Rok 2008 był dla nas ciężki i wygląda na to, że rok 2009

Rok 2008 był dla nas ciężki i wygląda na to, że rok 2009

Szanowni Państwo!
Rok 2008 był dla nas ciężki i wygląda na to, że rok 2009 będzie jeszcze cięższy.
Problemy z płynnością finansową, o których mówiłem w zeszłorocznym raporcie, przekształciły się w światowy
kryzys finansowy. W roku 2008 ciężko pracowaliśmy nad tym, jak ochronić naszą firmę i przewidzieć wpływ
kryzysu finansowego na naszą działalność. Wcześniej byłem przekonany, że zróżnicowanie naszej oferty
uchroni nas przed wszelkimi problemami gospodarczymi. Jednak nikt nie przewidział załamania światowego
systemu finansowego oraz jego następstw, których dziś jesteśmy świadkami.
Z punktu widzenia makroekonomii straty są jak dotąd ogromne. Szacuje się, że sektor usług finansowych stracił
do tej pory co najmniej 2 bn dol. Zdolność kredytowania wynosi obecnie między 5 bn dol. a 10 bn dol. W wielu
częściach świata kraje muszą zmagać się z nieuchronną recesją.
Inicjatywy państwowe pomogły ustabilizować sytuację. Sytuacja na rynkach kapitałowych uległa poprawie,
w dużej mierze dzięki zdecydowanym działaniom Stanów Zjednoczonych w postaci interwencji Rezerwy
Federalnej, Federal Deposit Insurance Corporation oraz Departamentu Skarbu, a także inicjatywom władz
innych krajów na całym świecie. Ponadto, wprowadzane w wielu miejscach na świecie programy stymulujące
rynek zapewnią kolejne inwestycje warte biliony dolarów.
Mimo ciężkiej sytuacji na rynku, GE zarobiło w ubiegłym roku 18 mld dol., co daje trzeci pod względem wielkości
wynik w historii firmy. Dzięki ciągłym zmianom w naszej ofercie oraz w pozycjonowaniu naszych produktów
w ciągu ostatnich ośmiu lat, udało nam się odpowiednio rozlokować kapitał, tak aby umożliwić rozwój firmy.
Przepływy środków pieniężnych z działalności operacyjnej utrzymywały się w ubiegłym roku na wysokim
poziomie, przekraczając 19 mld dol. Wartość oczekujących na realizację zamówień na produkty i usługi
związane z infrastrukturą wynosi 172 mld dol. Cieszymy się również zróżnicowaniem geograficznym
przychodów – 53% naszych przychodów pochodzi spoza USA. Jesteśmy również w trakcie opracowywania
dużej liczby nowych produktów.
Wszystkie te wyniki to, w najtrudniejszych czasach, z jakimi mieliśmy dotąd do czynienia, zasługa pracowników
GE. Dzięki wysiłkom ponad 300 tys. wykwalifikowanych pracowników - inżynierów, analityków finansowych,
techników, usługodawców, naszej doświadczonej kadry zarządzającej oraz wszystkich innych członków
personelu, udało nam się zakończyć rok 2008 pomyślnie, odnotowując duże zyski, a także przygotować firmę
na przyszłość.
Niestety mimo naszych wysiłków wycena akcji GE spadła. Firmy obecne na rynku usług finansowych, takie jak
GE, znalazły się w niekorzystnej sytuacji. Mogą być państwo pewni, że nikt nie jest bardziej zawiedziony
notowaniami naszych akcji w tych ciężkich dla nas wszystkich czasach niż ja. Zapewniam, że będziemy
walczyć o odzyskanie państwa zaufania i kontynuować prace na rzecz długoterminowego rozwoju GE.
Znaleźliśmy się w recesji i trudno jest przewidzieć, jak duże rozmiary ona przybierze, ani jak długo będzie trwała.
Staramy się przetrwać tę burzę. Niemniej jednak uważam, że czeka nas jeszcze wiele innych burz. Światowa
gospodarka i kapitalizm ulegną w najbliższym czasie bardzo istotnym przemianom.
Relacje między władzami państwowymi a sektorem przedsiębiorstw już nigdy nie będą takie same. W nowym
ładzie gospodarczym państwo będzie pełniło rolę regulatora, a także obrońcy polityki przemysłowej, organu
finansującego i kluczowego partnera.
Sektor finansów ulegnie gruntownej restrukturyzacji. Ograniczeniu ulegnie liczba konkurentów na rynku,
zwiększy się uzależnienie od kapitału własnego, a ryzyko ulegnie przeszacowaniu. Będzie to nadal ważny
sektor, przybierze jednak nieco inną formę.
