wybrane metody i narzędzia dla zarządzania jakością

METODY I NARZĘDZIA
ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ
przyczyna 2
przyczyna 4
SKUTEK
przyczyna 1
przyczyna 3
1
ZASADY, METODY I NARZĘDZIA JAKOŚCI - PODZIAŁ
Cechy i sposób oddziaływania na jakość
ZASADY
ZARZĄDZANIA
JAKOŚCIĄ
METODY
ZARZĄDZANIA
JAKOŚCIĄ
NARZĘDZIA
ZARZĄDZANIA
JAKOŚCIĄ
Przykłady
ogólnie sformułowane wytyczne postępowania
swoim zakresem wykraczają poza
przedsiębiorstwo
wytyczne DEMINGA
zasada ciągłego doskonalenia
procesów
zasada „zero defektów”
zasada pracy zespołowej
planowany sposób postępowania oparty na
algorytmach
dla kształtowania jakości projektowej i jakości
wykonania
oddziaływanie „średnioterminowe”
metoda pracy zespołowej
(koła jakości, zespoły
zadaniowe)
QFD
analiza wartości
FMEA (AMDEC)
SKO
SPC
służą do gromadzenia i opracowania danych
rezultaty można wykorzystać prawie
natychmiast
efektywne ich wykorzystanie – w połączeniu z
metodami
schemat blokowy
diagram Ishikawy
diagram Pareto
histogram
arkusze kontrolne
karty kontrolne
Źródło: WYBRANE METODY I NARZĘDZIA ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ. Dr Inż. Jan Sas – Wydział Zarządzania AGH
2
ZAKRES STOSOWANIA ZASAD, METOD I NARZĘDZI W CYKLU ŻYCIA WYROBÓW
SKO
Karty
kontrolne
SPC
QFD
FMEA
Metody pracy zespołowej
(koła jakości, „burza mózgów”)
Histogram, arkusze, diagram Ishikawy,
diagram Pareto, schemat blokowy
Zasady: ciągłego doskonalenia, zero defektów, pracy
zespołowej
Marketing
i badanie rynku
Projektowanie
wyrobu
Projektowanie
procesów
Produkcja
Magazynowanie,
sprzedaż
Użytkowanie
3
NARZĘDZIA ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ
Siedem starych narzędzi:
1.
Arkusze kontrolne
2.
Histogram
3.
Diagram korelacji
4.
Karty kontrolne
5.
Diagram przyczynowo – skutkowy
6.
Analiza Pareto–Lorenza
7.
Schemat blokowy
4
Siedem nowych narzędzi:
8.
Diagram pokrewieństwa
9.
Diagram zależności
10. Diagram drzewa
11. Diagram tablicowy
12. Tablicowa analiza danych
13. Diagram planowania procesu decyzyjnego
14. Diagram sieciowy
5
ZASADY ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ
Doskonal
Planuj
A (Act)
P (Plan)
Sprawdź
Działaj
C (Check)
D (Do)
Koło (cykl) Deminga – zasada „ciągłego doskonalenia”
CIĄGLE NALEŻY SZUKAĆ PRZYCZYN POWSTAJĄCYCH PROBLEMÓW, TAK ABY WSZYSTKIE ELEMENTY
SYSTEMU PRODUKCYJNEGO ORAZ ZWIĄZANE Z NIMI DZIAŁANIA STAWAŁY SIĘ CORAZ LEPSZE
6
ZASADA „ZERO DEFEKTÓW” (CROSBY’ego)
Należy dążyć do całkowitego wyeliminowania błędów, czyli produkcji
bezusterkowej, poprzez następujące działania:
obiektywny pomiar i przedstawianie wyników jakości,
propagowanie grupowej pracy dla formułowania i realizowania celów poprawy
jakości,
tworzenie systemu komunikacji między pracownikami (dla poprawy jakości).
ZASADA PRACY ZESPOŁOWEJ
Ponieważ produkty i procesy są coraz bardziej skomplikowane, zalecane
jest:
konieczność włączenia do realizacji celów organizacji coraz szerszej grupy
pracowników,
dążenie do zarządzania partycypacyjnego,
stosowanie „burzy mózgów” oraz działania „kół jakości”.
7
METODY ZARZĄDZANIA JAKOŚCIĄ
„BURZA MÓZGÓW” (BM)
Dwie fazy: faza tworzenia oraz faza wyjaśniania.
Etapy BM:
wyznaczenie prowadzącego,
jasne określenie celu sesji BM,
kolejno każdy członek zespołu wypowiada pojedynczą myśl (jeśli to
możliwe opierając się na pomysłach innych),
na tym etapie pomysły nie są krytykowane ani dyskutowane,
pomysły zapisane są tak, aby wszyscy członkowie zespołu mogli je widzieć,
proces trwa aż do wyczerpania pomysłów,
dokonuje się przeglądu wszystkich pomysłów.
