Recruitment of employees for an organization

Transkrypt

Zeszyty Naukowe UNIWERSYTETU PRZYRODNICZO-HUMANISTYCZNEGO w SIEDLCACH
Nr 98
Seria: Administracja i Zarz dzanie
2013
dr in . Zbigniew Ciekanowski
Uniwersytet Kardyna a Stefana Wyszy!skiego w Warszawie
Pozyskiwanie pracowników do organizacji
Recruitment of employees for an organization
Streszczenie: Rekrutacja pracowników stanowi cz !" zarz#dzania zasobami ludzkimi, jednak
nie mo$na o niej powiedzie", $e stanowi jej ma%o istotn# cz !", a wr cz przeciwnie, jej rola
w zarz#dzaniu zasobami ludzkimi jest bardzo du$a. Niezale$nie od bezpo!redniej przyczyny
podj cia rekrutacji elementem procesu powinno by" jego odpowiednie zaplanowanie i przygotowanie, a w przypadku planowania rekrutacji punktem wyj!cia jest najcz !ciej zapoznanie si
z opisem stanowiska pracy. W artykule przedstawiono uwarunkowania procesu pozyskania pracowników do organizacji.
S!owa kluczowe: etapy rekrutacji, "ród a rekrutacji, techniki rekrutacji
Abstract: Recruitment is part of human resource management, and its role in human resource
management is very important. Regardless of the immediate reasons, the recruitment process
should be part of proper planning and preparation, and the starting point for planning recruitment is usually reading the job description. The article presents the process of recruitment of
employees for an organization.
Key words: stages of recruitment, recruitment sources, recruitment techniques
Wst"p
Rekrutacja oznacza przyci#ganie przez organizacj$ wystarczaj#co
du%ej dla celów selekcji liczby kandydatów. W systemie rynkowym polityka
selekcji i rekrutacji jest powi#zana z celami strategicznymi organizacji, a dobór poszczególnych elementów sprzyja efektywno&ci firmy. Ogólnym celem
rekrutacji i selekcji jest zapewnienie, przy jak najni%szych kosztach, odpowiedniej liczby pracowników zaspokajaj#cych potrzeby przedsi$biorstwa
w zakresie zasobów ludzkich1.
Istniej# trzy etapy rekrutacji i selekcji:
okre&lenie wymaga! - przygotowanie opisów stanowisk pracy oraz
w a&ciwych specyfikacji, ustalenie warunków zatrudnienia;
1
M. Kostera, Zarz#dzanie personelem, PWE, Warszawa 1997.
346
Z. Ciekanowski
przyci#ganie kandydatów - przegl#d i ocena alternatywnych "róde
pozyskiwania pracowników, zarówno wewn#trz organizacji, jak
i poza ni#;
selekcja kandydatów - przegl#d i ocena poda! o prac$, przeprowadzenie rozmów kwalifikacyjnych, testów, ocena kandydatów,
uzyskiwanie referencji, przygotowanie umów o prac$.
Rekrutacja to proces rozpoznawania i przyci#gania puli kandydatów,
z których wyselekcjonowanym jednostkom zostan# w okresie pó"niejszym
z o%one oferty pracy2.
W systemie rynkowym polityka selekcji i rekrutacji jest powi#zana
z celami strategicznymi organizacji, a dobór poszczególnych elementów
sprzyja efektywno&ci firmy. Ogólnym celem rekrutacji i selekcji jest zapewnienie, przy jak najni%szych kosztach, odpowiedniej liczby pracowników zaspokajaj#cych potrzeby przedsi$biorstwa w zakresie zasobów ludzkich.
Wnikliwie przeanalizowanie danego stanowiska pozwoli unikn#' b $dów zwi#zanych z intuicyjnym i przypadkowym podejmowaniem decyzji
w toku rekrutacji, a w konsekwencji uchroni organizacj$ przed kosztami takich pomy ek. Opis stanowiska, jego miejsce w strukturze, zadania, cele zawodowe i obowi#zki oraz przypisane do stanowiska kompetencje, to jeden
z wa%nych elementów przygotowania rekrutacji. Nale%y odpowiedzie' sobie
