Kluczowe kompetencje sprzedawcy – przypadek przedstawiciela

Kluczowe kompetencje sprzedawcy – przypadek przedstawiciela

Problemy ZarzÈdzania, vol. 10, nr 1 (35): 37 – 52
ISSN 1644-9584, © Wydziaï ZarzÈdzania UW
Kluczowe kompetencje sprzedawcy
– przypadek przedstawiciela medycznego
Justyna M. Bugaj
Rynek pracy z propozycjami zatrudnienia dla sprzedawców wciÈĝ roĂnie.
Wiele firm siÚ rozwija, skupiajÈc siÚ nie tylko na unowoczeĂnianiu produktów
lub usïug, lecz takĝe na usprawnianiu dziaïania. ZmieniajÈ siÚ klienci i konkurencja, ekonomiczne bariery wejĂcia ib wyjĂcia, a szczególnie poszukiwane
kompetencje pracowników. Organizacje, równieĝ te dziaïajÈce w branĝy medycznej, róĝniÈ siÚ nie tylko produktami/ usïugami, ale zwïaszcza wypracowanymi
standardami, reguïami i priorytetami dziaïania.
Co zatem decyduje o sukcesie sprzedaĝy i jakimi kompetencjami powinien
siÚ charakteryzowaÊ dobry sprzedawca? Aby odpowiedzieÊ na te pytania, postanowiono przeanalizowaÊ ogïoszenia rekrutacyjne firm farmaceutycznych poszukujÈcych pracowników na stanowisko przedstawiciela medycznego. Dodatkowo
przeprowadzona zostaïa analiza kompetencji pracowników juĝ zatrudnionych
na tym stanowisku w firmie farmaceutycznej Framoc. AnalizÚ tÚ naleĝy traktowaÊ wyïÈcznie jako punkt odniesienia ib przykïad zb omawianego rynku.
Opracowany na podstawie tych ogïoszeñ model kompetencyjny naleĝy uwaĝaÊ
za pilotaĝowy, wprowadzajÈcy do przygotowania pogïÚbionych badañ zwiÈzanych zb analizÈ oczekiwañ pracodawców dotyczÈcych kompetencji poszukiwanych pracowników.
1. WstÚp
Problemy z relacjami miÚdzy dotychczasowymi wspóïpracownikami ibkonkurentami, zawieranie czasowych aliansów, krótki cykl ĝycia produktów,
zmieniajÈce siÚ oczekiwania klientów – to tylko niektóre zjawiska okreĂlajÈce XXI w. NaleĝÈ do nich takĝe przeobraĝanie siÚ struktury zatrudnienia
w kierunku wiÚkszej elastycznoĂci i mobilnoĂci oraz zmiana stosunku pracowników do pracy ibprzeïoĝonych (Kramer 1999: 57). Duĝa dynamika tych
zdarzeñ powoduje, ĝe posiadanie wïaĂciwych informacji (wb tym zwïaszcza
na temat klientów) i ich prawidïowe wykorzystanie staje siÚ podstawowym
kryterium decydujÈcym obpowodzeniu dziaïalnoĂci gospodarczych, podobnie
jak partnerstwo, praca zespoïowa ib wspóïodpowiedzialnoĂÊ.
Fiñscy ekonomiĂci, K. Storbacka i J.R. Lehtinen, uwaĝajÈ, ĝe dziaïania
przedsiÚbiorstwa powinny byÊ ukierunkowane na „zmianÚ w sposobie dzia-
vol. 10, nr 1 (35), t. 1, 2012
37
Justyna M. Bugaj
ïania firmy oraz zmiany w sposobie myĂlenia pracowników, którzy muszÈ
byÊ przygotowani na budowÚ trwaïych zwiÈzków z klientem, racjonalizujÈc
swoje procesy dziaïania i dostosowujÈc je do zmieniajÈcego siÚ rynku” (Storbacka i Lehtinen 2001: 13). Rodzaj i strategia obowiÈzujÈcych relacji zbklientem wymaga róĝnych umiejÚtnoĂci od pracownika. Inne kompetencje sÈ
potrzebne przy pozyskaniu klienta, inne przy utrzymaniu, jeszcze inne przy
podnoszeniu wartoĂci koszyka jego zakupów. Dlatego tak istotny jest dobór
wïaĂciwych pracowników na stanowiska przedstawicieli medycznych.
2. Marketing kontra wymagania wobec sprzedawców
Teoria wspóïczesnego marketingu okreĂla klienta jako kaĝdego, z kim
w trakcie dziaïalnoĂci przedsiÚbiorstwo nawiÈzuje relacje wymiany (Thomas
1998)1. Stosunki wspóïpracy majÈ obejmowaÊ proces, w którym nabywca
ib firma oraz dostawcy tworzÈ zb upïywem czasu silne wiÚzi spoïeczno-ekonomiczne. CzÚste transakcje prowadzÈ do staïych zwiÈzków miÚdzy firmÈ abzmieniajÈcymi siÚ preferencjami klienta. Odchodzi siÚ zatem od próby maksymalizacji zysku z poszczególnych transakcji do maksymalizacji zysku zbwzajemnie
korzystnych relacji miÚdzy partnerami (przedsiÚbiorca–klient). Ph. Kotler,
omawiajÈc rolÚ marketingu wb organizacjach i w spoïeczeñstwie, stwierdza,
ĝe „Marketing transakcji jest czÚĂciÈ szerszego pojÚcia, jakim jest marketing
zwiÈzków (relacji), który z kolei polega na budowaniu dïugotrwaïych wiÚzi,
opierajÈcych siÚ na wzajemnym zaufaniu ib wzajemnie korzystnych relacjach
ze swoimi klientami, dystrybutorami, dealerami ibdostawcami” (Kotler, Armstrong, Sounders i Wong 2002: 527). Zatem celem marketingu relacyjnego2 jest
dostarczanie klientom firmy wartoĂci w dïugim okresie wspóïpracy, a miarÈ
sukcesu – ich dïugofalowa satysfakcja. Wymaga on wspóïdziaïania wszystkich
dziaïów przedsiÚbiorstwa w wysiïkach sïuĝÈcych jak najlepszej obsïudze klienta
(Fonfara 1999: 91)3. Budowanie relacji musi siÚ odbywaÊ na róĝnych poziomach – ekonomicznym, spoïecznym, technicznym i prawnym – aby osiÈgnÈÊ
skutek w postaci wysokiego stopnia lojalnoĂci klientów4.
Obsïugiwanych klientów moĝna dzieliÊ wedïug róĝnych kryteriów, np.
ze wzglÚdu na rodzaj wiÚzi lub na fazy zwiÈzku z klientem. Ze wzglÚdu na
rodzaj wiÚzi wyróĝnia siÚ: klientów potencjalnych, wïaĂciwych (obsïugiwanych
nadal) i utraconych. Od poziomu tej wiÚzi zaleĝeÊ mogÈ kryteria rekrutacji
pracowników. Informacje na temat powodów odejĂcia klientów mogÈ pomóc
w okreĂleniu dziaïañ zapobiegajÈcych ich traceniu w przyszïoĂci, np. jeĂli
sÈ zwiÈzane z niekompetencjÈ pracownika (Kolier 2010), z kolei informacje
od zadowolonych klientów mogÈ skutkowaÊ nagradzaniem najbardziej aktywnych przedstawicieli medycznych.
W kryterium podziaïu klientów ze wzglÚdu na fazy zwiÈzku wyróĝnia
siÚ (Mazur, Mazur i Jaworska 2001: 15):
1. FazÚ poczÈtkowÈ – skuteczne docieranie do nowych grup klientów oraz
zastosowanie wïaĂciwych strategii nawiÈzywania zwiÈzku.
