Zmiany w zachowaniach konsumentów i ich wpływ na kształtowanie

Zmiany w zachowaniach konsumentów i ich wpływ na kształtowanie

MiR_1 .qxd
2013-03-04
17:08
Page 2
Artykuły
Teresa Taranko
Katedra Rynku i Marketingu,
Szkoła Główna Handlowa w Warszawie
Zmiany w zachowaniach
konsumentów i ich wpływ
na kształtowanie produktów
2
Prezentowany artykuł stanowi drugą część analizy wybranych zmian w otoczeniu przedsiębiorstw1 oraz próbę powiązania tych zmian z aktualnie
podejmowanymi oraz prognozowanymi kierunkami
działań przedsiębiorstw w zakresie kreowania produktów, ze szczególnym uwzględnieniem kierunków zmian w innowacjach produktowych.
Analizie poddano dwie tendencje zmian w otoczeniu przedsiębiorstw, a mianowicie:
z zmianę roli konsumentów i ich zachowań rynkowych,
z wzrost znaczenia ochrony naturalnego środowiska i świadomości społecznej w tej dziedzinie.
Rozważania prezentowane w artykule opierają
się głównie na badaniach wtórnych, w tym m.in. na:
z opracowaniach dotyczących trendów rynkowych
oraz trendów w zachowaniach konsumentów publikowanych w czasopismach „Harvard Business Review Polska” i „Marketing w praktyce”
oraz portalu internetowym trendwatching.com,
z raporcie z badań przeprowadzonych przez Arthur D. Little, jedną z większych firm konsultingowych na świecie, dotyczących nowych tendencji w zakresie zarządzania innowacjami w ciągu
najbliższych dziesięciu lat (raport zatytułowany
The Future of Innovation Management: The
Next 10 Years prezentuje poglądy ponad 3000
menedżerów wysokiego szczebla z 22 krajów,
pracujących na stanowiskach związanych z nowymi technologiami i innowacjami).
Według raportu Arthur D. Little The Future of
Innovation Management: The Next 10 Years najsilniejszym trendem zmieniającym podejście przedsiębiorstw do kreowania produktów będą zmiany zachowań nabywców i konieczność uwzględniania
tych zmian w procesach innowacyjnych. Autorzy
definiują nowy model innowacji jako innowacje wykorzystujące relacje z klientami. W ostatnich latach
coraz więcej firm, reprezentujących różne sektory
gospodarki, włącza użytkowników końcowych swoich produktów we współtworzenie wartości dodanej. Wykorzystywanie tego modelu kreowania produktów reprezentują: producenci oprogramowania,
przemysł fonograficzny, filmowy, medyczny, samochodowy, ale także przedsiębiorstwa oferujące produkty FMCG.
Podstawowym założeniem tego modelu innowacji produktowych jest to, iż wartość dodana dla
klienta jest współtworzona przez niego wraz z firmą. Klient staje się zarazem współwytwórcą końcowego produktu. Co ważne, współtworzenie wartości nie sprowadza się tylko do personalizacji produktu na końcowym etapie procesu jego dostarczania klientowi (np. wybór koloru i dobór wyposażenia dodatkowego w samochodzie), ale rozpoczyna
się już na etapie projektowania wyrobów. Cały zaś
proces tworzenia wartości skoncentrowany jest wokół klientów i ich indywidualnych doświadczeń.
Do efektywnego funkcjonowania tego podejścia
— oprócz kulturowej gotowości organizacji na włączenie klientów w wewnętrzne procesy — niezbędna jest odpowiednia infrastruktura przygotowana
przez firmę, umożliwiająca użytkownikom interakcje zarówno z firmą, jak i między sobą.
C.K. Prahalad i V. Ramaswamy wyróżniają cztery
najważniejsze elementy warunkujące współtworzenie przez klientów nowych produktów. Są to: dialog,
dostęp, ocena ryzyka i transparentność2. Dialog
w rozumieniu autorów to nie tylko wymiana czy
dzielenie się wiedzą między firmą a klientami, ale —
być może nawet ważniejsza — zupełnie nowa jakość
we wzajemnych kontaktach. Dialog ten pozwala
1 Pierwszą część stanowił artykuł: T. Taranko, Zmiany w otoczeniu
przedsiębiorstw a strategie produktowe, „Marketing i Rynek” 2013, nr 1.
