docZalety koncepcji kapitału klienta
download 
Reklamacja Transkrypt
Zalety koncepcji kapitału klienta
SPIS TREŚCI Wprowadzenie Podziękowania 9 13 Zarządzanie klientem − quiz 17 CZĘŚĆ I. NOWY SYSTEM MARKETINGOWY 1. Zarządzanie klientem jako składnikiem majątkowym firmy 2. Kamienie węgielne kapitału klienta 25 39 CZĘŚĆ II. STRATEGIE ZARZĄDZANIA KLIENTEM 3. Zarządzanie pozyskiwaniem klienta 69 4. Zarządzanie utrzymywaniem klienta 115 5. Zwiększanie kapitału klienta poprzez sprzedaż dodatkową 153 6. Optymalizacja kapitału klienta 191 CZĘŚĆ III. ZARZĄDZANIE POPRZEZ KAPITAŁ KLIENTA 7. Kompozycja marketingowa 219 8. Rachunkowość kapitału klienta 239 9. Organizacja na rzecz kapitału klienta 253 10. Przyszłość kapitału klienta 281 Dodatek. Problemy rachunku kapitału klienta Przypisy Indeks O autorach 305 311 315 327 1 ZARZĄDZANIE KLIENTEM JAKO SKŁADNIKIEM MAJĄTKOWYM FIRMY P odstawowe założenie koncepcji kapitału klienta jest proste: klienci stanowią aktywa finansowe, toteż firmy i inne organizacje powinny mierzyć je, maksymalizować i zarządzać nimi jak wszystkimi innymi aktywami. Zarządzanie kapitałem klienta to dynamiczny, zintegrowany system marketingowy wykorzystujący techniki wyceny finansowej oraz dane na temat klientów w celu optymalizacji ich pozyskiwania i utrzymywania oraz sprzedawania im dodatkowych produktów, a także maksymalizujący wartość, jaką dla firmy przedstawiają relacje z klientem w całym ich cyklu życia. Choć wiele pojęć podstawowych dla zarządzania kapitałem klienta (takich jak marketing utrzymywania klienta czy pomiar całożyciowej wartości klienta) nie jest nowych, to jednak zarządzanie kapitałem klienta scala je i wykracza poza nie. W ostatnich dwóch dziesięcioleciach w zarządzaniu dominowały tendencje do skupiania się bądź to na kosztach, bądź na wzroście przychodów. Zarządzanie kapitałem klienta równoważy te dwa ujęcia, prowadząc do wzrostu rynkowego przy 25 KLIENT JAKO KAPITAŁ równoczesnej starannej ocenie zysków i rentowności inwestycji w działania marketingowe. Zarządzanie kapitałem klienta jest jednak czymś więcej niż po prostu metodą obliczania wartości finansowej relacji z klientem. Stanowi ono kompleksowy system marketingowy. Wymaga zintegrowanych strategii działalności: firma musi opracowywać strategie zarządzania produktami i klientami w skali całego cyklu życia relacji z klientem, a zarazem przekształcać strategie marki i produktu z punktu widzenia ich wpływu na kapitał klienta. Koncepcja kapitału klienta zmienia na dodatek sposób alokacji przez firmę jej zasobów i wysiłków. Większość działów marketingu alokuje dziś zasoby według asortymentów produktu. Ukierunkowanie na klienta oznacza, że o przeznaczeniu zasobów decyduje cykl życia klienta. Jak to opiszemy w rozdziale 9, firmy, które przyjmują zarządzanie kapitałem klienta, muszą także zbudować organizację, procesy i mierniki sprawności, które wspólnie zmierzałyby do maksymalizacji wartości tego kapitału. Znakomitym przykładem jest tu działalność Charlesa Schwaba. Schwab skupiał się początkowo na pozyskiwaniu klientów, oferując samodzielnym inwestorom atrakcyjną cenowo usługę alternatywną w stosunku do tego, co proponowały im tradycyjne domy maklerskie. Firma dokonała niewielkich inwestycji, by zrozumieć potrzeby i pragnienia klientów głębiej, niż wynikało to z danych zbiorczych: Choć Schwab utrzymywał, że jego firma poważnie zaangażowała się w zdobywanie wiedzy na temat swej klienteli, to jednak jej reputacja pod tym względem była kiepska. W roku 1996 ktoś z branży zauważył: „O klientach Schwaba więcej wiedzieli specjaliści z Fidelity niż sam Schwab. Firma zbudowała systemy transakcji − a potrzeba jej informacji o kliencie”1. 