plik do pobrania pdf

Transkrypt

GMiL_1.qxd
2015-07-21
19:18
Page 1
Spis
treści
ROK LXVII
Nr 8 (1248)
Komitet redakcyjny:
Dr Teresa Magdalena Dudzik (redaktor naczelny)
Prof. dr hab. Joanna Cygler (współpraca)
Prof. dr hab. Tomasz Gołębiowski (współpraca)
Prof. dr hab. Włodzimierz Januszkiewicz (współpraca)
Dr Paweł Lesiak (współpraca)
Prof. dr hab. Krystyna Michałowska-Gorywoda
(współpraca)
Prof. dr hab. Joanna Plebaniak (redaktor statystyczny)
Mariusz Gorzka (sekretarz redakcji)
Rada naukowa:
Prof. dr hab. Halina Brdulak — Szkoła Główna
Handlowa w Warszawie
Prof. Ludovít Dobrovský, Ph.D. — Uniwersytet
Techniczny w Ostrawie (Czechy)
Prof. dr hab. Danuta Kempny — Uniwersytet
Ekonomiczny w Katowicach
Mgr Joanna Mildner-Woś — Bombardier
Transportation (ZWUS) Polska Sp. z o.o.
Prof. Ing. Vladimir Modrák — Uniwersytet
Techniczny w Koszycach (Słowacja)
Prof. dr hab. Czesław Skowronek — Wyższa Szkoła
Finansów i Zarządzania w Siedlcach
Prof. dr hab. Michał Trocki — Szkoła Główna
Handlowa w Warszawie
Prof. dr hab. Jarosław Witkowski — Uniwersytet
Ekonomiczny we Wrocławiu
Krzysztof Niestrój, Marcin Świtała
The impact of innovativeness of logistics
service providers on their relationships with customers
2
Wpływ innowacji na kształtowanie się relacji usługodawców
logistycznych z klientami
Sławomir Bartosiewicz
Analiza sieci centrów logistycznych we Włoszech
11
Network analysis of logistics centres in Italy
Andrzej Wojcieszak, Anita Fajczak-Kowalska
Ekonomiczno-demograficzne wskaźniki rozwoju
gospodarczego Chin w latach 2000–2013
w aspekcie międzynarodowej wymiany handlowej
23
Economic and demographic indicators of China's economic
development in the period of 2000–2013 in the context of
international trade
Adres redakcji:
00-099 Warszawa, ul. Canaletta 4, pok. 305
tel. (22) 827 80 01 w. 381, faks: (22) 827 55 67
e-mail: [email protected]
strona internetowa: www.gmil.pl
Informacje dla autorów, zasady recenzowania i lista recenzentów są dostępne na stronie internetowej czasopisma. Wersja drukowana miesięcznika jest wersją pierwotną. Redakcja zastrzega sobie prawo do opracowania redakcyjnego oraz dokonywania skrótów w nadesłanych
artykułach.
Z praktyki
przedsiębiorstw
Bożena Gajdzik
„Gospodarka Materiałowa i Logistyka” jest czasopismem punktowanym przez Ministerstwo Nauki
i Szkolnictwa Wyższego (7 punktów).
Ewolucja funkcji gospodarki magazynowej
na przykładzie sektora hutniczego
Wydawca:
The evolution of metallurgical stores functions
34
Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne SA
00-099 Warszawa, ul. Canaletta 4
Strona internetowa: www.pwe.com.pl
Warunki prenumeraty:
Cena prenumeraty krajowej w 2015 r.: roczna 648 zł;
półroczna 324 zł. Cena pojedynczego numeru 54 zł.
Nakład: 850 egz.
Prenumerata u Wydawcy:
Roczna 25% taniej
Półroczna 10% taniej
Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne SA
Dział Handlowy
ul. Canaletta 4, 00-099 Warszawa, tel. (22) 827-82-07,
faks (22) 827-55-67, e-mail: [email protected].
Prenumerata u kolporterów:
Poczta Polska — infolinia: 801 333 444,
http://www.poczta-polska.pl/prenumerata
Ruch — tel. 801 800 803, (22) 693 70 00 w godz 7–17,
e-mail: [email protected],
lub na stronie: www.prenumerata.ruch.com.pl
Kolporter — tel. (22) 355 04 72 do 75,
http://dp.kolporter.com.pl
Garmond Press — tel. (22) 837 30 08,
http://www.garmondpress.pl/prenumerata
Sigma-Not — tel. (22) 840 30 86,
e-mail: [email protected]
As Press — tel. (22) 750 84 29, (22) 750 84 30;
GLM — tel. (22) 649 41 61,
e-mail: [email protected], http://www.glm.pl
Skład: Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne
Druk: Lotos Poligrafia sp. z o.o., ul. Wał Miedzeszyński 98
Szanowni Czytelnicy i Autorzy
Archiwalne artykuły z 2014 r. już dostępne na stronie internetowej
naszego pisma.
Co miesiąc wraz z nowym numerem GMIL-u kolejny numer archiwalny:
http://www.gmil.pl/archiwum
W najbliższych numerach:
Łańcuch dostaw jako forma organizacji przepływów
— spojrzenie logistyczne
Strategia produkcyjna a planowanie — wyniki badań
Gospodarka Materiałowa i Logistyka nr 8/2015
1
GMiL_1.qxd
2015-07-21
19:18
Page 2
Krzysztof Niestrój, Marcin Świtała
Uniwersytet Ekonomiczny w Katowicach, Wydział Zarządzania, Katedra Logistyki Ekonomicznej
The impact of innovativeness
of logistics service providers
on their relationships with customers
Wpływ innowacji na kształtowanie się relacji usługodawców
logistycznych z klientami
The purpose of this paper is to investigate whether there is
an impact of innovativeness of logistics service providers
on their relationships with customers. In the studies we
identified five types of innovation, namely: product,
process (including IT innovations), marketing
communications, organisation and CSR one, and compared
the strength of the impact of each of them. To ensure highquality studies, except the traditional one-side view we
exploited the data triangulation method, which consisted
in the collection of opinions of both parties to the relation,
i.e. the LSPs and the customers. The research covered 55
logistics service providers and 101 production or trading
companies. The general findings show significant,
although diversified importance of particular types of
innovation in the process of building long-term logistics
partnership. According to the results the product
innovations are the most influential.
Artykuł przedstawia wyniki badań nakierowanych na ustalenie wpływu innowacji usługodawców logistycznych na ich
relacje z klientami. W badaniach wyróżniono pięć rodzajów
innowacji, tj.: produktowe, procesowe (w tym informatyczne), dotyczące komunikacji marketingowej, organizacyjne
oraz CSR i porównano siłę wpływu każdego z nich na wspomniane relacje. Dla zapewnienia wysokiej jakości badań zastosowano metodę triangulacji danych, która polegała na zebraniu opinii obydwu stron relacji, czyli usługodawców oraz
ich klientów. Próby badawcze liczyły odpowiednio: 55 usługodawców logistycznych oraz 101 przedsiębiorstw zajmujących się produkcją lub handlem. Uzyskane w toku badań
wyniki dowodzą dużego, choć zróżnicowanego znaczenia poszczególnych rodzajów innowacji w budowaniu długotrwałego partnerstwa logistycznego (największe znaczenie mają innowacje produktowe).
Słowa kluczowe:
innovations, innovativeness, logistics service
providers, relationships in supply chain.
Key words:
innowacje, innowacyjność, usługodawcy logistyczni,
relacje w łańcuchu dostaw.
Introduction
In this paper we will be looking for a connection
between relationships in the supply chain and innovativeness of the logistics service providers. It is true
that in the literature on supply chains these issues are
usually discussed separately, but some authors do notice connections existing between them. Wagner and
Sutter (2012) underline for example the need to analyse a connection between the innovative activities
undertaken by logistics service providers and innovativeness of their customers. Also Bellingkrodt and
Wallenburg (2013) examine a connection between
interorganisational relationships and decisions of service providers to implement an innovation. On the
other hand Panayides and So (2005) prove the existence of a positive dependence between innovativeness, relational ability and the efficiency of the supply chain. A similar position is presented by Cui, Su
2
and Hertz (2012), who are convinced about the importance of innovations in relationships with the customers. On the other hand Soosay, Hyland and Ferrer (2008) indicate various methods of integration of
the enterprise with customers and suppliers in the
supply chain, concluding that cooperation based on
partnership relations has a positive impact on the innovations implemented in the supply chain.
Basing on the above findings, we have decided to
examine a connection between innovativeness of the
LSPs and their relationships with other participants
of the supply chain. However, we focused on the opposite direction of the relationship — the impact of
innovation on relationships in the supply chain. In
our opinion, the innovativeness of LSPs is conducive
to the achievement of advanced levels of cooperation
with the customers. All parties to the relationship
(the service provider, the supplier and the cargo consignee) can benefit from innovations implemented
GMiL_1.qxd
2015-07-21
19:18
Page 3
by the LSPs. This point of view is shared by Panayides and So (2005), who, referring to their studies,
admit that innovations implemented in the supply
chain can have a significant impact on the strengthening of the relationships between LSPs and their customers.
Literature review
Relationships between LSPs and customers
In the literature on the supply chain management,
the term „relationships” is understood as a connection or dependence which exists between at least two
participants of the supply chain — mainly the manufacturing and trading companies, which cooperate
with each other to achieve common goals in a more
efficient way. Such connections (with a vertical relationship) focus on the exchange of services, i.e. arrangements relating to the sale and purchase transactions (dyadic relation) between subsequent links in
the supply chain (Świerczek, 2012). A lot of research
has already been conducted into this subject (Humphries and Mena, 2012; review of literature in Daugherty, 2011). However it should be noted that focusing exclusively on the study of the relationships between the manufacturing companies and trading
ones seems to be appropriate for the examination of
supply chains only at a low and medium level of complexity. Such approaches are known in the literature
as a direct supply chain and extended supply chain,
and they take into account the following elements of
the chain: supplier-organisation-customer and supplier's supplier-supplier-organisation-customer-customer's customer (Mentzer et al., 2001).
So far, relatively little attention has been paid to
research into relationships which can be observed on
the ultimate supply chain level, i. e. higher chain
complexity (Fabbe-Costes and Roussat, 2011; Niestrój, 2014). At this level, one should take into account the multi-directional relationships occurring between manufacturing and trading companies, logistics service providers, financial institutions, businesses conducting market research for a given supply
chain, etc. The results of empirical studies by Wilding and Humphries, indicating a strong positive correlation (0.85) between the degree of partnership in
relationships between various types of entities and
effectiveness of the chain should be quoted here
(Humphries and McComie, 2010).
The relationships of logistics service providers
with cargo suppliers and consignees take on an increasingly more frequent basis the form of a logistic
partnership (Tate, 1996). This issue becomes particularly important, because thanks to this partnership,
the service provider enters into long-lasting relation-
ships with various entities in the existing structure of
chain relationships. In this case, the related entities
are not only the service providers and their customers, but also subsequent links of the supply and distribution sphere, i. e. the supplier's suppliers and customers of the cargo consignees. Hertz and Alfredsson (2003) emphasize the fact that the service provider, acting as an intermediary between the parties to
the transaction, should see the influence of the other
participants in the supply chain on the relationships
that connect the service provider with the customers.
This is important, because the relationships existing
in the supply chain are interdependent and simultaneous, and thus one relationship is dependent on the
course of another one (Gadde and Hulthén, 2009).
As emphasized by Thakkar, Deshmukh, Gupta
and Shankar (2005), relationships of the logistics service provider with its customers, despite being more
complex, contribute to an increased flexibility of the
supply chain. Gadde and Hulthén (2009) indicate additional benefits. Based on extensive studies of the literature, the authors found that a close cooperation
with the service provider could lead not only to a better understanding of the logistics outsourcing by the
customers, but also to an improved efficiency of logistics services and to an increased adaptability of the
service providers to the changing purchasing needs
and preferences. Moreover, in the opinion of Laskowska-Rutkowska (2014) this particular type of relationship, i. e. a long-term partnership is conducive
to innovativeness in logistics.
Defining innovation from
the perspective of logistics
service providers
Innovativeness of the classical participants (i.e.
manufacturing and trading companies) of the supply
chain is also the subject of extensive research and numerous publications. Less attention is devoted to research into the innovativeness of the logistics service
providers. Among the publications dealing with this
subject, the papers by Busse and Wallenburg (2011),
Cui, Su and Hertz (2009) or Lin (2006, 2007, 2008)
can be mentioned. An interesting approach was also
presented by Chaberek (2014), who introduces the
concept of innovation space coupled in the supply
chain. This space consists of mutual pro-innovative
interactions of: product development, development
of production processes and the development of logistics services. The author emphasizes the role of
the development of logistics services, metaphorically
considering it to be a „creative engine of innovativeness” in the supply chain.
In the case of logistics services providers, which
are a relatively homogeneous group of companies as
3
GMiL_1.qxd
2015-07-21
19:18
Page 4
regards the products, it seems reasonable to ease the
requirement of recognizing an entity as an innovative company, on the basis of its absolute priority in
the implementation of a given solution in economy.
Instead, the authors propose to consider as an innovative service provider an entity which has implemented new solutions (but which may have already
been known in the industry) for itself (see: Wagner,
2008). Furthermore, the innovativeness of LSP can
be understand as a kind of measurement contingent
on an LSP`s proclivity towards innovation.
According to a division proposed in the Oslo Manual (2005), four different types of innovations in the
objective sense, i. e. product, process, marketing and
organisation innovations can be distinguished.
Product innovations can consist in the introduction of major improvements in the manner of the
provision of logistics services (for example, in increasing the efficiency and speed of services provision),
in the addition of new functions or characteristics to
the already existing services and above all in the introduction of entirely new services for a given service provider. Process innovations are implementations of a new or considerably improved method of
the provision of logistic services. These methods may
include significant changes or the introduction of
new technologies, equipment, software, as well as
new procedures used in the implementation of logistic processes. Marketing innovations include changes raising the value of the offer in the eyes of the customers, as well as changes in the distribution, promotion or pricing strategy, provided that they are
part of a new concept or marketing strategy, which
differs from marketing methods used so far. In the
case of logistics services providers, this kind of innovation may include for example: social media marketing and experience marketing (Świtała, 2013). Finally, organisational innovations are implementations
of a new organisational method in the operating
principles adopted by the company and in the organisation of workplaces. The point is to use an organisational method that has not been used in the company so far and which results from the strategic decisions taken by the company's management board.
Organisational innovations can consist in a greater
centralization or decentralization/autonomy of the
activity. Innovations from this group will also include
new organisational methods in relations with the surroundings, including other companies or public institutions, such as the establishment of a new type of
cooperation with research institutes or customers,
new methods of integration with suppliers, as well as
the first outsourcing order.
In the studies, in addition to the above four groups
of innovations, we identified a fifth group into which
we included innovations in the field of CSR. In this
case, when adding this group, we were guided by the
results of studies that show a connection between
4
CSR and innovativeness of enterprises (Bocquet and
Mothe, 2011; Pyszka, 2011). It should be underlined
that the majority of LSPs not only declare involvement in socially responsible activities, but also recognize the importance of this concept for the development of their relationships with other participants of
the supply chain (Klosa and Świtała, 2013). Implementation of this kind of innovations may be caused
by both the requirements of the customers (and of
other participants of the chain) who expect from their partners transparent rules of cooperation and observance of environmental and social standards, and
by the desire to keep up with the competitors, applying the CSR tools.
Quantitative data analysis
methods used in the research
When analysing the research results we used the
SPSS version 21.0 and Statistica version 10. In the
statistical analysis we applied the following types of
non-parametric tests:
Kruskal-Wallis test — as the equivalent of a one-factor variance analysis ANOVA for three independent samples,
chi-square independence test — to examine a connection between two variables,
Cramer V correlation coefficients — to determine
the strength of a connection between the variables
(as an addition to the Chi-2 test) and rho-Spearman (as an equivalent of the r-Pearson correlation).
We have also performed a reliability analysis and
standardization procedure used in the studies on the
measurement scale.
Structure of the research sample
In order to investigate the impact of innovativeness of LSPs on their relationships with customers,
we conducted an exploratory study using the data
triangulation method. In this case, our goal was to
avoid the problem of one-sided view in relationship
research, an issue that has been pointed by many authors (e.g.: Monczka, Callahan and Nichols, 1995;
Hussein, 2009).
The empirical research was carried out in between
2013 and 2014. We examined a total of 156 entities,
including 55 logistics service providers and 101 manufacturing and trading companies. The respondents
were interviewed directly by pollsters of the Research and Expertise Centre of the University of Economics in Katowice.
The group of service providers was dominated by
small and medium-sized entities operating on the international market and offering a wide range of logi-
GMiL_1.qxd
2015-07-21
19:18
Page 5
Table 1
Distinguished groups of service providers: 2PL, 3PL and 4PL
Type of LSPs
2PL
Itemization
Statistical description
3PL
4PL
N = 20
36%
N = 14
25%
N = 21
38%
x
δ
x
δ
x
δ
Chi-2
Number of services
in the offer
Multiple
comparisons
P
2PL–3PL = 0,011*
3,25
2,27
6,64
2,50
9,05
2,31
29,54
0,000** 2PL–4PL = 0,000**
1,50
1,56
4,08
5,18
9,33
16,30
4,58
0,101
—
4,59
0,101
—
8,69
0,013*
3PL–4PL = 0,142
Number of branches
Company size
Geographical range
SME (85,0%)
national(55,0%)
SME (71,4%)
SME (71,4%)
international (57,2%) international (92,2%)
2PL–3PL = 0,476
2PL–4PL = 0,01*
3PL–4PL = 0,639
Zródło: Opracowanie własne na podstawie
stics services (D = 8). Their revenues came mostly
from the logistics services offered to the trade sector,
in particular from the provision of services to retail
chains. Many service providers also offered their services to the automotive industry and the construction sector.
The second group was represented by companies
using the logistics services. We investigated 50 manufacturing companies and 51 trading companies. The
research sample was dominated by small and medium-sized companies operating in most cases on the
regional or national level. In both cases, the respondents spent on average 10,000 PLN (approx. 2,320
EUR) a month on logistics services.
In the group of LSPs we identified three types of
entities differing in competences in logistics services.