na pytanie, jakie rzeczywiste zadania wykonuje dana osoba, za co jest odpowiedzialna i jak# w zwi#zku z tym wiedz# i umiej$tno&ciami powinna si$
charakteryzowa'. Obok tzw. twardych kryteriów formalnych istotne jest
umiej$tne opisanie cech i kompetencji oczekiwanych na danym stanowisku
tak, aby osoba rekrutuj#ca mog a je oceni' i zmierzy' ich poziom.
Wynika z tego, %e algorytm doboru powinien sk ada' si$ z kolejno nast$puj#cych po sobie faz, tj.:
okre&lenie potrzeb kadrowych (tera"niejszych lub przysz ych);
stworzenie profilu zawodowego i osobowo&ciowego kandydata na
podstawie analizy wakuj#cego stanowiska pracy;
zdefiniowanie kryteriów selekcji kandydatów;
wybór "róde rekrutacji (wewn$trzna, zewn$trzna);
wybór adekwatnych do "ród a form rekrutacji;
przeprowadzenie kampanii rekrutacyjnej;
wybór metody oraz procedury selekcji;
przeprowadzenie selekcji kandydatów;
podj$cie decyzji o zatrudnieniu;
okre&lenie warunków umowy i jej podpisanie;
wprowadzenie nowego pracownika na stanowisko, wdro%enie do
zada! i integracja z zespo em3.
2
B. Jamka, Kierowanie Kadrami - pozyskiwanie i rozwój pracowników, SGH, Warszawa, 1997,
s. 34.
3
B. Jamka: Dobór pracowników, [w:] Zasoby ludzkie w firmie – organizacja, kierowanie, ekonomika, pod red. A. Sajkiewicz, Wyd. Poltext, Warszawa 2000, s. 148.
Seria: Administracja i Zarz dzanie (25)2013
ZN nr 98
347
Jednoznaczne stwierdzenie, która z form rekrutacji jest lepsza, skuteczniejsza czy bardziej op acalna jest bardzo trudne. Wszystko bowiem zale%y od realnych potrzeb danej firmy, potencja u pracowników i sytuacji panuj#cej w danym momencie na rynku pracy.
#ród!a rekrutacji
(ród a rekrutacji dzieli si$ na wewn$trzne i zewn$trzne. Oznacza to, i%
organizacja mo%e obsadzi' dane stanowisko b#d" pracownikiem ju% w niej
zatrudnionym, b#d" kim& z zewn#trz.
Firma przeprowadzaj#ca rekrutacj$ musi dokona' wyboru jej "ród a.
Istniej# dwa g ówne "ród a rekrutacji: wewn$trzny i zewn$trzny rynek pracy4.
Wewn$trzny rynek5 pracy tworz# osoby zatrudnione w firmie. Przedsi$biorstwo mo%e zdecydowa' si$ na to, by zawsze, gdy pojawia si$ wakat,
pierwsze!stwo przyznawa' w asnym pracownikom. Wówczas akcja rekrutacyjna kierowana jest do w asnego personelu. Pul$ kandydatów stanowi# ci,
którzy pragn# awansowa', zmieni' stanowisko lub przekwalifikowa' si$.
Przed przyst#pieniem do naboru nale%y zada' pytanie, gdzie znale"' osoby,
których poszukujemy. Badaczka ameryka!ska Lin Grensing (1995)6 odpowiada, %e „najlepiej wykwalifikowanym kandydatem na jakie& stanowisko mo%e okaza' si$ kto&, kto pracuje u ciebie”. Je&li pracodawca dostrzega
potencja w&ród swoich pracowników do wykonywania obowi#zków na wakuj#cym stanowisku, to rekrutacja wewn$trzna mo%e by' najlepszym sposobem na jego obsad$. Zaoszcz$dzi to czas i pieni#dze, a pozyska' mo%na
osob$ znaj#c# firm$. Dodatkowo taki pracodawca z pewno&ci# wzbudzi pozytywne reakcje u pracowników, którzy mog# to postrzega' jako mo%liwo&ci
oferowane pracownikom.
W&ród wielu zalet stosowania rekrutacji wewn$trznej jako strategii doboru kadr wymieni' nale%y przede wszystkim:
wzrost motywacji i morale pracowników, dla których stwarza si$
realne szanse awansu;
wzrost stopnia przywi#zania i lojalno&ci pracowników w zwi#zku
z realnymi mo%liwo&ciami rozwoju (powi#zanie z tworzeniem &cie%ek kariery);
minimalizacja ryzyka wyboru niew a&ciwego kandydata, wszak jest
to osoba z regu y bardzo dobrze znana pracodawcy;