2 C.K. Prahalad, V. Ramaswamy, The Future of Competition. Co-creating
Unique Value with Customers, Harvard Business School Press, Boston 2004.
MARKETING I RYNEK 3/2013
MiR_1 .qxd
2013-03-04
17:08
Page 3
Artykuły
użytkownikom włączać swoje widzenie wartości dla
klienta w proces tworzenia wartości danej firmy.
Kolejnym wyzwaniem dla firm może być zaoferowanie klientowi dostępu do produktów, już nie tylko na ostatnim etapie procesu — poprzez sprzedaż
i przeniesienie praw własności, ale na etapie projektowania i przygotowywania produktów — klienci
powinni mieć możliwość „doświadczenia wartości”.
Jeżeli firma umożliwi klientowi interakcję na kolejnych etapach projektowania produktów, może wykorzystać jego doświadczenia do wykreowania sobie
nowych możliwości rynkowych (np. kreując dodatkowy, nieplanowany wcześniej segment rynku).
Niewątpliwie z przedstawionymi korzyściami dla
firmy płynącymi z dialogu wiążą się także pewne
zagrożenia, związane między innymi z większą
świadomością klientów. Kiedy klienci stają się
współtwórcami produktów, ich potrzeby informacyjne wzrastają. Nie są oni już grupą nabywców
nieświadomą ograniczeń funkcjonalnych i innych,
którą bardzo łatwo jest manipulować, wykorzystując np. reklamy. A zatem do zbudowania zaufania
między klientami a producentami niezbędna jest
transparentność informacji.
Opracowywanie oferty przedsiębiorstw przy wykorzystaniu wiedzy i silnych relacji z klientem było
wzorcowym modelem kooperacji biznesowych dla
kontaktów typu business to business. Obecnie ten
charakter kontaktów będzie również się rozwijał
w innych sferach prowadzonej działalności gospodarczej. Na przykład japońscy i niemieccy producenci aut — Lexus, Infiniti czy BMW — w takim samym stopniu przykładają uwagę do projektowania
interakcji z klientem, usług i dedykowanego wsparcia, co do projektowania nowych pojazdów. Tego typu umiejętności i wiedza są tym bardziej pożądane
w kontekście produkcji samochodów hybrydowych
i elektrycznych, gdzie konieczne jest właściwe zarządzanie akceptacją klienta ze względu na konieczność ładowania baterii auta, co może trwać
nawet wiele godzin, ponadto relacje z klientem ściśle wiążą się również ze stworzeniem odpowiedniej
infrastruktury.
Tworzenie określonych usług wokół nowego produktu obejmuje zarówno nowe modele relacji
z klientami, jak i nowe modele biznesowe. Firmy
będą musiały po prostu być bardziej elastyczne
i kreatywne w określeniu sposobu interakcji
z klientami3. W celu podjęcia tego typu wyzwań
w procesie kreowania produktów konieczne jest śledzenie trendów w zachowaniach nabywców.
W publikacjach marketingowych prezentowane
są liczne opracowania dotyczące trendów w zacho-
waniach nabywców, pochodzące głównie od agencji
badawczych. Na potrzeby niniejszego opracowania
autorka wykorzystała między innymi analizy trendów opracowane przez agencję 4P research mix
oraz analizy publikowane na portalu trendwatching.com. Podstawowe trendy, mające wpływ na
strategie produktów są następujące.
Większa rozwaga w realizacji konsumpcji — to
trend określany jako sprytny konsument. Mimo
końca recesji i poprawy wskaźników gospodarczych, konsumenci pozostają ostrożni, pragmatyczni, bardziej odpowiedzialni. Co jednak ważne, zmiany zachowań wymuszone przez kryzys zostały zaakceptowane, zmieniły się wartości i priorytety, odnalezione zostały nowe źródła satysfakcji. Konsumenci pragną odzyskać większą kontrolę nad swoim życiem, ograniczyć wpływy instytucji i marek
poprzez lepszą kontrolę tego, co, kiedy, gdzie i w jaki sposób konsumują oraz co i od kogo kupują.