26 ZARZĄDZANIE KLIENTEM... Później, w odpowiedzi na presję konkurencji, firma Schwaba zaczęła stosować dwie dalsze dźwignie kapitału klienta: sprzedaż dodatkową (zwiększanie sprzedaży aktualnym klientom) oraz utrzymywanie aktualnych klientów. Poszerzyła swą ofertę, by rozwinąć wielorakie relacje z klientami, którzy dłużej się jej trzymali. Opracowana przez nią oferta OneSource − rynku otwartych funduszy inwestycyjnych − była rozwiązaniem „wielomarkowym”, które spodobało się większej liczbie inwestorów niż tradycyjna „jednomarkowa” oferta domów maklerskich i firm inwestycyjnych. Jak zauważył jakiś ekspert, Schwab wyprzedził konkurencję, tworząc „prawdziwie rasowy rynek” umożliwiający klientom bezstronny dostęp do rozmaitych funduszy2. Firma zawładnęła większą porcją aktywów inwestycyjnych klientów i poprawiła wskaźniki ich utrzymywania. Zalety koncepcji kapitału klienta Organizacje posługujące się systemem marketingowym kapitału klienta mogą dzięki niemu: • Obliczać wartość kapitału klienta, by na tej podstawie podejmować kompetentne decyzje w sprawie inwestycji w pozyskiwanie i utrzymywanie klienta oraz sprzedaż dodatkową. • Korygować poziom inwestycji marketingowych w miarę zmian relacji z klientem zachodzących w związku z dynamicznymi cyklami życia tych relacji. • Organizować procesy i struktury wokół pozyskiwania i utrzymywania klienta oraz sprzedaży dodatkowej, aby osiągnąć maksymalną rentowność tych działań w ciągu cyklu życia klienta. 27 KLIENT JAKO KAPITAŁ • Zwracać się do „całego klienta”, który kupuje i wykorzystuje szeroki asortyment usług i produktów. • Wykorzystywać interakcje z klientem w celu wzmacniania relacji z nim i pozyskiwania nowych klientów. Zarządzanie klientem jako składnikiem majątkowym jest dziś dla firmy ważniejsze niż kiedykolwiek wcześniej z trzech powodów. Po pierwsze, specjaliści od marketingu, którzy postrzegają klienta z punktu widzenia jego wartości kapitałowej, podejmują lepsze decyzje niż ci, którzy ograniczają się do perspektywy produktu, marki czy transakcji. Po drugie, dzisiejsza technologia obliczeniowa umożliwia precyzyjne zarządzanie kapitałem klienta. Firmy mogą dziś efektywnie gromadzić i przetwarzać informacje potrzebne im do zrozumienia kapitału klienta. Po trzecie wreszcie, zmiany warunków rynkowych napędzane rozwojem systemów informacyjnych, komunikacji i produkcji, będą sprzyjały firmom rozumiejącym wartość każdego poszczególnego klienta i zarządzającym nią, pomagając im wypierać firmy sprzedaży masowej, a następnie zajmować ich miejsce. Trafniejsze decyzje Kiedy tylko wskaże się na koncepcję maksymalizacji wartości kapitału klienta, wydaje się ona oczywista. Pomimo to jednak wiele firm nie postępuje w taki sposób, jakby uznawało klientów za aktywa. Przeciwnie − koncentrują się na maksymalizacji rentowności asortymentu produktu albo transakcji. Dla specjalistów od asortymentu produktu narzędziami są tradycyjne mierniki rachunkowości i zarządzania produktem. Firmy takie, skupiając się na rentowności produktu i transakcji z wyłączeniem wartości kapitału klienta, często powiększają krótkoterminowe zyski, poświęcając długoterminowy rozkwit. 