nowe potrzeby i coraz doskonalsze perspektywy ich zaspokajania. Zmianie ulegają
takŜe uregulowania prawne. Wykrywanie tych zmian i właściwe na nie reagowanie
umoŜliwia realizacja funkcji kontrolnej.
99
WaŜnym czynnikiem stwarzającym potrzebę kontroli jest rosnąca złoŜoność
organizacji. Dotyczy to wszystkich rodzajów organizacji. W duŜych organizacjach
istotne znaczenie ma decentralizacja, z jednej strony ułatwiająca jej kontrolowanie,
ale z drugiej wzmacniająca znaczenie funkcji kontrolnej.
DąŜenie do wyeliminowania błędów i moŜliwie szybkiego ich wykrywania, gdy
zostaną popełnione, stanowi kolejną przesłankę systematycznego kontrolowania.
W ślad za delegowaniem uprawnień przez menedŜerów na niŜsze szczeble musi
iść kontrola, w jakim stopniu te uprawnienia są wykorzystywane oraz czy kierunek
i zakres oddelegowania uprawnień zapewnia skuteczność i sprawność zarządzania.
Skuteczna kontrola jest niezbędna z punktu widzenia eliminowania
marnotrawstwa, obniŜania kosztów i wzrostu produktywności. O sposobie i zakresie
kontroli decyduje porównanie kosztów pozyskania dodatkowych informacji
o przedmiocie kontroli z korzyściami płynącymi z faktu ich uzyskania.
W praktyce zarządzania moŜe wystąpić sprzeczność między zapotrzebowaniem na
osobistą samodzielność wszystkich pracowników, w tym menedŜerów średnich
i niŜszych szczebli, a potrzebą kontroli organizacyjnej. Słusznie zatem podkreśla się, iŜ
nieprawidłowo realizowana funkcja kontrolna prowadzi do niezadowolenia z miejsca
pracy, ogranicza wiele rodzajów zachowań, zmniejsza kreatywność. ObniŜa tym samym
efektywność organizacji [Steinmann, Schreyogg, 1998, s. 457-473]. Zakres kontroli i jej
instrumenty powinny być dostosowane do charakteru procesu wytwarzania. Na przykład
kontrola będzie przebiegać inaczej w redakcji pisma, a inaczej w drukarni, czy
w stowarzyszeniach.
DuŜy wpływ na zakres kontroli mają kwalifikacje członków organizacji. Im są
one wyŜsze, tym konieczna jest mniejsza liczba punktów pomiaru i mniejsze jej
nasilenie. Istotne jest przede wszystkim uświadomienie menedŜerom i członkom
organizacji, Ŝe kontrola zapobiega takim negatywnym zjawiskom jak powszechna
niepewność oraz niemoŜność przewidywania, ograniczającym w znacznie większym
stopniu swobodę osobistą niŜ niezbędny poziom kontroli organizacyjnej.
KaŜdy system kontroli powinien zawierać cztery ogólne etapy (rys. 6.2):
1. Ustalenie norm i metod pomiaru wyników.
2. Mierzenie wyników.
3. Porównanie wyników z normami.
4. Ocena wyników działania i (w razie potrzeby) podjęcie działań korygujących.
1. Ustalanie
norm
2. Mierzenie
wyników
Utrzymanie status quo
Rys. 6.2. Etapy procesu kontroli
100
3. Porównanie
wyników z
Korekta odchyleń
4. Ocena wyników
działania (reakcja)
Zmiana norm
Pierwszym etapem kontroli jest ustalenie norm, czyli zadań, według których będą
oceniane późniejsze wyniki. Normy ustala się w bezpośrednim związku z celami
organizacji w kategoriach mierzalnych. Muszą być zrozumiałe dla pracowników
i przez nich akceptowane. Jednocześnie ustala się metody pomiaru, dokonując
wyboru wskaźników najlepiej nadających się do celu kontroli, np. wskaźnik rotacji
zapasów, będący stosunkiem kosztu sprzedanych wyrobów do przeciętnego zapasu
tych wyrobów.
Mierzenie wyników jako drugi etap kontroli to trwały, powtarzalny proces.
Częstotliwość pomiaru uzaleŜniona jest od rodzaju mierzonej działalności oraz celu
kontroli. Na przykład kontrola długofalowych celów rozwoju wymaga pomiarów
w odstępach półrocznych lub rocznych. Warto zaznaczyć, Ŝe częstotliwość niektórych
pomiarów reguluje prawo gospodarcze. I tak: kaŜda osoba fizyczna i prawna,
prowadząca działalność gospodarczą, jest zobowiązana składać w regularnych
odstępach czasu sprawozdania obrazujące wielkość i wynik prowadzonej
działalności.
Porównanie rezultatów etapu pierwszego i drugiego, czyli zestawienie
zmierzonego wyniku z ustalonymi normami, stanowi trzeci krok w procesie
kontroli. W etapie tym pojawia się problem dopuszczalnych odchyleń od normy.
Bez ich precyzyjnego określenia nie moŜna podejmować decyzji o działaniach
korygujących.
Ostatnim etapem procesu kontroli jest ocena i reagowanie. W rezultacie
otrzymuje się potwierdzenie prawidłowości przedmiotu kontroli i utrzymuje się stan
istniejący lub podejmuje się decyzję o podjęciu działań korygujących i wdraŜa się je
do procesu wytwarzania.
Czasami działania korygujące odchylenie od normy okazują się niewystarczające
i moŜe wystąpić potrzeba zmiany norm. Dzieje się tak wówczas, gdy zostały one
ustalone na niewłaściwym poziomie lub gdy zmiana sytuacji rynkowej zmusza do
dostosowania norm do nowych realiów.
6.2. Rodzaje kontroli
Proces kontrolowania obejmuje czynności kontrolne przed, w czasie i po
zakończeniu procesu wykonawczego. Przy nadawaniu kontroli węŜszego znaczenia
wyróŜnia się kontrolę: prospektywną, bieŜącą i retrospektywną. Inny podział stosuje się
do grupowania rodzajów kontroli w szerszym znaczeniu. WyróŜnia się tu następujące
rodzaje: kontrolę wstępną, sterującą, akceptującą lub odrzucającą oraz kontrolę końcową
[Steinmann, Schreyogg, 1998, s. 457-463].
Zadaniem pierwszego z wymienionych rodzajów kontroli jest stwierdzenie przed
podjęciem zadania, czy zostały zaplanowane wszystkie potrzebne zasoby zarówno
pod względem ilościowym, jak i jakościowym.
Kontrola sterująca podejmowana jest w celu zapewnienia właściwego przebiegu
procesu wytwórczego. Dzięki wykrywaniu odchyleń od wielkości postulowanych,
czyli norm zawartych w planie, w czasie trwania procesu, moŜliwe jest
podejmowanie działań korygujących jeszcze przed zakończeniem określonej
sekwencji działań. Inną zaletą tego rodzaju kontroli jest moŜliwość wykorzystania
101
wcześniej niezauwaŜonych okazji, która pojawia się wówczas, gdy odchylenia od
planu mają charakter pozytywny.
Kontrola akceptująca przeprowadzana jest w związku z koniecznością
zaakceptowania warunków, bez spełnienia których proces wytwarzania nie mógłby
być kontynuowany, a takŜe przyjęcia określonych procedur. Ten rodzaj kontroli
posiada walor dodatkowego sprawdzania, zapewniania dodatkowego marginesu
bezpieczeństwa.
Kontrola końcowa, czyli kontrola ustalająca przyczyny wszelkich odchyleń od planu
lub normy na podstawie zmierzonych wyników zakończonego działania. Kontrola ta
uwidacznia, jak silny związek istnieje między kontrolowaniem i planowaniem. Jednym
z warunków zagwarantowania sprawnego funkcjonowania organizacji jest ciągłe
przechodzenie od planowania do kontrolowania i znów do planowania. Zadaniem
menedŜera jest nie tylko sporządzenie planu i wykorzystywanie systemu kontrolnego
do sprawdzania stopnia jego wykonania i ewentualnej jego modyfikacji. Jest on
równieŜ odpowiedzialny za to, by rezultaty kontroli końcowej znalazły
odzwierciedlenie w procesie planowania przyszłych działań.
Wyodrębnianie róŜnych form i rodzajów kontroli odbywa się na podstawie
kryterium przedmiotu kontroli. I tak: jeśli przedmiotem kontroli jest proces
produkcji wyrobu lub świadczenia usług, mówi się o formach kontroli operacji
[Griffin, 1996] lub kontroli działalności [Koźmiński, Piotrowski, 1995],
wyszczególniając w jej ramach róŜne rodzaje. Gdy natomiast kontrolowaniu
poddawany jest system kontroli stosowany w organizacji, wyróŜnić moŜna formy
kontroli organizacyjnej. Z kolei, gdy formy kontroli są ukierunkowane na
osiągnięcie skuteczności w realizacji celu strategicznego organizacji, nazywane są
kontrolą strategiczną.
W kontroli operacji, inaczej: w kontroli operacyjnej – biorąc pod uwagę róŜne
fazy procesów transformacji stosowanych przez organizację – moŜna wyróŜnić
[Griffin, 2006, s. 664-666]:
- kontrolę wstępną;
- kontrolę równoległą;
- kontrolę końcową.
Kontrola wstępna, inaczej: kontrola zasilania, koncentruje się na zasobach
ludzkich, rzeczowych, finansowych i informacyjnych wchodzących do systemu na
wczesnym etapie procesu wytwarzania. Kontroli podlega zarówno ilość, jak i jakość
tych zasobów.
Kontrola równoległa, nazywana równieŜ kontrolą selekcyjną, realizowana jest
równolegle do procesu transformacji, czyli w toku samego procesu przetwarzania,
i zajmuje się transformacją nakładów w wyniki.
Kontrola końcowa zajmuje się produktami (usługami) organizacji opuszczającymi
procesy transformacji. Największe znaczenie ten rodzaj kontroli ma wówczas, gdy
rezultatem działalności organizacji są produkty lub usługi proste i powtarzalne. Kontrola
końcowa moŜe równieŜ stanowić podstawę nagradzania pracowników.
Rodzaje kontroli moŜna wyodrębnić według obszarów zarządzania (rys. 6.3). I tak:
na przykład [Koźmiński, Piotrowski, 1995, s. 386-389] w marketingu powszechnie
wyróŜnia się następujące elementy kontroli sprzedaŜy: analizę obszarów handlu,
102
penetrację rynku, kontrolę sprzedaŜy poszczególnych produktów, kontrolę efektów
działania działu zbytu i akwizycji, analizę klientów, kontrolę kosztów marketingu.
SPRZĘśENIE ZWROTNE
NAKŁADY
Kontrola wstępna;
koncentruje się na
elementach nakładów
wpływających do
systemu organizacji
TRANSFORMAC
JA
Kontrola równoległa;
koncentruje się
na transformacji
nakładów w wyniki
WYNIKI
Kontrola końcowa;
koncentruje się na
wynikach (produktach)
opuszczających system
organizacji
Rys. 6.3. Formy kontroli operacji
Kontrola marketingowa przeprowadzana jest w ścisłym związku z kontrolą
produkcji i kontrolą finansową. MoŜe ona być podstawą do ograniczenia lub
zaniechania produkcji. Dlatego teŜ musi uwzględniać cele organizacji i jej strategię
marketingową oraz moŜliwości obniŜenia kosztów marketingowych, a takŜe wpływ
poszczególnych wydziałów produkcyjnych na sprzedaŜ i dochody innych działów
oraz moŜliwe alternatywy inwestycyjne dla zaoszczędzonych środków.
Innym przykładem jest całościowa kontrola finansowa prowadzona na
najwyŜszym szczeblu zarządzania. Ten rodzaj kontroli obejmuje: ustalenie
optymalnego stosunku wielkości zysków zainwestowanych w rozwój
przedsiębiorstwa do wysokości wypłacanych akcjonariuszom lub udziałowcom
dywidend; kontrolę poziomu ponoszonych kosztów z uwzględnieniem moŜliwości
płatniczych
klientów;
równowaŜenie
planowanych
działań
krótkoi długoterminowych w celu osiągnięcia duŜego potencjału finansowego
przedsiębiorstwa; równowaŜenie nakładów ponoszonych na system kontroli
wewnętrznej z wymaganiami otoczenia organizacji. Kontrola finansowa zatem ma na
celu rejestrację odchyleń od finansowej równowagi, ocenę i ewentualną korektę całej
strategii organizacji.
W kontroli organizacyjnej wyróŜnia się dwa dominujące w niej rodzaje: kontrolę
biurokratyczną i kontrolę angaŜującą pracowników. Przyjmuje się, Ŝe w praktyce
systemy kontroli opierają się na obu tych rodzajach, z wyraźną przewagą jednego lub
drugiego (tab. 6.1).
103
Tab. 6.1. ZróŜnicowanie kontroli organizacyjnej
Elementy systemu
kontroli
Cel kontroli
Stopień
sformalizowania
Oczekiwania wyników
Kontrola
biurokratyczna
Podporządkowanie
pracowników
Ścisłe przepisy, formalne
narzędzia kontroli,
sztywna hierarchia
Nastawienie na najniŜszy
poziom wyników do
zaakceptowania
Kontrola
angaŜująca
pracowników
ZaangaŜowanie
pracowników
Normy grupowe, kultura,
samokontrola
Nastawienie na wyniki
przekraczające poziom
minimalny
Struktura organizacji
Wysmukła struktura,
oddziaływanie odgórne
Spłaszczona struktura,
rozłoŜone oddziaływanie
System nagradzania
Nastawiony na wyniki
indywidualne
Nastawiony na wyniki
grupowe
Współuczestnictwo
Ograniczone i formalne
Szerokie i nieformalne
Jak wynika z zestawienia właściwości obu form kontroli organizacyjnej, kontrola
biurokratyczna odznacza się formalnymi rozwiązaniami strukturalnymi
i traktowaniem ludzi tak, jakby byli maszynami. Natomiast kontrola angaŜująca
pracowników zasadza się na nieformalnych rozwiązaniach strukturalnych
i osobistym oraz zespołowym wkładzie ludzi w procesy wykonawcze.
Kontrola strategiczna [Steinmann, Schreyogg, 1998, s. 184-186] dotyczy
moŜliwości osiągania strategicznych celów organizacji i ukierunkowana jest
głównie na obszary realizacji strategii. MoŜna ją zdefiniować jako zadanie
polegające na ciągłym sprawdzaniu planów strategicznych i ich realizacji pod
względem aktualności, aby jeszcze przed pojawieniem się zagroŜeń lub okazji
sygnalizować konieczne zmiany kursu strategicznego.
Strategiczny system kontroli tworzą trzy typy kontroli:
- strategiczny nadzór;
- strategiczna kontrola realizacji;
- strategiczna kontrola załoŜeń.
Wraz z przyjęciem pierwszych załoŜeń w planowaniu strategicznym musi być
rozpoczęta kontrola załoŜeń, a następnie kontynuowana przy przyjmowaniu
dalszych załoŜeń w ramach planowania i implementacji. Jednocześnie musi być
uruchomiony nadzór strategiczny. Natomiast wraz z wdroŜeniem strategii pojawia
się strategiczna kontrola realizacji.
W procesie kontrolowania organizacji szczególną rolę przypisuje się kontroli
gospodarczej, zwłaszcza kontroli wewnętrznej. Stosując róŜne kryteria, moŜna
104
wyodrębnić określone rodzaje i formy tej kontroli. Do waŜniejszych na ogół zalicza
się [Paczuła, 1998, s. 35-37]:
1. Według kryterium podmiotu kontroli:
- kontrola wewnętrzna, sprawowana przez kierownictwo i pracowników danej
jednostki gospodarczej;
- kontrola zewnętrzna, wykonywana przez instytucje kontroli zewnętrznej (np.
NIK) lub przez organ załoŜycielski;
- kontrola statutowa, realizowana przez rady nadzorcze i komisje rewizyjne;
- kontrola społeczna, dokonywana przez uprawnione organizacje, np. związki
zawodowe;
- kontrola profesjonalna (zawodowa), wykonywana przez profesjonalnych
inspektorów kontroli.
2. Według kryterium głównego przedmiotu kontroli:
- kontrola gospodarcza, inaczej: ekonomiczna, obejmująca kontrolę
działalności gospodarczej;
- kontrola finansowa;
- kontrola prawno-administracyjna;
- kontrola techniczna;
- kontrola organizacyjno-prawna;
- inspekcje: pracy, sanitarna, ochrony środowiska, gospodarki materiałowej,
energetyczna i inne.
3. Według kryterium stosowanej techniki i metodyki kontroli:
- rewizja, inspekcja, lustracja, wizytacja, oględziny;
- kontrola wbudowana w procesy pracy i kontrole zaprogramowane w systemach
komputerowego przetwarzania danych;
- kontrole maszynowe i automatyczne lub zautomatyzowane;
- kontrole komputerowe występujące w środowisku informatycznym
rachunkowości.
4. Według kryterium czasu wykonywania kontroli:
- kontrola wstępna;
- kontrola bieŜąca;
- kontrola następna.
5. Według kryterium decyzyjności:
- kontrola planowana;
- kontrola pozaplanowa (doraźna, dorywcza).
6. Według kryterium zakresu prowadzonej kontroli:
- kontrola problemowa, inaczej: tematyczna;
- kontrola kompleksowa, inaczej: całkowita, pełna;
- kontrola i rewizja dokumentalna;
- kontrola formalna, rachunkowa, merytoryczna;
- kontrola kameralna i wykonywana na miejscu kontrolowanego przedmiotu
lub obiektu kontroli.
7. Według kryterium zaleŜności od celu i zadań:
- kontrola prewencyjna, inaczej: zapobiegawcza, profilaktyczna;
- kontrola represyjna;
8. Według kryterium organizacyjnego:
105
- kontrola funkcjonalna, inaczej: nadzór lub kontrola kierownicza;
- kontrola instytucjonalna;
- samokontrola.
9. Według kryterium udziału człowieka lub maszyn i urządzeń:
- kontrola manualna, inaczej: ręczna;
- kontrola maszynowa, inaczej: mechaniczna;
- kontrola automatyczna lub zautomatyzowana;
- kontrola informatyczna lub kontrola komputerowa, wspomagana przez komputer.
10.Według kryterium wiedzy jednostki o przeprowadzeniu kontroli:
- kontrola zapowiedziana;
- kontrola niezapowiedziana.
Zaprezentowany przegląd rodzajów kontroli wskazuje najczęstsze rodzaje kontroli,
rozróŜniane na gruncie teoretycznym i w praktyce kontrolowania organizacji.
6.3. Zarządzanie procesami kontroli
Zarządzanie procesami kontrolowania naleŜy do najwaŜniejszych funkcji
menedŜerów. Najogólniej rzecz biorąc, polega ono na:
- ustanowieniu w organizacji systemu kontroli;
- porównywaniu ustanowionego systemu kontroli do rzeczywistego jego
funkcjonowania i zapewnieniu skuteczności;
- doskonaleniu systemu bez naruszania przyjętej strategii kontroli.
Ustanowiony w organizacji system kontroli powinien być konsekwencją kultury
organizacji, właściwości procesu wykonawczego i stylu zarządzania. Jedną
z moŜliwości wyboru właściwego systemu kontroli daje wykorzystanie drzewa
decyzyjnego i uzyskanie w ten sposób informacji nieodzownych przy tym wyborze.
Wytyczenie prawidłowej strategii kontroli powinno uwzględniać takie czynniki,
jak: styl zarządzania, charakter organizacji, dokładność mierników osiągnięć
i nastawienie pracowników na współuczestnictwo w podejmowaniu decyzji (rys.
6.4).
106
Jaki jest mój styl przywództwa?
Dyrektywny
Partycypacyjny
Jaka jest kultura
mojej organizacji?
Niepartycypacyj
na
Na ile dokładne
i wiarygodne są
mierniki
osiągnięć?
Dokładne
Nie
Czy pracownicy
pragną
współuczestnict
wa?
Niedokładne
UŜyj kontroli
biurokratycznej
Tak
UŜyj pośrednich
form kontroli
Partycypacyjna
Czy pracownicy
pragną współuczestnictwa?
Nie
Tak
Zastosuj kontrolę,
angaŜując pracowników
Rys. 6.4. Wybór strategii kontroli
Skuteczność systemów kontroli określa się następująco [Czermiński i in., 1995;
Griffin 1996; Koźmiński, Piotrowski, 1995]:
1. Ścisłość wykorzystywanych w systemie informacji. Niedokładne dane
systemu kontroli spowodują podjęcie niewłaściwych działań; np. niedokładna,
bo zaniŜona informacja o stanie zapasów surowców moŜe doprowadzić do
trudności ze składowaniem niepotrzebnie zakupionego materiału.
2. Aktualność danych systemu kontroli. Ustanowiony system kontroli powinien
gwarantować gromadzenie, przekazywanie i ocenę danych umoŜliwiających
podejmowanie we właściwym czasie działań korygujących.
3. Obiektywizm i zrozumiałość informacji. Ograniczenie do minimum
subiektywności i jednoczesna jednoznaczność informacji usprawniają
funkcjonowanie systemu, eliminując pomyłki, niepotrzebne zamieszania.
4. Koncentracja na strategicznych punktach kontroli. Za strategiczne punkty
kontroli uznaje się te, w których istnieje największe prawdopodobieństwo
107
wystąpienia odchyleń od norm. Najczęściej odchylenia powstają przy
wystąpieniu takich zmian w organizacji.
5. Realizm ekonomiczny przy wdraŜaniu systemu kontroli. Koszt jego
funkcjonowania nie moŜe przekraczać korzyści osiąganych dzięki ustanowieniu
systemu kontroli. Na przykład statystyczna kontrola procesów produkcji
powinna obejmować dostateczną wielkość próby, umoŜliwiającą wnioskowanie
o całym wolumenie produkcji.
6. Realizm organizacyjny. NaleŜy zapewnić bezpośredni związek systemu
kontroli z rozwiązaniami organizacyjnymi. Przykładem kontroli
uwzględniającej jej strukturalne zróŜnicowanie jest kontrola liniowa,
sprawowana przez kaŜdego przełoŜonego w stosunku do swoich podwładnych
oraz kontrola funkcjonalna, wynikająca wyłącznie z funkcjonalnego
podziału zadań w organizacji (kompetencje kontrolne pracowników działu
kontroli jakości czy inspektorów bhp).
7. Koordynacja z tokiem pracy w całej organizacji. W procesie wytwarzania
występują róŜne etapy i kaŜdy z nich wpływa na powodzenie lub
niepowodzenie tego procesu. Zatem jednym z warunków skuteczności
systemu kontroli jest docieranie informacji do wszystkich zainteresowanych.
8. Elastyczność systemu kontroli. Zdolność systemu do reagowania na
zmieniające się otoczenie, głównie do rosnących wymagań klientów.
9. Normatywność i wykonalność. Skuteczność systemu kontroli wyraŜa się m.in.
w ustaleniu działań korygujących, podejmowanych w przypadku wykrycia
odchyleń od normy oraz w nadaniu normom postaci moŜliwej do
wykorzystania w praktyce.
10. Akceptacja przez członków organizacji. System kontroli powinien być
nakierowany na osiąganie celów akceptowanych przez pracowników.
Powinna być zapewniona zgodność systemów kontroli z kulturą organizacji.
WaŜnym zadaniem menedŜera w zarządzaniu omawianymi procesami jest – oprócz
tworzenia systemu skutecznej kontroli – pobudzanie pracowników do
współuczestnictwa, wykorzystywanie zarządzania przez cele oraz utrzymywanie
zapisów kontrolnych i bilansów.
Przydatna w praktyce zarządzania jest umiejętność menedŜera w zakresie
rozróŜniania cech sprawnej kontroli oraz wykorzystania właściwych instrumentów
kontrolowania [Rutka, 2001, s. 395-403], a mianowicie:
- mierzalności parametrów kontroli;
- obiektywizmu kontrolującego;
- efektywności kontroli;
- elastyczności kontroli;
- strategicznych punktów i parametrów kontroli;
- kontroli przez wyjątki;
- aktualności i akceptacji kontroli;
- odpowiedzialności za wyniki kontroli przed przełoŜonym.
Reasumując, naleŜy stwierdzić, Ŝe w literaturze przedmiotu słusznie podkreśla
się podstawowe zasady kontrolowania:
108
- zasadę natychmiastowości, zgodnie z którą kontrola powinna być prowadzona
stale, aby natychmiast moŜna było stwierdzić odchylenia od ustalonej normy
i odpowiednio zareagować;
- zasadę obiektywności, realizacja której zapewnia opieranie się na
zobiektywizowanych i zrozumiałych dla pracowników normach ilościowych
i jakościowych;
- zasadę elastyczności, zakładającą dostosowywanie zakresu i form kontroli do
istniejących potrzeb, przy czym kontrola nie moŜe wychodzić poza ustalone
procedury;
- zasadę korygowania, zobowiązującą do dynamicznego prowadzenia kontroli
i wskazywania środków zaradczych.
Pytania kontrolne:
1. Omów znaczenie funkcji kontrolowania.
2. Na czym polega rola funkcji kontrolnej w organizacji?
3. Omów róŜnice pomiędzy następującymi rodzajami kontroli: prospektywną,
bieŜącą i retrospektywną.
4. Na czym polega kontrola kierownicza?
5. Omów ogólne etapy procesu kontroli.
6. Przedstaw zadania kontroli sterującej, akceptującej i końcowej.
7. Omów kontrole operacji.
8. WskaŜ podobieństwa i róŜnice kontroli biurokratycznej i kontroli angaŜującej
uczestników organizacji.
9. Omów wewnętrzną kontrolę w organizacji według następujących kryteriów:
przedmiotu i podmiotu kontroli, technik i metodyki kontroli oraz zakresu
prowadzonej kontroli.
10.Wyjaśnij, na czym polega zarządzanie procesami kontroli.
11.Omów warunki skutecznej realizacji funkcji kontrolowania.
12.Wymień i krótko omów najwaŜniejsze zasady kontrolowania.
109
ROZDZIAŁ 7. ZARZĄDZANIE KOMUNIKOWANIEM SIĘ W ORGANI ZACJI
7.1. Pojęcie komunikowania się i jego istota
Zarządzanie organizacją, czyli, innymi słowy, praca menedŜera głównie polega
na komunikowaniu się, na mówieniu i słuchaniu. Komunikacja społeczna wywiera
wpływ na zachowanie się człowieka, jego motywację, zaangaŜowanie, energię,
wydajność i efektywność. Komunikacja interpersonalna jest procesem społecznym
o bardzo waŜnym znaczeniu dla funkcjonowania tak jednostek, jak i grup
społecznych. Dzięki niej dokonuje się przepływ informacji, realizowane są takie
funkcje, jak: wywieranie wpływu, kooperacja, naśladownictwo, przywództwo.
Pojęcie komunikacja oznacza wzajemne porozumiewanie się, przekazywanie
informacji, a takŜe umiejętności, pojęć, idei, uczuć za pomocą znaczenia
określonych zachowań, a czasami symboli tworzonych przez słowa, gesty, dźwięki,
obrazy, dotyk [Januszek, Sikora, 1995].
Porozumiewanie się polega na słownym lub bezsłownym przesyłaniu informacji,
tzw. komunikatów, które obejmują wszystko to, co świadomie lub mimowolnie jest
odbierane bądź przekazywane innym ludziom. Porozumiewanie jest moŜliwe dzięki
temu, Ŝe określonym zachowaniom człowieka przypisuje się pewne znaczenie. Zbiór
zachowań i przypisanych im znaczeń określa się mianem kodu. Najczęściej
uŜywanym kodem jest język. Komunikowanie się obejmuje zatem następujące trzy
grupy czynników: język, zachowania i symbole.
Informowanie i komunikowanie naleŜą do podstawowych ról menedŜerskich.
Pojęcia te róŜnią się w następujący sposób: „JeŜeli przez informowanie w bardzo
ogólnym sensie moŜemy rozumieć przekazywanie wiadomości w jednym kierunku –
od nadawcy do odbiorcy – to w funkcjonowaniu organizacji istotna jest taka
wymiana informacji, aby powodowała określone zachowanie. MoŜliwe jest to przez
sprzęŜenie zwrotne w informowaniu czyli sytuacji, w której kaŜdy nadawca staje się
jednocześnie odbiorcą informacji. Wówczas mówimy o komunikowaniu”
[Mikołajczyk, 2001, s. 232].
W definiowaniu pojęcia „komunikacja” pojawia się pogląd podkreślający
komunikowanie się. Wtedy komunikacja oznacza jednostronne nadawanie
komunikatu i występuje tu sprzęŜenie zwrotne (feedback). Gdy natomiast akt
nadania komunikatu połączony jest z odbiorem reakcji odbiorcy, wówczas moŜna
mówić o komunikowaniu się [Potocki, 2001]. Często oba te pojęcia uŜywane są
zamiennie. Tak właśnie przyjęto w dalszych rozwaŜaniach.
