rozwój zespołu, jako strategiczny celzarządzania zasobami ludzkimi

Transkrypt

„Podniesienie kwalifikacji pracowników firmy System Rewident Sp. z o.o.”
Projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego.
SPIS TREŚCI
CZYM JEST OCENA PRACOWNICZA? ..................................................................................... 2
Co składa się na system oceniania? ............................................................................................ 3
Cele oceniania ......................................................................................................................... 3
Zasady oceniania .................................................................................................................... 5
Kryteria oceniania .................................................................................................................. 5
Podmioty oceniania ................................................................................................................ 6
Metody i techniki oceniania ................................................................................................... 6
METODY OCENIANIA............................................................................................................... 7
TECHNIKI OCENIANIA (SKALE OCEN) ................................................................................. 11
Jak wygląda proces oceny? ....................................................................................................... 15
Planowanie ........................................................................................................................... 15
Kontrolowanie ...................................................................................................................... 16
Ocenianie .............................................................................................................................. 16
Komunikowanie.................................................................................................................... 17
Informacja zwrotna .............................................................................................................. 18
Jakie problemy wiążą się z ocenianiem pracowników? Jakie popełnia się błędy? ..................20
PODSUMOWANIE ................................................................................................................... 21
Bibliografia ........................................................................................................................... 21
1
CZYM JEST OCENA PRACOWNICZA?
Ocenianie pracowników to wartościowanie ich kompetencji, w tym postaw (np. cech
osobowości predysponujących do pracy na danym stanowisku, zachowań w miejscu pracy),
umiejętności warunkujących poziom wykonywania obowiązków zawodowych (zadań
i czynności), istotnych z punktu widzenia misji i celów organizacji, wyrażane najczęściej
w postaci pisemnej, rzadziej ustnej.
NA CO POWINNI ZWRACAĆ UWAGĘ SKUTECZNI MENEDŻEROWIE?
Niezależnie od tego, czy w danej organizacji istnieje i działa formalny system,
tzw. zarządzania wynikami pracy, skuteczni menedżerowie powinni dbać o to, aby ich
pracownicy znali odpowiedź na następujące pytania:
na czym polega moja praca?
co powinienem/powinnam osiągnąć i w jakim czasie?
jak sobie radzę na stanowisku pracy, z zakresem obowiązków, zadań i czynności
zawodowych?
co powinienem/powinnam zrobić, aby poprawić wyniki mojej pracy?
dokąd zmierzam (jakie kolejne cele sobie stawiam?)
JAKIE NARZĘDZIA ZARZĄDCZE MOŻNA ZASTOSOWAĆ D O POWYŻSZYCH
ZAGADNIEŃ?
Dla każdego z powyższych pytań istnieje odpowiednie narzędzie zarządcze, które zwiększa
efektywność działań zarówno menedżerów, jak i pracowników.
Tabela nr 1: Dobór narzędzi zarządczych do poszczególnych działań
PYTANIE
NARZĘDZIE ZARZĄDCZE
Na czym polega moja praca?
Opisanie stanowiska pracy
Co powinienem/ powinnam osiągnąć i w jakim czasie?
Wytyczanie celów
Jak sobie radzę na stanowisku pracy, z zakresem
obowiązków, zadań i czynności zawodowych?
Ocenianie poziomu wykonania (jakości) pracy
Co powinienem/ powinnam zrobić, aby poprawić wyniki
mojej pracy?
Planowanie rozwoju zawodowego
Dokąd zmierzam (jakie kolejne cele sobie stawiam?)
Opracowanie ścieżki kariery
2
CO SKŁADA SIĘ NA SYSTEM OCENIANIA?
System
oceniania
pracowników tworzy spójny zbiór wzajemnie powiązanych
elementów, czyli:
1. celów oceniania
2. zasad oceniania
3. kryteriów oceny
4. podmiotów oceniania
5. metod i technik oceniania
6. częstotliwości oceniania
Służy kompleksowej ocenie wyników członków organizacji pod kątem realizacji celów.
CELE OCENIANIA
1. dokonywanie ewaluacji
2. planowanie rozwoju
3. motywowanie/ stabilizowanie
4. tworzenie ścieżek awansu
5. pozyskanie dodatkowych informacji, m.in. korygowanie działań w celu eliminowania
i/lub poprawy błędów
DOKONYWANIE EWALUACJI JAKO WIODĄCY CEL OCENY PRACOWNICZEJ
Ewaluacja to systematyczne badanie określonych wartości w oparciu o przyjęte kryteria,
w celu lepszego zrozumienia, usprawnienia i planowania rozwoju. Ewaluacja jest częścią
procesu podejmowania decyzji, m.in. w zarządzaniu strategicznym. Obejmuje wydawanie
opinii o określonej wartości poprzez systematyczne, jawne zbieranie i analizowanie
informacji w odniesieniu do znanych celów i kryteriów.