28 ZARZĄDZANIE KLIENTEM... Omawianą różnicę możemy dostrzec na przykładzie strategii przyjmowanej przez General Motors pod koniec lat 1970. Opierając się na analizach finansowych wskazujących, że małe samochody są stosunkowo nierentowne, firma lekceważyła je w swym asortymencie produktu, faworyzując pojazdy większe i bardziej zyskowne3. Nic dziwnego, że strategia taka okazała się skuteczna. Zyski GM wykazały natychmiastową poprawę. W tym samym jednak czasie, gdy firma przerzedzała asortyment, producenci japońscy oferowali samochody mniejsze, wyższej jakości i tańsze. Małe samochody były dla nich narzędziem pozyskiwania młodych nabywców pierwszych w życiu samochodów4. Kiedy ci sami klienci zaczęli kupować większe pojazdy (wskutek przejścia na dalszy etap cyklu życia), nadal wybierali produkty japońskie5. Firma GM nieświadomie stworzyła generację młodych amerykańskich klientów, którzy dorastali, kupując samochody japońskie i niemieckie. Rzecz w tym, że firma nie zarządzała kapitałem klienta. Nawet przy niskich zyskach sprzedaż wysokiej jakości tanich samochodów była krytycznym czynnikiem długoterminowej wartości klientów. Aż trudno uwierzyć, że spadkobiercy znakomitej, stworzonej przez Alfreda Sloana strategii drabiny produktów mogli stracić z oczu znaczenie, jakie w branży samochodowej mają pozyskiwanie klientów i ich utrzymywanie oraz wzajemne powiązania pomiędzy pozyskiwaniem i utrzymywaniem. Strategia zarządzania produktem doprowadziła do zmniejszenia się udziałów GM w rynku o jakieś 15 punktów procentowych − z około 45 procent do 30 procent − w ciągu dwudziestu lat. Perspektywa kapitału klienta różni się też istotnie od koncepcji, zgodnie z którą podstawowym składnikiem majątkowym, jakim zajmuje się marketing, jest kapitał marki. Choć oba sposoby ujęcia nie wykluczają się wzajemnie, to jednak wyznaczają one różne cele. Ukierunkowanie na markę wyznacza działaniom marketingowym jasny cel: maksymalizację całkowitych przychodów z marki i uzyskiwanie możliwie największych 29 KLIENT JAKO KAPITAŁ zysków z inwestycji w markę. Ukierunkowanie na kapitał klienta oznacza, że należy dbać o całkowity strumień przyszłych przychodów firmy, obejmujący wszystkie marki i usługi. Na klienta spogląda się tu szerzej − nie tylko poprzez wąską szczelinę marki. Tabela 1-1. Cechy marketingu opartego na kapitale marki i opartego na kapitale klienta Działania marketingowe Kapitał marki Kapitał klienta Jakość produktu Kształtuje silne preferencje Prowadzi do wysokich i obsługi klienta wskaźników utrzymywania klienta Reklama Tworzy wizerunek i pozycję Przyciąga klienta marki Promocja Wyczerpuje kapitał marki Opracowanie produktu produktów Wykorzystanie markowej Nabywanie nazwy w celu stworzenia w celu sprzedawania ich akproduktów pobocznych tualnej klienteli i pokrewnych Segmentacja Oparta na charakterysty- Oparta na informacjach kach klienta i korzyściach o zachowaniach klienta dla firmy zgromadzonych w bazach danych Kanały dystrybucji Wielopoziomowy dystrybucji Obsługa klienta Wzmacnia wizerunek marki Przyciąga klienta Prowadzi do powtarzanych zakupów i zwiększa całożyciową wartość klienta system Sprzedaż klientowi bezpośrednio Jak pokazuje tabela 1-1, firmy przyjmujące perspektywę kapitału klienta działają inaczej niż ich rywale koncentrujący się na marce. Dla firm ukierunkowanych na markę najważniejsze są jakość produktu i obsługa klienta, stanowiące dla nich sposób budowy postrzeganej przez rynek wartości marki. Kampanie reklamowe służą w nich kształtowaniu pozycji marki, a w promocjach widzi się zagrożenie − działania mogące obniżyć 30 ZARZĄDZANIE KLIENTEM... wartość marki. Wiele spośród tych firm skupia się na rozszerzaniu asortymentu, licząc na wykorzystanie markowej nazwy w nowych obszarach. Zwracają też znaczną uwagę na rolę silnej marki jako oręża