Ramy wdrożenia BIM

Ramy wdrożenia BIM
Niewiele jest tak dobrych testów dla kierownictwa jak wdrożenie radykalnych
zmian w dużej firmie. Chociaż transformacje to nic nowego, przemiana, której
jesteśmy dziś świadkami dzięki technologii modelowania informacji o budynku
(Building Information Modeling, BIM), stawia przed branżą szereg nowych
i wyjątkowych wyzwań, które wynikają w głównej mierze ze złożoności
technicznej, harmonogramów i finansowania projektów infrastrukturalnych.
Dla dużych firm o zróżnicowanym profilu działalności, które realizują
te projekty, udane wdrożenie BIM niesie ze sobą wyzwania na każdym
etapie i wymaga starannego oraz uporządkowanego podejścia, które
uwzględni mnogość elementów składających się na działalność.
Pamiętając o tych wyzwaniach, organizacje decydują się na wdrożenie BIM
z racji oczywistych korzyści, które ta nowatorska i racjonalna technologia
oferuje na każdym etapie.
Wiemy, że choć wdrożenie BIM zaczyna się od wizji i przywództwa,
to w ostatecznym rozrachunku odbywa się za sprawą wysiłków pracowników
"liniowych", którzy będą stosować BIM w codziennej realizacji projektów.
Aby pomóc organizacjom w urzeczywistnieniu transformacji poprzez BIM,
w niniejszej publikacji przedstawimy ramy wdrożenia tej technologii oparte
na kluczowych elementach, które według nas każde udane wdrożenie BIM
musi uwzględniać.
TRANSFORMACJA PROJEKTÓW
Wstęp
BIM jako koncepcja rozwinęło się daleko poza pierwotne znaczenie swojej nazwy.
BIM powstało jako udoskonalenie technologii projektowania budynków. Obecnie
jednak postrzegane jest jako sposób na radykalną transformację i usprawnienie
ogółu działalności przedsiębiorstw we wszystkich sektorach branży budowlanej.
Nie oznacza to pomniejszenia wagi słów "budynek", "informacje" i "modelowanie",
ale raczej rozszerzenie koncepcji BIM na wszystkie branże, co jest jeszcze bardziej
radykalną zmianą tradycyjnego sposobu działania niż wyobrażano sobie w czasach,
kiedy BIM powstawało.
Czym jest BIM? Ponieważ BIM jako koncepcja wciąż się rozwija, definicje, które można
napotkać w dostępnej literaturze różnią się. Z jednej strony, BIM definiuje się bardzo
wąsko, skupiając się wyłącznie na jego stronie technologicznej, a z drugiej bardzo
szeroko, uwzględniając takie aspekty organizacyjne i operacyjne, jak zarządzanie, procesy,
standardy i pracownicy. Jednak wspólne dla wszystkich definicji jest skupienie BIM wokół
modelu. Tak jak korzyści z BIM pochodzą właśnie z tej orientacji na model, wdrożenie BIM
musi je uwzględniać. Dlatego w niniejszym dokumencie przyjęliśmy szeroką i holistyczną
definicję BIM, która określa BIM jako oparte na współpracy, interdyscyplinarne i skupione
wokół modelu podejście do usprawnienia działalności danej organizacji. BIM skupia
się bezpośrednio na usprawnieniu projektowania, budowy i zarządzania cyklem życia
wszystkich obiektów środowiska budowlanego, a odbywa się to przez wplecenie
procesów, standardów i technologii modelowania zintegrowanego w cały ten cykl od wykonania projektu do eksploatacji i zarządzania obiektem.
W przypadku sektora infrastruktury, BIM może zmienić sposób w jaki pracują
i współdziałają przy projektach właściciele, wykonawcy, projektanci, planiści i mnóstwo
innych osób. Oczywiście, kiedy taka transformacja odbywa się na wielu poziomach jak choćby w przypadku, gdy właściciel danego obiektu chce transformacji nie tylko
własnej organizacji, ale także całego łańcucha dostawców - jej wpływ na realizację
i koordynację projektu może być jeszcze większy. Nie oznacza to wcale braku korzyści
dla firm z branży architektonicznej, inżynieryjnej i budowlanej (AEC) - w rzeczywistości,
są one dla tych firm ogromne - ale raczej pokazuje ogromny wpływ transformacji BIM
na duże programy kapitałowe.
Ramy wdrożenia
Aby wdrożenie BIM było udane, musi ono objąć całą firmę. Nie może to być samodzielna
inicjatywa działu informatycznego czy badawczo-rozwojowego, ani odbywać się
wyłącznie na poziomie projektu czy pojedynczej branży. Takie podejście do sprawy
(zwane również "samotnym BIM") da, co prawda, pewne rezultaty, ale w ostatecznym
rozrachunku nie przekształci firmy i przyniesie tylko część korzyści, jakie obiecuje BIM.