8
Ocena pomysłów:
zgodne z problemem,
nonsensowne,
powtarzające się,
implikujące się,
do dalszego rozważenia.
Czas trwania sesji: około 30 minut.
Liczba uczestników: 5  15 osób.
(Uwaga: istnieje wiele odmian BM, np.: brainwriting – zapisywanie i dopisywanie
własnych pomysłów w zespole 6-cio osobowym.)
9
DZIAŁANIA „KÓŁ JAKOŚCI”
Grupy pracowników oparte na podstawowych jednostkach organizacji
(np. brygadach, zespołach).
Spotkania po godzinach pracy, średnio 1 – 2 razy w miesiącu.
Zadanie: propozycje usprawnień, modyfikacji i racjonalizacji procesów
operacyjnych i procesów zarządzania przy celu nadrzędnym:
poprawa jakości (produktu, procesu, zarządzania, pracy).
10
ZESPOŁY ZADANIOWE
Sformalizowane zespoły interdyscyplinarnych specjalistów (np.
technolodzy, specjaliści od jakości, od marketingu, analitycy
kosztów) powoływane przez zwierzchników.
Liczność zespołu – zwykle 5 – 9 osób.
Cel: wypracowanie propozycji rozwiązania konkretnego zadania.
Określony z góry okres pracy zespołu.
11
QFD Quality Function Deployment – ROZWINIĘCIE FUNKCJI JAKOŚCI
(„DOM JAKOŚCI”)
Metoda zastosowana po raz pierwszy w Japonii w roku 1972.
Stosowana szeroko w różnych branżach w wielu firmach USA, Japonii
i Europy Zachodniej.
Metoda pozwala przetwarzać potrzeby odbiorców na charakterystyki
wyrobów.
Metoda jest szczególnie przydatna dla działań w sferze
przedprodukcyjnej (etap projektowania wyrobów).
Jest jedną z podstawowych metod wykorzystywanych przez firmy,
które uznały jakość za swój cel strategiczny.
12
Struktura QFD (opis pól diagramu)
I
Zdefiniowanie wymagań klientów
II
Identyfikacja ważności wymagań wg klientów
III
Cechy produktu
IV
Zależności pomiędzy wymaganiami klientów a cechami produktu
V
Ważność cech produktu
VI
Zależności pomiędzy parametrami produktu
VII
Porównanie produktu własnego z produktami konkurencyjnymi
VIII
Docelowa wartość cech produktu
IX
Wskaźniki technicznej trudności wykonania
13
VI
Schemat „Domu jakości”
Wymagania
klientów
Zależności pomiędzy
parametrami produktu
Wskaźnik wymagań
wg klientów
II
I
I
N
F
O
R
M
A
C
J
E
INFORMACJE
Wi
Cechy produktu
III
Zależności pomiędzy
wymaganiami
i cechami produktu
Porównanie
produktu własnego
z konkurencyjnymi
IV
VII
MARKETINGOWE
T
E
C
H
N
I
C
Z
N
E
Zij
Ważność cech produktu
Tj
V
Docelowe wartości
cech produktu
VIII
Wskaźniki technicznej
trudności wykonania
IX
14
Pole I
–
Wymagania klientów – specyfikacja
Pole II
przyjęto skalę 1 5
dla rangi cechy według sprzedawców przyjęto wartości z przedziału
12 dot. możliwości wyeksponowania cechy w miejscu sprzedaży
(1 – brak takiej możliwości
2 – pełna możliwość wyeksponowania cechy)
Pole III
–
Cechy techniczne wyrobu – specyfikacja
Pole IV
–
Zależność pomiędzy wymaganiami a cechami technicznymi
 – zależność silna
(9 punktów)
 – zależność średnia
(3 punkty)
 – zależność słaba
(1 punkt)
15
Pole V
–
Ważność parametrów technicznych
l
Tj =  Wi Zij
i1
Pole VI
–
Zależność między parametrami technicznymi
+
•
–
=
Pole VII
–
–
–
–
–
silnie pozytywna
słabo pozytywna
słabo negatywna
silnie negatywna
Porównanie produktu własnego z konkurencją
przyjęto skalę 3-stopniową
–
– produkt gorszy
0
– produkt podobny
+
– produkt lepszy
nasz wyrób 
konkurent A 
konkurent B 
16
Pole VIII
– Docelowa wartość cech produktu
–
Pole IX
dane liczbowe i porównanie z konkurencją
– Wskaźniki technicznej trudności wykonania
–
szacowanie (skala 15)
1
.
.
.
–
łatwość uzyskania cechy
5
–
duża trudność uzyskania cechy
17
Zakres przełożeń
Skok udaru
Masa
Głośność pracy
5
1,6
8