Należy wziąć pod uwagę również inne zmiany, takie jak zmniejszenie się roli przemysłu samochodowego,
przeciągająca się tendencja spadkowa na rynku mieszkaniowym, spadek znaczenia alternatywnych inwestycji
czy zmiany wynagrodzeń oraz w zakresie odpowiedzialności na stanowiskach kierowniczych. Odnoszące
sukcesy firmy nie poddadzą się w obliczu kryzysu i będą poszukiwały nowych możliwości rozwoju w nowym,
zrekonstruowanym świecie.
W związku z tym podjęliśmy odpowiednie kroki, aby chronić naszą firmę podczas okresu recesji. Równocześnie
będziemy kontynuować realizację naszej długoterminowej strategii. Nadal będziemy prowadzić relacje
biznesowe, których korzyści odczujemy w dłuższej perspektywie czasowej. Będziemy również promować
wspólne inicjatywy, które przyczyniają się do zwiększenia przewagi konkurencyjnej.
___________________
„Mimo ciężkiej sytuacji na rynku, GE zarobiło w ubiegłym roku 18 mld dol., co daje trzeci pod
względem wielkości wynik w historii firmy...wartość oczekujących na realizację zamówień
na produkty i usługi związane z infrastrukturą wynosi 172 mld dol... jesteśmy również
w trakcie opracowywania dużej liczby nowych produktów.
Przygotowani na ciężkie czasy
Poczyniliśmy przygotowania do ciężkiej sytuacji gospodarczej, jaką niesie ze sobą 2009 r. W tym celu
obniżyliśmy koszty, zwiększyliśmy rezerwy na pokrycie strat, zwiększyliśmy zasoby rezerw gotówkowych oraz
zintensyfikowaliśmy procesy zarządzania.
Podjęliśmy kilka trudnych decyzji. Zebraliśmy akcje o wartości 15 mld dol. w momencie, gdy płynność
finansowa była praktycznie zamrożona. Uzyskaliśmy dostęp do finansowania ze środków publicznych,
co zapewniło nam podobne wsparcie, jak w sektorze bankowym.
Poprawiliśmy finansowanie wewnętrzne. Zebraliśmy już około dwie trzecie funduszy niezbędnych
do działalności w 2009 r. Zwiększyliśmy również inne sposoby finansowania do 54 mld dol., głównie dzięki
naszym bankom.
Zwiększyliśmy naszą płynność finansową. Ograniczyliśmy wartość dłużnych papierów finansowych ze 100 mld
dol. w ubiegłym roku do 60 mld dol. obecnie. Zamknęliśmy rok 2008 z 48 mld dol. gotówki w zestawieniu
bilansowym. Chcemy, by dźwignia finansowa w stosunku do kapitału GE wynosiła 6:1 w 2009 r.
Jesteśmy gotowi na ciężkie czasy w światowej gospodarce i realistycznie oceniliśmy oczekiwane straty. Naszą
korzyścią jest mniejsze uzależnienie od konsumenta niż to ma miejsce w przypadku banków, a nasze kredyty
są odpowiednio zabezpieczone. Jesteśmy gotowi operować naszymi aktywami tak, by maksymalnie zwiększyć
ich wartość w dobie recesji.
Podjęliśmy zdecydowane działania na rzecz ograniczenia kosztów o 5 mld dol. W przyszłym roku nasz koszt
bazowy ma spaść o 7% dzięki ograniczeniu wydatków i zatrudnienia. Uprościliśmy również strukturę
organizacyjną firmy. Mamy także zamiar ograniczyć koszty zmienne, w tym wynoszące 2 mld dol. zaopatrzenie
na bezpośredni zakup materiałów. Przewidujemy, że koszty pośrednie firmy spadną o około 10%.
Nasze działy branżowe generują 16 mld dol. gotówki rocznie, nawet w obliczu kryzysu gospodarczego. W ciągu
następnych dwóch lat planujemy ograniczyć kapitał obrotowy o około 5 mld dol. Zapewni nam to odpowiednią
ilość gotówki do inwestowania w rozwój firmy, wsparcia dywidendy czy poprawy wyników bilansu.
Jednak naszym głównym celem w dziedzinie alokacji kapitału w obecnej sytuacji musi być bezpieczeństwo.
W związku z tym nadal będziemy prowadzić działalność firmy zgodnie zasadami kwalifikującymi do uzyskania
najwyższej oceny zdolności kredytowej (AAA), zwracając uwagę na odpowiednie lokowanie kapitału, większe
uzależnienie od kapitału własnego, stabilne zyski i konserwatywne finansowanie.
Już teraz mamy do dyspozycji odpowiednie podstawy działania, które mogą pomóc w przetrwaniu kryzysu.