38
Problemy ZarzÈdzania
Kluczowe kompetencje sprzedawcy – przypadek przedstawiciela medycznego
2. FazÚ doskonalenia – to zwiÈzki z klientami obsïugiwanymi, zawierajÈce
najwiÚkszy potencjaï. Najwaĝniejsze w relacjach w tej fazie sÈ: wïaĂciwa
polityka cenowa, zwiÚkszenie udziaïu firmy wbkoszyku zakupów klienta,
redukcja kosztów zwiÈzku. Faza ta wymaga klasyfikacji zwiÈzków i opracowania dla kaĝdej grupy strategii ksztaïtowania, wzrostu wartoĂci portfela i utrzymania zwiÈzku. BazÚ rynkowÈ naleĝy wtedy poddaÊ dalszemu
podziaïowi na „portfele”, z których najczÚĂciej wydziela siÚ:
– portfel do zachowania – obejmuje zwiÈzki, które majÈ najwiÚkszÈ
wartoĂÊ dla firmy;
– portfel do korekty – obejmuje zwiÈzki, które majÈ znaczny potencjaï
obrotów ibrentownoĂci, ale tylko pod warunkiem, ĝe uda siÚ powiÚkszyÊ udziaï firmy wbkoszyku zakupów klienta i/lub uproĂciÊ strukturÚ
zwiÈzku (np. poprzez ograniczenie liczby epizodów);
– portfel do wymiany – obejmuje zwiÈzki, które sÈ ewidentnie nierentowne; bez przeprowadzenia radykalnych zmian ich wartoĂÊ z punktu
widzenia firmy pozostanie znikoma.
3. FazÚ koñcowÈ – czyli utracenie lub rozwiÈzanie zwiÈzku.
W zaleĝnoĂci od fazy, w której jest klient, oraz jego rodzaju, polityka
firmy moĝe przyjÈÊ róĝne strategie zarzÈdzania relacjami z klientem. Do
najczÚĂciej spotykanych typów strategii zwiÈzków z klientem moĝna zaliczyÊ
(Storbacka i Lehtinen 2001: 123–124):
– strategiÚ agrafki – w której klient dostosowuje siÚ do sposobu dziaïania
firmy; wymianie podlegajÈ gïównie czynnoĂci, a firma musi stale przekonywaÊ klienta ob korzyĂciach pïynÈcych z tego zwiÈzku, w ten sposób
zyskuje jego zaangaĝowanie; firma dziaïa w sposób maksymalnie efektywny, inwestujÈc minimum zasobów, klient dostosowuje siÚ do sposobu
dziaïania firmy, a korzystanie z jej usïug nie kosztuje go wiele wysiïku;
– strategiÚ zamka bïyskawicznego – klient i firma dostosowujÈ siÚ wzajemnie do siebie; eliminuje siÚ zbÚdne czynnoĂci i tworzy warunki do harmonijnej wspóïpracy; strategia ta wymaga przygotowania po obu stronach
(klienta i firmy); porównuje siÚ jÈ do podejĂcia partnerskiego;
– strategiÚ rzepa – firma dÈĝy do tego, aby dostosowaÊ siÚ do procesu
kreowania wartoĂci, którego sprawcÈ i uczestnikiem jest klient; firma
stara siÚ jak najdokïadniej dostosowaÊ do potrzeb klienta (bez wzglÚdu
na koszty).
Aby skupiÊ siÚ na obsïudze satysfakcjonujÈcej klientów, naleĝy speïniaÊ
ib praktykowaÊ okreĂlone metody, czyli wdroĝyÊ nastÚpujÈce postulaty5:
– najwyĝsze kierownictwo powinno kaĝdego dnia jednoznacznie akcentowaÊ znaczenie zadowolenia klientów (przedsiÚbiorstwo musi byÊ gotowe
wydawaÊ pieniÈdze na osiÈgniÚcie tego celu; pracownicy wiedzÈ, ĝe zadowolenie klientów zaleĝy od realizacji wszystkich procesów dziaïalnoĂci,
a nie tylko od ludzi, majÈcych kontakt zb klientami);
– pracownicy utrzymujÈcy te kontakty potrzebujÈ wystarczajÈcych uprawnieñ (menedĝerowie muszÈ byÊ przekonani, ĝe straty wskutek zaniedbyvol. 10, nr 1 (35), t. 1, 2012
39
Justyna M. Bugaj
wania klientów majÈ o wiele wiÚksze znaczenie niĝ koszty spowodowane
przez zbyt szerokie wykorzystanie swoich uprawnieñ przez pracownika);
– umacnianiu wiÚzi z klientami sprzyja mierzenie, w jakim stopniu procesy
dziaïalnoĂci przedsiÚbiorstwa wpïywajÈ na ich zadowolenie (jaka czÚĂÊ
satysfakcji klienta wynika z jego kontaktów z pracownikami, a jaka zbatutów wyrobu lub usïugi; zadowolenie klientów powinno byÊ traktowane
jako czynnik wpïywajÈcy na wszystkie ogniwa tworzenia wartoĂci w przedsiÚbiorstwie).
ZyskownoĂÊ klienta wzrasta wraz z poziomem relacji6. Mierniki je badajÈce pozwalajÈ stwierdziÊ, kiedy koszty obsïugi danego klienta przewyĝszajÈ
osiÈgany zysk (czyli kiedy klient staje siÚ deficytowy), oraz pozwalajÈ okreĂliÊ wysokoĂÊ dochodów z dïugotrwaïych zwiÈzków. OkreĂlone mierniki
wartoĂci klienta mogÈ posïuĝyÊ do oceny realizacji celów poszczególnych
pracowników oraz okreĂlania tzw. targetów sprzedaĝowych7 – od posiadanych
rozwiniÚtych kompetencji pracowników zaleĝy realizacja wyznaczanych im
celów oraz wysokoĂÊ otrzymanej przez nich premii (Albrecht 2010).
3. PojÚcie kompetencji
Definicja kompetencji jest niejednoznaczna i róĝnie rozumiana przez
róĝnych autorów. Zdaniem D. Thierry’ego i C. Saureta „Kompetencje
wbznaczeniu ogólnym – to zdolnoĂÊ pracownika do dziaïania prowadzÈcego
do osiÈgniÚcia zamierzonego celu w danych warunkach za pomocÈ okreĂlonych Ărodków. W rozwiniÚtej wersji – kompetencje to ogóï wiedzy,
umiejÚtnoĂci, doĂwiadczenia, postaw i gotowoĂÊ pracownika do dziaïania
w danych warunkach, a wiÚc takĝe zdolnoĂÊ przystosowania siÚ do tych
zmieniajÈcych siÚ warunków. Nie sÈ wiÚc one synonimem kwalifikacji
wb potocznym znaczeniu ani równoznaczne z formalnym wyksztaïceniem
czy dyplomem” (Thierry ib Sauret 1994: 6). Filipowicz twierdzi, ĝe: „Kompetencje to dyspozycje wb zakresie wiedzy, umiejÚtnoĂci i postaw, pozwalajÈce realizowaÊ zadania zawodowe na odpowiednim poziomie” (Filipowicz
2004: 36–37). R. Boyatzis opisaï kompetencje jako „potencjaï istniejÈcy
wb czïowieku, prowadzÈcy do takiego zachowania, które przyczynia siÚ do
zaspokojenia wymagañ na danym stanowisku pracy w ramach parametrów
otoczenia organizacji, co zbkolei daje poĝÈdane wyniki” (Armstrong 2001:
241–242). Wedïug A. Pocztowskiego kompetencje odnoszÈ siÚ do wïaĂciwoĂci czïowieka, które sÈ trwaïe i tworzÈ zwiÈzek przyczynowo-skutkowy
z osiÈganymi przez niego wysokimi rezultatami pracy o mierzalnym charakterze (Pocztowski 2003).
