Tworzenie motywacyjnych systemów premiowych w

Tworzenie motywacyjnych systemów premiowych w

Zeszyty naukowe nr 4
2006
Wyższej Szkoły Ekonomicznej w Bochni
Bernard Ziębicki
Tworzenie motywacyjnych systemów premiowych
w warunkach krajowych przedsiębiorstw
państwowych i instytucji sfery budżetowej
1. Wprowadzenie
Najczęściej stosowaną obecnie formą wynagrodzeń w przedsiębiorstwach
państwowych i instytucjach sfery budżetowej jest system czasowo-premiowy.
Zgodnie z założeniami tego systemu, celem premiowania jest zwiększenie motywacyjnego oddziaływania wynagrodzeń poprzez powiązanie ich w większym
stopniu z indywidualnymi efektami pracy. Aby jednak uzyskać wspomniany
efekt, konieczne staje się uzależnienie premii od precyzyjnych i zarazem obiektywnych kryteriów oceny, odnoszących się do wyników pracy. W praktyce krajowych przedsiębiorstw państwowych i instytucji sfery budżetowej założenie to
bardzo rzadko jest spełniane. Stosowane tutaj premie najczęściej mają charakter
regulaminowy i stanowią względnie stały procent wynagrodzenia zasadniczego.
Sytuacja ta powodowana jest w dużej mierze istniejącymi ograniczeniami prawnymi w zakresie kształtowania funduszu wynagrodzeń i w konsekwencji ograniczonymi możliwościami ich powiązania z wynikami pracy, jak również specyfiką wykonywanej pracy. Trudności w zakresie powiązania premii z wynikami,
wynikające ze specyfiki pracy, szczególnie często pojawiają się w działalności
administracyjnej i ogólnie w odniesieniu do premiowania pracowników o szerokim zakresie zadań oraz pełniących funkcje kierownicze. Czy zatem ma sens stosowanie premiowania w krajowych przedsiębiorstwach państwowych i instytucjach sfery budżetowej? Czy nie należałoby w tym przypadku zmniejszać udziału premii na rzecz powiększenia płac zasadniczych?
Zdaniem autora artykułu również w przedsiębiorstwach państwowych i instytucjach sfery budżetowej premiowanie może prowadzić do wzmocnienia motywacyjnego oddziaływania wynagrodzeń. Wymaga ono jednak bardziej złożonych mechanizmów gospodarowania funduszem premiowym oraz doboru odpowiednich form premii.
W niniejszym artykule omówione zostaną uwarunkowania oraz zasady
154
kształtowania motywacyjnych systemów premiowych w krajowych przedsiębiorstwach państwowych oraz w instytucjach sfery budżetowej. Przedstawiona
zostanie również autorska propozycja motywacyjnego systemu premiowego,
opartego na zarządzaniu przez cele, dostosowanego do potrzeb omawianego rodzaju organizacji.
2. Zasady tworzenia motywacyjnych systemów premiowych
Zgodnie z obowiązującą wykładnią prawa premia powinna obejmować wydzielone z ogólnego funduszu płac środki pieniężne przeznaczone na nagradzanie pracowników według wyraźnie określonych i sprawdzalnych warunków pre1
miowania . W razie spełnienia powyższych warunków i nieotrzymania premii
pracownik może dochodzić roszczeń w sądzie pracy. Stosowanie premiowania
wymaga zatem formalizacji w postaci regulaminu zawierającego kryteria uzależniające otrzymanie premii. W przypadku braku sformalizowanych zasad oceny,
dodatkowe wynagrodzenie za uzyskane rezultaty powinno być traktowane jako
nagroda.
Podstawowym celem stosowania premiowania jest motywowanie pracowników do uzyskiwania ponadprzeciętnych wyników pracy, poprzez większe zaangażowanie i wykorzystanie indywidualnych zdolności. Aby osiągnąć ten efekt,
koniecznie jest spełnienie szeregu warunków, którym powinien zostać podporządkowany system premiowy. W publikacjach z zakresu zarządzania wynagrodzeniami można odnaleźć wiele wskazań skutecznego premiowania pracowni2
ków . Poniżej przedstawione zostaną te, które zdaniem autora – są najważniejsze
dla tworzenia motywacyjnych systemów wynagrodzeń w warunkach krajowych
przedsiębiorstwa państwowych i instytucji sfery budżetowej.
