prof. dr hab. Krystyna Cholewicka

prof. dr hab. Krystyna Cholewicka-Goździk
Analiza SWOT – instrument wyboru strategii i polityki jakościowej
1. Czym jest strategia
W bogatej literaturze na temat zarządzania można spotkać wiele
definicji strategii.
Nie jest moim celem ich analiza, niemniej uważam za konieczne
przedstawienie najbardziej istotnych określeń z punktu widzenia polityki
jakościowej organizacji.
„Strategia jest rozumiana jako pewien plan działania organizacji
związanej z jej pozycją w otoczeniu (obecną i przyszłą) oraz pewien
względnie trwały i konkretny sposób działania” 1/
Jak pisze K. Obłój w jednej z następnych swoich książek „strategia jest
wyznaczaniem kursu między” Scyllą wpływów otoczenia a Charybdą
autotelicznych wyborów 2/
W najbardziej prostym ujęciu można powiedzieć, że strategia wyznacza
kierunek działania organizacji, jest zbiorem długookresowych celów i działań
mających zapewnić realizację wizji organizacji w sposób zgodny z przyjętą
misją.
Na ogół panuje zgodność, co do tego, iż wizja jest obrazem
przyszłości, wyraża stan do którego firma zmierza, a także zbiór
podstawowych wartości.
Misja natomiast określa cel istnienia organizacji, jej podstawowe
zadania w istniejącym otoczeniu.
Z tworzeniem i wyborem strategii wiąże się wiele podejść do analizy
strategicznej firmy, określenia źródła przewagi konkurencyjnej na rynku,
pożądanej pozycji wynikającej z silnych stron organizacji i możliwości jakie
stwarza otoczenie.
1/
2/
K. Obłój „Zarządzanie strategiczne” w pracy zbiorowej „Zarządzanie” pod red.
A. Koźmińskiego i W. Piotrowskiego , W –wa 1996 s. 163
K. Obłój „Strategia organizacji” PWE W-wa 2007. s. 383
2
2. Typy przywództwa jako podstawa strategii
W literaturze dotyczącej zarządzania wyodrębnia się wiele typów
strategii
klasyfikowanych
z
punktu
widzenia
charakteru
modelu
funkcjonowania firmy udziału, w rynku, czy dominującego źródła przewagi
konkurencyjnej.
Wszystkie możliwe typy strategii mogą stanowić pożyteczny przykład dla firm,
które stoją przed problemem diagnozy swojej dotychczasowej strategii, jej
rewitalizacji, bądź uznania potrzeby jej sformułowania.
Badania marketingowe wskazują, że dla skutecznego i efektywnego
rozwoju organizacji najbardziej wskazany jest wybór strategii opartej na
dotychczasowych,
bądź
możliwych
do
uzyskania
źródłach
przewagi
konkurencyjnej.
Z tego punktu widzenia możemy wyodrębnić strategie:
• przywództwa w dziedzinie kosztów, charakterystyczne dla firm nie
mających ambicji dostarczania produktów z najwyższej półki, najbardziej
wymagającym i zasobnym w środki płatnicze klientom. Strategie oparte
na przywództwie kosztów (osiąganiu relatywnie najniższych kosztów przy
danym poziomie jakości) są związane na ogół z dużą skalą produkcji,
żelazną dyscypliną modelu funkcjonowania, spartańską kulturą działania.
Charakterystycznym przykładem takiej strategii jest Ford, który w latach
dwudziestych
XX
wieku
produkował
ponad
2
miliony
rocznie
identycznych egzemplarzy słynnego czarnego modelu T, wykorzystując
duży popyt nabywców i równocześnie efekty płynące z powtarzalności
działań.
• przywództwa opartego na relacji jakość – cena, czyli na wartości jaką
oferuje dostawca klientowi.
Klasycznym przykładem jest tu strategia General Motors, zapoczątkowana
przez Alfreda P. Sloana, który dla przezwyciężenia dominacji Forda. Nie
mogąc konkurować z nim poziomem kosztów podzielił rynek na pięć
3
segmentów. Każdemu segmentowi oferował odrębny model, z których każdy
był jednocześnie najdroższym i najsprawniejszym samochodem w niższym
przedziale cen oraz najtańszym i najprostszym w kolejnym wyższym
przedziale 3/ .
Strategia ta stała się wzorcem dla wielu producentów przez
kilkadziesiąt lat, którzy z wartości dla klienta oraz poszczególnych jej
atrybutów uczynili symbol swej działalności (np. Sony – innowacyjność,
Toyota – doskonałość. General Electric – kompleksowość obsługi.