Studies by Lai (2004) confirm that the competences
of LSPs are reflected in the quality of the provided
services and should therefore constitute an important criterion for their typology. In the conducted research we chose the type of the offered services proving the existing competencies as the criterion for the
division, and we qualified the service providers into
three groups: 2PL — provision of simple TSL services without a permanent contract, 3PL — customer
service on the basis of contract logistics and 4PL —
provision of contract logistics services and supply
chain management services (4PL). In practice, the
3PL/4PL operators provide their logistics services within a global network of connections with the application of the latest IT solutions (Świtała, 2012). Table 1 presents a detailed description of the research
sample in various sections.
Data included in the above table show significant
differences between the examined types of enterpri-
ses. Generally — in accordance with the accepted assumption — we could state that a higher class of service providers means better competences in the provision of logistics services. As regards the scope of
the provided services, the difference between 2PL
and 4PL is highly statistically significant, and the difference between 2PL and 3PL is statistically significant. It also turns out that the 4PL operators offer
a much wider range of services, compared to 2PL service providers (p = 0.01*). We also perceived the
huge differences between the 3PL and 4PL operators, although in this case they are not statistically significant.
Empirical findings
Classification of service providers
based on the level of innovative activity
To assess the level of innovativeness of logistics
services providers we used a summary scale, which
takes into account the number of implemented innovations. For the test we pre-selected 34 variables
which met the requirement of the occurrence of innovation. The measurements were performed using
binary nominal scales with answers „yes/no”. Questions from the questionnaire concerned:
new services available in the offer,
new and implemented process improvements (including IT)
new marketing methods,
new methods in organisation management (with
an identification of a separate CSR area).
5
GMiL_1.qxd
2015-07-21
19:18
Page 6
All items in the scale were subjected to homogeneity analysis, on the basis of which 9 „unfitting”
items were removed from the study. Their elimination contributed to an increase in the value of the coefficient? from 0.594 (34 of items) to 0.703 (25
items). A scale formed this way was subjected to the
normalization process with the use of the sten scale
with the average (x)= 5.5 and standard deviation
(δ) = 2.0. Each sten (equalling to 0.5 of the standard
deviation) corresponds to a certain percentage of an
area under the normal distribution curve (Brzeziński, 2003): sten 1 [0.000–0.023] sten 2 [0.024–0.067]
sten 3 [0.068–0.159] sten 4 [0.160–0.308], sten
5 [0.309–0.500] sten 6 [0.501–0.692] sten 7 [0.693–0.841]
sten 8 [0.842–0.933] sten 9 [0.934–0.977] sten 10
[0.978–1.000]. A procedure for the development of sten
standards for the new scale is shown in Table 2.
The first group consisting of 19 service providers
included companies with little innovation activity
(stens 1–4). The research shows that over the past two
years the respondents from this group have implemented a total of 39 innovations, on average two new
implementations per company, involving in most cases marketing and organisational issues. The next
group was characterized by an average level of innovation (stens 5–6). It is made up of 19 entities, which
on average implemented 6 innovations each. In this
group, the main attention was focused on three types
of innovations: organisational, marketing and product ones. A high level of innovation activity (stens
7–10) was observed in 17 analysed cases. Mostly 4PL
operators with foreign capital turned out to be innovation leaders. In this case, a total of 175 innovations
were implemented. On average, each company invested in more than 10 new products. Also in this group
the most frequent type of the implemented innovations were the organisational and marketing ones.
Impact of innovations on the development
of relationships with customers
— opinion of logistics services providers
The test results showed a positive correlation between the level of innovativeness of the respondents
and their belief in the impact of innovations on logistics cooperation. In this case, we found a statistically significant impact on the level of 0.05*, with the
Spearman's rho amounting to 0.329. This means that
an increase in the number of implemented innovations results in an increased willingness of managers
to express a positive opinion on the role played by innovations in building relationships with customers.
We also noted that the less active service providers
preferred more often neutral or negative responses.
On the one hand, this can be explained by a lack of
experience in the implementation of innovative projects, on the other hand — by unsatisfactory effects
of the implemented innovations.
The test results presented in Table 3 show the existence of differences in the views of respondents on
the impact of innovations on their existing relationships with customers. The prevailing view among the
respondents is that their relationships with customers have improved considerably thanks to product
innovations.
Table 2
Sten norms for the innovation scale
Raw result
(1)
N
(2)
N CUM
(3)
N CUM/55
(4)
0
3
3
0,055
1
1
3
6
0,109
2
2
3
9
0,164
3
3
10
19
0,345
4
4
1
20
0,364
5
4
24
0,436
6
10
34
0,618
7
4
38
0,691
8
3
41
0,745
9
4
45
0,818
10
1
46
0,836
11
6
52
0,945
12
1
53
0,964
13
1
54
0,982
14
1
55
1,000
Source: Own elaboration.
6
Sten
(5)
5
Innovative activity level
(6)
low
average
6
high
7
8
9
10
GMiL_1.qxd
2015-07-21
19:18
Page 7
Table 3
Impact of innovations on the relationships with customers in the opinion of the analysed companies
The relationships with
customers have improved
considerably thanks to
1
2
3
4
5
I agree
I strongly
agree
x
δ
I strongly
disagree
I disagree
I don't agree
and I don't
disagree
product innovations
4,02
0,76
0,0
3,6
16,4
54,5
25,5
100,0
process innovations
3,50
1,18
7,3
10,9
29,1
29,1
23,6
100,0
Total
%
marketing innovations
3,40
1,09
7,3
12,7
25,5
41,8
12,7
100,0
organisational innovations
3,29
1,12
5,5
18,2
34,5
25,5
16,4
100,0
innovations related to CSR
2,58
1,23
23,6
25,5
27,3
16,4
7,3
100,0
It should be noted that most respondents have
chosen answer 4, which means that they preferred
positive answers. The obtained results also show the
greatest compactness, as evidenced by the lowest
standard deviation (δ = 0.76). A positive effect, although expressed in a less convincing way, is also attributed by the respondents to process, organisational and marketing innovations. It is worth noting that
over half of them see a possible application of new
process and organisational solutions in cooperation
with customers, as well as the benefits ensuing from
the application of modern marketing instruments.
Compared to product innovations, we recorded
a much higher percentage of negative responses: in
the case of process innovations the negative responses constituted 18.2%, in the case of marketing innovations — 20.0%, and in the case of organisational
innovations even 23.7%. We also observed a clear dispersion of results in the views expressed on organisational innovations and those concerning CSR. In
the first case we perceived that the respondents found it difficult to assess the impact of organisational
innovations on their business relationships, in the second case — we could see a failure to recognise the
benefits resulting from the implementation of the
CSR principles (as many as three quarters of the respondents deny or does not confirm that the CSR activities translate into improving the relationships
with customers). The respondents' opinions suggest
that many companies do not implement the idea of
corporate social responsibility or do not consider activities undertaken in this area as profitable.
Impact of innovations on the development
of relationships with logistics service
providers — opinion of the customers
To analyse whether both parties similarly perceived the impact of innovations on cooperation, we
compared the above results with assessments made
by logistics service recipients. The research sample
included manufacturing and trading companies (separately). The table 4 shows a summary of average
assessments for all five types of innovations. A high-
Table 4
Assessment of the impact of innovations of the logistics service providers on the relationships with customers
— comparative breakdown of mean assessments.
Itemisation
Product
innovations
KW-H (2;156)
p
Process
innovations
Marketing
innovations
Organisational
innovations
Innovations
related to CSR
12,4384
0,2331
2,7599
0,2765
2,5539
0,0020**
0,8900
0,2516
0,8709
0,2789
x
δ
x
δ
x
δ
x
δ
x
δ
LSPs
4,02
0,76
3,51
1,18
3,40
1,10
3,29
1,12
2,58
1,23
Manufacturing companies
3,50
1,04
3,42
1,16
3,22
0,97
3,20
1,05
2,90
1,20
Trading companies
3,41
1,06
3,45
1,22
3,14
0,98
3,24
1,07
2,86
1,02
Research samples:
Note: Rating scale as in table 3.
7
GMiL_1.qxd
2015-07-21
19:18
Page 8
ly statistically significant difference of the average assessment of the service providers and the customers
can only be seen in the case of product innovations
(KW-H = 12.4384, p = 0.002). The customers see
a positive impact of these innovations on the development of the cooperation, however they are not as
convinced in this matter as the logistics service providers are (they assess the impact as comparable to the
effect of process innovations). It should be added
that the diversity of assessments by the customers is
significantly higher than in the group of service providers.
Position of the analysed service
providers in relationships with customers
Attachment of more importance to product innovations may be indicative of a generally weaker position of the service providers in the mutual long-term
relationships with customers or in a transaction cooperation. A vast majority of the respondents, while
declaring a willingness to maintain a satisfactory cooperation with the customers by expanding their product offer, expect to win new customers thanks to it.
This applies to both service providers from the 2PL
group, as well as more advanced: 3PL and 4PL. Only 21-29% of the respondents, depending on the type
of the service provider, declare that product innovations are aimed only at maintaining relationships
with the present customers (Table 5).
Conclusions
The research, in accordance with the adopted assumptions, focused on assessing the impact of innovativeness of logistics service providers on the relationships between them and their customers. The
conducted studies enabled us to collect a wide range
of data. In the course of data analysis, we classified
service providers based on the scope of the services
provided by them and distinguished 3 classes differing between each other in the level of innovation activity, i. e. companies with little, average and high innovation activity. At this point it is worth noting that
4PL providers turned out to be innovation leaders.
Next, we analysed the impact of innovations on the
relationships with customers and determined the reasons for innovations.
The results obtained in the course of the research
allowed us to confirm that innovative managers were
likely to attribute to innovativeness a stimulating role in the development of relationships with customers, while this belief was the most express and consistent one in terms of product innovations. In this
case it is worth noting that LSPs are more convinced
about the impact of product innovations on the relationships, than the customers, and the difference in
the assessment is statistically significant. Perhaps service providers are convinced that by extending their
offer, they will strengthen their position in relationships with the customers, giving them no excuse to
Table 5
Declared purpose of the changes in the offer of the analysed service providers
Changes in the offer (in %)
Itemisation
Type of LSPs
Aiming at winning new
customers
Aiming at maintaining
cooperation with the customers
Aiming at winning new
customers and simultaneous
maintaining cooperation
with the customers
2PL
5,0
25,0
70,0
3PL
14,0
21,0
64,0
4PL
19,0
29,0
52,0
This leads to the conclusion that a majority of the
analysed service providers are rather willing to „secure” a possibility of offering services to a wider range
of customers, remaining with them at lower cooperation levels, than to focus on a small number of selected customers, trying to establish a symbiotic relationship. There is however a certain group of service
providers, mostly among 4PL, which can build such
a relationship; this will however depend on the intentions of the served customers.
8
look for other service providers, if the customers need change. On the other hand, service providers recognize the fact that a wide range of services reduces
their risk, enabling them to service more customers,
which shows an asymmetry in the mutual relationships. In the case of the remaining four groups of innovations, the customers' opinions do not differ from
the opinions of the service providers.
Summarizing the results of the research, we can
reach, with a certain level of caution, the following
conclusion: implementation of innovations is condu-
GMiL_1.qxd
2015-07-21
19:18
Page 9
cive to entering into higher levels of logistics cooperation, and the surveyed service providers are aware
of this fact. However, these higher levels of cooperation are achievable only with the support of the customers, which is not general. Only the major market
players, in this case, the 4PL providers, are able to
persuade their customers into adopting such an attitude or to create it — by, among others, their above-average innovation activity.
Limitations and further research
The presented research results are subject to certain limitations that can be considered in two planes:
methodological and cognitive one. The methodological limitation is the research sample (see „Typical
sample sizes for studies of institutional populations”
in Churchill, 1995), that is made up of a sufficient,
but not very large group of logistics service providers
operating in logistics service market, especially in
comparison with the number of manufacturing and
trading companies, usually analysed in terms of relationships and innovativeness. When formulating research conclusions, one runs the risk of over-interpretation of the obtained results due to a small representativeness of the research sample. This problem is
particularly important in the case of the division into
three subsets of LSPs based on the criterion of innovativeness.
The next issue concerns the objective asymmetry
of the conducted studies. Although the study covered
the population of customers, the article mainly focused on the presentation of the opinions of logistics
service providers. Thus, the viewpoint of the other
party to the relationships remains an area which was
only partially explored.
In our opinion, the results presented here should
motivate for more in-depth research on the issues
dealt with in the article. Tracking changes in the supply chain under the influence of innovative logistics
solutions seems to be an interesting area of research.
In this respect it is not only important to perform the
measurements in a cyclical manner, but also to control alternative explanations (see Kłeczek, 2012). It is
interesting to examine whether the activity of innovative logistics service providers is sufficient for building new forms of cooperation with customers, e. g.
with respect to the four models of relationships by
Halldorsson and Skjott-Larsen (2004). A analysis of
the connection occurring between innovativeness of
the service providers and their position in the supply
chain also should be performed in the future. In this
respect the impact of other variables, e. g. the extent
to which the already mentioned level of logistics cooperation affects the role performed by the service
providers in the supply chain should be determined.
On the other hand, it should be noted that innovations implemented by service providers are only one
of many determinants of the level of cooperation
with customers. For example Leahy, Murphy and Poist (1995) give as many as 25 elements which have an
impact on the satisfaction with the existing relationships. In the subsequent studies, the research efforts
should focus on the verification of the extent to
which factors other than innovations may have an
impact (stimulatory or toned one) on the relationships in the supply chain.
References
Bellingkrodt, S., and Wallenburg, C.M. (2013). The Role of External Relationships for LSP Innovativeness: A Contingency Approach. Journal of Business Logistics, 34 (3), 209–221.
Bocquet, R., and Mothe, C. (2011). Exploring the Relationship Between CSR and Innovation: A Comparison Between Small and Largesized French Companies. Revue Sciences de Gestion, (80), 101–119.
Brzeziński, J. (2003). Metodologia badań psychologicznych (Methodology of Psychological Research). Warszawa: PWN.
Busse, Ch., and Wallenburg, C.M. (2011). Innovation Management of Logistics Service Providers. Foundations, Review, Research Agenda. International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, 41 (2), 187–218.
Chaberek, M. (2014). Logistyczne uwarunkowania proinnowacyjnych relacji w łańcuchach dostaw (Logistics Circumstances of Pro-innovative Relationships in Supply Chains). In: Modelowanie procesów i systemów logistycznych, edited by M. Chaberek, and L. Reszka. Zeszyty Naukowe Uniwersytetu Gdańskiego. Ekonomika transportu i logistyka. Gdańsk: Wydawnictwo Uniwersytetu Gdańskiego.
Churchill, G.A., Jr. (1995). Marketing research. Methodological Foundations. Hinsdale: The Dryden Press.
Cui, L., Su, S.-I., and Hertz, S. (2009). How Do Regional Third-Party Logistics Firms Innovate? A Cross-Regional Study. Transportation
Journal, 48 (3), 44–50.
Cui, L., Su, S.-I., and Hertz, S. (2012). Logistics Innovation in China. Transportation Journal, 51 (1), 98–117.
Daugherty, P.J. (2011). Review of Logistics and Supply Chain Relationship Literature and Suggested Research Agenda. International Journal of Physical Distribution & Logistics Management, 41 (1), 16–31.
Fabbe-Costes, N., and Roussat, Ch. (2011). Supply Chain Integration: Views from a Logistics Service Provider. Supply Chain Forum: an
International Journal, 12 (2), 20–30.
Gadde, L. -E., and Hulthén, K. (2009). Improving Logistics Outsourcing Through Increasing Buyer-Provider Interaction. Industrial Marketing Management, 38 (6), 633–640.
Halldórsson, A., and Skjott-Larsen, T. (2004). Developing Logistics Competencies Through Third Party Logistics Relationships. International Journal of Operation& Production Management, 24 (2), 192–206.
Hertz, S., and Alfredsson, M. (2003). Strategic Development of Third Party Logistics Providers. Industrial Marketing Management, 32 (2),
139–149.
9
GMiL_1.qxd
2015-07-21
19:18
Page 10
Humphries, A.S., and McComie, L. (2010). Managing and Measuring for Supply Chain Relationships Performance. In: Delivering performance in food supply chains, edited by
C. Mena, and G. Stevens, 19–36. Woodhead Publishing Online.
Humphries, A.S., and Mena, C. (2012). Supply Network Relationships: a Review of Empirical Evidence. CERES — Digital Repository of Research, Cranfield University, School of Management.
Hussein, A. (2009). The use of Triangulation in Social Sciences Research. Can qualitative and quantitative methods be combined? Journal of Comparative Social Work, (1), 1–12.
Klosa, E., Świtała, M. (2013). Ocena zaangażowania usługodawców logistycznych działających na polskim rynku TSL w prospołeczne działania wynikające z koncepcji CSR (The Assessment of the Engagement in the Pro-social Activities as Implied by CSR Concept Demonstrated by Polish Logistics Service Providers). Problemy Transportu i Logistyki (23), 170–183.
Kłeczek, R. (2012). Marketing i wartość. Metodologiczne aspekty badania skuteczności działań marketingowych (Marketing and the Value.
Methodological Aspects of Marketing Effectiveness Research). Wrocław: Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu.
Lai, K.-h. (2004). Service Capability and Performance of Logistics Service Providers. Transportation Research Part E: Logistics and Transportation Review, 40 (5), 385–399.
Laskowska-Rutkowska, A. (2014). Cechy proinnowacyjnych relacji w łańcuchu dostaw (The Traits of Innovative Relations in Supply Chain). Gospodarka Materiałowa i Logistyka, (2), 8–13.
Leahy, S.E., Murphy, P.R., and Poist, R.F. (1995). Determinants of Successful Logistical Rrelationships: A Third Party Provider Perspective. Transportation Journal, 35 (2), 5–13.
Lin, C.-Y. (2006). Influencing Factors on the Innovation in Logistics Technologies for Logistics Service Providers in Taiwan. Journal of
American Academy of Business, Cambridge, 9 (2), 257–263.
Lin, C.-Y. (2007). Factors Affecting Innovation in Logistics Technologies for Logistics Service Providers in China. Journal of Technology
Management in China, 2 (1), 22–37.
Lin, C.-Y. (2008). Determinants of the Adoption of Technological Innovations by Logistics Service Providers in China. International Journal of Technology Management & Sustainable Development, 7 (1), 19–38.
Mentzer, J.T., DeWitt, W., Keebler, J.S., Min, S., Nix, N.W., Smith, C.D., and Zacharia, Z.G. (2001). Defining Supply Chain Management.
Journal of Business Logistics, 22 (2), 1–25.