1. Premie powinny stanowić uzupełnienie płacy zasadniczej. Zasada ta
związana jest z udziałem premii w wynagrodzeniu całkowitym pracownika,
jak również z charakterem premiowanych wyników. Premie nie powinny stanowić zbyt dużego udziału w wynagrodzeniu zasadniczym. Zdaniem autora referatu nie powinny przekraczać wartości 40% wynagrodzenia całkowitego. Zbyt
duży udział premii w wynagrodzeniu powoduje, iż pracownik skupia się przede
wszystkim na efektach premiowanych, traktując płacę zasadniczą jako element
wynagrodzenia wynikający z samego faktu zatrudnienia. Aby zachować odpowiednią relację pomiędzy premią i wynagrodzeniem zasadniczym, należy również bezwzględnie przestrzegać zasady przyznawania premii tylko w sytuacji ponadprzeciętnych wyników.
2. Premie powinny uwzględniać relacje wynikające z taryfikacji pracy.
Umożliwia to zachowanie równego poziomu progu zachęty premii, niezależnie
od jej rzeczywistej wysokości.
155
3. Przydział premii powinien opierać się na dekomponowaniu ograniczonego funduszu. Fundusze premiowe powinny być wyznaczane dla jednostek organizacyjnych i powinny mieć ograniczony charakter, powiązany z uzyskiwanymi wynikami. Ograniczoność funduszu wymusza w takiej sytuacji stosowanie
podejścia właściwego dla premiowania zespołowego. Zwiększenie premii jednego pracownika w takiej sytuacji, będące pochodną lepszych rezultatów, powoduje jednocześnie pomniejszenie premii pracowników, którzy uzyskali niższą efektywność. Rozwiązanie takie wymusza zwiększenie rzetelności oceny, stanowiącej podstawę premiowania.
4. Głównym źródłem powodzenia w premiowaniu jest trafny dobór
i konstrukcja zadań premiowych oraz właściwa ocena efektów. Należy zatem
zawsze dostosowywać kryteria i rodzaje premii do charakteru wykonywanej pracy. Zaletą premiowania w tym wypadku jest znacznie większa elastyczność w zakresie doboru i zmiany kryteriów premiowych w porównaniu do innych składników wynagrodzeń.
5. System premiowania powinien być przejrzysty i zrozumiały dla wszystkich pracowników i powinien w możliwie największym stopniu gwarantować
obiektywność oceny. Podstawą premiowania w możliwie największym stopniu
powinny być zatem kryteria mierzalne. Możliwość samodzielnego wyliczenia
wysokości premii, zależnie od uzyskiwanych efektów, dodatkowo wzmacnia jej
motywacyjne oddziaływanie.
6. Premia powinna stanowić czynnik motywacyjnego oddziaływania bezpośrednich przełożonych. Niezależnie od sformalizowanych, obiektywnych kryteriów uzależniających przyznanie premii, bezpośredni przełożeni powinni mieć
możliwość wpływania na jej przyznanie oraz wysokość.
7. Premiowanie powinno mieć charakter pozytywny. Powinno wskazywać
możliwe nagrody za uzyskiwane efekty, a nie kary za ich brak. Zasada ta nie wyklucza jednak wskazania w systemie premiowania podstawowych ograniczeń
związanych z niewłaściwymi zachowaniami organizacyjnymi, które przy relatywnie wysokiej efektywności krótkookresowej wykluczą możliwość otrzymania premii.
8. Premia powinna być wypłacana w możliwie najkrótszym czasie, tak aby
odległość czasowa nie zacierała związku między otrzymanym wynagrodzeniem
a uzyskanym przez pracownika efektem. W praktyce stosowane są okresy miesięczne, kwartalne, półroczne i roczne. W przypadku krajowych przedsiębiorstw
państwowych i instytucji sfery budżetowej najczęściej występują premie kwartalne. Podstawowym okresem rozliczeniowym w tym wypadku powinien być
jednak miesiąc. Premią tą powinna być objęta cała sfera wykonawcza, jak również duża część kierowników. Premia kwartalna powinna odnosić się głównie do
kierowników średniego i wyższego szczebla. W przypadku najwyższego szczebla kierowania, ze względu na odroczone efekty, stasowana może być premia
156
półroczna lub roczna. Pamiętać jednak należy, że im krótszy czas pomiędzy wypłatą premii a uzyskaniem wyniku stanowiącego podstawę premii, tym większe
jej motywacyjne oddziaływanie.
9. Pracownik w ramach premii powinien być wynagradzany tylko za te
efekty, na które ma wpływ. Premia zatem powinna odnosić się indywidualnie do
poszczególnych pracowników i uzyskiwanych przez nich rezultatów.