Byliśmy świadkami wielu wdrożeń BIM, które zaczęły się na poziomie grupy pracowników
czy działu informatycznego i które przyniosły przeciętne rezultaty, albo nawet porażkę.
Wdrożenia te często miały charakter oportunistyczny i po prostu wykorzystywały
budżety poszczególnych projektów lub chęć uczestników projektów do "pracy z BIM".
Nie wykorzystywały jednak najcenniejszych aspektów, jakie ma do zaoferowania BIM.
2
Projekty infrastrukturalne
Jako projekty infrastrukturalne
często klasyfikuje się projekty
realizowane w następujących
sektorach:
• Drogi i autostrady
• Kolej
• Mosty
• Porty lotnicze
• Porty
• Woda
• Gaz
• Energia elektryczna
• Telekomunikacja
• Z
drowie i bezpieczeństwo
publiczne
• Kanalizacja
burzowa i ściekowa
• Łagodzenie skutków
powodzi i ochrona
przeciwpowodziowa
• Zarządzanie
środowiskiem
naturalnym
TRANSFORMACJA PROJEKTÓW
W przeciwieństwie do nich, podstawą ram wdrożenia przedstawionych w niniejszym dokumencie jest transformacja
organizacji, która rozpoczyna się od wizji i patronatu kierownictwa i jest realizowana wspólnie przez kierownictwo
i pracowników biorących udział w projektach. Ramy opierają się na trzech zasadniczych strategiach, z których każda
jest niezbędna dla funkcjonowania pozostałych. Strategie te przedstawiono na poniższej ilustracji.
Zmotywowane
przywództwo:
Wizja:
Do udanego wdrożenia
BIM niezbędna jest zwięzła
i dobrze sformułowana wizja
kierownictwa, dotycząca
celów i głównych elementów
transformacji, a także
przebiegu tego procesu na
poszczególnych etapach.
Nie może to być jedynie
deklaracja wizji - raczej cała
narracja o tym, dokąd BIM
zaprowadzi organizację.
Wizja
o
tw
ódz
tywow
ane przyw
Sto
na
pni
mia
z
owa,
a
zintegrowan
Zm
o
Kierownictwo organizacji
przechodzącej transformację
przez wdrożenie BIM
jest odpowiedzialne za
kierowanie i motywowanie
do zmiany w całej strukturze
tej organizacji. Ponieważ
z energią i inspiracją
będzie raz lepiej, raz
gorzej, kierownictwo
musi dopilnować, aby
transformacja nie zatrzymała
się. Musi w widoczny sposób
połączyć wizję ze zmianami
zachodzącymi na poziomie
personelu.
Stopniowa, zintegrowana zmiana:
Transformacja BIM jest realizowana przez zwykłych pracowników. Aby wizja BIM została zrealizowana, zmiany muszą być
zintegrowane z całym spektrum działalności, przy czym należy określić wyraźne, stopniowe postępy na końcu każdego
etapu. Zmiana zachodzi za sprawą nowej polityki i strategii, zarządzania, standardów i procesów, a także zintegrowanych
mechanizmów technologicznych.
Wizja BIM
Aby uniknąć pułapek napotykanych przez organizacje podczas wdrażania dużych, radykalnych zmian, niezbędne
jest zapewnienie spójnej wizji tego, dokąd zmierza dana firma. Bez wizji BIM i stojącej za nią przywódczej roli
kierownictwa, wdrożenie nowego sposobu działalności będzie trudnym procesem i marnowaniem poświęconych
zasobów. Dobrym początkiem jest skorzystanie z opublikowanych wytycznych dotyczących wdrażania standardów
i najlepszych praktyk BIM – takich jak amerykański standard BIM (National BIM Standard), ramy standardu BSi (BSi
Standard Framework) oraz Przewodnik po BS1192 (Guide to BS1192) z Wielkiej Brytanii lub szablony i przewodnik po
planowaniu realizacji projektu BIM Uniwersytetu Stanowego Pennsylvania (BIM Project Execution Planning Guide and
Templates) – nie ma jednak ustalonego standardu, który zawsze pasowałby do różnorodnych rodzajów projektów
i celów strategicznych każdej organizacji. Aby z powodzeniem wdrożyć BIM, organizacja potrzebuje strategii, która
będzie odpowiadać jej konkretnym potrzebom i wartościom.