Monczka, R.M., Callahan, T.J., and Nichols, E.L. (1995). Predictors of Relationships Among Buying and Supplying Firms. International
Journal of Physical Distribution & Logistics Management, 25 (10), 45–59.
Niestrój, K. (2014). Pozycja oraz działalność usługodawców logistycznych 3PL w łańcuchach dostaw. Raport z badań [Position and Activity of Third Party Logistics in Supply Chains. Research Report]. In: Modelowanie procesów i systemów logistycznych, edited by M. Chaberek, and L. Reszka, 331–348. Zeszyty Naukowe Uniwersytetu Gdańskiego. Ekonomika transportu i logistyka. Gdańsk: Wydawnictwo
Uniwersytetu Gdańskiego.
Oslo Manual. (2005). The measurement of scientific and technological activities. Proposed guidelines for collecting and interpreting technological innovation data, 3rd edn, OECD/European Communities.
Panayides, P.M., and So, M. (2005). Logistics Service Provider-Client Relationship. Transportation Research Part E: Logistics and Transportation Review 41 (3), 179–200.
Pyszka, A. 2011. CSR jako narzędzie pobudzania przedsiębiorstwa do poszukiwania innowacyjnego modelu działania (A CSR Driven Innovative Business Model). International Journal of Contemporary Management (formerly Kwartalnik Współczesne Zarządzanie — Contemporary Management Quarterly), (4), 98–108.
Soosay, C.A., Hyland, P.W., and Ferrer, M. (2008). Supply Chain Collaboration: Capabilities for Continuous Innovation. Supply Chain
Management: An International Journal, 13 (2), 160–169.
Świerczek, A. (2012). Zarządzanie ryzykiem w transmisji zakłóceń we współdziałaniu przedsiębiorstw w łańcuchach dostaw (The Risk Management in the Transmission of Disruptions in Supply Chain Collaboration). Katowice: Uniwersytet Ekonomiczny w Katowicach.
Świtała, M. (2012). TSL Sector Companies and their Offer of Logistics Services. Handel Wewnętrzny, (4), 55–65.
Świtała, M. (2013). Marketing in the Business Activity of Logistics Service Providers. LogForum, 9 (3), 153–159.
Tate, K. (1996). The Elements of a Successful Logistics Partnership. International Journal of Physical Distribution & Logistics Management,
26 (3), 7–13.
Thakkar, J., Deshmukh, S.G., Gupta, A.G., and Shankar, R. (2005). Selection of Third-Party Logistics (3PL): A Hybrid Approach Using
Interpretive Structural Modeling (ISM) and Analytic Network Process (ANP). Supply Chain Forum: an International Journal, 6 (1),
32–46.
Wagner, S.J. (2008). Innovation Management in the German Transportation Industry. Journal of Business Logistics, 29 (2), 215–231.
Wagner, S.M., and Sutter, R. (2012). A Qualitative Investigation on Innovation Between Third-Party Logistics Providers and Customers.
International Journal of Production Economics, 140 (2), 944–958.
10
GMiL_2.qxd
2015-07-23
13:14
Page 11
Sławomir Bartosiewicz
Wojskowa Akademia Techniczna, Instytut Logistyki
Analiza sieci centrów logistycznych
we Włoszech
Network analysis of logistics centres in Italy
Celem artykułu jest dokonanie identyfikacji centrów logistycznych we Włoszech, ich analizy i na tej podstawie przeprowadzenie oceny konkurencyjności.
Dzięki opracowanej metodologii oceny dokonano wyboru
najlepszego centrum logistycznego pośród pięciu funkcjonujących podmiotów gospodarczych tego typu na włoskim rynku usług logistycznych. Ocenę konkurencyjności przeprowadzono wykorzystując metodę wielokryterialnej analizy systemowej Bellingera poprzez wyznaczenie pozycji danego centrum logistycznego, uwzględniając jego zasoby, możliwości,
szanse i potencjał w stosunku do struktury rynku.
Z przeprowadzonych badań wynika, że Interporto sud Europa S.p.A. — Centrum Logistyczne w Marcianice jest liderem
na włoskim rynku usług logistycznych. Łączna ocena uzyskana przez to centrum wynosi 86,7 punktów. Pozycja wicelidera przypadła Interporto Merci Padova S.p.A. — Centrum
Logistyczne w Padwie z wynikiem 65,0 punktów. Ostatnia
pozycja przypadła Centrum Logistycznemu w Weronie Interporto Quadrante Europa, które uzyskało 48,9 punktów.
Autor przedstawił aktualny stan wiedzy na temat funkcjonujących centrów logistycznych na włoskim rynku usług logistycznych. Następnie przeprowadził ocenę konkurencyjności centrów logistycznych w Polsce. Wykorzystana metoda
analityczna opracowana przez autora w sposób mało skomplikowany i bez stosowania złożonych metod matematycznych daje wymierne wyniki.
Purpose of the article is identification of logistics centers
in Italy, their analysis, and evaluation of competitiveness
on this basis.
Establishment of the evaluation methodology allowed to
select the best of five logistics centers operating on the
Italian logistics services market. The evaluation of
competitiveness has been carried out using the Bellinger`s
Method by determination of the position of a logistics
center, taking into account its resources, capabilities,
opportunities and potential in relation to the structure of
the market.
The study shows that Interporto Sud Europa SpA —
Logistics Center in Marcianice is a leader in the Italian
market for logistics services. The total assessment
obtained by this center is 86.7 points. The second position
achieved Interporto Merci Padova SpA — Logistics Centre
in Padua with a score of 65.0 points. The last place belongs
to logistics center of Verona Interporto Quadrante
Europa, with 48.9 points.
The author presents the current state of knowledge
regarding already functioning logistics centers in the
Italian logistics services market. The author analyses the
competitiveness of logistics centers in Poland. The
analytical method developed by the author helps to
achieve the measurable results without having to use
complex mathematical methods.
Słowa kluczowe:
konkurencyjność, centra logistyczne we Włoszech,
wielokryterialna analiza systemowa.
Key words:
competitiveness, logistics centers in Italy, multi-criteria
analysis of the system.
Wprowadzenie
portowa, której główne założenia przedstawiono
w 1986 roku w Głównym Planie Transportu (ang.
General Transport Plan). Determinantem przyjętych
założeń były:
1. Mały udział w przewozach towarowych transportu kolejowego.
2. Ograniczenia zagrożeń ciągłego wzrostu zanieczyszczenia środowiska, gdzie połowa towarów
pochodzących z importu oraz eksportu docierała
do kraju przez Alpy.
3. Wskazania lokalizacji dwóch poziomów sieci centrów logistycznych:
Centra logistyczne we Włoszech zaczęły powstawać w latach siedemdziesiątych XX. Decydujący
wpływ na ich inicjację i realizację miał udział sektora publicznego, który aktywnie angażował się poprzez:
aktywizację gospodarczą wybranych regionów;
tworzenie konsorcjów mających inicjować budowę;
udział w spółkach realizujących daną inwestycję.
Istotne znaczenie odegrała włoska polityka trans-
11
GMiL_2.qxd
2015-07-23
13:14
Page 12
A. Pierwszy, wskazujący osiem głównych włoskich centrów logistycznych w:
a. Turyn — Orbassamo.
b. Mediolan.
c. Werona–Padwa.
d. Bolonia.
e. Nola–Marianise.
f. Genua.
g. Parma–Fontevivo.
h. Leghorn.
B. Drugi, wskazujący lokalizację kolejnych 10–15
centrów logistycznych o znaczeniu lokalnym:
a. Cervignano.
b. Padwa.
c. Rovigo.
d. Bolonia.
e. Jesi.
f. Valpescara.
g. Termoli.
h. Marcianine-Nola.
i. Livorno.
j. Parma.
k. Rivalta Scrivia.
l. Turyn.
m. Novara.
n. Mediolan.
o. Verona.
Odpowiednikiem określenia „centrum logistyczne” we Włoszech jest „interporto”, tłumaczone jako
„suchy port”, a po raz pierwszy pojawiło się w Padwie w 1970 roku w trakcie trwania Międzynarodowego Salonu Logistyki TRAGMAG. Charakterystyczną cechą włoskich centrów logistycznych jest
ich położenie na obszarze bardziej rozwiniętej gospodarczo północy kraju, a zlokalizowane są głównie
poza miastami i dużymi aglomeracjami miejskimi
z bezpośrednim dostępem do autostrad i linii kolejowych.
Lokalizacja centrów logistycznych
we Włoszech
Lokalizacja centrów logistycznych we Włoszech
uzależniona była od infrastruktury występującej na
terenie kraju. Większość istniejących centrów została usytuowana w północnej części Włoch, głównie
w pobliżu dużych aglomeracji miejskich. Na południu kraju nie rozwijano sieci centrów logistycznych, ponieważ uzależniano ich lokalizację od dobrego funkcjonowania kolei, a realizacja przewozów
kolejowych na południu Włoch jest trudna technicznie i mało opłacalna. Centra usytuowane zostały
w pobliżu granic państwa. Umożliwia to przeładunek towarów docierających do Włoch koleją lub
transportem drogowym w głąb kraju. Kolejnym
czynnikiem determinującym lokalizację centrów logistycznych we Włoszech jest usytuowanie Paneuro-
12
pejskiego Korytarzu Transportowego Nr 5 przebiegającego przez północną część kraju oraz terytorium Węgier i Ukrainy. Planowane jest jego przedłużenie do Mediolanu, gdzie miałby się rozgałęziać na terytorium Francji do Lyonu i do Marsylii
oraz poprzez Marsylię korytarz przebiegałby na terytorium Hiszpanii.
W badaniach wyodrębniono i poddano analizie
pięć największych centrów logistycznych prowadzących swoją działalność na rynku włoskim:
1. Interporto Bologna — Centrum Logistyczne
w Bolonii, ul. Altabella15 — 40126 Bologna.
2. Interporto Quadrante Europa — Centrum Logistyczne w Weronie, ul. Via Sommacampagna 61
— 37137 Werona.
3. Interporto Merci Padova S.p.A. — Centrum Logistyczne w Padwie, ul. Galleria Spagna 35 —
35127 Padova.
4. Societa Interporto di Torino S.p.A. (SITO) —
Centrum Logistyczne w Turynie, ul. Prima Strada
2 — 10043 Orbassano — Torino.
5. Interporto sud Europa S.p.A. — Centrum Logistyczne w Marcianise ul. Maddaloni Edificio lotto
1C — 81024 Maddaloni.
Identyfikacja centrów logistycznych
we Włoszech
Centrum Logistyczne
Interporto Bologna w Bolonii
Centrum Logistyczne w Bolonii powstało w 1971
roku w ramach partnerstwa publiczno-prywatnego.
Centrum umożliwia dostęp do infrastruktury oraz
świadczy różnego rodzaju usługi mające na celu zaspokojenie specyficznych potrzeb branży logistycznej. Firmy znajdujące się na terenie Centrum Logistycznego w Bolonii mają zagwarantowany dostęp do
nieruchomości zbudowanych zgodnie z najwyższymi
standardami jakości. Ponadto klienci centrum posiadają dopasowane do potrzeb rozwiązania gwarantujące maksymalną funkcjonalność działań magazynowych oraz transportowych
Rodzaj i zakres świadczonych usług logistycznych
oraz jego potencjał obejmują:
magazynowanie towarów;
przeładunek towarów bezpośrednio z wagonów
do magazynu;
przechowanie w chłodni produktów wrażliwych;
pełne usługi logistyczne;
transport do ostatecznych odbiorców;
kontrolę kontenerów;
wycenę szkód i naprawy;
usługi kolejowe;
składowanie materiałów niebezpiecznych.
przewóz różnego rodzaju towarów między innymi:
GMiL_2.qxd
2015-07-23
13:14
Page 13
Rysunek 1
Położenie Centrum Logistycznego „Interporto Bologna”
Źródło: http://www.interporto.it/index.asp (stan na 01.02.2014).
ładunków niebezpiecznych, produktów petrochemicznych, masy bitumicznej;
dystrybucję towarów w skali krajowej jak i międzynarodowej.
Jest ono usytuowane wzdłuż paneuropejskich korytarzy transportowych nr 1 i nr 5 poza miastem na
północ od niego w pobliżu autostrady A13 łączącej
Bolonię z Padwą oraz autostrady A1 umożliwiając
dogodne połączenie z Mediolanem oraz Florencją.
Dzięki przebiegającej w pobliżu linii Bolonia — Padwa — Wenecja centrum posiada dostęp do sieci
kolejowej. Ponadto na północ od Bolonii położone
jest międzynarodowe lotnisko umożliwiające transport towarów. W pobliżu nie ma szlaków żeglugi
śródlądowej. Na terenie Interporto Bologna znajduje się:
centrum celne, gdzie swoją siedzibę ma Urząd
Celny;
Izba Handlowa w Bolonii;
urząd pocztowy;
bank;
centrum kierownicze i usługowe;
bar samoobsługowy;
strzeżone parkingi;
stacja paliw;
myjnia.
Centrum Logistyczne w Bolonii obecnie dysponuje nieruchomościami o powierzchni 4 194 m2, na której zlokalizowany jest:
terminal intermodalny o powierzchni 130 000 m2
i dziewięć platform do załadunku i rozładunku;
terminal kontenerowy o powierzchni 147 000 m2 —
cztery platformy załadunku/rozładunku i jeden
skład o średniej długości 600 metrów;
różnego rodzaju magazyny wraz z powierzchniami biurowymi;
Centrum zatrudnia 1500 pracowników.
Odgrywa ono szczególną rolę, gdyż jego udział
w przepływach towarowych we Włoszech wynosi
75%. Na rysunku 1 pokazano lokalizację Centrum
Logistycznego w Bolonii względem przebiegających
korytarzy transportowych.
Centrum Logistyczne w Bolonii powstało w oparciu o partnerstwo publiczno-prywatne. Głównym
udziałowcem jest gmina Bolonia, która posiada łącznie 52,66% akcji. Obecnie na terenie centrum działalność prowadzi ponad 100 firm. W tabeli 1 przedstawiono strukturę akcjonariatu Centrum Logistycznego w Bolonii.
W tabeli 2 przedstawiono realizację podstawowych relacji wymiany towarów i obiektów na terenie
Centrum.
Interporto Bologna posiada certyfikat ISO
14001 dotyczący zarządzania środowiskowego.
Wśród projektów i działań wynikających z zastosowania polityki ochrony środowiska centrum wykorzystuje:
energię odnawialną — pochodzącą ze 120 000 m2
paneli fotowoltaicznych umieszczonych na dachach magazynów;
środki ochrony przed hałasem w postaci ekranów
akustycznych o łącznej długości ponad 2 km;
środki zapobiegające zanieczyszczaniu;
wodę deszczową — zbieraną w specjalne zbiorniki, które umożliwiają monitorowanie jej stanu.
Centrum w swoich strukturach posiada wyspecjalizowany zespół naukowy, który:
prowadzi badania rynku;
zajmuje się wdrażaniem innowacyjnych rozwiązań
w optymalizacji transportu i świadczonych usług
logistycznych.
Doświadczenie i wiedza zespołu pozwala Interporto Bologna wzbogacić swoją ofertę o zaawansowane usługi konsultingowe w zakresie:
intermodalnych usług transportowych;
planowania i marketingu rozwiązań zrównoważonego transportu;
organizacji centrów logistycznych na całym świecie;
doradztwa logistycznego.
Wszystkie magazyny znajdujące się na terenie centrum podłączone są do sieci światłowodowej, umożliwiającej użytkownikom:
transmisje danych;
dostęp do baz danych;
usługi informacyjne;
13
GMiL_2.qxd
2015-07-23
13:14
Page 14
Tabela 1
Struktura akcjonariatu Centrum Logistycznego w Bolonii
Akcjonariusz
Miasto Bolonia
Prowincja Bolonia
Unicredit S.p.A.
Izba przemysłowo-handlowa
w Bolonii
Unindustria
Cassa di Risparmio w Bologna S.p.A
Banca Popolare dell'Emilia
Romagna Societa Cooperativa
Interporto Bologna S.p.A.
Wartość akcji (%)
35,10%
17,56%
8,12%
Fi.Bo.S.p.A.
Akcjonariusz
Wartość akcji (%)
Intesa San Paolo S.p.A.
ECOFUEL S.p.A.
Banca Nazionale del Lavoro S.p.A.
2,31%
2,26%
2,08%
5,90%
5,13%
4,10%
Generali Italia S.p.A.
Trenitalia S.p.A.
Trenitalia S.p.A.
1,69%
1,49%
1,49%
2,68%
2,53%
Banco Popolare Socjeta Cooperativa
Gruppo Societa Artigianato S.r.l.
Dexia Crediop S.p.A
L'Operosa S.c.a.r.l.
1,43%
1,43%
1,13%
1,10%
2,47%
Źródło: http://www.interporto.it/chisiamo.asp (stan na 01.02.2014).
Tabela 2
Podstawowe relacje wymiany towarów i obiekty magazynowe na terenie Centrum Logistycznego w Bolonii
Rodzaj wymiany towarów
Rodzaj relacji
Wymiana towarów w relacji
Wymiana towarów w relacji
Rodzaj obiektu magazynowego
droga-droga
kolej-droga
Powierzchnia obsługowa (m2)
Powierzchnia biurowa (m2)
Magazyny główne
49 741
1 738
Połączone magazyny logistyczne
46 700
1 698
Pozostałe magazyny logistyczne
81 477
6 068
Źródło: http://www.bo.interporto.it/infraLogi.php. (stan na 01.02.2014).
usługi pocztowe;
centralizację usług ochrony oraz zabezpieczenia
pożarowego;
kontrolę wjazdu i wyjazdu pojazdów.
Centrum Logistyczne
Quadrante Europa w Weronie
Historia centrum logistycznego w Weronie sięga
1948 roku. Wtedy zostało utworzone Konsorcjum
Rolniczej i Przemysłowej Strefy Werony, które miało na celu promocję regionu oraz wspieranie jego
rozwoju. W wyniku rozwoju konsorcjum została
utworzona strefa przemysłowa „ZaiUno”, w skład
której wchodziło 600 przedsiębiorstw zatrudniających ponad 20 000 pracowników. W kolejnym etapie
realizacji inwestycji utworzono drugą strefę ekonomiczną zwaną „ZaiDuo” o:
powierzchni 1 000 000 m2;
14
skupiającej 120 operatorów logistycznych i zatrudniającej około 4 000 pracowników;
teren strefy „ZaiDuo” został podzielony na 18
mniejszych obszarów o powierzchni od 2 000 m2 do
8 000 m2 .