Uwzględnienie przedstawionych zasad umożliwia stworzenie motywacyjnego systemu premiowego, zachęcającego do zwiększania zaangażowania i wykorzystywania indywidualnych zdolności pracowników. W praktyce krajowych
przedsiębiorstw państwowych i instytucji sfery budżetowej omawiane zasady
często nie są spełniane. Do najczęściej pojawiających się w tym obszarze błędów należą:
- zbyt duży stopień uznaniowości w przyznawaniu premii i duży udział kryteriów jakościowych,
- zbyt duży udział premii w wynagrodzeniu całkowitym,
- stały charakter premii,
- premiowanie negatywne (poprzez pomniejszanie premii gwarantowanej
zależnie od niespełnienia określonych warunków).
- nagradzanie w ramach premii elementów pracy wynagradzanych w ramach płacy zasadniczej,
- nieuwzględnienie relacji płacowych wynikających z taryfikacji pracy,
- niedostosowanie premii do charakteru pracy,
- nagradzanie za efekty, które nie są zależne od pracownika,
- zbyt długi okres pomiędzy wypłatą premii i efektami, które były przedmiotem nagradzania,
Szczególną wadę systemów premiowania stosowanych w krajowych przedsiębiorstwach państwowych i instytucjach sfery budżetowej stanowi niski stopień powiązania premii z wynikami ekonomicznymi.
3. Uwarunkowania tworzenia systemów premiowych
w krajowych przedsiębiorstwach państwowych
i instytucjach sfery budżetowej
Główne ograniczenie związane z tworzeniem systemów premiowych w krajowych przedsiębiorstwach państwowych i instytucjach sfery budżetowej stanowi określany w drodze rozporządzenia ministra limit przyrostu całkowitego rocznego funduszu wynagrodzeń. Wielkość dostępnego funduszu wynagrodzeń w tym wypadku z reguły wyliczana jest poprzez pomnożenie średniego
wynagrodzenia z wcześniejszego roku przez liczbę pracowników i współczynnik przyrostu wynagrodzeń ustalany przez Komisję Trójstronną. Przekroczenie
poziomu dopuszczalnego funduszu wynagrodzeń obwarowane jest wysokimi ka-
157
rami. Przedsiębiorstwo musi zatem czuwać nad tym aby wyznaczony zgodnie
z przedstawionymi zasadami fundusz nie został przekroczony. Z drugiej natomiast strony w interesie przedsiębiorstwa leży wykorzystanie całego dostępnego
w danym roku funduszu. Jego niewykorzystanie powoduje bowiem pomniejszenie wielkości dostępnego funduszu w kolejnym roku. W konsekwencji przedsiębiorstwo ma ograniczone możliwości powiązania funduszu premii z uzyskiwanymi efektami ekonomicznymi.
Ograniczenia w zakresie przyrostu całkowitego funduszu wynagrodzeń
przekładają się również na zmniejszanie udziału premii w wynagrodzeniu całkowitym pracownika. Zwiększenie udziału wynagrodzenia zasadniczego wiązałoby się bowiem ze zwiększeniem stałej części wydatków w ramach całkowitego
funduszu wynagrodzeń.
Istotnym ograniczeniem tworzenia motywacyjnych systemów wynagrodzeń
w przedsiębiorstwach państwowych i instytucjach sfery budżetowej jest również
specyfika wykonywanej pracy, ograniczająca możliwości powiązania wynagrodzeń z indywidualnym efektami pracy. Wymaga to doboru odpowiedniej formy
premiowej. W odniesieniu do premiowania wyróżnia się całe spektrum możliwych jego rodzajów.
Ze względu na kryterium podmiotu premiowania wyróżnia się premie:
− indywidualne, zależne od indywidualnych efektów,
− grupowe i zespołowe,
− zależne od efektów organizacyjnych (organizacji jako całości lub tworzących ją jednostek),
− kombinowane, łączące premie indywidualne z pozostałymi.
Ze względu na powiązanie z premii z płacą zasadniczą wyróżnia się premie:
− wbudowane w płacę zasadniczą,
− uzupełniające płacę zasadniczą.
Ze względu na sposób uzależnienia premii od efektów wyodrębnia się natomiast premie:
− wyspecjalizowane – odnoszące się do cząstkowych efektów pracy,
3
− kompleksowe – nagradzające całościowo rozpatrywane efekty pracy .
Dobór formy premii powinien być determinowany specyfiką pracy i jej występujących uwarunkowań organizacyjnych.
Projektując system premiowy dla przedsiębiorstwa państwowego lub instytucji sfery budżetowej, należy uwzględnić przedstawione powyżej ograniczenia
oraz zasady skutecznego premiowania. Tworzone w tym zakresie rozwiązania
powinny przede wszystkim zapewniać:
1. Zwiększenie stopnia powiązania premii z indywidualnymi wynikami poszczególnych pracowników poprzez:
− odejście od premii „gwarantowanej” i wprowadzenie zasady przyzna-
158
wania premii tylko w sytuacji ponadnormatywnych rezultatów,
− zwiększenie stopnia obiektywności oceny, będącej podstawą przyznawania premii, poprzez wprowadzenie kryteriów ilościowych
i jakościowych,
− zróżnicowanie form premii, zależnie od charakteru pracy poszczególnych jednostek organizacyjnych i pracowników.
