Strategia personalna

Transkrypt

przedsiębiorstwa
Dr Tomasz Rostkowski
Katedra Rozwoju Kapitału Ludzkiego
© Tomasz Rostkowski, all human rights reserved
Cel zajęć
2
Idealny system ZKL
Potrzeby i możliwości
PRACOWNIKA
Potrzeby i możliwości
ORGANIZACJI
W krótkim
W krótkim
i
i
Długim okresie
Długim okresie
Proste i jasne zasady
Strategia ogólna organizacji
Dr Tomasz Rostkowski
Katedra Rozwoju Kapitału Ludzkiego
Czego wymaga opracowanie strategii?
• Otoczenia
• Wnętrza
organizacji
• Aktualne obszary
aktywności
• Przyszłe obszary
aktywności
Rzetelnej
oceny
Określenia
aktywności
• Podział
organizacji na
jednostki
strategiczne i ich
koordynowanie
Organizacji
• Jasne
zdefiniowanie
problemów
• Jasne określenie
celów i zasad
Problemu
• Precyzyjne
określenie
warunków
sukcesu
Określenia co
jest ważne
• „jeżeli – to”
• „mamy prawo
przypuszczać”
Sposobu
myślenia
5
Szkoły zarządzania strategicznego
Szkoła planistyczna
 Racjonalne, uporządkowanie planowanie
 Duża rola naczelnego kierownictwa
 Szczegółowe planowanie w zmieniającej się gospodarce?
Szkoła ewolucyjna