Jedną z głównych zasad strategicznego zarządzania jakością jest
dostarczenie klientowi wartości przekraczającej jego wymagania i wykraczającej poza standardową pozycję dostawcy w relacjach z odbiorcą. Stąd
omawiając typy strategii marketingowych opartych na jakości konieczne jest
wyróżnienie, jako źródła przewagi konkurencyjnej systemu zarządzania
relacjami z klientem, metod poznawania jego oczekiwań, wspólnego
rozwiązywania problemów klienta, które wyłaniają się w eksploatacji. Np.
firma General Electric światowy lider w swoim sektorze, w końcu lat
dziewięćdziesiątych XX wieku zaoferowała swoim klientom pełny serwis
używanych maszyn bez względu na źródło ich pochodzenia. Oznaczało to
przejęcie planowania i realizacji remontów wszystkich maszyn oraz nadzór
nad bieżącym utrzymaniem ruchu. Strategia oparta na monopolizacji systemu
obsługi może z czasem przekształcić się w barierę „wejścia” dla konkurentów
oraz najbardziej atrakcyjną dla dostawcy strategię tworzenia i kontroli
standardów.
•
Strategia różnicowania, odróżnienia od konkurencji bazująca na
unikalnych
cechach
produktu,
trudnych
do
skopiowania
przez
pozostałych konkurentów, aczkolwiek w dzisiejszej epoce powszechnego
naśladownictwa, skopiowanie standardów technicznych, wzornictwa, czy
zarządzania relacjami z klientem jest tylko kwestią czasu i możliwości
3/
por. K. Obłój „Strategia organizacji” op. cit. S. 415
4
zaangażowania odpowiedniego kapitału. Źródłem zróżnicowania może
być np. specyficzne wzornictwo, sposób sprzedaży (por podstawy
sukcesu IKEA) doskonałość w dostosowaniu produktu do potrzeb
i oczekiwań określonego segmentu klientów (TOYOTA), logistyka dostaw
(np. doświadczenia firmy Pizza Domino, wchodzącej na rynek w epoce
powszechnej
dominacji
sieci
Pizza
Hut,
odrębność
systemów
operacyjnych komputerów Apple oraz wiele innych.
Kluczowym pytaniem nasuwającym się przy formułowaniu strategii
zróżnicowania jest określenie opłacalności angażowanych środków oraz
przewidywanego okresu, w którym pozostanie ona wyróżnikiem danej
organizacji, a także rzeczywistych konkurentów gotowych do naśladownictwa
bądź dostarczania na rynek „groźnych” substytutów. Np. menedżer Apple
John Salley popełnił błąd uważając, iż jego konkurentem jest IBM, a nie
Microsoft, który zdominował rynek systemem operacyjnym Windows.
• Strategia koncentracji przyjmuje jako podstawę rozwoju firmy wybrany
produkt odpowiadający potrzebom stosunkowo wąskiego segmentu
klientów. Produkt ten staje się z czasem specjalnością dostawcy, jego
standard decyduje o wizerunku firmy na rynku, czytelności jej marki,
a segment rynku jest pogłębiany i poszerzany choćby o nowe regiony
działania. Strategia ta zakłada budowę siły konkurencyjnej wokół tzw.
„core value”, czyli rdzenia działania firmy, zapewniając relatywnie
równomierny wzrost rynku i kierując uwagę na podejmowanie produkcji
w pokrewnych dziedzinach, zmniejszając tym samym koszty innowacji
i ryzyko wprowadzania ich na rynek.
• Strategie oparte o tworzenie sieci powiązanych firm wzajemnie
komplementarnych (wspomagających się) dają zmniejszenie kosztów
i ryzyka, bogatszą komunikację i wymianę doświadczeń, wspólne
rozwiązywanie problemów benchmarkingu (np. General Electric stworzył
Best Practices Group dla udostępnienia wzajemnie wiedzy).
5
Przedstawione typy strategii nie wyczerpują bogatej listy ich rodzajów
wymienianych w literaturze i spotykanych w praktyce zarządzania. Mają one
jednak istotne znaczenie dla skuteczności i efektywności systemów
zarządzania
jakością
w organizacjach
prowadzących
działalność
na
konkurencyjnym rynku.
3. Jakość produktu najważniejsze źródło przewagi
W literaturze na temat współczesnego marketingu panuje zgodność, co
do tego, iż jakość jest najważniejszym źródłem przewagi konkurencyjnej.
Dla wielu klientów wysoka jakość jest źródłem ich lojalności. Lojalność
zapewnia utrzymanie klientów, umożliwia świadome zarządzanie cyklem
życia klienta, realizację wartości klienta w pełnym cyklu jego życia poprzez
dostarczanie mu przekraczającej oczekiwania klienta – propozycji wartości.