Duży zakres średnic
4
2
8





Niska uciążl. dla środow.
2
1
2




Ergonomiczność
3
2
6
Wysoka trwałość
5
1,2
6
(i)
-













Znaczenie parametrów techn. [%]
18,5 19,6 14,9 6,2 3,6 2,3
II
I
22
26 102 144 60
78
Wskaźnik techn. trudności wykonania





III
IV




1
2









5
4
4
3







-
0
+
9,3 13,0 5,4 7,1
Docelowa wartość parametrów techn.
+
0
-




204 216 164 68
Porównanie z konkurencją


Ważność parametrów technicznych
Cechy krytyczne
=
Ręcznie mocowane
narzędzia
Obroty silnika
Uniwersalność stosowania
Wymagania klientów
Ranga cechy
wg klientów
Ranga cechy
wg sprzedawców
Moc silnika
-
Ocena ważności
+

Częstotliwość udaru
=
Skuteczność
chłodzenia
Zakres zmiany
średnicy uchwytu
Przykład: Wiertarka udarowa








- nasz wyrób

- konkurent A

- konkurent B

3
2
5
5
18
FMEA (FAILURE MODE AND EFFECT ANALYSIS) *
(Analiza przyczyn, skutków i krytyczności wad)
Cel: analiza produktu lub procesu dla uniknięcia potencjalnych wad.
Warianty:
FMEA dla produktu (optymalizacja niezawodności)
opracowanie koncepcji,
badania nad wdrożeniem,
wdrażanie produktu na skalę przemysłową.
FMEA dla procesów (eliminowanie zakłóceń procesów wytwarzania)
planowanie technologii,
planowanie produkcji,
uruchomienie produkcji seryjnej.
ZAWSZE DLA ETAPÓW PROCESÓW UZNAWANYCH ZA KRYTYCZNE DLA PRODUKTÓW
*
Wersja francuska tej metody - AMDEC
19
1
FMEA – analiza przyczyn, skutków i krytyczności wad
Plan działań zaradczych
Definicja celu
Analiza ilościowa wad dla
planu działań zaradczych
Powołanie grup roboczych
Przygotowanie badań
N
zakres i termin
dekompozycja funkcyjna
produktu lub procedury
zbieranie danych
P
mniejsze od przyjętego
poziomu
T
Wdrożenie działań
zaradczych (prewencyjnych)
Analiza jakościowa wad
Nadzór wdrożenia, wyniki
Analiza ilościowa wad
N
P
wyższe od przyjętego
poziomu
N
Podejmowanie działań
zaradczych jest zbędne
Wyniki zgodne
z założeniami
Zatwierdzenie procedury
T
1
Koniec badania FMEA
Koniec badania FMEA
20
Dokumentacja
przygotowania badań
1
A
Analiza jakościowa wad
B
Analiza ilościowa wad
A1
zestawienie/typowanie wad
B1
oszacowanie czynników ryzyka
A2
poszukiwanie przyczyn wad
B2
wyznaczenie krytyczności wad
A3
badanie skutków wad
C
Plan działań zaradczych
A4
ustalenie zakresu i kontroli badań
D
Nadzór nad działaniami zaradczymi
1
21
LISTA ZBIORCZA (FORMULARZ ZBIERANIA DANYCH)
Służy do zbierania i zapisywania danych.
Formularze są projektowane stosownie do potrzeb.
Przykłady:
L.p.
Częstość występowania
Rodzaj wady
1
Rozklejanie się warstw
IIIIII
2
Wypaczenie
III
3
Widoczne pęknięcia
IIIIIIIII
4
Wadliwe skręcenie
II
5
Różne odcienie elementów
IIIIIIIIII
Wydział produkcyjny
A
B
C
D
