docznaczenie i rola projektów w zarządzaniu współczesnymi
download 
Reklamacja Transkrypt
znaczenie i rola projektów w zarządzaniu współczesnymi
nr 1/2010(13) Ws p ó ł c z e s n a e k o n o m i a Waldemar Walczak* znaczenie i rola projektów w zarządzaniu współczesnymi organizacjami Nadesłany: 10 grudnia 2009 r. Zaakceptowany: 1 marca 2010 r. Streszczenie W artykule podjęto rozważania mające na celu przybliżenie i wyjaśnienie istotnej roli oraz znaczenia projektów w zarządzaniu współczesnymi organizacjami. Szczególną uwagę zwrócono na wyróżniające cechy projektów oraz przesłanki, jakie uzasadniają wzrastające zainteresowanie metodyką zarządzania projektami. Istotnym elementem prowadzonych analiz jest wnikliwe omówienie ograniczeń projektowych oraz zaproponowana metodyka diagnozy kluczowych uwarunkowań, które mają fundamentalne znaczenie dla prawidłowego planowania i realizacji projektów. Bardzo ważnym akcentem zaprezentowanych rozważań są rekomendacje dla praktyki zarządzania związane z identyfikowaniem potrzeb, oczekiwań oraz wpływu interesariuszy na sukces projektu, a także zwrócenie uwagi na korzyści, jakie zyskują organizacje dzięki realizowanym projektom. Wprowadzenie Jednym z głównych powodów rosnącego zainteresowania problematyką zarządzania projektami są przeobrażenia, jakie zachodzą w gospodarce i otoczeniu rynkowym współczesnych organizacji. Do najważniejszych czynników, które to uzasadniają należy zaliczyć rosnącą konkurencję, wymuszającą wprowadzanie na rynek nowych produktów, wzrost wymagań klientów sprawiający, że w coraz większym stopniu organizacje koncentrują się na dostosowaniu do zmieniających się oczekiwań, dedykując unikalne produkty i usługi dla konkretnych grup klientów. Zauważalną tendencją jest indywidualizacja * Dr, absolwent studiów doktoranckich, Wydział Zarządzania Uniwersytetu Łódzkiego. 17 Ws p ó ł c z e s n a e k o n o m i a nr 1/2010(13) klientów i chęć zaspokojenia ich jednostkowych potrzeb, co stanowi istotny element konkurencyjności rynkowej. Kolejnym czynnikiem jest zmiana paradygmatów zarządzania w kierunku pracy zespołowej, wspólnego rozwiązywania problemów, identyfikowania się z celami organizacji, zorientowania na efektywną współpracę, dzięki czemu możliwe jest tworzenie, rozwijanie i wykorzystywanie wygenerowanej wiedzy do kreowania pomysłów, nowych rozwiązań oraz innowacji. Niewątpliwie najważniejszą przesłanką jest nasilające się tempo zmian praktycznie we wszystkich dziedzinach naszego życia, co sprawia, że realizacja projektów jest odpowiedzią na wyzwania współczesności. Większe zmiany wymuszają większą innowacyjność, a tym samym zwiększone zapotrzebowanie na projekty (Verzuch, 2005: 5). Obecnie uważa się, że zarządzanie projektami staje się strategiczną siłą organizacji (ang. strategic strength), która jest utożsamiana jako konkurencyjna krawędź (ang. competitive edge), ściśle powiązana ze strategią firmy (Verzuch, 2003: 14–15). Wymienione przesłanki wzmacniają i dowodzą słuszności tezy, że zarządzanie projektami nabiera szczególnej rangi i znaczenia dla organizacji w dobie XXI wieku (Lientz, Rea, 2002: 9). Warto również wspomnieć o funduszach strukturalnych w aktualnej perspektywie finansowej Unii Europejskiej 2007–2013, zauważając, że możliwość otrzymania wsparcia ze środków unijnych jest bezpośrednio związana z realizacją konkretnych projektów (Trocki, Grucza, 2007). Można sądzić, że właśnie ten argument w największym stopniu potwierdza rangę i znaczenie omawianej problematyki, bowiem dowodzi, że zarządzanie projektami ma niezwykle ważne znaczenie z punktu widzenia praktyki. 1. Definiowanie projektu Pojęcie „projekt” w języku polskim może być rozpatrywane z punktu widzenia kilku znaczeń, w zależności od przyjętego podejścia oraz kontekstu. Projekt w ujęciu ogólnym może być interpretowany jako plan działania, zakładana inicjatywa bądź pomysł. Projekt jako termin w kontekście prawniczym oznacza wstępny dokument przedstawiający propozycję zmian, nowe regulacje prawne, zmianę dotychczasowych przepisów itp. W takim znaczeniu akcentowana jest propozycja nowych rozwiązań, zmiana dotychczasowych, która może zostać zaakceptowana lub odrzucona przez organ właściwy do rozpatrywania i przyjęcia przedkładanego rozwiązania. Na gruncie nauk technicznych wyraz projekt może oznaczać szkic, rysunek techniczny, architektoniczno-budowlany, przedstawiający ogólny plan pomieszczeń, schemat planowanej instalacji, rozwiązań technologicznych itp. W naukach o zarządzaniu projekt jest pojęciem rozumianym w aspekcie organizacyjnym oraz procesowym, jako umiejętne połączenie celowo zaplanowanych, zintegrowanych i skoordynowanych ze sobą działań podejmowanych z zamiarem osiągnięcia precyzyjnie zdefiniowanego celu i uzyskania konkretnych rezultatów. Projektem nazywamy takie zaplanowane i realizowane przedsięwzięcie, które posiada łącznie następujące cechy (Walczak, 2009: 47): • jest ukierunkowane na realizację określonego celu; • polega na skoordynowaniu wzajemnie powiązanych ze sobą działań; 17 nr 1/2010(13) Ws p ó ł c z e s n a e k o n o m i a • • • • • jest realizowane zespołowo (udział czynnika kapitału ludzkiego); charakteryzuje się wysokim stopniem złożoności; jest działaniem unikalnym, niepowtarzalnym; wymagana jest współpraca i współdziałanie specjalistów z różnych dziedzin; jest przedsięwzięciem realizowanym w określonym czasie (ma określony termin rozpoczęcia i zakończenia); • posiada określony budżet i zasoby zaangażowane w realizację przedsięwzięcia; • ma wyjątkowy charakter (niepowtarzalność przedsięwzięcia); • charakteryzuje się odrębnością organizacyjną i strukturalną (wykracza poza zakres codziennych, rutynowych działań realizowanych w danej organizacji); • projekt musi charakteryzować określona grupa beneficjentów, do których jest skierowany, jak również musi posiadać osobę odpowiedzialną za jego realizację; • immanentną cechą jest występowanie określonego stopnia ryzyka, które jest wieloczynnikowo uwarunkowane i często może być trudne do precyzyjnego przewidzenia. Posiadanie wymienionych powyższych charakterystyk jest warunkiem koniecznym, aby realizowane przedsięwzięcie można było rozpatrywać jako projekt. Należy podkreślić, że mianem projektu można określić przedsięwzięcie realizowane w ramach określonej organizacji, które jest przedsięwzięciem nowym, nietypowym, odmiennym od działań rutynowych, takim, z jakim dana organizacja nie miała nigdy wcześniej do czynienia. Stwierdzenie, że projekt jest realizowany w ramach organizacji nie oznacza, że nie mogą w nim uczestniczyć osoby spoza niej lub inne organizacje. W praktyce coraz częściej występują przypadki, kiedy projekty są realizowane przez kilka organizacji, samorządów lokalnych bądź przedsiębiorstw zaangażowanych na zasadach partnerstwa, jak również tworzone są tzw. konsorcja. Projekty są z zasady interdyscyplinarne, co oznacza, że wykraczają poza granice funkcjonalne pojedynczych, wyodrębnionych działów organizacji, w której projekt jest realizowany, i wymagają zaangażowania specjalistów z różnych dziedzin. Dość często taka sytuacja może powodować dodatkowe problemy z organizowaniem współpracy, a także stwarza utrudnienia dotyczące szybkiego i sprawnego przepływu informacji oraz zasad wzajemnego komunikowania się. Mając na uwadze, że projekty są realizowane w ramach istniejących w organizacji systemów, oraz są związane wykorzystaniem ich zasobów ludzkich, zdarza się, iż możliwe jest pojawienie się tzw. konfliktów interesów między zadaniami wytyczanymi przez kierownika projektu a istniejącą hierarchią służbową i rutynowymi działaniami pozostałych departamentów organizacji. Projekt jest bowiem oddzielony organizacyjnie od pozostałych działań realizowanych w ramach danej organizacji. Trzeba jednak pamiętać, że osoby oddelegowane do realizacji celów projektu z reguły przestają angażować się w dotychczasowe zawodowe obowiązki, jak również mogą na partnerskich zasadach współpracować z menedżerami, którzy zajmują znacznie wyższe stanowiska w hierarchii służbowej niż ich aktualni przełożeni. Takie zjawisko jest jednak ograniczone w czasie, co oznacza, że po zakończeniu realizacji projektu dany pracownik wraca na swoje zajmowane stanowisko oraz musi się ponownie wkomponować w pracę zespołu. Każdy projekt ma odrębną i specyficzną, tymczasową strukturę organizacyjną, a realizowane zada- 177 Ws p ó ł c z e s n a e k o n o m i a nr 1/2010(13) nia często charakteryzują się innowacyjnością w porównaniu do dotychczasowych działań podejmowanych w danej organizacji. Praktyka dowodzi, że bardzo często zdarza się, iż projekty są związane ze znacznymi inwestycjami, co rzutuje na fakt, iż jest to obszerne i skomplikowane przedsięwzięcie integrujące kilka jednostek organizacyjnych. Rezultatem każdego projektu zawsze musi być osiągnięcie konkretnego, uprzednio zdefiniowanego celu. Można powiedzieć, że projekt swoim zakresem obejmuje zaplanowanie i celowe wykorzystywanie posiadanych zasobów finansowych, rzeczowych i materialnych, zespolonych ludzkim zaangażowaniem – dzieleniem się swoją wiedzą, kompetencjami, posiadanym doświadczeniem, na rzecz wykonania wspólnej pracy, która musi być zakończona w określonym czasie. Szczególnie ważnym czynnikiem bezpośrednio rzutującym na efektywność realizacji projektu jest czynnik kapitału ludzkiego, i należy o tym koniecznie pamiętać. Postawy oraz zachowania organizacyjne pracowników zaangażowanych na rzecz danego projektu są przede wszystkim pochodną motywacji. 