numer 6/2015 - studia oeconomica posnaniensia

Transkrypt

STUDIA OECONOMICA POSNANIENSIA
2015, vol. 3, no. 6
2300-5254
STUDIA OECONOMICA
POSNANIENSIA
2015, vol. 3, no. 6
Rada Naukowa
Jean-Claude Andreani, ESCP Europe – Paryż; Wojciech Florkowski, University of Georgia – Griffin;
Piotr Lis, Coventry University – Coventry; Paul Ryan, The National University of Ireland – Galway
Komitet Redakcyjny
Aleksandra Gaweł (redaktor naczelna), Ewa Jerzyk, Sławomir Kalinowski, Jacek Łuczak,
Kamilla Marchewka-Bartkowiak, Elżbieta Rychłowska-Musiał
STUDIA OECONOMICA POSNANIENSIA – miesięcznik naukowy publikujący w języku polskim
i angielskim artykuły z zakresu ekonomii, finansów, towaroznawstwa i zarządzania.
Powstał z przekształcenia czasopisma Zeszyty Naukowe. Uniwersytet Ekonomiczny w Poznaniu
i jest jego kontynuacją (ostatni numer Zeszytów Naukowych UEP – 249).
Zachęcamy do zgłaszania artykułów do publikacji w miesięczniku STUDIA
OECONOMICA POSNANIENSIA wydawanym przez Uniwersytet Ekonomiczny
w Poznaniu. SOEP ukazują się od 2013 roku jako kontynuacja czasopisma Zeszyty
Naukowe. Uniwersytet Ekonomiczny w Poznaniu.
W SOEP są publikowane artykuły z zakresu ekonomii, finansów, zarządzania
i towaroznawstwa w języku polskim i w językach kongresowych. Podstawą do
przyjęcia artykułów zgłoszonych do publikacji są recenzje wykonywane w systemie tzw. ślepej recenzji, w którym autorzy i recenzenci nie znają swojej t ożsamości.
SOEP są wydawane jako numery ogólne albo numery tematyczne.
Artykuły można nadsyłać do redakcji miesięcznika na adres e-mailowy: [email protected].
Wszystkie artykuły są poddawane podwójnej „ślepej recenzji”. Więcej informacji na stronie
internetowej czasopisma: www.soep.ue.poznan.pl.
Do przesyłania artykułów zachęcamy przedstawicieli środowisk ekonomicznych
zarówno z Uniwersytetu Ekonomicznego w Poznaniu, jak i z krajowych i zagranicznych ośrodków badawczych.
Redaktor prowadzący
Maciej Szymczak
Artykuły można zgłaszać e-mailem na adres redakcji:
[email protected].
Redaktor statystyczny
Krzysztof Szwarc
Redaktorzy językowi
Ewa Jaros, Owen Easteal
Redaktor techniczny
Ewa Jaros
Projekt graficzny
Izabela Jasiczak
Wersja pierwotna – papierowa
© Copyright by Uniwersytet Ekonomiczny w Poznaniu
Poznań 2015
ISSN 2300-5254
WYDAWNICTWO UNIWERSYTETU EKONOMICZNEGO W POZNANIU
ul. Powstańców Wielkopolskich 16, 61–895 Poznań
tel. 61 854 31 54, 61 854 31 55, faks 61 854 31 59
Druk: Zakład Graficzny Uniwersytetu Ekonomicznego w Poznaniu
ul. Towarowa 53, 61-896 Poznań
Nakład: 150 egz.
Więcej informacji na stronie internetowej czasopisma:
http://soep.ue.poznan.pl/index.php/pl/autorzy/wskazowki-dla-autorow.
Wprowadzenie1
2015, vol. 3, no. 6
Spis treści
Wprowadzenie (Maciej Szymczak)........................................................................................
3
Piotr Banaszyk
Socjosfera zwinnego łańcucha dostaw ................................................................................
5
Benjamin Gozlan
Lean management literature reviev 2009–2013: the inflation phase and setting the
pace towards agility ................................................................................................................
20
Maciej Szymczak
Elastyczność, wraźliwość i odporność jako cechy adaptacyjnych łańcuchów dostaw ..
39
Dorota Leończuk
Outsourcing usług logistycznych w zwinnych łańcuchach dostaw .................................
55
Robert Stobiński
Zastosowanie koncepcji zwinno-szczupłego zarządzania produkcją w procesie dopasowania elastyczności i efektywności na przykładzie analizy przypadku firmy z sektora home appliance manufacturing .......................................................................................
68
Benedykt Bober, Justyna Majchrzak-Lepczyk
Zarządzanie łańcuchem dostaw do aptek szpitalnych .......................................................
91
Anna Gawrońska-Błaszczyk, Tadeusz Rudnicki
Uwarunkowania zarządzania zwinnym łańcuchem dostaw publicznych w warunkach
gospodarki elektronicznej .....................................................................................................
107
Agata Filipowska, Piotr Żurawski
Rola aplikacji mobilnych w zwinnym zarządzaniu przedsiębiorstwem ..........................
120
Hubert Igliński, Maciej Szymczak
Rola bezzałogowych statków powietrznych w funkcjonowaniu zwinnych łańcuchów
dostaw ......................................................................................................................................
139
2
Wprowadzenie
Wprowadzenie3
WPROWADZENIE
Konkurencja między współczesnymi przedsiębiorstwami jest coraz bardziej
zacięta. Rywalizują one, maksymalizując satysfakcję klienta finalnego, przede
wszystkim poprzez skracanie czasu jego obsługi, co wymaga szybkości dostosowania, w tym przegrupowania i wymiany zasobów. Rywalizacja ta w warunkach zmiennych źródeł przewagi konkurencyjnej (transient competitive
advantage) wymaga szybkiej identyfikacji i eksploatacji okazji. Zdolność szybkiej reakcji na sygnały rynkowe określa się zwinnością. Pomimo wątpliwości
zgłaszanych przez niektórych uczonych taki właśnie termin został szeroko
przyjęty w polskiej literaturze przedmiotu jako odpowiednik angielskiego
agility i konsekwentnie będzie stosowany w niniejszej pracy. Koncepcja zwinnego łańcucha dostaw (agile supply chain) oznacza zwinne zarządzanie (agile
management) przedsiębiorstwami, które są jego ogniwami, zaangażowanie
nowoczesnych technologii teleinformacyjnych, przebudowę procesów, wykorzystanie outsourcingu i offshoringu, a także wysoką kreatywność zarządzania. Duże w tym jest więc także znaczenie kapitału intelektualnego (ludzkiego
i społecznego). Koncepcja zwinnego łańcucha dostaw sprawdza się w obliczu nieustającej presji wyznaczanej coraz krótszym cyklem życia produktów,
szybkiego przepływu informacji wynikającego z rozwoju elektronicznych kanałów sprzedaży oraz orientacji na wyniki, które dla łańcucha dostaw oznaczają jakość produktu, poziom obsługi klienta oraz wynik finansowy.
Oddawany w ręce Czytelników ten numer STUDIA OECONOMICA
POSNANIENSIA poświęcony jest w całości problematyce zwinnych łańcuchów dostaw funkcjonujących w warunkach zmiennych źródeł przewagi
konkurencyjnej. Autorzy wchodzących w jego skład artykułów podejmują
zarówno aspekty teoretyczne, jak i praktyczne zwinności łańcuchów dostaw. Obecne są różne poziomy rozważań, widoczna różna optyka, reprezentowane są różne poglądy. Przekłada się to na zróżnicowany charakter prezentowanych artykułów. Zaprezentowano w nich najważniejsze wątki badawcze,
zasygnalizowano najbardziej istotne dylematy, a także podjęto zagadnienia
pokrewne zwinności i ukazano relacje, jakie zachodzą pomiędzy nimi.
Artykuły zostały umieszczone w zeszycie w kolejności, która wynika z logiki prezentacji zagadnień zwinnego zarządzania łańcuchem dostaw. Naj-
4
Wprowadzenie
pierw zamieszczone zostały artykuły poświęcone bardziej ogólnym problemom, artykuły o charakterze porządkującym i przeglądowym oraz te
o wyraźnym ładunku teoretycznym, następnie zamieszczone zostały artykuły poświęcone wyspecjalizowanym, szczegółowym zagadnieniom z wyraźnymi odniesieniami do praktyki gospodarczej. Autorami artykułów są
pracownicy naukowi i doktoranci Uniwersytetu Ekonomicznego w Poznaniu, Instytutu Logistyki i Magazynowania w Poznaniu, Politechniki Białostockiej i Shenkar College of Engineering, Design and Art z Izraela. Jeden z artykułów został przygotowany w języku angielskim. Prezentowany
zbiór artykułów w żadnym razie nie wyczerpuje tematyki zwinnego zarządzania łańcuchem dostaw – raczej sygnalizuje najważniejsze, zdaniem Autorów, kwestie problemowe.
W imieniu Autorów liczę na to, że prezentowane w zeszycie zagadnienia w ramach tej bardzo aktualnej tematyki zostaną przyjęte z zainteresowaniem i okażą się na tyle inspirujące i ciekawe poznawczo, że przyczynią
się do zwiększenia liczby prowadzonych w tym nurcie badań w Polsce oraz
wzbogacenia toczącej się dyskusji naukowej.
Maciej Szymczak
2015, vol. 3, no. 6
Piotr Banaszyk
Uniwersytet Ekonomiczny w Poznaniu, Wydział Gospodarki Międzynarodowej,
Katedra Logistyki Międzynarodowej
[email protected]
SOCJOSFERA ZWINNEGO ŁAŃCUCHA
DOSTAW
Streszczenie: Obecnie za pewnik przyjmuje się dążenie do nadania przedsiębiorstwom
możliwie najwyższego stopnia zwinności biznesowej. Poszukiwania czynników tej zwinności zwykle polegają na badaniu prawidłowości fizycznego przepływu materiałów między partnerami biznesowymi. W artykule zajęto się zagadnieniem psychospołecznych
źródeł zwinności łańcucha dostaw. Wskazano, że wewnętrzny łańcuch dostaw wymaga zarządzania wiedzą w firmie, wysokiej zewnętrznej jej elastyczności oraz jakościowego podziału pracy. Z kolei zewnętrzny łańcuch nabiera zwinności wraz z rosnącą
demokratyzacją relacji biznesowych między współpracującymi przedsiębiorstwami
i z powiększającą się partycypacją ich pracowników w podejmowaniu strategicznych decyzji inwestycyjnych.
Słowa kluczowe: zwinne zarządzanie, zwinny łańcuch dostaw, zwinność społeczna.
Klasyfikacja JEL: D02, D23, L14.
SOCIOSPHERE OF THE AGILE SUPPLY CHAIN
Abstract: Today companies should have the highest possible degree of business agility.
The search for factors that agility typically relies on examine the physical flow of materials between business partners. The article investigates the question of psychosocial
sources of supply chain agility. It is demonstrated that the management of the internal
supply chain requires a knowledge of management, the high level of flexibility of the external company and the qualitative division of labour. The external supply chain becomes
more agile with the increasing democratization of the business relationship between the
cooperating companies and the growing participation of their employees in making strategic investment decisions.
Keywords: agile supply chain, sociosphere.
6
Piotr Banaszyk
Wstęp
Powszechne jest obecnie przekonanie, że działalność przedsiębiorstw napotyka na bardzo silną presję konkurencyjną, która zmusza je do kastomizacji1,
a nawet indywidualizacji obsługi klienta2. Zarządzający przedsiębiorstwem
starają się śledzić z uwagą ewoluujące albo czasem radykalnie zmieniające
się oczekiwania klientów i w ślad za nimi dążą do uruchomienia manewrów strategicznych, które pozwolą być szybszymi od konkurentów [Banaszyk 2014, s. 196–201].
To dostosowanie zwykło się nazywać zwinnością, a proces sterowania
nim – zwinnym zarządzaniem. W efekcie przedsiębiorstwo staje się zwinne (agile company). Zwinność biznesowa (business agality) to zdolność do
szybkiego dostosowania się w efektywny kosztowo sposób w odpowiedzi
na zmiany w otoczeniu biznesu [Tsourveloudi i in. 2002, s. 330]. Najczęstszą manifestacją zwinności przedsiębiorstwa jest zapewnienie szybkiej
i kosztowo taniej reakcji na prędko zmieniające się wymagania i oczekiwania klientów finalnych. Joseph Pine przeanalizował zmiany w otoczeniu
biznesowym i metodach zarządzania w przedsiębiorstwach na przełomie
lat 80. i 90. ubiegłego wieku i na tej podstawie ogłosił zmianę paradygmatu ich działalności. Zmiana ta polegała na odejściu od masowej produkcji
i przejściu do – jak to określił – masowej kastomizacji produktów, czyli na
uelastycznieniu działalności gospodarczej oraz bardzo szybkim odpowiadaniu na modyfikacje popytu rynkowego [Pipe 1999, s. 44]. Zmiana ta jest
konieczna, bowiem wymagania klientów finalnych stały się zróżnicowane,
co spowodowało likwidację masowych rynków i ich fragmentyzację do postaci niedużych niszy rynkowych, aktywizujących popyt w różnym czasie.
System produkcyjny przedsiębiorstwa powinien wobec tego stać się bardziej elastyczny, aby bez szkody dla wyników finansowych3 szybko zmieniać strukturę asortymentową oferty produkcyjnej i w opłacalny sposób
1
Kastomizacja jest rozumiana jako „wytwarzanie produktów na potrzeby relatywnie dużego rynku z uwzględnieniem specyficznych potrzeb indywidualnego klienta przy kosztach
produktu zbliżonych do jego kosztów w produkcji masowej” [Rudnicki 2012].
2
„Masowa indywidualizacja jest procesem dostarczania oraz rozwoju produktów i usług
wykonanych zgodnie z indywidualnymi preferencjami danego klienta, dotyczącymi cech fizycznych, czasu, miejsca i ceny” [Gordon 2001, s. 280].
3
Klasycznym przykładem jest firma Inditex i jej podstawowa marka Zara. „Firma ta
może zaprojektować, wyprodukować i dostarczyć nowe ubranie i umieścić go na wystawie
w sklepach na całym świecie w ciągu zaledwie 15 dni. Takie tempo jest niesłychanym w branży mody, gdzie projektanci zazwyczaj spędzają miesiące planując kolekcje na przyszły sezon.”
Jednocześnie Zara jest bardziej rentowna niż konkurenci [Denning 2012].
Socjosfera zwinnego łańcucha dostaw7
dostarczać na rynek produkty o bardzo krótkim cyklu życia [Pipe 1999,
s. 45–46].
Zasoby każdego przedsiębiorstwa można scalić, z punktu widzenia ich
charakteru, w cztery podstawowe klasy rodzajowe. Po pierwsze, jest to zbiór
technik (sposobów) działania, technologii wytwarzania (świadczenia usług),
narzędzi i materialnych przedmiotów pracy oraz energetycznych możliwości ich wykorzystania. Ten składnik można nazwać technosferą przedsiębiorstwa. Po drugie, jest to sieć powiązań informacyjnych wraz z krążącymi
wzdłuż nich wiadomościami, niezbędnymi do podejmowania decyzji. Jest
podsystem informacyjno-decyzyjny posiadający znaczenie regulacyjno-sterujące i integrujące wszystkie sfery działalności przedsiębiorstwa. Ten składnik można nazwać infosferą przedsiębiorstwa. Po trzecie, jest to potencjał finansowy przedsiębiorstwa obejmujący zarówno kapitały własne, jak
i obce. Szczególnie obecnie bardzo skomplikowany, pozwalający lewarować
finansowo przedsiębiorstwo z wykorzystaniem wyrafinowanych instrumentów inżynierii finansowej. Składnik ten można określić jako finansosferę
przedsiębiorstwa. Wreszcie po czwarte, są to ludzie wraz z ich rzeczywistymi
kwalifikacjami i potencjalnymi zdolnościami, innymi słowy jest to podsystem
społeczny każdego przedsiębiorstwa, w którego skład zalicza się też tzw. kapitał intelektualny4. Ten składnik można nazwać socjosferą przedsiębiorstwa.
Celem artykułu jest identyfikacja tych cech socjosfery, które są wymagane do nadania zwinności przedsiębiorstwu. Przedmiotem zaś opracowania
jest właśnie socjosfera przedsiębiorstwa. W pierwszej kolejności na podstawie studiów literatury podjęta zostanie próba wskazania socjopsychologicznych warunków wykreowania atrybutu zwinności zarówno w odniesieniu
do wewnętrznego, jak i zewnętrznego łańcucha dostaw. Następnie rozważone zostaną zagadnienia motywacyjnych podstaw uczestnictwa w zwinnym
łańcuchu dostaw.
1. Zwinność społeczna przedsiębiorstwa
Według Stefana Trzcielińskiego zwinność społeczna dotyczy zasobów ludzkich w przedsiębiorstwie. Podstawowymi kryteriami charakteryzującymi
Kapitał intelektualny to „koncepcyjna zdolność przedsiębiorstwa i osób w nim zatrudnionych do osiągania dochodów i budowania potencjału konkurencyjności w przyszłości, szczególnie w oparciu o aktywa intelektualne i relacje społeczne, ukierunkowane na poszukiwanie
wiedzy, jej przetwarzanie, wzbogacanie i przekazywanie interesariuszom w postaci artefaktów rodzących różnorodne korzyści i postęp społeczno-gospodarczy” [Mroziewski 2008, s. 14].
4
8
Piotr Banaszyk
poziom tych zasobów są: po pierwsze, kompetencje pracowników – im są
one wyższe, tym lepiej z punktu widzenia zwinności. Po drugie, charakter stosunku pracy, tzn. jego forma prawna i związana z nią elastyczność zatrudnienia. Zwinność jest tym większa, im przedsiębiorstwo łatwiej i taniej
może sobie pozwolić na pozyskiwanie i zwalnianie pracowników. Po trzecie, forma organizacji pracy, czyli osiągnięty punkt na kontinuum między
pracą indywidualną a pracą zespołową. Praca zespołowa pozwala na wykształcenie silnych związków społecznych i kooperacyjnych wśród zatrudnionych, co nasila stopień zwinności przedsiębiorstwa [Trzcieliński 2011,
s. 128–131].
Kompetencje pracowników były różnie pojmowane w różnym czasie
i są inaczej interpretowane w tradycji amerykańskiej i brytyjskiej. Obecnie
dość zgodnie uznaje się, że oznaczają one zdolność do wykonania zadań manifestującą się dobrym wykonywaniem obowiązków związanych z danym
stanowiskiem pracy oraz umiejętnością elastycznego dostosowania się do
zmiennego kontekstu pracy [Orczyk 2009, s. 24 i 26] Właśnie ta elastyczność
dostosowania się do zmian jest zasadniczym warunkiem zwinności biznesowej przedsiębiorstwa. Istotnym zagadnieniem staje się wobec tego doskonalenie kompetencji pracowników, co wymaga sprawnego zarządzania wiedzą.
Według Robartusa von der Speka i Geoffa Cartera istota zarządzania wiedzą
nie jest jednoznaczna i często (w nawiasie częstotliwość wynikająca z badań empirycznych) synonimicznie używa się określeń organizacja ucząca się
(33,33%), dzielenie się dobrymi praktykami (25,93%), zarządzanie kompetencjami (18,52%), business excellence (18,52%), zarządzanie innowacjami
(14,81%), kapitał intelektualny (3,70%) [Staniewski 2008, s. 30]. Zawsze chodzi jednak o produkcję wiedzy, jej dystrybucję i przyswajanie. „Zarządzanie
wiedzą można zdefiniować jako ogół działań służących identyfikacji, zachowaniu, upowszechnieniu i wykorzystaniu wiedzy jawnej i ukrytej personelu
przedsiębiorstwa dla podniesienia sprawności i efektywności działań pracowników” [Encyklopedia zarządzania 2014].
Innym przejawem zwinności społecznej przedsiębiorstwa jest właściwa
forma prawna i elastyczność zatrudnienia5. „Według M. Armstronga, elastyczność zatrudnienia to zdolność adaptacji struktury, wielkości i kwalifikacji personelu do zmieniających się warunków otoczenia oraz potrzeb
i możliwości pracodawcy” [Machol-Zajda 2008, s. 13]. Czasami wskazuje
Jest to delikatne zagadnienie, bowiem uelastycznienie rynku pracy jest zwykle pożądane
przez pracodawcę (choćby właśnie z powodu poszukiwania zwinności) i jednocześnie (przynajmniej w obecnych uwarunkowaniach prawnych) krytykowane przez pracobiorców widzących w tym kreację prekariatu [Woś 2014, s. 126–128].
5
się na rozróżnienie z punktu widzenia przedsiębiorstwa między elastycznością zewnętrzną i wewnętrzną. Ta pierwsza to dostosowanie przedsiębiorstwa do rynku pracy, a druga – to dostosowania stanu zatrudnienia
w przedsiębiorstwie do fluktuacji popytu na rynku zbytu. Mogą one mieć
charakter elastyczności ilościowej (liczebność pracowników), czasowej (czas
zatrudnienia), funkcjonalnej (przesuwanie pracowników między różnymi
stanowiskami pracy), płacowej (związek wynagrodzenia z sytuacją na rynku
pracy, ze standingiem finansowym przedsiębiorstwa oraz poziomem wydajności pracy), a także lokalizacyjnej (związana z umiejscowieniem stanowisk
pracy, szczególnie gdy może być świadczona z domu albo ma charakter nomadyczny) [Machol-Zajda 2008, s. 16–17]. Z punktu widzenia zwinności
biznesowej specjalnie ważna jest oczywiście elastyczność zewnętrzna przedsiębiorstwa, bo to ona prowadzi do podniesienia jakości obsługi klienta finalnego.
Wreszcie ostatnim z wymienionych atrybutów zwinności społecznej
przedsiębiorstwa jest forma organizacji pracy, a ściślej równowaga między indywidualizacją a uzespołowieniem pracy. Według Johna Adaira
zespołowość pracy zawiązuje się, gdy pojawia się poczucie członkostwa,
świadomość tożsamości grupy, poczucie wspólnego celu, wzajemna współzależność w dążeniu do celu, współdziałanie i zdolność do działania w jednolity sposób [Adair 2001, s. 16–17]. Indywidualne wykonywanie pracy
okazuje się niewystarczające, gdy praca ma bardzo współzależny charakter albo wymaga ciągłości w czasie. Wiąże się to z rozróżnianiem ilościowego i jakościowego podziału pracy. Ten drugi polega na współdziałaniu kilku
osób wykonujących jednak różne czynności i prowadzi do dyskontowania
efektu synergicznego6. Jeśli jakościowemu podziałowi pracy towarzyszy
kontakt wzrokowy współpracujących, to pojawiają się jeszcze efekt audytorium i efekt facylitacji (kontrola i wzajemne uczenie się) [Pszczołowski
1978, s. 179 i 188–190].
Zwinność społeczna przedsiębiorstwa wymaga zatem zarządzania wiedzą w firmie, wysokiej zewnętrznej elastyczności zatrudnienia w niej oraz
jakościowego podziału pracy. Ponieważ zwinność ta jest atrybutem jednostkowego przedsiębiorstwa to może być odnoszona do wewnętrznego łańcucha dostaw. Obecnie jednak o konkurencyjności przedsiębiorstwa decyduje
też sprawność działalności partnerów biznesowych. Imponderabilnym wymaganiem staje się też zwinność zewnętrznego łańcucha dostaw.
6
Efekt synergiczny to „uzyskiwanie zwielokrotnionych korzyści dzięki umiejętnemu połączeniu części składowych całości” [Encyklopedia zarządzania 2014].
10
Piotr Banaszyk
2. Istota zwinności zewnętrznego łańcucha dostaw
Jeśli przyjrzeć się zewnętrznemu łańcuchowi dostaw7 przez pryzmat teorii
organizacji, to ujawniają się jego szczególne cechy. Organizacja jest przecież
połączeniem w celowy sposób zasobów ludzkich, kapitałowych, ideowych
i naturalnych. Organizacja jest więc swoistym mechanizmem koordynacji użytkowanych zasobów. Ale w liberalnej i konkurencyjnej gospodarce
podobną funkcję pełni rynek, poprzez mechanizm cenowy. W organizacji
pozyskanie i sposób użytkowania zasobów zależą od decyzji ludzi, na rynku – są wynikiem oddziaływań podażowo-popytowych. W organizacji koordynacja zasobów odbywa się za sprawą „widzialnej ręki menedżera”8, na
rynku – za sprawą „niewidzialnej ręki rynku”9. Menedżer potrzebuje władzy,
czyli hierarchii, aby sprawnie koordynować użytkowanie zasobów w organizacji. Do tego samego celu rynek potrzebuje kontraktów (umów) pomiędzy
sprzedającymi i kupującymi.
Głównym zagadnieniem co do sprawnego zarządzania zewnętrznym łańcuchem dostaw staje się uruchomienie procesu, czyli dynamicznego układu
przedsięwzięć angażujących wysiłki ludzi wykorzystujących niezbędne zasoby i zmierzających do wytworzenia wartości akceptowanej przez klienta na
rynku. Kształtujący się łańcuch dostaw staje się rozległą organizacją10 skoncentrowaną na potrzebach i wymaganiach klientów. Jej siła wynika z umiejętności pozyskiwania koniecznych zasobów i organizowania współdziałania
na rzecz klienta. John Gattorna pisze wprost, że łańcuchy dostaw „są to żywe
organizmy, w skład których wchodzą żywi, aktywni i dynamiczni ludzie”
[Gattorna 2013 s. 15].
Wewnętrzny łańcuch dostaw to sposób przemieszczania materiałów i towarów w granicach przedsiębiorstwa, a łańcuch zewnętrzny to także sposób przemieszczania jednak między
współpracującymi przedsiębiorstwami.
8
Określenie to do nauk ekonomicznych wprowadził Alfred Chandler Jr w książce The
visible hand. The managerial resolution in american business w 1977 roku.
9
Określenie to do nauk ekonomicznych wprowadził Adam Smith już w 1776 roku,
w swym dziele Badania nad naturą i przyczynami bogactwa narodów.
10
Rozległa organizacja charakteryzuje tzw. przedsiębiorstwo partnerskie, które „dąży do
stworzenia partnerskich relacji ze swoimi dostawcami i klientami przez włączanie ich do jednej sieci. Partnerstwo to polega na współuczestnictwie, a nie podległości. Partnerzy dobierani
są na podstawie kryteriów strategicznych, mających na celu obniżenie kosztów transakcyjnych w wysoko konkurencyjnej gospodarce. Przedsiębiorstwo partnerskie bazuje na filozofii
wspólnoty, połączonej wewnętrznie dzięki wspólnym wartościom, wyzwaniom, współpracy,
czytelności i przejrzystości działań, wymianie wiedzy i współodpowiedzialności. Opiera się
na ciągłym dostosowywaniu struktur i usprawnianiu komunikacji oraz uprawomocnianiu”
[Paliwoda-Matiolańska 2009, s. 49].
7
Jeśli rozważyć tzw. rozszerzony łańcuch dostaw przedsiębiorstwa jako
ciąg dostawców różnego stopnia, i dalej odbiorców różnego stopnia aż po
klienta finalnego, to z punktu widzenia maksymalnego dostosowania atrybutów produktu końcowego do wymagań klienta finalnego ostateczne decyzje produkcyjne powinny być podejmowane jak najbliżej tegoż klienta.
Oczywiste staje się pytanie o to, jak sprawić, aby maksymalnie dyskontować
efekt skali i jednocześnie maksymalnie dostosowywać produkt do wymagań
klienta finalnego. Innymi słowy, jest to pytanie o punkt rozdzielenia między
zaplanowaną produkcją masową a reaktywną produkcją na zamówienie. Poniżej punktu rozdzielenia łańcuch dostaw winien być możliwie najbardziej
zwinny. Oznacza to maksymalizację użyteczności produktu (dobra albo usługi) dla odbiorcy. W ten sposób radykalnie zmienia się istota związków między przedsiębiorstwem (a właściwie kompleksowym łańcuchem dostaw albo
nawet logistyczną siecią firm) a klientem finalnym. Właściwa dla tradycyjnej
ekonomii orientacja transakcyjna jest wypierana przez orientację relacyjną,
wspartą technologiami informacyjno-komunikacyjnymi [Addis i Holbrook
2001, s. 53]. Klasycznym przykładem jest zarządzanie relacjami z klientami
(CRM – customer relations management), lecz dla uzyskania efektu zwinności to już za mało i rozwija się zarządzanie doświadczeniem klienta (CEM –
customer experience management). Wykorzystywany w toku CEM tzw. social
CRM jest – wg Paula Greenberga – filozofią i strategią biznesową wykorzystującą technologię informacyjno-komunikacyjną w celu wciągnięcia klienta w dyskusję pozwalającą kreować dwustronne korzyści [Greenberg 2009].
CEM jest działalnością wykorzystującą takie na przykład platformy społecznościowe, jak Facebook, Google+, LinkedIn czy Twitter.
Znaczenia nabiera też możliwość przestawiania się w działalności gospodarczej (wytwarzania dóbr lub świadczenia usług) z jednego profilu na
inny. Zdolność tę nazywa się elastycznością operacyjną. Elastyczność systemów produkcyjnych może być opisana i zmierzona w kilku wymiarach, mianowicie: zakres, czyli liczba opcji, jakie system albo zasoby mogą osiągnąć,
heterogeniczność, czyli stopień zróżnicowania każdej z opcji, mobilność,
czyli łatwość przechodzenia z jednego stanu do innego stanu, uniformizacja, czyli stopień poprawy albo pogorszenia systemu w rezultacie dokonanej
zmiany [Koste, Malhotra i Sharma 2004, s. 172]. Oczywiście elastyczność
jest tym lepsza, im system produkcyjny ma więcej opcji, które są mocno
wzajemnie zróżnicowane, łatwo jest przejść z jednego stanu do drugiego
i odbywa się to niewielkim kosztem. Silnie zróżnicowany system łatwo i tanio zmieniający się jest dobrze dostosowany do zmiennego i nawet nieprzewidywalnego otoczenia. Atrybut elastyczności jest więc wielowymiarowy.
12
Piotr Banaszyk
Osiągnięta elastyczność działalności operacyjnej przedsiębiorstwa przenosi
się na wymagania wobec dostawców i oni także winni charakteryzować się
wysokim poziomem elastyczności operacyjnej. Pożądane stają się tzw. zwinne łańcuchy dostaw. Nie jest to możliwe bez wyjątkowo precyzyjnej koordynacji i synchronizacji ich działań [Banaszyk 2014, s. 204–209].
Zwinność łańcucha dostaw wymaga więzi między jego ogniwami (kooperującymi przedsiębiorstwami) tak, aby następcy w łańcuchu dostaw dostarczali poprzednikom wiedzę11 pozwalającą uruchomić właściwe sytuacyjnie
zachowania ekonomiczne. Także na tym poziomie istnieją wymagania dla
socjosfery łańcucha dostaw.
3. Socjosfera zewnętrznego łańcucha dostaw
Zwinność biznesowa wymaga zatem nadania tego atrybutu także zewnętrznemu łańcuchowi dostaw. Relatywnie łatwo jest identyfikować i oceniać
organizację takiego łańcucha oraz przepływy materiałów i towarów w jego
obrębie. Zwraca się jednak uwagę, że tym fizycznym przepływom towarzyszy zawsze dyspersja wiedzy pomiędzy ogniwami łańcucha. To jest jednak
proces ukryty i silnie powiązany z takimi zjawiskami, jak zaufanie i władza
[Rigby i in. 2000, s. 178].
Według Marka Barratta [Barratt 2004, s. 35–38] niezbędnymi czynnikami współpracy wzdłuż łańcucha dostaw są kultura współpracy, zewnętrzne
i wewnętrzne zaufanie partnerów, wzajemność korzyści, stała wzajemna wymiana informacji, komunikacja i wzajemne zrozumienie, otwartość i szczerość. Hau Lee [Lee 2005, s. 93] sprowadza te czynniki do wymiany informacji
i wiedzy między ogniwami łańcucha dostaw w celu kreacji sytuacji motywacyjnej do lepszej sprawności działalności.
Wymiana informacji jest koniecznym warunkiem współpracy i koordynowania działań. Na gruncie logistyki, między ogniwami łańcucha dostaw, najczęściej wskazuje się na wykorzystanie systemu EDI (electronic
data interchange). Jest to system natychmiastowej wymiany informacji (danych) pomiędzy komputerami sprzęgniętymi więziami informacyjnymi
[edi.pl (28.10.2014)]. Nadanie łańcuchowi dostaw atrybutu zwinności wymaga jednak czegoś więcej, mianowicie dzielenia się wiedzą. Według Kazimierza Perechudy [Perechuda 2005, s. 14] prosta wymiana informacji co
11
Najbardziej znanym w logistyce przypadkiem jest metoda VMI (vendor managed inventory), w której dostawca zarządza magazynem odbiorcy na podstawie wglądu w jego plany produkcyjne.
najwyżej powoduje liniowe dzielenie się wiedzą i arytmetyczne (sumaryczne) jej narastanie w odróżnieniu od sieciowej ich dyfuzji, która umożliwia
opanowanie chaosu i sprzecznych tendencji we współczesnej gospodarce. Sieciowe dzielenie się wiedzą na dodatek pozwala na jej przyrastanie
w postępie geometrycznym. Jest to tzw. mechanizm podwajania wiedzy,
bowiem jednostka, dzieląc się nią z inną jednostką, sama wiedzy nie traci,
a odbiorca powiększa swoją wiedzę – jest jej zatem jakoby dwa razy więcej
w systemie jako całości. Elżbieta Gołembska wskazuje ponadto na zjawisko
przepływu wiedzy technicznej w łańcuchach dostaw, przywołując koncepcje teorii zawłaszczalności12 i modelu doganiania cyklu życia13 [Gołembska
2014, s. 122–124]. Maciej Szymczak dowodzi, że „w łańcuchu dostaw (należy – przyp. aut.) realizować zasadę 3V (visibility, velocity, versatility), a więc
zapewnić przezroczystość, prędkość działania oraz wszechstronność. Przezroczystość koncentruje się na zasobach, w szczególności zapasach (inventory
visibility) i oznacza ich widzialność (dosłownie z j. angielskiego) w łańcuchu
dostaw, możliwość dostrzeżenia z dowolnego ogniwa, a więc możliwość monitorowania ich poziomu w całym łańcuchu dostaw. Prędkość oznacza zdolność zaspokojenia potrzeb (fulfilment velocity) czy wywiązania się z umowy
w krótkim czasie. Wszechstronność z kolei polega na zdolności do współpracy z dostawcami i odbiorcami w obliczu różnych warunków realizacji
dostaw (coordination versatility). Elementy te stanowią trzy filary adaptacyjnych (przystosowujących się) łańcuchów dostaw (adaptive supply chains)”
[Szymczak 2013, s. 27].
Hau Lee opisuje przypadek Zakładów Obwodów Scalonych Hewlett Packard, które skądinąd postępując racjonalnie, utrzymywały niskie stany zapasów, minimalizując w ten sposób całkowity koszt własny. Jednak wydłużało
to okres dostaw obwodów scalonych do fabryki drukarek. Ponieważ jednak
fabryka ta nie mogła sobie pozwolić na wydłużanie czasu obsługi klienta
finalnego, sama utrzymywała wysoki poziom zapasów wyrobów gotowych,
czyli drukarek. Zakłady Obwodów Scalonych minimalizowały koszty i przez
to powodowały zwiększenie kosztu ciągnionego w całym łańcuchu dostaw,
bowiem gotowa drukarka wymagała znacząco większego finansowania kapitałem obrotowym niż jej komponent, czyli obwód scalony [Lee 2005, s. 100].
12
Teoria zawłaszczalności autorstwa M.S. Magee tłumaczy, dlaczego i w jaki sposób
przedsiębiorstwa starają się chronić swe innowacje technologiczne.
13
Teoria doganiania cyklu życia, inaczej nazywana modelem lotu dzikich gęsi zaproponowana przez K. Akamatsu, wyjaśnia, że bezpośrednie inwestycje zagraniczne ciągną za sobą
postęp techniczno-ekonomiczny w całym łańcuchu dostaw, którego ogniwa uczą się nowoczesności.
14
Piotr Banaszyk
Brak wiedzy o logice powstawania ciągnionego kosztu w efekcie pogarszał
pozycję konkurencyjną wszystkich przedsiębiorstw tworzących łańcuch dostaw drukarek.
Opisany przypadek pozwala jednak na podniesienie problemu zaufania.
Zaufanie w relacjach międzyorganizacyjnych oznacza, że partnerzy nie będą
podejmować działań wrogich, że przy każdej sposobności będą sobie pomagać, że są wiarygodni w swych decyzjach i pracach oraz że przyszłe działania
będą przewidywalne i akceptowalne z etyczno-prawnego punktu widzenia
[Paliszkiewicz 2011]. Pierwsze w kolejności przedsiębiorstwa w łańcuchu
dostaw powinny mieć pewność, że suboptymalne z ich punktu widzenia decyzje ekonomiczne przekładają się na optymalizację działalności gospodarczej łańcucha jako całości. Nie powinny one nawet podejrzewać, że któryś
z kolejnych partnerów dąży do przechwycenia ich marży zysku. To jest właśnie problem zaufania w łańcuchu dostaw. Budowa zaufania wymaga: przekazywania informacji o kształtowaniu się popytu i prognoz sprzedaży,
współdecydowania o strategii działalności oraz uzgodnienia zasad podziału
ryzyka i korzyści finansowych [Łupicka 2007, s. 7]. Hau Lee podaje przykład
największej firmy poligraficznej świata RR Donnelley, która dostrzegła, że jej
efektywność zależy w wielkim stopniu od efektywności dostawców papieru
i farby drukarskiej. Dopóki nie ustalono kryteriów dzielenia się ryzykiem
i potencjalnymi oszczędnościami, dopóty dostawcy nie byli skłonni usprawniać swych procesów i wyrobów [Lee 2005, s. 100].
W tym kontekście ciekawe są wyniki badań przeprowadzonych w odniesieniu do zielonych łańcuchów dostaw w firmach tajwańskich. Wykazano
w nich, że nie wszystkie potencjalne czynniki teoretycznie kształtujące zaufanie międzyorganizacyjne istotnie na nie wpływają, a wśród oddziałujących są zarówno dodatnio, jak i ujemnie skorelowane z poziomem zaufania.
Stwierdzono mianowicie, że na kształtowanie się zaufania między ogniwami
(przedsiębiorstwami) łańcucha dostaw nie mają wpływu podzielane wspólne
wartości oraz zdolność uczenia się. Dodatnio na poziom zaufania wpływają
partycypacja i komunikacja, z kolei ujemnie – zachowania oportunistyczne
[Cheng, Yech i Tu 2008, s. 292]. Można spodziewać się, że większość menedżerów i pracowników przedsiębiorstw działających pod presją konkurencji rynkowej jest podobnie wyedukowana i podobnie myśli. Zapewne
dominują poglądy zgodne z porterowską wizją relacji między dostawcami
i odbiorcami, że każdy poszukuje przewagi transakcyjnej nad partnerem postrzeganym jako konkurent. Wspólne wartości nakazujące maksymalizować
ekonomiczną wartość dodaną dla własnych akcjonariuszy skłaniają partnerów do zachowań zgodnych z modelem gry zero-jedynkowej. Niewątpliwe
każdy z partnerów (dostawcy i odbiorcy) dysponuje niebagatelną zdolnością
do uczenia, ale tylko ze względu na własny, partykularny interes ekonomiczny i strategiczny. Jeśli partnerzy biznesowi nie chcą sobie szkodzić, a pewnie
zazwyczaj tak jest, to podzielane wartości i zdolność uczenia się nie mają
wpływu na budowę wzajemnego zaufania. Dopiero gdy aktywnie dążą oni
do partykularnego powodzenia kosztem partnerów biznesowych, wtedy te
tzw. zachowania oportunistyczne niewątpliwie obniżają wzajemny poziom
zaufania. Oliver E. Williamson zdefiniował zachowania oportunistyczne jako
„niekompletne lub zniekształcone ujawnianie informacji, zwłaszcza świadomie podejmowane wysiłki, by wprowadzić w błąd, zniekształcić, zataić,
zaciemnić lub pogmatwać sprawy w inny sposób” [Williamson 1998, s. 60].
Ponadto Williamson dodaje, że „oportunizm jest kłopotliwym źródłem
behawioralnej niepewności w transakcjach gospodarczych, a niepewność
ta znika albo wtedy, gdy poszczególne osoby są otwarte i uczciwe w swych
staraniach o realizację indywidualnych korzyści, albo, alternatywnie, wtedy
gdy można by założyć pełne podporządkowanie, samozaprzeczenie i posłuszeństwo” [Williamson 1998, s. 61]. Autonomiczne firmy nie są oczywiście
wzajemnie w pełni podporządkowane. Dopiero partycypacja i komunikacja
budują wzajemne zaufanie. Partycypacja powinna niewątpliwie być podwójnie rozumiana, po pierwsze, w znaczeniu wspólnego podejmowania decyzji
ważnych z ekonomicznego punktu widzenia. Przede wszystkim dotyczy to
decyzji inwestycyjnych, szczególnie w aktywa kapitałochłonne i silnie wpływające na koszty działalności gospodarczej. Partner biznesowy powinien być
pewien (z zachowaniem normalnego ryzyka gospodarczego), że planowany zwrot z inwestycji dokona się w założonej perspektywie czasowej. Jest to
możliwe tylko wówczas, gdy wszystkie istotne przedsiębiorstwa z łańcucha
dostaw opracowują wspólny biznesplan, nie autonomicznie każdy dla siebie,
lecz dla całego łańcucha. Po drugie, partycypacja powinna także dotyczyć
ustanowienia transparentnych kryteriów dzielenia się ryzykiem i zyskami
z działalności gospodarczej.
Przezwyciężenie oportunizmu w relacjach między ogniwami łańcucha
dostaw wymaga więc bardzo specjalnie rozumianego posłuszeństwa wobec wspólnej idei przewodniej. Problem kształtowania zachowań ludzi i ich
zorganizowanych zespołów jest w swej istocie problemem sprawowania
władzy. Konwencjonalne jej rozumienie i najlepiej prawdopodobnie znana weberowska koncepcja władzy są wyznacznikiem myślenia większości
menedżerów. Według Maxa Webera władza to możliwość przeprowadzenia swej woli nawet wbrew oporowi [Weber 2002, s. 39], czyli rozumienie
to zakłada sprzeczność interesów i konieczność zdominowania partnera.
16
Piotr Banaszyk
Oczywiście takie ujęcie kwintesencji władzy i w ślad za tym wyprowadzane
dyrektywy sprawnego jej wykonywania z pewnością nie opisują poprawnie
pożądanych relacji władczych w ramach łańcucha dostaw. Władzę w takim
łańcuchu znacznie precyzyjniej przedstawia i wyjaśnia współczesna koncepcja Jurgena Habermasa. Według niego ujęcie weberowskie tłumaczy jak
wzmacniać źródła władzy i silniej podporządkowywać jednostki jej podlegające, a to nie wystarcza w obecnych czasach. Podkreśla on, że w tej chwili to
wiedza jest władzą (albo najważniejszym źródłem władzy). Stąd konkluzja –
ten ma większą władzę, kto więcej wiedzy potrafi wprowadzić do systemu
[Habermas 1983, s. 362]. Skoro ciągłe doskonalenie poszczególnych procesów biznesowych i poszczególnych produktów w łańcuchu dostaw powinno
odbywać się w każdym z jego ogniw ze względu na dodawanie wartości dla
klienta, przeto wiedzę do systemu wprowadzają wszyscy, czyli ma ona w tym
łańcuchu rozproszony charakter. Oznacza to, że z tego punktu widzenia łańcuch dostaw należy określić jako w wysokim stopniu zdemokratyzowany.
Demokracja wymaga partycypacji i łącznie pozwalają wytworzyć promotywacyjną sytuację dla wszystkich uczestników łańcucha dostaw.
4. Motywacyjne podstawy zwinnego łańcucha dostaw
Sprzyjająca nadaniu atrybutu zwinności sytuacja motywacyjna dla uczestników łańcucha dostaw oznacza wykreowanie takiego układu sił, aby byli oni
skłonni do zachowań w pożądany sposób. Można sądzić, że w odniesieniu
do łańcucha dostaw odpowiednią moc wyjaśniającą posiada tzw. dwuczynnikowa teoria motywacji autorstwa Fredricka Herzberga.
Osiągnięciem Herzberga jest wykazanie, że motywacyjne znaczenie posiadają zarówno odczucia zadowolenia, jak i niezadowolenia doświadczane
przez ludzi. W odróżnieniu od powszechnych wyobrażeń odczucia te nie
są przeciwstawnymi wartościami jednego kontinuum. Ludzie mogą bowiem
być w większym albo mniejszym stopniu zadowoleni niezależnie od odczuwanego w tym samym czasie stopnia niezadowolenia – także większego albo
mniejszego. Za odczucia zadowolenia odpowiada zbiór czynników nazywanych motywatorami, a za odczucia niezadowolenia – czynniki higieny.
Do tych pierwszych Herzberg zalicza osiągnięcia, uznanie, awanse, treść
pracy, możliwość rozwoju osobistego i odpowiedzialność, z kolei czynnikami higieny są polityka przedsiębiorstwa i zarządzanie, nadzór techniczny,
stosunki międzyludzkie, wynagrodzenie, bezpieczeństwo pracy, warunki
pracy, świadczenia socjalne, zajmowana pozycja. Motywatory bezpośrednio
przyczyniają się do efektywności działalności, zaś czynniki higieny pośrednio w tym sensie, że ludzie niezadowoleni mają skłonność do porzucania
instytucji, która nie gwarantuje likwidacji tego stanu, co wywołuje obniżkę
efektywności wynikającą z nadmiernej fluktuacji zatrudnienia [Herzberg
1987, s. 111–113].
Czynniki higieny, a w szczególności polityka głównych przedsiębiorstw
w łańcuchu dostaw, ich styl zarządzania, bezpieczeństwo trwania w łańcuchu oraz pozycja negocjacyjna firmy będącej jego ogniwem, mogą kreować
wyższy albo niższy poziom niezadowolenia kierownictwa przedsiębiorstwa
uczestniczącego w łańcuchu dostaw. Jeśli niezadowolenie przekracza progową wielkość (zapewnie zależną od koniunktury gospodarczej w danym
czasie, stopnia zmonopolizowania branży i jej perspektyw rozwojowych),
to przedsiębiorstwo opuszcza łańcuch dostaw, zmienia swój model biznesu
i przestaje łączyć swe przyszłe losy z danym łańcuchem dostaw. Jeśli ten próg
nie jest przekroczony, kierownictwo przedsiębiorstwa uczestnika łańcucha
tym bardziej współprzyczynia się do powodzenia łańcucha jako całości, im
w wyższym stopniu jest zadowolone z działalności gospodarczej, tzn. jeśli
dzięki temu rośnie prestiż i poprawia się wizerunek firmy, kierownictwo
i pracownicy są doceniani oraz pojawiają się dobre perspektywy rozwojowe.
Zakończenie
Zwinność łańcucha dostaw przedsiębiorstwa uznaje się obecnie za podstawowe wymaganie narzucenia i utrzymania konkurencyjności przez przedsiębiorstwo poddane silnej presji konkurencyjnej. Rozważania dotyczące
czynników zwinności najczęściej ograniczają się do badania i formułowania
wytycznych co do fizycznego przepływu towarów oraz do wymiany informacji między współpracującymi firmami. Zwykle pomija się społeczną stronę
zarządzania łańcuchem dostaw. Jeśli ją właśnie uczynić centrum badań, to
można zorientować się, że inne są czynniki zwinności w odniesieniu do wewnętrznego i inne – do zewnętrznego łańcucha dostaw.
Wewnętrzny łańcuch dostaw wymaga zarządzania wiedzą w firmie, wysokiej zewnętrznej jej elastyczności oraz jakościowego podziału pracy. Z kolei zewnętrzny łańcuch nabiera zwinności wraz z rosnącą demokratyzacją
relacji biznesowych między współpracującymi przedsiębiorstwami i z powiększającą się partycypacją ich pracowników w podejmowaniu strategicznych decyzji inwestycyjnych.
18
Piotr Banaszyk
Bibliografia
Adair, J., 2001, Zespoły – anatomia biznesu, Wydawnictwo Studio Emka, Warszawa.
Addis, M., Holbrook, M., 2001, On the Conceptual Link between Mass Customization and Experiential Consumption: an Explosion of Subjectivity, Journal of Consumer Behaviour, vol. 1, no. 1.
Banaszyk, P., 2014, Zwinne dostosowania przedsiębiorstw na rynkach z okazjonalną
przewagą konkurencyjną, Ruch Prawniczy, Socjologiczny i Ekonomiczny, nr 1.
Barratt, M., 2004, Understanding the Meaning of Collaboration in the Supply Chain,
Supply Chain Management, An International Journal, vol. 9, no. 1.
Cheng, J.-H., Yech, C.-H., Tu, C.-W., 2008, Trust and Knowledge Sparing in Green Supply Chains, Supply Chain Management, An International Journal, no. 3/4.
Denning, S., 2012, When Will US Firms Become Agile: Internal Agility at Zara, http://
www.forbes.com/sites/stevedenning/2012/09/20/when-will-us-firms-becomeagile-part-2-internal-agility-at-zara/ [dostęp: 30.10.2014].
edi.pl [dostęp: 28.10.2014].
Encyklopedia zarządzania, 2014, http://mfiles.pl/pl/index.php/Efekt_synergii [dostęp: 30.10.2014].
Encyklopedia zarządzania, 2014, http://mfiles.pl/pl/index.php/Zarz%C4%85dzanie_wiedz%C4%85 [dostęp: 26.09.2014].
Gattorna, J., 2013, Dynamiczne łańcuchy dostaw. Wartość tworzą ludzie, Eurologistics, Poznań.
Gołembska, E., 2014, Logistyka międzynarodowa, Wydawnictwo Naukowe PWN,
Warszawa.
Gordon, I.H., 2001, Relacje z klientem. Marketing partnerski, PWE, Warszawa.
Greenberg, P., 2009, http://the56group.typepad.com/pgreenblog/2009/07/time-to-put-a-stake-in-the-ground-on-social-crm.html [dostęp: 2.04.2013].
Habermas, J., 1983, Teoria i praktyka, PIW, Warszawa.
Herzberg, F., 1987, One More Time: How do You Motivate Employees, Harvard Business Review, September–October.
Koste, L., Malhotra, M., Sharma, S., 2004, Measuring Dimensions of Manufacturing
Flexibility, Journal of Operation Management, no. 24.
Lee, H., 2005, Sekret najbardziej efektywnych łańcuchów dostaw, Harvard Business
Review Polska, luty.
