Transformacja 2020 - Digital Marketing Blog

Transformacja 2020
Samochód bez kierowcy - to połączenie innowacji w użyciu czujników, programowania i
przetwarzania danych w czasie rzeczywistym. Pewnego dnia sprawi, że drogi staną się
bezpieczniejsze, samochody wydajniejsze, a ludzie mniej zestresowani jazdą. Ale jednocześnie
wywoła to poważne zmiany w różnych sektorach, takich jak: transport publiczny, logistyka,
ubezpieczenia, handel detaliczny, wymiar sprawiedliwości oraz infrastruktura publiczna.
Zmiany tego rodzaju dotyczą wszystkich obszarów biznesu. Wykładniczy wzrost mocy obliczeniowej
przeniósłi przetwarzanie komputerowe na nowe wyżyny, umożliwiając działania, które kiedyś były
nie do pomyślenia. Doprowadził również do rozwoju czterech podstawowych technologii, które
zmieniają całkowicie sposób myślenia o biznesie i planowaniu działalności.




Chmuraoferuje nie tylko możliwości redukcji kosztów i wzrostu tempa reagowania IT
poprzez skalowanie infrastruktury i środowisk dewelopersko-testowych, ale również szybki
dostęp do podstawowych narzędzi sprzedaży i zarządzania. Dzięki chmurze kierownictwo
firm przestało zadawać sobie pytanie, czy może wykorzystać IT do realizacji swoich celów,
ale pyta, jak to zrobić. Przetwarzanie w chmurze zmienia sposób myślenia osób
niezajmujących się IT o technologii.
Big data. Oprócz lepszej diagnostyki medycznej, nawigowania pojazdami i walki z
przestępczością, Big Data stanowi obietnicę wygenerowania informacji, które mogą
doprowadzić do prawdziwych innowacji w biznesie i procesach IT. Analiza danych,
ustrukturyzowanych lub nie, czasu przeprowadzana tradycyjnie albo w czasie rzeczywistym,
umożliwia przewidywanie zachowań klientów i skrócenie cyklu rozwoju produktu. Analiza ta
pozwala udoskonalić zarówno istniejące linie działalności (np. badanie reakcji na nowe
ubrania w handlu detalicznym), jak i zupełnie nowe (np. wymiana walut online i kontrakty
wymiany płatności odsetkowychdla małych i średnich przedsiębiorstw w bankach).
Mobilność. Wszechobecny smartfon jest zaledwie czubkiem góry lodowej. Mikroprocesory i
czujniki w urządzeniach powołały do życia Internet Rzeczy, czyli bezpośrednią komunikację
między urządzeniami, dały początek edge computing i fog computing, powszechnej
automatyzacji oraz zwiększyły efektywność transportu, telekomunikacji, energetyce,
pozwoliły rozwijać usługi, reklamę i szereg innych dziedzin. Zjawisko to jest też jednym z
głównych czynników rozrywkę zacierających granice pomiędzy pracą a życiem prywatnym
wielu pracowników.
Media społecznościowe. Wewnątrz firmy, media społecznościowe umożliwiają komunikację
skracającą dystans i czas, ułatwiając współpracę i tworzenie centrów wiedzy oraz wspierają
kreatywność. Na zewnątrz firmy, stanowią one dodatkowe kanały, przez które można
komunikowac się z klientami i partnerami oraz są źródłem danych potrzebnych do analizy
klientów i dostawców.
Technologia wyprzedza specjalistówRozwój tych czterech podstawowych technologii
określanych przez IDC jako Trzecia Platforma w branży ITpociąga za sobą szereg nowych wyzwań.
Jedno z nich związane jest z kadrami. Obecny niedobór talentów informatycznych nasili się w
związku z tym, że technologia wyprzedza kształcenie specjalistów. Coraz trudniej będzie znaleźć
architektów korporacyjnych, którzy znają się na otoczeniu hybrydowym, podobnie jak osoby z
głęboką znajomością business intelligence (BI) i analityki z użyciem wielkich baz danych w czasie
rzeczywistym. Trudno będzie też znaleźć kogoś dysponującego właściwą mieszanką talentów
przywódczych i wiedzy technicznej, niezbędną do zarządzania zespołami obsługującymi nowy
ekosystem.