Gromadzenie informacji,
Równowaga „polityczna”
Nieprecyzyjne określanie celów
Sterowanie ewolucją?
Szkoła pozycyjna
 Przewaga nad konkurencją
• Minimalizacja kosztów / zróżnicowanie produktów i usług
 Gotowe rozwiązania „toolbox”
Szkoła zasobów, umiejętności i uczenia się
6
Definicje strategii
Idea
Decyzja
• Koncepcja funkcjonowania
• Zespoł idei / konstrukcji
• Wartości / misja
• wizja
• Wybór kryteriów do decyzji
• Zbiór, ciąg, strumień decyzji
Plan
Kierunki i cele
• Konkretny plan
• Kompletny plan
• Nadrzędny plan
• Integratywny plan
• planY
• Dominujący kierunek
• Główne cele
• Dominujące cele
• Długofalowe cele
• działania
7
Po co strategia jest przygotowywana?
Osiągnięcie
celów (jakich?)
Osiągnięcie
celów (czyich?)
• Konkretnych
celów,
• Zamierzonych
celów
• Zhierarchizowanych celów
• Celów
• Organiacji
• Naczelnego
kierownictwa
• Właścicieli
Misja
• Zrealizowanie misji
Pozycja
konkurencyjna
• Utrzymanie się na
rynku pomimo
konkurencji
• Odniesienie
sukcesu na rynku
• Korzystne
wyróżnienie się na
rynku
• Osiągnięcie
przewagi
konkurencyjnej
8
Przykładowe definicje strategii
Strategia jest tym co ma fundamentalny wpływ na życie lub śmierć na sukces bądź
porażkę firmy (Obłój)
Strategia to kompletny plan – plan, który określa jakie decyzje będą podjęte w każdej
możliwej sytuacji (Neumann)
Strategia to określenie głównych, długofalowych celów firmy i przyjęcie takich
kierunków działania oraz taka alokacja zasobów, które są konieczne dla zrealizowania
celów (Chandler)
Strategia jest to całość złożona z refleksji, decyzji i działań mających na celu określenie
celów ogólnych, następnie zadań, dokonanie wyboru środków do realizacji celów, a w
konsekwencji podjęcie i wykonanie określonej działalności, kontrolowanie osiągnięć
związanych z jej wykonaniem i realizacją celów (Marchesnay)
9
Rodzaje strategii
Ogólna
Funkcjonalna
Produktowa
Geograficzna
Badań i rozwoju
itd.
Strategia
ogólna
Strategia
funkcjonalna
– MKT
Substrategia 1
Strategia
funkcjonalna
– ZKL
Substrategia 2
Substrategia 3
Substrategia 4
10
Rodzaje strategii – organizacja?
Strategia sieci
Strategia przedsiębiorstwa
(holding)
Strategia biznesu (zakładu, filii,
oddziału)
11
Grupy kapitałowe
Operacyjne grupy kapitałowe (holdingi operacyjne) oparte
na współzależności koncentrycznej (sumującej się)
Zarządcze grupy kapitałowe (holdingi strategiczne), oparte
na współzależności sekwencyjnej i wzajemnej
Finansowe grupy kapitałowe (holdingi finansowe), oparte
na współzależności sumującej się
12
Grupy kapitałowe – cechy
Cechy
Cele grupy
Operacyjne grupy
kapitałowe
Wzmacnianie przez spółki
– córki pozycji
konkurencyjnej spółki –
matki w zakresie jej
działalności operacyjnej
Zarządcze grupy
kapitałowe
Finansowe grupy
kapitałowe
Tworzenie i dyskontowanie Maksymalizowanie korzyści
efektów synergicznych
inwestycyjnych spółki –
powstających w wyniku
matki i ograniczenie jej
działania spółek - córek
ryzyka inwestycyjnego
Rola spółki – matki
Spółka – matka prowadzi
działalność operacyjną
kluczową dla grupy i
zarządza nią; poza tym
zarządza grupą i swoimi
udziałami lub akcjami w
spółkach – córkach
Spółka – matka nie
prowadzi działalności
operacyjnej; zajmuje się
wyłącznie zarządzaniem
grupą i zarządzaniem
swoimi udziałami lub
akcjami w spółkach
córkach
Spółka – matka nie
prowadzi działalności
operacyjnej; zajmuje się
wyłącznie zarządzaniem
swoimi udziałami lub
akcjami w spółkach –
córkach za pomocą
instrumentów finansowych
Rola spółki – córki
Spółki – córki prowadzą
działalność operacyjną,
wspierającą i uzupełniającą
spółki – matki
Spółki – córki prowadzą
komplementarną
Spółki – córki prowadzą nie
powiązaną ze sobą
działalność operacyjną.
13
Strategia organizacji komercyjnej – założenia
do definicji
DŁUGI OKRES
cel –
pomnażanie
bogactwa
analiza
wnętrza
ciągły proces
misja i
wartości
Założenia
definicji
strategii
analiza
otoczenia
utrwalona
kryteria
podejmowania decyzji
jeden, ogólny
kierunek
14
Strategia ogólna organizacji komercyjnej
Strategia organizacji komercyjnej to nakierowane na odległą
przyszłość:
 tworzenie i interpretowanie misji i wartości oraz
 określanie ogólnego kierunku rozwoju organizacji i
 kryteriów podejmowania wszelkich decyzji
realizowane w oparciu o analizę otoczenia i wnętrza organizacji w
celu:
 zbudowania kompetencji kluczowych organizacji pozwalających na
 korzystne dla właścicieli organizacji spełnianie oczekiwań jej Klientów.
Czy powyższa definicja odpowiada potrzebom Twojej organizacji?
15
STRATEGIA PERSONALNA ORGANIZACJI
„To ludzie tworzą wartość dodaną, inne zaś zasoby stanowią (tylko) warunki”
T. Listwan
Ludzie jako strategiczny łącznik
badania i
rozwój
produkcja
LUDZIE
dystrybucja
sprzedaż
serwis
posprzedażny
CELE
17
Strategia ogólna a strategia personalna
Reaktywna
Strategia
ogólna
Aktywna
Interaktywna
Strategia
personalna
Strategia
ogólna
Strategia
personalna
Strategia
personalna
Strategia
ogólna
18
Modele strategii personalnej – Model
Michigan
Nagradzanie
Dobór
Efekty
Pracy
Ocenianie
Rozwój
19
Modele strategii personalnej – Model
harvardzki
Uczestnicy
organizacji
Obszary ZKL
Skutki
bezpośrednie
Skutki
długofalowe
Czynniki
sytuacyjne
20
Modele strategii personalnej – Model Schulera
Strategia organizacji
• inicjuje proces identyfikowania potrzeb
Charakterystyki
• Wewnętrzne / zewnętrzne
Strategiczne potrzeby firmy
• misja/ wizja i cele strategiczne organizacji
Działania w zakresie strategicznego ZKL
• filozofia (kultura i wartości)
• polityka (wytyczne)
• programy (strategia / koordynacja)
• praktyki (zachowania)
• procesy (sposób prowadzenia działań)
21
Modele strategii personalnej – Model sita /
kapitału ludzkiego
Model sita
Model kapitału ludzkiego
• korzystny w przypadku "rynku
pracodawcy"
• korzystny w przypadku
agresywnej strategii, opartej
na niskim koszcie
wytwarzania.
• w długim okresie korzystny w
przypadku każdej sytuacji na
rynku pracy
• w krótkim okresie korzystny w
przypadku "rynku
pracownika"
• strategia oparta na silnej
marce, wysokiej jakości
22
Rodzaje strategii personalnej
Ofensywna
Defensywna
Ilościowa
Jakościowa
Wejście
Rozwój i aktywizowanie
Wyjście
23
Substrategie personalne
określania
zapotrzebowania
na personel
rekrutacji i
doboru
motywowania
rozwoju
zmniejszania
zatrudniania
oceniania
komunikowania
się
kształtowania
kosztów pracy
kształtowania
kultury
organizacyjnej
24
Substrategie personalne 2
Budowa
organizacji i
systemu ZKL
Wynagradzanie
Dobór
Ocena i
planowanie
rozwoju
Rozwój
Odejścia
pracowników
25
Subsubstrategie
Strategia
personalna
Substrategia
wynagradzania
Subsubstrategia
premiowania
Subsubstrategia
świadczeń
pozapłacowych
Substrategia
doboru
Subsubstrategia
wynagrodzeń
zasadniczych
Rekrutacja
Selekcja
26
Subsubstrategie
Subsubstrategia wynagradzania kadry
kierowniczej
Substrategia
wynagradzania
Subsubstrategia wynagradzania pracowników
Strategia
personalna
Dobór doświadczonych ekspertów
Substrategia
doboru
Dobór młodych talentów
Dobór kadry kierowniczej
27
Subsubstrategie
Subsubstrategia wynagradzania w
Polsce
Substrategia wynagradzania
28
Subsub(sub)strategie...
29
Polityki personalne
Polityka równych szans i zapobieganie dyskryminacji
Zarządzanie różnorodnością
Równowaga pomiędzy życiem prywatnym i zawodowym
Dyscyplina pracy, zarządzanie bezpieczeństwem pracowników
Zaangażowanie i partycypacja pracowników
Przeciwdziałanie molestowaniu, mobbingowi
Przeciwdziałanie używkom
Polityka prywatności
30
substrategie, polityki personalne +
Polityka personalna
Komunika-
Kultura
cja
organizacji
✜
✜
✜
✜
✜
✜
✜
✜
✜
✜
✜
✜
✜
✜
✜
✜
✜
✜
✜
✜
✜
✜
✜
✜
✜
✜
✜
✜
✜
✜
Polityka 1
Polityka 2
Polityka 3
Koszty
✜
✜
✜
Dobór pracowników
✜
✜
Wynagradzanie
✜
Budowa stanowisk
Substrategie personalne
pracy i systemu ZKL
Ocena i planowanie
rozwoju
Rozwój
pracowników
Odejścia
pracowników
31
Strategia personalna organizacji komercyjnej –
założenia
Jedna z wielu strategii funkcjonalnych
Powstaje równolegle do strategii ogólnej i strategii funkcjonalnej
Zawiera substrategie, polityki, wspólne wytyczne
Dotyczy długiego okresu
Jest stale aktualna
Służy budowie kompetencji kluczowych i bogactwa właścicieli
Koncentruje się na kapitale ludzkim
Uszczegóławia misję, wartości i kierunkowe wskazania strategii
organizacji i pozwala na formułowanie celów
32
Strategia personalna – definicja
Strategia personalna organizacji komercyjnej to nastawione na długi okres
definiowanie:
 celów,
 kryteriów podejmowania decyzji i
 zasad prowadzenia działań
w obszarze odnoszącym się do funkcjonowania pracowników w organizacji,
realizowane w oparciu o analizę otoczenia i wnętrza organizacji w
obszarach związanych z kapitałem ludzkim w celu:
 budowy kompetencji kluczowych organizacji pozwalających na
• korzystne dla właścicieli organizacji spełnianie oczekiwań jej Klientów.
Strategia personalna służy realizacji strategii ogólnej (misji, wartości, głównego kierunku strategicznego)
organizacji jednocześnie mając wpływ na jej definiowanie.
33
Strategia personalna, a strategia ogólna i inne
strategie funkcjonalne
34
Strategia personalna w grupie kapitałowej
Cechy
Kluczowi
menedżerowie
Operacyjne grupy kapitałowe
Spółka – matka dostawcą kadry
kierowniczej dla spółek - córek
Wiedza
ekspertów
Niezbędni eksperci w wąskiej
dziedzinie specjalizacji grupy. Najlepsi
eksperci dostępni w spółce – matce.
Rola ekspertów
ZKL
Wyraźnie nadrzędna rola ekspertów
ZKL ze spółki – matki. Scentralizowane
kompetencje w zakresie tworzenia
strategii i budowy narzędzi ZKL.
Zdecentralizowane kompetencje w
zakresie wykorzystania narzędzi ZKL
Partnerskie relacje pomiędzy
ekspertami ZKL spółki – matki i spółek
córek. Zdecentralizowane kompetencje
w zakresie tworzenia strategii, budowy
narzędzi i wykorzystania narzędzi ZKL
Pracownicy
Scentralizowana kreatywność
Zdecentralizowana kreatywność
Zarządcze grupy kapitałowe
Spółki – córki dostawcami kadry
kierowniczej dla spółki – matki
Niezbędni eksperci o wąskiej i szerokiej
specjalizacji. Najlepsi eksperci o
szerokiej specjalizacji dostępni w
spółce – matce, najlepsi eksperci o
wąskiej specjalizacji dostępni w
spółkach – córkach
35
Strategia ZKL
Strategiczne ZKL:
… to jedno (NIE jedyne) podejście do ZKL
… wspiera osiąganie długookresowych celów biznesowych
organizacji
… nadaje sens celom i kierunkom działań
… tworzy sposób myślenia
… zapewnia integrację praktyk ZKL
… określa krytyczne czynniki sukcesu
… określa założenia polityk ZKL i procesów ZKL
36
Cele strategii ZKL
Możliwość podejmowania racjonalnych decyzji wobec pracowników
 Rozwiązywanie bieżących problemów pracowniczych
Możliwość podejmowania racjonalnych decyzji wobec Zarządu
 Rozwiązywanie strategicznych problemów nawet „wbrew” Zarządowi
Budowa budżetu HR
 Uzyskanie odpowiedniego budżetu HR
Kontrola efektywności działań HR (w tym wykorzystania zasobów)
 Możliwość uzyskania wysokiej premii
Eliminacja niepewności i przypadkowości
 Wzrost znaczenia w organizacji
37
Etapy budowy strategii
Określenie
mierników
działania (1)
Misja
Główny kierunek
Wartości
organizacji
Określenie celów
działania
Wnioski z analizy
Analiza
zewnętrzna
Analiza
wewnętrzna
Określenie
mierników
działania (2)
Tworzenie
planów (co? kto?
kiedy? za ile?)
Wdrożenie
strategii
Ocena realizacji
strategii
38
MISJA, WIZJA, WARTOŚCI
Misja
Misja jest pisemnym wyrazem wizji organizacji i fundamentalną
przyczyną jej istnienia. Misja precyzuje, co organizacja zamierza
uczynić aby zaspokoić potrzeby swoich Klientów.
Wedel: „ Wspólną pracą tworzymy marki, które ludzie kochają”
Bank Pekao S.A: „Naszą misją jest zapewnienie akcjonariuszom
stałego i atrakcyjnego wzrostu wartości Banku poprzez umacnianie
jego pozycji lidera na rynku krajowym oraz systematyczny rozwój na
rynkach Europy Środkowej jako uniwersalnej instytucji finansowej
będącej rzetelnym partnerem dla klientów i najlepszym miejscem
pracy dla najlepszych ludzi.”
40
Misje urzędów skarbowych w Polsce
Efekt
 3 linijki lub kilka stron
Cele / mierniki
 mierniki dotyczące realizację celów/ zadań (zadań statutowych urzędu, celów administracji, celów
ekonomicznych, celów społecznych, polityki finansowej państwa),
 mierniki dotyczące sprawności (sprawność, skuteczność, wydajność, efektywność),
 mierniki relatywne bazujące na benchmarkingu (np. „przodujący” urząd)
 pozostałe mierniki (koszty / racjonalność wydatków, wskaźniki).
Adresat działań Urzędów
 Obywatel, państwo, klient, podatnik
Dodatkowe cele
 troska o pozytywny wizerunek,
 sprawiedliwość, bezstronność, obiektywizm i działanie zgodnie z obowiązującym prawem,
 propagowanie wiedzy na temat systemu podatkowego i przekazywanie informacji na jego temat,
 działanie dla wspólnego dobra,
 otwartość,
 nowoczesność,
 dobrowolność wypełniania obowiązków podatkowych.
41
Misje urzędów skarbowych w Polsce
Czy w Polsce istnieje system podatkowy?
Czy w Polsce istnieje organizacja odpowiedzialna za pobieranie
podatków?
Czy w Polsce obowiązuje prawo podatkowe?
42
Wizja
Wizja stanowi wyobrażenie osób związanych z organizacją o kierunku jej
rozwoju i określenia przedmiotu działalności organizacji w przyszłości.
Wizja jest opowieścią o tym, dokąd zmierza organizacja jest zakotwiczona
w wartościach Organizacji.
Stowarzyszenie Zielone Mazowsze: „Polska krajem czystym i zielonym,
gdzie transport nie zagraża środowisku, warunki do życia są przyjazne dla
ludzi, a mieszkańcy mają wpływ na swoje otoczenie.”
DHL Polska: „Klienci mają zaufanie do DHL Polska jako wiodącego partnera,
zapewniającego zintegrowane usługi ekspresowe i rozwiązania logistyczne,
będącego integralną częścią międzynarodowej korporacji. DHL Polska jest
liderem branży usług logistycznych (TSL) pod względem jakości,
rentowności i udziałów w rynku.”
43
Wartości
Wartości organizacji definiują standardy, które określają zachowania
pożądane przez organizację. Wartości budują tożsamość i wizerunek
organizacji. Wartości organizacji muszą być zgodne z celami Organizacji, jej
misją i wizją. Precyzują one kryteria jakie powinny być brane pod uwagę
przy podejmowaniu wszelkich decyzji.
Accenture:






Michelin:
Dziedzictwo dla przyszłych pokoleń
Najlepsi ludzie
Tworzenie wartości dla klienta
Jedna globalna sieć
Szacunek dla jednostki
Uczciwość
Szacunek dla Klientów
Szacunek dla Ludzi
Szacunek dla Akcjonariuszy
Szacunek dla Środowiska Naturalnego
Szacunek dla Faktów
44
Corporate Values Index 2009
Professional values – wskazywane w kontekście jakości oferty i głównej działalności
przedsiębiorstwa, cech firmy, produktów
 Zaufanie, Satysfakcja klienta, Determinacja, Zróżnicowanie, Doskonałość,
Międzynarodowość, Know-how, Zarządzanie, Organizacja, Praktyczność, Profesjonalizm,
Jakość, Regionalizacja, Reputacja, Selekcja, Serwis, Specjalizacja, Szybkość, Oszczędność
czasu, Zwiększanie wartości
Combative values – odnoszące się do „miękkich” źródeł sukcesu, przyczyn wysokiej
konkurencyjności
 Ambicja, Przewidywanie, Konkurencyjność, Entuzjazm, Duch walki, Inicjatywa,
Innowacyjność, Sukces, Wzrost
Behavioural values – odnoszące się do sposobu działania przedsiębiorstwa,
pracowników
 Zdolność adaptacji, Autentyczność, Humor, Wolność, Indywidualizm, Instynkt,
Zaangażowanie zespołu, Nowoczesne podejście, Pasja, Otwarcie, Duma, Prostota
Society values – określające stosunek do otoczenia, postawę wobec środowiska, w
którym funkcjonuje firma
 Środowisko, Ochrona, Dzielenie się, Społeczna odpowiedzialność, Zrównoważony rozwój
45
Corporate Values Index 2009
Relational values – odnoszące się do sposobu komunikacji z otoczeniem
 Dostępność, Komunikacja, Poufność, Bliskość, Partnerstwo, Szacunek,
Harmonia
Fulfilling values – określające stosunek do jednostkowych odczuć, cech
pracowników
 Humanizm, rozwój osobisty, Przyjemność, Talent, Wrażliwość
Moral values – dotyczące stosunku organizacji do zasad etyki, moralności
 Etyka, przejrzystość, Lojalność, Wierność zasadom
Social values – wartości dzielone ze społeczeństwem
 Demokracja, Równość, Integracja, Patriotyzm, Pluralizm, Jakość Ŝycia
46
Kompetencje kluczowe organizacji
sukces osiągają organizacje, które szybciej i przy niższym koszcie
potrafią zbudować kluczowe kompetencje, które są źródłem nowych
produktów.
efektywnie
zorganizowane
trudne do
imitacji
kontrolowane
przez organizację
trudne do
substytucji
rzadkie
cenne
trwałe
Kompetencje
kluczowe
lepsze niż
konkurencji
47
Jacy pracownicy?
Misja XXX:
XXX optymalizuje procesy biznesowe swoich Klientów realizując z
najwyższą jakością złożone przedsięwzięcia informatyczne.
Wartości
W szczególności firma dążyć będzie do uzyskania przewagi w zakresie:
 Jakości
 Efektywności
 Innowacyjności
48
Specyfika organizacji
Klient
Jakość
Efektywność
Innowacyjność
• Instytucja finansowa
• Administracja publiczna
• Kontakty z Klientami
• Budowa wartości oferty
• Procesu produkcji,
wdrożenia i serwisu
• Zobowiązania wobec
Klientów
• Standardy jakościowe
(znajomość standardów,
przestrzeganie standardów)
• Terminowość realizacji
działań, dyspozycyjność
• Wynik finansowy /
biznesowy (analiza faktów,
ograniczanie kosztów,
proporcja pomiędzy
nakładami i efektami)
• Kreatywność (myślenie
krytyczne i logiczne)
• Rozwiązywanie problemów
49
Nastawienie na potrzeby Klienta
Umiejętność skutecznego identyfikowania potrzeb i oczekiwań klientów,
które mogą być zaspokojone przez produkty i usługi organizacji.
Pracownik:
skutecznie identyfikuje potrzeby i oczekiwania klientów oraz specyfikę
ich pracy
skutecznie zachęca współpracowników do przyjęcia sposobu myślenia
klientów
wskazuje na przewagi organizacji wobec konkurencji i korzyści ze
współpracy dla klientów
angażuje swój czas we wszelkie działania i inicjatywy mogące poprawić
satysfakcję klientów
50
Efektywność
umiejętność zgodnego ze strategią organizacji współtworzenia jej
dochodu. Pracownik:
stale analizuje generowane przez siebie koszty oraz pojawiające się
szanse zwiększenia przychodów firmy i efektywności działania
stale poszukuje możliwości ograniczenia kosztów działania,
zgłasza możliwości ograniczenia kosztów i/lub zwiększenia przychodów
dba o utrzymanie odpowiedniej proporcji pomiędzy nakładami, a
efektami każdego działania
51
Jakość
Niezawodność
• umiejętność stałego dotrzymywania zobowiązań wobec partnerów
Perfekcjonizm
• umiejętność realizacji wszelkich działań w sposób zgodny z najwyższymi standardami
jakościowymi
Terminowość
• umiejętność realizowania wszelkich działań w sposób zgodny z ustalonymi terminami
Dyspozycyjność
• umiejętność planowania własnych działań z uwzględnieniem potrzeb organizacji
52
Innowacyjność
Innowacyjność
• umiejętność efektywnego proponowania korzystnych zmian w sposobie funkcjonowania
organizacji
Kreatywność
• umiejętność tworzenia całkowicie nowych pomysłów i idei
Myślenie krytyczne
• umiejętność aktywnego dostrzegania niespójności i powodów nieskuteczności istniejących
rozwiązań
Rozwiązywanie problemów
• umiejętność skutecznego rozpoznania problemów oraz zaproponowania skutecznych metod ich
rozwiązania
53
Jacy pracownicy?
Misja XXX:
XXX optymalizuje procesy biznesowe swoich Klientów realizując z najwyższą
jakością złożone przedsięwzięcia informatyczne.
Wartości
W szczególności firma dążyć będzie do uzyskania przewagi w zakresie:
 Jakości
 Efektywności
 Innowacyjności
54
Główny cel strategiczny organizacji
Określa do czego zmierza organizacja jako całość
Jeden czy więcej celów strategicznych?
Jak budować cel strategiczny?
S
M
A
R
T
55
ZINTEGROWANY SYSTEM ZARZĄDZANIA
KOMPETENCJAMI
Korzyści z wdrożenia
systemu
Dla Zarządu:
 Systematyczny rozwój firmy dzięki sprawnemu i
policzalnemu zarządzaniu rozwojem pracowników.
Dla HR:
 Łatwość planowania i racjonalnego zarządzania budżetem.
Dla kadry kierowniczej:
 Największy, bezpośredni wpływ na politykę zarządzania personelem.
Dla pracowników:
 Jasne kryteria i zasady podejmowania decyzji, możliwość współtworzenia
własnego, wszechstronnego rozwoju.
57
Zakres wykorzystania systemu
kompetencyjnego
Ocena i rozwój
Zarządzanie strategiczne
HR
•Budżetowanie HR
•Budowa stanowisk pracy (opisy
stanowisk/ról w organizacji)
•Planowanie zatrudnienia
Dobór pracowników
•Rekrutacja
•Selekcja
•Wdrożenie do zadań
•Ocena bieżąca i okresowa
•Planowanie kariery (zarządzanie
talentami i awansowanie,
przeszeregowanie, kadra
rezerwowa)
•Szkolenia
Wynagradzanie
Derekrutacja
•Wynagrodzenia stałe (ustalanie
wartości pracy, regulacje
wynagrodzeń)
•Wynagrodzenie zmienne (premie i
nagrody)
58
Najważniejsza dla sukcesu wdrożenia
systemu…
... jest właściwa identyfikacja i opis
KOMPETENCJI
czyli wiedzy, umiejętności i zdolności
zgodnych ze strategią i specyfiką XXX
59
Elementy kompetencji
Umiejętności
(zdolności)
Cechy
(predyspozycje)
osobowościowe
Postawy
Zachowania
Wartości
kulturowe
Doświadczenie
Gotowość do
działań
(motywacja).
Predyspozycje
Wyobrażenia o
sobie
Przekonania
Standardowe
procedury
Sposoby
rozumowania
Style działania
Zasady
Wiedza
Zainteresowania
...
60
Poziom realizacji zadań
Właściwe
/Odpowiednie/
Pomyślne
Ponadstandardowe
Wykonanie
zadań
61
Cechy kompetencji
Wartość
Własność
Niematerialność
Obserwowalność
Mierzalność
Stopniowalność
Zmienność
Transferowalność
62
Definicja kompetencji w organizacji
komercyjnej
Motywacje
Wiedza
Predyspozycje
Umiejętności
…które są
wykorzystywane i
rozwijane w procesie
pracy służą do budowy
kompetencji kluczowych
organizacji pozwalających
na korzystne dla
właścicieli organizacji
spełnianie oczekiwań
Klientów
63
Czym są kompetencje w Twojej firmie?
Precyzja
Bardzo ogólna
 Wszystkie cechy pracowników
Ogólna
 Wiedza, umiejętności, predyspozycje,
motywacje pracowników
Szczegółowa (wybierz powyżej 5)