Niemniej jednak potrzebne będzie duże, niezachwiane zaangażowanie w realizację naszej długoterminowej
strategii, a więc w budowanie silnych filarów naszego przedsiębiorstwa i utrzymywanie przewagi
konkurencyjnej, abyśmy wyszli z recesji jeszcze silniejsi niż teraz.
Budowanie silnego przedsiębiorstwa
W ciągu lat udało nam się przekształcać ofertę produktów i usług GE tak, aby umożliwiała wykorzystywanie
coraz to nowszych możliwości. Nasza strategia pozostaje taka sama również i dziś. Wykres widoczny poniżej
przedstawia skumulowany zysk netto z ostatnich 40 lat. Wynik na lata 70. – 8 mld dol., lata 80. – 24 mld dol.,
lata 90. – 65 mld dol., po 2000 r. – blisko 170 mld dol. Dobre wyniki osiągaliśmy również w okresach niższej
koniunktury.
W zeszłym roku uprościliśmy zasady działalności operacyjnej, tak aby skupić się na czterech podstawowych
dziedzinach naszej działalności: technologii, energetyce, finansach i mediach. W 2008 r. nasze dochody spadły
o 19%, podczas gdy dochody firm z listy S&P 500 spadły o 30%. Nie są to dla nas wyniki idealne, jednak
poradziliśmy sobie lepiej niż inni uczestnicy rynku. Mamy nadzieję, że w przyszłości, już po odbudowaniu
gospodarki, będziemy się rozwijać szybciej niż inne firmy z listy S&P 500. Na rok 2009 wyznaczyliśmy sobie trzy
priorytety: wzmocnienie pozycji lidera na rynku infrastruktury i mediów; wyciąganie korzyści z dobrych
wyników cyklicznych GE oraz rozwój i specjalizację działu GE Capital Finance.
WYNIKI GE
A. Dywidenda
B. Przychody GE
Wzmocnienie pozycji lidera na rynku infrastruktury i mediów
W ciągu lat staliśmy się liderem na rynku infrastruktury i mediów, osiągając w tych działach przychody równe
100 mld dol. z marżą zysku w wysokości 17%. Długoterminowy rozwój w tych branżach wymaga rocznych
inwestycji w wysokości zaledwie 2 mld dol. W branżach tych odnotowaliśmy wzrost w wysokości 10% w 2008
r. i przewiduje się, że tendencja wzrostowa utrzyma się mimo kryzysu w 2009 r.
Dział TECHNOLOGY INFRASTRUCTURE odnotował dochód w wys. 8 mld dol. w 2008 r. i oczekujemy tendencji
wzrostowej w tym zakresie w 2009 r. Marże są nadal wysokie i liczymy na ich dalszy wzrost w 2009 r. Będziemy
mieli jednak również do czynienia z trendami przeciwnymi. Prawdopodobnie wycofana zostanie część
zamówień na silniki lotnicze, a branżę obrazowania diagnostycznego dla opieki zdrowotnej może czekać ciężki
rok w Stanach Zjednoczonych. Rozpoczęliśmy przygotowania do każdego z tych wydarzeń, które równoważy
silny wzrost przychodów z usług oraz ograniczanie kosztów. John Rice wraz ze swoim zespołem doskonale
spisał się w budowaniu silnych pionów działu dominujących w swoich branżach, które będą mogły rozwijać się
w obecnej sytuacji.
Dział ENERGY INFRASTRUCTURE odnotował dochód w wys. 6 mld dol. w 2008 r. i przewidujemy utrzymanie się
tendencji wzrostowej dochodów i marży w 2009 r. Spadek cen ropy naftowej jest niekorzystny, jednak
wierzymy w przyspieszenie realizacji niektórych projektów dzięki obniżeniu kosztów stali i innych surowców.
W dłuższej perspektywie wzrost będzie znaczny, a zapotrzebowanie na energię ma się podwoić w ciągu
najbliższych 25 lat. Dzięki inicjatywie ecomaginationSM zyskujemy dużą przewagę na rynku w świecie opartym
na „czystej energii”. W 2008 r. sprzedaż produktów ecomagination wyniosła 17 mld dol. i jesteśmy na dobrej
drodze do zrównoważonego rozwoju. John Krenicki i jego współpracownicy przygotowali GE do odnoszenia
sukcesów na światowym rynku energetycznym.
Dochody działu NBC UNIVERSAL wyniosły w ubiegłym roku około 3 mld dol. Możliwe, że spadną w roku 2009
z uwagi na przewidywane ciężkie czasy dla branży sieci telewizyjnych. Źródłem naszej siły pozostanie jednak
telewizja kablowa, która daje ponad 60% dochodów, szczególnie biorąc pod uwagę pozycję ratingową z 2008 r.