To nie jest gra słów.
W obecnym świecie wartość dla klienta daleko wykracza poza jakość samego
produktu.
Pazerna konkurencja między dostawcami o utrzymanie klienta zmusza
dostawcę do troski o tzw. produkt całkowity. Wartość dla klienta, skłaniająca
go do dokonania zakupu kształtują:
• parametry produktu takie jak:
– uniwersalność jego zastosowań,
– podstawowe funkcje użytkowe
– bezpieczeństwo eksploatacji,
– wygoda obsługi,
– oddziaływanie na środowisko,
– estetyka, czy szerzej emocje jakie wywołuje wyrób,
– niezawodność,
– trwałość techniczna, której znaczenie coraz bardziej maleje
wobec postępu technicznego, dyktującego coraz krótszy okres
użytkowania trwałość ekonomiczna, zwana również zużyciem
moralnym.
6
– koszty produkcji i koszty eksploatacji kształtujące w dużym
stopniu cenę dla producenta i odbiorcy, a tym samym
efektywność eksploatacji,
• warunki dostawy, sposób przyjmowania zamówienia odbiorcy,
termin i sposób dostawy, ewentualna pomoc dostawcy w instalacji
wyrobu
i
likwidacji
produktu
po
zakończonym
procesie
eksploatacji,
• warunki zapłaty, ewentualne kredytowanie przez dostawcę
zakupu, stosowanie cen promocyjnych, cen wyprzedaży,
• serwis usług posprzedażnych, tj. usług gwarancyjnych i po
upływie gwarancji,
• dodatkowe bonusy udzielane przez dostawcę, których klient ma
prawo się nie spodziewać, ale które wywołują jego zachwyt
i wpływają na lojalność,
• marka producenta i produktu, wielu klientów przy zakupie kieruje
się dotychczasowym zaufaniem do dostawcy, wynikającym
z
pozytywnych
doświadczeń
z
dotychczas
użytkowanych
produktów,
• miejsce dokonywania zakupu przy sprzedaży bezpośredniej, np.
elegancki salon sprzedaży, a nie stragan ulicznego sprzedawcy,
nie posiadającego pewnych rekomendacji,
• formy promocji, stanowiące element zarządzania relacjami
z klientem.
Kształtowanie wartości dla klienta jest rezultatem:
• po pierwsze działań podejmowanych we wszystkich ogniwach łańcucha
wartości, który osobiście utożsamiam z łańcuchem jakości. Łańcuchy te
przebiegają od fazy tworzenia bądź wydobycia surowców (pole uprawne,
las, kopalnia) poprzez przetwórstwo, dostawę, eksploatację aż po
świadome unicestwienie wyrobu po zakończonym użytkowaniu. Czyli
7
zarządzanie jakością obejmuje pełny cykl życia produktu we wszystkich
jego fazach.
• Po drugie jest wynikiem procesu użytkowania, który tworzą sprzężenia
zwrotne między produktem – użytkownikiem – środowiskiem eksploatacji.
Każdy produkt posiada swoją genetyczną strukturę będącą źródłem
potencjalnej wartości dla klienta (użytkownika). Realizacja rzeczywistej
wartości
przez
użytkownika
jest
rezultatem
jego
indywidualnych
subiektywnych potrzeb i wymagań, a także umiejętności posługiwania się
produktem i wykorzystania jego genetycznych właściwości oraz czynników
określających środowisko eksploatacji.
W skrócie można powiedzieć, że:
– środowisko eksploatacji budzi i kształtuje potrzeby użytkowników, rodzi
wymagania, które z natury mają charakter subiektywny, ponieważ każdy
z nas inaczej reaguje na zunifikowane siłą rzeczy produkty wytwarzane
według standardowych wzorców lub procedur.
Ponadto środowisko eksploatacji może być źródłem naturalnych
ograniczeń potencjalnej jakości produktu. Warunki przyrodnicze, normy
prawne (np. ograniczenia prędkości samochodów dostępu do określonych
stref, emisji zanieczyszczeń), warunki techniczne (np. brak sieci telefonii
komórkowej) decydują o faktycznych możliwościach wykorzystania produktu
przez potencjalnych użytkowników.
Złożony charakter procesu spełnienia wymagań odbiorcy, których on
sam ma prawo nawet nie dostrzegać, jest jednym z czynników decydujących
o potrzebie kompleksowego podejścia do planowania, projektowania,
wytwarzania i użytkowania jakości.