W Polsce skutki kryzysu konsumenci odczuli
stosunkowo słabo, ale w tym czasie także na polskim rynku zmieniała się struktura sprzedaży. Widoczny jest wzrost udziałów sieci dyskontowych
i marek własnych, e-handlu. Zjawiska związane
z tym trendem pojawiają się też jako globalne trendy w stylach życia4.
Poszukiwanie emocji w kontaktach z produktami oraz podczas zakupów jest kolejnym trendem.
Trend nazywany zakupowym safari polega na
zmianie zakupów oraz użytkowania produktów
w ekscytujące przeżycie, pełne atrakcji i niespodzianek. Nie chodzi tylko o kupowanie produktów, ale
też o radość z doświadczenia, przeżycia, nauczenia
się czegoś nowego. Konsumenci „transumersi” poszukują atrakcji, przeżyć, nie chcą, by codzienne
czynności były żmudne, nudne, męczące. Zakupy
stają się rodzajem rozrywki, sportem, polowaniem,
a galerie handlowe tzw. trzecim miejscem.
W Polsce, trend ten ma duży potencjał rozwojowy: lubimy zakupy, nie jesteśmy nimi znudzeni,
większość z nas nie odczuwa przesytu konsumpcją5.
Biorąc pod uwagę ten trend, menedżerowie poddani badaniom przez agencję Arthur D. Little
wskazują na konieczność kreowania produktów poprzez „projektowanie emocji”: Nie chodzi tutaj
o konkurencję opartą na dużej liczbie funkcji, ale
przede wszystkim o projektowanie emocjonalnego
wizerunku i związków analogicznych do tych z produktami luksusowymi czy modowymi. Tego typu
strategie coraz bardziej będą przenikać do sektorów
wytwarzających produkty codziennego użytku.
Niezwykłe znaczenie będzie mieć nie unikalny produkt, tylko unikalny, emocjonalny związek klienta
3 R. Eagar, F. van Oene, C. Boulton, D. Roos, C. Dekeyser, The Future
of Innovation Management. The Next 10 Years, www.brightidea.com/
/pdfs/Prism_01–11_Innovation_Management_01.pdf, odczyt 09.09.2012.
4 www.4prm.com/trendy/teczka_trendow_2012.html, 4P research mix,
odczyt 17.09.2012.
5 Tamże.
MARKETING I RYNEK 3/2013
3
MiR_1 .qxd
2013-03-04
17:08
Page 4
Artykuły
z produktem. W tym kierunku zmierza projektowanie oprogramowania, urządzeń gospodarstwa domowego i innych produktów. Budowanie społeczności, lojalności i poparcia będą przesądzać o sukcesie innowacyjnych produktów i usług6.
Social networking to trzeci trend, który jest
ściśle powiązany z wykorzystaniem sieci społecznych w celu wsparcia przedsiębiorstw i ich relacji
z klientami w zakresie produktów i usług dostarczanych zarówno nabywcom instytucjonalnym, jak
i konsumentom.
Otwarcie na współpracę i budowanie relacji
z klientami stanowi podstawę koncepcji „demokratyzowania innowacji” poprzez umożliwienie klientom
aktywnego udziału w ich projektowaniu, powstaniu
i wdrażaniu nowych produktów. Działania takie stały się wykonalne dzięki dostępności Internetu, który
pozwala przedsiębiorstwom na budowanie online
mocnych relacji z klientami i tworzenie społeczności
internetowych, dzięki którym mogą poznać zdanie
i wysłuchać opinii tysięcy klientów z całego świata.
Prace badawcze prowadzone na tym polu dostarczyły silnych argumentów wskazujących, że aktywny udział klientów w kreowaniu innowacyjnych
rozwiązań pozwala na rozwinięcie i wprowadzenie
lepszych produktów, jak również na zredukowanie
kosztów i obniżenie ryzyka7. Wywołuje to zatem
naturalną, wewnętrzną potrzebę do kreowania takich rozwiązań, które będą w najwyższym stopniu
realizowały potrzeby konsumentów, dynamicznie
się do nich dostosowując. Wynikiem tego jest stałe
usprawnianie narzędzi, podnoszenie ich jakości,
rozwijanie nowych funkcjonalności, stałe eliminowanie pojawiających się błędów, tak by poprzez coraz większe i szersze wykorzystanie produktu w jak
najwyższym stopniu maksymalizować jego wartość
dla użytkowników. Stanowi to bowiem jeden
z głównych elementów motywujących twórców do
dalszego rozwijania produktu.