110
Rozdział 7. Zarządzanie komunikowaniem się w organizacji
Z punktu widzenia nadawców i odbiorców moŜna wyróŜnić trzy rodzaje
organizacyjnego komunikowania się, tj. komunikację interpersonalną, w tym
dotyczącą jednostki, takŜe odbywającą się w diadach i triadach itd. oraz na poziomie
grupy organizacyjnej (wewnątrzgrupową i międzygrupową) oraz komunikację
publiczną. Z kolei z uwagi na technologię przekazu wyróŜnia się komunikację
wirtualną [KoŜusznik, 2007, s. 157-195; Stor, 2002, s. 297].
Komunikacja moŜe być jednokierunkowa, gdy ma miejsce przesyłanie informacji
od jednej osoby do drugiej, bez sprzęŜenia zwrotnego, lub dwustronna gdy nadawca
jest równocześnie odbiorcą informacji wskutek zadawanych pytań i innych reakcji.
Nawet jeśli zamiarem menedŜera jest przekaz jednostronny, to w gruncie rzeczy sam
proces jest wymianą społeczną. Proces komunikowania przebiega według pewnego
schematu. MenedŜer (1) decyduje, jakie informacje lub działania muszą być
przekazane, (2) formułuje je w postaci przekazu oraz (3) przekazuje poprzez
odpowiednie kanały (mową, na piśmie). Przekaz (4) otrzymuje odbiorca przez (5)
słuchanie, czytanie lub obserwację. Odbiorca przekazu musi (6) zinterpretować
przekaz i jego znaczenie oraz (7) przedsięwziąć działania zamierzone przez
menedŜera, a takŜe w razie konieczności odbiorca musi (8) dąŜyć do uzyskania
wyjaśnień lub weryfikacji przekazu od menedŜera poprzez sprzęŜenie zwrotne.
W procesie komunikacji interpersonalnej zaleŜności między nadawcą a odbiorcą
mają charakter sprzęŜenia zwrotnego, tzn. nadawca staje się odbiorcą, a odbiorca
nadawcą komunikatów.
SprzęŜenie zwrotne w komunikowaniu osiągane jest przez powtórzenie przekazu
lub zadawanie pytań w celu uzyskania wyjaśnień. Gdy tego rodzaju proces nie
występuje, proces komunikowania się jest niepełny.
Uproszczony model przebiegu komunikacji interpersonalnej najczęściej ma
następującą postać [Januszek, Sikora, 1995; Szaban, 2003, s. 68]:
NADAWCA
PRZEKAZ
(kto?)
(co?)
KANAŁ
(jak?)
ODBIORCA
(komu?)
SKUTEK
(efekt?)
Nadawcą lub odbiorcą informacji (komunikatów) jest człowiek. Informacją
(komunikatem) jest to wszystko, co zawarte jest w jego głowie, a ponadto całokształt
zachowań, jakie dana osoba przejawia i wraŜeń, jakie wywiera na innych. Informacja
w określony sposób zostaje zakodowana i przekazana odbiorcy. Nadawcę, czyli źródło
komunikatów,
powinny
charakteryzować:
wiarygodność,
mająca
wyraz
w kompetencjach (znajomość przedmiotu rozmów) i obiektywność (unikanie
tendencyjności w nadawaniu komunikatów): im wyŜsza wiarygodność danej osoby, tym
większa gotowość do aprobaty tego, co mówi oraz atrakcyjność ujawniająca się
w sympatii, jaką odczuwa odbiorca w stosunku do nadawcy.
ZróŜnicowane reakcje odbiorcy wywołują takie cechy demograficzno-społeczne,
jak: płeć (kobiety są bardziej podatne na perswazję niŜ męŜczyźni), wiek (łatwiej
oddziaływać na ludzi młodych o mniejszym doświadczeniu), wykształcenie (wyŜsze
wykształcenie powoduje większą niezaleŜność intelektualną i jednoczesną podatność
na informacje).
111
Komunikowanie kierownicze słuŜy dwóm celom: tłumaczy cele i plany organizacji
na język wyzwalający działania członków organizacji, a takŜe cementuje organizację
w działaniach we wspólnym kierunku. Komunikacja jest środkiem, za pomocą
którego kierownictwo wysyła i otrzymuje informacje.
systemy pośredniczące
– zbierają, tworzą,
selekcjonują,
opracowują
i przekazują informacje
grupy społeczne
ELITY
kodowanie – dekodowanie
subiektywizm
zakłócenia – zniekształcenia
Nadawca (-y)
Nadajnik(i)
wiedza o odbiorcy
wykształcenie
hierarchia wartości
uŜycie stereotypów
KOMUNIKAT(Y)
INFORMACJA (-E)
wpływ na emocje – na sferę racjonalną
grupy społeczne
wykształcenie
hierarchia wartości
wiedza o nadawcy i jego
interesach
Kanał(y)
środki przekazu: radio,
TV, wideo, prasa,
ambona,
składniki opracowania,
kształt, czas i teren
rozpowszechniania, ew.
zatrzymania całości lub
części
Odbiorca (-y)
Odbiornik(i)
wiedza o społeczeństwie
wiedza o mechanizmach
sterowania społeczeństwem
informacja,
kontekst wydarzeń
ANALIZA SYSTEMOWA
Rys. 7.1. Proces komunikowania się w organizacji. Model klasyczny złoŜony
Źródło: [Listwan, 1999, s. 211].
Proces komunikowania moŜe składać się z wymiany wiadomości; moŜe być
równieŜ jednostronny w przypadku, gdy menedŜer przekazuje zadania do realizacji
lub nakazy, nie zwracając uwagi na reakcje swoich ludzi. Proces ten często zakłócany
jest przez występujące przeszkody (bariery), tzw. szumy. Mogą mieć one charakter
jawny i występować w formie fizycznej lub teŜ przybierać formy bardziej subtelne,
jak wtedy, gdy odbiorca jest rozpraszany przez inne myśli wymagające jego uwagi. Ze
względu na występowanie tego typu zakłóceń sztuka słuchania stanowi zasadniczy
element dobrego komunikowania się. Z uwagą słuchać musi przekazu odbiorca,
a takŜe menedŜer sprzęŜony zwrotnie z pracownikiem (rys. 7.1).
Komunikacja interpersonalna odbywa się w zasadzie w sytuacji jeden na jeden
i twarzą w twarz. Patrząc jednak na komunikowanie się w duŜej skali naleŜy wziąć
pod uwagę dwa czynniki. Komunikowanie się w organizacji zaleŜy od struktury
sieci komunikacyjnych, zawartości przekazu (co i jak jest przekazywane) oraz od
kierunku przepływu informacji (kto komunikuje się z kim).
Kanały komunikacji w organizacji mogą być wyznaczone przez układ pozycji
w hierarchii zwierzchnictwa komunikacja w dół, moŜe to być informacja w górę
112
drabiny hierarchicznej komunikacja w górę oraz przepływ informacji między
współpracownikami na tym samym poziomie hierarchicznym
komunikacja
pozioma. Komunikacja w dół rozpoczyna się od kierownictwa naczelnego
i przechodzi przez poszczególne szczeble organizacji do personelu
niekierowniczego. Głównym celem komunikacji w dół jest doradzanie,
informowanie, kierowanie, pouczanie i ocena podwładnych oraz zapewnienie
informacji o celach i zasadach działania organizacji. Komunikowanie to moŜe być
filtrowane, modyfikowane i zatrzymywane na poszczególnych szczeblach, gdyŜ
kaŜdy kierownik ustala, co naleŜy przekazać podwładnym. Komunikacja w górę ma
na celu informowanie wyŜszych szczebli organizacji o tym, co dzieje się na
szczeblach niŜszych. Formą tego komunikowania są sprawozdania o postępie prac,
propozycje, wyjaśnienia oraz prośby o pomoc i decyzje. Komunikaty w górę bywają
równieŜ filtrowane, streszczane lub zmieniane przez kierowników niŜszych szczebli,
którzy uwaŜają za obowiązek ochronę wyŜszego kierownictwa przed nieistotnymi
danymi. Kierownicy niŜszych szczebli mogą teŜ wstrzymywać informacje
stawiające ich w niekorzystnym świetle w oczach przełoŜonych. Komunikowanie
poziome ma miejsce w organizacji między członkami zespołu pracowniczego,
róŜnymi grupami, członkami róŜnych grup, działów, itd. Podstawowym celem
komunikacji poziomej jest stworzenie bezpośredniego kanału koordynacji
organizacyjnej i rozwiązywania problemów w celu unikania znacznie wolniejszego
przekazywania komunikatów za pośrednictwem wspólnego przełoŜonego. Korzyścią
tej formy komunikacji jest równieŜ nawiązywanie stosunków z innymi członkami
organizacji, co wpływa na zadowolenie z pracy. Ujemną cechą komunikowania
poziomego jest to, Ŝe duŜa ilość informacji przepływa poza liniami
podporządkowania.
Największe znaczenie dla funkcjonowania organizacji ma jednak komunikowanie
pionowe (w górę i w dół). MoŜe być ono jednak ograniczane przez róŜnice w pozycji
i władzy przełoŜonych i podwładnych, dąŜenie podwładnego do awansu oraz brak
wzajemnego zaufania między kierownikiem a podwładnym.
Komunikacja pełni w organizacji róŜnorodne funkcje:
1. Informacyjną – dostarczanie informacji niezbędnej do podejmowania decyzji
i koordynowania działań.
2. InstruktaŜową – przekazywanie poleceń i objaśnień.
3. Integracyjną – łączenie wszystkich jednostek w jedną całość organizacyjną
dzięki synchronizacji działań; socjalizowanie uczestników organizacji,
adaptacja zawodowa.
4. Kontrolną – dokonywanie oceny pracy i przekazywanie informacji zwrotnej,
przeprowadzanie korekty podziału zadań, władzy, odpowiedzialności.
5. Motywacyjną – pobudzanie do zaangaŜowania w realizacji celów
organizacyjnych.
6. Ekspresyjną wyraŜanie własnych opinii i uczuć [Stor, 2002, s. 298].
Komunikacja na poziomie grupy organizacyjnej ma w zarządzaniu szczególne
znaczenie.
113
Po ch o d n a r o zp ięto ści k ier o wan ia
I. RozwaŜanie
przesłanek
II. Poznawanie
potrzeb
III. RozwaŜnie
opcji
IV. Wartościowanie
rozwiązań
V.
Ogłoszenie
decyzji
Poziomy zawęŜenia
przepływu informacji wg B.
Quirke’a
StoŜek [odwrócony]
przepływu informacji
Tradycyjna struktura
hierarchiczna o kształcie
piramidy
Rys. 7.2. Model przepływu informacji w organizacji z wieloma poziomami
zarządzania
Źródło: [Kortan, 1997, s. 215].
4
2
5
1
3
2
1
4
5
3
Koło od wozu
Y
1
2
2
1
3
4
Okrąg
Rys. 7.3. Typy sieci komunikacyjnych
114
4
Łańcuch
2
5
3
1
3
5
4
„KaŜdy z kaŜdym”
5
W organizacjach o strukturze hierarchicznej, sformalizowanej, charakteryzującej
się wieloma poziomami zarządzania model przebiegu informacji jest bardziej
skomplikowany niŜ w modelu uproszczonym.
PowyŜsze formy komunikacji stanowią podstawę do projektowania sieci
komunikowania się, które określają sposoby przesyłania lub wymieniania informacji
wewnątrz organizacji (rys. 7.3).
MoŜna je scharakteryzować w dwojaki sposób [Griffin, 1996, s. 563-565]:
- sieci ograniczone (scentralizowane, sztywne) zniechęcają pracowników do
kontaktowania się z kimkolwiek oprócz bezpośredniego przełoŜonego. Celem
ich jest uchronienie kierowników wyŜszych szczebli od przeciąŜenia
informacjami niepotrzebnymi oraz utrzymanie ich pozycji i władzy.
PrzełoŜeni zachowują kontrolę i stąd większość informacji jest przez nich
skanalizowana. Mają one zastosowanie przy zadaniach prostych oraz tych,
które wymagają precyzyjnej informacji są bowiem szybkie i efektywne;
- sieci otwarte (zdecentralizowane, splecione, luźne) pozwalają na swobodną
wymianę informacji w ramach całej grupy. Zachęcają do komunikowania się
ze wszystkimi na dowolnych szczeblach. PrzełoŜony działa po to, by ułatwiać
a nie kontrolować wymianę informacji. Przy zadaniach o złoŜonym
charakterze, wymagających wielu róŜnych nakładów, sieci otwarte są bardziej
efektywne.
Centralizacja i decentralizacja sieci wpływa na wyłanianie się przywódców i na
zadowolenie członków grupy. Grupy scentralizowane uwaŜają osobę zajmującą
pozycję centralną za przywódcę, poniewaŜ pozostali członkowie grupy są od niej
zaleŜni pod względem uzyskiwania informacji. W sieciach zdecentralizowanych
Ŝadna pozycja w sieci nie przekształca się w pozycję przywódczą. Zadowolenie
członków grupy jest na ogół wyŜsze w sieciach zdecentralizowanych. Uogólniając,
naleŜy podkreślić, Ŝe róŜne typy sieci komunikowania się, związane z nimi pozycje
przywódcy oraz zadowolenie członków organizacji są waŜnymi czynnikami całego
procesu komunikowania. Ludzie komunikując się, przekazują sobie informacje
w sposób: werbalny słowny, językiem mówionym lub pisanym i niewerbalny przez
ruchy ciała, wyraz twarzy, oddech, postawę, zmiany koloru twarzy, ton głosu itp.
WaŜną częścią procesu komunikacji interpersonalnej jest komunikacja niewerbalna,
gdyŜ wiadomo, Ŝe partner obserwuje zachowanie rozmówcy i stanowi to dla niego
dodatkowe źródło informacji. Słowa zawierają przedmiotowe odniesienie do tematu
rozmów, a zachowania niewerbalne sygnalizują stosunek między rozmówcami.
W komunikowaniu się obowiązują pewne zasady [Łucewicz, 1999]: sprawny intelekt
– pozwalający na adekwatne rozumienie treści rozmowy oraz siebie i partnera;
znajomość norm i warunków kulturowych – dostosowanie zachowania do
obowiązującego zwyczaju; aparat anatomiczny wymowy – warunkujący płynność
wymowy, jego wady mogą negatywnie odbić się na ocenie wypowiadanego tekstu;
osobowość, temperament i nawyki językowe – warunkują zachowanie się w roli
nadawcy; stan emocjonalny – pogoda wewnętrzna, energia, poczucie własnej wartości
pomagają w kaŜdej rozmowie; sytuacja zewnętrzna prowadzonej rozmowy – własny
wygląd, otoczenie i jego komfort, estetyka, stosowność.
Do zasad wykorzystywanych w procesie organizacyjnego uczenia się naleŜą
takŜe następujące podstawowe zasady informacji zwrotnej, inaczej: feedbacku:
115
„Zasada 1: Udzielaj feedbacku tylko po uzyskaniu zgody drugiej osoby.
Zasada 2: Nie zmuszaj drugiej osoby do przyjęcia twojej opinii o jej zachowaniu.
Zasada 3: Swoje spostrzeŜenia, uwagi przedkładaj w taki sposób, aby mogły być
przyjęte przez druga osobę, a więc nie jako wyrok ostateczny.
Zasada 4: Mów konkretnie o konkretnych sprawach, nie uŜywaj ogólników
w rodzaju: >>ktoś powiedział<<, >>coś zrobiono<< itp.
Zasada 5: Przekazuj swoje uwagi tylko o tym, co jest >>tu i teraz<<, a nie o tym,
co było lub co będzie >>tam i kiedyś<<.
Zasada 6: Mówiąc o faktach, zachowaniach, sytuacjach, opisuj je, lecz nie
oceniaj.
Zasada 7: Udzielaj feedbacku z zamiarem pomocy, a nie z zamiarem utrudnienia
lub wyrządzenia przykrości drugiej osobie.
Zasada 8: Bądź otwarty na przyjęcie feedbacku od drugiej osoby.
Zasada 9: Wyzbądź się reakcji obronnych.
Zasada 10: Zaufaj osobie, która proponuje ci rozmowę i pyta, czy chcesz przyjąć
od niej feedback” [Holstein-Beck, 2001, s. 75].
Komunikowanie się interpersonalne w organizacji moŜe przybierać róŜne formy,
np.: rozmowa kwalifikacyjna, rozmowa delegująca, rozmowa oceniająca, rozmowa
motywująca, rozmowa doradzająca [KoŜusznik, 2007, s. 160-164]. Natomiast
powszechną formą komunikowania się na poziomie grupy są róŜne odmiany zebrań
oraz prezentacje dla pracowników.
Rodzajem komunikowania się, którego znaczenie wciąŜ wzrasta jest
komunikowanie publiczne [Dobek-Ostrowska, Wiszniowski, 2002, s. 17-21].
Komunikowanie publiczne cechuje formalny charakter. Zachodzi ono
w określonej przestrzeni informacyjnej i ma na celu przekazywanie i wymianę
informacji o publicznym zastosowaniu oraz podtrzymywanie więzi społecznych
przez odpowiedzialne za ten proces organizacje publiczne.
System publicznego komunikowania obejmuje procesy komunikowania się
organizacji publicznych z ich otoczeniem zewnętrznym oraz sieci interakcji
zachodzących między nimi w czasie i w przestrzeni. „Dopływ informacji do
systemu komunikowania publicznego (...) jest planowy, rutynowy, zgodny
z procedurami i określony normami prawnymi. Nie wyklucza to jednak moŜliwości
dopływu informacji w sposób spontaniczny i nieprzewidziany. WyraŜa się to
najczęściej w reakcjach społecznych na określone zdarzenie lub decyzję, do których
przyjęcia opinia publiczna nie była dostatecznie przygotowana. Jak w kaŜdym
formalnym systemie komunikowania obieg przekazów i ich transmisja jest
kontrolowana.
Nadawcami publicznymi są:
1. Nadawcy polityczni.
2. SłuŜba cywilna i urzędnicy publiczni.
3. Kierownictwo i członkowie organizacji pozarządowych, biorący udział
w realizacji interesu publicznego.
Natomiast za najwaŜniejszych odbiorców usług publicznych uznaje się:
1. Klientów usług publicznych.
2. Obywateli jako decydentów.
116
Reprezentują oni dwa kierunki publicznego komunikowania się: od organizacji
publicznych do ich otoczenia oraz w kierunku odwrotnym.
Komunikacja publiczna odbywa się róŜnorodnymi kanałami komunikacyjnymi.
Szczególnym rodzajem komunikowania się jest komunikacja wirtualna
[KoŜusznik, 2007, s. 192-195], do której zalicza się porozumiewanie za pomocą
Internetu i Intranetu, w tym z wykorzystaniem poczty elektronicznej.
Nowoczesną formą organizacyjnego komunikowania się jest więc korzystanie
z Internetu. Jest on oparty na multimedialnej technologii. Dzięki temu przekazuje
dowolne informacje przekształcone w formę elektroniczną. Ocenia się, iŜ od połowy
lat dziewięćdziesiątych liczba uŜytkowników Internetu co rok podwaja się.
Decydują o tym takie zalety Internetu, jak: szeroki dostęp do coraz to nowych
informacji, przyspieszanie przepływu informacji między firmami, co przyspiesza
cykl rozwoju produktów, czy moŜliwość dokonywania zakupów w sieci.
Poczta elektroniczna, w skrócie nazywana e-mail, mail lub coraz częściej mejl to
najpopularniejsza obecnie forma wirtualnego komunikowania się zarówno
w sprawach organizacyjnych, jak i komunikowania się międzyludzkiego. Stanowi
ona około 2/3 połączeń z Internetem. Forma ta zastosowana w organizacji ma wiele
zalet, m.in.:
- jednoczesne docieranie nawet do tysięcy pracowników;
- przekraczanie ram hierarchicznych struktur, gdyŜ decyzja o mejlowaniu
zaleŜy od ustalonego obyczaju, a nie od usytuowania na wyŜszym czy
niŜszym szczeblu zarządzania;
- ułatwianie komunikacji z otoczeniem organizacji.
Jak w kaŜdym przypadku, równieŜ w mejlowym komunikowaniu się występują
pewne zagroŜenia, jak: ograniczenie rzeczywistej współpracy, zanik bezpośrednich
form współpracy, pogorszenie atmosfery pracy. Do występowania zagroŜeń
prowadzi Ŝywiołowe korzystanie z poczty elektronicznej. Ocenianie jakości
komunikacji (tab. 9.4) słuŜy eliminowaniu zagroŜeń.
7.2. Zasady komunikowania się w organizacji
Skuteczność komunikowania się w organizacji zaleŜy z jednej strony od
prze-strzegania zasad komunikowania się, a z drugiej od umiejętności eliminowania
przeszkód w komunikacji. I tak, kaŜdy rozmówca zobowiązany jest do przestrzegania
dwóch rodzajów maksym, zwanych:
- regułami organizowania wypowiedzi: a) zrozumiałości i poprawności
gramatycznej, b) spójności (zachowanie ciągłości logicznej tematu), c)
ekonomiczności (unikać pustosłowia, długich pauz w mówieniu), d)
ekspresyjności;
- regułami interpersonalnymi, odnoszącymi się do kontaktów międzyludzkich:
a) grzeczności, b) aprobaty (uznania i szacunku), c) skromności (nie
pokazywać swojej wyŜszości), d) zgodności (przyjąć kierunek dąŜenia do
zgody), e) kooperacji (aktywne budowanie dobrego klimatu), f) ironii
(dopuszcza rozmowę w konwencji Ŝartu, jednak w taki sposób, by moŜna było
oddzielić konwencję rozmowy serio od innych konwencji), g) ciekawości
117
(wymaga od rozmówcy okazywania zainteresowania problemami
poruszanymi przez rozmówcę).
W organizacji występują dwa wzorce komunikowania się: autorytarny
i współpracujący [Łucewicz, 1999]. Wzorzec autorytarny występuje
w organizacjach silnie scentralizowanych, gdzie dominuje komunikowanie się
jednokierunkowe. Nadawca informacji zajmuje najwyŜsze w hierarchii stanowisko,
a pozostałe osoby są odbiorcami i realizatorami zawartych poleceń. Brak jest
komunikacji zwrotnej o skutkach przekazywanych informacji. Wzorzec ten nie
powoduje zakłóceń, ale ze względu na informację jednokierunkową nie jest
efektywny. W organizacjach kierowanych według wzorca autorytarnego członkowie
nie mogą wymieniać poglądów, nie mają wpływu na kierunek i treść zadań, sposoby
ich realizacji, a w związku z tym nie mają satysfakcji z wykonywanej pracy.
W takiej sytuacji powstaje nieformalny obieg informacji nastawiony na ujście
napięć emocjonalnych. Komunikowanie się oparte na wzorcu współpracującym
(partnerskim) między przełoŜonymi a podwładnymi ma charakter dwustronny. KaŜdy
członek organizacji, niezaleŜnie od posiadanej władzy, moŜe wystąpić w roli
nadawcy i odbiorcy informacji. Struktura komunikowania się przybiera najczęściej
formę koła. Współuczestnictwo członków w wysyłaniu informacji oznacza
współudział w podejmowaniu decyzji oraz zwiększa moŜliwość identyfikacji
z celami organizacji. Dwustronny charakter komunikowania się zwiększa liczbę
kanałów przekazywania informacji, co moŜe powodować powstawanie zakłóceń.
Większa swoboda komunikowania się umoŜliwia przekazywanie własnych opinii,
realizowanie pomysłów, a tym samym powoduje brak napięcia i niezadowolenia.
Przyjęcie przez menedŜera jednego lub drugiego wzorca zaleŜy od sytuacji pracy,
relacji między klientami, kooperantami czy teŜ podwładnymi. Sytuacje trudne,
ekstremalne, wymagają niekiedy narzucenia własnej wizji rozwiązania problemu.
Wzorzec współpracujący jest bardziej satysfakcjonujący dla rozmówcy, daje większe
moŜliwości nawiązania prawidłowego kontaktu i rzetelną informację. SkrzyŜowanie
tych dwóch wzorców komunikowania się pozwala na wyróŜnienie czterech
podstawowych stylów komunikacji.
Styl „przyjaciel” nastawiony jest na kontakt z innymi ludźmi w organizacji,
poświęca duŜo czasu na utrzymywanie więzi towarzyskich, słucha innych i zachęca
do rozmowy. Styl „doradcy” nastawiony jest równieŜ na kontakty z ludźmi, lubi
błyszczeć, być dowcipnym i wywierać wpływ na innych, jest przy tym energiczny
w realizacji zadań, głównie tych, które lubi. „Analityk” mało mówi, ale interesują go
konkrety (liczby, fakty, dane), mniej emocje i opinie, nastawiony jest zadaniowo,
skłonny do współpracy, nie zaleŜy mu na przewadze nad innymi. „Wodzowie”
skłaniają się przede wszystkim ku realizacji zadań, są dominujący, przywiązani do
swoich działań, agresywni i perswazyjni, są zwolennikami komunikacji zwięzłej
i rzeczowej.
NiezaleŜnie jednak od stylu komunikowania się w organizacji zasadnicza rola
w osiąganiu wspólnego wzorca komunikowania się przełoŜonego z podwładnym,
komunikowania się prostego i zrozumiałego przypada menedŜerowi, kierownictwu
organizacji.
Podstawowymi wskaźnikami efektywnego komunikowania się jest zrozumienie
przez odbiorcę treści przekazywanych komunikatów oraz doprowadzenie do
118
określonego zachowania się odbiorcy. Skuteczność procesu przekazywania zaleŜy
m.in. od: cech przekazu (komunikatu), właściwości nadawcy, właściwości kanału
przekazu informacji, właściwości odbiorcy.
Komunikowanie się na równi z motywowaniem i przewodzeniem składa się na
funkcje zarządzania. Z kolei powszechnym elementem i jedną z cech
charakterystycznych organizacji oraz podstawą wykonania znacznej części zadań
jest to, Ŝe jej członkowie wchodzą w liczne stosunki interpersonalne.
WaŜne jest takŜe radzenie sobie z przeszkodami w skutecznym komunikowaniu
się [Robbins, 1999, s. 228-236]. Do najczęściej wskazywanych przeszkód naleŜą:
1. Filtrowanie, oznaczające manipulowanie informacją przez nadawcę, tj. takie
jej przekazywanie, by osiągnąć z góry załoŜony odbiór, np. przekazywanie
informacji niezgodnej ze stanem faktycznym, ale z oczekiwaniem odbiorcy;
przykładem mogą być pochlebstwa.
2. Wybiórcze postrzeganie, tj. widzenie przez odbiorcę spraw w sposób
selektywny, zgodny z własnym systemem wartości, własnymi potrzebami itp.
3. Wzajemne niezrozumienie stylów właściwych osobom róŜnej płci; męŜczyźni
komunikują głównie swoją pozycję i niezaleŜność, a kobiety związki
i bliskość. „Kobiety przedstawiają problemy, by uzyskać wsparcie, a nie by
wysłu-chać męskich rad” [Robbins, 1999, s. 229].
4. Emocje, szczególnie skrajne, jak ogromna ekscytacja, depresja; emocjonalne
reakcje prowadzą do pomijania racjonalnych procesów myślowych
i zastępowania ich emocjonalnymi sądami.
5. Język, odzwierciedlający poziom wykształcenia i środowisko kulturowe.
Po-mimo posługiwania się tym samym językiem narodowym, inne treści
nakładamy na poszczególne elementy komunikatu. Szczególne przeszkody
mogą
wystąpić w przypadku porozumiewania się za pomocą języka obcego.
6. Niezgodność komunikacji werbalnej i niewerbalnej, prowadząca do
dezorientacji odbiorcy.
Eliminowaniu przeszkód w komunikowaniu się w organizacji słuŜy: korzystanie
ze sprzęŜeń zwrotnych, uproszczenie języka, w którym przekazujemy komunikaty,
aktywne słuchanie, panowanie nad własnymi emocjami, a takŜe zwracanie uwagi na
własne sygnały niewerbalne oraz wykorzystywanie sieci plotek na swoje potrzeby.
7.3. Zarządzanie konfliktem w organizacji
Podejście do konfliktu i jego roli jest mocno powiązane z kulturą organizacyjną
i szerzej kulturą kraju, w którym dana organizacja funkcjonuje. I tak, w krajach
Da-lekiego Wschodu z Ŝywymi tradycjami konfucjanizmu, konfliktom przede
wszyst-kim zapobiega się. W krajach zaliczanych do cywilizacji euroatlantyckiej
konfliktem w organizacji kieruje się bądź się nim zarządza [Rozmowa, 2002, s. 5156].
Organizacje są najczęściej miejscem działania wielu jednostek i grup,
posiadających róŜne cele i odmienny poziom świadomości organizacyjnej.
