Wynagrodzenia RN 2

WYNAGRADZANIE RAD NADZORCZYCH
Płacić za dodatkową pracę i kwalifikacje
Aleksander Chłopecki:
– Komitety są po trosze obcą naroślą na ciele polskiego systemu prawnego, niemniej gdy
rzeczywiście przyjmiemy zasadę, Ŝe jeśli ktoś wykonuje dodatkową pracę, która wymaga czasu,
zaangaŜowania i pieniędzy – i jest większa niŜ w przypadku innych członków rady – to czysta
logika zmusza do zadania pytania: dlaczego nie ma być to dodatkowo wynagradzane? Chyba Ŝe
przyjmie się metodę, z którą się spotykałem, Ŝe właściwie wszyscy członkowie rady są
jednocześnie członkami róŜnych komitetów i tak naprawdę to nie ma w radzie osób mniej
aktywnych. To teŜ jest pewne rozwiązanie.
Mówi się często o komitecie audytu w taki sposób, jakbyśmy milcząco uznawali go za
najwaŜniejszy komitet w spółce. MoŜe nawet tak jest, ale ja bym doceniał takŜe rolę innych
komitetów, zwłaszcza komitetu wynagrodzeń – w spółkach, w których to rada ustala
wynagrodzenia zarządu. Ta rola moŜe być nawet trudniejsza niŜ w przypadku komitetu audytu. I
o wiele delikatniejsza – tym bardziej, Ŝe członkowie takiego komitetu ulegają, mniej lub bardziej,
naciskom ze strony zarządu. MoŜe to więc być trudniejsza rola niŜ – przepraszam za kolokwialne
wyraŜenie – „klepnięcie” od czasu do czasu rewidenta i porównanie ofert, które przychodzą od
firm audytorskich.
Musimy przy tym pamiętać o bardzo waŜnym elemencie, który moŜe być podstawą
wynagradzania – o kwalifikacjach członka rady. MoŜna by bowiem, nie uraŜając innych członków
rady, dokonać próby oceny niektórych członków ze względu na ich kwalifikacje. W przypadku
członków komitetu audytu mamy do czynienia z wymaganiem miękkim – ostatnie pismo
ministerstwa finansów pozostawia ten obszar w stanie nie do końca zbadanym – tzn.
posiadaniem kwalifikacji w zakresie oceny sprawozdań finansowych. Ja osobiście zapłaciłbym
dodatkowo komuś takiemu – jeŜeli byłbym pewien, Ŝe ta osoba ma takie kwalifikacje.
Pozwolę sobie sięgnąć do zalecenia KE z 15 lutego 2005 roku1. Tam są bardzo ciekawe
zalecenia dotyczące kwalifikacji, np.: W celu zapewnienia wywaŜonego zestawu kwalifikacji rada
(nadzorcza) powinna ustalić poŜądany skład w świetle struktury i działalności spółki i poddawać go okresowej
ocenie (…). Członkowie komisji rewizyjnej powinni, kolektywnie, dysponować aktualnym doświadczeniem w
dziedzinie finansów i rachunkowości spółek giełdowych (…). I trzecie zalecenie, zupełnie niespotykane w
obszarze praktyki: KaŜdemu członkowi rady (nadzorczej) naleŜy zapewnić zindywidualizowany program
szkoleniowy, który obejmowałby w koniecznym zakresie jego obowiązki, organizację i działalność spółki (…).
Czy ktoś kiedyś słyszał, Ŝeby w polskiej spółce coś takiego działało?
Kwestia płacenia miesięcznie czy za posiedzenie. Ja widziałbym tu taką sinusoidę:
jesteśmy na dole tej sinusoidy kiedy płacimy małe miesięczne wynagrodzenie i aktywność członka
rady jest wówczas niewielka – taka jest psychologiczna prawidłowość. JeŜeli zwiększamy tę kwotę
w znaczący sposób, to zwykła ludzka przyzwoitość powoduje, Ŝe ta aktywność wzrasta. Ale tylko
do pewnego momentu – kiedy osiągnie punkt krytyczny dalsze podnoszenie wynagrodzenia nie
spowoduje wzrostu efektywności pracy rady.
Przechodzimy więc do kolejnego etapu, kiedy mogą się zdarzyć dwa scenariusze. Płacąc
za posiedzenie mamy do czynienia z sytuacją, kiedy członkowie rady – nie tylko z powodu
osobistego zainteresowania finansami – dąŜą do częstszego zwoływania posiedzeń. I to wcale nie
1
Zalecenie Komisji z 15 lutego 2005 r. dotyczące roli dyrektorów niewykonawczych lub będących członkami rady
nadzorczej spółek giełdowych i komisji rady (nadzorczej), Sekcja III, pkt 11.1, 11.2, 11.3.
jest złe. Tworzymy bowiem system, który przeciwdziała temu, by rada spotykała się raz na
kwartał Ŝeby odebrać wynagrodzenie. Tutaj pojawia się jednak niebezpieczeństwo drugiego
scenariusza, czyli spadku sinusoidy – zbyt częste zwoływanie posiedzeń rady moŜe powodować
efekt niszczący dla spółki, w szczególności dla zarządu – bo wtedy część „pary” zaczyna z
zarządu uchodzić. PrzecieŜ posiedzenia trzeba przygotować, poświęcać czas i energię itp. Jeszcze
gorzej gdy w spółce są jakieś konflikty.