3
TRANSFORMACJA PROJEKTÓW
Dlatego udana zmiana sposobu działania organizacji zaczyna się od wizji. Brzmi to logicznie, ale, jak już wspomniano
wcześniej, zaskakująco dużo organizacji postrzega BIM jako technologię lub technikę, którą należy stosować na
poziomie projektu. Aby naprawdę czerpać korzyści z BIM, kierownictwo musi się nauczyć myśleć, komunikować
i radzić sobie z oczekiwaniami wobec idei BIM (co w pewnych przypadkach wymaga wyedukowania kierowników
w zakresie nowych procesów). Kierownictwo musi potrafić umiejscowić ideę BIM w ramach nadrzędnych celów
strategicznych całej organizacji. Pamiętaj, jeżeli BIM stanie się inicjatywą badawczo-rozwojową lub czysto
technologiczną, rezultaty oferowane przez BIM nigdy nie zostaną osiągnięte.
Kluczowe kwestie, które należy rozważyć przy tworzeniu skutecznej wizji BIM:
Inspiracja i aspiracja: Wizja musi sięgać daleko i mieć takie aspiracje, by zjednoczyć różnorodne
elementy organizacji. Wdrożenie BIM rozpoczęte jako zwyczajne ćwiczenie z wdrażania technologii
niekoniecznie wzbudzi zapał pracowników czy zapewni impet potrzebny do przejścia przez ewentualne
osłabienie motywacji. Wizja musi dać się przełożyć na możliwe do wykonania kroki (patrz "Kamienie
milowe" poniżej), a jednocześnie definiować większe idee. Krokom należy nadać odpowiednie priorytety i
wyraźnie zaznaczyć, kogo w organizacji one dotyczą. Powszechnym błędem na tym etapie jest określenie
inspirującego wyniku wdrożenia BIM z nieinteresującymi krokami pośrednimi o małej wartości.
Pięć "W": Zwięzłość i przejrzystość są niezbędne w komunikowaniu wizji BIM organizacji. Dzięki zasadzie
pięciu „W” (ang. Who, What, Where, When, Why - czyli kto, co, gdzie, kiedy, dlaczego), każda część
organizacji będzie mieć szczegółowe informacje o wizji BIM, których potrzebuje by wykonać swoją pracę.
Niektóre z tych kwestii będą wyzwaniem i będą wymagać od kierownictwa podjęcia ryzyka.
Kamienie milowe: Stopniowy start i stworzenie kamieni milowych pomaga organizacji pokonać
początkowy paraliż wywołany monumentalnym zadaniem. Pomaga również tworzyć krótkoterminowe
"zwycięstwa", które mogą pomóc w wyzwoleniu zapału i utrzymaniu dążenia do realizacji ostatecznego
celu wizji. Metodyczne wdrażanie BIM zapewnia powstanie logicznego zbioru kamieni milowych czyli
kluczowych momentów (oprócz tych właściwych dla danej organizacji) związanych z coraz większym
zaawansowaniem BIM. Uzupełnienie planu wdrażania o inicjatywy i projekty pilotażowe daje również
okazję do częstego wyróżniania osiągnięć.
To tylko niektóre kwestie, które trzeba rozważyć tworząc wizję BIM. W literaturze biznesowej można oczywiście
znaleźć wiele źródeł dotyczących technik planowania wizji. Ich właściwość i ograniczenia w kontekście BIM są takie
same jak w przypadku innych dziedzin. Jednak wdrażanie wizji w sektorze infrastruktury, podobnie jak w każdym
innym, ma pewne charakterystyczne cechy - jak np. na poziomie większych projektów kapitałowych, programów
kapitałowych czy na poziomie całej branży. Konkretny kontekst danej organizacji i sektorów rynku, na których ona
działa, może wymagać od kierownictwa wiedzy o BIM i uwzględnienia jej w tworzonych strategiach korporacyjnych.
4
TRANSFORMACJA PROJEKTÓW
Najlepiej gdyby wizja BIM inicjowana była z poziomu kierownictwa. Dziś jednak nie jest rzadkością, kiedy to
menadżerowie średniego szczebla starają się zwrócić uwagę wyższego kierownictwa na BIM. W takim przypadku,
konieczne może okazać się, by liderzy BIM sami opisali wizję szukając jednocześnie wsparcia ze strony przełożonych.
Może to być etapem przejściowym (nie stałym sposobem działania) przed rozpoczęciem transformacji realizowanej
pod przywództwem kierownictwa. Rozwiązanie takie nie jest idealne, ale Autodesk był świadkiem, jak pewne firmy
odniosły sukces stosując takie przejściowe podejście. Ogranicza ono jednak ogólnoorganizacyjne korzyści z BIM
i zwiększa ryzyko niepowodzenia transformacji.