Obecnie Werona należy do ważniejszych ośrodków handlowych i przemysłowych, a także kulturowych w północnej części Włoch. W regionie tym występują liczne zakłady przemysłowe. W celu organizacji przepływu towarów pomiędzy producentami,
a rynkiem konsumentów konieczne było utworzenie
centrum logistycznego. Odpowiedzią na potrzeby
wynikające z funkcjonowania w pobliżu strefy ekonomicznej było utworzenie centrum logistycznego
Quadrante Europa. Uczyniło to z Werony ważny
w Europie ośrodek konsolidacyjno-dystrybucyjny
działający w oparciu o system transportu multimodalnego.
Rodzaj i zakres świadczonych usług logistycznych
oraz jego potencjał obejmują:
GMiL_2.qxd
2015-07-23
13:14
Page 15
lokalizację w pobliżu skrzyżowania autostrad łączących północ z południem oraz wschód z zachodem; nieopodal przebiegają również trasy kolejowe i znajduje się lotnisko w Weronie; w przyszłości centrum będzie miało dostęp do morza dzięki
podłączeniu do systemu kanałów rzecznych poprzez szlak Mediolan–Cremona–Mantua–Legnago–Rovigo–PO di Levante;
nieruchomość o powierzchni 2 500 000 m2;
obsługę przepływów towarów z różnych gałęzi
transportu;
zarządzanie centrum oparte jest na współpracy
sektora publicznego i sektora prywatnego, zajmującego się bieżąca administracją;
nadzór nad bazą samochodową, siecią telematyczną, depozytem kontenerów, zapewnienie koordynacji usług oferowanych przez centrum logistyczne sprawowane przez firmę Quadrante Servizi;
obsługę ponad 6 000 000 ton towarów przewożonych transportem kolejowym oraz 20 000 000 ton
pochodzących z transportu drogowego;
świadczenie kompleksowych usług logistycznych,
w szczególności w odniesieniu do transportu multimodalnego i obsługę 30% transportu multimodalnego całego państwa;
na terenie Quadrante Europa działalność gospodarczą prowadzoną przez producentów, spedytorów, operatorów logistycznych.
Centrum dysponuje następującymi obiektami
usługowymi:
strefą biurową i socjalną;
strefą kolejową i celną;
centrum spedycyjnym;
strefą obsługi pojazdów;
magazynami centralnymi.
W południowej części, na obszarze o powierzchni 600 000 m2 budowane jest centrum produktów
rolniczych oraz żywnościowych. Będzie największą
logistyczną platformą Włoch do gromadzenia, dystrybucji oraz hurtowej sprzedaży produktów rolniczych.
Usługi pomocnicze świadczone poprzez centrum
to:
usługi pocztowe;
usługi bankowe;
restauracje.
Centrum dysponuje własnym ośrodkiem szkoleniowym współpracującym z uniwersytetem w Weronie. Operatorzy logistyczni mają do dyspozycji
dziewięć składów połączonych torami kolejowymi,
z których każdy z nich zawiera siedemdziesiąt jeden modułów mających powierzchnię 580 m2. Na
terenie centrum działalność prowadzi dwudziestu
międzynarodowych oraz krajowych operatorów
logistycznych. Strefa celna o powierzchni 65 000
m2 zajmuje się obsługą ładunków eksportowanych
oraz importowanych, a na jej obszarze znajduje
się dok, na którym dokonywane są załadunki oraz
rozładunki towarów. W części biurowej swoje siedziby mają międzynarodowi operatorzy logistyczni, służby celne, kontrolerzy weterynaryjni i znajdują się laboratoria chemiczne należące do służb
celnych.
Centrum dysponuje:
magazynami centralnymi do składowania, ale także odpowiadają za kompleksową obsługę towarów
oraz wsparcie terminalu multimodalnego;
chłodniami o łącznej wielkości 65 000 m2;
magazynami służącymi do składowania drobnicy
o powierzchni 38 000 m2;
terminalem kolejowym i multimodalnym o powierzchni 310 000 m3, z czego 800 000 m2 powierzchni przeznaczonych jest na usługi kolejowe;
terminalem multimodalnym — zarządzany jest
przez spółkę Terminali Italia, oferuje klientom
kompleksowe usługi z zakresu transportu multimodalnego, jest czynny całą dobę bez przerw,
zajmuje powierzchnię około 136 000 m2 i składa
się z 12 torów o długości 650 m; strefa te jest obsługiwana przez 4 suwnice zamontowane na szynach o rozpiętości 32 m, a także przez 6 żurawi,
hurtownię oraz ogrodzony skład do czasowego
składowania towarów podlegających kontroli
celnej, rocznie obsługuje 260 000 wagonów kolejowych;
15 bocznicami kolejowymi po 600 m każda, które
umożliwiają dostęp do głównych magazynów, obsługi celnej oraz centrów spedycyjnych, połączenie
obsługuje około 50 000 wagonów kolejowych rocznie;
strefą kolejową przeznaczoną dla przyszłego
rozwoju o powierzchni 490 000 m2 i umożliwia
podwojenie wielkości terminalu transportu
multimodalnego, planowane jest przeniesienie
w ten obszar głównego składu kolejowego Werony;
terminalem kompaktowym — zajmuje powierzchnię 50 000 m2; jest podzielony na dwa sektory służące do składowania i przepływu nadwozi wymiennych oraz kontenerów, wyposażony w 4 bocznice o łącznej długości 3 km i 4 pasy ruchu dla samochodów ciężarowych oraz magazyn o powierzchni 9 300 m2, obsługują 3 nowoczesne, obrotowe żurawie.
Centrum zatrudniena 1800 pracowników.
Na rysunku 2 zamieszczono rozmieszczenie obiektów Centrum Logistycznego w Weronie.
Poprzez Centrum Logistyczne w Weronie przebiega wiele szlaków transportowych zarówno krajowych, jak i międzynarodowych. Quadrante Europa obsługuje przepływy między innymi z/do Francji, Hiszpanii, Niemiec, Danii, krajów Europy
Wschodniej.
Transport multimodalny obsługiwany przez termi-
15
GMiL_2.qxd
2015-07-23
13:14
Page 16
Rysunek 2
Rozmieszczenie obiektów logistycznych w centrum Quadrante Europa
Źródło: http://entebilaterale.qevr.it/en/foto_interporto02_en.php.
Na rysunku 3 zamieszczono udziały w przewozach
transportem kolejowym realizowanych przez Quadrante Europa.
Rysunek 3
Udziały Quadrante Europa w przewozach
transportem kolejowym w 2013 roku
3,8%
7,4%
8,1%
Niemcy
Dania
6,3%
Holandia
Belgia
74,4%
Pozosta³e
Źródło: opracowanie własne na podstawie: http://www.interportoverona.
com/en/interporto/railway-destinations.html (24.08.2014 r.).
nal centrum Quadrante Europa realizowany jest poprzez:
czternaście specjalistycznych pociągów umożliwiających transport nadwozi wymiennych naczep
i kontenerów. Terminal posiada połączenie z najważniejszymi ośrodkami przemysłowymi Niemiec,
krajów Beneluksu, Dani oraz Szwecji;
jeden specjalistyczny pociąg obsługujący połączenie z Europą Zachodnią.
16
Centrum Logistyczne
Interpoto di Padova S.p.A w Padwie
Historia Centrum Logistycznego w Padwie sięga roku 1973. Głównymi udziałowcami w etapie planowania
i realizacji Interporto Merci Padova S.p.A. byli:
samorząd gminy;
samorząd prowincji;
Izba Handlowa w Padwie;
włoskie Koleje Państwowe.
Spółka ta po 40 latach działalności zmieniła nazwę
na Interporto di Padova S.p.A.
Interporto di Padowa położone jest w obszarze
strefy przemysłowej Padwy.
W strefie tej znajduje się ponad 1 200 przedsiębiorstw zatrudniających około 25 000 pracowników. Centrum usytuowane jest w miejscu skrzyżowania szlaków transportu: wodnego, kolejowego
i drogowego. Dysponuje dostępem do autostrad
A4 (Turyn–Mediolan–Wenecja–Triest) i A13
(Padwa–Bolonia) co umożliwia obsługę przepływu towarów zarówno w skali krajowej, jak i międzynarodowej. Ponadto centrum ma dostęp do
bocznicy kolejowej o długości 4 km i do portu
znajdującego się na kanale Indrovia–Padowa–Ve-
GMiL_2.qxd
2015-07-23
13:14
Page 17
Rysunek 4
Rozmieszczenie obiektów logistycznych Centrum Logistycznego w Padwie
Źródło: http://www.trail.unioncamere.it/writable/immagini/NodoLogistico/Interporto%20di%20Padova_gen. jpg (stan na 04.02.2014).
nezia, który zapewnia połączenie z Morzem Adriatyckim.
Obecnie Centrum Logistyczne w Padwie jest jednym z największych we Włoszech. Na obszarze 200
hektarów znajdują się:
terminale;
magazyny;
rozbudowana infrastruktura kolejowa.
Działalność w centrum prowadzą spedytorzy,
przewoźnicy, operatorzy logistyczni, a także kurierzy.
Infrastruktura kolejowa oraz terminale zajmują
łącznie obszar 350 000 m2. Terminal kontenerowy
posiada dostęp do 16 torów i składa się z dwóch części. Jedna z nich jest w posiadaniu włoskich Kolei
Państwowych (Terminal Container ES), druga należy do Interporto di Padova i nosi nazwę Novo Grande Terminal.
Terminal kontenerowy będący w posiadaniu
centrum w Padwie zajmuje powierzchnię 220 000
m2. Na jego terenie znajduje się warsztat umożliwiający obsługę oraz naprawę kontenerów. Terminal Container ES zajmuje powierzchnię 70 000 m2,
z czego około 20 000 m2 przeznaczonych jest do
składowania kontenerów. Poza częścią terminalu
kontenerowego do włoskich Kolei Państwowych
należy także Stacja Towarowa o powierzchni
153 000 m2, która posiada 21 torów. Ponadto dysponuje bezpośrednim połączeniem z terminalem
kontenerowym. Na rysunku 4 przestawiono plan
zagospodarowania terenu Centrum Logistycznego
w Padwie.
Centrum Logistyczne w Padwie dysponuje budynkami biurowymi o łącznej powierzchni 40 000 m2.
Powierzchnia magazynowa na terenie Interpoto di
Padova wynosi 270 000 m2. Ponadto umożliwia wynajem chłodni o powierzchni 18 000 m2. Na terenie centrum znajdują się również takie obiekty jak:
urząd celny;
bank;
poczta;
restauracje;
hotele;
całodobowo strzeżone parkingi;
stacja paliw;
warsztaty samochodowe.
Klienci Interporto di Padova mają możliwość skorzystania ze zróżnicowanych usług świadczonych poprzez centrum w zakresie:
logistyki wejścia: przewozy drogą morską, formalności celne, kontrola ilościowa i jakościowa, znakowanie kodami kreskowymi, pełne wsparcie z zakresu informatyki;
magazynowania: rozmieszczenie towarów, plano-
17
GMiL_2.qxd
2015-07-23
13:14
Page 18
Rysunek 5
Połączenia kolejowe Interporto di Padova
Źródło: http://www.interportopd.it/ (stan na 05.02.2014).
wanie zapotrzebowania, załadunek, zarządzanie
dokumentacją, zarządzanie zwrotami oraz reklamacjami;
logistyki wyjścia: drukowanie dokumentów przewozowych, konsolidacja zamówień, pakowanie,
rejestracja numerów seryjnych, dystrybucja towarów;
pakowania towarów: dostosowywanie towarów
do potrzeb klientów, konfekcjonowanie towarów.
Wzrastający popyt na usługi logistyczne sprawił, że Centrum Logistyczne w Padwie z roku na
rok osiąga coraz lepsze wyniki finansowe. Dla
przykładu w 2012 roku Interporto di Padova osiągnęło zysk w wysokości 1 411 598 EUR, a wartość
produkcji wyniosła 30 966 509 EUR. Równie
optymistyczne rezultaty dotyczyły 2013 roku.
Obecnie Centrum zatrudnia około 1200 pracowników.
Centrum obsługuje przepływy towarów w ilości
zbliżonej do tej, którą obsługują porty morskie
o znaczeniu międzynarodowym.
Centrum Logistyczne w Padwie dysponuje bezpośrednim połączeniem kolejowym z miastami
znajdującymi się na północy kraju (Mediolan, Bolonia, Genua), a także z południem (Bari). Ponadto centrum współpracuje z różnymi miastami Europy np. Le Havre, Rotterdam, Hamburg czy Lublana (rys. 5).
18
Centrum Logistyczne Societa Interporto
di Torino S.p.A. w Turynie
Centrum Logistyczne w Turynie zlokalizowane
jest na obrzeżach miasta Turyn pomiędzy Rivaltą,
Rivoli i Orbassano. Powierzchnia Centrum wynosi
280 ha, z czego 350 000 m2 to powierzchnie magazynowe. Głównymi udziałowcami spółki zajmującej się
tworzeniem oraz zarządzaniem platformą logistyczną
Turyn są:
1. Finpiemonte S.p.A. Investments.
2. Prowincja Turyn.
3. Socotras S.p.A..
4. FS-Logistics.
Historia centrum sięga roku 1979, gdy został
uchwalony Regionalny Plan Transportu. Celem budowy była reorganizacja systemu transportu towarowego poprzez promowanie połączeń drogowo-kolejowych. Aktualnie na terenie centrum znajduje się ponad 200 firm, zatrudniających około 5 000 osób. Na
terenie obiektu znajdują się powierzchnie biurowe
o łącznej wielkości 100 000 m2.
Centrum posiada strategiczne położenie w pobliżu
sieci autostrad oraz połączenia kolejowego Turyn–Terre Pellice oraz Turyn–Modane. Jego lokalizacja umożliwia dystrybucję towarów w skali krajowej i międzynarodowej. Centrum Logistyczne w Turynie jest ważnym ośrodkiem obsługującym przepływ
towarów przez Alpy w kierunku północno-zacho-
GMiL_2.qxd
2015-07-23
13:14
Page 19
dniej Europy. Istniejący terminal intermodalny zajmuje powierzchnię 80 000 m2, przeładowuje rocznie
3 000 000 ton oraz dysponuje bocznicą kolejową
o łącznej długości torów 8 km.
Centrum Logistyczne w Turynie świadczy kompleksowe usługi logistyczne wykorzystując:
intermodalne terminale przeładunkowe obsługujące ruch drogowo-kolejowy;
powierzchnie magazynowe, w skład których wchodzą specjalistyczne magazyny chłodnicze dla towarów spożywczych oraz farmaceutycznych;
urząd celny obsługujący towary pochodzące z poza Unii Europejskiej;
hotele oraz motele;
banki;
kantory wymiany walut;
warsztat do naprawy pojazdów osobowych oraz
ciężarowych;
warsztat do naprawy i obsługi kontenerów;
stacje paliw;
sklepy z akcesoriami oraz częściami zamiennymi
do pojazdów;
myjnie samochodowe;
myjnie do czyszczenia zbiorników oraz pojemników;
bary;
restauracje;
jadalnie;
przychodnię lekarską;
lotnisko dla helikopterów.
Centrum Logistyczne w Turynie świadczy usługi
z zakresu:
obsługi oraz przygotowywania zamówień;
pakowania oraz przygotowywanie produktów do
transportu;
kontroli jakości.
Obecnie zatrudnia około 4500 pracowników.
Klienci korzystający z usług Centrum Logistycznego w Turynie mają zapewnione połączenie komunikacyjne z miastem Turyn środkami transportu publicznego.
Dzięki nowoczesnym rozwiązaniom technologicznym Centrum Logistyczne w Turynie umożliwia
transmisje danych przy wykorzystaniu sieci światłowodowych. Ochronę obiektów centrum zapewnia
system kamer przemysłowych oraz system kontroli
wjazdu i wyjazdu pojazdów.
Centrum Logistyczne
Interporto sud Europa S.p.A. w Marcianice
Centrum Logistyczne w Marcianice jest zlokalizowane na północ od Neapolu.
W pobliżu obiektu przebiegają autostrady A1 —
łącząca Neapol z Mediolanem, A30 — łącząca Caserty z Salermo oraz A16 — łącząca Neapol z Bari.
Dzięki dogodnej lokalizacji centrum posiada dostęp
do portów promowych, które obsługują transport towarów na Sycylię i Sardynię. Centrum Logistyczne
w Marcianice jest połączone liniami kolejowymi
z głównymi portami na południowo-zachodnim wybrzeżu. Ponadto nieopodal centrum znajduje się lotnisko umożliwiające transport towarów.
Położenie nieopodal portu w Neapolu umożliwia
rozszerzenie działalności centrum i nawiązanie
współpracy z krajami basenu Morza Śródziemnego,
krajami Afryki oraz Dalekiego Wschodu. Ponadto
centrum jest ważnym ośrodkiem współpracującym
z Europą Północną oraz Centralną.
Centrum Logistyczne w Marcianice zostało
zaprojektowane i zbudowane przez grupę Barletta.
Swoją działalność rozpoczęło w 1998 roku.
Interporto Sud Europa uczestniczy w optymalizacji
wykorzystania transportu kolejowego w celu zmniejszenia poziomu zanieczyszczenia środowiska oraz
zmniejszenia natężenia ruchu drogowego. Lokalizacja centrum i szeroka gama świadczonych usług czyni z niego ośrodek o dużym znaczeniu w krajowym
oraz międzynarodowym transporcie. Łączna powierzchnia przekracza 6 000 000 m2, co czyni Interporto Sud Europa w Marcianice największym tego
typu podmiotem na włoskim rynku usług logistycznych.
W tabeli 3 przedstawiono zakres działań prowadzonych przez Centrum Logistyczne w Marcianice.
Interporto Sud Europa w Marcianice położone
jest na terenie jednego z największych ośrodków
przemysłowych Włoch. Na terenie Neapolu, jak i na
jego obrzeżach występują między innymi ośrodki
przemysłu metalurgicznego, maszynowego, chemicznego, włókienniczego oraz spożywczego. Położenie tych ośrodków generuje popyt na usługi logistyczne, czyniąc z centrum niezbędne ogniwo wspierające działalność gospodarczą regionu i całego
państwa.