Musi zaistnieć pewna „masa krytyczna” potencjalnych użytkowników, aby był sens robienia czegoś w modelu open source — jeśli grupa potencjalnych użytkowników będzie nieliczna, wówczas trudno wyobrazić sobie, aby zebrało się wystarczająco
dużo twórców, którzy byliby zainteresowani wspólnym stworzeniem systemu, nawet realizującego jedynie ich potrzeby. Maksymalizacja wartości oznacza tu pozyskanie jak największej liczby użytkowników mających swój wkład w rozwój produktu.
Doskonałym przykładem tego typu strategii kreowania i rozwoju produktu jest system Linux zapoczątkowany w roku 1991 przez Linusa Torvaldsa,
studenta Uniwersytetu w Helsinkach. Początkowo
L. Torvalds dystrybuował system na podstawie licencji zabraniającej pobierania jakichkolwiek opłat,
wymagającej jednocześnie, by wszelkie inne programy wykorzystujące lub oparte na koncepcji Linuksa również były powszechnie dostępne. Umożliwiał
w ten sposób włączenie się tysięcy programistów do
wzbogacania i rozwoju produktu.
Choć model grupy entuzjastów poświęcających
swój wolny czas na tworzenie, udoskonalanie i rozwijanie nowego produktu nie odszedł zupełnie
w przeszłość, nadal bowiem setki programistów na
całym świecie pracują nad kolejnymi usprawnieniami systemu, to jednak do projektu już przed kilku
laty włączyły się największe światowe firmy informatyczne. Obecnie główny trzon społeczności pracującej nad Linuksem stanowi zespół programistów
następców L. Torvaldsa (wraz z nim samym),
w większości zatrudnionych przez firmy technologiczne, takie jak IBM, HP, Intel.Linux Inc. nie ma
siedziby, nie ma menedżerów, nie publikuje raportów rocznych. Nie jest pojedynczą firmą. Przypomina bardziej wspólne, kooperatywne przedsięwzięcie, w ramach którego pracownicy kilkunastu firm
wraz z tysiącami indywidualnych programistów
wspólnie pracują nad usprawnieniem i rozwojem
systemu.
Sukces bezpłatnego oprogramowania (open source) wskazuje, że wzmacnianie roli klienta ma również uzasadnienie ekonomiczne. Użytkownicy opracowali innowacyjne rozwiązania i rozwinęli produkty, które stały się poważną konkurencją dla programów komercyjnych. Za jego przykładem wiele firm
z różnych sektorów gospodarki wykorzystuje kompetencje i wiedzę klientów poprzez ich udział w doskonaleniu produktów, które zostaną wprowadzone
na rynek. Na przykład firmy Adidas, BMW, 3M,
Procter & Gamble utworzyły platformy online, które mają integrować klientów w pewnego rodzaju
społeczności, skupione wokół określonej marki i zachęcać do dzielenia się opiniami na temat preferowanych innowacji czy pożądanych nowych produktów.
Oto wybrane przykłady tego typu działań8:
z Threadless (www.threadless.com) — firma
z Chicago produkująca podkoszulki. Firma posiada społeczność online (ponad 411 100 osób zarejestrowanych na funpage’u Facebook). Użytkownicy mogą proponować wzory podkoszulków, przedstawiać własne projekty lub wybierać
spośród 500 nowych wzorów wprowadzanych
przez Threadless każdego tygodnia. Zanim
T-shirt znajdzie się w regularnej sprzedaży jest
oceniany przez średnio 1500 użytkowników. Na
tej podstawie firma wybiera pięć najlepszych, to
znaczy najwyżej ocenianych wzorów tygodniowo
6 R. Eagar i in., The Future of Innovation Management..., jw.
7 Ch. Fuchs, M. Schreier, Customer Empowerment in New Product Development, „Journal of Product Innovation Management” 2011, Vol. 28.