•
po trzecie zarządzanie jakością obejmuje wszystkie funkcje spełniane
w organizacji, dotyczy wszystkich pracowników od najwyższego
kierownictwa po inżynierów serwisu. Bez zaangażowania najwyższego
kierownictwa, które musi określić strategię firmy, jej politykę jakości,
8
docelowy segment klientów, zasoby, środki niezbędne do realizacji
wybranej,
monitorowanej
i
zakomunikować pracownikom
rewitalizowanej
strategii, a następnie
cele firmy i ich zadania operacyjne,
przekonać ich o słuszności przyjętych celów – nie może być mowy
o świadomym zarządzaniu jakością.
Na przestrzeni ostatnich kilkudziesięciu lat powstało wiele systemów
zarządzania jakością. Mają one różne cele, odznaczają się bardziej lub mniej
ogólną możliwością zastosowań tj. ściśle branżowym lub międzybranżowym
charakterem, większym lub mniejszym stopniem sformalizowania.
Ich wspólną cechą jest strategiczne podejście do zarządzania
organizacją, która realizuje przyjętą wizję i misję, dąży do trwałej przewagi
konkurencyjnej, pogłębienia i rozszerzenia rynków. Przykłady tzw. firm
wizjonerskich wskazują, że wiele z nich istnieje
wprowadzanie
innowacji
produktowych,
po to by poprzez stałe
procesowych,
surowcowych,
organizacyjnych zaspakajać wymagania klientów bardziej wszechstronnie,
skuteczniej,
i
efektywniej.
organizacyjne,
są
Firmy
te
dyktują
przedmiotem stałego
standardy
techniczne
benchmarkingu ze strony
najpoważniejszych konkurentów, naśladownictwa i wreszcie podziwu klientów
i użytkowników.
Wybór strategii firmy wymaga przeprowadzenia analizy SWOT
oceniającej dotychczasową pozycję firmy na konkurencyjnym rynku,
a także przeprowadzenia analizy wartości oferowanej przez organizację
klientowi, obejmującej tzw. produkt całkowity, czyli wszystkie atrybuty
produktu wpływające na decyzję zakupu, kształtujące lojalność klienta i tym
samym utrwalające pozycję firmy na rynku.
9
4. Cele i zakres analizy SWOT
W literaturze na temat zarządzania strategicznego analizie strategicznej
poświęcono wiele miejsca. Wśród pozycji polsko języcznych szczególnie
wysoko pod względem poziomu merytorycznego, a także prostoty ujęcia,
trudnego przecież tematu, oceniam książkę prof. Marii Romanowskiej i prof.
Grażyny Gierszewskiej pt.: „Analiza strategiczna przedsiębiorstwa”, której III
wydanie ukazało się w 2007 roku. Szczególnie wyróżniam przystępność
ujęcia tematu, zestaw zamieszczonych ćwiczeń przeznaczonych nie tylko dla
studentów, ale i dla menedżerów i konsultantów opracowujących, bądź
rewitalizujących strategię swoich organizacji.
Autorki omawiają wiele metod analizy strategicznej opracowanych na
przestrzeni ostatnich kilkudziesięciu lat przede wszystkim przez Amerykanów.
Analiza SWOT (Strengths – silne strony organizacji, Weaknesses –
słabe strony, Opportunities – szanse w otoczeniu, Threats – zagrożenia
w
otoczeniu)
przedsiębiorstwa
jest
jedną
w
z
najstarszych
konkurencyjnym
metod
otoczeniu,
diagnozy
sytuacji
relatywnie
prostą
w opracowaniu, mogącą znaleźć zastosowanie w wielu sektorach, na różnych
szczeblach podejmowania decyzji, a przede wszystkim dla opracowania bądź
rewitalizacji strategii.
Według cytowanych powyżej autorek analiza SWOT nie jest metodą
analizy strategicznej, lecz algorytmem procesu jej przeprowadzenia,
propozycją
diagnozy
sytuacji
przedsiębiorstwa.
Może
stanowić
wszechstronną ocenę zewnętrznych i wewnętrznych czynników określających
bieżący i potencjalny rozwój firmy4).
H. Weilirch proponuje określenie analizy
akronimem TOWS dla
podkreślenia wagi analizy otoczenia, które powinno być punktem wyjścia dla
diagnozy wewnętrznych mocnych i słabych stron firmy w celu ich
wykorzystania dla eliminacji zagrożeń i wzmocnienia szans występujących
w otoczeniu.