Włoskie koleje, chcąc zapewnić wysoką jakość obsługi klienta, skupiły się na opieraniu swojej działalności na usługach realizowanych z wykorzystaniem
centrów logistycznych. Cele te są realizowane między
innymi przez (Ochociński, 2003):
umożliwianie prywatnym spółkom eksploatacji
terminali transportu intermodalnego należących
do kolei;
zaangażowanie do przewozów wewnętrznych prywatnych spółek samochodowych;
współpracę z prywatnymi firmami w zakresie
transportu międzynarodowego;
obsługę informatyczną w zakresie obsługi ładunkowej, śledzenia odpraw ładunków i drogi przewozu oraz dokumentacji przewozowej dotyczącej
rozwiązywania zagadnień:
rozwoju systemów informatycznych spółki
(optymalizacja wymiany danych między od-
19
GMiL_2.qxd
2015-07-23
13:14
Page 20
Tabela 3
Zakres działań podejmowanych przez Centrum Logistyczne Interporto Sud Europa w Marcianice
Sfera działań fizycznych
i nie-fizycznych
Strefa logistyczna — powierzchnia 190 ha
Podstawowe elementy infrastruktury
Obszar działalności gospodarczej
platforma konsolidacyjna;
składowanie;
platforma dystrybucyjna;
transport;
terminal kontenerowy;
załadunek/wyładunek;
terminal multimodalny;
końcowa obróbka dóbr;
usługi dla operatorów logistycznych;
konsolidacja i de konsolidacja;
drogi dojazdowe;
zaopatrzenie;
składy;
dystrybucja;
hotele;
parkingi;
budynki usługowe.
Strefa produkcyjna — powierzchnia 120 ha
zapewnia prowadzenie działalności
produkcyjnej przy wsparciu
infrastruktury logistycznej.
specjalna platforma składowania towarów;
obsługa celna.
platforma do przemysłowej działalności
magazynowanie;
Strefa biznesowa — powierzchnia 90 ha
obszar działań komercyjnych
sprzedaż;
i świadczonych usług;
biura zarządu celnego;
laboratoria analityczne;
parkingi umożliwiające prowadzenie
inspekcji celnych ;
obszar komercyjny:
hotele;
hipermarket;
restauracje;
stacja paliw;
myjnia samochodowa;
warsztaty napraw pojazdów;
przychodnia medyczna;
konsulting finansowy i ubezpieczeniowy;
siedziby agencji publicznych.
wyspecjalizowane punkty sprzedaży;
obsługa wszystkich pociągów towarowych
przeładunek;
przejeżdżających zachodnim korytarzem
kolejowym;
terminal intermodalny:
powierzchnia 70 ha;
pięć torów;
skomputeryzowany system kontroli
przepustowości — obsługuje 150
pociągów dziennie.
zamiana środka transportu w transporcie
Strefa Terminala kontenerowego —
powierzchnia 200 ha
dogodna lokalizacja oraz połączenie
terminalu z siecią kolejową umożliwia
obsługę towarów na południe i północ
kraju.
produkcyjnej.
dystrybucja;
produkcja przemysłowa.
Powierzchnia magazynowa
Powierzchnia biurowa
Powierzchnia terminali przeładunkowych
Liczba zatrudnionych pracowników
zarządzanie i prowadzenie działalności
magazynów;
zarządzanie i prowadzenie hotelu;
działalność agencji publicznych.
multimodalnym.
550 000 m2
180 200 m2
2 000 000 m2
około 6 000 pracowników
Źródło: opracowanie własne na podstawie: Mindur, 2012 i www.italiarail.com. (stan na 05.02.2014).
działami spółki, dokumentacja na nośnikach
elektronicznych);
integracji informacji w ramach sektora przewozów towarowych (sień transmisji danych);
stworzenie powiązań między różnymi bankami danych z zakresu transportowego i ekonomicznego.
20
Analiza konkurencyjności włoskich
centrów logistycznych
Dzięki wykorzystaniu metody Bellingera (Bartosiewicz, 2012) możliwe było porównanie centrów logistycznych funkcjonujących na terenie Włoch oraz
GMiL_2.qxd
2015-07-23
13:14
Page 21
Rysunek 6
Klasyfikacja centrów logistycznych we Włoszech
Źródło: opracowanie własne.
uporządkowanie ich w kolejności od najlepszego do
najgorszego, przy uwzględnieniu przyjętych kryteriów. Ocenę konkurencyjności wybranych centrów
logistycznych przeprowadzono, uwzględniając:
wielkość powierzchni magazynowych;
liczbę dostępnych układów środków transportu;
sposoby obsługi infrastruktury transportu;
liczbę zatrudnionych pracowników;
rodzaj i zakres usług podstawowych, dodatkowych i pomocniczych świadczonych przez centra logistyczne:
spedycja;
obsługa celna;
dystrybucja towarów;
magazynowanie;
przeładunek;
przechowywanie w chłodni;
składowanie materiałów niebezpiecznych;
kontrola ilościowa i jakościowa;
wsparcie z zakresu informatyki;
planowanie zapotrzebowania;
zarządzanie dokumentacją;
zarządzanie zwrotami, reklamacjami;
wycena szkód i napraw;
usługi kolejowe;
przewozy transportem morskim, kolejowym i drogowym;
znakowanie, konfekcjonowanie i konsolidacja
zamówień;
ubezpieczenia towarów.
Uzyskane wyniki pozwoliły określić, które centrum logistyczne wyróżnia się największym potencjałem rozwojowym oraz znaczeniem dla włoskiej
gospodarki. Na rysunku 6 zamieszczono wyniki
klasyfikacji centrów logistycznych we Włoszech.
Wykorzystując metodę Bellingera autor przeprowadził analizę centrów logistycznych we Włoszech.
Na podstawie uzyskanych wyników Interporto sud
Europa S.p.A. — Centrum Logistyczne w Marcianice jest liderem na włoskim rynku usług logistycznych.
Łączna ocena uzyskana przez to centrum wynosi 86,7
punktów. Pozycja wicelidera przypadła Interporto
Merci Padova S.p.A. — Centrum Logistyczne w Padwie z oceną 65,0 punktów. Ostatnia pozycja przypadła Centrum Logistycznemu w Weronie Interporto
Quadrante Europa, które uzyskało 48,9 punktów.
Podsumowanie
Na podstawie przeprowadzonych badań sformułowano następujące wnioski:
przyczyną tworzenia, a także rozwoju włoskich
centrów logistycznych były wysokie koszty logistyczne, które w latach 90. ubiegłego wieku wynosiły aż 12 PKB;
centra logistyczne miały na celu obniżenie kosztów oraz zwiększenie potencjału przeładunkowego we Włoszech, następstwem czego miało być zapewnienie szybszego oraz lepszego przepływu towarów;
centra logistyczne we Włoszech to spółki prawa
handlowego Spółki Akcyjne, udziałowcami jest
sektor publiczny i prywatni inwestorzy;
centrum logistyczne, które ma największe znaczenie dla gospodarki Włoch znajduje się w Marcianice i jest największym podmiotem tego typu
w południowej części kraju;
liderem na włoskim rynku usług logistycznych jest
Interporto sud Europa S.p.A. — Centrum Logistyczne w Marcianice;
na drugim miejscu znajduje się Interporto Merci
Padova S.p.A. — Centrum Logistyczne w Padwie;
ostatnie miejsce przypadło Interporto Quadrante
Europa — Centrum Logistycznemu w Weronie.
21
GMiL_2.qxd
2015-07-23
13:15
Page 22
Bibliografia
Bartosiewicz, S. (2012). Ocena konkurencyjności centrów logistycznych w Polsce metodą wielokryterialnej analizy porównawczej Bellingera. Zarządzenie i Edukacja, (84).
Ehmer P., Heng S., Heymann S. (2008). Logistics in Germany. A growth sector facing turbulent times (2). Germeny: Deutsche Bank AG,
DB Research, D-60262 Frankfurt am Main.
Mindur, M. (2012). (red.), Logistyka. Infrastruktura techniczna na świecie (234). Warszawa-Radom: Wydawnictwo Naukowe Instytutu
Technologii Eksploatacji i www.italiarail.com. (stan na 05.02.2014).
Ochociński, K. (2003). Analiza funkcjonowania wybranych centrów logistycznych w krajach Unii Europejskiej. Problemy Kolejnictwa, (1),
117
Skowron-Grabowska, B. (2010). Centra logistyczne w łańcuchach dostaw. Warszawa: Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne.
Tsamboulas, D.A., Dimitropoulos, I. (1999). Appraisal of investment in European nodal centres for good-freight villages: A comparative analysis. Athens: Kluwer Academic Publisher.
22
GMiL_3.qxd
2015-07-23
13:20
Page 23
Andrzej Wojcieszak, Anita Fajczak-Kowalska
Uniwersytet Łódzki, Wydział Ekonomiczno-Socjologiczny, Zakład Logistyki
Ekonomiczno-demograficzne
wskaźniki rozwoju gospodarczego Chin
w latach 2000–2013 w aspekcie
międzynarodowej wymiany handlowej
Economic and demographic indicators of China's
economic development in the period of 2000–2013
in the context of international trade
Współczesne Chiny w oczach mieszkańca Zachodu to liczby:
PKB, PMI1, CPI2, bilans handlowy, wielkość eksportu. Liczby te mówią nam, mieszkańcom zachodniej hemisfery, że
dzisiejsze Państwo Środka jest potęgą, pretendentem do pozycji światowego lidera. Nie mówią nam zaś zupełnie nic
o kosztach, które poniosło państwo chińskie na drodze z najdalszych pozycji w peletonie Trzeciego Świata do drugiego,
a być może jeszcze w tym roku pierwszego miejsca w rankingu najdynamiczniejszych gospodarek świata. Współczesna
refleksja skażona jest powierzchownością. Nie mamy czasu
zastanawiać się nad istotą rzeczy. Mamy go wyłącznie tyle,
ile trzeba na odbieranie prostych informacji: „Chiny pokonały Japonię”, „Chiny zajęły drugie po USA miejsce w rankingu gospodarczym”. Przyjmujemy te komunikaty bez wchodzenia w szczegóły, a w nich właśnie tkwi diabeł, który nakazuje zapytać: jak to się stało? w jakim czasie? dlaczego? jakim kosztem?
Contemporary China in the eyes of a Westerner this
number: GDP, PMI, CPI, trade balance, the volume of
exports. These numbers tell us that the inhabitants of the
Western Hemisphere that today the Middle Kingdom is a
powerhouse contender for global leadership. They do not
tell us nothing about the costs it has incurred Chinese
state all the way from the farthest position in the peloton
third world to another, and perhaps later this year, first
place in the ranking of the most dynamic economies in the
world. Contemporary reflection is tainted exterior. We
have no time to reflect on the essence of things. We got its
only as much as they need to receive simple information,
"China defeated Japan", "China came in second after the
US economic position in the ranking." We accept these
messages without going into details, and in them lies the
devil who tells ask: how did it happen? at what time? why?
at what cost?
Słowa kluczowe:
międzynarodowa wymiana gospodarcza, produkt
krajowy brutto, produkt krajowy brutto per capita,
wskaźniki wzrostu, dynamika wzrostu, gospodarka Chin.
Key words:
international economic exchange, gross domestic
product, gross domestic product per capita, growth
rates, the growth dynamics, china's economy.
Wstęp
Chiny, najludniejszy i trzeci co do wielkości kraj
świata (9597 tys. km2), rozciąga się pomiędzy 73°50'
a 135°10' długości geograficznej wschodniej oraz
pomiędzy 17°30' a 53°30' szerokości geograficznej
północnej. Chiny swym ogromnym obszarem zajmują część Azji Środkowej i obszar Azji Wschodniej.
Sąsiadują z 14 państwami: od południa z Wietnamem (długość granic 1150 km), Laosem (420 km),
Birmą (2185 km), Indiami (3380 km), Bhutanem
(470 km) i Nepalem (1235 km), a od zachodu z Pakistanem (523 km), Afganistanem (75 km), Tadży-
kistanem (414 km), Kirgistanem (858 km) i Kazachstanem (1533 km), od północy z Mongolią (4673
km) i Rosją (3645 km), a od północnego wschodu
z Koreą Północną (1415 km). Ogólna długość granic lądowych wynosi 21 976 km. Od wschodu Chiny
oblewają wody Morza Żółtego, Wschodniochińskiego i Południowochińskiego. Linia brzegowa liczy
około 14,5 tys. km i jest dobrze rozwinięta.
Rozciągłość południkowa kraju wynosi 5700 km,
a równoleżnikowa 5200 km. Zwarty obszar Chin ze
wschodu na zachód mierzy około 4200 km, zaś
z północy na południe około 3700 km.
Chiny ze względu na swoje ogromne terytorium charakteryzują się urozmaiconą rzeźbą tere-
23
GMiL_3.qxd
2015-07-23
13:20
Page 24
Rysunek 1
Położenie geograficzne i sąsiedzi Chin
Źródło:
dc_cn
http://www.statesmansyearbook.com/entry?entry=countries_
pomiędzy najniższym punktem kraju a najwyższym.
W tym rozległym kraju występują trzy strefy klimatyczne: zwrotnikowa, podzwrotnikowa i umiarkowana. Chiny są krajem wielonarodowościowym,
w którym dominująca grupę stanowią Chińczycy narodowości Han. Chiny od wieków należą do najludniejszych krajów świata. Ludność Chin stanowi ponad
18% całej populacji świata. Obecnie kraj ten liczy
1 mld 360 mln osób, z których ponad połowa mieszka
w miastach. W analizowanym okresie liczba ludności
Chin wzrosła o 93,3 mln, co stanowi wzrost o 7,4%4.
Rozmieszczenie ludności jest bardzo nierównomierne. Średnia gęstość zaludnienia dla całego
kraju w 2013 r. wyniosła 142 osoby/km2. Aż 95%
ludności skupia się we wschodniej części kraju,
zajmującej 35% powierzchni Chin. Gęstość zaludnienia maleje ku zachodowi. Najgęściej zaludnione pozostają delta rzeki Jangcy i delta Rzeki Per-
Tabela 1
Wielkość i dynamika liczby ludności i ludności miejskiej w Chinach w latach 2000–2013
Ludność ogółem
Ludność miejska
10 tys. osób
index:
rok poprzedni =
= 100
index:
rok 2000 =
= 100
2000
126 743
—
2001
127 627
2002
Stopień
urbanizacji (%)
10 tys. osób
index:
rok poprzedni =
= 100
index:
rok 2000 =
= 100
100,0
45 906
—
100,0
36,22
100,7
100,7
48 064
104,7
104,7
37,66
128 453
100,6
101,3
50 212
104,5
109,4
39,09
2003
129 227
100,6
101,0
52 376
104,3
114,1
40,53
2004
129 888
100,5
102,5
54 283
103,6
118,2
41,76
2005
130 756
100,5
103,2
56 212
103,5
122,4
42,99
2006
131 448
100,5
103,7
58 288
103,7
127,0
44,34
2007
132 129
100,5
104,2
60 633
104,0
132,1
45,89
2008
132 802
100,5
104,8
62 403
102,9
135,9
46,99
2009
133 450
100,5
105,3
64 512
103,4
140,5
48,34
2010
134 091
100,5
105,8
66 978
103,8
145,9
49,95
2011
134 735
100,5
106,3
69 079
103,1
150,4
51,27
2012
135 404
100,5
106,8
71 182
103,0
155,1
52,57
2013
136 072
100,5
107,4
73 111
102,7
159,3
53,73
Rok
Źródło: opracowanie własne na podstawie: Statistical Yearbook of China 2014.
nu. Większą część obszaru Chin zajmują wysokie
góry (33%), śródgórskie kotliny (19%) i wyżyny
(36%). Niziny zajmują niewielki procent, bo tylko
12% powierzchni kraju, zaś tereny górzyste, leżące powyżej 3000 m n.p.m., aż 23% powierzchni
kraju3. 75% terytorium państwa leży na wysokości
powyżej 500 m n.p.m. Chiny są także krajem,
w którym występuje największa na świecie różnica
24
łowej (600–1000 osób/km 2) oraz Nizina Chińska
(400 osób/km2). Słabo zaludnione są obszary stepów i pustyń (poniżej 5 osób/km2), wysokich gór
oraz Mongolii Wewnętrznej i Wyżyny Tybetańskiej (1 osoba/km2). Bezludne są kotlina Tarymska (zwana również Kaszgarską), północna część
Wyżyny Tybetańskiej oraz góry północnej Mandżurii.
GMiL_3.qxd
2015-07-23
13:20
Page 25
Rysunek 2
Wielkość i dynamika liczby ludności i ludności miejskiej w Chinach w latach 2000–2013 (w %)
Źródło: opracowanie własne na podstawie danych zawartych w tabeli 1.
Rysunek 3
Rozmieszczenie ludności (gęstość zaludnienia)
w Chinach
Źródło: http://media.web.britannica.com/eb-media/42/105242-004-D8DEDBD1.gif
Podział
chińskich prowincji
Ze względu na położenie geograficzne obszar
Chin podzielono na cztery główne strefy, tj.:
Chiny Wschodnie, w skład których wchodzi 7 prowincji (Fujian, Guangdong, Hainan, Hebei, Jiangsu,
Shandong i Zhejiang) oraz 3 obszary — ośrodki miejskie na prawach prowincji (Pekin, Tianjin i Szanghaj).
Z prowincją Guangdong sąsiadują na południu dwa
specjalne regiony administracyjne ChRL, tj. Hongkong i Makao. Z prowincją Fujian sąsiaduje Tajwan.
Chiny Północno-Wschodnie, na terenie których leżą trzy prowincje, tj. Heilongjiang, Jilin
i Liaoning.
Chiny Centralne, na obszarze których znajduje
się 6 prowincji: Anhui, Henan, Hubei, Hunan,
Jiangxi i Shanxi.
Chiny Zachodnie, w skład których wchodzi pięć
regionów autonomicznych (Guangxi, Inner Mongolia, Ningxia, Tybet i Xinjiang) oraz 6 prowincji:
Gansu, Guizhou, Qinghai, Shaanxi, Sichuan
i Yunnan oraz jedno miasto na prawach prowincji, tj. Chongqing.
Innym sposobem podziału geograficznego jest wyróżnienie prowincji wschodnich z pasa nadmorskiego, północno-centralnych i zachodnich. Przy takim
podziale Jilin i Heilongjiang należeć będą do części
północno-centralnej, a nie wschodniej, do której będą należeć prowincje mające dostęp do morza oraz
Pekin.