4
8 Tamże.
MARKETING I RYNEK 3/2013
MiR_1 .qxd
2013-03-04
17:08
Page 5
Artykuły
i premiuje użytkowników, czyli autorów projektów
wartościowymi czekami (nagroda roczna Design of
the Year lub miesięczna Bestee of the Month).
z Muji (www.muji.com) — producent elementów
wyposażenia wnętrz z Japonii posiada obecnie
ponad 60 000 zarejestrowanych użytkowników.
Również tutaj klienci, korzystając z serwisów
społecznościowych, dzielą się pomysłami na nowe produkty i oceniają już wprowadzone. Projekty użytkowników, które uzyskały największą
liczbę zamówień „przedprodukcyjnych”, są
sprawdzane przez Muji pod kątem ewentualnych
kosztów produkcji. Jeśli przedmiot może zostać
wyprodukowany z zyskiem, jest produkowany
i wprowadzany do regularnej sprzedaży. Niektóre z projektów użytkowników Muji stały się nowatorskimi rozwiązaniami i przewyższyły dochodami ze sprzedaży produkty projektowane w tradycyjny sposób przez zespoły projektowe firmy.
Muji na tyle zdemokratyzowało innowacje, że —
zgodnie z założeniem marketingowym — dzielą
się zyskami z użytkownikiem pomysłodawcą.
z Design by Humans (www.designbyhumans.com)
— określają swoją działalność jako wciąż trwający
konkurs na projekt podkoszulka, ale przede
wszystkim społeczność, w której zawodowi projektanci i miłośnicy T-shirtów mogą tworzyć nowe wzory, kupować ubrania, dyskutować. Na
stronie głównej sklepu online zamieszczonych jest
klika wzorów, które walczą o głosy użytkowników
serwisu jako „projekt dnia”. Klienci mogą głosować zarówno na konkretny produkt, jak też na
ulubionego twórcę. Projektant zgłasza wzór
T-shirtu, a społeczność głosuje na najlepszy projekt danego dnia, który zostanie wyprodukowany
i znajdzie się w ofercie sklepu, natomiast twórca
projektu otrzyma 1000 dolarów.
Według raportu agencji Arthur D. Little komunikatory społecznościowe coraz częściej będą wykorzystywane jako podstawowe narzędzia w realizacji
konkurencyjnej polityki cenowej firmy oraz dostosowania jej oferty do potrzeb grupy docelowej. Firmy będą musiały wykazać bardziej zaawansowane
podejście do otwartych innowacji. Zajdzie swoiste
przesunięcie akcentu z innowacji pochodzącej z dowolnego źródła do wybranych, otwartych innowacji, zgodnie ze strategią napędzaną przez społeczność i chęcią do budowania relacji i lojalności. Rodzaje połączeń między klientem a dostawcą będą
stopniowo się rozmazywać, ukazując coraz bardziej
skomplikowane sojusze.
Ponadto w świecie zdominowanym przez wzajemne utrzymywanie relacji przedsiębiorstwa będą
bardziej skupiać się na zaangażowaniu pracowników w innowacyjne działania. Projektowanie
wszelkich punktów stycznych w relacjach z klientem, kontrahentem i pracownikiem stanie się kluczem do realizacji innowacyjnych przedsięwzięć.
Na rynku pozostaną zwycięskie firmy, które są
w stanie połączyć własną strategię, innowację, produkty z doświadczeniem oraz zaangażowaniem
pracowników i klientów9.
Klienci są jednym z najbardziej zasobnych źródeł
informacji, których odpowiednie wykorzystanie może dać przedsiębiorstwu ogromną przewagę. Dlatego nie dziwi fakt, że tak wiele firm prosi klientów
o pomysły, uwagi i informacje zwrotne, które mogłyby posłużyć do rozwoju produktów. Zdecydowana
większość firm popełnia jednak błędy w procesie wydobywania informacji od klientów. Opowiadając
o potrzebach, ludzie naturalnie mówią o konkretnych rozwiązaniach, usprawnieniach, marzeniach,
życzeniach co do produktu lub usługi. Specjaliści
z firmy chcą zebrać możliwie dużo tych cennych sugestii, więc po prostu notują wszystko, co mówią
klienci. Te informacje są potem przetwarzane i na
ich podstawie wyciągane są wnioski — niestety często błędne. To nie przypadek, że 50–80% nowych
produktów wprowadzanych na rynek ponosi klęskę.