Termin „kompetencje” wystÚpuje w kilku kontekstach (Oleksyn 2006:
19): kompetencji organizacji; kompetencji zawodowych; kompetencji stanowiskowych (zwiÈzanych z wymaganiami poszczególnych stanowisk pracy);
kompetencji rzeczywiĂcie posiadanych przez poszczególnych pracowników;
kompetencji moĝliwych do uzyskania (leĝÈcych w granicach moĝliwoĂci
40
Problemy ZarzÈdzania
Kluczowe kompetencje sprzedawcy – przypadek przedstawiciela medycznego
danego pracownika). Moĝna mówiÊ o kompetencjach kluczowych organizacji lub kluczowych pracownika. Kompetencje kluczowe pracownika traktuje siÚ równorzÚdnie z jego mocnymi stronami przydatnymi w pracy zawodowej (Oleksyn 2006: 17; Król i Ludwiczyñski 2006: 264).
Moĝna wyróĝniÊ kompetencje podstawowe, czyli takie, których posiadanie
jest nieodzownym warunkiem dobrze wykonywanej pracy oraz kompetencje
wyróĝniajÈce, które stanowiÈ wartoĂÊ dodanÈ ibcharakteryzujÈ konkretnego
pracownika (Sidor-RzÈdkowska 2006: 22). Inny podziaï kïadzie akcent na
kompetencje bazowe, które sÈ zbiorem i podstawÈ konkretnych cech spoĂród
kompetencji poznawczych, spoïecznych, osobistych oraz na kompetencje wykonawcze powiÈzane z zadaniami wykonywanymi na danym stanowisku. Kompetencje wykonawcze równieĝ podzielone sÈ na trzy podgrupy – biznesowe,
firmowe, menedĝerskie (Sidor-RzÈdkowska 2006: 24). M. Armstrong proponuje podziaï na kompetencje miÚkkie – behawioralne oraz twarde – odwoïujÈce siÚ do posiadanej wiedzy i umiejÚtnoĂci praktycznych (Armstrong
2005: 153).
Profile kompetencyjne tworzy siÚ w organizacjach, aby oceniaÊ dopasowanie pracowników (kandydatów) do wymagañ na stanowiskach pracy
ibwbzwiÈzku z tym planowaÊ zatrudnienia, przesuniÚcia lub awanse pracowników. Profile czÚsto sÈ wykorzystywane równieĝ do oceny okresowej pracy,
w tym do wyznaczania ewentualnej Ăcieĝki kariery lub rozwoju poĝÈdanych
kompetencji.
OdwoïujÈc siÚ do rozwoju kompetencji, wielu specjalistów od zarzÈdzania zachÚca, aby traktowaÊ ten proces jako element strategii dziaïania caïej
organizacji. Dlatego teĝ kompetencje naleĝy zrozumieÊ poznawczo, a wiÚc
poznaÊ ich cel i sens, behawioralnie, stosujÈc je wb praktyce, dokonujÈc
uogólnienia, które pozwoli na zastosowanie ich w róĝnych sytuacjach, abtakĝe
zautomatyzowaÊ, czyli uĝywaÊ ich tak czÚsto, aĝ stanÈ siÚ naturalnym zachowaniem (Zabïocki 2011).
4. Przedstawiciel medyczny – opis wymagañ
Praca przedstawiciela medycznego polega na reprezentowaniu i/lub promowaniu produktów medycznych i farmaceutycznych oraz zapewnianiu ich
obecnoĂci w aptekach. Jego podstawowym zadaniem jest wiÚc nawiÈzywanie
i utrzymywanie staïego kontaktu zblekarzami, dyrektorami szpitali, pracownikami aptek oraz przedstawicielami Ărodowiska medycznego i farmaceutycznego. Realizuje on cele sprzedaĝowe na powierzonym terenie poprzez
prezentacjÚ oraz sprzedaĝ produktów i usïug, m.in. dla przychodni, oĂrodków zdrowia, organizacji ĂwiadczÈcych usïugi medyczne i innych podejmujÈcych decyzje obzakupie sprzÚtu medycznego. CzÚsto peïni równieĝ funkcjÚ
doradcy lekarza, dostarcza mu informacje o lekach, przedstawia wyniki
badañ nad skutecznoĂciÈ ich dziaïania, przekazuje materiaïy informacyjne
oraz literaturÚ naukowÈ dotyczÈcÈ najnowszych osiÈgniÚÊ z zakresu medyvol. 10, nr 1 (35), t. 1, 2012
41
Justyna M. Bugaj
cyny czy farmacji. PodstawÈ do rozliczania jego wyników pracy sÈ wymierne
efekty owej promocji i udzielonej informacji (Lisowska 2011; Czerw i Sobolewska 2011: 95).
W zwiÈzku z charakterem pracy od przedstawiciela medycznego oczekuje
siÚ znajomoĂci technik sprzedaĝy, zorientowania na wynik, komunikatywnoĂci oraz elastycznoĂci w dziaïaniu. Orientacja w branĝy, w tym szczególnie promowanych produktów, jest mile widziana. Przypisana grupa klientów
do obsïugi (podlegajÈcy teren) czÚsto moĝe zajmowaÊ duĝy obszar, stÈd
czasem moĝliwe jest wykonanie tylko jednej lub kilku wizyt klienckich dziennie (przyjÚte jest planowanie do 12 wizyt dziennie w gabinetach lekarskich
i staïa wspóïpraca z okoïo 150 lekarzami) (Lisowska 2011). Dlatego teĝ
gïównym kryterium decydujÈcym o zatrudnieniu na tym stanowisku jest
posiadanie prawa jazdy oraz gotowoĂÊ do czÚstych podróĝy sïuĝbowych.
Specyfika pracy powoduje równieĝ koniecznoĂÊ korzystania zbpalmtopu lub
tabletu i orientacji w odpowiednim oprogramowaniu8.
Wymagania dotyczÈce przedstawicieli medycznych i farmaceutycznych
sÈ zwiÈzane nie tylko ze specyfikÈ samej pracy (stanowiska pracy), ale szczególnie z ogólnie obowiÈzujÈcymi preferencjami pracodawców w tej branĝy.
Przykïadowo na miÚdzynarodowych stronach wymienia siÚ podobne, niezbÚdne kompetencje, jak np. wyksztaïcenie wyĝsze, znajomoĂÊ marketingu
i zarzÈdzania, umiejÚtnoĂÊ wystÈpieñ publicznych, wiedzÚ zawodowÈ (w tym
umiejÚtnoĂÊ rozumienia/czytania wyników badañ naukowych), umiejÚtnoĂÊ
negocjacji i znajomoĂÊ technik perswazji, kompetencje spoïeczne (m.in.
umiejÚtnoĂÊ odnalezienia siÚ w róĝnych/trudnych sytuacjach), znajomoĂÊ
podstaw finansów oraz umiejÚtnoĂÊ analitycznego myĂlenia (http://www.
princetonreview.com; http://www.innerbody.com). Dodatkowo podkreĂla siÚ
rolÚ doĂwiadczenia w sprzedaĝy (bez znaczenia, gdzie zostaïo zdobyte) oraz
ukoñczonych kursów, np. z biologii, chemii, biochemii, biofizyki, chemii
organicznej.
PrzyjÚta strategia budowania i utrzymania relacji z klientem skutkuje
ustalonymi ibcharakterystycznymi dla poszczególnych firm farmaceutycznych
reguïami postÚpowania, abco za tym idzie okreĂlonymi, poszukiwanymi kompetencjami pracowników. Na przykïad moĝna jednoznacznie podzieliÊ pracowników na tych pracujÈcych w zespoïach (uzupeïniajÈcych siÚ kompetencjami) i tych pracujÈcych samodzielnie (gdzie wspóïpraca jest mile widziana,
lecz wartoĂÊ sprzedaĝy przypisywana jest indywidualnie). Dlatego wb zaleĝnoĂci od przyjÚtej strategii obsïugi klienta waĝne bÚdÈ takie umiejÚtnoĂci
przedstawicieli medycznych, jak np. dokumentowanie i komunikowanie
dziaïañ, utrzymanie relacji z klientem czy poprawa wskaěnika satysfakcji
klienta.