2. Powiązanie premii z wynikami finansowymi poszczególnych jednostek organizacyjnych.
3. Wyznaczanie funduszy premiowych osobno dla poszczególnych jednostek organizaycjnych.
4. Skrócenie okresu rozliczenia podstawowych rodzajów premii do jednego miesiąca.
5. Określenie czytelnych zasad tworzenia funduszy premiowych.
6. Zróżnicowanie wysokości funduszu premiowego w odniesieniu do poszczególnych jednostek organizacyjnych i grup pracowniczych.
4. Projekt kompleksowego systemu premiowego dla
przedsiębiorstwa państwowego
Prezentowana propozycja kompleksowego systemu premiowego dostosowanego do warunków przedsiębiorstwa państwowego składa się z czterech rodzajów premii:
- efektywnościowej, nagradzającej uzyskanie ponadprzeciętnych efektów,
- realizacyjnej, nagradzającej jakość wykonania pracy,
- za szczególne rezultaty, przyznawanej w sytuacji osiągnięcia dodatkowych rezultatów, o szczególnym znaczeniu dla funkcjonowania przedsiębiorstwa,
- rocznej, która zapewnia całkowite wykorzystanie dostępnego funduszu wynagrodzeń przy jednoczesnym zwiększeniu powiązania premii z bieżącymi wynikami ekonomicznymi poszczególnych jednostek.
Premia efektywnościowa
Premia efektywnościowa stanowi formę premii wyspecjalizowanej. Celem
jej stosowania jest zwiększenie efektywności pracowników w realizacji przydzielonych im zadań. Premia ta powinna opierać się przede wszystkim na kryteriach ilościowych odnoszących się do oceny indywidualnej efektywności pracy
(jak np. uzyskany wynik ekonomiczny, wielkość wykonania, uzyskane przychody, poziom kosztów itd.). Sposób naliczania premii ilustrują poniższe wzory:
159
Pe = (Ri/Rii)*100 x Fpz x (Wz/Wzz)*100 x Ef (1)
gdzie:
Pe – premia efektywnościowa pracownika,
Ri – ilościowo wyrażony rezultat pracy, stanowiący podstawę premiowania.
Rii – suma ilościowo wyrażonych ilościowo rezultatów pracy, wszystkich pracowników jednostki organizacyjnej,
Wz – wynagrodzenie zasadnicze pracownika, stanowiące podstawę wyznaczenia premii,
Wzz – suma wynagrodzeń zasadniczych wszystkich pracowników wydziału lub zespołu, stanowiących podstawę wyznaczenia premii,
Fpz – fundusz premii wydziału lub zespołu, wyznaczany w następujący sposób:
Fpz = X% x Wzz x Lpz
(2)
gdzie Lpz oznacza liczbę pracowników jednostki organizacyjnej,
Ef – stosunek uzyskanego wyniku finansowego z zadania do planu w jednostkach działalności podstawowej lub poziom poniesionych kosztów budżetowych do planu, w sytuacji ich przekroczenia w jednostkach pomocniczych,
Fundusz premii jednostki organizacyjnej w tym przypadku stanowi ustalony przez kierownictwo przedsiębiorstwa procent sumy wynagrodzeń zasadniczych wszystkich pracowników jednostki. Wielkość funduszu premiowego powinna kształtować się na poziomie min. 50% całości środków przeznaczonych
na premie.
Przedstawione rozwiązanie w zakresie ustalania premii efektywnościowej
możliwe jest jednak do zastosowania tylko w odniesieniu do prac o charakterze
powtarzalnym, gdzie za każdym razem pojawiają się te same lub zbliżone rezultaty pracy. W warunkach współczesnych przedsiębiorstw praca najczęściej ma
charakter złożony i cechuje się znaczną zmiennością. W tego typu sytuacjach
premia efektywnościowa powinna odnosić się do oceny osiągnięcia celów danej
organizacji. Konieczne staje się zatem wykorzystanie w premii efektywnościo4
wej elementów koncepcji premiowania opartego na zarządzaniu przez cele .
W podejściu tym podstawę wyznaczania wysokości premii efektywnościowej stanowi rozliczenie osiągnięcia założonych celów, które powinno polegać na
ustaleniu ilości godzin (zaangażowania czasowego) poszczególnych pracowników oraz punktowa ocena uzyskanych efektów. Przykładowa karta rozliczenia
zaangażowania czasowego przedstawiona została w tabeli 1.