Doświadczenia z igrzysk olimpijskich w Londynie 2012
Znaczenie skutecznego udostępniania i zarządzania danymi uwidoczniły doświadczenia programu igrzysk olimpijskich Londyn
2012, którego wartość wyniosła 7,2 mld funtów. Uruchomiono wspólną platformę CAD do współpracy, by umożliwić czerpanie
znaczących korzyści w obszarze zarządzania oraz dzielenia się danymi projektowymi i innymi, a także by zmniejszyć problemy
z koordynacją projektów i dostępem do informacji. Jednakże ograniczone egzekwowanie standardów i procesów wymiany
danych oraz wyzwania związane z użytecznością, a także niezadowolenie z wdrożonego rozwiązania, sprawiło w praktyce,
że poszczególni dostawcy i ich firmy współpracujące korzystali z własnych systemów. W rezultacie, klient i organizacja
zarządzająca programem musieli korzystać z danych pochodzących z wielu różnych źródeł.
Zalecenia i doświadczenia wynikające z programu organizacji igrzysk były następujące:
• Stworzenie na samym początku szczegółowego planu obejmującego wymagania i standardy dotyczące danych
• Przejrzyste i proste wytyczne
• Rozbudowywanie dokumentacji na bieżąco
• Przyjazne dla użytkownika interfejsy dostępu do danych
• Ciągłe działania na rzecz aktualizowania protokołów przekazania tak, by odzwierciedlały nowe zakresy nakładających się
na siebie prac, itd.
• Przejrzyste zobowiązania umowne połączone z rozwiązaniami motywującymi do przekazywania informacji w wymaganych
formatach i standardach
Dalsze doświadczenia - dostrzeżenie wartości w pełni skoordynowanych danych 3D, które można skutecznie udostępniać
za pośrednictwem platformy BIM. Z powodu ograniczeń technologicznych udostępnionej platformy oraz standardów
dostarczania danych, koordynacja programu olimpijskiego odbywała się tylko w 2D. Zaproponowano integrację danych CAD
i GIS w środowisku BIM, dzięki której projektanci mogliby łatwiej wykonywać koordynację przestrzenną i wyeliminować czas
spędzony na konwertowaniu danych między platformami.
Źródło: Jennifer Whyte et al, Data handover from project delivery into
operations, London 2012 Learning legacy, ODA, October 2011
(www.london2012.com/learninglegacy)
5
TRANSFORMACJA PROJEKTÓW
Zmotywowane przywództwo BIM
W każdej branży istnieją niezliczone badania potwierdzające trudność wprowadzania zmian w dużych
organizacjach i systemach. Każda szeroko zakrojona transformacja, jak wdrożenie BIM, wymaga wizji i stopniowych
zmian rozłożonych w długim okresie. Wyzwaniem dla kierownictwa danej organizacji jest zapewnienie
dopasowania wizji BIM i zintegrowanej, stopniowej zmiany. Zespół kierujący wdrażaniem BIM musi zapewnić,
by wizja BIM przełożyła się na możliwą do realizacji taktykę osiągnięcia pożądanych wyników, zgodnych
ze strategicznymi celami organizacji.
Zarządzanie zmianami – trwałymi i zrównoważonymi – zawsze jest trudne i wymaga twórczych strategii
dopasowanych do kultury pracy i charakterystyki danej organizacji. Niemniej jednak, Autodesk dostrzega,
że wyzwania stojące przed wieloma zespołami kierującymi wdrażaniem BIM są podobne.
Poniższa lista przedstawia niektóre wspólne obszary, na których należy się skupić, by pokonać stagnację
w inicjatywach na rzecz wdrożenia BIM:
Zmniejszanie dystansu: Wizja BIM przedstawia ostateczny cel wdrożenia. Nie da się go jednak osiągnąć bez
wykonania konkretnych, możliwych do realizacji działań. Jak już wspomniano, wizja transformacji przez BIM realizuje
się na poziomie pracowników. Zatem, jeżeli architekci, planiści, wykonawcy, rzeczoznawcy i inni podobni specjaliści
nie widzą wartości płynących z realizacji swojej części transformacji BIM, to ta transformacja prawdopodobnie się nie
uda. Działania odgórne, oparte na przejrzystej komunikacji ze strony kierownictwa i zespołu kierującego procesem
wdrożenia BIM, są ważne, ale by zakończyć się powodzeniem, muszą iść w parze z działaniami płynącymi z dołu,
takimi jak oceny, edukacja i walidacja zmian przez działania.
Oficjalna komunikacja: Oprócz podnoszenia świadomości służącej płynącym z dołu inicjatywom, organizacje
powinny komunikować swoje ambicje i osiągnięcia związane z BIM nie tylko wewnętrznie, ale również na
zewnątrz. Plan oficjalnej komunikacji pokazuje wszystkim zainteresowanym zaangażowanie organizacji we
wdrożenie BIM, pomaga nadać transformacji większą energię oraz zmniejsza dystans między teoretycznymi
rozważaniami kierownictwa a codzienną działalnością.