ETAPY PROCESU EWALUACJI:
określenie tematu ewaluacji,
postawienie pytań kluczowych,
sformułowanie kryteriów wartościowania i obowiązujących w organizacji standardów,
3
ustalenie, jakie zagadnienia należy przeanalizować w celu udzielenia odpowiedzi
na pytania ewaluacyjne,
zidentyfikowanie źródeł potrzebnych informacji, np. jakie dokumenty poddać analizie,
jak dobrać próbę przy badaniu ankietowym,
wybranie metod pracy,
opracowanie narzędzi,
przygotowanie harmonogramu ewaluacji oraz narzędzia monitoringu w celu
sprawdzenia, czy otrzymujemy potrzebne informacje.
Innymi słowy, planując ewaluację należy określić:
cele,
sposoby zbierania informacji,
terminy cząstkowe,
odbiorców ewaluacji.
Określenie celów ewaluacji pozwala na uniknięcie szumów informacyjnych, czyli
na wyselekcjonowanie tylko przydatnych danych. Nie ma informacji dobrych czy złych,
są jedynie istotne i zbędne dla danego procesu ewaluacji. Aby samo zbieranie
danych/informacji było przeprowadzone prawidłowo, już na etapie planowania musimy
zadecydować, czego i w którym momencie chcemy się dowiedzieć. Należy także ustalić
mierniki osiągnięcia celów.
Dane/informacje najprościej możemy podzielić na 2 grupy: wskaźniki jakościowe i ilościowe.
Dla przykładu średnia wieku czy stażu pracy zespołu pracowników, liczba uzyskanych
punktów w teście sprawdzającym wiedzę branżową to dane ilościowe. Kompetencje
poszczególnych pracowników, charakter relacji panujących w zespole to typowe dane
jakościowe. W większości przypadków potrzebujemy obu tych wskaźników, by dokonać
rzetelnej ewaluacji.
SPOSOBY ZBIERANIA DANYCH/INFORMACJI
ankieta,
wywiad,
obserwacja,
analiza dokumentów.
4
Reasumując, ewaluacyjny cel oceniania polega na przeanalizowaniu dotychczasowego
poziomu pracy pracownika, sposobu wywiązywania się z nałożonych na niego obowiązków
oraz jego stopnia przydatności na zajmowanym stanowisku.
MOTYWOWANIE, TWORZENIE ŚCIEŻEK AWANSU, CZYLI CEL ROZWOJOWY
OCENY PRACOWNICZEJ
To ocenianie pracownika pod kątem jego potencjału – kompetencji i wynikających z nich
możliwości.
ZASADY OCENIANIA
zasada systemowości (poszczególne elementy systemu oceniania pracowników
powinny być wzajemnie spójne i dostosowane do celów organizacji),
zasada systematyczności (ocenianie powinno mieć stały, cykliczny charakter),
zasada powszechności (ocenie podlegają wszyscy pracownicy danego działu
i/lub firmy)
zasada elastyczności (kryteria, techniki, metody i narzędzia oceniania powinny być
dopasowane do celów oceniania i konkretnej sytuacji),
zasada konkretności (kryteria, techniki, metody i narzędzia oceniania powinny być
powiązane z charakterem pracy, jasne dla oceniających i ocenianych oraz mierzalne –
ilościowe i/lub jakościowe),
zasada jawności (oceniani powinni być zapoznani z celami, kryteriami i procedurą
oceniania,
a następnie z uzyskanymi wynikami),
zasada prostoty (system oceniania pracowników powinien być przystępny,
tj. zrozumiały i łatwy dla obu stron).
KRYTERIA OCENIANIA
kryteria behawioralne – istotne dla realizacji celów ewaluacyjnych, podstawę
oceny stanowią zachowania ludzkie w procesach pracy (dyspozycyjność, gotowość
do doskonalenia
zawodowego/ukierunkowanie
na
ustawiczne
kształcenie,
zaangażowanie w pracę zawodową, profesjonalizm w działaniu, samodzielność,
operatywność, przestrzeganie etyki zawodowej, lojalność, uczciwość, stosunek
do klientów wewnętrznych i zewnętrznych),
5
kryteria efektywnościowe – istotne dla realizacji celów ewaluacyjnych, bazują
na konkretnych wskaźnikach, istotą jest zależność pomiędzy wynikami pracy osoby
ocenianej a jej wkładem, zachowaniami i predyspozycjami (jakość i terminowość
wykonania
pracy,
koszty
realizacji
powierzonych
zadań
i
czynności
zawodowych/oszczędności, wprowadzone zmiany i/lub innowacje, itp.),
kryteria kwalifikacyjne – istotne dla realizacji celów rozwojowych, podstawę
oceny stanowią psychofizyczne predyspozycje do wykonywania danej pracy (kondycja
psychofizyczna/ stan zdrowia; wygląd zewnętrzny; prezentowane postawy – cechy
temperamentu, osobowości, funkcjonowanie intelektualne, poziom motywacji, poziom
aspiracji, nawyki powiązane z pracą; umiejętności specyficzne dla danego stanowiska
pracy, w tym twarde – branżowe i miękkie – interpersonalne; wiedza specjalistyczna
zdobyta poprzez edukację szkolną i poza szkolną, jak również doświadczenie
zawodowe).