Kolejnym aspektem bardzo waĝnym w pracy przedstawicieli medycznych
jest umiejÚtnoĂÊ elastycznego dostosowania siÚ do wymogów sytuacji, a takĝe
balansowania blisko granicy zachowañ nieetycznych. Jak wykazujÈ przeprowadzone na Tajwanie badania, dziaïania okreĂlone jako nieetyczne mogÈ
42
Problemy ZarzÈdzania
Kluczowe kompetencje sprzedawcy – przypadek przedstawiciela medycznego
przynieĂÊ w krótkim czasie znaczne korzyĂci finansowe. StanowiÈ jednak
zaprzeczenie reguïom postÚpowania w marketingu relacyjnym i w dïugim
okresie obniĝajÈ reputacjÚ przedsiÚbiorstwa, mogÈc prowadziÊ nawet do
jego upadku (Ya-Hui i in. 2008: 162).
Zagadnienie zachowañ etycznie kwestionowanych jest jednak bardzo
niejednoznaczne. Wbduĝej mierze zaleĝy od kultury organizacyjnej i osobistej percepcji zachowañ przez uczestników. WïaĂnie dlatego jednÈ z najbardziej kluczowych kompetencji reprezentantów medycznych jest inteligencja emocjonalna. Przedstawiciel medyczny powinien nie tylko posiadaÊ
podstawowe umiejÚtnoĂci komunikacyjne, ale takĝe umieÊ odczytywaÊ niuanse, które mogÈ zawaĝyÊ na relacji z klientem. UmiejÚtnoĂÊ opanowania
emocji, równieĝ tych zwiÈzanych z pragnieniem wygranej (w negocjacjach),
pozwala na peïne zrozumienie relacji oraz prowadzenie jej we wïaĂciwy
sposób (Haime 2009).
Kompetencje przedstawicieli medycznych moĝna przedstawiÊ za pomocÈ
piramidy kompetencji przedstawionej w postaci World-Class Sales Competency Model. U podstaw pracy kaĝdego dobrego sprzedawcy leĝÈ kompetencje fundamentalne, konieczne do pracy o tym charakterze. NaleĝÈ do nich:
komunikatywnoĂÊ, wnikliwoĂÊ, poszukiwanie rozwiÈzañ oraz efektywnoĂÊ
dziaïañ. Kolejny poziom to doĂwiadczenie specjalistyczne, które obejmuje
takĝe znajomoĂÊ branĝy. Ostatni, najwyĝszy poziom rozwoju przedstawiciela
medycznego obejmuje umiejÚtnoĂÊ przyjÚcia roli (Salopek 2009: 71–75).
Samodzielny przedstawiciel medyczny powinien umieÊ przyjmowaÊ konieczne
do osiÈgniÚcia sukcesu role: specjalisty, menedĝera, konsultanta, stratega,
ale takĝe analityka i administratora. PrzyjÚcie tych ról wymaga przyswojenia
konkretnych umiejÚtnoĂci (druga czÚĂÊ piramidy), ale takĝe umiejÚtnoĂci
odpowiedniego doboru roli do zaistniaïej sytuacji oraz wymogów pïynÈcych
z relacji z danym klientem. Inteligencja emocjonalna jest tym czynnikiem,
który pozwala przedstawicielom medycznym na wykorzystanie posiadanych
kompetencji i umiejÚtnoĂci w taki sposób, by skutecznie przyjmujÈc róĝne
role, wspieraÊ budowanie dïugotrwaïych relacji z klientem (Salopek 2009:
72; Haime 2009).
5. Analiza elektronicznych ogïoszeñ rekrutacyjnych
W paědzierniku 2011 r. przeprowadzono pilotaĝ badañ oczekiwañ pracodawców wzglÚdem kompetencji poszukiwanych pracowników – rynek przedstawicieli medycznych ib farmaceutycznych9. Przeanalizowano 21 ogïoszeñ
róĝnych firm medycznych ibfarmaceutycznych (z 36 odrzucono 15 z powodu
takiej samej treĂci ogïoszenia, reprezentujÈcego tÚ samÈ firmÚ i róĝniÈcego
siÚ nazwÈ miasta/terytorium, na które byï poszukiwany przedstawiciel
medyczny). Ogïoszenia te byïy publikowane na stronach internetowych takich
jak: kariera.pl; pracuj.pl; monsterpolska.pl; szybkopraca.pl; gazetapraca.pl;
StepStone.pl i gratka.pl. Dwa przykïady znajdujÈ siÚ poniĝej.
vol. 10, nr 1 (35), t. 1, 2012
43
Justyna M. Bugaj
Przedstawiciel medyczny
Miejsce pracy: Kraków
Region: maïopolskie
Numer referencyjny: PMV/01/2012/maïopolskie
Opis stanowiska:
• Realizacja planów sprzedaĝowych w podlegïym regionie.
• Wspóïpraca ze Ărodowiskiem lekarskim i farmaceutycznym zgodna z przyjÚtymi
zaïoĝeniami firmy.
• Przeprowadzanie prezentacji i rozmów handlowych.
• Kreowanie pozytywnego wizerunku firmy.
Wymagania:
• Wyksztaïcenie wyĝsze.
• Motywacja i zaangaĝowanie.
• Energia i dynamizm w dziaïaniu.
• ’atwoĂÊ w nawiÈzywaniu relacji interpersonalnych.
• Nastawienie na realizacjÚ wyznaczonych celów.
• DoĂwiadczenie w pracy przedstawiciela medycznego lub farmaceutycznego
minimum 2 lata.
• Udokumentowane sukcesy sprzedaĝowe.
• Czynne prawo jazdy kat. B oraz doĂwiadczenie w prowadzeniu samochodu.
Oferujemy:
• Atrakcyjne warunki wynagrodzenia.
• NiezbÚdne do pracy narzÚdzia (samochód sïuĝbowy, telefon komórkowy).
• MoĝliwoĂÊ rozwoju zawodowego.
• MiïÈ atmosferÚ pracy w mïodym zespole.
Przykïad 1. ½ródïo: http://www.pracuj.pl/praca/przedstawiciel-medyczny-krakow,oferta,232
2996.
Przedstawiciel medyczny
Region: maïopolskie
Wymagania:
• wyksztaïcenie wyĝsze: medycyna, farmacja, biologia lub chemia,
• wysoki poziom zaangaĝowania i motywacji,
• umiejÚtnoĂÊ budowania dïugotrwaïych relacji,
• otwarcie na nowe wyzwania,
• konsekwencja w realizowaniu powierzonych zadañ,
• dyspozycyjnoĂÊ i gotowoĂÊ do odbywania podróĝy sïuĝbowych,
• aktywne prawo jazdy kat. B.
Uwaga: podania nie speïniajÈce kryteriów wyksztaïcenia nie bÚdÈ rozpatrywane.
Oferujemy:
• pracÚ w ambitnym, nastawionym na sukces zespole,
• motywacyjny system wynagrodzeñ,
• samochód i telefon sïuĝbowy.
Przykïad 2. ½ródïo: http://www.pracuj.pl/praca/przedstawiciel-medyczny-malopolskie,oferta,
2323932.