Szkolenia i edukacja: Transformacja przez BIM wymaga nowych umiejętności i sposobów pracy. Wymaga
również zrozumienia koncepcji BIM, które niejednokrotnie są nowe i błędnie rozumiane. Osoby praktycznie
stosujące BIM będą potrzebować edukacji i szkoleń, dzięki którym łatwiej będą mogły wprowadzać BIM do
codziennej pracy nad projektami. Programy szkoleń i edukacji z zakresu BIM są dla tych osób dodatkową siłą
napędową i motywacją, a jednocześnie tworzą cenny kapitał intelektualny w organizacji.
Umowy i kwestie prawne: Narzędzia BIM i związane z nimi procesy mają wpływ na relacje umowne między
właścicielami i ich dostawcami. Jako narzędzie oparte na współpracy, BIM jest katalizatorem zmian w relacjach
i umowach między osobami zaangażowanymi w projekt. Umożliwiana przez BIM współpraca to znacząca zmiana
w tradycyjnych procesach (o ogromnym potencjale poprawy relacji roboczych w ramach zespołu). Może ona
jednak generować również nowe wyzwania, które trzeba będzie pokonać.
6
TRANSFORMACJA PROJEKTÓW
Zgodność, audyty i kontrola jakości: Okresowe przeglądy projektu pozwalają zespołowi kierującemu wdrażaniem
BIM ocenić stopień realizacji oraz skuteczność technologii, standardów i procesów BIM w różnych rodzajach
projektów. Zespół kierujący wdrażaniem BIM wskazuje błędy, poprawia standardy i procesy, a także powiela dobre
praktyki innych zespołów projektowych z całej organizacji. Przeglądy te są również znakomitym źródłem, z którego
można czerpać opowieści o sukcesach mogące dodać energii procesowi transformacji.
Realizacja dużych projektów
Przekraczanie kosztów i terminów to charakterystyczna cecha dużych projektów i składających się na nie zadań.
Wśród regularnie podawanych przyczyn są: niewystarczająca koordynacja projektów, nikła współpraca w zespołach
projektowych oraz konflikty między dostawcami i klientami. Współczynnik niepowodzenia projektów na świecie
wynosi ponad 60-75 procent, przy czym wielkości rzędu 30-50 procent dla przekroczenia kosztów i 100 procent dla
przekroczenia harmonogramu nie są rzadkością. Według badania przeprowadzonego niedawno przez Independent
Project Analysis Institute, współczynnik niepowodzenia dużych projektów kapitałowych na świecie wynosi 60 procent
pod względem realizacji celów budżetowych i harmonogramów.
Krótka analiza branżowych danych historycznych z całego świata dotyczących realizacji dużych projektów
została przedstawiona w poniższej tabeli.
Ogólnoświatowe współczynniki niepowodzenia dla realizacji dużych projektów
Projekty infrastrukturalne
Projekty budowlane
• Przekroczenie kosztów o / różnica: 10–50%
• Przekroczenie kosztów o / różnica: średnio 15%,
dla większości projektów przekroczenie mieściło
się w przedziale 5–20%
• Przekroczenie harmonogramu o / różnica:
30-120%
• Około 2/3 projektów przekroczyło budżet
i harmonogram
• Przekroczenie harmonogramu o / różnica:
średnio 50%, dla większości projektów
przekroczenie mieściło się w przedziale 30–120%
• Około 2/3 projektów przekroczyło budżet
i harmonogram
Koszt BIM
Autodesk przeprowadził w ostatnich latach wdrożenia BIM w wielu projektach o różnej skali. Analiza wyników tych
projektów pokazuje szereg tendencji:
• W 80 procentach analizowanych projektów trzeba było znacząco zmodyfikować konfigurację projektu, co kosztowało
około 19 000 $ na projekt
• 100 procent projektów, w których nie zmieniono źle skonfigurowanych modeli przyniosło około 24 000 $
kosztów na dalszych etapach realizacji (w średnio pięcioosobowym zespole projektowym)
• Wiele opcji projektowych jest nieuniknionych; w dużym projekcie infrastrukturalnym osiągnięto do 90 000 $
oszczędności na "produkcji", a w dużym projekcie związanym z ochroną zdrowia zaoszczędzono 30 000 $ w wyniku
zrealizowania dziesięciu opcji projektowych. Oszczędności te zostałyby zniwelowane przez utraconą produktywność,
gdyby przy modelowaniu nie przyjęto standardów i najlepszych praktyk BIM.
