Nowe wyzwania stojące przed urzędami w Polsce
Transkrypt
Nowe wyzwania stojące przed urzędami w Polsce
Artykuł pochodzi z publikacji: Employer Branding w teorii i praktyce, (Red.) K. Kubiak, Wyższa Szkoła Promocji, Warszawa 2014 Nowe wyzwania stojące przed urzędami w Polsce – budowanie marki pracodawcy Julita Dąbrowska Abstrakt Administracja publiczna to ważny pracodawca w Polsce. Niektóre polskie urzędy, szczególnie te zatrudniające poszukiwanych na rynku pracy specjalistów konkurują z organizacjami komercyjnymi. Te ostatnie świadomie budują swoją markę atrakcyjnego pracodawcy, wykorzystując do tego celu narzędzia komunikacyjne. Zmiany zachodzące na rynku pracy pokazują, że pozyskanie najlepszych kandydatów do pracy wymaga szeroko zaplanowanych działań z zakresu employer brandingu, czyli budowania marki pracodawcy. Celem pracy jest zaprezentowanie listy oczekiwań polskich kandydatów do pracy i pracowników oraz porównanie jej z ofertą pracodawców, w tym wypadku z ofertą urzędów, jak również sprawdzenie czy i jakie działania związane z budowaniem marki pracodawcy podejmują obecnie urzędy i co ma wpływ na ich decyzje. Słowa kluczowe: employer branding, EVP, branding, pokolenie x, pokolenie y, macierz master 122 Abstract Public administration is an important employer in Poland. Some Polish authorities, especially those employing demand on the labor market specialists compete with commercial organizations. The latter consciously build their brand attractive employer, using for this purpose communication tools. The changes taking place in the labor market show that getting the best candidates for the job requires a wide range of planned activities of employer branding, which is building the employer brand. The aim of the paper is to present a list of Polish expectations of job applicants and employees, and to compare it to offer employers, in this case the offer offices, as well as checking whether and which activities related to building employer brand currently making offices and what affects their decisions. Keywords: employer branding, EVP, branding, generation x, generation y, MASTER 1. Wstęp Zgodnie z podziałem opisanym przez Monteskiusza, w sprawnie zarządzanym państwie można wyróżnić trzy rodzaje władzy: ustawodawczą, wykonawczą i sądowniczą. Administracja publiczna to właśnie władza wykonawcza, dzięki której realizowane są ważkie interesy publiczne oraz interesy obywateli w państwie. Termin „administracja” pochodzi z łaciny i określa długotrwałą służbę.1 Pojęcie administracja publiczna odnosi się zarówno do administracji rządowej – podporządkowanej rządowi, jak i do administracji samorządowej – podporządkowanej samorządowi lokalnemu.2 Wraz ze wstąpieniem Polski do Unii Europejskiej z dniem 1 maja 2004 roku liczba zadań stawianych przed administracją publiczną znacznie wzrosła, a co za tym idzie wzrosła potrzeba profesjonalizacji usług. http://pl.wikipedia.org/wiki/Administracja_publiczna:ministrare (kierować, służyć, pomagać, wykonywać) 2 Garlicki, L., (2012), Polskie prawo konstytucyjne, Warszawa: Liber, str. 279 1 123 Można wskazać kilka czynników, które wpływają na konieczność profesjonalizacji usług świadczonych przez administrację publiczną, takie jak: 1. rosnąca świadomość społeczna na temat przepisów prawnych, ich interpretacji; 2. rosnące wymagania względem sektora administracji publicznej, wynikające choćby z faktu porównania poziomu usług świadczonych w Polsce czy w innych krajach Unii Europejskiej (np. zgłaszane przez osoby podróżujące służbowo czy w celach turystycznych, pracujące za granicami oraz studiujące na zagranicznych uczelniach); 3. działalność organizacji społecznych, które edukują polskie społeczeństwo (jak Helsińska Fundacja Praw Człowieka, Amnesty International, Fundacja im. Stefana Batorego, Instytut Sobieskiego); 4. doniesienia medialne wytykające absurdalne decyzje godzące w powagę urzędów; 5. nowe pokolenie osób Y oraz Z, o zupełnie innych cechach osobowościowych w stosunku do starszego pokolenia Baby Boomers oraz X, mające wysokie wymagania względem usług świadczonych przez urzędników (w codziennych sytuacjach jak:składanie zeznań podatkowych, zdobywanie informacji o dofinansowaniach do kredytów dla młodych rodzin itp.); 6. coraz szerszy zasięg urzędów korzystających z konsultacji społecznych (ważnych dla społeczności lokalnych jak: nowe inwestycje drogowe, place zabaw i place fitness, ścieżki rowerowe, parkingi, połączenia komunikacji miejskiej); 7. coraz szerszy zasięg osób korzystających z pomocy Trybunału Europejskiego w Strasburgu. Aktualnie zaufanie do administracji publicznej jest niskie, co potwierdzają badania wizerunkowe z 2011 roku, że aż 39 proc. Polaków nie ma zaufania do administracji samorządowej i 42 proc. do administracji rządowej.3 Istnieje zatem pilna potrzeba zmian w zakresie oraz jakości pracy urzędów w