Łupicka, A., 2007, Sieci logistyczne, Logistyka, nr 1.
Machol-Zajda, L., 2008, Rozwój elastycznych form pracy, Zarządzanie Zasobami
Ludzkimi, nr 5.
Mroziewski, M., 2008, Kapitał intelektualny współczesnego przedsiębiorstwa. Koncepcje, metody wartościowania i warunki jego rozwoju, Difin, Warszawa.
Orczyk, J., 2009, Wokół pojęć kwalifikacji i kompetencji, Zarządzanie Zasobami
Ludzkimi, nr 3–4.
Paliszkiewicz, J., 2011, Orientacja na zaufanie w przedsiębiorstwach, pztp.pl [dostęp: 28.10.2014].
Paliwoda-Matiolańska, A., 2009, Odpowiedzialność społeczna w procesie zarządzania przedsiębiorstwem, Wydawnictwo C.H. Beck, Warszawa.
Perechuda, K., 2005, Pracownicy wiedzy jako kreatorzy potencjałów, Zarządzanie Zasobami Ludzkimi, nr 5.
Pipe, J., 1999, Mass Customization: the New Frontier in Business Competition, Harvard Business Press, Boston.
Pszczołowski, T., 1978, Organizacja od dołu i od góry, WP, Warszawa.
Rigby, C., Day, M., Forrester, P., Burnett, J., 2000, Agile Supply: Rethinking Systems
Thinking, Systems Practice, International Journal of Agile Management Systems,
no. 2/3.
Rudnicki, J., 2012, Indywidualizacja produktu, Log24.pl [dostęp: 30.10.2014].
Staniewski, M., 2008, Zarządzanie zasobami ludzkimi a zarządzanie wiedzą, Vizja
Press & IT, Warszawa.
Szymczak, M., 2013, Modele zarządzania informacja w łańcuchu dostaw, Organizacja i Kierowanie, nr 4 (157).
Trzcieliński, S., 2011, Przedsiębiorstwo zwinne, Wydawnictwo Politechniki Poznańskiej, Poznań.
Tsourveloudi, N.C., Valavanis, K.P, 2002, On the Measurement of Enterprise Agility,.
Journal of Intelligent and Robotic Systems, vol. 33 (3).
Weber, M., 2002, Gospodarka i społeczeństwo, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa.
Williamson, O., E., 1998, Ekonomiczne instytucje kapitalizmu. Firmy, rynki, relacje
kontraktowe, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa.
Woś, R., 2014, Dziecięca choroba liberalizmu, Wydawnictwo Studio Emka, Warszawa.
2015, vol. 3, no. 6
Benjamin Gozlan
Shenkar College of Engineering, Design and Art, Ramat-Gan, Israel
[email protected]
LEAN MANAGEMENT LITERATURE REVIEV
2009–2013: THE INFLATION PHASE AND
SETTING THE PACE TOWARDS AGILITY
Abstract: The adoption of Lean Production practices by growing numbers of organizations and the tangible benefits in applying them, highlights the vast potential of
operational and economic gains that companies can achieve by implementing Lean Management. Following Stone’s [2012] segmentation of Lean literature into time phases, we
titled the five-year period 2009–2013 as the “inflation” phase, since about 50% of the
total count of academic articles on the phenomenon ever published were during this
period. The author also reviews recent literature regarding the concepts of “agile manufacturing”, often seen as the next step after “lean manufacturing” in the evolution of
Operations Management and of lean supply chain and agile supply chain management,
being closely relevant to both.
Keywords: lean management, lean production, lean manufacturing, agile manufacturing, lean-six sigma (LSS), quick response manufacturing (QRM), lean supply chain; operations management.
JEL Classification: C44, D24, L11, L14, L15.
ANALIZA PIŚMIENNICTWA POŚWIĘCONEGO SZCZUPŁEMU
ZARZĄDZANIU W LATACH 2009–2013: FAZA „NADMUCHIWANIA” I PODĄŻANIE W KIERUNKU ZWINNOŚCI
Streszczenie: Wdrażanie praktyk szczupłej produkcji (lean production) do coraz większej
liczby przedsiębiorstw oraz korzyści, o charakterze operacyjnym i ekonomicznym, jakie
dzięki temu one odnoszą, świadczą o ogromnym potencjale, jaki niesie ze sobą szczupłe
zarządzanie (lean management). Przyjmując systematykę etapów rozwoju piśmiennictwa proponowaną przez Stone’a [2012], pięcioletni okres 2009–2013 nazwano okresem
„nadmuchiwania”, jako że ok. 50% wszystkich publikacji naukowych poświęconych
Lean management literature reviev 2009–201321
szczupłemu zarządzaniu zostało opublikowanych właśnie w tym okresie. Przedmiotem
artykułu są także koncepcje zwinnego wytwarzania (agile manufacturing), które postrzegane jest jako kolejny po szczupłym wytwarzaniu krok w rozwoju wiedzy w zakresie zarządzania operacjami. Właściwą ekspozycję w tekście zyskała także tematyka szczupłych
i zwinnych łańcuchów dostaw.
Słowa kluczowe: szczupłe zarządzanie, szczupła produkcja, szczupłe wytwarzanie,
zwinne wytwarzanie, lean-six sigma, quick response, szczupły łańcuch dostaw, zarządzanie operacjami.
Introduction: Lean Management
“Lean” business process management is a relatively new field of research
within Operations Management (OM), and its role in business, government,
and civil society is growing. Applications of “lean production” (LP) principles are common nowadays not only in manufacturing but also in a wide
range of non-manufacturing industries , e.g. project management, healthcare, construction, information systems, entrepreneurship (lean start-up),
military, banking, insurance, education, logistics, procurement, and supply
chain management (lean SCM), to mention but a few. Literature relates to
“lean production”, “lean manufacturing”, “lean thinking”, and “lean management” as synonyms. However, in the context of this literature review, the author finds the generic term “lean management” (LM) more suitable than the
others, since the application areas discussed cover manufacturing as well as
a variety of non-manufacturing industries.
The main objective of this paper is to review the current relevant academic literature, while demonstrating the growth in the number of LM-related
publications, together with a growing spread of both geographical relevance
and of the areas of variety in the application. The review is limited, however,
only to peer-reviewed academic publications in English. Clearly, publications in many other languages discuss the phenomenon with an increasing
amount of publications in open-source electronic journals not subject to
peer-review and practice. In addition, several leading not -for-profit institutions (e.g. The Lean Enterprise Institute with Womack and Shook, in the US,
and the Lean Enterprise Academy with Jones, in the UK) publish numerous
non-academic LM-related papers in ever growing numbers.
The fundamental concept of LM is to provide products and/or services
of superior quality, at a competitive cost and within a competitive lead-time
for the customer and/or the consumer. Although “nothing is new under the
22
Benjamin Gozlan
sun” with LM, as per Ohno, some of its building blocks are counter-intuitive. An example is the issue of overproduction: producing more products
than those needed for immediate use. Accorsding to LM overproduction is not necessary (and therefore is a “waste”), as long as market demand
is met. Machines and operators do not always need to be fully utilized [Arnold, Chapman and Clive 2011]. This surge capacity changes dramatically
both cost accounting and performance measurement. Another example is
the “total productive maintenance” approach (TPM) to manufacturing assets which is counter-intuitive to the common “if it’s not broken, don’t fix it”
approach.
Although of minor significance critiques on and debates around LM
take place, including documented failures to “transform” from traditional
production (normally mass, but also craft-production) to LM and in applying LM principles in non-manufacturing industries. Evidence of the
negative influence on workers’ work satisfaction, stress, and on labour relations, exists as well (see for example [Hasle et al. 2012] and [Seddon and
O’Donovan 2010]).
Academic research of the LM phenomenon is also growing and the
quantity of publications in academic journals in the past five years reviewed
(2009–2013) contains about 50% of the total existing LP literature. This
phenomenon is the reason for naming the period of LM literature reviewed
(years 2009–2013) as “the inflation phase”.
In the past 60+ years, LM has evolved to encompass several concepts
to include quality, process management and problem-solving techniques
such as Total Quality Management (TQM) and Six-Sigma, Total Productive
Maintenance (TPM), and the Theory of Constraints (TOC), into a holistic approach focused on achieving operational excellence (see for example
[Friedli et al. 2010] and [Moyano-Fuentes and Sacristán-Díaz 2012]).
Significant amounts of evidence shows that adopting LM principles improves business results at firm/organization level (see for example [Womack
and Jones 1996] and more recently [Fullerton and Wempe 2009]). However the common perception of LM nowadays in the western world is threefold (see for example [Arnold, Chapman and Clive 2011] and [Vollmann et
al. 2011]), and in the eyes of most scholars it is far more than a cost reduction fad:
–– a philosophy preaching for total elimination of all waste and optimization of resources used,
–– a toolbox of process improvement and problem-solving tools and techniques, and
–– an organizational culture and eco-system through which organizations
and their business partners gain superior quality and customer satisfaction whilst continuously improving.
1. Lean Management definitions and terms
As mentioned above both manufacturing and non-manufacturing industries
adopt LM principles. However since its origins started with the car assembly lines at Toyota, much of the basic terminology of LM has its origins at
Toyota [Vollmann et al. 2011]. The author believes that one cannot grasp
the concept of LM without realizing the development of its perception outside Toyota, from a highly efficient production and inventory control system, to a holistic management culture. The following paragraphs therefore
briefly describe the three phases of the development – “Just-In-Time” (JIT),
“lean production”, and “lean thinking”.
Just-In-Time (JIT). The first factor easy to observe when looking at
Toyota was LM’s JIT building block. The American Production and Inventory Control Society (APICS, aka “Advancing Productivity Innovation and
Competitive Success”) definition for JIT as “a philosophy of manufacturing
is “A philosophy of manufacturing based on the planned elimination of all
waste and on continuous improvement of productivity. The goal is to have
only the required inventory when needed; to improve quality to zero defects;
to reduce lead times by reducing setup times, queue lengths, and lot sizes;
to incrementally revise the operations themselves; and to accomplish these
activities at minimum costs” [Blackstone 2010].
Lean production (LP). Whilst JIT concentrates on timing, LP outlines the
means to achieve it. The definition of APICS for LP as a philosophy of production is “A philosophy of production that emphasizes the minimization of
the amount of all the resources (including time) used in the various activities
of the enterprise. It involves identifying and eliminating non-value-adding
activities in design, production, supply chain management, and dealing
with customers. Lean producers employ teams of multi-skilled workers at
all levels of the organization and use highly flexible, increasingly automated
machines to produce volumes of products in potentially enormous variety.
It contains a set of principles and practices to reduce cost through the relentless removal of waste and through the simplification of all manufacturing
and support processes” [Blackstone 2010].
24
Benjamin Gozlan
Lean thinking. In their book “Lean Thinking” Womack and Jones [1996],
the two pioneers took the LP concept a step forward to present a broader approach and summarized ‘lean thinking’ in the following five principles. The
definitions are from Blackstone [2010]:
1.Precisely specifying value by specific product/service: value is a capability provided to a customer at the right time at an appropriate price, as
defined in each case by the customer: „the worth of an item, good, or service”.
2.Identify the value stream for each product/service: value streas are the
specific activities required to design, order, and provide a specific product\service: „the processes of creating, producing, and delivering a good
or service to the market. For a good, the value stream encompasses the
raw material supplier, the manufacture and assembly of the good, and the
distribution network. For a service, the value stream consists of suppliers,
support personnel and technology, the service »producer« and the distribution channel. The value stream can be controlled by a single business
or a network of several businesses”.
3.Make value flow without interruption: flow is the progressive achievement of tasks along the value stream so that a product proceeds from
design into the hands of the customer with no stoppages, scrap, or backflow: „a system in which work flows over a stationary path, usually with
little variance in the rate of flow. This is known as repetitive manufacturing if discrete units are produced and otherwise is referred to as continuous manufacturing”.
4.Let the customer pull value from the producer: pull is a system of cascading production and delivery instructions bottom-up, from downstream
to upstream activities. APICS define pull systems as „(1) in production,
the production of items only as demanded for use or to replace those
taken for use. (2) In materials control, the withdrawal of inventory as
demanded by the using operations. Material is not issued until a signal
comes from the user, and (3) In distribution, a system for replenishing
field warehouse inventories where replenishment decisions are made at
the field warehouse itself , not at the central warehouse or plant”.
5.Pursue perfection: perfection is a state of the complete elimination of
waste („Muda”), so that all activities along a value stream create value.
As mentioned above the author finds the generic term “lean management”
(LM) more suitable to name the lean phenomenon than JIT, LP, “lean manufacturing”, “lean thinking”, or simply “lean”, since the areas discussed cover both manufacturing and non-manufacturing industries. Moreover the
author aims at an audience including researchers and practitioners not only
from the field of OM, but also from research fields in business management
and economics and does not wish to narrow the discussion either to „production” or to „manufacturing”.
2. Early research (up to year 2009) and Stone’s “Four Decades
of Lean: a Systematic Literature Review” [Stone 2012]
As an academic discipline operations management (OM) is, almost by definition, close to practice [MacCarthy et al. 2013]. Being an emerging OM
research field, LM follows as well, and LM academic literature is therefore
largely one of case studies [Vollmann et al. 2011].
Reading recent LM literature reviews (see for example [Camacho-Miñano, Moyano-Fuentes and Sacristán-Díaz 2013] and [Moyano-Fuentes
and Sacristán-Díaz 2012]) the author finds Stone’s review inspiring. Stone
argues that since the introduction of the term “lean production” [Krafcik,
1988a, 1988b] and [Womack, Jones and Roos 1990], the majority of LM literature stems from OM and from Industrial Engineering (IE) disciplines,
with few from social sciences and divides LM literature published up to
year 2009 chronologically into five typical periods or maturity phases:
–– Discovery phase (1970–1990): Contains more books written by practitioners than academic articles. Early publications are from [Drucker 1971],
describing some ‘Japanese management practices’, and from [Sugimory,
Kusunoki and Uchikawa 1977], being the first article in English exploring the ‘Toyota Production System’ (TPS) and introducing it to the western world.
–– Dissemination phase (1991–1996): Labour relations related articles followed the early LM publications identifying threats to unionized firms
from more flexible ones. Articles named “LP” and “LM” as synonyms,
explored the beneﬁts from applying LM principles also to non-production processes.
–– Implementation phase (1997–2000): Articles noted Womack and Jones’
[1996] book as being influential in helping firms to better understand the
strategic approach to LM transformation. Empirical studies employed
quantitative and qualitative methods contributing to the required LM
knowledge base.
–– Enterprise phase (2001–2005): Womack and Jones [1996], and Jones and
Womack [2003] inspired the expansion of LM outside the shop floor and
26
Benjamin Gozlan
LM literature during the enterprise phase significantly shifted to other areas of the enterprise, e.g. R&D, marketing, finance and human resources
development (HRD).
–– Performance phase (2006–2009): An increase in the quantity of LM
related articles published in the year 2006 (26 articles, compared to 15
in 2004, as per Stone’s sample), inﬂuenced Stone’s decision to split the decade into two phases. A possible reason for that is the dramatic new positioning of Toyota, taking the lead from GM as the world automotive
industry’s leader.
3. Recent research (2009–2013): the LM research inflation
phase
Utilizing EBSCO and the Thomson-Reuters web-of-science search tools
the author identified the following leading LM-related academic journals,
searching for “lean management”, “lean manufacturing”, “lean production”,
or “lean thinking” in the title, abstract, or as a subject or key term:
1.International Journal of Production Research (Taylor & Francis, UK)
2.Journal of Manufacturing Technology Management (Emerald, UK)
3.Management Services (The Institute of Management Services, UK)
4.Production Planning & Control (Taylor & Francis, UK)
5.International Journal of Operations & Production Management (Emerald, UK)
In the following sections the review covers recent research published in these
top-5 journals in the past five years (2009 – beginning of 2014). This convenient sample amounts to 99 papers, containing 43% (99 out of 232 articles) of the publications in the top-20 journals published during the period
and therefore representing it well.
The author finds five key points that characterize LM research during
the inflation phase compared to previous phases: First, the quantity of LM
peer-reviewed academic articles is growing significantly and not linearly.
Second, the range and variety of areas of application of LM and research
fields is growing. Third, the geographical spread of LM research is growing. Fourth, a reasonable proportion (80:20) tends to exist between empirical and descriptive LM research and fifth, healthy critiques exist. The
author decided to classify the “inflation phase” reviewed articles reviewed
into four typical bundles, sub-grouped into descriptive vs. empirical research sub-groups.
4.1. Descriptive research – LM literature reviews
The sample holds only two pure literature reviews both suggesting ways
to classify the un-structured LM literature. Trying to construct the unstructured current LM literature, Hoss and ten Caten [2013] presented
the concept of “lean schools of thought” and identified seven “schools of
thought”: (1) systems engineering; (2) systems architecture; (3) operations
research; (4) organizational development; (5) contingency systems; (6) socio-technical systems, and (7) evolutionary.
Complementary to this and exploring LM research areas and opportunities for future studies, Marodin and Saurin [2013] suggested a classification into six research areas: (1) structure/scope of LM systems; (2) factors
influencing LM implementations; (3) methods for implementing LM systems; (4) LM assessment methods; (5) results of implementing LM systems;
and (6) adaptation of LM to particular sectors.
4.2. Descriptive research – LM philosophy/theory/paradigm/models
The sample contains 17 papers dealing with LM conceptually. Researchers
deal with advanced LM models and assessment tools, decision-supportive
frameworks and tools, LM transformation paths with manufacturing cells
and look at OM research methods in the post-LM era.
Addressing LM assessment models Camacho-Miñano, Moyano-Fuentes
and Sacristán-Díaz [2013] concluded that models considering financial and
operational indicators and contextual factors find a positive and significant
impact of LM on financial performance. Similarly, Wong et al. [2014] constructed a “lean index” suggesting a way to quantify “leanness” using a multicriteria approach i.e., “analytic network process” (ANP).
Various decision-supportive frameworks and tools are given, for example, by Hallgren and Olhager [2009] and by Ramesh and Kodali [2012]. LM
transformations are also addressed by Taylor, Taylor and McSweeney [2013],
and by Deflorin and Scherrer-Rathje [2012], looking at the LM environment
from the point of view of long-term stability and sustainability and at different LM paths of transformation from both mass- and craft-production to
lean-managed environments.
Manufacturing cells (MCs) are addressed, for example, by Saurin, Morodin and Ribeiro [2011], Deif [2012] and by McDonald et al. [2009], assessing
their specific LM best practices, the way they deal with uncertainty and the
optimal way workers should be assigned, emphasizing the importance of rotation in a cross-trained workforce.
28
Benjamin Gozlan
Arguing that as an academic discipline operations management (OM) is
almost by definition close to practice, MacCarthy et al. [2013] suggested that
some fresh research approaches must evolve to reflect the new LM realities,
enhancing OM as a theoretically sound and practically relevant discipline.
In an exceptional paper Seddon [2011] states that LM fits with the current
management paradigm and offers to solve problems that managers think
they have. However many of them disappoint when results fail to come up to
expectations and the improvements do not benefit the bottom line.
4.3. Empirical research – LM human resources development
(HRD), and cultural aspects
The sample contains fifteen papers dealing with LM cultural and human resources development (HRD) . Researchers look at various HRD aspects, at
cultural and HRM aspects, at managerial lessons and at LM simulation games.
Human resources development (HRD) aspects are addressed by Lucey
[2009] and by Longoni et al. [2013]. Researchers are looking at employees’ engagement, commitment and participation, dealing with a temporary
workforce, and with employees’ health, safety and well-being. An exceptional publication from Hasle et al. [2012] concludes that there is strong evidence
for the negative impact of LM on both the working environment and on employees’ health and well-being in cases of manual work with low complexity.
Cultural and HR management related aspects are addressed by Badurdeen, Wijekoon and Marksberry [2010], and by Atkinson and Nicholls
[2013]. Researches look at a range of cultural and HR management (HRM) related aspects, cover the roles of culture and of HRM in LM transformations,
culture change process, the issue of corporate culture, success-related cultural factors and address the issue of trans-nationality. The complementary
effects on operational performance (OP) of two of the main LM bundles of
practice, namely JIT and TQM, were presented by Furlan, Vinelli and Pont
[2011], emphasizing that only plants characterized by a significant adoption of HRM practices enjoy the effects of TQM and JIT on OP.
Todd, Maika and Jan [2011] addressed the role of management exposure to external information sources, i.e. training sessions, plant visits, and
conferences in helping to achieve LM goals. Their research results confirm
that this management exposure and commitment to LM both have positive
influence on “lean thinking”. In a joint paper, Ballé and Bouthillon [2011]
exchange LM-related academia and practice managerial lessons they have
learned. Ozelkan and Galambosi [2009] introduce a simulation game,
named the “Lampshade Game”, aimed at educating students and industry
professionals on LM principles. The game enables the comparison of craft,
mass, and Lean manufacturing methods using different operational and financial metrics.
4.4. Empirical research – various LM application areas, tools,
and case studies
The majority of publications in the sample (sixty-five) present various application areas, tools and case studies. For convenience the author sub-divided
the contents into five main sub-groups: research and development (R&D),
manufacturing execution, supply chain management, services and country
specific studies.
–– Research and development (R&D). The sample contains only two (2)
papers dealing with research & development, presenting practical applications of LM principles in the field. Wang et al. [2012] present a systematic implementation framework for “lean product development” (LPD),
whilst Pullan, Bhasi and Madhu [2013] developed a “concurrent engineering” (CE) based decision support tool.
–– Manufacturing execution. The sample contains ten (10) papers dealing
with manufacturing execution and supportive IT applications. Researchers deal with the way ERP and MES systems support LM, quantity control and with the adoption of demand-pull strategy in non-traditional
LM environments.
–– Supply chain management (SCM). The sample contains nine (9) papers dealing with supply chain management (SCM) and with the related issues of procurement and material handling. Researchers deal with
strategic ‘lean SCM’ issues, the relationships with customers and with
vendors, managing LM in material handling operations and with managing knowledge in the SC (see section 5 for a more detailed review of
lean supply chain management).
–– Service industries. The sample contains thirteen (13) papers dealing
with service industries, most of them (eight papers) relate to the UK. Researchers deal with ‘lean services’ methodology and measurement, case
studies in the public sector in Mexico, in the private sectors in Portugal
and in the US and discuss the public sector in the UK as well as call centres in the private sector.
–– Country/economy specific case studies. The sample contains thirtyone (31) papers dealing with various country/economy specific case
30
Benjamin Gozlan
studies. India has the largest number of publications (eight papers), followed by the US (six papers) and the UK (five papers). Within the rest
of the publications, whilst the developed economies are modestly represented (Ireland, Japan, Spain and Sweden), the author found that most of
publications represent developing economies (Brazil, China, Indonesia,
Pakistan, Taiwan, Thailand, Trinidad & Tobago and Turkey).
Common to all the case studies is that the adoption of LM practices and
the tangible benefits of applying them highlight the vast potential of operational gains companies can achieve by implementing LM. Prominent benefits
are higher inventory turnover, better quality, decreased costs, less production and warehousing areas required, improved employee satisfaction, improved customer service and growth in market share and profitability.
5. Supply chain management (SCM)
A closely related subject and research field to operations management and
manufacturing is the concept of supply chains (SCs), or supply chain management (SCM). Therefore, not surprisingly, one of the first application areas
to adopt LM is the “supply chain” with the relatively new concept of “lean supply chain” or “lean supply chain management” [Martin 2008].
Coincidentally the leading professional organizations addressing the two
closely related research areas, APICS and the Supply Chain Council (SCC),
announced a merger in May 2014. „The merger takes two recognized leaders in supply chain research, education and professional certifications and
creates a comprehensive source for corporations and individuals seeking to
improve performance” [Eshkenazi 2014, pp. 6]. It is solid evidence of the
complementary nature of the two research areas and it justifies the diffusion of LM principles from manufacturing throughout the entire SC.
The supply chain is „the global network used to deliver products and
services from raw materials to end customers through an engineered flow of
information, physical distribution, and cash”, and it is based on Porter’s concept of the ‚value chain’. Supply chain management (SCM) is „the design,
planning, execution, control, and monitoring of supply chain activities with
the objective of creating net value, building a competitive infrastructure, leveraging worldwide logistics, synchronizing supply with demand, and measuring performance globally” [Blackstone 2010].
Womack and Jones [1996] defined the “lean supply chain” as the “lean enterprise”. The following is its definition from APICS: „A group of individuals,
functions, and sometimes legally separate but operationally synchronized organizations. The value stream defines the Lean Enterprise. The objectives of
the Lean Enterprise are to specify correct value to the ultimate customer and
to analyze and focus the value stream, so that it does everything from product development and production to sales and service by removing actions
that do not create value. Actions that do create value proceed in a continuous flow, as pulled by the customer. Lean Enterprise differs from a »virtual
corporation« in which the organizational membership and structure keeps
changing” [Blackstone 2010].
As mentioned above the sample contains nine (9) papers dealing with
the adoption of LM principles in supply chain management (SCM) and
with the related issues of procurement and material handling. However,
searching specifically for ‘lean supply chain’ in the titles, abstracts, or as key
or subject terms, the author examined some 24 articles published during
the inflation phase (2009 – October 2014). Some of the articles are already
in the sample, but more articles are to be found in journals other than the
leading five sampled, especially in “supply chain management”, from Emerald.
Strategic lean SC issues are addressed by Godsell [2009], and by Soni and
Kodali [2012], looking at LM principles and their adoption in the consulting industry and challenging the LM concept with some other popular SC
systems, i.e. agile, leagile, resilient and green SCs.
Covering three concepts, namely the principles of strategic alignment,
the philosophy of LM, and the output derived from the Cranfield University Innovative Manufacturing Research Council (IMRC) project, Godsell
[2009] describes the adoption of a customer driven supply chain strategy by
a “lean enterprise consultancy” (S.A. Partners). He argues that it is possible
to obtain enterprise-wide alignment and competitive advantage applying
LM in a supply chain context.
At the same time , whilst looking at Indian manufacturing industry, Soni
and Kodali [2012] evaluated the reliability and validity of LM, agile and leagile SC competitive strategies (CSs), in the three SC strategies (SCSs) evident
in SCM literature: cost efficiency, time responsiveness and a hybrid of the
two. The authors propose a framework for selecting LM, agile or leagile CS,
based on the foundations of each supply chain strategy. The relationships
with customers and vendors are addressed by Moyano-Fuentes et al. [2012]
and by So and Sun [2011]. Research deals with the impact of the level of the
cooperation, the effect of LM on the SC with Lean procurement and with the
role of electronic integration as a Lean SC enabler.
32
Benjamin Gozlan
Reviewing a large sample of manufacturers in Spanish industry, MoyanoFuentes, Sacristán-Díaz and Martínez-Jurado [2012] examined the impact of
the level of cooperation with suppliers and customers on LM adoption. Results show that greater levels of cooperation with suppliers do not affect the
intensity of LM adoption, but the greater the cooperation with customers,
the higher the intensity of LM adoption becomes. .
Similarly, by means of a theoretical model based on the ‘innovation diffusion theory (IDT), So and Sun [2011] examined the relationship
between electronic-enabled SC integration and the adoption of LM. Results
show that IDT could explain LM adoption and that electronic-enabled SC
integration positively influences the perceived relative advantage of LM and
consequently leads to its long-term adoption.
In order to manage LM in material handling operations in a petroleum
drill bit manufacturing company, Green, Lee and Kozman [2010] developed
a methodology that provided the operations group with a tool to assist them
in defining the objectives of their LM transformation. The case demonstrates
success although top-level management dictated LM as a mandatory waste
reduction tool.
A decision-focused knowledge management framework, presented by
Liu et al. [2013], supports collaborative decision making for Lean SCM.
They developed a multi-layer knowledge model to capture the know-why
and know-with, together with the know-what and know-how, a knowledge
matrix for knowledge elicitation and a decision tree for the design of the
knowledge base.
6. Agile manufacturing and agile supply chains
On reviewing LM literature one cannot ignore the term “agile”. In this paper the term is mentioned several times, (excluding in the abstract and the
key words), in conjunction with manufacturing and with supply chain. The
following, therefore, is a short discussion on “agility”, derived from the discussion on “leanness”.
In the context of operations management, agility is “the ability to successfully manufacture and market a broad range of low-cost, high-quality
products and services with short lead times and varying volumes that provide enhanced value to customers through customization. Agility merges
the four distinctive competencies of cost, quality, dependability, and flexibility”. Respectively, ‘agile manufacturing’ is “the ability to respond quickly
to unpredictable changes in customer needs by reconfiguring operations”
[Blackstone 2010]. A popular synonym for agile manufacturing is ‘quick response manufacturing’ ([Suri 2010].
Analyzing the above definitions and comparing them to those of LM, the
author observes the following:
1.Both approaches share the four distinctive competencies of cost, quality,
dependability and flexibility. They also share short lead times and varying
production volumes.
2.While demand stability is key for a LM environment to operate smoothly,
an agile environment would successfully deal with unpredictable changes
in customer needs.
3.Flexibility within a LM environment would normally be between different products in one product family (flexibility within a family), while
flexibility in an agile environment would be between products from different product families (flexibility between families).
4.The two approaches do not contradict but rather complement each other.
Moreover a facility can be both lean and agile at the same time. In that
case the terms “leagile”, or “agilean”, or “hybrid lean-agile”, (see [Elmoselhy 2013]), are used.
5.Agility would fit best when based on LM principles and practice and
therefore we could consider it as an evolutionary step in the field of operations management.
Reviewing the literature from the past three years (2012–2014) utilizing
EBSCO and the Thomson-Reuters web-of-science search tools, gathered
24 articles searching for ‘agile manufacturing’ or ‘agile supply chain’ in the
title, abstract, or as a subject or key term were collected. Two articles are
already in the sample, since they address both key words “lean” and ‘agile’. For the rest, the author refers to the most cited ones, as far as could
be tracked.
Agile manufacturing systems and their respective agile supply chains
are addressed by Frei and Whitacre [2012], Hasani, Zegordi and Nikbakhsh
[2012] and by Costantino et al. [2012] dealing with the contingency of agile
manufacturing systems, with supply chain network designs and suggesting
operational models for agile supply chains.
Introducing new principles for improving upon the design and implementation of agile manufacturing and assembly systems, Frei and Whitacre
[2012] focus on challenges that arise while dealing with current novel conditions. They describe an important mechanism by which biological systems
can cope with uncertainty through properties described as degeneracy and
34
Benjamin Gozlan
networked buffering and review some evidence from simulations using evolutionary algorithms that support some of their conjectures.
Proposing a general, comprehensive model for strategic closed-loop
supply-chain-network-design under interval data uncertainty, Hasani, Zegordi and Nikbakhsh [2012] consider various assumptions such as multiple
periods, multiple products and multiple supply chain echelons, as well as
uncertain demand and purchasing cost. Parameters’ The uncertainties of
the parameters are handled by means of a robust interval optimization technique and the model matches with the decision-making environments of the
food and high-tech manufacturing industries.
Assuming that the manufacturing system is composed of different stages,
Costantino et al. [2012] present a technique for the strategic management of
the chain, addressing supply planning and allowing the improvement of the
MSC agility in terms of ability to reconfigure in order to meet performance.
A case study describes the optimal MSC configuration of an Italian manufacturing firm, the results showing that the design method provides managers with key answers to SC agility issues.
Conclusion and recommendations
Reviewing LM literature provides sound evidence as to the positive effect
that LM adoption has on the competitiveness of firms and organizations
up to corporate level. Evidence from the field documents benefits gained
from LM adoption all over the globe, in both developed and developing
economies. Empirical research includes LM human resources development
(HRD) and cultural aspects, and the range of application areas in the selected sample is wide and it covers, in addition to manufacturing, fields such as
R&D, supporting information technologies and systems, supply chain management, purchasing and various service industries, in both the public and
private sectors, to mention but a few.
However the author could not find much research investigating the relationships between the level of adoption of LM principles in economies
and nations and their competitiveness (as assessed, for example, by the
GCI). Closing this gap is the main recommendation for further research
in the field of LM.
An exception, however, exists. In “Lean Supply Chains and the Competitiveness of Emerging Market Firms”, Mefford [2013] addresses the issue of
whether the type of supply chain can have a significant effect on the pace and
tenor of economic development of an economy, using several case studies to
illustrate these effects.
Mefford argues that the spread of LM/TPS and its derivatives could
improve technology transfer to an economy and diffuse it more widely
than traditional forms of production systems and supply chains. The result is
faster economic development through a more rapid transition to higher value-added manufacturing and more export-competitive industries in terms
of price, quality and flexibility. The mechanisms for technology transfer in LM are the emphasis on soft technology (that is, process and management skills) and the fuller development of human resources in firms. The
spread of these capabilities through the supply chain accelerates the effects
on economic growth and development .
References
Arnold, J.R.T., Chapman, S.N., Clive, L.M., 2011, Introduction to Materials Management, 7th ed., Upper Saddle River: Pearson/Prentice Hall.
Atkinson, P., Nicholls, L., 2013, Demystifying Lean Culture Change and Continuous
Improvement, Management Services, vol. 57, no. 3, pp. 10–15.
Badurdeen, F., Wijekoon, K., Marksberry, P., 2010, An Analytical Hierarchy Process-based Tool to Evaluate Value Systems for Lean Transformations, Journal of Manufacturing Technology Management, vol. 22, no. 1, pp. 46–65.
Ballé, M., Bouthillon, J., 2011, Leadership Lessons in Lean Construction, Management Services, vol. 55, no. 4, pp. 30–33.
Blackstone, J.H. (ed.), 2010, APICS Dictionary. 13th ed. Chicago: APICS The Association for Operations Management.
Camacho-Miñano, M., Moyano-Fuentes, J., Sacristán-Díaz, M., 2013, What Can We
Learn from the Evolution of Research on Lean Management Assessment?, International Journal of Production Research, vol. 51, no. 4, pp. 1098–1116.
Costantino, N., Dotoli, M., Falagario, M., Fanti, M., Mangini, A., 2012, A Model
for Supply Management of Agile Manufacturing Supply Chains, International
Journal of Production Economics, vol. 135, no. 1, pp. 451–457.
Deflorin, P., Scherrer-Rathje, M., 2012, Challenges in the Transformation to Lean Production from Different Manufacturing-process Choices: a Path-dependent Perspective, International Journal of Production Research, vol. 50, no. 14, pp. 3956–3973.
Deif, A.M., 2012, Dynamic Analysis of a Lean Cell under Uncertainty, International
Journal of Production Research, vol. 50, no. 4, pp. 1127–1139.
36
Benjamin Gozlan
Drucker, P.F., 1971, What We Can Learn from Japanese Management, Harvard Business Review, vol. 49, no. 2, pp. 110–122.
Elmoselhy, S.M., 2013, Hybrid Lean-agile Manufacturing System Technical Facet, in Automotive Sector, Journal of Manufacturing Systems, vol. 32, no. 4, pp. 598–619.
Eshkenazi, A., 2014, APICS, SCC Show Forward Thinking, APICS, vol. 24, no. 4,
p. 6.
Frei, R., Whitacre, J., 2012, Degeneracy and Networked Buffering: Principles for Supporting Emergent Evolvability in Agile Manufacturing Systems, Natural Computing, vol. 11, no. 3, pp. 417–430.
Friedli et al. (eds.), 2010, The Pathway to Operational Excellence in the Pharmaceutical Industry, Aulendorf (Germany): Editio Cantor Verlag.
Fullerton, R., Wempe, W., 2009, Lean Manufacturing, Non-financial Performance
Measures and Financial Performance, International Journal of Operations and
Production Management, vol. 29, no. 3, pp. 214–240.
Furlan, A., Vinelli, A., Pont, G., 2011, Complementarity and Lean Manufacturing
Bundles: an Empirical Analysis, International Journal of Operations and Production Management, vol. 31, no. 8, pp. 835–850.
Godsell, J., 2009, Embracing the Five Lean Principles, Management Services, vol. 53,
no. 3, pp. 36–38.
Green, J., Lee, J., Kozman, T., 2010, Managing Lean Manufacturing in Material Handling Operations, International Journal of Production Research, vol. 48, no. 10,
pp. 2975–2993.
Hallgren, M., Olhager, J., 2009, Lean and Agile Manufacturing: External and Internal Drivers and Performance Outcomes, International Journal of Operations and
Production Management, vol. 29, no. 10, pp. 976–999.
Hasani, A., Zegordi, S., Nikbakhsh, E., 2012, Robust Closed-loop Supply Chain Network Design for Perishable Goods in Agile Manufacturing Under Uncertainty, International Journal of Production Research, vol. 50, no. 16, pp. 4649–4669.
Hasle, P., Bojesen, A., Jensen, P., Bramming, P., 2012, Lean and the Working Environment: a Review of the Literature, International Journal of Operations and Production Management, vol. 32, no. 7, pp. 829–849.
Hoss, M., ten Caten, C., 2013, Lean Schools of Thought, International Journal of Production Research, vol. 51, no. 11, pp. 3270–3282.
Jones, D.T., Womack, J.P., 2002, Seeing the Whole: Mapping the Extended Value
Stream. Cambridge, MA: Lean Enterprise Institute.
Krafcik, J.F., 1988a, Comparative Analysis of Performance Indicators at World Auto
Assembly Plants, Master thesis, Massachusetts Institute of Technology, Cambridge, MA.
Krafcik, J.F., 1988b, Triumph of the Lean Production System, Sloan Management Review, vol. 30, no. 1, pp. 41–52.
Liu, S., Leat M., Moizer, J., Megicks, P., Kasturiratne, D., 2013, A Decision-focused
Knowledge Management Framework to Support Collaborative Decision Making
for Lean Supply Chain Management, International Journal of Production Research, vol. 51, no. 7, pp. 2123–2137.
Longoni, A., Pagell, M., Johnston, D., Veltri, A., 2013, When Does Lean Hurt? An Exploration of Lean Practices and Worker Health and Safety Outcomes, International Journal of Production Research, vol. 51, no. 11, pp. 3300–3320.
Lucey, J.J., 2009, The Concept of a Lean Sustainability Zone, Management Services,
vol. 53, no. 3, pp. 8–13.
MacCarthy, B., Lewis, M., Voss, C., Narasimhan, R., 2013, The Same Old Methodologies? Perspectives on OM Research in the Post-lean Age, International Journal of
Operations and Production Management, vol. 33, no. 7, pp. 934–956.
Marodin, G., Saurin, T., 2013, Implementing Lean Production Systems: Research Areas and Opportunities for Future Studies, International Journal of Production Research, vol. 51, no. 22, pp. 6663–6680.
Martin, J.W., 2008, Operational Excellence: Using Lean Six Sigma to Translate Customer Value through Global Supply Chains. McGraw-Hill, New York.
McDonald, T., Ellis, K., Van Aken, E., Koelling, P.C., 2009, Development and Application of a Worker Assignment Model to Evaluate a Lean Manufacturing Cell,
International Journal of Production Research, vol. 47, no. 9, pp. 2427–2447.
Mefford, R.N., 2013, Lean Supply Chains and the Competitiveness of Emerging Market Firms, International Journal of Business And Emerging Markets, vol. 5, no. 1,
pp. 3–27.
Moyano-Fuentes, J., Sacristán-Díaz, M., 2012, Learning on Lean: a Review of Thinking and Research, International Journal of Operations and Production Management, vol. 32, no. 5, pp. 551–582.
Moyano-Fuentes, J., Sacristán-Díaz, M., Martínez-Jurado, P., 2012, Cooperation in the
Supply Chain and Lean Production Adoption. Evidence from the Spanish Automotive Industry, International Journal of Operations and Production Management,
vol. 32, no. 9, pp. 1075–1096.
Ozelkan, E., Galambosi, A., 2009, Lampshade Game for Lean Manufacturing, Production Planning and Control, vol. 20, no. 5, pp. 385–402.
Pullan, T., Bhasi, M., Madhu, G., 2013, Decision Support Tool for Lean Product
and Process Development, Production Planning and Control, vol. 24, no. 6,
pp. 449–464.
Ramesh, V., Kodali, R., 2012, A Decision Framework for Maximizing Lean Manufacturing Performance, International Journal of Production Research, vol. 50, no. 8,
pp. 2234–2251.
Saurin, T., Marodin, G., Ribeiro, J., 2011, A Framework for Assessing the Use of
Lean Production Practices in Manufacturing Cells, International Journal of Production Research, vol. 49, no. 11, pp. 3211–3230.
Seddon, J., 2011, Lean is a Waning Fad, Management Services, vol. 55, no. 4, pp. 34–36.
Seddon, J., O’Donovan, B., 2010, Rethinking Lean Service, Management Services,
vol. 54, no. 2, pp. 14–19.
38
Benjamin Gozlan
So, S., Sun, H., 2011, An Extension of IDT in Examining the Relationship between Electronic-enabled Supply Chain Integration and the Adoption of Lean Production,
International Journal of Production Research, vol. 49, no. 2, pp. 447–466.
Soni, G., Kodali, R., 2012, Evaluating Reliability and Validity of Lean, Agile and Leagile Supply Chain Constructs in Indian Manufacturing Industry, Production Planning and Control, vol. 23, no. 10/11, pp. 864–884.
Stone, K.B., 2012, Four Decades of Lean: a Systematic Literature Review, International Journal of Lean Six Sigma, vol. 3, no. 2, pp. 112–132.
Sugimori, Y., Kusunoki, K., Cho, F., Uchikawa, S., 1977, Toyota Production System
and Kanban System Materialization of Just-in-time and Respect-for-human System, International Journal of Production Research, vol. 15, no. 6, pp. 553.
Suri, R., 2010, It’s about Time: the Competitive Advantage of Quick Response Manufacturing, Productivity Press/Taylor and Francis Group, New York.
Taylor, A., Taylor, M., McSweeney, A., 2013, Towards Greater Understanding of Success and Survival of Lean Systems, International Journal of Production Research,
vol. 51, no. 22, pp. 6607–6630.
Todd, A.B., Maike, S., Ian, S., 2011, Learning to Be Lean: the Influence of External Information Sources in Lean Improvements, Journal of Manufacturing Technology
Management, vol. 22, no. 5, pp. 587–603.
Vollmann, T.E. et al., 2011, Manufacturing Planning and Control Systems for Supply
Chain Management, McGraw-Hill, New York.
Wang, L., Ming, X., Kong, F.D.L., Wang, P., 2012, Focus on Implementation: a Framework for Lean Product Development, Journal of Manufacturing Technology
Management, vol. 23, no. 1, pp. 4–24.
Womack, J.P., Jones, D.T., 1996, 2003, Lean Thinking. 2nd ed., Free Press/Simon &
Schuster, New York.
Womack, J.P., Jones, D.T., Roos, D., 1990, The Machine That Changed The World,
Rawson Associates/Simon & Schuster, New York.
Wong, W., Ignatius, J., Soh, K., 2014, What is the Leanness Level of Your Organization in Lean Transformation Implementation? An Integrated Lean Index Using
ANP Approach, Production Planning and Control, vol. 25, no. 4, pp. 273–287.
2015, vol. 3, no. 6
Maciej Szymczak
[email protected]
ELASTYCZNOŚĆ, WRAŹLIWOŚĆ
I ODPORNOŚĆ JAKO CECHY
ADAPTACYJNYCH ŁAŃCUCHÓW DOSTAW
Streszczenie: W artykule podjęto się zadania deskryptywnego uporządkowania wielu cech współczesnych łańcuchów dostaw, które znajdują odzwierciedlenie w wymienionych poniżej słowach kluczowych, a które weszły już do kanonów mianownictwa
w zakresie łańcuchów dostaw. Rozważania nad proweniencją tych cech doprowadziły do
ustalenia, że wszystkie one są wyrazem adaptacji łańcuchów dostaw do coraz bardziej
wymagających warunków działania. Efekty tej adaptacji konstytuują trzy grupy cech,
które wiążą się z elastycznością, wrażliwością i odpornością. Wyznaczają one jednocześnie trzy główne kierunki rozwoju współczesnych łańcuchów dostaw. Ich charakterystyka stanowi zasadniczy cel artykułu.
Słowa kluczowe: adaptacyjne łańcuchy dostaw, elastyczne łańcuchy dostaw, szczupłe
łańcuchy dostaw, zwinne łańcuchy dostaw, wrażliwe łańcuchy dostaw, proaktywne łańcuchy dostaw, odporne łańcuchy dostaw.
Klasyfikacja JEL: D02, L14.
FLEXIBILITY, RESPONSIBILITY AND RESILIENCY
AS FEATURES OF ADAPTIVE SUPPLY CHAINS
Abstract: This paper deals with a variety of modern supply chain features which are
reflected in the given keywords and makes an attempt to arrange them in a descriptive
manner. The features discussed have already entered the nomenclature in the field of
supply chains. Reflection on the origin of these features led to the conclusion that they
are all an expression of the adaptation of supply chains to ever more demanding operating conditions. The results of this adaptation constitute three features associated with
flexibility, responsibility and resiliency. They also define three main directions of the
development of supply chains. The main aim of this paper to illustrate these.
40
Maciej Szymczak
Keywords: adaptive supply chains, flexible supply chains, lean supply chains, agile supply
chains, responsive supply chains, proactive supply chains, resilient supply chains.
Wstęp
Nie ma przesady w stwierdzeniu, że obecnie najważniejszym megatrendem rozwojowym łańcuchów dostaw jest zdolność przystosowywania się.
Według D. Ivanova, B. Sokolova i J. Kaeschela [2010, s. 411] łańcuch dostaw można nazwać adaptacyjnym (adaptive supply chain), jeśli potrafi dostosować się do:
–– zmian w otoczeniu rynkowym i funkcjonowania w warunkach niepewności,
–– zmian w środowisku wykonawczym poszczególnych działań,
–– oraz wewnętrznych zmian w samym łańcuchu dostaw
poprzez wykorzystanie rezerw strukturalno-funkcjonalnych i lepszą koordynację wynikającą z zakrojonego na szeroką skalę zastosowania technologii
teleinformatycznych, w szczególności internetowych. Ze zdolności przystosowania się wywodzą się główne kierunki ewolucji współczesnych łańcuchów dostaw. Dotyczą one zwiększania:
–– elastyczności działania,
–– wrażliwości na potrzeby odbiorcy,
–– odporności na zakłócenia.
Te kierunki dostrzegane są już od dłuższego czasu. Można powiedzieć,
że utrwaliły się w praktyce biznesowej. Przede wszystkim jednak zakładają
one jasno określony cel w postaci efektu dokonywanych zmian w łańcuchach
dostaw. Rozpatrywać je należy długookresowo, ale nie oznacza to, że należy
je traktować w kategorii chronicznych, permanentnych trendów. Nie jest to
możliwe przy obecnym tempie zmian, jakie zachodzą w sferze gospodarczej.
Niewątpliwie warunkiem koniecznym do odnoszenia sukcesów w ramach któregokolwiek z wymienionych kierunków rozwoju jest współpraca
w łańcuchu dostaw. Musi to być szeroka i wielowątkowa współpraca zarówno zewnętrzna, jak i wewnętrzna, najlepiej multilateralna, która osadzona
jest na solidnych podstawach zasobowych i procesowych, jasno określonych
celach oraz solidnym zaangażowaniu i wzajemnym zobowiązaniu1. Co więcej, powinna wykraczać poza zwyczajową, standardową współpracę, dlatego
1
Chodzi o najwyższy poziom współpracy w systematyce D. Colemana [2012], który rozróżnił aż pięć poziomów współpracy w odniesieniu do stosowanych pojęć utożsamianych
kontekstualnie z takim działaniem.
Elastyczność, wraźliwość i odporność jako cechy adaptacyjnych łańcuchów41
można ją nazwać współpracą czterowymiarową (4D collaboration) [Gilmore 2014], której fundament wyznacza struktura złożona z czterech elementów: danych, ludzi, narzędzi i procesów. Kanwą tej współpracy są wspólne
procesy, których przebieg określają przyjęte metodologie wykorzystania zasobów oraz role przypisane ludziom i zadania, za które są oni odpowiedzialni.
Celem artykułu jest charakterystyka wymienionych wyżej trzech głównych kierunków rozwoju łańcuchów dostaw we współczesnej gospodarce
światowej, które znamienne są dla adaptacyjnych łańcuchów dostaw.
1. Elastyczne łańcuchy dostaw
Elastyczność polega na umiejętności przystosowania się do zmiennych warunków funkcjonowania. Pozwala ona wyjść obronną ręką z różnych niespodziewanych sytuacji przy zachowaniu ciągłości działania, a czasem nawet
niepogorszonych efektów działania. Elastyczność pozwala wykorzystać te
sytuacje, ujawniając atuty firmy i zdobywając przewagę nad innymi. Z perspektywy uzyskiwanych wyników, odnosząc się do klasycznych wyznaczników efektywności, elastycznością można określić szybkość, z jaką łańcuch
dostaw może osiągnąć satysfakcjonujące wyniki w zakresie poziomu obsługi
(jakości), czasu i kosztów. Wdrożenie rozwiązań zapewniających elastyczność jest uzasadnione, w przypadku kiedy [Simchi-Levi, Kaminsky i Simchi-Levi 2003, s. 199]:
–– odczuwalna jest wysoka zmienność warunków działania;
–– korzyści dyslokacji produkcji przewyższają koszty utrzymania wielu zakładów produkcyjnych i utratę korzyści skali;
–– do dyspozycji są wypracowane odpowiednie mechanizmy koordynacji,
które pozwolą spożytkować potencjał elastycznych strategii działania.
Te ostatnie są szczególnie istotnie w sytuacji, kiedy elastyczność osiągana jest w drodze dyslokacji działań i dekompozycji łańcucha wartości, które
są efektem rozdrobnienia organizacyjnego (w tym także wynikającego z offshoringu) czy outsourcingu (w tym także offshore outsourcingu). Łańcuchy
dostaw ulegają wówczas wydłużeniu, oprócz relacji pionowych pojawiają
się relacje poziome, struktura łańcucha dostaw ulega usieciowieniu, a koordynacja działań w takich warunkach staje się znacznie trudniejszym zadaniem wymagającym stosowania zaawansowanych metod modelowania
i symulacji [Fiala 2007]. Zastosowanie odpowiednich mechanizmów koordynacji powoduje, że offshoring i outsourcing nie wyzwalają negatywnych
efektów w łańcuchach dostaw, które często się podkreśla [Kotabe i in. 2013;
42
Maciej Szymczak
Wickford 2012; James 2011; Matejun 2009], a wręcz przeciwnie, mogą rodzić
nowe możliwości, bo – jak obserwuje H.-Ch. Pfohl [2008, s. 17] – elastyczne
struktury mają największy potencjał do wprowadzania innowacji.