Według Tony’ego Ulwicka, twórcy metody Outcome-Driven Innovation, opisanej w wydanej niedawno w Polsce książce „Czego chcą klienci”, to
właśnie na zrozumieniu zadań, które klienci chcą
zrealizować, powinny skupić się firmy w procesie
tworzenia nowych produktów i usług. Pytając o zadania, czyli cele, wyzwania, problemy klientów,
trzeba oddzielić potrzebę od rozwiązania, czyli produktu lub usługi. To niełatwe, zwłaszcza że to produkt i jego funkcjonalności są zazwyczaj w centrum
uwagi zarówno producentów, jak i klientów.
Ukierunkowanie przedsiębiorstw na współpracę
z klientami i partnerami z zewnątrz w procesach
kreowania nowych produktów podkreślają także
autorzy raportu z badań Globalny Barometr Innowacji (Global Innovation Barometer) przygotowanego przez firmę General Electric. Badania obejmujące ponad 3000 dyrektorów wyższego szczeble
z 22 krajów pokazują, że przedsiębiorstwa odchodzą od tradycyjnego, zamkniętego modelu kreowania innowacji na rzecz pracy we wspólnotach
z udziałem wielu partnerów oraz obecnych i potencjalnych użytkowników produktów.
Wpływ znaczenia
ochrony środowiska naturalnego
na strategie produktowe
Przez ostatnie 30 lat chińska gospodarka rozwijała się w rekordowym tempie, między innymi dzięki przejmowaniu „brudnego przemysłu”, którego
pozbywał się Zachód. W efekcie Chiny stały się naj-
9 R. Eagar i in., The Future of Innovation Management..., jw.
MARKETING I RYNEK 3/2013
5
MiR_1 .qxd
2013-03-04
17:08
Page 6
Artykuły
6
większym trucicielem i pochłaniaczem energii na
świecie, w większości pochodzącej z węgla. Sytuacja
ta ulega jednak radykalnej zmianie. Na początku
kwietnia 2011 r. Światowe Forum Ekonomiczne
opublikowało raport, z którego wynika, że pod koniec ubiegłego roku Chińczycy zajęli pierwsze miejsce w produkcji instalacji do wytwarzania energii
odnawialnej, czyli pochodzącej głównie z wiatru
i słońca. Kraj ten poniósł jedną piątą ubiegłorocznych światowych inwestycji w tej branży, które
przekroczyły 240 mld dol. Państwo Środka prześcignęło w ten sposób dotychczasowych liderów —
USA i kraje unijne, głównie Niemcy i Hiszpanię.
„Nie można się bogacić, produkując skarpety czy
zabawki. Chiny ominęła rewolucja komputerowa,
ale rynku czystej energii już nie odpuszczą” —
przepowiadał niemal dwa lata temu Lin Jiang, dyrektor chińskiego programu zrównoważonej energii w Fundacji Energetycznej z San Francisco10.
Normy energetyczne i ograniczenia emisji, z których najostrzejsze narzuciła sobie Unia Europejska, oraz panika po zawirowaniach na rynku ropy
przyspieszyły rozwój energetyki odnawialnej na
świecie. Tylko w zeszłym roku inwestycje w tej
dziedzinie wzrosły o 30%, głównie dzięki wsparciu
państwowych dopłat. W ciągu dwóch ostatnich lat
rządy UE wydały na wspieranie „zielonej energii”
co najmniej 190 mld dolarów. Niemcy już w 2004 r.
wprowadziły 20-letnie wsparcie finansowe instalacji słonecznych. Ich śladem poszły m.in. Hiszpania,
Francja, Grecja i Portugalia. Systemy stymulujące
popyt na energię odnawialną funkcjonują praktycznie w każdym kraju unijnym, gdzie stawia się farmy wiatrowe lub słoneczne.