2. Rola projektów w zarządzaniu współczesnymi organizacjami Podejmując próbę wyjaśnienia roli projektów w zarządzaniu organizacją można wskazać na kilka najważniejszych płaszczyzn i obszarów, gdzie występują wymierne korzyści z tytułu ich realizacji. Projekty generują korzyści zarówno dla całej organizacji, menedżerów i pracowników zespołów projektowych, a także dla klientów danej organizacji (Cleland, Ireland, 2004: 28–30). Można wskazać, że z punktu widzenia całej organizacji projekty przede wszystkim przyczyniają się do: • skutecznej realizacji celów biznesowych, poszerzenia oferty dla klientów; • podniesienia konkurencyjności rynkowej organizacji, (poprawy pozycji na konkurencyjnym rynku), pozyskania nowych klientów; • zaoferowania produktu bądź usługi, która będzie odpowiadała na potrzeby klientów, dostarczając wymierną wartość i korzyść dla klienta; • powstały dzięki projektowi produkt może znacząco przyczynić się do poprawy sytuacji finansowej organizacji; • projekty są również doskonałym sposobem nawiązywania form współpracy i współdziałania z innymi firmami; • projekty pomagają przyczyniać się do rozwijania kluczowych kompetencji, służą doskonaleniu procesów biznesowych, wdrażaniu nowych technologii, produktów, rozwiązań itp.; • udział w realizacji projektów może stanowić dla organizacji bardzo intratną formę generowania znaczących korzyści finansowych, zwłaszcza jeśli organizacja jest zaangażowana w duże projekty infrastrukturalne (np. budowa stadionów, autostrad, hoteli na Euro 2012 itp.); • organizacja dzięki zrealizowanym projektom, które zakończyły się pełnym sukcesem, znacząco poprawia swój wizerunek, wiarygodność, zaufanie, potencjał kapitału intelektualnego, a w rezultacie zwiększa swoją wartość rynkową (co należy uznać za najważniejszy element zarządzania w perspektywie strategicznej). 178 nr 1/2010(13) Ws p ó ł c z e s n a e k o n o m i a Dla menedżerów i członków zespołów projektowych, projekty przede wszystkim dają szanse i umożliwiają takie wymierne korzyści, jak: • zdobycie nowych doświadczeń zawodowych, podwyższenie kwalifikacji zawodowych, zdobycie nowej cennej wiedzy; • dzięki projektom można zwiększyć poziom satysfakcji z wykonywanej pracy, a także uzyskać źródło dodatkowych dochodów; • wspólna praca w zespole projektowym uczy odpowiedzialności, rozwija umiejętności interpersonalne, jak również zwiększa poczucie identyfikacji z celami organizacji; • współpraca przy realizacji projektów wpływa również na budowanie relacji wzajemnego zaufania i poczucia wartości, pracownicy mają większe poczucie, że ich praca przyczynia się do konkretnych i wymiernych korzyści, zarówno dla organizacji, jak i ich samych; • projekty mogą być doskonałym elementem organizacyjnego uczenia się, co się ściśle wiąże z potrzebą doskonalenia umiejętności zarządzania wiedzą. Należy w tym miejscu jednak wyraźnie podkreślić, że wyżej wymienione korzyści są możliwe do osiągnięcia jedynie wówczas, gdy menedżer projektu będzie wykazywał odpowiedni poziom wiedzy, umiejętności i kompetencji, co pozwoli mu na odpowiednie zarządzanie pracą zespołu. Istotną rolę odgrywa umiejętność motywowania ludzi do dzielenia się wiedzą, stworzenie odpowiednich zasad komunikacji, oraz właściwe wytyczenie celów i przydzielenie zadań do realizacji. Wspomnieć także trzeba, że wiele będzie również zależało od samych członków zespołu projektowego, ich wiedzy, doświadczenia, a przede wszystkim nastawienia i motywacji do pracy. Z punktu widzenia klienta projekty przede wszystkim mają na celu: • dostarczenie produktu i usługi, która będzie odpowiadała potrzebom i oczekiwaniom klienta; • projekty zakończone sukcesem zwiększają poczucie satysfakcji klienta, dostarczając tym samym wymiernej wartości dodanej; • dzięki projektom możliwe jest budowanie trwałych relacji oraz zwiększanie poziomu zaufania klientów do danej organizacji. W świetle zaprezentowanych rozważań akcentujących integratywne podejście do postrzegania rangi i znaczenia projektów, można odnaleźć główne przesłanki, które rzutują na rosnące w Polsce zainteresowanie problematyką związaną z projektami (Flasiński, 2006; Stabryła, 2008; Trocki, Grucza, Ogonek, 2003; Pawlak, 2007; Trocki, Sońta-Drączkowska, 2009; i inni.). Bez wątpienia głównym argumentem jest odpowiedź na zapotrzebowanie praktyki zarządzania. 3. Kluczowe problemy związane z przygotowaniem projektów Każdy projekt jest przygotowywany, jak również realizowany, przy uwzględnieniu tzw. ograniczeń projektowych, do których zaliczane są cztery najważniejsze elementy: • zakres projektu, • budżet projektu, 17 Ws p ó ł c z e s n a e k o n o m i a nr 1/2010(13) • czas realizacji projektu, • jakość realizacji projektu. Zakres projektu wyraża się poprzez cel główny i cele pośrednie projektu, jak również pozostaje w ścisłym związku z oczekiwanymi rezultatami i efektami danego przedsięwzięcia projektowego. Można sądzić, że zakres jest powszechnie uważany za jedną z najważniejszych wyróżniających charakterystyk projektu, będąc jednocześnie jednym z głównych parametrów. Budżet, który określa maksymalną kwotę pieniędzy, jaka może zostać wydana na realizowane przedsięwzięcie, jest postrzegany jako finansowy wymiar ograniczenia projektowego. Warto pamiętać, iż dotyczy on zarówno alokacji zasobów materialnych, jak również nakładów pracy kapitału ludzkiego zaangażowanego w realizację projektu. Czas realizacji projektu jasno określa datę rozpoczęcia realizacji i datę zakończenia danego przedsięwzięcia. Dodać jednak należy, że krytycznym czynnikiem sukcesu jest właściwe i prawidłowe określenie priorytetów w obrębie ograniczeń projektowych na etapie koncepcji przygotowania projektu (rys. 1). Z punktu widzenia praktyki zarządzania należy podkreślić, że pochodną wymienionych ograniczeń jest parametr odzwierciedlający jakość realizacji projektu, która może być także rozpatrywana jako czynnik, który determinuje i wymusza dla zapewnienia osiąRys. 