Show publication content!

Transkrypt

vol. 11, nr 4 (44)
zarządzanie humanistyczne
2013
Wydział Zarządzania Uniwersytet Warszawski
ISSN 1644-9584
Redakcja dr hab. prof. UW Beata Glinka, dr hab. prof. UW Przemysław Hensel
Redaktor
tematyczny prof. dr hab. Bogusław Nierenberg
Redaktor
statystyczny prof. dr hab. Jerzy Wierzbiński
Recenzenci
dr
dr
dr
dr
dr
dr
dr
hab. Łukasz Gaweł
hab. prof. UW Beata Glinka
Svetlana Gudkova
Urszula Gulan
hab. prof. UW Przemysław Hensel
hab. prof. ALK Stanisław Jędrzejewski
hab. Jan Kreft
dr Rafał Maciąg
prof. dr hab. Bogusław Nierenberg
prof. dr hab. Emil Orzechowski
dr Anna Pawłowska
dr Agnieszka Postuła
prof. dr hab. Kazimierz Sowa
prof. dr hab. Kazimierz Wolny-Zmorzyński
Redakcja
językowa mgr Monika Sikorska, mgr Amelia Wydra
Sekretarz
redakcji mgr Anita Sosnowska
Rada
Programowa prof.
prof.
prof.
prof.
prof.
prof.
prof.
Bernard Arogyaswamy (Le Moyne College, NY)
dr hab. Ryszard Borowiecki (Uniwersytet Ekonomiczny, Kraków)
George Cairns (RMIT, Australia)
Lothar Cerny (Cologne University of Applied Sciences)
Barbara Czarniawska (Gothenburg Research Institute, Uniwersytet w Göteborgu)
dr hab. Marian Gorynia (Uniwersytet Ekonomiczny, Poznań)
dr hab. Stefan Kwiatkowski (Wydział Zarządzania, UW i Akademia Leona
Koźmińskiego w Warszawie)
prof. dr hab. Krzysztof Konecki (Instytut Socjologii, Uniwersytet Łódzki)
prof. dr Slawomir Magala (Rotterdam School of Management, Erasmus University)
dr Julian Mahari (BPH Breakthrough Projects Holding AG, Szwajcaria)
prof. Jeff Michelman (University of North Florida)
prof. Gyewan Moon (Kyungpook National University)
prof. dr hab. Alojzy Z. Nowak (Wydział Zarzadzania, UW)
prof. dr hab. Krzysztof Obłój (Wydział Zarzadzania, UW)
prof. Patrick O’Sullivan (Grenoble Bussines School, Francja)
prof. Rolf Solli (Goteborg University i Gothenburg Research Institute, Szwecja)
prof. Victor Starodubrovskij (Międzynarodowy Instytut Zarządzania, Moskwa)
prof. Jeff W. Steagall (Weber University, Uthah)
prof. dr hab. Andrzej Szumański (Wydział Prawa i Administracji, Uniwersytet Jagielloński)
prof. Ruth Taplin (University of Leicester)
prof. zw. dr hab. Jan Turyna (Wydział Zarządzania UW)
prof. Janine Wedel (SPP, George Mason University)
prof. dr hab. Zofia Wysokińska (Instytut Ekonomii, Uniwersytet Łódzki)
prof. dr hab. Anna Zielińska-Głębocka (Wydział Ekonomiczny, Uniwersytet Gdański)
Adres redakcji Redakcja Problemów Zarządzania,
Szturmowa 1/3 pok. A102, 02-678 Warszawa
www.pz.wz.uw.edu.pl, [email protected]
Wydawca Wydawnictwo Naukowe Wydziału Zarządzania UW
Pismo można zaprenumerować lub nabyć pojedyncze egzemplarze, wysyłając zamówienie na e-mail:
[email protected] lub fax: (22) 5534198 z dopiskiem: Wydawnictwo Naukowe WZ.
Chęć dokonania prenumeraty można również zgłaszać telefonicznie pod numerem: (22) 5534198.
Na zamówieniu złożonym przez instytucję należy podać: nazwę instytucji zamawiającej, adres, numer NIP
oraz zgodę na wystawienie faktury bez podpisu odbiorcy.
Cena kwartalnika dla prenumeratorów 25 zł (100 zł za rok). Wysyłka niezwłocznie po ukazaniu numeru.
Cena prenumeraty zawiera koszt przesyłki.
Prenumeratorzy prywatni (nie instytucje) mogą zamawiać kwartalnik wysyłając pieniądze na konto:
Uniwersytet Warszawski Wydział Zarządzania, numer konta: 11-116022020000000060848803
z dopiskiem „zapłata za kwartalnik Problemy Zarządzania”.
Opracowanie komputerowe, druk i oprawa:
Dom Wydawniczy ELIPSA,
ul. Inflancka 15/198, 00-189 Warszawa
tel./fax 22 635 03 01, 22 635 17 85
e-mail: [email protected], www.elipsa.pl
Spis treści
Od redaktora naukowego. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
5
Artykuły
Zarządzanie humanistyczne. Zarys programu
Jerzy Kociatkiewicz, Monika Kostera . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
9
Funkcjonalistyczna wizja kultury organizacyjnej w zarządzaniu –
dominujący paradygmat i jego krytyka
Łukasz Sułkowski. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
20
O relacjach humanistyki i zarządzania: mezalians to czy szczęśliwy
związek?
Katarzyna Barańska . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
33
Badanie organizacji i zarządzania na gruncie humanistyki
Grażyna Prawelska-Skrzypek, Marta Lenartowicz . . . . . . . . . . . . . . . . .
45
Konsekwencje założeń funkcjonalistycznych w epistemologii
kultury organizacyjnej. Perspektywa nurtu krytycznego
w naukach o zarządzaniu
Michał Zawadzki . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
58
Kilka uwag o zarządzaniu kulturą w Polsce. Stan na rok 2013
Emil Orzechowski . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
75
Zarządzanie dziedzictwem kulturowym – w stronę
nowej metodologii
Łukasz Gaweł. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
87
Zarządzanie pamięcią o artyście na przykładzie szlaku kulturowego
Alicja Kędziora . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101
Kulturowe determinanty zarządzania talentami
Barbara Wyrzykowska . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 113
Menedżer artysty – kompetencje, obowiązki, relacje z twórcą
Anna Pluszyńska . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 134
Zarządzanie mediami – geneza, istota, koncepcje badawcze
Bogusław Nierenberg . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 149
Zarządzanie współtworzeniem wartości w mediach – od łańcucha
do konstelacji
Jan Kreft. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 160
Internet – stan obecny i przyszłość jako problem sposobu
interpretacji roli technologii w kontekście rozwoju biznesu w sieci
Rafał Maciąg . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 171
Cloud computing – czyli chmura obliczeniowa i możliwości
jej wykorzystania w mediach
Zbigniew Handzel . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 183
Zarządzanie jakością a zachowania organizacyjne
Marek Bugdol . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 195
Recenzje
Recenzja książki Zarządzanie projektami informatycznymi @ rozwój
systemów informatycznych zarządzania
Mirosława Lasek . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 208
Lista recenzentów współpracujących z „Problemami Zarządzania” . . 211
Problemy Zarządzania, vol. 11, nr 4 (44): 5 –8
ISSN 1644-9584, © Wydział Zarządzania UW
Od redaktora naukowego
Jestem zaszczycony, że przypadła mi rola redaktora naukowego bieżącego numeru „Problemów Zarządzania” – tego wielce prestiżowego pisma,
w którym przedstawiciele nurtu humanistycznego w naukach o zarządzaniu
mają szanse zaprezentować swoje ujęcie tej dziedziny zarządzania poprzez
prezentację metod oraz zagadnień badawczych, które – zdaniem niżej podpisanego – wydają się reprezentatywne dla tego obszaru.
Zarządzanie w naszym kraju bywa na ogół kojarzone z naukami społecznymi, a dokładniej z ich ujęciem ekonomicznym. Tymczasem nauki
humanistyczne, ze swoją tradycją metodologiczną i całym sztafażem badawczym, wnoszą wiele ożywczych myśli do dyscypliny, jaką jest zarządzanie.
Niniejszy zeszyt nie jest pierwszą publikacją utrzymaną w tym nurcie. Już
w latach 70., 80. i 90. ubiegłego wieku publikacje takich autorów, jak:
A.K. Koźmiński, B. Czarniawska, K. Konecki, M. Kostera czy E. Orzechowski,
torowały drogę zarządzaniu humanistycznemu. Pierwsze lata XXI w. przynoszą, może jeszcze nie rozkwit, ale z całą pewnością wzmożone zainteresowanie badaczy takim ujęciem problematyki zarzadzania. Wystarczy choćby
przywołać nazwiska B. Glinki, D. Jemielniaka, Ł. Sułkowskiego, R. Batko,
M. Zawadzkiego, Ł. Gawła czy niżej podpisanego. Wymienione nazwiska to
badacze związani z dwoma Uniwersytetami: Jagiellońskim i Warszawskim.
W obu tych ośrodkach powstała zdecydowana większość prac z tego zakresu
i oni także (w przemożnym stopniu) są autorami artykułów zamieszczonych
w niniejszym zeszycie naukowym.
Zgromadzone w bieżącym numerze teksty podzieliłem na trzy części.
Pierwsza odnosi się do kwestii metodologicznych i epistemologicznych,
druga – dotyczy zarządzania kulturą, trzecia – mediami, a całość zamyka
tekst dotyczący zarządzania jakością M. Bugdola, który jest swoistym łącznikiem pomiędzy humanistycznym a społecznym ujęciem kwestii dotyczących
zarządzania.
Prezentację dokonań naukowych z tego zakresu rozpoczyna tekst zatytułowany „Zarządzanie humanistyczne. Zarys programu”. Jego autorzy,
Monika Kostera i Jerzy Kociatkiewicz, w sposób bardzo przejrzysty wyjaśniają genezę tego nurtu, wskazują na uwarunkowania historyczne, paradygmaty oraz metodologię charakterystyczne dla tego obszaru badawczego.
Dla klarowności rozważań zestawiają oba nurty: humanistyczny i społeczny
(w ich artykule nazywany ekonomicznym, zgodnie z obowiązującym w Polsce
ministerialnym podziałem na obszary wiedzy, dziedziny i dyscypliny nauki).
Jak zauważają sami autorzy tego artykułu: „rozważania zakreślają, przy-
najmniej po części, zakres zainteresowań i podejść badawczych istotnych
dla humanistycznego nurtu w naukach o zarządzaniu, pozostawiają jednak
otwartą kwestię, kto i w jaki sposób korzystać ma z pracy naukowej w tej
dziedzinie”. Ten wątek z pierwszego artykułu jest w różnoraki sposób rozwijany w kolejnych tekstach części pierwszej numeru.
Do wątków podniesionych przez M. Kosterę i J. Kociatkiewicza nawiązuje
artykuł Łukasza Sułkowskiego. „Funkcjonalistyczna wizja kultury organizacyjnej w zarządzaniu – dominujący paradygmat i jego krytyka”. Autor analizuje
w nim użyteczność wciąż jeszcze dominującego paradygmatu neopozytywistyczno-funkcjonalistycznego (NF) w badaniach kultury organizacyjnej.
Rozważa zasadność użycia perspektywy systemowej, bada też użyteczność dla
wskazanych celów innych nurtów, jak choćby krytycznego (CMS) czy interpretatywnego (IS). Ta wnikliwa i wszechstronna analiza w pełni uzasadnia
stanowisko autora, iż badania procesów kulturowych w organizacjach należy
prowadzić z wielu perspektyw (pluralizm metodologiczny).
Katarzyna Barańska rozważa relacje humanistyki i zarządzania i pyta:
„mezalians to czy szczęśliwy związek?”. W kontekście zarządzania interesują ją procesy związane ze zmianą i tworzeniem więzi. Jak zauważa sama
autorka: „zarządzanie jest więc świadomym budowaniem więzi wewnątrz
organizacji i w jej otoczeniu, w skład którego wchodzą podmioty zarówno
kulturowe, jak i pozakulturowe”. A to z kolei prowadzi do tworzenia nowych
jakości, którymi zarządzający zmieniają świat w obrębie nauk zarówno ekonomicznych, jak i humanistycznych. Oba opisy są komplementarne, bowiem
podmiotem, jak i przedmiotem winien być człowiek.
Grażyna Prawelska-Skrzypek i Marta Lenartowicz w tekście zatytułowanym
„Badanie organizacji i zarządzania na gruncie humanistyki” stawiają sobie za
cel „usystematyzowanie założeń stanowiących o istocie nauki o zarządzaniu
uprawianej jako dyscyplina humanistyczna”. Punktem wyjścia dla tych rozważań jest przypomnienie pułapki decyzyjnej, z jaką musiał się zmierzyć Pilot
Pirx, bohater powieści St. Lema. Rozważania prowadzą autorki do konkluzji,
iż w humanistyce jest siła i potencjał badawczy, które sprawiają, że paradygmat „utylitarno-ekonomiczny” – jak go nazywają autorki – traci dominującą
pozycję na rzecz ujęć humanistycznych w naukach o zarządzaniu.
Część metodologiczną kończy tekst Michała Zawadzkiego, który zastanawia się nad rolą założeń funkcjonalistycznych w epistemologii kultury
organizacyjnej z perspektywy nurtu krytycznego w naukach o zarządzaniu.
Czyni to za pomocą analizy tekstów w wiodących polskich i zagranicznych
czasopismach naukowych, dotyczących kultury organizacyjnej. Przeprowadzone badania pozwalają autorowi na wyciągnięcie wniosków co do potrzeby
poszukiwania innych, niefunkcjonalistycznych podejść w naukach o zarządzaniu, zwłaszcza poprzez ujęcia filozoficzne.
Część drugą niniejszego numeru otwiera tekst Emila Orzechowskiego
„Kilka uwag o zarządzaniu kulturą w Polsce. Stan na rok 2013”. Autor jest
twórcą instytucjonalnego kształcenia w zakresie zarzadzania humanistycz6
Problemy Zarządzania vol. 11, nr 4 (44), 2013
nego, a dokładniej zarządzania kulturą. Za jego sprawą Wydział Zarządzania
i Komunikacji Społecznej Uniwersytetu Jagiellońskiego prowadzi unikalne
w skali Polski studia w tym zakresie oraz posiada uprawnienia do nadawania stopnia doktora i doktora habilitowanego w dyscyplinie zarządzanie,
w obszarze i dziedzinie nauk humanistycznych. Tekst E. Orzechowskiego
odnosi się właśnie do zarządzania kulturą jako dyscypliny akademickiej,
która wymaga wielu, wielu lat zanim się rozwinie i wyda owoce. Te „owoce”
to nie tylko absolwenci wspomnianego kierunku, ale przede wszystkim badania, publikacje, z których studenci tę wiedzę czerpią. E. Orzechowski opisuje
doświadczenia środowiska krakowskiego w tym względzie. Mimo przeszkód,
nie są to doświadczenia złe.
Jednym z nurtów badawczych charakterystycznych dla środowiska krakowskiego jest badanie obszarów związanych z zarządzaniem dziedzictwem
kulturowym. Tych ważkich zagadnień dotyczy artykuł Łukasza Gawła, który
jest nie tylko teoretykiem, ale też praktykiem, bowiem wiele zaproponowanych przez niego rozwiązań zostało wprowadzonych w życie przy organizowaniu szlaków kulturowych. Jego artykuł w sposób krytyczny odnosi się do
zarządzania dziedzictwem kulturowym w naszym kraju.
W tym nurcie mieści się także tekst Alicji Kędziory „Zarządzanie pamięcią o artyście na przykładzie szlaku kulturowego”. Autorka w sposób przekonujący dowodzi, że zarządzanie pamięcią o artyście może, a nawet powinno
mieć swój wymiar materialny.
W podobnym klimacie utrzymane są dwa kolejne artykuły. Pierwszy,
Barbary Wyrzykowskiej „Kulturowe determinanty zarządzania talentami”
odnosi się do warunków, jakie powinny być spełnione, by rozwijały się
talenty. Drugi, Anny Pluszyńskiej „Menedżer artysty – kompetencje, obowiązki, relacje z twórcą” zajmuje się relacjami między tymi dwiema osobami,
które będą warunkować sukces ich obu.
B. Wyrzykowska w swoim artykule dowodzi, iż „kultura organizacyjna
ma wpływ, zarówno na tworzenie, jak i wykorzystanie praktyczne systemu
zarządzania talentami”. Czyni to na podstawie stosownych raportów z badań.
Natomiast badania A. Pluszyńskiej pozwalają jej wywieść konkluzję, iż „artyści nie mogą liczyć na to, że wszystkim zajmie się menedżer. Obie strony
muszą pracować na sukces”.
Ostatnia część tego numeru „Problemów Zarządzania” odnosi się do
zarządzania mediami. Rozpoczyna ją tekst niżej podpisanego „Zarządzanie
mediami – geneza, istota, koncepcje badawcze”, którego celem jest wykazanie, iż tradycyjne pojmowane zarządzanie nie sprawdza się w odniesieniu
do organizacji medialnych. Wynika to z dwóch przesłanek: ich odmiennej,
dualnej natury oraz właściwości informacji, podstawowego zasobu, jakim
„gospodarują” organizacje medialne. Zawarte w artykule rozważania koncentrują się na dwóch tezach: 1) podstawowe dobro współczesnego świata,
jakim jest informacja, wymaga nowych sposobów zarządzania, dotyczy to
zwłaszcza organizacji medialnych; 2) zmiana sposobów zarządzania w orgaProblemy Zarządzania vol. 11, nr 4 (44), 2013
7
nizacjach medialnych wymaga kadr o innej wiedzy i predyspozycjach, a to
wymaga nowych sposobów kształcenia.
Jan Kreft koncentruje uwagę na zarządzaniu współtworzeniem wartości
w mediach. Rozważania zawarte w artykule prowadzą autora od łańcucha
wartości do konstelacji. Punktem wyjścia dla rozważań autora jest sprawa
sprzedaży „Huffington Post” koncernowi AOL. Blogerzy uznali, że skoro
przyczynili się za darmo do stworzenia wartości, to przy sprzedaży tej wartości też im się coś należy i zażądali 105 mln dolarów. Zdaniem autora
artykułu klasyczny łańcuch wartości, na skutek postępu technologicznego,
który wieszczył H.M. McLuhan, zmienia się w konstelację.
Kolejne dwa teksty, Rafała Maciąga i Zbigniewa Handzla, wydają się
dowodzić słuszności stwierdzenia Marshalla McLuhana, odnoszącego się
do naszego zanurzenia w technologicznym oceanie medialnym („ryba nie
dostrzega wody, w której pływa”).
W artykule „Internet – stan obecny i przyszłość jako problem sposobu interpretacji roli technologii w kontekście rozwoju biznesu w sieci”
R. Maciąg podejmuje wątek technologii jako zmiennej procesów kształtujących media oraz opisuje, jak determinanty technologiczne wpływają na
procesy zarządzania w sieci. Z kolei Z. Handzel zastanawia się nad użytecznością chmury obliczeniowej (cloud computing) w organizacjach medialnych.
Autor dowodzi, że chmura obliczeniowa pozwala rozmaitym organizacjom
z jednej strony na wdrażanie najnowszych technologii IT, a z drugiej na
minimalizowanie kosztów z tym związanych.
Bieżący numer „Problemów Zarządzania” zamyka tekst Marka Bugdola,
współbrzmiący z artykułem J. Krefta. M. Bugdol bada zależności pomiędzy
zarządzaniem jakością a zachowaniami organizacyjnymi. W toku rozważań autor
dowodzi, że podstawą wszelkich zachowań w organizacji powinny być wartości,
takie jak: solidarność, sprawiedliwość czy zaufanie. Jego zdaniem ważne jest to,
by nie pojmować jakości jednie w kategoriach zaspokajania potrzeb i oczekiwań klientów, jakość jest bowiem współcześnie istotną wartością organizacyjną.
Na koniec chciałbym serdecznie podziękować wszystkim P.T. recenzentom
za ich trud i pomoc w podnoszeniu poziomu dociekań naukowych zawartych
w zamieszczonych w niniejszym zeszycie artykułach. Dziękuję też mojej
doktorantce, Annie Modzelewskiej za jej nieocenioną pomoc organizacyjną.
Zapraszam zatem Państwa do lektury zebranych w tym numerze artykułów
w przekonaniu, że pozwolą one zrozumieć nie tylko dociekania autorów, ale
też specyfikę nurtu badawczego, którym się zajmują, zwanego zarządzaniem
humanistycznym. Mam też nadzieję, że lektura zeszytu, który trzymają Państwo
w ręku, może stać się kanwą do przemyśleń własnych projektów badawczych,
a być może inspiracją do poszukiwań naukowych w obszarach przedstawionych
przez autorów niniejszego numeru „Problemów Zarządzania”.
Bogusław Nierenberg
Uniwersytet Jagielloński
8
Problemy Zarządzania, vol. 11, nr 4 (44): 9 –19
DOI 10.7172/1644-9584.44.1
Nadesłany: 17.06.13 | Zaakceptowany do druku: 10.10.13
Jerzy Kociatkiewicz*, Monika Kostera**
Nurt zarządzania humanistycznego rozwija się ostatnimi czasy zarówno w Polsce, jak i na świecie.
W naszym kraju uzyskał nawet oficjalne uznanie jako odrębna dyscyplina naukowa. Pomimo to w dostępnej
literaturze, zwłaszcza w języku polskim, rzadko spotyka się refleksję nad związkami zarządzania i humanistyki oraz nad możliwością i zasadnością rozdzielenia humanistycznego i ekonomicznego podejścia do
zarządzania. W celu rozpoczęcia zapełniania owej luki artykuł przedstawia genezę, charakterystykę oraz
główne punkty programowe nurtu humanistycznego zarządzania.
Słowa kluczowe: zarządzanie humanistyczne, paradygmaty w naukach społecznych, nadawanie sensu,
humanistyka, narratywizm w naukach społecznych, rola nauk zarządzania.
Humanistic management: Agenda outline
Submitted: 17.06.13 | Accepted: 10.10.13
The humanistic turn in management is rapidly developing in the broader international academic context,
as well as in Poland, where it even has acquired an official status as a specific academic discipline.
However, there is a distinct paucity of published reflections on the links between management and the
humanities and the legitimacy of the separation of a humanistic and economic approach to management.
The article aims at launching the process of filling this gap by presenting the genesis and proposing
characteristics and the main leading principles of humanistic management.
Keywords: humanistic management, paradigms in social sciences, sense-making, humanities, narrative,
the role of management science.
*
Jerzy Kociatkiewicz – dr hab., University of Sheffield.
** Monika Kostera – prof. zw. dr hab., Wydział Zarządzania, Uniwersytet Warszawski i Linnaeus Uni-
versity, Szwecja.
Adres do korespondencji: University of Sheffield, Conduit Road, Sheffield S10 1FL, UK; Uniwersytet Warszawski, Wydział Zarządzania, ul. Szturmowa 1/3, 02-678 Warszawa; e-mail: [email protected],
[email protected].
Jerzy Kociatkiewicz, Monika Kostera
1. Nurt humanistyczny w zarządzaniu – geneza
i charakterystyka
Dwanaście lat temu, pisząc o powiązaniach między zarządzaniem
a naukami humanistycznymi (Kociatkiewicz i Kostera, 2001), ogłosiliśmy
sześć krótkich lekcji, do których przyswojenia może być potrzebny dorobek humanistyki. Twierdziliśmy, że teoria organizacji jest nauką o istotach
ludzkich, że uczucia stanowią część procesów organizowania, że piękno
i brzydota mają istotny udział w ludzkim doświadczeniu oraz że organizacje,
a także naukowcy zarówno opowiadają historie, jak i są ich uczestnikami.
Lekcją dla naukowców miało być także pisanie w sposób, który nie zniechęca
czytelników, oraz świadomość potencjału zmiany rzeczywistości, leżącego
w krytycznej refleksji. Stopień przyswojenia tych lekcji był w momencie
publikacji zróżnicowany (choć dla wszystkich naszych postulatów można
było znaleźć pozytywne przykłady) i zróżnicowanym pozostaje do dziś. Na
szczęście nie oznacza to, że nic się od tego czasu nie zmieniło – nurt zarządzania humanistycznego rozwija się zarówno w Polsce, jak i na świecie,
a w Polsce uzyskał oficjalne uznanie jako odrębna dyscyplina naukowa.
Dlatego uważamy za zasadny powrót do rozważań o związkach zarządzania
i humanistyki oraz o możliwości i zasadności rozdzielenia humanistycznego
i ekonomicznego podejścia do zarządzania.
Za „ojców założycieli” nauk zarządzania przyjęło się uważać (por. np.
Kurnal, 1972; Morgan, 2005) zwłaszcza dwóch spośród ich prekursorów:
Maxa Webera (np. 1922/2002) i Fredericka Taylora (np. 1911)1. Ten pierwszy
dał początek nurtowi humanistycznemu, który zaczął się następnie rozwijać
szczególnie w ramach uniwersytetów, a drugi – nurtowi ekonomicznemu,
reprezentowanemu przede wszystkim przez uczelnie ekonomiczne i szkoły
handlowe. Oba nurty nakładały się na siebie, wielokrotnie spotykały intelektualnie i wzajemnie wspierały (m.in. podejście systemowe, np. Ackoff, 2010;
szkoła socjologiczna, np. Cyert i March, 1992). Jest to przejaw naturalnego
i cennego spotykania się prądów intelektualnych i dorobku pomiędzy podziałami, jedną ze szczególnie trwałych cech nauk zarządzania jest bowiem ich
interdyscyplinarność (Ackoff, 2010; Koźmiński i Obłój, 1989). Jednak od
czasów powstania do chwili obecnej zachowały przy tym swoją odrębność
ze względu na odmienne podejmowane w ich ramach obszary tematyczne,
a także na różne preferencje metodologiczne.
Wzrost zainteresowania perspektywą humanistyczną rozpoczęty został
na świecie już jakiś czas temu (przegląd, zob. np. Gagliardi i Czarniawska, 2006; Kostera, 2010). W Polsce, zwłaszcza ostatnimi laty, zaobserwować można kolosalny przyrost publikacji z tego nurtu, aczkolwiek nie
jest on bynajmniej zjawiskiem nowym. Można zaliczyć doń m.in. następujące pozycje: Koźmiński (1977), Czarniawska (1983), Czarniawska i in.
(1985), Konecki (1992), Kostera (1996), Kwiatkowski (2000), Glinka (2008),
Jemielniak (2008), Postuła (2010), Sławecki (2010), Nierenberg (2011), Suł10
DOI 10.7172/1644-9584.44.1
kowski (2012), Kołodziej-Durnaś (2012), Batko (2013), Zawadzki (2013),
Gaweł (2013). Głównym ośrodkiem humanistycznych badań zarządzania
jest Wydział Zarządzania i Komunikacji Społecznej Uniwersytetu Jagiellońskiego, co jawi się jako zrozumiałe, ponieważ jest to jedyny ośrodek akademicki w naszym kraju mający uprawienia do nadawania stopni i tytułów
w zakresie nauk zarządzania w dziedzinie nauk humanistycznych. Przyczyn
wzrostu zainteresowania tym nurtem w ostatnich czasach upatrywać można
w zbieżności z narastaniem i intensyfikowaniem się pewnych fundamentalnych pytań i problemów badawczych, których nurt ekonomiczny nie
podejmuje, a których dotyczą humanistyczne obszary badawcze, takie jak
te wymienione dalej, podejmujące szeroko pojętą tematykę doświadczenia
i losu ludzkiego w organizacjach. Tabela 1 charakteryzuje oba nurty ze
względu na podstawowe cechy, które je różnią, jak i łączą.
Wyszczególnienie
Nurt humanistyczny
Nurt ekonomiczny
Główni
prekursorzy
Adam Smith (filozofia moralna) Adam Smith (ekonomia)
Frederick Taylor
Max Weber
Henri Fayol
Elton Mayo
Paradygmaty
Radykalno-humanistyczny
Interpretatywny
Funkcjonalistyczny
Radykalno-strukturalistczny
Metodologia
Jakościowe
Studium przypadku
Ilościowe
Studium przypadku
Przedmiot badań Organizacje (i zarządzanie)
z perspektywy ludzkiej
Organizacje (i zarządzanie)
z perspektywy efektywnościowej
Cel badań
Zwiększenie efektywności
organizacji i zarządzania
Poznanie organizacji
i mechanizmów zarządzania
z perspektywy zasad rynkowych
Zwiększenie dobrobytu ludzi
w organizacjach
Poznanie organizacji
i mechanizmów zarządzania
z pespektywy człowieka
Tab. 1. Nurty humanistyczny i ekonomiczny w naukach zarządzania. Źródło: opracowanie
własne.
Badania podejmowane w ramach obu nurtów opierają się często na
odmiennych podstawach paradygmatycznych. Gibson Burrell i Gareth Morgan (1979) wyróżniają w naukach społecznych cztery główne paradygmatów,
w zależności od fundamentalnych przekonań co do natury nauki (wymiar
obiektywność-subiektywność) i natury społeczeństwa (wymiar regulacjaradykalna zmiana). Te cztery podstawowe paradygmaty: funkcjonalistyczny,
interpretatywny, radykalny humanistyczny i radykalny strukturalistyczny grupują różne szkoły i kierunki badawcze, które podzielają wspólne założenia
ontologiczne i epistemologiczne. Paradygmat funkcjonalistyczny oparty jest
na założeniu, że społeczeństwo istnieje obiektywnie, jako byt konkretny
i realny. Funkcjonaliści poszukują ukrytych niekiedy, ale istniejących realnie
motywów i przyczyn zjawisk społecznych, ważnych z punktu widzenia fundamentalnych konsekwencji ogólnospołecznych. Zgodnie z tym paradygmaProblemy Zarządzania vol. 11, nr 4 (44), 2013
11
tem nauka powinna dążyć do obiektywizmu i wolności od wartościowania.
Paradygmat interpretatywny zakłada względność rzeczywistości społecznej.
Rzeczywistość społeczna nie ma charakteru konkretnego, lecz jest tworem intersubiektywnym uczestników. Zadaniem badacza jest zrozumienie
i interpretacja zjawisk społecznych. Paradygmat radykalnego humanizmu,
podobnie jak paradygmat interpretatywny, opiera się na przekonaniu, że
społeczeństwo nie jest bytem absolutnym i obiektywnym, jednak odmiennie
widzi rolę nauki. Nauka powinna oferować ludziom pomoc, jak żyć lepiej,
jak być szczęśliwym, jak dostosować struktury społeczne do ludzkich potrzeb.
Badania nie poprzestają zatem na wyjaśnieniu i interpretacji, ale mają też
cel praktyczny. Wreszcie, paradygmat radykalnego strukturalizmu, podobnie
jak funkcjonalizm, zakłada istnieje konkretnej (materialnej) rzeczywistości
społecznej, którą można zbadać i opisać. Jednakże, podobnie jak radykalny
humanizm, opiera się na założeniu, że rola nauki polega na przełamywaniu
opresyjnego charakteru zjawisk społecznych. Zadaniem nauki jest identyfikacja wzorców i mechanizmów, często ukrytych, w celu wskazania dróg do
osiągnięcia pożądanych celów, np. postępu lub wyzwolenia.
Nurt humanistyczny preferuje dwa nieobiektywistyczne paradygmaty (humanistyczny, interpretatywny), natomiast nurt ekonomiczny opiera się paradygmatach obiektywistycznych (funkcjonalistyczny, strukturalistyczny). Wiąże się to nie
tylko z tradycjami badawczymi, ale też z samą podejmowaną tematyką – nurt
humanistyczny zainteresowany jest wszelkimi zjawiskami i wzorcami z punktu
widzenia człowieka i jego miejsca w organizacjach. Naturalna jest zatem preferencja dla paradygmatów stawiających człowieka w centrum, akcentujących jego
status ontologiczny jako aktora obdarzonego sprawczością i odpowiedzialnością. Nurt ekonomiczny natomiast zainteresowany jest badaniem abstrakcyjnych
zjawisk i prawidłowości, oderwanych od perspektywy ludzkiego doświadczenia
i subiektywności. Zrozumiała jest zatem skłonność badaczy do opierania swoich badań na paradygmatach zakładających zarówno istnienie, jak i istotność
w sensie przedmiotu badań takich obiektywnych tworów.
Z preferencjami paradygmatycznymi wiąże się także preferencja dla pewnego typu metodologii (więcej na ten temat: Burrell i Morgan, 1979; Kostera,
2003). Badacze wywodzący się z paradygmatów nieobiektywistycznych, a więc
humaniści, bardzo często skłaniają się ku metodom jakościowym, umożlwiającym badanie rozwoju zjawisk w czasie (zob. np. Kostera, 2008). Typowe
metody tego rodzaju to m.in.: etnografia, teoria ugruntowana, krytyczna analiza
kultury, etnometodologia. Badacze obiektywistyczni, czyli nurt ekonomiczny,
na ogół preferują formułowanie teorii o zasięgu ogólnym, opisujących stan
rzeczy, co umożliwiają im metody ilościowe, przede wszystkim metody statystyczne, ale także modelowanie matematyczne. Oba nurty mają obszar wspólny
w postaci rozmaitych odmian studium przypadku (Yin, 2003), umożliwiających
opis zarówno dynamiki, jak i stanu zjawiska, z tym że w ograniczonym do
przypadku zakresie. Studium przypadku może zawierać elementy zarówno
jakościowe, jak i ilościowe, może obejmować jedną organizację, kilka bądź
12
DOI 10.7172/1644-9584.44.1
pewną zdefiniowaną przez badacza zbiorowość. W obu nurtach badania za
pomocą studium przypadku podejmowane są szczególnie chętnie dla celów
doradczych, z tym że nurt humanistyczny preferuje doradztwo typu action
research, mające na celu edukację i poprawienie losu uczestników organizacji
(zob. np. Chrostowski i Kostera, 2011), a nurt ekonomiczny związany jest
z konsultingiem proefektywnościowym (zob. np. Kubr, 1996). Te odmienne
typy doradztwa wynikają z różnych celów badawczych w ramach dwóch nurtów – nurt humanistyczny zorientowany jest na pomoc człowiekowi, poprawę
jego losu, a nurt ekonomiczny na poprawę wskaźników efektywnościowych
funkcjonowania organizacji. Wspólny jest dla obu nurtów cel poznawczy –
zrozumienie i opis organizacji i zarządzania, z tym że dla humanistów i dla
ekonomistów przyjęty punkt widzenia jest inny – ludzki albo efektywnościowy
(na ogół jest to w obecnych czasach równoznaczne z rynkowym).
2. Nurt humanistyczny – program badawczy
Nurt humanistyczny zarządzania opisać można również nie w opozycji do
podejścia ekonomicznego, ale jako spójny wewnętrznie program badawczy
mający na celu poznanie i poprawę losu człowieka w świecie organizacji. Na
pierwszy plan wtedy wysuwa się potrzeba zrozumienia osobistego doświadczenia uczestników organizacji – doświadczenia, którego próby sprowadzenia
wyłącznie do okrojonego, wyrazistego i uniwersalnego przekazu nie mogą
zakończyć się powodzeniem. Takie zapędy nie tylko wzbudzają znużenie
i zniechęcenie uczestników organizacji (Kunda i Van Maanen, 1989), ale
również przeszkadzają im w odczuwaniu różnorodności, spontaniczności
i kreatywności, czyli wartości niezmiernie istotnych dla osobistego szczęścia
(Kociatkiewicz i Kostera, 2010).
Humanistyczni badacze zarządzania powinni być zawsze świadomi ograniczonego zasięgu opisywanych przez siebie praw i prawd, zwracać uwagę
na zjawiska niezwyczajne, jednostkowe i niepowtarzalne, indywidualne reakcje i lokalne oceny. To one bowiem mają największą wartość poznawczą,
dając wgląd w specyfikę badanych procesów i organizacji. Należy również
pamiętać, że otaczający nas i znany z bezpośredniego doświadczenia oraz
z badań świat organizacji, tak jak każdy inny świat ludzki, został stworzony
przez ludzi i, nie będąc produktem niepoznanych i niezwyciężonych praw
Natury, może zostać również przez ludzi przetworzony (Davis, 2008, s. 161).
Co więcej, wszelka interakcja społeczna, a więc również wszelkie działania na polu organizacji i zarządzania, związana jest z aktywnym nadawaniem sensu (sensemaking, zob. np. Weick, 1995) otaczającym nas zjawiskom, a zrozumienie procesów organizacyjnych musi wymagać poznania
sieci symbolicznych znaczeń (Czarniawska, 1992) przypisywanych owym
procesom przez ich uczestników i przez obserwatorów. Znaczenia takie,
albo definicje wykonawcze, zawsze pozostają osadzone w szerszym kontekście kulturowym, a w komunikacji przybierają nieodmiennie postać narracji
13
(Bruner, 1985). Dlatego też suche opisy zjawisk i struktur organizacyjnych
umożliwiają jedynie bardzo częściowe zrozumienie konkretnych organizacji,
których pełniejsze poznanie wymaga zrozumienia ich historii, opowieści
współdzielonych przez ich uczestników oraz wzorców zachowań i ideałów
kierujących różnymi aktorami organizacyjnymi. Nie powinno więc dziwić,
że badania Burkharda Sieversa (2006) sugerują, że do wyjaśnienia współczesnych działań koncernu Volkswagen konieczna jest znajomość początków firmy w nazistowskich Niemczech i świadomość ciężaru organizacyjnej
przeszłości niesionego również przez obecnych jej pracowników. Podobnie
dla Yiannisa Gabriela (1999) powtarzane przez pracowników opowiastki
rzucają więcej światła na działalność badanych przez niego przedsiębiorstw
niż analiza planu strategicznego czy struktury firmy.
Używanie kontekstu kulturowego i schematów narracyjnych do zrozumienia stanowi ważną część historii nauk społecznych o korzeniach humanistycznych. Przykłady można by mnożyć w nieskończoność, tu wspomnimy
wyłącznie o kilku w celu zarysowania istotności nurtu humanistycznego.
I tak, Sigmunt Freud czerpał garściami z tradycji literackiej w swych pracach psychologicznych, mitologiczne i literackie postaci z antycznej Grecji
posłużyły mu jako pierwowzory, inspiracje i ilustracje dla wielu opisywanych
przezeń mechanizmów psychologicznych, a bardziej współczesne opowiadanie „Piaskun” E.T.A. Hoffmanna pomogło mu opisać pojęcie niesamowitości.
Poezja Baudelaire’a stanowiła dla Waltera Benjamina (2006) punkt wyjścia
dla analizy życia w nowoczesnym mieście, a wspomniany już wcześniej Max
Weber (1905/1994) uznawał istotne dla danej kultury teksty religijne za kluczowe do wyjaśnienia zjawisk socjologicznych, takich jak relacje władzy czy
ustrój kapitalistyczny. W polskiej socjologii, Stanisław Ossowski (1967/2000)
za przedmiot swojej analizy przyjmował pamiętniki osób rzeczywistych, jak
i postacie literackie, a przy opisie obserwowanych zjawisk sięgał również do
poezji w celu przedstawienia najbardziej wyrazistego ich obrazu. Twórczość
Zygmunta Baumana opisana została przez wąsko pojmującego ideę nauk
społecznych komentatora (Hviid Jacobsen i Poder, 2008) jako łącząca wręcz
aspekty socjologii i literatury pięknej.
Ściśle rozumiane nauki o zarządzaniu również od dawna odwołują się
do literatury i narracji kulturowych. Już w Zasadach naukowego zarządzania, opowiadającego się skądinąd za ekonomicznym podejściem do zarządzania Fredericka Taylora, znaleźć możemy argumentację wyrażoną nie
tylko suchym wywodem, ale również – a może przede wszystkim – poprzez
fikcyjny (a przynajmniej beletrystycznie przedstawiony) dialog pomiędzy
autorem (reprezentującym naukowe podejście) a robotnikiem (Schmidtem).
Studia przypadku (a więc niosące istotne przesłania opowieści) od początków formalnej edukacji kierowniczej używane były jako istotna metoda
nauczania zarządzania, ciesząc się również nieustającą popularnością jako
metoda badawcza (Flyvbjerg, 2011). Karl Weick (1969) w przełomowej (acz
niestety wciąż nie przetłumaczonej na język polski) Psychologii społecznej
14
DOI 10.7172/1644-9584.44.1
organizowania do wyjaśnienia procesów organizacyjnych wykorzystał dokładnie splecioną mieszankę literatury naukowej, eksperymentów naukowych
i anegdot, beletrystyki, poezji, a nawet historyjek obrazkowych.
Bardziej systematyczna refleksja metodologiczna nad użyciem narracji pojawiła się w naukach o zarządzaniu później, rozwijając się od lat 90. ubiegłego
wieku. Przekonywające uzasadnienie znaczenia fikcji literackich w poznaniu
mechanizmów zarządzania, zarówno historycznie, jak i współcześnie, dostarczyli
Barbara Czarniawska-Joerges i Pierre Guillet de Monthoux (1994) w książce
zbierającej analizy znanych dzieł literackich pod kątem problematyki zarządzania. Nelson Phillips (1995) wykazał różne pożytki z używania źródeł zarówno
narracyjnych, jak i nienarracyjnych, fikcyjnych i niefikcyjnych w badaniach
organizacji, a Antonio Strati (1999) traktuje estetykę nie tylko jako składnik
doświadczenia organizacyjnego, ale również jako kategorię poznawczą, której
nie powinno zabraknąć w analizie procesów zarządzania.
Jeszcze bardziej współcześnie Barbara Czarniawska i Carl Rhodes (2006)
postulują istnienie silnych fabuł (strong plots), schematów narracyjnych bliskich uczestnikom kultury bądź organizacji, służących nie tylko interpretacji
przeżywanych doświadczeń, ale również wyznaczaniu planów i strukturyzacji
przyszłych celów. Monika Kostera (2010) pisze o archetypach –uniwersalnych (przynajmniej w ramach badanych społeczności) wzorcach zachowań,
zdolnych inspirować i motywować procesy organizowania i osobistego oraz
organizacyjnego rozwoju, ale także, w zdegenerowanej, uproszczonej formie
stereotypów, przeszkadzać w poznaniu i akceptacji nowych sytuacji, osób,
i środowisk. Zarówno archetypy, jak i silne fabuły można odnaleźć w pracach sięgających do mitologii jako struktury interpretacyjnej w badaniach
organizacji (np. Bowles, 1989; Kostera, 2008), jednak skoncentrowanie się
na mitach wnosi jeszcze dodatkowy element potrzebny do zrozumienia pełni
doświadczenia organizacyjnego: pokazuje jak sfera sacrum, doświadczenie
odświętności, wzniosłości i wyższych aspiracji dotyka wszelkich aspektów
życia społecznego, w tym także, a może przede wszystkim, uczestnictwa
w najbardziej nawet z pozoru banalnych organizacjach.
Inną formą istotnych dla badań zarządzania opowieści są utopie, stanowiąc przypadek o tyle ciekawy, że jeszcze niedawno mogło się wydawać,
że współczesne czasy nie sprzyjają utopijnemu myśleniu, a wypracowane
już projekty utopii służyć mogą jedynie refleksji historycznej. Daniel Bell
(1960) ogłosił koniec ideologii, Jean-François Lyotard (1979/1997) upadek
wielkich narracji, a Francis Fukuyama (1992/1996) wręcz koniec historii. Nie
dziwiło więc, że zmierzch utopii wieszczył Herbert Marcuse (1967), a kilkanaście lat później Leszek Kołakowski (1983/2011), choć z pewnym smutkiem,
raportował zanik myślenia utopijnego. Jednak w ciągu ostatnich kilku lat
zauważyć można rosnące rozczarowanie pozorną niewzruszonością dominujących porządków organizacyjnych, społecznych i politycznych. Protestujący
przeciwko polityce rządu i Unii Europejskiej ruch oburzonych w Hiszpanii,
powiązane z nim ruchy Occupy sprzeciwiające się na całym świecie wpisaProblemy Zarządzania vol. 11, nr 4 (44), 2013
15
nym we współczesne systemy gospodarczopolityczne niesprawiedliwościom
społecznym, seria protestów, rewolucji i konfliktów zbrojnych na Bliskim
Wschodzie zwana Arabską wiosną – to wszystko nowe, masowe ruchy inspirowane wizjami radykalnych zmian społecznych o utopijnym zabarwieniu.
Również w naukach społecznych i humanistycznych utopie powracają do
głównego nurtu (np. Jameson, 2005; Moylan i Baccolini, 2007). W naukach
o organizacji René ten Bos (2000) wiązał pojawiające się w zarządzaniu mody
od Tayloryzmu po reengineering właśnie z myśleniem utopijnym, postulując
widoczną obecność tego ostatniego przez całą historię zarządzania. Można
zaryzykować jeszcze dalej idące twierdzenie, że wszelkie modele postulujące
nowe, a mające powszechnie obowiązywać techniki zarządzania należy zaliczyć do nurtu utopii: nieodmiennie bazują one na wyobrażeniu przyszłości
wolnej od nękających nas uciążliwości, dostępną dzięki proponowanej rekonstrukcji współczesnych relacji społecznych. Jak dotąd historia nie była zbyt
łaskawa dla prób przekształcania gospodarki dzięki nowym metodom zarządzania, ale – jak zauważał już we wspomnianym wcześniej wykładzie Leszek
Kołakowski – nierealizowalność utopii nie jest wystarczającym argumentem
dla jej wygaszenia, bowiem „niekwestionowana dominacja ducha sceptycyzmu skazałaby nas na beznadziejną stagnację, marazm, który byle wypadek
łatwo zmienić mógłby w katastroficzny chaos” (Kołakowski, 1983, s. 247).
3. Rola humanistycznych nauk zarządzania
Powyższe rozważania zakreślają, przynajmniej po części, zakres zainteresowań i podejść badawczych istotnych dla humanistycznego nurtu w naukach
o zarządzaniu, pozostawiają jednak otwartą kwestię, kto i w jaki sposób
korzystać ma z pracy naukowej w tej dziedzinie. Uważamy, że można
wyróżnić cztery podstawowe sfery efektów takiej działalności naukowej,
nie przyznając jednocześnie pierwszeństwa żadnej z nich. Po pierwsze, rolą
naukowca jest zwiększanie zrozumienia otaczającego nas świata i wyławianie
problemów dotykających współczesne organizacje i ich uczestników. Warto
podkreślić, że samopoznanie i wiedza o rzeczywistości, w której żyjemy,
uważana jest za wartość samą w sobie co najmniej od czasów Sokratesa
i nie widzimy powodów, by od tej wartości odchodzić w obecnym, coraz
bardziej skomplikowanym i trudnym do zrozumienia świecie organizacji.
Wiedza służy identyfikacji stojących naprzeciw nas wyzwań, ale nie można
jej wartości redukować wyłącznie do tej funkcji. Drugim, powiązanym zadaniem, jest wyjaśnianie procesów historycznych, budowanie sensu – Donald
McCloskey (1985) w przekonywający sposób argumentował za taką właśnie, wyjaśniającą rolą ekonomii; Karl Weick (np. 1995) wielokrotnie pisał
o racjonalności jako procesie retrospektywnym w organizacjach. Zjawiska
społeczne mają charakter nieodmiennie dynamiczny, ale poznać tę dynamikę
mamy możliwość jedynie patrząc w przeszłość. Po trzecie, badania i rosnące
zasoby wiedzy pozwalają na znajdowanie rozwiązań dla zidentyfikowanych
16
DOI 10.7172/1644-9584.44.1
już problemów, czy to w warstwie teoretycznej czy poprzez projekty doradcze w bezpośrednim dialogu z dotkniętymi owymi problemami aktorami
społecznymi (Whyte, 1991). Po czwarte, istotną sferę działalności naukowej
stanowi kształcenie studentów. Uniwersytety powstały jako instytucje służące
edukacji i takimi instytucjami, przez prawie tysiącletnią już swoją historię,
pozostają. Nauczanie na poziomie uniwersyteckim różni się od szkolnictwa
na niższych poziomach bezpośrednimi powiązaniami z działalnością badawczą, kontaktem nie tylko z wynikami badań, ale również z debatami i kontrowersjami, którymi żyje społeczność naukowa. Jednocześnie, choć konkretne
kursy nakierowane mogą być na przyswojenie konkretnego wycinka wiedzy
bądź zdobycie umiejętności rozwiązania konkretnych problemów, edukacja
uniwersytecka rozumiana być musi jako proces całościowy, mający znaczenie
i skutki społeczne, a nie tylko indywidualne. Celem kształcenia studentów
zarządzania nie może być jedynie przysposobienie do zawodu kierownika,
ale także rozwój świadomego uczestnictwa w zmieniającej się rzeczywistości
społecznej, rozwój, którego beneficjentem będzie cała społeczność i uczestnicy przeróżnych organizacji, z którymi absolwent zwiąże się po ukończeniu
studiów (Collini, 2012; Nussbaum, 2012).
Chcielibyśmy podkreślić, że od żadnych badań, żadnego tekstu ani nawet
żadnego naukowca nie można wymagać zajmowania się wszystkimi tymi
aspektami jednocześnie, chociaż istnienie i rozwój ich wszystkich konieczny
jest dla funkcjonowania humanistycznych nauk o zarządzaniu jako samodzielnej gałęzi wiedzy. Dlatego ważna jest również sieć powiązań i kontaktów, publikacji i konferencji, umożliwiająca współdzielenie nabywanej
wiedzy i, tym samym, rozwój dyscypliny.
Przypisy
1
Wszelako oba nurty mogą się szczycić wspólnym intelektualnym protoplastą – Adamem
Smithem, który był przede wszystkim filozofem moralnym, lecz także pionierem współczesnych nauk ekonomicznych. W swoich pismach podejmował wątki zarówno takie,
które określilibyśmy jako typowo humanistyczne (1759/2010, teoria uczuć moralnych,
charakterystyka człowieka jako istoty z natury kalkulującej, ale także moralnej, nieoczekującej wzajemności, skłonnej do hojności, współczucia i przyjaźni), jak i efektywnościowe (1776/1997, przede wszystkim społeczny podział pracy, a także założenie, że to
ekonomiczna natura człowieka jest motorem napędowym mechanizmów rynkowych),
przedstawiając przy tym zarys funkcjonowania współczesnego mu zarządzania.
Bibliografia
Ackoff, R.L. (2010). Systems thinking for curious managers. Axminster: Triarchy Press.
Batko, R. (2013). Golem, Awatar, Midas, Złoty Cielec: Organizacja publiczna w płynnej
nowoczesności. Warszawa: Wydawnictwo Akademickie SEDNO.
Bell, D. (1960). The end of ideology: On the exhaustion of political ideas in the fifties.
Glencoe: Free Press.
Benjamin, W. (2006). The writer of modern life. Essays on Charles Baudelaire. Cambridge:
Harvard University Press.
17
Bos, R. ten (2000). Fashion and utopia in management thinking. Amsterdam: John Benjamins.
Bowles, M.L. (1989). Myth, meaning and work organization. Organization Studies,
10 (3), 405–421.
Burrell, G. i Morgan, G. (1979). Sociological paradigms and organizational analysis. Londyn: Heinemann.
Chrostowski, A. i Kostera, M. (2011). Etnografia jako narzędzie diagnostyczne w procesie
doradztwa naukowego. Problemy Zarządzania, 9 (2), 30–50.
Collini, S. (2012). What are universities for? Londyn: Penguin.
Cyert, R.M. i March, J.G. (1992). A behavioural theory of the firm. Malden: Wiley-Blackwell.
Czarniawska, B. (1983). Proces zarządzania: Studium percepcji kierowników przedsiębiorstw.
Warszawa: PWN.
Czarniawska, B., Nocuń, A.W. i Szmagalski J. (1985). Kierowanie w kulturze: Perspektywa
sukcesu. Warszawa: COK.
Czarniawska, B. i Rhodes C. (2006). Strong plots: Popular culture in management practice and theory. W: P. Gagliardi i B. Czarniawska (red.), Management education and
humanities (s. 195–218). Cheltenham: Edward Elgar.
Czarniawska-Joerges, B. (1992). Exploring complex organizations: A cultural perspective.
Newbury Park: Sage.
Czarniawska-Joerges, B, i de Monthoux, P.G. (red.). (1994). Good novels, better management: Reading organizational realities. Chur: Harwood.
Davis, M. (2008). Bauman on globalization: The human consequences of a liquid world.
W: M. Hviid Jacobsen i P. Poder (red.), The sociology of Zygmunt Bauman: Challenges
and Critique (s. 137–153). Aldershot: Ashgate.
Durnaś-Kołodziej, A. (2012). Kultura organizacji – idea i intrumentalizacja. Szczecin:
Wydawnictwo Naukowe Uniwersytetu Szczecińskiego.
Feyerabend, P.K. (1999). Conquest of abundance: A tale of abstraction versus the richness
of being. Chicago: University of Chicago Press.
Flyvbjerg, B. (2011). Case Study. W: N.K. Denzin i Y.S. Lincoln (red.), The Sage Handbook of Qualitative Research, 4th Edition (s. 301–316). Thousand Oaks: Sage.
Fukuyama, F. (1992/1996). Koniec historii. Poznań: Zysk.
Gabriel, Y. (2000). Storytelling in organizations: Facts, fictions, and fantasies. Oxford:
Oxford University Press.
Gagliardi, P. i Czarniawska B. (red.). (2006). Management and humanities. Londyn:
Edward Elgar.
Gaweł, Ł. (red.). (2013). Zarządzanie: Kultura, media, dziedzictwo. Kraków: Attyka.
Glinka, B. (2008). Kulturowe uwarunkowania przedsiębiorczości w Polsce. Warszawa: Polskie
Wydawnictwo Ekonomiczne.
Hviid Jacobsen, M. i Poder, P. (2008). Introduction – The sociology of Zygmunt Bauman:
Challenges and critique. W: M. Hviid Jacobsen i P. Poder (red.), The sociology of
Zygmunt Bauman: Challenges and Critique (s. 1–15). Aldershot: Ashgate.
Jameson, F. (2005). Archaeologies of the future: The desire called utopia and other science
fictions. Nowy Jork: Verso.
Jemielniak, D. (2008). Praca oparta na wiedzy: Praca w przedsiębiorstwach wiedzy na
przykładzie organizacji high-tech. Warszawa: WAiP.
Kociatkiewicz, J. i Kostera, M. (2001). Art and organizing: Lessons for organization
theory from the humanities. Master of Business Administration, 50 (3), 24–28.
Kociatkiewicz, J. i Kostera, M. (2010). Experiencing the Shadow: Organizational exclusion
and denial within Experience Economy. Organization, 17 (2), 257–282.
Kołakowski, L. (1983/2011). The death of utopia reconsidered. W: S.M. McMurrin (red.),
The Tanner lectures on human values (vol. 4). Cambridge: Cambridge University Press.
18
DOI 10.7172/1644-9584.44.1
Konecki, K.T. (1992). Nowi pracownicy a kultura organizacyjna: Studium folkloru fabrycznego. Łódź: Wydawnictwo Uniwersytetu Łódzkiego.
Kostera, M. (2003). Antropologia organizacji: Metodologia badań terenowych. Warszawa:
Wydawnictwo Naukowe PWN.
Kostera, M. (red.). (2008). Organizational Olympians: Heroes and heroines of organizational
myths. Basingstoke: Palgrave.
Kostera, M. (2010). Organizacje i archetypy. Warszawa: Wolters Kluwer.
Koźmiński, A.K. (1977). Technokraci i humaniści: Dwa spojrzenia na ludzką pracę. Warszawa: Iskry.
Koźmiński, A.K. i Obłój, K. (1989). Zarys teorii równowagi organizacyjnej. Warszawa:
Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne.
Kubr, M. (red.). (1996). Management consulting: A guide to the profession. Geneva: International Labour Office.
Kurnal, J. (red.). (1972). Twórcy naukowych podstaw organizacji. Warszawa: Państwowe
Kwiatkowski, S. (2000). Przedsiębiorczość intelektualna: Bogactwo z wiedzy. Warszawa:
Lyotard, J.-F. (1979/1997). Kondycja ponowoczesna. Warszawa: Aletheia.
Marcuse, H. (1967). Das Ende der Utopie. Berlin: Verlag v. Maikowski.
McCloskey, D.N. (1985). The rhetoric of economics. Madison: University of Wisconsin
Press.
Morgan, G. (2005). Obrazy organizacji. Warszawa: Wydawnictwo Naukowe PWN.
Moylan, T. i Baccolini, R. (red.). (2007). Utopia method vision: The use value of social
dreaming. Oxford: Peter Lang.
Nierenberg, B. (2011). Zarządzanie mediami. Kraków: Wydawnictwo Uniwersytetu Jagiellońskiego.
Nussbaum, M. (2012). Not for profit: Why democracy needs the humanities. Princeton:
Princeton University Press.
Ossowski, S. (1967/2000). Z zagadnień psychologii społecznej. Warszawa: PWN.
Phillips, N. (1995). Telling organizational tales: On the role of narrative fiction in the
study of organizations. Organization Studies, 16 (4), 625–649.
Postuła, A. (2010). Organizacje i informatycy. Warszawa: WAiP.
Sievers, B. (2006). The psychotic organization: A socio-analytic perspective. Ephemera,
6 (2), 104–120.
Sławecki, B. (2010). Zatrudnianie po znajomości. Warszawa: Beck.
Smith, A. (1759/2010). The theory of moral sentiments. Londyn: Penguin.
Smith, A. (1776/1997). The wealth of nations. Books I-III. Londyn: Penguin.
Strati, A. (1999). Organization and aesthetics. Thousand Oaks: Sage.
Sułkowski, Ł. (2012). Kulturowe procesy zarządzania. Warszawa: Difin.
Taylor, F.W. (1911). Principles of scientific management. Nowy Jork: Harper & Brothers.
Van Maanen, J. i Kunda, G. (1989). ‘Real feelings’: emotional expression and organizational culture. W: L.L. Cummings i B.M. Staw (red.), Research in organizational
behavior (vol. 11, s. 43–103). Greenwich: JAI Press.
Weber, M. (1905/1994). Etyka protestancka a duch kapitalizmu. Lublin: TEST.
Weber, M. (1922/2002). Gospodarka i społeczeństwo: Zarys socjologii rozumiejącej. Warszawa: PWN.
Weick, K.E. (1969). The social psychology of organizing. Reading: Addison-Wesley.
Weick, K.E. (1995). Sensemaking in organizations. Thousand Oaks: Sage.
Whyte, W.F. (1991). Participatory Action Research. Newbury Park: Sage.
Yin, R.K. (2003). Case Study Research: Design and methods. Newbury Park: Sage.
Zawadzki, M. (2013). Kultura organizacyjna w perspektywie nurtu krytycznego w naukach
o zarządzaniu. Warszawa: Poltext.
19
Problemy Zarządzania, vol. 11, nr 4 (44): 20 – 32
DOI 10.7172/1644-9584.44.2
Funkcjonalistyczna wizja kultury organizacyjnej
w zarządzaniu – dominujący paradygmat i jego krytyka
Łukasz Sułkowski*
Celem artykułu jest opis funkcjonalistycznego ujęcia kultury organizacyjnej, które jest historycznie najstarszym ujęciem procesów kulturowych zarządzania. Prowadzona analiza jest oparta na refleksji na
temat rozwoju paradygmatów w naukach społecznych i paradygmatów nauk o zarządzaniu. W artykule
przeprowadzono krytyczną analizę paradygmatu funkcjonalistycznego w badaniach kultury, która prowadzi
do postulatów pluralizmu epistemologicznego i metodologicznego w zarządzaniu.
Słowa kluczowe: kultura organizacyjna, kultura korporacyjna, paradygmat funkcjonalistyczny w kulturze
organizacyjnej.
Functionalist vision in managing organizational culture
– the dominant paradigm and its critics
The purpose of this article is to analyze the functionalist approach to organizational culture, which is
historically the oldest approach to culture processes in management. The analysis is carried out in
conjunction with a reflection on the evolution of paradigms in the social sciences and management
sciences paradigms. The article includes a critical analysis of the functionalist paradigm in the study of
culture and the postulates of epistemological and methodological pluralism in management.
Keywords: organizational culture, corporate culture, functionalist paradigm in organizational culture.
*
Łukasz Sułkowski – prof. dr hab., Instytut Spraw Publicznych, Uniwersytet Jagielloński.
Adres do korespondencji: Uniwersytet Jagielloński, Instytut Spraw Publicznych, ul. prof. S. Łojasiewicza 4,
30-348 Kraków, e-mail: [email protected].
Funkcjonalistyczna wizja kultury organizacyjnej w zarządzaniu – dominujący paradygmat i jego krytyka
1. Wstęp
Aspekty społeczne i kulturowe procesów organizacyjnych znajdują się
w obszarze zainteresowań zarządzania od ponad 70 lat. Z jednej strony jest
to nurt związany ze społecznymi uwarunkowaniami pracy, którego źródeł
można się dopatrywać jeszcze w nurcie stosunków społecznych, z drugiej
zaś strony rozwinęły się badania zróżnicowania kulturowego społeczeństw,
wywierającego wpływ na procesy organizacyjne. Wśród najważniejszych
projektów można wymienić znane badania społecznych i kulturowych
uwarunkowań zarządzania: E. Mayo, E. Jacques’a, E. Halla, G. Hosftede,
A. Trompenaarsa i C. Hampden-Turnera oraz R. Hausa. W badaniu procesów kulturowych w zarządzaniu szczególną rolę zajmują analizy kultury
organizacyjnej rozwijane przez: E. Scheina, Ch. Handy, A. Kennedy’ego
i T.E. Deala, P. Bate’a i wielu innych autorów. Te dwa podejścia składają
się na badania kultury rozumianej jako zmienna zewnętrzna oraz zmienna
wewnętrzna. Kultura w zarządzaniu rozumiana jako zmienna zewnętrzna
może być opisywana jako kultura organizacyjna lub tożsamość organizacyjna.
Celem artykułu jest rozpatrzenie funkcjonalistycznego ujęcia kultury organizacyjnej, które jest historycznie najstarszym ujęciem procesów kulturowych
zarządzania (Sułkowski, 2012b). Prowadzona analiza jest oparta na refleksji
na temat rozwoju paradygmatów w naukach społecznych i paradygmatów
nauk o zarządzaniu. W artykule przeprowadzono krytyczną analizę paradygmatu funkcjonalistycznego w badaniach kultury, która prowadzi do postulatów pluralizmu epistemologicznego i metodologicznego w zarządzaniu.
2. Charakterystyka funkcjonalizmu w naukach o zarządzaniu
Nauki o zarządzaniu są wieloparadygmatyczne, a więc nie ma konsensu
badaczy dotyczącego fundamentalnych założeń poznawczych tej dyscypliny.
Do często wykorzystywanych typologii paradygmatów należy zaproponowany
przez G. Burrella i G. Morgana podział na cztery typy dyskursu naukowego charakterystyczne nie tylko dla zarządzania, ale w ogóle dla nauk
społecznych. Koncepcja macierzy paradygmatów została zaproponowana
przez Burrella i Morgana w publikacji na temat badań organizacyjnych,
w których właśnie kultura zajmowała kluczową pozycję (Burrell i Morgan,
1979). Kryteriami wyróżniania paradygmatów były: orientacja społeczna
(status quo versus zmiana) oraz założenia dotyczące poznania (obiektywne
a subiektywne). Z połączenia dwóch wymiarów wyłaniają się cztery paradygmaty, których nazwę można nieco zmodyfikować w stosunku do propozycji
Burrella i Morgana. W ten sposób wyłonione zostały cztery paradygmaty
(Burrell i Morgan, 1979) – tabela 1:
– funkcjonalistyczny (neopozytywistyczno-funkcjonalistyczno-systemowy),
– radykalny strukturalizm (krytyczny),
– interpretatywny (interpretatywno-symboliczny),
– radykalny humanizm (postmodernistyczny)
21
Łukasz Sułkowski
Preferowana orientacja społeczna
Założenia
epistemologiczne
dotyczące ideału
nauki
Regulacja
Radykalna zmiana
Obiektywizm
Funkcjonalizm
Radykalny
strukturalizm
Subiektywizm
Paradygmat
interpretatywno-symboliczny
Postmodernizm
Tab. 1. Paradygmaty nauk społecznych. Źródło: zmodyfikowana tabela zaczerpnięta
z Burrell, G. i Morgan, G. (1979). Sociological Paradigms and Organizational Analysis.
London: Heinemann.
Wciąż dominujący, jak się wydaje, w naukach społecznych paradygmat
nazywany jest „funkcjonalistycznym”, a czasami „neopozytywistycznym”
„systemowym” lub „ilościowym” (Holmwood, 2005). Stawia on za wzór
poznawczy dla nauk społecznych przyrodoznawstwo. Stanowi połączenie
wpływów filozofii neopozytywizmu z nurtem systemowym oraz z funkcjonalizmem znaczącym w socjologii, a także antropologii kulturowej. Dziedzictwem empiryzmu logicznego był szereg założeń neopozytywistycznych:
– metodą poznania naukowego jest weryfikacjonizm,
– nauka opiera się na postępie, koherencji i kumulacji wiedzy,
– nauka powinna dysponować jedną, uniwersalną metodą naukową,
– wartościowe poznanie opiera się na podejściu analitycznym, oparte jest
na poszukiwaniu zależności przyczynowo-skutkowych,
– analiza naukowa opiera się na zróżnicowaniu na zmienne zależne i niezależne w procesach społecznych,
– modelowanie matematyczne oraz kwantyfikacja stanową ideał poznawczy
(Neurath, 1996),
– procesy społeczne uważane są za obiektywne,
– w sferze aksjologicznej zakładana jest programowa neutralność aksjologiczna nauki i dystans badacza wobec obiektu badań.
W naukach o zarządzaniu pojawiły się także dążenia do modelowania
oraz uogólniania matematycznego, mające prowadzić do koherentnego
obrazu nauki o organizacjach, które przybiera formę formalizacji matematycznych. Takie próby pojawiły się w postaci badań operacyjnych, metodach
prognozowania oraz symulacji. Neopozytywistyczna wizja organizowania
pozostaje w naukach o zarządzaniu dominującym paradygmatem od zarania tej dyscypliny, a także rodzajem „zdroworozsądkowej” koncepcji naszej
dyscypliny (Sułkowski, 2004).
Kolejnym źródłem dominującego w naukach o zarządzaniu paradygmatu
jest orientacja funkcjonalistyczno-strukturalistyczna w socjologii i antropologii kulturowej (Layton, 1997; Elster, 1990). Jednym z postulatów było
założenie równowagi systemu organizacyjnego w procesie wymiany pomiędzy
elementami systemu społecznego. Działania uczestników organizacji służą
właśnie podtrzymywaniu takiego porządku systemu społecznego. „Funkcja”
w tym znaczeniu stanowi wkład czynności cząstkowej w działania całości
22
DOI 10.7172/1644-9584.44.2
(Davis, 1959). Funkcjonalizm w naukach o zarządzaniu umożliwia wyodrębnienie układu komplementarnych funkcji organizacyjnych, które pozwalają
na utrzymanie całości. System społeczny będący w stanie jedności i równowagi funkcjonalnej pozwalał na harmonijne, bezkonfliktowe współdziałanie
podsystemów (Radcliffe-Brown, 1952). Funkcjonalizm preferował metody
deterministyczne zgodne z duchem neopozytywizmu, które dawały możliwości opisania wzorów i regularności procesów społecznych w zarządzaniu
(por. Merton, 1982).
Kolejnym nurtem będącym źródłem inspiracji paradygmatu funkcjonalistycznego była teoria systemowa, opisująca organizacje na poziomie złożonych systemów społecznych (Boulding, 1956). Koncepcja systemowa organizacji stała się kolejnym obszarem orientacji funkcjonalistyczno-strukturalnej,
która wpłynęła na rozwój różnych nauk społecznych. Taka interdyscyplinarna
orientacja bazowała na integracji strukturalnej podsystemów w obrębie
całości organizacji, a także emergencji swoistych właściwości systemu na
kolejnych, rosnących poziomach złożoności (Bertalanffy, 1960). W takim
rozumieniu organizacja jest układem utrzymującym równowagę w procesach przepływu zasobów materialnych i informacyjnych z otoczeniem,
który podlega ograniczonemu sterowaniu (Zieleniewski, 1969). Założeniami
integrującymi teorię systemową z empiryzmem logicznym jest dążenie do
jedności nauki oraz przekonanie o wartości zunifikowanej metody naukowej
opartej na ogólnej teorii systemów. Relacje z funkcjonalizmem wiążą się
ze znaczeniem integracji systemowej i homeostazy.
W zarządzaniu funkcjonalizm jest dominującym paradygmatem, choć
akurat w sferze badań kulturowych organizacji właśnie ta perspektywa ma
znaczącą konkurencję w teoriach interpretatywnych. Niektórzy autorzy
uważają nawet, że to właśnie podejścia interpretatywne są współcześnie
najbardziej znaczące (Hatch, 2002, rozdz. 7). Jednak, biorąc pod uwagę
popularność koncepcji instrumentalnie podchodzących do kultury organizacyjnej, to w nich raczej można dopatrywać się dominującego paradygmatu
(m.in. Handy, 2005; Deal i Kennedy, 1982). W Polsce paradygmat funkcjonalistyczny jest ewidentnie bardziej rozpowszechniony zarówno w teorii,
jak i w praktyce zarządzania, co potwierdzają m.in. badania M. Zawadzkiego (2011).
Krytyka funkcjonalizmu w naukach o zarządzaniu bazuje na kilku argumentach. Wielu badaczy uważa, że jest to perspektywa oparta na nieco
„przestarzałej”, deterministycznej epistemologii nauk przyrodniczych, pochodzącej z paradygmatu newtonowskiego, który w fizyce został zastąpiony
przez stochastyczne założenia teorii względności oraz mechaniki kwantowej
(Wheatley, 1999). Funkcjonalizm krytykowany jest również za statyczność
obrazu organizacji oraz zbyt deterministyczną wizję działań podmiotów społecznych. W koncepcjach organizacji jest to wizja homo oeconomicus skazanego na hiperracjonalność, co jest wbrew wielu współczesnym badaniom
kognitywistyki i neuronauki. Kolejny argument przeciw funkcjonalizmowi
23
Łukasz Sułkowski
to konstatacja, że w rzeczywistej organizacji napięcia, procesy dezintegracyjne, konflikty oraz działanie w warunkach braku równowagi są częstsze
niż wyidealizowana, homeostatyczna harmonia (Holmwood, 2005). Proponowana przez funkcjonalistów owa uniwersalna wizja ładu organizacyjnego
będzie kamuflowała aspekty konfrontacji i konfliktów społecznych. Szczególnie słabo uchwycone zostaną takie procesy społeczne i organizacyjne, jak:
ustanawianie oraz sprawowania władzy, instytucjonalne tworzenie własności,
komunikacja i interakcje społeczne, a także – nade wszystko – dyskurs
kulturowy w organizacji (więcej w: Sułkowski, 2012a).
3. Istota funkcjonalistycznego rozumienia kultury
Funkcjonalistyczna perspektywa opisuje kulturę organizacyjną jako byt
realny, stanowiący podsystem organizacyjny, który charakteryzuje się spójnością. Przeciwieństwem podejścia funkcjonalistycznego jest koncepcja kultury
widzianej jako sieć znaczeń oraz wartości i norm, których odzwierciedleniem
są zróżnicowane subkultury, kontrkultury, a także aktorów organizacyjnych
(Sinclair, 1993). Paradygmat neopozytywistyczno-funkcjonalistyczno-systemowy, jak opisano wcześniej, łączy fundamentalne założenia trzech szkół
badawczych w koherentną koncepcję uprawiania nauk społecznych. Funkcjonalizm stanowiący kluczowe ogniwo tego dominującego paradygmatu
stanowi klasyczną orientację w naukach humanistycznych oraz społecznych.
Sformułowana została względnie spójna koncepcja kultury i wypracowane
zostały sposoby jej badania.
Funkcjonalizm, nazywany również funkcjonalnym strukturalizmem, rozwinął się na gruncie socjologii, a także antropologii kulturowej na początku
XX wieku. Nawiązywał on do zdezawuowanych po II wojnie światowej koncepcji ewolucji społecznej H. Spencera (Stucke, 2008). Spencer posługiwał
się w opisie społeczeństwa metaforą organiczną, podkreślając harmonijność
współpracy oraz znaczenie porządku społecznego. E. Durkheim, uważany za
założyciela współczesnej socjologii, opisał zróżnicowanie mechaniczny versus organiczny rodzaj solidarności społecznej (Calhoun, 2002). Organiczny
typ solidarności społecznej miał występować we wspólnotach pierwotnych,
podczas gdy mechaniczny rodzaj solidarności społecznej znajduje odzwierciedlenie we współczesnych społeczeństwach industrialnych. Funkcjonalistyczne
podejście do kultury wykrystalizowało się na przełomie XIX i XX wieku
dzięki badaniom najbardziej znanych funkcjonalistów, takich jak: B. Maliowski i A.R. Radcliffe-Brown. Kluczowym etapem rozwoju funkcjonalizmu
były lata 60. XX wieku, w których próbę „wielkiej syntezy” przeprowadził
T. Parsons (1951; 1961).
Funkcjonalizm jest wciąż dominującą orientacją w naukach społecznych,
chociaż od lat 60. XX wieku podlegał krytyce w socjologii ze strony przedstawicieli teorii konfliktu, a szerzej w naukach społecznych paradygmatu
interakcjonizmu symbolicznego. R. Merton, opowiadając się za stanowiskiem
24
DOI 10.7172/1644-9584.44.2
funkcjonalistycznym, zaproponował zmianę niektórych założeń, jednak pozostawał przy kilku kluczowych postulatach, takich jak homeostaza, a także
funkcjonalnej zależności (Merton, 1968). Dyskusja na temat funkcjonalizmu
i oceny, czy jest on dominujący w naukach społecznych i humanistycznych,
nie prowadzi do jednoznacznych konkluzji. Wielu autorów uważa, że współcześnie funkcjonalizm nie jest paradygmatem dominującym w naukach społecznych takich jak antropologia kulturowa czy socjologia (zwłaszcza w nurcie humanistycznym), choć cały czas ma wielu wybitnych przedstawicieli,
wśród których wymienić można chociażby: N. Luhmanna oraz A. Giddensa
(Giddens, 1979; Viskovatoff, 1999; Hatch, 2002, rozdz. 7).
4. Kultura organizacyjna w paradygmacie funkcjonalistycznym
Nauki o zarządzaniu powstawały w podobnym okresie jak neopozytywizm
i funkcjonalizm, to znaczy na początku XX wieku. „Ojcowie założyciele”
nauk o zarządzaniu – F.W. Taylor czy H. Fayol – uważali neopozytywizm
za podstawowy sposób uprawiania nauki. Funkcjonalizm, jak się wydaje,
dominuje w naukach o zarządzaniu jako fundamentalne podejście do procesów kulturowych.
Badania kultury organizacyjnej w paradygmacie neopozytywistycznofunkcjonalistyczno-systemowym wyczerpują założenia nauki nomotetycznej,
tzn. skupionej na uogólnianiu prawdopodobnych rezultatów badań. Kultura
organizacyjna postrzegana jest zazwyczaj reistycznie jako obiektywnie istniejący byt, który ma charakter systemowy i holistyczny. Składają się na nią
elementy (podsystemy), które znajdują się w zależnościach. Składnikami
kultur organizacyjnych są: wartości, normy, podstawowe założenia, bohaterowie, wzorce kulturowe, stereotypy, mity, rytuały, opowieści oraz tabu.
W tym rozumieniu kultura organizacyjna jest, często oprócz strategii i struktury organizacyjnej, jednym z podsystemów organizacji rozumianej jako
całość. Modele systemowe uwzględniające obok innych elementów systemu
kulturę organizacyjną proponowało zresztą wielu badaczy (Morgan, 1997;
Peters i Waterman, 2004; Sułkowski, 2002), jednak w różnych koncepcjach
systemowych kultura się nie znalazła (Krzyżanowski, 1999; Leavitt, 1965).
Kultura może być interpretowana jak zmienna wewnętrzna, którą można
teoretycznie, metodologicznie i pragmatycznie wyodrębniać oraz badać
w organizacji. Daje to możliwości analizowania zależności pomiędzy kulturą
a innymi zmiennymi, np. przywództwem, strategią czy strukturą organizacyjną. Badania kultury organizacyjnej proponowane były między innymi
przez: T.E. Deala i A.A. Kennedy, Ch. Handy i wielu innych (House, Hanges
i Ruiz-Quintanilla, 1997; Deal i Kennedy, 1982).
Kultura w nurcie funkcjonalistycznym traktowana jest instrumentalnie,
przy czym większość badaczy uważa, że możliwe jest kontrolowanie kierunków jej rozwoju, które nadaje sens zarządzaniu kulturą organizacyjną.
Kultura organizacyjna jest jednym z wielu kręgów kulturowych, które są
25
Łukasz Sułkowski
hierarchicznie uporządkowane, przy czym możliwa jest dyfuzja wartości,
norm i wzorów kulturowych z poziomu kultury społeczeństwa do kultury
organizacyjnej. Ważniejsze nurty badań funkcjonalistycznych obejmują:
porównawcze badania kultur, efektywność zarządzania kulturą organizacyjną
oraz integrację kulturową. Preferowana jest metodyka badań ilościowych,
kwantyfikowalnych, standaryzowanych oraz ustrukturyzowanych, np. metoda
ankietowa.
Funkcjonalistyczna perspektywa kultury organizacyjnej, stanowiąca klasyczny, najstarszy i najbardziej rozpowszechniony w naukach o zarządzaniu
paradygmat, ma kilka cech charakterystycznych:
1. Badania kultury organizacyjnej z perspektywy neopozytywistycznej stanowią obiektywistyczny projekt modelowania zależności pomiędzy kulturą
a innymi zmiennymi.
2. Kultura organizacyjna uważana jest za podsystem systemu organizacyjnego, który stanowi zmienną wewnętrzną.
3. Celem badania jest kształtowanie teorii, formalizacja matematyczna
oraz kwantyfikacja, prowadząca do badań reprezentatywnych.
4. Celem pragmatycznym prowadzonych badań jest zarządzanie kulturą.
5. Funkcjonaliści są optymistami co do możliwości kształtowania przez
menedżerów proefektywnościowych zmian kulturowych, które skupione
są na wypracowaniu metod i technik przeprowadzania zmian kulturowych.
6. Metody standaryzowane ilościowe, ustrukturyzowane oraz reprezentatywne znajdują się w kanonie badawczym.
7. Kluczowe problemy badań funkcjonalistycznych obejmują: integrację
organizacyjną, siłę kulturową, zarządzanie i efektywność kultury, typologie oraz modele kultur, a także dysfunkcje i patologie kulturowe
w organizacjach.
8. Kluczowym problemem funkcjonowania organizacji jest jej integracja,
rozumiana jako wewnętrzna spójność w obszarze wartości, norm i wzorów (homogeniczność kultury).
9. Tworzenie się i rozwój subkultur, kontrkultur, a także konflikty oraz
wewnętrzne napięcia traktowane są częściej jako problem organizacyjny,
a nie źródło rozwiązań.
10. Badacz wybiera perspektywę zewnętrznego obserwatora, zdystansowanego wobec obiektu badania i niezaangażowany (outsider).
5. Krytycznie o funkcjonalistycznym ujęciu kultury
w zarządzaniu
Krytyka funkcjonalizmu ma bogaty dorobek w naukach społecznych,
w dużej mierze na negacji dominującego paradygmatu rozwinęły się paradygmaty alternatywne (Davis, 1959). Z perspektywy wartości poznawczej oraz
pragmatycznej teorii kultury w naukach o zarządzaniu można odnieść się
26
DOI 10.7172/1644-9584.44.2
do różnych punktów takiej krytyki, szczególnie zaś do problemów: homogeniczności, integracji, stabilności, reifikacji oraz nieadekwatności metodologii.
Funkcjonalizm charakteryzuje skłonność do identyfikacji stanu stabilnego
oraz równowagi, co utrudnia rozwijanie badań procesów dynamicznych,
do których należy kultura organizacyjna. Integracyjna perspektywa skłania
do opisu kultury jako względnie spoistego oraz homogenicznego systemu
wartości, a jednocześnie rzadko prezentowana jest perspektywa subkultur
oraz kontrkultur. W warunkach szybkich zmian w otoczeniu radykalne,
integracyjne i funkcjonalistyczne spojrzenie jest bardzo trudne do utrzymania. Niespójności, sprzeczności i konflikty mogą stymulować zmiany oraz
rozwój organizacji, a także otwierają nowe perspektywy pozwalające na
innowacje i nowe rozwiązania (Coser, 1956; Dahrendorf, 1969). W zarządzaniu organizacją spójność nie musi być podstawowym kryterium funkcjonowania, a zwłaszcza rozwoju organizacji, bowiem organizacja idealnie
zintegrowana może być hermetyczna i niedostosowana do zmian. Wraz ze
wzrostem krytyki podejścia integracyjnego funkcjonaliści podjęli refleksję
nad postulatem integracji i na przykład T. Parsons zaproponował koncepcję
„wędrującej równowagi” (punctuated equilibrium), zakładającej możliwość
zmian, a jednocześnie dążenie systemu do odzyskiwania równowagi w procesie transformacji (Parsons, 1961).
Przedstawiciele nurtu krytycznego krytykują funkcjonalizm za tworzenie
pozornie koncyliacyjnego oraz kooperacyjnego obrazu kultury organizacyjnej
(podczas gdy wedle badaczy krytycznych jest ona wyrazista i ideologiczna),
a także interesy oraz władzę. Kultura organizacyjna, według funkcjonalistów, nie może być interpretowana jako perswazyjny dyskurs prowadzony
w interesie grupy dominującej. Funkcjonalizm, zgodnie z opinią badaczy
krytycznych, konserwuje zatem niesprawiedliwe status quo poprzez indoktrynującą i manipulacyjną kulturę organizacyjną (Fournier i Grey, 2000).
Systemowe podejście skłania do przedstawiania kultury w postaci współzależnych subsystemów, które są wzajemnie powiązane, a także mogą być
opisywane za pomocą różnych zmiennych, co sugeruje ich realność oraz że
stanowią obiekty poddające się badaniu. A zatem funkcjonalizm poprzez
reifikację kultury napotyka poważne problemy związane z uchwyceniem
procesualnej istoty kultury, będącej w większym stopniu transformacją niż
rzeczą poddającą się badaniu.
Przyjmowanie schematu przyczynowo do interpretacji kulturowych jest,
wedle przedstawicieli paradygmatów alternatywnych, bardzo problematyczne.
W dyskursie kulturowym, według przedstawicieli paradygmatów alternatywnych, mamy do czynienia ze znaczeniami, które znajdują się w złożonej
sieci powiązań i wymagają interpretacji współzależności, a nie analizy przyczynowej zmiennych zaczerpniętej z metody naukowej przyrodoznawstwa.
Interpretatywiści stawiają funkcjonalizmowi zarzuty metodologiczne, związane z brakiem stosowania podejścia rozumiejącego, pogłębionego oraz
jednostkowego. Zastosowanie wyłącznie metod obiektywistycznych, wedle
27
Łukasz Sułkowski
przedstawicieli paradygmatu interpretatywno-symbolicznego, nie daje możliwości zrozumienia istoty organizacji, która tkwi w głęboko zinternalizowanych znaczeniach przez aktorów organizacyjnych.
Krytykowane bywa założenie funkcjonalizmu związane ze stosowaniem
funkcji oraz użyteczności do wyjaśnienia określonego procesu w kulturze.
Znaczna liczba fenomenów kulturowych, wedle badaczy paradygmatów alternatywnych, jest niefunkcjonalna, a nawet może być antyfunkcjonalna. Obraz
kultury w funkcjonalizmie, wedle krytyków, jest zbyt przeracjonalizowany
oraz bliski myśleniu homo oeconomicus. Interpretatywiści sądzą również,
że funkcjonalistyczne wyjaśnienia tworzą nadmiernie deterministyczną wizję
człowieka i kultury, w której ludzie zachowują się zgodnie ze wzorcem.
Nie ma w tym zbyt wiele miejsca na woluntaryzm, a wedle interpretatywistów ludzie nie zachowują się jak „kulturowe marionetki”. Nadmiernie
optymistyczne wydaje się stanowisko związane zarówno z poznaniem, jak
i doskonaleniem kultury. Doświadczenia w naukach o zarządzaniu pokazały, że wiele metod poznania i doskonalenia kultury organizacyjnej jest
bardzo zawodnych.
6. Wnioski
Kultura organizacyjna to koncepcja powstała w naukach o zarządzaniu na gruncie funkcjonalistycznym, która jednak współcześnie może być
widziana z perspektywy różnych stanowisk poznawczych. Jest to koncepcja wieloznaczna, która jest trudna do zdefiniowania i niełatwo uczynić ją
przedmiotem badań. Przyjęte tutaj stanowisko opiera się na pluralizmie
epistemologicznym, a więc otwartości na badania procesów kulturowych
w organizacjach z wielu perspektyw. Pluralizm w badaniach kulturowych
ma bogate tradycje, ponieważ wiąże się zarówno z uwzględnianiem założeń
relatywizmu kulturowego i ograniczaniem etnocentryzmu, jak i z występującym od samego początku w badaniach kultury w zarządzaniu napięciem
pomiędzy stanowiskiem funkcjonalistycznym versus interpretatywnym.