W nurt ekologiczny wpisuje się strategia modernizacji ekologicznej produktów. Oznacza ona dążenie przedsiębiorstwa, by osiągać zyski z innowacji,
które przynoszą korzyść środowisku naturalnemu
poprzez zmianę technologiczną. Jedną z form realizacji tej strategii jest i będzie w przyszłości dostarczenie tzw. grubych wartości wymaganych przez
użytkowników produktów i innych interesariuszy
firm. Wartości te mają bardzie długotrwały charakter i są cenione przez zainteresowane strony. Mogą
to być na przykład działania związane ze społeczną
odpowiedzialnością biznesu w zakresie zmian klimatycznych, demograficznych czy bezpieczeństwa
energetycznego11.
W ramach procesu stosowania innowacyjnego modelu biznesowego organizacje będą musiały zidentyfikować nowe typy wartości, w kontekście osiągnięcia celów realizowanych w transakcjach z zaintereso-
wanymi stronami, aby efektywnie sprostać niewyartykułowanym potrzebom. Dobrym przykładem jest
zastosowanie strategii zamkniętej pętli (ang. closed-loop), np. przez firmę Akzo Nobel z branży chemii
budowlanej, która prowadzi zbiórkę zużytych chlorków w celu ich późniejszego recyklingu. W Polsce podobne działania przeprowadza np. firma Xella, realizując zbiórkę zużytej folii budowlanej pod hasłem
„Folia znika z budowy”12.
Włączenie recyklingu produktów w strategię obsługi rynku zwiększa wartość dla klientów w relacjach zarówno business-to-business, jak i business-to-customer. Często takie działania prowadzą również do nowych koncepcji biznesowych, np. leasing
zamiast kupna. Przejmowanie odpowiedzialności
producenta za recykling swoich produktów staje się
trwałym elementem proekologicznych rozwiązań.
Przykłady takich działań można wskazać już nie
tylko w grupie produktów typu świetlówki czy zużyte akumulatory, ale także w takich branżach jak
odzież czy obuwie.
Właściciel marki Patagonia realizuje specjalny
program pod nazwą Common Threads Initiative,
pozwalający konsumentom na zwrot przedmiotów
kupionych od firmy. W ciągu kilku lat funkcjonowania programu firma skupiła ponad 45 ton używanej odzieży, by przerobić ją na 34 tony materiałów wykorzystanych do uszycia nowych ubrań13.
Podobne inicjatywy proponuje także firma Nike.
Prowadząc od 1990 r. program odzysku starego
obuwia pod nazwą Reuse-A-Shoe, odzyskała ponad
28 mln par zużytego obuwia14, które jest dzielone
na części i przetwarzane na materiał nazywany Nike Grind, wykorzystywany do produkcji nowego
obuwia tej marki. Działania przedsiębiorstw w zakresie recyklingu wymagają od nich twórczego
przetworzenia odpadów i ponownego wprowadzania na rynek produktów bazujących na odzyskanych materiałach.
Należy jednak pamiętać, że proponowane tutaj
koncepcje są również oparte w dużym stopniu na
zmianach społecznych. Jak pokazują wyniki badań
Eurobarometru, 75% obywateli Europy jest zdania, że stan środowiska naturalnego ma szkodliwy
wpływ na ich życie. Z kolei sondaż przeprowadzony w Wielkiej Brytanii wskazywał, że 95% ankietowanych deklaruje chęć recyklingowania większej
ilości odpadów, a 84% wykazało gotowość do podjęcia konkretnych kroków ograniczających zużycie
wody15.
10 M. Krukowska, Wejście zielonego smoka, „Forbes”, 20.07.2011.
11 The Future of Innovation Management: The Next 10 Years, Arthur
D. Little, www.brightidea.com/pdfs/Prism_01–11_Innovation_Management_01.pdf, odczyt: 10.09.2012.
14 www.nikereuseashoe.com, odczyt: 10.09.2012.
12 K. Ptak, Jakie będą innowacje za 10 lat? www.pi.gov.pl, odczyt:
10.09.2012.
13 www.patagonia.com/us/common-threads, odczyt: 10.09.2012.
15 People Willing to Change Lifestyle to Help the Environment, Ipsos
MORI, Public 2008, www.wwf.org.uk/search_results.cfm?uNewsID=1614,
odczyt: 8.09. 2012.