4)
por op. cit. s. 235 i dalsze
10
Spośród wielu metod badania konkurencyjnego otoczenia, w którym
działa firma analiza TOWS/SWOT stanowi jedną z najprostszych. Nie
wymaga przy tym objęcia badaniem wszystkich czynników, zależnie od
potrzeb tj. celu oceny, poziomu podejmowanych decyzji może skupić się na
tzw. kluczowych czynnikach sukcesu, wywierających najsilniejszy wpływ na
skuteczność i efektywność realizowanej strategii.
Typowy model analizy TOWS/SWOT
Zewnętrzne
Wewnętrzne
Szanse
(O)
Zagrożenia
(T)
Silne
strony
(S)
Słabe
strony
(W)
pozytywne
negatywne
Analiza TOWS/ SWOT prowadzi do sformułowania czterech sytuacji:
1.
Sytuacji ST (maxi – mini) polegającej na minimalizowaniu negatywnego
wpływu otoczenia oraz wykorzystaniu przeważających mocnych stron
przedsiębiorstwa (np. wysokiego poziomu parametrów jakości, zdolności
szybkiego wprowadzania innowacji, szybkiego doskonalenia procesów
obsługi klienta itd.
2.
Sytuacji SO (maxi – maxi) polegająca na wykorzystaniu mocnych stron
firmy, np. zaufania odbiorcy do marki oraz wzmocnienia szans
zewnętrznych np. nowych możliwości ekspansji na rynku.
11
3.
Sytuacji WO (mini – maxi) eliminującej wewnętrzne słabości np.
mankamenty zarządzania relacjami z klientami, brak informacji zwrotnej
o reakcji klienta na proponowaną mu ofertę wartości oraz skierowaną na
wzmocnienie szans jakie stwarza nie występowanie konkurencyjnego
otoczenia.
4.
Sytuację WT (mini – mini) firma działa w otoczeniu zagrożeń, a także
nie posiada silnych stron, które mogłyby przezwyciężyć zewnętrzne
zagrożenia. Charakterystyczną sytuacją w takim przypadku jest np.
występowanie tzw. ujemnej spirali jakości. Np. brak środków na
odpowiedni poziom płac powoduje odpływ najbardziej kompetentnej
kadry, co negatywnie wpływa na poziom jakości, a w konsekwencji jest
przyczyną dalszego spadku sprzedaży, dochodów firmy, utraty pozycji na
rynku itp.
Przeprowadzenie
określony
algorytm
analizy
działań,
TOWS/SWOT
z
jest
procesem.
charakterystycznymi
dlań
Posiada
etapami
i sprzężeniami.
Na ogół I etap to identyfikacja celu diagnozy i jej zakresu zależnie
od bieżących potrzeb np. opracowanie kompleksowej strategii, bądź jedynie
rewitalizacja dotychczasowej strategii. Przedmiotem analizy TOWS/SWOT
może być kompleks czynników ilustrujących całokształt konkurencyjnego
otoczenia firmy, bądź jego fragment np. działania konkurenta, który usiłuje
agresywnie
wejść
na
rynek
oferując
nowe
substytuty
zagrażające
dotychczasowej pozycji firmy.
Etap
2
to
określenie
szans
i
zagrożeń
w jakim działa firma, zarówno makrootoczenia, na
wynikających
z
otoczenia
które organizacja na ogół nie ma
wpływu np. koniunktura na globalnym rynku, poziom inflacji, stóp procentowych, kursów
walut, obowiązujących regulacji prawnych, jak i otoczenia na konkurencyjnym rynku. Listę
pytań szczegółowych, które mogą być wykorzystane przy diagnozie szans i zagrożeń
wynikających z konkurencyjnego otoczenia na konkurencyjnym rynku przedstawiam w tabl
1.
12
Tabela 1
Lista potencjalnych szans i zagrożeń proponowanych do przykładowej
analizy SWOT
Lp.
Potencjalne szanse (O)
Lp.
Potencjalne zagrożenia (T)
1.
Brak
produktów
konkurencyjnych
o podobnym standardzie i cenie
1.
2.
Możliwość ekspansji na nowy rynek.
2.
3.
Możliwość aliansu strategicznego
z dotychczasowym konkurentem.
Wzrost zainteresowania klientów.
3.
Pojawienie się tańszych produktów
konkurencyjnych
o
podobnym
standardzie jakości.
Regulacje
prawne
ograniczające
użytkowanie dotychczasowego produktu, np. zakaz opakowań foliowych.
Zmiana wymagań i oczekiwań klienta
na skutek nowych trendów w otoczeniu
Przyśpieszony cykl zużycia ekonomicznego
na
skutek
innowacji
produktowych konkurenta.
Odpływ klientów do firm konkurencyjnych oferujących korzystniejsze
wartości.
Wzrost cen surowców na rynkach
światowych.