Idąc dalej, można próbować rozwijać próbę metaparadygmatycznych
badań kultury organizacyjnej w zarządzaniu, nazwanych również „hermeneutyką zarządzania” (Hatch i Schultz, 1996; Sułkowski, 2012a). Miałaby
ona polegać na równoległym oglądzie oraz badaniu kultury organizacyjnej
z perspektywy różnych paradygmatów (np. według macierzy Burrella i Morgana), co prowadziłoby do ujawnienia zarówno sprzeczności i niewspółmierności, jak i ewentualnych koherencji w różnych sposobach opisu kultury
organizacyjnej (Sułkowski, 2012a). Obraz owych spójności i niespójności
w obrazie kultury zaczerpniętym z różnych paradygmatów kultury czerpie
inspirację z metody metaforycznej G. Morgana, w której wielowymiarowy
opis organizacji z perspektywy różnych metafor pozwala na pogłębione
zrozumienie procesów organizacyjnych. Podobnie w metodzie metaparadygmatycznej obraz wielowymiarowej złożoności kultury organizacyjnej
28
DOI 10.7172/1644-9584.44.2
wyłania się z wielości oraz złożoności podstawowych założeń, koncepcji
i metodologii znajdujących się w swoistym „kole hermeneutycznym” (Sułkowski, 2012a).
Wydaje się również, że w badaniach kultury organizacyjnej warto sięgnąć do alternatywnych paradygmatów oraz nowych inspiracji, ponieważ
najbardziej rozpowszechnione funkcjonalistyczne koncepcje wyczerpują swój
potencjał poznawczy i pragmatyczny. Dalsza eksploatacja najbardziej rozpowszechnionych modeli E. Scheina, G. Hofstede i innych wspomnianych
badaczy nurtu funkcjonalistycznego niewiele wnosi do zarządzania. Warto
sięgnąć do nowych koncepcji kultury, których jest coraz więcej w naukach
społecznych i humanistycznych, ale również w naukach przyrodniczych
(np. neuronauka). Nacisk trzeba położyć na poszukiwanie nowych inspiracji w słabo rozpowszechnionych, a wartościowych obszarach, takich jak
interpretatywne, neoewolucjonistyczne oraz krytyczne ujęcie procesów kulturowych w zarządzaniu.
Wśród badaczy, który na świecie i w Polsce rozwijają alternatywne w stosunku do funkcjonalizmu badania kultury organizacyjnej, wskazać można:
H. Willmotta (Willmott, 1993), M. Alvessona (Alvesson, 2002), M.J. Hatch
(Hatch, 2002), L. Smircich (Smircich, 1983), G. Morgana (Morgan, 1997),
A.D. Browna (Brown, Stacey i Nandhakumar, 2007), K. Weicka (Weick,
1995), B. Czarniawską (Czarniawska, 2006), M. Kosterę (Kostera, 2010),
D. Jemielniaka (Jemielniak, 2010), Ł. Sułkowskiego (Sułkowski, 2012a),
M. Zawadzkiego (Zawadzki, 2011) i wielu innych autorów.
Propagowanie nowych paradygmatów i inspiracji jest szczególnie ważne
z punktu widzenia epistemologicznego, ale również metodologicznego oraz
pragmatycznego. Chodzi o lepsze zrozumienie kultury w zarządzaniu, która
wpadła w koleiny model „góry lodowej” oraz wymiarów kultury G. Hofstede.
W sferze metodologicznej potrzebna jest również rzetelna analiza skuteczności poznawczej zróżnicowanych metod badania kultury organizacyjnej
i kultury w zarządzaniu. W badaniach zaczerpniętych z nowych inspiracji
trzeba również odnosić się do skuteczności praktycznej nurtu zarządzania
kulturą, mamy bowiem do czynienia z rosnącym sceptycyzmem co do możliwości zarządzania kulturowego w ogóle. Reasumując, dla badaczy kultury
w zarządzaniu ważne jest przemyślenie istniejących koncepcji i metod oraz
otwarcie się na nowe inspiracje.
Bibliografia
Alvesson, M. (2002). Understanding Organizational Culture. London: Sage.
Bauman, Z. (1987). Legislators and Interpreters – On Modernity, Post-Modernity, Intellectuals. Ithaca: Cornell University Press.
Bertalanffy, L. von (1960). General Systems Theory: Foundation, Development. New York:
George Braziller.
Boulding, K.E. (1956). General Systems Theory, The Sceleton of the Science. Management Science, (8), http://dx.doi.org/10.1287/mnsc.2.3.197.
29
Łukasz Sułkowski
Brown A.D., Stacey, P. i Nandhakumar, J. (2007). Making Sense of Sensemaking Narratives. Human Relations, 61 (8).
Burrell, G. i Morgan, G. (1979). Sociological Paradigms and Organizational Analysis.
London: Heinemann.
Calhoun, C.J. (2002). Classical Sociological Theory. Wiley-Blackwell.
Cameron, K.S. i Quinn, R.E. (2011). Diagnosing and Changing Organizational Culture:
Based on the Competing Values Framework (3 ed.). John Wiley and Sons.
Coser, L. (1956). The Functions of Social Conflict. Free Press.
Coser, L. (1977). Masters of Sociological Thought: Ideas in Historical and Social Context
(2nd ed.). Fort Worth: Harcourt Brace Jovanovich.
Czarniawska, B. (red.). (2006). Organization Theory (Volume 1), Northampton: Edward
Elgar Publishing.
Dahrendorf, R. (1969). Class and Class Conflict in Industrial Society. London.
Davis, K. (1959). The Myth of Functional Analysis as a Special Method in Sociology and Anthropology. American Sociological Review, 24 (6), 757–772, http://dx.doi.
org/10.2307/2088563.
Deal, T.E. i Kennedy, A.A. (1982). Corporate Cultures: The Rites and Rituals of Corporate
Life. Harmondsworth: Penguin.
Deleuze, G. i Guattari, F. (1972). Anti-Oedipus: Capitalism and Schizophrenia. Minneapolis: University of Minnesota Press.
Derrida, J. i Kamuf, P. (red.). (1991). A Derrida Reader: Between the Blinds. New York:
Columbia University Press.
Duberley, J. i Johnson, P. (2003). Understanding Management Research: An Introduction
to Epistemology. London: Sage Publications.
Elster, J. (1990). Merton’s Functionalism and the Unintended Consequences of Action.
W: J. Clark, C. Modgil, S. Modgil i R. Merton (red.), Consensus and Controversy
(s. 129–135). London: Falmer Press.
Feyerabend, P.K. (1993). Against Method: Outline of an Anarchistic Theory of Knowledge.
Verso.
Foucault, M. (1995). Discipline & Punish: The Birth of the Prison. New York: Vintage
Books.
Fournier, V. i Grey, Ch. (2000). At the Critical Moment: Conditions and Prospects for
Critical Management Studies. Department of Management. Human Relations, 53 (1),
7–32, http://dx.doi.org/10.1177/0018726700531002.
Giddens, A. (1979). Central Problems in Social Theory: Action, Structure and Contradiction in Social Analysis. London: Macmillan.
Glinka, B. (2010). Wielokulturowość w organizacji: źródła, przejawy, wpływ na zarządzanie. W: B. Glinka i A.W. Jelonek (red.), Zarządzanie międzykulturowe. Kraków:
Wydawnictwo Uniwersytetu Jagiellońskiego.
Godwyn, M. i Gittell, J.H. (2011). Sociology of Organizations: Structures and Relationships.
Thousand Oaks: Sage Publications.
Handy, C.B. (2005). Understanding Organizations. London: Penguin.
Hatch, M.J. (2002). Teoria organizacji. Warszawa: Wydawnictwo Naukowe PWN.
Hatch, M.J. i Schultz, M. (1996). Living With Multiple Paradigms: The Case of Paradigm
Interplay in Organizational Culture Studies. Academy of Management Review, 21 (2),
529–557, http://dx.doi.org/10.2307/258671.
Holmwood, J. (2005). Functionalism and its Critics. W: A. Harrington (red.), Modern
Social Theory: An Introduction (s. 87–109). Oxford: Oxford University Press.
House, R.J., Hanges, P. i Ruiz-Quintanilla, A. (1997). GLOBE. The Global Leadership
and Organizational Behavior. Effectiveness: Research Program. Polish Psychological
Bulletin, 28 (3), 215–254.
Jemielniak D. (2010), W obronie biurokracji. Master of Business Administration, 103 (2).
30
DOI 10.7172/1644-9584.44.2
Kostera, M. (1996). Postmodernizm w zarządzaniu. Warszawa: Polskie Wydawnictwo
Ekonomiczne.
Kostera, M. (2010). Organizacje i archetypy. Warszawa: Wolters Kluwer.
Krzyżanowski, L.J. (1999). O podstawach kierowania organizacjami inaczej: paradygmaty,
filozofia, dylematy. Warszawa: Wydawnictwo Naukowe PWN.
Layton, R. (1997). An Introduction to Theory in Anthropology. Cambridge: CUP.
Leavitt, H.J. (1965). Applied organizational change in industry: Structural, technological, and humanistic approaches. W: J.G. March (red.), Handbook of Organizations.
Chicago: Rand McNally.
Lyotard, J.F. (1983). Le Differend. Paris: Les Éditions de Minuit.
Marcoulides, G.A. i Heck, R.H. (1993). Organizational Culture and Performance:
Proposing and Testing a Model. Organization Science, 4 (2), 209–225, http://dx.doi.
org/10.1287/orsc.4.2.209.
Martan, L. (2002). Rozważania o nauce o kierowaniu organizacjami. Organizacja
i kierowanie, 108 (2).
Merton, R.K. (1968). Social Theory and Social Structure. New York: Free Press.
Merton, R.K. (1982). On Social Structure and Science. Chicago–London: University of
Chicago Press.
Monin, N. (2004). Management Theory. A Critical and Reflective Reading. London–New
York: Routledge.
Neurath, M. (1996). Logical Empiricism at its Peak: Schlick, Carnap, and Neurath. New
York: Garland Publishers.
Parrini, P., Salmon, W.C. i Salmon, M.H. (red.). (2003). Logical Empiricism – Historical
and Contemporary Perspectives. Pittsburgh: University of Pittsburgh Press.
Parsons, T. (1951). The Social System. London: Routledge.
Parsons, T. (1961). Theories of Society: Foundations of Modern Sociological Theory. New
York: Free Press.
Perechuda, K. (1999). Metody zarządzania przedsiębiorstwem. Wrocław: Wydawnictwo
Akademii Ekonomicznej.
Perechuda, K. (2000). Zarządzanie przedsiębiorstwem przyszłości – koncepcje, modele. Placet.
Peters, T.J. i Waterman, R.H. Jr. (2002). Poszukiwanie doskonałości w biznesie. Warszawa:
Medium.
Radcliffe-Brown, A.R. (1952). On the Concept of Function in Social Science. W: Structure
and Function in Primitive Society. Glencoe: The Free Press of Glencoe.
Sinclair, A. (1993). Approaches to Organisational Culture and Ethics. Journal of Business
Ethics, 12 (1), 63–73, http://dx.doi.org/10.1007/BF01845788.
Smircich, L. (1983). Studing Organisations as Cultures. W: G. Morgan (red.), Beyond
Method: Strategies for Social Research, Beverly Hills-London-New Delhi.
Stucke, M.E. (2008). Better Competition Advocacy. College of Law Faculty Scholarship.
Sułkowski, Ł. (2002). Kulturowa zmienność organizacji. Warszawa: Polskie Wydawnictwo
Ekonomiczne.
Sułkowski, Ł. (2004). Neopozytywistyczna mitologia w nauce o zarządzaniu. Organizacja
i kierowanie, (1).
Sułkowski, Ł. (2012a). Epistemologia i metodologia zarządzania. Warszawa: Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne.
Sułkowski, Ł. (2012b). Kulturowe procesy zarządzania. Warszawa: Difin.
Viskovatoff, A. (1999). Foundations of Niklas Luhmann’s Theory of Social Systems.
Philosophy of the Social Sciences, 29 (4), 481–516.
Weick K.E. (1995). Sensemaking in organizations, Thousand Oaks: Sage.
Wheatley, M.J. (1999). Leadership and the New Science. Discovering Order in a Chaotic
World. San Francisco: Berret-Koehler Publishers.
31
Łukasz Sułkowski
Willmott, H. (1993). Strength Is Ignorance; Slavery Is Freedom: Managing Culture in
Modern Organizations. Journal of Management Studies, 30 (4), 515–552, http://dx.doi.
org/10.1111/j.1467-6486.1993.tb00315.x.
Zawadzki, M. (2011). Kultura organizacyjna w perspektywie krytycznego nurtu zarządzania.
Praca doktorska, Uniwersytet Jagielloński, Kraków.
Zieleniewski, J. (1969). Organizacja i zarządzanie. Warszawa: PWN.
32
DOI 10.7172/1644-9584.44.2
DOI 10.7172/1644-9584.44.3
O relacjach humanistyki i zarządzania: mezalians to
czy szczęśliwy związek?
Katarzyna Barańska*
Tekst porusza zagadnienia związku nauk humanistycznych i nauk o zarządzaniu. Podstawowe założenia dotyczą
możliwości interpretowania procesów zarządzania poprzez formuły: „zarządzanie to zmienianie” i „zarządzanie
to tworzenie więzi”. Zmienianie dotyczy wymiarów ilościowego i jakościowego, opisy ekonomiczny i humanistyczny wzajemnie się dopełniają. Postuluje się spojrzenie na konsekwencje i odpowiedzialność zarządzania
organizacją traktowaną jako element kulturowego (i pozakulturowego) systemu. Tekst odwołuje się do koncepcji
teorii aktora-sieci Bruno Latoura, w której położony jest nacisk na fakt permanentnego tworzenia się społeczeństwa (i kultury), zamiast traktowania go jako czegoś trwałego i ustanowionego. Tworzenie więzi jest więc
podstawowym zadaniem i konsekwencją zarządzania, zaś siłą napędową wyznaczającą obszary i konteksty
tworzonych połączeń są wartości respektowane przez jednostki i grupy. Implikuje to traktowanie człowieka
jako homo axiologicus. W artykule wskazano odniesienia do różnych koncepcji obecnych w teorii zarządzania,
a także możliwości przyjęcia perspektywy humanistycznej w odniesieniu do teorii (i praktyki) zarządzania.
Słowa kluczowe: humanistyka, zarządzanie, teoria aktora-sieci, system kultury, homo axiologicus.
About relations between humanities and management:
mésalliance or happy relationship?
The text discusses the relations between humanities and management sciences. The basic assumptions
presented in the article concern interpretation capabilities of management processes in terms of: “management means changing” and “management means bonds creation”. Changing refers to both quantitative
and qualitative dimensions – here one can perceive the connections between complementary economic and
humanistic descriptions. It is important to draw attention exceeding a current point of view in which the
organization is regarded as a system. Instead, it is suggested that one should look at the consequences
and responsibilities of organization management regarded as a cultural (and non-cultural) system. The
text refers to the concept of Actor-Network Theory by Bruno Latour, in which the emphasis is put on the
fact of the permanent formation of society (and culture), instead of regarding it as stable and completed.
Creating bonds is thus a fundamental task and a consequence of management, whereas the force defining
the areas and contexts of created bonds are values respected by individuals and groups. A comprehensive
approach to this problem implies the treatment of man as homo axiologicus. In the article references to
the conceptions of management theory are indicated, as well as the possibility of adopting humanistic
perspective to management theory.
Keywords: humanities, management, Actor-Network Theory, the system of culture, homo axiologicus.
*
Katarzyna Barańska – dr, Instytut Kultury, Wydział Zarządzania i Komunikacji Społecznej, Uniwersytet
Jagielloński.
Adres do korespondencji: Uniwersytet Jagielloński, Instytut Kultury, ul. prof. S. Łojasiewicza 4,
30-348 Kraków, e-mail: [email protected].
Katarzyna Barańska
Humanistyka i zarządzanie do niedawna stanowiły niemal dwa odrębne
światy i należy stwierdzić, że towarzysząca temu nieufność dotyczyła obu
stron. Humaniści umieszczają zarządzanie poza obszarem swych zainteresowań, traktując je jako rodzaj pragmatycznego opisu rzeczywistości, w którym
mówiąc o sposobach funkcjonowania organizacji, zapomina się o tym, co
najważniejsze i charakterystyczne dla humanistyki, czyli o pogłębionej refleksji o człowieku w różnorodnych obszarach jego życia (np. Robotycki, 2007).
Teoretycy zarządzania z kolei w swoich pracach przeważnie nie odwołują się
do dokonań humanistyki, czasem tylko posługując się fragmentami literatury
pięknej, które mogą stanowić metaforę przybliżającą prawdziwie naukowe
dywagacje autorów. Jednakże w ciągu ostatnich lat na polskim rynku wydawniczym coraz częściej pojawiają się prace przekraczające kolejne progi niezrozumienia i obcości obu dziedzin, wypowiedzi, które mogą doprowadzić do
wzajemnych inspiracji w obu dziedzinach (np. Orzechowski, 2009, Górski,
2009, Górski, 2010, Kożuch, 2010, Nierenberg, 2011). Szczególnie istotne
są tu prace Moniki Kostery, która z uporem i konsekwencją upomina się
o zastosowania humanistyki w zarządzaniu.
Właśnie jeden z tekstów Kostery może być punktem wyjścia do poniższych rozważań. Wstępny rozdział do wydanej w 2010 r. książki autorka zatytułowała „Manifest humanistyczny współczesnego zarządzania” i zakończyła
go konstatacją: „zarządzanie potrzebuje humanistów, a humaniści potrzebują
zarządzania” (Kostera, 2010, s. 20). Można zaproponować uzupełnienie
takiego postawienia sprawy przez spojrzenie humanisty przekonanego o tym,
że jego perspektywa postrzegania sposobów i dróg zarządzania może być
istotnym wkładem prowadzącym do polepszania celowości i tym samym
jakości funkcjonowania organizacji. Zakres, w jakim zarządzanie potrzebuje humanistów, określa sama Monika Kostera na wstępie swoich rozważań, zauważając ludzką skłonność do poszukiwania sensu i konstatuje,
że nadawanie sensu „staje się jednym z centralnych zadań zarządzania”;
w dalszym ciągu swego wywodu stwierdza, że „zarządzanie sensem czerpie
z różnorodności” (Kostera, 2010, s. 15).
Wydawać by się mogło, że chodzić tu może o sens w takim rozumieniu, który obecny jest w takich obszarach nauk o zarządzaniu organizacją,
w których mówi się o definiowaniu misji organizacji, poszukując racji jej
istnienia (Wiernek, 1994, s. 62) czy zastanawiając się nad jej podstawowym
celem (Griffin, 2002, s. 202). Jedno z pierwszych pytań, na które należy
odpowiedzieć w trakcie formułowania misji organizacji, jest to, które jest
także pytaniem o sens: „po co organizacja istnieje?” (Koźmiński i Piotrowski, 2000, s. 759). Wydaje się jednak, że autorka ma co innego na myśli,
skoro – powołując się na Sławomira Magalę – konstatuje, że to „mądre
zarządzanie” jest tym, co nadaje sens i jest „siłą leżącą u podstaw wszelkiej innowacyjności organizacyjnej, elementem kryjącym się za dynamiką
zmian we współczesnym świecie” (Kostera, 2010, s. 15). W takim rozumieniu
owa „sensowność” organizacji zawierałaby się w relacjach międzyludzkich,
34
DOI 10.7172/1644-9584.44.3
O relacjach humanistyki i zarządzania: mezalians to czy szczęśliwy związek?
w doświadczeniach wszystkich członków organizacji i w tym, co w teorii
zarządzania określa się jako „zasoby ludzkie”. Z pewnością jest to zasób
podstawowy, którego wykorzystanie jest najbardziej istotną siłą napędową
dla organizacji i jej funkcjonowania.
W każdej dziedzinie będącej przedmiotem poznania postulowanie poszukiwania sensu jest czynnością w najwyższym stopniu przynależną humanistyce. Pytania: w jaki sposób człowiek tworzy świat, w którym funkcjonuje, jak ten świat i ludzkie-w-nim-bytowanie można rozumieć i odkrywać,
jakimi drogami krążą wartości pomiędzy wszystkimi aktorami tej gry, jaką
jest ludzkie życie w jej społecznym wymiarze, jak konstruowane są relacje ludzi między sobą i w związkach ze światem zewnętrznym, pozostają
stale aktualnymi zagadnieniami. Kolejne paradygmaty naukowe na różne
sposoby poszukują na nie odpowiedzi. Jeśli tak postrzegać poszukiwanie
sensu, to zaiste trudno nim zarządzać. Historia odkrywa wiele momentów,
w których próbowano narzucać sposoby rozumienia i interpretowania rzeczywistości, ale przecież nie o takie „zarządzanie sensem” chodzi Kosterze i Magali, nie o takie zarządzanie sensem będzie się także upominała
humanistyka.
Najbardziej istotną uwagą, która tutaj musi być poczyniona, jest wyrażenie przekonania humanisty o tym, że każde ludzkie działanie ma głęboki,
kulturowy sens, a „człowiek jest zwierzęciem zawieszonym w sieciach znaczenia, które sam utkał” (Geertz, 2005, s. 19). Humanista stara się więc
rozpoznać, jak zbudowane są owe sieci, jakie są w nich połączenia i podstawowym zadaniem jest tu próba zrozumienia, JAK poszczególne aktywności
umiejscowione są w kulturze, jakie wytwarzają się między nimi relacje i co
wpływa na zmiany oraz w jaki sposób można postrzegać możliwość sterowania zmianami kulturowymi.
Wśród czynników powodujących zmiany w kulturowym środowisku
człowieka na pewno należy umieścić również działania organizacji. W tym
kontekście warto podkreślić, że zarządzanie należy każdorazowo postrzegać
jako zmienianie świata. Można to wykazać w wielu rozmaitych obszarach.
Począwszy od oceny ilościowej, według której należy stwierdzić, że każda
organizacja poprzez sobie właściwą produkcję zmienia pulę wytworów
w danym zakresie. Dotyczy to organizacji gospodarczych, czysto produkcyjnych, których owoce działalności w oczywisty sposób stanowią pomnożenie
dóbr materialnych. W tym zakresie badanie organizacji i jej działalności
jest domeną przede wszystkim ekonomistów, jednak nie wyłącznie. Rodzaj
podejmowanej produkcji, zakresy tworzenia nowych wzorów, ale także sposoby promocji i marketingu oraz wyniki sprzedaży są ściśle uzależnione od
uwarunkowań kulturowych i społecznych. I to są obszary opisu specjalistów
w zakresie nauk społecznych czy humanistycznych. Opisy te – ekonomiczny
i humanistyczny – należy traktować jako wzajemnie się dopełniające i tworzące charakterystykę tych samych zjawisk w świetle każdego z tych podejść
oraz w języku właściwym dla poszczególnych dyscyplin.
35
Katarzyna Barańska
Postrzeganie zarządzania jako zmieniania ilościowego świata dotyczy
wszak również organizacji non-profit, także instytucji kultury. Produkty tych
ostatnich – w postaci organizowanych spektakli, koncertów czy wystaw –
generują zmiany poddające się opisowi ekonomicznemu. Truizmem jest
stwierdzenie, że produkcja kulturalna jest siłą napędową dla gospodarki
w zakresie produkcji uzupełniającej (takiej jak na przykład oświetlenie,
druk biletów czy środki produkcji dla tworzenia scenografii), pobudza również ruch turystyczny i tym samym generuje działania o charakterze gospodarczym w otoczeniu danej instytucji. Należy jednakże podkreślić, że owo
„generowanie” należałoby zapisać w trybie warunkowym, nie zawsze bowiem
społeczność w otoczeniu wykazuje przedsiębiorczość i nie zawsze istnieją
warunki w szerszym otoczeniu, które by sprzyjały rozwojowi tej przedsiębiorczości. W dużej mierze jest to zależne od sytuacji społeczno-kulturowej,
której opis pozostaje w znacznym stopniu w domenie humanistyki.
Jest to wszakże przeważnie opis posługujący się kryteriami jakościowymi i tu także warto podkreślić, że zarządzanie to zmienianie. W sferze
wartości, sposobów życia czy funkcjonowania mód kulturowych opis jakościowy wykazywać może, iż zmiany otoczenia wpływają na funkcjonowanie organizacji, zaś działania jej samej powodują, na zasadzie sprzężenia
zwrotnego, zmiany środowiska, w którym ona funkcjonuje. Zarządzanie jest
zmienianiem świata i treść tej konstatacji to bodaj najbardziej istotny bagaż
konieczny do udźwignięcia dla tych, którzy zarządzania się podejmują. Jest
to bowiem wyzwanie polegające na stałym podejmowaniu prób zrozumienia tego, jaką rolę w systemie pełni dana organizacja oraz jakiego rodzaju
konsekwencje powstaną po podjęciu zamierzonych przez organizację działań. Postrzeganie organizacji jako elementu systemu kulturowego, a działań
podejmowanych w ramach realizacji zadań zawartych w misji jako każdorazowych ingerencji w nietrwałą tkankę systemu pociąga za sobą konieczność uwzględnienia kompetencji menedżerskich koniecznych dla dobrego
funkcjonowania w organizacji. Wśród nich należy wskazać niezbędność zdystansowanego rozpoznawania otoczenia, świadomego i odpowiedzialnego
bycia-w-świecie.
Warto tu nawiązać do koncepcji zarządzania systemowego, obecnego
wszak od dawna w naukach o zarządzaniu. W ramach tego podejścia
naukowcy zajmują się przede wszystkim badaniem organizacji jako systemów, podkreślając inspiracje dokonaniami Ludwiga von Bertalanffy’ego
(np. Bielski, 2002, s. 15 i nast.; Morgan, 1999, s. 47 i nast., Nierenberg,
2011, s. 43 i nast.). Sam autor „Ogólnej teorii systemów” podkreśla, że
koncepcja systemowa może być traktowana jako użyteczny rodzaj metafory,
przyjmuje się bowiem, że „przedsiębiorstwo czy zakład przemysłowy jest systemem, wykazuje więc cechy organizmu, ale różnica między rośliną w sensie
botanicznym a zakładem przemysłowym jest zbyt oczywista, by robić z tego
problem” (Bertalannfy, 1984, s. 241). Ten rodzaj rozumienia organizacji jako
systemu jest przede wszystkim obecny w literaturze przedmiotu.
36
DOI 10.7172/1644-9584.44.3
Przede wszystkim dostrzega się konieczność traktowania organizacji
jako systemów otwartych, przy czym otwarcie na otoczenie traktuje się
jako warunek konieczny przetrwania organizacji. Morgan podkreśla, że
„przy organizowaniu zawsze trzeba pamiętać o otoczeniu” (Morgan, 1999,
s. 47), Griffin zaś definiuje analizę tego wymiaru jako obszar działania,
który „obejmuje staranną ocenę otoczenia z punktu widzenia określenia
podstawowych szans i zagrożeń, jakie może napotkać organizacja” (Griffin,
2002, s. 238). Nie wystarcza zatem koncentrowanie się na samej organizacji
oraz traktowanie otoczenia jedynie jako swoistego zaplecza dla realizacji
jej celów. Taki organizacjo-centryczny charakter jest oczywisty i naturalny
dla obszaru zwanego zarządzaniem organizacją. Jednakże współczesność
wymusza na zarządzających nieco szersze spojrzenie i takie postrzeganie
organizacji w otoczeniu, które będzie ją sytuowało w pozycji nie tylko biorcy
(„szanse i zagrożenia”), ale także potencjalnego dawcy, który jest elementem
aktywnie tworzącym rzeczywistość, w której istnieje.
Taki rodzaj myślenia we współczesnych trendach w zarządzaniu obecny
jest na pewno w tych obszarach, w których żywa jest idea społecznej odpowiedzialności biznesu, zwana także korporacyjną odpowiedzialnością społeczną – KOS (Kostera i Śliwa, 2010, s. 45 i nast.). Należy tu także – za
Marią Aluchną – zwrócić uwagę, że przedsiębiorstwa często tej koncepcji
nadużywają i „w znakomitej większości traktują ją dość instrumentalnie jako
element polityki budowania wizerunku” (Aluchna, 2007, s. 56). Poczucie
sprzeciwu wobec takiego instrumentalnego traktowania poważnych zobowiązań wobec społeczności prowadzić może do pogłębienia refleksji nad
tym, czym rzeczywiście jest i na czym powinna polegać odpowiedzialność
organizacji. Definiowanie społecznej odpowiedzialności jako odpowiedzi
organizacji na problemy pojawiające się w środowisku społecznym i ekologicznym wiedzie ku podejmowaniu tego typu działań, które mają cechy
zaangażowania w polepszenie jakości życia w otoczeniu (por. Filipp, 2008).
Jest to zgodne ze słownikowym definiowaniem pojęcia odpowiedzialność,
które zakłada, że jest to „przyjęcie na siebie obowiązku zadbania o kogoś
lub o coś, wykonania czegoś” (Słownik Języka Polskiego PWN).
Jednakże, co należy podkreślić, w powyżej wskazanym obszarze rozumienia zarządzania jako przede wszystkim zmieniania świata odpowiedzialność powinna przede wszystkim polegać na świadomości, że tak właśnie
jest, że zarządzając, zmieniamy świat. Każda decyzja zarządcza powoduje
szereg implikacji, które w efekcie tworzą nową rzeczywistość społeczną,
kulturową i (oczywiście) ekonomiczną. Kiedy poeta twierdził, że „nikt nie
jest samotną wyspą”, miał na myśli ludzi, ale to samo można powiedzieć
o organizacjach i wszystkich podejmowanych przez nie działaniach. Parafrazując zasadę dynamiki Newtona, można powiedzieć, że nie tylko każda
akcja powoduje reakcję, ale także każda powoduje inną akcję, odpowiedź
środowiska na zaistniałe fakty. Kultura ma charakter systemowy i zmiana
jednego elementu powoduje zmiany wszystkich pozostałych. Stefan CzarProblemy Zarządzania vol. 11, nr 4 (44), 2013
37
Katarzyna Barańska
nowski opisuje historię wprowadzenia nowych narzędzi ornych we Francji
w XIX wieku. Zmiany narzędzia spowodowały skutki nie tylko w wysokości
plonów uzyskiwanych z upraw, ale także doprowadziły do przekształcenia pogłowia bydła, organizacji pracy, a w konsekwencji do przeobrażeń
tradycyjnego modelu rodziny, struktury społecznej czy modeli spędzania
czasu (Czarnowski, 1958, s. 121–122). Zasada ta dotyczy również wszelkich
procesów zmian mających miejsce współcześnie.
Łatwo dostrzec, jakie zmiany we wszelkich obszarach ludzkiego życia
spowodowało na przykład wynalezienie i rozpowszechnienie telefonu komórkowego. Zmiany w systemach produkcji, obszarach wzornictwa, w zmianach
krajobrazu, w który na trwale wpisały się wieże przekaźnikowe, w produkcji oprogramowania i sprzętów stanowiących uzupełnienie podstawowego
aparatu to zaledwie wierzchołek góry lodowej. To, co najważniejsze, pozostaje pod powierzchnią i wystarczy tu wspomnieć o zmianach w sposobie
komunikowania, obyczajowości, sposobach spędzania wolnego czasu czy
odmiennych od dawniejszych wersjach budowania relacji międzyludzkich,
a także zmianach stosunku do niektórych wartości (na przykład miłości
i możliwości jej wyznawania oraz budowania i burzenia miłosnych relacji za pomocą aplikacji telefonicznych). Przykład telefonu jest oczywisty,
spektakularny i dotyczący życia w globalnym wymiarze i w skali makro.
W praktyce życia codziennego, w tym w organizacji, tak ponadprzeciętne
osiągnięcia nie zdarzają się zbyt często – zwykle działania firm o mniejszym
zasięgu zmieniają świat raczej w skali mikro, w obrębie lokalnej społeczności
i terytorium. Ale każdy produkt wprowadzony w obieg handlowy zmienia
rynek (lokalny), każda decyzja podjęta w obrębie na przykład regulaminów
pracowniczych staje się istotną zmienną w życiu uczestników organizacji
często także poza obszarem firmy, w domenie życia prywatnego.
Zarządzanie odpowiedzialne polega nie tylko na wypełnianiu klasycznych funkcji, czyli: planowaniu, organizowaniu, motywowaniu i kontroli. To
także świadome uczestniczenie w pewnej grze społecznej, której wynikiem
są stale na nowo powstające sytuacje i na nowo tworzone zależności społeczne. W oczywisty sposób każdemu zarządzającemu firmą zależy na tym,
by obszar działania i wpływów prowadzonej przez niego organizacji był jak
największy. Równocześnie – co podkreśla mocno Bruno Latour – „aktorzy
bez ustanku biorą udział w najbardziej zawiłych metafizycznych konstrukcjach poprzez definiowanie na nowo wszystkich elementów świata” (Latour,
2010, s. 73). Twórca teorii aktora-sieci (ANT) traktuje społeczeństwo nie
jako coś trwałego i zastanego, tylko stale tworzonego poprzez rozmaite
działania i sprawczość aktantów. Jeśli więc traktować społeczeństwo jako
wciąż drgającą, żywą i stale tworzącą się na nowo rzeczywistość, to należy
również zmienić myślenie o organizacji jako o czymś trwale umiejscowionym
na scenie społeczno-kulturowej. Organizacja jest raczej jednym z aktantów
tworzących sieci znaczeń i więzi społecznych. I tym samym można stwierdzić,
że zarządzanie należy traktować jako tworzenie więzi.
38
DOI 10.7172/1644-9584.44.3
Nie chodzi przy tym o ten etap pracy, który określa się jako „organizowanie”. Chodzi mianowicie o świadome budowanie powiązań wewnątrz
organizacji, ale także tworzenie własnego systemu powiązań w obszarze
poza organizacją. Zresztą w zgodzie z myśleniem o organizacjach jako systemach otwartych trudno jest mówić o rozgraniczeniu pomiędzy tym, co
wewnątrz, a zewnętrzem organizacji, ponieważ wymiana „materii, energii
oraz informacji” (Bielski, 2002, s. 17) jest tu stale obecna. Należy także
podkreślić, że tym, co jest najbardziej istotnym przedmiotem wymiany, są
wartości, nie tylko te ekonomiczne, ale też wartości w sensie ich wymiaru
humanistycznego. Przedmiotem wymiany pomiędzy systemami otwartymi są
wartości kulturowe, treści symboliczne czy sądy o charakterze normatywnym.
Dzieje się tak dlatego, że łącznikami są ludzie, których cechą wyróżniającą
jest kierowanie się wartościami i ustalanie ich hierarchii. To również wartości i ich systemy są siłą napędową tworzących się grup i współczesnych
plemion, których powstawanie – jak zauważa Michel Maffesoli – „dokonuje
się w oparciu o poczucie przynależności, jako pochodna szczególnej etyki,
i w ramach sieci komunikacyjnej” (Maffesoli, 2008, s. 206). Zarządzanie
można więc traktować jako tworzenie więzi pomiędzy ludźmi, którzy funkcjonują w ramach przynależności do pewnego wspólnego, stale negocjowanego
horyzontu wartości.
Marketingowe kampanie współczesności często wykorzystują właśnie to
poczucie wspólnoty i tworzenie się grup (czy według nazewnictwa Maffesoliego – plemion) użytkowników niektórych szczególnych wytworów. Dotyczy to na przykład niektórych napojów gazowanych, których konsumpcja
łączona jest z określonymi markami ubiorów, dyscyplinami sportu i światem
wewnętrznej lojalności i poczuciem budowania tożsamości wokół wartości
głoszonych przez członków wspólnoty. W ten sposób użytkownicy konkretnych produktów stanowią krąg osób skupionych wokół pewnego systemu
wartości, systemu, w który wpisana jest firma produkcyjna. Mody kulturowe i style życia panujące w poszczególnych okresach powodują, że bodaj
wszystkie produkty są ze sobą powiązane poprzez użytkowników należących
do tworzących się w społeczeństwie swoistych kręgów wartości (należy tu
poczynić zastrzeżenie o nietrwałości i niedookreśloności granic owych kręgów, charakterystycznych dla płynności kultury współczesnej). Dotyczy to
użytkowników dóbr konsumpcyjnych, ale także obszarów tradycyjnie uważanych za „niekonsumpcyjne”, czyli produktów tworzonych przez instytucje
kultury, edukacji czy czasu wolnego. Wszystkie zaś organizacje – zarówno
firmy produkcyjne, jak i instytucje kultury czy usługowe – stanowią swoiste
zworniki, jądra kondensacji, wokół których budują się społeczne mniej lub
bardziej trwałe relacje.
Współczesna rzeczywistość społeczna charakteryzuje się z jednej strony
zanikiem tradycyjnych więzi (lokalnych czy rówieśniczych), z drugiej zaś jej
bardzo istotnym rysem jest „wspólnotowy wymiar życia społecznego” (Maffesoli, 2009, s. 11). Podstawą życia ludzkiego są relacje budowane z innymi
39
Katarzyna Barańska
ludźmi w odniesieniu do świata pozaludzkiego, ekosystemu, na który składają się zarówno świat wytworów człowieka, jak i świat natury. Organizacje, w których ludzie uczestniczą poprzez swoje aktywności zawodowe
i pozazawodowe, stają się często zwornikami ludzkich działań społecznych
i przestrzenią, w której odnajdywane są wspólnotowe sensy i cele. Jak podkreśla Monika Kostera, „organizacje zapewniają swoim uczestnikom nagrody
nie tylko materialne, lecz w coraz większym stopniu także egzystencjalne,
a nawet duchowe. Zapewniają ludziom poczucie tożsamości i pełnią funkcję
ontologiczną, dając uczestnikom poczucie istnienia (…) uczestnicy są socjalizowani do życia w organizacjach” (Kostera, 1995, s. 89). Organizacje są
więc jednym z elementów całego ludzkiego ekosystemu i świadomość taka
dla zarządzającego powinna być istotną przesłanką podejmowania decyzji.
Z takiego postawienia sprawy wynikają rozmaite konsekwencje. Po
pierwsze, i bodaj najważniejsze, to konieczność zrozumienia roli menedżera, przedstawienia jej w nieco innym świetle oraz postawienia wymogu
rozszerzenia jego kompetencji. Menedżer bowiem staje się poniekąd kimś,
kto tworząc nową rzeczywistość, nabiera walorów nieco demiurgicznych,
staje się z jednej strony kimś poza grupą w której funkcjonuje, równocześnie jednak sam jest współtworzony przez tę grupę. Clifford Geertz zwraca
uwagę na sprzężenie zwrotne pomiędzy człowiekiem jako twórcą kultury
i naturą, twierdząc, że „ujmując rzecz dość dosłownie, człowiek, choć dosyć
nieumyślnie, sam siebie stworzył” (Geertz, 2005, s. 67). Sam nie jest tu desygnatem jednostki, lecz oznacza współtworzenie przez innych ludzi. Wynika
z tego konieczność współegzystowania w permanentnym dialogu, w stałej
gotowości do wymiany dóbr, wśród których wymiana myśli i wartości wydaje
się najbardziej istotna. Menedżer, podejmując się roli zarządzania jakimś
zespołem ludzi oraz dokonywania ustaleń, które są nakierowane teleologicznie i służyć mają realizacji misji organizacji, musi mieć świadomość tego,
że zarówno on, jak i ludzie, którymi kieruje, pozostają uwikłani w sieci
znaczeń i kulturowych uzależnień. Implikuje to konieczność poszukiwania
zrozumienia owych kulturowych sensów, w innym bowiem wypadku nie może
być mowy o rzeczywistym dialogu pomiędzy uczestnikami organizacji i jej
otoczenia. Z humanistycznym poczuciem niemożliwości odkrycia wszelkich
prawd i wskazania jedynej słusznej drogi postępowania zarządzający jakimkolwiek wycinkiem rzeczywistości organizacyjnej musi dążyć do odkrywania
i ujawniania wiedzy o ludziach i ich uwikłaniach kulturowych.
Drugą istotną konsekwencją swoistego otwarcia na humanistyczną równość graczy w ramach działań organizacji jest dążenie do personalizowania produktów i rozmaitych form ich dystrybucji. Kotler, odnosząc się do
potrzeb zaspokajania potrzeb klientów, zauważa, iż „dawniej odpowiadanie
na potrzeby klienta oznaczało badanie tych potrzeb i wytwarzanie produktu,
który po części je spełni. Dzisiaj niektóre firmy reagują na każdą indywidualną potrzebę klienta”; następnie podaje przykład firmy komputerowej
(Dell Computer) realizującej taki sposób podejścia do potrzeb konsumenc40
DOI 10.7172/1644-9584.44.3
kich (Kotler, 2005, s. 22). Jednostka i jej potrzeby są coraz częściej obecne
we współczesnych nurtach zarządzania. Można wspomnieć tu choćby takie
nowe trendy jak zarządzanie na rynku doznań (Kostera, 2008) czy myślenie
genderowe w zarządzaniu, według którego płeć społeczno-kulturowa wpływa
na decyzje zarządcze dotyczące zarówno funkcjonowania firmy, jak i jej
oferty (Kostrzewa, 2008). Ten bardziej humanistyczny, nastawiony na jednostkę punkt widzenia w zarządzaniu zauważalny jest także poprzez coraz
częstsze pojawianie się w literaturze przedmiotu sformułowań do tej pory
nieobecnych, takich jak: dialog, debata czy uzgadnianie (np. Obłój, 2007,
s. 82). Szansa nawiązywania dialogu, który stanowić będzie rzeczywiście
przestrzeń negocjowania i uzgadniania wspólnych wartości stanowiących
osnowę stosunków społecznych, daje jedynie przyjęcie pozycji swego rodzaju
zaangażowanego obserwatora, którego dążeniem jest pogłębianie wiedzy
o człowieku i jego środowisku (rozumianym tu w najszerszym, nie tylko
przyrodniczym znaczeniu).
Termin środowisko został użyty świadomie, zamiast terminu otoczenie
zwykle pojawiającego się w pracach dotyczących zarządzania. Po części
odnosi się to do koncepcji „ekosystemu”, zaproponowanej przez M. Iansiti
i R. Leviena, według których pojęcie to dotyczy sieci podmiotów gospodarczych, z którymi organizacja jest związana i od których zależny jest jej rozwój
(Iansiti i Levien, 2004, s. 71). Jednakże, jak słusznie zauważa Krzysztof
Obłój, należy podkreślić konieczność wyjścia poza „dotychczasowe pojmowanie otoczenia jako wyłącznie rynku i branży” i wskazania „skomplikowanego
systemu trendów, zdarzeń, rynków, które tworzą kontekst działania firmy”
(Obłój, 2007, s. 201). Rozszerza to punkt widzenia poza li tylko „podmioty
gospodarcze” i zwraca spojrzenie badacza na tych uczestników, których
zwykliśmy częściej pozycjonować poza zasięgiem zainteresowań, a mających
udział w tworzeniu sieci powiązań.
Znacznie bardziej odpowiednia do opisu owego środowiska wydaje się
koncepcja stakeholders. Pojęcie to w polskiej literaturze przedmiotu występuje w rozmaitych tłumaczeniach: jako grupy interesu (Koch, 1997), kibice
organizacji (Obłój, 2007), interesariusze (Stoner, Freeman i Gilbert, 2001)
czy oddziaływacze (Obłój i Trybuchowski, 2000). W tych tłumaczeniach gubi
się nieco dosłowne znaczenie słowa: „ten, który trzyma stawkę” w grze,
którą prowadzi organizacja. W literaturze zwykło się także kłaść nacisk
na grupowych stakeholdes, mówiąc o pracownikach czy związkach zawodowych, klientach czy dostawcach, zapominając wszakże, że w każdym z tych
przypadków najważniejsi są pojedynczy ludzie, ich wybory, decyzje i chęci.
Humanistyczny punkt widzenia pozwala na przeniesienie punktu ciężkości na
człowieka i jego umocowanie w kulturze i modach kulturowych (mających
niekiedy sezonowy charakter), a także zwrócenie uwagi na relacje pomiędzy
poszczególnymi stakeholders (również chwilowe i zmienne).
Należy zwrócić uwagę, że poprzez nakierowanie na indywidualne potrzeby
i zainteresowania, poprzez personalizowanie produktów oraz pełniejsze
41
Katarzyna Barańska
i pogłębione rozumienie pojedynczego człowieka jako elementu pewnego
szerszego systemu kulturowo-społeczno-ekonomicznego, organizacje mogą
poszerzyć pola działania. Z całą pewnością realizacja celów każdej firmy
polegać ma właśnie na poszerzaniu swojego pola odniesienia, wewnątrz którego nieustannie dokonuje się wymiana stawek pomiędzy poszczególnymi
graczami i następuje wzmacnianie (lub osłabianie) całego układu. Tworzenie
i umacnianie więzi jest więc podstawowym, kluczowym zadaniem zarządzania.
Konieczny jest tu także pogłębiony i stale uaktualniany namysł nad tym, jaki
rodzaj kontekstu kulturowego obecny jest w otoczeniu organizacji. Znajomość
tego kontekstu pozwoli na odkrywanie tych powiązań, które są już obecne
w otoczeniu, lub na rozeznanie, jakie powiązania nie mogą zaistnieć z powodów, które mają swoje korzenie w głębokich kulturowych założeniach oraz
w świecie wartości i zasad kierujących ludzkimi poczynaniami.
W teorii zarządzania można wskazać wiele tropów, którymi podąża myśl
teoretyków podkreślających potrzebę umacniania roli i tworzenia odpowiedniego środowiska dla firmy. Można tu przypomnieć chociażby koncepcję
pola strategicznego, którego znajomość w szerokim ujęciu obejmuje wiedzę
o wszystkich instytucjach, z którymi „firma utrzymuje związki”. W węższym ujęciu natomiast „obejmuje konkurentów bezpośrednich, oferujących
podobne lub identyczne jak my wyroby, i pośrednich, tzn. oferujących
wyroby zaspokajające te same co nasze potrzeby” (Tkaczyk, 1996, s. 29).
Można tu przypomnieć także inną propozycję analizy otoczenia konkurencyjnego w postaci modelu pięciu sił Michaela Portera, w której istotną rolę
odgrywa odpowiedź na pytania o substytuty, czyli produkty zaspokajające te
same potrzeby (Obłój, 2007, s. 254). Omawiając koncepcję Portera, Obłój
zwraca uwagę przede wszystkim na fakt, że substytuty – zaspokajając te
same potrzeby – stanowią zagrożenie dla produktów analizowanej firmy.
Jednakże należy w tym przypadku wyjść poza czysto ekonomiczny punkt
widzenia i zwrócić uwagę, że potrzeby zaspokajane przez produkty organizacji (niezależnie od ich rodzaju) są odzwierciedleniem systemu wartości,
w którym funkcjonuje człowiek.
Odniesienie do systemu wartości po raz kolejny odsyła nas do istoty
człowieczego bycia-w-świecie, które określa ludzka umiejętność oraz wola
postępowania i podejmowania decyzji wedle wyznawanej hierarchii wartości.
W takim przypadku należy człowieka opisywać jako homo axiologicus, którego z otaczającego świata wyróżnia kierowanie się wartościami czy – jak to
określił Józef Tischner – „myślenie według wartości”. Dla różnych społeczności, w różnych czasach i okolicznościach, w różnych momentach historii
hierarchia wartości może ulegać zmianie i różne wartości mają siłę sprawczą. Także poszczególni stakeholders kierują się odmiennymi prawidłami;
dla niektórych najważniejszym kryterium będzie wartość ekonomiczna, inni
będą kierowali się przede wszystkim względami patriotycznymi, religijnymi,
estetycznymi czy naukowymi. Zarządzanie organizacją w środowisku organizacji zbudowanym z relacji pomiędzy grupami i jednostkami, tymi, którzy
42
DOI 10.7172/1644-9584.44.3
trzymają stawki, może więc polegać na rozpoznawaniu i uzgadnianiu wartości
tworzących swoisty system. Jean Clair podkreśla, że „każda wspólnota –
jeśli chce trwać – potrzebuje zespołu wartości, które wykraczają poza to,
co jednostkowe i nadają sens zbiorowej egzystencji” (Clair, 2009, s. 84).
Współczesność wymaga budowy nowych wspólnot i proces ten może odbywać się, opierając się na organizacji. Można tu mówić o mariażu zarządzania
i humanistyki, ponieważ jeśli owe wspólnoty mają tworzyć udane związki,
powinny być tworzeniem wspólnot na podstawie wartości i dla nich. To jest
z gruntu humanistyczny postulat budowania więzi ponad podziałami wynikającymi z walki konkurencyjnej. Wychodzenie poza obowiązujący dotychczas
paradygmat walki z konkurencją obecne jest we współczesnej myśli o zarządzaniu na przykład w promowanej ostatnio „strategii błękitnego oceanu”
(Kim i Mauborgne, 2005), w której obecne jest nastawienie firmy na tworzenie własnego otoczenie. Podejście to jest bliskie jest pojęciom sieci działań
i sieci powiązań, obecnym w propozycji Barbary Czarniawskiej (2010), które
wiodą do konstatacji, że wokół organizacji konstruuje się wciąż na nowo
odnawiająca się rzeczywistość społeczna, której trudno przypisać stabilność.
Bruno Latour twierdzi, że „nie istnieje społeczeństwo, nie ma rzeczywistości
społecznej i więzi społecznych, ale istnieją translacje pomiędzy mediatorami,
które mogą wytwarzać dające się odnaleźć powiązania” (Latour, 2010, s. 155).
Zarządzanie jest więc świadomym budowaniem więzi wewnątrz organizacji i w jej otoczeniu, w skład którego wchodzą podmioty zarówno kulturowe, jak i pozakulturowe. Tworząc nowe społeczne jakości, zarządzający
zmieniają świat w obszarach, które sami wyznaczają, a które mogą być
charakteryzowane zarówno w obrębie nauk ekonomicznych, jak i humanistycznych, tworząc komplementarne opisy, których wszak miarą ostateczną
jest człowiek.
Bibliografia
Aluchna, M. (2007). Społeczna odpowiedzialność biznesu. Perspektywa przedsiębiorstwa.
W: R. Bartkowiak, J. Ostaszewski i M. Zaleska (red.), Zarządzanie – uwarunkowania
i procesy (s. 49–57). Warszawa: Szkoła Główna Handlowa.
Bertalanffy, L. von (1984). Ogólna teoria systemów. Podstawy, rozwój, zastosowania. Warszawa: Państwowe Wydawnictwo Naukowe.
Bielski, M. (2002). Podstawy teorii organizacji i zarządzania. Warszawa: Wydawnictwo
C.H. Beck.
Clair, J. (2009). Kryzys muzeów. Globalizacja kultury. Gdańsk, Wydawnictwo słowo/obraz
terytoria.
Czarniawska, B. (2010). Trochę inna teoria organizacji. Organizowanie jako konstrukcja
sieci działań. Warszawa: Poltext.
Czarnowski, S. (1958). Kultura. Warszawa: Państwowe Wydawnictwo Naukowe.
Filipp, E. (2008). Społeczna odpowiedzialność organizacji. W: M. Kostera (red.), Nowe
kierunki w zarządzaniu. Podręcznik akademicki (s. 449–469). Warszawa: Wydawnictwa
Akademickie i Profesjonalne.
Geertz, C. (2005). Interpretacja kultur. Wybrane eseje. Kraków: Wydawnictwo Uniwersytetu Jagiellońskiego.
43
Katarzyna Barańska
Górski, P. (red.). (2009). Humanistyka i zarządzanie. W poszukiwaniu problemów badawczych i inspiracji metodologicznych. Kraków: Wydawnictwo Uniwersytetu Jagiellońskiego.
Górski, P. (2010). Zarządzanie i nauki o zarządzaniu w perspektywie humanistycznej.
W: T. Wawak (red.), Komunikacja i jakość w zarządzaniu (t. I, s. 25–33). Kraków:
Griffin, R.W. (2002). Postawy zarządzania organizacjami. Warszawa: Wydawnictwo Naukowe PWN.
Iansiti, M. i Levien, R. (2004). Strategy as Ecology. Harvard Business Review, 82 (3), 68–78.
Kim, W.Ch. i Mauborgne, R. (2005). Strategia błękitnego oceanu. Jak stworzyć wolną
przestrzeń rynkową i sprawić, by konkurencja stała się nieistotna. Warszawa: MT Biznes.
Koch, R. (1997). Słownik zarządzania i finansów. Narzędzia, terminy, techniki od A do Z.
Kraków: Wydawnictwo Profesjonalnej Szkoły Biznesu.
Kostera, M. (1995). Przedsiębiorstwo jako świątynia. Organizacja i Kierowanie, 79 (1), 89–98.
Kostera, M. (2008). Zarządzanie na rynku doznań. W: M. Kostera (red.), Nowe kierunki
w zarządzaniu, podręcznik akademicki (s. 393–410). Warszawa: Wydawnictwa Akademickie i Profesjonalne.
Kostera, M. (2010). Organizacje i archetypy. Warszawa: Wolters Kluwer Polska.
Kostera, M. i Śliwa, M. (2010). Zarządzanie w XXI wieku. Jakość, twórczość, kultura.
Warszawa: Wydawnictwa Akademickie i Profesjonalne.
Kostrzewa, Y. (2008). Gender w organizacjach. W: M. Kostera (red.), Nowe kierunki
w zarządzaniu, podręcznik akademicki (s. 137–154). Warszawa: Wydawnictwa Akademickie i Profesjonalne.
Kotler, P. (2005). Marketing. Poznań: Dom Wydawniczy Rebis.
Koźmiński, A.K. i Piotrowski, W. (red.). (2000). Zarządzanie. Teoria i praktyka. Warszawa:
Kożuch, B. (2010). Współczesny humanizm organizacyjny. Zarys problematyki. W: T. Wawak
(red.), Komunikacja i jakość w zarządzaniu (t. I, s. 15–24). Kraków: Wydawnictwo
Uniwersytetu Jagiellońskiego.
Latour, B. (2010). Splatając na nowo to, co społeczne. Wprowadzenie do teorii aktora-sieci.
Kraków: Universitas.
Maffesoli, M. (2008). Czas plemion. Schyłek indywidualizmu w społeczeństwach ponowoczesnych. Warszawa: Wydawnictwo Naukowe PWN.
Nierenberg, B. (2011). Zarządzanie mediami. Ujęcie systemowe. Kraków: Wydawnictwo
Obłój, K. (2007). Strategia organizacji. Warszawa: Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne.
Obłój, K. i Trybuchowski, M. (2000). Zarządzanie strategiczne. W: A.K. Koźmiński
i W. Piotrowski (red.), Zarządzanie. Teoria i praktyka (s. 123–167). Warszawa: Wydawnictwo Naukowe PWN.
Orzechowski, E. (2009). „Dziś nawet żebrak musi być sprawnym menedżerem”. O zarządzaniu kulturą i szkolnictwem wyższym. Kraków: Wydawnictwo Attyka.
Robotycki, C. (2007). Głos w dyskusji „Muzeum miejsce dla rzeczy i idei”. Nasze Pomorze.
Rocznik Muzeum Zachodnio-Kaszubskiego w Bytowie, (9), 153–163.
Stoner, J.A.F., Freeman, E.R. i Gilbert, D.R. Jr. (2001). Kierowanie. Warszawa: Polskie
Tkaczyk, T.P. (1996). Otoczenie firmy a strategia jej działania. Warszawa: Instytut Funkcjonowania Gospodarki Narodowej, Szkoła Główna Handlowa.
Wiernek, B. (1994). Misja firmy. Businessman, (5), 62–64.
44
DOI 10.7172/1644-9584.44.3
DOI 10.7172/1644-9584.44.4
Badanie organizacji i zarządzania na gruncie
humanistyki
Grażyna Prawelska-Skrzypek*, Marta Lenartowicz**
Celem artykułu jest usystematyzowanie założeń stanowiących o istocie nauki o zarządzaniu uprawianej
jako dyscyplina humanistyczna. Wychodząc od charakterystyki nauk humanistycznych w ogóle, autorki
dokonują reinterpretacji wewnętrznego podziału nauki o zarządzaniu na nurty lub perspektywy poznawcze i wskazują, że duża ich część w spójny i konsekwentny sposób realizuje fundamentalne założenia
i tradycje humanistyki – takie jak jej nieparadygmatyczność, interdyscyplinarność czy subiektywizm.
Przedstawione w artykule obszary zainteresowań, cele oraz metody humanistycznego badania organizacji
i zarządzania świadczą o jej odmienności i odrębności od badań prowadzonych w ramach głównego
nurtu ekonomicznego. Przypominając głosy wskazujące na pogłębiający się kryzys (poznawczy) nauki
o zarządzaniu, a także (wizerunkowo-polityczny) kryzys humanistyki, autorki wskazują na szansę przełamania ich obydwu poprzez jeszcze głębsze nasycanie nauki o zarządzaniu wartościami humanistycznymi.
Słowa kluczowe: nauka o zarządzaniu, kryzys zarządzania, humanistyka, metody badań.
Humanistic approach to organization and management
This article aims to systematize the fundamentals of organization and management studies practiced as
a humanistic discipline. General characteristics of the humanities have been used here for a reinterpretation of the internal division of management science into several paradigms. A large group of them turns
out to be consistent with traditions and tenets of the humanities – being un-rigorous, interdisciplinary,
and subjective. The areas of interest, objectives, and research methods employed by the humanistic
approach to management research make it distinct and different from the research conducted within the
economic mainstream. The authors recall voices that point to two kinds of crisis: a (cognitive) crisis
of the mainstream approach, and a (political, PR) crisis of the humanities. They argue that both could
be resolved through an even deeper saturation of the management science with humanistic values.
Keywords: management science, crisis of management, humanities, research methods.
*
**
Grażyna Prawelska-Skrzypek – prof. dr hab., Instytut Spraw Publicznych, Uniwersytet Jagielloński.
Marta Lenartowicz – mgr, Instytut Spraw Publicznych, Uniwersytet Jagielloński.
Adres do korespondencji: Uniwersytet Jagielloński, Instytut Spraw Publicznych, ul. prof. S. Łojasiewicza 4,
30-348 Kraków, e-mail: [email protected], [email protected].
Grażyna Prawelska-Skrzypek, Marta Lenartowicz
1. Wstęp
Ulubieniec kilku pokoleń czytelników Stanisława Lema, niezapomniany
Pilot Pirx, ocalił kiedyś swój statek i załogę (a w konsekwencji również
całą ludzkość) z pułapki doskonałej. Była to psychologiczna pułapka decyzyjna, zastawiona na niego przez robota dążącego do przejęcia kontroli nad
światem (Lem, 2012). Polegała na tym, że jedyny logiczny wybór, jakiego
dowodzący statkiem kosmicznym Pirx mógł dokonać w trakcie karkołomnego
manewru na orbicie Saturna, stanowił początek nieodwracalnego łańcucha
przyczynowo-skutkowego, prowadzącego do triumfu robota i nieuchronnej
zguby Pirxa. Finezja konstrukcji całej sytuacji polegała na tym, że porażka
Pirxa miała być wyłączną konsekwencją decyzji, jaką musiał on podjąć. Pirx
jednak – ku zaskoczeniu nie tylko robota, ale przede wszystkim swojemu własnemu – nie podjął ani tej decyzji, ani żadnej innej. Wyszedł z całej przygody
zwycięsko, ponieważ, mimo swojego wielkiego doświadczenia w kierowaniu
załogami statków kosmicznych, dosłownie oniemiał i nie potrafił wydać
rozkazu. Potem komentował to tak: „To jednak dziwna historia, ponieważ tak dobrze pojmując teraz jego zachowanie, jestem nadal bezradny,
chcąc wyjaśnić własne. Potrafię logicznie odtworzyć każdy jego krok, a nie
umiem wytłumaczyć własnego milczenia. Powiedzieć, że byłem po prostu
niezdecydowany – to minąć się jednak z prawdą. Więc co właściwie zaszło?
Działała intuicja? Przeczucia? Gdzie tam! Po prostu ta okazja, podsunięta
przez awarię, była mi nazbyt podobna do gry znaczonymi kartami, więc
brudnej. (…) Nie mogłem się zdobyć ani na to, ani na rozkaz odwrotu,
ucieczki – ten był najwłaściwszy, ale jak miałbym go potem umotywować,
skoro wszystkie moje opory i obiekcje były oparte na mętnych wyobrażeniach
o fair play… całkowicie niematerialne, nie podległe przekładowi na rzeczowy
język kosmolocji. (…) W ostatecznym rachunku uratowało więc nas, a jego
zgubiło – moje niezdecydowanie, moja ślamazarna „poczciwość”, ta „poczciwość” ludzka, którą tak bezgranicznie gardził” (Lem, 2012, s. 434–435).
Niezrozumiałe milczenie, mętne wyobrażenia o fair play i ślamazarna
poczciwość dowódcy statku kosmicznego nie podlegają przekładowi nie tylko
na język kosmolocji, ale też na równie rzeczowy język nauki o zarządzaniu.
Dla obiektywistycznego „szkiełka i oka” tego rodzaju przyczyny zachowania
menedżera pozostają niewidoczne. Nie da się ich racjonalnie wyjaśnić, modelować, przewidywać. Czytelnikowi Lema obraz ten zapada jednak w pamięci.
Uzupełnia, komplikuje i poszerza jego rozumienie człowieka. W taki właśnie
sposób – za pośrednictwem idiograficznych obrazów i opowieści – prawdę
o swoim obiekcie poznania zgłębia i upowszechnia humanistyka. Jest ona
jedną z trzech – obok nauk ekonomicznych i technicznych – dziedzin nauki,
na gruncie których w Polsce prowadzi się badanie organizacji i zarządzania1. Niniejszy artykuł ma na celu usystematyzowanie założeń stanowiących
o istocie i odrębności nauki o zarządzaniu jako dyscypliny humanistycznej.
A ponieważ jest to – zdaniem autorek – niezwykle wartościowy, lecz naj46
DOI 10.7172/1644-9584.44.4
słabiej dotąd upowszechniony sposób poznawania organizacji i jej zjawisk,
dodatkowym celem artykułu jest ośmielenie i zachęcenie badaczy do uprawiania naszej dyscypliny naukowej z perspektywy humanisty.
2. Istota humanistyki: homo propter quem omnia2
Jest w tym coś zastanawiającego, że polityczne, urzędnicze i naukowe
środowiska nadające sens wspólnocie europejskiej mają dziś coraz większy kłopot z rozumieniem i wyjaśnianiem wartości nauk humanistycznych.
Dość zasadne wydaje się rozumowanie, że zgłębianie historii czy literatury
pięknej może nie zapewnić rozwoju gospodarki, a w związku z tym nie
powinno stanowić obszaru europejskich inwestycji zorientowanych na ów cel.
Rozumowanie to prowadzi jednak do coraz powszechniejszego mniemania
o niewielkim znaczeniu badań humanistycznych w ogóle, jakby rozwój gospodarczy był jedynym celem, jaki warto jeszcze wspólnie realizować. Tutaj,
w Europie takie losy humanistyki powinny zaskakiwać. To przecież właśnie
humanizm stanowi cywilizacyjny fundament tego kontynentu i źródło jego
rozwoju. Oparty na założeniu o nadrzędnej, autotelicznej wartości człowieka
od wieków pozwalał on Europejczykom nie tylko bezinteresownie poznawać
samego siebie, własną kondycję, naturę i kulturę, ale przede wszystkim
stawać się, dzięki tej wiedzy, ludźmi wolnymi i twórczymi. W kontakcie
człowieka z humanistycznym dorobkiem jego cywilizacji nie chodzi bowiem
jedynie o zachowanie ciągłości kulturowej czy muzealną pielęgnację artefaktów. Chodzi o dostęp do tego rodzaju samowiedzy, którego nie dostarczają
ani nauki empiryczne, ani działalność praktyczna. Jest to wiedza o człowieku
kumulująca się w niezliczonych obrazach i narracjach tworzonych, odczytywanych i interpretowanych na przestrzeni wieków. Humanistyka, jak pisze
Jan Parker, dostarcza „ram i trajektorii pozwalających nam podróżować
w czasie i przestrzeni” po to, byśmy mogli we właściwych kontekstach i proporcjach zgłębiać pełnię „doświadczeń formujących i deformujących tożsamość człowieka” (Parker, 2008, s. 87). Uzyskiwana w ten sposób samowiedza,
głęboko ukorzeniona w licznych punktach odniesienia, kształtuje człowieka
i jednocześnie czyni go wewnętrznie wolnym. Daje mu bowiem odporność na
manipulację, ideologiczne uwiedzenie, instrumentalne uprzedmiotowienie,
traktowanie jak zasób czy własność. Doskonale zdawali sobie z tego sprawę
starożytni Rzymianie, którzy – jak wyjaśnia Maciej Golubiewski (2012) –
„pozwalali niewolnikom na naukę wszelakich praktycznych przedmiotów,
takich jak matematyka, inżynieria. Mogli oni zajmować się konstruowaniem
i nawet komponowaniem muzyki, żeby dostarczać rozrywki. Ale tylko obywatele rzymscy, ludzie wolni, mogli uczyć się retoryki, literatury, historii,
teologii i filozofii”.
Czym różnią się nauki humanistyczne od innych? Chyba przede wszystkim swoją immanentną, nieredukowalną polifonicznością. O ile w naukach
przyrodniczych, technicznych czy społecznych przyrastanie wiedzy postępuje
47
zgodnie z zarysowaną przez Thomasa S. Kuhna (2009) dynamiką rozwoju
kumulatywnej „nauki normalnej” (przeorganizowywanej od czasu do czasu
za sprawą kolejnych rewolucyjnych odkryć), o tyle humanistyka jest wręcz
programowo nieparadygmatyczna i interdyscyplinarna. Jest zbiorem wzajemnie cytujących się i podważających, dyskutujących ze sobą sposobów
widzenia człowieka i jego świata. Humanistyka nie dąży do ich uspójnienia
w formie jednego, dominującego paradygmatu – jej siła i żywotność polega
raczej na dostarczaniu wciąż nowych, świeżych perspektyw. Jak uzgodnili
uczestnicy jednego z ważniejszych seminariów mających na celu „obronę
humanistyki” przed Komisją Europejską (Parker, 2008), subiektywizm humanistyki, a także jej nierygorystyczność i nieempiryczność są atrybutami, które
za wszelką cenę należy w niej chronić i kultywować. Referując ich ustalenia,
Jan Parker (2008) przytacza argumenty na rzecz cech humanistyki, które
dla umysłów ukształtowanych przez dyscypliny bardziej ścisłe mogą wydawać
się wręcz dyskwalifikujące ją jako naukę:
1. Subiektywizm sprawia, że humanistyka jest nauką, która jak żadna inna
uczy rozumieć, akceptować i szanować inność drugiego człowieka. Podkreślając i celebrując odmienności, koncentruje się na poszukiwaniu dróg
zrozumienia między nimi, wzajemnego objaśniania się sobie nawzajem.
2. Nierygorystyczność humanistyki jest konsekwencją jej wierności wobec
materii, którą się zajmuje. Jedynym jej rygorem jest responsywność wobec
świata ludzkiego, nieustanne poszukiwanie odpowiedniości, rezonowanie
z nim. Wierność jakiejkolwiek innej ogólnej zasadzie kształtującej postępowanie naukowe w taki sposób, jak czynią to paradygmaty i metodologie
„twardej nauki”, w tym nauk społecznych, oddalałaby humanistykę od
ulotnego, zmiennego i nieprzewidywalnego obiektu jej poznania.
3. Nieempiryczność pozwala humanistyce skupiać się na tym, w jaki sposób ludzie myślą naprawdę. Badanie faktów empirycznych na to nie
pozwala, bowiem każdy z nich wytwarza w wyobraźni człowieka liczne
skojarzenia i obrazy, które są niereplikowalne, nieskrępowane i często
niewytłumaczalne. Dla ich zgłębiania warstwa faktów nie ma znaczenia
aż do tego stopnia, że staje się zbędna i może być – jak w przypadku
naszego Pilota Pirxa i innych bohaterów literackich – całkowicie fikcyjna.
Co pozwala takiej nauce, która jest subiektywna, nierygorystyczna i nieempiryczna, dokonywać jakichkolwiek uogólnień? Humanistyka jest przecież,
jak przekonuje Derek Attridge (2004), mistrzynią generalizacji prowadzących od jednostkowości do uniwersaliów. W ich konstruowaniu całkowicie
pomija jednak narzędzia naukowej indukcji, unikając przy okazji pułapek
nieadekwatnych modeli, błędnych ekstrapolacji i fałszywych analogii. Walidacja i generalizacja spostrzeżeń humanistyki wykracza poza ramy samego
tworzenia nauki, lokując się po stronie jej odbiorców. Jak notuje Jan Parker,
jest procesem „uruchamianym i kontrolowanym przez czytelnika” (Parker,
2008, s. 93) i przy każdym odczytaniu tekstu humanistycznego może uzyskiwać inny kontekst, zasięg i konsekwencje poznawcze. Podsuwając coraz
48
DOI 10.7172/1644-9584.44.4
to nowe obserwacje, ujęcia i perspektywy, humanistyka pozostawia odbiorcy
prawo decyzji, czy uzna on któreś z nich za „struktury wspomagające jego
myślenie”.
Humanistyka jest, jak widać, w charakterystyczny sposób „niedomknięta”
– wymaga udziału świadomego odbiorcy, aby mogła spełniać poznawcze
i wyjaśniające funkcje nauki. Z tego powodu w jej przypadku najtrudniej
jest mówić o praktycznych rezultatach działalności naukowej: rozwiązaniach,
wynalazkach czy modelach, które można byłoby przenieść z uniwersytetu
wprost do praktyki życia gospodarczego czy społecznego. Wpływ humanistyki na jakość tego życia oraz na „kształt praktyki społecznej” (Brzeziński,
2009, s. 80) jest inny. Realizuje się poprzez człowieka. Poprzez to, w jaki
sposób nauczył się on – za jej sprawą – myśleć, jak ukształtowała się jego
wrażliwość, zdolności twórcze, zrozumienie innego człowieka, umiejętność
porozumienia się z nim. Kondycja człowieka jest zatem nie tylko przedmiotem zainteresowań humanistyki, ale też jej ostatecznym celem.
3. Organizacja i zarządzanie w ujęciu humanistycznym
Przedstawiony powyżej rys „osobowości” humanistyki zapewne nie
pozostawia czytelnikowi złudzeń co do tego, że podejście to dostarczy
nam własnej definicji organizacji i zarządzania. Jak się zdaje, humanistyka
raczej w ogóle unika tworzenia takich konstruktów, zaś za nośniki ciągłości i tożsamości pojęć, jakich używa, przyjmuje po prostu, filologicznie,
słowa. Różnicujące je niuanse, konotacje i światłocienie są wkładem, jaki
do swoich dyscyplin naukowych wnoszą humaniści. Trudno więc oczekiwać,
że wspólnie ukują definicje, które będą obowiązujące dla nich wszystkich.
Humanistyczne rozumienie organizacji czy zarządzania jest zatem zawsze
rozumieniem konkretnego autora. Rolą innego jest zaś odnoszenie się do
tego rozumienia, dialogowanie z nim i korzystanie z niego jako z kon-tekstu – powiązanego z jego własną pracą.
Tego rodzaju aktywność poznawczą w nauce o zarządzaniu prowadzą
przedstawiciele aż trzech z czterech najczęściej wyodrębnianych dziś w niej
nurtów: interpretatywno-symbolicznego, krytycznego oraz postmodernistycznego (Sułkowski, 2012). Jeśli uznajemy, że zarządzanie jest jedną
spójną dyscypliną naukową, a nie mozaiką powiązanych ze względu na
swój przedmiot zainteresowań ustaleń nauk ekonomicznych, technicznych,
społecznych, humanistycznych, a ostatnio nawet przyrodniczych, to fundamentalne różnice, jakie między nimi zachodzą, opisywać będziemy właśnie w kategoriach nurtów, perspektyw poznawczych czy też paradygmatów
zarządzania. Jak przypomina Łukasz Sułkowski, takich wewnętrznych rozłamów teoretycy dostrzegają w naszej nauce wiele, różnie je jednak grupując.
W większości przypadków wywodzą je jednakże z podziałów zidentyfikowanych i opisanych w obrębie samych tylko nauk społecznych, uznając całe
zarządzanie za ich podzbiór. Jest to tym łatwiejsze, że – jak przypominają
49
uczestnicy wspomnianego wyżej seminarium w Komisji Europejskiej (Parker, 2007) – w latach siedemdziesiątych i osiemdziesiątych poprzedniego
wieku nauki społeczne dokonały (w przeciwieństwie do humanistyki) udanego „poszukiwania własnej duszy” (Parker, 2007, s. 126), dzięki któremu
obfitują dziś w prace epistemologiczne i metodologiczne, objaśniające ich
ogólną odrębność oraz wewnętrzną dynamikę. Jednocześnie jednak klasyczną już w metodologii opozycję podejścia ilościowego i jakościowego,
a także główną oś podziału paradygmatów (np. Burrell i Morgan, 1979)
równie dobrze uznać można za skupiające się w naukach społecznych
hologramiczne odbicie napięcia zachodzącego w nauce w ogóle: pomiędzy
obiektywistycznymi naukami przyrodniczymi i technicznymi, a subiektywną,
chimeryczną humanistyką.
Każdy z trzech wymienionych powyżej nurtów zarządzania nieco inaczej
postępuje z materią swojego poznania. Tym, co je łączy, jest subiektywizm
wysuwanych sądów, jakościowe metody opisu oraz charakterystyczny brak
zainteresowania bodajże najistotniejszą w nurcie funkcjonalnym kategorią
sprawności czy też skuteczności. Humanistyczne ujęcie organizacji traktuje ją raczej jako jedną z ważnych form zbiorowego bycia człowieka niż
narzędzie służące osiąganiu założonych, wymiernych celów. Bada, jak udział
w życiu organizacyjnym kształtuje tożsamość człowieka oraz jak tożsamość
ta manifestuje się w sposobie, w jaki ludzie tworzą organizacje, kierują
nimi oraz uczestniczą w nich. Pyta częściej o to, jakie znaczenie ma organizacja dla pojedynczego człowieka – jej członka, menedżera, klienta czy
użytkownika, niż o to, jak poszczególne części składowe organizacji, w tym
jej „zasoby” ludzkie, współdziałają w celu uzyskania określonego rezultatu.
Jeśli w ogóle zajmuje się metodami zarządzania czy doskonalenia organizacji, to zwykle po to, by lepiej zrozumieć zachowania jej autonomicznych
(a nie heteronomicznych) członków. Dobrym przykładem jest tutaj praca
Małgorzaty Lazar-Siekierki (2012), która badała, jak nauczyciele rozumieją
twórczość edukacyjną oraz swoją rolę zawodową oraz czy istnieje pomiędzy nimi zależność. Wyniki tego badania stały się dla niej podstawą do
sformułowania modelu zarządzania transformacją szkoły dla twórczości
edukacyjnej.
4. Zarządzanie humanistyczne wobec dominującego
paradygmatu ekonomicznego
Omawiane tu podejście ma potężnego konkurenta, sprawującego dziś
nad nami – jak obrazowo ujmuje to John Hendry – tyranię intelektualną.
Przedstawia on go tak (Hendry, 2006, s. 268): „Ekonomiczny sposób myślenia, zakorzeniony w ideologii kultury rynkowej i kultywujący zasadę indywidualnego interesu jednostki, wynosi własność prywatną nad dobro wspólne,
a transakcje rynkowe nad relacje międzyludzkie. Uzasadnia przewagę celów
krótko-terminowych nad długo-terminowymi i uznaje pieniądze za miarę
50
DOI 10.7172/1644-9584.44.4
wszelkiego dobra. W ciągu ostatnich 30 lat podejście to zdominowało nie
tylko nasze myślenie o zarządzaniu i administracji publicznej, ale także
nasze myślenie polityczne w ogóle. Ekonomia zastąpiła humanizm w roli
centralnej wartości dyskursu politycznego”. Ów „intelektualny tyran” objął
już wszystkie obszary życia publicznego, a być może także i prywatnego.
Bronią, za pomocą której dokonuje on swoich „podbojów”, a jednocześnie
maską, jest dyskurs efektywności.
Pisze o nim Tomasz Szkudlarek, przedstawiając w jaki sposób „kolonizuje” on współczesną pedagogikę, w której: „(…) sfera celów ulega daleko
idącej „naturalizacji”: ich ideologiczny charakter okrywany jest milczeniem,
jakby nie było o czym mówić. Podstawowe znaczenie – także w Polsce –
zaczyna zdobywać technokratyczny dyskurs zdominowany przez kategorie
efektywności kształcenia i skuteczności zarządzania. Jak zauważa Stephen
Ball (1992, s. 88, wyd. polskie 2001), analizujący angielską odmianę tego
dyskursu, pojęcie efektywności traktowane jest przy tym tak, jakby dotyczyło… kwestii neutralnych, technicznych, nie zaś powiązanych z interesami
konkretnych podmiotów. Rzadko stawia się pytanie: „efektywność dla kogo?”
Efektywność jest sama w sobie traktowana jako rzecz w oczywisty sposób
pożądana. Nieco przejaskrawiając, można ująć to tak, jakby przewodnim
hasłem stawało się: edukacja ma być skuteczna – wszystko jedno po co.
Nie znaczy to oczywiście, że społeczne cele edukacji zanikają, że w istocie
edukujemy „wszystko jedno po co”. Możemy natomiast mieć tu do czynienia z dwiema (nie wykluczającymi się) ewentualnościami: albo stajemy się
bezradni w określaniu celów społecznych, albo są one przesłaniane, kolonizowane przez ideologię kryjącą się za pozornie neutralnym dyskursem
efektywności” (Szkudlarek, 2008, s. 25–26).
Oczywiście ów dyskurs z powodzeniem mógłby służyć realizacji wartości humanistycznych i takich celów, jak jakość, zadowolenie, poczucie
dobrostanu, rozwój człowieka czy po prostu jego szczęście, a nie jedynie
mierzalnej sprawności czy wydajności. Humaniści oddali jednak to pole,
pozwalając ekonomistom zawłaszczyć pojęcie efektywności i podporządkować je upraszczającej, wszechobecnej mierzalności.
Niewątpliwie humanistyczne rozumienie zarządzania zajmuje dziś wobec
tego dominującego sposobu myślenia – zarówno w nauce, jak i w potocznym
myśleniu o organizacjach i zarządzaniu – pozycję słabszą. Relacje między
nimi zdają się układać w trzy różne wzory. Po pierwsze, zgodnie z powyższymi spostrzeżeniami Tomasza Szkudlarka, paradygmat ekonomiczny skutecznie „kolonizuje” obszary życia wspólnego, nad którymi pieczę sprawują
instytucje publiczne. Nie będąc wytworami systemu ekonomii, lecz rzeczą
publiczną, bezkrytycznie zdają się one przejmować język, logikę, praktyki
i cele dyktowane im przez dyskurs ekonomicznej efektywności. Po drugie, w wielu przypadkach udaje się owocne współistnienie perspektywy
humanistycznej i ekonomicznej. Dzieje się tak, gdy humanistyka uzupełnia
badania prowadzone w paradygmacie ekonomicznym, często przyjmując
51
jednakże jego cele i dostarczając instrumentarium, które pozwala realizować
je skuteczniej. Po trzecie wreszcie, humanistyka emancypuje się, występując wobec myślenia ekonomicznego w roli kontestatora czy demaskującego
krytyka. Pokazuje, że w badaniu organizacji i zarządzania możliwa jest
alternatywa.
Wydaje się, że w ostatnich latach szczególnie umacnia się ostatni z powyższych trendów. Zaawansowanej demaskacji paradygmatu ekonomicznego
dokonuje humanistyka w samym centrum swojego zakresu zainteresowań,
które od początku lat osiemdziesiątych nazywamy ekonomicznie obszarem zarządzania zasobami ludzkimi (ZZL). Jak piszą Rasmus Johnsen
i Marius Gudmand-Høyer (2010, s. 333), „obszar ten zwiódł pokładane
w nim nadzieje nie tylko pod względem teoretycznym, ale i praktycznym”.
Przytaczana na poparcie tej tezy literatura (np. Alvesson i Willmott, 2002;
Barley i Kunda, 1992; Casey, 1995; Deetz, 1998; du Gay, 1996; Fleming
i Spicer, 2003; Townley, 1993, 1994, 1999; za: Johnsen i Gudmand-Høyer,
2010) prezentuje ZZL jako „potężny instrument normatywnej kontroli”,
oskarżając je o sztuczne kształtowanie marzeń, pragnień, nadziei, aspiracji i systemów wartości jednostek, po to by przekształcać je w optymalnie
skonfigurowane, zarządzalne zasoby organizacji (Johnsen i Gudmand-Høyer,
2010). Humanistyczna krytyka paradygmatu ekonomicznego bierze w obronę
to, co w nas niemierzalne i niezarządzalne. Jest też często pragmatyczną
konsekwencją braku efektów ekonomicznego podejścia do zarządzania
i wyrazem rozczarowania jego efektami.
Doskonale to obrazującą charakterystyczną ewolucję możemy zaobserwować na przestrzeni kilkudziesięciu lat zarządzania organizacjami publicznymi.
Adaptacja ekonomicznych koncepcji zarządzania (public management) i ich
doskonalenie (new public management) nie tylko nie przyniosły oczekiwanego wzrostu sprawności i skuteczności działania, ale spowodowały rozrost administracji, większe zbiurokratyzowanie i odhumanizowanie relacji.
Skrajną ich postać widzimy dziś w Unii Europejskiej, która – paradoksalnie – tymi właśnie metodami próbuje umacniać w społeczeństwie wartości
humanistyczne. Odgórnie promując na przykład zarządzanie partycypacyjne
jako narzędzie podnoszenia skuteczności działań publicznych, czyni z niego
administracyjny obowiązek, który niszczy i deprecjonuje obywatelską, bezinteresowną aktywność na rzecz wspólnoty, wynikającą z poczucia współodpowiedzialności za jej rozwój i dobrostan. Redukowanie obywatela do
klienta rodzi postawy roszczeniowe, niszcząc jednocześnie poczucie współodpowiedzialności, które jest główną wartością systemów demokratycznych.
Efekty przeciwne do oczekiwanych przyniosło też rozdzielenie ról nabywcy
(władza publiczna) i dostawcy (firmy wyłonione w drodze przetargu), które
– zgodnie z ekonomicznymi założeniami – miało wprowadzić konkurencję
jako mechanizm zapewniania wysokiej jakości produktów i usług nabywanych
przez organizacje publiczne.
52
DOI 10.7172/1644-9584.44.4
5. Metody humanistyczne w nauce
o zarządzaniu
Zadaniu opisania stosowanych w nauce o zarządzaniu humanistycznych
metod badawczych – w sposób tak całościowy i logiczny, do jakiego przyzwyczaiły nas nauki społeczne – trudności przysparza fakt, że humanistyka jest,
jak referuje Jan Parker (2008), nauką nieempiryczną. Jeśli nawet nie jest
taką w całości, to z pewnością w wielkiej części. Prace humanistów przyjmują często formę rozprawy, eseju, krytyki czy interpretacji prowadzonej
w odniesieniu do wiedzy zgromadzonej w innych tekstach oraz prezentowanego w nich sposobu jej rozumienia. Jeśli zaś humaniści w ogóle podejmują
badania empiryczne, to katalog ich metod prawdopodobnie pokrywa się
z katalogiem metod jakościowych, stosowanych w naukach społecznych.
Co charakterystyczne, na gruncie nauk o zarządzaniu to właśnie one, a nie
formy nieepirycznego zgłębiania obszaru zainteresowań uznawane są za
najbardziej reprezentatywne dla zarządzania humanistycznego.
Norman K. Denzin i Yvonna S. Lincoln charakteryzują metody jakościowe jako aktywność „która umieszcza obserwatora w świecie. Składa
się z zespołów interpretatywnych, materialnych praktyk, które czynią świat
widzialnym. Praktyki te przekształcają świat. Przeobrażają go w serie reprezentacji, takich jak notatki terenowe, wywiady, rozmowy, fotografie, nagrania
i własne uwagi. […] Badania jakościowe obejmują studia nad wykorzystaniem i gromadzeniem różnorodnych materiałów empirycznych – studiów
przypadku, osobistego doświadczenia, introspekcji, biografii, wywiadów,
wytworów kulturowych, kulturowych tekstów i produktów, materiałów
wywodzących się z interakcji, tekstów wizualnych, materiałów, które opisują codzienność i trudne momenty jednostek” (Denzin i Lincoln, 2009,
s. 23). Tego rodzaju metody etnograficzne są bodajże najszerzej znaną formą
badań humanistycznych wykorzystywanych w dyscyplinie nauk o zarządzaniu. W Polsce ich największą popularyzatorką jest Monika Kostera (2011),
pod której kierunkiem – jak pisze Roman Batko – „Powstają liczne etnografie organizacyjne, zwłaszcza na Uniwersytecie Warszawskim, gdzie młodzi przedstawiciele szkoły badawczej Pani Profesor Moniki Kostery są nie
tylko bardzo aktywni, ale coraz bardziej utytułowani i coraz lepiej, poprzez
znaczące publikacje w międzynarodowych czasopismach, rozpoznawani na
świecie”.
Innym sposobem humanistycznego, jakościowego badania organizacji
i zarządzania jest stosowanie metod fenomenograficznych (Säljö, 1996;
Svensson, 1997), pokazujących, w jaki sposób o tym samym zagadnieniu myślą różni ludzie i jak różnorodnie go doświadczają. Przykładem
tego rodzaju podejścia mogą być przywoływane tu już badania Małgorzaty Lazar-Siekierki (2012). Zastosowała ona metodę wywiadu o dylematach edukacyjnych, adaptując w tym celu opracowany przez Adama
53
Niemczyńskiego wywiad o dylematach biograficznych, który nawiązuje do
dorobku Jeana Piageta i Lawrence’a Kohlberga. Metoda ta jest sposobem badania myślenia ludzi o życiu, o czymś cennym, co stanowi wartość. Autorka przedstawiała badanym nauczycielom krótkie opowiadania
o różnych sytuacjach szkolnych. Do każdego z opowiadań dołączony był
zestaw pytań sondujących, pozwalających odzwierciedlić stanowisko badanego wobec dylematu, jego motywy oraz wartości stojące za wyborem.