Polsce. Diagnoza zarządzania zasobami ludzkimi w służbie cywilnej, załącznik nr 2 do Strategii Zarządzania Zasobami Ludzkimi w Służbie Cywilnej do 2020 roku, z dnia 20.09.2013 roku, str. 10 3 124 Jak wynika z raportu Urzędnik: oczekiwania i rzeczywistość, Polacy mają sprecyzowane oczekiwania względem urzędników. Mianowicie, że będą obsługiwani sprawnie (58 proc.), fachowo i profesjonalnie (57 proc.), etycznie i uczciwie (57 proc.), z troską o satysfakcję klienta (28 proc.), odpowiedzialnie (23 proc.), z szacunkiem (20 proc.) oraz, że urzędnicy będą angażować się w swojej pracy (16 proc.).4 W Europie zasady postępowania w życiu publicznym sformułował w 1994 roku lord Nolan, z czasem stały się filarem kodeksów etycznych nie tylko w Wielkiej Brytanii.5 Obejmują one 7 zasad: kierowania się w pracy dobrem publicznym, niezawisłości, obiektywizmu, odpowiedzialności, jawności, uczciwości i przywództwa. Zadania w urzędach wykonują na co dzień zatrudnieni w tym sektorze gospodarki, czyli urzędnicy.6 Od urzędników wymaga się, by byli kompetentni, profesjonalni, rzetelni i apolityczni.7Na koniec III kwartału 2013 roku, zgodnie z danymi Głównego Urzędu Statystycznego liczba zatrudnionych w Polsce – w całej gospodarce - wyniosła ok. 8,18 mln osób,8 w tym w administracji publicznej, obronie narodowej i obsłudze ubezpieczeń społecznych zatrudnionych było ponad 641 tys. osób.9 Inne dane podają, że w administracji publicznej zatrudnienie sięga ponad 985 tys. osób.10 Ta różnica wynika z braku dokładnych danych, które objęłyby wszystkie grupy pracowników administracji publicznej, czyli nie tylko pracowników urzędów, ale także sędziów, prokuratorów, policjantów, żołnierzyoraz nauczycieli. Zarządzanie zasobami ludzkimi w jednostkach administracji publicznej znacznie różni się od praktyki zarządzania zasobami ludzkimi w organizacjach komercyjnych. Jednym z determinantów tego stanu jest niezwykle rozbudowany system prawny, który ustanawia sztywne Turzyński, T. (2007 ), Urzędnik: oczekiwania i rzeczywistość, Warszawa: OnBoard / PBS DGA str. 5 (http://pbs.pl/repository/files/Wyniki/2007/RAPORT_Urzednik.pdf 02.04.2014) 5 Szaban, J. (2011), Zarządzanie zasobami ludzkimi w biznesie i w administracji publicznej, Warszawa: Difin, str. 68-69 6 Szaban, J. (2011), Zarządzanie zasobami ludzkimi w biznesie i w administracji publicznej, Warszawa: Difin, str. 56 7 Sapeta, T., ZZL w jednostkach administracji publicznej, str. 605 w: Król, H., Ludwiczyński, A., (2006), Zarządzanie zasobami ludzkimi, Warszawa: Wydawnictwo naukowe PWN 8 http://www.stat.gov.pl/cps/rde/xbcr/gus/PW_zatrudnienie_wynagrodzenia_I_IIIkw_2013.pdf str. 18 (30.03.2014) 9 http://www.stat.gov.pl/cps/rde/xbcr/gus/PW_zatrudnienie_wynagrodzenia_I_IIIkw_2013.pdf str. 30 (30.03.2014) 10 Rostkowski, T., (2012), Dylematy metodologiczne i praktyczne problemy badania zarządzania zasobami ludzkimi w administracji publicznej, Organizacja i Kierowanie, nr 1 (150) /2012, str. 132 4 125 ramy prowadzenia działań z zakresu zarządzania personelem.11 W organizacjach administracji publicznej obowiązują oprócz Kodeksu pracy inne ustawy i rozporządzenia obejmujące pracowników tej sfery. Warto wymienić kilka z nich: • Ustawa z dnia 21 listopada 2008 roku o służbie cywilnej • Rozporządzenie Prezesa Rady Ministrów z dnia 9 grudnia 2009 roku w sprawie określenia stanowisk urzędniczych, wymaganych kwalifikacji zawodowych, stopni służbowych urzędników służby cywilnej, mnożników do ustalania wynagrodzenia oraz szczegółowych zasad ustalania i wypłacania innych świadczeń przysługujących członkom korpusu służby cywilnej • ustawa z 19 sierpnia 2011 r. o zmianie ustawy o służbie cywilnej oraz niektórych innych ustaw • ustawa z dnia 21 listopada 2008 roku o pracownikach samorządowych oraz ustawy powołujące do życia różne instytucje administracji publicznej – których jest ok. 30. Marka pracodawcy (employer brand) – różne podejścia naukowe Pierwszy artykuł na temat marki pracodawcy (employer brand) ukazał się 18 lat temu na łamach Journal of Brand Management. Wówczas to praktyk marketingu Simon Barrow oraz profesor London School of Economics Tim Ambler opublikowali artykuł pod tytułem The employer brand. W 2 lata później ukazał się artykuł w kwartalniku firmy doradczej McKinsey pt.The war for talent, kolejny w 2001 roku, w których opisano employer branding, czyli potrzebę budowania marki firmy jako pracodawcy ze względu na poszukiwanie najbardziej atrakcyjnych kandydatów do pracy, czyli tzw. talentów. Na employer branding można spojrzeć z perspektywy zewnętrznej lub wewnętrznej.12 Ta pierwsza oznacza, że presja otoczenia, głównie wymagań stawianych przez odbiorców oraz działania konkurencji zmuszają firmę do zwrócenia większej uwagi na jakość obsługi klienta. Naturalną konsekwencją tego podejścia jest eliminacja nieodpowiednich zachowań ze strony pracowników obsługujących