Sprzeczność celów tych podmiotów powoduje, Ŝe jednym z waŜnych typów
stosunków interpersonalnych w organizacji jest konflikt, który oznacza pewien typ
119
relacji między dwoma stronami. Konflikt organizacyjny to niezgoda między
poszczególnymi osobami, grupami lub wydziałami [Griffin, 1996, s. 546-547]. Oznacza
on spór co najmniej dwóch członków lub grup, wynikający z konieczności dzielenia
się ograniczonymi zasobami albo pracami, a takŜe zajmowania odmiennej pozycji,
róŜnych celów, wartości lub spostrzeŜeń. Członkowie organizacji w trakcie konfliktu
dąŜą do tego, aby ich sprawa lub punkt widzenia przewaŜyły nad sprawą lub punktem
widzenia innych. Konflikt organizacyjny moŜna równieŜ definiować jako sytuację,
w której co najmniej dwie wzajemnie zaleŜne od siebie strony zauwaŜają, Ŝe ich
wartości, cele, interesy, zadania, itp. są ze sobą sprzeczne. Jest to sytuacja, w której do
tych przekonań dostosowują swoje zachowania, odwzajemniając reakcje i emocje.
Relacje konfliktowe mogą wykazywać róŜny stopień jawności, ostrości, aktywności
i trwałości.
PowyŜsza definicja konfliktu pozwala zauwaŜyć, Ŝe mogą one występować
między poszczególnymi osobami, grupami pracowników, komórkami
organizacyjnymi, między robotnikami i kierownictwem, urzędnikami
i kierownictwem liniowym, pomiędzy działami, a takŜe przedsiębiorstwami.
Komunikowanie się w kierowaniu konfliktem ma duŜe znaczenie dla kaŜdej
organizacji. Oznacza ono poszukiwanie sposobów jego zrównowaŜenia i współpracy.
W ciągu ostatnich kilkudziesięciu lat poglądy na konflikty w organizacjach uległy
znacznym zmianom. Tradycyjnie traktowało się konflikt jako zbędny i szkodliwy.
UwaŜano bowiem, Ŝe konflikt powstaje jedynie wtedy, gdy kierownicy nie opierają
się na zdrowych zasadach zarządzania lub nie potrafią uświadomić pracownikom
wspólnoty interesów kierownictwa i załogi. W euroatlantyckim kręgu kulturowym
uznaje się, Ŝe konflikty w organizacjach są nieuniknione, a nawet konieczne [Yau,
2002]. Podejście do konfliktu opiera się na następujących przesłankach:
- konflikty występują w organizacjach, gdyŜ nie kaŜdy uznaje własne
uprawnienia i obowiązki oraz nie wszyscy są jednakowo zaangaŜowani
w osiąganie celów organizacji;
- z punktu widzenia celów indywidualnych, jak i organizacji, niektóre konflikty
mogą być szkodliwe, a inne korzystne;
- zasada minimalizowania konfliktów moŜe mieć uzasadnienie w organizacjach
kryzysowych.
Mimo iŜ konflikt jest powaŜnym problemem, w pewnych sytuacjach moŜe być
korzystny dla organizacji. Przy braku konfliktu moŜe wystąpić samozadowolenie
i stagnacja, co często ujemnie wpływa na osiągane wyniki. Umiarkowany poziom
konfliktu wyzwala motywację, kreatywność, innowację oraz inicjatywę. Nadmierne zaś
natęŜenie konfliktu moŜe spowodować wrogość i brak współpracy. Konflikty są w
organizacji normalnym procesem, za pośrednictwem którego powstaje róŜnica
potencjałów, dająca korzyści wszystkim zainteresowanym. Nie pojawiają się one jednak
automatycznie. Stąd teŜ istotne znaczenie ma kierowanie konfliktem w organizacji,
które oparte jest na jego zrozumieniu. Konflikty na czas opanowane i mądrze
pokierowane są zjawiskiem zdrowym i koniecznym.
KaŜda organizacja spotyka się ze zjawiskiem konfliktu, a niepewna sytuacja
gospodarcza dostarcza więcej powodów do jego powstania niŜ zwykle. Kierowanie
konfliktem moŜe polegać na jego stymulowaniu w sposób konstruktywny,
zapobieganiu (ograniczaniu) powstawania lub rozwiązywaniu, gdy do niego dojdzie.
120
Pobudzanie (stymulowanie) konfliktu
konflikt moŜe być pobudzany
(stymulowany) przez tworzenie sytuacji konkurencyjnej między pracownikami lub
grupami; w zachęcaniu do konfliktu i jego kontroli podstawowe znaczenie ma
postawa naczelnego kierownictwa; do podstawowych metod stymulowania
konfliktu zalicza się:
- wprowadzenie ludzi z zewnątrz na przykład zatrudnienie kierowników
prezentujących inne wartości i style kierowania; pozwala to na „wstrząśnięcie”
organizacją;
- postępowanie wbrew regułom pozbawienie lub udostępnienie określonym
osobom (grupom) informacji moŜe zmienić podział władzy i stymulować
konflikt;
- zmiana struktury organizacji
zmiana składu i reorganizacja zespołów
roboczych;
- wprowadzenie współzawodnictwa
obietnica awansów, nagród, premii
i wyróŜnień;
- wybór odpowiednich kierowników.
Ograniczenie konfliktu wykorzystuje się w tym celu hierarchię kierowniczą,
przepisy i procedury, zespoły zadaniowe, itp. W tym zakresie skuteczne są dwie
metody: a) odwracanie uwagi od nieporozumień i koncentrowanie uwagi członków
zespołów na celach wyŜszego rzędu czy nadrzędnych, by w ten sposób eliminować
konflikty niŜszego szczebla; b) zjednoczenie zespołów (grup) wobec wspólnego
zagroŜenia, co moŜe doprowadzić do współpracy.
Rozwiązywanie konfliktu jak wiadomo, konflikt jest nieuchronnym elementem
Ŝycia kaŜdej organizacji; stąd, jeśli jest on szkodliwy, naleŜy dąŜyć do jego
rozwiązania. Najczęściej stosowane są trzy metody rozwiązywania konfliktu:
dominacja lub stłumienie, kompromis oraz rozwiązywanie integrujące.
Dominacja i tłumienie, czyli zastosowanie przymusu przez stronę silniejszą.
Charakteryzują się one dwiema cechami: 1) ukrywają konflikt, zamiast go rozwiązać; 2)
tworzą sytuację wygrany - przegrany, w której przegrany musi się podporządkować
i zazwyczaj czuje się zawiedziony. Dominację moŜe osiągnąć jednostka, koalicja lub
większość. Stosowane są tu: a) wymuszanie autokratyczne stłumienie; b) łagodzenie
minimalizowanie konfliktu i namawianie jednej ze stron do ustępstwa; c) unik unikanie
podjęcia decyzji słuŜącej rozwiązaniu konfliktu lub udawanie, Ŝe go nie ma; d) zasada
większości rozstrzyganie konfliktu przez większość. Systematyczne wykorzystywanie
własnej przewagi, szczególnie władzy wynikającej z zajmowanej w organizacji pozycji,
moŜe prowadzić do niekorzystnego zjawiska, tzw. utajnienia konfliktu. Podwładni
w tym przypadku mogą manifestować swoje zadowolenie z istniejącej sytuacji,
a w rzeczywistości moŜe ich cechować niechęć i narastający wewnętrzny opór. Konflikt
moŜe się wówczas ujawnić w najmniej oczekiwanym momencie.
Kompromis porozumienie osiągane dzięki wzajemnym ustępstwom.
Rozstrzygnięcie konfliktu następuje drogą przekonywania kaŜdej ze stron do pewnych
ustępstw i poświęcenia niektórych swoich celów do osiągnięcia innych. Uzyskane tą
drogą decyzje zwykle nie pozostawiają poczucia frustracji, ale mimo to kompromis
jest relatywnie słabą metodą rozwiązywania konfliktu, gdyŜ nie prowadzi do
najbardziej efektywnej realizacji celów. W praktyce spotyka się róŜne formy
kompromisu: a) rozdzielenie stron do czasu uzgodnienia rozwiązania; b) arbitraŜ -
121
zgoda na rozstrzygnięcie przez osobę trzecią; c) rozstrzygnięcie losowe, np. rzut
monetą; d) odniesienie się do przepisów strony godzą się na rozstrzygnięcie
zgodnie z literą prawa (np. regulaminu organizacji); e) przekupienie - jedna ze stron
godzi się na przyjęcie korzyści. śadna jednak z zaprezentowanych metod nie
prowadzi do pełnego zadowolenia stron ani do twórczych rozwiązań. Zasadniczą
wadą tej formy rozwiązywania konfliktu jest w kaŜdym przypadku rezygnacja
z części własnych oczekiwań na rzecz drugiej strony. Najczęściej więc dochodzi do
uśredniania wyników i poczucia większego lub mniejszego zawodu.
Integrujące rozwiązanie problemów jest najlepszą, ale nie jedyną formą
rozwiązywania sprzeczności społecznych. Warunkiem uzyskania korzyści
z konfliktu jest konstruktywne podejście do ujawnionych sprzeczności. Rozwiązanie
konfliktu tą drogą polega na przekształcaniu konfliktu międzygrupowego we
wspólny problem stojący do rozwiązania przed stronami, tak aby kaŜda ze stron
uzyskała dla siebie coś waŜnego, by wygrana jednej strony nie oznaczała
równocześnie przegranej drugiej. W tym przypadku strony otwarcie szukają
rozwiązania moŜliwego do przyjęcia przez wszystkich, zamiast tłumienia konfliktu
bądź poszukiwania kompromisu.
Występują trzy metody integrującego rozwiązania konfliktu:
- uzgodnienie strony konfliktu spotykają się w celu znalezienia najlepszego
sposobu rozwiązania problemu;
- konfrontacja strony konfliktu przedstawiają bezpośrednio swoje poglądy,
rozwaŜają przyczyny konfliktu i poszukują sposobów jego rozwiązania;
- ustanowienie celów nadrzędnych
metoda skuteczna, jeśli wspólnie
uzgodniony cel nadrzędny uwzględnia cele niŜszego rzędu stron konfliktu;
dąŜenie do celu nadrzędnego moŜe czasem doprowadzić do wzrostu zwartości
międzygrupowej.
Tego rodzaju postępowanie kierownicze stanowi przejaw zarządzania
partycypacyjnego i moŜe prowadzić do zmiany sytuacji konfliktowej o negatywnych
skutkach na wspólne, twórcze działanie w kierunku poprawy sytuacji i rozwoju
firmy.
Jednym z elementów współczesnego zarządzania firmą, stosowanym w celu
doprowadzenia do akceptowanego, najczęściej kompromisowego rozwiązywania
konfliktów są negocjacje, które naleŜy rozumieć jako następujące po sobie
obustronne posunięcia, prowadzące do moŜliwie korzystnego rozwiązania
występującego konfliktu.
Negocjacje naleŜy traktować jako proces rozwiązywania problemów, pewnego
rodzaju filozofię działania, w której pertraktacje (rokowania) traktuje się jako ciągły
proces rozwiązywania konfliktów i ustalanie reguł zbiorowego działania. Nie mogą
natomiast być uznane za pewnego rodzaju grę, skazującą stronę przeciwną na
przegraną. Ogólnie rzecz biorąc, proces negocjacji najczęściej przebiega w trzech
etapach:
- przygotowanie negocjacji polega na przygotowaniu porządku, miejsca oraz
organizacji obrad, ustaleniu ich programu, przygotowaniu odpowiedniej
dokumentacji; nie jest wskazane, by dyrektor (właściciel) brał bezpośredni
udział w negocjacjach zbiorowych; powinien on zachować status ostatecznej
instancji;
122
- właściwe pertraktacje szczególnie istotnym elementem jest atmosfera
negocjacji; z kaŜdego posiedzenia winien być sporządzany protokół; etap
powinien obejmować trzy fazy: 1) ocena Ŝądań partnerów; 2) prezentacja
propozycji kierownictwa organizacji; 3) ustalenie szans dojścia do
kompromisu, określenie pola manewru obu stron;
- zawarcie porozumienia
najwaŜniejszym elementem jest sporządzenie
odpowiedniego dokumentu, zawierającego przyjęte przez strony ustalenia, na
którym winni złoŜyć swoje podpisy wszyscy uczestnicy negocjacji.
Rozpatrując proces negocjacji bardziej szczegółowo, moŜna wyodrębnić
następujące etapy [Nęcki, 2000, s. 10-12]:
- przygotowanie siebie i swojego otoczenia do rozmów;
- zapoznanie się z drugą stroną;
- nawiązanie kontaktu;
- otwarcie licytacji;
- sekwencja ofert i ustępstw;
- zawarcie kontraktu;
- „domykanie” rozmów;
- ocena rezultatów;
- realizacja umowy.
Za przystąpieniem do negocjacji przemawiają takie względy, jak: wstępna
gotowość obu stron do zawarcia umowy, jednoczesne wystąpienie obszarów
zgodnych i konfliktowych, dysponowanie wystarczającymi kompetencjami
decyzyjnymi, właściwe przygotowanie do podjęcia negocjacji. Natomiast jako
przykładowe przeciwwskazania do prowadzenia negocjacji najczęściej wymienia
się: znikomość szans na ich skuteczność, nadmiernie emocjonalne traktowanie
rozmów, występowanie innych moŜliwości rozwiązania konfliktu. Do
rozwiązywania konfliktów za pomocą negocjacji moŜna podchodzić z róŜnym
nastawieniem, a mianowicie moŜna traktować je jako współpracę lub walkę. MoŜna
teŜ przejawiać aktywność albo bierność.
Stosując róŜne podejścia jako kryteria wyodrębniania rodzajów negocjacji,
rozróŜnia się następujące ich style:
- styl aktywno-kooperacyjny (styl I), charakteryzujący się aktywnym
i szczegółowym analizowaniem czynników, dąŜeniem do logicznego
i rzeczowego rozwaŜania argumentów z jednoczesnym nieuleganiem
emocjom, a takŜe Ŝywością, czasami agresywnością rozmowy;
- styl pasywno-współpracujący (styl II), dla którego właściwe jest z jednej
strony konwencjonalne postępowanie i odwoływanie się do powszechnie
aprobowanych wartości, a z drugiej postawa współpracy i ulegania;
- styl aktywno-walczący (styl III) z duŜą aktywnością, a w tym z takimi
cechami prowadzenia rozmów, jak: przejmowanie inicjatywy, impulsywność,
spontaniczność z próbami narzucania własnego punktu widzenia, okazywanie
negatywnych uczuć, np. irytacji i niezadowolenia;
- styl pasywno-walczący (styl IV), dla którego dzięki dyplomatycznemu
postępowaniu specyficzna jest umiejętność utrzymywania dobrych układów
interpersonalnych, jak równieŜ otwartość, empatia i brak tendencji do
przejmowania inicjatywy [Nęcki, 2000, s. 22-31].
123
KaŜdy z wymienionych stylów oznacza inne nastawienia, inne teŜ przynosi
rezultaty. Za najcenniejsze naleŜy uznać takie skutki negocjacji, które przynoszą
rozwiązanie typu: wygrany wygrany.
Rozwiązując problemy i konflikty w organizacji, stosuje się wybrane strategie
negocjacji [Wachowiak, 2001, s. 189-190], np. strategię dominacji, strategię
dostosowania, strategię unikania, strategię kompromisu, czy teŜ strategię
integratywnych negocjacji. Dobór strategii uzaleŜniony jest od róŜnorodnych
czynników, które naleŜy przeanalizować przed rozpoczęciem negocjacji
i uwzględnić przy opracowaniu załoŜeń rozwiązania konkretnego problemu
zarządzania. Jednym z waŜniejszych czynników jest sfera Ŝycia społecznogospodarczego, w której dana organizacja działa [Dobek-Ostrowska, Wiszniowski,
2002].
Zatem wiedza i umiejętności w zakresie komunikowania się są niezbędnym
składnikiem kompetencji menedŜerów i to niezaleŜnie od poziomu zarządzania
organizacjami.
Pytania kontrolne:
1.
2.
3.
4.
124
Przedstaw podstawowy schemat komunikowania się w organizacji.
Omów wybraną sieć jako formę komunikowania się.
Wymień i omów reguły organizowania wypowiedzi i reguły interpersonalne.
Omów kierowanie konfliktem i negocjacje w kontekście komunikowania się
w organizacji.
Rozdział 8. Zmiana jako warunek rozwoju organizacji
ROZDZIAŁ 8. ZMIANA JAKO WARUNEK ROZWOJU ORGANIZACJI
8.1. Istota zmian organizacyjnych
WaŜnym zadaniem współczesnego specjalisty w dziedzinie zarządzania jest
dokonywanie zmian w organizacjach ze względu na realizację załoŜonych przez nie
celów. Działają one w dynamicznie zmieniającym się otoczeniu, które powoduje
konieczność reorganizacji; organizacje bowiem, aby przetrwać, muszą poprzez
dokonywanie zmian dostosowywać się i współdziałać z otoczeniem. Organizacje
konstytuują się w złoŜonym otoczeniu i egzystują w nim jako tzw. systemy działania.
Tworzone są przez selekcję, czyli wybór działań niezbędnych do realizacji
zamierzonych celów. Z jednej strony muszą pamiętać, Ŝe działa prawo entropii,
zgodnie z którym wszystkie systemy wykazują naturalną skłonność do upadku (prawo
powszechnego ciąŜenia ku dołowi), z drugiej zaś kaŜdy system stara się poprawić
zajmowaną przez siebie pozycję [Machaczka, 1996]. Skuteczni menedŜerowie
rozumieją, Ŝe miejsce, jakie ich firma zajmuje w otoczeniu nie jest dane raz na
zawsze. Otoczenie organizacji to ogół zjawisk, procesów i instytucji kształtujących ich
relacje wymienne, moŜliwości sprzedaŜy usług, produktów i towarów oraz zakresy
i formy ich działania. ZaleŜności te są zmienne i często mało czytelne, co utrudnia
prognozowanie i kontrolowanie przyszłych zdarzeń i stanów. Komplikuje to istotnie
i zwiększa ryzyko trafności podejmowanych decyzji dotyczących osiągania celów
strategicznych.
Począwszy od lat 60. XX wieku otoczenie organizacji gospodarczych
kształtowane jest przez rozwój nauki i techniki. Wzrosła tzw. turbulencja otoczenia,
którą charakteryzują cztery tendencje [Machaczka, 1996]:
1. Wzrost nowości zmiany.
2. Wzrost intensywności otoczenia.
3. Wzrost szybkości zmian.
4. Wzrost złoŜoności otoczenia.
Zmianę naleŜy rozumieć jako funkcję systemu, polegającą na walce z entropią
i dąŜeniu do doskonalenia oraz poprawy swej pozycji w otoczeniu [Koźmiński, Obłój,
1989, s. 19-20, 293-319]. Inaczej mówiąc, zmiana to celowe i świadome działanie
polegające na przejściu organizacji ze stanu obecnego do stanu innego, jednoznacznie
odmiennego. Zmiana oznacza, najogólniej biorąc, kaŜdą istotną modyfikację jakiejś
części organizacji, a takŜe trwałą korektę lub modyfikację stosunków między celami,
zadaniem, ludźmi, aparaturą i zasobami w czasie i przestrzeni, niezaleŜnie od charakteru
ich skutków [Czermiński i in., 1995, s. 15-18; Marek, 1998, s. 306-314]. Zakres
i struktura dokonywanych zmian uwarunkowane są tendencjami występującymi w
otoczeniu organizacji. Zmiana oznacza zatem przekształcenie dotychczasowych relacji
na linii organizacja otoczenie, mające za zadanie przystosowanie się jej do wymagań
otoczenia lub odwrotnie. Równocześnie zmiana oznacza wartościowanie przemian
istniejącego stanu rzeczy w organizacji i jej otoczeniu, w kategoriach wzrost spadek. W
przypadku, gdy przyczynia się do bardziej efektywnego funkcjonowania organizacji,
ma charakter postępu i zbliŜona jest do pojęcia „innowacji” i „racjonalizacji”. W
związku z tym ostatnio coraz powszechniej stosowany jest termin „innowacje
organizacyjne” [Brzeziński (red.), 2001]. Zrozumienie zatem, kiedy i jak wprowadzać
125
zmiany, jest istotnym problemem zarządzania, gdyŜ wszelkie zmiany w organizacji
mogą pociągać za sobą skutki znacznie wykraczające poza obszar ich dokonywania.
Organizacje, by mogły sprawnie i efektywnie funkcjonować, muszą współdziałać z
otoczeniem. KaŜdy bowiem czynnik otoczenia, zmniejszający zdolność organizacji do
pozyskania niezbędnych zasobów (ludzkich i materialnych) albo wytworzenia i
wprowadzenia na rynek własnych wyrobów (usług), stanowi siłę wywołującą zmianę.
Generalnie, przyczyny zmian naleŜy upatrywać w niedostosowaniu organizacji do
warunków tworzonych przez otoczenie, co wyraŜa się w trudnościach realizacji celów
sformułowanych przez organizację. Dotyczy to równieŜ uwarunkowań wewnętrznych
w środowisku organizacji, które wpływają na sposób prowadzenia przez nią
działalności.
Przedstawione wyŜej rozwaŜania pozwalają zauwaŜyć, Ŝe organizacje jako
systemy kształtują swój byt w następującej sekwencji: zaistnienie (selekcja),
przeŜycie przetrwanie (kompensacja), doskonalenie osiągniętego stanu (zmiana).
PowyŜsze elementy stanowią tzw. triadę rozwoju organizacji. Zmiany
w organizacji są sprzęŜone ze zmianami w jej otoczeniu, wśród których największe
znaczenie mają przemiany: psychologiczne, społeczne, kulturalne, ekonomiczne,
polityczne i technologiczne [Mikołajczyk, 1995, s. 10-12].
Przemiany psychologiczne wynikają z oczekiwań i aspiracji ludzi dotyczących
jakości Ŝycia i wiąŜą się ze wzrostem kwalifikacji, kompetencji oraz poziomu Ŝycia;
naleŜy jednak zauwaŜyć, Ŝe konieczność przestawienia się na nowy sposób działania
i myślenia powoduje znaczne opory, trudne do przezwycięŜenia w krótkim okresie,
gdyŜ zmiany w psychice ludzkiej naleŜą do najtrudniejszych do dokonania.
Przemiany społeczne związane są z ewolucją form i sposobu Ŝycia, wzrostem
potrzeby wolności i akceptacją uczestnictwa w zespołach i organizacjach; znaczny
wpływ na działanie grup społecznych i całych instytucji ma rozwój wymiany
międzynarodowej i szeregu międzynarodowych związków politycznych, społecznych
i gospodarczych.
Przemiany kulturalne są rezultatem rozwoju wiedzy, wymiany myśli i rozwoju
środków komunikowania; w gospodarkach ustabilizowanych ekonomicznie są
konsekwencją transformacji wartości tradycyjnych (ekonomicznych, bezpieczeństwa,
itd.) w kierunku wartości wyŜszego rzędu (satysfakcji, samorealizacji); w państwach
przechodzących do systemu demokratycznego są one odsuwane na plan dalszy, gdyŜ
większe znaczenie mają przemiany polityczne.
Przemiany polityczne w warunkach naszego kraju istotne znaczenie mają zmiany
dotyczące państwa jako całości i w poszczególnych organizacjach. Zmiany polityczne
i ekonomiczne wymuszają działania o charakterze innowacyjnym i adaptacyjnym
(zmiana form własności, realokacja zasobów, sposoby sprawowania władzy,
przekształcenia strukturalne).
Przemiany ekonomiczne są związane z poprzednio wymienionymi oraz
z występującymi nierównościami majątkowymi w skali międzynarodowej:
z koncentracją kapitału, z koniecznością dostosowywania się do poziomu krajów
rozwiniętych, a równocześnie niewielkimi moŜliwościami technicznymi
i finansowymi krajów słabo rozwiniętych.
Przemiany technologiczne
mają miejsce zarówno w tradycyjnych, jak
i nowoczesnych metodach wytwarzania; szczególne znaczenie ma tutaj wprowadzenie
126
informatyki i telekomunikacji do procesów zarządzania i produkcji, itp. Równocześnie
powstaje konieczność dostosowania techniki, technologii i warunków pracy do
potrzeb i moŜliwości ludzi, ograniczenia negatywnych wpływów na organizm
w miejscu pracy i poza nim w środowisku naturalnym. Dla przedsiębiorstw istotne
znaczenie mają zmiany asortymentu wytwarzanych wyrobów, dostosowanie ich do
rynku, który jest waŜnym czynnikiem otoczenia.
Przedstawione wyŜej przemiany w otoczeniu wskazują na istotne znaczenie
sprzęŜenia zwrotnego między otoczeniem i organizacjami, które traktowane jako
systemy otwarte dla utrzymania się przy Ŝyciu i zapewnienia swego rozwoju zmuszone
są dostosowywać swoje działanie do wymogów otoczenia. Uznanie organizacji za
system i przyjęcie w teorii organizacji podejścia systemowego spowodowało jej
otwarcie na wpływy otoczenia i uczyniło otoczenie wraŜliwym na jej działanie.
Organizacje są pewną kategorią systemów, co pozwala odnieść do nich większość pojęć
i twierdzeń dotyczących systemów w ogóle. System oznacza zestaw składników,
między którymi zachodzą wzajemne stosunki i gdzie kaŜdy składnik połączony jest
z kaŜdym innym bezpośrednio lub pośrednio. Podejście systemowe w organizacji
i zarządzaniu oznacza, Ŝe sprawne funkcjonowanie organizacji jako całości zaleŜy od
czynników technicznych, ekonomicznych, socjologicznych i psychologicznych. Dlatego
teŜ kaŜda decyzja kierownicza powinna uwzględniać wszystkie aspekty wywierające
wpływ na jej poprawność. Organizacja jest systemem otwartym, a zatem wchodzi
w interakcje z otoczeniem, podlega jego wpływom i odwrotnie, sama wpływa, a co
najmniej usiłuje wpływać na stan otoczenia.
Zmiany w organizacji gospodarczej powinny obejmować nie tylko zagadnienia
technologii i techniki produkcji, systemu informacji czy sposobów dystrybucji
i obsługi kontrahentów, ale równieŜ problemy doskonalenia struktur i procesów
organizacyjnych pod względem ich przydatności do realizacji celów strategicznych
organizacji (misji i celów). NaleŜy podkreślić, Ŝe ze względu na szybkie tempo
zmian warunków funkcjonowania organizacji, zmiany organizacyjne winny mieć
charakter wyprzedzający, tzn. powinny uwzględniać przyszłe przewidywane
warunki. Mała moŜliwość przewidywania przyszłych warunków powoduje, Ŝe na
trafność decyzji dotyczących zmian organizacyjnych w coraz większym stopniu
wpływa intuicja i przeczucie decydenta, chociaŜ podstawową rolę spełnia
wykorzystanie metod prognozowania zmian w otoczeniu.
Przyczyny powodujące konieczność zmian organizacyjnych najczęściej dzieli się
na trzy grupy [Czerska, 1996; Stoner, Wankel, 1992]:
1. Pierwsza grupa wynika z moŜliwości wdroŜenia rozwiązań obarczonych od
początku pewną niedoskonałością. Przyczyny te wynikają z następujących
przesłanek: a) rosnące tempo zmian warunków funkcjonowania organizacji
i mała ich przewidywalność powoduje, Ŝe projekty w momencie wdraŜania
mogły juŜ utracić swą aktualność; b) projektant zmian organizacyjnych
w zasadzie nie ma moŜliwości zweryfikowania ich w praktyce; c) w skład
obiektów złoŜonych, jakimi są organizacje, wchodzą ludzie, których
zachowania moŜna przewidzieć jedynie z pewnym prawdopodobieństwem.
2. Druga grupa to przyczyny zewnętrzne, obejmująca wszelkie zmiany w ogólnym
i celowym otoczeniu organizacji, które mają wpływ na jej funkcjonowanie.
Istnieje duŜa liczba i róŜnorodność przyczyn zewnętrznych, od osiągnięć
127
technicznych do działalności konkurencji, które mogą zmusić organizacje do
modyfikacji struktur, celów, metod i form funkcjonowania. Wśród nich moŜna
m.in. wymienić: zmniejszającą się ilość i rosnące koszty zasobów naturalnych,
wyŜszy poziom wykształcenia siły roboczej; zmiany systemu zarządzania
gospodarką i jej restrukturyzację; zmiany legislacyjne dotyczące bezpieczeństwa
pracy i ochrony środowiska; zmiany polityki celnej, podatkowej, finansowej;
przejście z rynku producenta do rynku konsumenta; pojawienie się
konkurencyjnych wyrobów; zmiany preferencji konsumentów.
3. Trzecia grupa przyczyn obejmuje zmiany warunków wewnętrznych. Nacisk na
zmiany moŜe pochodzić z wielu źródeł, a zwłaszcza z nowych strategii,
technologii, postaw i zachowań pracowników. Zmiany warunków
wewnętrznych przejawiają się m.in. w zbyt powolnym rozwoju nowych
wyrobów i ograniczaniu rozwoju młodej kadry oraz obniŜaniu poziomu jej
kwalifikacji, pesymizmie i konfliktach wśród załogi, trudnościach w obsadzaniu
wolnych miejsc pracy, we wprowadzaniu zautomatyzowanych urządzeń do
procesu produkcji, wzroście zapasów magazynowych i spadku sprzedaŜy,
a takŜe ograniczaniu wydatków na badania i rozwój.