Procesy outsourcingu i offshoringu przyczyniają się do spłaszczania
struktur zarządczych łańcuchów dostaw. Nie oznacza to jednak dążenia
do jak najmniejszej liczby szczebli, a raczej do usuwania szczebli zbędnych
[Müller 1997, s. 95–96]. Łańcuchy dostaw stają się „odchudzone”, „szczupłe”. Innym powszechnie przyjmowanym wyznacznikiem szczupłych łańcuchów dostaw jest tzw. zerozapasowość (zero inventory), która w praktyce
oznacza utrzymywanie minimalnego poziomu zapasów i operowanie na
niewielkich partiach dostaw połączone ze ścisłą synchronizacją działań
(synchronous supply chain) w zintegrowanym systemie [Christopher 2005,
s. 175–204].
Koncepcja lean to jednak nie tylko odchudzone struktury i minimalne
poziomy zapasów, ale przede wszystkim sposób myślenia i działania, u którego źródeł znajduje się eliminacja marnotrawstwa w opozycji do tworzenia
wartości postrzeganej przez klienta. Został on spopularyzowany w świecie
zachodnim przez J.P. Womacka, D.T. Jonesa i D. Roosa [1990], ale ma swój
początek w latach 50. XX w. w zakładach Toyoty w Japonii, gdzie wyróżniano trzy zasadnicze obszary marnotrawstwa: związane z rzeczywistym marnotrawstwem (muda), nieregularnością (mura) i nadmiernym obciążeniem
(muri) – tzw. 3MU [Chiarini 2013, s. 18]. Eliminowaniu marnotrawstwa
służą opracowane metody, które oznaczają działanie według wymienionych
zasad, a mianowicie: standaryzacja 5S, Kanban, produkcja komórkowa (cellular manufacturing), poziomowanie produkcji – skrzynka Heijunki, SMED
(single minute exchange of die), globalne zarządzanie utrzymaniem ruchu
TPM (total productivity maintenance) [Chiarini 2013, s. 81–116]. Metody
są szeroko opisywane w literaturze i razem stanowią konglomerat hasłowo dziś nazywany systemem produkcyjnym Toyoty – TPS (toyota production system), do czego istotnie przyczyniły się popularyzatorskie opracowania
T. Ohno [1988] i S. Shingo [1989], i jest egzemplifikacją idei szczupłej produkcji (lean manufacturing).
Z koncepcji szczupłego zarządzania wyprowadza się koncepcję zwinnego zarządzania (agile management), którą można traktować jako następny
krok w rozwoju koncepcji elastyczności. Koncepcja ta zyskuje obecnie coraz większą uwagę naukowców i praktyków. Zwinnością (agility) określa się
zdolność szybkiej reakcji na sygnały rynkowe, co według APICS przejawia
się w postaci sukcesów w odpowiednio tanim wytwarzaniu i oferowaniu na
rynku szerokiej gamy wysokiej jakości produktów i usług dostosowanych do
określonych odbiorców (customized) przy zmiennych wielkościach dostaw,
ale zawsze krótkich terminach realizacji zamówień [APICS 2013, s. 5–6].
U źródeł zwinności jako koncepcji biznesowej leżą elastyczne systemy
produkcyjne [Christopher i Towill 2000; Trzcieliński 2011], ale jej współczesna odsłona zakłada dodatkowo potrzebę orientacji na wiedzę, uczenia
się, wdrażania zasad wirtualnej organizacji [Naylor, Naim i Berry 1999],
kompresji czasu oraz inteligencji emocjonalnej [Wilding 1999]. Zwinność
wymaga zdolności do szybkiego przegrupowania zasobów, szybkiej rekonfiguracji procesów, szybkiego przezbrajania maszyn, szybkiej zmiany
sekwencji działań i niemal natychmiastowej modyfikacji procedur. Te działania powinny być rzeczywiście realizowane szybko, ale przy jednoczesnym
zachowaniu efektywności kosztowej. Należy mieć jednak na uwadze, że
przejście z lean do agile jest płynne, a w obu koncepcjach uwaga skupia się
na tych samych atrybutach: jakości, poziomie obsługi, koszcie i czasie (lead
time). Granica między obiema koncepcjami jest nieostra. Taką percepcję
utrwala praktyka gospodarcza, która dostarcza przykładów łańcuchów dostaw opartych na podejściu hybrydowym, łączącym obie koncepcje, które to
podejście określa się jako leagile [Mason-Jones, Naylor i Towill 2000; Krishnamurthy i Yauch 2007] czy agilean [Demir i in. 2012]. Generalnie, im bliżej
źródeł zaopatrzenia jest położony punkt rozdziału (decoupling point), tym
łańcuch dostaw może być bardziej zwinny niż szczupły. Największą zwinność wykazywać może zatem łańcuch dostaw funkcjonujący według zasady
ETO (engineering to order), a więc taki, którego cała działalność podporządkowana jest zamówieniu klienta, nie zostały zabezpieczone żadne zasoby
na poczet realizacji zamówienia, gdyż nieznany był a priori nawet projekt
dostarczanego wyrobu. Taki łańcuch dostaw może wykazywać zwinność na
każdym szczeblu obrotu w przeciwieństwie do łańcucha dostaw funkcjonującego według zasady MTS (make to stock), który zostawia niewielki margines dla zwinności, ograniczony jedynie do kwestii zorganizowania dostawy
towaru do klienta na etapie tzw. ostatniej mili (last mile service).
Niezależnie od zakresu wdrożenia idei agile w łańcuchu dostaw koncepcja ta różni się istotnie od koncepcji lean, jeśli spojrzy się przez pryzmat
osiąganych efektów zarządzania i ich uwarunkowań. Porównanie szczupłego
łańcucha dostaw i zwinnego łańcucha dostaw w tym zakresie przedstawia
tabela 1.
harmonogramowanie zbilansowane na poziomie grupy asortymentowej; harmonogram
zakłada stałą wielkość produkcji w określonym czasie (level scheduling)
relacja statyczna; tradycyjne partnerstwo;
umowy dotyczą zakupu surowców, materiałów, półproduktów, modułów itp.
w ramach pojedynczego kanału dostaw
Szczupły łańcuch dostaw
w warunkach stabilnego i przewidywalnego
popytu, przy małym zróżnicowaniu produktu
według prognozy
przede wszystkim w zakresie kosztu
Zwinny łańcuch dostaw
w warunkach trudno przewidywalnego popytu, przy dużej
wariantowości produktu
wywołana zamówieniem klienta
przede wszystkim w zakresie dostępności produktu i poziomu obsługi, a także realizacji nieoczekiwanych żądań
harmonogramowanie na poziomie produktu; krótkookresowy harmonogram zakłada zmienną wielkość produkcji
łagodzącą ew. gwałtowne wzrosty popytu (smooth scheduling)
relacja dynamiczna; partnerstwo w wirtualnej sieci; umowy
dotyczą przekazania procesów, zwiększenia zdolności przetwórczej, usług unikatowych zasobów
pomiędzy różnymi kanałami dostaw
spłaszczona, statyczna
wysokie kwalifikacje, duża motywacja,
zdolność uczenia się jako efekty zarządzania
kapitałem ludzkim
Zaangażowanie pracowników
defensywna – minimalizacja wpływu
zmian na funkcjonowanie
dotyczy głównie zasobów rzeczowych i ludzkich
Struktura organizacyjna
Przegrupowanie zasobów
Reakcja na zmiany
samoorganizująca się; dynamiczna sieć powiązań podporządkowana zmienności zadań
duża świadomość, duża odpowiedzialność, wzajemne zaufanie, wielorakie kwalifikacje (multi-skilling), zdolność do
tworzenia innowacji, empowerment jako efekty zarządzania
kapitałem społecznym
ofensywna – zmiana jako okazja do ujawnienia silnych
stron
dotyczy także zasobów informacji i wiedzy, uwzględnia
rekonfigurację kompetencji i umiejętności
Osiągnięcie równowagi pomiędzy
zdolnością przetwórczą a wielkością
pracy (capacity/workload)
Tolerowanie zmian
średnie; dotyczy zmian rozłożonych w czasie, bardzo duże; dotyczy nagłych i zasadniczych zmian oraz
niepowodujących znacznych konsekwencji
dużej amplitudy zmian w zakresie parametrów ilościowych
Zawieranie umów z dostawcami
Produkcja
Realizacja dostaw
Zaspokojenie oczekiwań klientów
Efekt
Zaspokojenie popytu
Tabela 1. Efekty szczupłego i zwinnego zarządzania łańcuchem dostaw
44
Maciej Szymczak
2. Wrażliwe łańcuchy dostaw
Wrażliwość łańcucha dostaw oznacza zdolność jego reakcji na potrzeby odbiorców. Im łańcuch dostaw szybciej odpowiada na oczekiwania odbiorców,
tym lepiej. Jednak nie tylko szybkość reakcji jest tu istotna. Coraz wyższy
poziom indywidualizacji wymagań odbiorców wpływa na konieczność dostosowania poziomu wrażliwości do indywidualnych wymagań i skutkuje
zwiększeniem rozdzielczości działań zorientowanych na klienta2. Dziś już
nie wystarczy mieć dobry produkt i dostarczać go na rynek za pomocą łańcucha dostaw zaprojektowanego z myślą o charakterystyce przeciętnego
odbiorcy. Rynek wymaga, aby produkty (nie tylko te wysoce spersonalizowane) dostarczane były do odbiorców w łańcuchach dostaw skrojonych na
miarę – zbudowanych z myślą o obsłudze konkretnego odbiorcy.
Szybko reagujące łańcuchy dostaw, w których czas jest absolutnym priorytetem, nazywa się łańcuchami dostaw czasu rzeczywistego (real time supply
chains). Ich kanwę stanowią równie szybko reagujące organizacje (real time
enterprises) [Malhotra 2005, s. 17], a ich działanie wspierają strategie zorientowane na czas, takie jak: JiT (just-in-time), QR (quick response) czy ECR
(efficient consumer response). We wszystkich tych strategiach ważny jest czas,
ale każda kolejna obejmuje coraz większy zakres działań związany z zaspokajaniem potrzeb odbiorcy. W realizacji każdej z nich niezwykle istotne jest
posiadanie aktualnych informacji rynkowych i niezwłoczne przekazywanie
ich w dół łańcucha dostaw. Im szybciej dostawcy takie informacje posiądą, tym więcej czasu zyskają na wprowadzenie stosownych zmian w swoim
działaniu, tym skuteczniejsza i szybsza będzie reakcja łańcucha dostaw.
Zmiany zakresu działań w strategiach JiT, QR i ECR zmierzają w kierunku coraz pełniejszej orientacji na potrzeby klienta, odzwierciedlenia w działaniu łańcucha dostaw możliwie największej liczby aspektów obsługi klienta,
pośród których czas jest tylko jednym z elementów. Wyrazem takiej orientacji jest koncepcja demand-supply chain [Hoover i in. 2001], która określana
jest także mianem łańcucha dostaw sterowanego popytem (demand-driven supply chain). Zakłada ona transmisję sygnałów rynkowych w dół łańcucha dostaw (w kierunku dostawców), co jest podstawą różnicowania przez
nich oferty i dostosowywania jej do odbiorcy. W takim układzie możliwe jest
zainicjowanie procesu koewolucji w łańcuchu dostaw, bo nawet w znacznie oddalonych od rynku zbytu ogniwach odczuwalna jest siła nacisku końcowego odbiorcy, stanowiąca presję na poprawianie wyników działania.
Wiąże się to z elastycznością działania.
2
46
Maciej Szymczak
Z drugiej zaś strony dostawcy mają sposobność pozyskania od odbiorców informacji (dotyczy wszystkich odbiorców, w tym odbiorców końcowych) czy
nawet kompetencji (dotyczy odbiorców instytucjonalnych) niezbędnych
przy wprowadzaniu innowacji do procesów czy eksploatowanego modelu
biznesowego. Propagatorzy tej koncepcji wprowadzili do analizy łańcucha
dostaw pojęcie punktu przekazywania wartości VOP (value offering point) [Holmström i in. 1999; Hoover i in. 2001], którego położenie pokazuje
stopień powiązania operacji łańcucha dostaw z popytem rynkowym. Odzwierciedla więc ono stopień wrażliwości łańcucha dostaw.
Oczekiwania odbiorców są zmienne, a obserwowane tempo tych
zmian jest coraz wyższe. Sama zdolność szybkiej reakcji na te potrzeby
przestaje być wystarczająca. Łańcuchy dostaw muszą działać wyprzedzająco, aby w porę uzyskać przewagę nad innymi i zdołać ją zdyskontować.
Jest to szczególnie istotne w obliczu nietrwałej przewagi konkurencyjnej,
na co wpływa między innymi skracający się cykl życia produktu. Nastąpiło więc wyraźne rozróżnienie tych dwóch rodzajów podejścia. Reaktywne
(reactive) łańcuchy dostaw wypierane są przez łańcuchy proaktywne (proactive). Reaktywny łańcuch dostaw jest łańcuchem dostosowującym się do
warunków działania na bieżąco, a łańcuch proaktywny – dostosowującym
się z wyprzedzeniem, przewidującym. Jeśli dla przykładu jakiś produkt
lub jego odmiana nie cieszy się zainteresowaniem odbiorców, nie znajduje
wielu nabywców, a jego sprzedaż nie pozwala osiągnąć progu opłacalności,
reaktywny łańcuch dostaw zaprzestaje produkcji i sprzedaży tego produktu. Proaktywny łańcuch dostaw, antycypując potrzeby klientów, podejmuje
działania na rzecz wprowadzenia do sprzedaży nowego produktu lub nowej
odmiany dotychczasowego produktu zanim jeszcze rynek zgłosi zapotrzebowanie na taki produkt. Następnie rozpoczyna jego produkcję i sprzedaż,
indukując popyt. Zmiany w reaktywnym łańcuchu dostaw są wprowadzane ex post w stosunku do czynnika rynkowego, który je powoduje. Dlatego
w tym przypadku bardzo ważna jest szybkość działania. W proaktywnym
łańcuchu dostaw zachowanie odbiorców podlega przewidywaniu, a zmiany
w sposobie działania łańcucha dostaw dokonywane są ex ante. Proaktywny łańcuch dostaw dysponuje czasem, aby wprowadzić zmiany. Mogą one
być znaczące i dotyczyć przebudowy znacznej części łańcucha. Proaktywny
łańcuch dostaw może więc odpowiadać na głębokie zmiany rynkowe. Sukces proaktywnych łańcuchów dostaw zależy od skuteczności analizy słabych
sygnałów rynkowych oraz trafności antycypacji. Przy często towarzyszącym
temu braku możliwości ekstrapolacji dotychczasowych sposobów działania w funkcjonowaniu proaktywnych łańcuchów dostaw podkreśla się
znaczenie zarządzania ryzykiem [Smeltzer i Siferd 1998; Li i Barnes 2008;
Pujawan i Geraldin 2009].
Proaktywne łańcuchy dostaw rozpatruje się na ogół w kontekście potrzeb
odbiorców co do dostarczanego im produktu czy sposobu jego dostarczenia. Coraz częściej mówi się także o zdolności reakcji łańcuchów dostaw na
inne, pozarynkowe czynniki. W dobie coraz większego znaczenia ochrony
środowiska istotna staje się wrażliwość łańcuchów dostaw na jakość środowiska przyrodniczego [Klassen i Johnson 2004, s. 242–245], która mieści się
w konwencji tzw. zielonych łańcuchów dostaw (green supply chain). W tym
sensie reaktywny łańcuch dostaw będzie dostosowywał się do bieżących, coraz ostrzejszych regulacji w zakresie ochrony środowiska, będzie zwiększał
skalę ponownego wykorzystywania materiałów, a podjęte w tym zakresie
działania będzie potwierdzał stosownymi certyfikatami. Proaktywny łańcuch dostaw natomiast będzie nieustannie podporządkowywał swoje działania prewencji negatywnemu oddziaływaniu na środowisko, będzie podlegał
przeprojektowaniu w poszukiwaniu rozwiązań (np. w zakresie produkcji,
transportu czy składowania) ograniczających koszty zewnętrzne, a ciągłość
i skala tych działań będą skutkowały efektami przekraczającymi obowiązujące normy. Zielone łańcuchy dostaw czynią to bez szkody dla jakości produktu, niezawodności działania czy utraty rentowności.
3. Odporne łańcuchy dostaw
W ogólnym rozumieniu zdolność łańcucha dostaw do radzenia sobie w obliczu zmian określana jest odpornością [Wieland i Wallenburg 2013, s. 301].
Odporne łańcuchy dostaw3 (resilient supply chain, robust supply chain) dostosowują swoje strategie i operacje do zmian w otoczeniu w celu ograniczenia ryzyka utraty zdolności działania. Są one odporne na różnego typu
anomalia, perturbacje, skutki awarii czy nieprawidłowości działania wynikające z naruszenia dotychczasowych warunków funkcjonowania lub zaburzenia ciągłości przepływów rzeczowych i informacyjnych. Z perspektywy
menedżerskiej oznacza to postępowanie nakierowane na unikanie zakłóceń lub zmniejszanie ich dotkliwości, jeśli wystąpią [Boin, Kelle i Whybark
2010]. Z pozycji obserwatora można mówić o pełnej sprawności działania
łańcucha dostaw po zaistnieniu sytuacji kryzysowej. Odpowiednie działania
mogą być podejmowane przed zaistnieniem sytuacji kryzysowej, wówczas
3
Na zasadzie kalki z języka angielskiego w literaturze polskiej proponowane jest niekiedy
określenie „rezylientne łańcuchy dostaw”.
48
Maciej Szymczak
mówi się o proaktywnym podejściu do odporności, a jeśli są podejmowane w celu odzyskania pierwotnej zdolności działania po zaistnieniu sytuacji
kryzysowej – o podejściu reaktywnym [Välikangas 2010, s. 19]. Odporność
jest funkcją wrażliwości (vulnerability), która rozumiana jest najczęściej jako
podatność na wyrządzenie szkody [Adger 2006], oraz zdolności dostosowania się [Dalziell i McManus 2004]. Dzisiejsze zainteresowanie odpornymi
łańcuchami dostaw jest skutkiem zjawisk i zdarzeń, jakie miały miejsce
w ostatnich latach. Wpłynęły na nie: niestabilna sytuacja geopolityczna, nieprzewidywalne zachowanie rynków, zagrożenie terroryzmem czy bezprecedensowymi zjawiskami przyrodniczymi. Z pewnością dodatkowo uwagę
na te kwestie zwróciła seria spektakularnych wydarzeń ostatnich lat, pośród
których wymienić należy konflikt ukraińsko-rosyjski i aneksję Krymu przez
Rosję w 2014 r., ogólnoświatowy kryzys gospodarczy rynków finansowych
z 2007 r., ataki terrorystyczne z 11 września 2001 r. czy tsunami wywołane
trzęsieniem ziemi na Oceanie Indyjskim w 2004 r. Takie nieprzewidziane
zjawiska i zdarzenia zakłócają w znacznym stopniu funkcjonowanie przedsiębiorstw, doprowadzają do ich upadku. To samo dotyczy łańcuchów dostaw, które zostają przerwane lub tracą dotychczasową zdolność działania.
Właśnie taka perspektywa jest znamienna w rozważaniach na temat odpornych łańcuchów dostaw, nie zaś zmiany będące wypadkową procesów zachodzących na rynku, decyzji i działań podmiotów gospodarczych czy zmiany
będące wypadkową zachowań klientów. Tym odporność różni się od elastyczności i wrażliwości. Odporne łańcuchy dostaw wychodzą obronną ręką
z sytuacji zagrożenia, łagodnie przechodzą przez okres niekorzystnych procesów i zjawisk, szybko odbudowują swój potencjał i – nierzadko wzmocnione – powracają do rynkowej rywalizacji o klienta.
Odporność łańcucha dostaw warto analizować nie tylko z perspektywy
utraty zdolności działania w ogóle – co nie zdarza się często, ale jeśli już ma
miejsce, to w przypadku spektakularnych katastrof naturalnych lub awarii
technicznych – ale z perspektywy wartości dostarczanej odbiorcy końcowemu. Taka perspektywa pozwala ocenić stopień odporności łańcucha dostaw w kontekście efektów jego działania. Pozwala ocenić, w jakim stopniu
wystąpienie różnego typu sytuacji i zdarzeń wpływa na zdolność tworzenia
i dostarczania wartości. Łańcuchy dostaw konstruowane są w taki sposób,
aby były w stanie dostarczyć określoną wartość odbiorcy nawet w warunkach wysokiego ryzyka operacyjnego. Z pojawiającymi się wówczas zakłóceniami łańcuch dostaw radzi sobie dość dobrze. Nie wykazują one dużej siły
oddziaływania na funkcjonowanie łańcucha. Okazuje się jednak, że w warunkach niskiego ryzyka operacyjnego, jeśli wystąpi jakaś sytuacja awaryjna
lub jakieś zdarzenie o istotnym, ogólnosystemowym, międzysektorowym
charakterze czy dużym zasięgu geograficznym, łańcuch dostaw może nie
tylko nie być w stanie dostarczyć wartości na dotychczasowym poziomie,
ale nawet powodować straty po stronie odbiorcy, które w sensie ilościowym
można traktować jako dostarczanie ujemnej wartości [World Economic Forum 2013]. O możliwości zaistnienia takiej sytuacji przekonuje rysunku 1.
Prawdopodobieństwo
zakłóceń
Niskie prawdopodobieństwo
Duża siła oddziaływania
–
Wysokie
Wysokie
prawdopodobieństwo
Mała siła
oddziaływania
Maksymalna
wartość,
jaką łańcuch
dostaw może
dostarczyć
Niskie
+ Wartość dostarczana przez łańcuch dostaw
Rysunek 1. Profil ryzyka a wartość dostarczana przez łańcuch dostaw
Źródło: [World Economic Forum 2013, s. 14]
Odporne łańcuchy dostaw wymagają odporności poszczególnych jego
elementów i podsystemów, a o odporności całego łańcucha dostaw przesądza
odporność najsłabszego ogniwa. Idea odpornych łańcuchów dostaw w naturalny sposób czerpie z koncepcji odporności organizacyjnej (organizational
resilience) [Bell 2002]. Jej rozszerzenie na łańcuch dostaw jako na złożony
system organizacyjny pozwala wskazać cztery główne cechy, które sprzyjają
jego odporności [Fiksel 2003]:
–– wielostronność (diversity) w zakresie form działania i zachowań;
–– sprawność (efficiency), czyli zdolność osiągania wysokiej wydajności
przy umiarkowanym zużyciu zasobów;
–– zdolność dostosowania się (adaptability) rozumiana jako elastyczność
działania pod presją;
–– spójność (cohesion) jako efekt sprzężeń pomiędzy zmiennymi systemowymi a elementami systemu.
Odporność może być rozpatrywana na wielu płaszczyznach i analizowana w różnej perspektywie, co przesądza, że jest to kategoria złożona. Dlatego, budując odporne łańcuchy dostaw, należy nie tylko działać na rzecz
50
Maciej Szymczak
zwiększania ich odporności w różnych aspektach funkcjonowania, ale także
mieć na uwadze wzajemne relacje pomiędzy efektami tych działań. Jest to
trudne, gdyż kwestia tych relacji pozostaje wciąż niedostatecznie poznana
[Bhamra, Dani i Burnard 2011].
Odporność łańcucha dostaw nie oznacza zdolności jednorazowego
pokonania trudności wynikających z zaistnienia nieprzewidzianych zjawisk i zdarzeń. Odporność należy rozumieć w kontekście ciągłego procesu
przewidywania zagrożeń dla ciągłości działania czy utrzymania dotychczasowej zdolności działania. Oznacza to ciągłą poprawę procesów, procedur i struktur. Działania te powinny być podporządkowane wynikom
audytu odporności, dla jej oceny opracowano wskaźniki ilościowe [Carvalho 2011; Azevedo i in. 2013]. W podejściu reaktywnym możliwa jest więc
sytuacja, kiedy odbudowa potencjału po zaistniałej sytuacji kryzysowej pozwala osiągnąć łańcuchowi dostaw wyższy poziom odporności, przenieść
go do stanu bardziej stabilnej równowagi [Sheffi 2005; Christopher i Peck
2004]. W podejściu proaktywnym zaś ciągłe doskonalenie w tym zakresie oznacza podnoszenie poziomu odporności łańcucha dostaw w sposób
adekwatny do przewidywanych przyszłych zagrożeń, a poziom odporności
bezpośrednio zależy od trafności (jakości) prognoz i faktycznie weryfikowany jest dopiero podczas wystąpienia sytuacji kryzysowej. Symptomami
odporności łańcucha dostaw są zdolność osłabiania wewnętrznych i zewnętrznych czynników, które powodują zakłócenia w jego funkcjonowaniu, a także zdolność zapobiegania transmisji tych zakłóceń w łańcuchu
dostaw. Transmisja zakłóceń oznacza pojawianie się negatywnych skutków ryzyka na coraz większej liczbie podmiotów w łańcuchu dostaw – jest
skutkiem ich wzajemnej współpracy, a kanały transmisji zakłóceń wyznaczają relacje między podmiotami. Zapobieganie transmisji zakłóceń
i niedopuszczanie do ich wzmacniania w łańcuchu dostaw oznacza więc
modelowanie współpracy podmiotów w tych strukturach. Ten złożony
problem podejmowany jest na razie w nielicznych badaniach. Lukę tę wypełnia po części obszerna praca A. Świerczka [2012].
Zwiększanie odporności stało się obecnie niezwykle istotnym zagadnieniem zarządzania strategicznego łańcuchem dostaw. Musi opierać się ono na
transparentności działań w ciągłe monitorowanym łańcuchu dostaw, kulturze organizacyjnej wspierającej uczenie się i uwzględniać ścisłą współpracę,
która rozpoczyna się przy projektowaniu łańcucha dostaw, widoczna jest
w zarządzaniu ryzykiem i ujawnia się w stosowaniu zwinnych praktyk zarządzania w obliczu występującej sytuacji kryzysowej. Działania te konstytuują
model odpornego łańcucha dostaw według R. Wildinga [2013].
Zakończenie
Przedstawione kierunki rozwoju łańcuchów dostaw są wyznacznikami adaptacji łańcuchów dostaw do coraz bardziej wymagających warunków działania, jakie są konsekwencją procesów zachodzących w gospodarce. Można
zaryzykować stwierdzenie, że w obliczu wymagań środowiska, w jakim działają dzisiejsze łańcuchy dostaw, pożądana jest ewolucja w każdym z tych
kierunków jednocześnie. W dużej części przypadków tak rzeczywiście to
wygląda i dlatego w odniesieniu do danego łańcucha dostaw można mówić
jedynie o dominującym kierunku rozwoju. Działania podejmowane w zakresie wszystkich trzech kierunków ewolucji wpisują się w ideę zrównoważonego rozwoju łańcuchów dostaw (sustainable supply chain). Oznacza to
proces zmian, które są oceniane pozytywnie z punktu widzenia co najmniej
antropocentrycznego systemu wartości [Borys 2005]. Zrównoważony łańcuch dostaw uwzględnia wszystkich interesariuszy, nie tylko klientów. Reprezentuje on integrację wielu wymiarów działalności. Ważne miejsce znajdują
w nim kwestie ochrony środowiska4.
Adaptacyjny łańcuch dostaw, niezależnie od tego, czy zasadniczą jego
cechą ma być elastyczność, wrażliwość czy odporność, to łańcuch zrównoważony, w dużym stopniu zintegrowany, w którym przemożną rolę odgrywa
współpraca pomiędzy podmiotami. Adaptacyjne łańcuchy dostaw podlegają
nieustannej ewolucji, doskonalą się w obranym kierunku rozwoju, wzmacniając swoje atuty, a więc zwiększając elastyczność, wrażliwość i odporność.
Jest to bowiem warunkiem ich przetrwania na rynku w obliczu nietrwałej
czy wręcz okazjonalnej przewagi konkurencyjnej.
Bibliografia
Adger, W.N., 2006, Vulnerability, Global Environmental Change, vol. 16, no. 3,
s. 268–281.
APICS, 2013, APICS Dictionary. The Essential Supply Chain Reference, 14th ed.,
APICS, Chicago, IL.
Chodzi o bardzo szeroko rozumiane środowisko, w równym stopniu obejmujące środowisko przyrodnicze, ludzkie, ekonomiczne i techniczne. Istotne są wówczas takie kwestie,
jak np.: ochrona przyrody, ponowne wykorzystanie surowców, warunki i czas pracy, respektowanie praw człowieka, przestrzeganie zasad BHP, ograniczanie korupcji czy eliminowanie
sabotażu i aktów wandalizmu.
4
52
Maciej Szymczak
Azevedo, S.G., Govindan, K., Carvalho, H., Cruz-Machad, V., 2013, Ecosilient Index
to Assess the Greenness and Resilience of the Upstream Automotive Supply Chain,
Journal of Cleaner Production, vol. 56, s. 131–146.
Bell, M.A., 2002, The Five Principles of Organizational Resilience, Gartner Research,
Gartner, Inc., http://home.trg-inc.com/sites/default/files/The%20Five%20Principles%20of%20Organizational%20Resilience.pdf [dostęp: 26.11.2014].
Bhamra, R., Dani, S., Burnard, K., 2011, Resilience: the Concept, a Literature Review and Future Directions, International Journal of Production Research,
vol. 49, no. 18, s. 5375–5393.
Boin, A., Kelle, P., Whybark, D.C., 2010, Resilient Supply Chains for Extreme Situations: Outlining a New Field of Study, International Journal of Production Economics, vol. 126, no. 1, s. 1–6.
Borys, T., 2005, Wskaźniki zrównoważonego rozwoju, Wydawnictwo Ekonomia
i Środowisko, Białystok.
Carvalho, H., 2011, Resilience Index: Proposal and Application in the Automotive Supply Chain, w: Exploring Interfaces, Proceedings of the 18th EUROMA Conference, 3–6 July, European Operations Management Association, Cambridge, UK.
Chiarini, A., 2013, Lean Organization: from the Tools of the Toyota Production System
to Lean Office, Springer Verlag, Milan.
Christopher, M., 2005, Logistics and Supply Chain Management. Creating Value-Adding Networks, 3rd ed., Prentice Hall, Harlow, Essex.
Christopher, M., Peck, H., 2004, Building the Resilient Supply Chain, International
Journal of Logistics Management, vol. 15, no. 2, s. 1–13.
Christopher, M., Towill, D.R., 2000, Supply Chain Migration from Lean and Functional to Agile and Customised, Supply Chain Management: An International Journal, vol. 5, no. 4, s. 206–213.
Coleman, D., 2012, The Future of the Collaborative Workplace, Collaborative Strategies White Paper, Collaborative Strategies Inc., St. Louis, MO.
Dalziell, E.P., McManus, S.T., 2004, Resilience, Vulnerability, and Adaptive Capacity: Implications for System Performance, International Forum for Engineering
Decision Making (IFED), 6-8 grudnia, Stoos, Szwajcaria, http://ir.canterbury.
ac.nz/bitstream/10092/2809/1/12593870_ResOrgs_IFED_dec04_EDSM.pdf
[dostęp: 3.12.2014].
Demir, S.T., Bryde, D.J., Fearon, D.J., Ochieng, E.G., 2012, Re-conceptualising Agile for Lean Construction: The Case for “Agilean” Project Management, w: Smith,
S.D. (ed.), Proceedings of 28th Annual ARCOM Conference, 3–5 September 2012,
Edinburgh, UK, Association of Researchers in Construction Management (ARCOM), Reading, Berkshire, s. 1013–1023.
Fiala, P., 2007, Coordination in Supply Networks, Management Information Systems,
vol. 2, no. 2, s. 3–10.
Fiksel, J., 2003, Designing Resilient, Sustainable Systems, Environmental Science and
Technology, vol. 37, no. 23, s. 5330–5339.
Gilmore, D., 2014, Under Armour’s Athletic Supply Chain, Supply Chain Digest,
http://www.scdigest.com/assets/FirstThoughts/14-04-03.php?cid=7959
[dostęp: 7.04.2014].
Holmström, J., Hoover, Jr. W.E., Eloranta, E., Vasara, A., 1999, Using Value Reengineering to Implement Breakthrough Solutions for Customers, International Journal
of Logistics Management, vol. 10, no. 2, s. 1–12.
Hoover, Jr. W.E., Eloranta, E., Holmström, J., Huttunen, K, 2001, Managing the Demand-Supply Chain. Value Innovations for Customer Satisfaction, John Wiley &
Sons, New York.
Ivanov, D., Sokolov, B., Kaeschel, J., 2010, A Multi-Structural Framework for Adaptive
Supply Chain Planning and Operations Control with Structure Dynamics Considerations, European Journal of Operational Research, vol. 200, iss. 2, s. 409–420.
James, G., 2011, Top 10 Reasons Offshoring Is Bad for Business, http://www.cbsnews.
com/news/top-10-reasons-offshoring-is-bad-for-business/ [dostęp: 10.11.2014].
Klassen, R.D., Johnson, P.F., 2004, The Green Supply Chain, w: New, S., Westbrook,
R. (eds.), Understanding Supply Chains. Concepts, Critiques, and Futures, Oxford
University Press, Oxford, s. 229–251.
Kotabe, M., Mol, M.J., Murray, J.Y., Parente, R., 2013, The Limits to Outsourcing: Beware of the Consequences for Market Success, World Financial Review, January–
February, s. 11–14.
Krishnamurthy, R., Yauch, Ch.A., 2007, Leagile Manufacturing: a Proposed Corporate Infrastructure, International Journal of Operations & Production Management, vol. 27, no. 6, s. 588–604.
Li, X., Barnes, I., 2008, Proactive Supply Risk Management Methods for Building a Robust Supply Selection Process when Sourcing from Emerging Markets, Strategic
Outsourcing: An International Journal, vol. 1, no. 3, s. 252–267.
Malhotra, Y., 2005, Integrating Knowledge Management Technologies in Organizational Business Processes: Getting Real Time Enterprises to Deliver Real Business
Performance, Journal of Knowledge Management, vol. 9, no. 1, s. 7–28.
Mason-Jones, R., Naylor, B., Towill, D.R., 2000, Engineering the Leagile Supply Chain,
International Journal of Agile Management Systems, vol. 2, iss. 1, s. 54–61.
Müller, U.R., 1997, Szczupłe organizacje, Agencja Wydawnicza Placet, Warszawa.
Matejun, M., 2009, Wpływ outsourcingu na poziom konkurencyjności małych i średnich przedsiębiorstw, w: Lachiewicz, S., Matejun, M. (red.), Konkurencyjność jako
determinanta rozwoju przedsiębiorstwa, Wydawnictwo Politechniki Łódzkiej,
Łódź, s. 237–248.
Naylor, J.B., Naim, M.M., Berry, D., 1999, Leagility: Integrating the Lean and Agile Manufacturing Paradigms in the Total Supply Chain, International Journal of
Production Economics, vol. 62, iss. 1–2, s. 107–118.
Ohno, T., 1988, Toyota Production System. Beyond Large-Scale Production, Productivity Inc., Portland, OR.
54
Maciej Szymczak
Pfohl, H.-Ch., 2008, Innowacyjność w logistyce. Tworzenie wartości poprzez innowacje, w: Nowe wyzwania – nowe rozwiązania, Polski Kongres Logistyczny LOGISTICS 2008, materiały konferencyjne, Instytut Logistyki i Magazynowania,
Poznań, s. 13–20.
Pujawan, I.N., Geraldin, L.H., 2009, House of Risk: a Model for Proactive Supply
Chain Risk Management, Business Process Management Journal, vol. 15, no. 6,
s. 953–967.
Sheffi, Y., 2005, Building a Resilient Supply Chain, Harvard Business Review: Supply
Chain Strategy, vol. 1, no. 8, s. 1–4.
Shingo, S., 1989, A Study of the Toyota Production System from an Industrial Engineering Viewpoint, revised ed., Productivity Press, Cambridge, MA.
Smeltzer, L.R., Siferd, S.P., 1998, Proactive Supply Management: the Management of
Risk, International Journal of Purchasing and Materials Management, vol. 34,
iss. 4, s. 38–45.
Simchi-Levi, D., Kaminsky, P., Simchi-Levi, E., 2003, Designing and Managing the
Supply Chain. Concepts, Strategies, and Case Studies, 2nd ed., McGraw-Hill/Irwin,
Boston, MA.
Świerczek, A., 2012, Zarządzanie ryzykiem transmisji zakłóceń we współdziałaniu
przedsiębiorstw w łańcuchach dostaw, Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego w Katowicach, Katowice.
Trzcieliński, S., 2011, Przedsiębiorstwo zwinne, Wydawnictwo Politechniki Poznańskiej, Poznań.
Välikangas, L., 2010, The Resilient Organization: How Adaptive Cultures Thrive
Even When Strategy Fails, McGraw-Hill, New York.
Wickford, H., 2012, Negative Effects Outsourcing Has on Organizations, The Houston Chronicle, http://smallbusiness.chron.com/negative-effects-outsourcing-organizations-25351.html [dostęp: 8.11.2014].
Wieland, A., Wallenburg, C.M., 2013, The Influence of Relational Competencies
on Supply Chain Resilience: a Relational View, International Journal of Physical
Distribution & Logistics Management, vol. 43, no. 4, s. 300–320.
Wilding, R., 1999, The Role of Time Compression and Emotional Intelligence in Agile
Supply Chains, Supply Chain Practice, vol. 1, no. 4, s. 14–25.
Wilding, R., 2013, Supply Chain Temple of Resilience, Logistics & Transport Focus,
vol. 15, no. 11, s. 55–59.
Womack, J.P., Jones, D.T., Roos, D., 1990, The Machine That Changed the World, Free
Press, New York.
World Economic Forum, 2013, Building Resilience in Supply Chains, Industry Agenda, World Economic Forum, Cologny/Geneva.
2015, vol. 3, no. 6
Dorota Leończuk
Politechnika Białostocka, Wydział Zarządzania, Katedra Informatyki Gospodarczej
i Logistyki
[email protected]
OUTSOURCING USŁUG LOGISTYCZNYCH
W ZWINNYCH ŁAŃCUCHACH DOSTAW
Streszczenie: Rosnące wymagania rynków sprawiają, że bardzo ważne w działalności
przedsiębiorstw stają się zdolność i umiejętność szybkiej reakcji na potrzeby klienta.
Koncentracja wokół końcowych nabywców wymusza wprowadzanie zmian, przeorientowanie się w sposobie funkcjonowania przedsiębiorstw oraz łańcuchów dostaw. Odpowiedzią na rosnące wymagania rynków jest koncepcja zwinności, która wskazuje
na konieczność konkurowania poziomem i jakością obsługi, a przede wszystkim przewyższaniem konkurentów pod względem sprawności w zaspokajaniu potrzeb nabywców. Rozwiązaniem umożliwiającym osiąganie zwinności łańcuchów dostaw może być
outsourcing usług logistycznych (w tym czynności związanych z magazynowaniem
i transportem). W artykule opisane zostało pojęcie zwinnych łańcuchów dostaw. Następnie zwrócona została uwaga na cechy tego typu łańcuchów dostaw sprzyjające stosowaniu outsourcingu. Kolejno omówiono temat outsourcingu usług logistycznych, a także
jego znaczenie w kontekście budowania zwinności łańcuchów dostaw.
Słowa kluczowe: zwinny łańcuch dostaw, usługi logistyczne, transport, magazynowanie,
outsourcing.
Klasyfikacja JEL: R42, L89.
OUTSOURCING OF LOGISTICS SERVICES IN AGILE SUPPLY
CHAINS
Abstract: The growing requirements of markets require that the ability to respond quickly to customer needs is crucial to the functioning of the companies. The focus on the
end consumer causes changes and the reorientation of the way in which enterprises and
supply chains function. The concept of agility may be a response to the growing requirements of markets. It indicates the need to compete in the level and quality of service,
and above all, outranking competitors in terms of efficiency in meeting the needs of
56
Dorota Leończuk
customers. An outsourcing of logistics services can be the solution enabling the achievement of the agility of supply chains (including activities connected with storage and
transport). The article describes the concept of agile supply chains and the main characteristics of agile supply chain is illustrated . The issue of the outsourcing of logistic
services, as well as its significance in the context of increasing the agility of supply chains
is discussed.
Keywords: agile supply chain, logistics services, transport, storage, outsourcing.
Wstęp
W działalności przedsiębiorstw zdolność i trafność szybkiej reakcji na
potrzeby klienta są bardzo istotne. Koncentracja wokół końcowych nabywców wymusza wprowadzanie zmian, przeorientowanie się w sposobie
funkcjonowania przedsiębiorstw. O konkurencyjności decyduje bowiem
w coraz większym stopniu sprawna, terminowa i niezawodna realizacja zapotrzebowania klienta, a nie wyłącznie obniżanie kosztów.
Odpowiedzią na rosnące wymagania rynków jest koncepcja zwinności, która wskazuje na konieczność konkurowania poziomem i jakością
obsługi, a przede wszystkim przewyższaniem konkurentów pod względem
sprawności zaspokajania potrzeb nabywców. Coraz większy udział procesów logistycznych w budowaniu wartości dodanej produktów skłania
przedsiębiorstwa do dostrzeżenia potencjału tkwiącego w logistyce. Jest
to bowiem obszar, w którym w pierwszej kolejności poszukuje się obniżki kosztów oraz doskonalenia jakości obsługi klientów finalnych. Zwinność
w obszarze logistyki staje się szczególnie istotna ze względu na budowanie
konkurencyjności całych łańcuchów dostaw w miejsce konkurowania pojedynczych przedsiębiorstw. Zmiany wymusza także przejście gospodarki na
orientację marketingową od „rynku sprzedawcy” do „rynku nabywcy”, co
oznacza, że poza podstawowymi cechami produktu, jego jakością i ceną liczą
się także usługi dodatkowe, w tym m.in. sposób obsługi, dostawy itp. [Jeszka
2009, s. 55]. Rozwiązaniem umożliwiającym budowanie zwinności łańcuchów dostaw może być outsourcing usług logistycznych, czyli powierzenie
wybranych czynności podmiotom zewnętrznym. Zwrócona została uwaga
na cechy tego typu łańcuchów dostaw sprzyjające stosowaniu outsourcingu.
Outsourcing usług logistycznych w zwinnych łańcuchach dostaw57
1. Zwinne łańcuchy dostaw
Strategia zwinności w odniesieniu do przedsiębiorstwa (agile) oznacza tworzenie i rozwijanie organizacji sieciowej, a także wiedzy o rynku oraz dążenie
do perfekcyjnego jej wykorzystania w celu zaspokojenia pojawiającego się
zapotrzebowania na szybko zmieniającym się rynku. Działania te wspomagane są m.in. wykorzystaniem zaawansowanych technologii informatycznych. Ponadto przedsiębiorstwo zwinne charakteryzuje się zdolnością do
kreowania nowych trendów rynkowych, potrafi przewidywać przyszłe oczekiwania klientów oraz rozbudzać je w obszarze, na którym sobie poradzi
[Bujak 2010, s. 2–3].
Rosnące wymagania rynków sprawiają, że sposób konkurowania przesuwa się z poszczególnych przedsiębiorstw na całe łańcuchy dostaw. Mogą one
przyjmować różną strategię funkcjonowania, jednak jej wybór powinien być
poprzedzony odpowiednią szczegółową analizą rynku: charakterystyką
branży, popytu itp. Pozwala to uniknąć sytuacji, w której niedostosowana
oferta i sposób funkcjonowania przyczyniają się do utraty konkurencyjności
oraz klientów. Należy pamiętać jednak, że nie ma jednej uniwersalnej strategii, modelu dla wszystkich produktów i branż.
Wśród najpopularniejszych strategii wyróżnić można: model szczupły
oraz model zwinny. Pierwszy z nich – model szczupły sprawdza się przy stabilnym popycie i niewielkim zróżnicowaniu oferty. Koncentruje się on głównie
na eliminacji marnotrawstwa, umożliwiając minimalizację kosztów. Z kolei
celem modelu zwinnego jest maksymalizacja elastyczności, przy mniej przewidywalnym popycie. Szansą dla niektórych branż może być także utworzenie hybrydy, w której zastosowanie modelu szczupłego na początku łańcucha
dostaw wpływa na obniżenie łącznych kosztów, natomiast zastosowanie modelu zwinnego bliżej klienta finalnego zapewni odpowiednie dostosowanie
produktu do jego wymagań. Takie połączenie dwóch modeli w początkowym
etapie wpływa na wysoką wydajność i niskie koszty jednostkowe, w następnej
fazie zwiększając stopień zindywidualizowania produktu oraz szybkość realizacji zamówienia [Harrison i van Hoek 2010, s. 276].
Zwinny łańcuch dostaw charakteryzuje się zorientowaniem na klienta; oznacza zdolność do rozpoznawania i zaspokajania popytu ze strony
końcowych nabywców. Wśród głównych czynników determinujących potrzebę zwiększania zwinności łańcuchów dostaw wymienić można [Harrison i van Hoek 2010, s. 291]:
–– globalizację,
–– wydłużanie łańcuchów dostaw,
58
Dorota Leończuk
–– wzrost wymagań klientów,
–– wzrost różnorodności oferty,
–– skracanie cyklu życia produktów.
Realizacja strategii zwinności wymaga zaangażowania wszystkich
uczestników łańcucha dostaw w ramach wirtualnie powiązanej struktury.
Powinni oni dążyć do poprawy jego funkcjonowania, ogólnej konkurencyjności i rentowności, a także redukcji kosztów. Zwinność oznacza połączenie
wiedzy na temat rynku z umiejętnością szybkiego działania w celu wykorzystania atrakcyjnych możliwości generowanych przez zmienne otoczenie.
Podejście to skupia się na zapewnieniu zasobów niezbędnych do szybkiego
wytworzenia produktów zaspokajających trudny do przewidzenia popyt
[Harrison i van Hoek 2010, s. 299]. Niepewność i zmienność stają się wobec
tego szansą i wyzwaniem, któremu odpowiednio skonfigurowany łańcuch
dostaw powinien sprostać.
Rozwiązaniem może być modułowa konstrukcja produktów czy też
postanowiona na etapie projektowania produktu strategia odroczenia,
czyli odłożenie operacji ostatecznego wyposażenia produktu do momentu złożenia zamówienia przez klienta (tego typu strategia stosowana jest
m.in. w produkcji samochodów). Inną odmianą jest odroczenie logistyczne,
np. wybór urządzenia pomocniczego, zasilacza, liczby butelek w opakowaniu [Harrison i van Hoek 2010, s. 280].
2. Główne cechy zwinnych łańcuchów dostaw
Zastosowanie koncepcji zwinnego łańcucha dostaw wymaga zintegrowanego podejścia opartego na czterech podstawowych cechach (rysunek 1),
takich jak: wirtualność (wspomagana zastosowaniem technologii infor-
Wirtualność
Integracja procesów
ZWINNY
ŁAŃCUCH
DOSTAW
Struktura sieciowa
Wrażliwość rynkowa
Rysunek 1. Główne cechy zwinnego łańcucha dostaw
Źródło: Na podstawie [Grzybowska i Kovacs 2012, s. 577]
macyjnych zapewniających dostęp do odpowiedniej informacji wszystkim
uczestnikom łańcucha dostaw); wrażliwość rynkowa (elastyczność związana z indywidualnymi potrzebami klientów); integracja procesów (sprzężenie procesów biznesowych, zależności pomiędzy procesami) oraz struktura
sieciowa (partnerska współpraca, nastawiona na osiąganie wspólnych celów).
Zwinność łańcucha dostaw oznacza jego odpowiednio szybką reakcję na
popyt charakteryzujący się dużą zmiennością oraz niepewnością związaną
z końcowymi nabywcami. Osiągnięcie tego celu wymaga podjęcia działań
w ramach całego łańcucha dostaw, a w szczególności [Bujak 2010, s. 6; Harrison i van Hoek 2010, s. 292]:
–– precyzyjnego rozpoznania czynników utrudniających przewidywanie
popytu;
–– dostosowania sposobu funkcjonowania łańcucha dostaw do rozpoznanych czynników utrudniających przewidywanie popytu;
–– utworzenia struktury organizacyjnej zacierającej granice pomiędzy funkcjami;
–– wykształcenia zdolności gwarantujących realizację dostaw w coraz krótszych terminach;
–– zagwarantowania przepływu informacji i zharmonizowania procesów –
podstawowych czynników warunkujących szybkość i niezawodność dostaw;
–– opracowania sposobów umożliwiających zindywidualizowanie obsługi klientów;
–– stosowania kryteriów oceny uwzględniających rzeczywiste potrzeby nabywców;
–– ustanowienia systemu kierowania łańcuchem dostaw łączącego centralną koordynację i wsparcie z lokalną autonomią działań;
–– określenia wspólnych celów w ramach łańcucha dostaw, wspólnego podejmowania decyzji i projektowania;
–– opracowania międzyorganizacyjnych systemów planowania sprzedaży
i działalności.
Strategia zwinności łańcucha dostaw może osiągać różne poziomy.
Pierwszy z nich oparty jest na dynamicznych sojuszach zawieranych pomiędzy uczestnikami łańcucha dostaw. Kolejny, przy wsparciu technologii
informacyjnych, obejmuje rekonstrukcję systemu zarządzania łańcuchem
dostaw. Najwyższy poziom zakłada zwinność w zakresie przepływów informacyjnych i kapitałowych w ramach całego łańcucha dostaw (z wykorzystaniem zaawansowanych technologii przepływu). Na rysunku 2 zaprezentowano hierarchiczny model zwinności.
60
Dorota Leończuk
Założenie o zwinności łańcucha dostaw
Dynamiczny sojusz
Tworzenie i rekonstrukcja systemu
informacyjnego zarządzania łańcuchem dostaw
Technologie informacyjne
Zwinność logistyki, przepływów informacyjnych
oraz przepływów kapitałowych w ramach
całego łańcucha dostaw
Skoordynowane centra
podejmujące decyzje,
technologie przepływów
Rysunek 2. Model hierarchiczny zwinności
Źródło: Na podstawie [Cheng 2011, s. 583]
Łańcuch dostaw nie istnieje bez przepływów informacyjnych [Szymczak
2013, s. 25], w związku z tym szczególnie istotnym czynnikiem w osiąganiu
zwinności jest zapewnienie efektywnej komunikacji na wszystkich jego etapach. Na podkreślenie zasługują informacje dotyczące m.in. potrzeb klienta
finalnego czy przepływu produktów w łańcuchu dostaw w celu śledzenia ruchu i źródeł pochodzenia produktów na wszystkich etapach przetwarzania
i przepływu [Szymczak 2013, s. 26].