klientów, szczególnie tych z pierwszej linii kontaktu z klientem. Podejście to wywodzi Szaban, J. (2011), Zarządzanie zasobami ludzkimi w biznesie i administracji publicznej, Warszawa: Difin, str. 16 oraz str. 56 12 http://www.wizerunek-pracodawcy.com.pl/employer-branding-wkracza-w-doroslosc/#.Uz7tP_ l_tqU (03.04.2014) 11 126 się z koncepcji brandingu, świadomego budowania marki, nie tylko produktu, usługi ale również firmy. Ma to bezpośrednie implikacje biznesowe. Niezadowoleni odbiorcy (głównie konsumenci) niekorzystnie oceniają firmę, jej wizerunek i co gorsza dzielą się swoimi opiniami z innymi, potęgując negatywne wrażenie. By zapobiec temu firmy zainteresowane są pozyskaniem odpowiednich pracowników, takich którzy będą wykonywać swoje obowiązki rzetelnie, sumiennie i sprawią, że klienci będą zadowoleni z obsługi. Tu warto zauważyć, że nawet te firmy, które sprzedają produkty oferują różne usługi około sprzedażowe (konsultacje co wybrać, edukację jak korzystać, wygodny sposób dostawy oraz płatności). Rynek usług tworzy nową wartość w oczach klientów. Employer brandingowi tak rozumianemu towarzyszy pojęcie zarządzania talentami. Na tej podstawie pracodawcy opracowują ofertę pracodawcy czyli EVP (tzw. Employer Value Proposition). W literaturze można również spotkać się z employer of choice, czyli pracodawcą z wyboru. Nie jest to pojęcie tożsame z employerbrandingiem. Kluczem jest unikalna kultura organizacji, która determinuje warunki kontraktu psychologicznego. Różnicewyjaśnia tabela 1. Tabela 1. Geneza pojęć: employer branding i employer of choice Pojęcie Employer brand (marka pracodawcy) Employer of choice (pracodawca z wyboru) Internal marketing (marketing wewnętrzny) Geneza Pojęcie wywodzi się z koncepcji brandingu (podejście tzw. outside-in), oraz z faktu, że słaba jakość pracy pracowników, szczególnie tych z pierwszej linii kontaktu z klientem, wpływa na markę firmy, produktu i usługi, jej wizerunek oraz ogólną ocenę firmy. Towarzyszy mu pojęcie zarządzania talentami. Na tej podstawie pracodawcy opracowują ofertę pracodawcy (tzw. employervalueproposition). Pojęcie wywodzi się z koncepcji kontraktu psychologicznego (podejście tzw. inside-out). Pracodawcy oferowali konkurencyjne wynagrodzenie, benefity pozapłacowe, szkolenia, elastyczne godziny pracy by zachęcić potencjalnych i aktualnych pracowników by zainteresowali się firmą. Pojęcie (outside-in) to odnosi się do tego, by pracownicy rozumieli jaka jest ich rola w dotrzymywaniu obietnicy marki firmy, produktu, usługi 127 Internal branding (marka wewnętrzna) Odnosi się do pojęcia żyć marką (live the brand) (podejście inside-out), kluczowym elementem jest kultura organizacji, która wskazuje w jaki sposób należy realizować cele strategiczne firmy Opracowanie własne na podstawie Martin, G., Beaumont, P., Doig, R., Pate, J. (2005), Branding: a new performance discourse for HR, European Management Journal, vol. 23, nr 1 str.76-88 oraz Mosley, R. (2007), Customer experience, organizational culture and the employer brand, Journal of Brand Management, vol. 15, str. 123-134 Jak wynika z powyższego podejście zewnętrzne (ang. outside-in) wpływa na rozwój koncepcji marki pracodawcy czyli employer brandingu. Podejście wewnętrzne (ang. inside-out) pokazuje jak budować markę pracodawcy z wyboru, czyli employer of choice. W obu celem jest pozyskanie i utrzymanie najatrakcyjniejszych z punktu widzenia pracodawcy pracowników, jednak drogi dojścia do tego celu są różne. Kontynuując, warto przytoczyć wyniki analizy dokonanej przez Martina R. Edwardsana temat zjawiska employer branding, na które jak już wspomniano można patrzeć z bardzo różnych punktów widzenia.13 Wyniki zaprezentowano w tabeli 2. Tabela 2. 4 kluczowe podejścia do employerbrandingu Obszarbadań Psychologia organizacji (personnel psychology) Tożsamość organizacyjna (organizational identity) 128 Co jest w centrum uwagi Główni badacze Cable and Graham, 2000; 1. Atrakcyjność Turban and Greening, organizacji 1996; 2. Organizacja sukcesu McGuire, 1998; 3. Reputacja organizacji Preston and O’Bannon, 1997; nagłośnione w ramach Cable and Turban, 2003; komunikacji wokół firmy Collins and Han, 2004 Albert and Whetten, 1985; Faurholt Csaba and Bengtsson, 2006; 1. Wyróżnialność Dell and Ainspan, 2001; organizacji Backhaus and Tikoo, 2004; 2. Wartości firmy Hatch and Schultz, 2004; Whetten and Godfrey, 1998; Ashford and Mael, 1996; 1. Identyfikacja organizacji (Organizational identification) 2. 