Dział filmowy rozpoczął już inwestycje w nowe produkcje na następny rok, co wpłynie pozytywnie na sprzedaż
płyt DVD. Nasze silne strony to dobra jakość programowa, koncentracja na rynku telewizji kablowej
i międzynarodowa dystrybucja. Jeff Zucker i jego współpracownicy doskonale się spisali, dostosowując NBC
Universal do szybko zmieniających się realiów i przygotowując kanał do dalszych sukcesów na rynku.
Czerpanie korzyści z dobrych wyników cyklicznych GE
Dział infrastrukturalny GE może spodziewać się stabilnego popytu w 2009 r. Jednym z kluczowych czynników
sukcesu będą usługi. Mniej więcej dwie trzecie naszych dochodów pochodzi z usług. Dysponujemy dużym
zapleczem technologicznym, które przyczyniło się do skumulowania 121 mld dol. zamówień oczekujących
na realizację w zakresie usług.
Na rok 2009 przewidujemy około 40 mld dol. przychodów z usług, co będzie oznaczało wzrost o około 10% przy
wysokich marżach. Rynek usług jest dużo mocniejszy w dobie kryzysu, ponieważ jest źródłem tworzenia
wartości dla naszych klientów. Wartość usług zależna jest od dwóch istotnych czynników: wydajności, którą
zapewnia odpowiednie działanie systemu połączone z możliwością oszczędzania energii, a także
produktywności, którą umożliwia udoskonalanie procesów i lepsze zarządzanie danymi.
Lotnictwo to przykład branży, która zapewnia dochody nawet w przypadku spadku zapotrzebowania na nowe
samoloty. Przewidujemy przychody rzędu 90 mld dol. z potencjalnych, długoterminowych usług branżowych
związanych jedynie z silnikami dostarczonymi w ciągu ostatnich trzech lat. Wizyty w naszych warsztatach
powinny wzrosnąć o 20% w roku 2009 z uwagi na to, że 40% naszych silników nie ma jeszcze za sobą
pierwszego przeglądu. Nasi kluczowi klienci, tacy jak Southwest Airlines, doceniają nasze usługi, ponieważ
zapewniamy przewidywalne koszty serwisowania, wysoką niezawodność oraz zwiększoną wartość ogólną
silników.
Kolejnym czynnikiem sukcesu będzie wpływ działań instytucji państwowych na inwestycje w infrastrukturę.
Dzięki szerokiej ofercie technicznej GE staje się naturalnym partnerem w obliczu rosnącej roli państwa w dobie
kryzysu. W ciągu ostatnich dziesięciu lat stworzyliśmy z GE lidera najważniejszych przedsięwzięć. Wśród nich
znalazły się rozwój rynków wschodzących, czysta energia i zrównoważona opieka zdrowotna.
Przed kryzysem szacowano, że globalne inwestycje w infrastrukturę wyniosą 7 bn dol. Inwestycje te wpływają
na produktywność społeczeństw, zaspokajają podstawowe potrzeby i, co jest bardzo istotne, tworzą nowe
miejsca pracy. Obecnie rząd Stanów Zjednoczonych planuje przeznaczyć dodatkowe 3 bn dol. na inwestycje
w infrastrukturę.
W USA środki mają zostać ukierunkowane na czystą energię oraz technologię sieci inteligentnych. GE znajduje
się w odpowiedniej sytuacji, by czerpać korzyści z tych inwestycji. Nasz dział energii odnawialnej ma wartość
7 mld dol., przy czym cieszymy się silną pozycją w zakresie energii słonecznej i wiatrowej. Wprowadzamy sieci
inteligentne w środowiskach naszych kluczowych klientów spośród przedsiębiorstw użyteczności publicznej,
takich jak Pacific Gas and Electric Company, American Electric Power czy Florida Power & Lighting. Jest
to obecnie działalność o wartości około 635 mln dol., jednak w ciągu kolejnych kilku lat można się spodziewać
znacznego wzrostu w tej dziedzinie.
Podobnie rozwinęliśmy działalność o wartości rzędu 2 mld dol. w dziedzinie rozwiązań informatycznych
w ramach systemu opieki zdrowotnej, pracując z kluczowymi partnerami nad poprawą jakości opieki nad
pacjentami przy równoczesnym obniżeniu kosztów. Współpracujemy z liderami branżowymi, takimi jak
Intermountain Healthcare przy opracowywaniu elektronicznej bazy kart pacjenta. Wspólnie inwestowaliśmy
w ten projekt, rozmieściliśmy grupy pracowników zaangażowanych w projekt oraz wyznaczyliśmy sobie
wspólne metody i standardy działania. Prowadzimy również badania dotyczące zastosowania technologii
informatycznych w opiece zdrowotnej wspólnie z Mayo Clinic oraz z Centrum Medycznym Uniwersytetu
Kalifornijskiego w San Francisco. Będziemy wspomagać branżę opieki zdrowotnej w rozwijaniu technik
zarządzania informacjami w oparciu o nowe technologie.