Wiedza
Umiejętności
Zdolności
Uzdolnienia
Predyspozycje osobowościowe
Predyspozycje fizyczne
Postawy
Zachowania











Wartości (kulturowe, etyczne)
Doświadczenie
Gotowość do działań (motywacja)
Predyspozycje
Wyobrażenia o sobie
Przekonania
Standardowe procedury
Sposoby rozumowania
Style działania
Zasady
Zainteresowania
pracowników
64
Czym się charakteryzują?
Wartość
 Pozwalają na tworzenie wartości
dla:
•
•
•
•
•
Klientów
Odbiorców
Akcjonariuszy
Interesariuszy
Wszystkich zainteresowanych
działaniem organizacji
Własność
 Są w posiadaniu pracowników
 Są dostępne dla organizacji
 Są wykorzystywane przez:
 Pracowników
 Organizację
Mierzalność i zmienność
 Mogą być identyfikowane i
rozwijane
Transferowalność
 Po dostosowaniu mogą być:
• Wykorzystywane w realizacji
różnych zadań
• Wykorzystywane w pracy na
różnych stanowiskach
Niematerialność
65
Cele i poziom oczekiwań?
Cele
 Stanowiska
 Strategiczne organizacji
 Misja i wizja organizacji
Poziom oczekiwań
 Na poziomie przekraczającym oczekiwania
• ponadstandardowym
• wybitnym
 Na poziomie założeń
• zgodnym z planem
• zgodnym z wymaganiami
• oczekiwanym
66
Definicja kompetencji?
Kompetencje to:
 wiedza, umiejętności, zdolności, uzdolnienia, predyspozycje osobowościowe,
predyspozycje fizyczne, postawy, zachowania, wartości (kulturowe, etyczne),
doświadczenie, gotowość do działań (motywacja), predyspozycje, wyobrażenia o
sobie, przekonania, standardowe procedury, sposoby rozumowania, style działania,
zasady, zainteresowania pracowników,
które
 pozwalają na tworzenie wartości dla: odbiorców, akcjonariuszy i wszystkich innych
zainteresowanych działaniem organizacji osób, są w posiadaniu pracowników
organizacji i są dostępne dla organizacji, są wykorzystywane przez pracowników na
potrzeby organizacji, w ramach realizacji zadań mogą być identyfikowane i rozwijane,
a po dostosowaniu mogą być wykorzystywane w realizacji różnych zadań na różnych
stanowiskach
służą do:
 realizacji zadań stanowiska i celów strategicznych organizacji, a poprzez to realizacji
misji i wizji organizacji na odpowiednim poziomie, zgodnym z wymaganiami
67
Kompetencje
Umiejętności,
wiedza…
Pełnomocnicwa,
uprawnienia …
Kompetencje
68
Zarządzanie kapitałem ludzkim w organizacji
Zarząd
Menedżerowie
Specjaliści
Pracownicy wykonawczy
69
Zarząd
Menedżerowie
Specjaliści
System i programy HR
70
Zarząd
Menedżerowie
Specjaliści
System i programy HR
71
Pomiar efektywności działania systemu
Kompetencje (mierniki HR):
Mierniki biznesowe:
1.
2.
3.
4.
5.
1.
2.
3.
4.
5.
Wyniki finansowe
Klient
Współpraca
Zarządzanie
Profesjonalizm
?
?
?
?
?
72
Sposób identyfikacji
kompetencji – plan projektu
Istotny obszar dla
organizacji np.
zarządzanie
Strategia, planowanie
długookresowe
Kompetencja np.
zarządzanie personelem
System HR
• Kultura
• Dobór
• Wynagrodzenia
• Ocena i szkolenia
73
Kompetencja
poziomy szczegółowości opisu
Komunikowanie się
 Wymiana informacji i wiedzy z innymi
Komunikowanie się w piśmie
 Przekazywanie komunikatów w formie pisemnej
Umiejętność pisania
 Znajomość zasad pisowni
...
Umiejętność trzymania długopisu
74
Kompetencje
Analityczne – cechy pracowników wykorzystywane w różnych
sytuacjach, procesach
Procesowe – cechy pracowników niezbędne do odniesienia sukcesu
w konkretnym procesie, sytuacji
75
Kompetencje
analityczne vs procesowe
Z klientem
Komunikacja
Ze współpracownikami
Z podwładnymi
Klientów
Analiza potrzeb
Współpracowników
Podwładnych
Klientów
Współpracowników
Podwładnych
Działań wobec klientów
Weryfikacja skuteczności
Działań wobec współpracowników
Działań wobec podwładnych
76
Kompetencje
procesowe vs analityczne
Komunikacja z klientami
Analiza potrzeb klientów
Satysfakcja Klientów
Rozwiązywanie problemów klientów
Weryfikacja skuteczności klientów
Komunikacja ze współpracownikami
Analiza potrzeb współpracowników
Satysfakcja współpracowników
współpracowników
Weryfikacja skuteczności działań wobec
współpracowników
77
Zarządzanie
personelem
Umiejętność kierowania pracownikami w sposób gwarantujący wysoką
efektywność pracy poprzez:
Wyznaczanie pracownikom
zadań
• zgodnie z ich możliwościami
• zgodnie z ich potencjałem rozwojowym
Przekazywanie uprawnień
decyzyjnych
• pracownikom zajmującym stanowiska kierownicze
Efektywne wykorzystanie
formalnych narzędzi
kierowania
• np. system ocen okresowych
• np. zasady przyznawania motywatorów finansowych i pozafinansowych
Wykorzystanie stylu
zarządzania zgodnie z
wartościami
• promowanie otwartych relacji
• wspieranie nieformalnych kontaktów
78
Struktura opisu
kompetencji
Definicja
„Poprzez”
Ilustracja
zachowania
Skala oceny –
poziomy
spełnienia
kompetencji
Zachowanie/a
Obszar
kompetencji
Zachowanie/a
Nazwa
Definicja
Obszar
kompetencji
Zachowanie/a
Zachowanie/a
79
Poziomy spełnienia
kompetencji
Założenia
Natężenie kompetencji (kompetencja punktem wyjścia)
Poziom w hierarchii – rola w organizacji (struktura organizacyjna
punktem wyjścia)
Sposób definiowania poziomów spełnienia kompetencji
Niezależne poziomy
Model addytywny
Unikać – „stara się”, „potrafi” itd.
80
Różnorodność kompetencji – współpraca
Z kim współpraca?
 Zespół, jaki?
•
•
Eksperci
– Podobne/ identyczne zadania
– Zróżnicowane zadania
» Uzupełniająca się praca / kompetencje merytoryczne
» Dzielenie się wiedzą – cel wizja budowy zespołu
 Grupa zespołów (np. departament)
 Cała organizacja
 Holding (kraj / zagranica)
 Współpraca z pracownikami innych firm
 Współpraca z pracownikami innych firm (międzykulturowość)
Po co?
 Jakie efekty współpracy?
•
•
•
•
Skuteczność
Szybkość
Satysfkacja
...
Jak? Co
sprzyja dobrej
współpracy?
© Tomasz
Rostkowski,
all human
rights reserved
81
Różnorodność kompetencji – klient
Kim jest klient?





Ostateczny użytkownik
Kanał sprzedaży (dealer, sklep...)
B2C
B2B
...
Czego oczekuje / powinien oczekiwać klient?