PODMIOTY OCENIANIA
podmioty oceniania (pracownicy podlegający ocenie),
podmioty oceniające (przełożeni bezpośredni/wyższego szczebla, zespoły oceniające
z wewnątrz organizacji, specjaliści/eksperci z poza organizacji, zespoły mieszane –
łączące pracowników organizacji ze specjalistami/ekspertami z poza organizacji, sami
pracownicy, ich współpracownicy/podwładni, klienci zewnętrzni).
METODY I TECHNIKI OCENIANIA
metoda oceniania (teoretyczno – metodologiczne podejście do wartościowania
kompetencji pracowników oraz efektów ich pracy),
technika
oceniania
(sposób
zbierania,
gromadzenia,
przetwarzania
danych/informacji będących podstawą oceny).
6
METODY OCENIANIA
Organizacje (instytucje, firmy) na wiele sposobów oceniają pracowników, a zwłaszcza wyniki
ich pracy. Ocena pracownicza, jeśli jest przeprowadzona zgodnie z przepisami prawa pracy
(czyli przede wszystkim etycznie, tj. obiektywnie i sprawiedliwie) przynosi korzyści całej
organizacji, oceniającemu i ocenianemu.
Najistotniejszą przesłanką stosowania oceny pracowniczej jest dbałość/podnoszenie jakości
pracy.
OCENA PRACOWNICZA DOTYCZY NASTĘPUJĄCYCH WYMIARÓW:
kompetencji (wiedzy, umiejętności, postaw, w tym cech i zachowań ocenianego),
wyników pracy ocenianego.
W dokonywaniu oceny pracowniczej warto uwzględnić możliwości i ograniczenia pracownika,
czyli wyniki analizy SWOT. Mocne strony pracownika (zarówno w obszarze zawodowym,
jak i osobowościowym) „rodzą” szanse na jeszcze bardziej efektywną pracę, natomiast słabsze
są źródłem ograniczeń, które z kolei mogą być zależne lub niezależne od jego woli.
NA OBSZAR ZAWODOWY SKŁADAJĄ SIĘ NASTĘPUJĄCE ELEMENTY:
wykształcenie (poziom, kierunek, ewentualnie specjalność, niejednokrotnie renoma
ukończonej szkoły oraz osiągnięcia naukowe),
doświadczenie zawodowe (staż pracy, praktyki, staże, wolontariaty, zatrudnienie
na umowę o pracę oraz umowy cywilno-prawne),
ukończone kursy, szkolenia, a tym samym pozyskane kwalifikacje,
posiadane umiejętności (specyficzne dla potencjalnego stanowiska pracy, w tym twarde
i miękkie),
zainteresowania, preferencje i predyspozycje zawodowe.
O ile pracownicy nie mają większych problemów z udzielaniem odpowiedzi na pytania
dotyczące ich wykształcenia i doświadczenia zawodowego, o tyle wiele wątpliwości budzi
rozróżnienie kwalifikacji od umiejętności, a także doprecyzowanie zainteresowań, preferencji
i predyspozycji zawodowych.
7
Jak podaje słownik pedagogiki pracy kwalifikacje to jakość i zakres przygotowania do pracy
na danych stanowisku, a innymi słowy umiejętności potwierdzone stosownym dokumentem,
np. zaświadczeniem, świadectwem czy certyfikatem.
Umiejętności to z kolei wszystkie czynności, jakie potrafi wykonywać pracownik.
Ze względu na ich szerokie spektrum literatura przedmiotu wprowadza ich podział na:
umiejętności uniwersalne – specyficzne,
umiejętności miękkie – twarde.
Umiejętności uniwersalne to takie, które przydatne są w każdej pracy, bez względu
na zajmowane stanowisko. Dla przykładu: łatwość nawiązywania i podtrzymywania
kontaktów, współdziałanie z innymi w ramach zespołu, zarządzanie sobą w czasie, radzenie
sobie ze stresem czy współcześnie obsługa komputera na własny użytek.
Umiejętności specyficzne to pożądane dla danego, tj. konkretnego stanowiska.
Dla przykładu: zarządzanie zasobami ludzkimi w przypadku menedżerów czy obsługa
branżowego programu komputerowego, np. Symfonii dla pracowników działu księgowości.
Umiejętności miękkie udzielają odpowiedzi na pytanie, jak jednostka radzi sobie
w kontaktach interpersonalnych, natomiast twarde dotyczą pracy z narzędziami,
urządzeniami, sprzętami czy maszynami.
Zdaniem wielu doradców zawodowych zainteresowania, preferencje i predyspozycje
zawodowe kształtowane są do 16 roku życia, jednak zgodnie z ideą ustawicznego kształcenia
się, powyższe założenie wydaje się nieco archaiczne.
Warto dookreślać siebie przez cały czas rozwoju osobistego, w tym zawodowego. Pomocne
w tym zakresie są autotesty, które pomagają w podjęciu decyzji odnośnie wyboru zawodu.
Zawierają, między innymi stwierdzenia obrazujące czynności, sposoby postępowania,
zachowania oraz sposoby postrzegania otoczenia niezbędne w różnych zawodach i na różnych
stanowiskach. Najczęściej stosowane to: profil zainteresowań, zainteresowania i preferencje
zawodowe,
profil
inteligencji,
Kwestionariusz
Zainteresowań
Zawodowych
(KZZ)
czy Wielowymiarowy Kwestionariusz Preferencji (WKP).