Kolejnym wyzwaniem jest bezpieczeństwo. Włamania na wielką skalę do systemów sieci
detalicznych, firm ubezpieczeniowych i instytucji ochrony zdrowia stanowią poważny cios dla
reputacji tych jednostek i przypominają, że zagrożenia związane z systemami pracującymi w oparciu
o sieć – zarówno w architekturze chmury, jak i klient-serwer – ewoluują wraz ze zmianami otoczenia
technologicznego. Ochrona punktów końcowych, bezpieczeństwo sieci, przywracanie danych,
zarządzanie tożsamością i dostępem, zapobieganie atakom DDoS i reagowanie na nie, jak również
zarządzanie złożonymi środowiskami i zespołami reagowania na awarie komputerowe (CIRT) –
wszystko to wymaga dodatkowych warstw planowania, koordynacji i wiedzy specjalistycznej.
Jest też zjawisko zwane shadow IT. Szefowie linii biznesowych i szeregowi pracownicy coraz lepiej
znają się na informatyce. Wielu sądzi, że może samodzielnie podejmować decyzje technologiczne i
biznesowe z użyciem rozwiązań CRM online i usług wymiany plików, tworząc jednak przy tym luki w
zabezpieczeniach oraz magazynując informacje i systemy potrzebne innym. Wynika to z faktu, że
linie biznesowe w coraz większym stopniu finansują własne projekty i zarządzają nimi.
Nad tym wszystkim – Trzecią Platformą, kadrami, bezpieczeństwem i zarządzaniem, musi panować
CIO. Jest to odpowiedzialność trudna do udźwignięcia. Ale jest też wielką szansą na przekształcenie
swoich organizacji. Jako strażnicy technologii niezbędnej do wykonywania nawet najbardziej
prozaicznych zadań, mają prawdopodobnie wpływ na więcej aspektów działalności firmy niż
ktokolwiek inny w organizacji.
Skończył się trzeci kwartał 2014 i jest to doskonały moment, aby zweryfikować celność
prognoz i podyskutować tak z dostawcami rozwiązań IT, jak i ich użytkownikami o tym, jak
globalne przewidywania wyglądają perspektywy lokalnej. W związku z tym zapraszamy na
naszą konferencję pt. „Trzecia Platforma IT: źródło przewagi firm nowej generacji”, w trakcie
której postaramy się zweryfikować przewidywania analityków IDC z początku roku i
zastanowić się wspólnie nad tym, jak efektywnie zmierzyć się z przyszłością.
Jak zachować spokój w burzy przemian
Wraz ze wzrostem tempa zmian gospodarczych i technologicznych niezbędne jest, by CIO byli pewni
swoich kwalifikacji, zanim podejmą decyzje IT. IDC zaleca, aby CIO, budując mapy drogowe IT,
rozważając nowe wdrożenia i oceniając sposób, w jaki IT może zmienić modele biznesowe i procesy,
podjęli następujące działania:



Sformułowanie przewidywań, co do rozwoju IT w danej branży. Ogólna świadomość
stopnia zaawansowania danej branży we wdrażaniu Trzeciej Platformy może pomóc ustalić,
gdzie należy dokonywać nowych zakupów informatycznych. Świadomość ta może się
przydać również w konkretnych sprawach, jak analiza wielkich zbiorów danych, systemy
CRM, zarządzanie zespołami informatyków, architektura przedsiębiorstwa, korzystanie z
chmury publicznej, wdrożenie ERP, konsolidacja infrastruktury czy automatyzacja procesów
biznesowych. Niezależnie od tego, czy takie podejście zastosujemy do spraw ogólnych czy
szczególnych, pozwala ona na wyczucie nie tylko oczekiwań technologicznych danej branży,
ale również wskazuje, jak konkurować. Poprzez rozbicie analizy na kluczowe komponenty
(IDC często stosuje podział na: cele, dane, technologie, ludzi i procesy) i ustalenie, jak
najlepsze firmy sobie z nimi radzą, można wygenerować lepszą mapę drogową prowadzącą
do uzyskania przewagi nad konkurencją.
Ocena najlepszych praktyk i rozwiązań. Jedna z zalet przyspieszenia rozwoju
technologicznego w czasach Trzeciej Platformy wynika z faktu, że niewiele organizacji może
być pionierem nowego rozwiązania , podejścia czy procesu. Wadą jest jednak to, że często
jest zbyt wiele informacji, z którymi można pracować i zbyt wiele dostawców, z usług których
można skorzystać. W przypadku rozwiązań gotowych, które zawsze muszą być
dostosowywane do potrzeb organizacji, zainwestowanie dodatkowego czasu i środków w
systematyczną ocenę usługodawców może przynieść znaczne oszczędności czasowe i
materialne na późniejszych etapach. To samo dotyczy badania najlepszych praktyk. Można
czerpać wskazówki i inspirację z tego, jak firmy z tej samej branży lub z innych branż
zorganizowały swoją działalność, począwszy od opcji płatności zbliżeniowych i sposobu
korzystania z urządzeń prywatnych w firmie (BYOD) po wdrożenie aplikacji w oparciu o
chmurę i konsolidację infrastruktury.