Składnik premii efektywnościowej zależny od liczby godzin poświęconych
160
przez pracownika na osiągnięcie założonego celu, wyznaczany jest poprzez pomnożenie przeznaczonego na ten cel funduszu premii jednostki organizacyjnej
przez procentowy udział godzin wykorzystanych przez pracownika w sumie godzin wszystkich pracowników wykorzystanych na osiągnięcie celu, i następnie
korygowany jest o udział procentowy wynagrodzenia zasadniczego pracownika
w sumie wynagrodzeń wszystkich pracowników objętych premią. Fundusz premii jednostki organizacyjnej stanowi ustalony przez kierownictwo przedsiębiorstwa procent sumy wynagrodzeń zasadniczych wszystkich pracowników jednostki.
Tabela 1.
Wzór karty rozliczenia zaangażowania w osiągnięcie celu
(realizację zadania miesięcznego)
Zdefiniowanie celu (zadania):
Nazwa jednostki organizacyjnej:
Miesiąc rozliczeniowy:
Data rozliczenia:
Nazwisko (kod)
osoby przyznającej
premię:
Rozliczenie zaangażowania w osiągnięcie celu (wykonanie zadania)
(Uzupełnia kierownik jednostki)
Osoby zaangażowane
w osiąganie celu
(realizację zadania)
L.p.
Pracochłonność zadania wyrażona liczbą godzin lub procentowo
Punktowa ocena efektów uzyskanych
przez pracownika
Wynagrodzenie zasadnicze
pracownika stanowiące
podstawę
premii
(Uzupełnia Dział Kadr)
Udział procenUzyskany wytowy wynagronik finansodzenia zasadwy zadania/
niczego praplanowany
cownika w suwynik finanmie wynagrosowy lub prodzeń zasadnicent przekroczych całego
czenia koszzespołu (stanotów budżetowiących podwych
stawę premii)
Wysokość
premii
NaStano- Godz. %
zwisko wisko
i imię
1.
2.
.
.
Razem
100%
Źródło: opracowanie własne
Drugi składnik premii efektywnościowej, zależny od uzyskanych efektów,
naliczany jest poprzez pomnożenie liczby punktów z oceny przez ich wartość
i udział procentowy wynagrodzenia zasadniczego pracownika w sumie wynagrodzeń pracowników jednostki. Przykładowe kryteria oceny uzyskanych efektów, stanowiące podstawę wyznaczenia punktów, przedstawione zostały w poniższej tabeli.
161
Tabela 2.
Kryteria oceny uzyskanych przez pracowników efektów
Nota
punktowa
Charakterystyka efektów
Bardzo dobre efekty:
3
- nieoczekiwane efekty w trudnych okolicznościach,
- wysoce innowacyjne efekty,
- kompleksowe rozwiązanie problemów,
- samodzielność w realizacji zadań.
2
Dobre efekty:
- efekty zawierają elementy nieoczekiwane, przeważnie korespondujące z wymaganiami w zakresie uczenia się,
- właściwe wykorzystanie doświadczeń zdobytych w ramach komórki (zespołu),
- dobra organizacja pracy,
- znaczna samodzielność w realizacji zadań.
1
Efekty zadowalające:
- efekty uzyskane dzięki wykorzystaniu dotychczasowych umiejętności i doświadczeń właściwych w sytuacjach powtarzalnych, brak nabycia i wykorzystania nowej wiedzy i umiejętności,
- niska samodzielność w realizacji zadań; wystąpiły sytuacje, że pracownik potrzebował pomocy przy realizacji zadań,
0
Efekty niezadowalające:
- efekty poniżej poziomu oczekiwań, zadania w całości lub części musiały być
zlecone innym pracownikom,
- konieczność uzupełnienia braków w wiedzy fachowej i zwiększenia stopnia
zaangażowania.