Uwarunkowania zewnętrzne i wewnętrzne zmian organizacyjnych są bardzo
często powiązane ze sobą. Szczególnie silny związek występuje w sytuacji zmiany
wartości i postaw. NaleŜy zaznaczyć, Ŝe na organizację oddziałują równieŜ siły
przeciwdziałające zmianom, utrzymujące stabilizację i stan dotychczasowy.
8.2. Typologie zmian organizacyjnych
Organizacje reagują na pojawiające się warunki w dwojaki sposób. Po pierwsze,
wprowadzają doraźne modyfikacje, starając się na bieŜąco rozwiązywać problemy w
miarę ich pojawiania się. MoŜna powiedzieć, Ŝe jest to zmiana dostosowawcza,
będąca reakcją organizacji na pojawiające się siły, raczej stopniowa niŜ całościowa.
Po drugie, moŜna mówić o programie planowej zmiany i naleŜy przedkładać zawsze
zmianę planową nad zmianę dostosowawczą. Program planowej zmiany jest
konieczny, gdy cała organizacja lub duŜa jej część musi przygotować się lub
dostosować do zmiany. W tym przypadku zmiana ma oczywiście większy zakres.
Zmiana planowana jest przygotowana i wprowadzona w sposób uporządkowany
i terminowy oraz wyprzedzająca przyszłe wydarzenia. W procesie zmiany
szczególną rolę odgrywa tzw. agent zmiany, czyli osoba, grupa lub organizacja,
która ponosi odpowiedzialność za pełnienie przywódczej roli w kierowaniu
procesem zmiany.
W celu uporządkowania i ułatwienia charakterystyki zmian organizacyjnych oraz
przewidzenia przyszłych ich skutków celowe wydaje się dokonanie ich typologii
(tab. 8.1).
128
Tab. 8.1. Rodzaje zmian organizacyjnych
Kryterium
Źródło zmian
Rozmiar zmian
Strategia przeprowadzenia zmian
Zakres zmian
WspółzaleŜność czasu zmian
organizacyjnych i zmiany otoczenia
Ocena skutków zmian
Dynamika zmian
Rodzaje zmian
zmiany dobrowolne
zmiany wymuszone
zmiany zachowawcze
zmiany rozwojowe
zmiany nakierowane na strukturę
zmiany nakierowane na technologię
zmiany nakierowane na ludzi
zmiany innowacyjne
zmiany adaptacyjne
zmiany reaktywne
zmiany antycypacyjne
zmiany pozytywne
zmiany negatywne
zmiany obojętne
zmiany radykalne
zmiany stopniowe
Źródło: opracowanie własne na podstawie [Mikołajczyk, 2003; Majchrzak, 2001].
Skuteczność kierowania zmianą wymaga, aby rozpatrywać ją w kategoriach
procesu przyczynowo-skutkowego. Wyodrębnione rodzaje zmian moŜna
scharakteryzować następująco [Mikołajczyk, 2003; Majchrzak, 2001]:
1. Ze względu na źródło (przyczyny) zmian: a) zmiana samoistna (dobrowolna,
samodzielna) jej idea, impuls powstaje w organizacji, jest sformułowana przez
ludzi organizacji; organizacja sama widzi potrzebę zmiany, określa jej kierunek
i podejmuje działania wyprzedzające; b) zmiana narzucona (wymuszona) konieczność jej przeprowadzenia i kierunek wyznacza otoczenie, a organizacja
reagując, odpowiada jedynie na wytworzoną sytuację, przygotowując warunki
i wdroŜenie. Przydatność powyŜszego rozróŜnienia polega na tym, Ŝe
autonomia organizacji w zakresie decyzyjnym pozwala na dostosowanie
planowanych zmian do specyfiki organizacji, skraca czas reakcji na potrzebę
zmian, zmniejsza opory ludzi. Przy małej autonomii moŜliwość podejmowania
samoistnych zmian jest ograniczona bądź opóźniona w czasie.
2. Ze względu na cel (rozmiar zmian): a) zmiana zachowawcza jej celem jest
utrzymanie dotychczasowego stopnia dostosowania się organizacji do
otoczenia, wyraŜanego stopniem jej zorganizowania i sprawności
funkcjonowania; b) zmiana rozwojowa charakteryzuje działania organizacji,
których celem jest podnoszenie stopnia zorganizowania i sprawności
funkcjonowania oraz zapewnienie rozwoju organizacji poprzez
wyprzedzające dostosowanie się do warunków zewnętrznych.
3. Według strategii przeprowadzenia wyróŜnia się zmiany nakierowane na
strukturę (zmiana toku pracy, decentralizacja, zmiana stopnia sformalizowania),
technologię (projektowanie operacji roboczych, zmiana wyposaŜenia
129
4.
5.
6.
7.
8.
130
technicznego, zmiana procedur i metod działania) bądź ludzi (zmiany
w poziomie kwalifikacji, postawach, motywacji, zmiany w relacjach między
ludźmi). Zmiana w jednym z wymienionych elementów wpływa na pozostałe.
Według kryterium zakresu: a) zmiany całościowe
obejmują całość
organizacji; b) zmiany fragmentaryczne dotyczą określonych, niesprawnych
elementów organizacji lub elementów o podstawowym znaczeniu bądź
pomocniczych. Klasyfikacja ta pozwala na przewidywanie skali i kosztów
zmian oraz wybór metody projektowania i wdraŜania zmian.
Z punktu widzenia zakresu nowatorstwa (charakteru zmian): a) zmiany
innowacyjne (twórcze)
wprowadzanie w Ŝycie rozwiązań nowych,
oryginalnych, niespotykanych gdzie indziej; chodzi tutaj nie tylko
o innowacje techniczne i technologiczne, ale teŜ społeczno-organizacyjne,
a więc w sferze zarządzania; b) zmiany adaptacyjne (odtwórcze) polegają na
wykorzystywaniu rozwiązań juŜ stosowanych i sprawdzonych oraz
na przystosowaniu ich do warunków danej organizacji; w sferze zarządzania
dotyczą doskonalenia systemu, ale nie prowadzą do zmiany jego charakteru.
Omawiana klasyfikacja wskazuje na konieczność skorelowania rodzaju
zmiany i kwalifikacji projektantów (zmiany innowacyjne wiąŜą się ze
znacznie wyŜszym poziomem kwalifikacji). Rzutuje równieŜ na koszt
wdroŜenia i poziom sprawności rozwiązań jednej i drugiej grupy (innowacje
kosztują droŜej na etapie wdraŜania ze względu na większą głębokość
i unikatowość zmian, natomiast później dają efekty w postaci znacznie wyŜszej
sprawności funkcjonowania jednostki).
Ze względu na korelację czasu zmiany organizacyjnej ze zmianami otoczenia: a)
zmiany reaktywne stanowiące reakcję na zaistniałe zmiany otoczenia; zmiany
podejmowane dopiero po zaistnieniu potrzeby często okazują się mało efektywne,
gdyŜ otoczenie w trakcie ich wdraŜania moŜe ulec dalszym zmianom; b) zmiany
wyprzedzające antycypują przyszłe zmiany warunków i przygotowują do nich
organizację, zanim zaistnieje potrzeba zmiany organizacyjnej; stwarza to
organizacji szansę wyeliminowania dystansu czasowego między wystąpieniem
potrzeby zmiany a reakcją na nią.
Ze względu na oceniony efekt (skutek): a) zmiany pozytywne gdy w wyniku
pomiaru skutków zmiany realny wynik uŜyteczny przekracza poniesione
nakłady (wówczas mówi się o usprawnieniu); b) zmiany negatywne gdy
uzyskane dzięki niej wyniki uŜyteczne są mniejsze od związanych z nią
kosztów; c) zmiany obojętne kiedy wyniki uŜyteczne i poniesione koszty są
do siebie zbliŜone.
Ze względu na siłę, kształt i zasięg moŜna wyróŜnić dwie zasadnicze kategorie
zmian: radykalne i normalne (stopniowe). Zmiana stopniowa jest stałym
elementem w działaniu organizacji (przedsiębiorstwa), gdyŜ nigdy
poszczególne elementy organizacji, np. ludzie, strategie, kultura, struktura
i procesy nie są do siebie doskonale dopasowane. Zmiany stopniowe mają na
celu korygowanie drobnych odchyleń, a takŜe reagowanie na niewielkie zmiany
w otoczeniu. Istnieją dwa zasadnicze typy zmian stopniowych: dostrajanie
(poszukiwanie lepszej drogi realizacji misji i celów organizacji, aby zapewnić
spójność elementów tworzących organizację) i stopniowe dostosowanie
(zaprojektowane do rozwiązania określonego problemu, ma przewaŜnie
charakter fragmentaryczny, lokalny i ewolucyjny). Zmiana radykalna, zwana
takŜe w literaturze zmianą łamiącą strukturę, ma charakter rewolucyjny, jej
podstawowym elementem jest zmiana strategii działania organizacji. Radykalna
zmiana zwykle obejmuje: przeformułowanie misji, celów i podstawowych
kierunków działalności organizacji, zmiany w obrębie struktury władzy,
reorganizację (zmiany struktury, systemów i procedur), zmianę powiązań (w
procesach, sieci informacyjnej, systemie podejmowania decyzji), wymianę
części kadr (wymaga tego nowa misja, procedury i struktury). Między
zmianami stopniowymi a zmianą radykalną występuje faza zmian płynnych.
Jest to okres nasilania się symptomów niedostosowania warunków wewnątrz
organizacji do warunków otoczenia. Radykalną zmianę bowiem poprzedza
okres swoistego zamieszania.
Zmiany organizacyjne są zjawiskiem złoŜonym, stąd jeśli mają one przynieść
zamierzony skutek, trzeba do nich podchodzić w sposób przemyślany,
systematyczny i logiczny. Aby realizować zmiany, konieczna jest znajomość
kroków niezbędnych do ich skutecznego wprowadzenia oraz umiejętność radzenia
sobie z oporem członków organizacji. Wśród modeli wytyczających kroki w
procesie zmian największe znaczenie ma model zorientowany na ludzi i modele
bardziej kompleksowe [Griffin, 1996 s. 396-397; Webber, 1996, s. 506-511].
Sposób podejścia do przygotowania i wprowadzenia zmiany zaleŜy od jej
rodzaju oraz traktowania problemów zmiany przez grupę uczestników organizacji
zarządzających zmianą. Sposoby podejścia moŜna sprowadzić do trzech
podstawowych modeli [Sapijaszka, 1997; Stoner, Wankel, 1992]:
- model czynnych badań;
- model trzystopniowy;
- wielofazowy model zaplanowanej zmiany.
Modele te nawiązują do trzech szkół teoretycznych, traktujących organizację
w kategoriach: jednostki, grupy lub systemu jako całości. W podejściu traktującym
organizację jako zbiór jednostek zmiany w organizacji są dokonywane za
pośrednictwem poszczególnych uczestników organizacji, którzy postępują zgodnie
z logiką zaplanowanej zmiany w wyniku zastosowania odpowiednio dobranego
systemu bodźców wewnętrznych i zewnętrznych, stymulujących poŜądane
zachowania jednostek. Podstawą podejścia traktującego organizację jako zbiór grup
jest załoŜenie, Ŝe normy uznawane przez grupę, do której naleŜy jednostka, decydują
o jej zachowaniu. Modyfikacja tych zachowań odbywać się moŜe za pośrednictwem
grupy, tzn. przez oddziaływanie na normy i wartości uznawane przez jej uczestników.
Nośnikiem zmian przy takim pojmowaniu organizacji jest grupa. Podejście traktujące
organizację jako całość przyjmuje, Ŝe jest ona systemem otwartym, składającym się
z wzajemnie powiązanych subsystemów tworzących całość, które reagują na wpływy
otoczenia zewnętrznego i wewnętrznego. Istota tego podejścia polega na tym, Ŝe
zmiany wprowadzane w jednym podsystemie pociągają za sobą zmiany w innych.
Model czynnych badań opiera się na następujących załoŜeniach:
- efektywność procesu zmian wymaga wielu systematycznych i racjonalnych
analiz;
- podstawą procesu zmian jest proces uczenia się;
131
- wśród uczestników organizacji musi powstać potrzeba zmian.
W procesach zmian biorą udział trzy grupy uczestników organizacji: najwyŜsze
kierownictwo, ludzie, których zmiana dotyczy, oraz agent zmiany (konsultant). Efekty
racjonalizacji działań składające się na proces zmian podlegają ocenie i korekcie.
Uczestnicy procesu uczą się, biorąc udział w badaniach oraz uczą się od siebie,
współpracując przy rozwiązywaniu problemu. Proces uczenia się jest podstawowym
warunkiem w procesie zmiany zachowań, towarzyszącym wdraŜaniu procesu zmian
w organizacji. Proces zmiany zachowań ma charakter ewolucyjny i postępuje w miarę
procesu uczenia się.
Model trzystopniowy zakłada, Ŝe zachowania jednostek są podporządkowane
normom i wartościom uznawanym przez grupę, do której naleŜą, oraz Ŝe warunkiem
dokonania zmiany jest wprowadzenie i utrwalenie nowych wzorców zachowań.
Wprowadzona zmiana ma charakter krótkotrwały, a wzorce zachowań w grupach są
na tyle silne, Ŝe bez ich zmiany po pewnym czasie następuje powrót do dawnego
sposobu postępowania. W związku z tym nie wystarczy podać, jak osiągnąć
poŜądany poziom rozwoju, ale niezbędne jest takŜe określenie sposobów jego
utrzymania. Zmiana zachowań odbywa się w sposób skokowy. W modelu tym
proponowane są trzy fazy postępowania przy przygotowaniu i wdraŜaniu zmiany:
- odmroŜenie obecnej sytuacji;
- osiągnięcie nowego poziomu;
- zamroŜenie na nowym poziomie.
Cykl zmian organizacyjnych to przykład podejścia kompleksowego,
określającego podstawowe kroki. Punktem wyjścia jest odwołanie wzorców
zachowań, które zostaną zastąpione przez nowe rutyny, polegające na
uświadomieniu, wskazaniu oraz doprowadzeniu do tego, aby potrzeba zmiany stała
się oczywista, nieuchronna. Oznacza to dostrzeŜenie, wyraŜenie chęci,
zaakceptowanie i wytworzenie najczęściej u kierownictwa firmy energii niezbędnej
do dokonania zmiany. Bezpośrednim bodźcem, który moŜe wywołać taką
świadomość, będzie np. szansa zdobycia nowego atrakcyjnego rynku lub przewagi
technologicznej w jakiejś dziedzinie.
Zmiana nastąpi wtedy, gdy jej koszt nie będzie zbyt wysoki, co moŜe nastąpić
wówczas, gdy:
- stopień niezadowolenia z dotychczasowego stanu jest dostatecznie silny;
- stan poŜądany jest ściśle określony i odpowiednio atrakcyjny;
- moŜliwe jest podjęcie praktycznych działań prowadzących do poŜądanego
stanu.
Elementami rozmroŜenia są: likwidacja poparcia dla dawnych postaw, nasycenie
otoczenia nowymi wartościami, minimalizacja zagroŜenia związanego ze zmianą,
maksymalizacja wzmocnienia zmian w poŜądanym kierunku.
Kolejnym etapem jest zmiana (przekształcenie) polegająca na transformacji
stanu, sytuacji, procedury, postaw czy zachowań do nowych potrzeb, adekwatnie do
aktualnych warunków. Oznacza ona wprowadzenie nowego rozwiązania. Obejmuje
jego opracowanie, stworzenie warunków do jego wdroŜenia i rozruch.
Przygotowany projekt zmian winien być alternatywny i obejmować: powołanie
zespołu projektowego, metodę projektowania, niezbędne zadania, harmonogram
132
oraz potrzebne zasoby. Projekt uznany za najlepszy jest wdraŜany, a towarzyszyć
temu winien proces kontroli.
Etap zamroŜenia oznacza utrwalenie wprowadzonej zmiany w praktyce za
pomocą mechanizmów wspierających lub wzmacniających, aby stała się nową
normą. Bardzo waŜne jest, aby zmiana po wdroŜeniu została utrzymana jako nowa
norma. W praktyce stwierdzono wielokrotnie, Ŝe zarówno jednostki, jak i grupy
(organizacje) mają tendencje do nadmiernie szybkiego powrotu do starych
przyzwyczajeń.
Wielofazowy model zaplanowanej zmiany opisuje zmianę w dwóch kategoriach:
etapu zmiany wyraŜającego fazę przemian dokonywanych w organizacji i metod
stosowanych w trakcie wprowadzania zmian przy przechodzeniu z jednej fazy do
drugiej. Model ten wyróŜnia cztery podstawowe fazy procesu postępowania
i wprowadzania zmiany:
- poszukiwanie
uświadomienie potrzeby zmiany, poszukiwanie pomocy
zewnętrznej w celu zaplanowania i wdroŜenia;
- planowanie zbieranie informacji niezbędnych do opracowania diagnozy
problemu, sformułowanie celu zmiany oraz określenie środków niezbędnych do
realizacji tych celów, wybór kluczowych osób w organizacji, które poprą
zmianę;
- działanie określenie zasad zarządzania procesem zmian, zorganizowanie
poparcia dla podejmowanych działań, ocena wdraŜanych przedsięwzięć oraz
korekta planów i działań;
- integracja
wprowadzenie nowych zachowań przez odpowiedni system
motywacji oraz wzajemne oddziaływanie uczestników zmiany, propagowanie
pozytywnych efektów zmiany wśród uczestników organizacji, poszukiwanie
moŜliwości dalszego doskonalenia działań.
Kompleksowe podejście do zmian, w celu zapewnienia im większego sukcesu,
przyjmuje systemowy punkt widzenia i wytycza szereg konkretnych kroków
wynikających z koncepcji cyklu reorganizacji. Jeśli organizacja chce przetrwać (nie
mówiąc juŜ o rozwoju), musi się zmieniać.
Proces dokonywania zmian organizacyjnych moŜna podzielić na następujące etapy
[Czermiński i in., 1995, s. 30-32]:
1. Konkretyzacja potrzeby zmian punktem wyjścia są tu badania dotyczące
rozpoznawania i skonkretyzowania stanów i problemów dotyczących
organizacji. Zmiany dostosowawcze mogą być sprowokowane przez takie
wydarzenia, jak: spadek wydajności, fluktuacja kadr, spadek sprzedaŜy, itd.
Bodźcem zmian mogą być teŜ wyniki badań przewidujące nowe moŜliwości
zbytu, nagromadzenie środków na inwestycje. Rozpoznania dokonuje się
w kontekście stopnia spełniania misji przez organizację gospodarczą. Ocena
taka umoŜliwia sformułowanie celu zmiany.
2. Konkretyzacja celu i zakresu zmiany takimi celami mogą być: zwiększenie
udziału w rynku, wejście na nowe rynki, zidentyfikowanie moŜliwości
inwestycji, odbudowa morale pracowników, itp. Etap ten ma istotne znaczenie
dla powodzenia zmiany, gdyŜ postawienie fałszywej diagnozy moŜe
spowodować zaangaŜowanie zasobów w realizację zbędnych zmian.
133
3. Plan realizacji obejmuje on następujące zagadnienia: a) wybór metody
przeprowadzenia zmiany, który polega na podporządkowaniu metody
przeprowadzenia zmian postawionemu wcześniej celowi; wybór metody
przeprowadzenia zmiany winien zagwarantować wybranie metody
najodpowiedniejszej do pozyskanych informacji o organizacji i tendencjach
rozwoju środowiska; zastosować tu moŜna: 1) metodę kompleksową
jednorazowe wprowadzenie w Ŝycie wszystkich części projektu zmiany albo 2)
metodę odcinkową, polegającą na przeprowadzeniu zmiany w wybranym
fragmencie projektu jej przeprowadzenia; wybór ten musi być poparty
rachunkiem efektywności; b) wybór strategii projektowania zmiany ogranicza
się do dwóch strategii: diagnostycznej i prognostycznej; c) preparacja prac
projektowych przygotowanie warunków oraz informacji niezbędnych do
sprawnego przebiegu prac projektowych; dotyczy to głównie: określenia
terminów prac projektowych, ustalenia zespołów projektujących, osób
kierujących i odpowiedzialnych za poszczególne etapy, ich uprawnień, kosztów
prac projektowych, zapewnienia niezbędnych zasobów materialnych
i rzeczowych umoŜliwiających realizację prac projektowych; d) projektowanie
wariantów rozwiązań zmiany w wyniku procesów projektowania uzyskuje się
kilka wariantów postępowania, co umoŜliwia, na podstawie określonych
kryteriów (przewidywane efekty i koszty realizacji), wybór wariantu
optymalnego; końcowym produktem tego etapu jest plan dojścia organizacji do
innego stanu w jej rozwoju, zgodnie z projektem jej przebudowy.
4. Uzyskanie gotowości do wdraŜania zmian na tym etapie następuje formalne
i faktyczne oddziaływanie niezbędnych technicznych, organizacyjnych,
finansowych i kadrowych środków działania w celu pozyskania do zmiany
kierowników komórek organizacyjnych i pracowników.
5. Wykonanie planu realizacji celu wprowadzenie załoŜeń projektowych do
praktyki zgodnie z ustalonym harmonogramem i metodą przeprowadzenia
zmian; na tym etapie występują równieŜ działania kontrolne, mające na celu
śledzenie postępów realizacji zmiany, stopnia jej przyswojenia w praktyce,
stopnia przestrzegania ustaleń projektowych oraz wykonywania zaleceń
realizacyjnych.
6. Kontrola i ocena wyniku zmiany porównanie na podstawie kryteriów
ekonomicznych, społecznych itp. osiągniętego (całościowego) wyniku zmiany
z wynikiem zamierzonym; stanowi to punkt wyjścia do analiz i ocen celów
szczegółowych zmiany. Etap ten winien odpowiedzieć na pytanie: co dalej?
Warunkiem powodzenia procesu zmian jest zrozumienie tego procesu oraz
postępowanie zgodne z logiczną i uporządkowaną sekwencją działań (rys. 8.1).
Na sukces menedŜera w zarządzaniu duŜy wpływ wywiera jego postawa wobec
kaŜdego człowieka, jak równieŜ postawy innych członków danej organizacji
rozumiane jako poglądy, uczucia, zachowania i reakcje, jakie dana osoba prezentuje
w stosunku do innych ludzi, przedmiotów i wydarzeń. Postawy ludzi zmieniają się
w zaleŜności od sytuacji, uwarunkowań, zdarzeń lub innych osób. MoŜna je
podzielić na [Antoszkiewicz, 1996]:
- pozytywne, które przyczyniają się do osiągania załoŜonych celów;
- bierne, które nie wspomagają, a raczej opóźniają osiąganie załoŜonych celów;
134
- negatywne, opóźniające bądź blokujące realizację celów.
W celu skutecznego kierowania zmianami naleŜy pamiętać, Ŝe często natrafiają
one na opór. Występowanie oporów wobec zmian nie jest powszechne
i nieuniknione, jednakŜe pojawiają się często wtedy, gdy zmiany są przeprowadzane
bez udziału zainteresowanych. Większość ludzi lubi trzymać się przyzwyczajeń
i wzorców z przeszłości. Szczególnie mogą zagraŜać zmiany układów pozycji
i autorytetu. Uczestnictwo podwładnych w procesie zmian jest na ogół poŜądane, nie
gwarantuje jednak likwidacji oporów wobec zmian.
Uznanie potrzeby zmian
Ustalenie celów zmian
Diagnoza istotnych zmiennych
Wybór odpowiedniej metody zmian
Planowanie wprowadzenia zmian
Faktyczne wprowadzenie
Ocena i kontynuacja
Rys. 8.1. Kroki w procesie zmian
Źródło: [Griffin, 2005, s. 412]
Istnienie oporu wobec zmian jest naturalne. Znając przyczyny tego zjawiska,
moŜna podjąć kroki, które pozwolą znacznie go ograniczyć. Dobór odpowiednich
technik i obszarów aktywności zaleŜy od sytuacji, okoliczności, jakie im towarzyszą
oraz wyników systematycznych badań i analiz.
Działania zmierzające do pokonania oporu, ograniczające się do oddziaływania na
ich przyczyny, moŜna podzielić na następujące grupy [Mikołajczyk 2003, Majchrzak,
2001]:
1. Poznanie obaw i racji członków organizacji pozwoli to na zastosowanie
odpowiednich metod działania, a takŜe będzie podstawą do porozumienia
między pracownikami a kadrą kierowniczą promującą zmiany.
2. Poprawa procesu komunikowania się rzetelne i istotne informacje na temat
szczegółów zmian przyczynią się do lepszego zrozumienia przyczyn
i skutków zmiany oraz zmniejszenia poczucia niepewności.
3. Aktywne zaangaŜowanie wszystkich osób, których zmiany dotyczą
w procesie ich przygotowania i wdraŜania pozwala to lepiej zrozumieć istotę
zmiany, zapobiega podejrzliwości co do intencji towarzyszących zmianom.
135
4. Edukacja zarówno przed, jak i w trakcie procesu zmian, co pozwoli członkom
organizacji przygotować się do zmian, ułatwi zrozumienie nowej sytuacji i logiki
zmian.
5. Wsparcie ze strony kierownictwa organizacji członkowie organizacji winni
odczuć, Ŝe kadra kierownicza zainteresowania jest ich problemami, Ŝe ich
opinie brane są pod uwagę przy rozstrzyganiu waŜnych dla organizacji spraw
i procesu zmian.
6. Podejmowanie negocjacji i zawieranie umów z członkami organizacji moŜe
to wiązać się z dawaniem członkom organizacji pewnych korzyści w zamian
za przyjęcie postawy zgodnej z logiką zmian.
7. Nakłanianie i manipulowanie
manipulowanie to stosowanie róŜnych
sposobów przekonywania członków organizacji, Ŝe zmiana jest zgodna z ich
najlepiej pojętym interesem. Przykładem manipulacji jest podawanie
tendencyjnych informacji, „wygrywanie” jednych osób przeciw drugim;
nakłanianie natomiast, to dawanie osobie nakłanianej waŜnej pozycji
w procesie projektowania lub wdroŜenia zmian w zamian za postępowanie
zgodne z oczekiwaniami; stosowanie tych technik wiąŜe się z rozstrzyganiem
kwestii etycznych.
8. Jawne lub skrywane zmuszanie technika groŜenia stosowana jest najczęściej
przy przełamywaniu jednostkowego oporu; jest to postępowanie bardzo
ryzykowne, gdyŜ wywołuje złe odczucia.
Obok technik przełamywania oporu przeciwko zmianom, a więc tłumienia
negatywnych zjawisk, waŜne jest stosowanie działań stymulujących pozytywne
odczucia związane z wprowadzaniem zmian, czyli wywoływanie gotowości
zaangaŜowania się członków organizacji w proces zmian. MoŜna tu wskazać trzy
obszary aktywności:
1. Uświadomienie członkom organizacji konieczności zmiany spowodowanie
zrozumienia i akceptacji zmiany jako czegoś niezbędnego do zapewnienia im
lepszych warunków w przyszłości; waŜne jest takŜe, by ludzie nie traktowali
zmiany jako zagroŜenia, ale jako wyzwanie, które niesie nowe moŜliwości;
z tego powodu często wykorzystuje się celowe, przesadne nagłaśnianie
negatywnych wyników.
2. Tworzenie warunków do zrozumienia przez członków organizacji związków
realizowanych przez nich funkcji i działań z funkcjonowaniem całej
organizacji pomoŜe to określić sposoby poprawy sytuacji i przygotować się
do zmian oraz identyfikować się członkom organizacji ze zmianami.
3. Przekazywanie do publicznej wiadomości informacji na temat programu
zmian, modelowej sytuacji, sukcesów związanych z wprowadzeniem zmian.
Wszystkie wymienione działania są, obok przełamywania inercji i budowania
odpowiedniej kultury organizacyjnej, elementem kreowania pozytywnego klimatu
do zmian. KaŜdy opór naleŜy przezwycięŜyć przez wyjaśnianie oraz komunikowanie,
przez negocjacje i uzgodnienia, i zaangaŜowanie wszystkich uczestników organizacji
w procesy zmian.
Sprawne zarządzanie procesem zmian, w którym moŜna wyróŜnić pięć faz,
wymaga uporządkowania procesu i stworzenia jego struktury, co wynika
z następujących załoŜeń. Organizacje działają w coraz bardziej zmiennym
136
otoczeniu, co stawia przed nimi wyzwania dotyczące przystosowania się do zmian.
Przede wszystkim dlatego, Ŝe kaŜda zmiana wymaga utrwalenia, aby zapobiec
odwrotowi do dawnych zachowań, a powodzenie procesu zmiany zaleŜy od
zaangaŜowania wszystkich członków organizacji oraz aktywnego uczestnictwa tych,
których zmiana dotyczy.