1. Zintegrowane oddziaływanie wybranych czynników rzutujących na ograniczenia projektowe Wizja projektu Nadrzędny cel projektu Specyfika i charakter projektu Potrzeby interesariuszy projektu Oczekiwania, zleceniodawcy, sponsora, klientów projektu Ryzyko i ewentualne zagrożenia realizacji projektu ZAKRES PROJEKTU JAKOŚĆ PROJEKTU CZAS REALIZACJI PROJEKTU BUDŻET PROJEKTU uwarunkowania realizacji projektu: prawne, ekonomiczne, rynkowe, społeczne, techniczne, technologiczne, zasobowe Źródło: opracowanie własne. 180 Możliwości zasobowe organizacji Posiadana wiedza, umiejętności, doświadczenie Ws p ó ł c z e s n a e k o n o m i a nr 1/2010(13) gnięcia nadrzędnych celów, określony budżet, czas realizacji i zakres projektu. Wydaje się, iż równie ważne dla fazy preparacji jest możliwie dokładne oszacowanie przewidywanego ryzyka (jego źródeł, krytycznych czynników, uwarunkowań) i wysoce czytelne określenie możliwych ewentualnych zagrożeń. Obserwacja rzeczywistości dostarcza licznych przykładów wskazujących, że błąd popełniony właśnie na tym etapie może mieć daleko idące negatywne implikacje, które będą rzutowały na finalne wyniki. Zarządzanie projektami jest to zespół działań obejmujących planowanie, organizowanie, przewodzenie i kontrolowanie, które skierowane są na zasoby projektu (materialne, ludzkie, finansowe i informacyjne) z zamiarem skutecznego osiągnięcia w wyznaczonym czasie zamierzonych celów projektu. Nawiązując do kluczowej roli, jaką pełni w zarządzaniu podejmowanie decyzji, można uznać, że zarządzanie projektami jest to sekwencyjny, przemyślany proces podejmowania decyzji dotyczących wszystkich zasobów projektu (finansowych, rzeczowych, kapitału ludzkiego), koordynowania zadań zespołu projektowego, z uwzględnieniem ograniczania ryzyka, w celu skutecznego zrealizowania celów projektu, z najwyższą możliwą jakością. Na zarządzanie projektami składa się sekwencja logicznie uporządkowanych i zaplanowanych procesów (rys. 2), które możemy przyporządkować do następujących grup (Dinsmore, Cabanis-Brewin, 2006: 27): • procesy inicjacji, • procesy planowania, • procesy realizacji, • procesy monitoringu i kontroli, • procesy zamknięcia projektu. Etap inicjowania projektu, który może być również określany jako faza preparacji projektu, ma kluczowe znaczenie z punktu widzenia dalszych prac, bowiem przyjęte na tym etapie wstępne założenia zasadniczo wpływają i determinują procesy planowania projektu. Rys. 2. Wzajemne oddziaływanie grup procesów w zarządzaniu projektami procesy inicjacji procesy realizacji procesy zamknięcia procesy planowania CELE PROJEKTU monitoring i kontrola Źródło: opracowanie własne na podstawie: Phillips, 2004: 13. 181 Ws p ó ł c z e s n a e k o n o m i a nr 1/2010(13) Można również sądzić, że ten pierwotny etap wymaga szczególnej staranności oraz zwrócenia uwagi na wszystkie najistotniejsze szczegóły i czynniki, które będą rzutowały na skuteczne zrealizowanie celów projektu. Trafna identyfikacja tych elementów jest niezbędna, aby można było dobrze zaplanować realizowane przedsięwzięcie. W praktyce dość często faza preparacji i faza planowania są ze sobą bardzo ściśle powiązane, bowiem procesy rozpoczęte w pierwszej fazie mają swoją logiczną kontynuacje w następnej, pod warunkiem, że zostanie podjęta pozytywna decyzja o przystąpieniu do planowania. Ranga i znaczenie podjętych decyzji w fazie preparacji projektu jest nie do przecenia. Wygenerowana na tym etapie wiedza ukierunkowuje i nadaje sens dalszym pracom, a przede wszystkim umożliwia odzwierciedlenie wizji projektu w logicznej sekwencji konkretnych działań i procesów. W oparciu o studia literaturowe oraz na podstawie własnych doświadczeń podjęto próbę zaprezentowania kluczowych zagadnień, które muszą zostać uwzględnione zanim przystąpimy do etapu planowania (Lock, 2007: 71–76; Lewis, 2007: 31–44; Frame, 2002: 93–105; Bercun, 2008: 43–69; Harrison, Lock, 2004: 9–20). Do głównych działań podejmowanych w fazie preparacji (inicjowania) projektu zalicza się: • identyfikację potrzeby oraz diagnozę przyczyn wystąpienia problemu, którego rozwiązaniu ma służyć planowany projekt; • rozpoznanie potrzeb i oczekiwań wszystkich interesariuszy projektu; • stworzenie ogólnej wizji projektu, która jest wstępnym elementem rozpoczynającym przygotowania do nakreślenia zakresu projektu, budżetu projektu i czasu jego realizacji; • jasne i precyzyjne wyróżnienie celu nadrzędnego naszego projektu; • określenie zasobów wiedzy oraz informacji niezbędnych z punktu widzenia podejmowanych dalszych decyzji (wskazanie źródeł ich pozyskania, oszacowanie kosztu ich zdobycia), jak również zasobów finansowych i źródeł ich pozyskania; • wstępną analizę uwarunkowań realizacji projektu – prawnego, instytucjonalnego, społecznego, ekonomicznego, technicznego; • analizę podstaw ekonomicznych, realności wykonania zakładanego przedsięwzięcia; • identyfikację kluczowych ograniczeń projektowych na tle posiadanych a niezbędnych zasobów, umiejętności, kluczowych kompetencji; • analizę technologicznych możliwości zrealizowania celu