Zarządzanie procesami - E-SGH

Zarządzanie procesami
Wykład 2
PROJEKT
Opracowanie organizacji procesowej firmy i optymalizacja
wybranego procesu. Projekt w szczególności powinien zawierać:
1.Opis firmy do analizy (misja, wizja, strategia a zarządzanie procesami. Strategie
charakterystyczne dla wybranego obszaru optymalizacji).
2.Model procesowy organizacji: identyfikacja i opis głównych oraz pomocniczych
procesów w organizacji.
3.Analiza struktury organizacyjnej i identyfikacja jej typu.
4.Charakterystyka i szczegółowy opis wybranego procesu głównego. Mapa procesu.
5.Optymalizacja procesów organizacji. Ustalenie systemu zarządzania efektywnością.
6. Optymalizacja przebiegu wybranego procesu głównego. Mapa zmodyfikowanego
procesu.
7. Zaproponowanie systemu IT (lub narzędzi informatycznych) wspomagających
zarządzanie procesami w organizacji (w szczególności w optymalizowanym obszarze).
Zespoły maksymalnie: 3-4 osobowe. Projekt trzeba mieć na egzaminie aby do niego podejść.
Plan wykładu
• Standaryzacja działań
• Definicja pojęcia procesu
• Cechy procesów
– Cechy obligatoryjne
– Cechy fakultatywne
– Cechy oczekiwane
• Pojęcie procesu biznesowego
• Klasyfikacja procesów w przedsiębiorstwie
• Różne rodzaje procesów
STANDARYZACJA
Standaryzacja działań
Standaryzacja działań w przedsiębiorstwie
oznacza sposób ujednolicenia wybranych
rodzajów zachowań i działań w organizacji według
tych samych formuł obowiązujących jej
wszystkich członków.
Działania AB
Działania 3
Działania 12
Proces powstaje poprzez standaryzację
wybranych działań
Zalety standaryzacji
Zalety standaryzacji
Ujednolicenie sposobów zachowań wykonawców według przyjętych (najlepszych)
wzorców
Możliwość uzyskania podobnych rezultatów działań w różnych obszarach
Lepsza koordynacja działań wykonawców
Korzystniejsze warunki dla kontroli efektów
Większa pewność uzyskiwanych rezultatów
Ograniczenie ryzyka zachowań niepożądanych
Zwiększenie pewności zachowań i eliminacja konfliktów na tym tle
STANDARYZOWAĆ BY LEPIEJ PRACOWAĆ !
Standaryzacja
Biurokracja?
Dokumentacja
Formalizacja ?
Certyfikacja
Czy standaryzacja zawsze się
sprawdza?
http://www.dlaspecjalistow.pl/files/768/doskonalenie_procesow.pdf
Czy standaryzacja zawsze się
sprawdza?
Wady standaryzacji działań
Wady
Ograniczenie kreatywności i innowacyjności w działaniach
Pomijanie niesformalizowanych, lecz ważnych elementów działań
Osłabienie samokontroli wykonawców przywiązanych do zaprojektowanych odgórnie
zadań i procedur
Osłabienie motywacji wykonawców do poszukiwania rozwiązań niestandardowych
Wysoki stopień standaryzacji ogranicza podatność organizacji na zmiany
Czy standaryzacja jest zawsze taka
sama?