Inwestycje rządowe poza granicami USA będą dotyczyły bardziej podstawowej infrastruktury. W Iraku
podpisaliśmy kontrakt opiewający na 3 mld dol. dotyczący budowy turbiny, której celem jest zaspokojenie
naglącej potrzeby pełnego przywrócenia systemu energii elektrycznej w tym kraju. Naszym zadaniem jest
dostarczyć możliwie najelastyczniejszą technologię najwyższej wartości. W Indiach i Południowej Afryce mamy
obsłużyć zamówienia na lokomotywy o wartości 5 mld dol. Projekty te są niezbędne do wypełnienia celów
związanych z wydajnością energetyczną, transportem i ochroną środowiska w regionie. W Chinach podjęliśmy
współpracę z Commercial Aircraft Corporation of China, LTD (COMAC), na rzecz rozwinięcia krajowego systemu
lotnictwa komercyjnego. Przewiduje się, że dostarczy to wielu możliwości rozwoju działalności gospodarczej
przez firmę GE. W Rosji i Katarze współpracujemy z władzami rządowymi na rzecz rozwoju systemu opieki
zdrowotnej, co może przynieść wzrost rzędu 1 mld dol.
Władze państwowe zdecydowały się inwestować, aby stymulować gospodarkę, rozwiązywać problemy
społeczne i tworzyć nowe miejsca pracy. Doświadczenie i szeroki zakres usług GE sprawiają, że w sposób
naturalny staje się ona partnerem w tych przedsięwzięciach. Wspólne rozwiązywanie kluczowych problemów
wymaga pracy zespołowej oraz wzajemnego szacunku pomiędzy przedsiębiorstwami, rządem
i społeczeństwem. Wiemy jak tego dokonać i mamy zamiar odgrywać ważną rolę w stawianiu czoła tym
ważnym wyzwaniom.
Specjalizacja działu GE Capital Finance
W 2008 r. dział Capital Finance prowadzony przez Mike’a Neal’a przyniósł dochody w wys. 9 mld dol. W obliczu
kryzysu finansowego zespół podjął szybkie działania na rzecz zwiększenia płynności finansowej firmy,
wzmocnienia funduszy podstawowych, ograniczenia struktury kosztów oraz kontroli strat.
Dawniej, gdy inwestorzy pytali mnie jaki procent mają docelowo stanowić dla nas dochody z usług
finansowych, odpowiadałem, że poniżej 50%. W przyszłości nasze dochody z usług finansowych mają stanowić
30% wszystkich dochodów. Nigdy nie myślałem o osiągnięciu naszego celu w ten sposób, jednak mimo to
obecnie mamy dużo korzystniejszą ofertę finansową. Czyżbyśmy wystawili się na zbyt duże ryzyko
w niektórych dziedzinach podczas kryzysu kredytów hipotecznych? Być może w niektórych przypadkach.
Chciałbym aby w przyszłości firma była mniej narażona na konsekwencje potencjalnych kryzysów na rynku
nieruchomości i kredytów hipotecznych Wielkiej Brytanii.
Jednak podczas gdy wiele instytucji finansowych traciło biliony dolarów w wyniku inwestycji
w strukturyzowane fundusze inwestycyjne (SIVs), papiery wartościowe oparte na długu (CDOs) oraz
instrumenty pochodny służące przenoszeniu ryzyka kredytowego (CDSs), nasze zasady związane
z podejmowaniem ryzyka finansowego trzymały nas z dala od tych rynków. Ponadto decyzja o sprzedaży
aktywów ubezpieczeniowych o wartości 150 mld dol. podjęta na początku tego dziesięciolecia ochroniła nas
przed jeszcze większą niestabilnością.
_____________
„Rynek usług jest dużo mocniejszy w dobie kryzysu, ponieważ jest źródłem tworzenia
wartości dla naszych klientów. Wartość usług zależna jest od dwóch istotnych czynników:
wydajności, którą zapewnia odpowiednie działanie systemu połączone z możliwością
oszczędzania energii, a także produktywności, którą umożliwia udoskonalanie procesów
i lepsze zarządzanie danymi.”
Nadal jesteśmy doskonałym źródłem płynności finansowej dla przedsiębiorstw, klientów, a także na potrzeby
prowadzonych projektów. Udzieliliśmy 48 mld dol. nowych pożyczek w czwartym kwartale 2008 r. i planujemy
udostępnienie kolejnych 180 mld dol. w roku 2009. Jesteśmy światowym liderem na rynku małych i średnich
przedsiębiorstw (MSP) jeżeli chodzi o pożyczki handlowe. Nadal wspieramy wielu klientów w zakresie
infrastruktury, takiej jak lotnictwo, opieka zdrowotna, transport i energia.