Zapewnienie odpowiedniego przepływu informacji w ramach całych
łańcuchów dostaw (nierzadko o zasięgu globalnym) wymaga wykorzystania systemów informatycznych, które zapewniają dostęp do informacji oraz
generują wirtualne łańcuchy dostaw [Bujak 2010, s. 4]. Wykorzystanie technologii informacyjnych, w tym Internetu, EDI (electronic data interchange),
IOS (interorganizational information systems) [Nagy 2005, s. 158] umożliwia
zapewnienie odpowiednich przepływów dużej ilości informacji pomiędzy
partnerami biznesowymi, aby każdy uczestnik łańcucha dostaw mógł opierać wszelkie działania i decyzje nie tylko na prognozach co do zapotrzebowania, ale na aktualnej informacji.
Koncentracja działań wokół końcowych nabywców w ramach zwinnych
łańcuchów dostaw poza wykorzystaniem odpowiednich technologii wymaga także podjęcia odpowiednich działań oraz wykształcenia zdolności całego łańcucha dostaw (rysunek 3).
Koncepcja zwinności wymaga przede wszystkim koncentracji na tym, co
stanowi wartość dla klienta, oraz zdolności szybkiej reakcji na jego potrzeby.
Koncentracja na czynnikach determinujących wartość
dla klienta we wszystkich procesach logistycznych
Zdolność elastycznego i szybkiego działania
Dynamiczne koordynowanie
operacji w łańcuchu dostaw
Odpowiednie narzędzia i umiejętności
z obszaru nowoczesnych technologii informatycznych
Rysunek 3. Działania i zdolności niezbędne w budowaniu zwinnego łańcucha
dostaw
Źródło: Na podstawie [Bujak 2010, s. 4]
Elementy te powinny zostać wykorzystane do dynamicznego koordynowania wszystkich operacji w ramach łańcucha dostaw.
3. Outsourcing usług logistycznych
Konkurowanie pomiędzy łańcuchami dostaw, w których skład wchodzą
m.in. klienci, dostawcy, centra badawczo-rozwojowe, producenci, dystrybutorzy, dostawcy usług i inni partnerzy, oznacza potrzebę integracji procesów biznesowych, produkcji, zapasów, sprzedaży, transportu, serwisu klienta
itp. [Cheng 2011, s. 583–584]. Narastająca złożoność zadań w łańcuchach
dostaw wymaga dużej elastyczności, a także stosowania rozwiązań kreatywnych i innowacyjnych, cechujących się dużą złożonością technologiczną
[Bujak 2010, s. 1]. Osiągnięcie zwinności łańcucha dostaw może być wsparte
zleceniem wybranych zadań zewnętrznym przedsiębiorstwom, szczególnie
w zakresie usług logistycznych (rysunek 4).
Outsourcing (outside-resource-using, wykorzystanie zasobów zewnętrznych) to jedna z koncepcji zarządzania polegająca na przekazaniu w ramach
kontraktu części działalności przedsiębiorstwa zewnętrznemu usługodawcy, który przejmuje odpowiedzialność za określone funkcje lub procesy
[Jeszka 2009, s. 85]. Przedsiębiorstwo, decydując się na wyodrębnienie pewnych obszarów działalności, które mają mniejsze znaczenie dla jego funkcjonowania, przekazuje je na zewnątrz wyspecjalizowanym podmiotom,
dzięki czemu może skoncentrować się na działalności głównej. Outsourcing
definiowany jest także jako przedsięwzięcie polegające na wydzieleniu ze
62
Dorota Leończuk
Firmy świadczące usługi
przewozowe/zarządcze
finansowe/informacyjne
magazynowe/dystrybucyjne
Firmy świadczące
usługi transportowe
spedycyjne
Rysunek 4. Rodzaje zewnętrznych usługodawców logistycznych
Źródło: Na podstawie [Coyle, Bardi i Langley Jr. 2003, s. 697]
struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa macierzystego niektórych funkcji i przekazanie ich do realizacji innym podmiotom gospodarczym [Trocki
2011, s. 13].
Niejednokrotnie w literaturze podkreśla się, że outsourcingiem możemy
nazwać działania długookresowe (strategiczne, ewentualnie taktyczne), odróżniając je od krótkoterminowych zleceń wykonania konkretnej usługi. Wymaga on bowiem przebudowania systemu wokół zasadniczej działalności
oraz zbudowania trwałych relacji partnerskich [Naspiński 2007, s. 147].
Wyróżnia się dwie formy outsourcingu: zewnętrzny oraz wewnętrzny
(rysunek 5).
Outsourcing wewnętrzny
(wydzielenie)
Outsourcing zewnętrzny
(wyodrębnienie)
spółka córka
długotrwała współpraca
spółki współpracujące
krótko- i średnioterminowa
współpraca
spółki z udziałami
spontaniczna współpraca
Rysunek 5. Formy outsourcingu
Źródło: Na podstawie [Rydzkowski 2004, s. 18]
Outsourcing zewnętrzny (nazywany wyodrębnieniem) polega na przejęciu części funkcji od zleceniodawcy przez ekonomicznie i prawnie odrębny
podmiot. Może on przyjmować formę długotrwałej, krótko- i średnioterminowej, a także spontanicznej współpracy. Natomiast outsourcing wewnętrzny (inaczej nazywany wydzieleniem) oznacza przekazanie funkcji prawnie
niezależnemu, ale kapitałowo powiązanemu usługodawcy [Rydzkowski
2004, s. 18]:
–– spółce córce (prawnie niezależnej jednostce, w której cały kapitał własny
pochodzi od spółki–matki, a jej działalność jest podporządkowana decyzjom spółki zwierzchniej);
–– spółce bezpośrednio współpracującej (grupie niezależnych gospodarczo
i kapitałowo podmiotów tworzących spółkę usługową, której celem jest
świadczenie usług outsourcingu);
–– spółce, w której przedsiębiorstwo posiada udziały.
Przedsiębiorstwa zainteresowane są zlecaniem działań logistycznych
przede wszystkim ze względu na potrzebę redukcji kosztów, stale rosnące
wymagania klientów odnośnie do poziomu jakości usług logistycznych,
a także presję czasu ze strony klientów finalnych, którzy oczekują jak najszybszej realizacji swoich zamówień [Szuster 2010, s. 95]. Wykonanie niektórych czynności przez zewnętrzny podmiot, np. przewozu towarów, pozwala
na uniknięcie inwestycji kapitału w wykwalifikowany personel oraz sprzęt.
Sektor usług logistycznych, które mogą być przedmiotem outsourcingu
skupia przedsiębiorców zróżnicowanych pod względem oferty usług, zasięgu działania oraz wielkości. Obejmuje usługi zarówno na poziomie wykonawczym (m.in. transport, magazynowanie), realizowane przez podmioty
1PL (first party logistics) oraz 2PL (second party logistics); jak i usługi kompleksowe w zakresie zarządzania logistycznego (obsługa logistyczna całych
łańcuchów dostaw) [Jeszka 2009, s. 56]. Wyróżnia się cztery podstawowe
grupy usług logistycznych: transportowe, magazynowe, spedycyjne i dodatkowe. W tabeli 1 zaprezentowano przykłady zadań wchodzących w ich zakres.
Wśród przedsiębiorstw świadczących usługi logistyczne obok podmiotów 3PL (third party logistics) oferujących zarządzanie kompleksowymi usługami logistycznymi, wymienić należy przedsiębiorstwa typu 4PL
(fourth party logistics) zajmujące się zarządzaniem całymi łańcuchami
dostaw. Nazywane są one integratorami logistycznymi lub też integratorami łańcucha dostaw, które przejmują na siebie pełną odpowiedzialność za
określone działania logistyczne w ramach łańcucha procesów, koordynując
również pracę innych operatorów logistycznych oraz dostawców. Zajmują
64
Dorota Leończuk
Tabela 1. Podział usług logistycznych
Usługi spedycyjne
Usługi magazynowe i terminalowe
–udzielanie porad
–wybór pojazdu i planowanie tras
przewozu
– ustalanie ceny i formułowanie warunków przewozu: miejsca i terminu nadania
i załadunku, ubezpieczenia ładunku
– zawarcie umowy przewozu, ważenie,
pakowanie, nadanie kodu kreskowego
– przygotowanie dokumentów handlowych
–konsultacje w zakresie odprawy celnej
– sporządzanie protokołu szkodowego
– usługi związane z zarządzaniem zapasami w magazynach
– składowanie krótko- i średnioterminowe
–przyjmowanie towarów
–inwentaryzacja
–wydawanie towarów
–formowanie i rozformowanie jednostek
ładunkowych
– kompletacja przesyłek według zamówień
klientów
– gospodarka pojemnikami, paletami
Usługi transportowe
Usługi dodatkowe
– ransport ładunków całopojazdowych
–ransport drobnicowy
–przewozy specjalizowane (np. materiałów niebezpiecznych, przewozy ponadgabarytowe)
– dodawanie instrukcji, kart gwarancyjnych do towarów
–konfekcjonowanie
– tworzenie zestawów promocyjnych
–pakowanie
–przepakowanie
– obsługa zwrotów
Źródło: Na podstawie [Jeszka 2009, s. 59–60].
się m.in. transportem, magazynowaniem, przewidywaniem i planowaniem zapotrzebowania, zarządzaniem zapasami, zaopatrzeniem, zarządzaniem zamówieniami, pakowaniem, gospodarką opakowaniami zwrotnymi
itp. Istotny w ich działalności jest dostęp do odpowiedniej informacji [Naspiński 2007, s. 155]. Tego typu outsourcing jest traktowany jako partnerstwo strategiczne, w którym operator logistyczny odpowiada za całokształt
procesów logistycznych, które zostały mu powierzone przez zleceniodawcę
[Jeszka 2009, s. 76].
4. Rola outsourcingu usług logistycznych w budowaniu
zwinności łańcuchów dostaw
Zastosowanie outsourcingu wiąże się z wieloma korzyściami, jednak wyprowadzenie pewnych funkcji i procesów na zewnątrz przedsiębiorstwa,
związanych z obsługą logistyczną, niesie pewne zagrożenia dla zwinności
łańcuchów dostaw. Zestawienie najważniejszych korzyści oraz zagrożeń
związanych z zastosowaniem outsourcingu usług logistycznych zaprezentowano w tabeli 2.
Zdolność szybkiego reagowania na bieżący popyt, będąca podstawą funkcjonowania zwinnego łańcucha dostaw, wymaga odpowiednio wysokiego
potencjału logistycznego, który zapewnić można, wykorzystując outsourcing
usług logistycznych. Dzięki niemu przedsiębiorstwo uzyskuje dodatkowe zasoby, korzysta z wiedzy, umiejętności i doświadczenia zewnętrznych usługodawców, na których pozyskanie musiałoby ponieść duże nakłady. Ponadto
korzystanie z zasobów zewnętrznych daje możliwość szybkiego zwiększenia potencjału logistycznego, np. w efekcie podjęcia współpracy z kolejnym
usługodawcą, a przez to zyskania elastyczności w reagowaniu na zmienne
warunki otoczenia. Współpraca z prestiżowymi partnerami umożliwia także tworzenie pozytywnego wizerunku i wiarygodności przedsiębiorstwa
w oczach klientów.
Tabela 2. Korzyści i zagrożenia związane z zastosowaniem outsourcingu
Korzyści
+ m
ożliwość koncentracji na działalności
podstawowej
+ uzyskanie dodatkowych zasobów,
wiedzy, umiejętności, doświadczenia
usługodawcy, dostępu do najnowszych
technologii, systemów informatycznych
+zestandaryzowanie i zautomatyzowanie
operacji logistycznych
+ możliwość delegowania czynności trudnych do wykonania, kosztownych oraz
wymagających specjalistycznej wiedzy
i umiejętności
+ uproszczenie struktury przedsiębiorstwa
+ zmniejszenie nakładów na infrastrukturę
logistyczną
+ redukcja potrzeb inwestycyjnych
+ możliwość elastycznego dopasowania do
zmiennych warunków otoczenia
+ zapewnienie wyższego poziomu obsługi
klienta
+wykorzystanie efektu skali
+ poprawa produktywności i jakości
+optymalne wykorzystanie infrastruktury
+ budowanie pozytywnego wizerunku
i wiarygodności dzięki współpracy z prestiżowymi partnerami
Zagrożenia
− z ależność od funkcjonowania zewnętrznego podmiotu
− częściowa utrata kontroli nad własnymi
zasobami
− utrata kontroli nad procesami logistycznymi
− ryzyko zetknięcia się z nieodpowiedzialnymi partnerami biznesowymi
− mniejszy kontakt z klientem powodujący trudności w przepływie informacji
zwrotnej do przedsiębiorstwa
− nieodpowiedni przepływ informacji
w ramach całego łańcucha dostaw
66
Dorota Leończuk
Kolejnym ważnym aspektem związanym z wydzieleniem pewnych
czynności i procesów na zewnątrz podmiotów jest możliwość koncentracji
wszystkich uczestników łańcucha dostaw na ich działalności podstawowej,
doskonalenie działań głównych z punktu widzenia zapewnienia maksymalnej satysfakcji klienta z dostarczanych produktów. Dzięki temu mogą oni
delegować czynności trudne do wykonania, kosztowne czy też wymagające
specjalistycznej wiedzy i umiejętności. Zestandaryzowanie i zautomatyzowanie operacji logistycznych zlecanych zewnętrznym przedsiębiorstwom
wpływa na zapewnienie wyższego poziomu obsługi klientów. Poprawia także produktywność całego łańcucha dostaw oraz jakość oferowanych produktów i usług. Wyspecjalizowane przedsiębiorstwa zajmujące się świadczeniem
usług logistycznych, m.in. transportowych oraz magazynowych, zapewniają także dostęp do nowoczesnych technologii oraz systemów informatycznych, które mogą usprawnić przepływ informacji w ramach całego łańcucha
dostaw. Możliwe jest także uproszczenie struktury przedsiębiorstw, a także
zmniejszenie potrzeb inwestycyjnych, m.in. związanych z wytworzeniem
i utrzymaniem infrastruktury logistycznej.
Outsourcing usług logistycznych jest również sposobem na obniżenie kosztów zarówno z punktu widzenia poszczególnych przedsiębiorstw, jak i całego
łańcucha dostaw. Umożliwia zredukowanie kosztów stałych, ponoszonych na
inwestycje, a także utrzymanie odpowiedniej infrastruktury i personelu oraz
ich rozwoju. Wykorzystanie efektu skali, a także optymalne wykorzystanie infrastruktury ma szczególne znaczenie w kontekście obniżania kosztów działań
logistycznych w zwinnych łańcuchach dostaw, a przez to obciążenia nimi finalnych klientów, które są zawarte w cenie dostarczanych produktów.
Wszystkie wymienione powyżej korzyści mogą zostać osiągnięte jedynie
w sytuacji nawiązania współpracy z zaufanymi i wiarygodnymi dostawcami
usług, inaczej outsourcing usług logistycznych uniemożliwi realizację strategii zwinności łańcucha dostaw. Outsourcing przynosi częściową utratę kontroli nad własnymi zasobami oraz procesami logistycznymi. Oznacza także
zależność od sprawnego funkcjonowania zewnętrznych podmiotów. Kolejne
zagrożenie dla zwinnych łańcuchów dostaw to nieodpowiedni przepływ informacji utrudniający rozpoznanie potrzeb klienta i analizę bieżącego popytu.
Zakończenie
Zastosowanie outsourcingu usług logistycznych jest niewątpliwie szansą na
wspomaganie budowania zwinnych łańcuchów dostaw. Przynosi wiele ko-
rzyści pozwalających na spełnienie podstawowego założenia o zwinności –
koncentracji wokół końcowych nabywców, a także zapewnienie odpowiedniego potencjału logistycznego w ramach całego łańcucha dostaw. Umożliwia
bardziej dynamiczne dostosowanie potencjału podażowego do popytu charakteryzującego się dużą niepewnością i zmiennością, traktując go jako źródło wyzwań pozwalające osiągnąć przewagę konkurencyjną.
Należy jednak pamiętać, że podstawowym warunkiem skutecznego zastosowania outsourcingu jest odpowiedni dobór usługodawców świadczących usługi w zakresie logistyki. W przeciwnym razie delegowanie funkcji
i procesów może osłabić funkcjonowanie całego łańcucha dostaw.
Bibliografia
Bujak, A., 2010, Zwinne łańcuchy dostaw, Logistyka, nr 2.
Cheng, T.-M., 2011, Study of the Model of Agile Supply Chain Management, w: Jin,
D., Lin, S. (eds.), Advances in MSEC, Springer-Verlag, Berlin Heidelberg, vol. 2,
AISC 129, s. 583588.
Coyle, J. J., Bardi, E. J., Langley, Jr., C. J., 2003, Zarządzanie logistyczne, PWE, Warszawa.
Grzybowska, K., Kovacs, G., 2012, Developing Agile Supply Chains – System Model, Algorithms, Applications, Jezic, G. i in. (eds.), Agent and Multi-Agent Systems. Technologies and Applications, vol. 7327, Springer-Verlag, Berlin Heidelberg, s. 576–585.
Harrison, A., van Hoek, R., 2010, Zarządzanie logistyką, PWE, Warszawa.
Jeszka, A. M., 2009, Sektor usług logistycznych w teorii i praktyce, Difin, Warszawa.
Nagy, A., 2005, Difficulties in Implementing the Agile Supply Chain: Lessons Learned from Interorganizational Information Systems Adoption, Business Agility and
Information Technology Diffusion, IFIP International Federation for Information Processing, vol. 180, s. 157–171.
Naspiński, T., 2007, Outsourcing usług logistycznych w ramach zintegrowanego łańcucha dostaw, Studia Gdańskie, t. IV, s. 146–159.
Rydzkowski, W. (red.), 2004, Usługi logistyczne, Biblioteka Logistyka, Poznań.
Szuster, M., 2010, Outsourcing of Transport Service – Perspective of Manufacturers,
Total Logistic Management, no. 3, s. 87–98.
Szymczak, M., 2013, Modele zarządzania informacją w łańcuchu dostaw, Organizacja i Kierowanie, nr 4 (157), s. 25–39.
Trocki, M., 2011, Outsourcing. Metoda restrukturyzacji działalności gospodarczej,
PWE, Warszawa.
2015, vol. 3, no. 6
Robert Stobiński
Uniwersytet Ekonomiczny w Poznaniu,
Wydział Gospodarki Międzynarodowej, Katedra Logistyki Międzynarodowej
[email protected]
ZASTOSOWANIE KONCEPCJI
ZWINNO-SZCZUPŁEGO ZARZĄDZANIA
PRODUKCJĄ W PROCESIE DOPASOWANIA
ELASTYCZNOŚCI I EFEKTYWNOŚCI
NA PRZYKŁADZIE ANALIZY PRZYPADKU
FIRMY Z SEKTORA HOME APPLIANCE
MANUFACTURING
Streszczenie: Obecnie niemal za pewnik przyjmuje się, że szczupły łańcuch dostaw,
skoncentrowany na eliminacji strat i redukcji kosztów, w obliczu rosnącej zmienności
otoczenia rynkowego powinien być zastąpiony zwinnym, nastawionym na zapewnienie
elastyczności i reaktywności na zmiany. W artykule na podstawie studium przypadku
przedstawiono alternatywne rozwiązanie polegające na połączeniu obu strategii w zwinno-szczupłe zarządzanie i wykorzystaniu zalet obu koncepcji. Wspólny cel, jakim jest
rozpoznanie i zaspokojenie potrzeb klientów i dążeń akcjonariuszy, w pełni takie podejście uzasadnia.
Słowa kluczowe: szczupło-zwinny łańcuch dostaw, dopasowanie strategii konkurowania
na rynku i zarządzania łańcuchem dostaw.
Klasyfikacja JEL: L68.
PRACTICAL APPLICATION OF THE LEAGILE CONCEPT IN
PRODUCTION MANAGEMENT THROUGH THE ALIGNMENT
OF FLEXIBILITY AND EFFICIENCY. THE CASE OF A HOME
APPLIANCE MANUFACTURING COMPANY
Abstract: Currently it is generally assumed that the lean supply chain focused on waste
elimination and cost reduction in the face of increasing volatility and complexity in the
Zastosowanie koncepcji zwinno-szczupłego zarządzania produkcją69
market should be replaced by agility, focused on the flexibility and responsiveness to
change. This article, based on a case study, presents an alternative approach using a combination of both strategies into a Leagile solution. The common objective of which is to
meet the needs of customers’ and shareholders’ expectations and which fully justifies
this approach.
Key words: leagile supply chain, matching competitiveness and supply chain strategies.
Wstęp
Podstawowym celem biznesowym każdego przedsiębiorstwa jest wyświadczanie swoim klientom usług lub dostarczanie produktów spełniających ich
oczekiwania, a jednocześnie zadowolenie akcjonariuszy z zysków. Zgodnie
z definicją, powszechnie znaną jako 4P(1) [Kotler 2004], sukces osiągają te
przedsiębiorstwa, które skutecznie potrafią konkurować produktem, polityką
cenową, promocją oraz dystrybucją. Z kolei Lauterborn argumentuje, że klasyczna formuła koncentruje się na punkcie widzenia przedsiębiorstwa, podczas gdy ważniejsze od opisu sytuacji oczami firmy jest ujęcie z perspektywy
klienta. Zaproponował więc formułę 4C(2), gdzie wygoda nabycia i komunikacja uzyskują coraz większe znaczenie w stosunku do kosztu i wartości dla
klienta [Lauterbonrn 1990]. Ponieważ zapewnienie oczekiwanego poziomu
obsługi klienta wiąże się z ponoszonymi w tym celu kosztami, w praktyce
każde przedsiębiorstwo określa własną politykę w zakresie zarządzania łańcuchem dostaw. Cechą wspólną każdej z nich jest poszukiwanie równowagi
(tzw. trade-off3) pomiędzy korzyścią oczekiwaną przez klientów a poziomem
kosztów niezbędnych do jej dostarczenia.
Przedmiotem niniejszego opracowania jest właśnie przedstawienie praktycznego wykorzystania najczęściej wybieranych strategii zarządzania łańcuchem dostaw oraz próba odpowiedzi na pytanie, czy rzeczywiście najskuteczniejszy jest wybór jedynie jednej z nich, czy może raczej powinniśmy
stosować podejście hybrydowe wykorzystujące różne strategie w zależności
od różnych cech produktów czy popytu. W pierwszej kolejności na podstawie studium literatury przedstawiony został aspekt teoretyczny przedmiotu opracowania. Następnie na podstawie analizy studium przypadku firmy
4P (product, price, promotion, place) oznacza produkt, cenę, promocję i dystrybucję.
4C (customer value, cost, convenience, communication) oznacza wartość dla klienta,
koszt, wygodę nabycia i komunikację.
3
Trade-off rozumiane jest jako kompromis (lub koszt alternatywny) zależności substytucyjnych, gdzie poprawa jednego czynnika wpływa negatywnie na inny [Szymczak 2008].
1
2
70
Robert Stobiński
z sektora Home Appliances Manufacturing pokazano możliwe praktyczne wykorzystanie poznanych wcześniej narzędzi i koncepcji zarządzania.
Przedstawione wnioski oraz postawiona hipoteza mają uzasadnienie w wynikach konkretnego przypadku, mogą mieć jednak również charakter bardziej uniwersalny.
1. Podstawowe strategie zarządzania łańcuchem dostaw
i warunki ich zastosowania
Istnieje niezwykle bogata literatura omawiająca możliwe do stosowania koncepcje zarządzania łańcuchem dostaw. Interesujący i godny przeanalizowania
podział zaproponował Rudnicki, który wyodrębnił strategie efektywne (lean,
six sigma oraz theory of constraints) i reaktywne (agile, quick response). Pierwsze z nich koncentrują się na procesach ciągłego doskonalenia, przy czym
każda kładzie nacisk na inny aspekt zarządzania łańcuchem dostaw. Szczupłe zarządzanie (lean) skupia się na eliminacji strat, six sigma na eliminacji
zmienności, a teoria ograniczeń (theory of constraints) na eliminacji wąskich
gardeł. Z kolei strategie reaktywne koncentrują się bardziej na budowaniu
elastyczności i umiejętności do adaptacji zmieniającego się otoczenia. Agile
(zwinne zarządzanie) skupia się na szybkiej reakcji na zmieniający się popyt
i wzrastającą różnorodność produktów, natomiast quick response (szybka
reakcja )na skracaniu czasu cyklu zamówienia przy jednoczesnej redukcji
zapasów [Rudnicki 2014]. Analizując bliżej strategie six sigma, theory of constraints oraz quick response, zauważamy, że w mniejszym stopniu koncentrują się one na procesie zarządzania łańcuchem dostaw (w tym zwłaszcza
produkcji), a w większym – na rozwiązywaniu problemów zmienności (six
sigma) czy budowie systemu (theory of constraints) i relacji z klientami (quick
response). W dalszej analizie przyjmiemy więc podejście „szczupłego zarządzania” lean jako reprezentanta strategii efektywnych i „zwinnego zarządzania” agile jako reprezentanta strategii reaktywnych.
Niezwykle istotny aspekt poruszył też Christopher, który wskazuje na
wzrastający negatywny wpływ złożoności łańcucha dostaw (complexity
effect) oraz wynikający z niego trend poszukiwania rozwiązań, które koncentrują się raczej na maksymalizacji reakcji na zmiany niż minimalizacji
kosztów. Zarządzający łańcuchem dostaw stają więc coraz częściej przed
wyborem jednej z dwóch koncepcji planowania produkcji – zmiennej wielkość produkcji przy stałym czasie realizacji zlecenia (flexible capacity with
fixed lead time) lub stałej wielkości produkcji przy zmiennym czasie reali-
Agile
Koegzystencja
Lean i Agile
Koegzystencja
Lean i Agile
Lean
Niska
Wysoka
Przewidywalność popytu
Łańcuch
Wydajny Dostaw Elastyczny
Różnorodność
Niska produktów Wysoka
zacji zlecenia (fixed capacity with variable lead time) [Christopher 2014].
Christopher proponuje również podział dostępnych strategii zarządzania
łańcuchem dostaw według charakterystyki popytu i podaży (produkcji) –
rysunek 1.
Agile
Koegzystencja
Lean i Agile
Koegzystencja
Lean i Agile
Lean
Niski
Wysoki
Wolumen
Rysunek 1. Dopasowanie strategii zarządzania łańcuchem dostaw
Źródło: Na podstawie [Christopher 2014]
Strategia lean Strategia agile
Z kolei Harrison i Van Hoek wyodrębniają kryteria zaistnienia na rynku (market qualifiers) oraz kryteria konkurowania na nim (market winners) w zależności od przyjętej strategii zarządzania łańcuchem dostaw –
rysunek 2. W łańcuchu szczupłym (lean) celem jest minimalizacja kosztów,
Jakość
Koszt
Czas realizacji
Poziom
obsługi
Jakość
Czas realizacji
Poziom obsługi
Koszt
Kryteria zaistnienia
na rynku
market qualifiers
Kryteria konkurowania
na rynku
market winners
Rysunek 2. Kryteria zaistnienia i konkurowania na rynku
Źródło: Na podstawie [Harrison i van Hoek 2002]
72
Robert Stobiński
ponieważ najistotniejszym kryterium jest cena zakupu, natomiast w łańcuchu zwinnym (agile) celem jest maksymalizacja elastyczności (reaktywności), a najistotniejszym kryterium jest poziom obsługi opisujący zdolność
do reagowania w krótkim okresie na występujące zmiany w popycie [Harrison i Van Hoek 2002].
Czy rzeczywiście jednak strategie szczupłego i zwinnego łańcucha
dostaw są przeciwstawne i wzajemnie się wykluczają? Przecież obie mają
wspólny cel – rozpoznanie i zaspokojenie potrzeb klienta i dążeń akcjonariuszy. Trudno sobie wyobrazić sytuację, w której przedsiębiorstwo spełnia oczekiwania klientów, ponosząc ciągłe straty, ponieważ nie podejmuje
działań zmierzających do obniżenia kosztów. Alternatywnie, gdy koncentruje się przede wszystkim na obniżeniu kosztów, nie zaspokaja potrzeb
klientów i w dłuższym czasie traci ich na rzecz konkurencji. Przedsiębiorstwa muszą więc poprawiać efektywność (obniżać koszty) oraz reaktywność (elastyczność na zmianę popytu i oczekiwań klientów). Powyższą relację nazywamy trade-up4 w odróżnieniu od relacji trade-off, gdzie
musimy dokonać wyboru jednego aspektu relacji, który wpływa jednocześnie negatywnie na inny. Właśnie takie podejście do dostępnych strategii zarządzania łańcuchem dostaw oraz znakomicie sprawdzających się
w praktyce planowania produkcji przedstawia Goldsby. Obok strategii
szczupłego oraz zwinnego łańcucha dostaw przedstawia rozwiązanie hybrydowe, szczupło-zwinne (leagile). Strategia ta umożliwia dostarczanie
produktów o dużej różnorodności (products variety) oraz zmienności popytu (demand volatility) przy zachowaniu oczekiwanych terminów realizacji zamówień i przy możliwie najniższym koszcie produkcji. W zakresie
zarządzania produkcją jest ona realizowana poprzez trzy możliwe scenariusze [Goldsby 2006].
Pierwszy z nich wykorzystuje znaną powszechnie zasadę Pareto5, z którą zgodnie 20% produkowanych SKU’s6 kreuje 80% wolumenu (wielkości) produkcji. Można więc wykorzystać efekt tzw. skali i wyroby z tej
grupy produkować „na magazyn” według zasady szczupłego łańcucha dostaw (lean) na podstawie dostępnej prognozy sprzedaży (koncepcja make-to-stock). Efektywność produkcji uzyskujemy poprzez zastosowanie koncepcji
4
Trade-up rozumiane jest jako jednoczesna poprawa co najmniej dwóch elementów systemu [Szymczak 2008].
5
Reguła Pareto rozumiana jest jako prawo statystyki opisujące alokację zasobów. W tym
przypadku 20% produktów (zasobów) generuje 80% wolumenu produkcji (efektów).
6
Przez SKU rozumiana jest tzw. jednostka magazynowa (stock keeping unit), która odnosi się do każdego produktu i jego wariantów z osobna.
tzw. poziomowania produkcji7, zarówno w zakresie wariantów wyrobów, jak
i wielkości partii. Pozostałe 80% SKU’s, które generują jedynie 20% wolumenu (wielkości) produkcji, można produkować z wykorzystaniem zasady
zwinnego łańcucha dostaw (agile) na podstawie rzeczywistych zamówień
klientów (koncepcja make-to-order). Bardzo często wyodrębnia się jednocześnie linie produkcyjne o szybkim czasie przezbrojenia umożliwiające
produkcję małych partii, co neutralizuje negatywny wpływ dużej zmienności wariantów produktów i popytu na nie.
Drugi scenariusz obejmuje zarządzanie stopniem wykorzystania posiadanych mocy produkcyjnych. Zgodnie z tym rozwiązaniem firmy wyodrębniają stały i zmienny poziom popytu w okresie roku (tzw. base and surge
demand), a następnie obliczają niezbędne moce produkcyjne do zaspokojenia stałego popytu oraz wymaganej nadwyżki przy zmiennym popycie.
Istnieją dwa warianty tego rozwiązania. W pierwszym moce produkcyjne
niezbędne do wykonania nadwyżki są własnością przedsiębiorstwa, w drugim – „dodatkowe” moce produkcyjne „kupowane” są na zewnątrz (tzw. outsourcing). Drugie rozwiązanie jest z reguły droższe, ale obarczone niższym
kosztem niewykorzystanych mocy (koszt kapitału) oraz niższym ryzykiem
związanym ze zmiennością popytu.
Trzeci scenariusz jest najbardziej interesujący i wykorzystuje koncepcję tzw. punktu rozdziału (decoupling point) – rysunek 3. Alternatywną,
równie często używaną, nazwą dla tego scenariusza jest tzw. opóźnienie
indywidualizacji wyrobów (postponement). Scenariusz ten ma szczególne zastosowanie w przypadku, gdy wyrób końcowy zbudowany jest z „masowych”
Przedsiębiorstwo
Punkt rozdziału
Dostawcy
surowców
Procesy produkcji
masowej
Szczupłe zarządzanie (lean)
Procesy produkcji
zindywidualizowanej
Zapasy
masowych
komponentów
Klienci
Zwinne zarządzanie (agile)
Rysunek 3. Koncepcja tzw. punktu rozdziału
Źródło: Na podstawie [Christopher 2000]
7
Poziomowanie produkcji rozumiane jest jako technika równoważenia produkcji, która
utrzymuje stałe wolumeny produkcji.
74
Robert Stobiński
komponentów, które łączone są zgodnie z wymaganiami klienta w ostatnim procesie montażu (produkcji). W punkcie rozdziału utrzymywane są
zapasy komponentów, dzięki czemu możliwe jest zastosowanie strategii
szczupłego zarządzania (lean) w górę strumienia dostaw, a strategii zwinnej
(agile) w dół strumienia dostaw, a więc od punktu rozdziału do klienta [Harrison i van Hoek 2002].
Powyżej przeprowadziliśmy zwięzłą analizę niezwykle bogatej literatury przedmiotu. Wynika z niej, że strategie zarządzania szczupłego (lean),
zwinnego (agile) oraz koegzystencja obu z nich w postaci hybrydowej (leagile), mają zarówno wady, jak i zalety. Kryterium dopasowania odpowiedniej
strategii wynika ze zrozumienia charakterystyki łańcucha dostaw danego
przedsiębiorstwa opisywanego przez produkt, popyt oraz oczekiwania klientów. Brak dopasowania czyli niespójność strategii konkurowania na rynku ze strategią zarządzania łańcuchem dostaw stwarza ryzyko zwiększenia
kosztów związanych z utrzymaniem zadowolenia klientów, a więc jednocześnie obniżenia zadowolenia akcjonariuszy.
2. Wykorzystanie koncepcji szczupłego i zwinnego
zarządzania łańcuchem dostaw w praktyce
A jak wygląda wykorzystanie opisanych powyżej koncepcji w praktyce?
W jaki sposób firmy zarządzają swoimi procesami i konkurują o zamówienia klientów a jednocześnie realizują cele finansowe postawione przez akcjonariuszy? Przeprowadzone w ostatnich latach wśród firm produkcyjnych
badania wyraźnie wskazują, że te z nich, które indywidualizują, a więc różnicują swoje łańcuchy dostaw w zależności od specyfiki produkowanych wyrobów lub oczekiwań grup klientów, osiągają wyraźnie lepsze wyniki finansowe
niż te, które mają system uniwersalny, jednolity (rysunek 4) [PWC 2013].
Konsultanci prowadzący badania wskazali, że ze względu na rosnącą
złożoność (complexity) i zmienność (volatility) otoczenia rynkowego, aby
skutecznie konkurować, firmy muszą stworzyć łańcuch dostaw, który będzie
jednocześnie i efektywny i szybko reagujący na zmiany oraz dostosowany
do różnych potrzeb klientów i cech produktów (efficient, fast and tailored) –
rysunek 5.
Możemy więc postawić hipotezę, że najskuteczniejszą strategią zarządzania łańcuchem dostaw jest rozwiązanie hybrydowe łączące w sobie zalety
zarówno „myślenia szczupłego” (lean), jak i „myślenia zwinnego” (agile). Właśnie takie podejście zostanie bliżej zaprezentowane w studium przypadku.
Wyniki firm z branży przemysłowej (Industry)
Różnica +283%
Różnica +173%
Różnica +19%
6,3
17,3
Maruderzy Liderzy
EBIT [%]
6,3
17,3
Maruderzy Liderzy
Rotacja zapasów
6,3
17,3
Maruderzy
Liderzy
Terminowość dostaw [%]
Rysunek 4. Porównanie wyników finansowych firm z różnymi strategiami zarządzania łańcuchem dostaw
Źródło: Na podstawie Global Supply Chain Survey [PWC 2013]
a)
Przewidywane źródła złożoności łanuchów dostaw
Wzrost lokalizacji punktów dystrybucji
Wzrost lokalizacji fabryk
Wzrost lokalizacji dostawców
Wzrost zmienności wielkości zamówień
Wzrost różnorodności produktów
Wzrost lokalizacji klientów
44%
47%
51%
65%
67%
79%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90%
76
Robert Stobiński
b)
Przewidywane źródła zmienności łańcuchów dostaw
15%
12%
Zmienność kursów walut
30%
29%
Zmienność kosztów zakupu
kolejne 2 lata
2012
16%
15%
Zmienność cen sprzedaży
22%
18%
Zmienność popytu
0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35%
Rysunek 5. Udział firm wskazujących na przewidywane źródła złożoności
i zmienności łańcucha dostaw
Źródło: Na podstawie Global Supply Chain Survey [PWC 2013] oraz Key Issues Study [The Hackett
Group 2012].
3. Studium przypadku
Przedsiębiorstwo będące studium przypadku jest przykładem fabryki o produkcji dyskretnej8, produkującej komponenty używane do montażu lodówek przez najbardziej znane marki OEM9 w sektorze Home Appliance
Manufacturing. Firma osiągnęła pozycję lidera na rynku europejskim, na
którym przede wszystkim konkuruje. Produkcja ma charakter seryjny i jest
zorganizowana w wyspecjalizowanych według rodzaju obróbki obszarach,
tworzących „przepływ” zgodny z przebiegiem procesów technologicznych.
Produkowane komponenty są zindywidualizowane zgodnie z potrzebami
każdego z klientów i z tego powodu nie są zestandaryzowane. Klienci biorą
aktywny udział w procesie projektowania produktu finalnego, każdy z nich
wymaga jednak odrębnego, indywidualnego rozwiązania technicznego lub
Przez produkcję dyskretną rozumiana jest produkcja wyróżniających się jednostek wyrobów.
9
OEM oznacza original equipment manufacturer. W sektorze Home Appliance jest to
np.: Samsung, Electrolux, Bosch-Siemens, Whirpool.
8
wymiarowego, co powoduje, że w omawianej fabryce produkuje się obecnie 320 SKU’s dla 7 odbiorców. Po opracowaniu i akceptacji przez klienta
ostatecznej wersji komponentu rozpoczyna się produkcja wg składanych
codziennie zamówień. Prognozy sprzedaży są przekazywane tygodniowo
z horyzontem kolejnych 8 tygodni, jednak w praktyce błąd prognozy wynosi
+/–30%. Fabryka oficjalnie posiada „zamrożony” plan produkcji na kolejne 3 dni, ale w rzeczywistości każdego dnia na skutek pilnych interwencji
klientów zmianie ulega ok. 5% pozycji, co negatywnie wpływa na ustalony
harmonogram produkcji. Przedsiębiorstwo jest w wysokim stopniu zintegrowane pionowo i omawiana fabryka z surowców kupuje jedynie rury i druty
(od firmy wschodzącej w skład grupy) oraz wykorzystywane przy montażu
komponentów specjalistyczne akcesoria (zakupy zewnętrzne). W zakładzie
występują 3 linie do cięcia i gięcia, 11 gniazd do spawania i montażu komponentów oraz 1 linia do malowania. Posiadane moce produkcji pozwalają
na produkcję ok. 3 mln sztuk komponentów rocznie, jednak ze względu na
występujące zjawisko sezonowości sprzedaży lodówek wymagana jest duża
elastyczność poziomów dziennej produkcji.
Fabryka ze względu na indywidualizację komponentów pracuje na podstawie koncepcji produkcji zgodnej z zamówieniami klientów (make-to-order). Wahania sprzedaży, a w konsekwencji produkcji występują zarówno
na poziomie dziennym (wahania wynikające z wielkości różnorodności produkcji u klientów), jak i miesięcznym (wahania sezonowe) i wynoszą od 25%
do 45%. Skuteczność przedsiębiorstwa mierzona jest poprzez osiągane liczne wskaźniki finansowe, z których najważniejszym jest EBITDA oraz przez
wielkość kapitału obrotowego i poziom zapasów. Dlatego system planowania produkcji zbudowany jest tak, że nie ma zapasów wyrobów gotowych,
wielkość planowanej partii produkcji w 100% odpowiada wielkości zlecenia
klientów, a codzienna wysyłka kierowana jest bezpośrednio na linie produkcyjne klienta kluczowego (65% udział w sprzedaży) w systemie just-in-time
lub do magazynów przy produkcji w przypadku pozostałych klientów. Rotacja zapasów wynosi 13, a wartość zapasów nie przekracza 1,5 mln €, w tym
surowców (RM) 1,2 mln € oraz produkcji w toku (WIP) 0,3 mln €. Przyjęty
model planowania produkcji związany jest z warunkami umowy, z którymi zgodnie dostawca ponosi odpowiedzialność finansową za zatrzymanie
linii produkcji z powodu braku wymaganych komponentów lub ich złej jakości i pokrycia wszystkich kosztów, jakie w związku z tym zdarzeniem poniósł klient.
Przedsiębiorstwo od wielu lat prowadzi regularny pomiar poziomu zadowolenia swoich klientów, a od 2010 r. wszyscy klienci wskazują ocenę na
78
Robert Stobiński
poziomie A (najwyższa), szczególną wagę przykładając do ponadstandardowej elastyczności i terminowości dostaw. Jest to czynnik, który w 2013 r.
spowodował wzrost sprzedaży o niemal 30% oraz umożliwił rozpoczęcie
współpracy z 4 nowymi klientami OEM w Europie. Niestety, jednocześnie
istotnie wzrosła różnorodność produktów (120 SKU’s w 2011 vs 320 SKU’s
w 2013) oraz zmienność popytu, co negatywnie wpłynęło na wcześniejszą
wysoką efektywność operacyjną i znacząco podniosło koszty produkcji.
Zarządzający fabryką stanęli więc przed dylematem – czy w szybko zmieniającej się sytuacji zewnętrznej (wzrost liczby klientów, wzrost różnorodności produktów oraz zmienność popytu i wzrost ryzyka wynikający z opłat
za zatrzymanie linii produkcyjnych klientów) nadal utrzymywać podejście
szczupłego zarządzania skoncentrowanego na eliminacji strat i obniżaniu
kosztów produkcji, czy też dokonać transformacji w kierunku podejścia
bardziej zwinnego zarządzania i maksymalizacji elastyczności oraz szybkiej
reakcji na zmienne zamówienia klientów.
3.1. Sytuacja przed transformacją: szczupłe zarządzanie produkcją
(lean)
Strategię przedsiębiorstwa możemy scharakteryzować w następujący sposób:
–– Cel nadrzędny: Usatysfakcjonowanie klienta mierzone wskaźnikiem perfekcyjności dostaw OTIF10 oraz jakości Q ppm11.
–– Kryteria konkurowania: szybciej, lepiej i taniej niż konkurencja. Cena
głównym motywem klientów OEM przy zakupie, elastyczność i szybka
reakcja na potrzeby klienta wyróżnikiem konkurencyjności.
–– Strategia produkcji: Optymalizacja kosztów poprzez eliminację strat
(zwiększenie efektywności i produktywności) mierzone wskaźnikiem
wykorzystania czasu pracy ACT/STD Time12 oraz wysokie wykorzystanie zdolności produkcji mierzone wskaźnikiem OEE13.
–– Strategia zapasów: Minimalizacja zapasów wyrobów gotowych (FG) i produkcji w toku (WIP) w celu obniżenia kapitału obrotowego, mierzone
wskaźnikiem: rotacja zapasów14.
OTIF (on-time-in-full)oznacza kompletne i bezbłędne dostawy na czas.
Q ppm rozumiane jest jako liczba wadliwych części na milion dostarczonych (parts
per milion).
12
ACT/STD Time to iloraz rzeczywistego czasu pracy i standardowego czasu pracy.
13
OEE (overall equipment effectiveness) to wskaźnik całkowitego wykorzystania maszyn mierzący ich efektywność, będący wypadkową dostępności, wydajności i jakości.
14
Rotacja zapasów rozumiana jest jako iloraz wartości sprzedaży i wartości zapasów pokazujący, ile razy w roku zapasy zostały przetworzone w gotowe wyroby.
10
11
–– Strategia produktowa: Projektowanie komponentów spełniających indywidualne oczekiwania klientów, 100% elastyczności, pełna akceptacja
różnorodności SKU’s, brak modułowości (standaryzacji) komponentów i ich elementów.
Produkcja oparta jest w 100% na rzeczywistych zamówieniach klientów,
nie ma produkcji w stałych seriach, a w wielkościach wymaganych przy zamówieniu. Minimalna wielkość pojedynczego SKU to 1 karton zbiorczy,
a więc w zależności od rodzaju komponentu od 50 do 100 sztuk, co odpowiada około 40–70 minut pracy gniazda spawania. Przy wskaźniku OEE
80% i C/T15 41 sekund, produkcja na 1 zmianę wynosi ok. 520 sztuk. Przezbrojenie gniazda spawania, które jest wąskim gardłem wymaga średnio 1h
i powinno być dokonywane maksymalnie 2 razy dziennie. Każda zmiana
produkowanego SKU wymaga dokonania przezbrojenia. Mapę strumienia
wartości w firmie przed transformacją przedstawiono na rysunku 6.
W celu zapewnienia efektywnego przepływu materiałów przez fabrykę
istnieją 4 miejsca składowania zapasów – zapas surowców, zapas gotowych
serpentyn (niezbędny do wyrównania różnych wydajności operacji cięcia
i gięcia rur oraz spawania komponentów), zapas zmontowanych komponentów (wymagany przez czas technologiczny) oraz zapas komponentów gotowych do wysyłki (ze względu na optymalizację transportu).
3.2. Główne problemy i wyzwania
W 2012 r. przedsiębiorstwo pozyskało 4 nowych klientów OEM, dzięki czemu sprzedaż wzrosła o 30%. Niestety, w 2013 r. wyniki finansowe oraz inne
wskaźniki KPI opisujące sprawność operacyjną znacznie się pogorszyły.
Produkcja spadł az 520 do 350 sztuk/zmianę (–30%), C/T wzrósł z 41 do
46 sekund (+10%), a wskaźnik wykorzystania linii OEE obniżył się z 80% do
60% (–25%).
Przeprowadzone pomiary czasu pracy oraz obserwacja wielu zmian,
podczas których dokładnie mierzono zakłócenia, a także produkowane
ilości, wykazała, że decydującym czynnikiem negatywnie wpływającym
na końcowe wyniki jest łączny czas przezbrojeń (przerw) linii do spawania
komponentów i utrata efektywnego czasu pracy. Jednocześnie nie uległ wydłużeniu czas przezbrojeń, ale wynikający ze wzrostu różnorodności komponentów (310 zamiast 120 SKU’s) wzrost ich liczby (z maksymalnie 2 do
5 dziennie).
15
C/T (cycle time) rozumiany jest jako czas cyklu operacji niezbędnych do wykonania komponentu.
11 gniazd
Źródło: Na podstawie danych omawianego przedsiębiorstwa
I
1 linia
Malowanie
komponentów
I
Produkty 1 zmiana
Dzienny plan wysyłek
Interwencje
telefoniczne
Zamówienie
L/T 2 dni
Prognoza 1 × tydzień
horyzont 2 miesiące
Komponenty 1 zmiana
Montaż
akcesoriów
Dzienna lista
priorytetów
Dzienny plan produkcji
Sterowanie
produkcją
Rysunek 6. Mapa strumienia wartości przed transformacją (lean)
Rury Azja 60 dni
Rury EU 5 dni
Pręty 14 dni
Serpentyny 1 dzień
11 gniazd
3 linie
I
Spawanie
komponentów
Zamówienie
L/T 10 dni
Cięcie i gięcie
rur
Akcesoria 14 dni
I
2×
tydzień
Dostawcy
Prognoza 1 × tydzień
horyzont 2
miesiące
Wysyłka do
Klientów
1 × dzień
Klienci
80
Robert Stobiński
Analizując przyczyny pogarszających się wyników, można stwierdzić
niespójność pomiędzy przyjętymi strategiami konkurowania i rozwoju
produktów a strategią produkcji. Chopra i Meindl [2004] nazwali ten błąd
brakiem właściwego dopasowania wyboru pomiędzy efektywnym a reaktywnym łańcuchem dostaw w zależności od implikacyjnej niepewności
popytu. W konsekwencji przedsiębiorstwo próbowało zapewnić wysoką elastyczność (reaktywność) łańcucha dostaw w znacznie bardziej dynamicznej
sytuacji niż poprzednio, a tym samym w istotny sposób zmuszone było podnieść koszty niezbędne do jego zapewnienia.
Badając sytuację przed transformacją, możemy zdefiniować trzy główne
problemy i wyzwania, jakim powinien sprostać zmodyfikowany system zarządzania produkcją:
–– Różnorodność produktów (320 SKU’s) oraz zmienność popytu (+/– 40%)
cc Każdy komponent zbudowany jest z 5 elementów: odpowiednio wygiętej
rury (serpentyny), przyspawanych drutów (powierzchni wzmacniającej chłodzenie), zawiasów oraz akcesoriów 1 i 2. Komponenty (SKU’s)
wyróżniają się między sobą 5 wymiarami średnic rur, 90 wymiarami
długości i 6 wymiarami łuków serpentyn oraz 4 wymiarami średnic
drutów. W konsekwencji występuje ok. 320 SKU’s produkowanych
dla 7 klientów.
cc Każda lodówka produkowana przez klientów (OEM) wyposażona jest
w pojedynczy, unikatowy komponent. Harmonogram ich produkcji
uwzględnia zarówno dzienne wahania wolumenów, jak i wariantowanie typów (nie wszystkie typy lodówek produkowane są każdego
dnia, zazwyczaj są grupowane w większe partie). Na podstawie harmonogramów produkcji, klienci zamawiają komponenty w cyklu
dziennym z horyzontem 3 dni. Przygotowują również prognozę produkcji na 8 tygodni, ale z niską trafnością (+/– 30–40%). Roczny wolumen ok. 3 milionów sztuk charakteryzuje się wysoką zmiennością
sezonową (+/– 40%) oraz dzienną (+/– 15%). Istnieje również duża
rozpiętość pomiędzy rocznymi wolumenami produkcji poszczególnych SKU’s (maks. 76 000 sztuk, min. 1000 sztuk, a 50% wolumenu
produkcji wynika jedynie z 12% SKU’s).
–– Podejście do elastyczności jako wyróżnika konkurencyjności, a jednocześnie podstawowego źródła zakłóceń w procesie produkcji (spadek efektywności i wzrost kosztów produkcji). Najistotniejszym motywem zakupu jest cena, elastyczność jest dobrze oceniana przez klientów i wpływa
na wzrost sprzedaży (nowi klienci), jednak ponoszone koszty jej zapewnienia nie uzasadniają kontynuowania obecnej polityki w tym zakresie.
82
Robert Stobiński
Klienci nie są gotowi na podniesienie ceny zakupu komponentów wynikającej z ponadstandardowego poziomu elastyczności i szybkiej reakcji
za zmiany w zamówieniach.