w walce z konkurentami w wielopoziomowym systemie dystrybucji. W firmie ukierunkowanej na kapitał klienta te same elementy funkcjonują dość odmiennie. Jakość i obsługa są narzędziami utrzymywania klienta. Reklama pozwala firmie przyciągać klienta, a promocje są przedsięwzięciami strategicznymi, mającymi doprowadzić do ponawiania zakupów i zwiększania całożyciowej wartości relacji z klientem. Nowe produkty otwierają szansę sprzedaży krzyżowej dla aktualnych klientów. Bez względu na to, czy firma sprzedaje bezpośrednio swym klientom, czy wykorzystuje wielopoziomowy system kanału dystrybucji, niezbędna do życia jest dla niej gruntowna wiedza o poszczególnych klientach i ich zachowaniach. Dlaczego kapitał klienta? Firmy mają dwa zasadnicze powody, by przyjąć koncepcję kapitału klienta. Po pierwsze, kilka niezmiernie ważnych nowych technologii zbiega się w sposób umożliwiający zarządzanie oparte na kapitale klienta. Po drugie, te same możliwości technologiczne wraz ze zmianami sposobu funkcjonowania rynków w dzisiejszym burzliwym środowisku gospodarczym sprawiają, że zarządzanie marketingiem w celu maksymalizacji kapitału klienta firmy staje się konieczne. Dlatego że można Zarządzanie kapitałem klienta jest dziś możliwe ze względu na równoczesne postępy w czterech dziedzinach: taniej technologii informacyjnej, taniej komunikacji, wyrafinowanego modelowania statystycznego i elastycznej realizacji zamówień. 31 KLIENT JAKO KAPITAŁ System kapitału klienta zależy od technologii, ponieważ wymaga zdolności tworzenia i wykorzystywania baz danych o zakupach dokonywanych przez klienta. Koszty sprzętu i oprogramowania wciąż spadają − do tego stopnia, że małe firmy mogą dziś dysponować mocą obliczeniową wystarczającą do zarządzania wielkimi bazami danych, i to przy kosztach stanowiących ledwie ułamek tego, ile trzeba byłoby zapłacić w latach 1980. Praca z wielkimi, wyrafinowanymi bazami danych jest coraz łatwiejsza; istnieją już programy do zarządzania relacjami z klientem, a ich możliwości wciąż się powiększają. Szybki rozwój internetu jako środka ukierunkowanej komunikacji pozwala firmom docierać do klientów i komunikować się z nimi za mniej niż setną część kosztu technik tradycyjnych. Marketing bezpośredni za pomocą przesyłek pocztowych kosztuje jakieś 400 do 1000 dolarów na 1000 przesyłek. Komunikacja internetowa z klientami mającymi dostęp do poczty elektronicznej jest właściwie darmowa, a szybkość transmisji pozwala klientom odbierać informacje niemal natychmiast. Firmy mogą docierać do preferowanych klientów po kosztach, o których pionierzy marketingu bezpośredniego mogli jedynie marzyć, a przy tym mają bezprecedensowe możliwości dostosowywania przekazywanych treści do indywidualnych odbiorców i oferowania wybranym potencjalnym klientom elektronicznych kuponów zniżkowych. Co więcej, tworzy się oprogramowanie wykorzystujące sztuczną inteligencję w celu nawiązania zautomatyzowanej obustronnej komunikacji z klientami uwzględniającej ich konkretne odpowiedzi na pytania. Na dodatek zaś rozmaite technologie − od skanowania w kasie po „ciasteczka” (internetowe znaczniki klienta) − sprawiają, że śledzenie zachowań klienta staje się coraz łatwiejsze. Firmy mogą dziś przewidywać przyszłe zachowania klienta, opierając się na wskaźniku najpewniejszym: jego aktualnym zachowaniu. Zamiast odwoływać się do grup tematycznych i sondaży, by zapytać klientów, czego chcą (a przynajmniej − jak im się 32 ZARZĄDZANIE KLIENTEM... wydaje, czego chcą), firmy mogą analizować rzeczywiste historie zakupów. Ponieważ coraz to więcej klientów internetowych w zamian za przewidywane korzyści daje firmom prawo do wykorzystywania ich osobistych danych, tendencja do zwiększania się dostępu do danych o zachowaniach powinna zaznaczać się coraz wyraźniej. Aby dane o zachowaniach przetworzyć na wiedzę o nich, firmy muszą posługiwać się zaawansowanymi narzędziami analitycznymi. Techniki w rodzaju filtrowania asocjacyjnego pozwalają śledzić schematy zakupów klienta i formułować zalecenia w sprawie książek, filmów czy innych produktów, jakie być może kupiłby on w przyszłości. Metody modelowania umożliwiające ustalenie wrażliwości klientów na cenę oraz ich podatności na oferty − elementów zasadniczej wagi dla poprawy wydajności marketingu − stały się jednocześnie bardziej wyrafinowane i łatwiej dostępne. Dlatego że trzeba Ilustracja 1-1 przedstawia kilka przełomowych zmian zachodzących w świecie marketingu i przesądzających o konieczności zarządzania kapitałem klienta wraz z fundamentalnymi trendami stanowiącymi siłę napędową tych zmian. • Z powodów wymienionych w poprzednim ustępie ściśle namierzony, oparty na informacji marketing staje się wydajniejszy i skuteczniejszy niż nie ukierunkowany marketing masowy. • Strategie marketingu masowego, które osiągnęły zamierzone zyski dzięki temu, że bardziej rentowni klienci subsydiują klientów mniej rentownych, skończą się fiaskiem, gdy owi atrakcyjniejsi klienci zostaną odebrani firmie przez konkurentów prowadzących namierzony marketing. • Ponieważ klienci za pośrednictwem internetu mają dostęp do niemal doskonałej informacji o alternatywnych ofertach, 33 KLIENT JAKO KAPITAŁ Ilustracja 1-1. Przełomowe zmiany w marketingu i napędzające je fundamentalne trendy Trend Zmiana 34 ZARZĄDZANIE KLIENTEM... bariery utrudniające zmianę dostawcy (omówione w rozdziale 4) spektakularnie się obniżają. • Firmy wykorzystujące zalew danych o zachowaniach przy zakupie pozyskują nowych klientów, utrzymują aktualnych i prowadzą sprzedaż krzyżową efektywniej niż konkurenci, a ponadto mogą powiązać swą wiedzę z danymi o kosztach, aby na dodatek działać wydajniej. • Firmy nie mogą już polegać na uporządkowanych pionowych kanałach dystrybucji jako środku oddziaływania na zachowania klienta. W świecie, w którym dominuje tych pięć sił, firmy znające wartość kapitałową każdego klienta oraz korygujące swe działania marketingowe (i ich koszty) w taki sposób, by przyciągnąć i utrzymać klientów najwartościowszych, będą tryumfowały nad konkurentami stosującymi słabiej ukierunkowany marketing masowy. Pomiar: sedno kapitału klienta Zarządzanie klientami jako kapitałem firmy wymaga mierzenia go, zarządzania nim i maksymalizowania go. Kompleksowe zarządzanie jakością nauczyło menedżerów produkcji i operacji, że aby zarządzać procesem, trzeba go mierzyć. Pomiar zawsze był słabą stroną marketingu. Badania rynku to zazwyczaj obszar, w którym specjaliści od marketingu najbardziej zbliżają się do pomiaru; badania takie zwykle jednak są bardzo odległe od rzeczywistego pomiaru sprzedaży i rentowności. Koncepcja kapitału klienta dostarcza miar bardziej bezpośrednich, do których należy przedstawione w rozdziale 8 sprawozdanie z przepływów pieniężnych kapitału klienta. Zarządzanie czymś, co się mierzy, jest łatwiejsze dlatego, że decyzje podejmuje się wówczas na podstawie faktów, a nie 35 KLIENT JAKO KAPITAŁ opinii. Dysponując konkretnymi informacjami, menedżerowie mogą optymalizować przyjętą w firmie kompozycję marketingową z uwzględnieniem cyklu życia klienta (co omówimy w rozdziale 7), opracowując