Badaczka nie analizowała podejścia do jednego problemu, ale posługiwała
się kilkoma równoważnymi dylematami odnoszącymi się do podobnych
sytuacji edukacyjnych. Materiał analityczny składał się z 172 wywiadów
w odniesieniu do 15 dylematów edukacyjnych. Jego analiza dotyczyła
rozumienia istoty twórczości edukacyjnej oraz postrzegania przez nauczyciela swojej roli zawodowej. Autorka udokumentowała nie tylko istnienie charakterystycznych zróżnicowań, ale także związku pomiędzy rozumieniem twórczości edukacyjnej a rozumieniem roli nauczycielskiej.
Stwierdzone zależności pozwoliły sformułować rekomendacje do zarządzania transformacją szkoły dla doskonalenia i tworzenia nowych celów
edukacyjnych.
Jeszcze bliższe istocie nieempirycznej humanistyki – i bardziej oddalone od empirycznych badań społecznych – są metody badania organizacji,
które opisuje John Hendry (2006). Przypomina on argumenty za poważnym,
naukowym badaniem historii zarządzania, pozwalającym osadzać w kontekście i lepiej rozumieć idee i praktyki wykorzystywane przez zarządzanie
współczesne (Anthony, 1986; Clegg i Ross-Smith, 2003). Analogicznemu
celowi służyć mają też badania literackie, w których humanistycznej analizie i interpretacji poddawane mogą być zachowania zupełnie fikcyjnych
członków organizacji, pochodzących – jak dzielny Pirx – z powieści i innych
form literatury pięknej (Czarniawska-Joerges i Guillet de Monthoux, 1994;
Willmott i Knights, 1999). Jak dowodzi John Hendry (2006), tak realizowana humanistyka zarządzania służy nie tylko celom naukowym – lepszemu, głębszemu poznaniu obiektu zainteresowań naszej dyscypliny – ale
także (a może nawet: przede wszystkim) celom edukacyjnym, związanym
z kształceniem menedżerów organizacji. Może dostarczać im, tak bardzo
potrzebnych, nowych wzorów osobowych. Te, które dominowały do tej pory,
rola moralnie neutralnego technokraty oraz rola przedsiębiorcy (du Gay,
1996), już się bowiem zdezaktualizowały. „Jeśli menadżerowie mają wypełniać role, które chcielibyśmy, aby dziś wypełniali” – pisze John Hendry –
„potrzebne są im nowe wzorce tożsamości. W szczególności potrzebna jest
im tożsamość, która da im siłę i energię do zarządzania: do dokonywania
rozstrzygających sądów, do godzenia sprzecznych interesów, do budowania
społeczności opartych na zaufaniu i do przewodzenia nimi. Ale takie wzorce
nie biorą się z powietrza. Muszą być zakorzenione w tradycji i ilustrowane
przykładami” (Hendry, 2006, s. 278).
54
DOI 10.7172/1644-9584.44.4
6. Rola humanistyki w rozwoju zarządzania
jako dyscypliny naukowej
Nie ulega wątpliwości, że w obszarze naukowej refleksji o organizacji
i zarządzaniu zderzają się wszystkie możliwe sposoby rozumienia nauki i roli
badacza oraz założenia ontologiczno-epistemologiczne, a zakres stosowanych
metod badawczych nieustająco zbliża się do rozmiaru zbioru wszystkich
metod znanych nauce w ogóle. Jest to dla naszego środowiska z pewnością
wielką trudnością i wyzwaniem, ale również szansą. Stawia nas bowiem
wobec nieuniknionej konieczności zmierzenia się z wciąż umykającym nauce
ideałem pełnej interdyscyplinarności.
Nie zbliżymy się do tego ideału bez poważnej, gruntownej refleksji o tym,
co do zarządzania wnosi i może wnosić humanistyka. Są ku temu przynajmniej dwa powody.
Po pierwsze, trzeba uznać fundamentalną rolę humanistyki w procesach,
których wynikiem jest obecna „przedinterdyscyplinarna” dezintegracja nauki
o zarządzaniu. Ten aktualny stan Łukasz Sułkowski nazywa „kryzysem poznawczym zarządzania”, pisząc o nim tak (Sułkowski, 2012, s. 89): „Kontrowersyjne
są podstawowe pojęcia organizacji i zarządzania. Co do „organizacji”, to
nie wiadomo, czy traktować ją w sposób rzeczowy, atrybutowy czy czynnościowy. Mnożą się różne podejścia, modele, schematy, metafory i paradoksy
organizacji, które jednak nie poddają się weryfikacji empirycznej. Pojawia
się fundamentalne pytanie, czy „organizacja” (albo też „organizowanie”) istnieje. Absurdalność i prowokacyjność tego problemu jest pozorna, ponieważ
albo zarządzanie źle stawia pytania poznawcze, albo przedmiot poznania jest
znacznie bardziej złożony niż w innych naukach, albo przedmiot poznania
nie istnieje”. Stan ten jest niewątpliwie wynikiem umacniającej się pozycji
humanistyki – a więc badań nurtu interpretatywnego, krytycznego i postmodernistycznego – w uprzednio względnie spójnej, obiektywistycznej nauce
zapoczątkowanej przez Fredericka W. Taylora, i Henriego Fayola. Skoro zaś
humanistyczne pytania i sposób patrzenia okazują się na tyle ważne i nośne,
że są zdolne doprowadzić do kryzysu dyscypliny naukowej, to w nich również
szukać trzeba inspiracji dla dalszego jej rozwoju.
Po drugie, przez swoją inherentną interdyscyplinarność i nieparadygmatyczność to właśnie humanistyka okazuje się dostarczać najbardziej dojrzałego wzorca nauki rozwijającej się dzięki dialogowi różnych perspektyw
poznawczych i metod pracy. Według Thomasa S. Kuhna kryzysy takie, jak
ten, który opisuje Łukasz Sułkowski, występują zwykle w nauce w okresach,
które nazywa on „przedparadygmatycznymi”. Charakteryzują się one „występowaniem zasadniczych dyskusji na temat uprawnionych metod, problemów
i standardów rozwiązań, choć dyskusje te bardziej sprzyjają ukształtowaniu
się szkół niż uzyskaniu porozumienia” (Kuhn, 2009, s. 93). Sposób funkcjonowania humanistyki jest dowodem na to, że takie porozumienie jest możliwe!
Pokazuje, że wyniki pracy badaczy mogą się do siebie odnosić, wzajemnie
55
się poważać, uzupełniać i wzbogacać również wtedy, gdy opierają się na różnych założeniach ontologicznych i epistemologicznych, odwołują się do innej
tradycji i literatury oraz są prowadzone za pomocą innego instrumentarium.
Wydaje się, że opisywane przez Thomasa S. Kuhna tendencje odśrodkowe,
poddające środowisko naukowe postępującej fragmentaryzacji, trzeba będzie
nauczyć się jakoś przezwyciężać, jeśli chcemy, by badania interdyscyplinarne
przestały stanowić w naszej pracy margines i wyjątek od reguły.
Być może kryzys nauki o zarządzaniu wynika z tego, że poszukuje ona
praw i zasad uniwersalnych, pomijając treść procesów społecznych, którym
służy zarządzanie (Prawelska-Skrzypek, 2007). Uniwersalizm nauki o zarządzaniu utrudnia jej adaptację do różnych kontekstów oraz celów działalności
i realizowanych wartości. Humanistyczna perspektywa otwiera tę naukę na
realizację dobra i wartości, których osiąganiu służą organizacje, na autonomiczne (a nie heteronomiczne) jednostki, które w różny sposób rozumieją
te dobra i wartości, a także „swoje, doniosłe role życiowe” (Blum, 1994).
W rozwoju zarządzania jako dyscypliny naukowej rolą humanistyki może
być zatem wyprowadzenie go z kryzysu poznawczego, który, swoimi wpływami,
sama w nim wywołała. Jest to szansa nie tylko dla zarządzania – na uzyskanie
nowej, interdyscyplinarnej jakości – ale także dla humanistyki. Ona również, jak
przekonują liczne analizy, dotknięta jest bowiem kryzysem. Jest to jednak kryzys
innego rodzaju. Nie dotyczy wiary humanistów we własne instrumentarium
poznawcze, nie charakteryzuje się też obniżeniem jakości pracy uczonych. Jest
to raczej kryzys wizerunkowy (Merta, 2009). Dokonując udanej transformacji
nauki o zarządzaniu, znajdującej się przecież w samym centrum paradygmatu
utylitarno-ekonomicznego, humanistyka ma szansę zmienić obecny układ sił
i stąd zacząć odzyskiwać „skolonizowane” przez niego tereny.
Przypisy
1
W innym ujęciu dziedziny te są nie trzy, lecz dwie i obejmują nauki ekonomiczne
i humanistyczne.
2
Św. Bonawentura (łac. Człowiek, ze względu na którego wszystko) – motto panelu
„Humanistyka dla przyszłości: Potencjał – szanse – perspektywy” (Sarnowska-Temeriusz, E. (2009). Panel „Humanistyka dla przyszłości: Potencjał – szanse – perspektywy”. Nauka, (1/009), 67–68).
Bibliografia
Anthony, P. (1986). The Foundation of Management. Londyn: Tavistock Publications.
Attridge, D. (2004). The Singularity of Literature. Londyn: Routledge.
Batko, R. (niedatowane) Czym jest dla mnie humanistyczne zarządzanie. Pozyskano z:
http://www.kostera.pl/spis.htm (15.01.2013).
Blum, L.A. (1994). Moral Perception and Particularity. Cambridge: Cambridge University
Press.
Burell, G. i Morgan, G. (1979). Sociological Paradigms and Organisational Analysis. Londyn: Heinemann.
56
DOI 10.7172/1644-9584.44.4
Brzeziński, J.M. (2009). Czy nauki humanistyczne i społeczne są dostatecznie naukowe,
aby je należycie finansować z budżetu państwa? Wystąpienie w Panelu: „Humanistyka
dla przyszłości: Potencjał – szanse – perspektywy”. Nauka, (1/009), 75–81.
Clegg, S.R. i Ross-Smith, A. (2003). Revising the Boundaries: Management Education
and Learning in a Postpositivist World. Academy of Management Learning & Education, (2), 85–99, http://dx.doi.org/10.5465/AMLE.2003.9324049.
Czarniawska-Joerges, B. i Guillet de Monthoux, P. (1994). Good Novels, Better Management: Reading Organizational Realities in Fiction. Chur: Harwood-Academic Publishers.
Denzin, N.K. i Lincoln, Y.S. (2009). Metody badań jakościowych, tom I. Warszawa:
Du Gay, P. (1996). Consumption and Identity at Work. Londyn: Sage.
Golubiewski, M. (2012). Kolegia sztuk wyzwolonych w USA a sprawa polska. Rzeczy
Wspólne, (10). Pozyskano z: http://www.rzeczywspolne.pl/2012/10/kolegia-sztuk-wyzwolonych-w-usa-a-sprawa-polska/ (23.12.2012).
Hendry, J. (2006). Educating Managers for Post-bureaucracy: The Role of the Humanities. Management Learning, 37, 267–281, http://dx.doi.org/10.1177/1350507606067160.
Johnsen, R. i Gudmand-Høyer, M. (2010). Lacan and the Lack of Humanity in HRM.
Organization, 17, 331–344, http://dx.doi.org/10.1177/1350508410363124.
Kostera, M. (2011). Etnografia organizacji: badanie polskich firm i instytucji. Gdańsk:
Gdańskie Wydawnictwo Psychologiczne.
Kuhn, T.S. (2009). Struktura rewolucji naukowych. Warszawa: Wydawnictwo Aletheia.
Lazar-Siekierka, M. (2012). Zarządzanie transformacją szkoły dla twórczości edukacyjnej.
Niepublikowana praca doktorska, Uniwersytet Jagielloński, Kraków.
Lem, S. (2012). Rozprawa. W: Opowieści o Pilocie Pirxie. Kraków: Wydawnictwo Literackie.
MacIntyre, A. (1985). After Virtue: A Study in Moral Theory. Londyn: Duckworth.
Merta, T. (2009). Wystąpienie w Panelu: „Humanistyka dla przyszłości: Potencjał – szanse
– perspektywy”. Nauka, (1/009), 95–99.
Parker, J. (2007). Future Priorities of the Humanities in Europe: What Have the Humanities to Offer?: Report of a round table conference held to draft a manifesto for the
European Commissioner and working papers for the EC Working Party on Future
Priorities for Humanities Research. Arts and Humanities in Higher Education, (6),
123–127, http://dx.doi.org/10.1177/1474022207072234.
Parker, J. (2008). What Have the Humanities to Offer 21st-Century Europe? Reflections
of a note taker. Arts and Humanities in Higher Education, (7), 83–96, http://dx.doi.
org/10.1177/1474022207080851.
Prawelska-Skrzypek, G. (2007). Przedmiot i metody badań w dziedzinie nauk humanistycznych w dyscyplinie nauki o zarządzaniu, Współczesne Zarządzanie, (1), 17–24.
Säljö, R. (1996). Minding Action – Conceiving of the World versus Participating in
Cultural Practices. W: G. Dall’Alba i B. Hasselgren (red.), Reflections on Phenomenography – Towards a Methodology? Göteborg: Acta Universtatis Gothoburgensis.
Sarnowska-Temeriusz, E. (2009). Panel „Humanistyka dla przyszłości: Potencjał – szanse
– perspektywy”. Nauka, (1/009), 67–68.
Sułkowski, Ł. (2012). Epistemologia i metodologia zarządzania. Warszawa: Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne.
Svensson, L. (1997). Theoretical Foundations of Phenomenography. Higher Education
Research & Development, 16 (2), 159–171, http://dx.doi.org/10.1080/0729436970160204.
Szkudlarek, T. (2008). Ekonomia i etyka: przemieszczenia dyskursu edukacyjnego.
W: B.D. Gołębniak (red.), Pytania o szkołę wyższą w trosce o społeczeństwo. Wrocław:
Wydawnictwo Naukowe Dolnośląskiej Szkoły Wyższej.
Willmott, H. i Knights, D. (1999). Management Lives: Power and Identity in Work Organizations. Londyn: Sage.
57
DOI 10.7172/1644-9584.44.5
Konsekwencje założeń funkcjonalistycznych
w epistemologii kultury organizacyjnej. Perspektywa
nurtu krytycznego w naukach o zarządzaniu
Michał Zawadzki*
W artykule zaprezentowano refleksję nad konsekwencjami założeń filozoficznych charakterystycznych dla
paradygmatu funkcjonalizmu w epistemologii kultury organizacyjnej. Refleksja prowadzona jest z perspektywy nurtu krytycznego w naukach o zarządzaniu, który stoi w opozycji względem funkcjonalizmu,
proponując rozstrzygnięcia teoretyczne i praktyczne o charakterze emancypacyjnym. Prezentowany artykuł
ma spełniać cel emancypacyjny związany z denaturalizacją funkcjonalizmu i zaproponowaniem ramy
teoretycznej dla krytycznego wglądu w konsekwencje, jakie wynikają z przyjęcia jego założeń w teorii
i praktyce zarządzania i organizowania.
Słowa kluczowe: paradygmat, kultura organizacyjna, zarządzanie, nurt krytyczny w naukach o zarządzaniu.
The consequences of functionalist assumptions
in the epistemology of organizational culture. The perspective
of Critical Management Studies
The author presents the reflection about the consequences of assumptions characteristic for the functionalist paradigm in the epistemology of organizational culture in the management sciences. The study
was conducted from the perspective of Critical Management Studies, which stands in opposition to the
functionalist paradigm, offering theoretical and practical settlement of an emancipation.
Keywords: paradigm, organizational culture, management, Critical Management Studies.
JEL: M59
*
Michał Zawadzki – dr, Instytut Kultury, Wydział Zarządzania i Komunikacji Społecznej, Uniwersytet
Jagielloński.
Adres do korespondencji: Uniwersytet Jagielloński, Instytut Kultury, ul. prof. S. Łojasiewicza 4, 30-348 Kraków,
e-mail: [email protected].
Konsekwencje założeń funkcjonalistycznych w epistemologii kultury organizacyjnej
1. Wstęp
Nauki o zarządzaniu w Polsce borykają się współcześnie z problemami
o charakterze epistemologicznym, które wynikają z braku rozwiniętej autorefleksji krytycznej nad podstawowymi założeniami poznawczymi konstytuującymi produkcję wiedzy w tych naukach. Sytuacja ta szczególnie dotyczy
koncepcji kultury organizacyjnej, w której zauważalny jest kryzys poznawczy wynikający z jednostronnego, funkcjonalistycznego i instrumentalnego
traktowania kultury w dyskursie naukowym. Pomimo faktu, że od pewnego
czasu wzrasta w Polsce liczba publikacji prezentujących alternatywną, humanistyczną perspektywę podejścia do kultury w zarządzaniu (Glinka, 2013;
Kołodziej-Durnaś, 2005; Kostera, 2010, 2011; Sikorski, 2000; Sułkowski,
2012b; zob. też Problemy Zarządzania 2006, nr 1, 2009, nr 3), w tym perspektywę krytyczną (Kołodziej-Durnaś, 2012; Magala, 2009; Sułkowski, 2011;
Zawadzki, 2013a), główny nurt zarządzania zdaje się nadal pozostawać pod
wpływem ideologii funkcjonalizmu.
Przedmiotem artykułu jest – prowadzona z perspektywy nurtu krytycznego w naukach o zarządzaniu (Critical Management Studies) – krytyczna
refleksja nad założeniami poznawczymi konstytuującymi wiedzę dotyczącą
zarządzania kulturą organizacyjną (zob. Alvesson, 2002; Sułkowski, 2011;
Zawadzki, 2013b). Refleksja ta jest ukierunkowana na realizację celu emancypacyjnego (Alvesson, 2013), nie wiąże się zatem z zaproponowaniem gotowych rekomendacji zmian, ale z krytycznym spojrzeniem na dany problem,
bez roszczenia do empirycznej adekwatności przedstawionego opisu. Artykuł ma dostarczyć ramę teoretyczną dla krytycznego wglądu w negatywne
aspekty funkcjonalizmu, pozwalającą na przemyślenie skutków funkcjonalistycznego sposobu zarządzania kulturą organizacyjną.
Cel podjętej refleksji ma charakter praktyczny: zmiana myślenia na temat
danego aspektu zarządzania i organizowania to podstawowy krok na drodze zmiany istniejącej praktyki związanej z tym aspektem (Jacques, 1996).
W tekście starano się uzasadnić tezę, że założenia paradygmatu funkcjonalistycznego w teorii i praktyce zarządzania prowadzą do instrumentalizacji
kultury organizacyjnej, co negatywnie wpływa na kondycję egzystencjalną
pracowników i obniża jakość demokratyzacji relacji społecznych w organizacji.
2. Perspektywa nurtu krytycznego w naukach o zarządzaniu
Pomimo obecności humanistycznego, w tym krytycznego podejścia do
zarządzania w polskim dyskursie1, niewiele uwagi do tej pory poświęcono
wprost nurtowi Critical Management Studies (Zawadzki, 2012, 2013a, 2013b;
Sułkowski, 2011, 2012a), który osadzony jest na specyficznych założeniach
normatywnych i proponuje swoiste narzędzia badawcze. Nurt ten stanowi
zinstytucjonalizowaną, transdyscyplinarną płaszczyznę krytycznej refleksji
59
Michał Zawadzki
humanistycznej nad teorią i praktyką zarządzania i organizowania (Alvesson
i Willmott, 1996; 2003; Alvesson, Bridgman i Willmott, 2009; Grey i Willmott, 2005). Korzystając z dorobku nauk o zarządzaniu, teorii krytycznej
szkoły frankfurckiej, pedagogiki radykalnej, postmodernizmu i radykalnego
feminizmu, przedstawiciele nurtu krytycznego diagnozują dyskurs zarządzania i analizują rzeczywistość organizacyjną pod kątem aspektów krytycznych,
proponując jednocześnie metody zarządzania prowadzące do zmiany utrwalonego porządku. Refleksja ta – choć nie ograniczana do wąskiego zbioru
restrykcyjnie wyznaczonych założeń i czerpiąca z szerokiego dziedzictwa
humanistyki – szczególnie osadzona jest na założeniach charakterystycznych dla paradygmatu radykalnego strukturalizmu i radykalnego humanizmu
(Burrell i Morgan, 1979; Kostera, 1996).
Orientacja społeczna
Założenia dotyczące nauki
Regulacja
Radykalna zmiana
Funkcjonalizm
Radykalny strukturalizm
Obiektywizm
Paradygmat interpretatywny
Radykalny humanizm
Subiektywizm
Tab. 1. Paradygmaty w naukach o zarządzaniu według G. Burrella i G. Morgana.
Źródło: Sułkowski, Ł. (2009). Hermeneutyka zarządzania, czyli metodologia refleksji
metaparadygmatycznej. W: P. Górski (red.), Humanistyka i zarządzanie. W poszukiwaniu
problemów badawczych i inspiracji metodologicznych. Kraków: Wydawnictwo Uniwersytetu
Jagiellońskiego, s. 83; na podstawie Burrell, G. i Morgan, G. (1979). Sociological Paradigms
and Organizational Analysis: Elements of the Sociology of Corporate Life. London:
Heinemann.
Założenia paradygmatów radykalnego strukturalizmu i radykalnego
humanizmu wskazują na konieczność troski o człowieka jako uczestnika
świata organizacji, ukierunkowując badania na diagnozę społecznych i kulturowych warunków relacji dominacji czy opresji w organizacji, które nierzadko
stanowią efekt procesów zarządzania. Warunki te rozpatrywane są jako
elementy składowe takich patologii kulturowych w organizacji, jak ideologia menedżeryzmu, instrumentalne podejście do człowieka czy hegemonia
ekonomizmu (Zawadzki, 2012). Wspólną cechą obydwu paradygmatów jest
zatem emancypacyjna wizja roli nauki, której celem jest wyzwalanie ludzi
z niekorzystnych dla nich warunków.
Warto jednak dodać, że chociaż CMS odrzuca charakterystyczne dla
interpretatywizmu dążenie do regulacji rzeczywistości, badacze krytyczni
czerpią jednak z tego paradygmatu założenie o językowej naturze świata.
Wskazują jednak jednocześnie, że zatrzymanie wysiłków poznawczych jedynie
na etapie interpretacji rzeczywistości organizacyjnej – bez uwzględnienia jej
politycznego uwarunkowania, pomijanego często przez interpretatywistów
– może prowadzić do reprodukcji patologicznego status quo (Alvesson,
2002; Nord i Stablein, 1985). Warto także zauważyć, że paradygmat rady60
DOI 10.7172/1644-9584.44.5
kalnego strukturalizmu – choć zgodny z intencją CMS w zakresie radykalnej
zmiany rzeczywistości – osadzony jest jednak, podobnie jak funkcjonalizm na
założeniach charakterystycznych dla obiektywizmu. Badacze wywodzący się
z nurtu krytycznego – a w szczególności ci, którzy skupieni są wokół nurtu
krytycznego realizmu (Reed, 2009) – przyjmują jednak umiarkowaną wersję
założenia, że świat istnieje obiektywnie. Uznają, że niezależna rzeczywistość
umożliwia jedynie osiąganie, formułowanie i komunikowanie wyników badań
– nie wskazuje ona zatem absolutnie słusznych, uniwersalnych odpowiedzi
na zadane pytania (jak w funkcjonalizmie). Badania czerpiące z założeń
krytycznego realizmu ukierunkowane są szczególnie na analizę warunków
strukturalnych określających egzystencję podmiotów w organizacji z intencją
radykalnej zmiany tych warunków.
W związku z krytyczną i humanistyczną orientacją centralnymi zagadnieniami dla nurtu krytycznego są: pojęcie racjonalności i postępu, technokracja i społeczna inżynieria, autonomia i kontrola, działanie komunikacyjne, władza i ideologia, pozytywne funkcje oporu, a także fundamentalne
dla konstrukcji wiedzy z dyscypliny zarządzania kwestie epistemologiczne.
Prowadząc refleksję nad tymi zagadnieniami, badacze kierują się intencją
humanizacji dyskursu zarządzania, a także troską o poprawę warunków pracy
na mocy demokratyzacji relacji społecznych, co wiązałoby się z koniecznością ukonstytuowania refleksyjnego i emancypacyjnego wymiaru pracy
w organizacji (Alvesson, 2013; Zawadzki, 2012, 2013a). W odróżnieniu od
paradygmatu funkcjonalizmu i intepretatywnego omawiane paradygmaty
radykalne wskazują na konieczność dokonywania zmian w rzeczywistości
organizacyjnej na mocy badań – a nie jej regulacji zgodnie z intencją zachowania istniejącego status quo.
Podstawowym obszarem badawczym nurtu krytycznego w naukach
o zarządzaniu jest płaszczyzna epistemologiczna tych nauk, gdzie przedmiotem badań krytycznych są założenia składające się na wiedzę dotyczącą
zarządzania i organizowania (Alvesson i Deetz, 2000; Duberley i Johnson,
2003; Sułkowski, 2012a; Willmott, 2005; Zawadzki, 2011, 2013a). Korzystając
z perspektywy konstruktywistycznej (Berger i Luckmann, 2010), badacze
sytuujący swoje badania w nurcie krytycznym podkreślają, że sama konstrukcja wiedzy z dyscypliny nauk o zarządzaniu wpływa na dyskurs zarządzania,
kształtując nie tylko założenia stanowiące podstawę dla badań naukowych,
ale i świadomość środowiska naukowego zarządzania i konsultantów, a także
– ostatecznie – sposób funkcjonowania organizacji (Alvesson i Willmott,
1996; Harding, 2003).
Nurt krytyczny ukierunkowany jest na krytykę pozytywistycznej koncepcji
nauki i racjonalności instrumentalnej przyjmowanych na gruncie funkcjonalizmu. Podkreśla się, że funkcjonalistyczne praktyki badawcze stanowią
(często bezwiednie) narzędzia reprodukcji badanego status quo, instytucjonalizując występujące patologiczne relacje dominacji i opresji (Alvesson
i Deetz, 2000; Kincheloe i McLaren, 2009). Świadomość metodologiczna
61
Michał Zawadzki
jako dominująca w perspektywie funkcjonalistycznej determinuje weryfikacjonizm, co wiąże się z przyjętymi założeniami obiektywizmu ontologicznego
i epistemologicznego (zob. Zawadzki, 2011). Nie pozwala to ani na autorefleksję krytyczną dotyczącą przyjmowanych założeń teoriopoznawczych, ani
na wnikanie w niejawne aspekty życia organizacyjnego związane z występowaniem ukrytych patologii hegemonii władzy, nierówności, opresji czy
wyzysku. Racjonalność instrumentalna/techniczna stanowiąca domenę badań
przyjmujących założenia funkcjonalizmu ogranicza zatem możliwość rozpoznania celu humanistycznego aktu badawczego. Proces badawczy ogranicza
się tu jedynie do próby odpowiedzi na pytanie „jak zrobić” zamiast pytania
„dlaczego to robić” (Kincheloe i McLaren, 2009).
Badania prowadzone z perspektywy nurtu krytycznego ukierunkowane
są z kolei na dotarcie do trudno dostępnych, często ukrytych aspektów
rzeczywistości organizacyjnej, a także na poddawanie krytycznej diagnozie
funkcjonalistycznych elementów w dyskursie zarządzania. Jak podkreślają
Kincheloe i McLaren, „krytyczne badania mogą być zrozumiane najlepiej
w kontekście polityki emancypacji. (...) Podczas gdy tradycyjnie usposobieni
badacze trzymają się uparcie barier neutralności, badacze krytyczni częstokroć okazują swoją stronniczość w toczonej właśnie walce, w której stawką
jest lepszy świat” (Kincheloe i McLaren, 2009, s. 434). Przekładając ten
postulat na świat nauk o zarządzaniu, można powiedzieć, że o ile badacze
przyjmujący założenia funkcjonalizmu lub interpretatywizmu dokonują jedynie opisów lub interpretacji jakiegoś wycinka rzeczywistości, o tyle badacze
zorientowani krytycznie traktują badania jako możliwość konfrontacji z funkcjonalistycznymi sposobami rozumienia organizacji, z jednoczesną troską
o przezwyciężenie wynikających z nich patologii (Alvesson, 2013). Patologie
te mogą przybierać postać wszelkich form niesprawiedliwości w relacjach
społecznych w organizacji, legitymizowanych przez funkcjonalistyczny dyskurs nauk o zarządzaniu.
Badania z dyscypliny nauk o zarządzaniu kierowane perspektywą krytyczną mogą przyjąć postać krytycznej diagnozy swoistej przemocy epistemologicznej (Kincheloe i McLaren, 2009) występującej w dyskursie zarządzania.
Wiąże się ona z przyjmowaniem funkcjonalistycznych założeń w prowadzonym dyskursie naukowym, co prowadzi do braku problematyzacji rzeczywistości organizowania i zarządzania, a co gorsza – do legitymizacji racjonalności
instrumentalnej w rzeczywistości organizacyjnej. Dyskurs zarządzania ma siłę
sprawczą w konstrukcjach społecznych i kulturowych, podtrzymując dominujące ideologie dotyczące zarządzania wśród badaczy, a także podlegając
instytucjonalizacji w organizacjach poprzez wpływ na orientacje poznawcze
i normatywne osób zaangażowanych w działania organizacyjne (zob. Duszak
i Fairclough, 2008).
Od przyjętych założeń epistemologicznych w dyskursie zarządzania zależą
warunki funkcjonowania ludzi w organizacji – w tym menedżerów – którzy
nadają znaczenia różnym wymiarom rzeczywistości organizacyjnej i kon62
DOI 10.7172/1644-9584.44.5
struują ją przez pryzmat dominującej w dyskursie wiedzy (zob. Chan, 2001;
Duberley i Johnson, 2003; Harding, 2003; Knudsen i Tsoukas, 2005). Teksty
dotyczące zarządzania stanowią zatem swoiste przewodniki po praktykach
społecznych związanych z produkowaniem wiedzy i dominujących sposobach
rozumienia zjawisk występujących w rzeczywistości (zob. Peräkylä, 2009). Jak
zauważają w tym kontekście Nanette Monin, David Barry i John Monin,
teksty uznane za znaczące w dyskursie naukowym zarządzania determinują
sposób postrzegania rzeczywistości przez badaczy i praktyków, dlatego stanowią odpowiedni materiał dla badań krytycznych (Barry, Monin i Monin,
2003).
3. Denaturalizacja paradygmatu funkcjonalizmu
w epistemologii kultury organizacyjnej
Denaturalizacja (denaturalization) – podstawowa strategia badawcza
w nurcie krytycznym – ukierunkowana jest na podanie w wątpliwość tych
elementów związanych z zarządzaniem i organizowaniem, które uznane są
powszechnie za naturalne, oczywiste i dla których uznaje się, że nie ma
alternatywy (there is no alternative) (Alvesson i Willmott, 1996; Alvesson,
Bridgman i Willmott, 2009). Badacze podejmują zatem wysiłek ukazywania uzależnienia wiedzy od danych założeń epistemologicznych charakterystycznych dla określonych paradygmatów, podkreślając fakt, iż założenia
te mają silny normatywny walor: wpływają zarówno na wyniki badań, jak
i kształtują światopogląd osób korzystających z dostępnej wiedzy (Duberley i Johnson, 2003; Knudsen i Tsoukas, 2005). Oznacza to dla przykładu,
że nie jest bez znaczenia dla kondycji osób zaangażowanych w procesy
zarządzania i organizowania czy menedżerowie lub konsultanci będą wdrażać uniwersalne recepty na sukces w organizacji (i tym samym korzystać
z założeń charakterystycznych dla paradygmatu funkcjonalizmu) czy może
podejmą wysiłek zarządzania przez stworzenie przestrzeni dialogu i możliwości stawiania uzasadnionego oporu (korzystając z założeń charakterystycznych dla paradygmatów krytycznych) (Alvesson i Willmott, 1992;
Zawadzki, 2013a).
Strategia denaturalizacji w odniesieniu do funkcjonalizmu jako paradygmatu zarządzania kulturą organizacyjną wiąże się zatem z koniecznością
ukazania możliwości stosowania alternatywnych paradygmatów i z pokazaniem konsekwencji normatywnych, jakie wynikają z przyjęcia danych założeń
epistemologicznych. Stosując omawianą strategię, w dalszej części artykułu
pokazane zostaną konsekwencje wynikające z paradygmatycznej analizy
typologii badań kultury w teorii organizacji i zarządzania, której autorką
jest Linda Smircich. Pisze ona, że „przenikanie się teorii kultury z teoria
organizacji jest manifestowane w wielu ‘tematykach’ czy też obszarach treściowych, które są przedmiotem zainteresowania uczonych zajmujących się
organizacją i kierowaniem (...)” (Smircich, 1989, s. 41).
63
Michał Zawadzki
Autorka, dokonując przeglądu paradygmatów stanowiących podstawę dla
koncepcji wiążących kulturę z organizacją, wyróżnia pięć kierunków badań
stanowiących punkty przecięcia pomiędzy teorią kultury a teorią organizacji:
porównawcze badania międzykulturowe nad zarządzaniem, wewnętrzna kultura przedsiębiorstwa, podejście interpretatywne, poznawcza teoria organizacji,
symbolizm organizacyjny oraz nieświadome i podświadome procesy w organizacji (Smircich, 1989, s. 41; zob. też Smircich, 1983). Na podstawie typologii
zaproponowanej przez Smircich można zauważyć, że w badaniach rzeczywistości organizacyjnej kultura może być traktowana jako zmienna zewnętrzna
(niezależna), zmienna wewnętrzna (zależna) lub jako metafora rdzenna. Dwa
pierwsze sposoby korzystania z wiedzy o kulturze wywodzą się z paradygmatu
funkcjonalistycznego, a trzeci z paradygmatów niefunkcjonalistycznych, z których najbardziej reprezentatywny jest paradygmat interpretatywny.
Kultura jako zmienna
niezależna
Kultura jako zmienna
wewnętrzna
Kultura jako metafora
rdzenna
Zarządzanie międzykulturowe Kultura przedsiębiorstwa
Paradygmat interpretatywny
Narodowe style zarządzania Zarządzanie kulturą
przedsiębiorstwa
Podobieństwa i różnice
Związek efektywności
w sposobie zarządzania
i kultury organizacyjnej
w różnych krajach
Wzrost poziomu konsensusu
w zakresie interpretacji
zjawisk organizacyjnych
Związek efektywności
i kultury narodowej
Zmiany i klasyfikacje
kultur organizacyjnych
Globalizacja kultury
organizacyjnej
Funkcjonalizm
Paradygmat radykalnego
strukturalizmu i radykalnego
humanizmu
Demokratyzacja relacji
społecznych w organizacji
Emancypacja: wyzwolenie
z relacji dominacji i opresji
Paradygmaty
niefunkcjonalistyczne
Tab. 2. Typologia badań kultury w teorii organizacji i zarządzania ze względu na sposób
korzystania z wiedzy o kulturze i cel zarządzania nią w odniesieniu do paradygmatów Burrella
i Morgana. Źródło: opracowanie własne na podstawie Burrell, G. i Morgan, G. (1979).
Sociological Paradigms and Organizational Analysis: Elements of the Sociology of Corporate
Life. London: Heinemann; Smircich, L. (1989). Koncepcje kultury a analiza organizacyjna.
W: A. Marcinkowski i J. Sobczak (red.), Wybrane zagadnienia socjologii organizacji. Część
II: Perspektywa kulturowa w badaniach organizacji (s. 37–60). Kraków: Wydawnictwo
Uniwersytetu Jagiellońskiego; Kostera, M. (1996). Postmodernizm w zarządzaniu. Warszawa:
Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, s. 63.
3.1. Paradygmat funkcjonalistyczny
Założenia paradygmatu funkcjonalistycznego wiążą się z przyjęciem
realizmu ontologicznego oraz realizmu epistemologicznego, a zatem rzeczywistość – w tym społeczeństwo i organizacje – postrzegana jest jako
konkretny i realny byt, który istnieje niezależnie od procesów poznawczych.
64
DOI 10.7172/1644-9584.44.5
W konsekwencji naukowiec (jak i cała nauka) powinien dążyć do obiektywizmu i wolności od wartościowania. Nauka ma mieć charakter aplikacyjny,
a zatem jej rezultatem powinny być konkluzje co do konkretnych zastosowań
jej rozwiązań. Celem badań ma być eliminowanie niepewności w organizacji:
zakłada się, że organizacja to system mający zmierzać do równowagi na mocy
eliminowania elementów uznanych za dysfunkcjonalne (Sułkowski, 2012b).
Z założeń paradygmatu funkcjonalizmu czerpią te koncepcje dotyczące
kultury organizacyjnej, w których uznaje się, że kultura jest zasobem organizacyjnym podatnym na manipulowanie. Kultura traktowana jest tutaj
w sposób instrumentalny, stanowiąc albo zmienną wewnętrzną w badaniach
organizacji, albo zmienną zewnętrzną i należy ją badać przede wszystkim
przy wykorzystaniu metod ilościowych, przyjmując w badaniach perspektywę
zewnętrznego eksperta.
Pierwszym wariantem funkcjonalistycznego podejścia do kultury organizacyjnej jest traktowanie jej jako zmiennej zewnętrznej. W takim przypadku
rozpatruje się ją jako zewnętrzny czynnik wpływający na mocy relacji przyczynowo-skutkowej na organizację i procesy zarządzania. Badaczy traktujących
w ten sposób kulturę organizacyjną szczególnie interesuje kwestia możliwości
zwiększenia efektywności zarządzania w różnych kontekstach kulturowych –
w kulturach narodowych upatruje się źródła różnic w stosowanych stylach
zarządzania (zob. np. Hofstede, 2000). W tym ujęciu, jak wyjaśnia Monika
Kostera, „kultura jest elementem tła, czynnikiem wyjaśniającym lub też
szerokim układem odniesienia, wywierającym wpływ na określone elementy
procesu zarządzania” (Kostera, 1996, s. 63).
Drugie podejście przyjmujące orientację funkcjonalistyczną wiąże się
z rozumieniem kultury jako zmiennej wewnętrznej (zależnej). W tym ujęciu
kultura traktowana jest jako zasób organizacyjny, którym można manipulować i zarządzać w celu osiągania określonych efektów. Badania w tej
perspektywie przede wszystkim ukierunkowane są na poszukiwanie związków kultury z efektywnością funkcjonowania, natomiast rozwój organizacji
uzależniany jest od efektywności wdrażania planowanej zmiany kulturowej
organizacji (zob. np. Deal i Kennedy, 1982; Ouchi, 1981; Ouchi i Wilkins,
1989; Peters i Waterman, 1982; Schein, 1986). Uznaje się zatem za możliwe i pożądane oddzielenie kultury organizacyjnej od organizacji i badanie
wzajemnych relacji między nimi.
Badania traktujące kulturę jako zmienną wewnętrzną ukierunkowane są
na poszukiwanie związków przyczynowo-skutkowych pomiędzy cechami kultury a sprawnością funkcjonowania organizacji. Pożądanymi właściwościami
są homogeniczność i jednolitość systemu aksjonormatywnego, co możliwe
jest dzięki sprawnemu zarządzaniu, które prowadzić ma do efektywnego osiągania celów organizacyjnych. Kultura organizacyjna traktowana jest zatem
w funkcjonalizmie – jak krytycznie diagnozuje Mats Alvesson (Alvesson,
2002) – jako swoisty klej społeczny konstytuujący jednolitość przekonań oraz
panaceum pozwalające osiągać pożądaną wydajność organizacji. Siła kultury
65
Michał Zawadzki
ma zależeć od stopnia podzielania przez wszystkich dominujących norm
i wartości organizacyjnych i ich internalizacji. Jak zauważają Joanna Brewis
i Gavin Jack, w tej perspektywie przyjmuje się założenie, że „pracownicy
internalizują ‘odpowiednie’ wartości i normy, a następnie zachowują się
zgodnie z tym wewnętrznym skryptem przez cały czas, bez konieczności stałego nadzoru ze strony opiekuna” [tłum. MZ]. (Brewis i Jack, 2009, s. 234).
Funkcjonalistyczna orientacja jest szczególnie widoczna w koncepcji
kontroli klanowej autorstwa Williama Ouchiego i Alana Wilkinsa (1989).
Twierdzą oni, że o sile kultury organizacyjnej świadczy zakres i skuteczność
nieformalnej kontroli społecznej. Im większa akceptacja dla powszechnie
obowiązujących w organizacji norm i wartości, tym większa siła kultury
i efektywność spełniania celów organizacyjnych. Ouchi i Wilkins proponują spojrzenie paradygmatyczne na kulturę, traktując ją jako klan, czyli
podzielaną społecznie wiedzę. Metafora klanu jest zatem pewnym generalnym paradygmatem, który pozwala uczestnikom rzeczywistości organizacyjnej określać, co jest najlepsze z punktu widzenia interesu kolektywu
(organizacji). Kultura jest tutaj zmienną, która pozwala zastąpić – dzięki
mechanizmom socjalizacji – potrzebę ścisłego monitorowania i bezpośredniej kontroli. Zgodnie z założeniami tej perspektywy organizacje, w których
rozwija się silną kulturę klanową (poprzez odpowiednie mechanizmy rekrutacji i socjalizacji) będą osiągać wysoką wydajność i sprawność.
W perspektywie funkcjonalizmu przyjmuje się ponadto założenie, że
kierownicy najwyższego szczebla – ze względu na ich uprzywilejowaną
pozycję symboliczną wynikającą ze struktur władzy – mają największy
wpływ na kształtowanie kultury organizacyjnej. Mogą sterować normami
i wartościami w taki sposób, że zagwarantuje to wystąpienie pożądanych
zachowań u członków organizacji lub innych wyników charakteryzujących
jej wydajność. Zarządzanie kulturą organizacyjną ma zatem spełniać swoistą
funkcję pedagogiczną, ma polegać na uczeniu pracowników odpowiednich
sposobów interpretacji rzeczywistości i zgodnych z celami organizacyjnymi
działań. W rolę „pedagogów” wcielają się menedżerowie wyższych szczebli,
którzy decydują o kształcie kultury organizacyjnej i mogą zarządzać nią
zgodnie z własnymi celami. Jednym ze sposobów cenionym przez funkcjonalistów, który umożliwia osiągnięcie takiego stanu rzeczy, jest stosowanie
takich praktyk naboru do pracy i zatrudniania, które pozwalają wyszukiwać
pracowników wyznających wartości cenione przez organizację (zob. Peters
i Waterman, 1982).
W badaniach kultury organizacyjnej osadzonych na paradygmacie funkcjonalistycznym przyjmuje się perspektywę „etic” (Martin 2005) – badacz
może samodzielnie, a priori, z perspektywy zewnętrznego obserwatora, a nie
na bazie zebranego materiału, ukonstytuować adekwatne kategorie, pojęcia i pytania badawcze. Przykładem są dualistyczne kategoryzacje Geerta
Hofstede na temat narodowych kultur (zob. Hofstede, 2000) czy klasyfikacja
kultur według Charlesa Handy’ego (zob. Handy, 1993). Orientacja badawcza
66
DOI 10.7172/1644-9584.44.5
ma tutaj charakter specjalistyczny, sprecyzowany i zorientowany na badanie
konkretnego, często pojedynczego aspektu kultury organizacyjnej (np. jej
siły definiowanej jako stopień podzielania norm i wartości), bez uwzględniania innych elementów, które uznawane są za nieznaczące z uwagi na
brak relacji względem głównego przedmiotu badań (Martin, 2005). Badania prowadzone w tej perspektywie zazwyczaj nie uwzględniają kontekstu
występowania badanych zjawisk (np. głębokich interpretacji dokonywanych
przez członków organizacji).
3.2. Paradygmat interpretatywny
Podstawowym założeniem konstytuującym paradygmat interpretatywny
jest założenie o niestabilności i względności rzeczywistości społecznej
(Kostera, 1996). Rzeczywistość jest pojmowana jako intersubiektywny twór
ludzi żyjących w świecie społecznym – nie ma zatem charakteru obiektywnego ani konkretnego. Uznaje się w tym ujęciu, że rzeczywistość – w tym
rzeczywistość organizacyjna – nie istnieje na zewnątrz nas, lecz jest nieustannie przez nas konstruowana dzięki procesom nadawania sensu na mocy
języka. Zadaniem badacza nie jest zatem odkrywanie praw i reguł rządzących
rzeczywistością (uznaje się, że takie uniwersalne i obiektywne prawa i reguły
nie istnieją), ale odkrywanie reguł stwarzania świata, a zatem analiza języka
i procesów komunikacyjnych, dzięki którym ludzie konstruują świat poprzez
nadawanie mu sensu. Zadaniem naukowca jest interpretacja i tłumaczenie
rzeczywistości, bez roszczenia do formułowania i narzucania zaleceń, rozwiązań czy rekomendacji na podstawie wniosków wynikających z badań.
O ile w podejściach osadzonych na założeniach paradygmatu funkcjonalistycznego kultura traktowana jest jako zmienna mająca wpływ na efektywność funkcjonowania organizacji, a badania koncentrują się na poszukiwaniu relacji przyczynowo-skutkowych, o tyle w podejściu interpretatywnym
kultura traktowana jest jako metafora rdzenna i utożsamiana jest z samą
organizacją (Martin, 2005). Kultura jest zatem czymś, czym organizacja jest,
a nie czymś, co organizacja posiada (Alvesson, 2002; Brewis i Jack, 2009).
W perspektywie interpretatywnej kultura nie jest zatem jednym z zasobów,
który ma spełniać określone funkcje dla organizacji, ale stanowi podstawę
określającą wszystkie elementy składające się na rzeczywistość organizacyjną.
W odróżnieniu od koncepcji bazujących na założeniach funkcjonalistycznych świat organizacji nie jest tutaj pojmowany jako posiadający obiektywny
charakter i niezależną egzystencję, która determinuje członków organizacji,
ale jako „(...) wzorzec symbolicznych stosunków i znaczeń, potwierdzany
w ciągłych procesach ludzkich interakcji” (Smircich, 1989, s. 57).
W orientacji interpretatywnej głównym celem wysiłków poznawczych jest
odkrycie tego, w jaki sposób można osiągnąć wspólny poziom interpretacji
danych sytuacji organizacyjnych, dzięki czemu możliwe byłoby zorganizowane działanie (Nord i Stablein, 1985). W związku z tym kultura traktowana
jest jako swoisty kompas pozwalający orientować się w zakresie wspólnie
67
Michał Zawadzki
podzielanych znaczeń i sensów w organizacji. Głównym celem badań nad
kulturą organizacyjną jest zatem opisywanie sposobów społecznego i kulturowego konstruowania rzeczywistości organizacyjnej – badacz „poszukuje
zasadniczych symboli kultury oraz wykrywa ukierunkowane przez jej członków interpretacje” (Hatch, 2002, s. 221).
W procesie badawczym korzystającym z założeń paradygmatu interpretatywnego przeważa orientacja „emic”. Badacz nie wciela się w rolę
zewnętrznego obserwatora (eksperta), który bada kulturę organizacyjną przy
pomocy wcześniej ukonstytuowanych, niezmiennych kategorii, ale bada organizację „od wewnątrz”, uczestniczy w jej życiu, starając się zrozumieć (mocy
badań jakościowych) produkowane przez członków organizacji interpretacje
i sensy, formułując pojęcia, kategorie i wnioski na podstawie zbieranego
materiału (Martin, 2005). Produkowana w badaniach wiedza ma charakter
kontekstualny – celem badań nie jest dostarczanie uniwersalnej wiedzy na
temat generalnych praw rządzących rzeczywistością (kulturą organizacyjną),
zakłada się w tej perspektywie, iż jest to niemożliwe. Badacz ma zmierzać
do poznania kultury organizacyjnej w jej partykularnym kontekście, ograniczonym do konkretnych warunków, bez roszczenia formułowania uogólnionych wniosków. Nie poszukuje się relacji przyczynowo-skutkowych, ale
celem badań jest zrozumienie sposobu nadawania sensów i interpretacji
rzeczywistości przez członków organizacji (Martin, 2005). Badania przyjmują charakter „opisu gęstego” (zob. Geertz, 2005) i koncentrują się na
diagnozie szerokiego spektrum wielorakich, często niepowiązanych ze sobą
elementów kultury organizacyjnej badanych pod kątem kontekstu ich występowania (szczególnie sposobu interpretacji przez członków organizacji), bez
redukowania analiz do powierzchownych obserwacji czy tylko do jednego
zjawiska lub problemu.
3.3. Paradygmat radykalnego humanizmu i radykalnego strukturalizmu
Radykalny humanizm – podobnie jak paradygmat interpretatywny –
oparty jest na przekonaniu, że rzeczywistość, społeczeństwo, organizacja
to nie są konkretne, realnie istniejące byty, niezależne od ludzkiego poznania. W przeciwieństwie do interpretatywistów radykalni humaniści inaczej
postrzegają rolę nauki, nadając jej rolę aplikacyjną. Natomiast tam, gdzie
badacz sytuujący swoje badania na założeniach funkcjonalizmu dopatruje się
ładu, porządku i harmonii, radykalny humanista widzi potencjalne relacje
dominacji ideologicznej, opresji czy indoktrynacji jednostek.
Z kolei paradygmat radykalnego strukturalizmu – podobnie jak paradygmat funkcjonalizmu – zakłada realizm ontologiczny i epistemologiczny.
Rzeczywistość jest konkretnym, realnie istniejącym bytem, niezależnym od
procesów poznawczych (jak zostało wcześniej wspomniane, w nurcie CMS
przyjmuje się umiarkowaną wersję realizmu). Z drugiej jednak strony
radykalni strukturaliści podzielają pogląd radykalnych humanistów na rolę
nauki, która ma polegać na walce ze zniewoleniem ludzi przez społeczeństwo
68
DOI 10.7172/1644-9584.44.5
(Kostera, 1996). O ile jednak ci drudzy sądzą, że więzimy samych siebie
w iluzorycznych pułapkach świadomości, o tyle ci pierwsi uznają realność
i konkretność więzienia, z którego poszukują wyjścia. Badacz ma zatem opisywać obiektywnie istniejące mechanizmy, takie jak konstytuowanie relacji
opresji i dominacji przez uprzywilejowane grupy posiadające władzę nad
innymi. Badania naukowe – podobnie jak w przypadku funkcjonalizmu –
mają kończyć się rekomendacjami ukazującymi sposoby naprawy patologicznych struktur rzeczywistości, w tym struktur organizacyjnych.
Przyjęcie założeń radykalnego strukturalizmu i radykalnego humanizmu
w badaniach nad kulturą organizacyjną oznacza potraktowanie kultury
podobnie jak w badaniach opartych na paradygmacie interpretatywnym,
a więc jako metafory rdzennej. W badaniu kultury przyjmuje się również
perspektywę „emic”. O ile jednak interpretatywiści skupiają się na opisie sposobów interpretacji rzeczywistości organizacyjnej przez pracowników w celu
jej regulacji, o tyle krytycy pytają o siły decydujące o tych interpretacjach
(władza, przemoc symboliczna, dominacja, opresja) i o konsekwencje z nich
wynikające dla relacji społecznych w organizacji. W konsekwencji celem
badań krytycznych jest zmiana rzeczywistości w kierunku urzeczywistnienia
wartości emancypacyjnych (Alvesson i Willmott, 1992). Szczególną uwagę
poświęca się roli kultury i sposobom zarządzania nią w kontekście konstytuowania podmiotowości pracownika.
Badania nad kulturą organizacyjną w perspektywie krytycznej ukierunkowane są na krytykę konsekwencji normatywnych wynikających z założeń
i badań osadzonych na założeniach paradygmatu funkcjonalistycznego.
Zorientowane są na dostarczanie krytycznych wglądów w życie organizacyjne
w celu wspierania procesu wyzwalania z represyjnych wzorów i innych aspektów kultury. Przykładem takich badań byłyby badania na temat kulturowych
znaczeń prowadzone z silnym ukierunkowaniem genderowym (Alvesson,
2002) czy badanie procesu tworzenia się ideologii konstytuowanych przez systemy znaczeń w organizacji, które legitymizują określone pozycje członków
organizacji w kontekście struktury relacji władzy (Filby i Willmott, 1988).
Z perspektywy krytycznej kultura nie jest neutralna aksjologicznie i zarządzana w myśl założeń paradygmatu funkcjonalistycznego staje się elementem opresji grup defaworyzowanych, stanowiąc narzędzie służące realizacji
partykularnych interesów przez ludzi posiadających władzę w organizacji.
Zwraca się uwagę na to, iż funkcjonalistyczne zarządzanie kulturą organizacyjną, związane z potraktowaniem kultury jedynie jako zasobu stanowiącego narzędzie w realizacji celów organizacyjnych (w tym ekonomicznych),
prowadzi do tworzenia swoistych monokultur w organizacjach, w których
brak możliwości wyrażenia sprzeciwu i twórczego ścierania się poglądów,
znaczeń czy sensów nadawanych rzeczywistości organizacyjnej prowadzi do
zjawiska utraty podmiotowej autonomii (Sułkowski, 2011).
Jak diagnozuje Hugh Willmott, w perspektywie funkcjonalistycznej wolność jednostki traktowana jest jako wartość podejrzana, która wymaga konProblemy Zarządzania vol. 11, nr 4 (44), 2013
69
Michał Zawadzki
troli przy pomocy procesów zarządzania (Willmott, 1993). Funkcjonalistyczny
sposób zarządzania kulturą organizacyjną reprezentant Critical Management
Studies przyrównuje do funkcjonowania systemu totalitarnego opisanego
w „Roku 1984” przez Orwella i określa mianem „korporacyjnego kulturyzmu”. Czerpie on swoje założenia z takich koncepcji, jak szkoła stosunków
międzyludzkich, teoria instytucjonalna czy „teoria Y”, natomiast najpełniejsze odzwierciedlenie znalazł w bestsellerowej publikacji Toma Petersa
i Roberta Watermana „Poszukiwanie doskonałości w biznesie” (zob. Peters
i Waterman, 1982).
Cechą charakterystyczną „korporacyjnego kulturyzmu” jest wysoki
poziom wyrafinowania metod sprawowania kontroli przy pomocy kultury
(Sułkowski, 2011). Paradoksalnie bowiem „kulturystyczne” metody zarządzania kulturą organizacyjną nie mają prowadzić do bezpośredniej kontroli
i dyscyplinowania pracownika – takie wartości jak wolność czy autonomia
traktowane są cynicznie jako sojusznik w dążeniu do odgórnie narzuconych
celów organizacyjnych. Tym samym wartości te stają się zwykłym zasobem
organizacyjnym, którym można zarządzać i manipulować, co prowadzi do
ich wyeliminowania z przestrzeni życia organizacyjnego (Willmott, 1993).
W perspektywie funkcjonalizmu socjalizacja pracowników w organizacji
polega na swoistej indoktrynacji opartej na uświadamianiu im, że autonomia
i wolność to co prawda wartości możliwe do urzeczywistnienia, ale jedynie na
drodze ścisłego, konformistycznego przywiązania sposobów myślenia, działania i bycia do systemu aksjonormatywnego organizacji. Jak zauważa David
Collins (1998), taki przesocjalizowany model zarządzania kulturą charakterystyczny jest nie tylko dla popularyzatorskich koncepcji publikowanych przez
guru zarządzania z myślą o konsultantach, ale także dominuje w naukowych
podejściach Edgara Scheina (1986) czy Geerta Hofstede (2000)2. W koncepcjach tych ewentualny konflikt wartości skutkujący świadomym oporem
względem dominujących norm i wartości, pozwalający na urzeczywistnienie
realnej wolności, traktowany jest jako przejaw słabości kultury i dysfunkcjonalności organizacji, którą należy wyeliminować za pomocą procesów
zarządzania (Zawadzki, 2013a).
Głównym celem krytycznych studiów kulturowych jest diagnoza warunków dla możliwości wyzwalania ludzkiego potencjału krytycznej refleksji,
innymi słowy oświetlanie przeszkód organizacyjnych dla możliwości urzeczywistnienia uzasadnionego oporu i emancypacji rozumianej jako krytyczne
upełnomocnienie. Emancypacja oznacza w tym kontekście uświadomienie
sobie lub innym ludziom (tutaj: pracownikom, menedżerom, naukowcom,
studentom) niekonieczności przyjmowania dehumanizacyjnych założeń
w myśleniu i działaniu i/lub niekonieczności bytowania w uwłaczających
podmiotowości i godności warunkach, z jednoczesną intencją zmiany pozwalającej na głębszą troskę o człowieczeństwo i podmiotowość (Alvesson
i Willmott, 1992; Alvesson, Brigman i Willmott, 2009; Habermas, 1972).
Rezultatem krytycznych badań nad kulturą organizacyjną jest wzrost jakości
70
DOI 10.7172/1644-9584.44.5
demokratyzacji relacji wewnątrzorganizacyjnych, możliwy dzięki wzrostowi
krytycznej refleksyjności u podmiotów zaangażowanych w działania organizacyjne, który umożliwia poprawę jakości komunikacji.
Podsumowanie refleksji dotyczącej paradygmatów zarządzania kulturą
organizacyjną przedstawia tabela 3.
Paradygmat
Funkcjonalistyczny
Sposób korzystania
z wiedzy o kulturze
Metafora
kultury
Zasób
Zmienna wewnętrzna
(zależna)/zmienna
Klan
zewnętrzna
(niezależna)
Klej społeczny
Perspektywa
badawcza
etic
Kompas
Niefunkcjonalistyczny
Metafora rdzenna
Opór
i emancypacja
emic
Tab. 3. Konceptualizacja kategorii badawczych pozwalających na diagnozę metaparadygmatyczną w epistemologii kultury organizacyjnej. Źródło: opracowanie własne.
4. Podsumowanie
Badania naukowe przeprowadzane w naukach o zarządzaniu powinny
charakteryzować się wysokim poziomem refleksyjności na płaszczyźnie epistemologicznej. Wybór założeń filozoficznych i związanych z nimi określonych tradycji naukowych ma spore znaczenie zarówno w kontekście sposobu
badania rzeczywistości organizacyjnej, jak i interpretacji wyników, a także
w perspektywie zmieniania tej rzeczywistości. Krytyczna autorefleksja nad
przyjmowanymi założeniami filozoficznymi w badaniach prowadzonych
w dyscyplinie nauk o zarządzaniu to zatem kwestia nie tylko rzetelności,
ale też etyki badawczej (Zawadzki, 2013b).
Przeprowadzona refleksja pozwoliła określić znaczenie funkcjonalistycznych założeń metateoretycznych przyjmowanych w koncepcjach dotyczących kultury organizacyjnej. Założenia te prowadzą do reifikacji człowieka
i pomijają głębszy wymiar funkcjonowania organizacji jako przestrzeni konstruowania znaczeń i sensów. Człowiek traktowany jest instrumentalnie,
głównie jako zasób organizacyjny, którym można w łatwy sposób zarządzać
i manipulować. Wolność czy emancypacyjny wymiar funkcjonowania w organizacji pojmowane są jako wartości podejrzane i wymagające ograniczeń
przy użyciu procesów zarządzania (Willmott, 1993).
Warto nasycać badania w dyscyplinie nauk o zarządzaniu założeniami
filozoficznymi charakterystycznymi dla teorii krytycznej. Pozwala ona nie
tylko na autorefleksję epistemologiczną, ale także na troskę o podmiotowy
wymiar egzystencji jednostek zaangażowanych w procesy organizowania
71
Michał Zawadzki
i zarządzania. W kontekście przeprowadzonej refleksji wydaje się zasadne
twierdzenie, że ograniczanie funkcjonalistycznej orientacji w badaniu kultury
organizacyjnej na rzecz podejść niefunkcjonalistycznych to jedno z najważniejszych zadań, jakie stoją współcześnie przed naukami o zarządzaniu.
Przypisy
1
Warto odnotować, że w zakresie rozwoju humanistycznego nurtu zarządzania w Polsce
prym wiodą badacze skupieni wokół Wydziału Zarządzania i Komunikacji Społecznej
Uniwersytetu Jagiellońskiego oraz Wydziału Zarządzania Uniwersytetu Warszawskiego. Czasopismo „Problemy Zarządzania” (UW) oraz „Culture Management/
Zarządzanie Kulturą” (UJ) stanowią swoiste humanistyczne wyspy na morzu polskiego funkcjonalizmu.
2
Warto dodać, że podejścia Scheina i Hofstedego nadal cieszą się sporą popularnością
w polskim dyskursie zarządzania.
Bibliografia
Alvesson, M. (2002). Understanding Organizational Culture. London: Sage.
Alvesson, M. i Willmott, H. (1992). On the idea of emancipation in management and
organization studies. Academy of Management Review, 17 (3), 432–464.
Alvesson, M. i Willmott, H. (1996). Making Sense of Management. A Critical Introduction.
London: Sage.
Alvesson, M. i Willmott, H. (red.). (2003). Studying Management Critically. London: Sage.
Alvesson, M., Bridgman, T. i Willmott, H. (red.). (2009). The Oxford Handbook of Critical
Management Studies. Oxford: Oxford University Press.
Alvesson, M. i Deetz, S. (2000). Doing Critical Management Research. London: Sage.
Barry, D., Monin, J. i Monin, N. (2003). Toggling with Taylor: A Different Approach
to Reading a Management Text. Journal of Management Studies, 40 (2), 377–401.
Berger, P. i Luckmann, T. (2010). Społeczne tworzenie rzeczywistości: traktat z socjologii
wiedzy. Warszawa: Wydawnictwo Naukowe PWN.
Brewis, J. i Jack, G. (2009). Culture: Broadening the Critical Repertoire. W: H. Willmott,
M. Alvesson i T. Bridgman (red.), The Oxford Handbook of Critical Management
Studies (s. 232–250). Oxford: Oxford University Press.
Burrell, G. i Morgan, G. (1979). Sociological Paradigms and Organizational Analysis:
Elements of the Sociology of Corporate Life. London: Heinemann.
Chan, A. (2001). Toward a Genealogy of Organizational Culture. The Perspectives of Foucault. Amsterdam–Philadelphia: John Benjamins Publishing Company.
Chatman, J.A. i Spataro, S.E. (2005). Using Self-categorization Theory to Understand
Relational Demography – Based Variations in People’s Responsiveness to Organizational Culture. Academy of Management Journal, 48 (2), 321–331.
Colins, D. (1998). Socialized models of change? W: D. Collins. Organizational Change.
Sociological Perspectives (s. 102–128). London–New York: Routledge.
Deal, T.E. i Kennedy, A.A. (1982). Corporate Culture. The Rites and Rituals of Corporate
Life. Reading: Addison-Wesley.
Duberley, J. i Johnson, P. (2003). Understanding Management Research: An Introduction
to Epistemology. London: Sage.
Duszak, A. i Fairclough, N. (red.). (2008). Krytyczna analiza dyskursu. Interdyscyplinarne
podejście do komunikacji społecznej. Kraków: Universitas.
72
DOI 10.7172/1644-9584.44.5
Filby, I. i Willmott, H. (1988). Ideologies and Contradictions in a Public Relations
Department: The Seduction and Impotence of Living Myth. Organization Studies,
9 (3), 335–349.
Geertz, C. (2005). Interpretacja kultur: wybrane eseje. Kraków: Wydawnictwo Uniwersytetu
Jagiellońskiego.
Glinka, B. (2013). Przedsiębiorczość polskich imigrantów w USA. Etnicznie, lokalnie, globalnie? Warszawa: Poltext.
Grey, C. i Willmott, H. (red.). (2005). Critical Management Studies. A Reader. Oxford:
Habermas, J. (1972). Knowledge and Human Interests. Boston: Beacon Press.
Handy, C.B. (1993). Understanding Organizations. London: Penguin.
Harding, N. (2003). The Social Construction of Management. Texts and Identities. London–New York: Routledge.
Hatch, M.J. (2002). Teoria organizacji, Warszawa: Wydawnictwo Naukowe PWN.
Hofstede, G. (2000). Kultury i organizacje. Warszawa: Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne.
Jacques, R. (1996). Manufacturing the Employee. Management Knowledge from the 19th
to 20th Centuries. London: Sage.
Kincheloe, J.L. i McLaren, P. (2009). Teoria krytyczna i badania jakościowe. Rewizja.
W: N.K. Denzin i Y.S. Lincoln (red.), Metody badań jakościowych (tom 1, s. 431–485).
Warszawa: Wydawnictwo Naukowe PWN.
Knudsen, C. i Tsoukas, H. (2005). Introduction: The Need for Meta-Theoretical Reflection
in Organization Theory. W: C. Knudsen i H. Tsoukas (red.), The Oxford Handbook
of Organization Theory: Meta-theoretical Perspectives (s. 1–36). Oxford–New York:
Kołodziej-Durnaś, A. (2005). Terenowe badania kultury organizacji – studia wybranych
firm i instytucji. Szczecin: Economicus.
Kołodziej-Durnaś, A. (2012). Kultura organizacji: idea i instrumentalizacja. Socjologiczne
studium krytyczne. Szczecin: Wydawnictwo Naukowe.
Kostera, M. (1996). Postmodernizm w zarządzaniu. Warszawa: Polskie Wydawnictwo
Ekonomiczne.
Kostera, M. (2003). Antropologia organizacji. Metodologia badań terenowych. Warszawa:
Kostera, M. (2010). Organizacje i archetypy. Warszawa: Wolters Kluwer Polska.
Kostera, M. (red.). (2011). Etnografia organizacji: badania polskich firm i instytucji. Sopot:
GWP.
Magala, S. (2009). Kulturalnie manipulowane organizacje, czyli od piramidy do sieci
i z powrotem. Problemy Zarządzania, 7 (3/25), 98–103.
Martin, J. (2005). Meta-theoretical Controversies in Studying Organizational Culture.
W: C. Knudsen i H. Tsoukas (red.), The Oxford Handbook of Organization Theory:
Meta-theoretical Perspectives (s. 392–422). Oxford–New York: Oxford University Press.
Monin, N. (2004). Management Theory. A Critical and Reflective Reading. London–New
York: Routledge.
Nord, W. i Stablein, R. (1985). Practical and Emancipatory Interests in Organizational
Symbolism: A Review and Evaluation. Journal of Management, 11 (2), 13–28.
Ouchi, W.G. (1981). Theory Z. Reading: Addison-Wesley.
Ouchi, W.G. i Wilkins, A.L. (1989). Efektywne kultury: rzecz o związkach między kulturą
i funkcjonowaniem organizacji. W: A. Marcinkowski i J. Sobczak (red.), Wybrane
zagadnienia socjologii organizacji. Część II: Perspektywa kulturowa w badaniach organizacji (s. 125–139). Kraków: Wydawnictwo Uniwersytetu Jagiellońskiego.
Peräkylä, A. (2009). Analiza rozmów i tekstów. W: N.K. Denzin i Y.S. Lincoln (red.), Metody
badań jakościowych (tom 2, s. 325–343). Warszawa: Wydawnictwo Naukowe PWN.
Peters, T.J. i Waterman, R.H. (1982). In Search of Excellence: Lessons from America’s
Best-Run Companies. New York: Harper & Row.
73
Michał Zawadzki
Reed, M.I. (2009). Critical Realism in Critical Management Studies. W: H. Willmott,
M. Alvesson i T. Bridgman (red.), The Oxford Handbook of Critical Management
Studies (s. 52–75). Oxford: Oxford University Press.
Schein, E.H. (1986). Organizational Culture and Leadership. A Dynamic View. San Francisco–London: Jossey-Bass.
Sikorski, C. (2000). Wolność w organizacji. Humanistyczna utopia czy prakseologiczna
norma? Kluczbork–Łódź: Antykwa.
Silverman, D. (2008). Interpretacja danych jakościowych. Metody analizy rozmowy, tekstu
i interakcji. Warszawa: Wydawnictwo Naukowe PWN.
Smircich, L. (1983). Concepts of Culture and Organizational Analysis. Administrative
Science Quarterly, (3), 339–358.
Smircich, L. (1989). Koncepcje kultury a analiza organizacyjna. W: A. Marcinkowski
i J. Sobczak (red.), Wybrane zagadnienia socjologii organizacji. Część II: Perspektywa
kulturowa w badaniach organizacji (s. 37–60). Kraków: Wydawnictwo Uniwersytetu
Jagiellońskiego.
Sułkowski, Ł. (2006). Nurt krytyczny w naukach o zarządzaniu. Współczesne Zarządzanie,
(1), 5–13.
Sułkowski, Ł. (2009). Hermeneutyka zarządzania, czyli metodologia refleksji metaparadygmatycznej. W: P. Górski (red.), Humanistyka i zarządzanie. W poszukiwaniu
problemów badawczych i inspiracji metodologicznych (s. 79–94). Kraków: Wydawnictwo
Sułkowski, Ł. (2011). Krytyczna wizja kultury organizacyjnej. Problemy Zarządzania,
9 (4/34), 7–25.
Sułkowski, Ł. (2012a). Epistemologia i metodologia zarządzania. Warszawa: Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne.
Sułkowski, Ł. (2012b). Kulturowe procesy zarządzania. Warszawa: Diffn.
Willmott, H. (1993). Strength is ignorance; slavery is freedom: managing culture in
modern organizations. Journal of Management Studies, 30(4), 515–552.
Willmott, H. (2005). Organization Theory as a Critical Science? Forms of Analysis and
‘New Organizational Form’. W: C. Knudsen i H. Tsoukas (red.), The Oxford Handbook of Organization Theory: Meta-theoretical Perspectives (s. 88–112). Oxford–New
York: Oxford University Press.
Zawadzki, M. (2011). Teoria krytyczna w epistemologii nauk o zarządzaniu. Przedsiębiorczość i Zarządzanie, XII (12), 13–28.
Zawadzki, M. (2012). The role and place of the Critical Management Studies. Culture
Management/Kulturmanagement/Zarządzanie Kulturą, (5), 39–46.
Zawadzki, M. (2013a). Denaturalizacja paradygmatu funkcjonalizmu w epistemologii
nauk o zarządzaniu. Organizacja i Kierowanie, 155 (2), 11–28.
Zawadzki, M. (2013b) (w druku). Kultura organizacyjna w krytycznym nurcie zarządzania.
Warszawa: Wydawnictwo Akademickie SEDNO.
74
DOI 10.7172/1644-9584.44.5
DOI 10.7172/1644-9584.44.6
Kilka uwag o zarządzaniu kulturą w Polsce.
Stan na rok 2013
Emil Orzechowski
Tekst stawia proste pytania: o związki kultury z zarządzaniem, a w konsekwencji pytanie o tożsamość
zarządzania w kulturze. Pokazuje także, jakie problemy i dylematy towarzyszyły tworzeniu tej dyscypliny
akademickiej w Polsce. Wskazuje na realia, w jakich zarządza się w Polsce kulturą, objaśnia sens
i konieczność badań w tym obszarze, m.in. po to, by móc wypracować sensowny model polityki kulturalnej.
Słowa kluczowe: zarządzanie kulturą, polityka kulturalna.
Some remarks on the culture management in Poland.
As of year 2013
In the text there are a few simple questions: what are the links between culture and management, and
what culture management really means. The author also shows problems and dilemmas associated with
the process of creating new academic field – culture management – in Poland. He describes realities of
the situation, in which culture functions in Poland and explains importance and necessity of academic
research in that area, with the intention of creating the base for solid model of cultural policy.
Keywords: culture management, cultural policy.
*
Emil Orzechowski – prof. dr hab., Instytut Kultury, Wydział Zarządzania i Komunikacji Społecznej,
Uniwersytet Jagielloński.
Emil Orzechowski
1. Wstęp
Rzeczywistość – taka, jak ją ludzie postrzegają – to jedno. Akademickie
uznanie czegoś za rzeczywistość to drugie. To drugie sankcjonuje to pierwsze.
Według przyjętych dziś pojęć – stanowi o prawdzie. Ziemia była centrum
świata, dopóki akademik nie udowodnił, że to nie Ziemia, a Słońce jest
tym centralnym ośrodkiem, wokół którego wszystko się obraca. Inna rzecz,
że nie wszyscy są co do tego przekonani.
Bywa też i tak, że coś jest, przez wieki istnieje, jest praktykowane, ale
jakoby go nie było. Może dlatego, że jest oczywistością? Tym czymś jest
między innymi kultura; tym czymś jest także zarządzanie. Kultura to fenomen istniejący od zawsze, ale nazwany tak i jako tako rozpoznany wcale
nie tak dawno. Na nasz tutaj użytek rozumiemy ją bardzo szeroko, jako
styl życia charakterystyczny dla danej społeczności, w którym mieści się
wszystko to, co ludzie robią, myślą i posiadają (w sensie używania pewnych
wzorców) jako członkowie danej grupy społecznej. Wszystko to zaś wyraża
się w formach instytucjonalnych, które zależą od polityki kulturalnej (czy
polityk kulturalnych). Takie rozumienie kultury przywołuję tu za socjologami
(Sztompka, 2002; Kłoskowska, 1991; za: Ilczuk, 2002), gdyż wydaje mi się
najbardziej użyteczne w kontekście drugiego członu tej refleksji – zarządzania, a zarazem podkreśla wystarczająco wyraziście, że kultury nie wolno
nam, dziś szczególnie, utożsamiać ze sztuką.
Podobnie jak kultura, także zarządzanie istniało odkąd człowiek zaczął
świadomą działalność, zwłaszcza wspólną z innymi, w mini-, w makrozbiorowościach ludzkich, ale zauważone zostało – jako pole aktywności godne
naukowej uwagi i refleksji – wręcz zaskakująco późno. Dopiero wtedy, gdy
skupienie rzeszy ludzi w halach fabrycznych wymusiło potrzebę zaprowadzenia
jakiegoś ładu, czyli po prostu – racjonalnego zorganizowania ich działań w celu
jak najefektywniejszego wykorzystania miejsca, narzędzi, czasu. Wydaje się,
że uświadomienie sobie tej potrzeby nastąpiło wówczas, gdy wartość zasobów
zainwestowanych w proces produkcji dóbr była większa niż wartość pracy
ludzkiej. Człowiek nie mógł być powodem niezadawalającego wykorzystania
możliwości fabryk; trzeba mu było pracę tak zorganizować, by nie marnował
potencjału maszyn. Brzmi to okrutnie – trudno. Zauważmy przy tym, że pozornie relacje majster–robotnik to kopia znanych od wieków relacji ekonom–
chłop pańszczyźniany, wojskowy dowódca–prosty żołnierz. Różnica w tym, że
optymalne wykorzystanie sierpa, a potem kosy czy też dzidy bojowej i miecza
zależało od człowieka, który się nimi posługiwał, a wprowadzenie kombajnu,
maszyn bojowych wysokiej technologii spowodowało, że to maszyna zaczęła
dyktować rytm pracy i stanowić o jej efektywności. I to człowiek musi za nią
nadążyć. Stąd konieczność zarządzania jego aktywnością i na pojedynczym
stanowisku, i w działaniu zespołowym. Ekonom staje się w tej sytuacji menedżerem, wojskowy dowódca strategiem. Ich zadaniem jest sprawić, by człowiek
w sposób maksymalny wykorzystał szanse, jakie daje nowoczesna technika.
76
DOI 10.7172/1644-9584.44.6
Tak czy inaczej, zarówno kultura, jak i zarządzanie to stosunkowo nowe
obszary refleksji naukowej. To ciekawe, bo także w epokach minionych (nie
pomijając wspólnot plemiennych), starożytności, średniowiecza, wczesnego
renesansu, kultura (w tym sztuka) była czymś istniejącym, praktykowanym
i rozwijanym z woli władców, według ich życzeń, a czasami – i w wybranych
aspektach – także z ich wsparciem. Kultura była obecna od zawsze, bo jest
ona istotą człowieczeństwa, jego immanentną właściwością. Zarządzanie
także było obecne od prawieków, ale jego specyfikę zauważono też bardzo, bardzo późno. Refleksja nad związkami występującymi między kulturą
i zarządzaniem pojawiła się jeszcze znacznie później, koło połowy XX wieku.
Z upływem stuleci aktywność kulturalna, w tym działalność artystyczna,
zaczęła się profesjonalizować, wybijać na niepodległość, a wreszcie instytucjonalizować w tempie niezwyczajnym: od renesansowych akademii sztuk
pięknych, poprzez teatry, opery, muzea, galerie, filharmonie, aż po tworzone
przez Andre Marloux domy kultury; potem już niewiele nowych form wymyślono. Aż do czasów Internetu (początkowo tylko narzędzia), który ewoluuje
w kierunku materiału twórczego i nie wiadomo jeszcze do jakiego stopnia
zrewolucjonizuje nasze myślenie o kulturze, a także o sztuce. Zapewne złamie przy tym instytucjonalne reguły gry, wszechobecne w obszarze kultury.
Nie ulega wątpliwości, że odkąd uświadomiono sobie fakt istnienia kultury w jej formach instytucjonalnych, odtąd datuje się też zarządzanie nią.
Tak było nawet wówczas, gdy termin ten jeszcze się nie pojawił, a związek
między kulturą i zarządzaniem nie został wykazany teoretycznie, choć przecież w praktyce istniał. Już w początkach XIX wieku prowokujące znaki
równości stawiano między np. teatrem a przedsiębiorstwem przynoszącym
zyski finansowe („Teatr ma tylko jeden cel – aby zarabiać pieniądze” –
J.W. Goethe), teatrem i handlem (dyrektor krakowskiego teatru, H. Meciszewski, porównywał sens istnienia przedsiębiorstwa teatralnego do spławu
pszenicy do Gdańska czy prowadzenia zajazdu) (zob. Got, 2000). Głosy te
dobitnie sygnalizowały zjawisko, czyli istnienie związków pomiędzy działalnością kulturalną a sposobami i pozaartystycznymi celami jej prowadzenia.
Wprowadzenie biletów teatralnych dokumentowało nową jakość istnienia
teatru i innych instytucji kultury – już jako podmiotu aspirującego do samodzielności. W dodatku podmiotu, jako instytucji nie zamkniętej, dostępnej
jak dotąd tylko dla zapraszanych gości jej właściciela czy mecenasa, ale jako
instytucji publicznej, otwartej dla każdego, kogo stać na kupno biletu. Inna
rzecz, na ile to było realne bez wsparcia finansowego z zewnątrz. Zdawały
sobie z tego sprawę wszystkie rządy, obojętne czy autorytarne, czy demokratyczne, którym zależało na korzystaniu z edukacyjnej, a często tylko
z propagandowej funkcji sztuki. Stąd instytucje kultury dotowane. Głównie publiczne – te (teoretycznie) w całości – ale także prywatne oraz tzw.
obywatelskie, które też najczęściej bez korzystania ze środków publicznych
nie mogłyby zaistnieć i przetrwać. Tak było od zawsze. Już starożytni Grecy
mieli niebagatelny dylemat, czy finansować widowiska teatralne, czy wojsko.
77
Emil Orzechowski
Średniowieczne misteria nie mogły by się odbywać bez wsparcia miast czy
cechów rzemieślniczych. To samo dotyczy pojedynczych artystów i instytucji
mecenatu. W świecie Watykan najwspanialszym tego przykładem, a w Polsce
mecenat miasta Krakowa sprawowany wobec Wita Stwosza.
Dlaczego zatem te oba, istniejące od prawieków pola: kultury i zarządzania spotkały się na gruncie refleksji naukowej aż tak późno? Trudno na to
pytanie odpowiedzieć. Decydująca wydaje się tu skala i wymiar (rodzaj) działań. Początek istnienia kultury w formach zinstytucjonalizowanych, w skali
wcześniej niewystępującej, to okres stosunkowo nowy – demokratyzowania
się społeczeństw i wynikających stąd całkiem innych zasad dostępu do dóbr
tak zorganizowanej kultury. Posiadanie i delektowanie się dziełami sztuki
(podobnie wieloma wytworami stanowiącymi o poziomie, czyli kulturze
życia i to zarówno w wymiarze duchowym, jak i materialnym) przestało
być przywilejem elit. Wszystko to musiało być na nowo zorganizowane i to
nie w skali miasta, księstewka, ale rosnących w znaczenie państw. Wcześniej
czy później musiało więc jednak nastąpić świadome skojarzenie kultury
z zarządzaniem. Instytucje i organizacje kultury musiały zacząć używać
narzędzi przetestowanych już przy produkcji innych dóbr z intencją jak
najefektywniejszego wykorzystania posiadanych „sił i środków” (jak pisał
w XIX wieku Władysław Bogusławski o teatrze warszawskim) czy też zasobów (ludzkich, materialnych, finansowych, informacyjnych…, jak piszą dziś
specjaliści od zarządzania).
2. Sedno sprawy
W rezultacie tego, uświadomionego już związku rozpoczęło się kształtowanie struktur i metod działania regulujących aktywność obecnych na
polu kultury twórców, pośredników, edukatorów, wreszcie instytucji i organizacji. Cały ten proces trwa nie tak długo – około stu lat dopiero. Jednak
w tym czasie ukształtowały się hierarchiczne struktury i formy działania,
które tworzą coraz gęstszą i mocną już bardzo sieć uzależnień dla artystów
i wszelkiego rodzaju twórców oraz form publicznego przekazu ich twórczości.
Ministerstwa kultury (najczęściej z dookreśleniem „i…”: sztuki, dziedzictwa narodowego, edukacji, sportu, turystyki itp. – praktyka poszczególnych
państw jest tu przebogata – aż po związek kultury i pracy) to organa decydujące o polityce kulturalnej i jej praktycznej realizacji w skali poszczególnych państw (ogólnoeuropejskie zalecenia nie są jeszcze ani obligatoryjne,
ani specjalnie dokuczliwe, choć coraz większa skala unijnych dofinansowań
spowoduje, że ich rola będzie rosła). Ministerstwa mają swoje agendy, niby
pozarządowe instytucje, jak np. w Polsce: Narodowe Centrum Kultury, Instytut Sztuki Filmowej, Instytut Książki, Instytut Teatralny, Instytut Muzyki
i Tańca, aż po zajmujący się promocją kraju za granicą Instytut A. Mickiewicza. W kolaboracji z MSZ (często mało udanej, ale to inny temat) funkcjonują poza granicami państwa Instytuty i Ośrodki Kultury. Bezpośrednio
78
DOI 10.7172/1644-9584.44.6
ministerstwu podlegają tzw. narodowe instytucje kultury, których lista była
i jest arbitralnie ustalana przez urzędników resortu. Ma wreszcie ministerstwo niebagatelny wpływ na programy i obsadę dyrekcji samorządowych
instytucji kultury. Z kolei instytucje kultury sektora prywatnego i sektora
non profit są uzależnione od ministerstwa poprzez system dotacyjny, w którym granty rozdziela i sam minister i agendy jego urzędu i wymienione,
niby pozarządowe jednostki. Owo uzależnienie od ministerstwa jest jeszcze
dodatkowo pod, teoretyczną przynajmniej, kontrolą parlamentarnych komisji
zajmujących się sprawami kultury.
Podobny układ funkcjonuje na poziomach niższych: regionów i gmin,
gdzie rządową odpowiedzialność za organizację i ustalanie zasad funkcjonowania instytucji kultury oraz kontrolę na nimi przejęły samorządy. Od
decyzji lokalnych władz (prezydenta, marszałka, starosty czy wójta) zależy
poziom środków udzielanych dla środowisk kulturotwórczych. Liczyć muszą
się oni przy tym z głosem sejmików i rad samorządowych, w ramach których
powoływane są często odpowiednie komisje. Działają zaś poprzez swój aparat
administracyjny, zorganizowany przez wydziały, najczęściej występujące pod
nazwą Wydział Kultury i Dziedzictwa Narodowego; w gminach niekiedy są
to jednoosobowe stanowiska, a czasami nikomu nie jest wprost przypisany
sektor kultury. To one sprawują bezpośredni dozór nad instytucjami kultury
własnymi (z sektora publicznego) poprzez pilnowanie treści i realizacji statutów, poprzez obsadę stanowisk dyrektorskich, po ustalanie budżetu i kontrolę jego realizacji. To one decydują też o powodzeniu i klęsce instytucji
kultury prywatnych i non profit, ustalając warunki konkursów grantowych.
Jak z powyższego widać, sieć nadzoru administracyjnego nad kulturą
jest gęsta i mocarna, można powiedzieć – wszechogarniająca. Poza nią
funkcjonować może w zasadzie tylko ktoś finansowej klasy Kulczyka czy
Solorza, ale już nie Janda czy Kamiński, by użyć przykładu dwóch najbardziej znanych teatrów prywatnych. Albo też ktoś o mentalności Nikifora.
Z rozbrajającą szczerością, jaka u polityków nieczęsto występuje, przyznał
to dzisiaj (27.02.2013), gdy piszę te słowa, członek Zarządu Województwa Małopolskiego w wywiadzie z A. Malatyńską-Stankiewicz (Malatyńska-Stankiewicz, 2013). Powiedział on m.in.: „(…) mamy wiele instytucji,
które świetnie funkcjonują poza tymi strukturami. Np. Orkiestra Akademii
Beethovenowskiej”. Na co dziennikarka: „Ale przecież Pan wie, że artyści
orkiestry już od kilku lat bardzo się starają, by ze swojego zespołu uczynić
regularną, dotowaną instytucję kultury. Bezskutecznie”. Odpowiedź: „Marzą
o tym, by im nałożyć kaganiec?”.
Trudno o bardziej lapidarne i do bólu wyraziste zdefiniowanie prawdy
o relacjach instytucje kultury–administracja publiczna. Następujące potem
próby tłumaczenia, że „Wiele działań kultury idzie oddolnie i do nich tez
płynie olbrzymi strumień pieniędzy” niczego nie zmienia, a wręcz przeciwnie
– jeszcze ostrzej stawia problem. A to dlatego, że ci startujący oddolnie, teoretycznie sól społeczeństwa obywatelskiego, dostają łącznie (w przywołanym
79
Emil Orzechowski
tu jako przykład województwie małopolskim) poprzez konkursy grantowe
3 mln zł, podczas gdy ten sam urząd na instytucje, dla których jest organizatorem, wydaje 80 mln zł. Nie dodał też polityk, że aby starać się o grant
w jego urzędzie, trzeba mieć 50% wkładu własnego, w gotówce! Stać na
to tylko arystokrację organizacji działających wszak na zasadzie non profit.