1. Kontrakt psychologiczny (psychological contract) 2. Pracownicy identyfikują się z firmą (jedność oraz przynależność) Organizacje pracy jako grupy społeczne (ludzie mają naturalną tendencję do łączenia się w grupy) Kontrakt racjonalny (oparty na rachunku ekonomicznym), transakcyjny (oparty na aspektach społecznoemocjonalnych) oraz ideologiczny (oparty na szczególnych wartościach firmy i jej zasadach działania) Charakterystyka osobowości firmy (wizerunek + oferta + szczególne zasady organizacji) Edwards, 2005; Martin, 2008; Ashford and Mael, 1989; Ashford, 2008; Hogg and abrams, 1988, Tajfel and Turner, 1979; Van Dick, 2001; Backhaus and Tikoo, 2004; Martin, 2008; Miles and Mangold, 2004; Rousseau, 1989; Martin and Hetrick, 2006; Thompson and Bunderson, 2003; Opracowanie własne na podstawie Edwards, M. R., (2010), An integrative review of employer branding and OB theory, Personnel Review, vol. 39, no 1, str. 5-23 Elementem wspólnym jest doświadczenie pracowników aktualnych oraz potencjalnych, które bazuje na każdym z ww. obszarów. Również w polskiej literaturze nie ma jednomyślności co do definicji. Agnieszka Baruk mówi o marketingu personalnym, by pozyskać właściwych pracowników z rynku pracy,14 Katarzyna Wojtaszczyk o marce pracodawcy, employer branding rozumie jako funkcję zarządzania zasobami ludzkimi oraz marką.15 Z kolei Marek Kozłowski, jako praktyk wybiera definicję, że employer branding to działania mające Edwards, M. R., (2010), An integrative review of employer branding and OB theory, Personnel Review, vol. 39, no 1, str. 5-23 14 Baruk, A. I., (2006), Marketing personalny jako instrument kreowania wizerunku firmy, Warszawa: Diffin, str. 13 15 Wojtaszczyk, K. (2012), Employer branding czyli zarządzanie marka pracodawcy, Łódź: Wydawnictwo Uniwersytetu Łódzkiego, str. 5 13 129 na celu budowanie wizerunku atrakcyjnego pracodawcy.16 Dlatego w przypadku rozbieżności warto wrócić do wspomnianej już genezy pojęć (Martin, G., Beaumont, P., Doig, R., Pate, J., 2005), i uznać, że employer branding to marka pracodawcy, budowana głównie z powodów zewnętrznych, czyli trudności pozyskania odpowiednich pracowników, którzy będą dbać o właściwą jakość pracy. Polskie urzędy w roli pracodawców poszukujących właściwych kandydatów do pracy będą podejmowały wysiłki, by promować urząd jako atrakcyjne miejsce pracy, który pragnie przyciągnąć pracowników oferując to, co aktualnie jest cenione wśród kandydatów. Będzie to zatem typowe podejście employer brandingowe, oparte na elementach oferty pracodawcy czyli EVP (Employer Value Proposition). Opracowanie oferty pracodawcy stanowi kluczowy element strategii employer brandingowej. Proces ten składa się z 6 etapów, zgodnie z macierzą MASTER.17 Punktem wyjścia jest analiza obejmująca misję i wizję organizacji, analizę otoczenia zgodnie z formułą PESTLEE, tak by opracować strategię. Kolejne kroki obejmują dobór taktyk, ewaluację procesu i ewentualną redefinicję celów lub strategii. Zatem przy analizie atrakcyjności urzędów jako miejsca pracy warto przyjrzeć się przede wszystkim czynnikom zewnętrznym, które będą miały bezpośredni wpływ na działania tych organizacji. 2. Wzrost zainteresowania działaniami employer brandingowymi w administracji publicznej W marcu 2010 roku Komisja Europejska ogłosiła nową strategię na rzecz inteligentnego i zrównoważonego rozwoju sprzyjającego włączeniu – Europa 2020.18 Do realizacji nowej strategii potrzebne są skoordynowane działania w całej Europie, obejmujące również partnerów społecznych i przedstawicieli społeczeństwa obywatelskiego.19 W praktyce to oznacza, że służby urzędników muszą działać sprawniej, aktywnie angażując społeczeństwo i budując efektywną współpracę z biznesem, organizacjami pozarządowymi. Postuluje się partnerskie Kozłowski, M., (2012), Employer branding budowanie wizerunku pracodawcy krok po kroku, Warszawa: Wolters Kluwer, str. 13 17 Dąbrowska, J. (2013), Praca nad wizerunkiem, Personel&Zarządzanie, vol. 5, str. 46-49 18 http://ec.europa.eu/europe2020/index_pl.htm 19 http://ec.europa.eu/eu2020/pdf/1_PL_ACT_part1_v1.pdf str. 3. (02.04.2014) 16 130 podejście obejmujące: parlamenty narodowe, władze krajowe, lokalne i regionalne, partnerów społecznych oraz inne zainteresowane podmioty i przedstawicieli społeczeństwa obywatelskiego.20 W Polsce obowiązuje Strategia Rozwoju Kraju 2020, a jej częścią jest Strategia Zarządzania Zasobami Ludzkimi w służbie cywilnej do 2020 roku. W myśl powyższego urzędnicy powinni zmienić swoje nastawienie do obywateli, skoncentrować się na kontroli wyniku a nie procedur oraz zwiększyć udział podmiotów niepublicznych w wykonywaniu zadań.21 Konsekwencją tego jest nakreślenie kierunków działania oraz określenie dwóch celów. Są nimi: zwiększenie świadomości etycznej i roli etosu oraz kształtowanie pozytywnego wizerunku służby cywilnej.22 By sprawdzić jak realizowane są ww. cele będą prowadzone badania socjologiczne, by zweryfikować postrzeganie służby cywilnej. Podobną opinię formułuje Neil Reichenberg, Executive Director International Public Management Association for Human Resources,23 wskazując, że instytucje rządowe krajów OECD24 powinny zadbać o swój wizerunek pracodawcy z wyboru, by konkurować na rynku pracy o