Na tej podstawie wyróŜnia się następujące fazy procesu zarządzania zmianami:
rozpoznanie potrzeby i typu zmiany potrzeba zmiany powstaje na skutek
działania czynników (wewnętrznych i zewnętrznych), które powodują, Ŝe uzyskiwany
rezultat działań odbiega od załoŜonego; szczególnie istotne jest to w przypadku
kryzysu firmy, a w innych przypadkach wymaga szeregu analiz; dobór właściwego
rodzaju zmiany winien odpowiadać ogólnym zasadom rozwiązywania problemów;
- planowanie i wdroŜenie zmiany obejmuje: dobór zespołu wdraŜającego
zmianę; zaplanowanie konkretnych działań; określenie kluczowych osób,
których zaangaŜowanie jest niezbędne do powodzenia zmiany, ze wskazaniem
ich roli i rodzaju pomocy, zbudowanie struktury zarządzania; określenie zasad
kontroli realizacji działań; szkolenie;
- zaangaŜowanie dotyczy zaangaŜowania osób, których zmiana dotyczy; waŜny
jest tu udział członków organizacji w budowie projektu zmiany, informowanie
o przebiegu procesów, komunikowanie się w sprawie zmian, rzeczywisty udział
w pracach;
- podtrzymywanie tempa i kierunków zmian wymaga to zabezpieczenia
odpowiednich zasobów finansowych i ludzkich potrzebnych do realizacji
procesu, odpowiedniego wsparcia agentom zmiany, zachęcania ludzi do
podtrzymywania nowej sytuacji, dokonania zmiany w kulturze organizacji;
- stałe doskonalenie działań zachęcanie do stałej samokontroli i określania
moŜliwości doskonalenia pracy, samodoskonalenie, itd.
Zarządzania zmianami nie moŜna utoŜsamiać z Ŝywiołowym, doraźnym
rozwiązywaniem problemów. Aby proces ten zakończył się sukcesem, konieczna
jest realizacja wszystkich wymienionych faz.
8.3. Zarządzanie zmianami organizacyjnymi
Zmiany w organizacji muszą obejmować wszystkie sfery i szczeble jej działania.
Powinny więc dotyczyć nie tylko zagadnień technologii i techniki produkcji, systemu
informacji czy sposobów dystrybucji i obsługi kontrahentów, ale równieŜ problemów
doskonalenia struktur i procesów organizacyjnych pod względem ich przydatności do
realizacji celów strategicznych organizacji (misji i celów). ChociaŜ zmiana moŜe
dotyczyć kaŜdego aspektu organizacji, najczęściej jednak większość z nich dotyczy
jednego z czterech obszarów: struktury organizacji, techniki i operacji oraz ludzi (tab.
9.2).
Organizacje składają się ze współdziałających i współzaleŜnych elementów, co
oznacza, Ŝe organizacje są systemami. Wymienione wyŜej obszary są zatem
wzajemnie silnie uzaleŜnione, a w związku z tym zmiana w jednym z nich wpłynie
na pozostałe. Stąd teŜ skuteczny program zmian winien uwzględniać te związki
i w miarę potrzeby dąŜyć do zmian w kaŜdym z systemów.
137
Tab. 8.2. Obszary zmian w organizacji
Struktura i schemat organizacji
Projekt stanowisk pracy
Podział na wydziały
Relacje podporządkowania
Rozkład formalnych uprawnień
władczych
Mechanizm koordynacji
Struktura w przekroju: liniasztab
Ogólna struktura i schemat
Kultura
Zarządzanie zasobami ludzkimi
Technika i operacje
Techniki motywacyjne
Sprzęt
Procesy robocze
Sekwencje robocze
Systemy kontroli
Ludzie
Umiejętności
i zdolności
Wyniki działania
Odczucia
Postawy
Wartości
Źródło: [Griffin, 2005, s.416].
Zmiana strategii organizacji dotyczy zmiany relacji organizacji względem
otoczenia. MoŜe ona koncentrować się w dowolnym obszarze strategii, np.
odchodzeniu od wzrostu w drodze cięć, zmiany zestawu jednostek składających się na
organizację w drodze zakupu lub sprzedaŜy. MoŜe równieŜ zmienić strategię konkretnej
jednostki, np. odchodząc od strategii zróŜnicowania i przyjęcia strategii przewodnictwa
pod względem kosztów, zmiany stanowiska w sprawie zadłuŜenia lub wydatków na
prace badawczo-rozwojowe. Organizacja moŜe równieŜ zdecydować o utworzeniu
wspólnego przedsięwzięcia w postaci spółki o kapitale mieszanym lub wkroczeniu na
rynki międzynarodowe. KaŜda z wymienionych decyzji będzie odzwierciedlała zmianę
strategii organizacji i będzie traktowana tak samo jak kaŜda inna zmiana.
Zmiana struktury organizacji zmiana organizacyjna moŜe równieŜ dotyczyć
kaŜdego z podstawowych elementów struktury lub organizacji jako całości. WiąŜe się
ona ze zmianą układu jej wewnętrznych systemów, takich jak: linie komunikacji
między ludźmi, tok pracy, czy teŜ hierarchia kierownicza. Organizacja moŜe
dokonywać zmian w sposobie projektowania stanowisk pracy lub ich grupowania.
Zmiany mogą dotyczyć równieŜ stosunków podporządkowania lub rozkładu władzy
formalnej. Występuje na przykład tendencja do spłaszczania struktur organizacyjnych,
gdyŜ struktury smukłe są kosztowniejsze ze względu na większą liczbę stanowisk
kierowniczych niezbędnych do jej obsługi. Ponadto wywołują one większe problemy
z komunikacją ze względu na większą liczbę osób, poprzez które musi przechodzić
informacja. Wielu ekspertów zgadza się z poglądem, Ŝe przedsiębiorstwa mogą
zazwyczaj funkcjonować skutecznie z mniejszą liczbą szczebli zarządzania. Zmiany
powinny dotyczyć równieŜ mechanizmów koordynacji i wzajemnych proporcji
między częścią liniową i sztabową. Analizując zagadnienie zmian struktury
organizacyjnej w szerszym zakresie, organizacja moŜe zmienić swoją ogólną
strukturę, np. przedsiębiorstwo wykazujące dynamiczny rozwój moŜe podjąć decyzję
o odejściu od struktury funkcjonalnej i przyjęciu struktury wielobranŜowej lub
przejściu na strukturę macierzową. Ponadto organizacja moŜe zmienić dowolną część
systemu zarządzania zasobami ludzkimi, np. kryteria doboru kadr, metody oceny
138
wyników pracy, systemy wynagradzania, itd. Następuje zmiana kulturowa
w organizacji [Czerska, 2003, s. 9-16].
W literaturze przedmiotu dąŜenia do zmian strukturalnych zwykle dzieli się na
trzy obszary: klasyczne projekty organizacji, decentralizację i tok pracy [Stoner,
Wankel, 1992].
Klasyczne projekty organizacji mają na celu zwiększenie efektywności
organizacji drogą ścisłego zdefiniowania obowiązków jej członków, odpowiedni
podział pracy oraz kształtowanie linii podporządkowania. Ponadto kierownicy mają
moŜliwość zwiększania poziomu efektywności organizacji m.in. poprzez zmianę
rozpiętości kierowania, zakresów zadań, obszarów odpowiedzialności,
podporządkowania, itp.
Decentralizacja polega na tworzeniu mniejszych, zwartych jednostek
organizacyjnych, które zwiększają motywację i wydajność członków tych jednostek
oraz ułatwiają koncentrację uwagi na działaniach najwaŜniejszych dla organizacji.
Decentralizacja pozwala teŜ kaŜdej jednostce na dostosowanie swojej struktury
i technologii do realizowanych zadań i otoczenia.
Bezpośrednio do poprawy efektywności, wzrostu morale członków organizacji
i większego zadowolenia z pracy prowadzi modyfikacja toku pracy w organizacji
i przemyślane grupowanie specjalności.
Zmiana technologii i techniki oznacza zmianę wyposaŜenia organizacji,
stosowanych procesów technologicznych, metod badawczych lub produkcyjnych.
Szybkie tempo innowacji technicznych we wszystkich dziedzinach powoduje wzrost
znaczenia tych zmian. Jedną z waŜniejszych dziedzin zmian technicznych są zmiany
w zakresie maszyn i urządzeń. W celu sprostania wymogom konkurencji na rynku
przedsiębiorstwa muszą zastępować aktualnie uŜytkowane maszyny i sprzęt nowymi
modelami. Wprowadzenie nowych, bardziej wydajnych maszyn i urządzeń lub
podjęcie produkcji nowego wyrobu moŜe prowadzić do konieczności zmian
w procesie pracy. W przemyśle przetwórczym powodem wprowadzania zmian
w procesie pracy bardzo często jest konieczność dostosowania go do zmiany
materiałów uŜywanych w produkcji wyrobów gotowych. Zmiany w procesie pracy
dotyczą w równym stopniu przedsiębiorstw produkcyjnych, jak i usługowych.
W praktyce zmianom wyposaŜenia technicznego lub procesu pracy bardzo często
towarzyszy zmiana kolejności prac lub stanowisk roboczych związanych
z określonym procesem wytwórczym. W ostatnich latach szczególnego znaczenia
nabierają zmiany w systemach informacyjnych. Postęp w dziedzinie komputerów
i sieci komputerowych stworzył bardzo duŜe moŜliwości zmian większości
stanowisk roboczych. Zmiany w organizacjach mogą równieŜ dotyczyć systemów
kontrolnych.
NaleŜy podkreślić, Ŝe często trudno jest skutecznie wdroŜyć zmiany technologiczne,
gdyŜ mogą one okazać się niezgodne ze strukturą organizacji. Stąd teŜ często stosuje się
technologiczno-strukturalne podejście do zmiany, które dąŜy do zwiększenia
efektywności przez zmianę niektórych aspektów zarówno struktury, jak i technologii.
Jednym z przykładów takiego podejścia do zmian są programy rozszerzenia
i wzbogacania pracy, w których zmienia się zadania składające się na daną pracę,
sposoby ich realizacji oraz stosunki między pracownikami. Celem tych zmian jest
zwiększenie zadowolenia z pracy i wzrost jej wydajności. Wzbogacanie pracy polega
139
na pionowym łączeniu poszczególnych wycinków organizacji w jedną pracę. Pobudza
to poczucie odpowiedzialności wykonującego ją pracownika. Natomiast rozszerzanie
pracy to łączenie róŜnych zadań na tym samym szczeblu organizacyjnym w celu
zapewnienia większej róŜnorodności pracy i podwyŜszenia zaangaŜowania w pracy.
Zmiany ludzi wiąŜą się ze zmianami sposobów doboru i szkolenia, wzajemnych
relacji, postaw i ról członków organizacji. Technologiczne i strukturalne podejścia
mają na celu wzrost efektywności organizacji przez zmianę sytuacji pracy, co
powinno prowadzić do wzrostu wydajności pracowników. Z drugiej strony
podejście do ludzi nakierowane jest na bezpośrednie zmiany zachowań
pracowników i koncentruje się na ich umiejętnościach, postawach, postrzeganiu
i oczekiwaniach. Poprawa w tych dziedzinach moŜe prowadzić do lepszego
wykonywania zadań i inicjowania przez pracowników zmian w strukturze
i technologii organizacji. Zmiany ludzi mogą być równieŜ wyrazem ogólnej
tendencji do podwyŜszania jakości siły roboczej. Organizacja moŜe takŜe podjąć
decyzję o poprawie wyników uzyskiwanych przez pracowników. W związku z tym
konieczne mogą się okazać odpowiednie programy szkoleń, w tym szkoleń opartych
na wynikach, nowe kryteria doboru pracowników oraz nowy system wynagrodzeń.
Zmiany organizacyjne mogą równieŜ dotyczyć sposobu postrzegania
i oczekiwań. Pracownicy mogą mieć poczucie, Ŝe ich wynagrodzenia nie są
adekwatne do wkładu pracy. Kierownictwo zaś moŜe mieć argumenty, Ŝe płace
w danym przedsiębiorstwie są konkurencyjne, a system premiowania korzystniejszy
niŜ w innych przedsiębiorstwach. W takim przypadku kierownictwo winno podjąć
działalność wyjaśniającą, mającą na celu pokazanie tych problemów na tle innych
organizacji. Zmiany mogą być takŜe ukierunkowane na postawy i wartości
uznawane przez pracowników. Jest to jednak element, który najtrudniej zmienić.
DąŜenia do zmian zachowań ludzi w organizacji mogą być ukierunkowane na
poszczególne osoby, grupy lub na organizację jako całość. Zagadnieniami tymi
zajmuje się oddzielny kierunek doskonalenie (rozwój) organizacji.
Wymienione poprzednio obszary zmian są szczególnie przydatne przy
rozwiązywaniu konkretnych, aktualnych problemów. Podejście do problemu zmiany
organizacyjnej ewoluowało od koncepcji zgodnej z modelem działania racjonalnego
do współcześnie realizowanej, zwanej koncepcją OD (Organisation Development),
inaczej: koncepcją rozwoju organizacyjnego albo doskonaleniem organizacji.
Doskonalenie organizacji jest długofalowym, szerszym podejściem, którego celem
jest wzrost poziomu funkcjonowania organizacji przy równoczesnej poprawie
efektywności jej funkcjonowania poprzez przede wszystkim zmiany ludzi, istoty
i jakości ich stosunków pracy, chociaŜ często obejmuje zagadnienia zmian
strukturalnych i technologicznych.
Zmiany w organizacji i jej doskonalenie są ze sobą powiązane, przy czym
doskonalenie organizacji dotyczy głównie poprawy relacji interpersonalnych
w organizacji. Ponadto doskonalenie organizacji charakteryzuje się kompleksowym
podejściem do kształtowania wzajemnych relacji jednostki i organizacji,
co dokonuje się przez planowe, systematyczne działania, koncentrujące się na
kulturze organizacyjnej oraz na procesach osobowościowych i społecznych.
Efektem OD jest uodpornienie organizacji na zakłócenia, wzrost efektywności
140
i wytworzenie umiejętności osiągania celów systemowych i celów poszczególnych
uczestników [Griffin, 2005, s. 421-424].
Doskonalenie organizacji to wysiłek planowany w skali całej organizacji,
zarządzany przez najwyŜsze kierownictwo, który ma na celu zwiększenie
skuteczności organizacji i poprawę jej kondycji poprzez planowaną ingerencję
w proces funkcjonowania organizacji z wykorzystaniem znajomości nauk
behawioralnych. Doskonalenie organizacji zajmuje się zmianą postaw, percepcji
zachowań i oczekiwań członków organizacji. Jest ono równieŜ definiowane jako:
popierane przez naczelne kierownictwo długofalowe działanie zmierzające do poprawy
sposobów rozwiązywania problemów i odnowy organizacji, zwłaszcza przez
skuteczniejszą i opartą na współpracy diagnozę oraz kierowanie kulturą organizacji, ze
szczególnym akcentowaniem kultury sformalizowanej pracy zespołowej, zespołów
doraźnych i międzygrupowej, przy pomocy specjalisty-metodyka, jak równieŜ przy
wykorzystaniu teorii i technik stosowanych nauk behawiorystycznych, w tym badań nad
działaniami [Stoner, Wankel, 1992].
Działalność w zakresie doskonalenia organizacji wynika z następujących
przesłanek:
- ludzie mają naturalne pragnienia osobistego doskonalenia i rozwoju;
- pracowników cechuje silna potrzeba akceptacji przez innych członków
organizacji, a klimat w większości grup i organizacji nie sprzyja otwartemu
wyraŜaniu uczuć; konieczność ukrywania uczuć ujemnie wpływa na
zadowolenie i wydajność pracy;
- cała organizacja i sposób jej zaprojektowania wpływa na zachowanie się
w niej jednostek i grup; sposób, w jaki grupy robocze są ze sobą związane
wpływa na ich skuteczność; dlatego teŜ dla wykorzystania umiejętności
i zdolności pracowników, wyeliminowania elementów organizacji
hamujących wzrost i rozwój pracowników oraz akceptację grupy, niezbędna
jest współpraca menedŜerów i pracowników.
Strategia zmian w doskonaleniu organizacji opiera się na następujących
załoŜeniach [Webber, 1996, s. 515-520]:
- najbardziej poŜądane jest systematyczne doskonalenie tego, co było dobre
w przeszłości, a nie rewolucyjne zmiany;
- podstawową strukturę organizacji tworzą grupy (zespoły);
- istotnym celem zmiany jest wzrost współdziałania poszczególnych elementów
organizacji;
- we właściwie zorganizowanej organizacji decyzje podejmowane są tam, gdzie
są źródła informacji, a nie na z góry określonych szczeblach;
- organizacja jako całość i poszczególne jej elementy zawsze zmierzają do
z góry określonego celu;
- jednym z celów organizacji jest stworzenie systemu informacji, wzajemnego
zaufania między poszczególnymi elementami;
- ludzie popierają to, co współtworzą.
Koncepcja OD obejmuje dwie fazy: diagnostyczną i interwencyjną. Faza
diagnostyczna ma na celu określenie potrzeby zmian poprzez sondaŜ opinii
pracowników, wywiady oraz obserwacje zachowań w róŜnych sytuacjach podczas
pracy. Faza interwencyjna to projektowanie technik mających na celu
141
ukształtowanie zachowań alternatywnych w stosunku do dotychczasowych.
W zaleŜności od wyników diagnozy moŜliwe są następujące strategie zmian
i związane z nimi techniki interwencyjne [Stoner, Wankel, 1992]:
- strategie zmian zorientowane kulturowo polegają one na zmianie wartości,
zwyczajów, norm postępowania, postaw i zachowań ludzi w celu stworzenia
nowej kultury organizacyjnej. Często stosowaną w tym zakresie techniką jest
tworzenie zespołów lub grup roboczych stanowiących ośrodek zwiększenia
efektywności. MoŜe nim być istniejący lub stały zespół złoŜony z kierownika
i jego podwładnych, nazywany grupą rodzinną, albo nowa grupa, specjalnie
powołana do rozwiązania określonego problemu, zwana grupą specjalną. Oba
rodzaje grup mają na celu identyfikację przeszkód i poprawę funkcjonowania
zespołu przez komunikowanie się czy teŜ przydzielanie zadań;
- strategie zmian zorientowane techniczno-strukturalnie koncentrują one uwagę
na związku elementów technicznych z systemami społecznymi oraz relacje
organizacji z otoczeniem.
Strategie zmian o charakterze integralno-systemowym obejmują kilka rodzajów
działań, przy czym w praktyce moŜe być wykorzystywane jedno z nich lub kilka
jednocześnie.
Ze zmianami w organizacji związane jest oŜywienie organizacji, które naleŜy
rozumieć jako wprowadzenie do organizacji nowej energii, Ŝywotności, siły.
Wiadomo bowiem, Ŝe wszelkie systemy, w tym organizacje, podlegają normalnemu
procesowi prowadzącemu do załamania się systemu. Organizacja podejmuje
oŜywienie, kiedy wchodzi w fazę spadku. Na ogół oŜywienie realizuje się w trzech
etapach:
1. Dalszy spadek (kurczenie się) przejawia się on w zmniejszeniu zasobów,
kosztów handlowych, siły roboczej, urządzeń i obiektów; w fazie tej następuje
zwykle redukcja liczby pracowników, zamykanie niektórych obiektów
(wydziałów produkcyjnych), poszukiwanie nowych sposobów wprowadzania
produktów na rynek.
2. Umocnienie (konsolidacja) w tej fazie organizacja uczy się funkcjonowania
w warunkach uszczuplenia i bardziej oszczędnego dysponowania zasobami;
istotne znaczenie ma tutaj poznanie przez pracowników realnego znaczenia
kontroli kosztów; organizacja natomiast winna kierować się nową filozofią
zarządzania, polegającą na szybszym wprowadzaniu produktów na rynek.
3. Ekspansja w tej fazie następuje prawdziwe oŜywienie organizacji; rozbudowuje
ona swoją działalność operacyjną na nowych zasadach, często wchodzi na nowe
rynki, stopniowo rozkręca produkcję i w miarę potrzeby zwiększa zatrudnienie.
NajwaŜniejszym zagadnieniem jest uchwycenie momentu schyłku, by
natychmiast przystąpić do oŜywienia organizacji, w celu zahamowania tego procesu.
Najczęściej oznaką schyłku moŜe być spadek sprzedaŜy, zysku lub morale
pracowników. PowaŜne problemy mogą wystąpić wówczas, gdy menedŜerowie nie
dostrzegają załamania i zbyt późno podejmują odpowiednie środki zaradcze. Poza
tym powinni oni opierać się na własnym doświadczeniu i ocenie indywidualnej,
niepowtarzalnej sytuacji. KaŜda zmiana organizacji lub działalność rozwojowa moŜe
być podstawą oŜywienia organizacji. MoŜe to być np. nowa strategia, nowa
142
technologia, nowy projekt organizacji, nowy program wartości lub całościowy
program doskonalenia organizacji.
Z koncepcją OD porównuje się czasami transformację organizacyjną
(organizational development - OT). Jest ona postrzegana jako „większa, szersza
i głębsza”. To szczególna forma planowanej zmiany, definiowana w kategoriach
względnych lub przez szczegółową charakterystykę przedsięwzięć, podczas gdy
pojecie OD jest mniej jednoznaczne, a aktywności z tym zjawiskiem związane są
mniej uŜyteczne w odniesieniu do zarządzania zmianami w XXI wieku. OT
przedstawia się jako:
1. Nową formę prowadzenia działalności gospodarczej – moŜe to być nowa
forma organizacji lub wejście w zupełnie nowy biznes.
2. Zmianę korporacyjną – zamierzone programy zmian, w których podkreśla się,
Ŝe zmiany mają charakter systemowy i zachodzą dzięki takim procesom, jak
np. TQM. Sama transformacja jest traktowana jako „produkt”.
3. Organizację uczącą się – zakłada się zmiany w sposobie myślenia członków
organizacji (od naczelnego kierownictwa do podwładnych najniŜszego
szczebla), nastawienie ich na stałe uczenie się.
4. Zjawisko „duchowe” – zaangaŜowani w OT ludzie muszą mieć wiarę w to co
robią, Ŝe zamierzone zmiany mają sens.
5. W nawiązaniu do kultury organizacyjnej w ujęciu Scheina, moŜna
powiedzieć, Ŝe transformacja dotyczy przede wszystkim załoŜeń i wartości,
podczas gdy rutynowe zmiany odnoszą się bardziej do artefaktów [Szaban,
2003, s. 157-158].
W zarządzaniu zmianami organizacyjnymi wykorzystuje się określone metody
i techniki zarządzania w zaleŜności od zasięgu zmian oraz ich intensywności (tab.
9.3). W przypadku wprowadzania zmian w sposób ewolucyjny wykorzystuje się
najczęściej koncepcje benchmarkingu oraz organizacji uczącej się.
W zarządzaniu zmianami organizacyjnymi o duŜej intensywności oraz znacznym
zasięgu preferowane są następujące metody, których nazwy nie mają jeszcze
odpowiedników albo polskie nazewnictwo się jeszcze nie upowszechniło:
reengineering, lean management, oursourcing, outplacement.
143
Tab. 8.3. Intensywność i zasięg zmian organizacyjnych
Cała organizacja
Sanacja:
Transformacja:
Nowy kierunek
Szybkie zmodyfikowanie
działalności w celu
doraźnej poprawy
rentowności.
Ograniczenie zakresu
działalności (downsizing):
Drastyczne ograniczenie
kosztów przez redukcję
zatrudnienia i przekazanie
części działalności na
zewnątrz.
Programy oszczędnościowe:
Ingerencje w wybranych
dziedzinach obliczone na
szybkie efekty.
Starannie zaplanowana
kompletna przebudowa
organizacji mająca zapewnić jej
egzystencję na dłuŜszą metę.
Zmiana metod działalności
(reengineering):
Ukierunkowanie kluczowych
procesów na potrzeby klientów pod
hasłem: „szybciej, lepiej, prościej i
taniej”.
Doraźne zmiany
(w okresie roku)
Trwałe zmiany
(wieloletnie)
Działy
Skuteczność
Osoby
Postawy
Zarządzanie ukierunkowane na
kompleksową jakość (TQM):
Systematyczne nadawanie nowych
kierunków w myśleniu i działaniu
wszystkich pracowników.
Zasięg zmian
Intensywność i czas zmian
Źródło: adaptowane z: [Chróścicki, 1999, s.20].
Analiza istoty zmian organizacyjnych, ich rodzajów oraz problemów zarządzania
nimi potwierdza pogląd, Ŝe w Ŝyciu współczesnych organizacji zmiany mają status
najbardziej stałego elementu, determinującego ich funkcjonowanie.
8.4. Zmiany w organizacji muszą obejmować zmiany w sektorze kultury
1
w Polsce po reformie administracyjnej państwa
Wprowadzenie zasad gospodarki wolnorynkowej i procesy demokratyzacji
spowodowały istotną zmianę roli i miejsca państwa polskiego w sektorze kultury.
Obecnie działania państwa mają charakter protekcjonistyczny [Chełmińska, 1998,
s. 110]. Odnoszą się głównie do regulowania i monitorowania sił społecznoekonomicznych, utrzymywania ich w równowadze oraz poszukiwaniu powiązań
między róŜnymi sferami Ŝycia społeczno-ekonomicznego, w tym Ŝycia kulturalnego
[Smithuijsen, 1999, s. 82]. W sferze kultury rolę kreatora polityki horyzontalnej
i tzw. sektorowej realizuje państwo poprzez działania Ministra Kultury i jednostek
samorządu terytorialnego [Uzupełnienie Narodowej Strategii Rozwoju Kultury na
lata 2004-2020, 2005, s. 71].
Konstytucyjnym organem państwa odpowiedzialnym za kulturę jest
Ministerstwo Kultury i Dziedzictwa Narodowego (MKiDzN) [Rozporządzenie
Prezesa Rady Ministrów z 29 marca 2002 r. w sprawie szczegółowego zakresu
1
Autor: Wioleta J. Karna
144
działania Ministra Kultury (Dz. U. z 2002 r., Nr 32, poz. 303)]. W wyniku
przekształceń ustrojowych po 1990 roku rola i znaczenie Ministerstwa uległy
znacznemu ograniczeniu. W działaniach swoich powoli zaczęło ono odchodzić od
roli centralnego zarządcy do pełnienia funkcji organizatora określonych instytucji
kultury o znaczeniu narodowym oraz zadań o charakterze ponadlokalnym (m.in.
Biblioteka Narodowa, Zamek Królewski w Warszawie, Dom Pracy Twórczej
w Wigrach) [Malatyńska-Stankiewicz, 7 lutego 2005].
Odpowiedzialność za funkcjonowanie i finansowanie państwowych oraz
samorządowych instytucji kultury znalazła się w polu działania jednostek samorządu
terytorialnego (rys. 8.2). W wyniku nowych regulacji prawnych rząd zrezygnował
z bezpośredniego wpływu na wydatki na kulturę ponoszone na szczeblu
wojewódzkim oraz wpływu na decyzje gmin, które samodzielnie decydują
o rozwoju kultury na swoim terenie.
W Polsce początek okresu przemian w sektorze kultury rozpoczął się w 1990 r.
i trwa do dziś. Zmiany, jakie się dokonały w sektorze kultury w literaturze
przedmiotu przedstawiane są przez niektórych autorów z punktu widzenia
powstałych
dokumentów
głównie
o
charakterze
deklaratywnym,
odzwierciedlających sposób patrzenia na sprawy kultury [Krzysztofek, 1999, s. 271280]. Inni zaś skupili się bardziej na aktach prawnych o charakterze ustrojowym,
zwłaszcza dotyczących zmian w podziale administracyjnym państwa i ich
konsekwencjach dla sektora kultury [Purchla, 2001, s. 28-30]. Z kolei K. MazurekŁopacińska zwróciła uwagę na róŜne wpływy rynku na sektor kultury [MazurekŁopacińska, 1999, s. 31-52].
Pierwsze zmiany w sektorze kultury nastąpiły wraz z reformą samorządową,
w wyniku której przekazano szereg zadań w dziedzinie kultury samorządom
lokalnym i regionalnym. Podstawą reformy administracyjnej było dąŜenie do
oparcia ustroju państwa na zasadzie pomocniczości, aby wszystkie zadania
publiczne były wykonywane przez najniŜsze szczeble władzy państwowej.
W związku z tym władze samorządowe odpowiedzialne były za stworzenie
odpowiednich warunków prawnych, materialnych i organizacyjnych dla
funkcjonowania instytucji kultury.
145
SEKTOR PUBLICZNY
Administracja rządowa
Administracja samorządowa
Premier Rady Ministrów
Ministerstwo Kultury i
Dziedzictwa Narodowego
Narodowe
instytucje
kultury
Wojewodowie
Gmina
Gminne
instytucje
kultury
Powiat
Powiatowe
instytucje
kultury
Województwo
Wojewódzkie
instytucje
kultury
Rys. 8.2. Struktura organizacyjna sektora kultury
Źródło: [Adaptowane z “Cultural Policies in Europe: a compendium of basic facts and trends”, Poland,
2005, Council of Europe/ERICarts, www. culturalpolicies.net].