Źródło: opracowanie własne
Wartość jednego punktu wyznaczana jest osobno dla poszczególnych jednostek organizacyjnych, poprzez podzielnie procentu sumy wynagrodzeń zasadniczych pracowników jednostki przez maksymalną możliwą liczbę punktów z oceny wszystkich pracowników jednostki. W przypadku jednostek działalności podstawowej wysokość premii powinna zostać dodatkowo skorygowana o współczynnik uzyskanego wyniku finansowego. Współczynnik ten powinien wyrażać
procentowo stosunek uzyskanej wielkości wyniku finansowego do planu. W jednostkach działalności pomocniczej współczynnik ten powinien natomiast wyrażać stosunek planowanego poziomu kosztów budżetowych do ich rzeczywistego
poziomu. Sposób naliczania premii ilustrują poniższe wzory:
162
Pe = {[Z x Fpz x (Wz/Wzz)*100] + [Pkt x Wpkt x (Wz/Wzz)*100]0} x Ef (3)
gdzie:
Pe – premia efektywnościowa pracownika,
Z – procentowy udział godzin wykorzystanych przez pracownika na realizację zadania w sumie godzin wykorzystanych przez wszystkich
pracowników na realizację zadania,
Wz – wynagrodzenie zasadnicze pracownika, stanowiące podstawę wyznaczenia premii,
Wzz – suma wynagrodzeń zasadniczych wszystkich pracowników jednostki, stanowiących podstawę wyznaczenia premii,
Fpz – fundusz premii jednostki, wyznaczany w następujący sposób:
Fpz = X% x Wzz x Lpz
(4)
gdzie Lpz oznacza liczbę pracowników wchodzących w skład jednostki,
Ef – stosunek uzyskanego wyniku finansowego do planu w jednostkach
działalności podstawowej lub poziom planowanych kosztów budżetowych do ich rzeczywistej wielkości w jednostkach pomocniczych,
Wpkt – wartość jednego punktu, wyznaczana w następujący sposób:
Wpkt = Y% x Wzz x Pkt max
(5)
gdzie Pkt max oznacza maksymalną możliwą ilość punktów z oceny
wszystkich pracowników jednostki.
Podstawą wyznaczenia wysokości premii efektywnościowej dla kierowników jest ocena stopnia realizacji miesięcznego planu zadań podległej im jednostki. W przypadku zrealizowania planu zadań i osiągnięcia poziomu planowanego wyniku finansowego kierownik powinien otrzymać premię stanowiącą określoną (stałą) część wynagrodzenia zasadniczego. W sytuacji przekroczenia planu
lub jego niewykonania, wysokość premii korygowana jest o współczynnik wyrażający stosunek uzyskanego wyniku finansowego lub planowanego poziomu
kosztów budżetowych (w jednostkach działalności pomocniczej) do rzeczywistych wydatków.
Premia realizacyjna
Celem premii realizacyjnej jest motywowanie pracowników do dbania o wysoką
jakość wykonania pracy, rozwijania kreatywności i poszerzania kompetencji zawodowych. Podstawą wyznaczenia wysokości premii realizacyjnej jest ocena punktowa
pracownika ze względu na zbiór kryteriów przedstawionych w poniższej tabeli.
163
Tabela 3.
Kryteria oceny pracowników w ramach premii realizacyjnej
Nazwa kryterium
Stopień
Nota
punktowa
Kryterium 1
I
Jakość pracy
(rzetelność)
II
III
Poziom wykonywanych zadań przewyższał oczekiwania w zakresie jakości ich realizacji.
Wykonywane zadania odpowiadały podstawowym oczekiwaniom w zakresie jakości ich realizacji.
Występowały błędy i pomyłki przy realizacji zadań.
2
1
0
Kryterium 2
Pracownik inicjował nowatorskie rozwiązania, przejmował za nie odpowiedzialność, angażował innych w ich rozwijanie.
Pracownik często wykazywał zwiększoną inicjatywę i pomysłowość. CzęII
sto występowały problemy wymagające indywidualnego podejścia.
InnowacyjPracownik sporadycznie wykazywał zwiększoną inicjatywę i pomysłowość.
ność
III Sporadycznie występowały problemy wymagające indywidualnego podejścia.
Pracownik wykazywał normalny poziom inicjatywy i pomysłowości. MyIV
ślenie rutynowe i półrutynowe.
Sporadyczne występowanie oznacza do 30% zadań, powyżej ma miejsce częste występowanie
I
3
2
1
0
Kryterium 3
Terminowość
I
II
III
Zadania przeważnie wykonywane były w czasie krótszym niż zakładany.
Terminowa realizacja wszystkich zadań.
Wystąpiło przekroczenie terminów realizacji zadań z winy pracownika.
2
1
0
Kryterium 4
I
Wiedza fachowa
II
III
Wysoki poziom zaangażowania w poszerzanie własnej wiedzy fachowej,
stosowanie jej w praktyce i dzielenie się nią z innymi.
Średnie zaangażowanie w poszerzanie własnej wiedzy fachowej; głownie
aktualizacja wiedzy w zakresie niezbędnym do wykonywania podstawowych zadań.
Niski poziom zaangażowania w poszerzanie własnej wiedzy fachowej.
2
1
0
Kryterium 5
Wysoki stopień zaangażowania w pracę zespołową; zgłaszanie konstruktywnych wniosków usprawniających pracę całego zespołu, dzielenie się
I
2
wiedzą
z pracownikami o niższym poziomie umiejętności (coaching).