Jakby potwierdzeniem tych słów są właśnie ogłoszone wyniki konkursu,
anonsowane w „Dzienniku Polskim” (Skowron, 2013) tytułem „Małopolska
mecenasem. Wsparcie pięć razy mniejsze od oczekiwań”. Mniejsza o mylne
użycie słowa mecenat, bo to już powszechnie stosowane przekłamanie, gdy
rozdającego pieniądze podatników zaszczyca się nobilitującym określeniem
mecenas. Rozdysponowano 2,9 mln zł. i – jak pisze G. Skowron – „Setkę
propozycji odrzucono z powodu braków formalnych” – co zrozumiałe, ale
też „ponad 80 dobrze przygotowanych i tak nie dostanie pieniędzy”.
W samorządzie samego miasta Krakowa, stolicy Małopolski, jest inaczej
(wkład własny finansowy nie jest wymagany), co jednak wcale nie znaczy, że
lepiej. Środki grantowe maleją z roku na rok, są wręcz nikczemnie niskie.
Co więcej, mimo że nie obowiązuje wkład własny, to paraliż i tak następuje,
choćby w ten sposób, że na koniec lutego wnioski na rok 2013 są już (sic!)
przyjęte i analizowane, a decyzje zapadną, kiedy zapadną. A to, czy będą
realizowane, zależy li tylko od decyzji skarbnika miasta, który takie decyzje
podejmuje np. po kilku miesiącach i w zależności od stanu kasy urzędu
miasta (sic! – są to sytuacje do okazania). Na realizację programu pozostaje
pół roku, w tym wakacje. Potem miesiąc wypełniania bardzo rozbudowanych
formularzy sprawozdawczych. Na domiar złego po środki grantowe chcą
aplikować też instytucje publiczne, w tym te, dla których organizatorem jest
gmina, która tak ustala ich budżety, że wystarczają one na wywiązanie się
z ustawowych powinności (utrzymania infrastruktury i wypłatę wynagrodzeń),
ale już nie na działalność programową. Taka jest rzeczywistość.
Pora teraz postawić problem zasygnalizowany już na wstępie tego tekstu.
Zarządzania kulturą jako dyscypliny akademickiej. Po co ona jest nam w tym
kontekście potrzebna? Otóż po to, by – jak wyżej napisano – rzeczywistość diagnozować. Poznawać prawdę. Nadawać jej imię „bez światłocienia”.
Tego się nie da zrobić na sposób amatorski, aby zaś zbudować jakąkolwiek
sensowną strukturę akademicką, trzeba wielu lat. Skrupulatni Amerykanie
dawno to policzyli. W polskich realiach to okres około 15 lat (6 doktorat,
6 habilitacja, 3 profesura); otwarcie nowego kierunku studiów zajmuje około
dwóch lat, a w dodatku wszystko to może być przeprowadzone tylko za zgodą
odpowiednich władz i organów. Jak do tej pory – w zakresie zarządzania
kulturą – zadania takiego podjął się (właściwsze by było określenie „porwał
się na nie”) tylko Uniwersytet Jagielloński. Od roku 1994 rozpoczęto tam
tworzenie Szkoły Zarządzania Kulturą i to – rzecz bardzo godna uwagi! – we
współpracy i z pomocą ówczesnego Prezydenta Krakowa oraz Urzędu Miasta
Krakowa, który na ten cel wynajął uczelni za symboliczną opłatą budynek
przy Rynku Głównym 8. Wysoki Senat UJ nie strawił pierwszej propozycji:
80
DOI 10.7172/1644-9584.44.6
zarządzania kulturą i oświatą, co inicjatorom wydawało się warunkiem sine
qua non myślenia o kulturze w całym systemie, także edukacyjnym; stanęło
na tym, że utworzono jedno i drugie, tyle że oddzielnie. Można i w ten
sposób – jak u Tuwima („a patrząc, widzą wszystko oddzielnie”). W końcu
jednak, mimo wielu oporów i argumentów typu, że kulturą nie godzi się
zarządzać, decyzja była na tak. Podejmowane potem, uparcie powtarzane
próby wejścia w sojusz akademicki na tym polu z akademiami artystycznymi
nie powiodły się. Argument: Polska jest resortowa, nauka jest w Polsce
resortowa takoż, studia są resortowe, budżety resortowe itd. Oczywiście
decydował tu brak dobrej woli, bo struktury akademickie międzyresortowe
są faktem (chociażby UJ jest połączony z Collegium Medicum). Szczegółowy
opis kolejnych kroków w kierunku stabilizacji zarządzania kulturą, jako
dyscypliny akademickiej, dokumentacja tego procesu, są dostępne w książce
„Arte et ratione. Dziesięć lat Szkoły Zarządzania Kulturą Uniwersytetu
Jagiellońskiego”, wydanej w roku 2004; nie ma potrzeby, by podane tam
fakty tu powtarzać. Z perspektywy kolejnych dziesięciu lat jednak patrząc,
należy z pokorą uznać stare prawdy: aby w danym obszarze można było
mówić o naukowym oglądzie, należy najpierw ten obszar precyzyjnie zdefiniować. Następnie wypracować metody właściwe dla tego pola badawczego.
Wreszcie ustanowić kod językowy, zdolny oddać myśli i opisać wyniki badań,
pozwalający na dobrą komunikację, w tym także w nauczaniu akademickim
i w upowszechnianiu wiedzy o badanym obszarze.
Żaden z tych problemów nie był prosty do rozwiązania. Długo trwały
debaty co do zakresu obszaru badawczego; definicji i kultury i zarządzania
jest wiele. Rezultaty tych przemyśleń (naszego rozumienia pojęcia kultura)
wskazano wyżej, na początku tego tekstu, co do zakresu pojęciowego zarządzania debata toczy się dalej. Względy organizacyjne, ale też merytoryczne
spowodowały, że zarządzanie kulturą rozwijało się – delikatnie mówiąc –
nieco meandrycznie. Najpierw jako dziecko starszego brata, zdefiniowanego
w akademickich kodeksach jako marketing i zarządzanie, co wywołało szereg
sporów (do dziś nierozstrzygniętych) ze środowiskiem ekonomistów pretendujących do monopolu w tym obszarze, niezdolnych do przyznania, iż
misja instytucji kultury (i samej kultury rozumianej, jak wyżej) jest mocno
różna od misji instytucji i organizacji działających dla materialnego zysku.
Argumenty żadne, nawet w postaci tekstów zebranych w książce pod redakcją L. Harrisona i S. Huntingtona, „Kultura ma znaczenie. Jak wartości
wpływają na rozwój społeczeństw” (Harrison i Huntington, 2003), nie trafiały do przekonania. Kolejnym krokiem, wykonanym po części po to, by
uniknąć gorszących, a bezproduktywnych sporów, było włączenie zarządzania
kulturą w szeroki krąg zarządzania w sektorze publicznym. I ten związek
nie dał się na dłuższą metę utrzymać, jako że kultura to nie tylko sektor
publiczny, to nie tylko buchalteria wymagana prawem, troska o efektywność
liczona w pieniądzu. Sama zasada przetargów, obowiązująca sięgających
po środki publiczne, to w instytucjach artystycznych same szczyty absurdu.
81
Emil Orzechowski
Kolejną próbą włączenia zarządzania kulturą w istniejący w Polsce system
akademicki było przypisanie jej do kulturoznawstwa. Pozornie był to wybór
trafny, ale rychło miało się okazać, że to nieszczęsne zarządzanie burzy
sielankowy spokój także tej dziedziny. Wątek zarządzania to coś poniżej
godności antropologii, etnografii itd. Ostatecznie dorobiliśmy się obszaru
własnego, przez nas samych zdefiniowanego, co było możliwe z chwilą wprowadzenia nowych zasad konstruowania programów akademickich w ramach
Krajowych Ram Kwalifikacyjnych. Niejako „po drodze” nastąpiły zaślubiny
kultury z mediami, czego efektem programy prowadzone obecnie przez
Instytut Kultury UJ – zarządzanie kulturą i mediami. Czy jest to punkt
docelowy? – życie pokaże.
Metodologia to temat osobny, wart niejednej debaty, niejednej książki.
Zbyt obszerny i nazbyt ważny, by skwitować go krótkim akapitem. Powiedzmy
zatem tyle, że aby problem oswoić, rozpoczęliśmy wydawanie serii prac
tłumaczonych, czyli po prostu książek uznanych autorytetów światowych
w zakresie zarządzania kulturą. Proponowaliśmy w tym zakresie współpracę
Narodowemu Centrum Kultury – w rezultacie pomysł jest tam realizowany,
ale jako seria własna NCK. W tej metodologicznej plątaninie zaczęły się
jednak pojawiać głosy wprowadzające pewien ład. To książki Ł. Sułkowskiego, M. Kostery i ich współpracowników czy wydane przez UJ prace
P. Bendixena, M.J. Schustera i inne. Jest więc jednak szansa na to, że krok
po kroku, cierpliwie uda się wypracować modele zarządzania właściwe dla
obszaru humanistycznego, które wcale nie muszą być w kolizji z terenem
oswojonym już przecież dobrze przez ekonomistów. Tu godzi się zaznaczyć,
z wielką wdzięcznością, wkład, jaki w ten proces rozpoznawania nowych
pól i kreowania nowych możliwości wniosła, niespodziewanie wręcz, bo
podejrzewana przecież przez akademickie środowisko o zachowawczość,
Centralna Komisja ds. Stopni i Tytułów Naukowych. Jej hojny dar, oparty
po prawdzie początkowo na wielkim zaufaniu, dotyczył decyzji, aby wówczas najmłodszemu wydziałowi UJ – Wydziałowi Zarządzania i Komunikacji
Społecznej – przyznać uprawnienia do doktoryzowania, potem habilitowania w zakresie: nauki humanistyczne, zarządzanie. Sednem tego wniosku
było myślenie o zarządzaniu w kulturze. Bez żadnej przesady można dziś
powiedzieć, że był to istotny katalizator, ważny w konstytuowaniu się nowej
dyscypliny. Szansa dana wydziałowi przez CK wykorzystywana jest z rozwagą,
ale też skutecznie, czego dowodem kilka profesur, kilkanaście habilitacji
i dziesiątki doktoratów z tego zakresu, co pozwala już na budowanie całkiem
wydajnych i kompetentnych zespołów akademickich.
Język właściwy, a specyficzny dla dyscypliny wypracowywany jest równie mozolnie jak jej podstawy metodologiczne. Zapis zmagań z materią
języka najpełniej oddają komentarze i przypisy do pierwszej książki tłumaczonej, wydanej przez Uniwersytet Jagielloński w roku 1993. Jest to praca
G. Hagoorta „Przedsiębiorczość w kulturze”, tłumaczona na polski równocześnie z języka angielskiego i niderlandzkiego, co było niesłychanie ciekawym
82
DOI 10.7172/1644-9584.44.6
i pomocnym doświadczeniem przy doborze polskiej terminologii. To była
prawdziwa praca u podstaw. Aby użyć też i wyrazistego symbolu dla zobrazowania skali problemu, zauważmy, z jakim wstrętem jeszcze kilkanaście lat
temu humaniści przyjmowali słowo „misja” w zastosowaniu do zarządzania;
misja to Konrad, to naród, to przedmurze… Cóż, tempora mutantur, a wraz
z nimi zmieniają się nie tylko ludzie, ale też językowe znaczenia.
Kończąc ten wątek, konstytuowania się nowej akademickiej dyscypliny
– zarządzania kulturą (kulturą i mediami), należy dokonać najbardziej
choćby pobieżnego bilansu minionych już prawie 20 lat, by móc w konkluzji zadać sobie pytania najtrudniejsze: „po co?”. Po co, z perspektywy roku
2013, opisanych wcześniej uwarunkowań wszelkich działań w sferze kultury,
potrzebne jest nam akademickie zarządzanie tym obszarem? Akademickie,
a więc obejmujące badania oraz dydaktykę (o trzecim członie – wychowaniu – dziś, niestety, zapomniano, co wraca rykoszetem poprzez stosunek
do studiów, potem do pracy, plagiaty, itp. aberracje).
Mówiąc jak najkrócej. Ten dorobek to wspomniane profesury, habilitacje,
doktoraty w zakresie zarządzania w naukach humanistycznych. To wprowadzenie podstaw zarządzania do programów wielu tradycyjnych kierunków
studiów, od filologii, teatrologii, filmoznawstwa, studiów międzynarodowych
poczynając. To wykształcenie całej rzeszy absolwentów zarządzania kulturą,
z których wielu zajmuje dziś liczące się stanowiska w instytucjach czy organizacjach kultury, wielu inicjuje swoje własne działania, animuje trzeci sektor. Szczegółowe zbadanie losów absolwentów okazało się zadaniem nie do
wykonania ze względu na ochronę danych osobowych – to kolejny absurd,
jakiego doświadczyliśmy. Tak, czy inaczej, jest już w Polsce zapewne blisko
tysiąc magistrów o specjalności zarządzanie kulturą i mediami. Kierunek
ten studiuje obecnie około 300 osób na poziomie licencjackim, około 530
na poziomie magisterskim, około 20 na studiach doktoranckich, około 40
na każdorazowej edycji studiów podyplomowych. Studia cieszą się wielkim
zainteresowaniem i są kierunkiem, którego problemy niżu demograficznego
zdają się nie dotyczyć. Bierze się to m.in. stąd, że z reguły studia magisterskie
uzupełniające podejmują studenci i absolwenci innych kierunków – zdając
sobie sprawę z tego, że w dzisiejszych realiach poszerzenie wiedzy podstawowej o elementy zarządzania znacznie zwiększa ich szanse na skuteczność
działania i znalezienie satysfakcjonującej pracy.
Dobry ogląd wartości naukowej każdej jednostki akademickiej dają jej
publikacje. W tym zakresie uniwersyteckie zarządzanie kulturą ma – po
20 latach – dorobek godny uwagi. Pomijając szereg książek wydanych indywidualnie, z reguły bardzo na rynku księgarskim i akademickim cenionych,
często w swoim zakresie pionierskich, przynajmniej w Polsce, Instytut Kultury
wydaje dziś dwa czasopisma: od lat 14 zeszyty naukowe UJ „Zarządzanie
w kulturze”, a od 3 lat, we współpracy z kilkoma ośrodkami europejskimi,
międzynarodowe pismo w trzech językach: „Culture Management/Kulturmanagement/Zarządzanie kulturą”. Od kilku lat książkowe publikacje
83
Emil Orzechowski
koncentrują się w serii „Biblioteka Zarządzania Kulturą” (wydano dotąd
12 pozycji). Do tego dochodzi seria książek tłumaczonych i zamknięta już
seria „Wykłady Ambasadorów” (kilkadziesiąt zeszytów z wykładami ambasadorów różnych państw dla studentów zarządzania kulturą, na jeden temat:
polityka kulturalna mojego kraju).
Czas dookreślić, jaki z tych wszystkich badań i publikacji pożytek. Podejmują one najczęściej wątki w polskiej literaturze nowe. Badane i opisywane
są np. misje, strategie i struktury, kompetencje menedżerów, zasoby instytucji
i organizacji, ich publiczność, zarządzanie dziedzictwem niematerialnym,
turystyka kulturowa itp. Niebagatelna część tej akademickiej refleksji dotyczy
wszelkich możliwych wymiarów polityki kulturalnej, która – przynajmniej
teoretycznie – powinna pełnić rolę wskazywania kierunków działania, być –
nie waham się tego tak nazwać – rodzajem misji w skali państwa, regionu,
gminy. A zatem powinna wyznaczać wartości. I tu dochodzimy do bardzo
drażliwego wątku. W Polsce, i to na każdym poziomie, są tzw. strategie
(słowo wieloznaczne, często tylko ornament, a nie rzeczywisty dokument)
wymuszone przez unijne reguły gry, nie ma za to żadnej, znanej piszącemu te
słowa, rzetelnie wypracowanej polityki kulturalnej. Rzetelnie wypracowanej,
czyli opartej na poważnych, szeroko zakrojonych badaniach, kompetentnych
analizach wyników tych badań. Takich badań po prostu się w Polsce nie
prowadzi. Tzw. Obserwatoria Kultury to parodia działań badawczych, statystyki GUS są i niewystarczające, i niewystarczająco głęboko analizowane.
Zalążkiem placówki badawczej serio był ministerialny Instytut Kultury. Cóż,
został rozwiązany lat temu kilkanaście. Wydaje się, że obecnie jedyny wątek
z całej gamy problemów związanych z zarządzaniem kulturą sprowadza się
do bardzo wąskiego pola – ekonomii/ekonomiki kultury. Narodowe Centrum
Kultury wespół z Warszawską Szkołą Filmową oraz Uniwersytetem Ekonomicznym w Krakowie tworzą nawet osobne studia z tego zakresu o nazwie
ekonomia kultury. Tylko ostatnio wydano bodaj 5–6 sporych i naukowo
poważnych opracowań na ten temat (w tym chyba 2 książki tłumaczone). To
dobrze, a nawet bardzo dobrze, ale jest w tym też element niepokojący. To
refleksja, że przecież kultura nie sprowadza się do kwestii ekonomicznych,
które są – to oczywiste – ważne, ale na pewno nie najważniejsze. Gubi się
w tym sprawa najważniejsza: misji, wartości, w imię których warto działać,
współtworzyć kulturę, uczestniczyć w niej – choćby nawet biernie.
Wskazano wyżej, że misję i wartości powinna określać polityka kulturalna.
Jak tego rodzaju dokument przygotować, wręcz instruuje książka J.M. Schustera „Informacja w polityce kulturalnej” (Schuster, 2007), napisana na zamówienie Amerykanów po przebadaniu właściwie wszystkich podstawowych
modeli występujących na świecie. Schuster nie ma wątpliwości, że polityka
kulturalna występuje wszędzie (jak nie explicite, to implicite), ale najlepiej,
jeśli zostanie ona sformułowana wprost. Aby tego dokonać, trzeba badań,
badań i jeszcze raz badań oraz kompetentnych i wszechstronnych analiz.
W prowadzeniu takich prac nie ma jednak interesu ani ministerstwo, ani
84
DOI 10.7172/1644-9584.44.6
samorządy, ani żadna administracja. Badania takie to niebezpieczeństwo
wychwycenia słabych stron, a to grozi tym, że ktoś zechce podjąć próby
naprawy istniejącego stanu. Czyli naruszenia błogiego poczucia „naszej
małej stabilizacji”.
Problem ten występuje zresztą w Polsce w skali szerszej aniżeli tylko
obszar kultury, ale być może to właśnie refleksja nad kulturą (choćby przy
okazji ostatniego Kongresu Kultury Polskiej i przygotowanego na tę okazję
raportu) każą dziś J. Hausnerowi nazwać rzecz drastycznie: „Polskie państwo mózgu jest pozbawione”, „W Polsce nie istnieje ośrodek suwerennej
myśli strategicznej”. Opinie te znajdują ugruntowanie w raporcie o stanie
samorządności, w którym wskazano na zjawisko narastającego autokratyzmu,
nadmierną biurokrację i wiele innych elementów, które składają się na to, co
na wstępie tego tekstu nazwaliśmy wszechogarniającą i mocarną siecią. Na
skutki takiego stanu rzeczy wskazuje komentujący słowa Hausnera dziennikarz: „W konsekwencji decyzje na wszystkich szczeblach władzy, od premiera
po wójta w gminie podejmowane są głównie na podstawie intuicji i wynikają
z bieżącej gry interesów. Mają charakter reaktywny, a nie pro aktywny”. Hausnera i E. Bendyka wspiera autorytet prezesa PAN, M. Kleibera: „Polska jest
rzadkim przykładem cywilizowanego kraju, w którym nie istnieje ośrodek
studiów strategicznych. I nie chodzi nawet o jakąś wielką instytucję, tylko
o funkcję”, a dalej dodaje: „Politycy nie są zainteresowani niezależnymi
ekspertyzami, bo obawiają się, że mogą krępować swobodę ich działania”.
Są to uwagi wykraczające poza sektor kultury, ale jednak to kultura jest
tym laboratorium, gdzie wiele można przetestować. Trzeba jednak tego
chcieć. Wspomniany wyżej raport Hausnera na Kongres Kultury, pisany na
zamówienie ministra B. Zdrojewskiego, trafił na półkę, co autora skłoniło
do stwierdzenia: „Nie będę już przygotowywał opracowań na zlecenie” (ten
i poprzednie cytaty za: Bendyk, 2013).
Powody irytacji byłego wicepremiera są oczywiste, ale nie zwalnia to
środowiska akademickiego od dążenia do poznawania prawdy i nazywania
jej, bo – by powrócić na teren kultury – „kiedy ktoś zakłada, że posiadanie
bardziej lub mniej formalnie sformułowanej polityki kulturalnej może być
niezbędne, o ile nie wręcz pożądane (…) powinien ten ktoś pomyśleć o tym,
jakie powinny być jej cechy (…) wówczas (dopiero wówczas), gdy zasady
polityki kulturalnej są określone, potrzeba planowania staje się oczywista”
(Schuster, 2004). Ale nie wcześniej!
3. Konkuzja
Problem jest jeden. Trzeba znaleźć odpowiedź na pytanie, jak wziąć
sprawy w swoje ręce. Naszą odpowiedzią są własne badania i oparte w sporej
części na nich programy studiów z zakresu zarządzania w kulturze/zarządzania kulturą i mediami. Powiedziano bowiem dawno, że „Takie będą
Rzeczpospolite, jakie jej młodzieży chowanie”. I taka właśnie jest sytuacja
85
Emil Orzechowski
zarządzania kulturą w Polsce w roku 2013. Chodzi też o to, by – jak niezastąpiony P. Drucker – szukać odpowiedzi na pytania: „Co to jest nasz
business? Kto jest naszym klientem? Jakie wartości są dla naszego klienta
ważne?” (napis przed biurem Illinois Community Church, USA).
Bibliografia
Bendixen, P. (2001). Wprowadzenie do ekonomiki kultury i sztuki. Kraków: Wydawnictwo
Bendyk, E. (2013). Gdzie Tusk ma mózg. Polityka, (9).
Bogusławski, W. (1961). Siły i środki naszej sceny. Warszawa: Wydawnictwa Artystyczne
i Filmowe.
Got, J. (2000). Rola przedsiębiorstwa w świecie teatru. Fakty, wrażenia, przypuszczenia.
W: J. Michalik i A. Marszałek (red.), Teatrologia polska u schyłku XX wieku. Kraków:
Harrison, L. i Huntington, S. (2003). Kultura ma znaczenie. Jak wartości wpływają na
rozwój społeczeństw. Poznań: Zysk i S-ka.
Ilczuk, D. (2002). Polityka kulturalna w społeczeństwie obywatelskim. Kraków: Wydawnictwo
Malatyńska-Stankiewicz, A. (2013). Bez kultury nie ma Małopolski. Rozmowa z Jackiem
Krupą. Dziennik Polski, 27.02.2013.
Orzechowski, E. (2009). Dziś nawet żebrak musi być sprawnym menedżerem. O zarządzaniu
kulturą i szkolnictwie wyższym. Kraków: Attyka.
Orzechowski, E. (red.). (2004). „Arte et ratione”. Dziesięć lat Szkoły Zarządzania Kulturą
Uniwersytetu Jagiellońskiego. Kraków: Księgarnia Akademicka.
Schuster, M.J. (2004). Planning and Research with a Purpose of the Art Making Choices
in Cultural Policy prepared for Cultural Policy Research in the Countries of South East
Europe. Belgrad.
Schuster, M.J. (2007). Informacja w polityce kulturalnej. Kraków: Wydawnictwo Uniwersytetu Jagiellońskiego.
Skowron, G. (2013). Małopolska mecenasem. Wsparcie pięć razy mniejsze od oczekiwań.
Dziennik Polski, 28.02.2013.
Sztompka, P. (2002). Socjologia. Kraków: Wydawnictwo Znak.
86
DOI 10.7172/1644-9584.44.6
DOI 10.7172/1644-9584.44.7
Zarządzanie dziedzictwem kulturowym – w stronę
nowej metodologii
Łukasz Gaweł*
Problematyka zarządzania dziedzictwem jest stosunkowo nowym obszarem w nauce. Nie dość, że samo
pojęcie dziedzictwa kulturowego zaczęło krystalizować się dopiero w latach 70. XX w., to w dodatku
jest ono wielowymiarowe i wielodyscyplinarne. To nowe w przestrzeni społecznej i kulturowej zjawisko,
dynamicznie rozwijające się i zyskujące coraz większe znaczenie (np. w odniesieniu do rozwoju regionów) wymaga wypracowania nowych, efektywnych narzędzi zarządzania. W prezentowanym tekście
przedstawiono pogląd, zgodnie z którym nie powinno się dążyć do nadmiernej ekonomizacji dziedzictwa
kulturowego, dostrzegając w nim przede wszystkim medium służące budowaniu kapitału kulturowego,
polepszaniu relacji międzyludzkich oraz wypracowywaniu zysku społecznego, wymykającego się rachunkowi ekonomicznemu (np. poprzez zwiększanie świadomości i tożsamości kulturowej).
Słowa kluczowe: dziedzictwo kulturowe, zarządzane dziedzictwem, dziedzictwo narodowe i regionalne.
Cultural heritage management – towards a new methodology
The problem of cultural heritage is a relatively new field in science. Not only did the notion of ‘cultural
heritage’ begin to crystallize itself in the 70’s of the 20th century, but it is also multidimensional and
multidisciplinary. This phenomenon, new in social and cultural space, developing in a dynamic way and
gaining importance (e.g. with reference to the development of regions), requires developing new effective
tools of management. In the following text an opinion is presented, according to which we should not
aim at the excessive economization of cultural heritage, and treat it mainly as a medium which serves
building cultural capital, improving human relations and elaborating social profit, which exceeds economic
calculations (e.g. by constructing cultural identity).
Keywords: cultural heritage, heritage management, national and regional heritage.
*
Łukasz Gaweł – dr hab., Instytut Kultury, Wydział Zarządzania i Komunikacji Społecznej, Uniwersytet
Jagielloński.
Łukasz Gaweł
1. Wstęp
Wszechobecne dziedzictwo kulturowe jest nieodmiennie powodem
zachwytu, afirmacji, dumy, lamentu lub nienawiści. Jest ono immanentnym
składnikiem wewnętrznego świata każdego człowieka, grupy etnicznej, społeczności lokalnej, narodu. Jest zbiorem otwartym i nigdy niedookreślonym.
Jak pisze Peter Howard: „dziedzictwem kulturowym może być cokolwiek,
jeśli chcemy, żeby nim było” (Howard, 2003, s. 6). Otacza nas od momentu
naszych narodzin, albo lepiej – swoimi narodzinami, wpisujemy się w określone dziedzictwo. Dorastając, pisząc własną historię, możemy je negować,
odrzucać, nie akceptować, ale nigdy w pełni się od niego nie uwalniamy
– brak jakiegokolwiek kulturowego punktu odniesienia oznaczałby zaprzeczenie własnego człowieczeństwa.
Wobec powyższego, trudno przecenić znaczenie dziedzictwa dla jakiejkolwiek działalności człowieka, zarówno w wymiarze indywidualnym, jak
i społecznym. To rozróżnienie wydaje się szczególnie istotne. Dziedzictwo
prywatne nie rodzi najmniejszych napięć – każdy z nas decyduje o tym,
z czym chce się identyfikować, co uznaje za ważne dla jego osobistej historii. Otaczające nas osoby mogą akceptować nasze wybory, interesować się
nimi, mogą być nimi zaintrygowane – albo nie. Nie będzie to jednak miało
(zazwyczaj) dalszych konsekwencji.
Problemy pojawiają się wówczas, gdy próbujemy definiować dziedzictwo
w większej skali, zwłaszcza, jeśli mówimy o dziedzictwie narodowym.
2. Czym jest dziedzictwo?
Sięgając do różnych źródeł, możemy wskazać pewne cechy, które są
przypisywane dziedzictwu á priori.
Przede wszystkim, jak już napisano powyżej, dziedzictwo zawsze jest
sprawą autonomicznego wyboru, sięgnięcia po konkretne elementy otaczającej nas przestrzeni kulturowej. Z tego powodu należy dokonać zasadniczego
podziału, odróżniając zasób nazywany dobrami kulturowymi od węższego
zbioru – dziedzictwa kulturowego. Dobra kultury to pojęcie „apolityczne
i aideologiczne, obejmuje wszystkie »dobra« wytworzone ludzkim talentem,
mające obiektywną wartość historyczną i artystyczną. Jest to – po prostu – kulturalny i artystyczny dorobek ludzkości, podlegający jedynie wartościowaniu
estetycznemu według przyjętych kryteriów w konkretnych uwarunkowaniach
historycznych. Dziedzictwo kultury (…) jest sprawą wyboru. Jest nim nie to
wszystko, co w spadku artystycznym i kulturalnym pozostawiły nam minione
pokolenia, lecz to, co z niego chcemy przyjąć na własność. Nikt nie zmusza
do przyjęcia spadku, tym bardziej, jeśli trzeba za niego zapłacić podatek
spadkowy” (Tomaszewski, 2000, s. 9). Przedstawione powyżej rozróżnienie
ma fundamentalne znaczenie dla problematyki zarządzania dziedzictwem.
Konieczne wydaje się jednak pewne doprecyzowanie. Przytoczone określenie
88
DOI 10.7172/1644-9584.44.7
Zarządzanie dziedzictwem kulturowym – w stronę nowej metodologii
„kulturalny i artystyczny spadek” we współczesnym świecie będzie miało
sens wyłącznie wówczas, gdy odniesiemy je się do nowoczesnych definicji
kultury, opisywanej jako fenomen o bardzo szerokim zasięgu.
Kolejną kwestią jest wpisane w istotę dziedzictwa jego obumieranie. Bez
względu na to, jak pieczołowicie chronione, jak dobrze zarządzane, dziedzictwo (zarówno materialne, jak i niematerialne) – mówiąc kolokwialnie
– zużywa się. Jego największym wrogiem jest czas, którego upływowi można
przeciwdziałać w bardzo ograniczonym zakresie. Nie uda się zachować ginących zawodów bez uprawiających je rzemieślników, podobnie jak nie da się
zachować religii bez jej wyznawców. Można jednak zachowywać pamięć
o nich. Nie inaczej rzecz ma się z dziedzictwem materialnym – jak daleko
sięga nasza wyobraźnia w tym zakresie? Na co dzień nie zastanawiamy się
przecież, jak długo przetrwa zabytkowe miasto, świątynia czy rezydencja.
100 czy 1000 lat? Raczej nie 10 000, skoro piramidy w Gizie liczą niewiele
ponad 4500 lat. W sytuacji idealnej podejmowane są wszelkie działania, aby
materialnym zabytkom zapewnić trwanie poprzez zachowywanie ich w jak
najlepszej kondycji. Historia uczy jednak, że nie mamy w tym względzie
nieograniczonych możliwości. Dlatego tak istotną kwestią w obszarze zarządzania dziedzictwem jest również umiejętność zachowywania pamięci o nim,
ciągłe kulturowe przetwarzanie i ponowne zapisywanie go. Paradoksalnie,
zwiększające się możliwości technologiczne wcale nie muszą gwarantować
większych od dotychczasowych sukcesów na tym polu. Dość powiedzieć, że
najtrwalszym nośnikiem ludzkiej myśli wciąż jest papier.
Wreszcie sprawa ostatnia, być może najważniejsza. Stosunek do dziedzictwa w ujęciu narodowym czy państwowym podlega nieustającym zmianom.
Jest ono nieustannie redefiniowane, na nowo dookreślane, a zmiany w tym
zakresie bywają generalne. Dziedzictwo może być wykorzystane do najwznioślejszych celów, ale równie dobrze może stać się prawdziwą puszką Pandory.
Ten zmieniający się obraz wynika z decyzji o charakterze – w najpełniejszym
tego słowa znaczeniu – politycznym (ideologicznym, religijnym, obyczajowym, społecznym itp.). Dziedzictwo bardzo często wykorzystywane jest do
celów doraźnych, traktowane instrumentalnie, bez jakiegokolwiek namysłu
nad jego autentycznym znaczeniem. Główny problem polega na tym, że
zakres możliwych do podjęcia wyborów staje się często polem manipulacji
o charakterze ideologicznym, nie brakuje chętnych do gloryfikowania tego,
co „nasze”, i odrzucania tego, co „obce”.
Tropiciele narodowej czystości mają utrudnione zadanie zwłaszcza w krajach takich jak Polska, przez wieki słynąca z wielokulturowości będącej
wynikiem współistnienia na naszych ziemiach różnych grup narodowych
i etnicznych. Idąc tym tropem, można byłoby się zastanawiać, czy prapremiera napisanego przez Stanisława Wyspiańskiego „Daniela”, która miała
miejsce 15 stycznia 1927 r., zagrana w jidysz w Krokewer jidysz teater, w salce
przy ul. Bocheńskiej (zob. Węgrzyniak, 1995) jest „naszym” dziedzictwem
kulturowym? Albo czy nie należy odrzucić jako „obcego” dorobku tworząProblemy Zarządzania vol. 11, nr 4 (44), 2013
89
Łukasz Gaweł
cego w Krakowie malarza, którego ojciec był Czechem, a matka pochodziła
z osiadłej w Krakowie od kilkudziesięciu lat, ale wywodzącej się z Saksonii
rodziny protestanckiej, którego szkolni koledzy prześladowali za kaleczenie
ojczystej mowy? Warto przypomnieć, że artystą tym był Jan Matejko…
(Słoczyński, 2000, s. 5–31). Przykłady z wcześniejszych lat mogą nastręczać
jeszcze większych trudności, by wspomnieć tylko przebudowany głównie
przez Włochów renesansowy Wawel (na czele ze wzniesioną w tym czasie Kaplicą Zygmuntowską) czy krakowski ołtarz mariacki, dzieło swojsko
brzmiącego Wita Stworza, czyli przybyłego z Norymbergii, a urodzonego
niedaleko od Stuttgartu twórcy znanego tam jako Veit Stoss.
Egoistyczny stosunek do dziedzictwa kulturowego łatwo może przerodzić
się w bezmyślną siłę destrukcji. Dlatego tak ważne – choć bardzo trudne –
jest wypracowanie pewnej uniwersalnej definicji, która będzie obowiązywała
niezależnie od politycznych fluktuacji. W przeciwnym razie trudno mówić
o jakiejkolwiek konsekwentnej polityce względem dziedzictwa.
3. Dziedzictwo narodowe – problemy definicyjne
Wielkie znaczenie dziedzictwa kulturowego dla mentalnej konstrukcji
państwa, narodu czy społeczeństwa jest niepodważalne. Bez względu na to,
jak będziemy definiować te pojęcia, nie uda się ich opisać bez odniesienia
do przeszłości. Zachowywanie pamięci o niej – zarówno w materialnym, jak
i niematerialnym wymiarze – jest wobec tego istotnym interesem publicznym
(Drela, 2006, s. 6). Jego realizację musi jednak poprzedzić refleksja na temat
tego, co – niezależnie od chwilowych politycznych trendów – powinno być
chronione (zachowane). Tymczasem w polskim systemie prawnym do dziś
nie wypracowano definicji dziedzictwa narodowego.
Zasadniczym aktem prawnym, w którym należałoby się spodziewać takiej
definicji, jest Ustawa o ochronie zabytków i opiece nad zabytkami z 23 lipca
2003 r. Prawie 40 razy pojawia się w niej fraza „minister właściwy do spraw
kultury i ochrony dziedzictwa narodowego”, na próżno jednak szukać w tym
dokumencie precyzyjnego określenia tego ostatniego.
W tej sytuacji można odwołać się do ustawy zasadniczej. Już preambuła
Konstytucji Rzeczpospolitej Polskiej zawiera zapis istotny z punktu widzenia
omawianego tematu; naród polski, zdefiniowany tam jako wszyscy obywatele
Rzeczpospolitej, zobowiązany jest do przekazania przyszłym pokoleniom
wszystkiego, co cenne z ponadtysiącletniego dorobku. Niestety, to ogólne
określenie w żaden sposób nie precyzuje, co w tym ujęciu jest postrzegane
jako „cenne”. „Celem stworzenia warunków do realizacji tak określonego
obowiązku ustrojodawca zdecydował się na wprowadzenie do Konstytucji
powołanych wyżej norm o charakterze gwarancyjnym:
– art. 5, który stanowi, że Rzeczpospolita Polska strzeże dziedzictwa narodowego oraz zapewnia ochronę środowiska, kierując się zasadą zrównoważonego rozwoju;
90
DOI 10.7172/1644-9584.44.7
– art. 6, zgodnie z którym Rzeczpospolita Polska stwarza warunki upowszechniania i równego dostępu do dóbr kultury, będącej źródłem tożsamości narodu polskiego, jego trwania i rozwoju (ust. 1), oraz udziela
pomocy Polakom zamieszkałym za granicą w zachowaniu ich związków
z narodowym dziedzictwem kulturalnym (ust. 2);
– art. 73 in fine, który przyznaje każdemu wolność korzystania z dóbr
kultury” (Antoniak, Cherka, Elżanowski i Wąsowski, 2010, s. 16).
Przytoczone zapisy bez wątpienia tworzą istotną przestrzeń mentalną dla
funkcjonowania pojęcia dziedzictwa kulturowego, mimo to nie przybliżają
nas do jego definicji.
Niemniej jednak warto zwrócić uwagę na jeden z pojawiających się
w cytowanych zapisach terminów: zasadę zrównoważonego rozwoju. Określenie to nie jest nowe, w XIX w. było powszechnie używane odnośnie
upraw leśnych; chodziło o taki sposób gospodarowania lasem, w którym
wycinać można tylko tyle drzew, ile może wyrosnąć na ich miejsce (tym
sposobem lasy miały mieć zapewnione bezpieczne trwanie). Jako doktryna
ekonomii politycznej, pojęcie „zrównoważonego rozwoju” zostało użyte po
raz pierwszy w roku 1987 w raporcie „Nasza wspólna przyszłość”, sygnowanym przez Światową Komisję ds. Środowiska i Rozwoju (odnoszącym się
do racjonalnego gospodarowania zasobami naturalnymi Ziemi)1. Głównym
założeniem tego dokumentu było przekonanie, że współczesna cywilizacja
może zaspokajać swoje potrzeby w taki sposób, by nie umniejszać szans
przyszłych pokoleń na zaspokojenie ich potrzeb.
W następnych latach koncepcję zrównoważonego rozwoju rozciągnięto na
różne obszary aktywności człowieka, m.in. obszar dziedzictwa kulturowego.
Wysnucie tej analogii wydaje się szczególnie trafne, podobnie jak środowisko naturalne, dziedzictwo kulturowe jest zasobem szczególnie wrażliwym.
Co więcej, jest ono zasobem nieodnawialnym, raz utracone, nie może być
odzyskane w pierwotnej formie. To kolejny powód, dla którego dziedzictwem
należy zarządzać roztropnie.
Mimo tych ogólnych (przytoczonych wyżej) określeń, samo pojęcie „dziedzictwa narodowego” wymyka się precyzyjnemu definiowaniu. Jak określają
to prawnicy, w obowiązującym obecnie w Polsce stanie prawnym, pojęcie
dziedzictwa narodowego nie ma „definicji legalnej” (Antoniak i in., 2010).
Ten brak wydaje się bardzo poważny – trudno mówić o zarządzaniu czymś,
czego nie umie się do końca nazwać.
4. Zarządzanie dziedzictwem – spojrzenie krytyczne
Brak satysfakcjonującej definicji dziedzictwa kulturowego (a w konsekwencji tego: dziedzictwa narodowego) wynika z faktu, że samo to pojęcie zrodziło się z połączenia doświadczeń różnych obszarów oraz dziedzin
nauki i praktyki. Koncepcja dziedzictwa została zbudowana z elementów
zaczerpniętych z historii sztuki, antropologii, etnografii, archeologii, historii
91
Łukasz Gaweł
(i jej nauk pomocniczych), architektury (w tym architektury krajobrazu),
szeroko pojętego zabytkoznawstwa czy praktyki konserwatorskiej (to wyliczenie absolutnie nie jest listą wyczerpującą). Ta heterogeniczna struktura
spowodowała, że w zależności od podejścia (myśli dominującej) dziedzictwo
bywało, zwykle w wyniku doraźnych potrzeb, definiowane dość różnorodnie. Nie doszło natomiast do wypracowania koncepcji łączącej wszystkie te
ujęcia i budowanej ponad wymienionymi obszarami jako byt autonomiczny.
Można zaryzykować twierdzenie, że pojawiające się (mniej lub bardziej rozbudowane) definicje dziedzictwa zależały w głównej mierze od tego, jaki
był rodowód ich twórców.
Dlatego tak cenne są wypowiedzi specjalistów zajmujących się praktyką
zarządzania, a nie ograniczających się jedynie do akademickiej dysputy.
Należy do nich interesujące zestawienie sporządzone przez Zbigniewa
Kobylińskiego2: „Jakie są najważniejsze zasady zarządzania dziedzictwem
kulturowym? Oczywiście nie sposób tu podsumować całego nagromadzonego w toku dziejów teorii i praktyki konserwacji dziedzictwa kulturowego
doświadczeń. Myślę jednak, że za najważniejsze dla współczesnego zarządzania dziedzictwem kulturowym uznać można następujące zasady:
1. konieczność traktowania dziedzictwa kulturowego jako własności publicznej, do której wszyscy członkowie społeczeństwa muszą mieć zapewniony
dostęp, o której mają prawo być wyczerpująco i przystępnie informowani,
za którą też wszyscy są w jednakowym stopniu odpowiedzialni;
2. zasada »primum non nocere« – potrzeba zachowania dziedzictwa dla
przyszłych pokoleń; wynika z niej postulat ograniczenia niszczących
technik badawczych i ingerencji w zabytkową substancję do absolutnie
niezbędnego minimum, na rzecz nieniszczących technik poznawania tego
dziedzictwa i konserwacji zapobiegawczej;
3. odejście od koncepcji ochrony pojedynczych zabytków na rzecz ochrony
całych fragmentów historycznego krajobrazu kulturowego;
4. konieczność powiązania ochrony dóbr kultury z ochroną środowiska
naturalnego w ramach koncepcji zintegrowanej ochrony środowiska
człowieka;
5. konieczność ścisłego powiązania ochrony dziedzictwa kulturowego z planowaniem zagospodarowania przestrzennego;
6. potrzeba uwzględnienia społecznej percepcji zabytku i związanych z nim
niematerialnych wartości kulturowych w planowaniu wszelkich działań
dotyczących dziedzictwa kulturowego.
7. nacisk na pozaprawne środki ochrony środowiska kulturowego, a przede
wszystkim na edukację i mądrą popularyzację” (Kobyliński, 2000,
s. 18–19).
Przedstawione powyżej zestawienie można uznać za pierwszy krok
w zmianie filozofii zarządzania dziedzictwem. W rzeczywistości polega ona
jednak głównie na nowym podejściu do podmiotu tego procesu, będącym
odbiciem dokonanego w drugiej połowie XX w. przejścia od pojęcia przed92
DOI 10.7172/1644-9584.44.7
miotowo traktowanego zabytku do podmiotowo postrzeganego dziedzictwa
kulturowego. Kolejnym krokiem musi być zmiana w podejściu do samego
zarządzania. Brak odwagi w tym zakresie, być może niekiedy brak kompetencji, skutkował ograniczoną aktywnością w poszukiwaniu nowych narzędzi
zarządzania dziedzictwem. Tymczasem mogłyby one w istotny sposób przyczynić się do zmiany spojrzenia na samo dziedzictwo. Innymi słowy, brak
nowoczesnej definicji dziedzictwa kulturowego może być determinowany
niedostateczną refleksją na temat zarządzania nim. Krytyczna analiza tego
procesu pozwoli, być może, na stworzenie pełniejszej, bardziej precyzyjnej
definicji dziedzictwa kulturowego.
Jakie zatem, zważywszy na specyfikę dzisiejszej rzeczywistości, zasady
zarządzania dziedzictwem należy uznać za pierwszorzędne?
Po pierwsze, podstawowym popełnianym dziś błędem jest próba ujmowania dziedzictwa wyłącznie w wymiarze ekonomicznym. Jest to pewien
paradoks, po latach nieumiejętności postrzegania go w ten sposób, objawiającej się m.in. niezdolnością znajdowania dla obiektów zabytkowych nowych,
społecznie istotnych funkcji, dziś dochodzi nierzadko do specyficznej „hegemonii ekonomiki dziedzictwa”.
Można podać wiele przykładów tego zjawiska. Jego przejawem jest na
przykład fakt, że istotnym kryterium oceny projektów współfinansowanych
ze środków unijnych (również z zakresu kreowania oferty kulturowej czy
zagospodarowania obiektów zabytkowych) jest „ekonomiczny wpływ projektu na rozwój regionu”. Tymczasem bardzo często o wiele ważniejszą
korzyścią płynącą z realizacji danego przedsięwzięcia jest zysk o wymiarze pozaekonomicznym (pozaekonomicznym, a więc niepoliczalnym, ergo
podejrzanym). Jak jednak w wymiarze twardych wskaźników rozpatrywać
inwestycję polegającą na przykład na renowacji zabytkowego dworu i umieszczenia w nim biblioteki gminnej? Można oczywiście, posługując się kosztorysem, precyzyjnie wskazać, ile będzie kosztowała ta inwestycja. Na tej
podstawie dowiemy się, o ile zwiększy się obrót lokalnych dystrybutorów
materiałów budowlanych. Można liczbę potrzebnych do obsługi biblioteki
etatów pomnożyć przez wynagrodzenie jednej osoby oraz liczbę miesięcy
w roku; jeśli dodamy do tego koszty mediów, inne koszty stałe (choćby taki
drobiazg jak regularny zakup nowości wydawniczych), to otrzymamy roczne
koszty utrzymania placówki. Jaką jednak rzeczywiście będziemy dysponowali
wiedzą? Czy 250 000 zł rocznie na utrzymanie tej jednostki to dużo czy
mało? Jak odnieść tę kwotę do zaistnienia w przestrzeni społecznej nowego
medium budowania kompetencji kulturowych mieszkańców, wzrostu tożsamości kulturowej, poczucia dumy z posiadania zabytku, zwiększenia identyfikacji z „ziemią ojców” poprzez zbudowanie pomostu w postaci zadbanego
historycznego obiektu pomiędzy przeszłością a przyszłością. Jak wyliczyć
zysk dla gminy, płynący z faktu, że być może funkcjonowanie tej biblioteki
i zabytku będzie podnosiło wartość tego miejsca w oczach potencjalnych
inwestorów czy przyszłych mieszkańców miejscowości?
93
Łukasz Gaweł
Inny przykład: muzea, zgodnie z ustawą będące jednostkami organizacyjnymi „nienastawionymi na osiąganie zysku”3, muszą (podobnie jak teatry
czy domy kultury) wykazywać przed organizatorami, jaki przychód wypracowały w ciągu minionego roku, przy czym żądania w tym względzie zwykle
rosną. Przyparci do muru dyrektorzy muzeów szukają każdej możliwości
zarobienia pieniędzy. Efektem tej kuriozalnej polityki jest m.in. wynajmowanie pomieszczeń głównego gmachu Muzeum Narodowego w Krakowie dla
organizatorów studniówek. Tym sposobem wartości, takie jak unikatowość,
prestiż, elitaryzm miejsca czy marka Muzeum Narodowego, przegrywają
w wyścigu o doraźne zyski.
Można podać również przykłady z obszaru dziedzictwa niematerialnego.
Ekonomiczne podłoże miało bezprecedensowe zachowanie władz Polskiego
Radia, które zadecydowały, że należy radykalnie skrócić transmisję hejnału
mariackiego nadawanego każdego dnia w południe w I Programie PR. Hejnał z wieży mariackiej transmitowany był w niezmienionej formie od 1927 r.
Grany na cztery strony świata, przerywany był charakterystycznym dźwiękiem
kroków strażaka przechodzącego od okienka do okienka po skrzypiących
deskach podłogi. Ta trwająca 4 minuty transmisja stała się jednym z istotnych
składników narodowego dziedzictwa, zwłaszcza dla Polaków mieszkających
poza granicami Ojczyzny. W 2013 roku postanowiono transmitować tylko
jednokrotne odegranie hejnału; tym sposobem licząca ponad 80 lat tradycja
przegrała z koniecznością wprowadzenia zmian w ramówce, unowocześniania programu, walki o nowych odbiorców (i reklamodawców), czyli par
excellence ekonomią.
To czysto biznesowe podejście do dziedzictwa (czy też kultury jako takiej)
powoduje, że dla wielu urzędników administracji państwowej i samorządowej
staje się ono kosztownym zbytkiem. Postawa ta wynika również z faktu, że
znaczenie kultury i dziedzictwa kulturowego nie jest jasne w kontekście
zarządzania państwem. Tymczasem nie sposób mówić o rozważnym zarządzaniu dziedzictwem, jeśli nie stanie się ono istotnym składnikiem generalnej
wizji rozwoju kraju. Jest ono niejako wdrukowane w wiele wymiarów jego
funkcjonowania, warunkując się wzajemnie z licznymi obszarami pozornie
niezwiązanymi ze sferą kultury.
Dobrym tego przykładem jest szeroko opisywane zjawisko budowania
społeczeństwa obywatelskiego. W dokumencie zatytułowanym „Strategia
wspierania rozwoju społeczeństwa obywatelskiego na lata 2009–2015”
czytamy m.in.: „Formuła społeczeństwa obywatelskiego, bez względu na
zróżnicowany doktrynalny kontekst opisu i wyjaśniania jego istoty, zawiera
w sobie uniwersalne zasady i wartości, bez których każda próba tworzenia
jego rzeczywistych podstaw i warunków rozwoju jest skazana na niepowodzenie. W systemie demokratycznym, na poziomie jednostki, grupy społecznej,
społeczności lokalnej czy społeczeństwa globalnego, stosownie do charakteru
zjawisk i procesów społecznych, szczególnego znaczenia nabierają fundamentalne zasady i wartości mające wpływ na postawy i zachowania społeczne,
94
DOI 10.7172/1644-9584.44.7
na funkcjonowanie instytucji publicznych, na działania podmiotów gospodarczych oraz na przejawy różnorodnych form obywatelskiej aktywności,
w tym organizacji pozarządowych. Należy do nich zaliczyć przede wszystkim: wolność i odpowiedzialność, suwerenność i partnerstwo, pomocniczość
i partycypację, solidarność i sprawiedliwość społeczną” (Rada Ministrów,
2008, s. 4). Czy można wyobrazić sobie obywateli w pełni świadomych swojej odpowiedzialność wobec społeczeństwa i państwa, gotowych do aktywności na rzecz społeczności lokalnej bez odniesienia się do dziedzictwa,
które ich kształtuje? Czy bez jego poznania, w pełni świadomej akceptacji
(lub odrzucenia) możliwe jest wychowywanie w poszanowaniu dla – jak to
zapisano powyżej – fundamentalnych zasad i wartości mających wpływ na
postawy i zachowania społeczne? Jak pogodzić deklarowaną przez rządzących chęć budowania społeczeństwa obywatelskiego z licznymi doniesieniami o likwidacji gminnych ośrodków (domów) kultury, często będących
jedyną instytucją pomagającą budować kompetencje kulturowe mieszkańców jednostek osadniczych odległych od większych miast (a więc odciętych
od bogatej oferty kulturalnej)? Jak odnieść ją do fatalnego stanu licznych
obiektów zabytkowych, zwłaszcza znajdujących się w mniejszych miejscowościach? Przecież budowanie własnej tożsamości kulturowej, sytuowanie
siebie w coraz bliższym nam, wielokulturowym świecie polega zawsze na
odnajdowaniu stałych punktów odniesienia, kulturowego dziedzictwa właśnie. Z tych powodów kwestia ochrony dziedzictwa nie może być postrzegana
jako mniej ważna od budowania sieci kanalizacyjnych czy szerokopasmowego
Internetu.
Tymczasem autorzy „Raportu o systemie ochrony dziedzictwa kulturowego w Polsce po roku 1989” wykazują liczne jego dysfunkcje: od kryzysu
planowania przestrzennego, przez organizacyjną słabość służb konserwatorskich, po niewydolność systemu finansowania ochrony i konserwacji zabytków (Purchla, 2009). Praktyczny wymiar niewydolności tego systemu jest
trudny do wyobrażenia – dość powiedzieć, że nie jesteśmy w stanie zapewnić
należytej ochrony nawet obiektom wpisanym na Listę Światowego Dziedzictwa Kulturowego UNESCO. Podczas wielkiej powodzi w roku 1997 w Lipnicy Murowanej wezbrane wody niewielkiej zwykle rzeki Uszwicy omal nie
porwały drewnianego kościoła św. Leonarda. Restauracja tego unikatowego
zabytku trwała kilka lat, mimo to do dnia dzisiejszego nie zapewniono mu
ochrony przed podobnymi zdarzeniami (przygotowano trzy projekty zabezpieczeń przeciwpowodziowych; najtańszy z nich wymaga realizacji inwestycji
kosztującej kilkadziesiąt tysięcy złotych).
Jak bardzo zarządzanie dziedzictwem kulturowym jest zależne od sposobu zarządzania innymi obszarami państwa, może unaocznić również sprawa
nowelizacji ustawy o podatku od towarów i usług z 7 grudnia 2012. Zgodnie
z jej zapisami, od 1 kwietnia 2013 roku na wszystkie wyroby sztuki ludowej
oraz rękodzieła artystycznego będzie obowiązywała 23% stawka VAT. Tym
sposobem przekreślono dotychczas funkcjonujące zapisy, zgodnie z którymi
95
Łukasz Gaweł
twórcy ludowi mogli korzystać z preferencyjnej stawki VAT 8%, po uzyskaniu
stosownego certyfikatu wydawanego przez Krajową Komisję Artystyczną
i Etnograficzną, działającą autonomicznie na podstawie uchwały Zarządu
Fundacji Cepelia Polska Sztuka i Rękodzieło. Ten bezrefleksyjny fiskalizm
jest wynikiem braku, wspomnianej wcześniej, wizji państwa, łączącej jego
rozwój ze wspieraniem kultury i ochrony dziedzictwa kulturowego. Jej brak
przekłada się również na podejmowanie działań wewnętrznie sprzecznych.
Jak bowiem pogodzić wspomnianą wyżej podwyżkę VAT z zapisami Konwencji UNESCO w sprawie ochrony niematerialnego dziedzictwa kulturowego z 2003 roku, którą Polska ratyfikowała w roku 2011? W rozdziale III
Konwencji, zatytułowanym „Ochrona niematerialnego dziedzictwa kulturowego na poziomie krajowym” zapisano m.in.: „W celu zapewnienia ochrony,
rozwoju i promocji niematerialnego dziedzictwa kulturowego znajdującego
się na jego terytorium, każde Państwo-Strona dąży do:
a) prowadzenia ogólnej polityki zmierzającej do wyznaczenia niematerialnemu dziedzictwu kulturowemu odpowiedniej funkcji w życiu zbiorowym i włączania ochrony tego dziedzictwa do programów planowania
ogólnego,
b) wyznaczenia lub ustanowienia jednego lub kilku organów odpowiedzialnych za ochronę niematerialnego dziedzictwa kulturowego znajdującego
się na jego terytorium,
c) rozwijania studiów naukowych, technicznych i artystycznych, jak również
metodologii badań, w celu skutecznej ochrony niematerialnego dziedzictwa kulturowego, w szczególności jego zagrożonych elementów,
d) przedsięwzięcia odpowiednich środków prawnych, technicznych, administracyjnych i finansowych mających na celu:
i) wspieranie tworzenia lub rozwoju ośrodków szkolenia w zakresie
zarządzania zasobami niematerialnego dziedzictwa kulturowego oraz
przekazywania tego dziedzictwa poprzez fora i przestrzenie przeznaczone do jego odtwarzania lub wyrażania,
ii) umożliwianie dostępu do niematerialnego dziedzictwa kulturowego,
przy jednoczesnym przestrzeganiu zwyczajów rządzących dostępem
do niektórych jego elementów,
iii) powoływanie instytucji dokumentujących niematerialne dziedzictwo
kulturowe i umożliwiających dostęp do tego dziedzictwa”4.
Doprawdy trudno pogodzić opisaną wcześniej decyzję z przytoczonymi
zapisami.
Konsekwencją odrzucenia wyłącznie ekonomicznego wymiaru w postrzeganiu dziedzictwa musi być odmienne jego sytuowanie w przestrzeni publicznej. Niestety, ustawodawcy brakło w tej mierze wyczucia i ogłoszona w 2003
roku Ustawa o ochronie zabytków i opiece nad zabytkami eksponuje kwestię
odpowiedzialności za dziedzictwo jako relację przede wszystkim pomiędzy
właścicielem a administracją publiczną, czemu poświęcono dwa kolejne
artykuły:
96
DOI 10.7172/1644-9584.44.7
„Art. 4.
Ochrona zabytków polega, w szczególności, na podejmowaniu przez
organy administracji publicznej działań mających na celu:
1) zapewnienie warunków prawnych, organizacyjnych i finansowych umożliwiających trwałe zachowanie zabytków oraz ich zagospodarowanie
i utrzymanie;
2) zapobieganie zagrożeniom mogącym spowodować uszczerbek dla wartości zabytków;
3) udaremnianie niszczenia i niewłaściwego korzystania z zabytków;
4) przeciwdziałanie kradzieży, zaginięciu lub nielegalnemu wywozowi zabytków za granicę;
5) kontrolę stanu zachowania i przeznaczenia zabytków;
6) uwzględnianie zadań ochronnych w planowaniu i zagospodarowaniu
przestrzennym oraz przy kształtowaniu środowiska.
Art. 5.
Opieka nad zabytkiem sprawowana przez jego właściciela lub posiadacza
polega, w szczególności, na zapewnieniu warunków:
1) naukowego badania i dokumentowania zabytku;
2) prowadzenia prac konserwatorskich, restauratorskich i robót budowlanych przy zabytku;
3) zabezpieczenia i utrzymania zabytku oraz jego otoczenia w jak najlepszym
stanie;
4) korzystania z zabytku w sposób zapewniający trwałe zachowanie jego
wartości;
5) popularyzowania i upowszechniania wiedzy o zabytku oraz jego znaczeniu
dla historii i kultury”5.
To oczywiste przerysowanie, ale można powiedzieć, że z powyższych
zapisów w ogóle nie wynika, po co zachowywać zabytki. Nie pojawia się
tu perspektywa społeczna, współuczestniczenie w dziele ochrony dziedzictwa.
Dopiero w rozdziale 10. (art. 102 do 107) zawarto zapisy dotyczące społecznych opiekunów zabytków, przy czym jest to funkcja związana z wysoce
sformalizowaną procedurą (wniosek wojewódzkiego konserwatora zabytków,
decyzja starosty, ten ostatni wydaje również stosowną legitymację). W ogóle
w tym, anonsowanym jako bardzo nowoczesny, akcie prawnym wymiar społeczny nie jest szczególnie eksponowany, dość powiedzieć, że w ustawie ani
razu nie pojawia się termin „partycypacja”6. Paradoksalnie, o wiele nowocześniejsza w duchu była Ustawa z dnia 15 lutego 1962 r. o ochronie dóbr
kultury (zachowując oczywiście świadomość faktycznego stosunku komunistycznego państwa do kwestii dziedzictwa narodowego i jego wybiórczego
traktowania). Artykuł pierwszy tego aktu prawnego zawierał trzy podpunkty:
„1. Dobra kultury są bogactwem narodowym i powinny być chronione przez
wszystkich obywateli.
2. Organy rządowe i samorządowe są zobowiązane do zapewnienia warunków prawnych, organizacyjnych i finansowych dla ochrony dóbr kultury.
97
Łukasz Gaweł
3. Obowiązkiem właścicieli i użytkowników jest utrzymanie należących do
nich dóbr kultury we właściwym stanie”7.
Artykuł 3. zaś rozpoczynał się od następującego zdania: „Celem ochrony
dóbr kultury jest ich zachowanie, należyte utrzymanie oraz społecznie celowe
wykorzystanie i udostępnienie dla celów naukowych, dydaktycznych i wychowawczych, tak aby służyły nauce oraz popularyzacji wiedzy i sztuki, stanowiły trwały element rozwoju kultury i były czynnym składnikiem życia
współczesnego społeczeństwa”8.
To właśnie ciągła refleksja nad celowością, sensem, znaczeniem ochrony
dziedzictwa kulturowego czy narodowego powinna być kolejną cechą charakteryzującą proces zarządzania dziedzictwem. W tym kontekście najczęściej
używa się frazy: „dla przyszłych pokoleń”. Tymczasem ochrona dziedzictwa
wyłącznie w odniesieniu do przyszłości nie ma najmniejszego sensu, w tym
wymiarze liczy się przede wszystkim „tu” i „teraz”. Dziedzictwo autentycznie
potrzebne dzisiaj będzie potrzebne również w przyszłości. Należy przestać
traktować je jako zasób, a zacząć postrzegać jako wielowymiarową, wieloaspektową konstrukcję o istotnym znaczeniu społecznym. Dzięki dziedzictwu
kulturowemu (narodowemu, regionalnemu) możemy budować swoje relacje
z otoczeniem, określać swoją tożsamość kulturową, poczucie własnej wartości, znaleźć równowagę w dynamicznie zmieniającym się świecie. To również
jedno z najważniejszych mediów mogących chronić nas przed negatywnymi
skutkami globalizacji – autentyczna kultura, dziedzictwo lokalne, kultywowanie własnych tradycji, zwyczajów, obrzędów mogą stanowić skuteczną
tamę przed postępującą unifikacją i pauperyzacją kultury.
Podstawowym wymiarem istotnym z punktu widzenia wykorzystania
i trwania dziedzictwa kulturowego powinien być autentyzm. Nie należy go
jednak mylić z muzeumifikacją dziedzictwa – należy dla niego wciąż i na
nowo poszukiwać nowych funkcji, społecznie istotnych, ale zachowując wrażliwość na jego istotę, nie dopuszczając do spłyceń i zafałszowań odbierających
w istocie dziedzictwu jakąkolwiek wartość. Warunek budowania społeczeństw
o silnej tożsamości kulturowej, świadomych wartości własnego dziedzictwa
jest nieodzowny dla osiągnięcia stanu, w którym dochodzi do autentycznego
kulturowego przepływu (na równych prawach, z pełnym poszanowaniem
wszystkich kultur). W tym ujęciu dziedzictwo musi być postrzegane jako
medium autentycznego wyrównywania szans, przeciwdziałania wykluczeniu,
dyskryminacji, nierówności i kulturowej dominacji.
5. Podsumowanie
Opisywane wyżej podejście do dziedzictwa wymaga jeszcze jednej zmiany,
zmiany o ogromnym zasięgu – głębokiej przebudowy instytucji powołanych
do ochrony, kształtowania i zarządzania dziedzictwem. Obserwowane przeobrażenia instytucji kultury dają nadzieję, ale brak systemowych programów
ich przebudowy prowadzi do sytuacji, w której obserwuje się coraz większe
98
DOI 10.7172/1644-9584.44.7
dysproporcje pomiędzy na przykład wiodącymi muzeami a pozostałą grupą tego
typu placówek. W proces zarządzania dziedzictwem muszą zostać w istotniejszy
sposób włączone projekty „miękkie”, o interdyscyplinarnym charakterze, wybiegające daleko poza operacyjną sprawność administracyjną. Dlatego tak ważne
w procesie zarządzania dziedzictwem kulturowym są organizacje pozarządowe,
wyróżniające się wysoką mobilnością intelektualną, gotowością do działań niestandardowych, a jednocześnie w autentyczny sposób inwestujące w budowę
silnych relacji społecznych, wspólne poszukiwanie kulturowej tożsamości.
Przedstawione propozycje zmian w podejściu do zarządzania dziedzictwem kulturowym na pewno nie wyczerpują tego zagadnienia. Są raczej
propozycją tematów do dyskusji, w trakcie której odkrywane będą zapewne
nowe wątki i stawiane nowe pytania. Jak wspomniano wcześniej, można
zaryzykować twierdzenie, że brak satysfakcjonujących definicji dziedzictwa
kulturowego (dziedzictwa narodowego) wynika z braku otwartości na nowe
koncepcje zarządzania nimi. Ta zmiana musi jednak nastąpić, w przeciwnym
razie może się okazać, że „przyszłym pokoleniom” pozostawimy spadek
ubogi i niepełnowartościowy.
Przypisy
1
Dokument elektroniczny. Pozyskano z: http://www.un-documents.net/our-commonfuture.pdf (10.01.2013).
2
Zbigniew Kobyliński jest archeologiem, prezesem Stowarzyszenia Naukowego Archeologów Polskich, dyrektorem Instytutu Archeologii na Uniwersytecie Kardynała Stefana Wyszyńskiego, związany również z Instytutem Archeologii i Etnologii PAN;
w latach 1995–1999 był zastępcą Generalnego Konserwatora Zabytków – Generalnym
Archeologiem Kraju.
3
Ustawa z dnia 21 listopada 1996 r. o muzeach, rozdz. 1, art. 1.
4
Konwencja UNESCO w sprawie ochrony niematerialnego dziedzictwa kulturowego.
Dz.U. nr 172, poz. 1018, s. 10057. Przywołano numer strony z angielską wersją językową Konwencji, z niewiadomych przyczyn w zamieszczonym wcześniej tłumaczeniu
pominięto cały rozdział III.
5
Ustawa z dnia 23 lipca 2003 r. o ochronie zabytków i opiece nad zabytkami.
6
Równie źle jest ze świadomością nowoczesnych procesów zarządzania dziedzictwem –
słowo „zarządzanie” pojawia się w ustawie tylko dwa razy, w odniesieniu do parków
kulturowych.
7
Ustawa z dnia 15 lutego 1962 r. o ochronie dóbr kultury, art. 1. Dz.U. z 1962 r.,
nr 10, poz. 48.
8
Tamże, art. 3.
Bibliografia
Antoniak, P., Cherka, M., Elżanowski, F.M. i Wąsowski, K.A. (2010). Ustawa o ochronie
zabytków i opiece nad zabytkami. Komentarz. Warszawa: a Wolters Kluwer business.
Drela, M. (2006). Własność zabytków. Warszawa: C. H. Beck.
Gaweł, Ł. (2011). Szlaki dziedzictwa kulturowego. Teoria i praktyka zarządzania. Kraków:
99
Łukasz Gaweł
Grecka-Żołyńska, A. (2006). Ochrona zabytków w Polsce. Zbiór podstawowych aktów
prawnych z krótkim komentarzem. Poznań: Ośrodek Badania Rynku Sztuki
Współczesnej.
Gutowska, K. i Kobyliński, Z. (red.). (1999). Zabytki i społeczeństwo. Warszawa: Res
Publica Multiethnica.
Howard, P. (2003). Heritage. Management, Interpretation, Identity. London–New York:
Continuum.
Kobyliński, Z. (2000). Zarządzanie dziedzictwem kulturowym a koncepcja ekorozwoju.
W: K. Gutowska (red.), Problemy zarządzania dziedzictwem kulturowym. Warszawa:
Res Publica Multiethnica.
Murzyn, M.A. i Purchla, J. (red.). (2007). Dziedzictwo kulturowe w XXI wieku. Szanse
i wyzwania. Kraków: Międzynarodowe Centrum Kultury.
Purchla, J. (red.). (2009). Raport o systemie ochrony dziedzictwa kulturowego w Polsce po
roku 1989. Warszawa: Narodowe Centrum Kultury.
Rada Ministrów. (2008). Strategia wspierania rozwoju społeczeństwa obywatelskiego na
lata 2009–2015, Załącznik do uchwały nr 240/2008 Rady Ministrów z dnia 4 listopada 2008 r.
Słoczyński, H.M. (2000). Matejko. Wrocław: Wydawnictwo Dolnośląskie.
Tomaszewski, A. (2000). Dziedzictwo i zarządzanie. W: K. Gutowska (red.), Problemy
zarządzania dziedzictwem kulturowym. Warszawa: Res Publica Multiethnica.
Węgrzyniak, R. (1995). Dramaty Wyspiańskiego w Krokewer jidysz teater. W: J. Michalik
i E. Prokop-Janiec (red.), Teatr żydowski w Krakowie. Studia i materiały. Kraków:
Księgarnia Akademicka.
100
DOI 10.7172/1644-9584.44.7
DOI 10.7172/1644-9584.44.8
Zarządzanie pamięcią o artyście na przykładzie
szlaku kulturowego
Alicja Kędziora*
Pamięć wymaga nośników (miejsc) pamięci, elementów służących przypominaniu, ulokowanych poza
ludzkim umysłem, w przestrzeni, w której dana zbiorowość funkcjonuje. Takie formy upamiętniania mogą
zostać zgrupowane w system – szlak kulturowy, który racjonalnie skonstruowany stanowiłby modelowy
przykład kompleksowego i efektywnego zarządzania pamięcią o artyście. Szlaki dedykowane postaciom
ze świata kultury nadal należą do rzadkości, choć ze względu na zasięg oddziaływania i różnorodność
obiektów wchodzących w ich skład stanowią najlepszy kanał kreowania wizerunku i promocji artysty,
obejmujący zarówno miejsca autentyczne, które są upamiętniane, jak i przestrzeń, której dopiero zostaną
instytucjonalnie nadane formy pamiętania.
Słowa kluczowe: pamięć, artysta, zarządzanie, miejsce pamięci, biograficzny szlak kulturowy.
Memory management on an artist. The case of a cultural route
Memory requires carriers (places) of memory, elements aimed at reminding, located outside the human
mind, in space, where a given community operates. Such forms of commemoration can be grouped
into a system – a cultural route, which, rationally constructed, would be a model of a comprehensive
and efficient management of the memory of an artist. Routes dedicated to the figures from the world of
culture are still rare, although, due to the extent of the impact and variety of the objects belonging to them,
they are the best way to create the images of an artist and to promote them, including both authentic
places that are commemorated and space which will be institutionally given forms of remembering.
Keywords: memory, artist, management, memory place, biographical cultural route.
*
Alicja Kędziora – dr, Instytut Kultury, Wydział Zarządzania i Komunikacji Społecznej, Uniwersytet
Jagielloński.
1. Wprowadzenie
Kondycja współczesnego człowieka, który poszukując własnej osobowości i, próbując odnaleźć się wśród wielu propozycji tożsamościowych, sięga
do przeszłości po wzorce osobowe (Banaszkiewicz, 2011, s. 38), stanowi
punkt odniesienia dla badań o miejscach pamięci, biografistyce edukacyjnej,
zarządzaniu pamięcią o wybitnych postaciach. „Tożsamość, tak jak i pamięć,
staje się swoistym obowiązkiem – człowiek określa tożsamość dzięki autorefleksyjnej interpretacji przeszłości. Ona zaś jest tajemnicza i poznać ją
można wyłącznie po niewyraźnych śladach.” (Banaszkiewicz, 2011, s. 38).
Niewyraźne ślady – to miejsca pamięci, zwane inaczej figurami bądź ikonami
pamięci, mnemotopami, formami upamiętniania. Pamięć wymaga takich
miejsc-nośników, czyli elementów służących przypominaniu, ulokowanych
poza ludzkim umysłem, w przestrzeni, w której dana zbiorowość funkcjonuje.
Szeroka definicja miejsc pamięci włącza w ich obręb wszelkie obiekty, będące
depozytariuszami przeszłości. „Szłoby tu o miejsca, w dokładnym znaczeniu
tego słowa, gdzie pewne wspólnoty – jakie by one nie były – naród, rodzina,
grupa etniczna, partia przechowują swoje pamiątki (souvenirs) lub uznają
je za niezbywalną część swojej osobowości: miejsca topograficzne, jak na
przykład archiwa, biblioteki czy muzea; miejsca monumenty – pomniki,
cmentarze, architektura; miejsca symboliczne, takie jak rocznice, pielgrzymki, upamiętnienia; miejsca funkcjonalne – stowarzyszenia, autobiografie podręczniki” (Nora, 2008; za: Szpociński, 2008, s. 21). Takie formy
upamiętniania mogą zostać zgrupowane w system – szlak kulturowy, który
racjonalnie skonstruowany stanowiłby modelowy przykład kompleksowego
i efektywnego zarządzania pamięcią o artyście. Upamiętnianie elementów
przestrzeni zarówno fizycznej, jak i mentalnej (odpowiadającej materialnym
i niematerialnym miejscom pamięci) jest zabiegiem celowym, który przeprowadzony konsekwentnie stworzyłby krajobraz kulturalny dedykowanej
jednej postaci.
Potrzeba nadania poszczególnym elementom przestrzeni wagi pamiętania
jest rezultatem konkretnych przemian społeczno-kulturowych: przyspieszania tempa życia, zacierania się lub wręcz przeciwnie – klarowania granic
pomiędzy przestrzenią lokalną a globalną, prywatną i publiczną, eliminowania przeszłości na rzecz przyszłości, które w sposób bezpośredni powodują zapominanie (Saryusz-Wolska, 2006, s. 221). Wspólnocie kulturowej
przysługuje pamięć zbiorowa, społeczna, która nie jest intencjonalna, lecz
podlega procesom zarządzania – człowiek nie ma wpływu na to, co pamięta
(choć ma na to, co zapamięta); poruszając się w konkretnej przestrzeni jest
poddany wpływom bodźców mających na celu przypominanie o faktach,
wydarzeniach, postaciach. Przyczyn przypominania należy doszukiwać się
właśnie w tych bodźcach (miejscach pamięci), których oddziaływanie może
być przypadkowe, lecz dopiero przez ich właściwie eksponowane można świadomie nimi operować i wpisywać w proces zarządzania pamięcią o artyście.
102
DOI 10.7172/1644-9584.44.8
Alicja Kędziora
Pamięć zbiorowa jest selektywna, gdyż nie obejmuje przeszłości całościowo, a jedynie fragmentarycznie, i elitarna, gdyż często wymaga posiadania umiejętności i kompetencji społecznych oraz wiedzy (Assmann, 2009,
s. 82). Członkowie danej społeczności pamiętają fakty i postacie z przeszłości
istotne dla nich z różnych powodów, nie zawsze precyzyjne wytłumaczalnych
i obiektywnych; nie każdy jest też predysponowany do ich kompleksowego
zrozumienia, co otwiera szerokie pole dla procesu zarządzania pamięcią.
2. Zarządzanie pamięcią o artyście
Zarządzanie pamięcią o artyście, będące procesem obejmującym długofalowe działania mające na celu zapoznanie członków danej społeczności
z życiem i twórczością wybitnej postaci oraz utrwaleniem wiedzy o niej
w powszechnej świadomości za pomocą całościowego i efektywnego administrowania formami upamiętniania z nią związanymi, bezpośrednio wskazuje
cechy charakteryzujące proces zarządzania miejscami pamięci. Można go
zdefiniować jako zespół celowo dobranych działań, służących uświadomieniu
powiązania postaci z materialnym lub niematerialnym miejscem pamięci,
utrwalaniu i upowszechnienie wiedzy o jej życiu i dokonaniach w świadomości członków określonej społeczności (Kędziora, 2012, s. 109).
W zarządzaniu pamięcią o artyście miejsca pamięci byłyby fizycznymi
bądź duchowymi elementami dziedzictwa kulturowego, umożliwiającymi
uświadomienie więzi kulturowych i kultywowanie ich w danej grupie społecznej, jak również wydarzeniami bądź przedsięwzięciami, których cel
stanowiłoby budowanie wzajemnych relacji pomiędzy członkami omawianej zbiorowości, oraz organizacjami i instytucjami mającymi udział w ich
tworzeniu i funkcjonowaniu. Z powyższych informacji wynika, że miejsca
pamięci mogą, lecz nie muszą przybierać form instytucjonalnych, łączy je
natomiast wspólna funkcja – pamiętanie o przeszłości, łączenie społeczności
z przeszłością poprzez miejsca wyobrażające bądź symbolizujące istotne
wydarzenia historyczne, kulturowe, społeczne oraz kreowanie i utrwalanie
tożsamości (Kędziora, 2012, s. 107).
Podstawą procesu pamiętania są ikony pamięci, a figury stanowiące naturalny ciąg obiektów, układających się w trasę wiodącą poprzez najistotniejsze
z punktu widzenia zarządzającego pamięcią miejsca związane z postacią
artysty tworzą szlak kulturowy jemu poświęcony. Hagen Schulze i Etienne
François zwracają uwagę na wtapianie się miejsca pamięci w krajobraz, nie
tylko kulturowy, ale także polityczny, społeczny, ekonomiczny – realny oraz
niematerialny, wyobrażeniowy – pejzaż symboliczny (Schultze i François,
b.d.; za: Pazderski, b.d., s. 15). Figury pamięci cechuje jednak szczególna
– symboliczna – więź, łącząca je z członkami danej społeczności. Aleida
Assmann zwraca uwagę na związki pokoleniowe, fizyczne pozostałości archeologiczne i antykwaryczne, mentalne ślady przestrzeni materialnej, więzi
traumatyczne (Assmann, 2003; za: Saryusz-Wolska, 2006, s. 216). Andrzej
103
Szpociński, nie precyzując charakteru więzi, podkreśla, że ich istotą jest
powiązanie konkretnych treści i wartości, czytelnych, o precyzyjnym przesłaniu symbolicznym, wyrażanych przez miejsce pamięci (Szpociński, 2003,
s. 13–14), z odbiorcą, uczestnikiem szlaku kulturowego, pozwalającym na
jednoznaczne powiązanie wartości z obiektem.
3. Krajobraz kulturowy
Zgrupowanie miejsc pamięci tworzy krajobraz kulturowy, który – odpowiednio zorganizowany i zarządzany – może przekształcić się w szlak dedykowany postaci, pamięcią, o której zamierzamy zarządzać. Nie każdy pejzaż
kulturowy przeobraża się w trasę, lecz dopiero ona pozwala na kompleksowe
poznanie postaci, zaprezentowanie jej całościowego wizerunku, wpisanie
w czasoprzestrzeń historyczną i kulturową, co jest możliwe dzięki celowemu
zaplanowaniu poznawania obiektów na szlaku, chronologicznym przedstawianiu obiektów, właściwemu wykorzystaniu pozostających do dyspozycji
czasu i przestrzeni.
Odczuwanie przez członków danej społeczności więzi z konkretnym
miejscem przebiega na różnych płaszczyznach percepcji, może być czysto
intelektualne, wymagające posiadania odpowiedniej wiedzy i stosowania
umiejętności społecznych, ale także zmysłowe. Związki z miejscami mogą być
intuicyjne, bezkompromisowe, odczuwalne przez odbiorców dzięki samemu
faktowi bycia figurami pamięci, nierzadko jednak do ich rozpoznania i zrozumienia potrzebny jest konkretny, ściśle określony zasób wiedzy. Omawiane
więzi stanowią jeden z komponentów pamięci zbiorowej, budują tożsamość
społeczną i kulturową, regulują porządek także innego rzędu – polityczny
i ekonomiczny, zatem wykorzystanie ich w ramach miejsc pamięci, elementów konstytuujących szlak kulturowy, powinno zakładać takie ich zaprezentowanie, aby były czytelne i naturalne. Wydaje się to być możliwe jedynie
z uwzględnieniem współczesnego punktu widzenia na postać lub zjawisko
będące tematem szlaku. Zwłaszcza, że miejsca pamięci świadczą o faktach
minionych, które często, wyrwane z kontekstu, potrzebują komentarza.
Nie wszystkie jednak formy upamiętniania mogą stać się obiektami
szlaku kulturowego, gdyż nie mogą być interpretowanie dowolnie, jedynie
ich konkretny sens nadaje im status figury w określonym kręgu kulturowym.
Funkcjonowanie w tak uporządkowanej przestrzeni kulturowej, jakim jest
szlak, pozwala na uzupełnianie się sensów niesionych przez poszczególne
obiekty, wzajemne wyjaśnianie i dopełnianie prezentowanego obrazu.
4. Szlak kulturowy w procesie zarządzania pamięcią
W procesie zarządzania pamięcią o artyście szlak odgrywa niebagatelną
rolę, gdyż to właśnie celowo uporządkowany szereg miejsc pamięci zapada
w pamięć bardziej niż pojedyncza figura. Nadto tworzy i pozwala na zapo104
DOI 10.7172/1644-9584.44.8
Alicja Kędziora
znanie się z kompletnym wizerunkiem zagadnienia, a nie jedynie z jego
wycinkiem. Szlaki kulturowe wydają się także w mniejszym stopniu poddane negatywnym efektom ubocznym procesu upamiętniania, takim jak na
przykład skostnienie i odrealnienie przeszłości, co wynika zarówno z dynamicznego procesu uczestniczenia w nich, jak i możliwości włączania w jego
obręb różnorodnych miejsc upamiętniania, gwarantujących wszechstronne
poznanie tematu, aktywizujące wiele metod poznawczych, oraz dostosowanie
ich do różnego typu odbiorcy.
Szlak kulturowy, który wpisywałby się w proces zarządzania pamięcią
o artyście, powinien zostać poddany zabiegom umożliwiającym nie tylko
ich fizyczną modernizację, ale także nieustające redefiniowanie, gdyż miejsca pamięci, tak jak sama pamięć, nie są dane raz na zawsze, ale ciągle
podlegają procesom interpretacji i aktualizacji. Celem takiego szlaku staje
się, podobnie jak miejsc pamięci w ogóle, przypominanie faktów i postaci
z przeszłości, gdyż pamięć kulturowa jest bierna, niezbędne są uaktywniające ją bodźce – celowo nagromadzone w konkretnej przestrzeni miejsca
pamięci (Sztumski, 2000).
Szlaki kulturowe jako element zarządzania pamięcią o artyście spełniają
cele i założenia stawiane turystyce kulturowej, takie jak budowanie i kultywowanie tożsamości kulturowej opartej na wiedzy, kultywowanie tradycji,
ochrona materialnego i niematerialnego dziedzictwa, stwarzając zarazem
ekonomiczne warunki ich istnienia, promocję kultury danej społeczności
poprzez promocję miejsc pamięci (Orzechowska-Kowalska, 2009, s. 4).
5. Turystyka biograficzna
Teoretycy zajmujący się turystyką kulturalną (Wyszkowska, 2008; Buczkowska, 2009; Mikos v. Rohrscheidt, 2008) ukuli na omawiany typ szlaku
określenie – kulturowy szlak biograficzny. To typ trasy powstały w wyniku
klasyfikacji tematycznej, zaliczany do jednego ze szlaków historycznych, obok
m.in. militarnych, pielgrzymich, archeologicznych (Mikos v. Rohrscheidt,
2008, s. 20). Z punktu widzenia lokowania miejsc pamięci na szlaku kulturowym figury te mogą obejmować zarówno miejsca autentyczne, posiadające formy upamiętniania, którym już zostały nadane lub nadane zostaną
w procesie tworzenia szlaku funkcje instytucjonalne, oraz elementy, które
pierwotnie nie posiadają wspomnianej funkcji, lecz obejmą je wraz z zainicjowaniem działalności szlaku (Assmann, 2003; za: Saryusz-Wolska, 2006,
s. 216).
Turystyka biograficzna zatem to: „odwiedzanie miejsc związanych
z życiem i działalnością ludzi – jednostek wybitnych, znaczących czy bliskich
szerszemu gronu odbiorców, a także znanych tylko wybranym kręgom kulturowym (…). Zainteresowaniem turystów cieszą się zarówno miejsca odnoszące się do postaci żyjących, jak i nieżyjących. Przedmiotem uwagi stają się
domy rodzinne, miejsca zatrzymań, letnie czy zimowe rezydencje, pracownie,
105
miejsca pracy, ulubione lokale, miejsca narodzin, ślubów, śmierci oraz trasy
odbytych podróży” (Buczkowska, 2009, s. 5). Odbiorca tego typu turystyki,
co wynika z powyższych rozważań, stawia większe wymagania odwiedzanym
miejscom niż przeciętny uczestnik szlaków turystycznych, gdyż w większości
nie jest nastawiony na pozyskiwanie wiedzy, a na jej pogłębianie, oczekuje
od miejsc pamięci przede wszystkim satysfakcji intelektualnej, potem dopiero
emocjonalnej i estetycznej (Zmyślony, 2001, s. 23; Buczkowska, 2009, s. 5).
6. Biograficzny szklak kulturowy
Biograficzny szlak kulturowy jest trasą tematyczną, zespoloną wybitną
postacią, której życie, działalność, dokonania miały znaczący wpływ na funkcjonowanie danej społeczności. Włączając w jego obręb materialne miejsca pamięci, takie jak dom urodzenia, szkoły, budynki, w których mieszkał
i pracował, miejsca wystąpień publicznych, ulubionych kawiarni, miejsce
spoczynku, szlak obejmuje również niematerialne figury – wspomnienia,
anegdoty, opowieści. W obręb szlaku biograficznego mogą wchodzić nie tylko
miejsca bezpośrednio związane z artystą, ale także szkoły, ulice, ośrodki kulturalne jego imienia, pomniki, tablice pamiątkowe, muzea biograficzne, izby
pamięci, jak również przedmioty (pamiątki ze szlaku) upamiętniające jego
postać – publikacje, plakaty, pocztówki – oraz wydarzenia – obchody rocznicowe, składanie kwiatów przy pomnikach, wystawy, koncerty (Wyszkowska,
2008, s. 24–25). Omawiana trasa obejmuje zatem obiekty materialne, niematerialne, wydarzenia kulturalne (festiwale, koncerty), przemysły kreatywne,
organizacje i instytucje powiązane z artystą. Ich charakter koreluje z celami
turystyki kulturowej – poznaniem duchowego i materialnego dziedzictwa
kulturowego określonej społeczności (Mikos v. Rohrscheidt, 2008, s. 52).