Nowy podział organizacyjny, wprowadzony przez Ministerstwo Kultury,
uwzględniał trójczłonowy podział zadań władz (centralny, wojewódzki,
samorządowy) na trzy poziomy:
- pierwszy poziom stanowią instytucje kultury o wyróŜniającym się znaczeniu
dla kultury narodowej, które pozostają pod bezpośrednią opieką ministerstwa
i są przez nie finansowane;
- drugi poziom to instytucje znajdujące się pod opieką państwa, ale
nadzorowane i finansowane w głównej mierze przez wojewodów, przy
wsparciu szczebla centralnego;
- trzeci poziom - instytucje podporządkowane wyłącznie wojewodom lub
samorządom terytorialnym [Siciński, Dąbrowski, Gmurek, 1998, s. 323;
Prawelska-Skrzypek, 2003, s. 24-25].
NaleŜałoby sądzić, Ŝe taki podział instytucji kultury pozwoli na podejmowanie
decyzji opartych na bezpośrednim rozpoznawaniu potrzeb kulturalnych ludności,
a to zaś doprowadzi do zwiększenia moŜliwości aktywnego jej uczestnictwa
w kształtowaniu kultury i jej rozwoju w regionie [Chełmińska, 8-11.10.1992, s. 3;
Iwaszkiewicz, 1999, s. 21-22; Szewc, 1991, nr 47; Chełmińska, 1993, s. 5; Ilczuk, 2002,
s. 43]. Z drugiej jednak strony istniała obawa, Ŝe swoboda w podejmowaniu decyzji
o waŜności potrzeb kultury moŜe doprowadzić do marginalizacji tej sfery
w wydatkach gminy.
W procesie zmian w sektorze kultury moŜna wyodrębnić trzy etapy:
- wstępna decentralizacja z przeprowadzeniem podziału instytucji kultury na
narodowe i państwowe;
146
- właściwa decentralizacja z prawnym uregulowaniem nowych kompetencji
organów administracji publicznej;
- końcowa decentralizacja.
Pierwszy etap reformy w sferze kultury dokonał się w 1990 r. wraz z podziałem
instytucji kultury na narodowe i państwowe. Wywołało to szereg kontrowersji
i obaw co do braku jasnych kryteriów podziału, jak równieŜ przyjętego systemu
finansowania [Smoleń, 2003, s. 40]. Reaktywowane wówczas samorządowe gminy
przejęły do prowadzenia, w ramach obowiązkowych zadań własnych, podstawowe
placówki kultury (lokalne biblioteki publiczne i ich filie, domy i ośrodki kultury,
kluby i świetlice), dla których organizatorami były terenowe organy administracji
publicznej szczebla podstawowego, czyli urzędy miast i gmin [Ustawa
o samorządzie terytorialnym z 8 marca 1990 r. (Dz. U. 1990, Nr 16, poz. 95)]. Gminy
uzyskały teŜ moŜliwość wspierania (równieŜ finansowego) społecznych inicjatyw
kulturalnych. Szczegółowy zakres tych zadań precyzowała ustawa kompetencyjna
z 17 maja 1990 r. [Ustawa z dnia 17 maja 1990 r. o podziale zadań i kompetencji
określonych w ustawach szczególnych pomiędzy organy gminy a organy administracji
rządowej oraz o zmianie niektórych ustaw (Dz. U. z 1990 r., Nr 34, poz. 198)].
Zmiany, jakie dokonywały się w instytucjach kultury przekazanych gminom,
często były nieuzasadnione merytorycznie, lecz wynikały z układów stworzonych
przez poprzednie ekipy władzy. W działaniach wielu gmin zaobserwować moŜna
było tendencje liberalizacji.
W szczególności widoczne to było w przyznawaniu coraz mniejszych kwot
poszczególnym instytucjom na działalność, prowadząc niejednokrotnie do ich
likwidacji. W działaniach gmin zaobserwować moŜna było w tamtym okresie brak
przygotowania dokonywanych zmian. Przykładem mogą być placówki kultury,
których oferty nie znalazły uznania w lokalnych społecznościach, a ponadto
zarządzanie nimi postrzegano jako niewłaściwe. Doprowadziło to w wielu
przypadkach do ich likwidacji, a następnie do ponownego otwierania mniejszych juŜ
placówek kultury [Mazurek-Łopacińska, 1998, s. 11].
MoŜna zaobserwować, Ŝe zmiany, jakie dokonały się w tym pierwszym etapie,
doprowadziły do postępującej decentralizacji uprawnień ze szczebla administracji
centralnej na niŜsze szczeble. Nie przyczyniło się to do zmniejszenia roli sektora
publicznego, a jedynie zmiany jej charakteru. Poległo to głównie na wzroście
znaczenia polityki lokalnej i regionalnej, co się wiązało ze zmianą zasad
finansowania instytucji i przedsięwzięć kulturalnych.
Zamierzeniem jednak administracji rządowej było przekazanie jeszcze większej
liczby instytucji kultury na szczeble samorządowe. Było to moŜliwe w związku
z realizacją Programu PilotaŜowego Reformy Administracji Publicznej (1993 r.)
oraz ustawą o duŜych miastach [Rozporządzenie Rady Ministrów z dnia 13 lipca
1993 r. w sprawie określenia zadań i kompetencji z zakresu rządowej administracji
ogólnej i specjalnej, które mogą być przekazane niektórym gminom o statusie miasta,
wraz z mieniem słuŜącym do ich wykonywania, a takŜe zasad i trybu przekazania (Dz.
U. z 1993 r., Nr 65, poz. 309); Ustawa z dnia 24 listopada 1995 r. o zmianie zakresu
działania niektórych miast oraz o miejskich strefach usług publicznych (Dz. U. z 1995
r., Nr 141, poz. 692).]. Polegało to na przekazaniu zadań z zakresu kultury
samorządom lokalnym w ramach tzw. pilotaŜu (gminy miejskie przejęły
147
dobrowolnie część instytucji kultury o charakterze ponadlokalnym). Program objął
46 największych miast Polski (powyŜej 100 tys. mieszkańców), które przejęły m.in.
10 muzeów, 16 teatrów, 4 opery [Malinowska, Misiąg, Niedzielski, Pancewicz,
1999, s. 452]. Cele, jakie program ten zakładał, nie zostały w całości osiągnięte.
Wysokość środków finansowych przekazanych przez ministerstwo uniemoŜliwiało
realizację zadań bądź zmuszało samorządy do dofinansowywania przyjętych zadań
kosztem innych. W wyniku uchwalenia tzw. „ustawy miejskiej” (nowelizowanej
w grudniu 1996 i w grudniu 1997) przekazano miastom większość instytucji, które
wcześniej objęły w ramach pilotaŜu.
NaleŜy stwierdzić, Ŝe próba przekazania uprawnień prowadzenia instytucji
kultury i placówek kulturalnych nie powiodła się. Głównym czynnikiem
niepowodzenia tego etapu było wprowadzenie zmian bez przeprowadzenia
wcześniejszej analizy powiatów i województw od strony finansowej. Nie oznaczało
to jednak, Ŝe zaprzestano myśleć o dalszej decentralizacji.
Na przełomie 1998 r. i 1999 r. nastąpił ostatni – trzeci – etap decentralizacji
w kulturze, a mianowicie z chwilą powołania do Ŝycia samorządu terytorialnego na
szczeblu powiatu i województwa. Powiaty i miasta na prawach powiatu przejęły
z dniem 1 stycznia 1999 r. od wojewodów, jako zadania własne, instytucje kultury
wpisane do rejestru prowadzonego przez wojewodę i działające na terenie danego
powiatu lub miasta na prawach powiatu. RównieŜ samorząd województwa przejął
od ministrów i kierowników urzędów centralnych, instytucje kultury wpisane do
prowadzonego przez nich rejestru i działające na obszarze danego województwa.
Jednostki samorządowe stały się odpowiedzialne nie tylko za typowe zadania
publiczne realizowane wcześniej przez administrację rządową, ale teŜ za zadania
związane z prowadzeniem polityki regionalnej [Mazurek, 2003, s. 23]. Podział tych
instytucji między powiaty i województwa nastąpił na podstawie rozporządzenia
Prezesa Rady Ministrów wydanego na podstawie ustawy z dnia 24 lipca 1998 r.
o zmianie niektórych ustaw określających kompetencje organów administracji
publicznej [Ustawa z dnia 24 lipca 1998 r. o zmianie niektórych ustaw określających
kompetencje organów administracji publicznej – w związku z reformą ustrojową
państwa (Dz. U. z 1998 r., Nr 106, poz. 668); Ustawa z dnia 29 grudnia 1998 r.
o zmianie niektórych ustaw w związku z wdroŜeniem reformy ustrojowej państwa
(Dz. U. z 1998 r., Nr 162, poz. 1126)]. Z kręgu podmiotów zobowiązanych do
organizowania działalności kulturalnej, poprzez tworzenie państwowych instytucji
kultury, wyłączeni zostali wojewodowie.
Do instytucji kultury przejętych przez powiat zalicza się m.in.: domy kultury,
teatry, galerie czy opery – realizują one zadania w zakresie upowszechniania
kultury. Podobnie jak gmina, powiat moŜe równieŜ dofinansowywać lub w inny
sposób wspierać obywatelskie inicjatywy kulturalne bądź powierzać wykonanie tych
zadań innym niepublicznym podmiotom.
Do najwaŜniejszych zadań samorządu wojewódzkiego w zakresie kultury i ochrony
dziedzictwa narodowego, realizowanych przez jego organy, naleŜy prowadzenie polityki
kulturalnej, sprawowanie mecenatu nad działalnością kulturalną oraz zapewnienie dóbr
kultury. Samorząd województwa prowadzi regionalne (wojewódzkie) instytucje kultury,
w tym: opery, teatry, filharmonie, muzea i biblioteki publiczne, a takŜe samorządowe
instytucje filmowe i kinematograficzne na podstawie aktów prawnych, które odnoszą się
148
do działalności gmin i powiatów oraz dodatkowo na podstawie ustawy z dnia 14 lipca
1983 r. o narodowym zasobie archiwalnym i archiwach oraz ustawy z 16 lipca 1987 r.
o państwowych instytucjach filmowych [Ustawa z dnia 14 lipca 1983 r. o narodowym
zasobie archiwalnym i archiwach (Dz. U. z 1983 r., Nr 38, poz. 173 z późniejszymi
zmianami); Ustawa z dnia 16 lipca 1987 r. o państwowych instytucjach filmowych
(Dz. U. z 1987 r. Nr 22, poz. 127 z późniejszymi zmianami)].
Brak sprecyzowania jasnych zasad przydzielenia instytucji powiatom
i województwom dało podstawy do stwierdzenia, Ŝe dokonał się on w sposób
całkowicie arbitralny. Na prowadzenie instytucji kultury powiatom
i województwom nie przyznano dodatkowych dochodów własnych. Finansowanie
ich odbywa się za pomocą dotacji celowych z budŜetu państwa [Ilczuk, Misiąg, 2003,
s. 51].
Podobnie, jak w przypadku drugiego etapu, takŜe na tym etapie działania
państwa na rzecz zmian w sektorze kultury były zbyt szybko wprowadzane.
W szczególności dotyczy to pośpiesznego wycofywania się mecenatu publicznego
z funkcji opiekuńczej wobec kultury, bez odpowiedniego przygotowania nowych
struktur mecenatu. Doprowadziło to w wielu przypadkach do funkcjonowania
instytucji kultury w bardzo trudnych warunkach finansowych, a nawet ich likwidacji
[Krzysztofek, 1998, s. 140-141]. Odejście państwa od tej formy wsparcia kultury
było w głównej mierze spowodowane ogólnym przekonaniem, Ŝe demokratyczny
ustrój polityczny i gospodarka wolnorynkowa będą w stanie skutecznie oddziaływać
na sektor kultury [Miechowicz, 2004, s. 41; Wnuk – Nazarowa, 24-26.04.1998, s. 4].
Miało się to uwidaczniać m.in. w ściślejszych zaleŜnościach między wystawianym
repertuarem a zainteresowaniami publiczności, co mogłoby doprowadzić do
przejęcia od organizatora obowiązku pokrywania kosztów utrzymania tych instytucji
[Wojciechowski, 2004, s. 116].
Chroniczne niedofinansowanie kultury przyspieszało proces jej urynkowienia.
Polegało to głównie na prywatyzacji duŜych państwowych przedsiębiorstw
kulturalnych typu: „Dom KsiąŜki”, drukarnie, wydawnictwa, itp. Gospodarka
rynkowa umoŜliwiła zakładanie firm prywatnych, których usługi skierowane są
głównie do masowego odbiorcy, lub teŜ odbiorców o odpowiednich kompetencjach
kulturalnych. Są to róŜnego rodzaju agencje, galerie, studia nagrań, rozgłośnie
radiowe, itd. [Purchla, 2005, s. 12].
NajwaŜniejsze zmiany organizacyjne w sektorze kultury moŜna prześledzić,
badając zmiany w liczbie organizacji tworzących ten sektor oraz w ich
podstawowym wyposaŜeniu, a takŜe analizując zmiany w sieci instytucji kultury
z uwzględnieniem przestrzennego zróŜnicowania i procesów decentralizacji.
Analizę działalności kulturalnej w Polsce dokonano według rodzajów działań,
tzn. instytucje tworzące kulturę, instytucje ochrony kultury lub teŜ
upowszechniające kulturę.
Za gromadzenie, przechowywanie, opracowywanie i udostępnianie dokumentów
mających charakter historyczny, odpowiedzialne są archiwa państwowe.
Zgromadzone tam materiały archiwalne stanowią świadectwo tysiącletniego
dorobku cywilizacyjnego i kulturalnego Polski. Do podstawowych celów archiwów
państwowych naleŜy nie tylko tworzenie odpowiednich warunków przechowywania
juŜ posiadanych zbiorów dokumentów, ale równieŜ sprawne zarządzanie obiegiem
149
i archiwizowaniem informacji współcześnie powstającej [Program Operacyjny.
Rozwój kultury i zachowanie dziedzictwa kulturowego. Wstępny projekt, wrzesień
2005, s. 18]. Tak postawione cele realizowane są przez sieć archiwów państwowych
podległych Naczelnemu Dyrektorowi Archiwów Państwowych. W 2004 r. działały
3 archiwa centralne w Warszawie i 29 archiwów o charakterze regionalnym
[Narodowa Strategia Rozwoju Kultury na lata 2004-2013, 2004, s. 39]. Posiadały
one 56 oddziałów zamiejscowych i 4 ekspozytury. Liczba tych instytucji od
początku lat dziewięćdziesiątych uległa nieznacznej zmianie [Program Operacyjny.
Rozwój kultury i zachowanie dziedzictwa kulturowego. Wstępny projekt, wrzesień
2005, s. 19].
Dostępne materiały koncentrują się głównie na instytucjach, które słuŜą
upowszechnianiu kultury. Do tej grupy instytucji zalicza się m.in.: biblioteki,
muzea, galerie, domy kultury, kina, teatry i instytucje muzyczne. Podstawowe
znaczenie w zakresie zapewnienia obywatelom powszechnego dostępu do kultury
mają biblioteki. Stanowią one główne źródło zaopatrzenia w ksiąŜkę, jako nośnika
treści i wartości kulturalnych.
Od początku transformacji liczba placówek bibliotecznych w Polsce
systematycznie malała, w szczególności na wsi (rys. 8.3). W 2006 r. funkcjonowało
8 542 bibliotek publicznych i filii, czyli o 1727 (16,8%) mniej w porównaniu z 1990
rokiem. Udział ich w ogólnej liczbie bibliotek zmniejszył się z 67,5% w 1990 r. do
65,3% w roku 2006. Około 2/3 bibliotek zlokalizowanych było w gminach
wiejskich. Zmiany w poszczególnych latach są niewielkie (w granicach do 1,5%)
[Kultura w 1997, 1999, 2001, 2003, 2004, 2005, 2006; takŜe Kultura w latach 19941996, 1997].
Z analizowanych danych wynika ścisła zaleŜność między redukcją sieci
placówek bibliotecznych a decentralizacją sektora kultury. Corocznie likwidowano
kilkadziesiąt bibliotek i filii, ale najwięcej – w pierwszych latach zmiany ustrojowej
i administracyjnej.
Często działania te miały na celu podniesienie jakości i ekonomiki działalności
tych instytucji. Najwięcej bibliotek zlikwidowano w województwie mazowieckim,
pomorskim i dolnośląskim.
Rys. 8.3. Biblioteki publiczne w latach 1990-2006
Źródło: [Kultura w 1990, 1991, 1992, 1993, 1997, 1998, 1999, 2000, 2001, 2002, 2003, 2004, 2005,
2006, seria ”Informacje i opracowania statystyczne”, GUS, Warszawa 1991, 1992, 1993, 1994,
1998, 1999, 2000, 2001, 2002, 2003, 2004, 2005, 2006, 2007; takŜe: Kultura w latach 19941996, seria ”Informacje i opracowania statystyczne”, GUS, Warszawa 1997].
150
W latach 2001-2006 około 90 % wszystkich bibliotek prowadzonych było przez
gminy. Podobna tendencja kształtowała się w latach poprzednich. Wynika to
głównie z przepisów ustawy o samorządzie terytorialnym z 8 marca 1990 r., która
przekazała gminom prowadzenie podstawowych placówek kultury w ramach
obowiązkowych zadań własnych. Drugą co do wielkości grupę (ponad 10%)
stanowią biblioteki, dla których organizatorem są miasta na prawach powiatu. Za
pozostałe 2% odpowiedzialny jest samorząd wojewódzki oraz samorząd powiatu.
W 2006 r. najwięcej bibliotek prowadzonych było w województwach
mazowieckim (1003 – 4188 mieszkańców na 1 bibliotekę), śląskim (839 – 5288
os/bibliotekę) i małopolskim (766 – 3932 os/bibliotekę). Prawie czterokrotnie mniej
działało zaś w województwie podlaskim i lubuskim [Kultura w 2006 r., 2007].
Wynika z tego, Ŝe w województwie śląskim występuje, pomimo wysokiej liczby
bibliotek w odniesieniu do całego kraju, nadal zbyt mała ich liczba w odniesieniu do
liczby ludności na 1 placówkę.
Wielkość księgozbiorów bibliotek publicznych w roku 2006 wyniosła 135,5 mln
wolumenów i uległa zmniejszeniu o 1,4% w stosunku do 1990 r. Księgozbiór
bibliotek wiejskich w tym samym roku liczył 55,7 mln wolumenów (czyli 41,1%
wszystkich wolumenów) i stanowił jedynie 92,1% liczby wolumenów z 1990
r..[Kultura w 1990 r., 1991; Kultura w 2004 r., 2005]. Spadek ilościowy
księgozbiorów wynikać moŜe z moŜliwości finansowych bibliotek, w których
kupuje się znacznie mniej nowych ksiąŜek rocznie niŜ w tym samym czasie ulega
zniszczeniu. Obserwuje się duŜe zróŜnicowanie przestrzenne wielkości księgozbioru
bibliotek publicznych. Najliczniejszy księgozbiór posiadały biblioteki
w województwach: śląskim i mazowieckim (w granicach 17 mln wolumenów),
a takŜe wielkopolskim, dolnośląskim i małopolskim (11-12 mln). Najmniejszymi
zbiorami bibliotecznymi dysponowały biblioteki województw lubuskiego,
opolskiego, podlaskiego i świętokrzyskiego, kształtując się na średnim poziomie 4,3
mln woluminów, co stanowiło jedynie około 25% największych księgozbiorów
bibliotek w Polsce. W odniesieniu do województwa opolskiego i lubuskiego
posiadanie najmniejszej liczby wolumenów ogółem w bibliotekach nie przekładało
się na wielkość księgozbiorów w wolumenach na 1000 mieszkańców. Oba te
województwa dysponują o 14,56% większą liczbą wolumenów w porównaniu do
województw śląskiego i mazowieckiego.
Wpływ na kształtowanie się kultury narodowej mają podstawowe placówki
kultury: muzea, galerie, placówki kulturalno-oświatowe. Przygotowują one
społeczeństwo do uczestnictwa w kulturze wysokiej.
W latach 1990-2006 obserwuje się tendencję rozwoju sieci muzeów w Polsce.
Muzea jako instytucje kultury gromadzą i upowszechniają wytwory kultury
materialnej i duchowej. Poprzez udostępnianie w formie wystaw dóbr i wytworów
kultury oraz prowadzenie działalności naukowej, oświatowej i popularyzatorskiej
następuje bezpośredni kontakt z dorobkiem kulturalnym społeczności. Liczba
muzeów w Polsce wzrastała średnio rocznie o 8 instytucji, przy czym najniŜszy
wzrost nastąpił w 1993 r. (jedynie o 3 muzea), zaś najwyŜszy w 2001 r. (o 24
muzea). W latach 1990-2006 powstało 140 nowych muzeów, czyli o 24,9% więcej
niŜ na początku tego okresu (rys. 8.4) [Rocznik Statystyczny 1996; Rocznik
151
Statystyczny 1997; Rocznik Statystyczny Rzeczpospolitej Polski 1999, 2001, 2002,
2003; Kultura 2003, 2004; Kultura 2004, 2005].
W 2006 r. w Polsce zarejestrowanych było 703 muzeów i oddziałów
muzealnych. W sektorze publicznym działało 580 muzeów (82,5% ogólnej liczby
muzeów wobec 83,6% w roku poprzednim), z czego dla 492 organizatorami były
samorządy terytorialne: 170 – samorządy gminne; 146 - samorządy powiatowe oraz 176
– sejmiki wojewódzkie. Jednostki administracji rządowej prowadziły 57 muzeów,
spośród których 44 znajdowało się w gestii Ministerstwa Kultury. Ponadto do
sektora prywatnego naleŜały 123 muzea prowadzone przez organizacje społeczne,
polityczne i związki zawodowe oraz organizacje i związki wyznaniowe [Kultura
w 2006 r., 2007].
Rys. 8.4. Muzea i muzealia w latach 1990-2006
Źródło: [Rocznik Statystyczny 1996, 1997, GUS, Warszawa 1996, 1997; Rocznik Statystyczny
Rzeczpospolitej Polski 1999, 2001, 2002, 2003, GUS, Warszawa 1999, 2002, 2003; Kultura
2003, 2004, 2005, 2006, seria ”Informacje i opracowania statystyczne”, GUS, Warszawa 2004,
2005, 2006, 2007].
Ponad 2/3 sieci muzeów samorządu terytorialnego znajdowało się na terenie 8
województw. Największe centra muzealnictwa w Polsce (średnio 85 muzeów)
posiadały województwa mazowieckie i małopolskie (prawie 30% muzeów sektora
publicznego). Następne w kolejności były województwa: wielkopolskie, śląskie,
dolnośląskie, lubelskie, łódzkie i pomorskie, które prowadziły średnio po 45
muzeów samorządowych. Taką samą sytuację moŜna zaobserwować, jeśli weźmie
się pod uwagę liczbę mieszkańców na jedną placówkę.
W 2006 r. prawie 29% wszystkich muzeów stanowiły muzea regionalne; około
17% muzea historyczne, 12,4% muzea „inne”, czyli takie, w których brak jest
zdecydowanej przewagi jednego z rodzajów zbiorów, 11,8% muzea artystyczne, po
około 7% muzea etnograficzne i biograficzne. Pozostałe ponad 15% to muzea
przyrodnicze (5,5%), techniki (5,3%), martyrologiczne (2,8%) oraz archeologiczne
(2,1%). Najsilniejszymi ośrodkami muzealnymi są: województwa małopolskie,
mazowieckie i wielkopolskie (funkcjonuje tam ponad 40% wszystkich rodzajów
muzeów). Najmniej jednostek zlokalizowanych było w województwie opolskim
i lubuskim (odpowiednio 4%) [Kultura w 2006 r., 2007].
152
Rozwojowi ilościowemu placówek muzealnych towarzyszył wzrost działalności
wystawienniczej, bowiem w 2006 r. było o 83,3% wystaw więcej niŜ w 1990 r.
i zamieszczanych na nich muzealiach, których wielkość wzrastała rokrocznie.
W związku ze zmianą ewidencjonowania dóbr kultury w muzeach w 1997 roku,
mogłoby się wydawać, Ŝe liczba muzealiów uległa zmniejszeniu. W rzeczywistości
jednak wzrastała do 2002 r., a następnie zaczęła spadać, osiągając poziom z 1992 r.
Wynika to z róŜnicy w pojęciu muzealium. Poprzednio wykazywane informacje
o zbiorach mogły zawierać zarówno pojedyncze eksponaty z zespołu muzealiów, jak
i ich zespół liczony jako jedna jednostka inwentarzowa. Obecnie pojedyncze
muzealium oraz zespół muzealiów stanowi integralną całość i jest liczony jako jedna
pozycja [Kultura w 2006 r., 2007].
Uzupełnieniem działalności wystawienniczej muzeów, prezentującej głównie
dzieła sztuki współczesnej jest działalność galerii sztuki, których liczba zwiększyła się
o ponad połowę (ze 174 w roku 1990 do 293 w roku 2006). Ponad 2/5 galerii (44,4%)
naleŜy do sektora prywatnego. W 2006 r. spośród 163 instytucji państwowych dla 149
organizatorami były władze samorządowe, w tym dla 23 – samorządy gminne.
W miastach wojewódzkich funkcjonuje ponad 60% galerii, co moŜe świadczyć o tym,
Ŝe niektóre instytucje kultury potrzebują odpowiednio duŜych ośrodków działania
i odpowiednio licznego potencjalnego audytorium.
Najwięcej galerii, podobnie jak muzeów, zlokalizowanych jest w województwie
małopolskim (66 placówek). Stosunkowo duŜo galerii znajduje się takŜe
w województwach: łódzkim (44), mazowieckim (33), śląskim (30),
zachodniopomorskim (22). Województwa: opolskie, lubuskie, podkarpackie – po
cztery [Kultura w 2006 r., 2007].
Zbiory galerii państwowych i samorządowych (620,6 tys. eksponatów) to mniej niŜ
5% muzealiów (12,5 mln). Główną ich część stanowią zbiory malarstwa (61,9%)
i grafiki (29,6%), w dalszej kolejności fotografii (3,6%), rysunku (2%), „nowe media”
(1,6%) oraz pozostałe filmy o sztuce, rzeźby, szkła i ceramiki, tkaniny (1,3%)
[Kultura w 2006 r., 2007].
Istotną rolę w przygotowaniu społeczeństwa do uczestnictwa w systemie kultury
pełnią placówki określane kiedyś mianem instytucji upowszechniania kultury (ze
względu na podstawowy rodzaj prowadzonej przez siebie działalności): domy
i ośrodki kultury, kluby i świetlice. To one w głównej mierze przybliŜają dostęp do
kultury ludności wiejskiej.
Od początku 1990 r. zmniejszała się liczba domów i ośrodków kultury, osiągając
w 2005 r. poziom 3937 instytucji, co stanowiło 95,9% w porównaniu do roku 1990
(rys. 8.5). W stosunku do wszystkich placówek upowszechniania kultury nastąpił
nieznaczny wzrost ich liczby. Najwięcej powstało świetlic (bo aŜ 133 instytucje
w porównaniu do roku 2003), w dalszej kolejności 49 domów kultury, 35 ośrodków
kultury i 4 kluby.
153
Rys. 8.5. Domy i ośrodki kultury, kluby i świetlice w latach 1991-2005
Rzeczpospolitej Polski 1999, 2001, 2002, 2003, GUS, Warszawa 1999, 2001, 2002, 2003;
Kultura w 2005 r., seria ”Informacje i opracowania statystyczne”, GUS, Warszawa 2006].
Po zmianach, jakie dokonują się od początku lat 90-tych w sektorze kultury ponad
90% instytucji upowszechniania kultury znajdowało się w sektorze publicznym,
w tym około 89% we władaniu samorządów gminnych. W 2005 r. 2320 (59% ogółu)
instytucji upowszechniania kultury zlokalizowana była na wsi. Z 3937 instytucji
ośrodki kultury stanowiły 37,8% (z tego 57,1% na wsi), świetlice 31,1% (89,9% na
wsi), domy kultury 21% (33,4% na wsi) oraz kluby 10,1% (23,1%). Najwięcej tego
typu instytucji posiadało województwo małopolskie, w którym w 2003 r. działało 489
instytucji (65% znajdowało się na wsi) [Kultura w 2005r., 2006]. Były to głównie
świetlice, ośrodki kultury, domy kultury, rzadziej kluby. Najmniej ich odnotowano
w województwie lubuskim - 96 instytucje (50% na wsi), co się przekłada na liczbę
poszczególnych typów instytucji. W województwie lubuskim w porównaniu do
pozostałych województw działało najmniej domów i ośrodków kultury, klubów.
Korzystniej sytuacja przedstawiała się w przypadku świetlic, których było 33.