nadrzędnego; • wstępne szacowanie niezbędnych zasobów, ogólne studium wykonalności projektu; • wstępną identyfikację poziomu ryzyka i czynników, które mogą negatywnie wpłynąć na skuteczność realizacji projektu; • wstępne oszacowanie możliwego zysku z inwestycji (określenie podstawowych wskaźników inwestycyjnych, które umożliwią obiektywne porównanie rentowności przedsięwzięcia projektowego oraz na dostosowanie kształtu budżetu projektu do realnego lub możliwego przychodu w inwestycji); • podjęcie wstępnej decyzji dotyczącej zaangażowania w projekt; • wstępne określenie głównych założeń strategii realizacji projektu; 182 nr 1/2010(13) Ws p ó ł c z e s n a e k o n o m i a • analizę możliwości powołania i utworzenia odpowiedniego zespołu projektowego; • przedstawienie kilku wstępnych, możliwych wariantów i koncepcji planu wykonania projektu; • poszukiwanie alternatywnych rozwiązań, • dokonanie wyboru najbardziej optymalnego i korzystnego rozwiązania, biorąc pod uwagę wszystkie dokonane wcześniejsze analizy dotyczące celu projektu, ograniczeń projektowych, niezbędnych zasobów, oszacowanego poziomu ryzyka; • podjęcie ostatecznej decyzji o przystąpieniu do fazy planowania. Dokonana charakterystyka fazy preparacji wyraźnie wskazuje i pozwala się zorientować w najważniejszych obszarach problemowych, jakie powinny zostać poddane wnikliwym rozważaniom. Jednocześnie, co warto podkreślić, specyfika i uwarunkowania danego projektu wymagają każdorazowo indywidualnego podejścia. Trzeba pamiętać, że podstawą każdego projektu jest zidentyfikowana potrzeba. Projekt realizowany jest w celu jej zaspokojenia (ang. the response to a need, the solution to a problem) (Heerkens, 2002: 10). Innymi słowy projekt zawsze powstaje z myślą o tym, aby rozwiązać jakiś pojawiający się problem, źródłem inspiracji może być również dostrzeżenie pojawiających się szans, bądź przeciwdziałanie zagrożeniom. Można powiedzieć, że projekt jest próbą rozwiązania danego problemu, wprowadzenia zmian i innowacji, nowych rozwiązań, które będą korzystne dla klientów, a także dla samej organizacji. Wizja projektu musi być realistyczna i utożsamiać się z głównym celem, który chcemy osiągnąć dzięki realizacji naszego planowanego projektu. Powinna wyraźnie precyzować zintegrowaną wiązkę korzyści, które jest w stanie wygenerować nasz projekt. Wizja odzwierciedla wspólne dążenia, aspiracje i oczekiwania, podzielane przez osoby, które są inicjatorami projektu. Bardzo ważnym elementem jest umiejętność komunikowania wizji, tak aby była ona zrozumiała dla wszystkich grup interesariuszy. Najważniejszą jednak kwestią jest to, że wizja musi być zaakceptowana i wspierana przez osoby, które mają największy wpływ na realizację projektu. Komunikowanie wizji projektu musi obejmować zarówno relacje z interesariuszami wewnętrznymi, jak również zewnętrznymi (rys. 3). Można powiedzieć, że wizja projektu wyraża wartości i dążenia, które powinny być elementem integrującym pracę wszystkich osób, które będą zaangażowane w nasze przedsięwzięcie projektowe. Interesariusze są postrzegani jako bardzo ważny czynnik z punktu widzenia sukcesu projektu (Hill, 2008: 210; Heerkens, 2002: 186). Opisując ich rolę i znaczenie E. Verzuch (2008: 39) używa przyrównania do funkcji, jaką spełnia serce (ang. stakeholders are the heart of successful project). Oznacza to, że na etapie inicjowania projektu musimy dokładnie rozpoznać i przeanalizować potrzeby oraz oczekiwania wszystkich grup interesariuszy, aby zwiększyć szanse na sukces naszego projektu (Harrison, Lock, 2004: 5). Pierwszym procesem jest identyfikacja grup interesariuszy dla naszego konkretnego projektu, a następnie musimy rozpoznać ich cele i stopień zainteresowania realizacją projektu (Lock, 2007: 25–26). Dla każdego projektu grupy poszczególnych interesariuszy 183 Ws p ó ł c z e s n a e k o n o m i a nr 1/2010(13) Rys. 3. Formułowanie wizji projektu jakie potrzeby zaspokaja nasz projekt? realistyczna akceptowana wykonalna jakie problemy rozwiązuje nasz projekt? WIZJA PROJEKTU spójna logiczna musi być uzgodniona z najważniejszymi interesariuszami projektu wizja musi być czynnikiem wspierającym zaangażowanie na rzecz realizacji nadrzędnego celu projektu do kogo jest skierowany projekt? jakie wartości dostarcza projekt dla poszczególnych interesariuszy? jakie wymierne korzyści możemy osiągnąć dzięki realizacji projektu? wiąże się z wykorzystaniem pojawiających się możliwości (wewnętrznych oraz zewnętrznych), ich rola, wpływ, siła oddziaływania oraz zainteresowania i cele, wymagają szczegółowej analizy (Heerkens 2002: 188–194). Wydaje się jednak, że można przedstawić pewien ogólny model, który może być pomocny dla dalszych wnikliwych rozważań. (rys. 4.). Należy pamiętać, że wnikliwe przeanalizowanie roli i możliwego wpływu wszystkich interesariuszy jest bardzo istotne w fazie konceptualizacji projektu (Heldman, Mangano, 2009: 14). Dodatkowo warto zauważyć wzajemne powiązania i zależności pomiędzy wyodrębnionymi przykładowymi grupami, jak również wzajemne interakcje w ramach interesariuszy wewnętrznych i zewnętrznych. Jest ważne, aby w sposób