Biograficzny szlak kulturowy bezsprzecznie stanowi jeden z elementów
turystyki kulturowej rozumianej jako „te wszystkie grupowe lub indywidualne wyprawy o charakterze turystycznym, w których spotkanie uczestników
podróży z obiektami, wydarzeniami i innymi walorami kultury wysokiej lub
popularnej albo powiększenie ich wiedzy o organizowanym przez człowieka
świecie otaczającym jest zasadniczą częścią programu podróży lub stanowi
rozstrzygający argument dla indywidualnej decyzji o jej podjęciu lub wzięciu
w niej udziału” (Mikos von Rohrscheidt, 2008, s. 18). Każdy biograficzny
szlak kulturowy, a zarazem obiekty go tworzące, wchodzą w zakres turystyki
kulturowej, umożliwiają bowiem zapoznanie z obiektami, wydarzeniami,
wartościami danej kultury, powiększenie wiedzy na temat zagadnienia lub
postaci, którym dedykowana jest trasa. Chęć poznania życia i twórczości
artysty może być głównym powodem podróży kulturowej, ale może być
również efektem pobocznym, choć rozstrzygającym podjęcie decyzji o jej
dokonaniu. Turystyka kulturowa, będąca częścią procesu zarządzania pamięcią, zakłada świadomy i celowy udział w niej odbiorców, której zamierzeniem jest poznanie życia i twórczości artysty, ale także nabycie umiejętności
106
DOI 10.7172/1644-9584.44.8
Alicja Kędziora
i kompetencji społecznych, takich jak na przykład zdolność do krytycznej
analizy i interpretacji oraz kreowanie tożsamości, budowanie i kultywowanie
więzi społecznych i kulturowych.
Szlaki dedykowane postaciom ze świata kultury nadal należą do rzadkości, choć ze względu na zasięg oddziaływania i różnorodność obiektów
wchodzących w ich skład stanowią najlepszy kanał kreowania wizerunku
i promocji artysty. Trasa biograficzna jest jedną z możliwych realizacji procesu zarządzania pamięcią, jest to jednak, ze względu na możliwość włączania w jego obręb wielu miejsc pamięci o różnym charakterze, element
najbardziej kompleksowy i atrakcyjny, umożliwiający zarazem wszechstronną
i drobiazgową interpretację dziedzictwa. Wpisuje się zarazem w nurt biografii
edukacyjnej, postrzegania i interpretowania przeszłości poprzez pryzmat
konkretnych biografii wybitnych postaci ze świata nauki, sztuki i kultury,
pozwalającej na krytyczne, komplementarne i komparatywne ukazanie artysty na przestrzeniach: kulturowej, społecznej, politycznej, ekonomicznej,
gospodarczej i in. (Majorek, 1996, s. 179). „Biografia jest narracją obejmującą rekonstrukcję sekwencji zdarzeń z życia jednego człowieka, opisującą
i wartościującą jego osobowość oraz wyjaśniającą wpływ, jaki wywarł na
istotne fakty i zjawiska mu współczesne i po nim następujące” (Bruneau,
1980, s. 568; za: Majorek, 1996, s. 179).
7. Biograficzny szlak kulturowy w procesie
zarządzania pamięcią
Wykorzystanie szlaku kulturowego jako łączącej miejsca pamięci trasy
objętej procesem zarządzania pamięcią o artyście pozwoli na realizację szeregu celów, a zwłaszcza najważniejszego z nich – upowszechniania wiedzy
o życiu i twórczości artysty poprzez interesujące materialne i niematerialne
elementy dziedzictwa kulturowego. Dwutorowość tego typu przedsięwzięć
gwarantuje promocję i zachowanie pamięci zarówno o artyście, jak i o obiektach szlaku. Stworzenie trasy kulturalnej umożliwia rozwój lokalny regionów
nim objętych, gospodarcze, turystyczne zbliżenie ich do siebie, wprowadzenie
(bądź ożywienie i przywrócenie) na mapę określonych miejsc atrakcyjnych
turystycznie, wzmocnienie potencjału kulturowego regionu. Celem czysto
praktycznym staje się zbadanie, oszacowanie, zabezpieczenie, konserwacja,
użycie i zarządzanie szlakiem oraz opisanie i ochrona relacji bezpośrednio
łączących postać artysty z naturalnym, kulturowym i historycznym usytuowaniem danego obiektu.
Biograficzny szlak kulturowy, mający na celu zachowanie i promocję
narodowego dziedzictwa kulturowego poprzez ukazanie wspólnych europejskich wartości oraz wyjście naprzeciw oczekiwaniom stawianym przez
edukację kulturową poprzez turystykę, nie pokrywa się z innymi kategoriami
lub typami dóbr kulturalnych – zabytkami, miastami, pejzażami kulturowymi,
dziedzictwem miejskim itp. – istniejącymi wewnątrz przestrzeni zakreślonej
107
szlakiem, lecz włącza je w spójny system, uwydatniając ich znaczenie jako
całości. Ta zintegrowana, interdyscyplinarna i wspólna struktura umożliwia,
za pomocą nowatorskiej perspektywy naukowej, prowadzącej wielostronną,
bardziej kompletną i precyzyjniejszą wizję historii, stworzenie nowych relacji
pomiędzy poszczególnymi obiektami. Takie podejście stymuluje nie tylko
zrozumienie i komunikację między ludźmi, ale również wzrost współpracy
w celu ochrony dziedzictwa kulturalnego. Dobrze zorganizowana i zarządzana trasa mogłaby stać się nie jedynie prostą drogą komunikacji i transportu przypadkowo zawierającą dobra kulturowe, ale szlakiem uwidoczniającym rozwój cywilizacji, sposób życia człowieka określonej epoki, przestrzeń
społeczną, kulturową, polityczną i ekonomiczną, jaką swoją aktywnością
obejmował. Nie jest jedynie prostą sumą wartości wszystkich obiektów, ale
synergiczną całością, co w procesie zarządzania pamięcią decyduje o doniosłości szlaku. Naturalne i kulturowe uwarunkowania terytorialne szlaku
dostarczają ram i nadają specyficzną atmosferę, określoną przez elementy
i wartości natury zarówno materialnej, jak i niematerialnej. Szlak łączy
geografię z różnymi aspektami dziedzictwa i kreuje z nich spójną całość.
Stworzone w ten sposób pejzaże przyczyniają się do scharakteryzowania
poszczególnych sekcji szlaku jako całości i wzbogacają ich różnorodność.
Trasa, oprócz ogromnej wiedzy merytorycznej o wyżej wymienionych aspektach podanych w najbardziej atrakcyjnej formie, ponieważ głównie wizualnej,
połączonej z innymi rodzajami aktywności, daje możliwość przeprowadzania
badań nad konkretnymi obiektami, ich zabezpieczania i rozwoju projektów
z nimi związanymi.
8. Szlak biograficzny w pamięci kulturowej
Szlak biograficzny jest sposobem nieustannego przypominania o życiu
i twórczości artysty; wpisania go w obręb pamięci kulturowej i narodowej
w różnych, pozornie niezwiązanych ze sobą, a w istocie połączonych niezwykle
silną więzią, bo stanowiącą świadectwo rozwoju duchowego, emocjonalnego,
materialnego, miejscach pamięci. Omawiany typ trasy jest jednym ze sposobów ochrony dziedzictwa kulturowego, stwarzającego możliwość renowacji
poszczególnych obiektów oraz stymulowania rozwoju turystyki kulturowej.
Obiekty znajdujące się na szlaku kulturowym, w porównaniu z obiektami
trasy turystycznej, w większym stopniu zdają się pełnić rolę informacyjną
i tożsamościową, pozwalającą zapoznać się z dziedzictwem materialnym i niematerialnym danej kultury (Mikos v. Rohrscheidt, 2008, s. 12).
Biograficzny szlak kulturowy wydaje się odwoływać bezpośrednio także
do innego znaczenia miejsc pamięci; znaczenia, wywodzącego się z antycznej i średniowiecznej sztuki zapamiętywania dzięki nadawaniu sensu lub
wyobrażenia określonym miejscom wyimaginowanej przestrzeni – ars memoriae. Konkretne miejsce, nasuwając skojarzenia z treścią lub wizerunkiem,
pozwalało zarazem na ich przypominanie (Szpociński, 2008, s. 13). Celowe
108
DOI 10.7172/1644-9584.44.8
Alicja Kędziora
wykorzystanie architektonicznych miejsc pamięci związanych z wybitną
postacią kultury staje się przedmiotem zarządzania pamięcią o niej. Tak
rozszerzone pojęcie mnemotopu wydaje się łączyć jego podstawowe funkcje
z przestrzenną lokacją, de facto tworząc klasyczny zarys szlaku kulturowego
jako sieci obiektów połączonych wspólnym tematem, umieszczonym w określonej, znaczącej przestrzeni fizycznej i mentalnej.
Przestrzenne ulokowanie miejsca pamięci, a zwłaszcza to, gdzie jest
ono percypowane (co jest szczególne ważne w przypadku niematerialnych
obiektów szlaku), bezpośrednio referuje do naturalnego odbioru wizualnego,
audialnego, z wykorzystaniem smaku bądź dotyku. Trudności wydaje się
nastręczać aspekt temporalny miejsca pamięci – odwołanie do konkretnego
momentu przeszłości, w którym żyła postać, o której chcemy pamiętać.
Podczas codziennych czynności także napotykamy na ślady przeszłości, jednak bez celowych, przypominających zabiegów nie jest możliwy odbiór ich
przesłania. Twórca pojęcia mnemotopu – Pierre Nora – zwracał uwagę na
selektywność pamięci oraz sposób percepcji figur. Pamięć jest wybiórcza, co
oznacza, że nie zawsze członkowie danej społeczności mają wpływ na to, co
pamiętają, natomiast za pomocą miejsc pamięci można nią sterować, wpływając na to, co powinno, z punktu widzenia utrzymania więzi z przeszłością,
zostać zapamiętane (Nora, 2008; za: Szpociński, 2003, s. 18). W tym celu
mogą zostać wykorzystane różne właściwości miejsc pamięci, które – jeśli
pojmowane nie tylko intelektualnie, ale także polisensorycznie – głębiej
zapadają w pamięć. Obiekty szlaku kulturowego są odbierane najpierw zmysłami, wzrokiem, słuchem, dotykiem, smakiem, w drugiej kolejności dopiero
intelektem, ważne zatem wydaje się wykorzystanie doznań zmysłowych celem
zaciekawienia i zmuszenia do refleksji nad znaczeniem miejsc pamięci.
Pozostawienie obiektu szlaku kulturowego w stanie niezmienionym,
jedynie zakonserwowanym i opatrzonym stosownym komentarzem, nie jest
wystarczające, aby uczynić z niego aktywne miejsce pamięci; takie będzie
możliwe jedynie wówczas, gdy uwzględni się współczesny punkt widzenia
uczestników szlaku, ich potrzeby, przyzwyczajenia. Pamięć ewoluuje, dopasowuje się do zmiany obyczajowości, oczekiwań, możliwości technicznych,
podobnie powinny funkcjonować miejsca pamięci, elastycznie i szybko reagować na wymagania odbiorców. W sytuacji, gdy miejsca pamięci nie zostały
objęte świadomym procesem zarządzania, sam ich aspekt przestrzenny nie
wystarcza nie tylko dla odczucia więzi z przeszłością, ale również zrozumienia i poprawnego umiejscowienia figury pamięci (a także postaci lub
wydarzenia, do których referuje) w historii i kulturze danej społeczności.
9. Klasyfikacja kulturowych szlaków biograficznych
Typologia szlaków biograficznych może zostać zbudowana wedle wielu
kluczy, najczęstszy z nich – tematyczny – wskazuje zarazem na ten typ tras,
które cieszą się największą popularnością (co wynika zapewne ze stopnia
109
rozpowszechnienia wiedzy o tych twórcach wśród uczestników szlaków kulturowych), czyli literacki, obejmujący miejsca pamięci związane z poetami,
powieściopisarzami, publicystami (Wyszowska, 2008, s. 26). Krajobraz kulturowy tworzący biograficzny szlak literacki oprócz miejsc związanych z życiem
i twórczością literatów (mazowiecki Szlak Kochanowskiego, wielkopolski
Adama Mickiewicza, łódzki Władysława Reymonta, międzynarodowa trasa
Śladami Aleksandra Fredry) dotyczy także obiektów odwołujących się do
fikcyjnych miejsc związanych z akcją (miejscem i postaciami) utworów literackich (Szlak Don Kichota w ramach Szlaków Kulturowych Rady Europy,
podkarpacki Szlak Dobrego Wojaka Szwejka). Izabela Wyszowska, referując
Karolinę Buczkowską, wskazuje cechy charakterystyczne szlaków dotyczących postaci związanych z literaturą (Buczkowska, 2008, s. 58; za: Wyszowska, 2008, s. 26), wydaje się jednak słuszne zastosowanie takich wyróżników
do wszystkich osób świata artystycznego: malarzy (Szlak Sakralnej Sztuki
Barokowej im. Michaela Willmanna), aktorów (Szlak Wojciecha Bogusławskiego), rzeźbiarzy, muzyków (Szlak Mozarta w ramach Europejskich Szlaków Kultury; krajowy szlak Fryderyka Szopena), tym bardziej, że obejmują
te same miejsca pamięci zarówno rzeczywiste, materialne, muzea biograficzne czy tematyczne (literackie, teatralne, karykatury, grafiki, pinakoteki),
jak i niematerialne – konkursy, wręczanie nagród imienia artysty, a także
symboliczne, wyobrażone miejsca pamięci – postaci literackich, bohaterów
scenicznych, pejzaży malarskich (Buczkowska, 2009, s. 5).
Wśród kategorii tematycznych dokonanych przez Radę Europy, wśród
Europejskich Dróg Kulturowych znajdują się m.in. te, wliczane do grupy
obejmującej szlaki dedykowane postaciom mającym szczególny wpływ na
kształtowanie cywilizacji europejskiej, podtrzymywanie tożsamości oraz
rozwój materialny i duchowy. Wiedza, którą można pozyskać, stając się
uczestnikiem trasy, umożliwia pełniejsze zrozumienie oraz szerszą, bo włączającą wiele kontekstów, interpretację zarówno w aspekcie historycznym, jak
i współczesnym sytuacji społeczeństwa (Orzechowska-Kowalska, 2009, s. 9).
10. Zakończenie
Miejsca pamięci nie stanowią jedynych komponentów szlaku kulturowego.
Laszlo Puczko i Tamara Ratz do figur zaliczają obiekty i miejsca oryginalne,
pierwotne, niestworzone z myślą o celach turystycznych (domy urodzenia,
miejsca pochówku), oraz inicjatywy wtórne, służące uatrakcyjnieniu zwiedzany miejsc (muzea, koncerty, spotkania), zarazem jednak zwracają uwagę
na inne, niezbędne do istnienia i funkcjonowania szlaku elementy: zaplecze
noclegowe, gastronomiczne, komunikacyjne i in., oraz podmioty obsługujące
trasę (Puczko i Ratz, 2007; za: Mikos von Rohrscheidt, 2008, s. 26). Oprócz
samej promocji postaci poprzez miejsca pamięci z nią związane, biograficzny
szlak kulturowy buduję markę lokalną, wspomaga przedsiębiorczość włączaną w funkcjonowanie szlaku – lokale gastronomiczne, hotele, pamiątki.
110
DOI 10.7172/1644-9584.44.8
Alicja Kędziora
Częstym zjawiskiem jest wykorzystywanie szlaków śladami znanych osób
(Williama Szekspira, Fiodora Dostojewskiego, Franza Kafki) do promocji
miasta i regionu (Wyszowska, 2008, s. 26). To, w jaki sposób i czy w ogóle
miejsca pamięci będą rozpoznawane i percypowane, jest przede wszystkim
uzależnione od ich twórców – instytucji rządowych, organizacji trzeciego
sektora, podmiotów niezinstytucjonalizowanych (Ziółkowski, 2003, s. 5),
autorytetów i grup zorganizowanych (Szpociński, 2008, s. 12) oraz sposobu
włączania się w proces wspierania przedsiębiorczości lokalnej, współpracy
z instytucjami i organizacjami.
Wprowadzenie biograficznego szlaku w proces zarządzania pamięcią
o artyście umożliwia, oprócz kształtowania w sposób bezsprzeczny kreowania wizerunku postaci i jej promocję, także kulturową, edukacyjną
i turystyczną aktywizację terenów, na których znajdują się obiekty trasy,
nawiązanie współpracy pomiędzy instytucjami i osobami, w gestii których
leży opieka nad nimi. Szlak kulturowy staje się zatem nie tylko polem dla
refleksji nad miejscem artysty w dziejach kultury i wagą pamięci o nim,
ale również sposobem na promocję niedostatecznie znanych i zauważanych
miejsc atrakcyjnych kulturowo i turystycznie, pozwalających na zachowanie
dziedzictwa i sposób interpretacji pamięci oraz historii oraz zachęcających
do realnego zapoznania się z prezentowanymi miejscami.
Bibliografia
Assmann, A. (2009). Przestrzenie pamięci. W: M. Saryusz-Wolska (red.), Pamięć zbiorowa
i kulturowa. Kraków: Universitas.
Assmann, J. (2009). Kultura pamięci. W: M. Saryusz-Wolska (red.), Pamięć zbiorowa
i kulturowa. Współczesna perspektywa niemiecka. Kraków: Universitas.
Banaszkiewicz, M. (2011). Kulturowe krajobrazy pamięci. W: P. Plichta (red.), Przeszłość
we współczesnej narracji kulturowej. Studia i szkice kulturoznawcze (t. 2). Kraków:
Buczkowska, K. (2008). Turystyka kulturowa. Przewodnik metodyczny. Poznań: Wydawnictwo AWF.
Buczkowska, K. (2009). Literatura podróżnicza faktu niedocenianą niszą turystyki literackiej. Turystyka kulturowa, (1).
Gaweł, Ł. (2011). Szlaki dziedzictwa kulturowego. Teoria i praktyka zarządzania. Kraków:
Kędziora, A. (2012). Memory Management on the artist. Reflection on the problem/
Das Management des Gedenkens an einen Künstler. Überlegungen zum Problem/
Zarządzanie pamięcią. Refleksje o problemie. Culture Management–Kulturmanagement–Zarządzanie kulturą, 5.
Majorek, Cz. (1996). Biografia edukacyjna. W: K. Puchowski i J. Żerko (red.), Szlakami
przeszłości i czasów współczesnych. Gdańsk: Wydawnictwo Uniwersytetu Gdańskiego.
Mikos von Rohrscheidt, A. (2008). Kulturowe szlaki turystyczne – próba klasyfikacji
oraz postulaty w zakresie ich tworzenia i funkcjonowania. Turystyka kulturowa, (2).
Nora, P. (2009). Miedzy pamięcią i historią: Les Linux de Mémoire. Tytuł roboczy: Archiwum, (2).
Orzechowska-Kowalska, K. (2009). Europejskie Szlaki Kulturowe Rady Europy. Turystyka
kulturowa, (12).
111
Pazderski, F. (b.d.). Czemu przeszłość się pamięta – wokół dyskursu na temat kształtowania się pamięci zbiorowej. DRUMLA-Nasza Czytelnia, tekst nr 2. Pozyskano
z: http://pl.scribd.com/doc/40508662/Czemu-Przeszlosc-Sie-Pamieta-F-pazderski.
Saryusz-Wolska, M. (2006). Od miasta do muzeum sztuki. Konceptualizacja przestrzeni
pamięci w ujęciu Aleidy Assmann. W: M. Popczyk (red.), Muzeum sztuki od Luwru
do Bilbao. Katowice: Muzeum Śląskie.
Schulze, H. i François, E. (b.d.). Polsko – niemieckie miejsca pamięci. Expose projektu.
Pozyskano z: http://www.cbh.pan.pl/index.php?option=com_content&view=article&id=46&catid=21.
Szpociński, A. (2008). Miejsca pamięci (lieux de memoire). Teksty Drugie, (4).
Sztumski, W. (2000). Aktualizacja pamięci. W: Z. Stachowski (red.), Pamięć dla przyszłości.
Tyczyn: Wyższa Szkoła Społeczno-Gospodarcza w Tyczynie.
Wyszowska, I. (2008). Turystyka biograficzna – istota, znaczenie, perspektywy. Turystyka
kulturowa, (1).
Zmyślony, P. (2001). Literatura jako podstawa tworzenia produktu turystycznego. Problemy turystyki, (1).
112
DOI 10.7172/1644-9584.44.8
DOI 10.7172/1644-9584.44.9
Barbara Wyrzykowska*
Odpowiedzią na potrzeby organizacji zmagających się ze zmiennością otoczenia i nowymi wymogami
rynku jest zarządzanie talentami – podejście oparte na potencjale utalentowanych i efektywnie realizujących cele organizacji pracowników. Artykuł podejmuje próbę wskazania roli kultury organizacyjnej
w procesie zarządzania talentami. Przyjęto tezę, iż kultura organizacyjna ma wpływ, zarówno na tworzenie,
jak i wykorzystanie praktyczne systemu zarządzania talentami. Źródłem danych była literatura z zakresu
zarządzania talentami oraz raport z badań przeprowadzonych na rynku polskim i zagranicznym. Analiza
danych wskazuje, że w przypadku firm, które chcą konkurować na rynkach krajowych i międzynarodowych, dostrzeżenie wymiaru kulturowego w zarządzaniu jest pierwszym krokiem we właściwym
kierunku. Obecnie za klucz sukcesu uznaje się utalentowanych pracowników, którzy są zarówno źródłem
działań o strategicznym znaczeniu dla organizacji, jak i wyznacznikiem konkurencyjności przedsiębiorstw
w gospodarce opartej na wiedzy.
Słowa kluczowe: zarządzanie talentami, kultura talentów, programy rozwoju talentów, caching.
Cultural determinants of talent management
The answer to the needs of organizations faced with changes of environment and new requirements of
the market is talent management-an approach based on the wealth of talent and effectively implementing
the objectives of the organization employees. The article attempts to identify the role of culture in the
process of talent management. A concept has been adopted that organizational culture has an effect on
both the formation and the use of practical talent management system. The data source was literature in
the field of talent management and test report on the Polish and foreign markets. Analysis of the data
indicates that in the case of companies that want to compete in domestic and international markets,
noticing the cultural dimension in management is the first step in the right direction. Currently, the key
of success is considered talented employees who are both a source of activities of strategic importance
to the organization and the determinant of competitiveness in the knowledge economy.
Keywords: talent management, culture talents, talent development programs, coaching.
JEL: L21; D21
* Barbara Wyrzykowska – dr, adiunkt w Zakładzie Organizacji i Zarządzania, Wydział Nauk Ekonomicznych, SGGW w Warszawie.
Adres do korespondencji: SGGW, Wydział Nauk Ekonomicznych, Zakład Organizacji i Zarządzania.
ul. Nowoursynowska 166, 02-776 Warszawa, e-mail: [email protected].
1. Wstęp
O tym, jak w danym przedsiębiorstwie zarządza się talentami, decyduje
wiele czynników. Dość istotną determinantą jest panująca kultura organizacyjna. Wobec rosnącego znaczenia na rynku talentów i odpowiedniego
zarządzania nimi w danej organizacji menedżerowie firm więcej uwagi, niż
do tej pory, będą musieli poświęcić kulturze organizacyjnej, a zwłaszcza tym
jej aspektom, które wspierałby zarządzanie utalentowanymi pracownikami.
Istniejąca w danej organizacji kultura może warunkować sprawne realizowanie procesów zarządzania talentami, a z drugiej strony, wprowadzenie
i konsekwentne realizowanie procesów zarządzania talentami może kształtować postawy pracowników, a tym samym wpływać na istniejącą kulturę
organizacyjną.
Celem niniejszego artykułu jest próba ukazania roli kultury organizacyjnej w procesie zarządzania talentami. Wprowadzenie do przedsiębiorstwa systemu zarządzania talentami wiąże się z koniecznością uruchomienia
dodatkowych procesów podnoszenia kwalifikacji. Przyjęto tezę, że kultura
organizacyjna ma wpływ zarówno na tworzenie, jak i wykorzystanie praktyczne systemu zarządzania talentami.
W pierwszej części artykułu ukazano proces zarządzania talentami,
w dalszej kolejności przeprowadzona została analiza raportu z zakresu
omawianej tematyki oraz przedstawiono wnioski. Z kolei zasadnicza część
artykułu prezentuje determinanty kultury organizacyjnej, wspierające zarządzanie utalentowanymi pracownikami. Artykuł kończy się podsumowaniem,
w którym zawarto teoretyczną refleksję i dalsze propozycje dotyczące kulturowych aspektów zarządzania pracownikami utalentowanymi. W artykule
wykorzystano literaturę krajową i zagraniczną, artykuły oraz dane z raportu
umieszczonego na stronie internetowej firmy ManpowerGroup.
2. Proces zarządzania talentami
Zarządzanie talentami1 jest stosunkowo młodą dziedziną nauki. Jednak
jego znaczenie od kilku lat stale rośnie i prawdopodobnie będzie rosnąć.
Problematyka zarządzania talentami zyskuje coraz bardziej na znaczeniu.
Spostrzeżenia te potwierdzają wyniki badań przeprowadzonych przez Boston
Consulitng Group2,które dowodzą, że zarządzanie talentami będzie najbardziej znaczącym zagadnieniem w obszarze zarządzania zasobami ludzkimi
(The Boston Consulting Group and World Federation of People Management Associations, 2010, s. 8). Tendencja ta widoczna jest również w Polsce,
czego rezultatem jest potrzeba tworzenia specjalnych programów rozwoju
dla pracowników o największym potencjale.
Aby umiejętnie zarządzać talentami, trzeba ustalić, z jakich elementów
powinien składać się ten proces oraz jakiej grupy pracowników powinien
dotyczyć. W literaturze przedmiotu nie obowiązuje jedna, powszechnie przy114
DOI 10.7172/1644-9584.44.9
Barbara Wyrzykowska
jęta definicja talentu. Definicja ta może różnić się pomiędzy organizacjami
lub zmieniać w czasie w danej organizacji. Każda organizacja we własnym
zakresie powinna ustalić, jak i kogo określić mianem talentu.
Najczęściej do grupy utalentowanych pracowników kwalifikuje się tych,
którzy wykazują niepospolite zdolności, umiejętności, cechy charakteru,
motywację, zajmują wysokie stanowiska w strukturze organizacyjnej oraz
osiągają ponadprzeciętne wyniki w pracy (Kopeć, 2008, s. 288–289).
Uwzględniając wielość określeń i różnorodność interpretacji pojęcia
talentu przez poszczególnych autorów, T. Ingram dokonał charakterystyki
talentu (tabela 1), uwzględniając trzy obszary (Ingram, 2011, s. 17–18):
– cechy charakterystyczne talentu jako osoby,
– działania charakterystyczne dla talentu,
– przedmiot oddziaływania talentu.
Składowe talentu
Cechy talentu
jako osoby
Działania charakterystyczne
dla talentu
Przedmiot oddziaływania
– organizacja i wyniki
– aktywność (ukierunkowanie
potencjał i zdolności
pracy oraz efektywność
działań na tworzenie
motywacja
szans i realizację zadań,
wiedza
przyczynianie się do realizacji
umiejętności
zadań przez innych)
wartości
zdolności intelektualne – oddziaływanie na
rzeczywistość
i przedsiębiorcze
– umiejętne dysponowanie
– doświadczenie
zasobami
– zaangażowanie
i podejmowanie wyzwań
–
–
–
–
–
–
Tab. 1. Elementy składowe talentu. Źródło: opracowanie własne na podstawie Ingram, T.
(2011). Zarządzanie talentami. Teoria dla praktyki zarządzania zasobami ludzkimi. Warszawa:
Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, s. 17–18.
Cele i rozwój oraz pasja, jak również praca jako cel autoteliczny stanowią mniej ważny obszar zainteresowań. Talent zorientowany jest również
na klienta i porównanie z konkurencją.
Bez względu na przyjętą interpretację można stwierdzić, że talent to osoba
posiadająca dużą wiedzę i umiejętności, osoba o ponadprzeciętnych zdolnościach, osoba kreatywna, przedsiębiorcza, silnie zaangażowana w pracę,
w wyniku swoich działań uzyskująca satysfakcję klientów, a także dążąca
do rozwoju własnego – dbająca zatem również o wizerunek organizacji.
Znacząco oddziałuje więc na bieżące funkcjonowanie i rozwój organizacji,
realizując ustalone cele i osiągając ponadprzeciętne wyniki przy jednoczesnej trosce o własny rozwój. Talent przyczynia się do tworzenia i wzrostu
wartości organizacji, do osiągnięcia i utrzymania przewagi konkurencyjnej.
Taka interpretacja talentu akcentuje zarówno jego aktualne osiągnięcia, jak
115
i potencjał. Talentem może być zatem osoba na każdym szczeblu w organizacji. Talent to więc osoba niekoniecznie doświadczona i wysoko wykwalifikowana, lecz posiadająca specjalne uzdolnienia i osiągająca ponadprzeciętne
wyniki w pracy. Utrata lub nieobecność talentu znacząco spowalnia rozwój
przedsiębiorstwa ze względu na jego nieproporcjonalnie duży wpływ na
bieżące i przyszłe wyniki organizacji (Berger, 2004, s. 4).
Przedstawiona interpretacja dowodzi, że istotną cecha talentu jest jego
wyjątkowość, zatem równocześnie jego ograniczona podaż. Uniemożliwia
to zaspokojenie popytu współczesnych przedsiębiorstw na pracowników
utalentowanych. Dlatego ważnym zagadnieniem staje się zarządzanie pracownikami utalentowanymi.
Można również zaobserwować różne poglądy dotyczące interpretacji pojęcia i procesu zarządzania talentami. L.A. Berger, opierając się na własnych
badaniach, odkrył, że organizacje osiągające sukces na rynku koncentrują
się na trzech wynikach dotyczących (Berger, 2004, s. 4):
– identyfikacji, selekcji, rozwoju i zatrzymywaniu ponadprzeciętnych pracowników,
– identyfikacji i rozwoju wysokiej jakości zastępców dla niewielkiej liczby
stanowisk projektowanych jako kluczowe dla obecnych i przyszłych organizacyjnych sukcesów,
– klasyfikacji i inwestycji w każdego pracownika, opartej na ich potencjale
do tworzenia wartości dla organizacji.
Według J. Kopcia zarządzanie talentami określić można jako strategiczną
koncepcję związaną z identyfikacją talentów i ich przyciąganiem, rozwojem,
motywacją i zatrzymywaniem oraz takim ich wykorzystaniem, aby przynosili
organizacji jak największą wartość, zgodnie z jej celami i misją, a także aby
rozwijali swoje kompetencje i współpracowników, pozwalające danej organizacji osiągnąć przewagę konkurencyjną w przyszłości (Kopeć, 2010, s. 6).
T. Listwan zarządzanie talentami określa jako „zbiór działań odnoszących
się do osób wybitnie uzdolnionych, podejmowanych z zamiarem ich rozwoju
i sprawności oraz osiągania celów organizacji. Cały ten zbiór aktywności
można podzielić zgodnie z cyklem organizacyjnym oraz ujęciem organizacji
jako systemu otwartego na działania związane z wejściem do organizacji
(pozyskiwanie talentów), przejściem – w którym dokonuje się transformacja, a więc procesy zarządzania karierą, oraz wyjście – odejścia talentów”
(Listwan, 2005, s. 21).
Na podobne etapy proces zarządzania talentami dzieli M. Morawski.
Według autora proces zarządzania talentami jest realizowany w pięciu podstawowych obszarach. Obszary te są wzajemnie połączone, tworząc cykl
zarządzania talentami. Etapy zarządzania talentami to (Morawski, 2009,
s. 108):
– zarzucanie sieci,
– przyciąganie talentów,
– rekrutacja i selekcja,
116
DOI 10.7172/1644-9584.44.9
Barbara Wyrzykowska
– utrzymanie talentów,
– zarządzanie odejściami i kontaktami zewnętrznymi.
W każdym z ujętych wyżej etapów przed organizacją stoją inne zadania,
wymagania, obowiązki, wyzwania i zagrożenia – rysunek 1.
Zarządzanie
odejściami
i kontaktami
zewnętrznymi
Zarzucanie
sieci
Utrzymanie
talentów
Przyciąganie
talentów
Rekrutacja
i selekcja
Rys. 1. Proces zarządzania talentami. Źródło: Morawski, M. (2009). Zarządzanie
profesjonalistami. Warszawa: Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, s. 108.
Etap 1 – zarzucanie sieci – obejmuje takie działania, jak:
– stałe kontakty z renomowanymi uczelniami, klubami i fundacjami skupiającymi absolwentów, instytutami badawczymi, stowarzyszeniami zawodowymi, agencjami personalnymi,
– gromadzenie i przechowywanie w bazach danych aplikacji złożonych
przez kandydatów, organizowanie staży i praktyk zawodowych,
– organizowanie konkursów wiedzy o branży i przedsiębiorstwie,
– udział w targach pracy.
Etap 2 – przyciąganie talentów – obejmuje działania związane z budowaniem wizerunku dobrego pracodawcy, z ciągłą poprawą i doskonaleniem
marki firmy i jej postrzegania, a więc można wskazać tu takie działania, jak:
– obecność w mediach branżowych,
– kontakty i spotkania z instytucjami rynku pracy, administracji rządowej
i samorządowej, wpływowymi, obdarzonymi autorytetem postaciami życia
gospodarczego i społecznego,
– organizowanie staży,
– współpraca ze studenckimi kołami naukowymi,
– fundowanie stypendiów dla wyróżniających się studentów,
– organizowanie spotkań z członkami kierownictwa firmy dla wybranych
studentów określonych kierunków, specjalności czy grup seminaryjnych
danej uczelni,
– współorganizowanie i współfinansowanie konferencji i seminariów,
117
– komunikacja internetowa przez interaktywny portal firmowy z forum
dyskusyjnym, np. o jakości oferowanych produktów/usług, z możliwością
zadawania pytań specjalistom firmy,
– stworzenie witryny przeznaczonej na organizację konkursów, giełd pomysłów, czatów z członkami top-managementu,
– udział w rankingach pracodawców,
– działania związane ze społeczną odpowiedzialnością biznesu: wolontariat
pracowniczy, wspieranie społeczności lokalnej, działania ekologiczne,
działalność charytatywna.
Etap 3 – rekrutacja i selekcja – wiąże się z identyfikacją talentów, której
organizacja może dokonać sama bądź zlecić ją podmiotom zewnętrznym
(agencji doradztwa personalnego, łowcy głów). Pozyskanie pracowników
(talentów) może odbyć się również poprzez rekrutację wewnętrzną – wyszukanie we własnej bazie danych. Wykorzystywane metody w tym etapie to
na przykład:
– wywiady z kandydatami,
– testy psychologiczne, sprawdzające wiedzę,
– sprawdzanie referencji,
– ocena przyszłych pracowników na podstawie Assessment Center,
– diagnozowanie cech stażystów, praktykantów.
Etap 4 to utrzymanie talentów, podczas którego przedsiębiorstwo skupia swe działania w pierwszej kolejności na stwarzaniu możliwości rozwoju
(szkolenia, kursy kwalifikacyjne, staże zagraniczne, warsztaty, studia podyplomowe, coaching, mentoring, udział w projektach, rola eksperta). Nie
bez znaczenia jest również atrakcyjność i konkurencyjność oferowanego
wynagrodzenia, metody motywowania oraz awanse.
W ramach utrzymania talentów w przedsiębiorstwie ważne jest stworzenie pracownikom o wysokim potencjale perspektywy rozwoju zawodowego.
Szczegółowe działania, jakie można zaliczyć do fazy zarządzania karierą,
to między innymi:
– określenie zakresu pracy utalentowanego pracownika pozwalającego
wykorzystać jego potencjał, stworzenie w organizacji miejsca pracy pozbawionego rutyny, tworzącego maksimum użytecznej wiedzy i innowacji,
– kształtowanie relacji ze współpracownikami,
– kształtowanie klimatu zespołowości (wspomagającego pełne wykorzystanie potencjału talentu i jego współpracowników) i wzajemnych zobowiązań (utrzymujące go talent w organizacji),
– kształtowanie systemu motywacyjnego właściwie motywującego utalentowane go pracownika, jak i jego współpracowników,
– rozwój talentu – realizacja programów rozwoju umożliwiających dalszy
wzrost talentu pracownika i jego wiedzy,
– angażowanie utalentowanego pracownika nie tylko w proces tworzenia
i wykorzystania wiedzy, ale też dzielenia się wiedzą ze współpracownikami w celu jej pozyskania w jak najszerszym zakresie,
118
DOI 10.7172/1644-9584.44.9
Barbara Wyrzykowska
– wykorzystanie utalentowanego pracownika jako trenera zatrudnionych
i nowo zatrudnionych pracowników w organizacji,
– ocenianie zachowań utalentowanego pracownika, postępów w pracy i jego
rozwoju oraz jego środowiska pracy, regularne rozmowy na temat utrudnień w miejscu pracy,
– awansowanie, degradacja pracownika.
Etap 5 to zarządzanie odejściami i kontaktami zewnętrznymi. Etap odejścia
talentu jest nieunikniony. Podejmując współpracę z utalentowanym pracownikiem, nie można się spodziewać, że będzie on współpracował z organizacją
do końca swojej kariery zawodowej. Na tym etapie przedsiębiorstwo powinno
przeprowadzać rozmowy (exit interview) z każdym zdolnym pracownikiem
chcącym odejść z pracy, po to aby poznać powody tej rezygnacji, uzyskać
ocenę firmy i oczywiście móc zaproponować ewentualną dalszą współpracę na
innych (korzystniejszych dla pracownika) zasadach. Istotnym elementem tego
etapu jest zidentyfikowanie faktycznych przyczyn odejścia talentu, co służy
uniknięciu takich sytuacji w przyszłości (Morawski i Mikuła, 2009, s. 52–55).
Zarządzanie talentami, aby było skuteczne, powinno stanowić integralną
część strategii przedsiębiorstwa, nie zaś być traktowane jako rozwiązanie
krótkoterminowe. Wymaga ono bowiem zaangażowania kierownictwa najwyższego szczebla oraz dużych zasobów. Skuteczny system zarządzania talentami uwzględnia ponadto identyfikowanie talentów na wszystkich poziomach
organizacji, w tym zakresie ważna jest również rola działów HR.
3. Zarządzanie talentami w świetle badań
– raport ManpowerGroup3
W ankiecie przeprowadzonej przez ManpowerGroup w 2013 r. wzięło
udział ponad 38 tys. respondentów z 42 krajów świata, w tym 751 z Polski.
Wyniki badań dotyczą skali problemu firm borykających się z niedoborem
talentów, a także najtrudniejszych do obsadzenia stanowisk – prezentowane
są w ujęciu globalnym, regionalnym, a także Polski. Raport zawiera również
dodatkowe informacje na temat aktualnej sytuacji na rynku pracy – wpływu
talentów na relacje biznesowe, przyczyn trudności z punktu widzenia firm
i strategii wobec niedoboru talentów.
W skali globalnej ponad 35% z ponad 38 618 firm, które wzięły udział
w badaniu w 2013 r., ponad jedna trzecia (35%) deklaruje trudności w obsadzaniu stanowisk ze względu na niedobór talentów. Jest to najwyższy odsetek
od 2007 r. , czyli od czasu bezpośrednio przed globalnym kryzysem (rysunek 2).
Według ekspertów w Stanach Zjednoczonych do 2020 r. firmom zabraknie aż 32 mln kluczowych pracowników. Co ciekawsze, deficyt talentów
nie dotyczy tylko świata zachodniego. Brakuje ich także w Chinach. Dwie
na pięć chińskich firm ma problemy z obsadzeniem kadry menedżerskiej,
a rotacje na poziomie kierowniczym sięgają w skali roku aż 25%, to najwyższa średnia światowa (Bartman, 2011).
119
45
40
35
30
25
%
20
15
10
5
0
2006
2007
2008
2009
2010
2011
2012
2013
Rys. 2. Trudności w obsadzaniu stanowisk z powodu niedoboru talentów – globalnie. Źródło:
ManpowerGroup. (2013). Niedobór talentów. Wyniki badania. Warszawa: ManpowerGroup.
Pozyskano z: http://www.manpowergroup.pl/repository/Raporty/Niedobor/PL/2013_
Niedobor_talentow_Raport_ManpowerGroup.pdf (12.07.2013), s. 4.
Największe niedobory talentów mają Japończycy (87%) i Brazylijczycy
(68%). Sytuacja nie jest lepsza w innych krajach regionu Azji i Pacyfiku;
ponad połowa firm w Indiach (61%) Hong Kongu (57%) i Nowej Zelandii (51%) deklaruje trudności w pozyskiwaniu pracowników z niezbędnymi
kwalifikacjami. Najmniejszy odsetek firm zgłaszających problemy z obsadzaniem stanowisk odnotowano w Hiszpanii i Irlandii (3% dla obydwu
krajów) – rysunek 3.
Wśród przebadanych 751 pracodawców w Polsce jeden na trzech (32%)
zgłasza, że nie może znaleźć pracowników posiadających kompetencje niezbędne na danym stanowisku. Odsetek ten jest niższy niż w poprzednich
latach, niemniej jednak nadal wskazuje na istotny problem na polskim rynku
pracy. Wynik dla Polski (32%) jest bardzo zbliżony do średniej globalnej,
która wynosi (35%). Po raz pierwszy w historii badania wynik w Polsce jest
niższy niż wynik globalny, jednak wyższy od średniej dla regionu EMEA4,
który wynosi 26%.
W ujęciu globalnym niedobór talentów najbardziej dotyka firmy poszukujące wykwalifikowanych pracowników fizycznych. Pozycja druga, trzecia,
czwarta i piąta to – inżynierowie, przedstawiciele handlowi i technicy oraz
pracownicy księgowości i finansów – tabela 2.
W 2013 r. na pierwsze miejsce listy najtrudniejszych do obsadzenia
zawodów w Polsce powrócili wykwalifikowani pracownicy fizyczni. Ta grupa
w ciągu sześciu lat trwania badania tylko raz spadła na drugą pozycję.
Potwierdza to stale istniejący problem firm ze znalezieniem pracowników
fizycznych z odpowiednimi kwalifikacjami. Największe trudności pracodawcy
mieli ze znalezieniem wykwalifikowanej siły fizycznej: elektryków, cieśli,
120
DOI 10.7172/1644-9584.44.9
Barbara Wyrzykowska
%
90
85
80
70
60
68
61
58 57
54 54
50
51 50
47 46
45
41 41 40
40
39 38 38 38
37 36
35 35 35 34
33 33 32
30
20
30
28 27
24 24
22 21
17
13
0
10 9 9
6
3 3
Japonia
Brazylia
Indie
Turcja
Hongkong
Bułgaria
Rumunia
Nowa Zelandia
Izrael
Singapur
Tajwan
Australia
Argentyna
Austria
Korsyka
Stany Zjednoczone
Panama
Meksyk
Grecja
Szwajcaria
Niemcy
Średnia globalna
Węgry
Chiny
Kanada
Gwatemala
Francja
Polska
Kolumbia
Peru
Finlandia
Szwecja
Słowenia
Begia
Norwegia
Włochy
Wielka Brytania
Słowacja
Czechy
Holandia
RPA
Hiszpania
Irlandia
10
Rys. 3. Trudności w obsadzaniu stanowisk z powodu niedoboru talentów według kraju. Źródło:
ManpowerGroup. (2013). Niedobór talentów. Wyniki badania. Warszawa: ManpowerGroup.
Pozyskano z: http://www.manpowergroup.pl/repository/Raporty/Niedobor/PL/2013_Niedobor_
talentow_Raport_ManpowerGroup.pdf (12.07.2013), s. 5.
Zawody najbardziej dotknięte niedoborem talentów w 2013r
Polska
EMEA
Świat
1. Wykwalifikowani
pracownicy fizyczni
2. Inżynierowie
3. Technicy
4. Przedstawiciele handlowi
5. Kierowcy
6. Członkowie zarządu/
/kadra najwyższego
szczebla
7. Szefowie kuchni/
/kucharze
8. Pracownicy działów
IT
9. Niewykwalifikowani
pracowniczy fizyczni
10. Projektanci
1. Wykwalifikowani pracownicy fizyczni
2. Inżynierowie
4. Członkowie zarządu/
/kadra najwyższego
szczebla
5. Technicy
6. Kierowcy
7. Pracownicy księgowości
i finansów
8. Pracownicy sekretariatu,
asystenci dyrekcji, asystenci ds. administracji
9. Niewykwalifikowani pracownicy fizyczni
10. Pracownicy działów IT
1. Wykwalifikowani pracownicy fizyczni
2. Inżynierowie
4. Technicy
5. Pracownicy księgowości
i finansów
6. Członkowie zarządów/
/kadra najwyższego
szczebla
7. Pracownicy działów IT
8. Kierowcy
9. Pracownicy sekretariatu,
asystenci dyrekcji, asystenci ds. administracji
10. Niewykwalifikowani pracownicy fizyczni
Tab. 2. Zawody najbardziej dotknięte niedoborem talentów w 2013r. Opracowanie własne
na podstawie: ManpowerGroup. (2013). Niedobór talentów. Wyniki badania. Warszawa:
ManpowerGroup. Pozyskano z: http://www.manpowergroup.pl/repository/Raporty/Niedobor/
PL/2013_Niedobor_talentow_Raport_ManpowerGroup.pdf (12.07.2013), s.7, 15, 21.
121
stolarzy, murarzy czy hydraulików. Wzrasta też niedobór inżynierów i operatorów produkcji oraz kadry najwyższego szczebla. Braki te w przypadku
pracowników fizycznych są spowodowane likwidacją w Polsce większości
kosztochłonnych szkół zawodowych przez lokalne samorządy oraz migracjami ludności na Zachód. Natomiast w przypadku inżynierów i menedżerów
– tych najzdolniejszych przejęły po prostu zachodnie korporacje.
Trzecie miejsce na liście zajmują technicy, na czwartej i piątej pozycji
plasują się przedstawiciele handlowi i kierowcy. W ten sposób zamyka się
pierwsza piątka najtrudniejszych do pozyskania kwalifikacji na rynku polskim.
Weszliśmy w erę gospodarki opartej na wiedzy. Do 2010 r. firmy na całym
świecie zatrudniały 3,5 mld pracowników w działach badań i innowacji oraz
w działach opartych na wiedzy. Do 2020 r. liczba ta ma wzrosnąć do 4 mld
osób. Prognozy pokazują, że do obsadzenia takiej liczby stanowisk zabraknie około 39 mln ludzi. Talenty to jednie od 3% do 5% całej dostępnej na
rynku kadry. Pomimo kryzysu, popyt na wybitnych pracowników znacznie
przewyższa podaż. Nic dziwnego, ludzie ci są nawet osiem razy bardziej
wydajni niż przeciętni pracownicy (Bartman, 2011, s. 5).
W badaniu ManpowerGroup pracodawcy zostali zapytani, w jaki sposób
niemożność znalezienia kandydatów o odpowiednich kwalifikacjach wpływa
na ogólne działanie ich firm. Najczęstszą obawą było pogorszenie jakości
usług oferowanych klientom, lecz wyniki pokazują, że nie było to jedyne
zagrożenie – rysunek 4.
Głównym ryzykiem związanym z niedoborem talentów jest w tej kategorii
ograniczona możliwość świadczenia usług klientom. Taki problem deklarowało 43% badanych pracodawców. Z kolei 39% ankietowanych uważało, że
z powodu braku odpowiednich pracowników cierpi konkurencyjność i pro-
Słabsze zaangażowanie/motywacja pracowników
Wyższe koszty wynagrodzeń
Słabsza innowacyjność i kreatywność
Zwiększona rotacja pracowników
Spadek konkurencyjności/produktywności
Ograniczone możliwości świadczenia usług
klientom
0
5
10
15
20
25
30
35
40
45 50%
Rys. 4. Wpływ niedoboru talentów na firmę – globalnie. Źródło: ManpowerGroup. (2013).
Niedobór talentów. Wyniki badania. Warszawa: ManpowerGroup. Pozyskano z: http://
www.manpowergroup.pl/repository/Raporty/Niedobor/PL/2013_Niedobor_talentow_Raport_
ManpowerGroup.pdf (12.07.2013), s. 10.
122
DOI 10.7172/1644-9584.44.9
Barbara Wyrzykowska
duktywność ich firm. Jedna czwarta respondentów zgłaszała, że niedobór
właściwych kandydatów w praktyce zwiększa rotację pracowników, a 22%
narzekało na słabszą innowacyjność i kreatywność. Dla ponad jednej piątej
firm (21%) problem prowadził do zwiększenia kosztów wynagrodzeń. Tak
samo często padała odpowiedź, że pogarszało się zaangażowanie pracowników (21%).
Aby przeciwdziałać problemowi niedoboru talentów, firmy najczęściej
decydowały się postawić na aktualne zasoby (45%), na przykład oferując obecnym pracownikom więcej możliwości rozwoju, na nowo określając
zakres obowiązków czy zapewniając więcej dodatkowych świadczeń. Ponad
jedna czwarta badanych (27%) wybierała implementację nowych modeli
pracy, takich jak elastyczne formy zatrudnienia czy modernizacja procedur. Niewiele mniej, bo 24% firm rozważało alternatywne źródła talentów
(np. starszych lub młodszych kandydatów) albo nawet przenoszenie biur
do miejsc z większymi zasobami kandydatów. Niestety duża część badanych
pracodawców (22%) przyznała, że nie podejmowała żadnych działań, aby
zapobiegać niedoborowi talentów, mimo że miały tego świadomość (rysunek 5). Spośród firm, które decydowały się postawić na aktualne zasoby,
najczęstszym sposobem było szkolenie i rozwijanie obecnych pracowników.
Brak strategii
Źródła talentów
Model pracy
Rozwijanie aktualnych zasobów pracy
0
5
10
15
20
25
30
35
40
45
50%
Rys. 5. Strategie w obliczu niedoboru talentów – globalnie. Źródło: ManpowerGroup.
(2013). Niedobór talentów. Wyniki badania. Warszawa: ManpowerGroup. Pozyskano z: http://
www.manpowergroup.pl/repository/Raporty/Niedobor/PL/2013_Niedobor_talentow_Raport_
ManpowerGroup.pdf (12.07.2013), s. 11.
W zakresie zarządzania talentami widać nowy trend: rozwój pracowników na konkretne stanowisko, a nie na konkretny szczebel w konkretnej
jednostce. Bycie w puli talentów nie musi oznaczać awansu, może wiązać
się z tzw. rozwojem poziomym w strukturze organizacji. Pracodawcy mają
jednak poważny problem z identyfikacją kluczowego personelu. Nie wiedzą,
123
jakich talentów będą potrzebować za 5 czy 10 lat. Ich strategie zwykle
ograniczały się do zaspokojenia celów krótkoterminowych i jest to mankament, który dotyka nie tylko Polskę, ale cały zachodni świat (Bartman,
2011, s. 1–5).
4. Kultura talentów
Organizacje zamierzające wdrożyć system zarządzania talentami jako
element przewagi konkurencyjnej powinny rozpocząć od analizy strategii
i zrozumienia, jakich kompetencji (a więc talentów) potrzebują do jej realizacji. Kolejnym krokiem jest budowa w organizacji atmosfery zrozumienia
i poparcia dla wprowadzenia systemu zarządzania talentami.
W literaturze wyróżniono cztery czynniki wspierające budowanie „organizacji talentów”. Są one następujące (Tabor, 2013, s. 179):
1. Inteligencja (talent intelligence) – polega na budowaniu wspólnego języka,
infrastruktury i spójnych standardów, które sprawiają, że talenty będą
efektywnie zarządzane.
2. Dopasowanie (talent alignment) – zakłada, że zarządzanie talentami musi
być zintegrowane ze strategicznymi celami biznesu oraz znajdować się
w centrum działań HR.
3. Zdolności (talent capability) – umożliwia menedżerom na wszystkich
szczeblach przyciągania, rozwijania oraz zatrzymywania talentów.
4. Kultura (talent culture) – wykraczanie poza procesy zarządzania talentami,
kreowanie takich warunków, by stało się ono sposobem na życie.
W literaturze przedmiotu spotkać można opisy różnych typów i rodzajów kultury organizacyjnej5, adekwatnych do szybko zachodzących zmian
w gospodarce. Kulturą organizacyjną, która zyskuje coraz większe znaczenie,
jest kultura adhokracji. Taka kultura sprzyja nowatorskim rozwiązaniom,
a zatem może być polecana organizacjom, które chcą budować swoją rynkową pozycję, opierając się na niematerialnych, trudnych do naśladowania
pod względem strukturalnym zasobach, czyli przede wszystkim organizacjom
opartym na wiedzy.
Budując kulturę organizacyjną, która wyzwalałaby u pracowników chęć
osiągania jak najlepszych rezultatów, warto sobie uświadomić, że kultura ta
ewoluuje wraz ze zmieniającymi się poglądami zatrudnionych pracowników
i ich właścicieli, nabywaną nową wiedzą i zdobywanym doświadczeniem
oraz fluktuacją pracowników. Dlatego też, gdyby jej podstawowe elementy,
takie jak przyjęte wartości, normy zachowań, zasady postępowania, sposoby
komunikacji, przyniosły spodziewane rezultaty, powinny koncentrować się na
wspieraniu utalentowanych pracowników. To, jak są te elementy kształtowane
i realizowane, w bardzo dużym stopniu zależy od przekonania kadry menedżerskiej, jaką rolę w przedsiębiorstwie ma odegrać zarządzanie talentami.
Wiele firm, które osiągnęły sukces na rynku, pomimo wielu przeciwności
124
DOI 10.7172/1644-9584.44.9
Barbara Wyrzykowska
umiejętnie dbało o określenie, przyciągnięcie, pozyskanie, rozwój, motywację
i zatrzymywanie utalentowanych pracowników (Lipka, 2010, s. 31).
V. Garrow i W. Hirsch opowiadają się za wdrożeniem procesów zarządzania talentami w taki sposób, aby dopasować je do istniejącej kultury i zasad
panujących w organizacji. Zalecają oni stosowanie metody focus and fit
(zogniskowania i dopasowania). W ramach „zogniskowania” działań należy
wyodrębnić konkretne obszary i cele organizacji, a następnie odpowiedzieć
na pytania: „po co”, „gdzie” i „kiedy” jest potrzebne organizacji zarządzanie
talentami. Druga część metody – dopasowanie – zakłada właśnie wdrożenie
procesu zarządzania talentami w danych obszarach w taki sposób, aby nie
kolidowało ono z istniejącą kulturą organizacyjną, potrzebami pracowników,
bieżącymi praktykami ZZL oraz kompetencjami kadry kierowniczej. Autorzy wyróżnili czynniki kulturowe, które mogą funkcjonować jako bariery
dla efektywnego wdrożenia zarządzania talentami. Są to (Garrow i Hirsch,
2008, s. 391):
– poziom otwartości organizacji (np. podawanie nazwisk talentów),
– poziom transparentności i obiektywności (przy wyborze talentów),
– poziom centralizacji (przy podejmowaniu decyzji o wyborze talentów).
Według badań włączenie talentu do zastanej kultury organizacyjnej nie
zawsze jest proste. Początkowa nieumiejętność dostosowania się nowych
pracowników do środowiska pracy może nawet powodować spadek ich
dotychczasowych wyników. Niestety, często bezpośredni wpływ na taki rozwój wydarzeń mają koledzy, którzy są zwyczajnie zazdrośni o pozytywną
„gwiazdę” z zewnątrz, a także wyjątkowe warunki, które są jej zapewnione.
Mogą tu grać rolę frustracje i problemy z nawiązaniem właściwych relacji,.
Przykłady działań podejmowanych przez współpracowników to m.in. unikanie takiej osoby, nieprzekazywanie istotnych informacji czy też odmawianie
współpracy – wszystko to w celu obniżenia wartości nowego pracownika
w oczach przełożonego i kierownictwa firmy. Powstaje pytanie, jak zapobiegać takim sytuacjom? Bardzo ważne jest badanie – już na etapie rekrutacji – dopasowania talentu do istniejącej kultury organizacyjnej poprzez
analizę spójności jego celów oraz wyznawanych wartości z tymi, które są
promowane i oczekiwane przez organizację. Niedopasowanie może sprawić,
że pracownik będzie odczuwał frustrację i brak satysfakcji z wykonywanej
pracy zawodowej. Taki talent z pewnością nie osiągnie zaplanowanych wyników (Tabor, 2013, s. 176).
Inną kwestią jest kreowanie kultury organizacyjnej w taki sposób, aby
była przyjazna dla wyłaniania i hołubienia talentów. Działania, które mogą
być podejmowane, to (Tabor, 2013, s. 177):
– utrzymywanie wysokich standardów we wszystkich obszarach działalności
firmy,
– promowanie najlepszych pracowników (zatrudnianie najlepszych kandydatów),
125
– wspieranie różnorodności,
– tworzenie klimatu otwartości i szczerości, w tym traktowanie z szacunkiem starszych pracowników,
– zwracanie uwagi na wysoki poziom oczekiwanej efektywności,
– wspieranie innowacyjności, badań i rozwoju.
Zwraca się również uwagę na budowanie kultury opartej na wiedzy
i uczeniu się. Jest to z pewnością środowisko atrakcyjne dla talentów, dla
których immanentny rozwój ma niezwykle istotne znaczenie. Uruchomienie
dodatkowych indywidualnych toków kształcenia i wspieranie ciągłego podnoszenia kwalifikacji nie tylko będzie miało pozytywny wpływ na talenty,
ale może zachęcić do dodatkowego wysiłku także innych pracowników
organizacji.
Dla zatrzymania i efektywnego wykorzystania talentów niezwykle istotne
jest budowanie „kultury talentów”, rozumianej jako przyjaznego środowiska
pracy, z atmosferą opartą na zaufaniu i opiece pracodawcy, wspierającego
godzenie wyzwań zawodowych z planami osobistymi, ale też innowacyjnego,
rozwojowego i elastycznego. Wykazywanie przez kadrę menedżerską większego zaufania do utalentowanych pracowników, jeśli chodzi o sposób ich
działania w zakresie wykonywanych zadań, może spowodować osiągnięcie
przez nich ponadprzeciętnych wyników. Talenty dość często prowadzą działania w niekonwencjonalny sposób, co w początkowym okresie jest niezbyt
zrozumiałe zarówno dla przełożonych, jak i dla współpracowników. Wspieranie talentów poprzez zwiększenie zaufania przełożonych do ich działań
może się przyczynić do tego, że będą oni chcieli jak najlepiej wykorzystać swoje umiejętności i zdolności do realizacji zadań, aby w najwyższym
stopniu sprostać pokładanemu w nich zaufaniu (Kopeć, 2009, s. 173–182).
Atmosfera stagnacji, „układy”, sztywna hierarchia czy niezdrowa rywalizacja
oraz brak szacunku z pewnością spowodują, że utalentowani pracownicy
będą rozglądać się za pracodawcą, który przynajmniej spróbuje stworzyć
im lepsze warunki.
Bardzo ważny aspekt, na który warto zwrócić uwagę, to budowanie kultury wysokich wyników (high-performance culture). Na efektywne działanie
TPS (total performance scorecard)6 składa się odpowiednie działanie kilku
„kół napędowych”. Wdrożenie TPS rozpoczyna się od organizacyjnej zrównoważonej karty wyników (organizational balanced scorecard), w skład której
wchodzą: wizja, misja, główne wartości, kluczowe czynniki sukcesu, cele,
mierniki wyniku, działania doskonalące. Projektowa zrównoważona karta
wyników (project balanced scorecard) obejmuje te same czynniki dotyczące
projektu (a więc wizję, misję itp.) i powinna być powiązana z personalną
zrównoważoną kartą wyników (personal balanced scorecard – odpowiednio:
indywidualna wizja, misja, kluczowe role itd.). Zastosowanie ich służy stymulowaniu zaangażowania pracowników (rysunek 6).
Lewa strona modelu dotyczy indywidualnego uczenia się, formułowania
i wdrażania personalnej zrównoważonej karty wyników. Strona prawa obej126
DOI 10.7172/1644-9584.44.9
Barbara Wyrzykowska
Personalna
zrównoważona karta
Podejmij
wyzwanie
Personalna
Personalna
Plan
Nieformalne spotkanie dotyczące ambicji pracownika
Działanie
PA
Wdrożenie
PB
PA
PA
SA
Zgodność ambicji pracownika
z aspiracjami organizacj
PB
Zgodność ambicji pracownika
z jego zachowaniem
PA
SA
Indywidualny Plan Rozwoju
Kompetencje ukierunkowane na pracę
SA – wspólne cele
organizacji/projektowe
PA – ambicje pracownika
PB – zachowania pracownika
Rozwój
talentów
Ocena
Planowanie
wyników
Formalne spotkanie dotyczące postępów
Coaching
Rys. 6. Model zarządzania talentami. Źródło: Tabor, J. (2013). Zarządzanie talentami
w przedsiębiorstwie. Koncepcje, strategia, praktyka. Warszawa: Poltext, s. 178.
muje organizacyjną i projektową zrównoważoną kartę wyników. W ramach
tego procesu połączenie indywidualnego uczenia się z planami organizacji
może prowadzić do efektywnego wykorzystania potencjału talentów. W praktyce tworzone są m.in. indywidualne plany rozwoju, a talentom zapewnia
się opiekę w ramach coachingu.
4.1. Indywidualne programy rozwoju talentów
Wiele korzyści w zakresie kultury organizacyjnej można osiągnąć poprzez
stworzenie programów dotyczących talentów, takich jak kuźnia talentów,
rozwój talentów, talent management, global talent. Ich realizacja będzie
ważnym sygnałem, że dane przedsiębiorstwo wspiera utalentowanych pracowników. Bez stworzenia programu dla talentów oraz podjęcia działań
wobec pracowników posiadających ponadprzeciętne zdolności i umiejętności
trudno będzie przekonać zatrudnionych, że kadrze menedżerskiej przedsiębiorstwa zależy na talentach i ich rozwoju, a to może mieć wpływ zarówno
na ich postawy oraz zachowania, jak i osiągane rezultaty.
Indywidualne programy rozwoju talentów są instrumentem, którym interesują się zarówno pracodawcy, jak i utalentowani pracownicy. Pracownicy
zidentyfikowani jako talenty i chcący w nim nadal pracować oczekują, że
127
Nazwa firmy
Opis działań w zakresie zarządzania talentami
Bank Millenium S.A. Dla pracowników o największym potencjale istnieją Programy
Rozwojowe: specjalnie dobrane szkolenia ukierunkowane na
rozwój kluczowych kompetencji. Nad rozwojem czuwa mentor
w osobie Członka Zarządu. Dwa razy w roku specjalnie dla nich
organizowane jest Forum Rozwojowe
BRE Bank
Dla najlepszych pracowników, wyłonionych podczas rocznej
oceny, ustala się Indywidualne Programy Rozwoju. Otrzymują
oni również własny fundusz szkoleniowy dla realizacji inicjatyw
rozwojowych
Carlsberg Polska
Istnieją programy rozwoju kluczowych pracowników, tworzy się
plany sukcesji, rekrutuje i rozwija talenty na wszystkich poziomach
w organizacji. Ideą programów jest, by talenty swoją postawą
dawały przykład innym
GSK Pharma
Wdrożono program Talent Management. Rozwój karier zakłada
m.in. obejmowanie stanowisk z pewnym wyprzedzeniem, co
daje dodatkową motywację do szybkiego uzupełnienia luki
kompetencyjnej i efektywniejszego uczenia się
ING Polska
W ramach programu Talent Management, po identyfikacji talentów
na bazie Indywidualnego Plan Rozwoju, realizowane są: coaching,
szkolenia, poszerzanie odpowiedzialności lub powierzanie nowych
zadań, zmiana stanowiska. Istnieje również międzynarodowa baza
talentów ING Talent Track
LOTOS S.A.
Istnieją wyodrębnione programy: Program Indywidualnych Ścieżek
Rozwoju, Program Kadry Rezerwowej, Program ABSOLWENT,
Akademia LOTOS
Masterfoods
Talenty wyłania się w procesie rocznej oceny, ze względu na
zdolność uczenia się oraz skuteczność realizowanych zadań.
Zapewniany jest rozwój przez m.in. zlecanie nowych zadań
i uczestnictwo w projektach międzynarodowych
PKN Orlen S.A.
W ramach programu Young Talents wyłania się, a następnie szkoli
w zakresie general management pracowników ze szczególnym
potencjałem. Istnieje również Akademia Biznesu PKN, zwana miniMBA, której absolwentom proponuje się indywidualne plany rozwoju
Polska Telefonia
Cyfrowa Sp. z o.o.
Dla najlepszych pracowników, których kompetencje oraz
zaangażowanie w powierzane projekty i zadania zostały ocenione
przez przełożonych jako nieprzeciętne, istnieje program „XL
Talent”: szkolenia, studia finansowane przez firmę bądź staże
w firmie lub zagranicą, uczestnicy realizują indywidualny plan
rozwoju dopasowany do szczegółowych potrzeb
Unilever
W ramach Business Leaders Development Programme wyłania
się, na podstawie kompetencji oraz dotychczasowych wyników
i osiągnięć, najlepszych pracowników i dla każdej osoby tworzy
plan rozwoju: szkolenia, Development Centre
Tab. 3. Przykłady firm realizujących zarządzanie talentami. Źródło: Tabor, J. (2008).
Rozwój organizacji uczącej się a zarządzanie talentami. E-mentor, 24 (2). Pozyskano
z: http://www.e-mentor.edu.pl/artykul/index/numer/24/id/538 (12.07.2013).
128
DOI 10.7172/1644-9584.44.9
Barbara Wyrzykowska
dana organizacja stworzy im odpowiednie możliwości dalszego rozwoju.
Ustalenie indywidualnych programów rozwoju wymaga uwzględnienia
potrzeb talentów, ale również możliwości danej organizacji.
Programy rozwoju talentów mogą być kształtowane przez wiele czynników
i składać się z różnych elementów. Do podstawowych składników programu
zaliczyć można (Kopeć, 2012, s. 193):
– planowanie karier talentom,
– wybór technik szkolenia i doskonalenia talentów,
– zorganizowanie ciekawej i pełnej wyzwań pracy.
W tabeli 3 przedstawiono przykłady polskich firm, które stosują systemy
zarządzania talentami bądź ich elementy.
Na Zachodzie programy adresowane do talentów wynikają z procesów
demograficznych i starzenia się społeczeństw oraz problemu braku zastępowalności pokoleniowej natomiast w Polsce problemu takiego jeszcze
nie ma.
4.2. Coaching
Coaching jest najlepszą z punktu widzenia kulturowego formą rozwijania
talentów, ponieważ jest dostosowany do indywidualnych potrzeb. Jest to
forma uzupełniająca i komplementarna wobec tradycyjnych form kształcenia, które talentom albo są niepotrzebne, albo po prostu działają nieefektywnie. Zapewnia szybszy rozwój, pełniejsze wykorzystanie potencjału
talentów, zwiększa motywację i przywiązanie pracownika do organizacji,
stanowi o źródle rozwoju talentów menedżerskich. Najlepiej sprawdza się
coaching niedyrektywny, w którym talent jest jednostką wiodącą podczas
całego programu coachingowego. Wszystkie dyrektywne formy rozwoju, takie
jak nauczanie czy szkolenie, mogą spowodować opór czy wewnętrzny bunt
wobec samorozwoju talentu. Talent, czyli ktoś ponadprzeciętny, może być
w sposób naturalny zbyt wrażliwy na punkcie swojej „wyjątkowości”. To
ktoś, kto wnosi do organizacji coś, co jest dla organizacji swoistym nadmiarem, daje jej specyficzną wartość dodaną, coś, co ją wyróżnia (Pocztowski,
2008, s. 47).
Talenty to osoby, na których wynikach, postawach i rozwoju kształtuje
się dziś fundamentalne założenia proinnowacyjnych kultur organizacyjnych.
Za pomocą coachingu najpełniej i najgłębiej można tę wartość dodaną
ukrytą w ludziach przetransformować w zachowania, normy i wartości kultury opartej na wiedzy (rysunek 7).
Coaching jest właśnie dla tych, którzy wykazują ponadprzeciętną wiedzę
i rzadkie umiejętności, szybko osiągają świetne wyniki, w ich pracy zauważa
się szybkie sukcesy. Celem coachingu jest więc przekroczenie dotychczasowych standardów, ograniczeń. Takie programy nie powinny być tworzone
dla osób o przeciętnych zdolnościach, ponieważ nie mają one wiary w swój
potencjał. Większości pracowników, którzy nie wykazują cech talentu, trzeba
raczej programów edukacyjnych, mentorskich.
129
Talent
Coach:
– kwalifikacje
– doświadczenie
– zaufanie
– klimat
– szczerość
– wiara
– mądrość życiowa
– zaangażowanie
Możliwości:
Świadomość:
Zasoby:
– kultura
organizacyjna
– strategia
– organizacja
– etapy rozwoju
kariery
– życie osobiste
– kultura
organizacyjna
– motywacja
– doświadczenie
– osobowość
– kultura
organizacyjna
– kwalifikacje
– finanse
– wsparcie
organizacyjne
– otoczenie
Rozpoznać
Zwiększyć
i uwolnić
Idealne warunki
do zmiany
Nowe sposoby
myślenia
i działania
Dostosować
Cele:
– rozwój
– retencja
– motywacja
– wyniki
– zmiana
Wykorzystanie
naturalnych przewag
i mocnych stron
Rys. 7. Model coachingu utalentowanych pracowników. Źródło: Kawka, T. (2009). Zmiana
kultury organizacyjnej poprzez coaching utalentowanego pracownika. W: M. Juchnowicz
(red.), Kulturowe uwarunkowania zarządzania kapitałem ludzkim. Kraków: Oficyna
WoltersKluwers Business, s. 431.
Aby najpełniej wykorzystać talent w organizacji, rozmowy coachingowe
z takimi pracownikami powinny dotyczyć kwestii spoza specjalizacji zawodowej. Najczęściej podejmowanymi w praktyce celami coachingu dla talentów
są (Kawka, 2009, s. 432):
– kontakty interpersonalne,
– delegowanie zadań,
– zwiększenie osobistego wpływu,
– rozwiązywanie sytuacji konfliktowych,
– planowanie i organizowanie,
– rozwiązywanie problemów.
To dzięki coachingowi talent osiągnie korzyści, których nie odniósłby
bez niego. Talent traktuje coaching jako optymalizację swojego potencjału,
przygotowanie do awansu, ochronę przed porażkami po awansie. Często się
zdarza, iż ze względu na swoiste „bycie na Olimpie” talent ma problemy
z najbliższym otoczeniem. Coaching powinien zapewnić mu wyeliminowanie
problematycznych kontaktów międzyludzkich, co też może doprowadzić do
poprawy jakości życia osobistego poza organizacją. W końcu za pomocą
takiego indywidualnego podejścia można talent zatrzymać w organizacji,
znacznie poprawić jego motywację (Starr, 2005, s. 11).
Należy podkreślić, iż coaching talentów to proces bardzo zindywidualizowany, wspierający podopiecznych w podnoszeniu jakości pracy, rozwoju
kwalifikacji, rozumieniu swojego bytu w organizacji, we wzroście świadomo130
DOI 10.7172/1644-9584.44.9
Barbara Wyrzykowska
ści swojej motywacji, w osiąganiu celów. Coach musi budować z talentem
partnerskie relacje oparte na uczciwości, zaufaniu, szczerości, odpowiedzialności, świadomości, wierze w możliwości tego wyjątkowego człowieka. Jest to
warunek konieczny do zmiany kultury organizacyjnej, w której dominować
będą wartości innowacyjności, dużej tolerancji ryzyka, przy jednoczesnym
docenieniu człowieka jako najcenniejszego kapitału organizacji.
5. Wnioski
Z analizy danych wynika, że ważnym wyzwaniem dla przedsiębiorstw
będzie umiejętne i racjonalne zarządzanie talentami. Aby to zarządzanie
było skuteczne i efektywne, powinno koncentrować się na takich głównych
obszarach zadaniowych tego procesu, jak: zarzucanie sieci, przyciąganie,
rekrutacja i selekcja, utrzymywanie talentów oraz zarządzanie odejściem
i kontaktami zewnętrznymi. Nowoczesne zarządzanie talentami wymaga
przede wszystkim radykalnej przebudowy sposobu myślenia – nowego
podejścia, które uwzględni czynnik kultury organizacyjnej, odgrywający we
współczesnym biznesie niezwykle istotną rolę.
W przypadku firm, które chcą konkurować na rynkach krajowych i międzynarodowych, dostrzeżenie wymiaru kulturowego w zarządzaniu jest pierwszym krokiem we właściwym kierunku. Kulturą organizacyjną, która zyskała
obecnie znaczenie, jest kultura adhokracji. Tworząc kulturę organizacyjną
wspierającą zarządzanie talentami, warto sobie uświadomić, że powinna ona
ewoluować wraz ze zmieniającym się otoczeniem, zachowaniami konkurencji,
zmieniającymi się postawami i oczekiwaniami zatrudnionych.
Nie ma jednego modelu kultury organizacyjnej, który zawsze w każdych warunkach otoczenia i niezależnie od specyfiki firmy tworzyłby idealne
warunki dla rozwoju talentów. Lista wskazówek, które wyznaczają kierunek
działań wspierających kreatywność pracowników oraz zwiększają prawdopodobieństwo pojawienia się w organizacji nowych idei i rozwiązań, jest
długa. Według autorki najważniejsze determinanty kultury organizacyjnej
wspierające rozwój talentów to:
1. Dopasowanie talentu do istniejącej kultury organizacyjnej poprzez analizę
spójności jego celów i wartości z tymi, które są promowane i oczekiwane
przez organizację.
2. Kreowanie kultury organizacyjnej w taki sposób, aby była przyjazna dla
wyłania i hołubienia talentów.
3. Ważnym składnikiem zarówno motywowania, jak i zatrzymywania w przedsiębiorstwie ponadprzeciętnych pracowników jest zbudowanie indywidualnych programów rozwoju talentów związanych z planowaniem odpowiednich
ścieżek karier, doborem technik szkolenia i doskonalenia oraz zadbanie
o ciekawą pracę, pełną wyzwań w warunkach dogodnych dla talentów.
4. Problem z gwiazdami polega na tym, że są one w znacznej mniejszości,
a przez to stanowią obiekt zakusów konkurencji czy head hunterów. DlaProblemy Zarządzania vol. 11, nr 4 (44), 2013
131
tego tak ważne jest wdrożenie w firmie narzędzi zatrzymywania talentów.
W tym celu firmy muszą zapewnić talentom intensywny i zindywidualizowany system szkoleń oparty na poziomie doskonalenia i innowacji –
coaching. Wdrożenie coachingu w organizacji umacnia rozwój procesów
uczenia się, co powoduje wzmocnienie kadry i podniesienie poziomu
kompetencji, a także prestiżu organizacji.
5. Ważnym składnikiem tworzącym kulturę organizacyjną wspierającą zarządzanie talentami jest oparcie na zaufaniu zamiast rywalizacji i nieufności.
6. Zaangażowanie ścisłego kierownictwa firmy w rozwiązywanie problemów
zarządzania talentami.
7. Wprowadzenie nowej funkcji menedżera talentów jako osoby koordynującej wszystkie działania w tym obszarze.
Przypisy
1
Zarządzanie talentami pojawiło się po raz pierwszy w USA w latach 80. XX w.
Wówczas, przy braku osób mogących zapewnić ciągłość sukcesji najwyższych stanowisk oraz specjalistów i ekspertów z doświadczeniem i wiedzą, zainteresowano się
rekrutowaniem i szczególnym traktowaniem osób o wysokim potencjalne, które mogły
w dużym stopniu przyczynić się do rozwoju firmy i wzmocnienia jej konkurencyjności
na rynku. Zagadnienie to zostało jednak wypromowane dopiero pod koniec lat 90.,
kiedy to ogłoszono stan „wojny o talenty” (The War for Talent) – zauważono, że
liczba bardzo zdolnych osób jest bardzo ograniczona i że sukcesem firmy jest zwyciężenie z innymi przedsiębiorstwami na rynku globalnym, w przyciąganiu do siebie
najlepszych kandydatów.
2
W badaniu przeprowadzonym online uzyskano 5 561 odpowiedzi z różnych krajów
świata.
3
„Niedobór talentów” to cykliczne badanie ManpowerGroup, którego celem jest
określenie skali problemu, jaki napotykają pracodawcy poszukujący pracowników
do swoich organizacji. W corocznej ankiecie, która przeprowadzana jest przez ManpowerGroup od 2006 r. na świecie i od 2008 r. w Polsce, bierze udział około 40 tys.
respondentów z ponad 40 krajów, w tym 750 z Polski. Odpowiadającymi są osoby
odpowiedzialne za politykę personalną w małych, średnich i dużych firmach prywatnych i instytucjach państwowych.
4
Region EMEA – Europa, Bliski Wschód i Afryka.
5
Po raz pierwszy terminu „kultura organizacyjna” użył w połowie XX w. E. Jacques –
Jacques, E. (1951). The Changing Culture of a Factory. London: Tavistock. Zdefiniował
ją jako: zwyczajowy i tradycyjny sposób myślenia i działania, podzielony w mniejszym
lub większym stopniu przez wszystkich członków, a którego nowi członkowie muszą
się nauczyć i przynajmniej częściowo go zaakceptować, aby sami mogli być zaakceptowani w firmie.
6
Total performance scorecard (TPS) to proces ciągłego, stopniowego zwiększania osiągnięć indywidualnych, rezultatów projektów i wyników organizacji. Koncepcja zakłada
budowanie kultury, w której cele i aspiracje pracowników połączone są bezkonfliktowo
z celami organizacji.
132
DOI 10.7172/1644-9584.44.9
Barbara Wyrzykowska
Bibliografia
Bartman, K. (2011). Bezrobocie nie spada, a pracowników brakuje. Pozyskano z: http://www.
obserwatorfinansowy.pl/2011/12/13/bezrobocie-nie-spada-brak-pracownik (10.07.2013).
Berger, L.A. (2004). Creating a talent management system for organizational excellence:
Connecting the Dots. W: L.A. Berger i D.R. Berger (red.), The talent management
handbook, creating organizational excellence by identifying, developing & promoting your
best people. New York: McGraw-Hill.
Garrow, W. i Hirsch, W. (2008). Talent Management: Issues of Focus and Fit. Public
Personal Management, 36 (1).
Ingram, T. (2011). Zarządzanie talentami. Teoria dla praktyki zarządzania zasobami ludzkimi. Warszawa: Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne.
Kawka, T. (2009). Zmiana kultury organizacyjnej poprzez coaching utalentowanego pracownika. W: M. Juchnowicz (red.), Kulturowe uwarunkowania zarządzania kapitałem
ludzkim (s. 428–435). Kraków: Oficyna WoltersKluwer Business.
Kopeć, J. (2008). Dylematy zarządzania talentami. W: S.A. Witkowski i T. Listwan (red.),
Kompetencje a sukces zarządzania organizacjami (s. 288–289). Warszawa: Difin.
Kopeć, J. (2009). Tworzenie kultury organizacyjnej wspierającej zarządzanie talentami
w organizacji. W: M. Juchnowicz (red.), Kulturowe uwarunkowania zarządzania kapitałem ludzkim. Kraków: Oficyna WoltersKluwer Business.
Kopeć, J. (2010). Zarządzanie talentami w przedsiębiorstwie przyszłości. Pozyskano
z: http://www.orgmasz.pl/wydawnictwo/files/Kopec.pdf (11.07.2013).
Kopeć, J. (2012). Zarządzanie talentami w przedsiębiorstwie. Kraków: Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego.
Kwiecień, K. (2005). Zarządzanie talentami w międzynarodowych korporacjach.
W: S. Borkowska (red.), Zarządzanie talentami (s. 161–166). Warszawa: IPiSS.
Lipka, A. (2010). Inwestycje w kapitał ludzki organizacji w okresie koniunktury i dekoniunktury. Warszawa: WoltersKluwer.
Listwan, T. (2005). Zarządzanie talentami – wyzwanie współczesnych organizacji.
W: S. Borkowska (red.), Zarządzanie talentami. Warszawa: IPiSS.
ManpowerGroup. (2013). Niedobór talentów. Wyniki badania. Warszawa: ManpowerGroup. Pozyskano z: http://www.manpowergroup.pl/repository/Raporty/Niedobor/
PL/2013_Niedobor_talentow_Raport_ManpowerGroup.pdf (12.07.2013).
Morawski, M. (2009). Zarządzanie profesjonalistami. Warszawa: Polskie Wydawnictwo
Ekonomiczne.
Morawski, M. i Mikuła, B. (2009). Zarządzanie talentami. Podstawowe procesy i wytyczne
tworzenia systemu. Pozyskano z: http://mikulab.fm.interia.pl/zzl-3-4-2009-morawkimikula.pdf (22.05.2013).
Pocztowski, A. (2008). Zarządzanie talentami w organizacji. Kraków: Oficyna WoltersKluwer
Business.
Starr, J. (2005). Coaching. Procesy, zasady, umiejętności. Warszawa: Polskie Wydawnictwo
Ekonomiczne.
Tabor, J. (2008). Rozwój organizacji uczącej się a zarządzanie talentami. E-mentor, 24 (2).
Pozyskano z: http://www.e-mentor.edu.pl/artykul/index/numer/24/id/538 (12.07.2013).
Tabor, J.A. (2013). Zarządzanie talentami w przedsiębiorstwie, koncepcje, strategia, praktyka.
Warszawa: Poltext.
The Boston Consulting Group and World Federation of People Management Associations.
(2010). Creating People Advantage. How Companies Can Adapt Their HR Practices
for Volatile Times. Boston: The Boston Consulting Group.
Woźniakowski, A. (2005). Globalizacja – Różnorodność – Zarządzanie talentami.
W: S. Borkowska (red.), Zarządzanie talentami (s. 37–52). Warszawa: IPiSS.
133
DOI 10.7172/1644-9584.44.10
Menedżer artysty – kompetencje, obowiązki,
relacje z twórcą
Anna Pluszyńska*
Jakich kompetencji wymaga praca menedżera artysty? Jaką rolę pełni menedżer twórcy? Na czym
polega partnerstwo menedżer–artysta? Na te pytania starali się odpowiedzieć studenci Uniwersytetu
Jagiellońskiego na kierunku Zarządzanie Kulturą, a także sami menedżerowie współpracujący z artystami.
Niniejszy artykuł jest podsumowaniem ich przemyśleń oraz przedstawia wybrane, najciekawsze opinie.
Słowa kluczowe: zarządzanie, menedżer, menedżer artysty.
Artist manager – competencies, responsibilities,
relations with artist
Which skills should an artist manager have? What is the role of artist manager? What does the relation
between manager and artist really mean? These questions were asked to the students of Management
of Culture at the Jagiellonian University, and managers working with artists. This article is a summary
of their thoughts and the most interesting opinions.
Keywords: management, manager, artist manager.
JEL: Z11
*
Anna Pluszyńska – dr, Instytut Kultury, Wydział Zarządzania i Komunikacji Społecznej, Uniwersytet
Jagielloński.
1. Wprowadzenie
„Menedżer” jest spolszczeniem angielskiego słowa „manager”. Małgorzata Sternal odsyła do słownika etymologicznego (Onions, Friedrichsen
i Burchfield, 1996) języka angielskiego, który wskazuje jako podstawę słowotwórczą łacińskie terminy: manus (ręka) i manidiare (ręcznie kierować,
wykonywać z użyciem rąk). Pierwotne znaczenie słowa „manage”, z którego
bezpośrednio wywodzi się manager, oznaczało w XVI w. szkolenie, układanie chodu konia. Jednocześnie było rozumiane jako prowadzenie sprawy,
kontrolowanie osoby. Współcześnie, w słowniku języka angielskiego (Oxford
University Press, 1970) obok wymienionych znaczeń słowa „manage” znajdziemy wyjaśnienie, że termin ten oznacza: kontrolować, prowadzić (dom,
instytucję), zajmować się, dbać, a także – rozdzielać, administrować, regulować użycie (zapasów, finansów itd.). „Manager” jest zaś definiowany na
trzy sposoby, jako: 1) osoba zajmująca się wymienionymi czynnościami –
one who manages (something specified); 2) w odniesieniu do kwalifikacji:
osoba umiejąca wykonywać powyższe czynności; 3) osoba, której funkcją jest
zarządzanie przedsiębiorstwem lub instytucją publiczną (Sternal, 2005, s. 50).
Małgorzata Sternal przypomina, że w języku polskim najpierw pojawił się wywiedziony z języka francuskiego termin „menażer”, definiowany
w słowniku języka polskiego z 1900 (Karłowicz, Kryński i Niedźwiedzki,
1900) jako człowiek gospodarny, oszczędny. Inne tłumaczenie znajdziemy
w Słowniku PAN z 1962 (Doroszewski i Skorupka, 1962), gdzie słowo to
równoznaczne jest z osobą zajmującą się organizowaniem występów artysty,
sportowca albo zespołów artystycznych, sportowych. Zaś w suplemencie do
tej publikacji pochodzącym z roku 1969 r. zamieszczono drugie znaczenie:
kierownik, dyrektor wielkiego przedsiębiorstwa kapitalistycznego (Sternal,
2005, s. 50). Terminy „menażer” i „menedżer” były stosowane przez pewien
czas zamiennie (Dunaj, 1996). Obecnie pojęcie menedżer wypiera termin
wywiedziony z języka francuskiego (Bańko, 2001).
Menedżerem jest osoba odpowiadająca przede wszystkim za realizację
procesu zarządzania, która w szczególności planuje i podejmuje decyzje,
organizuje, kieruje oraz kontroluje zasoby ludzkie, finansowe, rzeczowe
i informacyjne (Griffin, 2004). W sektorze kultury przyjął się termin „menedżer kultury” dla określenia osoby będącej pośrednikiem działającym między
światem sztuki i światem biznesu. Jest to osoba, która – jakkolwiek nazywane jest jej stanowisko – kształtuje, planuje, sporządza budżet, organizuje
i kontroluje różnego rodzaju przedsięwzięcia kulturalne (Pick, 1996).