Mówiąc o obszarze zawodowym nie należy pominąć kompetencji. Istnieje wiele definicji tego
pojęcia, jednak „clue” sprawy przedstawia tzw. trójkąt kompetencyjny.
8
Wiedza (deklaratywna – „wiem to”, proceduralna – „wiem, jak”)
Umiejętności
Postawa
(uniwersalne - specyficzne, miękkie – twarde)
(temperament, osobowość, charakter, intelekt)
Jako kraj członkowski UE musimy również pamiętać o wytycznych polityki zatrudnienia
w UE, w tym posługiwać się branżowych słownictwem, do którego należą tzw. kompetencje
cywilizacyjne. Obejmują one:
znajomość języków obcych (poziomy A, B, C zgodnie z europass – paszport językowy),
umiejętność obsługi komputera(dostosowana do potrzeb stanowiska pracy),
prawo jazdy kat. „B”.,
nastawienie na ustawiczne kształcenie,
elastyczność(dopasowanie się do zmian, rozpoznanie prac alternatywnych),
mobilność zawodową i geograficzną,
przejawianie inicjatywy.
NA OBSZAR OSOBOWOŚCIOWY PRACOWNIKA SKŁANIAJĄ SIĘ JEGO:
wiodące cechy temperamentalne, osobowościowe i charakterologiczne,
sukcesy i porażki, osiągnięcia i niepowodzenia,
formy spędzania wolnego czasu, ze szczególnym uwzględnieniem pasji, hobby,
zainteresowań pozazawodowych.
W
CELU
SPORZĄDZENIA
CHARAKTERYSTYKI
PSYCHOLOGICZNEJ
CZŁOWIEKA W MIEJSCU PRACY OPISUJE SIĘ JEGO CECHY W NASTĘPUJĄCY
SPOSÓB:
obraz
samego
siebie
(samoświadomość
powiązana
z
możliwościami
i ograniczeniami, pewność siebie, niezależność, samokontrola, takt i lojalność),
styl
poznania
(konkretny/abstrakcyjny,
racjonalny/emocjonalny,
gotowy
do ponoszenia ryzyka/ asekurancki),
system wartości,
9
przystosowanie
(stały/zmienny,
zakorzeniony/otwarty
na
zmiany,
zrównoważony/potrzebujący stymulacji, bierny/przedsiębiorczy, wysoce odporny
na stres/o niskiej odporności na stres),
stosunki z innymi ludźmi
(nastawiony na zadanie/nastawiony na ludzi,
uparty/nastawiony na współpracę, nieśmiały/pewny siebie, podporządkowujący
się/przewodzący innym).
Opis cech powstaje w oparciu o obserwowane zachowania w miejscu pracy. Ocena zachowań
jest bardziej zobiektywizowana niż ocena cech. Dla przykładu, zamiast oceniać generalnie
punktualność, lepiej jest wprowadzić w system ocen wskaźnik ilościowy, np. w postaci ilości
przyjść do pracy o czasie/ ilości spóźnień w skali miesiąca.
KRYTERIA OCENY ZACHOWAŃ MOŻNA UPORZĄDKOWAĆ ANALOGICZNIE
JAK CECHY:
obraz samego siebie – autoprezentacja zawodowa (sposób kreowania wizerunku
zewnętrznego, mówienia o sobie, doceniania/deprecjonowania siebie),
styl poznania – sposób uczenia się (reprezentacja zmysłowa, strategia, tempo
podejmowania decyzji, generowanie pomysłów),
przystosowanie (otwartość/zamknięcie na zmiany, akceptacja/brak akceptacji
innowacji, ukierunkowanie na ustawiczne kształcenie/nie zwracanie uwagi na potrzebę
rozwoju),
stosunki z innymi ludźmi (nie zwracanie uwagi na innych/dostrzeganie potrzeb
innych, nie dbanie o opinie na swój temat/otwartość na informacje zwrotne,
brak uczestnictwa/uczestnictwo w imprezach firmowych).
WYNIKI PRACY JAKO PRZEDMIOT OCENY
Za typowe kryteria oceny wyników pracy przyjmuje się:
ilość produktów/ wyświadczonych usług w danym okresie,
ilość zużytego materiału/ nakładów czasowych,
popyt i podaż na produkt/ usługę, mierzona za pomocą przyjętych wskaźników
ilościowych i/ lub jakościowych.
10
TECHNIKI OCENIANIA (SKALE OCEN)
DWIE PODSTAWOWE SKALE OCEN TO:
skala
absolutna
(odniesienie/porównanie
wyników
danego
pracownika
do ustalonych standardów),
skala relatywna (porównywanie pracowników i ich skuteczności między sobą).
Tabela nr 2: Skala absolutna
RODZAJ, OPIS
ZALETY
WADY
Punktowa skala ocen – zawiera różne, istotne
kryteria oceny, którym przyporządkowana jest skala
punktowa - wskaźniki ilościowe (liczbowe) i/lub
jakościowe (opisowe).
Ułatwia przeprowadzenie
oceny osobom nie
posiadającym
doświadczenia lub
posiadającym niewielkie
doświadczenie w tej
kwestii.