44
Problemy ZarzÈdzania
Kluczowe kompetencje sprzedawcy – przypadek przedstawiciela medycznego
Z analizy tych ogïoszeñ wynika, ĝe pracodawcom bardziej zaleĝy na
kompetencjach twardych, do których tutaj zaliczono:
– DoĂwiadczenie – najczÚĂciej wymagane (rzadziej mile widziane – 1 wystÈpienie) w sprzedaĝy w branĝy medycznej, farmaceutycznej lub FMCG;
na stanowisku przedstawiciela medycznego, aptecznego lub handlowego
w branĝy FMCG (preferowana branĝa produktów ĝywieniowych i akcesoriów dla niemowlÈt dostÚpnych w kanale aptecznym); traktowane jako
poĝÈdany dodatkowy atut (6); okreĂlane jest równieĝ dodatkowo wymiarem czasowym (sporadycznie – po 1b wystÈpieniu): minimum 1 rok
wb branĝy, minimum 1,5 roku.
– Wyksztaïcenie – czasem bez oznaczenia (2), czÚsto (pozostaïe wystÈpienia) wymagane kierunkowe: psychologia, zarzÈdzanie, medycyna, pielÚgniarstwo, inĝynieria medyczna, analityka medyczna, zdrowie publiczne
oraz wychowanie fizyczne lub fizjoterapia.
– Prawo jazdy kategorii B – doĂwiadczenie w prowadzeniu samochodu,
waĝne ibnieobciÈĝone (! – bez wytïumaczenia), wymagany wïasny samochód (2).
– JÚzyk angielski – mile widziany, w mowie i piĂmie, w stopniu komunikatywnym, czasem wymagany (3) ze wzglÚdu na porozumiewanie siÚ wbnim
podczas spotkañ.
Wszystkie kompetencje, które uzyskaïy najwiÚkszÈ liczbÚ wystÈpieñ,
przedstawia tabela 1. Wynika z niej, ĝe oprócz wyĝej opisanych wymagañ
kompetencyjnych pracodawcy stosunkowo czÚsto poszukiwali kandydatów
do pracy, którzy potrafili posïugiwaÊ siÚ komputerem i korzystaÊ z Internetu
(w tym znali pakiet MS Office – 4 wystÈpienia).
Kompetencja
DoĂwiadczenie
Wyksztaïcenie wyĝsze
Czynne prawo jazdy kat. B
Praktyczna znajomoĂÊ obsïugi komputera
ZnajomoĂÊ jÚzyka angielskiego
KomunikatywnoĂÊ
Dobra organizacja pracy
Liczba wystÈpieñ
19
19
17
9
9
12
10
Tab. 1. Kompetencje najczÚĂciej oczekiwane przez pracodawców u przedstawiciela
medycznego. ½ródïo: opracowanie wïasne.
W tabeli 1 przedstawiono równieĝ dwie najczÚĂciej powtarzajÈce siÚ
kompetencje miÚkkie: komunikatywnoĂÊ (która w przypadku 9 wystÈpieñ
opisana zostaïa dodatkowo jako wysoka) oraz dobra organizacja pracy (tutaj
odnotowano równieĝ takie okreĂlenia, jak: bardzo dobra organizacja pracy
– 2 wystÈpienia czy umiejÚtnoĂÊ organizowania wïasnego czasu pracy – 2bwystÈpienia). Wiele wskazañ otrzymaïy równieĝ takie kompetencje, jak:
vol. 10, nr 1 (35), t. 1, 2012
45
Justyna M. Bugaj
– samodzielnoĂÊ (8);
– zorientowanie na wynik/rezultat (7) – kompetencja opisana równieĝ jako
osiÈganie wyznaczonych celów, orientacja na realizacjÚ wyznaczonych
celów;
– umiejÚtnoĂÊ prezentacji (6) – jedna firma zaznaczyïa: doĂwiadczenie wbprezentacji sprzÚtu;
– zaangaĝowanie (6) – w tym: w wykonywanÈ pracÚ (3);
– umiejÚtnoĂÊ sprzedaĝy (5) – w tym nastawienie na realizacjÚ celów sprzedaĝowych (2), silna motywacja do osiÈgniÚcia sukcesów w sprzedaĝy (1);
– ïatwoĂÊ nawiÈzywania kontaktów (5) – w tym: umiejÚtnoĂci nawiÈzywania
relacji (1);
– wysoka kultura osobista (5);
– umiejÚtnoĂÊ negocjowania (5).
W analizowanych ogïoszeniach moĝna byïo znaleěÊ takĝe takie wymagania, jak: otwartoĂÊ (4), umiejÚtnoĂci interpersonalne (3), kreatywnoĂÊ (3)
czy gotowoĂÊ do czÚstych podróĝy sïuĝbowych (3). W wiÚkszoĂci wymienione
w ogïoszeniach poszukiwane kompetencje nie majÈ okreĂlonej poĝÈdanej
skali. Tylko w niektórych przypadkach pracodawcy stwierdzili, ĝe szukajÈ
osoby charakteryzujÈcej siÚ wysokÈ komunikatywnoĂciÈ, wysoko rozwiniÚtymi
umiejÚtnoĂciami interpersonalnymi lub bardzo dobrÈ organizacjÈ pracy. Dlatego teĝ tabela 2 przedstawia moĝliwÈ (acz rzadko stosowanÈ) przykïadowÈ
skalÚ kompetencji.
Poziom kompetencji
Opis
nieumiejÚtnoĂÊ wykorzystania wymaganej kompetencji,
_ sïaba (5)
brak poĝÈdanych zachowañ, popeïnianie bïÚdów
sïabe radzenie sobie z prostymi zadaniami wymagajÈcymi
` przeciÚtna (4)
danej kompetencji, poĝÈdane zachowania sporadyczne,
popeïnianie bïÚdów
samodzielnoĂÊ i poprawna realizacja wiÚkszoĂci zadañ
a dobra (3)
wymagajÈcych danej kompetencji, poĝÈdane zachowania
duĝa samodzielnoĂÊ i poprawna realizacja zadañ, gotowoĂÊ
b bardzo dobra (2)
do wskazywania innym poĝÈdanych zachowañ
duĝa samodzielnoĂÊ i sprawne realizowanie nawet trudnych
zadañ zwiÈzanych z danÈ kompetencjÈ, bycie wzorem
¡ znakomita/wysoka (1)
dla innych pracowników, wyznaczanie nowych poĝÈdanych
zachowañ
Tab. 2. Skala opisu kompetencji przedstawicieli medycznych i farmaceutycznych. ½ródïo:
opracowanie wïasne.
6. Analiza przypadku – Framoc10
Framoc jest firmÈ farmaceutyczno-chemicznÈ, która zajmuje siÚ produkcjÈ ibhandlem artykuïami weterynaryjnymi, lekami sprzedawanymi na receptÚ
i bez recepty oraz kosmetykami. Jest to maïa (zatrudnia 112 osób), lecz
dynamiczna firma nastawiona na innowacyjnoĂÊ (konsekwentne realizowa46
Problemy ZarzÈdzania
Kluczowe kompetencje sprzedawcy – przypadek przedstawiciela medycznego
nie strategii rozwojowej opartej na nowych technologiach), profesjonalizm
oraz jakoĂÊ. Osoby zatrudnione w niej na stanowisku przedstawiciela farmaceutycznego11 (17 pracowników) odznaczajÈ siÚ ponadprzeciÚtnÈ komunikatywnoĂciÈ i nastawieniem na wyniki. Oczekuje siÚ od nich realizacji
planów sprzedaĝowych na powierzonym terenie, umiejÚtnoĂci kreowania
pozytywnego wizerunku firmy wĂród klientów i wspóïpracowników, organizacji konsultacji w aptekach oraz regularnych wizyt promocyjnych wĂród
dermatologów. Do kluczowych kompetencji firma zalicza: wyksztaïcenie
wyĝsze (zwiÈzane takĝe z prowadzonymi przez niÈ badaniami), wysokÈ znajomoĂÊ technik sprzedaĝy oraz wysokÈ umiejÚtnoĂÊ budowania zwiÈzków
zb klientem.