Mamy zamiar trzymać się tego, co poznaliśmy i posiadamy oraz czym zarządzamy. Poręczamy wszystkie
pożyczki i najmy w oparciu o własne standardy oraz jako uprzywilejowani pożyczkodawcy, posiadamy
dodatkowe zabezpieczenia. Poza tym jesteśmy przygotowani do utrzymania obecnych aktywów przez okres
spowolnienia gospodarczego.
Równocześnie staramy się ukierunkować nasze usługi finansowe na działalność bardziej wyspecjalizowaną
w ramach mniejszego segmentu finansowego. Nadal dysponujemy grupą mocnych jednostek zajmujących się
udzielaniem kredytów w sektorze MSP, dając naszym partnerom możliwość czerpania korzyści z naszego
doświadczenia w obszarach lotnictwa, energetyki i opieki zdrowotnej. Działamy także na światowym rynku
kredytów konsumenckich (poprzez nasze instytucje bankowe i wspólne przedsiębiorstwa) oraz na rynku
nieruchomości. Będziemy się bacznie przyglądać niestrategicznym aktywom tych podmiotów, takim jak usługi
związane z wyposażeniem, większość ksiąg hipotecznych naszych klientów, a także kilkanaście niewielkich
rozmiarów platform handlowych i konsumenckich, które planujemy ograniczyć w ciągu nadchodzących kilku
lat. Kroki te umożliwią nam skupienie się na podstawowej działalności operacyjnej a także na możliwościach
finansowania ze środków własnych dzięki zwiększeniu bazy depozytowej.
Dążymy do tego, by nasz zwrot z usług finansowych wynosił około 15%. Nadal jesteśmy przekonani,
że dysponujemy skutecznym modelem działalności na polu usług finansowych. Dysponujemy imponującą
grupą 10 tys. inicjatorów, którzy rozumieją swoich klientów lepiej niż banki dzięki działalności branżowej GE.
Wierzymy, że sektor usług finansowych GE będzie generować rosnące zyski w dłuższej perspektywie czasowej.
Utrzymywanie przewagi konkurencyjnej
GE ma za sobą 130 lat ciągłego rozwoju. Według moich obliczeń przetrwaliśmy już dziewięć recesji i jedną
depresję. Podstawowym czynnikiem sukcesu bez względu na sytuację gospodarczą jest nasza umiejętność
wydajnego działania i wprowadzania zmian. Planujemy nadal inwestować w inicjatywy, które zapewnią GE
znaczną przewagę konkurencyjną w dłuższej perspektywie czasowej.
NASZA STRATEGIA
Nasza strategia opiera się na kluczowych działaniach z poprzednich lat. Szukamy odpowiedniego miejsca dla
naszych najmocniejszych stron, dostosowując je do nowych realiów globalnego biznesu:
Wymiar globalny
Innowacyjność
Relacje
Działać lokalnie, myśleć
globalnie
Stawiać na innowacyjność
i rozwój nowych
technologii
Budować silne relacje z
partnerami i klientami na
całym świecie
Mocne strony na
pierwszym planie
W pełni wykorzystywać wielkość,
doświadczenie, możliwości finansowe i
markę GE
WYMIAR GLOBALNY. W obecnym dziesięcioleciu wysokość przychodów z działalności poza terytorium USA
wzrastała średnio o 13% rocznie. Przewidujemy, że wzrost globalny przekroczy wzrost przychodów z USA
w 2009 r. Będzie to jednym ze źródeł przewagi konkurencyjnej GE. Udoskonalamy obecnie podejście zwane
„skomunikowaną i skalowalną lokalizacją”, dzięki któremu przyspieszymy wzrost poprzez rozszerzenie naszych
lokalnych ofert produktów, obsługę nowych klientów i nawiązywanie ścisłej współpracy z lokalnymi liderami.
Spośród wszystkich krajów w których działa GE, 25 rynków generuje przychody rzędu 1 mld dol., a więc
zwiększenie możliwości zespołów działających w tych krajach jest niezbędne dla rozwoju firmy.
Globalna różnorodność jest ważna w obliczu spowolnienia gospodarczego, ponieważ przyczynia się
do zróżnicowania przychodów i ryzyka. Przewiduje się, że sektor branża obrazowania diagnostycznego dla
opieki zdrowotnej odnotuje straty w USA, ponieważ nasi klienci będą się zmagać z cięciami budżetowymi.
Niemniej jednak prowadzimy działalność na światowym rynku opieki zdrowotnej o wartości 9 mld dol., gdzie
spodziewamy się znacznego wzrostu demograficznego, który zrównoważy straty na rynku USA.