–– Produkcja komponentów o niskim wolumenie produkcji (negatywna korelacja OEE z wymaganą ilością i czasem przezbrojeń) wg zasad szczupłego zarządzania (lean) doprowadza do obniżenia wskaźnika efektywnego
wykorzystania maszyn z 80% do 60%. Zapewnienie pełnej elastyczności i szybkiej reakcji na zmiany w zamówieniach klientów wprowadza
nieustanne zmiany w planie produkcji, a te z kolei wywołują zakłócenia
w procesie produkcji (przezbrojenia, nierównomierne obciążenie, nieefektywny przepływ materiałów). W efekcie spada wydajność i zmniejsza się produkcja. Aby mimo wszystko zrealizować zamówienia klientów,
uruchamiane są nadgodziny, które zwiększają koszty produkcji. Ponadto
mała partia produkcji zwiększa też straty materiałów wynikające z technologii produkcji.
3.3. Poszukiwanie rozwiązania zaobserwowanych problemów
Negatywny wpływ różnorodności produktów
Podstawowym narzędziem służącym do wyeliminowania negatywnego
wpływu różnorodności produktów jest reguła Pareto. Zgodnie z jej zasadami
dokonano podziału SKU’s na dwie kategorie – L (lean) oraz A (agile). Kryterium wyboru był tygodniowy wolumen produkcji.
Wszystkie komponenty o produkcji powyżej 520 sztuk w tygodniu (co
odpowiadać powinno średnio 1 zmianie) oraz 26 000 sztuk rocznie (jest ich
w sumie 48 i stanowią 15% SKU’s oraz 57% rocznego wolumenu produkcji) produkowane są wg zasady make-to-stock i tzw. poziomowania i wygładzania produkcji (production levelling and production smoothing). Kryterium
harmonogramu produkcji jest optymalna partia produkcji (trade-off pomiędzy kosztem utrzymania zapasów a kosztem produkcji), a plan produkcji wynika z uśrednionej tygodniowej krótkoterminowej prognozy sprzedaży podzielonej na dni robocze w danym tygodniu. W momencie przyjęcia
zamówienia klienta jest ono realizowane z zapasów gotowych komponentów (zapasów bezpieczeństwa wyliczonych na podstawie trafności prognozy). Dzięki temu plan produkcji znany jest z wyprzedzeniem kilku tygodni, co pozwala obniżyć poziom zapasów surowców, ponieważ obniżamy
zmienność produkcji dziennej. Pozytywna różnica zostaje wykorzystana do
utworzenia zapasów gotowych komponentów, tak aby całkowity zapas surowców i gotowych komponentów nie uległ znaczącemu wzrostowi.
Wszystkie komponenty o produkcji rzadszej niż raz w tygodniu oraz
9000 sztuk rocznie (jest ich w sumie 224 i stanowią 70% SKU’s oraz 23%
rocznego wolumenu produkcji) produkowane są wg zasady make-to-order jedynie na podstawie zamówień klientów i w ilościach przez nich zamówionych (z uwzględnieniem minimalnej ilości oraz wielokrotności
wynikającej z opakowania zbiorczego). W celu zredukowania implikacyjnej
niepewności popytu wprowadzono buforowy zapas serpentyn, dzięki czemu
możliwe jest uruchomienie produkcji nawet małej partii bez konieczności
przeprowadzania przezbrojeń gniazd cięcia i gięcia. Ponadto zaplanowano
inwestycję w dwa dodatkowe gniazda z mniejszą wydajnością, ale zdecydowanie krótszym czasem przezbrojeń (10 minut zamiast 40 minut, C/T 75 s
zamiast 55 s).
Komponenty znajdujące się pomiędzy obiema kategoriami określone
zostały jako P (przejściowe) i mogą być produkowane zarówno wg zasady
make-to-stock oraz make-to-order. Ostateczna decyzja jest podejmowana na
podstawie prognoz sprzedaży na najbliższe 8 tygodni. Jest ich w sumie 43
i stanowią 15% SKU’s oraz 20% rocznego wolumenu produkcji – rysunek 7.
Pareto dla rocznego wolumenu produkcji
2013
Agile
[MTO]
Skumulowany % produkcji
Roczny wolumen produkcji (szt.)
Lean
[MTS]
Skumulowany % SKU’s
Rysunek 7. Segmentacja SKU’s wg wolumenu produkcji
84
Robert Stobiński
Negatywny wpływ zmienności popytu
Podstawową przyczyną dużej zmienności popytu (zamówień) jest brak przejrzystości (visibility) w ramach łańcucha dostaw. Klienci przesyłają wprawdzie prognozy na 8 tygodni, jednak poza tą informacją nie ma dostępu do
innych danych (np. poziomu zapasów u klientów czy ich planów produkcji). Przedsiębiorstwo zdecydowało się więc na wprowadzenie rozwiązania
zarządzania zapasami przez dostawcę VMI (vendor-managed inventory) dla
dwóch głównych klientów odpowiedzialnych za 70% sprzedaży. Poprzez codzienną wymianę informacji (EDI) fabryka uzyska wgląd w plany produkcji,
poziomy zapasów komponentów oraz prognozy sprzedaży na kolejne 8 tygodni. Ponadto za generowanie zamówień odpowiadać będzie bezpośrednio
dostawca (fabryka), który musi utrzymać wcześniej uzgodnione z klientem wskaźniki KPI. Dla pozostałych klientów wprowadzono tzw. grupowe
(tygodniowe) zamówienia pozwalające na zmniejszenie zmienności oraz
zwiększenie partii produkcji. W zamian klienci otrzymali część uzyskanych
oszczędności w postaci dodatkowego rabatu do cen.
Negatywny wpływ elastyczności
Podstawową przyczyną wzrostu kosztów z tytułu elastyczności była akceptacja różnorodności komponentów zgodnie ze wszystkimi wymaganiami
klientów. Przedsiębiorstwo podjęło decyzję o zmianie dotychczasowego
podejścia i wprowadzeniu większej standaryzacji modułów (mass customization). Zespół inżynierów opracował nowe warianty produkowanych komponentów i zaproponował, aby zamiast pięciu średnic rur używać cztery,
w miejsce czterach średnic drutów używać jedynie dwa, sześć wymiarów łuków zastąpić pięcioma i zmniejszyć liczę dostępnych długości serpentyn z 90
do 80. W wyniku tych zmian możliwe będzie zmniejszenie liczby SKU’s
z 320 do 240 (–25%). Ponieważ każda zmiana w projekcie komponentu wymaga zgody klienta, proces zmniejszania różnorodności został zaplanowany
na 3 lata i będzie dotyczył każdorazowo nowo wprowadzanych projektów lodówek przez poszczególnych klientów OEM. Jest to najtrudniejszy element
transformacji i dlatego powstał specjalny zespół projektowy kierowany przez
dyrektora fabryki, aby zapewnić bezpośredni przepływ informacji pomiędzy
klientami a przedsiębiorstwem. Wprowadzono również kwartalne tzw. koła
innowacyjności, podczas których to spotkań zespół złożony z reprezentantów klienta i fabryki omawiać będzie kwestię standaryzacji i wprowadzania
nowych komponentów.
Negatywny wpływ partii o niskim wolumenie produkcji
Niski wolumen produkcji (partia produkcji) wpływa bezpośrednio na
ko
nieczność dokonania przezbrojeń. Aby zmniejszyć ten negatywny
wpływ wprowadzono tzw. punkt rozdziału (decoupling point) oraz zapas
buforowy modułów (serpentyn) używanych przy produkcji komponentów. W efekcie uzyskano podział gniazd spawania, które są wąskim gardłem w procesie produkcji komponentów na dwa obszary. Pierwszy obejmuje osiem gniazd, w których produkcja odbywa się według szczupłych
zasad zarządzania (lean) nastawionych na maksymalizację efektywności
i minimalizację kosztów. Produkcja planowana jest głównie w systemie
make-to-stock oraz częściowo make-to-order przy odpowiednio dużej partii
produkcji. Drugi obejmuje trzy gniazda, w których produkcja odbywa się
wg zwinnych zasad zarządzania (agile) nastawionych na maksymalizację
elastyczności. Produkcja planowana jest w nim jedynie w systemie make-to-order. W celu zwiększenia efektywności procesów wcześniejszych (cięcie
i gięcie rur) utworzono zapas buforowy modułów (serpentyn) pracujących
zgodnie z ideą tzw. supermarketu16.
3.4. Sytuacja po transformacji: szczupło-zwinne zarządzanie
produkcją (leagile)
– Cel nadrzędny
Usatysfakcjonowanie klienta mierzone wskaźnikiem OTIF oraz Q ppm.
– Kryteria konkurowania
Szybciej, lepiej i taniej niż konkurencja. Cena głównym motywem klientów OEM przy zakupie.
– Strategia produkcji
Wprowadzenie dwóch strategii planowania produkcji: produkcji na
magazyn wg prognoz (make-to-stock) oraz produkcji na konkretne zamówienie (make-to-order). Kryterium stosowania wynika z przypisania
danego SKU’s do jednej z 3 kategorii: L (lean), A (agile) lub P (przejściowe). W kategorii L nacisk kładziony jest na optymalizację kosztów poprzez eliminację strat (zwiększenie efektywności i produktywności) oraz
wysokie wykorzystanie zdolności produkcji. W kategorii A nacisk położony jest na zapewnienie oczekiwanej przez klientów elastyczności. Wprowadzono podział linii produkcyjnych oraz punktu rozdziału
16
Supermarket rozumiany jest jako miejsce składowania modułów gotowych do wykorzystania w produkcji (spawania) gotowego komponentu i oczekujących na pojawienie się
zamówienia klienta.
86
Robert Stobiński
(decoupling point) i zapas buforowy modułów (supermarket). Obie grupy linii oceniane są za pomocą wskaźnika wykorzystania czasu pracy
ACT/STD Time, natomiast wykorzystanie zdolności produkcji mierzone
wskaźnikiem OEE występuje jedynie dla gniazd pracujących w oparciu
na szczupłym zarządzaniu (lean).
– Strategia zapasów
Wprowadzenie zapasów wyrobów gotowych powstałych w wyniku poziomowania produkcji dla komponentów z kategorii L oraz zapasu
buforowego produkcji w toku. Zwiększenie przejrzystości łańcucha dostaw poprzez uruchomienie współpracy na zasadzie zarządzania zapasami przez dostawcę (vendor-managed inventory). Efektywność kapitału
obrotowego mierzona wskaźnikiem rotacji zapasów.
– Strategia produktowa
Standaryzacja modułów (mass customisation). Zaangażowanie klientów w proces ograniczenia różnorodności komponentów (ilości SKU’s).
Równolegle istnieją dwie strategie planowania produkcji – dla komponentów z kategorii lean jest to make-to-stock wg prognozy, a dla komponentów z kategorii agile jest to make-to-order wg rzeczywistych zamówień
klientów. Przejrzystość łańcucha dostaw uzyskana jest poprzez wprowadzenie zarządzania zapasami przez dostawcę (vendor-managed inventory). Produkcja jest poziomowana zarówno w wariantach, jak i wielkości. Minimalna
wielkość pojedynczego SKU to jeden karton zbiorczy, a więc w zależności od
rodzaju komponentu od 50 do 100 sztuk, co odpowiada około 40–70 minut
pracy gniazda spawania. Przy wskaźniku OEE 70% i C/T 43 s, produkcja na
jedną zmianę wynosi ok. 440 sztuk. Przezbrojenie gniazda spawania, które jest wąskim gardłem, wymaga średnio 1 h i powinno być dokonywane
maksymalnie dwa razy dziennie w gniazdach pracujących według szczupłego zarządzania (lean). Zapas buforowy modułów (serpentyn) ma umożliwić utrzymanie elastyczność produkcji w gniazdach pracujących według
zwinnego zarządzania (agile). Dodatkowe dwa gniazda przygotowania
serpentyn umożliwiają „przesunięcie” nietypowych wariantów i wzrost
efektywności pozostałych gniazd. Standaryzacja komponentów umożliwi
obniżenie wielkości SKU’s z 320 do 240. Mapę strumienia wartości w sytuacji po transformacji pokazano na rysunku 8.
W celu zapewnienia efektywnego przepływu materiałów przez fabrykę istnieje pięć miejsc składowania zapasów – zapas surowców, zapas buforowy modułów (serpentyn), zapas gotowych serpentyn (niezbędny do
wyrównania różnych wydajności operacji cięcia i gięcia rur oraz spawania
komponentów), zapas zmontowanych komponentów (wymagany przez czas
2 gniazda
Cięcie prętów
nietypowych
Serpentyny 1 tydzień
I
Punkt rozdziału
Serpentyny 1 dzień
4 gniazda
Spawanie
komponentów
8 gniazd
I
3 linie
4 gniazda
Montaż
akcesoriów
8 gniazd
Montaż
akcesoriów
Rysunek 8. Mapa strumienia wartości po transformacji (zwinno-szczupły)
Rury Azja 45 dni
Rury EU 5 dni
Pręty 8 dni
Akcesoria 10 dni
I
Spawanie
komponentów
Cięcie i Gięcie
rur
Dzienna lista
priorytetów
Dzienny plan wysyłek
I
Dzienny plan produkcji
Interwencje
telefoniczne
Zamówienie
L/T 2 dni
Komponenty 1 zmiana
2x
tydzień
Zamówienie
L/T 10 dni
Malowanie
komponentów
Dostawcy
1 linia
Sterowanie
produkcją
Lean (MTS)
Agile (MTO)
Prognoza 1 x tydzień
horyzont 2 miesiące
Wysyłka do
klientów
1 x dzień
Klienci
I
I
Prognoza 1 x tydzień
horyzont 2
miesiące
Produkty 1 tydzień
Produkty 1 zmiana
88
Robert Stobiński
technologiczny) oraz zapas komponentów gotowych do wysyłki (ze względu
na optymalizację transportu).
Zakończenie
W rozmowach odbywanych podczas wielu branżowych konferencji związanych z obszarem zarządzania produkcją bardzo często osoby zarządzające wymieniają się opiniami, które z podejścia do zarządzania łańcuchem
dostaw – szczupłe czy zwinne – jest bardziej skuteczne. Argumenty dotyczą zalet i wad obu rozwiązań. Jednocześnie stosunkowo rzadko w dyskusjach tych pojawia się aspekt dopasowania przyjętej strategii konkurowania
na rynku i strategii zarządzania łańcuchem dostaw. A przecież to właśnie
charakter popytu oraz różnorodność produkowanych wyrobów mają decydujące znaczenie przy wyborze strategii zarządzania dostaw. Pominięcie
aspektu dopasowania lub jego marginalizacja może, i często prowadzi, do
zwiększenia kosztów niezbędnych do zapewnienia pożądanego poziomu
obsługi. W efekcie pogarszają się wyniki finansowe i zamiast satysfakcji
pojawia się rozczarowanie. Należy też zwrócić uwagę na fakt, że najprawdopodobniej w wielu przypadkach najskuteczniejszym rozwiązaniem nie
będzie ani szczupły, ani zwinny łańcuch dostaw, a ich połączenie – hybrydowy zwinno-szczupły łańcuch dostaw wykorzystujący silne strony
obu rozwiązań.
Przedstawione studium przypadku pokazało przykładową analizę i sposób postępowania podczas definiowania strategii zarządzania produkcją.
Uzyskane wyniki (tabela 1) potwierdziły postawioną hipotezę, że aby skutecznie konkurować, firma musiała stworzyć łańcuch dostaw, który będzie
jednocześnie i efektywny (szczupły) i szybko reagujący na zmiany (zwinny) oraz dostosowany do różnych potrzeb klientów i cech produktów. Dzięki
wprowadzonym zmianom omawiana fabryka poprawiła zyskowność, a jednocześnie utrzymała docenianą przez klientów reaktywność i elastyczność.
Czy przedstawione rozwiązanie jest jedyne i optymalne? Oczywiście, że
nie. Każda osoba podejmująca decyzje musi samodzielnie rozważyć argumenty i wybrać rozwiązanie, które najbardziej odpowiada strategii firmy. Na
podstawie wieloletniego doświadczenia w tym obszarze proponuję analizę
rozpocząć od prostego wykresu obrazującego podejście do dopasowania
strategii zarządzania łańcuchem dostaw w zależności od ważności kryterium
jego elastyczności i reaktywności oraz podejście do kosztów niezbędnych dla
jego zapewnienia (rysunek 9).
Odczytany w ten sposób wariant może być następnie analizowany pod
kątem innych aspektów, które mogą wpłynąć na wybór ostatecznego rozwiązania.
Tabela 1. Porównanie wskaźników KPI w firmie będącej przedmiotem case-study
Rodzaj zarządzania łańcuchem dostaw w omawianym przypadku
zmiana otoczenia
zwinno-szczupłe
szczupłe (2011)
rynkowego (2013)
(2014)
120
320
240
Wskaźniki
Liczba SKU’s
Wielkość produkcji
na zmianę
Wskaźnik efektywności maszyn OEE
Czas rzeczywistego
cyklu C/T
Rotacja zapasów
520
350
440
80%
60%
70%
41
46
43
13
13
12
Źródło: Na podstawie danych omawianego przedsiębiorstwa.
Zwinny
Zwinno-szczupły
Szczupły
Niska
Elastyczność i reaktywność
Wysoka
Dopasowanie strategii konkurowania na rynku
i strategii zarządzania łańcuchem dostaw
Niska
Istotność kosztów
Wysoka
Rysunek 9. Krzywa dopasowania strategii konkurowania
na rynku i strategii zarządzania łańcuchem dostaw
90
Robert Stobiński
Bibliografia
Kotler, P., 2004, Marketing od A do Z, PWE, Warszawa.
Lauterborn, R., 1990, New Marketing Litany: 4P’s Passé, C-Words Take Over, Advertising Age, http://www.rlauterborn.com/pubs/pdfs/4_Cs.pdf [dostęp: 18.12.2014].
Szymczak, M., 2008, Polsko-angielski, angielsko-polski słownik pojęć logistycznych,
MJ Media, Poznań.
Rudnicki, J., 2014, Zarządzanie łańcuchem dostaw, Politechnika Wrocławska, http://
www.ioz.pwr.wroc.pl/pracownicy/rudnicki/default_pliki/Z%C5%81D%20wyk%C5%82ad.ppt [dostęp: 17.12.2014].
Christopher, M., 2014, Developing Agile Supply Chain Strategies for a Turbulent World,
http://www.slideshare.net/ImplementConsultingGroup/martin-christropher-developing-agile-supply-chain-strategies-for-a-turbulent-world
[dostęp:
14.12.2014].
Christopher, M., 2000, The Agile Supply Chain: Competing in Volatile Markets, Industrial Marketing Management, vol. 29, iss. 1, s. 37–44.
Harrison, A., van Hoek, R., 2002, Logistics Management and Strategy, Pearson Education, Harlow.
Chopra, S., Meindl, P., 2004, Supply Chain Management. Strategy, Planning and Operation, 2nd ed., Prentice Hall, Upper Saddle River.
Goldsby, Th.J., Griffis, S.E., Roath, A.S., 2006, Modelling Lean, Agile and Leagile Supply Chain Strategies, Journal of Business Logistics, vol. 27, iss. 1, s. 57–80.
The Hackett Group, 2012, Key Issues Study, Miami, Fl.
PWC, 2013, Global Supply Chain Survey. 9th Edition, Next-generation Supply Chains: Efficient, Fast and Tailored, http://www.pwc.com/en_UA/ua/services/consulting/assets/global-supply-chain-survey-2013-eng.pdf [dostęp: 12.12.2014].
2015, vol. 3, no. 6
Benedykt Bober
Wyższa Szkoła Zarządzania i Bankowości w Poznaniu, Wydział Zarządzania i Marketingu
Justyna Majchrzak-Lepczyk
Autor do korespondecji: Benedykt Bober, [email protected]
ZARZĄDZANIE ŁAŃCUCHEM DOSTAW
DO APTEK SZPITALNYCH
Streszczenie: Współcześnie zwinność podmiotów gospodarczych stanowi kluczowy
atrybut gwarantujący szybkie i skuteczne adaptowanie się do zmian rynkowych. W tym
kontekście w opracowaniu przedstawiono wyniki badań, wskazujące wpływ i znacznie
procesów logistycznych na funkcjonowanie aptek w szpitalach publicznych. Uzyskano pewien obraz możliwości udziału podmiotów aptecznych w zarządzaniu zwinnym
łańcuchem dostaw w szpitalach publicznych. W artykule przedstawiono łańcuch dostaw produktów farmaceutycznych, wykorzystujący między innymi dostępne technologie informatyczne, sieciową strukturę organizacyjną oraz kluczowe kompetencje.
Przyjęto jednocześnie, że są to istotne czynniki, determinujące poziom zwinności łańcucha dostaw do aptek funkcjonujących w szpitalach publicznych.
Słowa kluczowe: zwinny łańcuch dostaw, apteki, ryzyko w łańcuchu dostaw.
Klasyfikacja JEL: D02, D3, I11, L14.
MANAGING SUPPLY CHAIN AGILITY OF HOSPITAL
PHARMACIES
Abstract: The agility of modern traders is a key attribute which ensures fast and efficient
adaptation to changes in the market. In this context the paper presents the results of
studies indicating the impact of logistic processes and the significant impact on the functioning of pharmacies in public hospitals. An overview of the opportunities involved
92
in the management of the agile supply chain is presented . This article presents a supply
chain of pharmaceutical products utilizing, inter alia, available technologies, the organisational structure of the network and key competences. It must be assumed that these
are the key factors in determining the level of agility in the supply chain of pharmacies
in public hospitals.
Keywords: agile supply chain, pharmacy, supply chain risk.
Wstęp
Współczesną gospodarkę charakteryzuje coraz większa konkurencyjność
powodująca konieczność stosowania odpowiednich działań nakierowanych
na zwinność postrzeganą jako umiejętność reagowania na nieprzewidywalne zmiany, w tym zmienność popytu. Od podmiotów rynkowych, czyli też
aptek funkcjonujących w strukturach szpitali publicznych, wymaga się koncentracji zarówno na czasie przepływów materiałowych, jak i na kosztach
logistycznych. Jednym z istotnych elementów skutecznego procesu funkcjonowania aptek szpitalnych jest sieć logistyczna determinująca działanie
systemu dystrybucji z uwzględnieniem kryterium czasu. Zatem zróżnicowanie produktów, jak również szerokość asortymentu determinują złożoność problemów decyzyjnych. Rozwój branży farmaceutycznej, jak również
wzrastający wolumen produkowanych, a następnie dystrybuowanych farmaceutyków determinują konieczność kompleksowej kontroli procesów logistycznych.
Łańcuch logistyczny wymaga uwzględnienia uwarunkowań makrootoczenia, gdzie regulacje prawne oraz administracyjne, związane z funkcjonowaniem aptek szpitalnych, determinują jego konfigurację. W niniejszej pracy
podkreślono również szanse i zagrożenia relacji pomiędzy interesariuszami
w procesach decyzyjnych oraz wpływ istotnych czynników na nie. W artykule zaprezentowane są wyniki badań 96 aptek funkcjonujących w szpitalach
publicznych. Badaniem objęto 1400 farmaceutów zatrudnionych w aptekach 104 szpitali publicznych. Zrealizowano je na terenie województwa
warmińsko-mazurskiego, pomorskiego oraz wielkopolskiego (oznaczonych
w dalszym postępowaniu badawczym jako A, B oraz C) od grudnia 2010 do
stycznia 2011 r.
Zarządzanie łańcuchem dostaw do aptek szpitalnych93
1. Łańcuchy dostaw w ochronie zdrowia
Funkcjonowanie oraz sprawność szpitali publicznych, w tym aptek szpitalnych, determinowane jest konfiguracją łańcuchów dostaw, ukierunkowanych na wartości dla klienta. W burzliwym otoczeniu struktury te podlegają
istotnym przeobrażeniom. Zarządzanie łańcuchem dostaw wspomaga identyfikację poszczególnych procesów oraz usług im towarzyszących. Istotne
znaczenie odgrywa odpowiednio zintegrowany system informatyczny pozwalający na sprawną oraz skuteczną wymianę informacji. W procesie kompleksowego zarządzania łańcuchem dostaw istotną rolę odgrywa czas.
Pojęcie zarządzania łańcuchem dostaw definiowane jest w literaturze
w różny sposób. Z jednej strony, jako filozofia mająca na celu zarządzanie
globalnym przepływem, z drugiej zaś strony – jako zbiór działań oraz procesów umożliwiających je w praktyce poprzez [Simchi-Levi i Kaminsky 2000]:
–– systemowe traktowanie łańcucha dostaw,
–– strategiczną orientację,
–– ukierunkowanie na klienta.
Ponadto określa również główny cel zarządzania łańcuchem dostaw, jakim
jest „maksymalizacja synergii pomiędzy elementami łańcucha dostaw w celu
efektywniejszego zaoferowania konsumentowi finalnemu produktu lub usługi poprzez redukcję kosztów i wzrost wartości dodanej” [Pires i in. 2001,
s. 299]. Redukcję kosztów funkcjonowania łańcucha dostaw można uzyskać
poprzez ograniczenie liczby transakcji, transportu oraz kosztów utrzymania
zapasów i zmienności zapotrzebowania na produkty. Działania oraz miejsce
powstawania kosztów stają się w takim ujęciu „ruchomymi” elementami, które mogą być przemieszczane do tych ogniw, gdzie ich alokacja jest najbardziej
skuteczna z ekonomicznego punktu widzenia. Boveth i Martha [2000] z kolei
definiują łańcuch dostaw jako nowoczesny, czerpiący z koncepcji elektronicznego biznesu projekt, którego celem jest osiągnięcie zadowolenia klienta oraz
wygenerowanie zysku przez podmioty tworzące ten łańcuch.
Zarządzanie łańcuchem dostaw jest oparte na informacji, która zawsze
dociera we właściwym czasie, jest informacją rzetelną i kompletną. Szybki
oraz niezakłócony przepływ jest bowiem podstawowym warunkiem powodzenia strategii quick response – elastycznej i szybkiej reakcji. Pełna integracja
determinowana jest wypracowaniem przez poszczególne ogniwa określonej
płaszczyzny współpracy, sytuacją, kiedy uznają siebie za partnerów Synchronizacja działalności wszystkich współpracujących ze sobą ogniw jest
podstawą inteligentnych łańcuchów dostaw [Person i James 2002] – iSupplyChain (iSC).
94
Prowadząc działania logistyczne, przedsiębiorstwo musi uzyskać odpowiedzi przede wszystkim na dwa zjawiska. Pierwszym z nich jest narastająca
złożoność i komplikacja zadań, z którymi podmioty gospodarcze mają do
czynienia, kolejnym – coraz większy nacisk na elastyczność działań. Pojawiła się zatem koncepcja zwinnego łańcucha dostaw, nie ograniczająca się
jedynie do zastosowań nowoczesnych rozwiązań informatycznych, ale do
realizacji projektów, które cechuje innowacyjność i kreatywność. R. Vokurka
i G. Fliender [1998, s. 165–171] zidentyfikowali obszary, pobudzające zwinność przedsiębiorstwa, wśród których wskazali:
–– redukcję czasu oczekiwania na złożone zamówienie,
–– partnerstwo,
–– outsourcing,
–– podział pracy,
–– lepsze wyniki partnerstwa w łańcuchu dostaw,
–– praca zespołowa,
–– podnoszenie kwalifikacji pracowników,
–– reengineering procesów biznesowych.
Zatem determinantą zwinności łańcucha dostaw mogą być: wysoka
specjalizacja, wzajemne zaufanie partnerów, kultura organizacyjna, rygorystyczne zarządzanie kosztami oraz szybkość i efektywność wymiany zasobów w ramach sieci [van Hoek, Harrison i Christopher 2001]. „Zwinna”
strategia to wykorzystanie swoich zasobów, celem zaspokojenia pojawiającego się zapotrzebowania na szybko zmieniającym się rynku. „Zwinne” przedsiębiorstwa wyróżniają się pewnymi charakterystycznymi cechami, wśród
których można wskazać [Bujak 2010]:
–– otwartość na zmiany – zdolność ich postrzegania jako okazji i szansy,
–– elastyczność reakcji na zmiany,
–– włączaniem klientów w proces kształtowania oferty rynkowej,
–– bycie innowatorem,
–– zdolność do podejmowania ryzyka oraz ponoszenia za nie odpowiedzialności,
–– zdolność pozyskiwania danych o stanie badań naukowych i rozwojowych,
–– współpraca z jednostkami naukowymi,
–– możliwość i chęć podnoszenia kwalifikacji,
–– poszanowanie zasobów naturalnych i ochrona środowiska.
Farmaceutyczny łańcuch dostaw w Polsce charakteryzują pewne cechy,
występujące we wszystkich fazach przepływu. Wśród nich są [Rodawski
i Hanczar 2013]:
–– istotna rola regulacji krajowych, wynikających m.in. z prawa farmaceutycznego i międzynarodowego (np.: certyfikacja dobrych praktyk dystrybucyjnych (GDP) czy dobra praktyka produkcyjna – GMP) na zasady
przepływów leków,
–– priorytetowa rola lekarzy kształtujących popyt na leki (zwłaszcza na receptę),
–– niedoskonale funkcjonujący rynek koncesjonowanych farmaceutycznych
operatorów logistycznych świadczących poza usługami transportowymi
również inne usługi dotyczące np. kompletacji dostaw czy magazynowania,
–– istotna rola wyspecjalizowanych podmiotów dokonujących analizy rynku farmaceutycznego w zarządzaniu procesami popytowymi.
Artykuł wskazuje cechy podmiotów aptecznych, które umożliwiają im
osiągnięcie przewagi konkurencyjnej dzięki szybkości dostosowania się do
zmiennych warunków rynkowych oraz wykorzystania pojawiających się
szans. Celowe jest zatem zidentyfikowanie takich obszarów, które wykorzystując kompetencje zwinne, pozwolą osiągnąć lepsze wyniki przedsiębiorstwa.
2. Ryzyko w łańcuchu dostaw
Kadra zarządzająca aptekami szpitalnymi odgrywa istotną rolę w procesie zarządzania ryzykiem ze względu na dostępne informacje oraz środki,
jakie wprowadzają w celu zabezpieczenia łańcucha dostaw. Głównym celem zarządzania ryzykiem w łańcuchu dostaw jest implementacja przepisów prawnych. Zarządzanie ryzykiem jest procesem ciągłym, który obejmuje
identyfikację zagrożeń i ryzyka, ocenę i analizę oraz określanie odpowiednich środków zaradczych. Skuteczność polega na elastyczności oraz zdolnościach dostosowawczych do reagowania na potencjalne wystąpienie nie tylko
zdarzeń, których skutki można przewidzieć, lecz również zdarzeń, których
skutki są mniej przewidywalne. Ocena charakteru ryzyka oraz jego prawdopodobnego wpływu powinna być podstawą do przyjęcia decyzji o tym, czy
należy podjąć działania, a jeżeli zajdzie taka potrzeba, uwzględnić lokalizację, rodzaj i częstotliwość kontroli lub środków naprawczo-zaradczych, jakie
należy wprowadzić.
Podmioty odpowiedzialne za produkcją oraz dystrybucję produktów farmaceutycznych zobowiązane są do zachowania właściwej jakości produktów leczniczych oraz zagwarantowania ich dostępności. Konieczne są rów-
96
nież działania zapobiegające wejściu do obrotu produktów fałszywych.
Zatem prawidłowe oznakowanie opakowań leków ma ogromne znaczenie,
bowiem nieprawidłowości w tym zakresie mogą bezpośrednio zagrozić
zdrowiu, a nawet życiu pacjentów. Zagwarantowanie bezpieczeństwa podczas całego procesu od wyprodukowania do chwili zażycia leku, minimalizowanie ryzyka popełnienia błędu ludzkiego oraz idących za nimi kosztów to
główne działania podmiotów farmaceutycznych. Automatyczna identyfikacja, wykorzystująca kody kreskowe czy tagi RFID (radio-frequency identification) znajduje coraz szersze zastosowanie, które usprawnia funkcjonowanie
wielu procesów logistycznych, w tym również w branży farmaceutycznej.
Skuteczne zarządzanie ryzykiem jest ważnym obszarem dla wszystkich
interesariuszy. Większe zaangażowanie kadry menedżerskiej konieczne jest
do wdrożenia pożądanych standardów danych wykorzystywanych w analizie
ryzyka. Powyższe działania, w połączeniu z systematyczną wymianą informacji, wzmacniają bezpieczeństwo i integralność łańcucha dostaw. Potrzeby
oraz wymagania klienta powinny stanowić punkt wyjścia wyboru odpowiednich mechanizmów koordynowania procesów redukcji ryzyka.
Współczesna gospodarka oraz rosnąca konkurencja spowodowały, że
czas realizacji zamówienia w połączeniu z czynnikami redukcji istotnych
wiązek ryzyka oraz wysoką jakością oferowanych produktów może stanowić
potencjalne źródło uzyskania przewagi konkurencyjnej aptek funkcjonujących w szpitalach publicznych.
3. Rola oraz zadania technologii informatycznych
w łańcuchach dostaw
Tworzenie infrastruktury informatycznej na potrzeby zarządzania logistycznego (w aptekach szpitalnych) polega na implementacji systemu informatycznego determinowanego zakresem koniecznych informacji dla
użytkowników systemu [Majewski 2006]. RFID postrzegane jest jako element łańcucha logistycznego stanowiący uzupełnienie kodów kreskowych, współdziałający z elektroniczną wymianą dokumentów i informacji
(EDI). Obserwuje się rozwój RFID uwzględniający specyficzne potrzeby
poszczególnych branż, jak również ewolucję oprogramowania pośredniczącego – middleware będącego niezbędnym ogniwem pozwalającym na połączenie infrastruktury sprzętowej RFID z systemami nadrzędnymi [RFID
and IT Infrastructures 2008], np. rozwoju identyfikacji radiowej. Dane, informacje oraz wiedza stanowią aktywa niezbędne dla procesu zarządzania
łańcuchem dostaw SCM (supply chain management). Systemy IT są w szczególności stosowane do [Waters 2007]:
–– pozyskiwania oraz gromadzenia danych o produktach dla konkretnych
czynności logistycznych, takich jak zakupy, tak aby umożliwić dostęp do
dokładnych i rzetelnych informacji w czasie rzeczywistym;
–– przechowywania zebranych danych w specjalnych systemach IT w uprzednio zdefiniowanych kategoriach i formatach, tak jak w przypadku systemów zarządzania bazami danych o klientach;
–– analizowania przechowywanych danych celem generowania informacji
dla celów decyzyjnych jako reakcji na zdarzenia SCM lub oceny sprawności systemu pod względem redukcji kosztów oraz współpracy i komunikowania się z uczestnikami łańcucha w celu ograniczenia opóźnień
w przepływie informacji oraz udostępniania i wglądu w źródła danych
dla wszystkich uczestników łańcucha;
–– standaryzowania operacji logistycznych oraz procedur pozyskiwania
danych, rozwoju ogólnej i szczegółowej polityki, przepisów, uregulowań
oraz środków kontroli;
–– wykorzystania teorii kosztów transakcyjnych w SCM celem wykorzystania korzyści skali oraz wdrażania strategii ograniczających koszty.
Systemy IT są dzisiaj szeroko stosowane w obszarach SCM zorientowanych
na skuteczność. Zwiększając konkurencyjność łańcucha dostaw i wartość
dodaną. Ponadto systemy IT są wykorzystywane do:
–– podnoszenia kompetencji kluczowych – core competence i pozycji organizacji głównej łańcucha dostaw poprzez projektowanie i kontrolowanie
współdzielenia i przepływu informacji;
–– restrukturyzacji operacji łańcucha i eliminacji powtarzających się cech
lub czynności, takich jak zarządzanie zapasami przez dostawcę Vendor-Managed Inventory (VMI) zamiast fizycznych magazynów;
–– zarządzania wiedzą dotyczącą marketingu, klientów, produktów i usług
lub doświadczeniem rozwiniętym (nabytym) poprzez współistnienie
w łańcuchu;
–– współdzielenie tych informacji z dostawcami i uczestnikami łańcucha,
np.: wspólne planowanie, prognozowanie i uzupełnianie zapasów;
–– zarządzania relacjami z partnerami i klientami poprzez stosowanie podejścia
zasobowego (resource-based view) i relacyjnego (relational view) stabilizującego struktury łańcucha i wzmacniającego relacje pomiędzy sąsiadującymi
w łańcuchu partnerami, takiego rozplanowania zasobów i możliwości łańcucha, by umożliwić konkurowanie z innymi łańcuchami na poziomie światowym oraz poprzez zaopatrzenie międzynarodowe i produkcję zagraniczną.
98
Turbulencja otoczenia aptek funkcjonujących w szpitalach publicznych
wymaga wzrostu przestrzeni oraz czasu w procesach decyzyjnych. Idea kompresji czasu (time compression) [New 1992] jest bardzo zbliżona do koncepcji
agile, w której „czas jest ostatnim źródłem, które zostaje nam do wykorzystania” [Stalk i Hout 1990]. Koncepcja ta ma na celu umocnienie holistycznie
rozumianej struktury łańcucha tak, by uzyskać cele czasowe oraz podejmować decyzje taktyczne na odpowiednim poziomie, zapewniając szybkość reakcji.
4. Metodologia i wyniki badań przeprowadzonych
na rynku apetycznym
Podstawowym problemem badawczym jest określenie, czy apteki funkcjonujące w szpitalach publicznych posiadają istotne cechy uczestnictwa w zwinnych łańcuchach dostaw. Badania przeprowadzono na grupie 96 aptek w 104
podmiatch publicznych funkcjonujących w województwie warmińsko-mazurskim, pomorskim oraz wielkopolskim, (oznaczonych w dalszych badaniach jako A, B oraz C) w okresie od grudnia 2010 do stycznia 2011 r.
Zgodnie z założeniami należało dobrać odpowiednie metody, techniki oraz
narzędzia badawcze. W tym celu wykorzystano metodę sondażu diagnostycznego, jako technikę zastosowano anonimową ankietę – przygotowano autorski kwestionariusz. Badaniem objęto kadrę zarządzającą aptekami
w szpitalach publicznych. Analizowana populacja kadry zarządzającej liczyła 1400 farmaceutów; poprawnie wypełnionych ankiet było 1250 – 89,29%;
gdzie 82,6% stanowiły kobiety, 17,4% mężczyźni. Średnia wieku: K – 25,7 lat,
M – 25,9 lat.
Znaczenie procesów logistycznych przedstawiono w tabeli 1. Respondenci w analizowanych podmiotach dość jednoznacznie wskazali na istotną
rolę logistyki w zakresie obsługi pacjentów szpitali publicznych – 78,92%
wypowiedzi. Opinie respondentów wskazują również na ich przekonanie
o istotnym wpływie procesów logistyki na zysk (58,67%).
Ankietowani w relatywnie większym stopniu upatrują roli logistyki
jako istotnej sfery zarządzania – 39,56% oraz jako głównego źródła przewagi konkurencyjnej – 68,86% wypowiedzi. Przedstawiony powyżej wizerunek „świadomości logistycznej” personelu aptek publicznych wskazuje
na nieprecyzyjne rozumienie znaczenia procesów logistycznych w kompleksowym zarządzaniu szpitalami publicznymi. W kontekście dążenia do
kompresji czasu procesów logistycznych w aptekach szpitalnych może to
Tabela 1. Znaczenie procesów logistycznych w aptekach szpitalnych
Kryteria oceny
Procesy logistyczne
mają istotny wpływ na
zysk aptek szpitalnych
Procesy logistyczne
procesy obsługi klientów aptek szpitalnych
Procesy logistyczne
poziom konkurencyjności aptek szpitalnych
Procesy logistyczne to
istotna sfera zarządzania
w aptekach szpitalnych
Ocena respondentów – ogółem całość szpitali publicznych
na pewno
trudno pona pewno
raczej nie
raczej tak
nie
wiedzieć
tak
w%
11,63
15,22
14,48
40,41
18,26
6,5
6,56
8,11
41,33
37,5
5,81
11,67
13,66
36,37
32,49
13,56
15,34
31,54
20,4
19,16
Źródło: Na podstawie badań własnych w okresie od grudnia 2010 do stycznia 2011 r.
prowadzić do niepełnego wykorzystania możliwości narzędzi tzw. logistics
mix (transport, magazynowanie, opakowania itp.) do osiągnięcia podstawowych celów szpitali publicznych. Takie podejście nie wyklucza utworzenia istotnej bariery dla zwinności łańcuchów dostaw, gdzie szybkość,
elastyczność oraz wymagania prawne są istotnymi elementami ograniczającymi procesy wejścia.
Niezależnie od wyboru wariantu dostaw usług logistycznych (produktów farmaceutycznych) do systemu ochrony zdrowia wyraźnie rysuje się
przyszłość aptek funkcjonujących w szpitalach publicznych. Źródła te są
zlokalizowane w uwarunkowaniach: lokalizacyjnych, infrastrukturalnych,
organizacyjnych i finansowych. Dynamiczna struktura łańcucha dostaw determinuje również poziom logistycznej obsługi aptek szpitalnych poprzez
czas realizacji zamówień i koszty procesu zamówień.
Czynniki rozwoju relacji sieciowych, analizowane w różnych branżach
wskazują [Kramarz 2008], że rozwojowi aptek szpitalnych sprzyjać mogą
między innymi oparte na zaufaniu więzi pomiędzy partnerami w łańcuchu
dostaw. Natomiast tworzenie zwinnej strategii rozpoczyna się od modelowania łańcucha dostaw oraz planowania scenariuszowego [Beth i in. 2007].
W branży farmaceutycznej regulacje prawne determinują rozwiązania
100
organizacyjne. Zatem podczas konfiguracji sieci na całej długości łańcucha
dostaw jest to czynnik dominujący, oparty na etyce, bezpieczeństwie informacji oraz doskonaleniu standardów i procesu budowania wizerunku – rysunek 1.
1000
900
800
700
600
500
400
300
200
100
0
923
823
785
692
679
534
671
613
811
599
509
409
Wiedza
fachowa
Etyka Bezpieczeństwa Wymiana Doskonalenie Budowanie
zawodu
Informacji infor macji standar dów wizerunku
aptek
obsługi
szpitalnych
2010
2011
Rysunek 1. Apteka szpitalna w łańcuchu dostaw
Źródło: Na podstawie badań własnych w okresie od grudnia 2010 do stycznia 2011 r.
Ponadto wyniki badań wskazują również na brak stabilności oraz spójności obowiązujących wymogów prawych – 488 wypowiedzi, wymiana
informacji – 499 respondentów. Znaczenie roli poszerzenia kompetencji docenia 789 ankietowanych farmaceutów, natomiast prawnych regulacji tylko
401 respondentów uznało za odpowiednią. Prawidłowość procesu komunikacji wewnętrznej doceniło tylko 389 badanych. Etyka dominuje w postawie
zawodowej. Zaprezentowany receptariusz czynników determinuje procesy:
–– przepływów materiałowych oraz informacyjnych pomiędzy interesariuszami,
–– poprawa struktury kosztów poszczególnych podmiotów,
–– poprawa poziomu obsługi klienta,
–– rozłożenia kosztów logistycznych,
–– koordynacji działań,
–– jakość świadczonych usług.
Analiza pozyskanych danych wykazała, że proces tworzenia powiązań
pomiędzy poszczególnymi uczestnikami ma również na celu usprawnienie oraz optymalizację przepływów, minimalizację zapasów, wzrost zysków i udziałów w rynku, a także rozszerzenie rynków, eliminację istotnych
zakłóceń oraz poprawę skuteczności oraz szybkości reakcji na zmiany zarówno wewnętrzne, jak i w otoczeniu.
Podstawą procesu harmonizacji jest podejście systemowe oraz traktowanie szpitala publicznego – apteki szpitalnej jako całości, a nie jako poszczególnych części. Gama rozwiązań oraz koncepcji zarządzania logistycznego
w aptekach szpitalnych jest szeroka, zależy między innymi od otoczenia czy
kadry zarządzającej. Niezależnie od tego apteka, wprowadzając zasady logistyki, powinna kierować się zasadą VIP: visible – wyraźna zmiana, important – odczuwalny efekt, probable – duże prawdopodobieństwo sukcesu.
Wśród podstawowych problemów zarządzania łańcuchami dostaw należy wskazać integrację oraz koordynację działań w poszczególnych jego
ogniwach [Fugate, Sahin i Mentzer 2006, s. 129–161]. Może ona przyjmować charakter mniej lub bardziej formalny, uwzględniając stopień, w jakim
uczestnicy łańcucha dostaw są zobligowani do przestrzegania ustalonych zasad [Fugate, Sahin i Mentzer 2006, s. 133].
Kształtowanie komplementarności sprowadza się do kompleksowego
uzgadniania decyzji związanych z tworzeniem wartości oraz sprawiedliwym
dzieleniem się efektami. Z kolei zgodność rozumienia przez partnerów łańcucha dostaw, zjawisk i występujących problemów determinuje koherentność. Zdaniem T.M. Simatupanga, A.C Wrighta i R. Sridharana [2002,
s. 289–308], stosowane sposoby koordynacji z punktu widzenia priorytetowych wymiarów, tj. wzajemności ukierunkowania, można odnieść do jednego z czterech obszarów: dzielenia się informacjami, synchronizacji logistyki,
dostosowywania systemów motywowania i oceniania oraz zespołowego
uczenia się.
Rozwój nowoczesnej technologii i sposobów komunikowania się ułatwia
i przyspiesza dzielenie się informacjami. Implementacja standardów elektronicznej wymiany danych ebXLM (electronic business using eXtensible markup language) RosetaNett, stworzyła możliwość koordynowania w sposób
dynamiczny łańcuchów dostaw. Warunkiem niezbędnym jest wymiana informacji, której musi towarzyszyć umiejętność wykorzystywania pozyskanych treści do zarządzania łańcuchem dostaw w taki sposób, aby poprawić
jego wyniki. Systemy zarządzania łańcuchami dostaw SCMS (supply chain management system) służą nie tylko do wymiany informacji, ale przede
wszystkim optymalizują procesy decyzyjne z punktu widzenia całego łańcucha dostaw, stosując zaawansowane systemy planowania ASP (advanced
planning system). Podstawą koncepcji ciągłego uzupełniania CR (continuous replenishment) jest przejście od zasady „pchania” (push) do zasady „ssania” (pull) koordynowaniem przepływu materiałów w ramach łańcucha
dostaw. Opierając się na prognozach zapotrzebowania, zasada push polega
na planowaniu i uzupełnianiu zapasów w kolejnych ogniwach w łańcucha
102
dostaw. Natomiast podczas stosowania zasady pull uzupełnianie zapasów ma
miejsce według rzeczywistego zapotrzebowania odbiorcy.
Zarządzanie zapasami przez dostawcę (czyli firmy farmaceutyczne) –
VMI (vendor managed inventory) stanowi bardziej zaawansowany sposób
koordynacji, który wykracza poza planowanie dostaw, obejmując aspekt
składowania towarów na zasadzie komisu. Oznacza to, że firma jest odpowiedzialna za proces uzupełniania zapasów, ponosząc koszty z tym związane. Głównym celem VMI jest obniżenie poziomu zapasu przy jednoczesnej
poprawie poziomu obsługi klienta (w interesie firmy farmaceutycznej leży
minimalizowanie tych kosztów poprzez odpowiednie zarządzanie zapasami
w hurtowni farmaceutycznej).
Koordynacja procesów pomiędzy poszczególnymi partnerami w łańcuchu dostaw umożliwia wspólne planowanie, prognozowanie i uzupełnianie
zapasów – CPFR (collaborative planning, forecasting and replenishment). Podobnie jak wcześniejsze zastosowania, wymiana informacji jest punktem
wyjścia koordynacji działań. To, co różnicuje ten sposób koordynacji od
wcześniejszych, to aktywny udział wszystkich uczestników (również apteki
szpitalnej) łańcucha dostaw w podejmowaniu decyzji. Ideą CPFR jest wspólne tworzenie prognoz sprzedaży, co jest o tyle istotne, że od ich jakości i rzetelności zależy stan zapasów oraz związany z tym poziom obsługi klienta.
Dlatego też zasadne jest, aby partnerzy zaangażowali się w działania, dokonywali na bieżąco korekt planów, bowiem może to zaowocować wielostronnymi korzyściami.
Zespołowe uczenie się jest nierozerwalnie związane z analizą oraz proponowaniem rozwiązań i ich wdrażaniem. Im większa złożoność produktów,
tym bardziej liczna grupa partnerów oraz występujących między nimi powiązań, co zwiększa wymagania dotyczące koordynacji [Kaipia 2009, s. 144–162].
Niepewność w łańcuchu dostaw może dotyczyć sytuacji, kiedy decydent nie
wie, jaką ma podjąć decyzję. Może na to wpłynąć wiele czynników – od braku informacji, poprzez nieumiejętność racjonalnego podejmowania decyzji,
po trudności z ustaleniem zachowania pozostałych uczestników łańcucha.
W warunkach turbulencji otoczenia, zarządzanie łańcuchem dostaw postrzegane jest jako sfera strategiczna. Coraz więcej podmiotów funkcjonujących na rynku zleca swoją dystrybucję operatorom logistycznym 3PL (third
party logistics), którzy wykonują wszystkie lub część funkcji logistycznych
w aptekach szpitalnych. Operator logistyczny odpowiada zatem za standardy
logistycznej obsługi klienta, której najistotniejszymi elementami są: dogodne warunki składania zamówień, czas i elastyczność dostaw oraz dostępność
produktów. Ponosi on również współodpowiedzialność za zdolność systemu
logistycznego firmy, którą obsługuje, tak aby zaspokojone były potrzeby jej
klientów. Presja na podwyższanie standardów usługi jest również wzmacniana faktem, że w analizowanych aptekach funkcjonujących w szpitalach
publicznych mamy do czynienia z rynkiem konsumenta. „Biznes jest prosty.
Komplikacje pojawiają się, gdy ludzie są odcięci od istotnych informacji”
[Slater 2003, s. 25].
Obserwacje zachowań kadry zarządzającej aptekami funkcjonującymi
w szpitalach publicznych oraz wyniki przeprowadzonych badań [Bober 2013]
potwierdziły znajomość koncepcji zarządzania łańcuchem dostaw oraz uwarunkowań innowacyjnych rozwiązań, takich jak: zarządzanie zapasami przez
dostawców czy planowanie sprzedaży i operacji S&OP (sales and operations
planning) na gruncie szpitalnych łańcuchów dostaw.
Farmaceutyczne łańcuchy dostaw są konstruowane w odpowiedzi na potrzeby aptek funkcjonujących w szpitalach publicznych, czynnie uczestniczących w procesie świadczenia usług szpitalnych. Implementacja technologii
informatycznych jest natomiast platformą umożliwiającą indywidualizację
procesów obsługi użytkowników, których przebieg oparty jest na ich istotnych kompetencjach.