Na potrzeby niniejszego artykułu należy także wyjaśnić pojęcie „menedżer artysty (twórcy)”1. Termin ten będzie definiowany jako osoba odpowiedzialna za zarządzanie karierą twórcy, odpowiedzialna za stworzenie
kontraktu estetycznego między artystą a odbiorcą jego dzieła w taki sposób,
by jak największa liczba osób mogła czerpać jak największą przyjemność
oraz korzystać ze sztuki (Pick, 1996, s. 16; za: Sternal, 2005, s. 62–63).
135
Anna Pluszyńska
Zadaniem menedżera jest przejęcie odpowiedzialności za kwestie organizacyjne, a głównym celem jest generowanie zysków.
Jakich kompetencji wymaga praca menedżera artysty? Jaką rolę pełni
menedżer twórcy? Na czym polega partnerstwo menedżer–artysta? Na te
pytania starali się odpowiedzieć studenci Uniwersytetu Jagiellońskiego, studiujący na drugim roku magisterskich studiów uzupełniających, na kierunku
Zarządzanie Kulturą2. Stu czterech młodych przyszłych menedżerów kultury
podjęło się próby oceny sposobu pracy i charakterystyki zawodu menedżera
artysty. Niniejszy artykuł jest podsumowaniem przemyśleń studentów oraz
przedstawia wybrane, najciekawsze ich opinie.
Autorka artykułu starała się również skonfrontować opinię młodych ludzi
ze zdaniem menedżerów współpracujących z artystami. Należy podkreślić,
że – zwłaszcza na gruncie nauki polskiej – brakuje wnikliwej analizy tego
zagadnienia. Dostępne publikacje traktują temat fragmentarycznie, a środowisko menedżerów artystów jest dość hermetyczne i niezbyt chętne do
udzielenia informacji dotyczących charakteru swojej pracy3. Dlatego zakres
artykułu wymagał odwołań do literatury przedmiotu obejmującej publikacje
obcojęzyczne, publicystyczne oraz wykorzystania źródeł elektronicznych.
2. Kompetencje menedżerskie
Kompetentny menedżer posiada wiedzę i umiejętności, ale także wyróżnia się odpowiednią postawą i cechami osobistymi. Studenci podkreślają, że
w pracy menedżera ważne są umiejętności praktyczne, a podstawą działania
jest nabyta w trakcie edukacji wiedza oraz doświadczenie zawodowe. Nie
mniej cenne są także kompetencje personalne i pewne cechy osobowości.
Najbardziej efektywną metodą zarządzania karierą artysty jest połączenie
wiedzy merytorycznej ze zdolnościami interpersonalnymi.
Menedżer artysty realizuje funkcje zarządzania. Zdaniem studentów
powinien zatem wykazywać zdolności organizacyjne i koordynacyjne. Do
najczęściej wymienianych kompetencji zawodowych należą: znajomość podstaw zarządzania, przepisów prawa (szczególnie z zakresu ochrony własności
intelektualnej) oraz specyfiki działań marketingowych. Nie bez znaczenia są
również umiejętności negocjacyjne, strategicznego myślenia czy rozpoznawania i rozwiązywania problemów. Praca menedżera artysty wymaga także
umiejętności interpersonalnych, wśród których najcenniejsze są: umiejętności
budowania pozytywnych relacji, motywowania i rozwiązywania konfliktów.
Studenci wielokrotnie podkreślali, że ich zdaniem zawód ten wymaga umiejętności obcowania z ludźmi i łatwości nawiązywania kontaktów, a umiejętność
szybkiego zawierania i podtrzymywania kontaktów międzyludzkich jest fundamentem działania w biznesie oraz kluczową cechą na polu sztuki i kultury4.
Spośród wymienianych kompetencji ważne miejsce, zdaniem studentów, zajmują także kompetencje osobiste. Wśród nich wymieniają m.in.
charyzmatyczną osobowość, otwartość, wrażliwość na sztukę, kreatywność,
136
DOI 10.7172/1644-9584.44.10
energię, zapał, zaangażowanie i wytrwałość, pragmatyzm, kulturę osobistą,
empatię, pracowitość czy odporność na stres. Zauważają, że nie ma reguły,
czy lepszym menedżerem będzie człowiek spokojny i wyważony, czy szalony
i pełny pomysłów. Podstawą jest wizja, poczucie misji i chęć osiągania jak
najlepszych rezultatów5.
Studenci podkreślają w swoich pracach, że menedżer artysty powinien
posiadać wiedzę z zakresu biznesu, ale też sztuki. Powinien wypracować
w sobie pewną wrażliwość estetyczną, a nade wszystko odznaczać się znajomością branży kulturalnej, w której funkcjonuje twórca, oraz umiejętnością
wyczuwania nowych nurtów. Wiedza ta jest niezbędna przy podejmowaniu
kluczowych decyzji, wybieraniu najlepszych ofert, opracowywaniu krótkoi długoterminowych strategii oraz pomocna w doborze środków, by wyznaczone cele osiągnąć6.
W wypowiedziach studentów przeważa przeświadczenie, że znajomość
rynku, konkurencji, odbiorców, a także wiedza na temat specyfiki procesu
produkcji czy dystrybucji utworów są niezwykle istotne w pracy menedżera
artysty. Powinien on być na bieżąco z dostępnymi możliwościami promocji i dystrybucji, ponieważ jest odpowiedzialny za popularyzację twórczości
swojego klienta. Nie bez znaczenia jest także zmysł biznesowy i umiejętność
przewidywania zmian oraz zapotrzebowania rynku. Menedżer artysty powinien przyglądać się rynkowi i dążyć do zapewnienia artyście jak najlepszych
warunków do tego, by mógł się w nim korzystnie odnaleźć, a atrybuty artysty
próbować zmieniać w produkt handlowy, który wygeneruje zyski.
Studenci są zgodni co do tego, że menedżer artysty „powinien nie tylko
posiadać wszechstronną i stale aktualizowaną wiedzę, ale również umiejętności niezbędne do kierowania i efektywnego zarządzania w warunkach
niepewności i stałej zmienności otoczenia”7. Przywołują wypowiedź Petera
F. Druckera o tym, że współczesny menedżer XXI wieku żyje i działa
w cywilizacji, której „jedyną stała cechą są głębokie, permanentne i wielokulturowe zmiany” (Drucker, 1994, s. 12). Młodzi ludzie są świadomi, że
rynek, na którym działa twórca, podlega bezustannej zmianie i jest bardzo
dynamiczny, dlatego menedżer artysty powinien nie tylko znać zasady jego
funkcjonowania, ale też ciągle starać się uaktualniać informacje i poszukiwać
nowych możliwości działania.
Istotą zarządzania jest efektywne organizowanie różnych zasobów dla
spełnienia wytyczonych celów. Studenci podkreślają, że zdolność formułowania wartościowego celu jest kolejną pożądaną cechą menedżera artysty.
Zaznaczają, że inicjatywa w ustalaniu oryginalnych celów stanowi cechę
twórczego podejścia do własnych zadań. Przywołują przy tym F. Druckera,
który twierdzi, że „dążenie do nieosiągalnego celu lub takiego, który jest
osiągalny tylko w najbardziej nieprawdopodobnych warunkach, nie świadczy
o ambicji, lecz o braku mądrości” (Drucker, 1994, s. 80). Aby osiągnąć
wyznaczony cel, potrzebne jest przemyślane i zaplanowane działanie, dobieranie odpowiednich środków oraz kontrolowanie wyników8.
137
Anna Pluszyńska
Wielokrotnie studenci zaznaczają, że zawód menedżera wymaga doświadczenia i intuicji. Nie umknęło ich uwadze, że duża część menedżerów artystów zaczynała od pracy dziennikarskiej lub wydawniczej, zaznajamiając
się z branżą, poznając środowisko oraz specyfikę polskiego rynku kultury.
W zawodzie tym funkcjonują także menedżerowie, którzy mają za sobą własną działalność artystyczną. Takie doświadczenia wyposażyły ich w odpowiednie narzędzia i wiedzę na temat branży. Studenci zwracają także uwagę, że
wiele osób pełniących funkcję menedżera artysty nie posiada wykształcenia
w dziedzinie zarządzania. W latach 80. i 90. często rolę menedżerów sprawowali amatorzy, którzy uczyli się profesjonalnej obsługi oraz prowadzenia
kariery artysty na bieżąco. W trakcie wykonywania zawodu nabyli wiedzę,
umiejętności i rozwijali je w toku kariery zawodowej9.
Na przykładzie branży muzycznej widać, że istnieją duże różnice w specyfice pracy menedżerów w Polsce w porównaniu zwłaszcza z tymi funkcjonującymi na rynku amerykańskim. Wysoka pozycja światowych gwiazd w danej
branży jest efektem ciężkiej pracy kilkunastoosobowej ekipy specjalistów.
Menedżerowie obmyślają etapy kariery, prawnicy pilnują szczegółów kontraktów, fachowcy od public relations budują wizerunek artysty, a doradcy
finansowi pomagają w pomnażaniu zysków (Kostyła, 2003). Z kolei na barki
polskiego menedżera spada nierzadko wiele obowiązków jednocześnie.
W związku z tym, współpracując z artystą, powinien on posiadać szeroki
wachlarz umiejętności i wiedzy z różnych dziedzin. Menedżerowie, którzy
mają już zbudowaną pozycję w branży, niejednokrotnie mają współpracowników lub doradców, ale wciąż to oni ponoszą główną odpowiedzialność za
sukcesy i porażki twórcy.
Andrzej Korczak wśród kompetencji, jakie powinien posiadać menedżer
artysty, wymienia: umiejętność nawiązywania kontaktów, wiara w marzenia,
trochę prawa, trochę wiedzy muzycznej i techniki sceny10. Z kolei Maciej
Pilarczyk11 zwraca uwagę na kreatywność, komunikatywność, umiejętność
negocjowania, a nawet umiejętności psychologiczne. Ważna jest również osobowość, ponieważ jego zdaniem menedżer niejednokrotnie uznawany jest za
„tego złego”, który utrudnia dostęp do artysty (Skolimowski, 2010). Zdaniem
Macieja Durczaka12 menedżer powinien posiadać profesjonalne przygotowanie zawodowe i odpowiednie kontakty. Niezbędne – jego zdaniem – są
również cechy dyplomaty i umiejętność budowania dobrych relacji z mediami
(Kruszewska, 2007). Lucyna Kobierzycka13 z kolei uważa, że w zawodzie
tym liczy się nie tyle dyplom wyższej uczelni, ile cierpliwość i umiejętność
zawierania kontaktów (Kotowska, 2011). Menedżerowie podkreślają także,
że zawód ten wymaga stopniowego poznawania show-biznesu od środka
i bezustannego uaktualniania wiedzy na temat branży (Koziejowska, 2009).
Andrzej Korczak zauważa, że menedżer uczy się wszystkiego poprzez
doświadczenie i sumienną pracę14. Poprzez praktykę menedżer może nabyć
kompetencje w każdej dziedzinie (Drucker, 1994, s. 36), co pozwala mu
działać efektywnie15. Na kwestię doświadczenia zwracają także uwagę mene138
DOI 10.7172/1644-9584.44.10
dżerowie na światowym rynku. Zdaniem Robiego Portera16 „Starzy wyjadacze mają więcej znajomości i większy szacunek w środowisku. Spędzili całe
lata nawiązując kontakty i znają ludzi, którzy mogą mieć wpływ na rozwój
kariery zespołu” (SXSW, 2010). Porter przyznaje, że najlepsi menedżerowie
niechętnie pracują z artystami, którzy dopiero się rozwijają. Wolą współpracować z wykonawcami, którzy mają już jakieś osiągnięcia na swoim koncie.
Wyjątkiem są młode formacje, które właśnie podpisały kontrakt płytowy, bo
potencjalnie mogą być źródłem dochodu. Są też tacy jak Tom Callahan17,
którzy uważają, że kreatywność może mieć dużo większe znaczenie niż
doświadczenie. Według niego, potrzebni są menedżerowie z wizją, zwłaszcza
na rynku niezależnym (SXSW, 2010). Z kolei Jonathan Wolfson18 dodaje,
że doświadczenie jest ważne, ale najważniejsza jest wiara w artystę. Taka
pasja może doprowadzić daleko, oczywiście jeśli idzie w parze z inteligencją
i znajomością reguł gry panujących w branży (SXSW, 2010).
3. Zadania, obowiązki menedżera artysty
Menedżer artysty, pełniąc swoją funkcję, jest zobowiązany do wykonywania pewnych czynności, jest obarczony odpowiedzialnością za działania, jakie
realizuje na rzecz twórcy. Wśród najczęściej wymienianych przez studentów
obowiązków menedżera jest prowadzenie negocjacji przy przygotowywaniu
umów, ochrona prawna interesów artysty i zawieranie kontraktów w jego
imieniu.
Menedżer, w porozumieniu z twórcą, opracowuje strategię postępowania
w karierze. Planuje, organizuje, kieruje i kontroluje różnego rodzaju projekty kulturalne, w których uczestniczy twórca. Jest także odpowiedzialny
za promowanie twórczości osoby, z którą współpracuje oraz zapewnienie
odpowiednich warunków jej przedstawienia publiczności. Menedżer artysty
pełni także rolę rzecznika w kontaktach z mediami, jest odpowiedzialny za
kreowanie pozytywnego wizerunku twórcy oraz popularyzowanie działalności
podopiecznego. Zajmuje się również kontaktami z publicznością i fanami,
by później móc nakierować artystę na ich oczekiwania19.
Studenci niejednokrotnie starali się zdefiniować rolę, jaką pełni menedżer
artysty. Jedni podkreślali, że jest on pośrednikiem między twórcą a producentami, reżyserami czy organizatorami koncertów. Inni zauważali, że
pełni on funkcję swego rodzaju mediatora pomiędzy artystą a środowiskiem,
w którym tworzy. Większość studentów zwracało uwagę, że menedżer artysty
ma trudne zadanie do spełnienia z uwagi na to, że z jednej strony dąży
do zaspokojenia oczekiwań artysty i stara się podejmować decyzje w jak
największym stopniu korzystne dla swojego podopiecznego, z drugiej strony
próbuje sprostać wymaganiom różnych kontrahentów, potencjalnych partnerów projektów. W takiej sytuacji jedynie odporność na stres, dyplomacja,
profesjonalizm pozwalają zachować na każdej płaszczyźnie pozytywne relacje
i osiągnąć zamierzony cel.
139
Anna Pluszyńska
Interesujące jest, że w przekonaniu studentów, współpraca z artystami
nie jest łatwa, z uwagi na to, że zazwyczaj ciężko im odnaleźć się w świecie pieniądza, schematów, deadlinów i kontraktów. To też sprawia, że rolą
menedżera jest pilnowanie terminów, dopełnianie kwestii organizacyjnych
przy realizacji przedsięwzięć kulturalnych i koordynowanie wszelkich innych
działań związanych z dążeniem do wyznaczonego celu. Menedżer to także
księgowy, który odpowiada za liczenie i dzielenie pieniędzy – wydatków
i zysków. Dobry menedżer to taki, który odciąża artystę i pozwala mu
na zajmowanie się tworzeniem. Artysta powinien skupić się na tworzeniu,
natomiast menedżer powinien zapewnić mu komfort, umożliwiać rozwój,
kierować, troszczyć się o jego przyszłość i jak najlepiej wprowadzić jego
sztukę na rynek20.
Część studentów zwraca uwagę, że zakres obowiązków menedżera artysty niekiedy wykracza poza ramy profesji związanej z pełnieniem funkcji
zarządczych. Czasami pełni on rolę stylisty lub psychologa czy terapeuty
„w momentach gdy artysta potrzebuje słów uznania uzupełnionych o dawkę
motywacyjną”. Bywa też swego rodzaju krytykiem, który jako jeden z pierwszych ocenia, czy dany utwór znajdzie uznanie wśród odbiorców. Praca
menedżera wiąże się ze słuchaniem artysty i udzielaniem mu odpowiednich rad. Posiadając wiedzę na temat branży, jej charakteru, potencjalnego
ryzyka i konkurencji, jest w stanie wspomóc karierę artysty zgodnie z jego
koncepcją21.
Studenci zwracają także uwagę na specyfikę zawodu menedżera artysty,
z którą związany jest nienormowany czas pracy. Sądzą, że w zasadzie czas
własny menedżera artysty to czas, który należy do wszystkich. Pełnienie tej
funkcji jest związane z chronicznym brakiem wolnego czasu, wynikającym
nie tyle z braku umiejętności zarządzania nim, ile raczej z natłoku zadań
do wykonania22.
Wachlarz obowiązków menedżerów współpracujących z artystami na
rodzimym rynku jest bardzo szeroki. Andrzej Korczak wymienia: poszukiwanie artysty, promowanie, opracowywanie koncepcji wizerunku, dążenie
do nagrania fonogramu, czuwanie nad przygotowywaniem sesji zdjęciowych,
teledysków, organizowanie koncertów, autoryzowanie wywiadów, współpracę
z mediami, często zajmowanie się sprawami prywatnymi artysty23. Dodaje,
że zadaniem menedżera jest szukać sposobów finansowania różnych projektów, zajmować się szeroko rozumianym PR’em, pozyskiwać sponsorów,
dbać o dobre imię artysty, a także uważnie przyglądać się rynkowi24.
Tomasz Grewiński (Tomik)25 uważa, że „dzisiaj trzeba być personal
menedżerem, który dba o dobrą formę artysty, trochę takim dyrektorem
kreatywnym, pełnić funkcję road menedżera oraz pilnować spraw prawnych
i finansowych” (Skolimowski, 2010). Zdaniem Julity Janickiej obowiązkiem
menedżera jest czuwanie, aby kariera artysty poszła w tym kierunku, w którym chce podopieczny, i dbanie o komfort jego pracy (Koziejowska, 2009).
Kamila Sowińska26 dodaje, że istotą pracy w tym zawodzie jest ustalanie
140
DOI 10.7172/1644-9584.44.10
wspólnie z twórcą koncepcji i strategii działania (Gadomski, 2007). Maciej
Durczok twierdzi, że na menedżerze spoczywa ogromna odpowiedzialność,
ponieważ często musi podejmować niełatwe negocjacje z organizatorami
i pilnować warunków kontraktu” (Świerczyńska, 2004).
W środowisku twórców zwykło się mówić, że praca menedżera zaczyna
się tam, gdzie kończą się predyspozycje artystów. Zadaniem menedżera jest:
wyznaczanie niezbędnych działań, dostarczanie środków, koordynowanie
działalności27. Najlepsi menedżerowie twierdzą jednak, że rynek bardzo
się zmienił. Dla przykładu Scott Welch28 podkreśla, że biznes muzyczny
był kiedyś kontrolowany przez firmy fonograficzne, które narzucały, kogo
należy słuchać. Teraz sytuacja się zmieniła, to fani decydują o popularności
artysty. Tym samym obowiązki menedżera znacznie wzrosły. Ale jednocześnie – zaznacza Robi Porter – z uwagi na wielość zadań do wykonania,
artysta również musi ciężko pracować. Zdaniem Portera twórcy powinni
przynajmniej być w stałym kontakcie z fanami, regularnie uaktualniać strony
internetowe i konsekwentnie reklamować swoje koncerty. Chris Fletcher,
pracujący w branży muzycznej, nie tylko się z tym zgadza, ale dodaje też:
„Wszyscy muszą się starać, żeby były efekty. Daję moim artystom zadania,
a potem pilnuję, aby były wykonywane, nawet jeśli muszę im przypominać
kilka razy dziennie”. Tom Calahan, idzie w swoich stwierdzeniach jeszcze
dalej: „Artyści muszą być aktywni jak nigdy dotąd (…). Czasy, w których
artysta mógł skupić się tylko na tworzeniu, dawno się już skończyły”. Porter
dodaje, że artyści powinni pracować ciężej niż menedżerowie, ponieważ to
są ich marzenia i ich kariera. Inaczej nawet sprawny menedżer nie sprawi,
że podopieczny odniesie sukces (SXSW, 2010).
Menedżerowie podkreślają, że najtrudniej jest na początku współpracy.
Wszyscy są podekscytowani, a oczekiwania na to, co nastąpi, wielkie. Artyści powinni być przygotowani, że będą musieli pracować ciężej niż zwykle
przez przynajmniej półtora roku (zazwyczaj tyle czasu potrzeba, aby kariera
mogła się właściwie rozwinąć). Trudno jest też sprostać marzeniom podopiecznych, którzy często mają przeświadczenie, że dobry menedżer ma
na swoich usługach wszystkich w branży i jest w stanie doprowadzić do
podpisania najlepszego kontraktu (SXSW, 2010). Andrzej Korczak zauważa,
że nie zawsze menedżer jest winny temu, że artysta nie odnosi sukcesu29.
Biznes kreatywny to ciężka sprawa dla wszystkich, którzy biorą w nim udział,
artyści więc nie powinni traktować swoich menedżerów jak cudotwórców
(SXSW, 2010).
4. Relacje między menedżerem a artystą
Studenci są raczej zgodni co do zasobu wiedzy, jaką powinien posiadać menedżer artysty, oraz zakresu obowiązków, jakie wykonuje. Jednak
w przypadku oczekiwanych relacji między menedżerem a artystą pojawiają
się różne, niekiedy skrajne opinie.
141
Anna Pluszyńska
Studenci odwoływali się do wielokrotnie nagłaśnianych doniesień polskich mediów o trudnych relacjach pomiędzy menedżerem a artystą, w tym
o niezgodności co do wizji rozwoju kariery, o konfliktach personalnych,
o promowaniu się menedżera kosztem podopiecznego, czy w końcu o wykorzystywaniu, a nawet oszukiwaniu artystów przez menedżerów. Zdaniem studentów, aby współpraca między menedżerem i artystą układała się pomyślnie, oprócz profesjonalizmu i stabilnego, zawodowego podłoża potrzebne
jest zaangażowanie, wzajemne zaufanie, szacunek, cierpliwość i zrozumienie.
Wśród licznych wypowiedzi pojawiały się takie, w których menedżera
artysty utożsamiano z opiekunem, powiernikiem, przyjacielem, a nawet
porównywano do ojca czy nauczyciela. Zdaniem niektórych studentów
zakres pracy menedżera artysty nierzadko wykracza poza ramy profesji, tym
samym przypisywali oni jemu rolę chociażby niańki – kasjera – powiernika
(Pęczak i Szostak, 2004). Wśród czynności, wykonywanych przez niego, a nie
związanych z zarządzaniem sensu stricto wymieniano także m.in. robienie
zakupów, pomoc w doborze kreacji, udzielanie porad sercowych. Studenci
tłumaczyli przy tym, że artysta, chcąc lepiej wykonywać swój zawód, musi
mieć uporządkowane sprawy codzienne i w tych czynnościach niezwykle
pomocny jest właśnie menedżer. Ponieważ często wie on o wielu aspektach z życia prywatnego swojego podopiecznego, wpływa to niewątpliwie
na podtrzymanie bliskich relacji.
Ważne jest, aby w relacjach menedżer–artysta przeważało partnerstwo na
zasadzie wzajemnego zaufania. Fundamentem współpracy jest zatem przyjaźń i wzajemny szacunek. Obok skutecznej promocji artysty, jego dorobku
dla menedżera istotne są również jakość komunikacji oraz zgodność co do
kierunku rozwoju kariery podpiecznego. Nie bez znaczenia jest także, kiedy
menedżer docenia twórczość artysty.
Wśród studentów były też takie osoby, które miały dylemat, na ile
relacja między menedżerem a artystą powinna być przyjacielska, a na ile
zawodowa? Dostrzegali oni zarówno wady, jak i zalety obu opcji. Wydaje
się, że „bardziej osobista, koleżeńska relacja skutkuje większą otwartością
i prawdopodobieństwem dojścia do kompromisu. Z drugiej strony może
powodować brak obiektywizmu i niemożność szczerej artykulacji swoich
obaw czy zastrzeżeń. Zawodowa pozbawiona jest tego typu skrupułów, choć
nie posiadając osobistego aspektu, może powodować utrudnienia w dogadaniu się oraz w zrozumieniu potrzeb drugiej strony”30.
Pozostali studenci nie mają wątpliwości, że relacje między artystą
a menedżerem to stosunki czysto zawodowe. Są oni zdania, że menedżer
nie powinien być dla artysty rodzicem stosującym system nakazów i zakazów. Podkreślali także, że stosunki między artystą a jego opiekunem ciężko
jest nazwać przyjaźnią, jeśli w relacjach między ludźmi istnieje jakakolwiek
zależność finansowa. Menedżer przede wszystkim nie może być opiekunką,
a artysta nie powinien być dzieckiem. Menedżer ma całą listę obowiązków,
a jego praca nie może polegać na załatwianiu prywatnych spraw artysty.
142
DOI 10.7172/1644-9584.44.10
Nie powinien on wcielać się także w rolę rodzica, który zakazuje, nakazuje,
a idąc dalej – karze. Dobry menedżer to taki, który współpracuje z artystą, a nić porozumienia między nimi jest oparta nie tylko na wzajemnym
zaufaniu, ale przede wszystkim na podziale obowiązków. Ważne, by znał
właściwe proporcje i granice między utrzymaniem życzliwego, pełnego zrozumienia stosunku do artysty a stosunkiem służbowym. Menedżer zawsze
powinien stać w cieniu artysty i dobrze, gdy nie przerastają go aspiracje
oraz nie kusi rywalizacja ze swoim podopiecznym, nie próbuje się u jego
boku wypromować. Zawód ten parafrazują takie określenia, jak: „prawa
ręka”, „szara eminencja”, „mistrz drugiego planu”31.
Warto przypomnieć, że dawniej menedżer był sekretarzem artysty, ściśle
wypełniając jego polecenia. Obecnie musi mieć siłę przebicia, dobre kontakty z mediami i pomysł na budowanie wizerunku artysty. Powinien zatem
być osobą o szerokich horyzontach intelektualnych, kreatywną i odważną
w działaniu oraz otwartą na innowacje. Jednocześnie powinien wykazać się
profesjonalizmem, odpowiedzialnością i sumiennością. Tylko kompetentny
menedżer będzie mógł liczyć na zaufanie artysty, a w konsekwencji na
pozytywną relację i owocną współpracę32.
Wśród samych menedżerów też nie ma zgodności co do tego, jaki charakter powinny mieć relacje menedżera z artystą. Piotr Niewiarowski33 zauważa,
że są różne układy menedżerskie. Można być road menedżerem, agentem,
booking agentem, który jedynie rezerwuje terminy koncertów, spotkań, castingów i nic więcej go nie interesuje. W innym układzie, tzw. personal menedżerskim, trzeba być od wszystkiego – od załatwiania lekarza czy mechanika,
kiedy samochód się zepsuje. Jak przyznaje, sam jest czasem niańką, czasem
powiernikiem (Pęczak i Szostak, 2004). W podobnym tonie wypowiada się
Anna Komornicka34: „Moja praca polega na obustronnym zaufaniu i bardzo częstym przebywaniu z artystami. Nierzadko bywają sytuacje wyjątkowe,
kiedy muszę się opiekować ich dziećmi podczas nagrania lub zrobić nagłe
zakupy w aptece” (Kruszewska, 2007). Z kolei Joanna Ziędalska-Komosińska
dodaje, że czasami menedżerowie muszą być rodzicami, zwłaszcza podczas
wyjazdów służbowych, kiedy artysta zbyt dużo czasu poświęca na zabawę.
Przyznaje jednocześnie, że dziś pracuje wyłącznie z artystami, których nie
trzeba kontrolować i pilnować. Obowiązki, jakie przyjmuje na siebie, jak
rezerwacja hotelu, zapewnienie obiadów czy ustalenie planów na następny
dzień (np. zwiedzanie odwiedzanego miasta), mogą przypominać te, które
zapewniają opiekunowie, ale w jej przekonaniu zadaniem menedżera jest
rozpoznanie potrzeb artysty i zapewnienie mu komfortu pracy. Tym samym
relacje między nimi są bliskie i intensywne (Bruszewski, 2009).
Leslie Barany35 twierdzi, że najważniejszym czynnikiem warunkującym
dobrą współpracę pomiędzy menedżerem a artystą jest doskonałe rozumienie się, poważanie, nić sympatii, a nawet przyjaźń. Uważa on także, że
kluczem do sukcesu jest całkowita akceptacja twórczości klienta, ponieważ
nie można skutecznie promować artysty, jeżeli nie wierzy się w sztukę, którą
143
Anna Pluszyńska
on tworzy. Andrzej Korczak również podkreśla, że jego zdaniem najlepiej
sprawdza się symbioza, relacje przyjacielskie, których podstawą jest zaufanie36. „Muszą się lubić i chcieć ze sobą przebywać”37.
Na rolę przyjaźni, a także poczucia wzajemnego szacunku wskazują też
sami twórcy, jak Czesław Mozil. Też Piotr Kupicha przekonuje, że dobry
menedżer powinien budzić zaufanie i być nie tylko partnerem w pracy, ale
też przyjacielem (Piotrowicz, 2010). Z kolei Tomasz Grewiński podkreśla,
że praca z artystą, który jest przeważnie człowiekiem wrażliwym (często
nadmiernie), jest trudna (Gadomski, 2007). W podobnym tonie wypowiada
się Marcin Perzyny: „Artyści często nie mają dystansu do tego, co robią.
Menedżer musi to zrozumieć i zaakceptować” (Pęczak i Szostak, 2004).
Z kolei Kamil Jaczyński38 twierdzi, że łatwo wchodzi się w bliskie relacje
z artystą. Ważne jednak, by próbować zachować zdrowy dystans (Bruszewski,
2009). Podobnie wypowiada się Jarosław Burdek, który dodaje, że menedżer
nie powinien pełnić rolę ojca czy matki, nie musi też być przyjacielem.
Jego zdaniem fakt, że w relacji między ludźmi jest jakakolwiek zależność
finansowa, nazywanie tego przyjaźnią jest nieuczciwe (Kotowska, 2011).
Jeszcze bardziej kategoryczny w swych poglądach jest Emanuel Chamboredon39, który uważa, że menedżer nie tylko nie ma być przyjacielem artysty,
ale także nie musi być wielbicielem jego twórczości, ponieważ od tego ma
fanów. Menedżer ma być osobą, która zajmie się logistyczną stroną związaną z tworzeniem sztuki, nie ingerując w proces twórczy ani nie będąc
zaangażowanym bezpośrednio w życie artysty.
Zdaniem Jerzego Tolaka40 menedżer powinien być dla artysty doradcą
(Pęczak i Szostak, 2004). Coraz częściej jest też współpracownikiem, a nawet
partnerem biznesowym. Wspólnie inwestują w nagrania, promocję, dystrybucję. Razem ryzykują i dzielą się sukcesami. Na takiej zasadzie powstały
albumy Andrzeja Piasecznego z Sewerynem Krajewskim, od dawna w taki
sposób funkcjonują też Kayah czy Myslovitz (Skolimowski, 2010).
Andrzej Korczak twierdzi, że relacje między zespołem i menedżerem
to niezmiernie ważna kwestia. Muszą być jak najlepsze, gdyż nie da się
współpracować na siłę. Strony muszą się rozumieć i dotrzeć. Wielu menedżerów zwraca uwagę, że warto zainwestować czas na okres próbny, zanim
rozpoczną współpracę. Zdaniem Andrzeja Korczaka menedżer powinien
zwrócić uwagę nie tylko na umiejętności artystyczne, ale także na: pracowitość twórcy, charyzmę, punktualność, nałogi41. Zarówno Robie Porter jak
i Chris Fletcher uważają, że więcej można się dowiedzieć o artyście z tego,
co robi przed koncertem, niż w jego trakcie: „Chcę wiedzieć, jaki mają do
siebie stosunek, jak rozstawiają się na scenie i jak traktują ludzi w miejscu koncertu”. Porter twierdzi, że „można przewidzieć przebieg koncertu
po tym, co muzycy robią przed wejściem na scenę” (SXSW, 2010). Julita
Janicka dodaje, że aby współpracować z jakimś artystą, menedżer musi go
najpierw dobrze zrozumieć – to wymaga czasu, ale dzięki temu praca jest
satysfakcjonująca i owocna.
144
DOI 10.7172/1644-9584.44.10
5. Wnioski
Zdaniem studentów, niezależnie od tego, w jakim obszarze kultury pracuje menedżer artysty, jego praca wymaga wiedzy z zakresu zarządzania,
znajomości branży oraz pewnych zdolności organizacyjnych i umiejętności
pracy z ludźmi. Dużo mniejsze znaczenie ma to, w jaki sposób menedżer
nabywa te kompetencje. Nie jest bowiem istotne posiadanie odpowiedniego
wykształcenia. Liczy się jedynie skuteczność i efektywność podejmowanych
działań.
Wielość zadań, jakie wykonuje menedżer, wymaga ciągłego dialogu, wytyczania celów i konsekwentnego ich realizowania. Specyfika branży oraz
oczekiwania artysty warunkują jakość i tryb pracy menedżera. Z uwagi
na wielość dyscyplin artystycznych, w których może działać twórca, zawód
menedżera jest różnorodny i złożony.
Studenci nie byli zgodni co do tego, jaki charakter powinny mieć relacje
menedżera z artystą. Czy bardziej przyjacielski, czy wyłącznie zawodowy?
Czy powinien on ingerować w proces twórczy i angażować się bezpośrednio
w życie artysty, czy zajmować się jedynie logistyczną stroną związaną z tworzeniem sztuki42? Różnice w tym zakresie występują także wśród samych
menedżerów. Co do jednej kwestii wszyscy byli zgodni – menedżer artysty
musi budzić zaufanie podopiecznego, co jest podstawą właściwych relacji.
Należy podkreślić, że menedżerowie, w odróżnieniu od studentów, zwracali uwagę na to, że zmiany na rynku kreatywnym wymuszają, aby artyści
byli aktywni jak nigdy dotąd. Tom Callahan tak to ujął: artyści nie mogą
liczyć na to, że wszystkim zajmie się menedżer. Obie strony muszą pracować na sukces. Czasy, w których artysta mógł skupić się wyłącznie na pracy
twórczej, dawno się już skończyły (SXSW, 2010).
Przypisy
1
Twórcą jest osoba, która wniosła wkład twórczy w powstanie dzieła. Mianem artysty,
z punktu widzenia ustawy o prawach autorskich i prawach pokrewnych z roku 1994,
określa się osobę, która wykonuje dany utwór w sposób artystyczny, ale nie musi być
ona twórcą tego dzieła.
2
Studenci studiujący na studiach stacjonarnych i niestacjonarnych w roku akademickim
2011/2012, w ramach przedmiotu „Partnerstwo menedżer–artysta”, pisali prace na
jeden z zaproponowanych tematów: „Menedżer artysty – zawód czy powołanie?”
oraz „Artysta menedżerem – możliwości i utrudnienia”.
3
Do 36 menedżerów (liczących się artystów) została skierowana prośba o wypełnienie
krótkiej ankiety. W odpowiedzi jedynie jedna ankieta została wypełniona. Pan Andrzej
Korczak (menedżer Grażyny Łobaszewskiej, a wcześniej Urszuli Dudziak, Ewy Bem,
Mateusza Pospieszalskiego, Rafała Olbrychskigo, Melkart Ball, Houk, Proletariatu)
ankietę wypełnił, nie pozostając przy tym anonimowym.
4
Wypowiedzi m.in. Julianny Wołek, Łucji Wilewskiej, Magdaleny Paduch.
5
Wypowiedzi m.in. Anety Barbasz, Anny Najbor, Edyty Błachut, Sabiny Pracuch,
Pawła Wójtowicza, Anety Maciąg, Małgorzaty Niemiec, Barbara Lelito.
145
Anna Pluszyńska
6
Wypowiedzi m.in. Łucji Wilewskiej, Julianny Wołek, Justyny Szreter.
7
Edyta Błachut.
8
M.in. Barbara Lelito, Aneta Barbasz, Edyta Błachut, Justyna Szreter, Sabina Pracuch.
9
W Polsce brakuje przygotowania zawodowego do pełnienia funkcji menedżera artysty. Dopiero pojawiają się pomysły stworzenia szkoły dla menedżerów. Dla przykładu, w styczniu 2013 r. miała miejsce inauguracja Akademii Menedżerów Artystów
(http://www.akademiamm.pl/).
10
Wypowiedź zaczerpnięta z ankiety wypełnionej 28.01.2013.
11
Maciej Pilarczyk obecnie zajmuje się managementem i wydawaniem takich artystów,
jak: Artur Rojek, Lenny Valentino, Rykarda Parasol, Pustki, Cool kids of death, Tres.b,
Ballady i romanse, Clintwood, Ania Dąbrowska-booking, Marcin Rozynek-booking,
The shipyard-booking; wcześniej: Anita Lipnicka, Pati Yang i Myslovitz.
12
Maciej Durczak jest menedżerem zespołów: Plateau i Bracia. Wcześniej współpracował z: zespołem Big Cyc, Czarno czarni, Oddział Zamknięty, Blenders, Ich Troje
i Michałem Wiśniewskim, Dodą i zespołem Virgin, Martą „Mandaryną” Wiśniewską,
Anią Wyszkoni oraz zespołem Łzy.
13
Lucyna Kobierzycka – właścicielka agencji aktorskiej L-Gwiazdy, menedżerka: Ewy
Błaszczyk, Marcina Bosaka, Adama Ferency, Krzysztofa Globisza, Piotra Grabowskiego, Katarzyny Gruszki, Cezarego Kosińskiego, Tomasza Kota, Dominiki Kluźniak,
Marii Maj, Bartosza Porczyka, Kingi Preis, Danuty Stenki, Artura Żmijewskiego,
Marty Żmudy Trzebiatowskiej.
14
Wywiad z Andrzejem Korczakiem. Pozyskano z: http://www.fabrykazespołów.pl
(02.13.2012).
15
T. Kotarbiński postrzega efektywność jako zdolność do najlepszego z możliwych wykorzystania dostępnych zasobów z zamiarem osiągnięcia wyznaczonych celów. Kotarbiński, T. (1975). Traktat o dobrej robocie. Wrocław–Warszawa–Kraków–Gdańsk:
Ossolineum, s. 443–444.
16
Robert George Porter jest właścicielem wytwórni, producentem i managerem, który
ma na koncie 50 milionów sprzedanych płyt. Pracował z takimi gwiazdami jak Air
Supply i Rick Springfield, ale także z początkującymi artystami, takimi jak Porcelanie
czy indie rockowy Astral Aliens.
17
Tom Callahan współpracował m.in. z takimi artystami, jak: Shania Twain, Rod Stewart, Duran Duran, Lenny Krawitz, Natalia Lesz.
18
Jonathan Wolfson, menedżer Hall&Oates, Loverboy.
19
Wypowiedzi m.in. Magdaleny Paduch, Małgorzaty Niemiec, Agnieszki Hoffman-Suder,
Justyny Szreter.
20
Wypowiedzi m.in. Julianny Wołek i Mikołaja Piwarskiego, Barbary Lelito, Piotra
Kacprzyka.
21
Wypowiedzi m.in. Agnieszki Hoffman-Suder, Anny Drewniak, Mikołaja Piwarskiego,
Edyty Błachut, Konrada Buczak, Piotra Kacprzaka.
22
Krzysztof Pitera, Edyta Błachut.
23
24
(02.13.2012).
25
Tomasz Grewiński (Tomik) – od ponad 20 lat menedżer Kayah, współzałożyciel
wytwórni płytowej i publishingowej Kayax, współpracuje także m.in. z Moniką Brodką,
Urszulą Dudziak, Markiem Dyjakiem, Krzysztofem Kiljańskim, Mają Kleszcz, Marią
Peszek, Katarzyną Nosowską, Smolikiem, zespołem Hay i Zakopower.
146
DOI 10.7172/1644-9584.44.10
26
Kamila Sowińska – menedżer zespołu Blue Cafe.
27
Pozyskano z: http://www.pasjomat.pl (8.11.2009).
28
Scott Welch współpracował m.in. z Alanis Morisette, LeAnn Rimes i Johny Cooperem.
29
30
Magdalena Paduch.
31
Wypowiedzi m.in. Anny Drewniak, Justyny Szreter, Edyty Błachut, Małgorzaty Niemiec.
32
Justyna Szreter.
33
Piotr Niewiarowski – menedżer Małgorzaty Ostrowskiej.
34
Anna Komornicka pracuje jako menedżer w agencji aktorskiej Passa.
35
Wieloletni menedżer i przyjaciel H.R. Gigera – twórcy biomechanicznych stworów
filmów Alien.
36
37
(02.13.2012).
38
Kamil „Jakuza” Jaczyński w wytwórni muzycznej Wielkie Joł odpowiedzialny jest za
Public & Media Relations, koordynację i nadzór działań medialnych, wydawniczych
projektów muzycznych i wizualnych.
39
Założyciel paryskiej wytwórni Milan Music.
40
Jerzy Tolak był menedżerem m.in. zespołu Republika, Justyny Steczkowskiej i Eweliny
Flinty.
41
(02.13.2012).
42
Monika Michno.
Bibliografia
Bańko, M. (2001). Inny słownik języka polskiego. Warszawa: Wydawnictwo Naukowe PWN.
Bruszewski, G. (2009). Menadżer artysty – szara eminencja showbusinessu? Pozyskano z:
http://www.gazetapraca.pl.
Doroszewski, W. i Skorupka, S. (red.). (1962). Słownik języka polskiego. Warszawa: Polska
Akademia Nauk.
Drucker, P.F. (1994). Menedżer skuteczny. Kraków: Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej.
Dunaj, B. (red.). (1996). Słownik współczesnego języka polskiego. Warszawa: Wydawnictwo Wilga.
Fitzgibbon, M. i Kelly, A. (red.). (1997). From Maestro to Manager. Critical Issues in Arts
and Management. Dublin: Oak Tree Press.
Gadomski, B. (2007). Zawsze w cieniu. Menedżer gwiazdy nie wyprodukuje, bo gwiazdą
trzeba się urodzić. Tygodnik Angora, 29.04.2007.
Griffin, R.W. (2004). Podstawy zarządzania organizacjami. Warszawa: Wydawnictwo
Naukowe PWN.
Karłowicz, J., Kryński, A. i Niedźwiedzki, W. (red.). (1900). Słownik języka polskiego.
Warszawa.
Kostyła, J. (2003). Mnożenie talentów. Businessman, (5).
Kotarbiński, T. (1975). Traktat o dobrej robocie. Wrocław–Warszawa–Kraków–Gdańsk:
Ossolineum.
Kotowska, M. (2011). Zawód Menedżer – w blasku gwiazd. Pozyskano z: http://www.kobieta.
pl/styl-zycia/praca-prawo-i-finanse/zobacz/artykul/zawod-menedzer-w-blasku-gwiazd/.
147
Anna Pluszyńska
Koziejowska, P. (2009). Droga do gwiazd. Pozyskano z: http://www.dlaczego.pl.
Kruszewska, M. (2007). W cieniu gwiazd. Manager Magazin, (8).
Onions, C.T., Friedrichsen, G.W.S. i Burchfield, R.W. (red.). (1996). The Oxford Dictionary of English Etymology. Oxford: Oxford University Press.
Oxford University Press (1970). The Oxford English Dictionary. Oxford: Oxford University Press.
Pęczak, M. i Szostak, A. (2004). Niańka–kasjer–powiernik. Pozyskano z: http://www.archiwum.polityka.pl (2445).
Pick, J. (1996). Arts Administration. London: E&FN Spon.
Piotrowicz, P. (2010). Szału nie ma. Pozyskano z: http://muzyka.onet.pl.
Skolimowski, J. (2010). Najgorszy zawód świata. Pozyskano z: http://www.machina.pl.
Sternal, M. (2005). Menedżer kultury w Polsce: kompetencje i potrzeby edukacyjne kadry
kierowniczej publicznych instytucji kultury. Niepublikowana praca doktorska, Uniwersytet Jagielloński, Kraków.
Stone, J.A.F., Freeman, R.E. i Gilbert, D.R. Jr. (1997). Kierowanie. Warszawa: Polskie
SXSW. (2010). Materiały z konferencji South by Southwest Music Conference and Festival in Austin. Texas: SXSW.
Świerczyńska, J. (2004). Życie w cieniu gwiazd. Dziennik Łódzki, 26.07.2004.
Tudrej, J. (2002). Menedżer efektywny. Warszawa: WSHiP.
148
DOI 10.7172/1644-9584.44.10
DOI 10.7172/1644-9584.44.11
Zarządzanie mediami – geneza, istota, koncepcje
badawcze
Bogusław Nierenberg*
W artykule przedstawiono genezę oraz podstawowe koncepcje zarządzania mediami. Celem niniejszego
artykułu jest wykazanie odmienności zarządzania organizacjami medialnymi, która wynika z dwóch przesłanek: ich odmiennej, dualnej natury oraz właściwości informacji, podstawowego zasobu, jakim „gospodarują” organizacje medialne. W artykule postawiono dwie tezy: 1) podstawowe dobro współczesnego
świata, jakim jest informacja, wymaga nowych sposobów zarządzania; dotyczy to zwłaszcza organizacji
medialnych; 2) zmiana sposobów zarządzania w organizacjach medialnych wymaga kadr o innej wiedzy
i predyspozycjach, a to wymaga nowych sposobów kształcenia. Postawione tezy wskazują, że analiza
zarządzania mediami może być dokonywana na gruncie nauk humanistycznych, zwłaszcza w odniesieniu
do mediów publicznych.
Słowa kluczowe: zarządzanie mediami, koncepcje badawcze, metodologia systemowa.
Media Management – the origin, the idea and the research
concepts
The article describes basic concepts of carrying out research and defining media management. Research
determinants and specification of given research area have been denoted, including information as primary
stock being ‘utilized’ by media organizations. One introduced basic Polish and international research areas
related to media management. Distinctness of attitude towards public and commercial media enterprises
has been emphasized. The article verified two theses: 1. information, being basic good of contemporary
world, requires new ways of management; it concerns especially media organizations; 2. the change
of ways in which media organizations are managed requires staff possessing different than until now
predispositions, knowledge and skills, which in turn, necessitates new ways of education.
Keywords: media management, research concepts, methodology system.
*
Bogusław Nierenberg – prof. dr hab., Instytut Kultury, Wydział Zarządzania i Komunikacji Społecznej,
Uniwersytet Jagielloński.
1. Wstęp
Zacznę od anegdoty. Kiedy pięć lat temu Wydział Zarzadzania i Komunikacji Społecznej procedował nad uruchomieniem nowego kierunku kształcenia zarzadzanie mediami, dziekan zapytał: „Dlaczego tym zajmuje się Instytut
Kultury?”. Odparłem: „Bo w Polsce sprawami mediów zajmuje się Ministerstwo Kultury”. Media są silną i z każdym rokiem coraz potężniejszą gałęzią gospodarki, ale ze względu na ich złożoność i wieloparadygmatyczność
wydaje się, że grunt zarządzania humanistycznego jest szczególnie predystynowany do badania wzmiankowanych zagadnień, choćby z tego względu,
że istotnym elementem tego obszaru są media publiczne i społeczne. Nie
da się ich analizować jedynie w kategoriach podaży i popytu.
Należy jednak zauważyć, że badanie ekonomicznych aspektów działalności organizacji medialnych pojawiło się wcześniej niż badanie procesów związanych z ich zarządzaniem. Podobnie rzecz miała się z klasyczną
nauką o zarządzaniu, która została skodyfikowana dopiero na przełomie
XIX i XX w. (Piotrowski, 2004, s. 621), choć procesy zarządcze są tak
stare jak sama cywilizacja (Pringle i Starr, 2006, s. 3). Człowiek niemal od
zarania dziejów zarządzał, choć nie zdawał sobie z tego sprawy. Młoda,
jeszcze nie do końca wykrystalizowana subdyscyplina badawcza, jaką jest
zarządzanie mediami, pojawiła się w ślad za ekonomiką mediów. Niektórzy
badacze zajmujący się tymi problemami wyrażają pogląd, iż połączenie badań
z zakresu ekonomiki mediów i zarządzania mediami jest korzystne (Albarran,
Chan-Olmsted i Wirth, 2006, s. 2–7; Kowalski, 2008, s. 36–38), jednakże
wydaje się, że tak jak naukowe zarządzanie oddzieliło się od klasycznej
ekonomii, tak samo zarządzanie mediami oddzieli się od ekonomiki mediów.
Zwłaszcza, że zarządzanie mediami, ze względu na swoją misję społeczną,
winno być bliskie humanistycznym aspektom tego procesu. W takim też
kierunku – jak się wydaje – zmierzają trendy badawcze na świecie. Najlepiej można to zaobserwować, przysłuchując się obradom odbywających
się co 2 lata konferencji World Media Economics & Media Management1.
Spotykają się na niej badacze z całego świata, zajmujący się tymi obszarami
organizacji i rynków medialnych.
Celem niniejszego artykułu jest wykazanie specyfiki i odmienności
zarządzania mediami od tradycyjnego zarządzania. A wynika to z dwóch
przesłanek:
– odmiennej, dualnej natury organizacji medialnych, co wykazał w 1989 r.
Robert Picard (1989);
– właściwości informacji – podstawowego zasobu, jakim „gospodarują”
media (Nierenberg, 2011, s. 92–94).
W niniejszym artykule postawiono dwie tezy:
1. Podstawowe dobro współczesnego świata, jakim jest informacja, wymaga
nowych sposobów zarządzania; dotyczy to zwłaszcza organizacji medialnych.
150
DOI 10.7172/1644-9584.44.11
2. Zmiana sposobów zarządzania w organizacjach medialnych wymaga kadr
o innych niż dotąd predyspozycjach, wiedzy i umiejętnościach, a to z kolei
wymaga nowych sposobów kształcenia.
Weryfikacja postawionych tez zostanie przeprowadzona w toku dalszych rozważań. Ze względu na ograniczony charakter niniejszej publikacji pewne zagadnienia zostaną nakreślone w skrótowej, uproszczonej
formie.
2. Koncepcje badawcze i definiowanie pojęć
Dwie badaczki, B. Mierzejewska i C. A. Hollifield (2006, s. 40–57),
przeanalizowały publikacje z lat 1988–2003 dotyczące zarządzania mediami.
Z ich prac wynika, że najczęściej wykorzystywaną koncepcją było badanie
zarządzania strategicznego. Wielu naukowców stosowało do opisu analizowanych zjawisk studium przypadku danej instytucji medialnej. Dzięki temu
można było objaśnić, dlaczego jedne radzą sobie na rynku lepiej od innych.
Takie podejście badawcze najczęściej prezentowali: A. Albarran, R. Picard,
S. Chan-Olmsted, R. Gershon.
W ich publikacjach można wyróżnić trzy podejścia. Pierwsze odnosiło
się do wpływu struktury na wydajność organizacji (stucture-conduct-performance – SCP); drugie do poglądu, że każda firma jest zbiorem unikalnych
zasobów, które winny być podstawą konstruowania strategii (resource-based-view – RBV); wedle trzeciego do analizy zarządzania strategicznego wykorzystywane było stwierdzenie znane z biologii teorii niszowej (niche theory),
wedle którego każde stworzenie szuka w nowym otoczeniu najdogodniejszej
dla siebie niszy. Podobnie organizacje medialne wykorzystują luki, nisze
rynkowe jako podstawę dla przyjętej strategii (Mierzejewska i Hollifield,
2006, s. 41–42).
Ujęcie strukturalne w konstruowaniu strategii organizacji medialnych
było obszarem równie chętnie penetrowanym co wyżej wskazane podejścia.
W badanym obszarze rzadko zajmowano się wpływem struktury samej organizacji na jej działalność. Częściej badano wpływ struktury własnościowej na
przyjmowane strategie działania (Mierzejewska i Hollifield, 2006, s. 43–44).
Kolejny, często badany obszar odnosił się do zarządzania międzynarodowymi i globalnymi organizacjami medialnymi. Analizowano same organizacje oraz działania menedżerów poprzez ich racjonalność ekonomiczną,
strukturę i kulturę organizacyjną. Tym kwestiom poświęcone były głównie
prace: S. Lacy, A. Blancharda, S. Chan-Olmsted, R. Gershona (Mierzejewska i Hollifield, 2006, s. 44–45).
Stosunkowo rzadko wykorzystywano kulturę organizacyjną jako narzędzie opisu samej organizacji medialnej i sposobów zarządzania nią. Jeżeli
już, to badacze skupiali się raczej na analizie porównawczej ról zawodowych, a zwłaszcza wpływie kultury organizacyjnej na zdolność organizacji
medialnych w przystosowaniu się do gwałtownie zmieniającego się otoczenia.
151
Zagadnieniami tymi zajmowali się głównie: L. Küng, G. Sylvie, L.B. Becker,
G.M. Kosicki (Mierzejewska i Hollifield, 2006, s. 46–57).
Wiele prac badawczych dotyczących zarządzania mediami odnosiło się do
nowych technologii, a także innowacji i kreatywności. Mnogość opisywanych
zjawisk, zwłaszcza dotyczących nowych technologii powodowała pewien bałagan definicyjny, który dzięki pracom między innymi K. Roberts i M. Grabowskiej został uporządkowany (Roberts i Grabowski, 1996, s. 409–423).
Podobne problemy definicyjne dotyczyły pojęcia innowacji czy nowych
mediów. Także kreatywność była czynnikiem wnikliwe analizowanym, między
innymi z tego powodu, że jest ona jednym z podstawowych „składników”
produktu medialnego (Mierzejewska i Hollifield, 2006, s. 48–52).
Jest rzeczą zdumiewającą, że przywództwo jako przedmiot analiz było
jednym z najrzadziej eksplorowanych obszarów badawczych. Jest to tym
bardziej dziwne, że organizacje medialne działają w warunkach szczególnie
wysokiego poziomu niepewności, co wymaga menedżerów o zupełnie nowych
kwalifikacjach, a także nowego typu pracowników, których ci menadżerowie
będą potrafili pozyskać do współpracy. Zwłaszcza, jeśli weźmie się pod
uwagę, że produkt medialny, jego jakość, atrakcyjność są w dużej mierze
uzależnione od wiedzy, talentu, kreatywności tych, którzy go tworzą. Dla
osób zarządzających mediami jest to bez wątpienia zadanie nadrzędne, często
decydujące o przyszłości organizacji medialnej, ale też intrygujący obszar
badawczy (Mierzejewska i Hollifield, 2006, s. 52–54).
Na polskim gruncie zagadnieniami dotyczącymi zarządzania oraz ekonomiki mediów zajmują się przede wszystkim: B. Mierzejewska (obecnie
Fordham University w Nowym Jorku), T. Kowalski (Uniwersytet Warszawski), B. Jung (Szkoła Główna Handlowa), J. Kreft (wcześniej Uniwersytet
Gdański, obecnie Uniwersytet Jagielloński), J. Beliczyński (Uniwersytet
Ekonomiczny w Krakowie) oraz autor niniejszego artykułu (Uniwersytet
Jagielloński)2. Inni autorzy czynią to okazjonalnie i te obszary nie stanowią głównego nurtu ich prac badawczych. Przy czym T. Kowalski i B. Jung
raczej zajmują się ekonomiką mediów, natomiast B. Mierzejewska3, J. Kreft,
J. Beliczyński oraz niżej podpisany – zarzadzaniem mediami.
W Polsce jest to zatem obszar, w którym dopiero tworzy się środowisko
naukowe. Prac z tego zakresu jest stosunkowo niewiele, choć z roku na
rok ich przybywa. Trudno mówić o jakimś znaczącym – w sensie ilościowym – dorobku w tym zakresie, choć jest on rozpoznawalny na świecie.
Podstawowe prace polskiego środowiska koncentrują się na wyznaczaniu
i badaniu polskiej specyfiki tego obszaru oraz przystosowaniu terminologii
i słownictwa (głównie anglojęzycznego) do polskich realiów. Przykładem
takiego działania jest choćby samo tłumaczenie nazwy dyscypliny. Angielskie
określenie media management ma dwa znaczenia: 1) zarządzanie mediami;
2) zarządzanie w mediach4.
Można przyjąć, że pierwsze znaczenie odnosi się zarówno do poziomów zarządzania (mega, mezzo i mikro), ale także sposobów wpływania
152
DOI 10.7172/1644-9584.44.11
na działanie mediów (organizacji medialnych) poprzez rozmaite unormowania (np. prawne) bądź regulatory rynku medialnego oraz publicznego bądź
komercyjnego wykorzystania mediów w rozmaitych celach (np. kampaniach
reklamowych, społecznych, które na ogół prowadzone są za pośrednictwem mediów). Jeśli idzie o drugie znaczenie, to pod tym pojęciem należy
rozumieć wszelkie procesy decyzyjne odnoszące się do samych organizacji
medialnych. Mogą to być czynności rozpatrywane zarówno w ujęciu funkcjonalnym (odnoszącym się do specyficznych działań składających się na
zarządzanie), procesowym (odnoszącym się do planowania i monitorowania
samego procesu), jak i strukturalnym (odnoszącym się do budowania samej
organizacji).
Autor niniejszych rozważań na podstawie własnych doświadczeń badawczych, a także po konsultacjach w rozmaitych środowiskach uznał, że „zarządzanie mediami” jest pojęciem szerszym niż „zarządzanie w mediach”. Pojęcie „zarządzanie w mediach” zawiera się w „zarządzaniu mediami”. Nie bez
znaczenia dla takiego rozstrzygnięcia było też odniesienie do zakorzenionych
w języku polskim takich określeń, jak „zarządzanie zasobami ludzkimi”,
„zarządzanie jakością”, „zarządzanie wiedzą” itp. W jednej z publikacji
(Nierenberg, 2012, s. 143–154) autor niniejszych rozważań odniósł się do
stanowiska przeciwników takiego sposobu rozumowania. Oponenci wskazują,
że poprawne jest określenie „zarządzanie w kulturze” zamiast „zarządzanie
kulturą”. Jednakże zdaniem autora zarządzać można każdym dobrem. Zatem
istotne będzie, jaką przyjmiemy definicję pojęcia, co do którego chcemy
odnieść owo zarządzanie. Jeżeli przyjmiemy za G. Hofstedem, że kultura to
„zbiorowe zaprogramowanie umysłów, które wyróżnia jedną grupę społeczną
od drugiej”, to owym „zaprogramowaniem” można zarządzać. Bowiem istotą
owego zaprogramowania jest informacja. Per analogiam dotyczy to także
mediów. Jeżeli przyjmiemy za D. McQuailem, że „media masowe oznaczają
instytucjonalne środki publicznego komunikowania na odległość, do wielu
odbiorców, w krótkim czasie”, to bez wątpienia można „zarządzać mediami”.
I takiego też pojęcia używa D. McQuail – „zarządzanie mediami masowymi”.
W tym znaczeniu wspomniany badacz rozumie termin „zarządzanie” jako
„ogół praw, regulacji, reguł i konwencji służących sprawowaniu kontroli nad
mediami w interesie ogółu, w tym także w interesie samych mediów”. I dalej,
tenże uczony jest zdania, że istota zarządzania mediami przewiduje „pewien
zbiór standardów lub celów, którym towarzyszą procedury o różnym stopniu
rygoryzmu, służące ich egzekwowaniu” (McQuail, 2007, s. 242). Można też
odwołać się do najprostszej analogii odnoszącej się do „zarządzania przedsiębiorstwem (przedsiębiorstwami)” czy „zarządzania w przedsiębiorstwie”.
Oba terminy są uprawnione, choć mają inne zakresy znaczeniowe. To tylko
jeden z przykładów problemów, jakie są udziałem badaczy zajmujących
się zarzadzaniem mediami na polskim gruncie naukowym. Zważywszy, że
zdaniem autora niniejszego artykułu jednym z najbardziej uprawnionych
podejść do badania zarządzania mediami jest ujęcie systemowe (NierenProblemy Zarządzania vol. 11, nr 4 (44), 2013
153
berg, 2011), zatem jego definicja byłaby następująca: Zarządzanie mediami
(w ujęciu systemowym) to zespół wzajemnie powiązanych procesów i czynności
obejmujących: planowanie, organizowanie, przewodzenie i motywowanie oraz
kontrolowanie, odnoszących się do wszystkich przejawów i poziomów systemu
medialnego (Nierenberg, 2011, s. 79).
Przytoczona definicja odnosi się do procesów, ale pomija zasób, jakim
przede wszystkim zarządzają organizacje medialne, czyli informację.
3. Informacja jako zasób
Informacja zawsze była istotna (choć nie zawsze uświadamiano sobie jej
znaczenie), ale we współczesnym świecie stała się zasobem szczególnie pożądanym. P. Drucker stwierdził wręcz, że wiek XXI będzie wiekiem, w którym
informacja stanie się podstawowym zasobem. Do wzrostu znaczenia tego
zasobu przyczyniły się przede wszystkim media. I to zarówno te tradycyjne,
jak prasa, radio, telewizja, ale przede wszystkim Internet.
Rynek dóbr i usług mediów
Dobro – usługa medialna
(zawartość mediów)
Dostęp do odbiorców
(dla reklamodawców)
Rys. 1. Media jako dobro lub usługa rynkowa. Źródło: Piccard, R.G. (1989). Media Economics.
Concepts and Issues. Newbury Park–London–New Delhi: Sage, s. 18; Kowalski, T. (1998).
Media i pieniądze. Ekonomiczne aspekty działalności środków komunikowania masowego.
Warszawa: Przedsiębiorstwo Handlowe TEX, s. 30; Nierenberg, B. (2007). Publiczne
przedsiębiorstwo medialne. Determinanty, systemy, modele. Kraków: Wydawnictwo
Uniwersytetu Jagiellońskiego, s. 92.
Informacja, jako dobro czy usługa, oferowana na rynku – wbrew obiegowym opiniom – jest przedmiotem znacznego interwencjonizmu, w tym także
państwowego. Informacja podlega sporym regulacjom instytucjonalnym.
Licencjonowana jest znaczna część wyrobów i usług informacyjnych, za
określone usługi na rynku informacyjnym pobierane są opłaty. W odniesieniu do informacji stosuje się – jak twierdzi J. Oleński – prawa rynku.
Jego zdaniem na rynku informacyjnym mamy do czynienia z klasycznymi
kategoriami: podażą, popytem i ceną.
Stoi to w jawnej sprzeczności z postulatem zgłoszonym przez P. Druckera,
że informacja jako zasób nie poddaje się podstawowym prawom ekono-
154
DOI 10.7172/1644-9584.44.11
micznym (Drucker, 2000, s. 104–105). Ta sprzeczność wymaga objaśnienia. Wywód odnoszący się do postulatu zgłoszonego przez P. Druckera
jest jednym z najistotniejszych wątków w mojej monografii „Zarządzanie
mediami. Ujęcie systemowe” (Nierenberg, 2011). Przyjęcie sposobu rozumowania i argumentów zaproponowanych przez autora niniejszej publikacji
jest decydujące o rozstrzygnięciu wielu omawianych tu kwestii.
By rzecz całą objaśnić, należy wprzód odwołać się do sformułowanego
przez R. Picarda dualizmu rynku medialnego (por. rysunek 1) oraz formuły „guzików informacyjnych i medialnych”, która została wymyślona przez
autora niniejszego wywodu podczas jednego z wykładów kursu „Zarzadzania
mediami” w Uniwersytecie Jagiellońskim. Z braku innych akcesoriów autor
posłużył się guzikami przy koszuli i ich informacyjnymi odpowiednikami.
Dla klarowności wywodu koniecznym było także odróżnienie klasycznego
przedsiębiorstwa od przedsiębiorstwa medialnego. Przyjmijmy, że tym klasycznym przedsiębiorstwem jest fabryka produkująca prawdziwe guziki,
a przedsiębiorstwem medialnym gazeta dostarczająca informacji, czyli
„guzików medialnych”. Gdyby autor niniejszego artykułu stanął na stoku,
ubrany w kombinezon narciarski, to zapewne nikt nie chciałby umieścić
reklam na jego stroju. Natomiast, gdyby obok stanął najpopularniejszy swego
czasu polski narciarz Adam Małysz, to każdy centymetr kwadratowy jego
kombinezonu byłyby wart sporo pieniędzy. W tym przypadku autor obrazuje przedsiębiorstwo, które produkuje zwykłe guziki, natomiast A. Małysz
przedsiębiorstwo medialne, które nie tylko dostarcza określonego produktu
medialnego („guzików medialnych”), ale też ma zdolność skupiania na sobie
uwagi (rzadkiego dobra). Wobec tego pierwszego przedsiębiorstwa stosują
się zasady klasycznej ekonomii, a wobec tego drugiego już nie. W tym przypadku oznacza to, że informacja jest tym cenniejsza, im powszechniejsza.
I tu znowu trzeba się odwołać do rozumowania per analogiam, czyli wspomnianych na początku niniejszego wywodu gazet. Nazwijmy je A i B i niech
każda z nich zawiera 100 dokładnie takich samych „guzików medialnych”.
Gdyby gazeta A sprzedawała się w nakładzie 1000 egzemplarzy, a gazeta
B w nakładzie 1 000 000 egzemplarzy, to pytanie o to, które guziki są
cenniejsze, byłoby w zasadzie pytaniem retorycznym. Oczywiście, że w tej
gazecie, która sprzedała więcej egzemplarzy. Bo większy nakład oznacza,
że gazeta oferuje reklamodawcom więcej rzadkiego dobra, jakim jest uwaga
czytelników. Oznacza to, że dowiedzione zostało twierdzenie P. Druckera,
iż informacja jest tym cenniejsza, im powszedniejsza.
Opisany tu sposób rozumowania dowodzi, że zarządzanie mediami
wymaga nowych narzędzi badawczych, nowego opisu, nowych pojęć, które
dadzą szansę zrozumienia procesów zachodzących w organizacjach medialnych i ich otoczeniu. Tradycyjne narzędzia odnoszące się do informacji jako
dobra medialnego wydają się mieć ograniczone zastosowanie (Nierenberg,
2011, s. 83).
155
4. Zarządzanie mediami publicznymi
Szczególnym obszarem zarządzania mediami, który wymaga gruntownego zbadania ze względu na wspomnianą już uprzednio „misję”, są media
publiczne. Dwie kwestie wydają się najistotniejsze w tym zakresie:
– sposób zarządzania mediami publicznymi, by przy określonych środkach
publicznych (czasami wspieranych przez środki komercyjne) efektywnie
była realizowana tzw. misja;
– stopień ingerencji państwa w media publiczne.
Wielce symptomatyczny jest przykład komisji powołanej przez brytyjski
rząd do opracowania koncepcji cyfryzacji BBC, w tym zdefiniowania na
nowo istoty brytyjskiej publicznej radiofonii i telewizji. Komisja w raporcie
końcowym napisała: „Kiedy każde z nas próbowało przedstawić jakąś definicję, zaczęły się pojawiać znane pojęcia – informacja, oświata, poszerzenie
horyzontów, bezstronność, niezależność, powszechny dostęp, inkluzywność,
służba na rzecz mniejszości, brak motywacji komercyjnej itp. itd. Doszliśmy
do wniosku, że wprawdzie nie sformułujemy nowej definicji, ale wiemy, co
to media publiczne” (Department for Culture, Media and Sport, 1999; za:
Jakubowicz, 2007, s. 27).
Z kolei w raporcie Review of Public Broadcasting Around the World
z 2004 r. wskazano na trzy główne orientacje dotyczące stopnia ingerencji
państwa w media (McKinsey Company, 2004; Jakubowicz, 2007, s. 96):
1. Minimalistyczna – występuje w krajach, gdzie zawartość mediów komercyjnych nie jest regulowana, publiczne finansowanie mediów publicznych nie przekracza 30 dolarów na jednego mieszkańca (Włochy, Nowa
Zelandia, Portugalia, Hiszpania, USA).
2. Media jako „wyjątek kulturalny” – na nadawców komercyjnych nakładany jest obowiązek produkcji programów wzmacniających tożsamość
narodową, publiczne finansowanie nie przekracza 30 dolarów na jednego
mieszkańca.
3. Duży stopień ingerencji – ingerencja w program jest uzasadniania interesem publicznym, finansowanie publiczne przekracza 50 dolarów na
jednego mieszkańca (Niemcy, Holandia, Szwecja, Wielka Brytania).
Wydaje się, że w przypadku zarządzania mediami publicznymi jednym
z istotnych elementów jest brak motywacji komercyjnej. Jest to możliwe
wtedy, gdy media publiczne nie muszą szukać znaczących środków na rynku
komercyjnym. W takich krajach, jak Wielka Brytania, Dania, Norwegia,
Szwecja czy Japonia, udział pieniędzy publicznych w przychodach publicznych instytucji medialnych wynosi niemal 100% (Jędrzejewski, 2003, s. 39).
W Polsce publiczne przedsiębiorstwa medialne są zmuszone do szukania
źródeł finansowania na rynku komercyjnym. Udział środków publicznych
w realizacji zadań (tzw. misji) systematycznie spada. W 2008 r. wynosił
średniorocznie od około 27–28% w przypadku telewizji publicznej do
około 72–73% w przypadku radia publicznego5. Cztery lata później było
156
DOI 10.7172/1644-9584.44.11
to: 14% w przypadku telewizji publicznej oraz 57% w przypadku radia
publicznego6.
Przy obecnym stanie prawnym zarządzanie polskimi mediami publicznymi
musi stanowić połączenie dwóch celów: komercyjnego i interesu publicznego. Polskim mediom publicznym nadano formę spółek prawa handlowego,
które ze swej natury są nastawione na zysk. Takich zresztą oczekuje minister skarbu państwa, który w stosunku do spółek medialnych pełni funkcje
właścicielskie. Z drugiej jednak strony polskie media publiczne poddano
ustawie o radiofonii i telewizji, w której opisano interes publiczny (misja)7.
Od wielu lat kolejne rządy próbują rozwiązać tę kwadraturę koła, ale na
ogół kończy się to na zapowiedziach i przejęciu wpływów nad mediami
publicznymi przez kolejną ekipę po kolejnych wyborach. K. Jakubowicz,
niedawno zmarły, wybitny polski medioznawca, mówił wręcz o kryzysie
prawomocności istnienia mediów publicznych – badani odbiorcy deklarują
potrzebę ich istnienia, a z drugiej strony są rozczarowani praktyką ich działania (Jakubowicz, 2007, s. 252).
W 2013 r. rektor Uniwersytetu Jagiellońskiego oraz przewodniczący
KRRiT podpisali umowę, na mocy której UJ będzie w 2014 r. organizatorem I Międzynarodowej Konferencji Mediów Publicznych. Obok uczonych
wezmą w niej udział praktycy medialni, a także politycy. Od postawy tych
ostatnich zależy w dużym stopniu przyszłość mediów publicznych, zwłaszcza
ich finasowanie.
5. Podsumowanie
Wydaje się, że w świetle powyższych rozważań zarządzanie mediami należy
rozumieć zarówno w ujęciu szerszym, dotyczącym mediów pojmowanych jako
dziedzina odnosząca się zjawisk społecznych, politycznych i gospodarczych,
jak też w ujęciu węższym, rozumianym jako zarządzanie przedsiębiorstwem
medialnym funkcjonującym w określonym otoczeniu. Badanie tych zagadnień
jest o tyle utrudnione, iż jest ono – jak dotąd – stosunkowo słabo rozpoznane
i wymaga stworzenia określonego aparatu pojęciowego, odpowiednich narzędzi badawczych, ustalenia zagadnień paralelnych i odrębnych w stosunku do
zarządzania klasycznego. Wymaga także wprowadzenia nowych kierunków
kształcenia8. Jest to zatem praktyczna realizacja drugiej tezy niniejszego artykułu, iż „zmiana sposobów zarządzania w organizacjach medialnych wymaga
kadr o innych niż dotąd predyspozycjach, wiedzy i umiejętnościach, a to z kolei
wymaga nowych sposobów kształcenia”. Także pierwsza teza, iż „podstawowe
dobro współczesnego świata, jakim jest informacja, wymaga nowych sposobów
zarządzania; dotyczy to zwłaszcza organizacji medialnych”, została potwierdzona poprzez wskazanie właściwości informacji, które sprawiają, że nie poddaje się ona tradycyjnym prawom ekonomicznym.
Zatem zarządzanie mediami jako rodząca się subdyscyplina zarządzania
wymaga kolejnych badań, które pozwolą zrozumieć procesy zachodzące
157
w organizacjach medialnych. Zadaniem autora niniejszych rozważań ujęcie systemowe, jak i podejście humanistyczne do badanych zagadnień są
w pełni uprawnione.
Przypisy
1
Autor niniejszego artykułu, jako jedyny dotąd Polak, został zaproszony do udziału
w jej obradach; było to w 2010 r. w Bogocie, gdzie odbyła się konferencja IX World
Media Economics & Media Management.
2
Porównaj: Beliczyński, J. (2005). Radio jako obiekt zarządzania. Kraków: Wydawnictwo
Akademii Ekonomicznej w Krakowie; Nierenberg, B. (2007). Publiczne przedsiębiorstwo medialne. Determinanty, systemy, modele. Kraków: Wydawnictwo Uniwersytetu
Jagiellońskiego; Kowalski, T. (1998). Media i pieniądze. Ekonomiczne aspekty działalności środków komunikowania masowego. Warszawa: Przedsiębiorstwo Handlowe
TEX; Kowalski, T. (2008). Między twórczością a biznesem. Wprowadzenie do zarządzania
mediami. Warszawa: WAiP; Kowalski, T. i Jung, B. (2006). Media na rynku. Warszawa:
WAiP; Kreft, J. (2012). Ewolucja strategii transnarodowych korporacji transmedialnych.
Gdańsk: Wydawnictwo Uniwersytetu Gdańskiego; Nierenberg, B. (2006). Strategia
publicznego przedsiębiorstwa medialnego. Opole: Wydawnictwo Radio Opole; Nierenberg, B. (2007). Publiczne przedsiębiorstwo medialne. Determinanty, systemy, modele.
Kraków: Wydawnictwo Uniwersytetu Jagiellońskiego.
3
B. Mierzejewska od ponad 20 lat pracuje w uczelniach Szwajcarii, Szwecji, a obecnie
jest profesorem Uniwersytetu w Fordham w Nowym Jorku, trudno zatem zaliczać
jej prace do polskiego dorobku naukowego.
4
Szerzej na ten temat w: Nierenberg, B. (2011). Zarządzanie mediami. Ujęcie systemowe.
5
http://www.krrit.gov.pl/bip/Portals/0/sprawozdania/spr2008/inf2008.pdf; data dostępu:
21 08 2008.
6
http://www.krrit.gov.pl/Data/Files/_public/Portals/0/sprawozdania/spr2012/sprawozdanie_krrit_03_2012.pdf; data dostępu: 12 08 2013.
7
Ustawa z 29 XII 1992 r. o radiofonii i telewizji, DzU 1993, nr 7, poz. 34 z późn. zm.
8
W Uniwersytecie Jagiellońskim od 2011 r. jest prowadzone kształcenie w zakresie
zarządzania mediami w Instytucie Kultury Wydziału Zarządzania i Komunikacji Społecznej.
Bibliografia
Ackoff, R.L. (1973). O system pojęć systemowych. Prakseologia, (2); za: S. Sokołowska
(2009). Organizacja i zarządzanie. Ujęcie teoretyczne, Opole: Wydawnictwo Uniwersytetu Opolskiego.
Albarran, A.B., Chan-Olmsted, S.M. i Wirth, M.O. (red.). (2006). Handbook of Media
Management and Economics. New York: Lawrence Erlbaum Associates.
Beliczyński, J. (2005). Radio jako obiekt zarządzania. Kraków: Wydawnictwo Akademii
Ekonomicznej w Krakowie.
Bielski, M. (1997). Organizacje, istota, struktury, procesy. Łódź: Wydawnictwo Uniwersytetu Łódzkiego.
Clegg, S.R., Hardy, C. i Nord, W.R. (red.). (1996). Handbook of organization studies.
London: Sage.
Department for Culture, Media and Sport. (1999). The Future Funding of the BBC. Report
of the Independent Review Panel. London: Department for Culture, Media and Sport.
158
DOI 10.7172/1644-9584.44.11
Drucker, P. (2000). Zarządzanie w XXI wieku. Warszawa: Muza.
Hallin, D. i Mancini, P. (2007) Trzy modele mediów w ujęciu porównawczym. Kraków:
Jakubowicz, K. (2007). Media publiczne. Początek końca czy nowy początek. Warszawa:
WAiP.
Jędrzejewski, S. (2003). Radio w komunikacji społecznej. Warszawa: Profi-Press.
Kast, F.E. i Rosenzweig, J.E. (1972). Organization and Management. Environment and
Perceived Environmental Uncertainty. Administrative Science Quarterly, 17 (3).
Kowalski, T. (1998). Media i pieniądze. Ekonomiczne aspekty działalności środków komunikowania masowego. Warszawa: Przedsiębiorstwo Handlowe TEX.
Kowalski, T. (2008). Między twórczością a biznesem. Wprowadzenie do zarządzania mediami.
Warszawa: WAiP.
Kowalski, T. i Jung, B. (2006). Media na rynku. Warszawa: WAiP.
Koźmiński, A.K. i Piotrowski, W. (red.). (2004). Zarządzanie. Teoria i praktyka. Warszawa:
Kreft, J. (2012). Ewolucja strategii transnarodowych korporacji transmedialnych. Gdańsk:
Wydawnictwo Uniwersytetu Gdańskiego.
McKinsey Company. (2004). Review of Public Broadcasting Around the World. London:
McKinsey Company.
McQuail, D. (2007). Teoria komunikowania masowego. Warszawa: Wydawnictwo Naukowe
PWN.
Mierzejewska, B.I. i Hollifeild, C.A. (2006). Theoretical Approaches in Media Management Research. W: A.B. Albarran, S.M. Chan-Olmsted i M.O. Wirth (red.), Handbook
of Media Management and Economics. New York: Lawrence Erlbaum Associates.
Nierenberg, B. (2006). Strategia publicznego przedsiębiorstwa medialnego. Opole: Wydawnictwo Radio Opole.
Nierenberg, B. (2007). Publiczne przedsiębiorstwo medialne. Determinanty, systemy, modele.
Nierenberg, B. (2011). Zarządzanie mediami. Ujęcie systemowe. Kraków: Wydawnictwo
Nierenberg, B. (2012). Zarządzanie mediami – ujęcie systemowe. W: J.W. Adamowski
i A. Jaskiernia (red.), Systemy medialne w XXI wieku. Wspólne czy różne drogi rozwoju?
(s. 143–154). Warszawa: Wydawnictwo ASPRA-JR.
Piccard, R.G. (1989). Media Economics. Concepts and Issues. Newbury Park–London–
New Delhi: Sage.
Piotrowski, W. (2004). Organizacja i zarządzanie – kierunki, koncepcje, punkty widzenia.
W: A.K. Koźmiński i W. Piotrowski (red.), Zarządzanie. Teoria i praktyka. Warszawa:
Pringle, P.K. i Starr, M.F. (2006). Electronic Media Management. Burlington–Oxford:
Focal Press.
Roberts, K.H. i Grabowski, M. (1996). Organizations, technology and structuring.
W: S.R. Clegg, C. Hardy i W.R. Nord (red.), Handbook of organization studies. London: Sage.
Ustawa z 29 XII 1992 r. o radiofonii i telewizji. DzU 1993, nr 7, poz. 34 z późn. zm.
159
DOI 10.7172/1644-9584.44.12
Zarządzanie współtworzeniem wartości w mediach
– od łańcucha do konstelacji
Jan Kreft*
Wyzwanie, jakim dla przedsiębiorstw medialnych jest występowanie dotychczasowych biernych odbiorców
w nowych rolach użytkowników, oznacza konieczność zmian na poziomie ich strategicznego zarządzania.
Dezaktualizacji ulega dotychczasowa logika powstawania wartości – miejsce produkto- i przedsiębiorstwocentrycznego zajmuje powstawanie wartości w ramach sieciowej aktywności współtwórców. Jednocześnie,
wobec erozji granic przedsiębiorstw medialnych, niezbędne staje się koordynowanie zarządzania relacjami
z użytkownikami w ramach tzw. konstelacji sieci wartości. Ponieważ zmiany mają charakter ewolucyjny
– nowym trendom towarzyszą dotychczasowe rozwiązania – tradycyjne identyfikowanie i zaspokajanie
potrzeb odbiorców współgra z identyfikowaniem i oferowaniem użytkownikom najbardziej pożądanych
przez nich aktywności. Celem artykułu jest wykazanie, że wyzwaniem dla współczesnych przedsiębiorstw
medialnych jest zaakceptowanie i wykorzystanie, zważywszy na cele strategiczne, niehierarchicznych
sieciowych relacji z użytkownikami oraz takie ich konfigurowanie, by w największym i najbardziej pożądanym wymiarze współtworzyli wartości.
Słowa kluczowe: współtworzenie wartości, zarządzanie mediami, konstelacja sieci wartości.
Management of value co-creation in the media – from the chain
to the constellations
The new challenge of previously passive recipients becoming actual users indicates the need for a change
for media companies at the level of strategic management. The existing logic of value creation has
become obsolete - product- and business-centric logic has been replaced with value creation as a result
of network activity of the co-creators. At the same time, due to the erosion of boundaries of media
companies, it is becoming necessary to coordinate management of relationship with the users as a part
of the so-called constellation of users’ network. Those changes have evolutionary characteristics – new
trends are accompanied by the previous ones – so the traditional identification and meeting customer
needs to be unified with identifying and providing the users with their most desired activities. The main
purpose of this article is to show that modern media companies are facing the challenge of accepting
and proper utilization of non-hierarchical network relationship with their users – they also have to take
strategic objectives into account – and configuring them in a way which would allow them to co-create
the common value in the biggest and the most desirable dimension.
Keywords: co-creation of value, media management, media chain, constellations.
JEL: L82
*
Jan Kreft – dr hab., Instytut Kultury, Wydział Zarządzania i Komunikacji Społecznej, Uniwersytet Jagielloński.
Zarządzanie współtworzeniem wartości w mediach – od łańcucha do konstelacji
1. Współtworzenie wartości
Gdy w 2012 r. internauci, którzy bez finansowej gratyfikacji pisali do
„Huffington Post”, domagali się od właścicieli tego portalu 105 mln USD,
w pozwach zawarli sformułowania o tym, że „blogerzy zostali zamienieni
we współczesnych niewolników na plantacji Arianny Huffington” i, jako
twórcy treści medialnych, powinni zostać za to wynagrodzeni. Przez lata
zwiększali wartość rynkową portalu i gdy w marcu 2012 r. „Huffington Post”
został kupiony przez korporację AOL za 315 mln USD, zażądali udziału
oraz wynagrodzenia za swą pracę. Reakcją władz portalu było stwierdzenie,
że bojkotu blogerów nikt nie zauważy, bo ich miejsce natychmiast zajmą
inni internauci, a pieniądze za ich pracę się nie należą, bo ich obowiązki
są nieporównywalne z odpowiedzialnością, która ciąży na etatowych dziennikarzach. Do „Huffington Post” pisało około 9 tys. blogerów, tworzących
około 1/3 portalu – stąd kwota roszczenia (105 mln USD)1.
Przypadek „Huffington Post” jest ilustracją napięć i relacji pomiędzy
tradycyjnym i nowomedialnym tworzeniem wartości. Twórcy kontentu
w Huffington Post są bowiem twórcami wartości bez względu na sądowe
orzeczenie, czy mają z tego tytułu prawo do finansowych korzyści.
Współtworzenie wartości w mediach obecne jest w literaturze w wielu
terminach, których autorzy opisują zazwyczaj podobne zjawisko, ale różnie
rozkładają akcenty. Do najpopularniejszych należy Web 2.0, który można
przedstawić jako architekturę współuczestnictwa (gdzie równie istotna jak
kontent jest sieć wymiany pomiędzy uczestnikami) i oznacza współtworzenie treści przez zbiorowości oraz interakcje użytkowników. Uczestniczenie
w sieciach społecznych sprzyja m.in. szybszemu i pełniejszemu dostępowi do
wiedzy i informacji, lepszym relacjom przedsiębiorstw z klientami, obniżeniu
kosztów promocji – te ostatnie uwagi dotyczą przede wszystkim przedsiębiorstw z rynku nowych technologii. Przykładem są serwisy internetowe
zorientowane na tworzenie treści przez użytkowników mediów. Pozwalają
one na dzielenie się doświadczeniami i kompetencjami, wyrażanie opinii
i rekomendacji stanowiących cenny element współdecydujący o wizerunkach
marek.
Za pośrednictwem Web 2.0 użytkownicy wymieniają się tekstem, linkami, nagraniami, zdjęciami, zazwyczaj za pośrednictwem serwisów społecznościowych, np. MySpace.com i Facebook.com, określanych jako Users
Generating Content (UGC) (Kaplan i Haenlein, 2010, s. 60). Na tym polega
funkcjonowanie takich serwisów, jak Flickr – działający na platformie sprzętowej, programowej i polegający na hostingu zdjęć, gdzie użytkownicy tworzą i publikują fotografie według społecznościowej klasyfikacji, systemie
komentarzy, z aplikacją zarządzania zdjęciami i systemem udostępniania
ich do celów komercyjnych.
161
Jan Kreft
2. Podejście tradycyjne
Architekturę powstawania wartości w mediach określano, w ujęciu chronologicznym, następującymi terminami: łańcuch wartości, system wartości,
konstelacja wartości i sieć wartości. Nie oznacza to, że kolejne rozwiązanie
zastępuje poprzednie – częściej je uzupełnia
W mediach, w tradycyjnej rynkowej koncepcji, odbiorcy byli pasywni,
konsumowali ofertę medialną i, poza nielicznymi przypadkami, jak np. udział
w teleturniejach, ich rola ograniczała się do biernego odbioru, a cała uwaga
w zarządzaniu była skupiona na organizacji medialnej tworzącej wartości.
To w jej obrębie powstawała wartość, a granice przedsiębiorstw były klarownie wytyczone.