Liczba zauważonych wad
w tygodniu „x”
IIII
III
I
III
22
Liczba reklamacji w lipcu 2001
Przyczyna reklamacji
Odpowiedzialny
Dział spedycji
Niewłaściwy
asortyment
Opóźnienie wysyłki
I
II
1
1
III
IV
2
Księgowość
I
II
III
2
1
Błąd fakturowania
IV
I
2
Wydział produkcji
1
2
1
2
III
IV
Ogółem
7
2
Transport
II
1
1
4
5
3
23
HISTOGRAM (DIAGRAM SŁUPKOWY)
Służy do graficznego przedstawiania wyników.
Przykład
częstość
I
II
A
III
B
IV
miesiąc
C
24
DIAGRAM KORELACJI (WYKRES KORELACJI)
Służy do graficznego przedstawienia relacji między dwiema zmiennymi.
Możliwe relacje: silna pozytywna, silna negatywna, słaba pozytywna, słaba
negatywna, brak korelacji.
Przykład
y
y
Silna pozytywna korelacja
x
Słaba negatywna korelacja
x
25
0.7  r  1
Silna korelacja dodatnia
0.3  r  0.7
Słaba korelacja dodatnia
–0.3  r  0.3
Brak korelacji
–0.7  r  –0.3
Słaba korelacja ujemna
–1  r  –0.7
Silna korelacja ujemna
26
KARTY KONTROLNE (Shewharta)
Służą do śledzenia przebiegu procesu i oceny kontrolowanych cech –
poprzez wybrane miary statystyczne – dla stwierdzenia czy proces nie uległ
rozregulowaniu, co w konsekwencji mogłoby doprowadzić do produkowania
wyrobów nie spełniających wymagań.
Projektowanie kart kontrolnych opiera się na założeniu występowania dwóch
rodzajów zakłóceń:
naturalnych (losowych),
specjalnych (systematycznych lub sporadycznych).
Podstawę tworzenia i interpretacji kart kontrolnych stanowi rozkład
normalny.
27
Podział kart kontrolnych (najczęściej stosowanych)
KARTY KONTROLNE
Dla oceny liczbowej
Dla oceny alternatywnej
Karta wartości średniej (X) i rozstępu
(R) lub odchylenia standardowego
(S)
karta X – R
karta X – S
Karta funkcji jednostek niezgodnych
(p) lub liczby jednostek niezgodnych
(np)
karta p
karta np
Karta pojedynczych obserwacji (Xi)
i ruchomego rozstępu (R)
karta Xi – R
Karta liczby niezgodności (c) lub
liczby niezgodności na jednostkę (u)
karta c
karta u
Karta mediany (M) i rozstępu (R)
karta M – R
Karta sum skumulowanych
28
DIAGRAM PRZYCZYNOWO-SKUTKOWY (wykres Ishikawy, wykres „rybich ości”)
Dla określenia i/lub usystematyzowania przyczyn określonego
sukcesu.
Można go sporządzać w układzie: przedmiotowym,
technologicznym, czynników uczestniczących (klasycznym) lub
mieszanym.
Charakteryzuje się podejściem całościowym, jest czytelny, prosty
i łatwy do opracowania.
Jest to analiza jakościowa zjawisk.
29
Postać ogólna wykresu
przyczyna 2
przyczyna 4
SKUTEK
przyczyna 1
przyczyna 3
30
Układ klasyczny
projekt
materiał
zarządzanie
SKUTEK
wynik
procesu
metoda
maszyna
człowiek
(technologia)
31
Układ przedmiotowy
ZESPÓŁ 1
podzespół A
ZESPÓŁ 3
podzespół C
SKUTEK
podzespół B
cz. X
cz. y
wynik
procesu
(produkt)