Podstawowe poziomy standaryzacji
procesów*
• Poziom 1 – Brak regulacji
– Zakres regulacji działania – realizacja procesu nie
jest objęta regulacją
– Zakres swobody działania – pełna swoboda
kształtowania sposobu realizacji procesu przez
jego wykonawców
– Możliwość różnicowania sposobów działania –
bardzo duża
* źródło: Hill, Fehlbaum, Urlich, 1974, s. 269n za: Grajewski P., 2007, s. 142]
Podstawowe poziomy standaryzacji
procesów
• Poziom 2 – Regulacja oparta na zasadach
działania
– Zakres regulacji działania – niewielki (wykonawcy są
zobowiązani jedynie do przestrzegania ogólnych zasad
realizacji procesu)
– Zakres swobody działania – bardzo duży (swoboda
kształtowania sposobu realizacji procesu pod
warunkiem uwzględnienia określonych zasad
działania)
– Możliwość różnicowania sposobów działania - duża
Podstawowe poziomy standaryzacji
procesów
• Poziom 3– Regulacja ramowa
– Zakres regulacji działania – Średni (wykonawcy są
zobowiązani do przestrzegania ogólnego schematu
realizacji procesu)
– Zakres swobody działania – Średni (swoboda
kształtowania sposobu realizacji procesu w
ramach wyznaczonego ogólnego schematu jego
realizacji)
– Możliwość różnicowania sposobów działania –
Średnia
Podstawowe poziomy standaryzacji
procesów
• Poziom 4– Szczegółowa regulacja alternatywna
– Zakres regulacji działania – Duży (wykonawcy są
zobowiązani do postępowania zgodnie ze
szczegółowymi schematami realizacji procesu)
– Zakres swobody działania – Mały (swoboda wyboru
alternatywnych dróg realizacji procesu, określonych w
wyznaczonym schemacie realizacji procesu)
– Możliwość różnicowania sposobów działania –
Niewielka
Podstawowe poziomy standaryzacji
procesów
• Poziom 5– Szczegółowa regulacja tzw. sztywna
– Zakres regulacji działania – Bardzo duży lub pełny
(wykonawcy są zobowiązani do postępowania zgodnie
ze szczegółowym i z jednoznacznym schematem
realizacji)
– Zakres swobody działania – Bardzo mały lub żaden
(swoboda kształtowania działania wyłącznie w
zakresie elementów procesu nieobjętych regulacją)
– Możliwość różnicowania sposobów działania – Bardzo
mała lub brak
Wybór poziomu standaryzacji
Poziom
elastyczności
procesów
Poziom
samodzielności
wykonawcy
Poziom
kwalifikacji
realizatorów
Poziom
standaryzacji
Złożoność
procesów
Poziom
bezpieczeństwa i stałości
procesu
Jakie są skutki złego doboru poziomu
standaryzacji ?
W czasie dyżuru do 21-letniego ratownika Tomasa Lopeza podbiegli ludzi, prosząc o
pomoc. Tonął człowiek. Nie namyślając się, ratownik ruszył do akcji. Gdy przybiegł na
miejsce zdarzenia, tonącego wyciągnięto już z wody, lecz był nieprzytomny.
Lopez udzielił mu pierwszej pomocy. Czuwał przy nim do momentu przyjazdu karetki
Ratownik napisał potem rutynowy raport na temat akcji, którą przeprowadził.
Firma jednak zwolniła go z pracy.
Lopez stał się ofiarą zasad, które obowiązują na plaży, gdzie pracował. Strefa, którą
obsługiwał, jest podzielona na kilka podstref odpowiedzialności poszczególnych
ratowników. Człowiek, którego uratował Lopez, znajdował się w nie jego podstrefie.
Oznaki niewłaściwie dobranego
poziomu standaryzacji
Zbyt niska standaryzacja
Zbyt wysoka standaryzacja
Znaczne obciążenie przełożonego
Wysoki poziom monotonni pracy
koniecznością stałego wyjaśniania
podwładnym sposobów realizacji procesu
Duża zmienność procesów
Częste skargi na zbyt małą elastyczność
procesów ograniczających swobodę
wyboru działań bardziej dostosowanych
do oczekiwań klientów
Trudności adaptacyjne nowych
pracowników w opanowaniu złożonych
procedur realizacyjnych
Duża liczba przypadków procesów
wymagających indywidualnego
traktowania
PROCES
Definicja procesu
Proces jest ciągiem powiązanych ze sobą działań,
które doprowadzają do przekształcenia
nakładów wejściowych, na produkty wyjściowe.
Wejście
N działań
Przekształcenie
Wyjście
Zadanie – Funkcja – Proces - Procedura
• Zadanie jest to jednostkowe działanie, fragment pracy,
wykonywany zasadniczo przez jedną osobę np.
otwieranie kopert, podpisywanie ofert.
• Zadania grupowane według kryterium podobieństwa
rodzajowego tworzę funkcje.
M.Hammer: „Różnica między zadaniem a procesem jest
taka jak między częścią a całością. (…) Proces to
powiązana grupa zadań, których wspólny rezultat
stanowi wartość dla klienta.”
Software Enginering Institute (SEI): „proces określa, co
należy wykonać oraz jakie role powinni odgrywać
wykonawcy zaangażowani do osiągnięcia tego celu.