różne kompozycje dla klientów nowych, nieaktywnych oraz najlojalniejszych i najważniejszych. Jednocześnie zaś, ponieważ koncepcja kapitału klienta jest oparta na ujęciu finansowym, firma może maksymalizować wartość swego kapitału klienta. Co nowego w niniejszej książce? Książka nasza przedstawia kilka nowych pojęć i scala wiele znanych już koncepcji marketingu klienta. Ilustracja 1-2 pokazuje główne elementy modelu kapitału klienta. Zarządzanie kapitałem klienta różni się od „marketingu” w takiej postaci, w jakiej praktykuje go większość firm. Każdy czytelnik, który ma co do tego wątpliwości, może sprawdzić przyjęte w jego firmie metody marketingu z uwzględnieniem kryteriów przedstawionych w ramce 1-1. Ilustracja 1-2. Model kapitału klienta W książce podkreślamy sześć głównych zmian, jakie należy przeprowadzić w strategii marketingowej: 36 ZARZĄDZANIE KLIENTEM... 1. Strategia marketingu, jego środki taktyczne i realizacja muszą ukierunkować się na klienta, a nie na produkt. 2. Firma zarządza cyklem życia klienta. Kompozycja marketingowa zmienia się w zależności od etapu tego cyklu. 3. Firma zarządza portfelem klientów zrównoważonym pod względem pozyskiwania klientów, utrzymywania ich i sprzedaży dodatkowej. 4. Wyniki marketingu dadzą się ująć ilościowo. Marketingiem zarządza się za pomocą odpowiednich mierników kapitału klienta, równoważąc koszty zyskami finansowymi. 5. Firma informuje o zmianach wartości finansowej klientów za pomocą sprawozdań z przepływów kapitału klienta. Pomiarów tej wartości dokonuje poprzez wartość całożyciową. 6. Firma organizuje się wokół pozyskiwania klientów, utrzymywania ich i sprzedaży dodatkowej. Książka niniejsza nie powiela olbrzymiej literatury poświęconej zarządzaniu relacjami z klientem, marketingowi baz danych i zadowoleniu klienta. Wykorzystuje natomiast te pojęcia i scala je w ramach koncepcji kapitału klienta. Ramka 1-1. Kryteria oceny sprawności systemu marketingowego W jakiej mierze przyjęta aktualnie przez naszą firmę metoda docierania do rynków odpowiada kryteriom kapitału klienta jako systemu marketingowego? • Czy sprzyja ona pozyskiwaniu klienta? W szczególności − czy daje firmie wielką siłę przyciągania nowych klientów? 37 KLIENT JAKO KAPITAŁ • Czy sprzyja utrzymywaniu klienta? Czy jest wybitnie skuteczną metodą utrzymywania raz pozyskanych klientów? • Czy sprzyja sprzedaży dodatkowej? • Czy przyjęty system marketingu pomaga firmie optymalizować działania i zasoby poświęcane na pozyskiwanie i utrzymywanie klienta oraz sprzedaż dodatkową? Główną cechą systemu kapitału klienta jest to, że daje on solidną, opartą na faktach metodę optymalizacji tych elementów. • Czy przyjęta metoda jest ukierunkowana na klienta? Czy jej dynamika przebiega od zewnętrznego rynku do wewnątrz firmy, czy na odwrót − od wewnętrznych czynników ekonomicznych albo nawet od aktualnych marek na zewnątrz? • Czy przyjęta metoda pozwala na namierzanie i ukierunkowanie oferty? Czy możemy przedłożyć różne oferty i sformułować różne przesłania w zależności od segmentu, podsegmentu albo nawet konkretnego klienta? Czy możemy skupić wysiłki na atrakcyjniejszych segmentach i klientach, przesuwając je z obszarów mniej atrakcyjnych? Czy możemy choćby poznać lub stwierdzić taką różnicę? • Czy przyjęta metoda jest statyczna, czy dynamiczna? To znaczy − czy pomaga nam zarządzać cyklami życia relacji z klientem oraz portfelami różnych rodzajów klientów odpowiednio do zmian zachodzących w nich z upływem czasu, czy też daje nam wyłącznie możliwość zarządzania w danej chwili? 38