Proces, poprzez który powstaje taka wartość, łączy cały zakres aktywności tradycyjnie jest konceptualizowany jako łańcuch wartości. Ukazuje on
w tradycyjnej postaci wartość dodaną, czyli przyrostu wartości w wyniku
procesu produkcyjnego bądź tworzenia usługi, na każdym etapie ich powstawania, przemiany, zarządzania nimi, marketingu i sprzedaży oraz dystrybucji
(Picard, 2002, s. 33). Kluczowa jest przy tym wartość użytkowa medium,
jego zdolność zaspokajania potrzeb odbiorców (zwłaszcza informacyjnych
i rozrywkowych). Wartość użytkowa może występować zarówno w aspekcie
rynkowym, jak i pozarynkowym (Benkler, 2008).
Łańcuch wartości to etapy łączące producentów z odbiorcami. W podstawowej wersji na początku znajduje się wytwarzanie medialnych treści (pozyskiwanie informacji, przygotowanie programów telewizyjnych i radiowych
itp.), etapem drugim jest wytwarzanie medialnego produktu (gazety, serwisu
telewizyjnego itp.), a trzecim dystrybucja i sprzedaż produktu odbiorcom
(Doyle, 2002, s. 18). Podobny model dla przemysłu nadawczego przedstawiają m.in. L. Küng, A.-M. Kröll, B. Ripken i M. Walker (1999, s. 35).
Ponieważ relacje pomiędzy łańcuchem wartości a obejmowanymi przez
przedsiębiorstwa medialne strategiami są przedstawione także w polskiej
literaturze (Czakon, 2012, s. 46–48; Kreft, 2012), to ograniczając się do
głównych elementów tego problemu, przypomnieć należy, że generalnie
przedsiębiorstwa medialne mogą obierać strategie, odwołując się do tworzenia wartości, opierając się na: zasobach, organizacji, transakcjach lub
innowacyjności (Picard, 2006, s. 68), przy czym z perspektywy dominującego zasobowego nurtu zarządzania podkreślić należy toczącą się dyskusję
na temat najważniejszych zasobów na medialnym rynku: kontentu i jego
profesjonalnych i, w coraz większym wymiarze, nieprofesjonalnych twórców,
dystrybucji, czasu i uwagi odbiorców, wiedzy i umiejętności, kreatywności,
umiejętności menedżerskich, a także zaufania i wiarygodności czy pieniędzy
(Nierenberg, 2012, s. 189–200).
Konfiguracja łańcuchów wartości pomiędzy klientami, dostawcami
i dystrybutorami jest systemem wartości (Czakon, 2004). Jest on odzwierciedleniem relacji pomiędzy zbiorem podmiotów, które dzięki określonej
162
DOI 10.7172/1644-9584.44.12
konfiguracji relacji dostarczają wartości każdemu podmiotowi. W praktyce
zarządczej system wartości pozwala dostrzegać możliwości pozyskania wartości poza granicami przedsiębiorstw, a uwzględniany w strategii pozwala
na jej formułowanie w odniesieniu i z uwzględnieniem zbiorowości oraz
w relacjach między podmiotami. To one bowiem (relacje) są przedmiotem
analizy, a nie ich struktura. Sieciowość oznacza w tym przypadku dekoncentrację, zróżnicowanie działań między organizacjami.
W przypadku konstelacji wartości strategia przedsiębiorstw medialnych
jest „sztuką tworzenia wartości” (norman i Ramirez, 1993, s. 65–67). To
przede wszystkim sztuka pozycjonowania organizacji w odpowiednim miejscu
w łańcuchu wartości. Strategią jest w tym kontekście nieustanne projektowanie złożonych systemów biznesowych, a przedmiotem analizy strategicznej
nie jest sama organizacja, ani nawet przemysł medialny, tylko tworzenie
wartości samego systemu, w którym podmioty gospodarcze (dostawcy, partnerzy biznesowi, partnerzy w aliansach i użytkownicy) współpracują w celu
jednoczesnego wytwarzania wartości.
Wartość w konstelacji powstaje także poza granicami przedsiębiorstwa
z uczestnictwem odbiorców (obecnych i przyszłych) i tworzy ogólną strategiczną perspektywę tworzenia wartości w cały systemie. Z obserwacji rynku
wynika bowiem, że wiele przedsiębiorstw nie ogranicza się do dodawania wartości wzdłuż łańcucha; lepsze efekty przynosi przebudowa wartości
poprzez rozpoznanie konstelacji wartości. Koncepcję tę można wywieść
z obserwacji, że liczne ponadnarodowe procesy nie zachodzą etapami, są
natomiast wielostronnie korzystne, są synchroniczne i splecione w mobilizowaniu sieci informatycznych (Egan, 2012, s. 90).
Umiejętność zorganizowania systemu tworzenia wartości i redystrybucja
zdolności jej powiększania, to – jak podkreślają R. Norman i R. Ramirez –
najważniejsza kompetencja w sektorze usług. W tak redefiniowanym systemie
tworzenia wartości uwypuklone jest znaczenie „inicjatorów zmian” (Ramirez
i Wallin, 2000). Przykładem działalność korporacji Apple czy Vodafone, które
doszły do przekonania, że niewykorzystane (bądź nie w pełni wykorzystane)
powiązania mogą przyczynić się do współtworzenia wartości poprzez innowacje pod warunkiem, że będą lepiej zorganizowane. „Inicjatorzy zmian”
zwiększać mogą zatem wartość także poprzez (organizację) zachęcanie użytkowników do tworzenia wartości, zapewniając im korzyści w postaci lepszej
efektywności współtworzenia. Organizacje uznają, że użytkownicy tworzą
wartość, użytkując to, co nabywają, i mobilizują zasoby, by pomóc im, by
czynili to lepiej. Wspólnie zatem organizacje i użytkownicy mogą zmienić
reguły rynkowej gry i to w głębokim, strategicznym wymiarze.
Przykładem takiego działania jest korporacja Google, która zaprojektowała proste doświadczenie klienta, dostosowując interfejs użytkowników
według ich zachowań. Nie tylko umożliwia im poruszanie się w Internecie,
ale tak organizuje ich zachowania, by dla reklamodawców były one przewidywalne i stabilne. Innym przykładem z początku 2013 r. jest propozycja korProblemy Zarządzania vol. 11, nr 4 (44), 2013
163
Jan Kreft
poracji Facebook w postaci Graph Search/socjogramu – wyszukiwarki działań
użytkowników, dzięki której będzie można przeszukiwać bazy Facebooka.
3. Sieciowe tworzenie wartości w mediach
W związku z postępami cyfryzacji i konwergencji w mediach podstawową
metaforą stają się sieci. Są one obecne w wielu terminach stosowanych
w nauce zarządzania, takich jak: sieć wartości (value networks), organizacja
sieciowa (networked organization), innowacyjne sieci współpracy (collaborative innovation network), sieci wiedzy (knowledge network) czy praca sieciowa
(net work) (Stępka i Subda, 2009).
Metafora sieci obecna jest w badaniach poświęconych nie tylko organizacji społeczeństwa, ale też organizacyjnych struktur. Organizacja sieciowa
jest bowiem także formą organizacji regulującą wzajemne stosunki pomiędzy
przedsiębiorstwami i/lub elementami pojedynczego podmiotu gospodarczego.
Określa ona nowy styl zarządzania i nową formę stosunków między nimi.
Sieciowość nie tylko oddaje klarownie morfologię współczesnego społeczeństwa, ale logika usieciowienia dotyczy również procesów produkcyjnych,
doświadczenia, władzy i kultury, a organizacja sieciowa staje się na medialnych rynkach dominującą formą organizacji gospodarczej współpracujących
z globalnymi rynkami finansowymi i projektami biznesowymi. Podejście
sieciowe wyróżnia także rozumienie funkcjonowania organizacji jako elementu życia społecznego, a nie tylko gospodarczego, uwzględniając całość
tworzących sieć kontaktów z otoczeniem (Ratajczak-Mrozek, 2009, s. 18).
Początkowo dyskusja na temat tworzenia wartości w sieci koncentrowała
się na dostosowaniu łańcucha dostaw do opisania sieci dostaw (Parolini,
1999), a prace badawcze nawiązywały do teoretycznych założeń zrównoważonej karty wyników. P. Kothandaraman i D.T. Wilson nazwali swą koncepcję
„tworzeniem wartości w sieci”, skupiając się na kluczowych przedsiębiorstwach dostarczających wartość końcowym odbiorcom (Kothandaraman
i Wilson, 2001, s. 379–389). Z kolei R. Johnston i P.R. Lawrence przedstawili koncepcję „wartości dodaną partnerstwa”, ścisłej współpracy niezależnych przedsiębiorstw, mającej na celu zarządzanie przepływem towarów
i usług wzdłuż wspólnego łańcucha wartości (Johnston i Lawrence, 1991,
s. 193–202). D. Bovet i J. Martha, którzy także użyli terminu sieci wartości,
mieli na myśli sieć partnerstw i informacji z udziałem klientów i dostawców,
których celem jest tworzenie wartości dla klientów, przedsiębiorstwa i jego
dostawców (Bovet i Martha, 2000).
Inne badania uwzględniły zaangażowanie klientów i alianse strategiczne
(Norman i Ramirez, 1993, s. 65–77), Y. Benkler wzbogacił koncepcję sieci m.in.
o społeczną produkcję nie nastawioną na zysk (Benkler, 2008), a R. Gulati
zaproponował koncepcję zarządzania sieciami, uwzględniającą organizacyjne
sojusze i elastyczność w zarządzaniu, zaufanie i zarządzanie konfliktami
(Gulati, 1998, s. 293–317). Dopiero jednak prace A. Biem i N. Caswella (2008)
164
DOI 10.7172/1644-9584.44.12
przeniosły dyskusję w sferę sieci wartości i sieci biznesowych uwzględniających
relacje pomiędzy przedsiębiorstwem a zewnętrznymi partnerami.
Reasumując, zarysowana powyżej pokrótce, siłą rzeczy, ewolucja architektury tworzenia wartości pozwala wnosić, że rosnąca złożoność funkcjonowania
przedsiębiorstw medialnych w coraz bardziej nieprzewidywalnym i konkurencyjnym otoczeniu oraz potrzeba redefiniowania dotychczasowych strategii dezaktualizujących się pod presją technologicznych i społecznych zmian
skłaniają do poszukiwania nowych rozwiązań organizacyjnych, przyczyniając
się do podjęcia prób określenia nowych źródeł powodzenia biznesowego.
W konkurencyjnych warunkach zmienia się bowiem podstawowa logika
powstawania wartości. Tradycyjnie w modelu gospodarki przemysłowej:
– każde przedsiębiorstwo medialne zajmowało pozycję w łańcuchu wartości,
– każda strategia była sztuką pozycjonowania przedsiębiorstwa we właściwym miejscu w łańcuchu.
Takie podejście pozostaje nadal aktualne, albowiem rozwój przedsiębiorstw medialnych nie postępuje na podstawie jednego wzorca, tylko
odbywa się wielokierunkowo i w różnym tempie, a wcześniejsze rozwiązania „przedkonwergencyjne” towarzyszą nowym i poszukiwaniom kolejnych,
podobnie jak dotychczasowe modele biznesowe w mediach towarzyszą nowo
powstającym, uwzględniającym np. zmiany technologiczne i społeczne.
Konstrukcja łańcucha wartości nie oddaje jednak kompleksowości
i skomplikowania powyżej przedstawionych ról i relacji w tzw. nowych
mediach. Dodanej wartości nie można bowiem przypisać jednemu punktowi
w określonej sekwencji działań. Podczas gdy w łańcuchu przedmiotem analiz
są, przede wszystkim, przedsiębiorstwa lub strategiczne jednostki i nie jest
niezbędne koordynowanie zarządzania poza wyraźnie oznaczonymi granicami przedsiębiorstwa, to koordynacja taka jest uwzględniona w koncepcji
konstelacji wartości i w sieci wartości. Wartości powstają w nich w rozbudowanych interakcjach, ich uczestnicy dążą do uczestniczenia w nowych
konfiguracjach, a granice organizacji ulegają zatarciu.
W koncepcji uwzględniającej aktywność dotychczasowych konsumentów i rynkowych partnerów uwaga jest przenoszona na relacje między nimi
a organizacją medialną, a rynek medialny staje się forum doświadczeń współtworzenia wartości. Relacje te analizowane są z wielu perspektyw stanowiących fundamenty koncepcji relacji, w tym przede wszystkim z perspektywy
ekonomicznej, psychologii społecznej, socjologii i nauk politycznych.
4. Wpływ współtworzenia wartości na strategie
przedsiębiorstw medialnych
W elastycznej, hybrydowej strukturze łączącej hierarchię z sieciowymi
elementami, jaką jest wspomniany Huffington Post i jakimi są liczne inne
nowo medialne organizacje, dotychczasowi odbiorcy lokują się na pozycjach,
które na nowo każą rozważać strategię medialnych organizacji.
165
Jan Kreft
W wysoko konkurencyjnym środowisku aktywnych użytkowników strategia nie polega wyłącznie na pozycjonowaniu zróżnicowanej działalności
wzdłuż łańcucha wartości. Przedsiębiorstwa medialne nie dodają już jedynie
wartości, ale na nowo ją opracowują we współpracy z różnymi podmiotami, wcześniejszymi konkurentami, dostawcami, partnerami biznesowymi
i, w coraz z większym stopniu, z użytkownikami mediów w ramach rozbudowanych sieci relacji. Wspólnym celem wszystkich tych partnerów jest
rekonfiguracja ról i relacji w konstelacji podmiotów, by zmobilizować ich
do tworzenia wartości w nowej formie i przez kolejnych, nowych uczestników. Wspólnym celem staje się także tworzenie i wzbogacanie kompetencji
i umiejętności klientów/użytkowników.
Mamy zatem do czynienia z występującymi równocześnie staro- i nowomedialnym modelem relacji. Od współczesnych przedsiębiorstw medialnych
wymagać się zatem powinno:
– identyfikowania i zaspokajania potrzeb użytkowników ulokowanych na
końcowym etapie łańcucha wartości,
– koncentrowania się na identyfikacji i oferowaniu użytkownikom najbardziej pożądanych przez nich aktywności.
Strategię przedsiębiorstw medialnych można zatem określić w takich
nowych warunkach jako systematyczne społeczno-biznesowe innowacje,
ciągłe projektowanie i przebudowę złożonych sieciowych relacji i układów
tych relacji.
Rekonfiguracja ta wpływa również na nowe postrzeganie przewagi konkurencyjnej. Osiągnie ją bowiem to przedsiębiorstwo medialne, które:
– będzie sprawniej angażować się we współpracę i z niej umiejętnie rezygnować,
– będzie przechwytywać wartość dodaną powstającą w wyniku współpracy,
czyli także powstającą w efekcie zaangażowania użytkowników (np. w formie crowdsourcingu),
– ustali możliwie trwałe relacje z użytkownikami; uczestnicy sieci muszą
być przekonani o potrzebie uczestniczenia w niej i powinni akceptować
sposób podziału wartości, jaką wspólnie tworzą.
Relacje pomiędzy użytkownikiem a przedsiębiorstwem medialnym są
odmienne od zawiązywanych między podmiotami gospodarczymi, albowiem:
– u podstaw uczestniczenia w tworzeniu wartości leżą także pozaekonomiczne motywy, przede wszystkim uczestniczenie w społecznościach
i korzyści z tym związane,
– często relacje są utrzymywane w sieciach powiązań z partnerami (użytkownikami), których nie można wcześniej zidentyfikować, a którzy mają
analogiczny wpływ na tworzenie wartości, jak partnerzy wcześniej identyfikowani.
Przykładem kształtowania sieciowych relacji jest oferowanie przez
medialne korporacje użytkownikom mediów narzędzi, dzięki którym uczestniczą oni w portalach społecznościowych, wymieniając się w nich informa166
DOI 10.7172/1644-9584.44.12
cjami, opiniami, rekomendacjami i innymi treściami – słowem całym nowo
tworzonym przez nich kontentem.
Dominujące podmioty, np. korporacje transmedialne, dążą nieustannie
w takiej sieci do takiej konfiguracji konstelacji przedsiębiorstw i reprezentowanych przez nie zasobów (np. w postaci relacji) (Bąkowska-Morawska,
2006, s. 165–177), które połączyłyby staromedialne wartości z wartościami
nowomedialnymi, możliwości produkcji i dystrybucji kontentu z ich dostępem
i możliwościami wkomponowania w logikę działania nowych mediów. Sieć
w mediach składa się z określonych ról i interakcji wartości ukierunkowanych
na realizację określonego zadania lub osiągnięcie wyniku. Organizacyjną
sieć można zatem uznać za sieć wartości i definiować jako wszelkie grupy
osób lub organizacji tworzące społeczne i gospodarcze dobra w skomplikowanej i dynamicznej (płynnej) wymianie materialnych i niematerialnych
wartości. Definicja taka umożliwia wykorzystanie tworzenia wartości w sieci
do tworzenia wartości zarówno wewnątrz (np. w ramach korporacji, wśród
dostawców, dystrybutorów), jak i na zewnątrz, na przykład pomiędzy partnerami, inwestorami i klientami, a także w odniesieniu do sieci użytkowników
(Allee, 2009, s. 428).
Korporacja medialna czy inny dominujący podmiot, np. w niszach rynkowych, staje w takim nowym kontekście w centrum konstelacji usług i produktów, ustalającym i systematycznie modelującym wartości i kształtującym model
biznesu. Z myślą o tworzeniu wartości organizowany jest również podział pracy
i jest projektowana współpraca oferowana użytkownikom mediów. Korporacje
są w takiej sieci relacji centralną „gwiazdą konstelacji” usług, produktów,
zarządzania, dostaw i przedsiębiorczości (Bierówka, 2009, s. 73–74).
Najważniejszym wyzwaniem strategicznym korporacji medialnej jest w tej
sytuacji zrozumienie, jak użytkownicy mogą tworzyć wartość i jak skonfigurować system biznesu, aby (Norman i Ramirez, 1993, s. 65–77):
– czynili to jak najlepiej,
– podejmowali nowe, nieznane im wcześniej czynności, na przykład
nagrywali treści medialne (gry komputerowe filmy, programy komputerowe itp.),
– dzielili się produktami i usługami medialnymi z innymi użytkownikami,
– dzielili się treściami medialnymi jak najczęściej,
– rekomendowali dzielenie się innym użytkownikom mediów.
Zarządzanie medialnym przedsiębiorstwem jest zatem nieustannym
korygowaniem funkcjonowania poprzez dopasowanie różnych możliwości uczestniczenia użytkowników w tworzeniu (współtworzeniu) wartości.
Przedsiębiorstwo angażuje się tym samym w nowy podział pracy, w którym użytkownicy zobowiązują się do wykonywania prac tradycyjnie wykonywanych przez producentów i dystrybutorów treści medialnych. Zanim
na przykład You Tube stał się największą globalną „telewizją”, to do
tradycyjnych stacji telewizyjnych i producentów z nimi związanych należała produkcja i dystrybucja programów, a do podmiotów marketingowych
167
Jan Kreft
ich promocja. W przypadku You Tube zadania te przerzucone są na barki
użytkowników.
W konsekwencji takiego podejścia każdy aspekt działalności przedsiębiorstwa medialnego powinien być tak zaprojektowany, aby ułatwiał użytkownikom podjęcie nowej roli – nie tylko „konsumowania” wartości, ale
także jej tworzenia.
5. Zakończenie
Przedstawiona w artykule nowa logika powstawania wartości na medialnym rynku ma szereg istotnych konsekwencji dla funkcjonowania przedsiębiorstw medialnych:
1. Gdy wartości nie powstają jedynie w łańcuchu, tylko w sieciach przedsiębiorstw medialnych i użytkowników/twórców mediów, celem działalności
biznesowej nie jest jedynie dostarczenie wartości odbiorcom, ale również
mobilizowanie i organizowanie użytkowników w celu kreowania przez
nich wartości.
2. Użytkownicy/twórcy stają się w większym wymiarze arbitrami sukcesu
przedsiębiorstw medialnych.
3. Medialne propozycje stają się coraz bardziej skomplikowane i pojedyncze
przedsiębiorstw medialne czy nawet korporacja jest rzadko w stanie przygotować je samodzielnie. Dynamika zmian skłania je do nawiązywania
zazwyczaj krótkotrwałych (płynnych) relacji.
4. Źródłem tworzenia wartości jest współpraca, a źródłem przewagi konkurencyjnej jest zdolność do zbudowania z innymi przedsiębiorstwami
i użytkownikami/twórcami systemu tworzenia wartości i utrzymanie jego
działania.
5. Organizacja medialna jest bardziej konkurencyjna, gdy jest w stanie zmobilizować większą aktywność użytkowników/współtwórców medialnych
treści i nawiązać najkorzystniejszą w danym momencie konstelację relacji.
6. Przedsiębiorstwa medialne nie tworzą wartości jedynie dzięki temu, że są
zbiorem coraz większych kompetencji, ale dzięki temu, że użytkownicy
mediów są coraz bardziej kompetentni. Oznacza to m.in. konieczność
dbałości o wiedzę i umiejętności użytkowników i twórców oraz mobilizowanie ich do działania.
7. Aktywność dotychczasowych użytkowników zachęca i inspiruje innych
użytkowników do nauki i pozyskiwania wiedzy, do nabywania kolejnych
kompetencji dotyczącej użytkowania na przykład nowych technologii
medialnych – stosownym przykładem jest przełamywanie kolejnych barier
wykluczenia cyfrowego.
8. Do najważniejszych wyzwań strategicznych należy integracja wiedzy
i relacji – dobre dopasowanie wiedzy i umiejętności przedsiębiorstwa
medialnego i użytkowników.
168
DOI 10.7172/1644-9584.44.12
Uwagi powyższe wpisują się w wizje M. McLuhana, zakładającego, że
wzbogacenie mediów o potencjał technologii informacyjnych wyzwoli potężne
moce, podobne do tych, jakie uzyskuje się w wypadku rozszczepienia jądra
atomu lub syntezy jądrowej (McLuhan, 2004, s. 91). Moce te, tworzenie platform Web 2.0 poprzez kreowanie społecznych relacji, budowę społeczności,
wymianę plików, informacji, interaktywne blogi itd., wyzwalane są przede
wszystkim w ramach działania nowomedialnych organizacji, określając ich
przewagę konkurencyjną wobec przedsiębiorstw tzw. starych mediów.
Przypisy
1
Sąd rozpatrujący pozew sąd uznał, że blogerzy świadomie decydowali się na darmową
współpracę z serwisem, dlatego ich żądania finansowe są bezzasadne. Nie dysponowali
poza tym żadnymi umowami z „Huffington Post”.
Bibliografia
Allee, V. (2009). Value Creating Networks: Organizational Issues and Challenges. The
Learning Organization Special Issue on Social Networks and Social Networking, 16 (6).
427–442.
Bąkowska-Morawska, U. (2006). Zasoby relacyjne w strategii przedsiębiorstw. W: R. Krupski (red.), Zarządzanie strategiczne. Ujęcie zasobowe (s. 165–177). Wałbrzych: Prace
Naukowe Wałbrzyskie Wyższej Szkoły Zarządzania i Przedsiębiorczości.
Benkler, Y. (2008). Bogactwo sieci. Jak produkcja społeczna zmienia rynki i wolność. Warszawa: Wydawnictwa Akademickie i Profesjonalne.
Biem, A. i Caswell, N. (2008). A Value Network Model for Strategic Analysis. Referat
wygłoszony na: 41st Hawaii International Conference on System Sciences.
Bierówka, J. (2009). Zasada wzajemności w społeczeństwie informacyjnym. Kraków: Krakowskie Towarzystwo Edukacyjne.
Bovet, D. i Martha, J. (2000). Value Nets: Breaking the Supply Chain to Unlock Hidden
Profits. John Wiley & Son.
Czakon, W. (2004). Łańcuch wartości w teorii zarządzania przedsiębiorstwem. Katowice:
Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Katowicach.
Czakon, W. (2012). Sieci w zarządzaniu strategicznym. Warszawa: Oficyna a Wolters Kluwer Business.
Doyle, G. (2002). Understanding Media Economic. London: Sage Publications.
Egan, C. (2012). Creating Organizational Advantage. Oxford: Routledge.
Gulati, R. (1998). Alliances and Networks. Strategic Management Journal, 19 (4), 293–317.
Johnston, R. i Lawrence, P.R. (1991). Beyond vertical integration – the rise of the valueadding partnership. W: G. Thompson, J. Frances, R. Levacic i J. Mitchell (red.),
Markets, Hierarchies and Networks: The Coordination of Social Life (s. 193–202).
Sage Publications.
Kaplan, A.M. i Haenlein, M. (2010). Users of the world, unite! The challenges and
opportunities of Social Media. Business Horizons, 53 (1).
Kothandaraman, P. i Wilson, D.T. (2001). The Future of Competition: Value-Creating
Networks. Industrial Marketing Management, 30 (4), 379–389.
Kreft, J. (2012). Ewolucja strategii transmedialnych korporacji transnarodowych. Gdańsk:
Wydawnictwo Uniwersytetu Gdańskiego.
Küng, L., Kröll, A-M., Ripken, B. i Walker, M. (1999). Impact of the digital resolution
on the media and communications industries. The Public, (6).
169
Jan Kreft
McLuhan, M. (2004). Zrozumieć media. Przedłużenia człowieka. Warszawa: Wydawnictwa
Naukowo-Techniczne.
Nierenberg, B (2012). Zarządzanie mediami. Ujęcie systemowe. Kraków: Wydawnictwo
Norman, R. i Ramirez, R (1993). From value chain to value constellation: Designing
interactive strategy. Harvard Business Review, 71 (4), 65–77.
Parolini, C. (1999). The Value Net: A Tool for Competitive Strategy. Chichester: Wiley.
Picard, R.G. (2002). The Economics and Financing of Media Companies. New York:
Fordham University Press.
Picard, R.G. (2006). Journalism, Value Creation and the Future of News Organisation.
Joan Shorenstein Center on the Press, Politics and Public Policy. Working Paper Series,
Spring (4).
Ramirez, R. i Wallin, J. (2000). Prime Movers. Define your business or have someone
define it against you. Chichester: John Wiley & Sons.
Ratajczak-Mrozek, M. (2009). Istota podejścia sieciowego. Przegląd Organizacji, (4).
Stępka, P. i Subda, K. (2009). Wykorzystanie analizy sieci społecznych (SNA) do budowy
organizacji opartej na wiedzy. E-mentor, 28 (1). Pozyskano z: http://www.e-mentor.
edu.pl/artykul/index/numer/28/id/618 (12.06.2011).
170
DOI 10.7172/1644-9584.44.12
DOI 10.7172/1644-9584.44.13
Internet – stan obecny i przyszłość jako problem
sposobu interpretacji roli technologii
w kontekście rozwoju biznesu w sieci
Rafał Maciąg*
Artykuł omawia najnowsze tendencje rozwoju Internetu w kontekście teoretycznych badań dotyczących ich
aspektu technologicznego, będącego klasycznym problemem badań poświęconych mediom. Problem ten
stał się szczególnie ważny i został postawiony na nowo w wypadku tzw. nowych mediów. Jego osobny
wariant pojawił się także w obrębie bardziej szczegółowego pola badawczego dotyczącego zarządzania
mediami. Wspomniane najnowsze tendencje rozwoju przyjmują dwa kluczowe kierunki: intensyfikacja
i wzbogacenie ruchu w obecnej infrastrukturze oraz rekonstrukcja od podstaw infrastruktury sieci oparta
na jej nowej koncepcji (tzw. clean slate paradigm). Oba kierują się jasną pragmatyką, jakiej dostarcza
aspekt komercyjny sieci, choć fundamentalnie różnie rozumieją jej status (obiektywna rzeczywistość
v. „usługa” państwowa). Realizują także klasyczną ambiwalencje badawczą mediów, która przeciwstawia
stanowisko deterministyczne (determinizm technologiczny) rozumieniu technologii jako odpowiedzi na
zapotrzebowanie społeczne głównie o charakterze ekonomicznym.
Słowa kluczowe: Internet, web, biznes, media, zarządzanie, technologia, determinizm, teoria.
The Internet and its present and future as a problem of technology
role interpretation in the context of development of the business
in the web
The article describes the newest tendencies in the development of the Internet in the context of theoretical
investigations considering its technological aspect which is a classical problem in the media studies. This
issue has become especially urgent with the arrival of new media and made theory to rethink it from
the beginning. Its separated variant appeared also in a more specific field of the media management.
The newest tendencies in the development of the Internet take now two key directions: acceleration and
enrichment of the traffic incurrent infrastructure or fundamental reconstruction of current infrastructure
based on new criteria (clean slate paradigm). Although both of them present clear pragmatics, which is
provided by the commercial aspect of Web, they understand its status in a very different ways (objective
reality vs. state service). They also realize the classical theoretical ambivalence in media studies which
holds on one side a deterministic attitude (technological determinism) and on the second the idea that
technology mainly arises as a result of mostly economically driven social need.
Keywords: the Internet, web, business, media, management, technology, determinism, theory.
*
Rafał Maciąg – dr, Instytut Kultury, Wydział Zarządzania i Komunikacji Społecznej, Uniwersytet Jagielloński.
Rafał Maciąg
1. Wstępne ustalenia
Niniejszy tekst ma za zadanie podjąć problem technologicznego kontekstu mediów w świetle najnowszych tendencji, które pojawiły się w obrębie
Internetu, powodując powrót do korzeni problematyki uważanej za dobrze
rozpoznaną. Technologia jako zmienna procesów kształtujących media jest
problemem klasycznym o długiej już historii (wystarczy przypomnieć postaci
Harolda Innisa i Marshala McLuhanna) i została obszernie zinterpretowana,
a jednak nieustająco powraca jako osobny, deterministyczny czynnik. Ta
tendencja pojawia się silnie w wypadku tzw. nowych mediów i szczególnie
Internetu, co wydaje się czymś więcej niż tylko jednym z kolejnych problemów szczegółowych, ale może być przesłanką do gruntownego przemyślenia sposobu, w jaki Internet jest interpretowany. Konieczność podobnej
rekonstrukcji nasuwa się zresztą samoistnie wobec wzrastającego tempa
pojawiania się innowacji technologicznych, których nie jest w stanie opanować refleksja badawcza.
Główne tendencje warunkujące rozwój mediów i problemy związane
z zarządzaniem nimi zdefiniowali w roku 2006 Dan Shaver i Mary Alice Shaver, podając trzy podstawowe czynniki (factors), które „wydają się dominować
w ewolucji przemysłów medialnych i określać wyzwania stojące przed zarządzającymi tymi mediami” (Shaver i Shaver, 2006, s. 639). Są nimi: technologie
cyfrowe, wzorce przyswojenia produktu przez konsumenta (consumer adoption
patterns) oraz globalne środowisko regulacyjne. Po przeprowadzeniu ich analizy autorzy ci zrekonstruowali w dalszej części trzy główne zespoły zagadnień
stanowiących główne zadania dla zarządzania: wywołany nimi kształt przemysłu medialnego (impact on industry operations), kontent medialny (media
content) i widownie (audiences) (Shaver i Shaver, 2006, s. 644).
W przywołanym tekście specyficzna kwestia technologii pojawia się na
pierwszym miejscu i skojarzona z charakterystyczną dziedziną rozwiązań
tzw. cyfrowych (czyli opartych na konwersji treści do postaci binarnej,
a także, dzięki temu, zastosowania narzędzi i technik właściwych dla tej
postaci), dzięki czemu rozpatrywana jest przede wszystkim w kontekście
Internetu. Rozwój i ekspansja dziedziny cyfrowej i jej najważniejszego kanału
dystrybucji, jakim jest sieć, wytwarza różne, odległe zjawiska, które są szeroko podejmowane w obrębie różnych dziedzin badawczych. Być może najlepiej znana jest ta jej gałąź, która pojawia się jako reminiscencja podobnej
problematyki podejmowanej w kontekście klasycznych badań medioznawczych i jako jednocześnie dyskusja z nimi. Ten rodzaj namysłu reprezentują
badania przeprowadzane w ramach szerszego nastawienia, przekraczającego
granice medioznawstwa w stronę badań społecznych i kulturowych. Taki ruch
jest szczególnie uzasadniony z punktu widzenia skutków wywołanych przez
nowe media, polegających na pojawieniu się tzw. społeczności sieciowych.
Przykładem badań przyjmujących tę perspektywę jest zbiorowa praca pt.
Handbook of New Media, Social Shaping and Social Consequences of ICTs,
172
DOI 10.7172/1644-9584.44.13
Internet – stan obecny i przyszłość jako problem sposobu interpretacji roli technologii…
w której wstępie znajduje się jego jasna deklaracja: „Nowe media wymagają rozważenia długotrwałej zależności badań medioznawczych od teorii
i fenomenów społeczeństwa masowego” (Lievrouw i Livingstone, 2010,
s. 2). Jednak masowe media, w związku z pojawieniem się tzw. nowych
mediów, wymagają ponownego przemyślenia, szczególnie ze względu na
„odrębne drogi rozwoju technologii”; ważne staje się bowiem ich społecznie
ukształtowanie (social shaping) i społeczne efekty, jakie wywołują (Lievrouw
i Livingstone, 2010, s. 3), a inspirujące okazują się tutaj pojęcia wypracowane
w ramach Science and Technology Studies (STS). W tym kontekście determinizm technologiczny kojarzony ze szkołą z Toronto, Haroldem Innisem
i Marshalem McLuhannem, jest uważany za „ducha”, którego należy „wyegzorcyzmować” Slack i Wise, 2010, s. 152). Przykładem takiego postepowania jest dla autorów teoria Bruno Latoura. Kwestie technologiczne zostają
w ten sposób zinterpretowane bardzo szeroko i abstrakcyjnie. Podobnie
obszerną ofertę kontekstów interpretacyjnych przedstawia także nowsza
książka pt. Nowe media. Wprowadzenie (Lister, Dovey, Giddings, Grant,
i Kelly, 2009), której ambicją jest możliwie najobszerniejszy zbiór perspektyw
związanych z tytułowym zjawiskiem.
W tej sprawie zabrał głos Manuel Castells w książce pt. Społeczeństwo
sieci. Twierdzi on wprost, że problem determinizmu technicznego jest prawdopodobnie fałszywy (Castells, 2010, s. 47), a wzajemny stosunek społeczeństwa i technologii prowadzi do skutków, które zależą od „złożonego
wzoru interakcji” (Castells, 2010, s. 46). Jako przykład podaje Internet,
który rozwinął się wskutek splotu wielu różnych czynników, przede wszystkim o charakterze politycznym (mowa tutaj o swoistej dla USA „kulturze
wolności) i politycznym oraz ekonomicznym (chodzi o szeroki kontekst
ustroju kapitalistycznego z dominującą strefą gospodarczą). Wskazuje także
nadrzędną instancję, która w naturalny sposób instytucjonalizuje całość opisanego konglomeratu, pełniąc zwierzchnią rolę sternika okoliczności, w których innowacje technologiczne mogą istnieć i rozwijać się. Tą instytucją jest
państwo (Castells, 2010, s. 53).
2. Problem technologii z punktu widzenia zarządzania
Z punktu widzenia refleksji poświęconej zarządzaniu mediami badania
mają bardziej praktyczny charakter, choć – jak się okazuje – odwołują się
do podobnych przesłanek. Ich przegląd przedstawiają George Sylvie i Amy
Schmitz Weiss (2012) w tekście Putting the Management into Innovation
& Media Management Studies: A Meta-Analysis przy okazji rozpatrywania
szczegółowego problemu innowacji technicznych pojawiających się w newsroomach. Metateoretyczny charakter ich pracy polega na prześledzeniu
publikacji poświęconych wybranemu problemowi (czyli innowacjom technologicznym w newsroomach) i umożliwia jednocześnie podsumowanie
piśmiennictwa dotyczącego kwestii technologii jako takiej. Badania zajProblemy Zarządzania vol. 11, nr 4 (44), 2013
173
Rafał Maciąg
mujące się wzajemną zależnością technologii i zarządzania mediami, jak
twierdzą, rozpoczynają się jeszcze w innej epoce technologicznej, trwają
bowiem przez ostatnie półwiecze (Sylvie i Weiss, 2012, s. 187).
Wśród nowszych pomysłów, obok czynników organizacyjnych związanych
z otoczeniem, wskazują oni, podobnie jak Lievrouw i Livingstone, odniesienie do dorobku Science and Technology Studies, głównie odwołujących się
do myśli Bruno Latoura. Ten pierwszy wątek ilustruje teoria Sylvii ChanOlmsted, zbierająca czynniki pochodzące z wewnątrz firmy i oddziaływujące
zewnętrznie, do których należą: „cechy firmy, cechy technologii medialnej,
związki strategiczne, postrzegana wartość strategiczna, możliwe alternatywy,
środowisko rynkowe, konkurencja i regulacje/przepisy” (Sylvie i Weiss, 2012,
s. 189). Wątek drugi, czerpiący z STS, opisuje sposób rozumienia wpływu
technologii jako „amalgamat czynników społecznych, technologicznych
i strukturalnych” (Sylvie i Weiss, 2012, s. 189) i jest postrzegany jako perspektywa na przyszłość. Wątek ten kontynuuje wyraźnie przytaczane wyżej tezy
pochodzące z obszaru refleksji poświęconej nowym mediom i Internetowi.
Tak ogólny i zrelatywizowany wobec szerszego kontekstu społecznego
typ interpretacji nie przeszkadza jednak odwoływaniu się do technologii
jako bezpośredniego czynnika sprawczego, który wpływa na inne, szersze
zjawiska. Tego rodzaju rozumowanie w sposób milczący wspiera się na
podejściu deterministycznym i pojawia się także w zupełnie nowej refleksji
związanej z mediami i Internetem. Reprezentuje je na przykład tekst Philipa
M. Napoliego pt. Audience Evolution and the Future of Audience Research
(Napoli, 2012, s. 79–97). Pisze on wprost: „Współczesna ewolucja widowni
jest spowodowana w większości przez technologiczne zmiany, które zmieniają sposób w jaki widownia używa mediów”. Zmiany te wytwarzają dwa
podstawowe zjawiska: fragmentację mediów/widowni (media/audience fragmentation) oraz autonomizację tej ostatniej (audience autonomy). Pierwsze
jest skutkiem rosnących wariantów kontentu, dostarczanego poprzez coraz
liczniejsze kanały różnicujących się platform, drugie odzwierciedla natomiast
rosnący zakres kontroli widowni nad swymi interakcjami z mediami i obejmuje takie zagadnienia, jak interaktywność, mobilność, usługi na żądanie
(on-demand) czy kontent generowany przez użytkowników. Gwałtownym
przemianom ulegają także sposoby badania widowni z perspektywy rynku,
co autor obficie ilustruje procedurami o charakterze sieciowym i co także
wywołuje zasadnicze przemiany w postrzeganiu, interpretowaniu i konceptualizowaniu widowni zarówno w badaniach akademickich, jak i praktyce
zarządczej mediów.
Technologiczne innowacje, a przede wszystkim tzw. nowe media tworzą
szeroką podstawę obydwu kluczowych zjawisk opisanych przez Napoliego,
umożliwiając ich szczegółowe realizacje (np. pozwalając tworzyć własny kontent o rosnącym znaczeniu, co jest manifestacją inicjatywy widowni) bądź
tworząc ich prototypy (np. logika tzw. długiego ogona pokazuje pojawienie
się nowych wzorców postrzegania grupy docelowej klientów – ten temat poja174
DOI 10.7172/1644-9584.44.13
wia się przy okazji zjawiska fragmentacji widowni). Fragmentacja widowni
jest uważana za bezpośredni skutek innowacji technologicznych także przez
Dana Shavera i Mary Alice Shaver. Autorzy ci podkreślają ich niezależne od
rynku – i szerzej „konstelacji rozwoju o charakterze ekonomicznym, technologicznym i społecznym” (Shaver i Shaver, 2006, s. 639) – znaczenie dla
formowania się podstawowych trendów rozwoju mediów (Shaver i Shaver,
2006, s. 641). Zachowując bardziej ogólny kontekst badawczy, podkreślają
także swoistą, osobną rolę technologii. Autonomia widowni jest natomiast
kojarzona przez Napoliego bezpośrednio z funkcjonowaniem środowiska
nowych mediów, które nie tylko zmienia sposób jej postrzegania, ale przede
wszystkim powoduje pojawienie się nowych form jej zrozumienia (Napoli,
2012, s. 85).
U wszystkich przywołanych autorów istotny kontekst stanowią tzw. nowe
media i szczególnie Internet. Mimo usiłowania uniknięcia deterministycznej pułapki, determinizm technologiczny wydaje się ciągle źródłem istotnej
inspiracji. Problem nie ma tylko znaczenia teoretycznego, ale wydaje się
ilustrować pewną bezradność wobec niezwykle gwałtownego rozwoju technologii, która z trudem i opóźnieniem daje się wbudować w ramy szerszych
i niewątpliwie trafnych kontekstów badawczych (takich na przykład, jakie
proponuje STS). Być może jesteśmy świadkami tworzenia się nowego paradygmatu badań medioznawczych, który wobec nieustająco rozwijającej się
zmiany, musi zastosować nowe modele interpretacyjne, wbudowujące to
opóźnienie (i idącą za nim niepełność materiału badawczego) w wysiłek
opisu i uogólnienia obserwowanych procesów1. W tym miejscu otwiera się
problematyka znacznie przekraczająca ramy niniejszego tekstu, który ma
ją tylko wstępnie sformułować.
Aby to uczynić, przywołam dwa przykłady w różny sposób wpisujące
się w problematykę rozwoju technologicznego. Pierwszy z nich przedstawia
bieżącą prognozę ruchu sieciowego przygotowaną przez firmę Cisco. Jej
charakterystyczną cechą jest czysto techniczne, statystyczne podejście, analizujące uchwytne fakty fizyczne2. Przykład drugi referuje obecne badania
dotyczące rozwoju technicznych rozwiązań sieci, które de facto porzucają
założenia architektoniczne obecnego Internetu. Zestawione ze sobą ilustrują całkowicie różne założenia dotyczące kształtu technologii sieciowej
w najbliższych latach.
3. Obecny rozwój technologii Internetu
W 2013 roku firma Cisco, jeden z globalnych liderów technologii sieciowej3, opublikowała serię dokumentów podsumowujących ruch internetowy
i przedstawiających jego prognozy. Zostały one zgromadzone w ramach projektu nazwanego Cisco Visual Networking Index (VNI), który powstał jako
skutek obserwacji obecnego stanu komunikacji sieciowej, obejmującej biznes,
edukację, administrację rządową czy w końcu segment konsumencki, opieraProblemy Zarządzania vol. 11, nr 4 (44), 2013
175
Rafał Maciąg
jącej się na połączeniu trzech jej typów, związanych z określonymi rodzajami
technologii: wideo, usieciowionych społeczności i zaawansowanych aplikacji
umożliwiających różnorodne formy współpracy (http://www.cisco.com/en/US/
netsol/ns827/networking_solutions_sub_solution.html#~overview). Z raportu
tego wynika, że skumulowany roczny wskaźnik wzrostu (CAGR) miesięcznego
ruchu internetowego w latach 2012–2017 będzie wynosił około 23%, osiągając
wielkość 121 EB4 i ułoży się według pewnych, istotnych z punktu widzenia
niniejszego artykułu trendów.
Wśród wielu interesujących wniosków dotyczących różnych aspektów
tego wzrostu wyłaniają się bowiem określone tendencje, do których należy
przesuwanie się większości ruchu internetowego z obsługiwanego przez stacjonarne komputery PC do takich urządzeń, jak odbiorniki telewizyjne czy
urządzenia przenośne, który przewyższą udział w nim tych pierwszych w roku
2017 (Cisco, 2013b, s. 6). Jednocześnie w segmencie urządzeń przenośnych
zmniejszą swą obecną, dominującą liczbę komputery typu laptop na rzecz
innego typu aparatów, takich przede wszystkim jak smartfony czy tablety.
Skumulowany roczny wskaźnik wzrostu ruchu internetowego generowanego
przez urządzenia mobilne wyniesie w okresie 2012–2017 66% i osiągnie
11,2 EB miesięcznie (Cisco, 2013a, s. 5), w czym część generowana przez
smartfony wyniesie 67,5%.
Wzrost internetowego ruchu jest napędzany, według Cisco, przede
wszystkim przez dane typu wideo w różnych formach, takich jak materiały
rozpowszechniane na stronach, wideo na żądanie jako usługa, materiały
wideo krążące jako pliki wymieniane między użytkownikami, gry oparte na
strumieniowaniu wideo czy wideokonferencje. Skumulowany roczny wskaźnik wzrostu tego rodzaju wymiany danych osiągnie globalnie 23% i będzie
obejmował 73% całości ruchu w roku 2017 (Cisco, 2013b, s. 15). Oczywiście
przyczyni się do tego wzrost ruchu mobilnego tego typu. Według przewidywań Cisco kontent wideo dostępny dzięki Internetowi w urządzeniach
mobilnych będzie stanowił 66,5% całości generowanego przez nie ruchu
internetowego (Cisco, 2013a, s. 10). Takie sprofilowanie większości ruchu
internetowego będzie miało różnorodne skutki, na przykład zmieni on charakter ze względnie ciągłego w bardziej dynamiczny, co będzie się wiązało
z asymetrycznym typem przesyłu danych wideo, w większości jednokierunkowym. Zachwieje to obecną tendencją wzrostu aktywności użytkowników
sieci, ale może także prowadzić do wprowadzenia technologii znoszących
tę asymetrię5.
Internet nie jest technologią nową, liczy sobie około 40 lat6, jest jednak
ciągle postrzegany jako innowacyjna siła, istotna z punktu widzenia rozwoju
społecznego i gospodarczego. Dzieje się tak prawdopodobnie dlatego, że
początkowy zestaw rozwiązań technologicznych okazał się względnie otwarty
i umożliwia jego rozbudowę. Jednym z najważniejszych, zważywszy jego
późniejszą popularność, technologicznych pomysłów rozwijających sieć była
koncepcja Word Wide Web (WWW) stworzona przez Tima Bernersa-Lee.
176
DOI 10.7172/1644-9584.44.13
Została ona wymyślona na przełomie lat 80. i 90. jako rodzaj uzupełnienia
istniejących rozwiązań technicznych, lecz jej upowszechnienie i wykorzystanie spowodowało, że jest często z Internetem utożsamiana. Kolejna fala
innowacji związanych z siecią pojawiła się po roku 2000 i, częściowo kontynuując pomysły wcześniejsze, sformowała fazę, którą Tim O’Reilly nazwał
Web 2.0. Artykuł, który jej poświęcił, pochodził z roku 2005 i w większości
dotyczył kwestii technicznych, które otworzyły nowe możliwości przed biznesem w sieci (O’Reilly, 2005). W tym nurcie mieści się niewątpliwie prognoza
firmy Cisco, która wyraźnie ekstrapoluje obecny stan sieci w przyszłość7,
przyjmując milcząco obecne podstawy jej architektury jako niezmienne.
Z drugiej strony jednak przegląd ilustrujący gwałtowny potencjał innowacyjny sieci stanowi zapowiedź pojawienia się trendu o nieco innym charakterze i mniej znanego, choć bardzo zaawansowanego i wspieranego przez
poważne instytucje. Ma on także na celu całkowitą zmianę technologiczną
sieci. Składają się na niego liczne projekty badawcze, podejmowane w różnych krajach, które obrały sobie za cel przemyślenie od podstaw doświadczeń
związanych z funkcjonowaniem Internetu i przedstawienia stworzonych od
podstaw nowych wariantów jego organizacji. Opierają się one na znanym
skądinąd fakcie, dotyczącym głównej funkcji sieci, która z przedsięwzięcia
akademickiego wyewoluowała w szeroką platformę o charakterze komercyjnym8. Pewne ścisłe reguły, jakim została ona podporządkowana na samym
początku (takim jak specjalne połączenie różnych warstw jego działania
czy zasada end-to-end), okazały się przeszkodami w rozwoju. Spowodowały, że przebiegał on, jak piszą autorzy, trybem swoistego „hakowania”,
czyli poprzez narzucanie nowych rozwiązań, wykorzystujących wybiórczo
pewne elementy mechanizmów już istniejących czy też „umieszczania ad
hoc doraźnych i zgrubnych łatek na szczycie istniejącej architektury” (Paul,
Pan i Jain, 2011a, s. 26). Tego rodzaju strategia okazała się mało efektywna, a co więcej nie może sprostać wzrastającym wymaganiom dotyczącym
bezpieczeństwa, pewności działania, użycia narzędzi społecznościowych czy
mobilności (Paul, Pan i Jain, 2011a). Okoliczności te wymagają stworzenia
przyszłej architektury Internetu od podstaw (tzw. clean slate paradigm),
której przesłanki pojawiają się jako skutki obecnych problemów i oczekiwań
związanych z siecią.
Znajdują się wśród nich różnorodne kwestie, wśród których dominuje
bezpieczeństwo9, obejmujące takie zagadnienia, jak mechanizmy zabezpieczeń, tworzenia połączeń typu zaufanego, nazw i tożsamości, kryptografii,
prywatności, zapobiegania spamowi i atakom itp. Jego ochrona została
obecnie zaimplementowana jako swoisty dodatek do istniejących rozwiązań technicznych. Na drugim miejscu znajdują się mechanizmy dostarczania
kontentu, których dominacja oznaczać będzie paradygmatyczną zmianę obecnych założeń sieci, skupionych na umożliwieniu komunikacji, co powoduje
słabe dostosowanie do skali przyszłego ruchu sieciowego. Trzeci zestaw
problemów łączy się opanowaniem sieciowych opóźnień przesyłu danych,
177
Rafał Maciąg
związanych z ekstremalnie długimi dystansami ich transportu, nieprzewidywanymi w ramach obecnej zasady end-to-end. Czwarty zespół zagadnień
dotyczy stworzenia ram kontroli zarządzania siecią, które w obecnej formie
mają wtórny charakter wobec jej struktury i obejmują idee zawierające się
między całkowitą kontrolą z jednej strony i z drugiej – mniej restrykcyjnymi,
rozproszonymi koncepcjami. Na miejscu piątym znajdują się tzw. usługi
webowe, związane z aktualnym komercyjnym, gwałtownie się rozwijającym
wykorzystaniem Internetu. Szósty i siódmy zestaw zagadnień dotyczy kolejno
technicznych rozwiązań kierowania ruchem w sieci – kwestii dotyczącej także
podstaw jej architektury oraz stworzenia możliwości testowania rozwiązań
dzięki tworzeniu rozległych struktur eksperymentalnych.
Wszystkie wymienione zagadnienia stanowią założenia konstrukcyjne
zmieniające fundamenty projektu Internetu w znanej obecnie postaci, formując tryb jego rekonstrukcji nazwany, jak wspomniałem, clean slate paradigm.
Prace są prowadzone na całym świecie, lecz trzy projekty mają najbardziej
obszerny i zaawansowany charakter (Paul, Pan i Jain, 2011a, s. 29 i nast.):
– amerykańskie przedsięwzięcie pod nazwą Future Internet Architecture
(FIA), stworzone na podstawie wcześniejszej inicjatywy Future Internet
Design (FIND)10,
– europejski projekt działający w ramach siódmego programu ramowego Unii Europejskiej, obejmujący około 150 różnego rodzaju badań
w różnorodnych kategoriach skupionych pod nazwą Internet Przyszłości
(Future Internet Assembly),
– japoński projekt New Generation Network (NWGN), finansowany przez
niezależną agencję rządową Japan National Institute of Information and
Communications Technology (NICT).
Własny projekt przyszłego Internetu prowadzą także Chiny w ramach
rządowych programów nr 863 i 973, a także dwunastego planu pięcioletniego, kierowanych przez Ministerstwo Nauki i Technologii Chin. W każdym z wymienionych przypadków prace przebiegają w ramach inicjatyw
rządowych, co świadczy o ich skali, wadze i wpisuje się doskonale w znany
już i opisany przez Manuela Castellsa tryb rozwoju sieci.
Zrozumienie skali podjętych działań warto prześledzić na przykładzie
unijnym. Inicjatywa europejska została podzielona na szereg składników,
między innymi takich jak zespół zagadnień obejmujących przyszłe architektury i technologie, zespół obejmujący usługi, oprogramowanie i wirtualizacja, media sieciowe, Internet rzeczy, zaufanie czy bezpieczeństwo (Paul,
Pan i Jain, 2011a, s. 32). Koncepcja Internetu przyszłości (Future Internet
Assembly) jest obecnie intensywnie opracowywana i biorą w niej udział
także naukowcy z Polski (Burakowski, Tarasiuk i Bęben, 2012, s. 1), którzy
zajmują się tzw. Systemem IIP (Inżynierii Internetu Przyszłości). Projekt ten
„jest przewidziany na 4 lata i bierze w nim udział ponad 120 pracowników
naukowych i inżynierów z 9 organizacji. W skład konsorcjum wchodzą:
Politechnika Warszawska (koordynator), Instytut Łączności – Państwowy
178
DOI 10.7172/1644-9584.44.13
Instytut Badawczy, Politechnika Wrocławska, Politechnika Poznańska, Instytut Chemii Bioorganicznej PAN – Poznańskie Centrum Superkomputerowo
Sieciowe, Instytut Informatyki Teoretycznej i Stosowanej PAN, Politechnika
Śląska, Politechnika Gdańska oraz Akademia Górniczo-Hutnicza im. Stanisława Staszica w Krakowie” (Burakowski i Krawiec, 2012, s. III). Jego
założenia są dobrą ilustracją przewidywanego kształtu technicznego Internetu w najbliższej przyszłości, choć oczywiście nie mogą być traktowane
jako obowiązujące. Pokazują raczej zasięg możliwych zmian, co pozwala
zrozumieć zasięg i skalę rekonstrukcji opartej na idei clean slate paradigm.
Przykładem takiej rekonstrukcji jest projekt polski. System IIP opiera się
na pomyśle wykorzystania jednej infrastruktury technicznej, na podstawie
której pracują trzy równoległe Internety, „których działanie jest oparte na
węzłach oraz łączach wirtualnych i różniących się pomiędzy sobą innymi
rozwiązaniami dotyczącymi formatów przesyłanych bloków i mechanizmami
sterowania” (Burakowski, Tarasiuk i Bęben, 2012, s. 2). Oznacza to istnienie
wspólnej warstwy tzw. fizycznej, która obsługuje trzy różne sieci wirtualne,
przeznaczone do różnych funkcji: gwarantujące przekaz danych i pozwalające także na ewolucyjne przejście od obecnego kształtu sieci (tzw. Internet
Protocol Quality of Service), poprawiające działanie sieci w sytuacji komponowania danych rozproszonych i odległych od siebie (Content Aware
Network) oraz umożliwiające utrzymanie szybkich i masywnych strumieni
danych, takich na przykład, jakie występują przy transmisji wideo (Data
Streams Switching) (Burakowski, Tarasiuk i Bęben, 2012, s. 6). Zasięg projektowanych celów powoduje, że zarówno architektura, jak i funkcjonowanie
przyszłej sieci ulegają fundamentalnej zmianie, która ogarnie z pewnością
także skutki o charakterze organizacyjnym, ekonomicznym i społecznym,
które w dużej części stanowią źródło wskazówek dla projektantów.
4. Wnioski dotyczące rozwoju technologii sieci
Zestawiając dwa główne podane przykłady podejścia do kwestii technologicznych dotyczących tzw. nowych mediów i Internetu – przytoczoną
prognozę firmy Cisco i rozwój koncepcji Internetu przyszłości – można
dostrzec dwa różne, tkwiące u ich podstaw założenia. Przykład pierwszy
przyjmuje architekturę technologiczną sieci jako rodzaj „obiektywnej” rzeczywistości i stabilną podstawę prognoz. Przykład drugi traktuje ją jako
skutek „zamówienia” składanego przez dominujących interesariuszy sieci,
którymi bez wątpienia są przede wszystkim organizacje z segmentu biznesowego. Rolę jego adresata natomiast przyjmuje na siebie państwo. Zamówienie to realizuje się dzięki zestawowi wskazówek i przesłanek dotyczących
jej przyszłych rozwiązań, a wywiedzionych z dotychczasowych doświadczeń
i dąży do zmian fundamentalnych, które czynią obecny kształt sieci tymczasowym. Obydwa, mimo pozornej sprzeczności, kierują się bieżącą pragmatyką:
dostarczenia wiarygodnych przewidywań, będących istotnymi informacjami
179
Rafał Maciąg
z punktu widzenia inwestorów i badaczy trendów internetowych w pierwszym
wypadku i realizacją potrzeb wynikających głównie z obecnych komercyjnych
doświadczeń sieci w przypadku drugim.
Obydwa podane przykłady wpisują się także w przedstawiony na wstępie ambiwalentny stosunek badaczy do problemu technologii jako czynnika
rozwoju lub zmiany społecznej. Pierwszy przykład wydaje się akcentować jej
charakter deterministyczny, uchwytny poprzez obiektywne mierniki o charakterze fizycznym, w drugim technologia pojawia się jako skutek potrzeb
głównie typu ekonomicznego, przybierając kształt narzędzia realizacji pewnych celów o pozatechnicznym charakterze. Nie ulega jednak wątpliwości,
że rozumowanie to można zamienić miejscami. Rosnący wolumen ruchu
i jego specyficzne wewnętrzne ustrukturowanie jest niewątpliwym świadectwem specyfiki rynku internetowych usług i produktów, a także czynników
pozarynkowych, więc odwołuje się do szerokich kontekstów społecznych,
politycznych i innych. Z drugiej strony projekt nowego Internetu, skupiony
na ścisłych, nowatorskich rozwiązaniach technicznych, sugeruje ich krytyczny
dla przyszłych skutków charakter; to właśnie te rozwiązania (czyli „technologia”) okazują się najwłaściwszym polem innowacji.
Nasuwającym się w tej sytuacji wnioskiem jest powtórzenie opinii o niekonkluzywności problemu determinizmu technologicznego rozpatrywanego
w kontekście sieci oraz uzasadnionym i owocnym zastosowaniu zarówno
nastawienia o charakterze deterministycznym, jak i szerszym, podsuwanym
na przykład przez Science and Technology Studies. Potwierdza się w ten
sposób cytowana wcześniej opinia Manuela Castellsa, która jednak przestaje
wystarczać ze względu na wzrastającą potrzebę interpretacji szczegółowych,
koniecznych przede wszystkim z punktu widzenia pragmatyki biznesowej,
a więc sektora, który przeważa w sieci. Takie badania już się pojawiają11
i będą najprawdopodobniej stanowić podstawę nowego paradygmatu badań
nowych mediów i Internetu w najbliższej przyszłości.
Przypisy
1
Byłby to swoisty analogon do fazy beta, opisywanej przez Tima O’Reilly’ego przy
okazji rozwoju oprogramowania, podkreślającej stan permanentnego niedokończenia
procesu tworzenia, który staje się jego cechą konstytutywną i nie jest postrzegany
jako niedoskonałość.
2
Firma wyjaśnia precyzyjnie własną metodologie badawczą, która okazuje się relatywnie
trudna w wypadku zjawiska o tej skali i architekturze, co Internet.
3
Firma istniejąca od 1984 roku, notowana w indeksie NASDAQ, zatrudnia przeszło
74 tysiące pracowników, w pierwszym kwartale roku 2013 jej zysk wyniósł 3,1 mld
dol. (non GAAP), więcej informacji na stronie: http://newsroom.cisco.com/pressrelease-content?type=webcontent&articleId=1136722 (15.06.2013).
4
Exabajtów, czyli 1018 bajtów. Cisco. (2013b). The Zettabyte Era – Trends and
Analysis. Cisco White Paper, 29 maj. Pozyskano z: http://www.cisco.com/en/US/
solutions/collateral/ns341/ns525/ns537/ns705/ns827/VNI_Hyperconnectivity_WP.pdf
(16.06.2013).
180
DOI 10.7172/1644-9584.44.13
5
Na przykład poprzez udostępnienie technologii typu P2P (peer-to-peer) czy powiększaniu wydajności łączy.
6
Precyzyjna liczba zależy od przyjęcia jednego z możliwych wynalazków, warunkujących
jego działanie, za decydujący. Tutaj myślę o sformułowaniu podstawowego zestawu
protokołów umożliwiających działanie sieci, znanych pod nazwą TCP/IP, które rozpoczęło się w pierwszej połowie lat 70. XX w.
7
Co skądinąd przypomina legendarna prognozę londyńskiego tygodnika Times z roku
1894, który przewidywał, że wskutek ciągłego, obserwowanego wzrostu liczby koni
stolica Wielkiej Brytanii w roku 1950 zostanie przykryta końskim nawozem.
8
Paul, S., Pan, J. i Jain, R. (2011a). A Survey of the Research on Future Internet
Architectures. IEEE Communications Magazine, 49 (7), 26–36. Pozyskano z: http://
www.cse.wustl.edu/~jain/papers/internet.htm (19.06.2013). Ten sam temat omawiają
ci autorzy w nieco inaczej sprofilowanym tekście: Paul, S., Pan, J. i Jain, R. (2011b).
Architectures for the Future Networks and the Next Generation Internet: A Survey.
Computer Communications, 34 (1), 2–42. Pozyskano z: http://www.cse.wustl.edu/~jain/
papers/i3survey.htm (19.06.2013).
9
Przedstawioną listę zawiera wspomniany tekst: Paul, S., Pan, J. i Jain, R. (2011b).
Architectures for the Future Networks and the Next Generation Internet: A Survey.
Computer Communications, 34 (1), s. 3. W tekście pt. A Survey of the Research on
Future Internet Architectures ci sami autorzy proponują nieco inaczej skonstruowany
zbiór, w skład którego wchodzą: paradygmatyczne potraktowanie kontentu i danych,
mobilny i powszechny dostęp do sieci, architektura nastawiona na tzw. przetwarzanie
w chmurze (cloud computing), bezpieczeństwo i stworzenie obszarów testowych.
10
Obydwa zainicjowane przez National Science Foundation – instytucję, która odegrała
zasadniczą rolę w tworzeniu obecnego kształtu Internetu.
11
Należy do nich na przykład bardzo szczegółowa praca Davida Easley’a i Jona Kleinberga, opisująca sieć miedzy innymi jako złożone środowisko rozprzestrzeniania się
informacji: Easley, D. i Kleinberg, J. (2010). Networks, Crowds, and Markets Reasoning
about a Highly Connected World. Cambridge: Cambridge University Press.
Bibliografia
Burakowski, W. i Krawiec, P. (red.). (2012). Inżynieria Internetu Przyszłości, część I. Warszawa: Instytut Telekomunikacji PW, Oficyna Wydawnicza PW.
Burakowski, W., Tarasiuk, H. i Bęben, A. (2012). Architektura Systemu IIP. W: W. Burakowski i P. Krawiec (red.), Inżynieria Internetu Przyszłości, część I. Warszawa: Instytut
Telekomunikacji PW, Oficyna Wydawnicza PW.
Castells, M. (2010). Społeczeństwo sieci. Warszawa: Wydawnictwo Naukowe PWN.
Cisco. (2013a). Cisco Visual Networking Index: Global Mobile Data Traffic Forecast
Update. 2012–2017, Cisco White Paper, 6 luty. http://www.cisco.com/en/US/solutions/
collateral/ns341/ns525/ns537/ns705/ns827/white_paper_c11-520862.html (16.06.2013).
Cisco. (2013b). The Zettabyte Era – Trends and Analysis. Cisco White Paper, 29 maj.
Pozyskano z: http://www.cisco.com/en/US/solutions/collateral/ns341/ns525/ns537/
ns705/ns827/VNI_Hyperconnectivity_WP.pdf (16.06.2013).
Easley, D. i Kleinberg, J. (2010). Networks, Crowds, and Markets Reasoning about a Highly
Connected World. Cambridge: Cambridge University Press.
Lievrouw, L.A. i Livingstone, S. (red.). (2010). Handbook of New Media, Social Shaping
and Social Consequences of ICTs. London: Sage.
Lister, M., Dovey, J., Giddings, S., Grant, I. i Kelly, K. (2009). Nowe media. Wprowadzenie. Kraków: Wydawnictwo Uniwersytetu Jagiellońskiego.
Napoli, P.M. (2012). Audience Evolution and the Future of Audience Research. The
International Journal on Media Management, (14), 79–97.
181
Rafał Maciąg
O’Reilly, T. (2005). What is Web 2.0. Design Patterns and Business Models for the Next
Generation of Software. Pozyskano z: http://oreilly.com/web2/archive/what-is-web-20.
html (05.06.2013).
Paul, S., Pan, J. i Jain, R. (2011a). A Survey of the Research on Future Internet Architectures. IEEE Communications Magazine, 49 (7), 26–36. Pozyskano z: http://www.
cse.wustl.edu/~jain/papers/internet.htm (19.06.2013).
Paul, S., Pan, J. i Jain, R. (2011b). Architectures for the Future Networks and the Next
Generation Internet: A Survey. Computer Communications, 34 (1), 2–42. Pozyskano
z: http://www.cse.wustl.edu/~jain/papers/i3survey.htm (19.06.2013).
Shaver, D. i Shaver, M.A. (2006). Directions for Media Management. Research in the
21st Century. W: A.B. Albarran (red.), Handbook of Media Management and Economics. New Jersey: Lawrence Erlbaum Associates.
Slack, J.D. i Wise, J.M. (2010). Cultural Studies and Communication Technology.
W: L.A. Lievrouw i S. Livingstone (red.), Handbook of New Media, Social Shaping
and Social Consequences of ICTs. London: Sage.
Sylvie, G. i Weiss, A.S. (2012). Putting the Management into Innovation & Media Management Studies: A Meta-Analysis. The International Journal on Media Management,
14, 183–206.
182
DOI 10.7172/1644-9584.44.13
DOI 10.7172/1644-9584.44.14
Cloud computing – czyli chmura obliczeniowa
i możliwości jej wykorzystania w mediach
Zbigniew Handzel*
Chmura obliczeniowa, czyli cloud computing, to rozwiązanie, które można nazwać przyszłością IT
(ang. Information Technology, technologia informacyjna). Niezwykle dynamicznie rozwijające się technologie informatyczne powodują, że coraz większa grupa użytkowników po prostu nie nadąża z wdrażaniem
nowych technologii, a dodatkowo koszty częstej aktualizacji systemów są naprawdę znaczące. Dzięki
chmurze obliczeniowej możemy skorzystać z najnowszych rozwiązań i największej mocy obliczeniowej
bez potrzeby zakupu, serwisowania i częstej aktualizacji sprzętu oraz oprogramowania. Jest to niezwykle
istotne z ekonomicznego punktu widzenia użytkowników, gdyż w przypadku tradycyjnych systemów IT
każda aktualizacja programowo-sprzętowa wymagała sporych nakładów finansowych. Ważnym aspektem
jest również skalowalność chmury obliczeniowej, gdzie system „rośnie” wraz z rozwojem i możliwościami
danej firmy, nie generując zbytecznych wydatków. Można zatem powiedzieć, iż jest to niemal idealne
rozwiązanie firm i przedsiębiorstw, które swoją działalność opierają na innowacyjnych rozwiązaniach,
a do takiej grupy możemy zaliczyć m.in. media. Chmura obliczeniowa pozwoli w tym przypadku na
wdrażanie najnowszych technologii IT, minimalizując koszty z tym związane.
Słowa kluczowe: cloud computing, chmura obliczeniowa, wirtualizacja, IT, serwer.
Cloud computing, and the possibility of its use in the media
Cloud computing, is a solution that can be called the future of IT (Information Technology). Extremely
fast developing technologies mean that an increasing number of users simply cannot keep up with the
implementation of new technologies, and in addition the cost of frequent updates to these systems
are really significant. With cloud computing, we can take advantage of the latest solutions and the
largest computing power without the need to purchase, servicing and frequent updating of hardware
and software. This is very important from an economic point of view of the users, since in the case
of traditional IT systems, each update of software and hardware required considerable financial investments. An important aspect is the scalability of cloud computing, where the system ‘grows’ with the
development and capabilities of the company, without generating unnecessary expenditure. It could then
be said that this is almost the perfect solution for companies and enterprises, where activities are based
on innovative solutions, which include, among others, media. Cloud computing will allow, in this case,
for the implementation of the latest IT technology, minimizing the costs associated with the process.
Keywords: cloud computing, virtualization, IT, server.
*
Zbigniew Handzel – dr inż., Instytut Kultury, Wydział Zarządzania i Komunikacji Społecznej, Uniwersytet
Jagielloński.
Zbigniew Handzel
1. Wstęp
Rozwój systemów informatycznych (zarówno software, jak i hardware)
jest niezwykle dynamiczny i często okazuje się, że użytkownicy różnego
rodzaju technologii już w chwili wdrażania danego systemu dysponują nieco
przestarzałym rozwiązaniem. Do tej pory sytuacja wyglądała następująco:
użytkownik kupował nowoczesny system, wydając ogromne kwoty, by po
krótkim czasie być zmuszonym do kolejnych zakupów aktualizacji zarówno
sprzętowych, jak i programowych. Okazywało się zatem, że inwestycja
w dobry system informatyczny to dopiero początek ogromnych wydatków,
gdyż koszty utrzymania i aktualizowania systemów zazwyczaj wielokrotnie
przewyższają samo wdrożenie systemu. Sytuacja taka powodowała często, że
firmy i różnego rodzaju organizacje dysponujące ograniczonymi środkami
finansowymi przez wiele lat korzystały jedynie z przestarzałych, nieaktualnych systemów i programów.
W celu rozwiązania tego problemu pojawiła się idea, by system informatyczny (zarówno zasoby software, jak i hardware) mógł być dostarczany
do użytkownika poprzez sieć na zasadzie abonamentowej, jak np. energia
elektryczna (nie potrzeba posiadać własnej elektrowni, by móc korzystać
z elektryczności). Rozwiązanie takie nazwano cloud computing (chmura
obliczeniowa), czyli tzw. przetwarzanie w chmurze, które polega na dostarczeniu odbiorcy mocy obliczeniowej i oprogramowania poprzez Internet.
Użytkownik z dowolnego urządzenia z obsługą sieci (komputer, notebook,
tablet) loguje się na swój profil i korzysta z zasobów sprzętowo-programowych superkomputera, płacąc za jego wykorzystanie, bez potrzeby jego
zakupu, obsługi i serwisowania.
Korzystanie z chmury obliczeniowej oznacza, że nawet najmniejsze
przedsiębiorstwa mogą docierać do coraz większych rynków, a rządy
mogą zwiększać atrakcyjność i skuteczność swoich usług, ograniczając jednocześnie wydatki (Komisja Europejska, 2012a). Omawiane rozwiązanie
może być niezwykle użyteczne w przypadku rynku, gdzie dzięki chmurze
obliczeniowej mogą powstawać i rozwijać się nowe firmy bez potrzeby
dysponowania już na samym początku ogromnymi środkami finansowymi.
Z niniejszego artykułu dowiemy się zatem zarówno tego, jak działa chmura
obliczeniowa, jak również poznamy możliwości wykorzystania cloud computing w mediach.
2. Czym jest chmura obliczeniowa?
Na początek spróbujmy odpowiedzieć na pytanie: Czym jest cloud computing, czyli tzw. przetwarzanie w chmurze? Można powiedzieć, że cloud
computing to nowy model zarządzania środowiskiem IT, w którym rozwiązania zapożyczono z ideologii funkcjonowania sieci Internet. Idea technologii cloud computing polega na przeniesieniu całego ciężaru świadczenia
184
DOI 10.7172/1644-9584.44.14
Cloud computing – czyli chmura obliczeniowa i możliwości jej wykorzystania w mediach
usług IT (zasobów dyskowych, oprogramowania oraz mocy obliczeniowej)
na serwer i umożliwienie stałego dostępu do tych zasobów poprzez komputery klientów (bądź nawet inne urządzenia, tj. np. tablet z dostępem do
Internetu i obsługą technologii sieciowych). Takie rozwiązanie powoduje,
że zarówno bezpieczeństwo systemu, jak i moc obliczeniowa nie zależą od
komputera klienta, lecz od systemów bezpieczeństwa i mocy obliczeniowej
serwera. Wystarczy zalogować się do systemu usługodawcy z dowolnego
urządzenia z dostępem do Internetu, by móc skorzystać z wszelakich usług
dostarczanych poprzez chmurę obliczeniową. Istotne jest również to, iż
w dowolnym miejscu na świecie możemy pracować w naszym systemie
i przetwarzać nasze dane.
Istnieje kilka typów cloud computing, które można podzielić w zależności
od sposobu przetwarzania oraz umiejscowienia serwerów:
– Prywatna chmura (ang. Private Cloud) – jest to rozwiązanie korzystające
z infrastruktury i zasobów IT klienta. Pozwala ono na wprowadzenie
wewnętrznego procesu rozliczania z wykorzystania zasobów z jednoczesnym zapewnieniem wysokiej elastyczności i efektywności.
– Chmura hybrydowa (ang. Hybrid Cloud) – to rozwiązanie jest przeznaczone dla tych klientów, którzy oczekują krótkotrwałego pokrycia
nadwyżek zapotrzebowania na moc przetwarzania w cyklach operacyjnych. Dotychczas w takich sytuacjach kupowano dodatkowe jednostki
obliczeniowe i używano je tylko cyklicznie, zatem mieliśmy do czynienia
z zakupionym dodatkowym sprzętem, który nie był w pełni wykorzystywany. Powodowało to, iż marnowano moc obliczeniową dodatkowego
sprzętu, który po prostu nie był potrzebny na co dzień. Dzięki rozwiązaniu hybrydowemu można obecnie w razie potrzeby wykupić w wymaganych ilościach dodatkową moc obliczeniową na zdalnych serwerach
tylko na czas, kiedy rzeczywiście takowa moc jest potrzebna.
– Publiczna chmura (ang. Public Cloud) – to największa i najciekawsza
odmiana chmury obliczeniowej. Rozwiązanie takie pozwala na dostarczanie całego systemu (mocy obliczeniowej i oprogramowania) poprzez
sieć. Największą zaletą takiego rozwiązania jest skalowalność, czyli dostosowywanie wielkości chmury do aktualnych potrzeb użytkownika, gdzie
wraz ze wzrostem zapotrzebowania na moc obliczeniową użytkownik
może zwiększać zakres wykorzystania cloud computing, a wraz ze spadkiem zapotrzebowania można równie łatwo zmniejszyć wielkość chmury.
Ma to ogromne znaczenie z ekonomicznego punktu widzenia, gdyż wile
firm w różnych okresach działalności ma różny poziom sprzedaży swoich
usług, więc w przypadku tradycyjnych systemów, kiedy wzrastało zapotrzebowanie firmy na moc obliczeniową i ilość licencji oprogramowania,
wtedy firmy musiały dokonywać zakupów zarówno sprzętu, jak i oprogramowania, by później, kiedy sprzedaż spadała, przechowywać zbyteczną
nadwyżkę systemów IT. Ważną cechą publicznej chmury obliczeniowej
jest to, że usługa dostarczana jest w formie ustalonej i zwymiarowanej
185
Zbigniew Handzel
w aspekcie funkcjonalności i uwarunkowań związanych ze świadczeniem
samej usługi. Niezwykle istotne jest również to, iż specyfikacja zasobów
i konfiguracja infrastruktury IT jest niewidoczna dla klienta końcowego.
Takie rozwiązanie chmury jest szczególnie cenne dla małych i średnich
przedsiębiorstw oraz różnego rodzaju instytucji o ograniczonych środkach
finansowych.
Chmurę obliczeniową możemy zatem przyrównać do wirtualnych komputerów, które są w pełni skalowalne i które jesteśmy w stanie dopasowywać
do naszych aktualnych potrzeb oraz które można zabierać ze sobą w każde
miejsce na świecie, gdzie tylko mamy dostęp do sieci, oraz za wykorzystanie
których nie musimy płacić, gdy już nie są nam potrzebne. Dzięki chmurze obliczeniowej znika również problem kompatybilności sprzętowej, gdyż
urządzenie, z którego fizycznie korzystamy, jest tylko pośrednikiem pomiędzy użytkownikiem a systemem w chmurze, a zatem może mieć dowolną
konfigurację sprzętową i dowolny system operacyjny.
Rys. 1. Chmura obliczeniowa. Źródło: Wikimedia Commons – repozytorium wolnych zasobów.
186
DOI 10.7172/1644-9584.44.14
Modele chmury obliczeniowej są następujące (Jamil i Zaki, 2011):
– IaaS – infrastruktura jako usługa (ang. Infrastructure as a Service). Ten
model polega na dostarczaniu klientowi infrastruktury informatycznej
(sprzętu, oprogramowania oraz serwisowania). Klient wykupuje na przykład konkretną liczbę serwerów, przestrzeni dyskowej lub określony zasób
pamięci i mocy obliczeniowej.
– PaaS – platforma jako usługa (ang. Platform as a Service). Jest to sprzedaż
gotowego kompletu aplikacji, dostosowanego do potrzeb użytkownika.
Nie jest to związane z koniecznością zakupu sprzętu ani instalacją oprogramowania. Wszystkie potrzebne programy znajdują się na serwerach
dostawcy. Dostęp do interfejsu użytkownika zrealizowany jest poprzez
program, np. przeglądarkę internetową.
– SaaS – oprogramowanie jako usługa (ang. Software as a Service).
Klient otrzymuje konkretne, potrzebne mu funkcje i korzysta dokładnie z takiego oprogramowania, jakiego potrzebuje. Nie interesuje go
ani sprzęt, ani środowisko pracy. Ma jedynie zapewniony dostęp do
konkretnych, funkcjonalnych narzędzi – niekoniecznie połączonych ze
sobą jednolitym interfejsem. Wszelkie programy działają na serwerze
dostawcy. Klient nie jest zmuszony nabywać na nie licencji, płaci jedynie
za każdorazowe ich użycie, a dostęp do nich uzyskuje na żądanie.
3. Korzyści wykorzystania chmury obliczeniowej
Korzyści wykorzystania chmury obliczeniowej już częściowo przedstawiono, a zatem postarajmy się je teraz dokładniej wypunktować i omówić.
Można powiedzieć, że cloud computing w pełni odpowiada na potrzeby
nowej epoki rozwiązań IT, w której priorytetem jest szybkość reakcji, efektywność i wydajność, a także skalowalność.
Spróbujmy zatem podać w punktach najważniejsze korzyści cloud computing:
– Zmniejszenie kosztów zakupu systemów IT. Dzięki zastosowaniu chmury
obliczeniowej znika potrzeba zakupu wydajnego sprzętu i licencji na
oprogramowanie dla każdej jednostki sprzętowej. Wszystko to zapewnia
nam właśnie cloud computing.
– Znaczne zmniejszenie kosztów użytkowania technologii IT. Jak wiadomo,
serwery i systemy chłodzenia zużywają coraz więcej prądu, co jest pierwszym z powodów wzrostu kosztów użytkowania technologii IT. Drugim
źródłem kosztów jest utrzymanie specjalistów IT oraz opłaty za miejsce, w którym znajdują się serwery. Wykorzystanie chmury obliczeniowej
pozwala zmniejszyć wszystkie te koszty, dodatkowo wprowadzając możliwość płacenia za wykorzystaną moc obliczeniową w ściśle określonym
czasie korzystania z danej usługi.
– Zwiększenie bezpieczeństwa danych. Ze względu na organizację serwerów
w cloud computing zabezpieczenia stają się zintegrowane.
187
Zbigniew Handzel
– Technologia chmury obliczeniowej jest odpowiedzią na potrzeby wynikające z coraz większej liczby połączonych w sieci urządzeń, ciągłych
strumieni informacji i aplikacji sieciowych (WEB 2.0), takich jak otwarta
współpraca, sieci społecznościowe oraz rozwiązania mobilne.
– Skalowalność chmury obliczeniowej, czyli zmienna dostosowująca się do
potrzeb użytkownika wielkość chmury. Cloud computing mądrze rozkłada
zasoby obliczeniowe i w efekcie użytkownik otrzymuje dokładnie tyle
zasobów, ile potrzebuje. Jak wiemy, w tradycyjnym modelu każdy komputer ma ograniczoną moc obliczeniową i nie jest w stanie jej przekroczyć,
a dodatkowo w przeważającym zakresie czasu pełna moc obliczeniowa
komputera jest po prostu niewykorzystywana. Dzięki zastosowaniu technologii cloud computing komputery (czy też inne urządzenia końcowe)
spełniają rolę końcowego terminala, który ma dostęp do ogromnej mocy
obliczeniowej dostawcy chmury, wykorzystując efektywnie tę moc.
4. Przykłady chmury obliczeniowej
Jednym z ciekawszych i bardziej popularnych przykładów wykorzystania
chmury obliczeniowej jest Windows Azure. Produkt potentata na rynku
IT – firmy Microsoft – to elastyczna platforma przetwarzania w chmurze,
która pozwala użytkownikowi skupić się na rozwiązywaniu problemów
biznesowych i zaspokajaniu potrzeb klientów bez potrzeby inwestowania
w drogą infrastrukturę. Jest to klasyczny przypadek publicznej chmury
obliczeniowej, gdzie użytkownik płaci tylko za to, z czego korzysta, mogąc
na bieżąco dopasowywać wielkość usług (zwiększać bądź zmniejszać ilość
wykorzystywanych zasobów, oczywiście w zależności od potrzeb), wykorzystując skalowalność chmury obliczeniowej. Utrzymanie sprawności całego
systemu zapewnia dostawca, czyli wspomniana firma Microsoft, która według
zapewnień określa stabilność usługi na 99,9% czasu. Korzystanie z systemu
wymaga zakupu określonej konfiguracji sprzętowej komputera wirtualnego
na określony czas, gdzie koszty zależą zarówno od wspomnianej konfiguracji,
jak i od realnego czasu wykorzystania chmury.
Drugim godnym uwagi przykładem cloud computing jest Korporacyjna
infrastruktura maszyn wirtualnych w chmurze IBM. Ciekawym rozwiązaniem w chmurze IBM Smart Cloud Enterprise jest portal samoobsługowy,
który umożliwia szybki dostęp do maszyn wirtualnych z różnymi systemami operacyjnymi oraz instalowanie opcjonalnego. W portalu użytkownik
wybiera żądane oprogramowanie z katalogu obrazów, a następnie konfigurację serwera zgodną z tym obrazem. Na tym etapie zautomatyzowany
system udostępniania zasobów w ciągu kilku minut przygotowuje gotową
do użycia wirtualną instancję serwera. Elastyczność, jaką oferuje model
chmury, daje klientom drogę do innowacji biznesowych i większej sprawności działania. Nowe pomysły i przedsięwzięcia mogą być realizowane lub
testowane bez konieczności inwestowania od razu we własną infrastrukturę
188
DOI 10.7172/1644-9584.44.14
informatyczną. Jeśli nowe przedsięwzięcie okaże się sukcesem, infrastruktura chmury zapewni skalowalność potrzebną, by realizować je w szerszym
zakresie. Jeśli zaś okaże się niewypałem, klient poniesie tylko minimalne
koszty (IBM, 2011a).
5. Problematyka bezpieczeństwa
Niezwykle ważnym zagadnieniem związanym z cloud computing, w odniesieniu zwłaszcza do chmury publicznej, jest bezpieczeństwo. Pierwszym pytaniem, które firma powinna sobie zadać, wdrażając chmurę obliczeniową, jest:
„czy przetwarzane dane będą bezpieczne?” Łączy się ono z profilem ryzyka,
związanym z działalnością firmy i przypisanym do każdej z aplikacji. Warto
zaznaczyć, że usługi systemowe można z powodzeniem przenieść do chmury
obliczeniowej wtedy, gdy ich dane nie są wrażliwe i ryzyko z nimi związane
jest niewielkie. Z kolei niektóre aplikacje nie będą przenoszone do modelu
cloud, nawet jeśli utrzymywanie ich wewnątrz firmy będzie kilkadziesiąt
razy droższe. Przyczyną rezygnacji z chmury może być w tym wypadku typ
danych, które firma przetwarza (Marciniak, 2009; Schultz, 2009).
Przed migracją do chmury obliczeniowej powinniśmy sobie zadać następujące pytania:
– Czy administrator chmury obliczeniowej może podglądać moje dane?
– Czy istnieje możliwość, że te dane zostaną przechwycone bądź sprzedane
konkurencji?
– Czy wiadomo, gdzie dane znajdują się w określonej chwili pracy usługi
oraz jak są chronione?
– Jeśli stosuje się szyfrowanie danych, to w jaki sposób zapewnia się zarządzanie kluczami?
– Jak wyglądają kwestie bezpieczeństwa danych podczas migracji?
– Jak wygląda przeniesienie aplikacji z modelu wewnętrznego do chmury
obliczeniowej albo pomiędzy różnymi dostawcami?
– Na ile łatwy jest proces migracji?
Przed podjęciem decyzji o migracji do chmury obliczeniowej musimy
zatem wiedzieć (Schultz, 2009):
– Jak bezpiecznie przenieść dane z własnego środowiska do systemów
dostawcy usług oraz jak wykonać migrację odwrotną?
– Jak bezpiecznie przesyłać wyniki przetwarzania tych danych?
– Jak przeprowadzić migrację podczas pracy systemów, aby uniknąć przerw?
– Jak przenieść dane w bezpieczny sposób?
– Co się stanie, gdy użytkownik wykorzysta całe istniejące zasoby lub gdy
zasoby zostaną wyłączone ze względu na obsługę innej firmy?
– Jak dostawca radzi sobie z atakami odmowy obsługi lub nadużyciami
zasobów przez innego odbiorcę?
189
Zbigniew Handzel
– Co będzie z danymi w przypadku bankructwa dostawcy? Jak szybko
udałoby się je odzyskać? Ile czasu zajmie uruchomienie usług u innego
dostawcy?
– Jak wygląda ochrona danych przed usunięciem czy zmianami spowodowanymi przez innego klienta lub administratora? Kto może widzieć
moje dane?
– W jaki sposób dostawca zarządza zużytymi nośnikami danych, tj. dyskami?