kompleksowy postrzegać te zjawiska oraz zdiagnozować zachodzące wzajemne relacje, a także czynniki, które będą w największym stopniu rzutowały na ich pozytywny przebieg. Rozpoznanie i analiza potrzeb i oczekiwań interesariuszy projektu jest podstawą do sformułowania ogólnej wizji planowanego przez nas projektu. Jak podkreśla R. Kliem (2004: 58– 60) stworzenie realistycznej, wspólnej wizji projektu jest bardzo ważnym zadaniem dla menedżerów. Prawidłowo zdefiniowana wizja projektu ma zasadnicze znaczenie dla pozyskania akceptacji i przychylności ze strony interesariuszy. J. Lewis (2007: 44–55) uważa, że wizja projektu pozwala na lepsze zrozumienie, w jakim kierunku zmierzamy i co chcemy osiągnąć, jakie są nasze główne cele, innymi słowy odzwierciedla to, co musimy wiedzieć zanim zespół projektowy przystąpi do realizacji projektu. Dlatego też proces określenia wizji jest istotnym elementem definiowania projektu (Lewis 2005: 174). Dla dalszych rozważań trzeba doprecyzować, jak należy rozumieć termin beneficjent projektu. W odniesieniu do realizacji projektów, które są współfinansowane ze środków Unii Europejskiej, beneficjent (ang. beneficiary) to osoba fizyczna, osoba prawna lub jednostka organizacyjna nieposiadająca osobowości prawnej, której ustawa przyznaje zdolność prawną, realizującą projekty finansowane z budżetu państwa lub ze źródeł zaŹ 18 Ws p ó ł c z e s n a e k o n o m i a nr 1/2010(13) Rys. 4. Powiązania przykładowych grup interesariuszy projektu i wybrane czynniki sukcesu zależne od interesariuszy zewnętrznych Interesariusze projektu akcjonariusze firmy beneficjenci projektu właściciele firmy klienci projektu podwykonawcy zarząd firmy zleceniodawca projektu menedżer projektu zespół projektowy dostawcy sponsor projektu pracownicy organizacji współpracownicy Interesariusze wewnętrzni - bezpośrednio związani z projektem lokalna społeczność władze rządowe władze samorządowe instytucje finansowe kredytodawcy, ubezpieczyciele Interesariusze zewnętrzni- bezpośrednio zainteresowani projektem poparcie lokalnej społeczności uzależnienie od decyzji władz, które mają istotny wpływ na realizację projektu decyzje dotyczące stopnia zaangażowania finansowego tych podmniotów zainteresowanie realizacją projektu znaczenie i wpływ na realizację projektu przychylność dla realizacji projektu stopień zaangażowania w projekt czynniki sukcesu projektu Źródło: opracowanie własne. 18 Ws p ó ł c z e s n a e k o n o m i a nr 1/2010(13) granicznych na podstawie umowy o dofinansowanie projektu lub decyzji, podjętej przez właściwego ministra, jeśli pełni funkcję instytucji zarządzającej bądź instytucji pośredniczącej, albo przez wojewodę, jeśli pełni funkcję instytucji pośredniczącej. W takim znaczeniu beneficjent projektu jest traktowany jako jedna z grup interesariuszy wewnętrznych, która dzięki realizacji projektu odnosi wymierne korzyści. Warto jednak dodać, że pojęcie „beneficjent projektu” może być szeroko interpretowane w zależności od celu, charakteru i specyfiki danego projektu. Dla przykładu, gdy projekt jest realizowany na zlecenie klienta zewnętrznego, bez wątpienia głównym beneficjentem projektu jest organizacja, która dzięki zdobytemu zleceniu na jego realizację ma możliwość zdobycia wymiernych korzyści finansowych. Jednakże beneficjentami takiego projektu będą również docelowi odbiorcy, klienci, do których jest adresowany produkt projektu. To sprawia, że termin „beneficjent projektu” należy rozumieć w szerszym kontekście, biorąc każdorazowo pod uwagę uwarunkowania, specyfikę i charakter danego projektu. W fazie preparacji projektu jest konieczne, abyśmy przeprowadzili wstępną analizę najważniejszych uwarunkowań realizacji projektu. Można podjąć próbę wyróżnienia wzajemnie ze sobą powiązanych kluczowych zagadnień, które należy poddać wnikliwej analizie nie tylko podczas inicjowania, ale także trzeba monitorować w trakcie realizacji każdego typu projektu (rys. 5.). Pierwszym krokiem musi być precyzyjne określenie podstaw prawnych dla realizowanego przedsięwzięcia. Jest bardzo ważne, aby w pierwszej kolejności mieć jasno i czytelnie sformułowane wszystkie wymagania prawne, które należy spełnić, aby można było podjąć się realizacji danego projektu. Wymaga zauważenia, że jest to bardzo istotna przesłanka, bowiem każde realizowane przedsięwzięcie musi być zgodne z obowiązującymi przepisami prawnymi, które to również determinują i określają niezbędną dokumentację, procedury, normy, procesy itp. W dalszej części musimy brać pod uwagę również inne istotne aspekty, które będą wynikały ze specyfiki projektu, zakresu, celu itp. Komplementarnym procesem jest wstępna identyfikacja poziomu ryzyka i określenie czynników, które mogą negatywnie wpłynąć na skuteczność realizacji projektu, dokonane poprzez pryzmat spełnienia pożądanych parametrów (Kerzner, 2009: 761–766; Barkley, 2004; Kendrick, 2009: 40–127). Oznacza to, że ryzyko należy postrzegać wieloaspektowo, tzn.: • ryzyko przekroczenia wstępnie określonego czasu realizacji projektu, • ryzyko przekroczenia wstępnie zaplanowanego budżetu, • ryzyko nie zrealizowania zamierzonego