7
WARTOŚĆ BIM
Mierzenie zaawansowania wdrożenia BIM: Zespół kierujący wdrażaniem BIM może stworzyć wiele miar
kierunkowych pozwalających przewidzieć postęp organizacji w realizacji celów i kamieni milowych wyznaczonej
wizji. Grupa przydatnych miar jest związana ze stopniem zaawansowania wdrożenia zwana dojrzałością BIM.
Dojrzałość BIM jest miarą zdolności organizacji do stosowania BIM w ramach jej struktury i projektów. Istnieje
szereg różnych sposobów pomiaru dojrzałości, ale ogólnie skupiają się one na transformacji technologicznej
i organizacyjnej, przez co stanowią użyteczną wskazówkę co do postępów dokonywanych przez organizację
w przekształcaniu swojej działalności przez BIM.
Stopniowa, zintegrowana zmiana
Jak już wspomniano, transformacja działalności przez BIM może dać prawdziwe korzyści biznesowe, ale wymaga
od firmy przekształcenia obecnych przekonań, kultury, technologii i standardów. Zmiana sposobu funkcjonowania
organizacji zajmującej się infrastrukturą to niełatwe zadanie. Transformacja taka wymaga udoskonalenia procesów
i organizacji, przyjęcia technologii i zgrania nadrzędnych strategii i celów, aby w pełni zrealizować przedstawioną
przez organizację wizję BIM.
Zmiana ta odbywa się tam, gdzie wdrażane jest BIM. Zaplanować, przetestować i wprowadzić trzeba wiele nowych
sposobów pracy i procedur. Ponieważ jest tak wiele kwestii do uwzględnienia, Autodesk podzielił te zmiany na
kluczowe obszary wdrożenia BIM, ważne dla generowania zmiany w danej organizacji.
Te obszary to:
1. Polityka i strategie: Podejście i korzyści z przyjęcia BIM, które współgrają z ogólnymi celami organizacji
w zakresie konkurencyjności, doskonałości operacyjnej i skutecznej realizacji zadań.
2. Zarządzanie zmianami: Program zmian i przyjęcia BIM opracowany w celu osiągnięcia oczekiwanych
korzyści w funkcjonowaniu organizacji przez koordynację, przekazywanie wiedzy, zarządzanie wynikami
oraz edukację i szkolenia.
3. Standardy i procesy: Określone standardy i procesy kierujące wszystkimi projektami i programami, które
definiują stosowanie BIM, wspierają stosowanie tych praktyk oraz umożliwiają zainteresowanym osobom
skuteczne działanie przy jednoczesnym stosowaniu ustalonych metod.
4. Zintegrowana technologia BIM: Proces BIM i narzędzia zarządzania modelami zintegrowane z systemami
przedsiębiorstwa w celu udostępniania informacji w ramach współpracy w całej organizacji i w zespołach
projektowych.
Powyższe obszary wdrożenia dotyczą najważniejszych czynników zintegrowanej zmiany w ramach organizacji.
Ponadto, należy również przestrzegać ich podstawowej hierarchii.
8
TRANSFORMACJA PROJEKTÓW
Zarządzanie
Proces projektowy
skupiony wokół
modelu
Współpraca
i zarządzanie danymi
Zintegrowane analizy
Podstawą wdrożenia
BIM jest zorganizowane
zarządzanie jego
wprowadzeniem,
utrzymaniem, zgodnością
i działaniem.
Rdzeń BIM stanowią
procesy modelowania
i standardy wykonania,
które określają model
danego obiektu i jego
wykorzystanie na
późniejszych etapach
cyklu życia projektu.
Współpraca i towarzyszące
jej ramy zarządzania
danymi w celu kontroli
nad udostępnianiem
odpowiednich i dokładnych
informacji wszystkim
zainteresowanym stronom.
Na każdym etapie cyklu
życia projektu, ludzie muszą
analizować zintegrowane
modele obiektów. Analizy
zaczynają się od 2D,
następnie przechodzą do
3D, 4D (czas), 5D (koszt)
i układów o większym
stopniu złożoności.
Rysunek 1: Pierwszeństwo we wdrażaniu BIM
Autodesk dostrzegł, że organizacje, które pozostają skupione na logicznej kolejności priorytetów wprowadzanej
zmiany odnoszą większe sukcesy w osiąganiu korzyści przewidzianych podczas opracowywania planu. Kolejność
priorytetów w miarę postępów wdrażania BIM przedstawiono na rys. 1 – kierunek postępów zaczyna się z lewej
strony i postępuje w prawo. Zdolności w zakresie współpracy i analizy są budowane na fundamencie solidnego
zarządzania i modelowania. Chociaż powyższy porządek priorytetów jest jasny, nie znaczy to, że pokazane cztery
kategorie są wdrażane jedna po drugiej - są to zintegrowane obszary doskonalenia, a każdy korzysta z doskonalenia
pozostałych i jednocześnie je wspomaga.