wi$ksza atwo&' oswojenia si$ z nowymi obowi#zkami spowodowana znajomo&ci# firmy (procedur, kultury, wspó pracowników);
ni%sze koszty rekrutacji;
krótki okres adaptacji pracownika na nowym stanowisku.
W rekrutacji wewn$trznej chodzi o poszukiwanie kandydatów na wakuj#ce stanowisko w&ród ju% zatrudnionych osób, wewn#trz firmy. Zalet# takiej metody jest przede wszystkim ni%szy koszt przeprowadzenia rekrutacji.
4
K. Ko"mi!ski, W. Piotrowski, Zarz#dzanie. Teoria i praktyka, wyd. III, PWN, Warszawa 1997.
M. Juchnowicz (red.), Narz dzia i praktyka zarz#dzania zasobami ludzkimi, Poltext, Warszawa
2003.
6
www.twoja-firma.pl, 12.01.2013.
5
ZN nr 98
348
Z. Ciekanowski
Ponadto spe nia ona tak%e funkcj$ motywacyjn#. Pracodawca pokazuje
w ten sposób, %e zale%y mu na tej kadrze, któr# ju% posiada, %e docenia jej
potencja i chce, aby ta rozwija a si$ w ramach jego organizacji. Taki nabór
zwi$ksza przywi#zanie pracowników do firmy (&wiadomo&' mo%liwo&ci realnego awansu, przesuni$cia pionowego, rozwoju umiej$tno&ci), a tak%e
zmniejsza ryzyko niedopasowania kandydata do firmy.
Wad# tej metody jest ryzyko wywo ania w&ród pozosta ych pracowników poczucia niesprawiedliwo&ci, %e awans otrzyma kto& inny. Musisz wi$c
jasno okre&la' kryteria wyboru kandydatów, np. wykszta cenie, do&wiadczenie zawodowe, itd. Ponadto, pozyskanie pracownika spo&ród osób obecnie
pracuj#cych w firmie spowoduje, %e z kolei zabraknie pracownika na innym
stanowisku. Niezale%nie od tego, sk#d wewn$trznie pozyskasz kandydata
do pracy, gdzie& b$dziesz mia luk$, któr# musisz wype ni' kandydatami zewn$trznymi. Chocia% z drugiej strony rekrutacja zewn$trzna na ni%sze stanowisko mo%e ju% si$ okaza' ta!sza.
Rekrutacja zewn$trzna polega na pozyskiwaniu kadry poza strukturami firmy. Zalet# tej metody jest wi$kszy wybór kandydatów na stanowisko
ni% w przypadku kandydatów wewn$trznych (tak%e mo%liwo&' znalezienia
osoby z nowymi i cennymi dla Twojej firmy umiej$tno&ciami), a tak%e dodatkowa reklama firmy (poprzez dawanie og osze! rekrutacyjnych równie%
promujesz si$ na rynku). Wady to: trudno&ci z precyzyjnym okre&leniem potrzeb kwalifikacyjnych, ryzyko konfliktu z dotychczasowymi pracownikami,
d u%sza adaptacja nowego pracownika i oczywi&cie wy%sze zazwyczaj koszty rekrutacji.
Rekrutacja zewn$trzna jest to tworzenie nowej firmy czy nowego stanowiska poprzez dobór pracowników z zewn#trz. Zewn$trznymi "ród ami rekrutacji mog# by' centra zatrudnienia, które oferuj# darmowe us ugi bardzo
przydatne firmie, które reklamuj# wolne stanowisko pracy i pomagaj# w sporz#dzeniu listy odpowiednich kandydatów. Mo%e okaza' si$ bardzo pomocne w sytuacji, gdy istnieje bardzo du%a pula osób zainteresowanych dan#
prac#. Innym "ród em s# agencje rekrutacyjne, które na ogó posiadaj# listy
kandydatów w swoich bankach danych, ale za wy&wiadczane us ugi obci#%aj# klienta sum# stanowi#c# procent od uposa%enia na wakuj#cym stanowisku. Ma e firmy nie posiadaj#ce funkcji zasobów ludzkich korzystaj# w ten
sposób ze specjalistycznych porad i pomocy. W zale%no&ci od rodzaju rekrutacji firma mo%e by' zainteresowana wszystkimi uczestnikami zewn$trznego
rynku pracy lub jego wycinek (segment).
Istniej# dwa rodzaje rekrutacji – szeroka i segmentowa. Rekrutacja
szeroka polega na kierowaniu ofert zatrudnienia na tzw. szeroki rynek pracy.
Procedury stosowane w tym celu s# standardowe i nieskomplikowane, polegaj# na dotarciu do maksymalnej liczby potencjalnych kandydatów na pracowników. W przypadku rekrutacji szerokiej w a&ciwe jest stosowanie anonsów w prasie i korzystanie z us ug lokalnych rozg o&ni radiowych lub