Pozostawia zbyt dużo
miejsca na subiektywizm lub
uproszczenie oceny, nie daje
pełnego obrazu pracownika
(mała ilość informacji).
Test wyboru/skale kwalifikacyjne – składa się
ze zdań pytających, twierdzących lub przeczących co
do których istnieje jedna lub kilka możliwości
ustosunkowania się.
Oceniający dokonuje wyboru – zaznacza
odpowiedź/odpowiedzi lub szereguje je wg podanej
instrukcji.
Nie nastręcza trudności
na etapie rozwiązywania,
jest prosty do obróbki
statystycznej.
Nie uwzględnia niuansów,
może wymuszać wybory,
jest pracochłonny na etapie
opracowania, nie daje
pełnego obrazu pracownika
(mała ilość informacji).
Ocena opisowa - zawiera pytania otwarte, zdania
niedokończone. Najczęściej sam przełożony
odpowiada na pytania dotyczące podwładnego:
- jak pracuje?
- jakie są przyczyny uzyskiwania przez niego takich
wyników?
- jakie są jego atuty i obszary do poprawy?
Zmusza ocenianego
do refleksji, do pełnego
uzasadnienia swoich
odpowiedzi. Daje pełen
obraz pracownika (dużo
informacji).
Jest praco– i czasochłonna,
zarówno dla ocenianego,
jak i oceniającego, trudna
do analizy i porównań.
Metoda zdarzeń krytycznych – jest prowadzona
„na gorąco”, tzn. systematycznie przez
przełożonego, który odnotowuje szczególne
zdarzenia w obszarze zawodowym danego
pracownika, tj. te odbiegające od tzw. zachowań
normalnych na plus i na minus (jego
sukcesy/osiągnięcia, i porażki/niepowodzenia).
Zamiennie HRD przygotowuję tzw. listę
standardowych incydentów w konsultacji
z menedżerem/menedżerami.
Pozwala uniknąć różnych
zakłóceń, np. uśredniania,
efektu łagodności/
surowości; przynosi
konkretne rezultaty
zachowań.
Jest praco– i czasochłonna
dla oceniającego, który musi
stale i systematycznie
obserwować pracowników.
11
Skala behawioralna (BARS)/technika
porównywania ze standardami – w oparciu o
dokument zawierający analizę stanowiska pracy
wybiera się zadania i czynności zawodowe
szczególnie istotne w aspekcie realizacji misji i
celów organizacji, a następnie poddaje się je
obróbce statystycznej.
Narzędzie bardzo
obiektywne.
Jest praco– i czasochłonna,
wymaga specjalistycznej
wiedzy branżowej i
umiejętności statystycznych.
Assessment center (AC)/Ośrodki oceny/Ocena
zintegrowana, Development Center (DC)/Ocena
rozwojowa - zespół ekspertów w oparciu o
obserwacje własne, nagrania z kamer oraz
kwestionariusze oceny dokonuje porównania
poszczególnych członków danej grupy
(max. 12 osobowej) w celu rozpoznania,
dookreślenia czy wartościowania ich kompetencji,
aby wskazywać dalsze kierunki rozwoju.
Metoda bardzo
profesjonalna,
dostarczająca
kompleksowej informacji
o pracowniku i jego
funkcjonowaniu w grupie.
Wymaga dużych nakładów
czasowych i finansowych.
Ocena: 180 stopni - przełożeni i podwładni
przekazują opinie o ocenianym pracowniku,
360 stopni (totalna) -wszystkie osoby lub
reprezentanci grup, z którymi pracownik wchodzi w
kontakt (przełożeni, współpracownicy, podwładni,
klienci zewnętrzni) oceniają jego pracę, 540 stopni
- klienci z poza organizacji, najczęściej dostawcy
oceniają pracownika.
Metoda kompleksowa,
dająca bogatą informację
zwrotną.
Wymaga dużych nakładów
czasowych, oceny bywają
subiektywne.
Metoda silnie aktywizująca
i motywująca do działania.
Wymaga dojrzałości
i odpowiedzialności
ze strony przełożonych
i członków zespołu, wysokiej
kultury organizacyjnej.
Może przysparzać trudności
na każdym z etapów oceny.
Zarządzanie przez cele – rzełożony/oceniający
wspólnie z poszczególnymi członkami
zespołu/ocenianymi ustala kluczowe cele i wiodące
zadania, które mają być osiągnięte/wykonane w
danym czasie. Ocena jest skoncentrowana na
stopniu osiągnięcia celów i realizacji zadań.
12
Tabela nr 3: Skala relatywna
RODZAJ, OPIS
ZALETY
Ranking – opracowanie listy pracowników
w układzie hierarchicznych, tj. od najlepszego
(najmocniejszego) do najgorszego
(najsłabszego) lub odwrotnie według wcześniej
ustalonego kryterium.
WADY
Prostota – narzędzie nie
Narzędzie dość subiektywne,
wymagające dużych nakładów
nie daje możliwości
czasowych, energii i wiedzy
dokonania porównań między
specjalistycznej.
działami.