Ponad 2/3 instytucji upowszechniania kultury funkcjonujących na terenie Polski
posiadało samodzielny obiekt (61,4% na wsi), w tym: 43% ośrodki kultury, 27,4%
domy kultury, 23,3% świetlice oraz 6,3% kluby. Najliczniejsze grupy instytucji
działających we własnym obiekcie zlokalizowane były w województwie podkarpackim
– 254 instytucje. Podobnie liczna grupa znajdowała się w województwie małopolskim
(247) oraz śląskim (231). Prawie trzy razy mniej było w województwie świętokrzyskim,
lubuskim oraz warmińsko-mazurskim.
Według powierzchni uŜytkowej w 2005 r. na 3937 instytucji 1597 (40,6%) miało
powierzchnię powyŜej 250 m, głównie w województwie małopolskim,
wielkopolskim i śląskim. Instytucji o powierzchni 101-250 m w tym samym roku
było 1335 (33,9%). Najwięcej instytucji o powierzchni do 50 m znajdowało się
w województwie małopolskim [Kultura w 2005r., 2006].
Kolejną grupę instytucji upowszechniania kultury stanowią kina. Do początku lat
90-tych kino było najbardziej popularną rozrywką w miastach i na wsi. W 1990 r.
było w Polsce 1435 kin, w tym 231 działało na wsi (rys. 8.6). Z kaŜdym kolejnym
rokiem liczba kin spadała, wynosząc w 2004 r. jedynie 513 instytucji (tj. o 922
mniej niŜ w roku 1990, czyli o 64,3%). W 2006 roku dla 351 kin – organizatorem
154
były jednostki sektora publicznego. Kina samorządowe (341 kin, w tym 21 na wsi)
stanowiły 66,5% ogólnej liczby kin (w roku poprzednim – odpowiednio 367, 21
i 67,5%) [Kultura w 2005 r., 2006; Kultura w 2006 r., 2007]. Proces likwidacji kin
w duŜej mierze wynikał z braku zainteresowania widzów filmem kinowym
w konsekwencji upowszechniania telewizji satelitarnej i kablowej oraz nowoczesnej
technologii audiowizualnej.
Rys. 8.6. Zmiany w liczebności kin i miejsc na widowni w latach 1990-2006
Rzeczpospolitej Polski 1999, 2001, 2002, 2003, 2004, GUS, Warszawa 1999, 2002, 2003,
2004; Kultura w 2006, seria ”Informacje i opracowania statystyczne”, GUS, Warszawa
2007].
Według stanu z dnia 31 grudnia 2006 roku kina stałe dysponowały 232,6 tys.
miejsc na widowni (o 2,6 tys. mniej niŜ w 2005 r., tj. o 1,1%). W odniesieniu do
sieci kin moŜna zaobserwować bardzo duŜe zróŜnicowanie między województwami.
Najwięcej kin stałych znajdowało się w województwie śląskim odpowiednio: 57
kina stałe z 34,8 tys. miejsc na widowni i 133 salami projekcyjnymi. Drugie miejsce
pod względem liczby kin, ale pierwsze pod względem liczby miejsc na widowni
zajęło województwo mazowieckie – odpowiednio 52 kina z 39,7 tys. miejscami na
widowni i 178 salami projekcyjnymi [Kultura w 2005 r., 2006; Kultura w 2006 r.,
2007]. W dalszej kolejności naleŜy wymienić województwo wielkopolskie (48 kin
stałych; 23,2 tys. miejsc na widowni; 86 sal projekcyjnych); małopolskie
(odpowiednio: 47; 22,2 tys.; 97); dolnośląskie (46; 19,1 tys.; 64). Najmniej
rozwiniętą sieć kin zaobserwowano w województwie świętokrzyskim z 12 kinami
stałymi, 5,3 tys. miejsc na widowni i 19 salami projekcyjnymi.
Istotną funkcję w upowszechnianiu kultury pełnią takŜe teatry i instytucje
muzyczne: opery, operetki, filharmonie i orkiestry. Istnienie tych instytucji
i prowadzenie przez nie stałej działalności scenicznej, w oparciu o odrębny zespół lub
koncepcję programową, jest warunkiem koniecznym rozwoju kultury wysokiej
w danym kraju. Mimo zmian jakie dokonały się w gospodarce polskiej, instytucje te
przetrwały, stając się dowodem na trwałość kultury instytucjonalnej. Jednak nawet
pobieŜny ogląd sytuacji pokazuje, Ŝe ich obecna działalność i oferta programowa nie
odpowiadają warunkom rynkowym. MoŜna zaobserwować, Ŝe rozwój instytucjonalny
155
teatrów i instytucji muzycznych zmierza do stanu z początku lat 90-tych [Por.
Chrząszcz, Gazeta Wyborcza z 27-28 grudnia 2003 r.].
Wszystkich teatrów i instytucji muzycznych w 2006 r. było 187 (o 6 więcej
w stosunku do roku poprzedniego, tj. 3,3% i 46 więcej w stosunku do 1990 r., tj.
24,6%). W poszczególnych latach liczba oper, operetek, filharmonii kształtuje się na
podobnym poziomie. Ich liczebność wynosi odpowiednio: 10, 13, 39 (rys. 8.7).
Wśród ankietowanych instytucji szczególną rolę przypisuje się jednostkom
o charakterze ogólnonarodowym. Zalicza się tu: 4 teatry i instytucje muzyczne,
a mianowicie, Teatr Wielki – Opera Narodowa w Warszawie, Teatr Narodowy
w Warszawie, Narodowy Stary Teatr im. H. Modrzejewskiej w Krakowie oraz
Filharmonię Narodową w Warszawie.
Rys. 8.7. Liczebność teatrów, instytucji muzycznych w latach 1990-2006∗
Rzeczpospolitej Polski 1999, 2001, 2002, 2003, GUS, Warszawa 1999, 2002, 2003, Kultura w
2006 r., seria ”Informacje i opracowania statystyczne”, GUS, Warszawa 2007].
Instytucje te posiadają odrębną, niepowtarzalną specyfikę, stanowią klasę samą
w sobie. Charakterystyki ich działalności nie moŜna zatem powiązać z innymi
formami organizacyjnymi instytucji kultury w Polsce. W 2006 r. funkcjonowała
stosunkowo duŜa liczba teatrów dramatycznych (97, czyli o 30,9% więcej niŜ
w 1990 r.). Podobna liczba teatrów działała w 1997 r. i 2000 r. Po roku 1990
najwięcej zarejestrowanych teatrów było w 1999 r. bo aŜ 99, najmniej zaś w 1992 r.
- 83. Wzrost liczby teatrów był ściśle zaleŜny od zmian prawnych dokonywanych
w sektorze kultury. Było tak bowiem w latach: 1993, 1995-1997, jak teŜ 1999
[Rocznik Statystyczny 1996, 1997; Rocznik Statystyczny Rzeczpospolitej Polski
1999, 2001, 2002, 2003; Kultura w 2004 r., 2005; Kultura w 2005r., 2006; Kultura
w 2006 r., 2007].
Bardziej równomierny rozkład miały teatry lalkowe. Do roku 1994 liczba ich
systematycznie wzrastała do poziomu 32 instytucji. Do 2004 r. zauwaŜa się stopniowy
spadek liczby tych teatrów do 24, aby od 2005 r. zaobserwować ponowny powolny
wzrost.
∗
Dane obejmują profesjonalne (publiczne i niepubliczne) teatry i instytucje muzyczne.
156
Od początku lat 90-tych w liczebności instytucji muzycznych nie nastąpiły
radykalne zmiany. W 2006 r. liczba orkiestr i chórów działających w kraju wynosiła
17, filharmonii zaś 22.
Na podstawie analizy zmian organizacyjnych sektora, w ostatnich latach moŜna
zauwaŜyć systematyczny spadek liczby instytucji kultury. Barierą w dostępie do
kultury jest silne przestrzenne zróŜnicowanie infrastruktury kulturalnej pomiędzy
poszczególnymi regionami i województwami, jak równieŜ pomiędzy miastem
i wsią. Dotyczy ono zarówno gęstości sieci instytucji artystycznych, jak i instytucji
upowszechniania kultury. Prowadzi to do zwiększania się populacji osób, dla której
maleją szanse dostępu do instytucji kulturalnych. Od 1990 r. dysproporcje między
nimi pozostały na tym samym poziomie, a w niektórych przypadkach nawet
pogłębiły się. Województwa z najkorzystniejszą siecią instytucji kultury miały ich
dziesięciokrotnie więcej niŜ najgorsze. Rozmieszczenie i gęstość instytucji
kulturalnych wskazuje na istniejący podział na Polskę zachodnią i wschodnią
[Kaczmarek, Grad, 1997, s. 58-64]. Nadal większość profesjonalnych teatrów
i instytucji muzycznych zlokalizowanych jest w duŜych miastach, podobnie jak kina
i galerie. Najbardziej wielostronnie rozwinięte i nieporównywalne z pozostałymi
jednostkami, jest województwo mazowieckie z dominującym ośrodkiem –
Warszawą. Oferuje ono swoim mieszkańcom usługi ponad 1500 instytucji kultury
i jest to prawie trzykrotnie więcej niŜ w województwie lubuskim, świętokrzyskim
czy podlaskim. Do grupy województw o względnie dobrze zorganizowanej dziedzinie
kultury naleŜą: małopolskie, śląskie, wielkopolskie oraz dolnośląskie.
Przestrzenny układ placówek terytorialnych pokazuje znaczne róŜnice między
województwami w dostępie ich mieszkańców do instytucji kultury.
Ludność zamieszkała na wsi i w małych miastach ma pod tym względem radykalnie
odmienne moŜliwości od mieszkańców miast, w których funkcjonują wyspecjalizowane
instytucje kulturalne. Podobne potrzeby kulturalne w mniejszych miastach i na wsi
spełniać muszą lokalne zespoły artystyczne, działające przy domach i ośrodkach kultury.
Wśród instytucji prowadzących działalność kulturalną zdecydowanie przewaŜają
instytucje o charakterze publicznym. Przede wszystkim są to biblioteki publiczne
i ich filie oraz domy i ośrodki kultury, kluby i świetlice. W wyniku decentralizacji
zarządzania sektorem kultury, większość instytucji kultury prowadzonych wcześniej
przez organy administracji rządowej została przekazana samorządom terytorialnym.
NaleŜy więc stwierdzić, Ŝe zmniejszenie się liczby instytucji kultury związane
było ze zmianami, jakie dokonały się w sektorze kultury, w szczególności
z decentralizacją i brakiem zabezpieczenia finansowego instytucji przekazanym
samorządom. Wpłynęło to takŜe na przestrzenne zróŜnicowanie pomiędzy
poszczególnymi regionami a województwami, jak równieŜ pomiędzy miastem
i wsią. W regionach, których władze samorządowe posiadają większe budŜety,
znacznie większą kwotę mogą takŜe przeznaczać na działalność instytucji kultury.
MoŜna przypuszczać, Ŝe związane to jest z polityką rozwoju regionu, a takŜe
działaniami skierowanymi na rozwój turystyki regionalnej. Utrwalenie tendencji
rozmieszczenia znacznej części artystycznych instytucji kultury na terenie miast,
sprawiło, Ŝe na terenach wiejskich pojawia się coraz więcej domów i ośrodków
kultury spełniających rolę wielofunkcyjnych instytucji kultury. Taka sytuacja moŜe
157
być spowodowana moŜliwością decydowania przez władze lokalne o przeznaczeniu
środków instytucjom, które zaspokajają potrzeby mieszkańców regionu.
Jednym z decydujących czynników kształtowania się sieci placówek i instytucji
kultury są posiadane środki finansowe organizatorów działalności kulturalnej.
Wraz ze zmianami organizacyjnymi w instytucjach kultury dokonały się takŜe
zmiany w spojrzeniu na pozycję twórców w społeczeństwie. Efektem tego był m.in.:
upadek niektórych mitów artystycznych, prestiŜu zawodu artysty czy teŜ
przywilejów. Rola artystów jako grupy nacisku na sferę władzy, czy teŜ nieformalne
oddziaływanie na opinię publiczną, została znacznie ograniczona [Golka, 1998,
s. 128-136].
Nowe pojmowanie roli państwa znalazło odbicie w głównym akcie regulującym
funkcjonowanie i finansowanie publicznych jednostek świadczących usługi
w zakresie kultury, jaką jest ustawa z dnia 25 października 1991 r. o organizowaniu
i prowadzeniu działalności kulturalnej oraz w ustawie o finansach publicznych z 26
listopada 1998 r. [Ustawa z dnia 25 października 1991 r. o organizowaniu
i prowadzeniu działalności kulturalnej (Dz. U. z 1991, nr 114, poz. 493 – tekst
jednolity – z późniejszymi zmianami); Ustawa z 26 listopada 1998 r. o finansach
publicznych (Dz. U. z 1998, Nr 155, poz. 1014 – tekst jednolity – z późniejszymi
zmianami)]. Obok tego, w czterech innych aktach prawnych, regulujących w sposób
szczegółowy funkcjonowanie wybranych rodzajów instytucji kultury, a mianowicie:
bibliotek, muzeów, instytucji filmowych oraz słuŜb ochrony zabytków.
Prawne podstawy szeroko rozumianej działalności kulturalnej reguluje ustawa
o organizowaniu i prowadzeniu działalności kulturalnej. W rozumieniu tej ustawy
działalność kulturalna, rozumiana jest jako tworzenie, upowszechnianie i ochrona
kultury. Ministrowie oraz kierownicy urzędów centralnych organizują działalność
kulturalną, tworząc państwowe instytucje kultury, natomiast jednostki samorządu
terytorialnego powołują samorządowe instytucje kultury.
Do głównych form organizacyjnych działalności kulturalnej zalicza się: teatry,
biblioteki, domy kultury, opery, operetki, filharmonie, orkiestry, kina, muzea,
ogniska artystyczne, galerie sztuki oraz ośrodki badania i dokumentacji w róŜnych
dziedzinach kultury.
Zgodnie z regulacjami ustawa pozwoliła takŜe na zakładanie prywatnych
działalności kulturalnych. Rozwój tego typu instytucji ma następować m.in. poprzez
finansowe wsparcie w postaci dotacji celowych na przedsięwzięcia kulturalne, czy
teŜ zlecanie zadań państwowych organizacjom pozarządowym [Ilczuk, Misiąg, 2003,
s. 50]. Zamierzeniem ustawodawcy było stworzenie warunków prawnoorganizacyjnych do działania obok siebie instytucji państwowych, samorządowych
(wszystkich szczebli), sektora non-profit, jak i firm prywatnych na rzecz rozwoju
sektora kultury.
Nowym rozwiązaniem z punktu widzenia poprawy sprawności zarządzania
instytucjami kultury, wprowadzonym przez ustawę, jest moŜliwość powierzenia
przez organizatora zarządzania instytucją kultury osobie fizycznej lub prawnej, na
podstawie umowy o zarządzaniu (kontraktu menedŜerskiego) zawartej między
organizatorem a zarządcą na czas oznaczony nie krótszy niŜ trzy lata. Wzbogacenie
o tę formę zarządzania do tego typu instytucji musi uwzględniać wewnętrzną jego
specyfikę, która nie jest nakierowana przede wszystkim na osiąganie zysku. Mogą
158
się tutaj pojawiać problemy, związane z zapewnieniem dyrektorowi pełnej swobody
dysponowania majątkiem podległej mu instytucji.
Analiza prowadzi do wniosku, Ŝe główne tendencje zmian organizacyjnych
polegały na:
- decentralizacji, czyli przekazaniu części uprawnień administracji centralnej na
szczebel regionalny, a regionalny na szczebel lokalny;
- odejściu państwa od pełnienia roli jedynego i głównego mecenatu w kulturze,
przesuwając odpowiedzialność na szczebel samorządowy;
- ograniczeniu roli Ministerstwa Kultury w bezpośrednim zarządzaniu kulturą,
pozostawiając nieliczne instytucje o charakterze narodowym oraz
ponadlokalnym i skoncentrowaniu się na celach strategicznych odnośnie
rozwoju sektora kultury;
- zmniejszenie się liczby instytucji kultury, co przyczyniło się do
przestrzennego zróŜnicowania pomiędzy poszczególnymi regionami
a województwami, jak równieŜ pomiędzy miastem i wsią;
- prywatyzacji części działów sektora kultury (działalność wydawnicza, kina,
galerie itp.), dostosowując się do działania mechanizmu rynkowego;
- prowadzeniu obok siebie działalności kulturalnych z sektora publicznego,
prywatnego i non-profit;
- zmianach w regulacjach prawnych mających bardzo duŜe znaczenie na sposób
organizowania i finansowania działalności kulturalnych.
MoŜna stwierdzić, Ŝe rola państwa w sektorze kultury koncentruje się głównie na
działaniach typu protekcjonistycznego, promującego. W odniesieniu jednak do
wybranych dziedzin kultury nie moŜna zdać się całkowicie na działanie
mechanizmu rynkowego. W regionach, których władze samorządowe posiadają
większe budŜety, znacznie większą kwotę mogą takŜe przeznaczać na działalność
instytucji kultury. MoŜna przypuszczać, Ŝe związane to jest z polityką rozwoju
regionu, a takŜe działaniami skierowanymi na rozwój turystyki regionalnej.
Utrwalenie tendencji rozmieszczenia znacznej części artystycznych instytucji
kultury na terenie miast, sprawiło, Ŝe na terenach wiejskich pojawia się coraz więcej
domów i ośrodków kultury spełniających rolę wielofunkcyjnych instytucji kultury.
Taka sytuacja moŜe być spowodowana moŜliwością decydowania przez władze
lokalne o przeznaczeniu środków instytucjom, które zaspokajają potrzeby
mieszkańców regionu. Dlatego teŜ niezbędne jest uzupełnienie rynkowego
mechanizmu w sektorze kultury regulacyjnemu oddziaływaniu ze strony państwa.
Jednym z decydujących czynników kształtowania się sieci placówek i instytucji
kultury są posiadane środki finansowe organizatorów działalności kulturalnej.
Ramy funkcjonowania publicznych instytucji kultury w Polsce regulują liczne
akty prawne w odniesieniu do aspektów organizacyjnych. Sytuacja, chociaŜ
niezadowalająca, jest jasno określona. Problemem najczęściej dyskutowanym i do
końca jeszcze nierozstrzygniętym jest zakres i sposób finansowego zasilania kultury.
W krajach wysoko rozwiniętych, z ugruntowanym systemem demokratycznym
i gospodarką rynkową, kryzys państwa opiekuńczego (welfare state) był jednym
z głównych przyczyn ograniczenia udziału środków publicznych w finansowaniu
sektora kultury na rzecz pozabudŜetowych źródeł finansowania [Por. Savas, 1992,
s. 47-54]. Doprowadziło to do wzrostu liczby instytucji rynkowych lub organizacji
159
działających nie dla zysku (non-profit). W tej sytuacji zaczęto stosować metody
pośredniego finansowania tych placówek ze środków publicznych (np. kontrakty,
metody finansowania projektów, itp.) [Golinowska, 1994, s. 196 i nast.; Kietlińska,
1997, s. 239-240]. Podobne podejście moŜna zauwaŜyć w Polsce, w której sektor
publiczny jest głównym, ale nie jedynym organizatorem kultury.
Państwo podejmuje szereg działań zachęcających instytucje i osoby prywatne do
wspierania polskiej kultury. Jednym z takich działań jest organizowane od 2000
roku przez MKiDzN konkursu Mecenasa Kultury. Głównym celem tego konkursu
jest promowanie idei sponsoringu kultury i pokazanie wyjątkowej roli, jaką pełni
prywatny mecenat w rozwijaniu Ŝycia kulturalnego [Grzegorczyk, 2003, s. 34-35].
W Polsce przed 1990 rokiem realizowany był model państwa opiekuńczego
z pełnym finansowaniem budŜetowym. Odejście od tej polityki nastąpiło ze zmianą
ustrojową, kiedy to odrzucono planistyczne procedury formułowania celów
i preferencyjnego podziału środków z budŜetu centralnego dla sektora kultury.
Kolejne zmiany wywołane zostały przez wprowadzenie reformy administracyjnej
i samorządowej, w wyniku czego przyznano większą samodzielność szczeblom
terenowym w zakresie rozwoju i upowszechniania kultury.
W początkowym okresie transformacji systemowej w sferze finansów
budŜetowych nastąpiły znaczne wahania spowodowane gwałtowanym spadkiem
dochodów budŜetowych w ujęciu realnym [Wernik, 1997, s. 48]. Nowa sytuacja
społeczno-ekonomiczna przewartościowała preferencje dotyczące wydatkowania
środków budŜetowych głównie w kierunku ubezpieczeń społecznych i obsługę długu
publicznego. Z drugiej zaś strony przyjęto załoŜenie, o charakterze liberalnym,
odnośnie funkcjonowania sektora kultury, dla którego podstawowym i najbardziej
efektywnym regulatorem powinien być rynkowy mechanizm podziału [Owsiak, 1997,
s. 114]. Oba te czynniki w znacznej mierze stały się podstawą do ograniczenia
nakładów na kulturę. Zmniejszenie wydatków na kulturę było tak znaczące, Ŝe do
dzisiaj nie został osiągnięty poziom udziału kultury w wydatkach budŜetu państwa
w wysokości 1%.
Od 1989 r. zmiany w finansowaniu kultury w Polsce nastąpiły jednocześnie
w trzech głównych obszarach:
1. Decentralizacja zarządzania;
2. Przesunięcia publicznych środków przyznanych na finansowanie kultury;
3. Tworzenie polityki kulturalnej na miarę współczesnych wyzwań.
Pierwsze zmiany dotyczyły ograniczenia funkcji bezpośredniego zarządzania
kulturą przez MKiDzN na rzecz organów pośrednich, takich jak: samorządy lokalne
i województwa. Do obowiązków poszczególnych jednostek samorządu
terytorialnego (jst) naleŜy tworzenie instytucji i placówek upowszechniania kultury
oraz zapewnienie im niezbędnych środków materialnych, technicznych
i finansowych. Władze lokalne mają teŜ prawo do zlecania organizacjom
społecznym i społecznemu ruchowi kulturalnemu realizację zadań w zakresie
upowszechniania kultury z przyznaniem na ten cel odpowiednich środków [Por.
Ustawa z dnia 8 marca 1990 r. o samorządzie terytorialnym (Dz. U. z 1990, Nr 16,
poz. 95); Ustawa z 17 maja 1990 r. o podziale zadań i kompetencji określonych
w ustawach szczególnych pomiędzy organy gminy a organy administracji rządowej
oraz o zmianie niektórych ustaw (Dz. U. z 1990 r., Nr 34, poz. 198); Ustawa z dnia 19
160
lipca 1990 r. o zmianie ustawy o ochronie dóbr kultury i o muzeach (Dz. U. z 1990,
Nr 56, poz. 322); Ustawa z dnia 27 czerwca 1997 r. o bibliotekach (Dz. U. z 1997,
Nr 85, poz. 539 ze zmianami); Ustawa z dnia 25 października 1991 r.
o organizowaniu i prowadzeniu działalności kulturalnej (Dz. U. z 1991, Nr 114, poz.
493 – tekst jednolity – z późniejszymi zmianami)].
Zmiany, jakie dokonały się w wyniku nowych uregulowań prawnych w zakresie
organizowania i prowadzenia działalności kulturalnej dały zarządzającym
instytucjami kultury znaczną swobodę merytoryczną i ekonomiczną (m.in. w sferze
samodzielnego pozyskiwania środków). Z drugiej zaś strony odziedziczone po
systemie gospodarki planowanej zasady budŜetowe ograniczają ich autonomię ze
względu na niepewność sytuacji finansowej na następny rok.
Drugi obszar zmian związany był z przesunięciem publicznych środków
z poziomu rządowego na poziom samorządowy (gminny). Władze samorządowe
finansują instytucje kultury i ich działalności z własnego budŜetu i z państwowych
dotacji. W 1996 r., po raz pierwszy, wydatki na kulturę w miastach przekroczyły
wielkość wydatków z budŜetu państwa (równe 51% wszystkich wydatków
publicznych).
Trzeci obszar zmian w finansowaniu kultury polegał na stworzeniu takiej polityki
kulturalnej, która będzie sprzyjać rozwojowi demokracji kulturalnej, umoŜliwiać
ochronę najcenniejszych wartości kulturalnych, a takŜe wprowadzać i inicjować
rozwiązania prawne sprzyjające rozwojowi nowych form działania [Krzysztofek,
1999, s. 273]. W praktyce przeprowadzono je przede wszystkim za pomocą działań
skierowanych na łączenie państwowych i prywatnych środków zasilania instytucji
kultury oraz wspieranie rozwoju pozapaństwowych struktur instytucjonalnych.
Rozwinięto system funduszy rezerwowych i zachęt fiskalnych, które stworzyły
warunki dla rozwoju mecenatu prywatnego i sponsorowania kultury [Ilczuk, Misiąg,
2003, s. 49-50]. Mogą z niego korzystać samorządy lokalne oraz organizacje
pozarządowe w celu realizowania zadań związanych z polityką kulturalną państwa.
Rozwiązanie podatkowe istniejące w polskim systemie finansowym sektora kultury
bliski jest rozwiązaniom stosowanym w innych krajach Unii Europejskiej.
W niektórych nawet przypadkach są one bardziej korzystne dla sektora kultury (np.
0 % VAT na ksiąŜki).
Państwo podejmuje działania stymulujące poprzez udzielanie dotacji
o charakterze przedmiotowym, tzw. granty. Stosowane są one zarówno przez
MKiDzN, jak i przez urzędy wojewódzkie. Obecnie ok. 20% grantów
z Ministerstwa przeznaczanych jest na finansowanie konkretnych przedsięwzięć
kulturalnych o szczególnym charakterze.
Od 1991 r. instytucje i placówki kultury w gminie mogą być równieŜ
dofinansowane z dotacji celowych od władz centralnych, wojewódzkich, róŜnego
typu fundacji, od sponsorów państwowych i prywatnych.
Pojawiające się teŜ róŜnego typu organizacje społeczne coraz częściej przychylne
są wspieraniu wydarzeń kulturalnych. Ich rola w finansowaniu kultury polega m.in.
na jej wspieraniu przez róŜnego rodzaju fundacje oraz na bezpośrednim
sponsorowaniu określonych instytucji bądź konkretnych przedsięwzięć
kulturalnych, mających głównie charakter ogólnokrajowy [Grzegorczyk, 2003, s. 3233].
161
Obok środków publicznych z budŜetu państwa i budŜetów jst, a takŜe dochodów
z gier liczbowych, artyści mogą otrzymać bezpośrednie wsparcie z Funduszu
Promocji Twórczości (utworzonego na mocy ustawy z dnia 4 lutego 1994 r.
o prawie autorskim i prawach pokrewnych) [Ustawa z dnia 4 lutego 1994 r. o prawie
autorskim i prawach pokrewnych (Dz. U. z 2000 r., Nr 80, poz. 904 z późn. zm.)].
Celem tego funduszu jest przyznawanie stypendiów i pomocy socjalnej twórcom
z róŜnych dziedzin sztuki oraz dofinansowywanie kosztów wydań utworów
o szczególnym znaczeniu dla kultury i nauki, a takŜe wydań dla niewidomych.
MKiDzN, a takŜe jednostki samorządu terytorialnego mogą przyznawać
stypendia twórcze i nagrody pienięŜne na zasadach określonych w ustawie
o organizowaniu i prowadzeniu działalności kulturalnej. Jest to jeden
z instrumentów pośredniego finansowania instytucji kultury. Paradoks aktualnie
obowiązujących przepisów zniechęca instytucje kultury do poszukiwania
dodatkowych źródeł finansowania (wpływy z prywatnych źródeł uzyskane w ciągu
roku pomniejszają dotację publiczną w roku następnym).
Podkreślić naleŜy, Ŝe zmiany, jakie przeprowadzono w finansowaniu instytucji
kultury nastąpiły jednocześnie w trzech obszarach. Pierwszy z obszarów dotyczący
decentralizacji zarządzania polegał na przekazaniu instytucji kultury o charakterze
lokalnym lub regionalnym samorządom, dając im moŜliwość decydowania
o podziale środków z budŜetu na ten cel. Samorządy zobowiązane zostały do
tworzenia instytucji i placówek upowszechniania kultury oraz zapewnienie im
niezbędnych środków materialnych, technicznych i finansowych. Decentralizacja
dała teŜ większą swobodę zarządzania dla menedŜerów tych instytucji.
Drugi obszar, jaki moŜna wyodrębnić wiąŜe się z przesunięciem publicznych
środków przyznanych na finansowanie kultury z administracji centralnej do
samorządowej. Związane to było z wprowadzeniem decentralizacji do sfery kultury.
NaleŜy przypuszczać, Ŝe miało do przyczynić się do efektywniejszego
wykorzystania posiadanych środków przez nowych organizatorów instytucji kultury.
Ostatni obszar dotyczył zmian związanych z tworzeniem polityki kulturalnej na
miarę współczesnych wyzwań, tzn. zarówno MKiDzN, jak i władze samorządowe
stworzyły szereg instrumentów pośredniego finansowania instytucji kultury, jak
i pojedynczych twórców.