Co oferujemy / chcemy oferować?
Co oferuje nasza konkurencja?
Co się opłaca?
...
Po co nam klient?
 Jednorazowa sprzedaż?
 Stałe zamówienia / rozszerzenie zamówień?
 Stałe „związanie klienta”?
Jakie działania sprzyjają uzyskaniu efektu?
82
Klient
Współpraca z klientami (working with clients)
Umiejętność identyfikowania potrzeb i oczekiwań klientów, które mogą być zaspokojone przez produkty i
usługi firmy poprzez: ...
Dostarczanie produktów i usług (delivering products & services)
Umiejętność zaspokajania potrzeb klientów poprzez dostarczanie produktów i usług, które spełniają lub
przekraczają ich oczekiwania poprzez: ....
"Prowadzenie" klientów (following-up with clients)
Pozostawanie z klientem w stałym kontakcie i dążenie do otrzymywania informacji zwrotnej na temat
produktów i usług poprzez: ...
Ocena potencjału Klienta (possibilities evaluation)
Umiejętność oceny zwiększania sprzedaży przez Klientów poprzez: ...
Tworzenie relacji z klientem (creating relationship)
Umiejętność tworzenia długotrwałych stosunków z klientem (wybiegających poza czas trwania usługi,
proces sprzedaży produktu) poprzez: ...
Budowanie stosunków partnerskich (building partnership)
Umiejętność budowania związków z klientami, dostawcami, pracownikami i innymi osobami w sposób,
który w długim okresie pozwoli firmie na stałe dostarczanie produktów i usług dostosowanych do potrzeb
poprzez:
83
Identyfikacja
kompetencji – wybrane metody
Analiza dokumentacji
• Dokumentacja strategiczna
• Dokumentacja HR, i inne biznesowe dokumenty (raporty, KPI)
Kwestionariusze
• Wystandaryzowane
• Tworzone na konkretne potrzeby
Wywiady
• Ustrukturyzowane - Nieustrukturyzowane
• „w cztery oczy” (IDI) – grupowe (FGI)
• „Wypadki krytyczne” – założenia przyszłości
84
Źródła wiedzy o kompetencjach
Opinie
menedżerów
Opinie
pracowników liderów
Wizja
Opinie Zarządu
Opinie
wszystkich
pracowników
Wartości
Cele
strategiczne
Kompetencje
Misja
85
Jak wybrać metodę / metody?
Potrzeby
bieżące czy
strategia?
Zmiany, czy
stabilność?
Demokracja,
czy system
narzucony?
Czas
budowy?
86
Kompetencje
jako system
Macierz 1 wymiarowa
Macierz 2 wymiarowa
Macierz 3 wymiarowa
Macierz wielowymiarowa
Macierz kompetencji i umiejętności
87
Wymiary macierzy
kompetencje kluczowe
działamy
zespołowo
z myślą o
klientach
osiągamy
najlepsze
wyniki
MWW
organizacji
88
Wymiary macierzy
kompetencje hierarchiczne
Planowanie
Zarządzanie
zespołem
Negocjowanie
Myślenie
strategiczne
Menedżer
Reprezentowanie organizacji
Przywództwo
Planowanie
pracy własnej
Samodzielność
Negocjowanie
Dyrektor
Specjalista
89
Wymiary macierzy
kompetencje funkcjonalne
Raportowanie i
wymiana informacji
Umiejętności
prezentacyjne
Znajomość
produktów i rynku
Sprzedaż
90
Wymiary macierzy
kompetencji związane z rolą
Organizacja i
koordynacja zasobów
Motywowanie i
inspirowanie
Planowanie i
ocena projeku
Lider
projektu
91
Macierz kompetencji
3 wymiary
kompetencje kluczowe
funkcje
hierarchia
Sprzedaż
Produkcja
Administracja
Dyrektor
Kierownik
Ekspert
Specjalista
Pracownik
92
System kompetencyjny – perspektywa
pracownika
Liczba kompetencji
4 klucz.+
2 stan.
4 +2
4 +
2 +
1 hier.
4
+2
+1
4
+2
+1
4
+2
+1
Kier. Reg.
Poziom 6
Kier.
Poziom 5
Z-ca Kier.
Poziom 4
Starszy
PH
Poziom 3
PH
Poziom 2
Poziom 1 (okres
próbny)
Młodszy
PH
Ścieżka kariery
¼ roku
¼ + 1 rok
(średni czas)
1¼ + 1 rok
2¼ +
1rok
3¼ +
1rok
4¼ + 2
lata
93
Macierz kompetencji i umiejętności – przykład
Kompetencje Zarządzanie Talentami
Badanie
potrzeb
klientów
Ofertowanie
Prezentacja
usług
Ustalanie
szczegółów
współpracy -G
Ustalanie
szczegółów
współpracy -I
Negocjowanie
Ocena na podstawie zachowań (skala 1-5)
Umiejętności Zarządzanie Talentami
Zarządzanie
projektami
(ZPZT–G)
Ocena
kompetencji 360
Prowadzenie
szkoleń
Zarządzanie
Badanie
Badanie
Ocena
Badanie rynku
projektami
wewnętrzne-go zewnętrznego
kompetencji –
edukacyjnego
(ZPZT–I)
rynku pracy
rynku pracy
wywiad
Ocena
Przygotowanie Przygotowanie
Planowanie
Budowa
kompetencji –
materiałów
materiałów erozwoju
planów szkoleń
AC/DC
tradycyjnych
learning
Ocena
Ocena
efektywności
efektywności
Coaching
szkoleń
rozwoju
Ocena: 0 – niewykorzystywana (brak umiejętności), 1 – wykorzystywana pod nadzorem innych, 2 – wykorzystywana
bez nadzoru innych, 3 – wykorzystywana w realizacji projektu i szkoleniu innych
94
Podsumowanie – wyniki biznesowe, a
zachowania
Kompetencje
Mierniki biznesowe
• zachowania
• wyniki
Decyzje biznesowe
• w tym decyzje HR
95
ANALIZY HR
WARTOŚĆ KAPITAŁU LUDZKIEGO – WARTOŚĆ
PRACOWNIKA / ZESPOŁU
W jaki sposób policzyć wartość pracownika?
Metoda zdyskontowanych strumieni przychodów Flamholtz’a
Metoda kosztów historycznych
Wycena kapitału ludzkiego metodą odtworzeniową
Na podstawie P. Bochniarz, G. Gugała „Budowanie i pomiar kapitału ludzkiego w firmie”
98
Metoda zdyskontowanych strumieni
przychodów Flamholtz’a
Jak długo będzie pracował pracownik?
Czym się będzie zajmował?
Dzięki czemu można przypisać zdyskontowany strumień gotówki
 który można przyporządkować stanowisku lub stanowiskom,
• jakie będą zajmowane przez pracownika
– dadzą w sumie bieżącą wartość netto danego pracownika
Warunki skuteczności:
 Mała firma
 Stabilna firma (struktura i przychody)
99
Dane:
Data zatrudnienia pracownika:
Stanowisko:
Przedstawiciel Handlowy (PH)
Przeciętny okres zatrudnienia w firmie:
3 lata
Ścieżka kariery:
Ścieżka kariery / stanowiska
Prawdopodobieństwo
kariery
Prawdopodobieństwo
odejścia
2008
PH
RKS (Regionalny Kierownik Sprzedaży)
100%
0%
25%
2009
PH
RKS (Regionalny Kierownik Sprzedaży)
60%
40%
50%
2010
PH
RKS
(Regionalny
Kierownik
Sprzedaży)
© Tomasz
Rostkowski,
all human
rights reserved
20%
80%
75%
100
Roczne dodatnie przepływy gotówkowe
PH
250 000 pln
RKS
350 000 pln
Stopa dyskontowa
6%
Dodatnie przepływy gotówkowe
Przychody, które można przypisać do
stanowiska – wydatki na zatrudnienie
pracownika (wynagrodzenia + premie +
świadczenia + szkolenia + utrzymanie
stanowiska pracy + …)
Stopa dyskontowa
Oprocentowanie papierów wartościowych
o zerowym ryzyku
101
Wartość oczekiwana
Wartość zdyskontowana
Roczne dodatnie przypływy
gotówkowe pracownika
(2008)
75% * 100% * 250 000 =
187 500
187 500
(2009)
50% * (60% * 250 000 +
40% * 350 000) = 145000
136 792
(2010)
25% * (20% * 250 000 +
80% * 350 000) = 82 500
77 830
suma
415 000
Wartość pracownika ogółem
402 122
402 122
102
Wnioski:
Jaka jest nasza zdolność do utrzymania pracownika?
Jak alokujemy zasoby?
 Stopień dostosowania pracownika do stanowiska – zapewnienie
maksymalnej efektywności pracy
Uwaga! Efektywność zmienia się w czasie
103
Metoda wydatków historycznych
1.01.XXXX-3 – 31.12.XXXX
Nakłady na rekrutację
 Head hunter
20 000
 Koszty specjalistów HR
40h * 30 = 1 200
 Koszty menedżerów
10h * 80 = 800
Roczne wynagrodzenie
 Wynagrodzenie stałe
80 000
 Wynagrodzenie zmienne
20 000
 Świadczenia
6 000
Nakłady na szkolenie
 Wdrożenie
2 400
 Szkolenia specjalistyczne
4 000 (1 rok), 8 000 (2 rok)
 Nauka angielskiego
1 200 rocznie
Przeciętny okres zatrudnienia okres amortyzacji
8 lat
Stopa dyskontowa
6%
104
Metoda wydatków historycznych
Wartość
historyczna
Wartość
obecna
(uwzględnia
amortyzację)
Koszt kapitału
Nakłady (pierwszy rok)
22 000
11 000
5 774
Nakłady (drugi rok)
109 600
68 500
20 935
Nakłady (trzeci rok)
111 200
100 800
6 912
Nakłady (czwarty rok)
107 200
107 200
0
Suma
465 200
370 900
47 355
Wartość pracownika na dzień 31.12.XXXX
370 900 + 47 355 = 418 235
105
Wycena kapitału ludzkiego metodą
odtworzeniową
Nakłady na rekrutację
 Head hunter `
 Koszty specjalistów HR
 Koszty menedżerów
20 000
40h * 30 = 1 200
10h * 80 = 800
Inne nakłady
 Wdrożenie
2 400
 Szkolenia specjalistyczne
4 000
 Koszty obniżonej efektywności 150 000
Wartość pracownika
178 400
106
„WIEK” / ETAP ROZWOJU ORGANIZACJI,
PRODUKTU, PRACOWNIKA, CZŁOWIEKA
Fazy/ etapy życia...
Faza
(etap)
Organizacja
Produkt
Wprowadzenie
Pracownik
organizacji
Eksploracja, próba, wejście,
I
Zaistnienie
II
Wzrost
Wzrost
Wzrost
Wprowadzenie, wczesna kariera
III
Dojrzałość
Dojrzałość
Dojrzałość
Utrzymywanie, średnia kariera
IV
Spadek
Spadek
Schyłek, spoczynek, późna kariera
na rynek
Nasycenie /
regres
Początek
Rozwój kariery człowieka
przygotowanie do kariery
108
Fazy / etapy życia...
faza początkowa
faza wzrostu
faza dojrzałości
faza spadku
109
Etapy wzrostu organizacji
Młoda
Wiek organizacji
Duża
Dojrzała
Kryzys Biurokracji
Wielkość
5. Wzrost przez
współpracę
Kryzys Kontroli
Przedsię-
biorstwa
3. Wzrost przez
delegowanie
Kryzys Przywództwa
Mała
4. Wzrost przez
koordynację
Kryzys Autonomii
2. Wzrost przez
wytyczne
1. Wzrost przez
© Tomasz Rostkowski,kreatywność
all human rights reserved
110
Etapy rozwoju a ZKL
Etap wzrostu organizacji
ZKL
Wzrost przez kreatywność
Nie hamuj kreatywności lidera! Pomóż mu w bieżących
działaniach i nie dziw się niczemu!
Wzrost przez wytyczne
Wspieraj kluczowych menedżerów – daj im proste
narzędzia (MBO) i pozwól decydować! Nie daj się
przesadnie zadziwiać!
Wzrost przez delegowanie
Wspieraj rozwój wszystkich pracowników – daj im
narzędzia wszechstronnego rozwoju (MBO system
Kompetencyjny) i włączaj w proces decyzyjny!
Wzrost przez koordynację
Uszczegóławiaj narzędzia! Ograniczaj swobodę systemem!
Twórz szczegółowe procedury! Kontroluj realizację
procedur!
Wzrost przez współpracę
Rezygnuj z procedur!
111
ROLA DEPARTAMENTU ZKL W ORGANIZACJI
Role pracowników ZKL w organizacji
D. Ulrich
Ekspert w
administracji
Rzecznik
pracowników
Animator
zmian
Strategiczny
partner
113
Role pracowników ZKL w organizacji
P. Reilly, T. Williams
Regulator
Profesjonalista
Agent zmian
Strateg
114
Rola departament ZKL
Kadry
• Realizuje administrację personalną
Wykonawca
• Wspiera menedżerów w realizacji bieżących działań z zakresu ZKL
Ekspert ZKL
• Wspiera realizację strategii organizacji
• Budowa kompetencji pracowników
Strategiczny partner
• Wspiera budowę i realizację strategii organizacji
• Budowa kluczowych kompetencji pracowników w organizacji
Zarządzanie organizacją
• ZKL jest częścią zarządzania organizacją jako całością
• Budowa kompetencji kluczowych organizacji (Prahalad & Hamel)
115
Generalna zmiana
Spadek znaczenia:
• Taktyk
• Strażak
• Pasażer
• Bierny uczestnik
• Gotowe rozwiązania
• Tradycjonalista
Wzrost znaczenia:
• Strateg
• Menedżer zarządzania ryzykiem
• Kierowca
• Krawiec “na miarę”
• Innowator
116
BENCHMARKING / NAJLEPSZE PRAKTYKI
Ile warte są zasoby ludzkie?
Wartość zasobów ludzkich zależy od efektów biznesowych jakie mogą
przynieść w przyszłości
 Przychód, koszty, zysk...
 Satysfakcja klientów, partnerów biznesowych, instytucji współpracujących,
znajomość marki...
 Jakość produktów i usług...
 Szybkość wprowadzania zmian...
Wartość zasobów ludzkich zależy od prawdopodobieństwa osiągnięcia tych
efektów
118
Wartość zasobów ludzkich
Kapitał ludzki
• „wychodzi z pracy”
Kapitał
strukturalny
• „zawsze jest w pracy”
119
Które organizacje są więcej warte?
Procent stanowisk obsadzanych pracownikami firmy
Liczba godzin szkolenia doświadczonych pracowników
Procent pracowników, których praca jest regularnie oceniana
Procent pracowników, których premie i podobne bodźce finansowe zależą od ich
wydajności
Procent pracowników uprawnionych do otrzymywania premii finansowych
Opracowanie i rozpowszechnianie mierników efektywności
120
Benchmarking
Benchmarking - porównanie podobnych
procesów i efektów ich wykorzystania w
celu zdefiniowania najlepszych praktyk
wpływających na wyniki organizacji
Wewnętrzny
Zewnętrzny
Statyczny
Dynamiczny (np. w okresach rocznych)
121
Typowe mierniki efektywność organizacji
Mierniki podstawowe
 przychody =
 zysk =
Mierniki złożone
 Współczynnik przychodów = przychody / całkowita liczba pracowników
 Rentowność inwestycji w kapitał ludzki = (przychody – koszty – całkowity koszt kapitału
ludzkiego) / całkowity koszt kapitału ludzkiego
 Wartość dodana kapitału ludzkiego = przychody – (koszty – całkowity koszt kapitału
ludzkiego) / liczba pracowników
 Ekonomiczna wartość kapitału ludzkiego = (zysk netto po opodatkowaniu – koszt kapitału)
/ liczba pracowników
122
Typowe mierniki – szkolenie i rozwój
zawodowy
Mierniki podstawowe