telewizyjnych oraz biura po&rednictwa pracy.
Mamy kilka technik rekrutacji:
– mobilizacja kadry kierowniczej, polecenia kierowników,
ZN nr 98
349
– anga%owanie by ych pracowników,
– rejestr nieprzyj$tych kandydatów,
– wspó praca ze szko ami,
– gie dy pracy,
– albumy i rankingi absolwentów szkó wy%szych,
– agencje doradztwa personalnego,
– og oszenia w masmediach, plakaty i reklamy,
– po&rednictwo pracy.
Ju% proces rekrutacji mo%e &wiadczy' o tym, jakim jeste&my pracodawc# – podej&cie firmy do rekrutacji i jej przebieg pokazuj# stosunek
pracodawcy do kandydatów. Je&li firma dba o nich ju% na tym etapie, to
przekazuje im informacj$, %e prawdopodobnie tak samo dba o swoich pracowników.
Rekrutacja kierowników – menad erów
Wykwalifikowana i do&wiadczona kadra kierownicza stanowi niew#tpliwie kluczow# warto&' ka%dej firmy. Dlatego przed przyst#pieniem do rozmowy kwalifikacyjnej z kandydatem na stanowisko kierownicze nale%y przygotowa' odpowiedni zestaw pyta!, które pozwol# na diagnoz$ jego
umiej$tno&ci mened%erskich.
Jak zidentyfikowa' potencja kandydata w zakresie umiej$tno&ci zarz#dzania zespo em? Kompetencje kandydata na stanowisko kierownicze
mo%na zbada' w kilku obszarach (m.in. przydzielanie zada!, umiej$tno&'
oceny pracowników, motywacj$ pracowników). Aby poprawnie zdiagnozowa' poszczególne umiej$tno&ci mened%erskie kandydata, nale%y zada' mu
nast$puj#ce pytania:
Przydzielanie i realizacja zada! - celów:
W jaki sposób przydziela Pan/i zadania/cele pracownikom? Sk#d
czerpie Pan/i wiedz$ na temat ich potencja u i mo%liwo&ci? Sk#d pracownicy
wiedz#, jakie maj# by' finalne efekty ich pracy? W jaki sposób monitoruje
Pan/i poziom realizacji zada!/celów przez swoich podw adnych? W jakich
momentach realizacji zadania/celu przekazuje Pan/i podw adnym informacje
zwrotne? W jaki sposób omawia Pan/i z pracownikami stopie! realizacji wyznaczonych im zada!/celów? Prosz$ opisa' sytuacj$, w której wspiera
Pan/i swoich pracowników w wykonywaniu zada!/celów. Z czego wynika a
potrzeba Pana/i wsparcia? Z czym pracownik mia problemy? Jakie dzia ania
Pan/i podj# ? Jaki by rezultat? Jak ocenia Pan/i swoje dzia ania z perspektywy czasu? Czy pó"niej pracownik wykonywa podobne zadania samodzielnie?
Ocenianie pracowników: Sk#d czerpie Pan/i informacje na temat efektywno&ci Pana/i podw adnych? W jaki sposób przekazuje Pan/i podw adnym
informacje zwrotne na temat swojej oceny ich pracy? Czy w firmie, w której
obecnie Pan/i pracuje, istnieje system oceny okresowej? Czy istnieje system
oceny bie%#cej itp.?
ZN nr 98
350
Z. Ciekanowski
Rozwój pracowników: Sk#d czerpie Pan/i informacje o potrzebach
rozwojowych podleg ych pracowników? W jaki sposób wyznacza Pan/i odpowiednie narz$dzia/metody rozwojowe? W jaki sposób konstruuje Pan/i
plany rozwojowe podleg ych pracowników? Prosz$ opisa' sytuacj$,
w której pomóg /zach$ca Pan/i podleg ego pracownika do rozwijania kompetencji. Jakie dzia ania Pan podj# ? Jak zareagowa podw adny? Jakie by y
efekty? Jak ocenia Pan swoje dzia ania z perspektywy czasu? Sk#d czerpie
Pan wiedz$ na temat zaawansowania dzia a! doskonal#cych, które podejmuj# Pana podw adni? Czy przekazuje Pan podw adnym ocen$ ich post$pów w trakcie trwania procesu rozwoju? Czy wprowadza Pan modyfikacje