W sumie wszystko zaleŜy więc od odpowiedzialności. MoŜemy sobie wyobrazić dwa
równorzędne systemy: jeden – kiedy płaci się miesięcznie członkowi rady na tyle duŜo, Ŝe jego
poczucie odpowiedzialności skłania go do pilnowania samego siebie; drugi – kiedy mamy do
czynienia z rozsądnie moderowanym płaceniem za posiedzenie, tak Ŝeby częstotliwość posiedzeń
była rzeczywiście dostosowana do potrzeb spółki.
Odrębna kwestia to wynagradzanie członków rad w spółkach z udziałem Skarbu
Państwa. I tu trzeba odróŜnić czy mówimy o literze prawa, czy o duchu prawa. Mówiąc tylko o
duchu prawa, to bym powiedział tak: prawodawca myśli o ograniczaniu wynagrodzeń. Te
ograniczenia powinny się odnosić właściwie do wszystkich sytuacji, gdzie mamy do czynienia ze
spółką powiązaną – to taki najbezpieczniejszy przykład. JeŜeli Skarb Państwa ma 30-40%
udziałów w danej spółce, to bezpiecznie wchodzę do rady. MoŜe teŜ być sytuacja, Ŝe pomiędzy
spółkami są krzyŜowe powiązania. Z punktu widzenia legalności, moŜna taką sytuację obronić.
Co jednak w sytuacji, gdyby zapytał mnie o to mój klient? Raczej bym to odradzał, bo
moŜe to być uŜyte przeciwko osobie, która pozostaje się w takiej lub innej konfiguracji
politycznej w relacji do spółki Skarbu Państwa. Nawet jeŜeli uda się taki manewr, to wcześniej czy
później i tak będzie to uŜyte przeciwko takiej osobie, zwłaszcza jak się zmieni konfiguracja
polityczna. To są róŜne prawdy, one zaleŜą od skłonności klienta do zarabiania pieniędzy oraz –
jakby to powiedzieć – szczerości wypowiedzi jego mecenasa.
W sprawie mierzalności efektów pracy rady – mnie się wydaje, Ŝe praca rad jest w sposób
oczywisty mierzalna wypracowywanym przez firmę zyskiem. A skoro tak, to nie wydaje się
niewłaściwe, by ta płaca była od zysku uzaleŜniona. Zwłaszcza Ŝe występują sprzeczności
pomiędzy maksymalizacją zysku a rolą nadzoru. Nie robiliśmy badań statystycznych, niemniej
kwestię mierzalności czy niemierzalności pracy rady zyskiem naleŜałoby podsumować
następująco: członkowie rad powinni otrzymywać wynagrodzenie stałe, którego wysokość jest
uzaleŜniona od stopnia skomplikowania spółki, od częstotliwości zbierania się rady – Ŝeby
zastosowano tu formułę „niemniej niŜ…” – i to jest taki najbardziej racjonalny model
wynagradzania rad.
I jeszcze jeden cytat, tym razem z zalecenia 2004/913/WE: W przypadku polityki
wynagrodzeń obejmującej zmienne składniki wynagrodzenia przedsiębiorstwo powinno poddać poszczególne
zmienne składniki ograniczeniom. Wynagrodzenie stałe – i to jest najwaŜniejsze – powinno być wystarczające,
by przedsiębiorstwo mogło wstrzymać wypłatę zmiennych składników wynagrodzenia w przypadku niespełnienia
kryteriów wynikowych.2 Czyli ustawodawca unijny mówi tak: musimy te wynagrodzenia, zwłaszcza
dla zarządu – bo w przypadku zarządu jest to bardzo waŜne, zaś w przypadku rady pomocnicze –
ustalać tak, aby to wynagrodzenie było na tyle duŜe, Ŝe w przypadku słabszych wyników spółki te
elementy wynikowe wynagrodzenia nie prowadziły do sytuacji, gdy rada traci zainteresowanie
pracą i idzie sobie do domu.
MoŜemy równieŜ mieć do czynienia z dość istotną kwestią: czy moŜliwe jest z prawnego
punktu widzenia wynagradzanie członków rady spółki zaleŜnej akcjami spółki-matki? Odpowiedź
brzmi: tak, ale – bo jeŜeli odwołamy się do treści zalecenia KE i rozszerzymy jego zakres, to jest
2
Zalecenie Komisji 2004/913/WE, Sekcja II, pkt 3.1
to dozwolone. Spotykałem się z takimi przypadkami. Jednak próbując realizować taki program,
pierwszą rzeczą, jaką naleŜy uczynić, to zaangaŜowanie dobrego doradcy podatkowego. Powstaje
bowiem pytanie o tytuł prawny płatności realizowanej przez spółkę dominująca. Obserwowałem
straszne boje z urzędami skarbowymi: czy to jest wynagrodzenie, czy darowizna. I moŜna się
nieźle „wkopać”, jeśli nie posiada się jakiejś wcześniej uzyskanej interpretacji.
I ostatnia sprawa – kwestia odpowiedzialności. Nie mitologizujmy tego. Oczywiście są
przepisy mówiące o odpowiedzialności cywilnej, jest teŜ nowo wprowadzony art. 4a do ustawy o
rachunkowości, mówiący Ŝe rada ma zapewnić prawidłowość sprawozdania finansowego. Ale
Ŝyjemy trochę w świecie fikcji – szukałem orzecznictwa w tej sprawie w dwóch duŜych systemach
informacji prawnej i spraw takich jest… zero. Jest odpowiedzialność realna – sądowo
zakorzeniona – z orzeczeniami w sprawie członków zarządu, ale orzecznictwa w sprawie
odpowiedzialności członków rad nie ma.