Reasumując wyniki, należy podkreślić, że kadra zarządzająca zna realia
związane z wyzwaniami, jakie stawia przed aptekami szpitalnymi uczestnictwo w łańcuchu dostaw. Rozwijają wiedzę oraz umiejętności nie tylko
w zakresie zawodowym, ale również specjalistycznym. Należy uznać to za
przesłankę wskazującą na możliwość rozwoju w przyszłości. Współczesne
apteki szpitalne sprostać muszą wzrastającym oczekiwaniom klientów. Ważnym czynnikiem staje się czas, w jakim usługa może zostać zaoferowana i dostarczona, co stanowi wyzwanie zarówno dla podmiotów w sferze
dystrybucji, jak i zaopatrzenia. Dlatego też doskonalenie procesów związanych z synchronizowaniem strumieni popytu i podaży w ramach łańcucha
dostaw jest postrzegane jako potencjalne źródło przewagi konkurencyjnej
podmiotów stanowiących ogniwa łańcucha [Witkowski 2003, s. 29]. Implementacja zasad strategii zintegrowanego zarządzania logistycznego wymusza
udział w procesach integracji w ramach łańcuchów logistycznych. Jedynie te
z aptek szpitalnych, które będą w stanie sprostać wymogom procesu integracji oraz kooperacji mają szansę na osiągnięcie sukcesu rynkowego.
104
Zakończenie
Apteki należą do najbardziej dostępnych placówek ochrony zdrowia publicznego, w których wzrastający poziom zwinności funkcjonowania łańcuchów dostaw wymaga pogłębienia specjalizacji funkcji logistycznych.
Wzrost funkcjonalnej specjalizacji prowadzi do zwiększenia stopnia niepewności, które może przynosić określone korzyści, jak również wywoływać
skutki negatywne, tworząc określony stopień ryzyka. Identyfikacja źródeł
ryzyka stanowi punkt wyjścia skutecznego procesu zarządzania poziomem
niepewności w aptecznych łańcuchach dostaw.
Turbulencja otoczenia wymusza weryfikację systemów zarządzania
podmiotami publicznymi oraz funkcjonującymi w ich ramach aptekami
szpitalnymi. Implementacja zasad logistyki determinuje skuteczność oraz
elastyczność działań i wzrost konkurencyjności aptek, jak i szpitali publicznych. Platformą porozumienia są między innymi:
–– procesy edukacji oraz współpracy z dostawcami poprzez wypracowanie
wspólnych wartości (shared value), stopniowe tworzenie oraz wdrażanie
własnych standardów etycznych, w których norma SA 8000 odnosi się
do zarządzania bezpieczeństwem łańcucha dostaw, a ETI (ethical trade
initiatives) jako kodeks postępowania etycznego ma na celu ujednolicenie zasad postępowania etycznego stawianych wszystkim uczestnikom
łańcucha dostaw, gdzie BSCI (business social compiance initiative) to
standard etyczny stosowany do oceny etyczności postępowań podmiotów występujących w łańcuchu dostaw, natomiast ICS (initiative clause
sociale) to standard oparty na wytycznych Międzynarodowej Organizacji Pracy ILO (international labour organization), normach SA 8000 oraz
prawa lokalnego;
–– workplace conditions assessment (WCA) – standard etyczny opracowany oraz wdrożony przez firmę audytową INTERTEK. Kryteria audytowe nawiązują do Globalnego programu społecznej odpowiedzialności
(GSCP) (Global social compliance programme), konwencji ILO oraz do
wytycznych prawa lokalnego;
–– kontrola wiarygodności deklaracji poszczególnych dostawców;
–– monitorowanie przestrzegania standardów etycznych również u podwykonawców.
Uczestnictwo w łańcuchach dostaw jest istotnym warunkiem rozwoju
nie tylko aptek, ale i szpitali publicznych funkcjonujących w ramach organizacji sieciowej. Z danych zebranych w niniejszym opracowaniu można wywnioskować, że dotychczasowa konfiguracja ulegnie istotnej zmianie. Mimo
perspektywy wykluczenia z łańcucha części aptek mogą one czerpać korzyści z rozwinięcia nowych usług. Szczególne miejsce w nowej konfiguracji
przypadnie aptekom funkcjonującym w strukturach szpitali publicznych.
Z przedstawionych analiz oraz wymogów UE wynika, że współczesna apteka
funkcjonująca w szpitalach publicznych będzie miejscem intensywnego obrotu produktami farmaceutycznymi, punktem konsultingowo-doradczym
oraz miejscem redukcji ryzyka decyzyjnego. Czynniki te determinują zarówno proces satysfakcji interesariuszy, jak i poziom bezpieczeństwa łańcucha dostaw.
Bibliografia
Bovet, D., Martha, J., 2000, Value Nets. Breaking the Supply Chain to Unlock Hidden Profits, John Wiley & Sons, INC, New York.
Beth, S., Burt, D.N, Copacino, W., Gopal, C., Lee, H., Lynch, R.P., Morris, S., 2007,
Budowanie relacji w ramach łańcucha dostaw, w: Zarządzanie łańcuchem dostaw,
Helion, Gliwice.
Bujak, A., 2010, Zwinne łańcuchy dostaw, http://www.logistyka.net.pl/bank-wiedzy/
logistyka/item/83402-zwinne-lancuchy-dostaw [dostęp: 27.12.2014].
Fugate, B., Sahin, F., Mentzer, J.T., 2006, Supply Chain Management Coordination Mechanism, Journal of Business Logistics, vol. 27, no. 2.
Kaipia, R., 2009, Coordination Material and Information Flows with Supply Chain Planning, The International Journal of Logistics Management, vol. 20, no. 1.
Kramarz, M., 2008, Relacje sieciowe w dystrybucji wyrobów hutniczych, Organizacja
i Kierowanie, nr 2, s. 83–97.
Majewski, J., 2006, Informatyka dla logistyki, ILiM, Poznań.
New, C.N., 1992, The Use of Throughput Efficiency as a Key Performance Measure
for the New Manufacturing Era, Cranfield School of Management, BPICS Conference.
Person, M., James, P., 2002, The Intelligent Supply Chain, Logistics Europe, no. 2.
Pires, S.R.I., Bremer, C.F., Santa Eulalia de, L.A., Goulart, C.P., 2001, Supply Chain and Virtual Enterprise: Comparison, Migration and a Case Study, International Journal of Logistics: Research and Application, vol. 4, no. 3.
RFID and IT Infrastructures, 2008, Maximizing Business Value, Aberdeen Group 6.
Rodawski, B., Hanczar, P., 2013, Doskonalenie łańcucha dostaw hurtowni farmaceutycznej, http://www.logistyka.net.pl/bank-wiedzy/logistyka/item/download/
75226_db507a1851a2d8c1b591ddbb373094a8 [dostęp: 02.05.2015].
106
Simatupang, T.M., Wright, A.C, Sridharan, R., 2002, The Knowledge of Coordination for Supply Chain Integration, Business Process Management Journal, vol. 8,
no. 3.
Simchi-Levi, D.E., Kaminsky, P., 2000, Designing and Managing the Supply Chain,
Irwin McGraw-Hill, New York.
Slater, R., 2003, Leadership Secretes from Jack Welch, McGraw Hill, New York.
Stalk, G., Hout, T.M., 1990, Competing Against Time, Free Press, New York.
van Hoek, R., Harrison, A., Christopher, M., 2001, Measuring Agile Capabilities
in the Supply Chain, International Journal of Operations and Production Management, vol. 21, no. 1–2.
Vokurka, R., Flinder, G., 1998, The Journey Toward Agility, Industrial Management
& Data Systems, vol. 98, no. 4.
Waters, D. (ed.), 2007, Global Logistics. New Direction in Supply Chain Management,
Kogan Page Limited, Philadelphia.
Witkowski, J., 2003, Zarządzanie łańcuchem dostaw. Koncepcje, procedury, doświadczenia, PWE, Warszawa.
2015, vol. 3, no. 6
Instytut Logistyki i Magazynowania
Autor do korespondencji: Anna Garońska-Błaszczyk, anna.gawronska-blaszczyk@
ilim.poznan.pl
UWARUNKOWANIA ZARZĄDZANIA
ZWINNYM ŁAŃCUCHEM DOSTAW
PUBLICZNYCH W WARUNKACH
GOSPODARKI ELEKTRONICZNEJ
Streszczenie: Strategia zwinnych łańcuchów dostaw polega na tworzeniu i rozwijaniu
sieciowej organizacji oraz wiedzy o rynku przy pomocy zaawansowanych technologii informatycznych i narzędzi elektronicznej gospodarki. Cechy zwinności są manifestowane zarówno w obszarze zarządzania procesami, jak i produkcji, dostaw produktów oraz
usług. Dotyczą one różnorodnych branży, w tym szeroko rozumianej ochrony zdrowia.
Celem niniejszego artykułu jest identyfikacja uwarunkowań zarządzania zwinnym łańcuchem dostaw publicznych w obszarze ochrony zdrowia na przykładzie rynku brytyjskiego w zestawieniu z polskimi realiami oraz w kontekście trendów europejskich.
Dostawy publiczne są rozumiane jako dostawy finansowe ze środków publicznych.
Punkt odniesienia zawartych w niniejszym artykule rozważań stanowić będzie strategia
w zakresie e-zaopatrzenia przyjęta przez publiczny system opieki zdrowotnej w Wielkiej
Brytanii, tj. National Health Service – NHS1, mająca na celu doprowadzenie do większej
efektywności ekonomicznej funkcjonowania publicznych podmiotów opieki zdrowotnej.
Słowa kluczowe: zwinny łańcuch dostaw publicznych, e-zaopatrzenie, standardy GS1.
Klasyfikacja JEL: D02, I1.
1
Wspólna nazwa dla trzech z czterech systemów służby zdrowia w Wielkiej Brytanii,
finansowanych ze środków publicznych.
108
CONDITIONS OF AGILE MANAGEMENT OF PUBLIC SUPPLIES
IN THE REALITY OF E-COMMERCE
Abstract: AN agile supply chain strategy consists of creating and developing an organizational network and knowledge of the market by means of advanced IT technologies
and ecommerce tools. Features of agility are manifested both in the field of process management as well as production and delivery of products and services. They are relevant to
many industries, including the healthcare sector. The aim of this article is to present the
determinants of agile public supplies in the healthcare industry, considering the British
market in comparison with the Polish reality and European trends. The Procurement
Development Programme for the NHS England, which is intended to increase the economic efficiency of public hospitals, has been taken as the benchmark for considerations
used in this article.
Keywords: agile supply chain of public deliveries, eProcurement, GS1 standards.
Wstęp
Współczesną gospodarkę cechuje coraz większa konkurencja na rynku
dóbr i usług, jak również dynamiczne tempo zmian o charakterze innowacyjnym. Coraz więcej podmiotów gospodarczych, w świetle niełatwych do
przewidzenia trudności ekonomicznych, próbuje przygotować się na zbliżające się spowolnienie gospodarcze. Przejawia się to wdrażaniem różnorodnych planów redukcji kosztów, analizie wydatków, a także doskonaleniu
swoich produktów i usług. Działania te stanowią cechę charakterystyczną
tzw. zwinnych (agile) łańcuchów dostaw. Ich proces tworzenia oraz zarządzania w istotny sposób różni się od tradycyjnych metod, umożliwiając
elastyczne dostosowanie się do zmian otoczenia oraz na szybszą reakcję na
potrzeby rynku. Strategia zwinnych łańcuchów dostaw polega na tworzeniu
i rozwijaniu sieciowej organizacji oraz wiedzy o rynku za pomocą zaawansowanych technologii informatycznych i narzędzi elektronicznej gospodarki
[Bujak 2010]. Zwinne łańcuchy dostaw cechuje w konsekwencji dążenie do
efektywnego i skutecznego wykorzystania wcześniej wspomnianych narzędzi w celu zaspokojenia pojawiającego się zapotrzebowania na szybko zmieniającym się rynku. Cechy zwinności są manifestowane zarówno w obszarze
zarządzania procesami, jak i produkcji, dostaw produktów i usług [Cao
i Zhang 2011]. Dotyczą one różnorodnych branż, w tym szeroko rozumianej
ochrony zdrowia.
W obecnej dobie kryzysu, niewystarczających nakładów finansowych na
branżę ochrony zdrowia oraz wzrastających oczekiwań w sferze związanej
Uwarunkowania zarządzania zwinnym łańcuchem dostaw publicznych109
z obsługą pacjenta, ważne staje się poszukiwanie metod zwiększenia efektywności funkcjonowania podmiotów leczniczych oraz ich rozwoju. Coraz
więcej podmiotów leczniczych dąży do zweryfikowania sposobu prowadzenia swojej działalności, dostrzegając potencjał, jaki niesie zastosowanie
sprawdzonych w innych branżach rozwiązań. Dodatkowo narastająca globalizacja rynku usług medycznych oraz większa mobilność obywateli – pacjentów wymuszają rosnącą elastyczność świadczeń.
Celem niniejszego artykułu jest identyfikacja uwarunkowań zarządzania zwinnym łańcuchem dostaw publicznych w obszarze ochrony zdrowia
na przykładzie rynku brytyjskiego w zestawieniu z polskimi realiami oraz
w kontekście trendów europejskich. Dostawy publiczne są rozumiane jako
dostawy finansowe ze środków publicznych. Punkt odniesienia zawartych w niniejszym artykule rozważań stanowić będzie strategia w zakresie e-zaopatrzenia (eProcurement) przyjęta przez publiczny system opieki
zdrowotnej w Wielkiej Brytanii, tj. National Health Service – NHS [Better Procurement Better Value Better Care: a Procurement Development
Programme for the NHS 2013], mająca na celu doprowadzenie do większej efektywności ekonomicznej funkcjonowania publicznych podmiotów opieki zdrowotnej. Genezę programu zaś stanowią analizy finansowe
i prognozowane oszczędności będące rezultatem szczegółowym audytów,
które wykazały, że NHS co roku wydaje ponad 20 miliardów funtów na produkty i usługi, co średnio stanowi około 30% kosztów operacyjnych każdego szpitala. W 2011 roku, podmiot odpowiedzialny za przeprowadzania
audytów, tj. National Audit Office, zbadał, że dzięki lepszej organizacji procesu zaopatrzenia istnieje możliwość uzyskania oszczędności na poziomie
500 milionów funtów [Department of Health 2013]. W tym celu konieczne
jest wdrożenie skutecznych i efektywnych metod zarządzania łańcuchem
dostaw publicznych.
1. Współczesne wyzwania w obszarze zaopatrzenia szpitali
w Polsce
Nowoczesne łańcuchy dostaw charakteryzują się współzależnym występowaniem przepływów: rzeczowych (dóbr i usług), finansowych oraz informacyjnych pomiędzy podmiotami tych łańcuchów [Szymczak 2013, s. 25], przy
czym obecnie przepływy informacyjne wspierają (de facto umożliwiają lub
co najmniej warunkują) zarówno przepływy rzeczowe, jak i finansowe. Podmioty każdego łańcucha dostaw jako przedsiębiorstwa niezależne w dążeniu
110
do swych celów biznesowych, stanowią jednocześnie elementy zapewniające
ciągłość działania całego łańcucha, przy czym najczęściej w ich działalności
wiele procesów biznesowych na kształt, formę oraz postać techniczną wynikającą z własnych historycznych uwarunkowań oraz bieżących potrzeb
przedsiębiorstwa, jak również całego swojego otoczenia biznesowego. Z indywidualnego punktu widzenia przedsiębiorstwa, może ono być elementem
różnych, często niezależnych łańcuchów dostaw (np. dostawca danego dobra
może być elementem łańcucha dostaw zarówno w kanale tradycyjnym handlu (hurtownie), jak i łańcucha dostaw wielkopowierzchniowej dystrybucji
detalicznej). Potrzeba zaspokojenia wymagań informacyjnych zarówno własnych (wewnętrznych) procesów biznesowych, jak i procesów wspólnych
łańcuchów dostaw stawia zarówno przed przedsiębiorstwem w łańcuchu,
jak i całym łańcuchem dostaw wyzwanie, jakim jest zapewnienie płynności
przepływów informacyjnych.
Wymagania związane ze zwinnym zarządzaniem łańcuchami dostaw
mogą natomiast prowadzić do wniesienia postulatu indywidualizacji nie
tylko formy bądź cech produktu przeznaczonego dla wybranego klienta.
Taka indywidualizacja może również wiązać się z postulatem indywidualizacji form bądź cech przepływu informacyjnego z tym klientem.
Zaopatrzenie szpitali w Polsce jest szczególnym przypadkiem łańcucha
dostaw, w którym wszelkie uwarunkowania modeli rozpatrywanych w literaturze przedmiotu wymagają dodatkowego uwzględnienia wpływu regulacji i wymagań dotyczących dostaw objętych Prawem zamówień publicznych
(PZP). Większość placówek służby zdrowia podlega bowiem przepisom PZP
niezależnie od formy prawnej danej placówki. Kryterium obowiązywania
tych przepisów w każdym przypadku stanowi bowiem objęcie choćby części
dostaw wymaganiami PZP, co z kolei pośrednio wynika z regulacji dotyczących całości służby zdrowia w Polsce (kontrakty z NFZ, ceny regulowane
wybranych leków itp.).
Przedstawione powyżej uwarunkowania łańcuchów dostaw w szeroko
rozumianym sektorze służby zdrowia stanowią zestaw strategicznych i nierozłącznych wymagań wobec tych łańcuchów w związku z celem, jakim jest
osiągnięcie stanu wysokiej skuteczności i niezawodności dostaw dla szpitali
(mierzonego m.in. bezpieczeństwem pacjentów) oraz celem biznesowym,
jakim jest zwinne zarządzanie (mierzone szybkością i jakością reakcji dostawcy na zmienne i zindywidualizowane potrzeby odbiorcy).
Z punktu widzenia poszczególnych grup wymagań dotyczących:
–– wzajemnej zależności przepływów rzeczowych, finansowych oraz informacyjnych;
–– podatności systemu zarządzania łańcuchem dostaw na stosowanie metod zwinnych;
–– podległości dostaw do szpitali Prawu zamówień publicznych
należy uznać, że obecny stan gotowości łańcuchów dostaw w służbie zdrowia w Polsce do ich spełnienia jest daleki od stanu pożądanego (podobna
sytuacja, jak w dalszej części artykułu zostanie wykazane, występuje w Wielkiej Brytanii).
Jako odcinkowy przykład stanu działań w zakresie elektronizacji służby
zdrowia w Polsce niech posłuży następująca informacja: na osiem miesięcy przed pierwotnym terminem uruchomienia pełnej elektronicznej dokumentacji medycznej blisko 60% szpitali deklarowało, że nie są jeszcze na to
gotowe. Co dziesiąty ocenia stan swoich przygotowań jako bardzo zły, a 20%
placówek twierdzi, że ma trudności z pozyskaniem środków finansowych
na ten cel. Zdecydowana większość jednak zapowiada, że zdąży przed terminem, czyli 1 sierpnia 2017 roku. Badanie zostało przeprowadzone w IV
kwartale 2013 r. przez firmę Fortinet wśród działów IT polskich placówek medycznych. Na pytania ankieterów odpowiadali pracownicy wyższego szczebla administracji odpowiedzialni za wdrażanie systemów IT ze
100 szpitali publicznych i prywatnych [Newseria.pl].
Innym przykładem jest realizacja Strategii e-zdrowie – brak standaryzacji rozwiązań informatycznych, metod kodowania i przekazywania informacji jest powodem niewielkiego stopnia wykonania tej Strategii.
Wsparcie przepływów rzeczowych (a także finansowych) przez przepływy informacyjne uzależnione jest od jakości oraz stopnia integracji szpitalnych systemów informatycznych z systemami partnerów w łańcuchach
dostaw leków, materiałów medycznych oraz usług. Służba zdrowia w zakresie działalności zaopatrzeniowej najczęściej wykorzystuje systemy informatyczne stosowane przez biznes. Jednakże nie oznacza to gotowości tych
systemów do automatyzacji (elektronizacji) łańcucha dostaw, ponieważ systemy te w obecnym stanie gotowości do integracji biznesowej są wciąż do takiej integracji nieprzygotowane (także w przypadku ich wykorzystania przez
dostawców dla służby zdrowia). Dlatego nadal bardzo często dostawy dla
szpitali w zakresie ich obsługi informacyjnej oraz finansowej są realizowane
z wykorzystaniem dokumentacji w postaci papierowej.
Podstawową potrzebą jest więc wyposażenie podmiotów łańcuchów dostaw dla szpitali w narzędzia informatyczne o odpowiednich właściwościach.
Zaspokojenie tej potrzeby nie oznacza konieczności przyjęcia jednolitych
narzędzi informatycznych w całości łańcucha dostaw dla szpitali. Zgodnie
z tendencjami światowymi, a zwłaszcza europejskimi, kluczem do integracji
112
łańcuchów dostaw jest stosowanie rozwiązań mających cechy stanowiące
o ich interoperacyjności co najmniej na poziomie procesowym, organizacyjnym, semantycznym oraz technicznym. Interoperacyjność jest tu rozumiana jako zdolność systemu (a praktycznie organizacji) do współpracy na
wyżej wymienionych poziomach, przy czym zdolność taka jest zapewniona
niezależnie od stosowanych rozwiązań technicznych bądź technologicznych
(neutralność technologiczna).
Jednym z filarów tak rozumianej interoperacyjności jest standaryzacja
w zakresie kodowania informacji i metod ich wymiany. Wbrew spotykanym
czasami poglądom standaryzacja informacji i metod ich wymiany jest czynnikiem wspierającym innowacyjność, poszerzającym potencjał rynkowy
stosujących te standardy podmiotów, może być wreszcie także czynnikiem
wspierającym stosowanie zwinnych metod zarządzania łańcuchem dostaw (pod warunkiem odpowiedniego sposobu wdrożenia i wykorzystania
tych standardów).
Wobec opisanych powyżej przykładowych problemów w służbie zdrowia
w Polsce obszar wymagań, dotyczący podatności systemów zarządzania łańcuchem dostaw na stosowanie metod zwinnych, w sposób oczywisty pozostaje w sferze niezrealizowanych rekomendacji.
Natomiast dostawy do szpitali zgodnie z Prawem zamówień publicznych
można sformułować następująca tezę: jakkolwiek wymagania wynikające
z PZP często postrzegane są jako elementy utrudniające nawiązywanie współpracy bądź wydłużające cykle biznesowe oraz usztywniające formy dostaw objętych tym prawem, podległość ta nie musi być postrzegana jako ograniczenie
dla zwinnych metod zarządzania łańcuchem dostaw. Regulacje oraz wymagania dotyczące dostaw publicznych w opisanej sytuacji polskiej służby zdrowia
mogą wnieść pewną formę porządku; przede wszystkim jednak ze względu na
nadchodzące zmiany w sposobie obsługi informacyjnej dostaw publicznych
łańcuchy dostaw publicznych w najbliższych latach ulegną procesom standaryzacji co najmniej w zakresie objętym dyrektywą [Dyrektywa 2014/55].
Niezbędne wydaje się podkreślenie, że waga zarówno wymagań wobec
sektora dostaw publicznych w Polsce, jak i zadań z nich wynikających wymaga wsparcia sił politycznych. Ustanowienie skutecznych i niezawodnych
łańcuchów dostaw dla służby zdrowia stanowi zadanie państwowe zarówno
w zakresie bezpieczeństwa pacjentów, jak i w zakresie ochrony interesu ekonomicznego państwa. Jednocześnie zakres, wymagania procesu wdrożeniowego oraz ostatecznie zarządzanie kosztami tego procesu ze względu na ich
rozmiary stanowią wyzwanie niemożliwe do podjęcia bez wsparcia państwa
i jego administracji.
2. Przykład realizacji strategicznego programu tworzenia
infrastruktury dostaw publicznych w służbie zdrowia
w Wielkiej Brytanii
Kluczowym dla rozważań niniejszego artykułu przykładem realizacji strategicznego programu na rzecz utworzenia infrastruktury dostaw publicznych
w służbie zdrowia, zapewniającej osiągnięcie strategicznych celów, jakimi są
bezpieczeństwo pacjenta oraz ochrona wydatków państwowych jest Strategia e-Zaopatrzenia NHS (NHS eProcurement Strategy) w Wielkiej Brytanii
[Better Procurement Better Value Better Care: A Procurement Development
Programme for the NHS 2013].
National Health Service (NHS) w Wielkiej Brytanii jest jedną z największych na świecie instytucji dostarczających publiczne usługi w zakresie służby zdrowia finansowaną ze środków publicznych Departamentu Zdrowia
i gwarantowanych przez brytyjski parlament.
Strategia e-zaopatrzenia NHS została opublikowana w kwietniu 2014 r.
przez jednostkę NHS przy silnym wsparciu przedstawicieli parlamentu. Ambicją Strategii jest wsparcie formą elektroniczną wszystkich transakcji NHS
(purchase-to-pay, czyli od zamówienia zakupu do zapłaty) oraz wszystkich
działań w zakresie zarządzania kategorią, dotyczących wszelkich wydatków pozapłacowych służby zdrowia. Realizacja Strategii zajmie kilka lat,
które poświęcone będą na wspólne działania w całym obszarze usług dostarczanych przez NHS oraz w obszarze bazy dostawców NHS.
Elektroniczne zaopatrzenie (e-zaopatrzenie, eProcurement) oznacza wy
korzystanie technologii do automatyzacji wymiany informacji w łańcuchach
dostaw, w tym przypadku w szczególności do przyspieszenia i wzrostu efektywności procesów zaopatrzeniowych. Główną barierą w osiągnięciu korzyści
z elektronicznej formy wsparcia dostaw jest problem fragmentacji przepływów procesowych u dostawców NHS. Wszyscy dostawcy NHS wykorzystują
rozwiązania e-zaopatrzenia w ograniczonym zakresie, jednak żaden z nich
nie wykorzystał tych rozwiązań w sposób w pełni pokrywający wszystkie
operacje łańcucha dostaw. Aby zmaksymalizować korzyści płynące z możliwości e-zaopatrzenia, dostawcy NHS powinni dokonać przeniesienia tych
rozproszonych funkcji do wspólnych procesów biznesowych i zasad określonych przez Strategię.
Zasadniczy fundament brytyjskiej strategii w zakresie dostaw publicznych to globalne standardy GS1 w zakresie identyfikacji i wymiany danych.
Standardy GS1 funkcjonują na świecie od ponad 40 lat i znajdują zastosowanie niezależnie od branży, w której są wykorzystywane. Dodatkowo są
114
wdrażane w 150 krajach na rzecz usprawnienia e-gospodarki we wszystkich
branżach, w tym także w branży ochrony zdrowia. Obejmują one między
innymi: globalne identyfikatory: usługobiorców, pracowników medycznych
i usługodawców. System GS1 jest zbiorem międzynarodowych otwartych
standardów identyfikacyjnych i komunikacyjnych ułatwiających efektywne zarządzanie globalnymi łańcuchami dostaw obejmującymi wiele branż
poprzez unikatową identyfikację produktów, przesyłek, zasobów, lokalizacji
i usług. System zasadza się na 4 filarach:
–– kodach kreskowych,
–– elektronicznej komunikacji,
–– synchronizacji danych podstawowych,
–– elektronicznym kodzie produktu.
Najistotniejszym elementem integrującym wszystkie standardy jest
jednolity sposób wprowadzania danych o określonej strukturze, przekazywanych pomiędzy użytkownikami za pomocą kodów kreskowych i elektronicznej wymiany danych – EDI. Podstawę systemu stanowią standardowe
identyfikatory GS1, które przedstawione w wybranym standardowym nośniku danych mogą służyć: identyfikacji personelu medycznego, identyfikacji produktów leczniczych i wyrobów medycznych, identyfikacji lokalizacji,
jak również identyfikacji zasobów zwrotnych [Hałas 2012, s. 23–28].
W modelu brytyjskim podjęto decyzję o wykorzystaniu następujących standardów i rozwiązań GS1 w celu usprawnienia określonych procesów i transakcji handlowych na rzecz zwinnego łańcucha dostaw publicznych:
–– globalny numer jednostki handlowej, tzw. numer GTIN (global trade
item number) do identyfikacji produktów leczniczych i wyrobów medycznych;
–– globalny numer lokalizacyjny, tzw. numer GLN (global location number) do identyfikacji podmiotów leczniczych, partnerów biznesowych
i stron w transakcjach handlowych;
–– katalog elektroniczny GS1 do gromadzenia i współdzielenia precyzyjnych i wiarygodnych danych o produktach;
–– komunikaty elektroniczne purchase orders / invoices według standardu
PEPPOL, dla celów efektywnego i skutecznego wsparcia transakcji handlowych.
Współfinansowany przez Komisję Europejską projekt PEPPOL realizowany w latach 2008–2012 wypracował rozwiązania umożliwiające dostęp
do swojej infrastruktury transportowej poprzez punkty dostępowe, świadczące wystandaryzowane usługi dla elektronicznych zamówień publicznych
na podstawie elektronicznych dokumentów w formatach wypracowanych
przez CEN. Wizją projektu PEPPOL i jego kontynuacji – działań stowarzyszenia OpenPEPPOL jest umożliwienie firmom komunikacji elektronicznej z dowolną instytucją dowolnego europejskiego rządu w procesach
zamówień publicznych, zwiększenie wydajności procesu i zmniejszenie
jego kosztów, zapewnienie zgodności sposobu przesyłania faktur elektronicznych z prawem europejskim. Zasadą OpenPEPPOL jest tworzenie rozwiązań kształtowanych przez przedsiębiorców oraz administrację będących
członkami OpenPEPPOL, zgodnie z ich potrzebami i wymaganiami.
Celami OpenPEPPOL są:
–– tworzenie możliwości zwiększania konkurencyjności w kontraktach publicznych oraz polepszanie efektywności wydatków publicznych;
–– zachęcenie europejskich rządów oraz ich dostawców do kontynuacji
wdrażania procesów zaopatrzenia publicznego wspieranych elektronicznie (e-zaopatrzenie) poprzez użycie specyfikacji PEPPOL, promocja dobrych praktyk;
–– zapewnienie rozwoju sieci PEPPOL w sposób otwarty, dostępny i spójny,
wspierający interoperacyjność europejskich usług cyfrowych oraz wsparcie Europy w osiągnięciu celów jednolitego rynku cyfrowego;
–– pobudzanie rozwoju innowacyjnych produktów i usług ICT opartych na
specyfikacjach PEPPOL, wspierających procesy dostaw publicznych, z jednoczesnym ich rozpowszechnianiem w sektorze B2B (udostępnienie jednolitych rozwiązań dla przedsiębiorstw działających zarówno w obszarze
dostaw publicznych, jak i w sektorze prywatnym). Możliwe jest również
rozszerzenie zastosowania tych produktów i usług poza obszar europejski.
OpenPEPPOL oferuje rozwiązania tworzące interoperacyjność procesów Post-award (procesy po rozstrzygnięciu przetargu, w tym e-fakturowanie) na poziomie pan-europejskim [Peppol.eu 2014]:
–– infrastruktura transportowa PEPPOL (ponadgraniczne adresowanie,
spójny system komunikatów elektronicznych);
–– porozumienia dotyczące infrastruktury transportowej PEPPOL (tryb
wielu-do-wielu);
–– specyfikacje interoperacyjności biznesowej PEPPOL (PEPPOL BIS).
W celu zapewnienia powszechnego stosowania wyżej wymienionych
standardów sformułowane i opublikowane zostały odpowiednie akty prawne, regulujące zasady wykorzystania standardów GS1 w praktyce podmiotów leczniczych oraz podmiotów z nimi współpracujących w obszarze zaopatrzenia2. Prognozowane korzyści obejmują:
2
NHS Terms and Conditions for the Supply of Goods and the Provision of Services oraz
NHS Standard Contract.
116
–– dla producentów i dostawców produktów leczniczych i wyrobów medycznych:
• bezpieczny system uznawany przez wszystkie międzynarodowe organizacje standaryzujące;
• jednoznaczną i unikatową identyfikację produktów medycznych;
• oszczędności w aplikacjach kodów kreskowych (kody GS1 stosowane
są w większości branż przemysłu);
• możliwość budowania krajowych i międzynarodowych rozwiązań
do śledzenia produktów;
• jednolitą i wspólną identyfikację pomagającą usprawniać zarządzanie
informacjami, zapasami oraz redukować poziom błędów;
• uproszczenie etykietowania – jedna etykieta z kodem kreskowym dla
wszystkich odbiorców – oszczędności na etykietowaniu (korzystanie
z jednego zestawu standardów), silniejsze relacje z klientami (szpitalami);
–– dla usługodawców medycznych (szpitali):
• dokładną i pewną identyfikację produktów, co oznacza eliminacja
błędów w zamawianiu i wydawaniu produktów,
• możliwość automatycznej rejestracji zużycia leków i materiałów medycznych na pacjenta,
• redukcję prac administracyjnych, co oznacza więcej czasu dla pacjenta,
• zwiększenie efektywności działań w obszarze organizacji pracy przez
optymalizację przepływu produktów i informacji oraz poprawę wykorzystania zasobów [Hałas 2012, s. 297].
Suma powyższych korzyści prowadzi do zwiększenia elastyczności
i zwinności łańcucha dostaw publicznych, co w przyszłości będzie skutkowało wyższym poziomem obsługi pacjenta oraz skróceniem reakcji na
jego potrzeby.
3. Proponowane rozwiązanie problemu
W Polsce istnieje wiele przesłanek dla analogicznych działań zmierzających
w kierunku ujednolicenia podejścia w obszarze zaopatrzenia szpitali. Przesłanki te obejmują zarówno zmiany prawne, organizacyjne, jak i postęp
techniczny i technologiczny, ostatecznie także rosnące oczekiwania usługobiorców w zakresie jakości świadczeń oraz czasu ich realizacji. Coraz
większego znaczenia nabiera również szeroko rozumiane bezpieczeństwo
produktów oraz pacjentów z uwagi na rosnącą liczbę zagrożeń wynikającą
na przykład z nieszczelności łańcuchów dostaw i niekontrolowanego dopływu produktów sfałszowanych lub niewiadomego pochodzenia.
Obowiązujące i nowo tworzone akty prawne stanowią pierwsze próby
ujednolicenia zasad funkcjonowania branży ochrony zdrowia. Obowiązujące akty prawne:
–– Ustawa z dnia 6 września 2001 r. Prawo farmaceutyczne, nakładająca na
firmy farmaceutyczne obowiązek znakowania rejestrowanych produktów leczniczych numerami GTIN;
–– Decyzja nr 3/MON Ministra Obrony Narodowej z dnia 3 stycznia 2014 r.
w sprawie wytycznych określających wymagania w zakresie znakowania
kodem kreskowym wyrobów dostarczanych do resortu obrony narodowej, w tym dostaw produktów ochrony zdrowia.
Nowe akty prawne:
–– dyrektywa 2014/55/UE o e-fakturowaniu w dostawach publicznych,
–– dyrektywa 2011/62/UE dotycząca zapobiegania fałszowania produktów leczniczych.
Mając na uwadze wyżej wymienione przesłanki oraz realia prawne, można
nakreślić następujący zarys planu (strategii) działań w Polsce:
1)obszar formułowania strategii – niezbędne pozyskanie poparcia politycznego dla działań strategicznych; utworzenie strategii, konsultacja
społeczna i pozyskanie wsparcia i udziału uczestników rynku dostaw publicznych w służbie zdrowia w jej realizacji;
2)obszar prawa: usunięcie luk prawnych oraz zapewnienie regulacji zobowiązujących podmioty łańcuchów dostaw do realizacji strategii;
3)obszar organizacji procesu wdrożenia strategii – zapewnienie struktury
projektowej (zarządzania) procesu wdrażania strategii;
4)zadania strategiczne w zakresie standaryzacji oraz interoperacyjności
środków elektronicznych w łańcuchach dostaw w służbie zdrowia (dotyczy podmiotów łańcucha: szpitali, dostawców, kanałów dystrybucji,
usługodawców IT.
Zakończenie
Ze względu na trendy w obszarze e-zdrowia, globalny charakter ochrony
zdrowia wraz z jego aspektami budżetowymi oraz konieczność zapewnienia
bezpieczeństwa pacjenta konieczna jest implementacja uzgodnionych i unikatowych rozwiązań. Złożony charakter łańcuchów dostaw sektora ochrony
zdrowia w dzisiejszych czasach przemawia za popularyzacją i implementacją
118
standardowych rozwiązań na rzecz zwiększenia bezpieczeństwa uczestników tych łańcuchów oraz zwiększenia efektywności i zwinności działań przy
obniżeniu ich kosztów. Dzięki standaryzacji danych, ich struktury i metod
ich wymiany pomiędzy uczestnikami łańcucha dostaw, realna jest szybka
i klarowna komunikacja pomiędzy partnerami w łańcuchu dostaw, co skutkuje krótszym czasem reakcji na potrzeby i oczekiwania partnerów w łańcuchu dostaw.
Standardy GS1 o światowym zasięgu w istotny sposób przyczyniają się
do zwinności łańcucha dostaw publicznych. Dodatkowo zwiększają efektywność nowych rozwiązań w obszarze e-zdrowia. Wdrożenie tych standardów przez polskie podmioty lecznicze wpłynie na obniżenie kosztów ich
działalności, poprawi jakość gromadzonych danych medycznych i zwiększy ich integralność w skali kraju i Europy. Natomiast w świetle współpracy
międzynarodowej ustandaryzowanie procesów będzie stanowiło krok milowy w procesie integracji polskiego systemu opieki zdrowotnej z krajami
Unii Europejskiej.
Stopień złożoności procesu wdrażania nowoczesnych rozwiązań w łańcuchach dostaw publicznych dla szpitali w Polsce i przypisanie znaczenia
tym zadaniom państwa wymaga (podobnie jak w omawianym przykładzie
Strategii eZaopatrzenie NHS w Wielkiej Brytanii) uzyskania wsparcia czynników politycznych dla procesu wprowadzania zmian w zakresie opisywanym w niniejszym artykule.
Proponowane działania wpisane są w kontekst międzynarodowy – nie
tylko w aspekcie dostaw publicznych, ale także generalnych aspektów współpracy gospodarczej. Potencjalnie z punktu widzenia planowanej współpracy
euroatlantyckiej mogą mieć w przyszłości wymiar globalny. Dlatego plany
działań opisanych w niniejszym artykule mają charakter zarówno krajowy,
jak i perspektywicznie światowy w sensie procesów globalizacyjnych, w których Polska ma ambicje aktywnego uczestnictwa.
Bibliografia
Bujak, A., 2010, Zwinne łańcuchy dostaw, Logistyka, nr 2, płyta CD.
Cao, M., Zhang, Q., 2011, Supply Chain Collaboration: Impact on Collaborative Advantage and Firm Performance, Journal of Operations Management, vol. 29,
no. 3, s. 163–180.
Decyzja nr 3/MON Ministra Obrony Narodowej z dnia 3 stycznia 2014 r.
Department of Health, 2013, Better Procurement, Better Value, Better Care: a Procurement Programme for the NHS, London.
Dyrektywa 2014/55/UE o elektronicznym fakturowaniu w dostawach publicznych
http://eur-lex.europa.eu/legal-content/PL/TXT/PDF/?uri=CELEX:32014L00
55&from=PL.
Dyrektywa 2011/62/UE, dotyczący zapobiegania fałszowania produktów leczniczych
http://ec.europa.eu/health/files/eudralex/vol-1/dir_2011_62/dir_2011_62_
pl.pdf.
Hałas, E. (red.), 2012, Kody kreskowe i inne globalne standardy w biznesie, Biblioteka
Logistyka, Poznań.
NHS, 2013, Better Procurement Better Value Better Care: a Procurement Development Programme for the NHS.
Newseria.pl [dostęp: 29.12.2014].
MZ, 2009, Strategia e-Zdrowie Polska na lata 2009–2015, Warszawa.
Peppol.eu [dostęp: 20.12.2014].
Szymczak, M., 2013, Modele zarządzania informacją w łańcuchu dostaw, Organizacja i Kierowanie, nr 4, s. 26–40.
Ustawa z dnia 6 września 2001 r. Prawo farmaceutyczne, Dz.U. 2001, nr 126, poz. 1381.
2015, vol. 3, no. 6
Uniwersytet Ekonomiczny w Poznaniu, Wydział Informatyki i Gospodarki Elektronicznej, Katedra Informatyki Ekonomicznej
Autor do korespondencji: Agata Filipowska, [email protected]
ROLA APLIKACJI MOBILNYCH
W ZWINNYM ZARZĄDZANIU
PRZEDSIĘBIORSTWEM
Streszczenie: Celem artykułu jest przedstawienie możliwości wykorzystania aplikacji mobilnych jako interfejsu dostępu do systemu klasy ERP dla zwinnego zarządzania
przedsiębiorstwem. Artykuł wskazuje na funkcje systemów klasy ERP, ich drogę rozwoju oraz rynek w Polsce i na świecie. Następnie prezentuje możliwości i ograniczenia
aplikacji mobilnych wraz z omówieniem różnic między aplikacją tradycyjną (desktopową) a mobilną. Artykuł kończy porównanie funkcji oferowanych przez aplikację tradycyjną i mobilną dla systemu SAP w obszarze sprzedaży.
Słowa kluczowe: ERP, aplikacja mobilna, aplikacja desktopowa.
Klasyfikacja JEL: L86, C88.
MOBILE APPLICATIONS FOR SMART AND AGILE ENTERPRISE MANAGEMENT
Abstract: The article discusses the capabilities of a mobile application being a client to
an ERP system to meet the needs of smart and agile enterprise management. The article
discusses the function of ERP systems, their evolution and presents an overview of the
current market of ERP systems (in Poland and worldwide). I It then discusses the differences between desktop and mobile applications, especially concerning their usability.
The article concludes with a case study presenting a comparative analysis of mobile and
desktop applications for the sales area.
Keywords: ERP, mobile application, desktop application.
Rola aplikacji mobilnych w zwinnym zarządzaniu przedsiębiorstwem121
Wstęp
Domena mobilności jest w ostatnich latach jedną z najdynamiczniej rozwijających się dziedzin ICT. Postęp technologiczny doprowadził do wdrożenia
nowych rozwiązań mobilnych w wielu dziedzinach życia. Jednym z przejawów tego postępu są aplikacje mobilne, coraz częściej i coraz chętniej
wykorzystywane nie tylko przez użytkowników indywidualnych, ale i firmy. Podstawową cechą aplikacji jest możliwość korzystania z nich z każdego miejsca i o każdym czasie, co oznacza nie tylko, że użytkownicy mogą
ich używać, znajdując się w rozmaitych lokalizacjach, ale także że mogą się
w trakcie pracy z aplikacjami przemieszczać, np. po zakładzie produkcyjnym
czy podróżując między klientami.
Istotnym trendem jest wykorzystanie aplikacji mobilnych do pracy z systemami ERP (enterprise resource planning), które mają za sobą ponad 40 lat
ewolucji. Mobilne interfejsy do systemów klasy ERP zapewniają dostęp do
takich funkcji, jak w tradycyjnie wykorzystywanych aplikacjach desktopowych. Wdrożenie aplikacji mobilnych pozwala jednak na zwiększenie szybkości reakcji na zdarzenia pojawiające się w biznesie.
Celem artykułu jest porównanie zakresu funkcji oferowanych przez tradycyjnego klienta do systemu ERP (aplikacja desktopowa) z klientem mobilnym (aplikacja mobilna) oraz dyskusja nad implikacjami wynikającymi
z faktu wykorzystania aplikacji mobilnej w pracy z systemem zintegrowanym.
Artykuł składa się z pięciu sekcji. Pierwsza prezentuje funkcje, historię
oraz rynek systemów ERP. W drugiej przedstawiono pojęcie mobilności. Sekcja trzecia zawiera opis mobilnych aplikacji pozwalających na korzystanie
z systemów ERP. W punkcie 4. zaprezentowano wynik analizy porównawczej funkcji aplikacji mobilnych oraz klienta desktopowego wspierającego
pracownika zajmującego się sprzedażą. Artykuł kończy podsumowanie
przedstawiające wnioski z badania.
1. Systemy enterprise resource planning
Enterprise resource planning (ERP) określa system o budowie modułowej,
którego istotą jest integracja i usprawnienie różnych procesów biznesowych
przedsiębiorstwa. ERP jest systemem kompleksowym, w którym poszczególne moduły mogą być dowolnie komponowane i konfigurowane [Vogel
i Kimbell 2005]. Cechami typowego ERP są: elastyczność (podatność na
122
rozszerzenia), modułowość, otwartość, kompleksowość i możliwość symulacji z wykorzystaniem danych zgromadzonych w systemie [Sharma 2004].
Dla wielu przedsiębiorstw system ERP jest narzędziem strategicznym
wyposażającym przedsiębiorstwo w potencjał wnioskowania i usprawnienia
procesów biznesowych dla uzyskania przewagi konkurencyjnej. W tym celu
ERP łączy rozmaite, powstające w przedsiębiorstwie dane (a czasem i poza
nim, gdy system zasilany jest danymi z Internetu), a następnie zestawia te
dane tak, aby mogły być one analizowane [Parthasarthy 2007; Stair i Reynolds 2008; Ray 2011].
Instalacja systemu ERP, mimo że wiąże się ze sporymi nakładami (zarówno czasu, jak i kosztu), ma na przedsiębiorstwa pozytywny wpływ. Korzyści obejmują m.in. umożliwienie całościowego przeglądu przedsiębiorstwa,
a co z tym związane: poprawę efektywności podejmowania decyzji, skrócenie czasu reakcji na pojawiające się zdarzenia w biznesie, jak również lepsze
możliwości analizy i planowania działań. Ryzykiem jest czynnik ludzki –
stosunek pracowników do wdrażanego oprogramowania, a także zakłócenie wypracowanych w podmiocie praktyk podczas wdrażania systemu
(wdrożenie systemu zakłada znaczne dopasowanie się do procesów zaimplementowanych w narzędziu) [Parthasarthy 2007; Stair i Reynolds 2008;
Ray 2011].
Obszarami wspieranymi przez system ERP zazwyczaj są takie obszary
działalności podmiotów, jak: produkcja, zarządzanie łańcuchem dostaw, inwentaryzacja, kontroling, fakturowanie i księgowość.
1.1. Historia systemów ERP
Funkcje, budowa, jak i sposób działania dzisiejszych systemów ERP wynikają z ponad 40 lat ich ewolucji, co przedstawiono na rysunku 1 [Bidgoli 2004;
Ptak i Schragenheim 2004].
Pierwsze narzędzia wspierające zarządzanie przedsiębiorstwem pojawiły
się w latach 60. XX. w. Aplikacje te wspierały jedynie wycinek działalności
firmy – w szczególności zarządzanie gospodarką materiałową i dotyczyły
kontroli stanów magazynowych oraz monitorowania ruchów materiałowych
na magazynie.
Na przełomie lat 1960–1970 powstała technologia material requirements
planning (MRP). Miała ona znaczący wpływ na proces planowania produkcji
(w tym obszarze początkowo te systemy były wdrażane), bowiem przedsiębiorstwa mogły precyzyjniej planować wielkość zapotrzebowania na materiały, co sprzyjało poprawie wydajności, a przede wszystkim zmniejszeniu
kosztów. System ten wyznaczał wielkość zapotrzebowania, biorąc pod uwagę
zmienne, takie jak: wpływające zamówienia, zmiany na magazynie czy opóźnienia dostawców. MRP miało jednak ograniczenia, wśród których najważniejszym było nieuwzględnianie możliwości produkcyjnych firmy w danym
momencie w prognozowaniu wielkości produkcji (zapotrzebowania materiałowego na produkty). Wprowadzenie takiej możliwości w MRP Closed
Loop stanowiło znaczące usprawnienie planowania harmonogramów produkcji i dostaw [Ptak i Schragenheim 2004; Ray 2011].
ERP II
Zintegrowane
systemy
informatyczne
zarządzania
MRP II
Planowanie
zasobów
wytwórczych
1970
1990
1980
MRP
Planowanie
zapotrzebowania
materiałowego
2000
ERP
Planowanie
zasobów
przedsiębiorstwa
Rysunek 1. Ewolucja systemów ERP
Źródło: Na podstawie [Ray 2011]
Następnym ważnym etapem było opracowanie w latach 80. XX w. systemów klasy MRP II. Koncepcja ta obejmowała swoim zakresem system MRP
Closed Loop, integrując także planowanie dystrybucji, sprzedaży, zamówień
oraz marketing. System miał budowę modułową opartą na centralnej bazie
danych. Standard MRP II do dzisiaj jest bardzo popularny i wykorzystywany
w działalności przez średnie (czasem także i duże) przedsiębiorstwa.
System ERP ma swoje początki w latach 90. XX w. Termin ERP został
przedstawiony przez Gartner Group w 1990 r. ERP jest definiowany jako
zaawansowany system MRP II, który obok podstawowych funkcji, wspiera
także zarządzanie łańcuchem dostaw oraz zarządzanie relacjami z klientami,
ale przede wszystkim różni się od swojego poprzednika zakresem oferowanych funkcji we wcześniej wspomnianych obszarach.
124
Pod koniec lat 90. wprowadzano do systemów informatycznych zmiany spowodowane pojawieniem się e-handlu. Z tego powodu powstał system
ERP II (Internet Integration) umożliwiający komunikację między przedsiębiorstwami z wykorzystaniem sieci. ERP II, oprócz umożliwienia wymiany
danych między różnymi podmiotami oraz ich udostępniania w Internecie,
obejmuje także moduły zarządzania wiedzą (KM), Business Intelligence
(BI) czy optymalizacji poziomu zapasów (IO) [Lech 2003].
1.2. Główni producenci systemów ERP
Obecnie trudno sobie wyobrazić sprawnie działającą firmę produkcyjną
czy sprzedażową bez systemu zarządzania klasy MRP II/ERP. Rynek systemów ERP w Polsce i na świecie rośnie rocznie ok. 10%, a jego wartość
w 2012 r. była szacowana na ok. 24,6 miliardów [Żabicki 2014]. Na rysunku
2 przedstawiono udział w rynku największych dostawców systemów klasy ERP.
Dwie największe marki na rynku ERP to SAP i Oracle, chociaż SAP jest
zdecydowanym liderem sprzedaży na światowym rynku aplikacji dla przedsiębiorstw. Podstawowe produkty oferowane przez SAP to m.in. SAP ERP,
SAP Business All-in-One i SAP Business One. SAP ERP jest kolejną generacją systemu SAP R/3, który ma historyczną rolę wśród systemów wspierających działanie przedsiębiorstw produkcyjnych. SAP Business All-in-One
to oprogramowanie dla małych i średnich organizacji o wielkości do 250
24%
46%
13%
SAP
Oracle
Sage
6%
5%
6%
Rysunek 2. Światowy rynek systemów ERP
Źródło: Na podstawie [Żabicki 2014]
Infor
Microsoft
pozostali
pracowników. SAP Business One jest aplikacją przeznaczoną dla małych
przedsiębiorstw zatrudniających mniej niż 100 pracowników.