do planu rozwojowego? Prosz$ opisa' sytuacj$, w której dokona Pan modyfikacji planu rozwojowego. Z czego wynika a taka konieczno&'? Na czym polega a modyfikacja? Jak zosta a ona przyj$ta przez podw adnego? Jakie by y
efekty?
Motywowanie pracowników: Jakie podejmuje Pan/i dzia ania, by motywowa' podw adnych do podwy%szania standardów pracy? W jaki sposób
rozpoznaje Pan/i indywidualne potrzeby swoich podw adnych? W jaki sposób dostosowuje Pan/i sposób motywowania do poszczególnych pracowników? Prosz$ opisa' sytuacj$, w której uda o si$ Panu/i zbudowa' i utrzyma'
wysokie zaanga%owanie cz onków zespo u. Na czym polega o zadanie? Jakie dzia ania podj# Pan, by zmotywowa' cz onków zespo u? Jakie by y efekty? Jak radzi Pan sobie w sytuacji naturalnego spadku zaanga%owania którego& z pracowników?
Przywództwo: Jak opisa by Pan/i swój styl zarz#dzania? Jakim jest
Pan/i mened%erem? Czy ma Pan/i autorytet w swoim zespole? Jakie sygnay pozwalaj# Panu/i na takie prze&wiadczenie? Na bazie czego zbudowa
pan swój autorytet?
Wa%nym jest, aby poprawnie zbada' potencja kandydata w zakresie
umiej$tno&ci mened%erskich, nale%y zadawa' mu pytania, które odnosz#
si$ do konkretnych sytuacji z jego dotychczasowych do&wiadcze! zawodowych. Tylko poprzez dog $bn# analiz$ zachowa! opisywanych przez kandydata podczas rozmowy mo%na jasno stwierdzi', czy prezentowany przez
niego styl zarz#dzania odpowiada warto&ciom i normom obowi#zuj#cym
w Twojej firmie7
Podsumowanie
Pracownicy wkraczaj#c do organizacji wnosz# szerok# gam$ przeró%nych zdolno&ci, umiej$tno&ci, sprawno&ci i mo%liwo&ci rozwoju. Atutem
m odych ludzi jest zdolno&' do uczenia si$ zgodnie z potrzebami firmy. Starsi pracownicy nie s# jednak pozbawieni mo%liwo&ci uczenia si$ i nie trac#
wi$kszo&ci swoich sprawno&ci, którzy w ró%nym wieku maj# inne mo%liwo&ci,
jednak i te nale%y wykorzysta'.
7
M. Thomas, Mistrzowskie zarz#dzanie lud&mi, Oficyna a Wolters Kluwer Business, Warszawa
2010, s. 18.
ZN nr 98
351
Zatrudniaj#c pracownika zawsze zatrudnia si$ ca ego cz owieka,
a nie tylko jego wiedz$ czy umiej$tno&ci. Nie da si$ pomin#' jego osobowo&ci, temperamentu, do&wiadczenia zawodowego, stosunku do pracy czy
cho'by &wiadomo&ci misji firmy. Do niedawna jeszcze wiele z tych sprawno&ci i wymiarów umyka o bezpo&redniej ocenie.
Najwa%niejszym zasobem organizacji s# ludzie, którzy dostarczaj# jej
swoj# prac$, uzdolnienia, twórczo&' i energi$. Bez kompetentnych ludzi organizacja albo zd#%a' b$dzie do nieodpowiednich celów, albo napotka trudno&ci w realizacji w a&ciwych celów nawet, gdy zostan# one ustalone.
Bibliografia
Jamka B., Kierowanie Kadrami - Pozyskiwanie i rozwój pracowników, SGH,
Warszawa 1997.
Jamka B., Dobór pracowników, [w:] Zasoby ludzkie w firmie – organizacja,
kierowanie, ekonomika, pod red. A. Sajkiewicz, Wyd. Poltext, Warszawa 2000.
Juchnowicz M., Narz dzia i praktyka zarz#dzania zasobami ludzkimi, Poltext, Warszawa 2003.
Kostera M., Zarz#dzanie personelem, PWE, Warszawa 1997.
Ko"mi!ski K., Piotrowski W., Zarz#dzanie. Teoria i praktyka, wyd. III, PWN,
Warszawa 1997.
Thomas M., Mistrzowskie zarz#dzanie lud&mi, Oficyna a Wolters Kluwer
Business, Warszawa 2010.
www.twoja-firma.pl.
ZN nr 98
352
Z. Ciekanowski
ZN nr 98

Recruitment of employees for an organization

Transkrypt

Podobne dokumenty

Regulamin rekrutacji: 1. Beneficjent (BO) musi spełniać następujące

list motywacyjny pdf

Projekt „Niepełnosprawni aktywni na rynku pracy”

Transport ma zawsze przyszłość

Windykator Terenowy – cała Polska