MARKETING I RYNEK 3/2013
MiR_1 .qxd
2013-03-04
17:08
Page 7
Artykuły
Na rosnącą świadomość konsumentów w zakresie
ekologii wskazuje także raport Teczka trendów 2012
przygotowany przez agencję 4P research mix. Trend
określany jako ECO2 bardzo silnie rozwija się od wielu lat na bazie potężnego megatrendu zrównoważonego rozwoju, obejmując obecnie wszystkie dziedziny
życia (jest dodatkowo wzmocniony przez ostatnią recesję). Wszystko nadal jest lub powinno być „eko”.
Trend oznacza ograniczanie konsumpcji, zgodnie
z hasłem 3R: reduce, reuse, recycle (ograniczaj — konsumpcję, zużycie środowiska, marnotrawstwo; używaj rzeczy przez dłuższy czas, nie wyrzucaj; stosuj recykling, rezygnuj z „jednorazówek” itd.).
W Polsce omawiany trend także jest już obecny
od dłuższego czasu. Ulega dalszemu wzmocnieniu
dzięki przenikaniu globalnych trendów w modzie
i stylach życia, a także dostosowywaniu polskiego
prawa do norm unijnych odnośnie ochrony środowiska, emisji dwutlenku węgla, utylizacji śmieci,
stosowania opakowań jednorazowych itp. Obserwujemy szybko następujące zmiany w takich zachowaniach, jak segregacja odpadów lub używanie toreb
wielokrotnego użytku podczas zakupów. „Ekologiczność” Polaków jest w dużej mierze motywowana ekonomicznie.
Podsumowanie
zem współwytwórcą końcowego produktu, przy
czym proces ten rozpoczyna się już we wczesnych
fazach projektowania wyrobów i obejmuje różnorodne branże. Do efektywnego funkcjonowania tego podejścia — oprócz kulturowej gotowości organizacji na włączenie klientów w wewnętrzne procesy
— niezbędna jest odpowiednia infrastruktura przygotowana przez firmę, umożliwiająca użytkownikom interakcje zarówno z firmą, jak i między sobą.
Prezentowane w artykule przykłady stanowią ilustrację praktycznego wykorzystania tego podejścia
w kreowaniu produktów.
Drugim istotnym czynnikiem analizowanym
w artykule jest rosnąca świadomość społeczna dotycząca zniszczeń w środowisku naturalnym oraz
próby zmian tego stanu. W ten nurt wpisuje się także strategia modernizacji ekologicznej produktów
i łączenie osiągania zysków z innowacji z rozwiązaniami technologicznymi przynoszącymi korzyść
środowisku naturalnemu.
Analizowane w artykule zmiany w otoczeniu
przedsiębiorstw, w tym głównie zmiana roli nabywców na rynku, wzrost ich wymagań, ale także świadomości i możliwości oddziaływania na wytwórców
produktów, stanowią część szerszych uwarunkowań działań przedsiębiorstw w zakresie kreowania
produktów. Lista zmiennych czynników jest znacznie dłuższa16.
W ostatnich latach coraz więcej firm, reprezentujących różne sektory gospodarki, włącza użytkowników końcowych swoich produktów we współtworzenie wartości dodanej. Klient staje się zara-
16 Część z nich została omówiona w napisanym przeze mnie artykule:
Zmiany w otoczeniu przedsiębiorstw a strategie produktowe, „Marketing
i Rynek” 2013, nr 1.
s
UMMARY
Changes in consumers’ behavior and their influence on product creation
The article presents the analysis of changes of consumer’s role on the market, with particular focus on the consumer’s
engagement in sharing knowledge and experience with product manufacturers as well as growing ecological awareness of
consumers. The author indicates the importance of engaging consumers in product creation and its consequence for producers. The examples presented in the article illustrate the practical application of this approach in product creation strategies. The second crucial problem analyzed in the article is growing awareness of degradation of natural environment
and attempts to change the situation. The strategy of ecological modernization of products also corresponds with this
trend. The combination of profits from innovation and pro-environmental technological solutions constitutes a new trend
in product creation.
MARKETING I RYNEK 3/2013
7