Jednak we Framoc na wyniki sprzedaĝy znacznie wpïywajÈ takĝe inne
kompetencje pracowników, np.:
– znajomoĂÊ produktu (wiedza rozwijana poprzez systematyczne szkolenia,
nawet kilka razy w roku);
– negocjowanie (umiejÚtnoĂÊ rozwijana poprzez pracÚ z coachem);
– identyfikacja z firmÈ (zachowanie podtrzymywane poprzez atrakcyjne
motywatory, nie tylko finansowe, i sprzyjajÈcÈ wspóïpracy atmosferÚ).
Proces rekrutacyjny w firmie Framoc jest doĂÊ zïoĝony i trwa stosunkowo
dïugo (do 2bmiesiÚcy). Do sprawdzenia poĝÈdanego poziomu kompetencji
potencjalnego pracownika przedstawiciele firmy wykorzystujÈ testy kompetencyjne (zadaniowe lub sytuacyjne), za pomocÈ których weryfikujÈ
posiadanÈ wiedzÚ kandydata oraz reprezentowane postawy. Dodatkowo
przygotowujÈ dla niego osobne zadania do wykonania, np. przygotowanie
rozmowy handlowej, przeprowadzenie trudnych negocjacji z klientem lub
przygotowanie prezentacji produktowej w okreĂlonym (narzuconym) czasie
i miejscu.
Wszystkie zadania i testy sÈ tak przygotowane, aby za ich pomocÈ zweryfikowaÊ wystÚpowanie poszukiwanych kluczowych kompetencji wĂród kandydatów do pracy, szczególnie znajomoĂci technik sprzedaĝy i budowania
relacji z klientem. Proces rekrutacji i selekcji sïuĝy takĝe ocenie poziomu
kompetencji potencjalnego pracownika, do którego wykorzystuje siÚ skalÚ
zbliĝonÈ do tej przedstawionej w tabeli 2. Jednak ostatecznie weryfikacjÚ
oczekiwanych kompetencji przedstawiciela medycznego oraz prezentowanych przez niego postaw Framoc uzyskuje dopiero po potwierdzeniu wyników z innych ěródeï (ankiet personalnych, wywiadów czy wyników pracy
podczas okresu próbnego). Wykorzystanie róĝnych metod diagnozy kompetencji obiektywizujÚ ocenÚ ibpozwala na wyciÈganie wiarygodnych wniosków.
Wyksztaïcenie wyĝsze jest wymogiem formalnym dla wszystkich pracowników, dlatego osoby zatrudnione w administracji doksztaïcajÈ siÚ w trybie
niestacjonarnym. Poszukiwani przedstawiciele medyczni powinni mieÊ ukoñczone studia wyĝsze na kierunku zarzÈdzanie i marketing, choÊ zdarza siÚ,
ĝe zostajÈ zatrudnione osoby posiadajÈce dyplom uczelni medycznych (kierunek lekarski, farmacja, biotechnologia).
vol. 10, nr 1 (35), t. 1, 2012
47
Justyna M. Bugaj
ZnajomoĂÊ technik sprzedaĝy jest kompetencjÈ zwiÈzanÈ z wïaĂciwÈ reakcjÈ na potrzeby artykuïowane przez klientów. Waĝny jest w tym przypadku
sposób reakcji, zwiÈzany z kontaktem wzrokowym, uĂmiechem, odpowiedniÈ (nie przesadnÈ) mimikÈ twarzy oraz empatiÈ. Przekonanie klienta do
uĝycia produktu czÚĂciej wiÈĝe siÚ z emocjami i nastrojem klienta w danym
momencie niĝ z racjonalnym rozumowaniem. PodstawÈ tej kompetencji jest
znajomoĂÊ produktu, konkurencji, branĝy i rynku oraz sposób zachowania
oznaczany jako IMPACT (Sasin 2011): Integrity – prawoĂÊ; Manners –
maniery; Personality – osobowoĂÊ; Apperance – wyglÈd zewnÚtrzny; Consideration – wzglÈd na innych; Tact – takt.
Kompetencja budowanie zwiÈzku z klientem jest oparta na relacjach
wypracowanych miÚdzy firmÈ a klientem. Klient nie musi byÊ zadowolony
z pojedynczego epizodu (fragmentu procesu), ale mimo to oceniaÊ pozytywnie caïy zwiÈzek (caïÈ relacjÚ z firmÈ). Poprawa rentownoĂci zwiÈzku
zb klientem to jeden z najwaĝniejszych aspektów podnoszenia ich wartoĂci.
Do sposobów zwiÚkszania rentownoĂci firma zalicza zwiÚkszanie przychodów
generowanych przez zwiÈzek z klientem, zmniejszenie kosztów zwiÈzku,
abtakĝe wydïuĝenie czasu trwania zwiÈzku. Na udany kontakt miÚdzy przedstawicielem medycznym a klientem majÈ wpïyw uczucia, czynnoĂci i wiedza,
które klient do zwiÈzku wnosi. Sposób realizacji kontaktu wynika z realizacji
strategii przez pracowników firmy oraz okreĂlonych warunków fizycznych
(zachowanie klientów, pracowników, scenografia otoczenia). Na tÚ kompetencjÚ skïadajÈ siÚ równieĝ charakterystyczne zachowania przedstawiciela
medycznego, uzaleĝnione od rodzaju (etapu) wspóïpracy z klientem, zwiÈzku
z nim oraz trwaïoĂci wiÚzi (czy jest klientem potencjalnym w aspekcie innych
produktów oferowanych przez Framoc, czy zastanawia siÚ nad odejĂciem).
7. Przedstawiciel medyczny
kontra przedstawiciel handlowy
Kompetencje przedstawicieli handlowych sÈ szeroko opisywane w publikacjach polskich i zagranicznych (np. Blythe 2005; Burnett 2002; Storbacka
i Lehtinen 2001). Zwraca siÚ w nich szczególnÈ uwagÚ na budowanie/utrzymanie relacji z klientem. PodkreĂla siÚ rolÚ systemu mierników, które wpïywajÈ bezpoĂrednio na wysokoĂÊ wynagrodzenia (i premii) tych pracowników.
Jednak tylko sporadycznie przedstawia siÚ specyfikÚ pracy przedstawiciela
medycznego oraz wymagania wzglÚdem jego kompetencji (Blythe 2005: 21).
SprzedawcÈ moĝe zostaÊ kaĝdy, jednak nie wszyscy potencjalni pracownicy posiadajÈ umiejÚtnoĂci sprzedaĝowe (szczególnie te opisane wczeĂniej).
Przykïadowe wymagania sprowadzajÈ siÚ do: wyksztaïcenia minimum Ăredniego, sumiennoĂci i pracowitoĂci, ïatwoĂci w nawiÈzywaniu kontaktów oraz
samodzielnoĂci i nastawienia na sukces12 (http://www.przedstawiciele.pl).
Podstawowa róĝnica miÚdzy przedstawicielem medycznym lub farmaceutycznym abprzedstawicielem handlowym polega na tym, ĝe ci pierwsi nie
48
Problemy ZarzÈdzania
Kluczowe kompetencje sprzedawcy – przypadek przedstawiciela medycznego
sprzedajÈ, a poĂredniczÈ wb zakupie. Ich rola sprowadza siÚ gïównie do
przekonania klienta o sïusznoĂci korzystania wïaĂnie z przedstawianych przez
nich produktów. Udzielane przez przedstawicieli farmaceutycznych informacje powinny opieraÊ siÚ w duĝej mierze na rzetelnych badaniach wbdziedzinie medycyny i nauk biologicznych. I choÊ rzetelnoĂÊ przekazywanych
informacji bywa kwestionowana13 (Othman i in. 2010), jest ona waĝnym
czynnikiem odróĝniajÈcym przedstawicieli medycznych od reprezentantów
handlowych.