najlepszych kandydatów. By to osiągnąć powinny oferować miejsca pracy umożliwiające awans oraz rozwój kariery pracowników, progresywną politykę zarządzania zasobami ludzkimi. W tym celu OECD opracowało specjalny dokument Public Service as an Employer of Choice.25 Jak wynika z Diagnozy zarządzania zasobami ludzkimi w służbie cywilnej urzędy już mają problem z pozyskaniem wysokiej klasy specjalistów z następujących obszarów: finanse i bankowość, informatyka, telekomunikacja, budowa dróg i mostów, lotnictwo, kolejnictwo, farmacja, geodezja i kartografia, budownictwo, weterynaria oraz specjalistów inżynierów.26 W tych branżach to pracownik dyktuje warunki pracy, a pracodawcy, w tym także urzędy muszą konkurować między sobą o najlepszych. Liczne badania społeczne prowadzone w ciągu ostatnich kilku lat potwierdzają, że kandydaci poszukujący pracy zwracają uwagę na kilka http://ec.europa.eu/eu2020/pdf/1_PL_ACT_part1_v1.pdf str. 7. (02.04.2014) Diagnoza…, str. 5 22 Strategia…, str. 16-19 23 http://unpan1.un.org/intradoc/groups/public/documents/un/unpan021819.pdf 24 Polska jest członkiem OECD, czyli Organizacji Współpracy Gospodarczej i Rozwoju od 1996 roku 25 Co można przetłumaczyć jako „Służba publiczna jako pracodawca z wyboru” 26 Diagnoza…, str. 24 20 21 131 czynników takich jak: wysokość wynagrodzenia, stabilność zatrudnienia, możliwość rozwoju i podwyższania własnych umiejętności oraz dobrą atmosferę w pracy. Wymagania te są wspólne, zarówno dla pracodawców prywatnych, jak dla urzędów, co potwierdzają zebrane dane. (tabela 3). Tabela 3. Oczekiwania wobec pracodawców polskich (brano pod uwagę do 5 pierwszych wskazań) Źródło Baruk, A. I. (2009), Rola wizerunku pracodawcy w funkcjonowaniu współczesnych przedsiębiorstw, Zarządzanie zasobami ludzkimi, vol. 6 (71), str. 16-17 oraz 21 Baruk, A. I., (2013), Oczekiwania młodych pracowników wobec pracodawców w latach 2009-2012, Zarządzanie przedsiębiorstwem, vol. 4, str. 27-32 Augustyniak, S, (2009), Niepewność pracownika, http://ceo.cxo.pl/news/ 342581/Niepewnos c.pracownika.html, (03.04.2014) 132 Najważniejsze wnioski Pracownicy oceniają pracodawców pod kątem: poczucie stabilizacji; sprawiedliwe przyznawanie nagród i awansów; poczucie zagrożenia degradacja na niższe stanowisko; poczucie zagrożenia zwolnieniem z pracy; poziom stresu zawodowego oraz prorozwojowy lub antyrozwojowy charakter pracy. By przyciągnąć najlepszych pracowników pracodawcy powinni eksponować: przyjazną atmosferę (36 proc.), wynagrodzenie (27 proc.), możliwość szkoleń i rozwoju zawodowego (7 proc.), bogaty pakiet świadczeń socjalnych (5 proc.) nowoczesne wyposażenie usprawniające pracę (5 proc.), możliwość szybkiego awansu (4 proc.). Hierarchia czynników decydujących o wyborze pracodawcy przez respondenta w latach 20092012: wysokość wynagrodzenia, możliwość rozwoju zawodowego, pewność zatrudnienia, przyjazna atmosfera w miejscu pracy, możliwość zdobycia doświadczenia w miejscu pracy Najważniejsze w pracy zawodowej są: wynagrodzenie (97 proc.osób), stabilność zatrudnienia (96 proc., dobre relacje ze współpracownikami (93 proc.) oraz bezpośrednim przełożonym( 91 proc.), możliwości rozwoju zawodowego (88 proc.) i awansu (83 proc.) Stachowska, S., (2012), Oczekiwania przedstawicieli pokolenia Y wobec pracy i pracodawcy, Zarządzanie zasobami ludzkimi, vol. 2 (85), str. 43-45 Pożądane cechy przyszłej pracy:wysokie wynagrodzenie (84,5 proc. w tym 35 proc. jako cechę najważniejszą), dobra atmosfera w pracy (70,3 proc.), możliwość rozwoju i samorealizacji (47 proc.), dobre warunki pracy (44,6 proc.), możliwość awansu (43,7 proc.), praca w zgranym współpracującym zespole (32,7 proc.), ciekawa branża (27,4 proc.). Wartości pokolenia Y:rodzina (88,6 proc.), miłość (77,6 proc.), praca (46,9 proc.), pieniądze (42,8 proc.), przyjaźń (41,1 proc.), uczciwość, szczerość, prawdomówność (37,7 proc.), szczęście (35 proc.), wiedza, rozwój i pasja (32,1 proc.) Inne oczekiwania:realizacja zadań zawodowych w stałych godzinach (66,9 proc.), praca w nienormowanym czasie (16,8 proc.), ruchomy czas pracy (13 proc.), elastyczny czas pracy (9,9 proc.) Niemczyk, A, Niemczyk, Badanie Polska Mapa Motywacji: Co mnie A., Mądry, J., (2009), motywuje w miejscu pracy: dobra atmosfera w Motywacja pod lupą, pracy, docenianie zaangażowania i sukcesów, Gliwice: Helion, str. 279 podnoszenie kwalifikacji np. studia, szkolenia, pewność zatrudnienia, jasno i konkretnie określone cele i zadania, i inne Diagnoza zarządzania Raport Młodzi 2011 – KPRM podaje, że zasobami ludzkimi najważniejsze w pracy są:odpowiednia płaca (78 w służbie cywilnej, proc.), brak stresów i napięć (50 proc.), stabilność załącznik nr 2 do zatrudnienia (44 proc.), możliwość rozwoju Strategii Zarządzania osobistego (40 proc.), Zasobami Ludzkimi Z badań z 2005 roku przeprowadzonych wśród w Służbie Cywilnej członków korpusu służby cywilnej wynika, że do 2020 roku, z dnia największy wpływ na stosunek pracy miało: 20.09.2013 roku, str. 25- wynagrodzenie, stabilność zatrudnienia, 26 oraz 30 i 32 atmosfera w miejscu pracy, satysfakcja z pracy, organizacja pracy, możliwość podwyższania własnych zdolności i umiejętności. Dane z 2011 roku potwierdziły, że członkowie służby cywilnej najwyżej cenią: stabilność zatrudnienia (87,9 proc.), wysokość wynagrodzenia (86,9 proc.), atmosferę w pracy (85,1 proc.), satysfakcję z pracy (84,9 proc.). 