Procedura wskazuje natomiast, jak pojedynczy
wykonawca ma wykonać dane zadanie”
Porównanie procesów z zadaniami
PROCESY
ZADANIA
Opracowanie comiesięcznych rachunków
zysków i strat
Podsumowanie sprzedaży, zarejestrowanie
zmian, w stanie zapasów, wprowadzenie
poprawek, wydrukowanie sprawozdań
Proces przyjmowania zamówień
Odbieranie telefonów, otwieranie poczty,
wprowadzanie danych do komputera,
numeracja zamówienia, przekazywanie
zamówienia do produkcji
Reprodukcja dzieł sztuki użytkowej
Wykonanie rysunku, sprawdzanie,
zrobienie odbitek, uzyskanie akceptacji
klienta
Podano za: C.B. Adair, B.A. Murray, 2002, za: Grajewski P., 2007, s. 56
Zespołowa realizacja zadań konsekwencje
Zespołowa realizacja zadań prowadzi do spadku
efektywności, ponieważ występuje potrzeba:
• Koordynacji prac zespołu (konflikty)
• Wzajemnego przekazywania informacji (czas )
• Nadmiaru zaangażowania zasobów (budżet )
Cechy procesów
• Cechy procesów
– Cechy obligatoryjne (must have)
– Cechy fakultatywne (nice to have)
– Cechy oczekiwane (seek to have)
PROCES
Cechy obligatoryjne
WE/WY
• Proces posiada zdefiniowane wyjścia i wejścia, czyli stany, które da
się przedstawić w sposób mierzalny, np. za pomocą zasobów
materialnych lub niematerialnych;
• Rodzaje zasobów na wejściu procesu [Skrzypek, Hofman, 2010, s.
47]:
– Materialne:
• Zasoby rzeczowe
• Zasoby ludzkie
• Zasoby finansowe
– Zasoby niematerialne
Rodzaje efektów na wyjściu:
– Materialne
– Niematerialne
http://www.dlaspecjalistow.pl/files/768/doskonalenie_procesow.pdf
Przekształcenie
W procesie dokonywane jest przekształcenie ze stanów
wejścia w stany wyjścia zgodnie z funkcją transformacji,
której logika determinuje działania wchodzące w skład
procesu;
„to process” – przetwarzać
WE=f(x), WY= F[f(x)]
Transformacja
powinna
dodawać
wartość !
Relacje WE/WY
• Podstawowe typy relacji między wejściem i
wyjściem procesu [Skrzypek, Hoffman, s. 48]:
– wejście procesu jest takie samo jak wyjście I=O
– Wejście jest funkcją wyjścia I=ƒ(O)
– Wyjście jest funkcją wejścia O=ƒ(I)
– żadna konkretna zależność I R O
I=O
I1
I2
I3
I1
I=O
I2
I3
I=ƒ(O)
I1
I2
I3
ƒ1 (O)
O
O=ƒ(I)
O1
I
ƒ1 (I)
O2
O3
IRO
I1
I2
I3
O1
IRO
O2
O3
Czy można z góry zakładać co znajduje
się na wyjściu procesu?
ródło: sphotos-c.ak.fbcdn.net
Sekwencja działań i określony cel
Proces to zbiór działań pozostających w związku
przyczynowo-skutkowym, realizowanych w
określonym celu
WE
Działanie 1
Działanie 3
Działanie 2
WE
Działanie 1
WY
Działanie 5
WY
WY
WY
WE
Działanie 4
WE
Działanie 2
WY
v
Działanie 3
WY
Określony cel
• Cel określony - jasno ustalony, mierzalny
• Rodzaje celów :
– materialny np. wynik transformacji, wynik działania,
zysk, przychód, 10 wykonanych ofert/ dzień
– niematerialny np. dostarczać satysfakcji, budować
wizerunek, tworzyć atmosferę
– wyrażony przez wartość np. wartość dla klienta,
wartość dla akcjonariuszy, wartość dla interesariuszy.
Wartość może być materialna lub niematerialna.
Jaki powinien być cel?
REALNY !