Wejście na rynek nowych firm
konkurencyjnych o marce uznanej
w skali globalnej.
4.
4.
5.
Możliwa
dywersyfikacja
struktury
produkcji, rozszerzenie asortymentu.
5.
6.
Tańsze źródła zakupu surowców,
komponentów.
Możliwość przejęcia dotychczasowych
klientów konkurencji.
6.
Możliwość skopiowania rozwiązań
technicznych lub organizacyjnych
stosowanych przez konkurentów
Inne
8.
7.
8.
9.
7.
9.
Inne
Rezultatem etapu 2 powinno być sformułowanie szans i zagrożeń
w otoczeniu i wskazanie wariantów wzmocnienia szans i przezwyciężenia
zagrożeń np. poprzez wzbogacenie oferty wartości oferowanych klientowi
w celu osłabienia aktualnej pozycji konkurenta.
13
Etap 3 to identyfikacja i ocena silnych i słabych stron wewnątrz
organizacji
Z uwagi na ograniczone ramy tego tekstu przedstawiam propozycję
fragmentu analizy silnych i słabych stron odnoszących się do trzech
najważniejszych dla zarządzania jakością obszarów tj.:
–
jakości produktu (tabl. 2)
–
parametrów ilustrujących udział w rynku (tabl. 3)
–
zarządzania relacjami z klientem (tabl. 4)
Jako przykład podejścia do identyfikacji i oceny silnych i słabych stron
jakości produktu posłużyłam się wynikami oceny opublikowanym i przez
magazyn „Świat konsumenta”, luty 2008. Magazyn ten jest wydawany
nakładem 12 państw Unii Europejskiej. Stanowi kontynuację publikacji
niemieckiego czasopisma „TEST”, które od wielu lat publikowało i publikuje
wyniki badań jakości szerokiej gamy wyrobów powszechnego użytku.
Profesjonalne, laboratoryjne badania są kapitałochłonne, a więc ze wszech
miar
uzasadnione
jest
wspólne
ich
finansowanie
przez
kilkanaście
narodowych federacji konsumenckich, tym bardziej, iż w epoce powszechnej
globalizacji wyrażającej się między innymi dostępnością tych samych
produktów na całym świecie – publikowane oceny jakości stanowią przedmiot
zainteresowania milionów klientów, pomagając w podejmowaniu decyzji
zakupu.
Publikowane w magazynie oceny jakości prezentowane są w formie
prostej skali pięciostopniowej. Niemniej oceny te są rezultatem profesjonalnie
prowadzonych badań, których szczegóły techniczne nie są udostępniane
milionom czytelników. Mogą natomiast stanowić cenną wskazówkę dla
konkurujących między sobą producentów.
Najważniejszym argumentem posłużenia się przeze mnie wynikami
oceny publikowanymi w tym czasopiśmie jest zbieżność formuły oceny
z proponowaną przeze mnie kompleksową oceną jakości, którą po raz
14
pierwszy
opublikowałam
w
książce
„Rachunek
ekonomiczny
w programowaniu jakości”, jak ukazała się w 1977 roku w Państwowym
Wydawnictwie Ekonomicznym.
W moim ujęciu o jakości każdego produktu bez względu na jego
charakter decyduje kompleks użytkowych cech generalnych takich, jak:
uniwersalność zastosowań, podstawowa funkcja użytkowa, bezpieczeństwo,
uciążliwość dla otoczenia, wygoda obsługi, estetyka, trwałość, niezawodność,
koszty produkcji (cena dla klienta), koszty eksploatacji, które to parametry
w zdecydowanej większości ocenia i publikuje „TEST”, a za nim „Świat
konsumenta”.
Dla szanującego się producenta walczącego o pozycję na rynku, wiedza
o rzeczywistym poziomie parametrów jakości oferowanego produktu ma
pierwszoplanowe znaczenie.
Ocena taka powinna być zawsze przeprowadzana przez zespół
profesjonalistów zaplecza badawczo-rozwojowego, marketingu i innych
zainteresowanych tworzeniem wartości dla klienta.
Zespół ten powinien przede wszystkim dokonać profesjonalnego doboru
cech szczegółowych decydujących o poziomie każdej cechy generalnej (np.
określić
parametry
zarejestrować
parametrów
wyniki
decydujące
ich
wyrażanych
o
pomiaru,
w
różnych
jakości
obrazu
doprowadzić
jednostkach
odbiornika
do
TV),
współmierności
naturalnych,
bądź
oszacować parametry bezpośrednio niemierzalne z uwagi na subiektywizm
ich odbioru przez finalnego użytkownika.