Porównywanie parami - porównywanie
Narzędzie stosunkowo proste,
ze sobą pracowników w parach (wszystkich
najbardziej sprawiedliwe
ze wszystkimi), a następnie obliczanie
(obiektywne) ze wszystkich
tzw. wskaźników pozytywnych wyborów.
skal.
Rozkład normalny (Rozkład wymuszony) uszeregowanie (dopasowanie) pracowników
do określonego przedziału krzywej
zastosowania przy niewielkiej
liczbie pracowników.
Narzędzie dosyć
Narzędzie przydatne
subiektywne, może być
do stwarzania klimatu
obarczone błędem
konkurencyjności.
dzwonkowej.
Narzędzie możliwe do
statystycznym.
CZĘSTOTLIWOŚĆ OCENIANIA
podczas okresu próbnego (na początku, w środku i na zakończenie okresu
próbnego; w przypadku przejścia na inną formę zatrudnienia ocena musi być dokonana
przed dopełnieniem formalności, tj. przed podpisaniem nowej umowy),
w trakcie zatrudnienia na umowę o pracę na czas nieokreślony (najlepiej
11 miesięcy od daty rozpoczęcia pracy, następnie co 12 miesięcy),
ocena specjalna (na początku, w środku i na zakończenie okresu specjalnego,
np. po długiej absencji w miejscu pracy, a także gdy wyniki pracy zasadniczo zmieniły
się od ostatniej oceny),
przy zmianie statusu pracownika (po każdym przesunięciu pracownika w górę
lub w dół czy w bok - przy awansie pionowym, degradacji lub przy awansie poziomym),
przy odejściu pracownika (w momencie ustania stosunku pracy, o ile wyniki
pracownika zmieniły się diametralnie od ostatniej oceny).
Zazwyczaj formalną rozmowę oceniającą przeprowadza się raz w roku. W połowie roku
powinna
być
przeprowadzona
nieformalna
rozmowa
oceniająca,
tj.
bez
zapisów
w dokumentacji, np. w arkuszach wyników.
13
W przypadku, np. Działów Sprzedaży, rozmowę oceniającą formalną przeprowadza się
częściej, np. kwartalnie.
Czas trwania rozmowy oceniającej wynosi od 0,5 do 1 godziny i jest uzależniony od stopnia
złożoności procedury oceniającej.
W praktyce występują również oceny permanentne (ciągłe), które przyjmują charakter
niesformalizowany i wiążą się z bieżącą obserwacją.
14
JAK WYGLĄDA PROCES OCENY?
NA PROCES OCENY SKŁADAJĄ SIĘ 4 ETAPY:
1. planowanie
2. kontrolowanie
3. ocenianie
4. komunikowanie
PLANOWANIE
PODETAPY:
ustalanie celów/zadań, standardów/kryteriów oceny (cele i zadania
wyznaczane są w kontekście całej organizacji, z uwzględnieniem jej strategii, planów
długo - , średnio – i krótkoterminowych, a także w odniesieniu do indywidualnych
celów ocenianego pracownika. Cele organizacyjne i indywidualne ujmuje się w postaci
planów działania, które powinny nawiązywać do opisu stanowiska pracy. Oceniany
pracownik musi być zapoznany z planem działania na początku okresu planowania
oceny. Kryteria oceny są zazwyczaj zróżnicowane i obejmują:
 wyniki – jakość i ilość pracy, stopień osiągania celów organizacyjnych
i/lub indywidualnych,
 kompetencje – zasób wiedzy, umiejętności specyficzne dla stanowiska pracy,
w tym twarde i miękkie, postawę, zwłaszcza zachowania w miejscu pracy,
 motywację – nakład pracy, wysiłek psychofizyczny, obciążenie pracą).
ustalanie procedur
 jak często/ kiedy dokładnie/ kto będzie dokonywał oceny?
 kto będzie oceniany?
 jakimi metodami i/lub narzędziami będzie się posługiwał oceniający?
 w jaki sposób zostaną opracowane dane?
 czy będzie możliwa procedura odwoławcza?
 jakie będą zasady dostępu do danych?).
15
przygotowanie akcji informacyjnej o ocenie pracowniczej, przeszkolenie
oceniających, przedstawienie kryteriów oceniania pracownikom.
Tabela nr 4: Aspekty procesu oceny
TECHNICZNE
SPOŁECZNE
Procedury
Treść rozmowy
Formularze
Styl rozmowy/ oceny
Ramy czasowe
Charakter relacji: oceniający - oceniany
Harmonogram
Współodpowiedzialność
Zasady
---
KONTROLOWANIE
zapewnienie sprawności i poprawności prowadzonej oceny pracowniczej,
wprowadzanie niezbędnych korekt,
przekazywanie bieżących informacji zwrotnych,
szybkie uzupełnianie ewentualnych deficytów,
wykorzystywanie nowych, napotkanych możliwości,
prowadzenie całościowego zapisu wyników pracy.
OCENIANIE
Ocena musi być dokonywana z ustaloną częstotliwością, w ustalonym terminie, na ustalonej
grupie pracowników, w oparciu o wybrana metodę i technikę przez osoby odpowiednio
do tego przygotowane.
Zazwyczaj oceny dokonuje bezpośredni przełożony. Często jest ona poparta równolegle
prowadzoną samooceną. Ważne, aby oceniający nie miał do ocenienia więcej niż 12 osób.