INNOWACYJNOŚĆ. W 2009 r. planujemy zainwestować 10 mld dol. w rozwój technologiczny, tyle samo
co w roku 2008. Od 2000 r. zainwestowaliśmy już około 50 mld dol. w rozwój technologii produktów. W 2009 r.
mamy zamiar zaprezentować oszczędne produkty o wysokiej wartości, takie jak 2,6-megawatowa turbina
wiatrowa, która charakteryzuje się wysoką wydajnością, większą mocą i niższymi kosztami.
Nadal będziemy inwestować w naszą innowacyjność. Rozpoczęliśmy inicjatywę z zakresu cyfrowego
obrazowania zmian patologicznych, która z czasem powinna, według naszych obliczeń, przekształcić się
w rynek o wartości 2 mld dol. Stworzyliśmy również wspólne przedsięwzięcie NBC Universal i News Corp.
o nazwie hulu,™. Jest to innowacyjna platforma cyfrowa konkurująca z YouTube ™. Zainwestowaliśmy również
150 mln dol. w rozwój technologiczny akumulatorów, które mają zasilać nasze lokomotywy hybrydowe. Nie
zaprzestaniemy finansowania rozwoju innowacyjności w dobie kryzysu.
RELACJE. GE prowadzi wiele przedsięwzięć w ramach współpracy z innymi firmami, co umożliwia rozwój oraz
zróżnicowanie ryzyka. Nasza wielobranżowa struktura sprawia, że jesteśmy pożądanym partnerem dla
administracji państwowej i innych dużych inwestorów. Doskonałym tego przykładem jest spektakularny
sukces, jaki odnieśliśmy podczas Igrzysk Olimpijskich w Pekinie. Wydarzenie to przyniosło GE przychody w wys.
2 mld dol. w ramach działalności w kilku różnych branżach, umożliwiając budowanie kontaktów z inwestorami
chińskimi.
W 2008 r. ogłosiliśmy program partnerstwa z firmą Mubadala, funduszem inwestycyjnym rządu Abu Dhabi.
Współpraca ta obejmuje spółkę joint venture w zakresie finansowania inwestycji, projekty związane
z wykorzystaniem energii odnawialnej oraz budowę centrum szkoleniowego w Abu Dhabi. Mubadala zostanie
również jednym z dziesięciu głównych inwestorów GE.
MOCNE STRONY NA PIERWSZYM PLANIE. Firma GE prowadzi podstawowe procesy biznesowe skupiające się
na rozwoju wewnętrznym przedsiębiorstwa, doskonałości działalności operacyjnej i kształtowaniu pozycji
lidera. Celem tych procesów jest propagowanie najlepszych praktyk w całej firmy.
Mierzymy nasze postępy w takich kategoriach, jak stopa wzrostu przychodów wewnętrznych, marże, całkowity
zwrot z kapitału oraz efektywność przypadająca na pracownika. Poniższy wykres przedstawia nasze wyniki
w porównaniu ze zbiorowym wynikiem światowych liderów. Na tle innych radzimy sobie dobrze.
Ponadto stale inwestujemy około 1 mld dol. rocznie w rozwój naszych pracowników i kształtowanie liderów.
Cenimy naszych pracowników. Angażujemy się w szkolenie doświadczonych i sprawdzonych globalnych
liderów.
2008 WZROST
PRZYCHODÓW
WEWNĘTRZNYCH
2008 MARŻE
2008 CAŁKOWITY
ZWROT Z
KAPITAŁU
2008 PRZYCHÓD
NA PRACOWNIKA
Do konkurencji GE należą: Whirlpool, Disney, News Corp., United Technologies, Honeywell, Siemens, Philips, ABB,
Rolls Royce, Alstom
Szansa na nowe możliwości
Spójrzmy prawdzie w oczy: reputacja naszej firmy ucierpiała, ponieważ okazało się, że nie jesteśmy
„bezpieczną i niezawodną”, stawiającą na wzrost firmą, którą chcielibyśmy być. Przyjmuję na siebie
odpowiedzialność za ten stan rzeczy. Jednak myślę, że obecna sytuacja stawia przed nami jedyną w swoim
rodzaju okazję. Okazję do tego, by ponownie ustalić ramy działalności GE i ukierunkować ją na to, co robimy
najlepiej. Możemy ponownie ustalić oczekiwania dotyczące naszych osiągów. Możemy również uczestniczyć
w zmianach, które są niezbędne dla szeroko rozumianej gospodarki.
GE posiada ogromny, trwały potencjał, który pozostaje niedoceniony. Mamy oddanych pracowników i sieć
liderów na rynku przedsiębiorstw. W 2008 r. prześcignęliśmy firmy z listy S&P 500 jeżeli chodzi
o długoterminowe dochody.