Zasady formułowania celów
•
•
•
•
•
•
•
•
Cel należy określać i wybierać po rozpoznaniu potrzeb i ocenie skutków jego
zaspokojenia lub niezaspokojenia na tle innych aktualnych i przyszłych potrzeb
Cel musi być dostępny faktycznie i formalnie, tzn. musi być wykonalny
Cel powinien być sformułowany w sposób precyzyjny i jasny , jednoznaczny ,
zrozumiały dla wszystkich uczestników działania
Łącznie z celem powinny być określone wszystkie warunki , które należy spełnić w
trakcie jego realizacji
Określenie celu działania powinno być nierozerwalnie związane z określeniem
kryterium, według którego należy dokonać wyboru sposobu działania oraz oceny
skutków wywołanych działaniem
Cel działania powinien mieć ściśle określony przedział czasowy, w którym działania
zmierzające do niego będą realizowane, ich cele zaś osiągnięte, i ze względu na
który jednocześnie będzie dokonywana ocena stopnia realizacji tego celu
Cel działania powinien być zaakceptowany przez jego realizatorów
W przypadku dążenia do osiągnięcia wielu celów w jednym działania powinny być
one niesprzeczne i uszeregowane według hierarchii ważności
Źródło: Sterc S., 1989
Dostawca – odbiorca wyniku
• Możliwość wskazania dostawcy i odbiorcy (klienta) – co
oznacza wyznaczenie granic przebiegu procesów przez
określony rodzaj interakcji zachodzącej między
dostawcą a odbiorcą (np. transakcji zakupu i sprzedaży
wytworu).
WE
Działanie 1
Działanie 2
Działanie 3
WY
Działanie 4
WY
Działanie 5
WY
Akceptacja wyniku
• Wynik procesu powinien zostać
zaakceptowany przez odbiorcę.
Akceptacja wyniku
Dostawca
Odbiorca
OK
Proces oceny wyniku
Brak danych !
Akcepcja wyników w praktyce
http://sebastianromanowski.home.pl/?m=201209
Odbiorca
Dostawca
Akceptacja wyniku
Struktura procesu
• Proces posiada strukturę, którą da się opisać
np.:
• Za pomocą schematu:
– Stosując notacje własne (np. schemat w Visio)
– Stosując standard notacji (np. BPMN, UML)
• Jako zestaw instrukcji
• Słownie
Przykład struktury procesu
Źródło: http://www.slideshare.net/ukaszKaszuba/zarzdzanieprocesamiprojektmapowanieprocesu
Cechy obligatoryjne procesów podsumowanie
Do obligatoryjnych cech procesów należą:
• posiadanie zdefiniowanego wyjścia i wejścia,
• dokonywanie przekształcenia stanów wejścia w stany
wyjścia zgodnie z funkcją transformacji,
• możliwość opisu przez określenie struktury powiązanych,
wzajemnie zależnych działań,
• posiadanie ustalonego celu, który stanowi rezultat
działania;
• możliwość wskazania dostawcy i odbiorcy (klienta)
Oprócz cech obligatoryjnych procesy posiadają cechy
fakultatywne
PROCES
Cechy fakultatywne
Cechy fakultatywne
• powtarzalność – co oznacza, że da się zapisać
proces w formie umożliwiającej odczytanie
jego przebiegu oraz ponowne uruchomienie;
N
• uporządkowanie – równoznaczne z tym, że
działania są wykonywane według ustalonej
kolejności;
1
2
3
Cechy fakultatywne
• holistyczność – która polega na wykraczaniu działań
realizowanych w ramach procesów poza funkcjonalne
ramy jednostek organizacyjnych;
• pełnienie funkcji organizacyjnych – co oznacza, że
działanie procesu wyraża funkcje przedsiębiorstwa;
• niezależność od formalnej struktury – a więc
przekraczanie granic klasycznej organizacji;
Procesy pomocnicze
Infrastruktura firmy
Zarządzanie zasobami ludzkimi
Rozwój technologii
Zaopatrzenia
Logistyka
wewnętrzna
Procesy pomocnicze
Działalność
operacyjna
Logistyka
zewnętrzna
Marketing i
sprzedaż
Serwis
Cechy fakultatywne
Posiadanie właściciela – czyli wyznaczonej osoby
odpowiedzialnej za zapewnienie pomyślnego
zakończenia realizacji całego procesu.
Ogólne prerogatywy właściciela procesu [Grajewski P., 2002, s. 95- 96]:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Definiowanie procesów referencyjnych i ich granic
Projektowanie operacji należących do procesów referencyjnych
Projektowanie stanowisk pracy w procesie
Określenie (zatwierdzenie na wniosek) dostawców i klientów
procesów
Negocjowanie warunków pozyskania zasobów i sprzedaży wytworów
procesów
Monitorowanie procesów i ich efektywności
Praktyka: Czy właściciele procesów
istnieją?