Biorąc to pod uwagę, na rys. 2 poniżej przedstawiono każdy z powyższych zintegrowanych obszarów wdrażania BIM
(np. Polityka i strategie BIM) i sposób, w jaki wiąże się on z priorytetami wdrażania przedstawionymi na rys. 1 powyżej
(np. Zarządzanie współpracą i danymi). Poszczególne obszary wdrażania przedstawiono w formie kolorowych pasków
i pokazano miejsca, w których mają one wpływ na wdrożenie (pokazano również ich główne rezultaty).
Polityka i strategie
Ograniczanie ryzyka i
zarządzanie roszczeniami
Miary wyników zespołów projektowych
Audyty projektów i kontrola jakości
Umowy i polityka
prawna BIM
Role i obowiązki BIM
Plany realizacji
projektów BIM
ie
Świadomość BIM
i plany komunikacji
Zarządzanie
zmianami
w organizacji
oj
e
kó ktow
łm e
ode
lu
Globalne strategie
dotyczące siły roboczej
Doskonalenie procesów biznesowych
Za
rzą
łp e
pó ni
Wsądza
z
i zar
Kontrola nad kosztami
i harmonogramem projektu
Procesy współpracy
w zakresie standardów
Wspólne środowisko danych projektu
ea
Szkolenia
i edukacja BIM
y
an
dz
Analizy całego programu
i planowanie główne
Zinte
gro
wa
n
Wizualizacje, symulacje i bardziej złożone
analizy (4D, 5D i dalej)
liz
na
Komitety zarządzające BIM
Wizja BIM
ra
c
da a
ny
mi
r
yp o
ces w
Pro ione
sk up
Współpraca między wieloma lokalizacjami
Dane o jakości
Zintegrowana
technologia BIM
Rys. 2: Koło wdrożenia BIM
9
Zarządzanie pełnym
cyklem życia obiektu
Zintegrowane, wielobranżowe
modele geometryczne
i modele danych
Standardy modelowania
i rezultatów projektów
Standardy i procesy
TRANSFORMACJA PROJEKTÓW
Słownik pojęć i skrótów
2D – dwuwymiarowy: zastosowanie krzywych i liczb do analizy w przestrzeni dwuwymiarowej ; 2D występuje
i ma ważne miejsce w BIM.
3D – trójwymiarowy: powierzchnie i obiekty w przestrzeni trójwymiarowej, zwykle powiązane z modelowaniem
geometrycznym i analizą w BIM. BIM wymaga 3D, ale 3D może istnieć bez BIM, jako proste obiekty nie posiadające
inteligentnych parametrów. Do powszechnych rodzajów analizy 3D należą m.in. wizualizacje, wykrywanie kolizji,
"przeglądy" ("fly-by"), estetyka i pole widzenia.
4D – czterowymiarowy: analiza 3D wzbogacona o parametr czasu. Ten rodzaj analizy przedstawia zwykle kolejne
etapy projektu i sekwencje budowy. Dodanie danych chronologicznych do modelu 3D pozwala uczestnikom
projektu wizualizować sekwencję zdarzeń w czasie i pokazać ją w 3D w celu analizy.
5D – pięciowymiarowy: analiza 4D wzbogacona o aspekt kosztów. Stworzenie modelu 5D umożliwia uczestnikom
projektu wizualizowanie postępów budowy i powiązanych kosztów w czasie.
AEC – architektura, inżynieria i budownictwo: trzy branże środowiska budowlanego, często grupowane razem
reprezentują sektor realizacji projektów w środowisku budowlanym.
Analizy zintegrowane – na każdym etapie cyklu życia, pracownicy muszą integrować różnorodne modele elementów
obiektu w celu analizy. Ta kategoria skupia się na wdrażaniu różnych rodzajów analiz. Celem jest systematyczne
udostępnianie tych analiz, które są rezultatem procesów skupionych wokół modelów. Większość analiz BIM zaczyna
się w 2D, 3D (wizualizacje, wykrywanie kolizji, estetyka itp.), a następnie przechodzi do 4D (3D plus czas), 5D (4D plus
koszty) i w końcu o układów o większej złożoności (niektórzy odwołują się do coraz wyższych poziomów analiz nD,
ale dla przejrzystości, w przypadkach analiz większych niż 5D, podajemy nazwę rodzaju analizy).