Umiejętność
pracy w zeEfektywna współpraca w ramach zespołu; rozumienie celu i korzyści wyspole
II
nikających ze wspólnego realizowania zadań; poprawne relacje w stosunku
1
do innych członków zespołu - współpraca a nie rywalizacja.
Niska efektywność pracy zespołowej; występowanie konfliktów w zespole;
III
0
niewłaściwa koordynacja pracy.
Uwaga: w przypadku oceny kierowników należy odpowiednio zmodyfikować opisy kryteriów, tak aby
ocena odnosiła się do podległych im jednostek organizacyjnych.
Źródło: opracowanie własne
Wysokość premii realizacyjnej naliczana jest poprzez pomnożenie ilości
punktów z oceny przez ich wartość i udział procentowy wynagrodzenia zasad-
164
niczego pracownika w sumie wynagrodzeń zespołu. Wartość punktu wyznaczana jest osobno dla poszczególnych jednostek poprzez podzielnie określonego
procentu sumy wynagrodzeń zasadniczych pracowników jednostki, przez maksymalną możliwą liczbę punktów z oceny wszystkich pracowników zespołu.
Sposób naliczania premii realizacyjnej ilustrują poniższe wzory:
Pr = Pkt x Wpkt x (Wz/Wzz)*100
(6)
gdzie:
Pr – premia realizacyjna pracownika,
Pkt – suma punktów uzyskanych ze względu na przyjęte kryteria oceny,
Wz – wynagrodzenie zasadnicze pracownika,
Wzz – suma wynagrodzeń zasadniczych wszystkich pracowników wydziału lub zespołu,
Wpk – wartość jednego punktu, wyznaczana w następujący sposób:
Wpkt = X% x Wzz x Pkt max
(7)
gdzie Pkt max oznacza maksymalną możliwą liczbę punktów z oceny
wszystkich pracowników jednostki.
Premia za szczególne rezultaty
Celem stosowania premii za szczególne rezultaty jest nagradzanie pracowników za realizację zadań specjalnych oraz motywowanie pracowników do ponadprzeciętnego zaangażowania w rozwój przedsiębiorstwa. Premia za szczególne rezultaty powinna być formą indywidualnej nagrody przyznawanej przede
wszystkim w następujących sytuacjach:
- realizacja działań o znacznym stopniu innowacyjności – projektowanie
i wdrażanie nowych rozwiązań, w tym udział w projektowaniu i wdrażaniu
rozwiązań organizacyjnych dla innych jednostek organizacyjnych,
- uzyskanie ponadplanowych przychodów z tytułu realizacji usług zewnętrznych, które nie wchodzą do podstawowego zakresu zadań danej
jednostki organizacyjnej,
- wykrycia zagrożeń dla funkcjonowania przedsiębiorstwa.
Wysokość premii może mieć charakter uznaniowy lub też może zostać określona poprzez ustalenie liczby godzin przeznaczonych na realizację projektu
przez poszczególnych pracowników i przemnożenie ich przez wysokość indywidualnych stawek wynagrodzenia zasadniczego. Należy jednak określić górne limity premii z tego tytułu.
W przedstawionych rodzajach premii jako podstawę do wyznaczenia jej wysokości należały przyjąć wynagrodzenie zasadnicze uzyskane za czas przepracowany
165
w danym miesiącu (z uwzględnieniem wynagrodzenia za czas udzielonego urlopu
wypoczynkowego i okres choroby spowodowanej wypadkiem przy pracy).
Należy również określić sytuacje wykluczające możliwość otrzymania premii, niezależnie od uzyskanych wyników. Najczęściej jako warunki wykluczające otrzymanie premii wskazuje się:
- nieusprawiedliwioną nieobecność w pracy,
- przystąpienia do pracy w stanie wskazującym na spożycie alkoholu lub
spożywanie go w miejscu pracy,
- zagarnięcia mienia Spółki lub wyrządzenia szkód z winy pracownika,
Podstawowym okresem rozliczeniowym przedstawionych rodzajów premii
powinien być miesiąc.
Premia roczna
Premia roczna stanowi ostatnią formę premii w ramach prezentowanego rozwiązania. Celem jej stosowania jest zapewnienie zwiększenia stopnia powiązania premii miesięcznych z wynikami ekonomicznym poszczególnych jednostek
przy jednoczesnym zapewnieniu wykorzystania całkowitego funduszu wynagrodzeń. Fundusz premii rocznej stanowi różnicę pomiędzy całkowitym możliwym
funduszem wynagrodzeń w przedsiębiorstwie i sumą środków na wynagrodzenia
wydanych w roku, którego premia dotyczy. Inaczej ujmując fundusz ten stanowić powinny środki dostępne w ramach dopuszczalnego na mocy rozporządzenia przyrostu całkowitego funduszu wynagrodzeń, które nie zostały wykorzystane w ciągu roku. Podstawę naliczenia premii indywidualnej w tym wypadku
stanowiłby udział procentowy sumy wynagrodzeń całkowitych pracownika, uzyskanych w całym roku, w sumie środków wydanych na wynagrodzenia wszystkich pracowników.