• Bywa, że tak – „na kogo wypadnie na tego bęc”
• Ale raczej nie… , ponieważ:
– Zarządzanie procesowe nadal nie zdobyło popularności w
większości polskich przedsiębiorstw.
– Brakuje edukacji i świadomości, a czasem – praktycznych
umiejętności wdrożenia zarządzania procesami.
– Firm nie stać na to aby zatrudnić właścicieli procesów.
Pracownicy współdzielą pracę na wykonawcy i właścicieli
procesów
– Brakuje pomysłu na to, jak ułożyć ich współpracę z
kierownikami działów, którzy przecież powinni mieć
swobodę decydowania o swoich komórkach i ludziach.
Cechy fakultatywne
• mierzalność – czyli możliwość opisania wyników
działań cząstkowych oraz ostatecznego rezultatu
procesu z zastosowaniem zestawu miar;
Mierniki procesów konstruuje się w obszarze
atrybutów procesów (np. kosztu procesu, długości
czasu wykonywania procesu, elastyczności procesu,
jakości procesu i jego znaczenia dla klienta)
Jeżeli proces ma dobrze funkcjonować, to „dobrze”
musi być precyzyjnie zdefiniowane
PROCES
Cechy oczekiwane
Cechy oczekiwane
• budowanie wartości –tworzenie Δ zasobów
materialnych lub niematerialnych.
Warunek: Δ zasobów ma być uznany oraz zweryfikowany
przez odbiorcę i zawarty w możliwym do zdefiniowania
efekcie końcowym procesu;
• orientacja na klienta – czyli zapewnienie takiej
konstrukcji procesu, aby dało tworzyć wartość dla
klienta
• celowość – posiadanie celu
Warunek: Cel istotny dla przedsiębiorstwa
• jednoznaczność i precyzyjność – jedność interpretacji
Cechy oczekiwane cd.
• zrozumiałość – intuicyjny opis
• skuteczność – zdolność procesu do osiągania
założonych celów;
• efektywność – stosunek uzyskanych wyników do
wykorzystanych zasobów;
• podleganie doskonaleniu –gotowość procesów na
potencjalne zmiany służące podnoszeniu jego
efektywności i skuteczności;
• elastyczność – rozumiana jako możliwość
wprowadzenia w procesie szybkich i częstych
zmian.
Proces – podsumowanie definicji
Proces to uporządkowany zbiór działań, zasad
postępowania i zaleceń, których stosowanie w
praktyce przekształca stany wejściowe w stany
wyjściowe w celu osiągnięcia mierzalnego
rezultatu stanowiącego istotną wartość z punktu
widzenia klienta.
Właściciel
Dostawca
Zasoby na wejściu
Struktura procesu
Atrybuty, parametry
Odbiorca
Zasoby na wyjściu
K
L
I
E
N
T
Proces biznesowy
T.H. Davenport i J.E. Short definiują proces
biznesowy jako każdy proces będący elementem
systemu określającego sposób, w jaki jednostka
gospodarcza lub zbiór jednostek prowadzi swoją
działalność oraz spełniający następujące warunki:
– posiada klienta, co oznacza, że ma zdefiniowane
wyniki działania oraz odbiorców tych wyników;
– przekracza granice organizacyjne, czyli przebiega
między różnymi jednostkami organizacyjnymi oraz
przedsiębiorcami, co oznacza niezależność od
formalnej struktury organizacyjnej.
KLASYFIKACJA
PROCESÓW
Klasyfikacja procesów
• Klasyfikowanie procesów polega na
wyodrębnianiu klas procesów, które mają
wspólne cechy.
• Cel klasyfikacji procesów w przedsiębiorstwie uporządkowanie w grupy w taki sposób, aby
dało się je efektywne udoskonalać zgodnie z
przyjętą metodą optymalizacji.
Klasyfikacja a identyfikacja
•
Klasyfikacji to nie identyfikacja.
•
Identyfikacja polega na wyodrębnieniu
procesów, czyli na potwierdzeniu ich
istnienia w przedsiębiorstwie
Identyfikacja + klasyfikacja -> mapa procesów.