zakresu projektu, • ryzyko nie dotrzymania pożądanych standardów jakościowych. Następnie trzeba podjąć próbę wstępnego oszacowania możliwego zysku z inwestycji, przeanalizowania opłacalności planowanego projektu i realności wykonania. Trzeba pamiętać, że w zależności od charakteru projektu będziemy zawsze stosowali indywidualne podejście. Jeśli projekt jest zlecany przez klienta zewnętrznego, który z góry określa nam budżet, jaki może przeznaczyć na realizację projektu, musimy wówczas przeanalizować, jakie koszty musi ponieść nasza organizacja i jakie może osiągnąć wymierne zyski i korzyści. W takim przypadku mamy jednak ułatwione zadanie, bowiem nie musimy się martwić o pozyskanie środków finansowych na realizację projektu, natomiast musimy wnikli- 18 nr 1/2010(13) Ws p ó ł c z e s n a e k o n o m i a Rys. 5. Analiza kluczowych uwarunkowań realizacji projektu uwarunkowania prawne: analiza zgodności planowanego projektu z obowiązującymi przepisami, konieczność spełnienia odpowiednich wymagań, zdobycia zezwoleń, dokumentacji uwarunkowania instytucjonalne: analiza potencjału oraz zdolności naszej organizacji do realizacji przedsięwzięcia, a także określenie instytucji i organów administracji publicznej, których pozytywne decyzje będą niezbędne dla rozpoczęcia realizacji projektu itp. uwarunkowania społeczne: analiza, w jakim stopniu nasz projekt będzie korespondował z oczekiwaniami lokalnej społeczności, jakie cele społeczne użyteczne będą osiągnięte dzięki realizacji naszego projektu, itp. uwarunkowania ekonomiczne: analiza opłacalności projektu, określenie niezbędnych środków finansowych, określenie źródła ich pozyskania, analiza ekonomiczna itp. uwarunkowania rynkowe: analiza aktualnych tendencji na rynku, porównanie konkurencyjnych projektów o podobnym charakterze, diagnoza kluczowych determinantów konkurencyjności w obszarze związanym z zakresem planowanego projektu, a także produktem projektu itp uwarunkowania techniczne i technologiczne: analiza potrzeb w zakresie posiadania odpowiednich urządzeń technicznych, określenie niezbędnych wymagań technologicznych z punktu widzenia planowanego projektu, a także możliwość rozwoju nowoczesnych technologii dzięki efektom i rezultatom danego projektu itp. uwarunkowania zasobowe: analiza niezbędnych zasobów materialnych i niematerialnych, ze zwróceniem szczególnej uwagi na takie czynniki, jak wiedza, umiejętności, doświadczenie, kapitał ludzki (zasoby posiadane a zasoby potrzebne) itp. Analiza szans i możliwości pojawiających się w otoczeniu, mocnych i słabych stron organizacji, zdiagnozowanie ewentualnych zagrożeń realizacji projektu, czynników ryzyka itp. Źródło: opracowanie własne. wie rozważyć nasze możliwości i zdolności organizatorskie, zasoby techniczne, zasoby wiedzy i umiejętności, kluczowe kompetencje, możliwy skład zespołu projektowego itp. Inaczej rzecz się przedstawia, gdy to nasza organizacja jest inicjatorem i pomysłodawcą projektu, a co się z tym wiąże musi również brać pod uwagę możliwość pozyskania odpowiednich środków finansowych na planowane przedsięwzięcie. Wówczas trzeba również oszacować, jakie przyszłe korzyści możemy osiągnąć dzięki produktowi naszego projektu. Wbrew pozorom jest to bardzo trudne zadanie i zawsze nasze wyliczenia będą opierały się na przewidywaniach, które nie do końca muszą się sprawdzić. W sytuacjach, gdy mamy całkowitą decyzyjność rekomenduje się, aby zawsze zakładać stosowną rezerwę, tzn. budżet i czas realizacji projektu powinien uwzględniać nieprzewidziane okoliczności i wydatki. Można sądzić, że ta refleksja jest wyjątkowo cenna i zawsze musi być brana pod uwagę. Dlatego też definiując ograniczenia projektowe trzeba zbilansować realne możliwości, dostępne środki finansowe, oczekiwane parametry jakościowe, posiadane zasoby i umiejętności, oraz oczekiwania zleceniodawcy, a także klientów projektu. 187 Ws p ó ł c z e s n a e k o n o m i a nr 1/2010(13) zakończenie Dla każdego projektu należy podjąć próbę harmonizowania wizji projektu z realnymi możliwościami wykonania planowanego zakresu, dostępnymi zasobami, potrzebnymi środkami finansowymi, jak również czasem, który będzie potrzebny, aby zrealizować określone zamierzenia. Trzeba koniecznie zwrócić uwagę na ryzyko i ewentualne zagrożenia, jakie mogą się pojawić w trakcie realizacji projektu. Dlatego też zalecane jest określenie pożądanych priorytetów z jednoczesnym wskazaniem na możliwe scenariusze korygujące wybrane parametry, które będą doprecyzowane w trakcie planowania projektu i monitorowane oraz kontrolowane w fazie jego realizacji. Takie podejście zwiększa szanse, że dzięki realizacji projektu organizacja będzie w stanie odnieść wymierne korzyści. Podsumowując rolę i znaczenie projektów w zarządzaniu współczesnymi organizacjami możemy powiedzieć, że projekty przede wszystkim przyczyniają się do kreowania wartości. Należy w tym miejscu dodać, że wartość kreowaną przez projekty i uzyskiwane dzięki temu korzyści możemy rozpatrywać w trzech zasadniczych płaszczyznach: • wartość dla poszczególnych grup interesariuszy projektu np. zleceniodawcy, sponsora, beneficjenta