Szczegółową propozycję takiej metodyki oceny przedstawiłam w książce
„Kompleksowa ocena jakości, metoda, przykłady” PWE, 1987.
15
Tabela 2
Ocena silnych i słabych stron jakości produktu na przykładzie dwu odbiorników
telewizji kolorowej Panasonic TX 32 LXD 700 oraz Philips 32 PFL 9632D (źródło:
„Świat konsumenta” nr 2/2008
Cecha
Waga
w ogólnej
ocenie
5%
Panasonic
TX 32 LXD 700
Philips
32 PFL 32 D
db (4,2)
db (4,3)
40%
db (4,0)
db/db
db (3,6)
db/db
Tuner analogowy: jakość
obrazu/czułość
db/bdb
dost/db
Tuner DVB-T jakość obrazu/czułość
db/bdb
db/bdb
db
db
dost/bdb2
db/bdb
db/bdb
db/dost
db
dost (3,2)
bdb (5,2)
db (3,7)
db/db
db
mrn (1,7)
bdb (5,0)
db (3,9)
db/bdb
db/db
db/bdb
db/dost
db/dost
db
db
10%
–
–
dost/db
bdb (4,5)
bdb
dost/bdb
dost/db
db (4,4)
bdb
dost/bdb
100%
–
db (3,9)
4.299
dost (2,7)
4.595
88/65
88/66
1366 x 768
1366 x 768
Uniwersalność zastosowań
(wielostronność)
Obraz
Pal: jakość przez scart/HDMI
HDTV: jakość obrazu
Zdjęcia: jakość obrazu z DVD/przez
USB
Błędy obrazu/utrata kontrastu pod
kątem
Refleksy
Dźwięk
Wideo tekst
Wygoda obsługi
Instrukcja obsługi/instalacja,
połączenia
20%
5%
20%
Codzienne ustawienia/funkcje
rozbudowane
Przełączanie pilotem
analogowo/cyfrowo
Menu ekranu
Przełączanie na telewizorze/ pilotem
Uciążliwość dla otoczenia
Szkodliwe związki ognioodporne
Zużycie prądu podczas pracy /w
trybie czuwania
Łączna ocena jakości
Cena zakupu (w zł)
Dane techniczne
Przekątna ekranu w cm dla 16:9/4:3
Rozdzielczość wg producenta
(liczba pikseli)
Wejścia wideo scart/VGA/ HDMI
2/1/3
2/0/3
16
c.d tabl.2
Wyjście słuchawek: głośność
ustawiana oddzielnie/ głośniki
wyłączają się automatycznie
tak/nie
tak/nie
Wyjścia audio cyfrowe:
optyczne/elektryczne
tak/nie
nie/tak
HD ready/podświetlenie tła zmienne
tak/nie
tak/nie
tak/nie/nie
tak/nie/nie
Informacje: lista kanałów/ nazwa
programu
tak/tak
tak/tak
Obraz i wideotekst: obraz
podzielony/obraz za tekstem
tak/tak
tak/nie
tak
tak
130/0,5/0,4
125/0,7/0,6
84/60/25
83/61/22
18
19
Zintegrowany tuner dla: DVB-T
DVB-S/DVB-C
EPG4 dla tunera cyfrowego
Pobór mocy w W: podczas pracy/
w trybie czuwania wyłączony
Szer./wys./głęb. W cm (z nóżką
Waga w kg
Analiza ocen parametrów jakości obu odbiorników wskazuje, że
korzystniejszą łączną ocenę otrzymał odbiornik Panasonic 3,9 w skali
pięciostopniowej, podczas gdy Philips 2,7, czyli ocenę dostateczną.
Za silne strony odbiornika Panasonic można uznać jakość obrazu,
niższy poziom uciążliwości dla otoczenia, (wyrażony oceną 4,5), natomiast do
jego słabych stron należy jakość dźwięku, czy zużycie prądu podczas pracy.
Dane zawarte w tabeli 2 ilustrują sposób podejścia do analizy silnych
i słabych stron jakości produktu i potwierdzają tezę, że ocena tak może być
w miarę obiektywnie przeprowadzona.
17
Tabela 3
Przykładowa lista silnych i słabych stron firmy odnoszących się do relacji
z klientem i udziału w rynku
Lp.