133 Ponadto z badań Sylwii Stachowskiej wynika, że młodzi z pokolenia Y preferują wykonywanie zadań w stałych godzinach pracy (66,9 proc.), znacznie rzadziej w nienormowanym czasie (16,8 proc.), ruchomym czasie (13 proc.) czy w elastycznych godzinach pracy (9,9 proc). Pytani o wskazanie preferowanego miejsca pracy respondenci z pokolenia Y wskazywali przede wszystkim na średnie przedsiębiorstwo (33,6 proc.) oraz na urząd, instytucję państwową (29,5 proc.). Duże przedsiębiorstwo było wybierane przez co piątego respondenta (22,6 proc.) a małe i mikro – przez co siódmego (14,2 proc.). Wymagania stawiane przez poszukujących pracy polskich kandydatów takie jak: wysokość wynagrodzenia, stabilność zatrudnienia, możliwość rozwoju zawodowego, równowaga pomiędzy życiem zawodowym i prywatnym to wyraźny znak jak powinna być skonstruowana oferta pracodawcy, rozumiana jako EVP (Employer Value Proposition). By urząd uznać za atrakcyjne miejsce pracy, w ofercie pracodawcy powinny znaleźć się zatem ww. atrybuty. 3. Pierwsze zmiany w zakresie zarządzania personelem w działalności urzędów W marcu 2014 roku przeprowadzono własne badania typu desk research obejmujące 89 witryn internetowych urzędów rządowych i centralnych.27 Aż 42,7 proc. urzędów nie miało w ogóle zakładki praca/kariera (rysunek 1).Być może wytłumaczeniem takiej postawy jest to, że wszystkie ogłoszenia o pracę w urzędach są publikowane na stronie Biuletynu Informacji Publicznej i jest to wymóg formalny. Analizie poddano również jaki dział i jaką nazwę nosi dział odpowiadający za zarządzanie zasobami ludzkimi. W zdecydowanej większości analizowanych przypadków za działania te nie odpowiada specjalnie do tego celu stworzony dział ZZL: w 27 proc. urzędów brak jakiejkolwiek informacji na ten temat, w kolejnych 9 proc. za działania te odpowiada biuro dyrektora generalnego (wymóg formalny), a w 18 proc. dział administracyjno-operacyjny. W pozostałych urzędach nadal górują działy kadrowe (32,58 proc.). Tylko co siódmy urząd ma dział zarządzania zasobami ludzkimi (13,48 proc.). Daje to podstawy by sądzić, że w urzędach nadal w centrum uwagi są kwestie kadro27 Lista urzędów została zamieszczona w załączniku 1 134 we, a nie kwestie prorozwojowe. Zatem czy urzędy są przygotowane na proponowane zmiany? Rysunek 1. Liczba urzędów, które posiadają zakładkę praca/ kariera (udział w proc.) Rysunek 2. Nazwa działu, który odpowiada za zarządzanie zasobami ludzkimi W 2011 roku – jak dotąd tylko dla członków korpusu służby cywilnej opracowano metodologię tworzenia indywidualnego pro- 135 gramu rozwoju zawodowego oraz pakiet narzędzi.28 Niestety badania wykazują, że aż 59,7 proc. respondentów nie wie w jaki sposób podejmowane są decyzje o awansach.29 Aktualnie następują stopniowe zmiany w modelu zarządzania administracją publiczną. Niektóre urzędy nadal działają zgodnie z modelem weberowskim, inne zgodnie z zaleceniami OECD wprowadzają elementy modelu kompetencyjnego.30 Zmianą wartą zauważenia jest fakt, że obsadzanie wyższych stanowisk w służbie cywilnej jest możliwe w drodze otwartego i konkurencyjnego naboru, czyli także dla osób, które pragną zmienić pracę z sektora prywatnego na sektor administracji publicznej. Urzędy coraz częściej też wdrażają modele zarządzania przez cele oraz modele zarządzania kompetencyjnego.31 Warto dokonać przeglądu, co aktualnie oferują swoim pracownikom urzędy w Polsce, czy oferują atrakcyjne warunki pracy z punktu widzenia kandydatów do pracy. Analiza będzie obejmować: wysokość wynagrodzenia, stabilność zatrudnienia, możliwość rozwoju zawodowego, równowagę między zżyciem zawodowym i prywatnym, czyli wszystkie atrybuty pożądane przez współczesnych kandydatów. Wynagrodzenie w administracji publicznej jest różne w różnych instytucjach. Dane za rok 2012 wskazują, że przeciętne miesięczne wynagrodzenie w ministerstwach wyniosło 7.040 zł brutto, a przeciętne miesięczne wynagrodzenie w służbie cywilnej wyniosło 4.729 zł. i było odpowiednio dwukrotnie większe oraz o 34,3 proc. wyższe niż przeciętne wynagrodzenie w gospodarce, które wyniosło 3.522 zł. Jednakże wynagrodzenie w administracji zespolonej gminnej wyniosło 2.946 zł i było niższe od średniego w gospodarce.32 Ponadto pracownicy administracji korzystają z benefitów pozapłacowych, z których najpopularniejsze to dofinansowanie urlopów (70 proc. pracowników służby cywilnej), abonament sportowy (19 proc.), oraz abonament medyczny (16 proc.).33 Lista urzędów została zamieszczona w załączniku 1 Diagnoza…, str. 33-34 29 Diagnoza…, str. 33-34 30 Diagnoza…, str. 34 31 Sidor-Rządkowska, (2013), Zarządzanie zasobami ludzkimi w administracji publicznej, Warszawa: WoltersKluwer str. 26. 