koszty wszystkich poza szkoleniowych programów rozwoju =
liczba przeszkolonych pracowników =
całkowity czas szkoleń (w dniach) =
koszty szkoleń zewnętrznych =
Mierniki złożone
 Odsetek przeszkolonych pracowników = liczba przeszkolonych pracowników / całkowita
liczba pracowników
 Wskaźnik kosztowy szkoleń wewnętrznych = całkowite koszty szkoleń wewnętrznych /
liczba przeszkolonych pracowników
 Udział szkoleń w kosztach = całkowite koszty szkoleń / koszty operacyjne
 Współczynnik inwestycji szkoleniowych = całkowite koszty szkoleń / całkowita liczba
pracowników
123
Typowe mierniki – motywowanie
Mierniki podstawowe




koszty wynagrodzeń stałych =
koszty wynagrodzeń zmiennych =
koszty wynagrodzeń menedżerów =
koszty świadczeń pracowniczych =
Mierniki złożone
 średnie wynagrodzenie zmienne = koszty wynagrodzeń zmiennych / całkowita liczba
pracowników
 koszt zarządzania = koszty wynagrodzeń menedżerów / całkowita liczba pracowników
 koszt wynagrodzeń stałych w stosunku do przychodów = koszty wynagrodzeń stałych /
przychody
 koszt wynagrodzeń zmiennych w stosunku do przychodów = koszty wynagrodzeń
zmiennych / przychody
124
Czasochłonność procesów - selekcja
Analiza aplikacji
Wywiady /
próbki pracy
Referencje,
ustalenie
warunków
• Liczba kandydatów 100
* 5 min
• Spec. ds. Rekrutacji
• 2 tygodnie
• Liczba kandydatów 10 * 120 min
• Spec. ds. Rekrutacji &
bezpośredni przełożony
• 4 tygodnie
• Liczba kandydatów 1 * 120 min
• Spec. ds. Rekrutacji & Dyrektor ds. HR &
przełożony przełożonego
• 1 tydzień
125
Czasochłonność procesów - selekcja
Proces selekcji
Analiza przesłanej przez kandydatów dokumentacji
Pierwsze spotkanie selekcyjne
Drugie spotkanie selekcyjne
Trzecie spotkanie selekcyjne
Weryfikacja referencji
Ustalenie warunków współpracy
Inne działania związane z selekcją
2 osoby uczestniczą w
liczba
spotkaniu trwającym 30
rozważaczas osób
czasochłonność
minut + 15 minut na
nych
zaangażowaetapu w
przygotowanie się do
kandydatur nych w minutach
minutach
rozmowy
100
5
500 2 osoby uczestniczą w
10
90
900 spotkaniu trwającym 45
6
120
720 minut + 15 minut na
3
150
450 przygotowanie się do
rozmowy
2
20
40
1
120
120 2 osoby uczestniczą w
0 spotkaniu trwającym 60
minut + 15 minut na
suma:
2730 przygotowanie się do
2 osoby uczestniczą w
spotkaniu trwającym 45
minut + 15 minut na
przygotowanie się do
rozmowy
rozmowy
126
Wykorzystywane narzędzia ZZL – ocena
okresowa pracowników
Do jakich celów wykorzystujemy system ocen?
Kto uczestniczy w procesie oceny?
Jaki jest styl prowadzonych rozmów oceniających?
Jakie wykorzystujemy techniki oceny?
Z jakiej korzystamy skali?
Rodzaj przyjętej skali?
Jak często dokonujemy oceny?
Czy prowadzimy „ocenę przypominającą?
Co zawiera arkusz oceny?
127
Wykorzystywane narzędzia ZKL - premie
Jaki jest cel/cele systemu premiowego?
Kogo dotyczy system premiowy?
Jaki jest rodzaj systemu premiowego?
Za co premiujemy?
Jak naliczamy premie?
Jak często wypłacamy premie?
Jak jest maksymalna i przeciętna wartość premii?
128
SPÓJNOŚĆ ZKL
Cel strategiczny
5
Cel strategiczny
4
Cel strategiczny
3
Cel strategiczny
2
Cel strategiczny
1
ZKL, a cele strategiczne organizacji
Rekrutacja i selekcja
Wdrożenie pracowników
Awansowanie
Przeszeregowanie
Derekrutacja
Ocena okresowa
Szkolenia/rozwój
Wynagrodzenia zasadnicze
Wynagrodzenia premiowe
Świadczenia pracownicze
130
Wstaw:
•
•
•
•
•
Awansowanie
Przeszeregowanie
Derekrutacja
Ocena okresowa
Cel strategiczny
5
Cel strategiczny
4
Cel strategiczny
3
Cel strategiczny
2
Cel strategiczny
1
ZKL, a cele strategiczne organizacji
5 – jeśli działania mają bardzo duże znaczenie dla celu
4 – jeśli działania mają duże znaczenie dla celu
3 – jeśli działania mają umiarkowane znaczenie dla celu
2 – jeśli działania mają małe znaczenie dla celu
1 – jeśli działania nie mają znaczenia dla celu
Szkolenia/rozwój
• W jaki sposób można zmodyfikować działania, aby w lepszym stopniu
wspierały realizację celów strategicznych?
131
Świadczenia
pracownicze
Wynagrodzenia
premiowe
Wynagrodze-nia
zasad.
Szkolenia/
rozwój
Ocena okresowa
Derekrutacja
Przeszeregowanie
Awansowa-nie
Wdrożenie
pracowników
Rekrutacja i
selekcja
Efekt synergii pomiędzy podsystemami ZKL
S
U
M
A
Awansowanie
Przeszeregowanie
Derekrutacja
Ocena okresowa
Szkolenia/rozwój
132
Wstaw:
•
•
•
•
•
Awansowanie
Przeszeregowanie
Derekrutacja
Ocena okresowa
S
U
M
A
Świadczenia
pracownicze
Wynagrodzenia
premiowe
Wynagrodze-nia
zasad.
Szkolenia/
rozwój
Ocena okresowa
Derekrutacja
Przeszeregowanie
Awansowa-nie
Wdrożenie
pracowników
Rekrutacja i
selekcja
Efekt synergii pomiędzy podsystemami ZKL
5 – jeśli cele poszczególnych działań doskonale się uzupełniają
4 – jeśli cele poszczególnych działań częściowo się uzupełniają
3 – jeśli cele poszczególnych działań nie pokrywają się
2 – jeśli cele poszczególnych działań częściowo są sprzeczne
1 – jeśli cele poszczególnych działań są sprzeczne
Szkolenia/rozwój
• W jaki sposób można zmodyfikować działania, aby osiągnąć efekt
synergii?
133
Analizy spójności 4 piramidy
Zadania i
uprawnienia
Plany i cele
Problemy w
produktywności
Kompetencje
Motywacja
134
Analizy spójności 4 piramidy
Czy wolno?
Czy wiamo co jest
do osiągnięcia?
Co z tego, że…
(np. umie), jeśli…
(np. nie chce)
Czy umie?
Czy chce?
135
Model 7s
Struktura
Strategie
Systemy
Normy i
wartości
Umiejętności
Style działania
Personel
R.H. Waterman,
T.J. Peters
© Tomasz
Rostkowski, all human rights reserved
J.R. Philips
136
ELASTYCZNOŚĆ ZKL
Pomiar elastyczności ZKL
Pomiar elastyczności kapitału ludzkiego obejmuje:
czas jaki jest niezbędny do dostosowania się do wymogów rynku tj. zwiększenia,
ograniczenia lub zmiany struktury kompetencyjnej zatrudnienia
• przy uwzględnieniu
wszelkich kosztów jakie organizacja musi ponieść, aby to dostosowanie uzyskać
• oraz
wpływu jaki podejmowane działania mają dla kompetencji i postaw (opinii na
temat organizacji wpływających na zaangażowanie) pracowników.
138
Elastyczność ZKL
Wobec jakich zjawisk organizacja pragnie osiągnąć elastyczność?
• Zmieniających się potrzeb rynku w zakresie wielkości produkcji / liczby świadczonych
usług – zwiększania lub ograniczania produkcji / usług
• może mieć charakter cykliczny (np. coroczny w III kwartale), zależny od ogólnej sytuacji
rynku, konkretnego sektora lub niezależny do zidentyfikowanych czynników,
• Zmieniających się potrzeb asortymentowych – zwiększenia, zmniejszenia lub całkowitej
zmiany asortymentu produktów / usług,
• Zmieniających się metod konkurowania – wprowadzanie nowych cech produktów lub
organizacji będących odpowiedzią na nowe potrzeby klientów
• np. wizerunek organizacji jako odpowiedzialnej społecznie, wizerunek produktu jako
„zdrowego”, „ekologicznego”
• Zmieniających się grup docelowych klientów
• uwzględnienie większych możliwości zakupowych młodzieży, zwiększenie roli kobiet w
procesie podejmowania decyzji itp.
139
Elastyczność ZKL
Jak znacząca elastyczność powinna być brana pod
uwagę?
• Procentowo / ilościowo określona zmiana wielkości produkcji,
• Procentowo / ilościowo określona zmiana oferowanego
asortymentu,
• Procentowo / ilościowo określona zmiana obsługiwanych
klientów,
• Procentowo / jakościowo określone zmiany jakie muszą być
wprowadzone w efekcie zmian znaczenia dla klientów
poszczególnych cech produktów / usług / organizacji.
140