Słuchanie użytkownika. Jednym z kluczowych elementów Trzeciej Platformy jest potrzeba
niemal każdej organizacji, by skoncentrować się na użytkowniku zamiast na produkcie. Dla
działów sprzedaży i marketingu oznacza to zazwyczaj rozwój trwałych relacji z klientami. Dla
firm handlu detalicznego oznacza to wzmocnienie dobrych wrażeń zakupowych w wielu
kanałach. Producentom FMCG często chodzi o jakość i dostosowanie produktów do stylu
życia. Dla wszelkiego rodzaju firm B2B oznacza to staranne wsparcie klienta i obsługę
posprzedażową. Dla działu IT natomiast oznacza to zyskanie wiedzy, co użytkownicy
zewnętrzni myślą o narzędziach, których używają oraz jakie są ich odczucia z nimi związane.
Monitorowanie procesów i poziomu ich wykorzystania może wskazywać, czy dane
rozwiązanie CMS dobrze funkcjonuje. Mimo to nie da się usunąć wszystkich rzeczy
przeszkadzających użytkownikom, a ci zawsze będą mieli pomysły na usprawnienia.
Słuchanie i badanie użytkowników (szczególnie w przypadku dużych badań z udziałem setek
tysięcy użytkowników) wyśle użytkownikowi komunikat o tym, że dział IT jest
zainteresowany jego opiniami, dzięki temu wzmacniając profesjonalne relacje. Dostarcza
również istotne informacje o tym, w którym miejscu dane rozwiązanie można ulepszyć lub
zastąpić innym.
Powyższe wskazówki zakładają, że IT musi być ściśle powiązane z biznesem. Badania
przeprowadzone przez IDC wśród CIO wskazują, że stanowi to nieustanne wyzwanie dla obu stron i
wymaga dużej aktywności. Wyniki przeprowadzonego w sierpniu 2014 r. badania wśród CIO z dużych
przedsiębiorstw wskazują, że ponad 9 na 10 z nich zgadza się lub zdecydowanie zgadza się, że
projekty IT są ściśle związane z priorytetami biznesowymi. To świadczy dobrze o regionie i o
panującym w nim przeświadczeniu, że musi iść w stronę Trzeciej Platformy.
###
IT dwóch prędkości
Transformacja branży IT, zmiany roli CIO i działów IT oraz wpływ transformacji IT na działalność firmy
to zagadnienia strategiczne, którymi przewidujący CIO musi się zająć. CIO muszą również dopilnować
realizacji średnioterminowych funkcji operacyjnych IT. Wymaga to od CIO koncentracji na dwóch
prędkościach, skupienie się zarówno na tendencjach zmieniających reguły gry w przyszłości, jak i
wyzwaniach operacyjnych dnia dzisiejszego. Co jeszcze jest istotne:




Zarządzenie relacjami CxO-CIO i biznes-IT. W związku z tym, że procesy w firmie są w coraz
większym stopniu zależne od IT, codzienna współpraca operacyjna pomiędzy szefami IT a
szefami różnych funkcji biznesowych firmy stała się niezbędna do zachowania szybkości
reagowania, zarządzania zmianami, szybkości wdrożeń i skutecznego zarządzania firmą. Kilka
lat temu CIO z regionu adriatyckiego współpracował zazwyczaj z CFO, CTO i CEO, ale obecnie
szefowie sprzedaży, marketingu i dyrektorzy innych linii biznesowych wywierają coraz
większy wpływ na inwestycje w IT wynikające z potrzeb działalności operacyjnej oraz
domagają się współpracy i wsparcia ze strony CIO. Zmiana ta stanowi dla CIO szansę na
redefinicję jego roli w firmie oraz postrzeganie działu IT nie jako ośrodka kosztów, ale jako
elementu tworzenia ekonomicznej wartości dla organizacji. Aby odnieść sukces, CIO musi
mieć szerszą wiedzę i umiejętności biznesowe oraz aktywanie budować relacje z innymi
członkami kierownictwa.
Zarządzanie projektami, wskaźnikami, budżetami i zespołami, zamiast technologiami.