ZESPÓŁ 2
32
Układ technologiczny
OPERACJA A
czynność
OPERACJA C
czynność
SKUTEK
wynik
procesu
(produkt)
OPERACJA B
33
ANALIZA PARETO – LORENZA (analiza nierównomierności rozkładu)
Opiera się na regule 20/80.
Umożliwia hierarchizację czynników wpływających na badane
zjawisko.
Stosuje się taką analizę do określania zjawiska o największej
częstotliwości występowania lub przyczyny największych
kosztów.
34
Przykład
Diagram Pareto–Lorenza dla wad
35
SCHEMAT BLOKOWY
Graficzna reprezentacja przebiegu procesu,
od momentu rozpoczęcia do zakończenia, za
pomocą symboli graficznych.
1
Start
Pomiar parametru Y
dla próbki
Pobrać próbkę
(n = 5 szt.)
Pomiar parametru X
dla próbki
Parametr X
w granicach
tolerancji
Parametr X
w granicach
tolerancji
N
Sporządzić
protokół
zabrakowania
N
Sporządzić
protokół
zabrakowania
T
Sporządzić dokument
odbioru
T
1
Stop
36
DIAGRAM POKREWIEŃSTWA (POWINOWACTWA)
Do gromadzenia, porządkowania i logicznego przedstawienia pomysłów.
Procedura opracowania diagramu:
Określa się temat.
Każdy z zespołu (10  15 osób) zapisuje swoje propozycje na kartkach (każdy
na oddzielnej).
Kartki są mieszane, układane losowo, a potem układane w grupy według
podobieństwa, dobierając karty tytułowe.
Przykład: Dlaczego spóźniam się na zajęcia ?
Transport
Autobus nie przyjeżdża punktualnie
Zbyt długo czekam na autobus
Brak miejsc w autobusie – nie
wsiadam
Nie ma w pobliżu postoju
taksówek
Metoda
Budzik nie dzwoni
Zmieniam trasy dojazdu
Wracam do domu – czegoś
zapomniałem
Ja
Zbyt późno wstaję
Wychodzę na spacer z psem
Rozmowy z sąsiadem
Nie nastawiłem budzika
37
DIAGRAM ZALEŻNOŚCI (DIAGRAM RELACJI)
Do uporządkowania informacji i wskazania, które przyczyny wpływają na
określony skutek, oraz jakie są zależności między przyczynami.
Podobny do analizy przyczynowo–skutkowej. Przydatny zwłaszcza w
planowaniu i projektowaniu.
Przykład: Niesmaczna herbata
parzenie
woda
zbyt twarda
korzystamy
z lokalnego
wodociągu
zanieczyszczona
niesprawna
stacja
uzdatniania
wody
mieszanka herbaty
niska
temperatura
wody
nieodpowiednie
naczynie
zanieczyszczony
czajnik
uszkodzone
opakowanie
krótki czas
parzenia
czajnik
emaliowany
z odpryskami
najtańsza
i najgorsza
mieszanka
nieodpowiednie
przechowywanie
38
DIAGRAM SIECIOWY (WYKRES SIECIOWY)
Służy do prezentacji ścieżki realizacji zadania i wyznaczenia drogi
krytycznej.
Szczególnie przydatny w skomplikowanych projektach.
Podstawowe modele to: CPM (Critical Path Method) i PERT (Program
Evaluation and Review Technique ).
2
6 11
5
0
1
0
3
5
9 14
5
7
4
12 18
6
0
4
3
0
17 22
5
9
29 29
0
4
6
11 11
0
7
8
18 18
0
Droga krytyczna: 1 – 3 – 6 – 8 – 9
Przykład: Model CPM zdarzenia 1 9
39