Źródła elastyczności ZKL
Zewnętrzne źródła elastyczności
• Dostępne na rynku kompetencje,
• Programy kształcenia w szkołach i uczelniach wyższych / gotowość do modyfikacji programów i
współpracy,
• Dostępne na rynku usługi mogące stanowić alternatywne źródło kompetencji.
Elastyczność organizacji
• Narzędzia dostarczające informacji,
• Narzędzia dostosowujące liczbę i jakość kompetencji do potrzeb.
Elastyczność pracowników
• Gotowość do pracy w nadgodzinach,
• Gotowość do pracy w niepełnym wymiarze godzin (przy ograniczonym wynagrodzeniu),
• Gotowość do zmiany miejsca zatrudnienia – w kraju lub poza jego granicami,
• Gotowość do zmiany stanowiska pracy / roli w organizacji,
• Gotowość do czasowego objęcia stanowiska o innym charakterze (np. stanowiska
menedżerskiego),
• Gotowość do zmiany sposobu realizacji zadań (np. telepraca, zespoły wirtualne)
• Postawy, w tym: lojalność wobec organizacji, elastyczność wobec zmian (wspieranie zmian).
141
Poziomy elastyczności ZKL
142
Poziom 1 – poziom świadomości organizacji
Organizacja posiada wiedzę na temat własnych potrzeb w zakresie
elastyczności
 Organizacja określiła źródło/źródła potrzeb w zakresie elastyczności
 Organizacja określiła głębokość zmian, do których powinna być
przygotowana
 Organizacja określiła poziom bezpieczeństwa jaki powinna osiągnąć
 Organizacja określiła poziom elastyczności jaki powinna osiągnąć
 Organizacja określiła poziom kosztów jakie jest gotowa przeznaczyć na
osiągnięcie bezpieczeństwa i osiągnięcie elastyczności
 Organizacja określiła inne, jakościowe czynniki jakie powinna brać pod
uwagę, przy zapewnieniu organizacji bezpieczeństwa i elastyczności
143
Poziom 2 – poziom rozpoznania możliwości i
zagrożeń
Organizacja zidentyfikowała najcenniejsze stanowisk / ról w organizacji
 Organizacja wdrożyła wartościowanie stanowisk pracy / ról / kompetencji
Organizacja zidentyfikowała najcenniejszych i najmniej cennych
pracowników
 Organizacja wdrożyła system ocen pracowników
Organizacja zbadała opinie pracowników
 Organizacja wdrożyła system badania opinii pracowników
Organizacja zna realne możliwości zwiększenia zatrudnienia lub
zastosowania alternatywnej metody pozyskania kompetencji w każdej z
grup pracowników
 Organizacja prowadzi badania rynku pracy
 Organizacja prowadzi badania otoczenia organizacji (firmy outsourcingowe,
firmy pracy czasowej, podwykonawcy)
144
Poziom 3 – poziom opracowania scenariuszy
Organizacja dokonała analizy dostępnych opcji i dokonała wyboru
najbardziej efektywnych
Organizacja opracowała scenariusze pozwalające na zwiększenie
zatrudnienia
Organizacja opracowała scenariusze pozwalające na ograniczenie
zatrudnienia
Organizacja przygotowała wszystkie kluczowe osoby mające realizować
scenariusze ograniczenia zatrudnienia do ich natychmiastowego wdrożenia
Organizacja przygotowuje wybranych pracowników do objęcia nowych ról
w przypadku konieczności zwiększenia zatrudnienia
Organizacja na bieżąco aktualizuje scenariusze działań (np. tworząc listy
pracowników, którzy utrata dla organizacji w najmniejszym stopniu
wpłynie na możliwość jej dalszego działania)
145
Poziom 4 – poziom bezpieczeństwa i
elastyczności
Organizacja posiada kadrę rezerwową dla wszystkich kluczowych
stanowisk w organizacji (menedżerskich i niemenedżerskich)
Organizacja posiada programy działania pozwalające na szybką
zmianę ról pracowników w przypadku gwałtownego wzrostu
zatrudnienia
Organizacja posiada podpisane umowy z partnerami (organizacjami
outsourcingowymi, firmami pracy czasowej itd.) na bieżąco
informuje partnerów zewnętrznych o potrzebach
Organizacja stale doskonali systemy zapewniające elastyczność
(monitoruje ich efektywność) i poszukuje możliwości skrócenia
czasu niezbędnego na dostosowanie do potrzeb, przy zwiększeniu
jakości podejmowanych działań i ograniczeniu niezbędnych kosztów.
146
ANALIZA ABC W ZKL
147
Analiza ABC
A – pracownicy o kluczowym znaczeniu dla biznesu organizacji
(kompetencje kluczowe organizacji)
B – pracownicy o dużym znaczeniu dla biznesu organizacji
(kompetencje kluczowe organizacji)
C – pracownicy, którzy nie mają znaczącego wpływu na biznes
organizacji (kompetencje kluczowe organizacje)
ANALIZY PORTFELOWE
Macierz BCG
Dojne Krowy
Gwiazdy
Psy
Znaki zapytania
150
Macierz BCG ZKL
Aktualne Wyniki
Pracy
Żywiciele
Gwiazdy
Potencjał
Rozwojowy
Problemy
Znaki zapytania
151
Macierz BCG w ZKL
Gwiazdy
 utrzymaj lub zwiększaj zaangażowanie. Konieczne będą znaczące
inwestycje
Żywiciele („Dojne krowy”)
 utrzymaj. Znaczące inwestycje nie będą konieczne
Problemy („Psy”)
 wycofaj się (rozwiąż problem poprzez rozwiązanie umowy o pracę).
Minimalizuj straty
Znaki zapytania
 Zwiększaj zaangażowanie – konieczne będą inwestycje
lub
 Wyciągaj korzyści i wycofaj się – minimalizuj straty.
152
Macierz BCG ZKL – bezpośredni wpływ na
kompetencje kluczowe organizacji
Aktualne Wyniki
Pracy
Kluczowi
Żywiciele
Megagwiazdy
Potencjał
Rozwojowy
Problemy
Znaki zapytania
153
Macierz ADL
Cykl życia
(etap
kariery)
Potencjał
rozwojowy
Decyzje
154
ANALIZY ZEWNĘTRZNE
5 sił Portera
Siła oddziaływania
konkurentów
Bariery wejścia na rynek
Możliwość pojawienia
się substytutów
dostawców
klientów – odbiorców
156
5 sił Portera
ZKL
Siła
oddziaływania
konkurencji
Wymagania
kompetencyjne
pracodawców –
konkurentów
Oferta
pracodawców –
konkurentów
(finansowa,
rozwój itp.)
Renoma
„dobrego
pracodawcy” konkurenta
dostawców
klientów –
pracowników
Uczelnie wyższe
i szkoły
Urzędy Pracy,
OHP
Pracownicy
konkurencji
Firmy
szkoleniowe
Siła
przywiązania
pracownika do
miejsca pracy
Rozwój klienta –
„kupowanie”
coraz droższych
produktów
(stanowisk)
Możliwość
pojawienia się
substytutów
Praca sezonowa i
tymczasowa,
Elastyczne formy
pracy,
Ekspansja
technologiczna
organizacji
Firmy doradcze
„Szara strefa”
Agencje pracy
tymczasowej
Polityka państwa
– dochody bez
pracy
Outsourcing ZKL
Bariery wejścia na
rynek
Finansowe
(koszty pracy,
min. płace)
Prawne
(regulacje
prawa pracy,
związki itp.)
Kultura –
wartości
organizacji a
wartości społ.
Demograficzne
(struktura
zawodowa,
wiekowa, moda
na zawody itp.)
157
Analiza SWOT / TOWS
ZKL
Strengths
Weaknesses
• Mocne strony – wewnątrz
• Słabe strony – wewnątrz
• Użyć!!!
• Ukryć!!! Poprawić!!!
Opportunities
Threats
• Szanse – otoczenie
• Zagrożenia – otoczenie
• Wykorzystać!!!
• Przeciwdziałać!!!
158
Silne & Słabe strony
Kompetencje i poziom kwalifikacji kadry
Programy kształcenia / rozwoju pracowników
Produktywność i koszty pracy
Struktura zatrudnienia
Struktura organizacji
Warunki pracy
Kultura organizacji
Zaangażowanie i innowacyjność pracowników
Absencja i fluktuacja
159
Szanse & Zagrożenia
Prawo dotyczące zatrudnienia,
Specyfika segmentów rynku pracy, na których
działa organizacja,
Polityka państwa i polityka UE w zakresie
zatrudnienia,
Aktywność osób i organizacji mających wpływ na
opinie potencjalnych pracowników, klientów,
partnerów biznesowych.
160
SWOT
SO (maxi-maxi) – koncentracja na silnych stronach organizacji i
szansach
WO (mini-maxi) – wykorzystanie nadarzających się szans i
poprawianie słabych obszarów
ST (maxi-mini) – wykorzystanie silnych stron organizacji w celu
przeciwdziałania zagrożeniom
WT (mini-mini) – koncentracja na poprawie słabości i
przeciwdziałania zagrożeniom
161
SWOT – kluczowe pytania
Organizacja 
Otoczenie