W przypadku większych zespołów stosuje się tzw. ocenę totalną (360 stopni). Polega ona
na tym, że oceny dokonują wszyscy (reprezentanci podgrup) mający kontakt z ocenianym,
tj. przełożeni, współpracownicy, podwładni, klienci zewnętrzni.
16
KOMUNIKOWANIE
SKŁADOWE SCENARIUSZA ROZMOWY OCENIAJĄCEJ:
przegląd dokonań w ustalonej wcześniej perspektywie czasowej,
analiza napotkanych barier, problemów, trudności,
zgoda, co do tego, jak należy udoskonalić działania,
plan działania (dalszych poczynań).
Tabela nr 5: Zalecenia dla oceniającego
PRZED SPOTKANIEM
oceniający powinien:
upewnić się, czy pracownik został poinformowany o
terminie spotkania
W TRAKCIE SPOTKANIA
oceniający powinien:
wyjaśnić cel spotkania.
co najmniej z 7 dniowym wyprzedzeniem.
stworzyć atmosferę bezpieczeństwa i wzajemnego
dokładnie zapoznać się z informacjami zgromadzonymi
zaufania (należy podkreślić, że oceniane będą wyniki
na temat pracownika.
pracy i aktywność zawodowa, nie zaś osoba i jej
osobowość).
wstępnie ocenić skuteczność i wyniki ocenianego w
przedyskutować z pracownikiem kryteria oceny
odniesieniu do pełnionych przez niego obowiązków.
i upewnić się, czy obie strony rozumieją je podobnie.
podkreślić, że pracownik może mieć odmienne zdanie
na każdy z omawianych punktów.
poprosić o zaprezentowanie wyników przygotowanej
wcześniej samooceny.
przedstawić własną propozycje oceny, wyjaśniając jej
aspekty i odpowiadając na wszelkie pojawiające się
z 2 strony wątpliwości.
w przypadku wystąpienia rozbieżności starać się je od
razu wyjaśnić i dążyć do wypracowania kompromisu,
unikając wywierania presji na ocenianego.
uzgodnić z pracownikiem tryb postępowania
do następnej oceny.
17
Tabela nr 6: Zalecenia dla ocenianego:
PRZED SPOTKANIEM
W TRAKCIE SPOTKANIA
oceniany powinien:
oceniany powinien:
zapoznać się/ przypomnieć sobie kryteria i procedurę
zadawać pytania, zwłaszcza, gdy coś jest dla niego
oceny.
niezrozumiałe.
w przypadku znacznych rozbieżności w dokonanych
wypełnić arkusz samooceny i przygotować się do
ocenach i nie wyjaśnienia ich nie podpisać
kompleksowego uzasadnienia przyznanych sobie ocen.
kwestionariusza tylko prosić o pisemne uzasadnienie
oceny.
---
przygotować wykaz własnych dokonań.
INFORMACJA ZWROTNA
FORMUŁY ROZMÓW OCENIAJĄCYCH:
powiedz i oczekuj wykonania (oceniający komunikuje ocenianemu wyniki oceny
pracowniczej, wskazuje niedociągnięcia i udziela pouczeń. Komunikacja w tej formie
jest jednostronna, a rola ocenianego ogranicza się do biernego wysłuchania
oceniającego),
powiedz i wysłuchaj (oceniający najpierw przekazuje ocenianemu swoją opinię,
a następnie oceniany ustosunkowuje się do niej),
rozwiążmy problem (oceniający i oceniany wspólnie dyskutują nad wynikami oceny
i zastanawiają się nad krokami, jakie należy podjąć w celu ewentualnego usprawnienia
wykonywania obowiązków zawodowych).
Informacja zwrotna stanowi integralną część dwustronnej komunikacji, a tym samych jest
wpisana w system oceniania pracowników. Jej podstawowym celem jest wzmocnienie
pożądanego („dobrego) postępowania i/ lub korygowanie niepożądanego („złego”).
Informację zwrotną możemy więc podzielić na pozytywną i negatywną.
Przy udzielaniu informacji zwrotnej używamy również innych narzędzi aktywnego słuchania,
np. doprecyzowania, klaryfikacji, odzwierciedlania uczuć czy parafrazy.
18
Bez względu na charakter informacji zwrotnej musimy pamiętać, aby była ona
konstruktywna, tzn. wyrażona w postaci obiektywnych komentarzy na temat konkretnych
zachowań.
Powiedzenie pracownikowi, że nie podoba nam się jego postawa nie jest informacją zwrotną.
To destruktywna krytyka – komunikat jest zbyt ogólny, subiektywny.
BARIERY W PRZEKAZYWANIU INFORMACJI ZWROTNEJ:
problemy z efektywną komunikacją w firmie lub w danym zespole,
zaskoczenie dla odbiorcy w sytuacji, gdy nie istnieją standardy i normy zachowań
w miejscu pracy,
poczucie bycia urażonym, gdy informacja zwrotna została oparta na nieuzasadnionych
sądach,
zastrzeżenia odbiorcy co do kompetencji nadawcy komunikatu,
próba obrony zachowań za wszelką cenę.