– W jaki sposób jest monitorowana zawartość danych użytkowników oraz
czy dostawca zauważy utratę części danych firmy?
– Co stanie się z danymi, gdy firma przestanie korzystać z chmury obliczeniowej danego usługodawcy?
Z ochroną danych wiąże się nieuchronnie audyt bezpieczeństwa oraz zgodności z regulacjami prawnymi. W wielu dziedzinach regulacje wymuszają stosowanie odpowiednich zabezpieczeń i to firma musi udowodnić audytorowi,
że jest zgodna z tymi przepisami. Niestety, w przypadku chmury obliczeniowej
dowód taki niezwykle trudno jest przedstawić (Marciniak, 2009).
Wszystkie wyżej wymienione pytania są niezwykle istotne w kontekście
migracji do chmury obliczeniowej, która pomimo ogromnej liczby zalet pokazanych w poprzednich punktach, narażona jest również na wiele zagrożeń.
Najważniejszą kwestią jest oczywiście bezpieczeństwo danych, a zatem nie
zawsze migracja do cloud computing jest opłacalna czy wręcz możliwa. Zanim
zdecydujemy się więc na wykorzystanie potencjału chmury, musimy przeanalizować wszystkie „za” i „przeciw”, aby nasza decyzja przyniosła jak największe
korzyści, nie narażając jednocześnie bezpieczeństwa naszych danych. Istotny
zatem jest w tym wypadku odpowiedni wybór usługodawcy cloud computing,
który nie tylko będzie w stanie dostarczyć nam wszystkich potrzebnych usług,
ale który również będzie w stanie zapewnić nam maksimum bezpieczeństwa.
6. Opłacalność
Wdrażając technologię chmury obliczeniowej, musimy poważnie zastanowić się nad opłacalnością takiego przedsięwzięcia. W tym celu spróbujmy
przeanalizować listę argumentów przemawiających za wdrożeniem, a także
kontrargumentów, które mogą zniechęcić do wykorzystania chmury w konkretnym przypadku.
Argumentami przemawiającymi za wdrożeniem chmury obliczeniowej są:
– bardzo szybkie wdrożenie i uruchomienie usługi,
– wysoka skalowalność,
– wzrost sprawności biznesowej firmy,
– niewielkie inwestycje,
– szybsze dostarczenie produktów firmy.
Powyższe argumenty wynikają z samej ideologii chmury obliczeniowej
i mają zachęcić użytkowników do wykorzystywania tej technologii. Niestety
190
DOI 10.7172/1644-9584.44.14
w opozycji do wymienionych argumentów pojawiają się również kontrargumenty, które również należy uwzględnić przy podejmowaniu decyzji o wdrażaniu chmury obliczeniowej. Są nimi:
– wysokie, jak na razie, koszty łączy szerokopasmowych,
– opóźnienia sieci mogą powodować spadek (chwilowy bądź dłuższy) wydajności,
– problem z siecią oznacza brak dostępu do systemu i danych,
– nie każdy rodzaj danych warto przetwarzać w chmurze,
– w przypadku dużej ilości danych (dotyczy dużych firm) korzystanie
z publicznej chmury przestaje być opłacalne.
Z powyższych rozważań wynika, że opłacalność chmury obliczeniowej
zależy od konkretnych zastosowań i do tematu należy podchodzić bardzo
indywidualnie. Na pewno w przypadku małych i średnich firm spotkamy
się z przewagą argumentów „za” wdrożeniem cloud computing, natomiast
w większości dużych firm publiczna chmura staje się po prostu nieopłacalna,
natomiast opłacalne staje się stworzenie prywatnej chmury w obrębie danej
firmy, dzięki której można znacznie ograniczyć koszty technologii IT oraz
sprawniej zarządzać mocą obliczeniową własnych serwerów i posiadanymi
licencjami oprogramowania. Co istotne, stosując prywatną chmurę nie musimy
się martwić o bezpieczeństwo danych, bo wszelkie dane będą przetwarzane
wyłącznie w obrębie firmowej sieci komputerowej, a pracownicy firmy będą
mogli korzystać ze wspólnej mocy obliczeniowej. W tym wypadku musimy
jednak zastanowić się nad kosztami wdrożenia własnej chmury obliczeniowej,
a co za tym idzie trzeba będzie określić, jak duże są nadwyżki mocy oraz
chwilowe jej niedostatki w standardowej pracy firmowych zasobów IT.
7. Możliwości wykorzystania chmury obliczeniowej w mediach
Na początek spróbujmy zadać pytanie, co wspólnego ma omawiana
chmura obliczeniowa z branżą mediów. Każda nowoczesna firma, a do takich
należą wszystkie podmioty związane z mediami, jest obecnie uzależniona
od najnowszych technologii informatycznych, które, jak wiemy, rozwijają
się niezwykle dynamicznie. Stale pojawiają się coraz nowsze i doskonalsze
rozwiązania technologiczne, zwiększające możliwości użytkowników oraz
wspomagające procesy zarządzania.
Wzrost zainteresowania chmurą obliczeniową w Polsce wzrasta bardzo
gwałtownie, co idealnie obrazuje wynik badań przeprowadzonych przez Ipsos
MORI na zlecenie firmy Microsoft. Okazuje się, że już 52% małych i średnich firm w Polsce korzysta z usług cloud computing, podczas gdy jeszcze
półtora roku temu wskaźnik wynosił tylko 22%. Polscy przedsiębiorcy, jak
wynika ze wspomnianego badania, przekonali się, że korzystanie z oprogramowania w chmurze niesie szereg korzyści. Na rysunku 2 przedstawiono
wykres obrazujący, z jakiego rodzaju oprogramowania w chmurze najczęściej
korzystają polskie firmy.
191
Zbigniew Handzel
Systemy obiegu dokkumentów
46
Archiwizacja danych i back up
42
38
Aplikacje biurowe
0
20
40
60
80
100
Rys. 2. Oprogramowanie w chmurze wykorzystywane w polskich firmach. Źródło: Rzeczpospolita, 19.06.2013.
Skoro popularność chmury obliczeniowej wśród przedsiębiorców w Polsce gwałtownie rośnie, to trudno nie zauważyć, że technologia ta powinna
być wykorzystywana zwłaszcza w branżach opartych na nowych technologiach
IT, a jak wcześniej wspomniano, właśnie do takiej grupy można przydzielić
branżę mediów. W tym przypadku chmura obliczeniowa jest nie tylko narzędziem dostarczającym konkretne rozwiązania dla danych zastosowań, ale
przede wszystkim daje możliwość testowania nowych, innowacyjnych rozwiązań bez potrzeby ich zakupu. Chcąc sprawdzić przydatność do konkretnych
zastosowań w mediach nowego oprogramowania, użytkownicy (czy też całe
przedsiębiorstwo medialne) nie będą zmuszeni nie tylko do jego zakupu,
ale również nie będą ograniczeni możliwościami posiadanego sprzętu.
Kolejnym ważnym aspektem wykorzystania chmury obliczeniowej
w mediach jest dostępność usług w dowolnym miejscu z dostępem do
urządzenia z Internetem dla każdego pracownika danego przedsiębiorstwa
medialnego. Wyobraźmy sobie sytuację, gdzie znany reporter przebywający
na wakacjach jest przypadkowo uczestnikiem ważnego wydarzenia, a dysponuje tylko podręcznym laptopem bądź tabletem o słabej wydajności i bez
zainstalowanego potrzebnego do przygotowania relacji oprogramowania.
Dzięki chmurze obliczeniowej dana osoba może zalogować się do swojego
konta firmowego w chmurze obliczeniowej i otrzymuje nie tylko dostęp do
firmowego, specjalistycznego oprogramowania, ale również poprzez Internet otrzymuje potrzebną moc obliczeniową. Dzięki temu każdy pracownik,
gdziekolwiek się znajduje, jest wyposażony w aktualnie potrzebne oprogramowanie oraz w prawie nieograniczoną moc obliczeniową, gdyż w przypadku
posiadania niewystarczającej mocy usługodawca chmury obliczeniowej może
natychmiast zmienić parametry sprzętowe wirtualnej maszyny dostarczonej
poprzez chmurę konkretnemu użytkownikowi.
Wspomniana tutaj skalowalność usług cloud computing ma też ogromne
znaczenie w kontekście finansowym, gdyż otrzymane usługi można zarówno
zwiększać, jak też redukować. Oznacza to, że np. w okresie urlopowym czy
też w przypadku gorszych wyników finansowych przedsiębiorstwa można
192
DOI 10.7172/1644-9584.44.14
szybko i płynnie redukować moc obliczeniową, liczbę aktywnych użytkowników chmury itp. w celu zmniejszenia kosztów działalności. Zauważmy, że
na rynku mediów są zarówno okresy wzmożonej działalności, np. podczas
wielkich wydarzeń, takich jak wielkie imprezy sportowe, wydarzenia religijne, katastrofy itp., jak też okresy przestoju. Nietrudno zatem zauważyć,
że w pewnych sytuacjach posiadane zasoby hardware’owo-software’owe
będą niewystarczające i w klasycznym przypadku należałoby zainwestować w bardzo kosztowny zakup nowego sprzętu i oprogramowania, które
po zakończeniu relacjonowanego wydarzenia będą przez większość czasu
zupełnie niewykorzystywane. Chmura obliczeniowa w tym wypadku okazuje
się doskonałym rozwiązaniem, gdyż pozwala na szybkie (natychmiastowe)
otrzymanie dostępu do niezbędnych i niemal idealnie dopasowanych do
aktualnych potrzeb zasobów, jak również na natychmiastową rezygnację
z tych zasobów po zakończeniu ich wykorzystywania, bez ponoszenia dodatkowych kosztów. Takie rozwiązanie pozwala zatem na znaczne ograniczenie
niebezpieczeństwa bankructwa koncernu medialnego w wyniku zbyt dużych
inwestycji w technologie IT, co ma ogromne znaczenie zwłaszcza dla mniejszych przedsiębiorstw medialnych.
Z badań przeprowadzonych przez Komisję Europejską wynika, że do
tej pory już 80% przedsiębiorstw, które korzystają z chmury obliczeniowej, odnotowało spadek kosztów związanych z informatyką o 10–20%,
a 20% przedsiębiorstw oszczędza 30% lub więcej (IDC, 2012). Chmura
obliczeniowa może zatem przyczynić się do rozwoju koncernów medialnych,
gdyż jednocześnie pozwala na znaczne obniżenie kosztów IT oraz szybkie
uzupełnienie posiadanej infrastruktury obliczeniowej o moce obliczeniowe
w chmurze. Wykorzystanie chmury obliczeniowej w mediach zwiększyłoby
także innowacyjność, gdyż wypróbowywanie nowych produktów lub usług
informatycznych dzięki chmurze staje się dużo prostsze i tańsze.
8. Wnioski
W niniejszym artykule przybliżono niezwykle ciekawą technologię, jaką
jest chmura obliczeniowa, która w najbliższym czasie powinna zrewolucjonizować rynek IT. W artykule skupiono się nie tylko na omówieniu zalet tego
rozwiązania, ale również wskazano pewne zagrożenia, które mogą pojawić
się przy okazji wdrażania i korzystania z chmury obliczeniowej. Przed podjęciem decyzji o skorzystaniu z technologii cloud computing należy zatem
przeanalizować zarówno wszelkie argumenty „za” i „przeciw” chmurze.
Niezwykle istotnymi aspektami związanymi z omawianą technologią są:
bezpieczeństwo przechowywania i przetwarzania danych oraz koszty migracji
bądź też wdrożenia chmury obliczeniowej. Jak widać, do problemu wdrażania
chmury obliczeniowej należy podchodzić bardzo indywidualnie, gdyż opłacalność cloud computing w różnych przypadkach może wyglądać zupełnie
inaczej. Wszystkie te rozważania nie zmieniają jednak faktu, że omówiona
193
Zbigniew Handzel
w artykule technologia daje użytkownikom technologii IT ogromne możliwości oraz szansę na znaczne oszczędności, co w przypadku mocno osadzonej
w technologiach IT branży mediów ma ogromne znaczenie, gdyż pozwala
nie tylko na znaczne obniżenie kosztów wykorzystywanych technologii IT,
ale również zwiększa innowacyjność poprzez ułatwienie wdrażania nowych
technologii.
Bibliografia
Brodkin, J. (2009). Cloud computing bez tajemnic. ComputerWorld, (czerwiec), 2–3.
Cloud Security Alliance. (2010). Top threats to cloud computing, version 1.0. Pozyskano
z: http://www.cloudsecurityalliance.org/topthreats/csathreats.v1.0.pdf (20.06.2013).
IBM. (2009). Dynamic Infrastructure. The Benefits of Cloud Computing. A new era of
responsiveness, effectiveness and efficiency in IT service delivery. IBM.
IBM. (2010). Dispelling the vapor around cloud computing. Drivers, barriers and considerations for public and private cloud adoption. IBM Smart Business – Thought
Leadership White Paper, (January).
IBM. (2011a). Korporacyjna infrastruktura maszyn wirtualnych w chmurze IBM. IBM
Global Technology Services.
IBM. (2011b). Optymalizacja wsparcia przy wykorzystaniu subskrypcyjnych usług internetowych. IBM Global Technology Services.
IDC. (2012). Quantitative Estimates of the Demand for Cloud Computing in Europe and
the Likely Barriers to Take-up. Pozyskano z: http://ec.europa.eu/information_society/
activities/cloudcomputing/docs/quantitative_estimates.pdf (20.06.2013).
Jamil, D. i Zaki, H. (2011). Security Issues in Cloud Computing and Countermeasures.
International Journal of Engineering Science and Technology, 3 (4) s. 2672–2676.
Komisja Europejska. (2012a). Komunikat Komisji do Parlamentu Europejskiego, Rady,
Europejskiego Komitetu Ekonomiczno-Społecznego i Komitetu Regionów. Wykorzystanie potencjału chmury obliczeniowej w Europie, COM/2012/0529 final. Pozyskano z: http://eur-lex.europa.eu/LexUriServ/LexUriServ.do?uri=COM:2012:0529:
FIN:PL:HTML (20.06.2013).
Komisja Europejska. (2012b). Spójne ramy na rzecz wzmocnienia zaufania na jednolitym
rynku cyfrowym handlu elektronicznego i usług online, COM/2011/942 final. Pozyskano z: http://eur-lex.europa.eu/LexUriServ/LexUriServ.do?uri=COM:2011:0942:FIN:pl:PDF (20.06.2013).
Lohr, S. (2007). Google and I.B.M. Join in ‘Cloud Computing’ Research. The New
York Times. Pozyskano z: http://www.nytimes.com/2007/10/08/technology/08cloud.html
(27.06.2013).
Marciniak, M. (2009). Czy chmura jest bezpieczna? ComputerWorld. Raport Bezpieczeństwo IT, (październik), 3.
Mroczek, W. (2010). Twoje dane w chmurze – czym jest cloud computing. Pozyskano
z: http://openzone.pl/news,twoje-dane-w-chmurze-czym-jest-cloud-computing,2574
(20.06.2013).
Ren, K. i Lou, W. (2011). Ensuring Data Storage Security in Cloud Computing. Pozyskano
z: http://www.ece.iit.edu/~ubisec/IWQoS09.pdf (21.06.2013).
Schultz, B. (2009). Cloud computing: za i przeciw. ComputerWorld. Raport Bezpieczeństwo
IT, (czerwiec), 5.
Singhal, A., Winograd, T. i Scarfone, K. (2007). Guide to Secure Web Services. USA:
NIST. Pozyskano z: http://csrc.nist.gov/publications/nistpubs/800-95/SP800-95.pdf
(24.06.2013).
194
DOI 10.7172/1644-9584.44.14
DOI 10.7172/1644-9584.44.15
Marek Bugdol*
Artykuł omawia podstawowe przejawy zachowań organizacyjnych w firmach stosujących systemy zarządzania jakością według norm ISO oraz koncepcję zarządzania przez jakość. Autor uznaje, że wdrażanie
i utrzymywanie systemów zarządzania jakością wpływa na określone zachowania pracowników (głównie
pełnomocników ds. systemów zarządzania jakością i audytorów). W opracowaniu przestawiono aktualną
praktykę zarządzania jakością (stosowanie znormalizowanych systemów zarządzania jakością, wykorzystanie narzędzi, technik i metod zarządzania jakością, implementacja kryteriów zawartych w modelach
doskonałości). Omówiono zachowania: obywatelskie i kliencie, egoistyczne i kooperacyjne, etyczne i nieetyczne, elastyczne i sformalizowane, przywódcze – pozytywne i negatywne. Charakteryzując źródła
różnych zachowań, wybrano najważniejsze ich przyczyny: postawy audytorów zewnętrznych, zróżnicowane
motywy wdrażania systemów, zaangażowanie kierownictwa, istniejące procedury współpracy w łańcuchu
dostaw. Zwrócono uwagę na ograniczenia prezentowanych treści i sformułowano zalecenia praktyczne
dla organizacji stosujących różne systemy i koncepcje zarządzania jakością.
Słowa kluczowe: zarządzanie jakością, zachowania organizacyjne, systemy zarządzania jakością.
Quality management and organizational behaviour
The article discusses the basic aspects of organizational behaviour in companies using quality management
systems in accordance with the ISO standards and applying the Total Quality Management concept. The
author claims that the implementation and maintenance of quality management systems influences the
particular forms of employees’ behaviour, andquality management system representatives and auditors in
particular. The article presents the current practice of quality management, i.e. the use of standardized
quality management systems; the application of quality management system instrumentation, techniques
and methods; the implementation of criteria included in excellence models. The following types of behaviour
are discussed: civic and client, egoistic and cooperative, ethical and unethical, flexible and formalized,
positive and negative with respect to leadership. Describing the sources of various types of behaviour,
the author presents their most significant causes: attitudes of external auditors, diversified motives for
the implementation of quality systems, the top management’s involvement, and the existing cooperation
procedures within the supply chain. The author focuses also on limitations concerning the discussed
issues and formulates practical recommendations for organizations using various quality management
systems and concepts.
Keywords: quality management, organizational behaviour, quality management systems.
*
Marek Bugdol – prof. dr. hab., Katedra Zarządzania Zasobami Ludzkimi, Wydział Zarządzania i Komunikacji społecznej, Uniwersytet Jagielloński.
Adres do korespondencji: Uniwersytet Jagielloński, Wydział Zarządzania i Komunikacji Społecznej,
ul. prof. S. Łojasiewicza 4, 30-348 Kraków, e-mail: [email protected].
Marek Bugdol
1. Wstęp
Związki i zależności między zarządzaniem jakością a zachowaniami
organizacyjnymi badane są niezwykle rzadko. Jest to intersujące z dwóch
powodów. Po pierwsze, istnieje olbrzymia liczba badań wskazujących na
wpływ zarządzania jakością na wartości organizacyjne, głównie na satysfakcję, zaangażowanie, a nawet na zaufanie w organizacji. Najczęściej uważa
się, że zarządzanie jakością wpływa na satysfakcję pracowników-klientów
wewnętrznych, ich poziom zaangażowania a w konsekwencji na satysfakcję
klientów. Związki te jednak nie są takie oczywiste. W wielu badaniach pomija
się bowiem tzw. stan wejściowy, a więc istniejące już elementy systemu
społecznego, uwarunkowania kulturowe i rynkowe. Po drugie, niemal od
samego początku implementacji różnych programów jakości zauważano, że
wywołują one duże zmiany w funkcjonowaniu organizacji nie tylko w systemie technicznym, ale przede wszystkim w obszarze zarządzania ludźmi.
W dotychczasowych badaniach akcentowano przede wszystkim zmiany
pozytywne, jakie niesie za sobą implementacja programów jakościowych.
Prawie w ogóle nie diagnozuje się zmian negatywnych. Być może dlatego,
że zarządzanie jakością jest bardzo silnie związane z działalnością ruchów
lobbystycznych, które są zainteresowane publikacją norm, wdrażaniem systemów znormalizowanych i ich certyfikacją.
2. Metoda badawcza i cele artykułu
W artykule wykorzystano metodę audytów oraz analizę dokumentów.
Audyt to: „systematyczny, niezależny i udokumentowany proces uzyskiwania dowodu z audytu oraz jego obiektywnej oceny w celu określenia
stopnia spełnienia kryteriów audytu” (PKN, 2003). Podstawowymi technikami stosowanymi w tej metodzie są: wywiad, badanie dokumentacji oraz
obserwacja. Materiał badawczy zostały zgromadzony w 15 organizacjach
sektora publicznego. Autor zamierza przedstawić podstawowe zachowania
pracowników, do których wzmocnienia przyczynia się zarządzanie jakością.
Wskazane zostaną wtórne źródła owych zachowań oraz problemy związane
z ich kształtowaniem. Prezentowane w opracowaniu treści nie obejmują
wszystkich zagadnień związanych z zachowaniami organizacyjnymi. Autor
wskazał jedynie na te zachowania, które są najsilniej związane z praktyką
zarządzania jakością.
3. Zarządzanie jakością – trzy obszary zainteresowań
Aktualnie praktykę zarządzania jakością można podzielić na trzy obszary
zainteresowań. Pierwszy obszar dotyczy wdrożenia, utrzymywania i doskonalenia znormalizowanych systemów zarządzania jakością. Drugi obszar jest
związany ze zastosowaniem narzędzi, technik i metod zarządzania jakością,
196
DOI 10.7172/1644-9584.44.15
a trzeci obszar obejmuje implementację kryteriów zawartych w modelach
doskonałości. Oczywiście dokonany podział jest umowny. W praktyce bowiem
coraz częściej organizacje posługują się zarówno metodami, modelami, jak
i różnymi systemami znormalizowanymi. Im większy jest poziom świadomości jakości, tym większe zainteresowanie różnym sposobami doskonalenia
jakości. Kompleksowe podejście do zarządzania jakością oznacza zwykle, że
organizacje traktują systemy znormalizowane tylko jako początkowy proces
wdrażania całościowej filozofii doskonalenia jakości (rozumianej w kategorii
wartości organizacyjnej).
Do najpopularniejszych norm jakości należą obecnie normy ISO serii
9000, normy ISO 31000 dotyczące zarządzania ryzykiem, normy serii 14000
dotyczące zarządzania środowiskowego. Coraz większą popularność zyskują
normy dotyczące społecznej odpowiedzialności biznesu (ISO 26000) oraz
zarządzania energią (ISO 5001). Znormalizowane systemy zarządzania są
stosowane w 178 państwach. Według raportu „The ISO Survey of Certification” ogólna liczna wydanych certyfikatów wynosi 1 mln 458 tys. (Frost,
2011). W Polsce mamy zaledwie 12 tys. certyfikatów. Dla porównania
w Rosji, która systemami znormalizowanymi interesuje się od stosunkowo
niedawna, wydano 62 tys. certyfikatów, w Hiszpanii – 60 tys., w Niemczech
– 50 tys. a we Włoszech aż 140 tys. (Frost, 2011).
Znormalizowane systemy zarządzania w dużej mierze wpływają na
zachowania organizacyjne poprzez sferę dokumentacyjną (procedury) oraz
zalecenia dotyczące przeglądów zarządzania, monitorowania procesów, stosowania zasad jakości.
Nie słabnie też zainteresowania zarówno klasycznymi metodami i technikami zarządzania jakością, jak i tymi nowocześniejszymi (np. analizą wartości, lean six sigmą). Jedną z dominujących branży, która z powodzeniem
sięga po zróżnicowane zestawy metod i technik zarządzania jakością, jest
branża motoryzacyjna.
Metody i techniki zarządzania jakością mają duże znaczenie dla organizacji pracy. Znaczna część z nich zachęca pracowników do zachowań
kooperacyjnych, uczy wspólnego rozwiązywania problemów jakościowych.
Trzecim obszarem zainteresowań, mającym największy wpływ na zachowania organizacyjne, są modele doskonałości. Do tych najpopularniejszych
zaliczyć można modele EFQM (European Foundation for Quality Management) oraz MBQA (Malcolm Baldrige Quality Award), a w sektorze
publicznym model CAF (Common Assessment Framework). Modele te
zwracają uwagę na relacje zachodzące między tzw. potencjałem organizacji a wynikami jej działalności. Wskazują uwagę na: procesowe podejście
do zarządzania, konieczność badania satysfakcji klientów i pracowników,
wagę etycznego postępowania przywódców, szkolenia pracowników i ich
angażowanie na rzecz doskonalenia jakości. Poprzez samoocenę organizacji pracownicy uczą się zachowań kooperatywnych, ale zdarza się, że ich
motywacja maleje, gdy wyniki samooceny nie są zadowalające.
197
Marek Bugdol
4. Zachowania organizacyjne
Termin „zachowania organizacyjne” nie jest jednoznaczny. Pod takim
pojęciem kryją się zwyczajowo treści dotyczące: komunikacji, motywacji,
zespołów roboczych, indywidualnego podejmowania decyzji, emocji i osobowości (Robbins, 1998), relacji pracownik–organizacja, grup pracowniczych,
wpływu struktur na zachowania, znaczenia technologii, zarządzania konfliktami, problemy kontroli (Huczynski i Buchanan, 1991), współdziałania ludzi
w organizacji, konfliktów interpersonalnych, wprowadzania zmian, integracji
pracowniczej, stresu (Penc, 2001). M. Kostera, S. Kownacki i A. Szumski (2007), pisząc o zachowaniach organizacyjnych, uwzględnili min. teorie
motywacji, przywództwa i kultury organizacyjnej.
Badania dotyczące zachowań organizacyjnych koncentrują się obecnie
min. na zagadnieniach zachowań obywatelskich (np. Swaminathan i Jawahar,
2013), przywództwa transformacyjnego (Kovjanic, Schuh i Jonas, 2012),
mentoringu (Chun, Sosik i Yun, 2012), zaangażowania pracowników i zarządzania różnorodnością (Yang i Konrad, 2011).
Specjaliści zajmujący się zarządzaniem jakością uwzględniają w badaniach wiele problemów społecznych. Stosunkowo wiele badań dotyczy
zaangażowania pracowników i roli przywództwa. Znacznie mniej jednak
wiadomo na temat wpływu struktur jakości na zachowania pracowników,
współdziałania ludzi w organizacji oraz roli emocji (np. strachu, o którym
wspominał E. Deming).
4.1. Zachowania klienckie i obywatelskie
O ile na poziomie normatywnym – użytkowników systemów znormalizowanych – liczą się głównie zachowania klienckie, o tyle już na poziomie
koncepcyjnym (TQM) powinny dominować zachowania obywatelskie. Dzieje
się tak, ponieważ formalny charakter norm sprawia, że pracownicy są wobec
siebie klientami świadczącymi wzajemne usługi, jak i dostawcami usług,
półproduktów. Idea łańcucha jakości nie jest nowa, a samo postrzeganie
innych osób jako klientów można traktować jako przejaw troski o jakość
stosunków międzyludzkich. W praktyce jednak przywódcom powinno zależeć na tym, aby ich pracownicy przejawiali jak najwięcej zachowań obywatelskich. Zachowania takie znacznie wykraczają poza formalnie ustalone
zakresy obowiązków. Przejawiają się one w podejmowaniu dodatkowych ról
i zadań oraz w odpowiedzialności za całą organizację (Bateman i Organ,
1983; Organ, 1997).
Niestety w praktyce bardzo często okazuje się, że zachowania obywatelskie z czasem staja się zachowaniami przynależnymi, są one traktowane
w kategorii nieprzekraczania norm, ale realizacji pewnych powinności.
Zdarza się i tak, że są traktowane jako zagrożenie dla aktualnych pozycji sprawowanych przez kierownictwo. Problemy te były i są przedmiotem
wielu badań.
198
DOI 10.7172/1644-9584.44.15
4.2. Zachowania egoistyczne i kooperacyjne
Wdrożenie, ustanowienie i utrzymywanie oraz doskonalenie systemów i koncepcji zarządzania jakością wymaga zachowań kooperacyjnych.
Z tego powodu prekursorzy zarządzania przez jakość byli propagatorami
zespołowej formy pracy. Z czasem pojawiły się nowe pomysły związane
ze zastosowaniem samorządowych zespołów pracowniczych. Współpraca
między pracownikami jest szczególnie potrzebna podczas rozwiązywania
problemów jakościowych (olbrzymia liczba metod to metody zespołowe),
podczas przeglądów zarządzania, przeglądów prac projektowych oraz podczas analizy danych. Zachowania kooperatywne są istotne na każdym etapie
funkcjonowania systemów i koncepcji zarządzania jakością, ale szczególne
w fazie początkowej, kiedy to należy podjąć jedną z najważniejszych decyzji
dotyczących określania procesów kluczowych. Nie sposób wyobrazić sobie
roli tzw. właścicieli procesów bez zachowań kooperacyjnych. Te uwagi nie
miałyby sensu, gdyby nie było silnego nacisku w zarządzaniu jakością na
efekty synergiczne i prowadzenie gier o sumie niezerowej. O ile przekonanie o znaczeniu zachowań kooperacyjnych jest truizmem, o tyle ciekawym
wątkiem badawczym są zachowania egoistyczne.
Podczas wdrażania systemów i koncepcji zarządzania jakością powstaje
nowa struktura – struktura jakości. Powoływane są nowe stanowiska, tworzone są zespoły, rozwijają się powiązania i zależności organizacyjne. Z czasem zresztą ta formalna struktura powinna się przekształcić w sieci społeczne oparte na zaufaniu, tak aby wzmacniać kapitał społeczny organizacji.
Struktura jakości jest silnym bodźcem dla tych osób, które opatrują w niej
szansę na zdobycie popularności, awansu, przychylności ze strony włodarzy.
Problem ten dotyczy głównie audytorów wewnętrznych oraz członków
uprawomocnionych zespołów jakościowych (np. zespołów ds. wdrażania
systemów, TQM, przeprowadzenia samooceny, grup kaizen).
4.3. Zachowania etyczne i nieetyczne
Na każdym etapie funkcjonowania systemów jakości dochodzi do wzmocnienia zachowań etycznych i nieetycznych. Zachowania etyczne przejawiają
sią w: sprawiedliwej ocenie dostawców (ocena oparta jest na obiektywnych
kryteriach, a nie subiektywnym nastawieniu), przeprowadzania audytów
drugiej strony i audytów wewnętrznych zgodnie z regułami (tzn. w sposób
zapewniający bezstronność, poszanowanie wiedzy innych), w podejmowaniu
działań doskonalących (co jest związane z ujawnianiem przypadków zaniżania jakości). Zachowania etyczne są zarazem zachowaniami kooperatywnymi
w tym sensie, że osoba podejmującą je nie dba o interesy indywidualne,
lecz o tzw. dobro ogółu. Może więc dochodzić do licznych konfliktów interpersonalnych, dylematów etycznych.
Zachowania nieetyczne polegają zwykle na: fałszowaniu dokumentacji
systemowej (przed audytem wpisywane są działania korygujące i zapobieProblemy Zarządzania vol. 11, nr 4 (44), 2013
199
Marek Bugdol
gawcze, obliczane są wskaźniki jakościowe), podawaniu nieprawdziwych
informacji o uzyskiwanych celach jakości, wprowadzaniu w błąd audytorów
zewnętrznych.
Przykład: w organizacji X zbliżał się termin audytu nadzoru. Pełnomocnik
– na co dzień specjalista ds. bhp – nie miał czasu na właściwe utrzymywanie
dokumentacji systemowej. Bezpośrednio przed audytem, w porozumieniu
z kierownictwem, sporządził protokół z przeglądu zarządzania. Podczas
całego ubiegłego roku nikt nie zgłaszał żadnych działań doskonalących.
Audytorzy zewnętrzni podczas wszystkich wizyt domagali się dowodów na to,
że pracownicy są aktywni i zgłaszają własne pomysły na doskonalenie jakości.
Pełnomocnik postanowił więc stworzyć fikcyjny spis działań korygujących.
4.4. Zachowania elastyczne i sformalizowane
Problem zachowań elastycznych i sformalizowanych dotyczy dwóch grup
organizacji – stosujących na duża skalę outsourcing i takich, w których
wyraźnie wyodrębniono działy, wydziały zajmujące się pracami projektowymi
i rozwojowymi.
Opisywane zachowania wynikają ścisłe ze sposobów organizacji pracy,
co oznacza, że w praktyce o ich sile i zakresie decydują w dużej mierze
indywidualne cechy osobowości i postawy.
Problem polega na tym, że zwykle pracownicy zajmujący się pracami
rozwojowymi mają zagwarantowany elastyczny czas pracy, jeżeli są kontrolowani, to niezwykle rzadko. Z kolei pozostali pracownicy – administracyjni
i produkcyjni – są zobligowani do przestrzegania bardzo rygorystycznych
procedur. Powstają więc dwa oddzielne „księstwa” i równocześnie powstaje
silne poczucie niesprawiedliwości. Podobny zresztą problem, zwykle niedostrzegany, powstaje tam, gdzie w zróżnicowany sposób traktuje się pracowników utalentowanych i takich, którym taki „tytuł” nie przysługuje.
4.5. Zachowania przywódcze-pozytywne i negatywne
Jedną z zasad zarządzania jakością jest przywództwo. Istnieje olbrzymia liczba badań ukazujących relacje między zachowaniami przywódczymi
a zarządzaniem jakością. Najczęściej podkreśla się, że zachowania przywódcze wpływają na praktykę HR, a ta z kolei przyczynia się do doskonalenia
jakości (Laohavichien, Fredendall i Cantrell, 2011). Zachowania przywódcze wzbogacają zarządzanie jakością i sprawiają, że współpracownicy są
w stanie sprostać nowym obowiązkom związanym z doskonaleniem jakości
(Backstrom, Ingelsson i Wiklund, 2011). Ponadto badania empiryczne wykazały istotny wpływ przywództwa transformacyjnego na praktykę TQM (Rui,
Emerson i Luis, 2010).
Zachowania przywódcze są ściśle określone w wymaganiach zawartych
w modelach doskonałości, które są wykorzystywane do dokonywania kompleksowych ocen organizacji. Na przykład najpopularniejszy model European Fundation for Quality Management zakłada, że przywódcy powinni
200
DOI 10.7172/1644-9584.44.15
(EFQM, 2010): dokonywać podziału celów jakości na cele szczegółowe,
komunikować założenia strategiczne, dążyć do zachowywania równowagi
między potrzebami różnych interesariuszy, przejawiać etyczne zachowania
uwzględniające zasady społecznej odpowiedzialności biznesu, dbać o reputację organizacji, wspierać nowe pomysły.
Uwzględniając strukturę systemów zarządzania jakością, można wyróżnić
kilka wymiarów zachowań przywódczych:
– wymiar strategiczny – obejmujący wyznaczenie misji, wizji, korygowania
celów strategicznych, integrację celów jakości z celami strategicznymi;
– wymiar etyczny – obejmujący postawy mentorskie, promowanie zachowań
etycznych, wyznaczenie standardów etycznego postępowania;
– wymiar operacyjny – związany z organizowaniem przeglądów zarządzania, określaniem obowiązków i uprawnień decyzyjnych, powoływaniem
pełnomocnika, wyznaczaniem polityki jakości;
– wymiar interakcyjny – związany z koniecznością prowadzenia negocjacji,
ustalenia celów jakości, podejmowaniem decyzji dotyczących prac projektowych, rozwojowych, uzgadniania wspólnego stanowiska dotyczącego
danych wyjściowych z przeglądów zarządzania itp.
Zwyczajowo, kiedy bada się zachowania przywódcze, to zwraca się
uwagę na to, że zachowania te są wyidealizowane. Przywódca jest mentorem, promuje zachowania etyczne, jest prawy, wspiera zespoły jakościowe
itp. W praktyce jednak katalog zachowań przywódczych jest jedynie tym,
co pokazuje pewne kierunki podejmowanych działań. Podpowiada kadrze
kierowniczej, co należy uczynić, aby odnieść sukces w doskonaleniu jakości
(de facto w budowaniu kultury jakości).
Ogół zdiagnozowanych zachowań przywódczych można podzielić na
pozytywne i negatywne (wyróżnikiem jest tutaj perspektywa długoterminowa, w jakiej podejmowane są decyzje dotyczące zarządzania jakością). Do
zachowań pozytywnych – tylko w systemach zarządzania jakością – zalicza się
min.: wprowadzanie systemów jakości dopiero po zidentyfikowaniu procesów
kluczowych i dokonaniu niezbędnych zmian w strukturze organizacyjnej,
dokonywanie wyboru podmiotów certyfikujących z uwzględnieniem wysokich
standardów usług (a zarazem stawianych wymagań), bezpośredni udział kierownictwa w wszelkich działaniach zmierzających do wdrożenia, utrzymania
i doskonalenia systemu zarządzania jakością. Takie zachowania przełożonych
świadczą o tym, że kierownictwo uwzględnia perspektywę długoterminową
i nie boi się wprowadzać zmian organizacyjnych, które procentują w przyszłości. Zachowaniami pozytywnymi są więc te, które uwzględniają nie doraźne
korzyści kadry zarządzającej, ale interes wszystkich interesariuszy w dłuższej
perspektywie czasowej.
Obok zachowań pozytywnych istnieje cały szereg zachowań negatywnych,
które nie są dobrze zbadane i opisane. Wiadomo np. że programy TQM
są często bojkotowane przez kierownictwo średnich szczebli zarządzania.
Doskonaleniu jakości nie sprzyja brak wizji i sprecyzowanych celów wdraProblemy Zarządzania vol. 11, nr 4 (44), 2013
201
Marek Bugdol
żania różnych programów doskonalenia jakości, nieuwzględnianie opinii
pracowników wykonawczych, zawierzanie konsultantom, wprowadzanie polityki jakości bez podziału celów jakości. To wszystko powoduje nadmiar
obowiązków i budzi strach przed zmianami.
5. Przyczyny zachowań organizacyjnych związanych z praktyką
zarządzania jakością
Istnieje olbrzymia liczba źródeł różnych zachowań. W tej części artykułu
zwrócona zostanie uwaga jedynie na te przyczyny, które są bezpośrednio
powiązane z systemami zarządzania jakością. Są to: postawy audytorów
zewnętrznych, motywy wdrażania systemów, zaangażowanie kierownictwa,
istniejące procedury współpracy w łańcuchu dostaw.
5.1. Postawy audytorów zewnętrznych
Audytorzy wykonujący na zlecenie organizacji audyty nadzoru, certyfikacji
i re-certyfikacji mają różne kompetencje, upodobania, stosują różne techniki
audytowania. Dodatkowym czynnikiem wypływającym na cały proces audytowania jest specyficzna kultura pracy występująca w firmie certyfikacyjnej. Na
styl pracy, jakość relacji organizacja–organizacja wpływa środowisko funkcjonowania firm certyfikujących. Podstawowym problemem jest zbyt duża
liczba firm akredytowanych działających na terenie Polski. Rynek certyfikacyjny stał się jednostronnym rynkiem klientów, co sprawia, że każda, nawet
najgorsza organizacja jest w stanie uzyskać certyfikat jakości. W związku
z tym maleje wartości samych certyfikatów i wzrasta liczba zachowań nieetycznych ze strony firm certyfikujących, co przejawia się sposobem, w jaki
zdobywają one i utrzymują klientów. Zwykle pozyskiwanie klientów polega
na tym, że konsultacji dogadują się z góry co do pozytywnego wyniku audytu
i odstępują swoich klientów w zamian za prowizję lub zlecenie audytowe.
W praktyce powstaje więc sytuacja, w której postawy samych audytorów
zachęcają do utrzymywania dokumentacji systemowej, a nie samego systemu (zapisy w dokumentacji są niezgodne z rzeczywistymi działaniami).
Zmniejsza się skłonność do rzetelnego audytowania, co sprawia, że część
organizacji, pomimo posiadanego certyfikatu, nie zasługuje na miano organizacji projakościowej.
5.2. Motywy wdrażania systemów
Istnieją różne motywy wdrażania systemów zarządzania jakością. Do
tych najważniejszych można zaliczyć:
– konieczność rynkową (brak certyfikatu eliminuje dostawcę z rynku, uniemożliwia mu współpracę z organizacją, od której zależy),
– chęć wypromowania organizacji (certyfikat jako element kampanii reklamowej),
– chęć realizacji własnych ambicji zawodowych,
202
DOI 10.7172/1644-9584.44.15
– poszukiwanie narzędzi umożliwiających doskonalenie jakości,
– chęć uporządkowania organizacji, wprowadzenia ładu organizacyjnego,
– konieczność dostosowania się do polityki prowadzonej przez rady nadzorcze.
W praktyce poszczególne motywy mogą się uzupełniać. Należy jednak
mieć na uwadze fakt, że od motywów wdrażania systemów zarządzania
jakością zalezą późniejsze zachowania organizacyjne. Zwykle konieczność
posiadania certyfikatu i krótki czas wdrażania systemu sprzyjają zachowaniom nieetycznym. Chęć doskonalenia jakości wiąże się ze stosowaniem
polityki drobnych usprawnień. Sprzyja ona zachowaniom kooperacyjnym.
Chęć realizacji własnych ambicji zawodowych jest prawie zawsze związana
z zachowaniami egoistycznymi. Konieczność rynkowa wymusza zachowania
formalne (zwykle bowiem odbiorcy narzucają procedury swoim dostawcom).
5.3. Zaangażowanie kierownictwa
Zdecydowana większość badań dowodzi, że zaangażowanie kierownictwa
ma kluczowe znaczenie dla powodzenia różnych programów doskonalenia
jakości. Odpowiednie postawy menedżerów przyczyniają się do zaangażowania wszystkich pracowników, a pośrednio do doskonalenia wyrobów
(Soltani, Lai i Gharneh, 2005). Brak zaangażowana kierownictwa zniechęca
pełnomocnika, audytorów, a w konsekwencji wszystkich pracowników do
utrzymania i doskonalenia systemów zarządzania jakością. Podejmowane
działania są udawane, markowane, obserwujemy odwlekanie decyzji, odsuwanie odpowiedzialności, maskowanie pracy itp.
5.4. Istniejące procedury regulujące współpracę w łańcuchu dostaw
Procedury regulujące współpracę w łańcuchu dostaw są często narzucane przez dominujące organizacje – te, które dyktują warunki współpracy,
decydują o tym, kto otrzymuje zlecenie.
O ile istnieją dowody na to, że owa współpraca jest opłacalna dla wszystkich uczestników łańcucha dostaw, o tyle problemem pozostaje autonomia
podejmowania decyzji związanych ze sposobami zarządzania organizacjami.
Zwykle dostawcy są zmuszani do przyjmowania tych samych norm (tak dzieje
się np. w przemyśle motoryzacyjnym, a w przeszłości w telekomunikacji,
gdzie wszyscy dostawcy musieli posiadać certyfikat ISO).
6. Problemy związane z kształtowaniem odpowiednich
zachowań
Odpowiednie, projakościowe zachowania są zawsze zachowaniami etycznymi, ale w praktyce zarządzania jakości są ściśle zdefiniowane w zasadach
jakości. Zgodnie z tymi zasadami pracownicy muszą być całkowicie zaangażowani w procesy doskonalenia jakości, muszą utrzymywać wzajemnie
korzystne relacje z dostawcami (w relacjach zewnętrznych i zewnętrznych),
203
Marek Bugdol
muszą podejmować decyzje na podstawie faktów, cechować się wysokimi
kompetencjami w zakresie zarządzania procesami i analizowania systemów,
przejawiać „orientację na klienta”. W praktyce jednak, jak się okazuje, istniej wiele barier takich zachowań. Autor zwraca uwagę tylko na te bariery,
które wynikają z zarządzania jakością (są ściśle powiązane z systemami
zarządzania jakością).
6.1. Uprawomocnienie pracowników
Doskonalenie jakości jest nierozerwalnie związane z uprawomocnieniem
pracowników. Sama norma ISO 9001:2008 mówi o konieczności ustalenia
uprawnień i odpowiedzialności, a w koncepcji TQM wyraźnie akcentuje się
znaczenie uprawomocnienia oraz usuwania strachu. W początkowym okresie wdrażania różnych jakościowych programów występują dwa problemy.
Pierwszy polega na braku gotowości do przejmowania odpowiedzialności.
Drugi na możliwości tworzenia własnych, nieformalnych systemów kontroli
przez przełożonych średnich szczebli zarządzania, którym odebrano część
uprawnień decyzyjnych.
6.2. Nowe role i funkcje
Zarządzanie jakością wymaga wprowadzenia nowych funkcji, pełnomocnika, audytorów, właścicieli procesów, oraz nowych ról społecznych, np.
członka zespołów jakościowych. Problemem jest nie tylko współdziałanie
między pełnomocnikiem, audytorami wewnętrznymi a pozostałymi pracownikami wykonującymi nowe zadania. Podstawowym problemem jest współpraca
między właścicielami procesów oraz kierownikami funkcjonalnych komórek
organizacyjnych. Z tego powodu istnieje konieczność wprowadzenia zmian
w strukturze organizacyjnej – dopiero po określeniu procesów kluczowych
i pomocniczych.
6.3. Problemy komunikacyjne
Komunikacja w zarządzaniu jakością pełni funkcję nie tylko integrującą,
ale również motywacyjną. Zgodnie z punktem 5.1 normy ISO 9001 kierownictwo powinno komunikować istotność „spełniania wymagań klienta oraz
wymagań przepisów prawnych i innych” (pkt 5.1, norma ISO 9001:2008) oraz
„zapewnić, że zostaną ustanowione odpowiednie procesy komunikacyjne
oraz, że ma miejsce komunikacja w odniesieniu do skuteczności systemu”
(pkt 5.5.3, norma ISO 9001:2008).
W praktyce kierownictwo zapomina o tym, aby informować pracowników
o osiągnięciu celów jakościowych, co nie sprzyja ich zaangażowaniu. Oddzielnym problemem jest komunikacja wymagań prawnych, a przede wszystkim
klienckich. Powstaje bowiem pytanie, na ile dzisiaj firmy są zainteresowane
spełnieniem tych potrzeb, a może tylko ich kreowaniem.
204
DOI 10.7172/1644-9584.44.15
6.4. Podtrzymywanie zaangażowania pracowników
Zgodnie z normą PN-ISO 9000:2006: „Ludzie na wszystkich szczeblach
są istotą organizacji i ich całkowite zaangażowanie pozwala na wykorzystanie
ich zdolności dla dobra organizacji” (pkt 0.2, norma PN-ISO 9000:2006).
W praktyce należy zmierzać do tego, aby zaangażowanie pracowników było
nie tyle zaangażowaniem normatywnym, ile efektywnym. Podstawowym problemem jest jednak podtrzymanie zaangażowania oraz jego równoważenie.
Z jednej strony po początkowym okresie (wdrażania systemów jakości) nadchodzi czas zobojętnienia i braku motywacji, a z drugiej nadmierne zaangażowanie jednej grupy pracowników (np. przełożonych) wzbudza poczucie
podejrzliwości.
7. Ograniczenia
Istniej cały szereg ograniczeń związanych z prezentowanymi wynikami
badań. Autor zwraca uwagę tylko na kilka kluczowych.
Po pierwsze, należy pamiętać, że przytaczane podziały zachowań mają
jedynie charakter umowny. Zachowania przywódcze bywają egoistyczne,
altruistyczne, empatyczne, obywatelskie itp. Warto pamiętać o konieczności
dostosowywania się pracowników do konkretnych sytuacji występujących
w środowisku pracy.
Po drugie, to co wpływa na zachowania kierownictwa, to charakter nadzoru właścicielskiego, wyznaczane cele (w tym, niestety, perspektywa krótkoterminowa, której źródłem jest chciwości) i cały szereg innych, nieopisanych
czynników ekonomicznych, kulturowych, psychologicznych.
Po trzecie, wdrażanie systemów zarządzania jakością, a później TQM nie
odbywa się w jakieś próżni, lecz w konkretnej organizacji, w której dominują różne wartości etyczne, organizacyjne, istnieją różne wzorce zachowań
społecznych. Wszystko to wpływa na procesy doskonalenia jakości i współdecyduje o przejawianych zachowaniach organizacyjnych.
Na koniec, badając przyczyny zachowań w organizacjach stosujących
systemy zarządzania jakością, należałoby uwzględnić istniejące już teorie
zachowań (teorię gier społecznych, teorię społecznego uczenia się, reaktancji itp.) oraz wprowadzić podział źródeł owych zachowań na pierwotne
i wtórne (te przedstawione w tekście są wtórne).
8. Zakończenie
Na podstawie dotychczasowych doświadczeń można stwierdzić, że systemy
zarządzania jakością, jak i koncepcje zarządzania przez jakość w dużej mierze
wpływają na postawy i zachowania pracowników – wprowadzają bowiem
nowe struktury, role społeczne i funkcje. Podstawą wszelkich zachowań są
wartości etyczne, ale również takie wartości, jak solidarność, sprawiedliwość
205
Marek Bugdol
czy zaufanie. Przywódcy, którzy chcą doskonalić jakość, muszą uwzględniać
nie tylko zalecenia zawarte w modelach doskonałości, ale równocześnie
pamiętać o:
– współzależności występującej między zasadami zarządzania jakością,
– rygorystycznym przestrzeganiu zaleceń zawartych w normach jakości i ich
odpowiednich interpretacji,
– traktowaniu procedur jakości jako zbioru dobrych praktyk (które każdy
pracownik może doskonalić).
O wiele ważniejsze są jednak te zalecenia, które dotycząca kultury jakości. Należy:
– uwzględniać zasady sprawiedliwości proceduralnej i dystrybutywnej
w tworzonych procedurach systemowych,
– diagnozować nie tylko poziom satysfakcji pracowników, ale również
poziom zaufania,
– w zaplanowany i celowy sposób utrzymywać wysoki poziom zaangażowania pracowników,
– badać i wykorzystywać relacje występujące między wartościami etycznymi
a instrumentalnymi (charakterystycznymi dla TQM).
Powyższe zalecenia nie są ogólnikowe, bo doczekały się już wielu interesujących i praktycznie przydatnych opracowań. Istotne jest to, aby nie
pojmować jakości w kategorii tylko i wyłącznie zaspokajania potrzeb i oczekiwań klientów. Jakość jest bowiem dzisiaj wartością organizacyjną, a to
oznacza, że doskonalenie jakości wyrobów musi być powiązane z jakością
stosunków międzyludzkich i z odpowiednimi postawami oraz zachowaniami
wszystkich pracowników.
Bibliografia
Backstrom, I., Ingelsson, P. i Wiklund, H. (2011). Learning from others to adapt quality
management to the future. Total Quality Management & Business Excellence, 22 (2),
187–196, http://dx.doi.org/10.1080/14783363.2010.530800.
Bateman, T.S. i Organ, D.W. (1983). Job Satisfaction and the Good Soldier: The Relationship between Affect and Employee “Citizenship”. Academy of Management Journal,
26 (4), 587–599, http://dx.doi.org/10.2307/255908.
Chun, J.U., Sosik, J.J. i Yun, N.Y. (2012). A longitudinal study of mentor and protégé
outcomes in formal mentoring relationships. Journal of Organizational Behavior,
33 (8), 1071–1094, http://dx.doi.org/10.1002/job.1781.
EFQM (2010). Fundamental concept of excellence. Bruksela: EFQM.
Frost, R. (2011). The ISO Survey – Certifications up by + 6%. Geneva: ISO.
Huczynski, A. i Buchanan, D. (1991). Organziational Behaviour. New York: Prentice Hall.
Kostera, M., Kownacki, S. i Szumski, A. (2007). Zachowania organizacyjne: motywacja, przywództwo, kultura organizacyjna. W: A.K. Koźmiński i W. Piotrowski (red.),
Zarządzanie. Teoria i praktyka. Warszawa: Wydawnictwo Naukowe PWN.
Kovjanic, S., Schuh, S.C. i Jonas, K. (2012). How do transformational leaders foster positive employee outcomes? A self-determination-based analysis of employees’ needs as
mediating links. Journal of Organizational Behavior, 33 (8), 1031–1052, http://dx.doi.
org/10.1002/job.1771.
206
DOI 10.7172/1644-9584.44.15
Laohavichien, T., Fredendall, L.D. i Cantrell, R.S. (2011). Leadership and quality management practices in Thailand. International Journal of Operations & Production Management, 31 (10), 1048–1070, http://dx.doi.org/10.1108/01443571111172426.
Organ, D.W. (1997). Organizational Citizenship Behavior: It’s Construct Clean Up-time.
Human Performance, 10 (2), 85–98, http://dx.doi.org/10.1207/s15327043hup1002_2.
Penc, J. (2001). Kreowanie zachowań w organizacji. Warszawa: Agencja Wydawnicza Placet.
PKN. (2003). Polska Norma PN-EN ISO19011:2003.Wytyczne dotyczące auditowania
systemów zarządzania jakością i/lub zarządzania środowiskowego. Warszawa: PKN.
PKN. (2006). Polska Norma PN – ISO 9000:2006. Systemy zarządzania jakością. Podstawy
i terminologia. Warszawa: PKN.
PKN. (2009). Polska Norma PN-EN ISO 9001:2009. Systemy zarządzania jakością. Wymagania. Warszawa: PKN.
Robbins, S.P. (1998). Zachowania w organizacji. Warszawa: Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne.
Rui, C., Emerson, M. i Luis, L. (2010). Transformational Leadership and TQM Implementation. Advances in Management, 3 (6), 7–18.
Soltani, E., Lai Pei-chun i Gharneh, N.Sh. (2005). Breaking through Barriers to TQM Effectiveness: Lack of Commitment of Upper-level Management. Total Quality Management
& Business Excellence, 16 (8/9), 1009–1021, http://dx.doi.org/10.1080/14783360500163201.
Swaminathan, S. i Jawahar, P.D. (2013). Job satisfaction as predictor of organizational
citizenship behavior. Global Journal of Business Research, 7 (1), 71–80.
Yang, Y. i Konrad, A.M. (2011). Diversity and organizational innovation: The role
of employee involvement. Journal of Organizational Behavior, 32 (8), 1062–1083,
http://dx.doi.org/10.1002/job.724.
207
Recenzja książki Zarządzanie projektami informatycznymi
@ rozwój systemów informatycznych zarządzania
Mirosława Lasek*
Przedstawiona książka jest monografią o oryginalnym autorskim ujęciu
problematyki zarządzania projektami informatycznymi i rozwoju systemów
informatycznych zarządzania. Autor podejmuje w niej ambitne zadanie
odpowiedzi na pytanie, czy i w jaki sposób rozwój metod zarządzania
projektami wpływa na rozwój systemów informatycznych, a jednocześnie
docieka, czy jest to relacja zwrotna – czy rozwój technologii informacyjnych stymuluje rozwój metod projektowania. Na rynku polskim brak pracy
podejmującej problematykę zarządzania projektami informatycznymi i rozwoju systemów informatycznych postawioną w tak istotnym ujęciu dla badań
postępu w zakresie zastosowań informatyki.
Po przeczytaniu recenzowanej pracy wydaje się, że autorowi udaje się
na przytaczane wyżej pytanie odpowiedzieć. Odpowiedź na to pytanie nie
jest łatwa. Wymagała od autora ustosunkowania się do istniejącej literatury
zarówno w zakresie zarządzania projektami informatycznymi, jak i rozwoju
systemów informatycznych, a także wypracowania własnego spojrzenia na
rozwój tych dwóch, tak blisko ze sobą związanych sfer.
Autor realizuje cel pracy i podjęte w niej zadanie znalezienia odpowiedzi na postawione, niezwykle trudne pytanie poprzez pozbawiony luk ciąg
rozważań i wnioskowań, obejmujących następujące kroki:
– na początku charakteryzuje podstawowe pojęcia w zarządzaniu projektami: przedsięwzięcie, projekt, uwarunkowania realizacyjne projektu
i zarządzanie nim z tradycyjnego punktu widzenia,
– następnie ustosunkowuje się do zarządzania projektami i zarządzania
procesami oraz bada relacje pomiędzy projektami i procesami, wskazując
na postępującą bliskość relacji – w praktyce raczej niż metodykach –
zarządzania projektami i zarządzania procesami,
– potem rozpatruje główne czynniki wpływające na realizację projektów
i analizuje, które z nich i dlaczego mogły wpłynąć na prawidłową realizację strategii informatyzacji organizacji,
*
Mirosława Lasek – prof. dr hab., Katedra Informatyki Gospodarczej i Analiz Ekonomicznych, Wydział
Nauk Ekonomicznych, Uniwersytet Warszawski.
Adres do korespondencji: Uniwersytet Warszawski, Wydział Nauk Ekonomicznych, ul. Długa 44/50,
00-241 Warszawa, e-mail: [email protected].
Recenzje
– powyższe stanowi punkt wyjścia do przeglądu metodologii projektowania
systemów informatycznych, a na tej kanwie ukazania kierunków rozwoju
tradycyjnych i nowoczesnych metod projektowania systemów informatycznych wraz z porównaniem wad i zalet takich podejść,
– rozważania powyżej przedstawione i wnioski wyciągnięte z analizy kierunków rozwoju metod projektowania stanowią podstawę do przeglądu
i scharakteryzowania metod usprawniania procesów biznesowych, wskazując na elementy, które – jak podkreśla się w nowoczesnych metodykach
zarzadzania projektami – mogą stanowić sposób na poprawę jakości
tworzonych i wdrażanych systemów informatycznych,
– po dokonaniu pełnego, autorskiego przeglądu metod mających wpływ
na kształtowanie się systemów informatycznych autor dokonuje analizy
rozwoju systemów z drugiego punktu widzenia – innowacyjnych technologii informacyjnych i stara się przedstawić w autorskiej koncepcji
w sposób spójny i logiczny przesłanki i kierunki rozwoju systemów informatycznych,
– teraz pozostaje tylko połączyć obie tendencje w procesie historycznego
postępu – z jednej strony zarządzania projektami, a z drugiej rozwoju
systemów stymulowanego technologiami informacyjnymi – i wyciągnąć
wnioski dotyczące zależności pomiędzy metodami zarządzania projektami informatycznymi a rozwojem systemów informatycznych będących
rezultatem ich zastosowania.
Aby uwzględnić i uporządkować powyżej przedstawione dociekania,
autor przedstawia książkę, w której konstrukcji wyodrębnia trzy tworzące
logiczną całość części:
– pierwszą – zawierającą twórczą dyskusję kierunków i tendencji rozwoju
zarządzania projektami,
– drugą – przedstawiającą analizy zmian i wymogi nowoczesnych tendencji
w zarzadzaniu projektami uwzględnione w komercyjnych, powszechnie
znanych metodach zarządzania procesami i projektami (PMI, Prince2,
Six Sigma itd.),
– trzecią – ukazującą rozwój systemów informatycznych wraz z konsekwencjami przyjmowanych koncepcji oraz – w końcowej części – analizującą
zależności pomiędzy rozwojem zarządzania projektami a rozwojem systemów informatycznych.
Do zasługującego na uwagę, własnego, oryginalnego dorobku autora
pracy niewątpliwie należy:
– analiza podobieństw i różnic w zarządzaniu procesami i projektami oraz
kierunków, w których się rozwijają,
– uogólniona koncepcja uwarunkowań zarządzania projektami,
– porównanie tradycyjnych i nowoczesnych metod zarządzania projektami
informatycznymi wraz z ich zaletami i wadami,
– uświadomienie użytkownikowi przenikania się dorobku teoretycznego
zarządzania projektami z wynikami doświadczeń praktycznych komerProblemy Zarządzania vol. 11, nr 4 (44), 2013
209
Recenzje
cyjnych metod zarządzania projektami i procesami oraz ich wpływu na
kształtowanie się zastosowań systemów informatycznych w organizacji,
– opracowanie oraz prezentacja nowego podejścia do koncepcji rozwoju
systemów informatycznych,
– analiza potrzeby i wykorzystania metodyk zarządzania projektami w rozwoju systemów informatycznych zarządzania i równoległość ich rozwoju
w ujęciu historycznym.
Recenzowana książka jest interdyscyplinarną monografią, która z jednej strony ma charakter naukowy, a z drugiej może służyć jako materiał
dydaktyczny do zajęć zarówno z zarządzania projektami, jak i informatyki
ekonomicznej. Stanowić może ciekawy materiał dla ekspertów i praktyków
zarządzania – zarówno do przemyśleń naukowych i jako inspiracja nowych
koncepcji, jak i do nauki podstaw zarządzania projektami w kontekście systemów informatycznych. Może stać się podręcznikiem do nauczania analizy
i projektowania systemów informatycznych dla studentów studiów ekonomicznych i zarządzania zarówno w uczelniach typu uniwersyteckiego, jak
i politechnicznych. Dodatkową zaletą jest tu oparta na praktyce postawa
autora do możliwości wykorzystania prezentowanych metod w rzeczywistości.
W posumowaniu recenzji można stwierdzić, że wybór tematu pracy podjęty przez autora jest właściwy i uzasadniony, cele postawione przed pracą
zostały osiągnięte, a książka cechuje się oryginalnym, twórczym wkładem
autora. Autor wykazał się dobrą znajomością podjętego problemu, właściwie
dobrał i wykorzystał bogatą literaturę przedmiotu. Pragnę stwierdzić, iż
przedstawiona książka jest wartościowym wkładem autora w rozwój badań
dotyczących podjętej problematyki ze względu na zawartość merytoryczną
– szeroko i dogłębnie przeprowadzone w niej rozważania teoretyczne oraz
trafne odniesienia praktyczne.
Chmielarz, Witold (2013). Zarządzanie projektami informatycznymi @ rozwój
systemów informatycznych zarządzania. Warszawa: Wydawnictwo Naukowe
Wydziału Zarządzania.
210
Lista Recenzentów
współpracujących z „Problemami Zarządzania”
Recenzenci spoza jednostki (do 31 grudnia 2013 r.):
dr Roman Batko (Uniwersytet Jagielloński)
prof. Eugene Burnstein (University of Michigan)
prof. dr hab. Czesław Bywalec (Uniwersytet Ekonomiczny w Krakowie)
dr Joanna Cewińska (Uniwersytet Łódzki)
prof. dr hab. Mirosław Chaberek (Uniwersytet Gdański)
dr Iwona Cieślak (Akademia Leona Koźmińskiego, Warszawa)
dr Sylwia Ciuk (Oxford Brookers University, Business School)
dr Lidia Czarkowska (Akademia Leona Koźmińskiego, Warszawa)
dr hab. Marcin Czech (Warszawski Uniwersytet Medyczny)
dr Michał Flieger (Uniwersytet im. Adama Mickiewicza w Poznaniu)
dr hab. prof. UE Aldona Frączkiewicz-Wronka (Uniwersytet Ekonomiczny w Katowicach)
dr Łukasz Gacek (Uniwersytet Jagielloński)
dr hab. Łukasz Gaweł (Uniwersytet Jagielloński)
dr Monika Golonka (Akademia Leona Koźmińskiego, Warszawa)
prof. zw. dr hab. Andrzej Gospodarowicz (Uniwersytet Ekonomiczny we Wrocławiu)
prof. nzw. dr hab. inż. Ewa Górska (Politechnika Warszawska)
dr Svetlana Gudkova (Akademia Leona Koźmińskiego, Warszawa)
prof. dr hab. Krystyna Gutkowska (Szkoła Główna Gospodarstwa Wiejskiego, Warszawa)
dr hab. prof. UG Jerzy Gwizdała (Uniwersytet Gdański)
prof. zw. dr hab. Małgorzata Iwanicz-Drozdowska (Szkoła Główna Handlowa, Warszawa)
dr Michał Izak (University of Lincoln)
prof. dr hab. Adam Jelonek (Uniwersytet Jagielloński)
dr hab. prof. ALK Dariusz Jemielniak (Akademia Leona Koźmińskigo, Warszawa)
dr hab. prof. PŁ Elżbieta Jędrych (Politechnika Łódzka)
prof. zw. dr hab. Irena Jędrzejczyk (Szkoła Główna Gospodarstwa Wiejskiego, Warszawa)
dr hab. prof. ALK Stanisław Jędrzejewski (Akademia Leona Koźmińskiego, Warszawa)
dr Piotr Kaczmarek-Kurczak (Akademia Leona Koźmińskiego, Warszawa)
dr Katarzyna Karbowiak (Szkoła Główna Gospodarstwa Wiejskiego, Warszawa)
ks. dr hab. prof. UKSW Krzysztof Kietliński (Uniwersytet Kardynała Stefana Wyszyńskiego w Warszawie)
prof. dr hab. Ewa Kieżel (Uniwersytet Ekonomiczny w Katowicach)
dr hab. prof. SGGW Joanna Kisielińska (Szkoła Główna Gospodarstwa Wiejskiego,
Warszawa)
dr hab. Jerzy Kociatkiewicz (University of Essex)
211
dr Izabela Koładkiewicz (Akademia Leona Koźmińskiego, Warszawa)
dr hab. prof. UŁ Robert Kozielski (Uniwersytet Łódzki)
prof. zw. dr hab. Barbara Kożuch (Uniwersytet Jagielloński)
dr hab. Jan Kreft (Uniwersytet Jagielloński)
dr Paweł Krzyworzeka (Akademia Leona Koźmińskiego, Warszawa)
dr Iwona Laskowska (Uniwersytet Łódzki)
dr hab. prof. ALK Dominika Latusek-Jurczak (Akademia Leona Koźmińskiego,
Warszawa)
doc. dr Antoni Ludwiczyński (Akademia Leona Koźmińskiego, Warszawa)
dr Agnieszka Maciąg (Szkoła Główna Gospodarstwa Wiejskiego, Warszawa)
dr Rafał Maciąg (Uniwersytet Jagielloński)
dr Paweł Mielcarz (Akademia Leona Koźmińskiego, Warszawa)
prof. zw. dr hab. Jan Monkiewicz (Politechnika Warszawska)
prof. zw. dr hab. Henryk Mruk (Uniwersytet Ekonomiczny w Poznaniu)
prof. dr hab. Bogusław Nierenberg (Uniwersytet Jagielloński)
dr Sylwia Nieszporska (Politechnika Częstochowska)
prof. zw. dr hab. Adam Noga (Akademia Leona Koźmińskiego, Warszawa)
dr hab. prof. SGH Ewelina Nojszewska (Szkoła Główna Handlowa, Warszawa)
prof. zw. dr hab. Anna Olejniczuk-Merta (Akademia Leona Koźmińskiego, Warszawa)
prof. zw. dr hab. Celina Olszak (Uniwersytet Ekonomiczny, Katowice)
prof. zw. dr hab. Emil Orzechowski (Uniwersytet Jagielloński)
dr hab. prof. PŁ Jacek Otto (Politechnika Łódzka)
dr hab. Celina Pańkowska (Uniwersytet Ekonomiczny, Katowice)
dr Piotr Pilch (Akademia Leona Koźmińskiego, Warszawa)
dr Beata Radzka (Akademia Leona Koźmińskiego, Warszawa)
dr hab. prof. WSZ Edyta Rudawska (Uniwersytet Szczeciński)
dr hab. prof. USz Iga Rudawska (Uniwersytet Szczeciński)
dr hab. prof. SGH Krzysztof Rutkowski (Szkoła Główna Handlowa, Warszawa)
dr hab. prof. ALK Robert Rządca (Akademia Leona Koźmińskiego, Warszawa)
dr hab. prof. UE Adam Samborski (Uniwersytet Ekonomiczny, Katowice)
dr Małgorzata Sidor-Rządkowska (Wyższa Szkoła Zarządzania/Polish Open University,
Warszawa)
dr Bartosz Sławecki (Uniwersytet Ekonomiczny, Poznań)
dr Mirosław Sosnowski (Akademia Leona Koźmińskiego, Warszawa)
prof. zw. dr hab. Kazimierz Sowa (Uniwersytet Jagielloński)
dr Agnieszka Strzelecka (Politechnika Częstochowska)
prof. zw. dr hab. Jadwiga Suchecka (Uniwersytet Łódzki)
dr hab. prof. ALK Czesław Szmidt (Akademia Leona Koźmińskiego, Warszawa)
dr Martyna Śliwa (Newcastle University Business School)
dr hab. prof. WSU Beata Świecka (Wyższa Szkoła Ubezpieczeń w Krakowie)
dr Renata Trochimiuk (Akademia Leona Koźmińskiego, Warszawa)
dr Ewa Trojnar (Uniwersytet Jagielloński)
dr Barbara Więckowska (Szkoła Główna Handlowa, Warszawa)
prof. dr hab. Kazimierz Wolny-Zmorzyński (Uniwersytet Jagielloński)
dr Anna Wozniak (Akademia Leona Koźmińskiego, Warszawa)
prof. zw. dr hab. Małgorzata Zaleska (Szkoła Główna Handlowa, Warszawa)
dr hab. Ewa Ziemba (Uniwersytet Ekonomiczny, Katowice)
212
Recenzenci z jednostki (Uniwersytet Warszawski) (do 31 grudnia 2013 r.):
dr Maciej Bernatt
prof. zw. dr hab. Jerzy Bogdanienko
prof. zw. dr hab. Witold Chmielarz
dr Adam Chmielewski
dr Aleksander Chrostowski
doc. dr Krzysztof Cybulski
dr hab. prof. UW Teresa Czerwińska
dr hab. prof. UW Marian Dobrzyński
dr inż. Przemysław Dubel
prof. zw. dr hab. Jan Gajda
dr Maciej Gajewski
prof. zw. dr hab. Roman Głowacki
dr Jakub Górka
prof. zw. dr hab. Marian Górski
dr Waldemar Grzywacz
dr Urszula Gulan
dr hab. n. med. prof. UW Józef Haczyński
dr Agnieszka Kacprzak-Choińska
dr hab. prof. UW Grzegorz Karasiewicz
prof. zw. dr hab. Jerzy Kisielnicki
dr hab. prof. UW Krzysztof Klincewicz
prof. zw. dr hab. Monika Kostera
dr Waldemar Kozioł
doc. dr Ewa Krakowińska
prof. zw. dr hab. Remigiusz Krzyżewski
prof. dr hab. Mirosława Lasek
dr Tomasz Ludwicki
prof. zw. dr hab. Alina Majchrzycka-Guzowska
dr inż. Arkadiusz Manikowski
prof. zw. dr hab. Alojzy Z. Nowak
doc. dr Tomasz Ochinowski
dr Tomasz Parys
dr hab. Jacek Pasieczny
dr Anna Pawłowska
prof. dr hab. Stanisław Piątek
doc. dr Robert Pietrusiński
doc. dr Włodzimierz Piotrowski
dr Agnieszka Postuła
dr Igor Postuła
doc. dr Andrzej Rutkowski
prof. zw. dr hab. Kazimierz Ryć
dr Monika Skorek
doc. dr Zofia Skrzypczak
dr Alicja Sobczak
prof. zw. dr hab. Andrzej Sopoćko
dr Iwona Sroka
213
dr hab. prof. UW Wiesław Szczęsny
prof. dr hab. Włodzimierz Szpringer
dr Grzegorz Tchorek
dr Mariusz Trojanowski
prof. zw. dr hab. Jan Turyna
prof. zw. dr hab. Andrzej P. Wiatrak
prof. zw. dr hab. Grażyna Wieczorkowska
prof. dr hab. Jerzy Wierzbiński
dr Agnieszka Wilczak
dr Małgorzata Winter
dr Robert Wolański
doc. Ryszard Zach
dr hab. prof. UW Tomasz Zalega
dr Mariola Zalewska
dr Michał Zdziarski
dr inż. Marcin Żemigała
prof. zw. dr hab. Jerzy Żyżyński
214
INFORMACJE DLA AUTORÓW
„Problemy Zarzadzania” to interdyscyplinarne pismo wydawane przez
Wydział Zarządzania Uniwersytetu Warszawskiego. Każdy z numerów kwartalnika ma wcześniej określony temat przewodni. W piśmie zamieszczane są materiały o charakterze naukowym, w tym szczególnie:
a) artykuły prezentujące z różnych perspektyw badawczych wszelkie problemy
zarządzania i ekonomii,
b) komunikaty z badań,
c) recenzje książek (polskich i zagranicznych) i omówienia artykułów zamieszczonych w periodykach naukowych i branżowych.
SKŁADANIE TEKSTU DO PUBLIKACJI
Teksty złożone w redakcji „Problemów Zarządzania” nie mogą być w tym
samym czasie rozpatrywane pod kątem ich publikacji w redakcjach innych
czasopism, nie mogą być również opublikowane gdzie indziej wcześniej niż
w „Problemach Zarządzania”. Złożenie tekstu do publikacji oznacza zgodę na
zamieszczenie artykułu w kwartalniku w postaci drukowanej i elektronicznej.
Prosimy o nadsyłanie tekstów nawiązujących do określonych przez redakcję
tematów przewodnich kolejnych numerów (lista dostępna na stronie głównej
pisma: http://www.pz.wz.uw.edu.pl).
Redakcja oświadcza, że wersja papierowa jest wersją pierwotną czasopisma
„Problemy Zarządzania”.
Artykuły należy nadsyłać na e-mail: [email protected] i na adres:
„Problemy Zarządzania” – Redakcja
Wydział Zarządzania Uniwersytetu Warszawskiego
ul. Szturmowa 1/3, pok. A102
02-678 Warszawa
Tekst należy przesłać na adres mailowy redakcji ([email protected].
uw.edu.pl lub [email protected]) w pliku MS Word lub zgodnym (rtf) i pdf
oraz 1 egzemplarz w wersji papierowej (na adres redakcji) podpisany przez
Autora wraz z pisemnym oświadczeniem o nienaruszaniu praw autorskich osób
trzecich (formularz oświadczenia do pobrania ze strony: http://www.pz.wz.
uw.edu.pl – Dla Autorów). O zgodność wydruku i wersji elektronicznej musi
zadbać Autor. W przypadku tekstów współautorskich prosimy o wyraźne zaznaczenie procentowego udziału współautorów. Należy wyraźnie wskazać, na jaki
adres redakcja ma przesyłać korespondencję (w przypadku tekstów współautorskich prosimy o wskazanie osoby, do której należy kierować korespondencję).
Autorzy odpowiadają za uzyskanie niezbędnych zezwoleń na publikację
materiałów, do których prawa autorskie są w posiadaniu osób trzecich.
Redakcja informuje, że ghostwriting oraz plagiatorstwo są przejawem nierzetelności naukowej i wszystkie wykryte przypadki będą demaskowane, włącznie z powiadomieniem odpowiednich podmiotów. Wszelkie przejawy nierzetelności naukowej, zwłaszcza łamania i naruszania etyki obowiązującej w nauce
będą w redakcji dokumentowane.
215
W ramach przeciwdziałania ghostwriting Redakcja „Problemów Zarządzania”
wymaga:
• oświadczenia o nienaruszaniu praw autorskich osób trzecich,
• od autorów publikacji zbiorowej ujawnienia wkładu procentowego poszczególnych osób w powstanie publikacji,
• podania informacji o źródłach finansowania publikacji, wkładzie instytucji
naukowo-badawczych, stowarzyszeń i innych podmiotów.
Redakcja nie zwraca materiałów, które nie zostały przez nią zamówione.
Autorzy opublikowanych artykułów otrzymują 3 bezpłatne egzemplarze
kwartalnika.
PROCEDURA RECENZOWANIA
1. Wszystkie nadesłane artykuły przechodzą na Kolegium przez procedurę
preselekcji, do recenzji zaś zostają przesłane artykuły wyłonione w toku
procedury.
2. Każdy (wyłoniony w toku preselekcji) artykuł jest recenzowany anonimowo
przez dwóch niezależnych, anonimowych recenzentów.
3. Recenzja ma formę pisemną i kończy się wnioskiem recenzenta o odrzuceniu lub dopuszczeniu do publikacji (wzór arkusza recenzji na stronie: http://
www.pz.wz.uw.edu.pl – Dla Autorów).
4. Po otrzymaniu recenzji sekretarz redakcji informuje szczegółowo Autorów
o uwagach recenzentów odnośnie jego artykułu oraz o ostatecznej decyzji
co do publikacji.
5. Kryteria kwalifikacji lub odrzucenia tekstu: zgodność z tematem przewodnim
numeru; oryginalność zastosowanej metody badawczej oraz ujęcia tematu;
rzetelność przedstawienia dotychczasowych badań; jakość badań własnych
(jeśli dotyczy); aktualność badań/rozważań teoretycznych; poprawność merytoryczna, metodologiczna i wnioskowania; wkład tekstu w rozwój dyscypliny;
dobór literatury.
6. Redakcja nie zwraca prac, które nie zostały zakwalifikowane do druku.
7. Raz w roku redakcja umieszcza pełną listę recenzentów w numerze „4” danego
roku oraz na stronach internetowych: www.pz.wz.uw.edu.pl – O piśmie.
OPRACOWANIE TEKSTU
A. Informacje ogólne
•
•
•
•
•
W tekście należy umieścić informacje o autorze:
imię i nazwisko
tytuł naukowy
miejsce pracy (wraz z dokładnym adresem do korespondencji)
adres e-mail
adres do wysyłki 3 egzemplarzy autorskich i umowy o przeniesieniu praw
autorskich.
216
B. Format tekstu
Objętość tekstu nie powinna przekraczać 20 standardowych stron maszynopisu (1 strona = 1800 znaków; czcionka Times New Roman; wielkość czcionki
12; odstęp miedzy wierszami 1,5; marginesy 2,5). W przypadku recenzji książek
długość nadesłanego materiału to maksymalnie 6 stron.
Wszelkie ilustracje prosimy wyraźnie oznaczać, przesyłać w osobnych plikach
i zaznaczać w tekście, gdzie mają być umieszczone. Plik pdf prosimy przesyłać
z zamieszczonymi w tekście ilustracjami. Prosimy o nadsyłanie tekstu w formacie MS Word lub zgodnym (rtf). Wykresy powinny być sporządzone w formacie
Adobe Illustrator (ai) lub EPS, natomiast dane źródłowe do nich – w formacie
Excel 3.0 (xls). Ilustracje prosimy przygotowywać w formacie Adobe Illustrator
(ai) lub EPS. Wszelkie ilustracje powinny być czarno-białe. W przypadku, gdy
tekst zawiera fotografie, prosimy o nadesłanie ich oryginału.
Za uzyskanie niezbędnych zezwoleń na publikację materiałów, do których
prawa autorskie znajdują się w posiadaniu osób trzecich, odpowiadają autorzy.
C. Układ tekstu
W tekście należy umieścić informacje o autorze: imię i nazwisko, tytuł
naukowy, miejsce pracy (wraz z dokładnym adresem do korespondencji), adres
e-mail, adres do wysyłki 3 egzemplarzy autorskich i umowy o przeniesieniu
praw autorskich.
Tekst powinien zawierać następujące elementy (w podanej kolejności):
• Tytuł (w językach polskim i angielskim).
• Streszczenie określające prezentowane w artykule tezy w językach polskim
i angielskim (100–200 słów).
• JEL Classification (numery klasyfikacji dostępne na stronie: http://www.
aeaweb.org/jel/jel_class_system.php).
• Słowa kluczowe (do 5) – w językach polskim i angielskim.
• Wprowadzenie, kolejne podtytuły, wnioski/zakończenie.
• Przypisy.
• Bibliografia.
D. Przypisy, bibliografia, cytaty1
Jeśli w tekście są przypisy autora, powinny być one w miarę możliwości
nieliczne i krótkie. Prosimy o umieszczanie przypisów na końcu tekstu, przed
bibliografią.
Bibliografia powinna zawierać wyłącznie pozycje przywołane lub cytowane
w tekście, nie należy umieszczać w bibliografii prac przywoływanych za innym
autorem. W każdej pozycji w bibliografii autor obowiązany jest zamieścić przypisany jej nr DOI (jeżeli taki posiada) (http://www.crossref.org/guestquery/).
Redakcja prosi o alfabetyczne sporządzanie not bibliograficznych według
nazwiska pierwszego autora (prace tego samego autora należy podać w alfabetycznej kolejności tytułów prac) w następującym formacie:
1
Opracowano na podstawie: Perrin, R. (2009). Pocket Guide to APA Style. Boston: Wadsworth.
217
• Publikacje książkowe jednego autora:
Kowalski, J. (2000). Tytuł książki. Miejsce wydania: Nazwa Wydawnictwa,
http://dx.doi.org/tu wpisać numer DOI przypisany danej publikacji.
• Publikacje książkowe wielu autorów:
Kowalski, J., Nowak, J. i Wiśniewski, A. (2001). Tytuł książki. Miejsce wydania: Nazwa Wydawnictwa, http://dx.doi.org/tu wpisać numer DOI przypisany
danej publikacji.
• Publikacje książkowe redagowane:
Kowalski, J. (red.). (2000). Tytuł książki. Miejsce wydania: Nazwa
Wydawnictwa, http://dx.doi.org/tu wpisać numer DOI przypisany danej publikacji.
• Rozdziały w publikacjach książkowych:
Kowalski, J. (2002). Tytuł rozdziału. W: J. Nowak (red.), Tytuł książki (t. 1,
s. 1–5). Miejsce wydania: Nazwa Wydawnictwa, http://dx.doi.org/tu wpisać
numer DOI przypisany danej publikacji.
• Artykuły w czasopiśmie:
Kowalski, J. (2001). Tytuł artykułu. Tytuł pisma, tom(numer), 1–5, http://
dx.doi.org/ tu wpisać numer DOI przypisany danej publikacji.
• Artykuły w czasopiśmie – wielu autorów:
Kowalski, J., Nowak, J. i Wiśniewski, A. (2001). Tytuł artykułu. Tytuł pisma,
tom(numer), 1–15, http://dx.doi.org/tu wpisać numer DOI przypisany danej
publikacji.
• Artykuły w gazecie:
Kowalski, J. (2001). Tytuł artykułu. Tytuł Gazety, dzień lub miesiąc wydania,
http://dx.doi.org/tu wpisać numer DOI przypisany danej publikacji.
• Referaty:
Kowalski, J. (2001). Tytuł referatu. Referat wygłoszony na..., Miejsce konferencji.
• Raporty:
Instytucja. (2001). Tytuł raportu. Miejsce wydania: Instytucja, http://dx.doi.
org/tu wpisać numer DOI przypisany danej publikacji.
• Publikacje książkowe w druku:
Kowalski, J. (w druku). Tytuł książki. Miejsce wydania: Nazwa Wydawnictwa.
• Artykuły w druku:
Kowalski, J. (2001). Tytuł artykułu. Tytuł pisma, tom(numer).
• Prace nieopublikowane:
Kowalski, J. (2001). Tytuł pracy. Niepublikowana praca doktorska, Nazwa
Uczelni, Miejsce.
• Źródła internetowe – artykuł:
Kowalski, J. (2001). Tytuł artykułu. Tytuł pisma, tom(numer), strony. Pozyskano z: tu wpisać adres strony www (tu wpisać datę dostępu dd.mm.rok).
• Źródła internetowe – książka:
Kowalski, J. (2000). Tytuł książki. Pozyskano z: tu wpisać adres strony www
(tu wpisać datę dostępu dd.mm.rok).
218
Zasady przywoływania w tekście
• praca jednego autora: zawsze należy podać nazwisko autora i datę publikacji (bez względu na to ile razy przywoływana jest praca); w przypadku powoływania się na więcej niż jedną pracę danego autora opublikowaną w tym
samym roku, należy dodać kolejne litery alfabetu przy dacie (zasada ta
obowiązuje również w przypadku pozostałych, wymienionych poniżej, rodzajów publikacji), np. (Kowalski, 2001); (Kowalski, 2001a);
• praca dwóch autorów: zawsze należy podać nazwiska obu autorów i datę
publikacji (bez względu na to ile razy przywoływana jest praca); nazwiska
autorów zawsze należy połączyć spójnikiem „i”, nawet w przypadku publikacji obcojęzycznej, np. (Kowalski i Nowak, 2001); (Kowalski i Nowak,
2001a);
• praca 3 – 5 autorów: po raz pierwszy należy wymienić nazwiska wszystkich
autorów, rozdzielając je przecinkami i wstawiając spójnik „i” pomiędzy
dwoma ostatnimi nazwiskami; po raz kolejny – należy wymienić nazwisko
pierwszego autora i można zastosować skrót „i in.”, np. po raz pierwszy:
(Kowalski, Nowak i Wiśniewski, 2001); (Kowalski, Nowak i Wiśniewski
2001a); a następnie: (Kowalski i in., 2001); (Kowalski i in., 2001a);
• praca 6 i więcej autorów: należy wymienić tylko nazwisko pierwszego autora
(zarówno po raz pierwszy, jak i w kolejnych przywołaniach), pozostałych
autorów zastąpić zaś skrótem „i in.”; w bibliografii należy umieścić nazwiska
wszystkich autorów pracy, np. (Kowalski i in., 2001); (Kowalski i in., 2001a);
• przywoływanie kilku prac jednocześnie: publikacje należy wymienić alfabetycznie (według nazwiska pierwszego autora); kilka prac tego samego autora
należy oddzielić przecinkiem; poszczególne publikacje różnych autorów
muszą być oddzielone średnikiem, np. (Kowalski, 2001; Nowak i Kowalski,
2002); (Kowalski, 2001, 2002a; Nowak i Kowalski, 2002);
• przywoływanie za innym autorem: umieszczamy jedynie w tekście, w bibliografii umieszczamy tylko pracę czytaną; prace rozdzielamy średnikiem, np.
(Kowalski, 2001; za: Nowak 2002).
Cytaty w tekście: należy zawsze umieścić w cudzysłowie i podać autora/
autorów, rok opublikowania pracy i numer strony, powinny mieć następującą
postać: (autor/autorzy, rok wydania, numer strony), np. (Kowalski, 2000, s. 67)
lub (Kowalski i Nowak, 2001, s. 3), lub (Kowalski, Nowak i Wiśniewski, 2001a,
s. 3).
E. Poprawki
W przypadku konieczności dokonania poprawek lub skrótów tekst będzie
zwrócony autorowi, który zobowiązany jest nanieść poprawki w terminie wskazanym przez redakcję. Redakcja zastrzega sobie możliwość wprowadzenia do
tekstu drobnych korekt językowych i skrótów.
219

Show publication content!

Transkrypt

Podobne dokumenty

OD 18.03 DO 12.04.2015

Show publication content!