Tworzenie mapy procesów prowadzi do
wyróżnienia procesów głównych i pobocznych.
enhanced Telecom Operations Map - eTOM - from the TMF process model
Źródło: https://www.centrum.jakosci.pl/dokumentacja-szj,wymagania-dotyczacedokumentacji.html
KLASYFIKACJA PROCESÓW
Różne rodzaje procesów
Rodzaje procesów
Podział według kryterium udziału w tworzeniu wartości:
w interpretacji M.E. Portera:
• procesy podstawowe
• procesy pomocnicze
w interpretacji I. Durlika [Durlik 2002, s. 60–61]:
• procesy dodające wartość (ang. value adding
processes
• procesy niedodające wartości (ang. non-value
adding processes)
• procesy bezużyteczne (ang. waste processes)
Rodzaje procesów cd.
Podział według kryterium funkcji pełnionej w przedsiębiorstwie
• procesy zarządcze
• procesy podstawowe
• procesy pomocnicze
Podział według kryterium pozycji w strukturze funkcjonalnej [Bitkowska 2009,
s. 64 na podst.: Durlik 2002, s. 61]:
• procesy wewnątrzfunkcyjne,
• procesy przebiegające przez różne komórki różnych funkcji;
Podział według kryterium miejsca w hierarchii procesów
• megaprocesy
• procesy (główne)
• subprocesy (procesy podrzędne)
Praktyka pokazuje, że w przedsiębiorstwie występuje od 4 do 6
megaprocesów, natomiast procesów głównych - kilkanaście do kilkudziesięciu.
Rodzaje procesów cd.
Podział według stopnia zaawansowania orientacji procesowej organizacji
[McCormack, Johnson 2001, s. 51 za: Kasprzak 2005, s. 38]:
• procesy sporadyczne – które są ledwie możliwe do wyróżnienia;
• procesy zdefiniowane – które da się wyróżnić w organizacji;
• procesy sprzężone – które wykazują więzi z lukami powstałymi między
organizacją funkcjonalną a procesową;
• procesy zintegrowane – które zachowują zgodność ze strukturą
funkcjonalną i procesową;
Podział według stopnia zaawansowania systemu przetwarzania informacji
[Grajewski 2012, s. 59]:
• procesy inteligentne – wykorzystujące własną wiedzę do optymalizacji
wykonywanych operacji;
• procesy nieinteligentne – tworzące rezultaty bez dodatkowego wkładu
własnego.
Rodzaje procesów cd.
• Podział według wybranego modelu klasyfikacji procesów np. (ang.
Process Classification Framework, PCF) opracowaną przez APQC
(American Productivity Quality Center):
– procesy operacyjne – określone w modelu jako podstawowe,
dotyczące działalności operacyjnej przedsiębiorstwa;
– procesy zarządzania i wsparcia – określone w modelu jako dodatkowe,
pełniące funkcje wspierające wobec procesów operacyjnych
APQC - Organizacja non-profit zrzeszająca ekspertów, praktyków oraz
przedstawicieli różnych przedsiębiorstw, ustanowiona w 1977 r. Jej
celem jest poprawa wydajności przedsiębiorstw oraz pomoc
organizacjom w dostosowywaniu się do szybko zmieniających się
warunków otoczenia [www.apqc.org].
Rodzaje procesów cd.
• procesy operacyjne APQC:
–
–
–
–
–
procesy rozwoju wizji i strategii;
procesy rozwoju usług i produktów oraz zarządzania nimi;
procesy sprzedaży usług i produktów;
procesy dystrybucji usług i produktów dla klientów;
procesy zarządzania serwisem;
• procesy zarządzania i wsparcia APQC:
–
–
–
–
–
–
–
procesy rozwoju kapitału ludzkiego i zarządzania nim;
procesy zarządzania technologią informatyczną;
procesy zarządzania kapitałem finansowym;
procesy zarządzania pozyskiwaniem i utrzymywaniem zasobów;
procesy zarządzania ryzykiem, ciągłością działania oraz zgodnością;
procesy zarządzania relacjami z otoczeniem;
procesy zarządzania rozwojem biznesu.
Literatura do wykładu
• C.B. Adair, B.A. Murray, Radykalna
reorganizacja , wydawnictwo Naukowe PWN,
Warszawa, 2002
• Grajewski P., Organizacja procesowa, PWE,
Warszawa, 2007
• Sterc S. (red), Podstawy teoretyczne
organizacji i zarządzania, Wydanie
III,Wydawnictwo Uczelniane AE we Wrocławiu,
Wrocław, 1989
notyfikacje
• http://www.michalwolski.pl/2008/10/modelo
wanie-procesw-biznesowych-w-uml-czybpmn/