Oracle, znana dotychczas głównie jako dostawca systemów baz danych, na
rynek ERP weszła poprzez wiele przejęć firm posiadających systemy tej klasy, w tym m.in. JD Edwards, PeopleSoft, Siebel CRM. Oferta Oracle w zakresie systemów klasy ERP obejmuje m.in. Oracle PeopleSoft i JD Edwards. JD
Edwards oferuje rozwiązania dla przemysłu wytwórczego. Oracle PeopleSoft
dostarcza rozwiązań dla dużych organizacji w szczególności w sektorze publicznym i finansowym.
Kolejną znaną firmą na rynku ERP jest Microsoft z rozwiązaniami Microsoft Dynamics ERP. Produkty te przeznaczone są głównie dla małych
i średnich przedsiębiorstw. Znaczące udziały w rynku ma również firma
Infor, która po przeprowadzonej w 2011 r. fuzji firm Lawson Software i Infor Global Solutions jest trzecim (pod względem wielkości obrotów) koncernem oferującym systemy klasy ERP. Wynikiem tej fuzji jest także spadek
w rankingu największych producentów ERP koncernu Sage [Żabicki 2014].
Polski rynek systemów ERP także się rozwija (obecnie stanowi on 2% wielkości europejskiego rynku). Około 13,5% przedsiębiorstw spośród wszystkich zarejestrowanych w kraju, posiada system ERP. Ponad 69% z tej liczby
to duże przedsiębiorstwa zatrudniające więcej niż 250 pracowników. Tak
niewielka liczba wdrożeń jest pochodną kosztów wdrożenia i konieczności
posiadania odpowiedniej infrastruktury IT. Podobnie jak na rynku światowym i w Polsce dominującym dostawcą rozwiązań ERP jest firma SAP.
35%
41%
SAP
Oracle
12%
12%
Comarch
pozostali
Rysunek 3. Rynek systemów ERP w Polsce
Źródło: Na podstawie [Żabicki 2014]
126
Strukturę polskiego rynku systemów ERP przedstawiono na rysunku 3
[Waszczuk 2011; Żabicki 2014].
Polski rynek dostawców systemów ERP posiada także wiele rodzimych
akcentów. Największym na tym rynku polskim przedsiębiorstwem jest firma
Comarch, której udziały w rynku wynoszą ok. 12,5%. Od kilku lat nie zmienia się także kolejność w rankingu polskich producentów rozwiązań ERP.
Na wzrost zainteresowania wdrożeniem rozwiązań ERP może wpłynąć chęć
konkurowania za granicą, jak również i prowadzenie współpracy międzynarodowej. Dodatkowym czynnikiem wzrostu zainteresowania systemami tej
klasy w Polsce są coraz prostsze i mnie czasochłonne wdrożenia [Waszczuk
2011; Żabicki 2014].
2. Mobilność dla systemów informatycznych
Koncepcja mobilnych systemów informatycznych oznacza realizację kluczowego założenia ,,anytime, anywhere”, tzn. umożliwienia dostępu do informacji w dowolnym miejscu i czasie. Rozwój technologiczny i obniżenie
cen urządzeń, przyczyniły się do wzrostu zastosowań technologii mobilnych
i urządzeń przenośnych w wielu dziedzinach życia [Sobczak 2014]. W związku z tym, tworzona jest olbrzymia liczba aplikacji zapewniających klientowi
dostęp do danych i funkcji związanych z jego stanowiskiem pracy. Korzystając z tych rozwiązań, użytkownik nie jest już ,,przywiązany do biurka”, a jego
biuro znajduje się tam, gdzie on obecnie przebywa.
Urządzenia mobilne mogą być postrzegane jako rozszerzenie możliwości
klasycznego komputera. Prace wykonywane poza biurem mogą być w łatwy sposób synchronizowane z danymi na komputerze dla wprowadzenia
zmian i nowych informacji.
Wykorzystanie rozwiązań mobilnych w codziennej działalności firm
umożliwia m.in. [Sobczak 2014]:
–– dostęp do danych niezależnie od miejsca i czasu;
–– możliwość wykorzystania funkcji oferowanych przez narzędzia w sposób zdalny;
–– podejmowanie szybkich decyzji przez użytkowników w reakcji na pojawiające się zdarzenia (ze względu na wykorzystanie mechanizmów notyfikacji użytkownika);
–– skalowalność, czyli możliwość utrzymania stałej wydajności przy rosnących potrzebach i zadaniach;
–– możliwość współpracy zasobów niezależnie od miejsca i czasu.
Z perspektywy systemów ERP korzyści te obejmują dodatkowo [Sobczak 2014]:
–– dostęp do bazy danych produktów, usług, klientów, itp.;
–– możliwość pracy bezpośrednio z siedziby klienta, np. dla dostawców handlowych;
–– kierowanie zleceń do centrali w czasie rzeczywistym;
–– sporządzenie dokumentacji w trakcie wyjazdów służbowych bez konieczności korzystania z komputera w biurze;
–– sporządzanie i analizę statystyk w odniesieniu do pojawiających się potrzeb.
Ograniczenia związane z rozwiązaniami mobilnymi to między innymi
ograniczona żywotność baterii i moc przetwarzania urządzenia (choć już
niedługo w odniesieniu do prac operatorów telefonii mobilnej, których celem
jest zaoferowanie takich prędkości transmisji, jakie pozwolą na niezauważalne korzystanie z zasobów znajdujących się w sieci), dlatego przetwarzanie
najczęściej odbywa się po stronie serwera. Barierami zastosowania rozwiązań mobilnych w przedsiębiorstwach są koszty, zapewnienie bezpieczeństwa
systemów (w szczególności danych) oraz zapewnienie wsparcia użytkownikom.
Zastosowanie technologii mobilnych staje się jednak coraz bardziej powszechne. Dostawcy oferują funkcjonalne aplikacje mające wpływ na prowadzenie biznesu przez przedsiębiorstwa poprzez zwiększenie wydajności
pracy i zmniejszenie kosztów. Wdrożenie mobilnego systemu jest często także ważnym aspektem wizerunkowym firmy, jest postrzegana jako nowoczesna przez klientów [bitHeads 2009; Sobczak 2014].
3. Mobilne rozwiązania ERP
Opracowanie koncepcji systemu ERP było przełomowe, bowiem pozwoliło
firmom zarządzać ogromną ilością danych dotyczących ich działalności poprzez zintegrowanie wszystkich procesów w jednym systemie. Najnowszym
trendem dotyczącym systemów ERP jest zastosowanie aplikacji mobilnych
jako interfejsu dostępu do systemu. Takie podejście pozwala m.in. na wirtualizację biur i przeniesienie ich np. do klienta, przy zapewnieniu ciągłego
kontaktu pracownika z firmą [WorkWise 2013].
Istotą tego artykułu jest dyskusja nad potencjałem aplikacji mobilnych
i aplikacji desktopowych, warto więc zdefiniować wykorzystywane pojęcia.
Aplikacja jest to samodzielny program, który wykonuje określony zestaw za-
128
dań pod kontrolą użytkownika. Aplikacja desktopowa jest aplikacją, która
działa na komputerze stacjonarnym lub laptopie, a jej wykorzystanie ogranicza użytkownika do jego stanowiska roboczego. Aplikacja mobilna jest
typem aplikacji, który może być uruchamiany za pomocą urządzenia jak
smartfon czy tablet (które można łatwo przenieść). Aplikacje mobilne starają się zapewnić użytkownikowi zestaw usług podobnych do tych, które są
dostępne w klasycznych aplikacjach (desktopowych), jednakże ze względu
na ograniczenia związane np. z użytecznością zawierają jedynie pojedyncze
transakcje, są więc klientem o ograniczonej funkcji [Janssen 2014].
Według środowiska biznesowego aplikacje mobilne są wykorzystywane
głównie w trzech obszarach działalności przedsiębiorstwa, tj.: zarządzanie
z relacjami z kontrahentami, analityka biznesowa (głównie w zakresie monitorowania wydajności i raportowania) oraz zatwierdzenia i autoryzacje
(zleceń, faktur, innych dokumentów). Na rysunku 4 przedstawiono obszary
wsparcia oferowanego przez systemy klasy ERP, do których pracownicy chcieliby mieć dostęp z wykorzystaniem urządzeń mobilnych [ifsworld 2013].
Implementacja aplikacji biznesowych w formie aplikacji mobilnych
w przedsiębiorstwach powoli staje się priorytetem, co w wielu przypadkach
nie jest skomplikowane z technicznego punktu widzenia. Systemy ERP są
klasycznie oparte na architekturze klient – serwer zawierającej cztery podstawowe warstwy: warstwa zarządzania danymi, warstwa aplikacji, warstwa
adaptacji oraz warstwa interfejsu użytkownika, co umożliwia włączenie aplikacji mobilnych jako alternatywnego interfejsu dostępu do aplikacji.
31%
46%
13%
10%
zarządzanie relacjami z klientami
analityka biznesowa
zatwierdzenia i autoryzacje
pozostałe
Rysunek 4. Atrakcyjne obszary mobilnego wsparcia biznesu
Źródło: Na podstawie [ifsworld 2013]
Warstwa zarządzania danymi jest realizowana przez serwer bazy danych,
a także adaptery zapewniające korzystanie z zewnętrznych źródeł danych,
takich jak np. usługi internetowe dostarczające danych o aktualnych cenach towarów na giełdach. Warstwa aplikacji dotyczy zaimplementowanych
programów użytkowych określanych jako transakcje. Warstwa adaptacji
umożliwia dostosowanie warstw bazowych w celu wsparcia procesów biznesowych. Interfejs użytkownika składa się z warstwy programów klienckich
dla dostępu do systemu ERP przez użytkowników z określonymi uprawnieniami. Obecnie dostawcy systemów ERP zapewniają także webowe interfejsy użytkownika [Krcmar, Homann i Wittges 2013].
Rysunek 5 prezentuje przegląd aplikacji biznesowych oferowanych na
rynkach aplikacji: Google Play i App Store (liczba tych aplikacji zwiększa
się każdego miesiąca). W tabeli 1 z kolei przedstawiono wybrane aplikacje
mobilne oraz zakres ich użytkowania.
Tabela 1. Wybrane aplikacje mobilne dla systemu SAP
Nazwa aplikacji
Obszar
zastosowania
Kluczowe cechy
SAP Mobile Docu- zarządzanie
ments
dokumentami
dostęp do dokumentów, współpraca z innymi
użytkownikami
SAP CRM Sales
sprzedaż
dostęp do zamówień sprzedaży, wykonywanie
analiz biznesowych w obszarze sprzedaży
SAP HR Approvals
zarządzanie
kadrą
zarządzanie wnioskami pracowników np. urlopowymi, zarządzanie grafikiem pracy
SAP Travel Expen- podróż służse Report
bowa
tworzenie zestawienia kosztów podróży, wysłanie
i zatwierdzanie raportów
SAP TM Notifier
transport
zgłaszanie zdarzeń podczas transportu towarów,
tworzenie raportów dotyczących dostaw
SAP Payment
Approvals
płatności
realizacja płatności, sprawdzenie stanu płatności,
sprawdzania polityki firmy dla płatności
SAP Leave Request
złożenie wniosku
zarządzanie wnioskami urlopowymi pracowników,
sprawdzanie statusu zgłoszonych wniosków
SAP Customer Financial Fact Sheet
finanse klienta
sprawdzanie stanu finansowego klienta, zarządzanie fakturami, sprawdzanie zaległości płatniczych
SAP Strategy
Management
strategia
sprawdzenie wskaźników realizacji strategii firmy,
analiza wydajności
Źródło: Na podstawie [GooglePlay 2014].
Źródło: zrzuty ekranowe
Rysunek 5. Mobilne aplikacje biznesowe
130
Wykorzystanie rozwiązań mobilnych umożliwia przedsiębiorstwu reagowanie na pojawiające się zdarzenia biznesowe. Na przykład, kierownicy produkcji mogą być powiadamiani w czasie rzeczywistym o problemach
na hali produkcyjnej (braku zasilania czy błędzie produkcyjnym). Aplikacje
finansowe umożliwiają menedżerom rachunkowości sprawdzenie, czy jest
problem z zapłatą faktury przez klienta. Aplikacje mobilne w obszarze sprzedaży pozwalają na analizę rentowności transakcji z wykorzystaniem informacji z różnych źródeł. Podsumowując, rozwiązania mobilne ERP pomagają
zaspokoić potrzebę zwinności i elastyczności w dzisiejszym szybko zmieniającym się środowisku biznesowym [WorkWise 2013].
3.1. Aplikacja mobilna a aplikacja desktopowa
Określono następujące różnice i podobieństwa pomiędzy aplikacjami mobilnymi i desktopowymi:
–– wykorzystanie aplikacji desktopowych jest ograniczone do konkretnej
lokalizacji, w której znajduje się komputer z zainstalowaną aplikacją;
–– instalacja aplikacji desktopowej oraz mobilnej praktycznie się nie różni –
muszą być oddzielnie zainstalowane na każdym urządzeniu;
–– wydajność aplikacji może być mniejsza na telefonach i tabletach niż na
komputerach stacjonarnych (choć obecnie w przypadku aplikacji mobilnych będących jedynie interfejsami dostępu do obliczeń wykonywanych
w chmurze ta cecha przestaje być prawdziwa);
–– każdą z aplikacji można zamknąć i ponownie uruchomić w dowolnie wybranym momencie, przy czym aplikacja mobilna bardzo często przechowuje lokalną kopię danych;
–– podczas pracy na urządzeniu mobilnym może wystąpić chwilowy brak
zasięgu, co może skutkować utratą danych (w przypadku nieprofesjonalnie napisanej aplikacji);
–– aplikacje mobilne są w większości na ekranie dotykowym (co skutkuje
pewnymi ograniczeniami interfejsu).
Warto pamiętać, że opracowanie aplikacji mobilnej to nie jest tylko kwestia skalowania pulpitu do rozmiaru ekranu urządzenia. Interakcja z aplikacją mobilną ze względu na dotykowy interfejs, animację, a także urządzenie
wejścia (którym jest palec i klawiatura wyświetlana na ekranie), stawia przed
projektantami tych aplikacji wiele wyzwań, którym często nie potrafią oni
sprostać (głównie ze względu na obawę przed zmianą znanego użytkownikowi z aplikacji desktopowej sposobu interakcji). Kolejne sekcje krótko
przybliżą wspomniane wyzwania.
132
Podczas pracy z aplikacją desktopową na stacji roboczej, dzięki klawiaturze i myszy możemy wygodnie się poruszać pomiędzy ekranami, przeglądając dane i korzystając z funkcji oferowanych przez aplikację. Natomiast
podczas pracy na urządzeniu mobilnym wszystkie niezbędne informacje dla
wygody użytkownika muszą być ujęte na jednym lub dwóch ekranach. Istotna jest także przekątna ekranu, którą należy wziąć pod uwagę, projektując
aplikację. Mały ekran ogranicza ilość danych, które mogą być czytelnie wyświetlone.
Kolejnym ważnym elementem jest metoda wprowadzania danych i poruszania się po aplikacji. Metodą interakcji wykorzystywaną przez urządzenia mobilne jest dotyk. Wprowadzanie informacji poprzez ekran dotykowy
musi być intuicyjne, a przyciski powinny być duże i szeroko rozstawione.
Ograniczone rozmiary ekranów urządzeń mobilnych powodują, że palce i dłoń mogą przysłonić istotne elementy na ekranie. Kontrola interfejsu
użytkownika musi pozwalać na uchwycenie działań użytkownika pod palcami bez frustrujących użytkowników błędów (błędnych wpisani) i malutkich
celów do wybrania.
Ponadto urządzenia mobilne wyposażone są w mniej wydajne procesory,
a dodatkowo muszą się zmagać z niższą przepustowością sieci w porównaniu
do komputerów stacjonarnych. Warto wspomnieć także o charakterze interakcji: w przypadku aplikacji mobilnych jest to krótka ukierunkowana inter
akcja, np. wysłanie wiadomość sms, zaś w aplikacji desktopowej aplikacja
jest ciągła, często skupiająca się na wykonaniu jednego zadania, np. edycja
tekstu. Różnice dotyczą także przerw w korzystaniu z urządzenia mobilnego, np. odbieranie połączenia telefonicznego podczas korzystania z aplikacji
[Hoober i Berkman 2011; Lentz 2011].
Podsumowując, projektowanie interfejsów dla aplikacji mobilnej oraz
klienta desktopowego wiąże się z zaadresowaniem takich wymagań, jak
[Lentz 2011]:
–– wykorzystanie możliwości każdego z urządzeń,
–– inteligentne pokonanie ograniczeń każdego urządzenia przy wykorzystaniu jego cech charakterystycznych,
–– zapewnienie zbliżonego doświadczenia użytkownika w korzystaniu
z aplikacji na wszystkich urządzeniach (brak konieczności uczenia się
nowego sposobu interakcji).
Powyższe wymagania mają na celu zapewnienie tzw. dobrego doświadczenia użytkownika. Ponadto aplikacje mobilne często muszą obsługiwać
inne funkcje niż ich stacjonarny odpowiednik.
Podsumowując, wyróżniono główne różnice między standardowym
a mobilnym interfejsem aplikacji, do których zaliczamy [Lentz 2011]:
–– wielkość ekranu,
–– sposób interakcji użytkownika z aplikacją,
–– ograniczoność zasobów procesora / pamięci,
–– kontekst środowiskowy (miejsce, czas korzystania z aplikacji).
Należy pamiętać, że podczas wyświetlania danych na urządzeniu mobilnym może być konieczna rezygnacja ze szczegółów, których pokazanie ma
sens tylko w aplikacjach desktopowych lub dodanie funkcji, których wykorzystanie ma sens jedynie na urządzeniu mobilnym.
4. Ocena porównawcza zakresu funkcji oferowanych
przez aplikację mobilną i klasycznego klienta systemu SAP
ERP
Głównym celem artykułu jest porównanie zakresu funkcji wspieranych
przez aplikacje mobilne i klasycznego klienta systemu SAP ERP. Obszarem
przeprowadzonej analizy porównawczej był handel (sprzedaż i dystrybucja). Zgodnie ze standardem ERP, do podstawowych funkcjonalności obszaru sprzedaży i dystrybucji należą takie funkcje, jak [Pęczak 2014]:
–– zarządzanie dokumentami obszaru sprzedaż i dystrybucja;
–– tworzenie ofert, zapytań, zleceń;
–– obsługa zamówień;
–– tworzenie grup kontrahentów, produktów.
W tabeli 2 przedstawiono funkcje klienta desktopowego dla obszaru:
sprzedaż i dystrybucja. Celem przygotowania tabeli było umożliwienie
sprawdzenia zakresu wsparcia dla tego obszaru przez oferowane aplikacje
mobilne. Głównym celem analizy było określenie kryteriów oceny porównawczej aplikacji, które zaprezentowano w tabeli 3. Kryteria te określono
zgodnie z zasadami inżynierii oprogramowania. Analizę przeprowadzono
z wykorzystaniem aplikacji mobilnych: SAP Retail Execution, SAP CRM Sales, Sales Manager dla systemu Android oraz klienta desktopowego SAP ERP
6.0. Wyniki analizy zestawiono w tabeli 4.
Przeprowadzone badania, które potwierdzono także dla aplikacji w innych obszarach niż sprzedaż, potwierdziły hipotezę, że klient desktopowy
posiada bardziej zaawansowane funkcje (a także posiada ich więcej) niż
przeznaczone dla tego samego obszaru aplikacje mobilne. Fakt ten wynika
głównie z konstrukcji i możliwości urządzeń, do jakich są one przeznaczone.
134
Aplikacje mobilne mają inne cele i pomagają w wykonywaniu innych zadań,
przyczyniając się do zwiększenia efektywności pracy użytkowników działających zdalnie. Ich ograniczenia wynikają głównie z wielkości ekranu
(i związanego z nim sposobu interakcji) urządzeń mobilnych w porównaniu
ze stacjonarnymi.
Tabela 2. Funkcje obszaru handel dla klienta SAP ERP
Funkcje
Sales Support
Zadania
obsługa procesu sprzedaży (gromadzenie i wykorzystanie danych)
Sales
przeprowadzanie operacji na podstawie dokumentów sprzedaży
Shipping and Transpor- obsługa procesu realizacji zamówienia, w tym między innymi
tation
tworzenie dokumentów dostawy, obsługa zwrotów
Billing
wprowadzanie, aktualizacja, drukowanie, itp. dokumentów rozliczeniowych
Credit Management
kontrola limitu kredytowego klienta, przeprowadzana, gdy
dokumenty sprzedaży są tworzone lub modyfikowane.
Foreign Trade
modyfikacja dokumentów w handlu zagranicznym, a także
wsparcie procesów importu i eksportu
Sales information sys- zbieranie, konsolidacja i wykorzystywanie danych z procesu
tems
sprzedaży i dystrybucji
Tabela 3. Kryteria oceny porównawczej
Obszar wsparcia
Komunikacja z serwerem
Liczba funkcji
Długość ścieżki
Customizacja
Łatwość wyszukiwania
informacji
Czytelność
Umiejscowienie elementów
Funkcjonalne
sprzedaż i dystrybucja
sprawdzenie sposobu konfiguracji komunikacji aplikacji
z serwerem systemu ERP
sprawdzenie liczby funkcji wspieranych przez aplikację
w badanym obszarze
określenie długości ścieżki dostępu do funkcji od strony
startowej do wystawienia dokumentu
sprawdzenie możliwości dostosowania aplikacji do potrzeb (wymagań) użytkownika
ocena mechanizmów wyszukiwania oraz kategoryzacji
informacji
Jakościowe
ocena czytelności interfejsu
sprawdzenie, gdzie zostało umieszczone menu oraz informacje na ekranie (czytelność)
cd. tabeli 3
Interakcja
Nawigowanie
Wygląd
Wsparcie
Jakościowe
porównanie sposobu interakcji z aplikacją (porównanie
sposobu wprowadzania danych i jego dostosowania do
charakteru i możliwości urządzenia)
sprawdzenie, czy poszczególne elementy interfejsu umiejscowione są tam, gdzie się spodziewa tego użytkownik
określenie, czy występuje równowaga między danymi
tekstowymi a graficznymi na ekranie
sprawdzenie dostępności opcji pomocy
Tabela 4. Wyniki oceny porównawczej
Obszar badania
Komunikacja
z serwerem
Liczba funkcji
Długość ścieżki
Łatwość
wyszukiwania
informacji
Customizacja
Czytelność
Klient desktopowy
Aplikacje mobilne
Wymagania funkcjonalne
wpisanie odpowiednich danych wpisanie odpowiednich danych
dostępowych do formularzy
dostępowych do formularzy, tak jak
(prosta konfiguracja)
ma to miejsce w kliencie desktopowym (prosta konfiguracja)
większa liczba oferowanych
mniejsza liczba funkcji, uwzględprzez aplikację funkcji
niająca przede wszystkim utrudnioną interakcję z aplikacją (mały
ekran i ograniczone możliwości
przeglądania dużych ilości danych)
dłuższa ścieżka przy wywołaniu płytkie menu i krótki proces wystadanej opcji, np. wystawianiu
wienia dokumentu (zmniejszenie
dokumentu
liczby ekranów do przejrzenia
przez użytkownika)
zaawansowane metody wyszu- standardowe, proste wyszukiwanie
kiwania
(nieuwzględniające zaawansowanych scenariuszy)
możliwość dostosowania kolo- brak możliwości dostosowania wyglądu aplikacji (konieczność wykorystyki oraz elementów ekranu
rzystania standardowych ustawień)
klienta desktopowego do potrzeb użytkownika
Wymagania jakościowe
zależna od kontekstu
nie ma konieczności i opcji
środowiskowego – możliwość dodostosowania ekranu do kontekstu środowiska (np. jasności stosowania, np. używanie aplikacji
w miejscu wystawionym na bezpow pomieszczeniu)
średnią ekspozycję
136
cd. tabeli 4
Obszar badania
Klient desktopowy
Aplikacje mobilne
Wymagania jakościowe
Umiejscowienie wszystkie funkcje znajdują się
najważniejsze elementy znajdują
elementów
w menu, odpowiednia, choć
się w menu (tak, jak w klasycznym
bardzo obszerna, kategoryzacja kliencie), elementy są odpowiednio
skategoryzowane
Interakcja
mysz i klawiatura dla wprowa- wykorzystanie możliwości urządzania danych
dzenia mobilnego: sterowanie
dotykiem, wykorzystanie wirtualnej
klawiatury, szybkość interakcji
zależna od ustawienia rąk
Nawigowanie
intuicyjne rozmieszczenie kom- intuicyjne rozmieszczenie komponentów na ekranie
ponentów w sposób zgodny
z przyzwyczajeniem z klienta
desktopowego, ale nawiązujący do
wzorców projektowych dla ekranów aplikacji mobilnych
Wygląd
standardowy jak w przypadku
przyjemniejszy, w porównaniu
aplikacji okienkowej
z aplikacją tradycyjną, interfejs
użytkownika (nowocześniejszy)
Wsparcie
zaawansowane opcje pomocy
brak dostępu do opcji pomocy (lub
dostępne w sposób bardzo ograniczony)
Ciekawym wyzwaniem związanym z projektowaniem aplikacji mobilnych jest zapewnienie wsparcia dla funkcji w sposób zbliżony do znanego
użytkownikom z aplikacji desktopowych. Inny sposób nawigacji powoduje
jednak konieczność uproszczenia interfejsów, wprowadzenie autouzupełniania oraz okienek wyboru pozwalających na szybkie wprowadzanie danych
do systemu.
Dodatkową różnicą między dwiema klasami aplikacji jest głębokość
menu funkcji. Desktopowy interfejs do systemu ERP posiada menu wielokrotnie zagłębione, ze szczegółową kategoryzacją transakcji. W przypadku
aplikacji mobilnej menu jest uproszczone i w wielu przypadkach wszystkie
funkcje dostępne są z jednego ekranu.
Podsumowując, autorzy aplikacji mobilnych, projektując aplikacje, określili, które z funkcji systemu ERP powinny być dostępne także w sposób
zdalny i tylko te przenieśli na urządzenia mobilne. Ponadto, projektując interfejsy, osiągnęli kompromis pomiędzy przyzwyczajeniem użytkowników do
kontaktu z systemem ERP a wzorcami interfejsów dla aplikacji mobilnych.
Zakończenie
Celem artykułu była analiza porównawcza zakresu funkcji oferowanych
przez aplikacje mobilne i klasycznego klienta systemu SAP ERP. W artykule
obok przedstawienia historii i funkcji systemów ERP scharakteryzowano cechy aplikacji mobilnych i desktopowych pozwalających na dostęp do danych
zgromadzonych w systemach ERP.
Najistotniejsza w artykule jest jednak ocena porównawcza aplikacji mobilnych i klienta desktopowego SAP ERP. Na jej podstawie wskazano na
podobieństwa i różnice między tymi dwoma typami aplikacji. Do podobieństw zaliczamy przede wszystkim: sposób komunikacji aplikacji z serwerem, umiejscowienie elementów na ekranie czy sposób nawigacji (bowiem
autorzy aplikacji często nie decydują się na zmianę, znanego użytkownikowi
z klasycznych aplikacji, sposobu wprowadzania danych).
Różnice natomiast stwierdzono w następujących obszarach: liczba dostępnych funkcji, długość ścieżki dostępu do danych, łatwość wyszukiwania
informacji, możliwość dopasowania do potrzeb (customizacja), czytelność
danych na ekranie, sposób interakcji, wygląd i poziom wsparcia.
Analiza potwierdziła, że klient desktopowy oferuje użytkownikowi
więcej funkcji niż aplikacje mobilne. Różnice wynikają przede wszystkim
z konstrukcji i możliwości obydwu urządzeń. Każdy z tych sposobów dostępu do funkcji oferowanych przez system ERP ma jednak swoje zalety. Za
korzystaniem z aplikacji mobilnych przemawia: wygoda użycia, możliwość
dostępu do funkcji w każdym miejscu i czasie, a także przyjemny interfejs
użytkownika. Klient desktopowy natomiast oferuje: większą możliwość dostosowania interfejsu do potrzeb użytkownika, większą liczbę dostępnych
funkcji, a także zaawansowane metody wsparcia użytkownika. Podsumowując, zastosowanie aplikacji mobilnych pozwala na szybkie reagowanie i zapewnienie zwinności w działaniu organizacji, jednakże w najbliższym czasie
nie zastąpią one tradycyjnego sposobu komunikacji z systemami klasy ERP.
Bibliografia
Bidgdi, H., 2004, The Internet Encyclopedia, John Wiley & Sons, Hodden, New York.
bitHeads, 2009, Mobile Application Development: The Challenges and Best Practices.
GooglePlay, 2014, http://googleplay.pl/ [dostęp: 14.01.2015].
138
Hoober, S., Berkman, E., 2011, Designing Mobile Interfaces: Patterns for Interaction Design. O’Reilly Media, Sebastopol.
ifsworld, 2013, Najbardziej atrakcyjne mobilne aplikacje biznesowe według badań
IDC. http://www.ifsworld.com/pl-pl/news/2013/pl-2013-02-21-idc-study/ [dostęp: 12.12.2014].
Janssen, C., 2014, Mobile Application (Mobile App). http://www.techopedia.com/definition/2953/mobile-application-mobile-app [dostęp: 27.11.2014].
Krcmar, H., Homann, M., Wittges, H., 2013, Towards User Interface Patterns for ERP
Applications on Smartphones, Business Information Systems, Lecture Notes
in Business Information Processing, vol. 157, s. 14–25.
Lech, P., 2003, Zintegrowane systemy zarzadzania ERP/ERP II. Wykorzystanie w biznesie, wdrażanie, Difin, Warszawa.
Lentz, J. (2011). Best Practices for Designing Applications for Multiple Device Platforms, Developer Works, 26 July, IBM Corporation, Armonk, New York.
Parthasarthy, S., 2007, Enterprise Resource Planning (ERP): a Managerial and Technical Perspective, New Age International, New Delhi.
Pęczak, A., 2014, Podstawowe funkcje systemów klasy ERP, http://biznes.benchmark.
pl/artykul/podstawowe-funkcje-systemow-klasy-erp [dostęp: 17.12.2014].
Ptak, C.A., Schragenheim, E., 2004, ERP Tools, Techniques, and Applications for Integrating the Supply Chain, CRC Press, Boca Raton.
Ray, R., 2011, Enterprise Resource Planning, Tata McGraw-Hill Education, New Delhi.
Sharma, P., 2004, Enterprise Resource Planning, APH Publishing, New Delhi.
Sobczak, M., 2014, Systemy mobilne, http://wazniak.mimuw.edu.pl/index.php?title=Systemy_mobilne [dostęp: 11.12.2014].
Stair, R., Reynolds, G., 2008, Fundamentals of Information Systems, Cengage Learning, Boston.
Vogel, A., Kimbell, I., 2005, mySAP ERP For Dummies, Wiley Publishing, Inc, Indianapolis.
Waszczuk, P., 2011, Jak zmieniają się systemy ERP, Computerworld, http://www.
computerworld.pl/artykuly/372044/Jak.zmieniaja.sie.systemy.ERP.html [dostęp:
4.01.2015].
WorkWise, 2013, ERP in the Mobile Business Environment, http://www.workwisellc.
com/erp-mobile-environment/ [dostęp: 12.12.2014].
Żabicki, D., 2014, Rynek systemów klasy ERP – raport, http://biznes.benchmark.pl/
artykul/rynek-systemow-klasy-erp-raport [dostęp: 20.12.2014].
2015, vol. 3, no. 6
Autor do korespondencji: Maciej Szymczak, [email protected]
ROLA BEZZAŁOGOWYCH STATKÓW
POWIETRZNYCH W FUNKCJONOWANIU
ZWINNYCH ŁAŃCUCHÓW DOSTAW
Streszczenie: Celem artykułu jest przedstawienie możliwości zastosowania bezzałogowych statków powietrznych w łańcuchach dostaw, aby zwiększyć elastyczność ich funkcjonowania, tak by osiągnęły one pożądany poziom zwinności. W artykule nakreślono
bariery funkcjonowania łańcuchów dostaw w obszarach zurbanizowanych, wskazano
czynniki ograniczające elastyczność łańcuchów dostaw w obszarze realizacji dostaw do
klienta. Zwrócono także uwagę na wprowadzane w miastach strefy niskiej emisji, co jest
szczególnie istotnym ograniczeniem z perspektywy europejskiej. Przedstawiono koncepcję drona i w skrócie nakreślono rozwój bezzałogowych statków powietrznych w ciągu lat. Scharakteryzowano możliwe pola eksploatacji dronów, ukazując wszechstronność
tej technologii. Wymienione zadania można traktować w kontekście celów szczegółowych artykułu. Ze względu na wagę problemu, uwzględniono ograniczoną podaż ropy
naftowej jako czynnik, który wpływa istotnie na funkcjonowanie łańcuchów dostaw nie
tylko na obszarach zurbanizowanych i który długookresowo będzie zwiększał swoją siłę
oddziaływania. W tym układzie przedstawienie kwestii prawnych dotyczących korzystania z dronów oraz obaw wynikających z ich popularyzacji – mimo że rozwinięte do
znaczącej części artykułu – należy traktować jako tło rozważań.
Słowa kluczowe: zwinne łańcuchy dostaw, transport powietrzny, bezzałogowe statki powietrzne, drony.
Klasyfikacja JEL: R41, O18, L93.
UNMANNED AERIAL VEHICLES IN AGILE SUPPLY CHAINS
Abstract: This paper presents the possibility of using unmanned aerial vehicles in the
supply chain to increase operation flexibility and to gain the desired level of agility. The
140
article outlines the barriers to supply chain operations in urban areas, identifies factors
limiting the flexibility of supply chains in the area of delivery to the customer. Attention is also paid to low emission zones being developed in cities which is an important constraint from a European perspective. The concept of the drone is introduced
together with a brief history of the development of unmanned aerial vehicles over the
years. Possible uses of drones are illustrated showing the versatility of this technology.
These are the specific objectives of the paper. Due to the seriousness of the problem the
authors take into account the limited supply of oil as a factor that significantly affects
supply chain operations not only in urban areas but one that will increase in impact
in the long run. The presentation of current legal issues regarding the use of drones and
concerns arising from their increasing use – though a significant part of the paper –
should be considered a secondary topic.
Keywords: agile supply chains, air transport, unmanned aerial vehicles, drones.
Wstęp
Celem artykułu jest przedstawienie możliwości zastosowania bezzałogowych
statków powietrznych w łańcuchach dostaw, aby zwiększyć elastyczność ich
funkcjonowania, tak by osiągnęły one pożądany poziom zwinności. Jest to
szczególnie istotne w fazie dystrybucji, zgodnie z założeniami obsługi klienta, a atrybut zwinności dodatkowo umacnia swoją wartość w warunkach
nietrwałej przewagi konkurencyjnej. Ale zwinność łańcucha dostaw nabiera dodatkowego znaczenia w warunkach, w których trudno jest zachować
wysoki standard obsługi. Taka sytuacja ma miejsce w obszarach zurbanizowanych, w których – ze względu na aktualne warunki ruchu czy administracyjne zakazy i nakazy – istnieje wiele ograniczeń skutecznego wykonania
zadań łańcucha dostaw.
Pewne rozwiązanie w tym zakresie, z którym wiąże się duże nadzieje,
stanowią bezzałogowe statki powietrzne. W łańcuchach dostaw ich przydatność związana jest bezpośrednio z przemieszczaniem zasobów – gdzie
służyć mogą do realizacji dostaw czy automatyzacji prac manipulacyjnych,
jednak się do niej nie ogranicza. Urządzenia te znajdują zastosowanie także
w funkcji monitoringu i kontroli procesów czy informowania o warunkach
środowiskowych ich przebiegu.
Współczesną, cywilną wersję lekkich bezzałogowych statków powietrznych, które można zastosować w biznesie, stanowią drony o różnej konstrukcji. To im poświęcono najwięcej miejsca i to one wypełniają główną oś
rozważań. Wynikają z tego sformułowane przez autorów cele szczegółowe,
które obejmują:
Rola bezzałogowych statków powietrznych w funkcjonowaniu zwinnych141
–– przedstawienie koncepcji drona na tle dotychczasowego rozwoju bezzałogowych statków powietrznych;
–– wskazanie możliwych obszarów cywilnych zastosowań dronów.
Rozwojowi dronów przysłuży się z pewnością coraz bardziej ograniczona
podaż ropy naftowej, który to czynnik od lat zmienia funkcjonowanie łańcuchów dostaw i będzie nań coraz mocniej oddziaływał. Ten wątek również
znalazł należną ekspozycję w tekście.
W dyskusji o dronach, jako o technologii zdobywającej coraz większe
rzesze zainteresowanych, nie można pominąć kwestii, której rozwiązanie
stanie się konieczne w obliczu jej umasowienia. Chodzi o aspekty prawne
dotyczące korzystania z dronów, które uwzględniać muszą zarówno obawy
związane z bezpieczeństwem lotu, jak i ochroną i poszanowaniem prywatności.
1. Bariery funkcjonowania łańcuchów dostaw w obszarach
zurbanizowanych
Współcześnie można zaobserwować kolejną fazę przyspieszonej urbanizacji na świecie. W 2009 r. po raz pierwszy w historii liczba mieszkańców miast była większa niż mieszkańców wsi i szybko wzrasta. Według
prognoz ONZ do 2030 r. odsetek ludności miejskiej ma osiągnąć 60%,
a w 2050 r. przekroczyć 66% [UN 2014]. Rośnie nie tylko liczba miast, ale
również wiele miast, szczególnie w krajach rozwijających się – lub jak sugeruje nazywać je G. Kołodko [2008] w krajach emancypujących się – notuje
bardzo szybki przyrost liczby mieszkańców. Znakomitym przykładem tego
procesu są miasta w Chinach [Miller 2012], a szczególnie trafną egzemplifikację może stanowić Shenzhen. To miasto wyrosło na miejscu liczącej kilkanaście do kilkudziesięciu tysięcy osób osady rybackiej i w ciągu zaledwie
35 lat istnienia zyskało ok. 2 mln mieszkańców, a jego aglomeracja prawie
11 mln [Tam 2010].
W krajach rozwiniętych przyrost liczby ludności miejskiej jest dużo wolniejszy. W wielu przypadkach rośnie nie tyle liczba mieszkańców miast, co
obszarów zurbanizowanych, które administracyjnie miastami nie są, ale architektonicznie, społecznie, kulturowo czy ekonomicznie są jak najbardziej
miejskie, a ponadto są silnie powiązane z miastem centralnym. Takie zjawiska
noszą miano suburbanizacji i są doskonale widoczne w ostatnich dekadach
w wielu państwach, m.in. w Polsce, gdzie oficjalny wskaźnik urbanizacji spada, ale zdecydowanie rośnie liczba mieszkańców obszarów zurbanizowanych
142
[Kajdanek 2012]. Za przykład mogą posłużyć procesy zachodzące w większości miast w Polsce, w tym również w Poznaniu i otaczającym go powiecie
poznańskim. Od 1995 r. liczba mieszkańców Poznania spadła z 581,2 tys. do
548 tys. w 2013 r., natomiast w powiecie poznańskim wzrosła w tym samym
okresie o prawie 50% z 240,7 tys. do 352,4 tys. Oznacza to, że bilans migracji
dla aglomeracji poznańskiej (Poznań i powiat poznański) był dodatni na poziomie prawie 80 tys. mieszkańców [GUS 2014].
W miastach podlegających procesowi suburbanizacji rośnie mobilność
mieszkańców. Wzrasta nie tyle liczba podróży na mieszkańca (szczególnie
w krajach rozwiniętych), co ich długość i czas trwania. Przeprowadzone
w 2013 r. w aglomeracji poznańskiej kompleksowe badanie ruchu (KBR) wykazało, że średnia długość podróży wzrosła aż do 15,81 km średnio w całej
aglomeracji [KBR 2013], choć jeszcze w 2000 r. wynosiła 7,22 km w samym
Poznaniu i 10,47 km w powiecie poznańskim w [KBR 2000]. Nie są to dane
ani wyjątkowe, ani odnoszące się wyłącznie do dużych miast. Tego typu procesy zachodzą również w ośrodkach średniej wielkości, a coraz częściej także
nawet w małych miastach.
Znaczne zmiany zachodzą również w sposobach zaspokajania obligatoryjnych i fakultatywnych potrzeb transportowych. Jedną z istotniejszych przyczyn tych zmian jest proces suburbanizacji, drugą, co najmniej
równie ważną, jest wzrost dochodów gospodarstw domowych. Bardzo
szybko rośnie poziom zmotoryzowania społeczeństwa mierzony liczbą
samochodów osobowych na 1000 mieszkańców. Na przykład w Rumunii
i na Litwie w latach 2000–2012 nastąpił wzrost tej liczby odpowiednio
o 81% i 75,5%. Jednak w Polsce wzrost ten był najwyższy w całej Unii
Europejskiej i wyniósł 86%. W 2012 r. poziom zmotoryzowania w Polsce osiągnął wartość 486 samochodów osobowych na 1000 mieszkańców,
czyli prawie średnią unijną wynoszącą 487 [Eurostat 2014]. To dlatego coraz więcej osób do zaspokojenia obligatoryjnych i fakultatywnych potrzeb
transportowych wykorzystuje samochód osobowy. Również w krajach
emancypujących się samochód osobowy jest obiektem powszechnego pożądania i wszędzie tam, gdzie dochód per capita liczony parytetem siły
nabywczej przekracza 4 tys. USD rocznie, bardzo szybko rośnie wskaźnik zmotoryzowania [Sperling i Gordon 2009, s. 153]. Według analiz
Sperlinga i Gordona [2009, s. 5] w ciągu najbliższych kilkunastu lat – do
2030 r. – liczba samochodów osobowych wzrośnie o ok. 900 mln, a jednośladów o ok. 500 mln. W efekcie szybko wzrośnie problem nadmiernej
kongestii transportowej w obszarach zurbanizowanych oraz problem zanieczyszczenia środowiska.
Kongestia transportowa sprawia, że koszty funkcjonowania systemu
transportowego w obszarach zurbanizowanych rosną w sposób znaczący
[Igliński 2008]. Wysokie koszty dostaw stanowią również coraz większy
problem dla firm kurierskich i pocztowych, ponieważ ze względu na istotny
wzrost popytu na świadczone przez nich usługi, wynikający głównie z dynamicznego rozwoju handlu internetowego, wykonują one coraz większą pracę
przewozową i przez to same przyczyniają się do dalszego wzrostu poziomu
kongestii i ponoszą większe koszty jej występowania. Wartość handlu internetowego w Europie w 2013 r. oszacowano na ponad 360 mld euro (ok.
3,7 mld przesyłek, wzrost o 200 mln w stosunku do poprzedniego roku),
a rośnie ona w tempie ok. 16,3% rocznie [Ecommerce Europe 2014, s. 12].
Podobną dynamikę (ok. 19%) w skali całego świata prognozują eksperci
Goldman Sachs i JP Morgan [Kawa 2014, s. 8]. W Polsce e-handel rośnie
jeszcze szybciej. W ciągu zaledwie 4 ostatnich lat jego wartość podwoiła się
i wynosi obecnie ok. 30 mld zł. Imponujący jest również wzrost liczby sklepów internetowych z ok. 9 tys. w 2010 r. do 14 tys. na koniec 2014 r. [Kawa
2014, s. 5–6]. Jak wskazują analizy, ich słabą stroną jest na ogół logistyka
[Otto 2013]. Koszty doręczenia przesyłek, w szczególności koszty czasu,
można zmniejszać dzięki zastosowaniu innowacyjnych rozwiązań, takich
jak choćby paczkomaty czy miejsca nadawania i odbioru przesyłek zlokalizowane w stałych punktach handlowych (np. saloniki prasowe, sieciowe
sklepy typu convenience). Ich liczba systematycznie rośnie, jednak nie wszyscy klienci preferują takie rozwiązania. Przewozy ładunków w obszarach
zurbanizowanych to znacznie więcej niż tylko przesyłki kurierskie i pocztowe, a kongestia transportowa to przecież nie jedyny problem, który ogranicza zwinność łańcuchów dostaw.
Chęć ograniczenia zanieczyszczeń powodowanych przez transport samochodowy skłoniła część włodarzy miast do wprowadzenia tzw. stref niskiej
emisji (ang. low emission zone, niem. Umweltzone). Zdecydowana większość
stref niskiej emisji znajduje się we Włoszech (91) i w Niemczech (50) oraz
w Holandii (12). W Austrii, Finlandii, Portugalii i na Węgrzech zrealizowano jedynie pojedyncze wdrożenia. W 15 krajach Unii Europejskiej w ogóle
one nie występują [Urbanaccess 2014]. Powszechną walkę z zanieczyszczeniami generowanymi przez samochody, i dodatkowo z uzależnieniem transportu i gospodarki Unii Europejskiej od ropy naftowej, zapowiedziała
w 2011 r. Komisja Europejska. W opublikowanej 28 marca 2011 r. białej
księdze zatytułowanej „Plan utworzenia jednolitego europejskiego obszaru
transportu – dążenie do osiągnięcia konkurencyjnego i zasobooszczędnego
systemu transportu” wskazuje się m.in., że udział samochodów napędzanych
144
tradycyjnymi silnikami spalinowymi w miastach ma spaść do 2030 r. o 50%,
a do 2050 r. mają one zostać całkowicie wyeliminowane [COM 2011].
Rodzi to ogromne wyzwanie dla całego systemu transportowego, ale
szczególnie dla przewozów ładunków, bowiem wraz z rosnącą masą własną
pojazdu i jego ładownością coraz trudniej konstruować efektywne pojazdy
z napędem hybrydowym, nie wspominając o napędzie elektrycznym zasilanym tylko energią z akumulatorów. Dużo prościej jest zbudować samochody ciężarowe zasilane z napowietrznej sieci trakcyjnej. Współcześnie jednak trudno sobie nawet wyobrazić, jak rozwieszenie takich sieci nad całą,
a przynajmniej znaczącą, częścią sieci drogowej zmieniłoby obraz naszych
miast i jak ogromne koszty należałoby ponieść, aby taką zmianę przeprowadzić.
Przewozy poza miastami będą nadal, nawet po 2050 r., odbywać się
pojazdami wyposażonymi w tradycyjne silniki spalinowe zasilane paliwami pochodzącymi z rafinacji ropy naftowej. Tu jednak pojawia się kolejne
ogromne wyzwanie. Jak zapewnić utrzymanie dostaw ropy w przyszłości
przy tak szybko rosnącym popycie i kurczących się możliwościach zwiększania wydobycia. Szczególnie trudna sytuacja rysuje się przed Unią Europejską, bowiem tylko 4% przewozów odbywa się środkami transportu
zasilanymi z alternatywnych wobec ropy źródeł energii. Nie dość, że unijny sektor transportu jest bardzo silnie uzależniony od ropy, to na dodatek
jest to surowiec pochodzący głównie z importu. Z nieco ponad 600 mln t
ropy naftowej zużywanej w krajach UE jedynie 68 mln t pochodziło ze źródeł wewnętrznych. Niewielkim wsparciem są dostawy z Norwegii, która
w 2013 r. wydobyła jedynie 83,2 mln t, a ok. 70 mln t wyeksportowała, ponieważ i w tym państwie zasoby „czarnego złota” szybko się wyczerpują. Szczyt
wydobycia w Norwegii osiągnięto w 2001 r. na poziomie 162,5 mln t. Jeszcze
większe spadki wydobycia zanotowano wśród dwóch największych unijnych
producentów ropy – Wielkiej Brytanii i Danii – odpowiednio o 70% i 54%
[BP 2014].
Zakup ponad 500 mln t ropy rocznie to ogromny wydatek, który nawet
obecnie na przełomie 2014 i 2015 r., kiedy cena ropy naftowej na światowych
rynkach spadła o ponad 50% w stosunku do cen notowanych jeszcze w lipcu
2014 r., oznacza kwotę ok. 0,5 mld euro dziennie. Większość przesłanek skłania autorów ku tezie, że tak niskie ceny to jedynie chwilowa aberracja i w nieodległej przyszłości ceny ropy powrócą do trendu wzrostowego. Wszystko
wskazuje bowiem na to, że ropa wydobywana z konwencjonalnych źródeł
osiągnęła już szczyt wydobycia (peak oil), a wydobycie ze źródeł niekonwencjonalnych wiąże się z dużo wyższymi kosztami i malejącymi wskaźnikami
efektywności energetycznej (EROEI) [Heinberg 2013; Hughes 2013]. Dlatego rosnąca cena ropy będzie stawać się obciążeniem dla gospodarstw domowych i całej unijnej gospodarki obniżając jej konkurencyjność.
Ropa to wyjątkowy surowiec, który, jak dowodzą liczne przykłady z historii, staje się doskonałym narzędziem sprawowania władzy przez wszelkiego rodzaju autokratów i despotów. A dla zdecydowanej większości społeczeństw żyjących w państwach, które ją wydobywają, szczególnie dla tych,
gdzie dochody z eksportu ropy stanowią dominujące źródło dochodów, staje
się przekleństwem, zamiast wymarzonym błogosławieństwem, co znakomicie opisał P. Maass [2010], a dużo wcześniej, bo już na początku lat 80.,
w odniesieniu do Iranu także R. Kapuściński [2008]. Ponadto transport ropy,
zarówno lądowy, jak i morski jest ogromnie narażony na ataki terrorystyczne i piractwo [French i Chambers 2010]. Dlatego ograniczenie zużycia ropy
naftowej w Unii Europejskiej, przede wszystkim przez sektor transportu odpowiedzialny za konsumpcję aż 60% tego surowca [Eurostat 2013], powinno
być najważniejszym zadaniem w szczególności z powodów ekonomicznych,
środowiskowych, politycznych, a także społecznych1.
Istotne jest zatem poszukiwanie takich rozwiązań, które pozwolą zachować wysoką zwinność łańcuchów dostaw i efektywność ich funkcjonowania,
a równocześnie pomogą ograniczyć wpływ wskazanych wyżej ograniczeń
i wyzwań, zwłaszcza tych, których kulminacja przypada na obszary zurbanizowane. Chodzi tu w szczególności o kongestię transportową i ograniczenia
w ruchu: obszarowe, czasowe, tonażowe czy narzucone istnieniem stref niskiej emisji i hałasu. Powodują one wzrost kosztów doręczania przesyłek, jak
również realne trudności w ich skutecznym doręczaniu.