Ze względu na kryteria kulturowe i historyczna
Chiny tradycyjnie dzielą się na:
Chiny Północne (Hua Bei): Pekin, Tianjin, Hebei, Shanxi, Mongolia Wewnętrzna;
Północny Wschód (Dong Bei): Liaoning, Jilin,
Heilongjiang;
Chiny Wschodnie (Hua Dong): Shanghaj, Jiangsu, Zhejiang, Anhui, Fujian, Jiangxi, Shandong;
Chiny Środkowo-Południowe (Zhong Nan): Henan, Hubei, Hunan, Guangdong, Guangxi, Hainan;
Południowy Zachód (Xi Nan): Chongqing, Sichuan, Guizhou, Yunnan, Tybet;
25
GMiL_3.qxd
2015-07-23
13:20
Page 26
Rysunek 4
Podział administracyjny Chin
Źródło: http://www.gochina.gov.pl/_img/_pictures/2.png
Północny Zachód (Xi Bei): Shaanxi, Gansu, Qinghai, Ningxia, Xinjiang.
Z punktu widzenia polityki gospodarczej wyróżniono 12 najsłabiej rozwiniętych prowincji, które ma
objąć strategia przyspieszenia rozwoju Chin Zachodnich. Są to: Guangxi, Chongqing, Sichuan, Guizhou,
Yunnan, Tybet, Shanxi, Gansu, Qinghai, Ningxia,
Xinjiang oraz Mongolia Wewnętrzna. W tym znaczeniu określenie „Chiny Zachodnie” obejmuje także
prowincje położone na geograficznym wschodzie
(Guangxi) oraz w centrum (Mongolia Wewnętrzna).
Fenomen wzrostu chińskiej
gospodarki
Chiny to fabryka świata i ogromny rynek wewnętrzny o wciąż rosnącym apetycie. Gospodarka
Chin od 2010 roku jest drugą pod względem wielkości (po Stanach Zjednoczonych) i najszybciej rozwijającą się gospodarką narodową świata. Pierwsze 15
lat XXI wieku pod względem gospodarczym należało z pewnością do Chin. Żadne inne państwo nie potrafiło przez tak długi czas utrzymywać tak wysokiego tempa wzrostu5.
26
Oczywiste jest, iż Chiny i kraje wysoko rozwinięte
(USA, Japonia czy Niemcy) są na różnych poziomach rozwoju gospodarczego, a dynamiczny wzrost
Chin wynika z przywilejów, jakich doświadczają gospodarki rozwijające się. Również jest to zasługą determinacji w dążeniu do „dogonienia” krajów wysoko
rozwiniętych. Istnieje wiele teorii tłumaczących fenomen wzrostu chińskiej gospodarki. W zdecydowanej
większości analiz wyróżnia się następujące czynniki
odpowiadające za niego: prowadzoną politykę gospodarczą, czyli reformy z przełomu lat 70. i 80. XX
wieku, inwestycje i otwarcie gospodarki na współpracę międzynarodową (wymiana handlowa i napływ
ZIB — zagranicznych inwestycji bezpośrednich).
W ciągu analizowanego okresu gospodarka chińska osiągnęła średnie tempo wzrostu na poziomie
około 10% rocznie. W ciągu 8 lat Chiny podwoiły
PKB. Wielkiej Brytanii zajęło to 58 lat, USA 47,
a Japonii — 34. Zasoby siły roboczej liczą w Chinach około 820 mln osób (około 60% społeczeństwa). W samej tylko branży TSL zatrudnienie miało około 7 mln osób (8,5% pracujących). Stopa bezrobocia wyniosła wówczas 6,5%.
Jak widać na rysunku 5, tempo wzrostu gospodarki od roku 2000 aż do wybuchu kryzysu finansowego nieustannie wzrastało, a w latach 2005–2007
GMiL_3.qxd
2015-07-23
13:20
Page 27
Tabela 2
Podział administracyjny Chin z uwzględnieniem położenia oraz obszaru i liczby ludności prowincji
Obszar
Lp.
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
Nazwa prowincji
Anhui
Beijing
Chongqing
Fujian
Gansu
Guangdong
Guangxi
Guizhou
Hainan
Hebei
Heilongjiang
Henan
Hongkong
Hubei
Hunan
Jiangsu
Jiangxi
Jilin
Liaoning
Macao
Mongolia Wewn.
Ningxia
Qinghai
Shaanxi
Shandong
Shanghai
Shanxi
Sichuan
Tianjiu
Tybet
Xinjiang
Yunnan
Zhejiang
CHINY
km2
139 000
16 800
82 000
120 000
450 000
180 000
236 500
176 200
34 000
190 000
489 000
167 000
1 100
187 400
210 000
102 600
167 000
187 000
147 500
27,3
1 183 000
66 500
720 000
205 000
153 000
6 200
156 000
488 000
11 300
1 200 000
1 600 000
394 000
101 800
9 597 000
Liczba ludności
udział
w powierzchni
ogólnej (%)
1,5
0,2
0,9
1,3
4,8
1,9
2,5
1,8
0,4
2,0
5,2
1,8
0,01
2,0
2,2
1,1
1,8
2,0
1,6
0,002
12,6
0,7
7,7
2,2
1,6
0,07
1,7
5,2
0,1
12,8
17,0
4,1
1,1
100,0
mln
60
13
33
35
25
70
49
34,7
7,4
65
37,5
91,7
6,7
58,5
64,5
71
41
26
41
0,5
24
5,8
5,1
35,6
88
15
32
85
10
2,7
19,4
41
44
1 238,1
udział
w ludności
ogólnej (%)
5,0
1,1
2,8
2,9
2,1
5,9
4,1
2,8
0,6
5,4
3,1
7,7
0,6
4,9
5,4
5,9
3,4
2,2
3,4
0,04
2,0
0,5
0,4
3,0
7,4
1,2
2,7
7,1
0,8
0,2
1,6
3,4
3,7
100,0
Gęstość
zaludnienia
431,6
773,8
402,4
291,7
55,5
388,9
207,2
196,9
217,6
342,1
76,7
549,1
6 090,9
312,2
307,1
692,0
245,5
139,0
278,0
1 831,5
20,3
87,2
7,1
173,6
575,2
2 419,3
205,1
174,2
884,9
2,2
12,1
104,1
432,2
129,0
Położenie
płd.-wsch.
wsch.
zach.
płd.-wsch.
centr.
płd.
płd.
płd.
wyspa
wsch.
płn.
wsch.
płd.
centr.
płd.-wsch.
wsch.
płd.-wsch.
płn.
płn.
płd.
płn.
płn.-zach.
wsch.
centr.
wsch.
wsch.
centr.
zach.
płn.-wsch.
centr.
płn.-zach.
płd.-zach.
wsch.
Źródło: opracowanie własne na podstawie dostępnych danych statystycznych.
byliśmy nawet świadkami wzrostu powyżej 10%
rocznie. Podczas kryzysu finansowego tempo wzrostu gospodarczego spadło nieco poniżej bariery
10%, ale zaraz potem znowu wzrosło. Od 2011 r. widoczne jest wyraźne spowolnienie gospodarki.
Prywatne firmy z krajów rozwiniętych zaczęły
w latach dziewięćdziesiątych, dzięki taniej sile roboczej, przenosić swoje fabryki do Chin, a następnie
eksportowały towary z powrotem na rynki rozwinięte. Przyczynił się do tego również chiński rząd, który wykupował dług zagraniczny — głównie amerykański. W ten sposób Chiny umożliwiły Zachodowi
finansowanie konsumpcji produktów, które były wyprodukowane w Chinach. Do tego jeszcze chińskie
władze utrzymywały zaniżony kurs juana, aby ich
produkty mogły zalać rynki zachodnie i zmiażdżyć
lokalną konkurencję. Jednak model ten nie był do
utrzymania na dłuższą metę, ponieważ w dłuższej
perspektywie rynek zachodni nasycił się tanimi produktami, a niemożliwe jest utrzymywanie kursu walut w ustalonym trybie, przez co dalej dochodzi do
wzrostu kosztów pracy.
Zmiany struktury tworzenia PKB znalazły wyraz
w ogólnych zmianach struktury zatrudnienia. W 2013 r.
struktura zatrudnienia w chińskiej gospodarce
przedstawiała się następująco: rolnictwo — 38,1%
(w latach 70. ubiegłego wieku przeszło 70% ogółu
zatrudnionych pracowało w rolnictwie), przemysł —
27,8% (na początku analizowanego okresu odsetek
ten wynosił 17,4%), usługi — 34,1% (co stanowi
27
GMiL_3.qxd
2015-07-23
13:20
Page 28
Tabela 3
Wielkość i dynamika PKB i PKB per capita w Chinach w latach 2000–2013
PKB
Rok
USD
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
2013
1 417 014 275 044
1 534 630 960 324
1 674 007 187 686
1 841 832 749 395
2 027 582 317 057
2 256 902 590 825
2 542 999 619 607
2 903 149 270 587
3 182 858 070 163
3 476 132 943 438
3 839 284 171 057
4 196 333 192 234
4 517 459 818 035
4 864 002 775 019
index:
rok poprzedni =
= 100
—
108,3
109,1
110,0
110,1
111,3
112,7
114,2
109,6
109,2
110,4
109,3
107,7
107,7
PKB per capita
index:
rok 2000 =
= 100
100,0
108,3
118,1
130,0
143,1
159,3
179,5
204,8
224,6
245,3
270,9
296,1
318,8
343,2
USD
index:
rok poprzedni =
= 100
index:
rok 2000 =
= 100
949,2
1 041,6
1 135,4
1 273,6
1 490,4
1 731,1
2 069,3
2 651,3
3 413,6
3 748,5
4 433,3
5 447,3
6 092,8
6 807,4
—
109,7
109,0
112,2
117,0
116,1
119,5
125,1
128,7
109,8
118,3
122,9
111,8
111,7
100,0
109,7
119,6
134,2
157,0
182,4
218,0
279,3
359,6
394,9
467,0
573,9
641,9
717,2
Źródło: opracowanie własne na podstawie http: //data.worldbank.org/indicator/NY.GDP.MKTP.KD oraz http://data.worldbank.org/indicator/NY.GDP.PCAP.CD/countries
Rysunek 5
Wielkość i dynamika PKB i PKB per capita w Chinach w latach 2000–2013 (w %)
znaczny wzrost w porównaniu nie tylko do lat z początku reform ale również do początku obecnego
wieku, gdy usługi były źródłem utrzymania dla
12%).
Gospodarka Chin jest również największym eksporterem na świecie i drugim pod względem wielkości importu, tuż po Stanach Zjednoczonych.
Największymi partnerami handlowymi Chin w zakresie eksportu są Stany Zjednoczone (17,1%), Japonia (7,8%), Korea Południowa (4,4%) oraz
28
Niemcy (4%). Najwięcej eksportuje się maszyn
i sprzętu. Za nimi plasują się tekstylia i ubrania,
obuwie, zabawki, sprzęt sportowy i paliwo6. Partnerami chińskiego importu są Japonia (11,2%),
Tajwan, Korea Południowa (9,3%), Stany Zjednoczone (6,8%), Niemcy (5,3%) oraz Australia
(4,6%). Głównymi produktami pochodzącymi
z importu są maszyny, sprzęt elektroniczny, paliwa,
tworzywa sztuczne, żelazo, stal i produkty chemiczne.
GMiL_3.qxd
2015-07-23
13:20
Page 29
Tabela 4
Wielkość i dynamika eksportu i importu w Chinach w latach 2000–2013
Eksport
100 mln USD
index:
rok poprzedni =
= 100
index:
rok 2000 =
= 100
2 492,0
2 661,0
3 256,0
4 382,3
5 933,3
7 619,5
9 689,8
12 204,6
14 306,9
12 016,1
15 777,5
18 983,8
20 487,1
22 090,0
–––
106,8
130,6
175,8
135,4
128,4
127,2
125,9
117,2
84,0
131,3
120,3
107,9
107,8
100,0
106,8
130,6
175,8
238,1
305,7
388,8
489,7
574,1
482,2
633,1
761,8
822,1
886,4
Rok
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
2013
Import
100 mln USD
2 250,9
2 435,5
2 951,7
4 127,6
5 612,3
6 599,5
7 914,6
9 561,2
11 325,7
10 059,2
13 962,4
17 434,8
18 184,1
19 499,9
index:
rok poprzedni =
= 100
–––
108,2
121,2
139,8
136,0
117,6
119,9
120,8
118,4
88,8
138,8
124,7
104,3
107,2
index:
rok 2000 =
= 100
100,0
108,2
131,1
183,4
249,3
293,2
351,6
424,8
503,2
446,9
620,3
774,6
807,8
866,3
Źródło: opracowanie własne na podstawie http: //www.stats.gov.cn/tjsj/ndsj/2014/indexeh.htm (Statistical Yearbook of China, 2014).
Rysunek 6
Wielkość i dynamika eksportu i importu w Chinach w latach 2000–2013 (w %)
Podstawy sukcesu Chin
U podstaw sukcesu Chin nie leży jedna przyczyna, lecz raczej szereg uwarunkowań. Do najważniejszych należą niewątpliwie wspomniane przymioty Państwa Środka, jak liczebność ludności i co
za tym idzie wielkość rynku chińskiego oraz niskie
koszty pracy. Nie bez znaczenia okazały się preferencje oferowane zagranicznym przedsiębiorstwom, które prócz kapitału przynoszą know how
i nowe technologie. Paradoksalnie niski poziom
rozwoju Chin okazał się zaletą, gdyż pozwolił
stosować szereg „sprężyn wzrostu” wykorzystanych
już przez państwa rozwinięte. Chińczycy potrafili
również wykorzystać swoje przewagi i zdobyć niemalże monopolistyczną pozycję w niektórych branżach.
Ukierunkowanie gospodarki na eksport przyczyniło się do przemian w całej gospodarce. Znacząco
zmieniła się struktura PKB. Nastąpił wzrost sektora
usług oraz spadek udziału rolnictwa i górnictwa.
Udział przemysłu w tworzeniu PKB, na tle innych
sektorów gospodarki, zmienił się nieznacznie.
Struktura chińskiego PKB przedstawia się aktualnie
w następujący sposób: rolnictwo — 10,1%, przemysł
— 46,8%, usługi — 43,1%.
29
GMiL_3.qxd
2015-07-23
13:20
Page 30
Tabela 5
Wielkość i dynamika eksportu per capita i importu per capita w Chinach w latach 2000–2013
Eksport per capita
Rok
USD
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
2013
1 966,2
2 085,0
2 534,8
3 391,2
4 568,0
5 827,3
7 371,6
9 226,9
10 773,1
9 004,2
11 766,3
14 090,0
15 130,3
16 234,0
index:
rok poprzedni =
= 100
–––
106,0
121,6
133,8
134,7
127,6
126,5
125,3
116,6
83,6
130,7
119,7
107,4
107,3
Import per capita
index:
rok 2000 =
= 100
100,0
106,0
128,9
172,5
232,3
296,4
374,9
469,8
547,9
457,9
598,4
716,6
769,5
825,6
USD
1775,9
1908,3
2297,9
3194,1
4320,9
5047,2
6021,1
7236,3
8528,3
7537,8
10 412,6
12 940,1
13 429,5
14 330,6
index:
rok poprzedni =
= 100
–––
107,4
120,4
139,0
135,3
116,8
119,3
120,2
117,8
88,4
138,1
124,3
103,8
106,7
index:
rok 2000 =
= 100
100,0
107,4
129,4
179,8
243,3
248,2
339,0
407,5
480,2
424,4
586,3
728,6
756,2
806,9
Źródło: opracowanie własne na podstawie: Statistical Yearbook of China, 2014.
Rysunek 7
Wielkość i dynamika eksportu per capita i importu per capita w Chinach w latach 2000–2013 (w %)
Źródło: opracowanie własne na podstawie danych zawartych w tabeli nr 5.
Przemiany te są właściwe dla państw przechodzących transformację. Struktura zatrudnienia i produkcji przybliża się powoli do proporcji właściwych
dla państw wysoko rozwiniętych, w których dominuje sektor usług.
W 2013 r. wymiana handlowa Chin wyniosła 4,16
bln dolarów. Oznacza to 7,4% wzrost w porównaniu
z 2012 r., jest jednak niższy od rządowego celu wynoszącego 8%. Chiński eksport wzrósł w 2013 r. o 7,9%
do 2,21 bln dolarów, a import — o 7,3% do 1,95 bln
dolarów. Nadwyżka handlowa zwiększyła się o 12,8%
30
i wyniosła prawie 260 mld dolarów. Handel z Unią Europejską, największym partnerem handlowym Chin,
wzrósł o 2,1% do 559,1 mld dolarów. Eksport wyniósł
339 mld dolarów, a import 220 mld dolarów. Wymiana handlowa ze Stanami Zjednoczonymi wzrosła
o 7,5% do 521 mln dolarów, a z krajami należącymi do
Stowarzyszenie Narodów Azji Południowo-Wschodniej (ASEAN ang. Association of South-East Asian
Nations) — o 10,9% do 443,6 mld dolarów.
Należy dodać, że eksport był wspierany poprzez sztucznie utrzymywany odpowiedni kurs
GMiL_3.qxd
2015-07-23
13:21
Page 31
yuana — oficjalnej waluty Chin. Jego kurs wymiany był sztywno powiązany z dolarem aż do
2005r., kiedy to został rewaloryzowany o 2,1%
i powiązany z koszykiem walut. W rezultacie
w ciągu trzech lat yuan umocnił się w stosunku
do USD o prawie 20%. Jednak już w lipcu 2008
r., w wyniku kryzysu na świecie, rząd chiński
podjął decyzję o ponownym usztywnieniu kursu.
Trwało to aż do lipca 2010 r., kiedy to Pekin zezwolił na ponowną powolną aprecjację waluty. Kontrolowanie kursu wymiany yuana nieustannie prowadzi do napięć w relacjach z głównymi partnerami gospodarczymi Chin, w szczególności z USA i UE.
Struktura chińskiego handlu międzynarodowego
uległa znaczącej zmianie w ciągu ostatnich lat, przechodząc od modelu charakterystycznego dla krajów
rozwijających się w kierunku modelu wyróżniającego
gospodarki krajów uprzemysłowionych. W rezultacie
tych zmian chińskie towary stały się już dużo mniej
konkurencyjne na rynkach amerykańskim i europejskim. Chińskie towary eksportowe dokonały znaczącej transformacji od produktów o małej wartości dodanej w kierunku produktów, gdzie ta wartość jest
znacznie wyższa. Handel międzynarodowy jest wykorzystywany głównie w celu pozyskania nowych urządzeń i technologii, aby sprostać niedoborom w gospodarce krajowej. Chińczycy starają się zmodernizować swoją gospodarkę, traktując eksport jako źródło
pozyskiwania środków finansowych, z których opłacany jest import, i nie kupować na kredyt.