projektu; • wartość dla klientów, odbiorców, dla których jest adresowany projekt, bądź przeznaczony produkt danego projektu; • wartość dla organizacji (właścicieli, akcjonariuszy, zarządu, decydentów, kierownictwa średniego szczebla, pracowników, itd.). Trzeba podkreślić, że realizacja projektów może przyczyniać się zarówno do podniesienia sprawności zarządzania (np. projekt wdrożenia zintegrowanego systemu do zarządzania relacjami z klientem, elektronicznego obiegu dokumentów, systemu księgowo- finansowego), podniesienia konkurencyjności rynkowej, poszerzenia oferowanych produktów, dając szanse na zdobycie kolejnych klientów (np. projekt opracowania i wdrożenia nowego produktu/ usługi), pozyskania cennych zasobów wiedzy, zdobycia nowych umiejętności, dzięki współpracy z innymi organizacjami, kształtowania pozytywnego wizerunku, prestiżu, wiarygodności, itp. Dzięki projektom organizacja może odnieść wymierne korzyści finansowe, jak również zyskać nowe umiejętności, zasoby, doskonalić kluczowe kompetencje, które wpływają na rozwijanie kapitału intelektualnego i budowanie wartości rynkowej w perspektywie strategicznej. Takie czynniki, jak: wizja projektu, jego charakter, specyfika, cele nadrzędne projektu, są najważniejszymi elementami, które każdorazowo determinują oczekiwane rezultaty i korzyści generowane dzięki danemu projektowi. Bibliografia Publikacje książkowe: Barkley B., Project risk management, McGraw-Hill Professional, New York 2004. Berkun S., Making Things Happen: Mastering Project Management, O’Reilly Media, Inc., Sebastopol 2008. 188 nr 1/2010(13) Ws p ó ł c z e s n a e k o n o m i a Cleland D.I., Ireland L.R., Project manager’s portable handbook, McGraw-Hill Companies Inc., New York 2004 Dinsmore P.C., Cabanis-Brewin J., The AMA handbook of project management, Amacom, New York 2006. Flasiński M., Zarządzanie projektami informatycznymi, WN PWN, Warszawa 2006. Frame J.D., The New Project Management, Jossey-Bass a Wiley Company, John Wiley & Sons Inc., San Francisco 2002. Harrison F.L, Lock D., Advanced project management: a structured approach, Gower Publishing Limited., Hampshire 2004. Heerkens G., Project management, McGraw-Hill Companies Inc., New York 2002. Heldman K., Mangano V., PMP: Project Management Professional Exam Review Guide, Sybex, Wiley Publishing Inc., Indianapolis 2009. Hill G.M., The complete project management office handbook, Auerbach Publication Taylor & Francis Group, New York 2008. Lientz B.P., Rea K.P., Project management for the 21st century, Butterworth-Heinemann, Academic Press, San Diego 2002. Kendrick T., Identifying and Managing Project Risk, Amacom, New York 2009. Kerzner H., Project Management: A Systems Approach to Planning, Scheduling, and Controlling, John Wiley & Sons Inc., Hoboken, New Jersey 2009. Kliem R.L., Leading high performance project, J. Ross Publishing Inc., Boca Raton 2004. Lewis J., Fundamentals of project management, third edition, AMACOM, New York 2007. Lewis J., Project planning, scheduling and control, McGraw-Hill Professional Publishing, New York 2005. Lock D., Project Management, Gower Publishing Limited, Hampshire 2007. Pawlak M., Zarządzanie projektami, WN PWN, Warszawa 2007. Phillips J., PMP Project management professional study guide, McGraw-Hill/Osborne, Emeryville 2004. Stabryła A., Zarządzanie projektami ekonomicznymi i organizacyjnymi, WN PWN, Warszawa 2008. Trocki M., Grucza B., Ogonek K., Zarządzanie projektami, PWE, Warszawa 2003. Verzuch E., The portable MBA in project management, John Wiley & Sons, Inc., Hoboken, New Jersey 2003. Verzuch E., The fast forward MBA in project management, John Wiley & Sons, Inc., Hoboken, New Jersey 2005. Verzuch E., The fast forward MBA in project management; third edition, John Wiley & Sons, Inc., Hoboken, New Jersey 2008. Publikacje książkowe redagowane: Zarządzanie projektem europejskim, Trocki M., Grucza B. (red.), PWE, Warszawa 2007. Strategiczne zarządzanie projektami, Trocki M., Sońta-Drączkowska E. (red.), Bizarre, Warszawa 2009. Artykuły: Walczak W., Orientacja na cele w zarządzaniu projektami, Master of Business Administration, 4(99)/2009, Akademia Leona Koźmińskiego, Warszawa 2009. The meaning and Role of projects in contemporary management Summary The aim of the paper is to present and explain the important role and meanings of projects for modern organizations. The particular attention was paid on differing project’s 18 Ws p ó ł c z e s n a e k o n o m i a nr 1/2010(13) features and premises that substantiate incremental interest of project management methodic of diagnosis key conditionality, which has fundamental meaning for correct planning of project venture. Important element of led analysis was presenting and discussing project limitation and key processes related with project preparation phase. A very significant accent of led consideration are recommendations for management practice related with identifying the needs, expectations and stakeholders influence on project success, as well as calling particular attention on benefits gained by organizations due to realized project. 10