2. Dron – pojęcie i rozwój
Pojęcie dron wzięło swój początek od angielskiego słowa drone oznaczającego trutnia, a także warkot, brzęczenie. Drone to także minimalistyczny
kierunek w muzyce skupiający się na długich i powtarzających się dźwiękach przypominających burdony, nastawiony bardziej na barwę dźwięku
i harmonię niż na linię melodyczną [Britannica 2015]. Współcześnie jednak terminem dron określa się bezzałogowy statek powietrzny. W literatuOczywiście problem kurczących się zasobów ropy naftowej i jej rosnącej ceny jest wyzwaniem dla całego świata, nie tylko dla Unii Europejskiej, tym bardziej że jej zużycie przez
sektor transportu jest bardzo wysokie, wyższy poziom notuje się jedynie w Ameryce Północnej.
1
146
rze anglojęzycznej drony najczęściej określa się akronimem UAV (unmanned aerial vehicle lub rzadziej unpiloted aerial vehicle), a także akronimem
UAS (unmanned aircraft systems), który preferowany jest przez amerykańską federal aviation administration. W użyciu są też inne określenia drona,
takie jak: remotely piloted vehicle, remotely piloted aircraft lub remotely piloted air system [Dalamagkidis, Valavanis i Piegl 2012, s. 1]. Drony przyjmują postać multikopterów, zazwyczaj kwadro- i oktokopterów, które mają
odpowiednio cztery lub osiem śmigieł. Taka liczba śmigieł zapewnia przewidywalne sterowanie i stabilizuje konstrukcję podczas lotu. Mimo całej
swojej różnorodności drony można zdefiniować jako bezzałogowe statki
powietrzne wielokrotnego użytku, sterowane zdalnie lub zaprogramowane tak, by latać w sposób autonomiczny [Dalamagkidis, Valavanis i Piegl
2012, s. 2].
Jakkolwiek drony postrzegane są przez wielu jako absolutnie innowacyjny i jak najbardziej współczesny wynalazek, to marzenia o budowie
i użyciu latających urządzeń urzeczywistnione były już kilka wieków przed
naszą erą. Konstrukcję pierwszego bezzałogowego urządzenia latającego
przypisuje się Archytasowi z Tarentu, który w V w. p.n.e. wypuścił w powietrze zbudowanego z drewna mechanicznego gołębia napędzanego parą
wodną. Ten pierwszy dron przeleciał ok. 200 m i spadł na ziemię po wyczerpaniu się całej energii, jaką dawała para wodna. W podobnym okresie
swoje pierwsze udokumentowane eksperymenty z latawcami i balonami
przeprowadzali Chińczycy. W późniejszym czasie, po wynalezieniu prochu strzelniczego, przeprowadzano eksperymenty również z rakietami. Wiele wskazuje na to, że główną przyczyną tych eksperymentów była
chęć zdobycia przewagi nad wrogiem w trakcie działań wojennych. Źródła
historyczne wskazują, że w czasach dynastii Ming, a może nawet wcześniej,
prowadzono ostrzał wrogich jednostek z balonów [Dalamagkidis, Valavanis i Piegl 2012, s. 11–13].
W czasach nowożytnych wiele przełomowych konstrukcji tego typu
zaprojektował Leonardo da Vinci. Jedną z nich była opracowana w 1483 r.
„latająca śruba” – protoplasta śmigłowca (rysunek 1). Kolejne osiągnięcia
w awiacji skupiały się na lotach odbywanych przez ludzi2 i na pewien czas
prace nad konstrukcjami bezzałogowymi zostały odsunięte na bok. Dopiero w II połowie XIX w. po znaczącym zwiększeniu mocy silnika parowego
w stosunku do masy własnej ponownie rozpoczęto prace nad różnymi rozwiązaniami. Umożliwiały one jednak wyłącznie loty w pionie.
Przełomem był niewątpliwie lot balonem odbyty przez braci Montgolfier w 1783 r.
2
Rysunek 1. Latająca śruba autorstwa Leonarda da Vinci – protoplasta śmigłowca
Źródło: [Leonardo Da Vinci›s Inventions 2014]
Prawdziwie rewolucyjnym punktem zwrotnym stało się wykorzystanie
silnika spalinowego i umieszczenie śmigła z przodu urządzenia latającego. Dokonali tego bracia Wright w 1903 r., a już w 1916 r. powstał bezzałogowy samolot Hewitta i Sperrego oraz nieco później latająca torpeda (liberty
eagle aerial torpedo) Charlesa Ketteringa (rysunek 2). Wraz z zakończeniem
I wojny światowej, ze względu na małą skuteczność i problemy techniczne
zaprzestano dalszego rozwoju tych konstrukcji [Zaloga 2008, s. 6].
W latach 30. XX w. i w czasie II wojny światowej dalszemu rozwojowi poddano głównie konstrukcje tzw. target drones, czyli dronów służących do szkolenia wojsk przeciwlotniczych. Natomiast utrata przez armię
amerykańską dwóch samolotów szpiegowskich U-2 podczas misji nad
Związkiem Radzieckim i Kubą w 1960 i w 1962 r. spowodowała zintensyfikowanie prac nad dronami szpiegowskimi i innymi rodzajami dronów, które powszechnie zaczęto wykorzystywać w latach 60. i 70. XX w.,
m.in. podczas wojny w Wietnamie. W tym samym czasie firma Gyrodine
skonstruowała pierwszy bezzałogowy śmigłowiec QH-50. Używano ich
do celów bojowych, np. w wersji QH-50 DASH (drone anti-submarine helicopter), która przenosiła dwie torpedy (rysunek 3), ale także w misjach
148
Rysunek 2. Liberty eagle aerial torpedo konstrukcji Charlesa Ketteringa
Źródło: [Forum Eerste Wereldoorlog 2014]
Rysunek 3. Pierwszy bezzałogowy śmigłowiec QH-50 DASH
Żródło: [Gyrodyne 2015]
szpiegowskich, transportowych i innych [Evans 2011]. W kolejnych
dekadach nastąpiło ogromne przyspieszenie prac nad rozwojem dronów o różnym napędzie, wykorzystywanych przez armie coraz większej
liczby państw do coraz większej liczby zadań wcześniej wykonywanych
przez klasyczne statki powietrzne pilotowane przez załogę znajdującą się
na pokładzie.
3. Możliwości wykorzystania dronów
Jak większość rozwiązań wojskowych, tak i drony zaczęły podlegać stopniowej adaptacji do celów cywilnych. Najpierw z urządzeń wojskowych stawały się urządzeniami o podwójnym zastosowaniu cywilno-wojskowym, jak
np. izraelski AirMule [Urbanaero 2015]. Z czasem zaczęto konstruować drony o przeznaczeniu czysto cywilnym, a trzeba przyznać, że potencjał ich zastosowań jest bardzo duży. Cywilne drony mogą być wyposażone w kamery,
w tym również kamery termowizyjne i noktowizyjne, różnego rodzaju detektory, np. gazów, pyłów, dymu, substancji promieniotwórczych, substancji niebezpiecznych, oraz urządzenia do automatycznej analizy danych i ich
przesyłu. Tak wyposażone drony mogą być używane do:
–– śledzenia ruchu pojazdów;
–– monitorowania tras przewozów ładunków niebezpiecznych lub szczególnie cennych;
–– ochrony punktów przeładunkowych (terminali, magazynów, centrów logistycznych, portów morskich i innych) i monitorowania tam wykonywanych prac;
–– kontrolowania zewnętrznego stanu technicznego środków transportu,
np. samolotów;
–– monitorowania trudno dostępnych obszarów i informowania o pożarach, skażeniach;
–– informowania o warunkach pogodowych;
–– kontrolowania upraw rolniczych i leśnych, w tym poszukiwania nielegalnych upraw przez policję i inne służby;
–– kontrolowania populacji wybranych gatunków zwierząt, np. w parkach narodowych;
–– prowadzenia prac geodezyjnych i kartograficznych;
–– monitorowania poziomu zanieczyszczeń atmosfery;
–– dostarczania danych o wypadkach drogowych i długości zatorów drogowych;
150
–– przesyłania informacji o katastrofach morskich i lotniczych;
–– udziału w akcjach poszukiwawczych i ratunkowych;
–– przekazywania sygnału internetowego w miejscach o niedostatecznej infrastrukturze naziemnej;
–– rejestrowania i przesyłania obrazu telewizyjnego;
–– przenoszenia banerów reklamowych;
–– uzyskiwania zdjęć na potrzeby dokumentowania, fotoreportażu, materiału dowodowego, reklamy;
–– sprawdzania stanu dachów, kominów i innych trudno dostępnych miejsc;
–– przenoszenia ładunków, np. przesyłek kurierskich i pocztowych.
Z tym ostatnim obszarem zastosowań wiele firm kurierskich i operatorów logistycznych wiąże największe nadzieje, ze względu na coraz większe
ograniczenia w realizacji dostaw, szczególnie w obszarach zurbanizowanych,
o których wcześniej wspomniano.
Pierwszą firmą, która zwróciła uwagę na możliwość dostarczania przesyłek swoim klientom z wykorzystaniem dronów był Amazon kierowany przez
Jeffa Bezosa. Amazon Prime Air (rysunek 4), bo tak nazywa się pokazany
1 grudnia 2013 r. dron, jest niewielkim urządzeniem wyposażonym w 8 zasilanych z akumulatorów silników elektrycznych, z których każdy napędza jedno
śmigło. Dzięki temu dron może przenosić ładunki o masie do 5 funtów, czyli
do ok. 2,5 kg, w promieniu 10 mil, czyli ok. 16 km. Nie jest to wielki udźwig,
jednak – jak wskazują analizy – aż 86% klientów Amazona zamawia przesyłki
o masie nie przekraczające tej wartości. W przyszłości niewykluczone jest,
że wykorzystane zostaną również drony o większym udźwigu. Słabością jest
niewątpliwie niewielki zasięg, co ogranicza możliwość korzystania z usługi
Prime Air (od niej pochodzi nazwa drona) do największych miast, gdzie firma ma swoje magazyny. Natomiast najważniejszą zaletą nowego rozwiązania
jest czas doręczenia przesyłki – jedynie 30 minut od momentu, w którym
klient kliknie „kup” na stronie internetowej sklepu. Równocześnie zapowiedziano, że usługa będzie dostępna za najwcześniej 4–5 lat, czyli pod koniec
obecnej dekady, i to z powodów wyłącznie administracyjnych. Założono
bowiem, że tyle czasu pochłonie zmiana istniejących przepisów prawa i wykonanie wszelkich niezbędnych testów mających zagwarantować najwyższy
poziom bezpieczeństwa [CNN 2015]. Czas ten zostanie wykorzystany przez
firmę na rekrutację pilotów dronów, którym Amazon stawia bardzo wysokie
wymagania. Obecnie typ dronu, który Amazon zamierza wykorzystać nie jest
dopuszczony do użytku prywatnego [Chip 2014d].
Prime Air, podobnie jak większość niewielkich cywilnych urządzeń, ma
jeszcze jedną zaletę – jest zasilany z akumulatorów. Te natomiast mogą być
ładowane czystą energią elektryczną uzyskiwaną z odnawialnych źródeł3.
Ich popularyzacja ograniczy zatem popyt na paliwa pochodzące z rafinacji
ropy naftowej. Wyeliminowanie silników spalinowych wpłynie na poprawę
jakości powietrza w miastach, bowiem zmniejszy się ilość spalin, jak również – szczególnie groźna dla ludzi w obszarach zurbanizowanych – obecność w powietrzu cząstek stałych emitowanych przez silniki napędzane
olejem napędowym, czyli paliwem stosowanym w ciężarówkach i większości
samochodów dostawczych. Upowszechnienie się dronów wpłynie również
na zmniejszenie hałasu w obszarach zurbanizowanych. W przypadku drona
hałas powodują jedynie jego śmigła, bo same silniki pracują prawie niesłyszalnie.
Rysunek 4. Amazon Prime Air
Źródło: [Amazon 2015]
Zaawansowane prace nad dronami kurierskimi prowadzi także globalny operator logistyczny DHL. Pierwsze testy drona Paketkopter odbyły się
w Bonn w grudniu 2013 r.4, a następnie po przeprowadzeniu wszechstronnych
3
W Polsce, podobnie jak w wielu innych krajach, ze względu na sposób uzyskiwania
energii elektrycznej, głównie z węgla kamiennego i brunatnego, będzie to trudne, jednak
i w tym obszarze sytuacja będzie się stopniowo poprawiać i coraz więcej energii będzie produkowane z nieemisyjnych źródeł.
4
Już testy wykazały przewagę drona nad tradycyjnym kurierem. Testowy lot polegał na
dostarczeniu leków zakupionych w aptece o drugiej stronie Renu. Kurier z przesyłką musiałby
kierować się na najbliższy most, którym przeprawiłby się na drugą stronę, co w godzinach
152
konsultacji z Ministerstwem Gospodarki, Pracy i Transportu Dolnej Saksonii
oraz uzyskaniu wymaganej zgody od federalnego Ministerstwa Transportu
i Infrastruktury Cyfrowej zaczęto prowadzić dalsze badania tej konstrukcji w obrębie parku narodowego Wattenmeer na trasie pomiędzy miastem
Norden i półtoratysięczną wyspą Juist5. Ze względu na silne wiatry wiejące
nad Morzem Północnym oraz częste intensywne opady dron musiał zostać
odpowiednio zmodyfikowany, aby sprostać tym trudnym warunkom. Zabezpieczenie ładunku zapewnia wykonany z włókna węglowego specjalny,
aerodynamiczny pojemnik o ładowności do 1,2 kg. Paketkopter (rysunek
5) jest wyposażony w 4 śmigła napędzane przez 4 silniki elektryczne dające
dość mocy, aby urządzeniu o masie całkowitej ok. 5 kg nadać maksymalną
prędkość 65 km/h. Paketkopter będzie wykorzystywany do realizacji dostaw leków i ewentualnie innych niewielkich, ale pilnie potrzebnych produktów dla mieszkańców i turystów przebywających na wyspie. Zarówno trasa
przelotu, jak i czas rozpoczęcia lotu zostały ściśle określone, a proces startu,
lotu i lądowania jest całkowicie zautomatyzowany. Dla zachowania najwyższych standardów bezpieczeństwa, praca autopilota będzie monitorowana ze
stacji naziemnej w dzielnicy Norddeich, dzięki czemu w sytuacji awaryjnej
będzie można przejąć zdalną kontrolę nad dronem. Stacja naziemna będzie
również zobligowana do utrzymywania stałego kontaktu z kontrolą ruchu
lotniczego [DHL 2015]. Na razie nie ma możliwości, aby dron dostarczał
przesyłki pod drzwi klienta. Drony lądują na specjalnie przygotowanym
miejscu na wyspie, skąd przesyłki odbierane są przez kuriera i rozwożone do
odbiorców [Chip 2014c].
Francuska poczta z powodzeniem przeprowadza obecnie testy w zakresie dostarczania przesyłek przy użyciu dronów. Ze względu na restrykcyjne francuskie prawo mają one być na razie wykorzystane do świadczenia
usług pocztowych w trudno dostępnych rejonach kraju [24.pl 2014]. Plany
wykorzystania dronów do dostarczania przesyłek do paczkomatów ujawniła
17 czerwca 2014 r. polska firma InPost podczas odbywającej się w Krakowie
Droniady 2014. W trakcie prezentacji na krakowskim rynku umieszczenie
przesyłki w paczkomacie odbywało się za pomocą naziemnego robota sterowanego zdalnie przez operatora, co okazało się najtrudniejszą częścią całego
procesu [Świat dronów 2015]. Wydaje się, że zanim ten element zostanie
szczytu zajęłoby mu w najlepszym razie przynajmniej 20 minut. Lot przesyłki dronem zajął
tylko dwie minuty [Chip 2013b].
5
Niemieckie władze wyraziły zgodę na udostępnienie korytarza o długości 12 km przebiegającego na wysokości 50 m n.p.m. i to tylko w godzinach, w których nie kursuje prom
z Norden do Juist. Formalnie jest to pierwsza komercyjna trasa dla dronów.
Rysunek 5. Paketkopter firmy DHL
Źródło: [Deutsche Post DHL 2014]
dopracowany minie jeszcze bardzo dużo czasu, a przecież już dziś można
skorzystać z może mniej spektakularnej, ale skutecznej obsługi wykonanej
przez pracowników stacji paliw, na których terenie znajduje się większość
paczkomatów InPostu.
Nie tylko najwięksi gracze na rynku logistycznym planują wykorzystanie dronów. Coraz więcej małych firm z całego świata zamierza ich używać
do realizacji dostaw lub innych działań związanych z ich działalnością.
Jedną z pierwszych była pizzeria Domino’s w Guildford pod Londynem,
której właściciele w czerwcu 2013 r. ogłosili, że dronem (DomiCopter) zamierzają dostarczać swoje wypieki pobliskim klientom [NBCNews 2015].
Rok później rosyjska DoDo Pizza z miasta Syktywkar w Republice Komi,
rozwijając pomysł, poszła nieco dalej. Ich koncepcja dostarczania pizzy zakłada, że dron nigdy nie obniży pułapu poniżej 20 m nad ziemią,
a kartonik z pizzą opuszczany będzie na linie, kiedy dron doleci do celu
[Chip 2014b]. Taka forma obsługi stanowi zabezpieczenie przed kradzieżą drogiego urządzenia. Pociągnięcie za linkę powoduje jej odczepienie
się i automatyczny powrót drona na miejsce startu. Model biznesowy
DoDo Pizza zakłada, że pizza będzie mogła być dostarczona także przechodniom w parkach czy na ulicy. Odbywać ma się to pod okiem pracow-
154
nika, który także umożliwi przechodniom złożenie zamówienia za pomocą tabletu [Chip 2014b]. W Australii natomiast założony przez grupę
studentów start-up Flirtey we współpracy z firmą Zookal, która zajmuje
się wypożyczaniem i sprzedażą podręczników, planuje dronem dostarczać
każdą wypożyczoną lub kupioną pozycję. Dla ochrony prywatności drony
nie będą wyposażane w kamery. Korzystać będą ze współrzędnych GPS
(nawigacja) i systemu echolokacji (unikanie kolizji). Przesyłka będzie
opuszczana na linie, a proces ten będzie mógł uruchomić jedynie adresat
(po autoryzacji) za pomocą specjalnej aplikacji mobilnej – tej samej, która
służy do zamówienia podręcznika [Chip 2013a]. Podobnie jak wcześniej
w przypadku usług Amazona i DHL, tak i w tym przypadku czas dostawy
ma być największą wartością dodaną, ponieważ wg założeń ma wynosić
jedynie 2–3 minuty [CNN 2015b]. Równie atrakcyjna ma być cena usługi,
bo szacuje się, że koszt dostarczenia podręcznika przez drona będzie nawet 10-krotnie niższy w porównaniu z tradycyjną, dotychczasową metodą
[Chip 2013a].
Możliwość zwiększania zwinności łańcuchów dostaw poprzez wykorzystanie dronów nie wiąże się tylko z wykorzystaniem ich do transportu
zasobów na odcinku tzw. ostatniej mili, co w większości przypadków sprowadza się do obsługi doręczeń. To jeden z najbardziej kosztownych procesów w łańcuchu dostaw. Nie dziwi więc, że najwięcej zapowiedzi i spektakularnych prób wykorzystania dronów notuje się w tym właśnie zakresie.
Zanim dron rozpocznie dostawę ładunku do odbiorcy można go także wykorzystać w roli robota, który przygotowuje towar do wysyłki, a więc wykorzystać go do usprawnienia procesów wewnętrznych w przedsiębiorstwie.
W zakres jego zadań mogą wchodzić kompletacja i paletyzacja, a także konfekcjonowanie czy pakowanie. Ze względu na ograniczenie ciężaru ładunku,
który może przenosić dron ogranicza się to do niewielkich jednostek w opakowaniach konsumenckich. Takie rozwiązanie opracowała już i aktualnie
testuje holenderska firma Qimarox [2014] – dostawca rozwiązań w zakresie
gospodarki magazynowej. Rysunek 6 zawiera kadr z trójwymiarowej wizualizacji procesu paletyzacji wykonywanej przez drony. Zaprzęgnięcie dronów do automatyzacji procesów intralogistyki w obszarze magazynowania
czy produkcji pozwala zyskać elastyczność systemu logistycznego, w którym
na bieżąco zmieniać można organizację pracy, sposób wykonywania operacji czy tempo pracy. Wystarczy w tym celu odpowiednio zmodyfikować
parametry w oprogramowaniu sterującym dronami. Również wydajność
systemu może być łatwo zmieniana poprzez wyłączanie lub włączanie do
systemu kolejnych dronów.
Rysunek 6. Drony podczas paletyzacji
Źródło: [Qimarox 2014]
Jeszcze inny przykład wykorzystania dronów dostarcza rodzima spółka. Władze PKP Cargo planują zastosować drony do monitorowania
pociągów wiozących paliwa stałe, głównie węgiel, które od lat są celem ataków licznych grup złodziei [Puls Biznesu 2014b]. Tylko od 1 stycznia do
końca października 2014 r. firma zanotowała prawie 900 kradzieży, w których trakcie „usypano” z wagonów ponad 8 tys. ton węgla wartego przeszło
4 mln PLN, a zwykle prawdziwa plaga kradzieży przypada na dwa ostatnie
miesiące roku [PKP Cargo 2015]. Monitoring prowadzony przez drony ma
przyspieszyć czas reakcji Straży Ochrony Kolei oraz Policji i ułatwić szybkie
ujęcie złodziei.
Nowatorski pomysł przedstawiło Renault. Koncepcyjny model kompaktowego samochodu typu SUV o nazwie Kwid, pokazany podczas salonu w New Delhi w 2014 r., jest wyposażony w zdalnie sterowanego drona,
który chowany jest w tylnej części dachu pojazdu. Ma on konstrukcję kwadrokoptera i na życzenie kierowcy startuje, aby zdać raport z sytuacji, jaka
jest na drodze przed poruszającym się pojazdem [Chip 2014a; Puls Biznesu 2014a]. Takie rozwiązanie w samochodzie osobowym wpływa przede
wszystkim na komfort i bezpieczeństwo jazdy. Jednak zastosowane w samochodzie dostawczym czy ciężarowym może wpłynąć na skrócenie czasu dostawy i zmniejszenie skali ubytków, jeśli dzięki informacjom dostarczonym
przez drona kierowca uniknie zatorów drogowych czy dróg o kiepskiej jakości nawierzchni. Proces ten można w łatwy sposób zautomatyzować, jeśli informacje z drona przekazywane będą wprost do pokładowego systemu
nawigacyjnego w pojeździe, który na bieżąco wytyczy najlepszą drogę. Czy
156
i w jaki sposób rozwiązanie zaprezentowane przez Renault zostanie zaimplementowane okaże się niedługo, bo według przedstawicieli koncernu wersja
produkcyjna auta ma zostać przedstawiona w 2016 r.
Wykorzystanie dronów może zyskać dodatkowe możliwości dzięki miniaturyzacji urządzeń i pojawiających się wciąż nowatorskich pomysłów. Jednym z nich jest projekt składanego drona, którego wymiary po złożeniu
zbliżone są do wielu współczesnych telefonów komórkowych. Opracowany
przez AeriCam, Inc. dron nazywa się Anura i wyposażony jest w zainstalowaną na pokładzie kamerę. Sterowanie dronem odbywa się za pomocą
specjalnej aplikacji mobilnej przeznaczonej do systemów Android oraz iOS
[Hahn 2014]. Kampania zbierania funduszy na realizację tego projektu ruszyła 18 października 2014 r. na serwisie crowdfundingowym Kickstarter.
Anura nie jest pierwszym składanym dronem. Kanadyjski PlexiDrone, opracowany przez Dream Qii, Inc., w postaci złożonej mieści się w plecaku, a jego
przygotowanie do startu nie wymaga użycia narzędzi i trwa poniżej minuty.
Dodatkowo dostępny jest mobilny ruter PlexiHub, który pozwoli kontrolować ruch całego roju dronów za pomocą jednego smartfona [Shu 2014].
Stwarza to możliwość jednoczesnego objęcia monitoringiem większego
obszaru, śledzenia ruchu wielu pojazdów lub kontroli procesów w różnych
miejscach w jednej chwili, a tym samym bieżącej ich synchronizacji. Można
więc mówić o nowej gałęzi rozwojowej bezzałogowych statków powietrznych. Dzięki takim konstrukcjom możliwe jest wykorzystanie dronów do
zarządzania procesami przez pracowników pracujących w terenie (field service), którzy są wyposażeni w tego typu osobiste drony.
4. Ograniczenia wykorzystania dronów i obawy wynikające
z ich upowszechnienia
Coraz liczniej pojawiające się na niebie drony powodują uzasadnione obawy o zapewnienie bezpieczeństwa w powietrzu, a także bezpieczeństwa
osób postronnych na ziemi. Wydaje się, że wysoki poziom bezpieczeństwa
powinno zapewnić zaplanowanie stałych tras lotów i prowadzenie drona
przez autopilota, jednak z dodatkowym wsparciem człowieka, jak to ma
miejsce w przypadku Paketkoptera DHL-u. Ale i tu nie można wykluczyć
kolizji z ptakiem lub innym dronem. Spadające części samego urządzenia
i przewożonego ładunku mogą być śmiertelnie niebezpieczne dla osób na
ziemi. Spadające części mogą również uszkodzić pojazdy, a także budynki. Kolizje dronów z innymi dronami, a także uderzenia w budynki, kominy,
słupy, maszty czy zaczepienie o linie wysokiego napięcia powodują nie tylko
uszkodzenie, a zazwyczaj zniszczenie urządzeń latających, ale mogą doprowadzić także do znacznych uszkodzeń obiektów i rzeczy znajdujących się na
ziemi. W obszarach zurbanizowanych, gdzie głównie mają operować drony, takich obiektów jest bez liku, co istotnie zwiększa ryzyko tych zdarzeń.
Jeszcze większe obawy budzi możliwość zderzenia drona z samolotem lub
śmigłowcem, na których pokładzie znajdują się ludzie. Takie ryzyko istnieje przede wszystkim w sąsiedztwie lotnisk i lądowisk. Nie chodzi tu tylko
o celowe działania terrorystów, ale także nieumyślne działania nierozważnych amatorów dronów, którzy skierują prowadzone przez siebie urządzenia
w obszar zabroniony, w którym operują inne statki powietrzne.
Dotychczasowe działania legislacyjne w zakresie dopuszczenia użytkowania dronów polegają na dokładnym określeniu typów urządzeń, jakie można
włączyć w ruch powietrzny w danym kraju i zasady, na jakich ma się to odbywać. Zamiast zmieniać prawo lotnicze, dokonuje się w nim stosownych
wyłączeń dla lekkich, bezzałogowych statków powietrznych. Pierwszym
krajem, który dopuścił używanie dronów w celach cywilnych była Francja.
Odpowiednie regulacje opracowała Direction Générale de l’Aviation Civile
(DGAC) w 2012 r. [Drone-RC 2015].
W Polsce w dniu 26 marca 2013 r. ukazało się Rozporządzenie Ministra
Transportu, Budownictwa i Gospodarki Morskiej, które dokonuje takich
wyłączeń [z 26 marca 2013]. Dotyczą one m.in. bezzałogowych statków powietrznych o maksymalnej masie startowej do 25 kg. Co więcej, wyłączenie
obowiązuje tylko w stosunku do statków powietrznych, które są używane
w operacjach w zasięgu wzroku VLOS (Visual Line of Sight). Załącznik nr 6
do tego rozporządzenia określa odpowiedzialność oraz zasady wykonywania
lotów. Czytamy w nim, że operator musi używać go „w sposób niestwarzający zagrożenia dla osób, mienia lub innych użytkowników przestrzeni powietrznej” i zobowiązany jest do „zapewnienia ciągłej i pełnej kontroli lotu6
[…] w sposób umożliwiający uniknięcie kolizji z innym użytkownikiem
przestrzeni powietrznej”. Nie mówi się natomiast o kompetencjach operatora, nie musi on potwierdzać żadnych uprawnień, kwalifikacji ani dysponować jakimikolwiek zaświadczeniami. Uwzględniając sposób zorganizowania
przestrzeni powietrznej, loty takich maszyn muszą odbywać się poza strefami kontrolowanymi lotnisk (CTR, MTCR), poza strefami ruchu lotniskowego lotniska wojskowego (MATZ), poza strefami ograniczonymi (R),
6
Dlatego dalsze, szczegółowe zasady odbywania lotów nie odnoszą się do lotów swobodnych, a więc takich, w których nie ma łączności między operatorem a statkiem powietrznym
(uwięź, zdalne sterowanie).
158
niebezpiecznymi (D) i zakazanymi (P), w odległości powyżej 5 km od granicy
lotniska lub lądowiska. W niektórych przypadkach lot jest możliwy za zgodą odpowiednich władz. Na podstawie tych zapisów można domniemać, że
operator drona ma do dyspozycji całą strefę niekontrolowaną (G). Polski rejon informacji powietrznej FIR EPWW określa strefę niekontrolowaną jako
przestrzeń powietrzną od gruntu do poziomu 9500 stóp (GND-FL 095) poza
przestrzenią kontrolowaną oraz strefami ruchu lotniskowego lotnisk wojskowych (MATZ) [Lotnicza Polska 2014]. Oznacza to możliwość odbywania
lotów do pułapu ponad 2895 m, przy którym trudno uznać, że stosunkowo niewielki dron pozostaje w zasięgu wzroku i to niezależnie od warunków pogodowych. W załączniku nr 7 do rozporządzenia [Rozporządzenie
MTBiGM z 26 marca 2013] określono wymagania dotyczące ubezpieczenia
odpowiedzialności cywilnej osób eksploatujących takie statki powietrzne
oraz minimalne wysokości sum gwarancyjnych tego ubezpieczenia. Z zapisów wynika, że operatorzy lekkich dronów o masie do 25 kg są zwolnieni
z konieczności ubezpieczenia, jednak wiele konstrukcji, zwłaszcza po wyposażeniu w dodatkowe urządzenia i po uwzględnieniu masy przenoszonego
ładunku, może nie spełnić tego warunku. Do rozporządzenia dołączony jest
jeszcze załącznik nr 8, który precyzuje sposób prowadzenia ewidencji bezzałogowych statków powietrznych o maksymalnej masie startowej do 25 kg
oraz określa zasady umieszczania na nich znaków rozpoznawczych. Nie ma
jednak obowiązku rejestracji takich statków powietrznych ani posiadania
zezwolenia. Polskie prawo zbliżone jest do przepisów amerykańskich, ustanowionych przez Federal Aviation Administration (FAA), i brytyjskich, ustanowionych przez Civil Aviation Authority (CAA). Zapisy różnią się detalami
dotyczącymi dopuszczalnej masy, maksymalnego pułapu lotu, maksymalnej
odległości od operatora, operowania nad obszarami zabudowanymi, w porze nocnej czy konieczności ubezpieczania [Zwolińska 2014].
Można stwierdzić, że w zakresie operowania dronami polskie, amerykańskie i brytyjskie prawo jest mało restrykcyjne i zakłada duży poziom
swobody. Więcej restrykcji zakłada prawo francuskie. Bardzo restrykcyjne
jest natomiast prawo niemieckie, które nie dopuszcza lotów poza zasięgiem
wzroku, ani też ruchu urządzeń przekraczających masę 25 kg [Zwolińska
2014]. Z kolei w niektórych stanach USA – zwłaszcza Floryda i Teksas –
przetoczyła się debata na temat większego ograniczenia wykorzystania dronów [Niklas 2013].
Brak spójności w tych regulacjach zauważono w Unii Europejskiej. Komisja Europejska zaproponowała pakiet przepisów regulujących użytkowanie cywilnych zdalnie sterowanych statków powietrznych. Jest to konse-
kwencją założeń Rady Europejskiej z 2013 r. (European Roadmap for the
Integration of Civil Remotely-Piloted Aircraft Systems into the European Aviation System), zgodnie z którymi włączenie zdalnie sterowanych statków powietrznych w europejski system lotniczy ma być możliwe od 2016 r.
Nowe standardy będą dotyczyć w szczególności certyfikatów bezpieczeństwa, ochrony prywatności, kontroli poziomu ochrony dla zarządzających
ruchem, operatorów i dostawców usług ICT, ubezpieczeń oraz wsparcia dla
działań badawczo-rozwojowych, zwłaszcza finansowanych z unijnych funduszy [Portal EUROPA]. Nowe standardy będą musiały zatwierdzić państwa
członkowskie i Parlament Europejski. Muszą one być zgodne z regulacjami
Organizacji Międzynarodowego Lotnictwa Cywilnego (ICAO).
Wiele jest wciąż doniesień prasowych o różnych przeprowadzonych próbach wykorzystania dronów w celach cywilnych, podczas gdy pomysłowi
ich właściciele nie byli świadomi, że na takie loty trzeba mieć pozwolenie
odpowiednich władz. Przykład może stanowić nielegalna dostawa ciast za
pomocą dronów realizowana przez jedną z szanghajskich cukierni [Sheets
2013]. Chińskie prawo jest znacznie mniej restrykcyjne w kwestii używania dronów w celach cywilnych, lecz mimo wszystko potrzebne jest zezwolenie lokalnych władz. Konsekwencje bezprawnego użycia dronów mogą
być dotkliwe. We Francji toczyły się przed sądem dwie sprawy karne osób,
które bez pozwolenia wykonywały loty dronem w przestrzeni publicznej7.
Obu postawiono zarzut narażenia ludzi na bezpośrednie niebezpieczeństwo
utraty życia albo ciężkiego uszczerbku na zdrowiu. W Polsce na podstawie
art. 160. §1. Kodeksu Karnego osoba winna takiego czynu mogłaby zostać
skazana na karę pozbawienia wolności do lat trzech [Zwolińska 2014].
Poza wszelką wątpliwością jest także wielki potencjał inwigilacyjny, jaki
mają ciche i niewielkie drony unoszące się niepostrzeżenie w pobliżu śledzonej osoby lub monitorowanego obiektu. Możliwość ich wyposażenia
w liczne i różnorodne urządzenia monitorujące jest powodem obaw o zachowanie prywatności, ochronę wizerunku czy danych osobowych. Trudno będzie napisać i uchwalić dobre prawo w zakresie użytkowania dronów,
które nie zablokuje dalszego ich rozwoju, a równocześnie zapewni każdemu
obywatelowi należną mu ochronę. Szczególnie to drugie będzie trudne do
spełnienia. Przykładowo, w krajach Unii Europejskiej, zgodnie z obowiązującym prawem, powstałym na podstawie dyrektywy 95/46, należałoby
powiadomić wszystkie osoby filmowane podczas lotu drona (a nawet powiadomić wszystkie osoby, które potencjalnie mogą zostać zarejestrowane na
Dla przykładu, jedna z nich wzbiła dron na poziom pierwszego piętra wieży Eiffla.
7
160
filmie) o odbywającym się locie, co jest praktycznie niewykonalne [GIODO
2015]. Dane, które mogą być rejestrowane przez system wizyjny drona, wobec których także można formułować obawy co do nielegalnego ich wykorzystania, obejmują numery na tablicach rejestracyjnych pojazdów, budynki
(w tym budynki i budowle objęte zakazem fotografowania ze względu na
bezpieczeństwo państwa) czy wszelkie utwory ustawione w miejscach ogólnodostępnych (np. rzeźby) [Jurgilewicz 2014], a kwestie prawa autorskiego,
prawa do ochrony wizerunku, prawa własności przemysłowej, prawa do prywatności (mir domowy) czy kwestie ochrony obiektów istotnych dla obronności są różnie regulowane w poszczególnych systemach legislacyjnych.
Trzeba być tego świadomym nie tylko w przypadku używania dronów do
fotografowania czy filmowania z powietrza, ale także do przenoszenia ładunków.
Zakończenie
Technologia dronów budzi współcześnie coraz większe zainteresowanie.
Widoczne jest to zarówno w zakresie prywatnego wykorzystania dronów,
jak i w przypadku wykorzystania komercyjnego. Ze względu na swoje przeznaczenie jako środek transportu drony wykorzystywane są przede wszystkim do realizacji dostaw ładunków. Zasadniczą zaletą rozwiązań opartych
na dronach jest krótki czas dostawy i ogromna elastyczność, co wynika
z odseparowania ich środowiska operacyjnego od problemów naziemnej
infrastruktury transportu oraz immanentnej cechy, jaką jest swoboda ruchu. Niewielka nośność dronów w stosunku do innych środków transportu
może stanowić zaletę, która ma przełożenie na poziom indywidualizacji obsługi. Odpada podyktowana racjonalizacją kosztów konsolidacja ładunków,
nie ma konieczności składowania pośredniego spowodowanego dostosowaniem się do rozkładu regularnych połączeń transportowych.
To wszystko odczuwalnie zwiększa zwinność łańcucha dostaw. Będzie
ona najwyraźniej odczuwalna w obszarach zurbanizowanych, gdzie istnieją największe ograniczenia w świadczeniu dostaw drogą lądową. Samochód
dostawczy nie zapewnia pożądanego poziomu mobilności w miastach ze
względu na poziom zatłoczenia motoryzacyjnego, specyficzne uwarunkowania infrastrukturalne czy liczne zakazy administracyjne dotyczące tak samej
jazdy, jak i za- czy wyładunku. Ten niedostatek jest najbardziej odczuwalny
w przypadku dostaw świeżych artykułów spożywczych do konsumentów,
którzy nabyli je kanałami elektronicznymi. Problem ten będzie narastał,
gdyż ten segment zakupów elektronicznych ma jeszcze przed sobą ogromny
potencjał wzrostowy.
Generalnie, odpowiednio zaimplementowane drony pozwalają usprawnić funkcjonowanie łańcuchów dostaw, obniżyć koszty operacyjne, a także
świadczyć zupełnie nowe usługi – także w obszarach szczególnie trudno
dostępnych ze względu na warunki geograficzne czy niedostatecznie rozwiniętą infrastrukturę lądową. Zdolność operacyjna dronów i możliwość
ich wyposażenia w różnego typu specjalizowane urządzenia pokładowe
zwiększają potencjalny zakres zastosowania, który wykracza znacznie poza
realizację dostaw niewielkich ładunków do odbiorców. W obszarze intralogistyki należy się spodziewać prezentacji różnego typu rozwiązań w najbliższych latach.
Znajdujemy się obecnie pod presją narastającej konieczności uporządkowania ruchu dronów w przestrzeni powietrznej. Wyraźnie odczuwalna
jest potrzeba regulacji, a sytuacja ta jest podobna do tej, jaka miała miejsce
w przeszłości w obliczu rozwoju lotnictwa cywilnego, radia, telewizji czy telefonii komórkowej. Obecna sytuacja legislacyjna w tym zakresie pozostawia
sporo do życzenia, ale z pewnością niebawem doczekamy się odpowiedniego
prawa. Szczegółowe warunki i wymagania dotyczące używania bezzałogowych statków powietrznych w celach pozamilitarnych muszą być w zgodzie
z prawem lotniczym oraz wieloma innymi obszarami prawa, a warto, aby
podlegały także harmonizacji w skali ponadnarodowej.
Prace te należy przeprowadzić jak najszybciej, bowiem uchroni to przed
zagrożeniem z powodu dużej popularności dronów, co zitensyfikuje ruch
tych urządzeń w przestrzeni powietrznej. Szacuje się, że za dziesięć lat może
na nie przypadać aż 10% europejskiego rynku lotniczego, co kwotowo oznacza ok. 15 mld euro rocznie [Portal EUROPA 2014]. Być może trzeba będzie
rejestrować te urządzenia, prowadzić ewidencję osób i podmiotów gospodarczych uprawnionych do ich używania, przynajmniej w zakresie wybranych obszarów działalności. Jednocześnie należy działać prewencyjnie na
rzecz eliminowania nieprawnego użycia dronów i danych przez nie zbieranych, a także informować społeczeństwo o zadaniach, jakie wykonują bezzałogowe statki ponad ich głowami. Nie obejdzie się zapewne bez debaty
publicznej w tym zakresie. Jednak działania te i wprowadzane zapisy legislacyjne nie mogą utrudniać rozwoju tej technologii, która ma ekonomicznie
uzasadnione zastosowanie w wielu obszarach ludzkiej aktywności, sprzyja
rozwojowi łańcuchów dostaw i która może być jednym z kół zamachowych
gospodarki XXI w.
162
Bibliografia
24.pl, 2014, Francuska poczta próbuje dostarczać paczki dronami, http://www.24.pl/
francuska-poczta-probuje-dostarczac-paczki-dronami/ [dostęp: 2.01.2015].
Amazon, 2015, http://www.amazon.com/b?node=8037720011 [dostęp: 3.01.2015].
BP, 2014, BP Statistical Review of World Energy. Workbook. BP, June.
Britannica, 2015, http://www.britannica.com/EBchecked/topic/171795/drone [dostęp: 30.04.2015].
Chip, 2013a, W Australii drony zajmą się dostarczaniem książek, http://www.chip.pl/
news/wydarzenia/trendy/2013/10/w-australii-drony-zajma-sie-dostarczaniemksiazek [dostęp: 17.10.2013].
Chip, 2013b, Nie tylko Amazon myśli o dronach. DHL zastąpi nimi kurierów, http://
www.chip.pl/news/wydarzenia/trendy/2013/12/nie-tylko-amazon-mysli-odronach.-dhl-zastapi-nimi-kurierow [dostęp: 17.12.2013].
Chip, 2014a, Samochód w komplecie z dronem, http://www.chip.pl/news/wydarzenia/trendy/2014/05/samochod-w-komplecie-z-dronem [dostęp: 20.05.2014].
Chip, 2014b, To ptak? To samolot? Nie, to tylko dron dostarczający pizzę, http://www.
chip.pl/news/wydarzenia/trendy/2014/06/to-ptak-to-samolot-nie-to-tylkodron-dostarczajacy-pizze [dostęp: 25.06.2014].
Chip, 2014c, To już nie są testy, pierwsze drony–kurierzy już działają!, http://www.
chip.pl/news/wydarzenia/trendy/2014/09/to-juz-nie-sa-testy-pierwsze-dronykurierzy-juz-dzialaja [dostęp: 26.09.2014].
Chip, 2014d, Amazon zatrudni pilotów dronów, http://www.chip.pl/news/wydarzenia/trendy/2014/11/amazon-zatrudni-pilotow-dronow [dostęp: 21.11.2014].
CNN, 2015, http://www.cnn.com/2013/12/02/tech/innovation/amazon-drones-questions/ [dostęp: 3.01.2015].
CNN, 2015b, http://edition.cnn.com/2013/10/18/tech/innovation/zookal-will-deliver-textbooks-using-drones/ [dostęp: 5.01.2015].
COM (2011) 144 final.
Dalamagkidis, K., Valavanis, K.P., Piegl, L.A., 2012, On Integrating Unmanned Aircraft Systems into the National Airspace System: Issues, Challenges, Operational
Restrictions, Certification and Recommendations, 2nd ed., Springer-Verlag, Dordrecht, Heidelberg – London – New York.
Deutsche Post DHL, 2014, DHL Paketkopter startet zu Forschungszwecken ersten Linienbetrieb, http://www.dpdhl.com/de/presse/pressemitteilungen/2014/dhl_paketkopter_startet_forschungszwecke_linienbetrieb.html [dostęp: 3.01.2015].
DHL, 2015, http://www.dhl.de/paketkopter [dostęp: 3.01.2015].
Drone-RC 2015, http://www.drone-rc.com/en/regulation [dostęp: 5.01.2015].
Ecommerce Europe, 2014, Western Europe B2C E-commerce Report 2014.
Eurostat, 2013, Energy, Transport and Environment Indicators. Edition 2013, Eurostat, Luxembourg.
Eurostat, 2014, EU Transport in Figures: Statistical Pocketbook, Eurostat, Luxembourg.
Evans, S.S., 2011, The Incredible Story of the QH-50 DASH. The First Unmanned Helicopter Turns 50, Vertiflite, vol. 57, no. 1, s. 36–39.
Forum Eerste Wereldoorlog, 2014, http://www.forumeerstewereldoorlog.nl/viewtopic.php?t=18459&sid=4fd8515f60562d4c9796e52f4be42ab9 [dostęp: 3.01.2015].
French, P., Chambers, S., 2010, Oil on Water. Tankers, Pirates and the Rise of China.
Zed Books, London.
GIODO, 2015, http://www.giodo.gov.pl/259/id_art/4815/j/pl [dostęp: 5.01.2015].
GUS, 2014, http://stat.gov.pl/bdl/app/dane_podgrup.display?p_id=200179&p_token=0.32184948133430424# [dostęp: 30.12.2014]
Gyrodyne, 2015, http://www.gyrodynehelicopters.com/milestones.htm [dostęp:
4.01.2015].
Hahn, J., 2014, Anura Is a Pocket-sized Flying Camera Drone You Can Take with You
Wherever You Go, http://www.digitaltrends.com/cool-tech/anura-pocket-sizedfoldable-flying-camera-drone-can-take-wherever-go/ [dostęp: 7.01.2015].
Heinberg, R., 2013, Snake Oil: How Fracking’s False Promise of Plenty Imperils our Future, Post Carbon Institute, Santa Rosa.
Hughes, J.D., 2013, Drill, Baby, Drill: Can Unconventional Fuels Usher in a New Era
of Energy Abundance? Post Carbon Institute, Santa Rosa.
Igliński, H., 2008, Koszty kongestii transportowej w miastach, Przegląd Komunikacyjny, nr 10, s. 25–31.
Jurgilewicz, A., 2014, Fotografia powietrzna. Przepisy prawne obowiązujące w Polsce,
Foto Kurier, nr 4, s. 44–53.
Kajdanek, K., 2012, Suburbanizacja po Polsku, Zakład Wydawniczy NOMOS, Kraków.
Kapuściński, R., 2008, Szacinszach, Agora S.A., Warszawa.
Kawa, A., 2014, Logistyka e-handlu w Polsce; http://media.poczta-polska.pl/pr/280818/
poczta-polska-i-raport-o-e-commerce-zyski-sa-w-e-handlu [dostęp: 30.12.2014].
KBR, 2000, dokumenty wewnętrzne wykonawcy.
KBR, 2013, dokumenty wewnętrzne wykonawcy.
Kołodko, G.W., 2008, Wędrujący świat, Prószyński i S-ka, Warszawa.
Leonardo Da Vinci’s Inventions, 2014, http://www.leonardodavincisinventions.
com/inventions-for-flight/leonardo-da-vinci-helicopter/ [dostęp: 30.12.2014].
Lotnicza Polska, 2014, Polska przestrzeń powietrzna, http://lotniczapolska.pl/Polska-przestrzen-powietrzna,6077 [dostęp: 8.12.2014].
Maass, P., 2010, Crude World: the Violent Twilight of Oil, Vintage Books, New York.
Miller, T., 2012, China’s Urban Billion: the Story Behind the Biggest Migration in Human History, Zed Books, London – New York.
NBCNews, 2015, http://www.nbcnews.com/tech/innovation/dominos-domicopterdrone-can-deliver-two-large-pepperonis-f6C10182466 [dostęp: 5.01.2015].
Niklas, J., 2013, Drony na cenzurowanym, http://panoptykon.org/wiadomosc/drony-na-cenzurowanym [dostęp: 24.02.2014].
164
Otto, P., 2013, Kurierzy coraz mocniej walczą o pozycję na rynku e-commerce, Dziennik Gazeta Prawna, nr 35, 19 lutego.
PKP Cargo, 2015, https://pkp-cargo.pl/pl/aktualnosci/pkp-cargo-wykorzystuje-dro
ny-aby-zabezpieczy%C4%87-si%C4%99-przed-kradzie%C5%BCami-%C5
%82adunk%C3%B3w/ [dostęp: 5.01.2015].
Portal EUROPA, 2014, Bezpieczne cywilne drony, http://ec.europa.eu/polska/
news/140408_drony_pl.htm [dostęp: 10.12.2014].
Puls Biznesu, 2014a, Renault z dronem w pakiecie, 12 lutego, s. 20.
Puls Biznesu, 2014b, Drony tropią złodziei węgla, 25 listopada, s. 7.
Qimarox, 2014, Qimarox Examines the Use of Drones for Palletising, http://www.
qimarox.com/news/qimarox-examines-the-use-of-drones-for-palletising-3671.
html [dostęp: 15.03.2014].
Rozporządzenie MTBiGM z 26 marca 2013 r. w sprawie wyłączenia zastosowania
niektórych przepisów ustawy – Prawo lotnicze do niektórych rodzajów statków powietrznych oraz określenia warunków i wymagań dotyczących używania
tych statków, Dz.U., 10 kwietnia 2013 r., poz. 440.
Sheets, C.A., 2013, China Beat Amazon Prime Air to the Commercial Drone Delivery Market, International Business Times, http://www.ibtimes.com/chinabeat-amazon-prime-air-commercial-drone-delivery-market-1491636 [dostęp:
29.12.2013].
Shu, L., 2014, Plexidrone Is a Compact Camera Drone You Can Take Apart, Shove into
a Backpack, http://www.digitaltrends.com/photography/plexidrone-camera-dro
ne-disassembles-neatly-storage/ [dostęp: 7.01.2015].
Sperling, D., Gordon, D., 2009, Two Billion Cars: Driving Toward Sustainability,
Oxford Press, New York.
Świat dronów, 2015, http://www.swiatdronow.pl/inpost-uzyje-dronow-przesylania-paczek [dostęp: 5.01.2015].
Tam, W., 2010, The History of a ‘City Without History’, http://asiasociety.org/business/development/history-city-without-history [dostęp: 30.12.2014].
UN, 2014, World Urbanization Prospects. The 2014 Revision, http://esa.un.org/unpd/
wup/CD-ROM/Default.aspx [dostęp: 30.12.2014].
Urbanaccess, 2014, http://urbanaccessregulations.eu [dostęp: 30.12.2014].
Urbanaero, 2015, http://www.urbanaero.com/category/airmule [dostęp: 3.01.2015].
Zaloga, S.J., 2008, Unmanned Aerial Vehicle: Robotic Air Warfare 1917–2007, Osprey
Publishing, Oxford.
Zwolinska, M., 2014, Drony – warunki eksploatacji, odpowiedzialność i dane osobowe,
https://www.portalodo.com/entry/drony-warunki-eksploatacji-odpowiedzial
nosc-i-dane-osobowe [dostęp: 8.12.2014].

numer 6/2015 - studia oeconomica posnaniensia

Transkrypt

Podobne dokumenty

Miejsce pracy Sklep Orsay Manufaktura Nazwa stanowiska pracy

Trackfuel - system zdalnej kontroli i zarządzania

Ograniczenia w poborze energii elektrycznej – co możesz zrobić

Informacja dla podmiotów prowadzących działalność w zakresie

zarządzanie ryzykiem ii - WSL