Najważniejsze tendencje
w chińskiej gospodarce
Warto zauważyć kilka kreujących się dziś w chińskiej gospodarce, a w szczególności wymianie międzynarodowej, istotnych tendencji, z których za najważniejsze należy uznać:
po pierwsze, w ciągu ostatnich lat kierunki chińskiego eksportu nabrały charakteru świadczącego o większym zróżnicowaniu. Przykładem mogącym zaświadczyć o tej prawidłowości jest fakt,
iż roczny eksport do tzw. gospodarek wschodzących (np. ASEAN) rósł znacznie szybciej niż tradycyjny do tej pory model eksportu do krajów
wysoko uprzemysłowionych, takich jak Stany
Zjednoczone i kraje UE;
po drugie, bardziej dynamicznie wzrastał eksport
towarów wyprodukowanych w centralnych i zachodnich prowincjach. Dynamika tego wzrostu
była znacznie wyższa niż osiągnięta średnia krajowa. Podobny trend miał eksport produktów wymagających większej pracochłonności. To zjawisko dobitnie świadczy o tym, że chińscy producenci mają potencjał, aby zrekompensować
wzrost kosztów produkcji i aprecjacje juana7;
kolejnym trendem jest niezaprzeczalny fakt
zwiększenia mocy produkcyjnych (w drodze
zwiększenia produkcji krajowej, jak i w drodze
importu) w sektorze energetycznym. Chiny mają
ogromne zasoby energetyczne i ogromne potrzeby w zakresie energii elektrycznej. Jest to nieodzowny element dalszego wzrostu i rozwoju;
na koniec warto wspomnieć o nowym etapie
wdrażania reform gospodarczych, które mają się
przyczynić do zdjęcia ograniczeń i barier w sferze
gospodarki. Chiny znacznie przyspieszyły na polu urbanizacji, która ma fundamentalne znaczenie dla dalszego rozwoju poprzez pobudzenie popytu na rynku wewnętrznym. Z tym zjawiskiem
związane są bezpośrednio duże nakłady skierowane na polepszenie infrastruktury transportowej, która wymaga szeregu inwestycji modernizacyjnych, jak i inwestycji rozwojowych, aby nie stać
się w przyszłości hamulcem dalszego rozwoju.
Postęp, jaki dokonał się w Chinach, nie byłby możliwy bez nakładów inwestycyjnych. Chiny są w tej
Tabela 6
Roczne dochody dla miejskich gospodarstw domowych w Chinach w latach 2005–2013 (w juanach)
Rok
Regiony wschodnie
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
2013
1 juan (CNY) = 0,58 PLN
Regiony centralne
13 374,9
14 967,4
16 974,2
19 203,5
20 953,2
23 272,8
26 406,0
29 621,6
32 472,0
8 808,5
9 902,3
11 634,4
13 225,9
14 367,1
15 962,0
18 323,2
20 697,2
22 736,1
Regiony zachodnie
8 783,2
9 728,5
11 309,5
12 971,2
14 213,5
15 806,5
17 350,6
20 600,2
22 710,1
Regiony północno-wschodnie
8 730,0
9 830,1
11 463,3
13 119,7
14 324,3
15 941,0
18 301,3
20 759,3
22 874,6
1 USD = 6,11 CNY
Źródło: opracowanie własne na podstawie: Statistical Yearbook of China, 2014.
31
GMiL_3.qxd
2015-07-23
13:21
Page 32
Tabela 7
Dynamika rocznych dochodów dla miejskich gospodarstw domowych w Chinach w latach 2005–2013 (w %)
Regiony wschodnie
Regiony centralne
Regiony północno-wschodnie
index:
Rok
rok poprzedni =
= 100
2005
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
2013
Regiony zachodnie
—
112,0
113,4
113,1
109,1
111,1
113,5
112,2
109,6
rok 2000 = rok poprzedni = rok 2000 =
= 100
= 100
= 100
100,0
112,0
126,9
143,6
156,7
174,0
197,4
221,5
242,8
—
112,4
117,5
113,7
108,6
111,1
114,8
112,9
109,8
rok poprzedni = rok 2000 =
= 100
= 100
100,0
112,4
132,1
150,1
163,1
181,2
208,0
235,0
258,1
—
110,8
116,2
114,7
109,6
111,2
109,8
118,7
110,2
100,0
110,8
128,8
147,7
161,8
180,0
197,5
234,5
258,6
rok poprzedni =
= 100
—
112,6
116,6
114,4
109,2
111,3
114,8
113,4
110,2
rok 2000 =
= 100
100,0
112,6
131,3
150,3
164,1
182,6
209,6
237,8
262,0
Źródło: opracowanie własne na podstawie tabeli 6.
Rysunek 8
Dynamika rocznych dochodów dla miejskich gospodarstw domowych w Chinach w latach 2005–2013 (w %)
chwili drugim, po Stanach Zjednoczonych, państwem
pod względem pozyskiwania i lokowania inwestycji
zagranicznych. W zasadzie od samego początku reform udział inwestycji w PKB kształtował się na wysokim — prawie 40% — poziomie. Dotychczasowy
wzrost gospodarczy, choć imponujący, ma jednak
swoją słabą stronę. Jest on udziałem tylko prowincji
przybrzeżnych. Zachodnia część kraju w zasadzie nie
odczuwa skutków przyspieszonego rozwoju.
Pomimo ogromnego rozwoju, średni dochód na
osobę plasuje się poniżej średniej światowej. Faktem jest, że liczba osób żyjących za 1 dolara dzien-
32
nie zmalała z 730 mln (73,5%) w 1981 r. do około 90
mln (7,4%) w 2013 roku. Nadal jednak problemem
pozostają ogromne dysproporcje pomiędzy poszczególnymi klasami społecznymi oraz bogatym
wschodem i biednym zachodem kraju. Z tego powodu co roku ogromna rzesza ubogich ludzi przenosi
się ze wsi do miast w poszukiwaniu lepszych warunków życia. Dotychczas ta tania siła robocza była absorbowana przez rozwijającą się gospodarkę, nastawioną głównie na eksport do krajów rozwiniętych.
Spowolnienie gospodarcze w UE i USA odbiło się
jednak na zapotrzebowaniu na chińskie produkty
GMiL_3.qxd
2015-07-23
13:21
Page 33
i spowodowało ograniczenie zatrudnienia nowych
pracowników.
Ponieważ produkcja przenosiła się do Chin, rósł
tym samym nacisk na podwyższenie płac. Wzrost realnych wynagrodzeń doprowadził do wzrostu siły
nabywczej. Rysunek 7 przedstawia ewolucję dochodów dla miejskich gospodarstw domowych w Chinach. W 2005 roku średnia roczna płaca w przemyśle chińskim wynosiła mniej niż 7 tys. złotych. Przez
osiem lat wzrosła ponad trzykrotnie i w roku 2013
wynosiła już prawie 22 tysiące złotych. Do tego trzeba jeszcze dodać skutki pęknięcia bańki hipotecznej
w USA (2008/09) oraz kryzys zadłużenia w Europie
(2011/12), przez co popyt na głównych rynkach eksportowych Chin znacznie osłabł. Wówczas z nadwyżek na rachunku bieżącym w wysokości 10,1% PKB
w roku 2007 nastąpił spadek do poziomu 2% w roku ubiegłym. To osłabienie działalności eksportowej oczywiście odzwierciedliło się również w tempie
wzrostu PKB, gdzie szczyt aktywności eksportowej
odpowiadał szczytowi tempa wzrostu PKB.
Chiny uczyniły ogromny krok w kierunku przezwyciężenia biedy i stania się silnym ośrodkiem gospodarczym. Jednak część kraju cały czas żyje
w „dawnych” Chinach. Udział w gospodarczym
sukcesie nie jest własnością wszystkich, głównymi
beneficjentami są prowincje nadbrzeżne. Pozostała
część Chin trawiona jest problemami rodem z Trzeciego Świata. Na to wszystko nakładają się niespójne instytucje prawne, degradacja środowiska oraz
problemy natury politycznej. Chiny cały czas pozostają krajem słabo rozwiniętym z liczną grupą ludności żyjącej na lub poniżej progu ubóstwa, przestarzałą strukturą zatrudnienia i produkcji. Niewielki jest w Chinach tzw. kapitał ludzki, który
w najbliższych latach czyni niemożliwym przejście
tego państwa do grona państw najwyżej rozwiniętych. Mimo to osiągnięcia Chin muszą budzić uznanie i świadczą o tym, że Państwo Środka jest w stanie przezwyciężyć jeszcze wiele barier, choć może
to zająć więcej czasu niż mogłoby się wydawać.
Przypisy
1 Purchasing Managers' Index, PMI — wskaźnik aktywności finansowej stworzony przez Markit Group i Institute for Supply Management of financial activity. Ma on na celu odzwierciedlenie aktywności manedżerów nabywających różnego rodzaju dobra i usługi.
2 Wskaźnik cen towarów i usług konsumpcyjnych, CPI (ang. Consumer Price Index) — indeks wzrostu cen towarów i usług konsumpcyjnych. Najpopularniejsza na świecie miara inflacji.
3 Ukształtowanie terenu i klimat sprawiają, iż zaledwie 10% powierzchni Chin jest wykorzystywane pod uprawę. Z czego około 50% to obszary sztucznie
nawadniane. Aby zwiększyć powierzchnie upraw na stokach górskich tworzy się tarasy. Maksymalnie wykorzystywane są ziemie w południowo-wschodniej części kraju, gdzie ciepły klimat umożliwia zbiory dwa razy w roku.
4 W 2000 roku w Chinach istniało 36 ośrodków miejskich przekraczających 1 milion mieszkańców. Teraz jest ich już około 200, w tym 15 ośrodków miejskich z liczbą ludności przekraczającą 10 mln. Do miast przyciąga Chińczyków możliwość zatrudnienia oraz wyższy dochód na 1 mieszkańca. Jednak większość chińskich miast charakteryzuje się dużą gęstością zaludnienia. Zajmują one stosunkowo dużą powierzchnię, obejmując w swych granicach administracyjnych rozległe tereny, często niezurbanizowane i słabo zaludnione. Większość ludności Chin mieszka jednak w małych miastach i na wsi. Odległości między
sąsiednimi miastami są zazwyczaj niewielkie.
5 Ważną rolę w modernizacji chińskiej gospodarki pełni polityka „otwartych drzwi”. W Chinach licznie działają największe światowe firmy, które dostarczają najnowocześniejszych technologii. To właśnie na potrzeby zagranicznych inwestorów założono strefy ekonomiczne, powołano giełdy papierów wartościowych oraz stworzono nowoczesną giełdę kapitałową.
6 W 2008 roku eksport drastycznie spadł i na początku 2009 roku zmniejszył się aż o 25% w skali roku. Powodem był ujemny wzrost gospodarczy (niższy
popyt) głównych partnerów handlowych: UE i USA.
7 Aprecjacja — wzrost wartości towaru lub dobra. Termin używany w szczególności w odniesieniu do wzrostu wartości waluty krajowej względem waluty
zagranicznej w systemie płynnych kursów walut (jest on regulowany przez rynek). Oznacza wzrost siły nabywczej danego pieniądza w rozliczeniach międzynarodowych. W systemie stałego kursu walutowego podniesienie wartości waluty krajowej nazywa się rewaluacją. Pozytywnym skutkiem aprecjacji jest wzrost siły nabywczej waluty krajowej, spadek kosztów obsługi zadłużenia zagranicznego oraz zmniejszenie presji inflacyjnej pod wpływem spadku cen dóbr importowanych. Negatywne skutki aprecjacji to osłabienie cenowej konkurencyjności eksportu oraz wzrost kosztów pracy w relacji do kosztów pracy za granicą.
Gospodarka Materiałowa i Logistyka w Internecie
ODWIEDŹ
NAS
www.gmil.pl
33
GMiL_Z praktyki przeds.qxd
2015-07-23
13:33
Page 34
Z praktyki
przedsiębiorstw
Bożena Gajdzik
Politechnika Śląska w Gliwicach, Katedra Inżynierii Produkcji w Katowicach
Ewolucja funkcji gospodarki
magazynowej na przykładzie
sektora hutniczego
The evolution of metallurgical stores functions
W artykule zaprezentowano proces ewolucji funkcji gospodarki magazynowej na przykładzie sektora hutniczego.
Część teoretyczna artykułu powstała na podstawie studium literaturowego. Analiza typu case study jest rezultatem przeglądu historycznego rozwoju gospodarki magazynowej w hutach (analiza wtórnych źródeł informacji). Ujęcie praktyczne ma charakter komparatywny, co pozwoliło
na ustalenie zakresu zmian w strukturze organizacji gospodarki magazynowej w hutach dawniej i dziś. Treści zawarte w publikacji stanowią uzupełnienie wiedzy na temat
zmian w gospodarce magazynowej przedsiębiorstw produkcyjnych.
The article presents essential functions of stores in
metallurgical industry. The functions were characterized
on the base of both literature study and case study. The
practical part was realized on the base of historical
analyse of changes in steelworks plants. By comparative
analyse the former and present organizational structure
of stores in steelworks plants were presented. Both theory
and practice increase knowledge about purchasing and
supply management in manufacturing enterprises.
Słowa kluczowe:
gospodarka magazynowa, zmiana, przedsiębiorstwo
hutnicze.
Key words:
storage, change, metallurgical enterprise.
Wstęp
Gospodarka magazynowa jest procesem skomplikowanym i składa się z wielu działań o różnym charakterze. Magazynowanie jest powiązane z procesem
produkcji. Złożoność technologiczna procesu produkcyjnego oraz wielkość zamówień składanych
przez klientów decydują o umiejscowieniu magazynów wewnątrz jednostki organizacyjnej w ścisłym powiązaniu z przebiegiem cyklu produkcyjnego. Gospodarka magazynowa jest elementem zintegrowanych systemów zarządzania, obsługujących wszystkie
procesy przedsiębiorstwa. Organizacja gospodarki
magazynowej ma charakter elastyczny, co oznacza jej
zdolność do zmian i reagowania przy optymalnym
nakładzie czasu, wysiłku, kosztach i produktywności,
poprzez innowacyjność i zdolność do niekonwencjonalnych działań (Georgsdottir, Getz, 2004, s. 166).
34
Struktura organizacyjna gospodarki magazynowej ma strategiczne znaczenie dla interfunkcjonalnej i interorganizacyjnej integracji procesów.
W gospodarce magazynowej chodzi o integrację
stowarzyszoną ze wzrostem poziomu dostaw (pewność, szybkość) oraz eliminacją strat (redukcja zapasów). Wraz z dążeniem do realizacji celów zarządzania logistycznego, zmierzających do redukcji czasu wyprzedzenia w zlecaniu produkcji (koncepcja Just in Time), obniżki kosztów materiałowych i zwiększenia przepustowości, gospodarka
magazynowa stała się elementem zintegrowanych
procesów, pozwalających na kompleksową obsługę, przy jednoczesnym zainteresowaniu efektywnością każdego procesu oddzielnie. Podejście procesowe zorientowane jest na klienta (system ssania
— „ciągnący popyt”) i realizowane zgodnie z jego
zamówieniem.
2015-07-23
13:34
Page 35
W krajach o rozwiniętej gospodarce rynkowej
zmiany w obrębie gospodarki magazynowej nasiliły
się pod koniec lat 90. ubiegłego wieku. Podstawowymi kryteriami działań logistycznych stały się: jakość,
realizacja dostaw, czas, straty. Kryteria te powiązano
z czynnościami i procesami realizowanymi w łańcuchu dostaw: zakup, transport, magazynowanie, produkcja, kontrola zapasów (Kisperska-Moroń, 2002,
s. 123). Długoterminowe składowanie ustąpiło miejsca rotacji zapasów. W publikacjach naukowych
można znaleźć mniej lub bardziej dokładny opisimplementowanych zmian. Dokonując przeglądu literaturowego naszkicowano ścieżkę ewolucji funkcji
magazynowej.
W części praktycznej pracy odniesiono się do
zmian w organizacji gospodarki magazynowej na
rynku krajowym. W porównaniu z czasokresem
zmian wprowadzanych w firmach zagranicznych
miało miejsce przesunięcie czasowe. Lata 90. ubiegłego wieku w Polsce to okres reform gospodarczych i początek prywatyzacji przedsiębiorstw państwowych. Zakresem przemian restrukturyzacyjnych objęto wszystkie sektory gospodarki i wszystkie branże przemysłu. W trakcie restrukturyzacji
naprawczej we wszystkich obszarach działalności
biznesowej wprowadzono głębokie zmiany, będące
odpowiedzią przedsiębiorstw na konieczność przetrwania w warunkach gospodarki rynkowej. Jednym z obszarów zmiany była gospodarka magazynowa.
Celem niniejszej publikacji było prześledzenie zakresu zmian w obrębie gospodarki magazynowej
w przemyśle. Rozważania teoretyczne wzbogacono
analizą typu case study. Jako studium przypadku posłużył sektor hutniczy, na podstawie którego opisano
struktury magazynowe dawniej i dziś. Implementowane zmiany nakreślono na osi czasu. Publikacja stanowi uzupełnienie wiedzy na temat organizacji gospodarki magazynowej.
Miejsce gospodarki magazynowej
w przedsiębiorstwach
produkcyjnych
— ujęcie ewolucyjne
Znaczenie gospodarki magazynowej w przedsiębiorstwach produkcyjnych ewoluowało w zależności od ustalanych celów i angażowania gospodarki
materiałowej w realizację strategii produkcyjnych
przedsiębiorstw. Magazynowanie do lat 90. (a nawet wcześniej lata 80.)1 koncentrowało się na długookresowym składowaniu surowców oraz wyrobów gotowych. Producenci wytwarzali produkty na
zapas, przechowując je w magazynach. Magazyny
zapewniały zapasy na 60, a nawet 90 dni (Kolińska,
2011, s. 219). Rozwój w latach 80., 90. koncepcji
Just in Time — dokładnie na czas oraz koncepcji
kanban (system informacyjny, w którym instrukcje
dotyczące typu i liczby poszczególnych pozycji zapasów, pochodzące z poprzedniego procesu produkcyjnego, są przekazywane na jego dalsze etapy
na specjalnej karcie) zmienił obraz gospodarki magazynowej (Liker, 2005, s. 169).