Modelowanie informacji o budynku (BIM) – zintegrowane podejście skupione wokół modeli, mające na celu
przedstawianie skoordynowanych, wiarygodnych informacji o projekcie budowlanym na różnych etapach jego
realizacji: od projektu, przez budowę, po eksploatację. BIM daje inżynierom, budowniczym, właścicielom i innym
osobom wyraźny przegląd projektu, przez co pomaga szybciej podejmować bardziej świadome decyzje, poprawić
jakość i podnieść rentowność.
Plan realizacji BIM (BEP lub BIM PxP) – plan opracowany w celu zdefiniowania ról i obowiązków w ramach
zespołu projektowego. Opiera się na wymogach dotyczących zespołu, technologii i projektu, co umożliwia
zespołowi projektowemu określenie najlepszej drogi dla BIM do osiągnięcia postawionych przed projektem celów.
Celem planu jest przejrzyste pokazanie zadań zespołu, poprawienie rozliczalności i produktywności członków zespołu,
standaryzacja sposobów komunikacji, określenie ról i obowiązków, a także kontrola nad kosztami, harmonogramem,
zakresem i jakością projektu.
10
TRANSFORMACJA PROJEKTÓW
Transformacja działalności – fundamentalna zmiana sposobu, w jaki działa firma, realizowana przez przejście na nowy
rynek lub zmianę metod działania. Wymaga zestrojenia działań organizacji dotyczących ludzi, procesów i technologii
z jej strategią i wizją biznesową. Taka fundamentalna zmiana jest nastawiona na realizacje długoterminowych celów.
Współpraca i zarządzanie danymi – przez cały cykl życia obiektu, wszystkie zainteresowane podmioty muszą
skutecznie i wydajnie dzielić się danymi i informacjami. Ta kategoria skupia się na procesach i procedurach współpracy
oraz towarzyszących im ramach zarządzania danymi. Można ją ogólnie podzielić na następujące obszary wdrożenia:
dzielenie się danymi, dzielenie się informacjami (metadane), integracja i interoperacyjność.
Infrastruktura – składniki wzajemnie powiązanych systemów zapewniające dobra i usługi niezbędne do umożliwienia,
podtrzymania lub poprawy warunków funkcjonowania społeczeństwa, takie jak drogi, mosty, wodociągi, kanalizacja,
sieci elektryczne i telekomunikacja.
IT – informatyka: budowa, rozwój, zastosowanie, wdrażanie, wsparcie lub zarządzanie systemami komputerowymi
lub nauka o nich, a także dział inżynierii dotyczący wykorzystania komputerów i urządzeń telekomunikacyjnych
do przechowywania, wyszukiwania, transmisji i kontroli danych.
GIS – System Informacji Przestrzennej, system stworzony do wprowadzania, gromadzenia, przetwarzania, analizowania,
kontroli i prezentacji wszelkiego rodzaju danych przestrzennych.
Zarządzanie – ta kategoria wdrożenia skupia się na zarządzaniu, kontroli i kierowaniu stosowaniem BIM
w środowiskach obiektów i projektów danej organizacji. Podstawą skuteczności zarządzania BIM jest siła i przejrzystość
wizji posiadanej przez organ zarządzający. Dlatego wśród kluczowych elementów skutecznego zarządzania znajdą się
wizja BIM, grupa zarządzająca BIM oraz polityka i strategie związane z BIM.
Miary wyników – miary wskazujące wyniki działalności (na przykład, miarą wyników jest wysokość zbiorów, podczas
gdy wielkość zasiewu jest miarą kierunkową).
Miary kierunkowe – miary przewidujące wyniki działalności (na przykład, miarą wyników jest wysokość zbiorów,
podczas gdy wielkość zasiewu jest miarą kierunkową).
Procesy projektowe skupione na modelu – w centrum podejścia BIM do realizacji projektów i zarządzania cyklem
życia obiektu są procesy skupione na modelach (modele geometryczne i modele danych). Procesy te determinują
metody i techniki tworzenia modeli obiektów, treść tych modeli, rezultaty prac (takie jak plany i inne materiały
wyjściowe do późniejszego wykorzystania) oraz "krytyczną ścieżkę" modelu, po której migruje on z etapu planowania
aż do etapów eksploatacji i zarządzania.
NBIMS – National BIM Standard (U.S.)
R&D – badania i rozwój (ang. Research & Development)
RIBA – Royal Institute of British Architects (U.K.)
SME – ekspert w danej dziedzinie (ang. Subject-Matter Expert)
11
Autodesk is a registered trademark of Autodesk, Inc., and/or its subsidiaries and/or affiliates in the USA and/or other countries. All other brand
names, product names, or trademarks belong to their respective holders. Autodesk reserves the right to alter product and services offerings,
and specifications and pricing at any time without notice, and is not responsible for typographical or graphical errors that may appear in this
document.
© 2015 Autodesk, Inc. Wszelkie prawa zastrzeżone.
12