Publiczne instytucje kultury, jak i inne organizacje publiczne, w ostatnim
dziesięcioleciu poddane zostały licznym zmianom. Jedną z głównych zmian było
ograniczenie roli państwa w sektorze kultury i przekazanie części uprawnień
administracji centralnej na szczebel regionalny, a regionalny na szczebel lokalny.
Spowodowało to wiele pozytywnych, jak i negatywnych skutków. Brak starannego
przygotowania do tej zmiany, sprawiło, Ŝe część samorządów nie była w stanie
zapewnić utrzymania instytucjom kultury, co ma swoje odzwierciedlenie
w zmniejszeniu się liczby tych instytucji. Doprowadziło to do jeszcze większego
przestrzennego
zróŜnicowania
pomiędzy
poszczególnymi
regionami
i województwami. Swoboda w rozdysponowaniu środków finansowych
z przeznaczeniem na działalność kulturalną w znacznej mierze decyduje
o rozmieszeniu sieci placówek i instytucji kultury.
Zmiany w regulacjach prawnych stworzyły moŜliwość działania obok siebie
działalności kulturalnych z sektora publicznego, prywatnego i non-profit, a takŜe
162
dały zarządzającym instytucjami kultury znaczną swobodę merytoryczną
i ekonomiczną.
Finansowanie działalności kulturalnej jest podstawową słabością całego systemu
zarządzania kulturą w Polsce. Szczególnie w tym miejscu istotne jest zrozumienie
ostatecznych celów przyświecających realizacji kulturalnej polityki państwa.
Tymczasem, mimo zmian prawnych i gospodarczych umoŜliwiających powstawanie
nowych instytucji w sferze kultury, wiele z nich nie wytrzymuje konfrontacji
z rzeczywistością i zaprzestaje działalności bądź ją ogranicza, gdyŜ decydującym
elementem staje się rachunek ekonomiczny. Dlatego w systemie finansowania
kultury waŜną rolę mają finanse publiczne, a zwłaszcza budŜet centralny i budŜety
samorządowe.
Sektor kultury jest bowiem zbyt waŜnym elementem Ŝycia społecznogospodarczego współczesnego państwa, Ŝeby zarządzanie nim pozostawić wolnej
grze sił rynkowych.
Przeprowadzone rozwaŜania udowadniają, Ŝe zmiany obejmują wszystkie
organizacje niezaleŜnie od sektora społeczno-gospodarczego, do którego naleŜą.
Pokazują takŜe wiele współzaleŜności, jakie naleŜy brać pod uwagę przy
projektowaniu zmian w specyficznych warunkach sektora kultury.
Pytania kontrolne:
1. Jakie jest znaczenie zmian dla współczesnych organizacji?
2. Wyjaśnij pojęcie „triada rozwoju”.
3. Scharakteryzuj zmiany w otoczeniu organizacji wywołujące w niej potrzebę
zmian i ich przyczyny.
4. Według jakich kryteriów wyróŜniane są rodzaje zmian organizacyjnych?
Nazwij poszczególne zmiany.
5. Scharakteryzuj modele zmian organizacyjnych.
6. Przedstaw proces dokonywania zmian organizacyjnych.
7. Omów sposoby przełamywania oporu przeciwko zmianom.
8. Jakie są moŜliwości wywoływania zaangaŜowania się członków organizacji w
proces zmian?
9. Czym charakteryzuje się zarządzanie zmianami w róŜnych obszarach ich
wdraŜania?
10. Jakie działania składają się na fazy procesu zarządzania zmianami?
11. Od czego zaleŜy intensywność i zasięg zmian organizacyjnych?
12. Podaj sposoby przeciwdziałania ogólnemu kryzysowi organizacji.
13. Omów koncepcje OD i OT.
163
Literatura
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
20.
21.
164
Ackoff R.I., (1973), Zasady planowania, PWE, Warszawa
Agryris Ch. (1965), Zrozumienie zachowania ludzkiego w organizacji:
jeden punkt widzenia, [w:] Nowoczesna teoria organizacji, PWN,
Warszawa
Antoszkiewicz J.D., (1996),
Metody skutecznego zarządzania,
ORGMASZ, Warszawa
Banaszyk P., Fimińska-Banaszyk R.,
Stańda A., (1997), Zasady
zarządzania w przedsiębiorstwie, Wyd. WSB, Poznań
Bartol K.M., Martin D.C., (1990), Management, McGrow-Hill Inc., New
York
Bednarczyk M., (2001), Organizacje publiczne. Zarządzanie
konkurencyjnością, WN PWN, Warszawa – Kraków
Bieda J., (1998), Typy struktur organizacyjnych, [w]: Bieniok H. (red.),
Podstawy zarządzania przedsiębiorstwem, cz. 1., AE Ka-towice
Bielski M., (1997), Organizacje. Istota, struktury, procesy, Wyd.
Uniwersytetu Łódzkiego, Łódź
Bieniok H. [red.], (1997), Metody sprawnego zarządzania, Placet,
Warszawa
Bittel R.L., (1998), Krótki kurs zarządzania, WN PWN, Warszawa
Bogacz-Wojtanowska
E.,
(2006),
Zarządzanie
organizacjami
pozarządowymi na przykładzie stowarzyszeń krakowskich, Wyd.
Uniwersytetu Jagiellońskiego, Kraków
Brzeziński M. [red.], (2001), Zarządzanie innowacjami technicznymi
i organizacyjnymi. DIFIN, Warszawa
Chełmińska M., (1992), Podział ról w sferze polityki kulturalnej i specyficzne
zadania samorządów lokalnych, referat na sejmik „Kultura a samorząd –
kierunki zmian”, Iława, 8-11.10.1992
Chełmińska M., (1998), Rola państwa w polityce kulturalnej (z doświadczeń
krajów europejskich), [w:] Darmosz J. (red.) Kultura polska w nowej sytuacji
historycznej, Instytut Kultury, Warszawa
Chełmińska M., (1993), Warunki rozwoju kultury na szczeblu lokalnym, Instytut
Kultury, Warszawa
Chróścicki Z., (2001), Zarządzanie projektem - zespołami zadaniowymi,
C.H. Beck, Warszawa
Chrząszcz P., (2003), Cyfrowe kina w poczekalni, „Gazeta wyborcza”, 2728 grudnia 2003 r.
Czermiński A., Czapiewski M., (1995), Organizacja procesów decyzyjnych.
Wyd. UG, Gdańsk
Czermiński A., Czerska M., Nogalski B., Rutka R., (1995), Organizacja
i Zarządzanie. Wyd. Uniwersytetu Gdańskiego, Gdańsk
Czermiński A., Czerska M., Nogalski B., Rutka R., Apanowicz J., (2001),
Zarządzanie organizacjami, Wyd. „Dom Organizatora”, Toruń
Czerska M., (1996), Organizacja przedsiębiorstw. Metodologia zmian
organizacyjnych, Wyd. UG, Gdańsk
Literatura
22. Dobek-Ostrowska B., Wiszniowski R., (2002), Teoria komunikowania
publicznego i politycznego, Wyd. Astrum Wrocaw
23. Dowgiałło Z., (1999), Praca menedŜera, Wyd. Znicz, Szczecin
24. Dumaine B., (1993), The New Noon-Manager, ”Managers Fortune”. 1993
February 22
25. Etzioni A., (1961), Comparative Analysis of Complex Organizations, The
Free Press, New York
26. Gableta M. (red.), (1998), Potencjał pracy w przedsiębiorstwie –
kształtowanie i wykorzystanie, Wyd. AE, Wrocław
27. Gliński B., Kuc B.R. (red.), (1990), Podstawy zarządzania organizacjami,
PWE, Warszawa
28. Golinowska S., (1994), Polityka społeczna państwa w gospodarce
rynkowej. Studium ekonomiczne, PWN, Warszawa
29. Golka M., (1998), Artyści polscy – defiguracja statusu, [w:] Darmosze
J. (red.), Kultura polska w nowej sytuacji historycznej, Instytut Kultury,
Warszawa
30. Griffin R. W., (1996), Zasady zarządzania organizacjami, WN PWN,
Warszawa
31. Griffin R.W., (2006), Podstawy zarządzania organizacjami, WN PWN,
Warszawa
32. Grzegorczyk A. M., (2003), Sponsoring kultury, Wyd. WyŜszej Szkoły Promocji
w Warszawie, Warszawa
33. Hargie O., Tourish D., (2000), Handbook of Communication Audits for
Organisations, Routledge, London
34. Hatch M.J., (2002), Teoria organizacji, WN PWN, Warszawa
35. Herman A., Kasiewicz S., (1999), Cele działalności przedsiębiorstwa
w warunkach niepewności i ryzyka, [w]: Herman A., Szablewski A. (red.),
Zarządzanie wartością firmy, Poltext, Warszawa
36. Holstein-Beck M., (2001), MenedŜer poszukiwany, CIM, Warszawa
37. Holt D.H., (1990), Management. Principles and Practices, Prentice Hall,
Englewood Cliffs, New Jersey
38. Ilczuk D., (2002), Polityka kulturalna w społeczeństwie obywatelskim, Wyd.
39. Ilczuk D., Misiąg W., (2003), Finansowanie i organizacja kultury w gospodarce
rynkowej, IBnGR, Warszawa
40. Iwaszkiewicz M., (1999), Państwo a gwarancje rozwoju kultury w Polsce
w świetle obowiązującego prawa, Wyd. ARS NOVA, Poznań
41. Janoś-Kresło M., (2002), Usługi społeczne w procesie przemian
systemowych w Polsce. SGH, Warszawa
42. Januszek H., Sikora J., (1995), Komunikowanie się ludzi w organizacji,
TNOiK, Byd-goszcz
43. Jasiński Z. (red.), (2005), Podstawy zarządzania operacyjnego, Oficyna
Ekonomiczna, Kraków
44. Kaczmarek U., Grad J., (1997), Uczestnictwo w kulturze społeczeństwa
polskiego, [w:] Kostyro T. (red.), Kultura polska w latach 1989-1997,
Raport Instytutu Kultury, Warszawa
165
45. Kast F.E., (1979), Rosenzweig J.E., Contingency View of Organization and
Management, “Science Research Associates Inc. Publ.”, Palo Alto, 1979 IX
46. Katz D., Kahn R.L., (1979), Społeczna psychologia organizacji, PWN,
Warszawa
47. Kietlińska K., (1997), Źródła finansowania a dostępność usług
kulturalnych, „Acta Universitatis Lodziensis”, Folia Economica nr 144
48. Krzysztofek K., (1999), Ewolucja załoŜeń i programów polityki kulturalnej
w Polsce, [w:] Kostyro T., Czerwiński M. (red.), Kultura polska w dekadzie
przemian, Instytut Kultury, Warszawa
49. Krzysztofek K., (1998), Kultura polska w nowej sytuacji historycznej:
próba podsumowania, [w:] Darmosz J. (red.), Kultura polska w nowej
sytuacji historycznej, Instytut Kultury, Warszawa
50. KieŜun W., (1997), Sprawne zarządzanie organizacją. Zarys teorii i praktyki,
Oficyna Wydawnicza SGH, Warszawa
51. Kobyliński W., (2005), Podstawy współczesnego zarządzania, SWSPiZ,
Łódź
52. Kortan J. (1997), Podstawy ekonomiki i zarządzania przedsiębiorstwem,
Wyd. C.H. Beck, Warszawa
53. Kotarbiński T., (1975), Traktat o dobrej robocie, Wydawnictwo
Ossolineum
54. Kozakiewicz K., (1996), Podstawy zarządzania, TNOiK, Poznań
55. Kozakiewicz K. (red.), (1994), Podstawy organizacji i zarządzania, Wyd.
AE, Poznań
56. Kozdrój A., (1998), Grupa pracownicza jako przedmiot i podmiot
motywowania, Ossolineum, Wrocław
57. Koźmiński A. K., (1983), Współczesne teorie organizacji, PWN, Warszawa
58. Koźmiński A.K., Obłój K., (1989), Zarys teorii równowagi organizacyjnej,
PWE, Warszawa
59. Koźmiński A.K., (1996), Piotrowski W. [red.], Zarządzanie. Teoria
i praktyka, WN PWN, Warszawa
60. KoŜuch A., Kołoszko-Chomentowska Z., (2003), Działalność gospodarcza
organizacji publicznych. Fundacja Współczesne Zarządzanie, Białystok
61. KoŜuch B. [red.], (1999), Wstęp do teorii zarządzania, Nauka-Edukacja,
Warszawa
62. KoŜuch B. [red.], (2000), Zarządzanie. Podstawowe zasady i funkcje, Wyd.
UwB, Białystok
63. KoŜuch B. [red.], (2001), Zarządzanie. Podstawowe zasady, Wydaw.
Akademickie, Warszawa
64. KoŜuch B., (2004), Zarządzanie publiczne w teorii i praktyce polskich
organizacji, Wyd. Placet, Warszawa
65. KoŜuch B., (2005), Specyficzne cechy organizacji publicznej, [w]: KoŜuch
B., Markowski T. (red.), Z teorii i praktyki zarządzania publicznego,
Fundacja WZ, Białystok
66. KoŜuch B., (2007), Nauka o organizacji, CeDeWu, Warszawa
67. KoŜuch B., (2005), Cywoniuk M., Wstęp do organizacji i zarządzania,
Wyd. WSE, Białystok
166
Literatura
68. KoŜuch B., KoŜuch A., Plawgo B., (2005), Podstawy zarządzania
organizacjami, Fundacja WZ, Kraków
69. KoŜusznik B., (2007), Zachowania człowieka w organizacji, PWE,
Warszawa
70. Krzakiewicz K. [red.], (1994), Podstawy organizacji i zarządzania, Wyd.
AE, Poznań
71. KrzyŜanowski L., (1985), Podstawy nauk o organizacji i zarządzaniu,
PWN, Warszawa
72. KrzyŜanowski L., (1994), Podstawy nauk o organizacji i zarządzaniu, WN
PWN, Warszawa
73. KrzyŜanowski L., (1999), O podstawach kierowania organizacjami
inaczej: paradygmaty, filozofia, dylematy, WN PWN, Warszawa
74. Kuc B.R., (2006), Kontrola w systemie zarządzania. Funkcje i dysfunkcje.
Wyd. PTM, Warszawa
75. Kultura w 1990, (1991), seria „Informacje i opracowania statystyczne”,
GUS, Warszawa
GUS, Warszawa
GUS, Warszawa
GUS, Warszawa
GUS, Warszawa
GUS, Warszawa
GUS, Warszawa
GUS, Warszawa
GUS, Warszawa
84. Kultura w latach 1994-1996, (1997), seria „Informacje i opracowania
statystyczne”, GUS, Warszawa
85. Lichtarski J. (red.), (1999), Podstawy nauki o przedsiębiorstwie, Wyd.
Akademii Ekonomicznej, Wrocław
86. Listwan T. (red.), (1999), Zarządzanie kadrami, Wyd. AE, Wrocław
87. Łucewicz J., (1999), Organizacyjne zachowania człowieka, Wyd. Akademii
Ekonomicznej, Wrocław
88. Machaczka J., (1996), Przedsiębiorczość, zarządzanie, zmiana – tryptyk
organizacji, „Przegląd Organizacji” 1996 nr 5
89. Majchrzak J., (2001), Zarządzanie zmianami w przedsiębiorstwie, Wyd.
Akademii Ekonomicznej w Poznaniu, Poznań
90. Malatyńska-Stankiewicz A., (2005), Państwowe znaczy bogate, „Dziennik
Polski”, 7 lutego
167
91. Malinowska E., Misiąg W., Niedzielski A., Pancewicz J., (1999), Zakres
sektora publicznego w Polsce, Wyd. Instytut Badań nad Gospodarką
Rynkową, Warszawa
92. Marek S. (red.), (1998), Podstawy ekonomiki przedsiębiorstw,
Wydawnictwo Walkowska, Szczecin
93. Martyniak Z., (1993), Prekursorzy nauki organizacji i zarządzania, PWE,
Warszawa
94. Martyniak Z., (1996), Organizacja i zarządzanie. 60 problemów teorii
i praktyki, Antykwa, Kluczbork
95. Mazurek J., (2003), Reforma administracyjna państwa – rola samorządu –
decentralizacja, [w:] Społeczne i ekonomiczne uwarunkowania rozwoju
kultury, II Ogólnopolski Kongres Kultura-Gospodarka-Media, Wyd. NCK,
Kraków – Warszawa
96. Mazurek-Łopacińska K., (1998), Państwo i rynek w kształtowaniu rozwoju
kultury, [w:] Mazurek-Łopacińska K. (red.), Kultura Polska a Unia
Europejska – problemy, wyzwania, nadzieje, Wyd. AE we Wrocławiu,
Wrocław
97. Mazurek-Łopacińska K., (1999), Wpływ rynku na funkcjonowanie instytucji
kultury, [w:] Mazurek-Łopacińska K. (red.), Problemy zarządzania sferą
kultury i turystyki, Wyd. AE we Wrocławiu, Wrocław
98. Mendel T., (2004), Humanizacja procesów zarządzania w organizacjach
XXI w. [w]: Zimniewicz K. (red.), Społeczne problemy zarządzania, Wyd.
Akademii Ekonomicznej, Poznań
99. Miechowicz M., (2004), Sytuacja kultury polskiej od roku 1989 do
współczesności, [w:] Gaweł Ł., Plebańczyk K., Orzechowski E., Barańska
K., (red.), Zarządzanie w kulturze, Tom 5, Wyd. Uniwersytetu
Jagiellońskiego, Kraków
100. Mikołajczyk Z., (1995), Techniki organizatorskie w rozwiązywaniu
problemów zarządzania, WN PWN, Warszawa
101. Mikołajczyk Z., (2001), Konsultant i jego rola w procesie zmian
organizacyjnych, [w]: Godziszewski B., Haffer M., Stankiewicz J.M.,
Przedsiębiorstwo na przełomie wieków, UMK, Toruń
102. Mikołajczyk Z., (2003), Zarządzanie procesem zmian w organizacjach,
GWSH, Katowice
103. Mynarski S., (1979), Elementy teorii systemów i cybernetyki, WN PWN,
Warszawa
104. Narodowa Strategia Rozwoju Kultury na lata 2004-2013, [2004],
Ministerstwo Kultury, Warszawa
105. Nęcki Z., [2000], Negocjacje w biznesie, Antykwa, Kraków
106. Niedzielski E., (1997), Procesy planowania i podejmowania decyzji, [w:]
KoŜuch B. [red.], Podstawy organizacji i zarządzania, UwB, Białystok
107. Owsiak S.T., (1997), Finanse publiczne. Teoria i praktyka, WN PWN,
Warszawa
108. Paczuła Cz., (1998), Kontrola wewnętrzna w zarządzaniu jednostka
gospodarczą, Difin, Warszawa
109. Penc J., (1995), Decyzje w zarządzaniu, PSB, Kraków
168
Literatura
110. Piasecki B., (2001), Ekonomika i zarządzanie małą firmą, Wyd.
Naukowe, PWN,Warszawa
111. Porter L.W., Lawler E., (1968), Managerial attitudes and performance,
Homewood
112. Prawelska-Skrzypek G., (2003), Polityka kulturalna polskich samorządów.
Wybrane zagadnienia, Wyd. Uniwersytetu Jagiellońskiego, Kraków
113. Program Operacyjny. Rozwój kultury i zachowanie dziedzictwa
kulturowego. Wstępny projekt, (wrzesień 2005), Ministerstwo Kultury,
Warszawa
114. Purchla J., (2005), Dziedzictwo a transformacja, Wyd. Międzynarodowego
Centrum Kultury w Krakowie oraz MSAP Akademii Ekonomicznej
w Krakowie, Kraków
115. Purchla J., (2001), Kultura a transformacja Polski, Rocznik
Międzynarodowego Centrum Kultury 10/2001
116. Ratajczak M., Metodologia nauk ekonomicznych,
www.ae.poznan.pl/att/Doktoranckie_WZ/ratajczak/Metodologia2.ppt,
Odczyt: maj 2007
117. Robbins S.P., (1998), Zachowania w organizacji, PWE, Warszawa
118. Robbins S.P., (2005), Skuteczne podejmowanie decyzji, PWE, Warszawa
119. Rocznik Statystyczny 1996, (1996), GUS, Warszawa
120. Rocznik Statystyczny 1997, (1997), GUS, Warszawa
121. Rocznik Statystyczny Rzeczpospolitej Polski 1999, (1999), GUS, Warszawa
123. Rocznik Statystyczny Rzeczpospolitej Polski 2002, (2002), GUS,
Warszawa
125. Rocznik Statystyczny Rzeczpospolitej Polski 2004, (2004), GUS, Warszawa,
126. Rozmowa z Olivierem H.M. Yau, „Współczesne Zarządzanie” 2002, nr 3
127. Rozporządzenie Prezesa Rady Ministrów z 29 marca 2002 r. w sprawie
szczegółowego zakresu działania Ministra Kultury (Dz. U. z 2002 r. Nr 32,
poz. 303)
128. Rozporządzenie Rady Ministrów z dnia 13 lipca 1993 r. w sprawie określenia
zadań i kompetencji z zakresu rządowej administracji ogólnej i specjalnej,
które mogą być przekazane niektórym gminom o statusie miasta, wraz
z mieniem słuŜącym do ich wykonywania, a takŜe zasad i trybu przekazania
(Dz. U. z 1993 r., Nr 65, poz. 309)
129. Rutka R., (1996), Organizacja przedsiębiorstw, Wyd. UG, Sopot
130. Rutka R., (2001), Organizacja, [w:] Czermiński A., Czerska M., Nogalski
B., Rutka R., Apanowicz J., Zarządzanie organizacjami, Wyd. „Dom
Organizatora”, Toruń
131. Rutka R., (2003), Jak tworzyć dokumentację organizacyjna
przedsiębiorstwa, ODDK, Gdańsk
132. Sapijaszka Z., (1997), Restrukturyzacja przedsiębiorstw. Szanse
i ograniczenia, WN PWN, Warszawa
133. Savas E.S., (1992), Prywatyzacja, klucz do lepszego rządzenia, PWE,
Warszawa
169
134. Siciński A., Dąbrowski A.G., Gmurek J. (red.), (1998), Ministerstwo Kultury
i Sztuki w dokumentach 1918-1998, Instytut Kultury, Warszawa
135. Sikorski Cz., (1995), Profesjonalizm, PWN, Warszawa
136. Smithuijsen C., (1999), De monopolizing culture, [w:] Boorsma P., van
Hemel A., van der Wielen N., Privatization and culture. Experiences on the
arts, heritage and cultural industries in Europe, Kulwer Academic
Publishers, Dodrecht, The Netherlands
137. Smoleń M., (2003), Przemysły kultury. Wpływ na rozwój miast, Wyd.
138. Sokołowska S. (2004), Organizacja i zarządzanie. Ujęcie teore-tyczne,
Uniwersytet Opolski, Opole
139. Staehle W.H., (1980), Management, Eine verhaltenswissenschaftliche
Einführung. München
140. Steinmann H., Schreyogg G., (1998), Zarzdzanie. Podstawy zarządzania
przedsiębiorstwem. Koncepcje, funkcje, przykłady, Oficyna Wydawnicza
PW, Wrocław
141. Stoner J.A.F., Freeman R.E., Gilbert D. R., (1999), Kierowanie, PWE,
Warszawa
142. Stoner J.A.F., (1992), Wankel Ch., Kierowanie, PWE, Warszawa
143. Stor M., (2002), Komunikowanie się w organizacji, [w:] Listwan T. (red.),
Zarządzanie kadrami, C. H. Beck, Warszawa
144. Strategor, (1997), Zarządzanie firmą, PWE, Warszawa
145. Szaban J., (2003), Miękkie zarządzanie. Z współczesnych problemów
zarządzania ludźmi, Wyd. WSPiZ, Warszawa
146. Szewc P., (1991), Kultura liczy na miłosierdzie gminy, „śycie Warszawy”
1991 nr 47
147. Szymborska E., (1998), Procesy decyzyjne w przedsiębiorstwie, [w:]
StruŜycki M. [red.], Podstawy zarządzania przedsiębiorstwem, Oficyna
Wydawnicza SGH, Warszawa
148. Ustawa z 14 lipca 1983 r. o narodowym zasobie archiwalnym i archiwach
(Dz. U. z 1983 r., Nr 38, poz. 173 z późniejszymi zmianami)
149. Ustawa z 16 lipca 1987 r. o państwowych instytucjach filmowych (Dz. U.
z 1987 r. Nr 22, poz. 127 z późniejszymi zmianami)
150. Ustawa z 8 marca 1990 r. o samorządzie terytorialnym (Dz. U. z 1990, Nr
16, poz. 95)
151. Ustawa z 17 maja 1990 r. o podziale zadań i kompetencji określonych w
ustawach szczególnych pomiędzy organy gminy a organy administracji
rządowej oraz o zmianie niektórych ustaw (Dz. U. z 1990 r., Nr 34, poz. 198)
152. Ustawa z 19 lipca 1990 r. o zmianie ustawy o ochronie dóbr kultury
i o muzeach (Dz. U. z 1990, Nr 56, poz. 322)
153. Ustawa z 25 października 1991 r. o organizowaniu i prowadzeniu Ustawa
z dnia 25 października 1991 r. o organizowaniu i prowadzeniu działalności
kulturalnej (Dz. U. z 1991, Nr 114, poz. 493 – tekst jednolity –
z późniejszymi zmianami)
154. Ustawa z 4 lutego 1994 r. o prawie autorskim i prawach pokrewnych (Dz.
U. z 2000 r., Nr 80, poz. 904 z późn. zm.)
170
Literatura
155. Ustawa z 24 listopada 1995 r. o zmianie zakresu działania niektórych miast
oraz o miejskich strefach usług publicznych (Dz. U. z 1995 r., Nr 141, poz.
692)
156. Ustawa z 27 czerwca 1997 r. o bibliotekach (Dz. U. z 1997, Nr 85, poz. 539
ze zmianami)
157. Ustawa z 24 lipca 1998 r. o zmianie niektórych ustaw określających
kompetencje organów administracji publicznej - w związku z reformą
ustrojową państwa. (Dz. U. z 1998 r., Nr 106, poz. 668)
158. Ustawa z 26 listopada 1998 r. o finansach publicznych (Dz. U. z 1998, Nr
155, poz. 1014 – tekst jednolity – z późniejszymi zmianami)
159. Ustawa z 29 grudnia 1998 r. o zmianie niektórych ustaw w związku
z wdroŜeniem reformy ustrojowej państwa (Dz. U. z 1998 r., Nr 162, poz.
1126)
160. Uzupełnienie Narodowej Strategii Rozwoju Kultury na lata 2004-2020,
(2005), Ministerstwo Kultury, Warszawa
161. Wachowiak P., (2001), Profesjonalny menedŜer, Difin, Warszawa
162. Webber R.A., (1996), Zasady zarządzania organizacjami, PWE, Warszawa
163. Wernik A., (1997), Kryzys finansów publicznych i drogi jego
przezwycięŜania w Polsce w latach 1989-1994, [w:] Belka M.,
Trzeciakowski W. (praca zbiorowa), Dynamika transformacji polskiej
gospodarki, Poltext, Warszawa
164. Wnuk – Nazarowa J., Kultura po komunizmie: Czy rynek upadla kulturę?
Polski punkt widzenia, Referat na konferencję Instytutu Nauk o Człowieku w
Wiedniu „Kultura i kapitalizm”, Wiedeń, 24-26.04.1998, materiał powielany
165. Wojciechowski J. St., (2004), Kultura i polityka, Wyd. Uniwersytetu
Jagiellońskiego, Kraków
166. Zbiegiem-Maciąg L., Wiernek B., Pawnik W., Długosz-Truszkowska E.,
(1995), Zarządzanie personelem w firmie, Wyd. AGH, Kraków
167. Zieleniewski J., (1969), Organizacja i zarządzanie, PWN, Warszawa
168. Zieleniewski J., (1974), Podstawowe pojęcia teorii systemów, organizacji,
sterowania i zarządzania. Próba systematyzacji pojęć i załoŜeń,.[w]:
Współczesne problemy zarządzania, PWN, Warszawa
169. Zieleniewski J., (1975), Organizacja zespołów ludzkich, PWN, Warszawa
170. Zimniewicz K., (2004), Aktualność klasyki zarządzania w świetle ustaleń
H. Fayola, Współczesne Zarządzanie 2004 nr 1
171. Zimniewicz K., (2005), Czy zarządzanie jest nauką? [w]: Hanusik K.,
Łangowska-Szczęśniak U., Sokołowska S. (red.), Przemiany społeczne
i organizacyjne we współczesnej gospodarce polskiej, Uniwersytet
Opolski, Opole
171

PODSTAWY ORGANIZACJI I ZARZĄDZANIA Kraków 2008

Transkrypt

Podobne dokumenty

DOUBLE MASTER`S DEGREE PROGRAM – RYERSON

Wrzesień 2008