WSKAZÓWKI DO PRZEKAZYWANIA INFORMACJI ZWROTNEJ:
określ motywy, dla których przekazujesz informację zwrotną,
skoncentruj się na zachowaniu 2 osoby, nie komentuj jej postawy (cech
temperamentalnych, osobowości, charakteru),
mów o konkretnym zachowaniu w konkretnej sytuacji (bądź precyzyjny),
używaj formy 1 osoby liczby pojedynczej („ja”), tym samym wypowiadaj własne
przemyślenia,
unikaj
szufladkowania,
myślenia
stereotypowego,
przejawów
uprzedzeń
i dyskryminacji.
WSKAZÓWKI DO ODBIERANIA INFORMACJI ZWROTNEJ:
potraktuj ją jako pożyteczną informację, a nie krytykę Twojej osoby,
wysłuchaj jej uważnie, abyś mógł ocenić jej wartość dla własnego rozwoju nie tylko
zawodowego,
zdecyduj, w jaki sposób ja wykorzystasz,
podziękuj osobie, która Ci ją przekazała.
19
JAKIE PROBLEMY WIĄŻĄ SIĘ Z OCENIANIEM PRACOWNIKÓW?
JAKIE POPEŁNIA SIĘ BŁĘDY?
Do najczęściej występujących problemów/błędów powiązanych z ocenianiem zalicza się:
problemy/błędy
systemowe
(techniczne/metodologiczne/merytoryczne),
np.: niezrozumienie celów, zasad i procedury oceniania, pomyłki w procedurze, brak
obiektywnych i porównywalnych kryteriów oceny, nieprzestrzeganie zasad tworzenia
kryteriów oceny, nieprzestrzeganie zasad oceniania pracowników, niedokonywanie
analizy
wyników
oceny
pracowniczej,
niewykorzystywanie
wyników
ocen
pracowniczych w zarządzaniu zasobami ludzkimi, efekt centralny (dotyczy skali
nieparzystej - oceniający unika używania ocen skrajnych, wybiera środkowe,
które niewiele wnoszą. Bardziej wartościowe dla potrzeb analizy, a następnie udzielania
informacji zwrotnej są skale parzyste!),
problemy/błędy osób oceniających: zbytnia łagodność/surowość w ocenie,
bariery psychologiczne:
 efekt pierwszego wrażenia,
 efekt pierwszeństwa i/lub świeżości (oceniający dokonuje oceny na podstawie
pierwszych istotnych zdarzeń i/lub na podstawie ostatnich zdarzeń mających
miejsce tuż przed oceną),
 efekt halo „anielski – aureoli/diabelski – rogów” (oceniający jest pod wpływem
ogólnego wrażenia powstałego na podstawie jednego zdarzenia pozytywnego
lub negatywnego),
 efekt kontrastu (porównywania z innymi pracownikami, przy pomijaniu
standardów),
 mechanizm projekcji (osoba oceniająca dokonuje oceny według wymagań, jakie
narzuca sobie sama),
 tendencyjność (osoba oceniająca wprowadza do systemu ocen własne poglądy,
wynikające m.in. z systemu wartości),
 intuicyjne podejmowanie decyzji,
 stereotypy/ uprzedzenia/ dyskryminacja,
problemy etyczne: stopień subiektywizmu systemu ocen, błędy oceniania,
ich świadome korygowanie i/lub wykorzystywanie, wykorzystywanie wyników oceny,
problemy prawne: ochrona dóbr osobistych, ochrona danych osobowych.
20
PODSUMOWANIE
WYZNACZNIKI SKUTECZNEGO MENEDŻERA:
duże uszy
- aby słyszeć, o czym mówią klienci,
specjalne okulary
- do patrzenia do przodu i do tyłu,
gumka
- do likwidowania zbyt odległych planów,
kalkulator
- do sprawdzania księgowego,
nożyczki
- do redukowania zatrudnienia,
lewarek
- do podnoszenia obrotów,
kij baseballowy
- do motywowania,
lina
- do wiązania końca z końcem,
dużą dłoń
- aby utrzymać wszystko w garści,
gaśnica
- na rozbuchane emocje,
batuta
- do zarządzania ludźmi,
odkurzacz
- do czyszczenia organizacji.
BIBLIOGRAFIA
1. Albright M., Carr C.: Największe błędy menedżerów. Amber 1997
2. Atamańczuk K.: Ocena pracowników w strategii zarządzania zasobami ludzkimi.
Olsztyn, 2001
3. Stoner J. A. F., Wankel Ch.: Kierowanie. Warszawa, 1996
4. Sułkowski Ł.: Zarządzanie zasobami ludzkimi. Łódź, 2001
5. Zarządzanie kadrami (red. Tadeusz Listwan), Warszawa 2006
21

rozwój zespołu, jako strategiczny celzarządzania zasobami ludzkimi

Transkrypt

Podobne dokumenty

Ocenianie kształtujące - Gimnazjum nr 6 w Warszawie

PRZEDMIOTOWY SYSTEM OCENIANIA Z PRACOWNI ROLNICZEJ

9 Pierwszą zasadą oceniania kształtującego jest

Informatyka GD