Zarząd firmy oczekuje od IT bardziej biznesowego podejścia i świadczenia usług bardziej
związanych z biznesem, zamiast mówienia o technologii i zapewnianiu rozwiązań
technologicznych, a wszystko to szybko i wydajnie. Aby zaspokoić te oczekiwania, CIO musi
oddelegować coraz więcej swoich zadań związanych z technologią innym i przesunąć
codzienne zadania bardziej w stronę czystych zadań zarządu. CIO musi się skupić bardziej na
zarządzaniu portfelem projektów IT swojej organizacji, aby poprawić wskaźniki sukcesu
projektów i musi coraz częściej zarządzać zespołami mieszanymi, składającymi się z osób z
działów biznesowych i informatyków pracujących nad tymi projektami. Ponadto, szefowie IT,
aby móc uzasadnić inwestycje w IT i znaleźć sposoby skorzystania z budżetów innych działów
na pokrycie zwiększonych potrzeb IT pochodzących z działalności operacyjnej, muszą mierzyć
koszty IT zarówno z perspektywy zwrotu z inwestycji, jak i zarządzania kosztami
operacyjnymi.
Bezpieczeństwo IT zawsze aktualne. Zagrożenia informatyczne nie znikają, ale zmieniają
oblicze. Zagrożenia i zabezpieczenia ulegają ciągłym przemianom. Sytuacja, w której firma
osiąga moment prawidłowego zarządzania bieżącymi zagrożeniami informatycznymi nie
trwa zwykle zbyt długo. Do tradycyjnych zagrożeń internetowych i sieciowych dochodzą
nowe obszary IT, takie jak urządzenia mobilne, aplikacje mobilne, wirtualizacja, chmura i
internetowe kanały obsługi klienta, które rodzą nowe grupy zagrożeń, ryzyk i wyzwań, z
którymi trzeba sobie poradzić. Rosnąca złożoność otoczenia informatycznego
przedsiębiorstwa i rozmywająca się granica pomiędzy dobrze kontrolowanym środowiskiem
wewnętrznym a niekontrolowanym środowiskiem zewnętrznym prowadzi do bardzo
złożonego krajobrazu bezpieczeństwa. Dlatego też CIO i dyrektorzy ds. bezpieczeństwa
muszą przyjąć holistyczne podejście do zarządzania bezpieczeństwem i sobie zdać sprawę ze
znaczenia nie tylko samej technologii zabezpieczeń, ale i środków takich jak polityka
bezpieczeństwa, audyty, testy wykonywane przez podmioty zewnętrzne, oceny ryzyka i
sposób zarządzania.
Korzystanie z outsourcingu i chmury w sposób inteligentny. Korzystanie z funkcji IT w
modelu outsourcingu i chmury stanowi atrakcyjną alternatywę dla firm. Doświadczenie firm,
które już zaangażowały się w outsourcing i przetwarzanie w chmurze wskazują na to, że
decyzja ta musi by starannie przeanalizowana poprzez rozważenie wielu za i przeciw. Z
jednej strony outsourcing i chmura mogą uwolnić zasoby wewnętrzne, zapewnić mniej
kosztowny dostęp do najnowszych rozwiązań technologicznych z wysoką jakością usług oraz

rozwiązać wiele problemów związanych z niedoborem pracowników o odpowiednich
kwalifikacjach. Z drugiej jednak równie istotne są ryzyka związane z outsourcingiem i
usługami w chmurze. Firmy muszą działać rozważnie i korzystać z outsourcingu i chmury
wyłącznie w dziedzinach, gdzie może się to odbywać w sposób zgodny z wymogami
bezpieczeństwa i w przypadkach, gdy utrzymywanie kompetencji IT wewnątrz firmy nie ma
znaczenia strategicznego. Należy również rozważyć możliwości insourcingu, w razie gdyby
outsourcing nie spełnił oczekiwań.
Rozszerzenie zakresu zarządzania zasobami ludzkimi w IT. Ze względu na to, że zespoły IT
znajdują się pod presją coraz wydajniejszej pracy i zapewnienia coraz wyższych wskaźników
sukcesu wdrażanych projektów, znaczenia nabiera motywacja personelu IT. Ponadto, obok
utrzymywania wysokiego standardu wiedzy technicznej, w planowaniu umiejętności, ich
rozwoju i zarządzaniu nimi należy uwzględnić szeroki zakres kompetencji, ze względu na
rosnącą potrzebę wypracowania szeregu umiejętności miękkich, niezwiązanych z
technologią. Zarządzanie personelem IT pozostawia się zwykle CIO, jednak bliższa
współpraca z działem HR mogłaby umożliwić wdrożenie bardziej zintegrowanego,
usystematyzowanego i metodycznego pomiaru i rozwoju umiejętności działu IT oraz może
wykazać przywiązanie firmy do inwestowania w swój personel informatyczny.
###