32 Diagnoza…, str. 19 oraz 28 33 http://praca.wp.pl/strona,3,title,Oni-rowniez-swietuja-11-listopada-Ile-zarabiaja,wid,16156360,wiadomosc.html(01.04.2014) 27 28 136 Od 26 listopada 2011 roku obowiązuje zasada, że w procesie rekrutacji preferowane są osoby niepełnosprawne, gdyż w administracji publicznej, podobnie jak poza nią, odsetek osób niepełnosprawnych zatrudnionych w danej organizacji jest niższy niż 6 proc. W 2011 roku wyniósł 2,8 proc, zaś w 2012 – 3,2 proc.34 Pracownicy administracji publicznej, szczególnie rządowej oraz członkowie korpusu służby cywilnej korzystają z licznych szkoleń, finansowanych przede wszystkim ze środków unijnych w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego oraz z tzw. rezerwy celowej. Dostępne dane mówią o 51 tys. miejsc szkoleniowych w 2011 roku dla członków korpusu służby cywilnej.35 Aż 80 proc. urzędów stwarza swoim pracownikom możliwość korzystania ze szkoleń, przy czym zdecydowana większość uczestników szkoleń jest z nich zadowolona (75,6 proc.).36 Zdecydowana większość urzędów oferuje pracę w stałych godzinach, co umożliwia zachowanie równowagi między życiem zawodowym i prywatnym. Jest też wiarygodnym pracodawcą, który terminowo rozlicza się ze swoimi pracownikami. Z powyższego wynika, że urzędy oferują: konkurencyjne wynagrodzenie (w którym uwzględnia się również benefity pozapłacowe), stabilność zatrudnienia, możliwość korzystania ze szkoleń, co podnosi kwalifikacje i kompetencje pracowników oraz pracę w ustalonych godzinach. Są też wiarygodnym pracodawcą. Preferują również zatrudnienie osób niepełnosprawnych. Zatem te urzędy, które będą poszukiwać nowych pracowników mają podstawy, by zaoferować atrakcyjne warunki oferty. Otwartą natomiast kwestią jest komunikacja z potencjalnymi kandydatami. Z przedstawionej analizy wynika, że tworzenie zakładek praca/kariera na stronie internetowej urzędu to ciągle nowość. Wysiłki, by odnaleźć informacje o potencjalnym pracodawcy/ urzędzie pozostają niestety w gestii kandydata. Diagnoza…, str. 16 Diagnoza…, str. 34-35 36 Diagnoza…, str. 34-35 34 35 137 4. Case study: Urząd Dozoru Technicznego jako przykład urzędu budującego swoją markę pracodawcy Urząd Dozoru Technicznego (UDT) to państwowa instytucja kontrolna sprawująca nadzór na różnymi urządzeniami technicznymi wykorzystywanymi publicznie w różnych firmach i instytucjach np. windami, wózkami widłowymi, maszynami budowlanymi, kolejkami górskimi, wagonami kolejowymi, w celu zapewnienia bezpieczeństwa ich projektowania, instalowania i eksploatacji. Działa na podstawie ustawy o dozorze technicznym, jest autoryzowany i notyfikowany przez Komisję Europejską do działania jako Jednostka Notyfikowananr 1433 w zakresie trzynastu dyrektyw tzw. Nowego Podejścia.37 Jako pracodawca zatrudnia obecnie ok. 1600 osób. UDT jako pierwszy urząd w Polsce z inicjatywy dyrektora zespołu zarządzania zasobami ludzkimi rozpoczął działania employer brandingowe już w 2008 roku.38 Urząd ten zatrudnia przede wszystkim wysokiej klasy specjalistów–inżynierów, osoby poszukiwane na polskim rynku pracy od lat, którzy stanowią 70 proc. ogółu personelu. Chcąc konkurować o najlepszych kandydatów na rynku musiał przygotować wieloletni plan budowy marki urzędu jako atrakcyjnego pracodawcy. W ciągu 4 lat tj. 2007-2011 liczba pracowników wzrosła z 1180 do 1590 osób (czyli o 35 proc.). Działania employer brandingowe rozpoczęły się od sprecyzowania 5 celów HR-owych na lata 2008-2010, m.in. takich jak: rekrutacja 360 osób w ciągu 3 lat, zbudowanie efektywnych narzędzi komunikacji wewnętrznej wzmacniających identyfikację pracowników z organizacją, realizację co najmniej 3 systemowych programów rozwojowych dedykowanych kadrze technicznej i menedżerskiej oraz wdrożenie systemu okresowych ocen pracowniczych jako narzędzia motywacyjnego wspierającego proces komunikacji wewnętrznej. Najtrudniejszym zadaniem była rekrutacja 360 osób. W tym celu zadbano o profesjonalizację procesu rekrutacji i selekcji, przeszkolono wszystkie osoby biorące udział w rekrutacji, stworzono specjalną stronę rekrutacji online pod adresem http:/praca.udt.gov.pl oraz przygoWięcej na www.udt.gov.pl Wszystkie informacje na temat działań employerbrandingowych UDT pochodzą z prezentacji wygłoszonej przez dyr. Grzegorza Straucha z UDT w czasie 1. Forum EmployerBranding w dniu 15.11.2011 roku (materiały niepublikowane) oraz ze strony internetowej urzędu www.udt.gov.pl 37 38 138 towano jednolity wzór ogłoszeń rekrutacyjnych. Wykupiono reklamy w wydawnictwach poświęconych karierze i