Szanse
Lista obszarów:
1.
2.
...On
Zagrożenia
Lista obszarów:
1.
2.
...Tn
Mocne strony
Lista obszarów:
1.
2.
... Sn
Słabe strony
Lista obszarów:
1.
2.
...Wn
Jak wykorzystać mocne
strony do wykorzystania
szans istniejących w
otoczeniu?
Jak przezwyciężyć słabe
strony przy pomocy szans
istniejących w otoczeniu?
Jak wykorzystać mocne
strony do unikania
(przeciwdziałania)
zagrożeniom?
Jak zminimalizować skutki
słabych stron i uniknąć
zagrożeń zewnętrznych?
162
Ustalanie priorytetów
Model uproszczony
 Znaczenie problemu
 Trudność wdrożenia
Model ICE
 Income (korzyść / waga problemu)
 Cost (koszt)
 Easiness (trudność wdrożenia)
Uwaga! Należy zbudować skale do oceny np.
 Koszt
•
•
•
•
1. 0 – 50 000 zł
2. 50 001 – 25 000 zł
3. 250 001 – 1 000 000 zł
4. 1 000 001 - … zł
163
Ustalanie priorytetów
Ważne 4
Zrób
• Zadbaj o silne wsparcie
• Bądź dobrze
przygotowany
Zrób natychmiast
Łatwe do
zmiany 4
Trudne do
zmiany 1
Zrób w wolnej
chwili
Nie rób
Nieważne 1
164
Główny cel strategiczny ZKL
Określa do czego zmierza organizacja jako całość i w jaki sposób HR
uczestniczy w realizacji zamierzeń
Jeden czy więcej celów strategicznych?
Jak budować cel strategiczny
S
M
A
R
T
165
WDROŻENIE STRATEGII
Planowanie projektów ZKL
Nazwa projektu
Główny cel projektu
Dodatkowe cele projektu (1-4)
Opis ostatecznego wyniku realizacji projektu
Mierzalne korzyści realizacji projektu (mierniki)
Dodatkowe korzyści realizacji projektu
Niezbędne zasoby ( w tym pełne koszty projektu)
Działania
 opis,
 termin,
 osoba odpowiedzialna
Metody i terminy monitorowania postępów prac
167
Analiza pola sił
CEL
PROPONOWANE DZIAŁANIA
CZYNNIKI DECYDUJĄCE O SUKCESIE /
PORAŻCE.
CZYNNIK
HAMUJĄCY
CZYNNIK
WSPIERAJĄCY
(Jakie działania pozwolą na zmniejszenie sił
hamujących i/lub zwiększenie sił
wspierających? )
168
Mapa zaangażowania
STOSUNEK DO ZMIAN
Główni
uczestnicy
Antagonista
Potencjalny
antagonista
Bierny
„Niech się
dzieje
co chce”
Gotowy do
Aktywny, bierze
włączenia się w
udział w
zmiany
zmianach
1
2
3
4
5
6
Χ – oznacza aktualną postawę uczestnika wobec zmian
O – oznacza pozycję uczestnika zmian, która jest wymagana (oczekiwana) w procesie realizacji zmian
169
Mapa zaangażowania
STOSUNEK DO ZMIAN
Główni
uczestnicy
Antagonista
1
X
Potencjalny
antagonista
Bierny
„Niech się
dzieje
co chce”
O
2
X
3
XO
4
O
5
6
Gotowy do
Aktywny, bierze
włączenia się w
udział w
zmiany
zmianach
O
X
XO
X
O
170

Strategia personalna

Transkrypt

Podobne dokumenty

Erőmű-beruházási hatástanulmány

Prace plastyczne

Niedokrwistość - Instytut Pielęgniarstwa i Położnictwa