5. Uwagi końcowe
Przedstawiony projekt kompleksowego systemu premiowania, dostosowanego do warunków krajowych przedsiębiorstw państwowych ma charakter przykładowego rozwiązania normatywnego, w którym udało się osiągnąć następujące korzyści:
− zwiększenie stopnia powiązania premii z wynikami ekonomicznymi przedsiębiorstwa i poszczególnych jednostek,
− zwiększenie stopnia obiektywności oceny, stanowiącej podstawę premiowania,
− powiązanie premii z relacjami wynagrodzeń zasadniczych,
− zapewnienie nieprzekroczenia maksymalnego dopuszczalnego poziomu
całkowitego funduszu wynagrodzeń w przedsiębiorstwie.
Poprawność konstrukcji przedstawionych w omawianym rozwiązaniu zasad
166
i zależności była przedmiotem weryfikacji w krajowym państwowym przedsiębiorstwie energetycznym. Wykorzystanie przedstawionego rozwiązania w praktyce wymaga jednak dostosowania za każdym razem przedstawionych mechanizmów do uwarunkowań organizacyjnych występujących w danym przedsiębiorstwie.
Streszczenie
Tworzenie motywacyjnych systemów premiowych
w warunkach krajowych przedsiębiorstw państwowych
i instytucji sfery budżetowej
W pierwszej części artykułu przedstawiono ogólne zasady tworzenia skutecznych systemów premiowych, oraz najczęściej popełniane w tym względzie błędy w krajowych przedsiębiorstwach państwowych i instytucjach sfery budżetowej. Następnie omówiono współczesne uwarunkowania tworzenia rozwiązań premiowych w krajowych przedsiębiorstwach państwowych
i instytucjach sfery budżetowej, a także wskazano możliwe i pożądane kierunki zmian. W ostatniej części przestawiono propozycję kompleksowego systemu premiowego dostosowanego do warunków krajowego przedsiębiorstwa państwowego.
Akty prawne:
1. Ustawa z dnia 25 września 1981 r. O przedsiębiorstwach państwowych
(Dz. U. 1981 nr 24, poz. 122 z późń. zm.).
2. Ustawa z dnia 23 grudnia 1999 r. O kształtowaniu wynagrodzeń w państwowej sferze budżetowej oraz o zmianie niektórych (Dz.U. 1999 nr 110 poz.
1255 z późń. zm.).
3. Ustawa z dnia 29 stycznia 2004 r. Zmieniająca ustawę o negocjacyjnym systemie kształtowania przyrostu przeciętnych wynagrodzeń u przedsiębiorców
oraz o zmianie niektórych ustaw (Dz.U. 2004 nr 26 poz. 226).
167
Bibliografia
Berłowski P., Praktyka premiowania, „Personel i Zarządzanie” 2003, nr 11.
Borkowska S., Strategie wynagrodzeń, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2001.
Kopertyńska W., System płac przedsiębiorstwa, Wrocław 2000.
Levinson H., Zarządzanie przez czyje cele?, „Harvard Business Review
Polska” 2004, nr 3.
5. Rosa M., Premie, bonusy, benefity, „Personel i Zarządzanie” 2004, nr 2.
6. Sekuła Z., Wynagrodzenie zmienne i rzeczowe, Oficyna Ekonomiczna,
Kraków 2005.
7. Wynagrodzenia – rozwiązywanie problemów w praktyce, Pod red. S. Borkowskiej, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2004.
1.
2.
3.
4.
168
Przypisy
1
2
3
4
Sekuła Z., Wynagrodzenie zmienne i rzeczowe, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2005.
Najbardziej obszerne opisy zasad skutecznego motywowania można znaleźć
w następujących pozycjach literaturowych: Borkowska S., Strategie wynagrodzeń,
Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2001, s. 317-320; Sekuła Z. Wynagrodzenie zmienne
i rzeczowe, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2005; Kopertyńska W., System płac
przedsiębiorstwa, Wrocław 2000.
Borkowska S., Strategie wynagrodzeń, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2001, s. 321.
Borkowska S., op. cit., s. 334-342; Levinson H., Zarządzanie przez czyje cele?,
„Harvard Business Review Polska” 2004, nr 3.