prezentujących polskich pracodawców, także tych online’owych. Nawiązano współpracę z biurami karier uczelni wyższych oraz przygotowano program budowy wizerunku UDT jako atrakcyjnego pracodawcy. Program ten podzielono na 3 etapy. Pierwszy zaplanowany na rok 2008 objął działania pilotażowe, w tym badania rynku i badanie świadomości marki UDT oraz opracowanie spójnej identyfikacji graficznej strony internetowej, ogłoszeń prasowych i internetowych oraz ulotek i innych materiałów informacyjnych. Przygotowano również tzw. ofertę pracodawcy czyli zestaw atrybutów, które mogą zainteresować potencjalnych kandydatów. (rysunek 3) Rysunek 3. Oferta UDT zamieszczona na stronie internetowej urzędu. Kolejny etap realizowany w latach 2009-2010 skupił się na promocji komunikatów adresowanych do grupy inżynierów i absolwentów uczelni technicznych. UDT brało udział w targach pracy oraz różnych eventach organizowanych na uczelniach. Kontynuowano działania 139 reklamowe starannie dobierając media adresowane do grupy docelowej czyli do inżynierów. Trzeci etap, który rozpoczął się z początkiem 2011 roku miał na celu utrwalanie wizerunku marki UDT. Wybrano kilka uczelni technicznych i stworzono z nimi programy partnerskie oraz zaoferowano programy stażowe. Rozpoczęto działania CSR-owe, których celem było pokazanie kluczowych wartości urzędu i skupienie się na działaniach wewnętrznych w urzędzie. Wdrożono wolontariat pracowniczy. Dla celów promocyjnych opracowano nowe szablony reklam, wyprodukowany film promocyjny. Wysiłki UDT zostały docenione. Urząd otrzymał w 2008 oraz w 2012 roku tytuł Solidny Pracodawca Roku, oraz w latach 2010-2013 corocznie tytuł Universum Idealny Pracodawca. Bibliografia 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 140 Augustyniak, S, (2009), Niepewność pracownika, http:// ceo.cxo.pl/news/342581/Niepewnosc.pracownika.html Baruk, A. I., (2006), Marketing personalny jako instrument kreowania wizerunku firmy, Warszawa: Diffin, Baruk, A. I. (2009), Rola wizerunku pracodawcy w funkcjonowaniu współczesnych przedsiębiorstw, Zarządzanie zasobami ludzkimi, vol. 6 (71), Baruk, A. I., (2013), Oczekiwania młodych pracowników wobec pracodawców w latach 2009-2012, Zarządzanie przedsiębiorstwem, vol. 4, str. 27-32 Dąbrowska, J. (2013), Praca nad wizerunkiem, Personel&Zarządzanie, vol. 5, str. 46-49 Diagnoza zarządzania zasobami ludzkimi w służbie cywilnej, załącznik nr 2 do Strategii Zarządzania Zasobami Ludzkimi w Służbie Cywilnej do 2020 roku, z dnia 20.09.2013 r. Edwards, M. R., (2010), An integrative review of employer branding and OB theory, Personnel Review, vol. 39, no 1, str. 5-23 Garlicki, L., (2012), Polskie prawo konstytucyjne, Warszawa: Liber Kozłowski, M., (2012), Employerbranding budowanie wizerunku pracodawcy krok po kroku, Warszawa: WoltersKluwer, 10. Martin, G., Beaumont, P., Doig, R., Pate, J. (2005), Branding: a new performance discourse for HR, European Management Journal, vol. 23, nr 1 str.76-88 11. Mosley, R. (2007), Customer experience, organizational culture and the employer brand, Journal of Brand Management, vol. 15, str. 123-134 12. Niemczyk, A, Niemczyk, A., Mądry, J., (2009), Motywacja pod lupą, Gliwice: Helion, 13. Rostkowski, T., (2012), Dylematy metodologiczne i praktyczne problemy badania zarządzania zasobami ludzkimi w administracji publicznej, Organizacja i Kierowanie, nr 1 (150) /2012, 14. Sidor-Rządkowska, (2013), Zarządzanie zasobami ludzkimi w administracji publicznej, Warszawa: WoltersKluwer 15. Stachowska, S., (2012), Oczekiwania przedstawicieli pokolenia Y wobec pracy i pracodawcy, Zarządzanie zasobami ludzkimi, vol. 2 (85) 16. Strategia zarządzania zasobami ludzkimi w służbie cywilnej do roku 2020, Warszawa: Kancelaria Prezesa Rady Ministrów 17. Szaban, J. (2011), Zarządzanie zasobami ludzkimi w biznesie i administracji publicznej, Warszawa: Difin, 18. Sapeta, T., ZZL w jednostkach administracji publicznej, w: Król, H., Ludwiczyński, A., (2006), Zarządzanie zasobami ludzkimi, Warszawa: Wydawnictwo naukowe PWN 19. Turzyński, T. (2007 ), Urzędnik: oczekiwania i rzeczywistość, Warszawa: OnBoard/PBS DGA (http://pbs.pl/repository/files/ Wyniki/2007/RAPORT_Urzednik.pdf) 20. Wojtaszczyk, K. (2012), Employerbranding czyli zarządzanie marka pracodawcy, Łódź: Wydawnictwo Uniwersytetu Łódzkiego Netografia: 1. http://ec.europa.eu/europe2020/index_pl.htm 2. http://ec.europa.eu/eu2020/pdf/1_PL_ACT_part1_v1.pdf 3. http://praca.wp.pl/strona,3,title,Oni-rowniez-swietuja-11-listopada-Ile-zarabiaja,wid,16156360,wiadomosc.html 4. http://www.stat.gov.pl/cps/rde/xbcr/gus/PW_zatrudnienie_wynagrodzenia_I_IIIkw_2013.pdf 141 5. 6. 7. 142 http://unpan1.un.org/intradoc/groups/public/documents/un/ unpan021819.pdf http://pl.wikipedia.org/wiki/Administracja_publiczna http://www.wizerunek-pracodawcy.com.pl/employer-brandingwkracza-w-doroslosc/#.Uz7tP_l_tqU