Kolejną dziedziną czekającą na zmiany jest działalność GE na polu usług finansowych. Na początku tego
dziesięciolecia dochody z usług finansowych GE zostały wycenione na równi z dochodami przemysłowymi;
obecnie są one niższe. Ostatecznie 50-procentowy udział usług finansowych w dochodach firmy to za dużo.
W związku z tym chcemy ograniczyć rozmiary tej działalności, ustabilizować ją i bardziej powiązać
z podstawową działalnością firmy.
Oprócz tego ustaliliśmy, że jest to dobry moment, by przemyśleć sposób, w jaki przekazujemy informacje na
temat firmy, a także sporządzić ramy działalności operacyjnej na cały rok zamiast przygotowywać
szczegółowe wytyczne na każdy kwartał. Zawsze staraliśmy się być jak najbardziej przejrzyści, dostarczać
dużej ilości szczegółowych danych oraz opisywać firmę na zewnątrz w sposób, w który zarządzamy nią
wewnętrznie. Nadal będziemy stosować się do tych zasad. Jako firma nastawiona na długoterminową
działalność, GE chce, by inwestorzy skupiali się na wynikach długoterminowych.
Postanowiliśmy udoskonalić procesy strategiczne i planowanie w roku 2009. Zwiększyliśmy częstotliwość
i dostosowaliśmy terminarz naszych spotkań operacyjnych do obecnej sytuacji. Każdy z działów firmy
opracował proces identyfikacji adwersarzy z ich branży, aby upewnić się, że GE nie pomija żadnych opinii
krążących po rynku. Powinniśmy dołożyć wszelkich starań, aby każdy głos niezależnie od szczebla, zostanie
wysłuchany z należytą uwagę.
Szanowni Państwo, muszę przyznać, że nauczyłem się ostatnio czegoś o moim własnym kraju. Prowadzę
globalne przedsiębiorstwo, ale jestem obywatelem USA. Myślę, że popularne, sięgające trzydziestu lat wstecz
zdanie, że Stany Zjednoczone mogą przekształcić się z lidera technologicznego i produkcyjnego w lidera rynku
usług jest po prostu mylne. W końcu to tego typu myślenie przekształciło sektor usług finansowych z sektora
wspierającego handel w złożony rynek handlowy działający poza gospodarką. Zwykła inżynieria została
wymieniona na inżynierię finansową. W końcu nasze przedsiębiorstwa, nasz rząd i wielu lokalnych liderów
zapomniało, co jest miarą wielkości narodu. Zapomniało o dążeniu do innowacyjności.
Dlatego, potrzeba nam systemu edukacyjnego, który będzie zachęcał do ciężkiej pracy, dyscypliny
i kreatywnego myślenia. Należy ponownie docenić zdolność do innowacji. Musimy odkrywać nowe technologie
i stworzyć efektywną bazę produkcyjną. Nasz deficyt handlowy jest naszą słabością i powinniśmy ograniczyć
nasze zadłużenie względem świata. GE zawsze będzie inwestować po to, by odnosić sukcesy na rynku
światowym, jednak nasze wyniki powinny się opierać o wiodącą pozycję na silnym amerykańskim rynku.
GE chce odgrywać ważną rolę we wzmacnianiu pozycji USA. Zajmujemy się przede wszystkim rozwojem
technologii. W związku z tym nadal będziemy inwestować w działania badawczo-rozwojowe, których celem
jest poszukiwanie innowacyjnych rozwiązań dla naszych klientów. Ponadto będziemy inwestować w poprawę
systemów edukacyjnych na całym świecie, tak aby ich absolwenci byli gotowi do rywalizacji na globalnym
rynku.
Ludzie chcą z nami pracować, ponieważ wiedzą, że życie polega na czymś więcej niż na zarabianiu pieniędzy.
Przychodzą do nas, ponieważ chcą robić coś ważnego, a w obliczu obecnego kryzysu jest to tym bardziej
istotne.
Stoimy obecnie przed największym wyzwaniem w historii. Powiedziałem już liderom z GE, że jeśli nie są w stanie
mu sprostać, oznacza to, że nie nie jest to miejsce dla nich. Natomiast jeżeli pobudza ich to do działania,
zachęca do udziału w przekształcaniu firmy, będzie to doskonałe doświadczenie w ich życiorysie.
Wychodząc z kryzysu, GE zyska na wartości. Państwa zespoły już się zaangażowały w walkę z recesją
i z determinacją czekają na kolejne zadania. Chciałbym podziękować wszystkim inwestorom, którzy wspierają
nasze wysiłki na rzecz rozwoju. Jeżeli ktoś z Państwa jest potencjalnym inwestorem, chciałbym powiedzieć,
że teraz jest najlepszy moment by zainwestować w GE!
Jeffrey R. Immelt
przewodniczący zarządu i dyrektor generalny
6 lutego, 2009 r.