Przedstawiciel handlowy sprzedaje usïugi lub produkty i od jego miÚkkich
kompetencji zaleĝy efektywnoĂÊ jego dziaïañ. W tym przypadku nie ma
wymagania zwiÈzanego z wyĝszym wyksztaïceniem (najczÚĂciej wymagane
jest wyksztaïcenie Ărednie), nie ma teĝ potrzeby posïugiwania siÚ jÚzykiemb obcym. Istotne sÈ natomiast kompetencje zwiÈzane z szybkoĂciÈ
uczenia siÚ oraz posiadanie naturalnych predyspozycji do bycia sprzedawcÈ14,
np.b rozwiniÚtej inteligencji emocjonalnej (Haime 2009). ZnajomoĂÊ rynku
lub branĝy jest mile widziana, podobnie jak komunikatywnoĂÊ, odpornoĂÊbna
stres lub umiejÚtnoĂÊ pracy zespoïowej.
8. Podsumowanie
Przedstawione analizy ogïoszeñ rekrutacyjnych oraz kompetencje pracowników firmy Framoc wskazujÈ na okreĂlone kluczowe kompetencje
poĝÈdane na stanowisku przedstawiciela medycznego. NaleĝÈ do nich:
wyksztaïcenie wyĝsze, prawo jazdy kat. B, znajomoĂÊ obsïugi komputera,
znajomoĂÊ jÚzyka angielskiego, komunikatywnoĂÊ oraz dobra organizacja
pracy. Praca przedstawiciela medycznego czÚsto wiÈĝe siÚ z licznymi podróĝami. Zdarza siÚ, ĝe musi on odwiedziÊ kilku lekarzy w przychodniach
(gabinetach lub szpitalach ib aptekach) poïoĝonych w róĝnych, odlegïych
miastach. Dlatego tak waĝne jest posiadanie prawa jazdy oraz zgoda na
pracÚ w nienormowanym czasie. Z tym z kolei wiÈĝe siÚ odpowiedzialnoĂÊ
takiego zaplanowania czasu pracy w ciÈgu tygodnia, miesiÈca, aby zrealizowaÊ plan wymagañ. Dlatego teĝ bardzo waĝnÈ kompetencjÈ jest terminowe
realizowanie stawianych celów, efektywne opracowanie dziaïañ i ukierunkowanie na wynik. KonsekwencjÈ nieprzemyĂlanego dziaïania moĝe byÊ
znaczne obciÈĝenie siebie pracÈ (praca po 10 godzin dziennie i wiÚcej, aby
tylko sprostaÊ wymaganiom, osiÈgnÈÊ progi sprzedaĝowe i otrzymaÊ premiÚ).
Skutkiem pozytywnym sÈ ciÈgle zmieniajÈce siÚ warunki pracy wĂród
wymagajÈcych klientów, do których z pewnoĂciÈ naleĝÈ lekarze i farmaceuci,
oraz nieustanna nauka (nie tylko o produktach i ich zastosowaniu, ale takĝe
o terapiach, o dodatkowych usïugach medycznych itp.). Dlatego firmy zatrudniajÈce przedstawicieli medycznych czy farmaceutycznych czÚsto oferujÈ im
systematycznie róĝne moĝliwoĂci podnoszenia i rozwoju kluczowych kompetencji (np. poprzez udziaï w atrakcyjnych konferencjach medycznych,
warsztatach lub szkoleniach). Wysokie wymagania klienta skutkujÈ potrzebÈ
vol. 10, nr 1 (35), t. 1, 2012
49
Justyna M. Bugaj
krótkiego ibmerytorycznego przedstawienia oferowanego produktu (usïugi),
zaprezentowania producenta (w tym siebie) od najlepszej strony, odnalezienia siÚ czÚsto w trudnych warunkach do negocjacji (np. przychodnie
peïne pacjentów, zatïoczone parkingi). Wyniki tych dziaïañ sÈ widoczne
wbpostaci najczÚĂciej miesiÚcznych lub kwartalnych rozliczeñ, pochodzÈcych
np. z liczby wypisanych ib zrealizowanych recept.
Przedstawione w niniejszym artykule badania pilotaĝowe sÈ prekursorskÈ
próbÈ zbadania preferencji pracodawców oraz ustalenia profilu kompetencji przedstawicieli medycznych w obrÚbie organizacji medycznych ib farmaceutycznych. Planowana kontynuacja badañ w tym zakresie ma objÈÊ szerszÈ grupÚ badanÈ oraz przynieĂÊ odpowiedě na pytanie ob róĝnice
wb profilach kompetencji przedstawicieli medycznych i farmaceutycznych
oraz przedstawicieli handlowych. Badania te sÈ ob tyle istotne, ĝe problematyka handlu w obszarze ochrony zdrowia z roku na rok ma coraz wiÚksze znaczenie.
W zwiÈzku ze starzeniem siÚ spoïeczeñstwa, przy jednoczesnym wzroĂcie
jego zamoĝnoĂci, postÚpem technologicznym i wprowadzaniem coraz to
nowszych i skuteczniejszych leków przewiduje siÚ, ĝe popyt na produkty
medyczne i paramedyczne bÚdzie wzrastaï. To zbkolei stanowiÊ bÚdzie obrozwoju branĝy farmaceutycznej i wzrastajÈcym popycie na kompetentnych
pracowników, a takĝe naukowe opracowania dotyczÈce tej branĝy.
Informacje o autorce
Dr inĝ. Justyna M. Bugaj – Instytut Ekonomii i ZarzÈdzania, Zakïad ZarzÈdzania
Zasobami Ludzkimi, Uniwersytet Jagielloñski. E-mail: [email protected].
Przypisy
1
W dalszej czÚĂci pracy bÚdzie wykorzystywane to szeroko ujÚte pojÚcie klienta (moĝe
to byÊ: poĂrednik, dostawca, kooperant, hurtownik, inny wspóïpracujÈcy z firmÈ partner oraz pracownik jako klient wewnÚtrzny).
2
Marketing relacyjny zwany jest równieĝ: interaktywnym, partnerskim, integralnym,
kontaktowym lub klientingiem.
3
O rozwoju marketingu relacji wiÚcej w: Grudzewski i Soliñska 1998.
4
Moĝna wyróĝniÊ piÚÊ róĝnych typów relacji powstajÈcych miÚdzy firmÈ a jej klientami:
relacja podstawowa, relacja reaktywna, relacja odpowiedzialna, relacja proaktywna
oraz relacja partnerska (Kotler, Armstrong, Sounders i Wong 2002: 531). Inny podziaï
mówi o trzech rodzajach relacji: miÚdzy firmÈ a jej klientami, miÚdzy firmami ibmiÚdzy firmami a organizacjami rzÈdowymi (Wang i Mowen 1997).
5
Zob. w: Zadowolenie klientów, lecz nie nadmiernym kosztem 1998: ZarzÈdzanie na
¥wiecie, nr 4, s. 46. O zadowoleniu klientów równieĝ w: Allen 2002. Klientów interesuje wartoĂÊ oferty przedsiÚbiorstwa (nie wartoĂÊ przedsiÚbiorstwa), pracownicy sÈ
zainteresowani gïównie warunkami pïacy i pracy, kadrze menedĝerskiej zaleĝy na
moĝliwoĂci realizacji potrzeb wyĝszego rzÚdu, jak potrzeba wïadzy, profesjonalizmie
ib moĝliwoĂci tworzenia (Stankiewicz 2002: 42).
50
Problemy ZarzÈdzania
Kluczowe kompetencje sprzedawcy – przypadek przedstawiciela medycznego
6
Tak jak rozwijajÈ siÚ kolejne etapy relacji: najpierw wstÚpne, podstawowe, wspóïpracujÈce, partnerskie i na koñcu dochodzi do peïnej synergii (Millman i Willson 1994).
Ciekawy przykïad opisu przypadku firmy skoncentrowanej na relacjach z klientem
przedstawia dr J. Fechter 2001.