Silne strony
1. Wysoka jakość produktu
(powyżej oceny 4 np. wg czasopisma „Świat
konsumenta” (por. tab. 2)
2. Uniwersalność zastosowań produktu zgodna
z oczekiwaniami dominującego segmentu
klientów
3. „Rozsądna” cena uzasadniona pozostałymi
atrybutami wartości dla klienta
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
Słabe strony
Niewystarczający poziom jakości produktu
poniżej oceny 4 wg czasopisma „Świat
konsumenta”
Nadmierna
wielość
funkcji
produktu
utrudniająca obsługę
Zbyt wysoka cena w stosunku do atrybutów
jakości oraz przeciętnych cen produktów
konkurencyjnych
Duży stopień innowacyjności produktu np. Zbyt długi okres produkcji, produkt zużyty
wysoka rotacja parametrów jakości wyrobów ekonomicznie, czyli przestarzały
elektronicznych
Rozwinięty serwis usług posprze-dażnych
Słabo rozwinięty serwis usług posprzedaży
Dobrze prowadzona baza danych o Brak bazy danych o zakupach klientów
zakupach klientów
Dodatkowe bonusy dla stałych klientów, Brak dodatkowych bonusów dla klientów
bądź klientów stanowiących źródło wysokiej
wartości dla firmy
Wysoka
czytelność
marki
produktu Nieznajomość marki przez klienta
i marki producenta dla klienta
Różnorodność kanałów dystrybucji
Tradycyjny system kanałów dystrybucji
Realizacja zamówienia klienta w ciągu 24 h Okres oczekiwania na realizację zamówienia
lub 36 h
powyżej oferowanego przez konkurencję
Wystarczający budżet na badania:
Brak badań :
– wymagań i oczekiwań klienta
– wymagań i oczekiwań klienta
– satysfakcji klienta
– satysfakcji klienta
– pozycji i zmian pola gry ze strony
– konkurentów
konkurentów
Możliwość oferowania komplementarnych Jednorodność i jednostronność oferty dla
wyrobów i usług
klienta
Wystarczający
budżet
na
innowacje Brak zasobów finansowych na innowacje
i eksperymenty produktowe, technologiczne,
organizacyjne
Występowanie „dodatniej spirali jakości”
Występowanie „ujemnej spirali jakości”
Efektywny marketing
Mała
skuteczność
programów
marketingowych
Rosnący udział w rynku
Malejący udział w rynku
Etap 4 to sumaryczna ocena szans, zagrożeń otoczenia oraz mocnych
i słabych stron organizacji, stanowiąca diagnozę bieżącej sytuacji oraz
wskazanie działań mających wzmocnić silne strony i wykorzystać szansę
oraz eliminować słabości i zagrożenia. Inaczej mówiąc diagnoza ta stanowi
podstawę opracowania, bądź rewitalizacji strategii.
18
Uwagi końcowe
Przeprowadzając analizę, która de facto ma charakter popularnej
w zarządzaniu jakością samooceny należy:
1.
Określić merytoryczny przedmiot analizy, np. wytypować kluczowy
produkt, kluczowe grupy klientów, główne segmenty aktualnego, bądź
docelowego rynku, głównych konkurentów mogących pozbawić nas
aktualnej pozycji na rynku, bądź ograniczać dalszy rozwój.
2.
Wytypować parametry będące przedmiotem analizy. Przy ocenie
jakości produktu zaleca się uwzględnienie generalnych i szczegółowych
cech jakości decydujących o wartości produktu dla klienta3).
3.
Określić zespół, który będzie prowadzić analizę. Ocena jakości
produktu
powinna
konstruktorów,
być
technologów,
przeprowadzona
profesjonalistów
przez
zaplecza
specjalistów:
badawczo-
rozwojowego, specjalistów marketingu o dobrej znajomości własnego
produktu, wymagań i oczekiwań klientów, produktów konkurencyjnych.
4.
Po dokonaniu oceny wyspecyfikowanych czynników i ocenie aktualnej
sytuacji firmy według czterech wariantów SWOT, należy wytypować 20%
czynników kształtujących 80% rezultatów zgodnie z powszechnie
stosowanym w zarządzaniu jakością prawem Pareto (20% przyczyn
powoduje 80% rezultatów). Przy opracowaniu strategii firmy należy
przede wszystkim uwzględnić te czynniki wskazujące kluczowe dla
przedsiębiorstwa silne, słabe strony, szanse i zagrożenia.
5.
Proces analizy SWOT powinien być cyklicznie powtarzany, przy czym
niektórzy autorzy np. prof.prof. Romanowska i Gierszewska uważają, że
po raz pierwszy analiza SWOT powinna być przeprowadzona dla
momentu w przeszłości, aby umożliwić ocenę dynamiczną, przy jej
ponownym przeprowadzeniu w określonych odstępach czasu np. raz
w roku.
3)
prof. K. Cholewicka-Goździk, Kompleksowa ocena jakości, metoda, przykłady,
PWE W-wa 1987