System gospodarki magazynowej zaczął odgrywać strategiczną rolę w osiąganiu takich celów,
jak: krótsze cykle realizacji zamówień, niższy poziom zapasów, niższe koszty, wyższa jakość obsługi. R. Syson (1992, s. 254–255) podkreślał, że doskonaląc funkcje magazynowe przedsiębiorstwa
zmieniły podejście do tych funkcji, odchodząc od
traktowania magazynu tylko i wyłącznie jako miejsca czasowego przechowywania (składowania) zapasów i dóbr zaopatrzeniowych (Lysons, 2004,
s. 360; Coyle, Bardi, Langley, 2007, s. 312), a uznając je za aktywne funkcje przedsiębiorstwa (Syson,
1992, s. 254–255). Magazyny poddawano przeprojektowaniu i automatyzacji, aby ułatwić kompletowanie zamówień (system ssący w organizacji produkcji) i obniżyć koszty. Doskonaląc łańcuch wartości dodanej zmieniano również lokalizację magazynów — bliżej produkcji i/lub klienta (Coyle,
Bardi, Langley, 2007, s. 312).
Początkowo w składowaniu chodziło o fizyczne
utrzymanie w magazynach zapasów dóbr oczekujących na wydanie lub transport do klienta wewnętrznego (oddziały/wydziały/zakłady przedsiębiorstwa)
lub zewnętrznego. Z czasem w gospodarce magazynowej nacisk kładziono na racjonalne utrzymanie
zapasów, jak i eliminację strat. Straty mogą występować w różnych formach w zależności od cech procesów realizowanych przez przedsiębiorstwa i łańcuchy dostaw. W japońskich koncepcjach organizacji
produkcji (TPS — Toyota Production System) straty
interpretowano jako nieproduktywne czynności, niedające wartości (Kisperska-Moroń, 2002, s. 120).
Aby wyeliminować marnotrawstwo, doskonalono
gospodarkę magazynową. Odchudzanie produkcji
(Lean Production) skutkowało odchudzaniem magazynów (Lean Stores). Funkcja magazynowa ewoluowała od funkcji utrzymania zapasów do funkcji
przepływu (rotacji zapasów) (Lysons, 2004, s. 361).
Efektywność gospodarki magazynowej oceniano
przez oszczędność na kosztach, jak i sprawność, poza
osiąganiem zamierzonych celów, obejmującą działania na rzecz zapewnienia jakości, zarządzania czasem, racjonalnego wykorzystania przestrzeni, zagospodarowania odpadów itp. (Lysons, 2004, s. 30–31;
Dudziński, 2012, s. 309; Tworóg, 2003; Nowicka-Skowron, 2000, s. 139). Cytując za A. Beesley'em (1995,
s. 24; za: Lysons, 2004, s. 361), ewolucja funkcji magazynowych jest wynikiem:
35
2015-07-23
13:34
Page 36
Rysunek 1
Ewolucja funkcji magazynowych na osi czasu
Zarzadzanie przepływem
zapasów (wyrobów)
Ograniczenie poziomu zapasów
Rotacja zapasów (krótkie
cykle składowania)
Długoterminowe
składowanie
Rozwój koncepcji
Just in Time
Lata 80., 90. XX w.
Czas
Źródło: opracowanie własne na podstawie studium literatury przedmiotu.
ograniczenia wydatków na utrzymanie obiektów
i urządzeń magazynowych;
automatyzacji gospodarki magazynowej i obniżenia kosztów utrzymania zapasów;
powszechnego wykorzystania systemów informatycznych do zarządzania zapasami;
wdrażania koncepcji łańcucha dostaw zorientowanego na tworzenie wartości dodanej;
rozwoju nowych koncepcji wytwarzania (ang. Lean,
Kanban, Just in Time) i systemów logistycznych;
kompresji czasu (oszczędność czasu).
Zmianom funkcji magazynów towarzyszyły zmiany
w zakresie działań/czynności. Standardowe operacje,
takie jak: przyjmowanie, ewidencjonowanie, kontrolowanie, inwentaryzowanie, wydawanie dóbr, rozszerzono o działania z zakresu: sterowania przepływem
towarów i zapasów, kompletowania i obsługi zamówień, usuwania nadwyżek i odpadów, rozplanowania
przestrzeni magazynowej, utrzymania ruchu, oceny
wydajności urządzeń i dostawców, kontroli wszystkich wydatków, w tym także na czynsze, ogrzewanie,
wodę, prace remontowe itp.
Konkludując powyższe rozważania, nakreślono
ścieżkę ewolucji funkcji magazynowych w ostatnich
czterech dekadach (czyli od lat 80. ubiegłego wieku).
Rysunek 1 ma charakter poglądowy o dużym stopniu
ogólności.
Zmiany w organizacji
gospodarki magazynowej
w hutach
Analizę procesu gospodarki magazynowej w hutach należy powiązać ze złożonością technologicz-
36
ną procesu wytwarzania. Do materiałów wsadowych należą: ruda żelaza, węgiel, koksik, topniki,
złom. Zakupione materiały magazynowane są na
składowiskach znajdujących się na wydziałach
wielkopiecowych lub na wydziałach przygotowania
materiałów wsadowych. Transport surowców do
hut odbywa się wagonami kolejowymi. Wyładunek
odbywa się w punkcie zdawczo-odbiorczym. Miejsca do składowania materiałów wsadowych określa
się jako składy materiałów wsadowych (nazewnictwo stosowane dawniej i dziś). Ze składowisk do
urządzeń produkcyjnych surowce transportowane
są w sposób ciągły (podajniki taśmowe) lub partiami (urządzenia przeładunkowe). Obsługa urządzeń produkcyjnych jest w pełni skomputeryzowana (sondy sygnalizują poziom wsadu w wielkim
piecu i przekazują do zasobników namiarowni impulsy zezwalające na podawanie materiału wsadowego na taśmę przenośnika według założonego
programu załadunku). Dawniej obsługą wielkich
pieców zajmowali się wielkopiecownicy — pracownicy z wieloletnim stażem pracy. Z wielkiego pieca
półprodukt (surówka) trafia do konwertora (stalowni), stamtąd poprzez linię ciągłego odlewania
(COS) do walcowni, a stąd jako prefabrykaty lub
wyroby gotowe do odbiorców. Wyroby trafiają na
składowisko lub hale albo bezpośrednio do klienta. Realizacją zamówień klienta dawniej zajmował
się dział zbytu (sprzedaży), a obecnie dział do
spraw zamówień (Gajdzik, Kalamat, Szostak, 2012,
s. 152–157). Transport wyrobów do klienta odbywa
się koleją lub samochodami. Przed prywatyzacją
hut (przed 1990 rokiem) podstawową formą transportu wyrobów był transport kolejowy (ponad 90%
wyrobów hutniczych za pośrednictwem kolei docierało do odbiorców). Obecnie dostawy Just in time spowodowały wzrost transportu samochodowego. Dystrybucja wyrobów hutniczych ma formę
bezpośrednią lub pośrednią. Przed transformacją
systemową dominowała dystrybucja bezpośrednia
(ponad 70% udział). Klienci składali zamówienia
bezpośrednio do działów handlowych hut. Wyraźna zmiana na korzyść dystrybucji pośredniej miała
miejsce po restrukturyzacji przemysłu hutniczego
(65% udział w dystrybucji ogółem; Gajdzik, 2011,
s. 20–27).
W okresie transformacji gospodarczej i w latach
późniejszych w strukturze organizacyjnej gospodarki magazynowej hut zaszły istotne zmiany co do liczby magazynów i ich funkcji. Dawna struktura była
rozbudowana. Obok składowisk materiałów wsadowych i wyrobów gotowych (magazyn hala) na terenie hut działały magazyny niezwiązane bezpośrednio z produkcją. Przykładowe magazyny: magazyn
części zamiennych do maszyn i urządzeń oraz samochodów zakładowych zlokalizowany przy Wydziale
Mechanicznym, magazyn narzędzi na terenie narzę-
2015-07-23
13:34
Page 37
Tabela 1
Przykładowe stanowiska w magazynach hutniczych przed reorganizacją
Magazyn
Stanowisko
Składowisko materiałów wsadowych
Starszy (główny) magazynier, magazynier, inspektor/nadzorca, robotnicy
(rozładunkowi), robotnicy transportowo-magazynowi
Magazyn wyrobów gotowych /magazyn hala Kierownik magazynu lub starszy (główny) magazynier, magazynierzy, robotnicy
(załadunkowi)
Magazyn części zamiennych
Magazynier
Magazyn olejów i smarów
Magazynier, robotnicy
Magazyn elektryczny
Magazynier-elektryk
Magazyn narzędziowy
Magazynier
Magazyn budowlany
Magazynier, robotnik transportowo-magazynowy
Magazyn odzieży
Magazynier
Źródło: opracowanie własne na podstawie: Widuch, Szędzielorz, Kędzierzawski, Kurek, 1993, s. 298, 384–386.
dziowni, która wytwarzała narzędzia pracy na potrzeby wewnętrzne hut, magazyn olejów, smarów
zlokalizowany był na terenie Wydziału Mechanicznego, magazyn odzieży roboczej — podlegał Działowi Kadr, magazyn urządzeń elektrycznych na terenie Wydziału Elektrycznego, magazyn materiałów
budowlanych przy Wydziale Remontowym, magazyn materiałów ogniotrwałych przy Wydziale Produkcji Materiałów Ogniotrwałych. Poza wymienio-
nymi magazynami poszczególne wydziały produkcyjne miały magazyny wewnętrzne, tzw. podręczne.
Każdy magazyn to odrębny budynek lub miejsce wydzielone na terenie huty. Poszczególne magazyny
miały wewnętrzną strukturę organizacji ze stanowiskami: magazynierów, elektryków, pracowników załadunku i rozładunku (stanowiska fizyczne) i innymi
według potrzeb. W tabeli 1 zestawiono przykładowy
spis stanowisk w poszczególnych typach magazy-
Rysunek 2
Dawna struktura organizacyjna gospodarki magazynowej w hutach
Składowanie materiałów
wsadowych
Magazyny prefabrykatów,
wyrobów gotowych
(hale, składowiska)
Proces
wytwarzania
Magazyny na wydziałach
(miejsce składowania — hale)
Magazyn olejów, smarów
Magazyn narzędzi
Magazyn elektryczny
Narzędziownia
Wydział elektryczny
Magazyn części zamiennych
Wydział Mechaniczny
Magazyn budowlany
Wydział Remontowy
Wydział materiałów ogniotrwałych
Magazyn odzieży
roboczej
Wydział Produkcji
Materiałów Ogniotrwałych
Administracja
Magazyny do obsługi działalności pozahutniczej
Źródło: opracowanie własne na podstawie przeglądu struktur organizacyjnych hut.
37
2015-07-23
13:34
Page 38
nach. Natomiast na rysunku 2 przedstawiono strukturę organizacyjną gospodarki magazynowej przed
reorganizacją.
Infrastruktura magazynowa była nadmiernie
rozbudowana w stosunku do potencjału produkcyjnego hut. Liczba magazynów obsługujących produkcję była znacząco mniejsza niż liczba magazynów do obsługi nieprodukcyjnej działalności hut.
Reorganizując gospodarkę magazynową, zlikwidowano zbędne magazyny. W latach 2000–2004 nasiliły się działania outsourcingowe w obszarach zaopatrzenia i dystrybucji. Udział outsourcingu
w dystrybucji wahał się od 14 do 29%. W funkcji zaopatrzeniowej outsourcing osiągał poziomy od 3 do
12% (Foltys, 2007, s. 185, 187).
Dokonując przeglądu aktualnych struktur organizacyjnych przedsiębiorstw hutniczych ustalono, że poszczególne przedsiębiorstwa produkcyjne dokonały zróżnicowania komórek organizacyjnych do spraw zaopatrzenia, uwzględniając
przedmiot zakupu. Utworzono między innymi wydziały organizacyjne do spraw zakupu surowców
i materiałów technologicznych, komórki do spraw
zakupu materiałów zaopatrzeniowych eksploatacyjnych oraz zespoły do zakupu dóbr i usług inwestycyjnych (naprawcze, konserwacyjne, instalacyjne) (Gajdzik, 2010, s. 600–604). Materiały wsadowe trafiają na składowiska usytuowane na trenie
huty. Z kolei wyroby finalne po zejściu z walcarek
ładowane są na samochody i transportowane do
odbiorców (produkcja pod zamówienie klienta).
Czasowe przechowywanie wyrobów finalnych odbywa się w magazynach halach. Odpady powstałe
w procesie wytwórczym są ponownie wykorzystane w ramach recyklingu wewnętrznego lub zewnętrznego. W strukturze odpadów hutniczych
największy udział stanowił żużel stalowniczy
i wielkopiecowy, ok. 59,5%, złom ok. 5%, zgorzelina walcownicza około 4%, szlamy ok. 3%, zużyte materiały ogniotrwałe ok. 1%, a pozostałe od-
pady 27%. Powstające odpady są w większości
poddawane procesom odzysku (ponad 93%),
a pozostała część (4%) jest unieszkodliwiana
i czasowo magazynowana (około 2%; Raport
HIPH, 2014, s. 35). Na rysunku 3 przedstawiono
schemat gospodarki magazynowej w hutach po
reorganizacji.
Podsumowanie
Reorganizacja gospodarki magazynowej w hutach jest rezultatem restrukturyzacji naprawczej
w okresie transformacji przedsiębiorstw do warunków gospodarki rynkowej. Zmiany w strukturze polegały na:
uproszczeniu struktury poprzez likwidację zbędnych magazynów, niezwiązanych bezpośrednio
z procesem wytwarzania (technologicznym), np.
magazynów materiałów budowlanych, narzędziowni, magazynu smarów i olejów, magazynów
z częściami zamiennymi do samochodów zakładowych;
outsourcingu części czynności zaopatrzeniowych i dystrybucyjnych (działalność spółek zależnych lub firm niepowiązanych ze spółką
matką);
wdrożeniu rozwiązań systemu Just in Time (system
„ssania”);
recyklingu odpadów pohutniczych (recykling wewnętrzny i zewnętrzny).
Przypisy
1 Trudno jednoznacznie określić datę ewolucji funkcji magazynowej.
Istotne znaczenie dla zmian w funkcjach magazynów odegrała koncepcja
Just in Time. Kolebką koncepcji jest Japonia, gdzie w latach 50. XX w.
Toyota Motor Company, wzorując się na doświadczeniach Forda,
opracowała system eliminacji zapasów poprzez dostawy dokładnie na czas.
Rysunek 3
Gospodarka magazynowa w hutach po zmianach
JUST IN TIME
Składowiska materiałów
wsadowych
Proces
wytwarzania
Magazyny prefabrykatów,
wyrobów gotowych
(hale, składowiska)
Recykling odpadów
Obsługa produkcji
Źródło: opracowanie własne.
38
2015-07-23
13:34
Page 39
Bibliografia
Beesley, A. (1995). Time Compression — New source of competitiveness. Supply Chain Logistics Focus, June, 24.
Coyle, J.J., Bardi, J.E., Langley, C. Jr. (2007). Zarządzanie logistyczne. Warszawa: PWE.
Dudziński, Z. (2012). Poradnik organizatora gospodarki magazynowej w przedsiębiorstwie. Warszawa: PWE.
Foltys, J. (2007). Wieloaspektowy model outsourcingu na przykładzie sektora hutnictwa żelaza i stali. Katowice: Wydawnictwo Uniwersytetu Śląskiego.
Gajdzik B. 2010, Przedsiębiorstwo hutnicze jako klient na rynku zaopatrzeniowym. Hutnik-Wiadomości Hutnicze, 70 (10), 600–604.
Gajdzik, B. (2011). Transformacja dystrybucji wyrobów hutniczych w Polsce. Gospodarka Materiałowa i Logistyka, (10), 20–27.
Gajdzik, B., Kalamat, Z., Szostak, P. (2012). Technologiczne, organizacyjne i marketingowe założenia systemu logistyki zaopatrzenia
w przedsiębiorstwie hutniczym. Hutnik-Wiadomości Hutnicze, 79 (3), 152–157.
Georgsdottir, A.S., Getz, I. (2004). How flexibility facilitates innovation and ways to manager it in organization. Creativity and Innovation Management, 13 (3), 166.
Kisperska-Moroń, D. (2002). Benchmarking jako narzędzie zarządzania logistycznego. Katowice: Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej.
Kolińska, K. (2011). Skrypty dla uczniów do laboratorium magazynowego. Poznań: Wyższa Szkoła Logistyki.
Liker, J.K. (2005). Droga Toyoty. 14 zasad wiodącej firmy produkcyjnej świata (The Toyota way. 14 management principles from the
world's greatest manufacturer). Warszawa: Wydawnictwo MT Biznes.
Lysons, K. (2004). Zakupy zaopatrzeniowe. Warszawa: PWE.
Nowicka-Skowron, M. (2000). Efektywność systemów logistycznych. Warszawa: PWE.
Syson, R. (1992). Improving purchasing performance. London: Pitman.
Raport (2014). Polski przemysł stalowy. Katowice: Hutnicza Izba Przemysłowo-Handlowa.
Tworóg, J. (2003). Mierniki i wskaźniki logistyczne. Poznań: Biblioteka Logistyka.
Widuch, B., Szędzielorz, G., Kędzierzawski, J., Kurek, R. (1993). Huta Batory. Chorzów.
39
2015-07-23
13:34
Page 40
Ź
D
E
I
W
ZAPO
Książka ta stanowi źródło wiedzy na temat wybranych aspektów zatrudnienia, niezdolności
do pracy i niepełnosprawności.
Czytelnik dowie się z niej między innymi:
jakie są uprawnienia praco-
dawców z tytułu zatrudniania
osób niepełnosprawnych,
czym różni się niepełnospraw-
ność od niezdolności do pracy,
komu przysługuje renta so-
cjalna i renta wypadkowa,
jakim
rodzajom
wypadków
ulegają osoby zatrudnione, jakie procedury i świadczenia
się z tym wiążą.
Opracowanie zawiera orzecznictwo Sądu Najwyższego i sądów
apelacyjnych w przedmiotowym
zakresie, a także wzory wielu druków.
Książka jest przeznaczona dla pracodawców, reprezentantów interesów pracowniczych, a także osób niepełnosprawnych, którym ułatwi interpretację przepisów
prawnych.
www.pwe.com.pl
40
z
www.pwe.com.pl

plik do pobrania pdf

Transkrypt

Podobne dokumenty