7
Zakïadana wysokoĂÊ sprzedaĝy.
8
„DziÚki korzystaniu z oprogramowania Siebel Pharma w Novartis Pharmaceuticals
wzrosïa produktywnoĂÊ i efektywnoĂÊ sprzedaĝy. Zmniejszyïa siÚ liczba powielanych
wizyt u lekarzy z 3,7% do 1,5%. A poprzez zwiÚkszenie produktywnoĂci i poprawy
obsïugi klienta spodziewamy siÚ peïnego zwrotu z inwestycji” J. Francesch CIO,
Emerging Growth Markets, Novartis Pharmaceuticals Spain, http://www.oracle.com/
us/products/applications/siebel/047043.pdf.
9
Podobne badanie dotyczÈce pracowników w dziaïach kadrowych zostaïo przeprowadzone w 2007 r.
10
Nazwa firmy zostaïa zmieniona.
11
Z powodu ĂciĂle okreĂlonego celu badañ pilotaĝowych kompetencje innych pracowników nie byïy analizowane.
12
W ogïoszeniach internetowych moĝna spotkaÊ równieĝ takie sformuïowanie: nietuzinkowa osobowoĂÊ i charakter (!).
13
Zgodnie z przeprowadzonymi w Australii i Malezji porównawczymi badaniami rzetelnoĂci informacji przekazywanych przez przedstawicieli farmaceutycznych, prezentujÈc produkty czÚsto (85% Malezja, 60% Australia), pomijajÈ czÚĂÊ waĝnych informacji, takich jak np. przeciwwskazania do stosowania leku.
14
Na temat poïÈczenia efektywnoĂci szkoleñ z rozwojem kompetencji wiÚcej w: Salopek 2009.
Bibliografia
Albrecht, Ch. 2010. Incentive Insights: The Holy Grail of Incentives: Sales Quota Setting. Sales & Marketing Management, 30.07.2010.
Allen, D.R. 2002. Linking Customer and Employee Satisfaction to Financial Performance,
w: Customer Relationship Management, Symposium Prague, 17–19 march 2002, Copyright by ESOMAR.
Armstrong, M. 2005. ZarzÈdzanie zasobami ludzkimi, Kraków: Oficyna Ekonomiczna.
Blythe, J. 2005. Sales and Key Account Management, Thompson Learning
Burnett, K. 2002. Relacje z kluczowymi klientami. Analiza i zarzÈdzanie. Kraków: Oficyna
Ekonomiczna.
Career: Pharmaceutical Sales Representative, http://www.princetonreview.com/, odczyt:
3.01.2012.
Czerw, A. i U. Sobolewska 2011. Ekonomiczno-prawna specyfika produktu leczniczego
sprzedawanego na podstawie recepty. Studia i prace Kolegium ZarzÈdzania ibFinansów,
nr 110, Warszawa: Szkoïa Gïówna Handlowa.
Fechter, J. 2001. Customer-focused Process Management. Journal of Innovative Management, nr 3 (6).
Filipowicz, G. 2004. ZarzÈdzanie kompetencjami zawodowymi, Warszawa: Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne.
Fonfara, K. 1999. Marketing partnerski na rynku przedsiÚbiorstw, Warszawa: Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne.
Grudzewski, W. i M. Soliñska 1998. Rozwój marketingu relacji. Organizacja ibKierowanie,
nr 2 (92).
Haime, J. 2009. Making the Cut. Pharmaceutical Representative, nr 1 (39).
vol. 10, nr 1 (35), t. 1, 2012
51
Justyna M. Bugaj
How Do Pharmaceutical Companies Choose Sales Representatives? By MedZilla Staff
Writer, http://www.medzilla.com/press91704.html, odczyt: 03.01.2012.
How to Become a Pharmaceutical Sales Representative? Learn What’s Needed to Enter
ab Career in Pharmaceutical Marketing and Sales, http://www.innerbody.com, odczyt:
3.01.2012.
Information Gives Competitive Advantage. Optimizing Pharmaceutical Sales Processes 2012.
Siebel Pharma Dynamic Sales Solution, http://www.oracle.com/us/products/ applications/siebel/047043.pdf, odczyt: 3.01.2012.
Kolier, M. 2010. Seven Stupid Customer Service Goofs That Chase Your Customers
Away. Sales & Marketing Management, 30.07.2010.
Kotler, Ph., Armstrong, G., Sounders, J.i V. Wong 2002. Marketing. PodrÚcznik europejski, Warszawa: Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne.
Kramer, J. 1999. Orientacja na klienta, Katowice: AE im. K. Adamieckiego.
Król, H. i A. Ludwiczyñski 2006. ZarzÈdzanie zasobami ludzkimi. Tworzenie kapitaïu
ludzkiego organizacji, Warszawa: Wydawnictwo Naukowe PWN.
Lisowska, B. 2005. Rotacja na stanowiskach przedstawicieli medycznych. Puls Medycyny,
nr 26 (123), http://www.pulsmedycyny.com.pl/index/archiwum/6428.html.
Mazur, A., Mazur, D. i K. Jaworska 2001. CRM ZarzÈdzanie kontaktami z klientami,
Zabrze: Madar.
Millman, T. i K. Willson 1994. From Key Account Selling to Key Account Management,
10 th IMP Conference.
Oleksyn, T. 2006. ZarzÈdzanie kompetencjami. Teoria i praktyka, Kraków: Oficyna Ekonomiczna.
Pocztowski, A. 2003. ZarzÈdzanie zasobami ludzkimi, Warszawa: Polskie Wydawnictwo
Ekonomiczne.
Rostkowski, T. (red.) 2004. Nowoczesne metody zarzÈdzania zasobami ludzkimi, Warszawa:
Difin.
Salopek, J. 2009. The Power of the Pyramid. ASTD Unveils World-Class Sales Competency
Model, http://www.astd.org/NR/rdonlyres/57D3544B-2DDB-4265-81C3-9D244D
7CD9FF/0/IntroducingASTDWorldClassSellingModel.pdf.
Sasin, M. 2011. Kompetencje sprzedawcy – czyli wiÚcej niĝ techniki sprzedaĝy, http://www.
ark-doradztwo.pl/czytelnia/o_sprzedazy/96.html.
Sidor-RzÈdkowska, M. 2006. Kompetencyjne systemy ocen pracowników: przygotowanie,
wdraĝanie i integrowanie z innymi systemami ZZL, Kraków: Oficyna Ekonomiczna.
Stankiewicz, M.J. 2002. KonkurencyjnoĂÊ przedsiÚbiorstwa. Budowanie konkurencyjnoĂci
przedsiÚbiorstwa w warunkach globalizacji, Toruñ: Dom Organizatora TNOiK.
Storbacka, K. i J.R. Lehtinen 2001. Sztuka budowania trwaïych zwiÈzków z klientem,
Kraków: Oficyna Ekonomiczna.
Thomas, M.J. 1998. PodrÚcznik marketingu, Warszawa: Wydawnictwo Naukowe PWN.
Thierry, D. i C. Sauret 1994. Zatrudnienie i kompetencje w przedsiÚbiorstwie wbprocesach
zmian, Warszawa: Poltext.
Wang, Ch.L. i J.C. Mowen 1997. AIM: A New Perspective on Relationship Marketing
for Professional Services. Journal of Professional Services Marketing, nr 2 (15).
Zabïocki, K. i Z. ¿elichowska 2011. Trudno byÊ szefem – rozwój kompetencji interpersonalnych wĂród kadry zarzÈdzajÈcej, http://prnews.pl/morgan-brown-group/trudno-bycszefem-rozwoj-kompetencji-interpersonalnych-wsrod-kadry-zarzadzajacej-53512.html.
Zadowolenie klientów, lecz nie nadmiernym kosztem 1998. ZarzÈdzanie na ¥wiecie, nrb4.
52
Problemy ZarzÈdzania